Tema 1:

La naturaleza de la direccin estratgica.

1.1. Las decisiones estratgicas.
La direccin actual de la empresa se enfrenta a un entorno cada vez ms
cambiante, complejo y hostil. Como consecuencia de ello, se hace necesario
abordar el tipo de respuesta que la empresa debe dar para sobrevivir o para
aumentar su eficacia y eficiencia en estas circunstancias. Podemos
entender, por tanto, que esta necesidad de respuesta no es otra cosa que la
consecuencia que se deriva de la necesidad permanente de adaptacin de
la empresa a los cambios de su entorno.
La solucin a esta necesidad es lo que se pretende a travs de la eleccin
de la llamada estrategia empresarial que su vez, surge de un complejo
conjunto de actividades que denominaremos el proceso de direccin
estratgica. En efecto, este contexto exige de la direccin de la empresa
una actitud estratgica que persiga su constante adaptacin a un entorno
altamente inestable, fundamentada en la creencia de que el futuro puede
ser mejorado a travs de acciones estratgicas adecuadas.

1.1.1. El concepto de estrategia.

El concepto de estrategia aplicado al mbito empresarial surge en los aos
60 y ha sido evolucionando a medida que lo han hecho los propios sistemas
de direccin y los problemas internos y externos a los que estos se han
enfrentado. Ciertamente, son muy numerosas las definiciones que se han
presentado de estrategia por parte de diversos autores sin que por ello se
haya llegado a un consenso sobre el significado del trmino, si bien en la
actualidad muchos elementos que conforman la estrategia estn
ampliamente aceptados y plenamente desarrollados.
Una primera y clsica la de Andrews (1965), para quien la estrategia se
puede definir como el patrn de los principales objetivos, propsitos o
metas y las polticas y planes esenciales para lograrlos, establecidos de tal
manera que definan en qu clase de negocio la empresa est o quiere estar
y qu clase de empresa es o quiere ser.
Otros autores pioneros como Chandler (1962) han propuesto definiciones
propias. EL concepto de estrategia es consecuencia de la multiplicidad de
enfoques empleados a la hora de estudiar el problema, por lo que Hax y
Majluf (1997: 24) consideran que el concepto de estrategia es de carcter
multidimensional ya que abarca todas las actividades crticas de la
empresa, proporcionndola un sentido de unidad, direccin y propsito as
como facilitando los cambios necesarios inducidos por su entorno.

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A partir de este enfoque integrador del concepto de estrategia. Hax y Majluf

(1997) consideran que la estrategia se convierte en la estrategia

fundamental a travs de la cual una organizacin puede definir su

continuidad vital facilitando, al mismo tiempo, su adaptacin a un entorno
cambiante.

EMPRE

ENTORN

ESTRATE

COMPETITIVI

GRUPOS DE
INTERS
(Accionistas,
directivos,
trabajadores,

Como muchos autores han sealado, la estrategia es la forma de

vincular la empresa con su entorno. Si bien el entorno influye en la
empresa condicionado sus decisiones, sta tambin forma parte del entorno
de otros competidores condicionndoles a su vez con sus propias
decisiones. Esto implica, por ejemplo, que la estrategia que una empresa
elija para competir no slo trata de dar una respuesta al entorno sino que
tambin trata de moldear el entorno a su favor (Porter, 1987). Otro
elemento que se deriva de esta primera idea es que para que podamos
hablar de estrategia, en sentido estricto, es necesario que haya otros
jugadores sobre el tablero, es decir, otras empresas o agentes que compitan
con la empresa por los recursos, por los clientes o, en ltima instancia por la
rentabilidad y el xito a travs de sus propias estrategias.

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Las decisiones estratgicas pueden ser diversas: la definicin de las

actividades a las que se va a dedicar la empresa, una fusin, entrar en
nuevos negocios. Todas tienen en comn que tratan de hacer que la
empresa sea ms competitiva. Esto significa, en primer lugar, ser ms
rentable. La forma en que cada empresa consigue ser ms competitiva
refleja el contenido de la estratgica seguida. El indicador claro de que una
empresa est teniendo xito con su estrategia es que obtiene una
rentabilidad superior a la de sus competidores.

Para qu quiere la empresa ser ms competitiva, es decir, ms rentable?

Los beneficiarios del xito de una empresa son, en primer lugar, sus
propietarios que pueden ver aumentado el valor de las inversiones
realizadas. Pero la rentabilidad de la empresa tambin puede tener un
impacto positivo en todos los dems grupos de personas que se relacionan
con ella y que llamaremos grupos de inters. Entre ellos estn los
directivos, los trabajadores o la sociedad en general.
Podramos considerar que el contenido de las decisiones estratgicas se
refiere a las siguientes cuestiones:

La estrategia se ocupa de la direccin a largo plazo de una

empresa u organizacin.
La estrategia se puede considerar como la bsqueda de un ajuste
mutuo entre la empresa y el entorno.
La estrategia tambin se orienta hacia la creacin de
oportunidades mediante la generacin, mejora y explotacin de los
recursos y capacidades organizativas que la empresa posee.
Incluye como aspecto fundamental la definicin del campo de
actividad, es decir, la identificacin de los negocios e a competir.
Esta es probablemente la decisin ms puramente estratgica
porque va a condicionar el resto de actuaciones.
Las decisiones estratgicas tratan de hacer que la empresa sea
ms competitividad, es decir, lograr una ventaja competitiva
respecto de sus competidores lo que se ha de traducir,
necesariamente, en una mayor rentabilidad.
Los beneficiarios de dicha rentabilidad son los propietarios de
la empresa, en primer lugar, as como otros grupos de inters
que participan directa o indirectamente en ella.

Estos contenidos hacen que las decisiones estratgicas tengan una serie de
caractersticas especficas que conviene sealar:

Su naturaleza es esencialmente compleja, lo que es especialmente

cierto en empresas grandes, diversificadas o con un mbito de
actuacin de mercados globales.
Son adoptadas en condiciones alta incertidumbre, dado el
carcter cada vez ms dinmico y complejo del entorno.
Afectan al conjunto de decisiones de la empresa a todos los
niveles y, por tanto, a los niveles operativos, ya que tienen
preponderancia sobre el resto de decisiones empresariales.
Requieren de un planteamiento integrado de la organizacin. La
empresa en su conju referencia bsica as como la generacin de
sinergias entre las distintas partes de la organizacin.
La red de relaciones exteriores que la empresa cree y mantenga
es un elemento bsico para el xito de la estrategia.
Suelen requerir cambios en las organizaciones que no siempre
son fciles de gestionar debido a la herencia de recursos y cultura
que la propia historia de la empresa genera y a las consecuencias que
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los cambios puedan tener en los intereses de los distintos grupos que
se relacionan con la empresa.

