Julian Felipe Castiblanco Hernndez

T.I. 96120906361

Aplicacin del control interno en el desarrollo de la estrategia empresarial

En este ensayo se pretende explicar las posibles aplicaciones que puede tener el control
interno, a rasgos generales, en el anlisis y definicin de la estrategia empresarial. Primero se
explicar en qu consiste la estrategia empresarial y el control interno, las herramientas
comnmente usadas para la aplicacin del mismo y, finalmente, la funcionalidad que puede tener
el aplicarlo.
La estrategia empresarial es un tema que ha tomado fuerza en los ltimos aos por parte tanto
de los empresarios, como tambin acadmicos, por la concepcin de un mercado constantemente
cambiante, ya no a largo a plazo sino, prcticamente, en el da a da.
El control interno se implement, en promedio, desde mediados del siglo XIX, y en esta
poca estaba mayormente enfocado en el control del uso de los recursos y la lucha constante, en
mayor grado, contra el fraude (Alcalda del Atlntico, s.f.), y la estrategia empresarial empez a
tomar relevancia, ms o menos desde la misma poca, luego de la revolucin industrial, con la
aparicin de lo que se define hoy en da como las empresas modernas, ya que se buscaba
aumentos de la produccin a travs de mejoras de la eficiencia y reduccin del uso de los
recursos. Y a travs de esto podemos evidenciar que, incluso desde sus inicios, se evidenciaba
una relacin entre ambos ya que se pretenda realizar los procesos de una mejor manera.

Anteriormente, las empresas se concentraban nicamente en los beneficios a corto plazo y no

consideraban los posibles beneficios o riesgos que algunas decisiones habran de tener a largo
plazo, por lo que podran, por ejemplo, llegar a comprometer recursos de la empresa para

Julian Felipe Castiblanco Hernndez

T.I. 96120906361

aumentar los beneficios a costa de que esto pudiese terminar generando ms perdidas que
ganancias hasta, posiblemente, el punto de la quiebra. (Gutirrez, 2004)
Hoy en da es importante que las empresas manejen una estrategia empresarial ya que les
permite determinar los 3 pilares: dnde estn? A dnde quieren llegar? Y cmo quieren
llegar? Es decir, de un modo ms puntual: analizar la situacin tanto interna como externa, a
nivel micro y macro, fijar una misin, visin y objetivos para, no solo, demostrar que tienen una
idea, al menos generalizada, del punto al que pretenden llegar y las formas en que pretenden
hacerlo, sino porque de esta manera se puede mantener un mayor control del estado de la
empresa, al realizar anlisis de su avance en las proyecciones, y el plan estratgico que pretenden
trabajar para conseguir lo que se proponen (DeGerencia, s.f.). Y lo que se busca, comnmente,
con las estrategias empresariales son el crecimiento y expansin de la empresa, obteniendo
mayor cobertura, teniendo mayor relevancia e influencia en el mercado al que estn dirigidos,
entre otros.
Una de las metas ms comunes de las empresas es buscar sobresalir en el mercado en relacin
con la competencia y esto se suele conseguir de diferentes maneras: Demostrando una
diferenciacin, ya sea ofreciendo productos o servicios de mejor calidad, a menor costo o, como
lo propuso Michael Porter (1982), la proximidad con el cliente. Es decir, saber realmente que es
lo que el cliente quiere y darle lo que l desea, entre otras.
Pero para conseguir estas metas se deben plantear maneras de llegar a ellas, que es lo que se
define como estrategia empresarial. A grandes rasgos, se diferencia en tres mbitos principales:
estrategias corporativas, donde se establecen metas relativas a las lneas de negocio de la
empresa, es decir, ms que todo, el rea financiera de la empresa; estrategias competitivas, que
refieren a la presencia que tienen sobre el mercado, o sea, una perspectiva ms comercial. Y las

Julian Felipe Castiblanco Hernndez

T.I. 96120906361

estrategias de apoyo, que siendo ms especficas, ayudan al alcance de las anteriormente

mencionadas, con enfoques ms puntuales. Ahora bien, aunque hay muchas maneras de llevar
acabo el planteamiento de la misma, se suelen concordar en algunos aspectos que se deben tener
en cuenta, sin importar el mtodo. Los cuales son:

Anlisis de la situacin: Est es una de las partes ms importantes del este proceso, por
no decir la de mayor relevancia, ya que a partir de ella es que se desarrollara todos los
dems planteamientos. En esta parte se realiza un anlisis interno, donde se define, o se
analizan respecto a las metas propuestas, en dado caso de ya tenerlas pautadas, la misin,
visin, objetivos y valores (principios de la empresa) y un anlisis externo, donde se
deben evidenciar las tendencias del mercado, los posibles escenarios en los que puede
llegar a desenvolverse la empresa y cmo reaccionar en cada uno de ellos y por ltimo, la
respuesta de los competidores, que refiere al modo en que podra actuar la competencia
con respecto a diferentes acciones que nuestra haga (inclusin de un nuevo producto al
mercado, disminucin notable de precios, entre otros).

