601

2015

Introduccin a la administracin / [elaborado por] Alejandra del V. Longa

I., Zulay C. Montiel C., Emelys J. Abasali D. - - Caracas: UNA, 2015.
537 p. : il. ; 29 cm.
ISBN: 978-980-236-733-7
Carrera de Administracin y Contadura.

1. Administracin. 2. Organizacin. 3. Educacin a distancia - Mdulo de estudio. I. Universidad Nacional Abierta. II. Longa I., Alejandra
del V. III. Montiel C., Zulay C. IV. Abasali D., Emelys J.

Todos los derechos reservados. Prohibida la reproduccin total o parcial por cualquier
medio grfico, audiovisual o computarizado, sin previa autorizacin escrita.
Universidad Nacional Abierta
Apartado Postal N 2096
Caracas 1010 A, Carmelitas, Venezuela.
Copyright UNA 2015
ISBN 978-980-236-733-7
Depsito Legal lf: 13520156581141
Registro de Publicaciones de la
Universidad Nacional Abierta
N UNA - 15 - 6082

UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA

ESTUDIOS PROFESIONALES
INTRODUCCIN A LA ADMINISTRACIN
CONTENIDOS:
MDULO I: Lic. Antonio Ocanto
MDULO II: Ing. Gustavo Higuera M.B.A.
MDULO III: Lic. Arnoldo Arreaga
MDULO IV: Dr. Enrique Viloria
DISEO DE INSTRUCCIN:
Sarah Sharim Paz M. A.
ESPECIALISTAS EN MEDIOS:
Lic. Orlando Campos
Lic. Jos Padrn
ASESOR:
Dr. Luis Enrique Aray
EVALUACIN:
Nancy Ramrez de Marquis
REVISADO POR:
MSc. Alejandra Longa
MSc. Zulay Montiel
Esp. Emelys Abasali
REVISIN TCNICA EN DISEO ACADMICO:
MSc. Wendy Guzmn
DISEO Y DIAGRAMACIN:
Greicy Almarza
TRANSCRIPCIN:
John Paredes

INDICE GENERAL
Pg.
PRESENTACIN DEL CURSO

CMO ESTUDIAR ESTE CURSO

10

MDULO I: Concepto e importancia de la Administracin

11

MDULO 2: Procesos Administrativos

111

MDULO 3: Funciones de la Empresa

303

MDULO 4: La Administracin en Venezuela

437

ICONOGRAFA UTILIZADA EN EL TEXTO

CONO

SIGNIFICADO
EJERCICIOS Y ACTIVIDADES PROPUESTAS: actividades
sugeridas a manera de prctica sobre algn tema de la
unidad.
EJERCICIOS DE AUTOEVALUACIN: ejercicios que debe
realizar el estudiante y posteriormente verificar contra los
resultados aqu presentados.
RESPUESTA A LOS EJERCICIOS DE AUTOEVALUACIN:
presenta la clave de respuestas a los ejercicios de autoevaluacin,
de manera que puedas reforzar tus conocimientos o corregir
cualquier error.
RESPUESTA A LAS ACTIVIDADES PROPUESTAS: presenta la
clave de respuestas a los ejercicios de actividades, de manera
que pueda reforzar sus conocimientos o corregir cualquier error.

PRESENTACIN DEL CURSO

Introduccin a la Administracin es un curso que forma parte del ciclo de
Estudios Profesionales, acorde con el plan de estudios de la Universidad Nacional
Abierta y tiene asignada una carga de cuatro (4) unidades de crditos. Este curso es
comn para las licenciaturas en: Administracin de Empresas, Contadura Pblica y
Administracin de Empresas mencin Riesgos y Seguros y el TSU en mantenimiento
de Sistemas Informticos. Se ofrece en el primer semestre de la carrera junto con
los cursos Fundamentos de Contabilidad, Matemtica, Lengua y Comunicacin e
Introduccin a la informtica para Administradores y Contadores.
que:

El curso tiene como objetivo fundamental el de capacitar al estudiante a fin de

1. Logre una visin global de lo que es la administracin y de las reas en que

sta se subdivide, a travs de la informacin dada sobre las generalidades de la
administracin, procesos administrativos, funciones de la empresa y una relacin
panormica de la problemtica administrativa en Venezuela;
2. Maneje un lenguaje administrativo y gerencial bsico que deber utilizar a travs
de toda su carrera.
Con este objetivo de conjunto el Estudiante se sentir ms motivado a profundizar
en sus estudios y le dar un marco de referencia que lo ayude a comprender los
conceptos, principios y procedimientos con los cuales deber trabajar posteriormente.
Para la consecucin de los objetivos mencionados, el curso se compone de:
1. Un texto de estudios.
2. Bibliografa de consulta.
3. Un servicio de asesora en los centros locales.
El texto se divide en cuatro (4) mdulos a saber: Mdulo I, se inicia con el
concepto e importancia de la administracin, su evolucin histrica, los aportes de
las principales corrientes del pensamiento administrativo y finaliza identificando el
concepto de organizacin y de recursos que se utilizan en ellas para el logro de
sus objetivos. Mdulo II, describe las diferentes funciones del proceso administrativo
como son: Planificacin, Organizacin, Direccin y Control. Mdulo III, analiza las
diferentes funciones de la empresa, las especialidades administrativas que dichas
funciones han generado. Mdulo IV, es una introduccin a los problemas que deben
enfrentar los administradores en las organizaciones pblicas y privadas venezolanas.
En el texto se sealan los momentos en que es necesario ver los audiovisuales
que se han confeccionado con el propsito de motivar al estudiante como asimismo de
reforzar el aprendizaje obtenido a travs de la lectura, complementando la informacin
ya entregada.
La bibliografa recomendada y las asesoras en los centros locales tienen como
propsito el enriquecer la experiencia de aprendizaje de cada uno de los estudiantes.
9

Cmo estudiar este curso

Recomendamos a nuestros estudiantes que tomen en cuenta las siguientes
observaciones a fin de cumplir con su programa de estudios:
1. Lea cuidadosamente el material. Ud, ya tiene experiencia en educacin a
distancia a travs de los cursos que ha realizado. Aplique aqu todas las tcnicas
de estudio que le han sido sugeridas anteriormente y que le han dado buenos
resultados.
2. Fije su atencin en los ejemplos que aparecen en el texto.
3. Realice todos los ejercicios que se insertan y siga las instrucciones al pie de la
letra.
4. Confirme su respuesta con la que nosotros le sealamos. Si hay discrepancias o
dudas, acuda al centro local y converse con su asesor.
5. Vea los audiovisuales que se incluyen.
6. Conteste las autoevaluaciones. Si los resultados no son satisfactorios, vuelva a
leer el material y complemente la informacin con la que aparece en la bibliografa
recomendada.
Finalmente, le deseamos el mayor de los xitos en su estudio.

10

INDICE MDULO 1
Pg.
MDULO 1: Concepto e importancia de la Administracin

Escuelas del Pensamiento Administrativo

13

UNIDAD 1. Concepto e importancia de la Administracin

14

A. Definiciones de Administracin

15

B. Importancia y papel de la Administracin

17

C. Rasgos de la Evolucin de la Actividad Administrativa

20

AUTOEVALUACIN

31

INDICE DE REFERENCIAS

34

UNIDAD 2. Escuelas del Pensamiento Administrativo

A. Necesidad de Clasificar el Pensamiento Administrativo

35

B. Intentos de Clasificacin y Crticas

36

C. Clasificacin sugerida

37

D. La Escuela Clsica o Tradicional

38

E. La Escuela Conductista, Sociolgica o del Comportamiento

56
Humano
F. La Teora de la Organizacin

69

AUTOEVALUACIN

81

INDICE DE REFERENCIAS

91

UNIDAD 3. La Organizacin
A. Concepto y Definicin de Organizacin

93

B. Objetivo de las Organizaciones

C. Tipos de Organizacin

95

D. Otras Clasificaciones de las Organizaciones

97
100

E. Recursos Conceptos
AUTOEVALUACIN

104

INDICE DE REFERENCIAS

109

11

MDULO 1
Concepto e Importancia de la Administracin
Escuelas del Pensamiento Administrativo
DE QU TRATA ESTE MDULO
Al finalizar este Mdulo Ud. debe ser capaz de enunciar lo que es la
administracin como disciplina, reconocer la importancia que sta tiene en el
mundo de las organizaciones, describiendo las funciones que cumple, identificar las
diferentes corrientes del pensamiento administrativo, sealando sus caractersticas
ms relevantes y los aportes fundamentales a la teora administrativa, mencionar
los representantes de las diferentes escuelas y finalmente definir lo que son las
organizaciones, manejando el concepto de recursos utilizados para el logro de los
objetivos que se estipulan para cada una de ellas.
El Mdulo se ha dividido en tres (3) unidades. En el primero de ellos incluimos
la definicin del trmino administracin y los alcances de esta disciplina. Tambin
presentamos una rpida visin de lo que ha sido la administracin en diferentes
pocas, detenindonos en la edad antigua, media y las experiencias de los
cameralistas. En la segunda unidad clasificamos las corrientes del pensamiento
administrativo identificando y describiendo lo relativo a la Escuela Clsica,
Conductista o Psicosociolgica y las Teoras de la Organizacin o de los Sistemas.
Presentamos a algunos representantes de cada escuela y hacemos hincapi en los
aportes fundamentales de cada una de estas corrientes. En la tercera y ltima unidad
del Mdulo definimos lo que es una organizacin, lo que son sus objetivos y damos
a conocer una clasificacin desde el punto de vista econmico, jurdico y de toma
de decisiones administrativas en atencin a su dueo. Identificamos los recursos
utilizados por las instituciones: humanos, financieros, tcnicos y materiales dando
una breve explicacin respecto a la importancia y manejo administrativo de cada uno
de ellos.

13

UNIDAD 1.
CONCEPTO E IMPORTANCIA DE LA ADMINISTRACIN
DE QU TRATA ESTA UNIDAD
Para que Ud. disponga de una visin de lo que es la Administracin comenzamos
por esta unidad, en que se discute lo que es la Administracin y la importancia que
sta ha adquirido a travs de diferentes pocas histricas.
Al finalizar el estudio correspondiente a esta unidad Ud.; estar en condiciones de
identificar la importancia de la administracin como una disciplina cientfica necesaria
en toda organizacin, dirigida a optimizar la utilizacin de sus recursos en el logro de
sus objetivos.
Cules son los contenidos que le permitirn a Ud. llegar a esta meta?
Para llegar a conceptualizar lo que es Administracin, hacemos un anlisis de
diferentes definiciones que nos han legado conocidos autores. De ellas extraemos
los elementos comunes y relevantes a objeto de lograr una definicin propia. En
seguida hablamos de la importancia de esta disciplina en relacin a las personas,
organizaciones y sociedad en general. Por ltimo, presentamos un breve recuento
histrico de lo que ha sido la Administracin, para que usted conozca la evolucin
sufrida por esta disciplina.
Cules son las actividades correspondientes a esta unidad?
En primer lugar la lectura del texto que es fundamental. En seguida el contestar
la autoevaluacin que viene al final de la unidad y finalmente le recomendamos que
vea el audiovisual Administracin para qu y que comente esta presentacin con su
asesor en el centro local al cual pertenece.
Como puede Ud. ver, tiene un interesante trabajo que realizar, comience pues,
de inmediato.

14

A. DEFINICIONES DE ADMINISTRACIN
a. Definiciones
Con el objeto de lograr un concepto amplio sobre administracin, partiremos de
algunas definiciones de autores conocidos en este campo y trataremos de ubicar los
elementos comunes a ellas.
Frederic Winslow Taylor, en su obra Principios de la Administracin Cientfica
(1911) expresaba El objeto principal de la Administracin ha de ser: asegurar la
mxima prosperidad para el patrn, junto con la mxima prosperidad para cada uno
de los empleados.1
Las palabras mxima prosperidad estn empleadas en su sentido ms amplio,
para dar a entender no slo grandes dividendos para la compaa o para el propietario,
sino tambin el desarrollo de todas las ramas del negocio hasta su estado ms elevado
de excelencia, de manera que la prosperidad pueda ser general y permanente.
De igual manera, mxima prosperidad para cada uno de los empleados significa
no slo salarios ms elevados que los que ordinariamente reciben los hombres de su
clase, sino que lo que an tiene mayor importancia, significa tambin la formacin de
cada hombre hasta llegar al estado de su mxima eficiencia, de manera que, hablando
en trminos generales, sea capaz de hacer la calidad ms elevada del trabajo para el
que lo hace apto su capacidad natural, y significa tambin, darle a hacer esta clase
de trabajo siempre que sea posible.
Henry Fayol, el clebre contemporneo europeo de Taylor, explica en
Administracin Industrial y General (1980):
Mi doctrina administrativa tiene por objeto facilitar el gobierno de
empresas, sean industriales, sean militares o de cualquier otra ndole,
sus principios son reglas y sus procedimientos deben, pues responder
tanto a las necesidades del ejrcito como a las necesidades de la
industria. Luego recalca la necesidad de una doctrina administrativa
que pueda ensearse, es decir, de un conjunto de principios, de
reglas, de mtodos de procedimientos aplicados y probados por
la experiencia pblica y define operativamente la administracin,
expresando que administrar es prever, organizar, dirigir, coordinar
y controlar.2

Para Harold Koontz y Cyril ODonnel en su Curso de Administracin Moderna

(1964). La administracin se define como el cumplimiento de objetivos deseados
mediante el establecimiento de un medio ambiente favorable a la ejecucin por
personas que operan en grupos organizados .3
Segn Wiliam Newman La Dinmica Administrativa (1961): La Administracin
es un proceso social. Es proceso porque comprende una serie de actos que llevan a
conquistar objetivos. Es proceso social porque esos actos se refieren primordialmente
a las relaciones entre personas.

15

Segn Wilburg Jimnez Castro Administracin es una ciencia social compuesta

de principios, tcnicas y prcticas y cuya aplicacin a conjuntos humanos permite
establecer sistemas racionales de esfuerzo cooperativo, a travs de los cuales se
pueden alcanzar propsitos comunes que individualmente no es factible lograr.5
Ramn Melinkoff defme la Administracin como: La organizacin y direccin
de recursos humanos y materiales para lograr los fines propuestos, tanto del sector
pblico como del sector privado, mediante la utilizacin de un conjunto de procesos.6
b. Concepto
Podramos mencionar otras definiciones de no menos renombrados autores,
pero, para no pecar de exceso pasemos a examinar las anotadas y tratemos, como
dijimos al principio, de sealar los elementos comunes que en nuestro criterio deben
estar contenidos en la definicin de Administracin.
1. Objetivos
Taylor (mxima prosperidad del patrn y empleados); Koontz y O
Donnel (objetivos deseados); Newman (conquistar objetivos); Jimnez
Castro (propsitos comunes) y Melinkoff (fines propuestos).
2. Organizacin
Fayol (facilitar el gobierno de cualquier tipo de empresa); Koontz
(grupos organizados); Jimnez Castro (conjuntos humanos) y Melinkoff
(sector pblico o privado).
3. Proceso (s)
Fayol (conjunto de principios, reglas, mtodos, procedimientos);
Newman (proceso, porque comprende una serie de actos); Jimnez
Castro (principios, tcnicas...establecer sistemas) y Melinkoff (conjunto de
procesos).
4. Eficiencia en el uso de los recursos
Taylor (mxima eficiencia); Jimnez Castro (sistemas racionales de
esfuerzo) y Melinkoff (organizacin y direccin de recursos humanos y
materiales).
De todo lo anterior nos permitimos concluir con una definicin propia que recoge
los elementos comunes sealados, a saber: La Administracin es una disciplina
dirigida a la consecucin de los objetivos de las organizaciones y para ello utiliza
procesos encaminados a racionalizar los recursos aplicados al logro de dichos
objetivos.

16

B.

IMPORTANCIA Y PAPEL DE LA ADMINISTRACIN

a) Importancia

Las definiciones enunciadas anteriormente nos permiten deducir la importancia

de la administracin, pero conviene que penetremos ms en el asunto, en cuanto
a la importancia de la administracin para el hombre como individuo, para las
organizaciones y para la sociedad en general.
Tanto las condiciones ecolgicas como las mismas interacciones del ser humano
obligan a ste a agruparse para lograr ciertos fines que ninguna persona por s sola
puede lograr. La humanidad ha llegado a su progreso actual a base de esfuerzos
cooperativos, pero estos esfuerzos han sido sistematizados para que cada persona
conozca sus obligaciones dentro de ese esfuerzo colectivo. Esto ltimo evita las
discordias y adems concilia las vocaciones e intereses de las personas con su tipo
de trabajo.
La administracin es un proceso necesario a cualquier esfuerzo colectivo,
sea pblico o privado, sea civil o militar, religioso, poltico, social, etc.; slo vara la
organizacin de los esfuerzos y la administracin se adapta a cada entidad.
Es la administracin, uno de los soportes fundamentales del hombre para poder
satisfacer sus mltiples necesidades espirituales y materiales, que son tan cambiantes
en atencin a la dinmica social y econmica.
Ninguna organizacin puede alcanzar buen xito si no tiene una administracin
competente; es ella quien permite alcanzar las metas de las organizaciones, sean
stas econmicas, polticas o sociales, encauzando para ello las aptitudes y energas
humanas hacia una accin efectiva. Tarea como construir una sociedad mejor, una
mejor y mayor produccin de bienes y servicios, elevar los niveles sociales organizando
la administracin gubernamental en forma ms eficiente, son oportunidades que
se presentan a quienes tengan aptitudes y posibilidades para desarrollarse en
administracin.
La administracin imparte eficacia y eficiencia a los esfuerzos humanos, a
travs del logro de las metas oportunamente, y eficiencia reduciendo en lo posible la
utilizacin de los recursos; es decir, con los menores costos y gastos posibles.
El administrador debe adelantarse a las contingencias de situaciones cambiantes,
ser capaz de tomar decisiones adecuadas en momentos de incertidumbre, activar
continuamente la imaginacin, agrupar sucesos aparentemente aislados con informes
objetivos y suposiciones, relacionarlos y poder sugerir o implementar soluciones a
determinados problemas.
Hace posible la obtencin de mejores equipos, talleres, oficinas, productos,
servicios, financiamiento y trata de que estos recursos se organicen adecuadamente
al logro de los objetivos de cada organizacin, dndole prioridad a las personas que
laboren, manteniendo para ello un clima satisfactorio de relaciones humanas. Con
este objeto el administrador debe conocer no slo las tcnicas administrativas y
17

mantenerse actualizado en cuanto a innovaciones tecnolgicas, sino tambin, tener

un profundo conocimiento de las aptitudes y actitudes humanas.
Sin descartar otras variables exgenas a las organizaciones, podemos expresar
que muchos de los fracasos de las organizaciones pblicas y privadas se deben a
fallas administrativas. Basta leer la prensa diaria para detectar este aserto: programas
incumplidos, equipos en desuso, corrupcin administrativa, empresas del Estado que
le acarrean prdidas al pas; igualmente en el sector privado, da a da fracasan ideas
al nacer, por falta de experiencia administrativa para implementarlas, otros negocios
duran un tiempo mnimo y slo en contadas excepciones se convierten en empresas
slidas por contar con buenos administradores. Generalmente se ha comprobado que
el fracaso de los negocios se debe a incompetencia, a falta de experiencia en el tipo
de negocio y a falta de preparacin terica.
A continuacin presentamos ejemplos de errores administrativos comunes que
inciden en el fracaso de las organizaciones, con el fin de demostrar lo anteriormente
expuesto:
1. Errores financieros.
1.1. Iniciar operaciones con capital insuficiente.
1.2. Solicitar crditos sin planificar su cancelacin adecuada.
1.3. No tomar en cuenta las contingencias y gastos imprevistos.
1.4. Demasiadas compras a crditos.
1.5. Demasiadas concesiones en crditos a clientes.
2. Errores de mercado.
2.1. Subestimar la competencia.
2.2. Creer que tenemos un mercado seguro para nuestro producto.
2.3. Promociones en gran escala, sin tener una organizacin adecuada.
3. Errores contables.
3.1. No llevar registros de contabilidad adecuados.
3.2. Personal incompetente en contabilidad.
4. Errores comunes.
4.1. Entrar en un negocio sin experiencia.
4.2. Demasiada familia en la nmina.
4.3. Confundir el negocio propio con libertad de trabajar o no.
Administrar un negocio no es fcil; siempre surgen nuevos problemas: rotacin
de personal, alzas en costo de la materia prima y los servicios, mayor competencia,
problemas de tipo econmico, falta de liquidez, nuevos impuestos; pero esas
dificultades son las que obligan a las organizaciones a la bsqueda de mejores
administradores, capacitados para afrontar dichos problemas y solucionarlos.
18

b) Papel de la Administracin
El ejercicio de la administracin influye sobre toda la sociedad, siendo sus roles
principales como estabilizadora de las instituciones, colaboradora en los cambios
sociales, instrumento de bienestar y servidora de la poltica. A continuacin se describe
cada uno de ellos:
1. Estabilizadora de las Instituciones
No basta que una idea sea buena para que se convierta en magnfico
negocio. Las ideas para que puedan materializarse en actividades asignables
a individuos deben institucionalizarse a travs de la administracin. Es ella,
con el concurso de sus principios y procesos quien permite dirimir los conflictos
humanos que se presentan en todo grupo de hombres interrelacionados con
fines y esfuerzos comunes. Es esta armonizacin la que sirve de estabilizadora
de las labores de una empresa, ya que un clima de conflicto no permite
alcanzar realizaciones permanentes. Cuando un promotor propone una
idea, son los administradores, unidos a otros profesionales, los encargados
de verificar la factibilidad de realizacin de la misma a travs de estudios e
investigaciones de mercado y anlisis financieros del proyecto. Detectada su
factibilidad, ellos deben iniciar el anlisis de las alternativas de financiamiento
y el tipo de organizacin que lo llevar a cabo.
Implementada la organizacin, corresponde tambin a los administradores
mantener en el tiempo dicha organizacin a travs de los procesos que
estudiaremos ms adelante de planificacin continua, organizacin, direccin,
coordinacin y control.
Los administradores hacen posible la continuidad de la empresa
rechazando cualquier actividad aventurada de la misma, que la ponga en
peligro.
2. Colaboradora de los cambios sociales
La administracin coordina energas sociales en conflictos: patronos y
empleados, vendedores y clientes, gobierno y comunidad. Para ello debe
estar al tanto de los cambios econmicos, sociales y polticos que influyan en
su gestin sugiriendo continuamente a los niveles de decisin las alternativas
de adaptacin a dichos cambios, para hacerlos menos traumticos para la
organizacin. Problemas inflacionarios, contratacin colectiva ms audaz,
nuevas polticas monetarias y tributarias deben ser tomadas en cuenta en la
elaboracin de las polticas de cada organizacin referidas a precios, reparto
de dividendos, sueldos y salarios, etc.
Una administracin pblica ineficiente que no se organice y de buenos
servicios a la comunidad, ser cambiada a travs del voto popular o lo que es
peor, llevar al pas por derroteros desconocidos.
Igualmente, una administracin privada que no se adapte a los usuarios
de sus bienes y servicios y necesidades del personal, ir al fracaso y por
ende a la quiebra.
19

Por lo contrario, una administracin pblica y privada eficiente aun cuando

no constituya una panacea que pueda resolver todos los conflictos sociales,
asegura y mejora el orden de la sociedad con un mnimo de esfuerzo y riesgo.
3. Instrumento de bienestar
Son los administradores quienes hoy tienen en sus manos muchas
decisiones transcendentes para la sociedad: salarios y sueldos de los
trabajadores, ganancias a repartir a los propietarios, precios de las mercancas,
servicios pblicos, estn con frecuencia bajo su control. Los administradores
estn en todos los sectores sociales: industria, agricultura, banca, comercio,
universidades, etc., debido a la gran especializacin y a la necesidad de
generalistas que coordinen dichas actividades.
4. Servidora de la Poltica
En toda organizacin existen los encargados de formular las polticas
y los de administrar los recursos, de acuerdo a esa poltica. En el gobierno
sirva de ejemplo son: el Presidente y sus Ministros los encargados de definir
las polticas y los administradores de implementarlas; en la empresa privada
tocar a las juntas directiva o altos ejecutivos el definir las polticas y a los
administradores el hacerlas efectivas.
No necesariamente, los administradores deben estar de acuerdo con las
polticas formuladas por quienes tienen esa autoridad; sin embargo, a menos
que renuncien a su cargo, es su deber respetar y vigilar el cumplimiento de
dichas polticas.
Es conveniente sealar que en los pases en general y en Venezuela
en particular, debe mantenerse esa separacin de administracin pblica
y poltica, de forma que los administradores pblicos hagan carrera en el
servicio pblico y tengan estabilidad y no se atropelle a los mismos con
cada cambio de gobierno, ya que los perjudicados, adems de los propios
servidores pblicos, son los usuarios y el pas en general por las secuelas
que esta prctica conlleva; a saber: formacin precipitada de nuevo personal,
baja productividad por temor al despido, conflictos internos y externos, etc.
Se agrava ms lo anteriormente sealado con la circunstancia de que
la tendencia de los estados modernos es a intervenir cada vez ms en la
economa, no slo en cuanto a su control, y sus actividades propias de
servicio, polica, etc. sino tambin hoy tenemos un Estado empresario como
es el venezolano con la nacionalizacin del hierro y el petrleo y el desarrollo
de los grandes complejos siderrgicos, alumnicos, energticos, etc. que
requieren da a da mayor cantidad de administradores y una mejor calidad
en su formacin.
C. RASGOS DE LA EVOLUCIN DE LA ACTIVIDAD ADMINISTRATIVA
La administracin como cualquier ciencia, es el producto final de una
transformacin paulatina resultante de investigaciones y experiencias que se remontan
a los inicios de la humanidad. A continuacin veremos como la actividad administrativa
20

est presente en las organizaciones desde la antigedad, hacindose ms relevante

este hecho en la administracin pblica, por cuanto no existen generalmente datos
histricos del sector privado en esas pocas y porque adems el Estado tena una
mayor importancia que el sector privado. Por ello las principales manifestaciones
y realizaciones administrativas se concentraron en la actividad pblica, generada
durante la Edad Antigua, la Edad Media, el perodo Cameralista y la Administracin
Cientfica del siglo XIX.
a)

La administracin en la Edad Antigua

Fueron diversos los escenarios y pases donde se desarroll la actividad
administrativa para esta poca, a saber:
1. Egipto
Por estudios realizados por James Breasted y egiptlogos como Max
Weber y Michael Rostovzeff, son hoy conocidos los sistemas administrativos
que tuvo ese pas alrededor de los aos 1.300 antes de Jesucristo.
Egipto tena una economa planeada, basada en un sistema
administrativo complejo, calificado por Weber como burocrtico. Debido a
los medios de comunicacin martimos y fluviales, as como el uso comunal
de la tierra fue necesario que tales servicios y bienes fueran administrados
de manera pblica y colectiva, a travs de un gobierno central que tena
gran poder.
Durante la cuarta, undcima y dcimoctava dinasta, la idea que
prevaleci a fin de garantizar la prosperidad de la poblacin fue la de una
severa coordinacin de los esfuerzos econmicos de los miembros de la
comunidad.
Los tolomeos (300 a.c.) heredaron de los faraones una organizacin
econmica y administrativa bien establecida y se encargaron de mantener
tales condiciones.
2. China
Confucio (551-479 a.d.C.) que sent las bases de un buen gobierno
en la China, recomienda que todos los que ocupan posiciones pblicas
conozcan las condiciones del pas, a objeto de que estn en capacidad de
resolver sus problemas, para ello adems, deben tomar en cuenta diferentes
opiniones y efectuar estudios imparciales y carentes de egosmo. Para
ejercer una funcin gubernamental el individuo debe poseer un gran espritu
pblico y excluir los favoritismos y el partidismo, para poder promover el
bienestar econmico del pueblo. Recomend como poltica la seleccin de
funcionarios honrados, desinteresados y capaces.
En la Constitucin de Chow pueden observarse algunos elementos que
en la actualidad constituyen los principios fundamentales de la administracin
moderna:
21

Hay ocho factores que el Primer Ministro necesita tomar en cuenta

para gobernar los diferentes departamentos de la administracin. El
primero se refiere a la organizacin, para que pueda establecerse el
gobierno del Estado. El segundo corresponde a las funciones para
que el gobierno del Estado pueda ser comprendido. El tercero alude
a las relaciones de manera que el gobierno del Estado pueda ser
cooperativo. El cuarto corresponde a los procedimientos para que
el gobierno del Estado pueda ser eficiente. El quinto corresponde
a las formalidades de modo que el gobierno del Estado pueda ser
permanente. El sexto se refiere al control, de modo que el gobierno
del Estado pueda ser corregido. El sptimo sanciones corresponde
a la aplicacin de castigos con la finalidad de mantener el correcto
funcionamiento de la actividad del Estado. El octavo corresponde
a los registros de modo que el gobierno del Estado pueda ser
supervisado.7

Hubo otros muchos progresos en la administracin china, principalmente

el perfeccionamiento de sistemas de exmenes para el servicio civil, cuyos
orgenes se remontan a la dinasta de Han (202. a.C - 19 d.C.). Dicho
imperio en sus das de esplendor fue casi tan grande como lo es actualmente
China. Sin medios modernos de transporte y comunicaciones, la tarea de
administrar tan vasto imperio por 400 aos y lograr, de este modo, una
unificacin nacional, fue el ms grande xito del genio poltico del pueblo
chino.
Los chinos practicaron por muchos siglos un sistema de administracin
de empresas, un servicio civil bien desarrollado y un entendimiento claro de
muchos de los problemas modernos de administracin pblica.
3. Grecia
A excepcin de Esparta, qu siempre fue una aristocracia, la mayora
de los estados griegos, de los cuales Atenas fue el ms destacado, pasaron
por cuatro etapas de evolucin gubernamental: reinos, aristocracia, tirana
y democracia.
La primera forma de gobierno de Atenas, la monarqua, corresponde a
la prehistoria. Tanto la aristocracia como la democracia son las etapas que
ofrecen mejores fuentes de estudio, desde el punto de vista administrativo.
La forma aristocrtica existi desde el principio de la historia misma
y perdur durante el siglo V a.C. En este perodo el gobierno estaba
constituido por el Arepago y el Arcontado que desempeaban las funciones
legislativas y ejecutivas, respectivamente. El elemento de ms inters para
nuestro estudio son los deberes de los arcontes, los cuales originalmente
eran slo uno, aumentndose su nmero a tres y luego a nueve, cada uno
con sus propias funciones. En esa forma nos encontramos en el caso de un
funcionalismo altamente diversificado. Durante la poca democrtica, que
fue la edad de oro de poder y la gloria de Atenas, las instituciones eran
de muy distinto carcter. Estas eran la Boul o Consejo de los Quinientos,
22

la Ecclesia o asamblea popular y la corte principal ateniense o dicasterio,

conocida por la Heliaes.
La ecclesia era la asamblea general de ciudadanos y durante el
perodo de la grandeza ateniense, fue la verdadera fuente de autoridad
soberana. Este tipo de gobierno, de participacin directa de los ciudadanos
fue caracterstico de todas las democracias antiguas y de hecho, el nico
procedimiento factible antes del advenimiento del gobierno representativo.
Esto explica por qu las democracias se reducan entre los antiguos al
mbito de las ciudades.
As pues, el origen del gobierno de las mayoras se encuentra en los
griegos. Sin embargo, ni ellos ni los romanos lograron percibir una necesidad
que en nuestros das es evidente. En las antiguas democracias el ciudadano
slo poda ejercer sus derechos hacindose presente en las asambleas. La
segunda etapa del constitucionalismo, el gobierno representativo, surgi por
primera vez en Inglaterra en el siglo XIII. El principio representativo ampli
el campo del gobierno democrtico hasta abarcar toda una nacin. Sin
embargo, pronto se hizo evidente que existen lmites geogrficos ms all de
los cuales dicho principio es inaplicable. La tercera etapa de esta evolucin
es la del gobierno federal, que aparece por primera vez en la historia al
evolucionar la Confederacin Suiza hasta llegar a la Suiza moderna, y tuvo
su primera aplicacin en gran escala en la organizacin de los Estados
Unidos de Amrica.
En la Atenas democrtica, los miembros de la Boul se escogan por
sorteo a razn de cincuenta por cada una de las diez tribus. Su funcin
legislativa consista en preparar las normas que habran de ponerse a
consideracin de la ecclesia.
En otras palabras era un cuerpo asesor, como el que actualmente se
conoce con el nombre de Estado Mayor. En lo que respecta a la Ecclesia,
sta careca de iniciativa en el aspecto legislativo, pues siendo una asamblea
de todos los ciudadanos, no se presentaba para tal fin; su funcin era aceptar
o rechazar las iniciativas de la Boul, en forma irrevocable. Haba, pues, una
divisin tajante entre las funciones de lnea Ecclesia y estado mayor (Boul)
divisin que en la actualidad ha sido superada en forma que ambos cuerpos
administrativos coordinen sus actividades.
La Heliaes o dicasterio principal, o tribunales de justicia de Atenas
constaban de seis miembros designados por turnos para formar tribunales
de quinientos. Este cuerpo posea tambin ciertas funciones legislativas.
Una medida legislativa presentada por la Boul y aprobada por la Ecclesia
se converta en lo que se llamaba un psefisma. El psefisma no era una
ley en el sentido de su promulgacin formal; estableca slo el principio
obligatorio al cual deba ajustarse la ley. La promulgacin misma de las leyes
estaba en manos de los nomethetas un grupo escogido en las heliaes.
En esa forma, la distincin entre ley y psefisma equivala a la diferencia

23

entre regla y principio. En la moderna administracin el equivalente al

psefisma es la enunciacin de un principio funcional que sirve de punto de
partida para todas las reglas de procedimientos que se dictan dentro de
una organizacin. La existencia de reglamentos derivados de un principio
general es una necesidad pues el hombre en general se resiste u olvida
tener en cuenta un principio, pero, casi siempre puede obedecer y tener
presente una regla. Esto hace necesario que siempre se establezcan reglas,
cuanto ms explcitas mejor pero tomando en cuenta siempre el principio en
que se basan.
En general los griegos, como los antiguos egipcios y chinos, nos
legaron pocos escritos sobre sus sistemas netamente administrativos, a
pesar del rico contenido de los libros de Platn (Repblica) y Aristteles
(La poltica ). Sin embargo, pueden hallarse datos curiosos dispersos en la
literatura de la poca que nos pintan la democracia griega. Pericles, en su
oracin fnebre del ao 430 a. de C. al honrar a los hroes de la guerra del
Peloponeso deca:
Nuestro gobierno se llama una democracia porque su administracin
est en manos no de pocos, sino de muchos. No obstante, aunque
todos los hombres son iguales ante la ley, la comunidad los aprecia
de acuerdo con sus mritos. Ni la posicin social ni la riqueza; slo
la capacidad determina el servicio que rinde un hombre. Nuestros
ciudadanos se interesan tanto por sus asuntos privados como por los
pblicos; sin embargo, la atencin a sus asuntos personales no les
impide dedicarse tambin a servir a la comunidad. De hecho nosotros
consideramos a un hombre que no rinde un servicio pblico, no como
al que se dedica a sus propios negocios, sino como un hombre intil.
Todos nosotros estamos de acuerdo en considerar y decidir la poltica
pblica, con la conviccin de que los debates no son un obstculo a
la accin; pero que la accin fracasara seguramente si no se llevara
a cabo sin una amplia discusin previa de la misma. Es por eso
que poseemos las mejores iniciativas en lo que hacemos y las ms
avanzadas deliberaciones en lo que planeamos.8

Cuando Pericles habla de los muchos, lo emplea como un trmino

relativo; no incluye la mayora de la poblacin. nicamente los hombres
mayores de 18 aos, hijos de padres atenienses, pertenecientes a la clase
de ciudadanos, gozaban de derechos polticos. En el ao 430 a.C. dicho
nmero alcanzaba a la cifra de 40.000. Haba posiblemente cerca de 24.000
metecos extranjeros residentes que se haban establecido en Atenas y
que practicaban los negocios, la industria o alguna profesin. Si a esto se
agregan los nios y mujeres adems de unos 100.000 esclavos (cautivos
de guerra) que tampoco tenan parte en la administracin, se concluye que
quizs slo una dcima parte de la poblacin total tena derechos polticos.
En el ao 462 a.C., Pericles introdujo un plan para el pago de
funcionarios con el objeto de establecer la continuidad en la administracin
pblica de aquellos funcionarios que tenan que trabajar para vivir. Sin
embargo, los griegos nunca desarrollaron un servicio civil especializado y,
24

por tanto, el sistema difera del de los poderosos administradores de los

faraones egipcios o del servicio civil chino. La efectividad de las discusiones
populares en la asamblea griega, como sistema de administracin, es muy
dudosa y aun los mismos griegos la ridiculizaban, alegando que perdan el
tiempo en or y decir cosas por lo comn intranscendentes.
Por lo que toca a la administracin privada, existe la creencia general
de que los griegos eran deficientes. Aun la definicin de Scrates sobre
administracin fue criticado por Aristteles en su libro La poltica con una
refutacin de lo que aquel crea era buena administracin. El cameralista
Peter Von Ludewing cita a Scrates y Jenofonte como antecesores de la idea
histrica de que la buena administracin es esencial para el buen Estado;
sin embargo, expresa que dicha concepcin se circunscribi nicamente a
los mbitos de la brillante sagacidad de estos filsofos.
En la Repblica, de Platn, encontramos estas dos reglas del buen
gobernante:
1.

Conservar el bienestar del pueblo sin importar el inters propio.

Todas las acciones del buen gobernante deben encaminarse a ese
fin.

2.

Cuidar que el cuerpo poltico no sirva al inters de ningn partido

en perjuicio del resto de la poblacin.

4. Roma
Los romanos administraron reinos ms grandes y lo hicieron con
ms mtodo que los griegos. Slo despus de Julio Csar y la Repblica
romana y no hasta el imperio romano de Augusto (sobre el ao 25 a.C.)
se estableci el servicio civil pagado. Como los griegos, los romanos no
estaban muy al tanto de los detalles de sus sistemas administrativos, pero,
existen suficientes pruebas histricas que demuestran su habilidad para la
sistematizacin administrativa en gran escala. Aunque parte de este material
se refiere ms a la forma que al contenido de la administracin y aunque
se conozca menos sobre la tcnica administrativa que sobre la militar, hay
suficientes evidencias para presumir que, aun bajo la supuesta menos
eficiente Repblica, los romanos saban mucho sobre administracin. La
misma capacidad de administracin se dio durante el imperio romano, hasta
que fuerzas extraas ms poderosas que su eficiencia administrativa los
condujeron a su destruccin. Los romanos dieron muestra de su facilidad
para la administracin en gran escala, de tal manera que fueron causa de
envidia del hombre medieval y moderno.
El verdadero secreto de la grandeza romana resida en su genio para
la organizacin. No es fcil, sin embargo, descubrir la raz de ese ingenio.
La estructura gubernamental romana no siempre muestra claridad en la
aplicacin de principios bsicos, tales como el gradual y funcional que,
de acuerdo con las normas modernas, son requisito primordial para que
exista una organizacin eficiente. La grandeza de los romanos, como
administradores, se prueba por el hecho de que sus instituciones funcionaban
25

perfectamente. No solamente conquistaron sino que organizaron un imperio

y lo mantuvieron en orden, y de hecho, romanizaron al mundo occidental.
En materia de administracin, lo ms importante en la historia del
imperio fueron los grandes cambios administrativos que llev a cabo el
emperador Diocleciano (aos 284-305 d.C.). Las viejas formas republicanas
desaparecieron y con ellas se borraron los ltimos vestigios del viejo
constitucionalismo. Al mudarse la residencia imperial, Roma dej de ser la
capital y se convirti de hecho en una villa de provincia; tambin Italia qued
reducida a la condicin de provincia.
El propsito de las reformas de Diocleciano era reforzar la autoridad
imperial, y los sistemas de organizacin que introdujo para alcanzar tal fin
revisten suma importancia. El principal de ellos fue la nueva aplicacin del
principio gradual. Desaparecieron los antiguos gobernadores de provincias
y en su lugar aparecieron graduaciones sucesivas de autoridad delegada.
Inmediatamente, bajo el emperador venan los prefectos pretorianos; bajos
stos, los vicarios o gobernantes de la dicesis y luego los gobernadores
de provincia, bajo los cuales, a su vez, se hallaban diversos funcionarios
de menor importancia. Esta delegacin hacia abajo en unidades mnimas
demostr ser un modo eficiente de estabilizar la autoridad central.
Otras de las reformas de Diocleciano fue, una separacin completa
de los departamentos civil y militar. Los prefectos pretorianos, los vicarios
y los gobernadores de provincia eran slo magistrados civiles, un hecho
que limitaba an ms sus poderes. Paralela a la de los magistrados, estaba
la organizacin militar gradual, compuesta de graduaciones sucesivas;
magistritri militum, duces, comitum, etc. representando igualmente una
cadena continua de autoridad delegada. Diocleciano no alcanz a efectuar
una separacin de lo ejecutivo y lo judicial; pero facilit una mayor claridad
de las distinciones funcionales que posteriormente fueron apareciendo en el
gobierno civil.
Roma no fue destruida por un enemigo exterior. En su etapa final, o sea
el perodo de las grandes migraciones, el mundo romano fue invadido por
pueblos germnicos cuyos jefes solan recurrir a las guerras y al pillaje. Pero
los pobladores germnicos no destruyeron el imperio; se limitaron a ocupar
lo que ya estaba destruido pues cuando aparecieron en escena, ya Roma
estaba en decadencia. Las causas de la cada de Roma fueron totalmente
internas, de carcter esencialmente econmico. Los objetivos del gobierno
romano haban sido econmicamente destructivos desde el principio y los
tardos esfuerzos que hicieron algunos emperadores para la conservacin
del imperio no pudieron evitar la catstrofe final. Roma nunca produjo, sino
que se apoderaba de lo ajeno y muri cuando no quedaba ya nada de que
apropiarse. Sin embargo, jams pueblo alguno alcanz un objetivo mayor en
eficiencia organizada ni tuvo mayor xito.
La cada del imperio no disminuye la importancia de lo que pueden
ensearnos las instituciones de Roma. La capacidad para organizar que
los caracteriz significaba capacidad para coordinar. Las facultades
26

coordinadoras de los romanos quedaron demostradas por el hecho de

que su organizacin result adecuada para el logro de sus propsitos. La
complejidad del funcionalismo romano constituye lo mejor de la capacidad
romana para el orden. Dicho orden se basaba en la eficiencia de la disciplina
romana. Crearon un gobierno ordenado, que impuso el orden a un mundo
catico y este orden era tan intrnseco que ni siquiera las frecuentes luchas
por el poder, que empaaron la historia de Roma, consiguieron perturbarlo.
b)

La Administracin en la Edad Media

Las ciudades-estado de la antigua Grecia y la transformacin de Roma en
imperio son ejemplos de un gobierno altamente centralizado. El experimento
ms grande de la historia en materia de gobierno descentralizado es el
perodo comprendido entre la cada del imperio romano y el advenimiento
de las formas modernas de gobierno, es la poca de la Edad Media, durante
gran parte de la cual, predomin en los pases de Europa Occidental, el
sistema poltico social econmico denominado feudalismo.
Con la cada del imperio romano, los pueblos de la Europa Occidental
sintieron la necesidad de proteccin ms que de otra cosa, bajo el riguroso
mando de los romanos, con todas sus exacciones, hubo, por lo menos,
orden y la proteccin que ofrece un gobierno organizado. Durante la Edad
.Media estos factores desaparecieron y la proteccin contra el asesinato, el
robo y la violencia, la encontraron los hombres ponindose bajo la tutela de
algn personaje ms poderoso, a cambio de vasallaje.
Un resultado del debilitamiento del poder central durante los ltimos
das del imperio romano, fue la autoridad conferida por el gobierno al gran
terrateniente, quien reciba poderes de accin contributiva y de polica sobre
sus inquilinos dentro de sus dominios. Tambin se generaliz la costumbre
de entregar voluntariamente las tierras a algn prncipe poderoso por parte
de los pequeos terratenientes que continuaban ocupndolas con el ttulo de
precarium a cambio de proteccin vitalicia. Estas fueron las condiciones que
encontraron los invasores germnicos cuando se establecieron en las tierras
del imperio romano y que institucionalizaron de acuerdo con sus propias
formas de gobierno. Las principales de stas era el llamado comitatus
constituido por los jefes militares que rodeaban al rey, quien recompensaba
a dichos jefes, con territorios dentro de sus dominios, y el precarium. De
estas condiciones surgieron el beneficio y la comendacin en sus formas
feudales. Bajo el primero se mantena slo a voluntad del latifundista.
El beneficio evolucion hacia el feudo, que el vasallo reciba mediante
una ceremonia de homenaje, investidura y juramento de lealtad. Los grandes
vasallos de la corona reciban estos feudos a cambio de ciertos servicios
similares de sus subvasallos. De este sistema de divisin feudal, que fue general
en toda Europa, surgi la gran pirmide estructural con la corona en el pice
y con sus graduaciones jerrquicas hacia abajo, hasta la unidad feudal ms
pequea: el dominio del caballero, el cual asimismo tena sus dependientes,
clasificados como propietarios de fincas, arrendadores y tenedores de tierras,
hasta llegar a los siervos que de hecho eran esclavos del suelo.
27

Esta descripcin de los aspectos principales de la organizacin feudal

debe tomarse como un mero cuadro general. En realidad, el feudalismo tiene
caractersticas diferentes en cada pas. En Inglaterra, se apart notablemente
del tipo continental. Sin embargo, esto nos da una idea bastante exacta del
gran sistema de organizacin estatal que prevaleci en Europa a lo largo de
cuatro siglos.
Las formas feudales que caracterizaban a la Edad Media se basaban
en un concepto tan antiguo como la historia misma, a saber: que la tierra, si
no la nica, era, por lo menos, la principal fuente de riqueza. Las condiciones
que prevalecieron durante aquellos remotos tiempos justificaban, sin duda,
tal teora y todava afirman algunos economistas que toda riqueza procede
originalmente del suelo. En sociedades predominantemente agrcolas,
como era el mundo antiguo medieval, esta preocupacin por el suelo influye
en todas las formas de gobierno. De acuerdo con la doctrina feudal, todas
las tierras pertenecan a la corona, las cuales se distribuan a ciertos grupos
en calidad de meros tenedores. Esto no quiere decir que el beneficio feudal
fuera siempre en forma de tenencia de la tierra. Poda consistir tambin en
los emolumentos de un cargo pblico o en cualquiera otra actividad o bien de
valor reconocido. Sin embargo, en un estado predominantemente agrcola,
esas excepciones eran de menor importancia. El feudalismo presupona
que la agricultura era la principal ocupacin humana y no aparecan en su
sistema frmulas para otros tipos de actividades.
La decadencia de la estructura feudal comenz con el crecimiento de la
industria, del comercio y de la vida comunal que, con su lento pero inevitable
desarrollo, desplazaron las frmulas tradicionales del feudalismo. Las
lecciones que aporta el feudalismo se hallan principalmente en el principio
gradual de delegacin. Ya hemos visto que slo es posible expandirse en
forma organizada mediante la delegacin. La delegacin indica siempre
conferir autoridad; pero no debe significar transferencia de autoridad pues la
descentralizacin bajo tales circunstancias pueden llevar a la desintegracin.
Esa concesin de autoridad que al mismo tiempo la retiene o, por lo menos,
retiene parte de ella, forma la base de la coordinacin de responsabilidades
que es esencial a la aplicacin del principio.
Estudios recientes, han revelado algunos de los problemas
administrativos de la Edad Media y tambin su sorprendente parecido con
la administracin moderna. La administracin local del gobierno se ejerca a
travs de funcionarios o personal eclesistico y para muchos historiadores,
los prelados catlicos y la clereca eran administradores medievales
por excelencia. En vista del evidente talento y experiencia administrativa
demostrados en la administracin de los condados reales, es sorprendente
que no se haya atribuido ms madurez administrativa a este perodo. Ms
oscuro para el estudio moderno de la administracin, es el campo de la
administracin eclesistica medieval. Los documentos de la iglesia han sido
una buena fuente para comprender el contenido de la poltica eclesistica y
los ingresos del Papa; sin embargo, pocos historiadores han utilizado todas
las tcnicas de la investigacin moderna para examinar ms profundamente
el extenso sistema de la administracin apostlica y el papel que desarroll
durante la Edad Media.
28

c)

Cameralista
La idea de que la administracin sistemtica es producto slo del
ltimo o dos ltimos siglos, es abandonada ahora por el estudio del perodo
cameralista. Los cameralistas eran un grupo de profesores y administradores
pblicos germanos y austracos, cuyas actividades se iniciaron en
1550 y que florecieron especialmente en el siglo XVIII. El perodo de los
cameralstas coincidi con el estado centralizado de Federico Guillermo I
de Prusia (1713-40) y Mara Teresa de Austria (1740-80). Los cameralistas
han sido identificados generalmente con el mercantilismo britnico y los
fisicratas franceses que, en comn con estas escuelas de economa y
poltica, enfatizaban la bondad de un estado rico. Sin embargo, expresaban
su inters no slo por reformas a la economa nacional y sistema fiscal, sino
tambin por una administracin sistemtica principalmente en el campo de
la administracin pblica.
El cameralismo era la forma rutinaria con que los empleados
administrativos del gobierno, sobre todo en los departamentos fiscales,
hacan su trabajo. Era el procedimiento gubernamental sistematizado, que se
aplicaba en las oficinas administrativas. El cameralismo era una tecnologa
administrativa. Ludewing (1927) distingue y describe parcialmente, en el
sistema prusiano, la administracin de caridad, de las instituciones mdicas y
sanitarias y sus regulaciones, redencin de tierras, construccin de canales,
reformas monetarias, administracin de justicia, etc.

d)

Administracin Cientfica en el siglo XIX

Aunque la filosofa cameralista no prosper fuera de Alemania y Austria,
en los pases europeos se desenvolvi durante los siglos XVIII y XIX una
corriente que tenda a promover el desarrollo de normas administrativas
y de servicio pblico comn europeo. Mientras tanto, surgan los estados
americanos. La formacin de los Estados Unidos no fue slo una conquista
revolucionaria en cuanto a la ampliacin de los principios de la democracia
poltica, sino que tambin represent un desenvolvimiento notable de logros
ejecutivos y administrativos incluyendo, primero, el establecimiento con xito,
de la presidencia electiva como sistema continuo para la administracin
ejecutiva de la repblica y, segundo, el fenomenal crecimiento de la
administracin cientfica. A fines del siglo XIX se inici en los Estados Unidos
la especulacin acerca de los principios administrativos en la que Woodrow
Wilson jug un papel muy destacado.
Wilson presta debido crdito al panorama prusiano, aunque no se refiere
a la contribucin cameralista ni est de acuerdo en que la administracin
sistemtica haya recibido mucha atencin antes del siglo XIX.
Sin tomar en cuenta esta interpretacin, los aportes de Wilson sobre el
Estudio de la Administracin, presentado en 1886, fue otra conquista en la
historia de este campo cientfico del conocimiento. Dice Woodrow Wilson:
La ciencia de la administracin es el fruto ms reciente del estudio
de las ciencias polticas que empez hace 22 siglos. Es un producto

29

de nuestro siglo; casi de nuestra generacin. Nadie escribi antes en

forma sistemtica de la administracin, como una roma de la ciencia
del gobierno, en el presente siglo, ha pasado ya su primera juventud
y ha empezado a ofrecer las primeras flores del conocimiento
sistemtico. Anteriormente, los escritores polticos que ahora leemos,
haban pensado, argido, dogmatizado slo sobre la constitucin del
gobierno. Las preguntas fueron siempre: quin ser la ley? qu
ser la ley La otra pregunta de: en qu forma deber administrarse
la ley con sabidura, equidad, rapidez y sin friccin?; se hizo a un
lado como detalle prctico que los empleados podran solucionar,
despus de que los doctores se hubieran puesto de acuerdo sobre
los principios.9
No hay que volver al siglo pasado para buscar los principios que
rigen las complejidades presentes del comercio y la especulacin
comercial, ni para explicar el crecimiento de la deuda nacional. La
buena Reina Bess, sin duda, pens que los monopolio del siglo XVI
eran tan intrincados, que no podra manejarlos sin quemarse los
dedos. Sin embargo, no pueden compararse siquiera con los gigantes
monopolios del siglo XIX. Las discordias perennes entre el patrn y
el trabajador que con tanta frecuencia perturban la tranquilidad de
la sociedad industrial, empezaron hace mucho tiempo, pero nunca
tuvieron la magnitud que tienen en nuestros das. En una palabra,
si las dificultades de accin gubernamental proceden de otros siglo.,
estn culminando en los tiempos actuales.10
Esta es la razn por qu las tareas administrativas tienen ahora
que ser estudian y sistemticamente ajustadas o. normas de poltica
cuidadosamente probadas; la razn es que tenemos ahora lo que
nunca tuvimos antes: una ciencia de la administracin. Pero dnde
creci esta ciencia de la administracin? Seguramente del otro lado
del ocano. Los escritores americanos no han tomado una parte
muy importante en el desarrollo de esta ciencia; han encontrado sus
doctores en Europa. No es nuestra hechura; es una ciencia extranjera
que habla muy poco del lenguaje de los principios ingleses. Slo emplea
lenguas extranjeras. Ha sido desarrollada por profesores franceses y
alemanes. Si queremos emplearla, debemos americanizarla.11

En qu medida es correcto el punto de vista de Wilson sobre la

aparicin reciente de la administracin sistemtica, es cosa de definicin
e interpretacin que el lector puede determinar por s mismo a la luz de
las evidencias que presentamos aqu. Sin embargo, es un hecho que el
desarrollo administrativo en Amrica fue tomado de la ciencia poltica
europea, particularmente de la alemana y prusiana que, a su vez se form
de la escuela cameralista.
Con el propsito de que compruebe cunto ha aprendido con el estudio
de esta Unidad, le proponemos la siguiente autoevaluacin.
Despus de responder, compare sus respuestas con la clave de
correccin que le presentamos a continuacin.
30

AUTOEVALUACIN
1. Redacte una definicin de administracin, que contenga los elementos esenciales
incluidos en la definicin dada en el texto.
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
2. A continuacin Ud. encontrar dos columnas. La columna A contiene una serie
de ejemplos en los que se evidencia un error administrativo. En la columna B
encontrar una lista de errores administrativos. Asocie cada ejemplo con el error
administrativo que le corresponde, colocando el nmero de la columna B en el
parntesis que est al lado de cada ejemplo de la columna A.
COLUMNA A

COLUMNA B

a) Un empresario calcula que un determinado

proyecto requiere de un capital de Bs.
5.000.000, el cual consigue invirtiendo l, Bs.
2.500.000 y pidiendo un crdito por los Bs.
2.500.000 restantes; Al comprar la maquinaria
y equipos detecta un error en los costos debido
a que la inflacin ha elevado los precios; a los
3 meses la compaa quiebra.

1. Subestimar la competencia.

b) Un prspero vendedor de obras de arte se

entera por la prensa que su galera se quem;
atenta contra su vida por cuanto ni su inmueble,
ni sus obras estaban aseguradas.
c) Un industrial produce y vende un solo
producto; sus competidores bajan el precio de
este producto porque soportan las prdidas con
la venta de otros productos. Los compradores
lo abandonan y el industrial quiebra.
d) Un empresario no utiliza la contabilidad
porque posee una excelente memoria. Esto le
ocasiona problemas con los proveedores, el
fisco y por ltimo comprueba que la empresa
le da prdidas. Busca entonces un contador
pblico que le rehaga la contabilidad y paga
una gran cantidad de dinero por este servicio.
e) Un empresario nombra como gerente
general a su hijo de 20 aos, por considerarlo
persona de su confianza. A los pocos meses y
debido a que ste no tiene ninguna experiencia
administrativa se observa que la compaa ha
bajado considerablemente la productividad.

31

( )

2. Iniciar operaciones con

poco capital.
3. Poseer poca experiencia
en el negocio.

( )
4. No planificar
adecuadamente los pagos.

( )

5. Registros contables
inadecuados.
6. Mucha familia en la
nmina.

( )

( )

7. No prever contingencias y
gastos inesperados.

3. Reconozca en los siguientes ejemplos el papel que desarrolla la administracin.

Colocando en el parntesis de la columna A el o los nmeros de la columna B,
que le corresponda (n).
COLUMNA A

COLUMNA B

Ejemplos

Papel de la administracin

a) Un inversionista compra un
negocio que est funcionando bien. Esta
persona considera que no se justifica
mantener los procedimientos ni el
personal tcnico y sustituye stos por
otros que le cuestan menos. La empresa
decae y el inversionista llama a un
grupo promotor para que lo asesore, y le
recomienda contratar de nuevo personal
eficiente, actualizar los procedimientos.
etc. (buenas remuneraciones, incentivos).
El empresario acoge las sugerencias y la
organizacin vuelve a su ritmo normal.
b) Un administrador prev que el aumento
del costo de la vida va a afectar a los
trabajadores de su empresa. Por ello
propone a la Junta Directiva apartar una
cantidad de las utilidades para mejoras
en la administracin del personal. Al ao
siguiente, evita las huelgas y deserciones
que se dan en otras compaas. porque
ha hecho frente al pliego de peticiones del
personal y ha solucionado el problema.
Esto se refleja en un incremento de la
produccin.

32

1. Estabilizadora de las

instituciones.

2. Instrumento de

bienestar.

3. Servidora de la poltica.

( )

4. Colaboradora en los

cambios sociales.

( )

4. Indique cul o cules de las aseveraciones que presentamos a continuacin,

respecto a la actividad administrativa antes del siglo XX, son falsas y cules son
verdaderas:
V
a)

Es solo despus del siglo XVIII, cuando en Egipto se

consiguen vestigios de actividad administrativas.

b)

Confucio expresaba que bastaba que los funcionarios

conocieran los problemas del pueblo para poder
resolverlos.

c)

En la antigua Grecia como en nuestra moderna

democracia los ciudadanos ejercen sus derechos a
travs de sus representantes.

d)

En el sistema feudal se conceptuaba que la tierra era la

principal fuente de riqueza.

e)

La organizacin del Imperio Romano al igual que el

Sistema Feudal se caracteriz por un poder central.

f)

El Imperio Romano permita el autoabastecimiento por

su gran produccin.

5. Seleccione la alternativa que considere correcta.
Los primeros conceptos acerca de la administracin sistemtica surgen con:
A. Pericles _____

C. Los Cameralistas _____

B. Confucio _____

D. Fayol _____

33

E. Taylor _____

CLAVE DE RESPUESTAS
1. Su definicin debe concatenar los cuatro elementos que se consideran esenciales,
a saber: objetivos, organizacin, procesos y eficiencia en el uso de los recursos.
2. El ejemplo a), corresponde al nmero 2 de la columna B.
El ejemplo b), corresponde al nmero 7 de la columna B.
El ejemplo c), corresponde al nmero 1 de la columna B.
El ejemplo d), corresponde al nmero 5 de la columna B.
El ejemplo e), corresponde al nmero 3 de la columna B.
3. El ejemplo a), corresponde al nmero 3 de la columna B.
El ejemplo b), corresponde a los nmeros 2 y 4 de la columna B.
4. Las letras a, b, c, e y f corresponden a premisas falsas. La letra d, corresponde
a una premisa verdadera.
5. La respuesta correcta es la letra C.
NDICE DE REFERENCIAS
1. TAYLOR, Frederick W.: Principios de la Administracin Cientfica. Ed. Herrero
Hnos. Mxico, 7a. Edicin, pg. 19.
2. KLISBERG, Bernardo: El pensamiento Organizativo: del Taylorismo a la Teora
de la Organizacin. Ed. Paidos, Argentina, 3a. Edicin, 1978, pg. 5.
3. KOONTZ, Harold y ODONELL, Cyril: Curso de Administracin Moderna,
Traducido y adaptado por Ignacio Prez Salgado. Ed. Mc. Graw Hill Inc. Espaa
3a. Edicin 1968, pg. 15.
4. NEWMAN, Summer y WARREN: La Dinmica Administrativa. Ed. Diana 1a.
Edicin, Mxico 1972, pg. 25.
5. JIMENEZ CASTRO, Wilburg: Introduccin al Estudio de la Teora Administrativa,
Fondo de Cultura Econmica, Mxico, 1a. Edicin, 1963, pg. 12 y 20.
6. MELINKOFF, Ramn: Los Procesos Administrativos. Universidad Central de
Venezuela, Caracas, 2a. Edicin, 1973, pg. 9.
7. JIMENEZ CASTRO, W.: Op. Cit., pg. 44
8. LEPAWSKY, Albert: Administracin, el arte y la ciencia de la Organizacin y la
Gerencia. Ed. 1955, pg. 85.
9. WILSON, Woodrow: El Estudio de la Administracin. Boletn de Gerencia
Administrativa. Puerto Rico: Editorial del Departamento de Instruccin Pblica.
Ao V. N 57. Diciembre de 1956, pgs. 4-5.
10. Ibid.
11. Ibid.
34

UNIDAD 2.
ESCUELAS DEL PENSAMIENTO ADMINISTRATIVO
DE QU SE TRATA ESTA UNIDAD
En la Unidad anterior a Ud. se le ofreci la informacin pertinente para que
llegara a identificar la importancia de la Administracin y aquellos conceptos bsicos
necesarios para seguir adelante con el estudio de este mdulo.
Al finalizar esta Unidad Ud. estar en capacidad de clasificar los aportes
hechos al estudio de la Administracin por las diferentes escuelas del pensamiento
administrativo.
Para cumplir con la meta descrita, le proporcionamos informacin acerca. de la
necesidad de clasificar el pensamiento administrativo, los intentos que se han llevado
a cabo, la clasificacin hecha por el profesor Bernardo Klisberg, que constituye el
modelo elegido para conocer las caractersticas de cada una de las corrientes y los
aportes de cada una de las escuelas que diferenciamos, a travs de esta unidad.
La Administracin, al igual que cualquier disciplina cientfica es la sumatoria de
los aportes de diferentes autores. Hemos agrupado estos autores en tres corrientes
principales, aun cuando estamos conscientes de que todo intento de clasificacin
tiene algo de arbitrario y puede ser discutible; las corrientes a que aludimos y
que analizaremos son: la Escuela Clsica o Tradicional, la Escuela Conductista o
Sociolgica y la Escuela de Sistemas o Teora de la Organizacin.
Lea cuidadosamente el texto, haga los ejercicios que se incluyen y conteste la
autoevaluacin que se inserta al final de la unidad. Compare sus respuestas con la
clave de correccin que hemos colocado a continuacin de la autoevaluacin y si no
est satisfecho con su rendimiento, vuelva a leer las partes correspondientes a las
preguntas que se le formulan. Recuerde que tambin puede consultar con su asesor
en su centro local, cualquier duda que desee aclarar.
A.

NECESIDAD DE CLASIFICAR EL PENSAMIENTO ADMINISTRATIVO

El extraordinario desarrollo de la teora administrativa ocurrida en el presente

siglo, por cuanto la administracin constituye una de las actividades ms importantes
del presente, ha trado como consecuencia una enorme corriente literaria sobre el
tema y una gran diversidad de enfoques sobre la teora administrativa. De all que
muchos autores han tratado de clasificar dichos enfoques a objeto de visualizar mejor
las diferentes corrientes existentes.
Al respecto seala Bernardo Klisberg:
Una clasificacin reemplaza la selva de autores por un panorama general del
pensamiento.
La diferenciacin de escuelas al separar lo que son realmente ideas centrales
y aportes creativos, elimina las meras repeticiones e imitaciones simplificando
la maraa de la bibliografa en administracin, facilitando la posibilidad de un
estudio serio de sus contenidos principales.1
35

B.

INTENTOS DE CLASIFICACIN Y CRTICAS

Uno de los primeros intentos relevantes de clasificacin de las obras de

administracin fue el aportado por Harold Koontz en 1962, quien propona clasificarlas
en seis escuelas, a saber:

La escuela del proceso de administracin.

La escuela emprica.
La escuela del comportamiento humano.
La escuela del sistema social.
La escuela de la teora de la decisin.
La escuela matemtica.

George Terry en Principios de Administracin suministra una clasificacin

parecida a la de Koontz.

Administracin por costumbre.

Administracin cientfica.
Comportamiento humano.
Sistema social.
Teora de la decisin.
Medicin cuantitativa.
Proceso administrativo.

Crticas: ambas clasificaciones adolecen de fallas comunes ya que no separan

realmente a los autores. En efecto, un autor puede considerar la administracin
como un proceso y utilizar el mtodo matemtico o el emprico. Quienes utilizan
las Matemticas pueden considerar fundamental la decisin y quienes consideran
relevante el comportamiento humano o las decisiones pueden concebir la organizacin
como un sistema social.
A continuacin y slo a manera de informacin presentamos un cuadro con
diferentes clasificaciones propuestas por los autores sealados y otros autores que
padecen de similares fallas a las enunciadas anteriormente.
CUADRO 1.2.1
ALGUNOS INTENTOS DE CLASIFICACIN DE LAS CORRIENTES
ADMINISTRATIVAS Y CLASIFICACIN PROPUESTA
A
Koontz y O Donnell

B
G. Terry

C
F. C. Murdick

D
J. E. Ross

Emprica

Por costumbre

Productiva

Emprica

Del Proceso

Proceso
administrativo

Burocrtica

Proceso
Administrativo

Matemticas

Medicin
cuantitativa

Poltica

Cuantitativa

36

E
Clasificacin Adoptada
Clsica, tradicional o
Cientfica

Teora de la
decisin

Teora de la
decisin cientfica

Jurdica

Teora de la
decisin

Comportamiento
humano

Comportamiento
humano

Psicolgica

Del
comportamiento

Sistema social

Sistema social

Sociolgica
conductista o
psicosociolgica
Teora de la
organizacin

En el cuadro 1.2.1. se observan diferentes clasificaciones. En las columnas A

y B tenemos las clasificaciones ya sealadas por Koontz y Terry. Las columnas C
y D presentan dos enfoques correspondientes a los autores Murdick y Ross y en la
columna E la clasificacin adoptada para este curso.
C.

CLASIFICACIN SUGERIDA

En este caso adoptaremos la clasificacin propuesta por Bernardo Klisberg,

quien considera que existen cuatro elementos realmente significativos que distinguen
a los diversos autores, a saber:
a. El marco de necesidades histricas: todo autor de administracin se halla
conectado con alguna lnea de satisfaccin de necesidades de la sociedad
en determinada etapa y con determinados grupos de la sociedad.
b. El sistema de valores: todo investigador para laborar en el campo de las
Ciencias Sociales parte de determinada escala de valores; esos valores
pueden ayudarlo a captar el verdadero sentido de los fenmenos o a
desfigurarlo. El sistema de valores est directa o indirectamente vinculado
al sector o grupo social cuyos intereses de esos autores ayudan a satisfacer.
c.

El nivel de anlisis: la realidad total est constituida por la interaccin de

un conjunto casi infinito de variables. Para poder comprenderla, dada
su complejidad, la metodologa cientfica necesita crear expresiones
simplificadas de la realidad. Por eso acta a diferentes niveles de anlisis.
Los niveles significan recortes de la realidad.
Las organizaciones como cualquier realidad pueden analizarse a distintos
niveles. Puede hacerse un estudio de su imagen de modo descriptivo. Puede
estudiarse como un conjunto de relaciones entre individuos, nivel psicolgico.
Como relaciones entre grupos nivel de Psicologa Social y tambin a nivel
macroeconmico analizando sus conexiones con otras organizaciones del
medio y con el ambiente en general.

d. El mtodo: todo autor desarrolla su tarea en el terreno cientfico-tecnolgico,

valindose de una o varias metodologas.
En Administracin es posible encontrar autores aferrados al empirismo,
practicantes del mtodo aristotlico o axiomtico, algunos intentos por va del mtodo
hipottico-deductivo, etc.

37

En definitiva, propone Klisberg, un criterio clasificatorio que contempla: las

necesidades histricas a que responden los autores, sus sistemas de valores, el nivel
de anlisis a que desenvuelven su tarea y su metodologa cientfica.
La aplicacin de este criterio, concluye el profesor Klisberg, permite distinguir
tres grandes orientaciones de ideas:

La Escuela Tradicional (clsica)

La Escuela Sociolgica (conductista)

La teora de la Organizacin (o de los sistemas sociales)

Estas tres corrientes sern las que analizaremos en los puntos siguientes de esta
unidad.
D.

LA ESCUELA CLSICA O TRADICIONAL

Pasaremos ahora a tratar de identificar qu significa la Escuela Clsica o

Tradicional, utilizando para ello los componentes del criterio clasificatorio expuesto,
es decir: marco de necesidades histricas, sistema de valores, nivel de anlisis y
metodologa utilizada.
a. Marco histrico: muchos historiadores coinciden en sealar la existencia
de una segunda revolucin industrial que comienza a fines de 1800. Uno
de ellos, Edward Mc. Nall Burns, en su obra Civilizaciones de Occidente
identifica esta segunda revolucin industrial a travs de dos caractersticas
principales: la primera de orden econmico estructural (el surgimiento del
capitalismo financiero) y la segunda de orden tecnolgico. Seala Mc.
Nall que a partir de 1890 el capitalismo financiero comienza a superar los
consorcios comerciales y se caracteriza por:
a) Dominio de la industria por las inversiones bancarias. En efecto, existen
muchas empresas con gran nmero de accionistas, pero controladas
por banqueros, quienes ejercen su control a travs de la tenencia de las
acciones preferidas y/o por condiciones limitativas en los contratos de
financiamiento.
b) Formacin de inmensos conjuntos de capital. Perodo de fusiones y
consolidaciones industriales y financieras.
c) Separacin entre la propiedad y la administracin. Jurdicamente las
empresas son de sus accionistas, pero quienes detentan el control,
es decir sus juntas directivas, representan realmente a las minoras
financieras, quienes fijan los objetivos y polticas principales de las
empresas.
d) Surgimiento de las compaas tenedoras. Empresas que no producen
bienes o servicios pero poseen las acciones de otras, a las cuales fijan
sus planes de accin y perciben dividendos, controlando vastsimas
reas productivas.
38

En el orden tecnolgico se producen importantes hechos que posibilitarn a nivel

productivo la expansin industrial. De ellos cabe sealar:
a. Sustitucin del hierro por el acero, como material bsico para la industria.
b. En atencin a la invencin del motor, el vapor reemplaza la electricidad y los
derivados del petrleo.
c.

Se integra a la industria la produccin en masa, adoptndose procedimientos

automticos altamente especializados.

d. La industria comienza a utilizar, en una proporcin creciente, la tarea de los

cientficos.
e. Se extiende el ferrocarril, el automvil comienza a competir con l y se
perfecciona el avin; Graham Bell inventa en 1876 el telfono, y Marconi el
telgrafo.
La nueva estructura de produccin que surge de esta etapa econmica es la
gran empresa, la cual necesita una tecnologa renovada y adecuada a su naturaleza
y objetivo, sus problemticas tcnicas requieren soluciones especficas y ello
promueve la investigacin orientada hacia esas necesidades. Las respuestas a sus
planteamientos las dio en aquel momento la Escuela Clsica.
Entre las principales respuestas que concibi la Escuela Clsica se cuentan:
a. La concepcin mecanicista del operario; el hombre es un recurso de
produccin cuya actividad puede programarse por anticipado hasta en sus
ms mnimos detalles; las acciones son los planes fijados para su actividad
y las reacciones respuestas que se ajustarn estrictamente a lo ordenado.
Sobre la base de esta concepcin la Escuela Clsica cre una estructura
donde existe total certeza respecto a cul va a ser el comportamiento del
hombre.
b. La gran empresa necesitaba una alta subdivisin del trabajo que acelerara
las tareas, permitira la incorporacin de nuevas fuerzas de trabajo y la
ampliacin de los mercados de trabajo.
Para ello se desmenuza el trabajo en labores tan pequeas que los obreros
pasan toda una jornada laboral, ejecutando una sola operacin que se repite
incesantemente, se llega incluso a dividir el trabajo en fsico y mental bajo
la concepcin de que en algunos individuos existe una predisposicin a no
pensar, pudindose slo desempear a nivel de trabajos fsicos.
c.

Se transforma la estructura productiva en un sistema de puestos

escrupulosamente programados y con un estricto control disciplinario, que
pretende que el hombre se ajuste rgidamente al rol que se le ha prescrito.
La estructura formal es la nica existente en la empresa, la autoridad tiene
como fuente esa estructura, las comunicaciones siguen rgidamente la
39

jerarqua, la eficiencia del hombre se mide por su ajuste a lo prescrito por la

estructura formal y el planeamiento.
d. La gran empresa necesita medios para motivar al operario a adaptarse a
la nueva estructura de produccin y aumentar el ritmo y la intensidad de su
tarea. La Escuela Clsica lanza la concepcin hedonista de la motivacin;
segn ella el operario es asimilable a un homo economicus, su base
motivacional es el dinero y por ello existe una proporcin directa entre su
remuneracin y su productividad.
b. El sistema de Valores. El objetivo fundamental de los autores de la
corriente tradicional es la bsqueda de la mxima eficiencia de la empresa.
As, Luther Gulick, uno de sus representantes, expresa: en la ciencia de la
administracin, ya sea pblica o privada, el bien bsico es eficiencia2. Estos
autores dan primaca al concepto de eficiencia o productividad relegando
a un nivel secundario los modernos objetivos de responsabilidad social
adjudicados en nuestros das a la empresa. El objetivo de eficiencia tiende
adems a obtener la mayor eficiencia a corto plazo y ello hace perder de
vista el objetivo de eficiencia a largo plazo.
La primaca del valor eficiencia, determina que la tarea de estos autores en
el campo de la administracin se caracterice por un pragmatismo acentuado; ellos
procuran revisar los resultados prcticos que se estn obteniendo en materia de
eficiencia y aportan sugerencias para su inmediata mejora.
Las siguientes concepciones son las bases del pensamiento tradicional:
1. Concepcin formalista de la empresa, Para el tradicionalismo la organizacin de
la empresa est constituida por un conjunto de puestos, cada uno de los cuales
debe desarrollar una funcin.
Estos puestos guardan entre s relaciones de coordinacin y subordinacin,
conformando la jerarqua cargo-labor. Parte de la base de que el individuo
tendr que adaptarse a la funcin, y si no lo hace ser reemplazado por quien
s se adapte. De este razonamiento deriva un papel pasivo del hombre en la
organizacin.
Se instaura un liderazgo de neto corte autocrtico, fundado en la autoridad formal
que manipula el individuo como un recurso de produccin ms, y la disciplina se
convierte en el instrumento ms importante de la coordinacin.
2. Concepcin mecanicista del operario. Los tradicionalistas ven a los trabajadores
como autmatas; segn ellos la personalidad en cada trabajo hay que desecharla,
la gente tiene que acomodarse a las necesidades de la organizacin y los que
no estn en posibilidades de hacer frente a las exigencias del cargo, tienen que
descartarse. Las rdenes van de arriba a abajo y los informes de lo realizado
son las nicas comunicaciones que van de abajo hacia arriba. En resumen,
los hombres son mquinas. es decir, el operario en definitiva es, un recurso de
produccin, su utilizacin requiere los mximos cuidados a objeto de obtener la
40

mxima eficiencia, y esto significa que es necesario programarle en detalle el

empleo que har de su tiempo de trabajo; para ello deben separarse las tareas
y sus componentes, fijarle movimientos ptimos para cumplirlos y tiempos de
realizacin.
El entrenamiento se obtendr en el cumplimiento de la tarea, dado su carcter
atomizado y repetitivo y el no cumplimiento de las metas significar que no es
apto para la tarea o que no pone en ella suficiente empeo, por lo cual deber
ser eliminado y reemplazado por otro que s pueda realizarla. Deber adaptarse
a lo que se le encomienda, no tendr oportunidad de aplicar su iniciativa personal
ya que su tarea es limitada y ha sido planificada hasta en sus menores detalles.
3. Concepcin naturalista de la divisin del trabajo mental y fsico. El tradicionalismo
ha supuesto la existencia de dos tipos centrales de individuos en relacin a la
industria: individuos con capacidad de reflexin e individuos con tendencia a no
pensar.
Segn esta concepcin, los hombres se dividen en hombres de mayor valor
y hombres de menor valor. Los primeros aportan a la industria su capacidad
intelectual y reflexiva, los segundos se limitan al desarrollo de tareas de orden
mecnico. Este es uno de los conceptos ms criticados del tradicionalismo, por
cuanto un amplio sector de hombres queda limitado al mero ejercicio de facultades
manuales bsicas, lo cual implica una fatiga psicolgica y fisiolgica para ellos,
y adems conlleva la imposibilidad de utilizar su creatividad, incrementar su
personalidad y por consiguiente, su realizacin personal. Slo un ncleo pequeo
de hombres consigue todo lo anterior y programa los aspectos de las tareas que
entraan aplicacin de elementos intelectuales.
4. Concepcin hedonista de la motivacin. Para los tradicionalistas el trabajador
es esencialmente un homo economicus. Ingresa a la empresa por razones
estrictamente econmicas y ajusta su productividad en forma mecnica a los
montos de remuneracin que recibe. Es decir, su motivacin bsica es el salario y
su rendimiento una variable totalmente dependiente de la cuanta de ese salario.
De all que para incrementar la productividad se requiere un sistema de salarios
que impulse al mximo el esfuerzo de los trabajadores.
c. Nivel de anlisis. Por cuanto los valores bsicos del tradicionalismo
son la eficiencia y la actitud pragmtica, stas influyen en la eleccin del
nivel de anlisis. El inters de obtener resultados inmediatos crea en los
tradicionalistas restricciones a su nivel de anlisis, a saber:
1. Restricciones esenciales. Los tradicionalistas no estudian las
organizaciones en general; el concepto de organizacin incluye unidades
polticas, asistenciales, educativas, sociales y, por supuesto, empresas.
La orientacin tradicional centra su estudio exclusivamente en la empresa
de negocios.
2. R
estricciones temporales. El pragmatismo de los tradicionalistas
estrecha las miras en cuanto al estudio del fenmeno indagado, es decir,
la empresa en el tiempo. No se buscan situaciones generalizables, sino
41

que se enfoca la atencin en situaciones especficas para atender a su

solucin inmediata.
3. Restricciones temticas:
i. Por tener una concepcin formal de la empresa, los tradicionalistas
analizan slo los problemas vinculados con descripcin de funciones,
relaciones organizativas y estructura de lneas de autoridad; no ven
la organizacin como una institucin social y por ello excluyen las
cuestiones comprendidas en la problemtica de la organizacin
informal, es decir, dejan fuera los problemas de autoridad informal,
relaciones grupales, comunicaciones informales, etc., y la influencia
de estos factores sobre la organizacin formal.
ii. Su concepcin mecanicista del trabajador lo considera un recurso
ms de la produccin; por ello su eficiencia no la ve como un proceso
humano sino como un proceso mecnico, no vislumbrando aspectos
tales como fatiga, tensin nerviosa, monotona, etc. y otros problemas
psicotcnicos como adaptacin del hombre al trabajo, orientacin
profesional, seleccin psicotcnica. Tampoco toma en cuenta factores
sociolgicos como influencia del grupo, objetivos, normas, valores, etc.
iii. Por considerar que existen hombres dotados para pensar y otros
dotados para ejecutar, los tradicionalistas reducen los problemas
de seleccin y capacitacin de personal obviando los complicados
problemas de seleccin de personal en base a aptitudes, vocaciones
y posibilidades de desarrollo, e igualmente el aprendizaje y la
capacitacin.
iv. Por ltimo, al considerar que la motivacin del hombre es
eminentemente econmica y por ende supone una correlacin directa
entre el salario y la productividad, no interesa para los tradicionalistas
la comprensin del hombre como una estructura de personalidad
compleja y como un ser social determinado por roles que desempea
y su pertenencia a distintos grupos del medio. Por ello descartan las
importantes vinculaciones existentes entre lo que el individuo hace y
vive fuera de su trabajo, su actitud hacia el trabajo, y la influencia que
sobre l ejercen grupos externos a la empresa como el sindicato y
otras organizaciones polticas, sociales, religiosas, etc.
d. El mtodo. El mtodo utilizado por la escuela tradicional es el emprico, la
observacin de las experiencias de personas u organizaciones.
El conocimiento se basa en hechos concretos no es abstracciones recordemos
que sus cultores buscan la eficiencia inmediata, no existe una metodologa
cientfica, se trata de aplicar soluciones de una empresa u organizacin a otra
por haber dado resultados, as ocasione fuertes problemas de inadaptacin.
e. Principales representantes de la Escuela Clsica. Aportes y Crticas.
A continuacin pasaremos a conocer los principales autores de la Escuela
Clsica: Frederick Taylor y Henry Fayol, algunos aspectos de su personalidad
42

y lo que es ms importante, sus principales aportes a la Administracin.