1.1.2. Niveles de la estrategia.

Habitualmente, se suelen considerar en el pensamiento estratgico tres
niveles de definicin de estrategias, correspondientes a distintos
niveles jerrquicos en la organizacin, a cada uno de los cuales se le
asignan diferentes competencias respecto de la toma de decisiones. Estos
tres niveles son: estrategias corporativas o de empresa, estrategias
competitivas o de negocio y estrategias funcionales.
Los tres niveles aparecen claramente diferenciados en empresas
diversificadas, es decir, que actan con distintos productos o mercados, en
las cuales es posible distinguir la actuacin global de la empresa, entendida
como un conjunto de actividades o negocios, respecto de su
comportamiento especfico en cada una de estas actividades. En aquellas
empresas que desarrollan una nica actividad, los dos primeros niveles se
solapan, al buscar la mejor actuacin posible en dicha actividad. Veamos las
caractersticas bsicas de cada uno de estos niveles:

a) Estrategia corporativa o de empresa.

En este primer nivel se trata de fijar la orientacin bsica de la
empresa en su conjunto. Implica, por tanto, una visin global de la
empresa. La definicin de la misin y los objetivos, el ajuste entre la
empresa y su entorno, la relacin bsica con los agentes externos, la
bsqueda de oportunidades para la creacin de valor, la definicin de los
negocios en los que se quiere participar o la forma en que se quiere crecer y
desarrollarse en el futuro son algunas de las principales cuestiones de las
que se ocupa la estrategia corporativa. Decisiones tales como entrar en
nuevos
negocios,
comprar
una
empresa,
o
apostar
por
la
internacionalizacin son algunos ejemplos.
La estrategia corporativa tiene una singularidad especial en una empresa
diversificada, constituyendo el plan general de actuacin directiva. En este
caso, la estrategia corporativa est especialmente referida a decisiones
para establecer posiciones en industrias diferentes y a las acciones que usa
para dirigir sus negocios diversificados tales como asignacin de recursos o
evaluacin de los resultados de los distintos negocios. De especial
relevancia en este caso es la bsqueda de sinergias, es decir, la creacin de
valor por la integracin y complementariedad de las distintas actividades de
la cartera de negocios ms all de los resultados individuales de cada
negocio.

b) Estrategia competitiva o de negocio.

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En este segundo nivel se trata de determinar cmo competir mejor en un

conjunto de actividades, negocios o unidades estratgicas de

negocio. La cuestin principal en este nivel, por tanto, es cmo construir

una posicin competitiva mejor para lo cual hay que desarrollar los recursos
y capacidades organizativas que la sustenten. La creacin y el
mantenimiento de una ventaja competitiva y la creacin, mejora y
explotacin de recursos y capacidades valiosos son los elementos clave en
este nivel. Decisiones tales como mejorar la calidad de nuestros productos,
establecer un plan de reduccin de costes o invertir en tecnologa para
conseguir lanzar al mercado productos ms innovadores que los de la
competencia son ejemplos relacionados con este nivel de la estrategia.
En una empresa diversificada aparece la necesidad de definir unidades de
anlisis especficas distintas de la empresa en su conjunto y de los
tradicionales subsistemas funcionales. stas son las llamadas unidades
estratgicas de negocio o unidades de negocio (strategic business
unit). As, se entiende por unidad estratgica de negocio (UEN) un conjunto
homogneo de actividades o negocios, desde el punto de vista estratgico,
es decir para el cual es posible formular una estrategia comn y a su vez
diferente de la estrategia adecuada para otras actividades y/o unidades
estratgicas.
La razn que justifica la necesidad de definir distintas UEN en una empresa
diversificada est en que la heterogeneidad de los distintos negocios hace
inviable un tratamiento estratgico nico. En general no existe una posicin
competitiva global de la empresa, sino una posicin competitiva para cada
negocio ya que cada negocio se desarrolla en un entorno competitivo
especfico, tiene competidores distintos, depende de factores de xito
propios y requiere competencias distintas, por lo que se requiere una
estrategia competitiva distinta en cada uno de ellos. Se puede entender la
empresa diversificada, por tanto, como un conjunto de varias UEN, cada una
ofreciendo oportunidades de rentabilidad y crecimiento distintas, y/o
requiriendo un planteamiento competitivo diferente.
Los criterios que se suelen utilizar para la definicin de las UEN tienen que
ver con las caractersticas de los productos de la empresa, los mercados en
los que sta opera y el proceso de produccin que utiliza.

c) Estrategias funcionales.

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En el tercer nivel est la estrategia funcional que se centra en cmo

utilizar y aplicar los recursos y habilidades dentro de cada rea
funcional de cada negocio o unidad estratgica, con el fin de maximizar la
productividad de dichos recursos. Las reas funcionales para las que se
suele definir una estrategia especfica son: produccin, comercializacin,
financiacin, recursos humanos y tecnologa. En este nivel es en el que los
recursos y capacidades se generan y desarrollan para conseguir los
objetivos definidos en el nivel anterior. Las polticas comerciales (promocin,
publicidad, etc.), de produccin (renovacin de bienes de equipo, mejora de
procesos productivos, etc.) o de recursos humanos (planes de incentivos, de
promocin, etc.) constituyen ejemplos claros de decisiones en el nivel

funcional. Las estrategias funcionales, coordinadas y apoyadas mutuamente

entre s, deben contribuir a que se alcancen los objetivos de la empresa y
son esenciales para que las estrategias de los niveles superiores tengan el
mximo impacto.
Los tres niveles de estrategia descritos forman algo as como una jerarqua
de estrategias cuya responsabilidad corresponde a distintas personas dentro
de la organizacin. Adems, los distintos niveles no representan problemas
diferentes que pueden ser separados para su anlisis y decisin. Ms bien al
contrario, significan distintos aspectos de un mismo problema estratgico
de la empresa.
La anterior idea plantea la necesidad de una interaccin estrecha entre los
distintos niveles para el xito de la estrategia empresarial. Esto supone que
las decisiones que se tomen en un nivel superior condicionan las decisiones
que se puedan adoptar en los niveles estratgicos inferiores al definir el
contexto en el que dichas decisiones deben adoptarse. Igualmente, las
estrategias funcionales sirven de soporte para las del nivel competitivo que,
a su vez, apoyan el xito de la estrategia corporativa. Por ello, se hace
necesario el intercambio de informacin y la comunicacin entre los
responsables de los distintos niveles para la coordinacin de las distintas
estrategias y asegurar as su coherencia y consistencia con la misin y los
objetivos estratgicos de la empresa. La relacin entre los distintos niveles
de estrategia aparece el grfico:
Las
estrategias
Distintos aspectos de
superiores condicionan
un mismo problema
ESTRATEGIA
CORPORATIVA O
Vinculadas
a
DE EMPRESA
Necesidad de
niveles
de
interaccin,
responsabilidad
coherencia y
coordinacin entre
ESTRATEGIA
COMPETITIVA O
DE NEGOCIO

ESTRATEGIAS
FUNCIONALES

1.2. El proceso de direccin estratgica y su

responsabilidad.

