5.

1 IMPORTANCIA DEL ESTUDIO DEL TRABAJO PARA

LA DESCRIPCIN DEL PUESTO Y LA VALUACIN DEL MISMO

Anlisis de puestos
Pretende estudiar y determinar todos los requisitos, las responsabilidades comprendidas y las
condiciones que el cargo exige, para poder desempearlo de manera adecuada. Este anlisis es la
base para la evaluacin de puestos.
El anlisis de puestos constituye la base para cualquier programa de recursos humanos como son:
- Ayudar a la elaboracin de los anuncios, a la demarcacin del mercado de mano de obra, elegir
donde debe reclutarse; como base para el reclutamiento de personal.
- Determinar el perfil ideal del ocupante del cargo, de acuerdo con el cual se aplicaran las pruebas
adecuadas; como base para la seleccin de personal.
- Suministrar el material necesario segn el contenido de los programas de capacitacin; como
base para la capacitacin de personal.
- Es la base para despus, mediante la evaluacin de puestos determinar las franjas salriales,
segn la posicin de los cargos en la empresa y el nivel de los salarios en el mercado; como base
para la administracin de salario.

- Estimular la motivacin del personal, para facilitar la evaluacin del desempeo y verificar el
mrito funcional.

Los mtodos utilizados en el anlisis de cargos son:

MTODO DE OBSERVACIN DIRECTA

El anlisis del cargo se efecta mediante la observacin directa y dinmica del ocupante del cargo,
en pleno ejercicio de sus funciones en tanto que el analista de cargos anota los puntos clave de su
observacin en la hoja de anlisis de puestos. Es lo ms recomendable para aplicarlo en trabajos
que comprenden actividades manuales, o que sean de carcter simple y repetitivo.

MTODO DE CUESTIONARIO
El elaborar un cuestionario es ms rpido y econmico para que se pueda distribuir a todos los
ocupantes de los cargos. El cuestionario debe ser preparado de manera que permita obtener
respuestas correctas e informacin til. Antes de aplicarlo, deben conocerlo al menos un ocupante
y su supervisor para establecer la pertinencia y adecuacin de las preguntas, y eliminar los detalles
innecesarios, las distorsiones, los saltos o las posibles ambigedades de las pregunta.

MTODO DE ENTREVISTA

Si est bien estructurada, puede obtenerse

informacin acerca de todos los aspectos del
cargo, de la naturaleza y de las diversas tareas
que comprende el cargo, y del porqu y el
cundo. Puede hacerse con relacin a las
habilidades requeridas para ocupar el cargo, y
permite comparar la informacin obtenida por
medio de los ocupantes de otros cargos
similares, verificar las incoherencias en los
informes y, si es necesario, puede consultarse al
supervisor inmediato para asegurarse de que los
detalles obtenidos son vlidos.

MTODOS MIXTOS
Para contrarrestar las desventajas y obtener el mayor provecho posible de las ventajas, se
recomienda utilizar mtodos mixtos. Estos son combinaciones eclcticas de dos o ms mtodos de
anlisis, como son:
* Cuestionario y entrevista. Ambos con el ocupante del cargo. En principio, el ocupante llena el
cuestionario y despus se le nace una entrevista rpida; el cuestionario se toma como referencia.
* Cuestionario con el ocupante y entrevista con el superior, para profundizar y aclarar los datos
obtenidos.
* Cuestionario y entrevista. Ambos con el superior.
* Observacin directa con el ocupante y entrevista con el superior.
* Cuestionario y observacin directa, ambos con el ocupante.
* Cuestionario con el superior y observacin directa con el ocupante.
ETAPAS EN EL ANLISIS DE CARGOS

ETAPA DE PLANEACIN
La planeacin del anlisis de cargos requiere algunos pasos:
a. Determinacin de los cargos que habrn de analizarse.
b. Elaboracin del organigrama de cargos.
c. Elaboracin del cronograma de trabajo.
d. Eleccin del (de los) mtodo (s) que habr (n) a aplicarse.
e. Seleccin de los factores de especificaciones que se utilizaran en el anlisis, sobre la base de
los criterios:

ETAPA DE PREPARACIN
En esta fase se aprestan las personas, los esquemas y los materiales de trabajo:

a. Reclutamiento, seleccin y entrenamiento de los analistas de cargos.

b. Preparacin del material de trabajo.
c. Disposicin del ambiente (informes a la direccin, gerencia, supervisin y a todo el personal
incluido en el programa de anlisis de cargos.
d. Recoleccin previa de datos (nombres de los ocupantes de los cargos; elaborar una relacin de
los equipos, herramientas, materiales, formularios, etc., utilizados por los ocupantes de los cargos.
La etapa de preparacin puede ser simultnea a la de planeacin.

