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REV.: 27 DE JUNIO DE 2011

FRANCES X. FREI
ROBIN J. ELY
LAURA WINIG

Zappos.com 2009: Vestimenta, servicio al cliente

y Filosofa de la empresa
El 17 de julio de 2009, Zappos.com (una empresa privada minorista de calzado, vestimenta, bolsos y
accesorios) supo que Amazon.com, Inc. (una empresa multinacional de ventas minoristas en lnea de
libros, productos de electrnica, juguetes y otros artculos por 19 mil millones de dlares) haba obtenido
la aprobacin de la junta directiva para la fusin de ambas empresas. (Consulte los Anexos 1, 2, 3 y 4 para
ver algunos estados financieros seleccionados de ambas empresas).
Amazon haba estado tratando de seducir a Zappos desde el ao 2005, con la esperanza de que una fusin
pudiera hacer que Amazon se expandiera y fortaleciera su participacin de mercado en las categoras
de venta minorista de bienes como el calzado y la vestimenta, categoras que la empresa consideraba
estratgicamente importantes para su crecimiento comercial.1 A pesar de que el inters de Amazon les
intrigaba a Tony Hsieh, director ejecutivo, y a Alfred Lin, presidente, director de operaciones y director de
finanzas de Zappos, ninguno de los dos ejecutivos senta que aquel fuera el momento justo para negociar,
y decidieron esperar hasta ese momento. La oferta de Amazon, de 10 millones de acciones (calculadas en
807 millones de dlares),a 40 millones en efectivo y unidades de acciones restringidas para los empleados
de Zappos, adems de la promesa de que Zappos podra operar como una subsidiaria independiente,
estaba sobre la mesa. El asesor financiero de Zappos, Morgan Stanley, calculaba que el futuro valor del
capital de una oferta pblica inicial estara entre los 650 millones y los 905 millones de dlares; este clculo
desviaba la oferta de Amazon, al menos en trminos financieros, hacia la categora ms alta del valor de
mercado calculado de Zappos. (Consulte el Anexo 5 para ver los valores de mercado de otras empresas de
venta minorista en lnea de calzado). Hsieh y Lin saban que gran parte del crecimiento de Zappos, y por
ende su valor, se haba obtenido gracias a la slida filosofa de la empresa y a la importancia casi obsesiva
que le daban a la atencin al cliente. En el ao 2009, hicieron mucho hincapi en los tres elementos clave
del crecimiento continuo de la empresa: la vestimenta, el servicio al cliente y la filosofa de la empresa.
Hsieh y Lin tenan unos pocos das para pensar si deban recomendar la fusin a la junta directiva de
Zappos en la reunin que se llevara a cabo el 21 de julio.

Zappos y el surgimiento de la venta minorista de calzado en lnea

A fines de 1998, Nick Swinmurn, un gerente de marketing de 26 aos de un servicio en lnea de venta de
automviles, visit el centro comercial del rea de San Francisco para comprar unas zapatillas Airwalk,
pero no pudo encontrar el color, el estilo, ni el talle que quera. Entonces decidi buscar en Internet, pero
lo desalent la falta de vendedores minoristas en lnea solo de calzado: [Haba] algunos sitios pequeos,
pero nada que sobresaliera, dijo.2
a
Valor de las acciones basado en el precio de cierre promedio de las acciones de Amazon en los 45 das de negociacin que
finalizaron el 17 de julio de 2009.

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Zappos.com 2009: Indumentaria, servicio al cliente y filosofa de la empresa

Su experiencia lo inspir para crear un sitio de venta minorista de calzado en lnea, y en junio de 1999,
Swinmurn lanz ShoeSite.com. Estamos adoptando un enfoque ms dinmico para lo que ha sido una
categora que hasta ahora se ha presentado en lnea con muchas deficiencias, dijo Swinmurn, quien
pronto cambi el nombre del sitio a Zappos.com porque, segn explic, era ms fcil de recordar y tena
ms relacin con zapatos, la palabra en espaol.3
Al principio, Zappos se asegur el inventario a travs de tiendas de calzado independientes, pero en
octubre de 1999 la empresa haba empezado a generar relaciones directas con los fabricantes de calzado.
A fines del ao 2000, Zappos ya ofreca ms de 100 marcas, entre ellas, Bostonian, Sperry, Dexter, G.H.
Bass y Tommy Bahama4. Los fabricantes aceptaron enviar pedidos directamente a los clientes de Zappos,
para que la empresa pudiera evitar llevar un inventario.
En 1999 haba ms de 1500 sitios de venta minorista en Internet con ofertas de calzado, aunque muchos
de ellos eran minoristas de indumentaria que ofrecan un puado de estilos de calzado complementario.5
Las ventas de calzado en lnea de Estados Unidos estaban por debajo de los 48millones de dlares,
menos de un dcimo del 1% del mercado de calzado de 37000 millones de EE.UU. Por el contrario, las
ventas por correspondencia conformaban el 6,4% de las ventas de calzado de EE.UU.6
Tras la incorporacin de Nordstrom, la industria de calzado en lnea ha pasado a ser ms importante.
Ese vendedor minorista de alta calidad haba lanzado su propio sitio web de indumentaria en 1998 y haba
descubierto que, en proporcin, el calzado se venda bien en lnea (30% de las ventas), en comparacin
con las ventas minoristas en las tiendas (20%).7 Como resultado, en el verano de 1999 Nordstrom lanz su
propio sitio especializado en calzado con una campaa publicitaria de 17millones de dlares.8
A fines de 1999, Zappos haba comenzado a introducir servicios como el envo gratuito, lo que sirvi
para impulsar el crecimiento.9 De hecho, desde sus comienzos Zappos se haba esforzado por brindar un
excelente servicio al cliente y hacer que la experiencia de compra en lnea fuera lo ms sencilla y parecida
posible a una compra en una tienda minorista. Por ejemplo, los visitantes podan imprimir una plantilla
del talle de un calzado o iniciar sesiones de chat en vivo con los expertos en el producto.10 Adems,
cada calzado era fotografiado desde nueve ngulos diferentes. Los empleados de Zappos redactaban una
descripcin para cada tipo de calzado, que inclua ms detalles acerca del estilo, el calce y los materiales
que las descripciones hechas por los propios fabricantes.

Principios de la dcada de 2000

Para el ao 2000, Zappos tena 150 marcas y 400000 pares de zapatos en existencias, y facturaba como
la tienda de calzado ms grande del mundo. La empresa haba comenzado a cambiar la modalidad; en
lugar de hacer que los fabricantes enviaran los pedidos directamente a los clientes, tena a su disposicin
un inventario.
En enero de 2000, Zappos obtuvo un financiamiento de capital de riesgo de 1,1millones de dlares por
parte de Venture Frogs, una firma inversionista e incubadora de empresas que Hsieh y Lin haban fundado
haca dos aos. Venture Frogs se especializaba en nuevas empresas de Internet, comercio electrnico,
informacin y telecomunicaciones que estaban pasando por una etapa de crecimiento inusual.11 Hsieh
y Lin conocan este tipo de empresas, dado que haban fundado, a los 24 y 25 aos respectivamente,
LinkExchange, una red publicitaria que haban vendido a Microsoft por 265 millones de dlares en
noviembre de 1998.12 Hsieh y Lin se conocieron en la universidad, en los das en que Hsieh tena su propia
pizzera (alquilaba la cocina de su residencia estudiantil durante las noches para hacer pizzas para los
estudiantes), y Lin, quien compraba las pizzas enteras y luego las venda por porcin, era su mejor cliente.
Cuando encararon el negocio de Zappos, Lin coment que se haban sorprendido realmente con lo que
haban logrado en los siete meses anteriores. Con nuestra inversin, conjeturaron, Zappos.com puede
continuar manteniendo su posicin como la tienda de calzado ms grande del mundo.13

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Cuando en 2000 PC Data Online public su calificacin anual de los 10 000 mejores sitios web de
comercio electrnico (segmentada por categoras), Zappos fue honrado con la calificacin ms alta en
tiendas en lnea minoristas y especializadas en venta de calzado.14 Zappos ofreca una variedad de calzado
mucho mayor que la de cualquier otra tienda, ya fuera en lnea o tradicional. Las ventas de Zappos
superaban las ventas en lnea de empresas minoristas como Lands End, J. Crew y Abercrombie & Fitch.15
La calificacin general del sitio (1134) indicaba un alcance del 0,9%, lo que significaba que casi un 1% de
todos los usuarios de Internet haban visitado el sitio de Zappos durante junio de 2000.16
La comunidad inversionista, sin embargo, estaba perdiendo el inters en los vendedores minoristas
de calzado en lnea. Algunos analistas sostenan que la industria de calzado en lnea no era mucho ms
que un catlogo de alta tecnologa, que serva para complementar las ventas de las cadenas tradicionales
establecidas o como un medio para que los clientes investigaran acerca de sus futuras compras en las
tiendas. El mercado del calzado no es un caldo de cultivo para la actividad, dijo un analista en el
ao 2001. Nosotros lo vemos relativamente rezagado en comparacin con otras categoras de la venta
minorista en lnea. Este es un mercado que tiene ms buscadores que compradores, y el negocio de las
pginas que no tienen una presencia fuera de Internet ser algo ineficiente.17
Hsieh se incorpor a Zappos como director ejecutivo (con Swinmurn) en mayo de 2001, al observar que
Zappos era la ms divertida y prometedora de todas las empresas que haba conocido como capitalista de
riesgo, y que probablemente fuera a generar el mayor rendimiento para Venture Frogs. No se equivocaba.
Al finalizar el ao, Zappos haba logrado obtener 8,6millones de dlares en ventas brutas de mercanca.
Todava no llegamos al punto donde intentaremos maximizar la utilidad, porque pensamos que todava
hay muchas oportunidades de crecimiento, dijo Hsieh en aquel momento.18 En el ao 2002, anunci una
meta financiera para Zappos: llegar a 2010 con ventas brutas por 1000millones de dlares.19 En el ao 2003,
Hsieh pas a ser el nico director ejecutivo y Swinmurn se convirti en presidente.