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La direccin estratgica no es algo distinto de la direccin de empresas, si

bien podemos precisar que es aquella parte de la direccin empresarial que

tienen como objetivo primordial formular una estrategia y ponerla en

prctica. La adaptacin de decisiones estratgicas plantea dos cuestiones
relacionadas que es preciso abordar. Primero, definir las actividades que son
necesarias para llevar a cabo con xito una estrategia empresarial, lo que
podemos denominar como el proceso de direccin estrategia. Segundo,
identificar las personas clave que son responsables de dicho proceso y, en
consecuencia, del xito de la estrategia.

1.2.1. Las fases del proceso de direccin estratgica.

La complejidad del problema que se plantea con la adopcin de una

decisin estratgica y su puesta en marcha tiene la suficiente magnitud
como para demandar la utilizacin de una metodologa apropiada. Existen
diversas aportaciones a este respecto, cuya finalidad es poner de manifiesto
las distintas actividades a realizar a la hora de definir e implantar,
posteriormente, una solucin estratgica. En casi todas ellas se hace
referencia a la idea de la direccin estratgica como un proceso, una
secuencia de fases o actividades que se realizan en el tiempo de acuerdo
con un orden determinado.

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Podemos considerar que este proceso global de la direccin estratgica de

la empresa est integrado por tres grandes partes: anlisis estratgico,
formulacin de estrategias e implantacin de estrategias. Si bien existe un
orden lgico en el desarrollo temporal de las partes bsicas, el proceso se
concibe de forma ms realista a partir de la interaccin constante de los
distintos elementos incluidos en cada una de las partes o bloques, por lo
que se hace necesaria una realimentacin de informacin constante a lo
largo del proceso.

Podemos entender por anlisis estratgico de una empresa, el proceso

mediante el cual es posible determinar el conjunto de amenazas y
oportunidades que el entorno presenta a la organizacin, as como el
conjunto de fortalezas y debilidades de la misma de forma que permita a la
direccin un diagnstico y evaluacin de la situacin y la correspondiente
formulacin de una estrategia, una vez definidos la misin, la visin y los
objetivos estratgicos de la empresa.
Con esta finalidad, el anlisis estratgico se compondr esencialmente del
estudio de tres elementos que conjuntamente determinan el espacio
estratgico en el que se va a desenvolver la empresa y que sern los ejes
sobre los que se construir su estrategia: la definicin de los fines y
misiones generales de la empresa, el anlisis externo y el anlisis interno.
Mientras que la definicin de la misin y objetivos de la empresa
busca dar coherencia a toda la actuacin empresarial y al propio proceso de
direccin estratgica, el anlisis externo trata de identificar el conjunto de
amenazas y oportunidades que caracterizan la naturaleza del entorno en el
que se encuentra inmersa la empresa, conjunto que podemos denominar
como de las variables exgenas o factores propios del diagnstico externo
de la empresa.
Por otra parte, el anlisis interno busca determinar y evaluar el conjunto
de factores que constituyen las fortalezas y debilidades ms notables de la
empresa y que constituirn el conjunto de variables endgenas que
configuran el diagnstico interno de la empresa. En la actualidad, se
considera especialmente relevante del anlisis interno la identificacin y
evaluacin de los recursos y capacidades de que dispone la empresa y que
son la base del potencial de sta para generar y mantener una ventaja
competitiva en el tiempo.
El segundo bloque de la direccin estratgica corresponde a lo que se
denomina la formulacin de estrategias. A partir del anlisis
estratgico, y segn la metodologa propuesta, la empresa tratara de
formular o disear las posibles alternativas que se tienen para conseguir la
misin y los objetivos que se han elegido a partir del contexto definido en
los anlisis externo e interno.
De este modo, se elegiran las estrategias competitivas y se analizara su
adaptacin a diferentes contextos competitivos, en funcin de distintas
tipologas sectoriales. Las estrategias corporativas se ocupan de definir
las direcciones del desarrollo futuro de la empresa: especializacin,
diversificacin, las formas o mtodos de crecimiento o el grado y las vas de
internacionalizacin ms adecuadas. Todo ello se concretara en
estrategias funcionales para su implantacin inmediata en las distintas
actividades de la empresa.

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La ltima parte del proceso supone poner en marcha la estrategia elegida y

recibe el nombre de implantacin estratgica. Para ello, en primer

lugar, una vez que han sido diseadas diversas alternativas, es preciso
evaluar las mismas, mediante la utilizacin de diferentes criterios, de modo
que pueda ser elegida una de ellas para su implantacin posterior. Los
criterios que se utilicen para la evaluacin de estrategias de estrategias
deben ser capaces de identificar la que, al menos a priori, parece la mejor
estrategia o alternativa posible.
Una vez elegida una estrategia, es til la elaboracin de un plan estratgico
que recoja los objetivos y las decisiones que se han adoptado en etapas
anteriores, as como la asignacin de medios y el camino a seguir para que
la estrategia tenga xito. Pero no todo depende de lo bien perfilado que est
el camino sino, entre otros factores, de la capacidad del equipo directivo
para liderar y estimular la actividad de los recursos humanos de modo que
los objetivos sean conseguidos efectivamente, as como de la estructura
organizativa y la cultura empresarial que sirvan de soporte a la
implantacin.
La implantacin se completa con la etapa de planificacin y control
estratgico y que se ocupa primero de la formalizacin y posteriormente
de la revisin del proceso de implantacin de la estrategia, as como de la
adecuacin de la misma conforme van cambiando las condiciones internas
y/o externas previamente definidas. Ello supone verificar que los resultados
obtenidos estn de acuerdo con la misin y los objetivos previamente
planteados. Si no es as, deben establecerse los mecanismos apropiados
para corregir las deficiencias producidas, las cuales pueden encontrarse
tanto en la fase de implantacin como en las de anlisis estratgico,
formulacin o evaluacin.
En el grfico representa un proceso racional y deliberado o intencional
de tomar decisiones estratgicas. Este carcter racional presenta algunas
ventajas importantes pero tambin lagunas que es preciso tener en cuenta.