Posteriormente analizaremos las realizaciones principales de algunos de
sus seguidores.
1. Aportes de Frederick W. Taylor (1856-1915)
Nace en Filadelfia en el ao 1856; de joven es enviado a Francia; luego de cursar
estudios en el Colegio deseaba continuar Derecho en la Universidad de Harvard.
Lamentablemente, estudi con tanto ahinco que tuvo que suspender totalmente sus
estudios por problemas visuales y abandonar la escuela a los 19 aos. Ya en Estados
Unidos, busca empleo y lo consigue en un taller mecnico en el cual permanece
durante 3 aos aprendiendo el oficio de mecnico. A los 22 aos comienza a trabajar
en los talleres de la Midvale Steel Works, una de las ms avanzadas compaas de la
industria del acero, inicindose en ella como jornalero y siendo su trayectoria en esa
empresa la siguiente:

Ayudante del sobreestante del taller mecnico

Sobreestante
Maestro mecnico
Jefe de delineantes
Ingeniero Jefe

Es decir, ascendi de jornalero a Ingeniero Jefe en el transcurso de 6 aos.

Durante ese tiempo su vista mejoro y pudo seguir el curso de ingeniera industrial
durante las noches, diplomndose en dicha carrera.
Taylor se caracteriz por ser un hombre prctico y de personalidad obsesiva.
Desde joven meda el tiempo de sus variadas actividades y analizaba sus movimientos
en busca de una mayor eficiencia. Aplic procedimientos cientficos a la fabricacin,
inventando una forma de cortar metales con acero, gracias a lo cual increment la
duracin de las herramientas cortantes.
El taylorismo en la administracin es a su vez un intento por aplicar mtodos de
la ciencia a los problemas crecientemente complejos de la empresa capitalista.

Fundamentos del taylorismo: Taylor, en el Captulo I de su obra Principios

de la Administracin, seala: el objeto principal de la administracin ha de
ser asegurar la mxima prosperidad para el patrn junto con la mxima
prosperidad para cada uno de los empleados. Esta obra fue escrita para:
Sealar por medio de una serie de sencillas ilustraciones la gran prdida
que todo el pas est sufriendo gracias a la ineficiencia de casi todas nuestras
acciones cotidianas3.
Procura convencer al lector de que el remedio de esta ineficacia radica en la
administracin sistemtica ms que en andar buscando a un hombre fuera
de lo corriente o extraordinario.4
Intenta probar que la mejor administracin es una verdadera ciencia
basada en principios, reglas y leyes claramente definidas que le sirven
43

de cimiento. Y para demostrar, adems, que los principios fundamentales

de la administracin cientfica son aplicables a toda clase de actividades
humanas, desde nuestras acciones personales ms sencillas hasta el trabajo
de nuestros grandes consorcios que exigen la colaboracin ms estudiada.5
Siempre que estos principios sean correctamente aplicados, tienen que
producirse resultados que sern verdaderamente asombrosos.
Taylor efecta un diagnstico de las causas por las cuales exista un
despilfarro en las empresas de la poca y seala las siguientes:
La ineficiencia del trabajo humano por movimientos torpes, ineficaces o
mal dirigidos de los hombres.
Los trabajadores tienen como consigna trabajar menos de lo posible, es
decir, trabajar lentamente, sealando que ste es el peor mal que aflige
a los trabajadores en la poca, tanto en los Estados Unidos como en
Inglaterra.6
Taylor seala tres razones para esta holgazanera:
1. Razones originadas en la naturaleza del obrero.
El obrero tiene una tendencia natural a no apurarse en el trabajo.
Existe una competencia decreciente en cuanto al rendimiento en la
actividad grupal; un hombre enrgico que trabaja junto a un perezoso
pensar lgicamente que para qu trabajar tanto si al perezoso le pagan
lo mismo trabajando menos.
2. Razn originada en la empresa.
Las empresas tienen ineficientes mtodos de trabajo que conllevan a
malgastar los esfuerzos de los trabajadores.
3. Razn de tipo global.
Existe una creencia generalizada en los trabajadores de que todo
aumento en su rendimiento o por la utilizacin de mquinas tendr como
resultados finales dejar sin trabajo a un gran nmero de obreros.

Proposiciones de Taylor: enunciado su objetivo, eliminar la ineficiencia en la

industria y localizadas las causas de esta ineficiencia, Taylor propone un cuerpo
de recomendaciones para lograr dicho objetivo:

Divisin del trabajo intelectual del manual. Debe reservarse a la Gerencia

el estudio de los procesos de trabajo, los cuales les sern comunicados
a los obreros bajo la forma de instrucciones que deben ser obedecidas
sin pensarlas y sin comprenderlas. Esto evita que el trabajador tenga la
posibilidad de determinar la forma y ritmo de trabajo. Igualmente propona
Taylor la mxima fragmentacin de las tareas, pues mediante ello se obtiene,
por va de la especializacin, un rpido adiestramiento y un mayor nivel de
habilidad.
44

Seleccin de personal. La seleccin de personal deba diferenciar los tipos

requeridos por la divisin del trabajo, es decir, separar los destinados a la
tarea intelectual y de supervisin de aquellos a ser utilizados en la ejecucin.

Mtodos de trabajo. Taylor propone un conjunto de mtodos, entre ellos

estudio de tiempo, estandarizacin planeamiento, capataces funcionales,
principio de excepcin, y tarifas diferenciales, entre otros. Analicemos, por
su importancia, el estudio de tiempo y movimiento; de cada tarea se eliminan
los movimientos superfluos, los que, en palabras de Taylor constituan un
desperdicio del trabajo humano. Se quera con estos mtodos obtener del
hombre un comportamiento similar al de la mquina: mximo rendimiento,
rendimiento constante, trabajo especializado y obediencia absoluta a
los programas establecidos. Todo ello exige planear detalladamente su
comportamiento. Como cada trabajo requiere de una serie de movimientos,
se listan los movimientos integrantes de cada operacin y se fija una rutina
permanente de movimientos; por otro lado, efectuar cada movimiento
implica tiempo, estos tiempos deben estandarizarse y los operarios no
deben sobrepasar los tiempos establecidos para el cumplimiento de los
movimientos y, por ende, de las tareas. Taylor detalla la mecnica del estudio
de tiempos y movimientos:
los pasos generales que hay que dar son: 1) encontrar, digamos. 15
18 hombres distintos (de preferencia en otros tantos establecimiento
diferentes y en distintas partes del pas) que sean especialmente
duchos en hacer el trabajo determinado que ha de analizarse; 2)
estudiar la serie de movimientos elementales que cada uno de estos
hombres utiliza al hacer el trabajo que se est investigando, as
como los instrumentos empleados por cada uno de ellos; 3) estudiar
con un cronmetro el tiempo exigido para hacer cada uno de estos
movimientos elementales y escoger luego la forma ms rpida de
hacer cada elemento de la labor; 4) eliminar todos los movimientos
en falso, lentos e intiles; 5) despus de haber suprimido todos
los movimientos innecesarios, recopilar en serie los ms rpidos y
mejores, as como los instrumentos ms adecuados.7

El estudio de tiempos y movimientos as constituido proporcionaba la

posibilidad de planear hasta en sus menores detalles, el trabajo de cada
operario y la de poder controlar su rendimiento casi automticamente
por mera relacin con los estndares de tiempo fijado. El hombre cuyos
movimientos y tiempos estaban preestablecidos, no tena nada que decidir
por cuenta propia, ni tampoco poda caer en la menor demora en su tarea,
sopena de quedar en descubierto al no cumplir el estndar.
Poltica de personal. Taylor parte de la concepcin econmica y ambiciosa
del hombre y propone como estmulo a su rendimiento un sistema de tarifas
diferenciales que lograran dar a los trabajadores una compensacin justa
por el esfuerzo realizado; el trabajador una vez logrado el estndar fijado
como normal por la gerencia, sera compensado de manera adicional en
proporcin a la cantidad y calidad de su labor. Con respecto a aquellos
operarios que no lograran alcanzar los estndares de produccin fijados,
seran reemplazados, en atencin a que estos son holgazanes y un mal
ejemplo para los obreros.
45

Capataces funcionales. En el plano organizativo Taylor recomend que

la direccin de cada grupo de operarios, fuera ejercida por un equipo de
capataces especialistas en distintas fases del trabajo a desarrollar. Estos
capataces seran 8, a saber: 1) capataz inspector; cuida de que el operario
entienda los dibujos e instrucciones para hacer el trabajo; 2) capataz de
planeamiento, colabora en la programacin de la tarea; 3) capataz de
disciplina, los trabajadores que tengan dificultades con los jefes son
entrevistados por l; 4) capataz de tiempo, da rdenes al obrero por todo lo
que guarda relacin con su pago y con los informes escritos y rendimientos;
5) capataz jefe de cuadrilla, ensea cmo colocar en la mquina la pieza
a trabajar y ensea cmo deben ser todos y cada uno de los movimientos
personales de la manera mejor y ms rpida; 6) capataz de rapidez, cuida
de que la mquina funcione a la mejor velocidad; 7) capataz de circulacin,
da instrucciones al obrero respecto al orden en que deben hacer su trabajo;
8) capataz de reparaciones; da rdenes al operario en lo que respecta al
mantenimiento de la mquina. De este modo, segn Taylor, aun cuando el
operario depende simultneamente de 8 capataces en lugar de 1, cada uno
de ellos sera un experto en su especialidad y se aprovechara al mximo al
nivel de supervisin, los beneficios de la especializacin. 8
2.

Anlisis crtico del taylorismo

Aun cuando existe total consenso en cuanto a que Taylor es el primer autor que
trata de organizar el trabajo en funcin de principios y que es la base de gran parte
de la literatura en administracin, y que adems sus propuestas todava hoy en da
son aplicadas en numerosas empresas, tanto sus postulados como sus proposiciones
adolecen de fallas, algunas de las cuales pasaremos a analizar.
i. Crticas en cuanto a las premisas de Taylor
Como recordaremos, Taylor en esencia, y lo seala en su obra, deseaba
elevar la eficiencia en la industria, mejorando la del factor humano; por ende,
en ningn momento plantea el tratar de llegar a una teora explicativa de
las organizaciones en general; l, slo desea elevar en forma inmediata la
productividad, lo que conlleva una actitud eminentemente prctica: en el
hombre slo ve un elemento ms de produccin, no le interesa la comprensin
del ser humano en la industria. Lo anterior circunscribe tambin su nivel de
anlisis; ste se limit slo a la empresa industrial y aun dentro de la misma
empresa industrial sus estudios se concentran en los talleres de produccin.
En cuanto al trabajo humano en el taller, la nica motivacin que
considera Taylor es el salario, los elementos psicolgicos y sociolgicos de
motivacin fueron rechazados por Taylor. Es decir, l excluye otros tipos
de motivacin como: identificacin con el trabajo, vocacin, compaerismo,
etc. Sus estudios de tiempo y movimiento se limitaron casi exclusivamente
a trabajos de fuerza, como: trabajos con palas, movimientos de tierra,
transporte de lingotes, etc.
Recordemos que Taylor consideraba que exista, de parte de los
trabajadores, una tendencia natural a no trabajar ms de lo necesario y
llamaba holgazanera a cualquier forma de restriccin del rendimiento. En
46

este sentido, la moderna psicosociologa laboral demuestra que el trabajo

no constituye ninguna carga, sino que en principio cumple funciones vitales
para el hombre. Es un factor estructurador de la personalidad, desarrolla sus
potencialidades y entre otras es un factor de integracin social. La tendencia
a trabajar es, pues, congnita a las personalidades equilibradas. La pereza
sistemtica slo se da en los casos en que elementos externos impiden el
trabajo o en el caso de personalidades enfermas. Si Taylor hubiera partido
del supuesto que el trabajo es necesario, hubiera demostrado quizs que
la restriccin del rendimiento estaba determinado por el hecho de que las
condiciones sociales y de la empresa no permitan que el trabajo cumpliera
sus roles positivos, generando una resistencia pasiva.
La divisin tayloriana de los hombres en dos categoras los aptos para
pensar y los aptos para el esfuerzo muscular, traa como consecuencia esta
separacin por parte de las empresas que acogan sus teoras, y adems,
cada trabajo deba subdividirse teniendo en cuenta que el hombre producira
ms cuanto ms especializado estuviera.9
Esta concepcin de Taylor ha sido la ms criticada por cuanto ningn
hombre se halla incapacitado para tareas reflexivas, por el contrario, es la
privacin de la posibilidad de una tarea reflexiva mnima la que puede llevar
al rpido embrutecimiento del individuo. Las teoras modernas vinculadas
con el trabajo insisten en que el mayor rendimiento se logra fomentando la
iniciativa y la participacin individual.
ii.

Crticas a las recomendaciones de Taylor

Las recomendaciones de Taylor adolecen de limitaciones que derivan
de las concepciones que analizamos anteriormente, en efecto:
En cuanto a la divisin del trabajo y por cuanto todas las tareas eran
programadas hasta en sus mnimos detalles, no quedaba nada a la iniciativa
del trabajador; esto se acentuaba, por cuanto los operarios slo acometan
un fragmento de tarea. Esta organizacin del trabajo no permita que los
trabajadores aportaran ninguna idea ni iniciativa, ni inquietud, por ello los
trabajadores reaccionaban resistindose a la inhumanidad de esa forma de
trabajo. La tensin obrera fue aumentando y surgieron muchos conflictos
obrero-patronales.
La divisin del trabajo tayloriana suprima toda necesidad de
capacitacin, hecho lgico por cuanto para desarrollar tareas nfimas y
solamente fsicas, no se requera ningn nivel de capacitacin, sino prctica;
obviamente no exista ningn desarrollo del personal. Por otra parte, esta
subdivisin tan acentuada del trabajo cre nuevos problemas al complicar la
coordinacin, al existir desigualdad en los ritmos de produccin y como ya
hemos comentado, la monotona a la postre afect al rendimiento buscado.
En materia de seleccin de personal, primero se buscaban individuos
adaptables a la divisin de trabajo ya sealada y luego slo permanecan en la
47

empresa los que alcanzaban las metas fijadas y los dems eran despedidos.
Es decir, la seleccin era sencilla; los mtodos de Taylor no prevean medida
de orientacin vocacional, pruebas de aptitudes intelectuales ni medidas
de resistencia fsica. El resultado de esta seleccin evidentemente era que
subsistan slo los trabajadores de mayor contextura fsica. Esta seleccin
slo pueden funcionar en un mercado de trabajo donde la oferta de la mano
de obra, supere la demanda.
Aun cuando el mtodo de estudio de tiempos y movimientos es
utilizado positivamente hoy en da, el formulado por Taylor cuenta con
varias objeciones; su mtodo no incluye, por ejemplo, dentro de los tiempos
muertos, el fenmeno de la fatiga. Tampoco consideraba Taylor las diferencias
de los organismos de los trabajadores; por otra parte, la aplicacin de las
tarifas diferenciales simultneamente con los estudios de tiempo aplicados,
dificultaban diferenciar si el rendimiento no era alterado por los estmulos
financieros. Adems, parte de los tiempos muertos son utilizados por los
empleados para evaluar el trabajo, analizarlo, criticarlo, etc., pero como estas
actividades reflexivas no eran concebidas por Taylor, no se computaban en
sus tiempos muertos y su supresin generaba condiciones de desequilibrio.
Otro error del estudio de tiempos y movimientos de Taylor, fue que su
objetivo era la rapidez. Los movimientos deban acelerarse por cuanto ello
significaba menores costos para la empresa. Los psicofisilogos modernos
han demostrado que ese patrn es equivocado. El criterio de eficiencia
en materia de movimientos no debe ser la velocidad con que se realizan
sino facilidad de ejecucin y esta facilidad constituye a la satisfaccin en
el trabajo, que a su vez motiva al trabajador y contribuye al incremento de
su productividad en mediano y largo plazo. Es decir, el taylorismo quiere
obtener mximo rendimiento en el mnimo tiempo; los fisilogos del trabajo
en cambio, buscan tambin el mximo rendimiento, pero con el menor
desgaste fsico y psquico, es decir, basados en la velocidad que facilita ms
la tarea y los movimientos que consumen menos energa.
En poltica de personal, Taylor apelaba continuamente a la ambicin
personal de cada individuo e impulsaba diferentes formas de competencia
entre los obreros, eliminando cualquier procedimiento organizativo que
favoreciera la cooperacin, como por ejemplo: el trabajo en equipo. Su
instrumento principal para motivar la ambicin personal era su sistema de
incentivos, es decir, las tarifas diferenciadas, aun cuando recomendaba
topes mximos a ellas.
Estas normas eran completadas con una poltica de despido inflexible
quien no cumpla con los programas fijados en cuanto a rutinas y metas,
ser irremediablemente despedido.10
Sealaba Taylor que algunos trabajadores podan ser tratados con
suavidad, pero otros son cnicos y con ellos ni sirven ni modales suaves,
ni mtodos amables, slo la severidad, tanto de palabra como de modales,
darn resultados.
48

Estas concepciones de Taylor estn fuera de uso en nuestros das y

las empresas modernas utilizan y fomentan los grupos cooperativos de
trabajo, los sistemas de incentivos. Por el contrario se ha comprobado que
la competencia individual crea graves problemas en el medio ambiente de
trabajo.
Segn Taylor, sus experimentos demostraban que a la mayora de los
hombres no les haca bien enriquecerse demasiado aprisa y en atencin a
este concepto pona topes a sus incentivos. Por supuesto, esta justificacin
consciente o inconsciente beneficiaba a la empresa en detrimento de sus
mejores trabajadores. La sumatoria de todas estas concepciones tena
como consecuencia una gran rotacin de personal en las fbricas donde
se aplicaba el taylorismo, por cuanto en ellas existan una atmsfera de
incertidumbre, rencor y desconfianza. En cualquier texto moderno de
personal, se considera como un objetivo fundamental el logro de un mnima
rotacin de personal, es decir, se trata de mantener el mayor tiempo posible
al personal dentro de la empresa, implementando sistemas sofisticados.
EJERCICIO 1
A continuacin usted encontrar las premisas y algunos de los aportes de Taylor;
coloque a nivel de cada tem, las principales crticas comentadas.
Premisas
1. Bsqueda de la eficiencia

Crticas

2.
Motivacin .
3.
Nivel de anlisis .
4.
Concepto del trabajo .
5. Divisin de los hombres

Recomendaciones

Crticas

1.
Divisin del trabajo .
2. Seleccin del personal

3. Estudio de tiempo y movimientos

4.
Poltica de personal ..........
Ver respuestas pg. 76

49

3.

Aportes de Henry Fayol (1841-1925)

Henry Fayol, Ingeniero de Minas, naci en Constantinopla en 1841. A los 19 aos

de edad se gradu en la Escuela Francesa de Minera de St. -Etienne. Fue director
de diversas sociedades de su especialidad, y en 1888 fue nombrado director general
de la Sociedad Annima Commentry-Fourchambault, cargo que ejerci hasta 1918,
poca en que se retir de la actividad.
Existe un contraste que debe resaltarse, entre las concepciones administrativas
de Taylor y Fayol; en efecto, la formacin americana de Taylor, su vocacin por
la ingeniera y su pasanta por los cargos sealados en el punto anterior, desde
encargado de tornero hasta ingeniero jefe, lo llevaron a interesarse ms por los
mtodos y sistemas de racionalizacin del trabajo en los talleres, con una visin
pragmtica de resultados inmediatos, ya bastante comentada, y limitada slo a un
rea de la empresa: la produccin.
Fayol, ingeniero tambin, pero con vasta experiencia en la administracin de
altos niveles, y de formacin europea, tena una visin integral de la problemtica de
la gestin empresarial.
En la primera etapa de su actividad de investigacin produjo diversos estudios
de carcter minero. En materia de administracin escribi dos obras principales, y
present numerosas ponencias en los congresos de la sociedad de la industria minera.
Su obra fundamental fue Administracin Industrial General que se public en
1916, en el Boletn de la Sociedad de la Industria Minera, y se edit como libro en
1925. Fayol, anuncia en la introduccin que el trabajo tiene cuatro objetivos: en la
primera parte de estos estudios he tratado de establecer la necesidad y la posibilidad
de una enseanza de la administracin. En la segunda parte, he indicado lo que
podra ser esta enseanza. En la tercera parte, expondr cmo he acumulado en
el curso de una larga carrera industrial, los materiales de esta obra. En la cuarta,
deducir de los hechos recientes (refirindose a la primera guerra mundial) nuevas
pruebas de la utilidad de una enseanza de la administracin.11
De las cuatro partes sealadas por Fayol, en definitiva ste slo public dos:
la primera y la segunda, que fueron el producto de una conferencia que dict en el
Cincuentenario de la Industria Minera, en St Etienne en 1908.
Aun cuando el tema predominante de sus obras fue el de la administracin de
empresas de tipo industrial, tambin realiz una serie de incursiones en el terreno de
la administracin pblica. En 1919 cre en Pars el Centro de Estudios Administrativos
destinado a recoger experiencias privadas en materia de administracin y estudiarlas.
Tanto Fayol como sus seguidores ms inmediatos, prestaron gran importancia a
la estructura de la organizacin formal. De los principios administrativos desarrollados
por l, ocho de ellos (divisin del trabajo, autoridad, disciplina, unidad de mando,
unidad de direccin, centralizacin, jerarqua y orden) son principales, relativos a
la direccin de personal. Los desarrollos posteriores de esta corriente en cuanto a
criterios de departamentalizacin, mbito de control, centralizacin, descentralizacin,
50

a cargo de otros autores (Urwick, Brech, Graicunas, Dale, Mooney), profundizan los
estudios sobre la organizacin formal.
Puede sostenerse que Fayol fue realmente un visionario. Hace ms de 60 aos,
seal con total claridad algunos conceptos que an hoy, a pesar de su vigencia,
no son aceptados por muchos pensadores. Fue el primero en sealar que a medida
que se asciende en la escala jerrquica de una organizacin, dejan de tener
importancia relativa los conocimientos tcnicos para pasar a predominar la capacidad
administrativa. Fue tambin el primero en sealar que esta capacidad administrativa
era una especializacin que requera un mismo nivel de formacin que las dems
especializaciones y que constituye una verdadera profesin.
A pesar de la mayor envergadura del pensamiento y del trabajo de Fayol, fue el
taylorismo el que se expandi rpidamente, incluso en Francia. Este hecho es lgico
por cuanto los resultados del taylorismo eran ms visibles, ms cuantificables y ms
inmediatos. Adems, se centraba el xito empresarial en la eficiencia del obrero, lo cual
resultaba ms atractivo que centrarla en la eficiencia del gerente o del administrador,
como lo hace Fayol. Su obra no fue traducida al ingls hasta 1947, cuando comienza
a redescubrirse a Fayol.
i.

Hiptesis de Fayol

Concepcin formalista de la empresa

Fayol ve a la empresa constituida por un conjunto de funciones ligadas entre
s por dos vnculos principales: autoridad y comunicacin. En cualquier empresa
existen, segn l, seis funciones, a saber:

Funciones tcnicas (produccin, fabricacin, transformacin).

Funciones comerciales (compras, ventas, cambios).

Funciones financieras (bsqueda y utilizacin de capitales).

Funciones de seguridad (proteccin de los bienes y de las personas).

Funciones contables (inventarios, balances, etc.).

Funciones administrativas (previsin, organizacin, direccin, coordinacin

y control).

Expresaba Fayol: ya sea la empresa simple o compleja, pequea o grande,

estos seis grupos de operaciones o funciones esenciales existen siempre.12
Dada esa estructura de empresa, el problema central de la administracin
sera la de encontrar una serie de principios que establezcan cmo deben
vincularse internamente y entre s estas funciones, y una serie de procedimientos
para implementar estos principios.
La autoridad
Fayol la define como el derecho a mandar y el poder de hacerse obedecer.13
El poder en la empresa deriva de su estructura. La autoridad la poseen las
51

funciones, y los individuos pasan a ejercerla al ocupar la funcin. En atencin

a ellos, el empleado es un ente pasivo que debe realizar los trabajos que le son
asignados por las autoridades competentes.
Las comunicaciones
La jerarqua, como se infiere del punto anterior, es determinada por la
estructura y, segn la concepcin de Fayol, las nicas comunicaciones que
pueden darse seran de dos tipos: las rdenes que descienden de las autoridades
a los niveles inferiores y ascenderan las respuestas a dichas rdenes. Slo como
excepcin a esta norma, segn Fayol, pudiera darse el caso de comunicaciones
horizontales entre miembros de igual jerarqua, las cuales se aceptan slo si son
aprobadas de antemano por los jefes respectivos.
Principios de administracin
Segn Fayol
la salud y el buen funcionamiento de la empresa depende de cierto
nmero de condiciones que se califican casi indiferentemente de
principios, de leyes o de reglas. Es decir, contina: ya se trate
del comercio, de la industria, de poltica, de religin, de guerra o
de filantropa, hay en toda empresa una funcin administrativa que
desempear, y para desempear esta funcin es preciso apoyarse
sobre principios, es decir, sobre verdades admitidas consideradas
como demostradas.14

Estos principios deban cumplir dos requisitos principales:

ii.

Colaborar en la mayor eficiencia de la organizacin.

Haber sido probados por la experiencia y ser confirmados constantemente

por ella.

Proposiciones de Fayol:

Principios de administracin
Consistente con su concepto de lo que es un principio administrativo, Fayol
seala 14 de ellos que segn l ha aplicado con mayor frecuencia; stos son:
1. Divisin del trabajo. Seala permite reducir el nmero de objetos
sobre los cuales debe recaer la atencin y el esfuerzo y tiene como
consecuencia la especializacin de las funciones y la separacin de los
poderes.15
2. Autoridad-Responsabilidad. Para Fayol la autoridad es el derecho a
mandar y el poder de hacerse obedecer, aadiendo: Uno se concibe la
autoridad sin responsabilidad, es decir, sin una sancin, recompensa o
castigo que acompaa al ejercicio del poder.16
3. Disciplina. Esta es para Fayol la obediencia, la asiduidad, la actividad,
la conducta, los signos exteriores de respeto manifestados de acuerdo
52

con las convenciones establecidas entre la empresa y sus agentes, y,

contina, los medios ms eficaces para establecerla y mantenerla son:
Los buenos jefes en todos los grados.
Las convenciones lo ms claras y equitativas que sean posibles.
Las sanciones penales juiciosamente aplicadas.17
4. Unidad de mando, la que enuncia de la siguiente forma: para una accin
cualquiera, un agente no debe recibir rdenes ms que de un solo jefe .
5. Unidad de direccin. Este principio formulado por Fayol expresa: un solo
jefe y un slo programa para un conjunto de operaciones que tiendan al
mismo objeto.18
6. Subordinacin del inters particular al inters general. Establecido as
en una empresa el inters de un agente, o un grupo de agentes, no
debe prevalecer sobre el inters de la empresa; el inters de la familia
debe predominar sobre el de uno de sus miembros; el inters del Estado
debe anteponerse al de un ciudadano o de un grupo de ciudadanos.19
7. Remuneracin del personal. Es el precio del servicio prestado. Debe ser
equitativo y que, en la medida de lo posible, de satisfaccin a la vez al
personal y a la empresa, al patrono y al empleado.20
8. Centralizacin. Existe siempre en mayor o menor medida. La cuestin
de la centralizacin o de la descentralizacin es una simple cuestin de
medida. Se trata de encontrar el lmite favorable a la empresa, y contina:
todo lo que aumenta la importancia del papel de los subordinados es
descentralizacin; todo lo que disminuye la importancia de ese papel es
centralizacin.21
9. Jerarqua. Es la serie de jefes que va de la autoridad suprema a los
agentes inferiores, Expresa Fayol que la va jerrquica es el camino que
siguen las comunicaciones que parten de la autoridad superior o que le
son dirigidas. No obstante, en algunas empresas muy grandes o en la
administracin pblica, las comunicaciones, de seguir la va jerrquica,
seran muy retardadas las acciones que ellas implican, y propone lo que
denomina la pasarela, que no es ms que la posibilidad de comunicacin
entre personas a un mismo nivel, siempre que los jefes respectivos estn
de acuerdo.22
10. Orden. Fayol habla de dos tipos de orden: material: un lugar para cada
cosa y cada cosa en su lugar y social: un lugar para cada persona y
cada persona en su lugar. Este orden debe tener por resultado evitar
las prdidas de materias y las prdidas de tiempo. En cuanto al orden
social ste exige que el lugar convenga al agente; y el agente convenga
a su lugar... supone... una buena organizacin y buen reclutamiento.23
11. Equidad. Para que el personal se sienta alentado a aportar en el
ejercicio de sus funciones toda la buena voluntad y el entusiasmo de
53

que es capaz, es preciso que sea tratado con benevolencia; la equidad

resulta de la combinacin de la benevolencia con la justicia.24
12. Estabilidad del personal. Un agente necesita tiempo para iniciarse en
una funcin nueva y para llegar a realizarla bien... cuando su iniciacin
termine o antes de que haya terminado se cambie de lugar al agente,
no habr tenido tiempo de prestar un servicio apreciable.25 Destaca
Fayol que tal inestabilidad es peor cuando se refiere a jefes de grandes
empresas donde el aprendizaje requiere de un tiempo bastante largo.
13. Iniciativa. Para Fayol la posibilidad de concebir y de ejecutar planes es:
iniciativa, e igualmente la libertad de proponerlos. La actividad de los
agentes est acrecentada por la iniciativa... es una gran fuerza para
las empresas... es preciso fomentar y desarrollar lo ms posible esta
facultad.26
14. Unin del personal. La unin hace la fuerza, la armona y la unin en
el personal es una gran fuerza... hay que esforzarse por establecerla.27
iii. Procedimientos administrativos
Fayol propone para administrar, algunos instrumentos prcticos, como son:
1. El estudio general.
2. El programa de accin (Plan de operaciones).
3. El informe de los subordinados a sus jefes.
4. Las conferencias de los jefes (Reuniones de coordinacin).
5. El cuadro de organizacin (Organigrama).
6. El camino directo, es decir, la pasarela que establece el contacto directo
entre niveles de igual jerarqua con la anuencia de los respectivos
jefes.
7. Anlisis de cargo, sealaba Fayol que: en todo gnero de empresa, la
capacidad esencial de los agentes inferiores es la capacidad profesional
caracterstica de la empresa, y la capacidad esencial de los altos jefes
es la capacidad administrativa. . . Las cualidades y conocimientos
deseables en todos los grandes jefes de empresas son: salud y vigor
fsico, inteligencia y vigor intelectual, cualidades morales, slida cultura
general, capacidad administrativa, nociones generales sobre todas las
funciones esenciales y la ms amplia competencia posible en la profesin
especial caracterstica de la empresa.28
4.

Anlisis crtico del fayolismo

Fayol, al igual que Taylor, era eminentemente pragmtico, busca incrementar

tambin la eficiencia de la empresa, pero basado slo en su experiencia; en el rea
54

de la empresa se dedic slo a los problemas de direccin, ligados directamente al

rol que haba desarrollado.
Su concepcin formalista de la organizacin no tomaba en cuenta el hombre
como tal, ni sus reacciones, conductas, intereses, etc. En la administracin actual se
ha demostrado que junto a la organizacin formal coexiste una organizacin informal
de relaciones sociales, de grupos, de luchas por el poder, comunicaciones informales,
etc., que tienen importante peso en la toma de decisiones de las organizaciones.
i.

Crticas a las recomendaciones

Los principios de Fayol muestran limitaciones de su concepcin formal de la

organizacin, de la concepcin pasiva del hombre y por ello, ms que principios o
normas de accin, caen en algunos casos en deseos o en verdades elementales
de sentido comn, as por ejemplo:
Respecto a los principios autoridad-responsabilidad y, disciplina es
mecanicista totalmente. Una persona ordena, otra obedece; no toma en cuenta
lo complejo de la personalidad del trabajador.
Unidad de mando. Si se cumpliera en forma inflexible como lo propone
Fayol, restara eficiencia a las organizaciones.
Subordinacin del inters particular al inters general. Este principio es una
manifestacin de deseo, ya que no se expresan formas de cmo lograr que un
trabajador anteponga el inters general de la empresa a sus intereses personales.
Actualmente se ha demostrado que por el contrario existe un permanente conflicto
entre los objetivos de la organizacin y los miembros que en ella laboran.
Remuneracin del personal. No se analiza en profundidad el complejo
problema de las relaciones obrero-patronal.
Centralizacin. Fayol slo plantea el problema de encontrar el modelo de
descentralizacin adecuado a la caracterstica de cada empresa.
Jerarqua. El respeto a la jerarqua que impone Fayol no es aceptado por los
modernos modelos de organizacin que son eminentemente participativos, ya
que se ha demostrado que la moral y por ende la productividad se eleva en los
grupos con una comunicacin libre.
Estabilidad de personal. Slo le concede importancia a la inestabilidad en los
casos de los jefes, olvidando la gran mayora que son el resto de los trabajadores.
Iniciativa. Aconseja fomentar la iniciativa que paradjicamente es contraria
a sus recomendaciones en cuanto a autoridades, jerarqua y divisin del trabajo.

55

EJERCICIO 2
A continuacin usted encontrar algunos aportes de Fayol; coloque a nivel de
cada tem las principales crticas comentadas.
Premisas Crticas
1.

Concepcin formal de la empresa

2.

Principios de autoridad-responsabilidad y disciplina

3.

Subordinacin del inters particular al general

4.

Remuneracin del personal

5.

Jerarqua

6.

Iniciativa

.
Ver respuesta pg. 76

E.

LA ESCUELA CONDUCTISTA, SOCIOLGICA O DEL COMPORTAMIENTO

HUMANO

La Administracin ha recibido un valioso aporte de otras disciplinas sociales

como la Psicologa, la Sociologa y la Antropologa, que han fortalecido la teora
administrativa mediante sus investigaciones y publicaciones, aportes que se han
hecho ms notables a partir de 1930.
Los socilogos y antroplogos han contribuido especialmente en el estudio de la
organizacin con sus trabajos sobre grupos, formas culturales y cooperacin.
Los psiclogos han hechos aportes a la comprensin de la administracin con
sus trabajos sobre la conducta, la motivacin y el liderazgo.
Hemos denominado Escuela Conductista, en el enfoque de la administracin,
aquella que recibe los aportes de las ciencias de la conducta. Esta corriente discrepa
con la Escuela Clsica o Tradicional en el sistema de valores, su nivel de anlisis
y metodologa, e igualmente surge dentro de un marco histrico delimitado, como
veremos a continuacin:
a)

Marco Histrico
Las condiciones que influyen para que surja la corriente socolgica son
las siguientes:
1. Cambios en la legislacin social. En 1919, en Washington, se realiza un
Congreso Internacional de Patronos, Obreros y Gobiernos, para sentar
las bases de una legislacin mundial del trabajo, reunin que se efecta
56

debido a la presin de los sindicatos y de la opinin pblica, que rechazaban

la situacin de explotacin de los trabajadores y que influy para que
los gobiernos comenzaran a considerar el problema del trabajo como
una cuestin de orden pblico que requera su propia legislacin. Estas
reuniones se continuaron y de ellas derivaron normas sobre el trabajo de
los marinos, el trabajo de los nios, el trabajo de los agricultores, huelgas,
indemnizacin de accidentes de trabajo, enfermedades profesionales,
indemnizaciones por enfermedades profesionales, seguro social, etc.
Dichas reuniones influyeron tambin para que el sector empresarial
cambiara los enfoques pautados por la Escuela Tradicional.
2. Crecimiento de los Sindicatos. El perodo posterior a la primera guerra
mundial muestra una tendencia al crecimiento de los sindicatos en los
pases industrializados como Estados Unidos, Gran Bretaa, Francia,
Alemania e Italia. La fuerza obtenida por los sindicatos influy tambin,
notablemente, en el advenimiento de la corriente sociolgica que implica
el anlisis ms profundo de las relaciones entre el hombre, su trabajo y la
productividad.
3. Desarrollo de las Ciencias de la Conducta. La Psicologa, la Sociologa y
la Antropologa se expandieron en esa poca, facilitando a la industria la
posibilidad, a travs de ellas, de analizar el factor humano.
4. Fracaso del Enfoque Tradicionalista. La tan ansiada productividad buscada
por la Escuela Clsica, no se mantena y por el contrario la aplicacin de
sus sistemas daba lugar a huelgas y a un clima de enfrentamiento con el
personal obrero.
El desarrollo de las ciencias sociales y su capacidad para proporcionar
elementos de juicio para comprender las motivaciones del comportamiento
humano, posibilitaban un cambio de estrategia a travs de nuevos
sistemas de trabajo derivados de esta nueva corriente.
b)

Sistemas de Valores
Los valores de la corriente sociolgica surgen contrapuestos a los
valores de la Escuela Clsica.
1. Concepto del Hombre. Recordemos que para el tradicionalismo el
hombre es una especie de mquina programable y que debe comportarse
ajustadamente a lo prescrito por la organizacin formal. Con palabras
de Taylor, lo que se le pide al obrero no es producir ms por su propia
iniciativa, sino ejecutar puntualmente las rdenes dadas en sus menores
detalles ... todo posible trabajo mental debe ser retirado del taller y
centralizado en el departamento de planificacin.29
La Escuela Conductista no comparte este criterio, por lo contrario, lo ve
como perjudicial. Sus seguidores expresan que el hombre no puede dejar
de lado su iniciativa y su inteligencia, ya que es una unidad biolgica
compleja que no puede programarse.

57

2. Concepto de la motivacin. Para la Escuela Clsica el hombre es holgazn

por naturaleza y lo nico que lo induce a trabajar es el salario.
La corriente sociolgica expresa que el hombre tiende en forma natural a
trabajar y con el trabajo persigue objetivos mltiples entre los cuales est
el dinero. Su concepto de la motivacin es que sta es compleja y amerita
su estudio.
3. Concepcin del Individuo en la Empresa. Para la Escuela Clsica el
individuo debe mantenerse aislado y actuar frente a los dems en
competencia.
Para la corriente sociolgica el hombre pertenece a mltiples grupos:
de trabajo, de juego, de presin, religiosos, culturales, etc. Y expresa
que la seleccin del trabajador no debe hacerse slo en funcin de sus
aptitudes respecto al puesto de trabajo, sino tambin considerar su posible
integracin en el grupo de trabajo que le corresponde y en el marco social
de la empresa.
4. Concepcin de la Autoridad. Para los clsicos el hombre es dirigido por
la organizacin formal de la empresa y ella es la nica fuente de poder
y autoridad. Esta sumisin est asegurada por dos motivaciones que
Taylor llam la golosina (incentivos econmicos) y el ltigo (temor a
sanciones).
La Escuela Conductista revela otras fuentes de autoridad que derivan de
la organizacin informal, es decir, de las relaciones que surgen entre los
individuos y grupos de cualquier organizacin, y expresan que, junto al
jefe formal de la organizacin aparecen el lder sociolgico, el poltico ,
el que maneja las comunicaciones, etc.
5. Concepto de la Relacin individuo-empresa. Para los tradicionalistas no
puede existir conflicto entre el individuo y la empresa por cuanto si el
trabajador no se apega a las exigencias de la organizacin es despedido.
Para la Escuela Conductista, por lo contrario, este tema es uno de los ms
analizados por considerar que son mltiples los conflictos latentes en la
organizacin y que ellos inciden en la eficiencia y en la conducta de los
trabajadores.

58

EJERCICIO 3
Complete el cuadro comparativo de las diferencias bsicas entre los sistemas
de valores de la Escuela Clsica y de la Escuela Conductista, que a continuacin
presentamos.
Valor

Corriente Tradicional

Corriente Sociolgica

a. Concepcin del hombre

__________________

Hombre Unidad

b. Concepcin de la motivacin

__________________

Motivacin compleja

c. Concepcin del individuo en

la empresa.

Individuo aislado

__________________

d. Concepcin de la autoridad

__________________

Autoridad como fenmeno

sociolgico

e. Concepcin de la relacin
individuo-empresa.

__________________

Importancia determinante
del conflicto

Ver respuesta pg. 77

c)

Nivel de Anlisis

Mientras la Escuela Clsica concentra su trabajo slo en la empresa de negocios,

la Escuela Sociolgica extiende su campo de estudio a las organizaciones en general.
Los conceptos emitidos por la corriente clsica derivaban de situaciones
especficas y a ese mismo tipo de situaciones eran aplicables.
La Corriente Sociolgica trata de elaborar conclusiones universalizables.
La Concepcin del Hombre Mquina de la Escuela Tradicional, excluye terrenos
que son el objeto de investigacin de la Escuela Conductista: la relacin hombretrabajo desde el enfoque psquico, cultural, social, etc.
d)

Metodologa

El empirismo utilizado por la Escuela Tradicional es sustituido por una metodologa

cientfica en la Escuela Conductista. En efecto y como veremos en los experimentos de
Hawthome, se comienza a utilizar el mtodo cientfico, la comprobacin de hiptesis,
la recoleccin de pruebas, el uso de las estadsticas para recopilar datos sociales en
forma sistemtica que es una de las caractersticas de esta corriente.
e)

Los Experimentos de Hawthorne

Las experiencias de Hawthorne constituyen el primer estudio intensivo del

comportamiento humano en una situacin industrial. Estos se llevaron a cabo en la
planta de su nombre, perteneciente a la Western Electric Company, que produca
59

equipo telefnico y elctrico, y que tena, en el ao 1924, cuando se inician los

experimentos, 29.000 obreros y obreras, nmero que se eleva hasta 40.000 empleados
en 1930.
La primera experiencia iniciada en noviembre de 1924 se efecta porque, a
pesar de que la empresa dispona de servicios complementarios para el personal,
como restaurante, hospital, diversiones, etc., cunda la murmuracin y el descontento
entre sus empleados. La experiencia consisti en verificar la hiptesis de que al variar
ciertas condiciones ambientales se afectara en forma proporcional la productividad.
Los experimentos eran dirigidos por F. J. Roethlisberger, psiclogo de la
Universidad de Harvard y por R. Dickson, miembro de la administracin de la planta.
Como los resultados obtenidos en principio, contrariaban la hiptesis, llamaron al
profesor Elton Mayo, ayudante de investigacin industrial en la Escuela de Negocios
de Harvard, quien haba realizado algunos trabajos en este sentido.
En atencin a lo anterior, los investigadores profundizaron los experimentos
subdividindolos en tres etapas:
1. La primera, llamada LA SALA DE PRUEBA, se inici con un estudio de la
relacin entre calidad y cantidad de la iluminacin con la eficiencia de los
trabajadores, utilizando para ello la experimentacin cientfica. Se parta de
la hiptesis de que exista una relacin entre la intensidad de la iluminacin
y la produccin. Se dividieron los obreros y se colocaron algunos en un
cuarto de prueba en el que la iluminacin se poda variar. Otros se colocaron
en un cuarto de control de condiciones constantes. La produccin aument
tanto en el cuarto de prueba como en el cuarto de control; posteriormente
se baj la luminosidad en el cuarto de prueba, pero tampoco disminuy la
produccin.
Se comenz entonces a introducir variables de diferentes tipos y que iban
ms all de las variaciones en las condiciones fsicas, tales como descansos,
aumentos de salarios, disminucin de las jornadas de trabajo, etc. Todos
estos factores cambiantes se introdujeron por periodos de 4 a 12 semanas.
Para sorpresa de los investigadores la produccin mantena su incremento,
no obstante que se suprimieron de golpe todas las condiciones favorables
de los trabajadores.
Ante esta situacin se comenzaron a estudiar los factores psicosociolgicos
que parecan ejercer una mayor influencia que los ya analizados: perodos
de descanso, salario, horas de labor, condiciones ambientales.
2. A la segunda etapa de los experimentos se le llam EL PROGRAMA
DE LA ENTREVISTA y consista en llevar a cabo en forma masiva una
serie de entrevistas; por medio de stas se logr, por primera vez, una
alta comunicacin con los trabajadores, aflorando; quejas, conflictos,
descontentos, etc.

60

Este programa proporcion valiosa comprensin sobre la naturaleza del

comportamiento humano en la organizacin, a travs de las expresiones
que los trabajadores hicieron sobre satisfacciones e insatisfacciones que
sentan respecto al trabajo y a la organizacin.
El estudio determin que se poda inferir que no son los aspectos
sicolgicos adquiridos en el pasado, ni la personalidad de cada individuo los
determinantes de sus actividades ante una situacin dada, sino la estructura
social del grupo que se forma en la empresa la que los determina.
3. Para ampliar y confirmar esta nueva hiptesis se llev a cabo la tercera
etapa denominada SALA DE OBSERVACIN DE ALAMBRADO EN SERIE.
Consisti en un estudio detallado de la situacin de un taller para llegar
al conocimiento del comportamiento de las personas en grupos pequeos,
llegndose a demostrar que efectivamente la administracin est relacionada
con los grupos de trabajo y no con los trabajadores en forma aislada. En
este sentido pudo afirmar Mayo una de las principales preocupaciones de
la Administracin tiene que ser la de organizar el trabajo de grupo, es decir,
desarrollar y mantener la cooperacin.30 Igualmente y en atencin a estas
experiencias Mayo, afirma que los sistemas de comunicacin son elementos
primordiales para evitar los conflictos en las organizaciones.
Conclusiones de Hawthorne:
Se inicia un nuevo enfoque en Administracin: las Relaciones Humanas,
una investigacin sobre las motivaciones y su relacin con la productividad.
Demuestra que ms que las condiciones de trabajo sobre la productividad
inciden los factores humanos, los factores grupales y el sentido de
reconocimiento.
Inclusin a la teora administrativa de los aportes de las ciencias del
comportamiento.
f)

Aportes de algunos Representantes de la Escuela Conductista

A continuacin expondremos a grandes rasgos los trabajos de algunos autores

de la corriente conductista, a saber: Teora de la Motivacin de Maslow, Teora X-Y de
Douglas McGregor, y los Sistemas de Direccin de Rensis Likert.
1. Teora de la Motivacin de Maslow. La conducta producto de la motivacin es
una conducta que va dirigida hacia el logro de una meta especfica. Plantea
Maslow, que el proceso de la motivacin tiene forma circular y se inicia con
el deseo o necesidad del individuo de lograr una meta, al tratar de lograrla
hace que el individuo acte de cierta manera; una vez alcanzada la meta,
una nueva necesidad o deseo toma el lugar de la que fue satisfecha y el
proceso se inicia de nuevo.
Los postulados de la teora de Maslow, son los siguientes:

61

 Los motivos del adulto son muy complejos y ningn motivo nico afecta
el comportamiento.
El hombre es un animal de deseos y sus necesidades dependen de lo que
ya posee. Slo las necesidades insatisfechas influyen en su conducta.
Las necesidades del hombre constituyen una serie de categoras, que
forman una jerarqua por oden de importancia. Una vez satisfecha una
necesidad aparece inmediatamente otra que debe ser satisfecha. El
hombre siempre est insatisfecho.
La jerarqua de necesidades de Maslow puede ser presentada en un
esquema constituido por cinco niveles, segn su importancia:
Necesidades Fisiolgicas
Necesidades de Seguridad
Necesidades Sociales
Necesidades de Estima
Necesidades de Realizacin Personal
Necesidades Fisiolgicas: es el nivel ms bajo de la jerarqua; comprende
las necesidades que tienen que ver con la subsistencia: alimentacin,
vivienda, vestido y sexo. El hombre tiende a concentrar sus esfuerzos en
la satisfaccin de stas antes de preocuparse de las de ms alto nivel,
la empresa puede satisfacerlas mediante una remuneracin adecuada y
otros incentivos de tipo econmico.
Necesidades de Seguridad: se incluye en este nivel la proteccin de
cualquier peligro que pueda afectar la integridad fsica, enfermedades,
seguridad econmica en el empleo. Las acciones arbitrarias de la
administracin, la conducta que produce incertidumbre respecto a
la continuidad del empleo o que refleja favoritismos o discriminacin,
pueden ser motivadores poderosos de las necesidades de seguridad en
la relacin de empleo a cualquier nivel. Esta incertidumbre puede evitarse
con una adecuada legislacin laboral y en el marco de la organizacin
con polticas definidas del personal al respecto.
Necesidades Sociales: en este nivel al hombre le interesan sus relaciones
sociales. Desea ser aceptado y amado por lo dems. Se inicia por la
familia y se extiende para incluir el grupo de trabajo y otros grupos
sociales.
La administracin sabe hoy de la existencia de estas necesidades, pero a
menudo, supone muy equivocadamente, que representan una amenaza
para la organizacin. Cuando se frustran las necesidades sociales del
hombre ste se comporta en forma que tiende a impedir los objetivos
de la organizacin. Se hace renuente, antagnico, no cooperador, pero
esta conducta es una consecuencia no una causa. Para evitarlo se han
desarrollado modernos sistemas de direccin basados en la integracin
de grupos, cooperacin y participacin.
62

Necesidades de Estima: el hombre posteriormente a las etapas descritas,

requiere una valoracin firme, estable y alta de s mismo como persona.
No le basta ya con pertenecer a un grupo, requiere del respeto y la
admiracin de sus miembros. En este nivel se preocupa por el ascenso, el
xito, el prestigio y situacin social que ha conquistado. La insatisfaccin
de estas necesidades puede originar sentimientos de inferioridad, de
impotencia y de debilidad, que a su vez pueden originar tendencias
compensadoras de desaliento, pasividad y apata. La organizacin puede
manejar este fenmeno mediante programas de desarrollo, sistemas de
mritos en general, con oportunidades de promocin justa y equitativa.
Necesidades de Realizacin Personal: Se alcanza slo, si todas las
necesidades han sido satisfechas. En este nivel, al individuo le preocupa
el desarrollo de todas sus posibilidades; esta completa realizacin, tiene
que ver con el papel que desempea el individuo dentro de la sociedad.
Pueden observarse muchos ejemplos, en nuestra sociedad, de
empresarios que se lanzan a la arena poltica sin un motivo definido por
cuanto ya se han realizado en el terreno econmico y de no existir esta
argumentacin de la jerarqua de necesidades, no pudiramos explicar
ese hecho porque se sabe lo delicado del manejo de la cosa pblica.
2.

Teora X-Y de Douglas McGregor

Para Douglas McGregor los principios clsicos de la organizacin se derivan de

modelos equivocados, que no tienen relacin con el medio poltico, social, econmico
y tecnolgico e igualmente se basan en una serie de suposiciones sobre la conducta
humana que no son ciertos. A partir de estos puntos de vista describe lo que l
denomina Teora X o enfoque tradicional sobre la Direccin y control:
1. El ser humano ordinario, siente una repugnancia intrnseca hacia el trabajo
y lo evitar siempre que pueda.
2. Debido a esta tendencia humana a rehuir el trabajo, la mayor parte de las
personas tienen que ser obligadas a trabajar a la fuerza, controlada, dirigida
y amenazada con castigos para que desarrolle el esfuerzo adecuado a la
realizacin de los objetivos de la organizacin.
3. El ser humano comn prefiere que lo dirijan, quiere soslayar responsabilidades,
tiene relativamente poca ambicin y desea ms que nada su seguridad.
Este punto de vista constituye el fundamento del cual parte la corriente
clsica, sin embargo, los avances de las ciencias de la conducta desafan todo este
conjunto de ideas, afirma McGregor. Por ello fracasa la Escuela Clsica al querer
proporcionar motivacin eficaz del esfuerzo humano hacia objetivos organizativos,
ya que sus incentivos van dirigidos a necesidades fisiolgicas y de seguridad que ya
estn razonablemente satisfechas, predominando en ellos necesidades de estima y
autorrealizacin. McGregor se bas en la teora de motivacin de Maslow para hacer
estas afirmaciones y continua la administracin no puede proporcionar al hombre su
auto-respeto o el respeto por sus compaeros, ni las necesidades de autorrealizacin,
63

pero s puede crear condiciones tales que l se anime y est en facultad de buscar por
s mismo esas condiciones.31 Por estas razones afirma que se necesita una teora
diferente para la tarea de administrar personas, basada en hiptesis correctas acerca
de la naturaleza y motivacin humanas, proponiendo la denominada teora. Y cuyos
principios fundamentales son las siguientes:

El desarrollo del esfuerzo fsico y mental en el trabajo es tan natural como

el juego o el descanso. Al ser humano comn no le disgusta esencialmente
trabajar. Segn circunstancias que pueden controlarse, el trabajo constituir
una fuente de satisfaccin (en cuyo caso se realizar voluntariamente) o una
manera de castigo (entonces se evitar si es posible).

El control y la amenaza de castigo no son los nicos medios de encauzar el

esfuerzo humano hacia los objetivos de la organizacin. El hombre mismo
debe dirigirse y controlarse en servicio de los objetivos a cuya realizacin se
compromete.

Se compromete a la realizacin de los objetivos de la empresa por las

compensaciones asociadas con su logro. Las ms importantes de estas
compensaciones, por ejemplo, la satisfaccin de la que hemos llamado
necesidades de la personalidad y realizacin de s mismo, pueden ser
producto directo del esfuerzo desarrollado por lograr los objetivos de la
organizacin.

El ser humano ordinario se habita, en las debidas circunstancias, no

slo a aceptar sino a buscar nuevas responsabilidades. El rehuir las
responsabilidades as como la falta de ambicin y la seguridad, son
generalmente consecuencia de la experiencia y no caractersticas esenciales
humanas.

La capacidad de desarrollar en grado relativamente alto la imaginacin,

el ingenio y la capacidad creadora para resolver los problemas de la
organizacin, es caracterstica de grandes, no de pequeos sectores de la
poblacin.

Actualmente, por desconocimiento de lo anterior, las potencialidades

intelectuales del ser humano estn siendo utilizadas slo en parte.

Como tcnica administrativa derivada de estos principios, McGregor propone la

integracin, a diferencia de la teora X que indica que la direccin y control deben
ejercerse por medio del desarrollo de la autoridad.
La integracin consiste en crear las condiciones que permitan a los miembros
de la organizacin realizar mejor sus propios objetivos, encaminando sus esfuerzos
hacia el xito de la empresa. Supone que el individuo va a ejercer la direccin y el
control de s mismo en sus esfuerzos por lograr los objetivos de la empresa y en el
grado que se comprometa al logro de dichos objetivos.

64

EJERCICIO 4
Algunas de las siguientes aseveraciones corresponden a la Teora X, es decir, a
los postulados de la Escuela Clsica o Tradicional, los otros corresponden a la Teora
Y, postulados por la Escuela Conductista. Seale con una X o una Y la Teora a la cual
usted considera corresponde cada enunciado:
1. Por naturaleza el hombre trata de trabajar tan poco como le sea posible. _______
2. Cuando la gente evita trabajar usualmente se debe a que el trabajo no tiene
significado para ellos._______
3. Si los empleados tienen acceso a ms informacin de la que necesitan para sus
tareas inmediatas, generalmente hacen mal uso de ella._______
4. Un problema que se presenta al pedir ideas a los empleados es que sus
perspectivas son muy limitadas para que sus sugerencias tengan algn valor
prctico._______
5. Pedir ideas a los empleados aumenta sus perspectivas y el desarrollo de
sugerencias tiles._______
6. Si la gente no usa mucha imaginacin e ingenio en el trabajo, es muy probable
que se deba a que, relativamente, poca gente los tiene._______
7. La mayora de la gente es imaginativa y creativa, pero no puede demostrarlo por
limitaciones impuestas por la supervisin y el empleo._______
8. La gente tiende a sobrepasar sus metas, si es responsable por su comportamiento
y por corregir sus propios errores._______
9. La gente tiende a bajar sus metas si no es castigada por sus malos comportamientos
y errores._______
10. Es mejor dar a la gente toda informacin, positiva y negativa, porque la mayora
de los empleados quieren saberlo todo, no importa lo molesto que sea._______
11. Es mejor no dar informacin negativa sobre el trabajo, porque la mayora de los
empleados slo quieren or cosas buenas._______
12. Ya que a un supervisor se le debe ms respeto que a sus subordinados en la
organizacin, se debilita su prestigio si se admite que un subordinado est en lo
correcto y l es el equivocado._______
13. Ya que las personas a todos los niveles merecen igual respeto, el prestigio del
supervisor aumenta cuando l acepta que un subordinado est en lo correcto y
l es el equivocado._________

65

14. Cuanto ms conocimientos y libertad tiene una persona respecto a su trabajo,

ms controles se requieren para mantenerlo trabajando hacia los objetivos de la
Organizacin._______
15. Cuanto ms conocimientos y libertad tiene una persona respecto a su trabajo,
menos controles se necesitan para asegurar una actuacin satisfactoria._______
Ver respuesta pg. 77

3.

Rensis Likert y Los sistemas de Direccin

Likert describe las organizaciones en trminos de sistemas de comportamiento

administrativo y los subdivide en:

Autoritario-explotador

Autoritario-benevolente

Consultivo

Participativo

Sistema 1: Autoritario-explotador
El director del sistema 1, tiene poca confianza en sus subordinados. La
mayora de las decisiones y el establecimiento de los objetivos se efecta
en la cspide, se trasmiten a travs de la cadena de mando y deben ser
cumplidas por los subordinados; se usa el miedo, las amenazas y en general
el poder coercitivo para que los miembros de la organizacin trabajen.
Se emplea un Sistema rgido de Control y los subordinados slo pueden
influir en los objetivos y mtodos a travs de la organizacin informal, que
frecuentemente acta para oponerse a la organizacin formal. En general
no existe cooperacin.

Sistema 2: Autoritario-benevolente
En este sistema la administracin hace uso de premios, la actitud de los
empleados es de servidumbre para con los superiores, existe comunicacin
de abajo hacia arriba pero slo limitada, a lo que el jefe quiere or. Algunas
decisiones poco importantes son delegadas a los niveles inferiores, las
importantes son siempre tomadas arriba.

Sistema 3: Consultivo
La administracin hace uso de premios y castigos ocasionales, la
comunicacin se da en sentido descendente y ascendente, esta ltima
en forma limitada y cautelosa. Los subordinados ejercen una influencia
importante en las decisiones de sus respectivas unidades, las decisiones
de tipo general son tomadas por los altos ejecutivos, las especficas son
delegadas a niveles medios y bajos.
66

Sistema 4: Participativo
Constituye el extremo del sistema 1, la administracin confa casi de un modo
completo en los subordinados. La toma de decisiones se da en todos los
niveles de la organizacin existiendo mecanismos para lograr su integracin.
La comunicacin se da libremente, tanto en sentido vertical como horizontal.
Los trabajadores estn motivados por su oportunidad de participar en la
fijacin de objetivos, mejora de mtodos y evaluacin del progreso. Existe
una gran interaccin entre superiores y subordinados con un alto grado de
confianza mutua. La responsabilidad del proceso principal no est centralizado
sino disperso y las unidades ms bajas estn plenamente comprometidas.
Todas las fuerzas sociales de la organizacin apoyan los esfuerzos para
lograr los objetivos de sta. Todo lo anterior origina una produccin ms alta,
ms inters del individuo por el trabajo y la empresa. Este sistema ayudar
a fomentar un clima de apoyo en el trabajo, dirigido a activar los factores
motivacionales internos de los subordinados. Likert demostr a travs de
sus investigaciones, que los Sistemas de Direccin participativos son ms
productivos, logran ms bajos costos y mejor clima laboral que aquellos que
se inclinan al Sistema 1, Autoritario. Debe recalcarse que Likert encontr
una alta correlacin entre la productividad de los Organismos y el grado de
participacin de sus miembros en el Planeamiento, Organizacin, Direccin
y Control de los mismos.

g)

Aportes del enfoque Relaciones Humanas

Hawthorne y una serie de experiencias simultneas y posteriores confluyen

para generar la corriente de las Relaciones Humanas que plantean como punto
de partida una concepcin del hombre, opuesta a la del tradicionalismo. Entre sus
aportes principales figuran:
1. Concepto de liderazgo. Para los tradicionalistas estaba claro que el lder era
el instituido por la organizacin formal: los experimentos con grupos a los
cuales ya hemos hecho alusin, demostraron la existencia de otros lderes
que surgan de la interaccin de los grupos informales y que bien utilizados
por la administracin incrementaban la produccin, como lo demostr Likert
con el liderazgo participativo.
2. Los Consejeros. En atencin a la experiencia de la entrevista de HawthorneMayo, concibi la posibilidad de que si los operarios tenan la oportunidad de
expresar sus problemas personales, a una persona nombrada a tal efecto, la
empresa podra canalizar dichas tensiones y lograr una mayor adaptacin.
En definitiva, por medio de los consejeros se lograba: reducir los roces y
tensiones al facilitar un medio de expresin a los trabajadores, favorecer las
comunicaciones y reducir las resistencias a los cambios.
3. Las Comunicaciones. Mayo concluy tambin en atencin a Hawthorne,
que una de las mayores causas de conflicto, era la imposicin del trabajo
de arriba hacia abajo a la cual sin ninguna explicacin deba sujetarse el
obrero. Este problema de la falta de comunicacin es para Mayo la falla
fundamental a la cual se enfrenta la civilizacin en la actualidad.32 Las
67

Relaciones Humanas elaboraron mltiples proposiciones al respecto, revista

de la empresa, reuniones a distintos niveles, buzones de sugerencias, etc.
4. Seleccin de personal. La seleccin de personal para los tradicionalistas,
estaba inspirada slo por la eficiencia en el desempeo de la tarea. Para
la nueva corriente tambin tena que tomarse en cuenta el grado de
adaptabilidad social del individuo a la empresa, para lo cual se desarrollaron
las pruebas de personalidad tan difundidas hoy, que permiten no slo medir
los rasgos de personalidad, sino tambin otras aptitudes.
h)

Crticas al movimiento de Relaciones Humanas

Strauss y Sayles en su obra Problemas humanos de la Direccin, resumen una

de las mayores crticas a esta corriente, expresan: en el proceso de mimar a la
gente (la Direccin) ha perdido de vista su objetivo principal: lograr que el trabajo se
haga de manera que deje ganancias. La misin de la Direccin es lograr que se haga
el trabajo y dejar que los empleados se ocupen de s mismos.33
Adems de la crtica anterior bastante generalizada surgieron otras en cuanto a
costos de esta prctica de relaciones humanas, pero adems, conviene sealar por
su importancia las siguientes:
1. Causas del conflicto Individuo-Organizacin. Para la corriente de Relaciones
Humanas eran desadaptacin, malas comunicaciones, falsa concepcin del
liderazgo. El anlisis de las causas de huelgas determina, fundamentalmente,
como causa para estos conflictos: exigencias en cuanto a salarios,
nmero de horas de trabajo, reconocimiento de los sindicatos y en general
condiciones laborales, lo que plantea que existen intereses contrapuestos
entre los trabajadores y sus patrones que no pueden solucionarse a travs
de Relaciones Humanas.
2. Se margin a los sindicatos. Aun cuando la corriente de Relaciones Humanas,
surge entre otras causas por la expansin sindical, dicha corriente no le
prest la importancia relevante que este grupo tena. No se puede entender
la conducta de los obreros si no se investiga su relacin con los sindicatos
a que pertenecen.
3. Participacin o paternalismo. Lejos de materializar la participacin de los
trabajadores, lo que se implementaron fueron cursos para hacer simpticos a
los jefes y que demostraron a los trabajadores las ventajas de la organizacin.
Lgicamente este tipo de engao es deprimente, tanto para los trabajadores
como para los ejecutivos conscientes. Esto deriva de lo expresado en el
punto anterior al no poder efectuar cambios sustanciales en las condiciones
de trabajo, la participacin debe restringirse a cosas superficiales.
4. Crtica a los Consejeros. El consejero tiene la misma objecin de falso
enfoque, ya que supone que, lo normal en la Organizacin es producir y lo
anormal, discrepancias. Su papel era de romper con las tensiones, y esto se
consegua en las primeras entrevistas, pero al no darse los cambios exigidos
los trabajadores se sentan engaados y se desmotivaban an ms.
5. Sobreestimacin de las comunicaciones. Realmente las comunicaciones
no son una solucin, sino un medio para mejorar la administracin, los
68

problemas pueden ser creados y ampliados por una comunicacin deficiente,

pero los problemas no se solucionan con su comprensin. Se resuelven,
s, por medio de cambios cuidadosamente llevados, en materia tcnica, de
procedimientos de trabajo, de estructura de la organizacin o de poltica de
personal. No hacer cambios como los descritos y mejorar los sistemas de
comunicacin slo crea un mayor clima de desconfianza.
EJERCICIO 5
A continuacin encontrar Ud. algunas aseveraciones. De considerarlas
verdaderas selelas con una V, de lo contrario coloque una F.
1. La causa fundamental de los conflictos obrero-patronales es la desadaptacin de
los trabajadores_______
2. Son generalmente las malas condiciones laborales las que inciden con mayor
peso en los conflictos de las organizaciones con sus trabajadores_______
3. Aquellas organizaciones que suministran cursos de relaciones humanas a sus
supervisores, han resuelto todos sus problemas laborales_______
4. Los patrones no deben permitir las organizaciones sindicales por cuanto stas
van en contra de sus intereses_______
5. Por cuanto la actividad sindical es un derecho adquirido de los trabajadores, la
actitud ms inteligente de los patronos es permitirlas y mantener una continua y
sana comunicacin con el sindicato_______
6. El mantener una buena comunicacin con los trabajadores, basta para mantener
unas buenas relaciones_______
7. Toda oficina de personal que se considere moderna debe mantener un consejero
que hable con los trabajadores y rompa las tensiones de forma de evitar los
posibles conflictos_______
Ver respuesta pg. 78

F. LA ESCUELA, TEORA DE LA ORGANIZACIN O TEORA DE LOS SISTEMAS

a) Marco histrico
El crecimiento y desarrollo del Capitalismo tiene como una de sus caractersticas
principales el auge de las grandes empresas nacionales e internacionales y todas
las disciplinas concurren hoy al estudio de su problemtica: Administradores,
Ingenieros Industriales, Psiclogos, Socilogos, Economistas, Estadsticos, etc.
participan interdisciplinariamente en el estudio de sus problemas que cada da son
ms complejos.
Comenta Herrymon Maurer en su libro, La gran Empresa:

Bell System: Tiene 1.300.000 accionistas y 700.000 empleados.

69

General Motors: Tiene 950.000 empleados y 21.000 empresas la abastecen

de los materiales que requiere.

Westinghouse: Tiene 116.000 empleados y usa entre 100.000 a 125.000

intermediarios y distribuidores.

Otras relaciones sealadas por Maurer nos dan elementos de juicio sobre las
grandes organizaciones:

Uno de cada cuatro empleados de comercio o industria de EE.UU., trabaja

para una de las 200 grandes empresas y stas influyen en casi las tres
cuartas partes de la vida econmica de este pas.

En Inglaterra y Francia se presenta un fenmeno similar, es decir una gran

concentracin de la actividad productiva en un nmero relativamente pequeo de
grandes empresas.
La magnitud de las operaciones de estas macroorganizaciones ha obligado
a efectuar cambios en sus sistemas de direccin. La necesidad de centralizar sus
decisiones econmicas, financieras y polticas y sus requerimientos de grandes
volmenes de informacin fiable y rpida, han planteado el establecimiento de nuevos
mecanismos decisorios eficientes.
El fenmeno administrativo de la actualidad es estudiado por dos corrientes
principales:
1. Los neoclsicos que dan recomendaciones tcnicas en base a las experiencias
de ejecutivos exitosos. Como exponente de esta corriente tenemos a Peter Druker
para quien la Direccin es el arte de conducir los negocios como lo seala en
su obra la Gerencia de Empresas. En esta misma obra Druker recomienda a
los empresarios dar participacin limitada a los obreros en la direccin de los
procesos de produccin. Esta es otra caracterstica de los neoclsicos, fusionar
las recomendaciones de la Escuela Clsica con las de la Escuela Conductista.
Koontz y QDonnell, representantes de esta escuela, sealan en su Curso
de Administracin Moderna: El enfoque bsico de esta Escuela es entonces
identificar en primer lugar las funciones de los ejecutivos, y as obtener de ellos
los principios fundamentales de la complicada prctica administrativa34.
Los representantes ms destacados de esta corriente han sido por lo general
individuos vinculados directa o indirectamente a grandes consorcios americanos; su
metodologa es prctica, es decir, el empirismo que tambin priv como metodologa
en los clsicos. As Peter Druker ha sido Consejero de la General Motors, Chrysler
e I.B.M.; William Newman, profesor de la escuela de Negocios de la Universidad de
Columbia; Ernesto Dale, asesor de un gran nmero de empresas de EE.UU., Europa
y Asia; Harold Koontz, profesor de la escuela de negocios de California y con gran
experiencia en empresas como la Trans-World Airlines y la Lockheed.
Esta corriente no ser considerada por cuanto slo representa como ya
expresamos, una integracin de los postulados de la Escuela Clsica y de la Escuela
Conductista.
70

2. La otra corriente Teora de la Organizacin si la analizamos por cuanto est

orientada, como sealan sus autores, a crear una teora que permita analizar y
explicar los fenmenos que se producen en las Organizaciones y se diferencia
de las dos primeras Escuelas en sus valores, nivel de anlisis y metodologa.
b)

Sistemas de Valores de la Teora de la Organizacin

La teora de la Organizacin parte de dos conceptos bsicos:
1. Todas las organizaciones independientemente del sector econmico, cultural
o poltico en el cual est clasificado el ramo de su actividad, tienen rasgos
estructurales comunes, lo que permite construir una teora general.
2. El comportamiento de las organizaciones es predecible por cuanto hay
regularidad en sus actividades y muchas de ellas son cclicas o repetitivas.

c)

Nivel de Anlisis

El nivel de anlisis de la Teora de la Organizacin, viene determinado por el

concepto de Sistemas. Para sus cultores la organizacin es un sistema abierto, est
inmerso en un sistema mayor, el medio ambiente con el cual intercambia recursos
e informacin y a su vez, est constituido por sistemas menores. Corresponde al
analista de este sistema situarse o seleccionar el enfoque que mejor convenga a su
investigacin.
d)

Metodologa

La metodologa utilizada por los autores de esta corriente, es el uso de modelos,

entendindose por ello representaciones de la realidad, y las variables ms utilizadas;
la organizacin, su estructura y funciones, los grupos y sus relaciones, el individuo su
personalidad y comportamiento.
e)

Conceptos Generales de la Teora General de Sistemas

Pasaremos ahora a estudiar algunos conceptos sobre la Teora General de

Sistemas, para una mayor comprensin al respecto.
1. Definicin de Sistemas: Emiro Rotundo en Introduccin a la Teora General
de Sistemas comenta:
La Ciberntica considera sistema, cualquier cosa compuesta de
partes o elementos que se relacionan e interactan entre s como
un tomo, una mquina, un organismo, un lenguaje, una economa,
una ecuacin, etc.,.... La palabra sistema es fundamentalmente un
trmino para designar la conectividad de las partes entre s.35

Luis Enrique Aray en Anlisis de Sistemas y Administracin Pblica, seala a

su vez Sistema se refiere a un conjunto de cosas, junto con las relaciones entre las
cosas y sus tributos 36
De las anteriores y otras definiciones podemos concluir que sistema es un
conjunto de elementos interrelacionados y que tienen por finalidad el logro de ciertos
objetivos.
71

Por ejemplo, una empresa es un sistema. En efecto en ella encontramos una

serie de elementos, tales como: personas, mquinas, materiales, edificios, terrenos,
productos elaborados, etc. Estas cosas a su vez interactan entre s: las personas
ponen a funcionar las mquinas, los materiales sirven para elaborar los productos,
los edificios estn sobre los terrenos, etc. y por ltimo el sistema en su conjunto, tiene
varios objetivos, proveer de bienes a la comunidad, remunerar a sus dueos y a sus
trabajadores.
2. Clasificacin de los sistemas: Podemos clasificar los sistemas en:
1) Naturales y hechos por el hombre: de los primeros podemos enumerar
sistemas montaosos, fluviales, etc., de los segundos un partido poltico, las
relaciones, los idiomas, etc.
2) Abiertos y cerrados: abiertos los que intercambian con el medio, energa,
materiales o informacin, cerrados tienen poco o ningn intercambio con
el medio ambiente. Ejemplo de los primeros, los pases, seres vivos, la
empresa, etc. De los segundos: un reloj, una silla, una tijera, generalmente
elementos mecnicos y fsicos.
3) Probabilistas y deterministas: de los primeros no podemos predecir su
futuro comportamiento sino en trminos de probabilidades, en los segundos
si conocemos su estado actual podemos sealar su prxima situacin. La
Economa de un pas, una empresa son ejemplos de sistemas probabilistas;
una computadora, un interruptor de luz, por lo contrario, son sistemas
deterministas.
4) Simples y complejos: los primeros se caracterizan por poseer pocos
elementos y pocas relaciones, los segundos, por el contrario, poseen gran
cantidad de elementos y de relaciones. Una tijera es un sistema simple, el
Universo es un sistema complejo.
5) Dinmicos y estticos: los dinmicos estn cambiando continuamente, los
estticos aparentemente no poseen actividad. Ejemplo de los primeros los
seres vivos, de los segundos los muebles.
Esta clasificacin no es limitativa, es decir, un sistema puede pertenecer a
diferentes categoras. Ej. un computador es un sistema hecho por el hombre, abierto,
determinista, complejo y dinmico, si est en funcionamiento.
3. Qu es un Anlisis de Sistemas? Ya sabemos qu es sistema y lo definimos
como un conjunto de elementos interrelacionados que tienen por finalidad el
logro de ciertos objetivos.
Por Anlisis entendemos el proceso por medio del cual subdividimos el sistema en
las partes que lo constituyen, a objeto de poder investigar mejor su funcionalidad
y las caractersticas de estos componentes.

72

4. Ventajas del uso del concepto de sistemas: lo importante de incorporar el anlisis

de sistemas a la administracin, deriva de la utilizacin de modelos, los modelos
son representaciones de la realidad, en estas representaciones el analista utiliza
las variables que considere pertinentes, ignorando otras para facilitar el manejo
del problema. Estos modelos sern tiles en la medida que representen mejor la
realidad.
5. Concepto de entropa: el fenmeno de prdida de energa se denomina en
termodinmica entropa. Este concepto ha sido tomado por la Teora General
de Sistemas, para aplicarlo al funcionamiento de los sistemas, en el sentido de
que todo sistema est sometido a un proceso de entropa creciente, que tiende
a destruirlo, este hecho hay que tomarlo en cuenta al construir un sistema o al
operario.
Los sistemas cerrados no tienen posibilidad de contrarrestar el fenmeno de
la entropa al no tener intercambio con el medio ambiente, por el contrario los
sistemas abiertos pueden incorporar energa del medio ambiente y prevenir o
contrarrestar dicho efecto.
6. La organizacin como sistema: toda organizacin tiene su razn de ser en
los requerimientos que de ella hace el medio ambiente, en cuanto a bienes o
servicios, pero tambin es ese medio el que ofrece a la organizacin los insumos o
entradas de recursos humanos, materiales, financieros y tcnicos, que posibilitan
la elaboracin de sus bienes o servicios. El xito o fracaso de la Organizacin
depender fundamentalmente de sus interrelaciones con ese medio ya que
de nada servir un magnfico proceso interno de elaboracin, si sus productos
finales no son aceptados por l o si el medio no le brinda los insumos necesarios
para el proceso.
Igualmente el sistema Organizacin debe poseer medios de informacin
que le permitan captar y adecuar sus procesos a cualquier cambio del medio
que pueda influirle, tales como: cambios polticos, econmicos, sociales,
tecnolgicos. Ejemplifiquemos, un cambio de gobierno puede incidir en cambios
en la produccin, ya que el nuevo gobierno puede implicar reas de actividad
diferentes a las acometidas por la empresa, la inflacin que es un problema
econmico incide sobre el precio de las materias primas y posteriormente en
los precios de los productos, esto a su vez acarrear exigencias en cuanto a
aumento en las remuneraciones de los trabajadores y cambios de contratacin
colectiva; las nuevas tecnologas aplicadas por la competencia puede incidir en
una menor demanda por nuestros productos, etc. En el enfoque de sistemas
otorga a la administracin, esta visin de la importancia de la interaccin del
sistema con su medio ambiente y lo denomina retroalimentacin, le otorga
adems, la caracterstica de un sistema abierto que toma sus entradas del medio
y envindole sus productos como salidas; esta relacin del sistema con su medio
ambiente podemos verlo a continuacin con un modelo.

73

Insumos
Entradas

Proceso de Transformacin

Productos
Salidas

Control
7. El interior del sistema organizacin: todo sistema est contenido en otro mayor
y a su vez, est integrado por sistemas ms pequeos o subsistemas, estos
subsistemas colaboran en el logro de los objetivos del sistema total.
Cada subsistema a su vez poseer sus propios insumos, proceso, producto
y tendr sus relaciones con un medio ambiente, los otros subsistemas de la
organizacin.
Visto lo anterior, lo importante del anlisis de sistemas es que, quien lo utiliza
puede escoger el nivel de su anlisis. Podemos ver la organizacin como un
subsistema del sector econmico al cual pertenece y sus relaciones, podemos
analizar el comportamiento del sector en cuanto a su rendimiento y comparar
el de nuestra empresa con este indicador, para ver si nuestro rendimiento
es adecuado, o estudiar un subsistema de la organizacin en forma aislada,
ejemplo el subsistema contabilidad, que recibe como entrada datos en forma
bruta, a estos datos les aplicamos un procedimiento denominado contable y
producimos informes denominados estados financieros que son utilizados por
otros subsistemas.
El anlisis de las interrelaciones entre los elementos del sistema, permite generar
alternativas de estructuras de organizacin de los elementos pertenecientes a l
y seleccionar aquella estructura ms eficaz al logro de sus objetivos, permite
tambin la solucin de problemas; se preocupa por la descripcin, explicacin y
pronstico de la actuacin de los sistemas bajo condiciones variables.

EJERCICIO 6
Clasifique usted:
1. Hombre
2. Tijeras
3. La Economa del Pas
Ver respuesta pg. 79

74

EJERCICIO 7
1. Cul es la diferencia que existe entre la Escuela Clsica o Tradicional y los
Neoclsicos?
2. Cules son los postulados bsicos de la Teora de la Organizacin?
3. Qu entiende usted por un modelo? Elabore un modelo de una organizacin,
destacando sus elementos principales entradas, salidas, procesos y la
retroinformacin.
4. Defina sistemas.
5. Es atencin a las clasificaciones de sistemas estudiadas, cmo catalogara UD.
a la Administracin Pblica?
6. Por qu se puede afirmar que los sistemas abiertos pueden contrarrestar los
efectos de la entropa?
7. Para qu sirve el anlisis de sistemas?
Ver respuesta pg. 79

75

RESPUESTAS A LOS EJERCICIOS

EJERCICIO 1
Premisas

Crticas

1. Bsqueda de la eficiencia

Eficiencia inmediata no Teora que explique

las organizaciones.

2. Motivacin

Slo la remuneracin.

3. Nivel de anlisis

El taller y mximo la industria.

4. Concepto de trabajo

Tendencia a no trabajar.