ETAPA DE EJECUCIN
Se recolectan los datos relativos a los cargos que van a analizarse y se redacta en anlisis:
a. Recoleccin de los datos sobre los cargos mediante los mtodos de anlisis de cargos elegidos
(con el ocupante del cargo y con el supervisor inmediato).
b. Seleccin de los datos obtenidos.
c. Redaccin provisional del anlisis, hecha por el analista de cargos.
d. Presentacin de la redaccin provisional al supervisor inmediato, para que la ratifique o
rectifique.
e. Redaccin definitiva del anlisis del cargo.
f. Presentacin de la redaccin definitiva del anlisis del cargo, para la aprobacin (ante el comit
de cargos y salarios o al ejecutivo o al organismo responsable de su oficializacin en la empresa).
DISEO Y ENRIQUECIMIENTO DE PUESTOS
El diseo del cargo en la especificacin del contenido, de los mtodos y de las relaciones de
cargos, en el sentido de cumplir requisitos tecnolgicos, empresariales, sociales y personales del
ocupante del cargo.
Disear un cargo implica:
a) Establecer el conjunto de tareas que el ocupante del cargo deber desempear.
b) Determinar cmo debe ser desempeado ese conjunto de tareas.
c) Definir a quien deber informar el ocupante del cargo (responsabilidad).
d) Precisar a quien deber supervisar o dirigir el ocupante del cargo (autoridad).

MODELOS DE DISEO DE CARGOS

Determinacin de la mejor manera de desempear las tareas de un cargo y utilizacin de
incentivos salriales para preservar la adhesin del empleado a los mtodos de trabajo
establecidos. Esta mejor manera se estableca mediante estudios de tiempos y movimientos y del
mtodo de trabajo. Se estableca una separacin entre pensamiento (gerencia) y actividad
(obreros): los cargos se proyectaban segn el modelo de hacer y no de pensar y el entrenamiento
en el cargo, segn el modelo clsico, estaba restringido a las habilidades especficas necesarias
para la ejecucin de las tareas. El punto de vista dominante era que cuanto ms simples y
repetitivas fueran las labores, mayor sera la eficiencia del trabajador.

MODELO DE RELACIONES HUMANOS

El modelo humanista tiende a centrarse ms en el contexto del cargo y en las condiciones en las
que se desempea, que en el contenido del cargo o en su ejecucin. La persona que ocupa el
cargo recibe atencin y consideracin en lo que se refiere a sus necesidades, y no es tratado como
mquina. El modelo humanista permite una mayor interaccin entre las personas y sus superiores
y la participacin en algunas decisiones acerca de las tareas de la unidad, como medio de
satisfacer la necesidades individuales y de aumentar la moral del personal.

MODELO DE RECURSOS HUMANOS

El administrador debe alcanzar altos niveles de desempeo mediante la aplicacin de la capacidad
creativa y de autodireccin y autocontrol de los empleados de su departamento, a la vez que les
proporciona oportunidades para satisfacer sus necesidades individuales. De acuerdo al modelo de
recursos humanos, el cargo debe disearse para que rena cuatro dimensiones profundas:
a) Variedad: reside en el conjunto de operaciones del trabajo o en el uso de equipos y
procedimientos que el cargo exige al ocupante.
b) Autonoma: se refiere a la mayor libertad que el ocupante tiene para programar su trabajo,
seleccionar el equipo que va a utilizar y decidir que procedimientos va a seguir.
c) Identificacin con la tarea: se refiere a la posibilidad de que el empleado efecte un trabajo
integral o global para poder identificar con claridad los resultados de sus esfuerzos.
d) Retroalimentacin: se refiere a la informacin que recibe el empleado cuando est trabajando, la
cual le indica cmo est desempeando su tarea.
ENRIQUECIMIENTO Y AMPLIACIN DEL CARGO
El enriquecimiento del cargo consiste en ampliar, la responsabilidad, los objetivos y el desafo de
las tareas del cargo. El enriquecimiento del cargo puede ser lateral (adicin de responsabilidades
en el mismo nivel) o vertical (adicin de responsabilidades de nivel gradualmente ms elevado).
Los cargos pueden ampliarse horizontal o verticalmente. Cuando el cargo de operador se amplia
para que el ocupante realice una mayor variedad o un mayor nmero de tareas, el cargo se
expande horizontalmente. Si el operador se incluye en la planeacin, en la organizacin y en la
inspeccin, as como en la ejecucin de su trabajo, su cargo se ampli verticalmente.
La evidencia que muestran muchas empresas indica que algunas formas de ampliacin del cargo
horizontal o vertical, individual o grupal dan como resultado un mejoramiento en el desempeo o,
como mnimo, una menor insatisfaccin en el trabajo.