1.2.2. La responsabilidad de las decisiones

estratgicas.
Podramos decir que la responsabilidad del proceso corresponde a la
ms alta direccin de la empresa. Esto es, en efecto, una consecuencia
del hecho de que las decisiones estratgicas afecten a la empresa en su
conjunto a una parte relevante de la misma y del hecho de que tengan
implicaciones importantes a largo plazo. A esto se aade que las decisiones
estratgicas se toman, como hemos visto antes, en un contexto incierto,
complejo y con posibles conflictos de intereses entre los distintos grupos
involucrados.

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La funcin general de la alta direccin se identificara con la adopcin de las

decisiones encaminadas a formular e implantar la estrategia para el logro
de los objetivos globales, lo cual incluye las siguientes funciones
concretas:

1. Orientar el proceso de direccin estratgica a travs de la definicin de la

misin, la visin y los objetivos estratgicos de la empresa.
2. Dirigir el proceso de direccin estratgica descrito en el apartado anterior.
3. Desarrollar, obtener y movilizar los recursos y capacidades de la empresa
(materiales, inmateriales, financieros y humanos), lo que implica su
coordinacin para que estn disponibles en la cuanta, momento y lugar
adecuados.
4. Buscar rentas empresariales, es decir, crear valor para los capitales
invertidos en la empresa.
5. Gestionar los conflictos de intereses entre los distintos grupos de
personas que participan directa o indirectamente en la empresa
(stakeholders).
6. Relacionar a la empresa con los principales agentes del entorno para
poder aprovechar las oportunidades ofrecidas y evitar las amenazas que
ste plantee.
En cuanto a las personas o los rganos ms directamente implicados en
el proceso de direccin estratgica, identifican a la alta direccin, al Consejo
de Administracin y al personal de planificacin estratgica. La alta
direccin abarca desde el mximo ejecutivo de la empresa (director
general, consejero delegado o similar), hasta los directivos funcionales, tales
como el director comercial o de produccin. Mientras que los primeros
tienen bajo su responsabilidad directa la estrategia corporativa (primer
nivel), los directores funcionales seran los encargados de definir y orientar
las estrategias funcionales (tercer nivel).
En relacin con la estrategia competitiva (segundo nivel), cabra distinguir
entre empresas con un solo negocio y aquellas otras con varios negocios o
diversificadas. En estas ltimas, suele aparecer la figura de los responsables
de negocio, de unidad de negocio o de divisin que se haran cargo de
forma especfica de cada una de las posibles estrategias competitivas. En
las empresas no diversificadas, esta tarea se acumula normalmente al
mximo ejecutivo de la empresa, ya que no habra una distincin tan clara
entre el primer y el segundo nivel de la estrategia.

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El segundo rgano importante en la elaboracin de la estrategia de una

empresa es el Consejo de Administracin. ste tiene bsicamente una
labor de orientacin global del proceso y de evaluacin y control de la alta
direccin en sus tareas estratgicas, con el objetivo de mejorar la calidad
del proceso y defender los intereses de los accionistas en trminos de
creacin de valor. Esta labor puede ser llevada a cabo a travs de Comits
de Estrategia definidos al efecto o por el conjunto del Consejo. Esta ltima
es la opcin elegida por el Cdigo Unificado de Buen Gobierno en Espaa en
2006.

Efectivamente, en su recomendacin n 8 se establece que el Consejo

asuma, como ncleo de su misin, aprobar la estrategia de la compaa y la
organizacin precisa para su puesta en prctica, as como supervisar y
controlar que la Direccin cumple los objetivos marcados y respecta el
objeto e inters social de la compaa. Y que, a tal fin, el Consejo en pleno
se reserve la competencia de aprobar las polticas y estrategias generales
de la sociedad, y en particular el plan estratgico o de negocio.
El tercer grupo de personas implicadas en el proceso de direccin estrategia
es el relacionado con el staff de estrategia y/o desarrollo corporativo. En
algunas empresas, especialmente las de gran tamao, se ha creado un
rgano especfico con funciones de asesoramiento a la alta direccin y,
eventualmente, al Consejo de Administracin. En general, ste es un grupo
de especialistas cuya actividad est especialmente relacionada con la
obtencin de informacin, su tratamiento y anlisis y elaboracin de
recomendaciones sobre decisiones estratgicas importantes. Muchas
empresas recurren, en estos casos, al asesoramiento externo a travs de las
empresas de consultora estratgica que operan en el mercado.
Dos reflexiones finales se hacen necesarias en este punto. En primer lugar,
cabe sealar que la distribucin de responsabilidades descrita responde
mejor a la estructura de una empresa grande y cotizada. En el caso de las
pequeas y medianas empresas, las tareas relacionadas con el proceso de
direccin estratgica estn asignadas a un nmero muy reducido de
personas y, en ocasiones, de forma exclusiva al empresario o primer
ejecutivo. Pero, en todo caso, estas tareas son, en esencia, las mismas tanto
si se desarrollan de forma explcita como tctica.
Adicionalmente, mientras que la responsabilidad de las etapas de anlisis
estratgico y formulacin estratgica est muy concentrada en los rganos
descritos, la responsabilidad de la implantacin est mucho ms extendida
en la organizacin.

1.2.3. Ventajas de un proceso racional de decisin

estratgica.
Proceso racional o sinptico para elegir e implantar una estrategia
conscientemente diseada por la alta direccin de la empresa. Se asume
que se realiza una bsqueda extensiva de informacin, se disea en
profundidad un nmero razonable de alternativas y se evalan dichas
alternativas con ciertos objetivos. Este proceso ha sido definido en
ocasiones como un proceso ideal, beneficiosos para la empresa.
Ventajas importantes para los propios directivos y para el xito de la
estrategia elegida:
Facilita el anlisis ms sistemtico y racional de la decisin
que se debe adoptar, obligando a los directivos a buscar, elaborar y
analizar informacin para mejorar la calidad de las decisiones. Ello
18

permite identificar las cuestiones importantes para el futuro de la

empresa, al ser ms consciente de las amenazas y oportunidades del
entorno y de las fortalezas y debilidades internas, pudiendo de esta
manera centrar la atencin de la organizacin en ellas.
Permite a la empresa ser ms proactiva que reactiva al definir
su propio futuro. La empresa puede tratar de influir en el entorno y
en su evolucin y no simplemente esperar los cambios del entorno
para reaccionar antes de que sea demasiado tarde.
Facilita la comprensin a todos los miembros de la
organizacin de lo que la empresa quiere hacer y, como
consecuencia de ello, aumenta el compromiso y contribuye a mejorar
la implantacin. Una clara definicin de la misin y los objetivos
puede ser til en este aspecto.
Ayuda a evaluar las decisiones menos estratgicas que toman
los directivos, al facilitar su comparacin con la estrategia elegida y la
orientacin general de la empresa. De esta forma, se facilita una
coherencia y coordinacin entre las mltiples decisiones que los
directivos deben tomar constantemente.
Facilita la evaluacin de la marcha de la estrategia y, por tanto,
la identificacin de problema en el desarrollo de la estrategia o de
potenciales fuentes de problemas en el futuro.
Permite la participacin de ms personas en el proceso de
direccin estratgica, al establecer un marco claro de referencia para
el anlisis y las decisiones. Esto posibilita la incorporacin de
directivos de nivel medio o inferior al proceso que puedan mejorar la
calidad de las decisiones.