De 2005 a 2008
Para 2005, Zappos haba ampliado la sede central de San Francisco. La empresa contrat a 100
empleados para el centro de llamadas y buscaba una base de operaciones menos costosa. Las Vegas,
Nevada, era la mejor opcin, dado que los sueldos eran ms bajos y abundaba la mano de obra. Adems,
la ciudad pareca concordar con el estilo de vida de Zappos. Las Vegas es una ciudad de 24 horas y
nosotros tenemos un centro de llamadas que atiende las 24 horas, dijo Donavon Roberson, el gerente de
cuentas de desarrollo comercial de Zappos. Despus de recibir un capital de inversin de 35millones de
dlares de Sequoia Capital en 2005, Zappos mud su sede central a Las Vegas.
Swinmurn, sin embargo, no disfrut mucho del traslado y del crecimiento. [Zappos] se haba
convertido en un asunto de procesos, abogados y se necesitaba la aprobacin de varias personas para
poder hacer lo que fuere, dijo. Yo prefiero poder hacer las cosas sin tanto prembulo.20 Poco despus
de que Swinmurn dejara la empresa para ir en busca de sus intereses, Lin se incorpor como gerente
financiero, y ms adelante asumi las funciones de presidente y director de operaciones.
Mientras tanto, la industria de venta minorista de calzado en lnea haba crecido a 2900millones de
dlares en el ao 2006, en comparacin con los 954millones que haba alcanzado en 2002, y se calculaba
que llegara a los 5200millones para el ao 2010.21 Zappos, que en el ao 2006 era una empresa de
597millones de dlares, se enfrentaba a la nueva competencia de enormes vendedores minoristas: Gap
Inc., que posteriormente se convirti en Piperlime.com, y Amazon.com, propietario de Endless.com.
lanzaron los sitios de venta de calzado a principios del 2007.22
Para el ao 2008, Zappos se haba convertido en un vendedor minorista de 1000millones de dlares
y haba declarado un ingreso neto de 10,8millones sobre los ingresos de 635millones del ao 2008.23
(Consulte el Anexo 6 para ver las ventas brutas por ao). La empresa haba contratado a 700 miembros
del equipo (as llamaban a los empleados) en su oficina de Nevada: 300 en el centro de llamadas, 200 en
comercializacin y el resto en departamentos de apoyo, como los departamentos jurdico y de contadura.

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Zappos.com 2009: Indumentaria, servicio al cliente y filosofa de la empresa

El primer elemento: La filosofa de la empresa

El equipo de liderazgo de Zappos consideraba la filosofa de la empresa como un factor diferencial
que le conceda a la empresa una ventaja competitiva. Estamos convencidos de que si se cuenta con una
correcta filosofa, casi todo lo dems (como un excelente servicio al cliente o la creacin de una marca
perdurable), suceder de manera natural, dijo Hsieh. Lin estuvo de acuerdo:
Una vez asist a una conferencia donde alguien del pblico le pregunt al gerente/director
ejecutivo de Starbucks, Howard Schultz, por qu en Starbucks los empleados siempre estn
sonrientes, y l contest: Porque solo contratamos a gente simptica. En Zappos intentamos
hacer lo mismo. Solo contratamos a personas felices y procuramos que sigan sindolo. Nuestra
filosofa es que no se puede tener clientes felices si no se tienen empleados felices, y no se puede
tener empleados felices sin tener una empresa donde la gente se sienta identificada con la filosofa.
Para nosotros esto es un activo estratgico. Podemos tener una relacin con 1200 o 1500 marcas
y una buena ventaja en comparacin con la competencia, pero eso es algo que puede copiarse.
Nuestros sitios web, nuestras polticas, todo puede copiarse, pero no nuestra especial filosofa.
En 2005, poco despus del traslado de la sede central de la empresa, Zappos haba presentado su
lista de valores fundamentales, algo que se haba elaborado como un modo de garantizar que todos los
empleados de la empresa tuvieran una funcin en el desarrollo y el cumplimiento de la filosofa. Para
crear lo que luego se convertira en la lista de los 10 valores fundamentales de la empresa, Hsieh les pidi
a los empleados que les enviaran comentarios acerca de cules deberan ser esos valores, y a partir de
esos comentarios, compil una lista inicial de 37 posibles valores fundamentales y se las envi a todas
las personas de la empresa. Tras un proceso de evaluacin que dur un ao, la lista pudo reducirse a 10.
(Consulte el Anexo 7 para ver la lista de los 10 valores fundamentales de Zappos). Ahora tenemos un
grupo de valores fundamentales basados en el compromiso; es decir, que estamos dispuestos a contratar y
a despedir empleados segn se comprometan o no con esos valores fundamentales, independientemente
de que se desempeen bien en sus tareas, dijo Hsieh. Casi ninguna empresa se preocupa por la filosofa,
al menos no en el nivel snior. Pero si realmente nos ocupamos de ella y la gestionamos, es como gestionar
cualquier otro aspecto del negocio. No es una tarea difcil, solo hay que defenderla de manera radical.
Muchos de los 10 valores fundamentales de Zappos tienen su origen en investigaciones sobre factores
como la eficiencia y la productividad de los empleados. Por ejemplo, Hsieh cit un estudio mediante el
que se detect que las personas eran ms felices y ms participativas si hacan amistades en el trabajo.
Como resultado, Zappos desarroll el valor fundamental nmero 7, crear un equipo positivo y con
espritu de familia, y alent a los gerentes a pasar entre un 10% y un 20% de su tiempo sociabilizando
con los miembros del equipo fuera del trabajo. Aqu no hay una separacin muy grande entre el trabajo
y la vida, como sucede en la mayora de las empresas, dijo Hsieh. Zappos es como un estilo de vida.
La filosofa de Zappos pronto se impuso y atrajo el inters de otras empresas, los medios y los estudiantes
interesados en obtener conocimientos acerca de la empresa. Zappos le daba la bienvenida a todos sus
visitantes con un recorrido guiado en su sede central de Las Vegas. Los visitantes se encontraban con
una ambientacin de circo. En el vestbulo haba una tarima con tres asientos para el lustrado de zapatos
(como aquellas que sola haber en las estaciones de tren), con esqueletos disfrazados de tamao natural.
Junto al escritorio de la recepcin haba una mquina de palomitas de maz de estilo antiguo siempre
surtida, y frente a ella se encontraba una mquina de videojuego de simulacin de baile. (Consulte el
Anexo 8 para ver fotos de la sede central de Zappos). La decoracin era un testimonio del deseo de los
empleados de Zappos de generar diversin y algunas ideas un poco excntricas.
En 2009, Zappos reciba entre 8 y 10 grupos de visitantes por da. Roberson, que con frecuencia oficiaba de
gua, diriga a los visitantes universitarios por un pasillo ms all del departamento jurdico hasta llegar a la
fila de los simios, un grupo de cubculos ubicados debajo de una marquesina de frondosas vides de plstico,
donde se encontraban los gerentes snior, entre ellos Hsieh y Lin. Cuando el grupo pasaba por el centro de
llamadas y los departamentos de comercializacin y contadura, los empleados de Zappos los saludaban
agitando las manos, con gritos, risas, e incluso con campanas y silbatos, literalmente. Roberson seal que
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los visitantes seguan ms o menos la ruta del recorrido no oficial de la empresa: los departamentos con
frecuencia patrocinaban desfiles temticos (a veces hasta con disfraces) por los pasillos de la sede central.
Al otro lado del pasillo se encontraba la oficina del Dr. David Vik: Para cuando uno necesita
un examen del cuello para arriba, explic Roberson, quien indic que Vik era un quiroprctico
retirado que se haba convertido en instructor de desempeo de tiempo completo. En la pared
junto a la oficina del Dr. Vik, haba una campana de confesin que los empleados hacan
sonar como acto de arrepentimiento pblico (por ejemplo, cuando hacan clic en responder a
todos en un mensaje de correo electrnico). Tenan que seguir el camino de la vergenza hasta
la campana para anunciar su infraccin, explic Roberson.
En enero de 2008, Hsieh envi un mensaje de correo electrnico a todos los empleados de Zappos
solicitndoles que describieran en unas pocas oraciones lo que significaba para ellos la filosofa de Zappos.
Les pedimos que nos dijeran cules eran las diferencias entre nuestra filosofa y la de otras empresas y
lo que pensaban acerca de la filosofa de Zappos, explic Roberson. Las respuestas se compilaron y se
publicaron, de forma indita, en un libro de 450 pginas.

Contratacin de empleados que se adapten a la filosofa

Zappos examinaba a los candidatos a los puestos de trabajo para garantizar que pudieran adaptarse
a la filosofa de Zappos. La evaluacin comenzaba con la solicitud inicial, que inclua un crucigrama en
la portada y personajes de historietas que formulaban preguntas algo delirantes. (Consulte el Anexo 9
para ver una pgina de muestra de una solicitud de empleo de Zappos). Se les peda a los candidatos que
dijeran cul era su cancin preferida, que se calificaran segn una escala muy poco convencional, y que
evaluaran cun afortunados se consideraban. Si alguien considera que se encuentra en lo ms alto de la
escala de la fortuna, probablemente sea la persona que estamos buscando: alguien creativo, aventurero y
que tenga ideas innovadoras, explic Christa Foley, gerente de seleccin de personal.
A todos los candidatos se les hicieron dos entrevistas: una entrevista tradicional basada en las aptitudes,
llevada a cabo por el gerente de contratacin, y una entrevista filosfica realizada por los encargados de
seleccin de personal del departamento de recursos humanos. El gerente de contratacin buscar a alguien
adecuado para el equipo, con experiencia relevante y con habilidades tcnicas. El departamento de seleccin
de personal har una entrevista que se enfoque puramente en la adaptacin a la filosofa. Los candidatos
deben aprobar ambas entrevistas para obtener el puesto de trabajo. En realidad, la entrevista del gerente de
contratacin ha sido aprobada por muchas personas talentosas que podran causar un impacto inmediato en el
resultado inicial o el resultado final, pero si no se ajustan a nuestra filosofa, no las contratamos, indic Hsieh.
Les hacemos entre 10 y 15 preguntas de entrevista conductuales acerca de nuestros valores
fundamentales, explic Foley. Un candidato adecuado no debe necesariamente obtener una puntuacin
alta en cada uno de los valores fundamentales, pero no puede oponerse a ninguno de ellos. Ahora bien,
haba algunas preguntas decisivas. Por ejemplo, si un candidato obtena una puntuacin muy alta o
muy baja en las preguntas evaluadas segn la escala poco convencional, no se consideraba adecuado
para la empresa. La falta de humildad, otro de los valores fundamentales de la empresa, tambin poda
descalificar a un candidato, particularmente para los puestos de trabajo en el nivel de la gerencia snior.
Si una persona es vanidosa, dijo Hsieh, no se discute; sabemos que no la vamos a contratar.