Lo que se espera del enriquecimiento de

cargos no es solo el mejoramiento en las
condiciones de trabajo de los asalariados, sino
tambin un aumento de la productividad y una
reduccin en las tasas de rotacin (turno ver) y
de ausentismo en la organizacin.
VALUACIN DE PUESTOS
La evaluacin de cargos es un medio de
determinar el valor relativo de cada cargo
dentro de la estructura organizacional, y, por
tanto la posicin relativa de cada cargo dentro de la estructura de cargos de la organizacin. En
sentido estricto, la valuacin de cargos intenta determinar la posicin relativa de cada cargo con los
dems: las diferencias significativas entre los diversos cargos se colocan en una base comparativa
con el fin de permitir una distribucin equitativa de los salarios dentro de una organizacin, para
neutralizar cualquier arbitrariedad.
La importancia de la valuacin de puestos, se localiza principalmente en lo siguiente:
- Remunerar a cada empleado de acuerdo con el cargo que ocupa.
- Recompensarlo adecuadamente por su desempeo y dedicacin.
- Obtener de los empleados la aceptacin de los sistemas de remuneracin adoptados por la
empresa.
- Mantener equilibrio entre los intereses financieros de la organizacin y su poltica de relaciones
con los empleados.
LIMITACIONES Y PROBLEMAS DE LA EVALUACIN DE PUESTOS
No es correcto atribuir una exactitud cientfica para los resultados de la evaluacin de puestos.
Ningn criterio, por bien informado que est es exacto en el sentido cientfico. Si se adopta esta
postura, le impide a la administracin la oportunidad de explicar sus propios mtodos vlidos
directamente a los funcionarios del sindicato y a los empleados.
Otra limitacin de la evaluacin de puestos, es que los puestos de igual contenido en trminos de
los factores usuales pueden no ser necesariamente de igual atractivo para los trabajadores.
FORMACIN Y FUNCIONAMIENTO DE LOS COMITES DE VALUACIN
La evaluacin de cargos es una recomendacin del organismo de staff, que deber ser aprobada
por el organismo de lnea y por la direccin de la organizacin. Para facilitar este trabajo de
aprobacin por lo general se utiliza la comisin de evaluacin, compuesta por el responsable de la
administracin de salarios y los analistas, directores cuyas reas estn implicadas en el trabajo,
gerentes y jefes a quienes corresponda.
La comisin de evaluacin de cargos tiene dos objetivos:

Objetivo tcnico: La comisin est organizada con los elementos de las diversas reas de la
organizacin ms familiarizados con los cargos que sern evaluados, con esto se garantiza el
equilibrio y la uniformidad de las evaluaciones en todas las reas de la organizacin.
Objetivo poltico: Al tener la participacin de elementos venidos de todas la reas de la
organizacin, representndolas debidamente, las evaluaciones de aceptarn sin restricciones,
pudiendo ser oficializadas con tranquilidad. La comisin de evaluacin de cargos generalmente
est compuesta por:

Miembros permanentes o estables: Son los miembros que debern participar de todas las
evaluaciones de la organizacin.

Miembros provisionales: Son los miembros que debern opinar exclusivamente en las
evaluaciones de los cargos situados bajo su supervisin, teniendo, por tanto, actuacin parcial.

MTODOS DE EVALUACIN

MTODO DE ESCALONAMIENTO
Ta Tambien denominado mtodo de comparacin
simple y comparacin cargo a cargo. Consiste en
disponer los cargos en orden ascendente o
descendente con relacin a algn criterio de
comparacin. Cada cargo se compara con los
dems en funcin del criterio elegido como base
de referencia. Existen dos maneras de aplicar el
escalonamiento:

Mediante la definicin previa de los lmites superior e inferior del escalonamiento

- Se define inicialmente el criterio de comparacin entre los cargos (por ejemplo, la complejidad, la
importancia con respecto a los objetivos de la empresa, etc).El criterio escogido, se definen los dos
puntos extremos del escalonamiento:
-El lmite superior, el cargo que ocupa la mayor cantidad del criterio escogido, por ejemplo: el cargo
ms importante o ms complejo).
-El lmite inferior, el cargo que ocupa la menor cantidad del criterio escogido, (por ejemplo: el cargo
menos importante o el menos complejo). Se comparan los dems cargos entre si (cargo a cargo),
en funcin del criterio escalonndolos en un orden creciente o decreciente con relacin al criterio.
MEDIANTE LA DEFINICIN PREVIA DE LOS CARGOS DE REFERENCIA

a. Se define inicialmente el criterio de comparacin entre los cargos.