Como consecuencia de las anteriores ventajas, cabra esperar que las

empresas que sigan un proceso racional obtengan mejores resultados. Sin
embargo, la realidad de las empresas muestra que el proceso no
siempre se produce de esta manera ni su seguimiento garantiza el
xito de la estrategia.

1.2.4. El ajuste y el cambio en el proceso de direccin

estratgica.
Cuando hablamos de ajuste estratgico hacemos referencia a la
necesaria coherencia entre el contexto en el que la estrategia se va
a desarrollar y la propia estrategia elegida. El contexto viene definido
por el entorno, las caractersticas propias de la empresa en cuanto a sus
recursos y capacidades y los objetivos estratgicos definidos por la
direccin.

18

Cuando la estrategia elegida permite acercarnos a los objetivos, aprovecha

las oportunidades del entorno y evita sus amenazas, se basa en las
fortalezas de la empresa y sortea o mitiga sus posibles debilidades, decimos
que hay ajuste estratgico. Si alguno de los anteriores elementos de
adecuacin o coherencia no se dan, la estrategia se resiente y el riesgo de

fracaso aumenta. Tal sera el caso de una empresa que no se adapta al

entorno o elige una estrategia para la que no tienen los recursos necesarios.
Pero toda estrategia debe ser implantada en una empresa concreta con una
organizacin y unos sistemas de gestin determinados. Por ello, tambin
resulta necesario el ajuste organizativo que hace referencia a la necesaria
coherencia entre la estrategia que sea elegida y las caractersticas
organizativas de la empresa en la que dicha estrategia tenga que
ser implantada. Nuevamente, si dicha coherencia no se da, la estrategia
elegida no acaba de funcionar y los resultados de la estrategia son
decepcionantes.
CONTEXTO

AJUSTE

EXTERNO
ORGANIZACIN
INTERNO

ESTRATE

OBJETIVOS
ESTRATGIC
AJUSTE

Pero el contexto, por definicin, no es algo esttico sino cambiante. Por ese
motivo, el proceso no se lleva a cabo una vez y para siempre sino que es
necesariamente dinmico y continuo. Los objetivos estratgicos pueden
cambiar, el entorno cambia constantemente y la dotacin de recursos y
capacidades de una empresa tambin se puede ver alterada. Si alguno o
varios de los elementos del contexto estratgico cambian, se romper el
ajuste existente y los resultados empeorarn. Por ejemplo, la aparicin de
nuevos competidores en la industria textil procedentes del este asitico
provoca cambios en dicha industria ante los cuales las estrategias
tradicionales de las empresas europeas ya no sirven.
Esta situacin de desajuste tiene como consecuencia, de no corregirse, un
deterioro de los resultados de la empresa. Ello obliga a modificar la
estrategia de forma ms o menos radical o ms o menos incremental. Esta
necesaria modificacin de la estrategia es lo que se denomina cambio
estratgico. La introduccin de la competencia en
sectores
tradicionalmente regulados y/o protagonizados por monopolios tales como
la energa elctrica, el transporte ferroviario, las telecomunicaciones o los
servicios postales, obliga a las empresas a replantearse su forma de
actuacin estratgica como consecuencia de dichos cambios en el entorno.

18

Si el cambio estratgico se lleva a cabo con xito, se reestablece

necesario ajuste estratgico entre el contexto y la estrategia. Pero
cambiar la estrategia para adaptarla al nuevo contexto, es probable que
ajuste organizativo existente se deteriore. Las caractersticas de

el
al
el
la

organizacin en la que la antigua estrategia funcionaba pueden no ser las

ms apropiadas para el xito de la nueva estrategia. Eso obliga a introducir
cambios en las caractersticas de la organizacin para hacerla compatible
con la nueva estrategia. Esta necesaria modificacin de alguna o varias
caractersticas de la organizacin es lo que se denomina cambio
organizativo. El paso de un sistema semi-funcionarial de muchas empresas
pblicas trabajando en rgimen de monopolio a un sistema de competencia
privada ha obligado a introducir cambios en dichas organizaciones
relacionados, por ejemplo, con los sistemas retributivos, la promocin o la
cultura organizativa.
La visin integradora de la direccin estratgica da una importancia
relevante a la idea de cambio, tanto estratgico como organizativo. La
estrategia no se elige para siempre sino que las exigencias de un contexto
cambiante, especialmente del entorno, obliga a la direccin empresarial a
evaluar permanentemente el ajuste estratgico y a introducir cambios en la
estrategia vigente. El cambio estratgico arrastra casi indefectiblemente al
cambio organizativo, elemento clave en la etapa de implantacin
estratgica y, probablemente, uno de los mayores retos de la direccin
empresarial.

1.3. La direccin estratgica de la empresa como

mbito de estudio.
1.3.1. Evolucin de la direccin estratgica.
La direccin estratgica es sinnimo de direccin de empresas, por lo que el
surgimiento y evolucin de aqulla no puede entenderse sin entender la
evolucin de los sistemas de direccin. Ansoff identifica cuatro etapas en
dicha evolucin:
a) Direccin por control: es un sistema de direccin vlido para entornos
estables ya que centra su atencin en el corto plazo y en los aspectos
internos de la eficiencia. Los resultados de la empresa dependen de una
correcta asignacin de recursos, por lo que el control presupuestario es una
tcnica bsica en este tipo de direccin.
b) Direccin por extrapolacin: en este sistema, tambin llamado de
planificacin clsica, el entorno sigue siendo estable por lo que es posible
predecir el futuro a partir de la extrapolacin de las situaciones pasadas.
De este modo, se podan fijar objetivos a largo plazo as como definir
mediante la planificacin el camino a recorrer para llegar sin sobresaltos a
dichos objetivos. Los sistemas modernos de presupuestacin y el control de
gestin son herramientas especialmente tiles para definir y controlar todo
el proceso.

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c) Direccin por anticipacin: cada etapa de la evolucin de los sistemas

de direccin surge a medida que el entorno se hace cada vez menos
estable, por lo que no es posible la extrapolacin de las tendencias futuras.