5. Divisin de los hombres

Aptos para pensar y aptos para el esfuerzo

muscular.

Recomendaciones

Crticas

1. Divisin del trabajo

No deja nada a la iniciativa del trabajador.

2. Seleccin del personal

Subsisten slo los de contextura fuerte.

3. Estudio de tiempos y movimientos

No incluye la fatiga psicolgica ni diferencia

entre organismos humanos.

4. Poltica del personal

Incentivo, slo las tarifas diferenciales es

decir el dinero.

EJERCICIO 2
Premisas

Crticas

1. Concepto formal de la empresa

No toma en cuenta al hombre, sus

intereses, reacciones, etc.

2. Principios de autoridad-responsabilidad
y disciplina

No toma en cuenta lo complejo de la

personalidad del hombre.

3. Subordinacin del inters particular al

general

En ningn momento indica Fayol cmo

lograr esto. Es un deseo patronal.

4. Remuneracin del personal

No analiza los problemas obrero-patronales

que van ms all.

5. Jerarqua

Es contrario a la participacin que existe en

los modernos sistemas de direccin.

6. Iniciativa

Aconseja fomentarla pero es contrara a

sus principios de Autoridad, Jerarqua y del
trabajo.

76

EJERCICIO 3
Valor

Corriente Tradicional

Corriente Sociolgica

(Divisible)

Hombre Unidad

b. Concepcin de la motivacin.

(Simple Remuneracin)

Motivacin compleja

c. Concepcin del individuo en la

empresa.

Individuo aislado

(Grupo)

d. Concepcin de la autoridad.

(Otorgamiento por la
Organizacin)

Autoridad como fenmeno

sociolgico.

e. Concepcin de la relacin
individual-empresa.

(No existe conflicto)

Importancia determinante
del conflicto

a .Concepto del Hombre.

EJERCICIO 4
1. Por naturaleza el hombre trata de trabajar tan poco como le sea posible. ____X___
2. Cuando la gente evita trabajar usualmente se debe a que el trabajo no tiene
significado para ellos.___Y____
3. Si los empleados tienen acceso a ms informacin de la que necesitan para sus
tareas inmediatas, generalmente hacen mal uso de ella.___X____
4. Un problema que se presenta al pedir ideas a los empleados es que sus
perspectivas son muy limitadas para que sus sugerencias tengan algn valor
prctico.___X____
5. Pedir ideas a los empleados aumenta sus perspectivas y el desarrollo de
sugerencias tiles.___Y____
6. Si la gente no usa mucha imaginacin e ingenio en el trabajo, es muy probable
que se deba a que, relativamente, poca gente los tiene.___X____
7. La mayora de la gente es imaginativa y creativa, pero no puede demostrarlo por
limitaciones impuestas por la supervisin y el empleo.___Y____
8. La gente tiende a sobrepasar sus metas, si es responsable por su comportamiento
y por corregir sus propios errores.___Y____
9. La gente tiende a bajar sus metas si no es castigada por sus malos comportamientos
y errores.___X____
10. Es mejor dar a la gente toda informacin, positiva y negativa, porque la mayora
de los empleados quieren saberlo todo, no importa lo molesto que sea.___Y____
11. Es mejor no dar informacin negativa sobre el trabajo, porque la mayora de los
empleados slo quieren or cosas buenas.___X____
77

12. Ya que a un supervisor se le debe ms respeto que a sus subordinados en la

organizacin, se debilita su prestigio si se admite que un subordinado est en lo
correcto y l es el equivocado.___X____
13. Ya que las personas a todos los niveles merecen igual respeto, el prestigio del
supervisor aumenta cuando l acepta que un subordinado est en lo correcto y
l es el equivocado.___Y____
14. Cuanto ms conocimientos y libertad tiene una persona respecto a su trabajo,
ms controles se requieren para mantenerlo trabajando hacia los objetivos de la
Organizacin.___X____
15. Cuanto ms conocimientos y libertad tiene una persona respecto a su trabajo,
menos controles se necesitan para asegurar una actuacin satisfactoria.___Y____
EJERCICO 5
1. La causa fundamental de los conflictos obrero-patronales es la desadaptacin de
los trabajadores___F____
2. Son generalmente las malas condiciones laborales las que inciden con mayor
peso en los conflictos de las organizaciones con sus trabajadores___V____
3. Aquellas organizaciones que suministran cursos de relaciones humanas a sus
supervisores, han resuelto todos sus problemas laborales___F____
4. Los patrones no deben permitir las organizaciones sindicales por cuanto stas
van en contra de sus intereses___F____
5. Por cuanto la actividad sindical es un derecho adquirido de los trabajadores, la
actitud ms inteligente de los patronos es permitirlas y mantener una continua y
sana comunicacin con el sindicato___V____
6. El mantener una buena comunicacin con los trabajadores, basta para mantener
unas buenas relaciones___F____
7. Toda oficina de personal que se considere moderna debe mantener un consejero
que hable con los trabajadores y rompa las tensiones de forma de evitar los
posibles conflictos___F____

78

EJERCICIO 6
1. El Hombre es un sistema:

Natural

Abierto

Probabilista

Complejo

Dinmico

2. Las Tijeras:

Hechas por el hombre

Cerrado

Determinista

Simple

Esttico

3. La Economa

Hecho por el hombre

Abierto

Probabilista

Complejo

Dinmico

EJERCICIO 7
1. Los neoclsicos funden los aportes de los clsicos con los aportes de la Escuela
Conductista.
2. a) Todas las organizaciones tienen rasgos estructurales comunes lo que permite
construir una teora general.
b) El comportamiento de las organizaciones es predecible.
3. a) Un modelo es una representacin de la realidad que facilita su anlisis y
permite el estudio de fenmenos aun antes de que ellos ocurran.

79

b)
Entradas
Recursos

Proceso de Transformacin

Humanos

Bienes y/o
Servicios

Control

Materiales
Financieros
Tcnicos

Salidas

Calidad
Estados Financieros
Auditoras

4. Un conjunto de elementos interrelacionados que tienen por finalidad el logro de

ciertos objetivos.
5. El Sistema Administracin Pblica es:

Creado por el hombre

Complejo

Probabilstico

Dinmico

Abierto

6. Por cuanto suplen sus requerimientos o energa del medio ambiente y

contrarrestan el efecto entropa.
7. El anlisis del sistema trabaja en base a modelos, utilizando las variables
que considere pertinentes y previniendo los efectos de cualquier problema
organizacional futuro. Esto permite la toma de decisiones oportunamente.

80

AUTOEVALUACIN
Conteste la siguiente autoevaluacin. Confirme sus respuestas con la clave de
correccin que hemos colocado al final. Si el resultado es satisfactorio siga con el
estudio de la tercera unidad. Si no lo es, vuelva atrs y revise nuevamente el material
escrito.
1. Indique las razones fundamentales por las cuales se hace necesario clasificar el
pensamiento administrativo:
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
2. Indique con una X cul o cules de los elementos que se mencionan a
continuacin, son lo que utiliz Bernardo Klisberg, para diferenciar las corrientes
del pensamiento administrativo.
a)
Maco histrico _______
b)
Tipo de autor _______
c)
Toma de decisiones _______
d)
Nivel de anlisis _______
e)
Tipo de organizacin _______
f)
Metodologa utilizada _______
g)
Escala de valores _______
3. Identifiqu marcando con una X, cules de las corrientes que se sealan a
continuacin integran la clasificacin del pensamiento administrativo adoptado
por el curso:
a) Escuela de la costumbre

_______

b)
Escuela jurdica _______
c)
Escuela clsica _______
d)
Escuela conductista _______
e) Escuela de la teora de la organizacin

_______

f)
Escuela burocrtica _______
g) Escuela de los procesos administrativos
81

_______

4. A continuacin Ud. encontrar un cuadro en el que aparecen, por una parte, las
escuelas o corrientes del pensamiento administrativo y por la otra, los conceptos
que sustentan el marco histrico, la escala de valores de dichas escuelas,
las diferentes metodologas que cada una de ellas ha adoptado, y los niveles
de anlisis utilizados por las mismas. Asocie, colocando en el parntesis que
aparece al lado de cada uno de los elementos de la parte B, el nmero de escala
del cuadro A que corresponde:
A
I. Escuela Clsica o
Tradicional

(
(
(
(
(
(
(
(
(

)
)
)
)
)
)
)
)
)

(
(

)
)

(
(
(
(
(

)
)
)
)
)

(
(

) (
) (

)
)

(
(
(
(

)
)
)
)

)
)
)
)

a) Inicio de la psicologa y sociologa

b) Auge de la empresas internacionales
c) Surgimiento de los sindicatos
d) Primeros cambios en la legislacin social
e) Avances en la computacin
f) Formacin de grandes conjuntos de capital
g) Requerimiento de grandes volmenes de informacin
h) Separacin de la propiedad y de la administracin
i) Produccin en masa
Escala de valores

II. Escuela conductista

o psicosociolgica

j) El trabajo debe estar unido a la iniciativa

k) La autoridad deriva del cargo
l) Motivacin del trabajador determinada por la
remuneracin
m) Divisin del trabajo en mental y fsico
n) La remuneracin es una motivacin entre otras
o) El trabajo individual es ms efectivo
p) En las empresas no deben existir conflictos
q) El comportamiento de las organizaciones es
predecible
Metodologas

III. Teora de la
organizacin o sistemas

r) Cientfica
s) Emprica
Nivel de anlisis
t)
u)
v)
w)

Empresa industrial
Taller o departamento de produccin
Cualquier organizacin
Cualquier unidad organizativa

(
(
(
(

5. Explique brevemente, cmo la escala de valores de la Escuela Tradicional

restringe el nivel de anlisis.
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________

82

6. Seale con una X, cul o cules de los factores que se sealan a continuacin,
eran lo que Taylor consideraba como causa de la ineficiencia de las empresas
de su poca:
a) Existen demasiados
personal_______

procedimientos

escritos

que

confunden

al

b) A los seres humanos no les gusta trabajar_______

c) Las empresas no tienen suficientes recursos_______
d) Las empresas tienen muchos mtodos para hacer un mismo trabajo_______
7. Seale con una X, cul o cules de las soluciones que se plantean a continuacin,
eran las propuestas por Taylor, para mejorar la eficiencia de las empresas:
a)

Retribucin en atencin a la produccin_______

b) Estudio de tiempos y movimientos_______

c) Reduccin de horas de trabajo_______
d) Compensacin por productividad_______
e) Divisin del trabajo en fsico e intelectual_______
8. De las siguientes aseveraciones, en relacin a Taylor, marque con una V, aquellas
que son verdaderas y con una F, las que considera falsas.
a) Taylor slo desea elevar de inmediato la productividad de las empresas.
En ningn momento intenta elaborar una teora de la organizacin en
general._______
b) Uno de los grandes errores conceptuales de Taylor fue considerar al hombre
como holgazn por naturaleza._______
c)

Los trabajadores se resistan al sistema tayloriano por considerarlo inhumano

y as surgieron muchos conflictos laborales._______

d) Taylor consideraba que el trabajador poda participar con sus iniciativas,

mejorando el trabajo._______
e) Taylor impulsa los estudios de psicologa al darle mucha importancia al ser
humano como tal._______
f)

El sistema de Taylor eliminaba las necesidades de capacitacin por ser los

trabajos muy sencillos._______

83

9. De las siguientes funciones, seale con una X las que segn Fayol coexistan en
cualquier empresa.
a) Funciones tcnicas_______
b) Funciones de compras_______
c) Funciones comerciales_______
d) Funciones financieras_______
e) Funciones de presupuesto_______
f)

Funciones de seguridad_______

g) Funciones de sistemas_______
h) Funciones contables_______
i)

Funciones de organizacin_______

j)

Funciones de administracin_______

10. De los siguientes requisitos, marque con una X los que caracterizan, segn
Fayol, un principio administrativo.
a) Que sean probados cientficamente_______
b) Que colaboren con la eficiencia de la organizacin_______
c) Que se comprueben a travs de la experiencia_______
d) Que sean aprobados por la directiva de la organizacin_______
11. En atencin a la informacin suministrada en el texto sobre Fayol, complete los
siguientes enunciados:
a) La divisin del trabajo tiene como consecuencia la _____________________
de las funciones y la _____________________ de los poderes.
b) La autoridad es el _____________________ de mandar y el poder de
hacerse ______________________
c) La disciplina en el trabajo es signo exterior de ______________________
manifestados de acuerdo con las convenciones establecidas entre la
empresa y sus agentes.
d) Un agente no debe recibir rdenes ms que de un solo jefe. Esta accin se
conoce como ________________________

84

e) El inters de un trabajador no debe prevalecer sobre el inters de _______

_______________________________________
f) Todo lo que aumenta la importacin del papel de los subordinados es
_____________________ y todo lo que disminuye la importacin de ese
papel es ________________________
g) La serie de jefes que va de la autoridad suprema a los trabajadores de rango
inferior se denomina_______________________h) Se entiende por orden: Un lugar para cada ________________ y
cada______________________ en su lugar. El orden evita prdidas de
materiales y de ____________________
i)

La posibilidad de concebir y de ejecutar planes es la _____________________

y las empresas deben fomentarla y desarrollarla.

12. Lea las siguientes proposiciones. Coloque en el espacio correspondiente una V

si el enunciado corresponde correctamente a la informacin que en tal sentido le
hemos suministrado, y una F si la informacin no es correcta.
a) Fayol no toma en cuenta lo complejo de la personalidad del trabajador
cuando considera normal que una persona mande y otra obedezca. _______
b) Entre los trabajadores y la organizacin existe un conflicto permanente.
_______
c) El respeto de la jerarqua segn Fayol hace ineficiente a la organizacin.
_______
d) Est demostrado que los trabajadores leales a la empresa anteponen el
inters de la empresa a los suyos propios. _______
e) Basta con una remuneracin adecuada para evitar conflictos obreropatronales. _______
f)

Los modernos sistemas de direccin incorporan el principio de jerarqua de

Fayol. _______

g) Fayol elabor por tipo de empresa, modelos de centralizacin y

descentralizacin. _______
h) El principio de iniciativa de Fayol es complementario a sus otros principios
de autoridad, jerarqua y direccin de trabajo.
13. Diga si los siguientes enunciados que aparecen a continuacin pertenecen a la
Escuela Clsica o Conductista.
a) El hombre es una unidad inseparable en lo intelectual y fsico; por ende es
imposible el evitar que reflexione. _______
85

b) El hombre tiende a trabajar en forma natural y con el trabajo persigue

mltiples objetivos. _______
c)

Para que el hombre sea ms eficiente debe competir con los compaeros de
trabajo y evitar los grupos. _______

d) La nica fuente de autoridad y poder para los trabajadores es la organizacin

formal. _______
e) Entre la empresa y el trabajador no puede existir conflicto pues si el trabajador
no responde a las exigencias de la empresa es despedido. _______
14. De las siguientes conclusiones indique con una X cules proposiciones se derivan
de los Experimentos de Hawthorne:
a) La productividad disminuye si disminuye la cantidad de luz con que trabajan
los empleados. _______
b) Los factores humanos tienen mayor influencia en la productividad que las
condiciones de trabajo. _______
c) La teora administrativa requiere de los aportes de la psicologa y la
sociologa. _______
d) Un trabajador no debe tener ms de un jefe. _______
e) La productividad de un trabajador aumenta si ste siente que su trabajo es
importante. _______
15. Subraye el tipo de medida que puede tomar la empresa para satisfacer las
necesidades que se indican a continuacin:
a) Necesidades fisiolgicas: remuneracin, polticas, clubs.
b) Necesidades de estima: remuneracin, programas de desarrollo, polticas.
c)

Necesidades de seguridad: remuneracin, polticas, programas de desarrollo.

d) Necesidades sociales: polticas, participacin, programas de desarrollo.

16. Indique con una X cul de los aspectos que presentamos a continuacin
pertenecen a la Escuela Neoclsica:
a) Mantener las concepciones de Fayol y Taylor. _______
b) Fusionar y acoger las recomendaciones de las Escuelas Clsicas y
Conductista. _______
c) Seguir los postulados de la Teora de la Organizacin. _______

86

17. Defina qu es un sistema de acuerdo a la informacin suministrada por el texto.

_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
18. Seale con una X si los enunciados que se presentan a continuacin pertenecen
a los postulados de la Escuela Clsica, o con una Y si por el contrario se derivan
de las concepciones de la Escuela Conductista, en atencin a la teora X e Y de
Douglas McGregor.
a) Al hombre no le disgusta trabajar. Esto lo satisface tanto como el juego o el
descanso. _______
b) El hombre siente una repugnancia natural por el trabajo. _______
c) La productividad del hombre se incrementa cuando l establece sus propias
metas y se autocontrola. _______
d) El ser humano normalmente no rehye sus responsabilidades, las acepta y
busca nuevas responsabilidades. _______
e) El ser humano corriente prefiere que lo dirijan porque posee poca ambicin.
_______
f)

Las organizaciones cuyos supervisores utilizan el castigo como norma de

control, logran una mayor productividad. _______

g) A los empleados no se les debe pedir ideas para la conduccin de un negocio,

por cuanto se pierde mucho tiempo y no es de ninguna utilidad. _______
h) Si los supervisores reconocen sus errores pierden prestigio frente a sus
subalternos. _______
19. De las ventajas que se sealan a continuacin, marque con una X aquellas que
ofrece la utilizacin del enfoque de sistemas en el campo administrativo.
a) Permite el uso de computadoras. _______
b) Permite el estudio de un fenmeno antes de que ocurra. _______
c) Permite seleccionar las variables ms importantes de un determinado
fenmeno. _______
d) Rebaja los costos. _______

87

CLAVE DE RESPUESTAS
1. Estas dos ideas deben estar presentes en su contestacin:
a) Permite visualizar los aportes reales de cada uno de los pensadores en el
campo de la teora administrativa.
b) Permite la ubicacin de cada autor en alguna de esas corrientes, lo cual
evita dispersin en el estudio de corrientes del pensamiento administrativo.
2. Los elementos utilizados por Bernardo Klisberg son:
a) Marco histrico
d) Nivel de anlisis
f)

Metodologa utilizada, y

g) Escala de valores.
3. c) Escuela Clsica
d) Escuela Conductista, y
e) Escuela de la teora de la organizacin.
4.

a) 2
b) 3
c) 2
d) 2
e) 3
f) 1
g) 3
h) 1
i) 1
j) 2
k) 1
l) 1
m) 1
n) 2
o) 1
p) 1
q) 3
88

r) 2 y 3
s) 1
t) 1
u) 1
v) 2 y 3
w) 3
5. Los autores de la Escuela Clsica no pretendieron elaborar una teora para
todas las organizaciones, sino que se limitaron al estudio de la organizacin
de los talleres de produccin y su alcance mximo fue la empresa industrial.
Igualmente su concepto sobre el hombre les impidi apoyarse en la psicologa y
en la sociologa.
6. Ud. debi marcar con una X: b y d.
7. Ud. debi marcar con una X: a, b y e.
8. a, b, c y f son verdaderas, d y e son falsas.
9. 9. Deben ir con una X: a, c, d, f, h, y j.
10. Deben ir con una X: b y c.
11.
a) Especializacin y separacin.
b) Derecho, obedecer.
c) Respeto.
d) Unidad de mando.
e) La empresa.
f)

Descentralizacin, centralizacin.

g) Jerarqua.
h) Cosa, caja, tiempo.
i)

Iniciativa.

12. Son verdaderas: a, b y c. El resto de las proposiciones son falsas.

13. Los enunciados que corresponden a la Escuela Clsica son: c, d y e. Los que
pertenecen a la Escuela Conductista son: a y b.
14. Deben marcar con una X los enunciados b, c y e.

89

15.

a) Remuneracin.
b) Programas de Desarrollo.
c) Polticas.
d) Participacin.

16. El aspecto b, pertenece a la Escuela Neoclsica.

17. Para su definicin debe tomar en cuenta:
a)

Interrelacin entre elementos de un todo.

b)

Un todo tienen objetivo u objetivos.

18. Con una X debe marcar: b, e, f, g y h. Con una Y debe marcar: a, c y d.

19. Debe marcar con una X: b y c.

90

NDICE DE REFERENCIAS
1. KLISBERG, Bernardo: El Pensamiento Organizativo: del Taylorismo a la Teora
de la Orpnlzacin. Ed. Paidos, Argentina, 5a. Edicin 1978. pg. 81.
2. GULICK, Luther: La Ciencia, los Valores Abstractos y la Administracin Pblica.
Ensayos sobre la Ciencia de la Administracin. Esapac. Costa Rica, 1962. Pg.
195.
3. TAYLOR, Frederick W.: Principios de la Administracin Cientfica. Ed. Herrero
Hnos. Mxico. 7a. edicin. 1966, pg. 16.
4. Ibid. Pg.17.
5. Ibid. Pg. 17.
6. Ibid. Pg. 22.
7. Ibid. Pg. 103.
8. Ibid. Pg. 108.
9. Ibid. Pg. 20.
10. Ibid. Pg. 29.
11. FAYOL, Henri: Administracin Industrial y General. Ed. Herrero Hnos. Mxico.
7a. edicin, 1966, pg. 129.
12. Ibid. Pg. 135.
13. Ibid. Pg. 169.
14. Ibid. Pg. 157.
15. Ibid. Pg. 159.
16. Ibid. Pg. 159.
17. Ibid. Pg. 161.
18. Ibid. Pg. 163.
19. Ibid. Pg. 165.
20. Ibid. Pg. 166.
21. Ibid. Pg. 174.
22. Ibld. Pg. 176.
23. Ibld. Pgs. 177-178.
24. Ibid. Pg. 180.
25. Ibid. Pg. 180.
26. Ibid. Pg. 181.
27. Ibid. Pg. 182.
28. Ibid. Pg. 227.
91

29. KLISBERG, Bernardo: op. cit. Tomo 2, pg. 5.

30. Citado por PANIAGUA, Culos: Principales Escuelas del Pensamiento
Administrativo. Ed. Universidad Estatal a Distancia. San Jos de Costa Rica,
1979.
31. Ibid. Pg. 80.
32. KLISBERG, Bernardo: op. cit. Tomo 2, pg. 66.
33. STRAUSS, George y SYLES, Leonard: Problemas Humanos de la Direccin. Ed.
Herrero Hnos. Mxico. 11a. edicin, 1973, pg. 834.
34. LUDOVIC, Valmis.: El Productivismo en las Teoras Administrativas. Contexto
Editores. U.C.V. 1977, pg.80.
35. ROTUNDO, Emiro: Introduccin a la Teora General de Sistemas. U.C.V. 1973,
pg. 17.
36. ARAY. Luis Enrique: Anlisis de Sistemas y Administracin Pblica. U.C.V.1973,
pg. 23.

92

UNIDAD 3.
LA ORGANIZACIN
DE QU TRATA ESTA UNIDAD
Al finalizar las actividades correspondiente a esta Unidad, a saber: lectura del
texto, respuesta de los ejercicios y discusin de sus respuestas con el asesor, Ud.
estar en capacidad de definir el concepto de Organizacin, que es el objeto de
estudio de la administracin y clasificar sta desde el punto de vista econmico
y jurdico. Ud. tambin deber definir y clasificar los recursos utilizados por las
organizaciones para el logro de sus objetivos.
Por lo tanto, esta Unidad la dedicaremos al anlisis del concepto Organizacin,
hablaremos sobre sus objetivos y las clasificaciones ms conocidas en el campo
mencionado y a identificar los recursos humanos, financieros, materiales y tcnicos
que la organizacin debe integrar para realizar sus fines.
A.

CONCEPTO Y DEFINICIN DE ORGANIZACIN

La Universidad Nacional Abierta, el Ministerio del Poder Popular para la Economa,

Finanza y Banca Pblica, el Instituto Nacional de Capacitacin y Educacin Socialista
INCES, Petroven, un hospital, un club, los reconocemos intuitivamente como
organizaciones, pero cules son los elementos comunes a ellas que nos permiten
conceptuarlas como tales.
Si analizamos los entes mencionados, descubriremos que todos tienen en
comn los siguientes elementos: fines u objetivos, recursos e interrelaciones de
estos recursos con las actividades que desarrollan. Si alguno de estos elementos
falta no podemos hablar de organizacin. En efecto, si un grupo de personas
desarrolla actividades y tiene los recursos necesarios para hacerlas, pero no sabe
con qu objeto las desarrolla, no son conscientes, no tienen un objetivo definido,
no representan una organizacin. Si consideramos un grupo de personas, que
conscientemente desean lograr un determinado objetivo, pero no tienen los recursos
necesarios para acometerlo, tampoco estamos en presencia de una organizacin. Y
por ltimo, aun cuando existan los recursos y estn definidos los objetivos a lograr, si
no contamos con los recursos humanos que desarrollen las actividades necesarias
para el cumplimiento de los objetivos, tampoco estaramos frente a una organizacin.
A continuacin nos ocuparemos del concepto de organizacin, utilizando para
ello la definicin del profesor Bernardo Klisberg, por considerarla la ms completa en
cuanto a los elementos que le asigna, a saber:
i.

Es una institucin social.

ii.

Es centro de esta institucin social un sistema de actividades desempeadas

por sus integrantes. El sistema de actividades se caracteriza por su
coordinacin consciente y su racionalidad y comportamiento recproco,
entre los miembros de la organizacin.
93

iii. El conjunto de relaciones entre las actividades de la organizacin, constituyen

su estructura. La estructura es de carcter relativamente estable en el tiempo.
iv. Tiende hacia determinados fines. El proceso de fijacin de esos fines y el
grado de cooperacin que le acuerden sus miembros variarn segn el tipo
de organizacin.
v.

Su caracterstica, comportamiento y objetivo, son profundamente incididos

por las caractersticas del medio econmico, poltico, cultural, social, etc.,
donde se desenvuelve. Tiene una relacin de interaccin mutua con el
medio, es determinada por l en aspectos importantes, a su vez con su
accin contribuye a modelar los rasgos del medio.1

A continuacin destacaremos algunas de las caractersticas expuestas en la

definicin:
Es una institucin social, en el seno de la cual existe un sistema de
actividades, coordinado conscientemente y posee una estructura, la
cual es relativamente estable en el tiempo, tiende hacia determinados
fines y es incidida e incide sobre el medio ambiente.

En esta definicin vislumbramos elementos aportados de todas las escuelas. La

Escuela Clsica aporta la concepcin de organizacin formal: es decir, la autoridad
o autoridades determinadas por la jerarqua y contempladas en la estructura; la
planificacin de esas actividades que le dan la caracterstica de ser consciente y
racional. La Escuela Conductista aporta el concepto de institucin social, que implica
un grupo de personas trabajando con todas las interacciones que surgen y el concepto
de cooperacin hacia los fines de la organizacin; por ltimo la Escuela de Sistema
aporta la concepcin de sistema abierto, la organizacin intercambia con un sistema
mayor, el medio ambiente, informacin, recursos y productos y el medio influye en la
organizacin y sta en l.
La organizacin toma del medio los recursos que requiere: humanos, financieros,
materiales y tcnicos; los combina mediante ciertos procesos y entrega al medio
los bienes o servicios producidos. Si ste rechaza estos productos, la organizacin
deber cambiar sus procesos y producir otros bienes o servicios adecuados al medio,
por cuanto de no hacerlo morir al convertirse en un sistema cerrado.
El sistema organizacional para evitar su entropa o desgaste tendr que estar
informado de los cambios del medio ambiente y efectuar los ajustes necesarios, que
le permitan adaptarse a ellos. Veamos algunos ejemplos: cambios culturales o de
costumbres, afectarn las modas y los gustos de los usuarios de bienes o servicios,
cambios econmicos como la inflacin, afectarn los costos de los recursos en
general y ello incidir en los precios, cambios polticos, como un cambio de gobierno,
incidir en los planes y programas de la administracin pblica y por cuanto sta
tiene gran peso en la economa en general, afectar a su vez los programas de las
organizaciones privadas.

94

B.

OBJETIVOS DE LAS ORGANIZACIONES

Hoy en da la moderna teora de la organizacin ha abandonado una de las

concepciones bsicas de la Escuela Clsica, cuyo objetivo era que la empresa
dependa totalmente de los propsitos de sus dueos, quienes trataban de maximizar
la rentabilidad de lo invertido; hoy se concibe que el objetivo de las organizaciones es
definido por los intereses de las diferentes personas involucradas en su actividad y
que los objetivos de las organizaciones derivan fundamentalmente de la negociacin
de los dueos, trabajadores y usuarios de sus productos.
Cada participante da aportes y recibe compensaciones, permaneciendo en la
organizacin si los alicientes que recibe son mayores que sus aportes a ella. A esta
teora se la ha denominado Teora del Equilibrio, la cual expone lo siguiente:

El empresario desea una satisfaccin econmica y su inversin permanecer

en la organizacin mientras juzgue satisfactoria la rentabilidad obtenida
frente a otras posibilidades de inversin.

El trabajador aporta su tiempo y trabajo a la organizacin, recibiendo como

compensacin una remuneracin. Se mantendr en ella mientras le satisfaga
el trabajo, su ambiente y la remuneracin sea adecuada a lo que el mercado
le presenta, como alternativa en este sentido.

Los consumidores mantendrn sus relaciones con la organizacin, mientras

el grado de satisfaccin, alcanzado por el consumo del bien o servicio,
sea mayor que las alternativas presentadas por otras organizaciones en
productos similares o sustitutivos.

Cul es entonces el objetivo de la organizacin?

Podemos afirmar, visto lo anterior, que el objetivo principal de la organizacin
es la elaboracin de bienes o servicios, y a travs del logro de ese objetivo deben
satisfacerse los objetivos, generalmente, conflictivos de las personas que convergen
en la organizacin; a saber: sus dueos, sus trabajadores y los consumidores de esos
bienes y/o servicios. Para que la organizacin sobreviva, no debe desequilibrarse el
balance aportes-compensaciones de sus participantes.
La estabilizacin de los objetivos de las organizaciones se logra a travs
de elementos, tales como: polticas empresarias, manuales de organizacin,
presupuestos, standares, niveles de remuneracin, precios, publicidad.
C.

TIPOS DE ORGANIZACIN

Por cuanto el hombre es un gran inconforme y apenas culmina de satisfacer un

grupo de necesidades, genera otro grupo de ellas, las organizaciones han crecido
cuantitativa y cualitativamente para satisfacer estas necesidades. La clasificacin ms
comn en aquella que separa los tipos de organizacin, Segn pertenezcan al sector
pblico, al privado o que confluyan en ella ambos poderes, que es la denominada
organizacin mixta.

95

a)

Administracin Pblica

Luther Gulick, la define expresando que la Administracin Pblica, es aquella

parte de la ciencia de la administracin que concierne al gobierno, fundamentalmente
al poder ejecutivo, que es el encargado de llevar a cabo las tareas gubernamentales .2
Gulick reconoce que existen tambin problemas administrativos en los otros
poderes: el legislativo y el judicial; pero por cuanto compete al poder ejecutivo llevar
a cabo la poltica gubernamental, recalca la importancia de ste.
Podemos expresar entonces, que Administracin Pblica son todas aquellas
organizaciones, que por mandato legal, se encargan de tramitar los negocios pblicos.
Por su mbito, a su vez podemos clasificar la Administracin Pblica en: Municipal,
Estadal, Regional y Nacional. Por sus funciones podemos subdividirla en Ejecutiva,
Legislativa y Judicial. Si atendemos a las reas de especialidad conseguiremos
las referidas a Administracin de Personal, Financiera, Presupuesto, Contabilidad,
Compras, etc.
b) Administracin Privada
A la Administracin Privada concierne los asuntos de los particulares y sta por
su mbito tambin podemos subdividirla en empresas internacionales, nacionales,
regionales o locales. Por la actividad econmica que realiza, podemos clasificarlas en
empresas del sector primario (extractivas, agrcolas, pecuarias) del sector secundario
(empresas industriales o manufactureras) y del sector terciario (comercio y servicios).
Y al igual que en la Administracin Pblica conseguiremos: Administracin de personal,
de ventas, produccin, financiera, etc.
c) Administracin Mixta
Se refiere a aquellos organismos que caen bajo la jurisdiccin del sector pblico
y privado, y esto se logra a travs de representantes de ambos sectores en las
juntas administradoras de estas organizaciones, las cuales, tienen como objetivo la
coordinacin de actividades que competen o son de inters tanto del sector pblico
como del privado. As existen corporaciones de desarrollo regional con representacin
mixta que facilita la planificacin de los servicios, carreteras, mano de obra, censos
y estadsticas, etc. Organismos de adiestramiento, tanto de los recursos humanos
pblicos como privados como el INCES y organismos coordinadores de relaciones
econmicas internacionales como el Ministerio del Poder Popular para el Comercio,
que promueve y trata de implementar por Venezuela La Comunidad Andina de
Naciones. Por su mbito geogrfico, y en atencin a los ejemplos vistos, podemos
clasificarlos tambin como internacionales, regionales y nacionales. Y en atencin a
la especialidad conseguimos, al igual que en la pblica y privada, administradores de
personal, presupuesto, compras, contabilidad, etc.

96

EJERCICIO 1
Concluya el siguiente cuadro sobre tipos de administracin.
TIPOS DE ADMINISTRACIN

PBLICA

S/AMBITO

FUNCIN O S/
ACTIVIDAD

ESPECIALIDAD

Internacional
Municipal

Ejecutiva

Personal

PRIVADA

Industrial

MIXTA
Ver respuesta pg. 103

D.

OTRAS CLASIFICACIONES DE LAS ORGANIZACIONES

a) Segn el dueo

Otra forma de clasificar a las organizaciones es, en atencin a quin pertenecen

y cmo influye ello en su administracin, as podemos dividirlas en: empresas
familiares, annimas, multinacionales, del estado y mixtas.
1. Familiares: las empresas se iniciaban generalmente como hijas de algn capitn
de industria, quien las desarrollaba y manejaba a su arbitrio. Quienes laboraban
en ella conocan la fuente del poder que era inequvoca. Dicha autoridad era total
y de ella dependa la subsistencia de los trabajadores. Cuando el patrn falleca
o sus hijos crecan, el poder poda ser compartido hasta ciertos lmites. A su
muerte, se entraba decididamente en la empresa familiar, es decir, dirigidas por
miembros de la familia.
Las empresas familiares generalmente continan con los mtodos de
administracin del nico dueo, es decir, todas las decisiones estn en sus manos
con un alto grado de subjetividad; no obstante algunas empresas familiares
tratan de normar y cambiar sus sistemas de organizacin, pero quienes en ella
trabajan saben y comprenden que aun cuando existen normas, no se puede
olvidar la estructura familiar, que es en definitiva quien maneja la empresa.
Cuando la empresa pertenece a un solo dueo se reconoce de inmediato dnde
est el poder, en cambio en las empresas familiares ste vara, en atencin a los
acuerdos de los miembros, ellos lo darn al hijo favorito, al sobrino inteligente,
etc. De all que quien tiene el poder hoy lo puede perder maana y recuperarlo
posteriormente, por ello los trabajadores que tomaron decisiones unidos a quienes
posean el poder, de repente se tienen que ir de la empresa y esa inseguridad
reduce notablemente la productividad y mantiene empresas con polticas muy
conservadoras.
97

Cuando por fin los familiares recurren a expertos para el manejo de sus empresas,
stos tratan de evitar, mediante organizaciones planificadas, procedimientos,
establecimiento de polticas, presupuestos, etc., el nepotismo o favoritismo.
Ahora con los administradores, cada miembro de la organizacin tiene un rol que
cumplir y es el cumplimiento efectivo el que le permite mantenerse en ella y no
su amistad con el familiar de turno que detenta el poder.
2. Annima: en la actualidad una de las empresas ms comunes, es la empresa
annima, cuyo dueo, no necesariamente est fsicamente en la organizacin.
Los dueos de esta empresa se renen peridicamente, quizs anualmente
y exigen a la junta administradora, les rinda cuenta de cmo han utilizado su
dinero y cul ha sido su rendimiento. Este tipo de empresa puede tener muchas
caractersticas de administracin. Puede ser que exista un grupo mayoritario
de accionistas, que detente el poder a travs del nombramiento de la mayora
de la junta administradora, puede existir equilibrio, y puede tambin darse el
caso de que los trabajadores hayan tenido oportunidad de comprar acciones
y representacin en dicha junta. En estas empresas algunas veces existe una
gran centralizacin, es decir, slo la junta toma las decisiones, en otras funciona
la delegacin, existe clara delimitacin de responsabilidad y una gran estabilidad
del personal.
3. Multinacional: cuando la empresa annima pertenece a otra, que trabaja en
varios pases, se le denomina multinacional. En este caso el directorio slo
sigue las polticas y directrices del gerente o vicepresidente, que trae la voz de
la empresa matriz extranjera. Entendindose por empresa matriz, aquellas que
tienen una cantidad de acciones que represente ms del cincuenta por ciento del
capital de la empresa. Las causas del surgimiento de este tipo de empresas es
variado, y podemos anotar entre ellas la fabricacin del producto ms cercano al
consumidor, lo que permite ampliar los mercados, menos gastos de transporte
y el surgimiento de la intervencin de los gobiernos, imponiendo o restringiendo
la importacin de ciertos productos. Adems se facilit mucho la coordinacin
y el control de estas empresas por parte de sus matrices, con el desarrollo del
transporte y los sistemas de computacin modernos.
En cuanto a los problemas de administracin de este tipo de empresa, ya
hemos sealado que sus directrices vienen de la matriz, presentndose el caso,
en muchas oportunidades, que las metas establecidas no se adecan a las
posibilidades reales de la organizacin e igualmente si la matriz tiene problemas,
puede ser que stos la afecten a tal grado que muchas veces llegan hasta su
cierre.
4. Pblicas o del Estado: al igual que otros estados, el venezolano ha tenido que
invertir en la economa, a travs de sus propias empresas. Las justificaciones
de ello son diversas, cabe destacar: prestacin de servicios esenciales control
de sectores econmicos claves, apoyo a sus polticas y por el fracaso del sector
privado en ciertas reas. As el petrleo y el hierro, han sido nacionalizados y son
atendidos directamente por el Estado, mediante empresas del sector pblico, como
Petrleos de Venezuela y sus filiales; la Corporacin Venezolana de Guayana,
98

por su parte atiende la electrificacin del Caron; la Siderrgica del Orinoco y

la creacin de la infraestructura urbana y de servicios de la regin. Para poder
lograr estos objetivos, la Corporacin Venezolana de Guayana, acta a travs
de empresas filiales como SIDOR y EDELCA y empresas mixtas, como Aluminio
del Caron, S.A. (ALCASA) constituida con aportes de la CVG y la Reynolds
Internacional, Industria Venezolana de Aluminio C.A. (VENALUM), aportes de la
C.V.G. y empresas japonesas, etc. Estas empresas tienen como caractersticas,
su complejidad, son grandes organizaciones fuertemente controladas por el
gobierno y el Congreso, a travs, de la Contralora General de la Repblica.
b) Clasificacin de las empresas segn el marco de actividades
Podemos clasificarlas en dos grandes subdivisiones: industriales y comerciales.
A su vez las industriales, podemos subdividirlas en: extractivas, manufactureras
y de la construccin.
Las comerciales en mercantiles, financieras y de servicios.
Industriales extractivas obtienen sus productos de recursos naturales: hierro,
petrleo, etc.
Industrial manufacturera transforma la materia prima en artculos o productos
elaborados: la petroqumica.
Industria de la construccin: vivienda y construccin industrial, etc.
Comerciales mercantiles trasladan el producto del productor al consumidor,
empresas importadoras o exportadoras, distribuidores, mayoristas, etc.
Comercial financiera: intermedian el dinero: bancos comerciales, hipotecarios,
sociedades financieras, etc.
Comerciales de servicio: Comprende todo lo relacionado con empresas de
transporte, agencias publicitarias, espectculos, aseo, gestoras, Contadores
Pblicos, Abogados, Mdicos y en general servicios profesionales, Educacin, etc.
c)

Clasificacin de las empresas segn la forma jurdica

Las organizaciones segn tengan o no objetivo de lucro para sus dueos, estn
regidas en Venezuela por el Cdigo de Comercio o por el Cdigo Civil. En atencin
al Cdigo de Comercio Venezolano segn su artculo 201, las compaas pueden ser
colectivas, en Comandita, Annima y de Responsabilidad Limitada.
Define dicho cdigo en el artculo sealado, cada una de ellas, a saber:
1. Colectiva: las obligaciones sociales, de la empresa, estn garantizadas por la
responsabilidad ilimitada y solidarias de todos los socios.
2. Comandita: las obligaciones sociales de la empresa, estn garantizadas por la
responsabilidad ilimitada de una o ms personas, llamados socios solidarios o
99

comanditantes y por la responsabilidad limitada a una suma determinada de uno

o ms socios, llamados comandatarios. El capital de los comandatarios puede
estar dividido en acciones.
3. Annima: las obligaciones sociales, de la empresa, estn garantizadas por un
capital determinado y los socios no estn obligados, sino por el monto de las
acciones que poseen.
4. Responsabilidad limitada: las obligaciones sociales, de la empresa, estn
garantizadas por un capital determinado, dividido en cuotas de participacin,
las cuales no podrn estar representadas en ningn caso por acciones o ttulos
negociables.
En cuanto a las organizaciones regidas por el Cdigo Civil cabe destacar por su
importancia la Cooperativa: usted puede observarlas en diferentes actividades, as
en las cajas de ahorros, en las cooperativas de consumo, de transporte, de vivienda,
etc. y su intencin es lograr ventajas para sus miembros y deben ser administradas
como cualquier organizacin. El Estado, a objeto de garantizar que el dinero de
los cooperativistas est bien manejado, ha legislado al respecto la Ley Especial de
Asociaciones Cooperativas, ha creado la Superintendencia Nacional de Cooperativas;
organismo al que compete vigilar el cumplimiento de dicha Ley.
E.

RECURSOS-CONCEPTOS

Las organizaciones son sistemas que deben permitir una adecuada utilizacin
de sus recursos. Entendindose por ellos, los medios de que dispone la entidad
o institucin para lograr sus objetivos. De all que el propsito perseguido por la
organizacin es establecer una relacin entre el trabajo que debe desarrollarse y el
personal que debe ejecutarlo, tomando en cuenta las herramientas requeridas y el
rea necesaria para su ejecucin.
Denominaremos integracin el equipar a la estructura organizativa de los medios
necesarios, las unidades organizativas que permiten esta integracin son: la de
Finanzas , en cuanto a la administracin de los fondos necesarios para la operatividad
de la empresa y la unidad de Recursos Humanos en cuanto a la administracin del
personal.
La magnitud de los recursos financieros, determinar (omisin hecha de otras
variables) la magnitud de los otros recursos humanos, materiales y tcnicos y por
ende, el tamao de la organizacin.
Son estos recursos lo que los economistas denominan agentes de produccin
y que combinados o transformados se convierten en cosas tiles que satisfacen
necesidades humanas.
a) Recursos Humanos
Los recursos humanos representan el factor ms importante de cualquier
organizacin y ser quien determine su xito o su fracaso. Corresponde a la
administracin crear dentro del personal una motivacin tal, que integre sus esfuerzos
100

para lograr un propsito social comn, para ello requiere mantener un medio de trabajo
con una alta moral, integridad y justicia. Corresponde a la administracin de personal
crear ese medio, a travs de polticas de personal, reclutamiento y seleccin, correcta
definicin de los cargos, adecuados programas de adiestramiento y desarrollo, justas
remuneraciones e incentivos, participacin en la conduccin de la organizacin; lo
que puede lograrse a travs de la aplicacin de los modernos sistemas de Direccin.
b) Recursos Financieros
Los recursos monetarios permitirn el pago de los recursos humanos, materiales
y tcnicos, de all su gran importancia. Estn constituidos por todos los fondos
invertidos en la organizacin. La estructura financiera, est formada por los aportes
de los dueos, esto es, el capital y el dinero prestado por terceros o pasivo de la
organizacin; ambos aportes permiten a la organizacin obtener todo lo que a ella le
pertenece y que Ud. reconoce como activo.
As como el administrador de personal debe mantener fuentes adecuadas de
recursos humanos, el administrador financiero utilizar normalmente fuentes de
financiamiento. Estas fuentes sern de dos tipos, de corto plazo, que permiten la
actividad normal de la empresa, a saber: pago del personal, compra de materia prima,
pago de servicios, etc. Satisfecha normalmente por el crdito de nuestros proveedores,
prstamos bancarios, pagars y letras de cambio, otorgados por relaciones con la
empresa, etc. y fuentes de largo plazo, que permiten inversiones que inciden en la
vida de la organizacin en ms de un perodo, erogaciones tales como compra de un
edificio, ampliaciones de plantas y equipos y en general proyectos que requieren de
una gran inversin.
c) Recursos Materiales
Uno de los rubros ms importantes y que requiere de gran atencin, por parte de
los administradores de las organizaciones, se refiere a la adquisicin, conservacin,
control y distribucin de equipos, materiales e instalaciones. La actividad administrativa
tiene como fin la produccin de bienes y servicios, lo que requiere del consumo de
materiales representados por instalaciones, que permiten la transformacin de los
productos y que a su vez necesitan materia prima, combustible, edificios y reas de
operacin, todo lo cual debe ser previsto y provisto por los ejecutivos. Adems de las
instalaciones dedicadas a la transformacin de los artculos o al ofrecimiento de los
servicios, existen oficinas que permiten el desarrollo de las actividades de ventas,
financieras y asesoras. En ambos casos se requiere de un ambiente de trabajo
adecuado que cumpla requisitos de comunicacin, divisiones, luz y ventilacin,
decoracin y limpieza, muebles y mquinas ajustadas a los requerimientos del trabajo.
Los materiales son con frecuencia el rengln ms importante de una organizacin,
y no es extrao observar en los balances de ciertas organizaciones que sus inventarios
de materiales exceden todos los otros rubros, De all que la utilizacin eficiente de
materiales, constituye un factor importante para el xito de la organizacin y deber
administrarse aplicando el proceso administrativo de planificacin, organizacin,
coordinacin y control. Solamente una disposicin oportuna y apropiada de los

101

materiales, equipos, herramientas y materias primas, permitir llevar a cabo las

operaciones que demandan los objetivos de la empresa.
Podemos considerar como objetivo de la administracin de materiales, la
provisin de ellos en trminos de calidad y cantidad, en el tiempo y lugar requeridos,
al mnimo posible de costo. Para ello se requiere cubrir las siguientes actividades:
1. Proveer los materiales de acuerdo a los planes de produccin, de forma de cubrir
las cantidades necesarias oportunamente.
2. Elaboracin de procedimientos que abarquen las actividades de compra,
almacenaje y suministro.
3. Compras e inspeccin de las entregas verificando el cumplimiento de las
especificaciones exigidas.
4. Almacenamiento y distribucin, utilizando registros de inventario.
5. Conservacin y mantenimiento de inventarios.
6. Establecimiento de medidas de seguridad que impidan accidentes.
7. Contabilidad y control para evitar gastos excesivos.
La obtencin y administracin de materiales y equipos debe estar desligada de
cualquier favoritismo y ejecutarse de acuerdo a normas tcnicas, para evitar actos
deshonestos en ella.
d) Recursos Tcnicos
Estn constituidos por el conjunto de medios que sirven para la realizacin de un
objetivo y de los procedimientos necesarios para lograrlo. Una de las caractersticas
del desarrollo de la produccin en la actualidad es el progreso de la tecnologa, como
consecuencia de la capacidad del hombre para comprender y utilizar en su servicio los
recursos a su alcance. El incremento de la produccin es consecuencia del desarrollo
de los instrumentos en ella utilizados. La tecnologa es aplicable tanto a la produccin
como a la distribucin y a la gestin de las organizaciones; no obstante los pases en
vas de desarrollo no disponen de tecnologas nacionales y por ende deben importarla
y adaptarla a sus requerimientos especficos. Esta importacin de tecnologa, conlleva
efectos nocivos para los pases en vas de desarrollo, por cuanto los hace cada vez
ms dependientes. Por otra parte las tcnicas importadas, generalmente se traducen
en una alta mecanizacin que agudiza el problema del desempleo. Las condiciones
de los contratos tecnolgicos, adems, son restrictivos en cuanto a los mercados de
exportacin, marcas, ampliaciones, etc. Adems de los royalties exigidos, establecen
participacin en la empresa, obligacin de compra de equipo y materiales, etc. Los
administradores deben conocer y utilizar la tecnologa existente, pero manteniendo
una actitud crtica para seleccionar la que sea aplicable, determinar las que deben
descartarse y efectuar modificaciones en otras para que puedan ser implementadas.
Corresponde a los profesionales en general y a los administradores en particular,
dentro de su campo, tratar de crear tcnicas propias que se adapten a la naturaleza
de las organizaciones.
102

En el campo de la produccin, existen problemas, tales como tamao ptimo de

nuestras plantas industriales, ptimo de inventarios de materias primas con nfasis en
las importadas, posibilidades de sustitucin de materias importadas por nacionales,
adecuacin de requerimientos de mano de obra y equipos de capital, planificacin
de utilizacin de la mano de obra en caso de descensos de la produccin; en el
rea de la direccin, debe definirse tambin el uso de los sistemas de computacin,
los requerimientos de informacin, los modelos de organizacin aplicables a nuestra
realidad, los problemas de personal, reclutamiento, seleccin, adiestramiento de
ejecutivos y trabajadores, los incentivos y remuneraciones, la participacin de
los trabajadores en la conduccin de las empresas, la productividad por sector
y subsectores econmicos, las fuentes de financiamiento, la poltica de crdito, la
inflacin y sus efectos, etc.
En conclusin corresponde al administrador efectuar el diagnstico de una
realidad concreta y utilizar para la solucin de sus problemas, aquellas tecnologas
que considere pertinentes.
RESPUESTAS AL EJERCICIO
TIPOS DE ADMINISTRACIN
S/AMBITO

FUNCIN O S/
ACTIVIDAD

ESPECIALIDAD

PBLICA

Internacional
Nacional
Estadal
Municipal

Ejecutivo
Legislativo
Judicial
Industrial
Comercial

Generalista
Especialistas
Personal
Finanzas
Sistemas
Ventas
Otras

PRIVADA

Multinacional
Nacional
Local

Industriales
Comerciales

Generalista
Especialistas
Personal
Finanzas
Sistemas
Ventas
Otras

MIXTA

Internacional
Nacional
Estadal
Regional
Municipal

Industriales
Comerciales

Generalista
Especialistas
Personal
Finanzas
Sistemas
Ventas
Otras

103

AUTOEVALUACIN
1. En los espacios que Ud. encontrar a continuacin, seale los 5 elementos
fundamentales que debe contener una definicin de organizacin.
A. _____________________
B. _____________________
C. _____________________
D. _____________________
E. _____________________
2. A continuacin Ud., encontrar diferentes enunciados sobre el objetivo
fundamental de las organizaciones. Indique con una V si stos son verdaderos
o con una F si son falsos, segn corresponda.
A

Incentivar los trabajadores

Dar buena rentabilidad a sus dueos

Elaborar bienes y/o servicios, para satisfacer necesidades

Mantener satisfechos a los usuarios

3. A continuacin usted encontrar un cuadro de doble entrada, la columna vertical

contiene un listado de organizacin y la columna horizontal la clasificacin de las
organizaciones.

104

Clasifique cada una de las organizaciones en cuestin, marcando con una X en

el recuadro correspondiente, segn el tipo, mbito y funcin o actividad.

COMERCIAL

INDUSTRIAL

JUDICIAL

LEGISLATIVA

EJECUTIVA

MUNICIPAL

FUNCION O ACTIVIDAD

ESTADAL

MIXTA

PBLICA

PRIVADA

ORGANIZACIONES

REGIONAL

MBITO

NACIONAL

TIPO
INTERNACIONAL

CLASIFICACIN

General Motors
Ministerio del Poder Popular
para Relaciones Exteriores
Tribunal Supremo de justicia
Venalum
Vencemos
Inces
Sidor
Cmara de diputados
Asamblea Nacional
Instituto Municipal de
Crdito Popular

4. A continuacin se enumeran algunas razones por las cuales se crean organismos
mixtos. Seale con una X, aquellos que Ud. considere realmente justifican la
creacin de este tipo de organismo:
A

Porque los recursos humanos del sector pblico son ineficientes

Coordinar actividades de inters, tanto para el sector pblico como

para el privado

Falta de recursos financieros del Estado venezolano

Empresas de inters pblico que requieren de tecnologa del

sector privado

Mejor conocimiento del mercado por parte del sector pblico

Disminuir riesgos de inversin del sector privado por cambios

polticos

5. Las empresas desde el punto de vista jurdico, en atencin al Cdigo de Comercio

Venezolano, se clasifican en:
a. ____________________

c. ____________________

b. ____________________

d. ____________________

105

6. Los recursos que utilizarn las empresas para el logro de sus objetivos, se
clasifican en:
a. ____________________

c. ____________________

b. ____________________

d. ____________________

7. De los recursos utilizados por las empresas el ms importante es:

_______________________________________________________________
8. Por qu es importante el recurso financiero para las organizaciones?:
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
9. Los dos aportes fundamentales de recursos financieros, para cualquier
organizacin son:
a. ____________________

b. ____________________

10. El cuadro que se le presenta a continuacin, contiene en la columna vertical

actividades, y en la horizontal tipos de administracin de recursos.
Clasifique cada una de las actividades, marcando con una X, en el recuadro
correspondiente, segn el tipo de administracin al que pertenezca.
ACTIVIDADES

ADMINISTRACIN
FINANCIERA

DE PERSONAL

- Seleccin del tipo de

sistema (manual, mecnico o
electrnico) de procesamiento
de datos.
- Elaboracin de
procedimientos de compras
- Elaboracin de programas
de seleccin
- Decidir entre incrementar el
capital o acudir al crdito
- Anlisis de sueldos y
salarios
- Organizacin de oficinas
- Control de inventarios

106

DE MATERIAL

TECNOLGICA

CLAVE DE RESPUESTAS
1.

A. Institucin social.
B. Sistema social consciente.
C. Posee una estructura de relativa duracin.
D. Tiende hacia determinados fines.
E. Incide y es incidido por el medio.

2.
A

Incentivar los trabajadores

Dar buena rentabilidad a sus dueos

Elaborar bienes y/o servicios, para satisfacer necesidades

Mantener satisfechos a los usuarios

Tribunal Supremo de justicia

COMERCIAL

X
X

Inces

X
X

Venalum

INDUSTRIAL

JUDICIAL

LEGISLATIVA

EJECUTIVA

MUNICIPAL

ESTADAL

FUNCION O ACTIVIDAD

Ministerio del Poder Popular

para Relaciones Exteriores

Vencemos

REGIONAL

MBITO
NACIONAL

General Motors

MIXTA

ORGANIZACIONES

PBLICA

TIPO

PRIVADA

CLASIFICACIN

INTERNACIONAL

3.

Sidor

Cmara de diputados

Asamblea Nacional

Instituto Municipal de
Crdito Popular

X
X
X
X

X
X

107

4.
A

Porque los recursos humanos del sector pblico son ineficientes

Coordinar actividades de inters, tanto para el sector pblico como para el

privado

Falta de recursos financieros del Estado venezolano

Empresas de inters pblico que requieren de tecnologa del sector privado

Mejor conocimiento del mercado por parte del sector pblico

Disminuir riesgos de inversin del sector privado por cambios polticos

5.

X
X

a. Colectivas
b. Comanditas
c. Annimas
d. Responsabilidad limitada

6.
a. Recursos humanos
b. Recursos financieros
c. Recursos materiales
d. Recursos tcnicos
7. El Recurso Humano.
8. Permite la consecucin de todos los otros recursos humanos, materiales y
tcnicos.
9.

a. De los dueos.
b. De terceros, es decir, el pasivo o crdito.

108

10.
ADMINISTRACIN

ACTIVIDADES

FINANCIERA

DE PERSONAL

DE MATERIAL

- Seleccin del tipo de

sistema (manual, mecnico o
electrnico) de procesamiento
de datos.

- Elaboracin de
procedimientos de compras

- Elaboracin de programas
de seleccin
- Decidir entre incrementar el
capital o acudir al crdito

TECNOLGICA

X
X

- Anlisis de sueldos y
salarios

- Organizacin de oficinas

- Control de inventarios

NDICE DE REFERENCIAS
1. KLlSBERG, Bernardo: El Pensamiento Organizativo: del Taylorismo a la Teora
de la Organizacin. Ed. Paidos, Argentina. 3a. edicin. 1978. Pg. 31.
2. GALVAN ESCOBEDO, Jos: Tratado de Administracin General. 2a. edicin.
Esapac. San Jos de Costa Rica. 1963, pg. 10.

109

NDICE MDULO 2
Pg.
MDULO 2: Procesos Administrativos

113

UNIDAD 1. Introduccin
A. Enfoque para el estudio y la prctica administrativa

114

B. El proceso administrativo

118

AUTOEVALUACIN

121

UNIDAD 2. Planificacin
A. Concepto de planificacin

123

B. Factores que influyen en la planificacin

126

C. Importancia de la planificacin

129

D. Requisitos para la planificacin

132

E. Tipos de planes

134

F. Etapas de la planificacin

137

G. Principios de la planificacin

148

AUTOEVALUACIN

157

UNIDAD 3. Organizacin
A. Qu se entiende por organizacin?

163

B. El proceso de organizar

168

C. Principios de organizacin

170

D. Instrumentos de organizacin

172

E. Autoridad, poder y responsabilidad

175

F. Concepto de lnea y staff

178

G. Centralizacin y descentralizacin

180

H. Diseo de estructuras organizacionales

182

I. Dinmica de la organizacin

188

AUTOEVALUACIN

195

INDICE DE REFERENCIAS

199

ANEXO Manual de la organizacin CORPOENERGA

201

UNIDAD 4. Direccin

Pg.

A. El concepto de direccin

218

B. La motivacin

221

C. El liderazgo

227

D. La coordinacin

233

E. La comunicacin

235

AUTOEVALUACIN

249

NDICE DE REFERENCIAS

254

UNIDAD 5. Control
A. Concepto de control

255

B. Factores a controlar

258

C. Los controles y el tiempo

261

D. Etapas del control

263

E. Tcnicas de control

267

F. Caractersticas del control efectivo

285

AUTOEVALUACIN

293

MDULO 2
PROCESOS ADMINISTRATIVOS
DE QUE TRATA ESTE MODULO
En este Mdulo se analiza, la administracin desde el punto de vista del proceso
administrativo. Con este enfoque se examina la administracin a travs de las
funciones y tareas que realiza un administrador en la organizacin. El Mdulo se
divide en cinco unidades, la primera Unidad es introductoria y explica las diversas
formas como se ha tratado el estudio de la administracin. Se escoge el proceso
administrativo como la forma pedaggica, para entrar en el anlisis de la compleja
teora administrativa. Las unidades siguientes presentan cada una de las funciones
principales, que realiza el administrador en su trabajo y que componen el proceso
administrativo como son: planificacin (Unidad 2), la organizacin (Unidad 3), la
direccin (Unidad 4) y el control (Unidad 5).
Al finalizar este Mdulo, usted estar en capacidad de identificar los conceptos,
principios y elementos ms relevantes del proceso administrativo, que le darn un
marco conceptual para seguir adelante en el estudio de esta interesante rea del
conocimiento. A continuacin le presentamos el esquema de contenidos de las cinco
unidades que le servir de gua en los aspectos ms importantes tratados.
Le recomendamos que vea el audiovisual La Creacin de una Empresa, una
vez finalizada la lectura de este Mdulo y que la comente, si es posible, con su asesor
en su centro local.

113

UNIDAD 1.
INTRODUCCIN
DE QU TRATA ESTA UNIDAD
En esta Unidad se describirn, brevemente, los enfoques para el anlisis y
estudio administrativo y nos detendremos en el proceso administrativo como uno de
los puntos de vista, para analizar y estudiar la ciencia administrativa.
Al terminar la Unidad, usted estar en capacidad de identificar los enfoques para
el estudio y la prctica de la administracin, las funciones administrativas segn Fayol
y el concepto de proceso administrativo.
A.

ENFOQUE PARA EL ESTUDIO Y LA PRCTICA DE LA ADMINISTRACIN

El estudio y la prctica de la administracin ha sido enfocada por los numerosos

autores enfatizando diversos temas y desde diferentes puntos de vista, dando a la
administracin una amplia gama de teoras y conceptos que cubren los aspectos
o problemas que han surgido con el gran desarrollo de las organizaciones y a los
que, poco a poco, se les ha ido dando respuesta con la evolucin de la ciencia
administrativa.
Podemos dividir los enfoques para el estudio de la administracin en los
siguientes:
a)
b)
c)
d)
e)
f)
a)

Enfoque Emprico
Enfoque Cuantitativo.
Enfoque del Proceso Administrativo
Enfoque de la Teora de Decisiones
Enfoque de las Relaciones Humanas
Enfoque del Sistema Social
Enfoque Emprico:

Comportamiento

Este enfoque estudia la administracin a travs de la experiencia, tanto propia

del que administra como a travs de la experiencia de gerentes exitosos, que han
trabajado en diferentes organizaciones con el propsito de buscar generalizaciones
sobre la naturaleza de la gerencia. Se analizan casos de la vida real, las decisiones
tomadas y sus consecuencias. Las experiencias de situaciones anteriores pueden
ayudar a resolver problemas en situaciones similares del presente, teniendo siempre
en cuenta las circunstancias especficas del problema a resolver.
El enfoque emprico est ligado a la concepcin de Taylor y de Fayol, quienes
tuvieron experiencia gerencial y pretendieron generar un conjunto de conceptos o
principios que ayudasen a la administracin y gerencia de las organizaciones.
De aqu nace la enseanza por el mtodo de casos, cuyo promotor principal
es la famosa Escuela de Administracin de Harvard y que ha tenido gran aplicacin
en muchas de nuestras escuelas de Administracin. Este enfoque ha trado algunos
114

problemas de aplicacin en nuestros pases en vas de desarrollo, cuando los

casos que se estudian no se refieren a nuestra realidad, ya que son experiencias
vividas en pases desarrollados. Es importante en el anlisis y el estudio de la
administracin, recopilar nuestras propias experiencias, acordes a la realidad de
nuestras organizaciones y el medio sociocultural en que vivimos, para el desarrollo
de una ciencia administrativa acorde a nuestras necesidades.
.
b)

Enfoque Cuantitativo:

Este punto de vista de enfocar la administracin con la solucin de problemas

a travs de relaciones y smbolos matemticos, ha logrado un gran desarrollo en los
ltimos aos. Es un enfoque que incorpora el punto de vista de los matemticos e
investigadores de operaciones que tratan de resolver los problemas administrativos,
por medio de modelos matemticos. Se han desarrollado muchas tcnicas aplicables
a las organizaciones, tales como programacin matemtica, investigacin de
operaciones, teora de cola, teora de juegos y la heuristica. Ha dado gran ayuda
a la solucin de muchos problemas industriales especficos. que fuerzan a los
administradores a definir el problema con precisin, a conocer las restricciones y a
pensar de una forma cuidadosa y lgica para resolver el problema.
c)

Enfoque del Proceso Administrativo:

En este enfoque se analiza la administracin a travs de las tareas que ejecuta

un administrador en la organizacin, tareas que caracterizan el proceso administrativo
y que lo definen como tal, sin importar en qu organizacin o a qu nivel se trabaja.
d)

Enfoque de la Teora de Decisiones:

Se analiza la administracin desde el punto de vista de que la toma de decisiones

es la principal tarea de un administrador. Los miembros de la organizacin son los
que toman las decisiones y solucionan problemas. Este enfoque ha dado gran
nfasis al proceso de toma de decisiones, y a la importancia de la informacin en las
organizaciones, as como lo relativo a la conducta del propio responsable de la toma
de decisiones.
e)

Enfoque de las Relaciones Humanas:

Los intelectuales que analizan la administracin desde este punto de vista estn
orientados por la Psicologa Individual y Social. Hacen nfasis en las relaciones
humanas dentro de la organizacin y dan importancia al liderazgo. Tambin analizan
la administracin a travs del estudio de la dinmica de grupos.
f)

Enfoque del Sistema Social:

Este enfoque est muy relacionado con el anterior y ambos pertenecen a la

corriente conductista (ver Unidad 3, Mdulo I). Analizan la administracin como un
sistema social, un sistema de interrelaciones culturales. Este enfoque recibe aportes
de la Sociologa y por eso dan gran nfasis a los grupos en la organizacin y a sus
interrelaciones culturales, sociales y de autoridad.

115

Cada uno de estos enfoques para el estudio y la prctica administrativa, ha

contribuido a la solucin de los complejos problemas administrativos. Es importante
decir que cada uno de ellos por s solo no resuelve toda la problemtica administrativa
y no son aplicables bajo todo tipo de circunstancias ni en todas las pocas. Un
apropiado conocimiento de todos los conceptos analizados por cada una de estas
formas de ver la problemtica administrativa, ser til para el desarrollo y el xito de
un buen administrador dentro de una organizacin.
La tendencia actual de la administracin, con el enfoque de sistema, es unir
y relacionar todos los enfoques ya mencionados, conformando una teora de la
administracin y de la organizacin fundamentadas sobre buenas bases cientficas.
En el Mdulo I estudiamos el desarrollo de las escuelas del pensamiento
administrativo. En este Mdulo se har nfasis en la importancia del proceso
administrativo como marco referencial bsico para la prctica administrativa.
El proceso administrativo ha sido tratado por muchos autores y ha venido
evolucionando con el correr del tiempo. Ver cuadro 2.1.1., en el cual aparecen los
diferentes autores clasificados segn su enfoque de estudio de administracin y los
aos en que aparecen sus aportes ms importantes. Todos estos autores conforman
la teora de la organizacin y de la administracin, que se aplica en la realidad actual
y que es estudiada por quienes quieren llegar a ser dirigentes de organizaciones o
quienes quieren aportar nuevas ideas a las ciencias administrativas.

116

117

B.

EL PROCESO ADMINISTRATIVO

El primero de los autores en utilizar el punto de vista del proceso administrativo

fue Henri Fayol, quien dividi las funciones caractersticas del administrador en cinco
(5) principales:
a) Prognosis
b) Organizacin
c) Coordinacin
d) Direccin
e) Control
Estas funciones las defini en la siguiente forma:

Prognosis: significa, prever el porvenir y prepararse para l. Esta funcin tiene

dos aspectos principales: la previsin y el plan.

Organizacin: dotar a una empresa de todos los elementos necesarios para su

funcionamiento: materias primas, herramientas, tiles, capital, personal, etc.

Coordinacin: establecer la armona entre todos los miembros de una empresa,

para facilitar su funcionamiento y asegurar el xito. Por medio de ella se dan al
organismo los lineamientos convenientes para que pueda conservar su marcha.

Direccin: hacer que se cumplan los objetivos. Por lo comn se reparte el

trabajo entre los distintos jefes que tienen diferentes niveles, cada uno con
responsabilidad propia. Para cada jefe la finalidad es el mayor aprovechamiento
de los factores de produccin.

Control: vigilar si todas las actividades se realizan conforme al programa

adoptado, a las rdenes dadas y a los principios establecidos.

Despus de Fayol muchos autores han definido las funciones administrativas

o gerenciales de diferentes formas, pero bsicamente stas, estn estrechamente
relacionadas con la primera dada por Fayol. En el cuadro 2.1.2., se observa cmo al
pasar el tiempo diferentes intelectuales y estudiosos de las ciencias administrativas han
desarrollado el concepto de los procesos administrativos, que nosotros emplearemos
en este texto.

118

119

1886
1943
1951
1951
1955
1956
1956
1958
1958
1960
1961
1967

yndall Urwick

William Newman

R. C. Davis

Koontz ODonnell

John F. Mee

George R. Terry

Louis A. Allen

Dalton Mc.
Farland

Agustn Reyes P.

Isacc Gusmn V.

J. Antonio
Fernndez A.

AO

Henri Fayol

AUTOR

Planeacin

Planeacin

Previsin
Planeacin

Planeacin

Planeacin

Planeacin

Planeacin

Planeacin

Planeacin

Obtencin
Recursos
Integracin

Integracin

Integracin

Implementacin

Organizacin

Organizacin

Organizacin

Organizacin

Organizacin

Organizacin

Organizacin

Organizacin

Organizacin

Organizacin

Previsin
Planeacin
Planeacin

Organizacin

Previsin

FACTORES

Direccin y Ejecucin

Direccin

Coordinacin

Motivacin

Ejecucin

Motivacin

Direccin

Direccin

Comando
Coordinacin

Direccin Coordinacin

PROCESOS ADMINISTRATIVOS SEGN DIFERENTES AUTORES

Control

Control

Control

Control

Control

Control

Control

Control

Control

Control

Control

Control

Las diferencias entre los autores son, muchas veces ms de forma que de fondo.
Uno de los elementos que dificulta el ponerse de acuerdo es de tipo semntico:
los autores que han escrito sobre administracin, le dan a los trminos empleados
diferentes significados. Otro, es el nfasis o importancia que a fin de hacer un anlisis
de cada uno de los aspectos del proceso administrativo hace cada autor.
En el presente texto, para el estudio de la administracin desde el punto de vista
del proceso administrativo, hemos considerado las siguientes funciones generales:
1. Planificacin
2. Organizacin
3. Direccin
4. Control
Incluidas en estas funciones administrativas principales, examinaremos otras
consideradas importantes por diversos autores, tales como la toma de decisiones, la
coordinacin, la motivacin.

120

AUTOEVALUACIN
A continuacin se le presentan varias proposiciones y sus posibles respuestas.
Marque con una X en la casilla de la alternativa que considere correcta.
1. En la evolucin del anlisis y estudio de la ciencia administrativa se observa que:
A

Ha sido enfocado desde diferentes puntos de vista

Tiende a conformarse una teora de la administracin y organizacin

Se ha desarrollado rpidamente a partir de la revolucin industrial

En la actualidad tiende a hacerse ms complejo que hace cincuenta aos

Todas las anteriores

2. El estudio de la administracin, enfocado desde el punto de vista del proceso

administrativo hace nfasis en el anlisis de la administracin:
A

A travs de la experiencia de personas que trabajaron en diferentes

organizaciones

A travs de las tareas que distinguen el trabajo de un administrador en

cualquier tipo de organizacin

Como un sistema social de interrelaciones culturales

Como la solucin de problemas a travs de relaciones y smbolos

matemticos

Ninguna de las anteriores

3. Las funciones Administrativas, segn Fayol son:

A

Previsin, planificacin, organizacin, comando, coordinacin, control

Planificacin, organizacin, integracin, direccin, control

Planificacin, organizacin, control

Prognosis, organizacin, direccin, coordinacin, control

Planificacin, organizacin, direccin, control

4. Las funciones administrativas que componen el proceso administrativo, tal como

las enunciamos en el presente texto, son:
A

Planificacin, implementacin, control

Planificacin, organizacin, motivacin, control

Planificacin, organizacin, direccin, control

Planificacin, organizacin, previsin, direccin, control

121

CLAVE DE RESPUESTAS
ITEM N.

RESPUESTAS

122

UNIDAD 2
PLANIFICACIN
DE QU TRATA ESTA UNIDAD
En la unidad anterior Ud. conoci los diferentes enfoques del proceso administrativo
y pudo darse cuenta que es posible dividirlo en cuatro componentes principales:

Planificacin

Organizacin

Direccin, y

Control

En esta unidad se profundizar en el concepto de planificacin, su importancia,

los requisitos y condiciones que son necesarios para lograr una planificacin efectiva,
los tipos de planes que existen, las etapas que se cumplen cuando se desarrolla un
plan y los principios que debe cumplir un buen plan. Examinaremos la aplicacin
de estos conceptos en un caso-ejemplo de modo que al finalizar la unidad Ud. est
en capacidad de aplicar los criterios y elementos importantes de la planificacin en
situaciones administrativas simples.
Antes de iniciar la lectura detngase y reflexione sobre las cuestiones que vienen
a continuacin. No se le exige que responda por escrito pero es recomendable que
lo haga, para que despus compare Ud. su repuesta con la informacin obtenida a
travs de la lectura de esta unidad.
1. Qu es un Plan?
2. Qu diferencia hay entre iniciar una accin sin planificarla o iniciarla despus
de la planificacin?
3. Recuerde una experiencia que Ud. haya tenido en que tuvo que detenerse a
planificar una accin que deba realizar ms adelante. Identifique dificultades y
beneficios de esa planificacin.
Veamos ahora que se entiende por planificacin.
A.

CONCEPTO DE PLANIFICACIN

La planificacin es la primera fase del proceso administrativo. En la dinmica

administrativa del mundo actual el directivo se encuentra en situaciones en las cuales
debe lograr un objetivo en el futuro.
La situacin, grficamente, se puede ver en la siguiente forma:

123

GRFICO 2.2.1

Graficando el tiempo a partir del da de hoy hacia atrs tenemos el pasado, hacia
adelante el futuro, el crculo en el da de hoy (presente), representa la situacin actual
a la cual se ha llegado despus de la ejecucin de las actividades y acciones pasadas,
utilizando los recursos humanos, materiales y tecnolgicos de los cuales dispone la
organizacin. A partir de la situacin actual se debe llegar al objetivo (crculo en el
futuro). El objetivo o objetivos son los fines hacia los cuales se dirige la actividad. Estos
objetivos no slo describen la direccin hacia la cual debe dirigirse la planificacin,
sino el fin hacia el cual se dirigen todas las otras fases del proceso administrativo, la
organizacin, la direccin y el control.
Esta es la situacin que se presenta al directivo. Cmo llegar a ese objetivo?
Qu acciones se deben ejecutar? Cmo? Dnde? Por qu? Cundo? Quin?
La respuesta a esas preguntas las dar la planificacin.
La planificacin es PENSAR antes de ACTUAR, es ante todo un proceso intelectual
que precede a la accin

Al planificar se busca el mejor camino para llegar al objetivo deseado; el mejor

camino es aquel que utiliza eficientemente los recursos, para ello, se especifican las
actividades necesarias a fin de lograr el objetivo. Por ejemplo: a un departamento de
personal se le encomienda la seleccin de un investigador. Al planificar, el departamento
de personal, sealar las actividades que se desarrollan para el cumplimiento de este
objetivo, tales como:
1. Publicar aviso en el peridico.
2. Entrevista de los candidatos.
3. Prueba de seleccin.
4. Evaluacin.
5. Escogencia del candidato ms adecuado.
124

Al establecer estas actividades y prepararse para efectuarlas se est planificando.

Muchas veces los ejecutivos de una empresa enfrentan diversos problemas
en la ejecucin de sus tareas. Estas dificultades generalmente se originan porque
los objetivos no se han descrito claramente o porque no se ha previsto la forma de
alcanzar dichos objetivos.
GRFICO 2.2.2

Al examinar el grfico se observa como a partir de la situacin actual se ha

establecido un camino para llegar al objetivo, los puntos sealan metas y las flechas
las actividades para el logro del fin propuesto. Usando el grfico 2.2.2., volvamos a
examinar el ejemplo relativo a la seleccin de un investigador.
Objetivo: Contratar un investigador.
Actividades:
1. Contratar aviso en el peridico.
2. Entrevista.
3. Prueba de seleccin.
4. Seleccin final.
Metas:
1. Reclutar candidatos.
2. Conocer y dar instrucciones a candidatos.
125

3. Clasificar los candidatos.

4. Contratar el investigador (objetivo).
Para cada actividad se asignan recursos materiales, humanos y tecnolgicos.
Sin embargo, todos sabemos que el futuro, visto desde el punto de vista de la
incertidumbre, puede variar desde un futuro cierto, por ejemplo: en cualquier empresa
hay que pagar la nmina de empleados, porque si no los trabajadores dejan de
trabajar, a un futuro incierto, por ejemplo: en Venezuela, con el cambio de gobierno, la
incertidumbre en el campo econmico es grande hasta que no se definen las nuevas
polticas gubernamentales. Para diferentes circunstancias y objetivos el futuro vara
en su incertidumbre, ya que existen muchos factores que lo modifican. Cuando se
planifica en una organizacin se deben tener en cuenta los factores que influyen
sobre ella.
EJERCICIO 1
Es usted capaz de sealar algunos factores que influyen en el precio futuro del
petrleo? Seale cuatro de estos factores y compare luego con los que, a nuestro
juicio, afectan el ndice de precio de este producto.
Vea respuesta pg. 154

B.

FACTORES QUE INFLUYEN EN LA PLANIFICACIN

Los factores que influyen en el futuro de una organizacin y por lo tanto deben
ser tomados en cuenta cuando planificamos se pueden dividir en dos clases: factores
externos y factores internos.
a) Factores externos
Son aquellos que provienen del medio ambiente que rodea a la organizacin
y que no son controlables directamente por ella; slo son previsibles. Se pueden
mencionar entre otros:
1. Situacin econmica del pas.
2. Regulaciones Gubernamentales
3. Competencia Empresarial
1. Situacin econmica del pas: es un factor de gran importancia en el futuro de
una organizacin. En pocas de expansin econmica aumenta el empleo, y
las empresas venden sus productos; existe un gran auge y prosperidad. En
pocas de recesin se contrae la economa, aumenta el desempleo y disminuyen
las ventas. Cualquier organizacin debe prever la situacin del futuro para su
planificacin, tomando en cuenta la situacin econmica presente y las posibles

126

proyecciones de sta en el futuro. Relacionado con la situacin econmica se

tiene la inflacin, las devaluaciones y la crisis energtica. El planificador deber
preguntarse. En qu grado nos afectan?
2. Regulaciones Gubernamentales: las regulaciones gubernamentales que afectan
a la organizacin pueden ser: legislaciones que incentiven o limiten la produccin
de un determinado servicio o producto, aranceles que dificulten o faciliten la
importacin de materias primas o productos competitivos, cambios en la poltica
fiscal que modifican el monto de los impuestos. Todas estas regulaciones afectan
en menor o mayor grado a una organizacin, y al planificar se deben tener en
cuenta para un logro eficaz de los objetivos.
3. Competencia Empresarial: la competencia es otro factor que influye en el tipo de
decisiones que se toma en la organizacin. La competencia puede ser nacional,
porque hay otras organizaciones que ofrecen el mismo producto o servicio en la
regin; o a nivel internacional, cuando el campo de mercadeo es ms amplio y
desborda los lmites de lo nacional.
b) Factores internos
Factores internos son aquellos intrnsecos a la organizacin y que nacen de sus
caractersticas particulares. Generalmente son controlables dentro de la organizacin.
Estos pueden ser:
1. El Factor Humano
2. La Tecnologa
1. El Factor Humano: la organizacin est compuesta por seres humanos que son
el factor ms importante para su desarrollo y su xito, por lo tanto, siendo el
factor humano el de mayor relevancia e influencia debe tenerse en cuenta en
el momento de la planificacin; un nuevo contrato colectivo, la necesidad de
nuevos recursos humanos, el sindicato, las expectativas de la junta directiva,
la necesidad de entrenamiento de personal, son factores que influyen en la
organizacin y que se debe prever en la planificacin.
2. La Tecnologa: toda empresa se encuentra inmersa en un proceso tecnolgico
y la tecnologa evoluciona con el tiempo. Cada ao salen nuevos inventos,
maquinaras ms productivas, nuevos productos, nuevos procesos que implican
otros. La organizacin deber estar al da e informada, debe investigar los
cambios tecnolgicos, para adaptar e innovar sus procesos y para garantizar su
permanencia y su xito. Al planificar, tendr que tomar en cuenta los cambios
tecnolgicos que afectan a su organizacin.
El siguiente listado contiene un conjunto de factores que influyen en la planificacin
de la produccin de una fbrica de zapatos. Indique cules corresponden a factores
externos y cules a factores internos que influyen en el proceso mismo.

127

EJERCICIO 2
FACTORES
A.