Orientacin y capacitacin inicial

Todos los empleados nuevos deban completar una capacitacin paga de cuatro semanas, que en gran
parte se concentraba en el funcionamiento del centro de llamadas, independientemente del puesto que
tuviera el empleado nuevo. Si un empleado nuevo no aprueba la capacitacin de cuatro semanas, sin
importar a qu departamento pertenezca, perder su trabajo en Zappos, dijo Foley. Adems, la empresa
desechaba a los empleados nuevos que no se comprometan. Para ello, durante la primera semana de
capacitacin les ofrecan 2000dlares para irse de la empresa. La oferta comenzaba con 100dlares, pero
la bamos elevando lentamente, porque queramos que la aceptaran ms personas, explic Rob Siefker,
gerente del equipo de lealtad de los clientes, aunque seal que muy pocos aceptaban la oferta.
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Gestin de capacidades
En el ao 2008, Roger Dana, desarrollador de procesos y comunicacin para la capacitacin en
Zappos, formaliz junto con su equipo la gestin de capacidades: un proceso usado para desarrollar a los
empleados desde el nivel de ingreso hasta el nivel de gestin ms elevado. La gestin de capacidades
requera que todos los empleados participaran de una capacitacin de nivel bsico de 225 horas, que
inclua una capacitacin inicial de 160 horas sobre nuevos contratos/lealtad de los clientes y cursos
adicionales sobre cmo comunicarse eficazmente, capacitar a otros, resolver los conflictos y superar el
estrs. El nombre de la clase ms nueva era La ciencia de la felicidad. Admito que nos remos un poco
cuando Tony nos pidi que desarrollramos una clase sobre la felicidad, cont Dana, pero al mismo
tiempo explic que Hsieh haba estado todo un ao investigando sobre la ciencia de la felicidad y crea
que una clase sobre ese tema (al que Hsieh defina como la bsqueda del significado y del propsito de
la vida) servira para respaldar la filosofa de la empresa. El propsito ms importante de Zappos es la
proliferacin de la felicidad, sembrar la felicidad en el mundo, afirm Hsieh.
Mediante la implementacin de la gestin de capacidades, Zappos fue muy claro en cuanto a las
aptitudes y los cursos que los empleados deban dominar para progresar dentro de la empresa. En
nuestra empresa no existen los niveles jerrquicos, explic Foley. Todas las funciones son importantes,
y todos estamos hechos de la misma madera, dijo. Dana detall: La gestin de capacidades establece la
esperanza de que cualquier persona puede ascender hasta llegar a la gerencia snior. De hecho, despus
de completar la capacitacin en gestin, los gerentes podan optar por realizar una capacitacin adicional
de 39 horas sobre liderazgo, que inclua cursos denominados Cmo inspirar a los grandes equipos, El
estilo de liderazgo de Zappos y Cmo cultivar la filosofa. Adems, los aspirantes a lderes deban
impartir conocimientos acerca de a gestin de capacidades o dar un curso y realizar una presentacin
para los empleados de Zappos, los visitantes o una escuela local.

El segundo elemento: El servicio al cliente

Hsieh y Lin crean que una parte importante del rpido crecimiento de la empresa se deba a la lealtad de
sus clientes (el 75% de los pedidos de Zappos eran de clientes asiduos), cosa que le atribuan a su obsesin
por ofrecer un servicio supremo. Para el 96% de las ventas realizadas a travs del sitio web de Zappos, el
servicio al cliente era sinnimo de un envo rpido y gratuito (en ambas direcciones), de una amplia seleccin
de ms de 1200 marcas (2,9 millones de productos en el inventario), de la disponibilidad de talles especiales
y de una interfaz altamente intuitiva y fcil de usar. Los clientes podan buscar por estilo, talle, anchura,
color y gnero, y obtener decenas (e incluso cientos) de resultados de productos que verdaderamente se
encontraban en existencias; el sitio solo mostraba aquellos elementos encontraba en el inventario.
Si bien la gran mayora de los clientes realizaba sus pedidos directamente desde el sitio web de
Zappos, los miembros del CLT (representantes del centro de contacto/llamadas) reciban un promedio
de 5100 llamadas cada 24 horas. Los miembros del CLT eran adems una especie de solucionadores de
problemas, dado que con frecuencia los clientes que llamaban tenan preguntas acerca del uso del sitio
web de Zappos. Por ejemplo, un miembro del CLT poda ayudar a un cliente a encontrar una marca de
calzado con la que Zappos no trabajaba; de hecho, en esos casos, los miembros del CLT tenan la consigna
de usar Internet para buscar la marca en varios sitios web de la competencia.
En muchos centros de llamadas tradicionales, los empleados tenan un lmite de tiempo, quizs 2
minutos o menos para finalizar la llamada del cliente. Aqu, no sucede nada de eso, afirm Dana.
Queremos que los clientes piensen: Qu bueno, no me apuraron. Nuestra meta es que esos clientes les
recomienden el servicio a 10 de sus mejores amigos y que ellos tambin se conviertan en clientes. Los
miembros del CLT de Zappos eran los encargados de sorprender a los clientes con su excelente atencin.
Los miembros del equipo de control de calidad escuchan las llamadas para garantizar que los miembros
del CLT establezcan una conexin personal y emocional con los clientes, explic Lin.

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Los miembros del CLT estaban autorizados (e incluso se los alentaba) a tomarse todo el tiempo que fuera
necesario para ayudar a los clientes con sus pedidos, responder sus preguntas y resolver sus problemas. El 5
de julio de 2009, un miembro del CLT estableci un rcord al responder una llamada de 5 horas y 20 minutos
de una mujer interesada en el calzado fisiolgico MBT, que simulaba el efecto de caminar en un suelo blando
e irregular. El rcord anterior haba sido una llamada de 4 horas realizada por una mujer que sufra una
enfermedad que le afectaba la sensibilidad en sus pies.24 En ambos casos, y como suceda a menudo cuando los
miembros del CLT se comprometan a ayudar a los clientes, las llamadas se convertan en una charla personal.
Comenzamos a hablar sobre su hermana, coment un miembro del CLT. Me cont ancdotas sobre su
niez, dijo otro.25 Despus de esas conversaciones, los miembros del CLT enviaban notas de agradecimiento
por escrito a los clientes (miles por mes) y enviaban a tiempo ramos de flores o cajas de dulces a modo de
agasajo o como un mensaje de condolencia. Un gerente del CLT record que una vez Hsieh haba remarcado
que el servicio siempre se puede mejorar. Si no fuera por el costo, los representantes se subiran ellos mismos
a un avin para entregar las cajas a tiempo.26 Algunos de los costos ms altos se concentraban en el personal
(ms del 25% de los empleados de la empresa eran miembros del CLT que ganaban un promedio de $14 a $15
por hora) y los gastos de envo, que representaban el 17% de las ventas. Esta cifra relacionada con el envo era
superior a la de las empresas minoristas similares, dado que Zappos tambin pagaba los envos actualizados
y los envos de devoluciones: el 35% de todas las ventas eran devueltas.
Los miembros del CLT no se evaluaban segn las mtricas tradicionales de los centros de llamadas, como el
tiempo de manejo de una llamada promedio o el costo por contacto. Si bien Zappos realizaba un seguimiento
de las estadsticas relacionadas con las llamadas (por ejemplo, la velocidad promedio para atender el telfono
era de 17 segundos y la duracin promedio de las llamadas era de 5 minutos), no usaba esas estadsticas como
mtricas del desempeo. En su lugar, Zappos se basaba en los comentarios de los clientes para evaluar a los
miembros del CLT. Los clientes escriban cartas, publicaban comentarios en el blog acerca de su experiencia
con Zappos, e incluso creaban y cargaban en el sitio web de Zappos videos con sus testimonios. (Consulte
el Anexo 10 para obtener una muestra de los testimonios que los clientes enviaban por correo electrnico).
Jane Judd, gerente snior del CLT, observ que la rotacin de personal del centro de llamadas en el ao
2009 fue del 7% (el estndar de la industria era del 150%). La rotacin de personal podra atribuirse en parte a
la naturaleza transitoria de la comunidad de Las Vegas, y en parte a los despidos por desempeo deficiente.

Operaciones de logstica
Zappos tena su centro de logstica en las afueras de Louisville, Kentucky, en dos depsitos que en
total sumaban unas 9 hectreas.

Recepcin La mercanca nueva y los productos devueltos se aceptaban en diferentes reas de recepcin
del depsito. Los centros de logstica de la empresa se encontraban en una zona de comercio internacional,b
lo que significaba que los proveedores podan enviar la mercanca directamente a Zappos, evitando
los procedimientos aduaneros. Los bienes se reciban directamente desde los muelles de carga de los
aeropuertos en remolques cerrados que no se abran hasta que no llegaban a Zappos. Era un delito federal
sacar cualquier cosa fuera del edificio de Zappos; la empresa deba rendir cuentas por todos los bienes
comprados y vendidos, y adems deba conservar dentro del edificio todo lo que no se hubiera vendido an.
Los productos recibidos se trasladaban a travs de una cinta transportadora desde las reas de
recepcin a las plataformas de recepcin, donde los miembros del equipo usaban pedales para mover
las cajas. Al extraer los productos de las cajas, los empleados solo necesitan colocarlos sobre la cinta
transportadora; imaginen que les resultara muy difcil levantar 5000 cajas de zapatos por da, dijo Craig
Adkins, vicepresidente de servicios y operaciones.