En este momento empieza a adquirir todo su significado y validez el

concepto de estrategia y la direccin estratgica de la empresa. Aunque el
entorno es ya dinmico, no es todava turbulento, por lo que la direccin
empresarial trata de anticiparse a la evolucin del mismo dando respuesta
a sus amenazas y oportunidades a partir de las fortalezas y debilidades
internas. Sin embargo, esta fase inicial de la direccin estratgica o de
planificacin estratgica centra ms su atencin en la formulacin
estratgica y en la vinculacin con el entorno descuidando, en cierto modo,
los problemas de implantacin y variables no estrictamente econmicas o
tecnolgicas.
d) Direccin a travs de respuestas flexibles y rpidas: la presencia
de entornos cada vez ms turbulentos con frecuencia no permite a la
direccin empresarial ni siquiera una actitud de anticipacin. Por ello, se
hace necesaria una actitud que permita detectar rpidamente los cambios
del entorno y dar respuestas rpidas y flexibles a los retos planteados en
cada momento.
4. Direccin
Estratgica: Crear el

3. Planificacin orientada
hacia el exterior: Pensar
estratgicamente

Anlisis

Anlisis

2. Planificacin basada
en pronsticos: Predecir
el futuro

1. Planificacin financiera:
Cumplir con el presupuesto
Podemos observar en el grfico, la evolucin de estos sistemas directivos. El
modelo de Direccin Estratgica correspondera a la cuarta etapa.
Si bien los problemas de estrategia estn presentes en la realidad
empresarial, la direccin estratgica, como disciplina acadmica, surge en
los aos sesenta del siglo pasado. Se suele considerar el trabajo de
Chandler (1962) como el primer trabajo acadmico en el mbito de la
estrategia empresarial al intentar relacionar empricamente las estrategias
de crecimiento de las empresas con las estructuras organizativas adoptadas
por stas.

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Otros dos trabajos pioneros son los de Andrews (1965) y Ansoff (1965). En el
primero se establece una definicin de estrategia que permanece hasta
nuestros das y se establecen las bases del anlisis estratgico interno y

externo. En el segundo, se refina la definicin de estrategia y se definen las

estrategias bsicas de crecimiento y desarrollo de la empresa.
Una caracterstica relevante del conocimiento sobre Direccin Estratgica es
que ha surgido y se ha ido elaborando a lo largo del tiempo de la
confluencia de tres fuentes distintas: los acadmicos, la empresa real y las
consultoras estratgicas. Es lo que algunos han denominado el modelo ABC
(Academics, Business, Consultants). Esta caracterstica especifica ha
permitido una mayor riqueza de conocimientos y un cierto equilibrio entre lo
terico y lo prctico, entre el conocimiento generado a partir de la
investigacin acadmica y el que procede de las soluciones prcticas que
generan las empresas o las consultoras que las asesoran. A cambio, no
siempre resulta fcil poner orden y coherencia en los conocimientos
generados o trasvasar conocimientos entre unos y otros protagonistas de la
historia de la disciplina.
Este rasgo distintivo aparece ya en los inicios de la disciplina desde el
momento en que Ansoff, por ejemplo, fue Director General de la Lockheed
Electronics Company. Adems, en 1963 aparece la pionera de las
consultoras estratgicas, la Boston Consulting Group (BCG), que tuvo un
impacto notable en el campo de la estrategia tanto por los desarrollos
tericos bien conocidos de la curva de experiencia y la matriz de
crecimiento-cuota de mercado, como por llevar esos conocimientos al
terreno prctico del anlisis empresarial. Ante el xito obtenido, otras
consultoras entraron en la industria de la consultora estratgica en los aos
siguientes:
Como sealan Rumelt y otros (1994), los trabajos de estos pioneros,
especialmente los de Andrews y Ansoff, estaban orientados hacia la
docencia de la estrategia en las escuelas de negocio americanas. No es
hasta la dcada de los aos setenta cuando empiezan a aparecen trabajos
ms acadmicos y de investigacin relacionados con cuestiones tales como
la relacin entre las estrategias adoptadas por las empresas y los resultados
obtenidos.

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Las aportaciones para la investigacin provienen de distintos campos

acadmicos. En especial cabe sealar las disciplinas de la Economa y la
Organizacin Industrial y de la Teora de la Organizacin como disciplinas
bsicas. Actualmente, se puede considerar que la Direccin Estratgica es
una disciplina asentada en el marco de la enseanza y la investigacin. En
el marco de la enseanza, es una materia de carcter obligatorio en las
Facultades y Escuelas de Direccin de Empresas y en las Escuelas de
Negocio en distintas titulaciones. En el mbito investigador son numerosos
los congresos, conferencias y publicaciones especializados en la materia o
incluidos en el marco ms amplio de la Direccin Administracin de
Empresas. La pujanza de los congresos y publicaciones de sociedades
acadmicas tan reputadas como la Strategic Management Society y la
Business Policy and Strategy Division de la Academy of Management, es
buena prueba de ello.

1.3.2. Enfoques sobre la direccin estratgica.

Todas las escuelas se pueden agrupar en tres enfoques diferentes:

El enfoque racional: basado en la lgica econmica, es

eminentemente de carcter prescriptivo, es decir, preocupado por
cmo se deberan formular las estrategias. Se inspira en gran medida
en el modelo del decisor racional propuesto por la teora econmica;
asume que la direccin de la empresa posee una discrecionalidad
considerable, es analtica y racional y puede planificar de forma
comprensiva. Por ello, se trata de instruir a los directivos en una
correcta formulacin de la estrategia que proporcione la mayor
rentabilidad a las empresas a partir del estudio de las posibilidades
del medio y las capacidades de la empresa.
El enfoque organizativo: La aproximacin organizativa, por su
parte, analiza cmo se toman las decisiones no estructuradas, no
programadas, estratgicas en suma, dentro de las organizaciones.
Tiene su base en la Teora de la Organizacin y es de ndole
eminentemente descriptiva, por cuanto se ocupa de mostrar cmo y
por qu surgen y se desarrollan las estrategias en la empresa, es
decir, cmo se formulan en la prctica las estrategias. Asimismo, este
enfoque presenta algunas propuestas de carcter normativo sobre
cmo desarrollar el proceso de decisin estratgica.
La aproximacin integradora: pretende combinar los aspectos
econmicos con los organizativos, la formulacin con la puesta en
prctica, recogiendo los aspectos ms aprovechables de los dos
enfoques anteriores.

1.4. Hacia una visin integradora de la direccin

estratgica.
1.4.1. Estrategias deliberadas y emergentes.
El primer tipo de estrategia deliberada, es decir, a un proceso racional y
estructurado, controlado por la alta direccin para elaborar una estrategia
que ser puesta en marcha a travs de un plan relativamente
predeterminado.