Establecimiento de los objetivos: Aunque las metas son el pilar fundamental que decide
ms especficamente hacia dnde va la empresa y que pretende conseguir, suele suceder
que estas metas parecen muy ambiciosas y un tanto inalcanzables del modo en que se
describen. Por lo cual, se establecen lo que se denomina como objetivos, que son, por
decirlo as, metas ms especficas y con un periodo de tiempo ms corto que le permiten
tanto a los directivos como los empleados mismos, no solo hacer ms realista el
alcance de las metas sino tambin tener una idea ms puntualizada del enfoque que deben
tener para llegar a ello.

Julian Felipe Castiblanco Hernndez

T.I. 96120906361

Definicin de los planes de accin: Luego de establecer los objetivos, se deben definir la
manera y el proceso que se va a llevar acabo para poder alcanzarlos, y esto se consigue a
travs de los planes de accin, adems de estipular el tiempo en que se pretenden obtener.

Programacin de recursos y presupuestario: Luego de haber definido y establecido todas

las proyecciones y propuestas que se pretenden conseguir respecto a la empresa, esto no
es un proceso inmediato ni mucho menos gratuito. Por lo que se debe realizar una
estimacin de los recursos y el presupuesto que se pretende asignar a los distintos
procesos para el alcance de las metas.

Discusin y aprobacin: Luego de haber definido las metas, los objetivos, los medios y
los presupuestos de todo el proceso, se debe recoger todo de manera sintetizada para
poder discutirlo, verificando que se estn dando las mejores propuestas para el desarrollo
de la empresa y que los directivos estn de acuerdo con ello, para, en un final, poder
aprobarlo y pasarlo a implementar. David Coloma (2009) en su ensayo de estrategia
empresarial indica que si no se genera un debate de la propuesta, es probable que la
estrategia no se haya comprendido o no se haya estudiado lo suficiente, por lo cual es
importante una participacin activa de todos para obtener el resultado ms propicio.
Y finalmente, aunque parezca un poco obvio, es importante recalcar que el proceso de

implementacin de la estrategia es, a grandes rasgos, el ms importante de todos ya que, suponer

que por el simple hecho de que se haya determinado la estrategia esta se va a desarrollar, es,
adems de un error bastante comn, no ayudara en nada, ya que la estrategia se quedara
nicamente en el papel y no servira ms que a modo de recomendacin. Y no solo es cuestin de
implementarla, sino hacerlo correctamente porque esto tambin puede traer consecuencias

Julian Felipe Castiblanco Hernndez

T.I. 96120906361

indeseadas, como que no se alcancen los objetivos propuestos o, incluso, que termine causando
resultados contraproducentes para la empresa.

Pero es importante recordar que, antes de empezar el proceso de implementacin de manera

formal, es importante informar a todos los empleados, que bsicamente son los encargados de
llevar a cabo el desarrollo de la misma y los accionistas, e incluso, stakeholders de la empresa, ya
que, despus de todo, son ellos los que ms se vern influenciados por el desarrollo de la misma.
Cuando una empresa tiene una nueva mira, todos deben propender a trabajar hacia este punto
para poder conseguirlo correctamente.
Luego de explicar a rasgos generales qu es la estrategia empresarial, su finalidad y la
importancia que tiene en las compaas, es importante explicar en qu consiste el control interno
y, luego, cmo puede ayudar a la empresa a conseguir lo que se propone de la manera ms
eficiente, disminuyendo tanto como sea posible la prdida de recursos, mientras se mantiene
dentro de las normas y leyes establecidas tanto por el gobierno como por la empresa, sin
importar la naturaleza de las empresas, o si son pblicas o privadas.
Existen varios modelos de control interno (HluppiCiencias Gerenciales, 2010) y entre los ms
reconocidos se encuentran: el informe C.O.S.O. (Committee of Sponsoring Organizations of the
Treadway Commission), que est dirigido a las empresas privadas, y M.E.C.I. (Modelo Estndar
de Control Interno), dirigido a las empresas pblicas. A rasgos generales, la finalidad de estos
modelos no dista mucho entre s, la cual es evaluar los distintos controles y posibles riesgos que
existen en un proceso determinado de la empresa, para, a travs de un anlisis, poder proponer
posibles soluciones o mejoras. Pero, ciertamente, no son idnticos ya que no evalan los