Las zonas de comercio internacional proporcionaron procedimientos aduaneros especiales para las empresas estadounidenses
que importaban bienes internacionales para la venta. Los pagos de derechos aduaneros se diferan hasta que los bienes se vendan
en el mercado de los Estados Unidos y abandonaban la zona de comercio internacional.

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Zappos.com 2009: Indumentaria, servicio al cliente y filosofa de la empresa

En la plataforma de recepcin haba 20 estaciones de recepcin, y el departamento procesaba 40000

artculos, en promedio, en un turno de 24 horas. Nuestra meta de recepcin es procesar la mercanca
entrante dentro de las 24 horas despus de haber salido del camin, coment Mary Johnson, miembro
del equipo de recepcin. Todos los productos (calzado, vestimenta y accesorios) se reciban y procesaban
en la misma rea, a excepcin de los artculos de alto riesgo (aquellos extremadamente frgiles o valiosos).
A cada producto que ingresaba al depsito se le asignaba y adhera una etiqueta de nmero de licencia
(LPN). Un empleado de recepcin escaneaba el cdigo de producto universal (UPC) de cada producto
y luego vinculaba el UPC con el LPN, proceso que asociaba el tipo, el tamao, el color, el estilo del
producto y otros atributos con el LPN. Segn explic Adkins:
El LPN revela el historial completo de un artculo: gracias a l podemos saber quin lo recibi,
quin lo guard, quin lo recogi, quin lo envi, qu cliente lo pidi, cundo lo devolvieron, todo.
La ventaja de conocer todos esos datos es la calidad. Por ejemplo, si algo se cae de un recipiente,
podemos saber con exactitud de dnde proviene y podemos hacer un ajuste instantneo del
inventario. Nosotros pedimos los prstamos con el respaldo de nuestro inventario, de modo que
los bancos vienen y realizan auditoras con frecuencia. Desde que trabajo aqu, nunca hemos tenido
discrepancias en una auditora, ni siquiera con una sola unidad.
Una vez etiquetado, el producto se enviaba a una cinta transportadora y pasaba por un clasificador que
diriga el producto a una de las tres reas de almacenamiento: estantes fijos, carruseles transportadores o
el sistema de robots Kiva. El calzado se albergaba principalmente en las plataformas fijas y los carruseles
transportadores, mientras que la ropa, los accesorios y los productos de electrnica, entre otros,
generalmente se almacenaban en el sistema Kiva.

reas de guardadoestantes fijos Los estantes fijos (tambin llamados estantes de guardado) eran
unidades independientes ubicadas cerca del rea central del depsito. Haba cuatro secciones en cada uno
de los cuatro pisos, divididas por cinco cintas transportadoras (tres de ellas traan la mercanca desde el
rea de recepcin y las otras dos transportaban la mercanca recogida en el rea de empaquetado/envo),
con 101 estantes por seccin, que en conjunto podan contener hasta 2,6 millones de artculos. Aunque el
calzado (y otros artculos de vestimenta) se asignaban por seccin a los estantes fijos, la ubicacin exacta
en el estante era asignada por la persona encargada del guardado. Segn lo explic Johnson:
El miembro del equipo que trabaja en el rea de guardado selecciona un producto proveniente
de la cinta transportadora, escanea el LPN, selecciona el espacio disponible en los estantes fijos y
almacena el producto. Adems, escanea una etiqueta autoadhesiva de ubicacin que se encuentra
en la plataforma (que corresponde a un rea de unos 45 cm de ancho por 50 cm de alto por 38 cm de
profundidad, ms o menos el tamao de 15 cajas de zapatos) y el sistema empareja el producto con su
ubicacin en la plataforma. Los miembros del equipo pueden guardar ms de 100 artculos por hora.
Mediante este proceso, se podan guardar juntos los calzados de diferentes marcas, tamaos y tipos.
Aunque como resultado se obtena un depsito que en apariencia estaba desordenado, Johnson se
preguntaba: Cmo sera querer encontrar un LPN en toda una plataforma llena de cajas idnticas? Sera
algo muy difcil. Cuando las cajas estn mezcladas de este modo, es muy fcil encontrar [el] producto
[que se busca].
Los miembros del equipo de guardado trabajaban codo a codo con los recogedores, los miembros
del equipo que recogan los productos de los estantes fijos cuando se reciba un pedido. Los recogedores
tenan pistolas de escaneado que mostraban digitalmente sus tareas. Segn lo explic Johnson:
Una tanda de artculos (que contiene artculos de varios pedidos) se enva a un recogedor a
travs del escner. La tanda muestra los artculos de a uno, y solo pasa al siguiente artculo cuando
el primero se ha escaneado como recogido. Los elementos recogidos se colocan en carritos de gran
tamao que luego se desplazan sobre sus ruedas junto a las cintas transportadoras donde se carg
cada tanda. A pesar de que los elementos de una sola tanda se encuentran en un solo piso del
edificio, es posible que los recogedores deban caminar entre varias filas.
8

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610-015

Johnson observ que un miembro del equipo recoga un promedio de 86 artculos por hora.

Carruseles transportadores El sistema de carruseles transportadores de Zappos poda acarrear 1,5

millones de artculos y era el sistema de transporte de mercancas horizontal ms grande de los Estados
Unidos. La empresa operaba 30 carruseles transportadores en cada uno de los cuatro pisos. Cada carrusel
transportador tena 200 compartimentos con cuatro plataformas que podan almacenar entre 12 y 15 cajas de
zapatos. Johnson explic el funcionamiento de los carruseles transportadores: En la parte frontal de cada
carrusel hay tapetes. Cuando el carrusel se detiene, eso significa que se ha recibido un pedido y que all hay
un artculo listo para ser recogido. O si hay alguien guardando los artculos, puede programar el carrusel para
que se detenga en la prxima plataforma de guardado disponible. Al igual que con las plataformas fijas, las
cintas transportadoras desplazaban la mercanca dentro y fuera del rea de carruseles transportadores.
A pesar de que los empleados seleccionaban la mercanca de los carruseles transportadores casi dos veces
ms rpido (180 artculos por hora) que en los estantes fijos, las cadas del software y las fallas mecnicas
disminuan el ndice de utilizacin de los carruseles a un 70%, en comparacin con el ndice del 100% de las
plataformas fijas. Ambos sistemas se instalaron en el ao 2006 cuando se inaugur el nuevo depsito, pero
en los planos originales figuraban 300 carruseles transportadores y ninguna plataforma fija. Cuando Adkins
entr a trabajar en la empresa recin se haban aprobado los planos, y l expres su preocupacin por las
grandes inversiones que se haban hecho en los carruseles, prediciendo que la complejidad del sistema y las
fallas podran afectar a la productividad de la empresa. En aquel momento yo estaba a favor del empleo de
mtodos de baja tecnologa, dijo Adkins, quien recomendaba una combinacin de carruseles y plataformas
fijas. El volumen que manejbamos no justificaba que se invirtieran decenas de millones. Pensamos en otros
mtodos, como el sistema de bandejas, pero nos dimos cuenta de que no nos proporcionara un suficiente
rendimiento sobre la inversin, a menos que procesramos cientos de miles de unidades por da.

Empaquetado/envo El rea de empaquetado y envo, que se usaba para empaquetar los pedidos
de la plataforma fija y del carrusel transportador, contaba con dos lneas de empaquetado: una para los
pedidos de un solo artculo y otra para los pedidos de varios artculos, o pedidos mltiples. Los pedidos
de un nico artculo eran ms fciles de procesar. Despus de que un solo artculo ingresaba al rea de
empaquetado a travs de la cinta transportadora (desde los estantes fijos o los carruseles transportadores),
un miembro del equipo escaneaba el nmero de licencia e imprima una boleta de empaque, la cual
contena una etiqueta autoadhesiva con un cdigo de barras que luego se aplicaba en el exterior de la caja
de envo. La boleta de empaque se colocaba en la caja de envo junto con el artculo, y la caja sin sellar se
transportaba hasta el rea de sellado y envo.
Para los pedidos de varios artculos, cada artculo se seleccionaba y se enviaba al rea de empaquetado
de forma individual, de modo que antes de empaquetarse en las cajas de envo todos los artculos deban
reunirse en un mismo lugar. Cuando el primer artculo llegaba al rea de pedidos mltiples, se escaneaba
su nmero de licencia y se identificaba como el primer artculo de un pedido de varios productos.
Luego, el miembro del equipo asignaba ese artculo a un recipiente y escaneaba su cdigo de barras,
que emparentaba el artculo (y el pedido) con el recipiente. El siguiente artculo del pedido le indicaba
automticamente al miembro del equipo a qu recipiente se haba asignado el primer artculo, y si ese
siguiente artculo era el ltimo del pedido, el escner indicaba que el pedido estaba completo. Al igual
que en el rea de los pedidos de un solo producto, una vez que se haba escaneado el ltimo artculo se
imprima una boleta de empaque y los artculos se extraan del recipiente, se colocaban en la caja y se
transportaban al rea de sellado y envo. Los miembros del equipo empaquetaban cerca de 102 artculos
por hora en el rea de pedidos de un solo producto y 125 en el rea de pedidos mltiples.
El tiempo de espera que transcurra entre la recepcin de un pedido y la carga de la caja en un camin
promediaba los 45 minutos para los pedidos de un solo artculos y las 3 horas para los pedidos mltiples. La
mayora de las empresas mide estos procedimientos en horas e incluso das. Ninguna lo hace en cuestin de
minutos. Y casi nadie nos cree cuando mencionamos estos nmeros, seal Adkins. Tenemos clientes que
hacen un pedido y luego llaman para decirnos, Yo recin hice un pedido, pero me gustara hacer un cambio,
pero tenemos que decirles que el pedido ya se ha enviado. Los pedidos que se cargaban en un camin a la

610-015

Zappos.com 2009: Indumentaria, servicio al cliente y filosofa de la empresa

1:00 de la madrugada generalmente se entregaban a los clientes al da siguiente, debido a la proximidad de

Zappos con UPS, su principal empresa de envos. Intentamos posponer el mayor volumen hasta la tarde
porque de todos modos deber esperar en el aeropuerto hasta las 2:00 de la madrugada, agreg Adkins.