b. Se definen algunos cargos de referencia que representan cantidades variadas, ms conocidas del
criterio escogido (un cargo en extremo complejo, otro muy complejo, otro relativamente complejo,
otro menos complejo y otro no complejo).Cada cargo de referencia funciona como punto focal
alrededor del cual se agrupan los otros cargos.
c. Los cargos de referencia se disponen en forma creciente o decreciente.
d. Los dems cargos se comparan en todos los aspectos con cada uno de los cargos de referencia y
se colocan en el orden correspondiente al resultado de esa comparacin.
Ventajas y desventajas

Costo mnimo en tiempo, energa y recursos

Proporciona una base aceptable para la discusin y negociacin

Fcil de que lo comprendan los empleados.

Alto grado de aceptabilidad por su simplicidad.

Propio para empresas con poco personal y grupos bien definidos.

Tiende a ser superficial.

No toma en cuenta los componentes y requisitos del cargo (mtodo no analtico)

No da ninguna indicacin del grado de referencia entre los cargos (mtodo no cuantitativo)

Bajo grado de precisin

MTODO DE GRADOS PREDETERMINADOS

Tambin llamado mtodo de escalonamientos simultneos. Las categoras son conjuntos de cargos
con caractersticas comunes y que pueden disponerse en una jerarqua o escala predeterminada.
Ventajas y desventajas
Permite que se integren nuevos cargos.
Rapidez y simplicidad administrativa.
Reduce la subjetividad.
Inflexible y poco sensible a los cambios.

Es un mtodo no analtico y no cuantitativo.

MTODO DE EVALUACIN POR PUNTOS

Tambin denominado mtodo de evaluacin por

factores y puntos. Este mtodo exige las
siguientes etapas:
1.- Eleccin de factores de evaluacin.- son los
mismos factores de especificaciones escogidos
para el programa de anlisis de cargos. Ms que
de factores individuales conviene hablar de
cuatro grupos de factores que son:
-Requisitos intelectuales: Instruccin bsica,
experiencia previa, iniciativa e ingenio.
-Requisitos fsicos: Esfuerzo fsico necesario, concentracin mental o visual.
-Responsabilidad: Supervisin de personal, material o equipo, mtodos o procesos, informaciones
confidenciales.
- Condiciones de trabajo: Ambiente de trabajo, riesgos.
2.- Ponderacin de los factores de evaluacin.- La ponderacin es lo que se da a cada uno de los
factores de evaluacin o su peso relativo en las comparaciones entre los cargos. Generalmente se
utiliza el peso porcentual con que cada factor entra en la evaluacin de cargos.
3.- Montaje de escala de puntos.- Es la atribucin de valores numricos (puntos) a los diversos
grados de cada factor. Por lo general, el grado ms bajo de cada factor (grado A) corresponde al
valor del porcentaje de ponderacin. Es decir, los valores ponderados sirven como base para la
elaboracin de la escala de puntos y constituirn el valor en puntos para el grado A de cada factor.
4.- Montaje del manual de evaluacin de cargos.- Ahora se procede a definir el significado de cada
uno de los factores de evaluacin. Ahora se trata del montaje del manual de evaluacin de cargos,
una especie de gua o patrn de comparacin entre los diversos grados de cada factor y sus
respectivos valores en puntos.
.
5.- Evaluacin de los cargos mediante el manual de evaluacin.- Se toma cada factor una vez y se
comparan con el todos los cargos, anotando el grado y el nmero de puntos de cada cargo en cada
factor.
6.- Trazado de la curva salarial.- Ahora la tarea consiste en convertir los valores de puntos en
valores monetarios.
7.- Definicin de franjas salariales.- Una vez dibujada la lnea de tendencia de los salarios (curva o
recta salarial, se verifica que, a lo largo de esta lnea, a cada valor en puntos corresponde un nico
valor en salarios. Como la administracin de salarios se preocupa por las estructuras salriales y
no por los salarios tomados individualmente, se hace necesario transformar la lnea de tendencia
en una franja salarial. Esto se hace al aplicar un alejamiento a mayor y a menor a lo largo de la
lnea.

5.2 El ESTUDIO DE TRABAJO EN LA ESTRUCTURA DE SALARIOS

Se entiende por salario, la totalidad de las

retribuciones que recibe el trabajador, en dinero o en
especie, ya retribuyan el trabajo efectivo, como los
periodos computables como de descanso.