Julian Felipe Castiblanco Hernndez

T.I. 96120906361

procesos de la misma manera ni con las mismas pautas, tanto por sus componentes como por sus
principios.
Segn el informe C.O.S.O (2013), todo proceso dentro de una empresa es analizable, incluso
el de la aplicacin del control mismo en la empresa, y debe tener en la mira los objetivos de la
empresa, por lo que, al examinar, no se debe exceptuar ningn proceso.
As que, por ejemplo, si uno de los objetivos de la estrategia empresarial es tener ms
influencia en el mercado, se debe procurar que todos los procesos estn dirigidos a ello y,
aquellos que sean dispensables o que, incluso, de algn modo, estn impidiendo el alcance del
objetivo, deben ser analizados para evidenciar si el proceso se puede cambiar en pro de la
empresa, o si simplemente debe ser eliminado. Y este anlisis, generalmente, como se mencion
anteriormente, se realiza haciendo una revisin de los controles y posibles riesgos del proceso
para implementar mejoras y hacer ms eficiente el proceso.

Un control se define como aquello que ayuda al proceso a alcanzar un objetivo y un riesgo,
como aquello que lo impide. Por ejemplo, en un proceso de ventas, un control podra ser el
ofrecimiento de distintos tipos de descuentos de un producto para incentivar al cliente al
comprarlo, pero un posible riesgo, al tiempo, puede ser que el vendedor, en el afn de vender,
ofrezca descuentos que se salgan de las proyecciones de la empresa y, en vez de generar
ganancias, produzca perdidas.
Ahora, como se puede evidenciar, sobre una accin de un proceso, pueden existir tanto
controles como riesgos y es fundamental reconocerlos todos, aunque, de manera priorizada, los
que tengan ms incidencia. Ya que, aunque podran existir un sinfn de posibles controles y

Julian Felipe Castiblanco Hernndez

T.I. 96120906361

riesgos sobre un mismo proceso, analizarlos todos podra hacer dispendioso el proceso y se
perdera la funcin del anlisis.
Existen varias maneras de aplicar el control interno, las cuales dependen de la finalidad
especfica del control. Por ejemplo, si se busca conocer un estado muy generalizado de un
proceso, este se puede hacer a travs del proceso narrativo, que consiste en observar y anotar
todos los controles y riesgos que se evidencien a simple vista sin profundizar tanto en cada
uno. O si se pretende buscar las ocupaciones de cada empleado, o sector, sobre un proceso, se
puede usar el flujograma, que, adems de lo anterior, puede permitir evidenciar si existen o no,
sobrecarga de ocupaciones sobre una misma zona.

Luego de haber considerado los beneficios que permite el control interno sobre el anlisis de
una empresa, es importante, tambin, decir que este no es perfecto.
Aunque, como se dijo anteriormente, cualquier proceso es analizable, existen algunos que son
ms complejos, tanto de examinar como de interpretar y que, incluso luego de su anlisis, no se
puedan generar mejoras funcionales que realmente ayuden al proceso dado. Uno de los ejemplos
ms claros es el ambiente laboral. Ya que, por ms que se mejore el ambiente en el que se
desempean los empleados, siempre habrn aspectos no controlables que puedan afectar a
distintos procesos. Aunque el recurso ms importante de una empresa sea el recurso humano,
puede ser lo que lo afecta ms.
Otra razn es el hecho de que, efectivamente, el proceso del control interno no es capaz de
predecir el futuro. Aunque se realicen los anlisis, se concluyan mejoras y se aplican, el control
interno solo es capaz de dar proyecciones de cmo esa mejora va ayudar el proceso, pero no

Julian Felipe Castiblanco Hernndez

T.I. 96120906361

puede asegurar que lo vaya a conseguir ni tampoco, posiblemente, al grado que se propuso. En
rasgos ms grandes, y en relacin a la estrategia empresarial, aunque una empresa realice
mejoras para, por ejemplo, aumentar las ganancias o tener ms influencia en el mercado, este
ltimo es muy cambiante y voltil, por lo que es posible que no se consiga los resultados
esperados o del modo que se pretendan.

Luego de haber explicado la funcionalidad, y un poco de las limitaciones, del control interno
en las empresas, se puede pasar a explicar ms detalladamente las distintas formas de aplicacin
del control interno en el proceso de definicin de la estrategia empresarial y los beneficios que le
puede traer a la misma.
En primer lugar, luego de haber definido la estrategia y el modo en que se pretende
implementar, e incluso luego de la implementacin misma, es importante estar al pendiente del
desarrollo de la misma. Y es en este punto, dnde el control interno se abre paso y toma fuerza
para encargarse de ese proceso.
Por lo tanto, en este proceso, se debe entender correctamente el proceso que se va a trabajar,
es decir, por ejemplo, tomar uno de los objetivos y los medios con los que se pretenden llegar a
l, y empezar a realizar un anlisis sobre l; el cual consiste analizar todos los posibles riesgos a
los que se puede enfrentar este proceso, priorizando los de mayor probabilidad de suceso. Luego,
se debe revisar la existencia de controles sobre el proceso, igualmente, priorizando los de mayor
incidencia sobre el proceso. Y finalmente, verificar cmo es que estos controles ayudan al
proceso de mitigacin de los distintos riesgos.