Kiva En julio de 2008, Zappos adquiri el sistema de abastecimiento mvil Kiva (Kiva MFS) porque
la empresa haba excedido su capacidad de almacenamiento y procesamiento. Kiva MFS era un sistema
de almacenamiento y recuperacin con un sofisticado software para controlar robots del tamao de un
taburete que trasladaban el inventario por todo el depsito.c Los productos se almacenaban en plataformas
de inventario (3000 unidades de almacenamiento de cinco plataformas) en el centro del depsito, mientras
que los miembros del equipo esperaban en las estaciones de logstica en la parte delantera del depsito.
Cuando se reciba un pedido, uno de los 75 robots de Zappos recoga la plataforma (o plataformas, en
caso de que hubiera varios artculos dentro de un pedido) del lugar donde se almacenaba el artculo y
llevaba la plataforma a un miembro del equipo, quien a su vez seleccionaba el artculo apropiado y lo
colocaba en la caja del envo. Entonces el miembro del equipo liberaba la plataforma y el robot la llevaba
a una ubicacin abierta en el piso del depsito.
El sistema poda tomar pedidos de forma simultnea y reabastecer el inventario; de un lado del piso
se reciban los bienes y se ingresaban en el sistema, y en el otro lado, las plataformas del inventario se
desplazaban hasta los miembros del equipo, quienes tomaban y empaquetaban los artculos. Si bien
la meta del sistema Kiva era la manipulacin de 150 artculos por hora, una empleada not que estaba
trabajando a una velocidad mayor; el ndice de recoleccin era de 200 artculos por hora.d
Adkins observ que el sistema Kiva MFS era dos veces ms eficiente que las plataformas fijas
y los carruseles transportadores, en parte porque las funciones de recepcin y guardado se hacan
simultneamente. Tenemos 75 robots, pero no todos funcionan al mismo tiempo. Si uno de ellos falla,
tenemos otros de reserva para poder continuar con las operaciones sin interrupciones, dijo Adkins.
En 2009, el sistema Kiva MFS se ocupaba de casi el 15% del inventario de la empresa, pero Adkins
pensaba que con el tiempo Zappos aumentara su inversin en el sistema. Los gastos de capital para el
sistema fueron los mismos que se hicieron para las plataformas fijas (y menores que los de los carruseles
transportadores), y tena menores costos de instalacin y operacin que nuestros otros dos sistemas,
dijo. Adems, Kiva poda escalarse rpida y fcilmente; Zappos podra aumentar la capacidad con solo
incorporar ms plataformas y robots.

El trabajo en el depsito
El depsito de Kentucky funciona en turnos de 6:00 a 23:00 (aunque con frecuencia el departamento
de empaquetado/envo funciona hasta las 4:00) y daba trabajo a entre 500 y 600 empleados. A pesar de
que el pago inicial de 8,25 dlares para un empleado de depsito era el promedio en el rea de Louisville,
los beneficios (almuerzo gratuito, por ejemplo) sumaban varios dlares a la tarifa horaria que, adems de
brindar las gratificaciones de Zappos, colaboraban con la bsqueda y la retencin del personal. Segn lo
explic Johnson:
c
Adkins explic el valor del software del MFS de Kiva:
En el pasado, la tecnologa se desarrollaba principalmente para las empresas que se dedicaban a las operaciones de los depsitos de
distribucin; en otras palabras, se diseaba para designar el itinerario de las cajas de productos a las tiendas minoristas. La precisin
no era necesariamente una mtrica clave. Si solo el 90% de los pedidos es preciso, cul es la diferencia? Todas las tiendas Wal-Mart
usan las mismas 55000 SKU (nmero de referencia). Si por error reciben demasiadas unidades de un mismo producto, igual las
vendern. La mayor parte del software existente se adapt en funcin de este tipo de logstica, pero Kiva es la primera tecnologa
diseada especficamente para el proceso de logstica directo al cliente.
d
Adkins explic los motivos por los que el sistema es tan rpido:
Kiva elimina de manera efectiva el tiempo de permanencia en cajn (la cantidad de tiempo que un artculo debe esperar hasta la
llegada de los otros artculos de un pedido), porque rene los productos de manera simultnea. Los robots que renen los distintos
elementos de un pedido se coordinan para trasladarse al mismo tiempo. Por ejemplo, el pedido de un cliente incluye anteojos de
sol y una crema para el cuerpo. Los anteojos de sol estn almacenados en una plataforma ubicada a cinco minutos de distancia, y
la crema para el cuerpo est almacenada a tres minutos de distancia. Cuando se recibe el pedido, la plataforma de los anteojos de
sol comienza a moverse hacia la estacin de logstica, y cuando se encuentra a tres minutos de distancia, la segunda plataforma
comienza a moverse tambin, as ambas pueden llegar a la estacin de seleccin al mismo tiempo.

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Zappos.com 2009: Indumentaria, servicio al cliente y filosofa de la empresa

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Hay computadoras instaladas para nuestro cibercaf y se puede hacer karaoke durante el almuerzo.
Tenemos los videojuegos Guitar Hero y Rock Band para Wii; tenemos un montn de beneficios extra.
El servicio de las mquinas expendedoras es gratuito, y tenemos sopa, sndwiches y ensaladas tres
das a la semana; incluso dos das se nos ofrece otro servicio de comidas. Con eso solo ya puedo
ahorrar mucho dinero. Es un trabajo arduo y aburrido, y quizs no nos paguen salarios altsimos, pero
con los beneficios y la comida gratuita, realmente vale la pena.
Los miembros del equipos eran capacitados por calificadores de departamento, miembro del
personal encargados de otorgar una certificacin de requisitos de aptitud para el trabajo (JQR). Si tienes
una JQR, quiere decir que ests capacitado y cuentas con las aptitudes necesarias para desempearte en
determinado puesto de trabajo, como la recepcin, explic Johnson, quien observ que los miembros del
equipo pueden obtener hasta 10 JQR para trabajos dentro del rea de depsito.
Zappos recompensaba a los empleados del depsito por ser flexibles, no por mejorar el desempeo.
Los aumentos de sueldo estn ligados a las JQR, lo que nos permite mirar hacia donde se necesita mano
de obra. En una ocasin hubo un corte de energa elctrica de seis horas debido a una tormenta de nieve.
Los camiones no dejaron de trabajar y se procesaron todos los pedidos. Pudimos cerrar las tareas de
recepcin y trasladar a todos a la salida de pedidos, gracias a que el personal estaba entrenado en todas
las reas. Procesamos todos los pedidos del da, a pesar del corte de energa de seis horas, cont Justin
Williams, gerente de procesamiento.
Aunque muchas empresas similares utilizaban el sistema de pago segn el desempeo para impulsar
la productividad de los empleados, Adkins crea que los trabajadores de Zappos eran muy eficientes
debido a la filosofa apoyadora de la empresa. Todo el tiempo recibo llamadas de asesores de eficiencia
que me aseguran que podra ahorrar un 20% si utilizara el sistema de pago segn el desempeo. Vienen y
me dicen: Sus empleados parecen estar trabajando lo ms rpido que pueden. Tendran que implementar
el sistema de pago segn el desempeo, pero no lo hacemos. Nuestros empleados trabajan con empeo
porque creamos un entorno que los incentiva a hacer las cosas bien. Los tratamos con respeto, los tratamos
bien, hacemos muchas cosas por ellos, hacemos todo lo que podemos por ellos, coment Adkins. De
hecho, Adkins observ que las condiciones de las instalaciones fsicas de Zappos eran mucho mejores que
las de otras empresas similares. Eran ms limpias y la temperatura estaba ms controlada. El ao pasado
instalamos ventiladores de casi 10 metros de dimetro. No lo hicimos para recompensar la eficiencia de los
empleados, sino sencillamente para brindarles comodidad. La prdida de eficiencia laboral [provocada
por el calor que sufren los empleados] nunca lograra compensar el costo de los ventiladores, dijo.
Melissa Leary, reclutadora del centro de logstica, seal que aunque las operaciones de Kentucky y
Las Vegas compartan valores centrales, haba una diferencia notable entre las filosofas de ambos sitios.
Tenemos los mismos valores y los respetamos muchsimo, pero hay una diferencia inevitable, explic.
Nosotros nos encargamos de las operaciones de produccin. En Las Vegas, el 80% del trabajo consiste
en sociabilizar [e interactuar con otros]. Aqu debemos concentrarnos en cumplir con lo proyectado.
Debemos garantizar que se enven los pedidos. No podemos exigirle a la gente de produccin que haga
desfiles; usamos el tiempo de descanso. Ahora bien, alentamos a las personas a que sociabilicen entre s,
pero nuestras proporciones son 10% sociabilizacin y 90% produccin.

El tercer elemento: La vestimenta

En 2006, Zappos comenz a incorporar varias lneas de negocios adicionales, entre ellas, la compra de
un sitio de venta de calzado a precios rebajados, la administracin de sitios de comercio electrnico de
otras empresas, la oferta de productos de marcas privadas y el asesoramiento comercial en lnea. (Consulte
el Anexo 11 para obtener resmenes de esas lneas de negocios). Zappos ya haba comenzado a probar las
ventas de nuevas lneas de productos, como carteras, anteojos de sol y accesorios. Siempre supimos que
queramos ser algo ms que una empresa de venta de calzado, as que comenzamos a incorporar otras
categoras que les interesaran a nuestros clientes, explic Lin.