Estructura del salario

1. El Salario base
2. Los complementos
3. Gratificaciones extraordinarias
1. El Salario base
Es la parte de retribucin del trabajador, fijada por unidad de tiempo, de obra o de ambas a la vez,
sin atender a aqullas circunstancias que se tiene en cuenta para percibir los complementos.
Puede venir constituido por el Salario Convenio o puede referirse al salario pactado en el contrato
individual de trabajo (Salario segn Contrato laboral).

2. Los complementos

Son cantidades que se adicionan al Salario base, y que

se fijan en atencin a circunstancias relativas al propio
trabajador, al trabajo realizado o a la situacin y
resultados de la empresa. Los complementos se puede
distinguir entre:

a) Complementos personales:
Establecen en atencin a las circunstancias personales del trabajador, tales como antigedad,
titulacin, idiomas y otros similares.

b) Complementos de puesto de trabajo.

Estos complementos se determinan: En funcin de ciertas caractersticas del puesto de trabajo
tales como peligrosidad, toxicidad, turnos, trabajos nocturnos, etc.
Igualmente se pueden establecer en razn de la calidad o cantidad de trabajo realizado. As los
pluses de actividad, asistencia, planes de incentivos, etc.

Complementos segn los resultados de la empresa.

Si un trabajador cambia en el desempeo de su puesto de trabajo, el carcter consolidable lo
tendrn aquellos que acompaen al trabajador pese a la modificacin efectuada.

Ejemplo:

Si sobreviene un cambio de puesto de trabajo, a otro en el que no concurren las caractersticas

base de los complementos, el trabajador dejar de tener derecho a los mismos
3. Gratificaciones extraordinarias
El trabajador tiene derecho, como mnimo, a dos gratificaciones extraordinarias al ao, las pagas
extras.
A travs de Convenio o pacto individual se determinar la cuanta y el nmero de pagos
extraordinarios a que tiene derecho el trabajador.
ARTCULOS SOBRE LOS ASALARIADOS Y GARANTAS SALARIALES

Artculo. Del salario.

Artculo 27. Salario mnimo interprofesional.
Artculo 28. Igualdad de remuneracin por razn
del sexo.
Artculo 29. Liquidacin y pago.
Artculo 30. Imposibilidad de la prestacin.
Artculo 31. Gratificaciones extraordinarias.
Artculo 32. Garantas del salario.
Artculo 33. El Fondo de Garanta Salarial

La Liquidacin y Pago del Salario

La liquidacin y el pago del salario se harn puntual y documentalmente en la fecha y lugar

convenidos o conforme a los usos y costumbres. El periodo de tiempo a que se refiere el abono de
las retribuciones peridicas y regulares no podr exceder de un mes.
El trabajador y, con su autorizacin, sus representantes legales, tendrn derecho a percibir, sin que
llegue el da sealado para el pago, anticipos a cuenta del trabajo ya realizado.
La documentacin del salario se realizar mediante la entrega al trabajador de un recibo individual
y justificativo del pago del mismo. El recibo de salarios se ajustar al modelo que apruebe el
Ministerio de Trabajo y Seguridad Social, salvo que por convenio colectivo o, en su defecto, por
acuerdo entre la empresa y los representantes de los trabajadores, se establezca otro modelo que
contenga con la debida claridad y separacin las diferentes percepciones del trabajador, as como
las deducciones que legalmente procedan.

El inters por demora en el pago del salario ser el

diez por ciento de lo adeudado.
El salario, as como el pago delegado de las
prestaciones de la Seguridad Social, podr
efectuarlo el empresario en moneda de curso legal o
mediante taln u otra modalidad de pago similar a
travs de entidades de crdito, previo informe al
comit de empresa o delegados de personal.
PAGOS SALARIALES
PUNTOS CLAVE:
1. Establecer incentivos sencillos pero justos, basados en estndares probados.
2. Garantizar tasas de horas bsicas.
3. Proporcionar incentivos individuales
4. Relacionar los incentivos en forma directa con el aumento
5. Recordar incluir la calidad del producto en el esquema de incentivos.

de

produccin.

5.3 EL ESTUDIO DEL TRABAJO EN LOS PLANES DE INCENTIVOS.

INCENTIVOS

Son pagos hechos por la organizacin a sus trabajadores

(salarios, premios, beneficios sociales, oportunidades de
progreso, estabilidad en el cargo, supervisin abierta,
elogios, etc.), a cambio de contribuciones, cada incentivo
tiene un valor de utilidad que es subjetivo, ya que vara
de un individuo a otro; lo que es til para un individuo
puede ser intil para otro. Los incentivos se llaman
tambin alicientes, recompensas o estmulos.