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Pero la realidad muestra que la estrategia de una empresa no siempre surge

de esta manera. As, es posible observar la existencia de las llamadas
estrategias emergentes, que son aquellas que nacen en el seno de una
empresa sin un plan deliberado y como consecuencia de la experiencia de
probar algunas acciones estratgicas, de dar respuesta a un problema
inmediato con el que se enfrenta o del propio azar. Es decir, responden a la
idea de convertir en estrategia aquello que funciona sin que
necesariamente se haya planificado, es decir, la estrategia como patrn de
acciones estratgicas o tcticas seguido a lo largo del tiempo.

En la realidad, ambos tipos de estrategias estn presentes en la

empresa. Efectivamente, la estrategia es consecuencia tanto de un proceso
deliberado, intencional o racional como el resultado de la aparicin de
respuestas por parte de la empresa a los problemas con los que se enfrenta.
El modelo racional del proceso estratgico incide en los aspectos
deliberados del mismo, se centra en el contenido de las estrategias y, como
consecuencia, en la etapa de formulacin estratgica ms que en la de
implantacin. El modelo emergente, por el contrario, incide en los aspectos
no deliberados, en el proceso mismo de toma de decisiones estratgicas y
en los problemas de la organizacin para poner en marcha o implantar la
estrategia donde los grupos humanos que intervienen en el proceso tienen
objetivos diferentes y a veces contradicciones. El primer enfoque (enfoque
deliberado) es mejor cuando el coste del fracaso de la prueba es muy alto,
por ejemplo, ante decisiones de diversificacin, integracin empresarial,
internacionalizacin, etc. El enfoque emergente es ms apropiado para
crear de forma lenta y paulatina capacidades valiosas, que proporcionen a
la empresa una ventaja competitiva a largo plazo.

1.4.2. La racionalidad en el proceso de decisin

estratgica.
Este proceso racional se caracteriza por desenvolverse en condiciones de
incertidumbre, complejidad y conflicto. Ello hace difcil articular dicho
proceso de forma completa. Como consecuencia de ello, la relacin entre las
decisiones que se toman y los resultados de la empresa no aparecen de
forma clara. En efecto, la realidad empresarial contradice a menudo no slo
la frecuencia de utilizacin de este modelo, sino incluso su potencial ventaja
frente a otros.
En la prctica, en muchas ocasiones, los objetivos no estn claros y cambian
a lo largo del tiempo; las personas a menudo buscan la informacin y las
alternativas de forma desordenada y oportunista; el anlisis de alternativas
puede estar limitado; y las decisiones a menudo reflejan ms la utilizacin
de procedimientos operativos estndares que un anlisis sistemtico y
racional. Este hecho se traduce en la utilizacin de formas y procesos de
decisin estratgica que podemos considerar alejados de una racionalidad
estricta.

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Algunos ejemplos de prcticas que divergen de la utilizacin de procesos

sinpticos o racionales son la evaluacin de alternativas de forma paralela o
incluso anterior a su completa formulacin, la bsqueda de informacin e
incluso evaluacin del impacto econmico de una alternativa estratgica
que ya ha sido elegida para su implantacin la contratacin de anlisis a
consultores externos para que confirmen informacin ya conocida y
valorada, buscando objetivar la decisin, o la vuelta atrs en procesos que
han alcanzado una situacin poltica excesivamente conflicto y difcil de
resolver sin un replanteamiento del problema.

Pero ms all de los argumentos derivados de la observacin de la realidad,

Simon (1982) plantea por primera vez crticas a la utilizacin de una
racionalidad estricta, cuestionando su viabilidad incluso desde un plano
terico. Por ello, el modelo de proceso racional de direccin estratgica
tiende a ser criticado, entre otras, por las siguientes razones:

La racionalidad limitada del decisor: Simon analiza los lmites a la

racionalidad de los decisores humanos sealando que no es posible
disponer de toda la informacin ni conocer tos las alternativas, no es
posible conocer a priori con certeza el resultado de una decisin
antes de implantarla y o siempre se elige la alternativa que maximiza
los resultados sino que se opta por una alternativa que satisface
suficientemente el logro de los objetivos propuestos. El modelo
racional se puede adaptar aceptando la racionalidad limitada de los
decisores a partir del reconocimiento de que stos satisfacen sus
objetivos en lugar de optimizarlos, raramente se comprometen en
una bsqueda exhaustiva de alternativas y descubren sus objetivos
en el propio proceso de bsqueda. De este modo, el proceso de
decisin estratgica no es lineal sino que, en la prctica, se producen
ciclos de realimentacin por los que los objetivos son reajustados
conforme el proceso avanza. La cantidad de ciclos introducidos y la
forma final del proceso dependern de la mayor o menor complejidad
de la decisin estratgica a adoptar y del mayor o menor conflicto de
objetivos existente en la organizacin.
El aprendizaje en el proceso de decisin estratgica: El
incrementalismo lgico plantea que la decisin estratgica se concibe
como un proceso fragmentado que se da dentro de las distintas
unidades organizativas a medida que se adaptan de forma reactiva a
un entorno cambiante. Responde a la idea de estrategia emergente a
un entorno cambiante. Responde a la idea de estrategia emergente
descrita anteriormente. Se inicia as un proceso de implantacin
parcial estrategia, mediante la prueba y el error a partir del cual la
empresa pueda ir mejorando su conocimiento sobre los resultados de
la aplicacin. Esto permite a la aprender de la experiencia y mejorar
su conocimiento sobre la adecuacin de la estrategia y, en ltimo
trmino, aumentar su capacidad de decisin. Sin embargo, tambin
puede conducir a la ineficiencia de modo que distintas unidades de la
organizacin empujen hacia objetivos y direcciones diferentes.
Los aspectos polticos del proceso: La visin poltica desde la
Teora de la Organizacin mantiene que las organizaciones estn
formadas por personas y grupos que tienen diferentes objetivos y
preferencias (stakeholders) que son, en buena medida, incompatibles
entre s, por lo que entran en conflicto. Si esto es as, el proceso de
decisin estratgica no es algo asptico y objetivo por definicin, sino
que tiene un carcter esencialmente poltico en el que cada grupo
trata de conseguir sus objetivos, para lo cual se implica en
actividades y tcticas polticas tales como la formacin de
coaliciones, la cooptacin, el uso estratgico de la informacin, el
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recurso a consultores externos, etc. En general, el resultado del

proceso de decisin responder a los objetivos y deseos de los grupos
con mayor poder dentro de la organizacin. Especialmente
importante es el papel de los directivos que pueden incluir de manera
notable en el desarrollo del proceso, aspecto que ser tratado ms
adelante.
El azar: El carcter complejo del proceso, junto con las limitaciones
anteriores, hacen que no sea posible controlar todos los aspectos
implicados en la toma de decisiones. Por ello, existe un margen para
lo no previsto por lo que es importante tener en cuenta el papel que
la suerte, el azar o la intuicin de una idea brillante juegan en la
eleccin de las opciones estratgicas y en su xito.