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Zappos.com 2009: Indumentaria, servicio al cliente y filosofa de la empresa

En el tercer trimestre de 2006, Zappos prob ofrecer vestimenta deportiva, un mercado vertical lgico,
dado que casi el 30% de las ventas de la empresa eran de calzado deportivo. El mercado de ropa de
EE.UU. era cuatro veces mayor que el mercado de calzado, lo que lo converta en una categora muy
atractiva para Zappos. Es un mercado enorme y en el que creemos que podemos crecer mediante la
creacin de una conexin personal y emocional con nuestros clientes. La gente adora los zapatos, pero
tambin se siente identificada con la ropa que usa. El sector de la vestimenta pareca ser un motor mucho
ms potente para el crecimiento y la expansin del negocio, en lugar de intentar crecer mundialmente
solo con la venta de calzado y accesorios, seal Lin.
En un ao, Zappos incorpor 300 marcas de ropa. Comenzamos con las marcas con las que ya
tenamos relacin. Asics vende calzado deportivo, de modo que comenzamos a vender camisetas y
pantalones deportivos. The North Face vende calzado para actividades al aire libre, entonces comenzamos
a vender su lnea de ropa tambin. Cada vez que damos inicio a algo nuevo, lo hacemos desde abajo y nos
concentramos en ello, afirm Lin. Nos permite probar. Lin observ que los mrgenes y los ndices de
rendimiento eran iguales para la vestimenta y el calzado, a pesar de que haba diferencias significativas
en el modelo comercial de ambas categoras. En la industria del calzado solo hay dos temporadas,
mientras que en la de la vestimenta hay cuatro, explic. As que saber lo que hay que comprar y con
qu rapidez hay que venderlo es un nuevo desafo. Zappos tambin aprendi que los talles estn menos
estandarizados para la vestimenta que para el calzado, y Lin calculaba que a medida que la empresa
ampliara la categora, obtendra como resultado ndices de rendimiento ms altos.
Zappos adapt sus operaciones de almacenamiento para poder procesar la venta de ropa. Sabamos
que necesitaramos una mayor flexibilidad en cuanto al almacenamiento de la ropa (colgarla y guardarla),
as que hicimos un pedido a Kiva, dijo Lin.
En 2007, la ropa representaba un 5% de las ventas de Zappos. A la empresa le resultaba todo un
desafo lograr que los clientes dejaran de pensar en Zappos como una empresa de venta de calzado
solamente. Vender productos de diferentes categoras lleva mucho ms tiempo del que uno espera,
sobre todo nos cuesta hacer que los clientes nos vean como una tienda de ropa, indic Lin. El tiempo
que nos lleva educar a los clientes se est extendiendo un poco ms. Tal vez seamos impacientes, pero el
calzado representar solo el 20% de nuestras ventas, porque el mercado de la vestimenta es cuatro veces
ms grande que el mercado del calzado. Hoy en da, nosotros experimentamos lo contrario, pero quizs
podamos modificarlo con el tiempo.
La empresa obtuvo 31 millones de dlares a travs de la venta de vestimenta en el ao 2008 y estableci
una meta de 66 millones para el ao 2009. Aunque la trayectoria del crecimiento de la venta de ropa estaba
mejorando, an representaba una parte muy pequea del negocio de Zappos. Independientemente de
hasta dnde llegara el crecimiento de la venta de ropa de la empresa, Hsieh y Lin queran lograr, a largo
plazo, que los clientes asociaran el nombre de Zappos con el servicio, no con el calzado ni la vestimenta.
Somos una empresa de servicios que vende calzado. Y ropa. Y carteras. Y accesorios. Y, finalmente, de
todo, era un famoso dicho de Zappos.27

Ms all de 2009: El crecimiento continuo de Zappos

Zappos se vio afectada por la recesin econmica de 2008-2009, y en noviembre de 2008 se
vio obligada a despedir al 8% de sus empleados. La empresa tuvo que enfrentar varios desafos
financieros y se propuso alcanzar sus nuevas metas de crecimiento. Si bien esperaba generar
suficiente flujo de efectivo disponible para pagar los costos del inventario, los prstamos de
capital y los arrendamientos de equipos a fines de 2009, la empresa recurri a varios bancos
para obtener una lnea de crdito de 100 millones de dlares.
En 2009, la empresa se concentr en reducir los gastos de capital y las deudas para mejorar el flujo de
efectivo. Esto significaba que Zappos necesitaba postergar el crecimiento de su sistema de abastecimiento
mvil (MFS) de Kiva. Las plataformas fijas y los sistemas de carruseles transportadores estn diseados

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Zappos.com 2009: Indumentaria, servicio al cliente y filosofa de la empresa

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para durar entre 15 y 20 aos, y los nuestros solo tienen tres aos. Tenemos millones de dlares de capital
subvalorado, as que no queremos deshacernos de los sistemas Kiva actuales, dijo Adkins, quien de
todas formas esperaba poder expandir el MFS de Kiva en 2012.
Hsieh y Lin tuvieron en cuenta la oferta de Amazon en funcin de las necesidades y las
oportunidades de Zappos. Lin resumi la situacin: La tecnologa y la infraestructura de Amazon son
muy superiores a las de Zappos. Sus sitios web son ms visitados, tienen ms recursos de I+D, tienen
mucha ms tecnologa de campaas dirigidas por correo electrnico y un motor de recomendacin
que ellos mismos desarrollaron. Nosotros no tenemos el tiempo ni los recursos necesarios para
desarrollar esas herramientas. En cuanto a la infraestructura, ellos operan a una escala mucho mayor,
y saben cmo operar de manera ms eficiente. Tienen un balance general de 4 mil millones de dlares,
y eso aumenta nuestro deseo de crecer con mayor rapidez. Realmente queremos algo de capital para
el crecimiento. Hemos sido jvenes y rudimentarios, y administramos la empresa con lmites muy
ajustados. Con ms personas y ms capital, podremos crecer mucho ms rpido.
Mientras tanto, Zappos necesitaba financiar el inventario de nuevas lneas y negocios. Nuestro
inventario solo necesita crecer, dijo el analista financiero Chris Marlin. Hasta ahora, 6pm.com, un nuevo
sitio que vende productos discontinuados y de temporadas anteriores a precios rebajados, haba estado
utilizando el viejo inventario de Zappos, pero ahora est comenzando a comprar su propio inventario.
Lin destac que Zappos estaba ampliando rpidamente sus ofertas de vestimenta y esperaba que el
negocio pudiera competir con sus ventas de calzado. Al vender ropa, podremos acelerar nuestro ndice
de crecimiento. Entre los aos 2009 y 2014, esperamos que la venta de ropa tenga el mismo ndice de
crecimiento que tuvimos los primeros cinco aos con nuestro negocio de venta de calzado, afirm Lin.
Queremos vestir a nuestros clientes de la cabeza a los pies, agreg.
Hsieh se concentr en inspirar a los empleados de Zappos. Por qu no todas las empresas intentan
construir filosofas slidas? Creo que a travs de la inspiracin podemos logar ms cosas que con la
motivacin, dijo Hsieh. Se debe inspirar a los empleados con una visin que sea ms grande que ellos
mismos, que vaya ms all del dinero, de las ganancias y del alcance de la participacin de mercado. Los
estndares deben elevarse para todos, dijo.

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Anexo 1

Zappos.com 2009: Indumentaria, servicio al cliente y filosofa de la empresa

Estado de resultados de Zappos, de 2007 a 2009 (miles de USD)

2007

2008

12 meses
hasta el
31 de dic.

3 meses
hasta el 30
de junio

6 meses
hasta el 30
de junio

2009
12 meses
hasta el 30
de dic.

3 meses
hasta el 30
de junio

6 meses
hasta el 30
de junio

Ingresos netos

526829

152613

285323

635011

165236

309099

Costo de los ingresos

333884

97158

181406

411650

106555

201092

Utilidad bruta

192945

55455

103917

223361

58681

108007

Ventas, marketing y logstica

123260

37862

70792

153285

36870

71688

Generales y administrativos

18962

5870

11997

23041

5788

10989

Desarrollo de producto

18224

6154

12443

25262

5767

11514

160446

49886

95232

201588

48425

94191

32499

5569

8685

21773

10256

13816

731

133

325

559

101

173

(10825)

(5771)

(5746)

(9670)

(12441)

(13721)

(6930)

(1067)

(2814)

(5825)

(826)

(1775)

(335)

(121)

(280)

(832)

(102)

(226)

Ingresos (prdidas) antes de la disposicin para

impuestos sobre la renta

15140

1257

170

23345

(3012)

(1733)

Disposicin para impuestos sobre la renta

10288

1562

(1550)

(5208)

(3343)

(4356)

4852

2819

(1380)

20137

(6355)

(6089)

(3084)

(679)

(1525)

(9365)

30

(14)

1768

(3498)

(2905)

10772

(6325)

(6103)

Gastos operativos:

Total de gastos operativos

Ingresos provenientes de las operaciones
Intereses y otros ingresos, netos
Beneficios por inters (gastos) asociados con la
garanta de las acciones preferentes
Otros gastos por intereses
Otros cargos financieros

Ingresos (prdidas) netos de operaciones continuas

Operaciones discontinuas, netas de impuestos
Ingresos netos (prdida)

Fuentes: Amazon.com Inc. S-4, presentado el 27 de julio de 2009; y Amazon.com Inc. S-4 /A, enmienda

anterior a la fecha de entrada en vigencia a S-4, presentado el 25 de septiembre de 2009.