Julian Felipe Castiblanco Hernndez

T.I. 96120906361

Aunque los controles se crean para actuar en respuesta a los riesgos que se presentan, es
incorrecto pretender, en la mayora de casos, que un control es capaz de eliminar por completo
un riesgo, ya que esto ciertamente sucede muy poco o casi nunca. Por lo cual, la verdadera
finalidad de un control es disminuir o mitigar tanto como se pueda, ya sea la probabilidad o el
impacto del riesgo mismo. La segregacin de funciones es una accin importante en el proceso
de mitigacin de riesgos, ya que, adems de evitar sobrecargar a una misma rea con muchas
actividades, existen reas de la empresa que conocen ms sobre un tema por lo cual pueden
llegar a responder mejor frente a distintos riesgos.
Pero incluso teniendo esto en cuenta, existen riesgos que por ms que se analicen, se apliquen
controles y dems, simplemente son irreducibles, as que en este tipo de casos la solucin suele
ser evitarlos.

Ahora bien, en el proceso de verificacin, es posible que no exista ningn tipo de control, o
uno que ayude de manera satisfactoria, sobre un riesgo o que existan controles que estn
intentando mitigar riesgos inexistentes, donde, en cualquier de los dos casos, se puede estar
dando un uso inadecuado de los recursos, lo cual, como se especific anteriormente, es un
aspecto fundamental que el control interno pretende minimizar tanto como sea posible.
Aunque en algunos procesos pueda ser complicado identificar con veracidad los distintos
riesgos y/o controles que pudiesen haber, es importante recordar que todo proceso los tiene y es
recomendable no dejarlos pasar ya que, por falta de anlisis, se podran estar obviando cuestiones
que podran afectar altamente el proceso.

Julian Felipe Castiblanco Hernndez

T.I. 96120906361

Considerando que la finalidad del control interno es mantenerse al tanto constantemente del
estado de un proceso, es importante realizar estos anlisis de manera constante, ya que si no se
hace una revisin frecuente no se podr comprobar si efectivamente est funcionando, e incluso
ms, por el hecho de que el entorno, por ejemplo del mercado, est en constante cambio,
descuidar los procesos puede generar que los controles pierdan eficiencia o que dejen de ser
tiles, trayendo consigo mayores riesgos y peligros..
Concluyendo, aunque el proceso del control pueda tener algunas falencias, se ha de reconocer
que puede ser de gran utilidad y ayuda para que una empresa pueda mejorar constantemente y de
esta manera conseguir, ya sea ventajas comparativas sobre sus competidores, fidelizacin por
parte de los clientes, que tendra como consecuencia, tambin, el renombramiento de la empresa
y mayor influencia en su nicho de mercado o incluso crecer y expandirse para darse ms a
conocer en otros mercados.

Julian Felipe Castiblanco Hernndez

T.I. 96120906361

Referencias bibliogrficas

HluppiCiencias Gerenciales. (30 de Septiembre de 2010). MODELOS DE CONTROL

INTERNO

[Mensaje

en

un

blog].

Recuperado

de

http://controlinternohoy.blogspot.com.co/2010/09/modelos-de-control-interno.html
Gutirrez H., E. D. (8 de Septiembre de 2004). Estrategia empresarial y control interno.

La Prensa. Recuperado de http://www.laprensa.com.ni

C.O.S.O.
(2013)
Informe
COSO
(N

http://www.consejo.org.ar/comisiones/com_43/files/coso_2.pdf
DeGerencia.
(s.f.).
Estrategia
empresarial.

http://www.degerencia.com/tema/estrategia_empresarial
David Coloma (2009) Estrategia empresarial: Cmo formularla e implementarla con
xito.

III).

Recuperado
Recuperado

Recuperado

de
de

de

http://www.cynertiaconsulting.com/sites/default/files/PDF/Estrategia_empresarial

como_formularla_e_implementarla_con_exito.pdf
Porter, M. E. (1982). Estrategia Competitiva. Tcnicas para el anlisis de los sectores

industriales y de la competencia.
Alcalda del atlntico (s.f.). Control Interno: Historia y antecedentes en Colombia.
Recuperado

de

http://santotomas-atlantico.gov.co/apc-aa-

files/33643333303563653366346336376364/CI_Historia.pdf