Por tanto, la realidad de un proceso de decisin estratgica se entiende

mejor a partir de la complementariedad entre los aspectos racionales y las
aportaciones de los distintos enfoques que sugieren aspectos menos
racionales como los que se derivan de las razones analizadas. El grfico
siguiente recoge los distintos enfoques del proceso de decisin estratgica.

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Adems, hay que tener en cuenta que los procesos de decisin estratgica
no se producen de manera uniforme en cada situacin dentro de la
organizacin ni, por supuesto, entre organizaciones diferentes. As, las
caractersticas especficas que adopte finalmente el modelo dependern, en
cada organizacin, de los siguientes factores:

La alta direccin, es decir, las caractersticas de las personas que

deben adoptar la decisin en cuanto a su tipo y grado de formacin
propensin al riesgo o agresividad.
La naturaleza de la propia decisin estratgica a adoptar, tanto
en lo que se refiere a sus caractersticas genricas como a su
contenido.
El contexto de la organizacin o caractersticas del entorno
(movimientos de la competencia, decisiones polticas o legislativas,
etc.) y de la propia empresa.

En general, podemos afirmar que los procesos e decisin estratgica nunca

son totalmente racionales ni totalmente polticos, siendo una cuestin de
grado el que se siten ms o menos cerca de cada uno de los extremos.
Algunos de los factores que favorecen o perjudican el carcter racional del
proceso de decisin estratgica:

Amenaza competitiva: cuando la competencia es ms intensa y el

entrono ms hostil, las decisiones adoptadas pueden tener
consecuencias graves para la organizacin, por lo que el nivel de
racionalidad del proceso tiende a aumentar.
Importancia de la decisin: cuando la decisin estratgica que
debe ser adoptada es ms importante, compromete en mayor medida
el futuro de la empresa y las consecuencias de un acierto o error
sern ms decisivas. Por ello, la direccin tender a analizar con
mayor profundidad las decisiones en este contexto.
Control externo: si existen mecanismos de control externo de las
decisiones adoptadas, los directivos harn un mayor esfuerzo por
mejorar la calidad de la decisin, por lo que utilizarn ms
informacin y tcnicas de anlisis. Los accionistas, el mercado de
capitales o de empresas pueden ser mecanismos externos que
influyan en la direccin descrita.
Conflicto de objetivos: la existencia de diversidad o conflicto de
objetivos entre los grupos participantes en la organizacin o entre el
propio equipo de alta direccin har que el proceso sea menos
racional y pueda darse un mayor contexto poltico.
Incertidumbre: cuanto mayor sea la incertidumbre que rodea el
proceso de eleccin estratgica menor ser el grado de racionalidad
del mismo. Ello se debe a que la posibilidad de aplicar modelos de
anlisis y evaluacin racionales es menor, por lo que tiende a
confiarse ms en la intuicin, el juicio o la tradicin.
Tamao de la organizacin: el mayor tamao de una empresa
hace que las decisiones estratgicas que deban ser adoptadas sean
ms complejas por lo que aumenta la dificultad para aplicar mtodos
racionales de decisin.

RACIONALIDAD

CONFLICTO
OBJETIVOS
(-)

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AMENAZA
COMPETITIVA
(+)
CONTROL
IMPORTANCI
EXTERNO
A
DECISIN

INCERTIDU
TAMAO
MBRE
ORGANIZACI

Sin embargo, ni en este ni en otros trabajos existe evidencia emprica

definitiva para demostrar la influencia de los distintos factores en la forma
descrita. Adems, el estudio de la relacin entre la racionalidad de los
procesos de toma de decisiones estratgicas y los resultados arroja
resultados contradictorios: en ocasiones los procesos ms racionales
obtienen mejores resultados, pero no siempre.

1.4.3. Aspectos organizativos del proceso de

direccin estratgica.
Para completar esta visin integradora, es importante der la necesaria
complementariedad entre los aspectos ms econmicos-racionales del
proceso de direccin estratgica y aquellos otros en los que tendra un
mayor peso el enfoque organizativo. El adecuado equilibrio entre ambos
aspectos facilita el xito de la estrategia. El enfoque organizativo suele
tener una mayor incidencia:

Anlisis estratgico: los problemas organizativos adquieren

especial relevancia en la definicin de la misin y los objetivos de la
empresa. La existencia de distintos grupos de inters existentes
(stakeholders) generan una situacin potencial de conflicto de
objetivos que es preciso resolver. Especialmente relevante es el
conflicto entre los accionistas o propietarios de la empresa y el equipo
directivo, problema que hace referencia al llamado gobierno de la
empresa. La responsabilidad social y la tica de los negocios abordan
tambin la solucin de conflictos entre grupos de inters.
Formulacin de estrategias: si bien sta es presumiblemente una
fase especialmente racional, no podemos olvidar lo que algunos
autores han llamado estrategias relacionales. Este tipo de
estrategias consisten en buscar relaciones de privilegio con diversos
agentes del entorno ms all de las relaciones normales establecidas
en un contexto de mercado. El objetivo sera proteger a la empresa
de la competencia, especialmente cuando sta no le es favorable,
mediante la bsqueda de zonas de seguridad que eliminen parte de

18

18

la incertidumbre del entorno. Los agentes externos ms habituales

con los que se buscan dichas relaciones de privilegio son los poderes
pblicos, los competidores, los clientes, los proveedores y los grupos
sociales en general. Ejemplos de esta estrategias son habituales
cuando las empresas buscan el apoyo de los poderes pblicos para
cerrar la fronteras a las empresas no nacionales, cuando se busca
conseguir contratos de las administraciones pblicas mediante la
compra de informacin privilegiada, cuando se pacta con los
competidores el reparto del mercado o los precios o cuando se busca
la complicidad de los sindicatos u otros grupos sociales para evitar el
cierre de una empresa que implicara una considerable prdida de
puestos de trabajo.
Evaluacin y seleccin de estrategias: una de las cuestiones
clave que se deben analizar cuando se evala y elige una estrategia
es su aceptabilidad, es decir, las consecuencias que puede tener en
los distintos grupos de inters que se relacionan con la empresa. La
posibilidad de conflictos aparece clara en este punto as como la
necesidad de gestionarlo adecuadamente.
Implantacin de las estrategias: la fase de implantacin es en la
que ms claramente aparecen los problemas organizativos clave para
el xito de las estrategias. Entre ellos podemos mencionar el diseo
de la estructura organizativa, el cambio organizativo, la funcin de
liderazgo, la poltica de recursos humanos o el papel de la cultura
organizativa.