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Zappos.com 2009: Indumentaria, servicio al cliente y filosofa de la empresa

Anexo 2

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Balance general de Zappos, de 2007 a 2009 (miles de USD)

Al

Al

31 de diciembre

30 de junio

2007

2008

2009

Activos
Activos corrientes:
Efectivo y equivalentes de efectivo

6761

8590

4470

Efectivo restringido

1687

2245

2176

Cuentas por cobrar, neto

Inventario, neto
Impuestos por ingresos diferidos
Gastos prepagados y otros activos corrientes
Total de activos corrientes

8461

6772

5039

161988

168131

176918

12267

15890

15890

2496

3253

3328

193760

204881

207821
49069

44286

48962

Impuestos por ingresos diferidos

3098

708

708

Activos intangibles, neto

4405

8646

8296

Bienes y equipos, neto

705

2075

1860

246254

265272

267754

Cuentas por pagar

76055

69792

61823

Pasivos acumulados y otros pasivos

28467

51409

76464

527

559

559

16762

18637

13988

Cantidad actual de las obligaciones de prstamo

2747

4863

18722

Cantidad actual de las obligaciones de arrendamiento financiero

1051

1490

3046

29000

26006

35000

154609

172756

209602

1883

1514

1467

Otros activos, neto

Activos totales
Pasivo total y capital
Pasivos corrientes:

Impuestos por ingresos diferidos

Rendimiento devengado de las ventas

Lnea de crdito renovable

Total de pasivos corrientes
Renta diferida
Impuestos por ingresos diferidos

3418

2870

2870

Otras obligaciones a largo plazo

28868

19935

3748

Obligaciones de prstamo, no corrientes

20188

15777

Obligaciones de arrendamiento financiero, no corrientes

Total de pasivos

1809

1702

3734

210775

214554

221421

61465

61465

61465

Capital social:
Acciones preferentes convertibles
Acciones comunes
Capital pagado adicional

16

16

16

2092

6557

8275
(23423)

(28092)

(17320)

Capital social total

35479

50718

46333

Pasivo total y capital

246254

265272

267754

Dficit acumulado

Fuente: Amazon.com Inc. S-4/A, enmienda anterior a la fecha de entrada en vigencia de S-4, presentado
el 25 de septiembre de 2009.

15

610-015

Anexo 3

Zappos.com 2009: Indumentaria, servicio al cliente y filosofa de la empresa

Estado de flujo de efectivo de Zappos, de 2007 a 2008 (miles de USD)

Al 31 de diciembre de
2007

2008

Actividades operativas
Ingresos netos
Amortizacin de los costos de financiamiento diferidos

1768

10772

288

309

Depreciacin y amortizacin

9682

11481

Depreciacin de activos fijos

2133

638

Obligacin de retiro de activos

62

59

Reservas sobre el rendimiento

3813

1875

63

145

2985

2223

Disposicin para deudas incobrables y de cobro dudoso

Disposicin para el exceso y la obsolescencia de inventario
Remuneracin basada en las acciones
Impuestos por ingresos diferidos
Efecto acumulativo de la adopcin de FIN 48
Prdida por la venta de bienes y equipos
Cambio del valor en libros de las garantas de las acciones preferentes

1997

2884

(2980)

(927)

(500)

n/c

350

10825

(9670)

(3506)

1545

Cambios en los activos operativos y las obligaciones:

Tarjeta de crdito y otras cuentas por cobrar

(20681)

(8366)

Gastos prepagados y otros activos corrientes

(1083)

(2354)

Cuentas por pagar

16937

(7443)

Pasivos acumulados y otros pasivos

11494

22415

33647

25592

(11108)

(13471)

n/c

(4850)

Inventario de mercancas

Efectivo neto provisto por las actividades financieras

Actividades de inversin
Compra de bienes y equipos
Compra de activos intangibles
Compra de activos intangibles e inventario de 6pm.com
Disminucin del efectivo restringido
Efectivo neto usado en actividades de inversin

(4000)

n/c

5714

404

(9394)

(17917)

204

282

(3000)

n/c

443

1301

Actividades de financiamiento
Ganancias provenientes del ejercicio de las opciones de las acciones de los empleados
Recompra y retiro de acciones
Excedente del beneficio impositivo en las adjudicaciones de acciones
Aumento del efectivo restringido
Prstamos conforme a lnea de crdito renovable
Reembolso de los prstamos conforme a lnea de crdito renovable
Emprstitos conforme a prstamos
Reembolso de prstamos y cuentas por pagar para la construccin

(404)

(962)

549184

666333

(564965)

(669327)

3 501

271

(2595)

(2566)

(1152)

(1178)

(18784)

(5846)

Cambio en el efectivo y los equivalentes de efectivo

5469

1829

Efectivo y equivalentes de efectivo al comienzo del ejercicio

1292

6761

Efectivo y equivalentes de efectivo al cierre del ejercicio

6761

8590

Pago de arrendamiento financiero

Efectivo neto usado en actividades de inversin

Fuente: Amazon.com Inc. S-4, presentado el 27 de julio de 2009.

16

Zappos.com 2009: Indumentaria, servicio al cliente y filosofa de la empresa

610-015

Anexo 4 Amazon.com Inc., estado de resultados, estado de flujo de efectivo y balance general, de 2007
a 2008 (millones de USD)
Al 31 de diciembre de
2007

2008

Estado de resultados
14835

19166

Ingresos provenientes de las operaciones

655

842

Ingresos netos

476

645

Utilidades bsicas por accin

$1,15

$1,52

Utilidades reducidas por accin

$1,12

$1,49

Efectivo neto provisto por las actividades

financieras

1405

1697

La compra de activos fijos, entre ellos, el software

para uso interno y el desarrollo de sitios web

(224)

(333)

Flujo de efectivo disponible

1181

1364

Activos totales

6485

8314

Una deuda a largo plazo.

1282

409

Ventas netas

Estado de flujo de efectivo

Balance

Fuente: Amazon.com, Informe anual 2208, http://phx.corporateir.net/External.

File?item=UGFyZW50SUQ9MjAyN3xDaGlsZElEPS0xfFR5cGU9Mw=
=&t=1, acceso del 22 de septiembre de 2009.

17

610-015

Zappos.com 2009: Indumentaria, servicio al cliente y filosofa de la empresa

Anexo 5 Valor de mercado de algunos minoristas de calzado en lnea, 22 de julio de 2009

(millones de USD)

Valor de mercado
Amazon
Gap
Sears
Macys
Nordstrom
Footlocker
Payless Shoesorce
Genesco
Brown Shoe Company
DSW Shoe Warehouse
Shoe Carnival
Footstar
Bakers Footwear Group
Shoe Pavilion

38148,44
11260,58
7856,02
5328,68
5248,89
1669,01
958,13
439,45
299,85
201,68
156,04
21,58
5,68
0,02

Fuente: Thomson One Banker, acceso de agosto de 2009.

18

Zappos.com 2009: Indumentaria, servicio al cliente y filosofa de la empresa

Anexo 6

Ao

610-015

Ventas brutas de Zappos por ao, de 2000 a 2008 (millones de USD)

Ventas brutas

2000 1,6
2001 8,6
2002 32,0
2003 70,0
2004 184,0
2005 370,0
2006 597,0
2007 841,0
2008
1 014,0
Fuente: Documentos de la empresa.

19

610-015

Anexo 7

Zappos.com 2009: Indumentaria, servicio al cliente y filosofa de la empresa

Los 10 valores fundamentales de Zappos

1. Sorprender a los clientes a travs del servicio

2. Aceptar e impulsar el cambio
3. Generar diversin y algunas ideas un poco excntricas
4. Ser aventurero, creativo y de mentalidad abierta
5. Ir en busca del crecimiento y el aprendizaje
6. Desarrollar relaciones abiertas, honestas y comunicativas
7. Crear un equipo positivo y con espritu de familia
8. Hacer ms con menos
9. Ser apasionado y resuelto
10. Ser humilde
Fuente: Documentos de la empresa.

20

Zappos.com 2009: Indumentaria, servicio al cliente y filosofa de la empresa

Anexo 8

610-015

Fotografas de la sede central de Zappos

Fuente : Documentos de la empresa y autor de casos.

21

Pgina de muestra de la solicitud de empleo para Zappos

Fuente: Documentos de la empresa.

Anexo 9

610-015 -22-

Zappos.com 2009: Indumentaria, servicio al cliente y filosofa de la empresa

Anexo 10

610-015

Seleccin de testimonios de los clientes

Hola, esta es una breve nota de agradecimiento por su increble servicio al cliente y tiempo de
entrega. Cada vez que hago un pedido en Zappos, recibo mi compra dos das despus. No s cmo lo
hacen, pero lo estn haciendo muy bien. No me molesta pagar un poco ms caros los zapatos de Zappos,
porque s que puedo confiar en su calidad. Ya he recibido mi pedido y estoy realmente complacida.
Muchas gracias y sigan as. Ya les recomend a todas mis amigas que visiten su sitio web. Dina R.
Estimados Zappos: Este mensaje es para decirles que cada vez que llamo a la empresa, las personas
que me atienden son muy amables. Son pacientes y colaboradores. Sera bueno que les ensearan a los
empleados de las lneas reas a brindar un buen servicio al cliente, adems de los buenos modales. Sus
empleados son los mejores. Gracias. Heidi
Anoche hice mi pedido. Esperaba que llegara entre el fin de semana y el martes, pero para mi
sorpresa recib un correo electrnico en el que me avisaban que mi pedido iba a tener una mayor
prioridad porque ustedes apreciaban lo que yo hago. Bueno, yo puedo decir lo mismo de ustedes. Hoy
recib mi pedido, eran unas zapatillas para mi hijo. Se puso tan contento cuando vio el camin de UPS
fuera de casa! Nuevamente, muchas gracias. Sigan adelante con el excelente servicio. Renee W.
Solo quiero agradecerles por ser tan maravillosos. La semana pasada ped un par de zapatos, pero
cuando los recib, vi que ambos eran de distinto tono, as que necesitaba devolverlos. Cuando los enve, no
me d cuenta de que el cargador de mi celular haba quedado en la caja. Los ltimos dos das casi me haba
vuelto loca buscando el cargador. Pero para mi sorpresa, hoy lleg a casa. El conductor de UPS me dej una
pequea caja de Zappos. Yo saba que no haba pedido nada, pero igualmente abr la caja, y me sorprend
y agradec que el cargador estuviera all. Este pequeo gesto demuestra cunto se preocupa la empresa
por sus clientes, y yo realmente lo valoro. Cuando ustedes dicen Siempre estamos para lo que necesite,
realmente dicen la verdad. Adoro la empresa, el sitio web y todo lo que hacen por sus clientes. No s cmo
agradecerles por haberme alegrado el da! Espero que tengan un hermoso fin de semana. Lisa H.
Nos quedamos con la boca abierta cuando supimos que las zapatillas que habamos pedido el lunes
a las 9 de la noche (hora del este) con el envo gratuito estaban esperndolo a mi nieto en su casa de
Arizona cuando volvi ayer (martes) de la escuela. Zappos es de lo mejor! Gracias. Dianne W.