COND.
EXTERNA

COND.
INTERNA

El precio del cuero subir en un 20% dentro de 1 mes

B. Se requiere nueva maquinaria que exige entrenamiento

del personal obrero
C. Se necesita ampliar el local de la fbrica para instalar
nuevas maquinarias
D. Cada par de zapatos no debe superar los 50 bolvares,
porque se es el precio de otras fbricas
Ver respuestas pg. 154

NO OLVIDE QUE:
Para prever los cambios o modificaciones que pueden darse en el futuro, es
necesario dar una mirada al pasado; es importante examinar las tendencias econmicas,
estudiar las caractersticas de quienes dictan las normas gubernamentales, analizar
el mercado para conocer la competencia, investigar las necesidades del factor
humano en la organizacin y el grado de desarrollo tecnolgico con que se cuenta
para afrontar el futuro. La informacin del pasado da gran luz acerca del futuro. Se
han desarrollado tcnicas de anlisis de informacin tales como la estadstica y la
investigacin operativa, que ayudan a visualizar el futuro de una decisin que se toma
el da de hoy.
EJERCICIO 3
Analice la siguiente situacin:
La fbrica de ropa Salcedo y Martnez S.R.L., debe entregar en el plazo de un mes
20.000 unidades de pantalones a la firma Gonzlez y Ca. quin pagar al contado.
El jefe de produccin que ha cumplido con dos rdenes de produccin por 10.000
y 15.000 pantalones, tiene varios caminos a tomar:
1. Retrasar la entrega, porque no tiene el personal necesario.
2. Solicitar la compra de una mquina adicional y la contratacin de nuevo personal
para esa mquina, o
3. Intentar aumentar la productividad de los operarios a travs del establecimiento
de:
3.1. La elaboracin de metas por semana, y
3.2. El incentivo de una bonificacin por sobreproduccin.
128

El Jefe de produccin elige el tercer punto.

Ha sido sta la alternativa ms sensata del jefe de produccin? Por qu?
Vea respuesta pg. 154

Esta es una de las ventajas de la planificacin que le soluciona a la fbrica de

Salcedo y Martnez S.R.L., la confeccin de 20.000 unidades.
Como ya hemos visto, la planificacin involucra en s una gran cantidad de
decisiones, que se toman sobre diferentes vas, alternativas o cursos de accin en el
futuro. En cursos posteriores de estadstica, investigacin administrativa, investigacin
de operaciones, Ud. aprender a utilizar las tcnicas cuantitativas para analizar
informacin, lo cual le facilitar predecir los resultados de posibles decisiones que
puedan ser tomadas en la organizacin por medio del anlisis de datos del pasado y
el estudio de modelos de comportamiento organizacional.
La planificacin es la funcin fundamental de la direccin, no slo en los altos
niveles jerrquicos de la organizacin, sino en todos los niveles, aunque, generalmente,
a mayor nivel de jerarqua es mayor el tiempo dedicado a la planificacin y los planes
sern ms amplios y de mayor importancia. La planificacin es tan importante en
empresas grandes como en empresas pequeas. Sin embargo en las empresas
grandes el proceso de la planificacin es ms complejo y notorio; en empresas
pequeas es ms simple e informal.
Para concluir se puede decir que la planificacin hoy en da se presenta en todos
los aspectos de la actividad humana a nivel macroeconmico, esto es a nivel de la
nacin, se planifica la educacin, la vivienda, la energa, el transporte, la defensa
nacional, la salud, etc., y generalmente estos planes se expresan en el plan de la
nacin. A nivel micro econmico, esto es a nivel de las empresas, se planifican sus
ventas, su produccin, sus necesidades financieras, de recursos humanos, de materias
primas, la estructura organizacional, etc. En el plan operativo de una organizacin se
consolidan estos planes.
Una vez visto el concepto de planificacin surge la primera pregunta. Por qu
es importante planificar? Qu justifica gastar el tiempo pensando en las actividades
futuras de la organizacin? Qu respuesta le dara Ud. a una persona que se lo
preguntara?
C.

IMPORTANCIA DE LA PLANIFICACIN

Existen muchas razones que explican por qu la planificacin es importante en

toda actividad humana que desee el logro de un objetivo con xito. Estas razones se
pueden enfocar en cuatro principales:
a) Contrarrestar la incertidumbre y el cambio.
b) Fijar la atencin en los objetivos.
c) Minimizar costos, y

129

d) Facilitar el control.
a) Para Contrarrestar la incertidumbre y el cambio
Como dice Koontz:1
Lo incierto del futuro y el cambio hacen de la planificacin una
necesidad. As como el navegante no puede simplemente fijar una
ruta y olvidarse de ella, el administrador tampoco puede establecer
su meta y dejar las cosas as. Raras veces hay seguridad del futuro, y
ella es tanto menor cuanto ms lejos en el futuro haya que considerar
las consecuencias de una decisin. Un ejecutivo puede sentirse
muy seguro de que en el curso del prximo mes habr determinada
situacin en cuanto a pedidos, costos, capacidad productiva,
produccin, disponibilidad de dinero, y otros factores del ambiente
de los negocios. Un incendio, un paro imprevisto, o la cancelacin
de un pedido por uno de los clientes principales puede cambiar todo
esto; pero a corto plazo es improbable. Sin embargo, a medida que
este administrador planea ms hacia el futuro, disminuye su certeza
con respecto al ambiente interno y externo de los negocios y se
vuelve ms incierta cualquier decisin.
An cuando haya mucha seguridad en el futuro, se requiere alguna
planificacin. En primer trmino, existe la necesidad de escoger la
mejor forma de cumplir un objetivo. Con condiciones de seguridad,
esto se vuelve fundamentalmente un problema cuantitativo de
calcular con base en hechos conocidos, qu curso llevar el
resultado deseado con el menor costo.
En segundo trmino, despus de que se haya escogido la va, hay
que formular los planes de modo que cada parte de la organizacin
contribuya hacia el trabajo que debe hacerse.

b) Fijar la atencin en los objetivos

Koontz anota:2
A causa de que toda planificacin se orienta hacia la consecucin
de los objetivos de la empresa, el simple acto de planificar llama la
atencin sobre los objetivos. Los planes globales bien estudiados
unifican las actividades interdepartamentales. Los empresarios
sumidos en problemas inmediatos son forzados, a travs de la
planificacin, a considerar el futuro y an las necesidades peridicas
de revisar y ampliar los planes con el inters de alcanzar sus
objetivos.

La planificacin hace posible la utilizacin de actividades en forma ordenada y

con un propsito que impulsa el trabajo en forma clara y concisa.
c) Minimizar costos
Koontz agrega:3

130

La planificacin reduce los costos al mnimo a causa del nfasis

que le imprime a la operacin eficaz y slida. Sustituye la actividad
inconexa y a trecho por un esfuerzo dirigido y conjunto, un flujo
desigual de trabajo por un flujo uniforme y los juicios irreflexivos por
las decisiones meditadas.
La economa resultante de planear se ve claramente en el nivel de
produccin. Nadie que haya visto el ensamblaje de automviles, en
una de las mayores empresas, deja de impresionarse con la forma
cmo se juntan las partes y piezas de ensamble. De un sistema de
transporte general, viene el cuerpo y de otro sistema vienen varios
pedazos menores. Justamente el motor preciso, la transmisin
y los accesorios son puestos en su sitio exactamente a la hora
sealada. Esto implica planificacin amplia y detallada, sin la cual
la fabricacin de automviles sera catica e insoportablemente
costosa. Si bien cada uno de los administradores ve la economa
imperativa de planear a nivel de produccin, la planificacin de igual
o mayor importancia en otras reas se deja raras veces al azar o a
una gran discrecin de las personas.

La planificacin minimiza los costos al concentrar los esfuerzos hacia una meta
predeterminada, permite aprovechar al mximo los recursos de la empresa y reduce
el trabajo improductivo.
d) Facilitar el control
Un administrador no puede verificar los logros de sus subalternos, si no tiene
metas de realizacin con las cuales los pueda medir.4
La planificacin ofrece una base para el control, establece normas de rendimiento,
puntos de partida y terminacin. Debe existir una relacin ntima entre la planificacin
y el control, para el logro exitoso de los objetivos.
Conoce en su experiencia algn ejemplo en el cual se haya planificado, por las
razones anteriores?
EJERCICIO 4
Es importante la planificacin?
El seor Juan Guerra decide emprender un negocio: instalar una imprenta.
Como l es un buen administrador, hace los siguientes estudios antes de empezar su
actividad empresarial:
A. Estudio de mercado.
B. Estudio de localizacin de la planta.
C. Estudio del proceso productivo.
D. Necesidades de financiamiento.
E. Necesidades de recursos humanos.
131

A travs de todos estos estudios definir sus objetivos, metas y planes a corto,
mediano y largo plazo.
Qu ventajas obtiene el Sr. Guerra, con todos estos estudios para la planificacin
de su empresa.
1.__________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
2.__________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
3.__________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
4._________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
Ver respuestas pg. 154

Ya que conocemos la importancia de la planificacin es necesario saber qu

condiciones deben estar presentes para poder planificar adecuadamente en una
organizacin. Es fcil decir: vamos a planificar pero a veces no se cuenta con los
objetivos claros o con los instrumentos adecuados y la planificacin se hace difcil.
D.

REQUISITOS PARA LA PLANIFICACIN

Para llevar a cabo la fase de planificacin dentro del proceso administrativo, es

necesario que se cumplan algunos requisitos. Estos se refieren a:
a) Objetivos, y a
b) Medios o instrumentos.
a) Requisitos que deben cumplir los objetivos
Ya hemos dicho que los objetivos son los fines que la organizacin desea lograr.
1. Los objetivos deben ser definibles y cuantificables, si no, es imposible
saber hacia dnde se dirige la planificacin y establecer el control de
desempeo del plan.
En una empresa la unidad de produccin podr definir su objetivo de
diferentes formas, una de las ms utilizadas es la de expresar el objetivo,
en trminos de unidades de produccin por ao; esto es, si la empresa
es de zapatos el objetivo del Departamento de Produccin, podr ser:
producir 5.000 zapatos en el ao, si es de lpices el objetivo del
Departamento de Produccin podr ser: producir 10.000 lpices al mes.
132

En la misma empresa el Departamento de Ventas podr establecer su

objetivo, pero a ellos les interesa el valor de las ventas. Entonces su
objetivo se definir en Bs. de ventas al ao.
En la empresa de zapatos el objetivo podr ser vender 150.000 bolvares
al ao; en la empresa de lpices el objetivo podr ser vender 20.000
bolvares al mes .
2. En el caso de objetivos mltiples y complementarios debemos tener en
cuenta la posibilidad de compararlos y reducirlos a una unidad. En una
unidad de produccin un objetivo puede ser: reducir los costos a un cierto
monto. En una unidad de ventas su objetivo ser aumentar las ventas a
una determinada cantidad de bolvares. En este caso tenemos objetivos
mltiples pero complementarios. Pueden ser reducidos a una unidad
como bolvares y un objetivo nico como es: el aumentar los beneficios
en cierto monto. Son comparables ya que pueden ser expresados en una
misma unidad (Bs.).
3. En caso de objetivos no complementarios sino competitivos, es necesario
poder establecer un orden de prioridades entre los objetivos. En el
ejemplo anterior la unidad de produccin desea mantener el inventario
de productos terminados por debajo de un cierto valor para disminuir los
costos (stock de mercancas bajo). La unidad de ventas para satisfacer
a los clientes rpidamente desea un inventario alto (stock de mercancas
alto). Son dos los objetivos competitivos. La empresa debe establecer
prioridades en funcin de sus beneficios totales.
b) Requisitos que deben cumplir los instrumentos
Instrumentos son los medios que la empresa utiliza para el logro de sus objetivos,
estos son:
1. Recursos humanos con la capacidad, competencia y conocimiento para
planificar.
2. Una organizacin eficiente para la ejecucin y control del plan.
3. Consenso y aceptacin mayoritaria de los miembros de la organizacin
sobre la planificacin.
4. Un sistema o mecanismo de control eficaz.
Es importante distinguir en la planificacin entre objetivos (fines) e instrumentos
(medios) ya que frecuentemente se confunden. Sin embargo, muchas veces un
objetivo se convierte en un instrumento. Conformar un buen equipo de ventas puede
ser un objetivo y ms tarde un instrumento del objetivo para aumentar las ventas.
Para comenzar un proceso de planificacin se deber tener especial cuidado en
los requisitos necesarios para hacerlo ya que de otra forma todos los esfuerzos, sern
infructuosos e intiles.

133

En este momento podemos preguntarnos: Qu tipo de categora de planes

existen? Qu caracterstica tienen los diferentes planes? Existe alguna clasificacin
de los planes?
En las siguientes pginas trataremos de ayudarle a encontrar respuestas a estas
interrogantes.
E.

TIPOS DE PLANES

Planes? S. Existen muchos tipos y clasificaciones de planes segn el horizonte

de planificacin, o sea, el tiempo del cual dispone. Tenemos: planes a corto plazo
o planes a largo plazo. Segn las reas funcionales de la empresa, tenemos los
planes funcionales: plan de produccin, plan de ventas, plan financiero, plan de
entrenamiento, etc. que todos juntos podran conformar el plan general de la empresa.
Segn la cobertura geogrfica: tenemos el plan municipal, el plan estadal, el plan
regional, el plan nacional.
Sin embargo en nuestro estudio examinaremos una clasificacin de los planes
que nos lleva a los tipos de planes directos. Esta clasificacin es utilizada por W.
Newman5 quien divide los planes en dos tipos:

a) Planes repetitivos

Poltica
Procedimientos
Reglas

b) Planes de un solo uso

Programas
Proyectos
Presupuestos

a) Planes repetitivos
Los planes repetitivos o permanentes son aquellos que se utilizan repetidamente
sin un perodo de tiempo establecido de duracin. Aqu se agrupan las polticas, los
procedimientos y las reglas.
1. Las polticas. Son enunciados o conceptos que constituyen una gua
para la toma de decisiones. Las polticas establecen los lmites entre
los cuales las decisiones pueden ser hechas. Esto es, las decisiones
en una organizacin, deben ser tomadas slo dentro de los lmites
establecidos por sus polticas. La poltica es un tipo de plan, ya que
ayuda a determinar las actividades que se hacen para el logro del
objetivo previsto. Se pueden dictar polticas de muchos tipos y niveles
en la organizacin. Por ejemplo, una organizacin puede establecer las
siguientes polticas:
1. Promover los ascensos desde adentro para motivar al personal
(poltica de personal).

134

2. Toda orden de produccin deber estar terminada a los 30 das, a

partir de su recibo en la planta (poltica de produccin).
3. Se dar crdito slo a personas de reconocido prestigio (poltica de
crdito).
4. Se har publicidad slo a travs de los peridicos (poltica de
publicidad).
La poltica es un tipo de plan repetitivo, ya que una vez realizada una
actividad acorde a la poltica, sta sigue vigente. Es decir, si una poltica
de ventas es publicar por el peridico, debemos seguir haciendo la
publicidad por este medio de difusin.
2. Procedimientos. El procedimiento es ms especfico que una poltica,
pone en prctica un curso de accin determinado, acorde con una poltica
establecida, para el logro de una meta definida. El procedimiento define
una sucesin cronolgica de eventos. Un procedimiento dice adems,
cmo deben ejecutarse las labores, cundo y quin debe realizarlas;
representa la mejor forma de hacer las cosas ahorrando tiempo, dinero
y esfuerzo. Por ejemplo: Para el reclutamiento de personal se puede
especificar un procedimiento, el cual debe cumplirse con todo aquel que
ingrese a la organizacin. Este puede ser:
1. Colocar aviso en el peridico
2. Entrevistar candidatos
3. Seleccionar a los que deben presentar pruebas de ingreso
4. Efectuar prueba de ingreso
5. Escoger el mejor candidato
6. Programar la induccin para el candidato.
Como observamos es una sucesin cronolgica de eventos, que se
repiten cada vez que sea necesario reclutar nuevos miembros para la
organizacin y el procedimiento no variar durante mucho tiempo.
3. Reglas. Las reglas son enunciados especficos de la conducta permitida
y de aquellas que no lo son. El desarrollo y la comunicacin de reglas
ensea a los miembros de la organizacin, cules son exactamente los
lmites aceptables de comportamiento. Existen muchos tipos de reglas
que norman el comportamiento humano, como por ejemplo, una regla
de seguridad en una planta:
Prohibido fumar dentro de la planta
En un avin:
Amrrense los cinturones

135

La regla se clasifica como un tipo de plan, ya que especfica una accin

para el cumplimiento de un objetivo. Es considerada como un plan
repetitivo, ya que aunque se cumpla una vez, sta continuar vigente
hasta cuando sea reemplazada por otra que la organizacin crea ms
conveniente, al igual que las polticas y los procedimientos.
b) Planes de uso nico
Este tipo de plan es el que se realiza con un solo propsito para el logro de
un objetivo especfico dentro de un perodo de tiempo establecido. Aqu se pueden
agrupar planes como los presupuestos, los proyectos y los programas.
1. Presupuesto. El presupuesto es uno de los tipos de planes de mayor
jerarqua en una organizacin. Expresa en trminos cuantificables, las
expectativas de la empresa durante un perodo de tiempo dado. Se
utiliza el presupuesto para guiar y controlar las operaciones monetarias
de la organizacin, durante el perodo que especifica.
Conoce Ud. algn tipo de presupuesto? Seguramente que s, ya que
es una herramienta fundamental en la administracin. Existen diferentes
clases de presupuestos tales como: presupuesto de ventas, presupuesto
de publicidad, presupuesto de produccin, etc. Al consolidar estos
presupuestos en uno solo, se obtiene el presupuesto general de la
organizacin.
El presupuesto es un plan de uso nico ya que se utiliza durante un
perodo de tiempo con un fin especfico, por ejemplo: el presupuesto de
publicidad de marzo, slo servir para este perodo, luego habr que
elaborar otro, el de abril y as sucesivamente.
2. Programas. Los programas son acciones planeadas, integradas en una
unidad y diseada para el logro de un objetivo en un perodo de tiempo
especfico. Generalmente proporcionan un diagrama de las acciones
que se emprendern y el tipo de recursos a utilizar. Como ejemplo se
tiene el programa de expansin de una planta, el programa espacial de
los EE. UU., el programa de visitas de una personalidad gubernamental,
el programa de entrenamiento, el programa mensual de produccin, etc.
El tipo y formato de los programas son muy variables, dependen de
las caractersticas propias de cada circunstancia. Como se observa el
programa es un plan de un solo uso; una vez ejecutada la accin es
necesario hacer un nuevo programa.
Podra dar Ud. algunos ejemplos de programas que conozca?
3. Proyectos. Los proyectos son muy semejantes a los programas,
usualmente son parte de algn programa y han sido diseados para el
logro de un objetivo muy especfico. En un programa de expansin la
construccin de un edificio es un proyecto, la construccin de vas de
acceso es otro proyecto.
136

En el programa espacial encontramos, entre otros el proyecto lunar,

cuyo objetivo especfico fue llevar al hombre a la luna.
En el cuadro a continuacin Ud. encontrar cuatro columnas. En la primera
aparecen diferentes enunciados. Clasifique cada una de ellas, segn stas expliciten
planes de tipo repetitivo o de uso nico. En la 4 columna escriba Ud. la clase de plan
a la cual corresponden estos enunciados. El enunciado A, es un ejemplo para que Ud.
haga el resto. Compare luego sus respuestas con el cuadro.
EJERCICIO 5
1

A.

A partir del 1 de Nov. la empresa

har sus negociaciones a travs de
los bancos del Estado

B.

Control de ingresos y gastos ao

1990

C.

Prohibido el paso a personas no

autorizadas

D.

Para su inclusin en nmina:

1) Anote sus datos personales en la
forma F.1
2) Adjunte documentos probatorios

E.

Plan de construccin de la Escuela

Simn Bolvar

F.

Plan de Ministerios de Salud,

perodo 1981-1982

G.

Los trabajadores sern jubilados al

cumplir 20 aos en la empresa

UN SOLO USO

REPETITIVO

CLASE DE PLAN

Poltica

Ver respuesta pg. 155

Hemos hablado sobre lo que es la planificacin, sobre qu requisitos son

necesarios para planificar as como de los tipos de planes que existen. Sin embargo,
falta la respuesta a una pregunta muy importante. Cmo se planifica? Es posible
describir etapas en la fase de planificacin. Cules son estas etapas? Este es el
tema que trataremos a continuacin.
F.

ETAPAS DE LA PLANIFICACIN

Para la elaboracin de planes, es decir, para planificar es posible identificar

una secuencia de pasos que se cumplen cada vez que se ejerce esta funcin
administrativa. Independientemente de las circunstancias que se presenten, las fases
son siempre las mismas; aunque existen enfoques en los cuales se incluye una fase
ms o una fase menos, todos coinciden en la misma secuencia. Es importante conocer
esta secuencia para que cuando nos encontremos en una situacin de planificacin
137

sepamos por dnde empezar y qu pasos seguir. Esta secuencia permite adems,
distinguir entre lo importante y lo que no es importante dentro de un proceso.
Observe Ud. en el siguiente grfico (2.2.3.), la secuencia del proceso de
planificacin.
GRFICO 2.2.3.
EL PROCESO DE PLANIFICACIN

El estudio y comprensin del proceso de planificacin se ver por medio de un

ejemplo simple, en donde se aplicarn las etapas de planificacin y usted verificar
las complejidades involucradas en este proceso.
Suponga que usted ha sido nombrado gerente general de la compaa Konstructor
C.A. Esta empresa se dedica a la construccin de obras civiles, con los cuales obtiene
beneficios econmicos del 24% sobre el valor de sus contratos.
La empresa ha ganado una licitacin del Instituto de Obras Sanitarias (INOS)
para la acomodacin de servicios, necesarios para dar paso libre a las obras del
Metro de Caracas. El contrato, por un valor de Bs. 6.500.000, tiene como objeto correr
la tubera del agua, tres metros hacia un lado de la calle. La obra debe efectuarse en
15 semanas y la calle debe quedar totalmente pavimentada.
Al asumir Ud. la gerencia de la empresa, cmo planificara esta labor?
Nosotros como sus asesores le ayudaremos a resolver este problema y
utilizaremos la secuencia de etapas de planificacin. Escriba a continuacin las
etapas que cumple en el proceso de planificacin.
Etapas de planificacin
138

EJERCICIO 6
a)__________________________________________________________________
b)__________________________________________________________________
c)__________________________________________________________________
d)__________________________________________________________________
e)__________________________________________________________________
f)__________________________________________________________________
Ver respuestas pg. 155

Utilizando esta secuencia de etapas, se estudiar en qu consiste cada una y su

aplicacin en el problema de la compaa Konstructor C.A.
a) Definir el objetivo
El primer paso esencial para empezar un plan es definir claramente el objetivo
o los objetivos deseados. Es necesario entender perfectamente las circunstancias
actuales, es decir, el problema enfrentado y conocer muy bien qu es lo que se quiere
y para dnde se va. Adems es necesario distinguir entre el objetivo de quien planifica
y otros objetivos que puedan estar relacionados con el objetivo deseado. Por ejemplo
el objetivo de la compaa Metro C.A. y el objetivo del INOS.
Para la definicin de sus objetivos es importante que esto cumpla con los requisitos
para la planificacin, que fueron examinados anteriormente. Los recuerda?
Los objetivos debern ser definibles y cuantificables. Si son complementarios
que se puedan reducir en uno y si son competitivos la posibilidad de establecer
prioridades.
Ahora bien, en este ejemplo es importante que Ud. diferencie entre el objetivo de
su empresa y el objetivo del contrato.
Como gerente de la empresa Konstructor C.A. qu objetivo definira para su
empresa?
El objetivo de Konstructor C.A. como empresa ser el obtener un beneficio
econmico a travs de la construccin de obras civiles.
Qu motiva a la compaa a licitar la obra? La oportunidad de un beneficio
econmico al contratar el movimiento de la tubera.

139

El objetivo de la empresa podr ser definido en una forma cuantificable, si

tenemos en cuenta el porcentaje de ganancias que obtiene la empresa en el ao,
por lo tanto el objetivo de la empresa Konstructor C.A., en el ejemplo, ser obtener
al menos un beneficio del 24% sobre el valor del proyecto al contratar con el INOS
el movimiento de tuberas de agua, para dar paso libre al Metro de Caracas. Como
observamos el objetivo de la empresa es definible y cuantificable en bolvares, ya que
al conocer los gastos totales se puede calcular el beneficio y conocer la factibilidad
del contrato.
Ntese que el objetivo del contrato es diferente al objetivo de la empresa. Es
mover las tuberas de agua, tres metros hacia un lado de la calle, para dar paso al
Metro de Caracas , Sin embargo, a travs de sta logramos el objetivo de la empresa.
Examinaremos ahora, la segunda etapa a cumplir, en el proceso de planificacin.
b) Recopilacin de la informacin
Para el logro de una buena planificacin es necesario responder muchas
preguntas sobre las implicaciones de los objetivos deseados y la forma cmo se
realizarn las actividades. Tambin es importante conocer acerca de los factores
externos e internos que influyen sobre la organizacin. Los recuerda?
Entre los factores externos e internos que influyen sobre la organizacin tenemos:
la situacin econmica del pas, las regulaciones gubernamentales, la competencia
empresarial, el factor humano, la tecnologa, los recursos materiales disponibles y
otros; todo estos factores debern ser analizados de acuerdo a las circunstancias del
problema; algunos influirn ms, otros menos y otros no tendrn mayor relevancia.
Para garantizar el xito de las acciones a emprender es necesario planificar con
base a una adecuada informacin. Esta informacin puede ser recogida a travs de:
1. La observacin
2. La experiencia
3. La consulta de archivo y bibliotecas
4. La prctica desarrollada en otros lugares
5. La investigacin y experimentacin
6. Las asesoras
7. La consulta con sociedades cientficas, industriales o profesionales,
nacionales e internacionales.
8. Consulta con fabricantes de productos o entidades del gobierno.
Es de especial importancia conocer las actividades de planificar, su efecto e
influencia sobre otras actividades y sobre la misma organizacin.

140

La recopilacin de la informacin es costosa y adems supone prdida de

tiempo. El buen planificador debe saber, que no dispone de tiempo ilimitado para
conseguir la informacin necesaria. Por lo tanto, debe establecer un plazo para llegar
a un equilibrio entre costo del tiempo empleado en la bsqueda de informacin y el
beneficio que la informacin le reporte.
Es de especial inters saber que casi nunca se dispone de la informacin
completa, pero s debe conseguirse la adecuada y necesaria para la solucin de
problemas. Con la informacin adecuada es posible hacer buenos supuestos para la
elaboracin de los planes.
Ahora bien, en esta etapa de recopilacin de informacin, usted como gerente de
Konstructor C.A., debe conocer con la mayor precisin posible:
1. Cules actividades deben ser desarrolladas
2. Cules sern los gastos para la ejecucin de la obra
3. Cules sern los ingresos
4. Qu restricciones debe tener presentes.
El fin de esta informacin ser para analizar las alternativas de accin posible
planificando las actividades necesarias para el logro del objetivo del proyecto a fin de
escoger finalmente la ms conveniente para la solucin del problema.
Supongamos que usted recopil la siguiente informacin, despus de una
pequea investigacin del problema y despus de haber consultado con un experto
ingeniero y con otras fuentes de informacin.
1. Actividades a desarrollar, tiempo y costos.
Clculos del ingeniero
CUADRO 2.2.1
ACTIVIDADES NECESARIAS PARA CUMPLIR LA TAREA
TRABAJANDO UNICAMENTE LOS DAS HBILES

1. Cerrar calle y sealar vas alternas

TIEMPO
ESTIMADO
SEMANAS

COSTO
APROXIMADO
Bs.

1/2

50.000,00

2. Transporte de material

150.000,00

3. Romper pavimento

300.000,00

4. Excavar

500.000,00

5. Movimiento de colocacin de tubera

800.000,00

6. Tapar la excavacin

300.000,00

7. Sacar material sobrante

100.000,00

8. Pavimentar

1.000.000,00

141

2. Gastos de ejecucin

Costo total del contrato

3.000.000,00

3. Ingreso

Valor total del contrato

4. Restricciones

Bs.

6.500.000,00

Tasa impositiva aproximada

para el ao

24%

Tiempo estipulado

15 semanas

Penalizacin por retardo

5% semanal sobre
el valor total del
contrato

CUADRO 2.2.2
RELACIN ENTRE COSTOS Y TIEMPO
CONDICIN

TIEMPO

INCREMENTO
DE COSTOS

COSTO TOTAL

Bs.

Normal

20

________

100%

3.200.000,00

Acelerado

15

33%

133%

4.260.000,00

Super
acelerado

10

100%

200%

6.400.000,00

Esta tabla muestra que a menor tiempo en que se quiera finalizar la obra mayor
ser su costo. Si quiere finalizar en el tiempo normal el costo ser el de 100%; si se
quiere terminar en el 75% del tiempo normal el costo se incrementar en 33%, esto es
el costo total del 133%, si se quiere hacer la obra en la mitad del tiempo, esto es en el
50% del tiempo normal, el costo ser el doble, del 200%. Existe una relacin inversa
entre el costo y el tiempo de ejecucin.
c. Desarrollo de alternativas
Para llegar a la consecucin de un objetivo existen muchos caminos y para ello
se pueden formular planes alternativos. Para el desarrollo de planes alternativos
es de gran importancia la creatividad y la innovacin para as encontrar la mejor
forma de utilizar los recursos de que dispone la organizacin: humano, materiales y
tecnolgicos.
Como gerente de la compaa Konstructor C.A., qu alternativas presentara
para cumplir con el objetivo de su empresa y a la vez con el objetivo del proyecto.
Se acuerda cul es el objetivo de la empresa Konstructor C.A.?

142

Alternativa 1
Ejecucin normal
Ejecutando la obra en condiciones normales, esto es trabajando nicamente los
das hbiles, horario normal de 8 horas, el anlisis de la alternativa es el siguiente:
CUADRO 2.2.3
Tiempo de ejecucin: 20 semanas

(En miles de Bs.)

Ingresos

5.500

Gastos

3.200

Penalizacin

1.375

Total egresos

4.575

4.575

Utilidad bruta

925

Impuestos (40%)

370

Utilidad neta

555

555
x100 10%
5.500

% Utilidad sobre el contrato

Rendimiento anual:

10% x 52
26%
20

Alternativa 2
Ejecucin acelerada
Trabajando das feriados se puede reducir el tiempo de ejecucin al 75% pero los
costos aumentarn en 33%, sin embargo, no se pagar penalizacin y se entregar la
obra en el tiempo previsto por el contrato.
CUADRO 2.2.4.
Tiempo de ejecucin: 15 semanas

(En miles de Bs.)

Ingresos

5.500

Gastos (33% mayores)

4.260

Penalizacin

_____

Total egresos

4.260

4.260

1.240

Utilidad bruta

496

Impuestos (40%)
Utilidad neta

744

143

744
x100 13.5%
5.500

% Utilidad sobre el contrato

13.5% x 52
46.8%
15

Rendimiento anual:

Alternativa 3
Trabajando da y noche es posible reducir el tiempo de ejecucin de la obra a la
mitad pero los costos sern el doble, y se entregara la obra 5 semanas antes de los
previsto.
CUADRO 2.2.5.
Tiempo de ejecucin: 10 semanas

(En miles de Bs.)

Ingresos

5.500

Gastos

6.400

Penalizacin

_____

Total egresos

6.400

6.400

(900)

Utilidad bruta
Impuestos (40%)

(900)

Utilidad neta

900
x100 16%
5.500

% Utilidad sobre el contrato

Rendimiento anual:

16% x 52
82.2%
10

Desarrolladas las alternativas posibles la prxima etapa ser la escogencia de

la mejor.
Clculo de tiempo de ejecucin: EL CRONOGRAMA
Para el clculo del tiempo de ejecucin de la obra se pueden utilizar instrumentos
muy conocidos en administracin. El dispositivo de programacin que presentamos a
continuacin, es llamado diagrama de barras o diagrama de Gantt. Bsicamente es
un cronograma que indica la secuencia de las actividades a seguir para cumplir con
una tarea, mostrando el tiempo en que se empezar la actividad y cunto se gastar
en ella. Es muy til en la planificacin y en el control de la ejecucin de un proyecto
o programa.
144

GRFICO 2.2.4.
CRONOGRAMA PROYECTO MOVIMIENTO DE TUBERAS

En el cronograma se observa:
1. La secuencia de actividades
2. Tiempos por actividad (barras oscuras)
3. Espacios de tiempo planificado y real
El tiempo planeado para cada actividad aparece sealado con una barra oscura,
el espacio en donde aparece la palabra Real, es para llevar el control de cumplimiento,
cuando se est ejecutando la obra. Se efecta una comparacin con lo planificado, de
esta forma se sabe si se est adelantada o atrasada la ejecucin del plan, para luego
hacer las correcciones necesarias.
Al analizar la informacin obtenida hasta el momento, se observa que utilizando
tiempo normal de trabajo, la obra se puede ejecutar en 20 semanas, lo cual implica
que se tendr que pagar penalizacin por tardanza en el cumplimiento del contrato.
Surgen algunas preguntas importantes.
Se podra ejecutar la obra en menos tiempo? Si as fuera, cunto aumentaran
los costos? Qu relacin existe entre el tiempo para finalizar la obra y el costo de su
ejecucin?
d) Escogencia de la mejor alternativa
En esta etapa de gran importancia de la planificacin se compararn las diferentes
alternativas; se analizan ventajas y desventajas, se evala con los parmetros de
medida y las restricciones para cada caso, y de esta forma se decide cul es el
145

camino ms conveniente a seguir. Aunque en toda la planificacin se toman diferentes

decisiones, en esta fase se toma la decisin fundamental, la de mayor relevancia en el
proceso de planificacin, ya que la escogencia de una alternativa implica comprometer
la organizacin o tomar un camino que exige el esfuerzo de todos sus miembros, para
el logro del objetivo deseado.
En la administracin moderna la toma de decisiones gerenciales ha llegado
a ser uno de los temas que ms se ha desarrollado en los ltimos tiempos. En la
actualidad es posible conseguir tratados completos sobre toma de decisiones, bajo
circunstancias de certidumbre e incertidumbre y aplicaciones a las diferentes reas
funcionales de la empresa (finanzas, produccin, mercadotecnia, etc.) Este gran
desarrollo proviene del avance en la aplicacin de las ciencias cuantitativas a la
empresa y la evolucin veloz de la tecnologa del computador en los ltimos aos.
En el caso de la empresa constructora que Ud. gerencia cmo analizara las
alternativas? Utilizaremos un cuadro que resume las caractersticas relevantes de
cada alternativa.
GRFICO 2.2.5.
CRONOGRAMA ALTERNATIVA 2

CUADRO 2.2.6
Tiempo
semanas

Rendimiento
anual %

Rendimiento
constructor

Servicio pblico

Prioridad

Alternativa 1

20

26%

Malo

Alternativa 2

15

46,8%

Regular

Alternativa 3

10

-83%

No

Excelente

146

Los parmetros de comparacin son el tiempo y el rendimiento. Para la empresa

Konstructor C.A. el rendimiento es el ms importante y en este caso la alternativa 2,
es la mejor. Sin embargo, se observa que para el pblico esta alternativa es regular.
Por qu? Porque su objetivo es otro, al pblico le interesa no ser molestado, por lo
tanto, el tiempo es el parmetro ms importante. Examinando las alternativas 1 y 2,
stas cumplen con la condicin de rendimiento exigido por la empresa constructora.
Luego para la empresa es mejor la alternativa 2, ya que le da el mayor rendimiento.
Por lo tanto la alternativa escogida ser la No. 2.
Hasta este momento hemos visto las etapas de planificacin propiamente dichas,
esto es, la formulacin de planes, las etapas siguientes son de ejecucin y control,
que corresponde a los procesos administrativos siguientes a la planificacin. Sin
embargo como se anotaba en la Unidad 1 del Mdulo 2, la separacin en etapas del
proceso administrativo es slo con fines pedaggicos y de aclaracin de diferentes
conceptos ya que dentro del proceso administrativo estas etapas se confunden y
se complementan. Existe la planificacin del control, el control de la planificacin, la
planificacin de la organizacin, el control de la organizacin, etc.
El estudio simple de la ejecucin y control de los planes se coloca en estas partes,
para darle nfasis el hecho de que un buen plan debe ser ejecutado y controlado, los
planes no deben quedarse en el papel, como sucede en muchas empresas, ya que
sin su implementacin no sirven para nada y no dejarn de ser una mera especulacin
intelectual.
e) Ejecucin del plan
Determinado el camino a seguir, escogido el mejor plan se inicia la fase de
ejecucin del plan. En esta fase se detallan la sucesin y la direccin de las diferentes
operaciones, informando cmo, cundo y quin las hace, ejecutndose cada actividad
hasta el logro del objetivo previsto.
En la ejecucin del plan es necesario tener en cuenta dos elementos fundamentales
de la administracin: la comunicacin y la coordinacin.
La comunicacin es el proceso de paso de informacin entre un emisor y un
receptor, a travs de un medio de comunicacin. La comunicacin es un medio y no
un fin. Ayuda a que la planificacin sea ejecutada en forma eficaz.
La coordinacin es la sincronizacin de las diferentes actividades de los miembros
de la organizacin para la ejecucin exitosa de los planes.
Estos elementos de la administracin sern estudiados con mayor detalle en la
unidad de direccin del Mdulo II.
f) Control del plan
Como etapa ltima en la planificacin est el control del plan. El xito o fracaso
del plan ser medido por los resultados que de l se obtengan. Por lo tanto, para el
logro del objetivo deseado es necesario ir controlando el plan para as, en caso de que
147

sean necesarias correcciones o modificaciones se logren hacer a tiempo. De aqu la

importancia del control y de la definicin de objetivos. Es necesario en un plan poder
medir y comparar los resultados reales con lo planificado, para saber si estamos en
el camino correcto. Es semejante a alguien que se encuentra en una ciudad que
poco conoce y, necesita ir de un lugar a otro por medio de un mapa; podra escoger
el camino mejor cuando vaya por el camino y necesitar mirar en el mapa y buscar
puntos de referencia para ver si va por el camino que deseaba tomar. Si la referencia
indica que tom otro camino, es necesario efectuar las correcciones del caso. Esta
es la accin proveniente de la etapa del control tal como aparece en el grfico 2.2.3.
Conocidos los pasos para la planificacin falta an la respuesta a una pregunta,
qu principios debe cumplir un plan?, en otras palabras, qu caractersticas tiene
un buen plan?
G.

Principios de la planificacin

Un buen plan cumple con varios principios; estos principios los debe tener en
cuenta el planificador cada vez que formula un plan y se debe verificar uno por uno
para garantizar la eficacia en el logro de los objetivos.
Principios de la planificacin
a) Racionalidad
b) Previsin
c) Coherencia
d) Flexibilidad
e) Continuidad
f) Sencillez
g) Comparabilidad
h) Estandarizacin
i) Participacin
a) Racionalidad
El principio de racionalidad implica el establecimiento de objetivos precisos y
reales, esto es, que sean alcanzables. Por otra parte, se debe lograr la utilizacin
ms efectiva de los recursos materiales y humanos disponibles; uso racional de los
recursos para conseguir la mayor eficiencia organizacional.
b) Previsin
El principio de previsin establece que se deben fijar plazos definidos para ejecutar
las acciones que se planifican teniendo en cuenta las necesidades de recursos, tanto
humanos como materiales, que deben ser utilizados.
148

c) Coherencia
El principio de coherencia ensea que los diferentes planes deben formar
una unidad coherente hacia el logro del objetivo, los diferentes planes, programas
y proyectos, deben ser coordinados y consolidados para evitar los esfuerzos
innecesarios o en sentido inverso a los objetivos. Todos los planes debern orientar
sus esfuerzos en el mismo sentido al logro del objetivo deseado.
d) Flexibilidad
El principio de flexibilidad es uno de los ms importantes que debe cumplir un
plan para ser un buen plan. Siempre planificamos hacia el futuro el cual generalmente
no es totalmente cierto. Las circunstancias futuras son cambiantes, por lo tanto, los
planes deben ser flexibles y adaptables a las circunstancias que se presenten en el
futuro. Es necesario que tengan mecanismos de ajuste para adaptarlos a cambios
en las condiciones sociales, econmicas o de otra naturaleza, en las cuales dichos
planes se desarrollan.
e) Continuidad
Este principio de continuidad nos dice que los planes son un proceso continuo
que debe revisarse muy a menudo y cuanto sea necesario debern formularse nuevos
planes, adaptndose a las circunstancias y perspectivas futuras que se presenten en
el momento actual. Este principio implica que las metas no se deben abandonar.
El plan debe ser continuo hasta el logro de objetivo, ya que si no, se malgastan los
recursos, dejando las cosas sin terminar. El abandono de metas es una prctica muy
generalizada en el sector pblico, en pases de baja estabilidad poltica y escasos
recursos econmicos. Cambios en el gobierno, traen consigo el abandono de metas
y planes. Esta mala utilizacin y desperdicio de recursos atenta tambin contra el
principio de la racionalidad.
f) Sencillez
Este principio dice que es indispensable que los planes sean sencillos para
su fcil comprensin. La claridad y sencillez en los planes impulsa el trabajo. Los
planes demasiado complejos son incomprensibles y dificultan su ejecucin ya que
encuentran mayor resistencia entre los miembros de la organizacin.
g) Comparables
Este principio implica que: los planes deben ser comparables con la realidad, ya
que esta comparacin, adems de dar informacin acerca de lo ocurrido, proporciona
las bases para la elaboracin de planes futuros. La comparabilidad es necesaria para
un control efectivo de los planes.
h) Estandarizacin
Implica la homogeneizacin de procedimientos, programas y productos que es
necesaria y que ayuda a que los planes sean ms sencillos y claros.
149

La estandarizacin es posible en aquellas tareas que son repetitivas y que no

exigen gran discrecionalidad por quien las ejecuta.
i) Participacin
Segn el principio de participacin un buen plan nace de la participacin de
todos aquellos que debern aunar sus esfuerzos para su ejecucin. De esta forma se
garantiza una aceptacin fcil del plan, un entendimiento claro de lo que se pretende y
como consecuencia mayor satisfaccin por parte de quienes laboran en su desarrollo
y una mayor probabilidad de xito.
En el siguiente ejemplo identifique Ud. cada una de las etapas de la planificacin.
EJEMPLO DE PLANIFICACIN Y PRESUPUESTO
LAS VACACIONES DE JOS LUIS
En abril Jos Luis sali de vacaciones con su esposa y sus dos hijos. Como
Jos Luis es un buen administrador, planific sus vacaciones con tiempo y
disfrut de un merecido descanso. El proceso que sigui fue el siguiente:
En el mes de febrero previniendo que faltaba slo un mes para salir de
vacaciones, Jos Luis reuni a su familia. En la sala de su casa se sentaron
a hablar y pensar sobre lo que les gustara hacer. Despus de mucho
pensar decidieron ir a tomar sol en alguna bella playa del Mar Caribe y
aprovechar para hacer algunas compras.
Luego se dedicaron a visitar agencias de viajes y averiguaron sobre los
tours ofrecidos, nmero de das, hoteles, costos y otras facilidades. Al
llegar el domingo, disponan de la siguiente informacin, pensando en que
sus ahorros eran de Bs. 10.000.
Miami

Costo por persona un da

Costo de pasaje por persona

230
1.500

Curazao

Costo por persona un da

Costo de pasaje por persona

200
700

Margarita

Costo por persona un da

Pasaje depende de si se toma
Ferry o avin.

180

Caraballeda

Costo por persona un da

Costo de pasaje

160
100

valor de la
gasolina y otros,
desde Caracas
en automvil

Con esta informacin despus de una larga reunin determinaron en una

tabla (vase tabla AA) el valor total de las diferentes alternativas y sus ventajas y
desventajas.
150

151

Margarita 1

Margarita 2

Margarita 3

Miami 1

Miami 2

Curazao

DAS

Caraballeda

LUGAR

POSIBILIDADES

800

920

920

720

720

720

640

COSTO
POR DA

2.800

6.000

6.000

1.800

1.000

500

100

COSTO
PASAJE

9.200

13.300

9.680

7.560

6.760

6.260

5.220

COSTO TOTAL

Automvil y Ferry desde Pto. La Cruz

Viaje largo
Posibilidades de hacer compras
Se dispone de automvil para conocerlo
Ferry desde Caracas
Viaje largo por mar
Posibilidades de hacer compras
Se dispone de automvil para pasear
Viaje en avin
Viaje corto y descansado
Posibilidades de hacer compras
Automvil no disponible
Viaje en avin descansado
Pocos das
No queda presupuesto para hacer compras
Interesante de conocer

Viaje en avin
Interesante de conocer
Poco dinero para hacer compras

No es posible, no alcanza el dinero

Viaje en automvil
Ya es conocido por todos los miembros de la familia
No posibilidades de compras
Es cerca de Caracas

OBSERVACIONES

Se discutieron las ventajas y desventajas. Se compar el costo total con el

dinero disponible y se determin que el mejor camino a seguir era viajar a Margarita,
tomando el Ferry desde La Guaira, de esta forma conocan mejor su pas haciendo
turismo nacional. Adems el dinero alcanzara para hacer algunas compras en la isla
y dispondran del vehculo durante los ocho das de vacaciones, pudiendo de esta
forma desplazarse fcilmente y conocer toda la isla paseando por sus bellas playas.
Para comprar: 10.000 6.760 = 3.240.
Antes de viajar Jos Luis elabor un cronograma de actividades y un pequeo
presupuesto para los ocho das de vacaciones.
ACTIVIDAD

DA

1. Viaje Caracas-Margarita

2. Descanso en la playa

3. Paseo por la Isla

X
X

4. Ir de compras

5. Regreso a Caracas

PRESUPUESTO
Ingreso
(ahorro)

10.000

8.780

8.060

7.340

6.620

4.400

3.680

1.460

1.500

500

Egreso
Pasaje

500

Da

720

720

720

720

720

720

720

720

Total
egresos

1.220

720

720

720

2.200

720

2.220

1.200

Saldo

8.780

8.060

7.340

6.620

4.400

3.680

1.460

240

1.500

Segn lo planificado, Jos Luis y su familia salieron de vacaciones.

El quinto da de sus vacaciones, cuando regresaban de compras el automvil
fall y tuvieron un gasto imprevisto de Bs. 200. Al finalizar el da se dieron cuenta que
tambin haban gastado Bs. 2.000 en compras, por lo tanto al comprar con el saldo
de caja en ese momento era de Bs. 700 menos. Jos Luis tom las previsiones del
caso: el prximo da de compras slo podran gastar Bs. 1.000 y adems quedaran
Bs. 40 para otros imprevistos. De esta forma se corregiran los errores en los gastos.
Al regresar a Caracas, Jos Luis verific que le haban sobrado Bs. 80, adems de
los Bs. 40 que tenan para imprevistos.
Al revisar las cuentas verific que diariamente haban gastado Bs. 10 menos. Sin
embargo pudo observar que en general los gastos haban sido bien estimados y que
haban podido disfrutar de unas vacaciones sin contratiempos, bien planificada y muy
bien aprovechada.
152

EJERCICIO 7
Ahora bien! Vuelva a retomar el caso del ejemplo descrito para la empresa
Konstructor C.A. Observe si se han cumplido los principios de toda buena planificacin.
Despus compare su respuesta con la que nosotros le presentamos.
Vea respuesta pg. 155

153

RESPUESTA A LOS EJERCICIOS

EJERCICIO 1
1. Nuevas necesidades energticas mundiales.
2. Desarrollo de nuevas tecnologas alternas para el aprovechamiento de la energa.
3. Descubrimiento de nuevas reservas de petrleo.
4. Poltica exportadora y de precios de los pases de la OPEP.
Estos son algunos de los factores que a nuestro juicio influirn en el precio futuro
del petrleo.
EJERCICIO 2
A y D son factores externos, porque no son directamente controlables por los
directivos de la fbrica.
B y C son factores internos, porque son especficos de esa fbrica y controlables
por sus directivos.
EJERCICIO 3
S. De acuerdo a la informacin que l maneja y la experiencia vivida, considera
sta como la mejor alternativa para llegar al objetivo sealado.
EJERCICIO 4
Indudablemente que a travs de la actividad descrita, el Sr. Guerra est
planificando.
1. Contrarresta la incertidumbre: conoce los factores externos e internos que
influirn en su empresa.
2. Fija la atencin en los objetivos porque stos han sido difundidos claramente.
3. Minimiza costos porque conoce todas las ventajas y desventajas que ofrece la
instalacin de las imprentas y su proceso productivo.
4. Facilita el control porque sus planes pueden establecer patrones de medidas y
mecanismos de control del desempeo de su empresa.

154

EJERCICO 5
1

UN SOLO USO

REPETITIVO

CLASE DE PLAN

Poltica

A
B

Presupuesto

Regla

Procedimiento

Proyecto

Programa

Poltica

EJERCICIO 6
a. Definir el objetivo
b. Recopilacin de la informacin
c.

Desarrollo de alternativas

d. Seleccin de la mejor alternativa

e. Ejecucin del plan
f.

Control del plan

EJERCICIO 7
Aplicacin de los Principios de Planificacin
1. Racionalidad
Se define un objetivo claro, real y preciso. El objetivo claro: obtener una
rentabilidad mayor del 24% sobre el valor del contrato real: es alcanzable y existen
las alternativas para logrado; preciso: ya que el objetivo es cuantificable y medible con
precisin en trminos de ingresos.
2. Previsin
Se prevn plazos de ejecucin de la obra, as como el costo aproximado de
cada actividad es decir las necesidades de recursos financieros para lograr el objetivo
previsto.
3. Coherencia
Los esfuerzos planificados se orientan todos al cumplimiento del objetivo, las
etapas o actividades estn ordenadas de acuerdo a su realizacin para cumplir con
una secuencia de metas que nos llevan al objetivo deseado.

155

4. Flexibilidad
El diseo del plan por etapas permite flexibilidad para tomar las medidas
necesarias de correccin en caso de que surjan problemas o demoras en su ejecucin.
5. Continuidad
El plan de actividades muestra su continuidad hasta el logro del objetivo,
cada etapa nos acerca a la finalizacin de la obra. El plazo exigido y la clusula de
penalizacin con dos restricciones que aseguran la continuidad y la conclusin del
contrato.
6. Sencillez
El plan fragmentado por actividades, con costos y tiempo propios facilita la
comprensin de lo qu debe hacerse, cundo debe hacerse y cunto se gastar en
tiempo y dinero. Las actividades son realizables y fcilmente identificables y esta
simplificacin impulsa y concretiza el trabajo en cada etapa.
7. Comparabilidad
Este principio de gran importancia para el control de la obra se ve reflejado en
el cronograma del plan; con el cronograma se puede comparar el cumplimiento real
de las actividades con las planificadas, para verificar si los tiempos estipulados se
cumplen. Si el real vs planificado no tiene diferencia, la obra est siendo realizada
correctamente, en caso contrario es necesario tomar medidas correctivas.

156

AUTOEVALUACIN
A continuacin se les presenta varias proposiciones y sus posibles respuestas.
Marque una X en la casilla de la alternativa que considere correcta.
1. En la funcin de planificacin:
A

Se integran los esfuerzos de un grupo para cumplir con los objetivos

de la organizacin

Se determina las actividades necesarias para el logro de las metas y

objetivos de la organizacin

Se evala el cumplimiento de las metas y objetivos planificados

Se sincronizan los esfuerzos de los diferentes miembros del equipo de

trabajo para cumplir efectivamente con los objetivos a lograr

2. De acuerdo con la siguiente descripcin, escriba en los espacios del cuadro que
se anexa, los factores que afectan el proceso de planificacin de la fbrica XX de
productos alimenticios. Seale adems con una X si el factor es de tipo externo
o interno.
En la fbrica XX de productos alimenticios se est estudiando la
modificacin del proceso de envasado. Una de las alternativas
posibles es utilizar envases plsticos para lo cual se requerir importar
2 mquinas envasadoras de Alemania. Para esta importacin se
deben tomar en cuenta la nueva poltica arancelaria del pas y los
cambios en el precio de la divisa marco alemn. La empresa cuenta
con algunos operarios en la seccin envase, que tienen experiencia
en el nuevo tipo de envase, pero que sin embargo, requieren
entrenamiento para el manejo de las nuevas mquinas.
No.

TIPO DE FACTOR

FACTOR

EXTERNO

INTERNO

1
2
3
4

3. En los espacios en blanco, a continuacin, escriba los tipos de planes segn la

clasificacin dada por W. Newman y que aparece en este texto. Escriba adems
tres clases de cada uno de ellos.

157

TIPOS DE PLANES

CLASES

A.

1.
_______________________________

_______________________________

2.
_______________________________
3.
_______________________________

B.
_______________________________

1.
_______________________________
2.
_______________________________
3.
_______________________________

4. A continuacin se describe las caractersticas ms importantes de los dos tipos

de planes descritos en el presente texto. Seale en cada caso a cul pertenecen
escribiendo la respuesta correcta en el espacio en blanco correspondiente.
TIPO DE PLAN
A.

Planes que se utilizan varias veces sin un perodo

especfico de duracin establecido.

B.

Planes que se realizan con un solo propsito para el

logro de un objetivo especfico dentro de un tiempo
establecido

5. En los ejemplos de planes descritos a continuacin, escriba en los espacios en
blanco, a qu clase de plan pertenece cada uno (poltica, programa, procedimiento,
proyecto, presupuesto, regla) y seale con una X si es un tipo de plan repetitivo
o no.
En la fbrica de alimentos XX se decidi comprar la maquinara de envasado
plstico y se establecieron las siguientes lneas de accin.

158

PLANES (EJEMPLOS)

CLASES DE PLAN

Plan de instalacin de la maquinaria

Para ocupar el cargo de supervisor en

la seccin envase se preferir a los que
tienen experiencia en envasado plstico

Todo operario de esta seccin deber

utilizar guantes de proteccin

Estimado de los costos de instalacin

y puesta en funcionamiento del nuevo
proceso de envase

SI

NO

6. Escriba en los espacios en blanco las cuatros razones por las cuales la
planificacin es importante para el xito de toda actividad humana.
1. _______________________________________
2. _______________________________________
3. _______________________________________
4. _______________________________________
7. En las siguientes proposiciones indique cul es la etapa de planificacin que se
est cumpliendo.
ACTIVIDADES

ETAPA DE PLANIFICACIN

Instalacin de maquinaria de proceso

de envase de la fbrica de alimentos
XX

Identificacin del problema como:

Modificacin del proceso de envasado

Anlisis de diferentes procesos de

envase (de vidrio, metlico y plstico)

Comunicarse con otras fbricas

procesadoras de alimentos y revisar
folletos sobre maquinas envasadoras

Reunin de la Junta Directiva de la

fbrica XX, para establecer el nuevo
proceso que se utilizar

Verificar en el cronograma que el

tiempo de instalacin de la maquinaria
se cumpla

159

8. Seale los principios de planificacin que corresponda a cada una de las

siguientes caractersticas.

CARACTERSTICAS
A

Buena utilizacin de los recursos

Los recursos humanos y materiales a utilizar

estn en el lugar y tiempo requerido

Que todos los planes concentren los esfuerzos

hacia el logro del objetivo

Que el plan sea adaptable a cambios en el futuro

Que los planes tengan estndares de desempeo

para poderlos controlar

Que los planes estn explicitados de manera tal

que sean fcilmente comprensibles

160

PRINCIPIO

CLAVE DE RESPUESTAS
1. B.
2.
No.

TIPO DE FACTOR

FACTOR

EXTERNO

Tecnologa. Modificacin del proceso de

envasado

Regulaciones gubernamentales (aranceles,

tipos de cambio)

Factor humano (entrenamiento)

X
X
X

3.
TIPOS DE PLANES

CLASES

1. Poltica
A. Repetitivos o permanentes

2. Procedimiento
3. Regla
1. Programa

B. Uso nico

2. Proyecto
3. Presupuesto

4.
TIPO DE PLAN
A.

Repetitivos

B.

Uso nico

5.
CLASES DE PLAN

6.

SI

Proyecto

Poltica

Regla

Presupuesto

NO
X

1. Contrarrestar la incertidumbre
2. Fijar la atencin en los objetivos
3. Minimizar costos
161

INTERNO

4. Facilitar el control
7.
ETAPA DE PLANIFICACIN

Ejecucin del plan

Definir objetivo

Desarrollo de alternativas

Recopilacin de la informacin

Eleccin de la mejor alternativa

Control de plan

8.
PRINCIPIO
A

Racionalidad

Previsin

Coherencia

Flexibilidad

Comparabilidad

162

UNIDAD 3
ORGANIZACIN
DE QU TRATA ESTA UNIDAD
Una fase de gran importancia que debe cumplir todo buen administrador en sus
funciones ejecutivas es la de la organizacin. La funcin de organizar es la actividad
en la cual se ordenan racionalmente las tareas necesarias para el cumplimiento de
los objetivos de la empresa, asignndole a los diferentes individuos que la componen,
una misin especfica que lograr, delegando la autoridad necesaria para hacerlo, y a
la vez delimitando un grado de responsabilidad ante la organizacin.
En esta unidad estudiaremos los conceptos y elementos de la funcin de
organizar, se analizar el diseo de estructuras organizacionales, los instrumentos
que se utilizan para organizar, los principios de organizacin, los conceptos de
autoridad, poder y responsabilidad, la diferenciacin entre funciones de lneas y
funciones asesoras (STAFF) y el proceso de evolucin de la organizacin en el tema
final sobre dinmica de la organizacin.
Al finalizar esta unidad, usted estar en capacidad de: identificar los principales
conceptos de organizacin a fin de aplicarlos ms adelante, cuando trate de disear
una estructura organizacional simple.
A.

QU SE ENTIENDE POR ORGANIZACIN?

Mucha gente y aun algunos especialistas en Administracin utilizan en forma

vaga e imprecisa el trmino organizacin.
Un significado de la palabra organizacin proviene del enfoque de la escuela
clsica, en la cual, organizacin implica el proceso de ordenar las funciones y
relaciones jerrquicas de la empresa, adoptando un criterio racional en la ejecucin
de las tareas necesarias para la consecucin del objetivo deseado. Es decir, este
enfoque racionalista de la direccin de empresas, da gran nfasis al trabajo a ejecutar
en el puesto ocupado por un individuo, y a la mejor forma de hacer las cosas, enfoca
la Administracin desde un punto de vista tcnico, dando importancia a la eficiencia y
economa en la utilizacin de sus recursos.
Con el desarrollo de los estudios en Administracin y la introduccin de las
corrientes sociolgicas y psicolgicas en el campo administrativo, se le da un nuevo
significado a la palabra organizacin. El trmino se utiliza para describir un conjunto
de seres humanos que trabajan o cooperan tratando de lograr un objetivo comn:
de aqu surgen algunos que utilizan la palabra organizacin para describir una gran
empresa como SIDOR, y otros para significar un grupo de personas incluyendo su
sistema de relaciones sociales y culturales.
Al utilizar el enfoque de sistemas, se desarrolla la moderna teora de la
organizacin, en la cual se integran los componentes de las diferentes escuelas de
Administracin, y se tratan de cubrir sus omisiones estudiando la organizacin, como
163

un todo integrado, compuesto de partes o subsistemas que se interrelacionan y que

cumplen cada una de ellas una misin especfica en funcin del objetivo del sistema.
Como ejemplo de sistema podemos analizar un automvil que es un todo
integrado, compuesto por subsistemas. Cules seran estos subsistemas?
Subsistema elctrico, subsistema frenos, subsistema motor, subsistemas transmisin,
etc. Cada uno de estos subsistemas cumplen con una misin especfica. El subsistema
elctrico: genera y transmite corriente elctrica; subsistema frenos detiene el sistema;
el subsistema motor: proporciona la energa para mover el sistema, etc. Ahora bien,
todo sistema tiene un objetivo, en el caso del automvil, el objetivo puede ser:
transportar personas o cosas de un lugar a otro.
Cules son los componentes de la organizacin, segn el enfoque de sistemas?
Segn el enfoque de sistemas, podemos descomponer una organizacin en las
siguientes partes:
Individuos
Organizacin formal
Organizacin informal
1.
Elementos del sistema
Tecnologa

Medio Ambient
Comunicacin
2. Proceso de interrelacin en el sistema

Equilibrio o balance
Decisiones
Desarrollo

3. Objetivos del sistema

Estabilidad
Interaccin

Examinemos a continuacin los componentes del sistema organizacin.

a) Elementos del sistema
1. El individuo.
Todas las organizaciones se componen de individuos; el individuo es el
elemento bsico que interacta e influye en otros elementos de la organizacin.
Cada individuo se comporta en base a su personalidad, motivacin y
actitudes, a sus necesidades y expectativas, a la percepcin de su participacin
y al logro de sus objetivos personales dentro de la organizacin. As como
no existen dos individuos iguales, no existen dos organizaciones iguales, ya
164

que sus componentes bsicos siempre sern diferentes. Aquellos individuos

que perciben una amplia participacin y logro de objetivos personales en la
organizacin estarn motivados, trabajarn satisfactoriamente y viceversa;
aquellos que perciben una baja participacin en la organizacin y no
logran cumplir con sus objetivos personales, trabajarn ineficientemente e
inmotivados.
2. La organizacin formal
Todo sistema organizativo se estructura, es decir, se especifican las funciones,
las tareas, las responsabilidades, los derechos, los canales de comunicacin,
los procedimientos, etc. Generalmente de forma escrita en manuales de
organizacin y organigramas. Esta disposicin formal de funciones, procesos
e interrelaciones es lo que forma la estructura formal o esqueleto del sistema
y que es llamado organizacin formal.
3. La organizacin informal
La organizacin informal es el elemento de la organizacin que no est expresa
o formalmente especificada dentro de una organizacin, como es el caso de
grupos de personas o amigos que se unen y relacionan en base a intereses
comunes que pueden ser internos o externos a la organizacin. Muchas
necesidades y urgencias de tipo social que se presentan en el hombre, tales
como amistad, compaa, seguridad, reconocimiento, son satisfechas por la
organizacin informal. La organizacin informal interacta y presiona sobre
la organizacin formal, como en el caso de los sindicatos que presionan en
demanda de mejoras en las condiciones de trabajo.
4. La tecnologa
Todo sistema organizativo est inmerso en una tecnologa, sta influye sobre
los dems elementos con que interacta dentro del sistema. La tecnologa es un
agente de cambio social, puede modificar los objetivos de las organizaciones,
sus estructuras formales y las actitudes de grupos e individuos. Como un
ejemplo, observamos cmo la tecnologa del computador ha revolucionado
el mundo industrial, el flujo de informacin se ha acelerado, se manejan
mayores volmenes de datos en menor tiempo, la toma de decisiones es
ms rpida y eficaz, se pueden formar y analizar decisiones ms complejas
y esta tecnologa ha influido grandemente en el gran desarrollo empresarial,
modificando las estructuras de muchas organizaciones que se adaptan a este
nuevo sistema de informacin, una nueva sociedad ms compleja con nuevas
actitudes y motivaciones se ha desarrollado para manejarla y aprovecharla
en su beneficio.
5. El medio ambiente
Un elemento de gran importancia en el sistema organizativo es el medio
ambiente. El medio ambiente es todo aquello que rodea a la organizacin
e influye sobre el desempeo en el logro de los objetivos que se desean.
Ejemplos del medio ambiente son el medio social o sociedad, donde se
165

inserta la organizacin, el medio econmico en el cual se obtienen recursos y

dinero, el medio fsico que interacta con los individuos y condiciona muchas
veces su comportamiento.
b) Proceso de interrelacin en el sistema
Los procesos integradores son los que unifican y relacionan los elementos de la
organizacin. Estos son: la comunicacin, el balance y la toma de decisiones.
1. La comunicacin
Es el proceso que une las diferentes partes del sistema proporcionando la
informacin necesaria para su buen funcionamiento. La comunicacin es un
proceso bsico para la sobrevivencia de la organizacin, para la coordinacin
y control de sus diferentes elementos y para la coherencia en el logro de los
objetivos. Si el sistema de comunicacin falla, la actividad de la organizacin
se desorganiza, sale fuera de control, determinando un funcionamiento fallido
o el fracaso de la organizacin en el logro de sus objetivos (en la siguiente
unidad analizaremos ms profundamente este importante tema).
2. El balance o equilibrio
Es el proceso por el cual la organizacin absorbe o se adapta a las nuevas
situaciones y fuerzas de cambio a que se ve sometida. Por medio de este
proceso la organizacin reajusta el funcionamiento a sus partes, cuando se
producen deterioros e innovaciones, manteniendo en balance y armoniosa
relacin todos los elementos del sistema; un ejemplo de este proceso se
observa en la industria automotriz actual, la que, con la crisis energtica ha
tenido que adaptarse a las nuevas necesidades de la sociedad investigando,
desarrollando y produciendo automviles que consuman menos combustible.
Aquellas organizaciones que no logren el balance o equilibrio, es decir, que no
sean capaces de absorber el cambio y adaptarse a las nuevas necesidades
del hombre no sobrevivirn. Por medio de la administracin eficiente se
mantiene el balance en la organizacin.
3. Las decisiones
Es el proceso a travs del cual se escogen entre diferentes caminos
alternativos de accin, el ms adecuado para dirigir a la organizacin hacia el
logro de sus objetivos. Para alcanzar los objetivos, es necesario decidir qu
acciones especficas se necesitan, qu medios deben utilizarse y cmo se
mantendr el ritmo de trabajo. Las decisiones son tomadas por un individuo o
grupo de individuos y estn presentes en toda la organizacin.
c) Objetivos del sistema
Todas las organizaciones tienen objetivos ESPECFICOS, que dependen de
las caractersticas propias de cada una de ellas y de la funcin que cumplen en la
sociedad. Sin embargo, al analizar las organizaciones en general se pueden establecer
algunos y que todas las organizaciones persiguen para evolucionar y sobrevivir en el
tiempo; a stos los llamaremos objetivos generales del sistema organizativo y son los
siguientes: desarrollo, estabilidad e interaccin.
166

1. Desarrollo
Toda organizacin deber desarrollarse para satisfacer de la mejor forma las
crecientes necesidades de la sociedad que sirve; ese desarrollo no slo es un
crecimiento de la organizacin, sino tambin de nuevos objetivos, de nuevas
tecnologas y nuevos productos. Un ejemplo son las industrias fabricantes
de aviones, que no slo han crecido en tamao sino que han creado nuevos
aviones, ms grandes, confortables y rpidos para lograr satisfacer la
creciente demanda de transporte areo y dentro de la concepcin de un nuevo
objetivo: la masificacin del servicio areo. La tecnologa de estas industrias
se orienta para el futuro, en la construccin no slo de nuevos vehculos
para el transporte areo, sino tambin a la produccin de vehculos para el
espacio, tales como: satlites, laboratorios y transbordadores espaciales.
2. Estabilidad
Toda organizacin deber tener un equilibrio y estabilidad internas, para
garantizar su permanencia y eficacia en el contexto en el cual se inserta.
3. Interaccin
Toda organizacin deber proveer los medios para lograr la interaccin de
todos sus elementos; de esta interaccin nace la actividad organizacional
encaminada al logro de los objetivos deseados.
GRFICO 2.3.1

La Organizacin como Sistema

167

Ya que analizamos los componentes de la organizacin, en el siguiente ejercicio

trate de identificar con qu elementos de la organizacin se relacionan los siguientes
conceptos:
EJERCICIO 1
CONCEPTOS

ELEMENTOS DE
ORGANIZACIN

0. Ley del trabajo

Condiciones econmicas del pas
Disposicin fsica de la maquinaria

Medio Ambiente

1. Manuales de Organizacin
Organigramas
Presidente-Vicepresidente
Jefe de compras
2. Envasado manual
Envasado automtico
Diseo mecnico
Diseo electrnico
3. Sr. Julio Prez
Sra. Sara Sharim
Lic. Antonio Ocanto
Dr. Fernando Rueda
4. Equipo de futbol de la Compaa
Sindicato de Trabajadores
Grupos de amigos de Prez
Reunin social en casa de Ocanto
5. Inflacin
Lugar geogrfico de la planta
Clima
Ver respuesta pg. 193

Volviendo al concepto racionalista que implica la palabra organizacin,

proceso por el cual se ordenan juiciosamente las actividades y recursos del sistema
organizacional y del cual nace la estructura formal de la organizacin, es necesario e
importante que estudiemos el proceso de organizar.
B.

EL PROCESO DE ORGANIZAR

Lo importante en el proceso de organizar es la estructuracin, lo que llamamos el

esqueleto del sistema organizacin, es decir, la organizacin formal. De la funcin de
organizar, nace la estructura de la organizacin que indica el flujo de interacciones en
su interior, indica quin hace, qu, quin supervisa a quin , quin es responsable
de..., quin tiene autoridad para... , etc. La especificacin o formalizacin de los
procedimientos y recursos de la organizacin queda expresada en dos instrumentos
de gran valor para una empresa como son: el organigrama y los manuales de
organizacin (ver en esta misma Unidad, instrumentos de organizacin).
168

Sabemos que las organizaciones nacen de las necesidades del hombre y son
formadas por hombres, que unen sus esfuerzos y cooperan para el logro de un
objetivo comn. Sin embargo, cuando se crea una organizacin que la conforman
varios seres humanos o individuos es necesario dividir las tareas asignando entre
los diferentes individuos una responsabilidad y una misin especfica, con miras a
obtener un resultado pre determinado.
Pero, por qu es importante organizar?
La importancia de organizar radica en que, si es posible aclarar y asignar las
responsabilidades a cada uno de los diferentes individuos, todos conocern ms
claramente el papel que les toca desempear y la forma en que sus funciones se
relacionan con otras. As trabajarn con mayor efectividad, ya que todos los esfuerzos
se dirigen directamente hacia la misin encomendada.
Con el proceso de organizacin se logra el llamado, efecto sinergtico, esto es,
que el resultado del esfuerzo conjunto de todos los individuos es mayor que la suma
del resultado del esfuerzo de cada individuo por separado.
GRFICO 2.3.2

Mencionemos como ejemplo, un equipo de beisbol, y veamos cules son las

ventajas de una buena organizacin. El objeto premeditado del equipo es ganar el
juego. La planificacin determina las estrategias de ataque y defensa, la funcin
de organizacin es ejercida o ejecutada cuando se determinan las funciones y los
puestos dentro del campo de juego y se especifican qu jugadores se harn cargo de
cada uno de estos puestos.
Si Ud. reuniera un grupo de amigos para jugar al beisbol y entraran al campo
de juego sin saber qu tiene que hacer cada uno y sin conocer sus puestos, qu
posibilidades de ganar el juego tendran? Ninguna. No podran empezar a jugar, ya
que no sabran quin debera lanzar.
Igualmente las empresas en las cuales las funciones de los individuos no
estuvieran definidas y relacionadas, y donde cada uno de ellos no conociera su
trabajo a realizar, estaran condenados al fracaso. En el caso del equipo de beisbol
qu accin tomara usted, para aumentar la efectividad y eficiencia de su equipo
para el logro del objetivo que es en este caso ganar el juego?
169

Al organizar es importante definir las tareas o funciones a realizar, establecer las

posiciones y quines las ocuparn, determinar cul es la mejor forma de hacerlo, esto
es: organizar el equipo.
Pero surge aqu una importante pregunta, cmo se ejerce la funcin de
organizar?
La funcin de organizar es una actividad ejecutiva de gran importancia en el
proceso administrativo e implica:
1. Determinar tas actividades, acciones y tareas necesarias para el logro de
los objetivos.
2. Agrupar las actividades en un patrn lgico o estructura y determinar reas
homogneas.
3. Asignar las actividades a posiciones.
4. Asignar a personas especficas las diferentes posiciones.
5. Determinar las relaciones funcionales, vas de informacin, de instruccin y
demando.
Al organizar es necesario tener en cuenta todos los elementos de la organizacin;
como decamos anteriormente, en el proceso de organizar se le da un gran nfasis
a la organizacin formal. Sin embargo, como los otros elementos, tales como, los
individuos, la organizacin informal, la tecnologa y el medio ambiente, interactan
entre s con la organizacin formal e influyen en su comportamiento y desarrollo, es
indispensable que quien organiza o disea la estructura de la organizacin tenga
en cuenta las caractersticas de estos elementos. No olvide que las actitudes de los
individuos, los grupos informales, el tipo de tecnologa a utilizar en la empresa, las
condiciones socioeconmicas y el medio ambiente fsico influyen directamente sobre
la estructura de la organizacin.
Para organizar, adems de conocer y tener en cuenta los elementos de una
organizacin, es indispensable seguir algunos principios de administracin que
ayudan a que este proceso sea ms exitoso.
C.

PRINCIPIOS DE ORGANIZACIN

Al disear una estructura organizacional se deben tener en cuenta cuatro

principios clsicos de la administracin que sirven de base o premisa para un buen
diseo, stos son:
1. Unidad de Mando
2. Alcance del Control
3. Homogeneidad Operativa
4. Delegacin Efectiva
170

a) Unidad de Mando
Toda persona debe tener un solo jefe, es decir, cada uno debe saber quin es su
superior y quines son sus inmediatos subordinados. De esta forma, se establecen
las lneas de mando, autoridad y responsabilidad en forma clara.
b) Alcance de Control
Un jefe debe tener un nmero de supervisados acorde con su capacidad, tipo de
trabajo, necesidad de supervisin, caractersticas de la organizacin, para el logro de
una direccin y control efectivos.
c) Homogeneidad Operativa
Las actividades de la empresa se llevan a cabo mediante las funciones y a cada
trabajador debern asgnrsele funciones homogneas como corresponde a su
especialidad, para el logro de los objetivos establecidos.
d) Delegacin Efectiva
La delegacin de funciones debe ser efectiva. Para ello la autoridad deber
ser compatible con las funciones y responsabilidad que se asigna. De esta forma el
responsable de una funcin podr cumplir con ella efectivamente.
Sintetizando podemos decir que: en cada rea o unidad deber existir un solo
jefe (unidad de mando), no se deber supervisar ms personas que las humanamente
posibles, conforme al trabajo y caractersticas de la organizacin (alcance de
control), el responsable ejecutar nicamente las funciones de su especialidad y no
otras (homogeneidad operativa), la autoridad delegada y la responsabilidad sobre
determinadas funciones deber ser suficiente para una delegacin efectiva de las
funciones (delegacin efectiva).
EJERCICIO 2
En los siguientes casos, a continuacin, identifique qu principios de administracin
no se tuvieron en cuenta cuando se organiz la empresa.
CASO

PRINCIPIO

1. El gerente de Ventas de Electrnica C.A. estableci

20 sucursales en las principales capitales del pas
y para cada una, contrat un gerente. Despus
de tres meses de trabajo, encuentra muy difcil
supervisarlos a todos.

____________________________

171

2. El Sr. Prez, tornero de la empresa METLICAS

S.R.L., recibe en la maana la orden de un pedido
de su jefe de departamento; mientras trabaja,
llega el Gerente de la empresa y le ordena un
trabajo especial. Al otro da su jefe le reclama la
no terminacin del pedido del da anterior.

3. El sr. Patio analista de costos, es encargado

por el controlador de la compaa de examinar
los costos de produccin en la planta. Cuando
est en la planta buscando informacin nadie
colabora. En la tarde el gerente de produccin de
la planta lo llama y le pregunta quin autoriz a
hacer anlisis de costos.

4. La compaa LA PERFECTA S.R.L. tiene varios

departamentos, en cada uno de ellos el jefe de
departamento, adems de la responsabilidad
y supervisin de su departamento tiene
que encargarse del registro contable y del
reclutamiento de su personal. Se ha analizado
que esto incrementa los costos y distrae las tareas
del gerente en actividades que deberan ser
concentradas en departamentos indispensables,
uno contable y otro de personal.

____________________________

____________________________

____________________________

Vea respuesta pg. 193

Qu instrumentos utiliza el Administrador para organizar?

D.

INSTRUMENTOS DE ORGANIZACIN

Los buenos gerentes o administradores, cuando organizan utilizan esencialmente

dos instrumentos para hacer ms efectiva y clara la funcin de organizar. Estos
instrumentos que se encuentran en muchas de las grandes organizaciones son:
1. Los organigramas
2. Los manuales
a) Los organigramas
Un organigrama es un esquema o boceto, compuesto de un conjunto de lneas
y smbolos que ayudan a definir las interrelaciones organizacionales (ver el grfico
2.3.3., en el que se presenta un ejemplo de organigrama de una empresa industrial).
El organigrama es una representacin de la estructura de la organizacin. As
como un mapa de carreteras que representa un sistema vial, sirve de ayuda a quien
172

lo usa para llegar al objetivo deseado, un organigrama permite entender mejor el

sistema organizacin y sus interrelaciones facilitando la consecucin de los objetivos.
Es importante destacar que el mapa y el organigrama son modelos,
representaciones de una realidad impresa en un papel, pero no son la realidad misma.
ORGANIGRAMA TIPO DE EMPRESA INDUSTRIAL
JUNTA DE DIRECTORES

PRESIDENTE

CONSULTORA
JURDICA

GERENTE DE
PRODUCCIN

GERENTE DE
FINANZAS

GERENTE DE
MERCADEO

GERENTE DE
ADMINISTRACIN

CONTRALOR

El mapa no es el sistema de carreteras y el organigrama no es la organizacin;

es decir, ambas son la representacin esttica de una realidad. Sabemos que tanto un
sistema vial, como una organizacin son dinmicos: cambian con el tiempo. Muchas
veces, los sistemas viales y de transporte se vuelven obsoletos y es necesario
introducir en ellos modificaciones. Estas modificaciones se reflejan en una nueva
representacin, es decir, en nuevos mapas. Las organizaciones tambin cambiarn
con el tiempo y ser necesario hacer modificaciones en su estructura formal, lo cual
implica producir nuevos organigramas.
La importancia del organigrama est en que, al ver una representacin grfica de
la estructura formal de la organizacin, sirva para su estudio y facilite la estructuracin,
descripcin o diseo de las diferentes relaciones organizacionales, tales como:
autoridad, poder, responsabilidad y comunicacin.
En el organigrama del grfico 2.3.3., se observan diferentes relaciones que
han sido formalizadas, es decir, especificadas en la organizacin por medio de este
instrumento. La relacin de autoridad est especificada por los niveles jerrquicos; la
junta de directores, tiene autoridad sobre el presidente, el presidente tiene autoridad
sobre los gerentes; las relaciones de responsabilidad y comunicacin vienen
determinadas por las lneas que unen los rectngulos, la consultora jurdica es
responsable y se comunica con la presidencia; el presidente es responsable ante la
junta de directores y se comunica con los gerentes y con la consultora jurdica. Este
es un organigrama simple de tres niveles; empresas ms complejas tendrn un mayor
nmero de niveles que se reflejarn en sus organigramas.

173

EJERCICIO 3
Con base al siguiente organigrama responda si la afirmacin es verdadera o
incorrecta.
J

1. Una decisin tomada por B, debe ser acatada por G y J

2. Una decisin tomada por J, debe ser acatada por G y H
3. A se comunica formalmente con G y J
4. E se comunica formalmente con H
5. Una decisin tomada en H, afecta a D, E y F
6. Una decisin tomada en G, debe ser acatada por H
Ver respuesta pg. 193

b) Los manuales
Los manuales son los libros o carpetas en los cuales se especifican por escrito
las diferentes interrelaciones de la estructura organizacional. En los manuales
se establece en forma clara y concisa, las funciones y tareas de los individuos, la
autoridad y responsabilidad de cada uno de ellos, en el cumplimiento de los objetivos
de la organizacin y especifica interrelaciones entre los diferentes componentes
organizacionales. Al final de esta unidad, usted podr examinar un ejemplo de manual
de organizacin de una compaa petrolera.
Una organizacin podr tener varios manuales, dependiendo de sus caractersticas,
tamao y complejidad. Los manuales especifican procedimientos, stos pueden
ser de compras, de organizacin, de contabilidad, de ventas, de presupuesto, de
174

personal, etc., dando una gua a quien los usa, de cules son los pasos y requisitos
para llevar a cabo las actividades all especificadas. Por lo tanto, en una empresa
se pueden encontrar el manual de presupuesto, el de compras, el de organizacin,
etc. Un manual de organizacin, por ejemplo, puede describir la organizacin en
general, sus objetivos y las funciones de sus departamentos principales. Un manual
de personal, especificar procedimientos de reclutamiento y seleccin, evaluacin del
personal, descripcin de cargos, sistema de incentivos y otros relativos a funcionarios
y trabajadores.
Los manuales, as como los organigramas hacen que cada individuo en la
organizacin conozca su trabajo, sus funciones, sus responsabilidades, dando una
gua para las acciones a ejecutar y concentrando los esfuerzos en el logro de los
objetivos que persigue la organizacin.
Al disear una estructura organizacional se especifican relaciones importantes
tales como, la autoridad, el poder y la responsabilidad. Qu significan estos
conceptos?
E.