Los tres tipos principales de programas motivacionales

son: Programas
de
pagos
de
incentivos
Enriquecimiento del puesto y Administracin de
objetivos.
Los tipos de planes de incentivos usados ms comunes en la organizacin incluyen:
Un aumento de salarios por mritos es un aumento en la tarifa horaria o en el salario de un
empleado
como
premio
por
una
actuacin
superior.

 Una gratificacin por actuacin es un pago en el efectivo por una actuacin superior durante un
periodo
especificado.
La tarifa por pieza esta basada en la produccin de un empleado. El empleado recibe un a cierta
cantidad de dinero establecida para cada unidad de produccin por encima de cierto estndar o
cuota. Una comisin es similar al pago por pieza, pero se utiliza para el personal de ventas ms
que para los de produccin. Los empleados perciben un porcentaje del volumen de ventas
exitosas.
Un incentivo por la actuacin de grupo, el premio esta basado en una medicin de la ejecucin
por parte del grupo ms que sobre la actuacin de cada miembro del mismo.
Los miembros del grupo participan del premio en forma igual o en proporcin a sus tarifas de
pago por hora.
Enriquecimiento del puesto. Es un enfoque para el rediseo de puestos para incrementar la
motivacin intrnseca y la satisfaccin en el empleo. La motivacin intrnseca es un trmino
utilizado para describir el esfuerzo gastado en el puesto de un empleado para cumplir necesidades
de crecimiento tales como realizacin, competencia y actualizacin.
Los puestos se enriquecen permitiendo a los empleados una mayor responsabilidad de auto
direccin y la oportunidad de ejecutar un trabajo interesante, que represente un reto, y sea
significativo, el enriquecimiento del puesto incluye pasos como los siguientes: combinar varios
puestos en un puesto mayor para que comprenda mas habilidades proporcionar en cada empleado
una unidad natural de trabajo, permitir a los empleados una mayor responsabilidad en el control de
calidad y la autodeterminacin de los procedimientos de trabajo, permitir a los empleados trato
directo con los clientes, proporcionar canales de retroalimentacin para que un empleado pueda
controlar y auto corregir su conducta en el trabajo.

La Motivacin. Es muy importante en el

aprendizaje, sin este elemento, se lograra muy
poco progreso. La motivacin efectiva es la
esencia del aprendizaje. A menos que la persona
se esfuerce en asegurar la motivacin correcta
no obtendr progreso en el aprendizaje.
Complejidad de la motivacin. Uno de los
principales errores de la industria ha sido la
simplificacin excesiva del concepto de
motivacin. El hombre tiene muchos motivos y a
menos que reconozcamos la parte que
desempea cada uno de ellos, no podremos
comenzar a entender su conducta.

Cuando se habla sobre la motivacin se preocupa por estudiar al individuo con respecto a la
condicin psicolgica cambiante y una multitud de experiencia previas. Debido a estos factores (los
cambios psicolgicos y las experiencias anteriores) se debe reconocer que la motivacin puede
originarse desde el interior de un individuo o por factores que actan sobre l desde el exterior.

Los impulsos o motivos varan en intensidad no solo de un individuo a otro, sino tambin dentro del
mismo individuo en diferentes ocasiones.

TIPOS DE INCENTIVOS

Los incentivos pueden clasificarse como:

financieros y no financieros no obstante
sera ms conveniente clasificarlos como
competitivos y cooperativos.
Organizar
personas
en
significativos y hacer que trabajen
hacia un fin comn, origina un
aprendizaje en el nivel educativo

grupos
unidos
mayor
y una

mayor produccin en el nivel industrial.

El trmino incentivo se utiliza como fuerza propulsora que se utiliza como un medio para alcanzar
un fin. Un incentivo aumenta la actividad en la direccin de dicho fin.
En la industria suele emplearse el incentivo como medio para alentar al empleado a alcanzar la
meta de otra persona, es posible que no se sienta interesada en reducir los costos o en el aumento
de la produccin; pero se le puede persuadir de alcanzar esa meta por medio de un incentivo.
La competencia y las cooperaciones pueden considerarse como incentivos. La competencia
requiere que cada individuo realice un mejor trabajo que el de al lado. La cooperacin requiere que
las personas contribuyan con esfuerzos iguales y mximos hacia la obtencin de una meta comn.
La competencia y la cooperacin no son mutuamente exclusivas, sobre todo cuando los individuos
cooperan en grupos para competir con otros grupos.