Fuente: Documentos de la empresa.

23

610-015

Anexo 11

Zappos.com 2009: Indumentaria, servicio al cliente y filosofa de la empresa

Lneas adicionales de negocios de Zappos, lanzadas entre 2006 y 2009

Powered by Zappos
En 2006, Zappos introdujo el servicio Powered by Zappos (PBZ), mediante el cual Zappos ejecutaba
y mantena los sitios web de otras empresas. Zappos almacenaba el inventario del sitio, enviaba sus
productos y atenda sus centros de llamadas. En 2009, Zappos estaba a cargo de sitios PBZ de fabricantes
de calzados y otros productos, desde Clarks hasta Stuart Weitzman.

6pm.com
En julio de 2007, Zappos anunci que comprara 6pm.com de eBags.com. Al igual que el sitio de
valor de Zappos, 6pm.com ofreca mercadera con descuentos del 40% al 70%, pero los clientes
deban pagar el envo, y el servicio al cliente en gran parte se ofreca por correo electrnico. 6pm.com
proporcionaba un servicio de menor calidad que el de Zappos. Ellos [los representantes del servicio al
cliente] reciben la misma capacitacin que los miembros del equipo de Zappos.com, pero usan diferentes
trminos y polticas (por ejemplo, las devoluciones se limitaban a 30 das, se aplicaban gastos de envo,
y el centro de llamadas funcionaba de domingos a viernes de 9:00 a 17:00 y no las 24 horas, los 7 das
de la semana). La filosofa, sin embargo, es la misma. Nuestros clientes se preocupan por los precios y
queremos satisfacerlos, dijo Jeneen Minter, directora de planificacin y anlisis financiero.
Hsieh crea que un modelo de descuento puro no se podra sostener a largo plazo. La mayora de
los artculos de Zappos.com no tienen precios ms bajos que los productos de las tiendas tradicionales,
algunos incluso son ms caros, indic. Ya sea en lnea o de la manera tradicional, cualquiera que
compita con los precios no obtendr lealtad por largo tiempo, a menos que siempre tenga el precio ms
bajo, dijo Hsieh28. Sin embargo, 6pm.com le otorg a Zappos un sitio a travs del cual poda vender
productos discontinuados y de temporadas anteriores, una jugada que le permiti a la empresa cerrar
excepto una de todas las tiendas de rebajas minoristas que haba comenzado a abrir a principios de la
dcada de 2000.
No se trataba de incorporar nuevas marcas, indic Hsieh, quien observ que casi el 90% de las marcas
de 6pm.com ya estaban disponibles a travs de Zappos.com. Se trataba de llegar a nuevos clientes.29

Marca privada
Zappos comercializaba 10 marcas privadas de calzado que en el ao 2009 comprendan apenas poco
ms del 5% del negocio. Entre las marcas se encontraban: Gabriella, Rocha, type Z, Fitzwell y RSVP.
Hsieh explic los argumentos de su creciente negocio:
Nuestra filosofa en cuanto a las marcas privadas es similar a nuestra filosofa como vendedores
minoristas. Somos un minorista con un margen total de ganancias, y no queremos competir con
los precios Nuestra estrategia es desarrollar un producto que sea de una mejor calidad que el
producto que un cliente generalmente puede encontrar a ese mismo precio.30

24

Zappos.com 2009: Indumentaria, servicio al cliente y filosofa de la empresa

610-015

Anexo 11 (continuacin)

Zappos Insights
Zappos Insights es un recurso en lnea basado en suscripciones que Zappos desarroll en el ao 2009.
El sitio proporcionaba entrevistas en video con la gerencia snior de Zappos, artculos y otros recursos
para compartir el aprendizaje de Zappos y la historia de su crecimiento. Zappos describi el producto en
su sitio web:
Todo el tiempo nos piden comentarios e ideas para ayudar a que muchas empresas (o divisiones
dentro de las empresas) lleguen al prximo nivel. Con el tiempo descubrimos que muchos lderes
empresariales tienen las mismas preguntas (o dudas muy similares). Pensamos que esta sera una
muy buena manera de compartir nuestro aprendizaje y permitir que su red de pares pueda aprender
a partir de las preguntas que otros formulan. Como muchas de las empresas de asesoramiento en
gestin cobran precios muy altos por sus servicios, nosotros quisimos brindar algo que estuviera
disponible para todas las empresas. Para garantizar que este informacin est disponible para la
mayor cantidad de personas y empresas posible, la membresa cuesta tan solo 39,95dlares por
mes. Si se suscribe ahora, podr acceder de inmediato a todo el contenido del sitio para que su
empresa llegue al prximo nivel.31
Fuente: Entrevistas a empresas.

25

610-015

Zappos.com 2009: Indumentaria, servicio al cliente y filosofa de la empresa

Notas al final
1
Amazon.com Inc., 27 de julio de 2009, S-4 (Seattle: Amazon.com Inc., 2009), http://phx.corporateir.net/phoenix.zhtml?c=97664&p=IROLsecToc&TOC=aHR0cDovL2NjYm4uMTBrd2l6YXJkLmNvbS94bWwvY2
9udGVudHMueG1sP2lwYWdlPTY0MzI5OTAmcmVwbz10ZW5rJnNYQlJMPTE%3d&ListAll=1, acceso del 22 de
septiembre de 2009.
2

Calmetta Y. Coleman, Cyberspace resounds with clicks of shoe shopperspeople will buy footwear online
because sizes are stable, feet dont fluctuate (En el ciberespacio resuenan los clics de los compradores de calzado; la
gente compra el calzado en lnea porque los talles son los mismos de siempre, los pies no varan), Wall Street Journal,
28 de octubre de 1999, ABI/ProQuest, acceso del 5 de mayo de 2009.
3
Zappos.com: The Online Shoe Store Debuts New Site, New Features and Big Name Partners (Zappos.com:
La tienda en lnea de calzado presenta su nuevo sitio, nuevas funciones y socios de renombre), PR Newswire, 29 de
octubre de 1999, ABI/ProQuest, acceso del 5 de mayo de 2009.
4

Ibid.

Coleman, Cyberspace resounds.

Ibid.

Ibid.

Ibid.

Zappos.com, Worlds Largest Shoe Store, Receives $1.1 Million in Financing, (Zappos.com, la tienda de
calzado ms grande del mundo recibe un financiamiento de $1,1 milln), PR Newswire, 19 de enero de 2000, ABI/
ProQuest, acceso del 5 de mayo de 2009.
10

Zappos.com: The Online Shoe Store Debuts New Site (Zappos.com: La tienda en lnea de calzado presenta
su nuevo sitio).
11

Zappos.com, Worlds Largest Shoe Store (Zappos.com, la tienda de calzado ms grande del mundo).

12

Ibid.

13

Ibid.

14

Zappos.com Ranked #8 Clothing Web Site by PC Data Online: Highest-Ranking Footwear E-tail Site (Zappos.
com clasificado por PC Data Online como el sitio web nmero 8 de venta de ropa: el sitio de venta minorista en lnea
de calzado con mayores ventas), PR Newswire, 24 de julio de 2000, ABI/ProQuest, acceso del 5 de mayo de 2009.
15

Ibid.

16

Ibid.

17

Susan Breitkopf, Tangled Web: Now That the Dust Is Settling around the Internet Crash, Is There a Future
in Footwear E-tailing? (La red infinita: Ahora que se ha disipado el polvo del estallido de Internet, hay futuro en
la venta minorista de calzado en lnea?) Footwear News, 30 de julio de 2001, ABI/ProQuest, acceso del 5 de mayo de
2009.
18

Natalie Zmuda, Surfing for Sales: Zappos Execs Aim to Hit $1 Billion (Navegar para vender: Los ejecutivos
de Zappos esperan llegar a los mil millones) Footwear News, 21 de agosto de 2006, ABI/ProQuest, acceso del 15 de
mayo de 2009.
19

Ibid.

20

Meghan Cass, Zappos Milestone: Q&A with Nick Swinmurn (El hito de Zappos: Preguntas y respuestas con
Nick Swinmurn) Footwear News, 4 de mayo de 2009, http://about.zappos.com/press-center/zappos-milestone-qanick-swinmurn, acceso de julio de 2009.
21

Wayne Niemi, Internet Invasion; online sales continue to soar, and execs from top sites believe theres even
more potential for growth. But as more newcomers enter the fray, competition is heating up (La invasin de
Internet; las ventas en lnea siguen creciendo, y los ejecutivos de los sitios ms importantes creen que hay incluso
ms potencial para el crecimiento. Pero a medida que los nuevos competidores se unen a la contienda, la competencia
aumenta) Footwear News, 16 de abril de 2007, ABI/ProQuest, acceso del 15 de mayo de 2009.
22

26

Ibid.

Zappos.com 2009: Indumentaria, servicio al cliente y filosofa de la empresa

610-015

23

Claire Cain Miller, Amazons Long Courtship of Zappos (El extenso perodo de cortejo de Amazon a Zappos),
blog de New York Times , 28 de julio de 2009, http://bits.blogs.nytimes.com/2009/07/28/behind-the-scenes-of-theamazon-zappos-deal, acceso del 16 de septiembre de 2009.
24
Alexandra Jacobs, Happy Feet (Pies felices) The New Yorker, 14 de septiembre de 2009, http://www.newyorker.
com/reporting/2009/09/14/090914fa_fact_jacobs, acceso del 18 de septiembre de 2009.
25

Ibid.

26

Ibid.

27

Zappos.com, 2008 Culture Book, pg. ii.

28

Niemi, Internet Invasion (La invasin de Internet).

29

Lindsay E. Sammon, Zappos buy could spur online mergers (La compra de Zappos y el incentivo para las
fusiones en lnea) Footwear News, 16 de julio de 2007, disponible ABI/ProQuest, acceso del 15 de mayo de 2009.
30

Zmuda, Surfing for Sales (Navegar para vender).

31

Zappos.com, Why Join Zappos Insights? (Motivos para compartir las ideas de Zappos) sitio web de Zappos,
http://www.zapposinsights.com/public/10.cfm, acceso del 24 de julio de 2009.

27