AUTORIDAD, PODER Y RESPONSABILIDAD

a) La Autoridad

La autoridad es el derecho que una persona tiene en una organizacin para

decidir y mandar. Es el derecho a hacer algo tal como: tomar decisiones, asignar
tareas, requerir y controlar el buen desempeo de sus subordinados.
La autoridad puede provenir de dos direcciones diferentes: de arriba hacia abajo
y de abajo hacia arriba. De arriba hacia abajo, cuando es pasada de un superior a
un subordinado (ver grfico 2.3.4.), ejemplo de tal autoridad, es la delegada por la
propiedad privada, la delegada por la Constitucin o la soberana nacional.
En una empresa privada la autoridad proviene de los propietarios o socios de la
empresa, y est especificada en la estructura formal de la organizacin. La autoridad
que proviene de los accionistas en la asamblea general, es delegada a la Junta
de Directores, los cuales delegan autoridad en un Presidente, ste a su vez en los
Vicepresidentes, hasta llegar a los niveles inferiores (ver grfico 2.3.4.). La autoridad
proviene de arriba y fluye hacia abajo.

175

GRFICO 2.3.4
ACCIONISTAS

ASAMBLEA GENERAL

JUNTA DE DIRECTORES

PRESIDENTE

VICEPRESIDENTE

GERENTES

JEFES DE DEPARTAMENTO

EMPLEADOS
FLUJO DE AUTORIDAD DE ARRIBA - ABAJO

La autoridad proviene de abajo hacia arriba cuando los subordinados apoyan a su

superior, por razones diferentes a las de una autoridad formal, tales como creencias,
rango que ocupan las calidades personales o la tradicin.
La autoridad de abajo hacia arriba no fluye a travs de la estructura formal de la
organizacin y no se requiere en una empresa que todos los subordinados apoyen
a sus superiores. Sin embargo cuando existe esta autoridad informal se logran los
mejores resultados del funcionamiento de la empresa (ver grfico 2.3.5.).
La autoridad puede ser delegada. La delegacin de autoridad es l proceso por
el cual un supervisor otorga el derecho de tomar decisiones y hacerlas cumplir a un
subordinado. Si la autoridad no se pudiera delegar, las organizaciones no existiran,
ya que nadie tendra el derecho a hacer. La cantidad de autoridad delegada deber
estar acorde con la responsabilidad exigida al subordinado por su trabajo.

176

Grfico 2.3.5

JUNTA DIRECTIVA

PRESIDENTE

VICEPRESIDENTE

JEFE DE DEPARTAMENTO

EMPLEADOS

FLUJO DE AUTORIDAD DE ABAJO HACIA ARRIBA

EJERCICIO 4
Flujo de Autoridad
En el siguiente ejercicio indique en qu direccin fluye la autoridad.
1.

En la Universidad SS, el Rector es nombrado por una asamblea de

profesores, mediante un proceso de votacin secreta; la nominacin
de los candidatos es hecha por el Consejo Superior que tiene
representantes de todos los sectores de la Universidad

2.

El Rector nombra a los Decanos de Escuela de una terna presentada

por el Consejo Superior, en quienes delega su autoridad

Ver respuesta pg. 193

b) El Poder
El poder es la habilidad de hacer algo. Es la capacidad del supervisor para
hacer que sus empleados hagan la tarea que les asign. La capacidad de cambiar el
comportamiento individual o de grupo.
El poder al igual que la autoridad estn influidos por factores subjetivos como son
los sociales, ticos, econmicos y morales. La percepcin del poder de un hombre,
es diferente para diferentes individuos y muchas veces no coinciden con la realidad.
La diferente percepcin del poder de un jefe hace que los subordinados se comporten
en formas diversas.
177

La autoridad y el poder estn muy relacionados. Para que una organizacin se

mantenga estable es importante que exista un equilibrio entre la autoridad delegada
y el poder que tiene un gerente. El hecho de tener mucha autoridad y poco poder o
viceversa, poca autoridad y mucho poder, genera graves conflictos a la organizacin.
c) Responsabilidad
Responsabilidad es la obligacin de un individuo de cumplir con las funciones y
tareas que se le han asignado. Las organizaciones se forman para que cada miembro
ejecute el trabajo que se le asigna y del cual es responsable.
La responsabilidad se crea en la persona desde el momento en que sta acepta
y recibe la autoridad para cumplir con una determinada asignacin de funciones
y tareas. En una organizacin la responsabilidad sobre una asignacin puede
ser rechazada no aceptando la asignacin en forma justificada, de otra forma el
rechazo a una responsabilidad puede traer medidas disciplinarias por parte de la
organizacin. Los superiores siempre pedirn cuentas a todos sus subordinados, por
las responsabilidades aceptadas.
La responsabilidad tiene una caracterstica muy especial: NO SE DELEGA.
Cuando un supervisor delega autoridad en un subordinado, para que haga una
tarea, el supervisor es tan responsable de esta tarea como su subordinado, el jefe
del supervisor le exigir cuentas por esta responsabilidad. La responsabilidad no
disminuye cuando se delega la autoridad a un subordinado, como es la creencia de
algunos; es ms, la responsabilidad que asigna una funcin a un subordinado, puede
aumentar ya que no slo es responsable de que la funcin se cumpla, sino tambin,
de la supervisin del subordinado al cual se le asign.
De las relaciones de autoridad, poder y responsabilidad, surgen algunos de los
importantes problemas de la organizacin. Los individuos a todos los niveles de la
organizacin tratan de maximizar su poder y autoridad y al mismo tiempo tratan de
minimizar su responsabilidad, sin embargo, con respecto a sus subordinados, todo
superior trata de minimizarle su autoridad y poder y maximinizarle su responsabilidad
y esto conlleva irremediablemente a la inestabilidad organizacional y al conflicto.
F.

CONCEPTO DE LINEA Y STAFF

En las organizaciones, generalmente, se encuentra personal llamado de lnea y

personal Asesor (staff). Qu distingue al primer tipo de personal, del segundo?
La clasificacin puede hacerse en funcin de dos criterios:
1. De acuerdo a las funciones que ejecuta.
2. De acuerdo a la relacin de autoridad.
Desde el punto de vista de las funciones ejecutadas en la organizacin, personal
de lnea es todo aquel responsable directamente del logro de los objetivos de la
empresa. Los ejecutivos que dirigen trabajadores que directamente cumplen con los
objetivos de la empresa son de lnea. El personal que indirectamente se relaciona con
los objetivos empresariales es de staff.
178

Veamos el siguiente ejemplo:

Tenemos en un supermercado el siguiente organigrama.
GERENTE
GENERAL

GERENTE DE
ADMINISTRACIN

CONSULTOR
JURDICO

GERENTE DE
COMPRAS

GERENTE DE
VENTAS

El objetivo del supermercado es comprar y vender productos, por lo tanto, segn

las funciones realizadas se tiene que, el gerente de compras y el gerente de ventas
y sus subordinados son personal de lnea, el gerente de administracin y el consultor
jurdico son personal del staff, ya que slo tienen relacin indirecta con el objetivo de
la empresa.
Desde el punto de vista de la autoridad, se distingue entre lnea y staff, segn
la percepcin de la autoridad que tiene un individuo en la organizacin. El ejecutivo
de lnea aparece como el poseedor de una autoridad ilimitada en las rdenes que
da para la ejecucin de las operaciones de la empresa. El ejecutivo staff o asesor
aparece con una actividad restringida, donde slo da recomendaciones que puedan
ser puestas en prctica o no por un ejecutivo de lnea.
En el ejemplo del supermercado, el gerente de compras ve al gerente administrativo
en funciones staff, cuando recibe instrucciones sobre prcticas contables. Sin
embargo, el contador de la empresa ve a su jefe, el gerente administrativo como
funcionario de lnea ya que sus rdenes no son recomendaciones sino actividades
que deben ejecutarse.
La percepcin de la autoridad hace ver a un individuo en funciones de staff
cuando se dirige a un rea de la organizacin diferente a la que l tiene a su cargo, y
en funciones de lnea con el personal del rea en donde tiene una autoridad formal.
Los conceptos de lnea y staff, en la definicin de las funciones del personal ha llevado
a conflictos en varias organizaciones, debido a que muchas veces se confunden y
no se especifican claramente los niveles de autoridad, poder y responsabilidad de
los diferentes miembros de la organizacin. Esto conlleva a que esta designacin
encuentre resistencia al ser aplicada en nuevas organizaciones y muchas veces, sea
suprimida en aquellas organizaciones en que presentan conflictos. Sin embargo, en las
organizaciones actuales, an se utilizan mucho estos conceptos ya que la utilizacin
de departamentos operativos y departamentos staff, da mayor control y coordinacin
a las operaciones de la empresa. Los departamentos operativos pueden utilizar en
cualquier momento los servicios, conocimientos y experiencia de los ejecutivos staff.
179

EJERCICIO 5
Examine el siguiente organigrama. Diga si las afirmaciones acerca de los
ejecutivos staff son verdaderas o falsas.

EJECUTIVOS
STAFF

DEPARTAMENTOS DE
OPERACIONES

a) Termine el control directo sobre los ejecutivos de operacin

b) Slo tiene influencia indirecta en los ejecutivos de operacin
Ver respuesta pg. 193

G.

CENTRALIZACIN Y DESCENTRALIZACIN

Otro concepto importante en el estudio de la administracin es el referido

a la centralizacin o descentralizacin de una organizacin. La centralizacin o
descentralizacin se refiere al grado en que una organizacin delega la autoridad
en los niveles inferiores. Una organizacin centralizada concentra la autoridad en
los niveles gerenciales altos, es decir, la toma de decisiones de la organizacin est
en poder de sus ms altos ejecutivos. Una organizacin descentralizada delega
la autoridad en diferentes niveles gerenciales, es decir, la toma de decisiones se
encuentran dispersa en varios niveles de la organizacin.
El grado de centralizacin o descentralizacin vara, desde una empresa muy
centralizada en donde los ejecutivos de ms alto rango tienen toda la autoridad y
participan en todo tipo de decisiones, hasta una empresa muy descentralizada, en
donde la autoridad es compartida y delegada a diversos niveles de la organizacin
y los individuos que componen la organizacin tienen la posibilidad de utilizar su
iniciativa y creatividad en la solucin de los diferentes problemas que enfrentan en
sus reas de trabajo.
La centralizacin es deseable cuando la alta gerencia desea un control ms
directo sobre las actividades de la empresa, cuando se requiere una mayor integracin
de los esfuerzos de la organizacin, la promocin del trabajo en la organizacin y la

180

formacin de polticas y prcticas uniformes, as como el aprovechamiento pleno de

la experiencia y prestigio de sus ms altos directivos.
La descentralizacin es deseable, cuando la organizacin quiere aumentar
la participacin de sus miembros en la administracin de la empresa con la cual
proporciona mayores oportunidades de desarrollo y entrenamiento a sus ejecutivos
de nivel gerencial medio, promueve el trabajo en equipo, estimula las relaciones
humanas y utiliza de mejor forma el personal de todos los niveles de la organizacin.
La centralizacin o descentralizacin de una organizacin dependen tambin de
su complejidad. Las organizaciones pequeas de menor complejidad, generalmente
se encuentran centralizadas. Al aumentar la organizacin su tamao, es decir,
su complejidad, la tendencia es delegar la autoridad ya que aumenta la cantidad
de informacin y el nmero de decisiones a tomar, generalmente en este tipo de
organizacin se encuentra un mayor grado de descentralizacin. Con los avances
de las ciencias de la informacin y las nuevas tcnicas para el anlisis de toma de
decisiones, las organizaciones ms complejas que pueden adquirir sofisticados
sistemas tratan nuevamente de centralizarse.
Es importante distinguir que es diferente una organizacin descentralizada a una
organizacin geogrficamente dispersa. Una organizacin geogrficamente dispersa
es aquella que por sus caractersticas debe ubicar locales fsicos en diferentes lugares
geogrficos, como por ejemplo, compaas de distribucin de mercancas. El hecho de
estar dispersos fsicamente, no implica que responda a un sistema descentralizado.
Es posible que una compaa de este tipo sea muy centralizada si la gerencia central
toma la mayor parte de las decisiones. De igual manera, se presenta el caso contrario
en que una compaa ubicada fsicamente en un edificio, responda a un sistema
descentralizado, ya que la toma de decisiones se da en todos los niveles, ya que se
ha delegado suficiente autoridad para que cumplan con sus asignaciones con toda
responsabilidad.
EJERCICIO 6
Centralizacin y Descentralizacin
En el siguiente ejercicio identifique cul banco es ms centralizado y cul ms
descentralizado.
1.

El Banco XX, con cinco sucursales internacionales y cuarenta

sucursales en el territorio nacional, ha establecido que los gerentes
de sus sucursales pueden aprobar crditos hasta Bs. 30.000.
Crditos de mayor monto deben ser consultados con la oficina
principal.

2.

El Banco YY, con cinco oficinas en Caracas y diez en el interior, ha

establecido que los gerentes de sus sucursales pueden aprobar
crditos hasta un monto de Bs. 100.000. Crditos de mayor monto
deben ser consultados con la oficina central.
Ver respuesta pg. 194

181

Hemos analizado lo que son las organizaciones, la funcin de organizar, los

principios de organizacin y las diferentes relaciones y conceptos de organizacin.
Ahora bien, surgen algunas preguntas:
Cmo se establece una estructura de organizacin? Cmo se disea una
organizacin? Qu clases o tipos de organizacin existen?
H.

DISEO DE ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES

Para el diseo de las estructuras formales de la organizacin, el administrador

puede estructurar las relaciones y actividades de la organizacin utilizando, en
primera instancia los instrumentos de organizacin: los organigramas y los manuales
que estn disponibles.
El proceso para llevar a cabo dicha estructura es el siguiente:
1. Disear el organigrama que muestre las relaciones y actividades deseadas.
2. Comunicar comportamiento deseado y el organigrama a cada uno de los
miembros de la organizacin.
3. Controlar que el comportamiento se desenvuelva de acuerdo a lo establecido
formalmente.
A travs de este simple proceso se puede crear una organizacin. Con el tiempo
es necesario ir revisando el organigrama y el desarrollo de la organizacin, para
controlar que los procedimientos establecidos se cumplan. Tambin es importante
ir adaptndose a nuevas necesidades organizacionales. El organigrama ayuda a
dar direccin y significado al comportamiento organizacional, para el logro de los
objetivos de la organizacin. Sin embargo es importante recalcar la limitacin que
tienen los organigramas. Estos son un modelo esttico de la estructura formal de la
organizacin y la organizacin es un proceso dinmico de interaccin humana. Luego
los organigramas slo nos muestran la organizacin en un momento dado.
Al disear una estructura organizacional, los diseos pueden variar dependiendo
del criterio de organizacin que sirve para establecer las divisiones en el organigrama.
Estos criterios pueden ser: la funcin, el producto, el rea geogrfica, los clientes, el
tiempo y el nmero de empleados.
Para cada criterio, puede hacerse un diseo diferente, aunque en la prctica las
organizaciones utilizan una combinacin de los diferentes diseos, para adaptarse
mejor a las necesidades organizacionales de cada una de sus unidades productivas y
lograr de esta forma una eficiente y efectiva labor en direccin a los objetivos a cumplir.
Examinaremos los ms importantes diseos de organizacin, que se conocen y que
se usan actualmente.
a) Organizacin Funcional
La forma ms comn de diseo organizacional es la estructura funcional en la
cual se agrupan las actividades de acuerdo a las diferentes funciones que realiza
182

la empresa. Estas funciones generalmente son: produccin, mercadeo, finanzas,

personal, investigacin y desarrollo, etc. El siguiente grfico presenta el organigrama
de una empresa, diseado de acuerdo al criterio funcional con sus ventajas y
desventajas.
GRFICO 2.3.6.

GRFICO 2.3.6.

PRESIDENTE

Asistente del
presidente

Personal

Mercadeo

Ingeniera

Produccin

Fin anzas

Investigacin de
mercados

Diseo

Planeacin de la
produccin

Planeacin
financiera

Compras

Presupuestos

Produccin
general

Co ntabilidad

Empaque

Planeacin de
mercados

Co ntrol de
calidad

Publicidad y
promocin

Sistematizacin
y estadstica

Ventas

VENTAJAS

DESVENTAJAS

VENTAJAS

DESVENTAJAS

Correspondencia lgica con las

funciones

La responsabilidad por obtencin

de utilidad existe solamente en los
niveles ms altos.

Se sigue el principio de
especializacin ocupacional.

Exagerada especializacin y limitacin

de los puntos de vista del personal
clave.

Conserva la influencia y el prestigio de

las funciones principales.

Dificulta la preparacin de gerentes

generales.

Simplifica el entrenamiento del

personal.

Reduce la coordinacin entre las

funciones.

Permite estricto control en los niveles.

Dificulta el desarrollo econmico de la

empresa.

183

b) Organizacin de productos
Al crecer una organizacin y aumentar el nmero de productos o servicios
producidos, la estructura funcional se hace desventajosa y es ms conveniente un
diseo de organizacin por producto.
En la organizacin por producto, se agrupan las actividades sobre la base de
un producto o lnea de productos. Cada producto o lnea de productos es manejado
por un ejecutivo que reporta directamente a los ms altos niveles de la organizacin.
Cada ejecutivo o gerente de producto es responsable del desarrollo y resultados de su
divisin, para lo cual se encarga de todas las operaciones funcionales de la empresa,
como: produccin, mercadeo, contabilidad, etc. Permitindose as gran autonoma
en las decisiones relativas al producto bajo su responsabilidad. En el organigrama
aparece una organizacin por producto y sus principales caractersticas.
GRFICO 2.3.7

GRFICO 2.3.7

PRESIDENTE

Mercadeo

Personal

Divisin de
instrumentos

Ingeniera

Compras

Divisin de
indicadores
humanos

Divisin de
herramientas
industriales

Contabilidad

Produccin

Finanzas

Divisin de
medidores
electrnicos

Ingeniera

Ventas

Produccin

VENTAJAS

Contabilidad

Ventas

DESVENTAJAS

Concentra los esfuerzos y la atencin,

en la lnea de producto.

Requiere ms personal con talento

administrativo.

La responsabilidad de una operacin

rentable se coloca al nivel de divisin.

Tiende a dificultar el mantenimiento

econmico de los servicios centrales.

Mejora la coordinacin de las

actividades funcionales.

Dificulta el control al ms alto nivel.

Ofrece un medio cuantificable para la

preparacin de directivos generales.

Permite el crecimiento y la
diversificacin de productos y
servicios.

184

c) Organizacin Geogrfica
El diseo de organizacin geogrfica se adopta cuando la empresa tiene una
amplia rea territorial de operacin. Se agrupan todas las actividades que se realizan
en un rea o regin geogrfica. La organizacin por rea geogrfica es adecuada,
cuando se desea fomentar la participacin local en la toma de decisiones y obtener
economas propias de la operacin regional. En las labores de ventas se presentan
grandes ventajas al utilizar personal de la regin por su conocimiento del medio. En
el organigrama a continuacin aparece un diseo de organizacin en base al criterio
geogrfico.
GRFICO 2.3.8
PRESIDENTE

Mercadeo

Personal

Zona
occidental

Zona
suroccidental

Compras

Zona
suroriental

Zona
central

Finanzas

Zona
oriental

Personal

Ingeniera

Contabilidad

Produccin

VENTAJAS

Ventas

DESVENTAJAS

La responsabilidad se coloca a un nivel

relativamente bajo.

Requiere ms personal con talento

administrativo.

Se da importancia a los mercados y

problemas regionales.

Tiende a dificultar el mantenimiento

econmico de los servicios centrales.

Mejora la coordinacin dentro de cada

regin.

Dificulta el control al ms alto nivel.

Aprovecha las posibles economas de

las operaciones regionales.

Permite la comunicacin personal con

los intereses locales.

Ofrece un buen campo cuantificable

para la preparacin de personal
directivo

185

d) Organizacin numrica
Este tipo de diseo se basa en la divisin de la organizacin por personas. Esta
forma de divisin se utiliz, de preferencia en el pasado. Por ejemplo, en el ejrcito,
la infantera se agrupa en base al nmero de hombres. Este tipo de organizacin es
vlido en aquellos casos en que el resultado de la actividad depende solamente del
nmero de personas que lo realizan; los resultados se logran agrupando bajo un jefe
personas bsicamente del mismo nivel, capacidades y destrezas. Ejemplos tpicos
son los cuerpos de vigilancia, los cobradores y las cuadrillas de mano de obra no
calificada. Este tipo de divisin se presenta generalmente en los niveles inferiores de
la organizacin.
e) Organizacin por tiempo
Se utiliza cuando se emplean turnos de trabajo en las que por razones tcnicas
o econmicas, una sola jornada no se justifica.
Generalmente es utilizado en los niveles organizacionales inferiores y presenta
pocos problemas organizativos. Ejemplo son el turno de la maana y el turno de la
tarde, que existe en muchas empresas.
f) Organizacin matricial
En los ltimos aos las organizaciones han evolucionado dando gran nfasis a
productos finales. La organizacin matricial es una combinacin de la organizacin
funcional y de la organizacin por producto, en el cual se establece una red o matriz de
flujo de autoridad. La autoridad de los departamentos funcionales fluye verticalmente,
ejercida por el gerente, funcional (vea en el organigrama el diseo de organizacin
matricial), la autoridad, que cruza los departamentos, fluye horizontalmente y es
ejercida por un gerente de proyecto o de productos responsable del producto o
resultado final de un proyecto.

186

GRFICO 2.3.9.
DIRECTOR GENERAL DE
INGENIERA

GRFICO 2.3.9.

Jefe de
diseo
preliminar

Jefe de
Ingeniera
mecnica

Jefe de
Ingeniera
elctrica

Jefe de
Ingeniera
hidrulica

Jefe de
Ingeniera
metalrgica

Director del
proyecto A

Director del
proyecto B

Director del
proyecto C

Director del
proyecto D

Organizacin matricial en trabajos de ingeniera.

Organizacin matricial en trabajos de ingeniera.

Generalmente cuando se inicia un proyecto, se forma un equipo de personas

perteneciente a los diferentes departamentos funcionales, para que trabajen en el
proyecto. Una vez terminado, se los reasigna a otras actividades. El gerente funcional,
selecciona las personas de su departamento, para trabajar en los proyectos, este
trabajo ser hecho en los departamentos funcionales en donde cada departamento
estar encargado de las cuestiones tcnicas de su especialidad.
Ya que el gerente de proyecto, generalmente est encargado de lograr los
objetivos en cuanto a tiempo, calidad y costos de un proyecto y el gerente funcional
se encarga de lograr los objetivos de su departamento, es posible que los objetivos de
uno y otro no coincidan y si as es surgen conflictos de inters que sern solucionados
187

siempre y cuando se hagan compromisos y acomodaciones en bien del objetivo

general de la empresa.
La aplicacin de la organizacin matricial es de gran utilidad y aplicacin en la
industria, sobre todo en la de la construccin. Cuatro criterios se citan como gua para
el uso de este diseo de organizacin:9
1. La actividad tiene una fecha de finalizacin y los horarios deben ser
cumplidos.
2. El costo es un factor crtico.
3. Se requiere la coordinacin de un nmero de tareas especializadas para la
finalizacin del proyecto.
4. La actividad es nueva o no familiar para los participantes.
Los criterios anteriores, usualmente se aplican a los proyectos de defensa y
exploracin espacial, pero tambin son aplicables al desarrollo e investigacin de
nuevos productos, la construccin de edificios y todo tipo de obras civiles. Cuando
el costo, tiempo y calidad son los factores crticos y la coordinacin, a travs, de
los medios tradicionales es inadecuada, se justifica, entonces, utilizar el diseo de
organizacin matricial.
g) Organizacin Mixta
Al analizar diferentes organizaciones de hoy en da, se puede decir que casi
todas utilizan una combinacin de los diferentes diseos de organizacin existentes.
El propsito de organizar es que todas las actividades bien agrupadas cumplan o
contribuyan de la mejor forma posible al objetivo de la organizacin. Por lo tanto quien
organiza, dependiendo de las circunstancias y de su nivel jerrquico en la organizacin,
deber utilizar el diseo de organizacin ms ventajoso para el cumplimiento de los
propsitos de la empresa o unidad de trabajo.
I.

DINMICA DE LA ORGANIZACIN

Las organizaciones evolucionan con el tiempo y deben ir adaptndose a las

nuevas exigencias de sus elementos y a las nuevas necesidades de la sociedad
donde se desenvuelven. La funcin de organizacin juega un importante papel
en el cumplimiento de los objetivos organizacionales, tales como el desarrollo, la
estabilidad y la interaccin que garantizarn la permanencia de la organizacin en el
tiempo. El proceso de organizar es dinmico y nunca termina, ya que da a da deben
encontrarse mejores formas para que la organizacin obtenga una accin eficaz y
coordinada de los esfuerzos de los individuos que la componen y de esta manera
cumplir mejor y ms eficientemente con los objetivos deseados. As dar respuesta a
las nuevas necesidades y a las mltiples exigencias que se le imponen.
Pero por qu la organizacin es dinmica?
La organizacin es dinmica, es decir evoluciona y cambia con el tiempo ya
que los elementos que la componen son dinmicos y porque su funcionamiento
188

est condicionado por estos elementos y como habamos analizado anteriormente

la organizacin como sistema est compuesto por los siguientes elementos que
interactan entre s:
1. Individuos
2. Organizacin formal
3. Organizacin informal
4. Tecnologa
5. El medio ambiente
De los elementos del sistema organizacin, es importante destacar que la
organizacin formal es el elemento que debe ser modificado directamente por el
hombre. El administrador al organizar crea la estructura de la organizacin, es decir,
planea la organizacin formal y a medida que el tiempo y las circunstancias lo exigen
debe ir modificando esta estructura formal de relaciones.
Qu razones explican los cambios que se efectan en la organizacin?
a) Factores que modifican la organizacin
Las razones que explican el cambio y modificacin de la organizacin estn
internamente ligadas a sus elementos componentes y son las siguientes:
1. Efecto de los individuos
Como base de toda organizacin los individuos influyen en el cambio
organizacional por varias razones. Los seres humanos con el tiempo
cambian, sus motivaciones, expectativas y actitudes varan, sus
capacidades e intereses se orientan a otros objetivos personales que la
organizacin debe ayudar a satisfacer. Asimismo, en las organizaciones,
el personal se moviliza: unos ascienden, otros renuncian o se jubilan y
otros mueren, lo cual implica cambios en el seno de la organizacin.
2. Efecto de la organizacin informal
Las relaciones informales entre los individuos de la organizacin tambin
cambian. Al pasar el tiempo, nuevos grupos sociales se forman y otros
desaparecen; de estos grupos sociales nacen nuevas necesidades
y exigencias para la organizacin. Las asociaciones de personas, el
sindicato, modifican las actividades y el clima de la organizacin con
nuevas expectativas que la organizacin debe ayudar a satisfacer y para
lo cual debe adaptarse de la mejor forma posible.
3. Efecto de la Tecnologa
En la bsqueda de cmo satisfacer sus necesidades, el hombre moderno
investiga y da a da, nuevos descubrimientos y conocimientos se
generan. Esto induce a nuevos cambios tecnolgicos que afectan a las
organizaciones.
189

La automatizacin industrial, los nuevos sistemas de informacin por

computador, nuevos estudios sobre el comportamiento humano y las
organizaciones y nuevos procesos de produccin, implican cambios
tecnolgicos a los cuales las organizaciones debern adaptarse para
poder sobrevivir y desarrollarse en esta poca moderna.
4. Efecto del medio ambiente
El medio socioeconmico y el medio fsico en que se desenvuelven
las organizaciones cambian las fluctuaciones de la economa, nuevas
necesidades de la sociedad, la competencia de otras industrias, nuevas
disposiciones gubernamentales, el crecimiento de la organizacin, son
factores que inducen al cambio organizacional.
Ahora que conocemos qu factores influyen en el cambio organizacional
y por qu, surge una nueva pregunta cmo es el proceso de cambio en
las organizaciones?
b) El cambio en la organizacin
Los cambios en la organizacin o reorganizacin se dan con el tiempo, el
directivo inteligente debe ayudar a que los cambios se hagan de la mejor forma
posible introducindolo en el momento ms oportuno.
Las reorganizaciones se hacen con el fin de adaptar la organizacin a los cambios
en sus individuos, el medio ambiente y la tecnologa; para verificar que los objetivos
de la organizacin se cumplan, analizar si se utiliza el personal correctamente y en su
mxima capacidad y para examinar si el trabajo contribuye al desarrollo y satisfaccin
personal de los individuos en la organizacin. Existen dos formas extremas de
introducir el cambio en una organizacin. Una es: introducir gradualmente las
modificaciones, hacerlas poco a poco, lo cual permite observar y consultar mejor las
decisiones tomadas, considerando ms a los individuos que laboran en la empresa,
sus ideas y opiniones. Este tipo de modificacin disminuye el riesgo de formar una
nueva organizacin desadaptada de la realidad, motiva al personal que participa
en las decisiones, pero presenta mayores problemas en su implementacin por la
resistencia al cambio que efectan los afectados por las modificaciones y las prdidas
de tiempo costosas antes de quedar en pleno funcionamiento la organizacin. La otra
forma es imponer las modificaciones rpidamente, en un corto plazo es adaptando la
organizacin velozmente a las nuevas circunstancias. De esta forma la organizacin
puede empezar a trabajar sin grandes prdidas de tiempo, se disminuye el efecto de la
resistencia al cambio, ya que stos fueron rpidos y muchas veces inesperados; sus
principales desventajas son: desmotivar al personal, ya que no participo en efectuar
las modificaciones, correr el riesgo de no adaptarse a las nuevas circunstancias
al no tener en cuenta la experiencia de los principales involucrados. La forma de
reorganizacin escogida depender de la realidad que se presenta a la gerencia,

190

as como de un estilo de direccin, la modificacin gradual es ms democrtica y se

efecta cuando el tiempo no es factor crtico, los cambios rpidos son ms automticos
y se hacen necesarios cuando el tiempo apremia. Es posible utilizar un trmino medio
entre estos dos extremos de efectuar un cambio en la organizacin.
Generalmente los cambios en la organizacin promueven su crecimiento, ya
que se hace necesario ejecutar nuevas actividades y tareas para satisfacer nuevas
necesidades de la sociedad. El crecimiento en la organizacin se puede dar de dos
formas: vertical u horizontal.
1. Crecimiento vertical
Es el que generalmente se presenta primero en una organizacin, cuando es
necesario contratar un subalterno que debe efectuar determinadas tareas.
Todo agregado de niveles implica crecimiento vertical.
JEFE

SUBORDINADO
2. Crecimiento horizontal
Al aumentar la cantidad de trabajo se hace necesario contratar ms personas
y asignarles trabajos ms especficos, ms especializados, lo cual implica
un crecimiento horizontal.
JEFE

S1

S2

S3

Para concluir se puede decir que las organizaciones son dinmicas, van
modificndose y creciendo a medida que se adaptan a nuevas realidades, su
complejidad aumenta, ms niveles jerrquicos y ms especialistas son necesarios
para suplir nuevas necesidades del hombre, esta dinmica organizativa hace
necesario el desarrollo e implementacin de mejores tcnicas administrativas, con las
cuales afrontar los nuevos desafos. La importancia de las organizaciones en la vida
del hombre y el gran desarrollo que ha tenido durante los ltimos aos ha aumentado
la necesidad de estudiar ms a fondo este singular fenmeno, que de una u otra
forma afecta nuestra existencia.

191

EJERCICIO 7
En el siguiente ejercicio, llene los espacios en blanco.
1. La especializacin implica un crecimiento ______________ de la organizacin.
2. El aumento de niveles en la organizacin para el desarrollo de una tarea implica
un crecimiento _________________
3. Generalmente la organizacin primera crece __________________ y despus
se desarrolla _________________
Ver respuesta pg. 194

192

RESPUESTA A LOS EJERCICIOS

EJERCICIO 1
1. Organizacin formal
2. Tecnologa
3. Individuos
4. Organizacin informal
5. Medio Ambiente
EJERCICIO 2
1. Alcance de control
2. Unidad de mando
3. Delegacin efectiva
4. Homogeneidad operativa
EJERCICIO 3
1. Falso. Las decisiones tomadas en cualquier punto deben acatarse por todos los
que quedan debajo de ese punto.
2. Verdadero.
3. Falso. A tiene establecido canal de comunicacin formal con G que es su superior
inmediato, ante quien es responsable.
4. Verdadero.
5. Verdadero.
6. Falso.
EJERCICIO 4
1. Abajo hacia arriba.
2. Arriba hacia abajo.
EJERCICIO 5
a. Falso.
b. Verdadero.

193

Los ejecutivos staff slo tienen influencia indirecta en los ejecutivos de operacin;
los ejecutivos de staff al ser consultados por los ejecutivos de lnea, envan sus
recomendaciones que pueden ser o no tomadas en cuenta.
EJERCICIO 6
1. Banco XX.
Centralizado. Menor autonoma del gerente. Mayor dispersin geogrfica.
2. Banco YY.
Descentralizado. Mayor autonoma del gerente. Menor dispersin geogrfica.
EJERCICIO 7
1. Horizontal.
2. Vertical.
3. Verticalmente horizontalmente.

194

AUTOEVALUACIN
A continuacin se les presenta un enunciado que Ud. debe completar con una de
las proposiciones que vienen en seguida. Seale con una X, la proposicin correcta.
1. El anlisis de la organizacin desde el punto de vista del enfoque de sistemas se
puede descomponer en:
A

Individuos, organizacin formal, organizacin informal, tecnologa, medio

ambiente.

Elementos, procesos, objetivos.

Sistema, subsistemas, partes.

Trabajadores, empleados, gerentes

2. Por efecto sinergtico en el trabajo organizado se entiende:

A

El esfuerzo conjunto de un grupo de personas es menor que la suma de

los esfuerzos.

El esfuerzo conjunto de un grupo de personas es mayor que el esfuerzo

individual por separado.

El resultado del esfuerzo conjunto de todos los individuos es mayor que

la suma total de los resultados del esfuerzo individual por separado.

El esfuerzo conjunto de un grupo de personas es menor que el esfuerzo

individual de cada uno por separado.

El esfuerzo conjunto de un grupo de personas es mayor que el individual

por la ley de rendimientos decrecientes.

3. Los Instrumentos de Organizacin ms utilizados por los Gerentes y

Administradores son:
A

Los programas y Presupuestos.

Las Polticas y las normas.

Los mapas y las comunicaciones.

Los manuales y organigramas.

4. Una Organizacin descentralizada es aquella que tiene

A

Un alto grado de dispersin geogrfica.

Un bajo grado de dispersin fsica.

Un alto grado de concentracin de la autoridad en los altos niveles

jerrquicos

Un alto grado de delegacin de autoridad en los niveles gerenciales medios.

195

A continuacin se les presenta un enunciado que Ud. debe completar con una o
ms de las proposiciones del cuadro. Seale con una X las respuestas correctas
5. La palabra organizacin puede significar.
A

Proceso de ordenar racionalmente las funciones y establecer las

relaciones y jerarquas en una empresa que son necesarios para el logro
del objetivo.

Conjunto de seres que cooperan para lograr un objetivo comn.

Sistema compuesto de partes que se relacionan y cumplen una misin

especfica en funcin de los objetivos del sistema.

Ninguna de las anteriores.

6. La organizacin se enfoca en el texto desde dos puntos de vista que son:

A

Funcin ejecutiva de organizar en el cual se establece la estructura de la

organizacin.

Sistema compuesto por diferentes individuos, dirigido al logro de un

objetivo.

Procesos de establecer la secuencia de actividades para lograr un

objetivo.

Proceso de sincronizar el esfuerzo de diferentes individuos para el logro

del objetivo deseado.

Ninguno de los anteriores.

7. Identifique escribiendo en el espacio rayado, el principio de organizar que se

expresa en las siguientes proposiciones.
A. La autoridad deber ser compatible con las funciones y responsabilidades
que se le asignan. ____________
B. A cada trabajador se le asigna funciones homogneas y coherentes con el
campo que ocupa. ____________
C. El nmero de supervisados, depender de la capacidad del jefe, del tipo de
trabajo y de la necesidad de supervisin. ____________
D. Toda persona ser responsable nicamente ante un jefe. ____________

196

8. Para cada una de las proposiciones dadas a continuacin identifique en los

espacios en blanco los conceptos que corresponden a autoridad, poder y
responsabilidad.
CONCEPTO
A

La capacidad de cambiar el comportamiento de un individuo o de un

grupo.

El derecho que tiene una persona para decidir y mandar.

La obligacin de un individuo de cumplir con las tareas que se le

asignan.

9. Identifique marcando con una X en la casilla correspondiente, cules de las

siguientes caractersticas pertenecen a un ejecutivo de lnea y cules a un
ejecutivo staff.
A

Dirige su esfuerzo directamente al cumplimiento de los objetivos de la

empresa.

Da recomendaciones a las unidades operativas.

Da rdenes para su cumplimiento.

Dirige un esfuerzo indirectamente al cumplimiento de los objetivos de la

empresa a travs de informes especializados.

10. En los siguientes ejemplos de cambio organizacional identifique escribiendo en

los espacios en blanco qu tipo de elementos de la organizacin es el que influye
en dichos cambios.
A

La demanda de autos con un menor consumo de combustible ha hecho

que la empresa organice un departamento especial para la investigacin
y desarrollo de un nuevo motor ms pequeo y eficiente.

Al renunciar el vicepresidente de administracin y finanzas la nueva

reorganizacin ha separado los cargos, creando dos vicepresidencias.

La creacin del sindicato de la empresa ha hecho que se reorganice el

consejo directivo para darle cupo al representante de los trabajadores.

Al comprar el nuevo sistema automtico de pintura y acabado se ha

reorganizado totalmente este departamento.

197

CLAVE DE RESPUESTAS
1. B
2. C
3. D
4. D
5. A, B, C
6. A, B
7.

A. Delegacin efectiva
B. Homogeneidad operativa
C. Alcance de control
D. Unidad de mando

8.

A. Poder
B. Autoridad
C. Responsabilidad

9.

A. Lnea
B. Staff
C. Lnea
D. Staff

10.

A. Medio ambiente
B. Individuos
C. Organizacin informal
D. Tecnologa

198

NDICE DE REFERENCIAS

(1) NEWMAN, William H. La dinmica administrativa. Editorial Diana, Mxico, pg.

555.
(2) GULLET, Hicks. The Management of Organization. Mc. Graw Hill Company, USA.
(3) GULLET, Hicks. The Management of Organization. Mc. Graw Hill Company, USA.
(4) SHOER, Albern. Principios de organizacin y direccin. Editorial Linusa, Mxico
1973, pg. 40.
(5) KOONTZ, ODonnell. Elementos de la Administracin Moderna. Ed. Mc Graw
Hill. Bogot 1974, pg. 147 (adaptacin).
(6) Ibid, pg. 153.
(7) Ibid, pg. 151.
(8) Ibid, pg. 160.
(9) GULLET, Hicks. Op.cit.,pg. 321.

199

201

ASIGNADO A:

LIBRO
N. 50

De pto. de Relaciones Industriales

Seccin de Entrenamiento
MO

To da nueva asignacin involucrada un nuevo

nmero el cual deber ser asignado por
MAGDAMAR. Por lo tanto, en caso de ser
necesaria la reasignacin de e ste manual, el
supervisor responsable del mismo deber
desglosar el taln, llenarlo como se indica,
hacerlo firmar por el nuevo custodio y
enviarlo a la direccin indicada al dorso

Libro
NUEVA ASIGNACIN A
N.
Lugar:____________________________
De partamento:_____________________
Seccin o Grupo:___________________
Cu arto N.:__________ Piso:__________

Acepto el cambio indicado para este manual

el cual queda bajo mi responsabilidad.
Frima Jefe de Secci n o Grupo
________________________
Ficha N.:___________

202

LISTA DE REMISIN DE MANUALES CORPOENERGA

GUA O MANUAL
Magdamar
Depto. de Relaciones Industriales
Seccin de Entrenamiento

50
MO

MANUAL DE ORGANIZACIN
FECHA DE LA LISTA:
Enero, 1995

N. DEL CAMBIO
114

Los registros de asignacin de este libro

son exactamente como aparece aqu. La
asignacin debe ser hecha a unidades de
organizacin y no a personas

Todas las listas estn numeradas

consecutivamente para cada manual o
gua. Registre o archive las listas para
asegurarse de que recibe todos los cambios

SUPRMASE

AGRGUESE

PAGINAS

FECHA

PAGINAS
PAGES

FECHA
DATE

Junta Directiva
y Funcionarios

Octubre, 1994

Junta Directiva
y Funcionarios

Enero, 1995

100

Octubre, 1994

100

Enero, 1995

101

Octubre, 1994

101

Enero, 1995

302

Octubre, 1994

302

Enero, 1995

312

Julio, 1994

312

Enero, 1995

318

Julio, 1994

318

Enero, 1995

333.31

Octubre, 1993

333.31

Enero, 1995

334

Abril, 1994

334

Enero, 1995

334.50

Enero, 1994

334.50

Enero, 1995

DESCRIPCIN DE LOS CAMBIOS

Los cuadros han sido actualizados para reflejar cambios en el personal y ajustes
en las estructuras de la organizacin.

SERVICIOS DE IMPRESIN
DISTRITO MAGDAMAR

CUALQUIER CAMBIO EN LA ASIGNACIN

DE BE NOTIFICARSE A:

203

CORPOENERGA

ORGANIZACIN

LA Corporacin de Energa, Divisin de Petrleos se dedica a la bsqueda,

produccin y refinacin de petrleo crudo, y a transportar y vender petrleo crudo y
productos derivados del petrleo. Las principales operaciones de CORPOENERGA
se realizan en TROPICORNIO. Su oficina principal est ubicada en la ciudad de
MAGDAMAR la capital de TROPICORNIO.

204

LA JUNTA DIRECTIVA
A la Junta Directiva incumbe la responsabilidad de la administracin general de
la Corporacin. La Junta est integrada por directores, los cuales son ejecutivos a
tiempo completo de la compaa.
Atribuciones de la Junta Directiva
La Junta Directiva tiene a su cargo la amplia direccin y control de la totalidad de
la empresa. Establece las normas bsicas de la Corporacin, as como sus programas
de mayor alcance de accin corporativa, y delega en los funcionarlos superiores y en
los ejecutivos la gestin administrativa diaria de las normas y programas aprobados.
Entre las atribuciones especficas que competen exclusivamente a la Junta
Directiva y sus comits, estn las siguientes:
1. Eleccin del Presidente y dems funcionarios superiores y aprobacin de las
correspondientes remuneraciones.
2. Definicin de la norma general de la compaa en cuanto concierne a:
a) Organizacin;
b) Clasificacin y remuneracin de los cargos o empleos;
c) Planes de jubilacin, ahorro y beneficios, y dems asuntos relacionados con
el bienestar y seguridad de los trabajadores;
d) Venta del petrleo crudo y sus productos;
e) Adquisicin de concesiones y dems bienes del capital;
f)

Relaciones pblicas e industriales; y

g) Amplitud de los seguros.

3. Aprobacin de:
a) Programas de operaciones en gran escala y presupuestos de capital y
financieros;
b) Cambios en la estructura del capital, prstamos, pagos de dividendos y otros
asuntos financieros de importancia;
c) Renuncia o enajenacin de concesiones;
d) Disposicin de bienes muebles e inmuebles de importancia, salvo lo
estipulado en mandatos que hayan sido o que seran conferidos al Presidente
por accin o ratificacin de la Junta Directiva;
e) Informes a los accionistas y materias de apoderados;
f)

Contratos o convenios de construccin o servicios no comprendidos en los

presupuestos de obras capitalizables aprobados o que no se encuentren
dentro de los requerimientos operativos normales; y
205

g) Presupuestos y escalafones de sueldos.

4. Seleccin de auditores o interventores y estudios de sus informes.
5. Seleccin de bancos para depositar fondos de la Corporacin, salvo en la
extensin en que esta funcin pueda ser delegada en uno o ms funcionarios de
la Corporacin por accin o ratificacin de la Junta Directiva.
6. Fijacin de la fecha y lugar en que se celebrarn las sesiones ordinarias y
extraordinarias de la Junta Directiva y las asambleas de los accionistas.
La Junta Directiva podr tambin, a su discrecin, tomar otras medidas, conforme
las considere convenientes para los mejores intereses de la Corporacin.
La Junta confa en los funcionarios corporativos, en otros ejecutivos y en sus
comits para administrar sus normas y programas. A fin de estudiar la ejecucin
y apreciar los resultados obtenidos, en comparacin con las normas y programas
aprobados, la Junta exige informes frecuentes de estos ejecutivos y de sus comits.
Dichos informes versan especialmente sobre la situacin financiera de la Corporacin,
el estado de los programas de operaciones y de los respectivos presupuestos y la
situacin actual en cuanto a las relaciones con los trabajadores, con las autoridades
gubernamentales y con el pblico. La Junta, adems, inspecciona peridicamente por
medio de sus miembros los sitios donde se realizan las operaciones de la Corporacin
y estudia la manera en que estn dirigidas.
EL COMITE EJECUTIVO
La Junta ha establecido un Comit Ejecutivo compuesto de ocho miembros,
del cual ejercen la presidencia y vicepresidencia, respectivamente, el Presidente
y el Vicepresidente Ejecutivo de la Corporacin. La Junta nombra todos los otros
directores para que sirvan como miembros regulares.
El Comit puede actuar por la Junta cuando sta no est en sesin, y puede ejercer
todas las facultades de la Junta cuyo ejercicio la ley no reserve exclusivamente para
sta. Adems, el Comit est tambin a la disposicin del Presidente para asesorarlo
en el desempeo de sus funciones; como tal estudia y evala las propuestas que
se presenten a la Junta para tomar accin sobre ellas, y su criterio conjunto influye
en la evolucin de los acontecimientos actuales que afecten (o pudieran afectar) los
planes, programas y objetivos bsicos de la Corporacin. Normalmente, el Comit:
1. Estudia y evala los objetivos, planes y programas corporativos a largo plazo,
en trminos de las condiciones ambientales prevalecientes y anticipadas y de la
capacidad operativa y financiera de la Corporacin.
2. Examina y evala los informes y estudios sobre asuntos que tengan conexin con
los planes, programas u objetivos bsicos corporativos, inclusive los informes
sobre tales asuntos hechos por visitantes.
3. Estudia y evala, antes de ser considerados por la Junta, las adiciones propuestas
para los presupuestos de obras capitalizables, de prstamos y arriendo, salvo
las adiciones propuestas sobre las cuales el mismo comit, normalmente
206

tomar decisiones finales, de acuerdo con las pautas sobre procedimiento de

presupuestos establecidos.
4. Autoriza los gastos para el estudio o desarrollo de proyectos capitalizables
potenciales, para gastos de programas peridicos, tales como el Programa
de Relaciones Pblicas, para ordenar anticipadamente equipos y servicios
para proyectos que todava no tengan aprobacin presupuestaria, y para otras
situaciones especiales que puedan sobrevenir.
5. Autoriza la negociacin o nueva negociacin de contratos, inclusive contratos
colectivos de trabajadores, no amparados por presupuestos capitalizables
aprobados o por requerimientos de operacin, o que no sean conforme a los
procedimientos de AFE establecidos; y determina las bases sobre las cuales
se podrn efectuar estas negociaciones, siempre que tales autorizaciones se
encuentren dentro de los lmites generales de las normas y objetivos corporativos
aprobados.
6. Estudia y evala los resultados financieros, los -despachos a la prensa relativos a
ganancias, inversiones mayores propuestas, programas y estimados de gastos.
7. Estudia y evala, antes de ser consideradas por la Junta, todas las propuestas
relativas a la adquisicin o disposicin de intereses en bienes inmuebles, y a la
adquisicin o renuncia de concesiones.
8. Estudia y evala, antes de ser considerados por la Junta, los informes anuales a
los accionistas propuestos y las materias de apoderados propuestas.
9. Estudia y evala el Informe Sumario de Auditora Financiera y Funcional.
10. Estudia y aprueba los escalafones de sueldos y los presupuestos de sueldos del
personal clasificado.
11. Establece normas para los informes de logros y objetivos departamentales, y los
estudia y evala.
12. Estudia y evala otras propuestas sometidas a la accin de la Junta, en los casos
donde no se haya tomado disposicin especfica alguna para tales estudios.
Otros Comits de la Junta
La Junta tambin ha establecido los siguientes comits para que acten por
ella o la asesoren en ciertos asuntos que exigen atencin frecuente o continua. La
Junta nombra los miembros de estos comits seleccionndolos entre los directores y
funcionarios electos. Cada uno de estos comits somete sus recomendaciones a la
Junta o da cuenta de las medidas que haya tomado.
El Comit de Compensacin y Capacitacin Ejecutiva dirige la administracin
del programa de capacitacin de personal ejecutivo, estudia y evala las tablas de
reemplazos y las medidas sobre el personal conexas relativas a cargos ejecutivos, y
estudia y evala el programa de capacitacin de personal para cargos no ejecutivos.
207

El Comit tambin determina los cargos ejecutivos para fines de clasificacin y, dentro
de los lmites establecidos por la Junta, dispone sobre los cambios en los sueldos de
todo el personal ejecutivo, excepto los del Presidente y Vicepresidente Ejecutivo.
El Comit de Ventas formula y acta respecto a las normas, y recibe y evala,
regularmente, los informes sobre desarrollo de las ventas, precios del crudo y
productos, medidas del gobierno, y expendios y operaciones, todos relacionados
con la venta de petrleo crudo y productos derivados del mismo de la Corporacin,
excepto los productos vendidos para el consumo interno en Tropicornio.
El Comit de Donaciones y Asociaciones considera y acta en lo que se
relacione con las normas pertinentes a las donaciones y derechos de miembros de
la Corporacin, y estudia y evala los presupuestos y gastos relativos a los mismos.
LOS FUNCIONARIOS CORPORATIVOS
El Presidente
El Presidente es el principal funcionario ejecutivo de la Corporacin y reside en
Tropicomio. El preside las sesiones de la Junta Directiva y ejerce la presidencia del
Comit Ejecutivo.
El Presidente toma, o hace que Se tomen, las medidas necesarias para poner
en ejecucin las decisiones de la Junta Directiva. Le incumbe tambin formular
los programas y normas que han de someterse a la consideracin y decisin de la
Junta, as como fomentar buenas relaciones con las autoridades gubernamentales
y con el pblico. Para facilitar el cumplimiento de estos deberes, la Junta delega en
el Presidente la autoridad necesaria para las operaciones de la Corporacin. Esta
autoridad incluye la facultad de establecer, en Tropicomio y en los Estados Unidos,
aquellos departamentos, comits y dems unidades de organizacin que juzgue
necesarios para la ejecucin de los programas y normas aprobada.
En el desempeo de sus atribuciones como primer funcionario ejecutivo, el
Presidente es asistido por el Vicepresidente Ejecutivo; por uno o ms vicepresidentes;
por los miembros de la Junta en uso de sus facultades ejecutivas; y por otros
funcionarios de la Corporacin, incluso el Contralor, el Tesorero y el Secretario, y sus
respectivos asistentes.
Por motivos de conveniencia, as como tambin para obtener los puntos de
vista de los miembros del Comit Ejecutivo, el Presidente recibe, mientras asiste
a las sesiones de ste, los informes de los gerentes de departamento y de ciertos
presidentes de comits.
El Presidente colabora tambin en estrecha unin con el Comit de Compensacin
y Capacitacin Ejecutiva en el establecimiento y administracin de la organizacin.
Esta estrecha cooperacin es una conveniencia administrativa y permite al Presidente
aprovechar las ventajas de la experiencia y criterio de los miembros del Comit. De
esta manera, el Presidente puede examinar, y en la prctica examina, junto con el
Comit de Compensacin y Capacitacin Ejecutiva:
208

1. La asignacin de atribuciones a los principales departamentos y comits en

Tropicornio.
2. El nombramiento de los miembros de los comits principales.
El Vicepresidente Ejecutivo
El Vicepresidente Ejecutivo cede slo al Presidente entre los funcionarios
ejecutivos de la Corporacin y tambin reside en Tropicornio. En ausencia del
Presidente, asume todas las atribuciones que competen a ste y preside las sesiones
de la Junta Directiva y las del Comit Ejecutivo.
Los Vicepresidentes
Un Vicepresidente en Nueva York es responsable ante el Presidente por el
cumplimiento de las atribuciones asignadas a la organizacin de Nueva York. A otros
vicepresidentes se les asigna atribuciones conforme se requieran.
El Contralor
Son atribuciones del Contralor establecer los controles adecuados a fin de
salvaguardar los bienes de la Corporacin, y asesorar a la Junta Directiva y al
Presidente respecto a la situacin financiera de la Corporacin. Tiene el deber de:
1. Asegurarse de que se cumplan todas las leyes y reglamentos gubernamentales
relacionados con los registros de contabilidad y asuntos similares;
2. Velar a fin de que los bienes de la Corporacin permanezcan protegidos
mediante la creacin y mantenimiento de sistemas adecuados de control interno,
y efectuando revisiones peridicas de todas las fases de las actividades de la
Corporacin;
3. Asegurarse de que las normas, procedimientos y sistemas relativos a la
contabilidad estn de acuerdo con los ms sanos y probados principios de
contabilidad;
4. Velar por que las funciones de contabilidad se cumplan en todos los
departamentos del modo ms eficaz y econmico y cuidar de que las unidades
de las organizaciones de contabilidad estn dotadas del personal adecuado; y
5. Asegurarse de que se establezca y mantenga un programa slido para el control
financiero de las operaciones, que incluya pronsticos financieros y controles
presupuestarios.
El Tesorero
Son atribuciones del Tesorero formular normas, planificacin y ejecucin
financieras destinadas a asegurar la solidez financiera vigente de la Corporacin,
proponer recomendaciones a la Junta sobre la provisin relativa a las necesidades
financieras futuras, y comunicar a la Junta Directiva y al Presidente las tendencias y
condiciones econmicas generales. Es su deber:
209

1. Disponer el empleo, direccin y custodia de los fondos y valores de la Corporacin,

y presentar a la Junta informes sobre la situacin .de las inversiones y prstamos;
2. Elegir los bancos y compaas fiduciarias en los cuales se depositarn los fondos,
dentro de la autoridad delegada por la Junta;
3. Administrar los asuntos relativos al cambio de divisas extranjeras;
4. Recomendar las nomas respecto al manejo de riesgos y seguros contra prdidas,
daos y obligaciones, colocar los seguros, y presentar a la Junta informes de
situacin acerca de las prcticas sobre seguros;
5. Recomendar la inversin de los fondos de ahorros de los empleados, y foro mular
o evaluar programas para el financiamiento o consolidacin de los beneficios de
los empleados;
6. Mantener relaciones con las personas de autoridad y crdito en materia de
finanzas, del gobierno, de la banca y de la industria, coordinando los enlaces de
la Corporacin con la comunidad bancaria; y
7. Informar a la Junta sobre situaciones y acontecimientos de significacin,
nacionales e internacionales, de ndole financiera o econmica.
El Secretario
Al Secretario le incumbe la preparacin de la orden del da y la redaccin de las
actas de las sesiones de los accionistas, de la Junta Directiva y de los comits de la
Junta. Cumple todos los deberes que por la ley y por la escritura de constitucin y
los reglamentos estn asignados al Secretario de la Corporacin, y los otros que de
cuando en cuando le asignare la Junta. Tiene a su cargo la correspondencia con los
accionistas, as como el enlace entre la Corporacin y sus agentes de transferencias
y registradores, y tiene la custodia de los documentos corporativos. Tambin asesor}
al Presidente y a los gerentes de departamento en asuntos de planificacin de
organizacin y de capacitacin ejecutiva y compensacin ejecutiva.
LOS DIRECTORES DE ENLACE
Corpoenerga realiza muchas y variadas funciones en el curso de sus operaciones.
En Tropicornio estas funciones son administradas por los departamentos cooperativos
y de operaciones, y por algunos comits establecidos por el Presidente para asistirle
en la ejecucin de las decisiones de la Junta. Tanto el Presidente como la Junta
Directiva necesitan estrecho enlace y constante entendimiento mutuo con estas
unidades de organizacin.
Por lo tanto, directores individuales sirven como directores de enlace para
funciones especficas. Sin embargo, sus deberes con respecto a esto, de ninguna
manera relevan a los directores de participar en la direccin y administracin general
de la empresa por la Junta.
Los directores de enlace tienen doble responsabilidad. Son responsables
de mantener a la Junta y al Comit Ejecutivo debidamente informados sobre las
210

actividades de las cuales se les ha confiado el enlace. Tambin ayudan al Presidente

y al Vicepresidente Ejecutivo en mantener contacto administrativo con determinados
departamentos y comits. Este contacto es esencial durante todo el curso de la
formulacin de planes, programas y normas, as como tambin durante la ejecucin
de los programas y proyectos aprobados.
Los directores de enlace no ejercen autoridad ejecutiva en los asuntos
departamentales; ms bien, estn a la disposicin de los gerentes de departamento
en Tropicornio, para atender a sus consultas y asesorarlos en los asuntos que
comprenden las normas y programas de mayor alcance de la Corporacin. Cualquier
proposicin o empresa que requiera la intervencin de la Junta Directiva, es estudiada
por el director de enlace junto con el gerente del respectivo departamento, antes que
este ltimo la someta a la Junta o al Comit Ejecutivo.
FUNCIONES DE OPERACIN
Las funciones de operacin de la Corporacin en Tropicornio, se ejercen mediante
tres entidades principales de organizacin.
Al Departamento de Produccin se le asignan funciones de exploracin,
perforacin, produccin y conservacin de hidrocarburos, el transporte de petrleo
crudo por oleoductos, y el transporte de petrleo crudo y productos en buquestanque
propiedad de CORPOENERGIA, fletados por la misma. La Refinera del Palmar est
encargada de desarrollar y llevar a cabo los programas de refinacin de la Corporacin.
El Departamento de Ventas vende y distribuye productos derivados del petrleo y
especialidades y accesorios conexos en el mercado de Tropicornio.
Las operaciones de estas entidades se lleva a cabo a travs de unidades de
organizacin de produccin, refineras y distritos de marina y ventas. Adems de las
funciones de operacin, cada una de estas unidades ejerce las funciones de servicios
y consulta en Magdamar y en los campos que se requieren para un desempeo
eficiente.
El Principio de Descentralizacin
Al establecer la relacin entre las oficinas de Magdamar y las operaciones
en otros lugares de Tropicornio, CORPOENERGA ha adoptado una norma de
descentralizacin: la responsabilidad y facultades se asignan a las unidades
de organizacin de operacin, hasta el lmite posible comprendido en un sano
procedimiento de administracin.
Gerencias de tos Campos
Siguiendo las normas de descentralizacin, CORPOENERGA reconoce la
necesidad de distribuir geogrficamente porciones de la administracin general,
as como las funciones de operacin y consulta. La administracin general en un
rea geogrfica se compone de la representacin y promocin de los intereses de la
Corporacin, el fomento de relaciones armoniosas con el pblico y el gobierno, y la
coordinacin de las operaciones de los campos.
211

Por consiguiente, las oficinas principales del Departamento de Produccin se

han establecido en el Occidente de Tropicornio, en Zapatoca y dicho departamento ha
establecido oficinas principales de divisin en Bariehara, para el oriente de Tropicomio.
Asimismo, se ha establecido un personal administrativo de importancia similar en El
Palmar bajo la direccin del ejecutivo principal de la Refinera, El gerente principal en
cualquiera de estos sitios representa a CORPOENERGA y coordina las operaciones
de los campos.
Exceptundose lo indicado a continuacin con respecto a los distritos de marina
y ventas, estos gerentes tienen supervisin administrativa sobre las funciones de
operacin y consulta comprendidas en sus respectivas reas geogrficas. Los distritos
de marina estn bajo la supervisin del Gerente de Transporte Martimo, ubicado en
Girn el cual, a su vez, depende administrativamente del Gerente del Departamento de
Produccin en Zapatoca. Los distritos de ventas estn subordinados al Departamento
de Venta de Magdamar. Todas estas unidades, sin embargo, se rigen por la autoridad
de los gerentes principales de las reas, cuando se trata de asuntos que ataen al
inters general de la Compaa.
El Comit de Operaciones
El Comit de Operaciones ha sido establecido por el Presidente a fin de
coordinar las actividades de los departamentos de operaciones. Uno de los directores
desempea la presidencia del Comit y otro directo la vicepresidencia. Los Gerentes de
los departamentos de Produccin, Ventas, Coordinacin y Planificacin y Contralora
y el Gerente de la Refinera de El Palmar, son miembros del Comit. Dentro de los
lmites de las amplias normas establecidas por la Junta, el Comit de Operaciones
revisa los asuntos que estn relacionados con las operaciones y que han de ser
presentados al Comit Ejecutivo o a la Junta Directiva; suministra decisiones de grupo
sobre los asuntos de operaciones que le sean asignados a su jurisdiccin; coordina
los asuntos relacionados con operaciones y est a la disposicin de los gerentes de
departamentos para consultas sobre operaciones en las cuales es recomendable los
beneficios de los criterios de grupo.
FUNCIONES COOPERATIVAS
Los departamentos cooperativos estn establecidos en Magdamar, para
proveer orientacin y asistencia especializada en la realizacin de las actividades de
CORPOENERGA en Tropicornio. Los gerentes de los departamentos cooperativos
tienen la responsabilidad de lograr los resultados deseados en sus respectivas
funciones en todas las organizaciones en Tropicornio. A este fin, estos departamentos:
1. Estudian y formulan normas, procedimientos y planes, y solicitan la aprobacin
de los mismos;
2. Prestan su asistencia en la ejecucin de los planes y programas aprobados,
proporcionando personal adiestrado, asesoramiento tcnico y servicios
especiales;
3. Inspeccionan las operaciones e instalaciones para determinar si se estn
observando y cumpliendo las normas, procedimientos y planes adoptados y si el
trabajo se est realizando econmica y eficientemente; y
212

4. Informan sobre sus observaciones y recomendaciones al gerente de departamento

afectado y al Comit Ejecutivo.
Las funciones cooperativas de la Corporacin se dividen en tres clasificaciones:
asuntos de relaciones con los empleados y el pblico, asuntos financieros y asuntos
corporativos y servicios.
Relaciones con los empleados y con el pblico
El Departamento de Relaciones Industriales provee atencin especializada
en los asuntos relacionados al empleo, remuneracin, entrenamiento y bienestar
de los trabajadores, y a las relaciones de la Corporacin con las agrupaciones de
trabajadores. El Departamento Mdico formula las normas y programas mdicos que
tienen por finalidad la proteccin de la salud de los trabajadores de la Corporacin. El
Departamento de Relaciones Pblicas fomenta el conocimiento, por parte del pblico,
de los programas y objetivos de la Corporacin.
El Comit de Relaciones Industriales y Pblicas: reconociendo la importancia de
sanas relaciones humanas entre la Corporacin y sus trabajadores, y con el pblico,
el Presidente ha establecido el Comit de Relaciones Industriales y Pblicas. Este
Comit estudia los efectos de las normas de la Corporacin en sus empleados y en el
pblico de Tropicornio. El Comit est constituido por un director que lo preside, otro
director que desempea la vicepresidencia, los gerentes de los Departamentos de
Relaciones Industriales y de Relaciones Pblicas y otros dos miembros.
Asuntos Financieros
El Departamento de Contralora asiste al Contralor en el desempeo de sus
deberes y cumple las funciones de contabilidad en Magdamar. El Departamento
de Tesorera asiste al Tesorero y provee los servicios de caja en Magdamar. El
Departamento de Impuestos asiste en la planificacin y administracin de asuntos
relativos a la obligacin de la Corporacin con respecto al impuesto sobre la renta y
otros gravmenes.
Corporativo y Servicios
El Departamento Jurdico asesora y aconseja a la Junta y a los gerentes de
departamento acerca de los aspectos jurdicos de las actividades de la Corporacin; y
proporciona servicios relacionados con las tierras que se requieren para las operaciones
de la Corporacin. La Oficina del Secretario asiste al Secretario en el desempeo de
sus deberes, y presta servicios de cooperacin administrativa a la Junta Directiva y
sus comits. El Departamento de Coordinacin y Planificacin desarrolla y coordina
programas de operacin de corto alcance destinados a suplir los requerimientos de
suministro exterior y nacional, y evala la totalidad de los programas de operacin,
asesora y asiste en relacin con el establecimiento de metas y objetivos corporativos
y en la formulacin de planes para lograrlos, y proporciona respaldo administrativo
en las actividades que ataen a las relaciones con el gobierno. El Distrito Magdamar
proporciona servicios a la organizacin de oficinas principales de Magdamar.

213

COMITS
Comits Interdepartamentales
Adems del Comit de Operaciones y del Comit de Relaciones Industriales y
Pblicas, el Presidente ha establecido otros comits a fin de obtener las ventajas de
los criterios de grupo, intercambio de informaciones, y coordinacin de accin conjunta
en los asuntos que afectan a dos o ms departamentos. Salvo en los casos en que
se haya delegado especficamente en ellos la autoridad para aprobar decisiones, los
comits tienen solamente funciones consultivas.
El Presidente, previa consulta con el Comit de Compensacin y Capacitacin
Ejecutiva, nombra a los presidentes, vicepresidentes y miembros de estos comits.
Para todo comit que no est presidido por un director, se nombra un director de
enlace.
El Comit de Operaciones establece algunos otros comits, que se relacionan
principalmente con el trabajo de los departamentos de operaciones, y nombra los
miembros de los mismos y recibe informes peridicos acerca de las actividades que
se les han asignado.
Comits Supervisorios y Consultivos
En ciertos contratos de operaciones celebrados con otras compaas, se estipula
la creacin de comits con atribuciones de supervisin y consulta. Cuando los
miembros que representan a CORPOENERGA en tales comits son directores, es
el Presidente quien los nombra, previa consulta con el Comit de Compensacin y
Capacitacin Ejecutiva. Cuando los miembros representativos no son directores, son
designados por la organizacin a la cual informe el comit.
LA ORGANIZACIN DE NUEVA YORK
Las funciones de la organizacin de CORPOENERGA, en Nueva York se dividen
en dos categoras, como sigue:
1. Las ventas del petrleo crudo y productos que ingresan en los mercados de
exportacin; y
2. Servicios corporativos y jurdicos y enlace de relaciones.
Un Vicepresidente Encargado es directamente responsable ante el Presidente
por la administracin, gestin y cumplimiento de las funciones que le estn asignadas
a la organizacin de Nueva York.

214

CORPOENERGA
JUNTA DIRECTIVA
I. Rodrguez J. A. Pino
D. Salinas

E. Olivares Z.

M. Mendoza G. Ortz
F. Aparicio
A. Len
FUNCIONARIOS
Presidente D. Salinas
Vicepresidente Ejecutivo

A. Len

Vicepresidente I. Rodrguez
Controlador D. Salazar
Subcontrolador M. Rivas
Subcontrolador A. Pacheco
Subcontrolador J. Daz
Secretario E. Herrera
Subsecretario S. Lpez
Subsecretario L. Palacios
Subsecretario R. A. Castellanos
Tesorero G. Marcano
Subtesorero S. A. Chirinos
Subtesorero N. Arias
Subtesorero H. Guevara
DIRECTORES DE ENLACE

Director de Enlace

OPERACIONES
Departamento de Ventas M. Torres
Departamento de Produccin A. Guerrero
215

Refinacin P. Urdaneta
RELACIONES
Departamento de Relaciones Industriales

J. Centeno

Departamento Mdico E. Barrios

Departamento de Relaciones Pblicas

L. Garca

FINANCIEROS
Departamento de Contralora F. Contrera
Departamento de Impuestos R. Dugarte
Departamento de Tesorera M. Romn

CORPORATIVO Y SERVICIOS
Departamento Jurdico O. Trujillo
Departamento de Coordinacin y Planificacin

L. Gonzlez

Distrito Magdamar A. Alvarez

COMITES Y OTROS
Comit de Salarios de Magdamar
Comit Central de Contratos
Comit Mat./Computacin/Sistemas
Coordinador Servicios Industriales
Fundacin Creole
Asesor Ejecutivo Asuntos Pblicos

216

217

UNIDAD 4
DIRECCIN
DE QU TRATA ESTA UNIDAD
Concluido el estudio de la funcin organizativa que examinaremos en la unidad
anterior, pasamos a estudiar el aspecto dinmico de los procesos administrativos,
la funcin de: dirigir. La funcin de direccin es de vital importancia para la buena
administracin, ya que por medio de ella se guan o concentran los esfuerzos de
los individuos que componen la organizacin en el logro de los objetivos deseados.
La funcin de direccin est ntimamente vinculada con la motivacin individual, el
liderazgo, la comunicacin y la coordinacin de los diferentes grupos de trabajo.
Todos estos tpicos son elementos clave y sern estudiados en esta unidad.
Al finalizar esta unidad usted estar en capacidad de:
1. Identificar el concepto de direccin y su importancia.
2. Expresar la importancia de la motivacin para el xito de la direccin.
3. Reconocer la importancia del liderazgo en la funcin de direccin.
4. Expresar los conceptos de comunicacin y su vinculacin con la buena direccin.
5. Reconocer el concepto e importancia de la coordinacin.
A.

EL CONCEPTO DE DIRECCIN

La funcin principal de un gerente es la administracin eficiente y efectiva de los

diferentes recursos a su disposicin, para lograr los objetivos de la empresa con xito.
El gerente maneja recursos humanos financieros y materiales. En la direccin se da
nfasis al manejo del recurso humano que es el que da vida a toda organizacin y la
pone en funcionamiento.
La direccin es el aspecto interpersonal de la administracin, por medio del cual
los subordinados pueden comprender y contribuir con efectividad y eficiencia el logro
de los objetivos de la Empresa1.
GRFICO 2.4.1.

218

LA DIRECCIN: Aspecto interpersonal de la Administracin.

La direccin como su nombre o significado expresa, implica dirigir. Esto es guiar
a los individuos que componen la organizacin para que unan sus esfuerzos a fin de
que ella funcione efectiva y coordinadamente en pos de sus objetivos. Por lo tanto la
direccin conlleva varios aspectos importantes:
1. Motivar al personal de tal forma que efecte bien su trabajo y se sienta satisfecho
en sus labores cotidianas.
2. Utilizar un liderazgo efectivo que movilice a los subordinados.
3. Mantener un excelente sistema de comunicaciones para que la informacin fluya
adecuada y correctamente.
4. Lograr una buena coordinacin que sincronice los esfuerzos y actividades de los
diferentes miembros de la organizacin para el logro de los trabajos asignados
en la mejor forma posible.
Cabe destacar que la motivacin tambin es intrnseca a cada ser humano.
La direccin y sus aspectos fundamentales se pueden ver grficamente de la
siguiente forma:
GRFICO 2.4.2.

Con un determinado estilo de liderazgo, el gerente o supervisor, utilizando

los canales de comunicacin, motiva a sus subordinados a unir sus esfuerzos
coordinadamente para la consecucin de los objetivos deseados.
La Direccin es importante ya que en ella radica el logro o fracaso de los objetivos
organizacionales. Las organizaciones funcionan por los individuos, no existen
organizaciones sin personas. Los individuos forman la Organizacin y son quienes
ejecutan las diferentes tareas y asignaciones. Si el trabajo no se hace la Organizacin
no cumple con sus objetivos, si cada individuo no contribuye con su cuota de trabajo
o no lo ejecuta bien, la organizacin funciona mal.
Las personas para trabajar deben estar motivadas, deben tener el convencimiento
personal de que desean obtener los objetivos que se persiguen y para esto cada cual
219

deber conocer la importancia de su contribucin y su esfuerzo en el xito de la

organizacin.
En la medida que esos objetivos perseguidos reducen de alguna manera en el
logro de las metas personales, el xito ser mucho mayor, ya que influye la satisfaccin
personal.
En sntesis, la funcin de direccin busca que la organizacin funcione bien, que
el personal trabaje eficientemente, se sienta motivado y satisfecho con su contribucin
al desarrollo del trabajo; que la organizacin logre sus objetivos.
Esto implica dar nfasis a las relaciones interpersonales a la buena comunicacin,
as como a la coordinacin de los esfuerzos de los diferentes individuos. Todos stos
son factores claves en el xito de la direccin dentro de la gestin administrativa.
EJERCICIO 1
En el siguiente grfico rellene los espacios con los aspectos relevantes que
implica la direccin efectiva

Vea respuesta pg. 247

EJERCICIO 2
Llene con la palabra adecuada los siguientes espacios.
a) La direccin de nfasis a la Administracin efectiva de los recursos __________
de la empresa.
220

b) La direccin implica:
1. _____________ de
satisfactoriamente.

personal

para

que

cumpla

con

sus

tareas

2. Un ____________ efectivo que ponga en accin a los subordinados.

3. Buenas ______________________________ para lograr una adecuada
informacin.
4. Excelente __________________ que armonice los esfuerzos entre los
diferentes componentes de la organizacin.
c) La direccin importa ya que:
1. Por medio de ella se pone en _____________________ la organizacin.
2. Se logra los _______________________ organizaciones con xito.
Vea respuesta pg. 247

A continuacin analizaremos los aspectos bsicos que son necesario conocer

para lograr una efectiva direccin de recursos humanos: La motivacin, el liderazgo,
la coordinacin y la comunicacin.
B.

LA MOTIVACIN

Como analizamos anteriormente la direccin implica guiar a los individuos que

componen la organizacin a fin de que ella funciones efectivamente. Para que la
organizacin funcione efectiva y eficientemente, las personas que trabajan deben
estar motivadas hacia su trabajo. Las personas motivadas son aquellas que con gran
entusiasmo y con convencimiento propio afrontan la tarea que deben ejecutar ya
que con ella logran satisfacer sus necesidades y deseos, tales como alimentacin,
vivienda, vestido, esparcimiento, etc.
En Administracin la motivacin es fundamental ya que quien dirige, para
conseguir los objetivos de la organizacin, debe crear y conservar el entusiasmo de
todos sus subordinados hacia el trabajo, es decir, que los trabajadores ejecuten sus
tareas por su propia responsabilidad y no por temor a un posible castigo, es necesario
lograr un comportamiento favorable de cada trabajador para el desarrollo de su propio
trabajo.
Es importante que todo administrador conozca ciertos aspectos de la motivacin
humana, para el logro de una direccin exitosa. Cul es la causa del comportamiento
humano? Por qu los individuos se comportan de maneras diferentes? Qu
los motiva a expresar determinados comportamientos? Estas son algunas de las
interrogantes que analiza el estudio de la motivacin.
Gran parte del comportamiento humano est influenciado por sus necesidades
o deseos. Cada persona expresa su comportamiento basado en aquello que quieren
221

lograr. Segn sus necesidades orienta sus esfuerzos a la consecucin de sus objetivos
personales.
En general se puede decir que existen dos tipos o clases de motivacin: la
motivacin positiva y la motivacin negativa.
Motivacin positiva es el tipo de motivacin que disminuye la ansiedad del
individuo, ya que ofrece algo de valor para l, le satisface una necesidad o deseo tal
como puede ser el pago, un premio, los ascensos, etc.
Motivacin negativa es aquella que utiliza el castigo como medio de modificar
el comportamiento si el desempeo no es aceptable. Ejemplos de motivaciones
negativas son los regaos, la posibilidad de remocin de un cargo o la posibilidad de
despido.
Para explicar la relacin entre el comportamiento del hombre y su motivacin
se han desarrollado diversas teoras, a continuacin analizaremos la teora de la
motivacin en funcin de las necesidades o deseos del hombre.
a) La Jerarqua de necesidades
El concepto de la jerarqua de necesidades fue desarrollado por A. H. Maslow2 en
el cual propone una teora que trata de explicar la motivacin del hombre en funcin
de una serie de necesidades que debe satisfacer, A. H. Maslow plantea las siguientes
proposiciones:
1. Los hombres tienen siempre necesidades y deseos. Lo que quieren depende
de que tienen. Tan pronto una necesidad es satisfecha aparece otra, es un
proceso que nunca termina, en el cual los hombres dirigen sus esfuerzos
para satisfacer sus necesidades que surgen constantemente a travs de
sus vidas. La necesidad de alimentacin es una necesidad que una vez
satisfecha desaparece por unas horas, la necesidad de vivienda una vez
satisfecha desaparece por largo tiempo, pero puede surgir en el hombre otro
tipo de necesidades, tales como: viajar, descansar o autorrealizarse.
2. Una necesidad satisfecha no es motivadora del comportamiento, en cambio
las necesidades no satisfechas son las que ejercen una gran fuerza sobre
el comportamiento individual. Si un hombre con sus ahorros compra un
automvil, la necesidad de transporte, es decir el automvil, ya no lo motiva
a ahorrar pero es posible que la necesidad de vivienda sea un motivo fuerte
para seguir ahorrando.
3. Es posible separar las necesidades humanas en una serie de niveles de
jerarqua, tan pronto las inferiores son satisfechas, las superiores emergen en
demanda de satisfaccin. Las necesidades del hombre pueden clasificarse en
cinco tipos diferentes: necesidades fisiolgicas, necesidades de seguridad,
necesidades sociales, necesidades de autorespeto o reconocimiento y por
ltimo las necesidades de autorrealizacin. En el grfico 2.4.2. aparecen las
necesidades segn su jerarqua.
222

GRFICO 2.4.2.