Un incentivo por la actuacin de grupo, el premio esta basado en una medicin de la ejecucin por
parte del grupo ms que sobre la actuacin de cada miembro del mismo. Los miembros del grupo
participan del premio en forma igual o en proporcin a sus tarifas de pago por hora.
La competencia y las cooperaciones pueden considerar como incentivos. La competencia requiere
que cada individuo realice un mejor trabajo que el de al lado. La cooperacin requiere que las
personas contribuyan con esfuerzos iguales y mximos hacia la obtencin de una meta comn. La
competencia y la cooperacin no son mutuamente exclusivas, sobre todo cuando los individuos
cooperan en grupos para competir con otros grupos.

TIPOS DE PLANES CON INCENTIVOS

Los salarios con incentivos proporcionan una remuneracin ms o menos ligada a la cantidad o
calidad del trabajo realizado. Al exceso de remuneracin sobre el salario base se le denomina
prima. El establecimiento de los salarios con incentivos
resulta indispensable en toda empresa moderna bien
organizada, si se quiere obtener el debido rendimiento de
su personal.
Antiguamente, cuando los operarios hacan obras
completas sentan el natural inters que inspira toda labor
de creacin y el gusto de hacer una obra bien hecha. Pero
en la industria moderna, con la mecanizacin y divisin del
trabajo, la gran mayora de los trabajadores no realizan ms
operaciones, y a veces una sola, de un proceso de
fabricacin en lnea, repetido miles de veces, y que por lo tanto no puedes tener el menor inters
en ellos.
Por lo anterior y para interesar a los trabajadores en la tarea que realizan, y obtener as mejor
rendimiento, se han establecido incentivos econmicos. Es decir, que el operario moderno, cuando
trabaja, est pensando cmo hacerlo ms de prisa para sacar ms dinero y en esto estriba su
inters por el trabajo.
VENTAJAS DE LOS SALARIOS CON INCENTIVOS
El aumento del rendimiento en el trabajo, obtenido con los salarios con incentivos, beneficia no slo
a los trabajadores sino tambin a las empresas, que producen con menores costos, y a los
consumidores, que pueden adquirir productos ms baratos.
Condiciones que deben reunir los salarios con incentivos.
Los sistemas de incentivos que sean eficaces deben reunir las siguientes condiciones:
a) Deben ser justos
- Deben establecerse con la nica intencin de estimular a los trabajadores, pero sin forzarlos a
realizar
esfuerzos
excesivos
ni
exponerlos
a
un
accidente.
- Deben proporcionar a los trabajadores remuneraciones proporcionales con su capacidad de
trabajo y su esfuerzo, sin que pueda nunca resultar que un trabajador incapacitado obtenga
mayores ingresos que otro normal trabajando su jornada de trabajo.
b) Deben ser sencillos y claros: Su establecimiento y funcionamiento debe ser econmico.
c) Deben ser eficientes:
-Debe estar bien calculado el tiempo tipo.
- Debe ser bien conocido el tiempo estndar por todos los trabajadores antes de comenzar los
trabajos.

- Deben calcularse rpidamente los rendimientos de cada operario y facilitarles a ellos de ser
posible de un da para otro.
- Deben pagarse las primas sin ningn retraso, si es que ha de servir como estmulo del trabajo.
LOS SISTEMAS DE SALARIOS CON INCENTIVOS MS EMPLEADOS SON LOS SIGUIENTES:
I. Salarios relacionados con la cantidad de produccin.
1.- Salarios proporcionales a la produccin.
a) Con precio por operacin o pieza (a destajo).
b) Con prima por tiempo ahorrado.
c) Con prima por puntos Bedaux.
2. Salarios proporcionalmente menores que la produccin.
a) Sistema Halsey.
b) Sistema Rowan.
3. Salarios proporcionalmente mayores que la produccin.
a) Sistema Taylor.
b) Sistema d porcentaje variable (sistema 140 -150).
II. Salarios relacionados con otras caractersticas de la produccin.
1. Salarios que varan con la calidad del trabajo.
2. Salarios que varan con la desviacin de ndices de eficiencia.
3. Salarios con primas especiales.
4. Salarios con primas colectivas.

5. Salarios con prima nica para toda la empresa: el salario proporcional.

5.4 CURVA DE APRENDIZAJE

Una curva de aprendizaje describe el grado

de xito obtenido durante el aprendizaje en el
transcurso del tiempo. Es un diagrama en que
el eje horizontal representa el tiempo
transcurrido y el eje vertical el nmero de
xitos alcanzados en ese tiempo.