Analizaremos a continuacin qu caractersticas tiene cada tipo de necesidades

y algunos ejemplos tpicos:
1. Las Necesidades Fisiolgicas
Son las de nivel ms bajo, son las necesidades primarias que deben ser
satisfechas para mantener la vida. Ejemplos son la necesidad de alimentacin, de
descanso, de abrigo, de bebida, de vestido, etc.
En la actual sociedad moderna, el hombre satisface sus necesidades fisiolgicas
consiguindolas por medio del dinero, los sueldos salarios obtenidos en un trabajo
especializado son cambiados por alimentos, bebidas y vestido.
Cuando las necesidades fisiolgicas son razonablemente satisfechas emergen
las necesidades de seguridad. No es necesario satisfacer completamente las
necesidades de un nivel para que otras necesidades se presenten en demanda de
satisfaccin. Fig. 2.4.3.
2. Necesidades de Seguridad
Las necesidades de seguridad son las de segundo nivel, el hombre desea sentirse
seguro en diferentes aspectos: seguridad fsica contra los peligros de accidentes,
criminales o incendios; seguridad mdica contra las enfermedades; seguridad del
futuro contra lo impredecible y la incertidumbre. Por este tipor de necesidad se
explica la preferencia del hombre por lo familiar y conocido que por lo desconocido,
en el trabajo se prefieren las organizaciones estables y que garanticen una seguridad
laboral, que las inestables. Muy relacionada con las necesidades de seguridad estn
las necesidades de afiliacin, los deseos de seguridad de un individuo se sienten
mejor satisfechos en un grupo al cual se pertenezca que en uno extrao. Satisfechas
en el hombre, en gran parte sus necesidades de seguridad surge el siguiente nivel,
las necesidades sociales o de afiliacin.
223

3. Necesidades Sociales
El tercer nivel de necesidades, segn Maslow, se expresa en la necesidad del
individuo de asociarse, de ser aceptado en grupos sociales para dar y recibir amistad
y afecto de los amigos. Compaa, amor, afecto, sentimiento de pertenencia, prestigio,
respeto de otros, seguridad, estatus, son ejemplos de necesidades sociales. Este
tipo de necesidad se desarrolla fuertemente en grupos bajo presin, en grupos no
satisfechos con las condiciones de trabajo o que encuentran el trabajo demasiado
fcil y aburrido. Es importante reconocer que la formacin de la organizacin informal
satisface en parte las necesidades sociales, lo cual es de gran importancia para
la motivacin de los empleados. Satisfechas parte de las necesidades sociales se
presentan en el individuo las necesidades de reconocimiento.
4. Necesidades de Reconocimiento
Este tipo de necesidades son tambin denominadas como necesidades del ego o
autoestima. El hombre tiene necesidades propias para satisfacer su ego. La libertad
de expresin, ser respetado y reconocido como persona diferente a los dems, la
independencia personal, la adquisicin de propiedades, el sentimiento del logro y de la
importancia de la labor realizada, son ejemplos de este tipo de necesidades que debe
ser satisfecha. Los dirigentes muestran a los subordinados cmo pueden satisfacer
parte de stas necesidades a travs de su trabajo, sealndole la importancia de la
labor que ejecutan y el valor de sus capacidades como contribucin a la sociedad u
organizacin donde se desempean. Este tipo de necesidades por lo general parecen
insaciables, raramente son satisfechas en su totalidad.
5. Necesidades de Autorrealizacin
Las necesidades de autorrealizacin son las necesidades de jerarqua ms
alta. Representan las necesidades que tiene todo individuo de desarrollar al mximo
todas sus potencialidades, de hacer y lograr todo lo que como persona es capaz. Las
necesidades de autorrealizacin varan mucho de individuo a individuo, dependiendo
de sus reas de inters. Ejemplo de este tipo de necesidades seran, llegar a ser
elegido en un alto cargo pblico, ser una estrella deportiva o del cine, ser un gerente de
xito, ser un buen pintor, etc. implica en cada caso que la persona puede desarrollar su
propia creatividad haciendo lo que ms le gusta y en el sitio en donde ms satisfecho
se siente, es el logro de la clase de trabajo que la persona desea y disfruta.
Los diferentes niveles jerrquicos de necesidades se analizan separadamente.
Sin embargo, todos actan en el hombre al mismo tiempo en un menor o mayor grado
de importancia, dependiendo de su grado de desarrollo psicolgico, es decir, del
grado en que haya tenido xito en satisfacer diferentes niveles de necesidades. Las
necesidades de nivel inferior nunca se satisfacen completamente ya que aparecen
peridicamente, y si su satisfaccin es deprivada pueden llegar a ser motivadores
poderosos. Las necesidades sociales y de seguridad se pueden satisfacer ms
razonablemente, ya que no tienen efectos psicolgicos tan fuertes como las anteriores,
las necesidades de ms alto nivel rara vez se satisfacen completamente, ya que
generalmente su importancia permanece indefinidamente buscando realizaciones y
logros mayores. En el grfico 2.4.3., se muestra como se presentan las necesidades
224

en el hombre a medida que va logrando desarrollarse y satisfacer diferentes niveles de

deseo o necesidades. Observe que la importancia de la necesidad vara dependiendo
del nivel del xito que ha tenido el individuo en satisfacer sus necesidades que en una
situacin al individuo se le presentan los diferentes tipos de necesidades al mismo
tiempo.
GRAFICO 2.4.3.

Utilizando la teora de la motivacin, en funcin de las necesidades o deseos del

hombre, es posible explicar muchas situaciones reales y es posible resolver problemas
de falta de motivacin e insatisfaccin en el trabajo dentro de las organizaciones. Sin
embargo, el comportamiento del hombre es complejo, adems de las necesidades
y deseos existen otros factores que influyen en l, tales como el medio ambiente en
que vive y trabaja, las normas sociales establecidas, la percepcin de la realidad, las
aptitudes personales y los conocimientos y experiencias adquiridas a travs de la vida.
La complejidad del comportamiento del hombre puede observarse en los siguientes
casos que se dan en la vida real y que para su explicacin se deben tener en cuenta el
conjunto de circunstancias que rodean cada situacin. Al observar el comportamiento
humano muchas veces encontramos las siguientes situaciones reales:
1. Acciones similares que se deben a diferentes deseos. Algunas personas
hacen gimnasia porque les gusta y lo disfrutan quieren llegar a ser
campeones de gimnasia, otros hacen gimnasia para hacer ejercicio y no
engordar, aunque no lo disfrutan, su deseo o necesidad es tener un cuerpo
esbelto.
2. Acciones diferentes que se deben a una misma necesidad o deseo.
Un ejemplo son aquellas personas que desean ser famosas, necesitan
sobresalir, algunas lo hacen por medio de la poltica y otros en los deportes
o artes.
3. Acciones diferentes que no slo se deben a necesidades y deseos sino
que tambin reflejan la influencia de otros factores como los mencionados
225

anteriormente. El deseo de lograr gran independencia econmica es

influenciada por las normas sociales y las actitudes personales de cada
individuo, algunos trabajarn independientemente, otros ingresarn en un
empleo y otros que salen de las normas sociales, los antisociales robarn o
especularn.
Para concluir se puede decir que el comportamiento del hombre es complejo,
que puede ser explicado analizando las caractersticas que se dan en cada situacin
real, teniendo en cuenta los factores principales que influyen en ella. La satisfaccin
de las necesidades del hombre juega un papel importante en su motivacin y
comportamiento. Los administradores y futuros dirigentes de organizaciones debern
conocer sobre la motivacin y el comportamiento del hombre, ya que van a dirigir el
esfuerzo humano a la consecucin de los objetivos organizacionales y para esto es
necesario tener en cuenta los objetivos individuales de cada uno de los dirigidos. Es
problema fundamental de la administracin tratar de compatibilizar estos dos tipos de
objetivos, humanos y organizacionales, para de esta forma lograr la satisfaccin de
los trabajadores y a la vez un trabajo efectivo y eficiente de la organizacin.

EJERCICIO 3

NIVEL DE SATISFACCIN DE LAS NECESIDADES

Suponga que una persona se encuentra en el nivel de satisfaccin de necesidades
indicando por la recta AA. Qu conclusiones sacara Ud. respecto a las necesidades
de esta persona y su motivacin?

226

2. En los siguientes ejemplos identifique a qu tipo de necesidad, segn la

escala de Maslow, pertenece cada uno.
Necesidad
1. Compaa y afecto

1.

2. Vivienda

2.

3. Libertad de opinin y respeto

3.

4. Ocupar un cargo relevante

4.

5. Escribir un libro para trasmitir

experiencias propias

5.

6. Alimentacin

6.

Vea respuesta pg. 247

Habiendo estudiado y analizado algunos aspectos sobre la motivacin surge una

pregunta de gran importancia. Qu comportamiento deber exhibir el supervisor
o gerente para tratar de influir en sus subordinados? Cules son los aspectos
importantes de quien dirige y su estilo de liderazgo?
C.

EL LIDERAZGO
a) Concepto
Como decamos anteriormente el gerente o director de una organizacin
debe administrar efectiva y eficientemente los recursos a su cargo para el logro de
los objetivos que desea lograr. Entre los recursos que maneja estn los recursos
humanos a los cuales deber inducir al trabajo en base a sus motivaciones y
utilizando un determinado estilo de liderazgo.
Liderazgo es la habilidad de una persona llamada lder para influir en el
comportamiento de otras personas para guiarlas en una direccin especfica.
Toda persona ejerce influencia sobre otra, sin embargo, lo que caracteriza al
lder es su poder de conduccin, su capacidad de llevar y guiar un grupo hacia la
consecucin de un fin deseado.
El lder hace que los planes se vuelvan realidad, motiva y orienta el
comportamiento de los subordinados y se esfuerza por comprender los problemas
que se le presenten en sus tareas y ambiente de trabajo. El lder determina
las mejores acciones para el logro de los objetivos del grupo y logra encontrar
solucin a problemas y roces entre sus subordinados.
Es bien sabido que siempre que existe un grupo de personas que persiguen
el logro de un fin mediante la unin de sus esfuerzos (organizacin), donde hay
unos pocos que dirigen y otros que siguen. A muchas personas les gusta ser
dirigidas y motivadas para efectuar su trabajo, a otras les gusta dirigir. Sin lderes
las organizaciones no funcionaran y muchas personas no se movilizaran en la
bsqueda de diferentes objetivos.

227

b) Lder formal y el lder informal

El nombramiento formal en un puesto no garantiza el liderazgo en un
grupo de trabajo. En muchos casos el liderazgo es compartido o lo obtiene un
subordinado informalmente de tal manera que su influencia en el grupo, bajo
ciertas circunstancias puede ser mayor que la del gerente o superior inmediato, as
como dividimos el sistema organizacin en la organizacin formal y organizacin
informal, muchos autores han dividido el liderazgo en dos clases, liderazgo formal
y liderazgo informal. Amitai Etzioni4 hace la siguiente distincin:
1. Oficial
Aquella persona cuyo poder (influencia) es derivada directamente de su
posicin en la organizacin. Ejemplo la persona que es nombrada gerente
de un departamento.
2. Lder informal
Aquel cuya habilidad para controlar a otros es dada directamente por sus
atributos personales, tales como conocimiento, personalidad, persuasin,
identificacin con el grupo informal, carisma. Como ejemplo se tiene aquella
persona que en una organizacin sobresale por su influencia sobre sus
compaeros de trabajo y que sus ideas son seguidas con gran entusiasmo
por todo el grupo.
3. Lder formal
Aquella persona dotada del poder de su posicin en la organizacin y
de influencia personal, es decir, rene las dos caractersticas anteriores y
representa el perfecto liderazgo que debe obtener un Administrador Gerente.
Los estudios sobre liderazgo son muchos y variados con enfoques
diferentes tratando de descubrir y aplicar la teora sobre el liderazgo a la realidad
organizacional. Algunos trabajos tratan de describir estereotipos de lderes
potenciales, a travs de sus cualidades y caractersticas personales, otros
a travs de las actividades que desarrolla un lder, otros estudios enfocan el
liderazgo en trmino del estilo de liderazgo que se debe utilizar y su impacto en
el comportamiento de la organizacin. Analizaremos tres enfoques en el estudio
del liderazgo. El primero, cualidades o caractersticas personales del lder; el
segundo actividades que debe exhibir un lder, el tercer estilo de liderazgo, es
decir, aquel que se modifica dependiendo de las caractersticas de la situacin
que se presentan al lder.
c) Caractersticas de los Lderes
El primer enfoque para el anlisis del liderazgo es aquel que trata de describir
cules son las caractersticas individuales que distinguen a una persona que es
lder de aquellas que no lo son. Uno de los ms importantes aportes al estudio del
liderazgo hecho bajo el enfoque, es el presentado por el profesor Keith Davis5 en
el cual ha identificado cuatro caractersticas bsicas, que generalmente tienden
a tener los lderes efectivos, estas son:
228

1. Inteligencia
Los lderes, generalmente, son ms inteligentes que sus seguidores, pueden
dar solucin a: una gran diversidad de problemas con mayor facilidad.
2. Madurez y amplitud social
Los lderes tienden a ser emocionalmente ms maduros y su rango de
inters es muy amplio.
3. Motivacin interna y afn de logro
Los lderes, generalmente, no dependen de fuerzas externas para su
motivacin, ellos desean hacer cosas, lograr objetivos, resultados. Una vez
logrado un objetivo buscan otro y dirigen sus esfuerzos y los del grupo para
conseguirlo.
4. Actitud positiva hacia las relaciones humanas
Los lderes son capaces de trabajar efectivamente con otras personas, se
adaptan fcilmente al trabajo grupal y desarrollan fcilmente buenas relaciones
con otros individuos del grupo de trabajo.
Los estudios de liderazgo que describen las caractersticas de los
lderes, tienen aplicacin en la administracin ya que sirven de gua a quienes
seleccionan personal para buscar las personas adecuadas para los cargos en
que son necesarias personas que debern dirigir el trabajo y ejercer cierto grado
de liderazgo sobre un grupo de personas. Sin embargo, es importante destacar
que han existido lderes efectivos que pueden no poseer todas las cualidades
especificadas anteriormente y han sido excelentes dirigentes.
d)

Actividades de los lderes

Otras investigaciones han enfocado el estudio del liderazgo desde el punto

de vista de describir el comportamiento o las actividades que desarrollan los
lderes en la organizacin. Se describe en trminos generales que hace un lder
efectivo para tener xito en su direccin. En las diferentes investigaciones se ha
logrado establecer actividades comunes a los lderes, estas son las siguientes:
1. Suministrar objetivos
Importante en dar direccin y sentido a los esfuerzos de los subordinados,
aclarando las tareas a realizar y la justificacin del esfuerzo que debe llevarse
a cabo.
2. Sugerir
El lder debe sugerir caminos permitiendo al subordinado sentir su participacin
en la forma de decisiones dando como resultado alta moral y motivacin, que
si se diera una orden.
229

3. Inspirar
Hacer sentir en las personas la importancia de un trabajo y de los objetivos
a cumplir para que con entusiasmo trabaje de manera efectiva hacia los
objetivos deseados.
4. Catalizar
El lder deber, frecuentemente, poner en accin a los subordinados y acelerar
su trabajo.
5. Representar
El lder es usualmente el representante de un grupo u organizacin, las
impresiones buenas favorecen la organizacin, las malas son dainas para
ella. El lder es smbolo de la organizacin.
6. Arbitrar
El lder resuelve las diferencias entre los componentes de la organizacin, por
medio del arbitraje o tomando una decisin sobre las acciones que debern
ser ejecutadas.
7. Estimular
El lder estimula a sus empleados por sus trabajos bien hechos, les hace
conocer lo importante de su trabajo y los hace sentir parte fundamental de la
organizacin y el aprecio que se tiene por su trabajo.
e) Estilo de liderazgo
De los enfoques y discusiones sobre el estudio del liderazgo es importante
conocer el desarrollado por Tannenbaun y Schmidt6 en donde los autores
identificaron un continuo posible de estilos de liderazgo que vara desde un
liderazgo autocrtico, en donde el jefe toma todas las decisiones (centrado en
el jefe), a un liderazgo democrtico, donde el empleado puede tomar decisiones
dentro de determinados lmites (centrado en los subordinados). Examine la
grfica 2.4.4. a continuacin:

230

GRFICO 2.4.4.

El estilo de liderazgo que utilice el gerente o lder depender de muchas fuerzas

o factores que provienen de:
1. El lder.
2. Los subordinados, y
3. La situacin.

231

EJERCICIO 4
En los siguientes ejercicios seale con una X dando el valor entre 1 (autocrtico)
y 5 (democrtico) al estilo de liderazgo utilizado en cada uno de los siguientes casos.
Autocrtico
1
a)

Vicente candidato a la presidencia en las

prximas elecciones acostumbra a reunir
su equipo de trabajo y les anuncia las
decisiones que ha tomado, para seguir
adelante con la campaa.

b)

Antonio aspira tambin a la presidencia, da

gran autonoma a sus subordinados que
colaboran en la campaa, determinndoles
los lineamientos a seguir.

c)

Eduardo, el tercer aspirante, para tomar

una decisin rene su equipo de trabajo,
presenta el problema, obtiene sugerencias y
luego toma la decisin ms adecuada.

Democrtico
3

Vea respuesta pg. 248

f) Factores que influyen en el estilo de liderazgo

1. Factores relacionados con el lder
Las fuerzas que afectan el estilo de liderazgo que el lder ejerce sobre sus
subordinados son entre otros: el sistema de valores del lder, la confianza
que el lder tenga en sus subordinados y en el trabajo que realizan, el tipo
de liderazgo que por sus caractersticas individuales le sea ms confortable
y el sentimiento de seguridad en situaciones de incertidumbre.
2. Factores relacionados con los subordinados
Las caractersticas y tipos de necesidades de los individuos que conforman
los grupos de trabajo influencian el tipo de liderazgo que es ms efectivo
para la direccin. Todos los individuos tienen necesidades y motivaciones,
el estilo de liderazgo debe adecuarse a las caractersticas individuales y
grupales que se presentan al lder. Un liderazgo que de mayor o menor
participacin al grupo en la forma de decisiones depender de factores
tales como:
1. La necesidad de independencia de los subordinados.
2. La preparacin de los subordinados para asumir responsabilidades en la
toma de decisiones.
3. La tolerancia por la incertidumbre y lo indefinido que presenta el grupo
de trabajo.
232

4. El inters del grupo por los problemas de la organizacin y la importancia

que se otorga a cada uno de ellos.
5. En entendimiento e identificacin con los objetivos de la empresa.
6. El conocimiento y experiencia necesaria con relacin al problema a
resolver.
7. Las expectativas de compartir el proceso de toma de decisiones.
Como se observa las actitudes y el grado de inters de los individuos sobre
los problemas empresariales influyen sobre su desempeo en el trabajo y
el estilo de liderazgo que debe ser ejercido para el logro de los objetivos de
la organizacin. El lder debe tener en cuenta que a algunas personas les
gusta recibir responsabilidades y a otros no. El grado de identificacin con
la organizacin vara segn las personas, adems se identifican altamente
con ella y otras no sienten el menor inters por ella ni por su trabajo. Algunas
personas les gusta las situaciones de riesgo e incertidumbre y a otras les
gusta lo definido y estable. Es necesario utilizar un estilo de liderazgo que
se adapte a las necesidades y caractersticas de los individuos y grupos de
trabajo para el logro de una buena y efectiva direccin.
3. Factores de la situacin
Las fuerzas de la situacin tambin afectan el estilo de liderazgo, es decir
el estilo de liderazgo que se utilice debe tener en cuenta las caractersticas
de la realidad o situacin administrativa que se presenta al lder. Estas
fuerzas o factores que influyen con el estilo de liderazgo son:
1. El tipo de organizacin
2. La efectividad del grupo de trabajo.
3. El tipo de problema o situacin a resolver.
4. La presin de tiempo para la toma de las decisiones.
Para concluir se puede decir que los lderes debern analizar los diferentes
factores que caracterizan y afectan los individuos y el grupo de trabajo
para escoger un estilo de liderazgo apropiado en cada situacin particular
que se le presente. El estilo de liderazgo no depende slo del lder sino de
muchos otros factores, relacionados con los subordinados y la situacin
especfica que se presenta, por lo cual el lder no deber concentrarse
en escoger un estilo de liderazgo especfico, sino en utilizar el estilo ms
apropiado para cada situacin.
D.

LA COORDINACIN
a) Concepto

La coordinacin es una funcin fundamental en el proceso de direccin. El gerente

o directivo debe sincronizar y armonizar el esfuerzo de cada uno de los individuos que
trabajan en la organizacin para el logro de los objetivos deseados.
233

La coordinacin es una funcin de gran importancia y necesidad en la organizacin.

Las diferencias individuales en cuanto a las caractersticas, necesidades y objetivos
de cada cual, induce a diferentes puntos de vista acerca de cmo deben hacerse las
cosas en el trabajo y qu tiempo y recursos se gastarn. Cada cual suele interpretar,
segn sus intereses, la forma de ejecutar el trabajo. La coordinacin en un grupo de
trabajo no llega automticamente. El gerente o directivo deber sincronizar el trabajo
de todos sus subordinados reconciliando las diferencias de opinin. La mejor forma
de hacerlo es por medio de la motivacin y el liderazgo que puede ejercer en su
grupo de trabajo. Cuando cada cual conoce claramente el objetivo de su trabajo y
su importancia para el xito de la empresa, se siente motivado para ejecutarlo de
la mejor forma posible y adems confa en su jefe como lder en la organizacin; es
entonces cuando la coordinacin se logra de la mejor forma. Para el logro de una
buena coordinacin, es esencial la comunicacin ya que por medio de ella se motiva
y se informa acerca de los logros realizados en el trabajo y se aclaran los objetivos
que se persiguen concentrndose el esfuerzo individual en su logro.
b) Principios de la coordinacin
Para la consecucin de una buena coordinacin es importante la aplicacin
de algunos principios que ayudan a lograr la armona en el trabajo dentro de una
organizacin; estos principios son: coordinacin planeada, contacto directo y
correlacin de factores.
1. Coordinacin planeada: la coordinacin debe iniciarse desde las primeras
etapas de la planificacin en donde se establecen las actividades para el
logro de los objetivos y los tiempos de ejecucin. Desde la planificacin
cada cual debe conocer las tareas a realizar y los objetivos a conseguir. En
esta etapa inicial del proceso administrativo se debe sincronizar el esfuerzo
de todos los individuos en la organizacin. De esta manera se ahorra
tiempo y energas, a la vez que se puede controlar si el trabajo marcha
adecuadamente. Por ejemplo, en el caso de una obra civil se gastar
tiempo y esfuerzo innecesariamente, si al traer la maquinaria para iniciar el
movimiento de tierras, an no se ha contratado los operarios que manejarn
esas mquinas, por no haber sido esto previsto con anticipacin. Se pierde
tiempo y esfuerzo y se pone en peligro el terminar la obra a tiempo.
En este caso ha fallado la coordinacin que debera existir entre la llegada de
la maquinaria y los operarios que las pondran en funcionamiento. Una vez
que los planes se ponen en ejecucin es ms difcil armonizar y sincronizar
las diferentes actividades del grupo de trabajo.
2. Coordinacin por contacto directo: para el logro de la coordinacin, deben
utilizarse las relaciones interpersonales como medio de entendimiento entre
todos sus miembros. A menos que el personal intercambie ideas y logren
entenderse, cada cual har lo que mejor le parece en su opinin y habr
poca coordinacin. Como ejemplo, en una fbrica manufacturera, para
aliviar las tensiones entre las dependencias de produccin y ventas, y lograr
una mejor coordinacin y trabajo ms efectivo se efectan reuniones que
ponen en contacto directo a todos los involucrados en estas operaciones.
234

3. La correlacin de factores: todos los factores en una situacin administrativa

estn correlacionados. El trabajo de un individuo est influenciado por el
trabajo de los dems individuos en el grupo de trabajo, por lo tanto, para
crear el esfuerzo sincronizado es necesario tener en cuenta este principio:
si una persona falla en su trabajo, sto influye en el trabajo de los dems,
haciendo perder la sincronizacin y armona de la labor de conjunto. Al
detectar una falla, es necesario corregida inmediatamente, para garantizar
el logro de los objetivos deseados.
c) Mecanismos para la coordinacin
Qu mecanismos se utilizan para lograr una coordinacin efectiva?
Para lograr una coordinacin efectiva, el administrador cuenta con diferentes
instrumentos: los supervisores, las comunicaciones escritas, las reuniones y los
comits.
Los supervisores son aquellas personas que se encargan de verificar que el
esfuerzo de los subordinados se mantenga, que no haya discrepancias entre ellos
mismos y otros grupos de trabajo. Los supervisores dirigen el esfuerzo de los
subordinados hacia el objetivo a conseguir, aclaran las tareas a cumplir, informan
sobre nuevas asignaciones, motivan a los subordinados y controlan la eficiencia y
calidad del trabajo.
Las comunicaciones escritas son otro medio para la coordinacin de las
diferentes actividades de la organizacin. En ausencia de los contactos personales
y debido a dificultad de comunicarse, cuando son demasiadas personas, se utilizan
notas escritas en la cual se envan las informaciones y las instrucciones necesarias
para que la empresa funcione. Es importante en la informacin escrita incluir slo
aquello que es realmente esencial para evitar la prdida de tiempo y esfuerzo. Entre
las comunicaciones escritas ms utilizadas estn los memorndums, las cartas, los
boletines, informes computarizados y los procedimientos.
Los comits y las reuniones de grupo son otro mecanismo que ayudan a mejorar
la coordinacin. Por medio de una reunin se ponen en contacto los diferentes
individuos involucrados en una labor especfica. En ella se analizan las actividades
a realizar para el logro del objetivo, se exponen puntos de vista y se integran los
esfuerzos de todos para su realizacin. Las reuniones de grupo tienen la gran ventaja
de que la participacin de todos a la vez que los motiva al trabajo, los compromete a
realizar ste de manera coordinada y de la mejor forma posible.
E.

LA COMUNICACIN
a) Concepto de comunicacin

Uno de los grandes problemas de las organizaciones y an de la humanidad es

el de la comunicacin. Sin buena comunicacin es imposible transmitir la informacin
necesaria para el entendimiento de los hombres y la coordinacin de sus esfuerzos
en direccin al logro de sus objetivos.
235

La comunicacin es el proceso por el cual se unifica la actividad organizada,

es un proceso esencial en el sistema organizativo que ayuda a integrar todos sus
elementos, en funcin de los objetivos de la organizacin.
Todos sabemos la importancia de la comunicacin y la experimentamos todos
los das. sta ocupa el 70% de la vida activa del hombre, ya que una persona
habla, escribe o recibe mensajes de otras personas por los diferentes canales de
comunicacin existentes, tales como: libros, televisin, radio, etc. Para todo ejecutivo
o administrador, la Comunicacin es de vital importancia, ya que por medio de ella,
informa y motiva a su personal para que cumpla con las tareas asignadas y a la
vez recibe la informacin necesaria para la toma de decisiones y el control efectivo
de la organizacin. Los ejecutivos gastan el 95% de su tiempo comunicndose y
coordinando sus grupos de trabajo. Si la comunicacin falla el trabajo falla, se pierde
la coordinacin del esfuerzo de todos los individuos en la organizacin y no se logran
los cambios que son necesarios, como tampoco los objetivos deseados.
Es importante destacar que una cualidad fundamental de un administrador o
gerente que dirija personal, es su capacidad de comunicarse ya que es la forma de
expresarles cmo deben ser hechas las cosas, qu tipo de objetivos se persiguen,
que polticas han sido dictadas, qu tareas y funciones son asignadas, y a la vez es
la forma de recibir la informacin pertinente para la toma de nuevas decisiones que
modificarn la actividad organizacional.
El propsito de la comunicacin es transmitir un mensaje de una persona a otra
para la modificacin de su comportamiento. Sin la comunicacin las organizaciones
no existiran y el trabajo no sera posible de llevar a cabo, por la imposibilidad de
coordinacin de los diferentes individuos que la componen. Desde tiempos remotos
se conoca la importancia de la comunicacin, sin embargo, slo en pocas recientes
su estudio ha recibido un gran impulso cuando se dio nfasis a la investigacin del
comportamiento del hombre en las organizaciones.
Se han desarrollado muchos modelos para la explicacin y estudio del proceso
de comunicacin. Analizaremos el propuesto por David Berlo7 que es uno de los ms
claros en la explicacin de este importante proceso.
b) Modelo del proceso de comunicacin
Para el anlisis del proceso de comunicacin, ste se puede dividir en nueve
componentes diferentes. Estos componentes son:
1. La fuente
2. Codificador
3. Mensaje
4. Canal
5. Receptor
6. Decodificador

236

7. Significado
8. Feed Back o Retro-alimentacin
9. Ruido
Grficamente el modelo se puede ver de la siguiente forma:
GRFICO 2.4.4.

Este modelo sirve para explicar y entender fcilmente el proceso de comunicacin,

en diferentes circunstancias como puede ser el de dos personas que hablan, una red
de televisin o un grupo de radio aficionados que se comunican.
Analizaremos cada uno de sus componentes
1. Fuente: el proceso de comunicacin empieza en la fuente, que es quien necesita
o desea transmitir una idea o informacin. Si examinamos el caso de una llamada
por telfono, la persona que marca el nmero es la fuente de la comunicacin,
inicia el proceso para comunicarse con otra persona que ser el receptor del
mensaje.
2. Codificador: el codificador es aquel que pasa la idea o informacin a un cdigo
para tomar el mensaje. El lenguaje es uno de los cdigos ms utilizados para
comunicarse. Frecuentemente la misma fuente de informacin es el codificador,
que por medio del lenguaje, expresa sus percepciones mentales. Para esto
utiliza las funciones motoras de su cuerpo, utilizando los mecanismos vocales
que producirn el mensaje codificado. Cuando se trabaja con computadores, el
programador elabora sus programas en un lenguaje de computacin, tal como
Python, Php, Javascript, Java entre otros. Sin embargo, para que la mquina
procese la informacin, es necesario un codificador que la convierta en lenguaje
de mquina. Los mensajes militares muchas veces son codificados por medio de
cdigos secretos. Este es un caso en el que se separa la fuente del codificador.
237

3. Mensaje: el mensaje es el producto fsico que sale de la fuente y el codificador.

Toma la forma de palabras, sonidos, letras, dibujos, etc. En el ejemplo de la
llamada telefnica el mensaje toma forma de palabras habladas. Todo mensaje
codificado, tiene una estructura que determina cmo los smbolos se ordenan
y transmiten. El lenguaje tiene una estructura. Oraciones, palabras y frases se
agrupan de acuerdo a un orden gramatical determinado, para expresar una
idea. Al igual que la msica, transmite un mensaje en un cdigo determinado. Lo
importante del mensaje es que ste sea claro y entendible, tanto para la fuente
como por quien lo recibe.
4. Canal: el canal es el puente o unin que conecta a la fuente con el receptor. En
nuestro ejemplo de la comunicacin por telfono, la lnea telefnica es el canal
que une a las dos personas que hablan. Cuando dos personas charlan de cerca,
del canal de comunicacin es ei aire, a travs del cual viajan las ondas sonoras.
5. Receptor: el receptor es aquel a quien va dirigido el mensaje. Para que la
comunicacin sea exitosa, el receptor deber entender claramente el mensaje.
Existen muchos factores que influyen en que el mensaje sea recibido con xito,
tales como la capacidad de comunicacin, las actitudes, la experiencia, el
conocimiento y el medio ambiente, tanto del que recibe como del que comunica.
Es importante para la buena comunicacin, que tanto la fuente como el receptor
entiendan los smbolos que utilizan. De otra forma la comunicacin es imposible.
6. Descodificador: el descodificador es aquel que toma el mensaje y lo convierte
en las ideas o en la informacin que ha sido transmitida. Al igual que la fuente
y codificador del mensaje, el receptor y el descodificador son frecuentemente
la misma persona. Recibe el mensaje, lo descodifica e interpreta el mensaje.
En el ejemplo de la comunicacin telefnica, el receptor y descodificador son la
misma persona; es aquella persona que ha sido llamada por quienes inician la
comunicacin.
7. El significado: toda comunicacin se hace para transmitir una idea o informacin,
la cual tiene un significado propio y debe ser entendido por la persona a quien
va dirigido, el receptor. La comunicacin ms exitosa es aquella que va dirigida
y estructurada especialmente para el receptor. Este tipo de comunicacin es
mejor que, la que est orientada desde el punto de vista de la fuente. En la vida
actual los esfuerzos de la educacin son orientados a comunicar de la mejor
forma posible al estudiante, los conocimientos y experiencias necesarias para su
desarrollo profesional, la educacin se orienta hacia el estudiante.
8. Feedback: el feedback o retroalimentacin, es un componente fundamental en
la comunicacin. Es la respuesta del receptor para la fuente. De esta forma la
fuente conoce si el mensaje ha sido recibido e interpretado correctamente y
de esta forma la fuente, que inici la comunicacin, puede modificar su futura
comunicacin de acuerdo a la reaccin que percibi en el receptor. Una vez que
el mensaje ha llegado a el receptor, ste a su vez se convierte en fuente de las
respuestas y la fuente en receptor. El proceso de comunicacin que se produce
es el mismo, pero a la inversa.
238

9. Ruido: el ruido es todo aquello que interfiere en la transmisin del mensaje y

reduce la precisin o fidelidad de la comunicacin. El ruido es posible encontrarlo
en todo el proceso de comunicacin. Cada uno de los componentes producir
un mayor o menor grado de ruido, que interfiere en la claridad del significado
de lo que la fuente desea comunicar. La fuente producir ruido si es incapaz
de expresar lo que desea comunicar. Al codificar habr ruido si los smbolos
no son adecuados para describir el mensaje. El canal de comunicacin puede
ser interferido por ruidos externos o ser defectuoso para transmitir el mensaje
claramente. El mensaje puede ser descodificado incorrectamente con lo cual el
significado llegar con ruido al receptor. Habr ruido en el receptor, cuando ste
no puede interpretarlo correctamente. Es de gran importancia conocer que los
errores de comunicacin pueden darse por fallas, en todos estos componentes
del proceso de comunicacin y hay que estar atento para identificar el problema.
Es necesario suprimir al mximo los ruidos que interfieren para permitir una gran
claridad y precisin en la comunicacin de la informacin. La correcta transmisin
de la informacin en la organizacin, es de gran importancia para el xito en el
logro de los objetivos que se persiguen y la coordinacin de todos aquellos que
trabajan en lograrlo.
En el ejemplo de la llamada por telfono, supongamos que Sara desea saber, qu
da su secretaria, Penlope, terminar un importante trabajo, que se debe entregar en
la Junta Directiva, antes del fin de semana. Sara, utiliza como canal de transmisin el
telfono, llama a su secretaria y le dice: Penlope, para cundo crees que terminars
el trabajo que te entregu ayer?
Penlope responde: Estoy haciendo lo posible por terminarlo pronto. En este
caso, Sara es la fuente y codificador del mensaje, el canal es la lnea telefnica,
el mensaje es codificado en forma de lenguaje y el receptor y descodificador, es la
secretaria Penlope. El feedback es la respuesta de Penlope, para su jefe Sara.
Como se observa en el ejemplo, Sara an no ha logrado saber lo que deseaba:
Qu da estar listo el trabajo. Se ha producido, entonces, ruido en la transmisin,
por medio del feedback sto es la respuesta de Penlope, Sara tendr que modificar
su mensaje para enviarlo de nuevo y obtener su objetivo. Existe ruido en la pregunta
de la fuente, ya que sta pudo ser enviada con ms claridad y precisin y existe ruido
por parte del receptor que no interpret bien el mensaje, cuando respondi con un
mensaje poco claro. El feedback ayuda a suprimir el ruido y de esta forma permite
aclarar el mensaje. Es importante observar que muchas de las comunicaciones del
hombre son poco claras y por sto se hacen necesarios grandes gastos de tiempo,
para lograr un claro entendimiento entre quienes se comunican. En la organizacin, es
fundamental reducir el ruido entre quienes se comunican y determinar los medios ms
eficientes para el logro de una comunicacin clara y precisa. Al entender el modelo
de comunicacin, el administrador estar en capacidad de identificar y resolver los
problemas que se presentan en este proceso de gran valor para el xito de la direccin
gerencial y administrativa.
c) Tipos de comunicacin
La comunicacin en la organizacin es de diferentes tipos, cada uno con
caractersticas especiales que es necesario distinguir para su uso apropiado. Dada
239

la gran importancia de este proceso, en especial, como motivador del trabajo, ya que
la buena comunicacin estimula el sentido de participacin y el inters por el trabajo
de cada uno de los individuos que compone la organizacin; analizaremos diferentes
tipos de comunicacin. Estos son:
1. Ascendente y descendente
2. Oral y escrita
3. Formal e informal
1. Comunicacin ascendente y descendente: en la organizacin se tienen
diferentes niveles jerrquicos que se comunican en s, la comunicacin
descendente es aquella que fluye de los altos niveles jerrquicos a los
inferiores. La comunicacin ascendente es aquella que fluye de los niveles
inferiores hacia la alta gerencia. La comunicacin descendente se traduce,
generalmente, en instrucciones, rdenes y notas sobre lo que debe
hacerse para el cumplimiento del trabajo. La comunicacin ascendente,
generalmente, son informes, sugerencias y quejas relacionadas con la
ejecucin del trabajo.

2. Comunicacin oral y escrita: la comunicacin oral es aquella con la cual se

comunican dos interlocutores. Este es uno de los tipos de comunicacin
ms importante que debe utilizar aquella persona que dirija un grupo de
trabajo. Un dirigente debe demostrar una gran capacidad y eficiencia para
expresarse y dar las instrucciones ante sus subordinados. La comunicacin
verbal tiene la ventaja de ser muy rpida, de permitir un intercambio cara a
cara, que propicia la amistad y a la vez estimula la claridad y el entendimiento
de la informacin entre las personas.
La comunicacin escrita, es aquella que se expresa por medio de la palabra
escrita. Es de gran valor en las organizaciones, especialmente cuando se
requiere que la informacin quede a disposicin, para consultas posteriores,
cuando se desea almacenar datos o detalles sobre una operacin. Toda
informacin escrita deber estructurarse en forma clara y sencilla, de
manera que su mensaje sea bien presentado y fcil de entender. Las
240

cualidades que toda buena comunicacin escrita debe tener es que la

informacin sea: completa, clara, concisa y correcta. La comunicacin
escrita tiene la desventaja de fluir con mayor lentitud que la comunicacin
verbal, por lo tanto, no se adeca a los procesos en la organizacin cuando
son necesarias las instrucciones para obtener cambios rpidos que modifica
el comportamiento organizacional. En estos casos, si se utiliza para dar las
rdenes, stas llegaran tarde y las respuestas o feedback para el control
tampoco llegaran a tiempo.
3. Comunicacin formal e informal: anteriormente analizamos la organizacin
formal y la organizacin informal. La comunicacin est muy relacionada
con estos dos componentes del sistema organizativo. La comunicacin
formal es aquella que utilizan los canales establecidos y estructurados en la
organizacin para transmitir la informacin. Estos medios normales son las
reuniones departamentales, los informes escritos, los carteles, las cartas,
la revista de la empresa y otros que se planifican dentro de la organizacin
formal. Las relaciones de comunicacin de una organizacin pueden ser
definidas en el organigrama de la empresa. El organigrama describe las
lneas oficiales de autoridad, poder, responsabilidad de la organizacin a la
vez que define los canales de comunicacin formal.
La estructura formal de la organizacin afecta el comportamiento de
los individuos, especialmente en la comunicacin. Si la estructura de la
organizacin no existiera, las relaciones entre el supervisor y los subordinados
seran diferentes. Una persona no se comunica con su supervisor de
igual forma como lo hara con uno que se encuentra al mismo nivel. Esta
modificacin de la conducta variar segn el nivel de dependencia del
subordinado con respecto a su jefe. Si sus ascensos y futuro en la empresa
dependen mucho del jefe la comunicacin del subordinado tender a
impresionar en la forma ms favorable. Como consecuencia, la informacin
formal ascendente ser artificiosamente adaptada.
La comunicacin informal es aquella que nace de la organizacin
informal, en virtud de los intereses grupales y personales de los diferentes
individuos que componen la organizacin. Generalmente la organizacin
informal se establece entre los miembros de un mismo nivel horizontal
de la organizacin. Por medio de ella se satisfacen las necesidades de
comunicacin insatisfechas en la organizacin formal. Tiene la ventaja de
ser directa, rpida y flexible. Aunque no tiene acceso a las fuentes oficiales
de informacin, se ha comprobado que su grado de certeza y confiabilidad
es muy alto. Las investigaciones han demostrado que tres cuartos de la
comunicacin informal tienen un elevado ndice de certidumbre. Sin
embargo, este tipo de comunicacin es a veces peligroso, cuando se presta
al rumor malintencionado de la comunicacin deformada.
Ejemplos:
Comunicacin formal: los memorndums, informes.
Comunicacin informal: rumor de....
241

d) Factores que influyen en la comunicacin

El estudio de las comunicaciones interpersonales es bastante complejo. En
primer trmino deben tomarse en consideracin aquellos factores que la afectan, y
que provienen del medio en que se desarrolla la comunicacin. Estos factores se
relacionan con:
1. Los individuos
2. El lenguaje
3. La organizacin
4. El tipo de comunicacin
1. Los individuos
La comunicacin es afectada por diferentes factores que provienen de
las caractersticas de los individuos que en ella participan. Las diferencias
individuales, las caractersticas sociales y culturales de quienes componen
la organizacin plantean diferentes tipos de problemas en el proceso de
comunicacin. Por ejemplo, en una organizacin, individuos con diferentes
niveles socioculturales o con diferentes profesiones, encuentran dificultad
en comunicarse. Sus experiencias anteriores han condicionado su forma de
pensar y analizar la realidad a la vez que su forma de comunicacin.
2. El lenguaje
El lenguaje es el cdigo por el cual se transmite una informacin sobre una
realidad que impresiona al hombre. La comunicacin es afectada por factores
que se relacionan con la naturaleza misma del lenguaje y sus problemas
semnticos. Muchas veces encontramos que una palabra tiene diferentes
significados, o que una misma cosa es posible expresarla con diferentes
palabras. Otras veces se hacen necesarias nuevas palabras, para expresar
nuevas realidades (como en el caso de avances cientficos y tecnolgicos),
esto da lugar a problemas de comunicacin entre quienes estn al da en la
evolucin del lenguaje y quienes no lo estn.
El lenguaje condiciona la comunicacin, el lenguaje vara entre diferentes
generaciones de hombres y entre hombres de diferentes regiones. En toda
organizacin se va desarrollando un lenguaje propio que va facilitando la
comunicacin entre sus diferentes miembros.
3. La organizacin
La comunicacin es afectada y modificada por la organizacin en la cual
se desarrolla. La comunicacin entre dos individuos vara si se da en una
relacin de jefe a subordinado, que si se da de amigo a amigo. No es igual
comunicarse con un jefe, en relacin de trabajo, dentro de la organizacin
que cuando ya no es jefe o cuando se comunican en una fiesta o en una

242

reunin, la comunicacin pasa de un estado formal a uno ms informal y

espontneo. Es decir, la estructura formal de la organizacin modifica la
forma de la comunicacin hacindola ms formal. En grupos sociales la
comunicacin es ms espontnea e informal.
4. El tipo de comunicacin
La comunicacin es afectada por el canal por el cual se transmite, por lo
tanto existen diferencias en los tipos de comunicacin, tales como la escrita,
la hablada o las diferentes formas audiovisuales. Existe una gran diferencia
entre comunicarse verbalmente o por escrito, entre mirar la realidad a
travs de unas fotografas o una pelcula, cada tipo de comunicacin da
diferentes caractersticas de claridad, rapidez y fidelidad a la informacin
que transmiten, el canal de transmisin es un factor importante que influye
en el proceso de comunicacin.
e) Barreras a la comunicacin
Muy relacionadas con los factores que afectan a la comunicacin, estn las
barreras a la comunicacin. Las barreras de la comunicacin son todos aquellos
obstculos que interfieren para que la comunicacin sea clara y precisa. Es de gran
importancia analizar algunas de stas barreras que se encuentran en el proceso de
comunicacin, ya que muchos de los problemas existentes en las organizaciones
nacen de la poca capacidad de comunicarse unos con otros. Cada cual percibe el
mundo a su manera y tiene dificultad de entender lo que sienten los dems. Las
barreras a la comunicacin, generalmente, son de los siguientes tipos: perceptuales,
psicolgicas, sociales, culturales, semnticas, de medio de transmisin y fsicas.
1. Perceptuales
Cada individuo tiene una percepcin de la realidad condicionada por
sus caractersticas sicolgicas y sociales y su experiencia cultural. Los
sentimientos y la interpretacin del mundo que nos rodea son diferentes en
cada persona, y cuando se trata de comunicar las experiencias cada uno las
asimila desde su punto de vista. La diferente percepcin de las personas es
una barrera a la comunicacin.
2. Sicolgicas
Dependiendo de sus propias necesidades y proceso de pensamiento para
diferentes personas, las mismas palabras dichas en diferentes momentos,
pueden tener un significado diferente.
3. Social
Las barreras sociales se presentan en las organizacin, ya que todos los
individuos estn condicionados por su experiencia social. Diferentes tipos
de necesidades sociales, diferente uso del vocabulario, el idioma, etc. son
barreras sociales que interfieren en la comunicacin.

243

4. Culturales
Las barreras culturales separan a la gente y dificultan su comunicacin.
Individuos con diferente nivel cultural, encuentran dificultad en comunicarse
y entenderse, por ejemplo, el lenguaje de un profesor en lenguas es muy
diferente al de un obrero de construccin, esta diferencia puede interferir en
su comunicacin.
5. Semnticos
Los problemas semnticos son tambin de gran importancia en la
comunicacin. Existe una barrera semntica, cuando las palabras tienen
dos o ms significados. Es de especial importancia en los documentos
escritos en los cuales se debe tener especial cuidado en el uso de algunos
trminos, para que la comunicacin sea clara, objetiva y quede libre de este
tipo de barrera.
6. Medios de transmisin
Cada medio de comunicacin tiene sus ventajas, uno son ms rpidos
pero menos precisos, otros ms precisos pero ms lentos. La deficiente
organizacin de las ideas cuando se utiliza el medio verbal, y las limitaciones
de espacio, cuando se escribe son una muestra de que a veces el medio
interfiere y obstaculiza la comunicacin.
7. Fsicas
Muy relacionado con los medios de transmisin, son las barreras fsicas, que
stos interponen cuando no son los medios ms adecuados para transmitir
una comunicacin. La barrera a la comunicacin se presenta cuando existe
ruido, es decir, cuando se distorsiona la comunicacin. Por ejemplo, un
televisor en blanco y negro distorsiona el mensaje, ya que ste no llega tal
como es en la realidad, con un color natural.
Para concluir se puede decir que: al disear un sistema de comunicaciones en la
organizacin o al tratar de que el proceso de informacin organizacional sea ms eficaz
y eficiente, se deben tener en cuenta los factores que influyen en la comunicacin, as
como las barreras que interfieren en ella.
f) La comunicacin efectiva en la organizacin
La comunicacin efectiva es importante para garantizar la coordinacin de los
grupos de trabajo y el xito organizacional. Es bsico conocer algunas guas que
ayudan a obtener una efectiva comunicacin, haciendo nfasis en las partes crticas
del proceso como son: la calidad del mensaje, las condiciones de recepcin, el
mantenimiento de la coordinacin y la cooperacin individual en la organizacin.

244

1. Claridad
Toda-comunicacin efectiva debe poseer un alto grado de claridad y
objetividad, al ser transmitido un mensaje, es de fundamental importancia
que quien lo transmite lo haga en forma clara y concisa, para que sea
entendido de la mejor forma posible por la persona a quien va dirigido. Esto
implica, primero una buena capacidad de expresin de quien transmite, y
segundo una gran atencin e inters por captar el mensaje de la persona
que lo recibe. Por ms claro que sea un mensaje, si el receptor est distrado
es imposible que ste sea entendido.
2. Integridad
La comunicacin debe mantener la integridad de la empresa. Las decisiones
en una organizacin se toman en base a la informacin que fluye a los
diferentes centros de responsabilidad por los canales de comunicacin.
Cuando las comunicaciones son efectivas permiten tomar decisiones
coherentes que unen el esfuerzo de todos los grupos de trabajo hacia el
objetivo que se persigue, a la vez que mantiene un alto nivel de motivacin
y cooperacin entre todos los individuos que componen la organizacin. La
mala comunicacin por lo contrario, distorsiona la informacin y dificulta la
toma de decisiones y desintegra el entendimiento y el trabajo de los grupos
de la organizacin.
3. Uso de la comunicacin informal
Usar la comunicacin informal, es bsico para el xito administrativo. La
comunicacin informal debe ser un instrumento al cual debe drsele la
importancia preponderante que tiene para el xito de la organizacin. La
comunicacin ms efectiva se obtiene cuando se utilizan los canales de
comunicacin informal, para suplir las deficiencias de comunicacin formal.
Se utiliza los mecanismos informales, cuando se requiere una informacin
rpida y precisa. Como ejemplo, una comunicacin informal se presenta
cuando un gerente entra en contacto con los operarios de taller para verificar
algn tipo de problema o recibir sugerencias informalmente.
4. Conclusin
La comunicacin efectiva es necesaria para el xito de la actividad
organizacional. Todos los que dirigen grupos de trabajo debern entender la
importancia de la comunicacin y el por qu de la actividad en la cual gastan
la mayor parte del tiempo. Para el anlisis y diseo de efectivos sistemas
de comunicacin, es necesario tener en cuenta los factores y barreras que
afectan el proceso de comunicacin y las caractersticas de los diferentes
tipos de comunicacin y los principios generales para una comunicacin
efectiva en la organizacin.

245

EJERCICIO 5
En el siguiente ejercicio, clasifique la comunicacin de acuerdo al tipo que
corresponde en cada caso (ascendente, descendente, oral, escrita, formal o informal).
Marque la respuesta correcta con una X.
1.
TIPOS DE COMUNICACIN
1
Ascendente

Descendente

Oral

3
Escrita

Formal

Informal

1. El Gerente de Finanzas
enva a el Gerente General
el informe detallado sobre
nuevas inversiones
2. El Gerente General,
telefnicamente se
comunica con el Gerente
de Finanzas, para que
le enve los Estados
Financieros.
3. En el ascensor se
encuentra el Gerente
General y el Gerente de
Finanzas y se ponen de
acuerdo en jugar un partido
de tenis el sbado.
4. El Gerente General le
escribe una carta a su
hermano que se encuentra
en Europa estudiando y lo
felicita por su graduacin.

Vea respuesta pg. 248

246

RESPUESTA A LOS EJERCICIOS

EJERCICIO 1
Supervisor

Liderazgo
Comunicaciones

Subordinado X

Subordinado Y

Motivacin

Subordinado Z

Coordinacin

Objetivo

EJERCICIO 2
a.

Humanos

b.1.

Motivar

b.2. Liderazgo
b.3. Comunicaciones
b.4. Coordinacin
c.1.

Funcionamiento o actividad

c.2. Objetivos
EJERCICIO 3
1. Conclusiones de la grfica.
a) Las necesidades ms importantes para el individuo en el punto sealado
son las sociales, es decir la satisfaccin de este tipo de necesidad son las
247

ms importantes motivadoras de su comportamiento. El individuo busca la

asociacin con otros individuos, desea ganar aceptacin en grupos humanos
y trata de dar y recibir amistad y afecto.
b) Las necesidades de seguridad han dejado de ser las ms importantes y
aunque an se dan en el hombre pasan a un segundo plano y cada vez su
relevancia es menor.
c) Las necesidades de reconocimiento van surgiendo con mayor relevancia
y a medida que se satisfagan las necesidades sociales sern las ms
importantes en una prxima etapa.
d) Las necesidades de autorrealizacin an permanecen en un grado de
importancia mnimo.
e) En una organizacin las mayores satisfacciones las logra este individuo en
las actividades con otras personas.
2.
NECESIDAD
1. Sociales
2. Fisiolgicas
3. Reconocimientos
4. Autorealizacin
5. Autorealizacin
6. Fisiolgicas

EJERCICIO 4
1

X
X
X

EJERCICIO 5

TIPOS DE COMUNICACIN
1
Ascendente

2
Descendente

Oral

X
X

3
Escrita

Formal

X
X

X
X
X

248

Informal

X
X

AUTOEVALUACIN
Marque en el espacio en blanco a la derecha del recuadro, la respuesta correcta.
1. La funcin de direccin es:
A

La escogencia entre alternativas de accin para lograr el objetivo

deseado

La asignacin de trabajos y tareas a los diferentes individuos para el

logro de las metas y objetivos de la organizacin

El aspecto interpersonal de la administracin, por medio del cual se guan

los esfuerzos de los subordinados en pos de los objetivos deseados

La media y correccin del desempeo de las actividades de los

subordinados para asegurar el logro de los objetivos de la empresa

2. La direccin efectiva implica los siguientes aspectos fundamentales:

A

Planificacin, organizacin, implementacin y control

Motivacin, coordinacin, comunicacin y liderazgo

Planes, presupuestos, organigramas, estados financieros

Supervisores, comunicaciones escritas, reuniones, comits

Fuente, mensaje, canal, receptor

3. La motivacin es:
A

Inducir a la gente a trabajar con entusiasmo y convencimiento personal

en el logro de las tareas que se le asignan

Influir en el comportamiento de otras personas, guiarlas en una direccin

especfica

Lograr la armona en el trabajo de la organizacin

Todas las anteriores

4. El liderazgo es:
A

La habilidad de una persona para influir en el comportamiento de otras

personas y guiarlas en una direccin especfica

La capacidad de comunicarse y expresar un mensaje sobre cmo deben

ser hechas las cosas para lograr un objetivo

La capacidad de sincronizar y armonizar el esfuerzo, cada uno de los

individuos que trabajan en la organizacin para el logro de los objetivos
deseados

249

5. Los principales mecanismos que el administrador puede utilizar para lograr la

coordinacin son:
A

La motivacin, el liderazgo y la comunicacin

Los manuales y los organigramas

Los supervisores, las comunicaciones escritas, las reuniones o comits

Los presupuestos, estados financieros, proyectos y procedimientos

6. Los factores que se mencionan en el texto que tienen en el proceso de

comunicacin son:
A

Los individuos, la organizacin formal, la organizacin informal, la

tecnologa, el medio ambiente

La fuente, el codificador, el mensaje, el canal de comunicacin, el

descodificador, el receptor

Los individuos, el lenguaje, la organizacin y el tipo de comunicacin

La planificacin, la organizacin, la direccin y el control

7. Para lograr una comunicacin efectiva dentro de la organizacin que Ud.

administra, es bsico tener en cuenta tres principios enunciados en el texto.
Estos son:
A

Unidad de mando, delegacin efectiva y un nmero de supervisados

adecuados (espacio de control)

Planificacin, contacto directo y correlacin de factores

Claridad, integridad y uso de la comunicacin informal

Sencillez, coherencia y provisin

A continuacin se le presenta un enunciado que debe ser completado con ms de

una respuesta correcta. Marque en los espacios en blanco con una X las respuestas
correctas.
8. De la teora de la motivacin humana desarrollado por A. H. Maslow, se puede
concluir que:
A

Las acciones del hombre se debe a sus necesidades y en base a ello es

posible explicar su comportamiento

Las necesidades insatisfechas son motivadoras del comportamiento

humano

El hombre tienen necesidades y deseos, y estas necesidades y deseos,

es posible separarlas en diferentes niveles de jerarqua

Las necesidades de nivel superior no son motivadoras hasta que se

satisfacen, completamente las de nivel inmediatamente inferior

250

El comportamiento del hombre es complejo y algunas de sus acciones se

pueden explicar en base a su motivacin

9. El estilo de liderazgo que desarrolla un lder en su grupo de trabajo:

A

Debe adaptarse a la situacin especfica que se presenta y a las

caractersticas del grupo

Debe ser siempre el mismo, no debe cambiar

Puede variar desde un liderazgo autocrtico a un liderazgo democrtico

Depende de factores que provienen del lder, de los subordinados y de la

situacin

10. La coordinacin de cada uno de los individuos en la organizacin es de gran

importancia, ya que por medio de ella:
A

Cada cual conoce claramente el objetivo de su trabajo

Se sincroniza y armoniza el esfuerzo de cada individuo para el logro de

los objetivos deseados

Si una persona falla en un trabajo no se perjudica el trabajo de los dems

Cada persona desarrolla su trabajo de la mejor forma que le parece en su

opinin

11. La comunicacin escrita se caracteriza porque es:

A

Descendente

Ms lenta que la comunicacin verbal

Ms rpida que la comunicacin verbal

Ms estructurada que la comunicacin verbal

12. La comunicacin es importante porque:

A

Por medio de ella se motiva al personal que trabaja en una organizacin

Ayuda a la toma de decisiones y al control de la organizacin

Permite delegar la autoridad a niveles superiores

Ayuda a la buena coordinacin de todos los individuos en una

organizacin

13. Identifique los tipos de barrera a la comunicacin en cada uno de los siguientes
casos y escrbalos en el espacio rayado de la derecha.

251

TIPOS DE BARRERA
A.

Un andino habla con un oriental y encuentran que

llaman la misma cosa diferente nombre

1.
2.

B.

Un ingeniero habla con un obrero y no le entiende

porque ste utiliza vocablos muy tcnicos

1.
2.

C. Un abogado, al enviar un telegrama, encuentra que

no puede expresar todo lo que desea

1.
2.

14. En los siguientes casos identifique el tipo de comunicacin que se da entre la

fuente y el receptor, marque con una X.
Informal

Formal

El gerente de planta enva un

memorndum al supervisor de control
de calidad.

Escrita

B.

Oral

El supervisor de produccin habla por

el telfono con el gerente de la planta,
para comunicarle un problema con el
producto.

Descendente

Ascendente

A.

C. El supervisor de control de calidad

enva un informe al gerente de
planta.
D. En la fiesta de navidad el gerente de
planta conversa alegremente con sus
superiores.

15. Escriba en el espacio rayado de la derecha el nombre del principio que garantiza
la efectividad de la organizacin, y es descrito en los siguientes enunciados:
PRINCIPIO
A.

La comunicacin efectiva debe ser objetiva y

concisa para que sea entendida de la mejor forma
posible por la persona a quien va dirigido.

B.

La comunicacin efectiva ayuda a la toma de

decisiones coherentes que dan unidad a la
organizacin.

C. La comunicacin efectiva da gran relevancia a la

comunicacin entre los diferentes grupos sociales
de la organizacin para que la comunidad fluya
mejor y ms rpidamente.

252

CLAVE DE RESPUESTAS
1. C
2. B
3. A
4. A
5. C
6. C
7. C
8. B, C, E
9. A,C,D
10. A, B
11. B, D
12. A, B, D
13.
TIPOS DE BARRERA
1. Semntica
2. Social
1. Cultural
2. Semntica
1.Medio de Transmisin
2. Fsico

14.

X
X
X

253

Informal

Formal

Escrita

D.

Oral

B.
C.

Descendente

Ascendente

A.

X
X

X
X

15.
PRINCIPIO
A.

Claridad

B.

Integridad

C.

Uso de la comunicacin informal

NDICE DE REFERENCIAS
(1) KOONTZ, ODonnel. Elementos de Administracin Moderna. Edit. Mc Graw Hill,
Bogot 1974, pg. 295.
(2) MASLOW, A. H. A. Theory of Human Motivation en Psychological Rewiew, July
1943, pgs. 370, 396.
(3) URECH D., Crutchfield R. The individual in Society. Mc Graw Hill, Book Company,
New York, 1972, pg. 77.
(4) ETZIONI, Amitai: Modern Organization Prentice Hall, N. York inc. 1974, pg. 61.
(5) TANNEMBAUN, Schnidt: How to choose a leadeership patter Harward Bussines
Review March-April 1958 pp.
(6) BERLO, David: The process of comunication, Holt, Rimenhart and Wiston Inc,
New York 1960, pp. 23, 28.

254

UNIDAD 5
CONTROL
DE QU TRATA ESTA UNIDAD
Esta unidad trata la funcin administrativa de control con la cual se cierra el ciclo
del proceso administrativo. Por medio del control, el administrador se asegura de
que se est haciendo lo que se planific con anterioridad; de que los esfuerzos y el
trabajo se encaminan en la direccin correcta y de que finalmente se han conseguido
los objetivos deseados. El control es de vital importancia para el xito y eficacia de
la administracin, ya que por medio de l sabemos en dnde estamos y haca dnde
debemos dirigirnos. El control es semejante a examinar una brjula y un mapa; nos
sita en un punto y una direccin, comprobamos si estamos en donde se pensaba
o no, y en cualquier caso sabemos si seguir en la misma direccin a tomar medidas
correctivas.
En esta unidad, se analizan interesantes tpicos como son: el concepto de control
y su importancia, los factores que inciden en el control, la relacin en el control y el
tiempo, las etapas del control, las tcnicas de control ms utilizadas y las principales
caractersticas de un control efectivo.
Por lo tanto, al finalizar la unidad, usted estar en capacidad de identificar el
concepto de control y su importancia y reconocer los principales instrumentos para su
aplicacin efectiva.
A.

CONCEPTO DE CONTROL

El proceso de control es la funcin administrativa por la cual el administrador

evala y corrige el desempeo de las actividades de los subordinados para asegurarse
que los objetivos y planes de la empresa se estn llevando a cabo en la forma prevista.
La responsabilidad del control recae sobre la persona o administrador encargado de
la ejecucin de los planes. El debe asegurarse que est sucediendo aquello que
estaba previsto que sucedera, en caso contrario deber efectuar las correcciones
que sean necesarias.

255

El proceso de control se puede examinar grficamente de la siguiente forma:

GRFICO 2.5.1

La planificacin determina las actividades que se deben realizar para el logro

objetivo deseado (vase unidad de planificacin).
Con el proceso de control, el desempeo real de la organizacin se compara con
el desempeo planificado, es decir se analiza que en la realidad se hayan cumplido
las actividades y metas previstas en la planificacin.
GRFICO 2.5.2

En el proceso de control se compara la situacin deseada o planificada con la

situacin actual; la diferencia es lo que llamamos desviacin.
256

Para medir la desviacin deben determinarse normas de desempeo con las

cuales pueda establecer la diferencia en forma cuantitativa. Una vez determinada
la diferencia, el administrador deber tomar las acciones necesarias para efectuar
los correctivos que nuevamente enrumben el trabajo hacia el objetivo deseado,
logrando las mismas metas, o en caso de ser imposible de cumplir con estas metas,
modificarlas, estableciendo nuevas orientaciones.
Examinemos a continuacin estos dos casos:
a)

Medidas correctivas para lograr la misma meta

Conocida la desviacin, es necesario tomar las medidas correctivas para dirigirse

hacia el objetivo deseado. Se requiere una nueva planificacin de las actividades y
un mayor esfuerzo por parte de la organizacin para conseguir la meta prevista en el
plan anterior que luego conducir el trabajo hacia el objetivo deseado, para lo cual es
necesario tomar las medidas para tratar de lograr las mismas metas que en el plan
anterior.
GRFICO 2.5.3.

Acciones correctivas para lograr encaminarse de nuevo en los planes

determinados con anterioridad.
b)

Medidas correctivas modificando la meta prevista

Al conocer la desviacin a veces se hace imposible volver al camino planificado

y por lo tanto es necesario establecer una nueva meta para el logro de los objetivos
de la organizacin. Es necesario planificar nuevas acciones para dirigirse al logro de
los objetivos organizacionales, es decir, es necesario un nuevo plan.

257

GRFICO 2.5.4.

Cuando no es posible volver al plan anterior es necesario disear un nuevo plan

para el logro de los objetivos organizacinales.
B.

FACTORES A CONTROLAR

En las organizaciones se pueden clasificar los factores ms importantes a

controlar. Estos son:
a. Cantidad
b. Calidad
c.

Tiempo

d. Costo
El control de estos factores es clave para el desempeo de la organizacin y para
el xito de la gestin administrativa.
a) Control de cantidad
Es importante tener la cantidad suficiente de artculos disponibles en el lugar
adecuado y en el momento que se necesitan, a un costo satisfactorio. El control de
la cantidad es importante en diferentes lugares de la empresa; as en las compras,
para asegurarse de que se dispone de la materia prima suficiente para la produccin,
en las ventas, para entregar al mercado la cantidad suficiente que sta demanda.
Implica llevar el control de unidades de materia prima, de unidades de produccin
y de unidades vendidas. Este control est muy relacionado con el costo, pero es
importante llevar los controles por separado, especialmente en pocas de inflacin
en donde el costo o precio de los productos cambia y distorsiona las medidas y
controles. La importancia del control de cantidad y el control de costo o precio por
separado, se observa en el ejemplo de las ventas de una empresa que al analizar sus
ventas encuentra que en bolvares, stas han aumentado, sin embargo, el nmero
de unidades de producto vendidas ha disminuido. Esto indica por una parte, que el
precio por unidad ha aumentado pero, que al vender a mayor precio el nmero de
unidades vendidas ha disminuido y posiblemente se est perdiendo competitividad
258

en el mercado. Estos efectos no se podran observar si slo se lleva el control en

trminos monetarios o cuantitativos.
b) Control cualitativo
Dentro del sistema productivo el control cualitativo, o ms conocido como control
de calidad es muy importante. Su objetivo es mantener una calidad satisfactoria del
producto dentro de los criterios establecidos: el logro de un producto bueno y confiable
en funcin de la relacin con un precio de venta. No se trata aqu de mantener la mejor
calidad, ya que por razones obvias de costo la mayora de las veces sera imposible.
Pero si se debe analizar y controlar las normas mnimas de calidad que debe cumplir
el producto para salir al mercado.
Existen varios tipos de controles de calidad, los ms utilizados son: el control de
inspeccin y el control estadstico de calidad.
1. Control de inspeccin: el control de inspeccin determina qu partes o productos
son aceptables y cules deben rechazarse. Para establecer este tipo de control,
se fija un estndar de inspeccin y el producto fabricado es comparado con el
estndar por medio de un examen visual o por mquinas automticas. All quedan
clasificados los aprobados y los rechazados.
Muchas veces este control se hace sobre la produccin, lo cual implica costos
elevados. La inspeccin puede realizarse tambin por muestreo, es decir, por
lotes, pero aun as, los costos y el tiempo gastado suelen ser altos. Por lo tanto) el
administrador debe buscar cul es el lote mnimo de control que arroja resultados
satisfactorios.
2. Control estadstico de calidad: el control estadstico de calidad es uno de los
que mayor auge ha tomado en las organizaciones en los ltimos aos por su
precisin, confiabilidad y bajo costo. Est basado en el clculo de probabilidades
y teoras estadsticas aplicadas a las pruebas por muestreo. Como instrumento
de control tiene una calidad muy importante, adems de ser correctivo es
preventivo; esto significa que mientras el proceso est en marcha, se toman
las medidas en el producto terminado y se lo compara con el estndar. Con
esta informacin se determina si la produccin debe continuar o si debe ser
interrumpida para introducir una correccin. En este caso, el control estadstico
de calidad, previene para que no salga defectuosa toda la produccin. En este
tipo de control, se determinan las medidas que debe tener un producto, as como
el rango de variacin inherentes al proceso (en un proceso de fabricacin, las
piezas no son exactamente iguales).
Cuando se examina una pieza y sta resulta fuera del rango especificado,
es decir, fuera de la variacin esperada, es necesario localizar la falla. El control
estadstico de calidad debe efectuarse peridicamente; el tipo de producto y su
proceso de fabricacin determinarn la longitud de estos perodos.
c) Control de tiempo
El uso del tiempo es un factor de fundamental importancia en la administracin
y debe controlarse adecuadamente. El tiempo es un recurso escaso y limitado, su
empleo eficaz es uno de los mayores desafos para un administrador.
259

El establecimiento de fechas de entrega o vencimiento, horarios, cronogramas

y la determinacin de tiempos asignados para la ejecucin de una tarea son
fundamentales para la buena administracin.
Para determinar cul es la actual utilizacin del tiempo en una actividad, se debe
llevar un registro diario con perodos fijados de antemano que indique la actividad que
se est desarrollando y si sta, est de acuerdo a lo previsto o no. El registrar dicha
informacin durante un lapso de varios meses, conforma una muestra de las actividades
desarrolladas durante este perodo. El estudio de estos datos revela al administrador
cules son los factores que roban tiempo y cules pueden ser eliminados, as como
qu mejoras pueden establecerse para un mejor aprovechamiento de este valioso
recurso. En muchas empresas que trabajan eficientemente, se lleva un registro diario
y por horas, de la actividad de las mquinas, horas de operacin real, las paradas y
sus causas. Luego se analiza si estas paradas se pueden evitar o no, o si es posible,
mejorando el mantenimiento, mejorar las horas de operacin real.
El control por fechas de vencimiento se lleva, generalmente, en compaas que
venden a crdito y determinan en su contrato con el comprador, fechas de pago de
vencimiento de las cuotas que se deben pagar. Si el individuo no paga a tiempo.
es penalizado. Las empresas llevan un control de las fechas de vencimiento para
conocer si su perodo de cobro es lo que se desea y si no es as, como implementar
las medidas correctivas. De esta forma se controla que las cobranzas de la empresa
se mantengan en los niveles adecuados de operacin.
d) Control del costo
El control de costo es uno de los ms importantes y de los ms utilizados en
todas las actividades de la empresa. La ventaja reside en que el gasto de casi todos
los recursos en la empresa pueden expresarse en trminos de costo, es decir, en una
misma clase. la unidad monetaria Bs.. Los sueldos y salarios, la depreciacin, los
gastos en bolvares de luz, agua y electricidad son medidas de gasto de diferentes
insumos expresados en unidades monetarias.
Para el establecimiento del control de costo, se fija una norma de costo o costo
estndar que representa el volumen normal de gastos para el cumplimiento de un
trabajo especfico. Esta norma de costo ser el patrn de comparacin con los gastos
reales incurridos, los cuales se obtienen de los registros contables. El costo estndar,
generalmente, se expresa en costo por unidad de produccin y la comparacin se
realiza contra el costo real de cada unidad producida. Si la desviacin entre el costo
real y el costo estndar es significativa debern tomase las medidas correctivas.
Una fbrica de productos alimenticios ha determinado el costo estndar para
el material de empaque de sus productos. Al finalizar el mes nota que el costo real
del empaque por unidad de produccin es mayor que el estndar. En este caso, es
necesario averiguar las causas de esta desviacin en el costo. Una posible causa
puede ser un aumento en el precio del material de empaque; otra, un aumento en el
consumo del material, es decir, un mayor desperdicio en el momento del envasado
o fallas de calidad del material que hacen que se consuma una mayor cantidad.
260

Averiguada la causa, se toman las medidas correctivas. Si el precio de mercado

aument es necesario modificar el estndar al nuevo precio vigente, si es mala calidad
del producto, cambiar de proveedor, si es mala utilizacin en el proceso de avanzado
es necesario revisar el proceso para disminuir el gasto de empaque.
Como se observa, por medio del control de costos se puede controlar la
operacin general de una empresa y llegar a analizar hasta los detalles mnimos de
su desempeo siempre y cuando se haya planificado bien el sistema de control de
costos.
EJERCICIO 1

1.

En una empresa de refrescos se controla por medio de

una lupa lente que las botellas estn en buen estado,
sin rasguos para utilizarlas como envases.

2.

En el tanque que suministra el agua un medidor indica

los litros consumidos.

3.

Todos los operarios deben marcar su tarjeta de llegada

a la planta.

4.

El pago de salarios se hace despus de que cada

obrero, se identifica con la cdula y firma el recibo de
pago.

5.

El supervisor anota el nmero de refrescos producidos

en el da.

6.

En el laboratorio se analiza que color de refresco est

dentro de los estndares deseados.

7.

El jefe de compras anota el valor de las 10 toneladas de

azcar adquiridas en el mes.

Costo

Tiempo

Calidad

Cantidad

En los siguientes ejemplos, identifique el factor que est siendo controlado de

acuerdo a los contenidos anteriores. Marque con una X.

Vea respuesta pg. 289

C.

LOS CONTROLES Y EL TIEMPO

Los mejores controles son aquellos que anticipan los posibles problemas. De
esta forma se minimizan los costos al tomar las medidas correctivas a tiempo. Sin
embargo, no todos los controles tienen esta caracterstica. Podemos distinguir tres
clases de controles de acuerdo al tiempo que se emplea en identificar el problema o la
desviacin de los resultados. Estos tiempos pueden ser antes de, durante, o despus
del proceso, as tenemos: controles predictivos, controles concurrentes y controles
histricos.
261

a) Controles predictivos
Los controles predictivos son aquellos que identifican el problema antes de que
este suceda. Se establecen en el perodo de planificacin y ayudan a predecir los
futuros problemas que se pueden presentar a la administracin. El flujo de caja que se
hace en muchas empresas es un buen ejemplo. A travs de este control se analizan
los flujos de dinero que tendr la empresa en el futuro: ingresos y egresos. De esta
forma, se determina faltantes y los excesos de dinero en caja y el gerente puede
tomar las medidas necesarias, para corregir la situacin. Si faltara dinero en el futuro
pedir un crdito o prstamo al banco por anticipado. En el caso contrario que le
sobrara dinero en caja, tratar de colocarlo en un banco o invertirlo en valores para
que gane intereses.
b) Controles concurrentes
Los controles concurrentes son aquellos que miden las desviaciones de los
estndares en el momento en que stos ocurren y facilitan la toma de medidas
correctivas sobre la marcha, antes de que el dao sea demasiado grave. Los programas
u horarios de produccin son un buen ejemplo; por medio de ellos, el gerente de
la planta controla que los tiempos de produccin se cumplan, puede comparar los
tiempos de terminacin de cada proceso con los programados, y determinar si existen
retrasos. Los retrasos y paradas en la produccin, hacen necesario tomar medidas
correctivas que generalmente implican una reprogramacin de la produccin para
tratar de recuperar el tiempo perdido y minimizar los costos incurrid os. Por medio de
la informacin que se puede obtener de las programaciones, es posible detectar los
retrasos en el mismo momento en que stos ocurren y tomar las medidas necesarias
inmediatamente sin que se afecte todo el proceso de produccin.
El control de calidad es otro ejemplo de control concurrente. Durante el proceso
de produccin se toman muestras de unidades producidas que son medidas para
conocer si se encuentran dentro del estndar establecido; si existe una desviacin
significativa en las muestras, una accin correctiva debe hacerse inmediatamente
antes de que sean procesados nuevos productos. Este tipo de control es preventivo
ya que muestra los problemas antes de que causen un gran dao, previenen contra
grandes prdidas y el aumento excesivo de los costos.
c) Controles histricos
Los controles historicos son aquellos que muestran como ha sido el desempeo o
logro de los objetivos despus de que ha pasado un tiempo. La medida de desempeo
slo puede hacerse despus de recoger la informacin pertinente, lo cual supone
hacerlo al trmino de un tiempo determinado. Este tipo de control ayuda a la gerencia
a tomar las medidas correctivas para que en el futuro no se vuelvan a cometer los
mismos errores. Tiene la desventaja de que los errores cometidos no se pueden
remediar ya que stos ya han ocurrido.
Los estados financieros de una empresa son buenos ejemplos de este tipo
de control. En ellos se muestran el desempeo pasado de la empresa y ayuda a
establecer a la gerencia, las nuevas acciones que debern tomarse para mejorar o
mantener el buen funcionamiento de la organizacin.
262

Para concluir, se puede decir que en una organizacin debe establecerse un

control adecuado de su funcionamiento y desempeo, utilizando cada uno de estos
tipos de control. Estos son un instrumento fundamental para la gua de las acciones
y la toma de decisiones de la gerencia para el logro de los objetivos deseados.
Muestran al gerente el estado actual de la empresa, comparndola con lo que debe
ser. Si no existen desviaciones con respecto a lo que se desea, la organizacin
est funcionando exitosamente. Una buena utilizacin de los tres tipos de control
puede mejorar sustancialmente la efectividad de la organizacin hacia el logro de sus
objetivos.
EJERCICIO 2
En el siguiente cuadro coloque las caractersticas de los controles con respecto
al tiempo de su ocurrencia y de los ejemplos de cada uno.
CONTROL

CARACTERSTICAS

VENTAJAS Y
DESVENTAJAS

EJEMPLOS

Predictivo
Concurrente
Histrico
Vea respuesta pg. 289

D.

ETAPAS DEL CONTROL

Los procesos administrativos cierran su ciclo cuando la funcin de control ha sido

terminada. Cul es la secuencia de pasos que involucra la funcin de controlar? En
el control se pueden establecer tres etapas:
Estas son:
a) Establecer normas deseadas de desempeo
b) Comparar las medidas de desempeo real con las normas
c) Corregir las desviaciones
a) Establecer normas de desempeo
Las normas son criterios establecidos que sirven para comparar los resultados,
obedecen a los objetivos deseados de la organizacin y son expresadas en las metas
de planificacin dirigidas a su cumplimiento. El primer paso en el proceso de control
se encuentra especificado en los planes y es all donde se establecen las normas
de desempeo de la organizacin en funcin de sus objetivos, es por sto que, el
control sin planificacin es muy difcil de alcanzar y es de fundamental importancia, la
complementacin de stas dos funciones administrativas para el logro de los objetivos
organizacionales. Si planificamos sin control conoceremos nicamente las normas de
263

desempeo, es decir, a donde queremos llegar. Nunca sabremos es la situacin real

de la empresa.
Las metas de la empresa pueden expresarse de diferentes formas: cuantitativas,
de programa o intangibles.
CUADRO 2.5.1.
TIPOS DE NORMAS

Fsicas

Horas hombres
Cantidad de producto
Unidades de servicio

Monetarias

Costos
Ingresos
Capital

Tangibles
NORMAS
Intangibles

Mejorar la motivacin de los empleados

Ganar aceptacin pblica
Mejorar la imagen de la organizacin

1. Normas tangibles: Son expresadas en trminos de cantidades. Tienen la

ventaja de ser fcilmente medibles y controlables. Se pueden dividir en fsicas y
monetarias.
1.1. Fsicas: son las que se expresan en trminos de alguna cantidad no
monetaria. Su mayor uso se establece a nivel operativo en la cual se emplean
materiales, se producen bienes o se prestan servicios. Pueden utilizarse
como normas de desempeo cuantitativo o cualitativo. Refleja desempeo
cuantitativo en casos tales como: unidades de produccin por hora, libras
de combustible por kilowatio producido, toneladas promedio transportadas
por camin. Reflejan desempeo de calidad como dureza de un material,
durabilidad de una tela, etc.
1.2. Monetarias: son las que expresan unidades monetarias. Las normas de costo
en el cual se ligan valores monetarios a los insumos de las operaciones;
ejemplo: costo de la mano de obra por hora, costo de materiales directos por
unidad producida. Las normas de capital o ndices financieros relacionados
con el capital en el cual se relacionan los valores monetarios con los artculos
fsicos posedos o utilizados por la empresa, es decir, el capital de la empresa.
La norma ms general es el rendimiento sobre la inversin, generalmente se
utilizan para el anlisis del Balance General de la empresa, otros ejemplos
son algunas razones financieras, tales como: activos corrientes a pasivos
corrientes, inversin fija a inversin total, rotacin de inventarios. Normas
de ingresos en la cual se relacionan los valores monetarios a las ventas.
Normas de este tipo son las que establecen objetivos, tales como: venta
promedio por cliente; ingreso por kilmetro por bus por pasajero, ingreso por
husped por mes.
264

2. Normas intangibles: Son las normas que no pueden expresarse en trminos

de medida fsica o monetaria. En muchas actividades las medidas son
extremadamente difciles, especialmente cuando se hace referencia al factor
humano. Cmo puede medirse la motivacin del personal de la empresa? o La
productividad de un profesor? Sin embargo, existen muchos estudios y tcnicas
para tratar de medir diferentes aspectos de la actividad que analizar en cursos
posteriores.
EJERCICIO 3
En el siguiente ejercicio identifique el tipo de norma que corresponde a cada uno
de los siguientes tems.
TANGIBLES
Fsica

INTANGIBLES

Monetaria

a) Litros por hora (flujo)

b) Utilidad neta (beneficio)
c) Good will de la empresa (imagen)
d) Grados centgrados (temperatura)
e) Costo de mano de obra directa (costo)
f) Rotacin de personal
g) Kilmetros por hora (velocidad)
h) Bienestar social
i) Grados Brinell (dureza)
j)Ausentismo laboral
Vea respuesta pg. 290

b) Comparacin de las medidas de desempeo real con las normas:

Una vez establecidas las normas de desempeo, generalmente, durante la
planificacin, recae sobre el administrador a cargo de la ejecucin de los planes,
llevar a cabo la segunda etapa del control en la cual se comparan las medidas de
desempeo real con las normas establecidas. Si las normas se fijan aproximadamente
y si existen los medios para determinar lo que se est haciendo, la evaluacin del
desempeo real no es difcil. Sin embargo, a medida que las operaciones se hacen
ms complejas, el administrador debe escoger puntos de inters especial y vigilarlos
para asegurar que la operacin total est procediendo como estaba planificada. Los
puntos relacionados deben ser crticos, es decir, que muestren las desviaciones en
factores limitantes o puntos que muestren mejor que otros, si los planes estn dando
resultado.
265

Establecidos los puntos crticos en los cuales se basaran las medidas de

desempeo, y hechas las comparaciones con los estndares o normas de desempeo,
el buen administrador utilizar el principio de excepcin, es decir, slo prestar atencin
a aquellas desviaciones que estn fuera de lo comn y en el orden de importancia en
que stas afectan la meta deseada.
c) Correccin de las desviaciones
La correccin de las desviaciones es la fase final del control y es el punto en
donde el control se incorpora a las otras funciones administrativas. Aqu es necesario
volver a la primera etapa del proceso administrativo, la planificacin (Vase grfico
2.5.4.).
GRAFICO 2.5.5.

Para la correccin de las desviaciones el administrador puede elegir entre dos

alternativas: disear nuevos planes de accin para el logro de la misma meta o modificar
la meta deseada. Disea nuevamente sus planes de accin cuando encuentra que
la causa de las desviaciones es factible de corregir. Por ejemplo, puede redistribuir
tareas, buscar asesora adicional, buscar un mejor entrenamiento de los operarios,
etc. Modifica su meta cuando ve que sta ya en inalcanzable o en caso contrario,
fcilmente superable.

266

Grficamente el control y sus etapas se pueden analizar de la siguiente forma:

GRAFICO 2.5.6.

En funcin de los objetivos o desempeo deseado se establecen las normas

como medida para alcanzarlos. El desempeo real es medio y luego se compara con
las normas. La diferencia indica las desviaciones y por el principio de excepcin se
identifican las desviaciones crticas. Se analizan las causas de estas desviaciones.
Del anlisis de las desviaciones se disea un programa de accin correctivo que
puede ser el cambio en el desempeo deseado o mejor desempeo en el actual
proceso.
Qu tcnica de control utilizan las organizaciones? Esta importante pregunta
ser respondida en el prximo tema.
E.

TCNICAS DE CONTROL

A travs de los aos, las organizaciones han desarrollado diferentes tcnicas de

control que ayudan a los gerentes a administrar de una forma ms efectiva. El objetivo
bsico de los controles es determinar las variaciones de los stndares establecidos
para que de esta forma la gerencia tome las acciones correctivas que sean necesarias
para dirigir el esfuerzo de la organizacin hacia el objetivo que persigue. La mayora
de los controles en una empresa son financieros. Esto se explica por la facilidad
de expresar las metas y normas en los mismos trminos: el monetario. Todas las
actividades de la empresa estn unidas por un denominador comn: el dinero, que
se invierte para financiar las diferentes operaciones. Los controles financieros ayudan
al gerente a mantener los gastos en correcta relacin con sus objetivos, promueven
267

una actitud favorable hacia el control entre los empleados que estn acostumbrados
a pensar en la mayor importancia del control en el ahorro de dinero y materiales.
Las tcnicas de control ms utilizadas para las organizaciones son las siguientes:
a) Estados Financieros
b) Anlisis de Razones
c) Anlisis del Punto de Equilibrio
d) Presupuestos
e) Controles en reas Clave
a) Estados Financieros
Los estados financieros son los informes contables que muestran al gerente
de la empresa la medicin de los diferentes aspectos de importancia que se deben
tener en cuenta para la buena administracin de la organizacin. Sealan al gerente
las reas fuertes y dbiles de la empresa, las primeras pueden utilizarlas para su
propio beneficio y las segunda, para tomar las acciones correctivas para mejorarlas
y fortalecerlas. Es fcil analizar a travs de ellos los errores y los xitos de la gestin
administrativa.
Los estados financieros tienen como caracterstica pertenecer al tipo histrico,
es decir, localizan o muestran la desviacin de los planes, despus de que stas
ocurren en un tiempo establecido. La informacin sobre estas desviaciones sirven
para tomar las medidas correctivas para el siguiente perodo de operacin de la
empresa. Los estados financieros ayudan a la futura planificacin, respondiendo a
muchas preguntas importantes, ya que constituyen informacin sobre el desempeo
y experiencia de la organizacin en el pasado. Preguntas tales como: el nivel de
cuentas por cobrar refleja un eficiente sistema de cobros? Las ventas reales fueron
semejantes a las proyectadas? Es necesario mayor endeudamiento a largo plazo?
La utilidad de la empresa es adecuada? Son muy altos los gastos de publicidad?,
etc.
Las acciones correctivas y los nuevos planes de la empresa debern basarse en
el anlisis del pasado y de la realidad actual de la empresa que describen los estados
financieros. Los datos contables se pueden organizar en tres formas bsicas:
Estado de Ganancias y Prdidas
Balance General
Estado de origen y aplicacin de fondos
1. Estado de ganancias y prdidas: el estado de ganancias y prdidas mide el xito
de la firma en el logro de un beneficio econmico durante un tiempo dado, que
puede ser trimestral, semestral o anual. El perodo ms utilizado por las empresas
es el anual. El estado de ganancias y prdidas nos muestran los resultados de las
operaciones durante todo el perodo fiscal, es la suma flujo de las operaciones
que ocurrieron da a da durante el perodo contabilizado.
268

Se puede dividir en tres aspectos importantes:

1. Ingresos de la empresa
2. Gastos incurridos
3. Beneficio neto (o prdida)
Cada uno de estos aspectos representa la sumatoria de estas operaciones de la
firma durante el perodo de tiempo especificado. Si los gastos son mayores que
los ingresos en lugar de beneficio, se incurrira en una prdida. Examinemos el
siguiente ejemplo:
CUADRO 2.5.2.
ESTADO DE PRDIDAS Y GANANCIAS
Dic. 31/13 a Dic. 31/14
(en miles de Bs.)
Ingresos

Ventas
Costo de ventas
Utilidad bruta

Gastos

Gastos
Gastos de venta
Salarios
Depreciacin
Alquileres
Intereses
Otros gastos

Beneficio

3.500
1.600

1.900

50
700
300
180
70
20

Gastos totales

1.330

Utilidad neta en operaciones

Menos: Impuestos (30%)

570
171

Utilidad neta despus del ejercicio

399

El estado de prdidas y ganancias, adems de medir las ganancias de la empresa

sirve al gerente para comparar el desempeo actual con perodos anteriores y de
esta forma conocer en qu se ha mejorado y cules son las reas en donde se
ha fallado durante el ltimo perodo de operacin de la empresa. Por ejemplo, se
puede comparar si han aumentado las ventas, qu factores de gastos son ahora
mayores y cules menores, cul es la relacin entre un aumento en las ventas
y las ganancias de operacin, etc. De esta manera puede reconocer fcilmente
qu tipo de problemas son los ms importantes de atender para la empresa.
2. Balance general: el balance general muestra la posicin financiera de la
empresa en una fecha dada. A diferencia del estado de prdidas y ganancias
269

que mide las operaciones de todo el perodo anterior, el balance general es como
una fotografa de la empresa en un instante del tiempo que muestra para ese da
el estado de una cuenta financiera.
El balance general es dividido en tres cuentas principales: Activos, Pasivos y
Capital (Grfico 2.5.6.-A).
GRFICO 2.5.6.-A
EL BALANCE GENERAL
Balance General
31 Dic. 2014
PASIVOS

ACTIVOS

CAPITAL

Los activos son todas aquellas cosas de valor tangibles e intangibles registradas
al precio que se pag al adquirirlas y que son propiedad de la empresa. Los activos
se pueden dividir en activos corrientes y activos fijos. Los activos corrientes son
aquellos que se espera convertir en efectivo o que pueden ser vendidos o usados
en un plazo menor de un ao, como por ejemplo efectivo, inventario, cuentas por
cobrar. Los activos fijos son aquellos que se usan por largos perodos de tiempo
(mayores de un ao), tales como los terrenos, edificios, equipo, etc.
Sobre el total de activos de una empresa, grupos de personas tienen derechos
diferentes. La participacin de estas personas est representada en el balance
general por los pasivos y el capital. Se establece de esta forma el principio de
partida doble en la cual los activos son iguales a las participaciones y todo registro
contable mostrar los cambios en activos y en participaciones cada vez que sea
necesario. Surge de aqu la ecuacin contable la cual establece que los activos
sern iguales a los pasivos ms el capital.
ACTIVOS = PASIVOS + CAPITAL

El capital son los derechos de los acreedores sobre la empresa. Estn

representadas por diferentes tipos de obligaciones de la empresa para con
grupos de personas no propietarias. Se pueden clasificar en corrientes y a largo
plazo. Ejemplos de pasivos corrientes son las cuentas por pagar, impuestos por
pagar y de pasivos a largo plazo, las hipotecas.
Los activos son los derechos de los propietarios sobre el negocio, representados
por los fondos invertidos y las ganancias que han sido referidas.
Examine el balance general de la compaa que sigue a continuacin:

270

CUADRO 2.5.3.
BALANCE GENERAL
Al 31 diciembre de 2014
(en miles de Bs.)
ACTIVOS

PASIVOS

Activos corrientes:

Pasivos corrientes:

Caja
Cuentas por cobrar
Inventarios

170
220
240

Total activo corriente

Cuentas por pagar

Impuestos por pagar
630

Activos fijos
Terrenos
Edificios
Menos depreciacin

350
1.200
190

Maquinaria
Menos depreciacin

1.420
110

270
90

Total pasivo corriente

360

Pasivo a largo plazo:

840

Prstamos a largo plazo

1.200

TOTAL PASIVO
CAPITAL

Total activo fijo

2.670

TOTAL ACTIVOS

3.300

Capital social
Utilidades retenidas

1.500
600

CAPITAL TOTAL

2.100

TOTAL PASIVO Y
CAPITAL

3.300

3. Estado de origen y aplicacin de fondos: El estado de origen y aplicacin

de fondos, muestra al gerente cmo se movi el dinero durante la operacin
de la empresa, de dnde provinieron los fondos y en qu fueron invertidos o
gastados. Por medio del anlisis del estado de origen y aplicacin de fondos se
puede conocer si se emple bien el dinero, se pueden predecir mejor futuras
necesidades de efectivo o inversamente predecir excesos de efectivos, a los
cuales debe buscrsele con tiempo una oportunidad de inversin que den el
ptimo de ganancia para la empresa.

271

CUADRO 2.5.4.
ESTADO DE ORIGEN Y APLICACIN DE FONDOS
Diciembre 31, 2014
(en miles de Bs.)
Efectivo en caja

120

ORIGEN DE FONDOS
Fondos provenientes de operacin

Depreciacin
Utilidad neta
Aumento de cuentas por pagar

300
399
60

APLICACIN DE FONDOS

879
Incrementos de cuentas por cobrar
Adquisicin activos fijos

40
669

TOTAL APLICACIN DE FONDOS

709
Efectivo en caja (Dic. 31, 1980)

170

EJERCICIO 4
En el siguiente ejercicio identifique el estado financiero que se caracteriza en la
proposicin.
CARACTERSTICAS

ESTADO FINANCIERO

1.

Muestra los movimientos del dinero

durante la operacin de la empresa de
dnde provinieron los fondos y en qu
fueron invertidos.

2.

Muestra los resultados de todas

las operaciones durante el perodo
contable. Es la suma de flujo de las
operaciones que ocurrieron durante
el perodo contabilizado, mide el xito
de la firma en el logro de un beneficio
econmico.

3.

Muestra la posicin financiera de la

empresa en una fecha dada, es como
una fotografa de la empresa en un
instante de tiempo que muestra el
estado para la fecha de las cuentas de
la empresa.
Vea respuesta pg. 290

272

b) Anlisis de razones
La informacin sobre el desempeo de una organizacin, no slo es til para
que los gerentes de ella, puedan conocer los resultados de una gestin, sino tambin
para que otros grupos de personas, puedan involucrarse o relacionarse de diferentes
formas con la empresa, tal como son los propietarios, los acreedores y nuevos
inversionistas y prestamistas que desean conocer ms a fondo de su situacin, y
perspectivas futuras.
A los acreedores a corto plazo les interesa conocer la liquidez de la empresa, es
decir, su capacidad de pagar las deudas en poco tiempo. Los prestamistas a largo
plazo dan mayor importancia a la solvencia de la empresa, su capacidad de pago
en el largo plazo y su eficiencia operacional. Los inversionistas se interesan por la
rentabilidad de la empresa y su solvencia futura.
Para suplir las necesidades de informacin de todos los grupos de personas, se
hace un anlisis especializado ms profundo de los estados financieros de la empresa
utilizando las razones financieras que son relaciones entre diferentes cifras de los
estados financieros, que pueden dividirse en cuatro tipos fundamentales:
1. Razones de liquidez: miden la capacidad de la empresa para cumplir sus
obligaciones de vencimiento en el corto plazo.
2. Razones de endeudamiento: miden la capacidad de la deuda con la que la
empresa ha sido financiada.
3. Razones de actividad: miden con que efectividad utiliza la empresa sus recursos.
4. Razones de rentabilidad: miden el desempeo general de la empresa y su
administracin por medio de sus utilidades y la inversin.
Examine el siguiente cuadro 2.5.5., que sirve de ejemplo.

273

RAZONES FINANCIERAS

274

El uso del anlisis de las razones financieras es de gran utilidad para el control
del desempeo de la empresa ya que estas razones se pueden comparar con los
perodos anteriores y adems con las razones de empresas semejantes que dan una
indicacin al gerente sobre los puntos fuertes y dbiles de la empresa y cul es la
tendencia de cada uno de ellos, para de esta forma planificar las acciones correctivas
necesarias a fin de mejorar la eficiencia operativa de la empresa.
EJERCICIO 5
En el siguiente ejercicio coloque en el cuadro las caractersticas (que miden)
y los principios interesados (Gerencia, acreedores, inversionistas, prestamistas) en
cada uno de los cuatro tipos de razones financieras.
RAZN FINANCIERA

CARACTERSTICAS

INTERESADOS

Endeudamiento
Liquidez
Rentabilidad
Actividad
Vea respuesta pg. 290

c) Presupuesto
El presupuesto no es slo un plan, sino uno de los mecanismos de control
ms importantes y por lo tanto de mayor uso en las organizaciones que tienen
administraciones eficientes. El presupuesto es la formulacin de los planes en
trminos numricos para un perodo futuro de operacin de la organizacin. Los
presupuestos son por lo tanto estados de resultados anticipados a los cuales debe
llegar la empresa.
Pero para poder utilizar un presupuesto como instrumento de control, los planes
de la empresa deben estar muy bien formulados para que dirijan los esfuerzos
de la organizacin hacia metas alcanzables y que las normas establecidas en los
presupuestos sirvan de punto de referencia para poder compararlas con el desempeo
real de la empresa. Cuando los planes no han alcanzado suficiente desarrollo y
la informacin en que se basan es insuficiente es imposible establecer normas de
funcionamiento con las cuales medir la eficiencia de la organizacin. El presupuesto
es el traslado de los planes a trminos numricos; estos planes pueden separarse
en componentes consistentes con la estructura de la organizacin, permitiendo que
la autoridad sea delegada sin prdida de control ya que la reduccin de los planes a
nmeros y por departamentos, muestra claramente al gerente qu capital ser gastado,
por quin y dnde; adems qu ingreso, costo y producto estar involucrado en los
planes. De esta forma, el gerente administrador delega su autoridad en los diferentes
departamentos, dentro de los lmites que establece el presupuesto, controlando
nicamente las excepciones a estos lmites. Esta es una de las grandes ventajas del
presupuesto, da autonoma dentro de ciertos lmites para los departamentos, sin la
prdida de control de las instancias superiores.
275

Existen tantos presupuestos como planes tiene la empresa. Los presupuestos se

pueden clasificar dentro de cinco clases principales:
1. Presupuestos de ingresos y gastos
2. Presupuestos de tiempo, espacio, materiales y productos
3. Presupuestos de gastos de capital
4. Presupuestos de efectivo
5. Presupuestos de balance
1. Presupuestos de ingresos y gastos: este tipo de presupuesto expresa los
ingresos y los gastos de operacin en trminos monetarios. El ms importante es
el presupuesto de ventas en la cual se detallan formalmente los pronsticos de
ventas del perodo de operacin. El presupuesto de ventas es la base fundamental
del control presupuestario, ya que el ingreso por ventas es el ingreso principal
de toda empresa y en l se apoyan todos los gastos operativos y las utilidades
obtenidas. Aunque una empresa puede tener otros ingresos por arrendamiento
u otras inversiones, su ingreso ms importante es el de ventas, por lo tanto, el
administrador basado en el pronstico, puede planificar sus gastos, inversiones
y la operacin general de la empresa.
Los presupuestos de gastos especifican los costos y gastos que incurrir la
empresa en el perodo de operacin para un nivel de ingreso establecido en el
presupuesto de ventas. Los costos y gastos pueden dividirse en varias partidas,
tales como: costo directo de la mano de obra, costo directo de la materia prima,
gastos generales de fabricacin, gastos de ventas, gastos de administracin;
conformando stos, los costos totales de la empresa. Grficamente se puede ver
de la siguiente forma:
GRFICO 2.5.7.
Conformacin del costo total en una empresa industrial.
Costo directo de
la mano de obra

Costo directo
materia prima

Costo de fabricacin

Gastos generales
de la fabricacin

Costo de operacin

Gastos de
venta

Costo total de venta y fabricacin

Gastos de
administracin

Costo total

Los costos directos de la mano de obra y materia prima sumados; conforman el

costo de fabricacin que al agregar le los gastos generales de la fbrica forman
el costo de operacin. El costo de operacin y los gastos de venta conforman
276

el costo total de venta y fabricacin. Al sumarle los gastos administrativos dan

como resultado el costo total. De cada una de estas partidas se puede hacer
un presupuesto con el cual se van controlando los costos y gastos a diferentes
niveles de la empresa. La suma de todos los presupuestos de gastos dar como
resultado el presupuesto de gastos totales de la empresa, tal como se aprecia en
el grfico 2.5.7. La diferencia entre los ingresos por ventas y los costos totales,
muestran la utilidad del negocio. En empresas grandes en las cuales se da gran
autonoma a las divisiones o departamentos, el control de las utilidades, de
las ventas y de los gastos se aplica directamente a este nivel, en el cual cada
departamento debe ser un centro de beneficios. El presupuesto de gastos es de
gran importancia para controlar las erogaciones de la empresa y vigilar que la
utilidad se mantenga en el nivel presupuestado.
2. Presupuestos de tiempo, espacio, materiales y productos: aunque la mayora
de los presupuestos se pueden expresar en trminos monetarios, muchas
veces es significativo y necesario para la gerencia, establecer los presupuestos
expresados en cantidades no monetarias, como unidades de tiempo, de espacio,
de materiales y de productos, es decir, unidades fsicas. Entre las ms comunes
estn los presupuestos para las horas de mano de obra directa, horas-mquina,
unidades de materiales, unidades producidas. Un ejemplo de la utilidad de los
presupuestos en trminos fsicos, es cuando se presupuestan horas-hombre
para la operacin de una fbrica durante un lapso de tiempo. Es fcil para el
gerente saber si cuenta con los recursos humanos suficientes y si no, puede
determinar si es mejor utilizar horas extras de trabajo de sus empleados o
establecer un sistema de doble turno. Esto no sera posible de conocer fcilmente
si se presupuesta en trminos monetarios la cantidad requerida de insumos para
efectuar una operacin.
3. Presupuestos de gastos de capital: el presupuesto de gastos de capital muestra las
inversiones que son necesarias para la operacin de la empresa en maquinaria,
equipo, infraestructura, etc. Los recursos de capital son, generalmente, uno de
los factores ms limitantes para el desarrollo de los negocios. Las inversiones
en planta y equipo (activos fijos) requieren largos perodos de recuperacin e
implican compromisos que una vez adquirido dan un alto grado de rigidez a
la organizacin. Por lo tanto, el presupuesto de gastos de capital debe estar
asociado con la planificacin a largo plazo.
La importancia del presupuesto de gastos de capital se puede expresar en tres
aspectos relevantes:
a. Ayuda a reservar y controlar los fondos necesarios para la inversin.
b. Controla que los proyectos de inversin se lleven a cabo en los tiempos
previstos.
c. Asegura que la oportunidad de la adquisicin y la calidad del activo, sean los
ptimos para la empresa. El presupuesto de capital, generalmente, por ser
grandes inversiones afecta todos los departamentos de una empresa por lo

277

cual es importante que todos participen en su elaboracin y posterior control

dentro de los lmites de responsabilidad que le han sido asegurados a cada
uno, para el cumplimiento de los objetivos de la empresa.
4. Presupuesto de efectivo: el presupuesto de efectivo es el pronstico de los ingresos
y egresos de efectivo de la empresa, durante un perodo de tiempo especificado.
En l se determinan los excesos o faltantes de dinero en la organizacin, as
se conoce con suficiente anticipacin las necesidades de financiacin si falta
efectivo o colocacin de dinero en inversiones rentables cuando sobra el efectivo.
Este es uno de los controles ms importantes que debe llevar una empresa, por
medio de l, se conoce da a da las disponibilidades de efectivo para hacer
frente a las obligaciones a medida que ella se vence. El presupuesto de efectivo
es fundamental para la subsistencia de la empresa. No funcionar bien una
empresa con un gran inventario en productos terminados, maquinaria y otros
activos si no tiene efectivo con que pagar a sus empleados o con que comprar
materia prima para la produccin. Al mostrar los faltantes de dinero en efectivo
el presupuesto de capital, hace posible corregir la situacin al permitir buscar
con tiempo la financiacin necesaria. Por otro lado, si el presupuesto de efectivo
muestra exceso de efectivo, hace posible corregir la situacin buscando como
invertir los sobrantes durante el tiempo que sea necesario, logrando de esta
forma un manejo ptimo de los recursos de la empresa.
5. Presupuesto del balance: el presupuesto de balance representa la proyeccin
del balance general de la empresa, tomando en consideracin las utilidades
presupuestadas para el ao en el presupuesto de ingresos y gastos, el incremento
en activos del presupuesto de capital y las necesidades de funcionamiento del
presupuesto de efectivo. Este presupuesto resume los resultados de todos los
presupuestos analizados anteriormente y a travs de stos el gerente puede
tener ya visin. del panorama completo y general de la firma en el futuro.
El presupuesto del balance puede ser analizado por medio de las diferentes
razones financieras de liquidez, endeudamiento, actividad y rentabilidad y de esta
forma planificarlo para lograr que la empresa llegue a tener una estructura ptima de
balance. El presupuesto de balance es una herramienta muy til para fijar metas y
corregir desviaciones en la estructura financiera de una empresa.

278

EJERCICIO 6
El presupuesto es un plan y uno de los principales instrumentos de control de
la empresa. A continuacin dado un tipo de presupuesto indique qu se proyecta o
expresa en cada caso y en qu trminos o unidades fsicas.
TIPO
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.

EXPRESA
Ingresos por
ventas

Presupuesto de ventas
Presupuesto de gastos
Presupuesto de materiales
Presupuesto de efectivo
Presupuesto de balance
Presupuesto de tiempo
Presupuesto de productos
Presupuesto de espacio
Presupuesto de gastos de capital

UNIDADES
Monetarias
Bs.

Vea respuesta pg. 291

d) Anlisis del punto de equilibrio

El anlisis de punto de equilibrio es un instrumento que aunque simple da
importante informacin a quienes administran una empresa, sobre la relacin entre el
volumen de ventas y el potencial de beneficios que se pueden obtener. Un diagrama de
punto de equilibrio (ver grfico) muestra claramente como varan los beneficios de la
empresa para diferentes volmenes de ventas en un perodo de tiempo determinado.
GRFICO 2.5

279

En el grfico se observa el punto de equilibrio el cual representa el nivel de

operaciones en el cual los ingresos por ventas igualan a los costos incurridos durante
el perodo de operacin de la empresa. Si los niveles de ventas en el perodo son
superiores al punto de equilibrio, la empresa obtendr ganancias. Si los niveles de
ventas son inferiores al del punto de equilibrio, la empresa incurrir en prdidas.
El anlisis de punto de equilibrio implica tres supuestos bsicos:
1. Algunos costos son fijos con relacin al volumen de ventas
2. Todos los otros costos varan linealmente con el volumen de ventas
3. El precio de las ventas es constante
Se tienen entonces las siguientes variables en un anlisis de punto de equilibrio:
Cf: Costos fijos
Cv: Costos variables por unidad de productos
q:

Cantidad de unidades de productos

Ct: Cf + Cv x q = Costo total

p:

Precio por unidad de producto

p x q:

Ingreso de ventas

Supongamos que la fbrica de helados El Avila SRL; desea conocer cul es un

nivel de operacin aceptable para el ao prximo. Los datos que tiene compaa son
los siguientes:
Precio de venta la unidad

P:

Bs.

4c/u

Costo variable la unidad

Cv:

Bs.

1c/u

Costo fijo Cf:

Bs.
30.000
Es necesario conocer cul es el punto de equilibrio. Como sabemos que el punto
de equilibrio es aquel punto en el cual, los ingresos por ventas se igualan al costo
total, es posible plantear la siguiente ecuacin:
ingreso = costo total

como Ct = Cf + Cvq

P x q* = Ct
P x q* = Ct + Cvq
De donde:
P x q* Cvq* = Cf
q* (P Cv) = Cf

q* =

Cf
= Volumen de ventas en el punto de equilibrio
P-Cv

280

Reemplazando los valores anteriores, es posible conocer en que cantidad se

encuentra el punto de equilibrio.
q* =

30.000
10.000 unidades
4 1

Conocida la cantidad del punto de equilibrio, es posible encontrar el ingreso por

ventas para el punto de equilibrio.
Ingreso por ventas para
el punto de equilibrio = P x Q* = Bs. 4/unidad x 10.000 unidades = Bs. 40.000
Es posible graficar con estos datos.

En el grfico se observa que para que la empresa opere con beneficios, deber
vender por lo menos 10.000 unidades en el ao, es decir, los ingresos por ventas
debern ser superiores a Bs. 40.000 en el ao para obtener alguna utilidad. Si
vende debajo de estos niveles la empresa incurrir en prdidas, ya que los costos
totales son mayores que los ingresos percibidos por las ventas. Se observa como los
beneficios aumentan rpidamente a medida que se aumenta el volumen de ventas.
Es posible establecer la ecuacin de beneficio para el rango de ventas superiores a
las 10 unidades.
Beneficio = Ingreso por ventas Costo total
B = P x q Ct
B = P x q Cf vq
B = q (P Cv) Cf
Reemplazando los valores, se obtiene la relacin entre el beneficio y la cantidad
vendida.

281

B = q (4 1) 30.000
Reemplazando valores se tiene que para:
q = 10.000

B=0

q = 12.000

B = Bs. 6.000

q = 15.000

B = Bs. 15.000

q = 20.000

B = Bs. 30.000

Como se ve, a mayores niveles de ventas, los beneficios crecen rpidamente.

Con esta informacin la empresa conoce su potencial de ganancias, puede planificar
su produccin y sus ventas y controlar al final del perodo los beneficios obtenidos.
A continuacin resuelve el siguiente ejercicio.
EJERCICIO 7
Jorge Fernndez desea instalar una fbrica de artculos de cuero. Ha investigado
el mercado y sabe que puede vender 2.400 unidades al mes. Al analizar sus costos
obtiene los siguientes datos:

Precio de venta:

Bs. 150/unidad

Costo fijo mensual:

Bs. 60.000

Costo variable:

Bs. 100/unidad

Si a Ud. lo llama el Sr. Fernndez, para que lo asesore y analice la relacin entre
su volumen de ventas y potencial de beneficio. Qu observaciones le integrara?
Calcule el punto de equilibrio, ingreso por ventas en el punto de equilibrio,
beneficios con 2.500 unidades. En la grfica seale:
Punto de equilibrio
Costo total
Ventas
Operaciones con ganancias
Operaciones con prdidas
Beneficios con 2.500 unidades
Utilice los siguientes espacios:
1. Punto de equilibrio

282

2. Ingreso por ventas para q*

3. Beneficio del nivel de operacin de 2.400 unidades/mes

4. Grfica

5. Observaciones

Vea respuesta pg. 291

e) Control de reas claves

El control de reas de resultado, de gran importancia para la organizacin, es
uno de los ltimos mtodos desarrollados para el control general de una empresa,
permite evaluar diferentes reas clave de la empresa, ofreciendo datos muy valiosos
al administrador para su control y correccin de los resultados de la gestin gerencial.
Por medio de este sistema es posible comparar el desempeo total de la empresa
con otras empresas y con desempeos de aos anteriores. En empresas que tienen
sucursales, es posible comparar las diferentes sucursales para evaluar el desempeo
de su gestin administrativa. El control de reas clave da nfasis a:
1. Rentabilidad
2. Participacin en el mercado
3. Liderazgo del producto
4. Productividad
5. Desarrollo de personal
6. Responsabilidad social

283

Con el establecimiento de estas reas clave de control, se logra comparar el

desempeo total de la empresa, de una manera uniforme y significativa. Analizaremos
el significado de cada una de estas reas importantes de control:
1. Rentabilidad: en el control de rentabilidad, se analiza la utilidad obtenida en
la organizacin, comparndola con todos los costos incurridos, incluyendo los
costos de capital invertido, de esta forma el administrador tratar de optimizar
sus utilidades y minimizar sus ,costos de una forma objetiva. No se utiliza la tasa
de rendimiento sobre la inversin, ya que ste ndice desanima la inversin y
por lo tanto el crecimiento de la empresa. Los administradores, se abstienen de
invertir, ya que esto implica que si no aumentan su utilidad en el mismo perodo
su tasa de rendimiento se disminuir y su evaluacin gerencial podra aparecer
como deficiente en esta rea clave ya que los beneficios de una inversin pueden
no generarse inmediatamente.
2. Participacin en el mercado: con este criterio, se mide la aceptacin de los
productos y servicios de la empresa en el mercado, refleja la habilidad de la
gestin administrativa en escoger los mercados adecuados, as como su
capacidad para competir en calidad, tcnica, precio y distribucin. El ndice
que mide la participacin en el mercado ser el porcentaje de las ventas de la
empresa, con relacin al total de las ventas del mismo producto en el mercado.
Es importante conocer si la participacin en el mercado ha ido aumentando o
disminuyendo con el tiempo. Como ejemplo de este ndice, la compaa XX, tiene
el 30% del mercado de automviles en el pas. Si al ao siguiente encuentran
que su participacin es del 25%, es necesario buscar las causas y tomar las
medidas correctivas.
3. Liderazgo del producto: por medio de esta rea de control, se mide la capacidad
de la empresa para satisfacer las necesidades de los consumidores a precios
satisfactorios, lo cual implica la medicin de la habilidad de la empresa para
innovar en el mercado con la aplicacin del conocimiento cientfico y tcnico,
para minimizar los costos y crear nuevos productos de gran atraccin para
el consumidor. Aunque gran parte de esta evaluacin es subjetiva, se puede
analizar el xito de los nuevos productos comparndolos con los ya existentes.
4. Productividad: utilizando esta rea de control, se analiza la capacidad de la
empresa para optimizar el uso de los recursos de que dispone para su proceso
de produccin. Se comparan fsicamente las cantidades de productos o servicios
producidos y vendidos con los insumos fsicos necesarios para manufacturarlos
y venderlos. Este es un ndice que muestra la capacidad gerencial para dirigir y
mantener una coordinacin adecuada de todos los recursos a disposicin.
5. Desarrollo de Personal: por medio de este criterio, se controla que la empresa
mantenga y desarrolle el personal adecuado para todas sus operaciones. Se
controla el rendimiento de cada persona de acuerdo a sus responsabilidades
y capacidades y la habilidad de la organizacin para adiestrar y preparar a su
personal, a fin de ocupar nuevas posiciones y puestos vacantes ms complejos,
a medida que se vayan presentando.

284

6. Responsabilidad Pblica: con esta rea de anlisis se trata de medir como la

empresa es responsable ante el medio social y econmico en el cual opera.
Se toman diferentes parmetros de medida, tales como el bienestar que se da
a los familiares del personal, comparacin de la tasa salarial de la empresa,
con la tasa salarial de la comunidad; cantidad de solicitudes de trabajo recibidas
por la compaa, participacin de la compaa en programas de inters social
para la comunidad, actitud de los vendedores hacia la empresa, participacin
de los empleados en organizaciones pblicas, compras locales, contribuciones
de caridad, etc. Establecidas las diferentes medidas, es posible comparar la
empresa en su desempeo ao a ao con otras empresas. De esta forma se
logra una mayor integracin de la organizacin, con el medio social en donde se
desenvuelve.
EJERCICIO 8
En los siguientes enunciados identifique, qu rea clave de la organizacin se
controla.
No.

CONTROL

REA CLAVE

1.

Se mide el porcentaje de ventas del producto de la empresa

con respecto a las ventas de productos similares de otras
empresas en el mercado.

2.

Se compara el gasto de insumos para la fabricacin de

sus productos con los estndares determinados por el
departamento de ingeniera.

3.

Se realiza una encuesta a los consumidores del producto

X de la compaa para determinar su satisfaccin con el
producto.

4.

Se analiza la utilidad obtenida por la empresa, con respecto

a capital invertido para determinar el rendimiento.

5.

Se compara el nmero de ejecutivos de alto nivel que han

sido formados en la empresa, con el nmero de ejecutivos
contratados externamente.
Vea respuesta pg. 292

F.

CARACTERSTICAS DEL CONTROL EFECTIVO

Un buen administrador debe conocer las caractersticas principales de un sistema

efectivo de control que le permitir medir el desempeo real de la organizacin, en el
logro de sus planes y objetivos deseados. Un sistema de control debe ser:
a) Objetivo
b) Econmico
c) Selectivo
d) Referido a un centro de decisin
285

e) Flexible
f) Sealar excepciones
g) Detectar en forma rpida las variaciones
h) Conducir a la accin correctiva
a) Objetivo
La primera caracterstica de un sistema de control es que debe ser determinado
en forma clara y positiva. Las personas involucradas deben entender qu se trata
de lograr con los controles y cmo pueden aplicarse sus resultados. Cuando los
controles no se entienden claramente, stos son rechazados o se hace difcil su
implementacin. Los controles efectivos deben ir de acuerdo a las necesidades de los
interesados, deben ser consistentes con la responsabilidad, habilidad y posicin de
quienes va a utilizarlos para medir y corregir. Las normas deben medirse y verificarse,
generalmente se utilizan normas tangibles, tales como las cuantitativas que son
expresadas en trminos fsicos o monetarios, con la gran ventaja de que stas no son
afectadas por juicios de valor subjetivo.
b) Econmico
Un sistema de control efectivo es econmico. No debe ser ms complicado de
lo necesario y debe ser menos costoso que el beneficio que se obtiene al utilizarlo.
Aunque es difcil determinar los beneficios de un control, ya que stos varan con la
importancia de la actividad, el tamao de la operacin y el costo en que incurrira. Si
el control no existe, el administrador debe tratar de seleccionar el sistema ms simple
y econmico, para controlar solamente los factores crticos en las reas importantes,
disendolo acorde con las caractersticas de su organizacin.
c) Selectiva
Los controles deben reflejar la naturaleza y la necesidad de la actividad que
controlan. En toda organizacin, ciertos puntos de control son ms crticos que otros,
ya que las medidas que indican el xito de la organizacin estn ligadas directamente
con sus objetivos. Una compaa orientada a la manufactura de productos, medir su
xito en base a sus costos de produccin y su eficiencia en el proceso de manufactura.
Una compaa orientada a la distribucin de productos medir su xito en funcin de la
proporcin de mercado que abarcan sus productos (la aceptacin de sus productos).
Por lo tanto, los puntos crticos a controlar, deben ser seleccionados y deben estar en
relacin con el cumplimiento de los objetivos de la organizacin y sus reas claves.
Es importante no establecer un sistema que sobrecargue de control a la organizacin,
muchas veces se controlan cosas sin mayor importancia. No hay que olvidar que el
trabajo del personal puede decaer si se sienten sobrecontrolados innecesariamente.
d) Referido a un centro de decisin
El control efectivo debe estar referido a un centro de decisin, que es responsable
de su desempeo, es decir, los controles deben reflejar la responsabilidad dentro
286

de la organizacin, Cuando se disea la estructura de la organizacin, cada

departamento debe tener objetivos claros que lograr y una informacin apropiada
para poder evaluarlos. Por sto, generalmente, los controles se disean de acuerdo
a la estructura de la organizacin. De esta manera, la responsabilidad directa por la
ocurrencia de desviaciones es ms fcil de identificar y las acciones correctivas sern
ms efectivas. Por ejemplo, si un gerente de ventas toma las decisiones respecto
al mercadeo de cierto producto, ser responsable de las desviaciones que ocurran
en las ventas reales, con respecto a las planificadas; el gerente del producto ser
responsable de las desviaciones que ocurran en los costos reales con respecto al
presupuesto de costos.
e) Flexible
Los controles deben ser flexibles, sto es, deben adaptarse a las condiciones
cambiantes y mejoras en la organizacin. Pueden seguir operando an con planes
cambiados, circunstancias no previstas o fallas directas. Los planes y normas
(estndar) sobre los cuales los controles estn basados, necesitan revisiones cuando
cambian las circunstancias. Un buen ejemplo es el llamado presupuesto flexible que
permite cambiar las normas o stndares de costo cuando fuerzas mayores interrumpen
el proceso normal de produccin, como en el caso de un dao en el suministro de
electricidad, que paraliza la planta una maana. Al efectuar las comparaciones diarias
de produccin con el estndar, se observar que la desviacin de la produccin para
ese da es muy grande. La comparacin no tendra sentido, ya que se est hablando
de horas de operacin diferentes. Si el control es flexible es posible modificar el
estndar a las horas de operacin reales el da con un patrn de comparacin ms
real.
f) Sealar excepciones
Una caracterstica fundamental de un control efectivo, es que solo seala las
excepciones, es decir, slo se dirige la atencin hacia el control, cuando ste indica que
existe algo fuera de lo normal. En el complejo trabajo del administrador en el cual cada
minuto de trabajo tiene gran valor, el principio de la excepcin es de vital importancia.
Es necesario ocuparse nicamente de lo relevante. Es importante distinguir los
puntos crticos y la importancia relativa de las diferentes normas. Algunas son muy
importantes en el sistema de control y otras tienen poco significado. Por ejemplo, en
una empresa el costo de ventas se desva un 20% del presupuesto, representando
en trminos monetarios Bs. 200.000, mientras que los gastos de administracin se
desvan en un 100%, representando un valor de Bs. 4.500. Indudablemente, aunque
la desviacin de los gastos de administracin en porcentaje es demasiado grande,
esta norma no es de gran significado comparndola con la desviacin del costo de
ventas. El administrador fijar su atencin en este factor crtico. Mientras ms se
concentra el esfuerzo en los factores crticos y en el control de las excepciones, ms
eficiente son los resultados del control.
g) Detectar en forma rpida las variaciones
Los controles efectivos deben registrar las variaciones lo ms rpido posible.
Aunque idealmente, los mejores controles son los que detectan las variaciones antes
287

de que estas ocurran. El tipo de control utilizado depender de las caractersticas

de la actividad que controlan, en un control presupuestario es posible detectar las
desviaciones antes de que estas ocurran, por ejemplo, si el promedio de gastos
mensuales es mayor que el planificado. Con este aviso es posible tomar una accin
correctiva disminuyendo estos gastos para que al final del perodo presupuestario
el gasto se ajuste al presupuesto. En el caso de los reportes financieros es difcil
procesar la informacin rpidamente y los resultados llegan despus de un perodo
de tiempo. En este caso no se pueden tomar acciones correctivas sobre los errores
ya cometidos, pero esta informacin sirve para planificar el futuro y tomar nuevas
decisiones que corrijan las fallas del pasado. El gran uso del computador en la
actualidad est acelerando el flujo de la informacin de tal forma que sta llega
ms rpidamente a los centros de decisin y se hace posible corregir las fallas ms
rpidamente que en el pasado, mejorndose la eficiencia operacional de la empresa.
h) Conducir a la accin correctiva
Los controles adecuados no solamente indican las desviaciones, sino que
tambin deben dar pautas para la accin correctiva que es necesario tomar, para
iluminar los errores en la ejecucin de los planes. Un buen control indica el rea
donde ocurren las fallas, quin es el responsable de esta rea y qu se debe hacer
acerca del problema. El control se justifica si las desviaciones indicadas con respecto
a los planes, se corrigen a travs de todo el proceso administrativo: planeacin,
organizacin y direccin.

EJERCICIO 9
No.

CARACTERSTICAS

1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
Vea respuesta pg. 292

288

RESPUESTAS A LOS EJERCICIOS

1.

En una empresa de refrescos se controla por medio de

una lupa lente que las botellas estn en buen estado,
sin rasguos para utilizarlas como envases.

2.

En el tanque que suministra el agua un medidor indica

los litros consumidos.

3.

Todos los operarios deben marcar su tarjeta de llegada

a la planta.

4.

El pago de salarios se hace despus de que cada

obrero, se identifica con la cdula y firma el recibo de
pago.

5.

El supervisor anota el nmero de refrescos producidos

en el da.

6.

En el laboratorio se analiza que color de refresco est

dentro de los estndares deseados.

7.

El jefe de compras anota el valor de las 10 toneladas de

azcar adquiridas en el mes.

Costo

Tiempo

Calidad

Cantidad

EJERCICIO 1

X
X
X
X
X

EJERCICIO 2
CONTROL

CARACTERSTICAS

VENTAJAS Y
DESVENTAJAS

EJEMPLOS

Predictivo

Predice la variacin de
los planes antes de que
stas ocurran

Medidas correctivas
antes de presentarse el
problema

Flujos de caja.
Anlisis de redes.
Estudios de
mercado

Concurrente

Mide las desviaciones

en el momento que
stas ocurren

Medidas correctivas
inmediatamente se
descubre una falla.
Implica algn dao
aunque no muy grande

Control estadstico
de calidad. Control
de tiempo real
en sistema de
informacin

Histrico

Muestra las variaciones

respecto a los planes
despus de que han
ocurrido

Medidas correctivas
para el futuro. No
se pueden hacer
correcciones en los
errores pasados

Estados
financieros, control
presupuestario

289

EJERCICIO 3
TANGIBLES
Fsica
a) Litros por hora (flujo)

INTANGIBLES

Monetaria

b) Utilidad neta (beneficio)

c) Good will de la empresa (imagen)

d) Grados centgrados (temperatura)

e) Costo de mano de obra directa (costo)

f) Rotacin de personal

g) Kilmetros por hora (velocidad)

h) Bienestar social

i) Grados Brinell (dureza)

j)Ausentismo laboral

EJERCICIO 4
No.

ESTADO FINANCIERO

1.

Origen y aplicacin de fondos

2.

Estado de Prdidas y Ganacias

3.

Balance General

EJERCICIO 5
RAZN FINANCIERA

CARACTERSTICAS

INTERESADOS

Endeudamiento

Miden la cantidad de deuda

con que se ha financiado la
empresa

Prestamistas a liderazgo

Liquidez

Miden la capacidad de la
empresa para cumplir con
sus obligaciones a corto
plazo

Acreedores
Prestamistas a corto plazo

Rentabilidad

Miden la eficiencia de la
empresa a travs de sus
utilidades y la inversin
hecha

Gerencia
Accionistas
Inversionistas

Actividad

Miden la efectividad con

que la empresa maneja sus
recursos

Gerencia
Junta Directiva
Inversionistas

290

EJERCICIO 6
TIPO

EXPRESA

UNIDADES

1. Ventas

Ingresos por ventas

Monetarias Bs.

2. Gastos

Egresos por gastos

Monetarias Bs.

3. Materiales

Insumos para la produccin

Fsica: kilos, litros

4. Efectivo

Ingresos y egresos de efectiv

Monetarias Bs.

5. Balance

Balance general proyectado

Monetarias Bs.

6. Tiempo

Insumos de tiempo para una

operacin

Fsica: horas, minutos

7. Productos

Unidades a producir

Fsica: kilos, litros, etc.

8. Espacio

Espacio necesario para una actividad

Fsica: metros cuadrados

9. Gastos de capital

Inversiones futuras

Monetarias Bs.

EJERCICIO 7

291

5.

Observaciones
a) Para funcionar sin prdidas el nivel de operacin debe ser mayor de 1.200
unidades o ingresos de 180.000 bolvares.
b) Para un nivel de operacin de 2.400 unidades los beneficios esperados
sern de 60.000 bolvares.
c) Para un nivel de operacin de 2.400 unidades los costos variables son una
parte considerable del costo total. Si es posible reducir una proporcin de los
costos variables, los beneficios sern mayores.

EJERCICIO 8
No.

REA CLAVE

1.

Participacin en el mercado

2.

Productividad

3.

Liderazgo del producto

4.

Rentabilidad

5.

Desarrollo de Personal

EJERCICIO 9
No.

CARACTERSTICAS

1.Objetivo
2.Econmico
3.Selectivo
4.Referido a un centro de decisin
5.Flexible
6.Sealar excepciones
7.Rpido
8.Sealar la accin correctiva

292

AUTOEVALUACIN
A continuacin se le presenta un enunciado que Ud. debe completar con una
de las proposiciones que vienen a continuacin. Seale con una X la proposicin
correcta.
1. En la funcin de control, el administrador:
A

Resuelve qu objetos o metas buscar la organizacin, cuando se

realizarn y en qu forma se lograrn

Establece una estructura calculada de funciones a travs de la

determinacin y enumeracin de las actividades necesarias para alcanzar
las metas

Gua y conduce a los empleados a la consecucin de las metas previstas

Evala y corrige el desempeo de las actividades de los subordinados para

asegurarse que los objetivos y planes de la empresa se entn llevando a
cabo en la forma prevista

2. Los tipos de control clasificados de acuerdo al tiempo en que se identifica la

desviacin son:
A

Tangibles, intangibles

Predictivos, concurrentes, histricos

Permanentes, temporales

Corto plazo, mediano plazo, largo plazo

Ciertos aleatorios

3. Las etapas para establecer un control efectivo son las siguientes:

A

Establecer normas, comparar desempeos, corregir desviaciones

Planificar, implementar, dirigir

Definir objetivos, analizar alternativas, tomar decisiones

Planificar, delegar autoridad, evaluar

293

4. El siguiente grfico identifique, el objetivo, las metas, el desempeo planificado, el

desempeo real, el error o desviacin, el pasado, el presente y el futuro. Escriba
el trmino correspondiente en los espacios rayados que se le indican.

5. En los siguientes ejemplos identifique el factor que est siendo controlado en cada
caso y marque con una X en la casilla de la derecha la respuesta correspondiente.
1. A la entrada de la empresa
en una bscula se pesan los
camiones que entran cargados
con acero que sirve de materia
prima para sus productos. Al
salir vacos los camiones son
nuevamente pesado.
2. En el laboratorio se examina que
el acero tenga las caractersticas
de
dureza,
flexibilidad
y
resistencia necesarios.
3. El superior anota el nmero de
horas dedicadas a la reparacin
del compresor que suministra
aire a 100 libras/ (pulgada)2
para toda la planta.
4. En recibo telefnico de la
CANTV aparecen el nmero de
impuesto utilizando y el monto a
pagar por un mes de operacin.

CANTIDAD

294

CALIDAD

TIEMPO

COSTO

6. Identifica en cada de los siguientes enunciados el tipo de control a que se hace

referencia con las caractersticas all descritas. Escriba el nombre del tipo de
control en el espacio rayado de la derecha.
TIPO DE CONTROL
1. Miden las desviaciones de los estndares
en el momento en que estaos ocurren y
facilitan la forma de medidas correctivas
sobre la marcha, antes de que el dao
sea demasiado grave.
2. Mide las desviaciones despus de recoger
la informacin para lo cual es necesario
gastar un determinado tiempo, ayuda a
la gerencia a tomar medidas correctivas
para que en el futuro no se comentan los
mismos errores.
3. Identifican las desviaciones antes de que
{stas sucedan, ayudan a la gerencia a
tomar las medidas correctivas antes de
que se presente el problema.

_______________________________

_______________________________

_______________________________

7. Seale el tipo de control clasificados de acuerdo al tiempo que emplea para
identificar el problema en cada uno de los siguientes ejemplos:
1.

Termmetro en el saln de
conferencias que controla el equipo
de aire acondicionado.

_______________________________

Fusible en un sistema elctrico, que

se quema cuando sube demasiado
la tensin

_______________________________

3.

Balance General de una empresa

_______________________________

4.

Anlisis del mercado potencial de

televisores a colores.

_______________________________

5.

Estado de Prdidas y Ganancias de

la Compaa TOKA C.A

_______________________________

6.

Control del tiempo real en un

sistema de informacin gastado por
un usuario en lnea con el centro de
computacin.

_______________________________

2.

295

8. En los siguientes ejemplos identifique el tipo de norma a que corresponde cada

uno marcado con una X, en las casillas de la derecha la respuesta correcta.
TANGIBLES
Fsica

INTANGIBLES

Monetaria

1. Costo de la mano de obra

2. Toneladas de acero.
3. Bienestar del personal en la organizacin.
4. Ventas anuales.

9. A continuacin, escriba en el espacio en blanco al menos, cuatro de las tcnicas

de control ms utilizadas por las organizaciones.
1.____________________
2. ___________________
3.____________________
4. ___________________
10. En los siguientes ejemplos identifique el tipo de tcnica de control a que
pertenecen las caractersticas all enunciadas. Escriba el nombre de la tcnica
en la casilla a la derecha.
TCNICAS DE CONTROL
1.

Informes contables que miden diferentes aspectos

del desempeo de una organizacin.

2.

Anlisis de las relaciones entre las diferentes

cifras de un estado financiero.

3.

Formulacin de los planes en trminos monetarios

para un periodo futuro de operacin de la
empresa. Ayudan a controlar el desempeo real
de operacin.

4.

Anlisis de la relacin entre el volumen de ventas

y el potencial de beneficios de una organizacin.

5.

Evaluacin de diferentes reas de resultados de

una organizacin.

296

11. Enuncie al menos cuatros de presupuestos utilizados en empresas para el

control de su operacin. Escriba la respuesta en el espacio a continuacin.
1.____________________
2. ___________________
3.____________________
4. ___________________
12. Identifique el tipo de presupuesto a que corresponden las caractersticas descritas
a continuacin. Escriba el nombre del tipo de presupuesto en las casillas de la
derecha.
TIPOS DE RESPUESTA
1.

Expresa los ingresos y los gastos en trminos

monetarios

2.

Expresa las horasmaquinas necesarias para la

fabricacin de un producto.

3.

Expresa en trminos monetarios las inversiones

monetarias necesarias para la operacin de la
empresa en maquinaria, equipo, infraestructura,
etc.

4.

Representa la proyeccin del balance general de

la empresa para el ao de operacin prximo.

13. Identifique el rea clave de la organizacin que se controla en los siguientes

casos. Escriba la respuesta en los espacios en blanco.
REA CLAVE
1.

Anlisis de la utilidad obtenida comparndola con

los costos y el capital invertido.

1.

2.

Medida de la aceptacin de un producto o servicio

en el mercado.

2.

3.

Medida de la capacidad de la empresa para

satisfacer las necesidades de los consumidores.

3.

4.

Medida de la capacidad de la empresa para

optimizar el uso de sus recursos.

4.

5.

Anlisis del desempeo y responsabilidad de la

empresa en el medio socioeconmico en que se
desenvuelve.

5.

297

14. Para que un sistema de control sea efectivo debe tener varias caractersticas que
le permiten medir mejor el desempeo de la organizacin en el logro de sus planes
y objetivos identifique en los siguientes enunciados el tipo de caractersticas a
que cada uno se refiere.
CARACTERSTICAS
Debe ser determinado en forma fcil de entender
Debe ser menos costosos que el beneficio que se
obtiene al utilizarlo
Debe reflejar la naturaleza y la necesidad de la
actividad que controlan
Debe adaptarse a las condiciones cambiantes en la
organizacin
Debe detectar las desviaciones en el menor tiempo
posible
Debe dar pautas para la accin correctiva

298

CLAVE DE RESPUESTAS

1. D
2. B
3. A
4.
5.
CANTIDAD
1.

CALIDAD

TIEMPO

2.

3.

4.

6.

COSTO

1. Concurrente
2. Histrico
3. Predectivo

7.

1. Concurrente
2. Concurrente
3. Histrico
4. Predilecto
5. Histrico
6. Concurrente

8.
TANGIBLES
Fsica
1.
2.

INTANGIBLES

Monetarias
X

3.
4.

X
X

299

9.
1.

Presupuestos

2.

Estados Financieros

3.

Anlisis punto de equilibrio

Anlisis de razones financieras

5.

Control de rea clave

10.
TCNICA DE CONTROL
1.

Estados Financieros

2.

Anlisis de razones

3.

Presupuesto

4.

Punto de Equilibrio

5.

reas clave

1.

Ingresos y Gastos

2.

Tiempo

3.

Inversiones

4.

Efectivo

Balance

6.

Materiales

11.

12.
TIPO DE PRESUPUESTO
1.

Ingresos y Gastos

2.

Tiempo

3.

Gastos de Capital o Inversiones

4.

Balance

300

13.
REAS CLAVE
1.

Rendimiento

2.

Participacin en el mercado

3.

Liderazgo del Producto

4.

Productividad

5.

Responsabilidad Social

14.
CARACTERSTICA
1.

Claro, Objetivo

2.

Econmico

3.

Selectivo

4.

Flexible

Rpido

6.

Sealar accin correctiva

BIBLIOGRAFA RECOMENDADA
(1) GALVAN ESCOBEDO, Jos: Procesos Administrativos. 2a. edicin Esapac. San
Jos de Costa Rica, 1963.
(2) JIMENEZ CASTRO, Wilburg: Introduccin a la Teora Administrativa. Fondo
Cultural Econmica. Mjico, 1963.
(3) KOONTZ, H. y ODONELL, G.O.: Elementos de Administracin Moderna. Mc
Graw Hill. Trad. Madrid, 1968.
(4) MELINKOFF, Ramon: Los Procesos Administrativos. U.C.V. Caracas, 1973.
(5) WILLIAN, Newman: Dinmica Administrativa. Ed. Diana, Mjico, 1972.

301

NDICE MDULO 3
Pg.
MDULO 3: Las Funciones de la Empresa

305

UNIDAD 1. Introduccin
A. La Empresa

306

B. Funciones de la Empresa

311

AUTOEVALUACIN

319

NDICE DE REFERENCIAS

322

UNIDAD 2. Administracin de la Mercadotecnia

323

A. Ventas, Promocin de Ventas y Publicidad

327

B. Planificacin y Desarrollo del Producto

331

C. La Estandarizacin y la Clasificacin

332

D. El Canal de Distribucin

333

E. Transporte, Almacenamiento y Previsin de Riesgos

334

F. Investigacin del Mercado

335

AUTOEVALUACIN

341

NDICE DE REFERENCIAS

349

UNIDAD 3. Administracin de la Produccin

350

A. Planificacin de la Produccin

354

B. Organizacin de los Medios Fsicos

359

C. Control de la Produccin

361

AUTOEVALUACIN

367

UNIDAD 4. Administracin de Finanzas

374

A. Planificacin del Financiamiento de Empresas

375

B. Organizacin de la Unidad de Administracin Financiera

382

C. Control Financiero

383

AUTOEVALUACIN

388

Pg.
UNIDAD 5. Administracin de Personal

395

A. Planificacin

397

B. Organizacin

398

AUTOEVALUACIN

406

UNIDAD 6. Sistemas y Procedimientos

A. Anlisis de Sistemas

410

B. Manuales de Organizacin

416

C. Anlisis del Procesamiento Electrnico de Datos

419

D. Auditora Administrativa

421

AUTOEVALUACIN

428

APNDICE
A. Las necesidades Humanas
B. Concepto Econmico de Bienes

434

C. Concepto de Utilidad

436

MDULO 3
LAS FUNCIONES DE LA EMPRESA
DE QU TRATA ESTE MDULO
En este mdulo Ud. podr conocer las relaciones existentes entre las funciones
esenciales de la administracin: Planificacin, Organizacin, Direccin y Control que
Ud. ya estudi en el Mdulo II de este curso, y las funciones de la empresa: Ventas
y Mercadeo, Produccin, Finanzas, Personal, Sistemas y Procedimientos, como
principales reas de trabajo especializado dentro de la empresa.
Para cumplir esta finalidad es importante que Ud. no slo reciba informacin
acerca de las funciones ya mencionadas sino que identifique el medio en que stas
se desarrollan: la empresa, porque es ah, precisamente donde deber llevar a cabo
su trabajo el administrador y su grupo especializado.
Estas funciones no son desconocidas para nosotros. Quin no ha odo hablar de
ventas y mercadeo, de produccin, de finanzas, etc.? En el trabajo que vamos a iniciar
vamos a estudiar estas funciones por separado para conocer el origen y naturaleza
de cada una de ellas, conscientes de que en la realidad se encuentran estrechamente
relacionadas; estudiaremos las conexiones entre las funciones administrativas y las
funciones de la empresa; identificaremos las especialidades que se han generado
dentro de la empresa y como estas grandes reas de trabajo configuran grandes
unidades administrativas a cargo de un administrador capaz de optimizar el manejo
de los, recursos requeridos para el logro de las metas propuestas; y por ltimo
sealaremos, brevemente, algunas de las tcnicas usadas en esas especialidades,
sin la pretensin de hacer de este mdulo un curso de Administracin de Empresas.
El mdulo est dividido en seis unidades. La primera es una unidad introductoria
que le permite a Ud. una visin de conjunto dela empresa sus objetivos y funciones
en general. La segunda unidad trata especficamente la funcin de Mercadotecnia, la
tercera, Produccin, la cuarta se refiere a Finanzas, la quinta a Personal y la sexta a
Sistemas. Hay un apndice al final que incluye la definicin de trminos que Ud. usar
a lo largo del Mdulo.
Por lo tanto, al finalizar este mdulo Ud. debe ser capaz de reconocer las
diferentes funciones de una empresa describir el origen y naturaleza de cada una de
ellas y establecer las relaciones pertinentes entre una y otra.
Para ayudarle al logro de este objetivo, adems de las unidades mencionadas
debe Ud. ver el audiovisual Las Funciones de la Empresa.

305

UNIDAD 1
INTRODUCCIN
DE QU TRATA ESTA UNIDAD
Como ya lo dijimos en la presentacin del mdulo, esta es una unidad introductoria
que nos da una visin de conjunto de lo que es una empresa, lo que hace y la finalidad
que persigue, y de cmo se organiza para lograr las metas propuestas.
Por lo tanto, el objetivo terminal es que Ud. seale lo que es y hace una empresa
y la finalidad que cumple en nuestra sociedad e identifique las principales funciones
que se dan en toda empresa.
A.

LA EMPRESA

Se imagina Ud. a un hombre solitario cultivando sus alimentos, preparndoselos,

fabricando su casa, sus muebles, sus ropas, su carro, etc.? Hoy en da esto resultara
muy extrao. En lugar de que cada persona trabaje para satisfacer por s misma
todas sus necesidades, lo que significara una gran prdida de tiempo, cada uno
se convierte, hasta cierto punto, en un especialista, concentrndose en un trabajo
especial o en una pequea esfera de actividades. Muchas de las otras cosas que uno
necesita las hacen otros individuos. Y la mayora de nosotros no hacemos ms que
ayudar a la produccin de algn artculo o de prestar un servicio til a otros.
En su lucha constante por satisfacer sus necesidades mltiples, el hombre acude
a la naturaleza y encuentra recursos de diversa ndole: algunos se encuentran en
abundancia en el medio natural de donde los toma casi sin esfuerzo: el aire, el agua,
... son los llamados bienes libres.
Sin embargo, la lucha o esfuerzo del hombre, se dirige a la consecucin de
los bienes econmicos, que se llaman as por poseer dos cualidades: son tiles y
relativamente escasos y, por ello mismo, su obtencin entraa un acto econmico:
hay que trabajar de alguna forma para conseguirlo.
Para el logro de estos bienes econmicos no basta con que se disponga de
bienes naturales, capital y trabajo. Es preciso reunidos y organizarlos. La empresa es
una de las formas que rene, organiza y combina los factores productivos (1).
A diferencia del taller artesano, resabio de sistemas que prevalecieron en el
pasado, la empresa actual se adeca a nuestro sistema y es temporal y transitoria
como todas las otras formas que le han precedido (2)
Qu hace una empresa?
Los seres humanos obedeciendo impulsos fundamentales, se asocian en unidades
o grupos sociales que se dividen el trabajo total de la comunidad, especializndose en
la produccin de determinados tipos de bienes. En esta sociedad estos productores
crean empresas; la empresa absorbe recursos escasos y trabajo para generar bienes.
Los recursos escasos y trabajo son factores productivos a los cuales la empresa
306

remunera con dinero que los trabajadores y propietarios utilizan en ese momento o en
cualquier otro. Estos nuevos productos son llevados al mercado por los productores,
quienes en conjunto, constituyen la oferta. Se realiza de esta manera, la concurrencia
en el mercado de oferentes y demandantes o consumidores y se produce de esta
manera el intercambio de bienes por dinero; establecindose dos corrientes: una de
mercancas que van del productor al consumidor y otra de dinero, en sentido contrario:
de los consumidores a los productores. Se cierra as, el circuito econmico que hemos
descrito en forma muy simplificada para destacar y entender en el mismo, el papel de
la empresa como ente social que produce bienes, combinando recursos productivos
e intercambindolos por dinero con los consumidores.
A primera vista, el fin de la empresa es la produccin y la obtencin de una
ganancia. Cmo se explica que los factores productivos organizados por la empresa,
slo en vista del lucro, se dediquen a la produccin de los bienes que la sociedad
necesita? Con el objeto de dar una respuesta a esta pregunta veamos cuales son las
expectativas acerca de la empresa en funcin de los intereses del (los):
1. Grupo social o usuarios
2. Propietario o dueos
3. Administradores y trabajadores
Entramos pues a discutir los objetivos de la empresa de acuerdo a los intereses
de estos 3 grupos.
a.

Objetivos de la Empresa
1.

Grupo social o usuarios

Las expectativas del grupo social o usuarios con respecto a lo que

deber hacer la empresa en general, y en particular a los bienes que debera
producir se resumen en los siguientes puntos.
El bien que produzca venga a satisfacer un deseo o necesidad de
la comunidad o del grupo de consumidores a quienes vaya dirigida
dicha produccin.
El precio del bien sea accesible de manera que pueda ser adquirido
por todos o la mayora de aquellos a quienes vaya dirigido.
La empresa suministre informacin suficiente sobre las cualidades
y propiedades del bien para satisfacer la necesidad en cuestin.
La empresa lo ponga a disposicin o alcance de los miembros de
la comunidad, donde y cuando stos lo requieran.
Adems de los requisitos anteriormente sealados en relacin al
producto existen otras consideraciones de tipo social que los miembros de
la comunidad esperan que la empresa cumpla.

307

I. Que ella suministre empleo a un grupo (lo ms numeroso

posible) de miembros de la comunidad ya que al hacerlo est
proporcionando ingresos a igual nmero de familias.
II. Que pague sueldos y salarios adecuados al mercado de trabajo
es decir, que los mismos se ajusten al servicio prestado por sus
miembros.
III. Que ofrezca estabilidad a los trabajadores.
En algunos casos, la empresa produce bienes que hacen dudar de su
utilidad, en el sentido social del trmino; por ejemplo: empresas productoras
de cigarrillo, licores, juegos de loteras, hipdromos, casinos, etc., productos
o bienes cuyo uso puede resultar nocivo para la sociedad, pero que no han
sido proscritos por consideraciones que resultan ajenas a este estudio; a
cambio de ello, el Estado trata de darle un sentido social a la produccin
y comercializacin de dichos bienes; cobrando un impuesto fiscal elevado
a dichos productos lo cual revierte posteriormente en la satisfaccin de
necesidades colectivas de las clases menos favorecidas. (Medicinas,
hospitales, educacin, subsidios a la produccin y venta de alimentos de
primera necesidad).
2.

Grupo: Propietarios

La ganancia a obtener es para los dueos de una empresa el motor o

razn de ser de sta.
En este sentido, el inversionista estudia cuidadosamente sus alternativas
de inversin y elegir aquellas que le ofrezcan mejores beneficios y
posibilidades de recuperar su capital al concluir sus actividades. Luego, para
el propietario, el motivo fundamental es el lucro; espera que su capital se
reproduzca, crezca lo ms rpidamente posible y en la medida en que esto
ocurra, sentir haber alcanzado xito en sus propsitos.
El afn de lucro es lo que conduce a muchos propietarios a olvidar sus
deberes para con la comunidad.
Lo que debe evitarse es la acumulacin de riquezas por parte de unos
pocos puesto que esto perjudica a la sociedad dentro de la cual grandes
masas sufren la carencia de. un mnimo de bienestar y muchas veces no
pueden satisfacer sus necesidades vitales. Esto ocurre en la mayora de los
pases donde existe la libertad de empresa; razn por la cual los miembros de
la sociedad, a travs de la accin del Estado, se ven motivados a crear leyes
y normas tendientes a restringir este tipo de libertad del individuo en favor
de las masas desposedas; este tipo de accin se ha venido manifestando
en Venezuela en la forma de un creciente intervencionismo estatal en la
economa; el Estado interviene como moderador o regulador de la actividad
econmica; como empresario realiza inversiones de infraestructura social:
hospitales, escuelas; e inversiones de infraestructura econmica: presas,
308

carreteras; adems se reserva la explotacin de empresas consideradas

bsicas para el desarrollo econmico: siderrgicas, elctricas; por ello se
dice que en nuestro pas existe un rgimen de economa mixta en el cual
participan el Estado y los particulares. Para el Estado, el objetivo es tambin
el beneficio; pero el beneficio social en favor de toda la comunidad.
Es bueno sealar, adems, que existen empresas privadas que no
persiguen fines de lucro; tales como las cooperativas cuya finalidad es la
de producir y suplir, a sus miembros, de dichos productos, eliminando el
beneficio o las ganancias de intermediarios. Los beneficios obtenidos se
distribuyen entre todos los miembros de la cooperativa (de la cual todos son
propietarios por igual) a travs de precios reducidos cercanos al costo de los
productos que expide. Asimismo, existen otras empresas privadas sin fines
de lucro como las fundaciones, asociaciones civiles, etc., todas ellas tienden
a la satisfaccin de necesidades colectivas.
3.

Grupo: Administradores y Trabajadores

Ante la pregunta correspondiente: qu espera Ud. de la empresa donde

trabaja?, seguramente todos contestaramos sealando en primer trmino:
yo trabajo porque necesito una remuneracin adecuada para satisfacer mis
necesidades; indudablemente; esto es una gran verdad...
Qu significa una remuneracin para integrantes del grupo social de
productores, Lo que les interesa es producir y producir bien; en la medida
que se haga obtendrn el xito deseado, en caso que no se logre se habr
fracasado. Como administradores no es otro nuestro objetivo: debemos
buscar la mejor combinacin posible de los recursos escasos absorbidos por
la empresa y someterlos al proceso administrativo-productivo, para alcanzar
el mejor producto, en el menor tiempo posible; es decir de la manera ms
econmica posible y obtener la rentabilidad deseada.
Resumiremos ahora, las expectativas de los tres grupos sociales
involucrados en las actividades econmicas de la empresa, con la finalidad
de compararlas y tratar de determinar cul podra ser la ms importante y
prioritaria:
1. Grupo social: obtener bienes que satisfagan las necesidades sociales y
proveer de empleo e ingresos a un grupo de la comunidad y, por ende,
a sus familiares.
2. Grupo de Propietarios: obtener beneficios; lucro.
3. Grupo: trabajadores y administradores: buena remuneracin, trabajar
en una organizacin con un buen ambiente de trabajo y lograr sus
objetivos de producir bienes y servicios.
Para resolver de una manera sencilla y rpida cualquier duda respecto
a lo fundamental del objetivo esperado por el tercer grupo social; lo
309

demostraremos .por el absurdo, es decir, vamos a negarlo: para ver qu

pasa con los dems:
Si no se produce, ni se vende:
1. No habr bienes, ni productos ni empleo para la comunidad.
2.

No habr beneficios y en cambio, si habr prdidas para los propietarios.

Esto demuestra que si no se produce ni se vende desaparece la razn

de ser de la empresa y junto con ello la empresa con todos los perjuicios que
este hecho acarreara para la comunidad.
Como Ud. pudo observar, no hubo necesidad de recurrir a argumentos
muy complicados para demostrar la validez de nuestra conclusin, ya que
las tres expectativas, con significados diferentes para cada grupo, conforman
una cosa nica: la funcin fundamental de la empresa es la produccin
y venta de bienes que sirvan a una comunidad ya sean estos bienes o
servicios. Esto lo tomaremos como conclusin nica y valedera para nuestro
curso y lo tendremos presente en nuestros estudios subsiguientes:
Ahora bien, ya sabemos que los recursos que absorbe la empresa son:

humanos, en forma de trabajo

materiales: materia prima, lubricantes, energa, etc.

financieros: capital, acciones, crditos, etc. y

tecnolgicos: maquinarias, equipo, sistemas, mtodos, etc.

Estos existen en cantidades limitadas; por lo tanto deben ser combinados

de la mejor manera posible para poder satisfacer necesidades mltiples. Es
en este punto donde surge la necesidad de la administracin para la empresa
y donde se perfila la figura del administrador como el nico que puede tomar
ese tipo de decisin que permite realizar .combinaciones ptimo mediante
el uso y aplicacin de los principios administrativos, a travs de las fases
fundamentales del proceso administrativo. (Ver mdulo II).
Dicho de otra manera, el administrador recibe la informacin de cada
parte orgnica de la empresa; produccin, finanzas, ventas, etc. y son
estos los datos que le sirven para planificar organizar, dirigir y controlar las
diferentes reas de trabajo donde l se desenvuelve.

310

EJERCICIO
En los siguientes ejercicios a Ud. se le pide que conteste algunas preguntas
sobre el material ya ledo. Consulte su texto para llevar a cabo esta ejercitacin.
1. Despus de la pregunta: Qu hace una empresa? aparece la respuesta
correspondiente. Lea nuevamente esta respuesta y ordene, de acuerdo a la
secuencia que ah se incluye, las operaciones que toda empresa realiza.
a. ------------------------------------------------------------------------------------------------------b. ------------------------------------------------------------------------------------------------------c. ------------------------------------------------------------------------------------------------------2. En ese mismo prrafo se describe lo que es mercado. De acuerdo a lo que all se
expone, complete la siguiente oracin.
Mercado es --------------------------------------------------------------------------------------3. De acuerdo a lo expuesto por el texto:
El afn de lucro es lo que conduce a muchos propietarios a olvidar sus deberes
para con la comunidad. Lo que debe evitarse es la acumulacin de riquezas por
parte de unos pocos, puesto que esto perjudica a la sociedad dentro de la cual
grandes masas sufren la carencia de un mnimo bienestar y muchas veces no pueden
satisfacer sus necesidades vitales.
a. Quin vela porque esto se modere?
b. Y en qu forma se lleva a cabo la accin de moderacin y regulacin?
Vea respuesta pg. 318

B.

FUNCIONES DE LA EMPRESA
a. Funcin Mercadeo

Ya conocemos como objetivo fundamental de la empresa la Produccin y Venta

de Bienes a los consumidores; ahora como administradores, nos corresponde darlo a
conocer a todo el grupo de trabajo y mantenerlo presente en nuestra mente durante
todo el proceso.
Es ms fcil y directo hablar de esta funcin a travs de un ejemplo. Vamos a
suponer que nuestro objetivo es fabricar zapatos. Qu preguntas debe uno hacerse?
Vamos a fabricar un modelo estandarizado de zapatos?

311

Ser del gusto de los consumidores?

El modelo que pudiramos fabricar, no se encuentra ya a la venta en el mercado?
En qu cantidad?
Al igual que stas, seran muchas las interrogantes que nos asaltaran y
evitaran que comenzramos a producir, aun cuando conociramos a la perfeccin
las caractersticas tcnicas o especificaciones del producto. Claro! Es que no hemos
planificado; hemos estado pensando como simples artesanos del siglo pasado
que disponan de mucho ms tiempo y paciencia que nosotros y que cubran sus
necesidades mucho menores que las nuestras, con poco dinero.
Rectifiquemos; volvamos al camino administrativo; supongamos que disponemos
de un modelo de zapatos con sus especificaciones tcnicas: tipo de cuero, suela,
horma, cantidad de stos materiales y mtodos para su fabricacin; as mismo
tendramos que saber: tipo de mquinas y herramientas requeridas para producirlas,
local con determinadas dimensiones y ubicacin y el personal requerido para que nos
ayude en este trabajo. En base al conocimiento de todos estos recursos estaramos
en capacidad de calcular sus costos y por lo tanto, preparar un buen presupuesto de
produccin de zapatos y... No estamos olvidando algo? Seguro que s! Bastara
volver al grupo de preguntas, dos prrafos atrs, para damos cuenta de ello.
El modelo o modelos de zapatos que pensamos producir, es, para todos los
consumidores? o ser slo para damas? estar de acuerdo con la moda actual?
su precio ser tal que pueda ser adquirido por una mayora del grupo a quienes
va dirigido?... As pues, tendramos que investigar su calidad, colores, medidas,
flexibilidad, comodidad, tipos, precios, ... si se adaptaran a los gustos de los
consumidores y si podramos competir y hasta qu punto, con los modelos que ya
estn a disposicin en el mercado de zapatos.
Esto nos conducira a una investigacin del mercado, la que nos pondra al
tanto de las condiciones de venta y produccin del producto y nicamente despus
de disponer de todos estos datos, reunirlos y procesarlos, convertirlos en grficos,
conocer el tamao total del mercado y de la competencia; entonces estaramos en
condiciones de tomar decisiones respecto a las diferentes alternativas de produccin.
Porque, no sera un riesgo muy grande comenzar a producir, antes de disponer
de los resultados de este estudio? Si nos equivocramos estaramos malgastando
esfuerzos, recursos y dinero.
Queda as, delineada una primera e importante funcin de la empresa; que se
conoce con diferentes denominaciones: Mercadotecnia, Mercadeo, Administracin
del Mercado o Comercializacin.
b. Funcin Finanzas
Ya conocemos de la existencia del mercadeo como una funcin de la empresa;
vamos ahora a investigar cul sera el paso siguiente: cmo se hace el producto.

312

Seguramente, el estudio de mercado podr decimos si el producto es factible

de ser producido por nosotros y en qu cantidad mxima podramos producirlo; esto
lo determina nuestra disponibilidad de recursos, en primer trmino, y la capacidad
de absorcin del mercado, en segundo lugar. Por lo tanto, teniendo el conocimiento
de la cantidad del producto que el mercado puede absorber; veamos cuanto, de esa
cantidad, seremos capaces de producir.
De tratarse de una empresa nueva, a crear, tendramos que formular el proyecto;
cuya simplicidad o complejidad estar en funcin del tamao de la industria o proceso
productivo de que se trate. La formulacin del proyecto de preinversin comprende
en primer lugar; un estudio de mercado, que en rasgos generales, ya ha sido descrito:
a. Estudio de las caractersticas del producto y las de la competencia.
b. Determinacin del mercado, tamao, compradores actuales, futuros...
c.

Comportamiento de la demanda, estadsticas, indicadores, proyeccin.

d. Comportamiento de la oferta; grado de competencia,

gubernamentales, proyeccin futura de la oferta ...

controles

e. Precio del producto; actual, series histricas de precios, evolucin...

f.

Posicin del proyecto en el mercado local, pronsticos de ventas...

g. Anlisis del mercado internacional; posibilidad de exportaciones...

En segundo lugar, los costos del estudio tcnico. El estudio tcnico en si ya
pertenece a la funcin de produccin pero es muy difcil separar, como ya lo hemos
dicho, una funcin de otra en todo caso.
El estudio financiero comprende:
a. Costos de operacin o del proceso de produccin.
b. Costos variables o de los insumos, materias primas, energa.
c.

Costos semifijos: mano de obra, supervisin y direccin.

d. Gastos de administracin y ventas.

e. Mantenimiento o previsiones para su estimacin.
f.

Depreciacin y base para estimarla.

g. Costos unitarios...
Todos estos costos estimados ms el de las inversiones ya mencionadas
conformarn el presupuesto financiero; ste lo compararemos con nuestros
recursos financieros disponibles; es decir, con el capital disponible; lo cual nos dir
313

las posibilidades de cubrir la inversin estimada para una planta de una dimensin
dada, para un volumen de produccin determinado; o, en caso contrario, adaptarnos
a un nivel ms bajo de produccin debido a que el capital disponible es insuficiente
para cubrir ese proyecto. Tambin estudiaremos nuestras posibilidades de recurrir al
crdito para financiamos, corno las fuentes crediticias a largo plazo, etc.
c. Funcin Produccin
Corresponde a produccin el estudio tcnico dentro del cual diferenciamos
dos partes claramente: proceso de produccin y el de ingeniera o sea diseo y
construccin. La primera parte, el estudio del proceso de produccin comprende:
a. Tamao de la planta o unidad productora de acuerdo a la demanda.
b. Seleccin de la tecnologa adecuada para alcanzar calidad y bajo costo.
c.

Proceso: descripcin de las unidades, o maquinarias, requeridas; descripcin

del proceso. Insumos principales, agua requerida...

d. Viabilidad fsica: de la construccin, proveedores de maquinaria y equipo,

disponibilidad de insumo, cercana del agua, mano de obra, requerimientos
futuros.
e. Factores de localizacin o de ubicacin de la planta: fuentes de insumos,
mercado del producto, cercana a stos.
El estudio tcnico; de ingeniera comprende todo lo relacionado con las obras de
ingeniera, terreno, edificios, costos de los mismos; inventarios de equipos, maquinaria
e instalaciones... fecha de inicio de las obras; fecha de prueba de operaciones; fecha
tentativa de operaciones y fecha tentativa de operacin normal.
Hemos tratado de resumir en lo posible, los pasos ms importantes para la
formulacin de un proyecto de preinversin, por considerar que nos da una idea
bastante buena de lo complicado que es, por la multiplicidad de factores que deben
ser considerados, un trabajo de esta naturaleza y del cuidado que debe observarse
en dicha formulacin.
Este estudio nos dara una idea bastante clara de nuestras necesidades de
recursos bsicos para decidir sobre un volumen de produccin dado; estaramos
en capacidad de cuantificar la produccin futura; es decir, podramos realizar un
presupuesto de inversin.
Todo lo descrito nos coloca en posicin de hacer un diagnstico de la situacin
actual y proyectar hacia el futuro estas magnitudes variables a manera de simulacin
terica de situaciones que pudieran ocurrir (en el futuro) cuando decidimos elegir
entre diferentes alternativas productivas; en cada una de ellas: qu pasara con el
mercado? qu pasara con nuestras finanzas?
Disponemos entonces de alternativas de produccin entre las cuales podemos
seleccionar aquellas que ms se adapten a nuestras posibilidades econmicas. Una
vez hecho esto; dispondremos de los tres presupuestos bsicos correspondientes a las
314

funciones de la empresa: mercadeo, produccin y finanzas, las cuales van a configurar

tres reas de trabajo presentes en todo tipo de empresa y que definirn unidades
administrativas de magnitud variable, de acuerdo al campo o ramo empresarial donde
se desenvuelva la empresa. Para un banco el campo de las finanzas ser el ms
importante; para una fbrica lo ser la produccin, para una empresa de distribucin
de productos lo ser el mercadeo.
d. Funcin personal
Hasta el momento se ha hablado de tres grandes reas de trabajo en la empresa;
pero cuando decimos trabajo, es acaso, el ser humano el nico que puede realizarlo
por s mismo, conscientemente, con ayuda de herramientas o mquinas de su propia
creacin, que van desde las ms simples y primitivas hasta la ms complicadas y
modernas, que multiplican su fuerza y sus destrezas fsicas y hasta intelectuales?
Hoy en da todos sabemos del avance de la ciencia y la tecnologa que dotan al ser
humano de mecanismos para realizar las ms diversas tareas, hasta la de visitar
otros mundos. Luego, detrs de todo trabajo, est el ser humano que lo dirige, que
combina los recursos en el orden previsto para alcanzar los objetivos productivos que
l mismo se ha propuesto; por eso la empresa es un ente eminentemente social y en
el origen de todas sus actividades est el hombre; en nuestro caso el administrador,
quien planifica el trabajo e implementa su ejecucin; como foco emisor de donde
proceden todas las acciones que deben desarrollarse y ejecutarse, para el logro de
los objetivos trazados.
Es pues, el ser humano el factor ms importante y por lo mismo, su estudio, el ms
interesante y complicado, principalmente en lo relacionado con su comportamiento
dentro de las organizaciones empresariales. Como productores y administradores,
es importante saber que un individuo, que ingresa a una empresa, trae en su mente
un mundo de ideas muchas veces contrapuestas, en conflicto de las que no puede
despojarse y dejar fuera, no puede olvidarlas mientras trabaja, lo cual incidir en
su comportamiento; en el mayor o menor rendimiento de su trabajo, en una mayor
o menor cantidad de errores y accidentes de trabajo de acuerdo al grado de su
concentracin en el mismo.
As pues, la administracin de personal implica, desde la bsqueda del
personal idneo para cada puesto de trabajo, su seleccin, contratacin, hasta su
adiestramiento, evaluacin, motivacin, su seguridad personal, relaciones con los
gremios de trabajadores, etc.
e. Funcin organizacin y sistemas
Cuando constituimos una empresa, deducimos de sus objetivos, todo el trabajo
que hay que realizar para alcanzarlos, el nmero de personas y las aptitudes que
deben tener, cada una, para realizar dicho trabajo, calidad y cantidad de recursos
materiales y tcnicos,... as planificamos el trabajo. Luego comienza la labor de
organizar el trabajo contestndonos dos preguntas, fundamentalmente:
Quin va a hacerlo?