A menudo se cometen muchos errores al

comenzar una nueva tarea. En las fases
posteriores disminuyen los errores, pero
tambin las materias nuevas aprendidas,
hasta llegar a una llanura.
Tambin es posible que el resultado del proceso de aprendizaje sea aleatorio, de tal manera que el
aprendiz slo crea aprender u olvidar algo (Experimento nodeterminstico).
En la economa se utiliza la curva de aprendizaje para explicar aumentos de productividad o
mejoras en la Calidad tras cambios en el proceso de produccin (nuevos operarios, nuevas
mquinas, nuevos mtodos).
DEFINICIN Y MTODO DE CLCULO

Curva de aprendizaje en su sentido acadmico: una curva

empinada seala: "en poco tiempo se aprende mucho".
Mientras ms empinada sea la curva, mayor es la eficiencia
del aprendizaje. La inclinacin de la curva depende de varios
factores que se contrapesan:
Conocimiento del tema, habilidad, capacidad y talento
Mtodo de enseanza, didctica, y mtodo de aprendizaje

Contexto del aprendizaje (armona entre el mtodo, el

lugar de enseanza y la personalidad del maestro, etc.)
Contexto temtico y sucesin didctica.

Varios factores psicolgicos influyen sobre la curva de aprendizaje:

Disfuncin del aprendizaje por el apabullante efecto del maestro (el maestro aparece como
inalcanzablemente inteligente ya que trata slo problemas para los cuales el tiene una solucin)


Profeca autocumplida: si se declara
ante el maestro que se trata de un aprendiz
muy inteligente (o dbil), esto har variar el
aprendizaje, de igual manera si al aprendiz
se le anuncia una tarea muy fcil (o muy
difcil) o si el tema no corresponde al rol
social del aprendiz. Por ejemplo, muchachos
aprendern ms lentamente a cocinar que
las muchachas.
A menudo se utiliza la curva de aprendizaje
sencillamente para describir la dificultad de
una tarea de aprendizaje, por ejemplo
cuando se dice:

"La tarea de aprendizaje de la lengua

inglesa es empinada al comienzo y a continuacin cada vez ms plana". Con esto se quiere decir
que al comienzo se hacen grandes progresos, pero despus de un tiempo adquirir conocimientos
nuevos es ms difcil.

"La curva de aprendizaje de un programa adicional comprado al mismo productor de software de

siempre es ms empinada que cuando el programa es comprado a un productor desconocido para
la compaa". Con ello se quiere decir que el productor desconocido tendr maneras diferentes de
realizar la misma tarea.
Adems se puede ver en una curva de aprendizaje el tiempo en que an existen temas ignorados.
La curva de aprendizaje es una curva de tipo logartmico y, aunque hay varias frmulas de clculo,
la ms comn responde a la forma siguiente:

Dnde:
K= nmero de horas para producir la primera unidad.
Yx= nmero de horas para producir la x-sima unidad.
x= nmero de la unidad.
b=porcentaje de aprendizaje.
O lo que es lo mismo, el valor del cada punto de la curva es igual al nmero de la ejecucin
elevado al exponente que resulta de la divisin del logartmo decimal de la pendiente de la curva
expresado en tanto x 1 entre el logaritmo decimal de 2.
Historia
Histricamente el concepto de curva de aprendizaje proviene de Hermann Ebbinghaus, quien en
1885 utiliz por vez primera ese trmino en su monografa "ber das Gedchtnis" (Sobre el olvido).
En la psicologa se le utiliza tambin sin una definicin estricta de las coordenadas x e y de tal
manera que la cuestin de la escarpadura de la curva se aprecia en el caso especial considerado.
La primera definicin para el uso en la gestin empresarial fue hecha por Theodore Paul Wright en
1936.
Definiciones alternativas

Curva de aprendizaje en el uso coloquial a veces usado: una curva empinada seala: "el tema es
difcil de aprender".
Junto a la definicin acadmica existe en el lenguaje uso coloquial un uso diametralmente diferente
del trmino. Especialmente en el mercadeo de software y en la rama de herramientas se dice que
una curva de aprendizaje es empinada cuando el aprendizaje del uso de una nueva herramienta o
programa es difcil y largo. Visto as, una curva de aprendizaje plana significa un aprendizaje fcil y
eficiente. En tal diagrama estaran representados en el eje horizontal la acumulacin de lo
aprendido y en el eje vertical la acumulacin del tiempo gastado. La pendiente de la curva es en
ese caso la razn de tiempo a avance (tiempo/avance) y es como lo define Wright.
La diferencia entre ambas consiste en que la definicin acadmica representa al aprendizaje como
el xito obtenido y la definicin coloquial lo representa por el esfuerzo invertido