315

Es decir, quin dirige y quin ejecuta? Se configura as la agrupacin de

actividades, recursos y personas en unidades funcionales que ejecutan labores
similares; lo que ya conocemos como departamentalizacin; lo cual implica divisin y
coordinacin del trabajo y las relaciones entre esas unidades.
Cmo va a hacerse?
Determinaremos los sistemas a utilizar, procedimientos, mtodos; fijacin de
las especificaciones y normas de calidad; estudios de tiempos y movimientos para
producir la estandarizacin o normalizacin de las prcticas del trabajo; formulacin
de los manuales de operacin, orden de trabajo,... flujos de materiales que comienzan
desde compras, siguen hacia el almacn y posteriormente se suministran a produccin;
almacenamiento de productos terminados; etc.
Pero, Organizacin y sistemas no concluye al terminar de organizar la empresa
y comenzar a operar y producir; contina permanentemente con labores de
mantenimiento o actualizacin, mejoramiento o afinamiento de todos los procesos,
con el fin de reducir al mximo el margen de error: reducir duplicidad de esfuerzos,
reduccin de desperdicios, evitar paradas de las mquinas por fallas mecnicas o
falta de materiales; en fin Reduccin de Costos: adems, una empresa en constante
desarrollo y expansin, requerir implantar nuevos sistemas y procedimientos,
frecuentemente.
Hemos delineado las principales funciones de la empresa que al irse definiendo y
agrupando en unidades grandes de trabajo similar, van constituyendo grandes unidades
organizativas; que debern ser dirigidas por especialistas; es decir administradores
especializados. Con el fin de evitar confusiones entre las actividades que se realizan
en cada una de ellas es conveniente recordar la definicin de bienes econmicos,
primero, y luego distinguir el objeto de la produccin de algunas empresas, que
por tratarse de servicios, tienden a ser confundidos con los servicios propios de la
empresa.
Ya hemos sealado que toda empresa se constituye para producir bienes; en
el sentido econmico del trmino; es decir, no se trata de la produccin de objetos
materiales nicamente, sino tambin de bienes inmateriales, o ms claramente
servicios; de tal manera que cuando se habla de produccin de bienes estamos
mencionando ambos tipos de produccin: material e inmaterial; mercancas y servicios.
f. Relaciones entre funciones
Es sencillo diferenciar las funciones principales que se desarrollan dentro de
algunas empresas, tal como ocurre en empresas manufactureras, cuya funcin
central es la produccin de bienes fsicos; la cual operar en estrecha correlacin
con las funciones de finanzas y mercadeo, que se constituyen en otras tantas reas
de trabajo coordinadas todas hacia la consecucin del objetivo: produccin de bienes
fsicos; mobiliario, equipos, maquinarias.
Al estructurarse u organizarse en funcin de su naturaleza y objetivos, algunas
funciones estarn hipertrofiadas con respecto a otras. Tal es el caso de empresas
316

que producen servicios nicamente; en un hotel, por ejemplo, la actividad central

ser el alquiler de habitaciones y prestacin de servicios de restaurant, la produccin
y venta de estos servicios constituye su fuente de ingresos ms importante. Hasta
el momento, todo parece estar muy claro; empresas que producen y venden bienes
materiales y otras que producen y venden servicios. Veamos ahora un caso ms
complicado:
Ha pensado alguna vez, en qu es lo que produce y vende un banco comercial?
Verdad que no es tan fcil entenderlo? Sabemos que trabajan con dinero; por lo
tanto su actividad principal debe estar en el campo de las finanzas; veamos cul es:
recibir del pblico en forma de depsitos o de otro modo, fondos que emplean por
cuenta propia en operaciones de crdito u operaciones financieras. Es decir, que el
banco recibe de los consumidores y productores, para su guardia y custodia, el dinero
que stos no estn utilizando en ese momento y, en cambio, lo da en prstamos
y otro tipo de operaciones a quienes as lo requieren. Los bancos no cobran por
guardar el dinero de sus clientes, sino por prestarles a otros ese dinero. Ahora Ud.
habr comprendido que la actividad Productiva de un banco es: Prestar servicios
financieros, y de ello depender su organizacin. De la misma manera, existen
empresas cuya funcin productiva es el mercadeo, publicidad, comercializacin y
ventas de productos que ellas mismas no producen; es decir, prestan este servicio a
otras que prefieren concentrarse en su produccin exclusivamente y contratar dichos
servicios. Hoy da, son muchas y muy variadas las empresas que se especializan en
servicios de asesoramiento o administracin a otras, en campos como: reclutamiento
y seleccin de personal, adiestramiento, mercadeo, publicidad, etc. e igualmente se
organizarn en atencin a los servicios que prestan.
Luego de esta presentacin de conjunto de las funciones sealadas, pasemos
a estudiar, en las unidades siguientes, cada funcin en particular, para identificar al
especialista responsable de su administracin y conocer las tareas que realiza y para
sealar algunas tcnicas y actividades especficas de dichas funciones.
Conteste ahora la autoevaluacin que aparece en la pgina siguiente.

317

RESPUESTA AL EJERCICIO
1. a. Absorbe recursos.
b. Produce bienes y servicios.
c. Intercambia bienes y servicios por dinero.
2. Mercado es el lugar donde concurre oferentes o productores y demandantes o
consumidores para realizar el intercambio de bienes por dinero.
3. a. En muchos pases los miembros de la sociedad, a travs de sus representantes
ejercen la accin del Estado para moderar y regular desmedidos afanes de lucro.
b. El Estado crea leyes y normas con el objeto de moderar y regular, y adems
interviene como empresario al hacer inversiones en la infraestructura social.

318

AUTOEVALUACIN
1. A qu rea de trabajo de la empresa corresponden las siguientes actividades.
ACTIVIDAD

AREA DE TRABAJO

a.

Hacer el estudio del mercado y de la

demanda del producto

b.

Hacer un presupuesto total para el

operativo de una fbrica de zapatos

c.

Seleccionar la tecnologa adecuada

para lanzar un producto de gran
calidad en el mercado

d.

Estudiar la posibilidad de exportar el

producto (zapatos)

e.

Coordinar el personal para manejar

nuevas mquinas

2. Seale la relacin existente entre procesos administrativos y funciones de la

empresa.
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
3. La siguiente pregunta se refiere a expectativas sobre lo que debe ser una
empresa.
Dicha Ud. A que grupo identifica con cada una de las proporciones.
a. La empresa debe ser fuente de beneficio econmico

_____________

b. La empresa debe ser fuente de bienestar social

_____________

c. La empresa debe ser fuente de trabajo rentable

_____________

4. Al referirnos a lo que hace la empresa se dice:

La empresa absorbe recursos escasos y trabajo
Seale Ud. cules son estos recursos escasos y trabajo.
a. ______________
b. ______________
319

c. ______________
d. ______________
5. A continuacin se enumeran una serie de proposiciones, referentes a la
informacin suministrada por el texto. En el espacio en blanco, a la derecha
coloque una V si la informacin es correcta y una F si la considera falsa.
a. Lo que hace cada trabajador es colaborar en la produccin de algn artculo
o servicio dirigido fundamentalmente para que lo consuma otro.
_____________
b. Al mercado concurren dos corrientes de igual sentido, una de bienes y otra
de dinero.
_____________
c. La mayora de los inversionistas se interesan por el bienestar de la
comunidad.
_____________
d. El dueo de cualquier empresa aspira obtener beneficios econmicos.
_____________
e. Una empresa que vende servicios, no es productiva.
_____________
f.

El estado protege al consumidor del afn desmedido de lucro, por parte del
empresario.
_____________

g. El proceso de produccin y el de diseo y construccin estn estrechamente

ligados, no slo a la funcin, produccin, sino tambin a la funcin finanzas.
_____________

320

CLAVE DE RESPUESTAS

1. a. Mercadotecnia
b. Finanzas
c. Produccin
d. Mercadotecnia
e. Departamento de personal.
2. En todas las funciones de la empresa se aplican los procesos administrativos,
por ejemplo, para la funcin finanzas, el administrador debe planear, organizar,
dirigir y controlar.
3. a. Propietarios
b. Comunidad
c. Administrativos y trabajadores
4. a. Humanos
b. Materiales
c. Financieros
d. Tecnolgicos.
5. a. V

e. F

b. F

f. V

c. F

g. V

d. V

321

NDICE DE REFERENCIAS

(1) Baltra Corts, Alberto: Teora Econmica Tomo I, Ed. Andrs Bello, Santiago,
1963, pg. 269.
(2) Ibd. pg. 271
(3) Ibd. pg. 272

322

UNIDAD 2
ADMINISTRACIN DE LA MERCADOTECNIA
DE QU SE TRATA ESTA UNIDAD
En la Unidad 1, describimos el mercado como una entidad que sirve de puente
o unin entre el consumidor y el producto. Es el lugar donde concurren oferentes y
demandantes para realizar el intercambio de bienes por dinero. Los compradores
llevan dinero para adquirir las mercancas necesarias para satisfacer sus necesidades
y los vendedores llevan sus productos para colocarlos al alcance de quienes los
requieren por lo cual reciben dinero a cambio. Se establecen as, dos corrientes: una
de bienes, que va del productor al consumidor y otra de dinero, en sentido contrario,
que va del consumidor al productor.
En esta Unidad vamos a describir el campo relativo a la Mercadotecnia, incluiremos
la definicin, el concepto y la importancia de esta rea as como las funciones y las
actividades ms relevantes que deben tomar en cuenta aquellas personas que se
desempean en este campo.
Al final de esta Unidad Ud. debe ser capaz de identificar el campo de accin de
la Mercadotecnia y sealar la importancia que sta tiene para el administrador de
empresas, reconociendo las funciones y actividades descritas en el texto.

323

INTRODUCCIN
DEFINICIN, CONCEPTO E IMPORTANCIA
Ahora vamos a estudiar la funcin de la empresa que identificamos con el
nombre de mercadeo o el de mercadotecnia, ya que sugiere, por s sola la idea
de actividades del mercado es decir, un conjunto de actividades de la empresa,
relativas al mercado, y como tales, relacionadas con la compra y venta de bienes por
parte de consumidores y vendedores. Pero antes de dar, nosotros, una definicin de
mercadeo, vamos a ver como lo han definido algunos de los muchos autores que se
han interesado especialmente en este estudio.
Para Edward W. Cundiff, Richard R. Still y Jorge Ivn Castao Betancur, (1)
Mercadotecnia es el proceso de negocios mediante el cual los productos son puestos
en contacto con los mercados y por el cual se efectan transferencias de posesin en
esos productos. Luego agrega que:
a. Lo primero que se quiere decir en esta definicin es que la Mercadotecnia y la
produccin estn entrelazadas y que dependen una de otra, ya que slo pueden
lanzarse al mercado los productos que se producen y slo pueden producirse
aquellos que sean aceptados por el mercado.
En este sentido, habra que coordinar las actividades de mercadeo y produccin,
de tal manera que se debera seleccionar, fabricar y poner en manos de los
consumidores los productos que posean el mayor nmero posible de caractersticas
consideradas convenientes y deseables para grandes grupos de clientes, tanto reales
(actuales) como potenciales (futuros), y alcanzar ese objetivo con el mnimo costo
de fabricacin. En la solucin de este problema, como Ud., sabe, el administrador
de mercadeo juega un importantsimo papel, pues cuenta con armas tales como la
investigacin de mercados primero, y la administracin de ventas despus y est en
capacidad de llevar a la prctica el proyecto con mayores posibilidades de xito.
Charles E. St. Thomas en un artculo denominado Gua Bsica de Mercadotecnia
(2) dice: Mercadotecnia es el modo de administrar una empresa de manera que cada
decisin de importancia se haga con pleno conocimiento previo del impacto que dicha
decisin tendr sobre el cliente. En esta definicin resalta la importancia de que las
decisiones del administrador de mercadeo y del equipo que trabaja con l, conozcan
previamente lo que el consumidor quiere y desea y no solamente lo que desea la
empresa. Esta definicin fija con mayor claridad la importancia de la mercadotecnia,
y adems la define como algo ms que la venta.
Continuamos con nuestras definiciones de mercadeo y citamos ahora a Clive
Barwell, quien public sus ideas bajo el ttulo Marketing de los productos industriales. (3)
La teora sobre el marketing es una filosofa, no un sistema de marketing o una
estructura de organizacin. Est fundada en el convencimiento de que slo pueden
lograrse ventas provechosas y beneficios satisfactorios si se identifican, anticipan y
satisfacen las necesidades y deseos del consumidor en ese mismo orden.
324

Es una actitud mental que emplaza al cliente en el mismsimo centro de la

actividad comercial y automticamente centra el inters de la compaa hacia sus
mercados, ms que hacia sus fbricas. Es una filosofa que rechaza la opinin de que
la produccin es un fin en s mismo y de que los productos fabricados, slo tienen
inters cuando son vendidos.
Si eso es el concepto de marketing, qu es, pus, el marketing?
Es el proceso actual de integrar y coordinar todas las funciones que sirven para
identificar y anticipar las necesidades, comunicar esas necesidades a la investigacin,
el desarrollo y la produccin, crear y estimular la demanda, transferir los productos y
servicios desde el productor hasta el consumidor.
Como usted puede notar, Clive Barwell hace tres aportes importantes al concepto
en cuestin:
1. afirma que la mercadotecnia es una filosofa, lo cual se comprende, si se piensa
en que no habr mercadeo cuando no se tenga fe en este proceso; y el motor de
esa fe, debe ser el administrador o gerente.
2. deja aclarado que la mercadotecnia es mucho ms importante que la venta, en s,
ya que sta satisface al vendedor mientras que la otra satisface las necesidades
del consumidor.
3. Barwell se refiere a la venta constructiva en la cual el vendedor gua al comprador
hacia una mejor solucin de su problemtica; aconsejndole respecto al uso ms
adecuado del producto y a lo que ms le conviene econmicamente.
Hemos credo necesario comentar estas definiciones y conceptos del mercadeo
o mercadotecnia, o marketing, con la seguridad de que en ellas se encuentran
resumidas la mayora de las innovaciones y avances de los ltimos aos. A continuacin
trataremos de elaborar un resumen lo ms concreto posible de los principios que
deben guiar las actividades del mercadeo.
1. Es necesario que se produzca una estrecha coordinacin entre las funciones
de produccin y mercadotecnia, de manera de seleccionar, fabricar y poner
en manos de los consumidores lo que ellos requieren, y no lo que la empresa
pretende imponerles.
2. En este sentido resalta la importancia del administrador de mercadotecnia,
cuando se afirma que cada decisin de importancia, debe hacerse con pleno
conocimiento de lo que el cliente desea; y no de lo que el vendedor quiera, que
es realizar la venta, y obtener el dinero del cliente.
3. El mercadeo se constituye en un canal de comunicacin entre la empresa
y la sociedad, ya que constantemente est suministrando a la gerencia y a la
produccin todas las informaciones relativas a las exigencias de la comunidad en
materia de productos y servicios; sin esta comunicacin, ningn negocio puede
perdurar.
325

4. que si Ud., no cree o desconfa de lo que hace, su trabajo no le proporcionar

ninguna satisfaccin. Es esta la filosofa que debe provenir del gerente.
5. Debe seleccionar la clientela, porque el que mucho abarca poco aprieta, y porque
debemos saber lo que podemos producir con nuestros recursos limitados, lo que
podemos costear y que resulte satisfactorio para dichos clientes, de manera
que se venda y obtengamos beneficios para poder seguir en el negocio y en la
competencia del mercadeo.
Seguramente la gestin de la administracin ser exitosa si se acoge a estas
normas y principios.
Ahora bien, antes de pasar a estudiar las actividades ms importantes
comprendidas en la funcin mercadeo; vamos a intentar nuestra propia definicin del
trmino.
La administracin de la mercadotecnia consiste en investigar y mantener comunicacin
permanente con el mercado del producto, para desarrollar este producto de la manera
ms adecuada posible a las necesidades y preferencias de los consumidores, darlo a
conocer, colocarlo a disposicin del pblico y finalmente venderlo

EJERCICIO 1
1. El subtema estudiado incluye tres definiciones. La primera que debe Ud. analizar
es la de Cundiff, Still y Castao. Anote los aspectos ms importantes que la
conforman. Seguidamente seale cul de ellos expresa el objetivo final de la
mercadotecnia y cul expresa como lograr ese objetivo.
2. La segunda definicin es la de St. Thomas. Seale de qu manera, esta definicin
complementa el significado de la primera.
3. La tercera definicin, la de Clive Barwell, incorpora tambin tres ideas novedosas
en relacin a las primeras. Selelas.
4. La cuarta y ltima definicin es la que hemos elaborado y adoptado para ser
usada en el desarrollo de esta unidad. Deduzca de ella, el objetivo ms importante
de la Mercadotecnia.
Ver respuesta pg. 338

Quin administra la Mercadotecnia?

Las Universidades forman profesionales en Economa y Administracin
Comercial o de Empresas, asimismo, los Institutos y Colegios Universitarios forman
Tcnicos Administradores a nivel Superior, mencin mercadeo, que se encuentran
en capacidad de desempearse acertadamente en los diferentes cargos, a varios
niveles, que ofrece la profesin de Mercadotecnia. Este profesional se especializa en
la aplicacin de los principios y toma de decisiones administrativas a la ejecucin de
las siguientes actividades del mercadeo del producto:
326

A. Ventas, Promocin de Ventas y Publicidad

B. Planificacin y Desarrollo del Producto
C. Estandarizacin y Clasificacin
D. Canales de Distribucin
E. Transporte, Almacenamiento y Previsin de Riesgos
F. Investigacin del Mercadeo
En lo que resta a esta Unidad, Ud. podr encontrar los principios generales
que debern aplicarse para la administracin de las funciones de la mercadotecnia,
mencionadas.
A.

VENTAS, PROMOCIN DE VENTAS Y PUBLICIDAD

a)

Ventas

En su sentido ms amplio, las ventas no cumplen el nico objetivo, de ser el

proceso mediante el cual se realiza la transferencia del bien a manos de quien lo
necesita, esto por s solo, ya tiene un significado social puesto que resuelve una
situacin de carencia de una persona. Adems, el vendedor profesional no debe
esperar a que el cliente vaya en su bsqueda. El vendedor, debe salir al encuentro de
las necesidades, y nicamente, cuando ha resuelto la situacin de ansiedad del cliente
debe entenderse que se ha realizado la venta. Hoy en da, no puede considerarse la
venta como un simple intercambio de productos por dinero, de ser as, no habra tanto
inters por su estudio, anlisis y deseo de mejorarla. Por otra parte, no puede dejar
de valorarse la oportunidad de un negocio como un acto bilateral o multilateral, con
mutuos beneficios para las partes interesadas. Si esto ltimo no ocurriera, se dejara
de vender por iniciativa de la parte, o las partes que no estn recibiendo beneficios.
Cuando se realiza un contrato de compra-venta es porque todas las partes
intervinientes estn conformes con el beneficio que reciben; si se trata de la venta de
materias primas, por ejemplo, y el productor o comprador se da cuenta que la calidad
de la materia prima se ha desmejorado y eso est perjudicando la calidad de su
producto, reclamar al vendedor y si no se corrige la situacin, buscar otro suplidor
de materias.
Por ello, se define la actividad de ventas, como una subfuncin de la
mercadotecnia, en la cual un representante de la empresa investiga las necesidades
de sus clientes actuales y potenciales, para intentar dar una mejor solucin a sus
problemas, planeando su satisfaccin ptima con beneficios mutuos y continuos para
ambas partes.
Se entiende por fuerza vendedora al grupo de personas que se ocupan de las
funciones de ventas en la empresa. Es decir el grupo de vendedores. Y si estamos
de acuerdo en que la venta es la subfuncin ms importante de la mercadotecnia,
este grupo humano sera el elemento clave en la organizacin de la mercadotecnia,
ya que la fuerza vendedora es la representante de la empresa y mueve el engranaje
de ventas de la misma.
327

Atribuciones del Jefe de Ventas

Participa en la orientacin, la definicin y la modificacin eventual de la poltica

comercial a corto, mediano y largo plazo.

Realizacin de los objetivos de ventas y de beneficios que habr contribuido a

definir en el marco de un presupuesto anual.

Reclutamiento, direccin, motivacin, organizacin y animacin de todo el

personal de venta.

Participacin personal en los contactos con la clientela.

A continuacin insertamos un discurso del Jefe de Ventas de la empresa Alta,

durante una reunin con su fuerza vendedora. Cada prrafo del mismo puede
identificarse con la expresin de una o varias de las funciones o atribuciones del Jefe
de Ventas:
Como Uds. saben, hemos venido compitiendo a base de calidad con las dems
empresas del ramo, en tal sentido hemos logrado penetrar y apropiarnos de una gran
parte del mercado; las estadsticas indican que hemos cubierto un 58% del mercado
total
Yo los felicito a todos por su espritu combativo que nos ha colocado en primer
lugar de ventas en el rea y los invito a continuar luchando para mantenernos a la
vanguardia...
Ha llegado el momento de conquistar, por lo menos un 20% ms del mercado,
as, que, adems de precio y calidad, vamos a competir mediante la concesin de
mejores condiciones crediticias a nuestros distribuidores, vamos a ampliar nuestro
crdito comercial de un mximo de 90 das, hasta un mximo de 180 das.
Vamos a programar una visita ma, con cada uno de Uds., a nuestros distribuidores
ms importantes para darle la buena noticia. Estoy seguro que les va a agradar,
puesto que ltimamente hemos venido detectando algunas dificultades de pago por
parte de ellos...
EJERCICIO 2
1. En el ejemplo anterior del Jefe de Ventas, cada prrafo del mismo se identifica
con una o varias de sus funciones o atribuciones. Enumere cada prrafo del 1 al
4 y seale la funcin o funciones, del Jefe de Ventas, que expresa cada uno de
ellos.
Ver respuesta pg. 338

b.

Promocin de Ventas

Segn un estudio realizado por el Centro Latinoamericano de Estudios de

Marketing, se define Promocin de Ventas como:
Todas aquellas actividades de mercadeo que no incluyen las ventas personales
y la publicidad, ya sea onerosa o gratuita, tendientes a estimular las compras
del consumidor y la efectividad de los intermediarios, tales como exhibiciones,
328

representaciones, demostraciones y otros esfuerzos de venta que no sean continuos

ni rutinaria. (4)
Este mismo estudio hace el siguiente comentario: En lo que se refiere a contenido
y amplitud del trmino Promocin de Ventas, es preciso observar que existen tres
corrientes para definirlo: La primera es aquella que supone exclusivamente actividades
distintas a las ventas personales y a la publicidad; la segunda, incluye la publicidad
dentro del trmino; y la tercera, estima que el trmino abarca todas las actividades,
incluso ventas personales y publicidad.(5)
Existen dos tipos de promocin de ventas: interna y externa; a su vez, la interna
se subdivide en directa e indirecta:
La promocin interna directa consiste en ayuda al propio vendedor dotndole de
mejores instrumentos para hacer ms fcil y fructfera su labor de ventas; puede ser
educacional, como entrenamiento e informacin de la actividad publicitaria; prctica,
mediante manuales o catlogos de ventas y de precios; y motivacional, como
concursos, regalos y reconocimiento.
La promocin interna indirecta consiste en ayuda a distribuidores, agentes y
detallistas, que pretende facilitar y aumentar las ventas del producto; entre estas
ayudas podemos citar: seales identificadoras del proveedor organizacin de
programas promocionales en los establecimientos, concursos, exposiciones; entre
otras.
La promocin de ventas externas es la que va dirigida al pblico consumidor y
su elemento ms importante es la publicidad; promocin y publicidad forman un todo,
pero no se deben confundir, ya que se manejan por diferentes vas y de diferentes
formas.
EJERCICIO 3
En el cuadro que se inserta a continuacin, seale con una X en el espacio
correspondiente, el tipo de promocin de ventas, expresado en la columna de la
izquierda.
PROMOCIN DE VENTAS

INTERNA
DIRECTA

INDIRECTA

EXTERNA

Anuncios por televisin

Anuncios en cine
Cursos de ventas
Anuncios en quioscos
Catlogos de ventas
Programas promocionales en
establecimientos
Exposiciones o ferias
Anuncios en revistas
Catlogos de precios
Ver respuesta pg. 339

329

c.

Publicidad

Es la actividad que tiene por objeto crear en la mente y voluntad de los

consumidores potenciales una imagen del producto y la disposicin a comprado. Se
realiza creando y produciendo un mensaje adecuado y transmitindolo de manera
eficaz, econmica y competitiva a travs de los medios de comunicacin comercial.
Los principales medios publicitarios son la radio, el cine, la televisin, los avisos, la
prensa, etc.
Entre los efectos ms importantes de la publicidad figuran los siguientes:
Es por excelencia una fuerza creadora de nuevos mercados, ya que al mostrar
la existencia de nuevos productos o servicios diferentes est impulsando, a ms
personas, a utilizarlos.
Ampla los mercados actuales, puesto que ensea a las personas, usos nuevos
y diferentes de los productos que ofrece, promoviendo un mayor consumo de los
mismos.
Ejerce una accin reguladora sobre los precios de ventas, al evitar fluctuaciones
bruscas de stos, cuando anuncia las ventajas de consumir algn producto o servicio
en determinados momentos o bajo ciertas circunstancias.
De acuerdo con los efectos anteriores, la publicidad ejerce una influencia
provechosa para los costos de la empresa al evitar fluctuaciones bruscas en las
ventas, acumulacin de inventarios en los almacenes, etc.

330

EJERCICIO 4
El recorte que aparece a continuacin representa una publicidad. Seale los
efectos que dicho anuncio producir sobre la empresa que utiliza esa publicidad.

Ver respuesta pg. 339

EJERCICIO 5
En una caja de cereales, hojuelas de maz o Corn Flakes, seale los elementos
bsicos que diferenciaran el producto de otro similar, descrbalos.
Ver respuesta pg. 339

B.

PLANIFICACIN Y DESARROLLO DEL PRODUCTO

Entre las actividades de comercializacin, dentro del mercadeo, figura en primer

lugar, por orden cronolgico, la planificacin y desarrollo del producto; este trabajo
suele tomar muy diferentes formas. Unas veces, hay que dedicarse a dar al producto
mejor apariencia, mayor duracin, hacerlo ms cmodo, ms fcil de manejar, o de
sabor ms agradable. Las mejoras de los productos existentes, es quizs el trabajo
ms frecuente, lo cual incluye descubrir y promover nuevos usos, mejorar el empaque
331

o presentacin o cambiarle el nombre. Muchas veces habr que tomar la decisin de

eliminar un producto de acuerdo a circunstancias tales como la curva de ventas, la
competencia, la falta de adecuacin a las necesidades del consumidor, y la necesidad
de reducir algunas lneas de produccin.
La planificacin y desarrollo del producto, comprende adems, el rediseo del
mismo cuando ste se encuentra a punto de pasar de moda. Este trabajo pretende,
con una pequea inversin, volver a alcanzar ventas significativas como cuando sali
al mercado por primera vez. En este sentido, el administrador de mercadeo debe
estar pendiente del momento en el que sea necesario intentar el rediseo, as como
de las posibilidades de xito de esta accin; y antes de sacarlo al mercado estudiar
suficientemente la calidad y conveniencia del rediseo.
Un ejemplo tpico de la necesidad del rediseo del producto lo constituye la fbrica
de ropa hecha femenina puesto que debe ser adaptada a variaciones frecuentes en
las modas, de pronto se usa maxifalda, como minifalda o midifalda o pantalones
pegados o anchos, etc., si se quiere mantener las ventas o aumentarlas, hay que
acometer el rediseo de los trajes, an antes de que comience a ponerse de moda,
de manera de salir oportunamente al mercado y poder competir.
Existen tres cosas importantes para identificar y caracterizar un producto: la
marca, el envase y el empaque; la marca es el primer factor de la diferenciacin del
producto y juega papeles muy variados, como conseguir que las ventas se repitan con
mayor facilidad, mantener un mejor control de los canales de distribucin y contacto
continuo con el mercado donde acta el producto, facilita la entrada de nuevos
productos al mercado, cuando estn amparados por la misma marca, fabricados por
la misma empresa y con una calidad similar. La marca es un distintivo de la calidad
frente a la competencia. Y adems, contribuye al xito del esfuerzo publicitario.
El envase es cualquier material que encierra al producto hojalata, plstico, cartn;
debe ser distintivo, resistente, adecuado para ser etiquetado, sanitario, en fin apto
para recibir al producto de acuerdo con su naturaleza.
El empaque protege al envase, a la etiqueta y hace posible la movilizacin
del producto a travs de los canales de distribucin. La funcin ms importante del
empaque es identificar las mercancas. Los nuevos tipos de empaque han permitido
innovaciones revolucionarias en el comercio, tales como la tienda departamental y el
autoservicio.
Por ejemplo, cada da se utilizan ms los envases de plstico en lugar de los
vidrios, puesto que los primeros brindan mayor seguridad para el manejo de los
productos; tal es el caso del agua potable que vena en pesados frascos de vidrio
sumamente peligrosos en caso de que se desprendieran de las manos del que los
manipulaba.
C.

LA ESTANDARIZACIN Y LA CLASIFICACIN

Son actividades muy importantes en la mercadotecnia, y pertenecen a las

llamadas funciones facilitadoras.
332

Un estndar consta de especificaciones o lmites bsicos a la calidad y otras

caractersticas que deben reunir los productos para poder clasificados dentro de
determinada categora. Adems un estandar debe tomar en cuenta la calidad que los
consumidores desean o el uso para el cual est destinado el producto.
La clasificacin se emplea en aquellos productos que son fruto de la naturaleza,
como verduras, hortalizas, frutas, cuyos cultivadores ejercen muy poco control
sobre sus especificaciones fsicas. La estandarizacin y la clasificacin influyen
poderosamente en la eficiencia de la mercadotecnia. Ambas facilitan grandemente la
funcin de compras, al permitir a los compradores adquirir los artculos por descripcin.
Mediante la estandarizacin y clasificacin, los bienes se separan y catalogan de
acuerdo con las especificaciones establecidas para determinar su grado. Tambin
facilitan la operacin de venta, cuando hacen posible el intercambio de productos
que se ajustan mejor a lo que desean los consumidores y usuarios. As mismo, la
clasificacin y estandarizacin tienen inherencia en la fijacin del precio, pues si se
cumple cuidadosamente, se podr establecer un precio ms remunerativo para la
empresa.
Por ejemplo, los huevos son clasificados y separados de acuerdo al color, por el
productor, en rojos y blancos; ambos tipos de producto se ofrecen al pblico a precios
diferentes.
D.

EL CANAL DE DISTRIBUCIN

Es el camino geogrfico e institucional que recorre el producto de las manos de

su fabricante a las manos de quien lo adquiere para la satisfaccin de necesidades
personales, familiares o industriales. A travs de stos llegan todos los productos a
manos del ltimo usuario; estn constituidos por intermediarios que, para integrarse a
la funcin distribuidora, tienen que transferir el derecho sobre los productos distribuidos
como lo hacen los comerciantes mayoristas y minoristas, o que actan con capacidad
para comprar o vender como agentes de un patrn. Es necesario advertir que existen
gran cantidad de empresas, como las de transporte, publicidad, almacenes pblicos;
que de alguna manera facilitan la transferencia de mercanca, pero sus servicios son
de carcter auxiliar y por ello no estn incluidos en el canal de distribucin. En la
actualidad, el sistema de canales de distribucin, como la mercadotecnia misma, est
sujeto a un constante cambio, buscando una mayor eficiencia. De esto est pendiente
el administrador de la mercadotecnia cuando toma decisiones al respecto, puesto que
lo que fue efectivo hace algn tiempo, no significa que lo sea hoy en da.
Los dos integrantes ms importantes de los canales de distribucin son el
detallista y el mayorista; el primero es un comerciante establecido o un ambulante,
que vende a los consumidores finales. Y el mayorista es un comerciante intermediario
que vende a los detallistas, a otros revendedores y a otros usuarios.
Un canal de distribucin puede estar compuesto por un mayorista; a veces
el productor vende directamente al consumidor y otras veces existen ms de dos
intermediarios, cuando intervienen otros agentes como el agente de ventas; del cual
se vale el productor para la distribucin inicial de sus bienes.

333

Por ejemplo, podemos citar algunos casos:

Venta directa: Productor al consumidor.
Circuito corto: Productor - Detallista - Consumidor
Circuito largo: Productor - Mayorista - Detallista - Consumidor
Otro: Productor - Agente Vendedor - Mayorista - Detallista - Consumidor (o
distribuidor)
E.

TRANSPORTE, ALMACENAMIENTO Y PREVISIN DE RIESGOS

a. El Transporte y el Almacenamiento

Constituyen el sistema circulatorio de la distribucin fsica de una empresa. El

transporte, consiste en desplazar mercancas de un punto a otro, es una funcin
facilitadora que crea utilidad de lugar y que por lo tanto influye tambin en las compras,
en las ventas, en los precios y en las utilidades.
b. El Almacenamiento
Es una funcin que crea utilidad del tiempo y consiste en el procedimiento de
guardar y conservar mercancas. La necesidad de almacenar mercancas se origina
fundamentalmente en la falta de acoplamiento entre la poca de produccin y la de
consumo. El servicio primordial consiste en mantener las mercancas, en buen estado,
con el fin de lograr este acoplamiento.
c. Previsin de Riesgos
Durante todo proceso de la mercadotecnia existen riesgos de prdidas por
circunstancias imprevistas o contingencias. Estos riesgos debern ser asumidos
por quienes dirigen la mercadotecnia, y principalmente, por quienes apropian las
mercancas en un momento determinado.
Entre las causas ms frecuentes de riesgos del mercadeo podemos mencionar
las siguientes:
1. Los cambios que se operan constantemente en el mercado.
2. Los que resultan enteramente o en gran parte por causas naturales.
3. Los originados, parcial o totalmente, por el personal.
El gerente de mercadeo debe vigilar y prevenir la incidencia de los riesgos
mencionados. La obsolencia por un lado, los maltratos de las mercancas por otro,
la insolvencia repentina de algn cliente, son circunstancias capaces de provocar
dolores de cabeza a cualquier empresa.

334

Como ejemplos de riesgos que tienen que afrontar con mayor frecuencia los
productores agrcolas, tenemos: sequas, lluvias excesivas o inundaciones, plagas y
enfermedades, abigeato o robo de ganado, entre los principales.
Otro tipo de riesgos comunes a productores e intermediarios son: incendios,
robos, sismos, etc.
Cambios en el mercado: cambios en los gustos o en la moda, escasez de materias
primas, saturacin del mercado del producto, excesiva competencia, obsolescencia
del producto, insolvencia de clientes, falta de crdito bancario por escasez de dinero
en el mercado, etc.
EJERCICIO 6
Un inversionista que desea iniciarse en la manufactura de ropa para damas,
ha realizado el proyecto y se encuentra satisfecho con las estimaciones sobre la
rentabilidad del mismo; pero antes de iniciar la instalacin de la fbrica y comenzar
a operar, desea que Ud. le asesore sobre los riesgos ms importantes que pueden
afectar el mercadeo de ese tipo de producto, con la finalidad de poder tomar las
previsiones en tal sentido.
Seale tres tipos de riesgos, por lo menos, entre los grupos siguientes:
Riesgos Comunes: __________________________________________
Riesgos Especficos: _________________________________________
Ver respuesta pg. 340

F.

INVESTIGACIN DE MERCADO

La investigacin de mercados es una rama de la ciencia social que emplea

el mtodo cientfico con el propsito de descubrir el comportamiento y opiniones
humanas en relacin a un producto o servicio.
Es necesario este estudio para determinar, entre otras cosas:
1. Cmo mejorar la posicin competitiva del producto en un mercado donde ya
ha sido introducido.
2. Cmo ampliar el margen de ventas de un producto.
3. Si es posible aumentar la produccin del mismo o es ms prudente reducida.
4. Cunta publicidad habr que emplear. Qu medios publicitarios.
5. Qu precio es el ms apropiado.
6. Qu poltica de ventas utilizaremos, etc.
335

Por otra parte, esta investigacin es til para indicarnos la importancia y

composicin social del mercado que nos interesa, utilizando para ello la determinacin
de datos cuantitativos como son:
1. ndices de consumo de la poblacin; grupos sociales y niveles de ingresos
correspondientes; patrones de consumo; alteraciones ocurridas a estos
ndices y patrones en los ltimos aos, o sea evolucin de los mismos.
2. Clculo o estimacin de la cantidad de un producto que puede ser absorbido
por el mercado; ndice de ventas de una determinada empresa; cantidad del
producto que podrn absorber diversas zonas;
3. Fijacin de zonas y lmites de ventas de cada vendedor o representante
comercial o distribuidor o detallista (agentes comerciales).
4. Determinacin de las zonas donde haya que concentrar el mximo esfuerzo
y de aquellas que haya que abandonar.
5. Gastos publicitarios y medios a emplear (radio, televisin cine, internet,
vallas publicitarias, etc.).
Para facilitar la comprensin del estudio de mercado es conveniente agrupar los
problemas (ya enumerados anteriormente) de acuerdo a los elementos del mercado:
a. Estudio de la produccin
Considera los nuevos usos, preparacin y fabricacin de los productos;
b. Estudio del Consumo
Se refiere a los gustos, preferencias, tendencias y orientaciones de los
consumidores hacia los diversos tipos de productos, la preferencia hacia determinados
establecimientos, los hbitos en cuanto a la forma de comprar, el envase y presentacin
de los bienes. Se incluyen en este grupo, las investigaciones sobre la opinin de los
consumidores, que se efectan mediante el mtodo de sondeo por muestras o en
forma.
c. Anlisis de la capacidad de absorcin de los mercados
Esta parte comprende especialmente el estudio de las condiciones econmicas
generales, de las reas de venta, su poder adquisitivo y la competencia.
d. Estudio sobre la organizacin de los servicios de distribucin
Es el anlisis de la estructura y funciones de los diversos organismos de
distribucin, el estudio de los costos de la distribucin en las diversas fases, de la
preparacin de las guas, manuales e instrucciones para favorecer las ventas, de la
instruccin del personal encargado de las mismas, de la determinacin de los ndices
de venta, el control del rendimiento de los vendedores, la eleccin de los diferentes

336

sistemas publicitarios, los problemas del transporte y entrega de las mercancas, su

almacenamiento y la poltica crediticia a los clientes.
Para finalizar, es conveniente sealar que el estudio de mercado puede referirse
tanto a los mercados exteriores como a los nacionales. As mismo, puede referirse a
bienes intermedios (aquellos bienes semielaborados que pasan de una industria a otra
para concluir el ensamblaje o produccin), materias primas y bienes de produccin
(maquinarias, equipos y herramientas), como a servicios.

EJERCICIO 7
Un productor de bicicletas que se est instalando en el pas, decide concederle a
usted los servicios de distribucin del producto. Seale los aspectos del mercado que
deber estudiar antes de proceder a organizar dicha distribucin.
Ver respuesta pg. 340

337

RESPUESTAS A LOS EJERCICIOS

EJERCICIO 1
1. 0En la primera definicin de Mercadotecnia podemos identificar tres aspectos
importantes:
a) Es un proceso de negocios
b) Pone en contacto productos y mercados.
c) Se efectan transferencias de posesin.
El objetivo final de la mercadotecnia es el citado en el punto c, y el elemento
citado en b expresa cmo alcanzarlo.
2. La definicin de St. Thomas complementa a la primera cuando seala que toda
decisin en mercadotecnia debe hacerse con el conocimiento previo de lo que el
consumidor quiere y desea y no lo que desea la empresa.
3. La definicin de Clive Barwell incorpora las siguientes ideas novedosas:
a) El gerente debe convertirse en motor de una filosofa de la mercadotecnia,
sta consiste en tener fe en el proceso; ya que si Ud. no cree o desconfa de
lo que hace, su trabajo no le proporcionar ninguna satisfaccin.
b) La mercadotecnia es ms importante que la venta en s, ya que sta satisface
al vendedor, mientras que la primera tiende a satisfacer las necesidades del
consumidor.
c) La venta debe ser constructiva, en el sentido de que el vendedor gua al
comprador hacia una mejor solucin su problemtica; aconsejndole
respecto al uso ms adecuado del producto y a su conveniencia econmica.
4. De la definicin adoptada para el curso, podemos deducir el objetivo ms
importante de la mercadotecnia:
Desarrollar un producto de la manera ms adecuada posible a las necesidades y
preferencias de los consumidores de manera de que pueda ser vendido.
EJERCICIO 2
Prrafo 1. Definicin y realizacin de los objetivos de ventas.
Prrafo 2. Motivacin y animacin de todo el personal de ventas.
Prrafo 3. Definicin e implantacin de la poltica comercial, en este caso, ampliacin
del crdito comercial. Implica tambin conocimiento previo de las
necesidades de la clientela.
338

Prrafo 4. Participacin personal en los contactos con la clientela.

EJERCICIO 3
PROMOCIN DE VENTAS

INTERNA
DIRECTA

INDIRECTA

EXTERNA

Anuncios por televisin

Anuncios en cine

Cursos de ventas

Anuncios en quioscos
Catlogos de ventas

X
X

Programas promocionales en
establecimientos

Exposiciones o ferias

Anuncios en revistas
Catlogos de precios

X
X

EJERCICIO 4
La publicidad que aparece en el anuncio producir los siguientes efectos sobre
la empresa que la utiliza:
1. Ampla su mercado actual puesto que ensea a la gente cmo acrecentar la
seguridad de sus bienes, en su hogar, promoviendo un mayor consumo del
producto.
2. Ejerce una influencia provechosa para los costos de la empresa porque evita
acumulacin de inventarios en los almacenes y fluctuaciones bruscas en las
ventas.
Se recomienda al participante analizar anuncios de televisin, radio, y otros
medios publicitarios con el fin de detectar efectos de los mismos sobre el pblico a
quienes va dirigido, sobre la empresa que los emplea. Luego, puede comentarlos con
su asesor.
EJERCICIO 5
Este producto es caracterstico de una marca determinada, aparentemente no
existe otro en el mercado que haya podido desplazado o restarle mercado. As que
lo nico que puede diferenciarlo es la marca, porque si nos dieran Corn Flakes
envasado y empacado en forma similar al que existe en el mercado, probablemente
nos daramos cuenta de la diferencia nicamente al consumirlo cuando le notramos
alguna diferencia de sabor.
339

El envase generalmente es el papel parafinado, viene cerrado hermticamente a

mquina y muy adecuado para contener al producto.
El empaque en este caso contiene y protege al envase, es de cartn litografiado,
con la etiqueta o marca del producto y algn tipo de promocin sobre el mismo producto
u otro de la misma marca. Es fcil de almacenar y llamativo a la vista del consumidor,
lo cual facilita su venta y desplazamiento a travs de los canales de distribucin.
EJERCICIO 6
Entre los riesgos ms importantes que pueden afectar al fabricante de ropa,
podemos mencionar:
Riesgos comunes:

Incendios, robos, sismos, etc.

Riesgos especficos: Cambios en los gustos del pblico o sea en la moda,

escasez de telas o materias primas y falta de crdito
bancario, entre otros.
EJERCICIO 7
Antes de proceder a organizar los servicios de distribucin de bicicletas, debemos
estudiar los siguientes aspectos:
Funciones de los diversos agentes e intermediarios en los canales de distribucin.
Costos de la distribucin en las diversas fases de la misma.
Elaboracin de guas, manuales e instructivos para facilitar las ventas.
Adiestramiento del personal de ventas.
Determinacin de ndices de ventas.
Elaboracin de los diferentes sistemas publicitarios.
Problemas del transporte y entrega del producto, su almacenamiento y la poltica
crediticia a clientes.

340

AUTOEVALUACIN
Conteste las siguientes preguntas y comprelas con las respuestas que damos
a continuacin.
1. Dada las siguientes definicin de Mercadotecnia que se maneja en el curso:
La administracin de la mercadotecnia consiste en investigar y mantener relacin
permanente con el mercado del producto; para desarrollar este de la manera ms
adecuada posible a las necesidades y preferencias de los consumidores. Darlo a
conocer, colocarlo a disposicin del pblico y finalmente venderlo.
Indique qu aspecto de la misma representan el:
1. Qu se hace?
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
2. Cmo se hace?
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
3. Para qu se hace?
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
2. A continuacin usted encontrara una lista de funciones para que identifique
con una X aquellas que debe desarrollar un profesional en el campo de la
mercadotecnia.
1. Produccin de bienes
2. Ensamblaje de un producto
3. Ventas
4. Promocin de ventas
5. Contabilidad

341

6. Publicidad
7. Determinar necesidades de los consumidores
8. Aconsejar al cliente respecto al uso del producto
9. Control de calidad del producto
10. Supervisin de la produccin
3. En el campo de la mercadotecnia desarrollan actividades, diferentes profesionales.
Indique con una X, cual (es) de los que se sealan a continuacin pertenecen
a este campo.
Ingeniero Industrial ____________________________________________
Contador ____________________________________________________
Economista __________________________________________________
Abogado _____________________________________________________
Qumico _____________________________________________________
Administrador Comercial ________________________________________
Licenciados y Tcnicos en Mercadeo ______________________________
Promotores de Ventas _________________________________________
Publicista ___________________________________________________
4. Una determinada empresa que desea introducir su producto en el mercado, decide
contratar vendedores para la venta directa del producto. Para tal fin requiere los
servicios de un jefe de ventas para que contrate y entrene al personal que se
encargara de introducir en el mercado el producto en cuestin.
Seale usted cuales son los requisitos mnimos que debe tener la persona para
ocupar el cargo de Jefe de Ventas.
1. _________________________________________________________
2. _________________________________________________________
3. __________________________________________________________
4. __________________________________________________________
5. __________________________________________________________

342

5. El recorte que aparece a continuacin representa una publicidad. Determine los

efectos que la misma producir sobre el pblico al cual va dirigida.

6. Dados dos discos de grabaciones musicales: uno nacional del cantante Carlos
Baute y otro extranjero del cantante Chayanne. Determine cules seran los
elementos bsico a travs de los cuales usted diferenciara uno de otro:
a. _____________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
b. _____________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
7. Una determinada fbrica de vehculos que produce tres modelos de carros,
solicita a un fabricante de cauchos que le produzca neumticos, con determinadas
caractersticas, para cada uno de los modelos de vehculos en cuestin. Cuando
el fabricante de cauchos fabrica los mismos, atendiendo a las caractersticas
exigidas por el productor de vehculos, est realizando un proceso de:

343

8.

Una procesadora de pulpa de fruta, para la elaboracin de los jugos de naranja

enlatados, se surte de una hacienda productora de naranjas, la cual, en atencin
a las exigencias de la procesadora, somete las naranjas a un procedimiento
mediante el cual una maquina selecciona las naranjas ms pequeas para ser
vendidas a dicha procesadora de jugos y las ms grandes para ser vendida a
supermercados.

9. Un determinado miembro de las fuerzas armadas compra el Kg. De carne con un

40% de rebajas con respecto a su precio en el mercado, en la Proveedura Militar,
sin que los productores de la carne ni la Proveedura Militar, sufran prdidas en
la negociacin.
Analice qu factores determinan el bajo precio del producto, sin ocasionar
prdidas en los productos y expendedores.
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
10. Un determinado ganadero de Apure que surte un mercado del Distrito Capital,
enva las reses beneficiadas para que sean almacenada en frigorficos de
Caracas, pagando un precio tres veces mayor por dicho almacenamiento, (si se
compara con el precio que pagara en su localidad).
Considera usted que es beneficioso para este ganadero proceder de esa
manera? Analice su respuesta.
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
11. A continuacin Ud. encontrar una lista de productos y una lista de los riesgos
que ocurren con mayor frecuencia en el mercado. Coloque al lado de cada
producto el nmero correspondiente al riesgo que incide con mayor frecuencia
sobre dicho producto.
PRODUCTOS RIESGOS
Jamn endiablado _____________

1. Cada de precios

Aceite de pino _________________

2. Alza en los costos

Haragn _____________________

3. Cambio en los gustos

Papas

4 Inundaciones

_____________________

Tomates _____________________
344

5. Sequas

Carnes ______________________

6. Descomposicin

Alcohol _____________________

7. Obsolescencia

Leche pasteurizada ____________

8. Incendio

Jamn ______________________

9. Ruptura

Bloques de concreto ____________

10. Robo

Libros ________________________

11. Hurto

Prendas ______________________

12. Sabotaje

Vehculos _____________________

13. Daos en transporte

Vestidos ______________________

14. Maltratos

Pintura _______________________
Cambures _____________________
12. Una determinada fbrica de vehculos, que ha mantenido en el mercado un
vehculo modelo Z, durante varios aos; desea conocer cul es la posicin de
ese producto en el mercado, con respecto al vehculo Modelo X de la compaa
3W de la competencia.
Determine usted que aspectos deben ser estudiados, durante una investigacin
de mercados, con ese propsito.
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
13. Una fbrica de detergentes desea introducir en el mercado un producto con
unas caractersticas diferentes, en cuanto a costo y uso, a los que ha venido
produciendo hasta el momento y a los dems existentes en el mercado. Determine
aquellos aspectos del mercado que debern ser analizados para alcanzar el fin
propuesto.
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________

345

CLAVE DE RESPUESTAS
1. a. Investigar y mantener relacin permanente con el mercado del producto, darlo
a conocer (el producto) y colocarlo a disposicin del pblico.
b. Desarrollar el producto de la manera ms adecuada posible a las necesidades
y preferencias de los consumidores.
c. Para que tenga aceptacin, pueda ser vendido y la empresa sea exitosa al
obtener beneficios.
2. Las funciones que debe desarrollar un profesional en el campo de la mercadotecnia
son las sealadas en los numerales: 3, 4, 6, 7 y 8.
3. Los profesionales que desarrollan sus actividades en el campo de la mercadotecnia
son: Economistas, Administradores Comerciales y de Empresas, Licenciados y
Tcnicos en Mercadeo, Promotores de Ventas y Publicistas.
4. 1. Experiencia en ventas
2. Habilidad para dar entrenamiento a vendedores.
3. Habilidad para dirigir y coordinar personal de ventas.
4. Amplio conocimiento del mercado del producto.
5. Habilidad para atender clientes.
5. Entre los efectos que la publicidad del aviso producir entre las personas a
quienes va dirigida, podemos mencionar:
a. Les est mostrando la existencia de un producto nuevo o diferente lo cual los
impulsar a utilizarlo.
b. Les est enseando las ventajas de utilizarlo, lo cual promover un mayor
consumo del producto.
c. Por ltimo, informa a clientes potenciales la existencia del mismo sin esperar
a que el cliente vaya a buscarlo cuando lo requiera con urgencia, dndole as
un mejor servicio.
6. Sabemos que los elementos bsicos para la diferenciacin de un producto son
tres: la marca, el envase y el empaque; sin embargo, en nuestro caso, como en
la mayora de los casos son la marca y el empaque, los factores ms importantes
de diferenciacin puesto que el envase seguramente estar hecho de materiales
muy semejantes, sino idnticos: el disco en s estar hecho vinilo o en dispositivo

346

digital y la cubierta de plstico duro con su caratula en papel (en caso CD o DVD)
o en formato MP3 (dispositivo digital), a su vez, con una pelcula plstica.
a. La marca o sello disquero es bastante similar ambos casos en cuanto a la
calidad de la grabacin: nitidez, grado de fidelidad de la reproduccin del
sonido, etc. Lo cual no hace mucha diferencia de la calidad de uno con
respecto al otro.
b. El empaque, en cambio, nos dir el nombre del cantante, orquesta y melodas
y algn tipo de publicidad respecto a estos tres elementos; lo cual nos permite
diferenciarlos con mucha facilidad.
7. Se trata de un proceso de estandarizacin puesto que el fabricante de cauchos no
hace ms que elaborar una serie de productos de acuerdo a las especificaciones
dadas por el fabricante de automviles: medidas, banda blanca o negra,
convencional u hombro redondo, etc.
8. Se est realizando un proceso de clasificacin puesto que se est separando
un producto agrcola de acuerdo a su tamao, para dos propsitos o clientes
diferentes, asimismo, su precio tambin ser diferente.
9. Los bajos precios ofrecidos por la Proveedura Militar a los miembros de las
Fuerzas Armadas, son posibles debido a la eliminacin de intermediarios entre
el productor y el consumidor; es decir, se hacen ms cortos los canales de
distribucin; ello permite eliminar el beneficio de dichos intermediarios, el cual
muchas veces es el causante de alzas artificiales de precios.
10. El ganadero prefiere utilizar el almacenaje de frigorficos en Caracas por las
siguientes razones:
1. Al hacerlo, coloca toda la existencia de su producto en el rea del mercado
donde va a ser consumido; lo cual le facilita poder despachar pequeos
pedidos a detallistas, a medida que stos los vayan requiriendo. No olvidemos
que el almacenaje produce utilidad de tiempo, es decir permite conservar
los alimentos en buenas condiciones hasta tanto sean requeridos por el
consumidor.
2. Si almacenara el producto en su localidad le resultara ms barato, pero
esta economa se vera frustrada por los costos ms altos de transporte de
pequeos lotes a multiplicidad de clientes hacia un lugar tan lejano como
Caracas.
Luego, aun cuando tiene que pagar ms por almacenaje en frigorficos del rea
metropolitana de Caracas, obtiene ahorros en los fletes de mltiples envos a
pequeos clientes.

347

11.
PRODUCTOS

RIESGOS

Jamn endiablado

Aceite de pino

Haragn

Papas

Tomates

Carnes

Alcohol

Leche pasteurizada

Jamn

Bloques de concreto

Libros

Prendas

10

Vehculos

10

Vestidos

Pintura

Cambures

12. Para determinar la posicin del modelo Z en el mercado respecto al modelo X
de la Ca 3W, de la competencia, ser necesario analizar los siguientes aspectos:
a. Cul ha sido el margen de ventas de ambos productos hasta la fecha y qu
posibilidades pueden existir, para aumentarlo, para el modelo Z.
b. Cules han sido los medios publicitarios utilizados hasta el momento (prensa,
internet, radio, televisin, revistas, etc.) cules sus resultados, y estudiar la
necesidad de realizar cambios en las polticas de ventas.
c. Estudio del consumo: cul ha sido la orientacin en los gustos, preferencias
y tendencias de los consumidores respecto a ambos modelos.
d. Anlisis de la organizacin existente de los servicios de distribucin de
nuestro vehculo Z, su estructura y funciones de cada una de las empresas
que integran dichos canales de distribucin.
13. La fbrica de detergentes deber estudiar los siguientes aspectos:
Clculo o estimacin de la cantidad de ese producto que puede ser absorbida por
el mercado y por las diversas zonas.

348

Determinacin de las zonas donde haya que concretar el mximo esfuerzo de

ventas y de aquellas donde no vale la pena intentarlo. Cuanta publicidad habr
que emplear, qu medios publicitarios emplearemos.
Qu precio es el ms apropiado, qu polticas de ventas debern ser utilizadas.

NDICE DE REFERENCIAS
(1) Cundiff, Edward W., Still, Richar R. y Castao Betancur, Jorge Ivn: Mercadotecnia,
Curso Bsico. Herrero Hnos. Ed. Mxico. 1969.
(2) St. Thomas, Charles E.: Gua bsica de Mercadotecnia. Ed. Diana. Mxico, 1969.
(3) Barwell, Clive: Marketing de los Productos Industriales, Ed. Blume, Barcelona,
Espaa, 1968.
(4) Citado en Woessner, Pedro: El Director de Mercadotecnia, Herrero Hnos. Mxico.
1972.
(5) Ibid.

349

UNIDAD 3
ADMINISTRACIN DE LA PRODUCCIN
DE QU TRATA ESTA UNIDAD
En esta unidad nos referimos bsicamente a la produccin en empresas
industriales. Podemos definir produccin como: la transformacin de los insumos, en
bienes y servicios que necesita la sociedad, mediante la aplicacin de mtodos de
fabricacin, almacenaje y transporte de los productos.
En efecto, en la planta se reciben materiales, los cuales se someten a un proceso
mediante el cual se les da forma y calidad diversa; estos productos pueden ser
utilizados de una vez por el consumidor (productos terminados) o sern sometidos a
un nuevo proceso en otras fbricas (productos intermedios).
Al concluir el estudio de esta unidad. Ud. estar en capacidad de definir la funcin
produccin, demostrar su importancia y clasificar las actividades fundamentales del
administrador de la produccin.

350

INTRODUCCIN
Cul es la importancia de la produccin?
La importancia de la produccin deriva de que sta es un proceso que involucra,
como sealbamos anteriormente, la adecuacin de los bienes para el consumo
humano; es decir, incrementar su utilidad para satisfacer las necesidades humanas.
El concepto es amplio, por cuanto concibe no slo la transformacin de las
materias primas y los factores de la produccin (Tierra, Trabajo y Capital) en bienes
y servicios de produccin o de consumo, sino tambin todo aquello que facilita la
utilizacin de los bienes en cuanto al tiempo o al espacio: el almacenamiento, que
permite utilizarlos ms tarde, cuando sean ms necesarios y el transporte que permite
su traslado a zonas donde su empleo es ms adecuado.
Ampliaremos un poco los conceptos emitidos, especficamente el de los factores
de la produccin. Estos son los que intervienen o participan en la modificacin de
otros, para lograr un resultado denominado producto. Tradicionalmente se habla de
tres factores de la produccin, tales son: la tierra, el trabajo y el capital. De los tres,
el ms importante es el hombre, quien no slo acta directamente a travs de su
trabajo, para convertir las materias en productos, sino que adems conduce todos
los procesos implicados en esa transformacin, como gerente o administrador de la
produccin.
Debido a las dificultades que se nos presentan cuando pretendemos clasificar
los bienes productivos dentro de las tres categoras tradicionales de tierra, trabajo
y capital; en la actualidad se ha adoptado una clasificacin ms sencilla como es la
de considerar nicamente dos factores de produccin: elemento humano y elemento
material.
Vamos a hacer la clasificacin de bienes de acuerdo con lo anterior, pero antes
veamos, como ejemplo, el proceso de produccin de la madera:
Los rboles son derribados en el bosque, son aserrados en su base y luego de
quitarles las ramas y cortarlos en Rolas o trozos de tamao ms conveniente, son
transportados al aserradero, en camiones u otros medios de transporte, donde se
almacenan hasta que se secan y luego son procesados mediantes grandes sierras
para convertirlos en tablones, posteriormente sern clasificados, almacenados,
vendidos, transportados y entregados a compradores; como fabricantes de muebles,
puertas, ventanas, constructores y otros; que los convierten en productos terminados
para el consumo humano.
Intuitivamente, podemos deducir del ejemplo, que existen bienes productivos
que se transforman y van integrando el producto a medida que avanza el proceso
y otros que intervienen o participan en la transformacin de los primeros, pero no
cambian su estado, sino que permanecen invariables durante varios procesos; tales
como la maquinaria, edificio, etc. Veamos entonces, la clasificacin de FACTORES
PRODUCTIVOS de acuerdo con lo visto hasta el momento:

351

FACTORES PRODUCTIVOS
ELEMENTOS

MATERIALES

ELEMENTOS HUMANOS

TRANSFORMABLES

PERMANENTES

Materias primas:
rboles (del ejemplo)
Semillas
Minerales
Frutos, etc.

Maquinarias, equipos
y herramientas

Energa:
Electricidad
Gas
Vapor de agua, etc.

Sierras, serruchos,
hachas, etc. (del
ejemplo)
Correas
transportadoras,
gras, camiones,
montacargas,
etc.

Trabajo o mano de obra.

Leadores, transportistas, aserradores,
etc.
Oficinistas, ingenieros, administradores,
economistas, etc. Otros servicios como
mantenimiento tcnico y de limpieza, etc.

Detrs de cada uno de estos elementos materiales y humanos existe

TECNOLOGA, manifiesta en los mtodos de trabajo, sistemas, procesos,
procedimientos, adiestramiento, experiencias profesionales, automatismo de las
mquinas; en tal sentido, podra considerarse a la tecnologa como otro factor de la
produccin que, sin embargo, no podra separarse de los dos anteriores.
Qu es lo que agrega valor a los bienes?
Ya sealamos que lo que hace que los bienes vayan incrementando su adecuacin
para satisfacer las necesidades humanas es lo que los hace ms tiles y por ello ms
deseados, ms valiosos para el consumidor. En tal sentido, se afirma que los bienes
se toman de la naturaleza y, es slo a partir de ese momento, cuando comienzan a
adquirir valor; pues mientras permanezcan ignorados all, no tendrn ningn valor,
o ste ser muy escaso; incluso el oro y los principales minerales hallados a cielo
abierto y sin ningn trabajo, tienen slo un valor relativamente pequeo, en el lugar de
su descubrimiento, sern pues, las transformaciones fsicas que sufran, su traslado al
lugar donde van a ser procesados o consumidos y su almacenaje, lo que les aadir
un valor creciente a medida que avanza el proceso de produccin.

352

EJERCICIO 1
Durante el proceso productivo de una fbrica de neumticos para automviles se
utilizan una serie de bienes y servicios; identifquelos en el cuadro, colocando una X
en la columna correspondiente de acuerdo con la clasificacin moderna:
RECURSOS PRODUCTIVOS
BIENES Y SERVICIOS

ELEMENTOS MATERIALES
Transformables

Perman

ELEMENTOS
HUMANOS

Servicio de limpieza
Negro humo
Correa transportadora
Caucho o goma natural
Mquina de ensamblar
Servicio de mantenimiento
Lonas para reforzar
Vapor de agua
Caldera de vapor
Mquina de mezclar gomas
Gasolina
Vea respuesta pg. 364

Quin administra la produccin?

Ahora pasaremos a conocer el trabajo de la persona que se responsabiliza de
poner a disposicin de la unidad de ventas, los productos que sta solicita; respetando
factores tales como los costos presupuestados, calidad de los productos y plazos de
entrega.
En la misma forma que la funcin de mercadotecnia se ha ido haciendo, cada
vez, ms compleja y sus actividades se han ido sofisticando hasta el punto de que
los institutos de enseanza superior forman administradores en esta especialidad;
la produccin tambin ha ido evolucionando, de tal manera, que ha obligado a las
universidades a formar profesionales especialistas en esta rea, los cuales conocemos
como Ingenieros Industriales, quienes estn capacitados para planificar, organizar,
dirigir y controlar la funcin produccin. En efecto, son ellos quienes generalmente
acometen en las empresas industriales, tanto pblicas como privadas, actividades
como:
a) Planificacin de la Produccin.________________________________
b) Organizacin de los medios.__________________________________
c) Control de la produccin._____________________________________
353

A.

PLANIFICACIN DE LA PRODUCCIN

Se entiende por planificacin de la produccin; la funcin de la Administracin

que sistematiza por adelantado los factores de la produccin, para llevar a cabo un
volumen de produccin, determinando con anticipacin, en funcin de los beneficios
esperados, la demanda del mercado, la capacidad de la planta y el nmero de
trabajadores que se emplean.
Cuando estudiamos la funcin mercadotecnia, nos referimos a la importancia
que tienen los beneficios para la permanencia de la empresa, destacamos, en esa
oportunidad, la importancia del estudio de mercado, para conocer con anticipacin la
cantidad y calidad de los productos que debemos producir en funcin de la demanda.
La planificacin de la produccin significa la traduccin de las predicciones del
mercadeo a trminos de los dems factores de la produccin.
La planificacin incluye todas y cada una de las actividades que determinan por
adelantado, las tcnicas de fabricacin que se, van a emplear; decide qu es lo que
se va a hacer, dnde, cundo y cmo. Tambin incluye la previsin cuantitativa de las
compras, de los materiales y del control de los mismos.
Las reas de trabajo ms importantes de la planificacin de la produccin son:
a) localizacin de la planta
b) seleccin y construccin de los edificios.
c) instalacin para la seguridad e higiene industrial.
a. Localizacin de la planta. Por qu cree Ud. que se instal el plan siderrgico
en Puerto Ordaz? Mucho antes de pensar siquiera en construir el galpn
o edificios de una fbrica determinada, hay que estudiar cuidadosamente
donde va a ser ubicada o localizada; para ello tendremos que considerar
cuatro factores bsicos que nos circunscriben a una regin determinada.
1.

proximidad al mercado. En el caso de la Siderrgica del Orinoco, su principal

mercado se encuentra en el exterior; por ello, la principal consideracin en
este sentido fue la existencia de un medio de transporte que resultara ms
econmico; el Ro Orinoco result ser ese medio de transporte hasta el Mar
Caribe, y una vez all, con el resto del mundo a travs de los ocanos.
Otras industrias, como fabricacin de mobiliario, artefactos del hogar, etc.
buscan su localizacin en las cercanas de las zonas urbanas, ya que el
costo de transporte terrestre, y el peso de sus productos, encarece mucho
el producto.

2. El factor de los materiales. La fundicin y refinacin del mineral de hierro,

tiene que ubicarse cerca de sus fuentes de materiales, en este caso, de
las minas de mineral de hierro; ya que el producto final (cabillas, tubos,
vigas, etc.) slo representa una pequea parte del peso total del mineral
354

que se extrae de las minas. En cambio, cuando se trata de materiales de

fcil movilizacin, o se consigue transporte econmico como el ferrocarril y
el barco; entonces la cercana a las fuentes de esos materiales resulta ser
un factor de poca importancia.
3.

Transporte. Siguiendo con nuestro ejemplo, el mineral de hierro se transporta

en ferrocarril, desde las minas hasta la planta, donde se le extrae el mineral;
porque de todos los transportes terrestres resulta ser el ms barato; luego
de reducido el mineral, se aprovecha la va fluvial y martima para su
exportacin, transporte que resulta ser ms econmico que el ferrocarril.
El factor transporte pierde significacin cuando las materias primas y los
productos son livianos y fciles de transportar.

4. Disponibilidad de los servicios pblicos y privados. Los servicios como

energa, agua, combustibles y gas deben encontrarse en cantidades y calidad
suficiente para cubrir las necesidades de estos insumos de la planta. En el
caso de la siderrgica se tom en cuenta la existencia de dos potenciales
fuentes de energa alternas; por un lado la existencia de grandes ros, con
grandes cataratas, como el Caron, donde posteriormente se construy
la presa Ral Leoni, en Guri, hoy por hoy nuestra ms grande fuente de
energa elctrica y, por otra parte, las minas de carbn mineral de Naricual.
Las necesidades de eliminar grandes cantidades de calor que se genera
en los modernos procesos de fabricacin, unida a la utilizacin del aire
acondicionado en los edificios industriales, exige grandes cantidades de
agua para enfriamiento; de aqu, la importancia de contar con un buen
abastecimiento de agua en la localidad de la fbrica.
5. otro grupo de factores que deben ser considerados, para la localizacin de
la planta, son los que nos circunscriben a una comunidad; como son:
a)

disponibilidad de mano de obra adecuada,

b)

el nivel de los salarios que se pagan en la zona,

c)

la existencia de empresas competidoras,

d)

la actitud, favorable o negativa, de la comunidad para con la industria y

e)

el nivel y condiciones de vida de la zona, (costo de la vida)

EJERCICIO 2
Para seleccionar la localizacin de una planta enlatadoras de sardinas se tomaron
en consideracin nicamente los factores sealados en el cuadro, ya que los dems
factores no presentaron diferencias importantes. Se le pide analice dichos factores y
exponga sus razones para elegir la alternativa mas conveniente.

355

 PUEBLO A PUEBLO B
FACTORES

ALTERNATIVA I

ALTERNATIVA II

1.Mercado de consumo
estimado.

500.000 Personas

150.000 Personas

2.Fuente de materias primas.

Abundante. Costo
promedio Bs. 100
Toneladas

Abundante. Costo
promedio Bs. 70
Toneladas

3.Transporte de materiales, en
camiones cavas, hasta la planta.

Costo Bs.. 10 Toneladas

Costo Bs. 5 Toneladas.

4.Transporte de Productos
terminados hasta el mercado.

Costo Bs. 2 Toneladas

Costo Bs. 6 Toneladas.

5.Servicios de agua, electricidad,

combustibles,

Suficientes

Suficientes

Nota: no se le pide calcular costo, ya que los datos de costos sealados en el cuadro se
insertan nicamente con la intencin de evidenciar cercana o lejana respecto a los
mercados de consumo y de materias primas,
Ver respuesta pg. 364

b) Seleccin y construccin de los edificios. Cul sera el criterio que nos permitira
seleccionar un tipo de edificacin determinado para la planta? Actualmente, la
mayora de las industrias prefieren adquirir o construir edificios de una sola planta,
mencionemos algunas de las razones para seleccionar este tipo de construccin
para la fbrica:
1. Mayor capacidad de carga del suelo y menores vibraciones cuando se
emplean equipos y materiales pesados.
2. Las exigencias de ingeniera, respecto a las bases de la edificacin, son
ms simples y por ello menos costosas.
3. Iluminacin y ventilacin naturales.
4. Se facilita la supervisin y el mantenimiento.
A continuacin enumeramos algunas ventajas de edificaciones de varios pisos,
en comparacin con las de una sola planta:
1. se utilizan de manera ms eficiente los terrenos, lo cual es especialmente til,
cuando su costo es elevado.
2. se aprovecha mejor la construccin cuando el terreno es quebrado con pendientes.
3. se facilita el arreglo o disposicin de las reas de produccin en forma vertical.

356

EJERCICIO 3
1. Mencione por lo menos tres de las ventajas de seleccionar o construir edificios
de una sola planta para instalar una fbrica.
a) _____________________________________________________________
b) _____________________________________________________________
c) _____________________________________________________________
2. A continuacin, mencione por lo menos dos de las ventajas de construir o
seleccionar edificios de varios pisos para la instalacin de la planta.
a) ___________________________________________________________
b) ___________________________________________________________
Ver respuesta pg. 365

c) Instalaciones para la seguridad e higiene industrial. Vamos a enumerar algunos

tipos de instalaciones, que se hacen casi de uso obligatorio, cuando el calor y
la contaminacin del polvo y olores; dificultan la presencia de seres humanos
y producen baja del rendimiento en el trabajo. Entre las ms importantes,
mencionaremos:
1. Acondicionamiento del aire; la mayora de las mquinas y herramientas generan
calor, polvo, humo, humedad y otros productos contaminantes del aire; todo ello
aunado puede producir fatiga y enfermedades de tipo industrial. Por consiguiente,
resulta claro que el acondicionamiento del aire requiere el control y regulacin de
la temperatura, la humedad, el movimiento, el polvo y otras partculas suspendidas
en el aire. Todos estos factores requieren consideracin especial, en la medida de
la contaminacin del ambiente producido durante el procesamiento de materiales
y la operacin de maquinarias en espacio cerrado.
2. La luz y la pintura tambin son sumamente importantes y deben ir combinadas; la
buena iluminacin redunda en mayor eficiencia en la produccin, menor nmero
de accidentes y mejor mantenimiento. El principal objetivo del acondicionamiento
del color industrial, es obtener una claridad uniforme, pero con contrastes
suficientes, para hacer el trabajo ms interesante a los ojos del empleado y evitar
que otras cosas lo distraigan, se utiliza tambin para demarcar riesgos en el rea
de la planta.
3. Otro aspecto a considerar, es la eliminacin de la contaminacin del ruido, la cual
disminuye el desgaste de los nervios de los trabajadores y reduce la fatiga mental;
el resultado de su eliminacin se evidencia en un aumento del rendimiento en el
trabajo y en su calidad, as como en una reduccin de accidentes.
4. Por ltimo, la industria moderna requiere, para estar completa, diversas
instalaciones de servicios generales, en cunto a agua potable, sistemas contra
357

incendios (generalmente a alta presin), agua de proceso para enfriamiento,

acondicionamiento de aire y servicio de baos.
El gas tambin se suele conducir, por medio de tuberas, dentro de las plantas
para obtener el calor necesario en algunos procesos.
El vapor se usa para generar calor en los procesos, y en ocasiones, para la
calefaccin. El petrleo y los aceites, cuando se usan en grandes cantidades,
pueden almacenarse en tanques subterrneos y bombearse a los sitios de
consumo.
Los sistemas de tratamiento de los desperdicios lquidos irn adquiriendo mayor
importancia, en Venezuela, a medida que entren en vigencia leyes que regulen
los desages de las fbricas a los ros y a los lagos; y su contaminacin. Una
demostracin dramtica de esta necesidad, la representan el lago de Maracaibo
y el de Valencia, para mencionar dos casos solamente.
5. Es vital, para la operacin de la planta, la variedad de sistemas de comunicacin
interna que se utilizan hoy en da. Desde el sistema informtico, el telefnico
interno, con una centralilla que lo comunica con el exterior; las campanas y sirenas
que indican los cambios; de turno o las llamadas de emergencia y los teletipos,
hasta los intercomunicadores. Hoy en da, un sistema muy til, de comunicacin,
lo constituyen los altavoces y medios electrnicos instalados por toda la planta,
el cual puede usarse para llamar a la gente, dar noticias de importancia a los
trabajadores, trasmitir msica, etc.
No debemos olvidar el sistema automtico contra incendios; el cual incluye
extintores porttiles y hasta camiones; cuando el riesgo lo amerita.
Entre las instalaciones para los trabajadores, quedan incluidos los guardarropas,
los cuartos de descanso, las duchas, los enfriadores de agua, los tiles de comedor,
los relojes de tiempo, el cuarto de primeros auxilios y el equipo correspondiente.
EJERCICIO 4
1. Seale la razn de la importancia de acondicionar el aire contra el calor, polvo,
humo, humedad y otros productos contaminantes dentro de las fbricas.
2. Explique brevemente cmo combinara Ud. la luz y la pintura en el sitio de trabajo
de un obrero.
3. Explique brevemente, cul sera el efecto sobre el trabajador cuando se elimina
la contaminacin del ruido.
4. Mencione algunas instalaciones de servicios generales requeridas en una
industria moderna.
Ver respuesta pg. 365

358

B.

ORGANIZACIN DE LOS MEDIOS FSICOS

Durante el desarrollo de la Unidad II, estudio del mercado y mercadotecnia,

determinamos qu es lo que se va a producir, cantidad y calidad de producto; lo
cual nos coloca en posicin de conocer el tipo de proceso que vamos a utilizar, y en
funcin a lo anterior determinar el equipo ms adecuado para realizarlo.
a)

Seleccin del equipo de produccin. Una vez que los ingenieros industriales
hayan determinado el tipo de proceso, que ha de emplearse, debemos elegir
cada uno de los equipos de produccin, as como las herramientas, los
aditamentos, accesorios, etc. al respecto existen importantes decisiones en
cuanto al grado de tecnologa que vamos a emplear; Automatismo y alta
eficiencia productiva? o maquinarias ms lentas pero ms adaptables y
verstiles en su uso? Aunque la mayora de los productos estarn sujeto
a modificaciones en su diseo, despus de haber comenzado el proceso
productivo, los cambios significativos de diseo se producen con poca
frecuencia. Sin embargo, mientras mayores sean las posibilidades de
cambios y su frecuencia, resulta ms importante que el equipo sea adaptable
a dichos cambios.
Generalmente la eleccin del equipo y maquinaria es un asunto de tipo
econmico, que depende de los siguientes parmetros:
1. del costo del equipo y maquinaria.
2. del costo de la mano de obra directa, y
3. del costo de instalacin de la mquina, el cual incluye el de las
herramientas y accesorios.
Las seleccin y el diseo de herramientas de corte, aditamentos y troqueles
necesarios para la realizacin de una operacin especfica, constituye el
campo de la ingeniera mecnica, la cual se relaciona estrechamente con
la eficiencia de la operacin de las mquinas. Decisiones como la seleccin
de un mandril neumtico (de aire) o uno mecnico, sobre la velocidad de
alimentacin de la mquina, mediante las cuales se obtendrn resultados
ms satisfactorios, son problemas tpicos de este campo.
En la seleccin de una mquina, existen dos principios bsicos que deben
tenerse en consideracin:
1. la mquina debe ser fcil de instalar, operar, mantener y reparar.
2. debe estar equipado con dispositivos de seguridad tanto para evitar
rupturas costosas como consecuencia de una operacin inadecuada,
como accidentes en su manejo.
Entre los dispositivos de seguridad, podemos citar los detectores elctricos y
electrnicos, que cortan la energa cuando el equipo se sobrecarga. Se debe
contar con barreras de seguridad adecuadas para evitar que el operario sea
atrapado por partes que sobresalen de la mquina.
359

b) Factores que influyen en la capacidad de produccin. En que nos

basamos para determinar la capacidad de produccin del equipo y de la
maquinaria? Ya sabemos que el estudio de mercado nos sirvi para elaborar
el presupuesto de produccin y ventas, tambin sabemos que stos
representan nicamente una previsin de ventas. futura, y aunque slo sea
eso, una previsin, constituyen una herramienta importante para determinar
cual deber ser la capacidad del equipo que vamos a utilizar.
La capacidad del equipo estar determinada por las siguientes variables:
1. velocidad de mxima eficiencia.
2. nmero de horas necesarias de operacin.
3. nmeros de trabajadores requeridos.
4. costo de la maquinaria.
5. grado de tecnologa requerida.
El objetivo bsico, en la seleccin y disposicin del nmero de mquinas
que se necesitan es, lgicamente, la prevencin de paros o cuellos de
botella en el flujo de la produccin; cada tipo de mquina debe absorber el
trabajo recibido de las anteriores y ser capaz de abastecer a las siguientes,
manteniendo un ritmo de constante movimiento en la produccin.
c) Arreglo o disposicin de la planta. El procedimiento ideal para disear la
disposicin de la planta, es hacerlo de acuerdo con el proceso que deba
seguirse en la fabricacin, y disear el edificio a partir de dicho proceso;
logrndose de esta manera, una planta totalmente funcional. Cuando ya
se ha ubicado la planta, puede ocurrir, que el tamao y la forma del terreno
no permitan la anterior disposicin; por tal razn la decisin al respecto
estar condicionada por las limitaciones que puedan presentar la forma y
dimensiones del terreno y las edificaciones.
El arreglo de la planta es una labor organizativa que se fundamenta en la
coordinacin de medios para lograr el flujo ininterrumpido de los materiales
a travs del proceso de produccin.
Tambin es importante considerar, cuando se va a disear e implementar la
planta, si el proceso a seguir va a ser para la fabricacin en serie, por lotes
o en semiserie; cada caso de stos amerita especial consideracin por parte
de los especialistas.
Para finalizar, destacaremos la posibilidad de utilizar instrumentos organizativos,
como cuadros de flujos de procesos, mediante los cuales se diagrama el camino que
recorre el material durante el ciclo productivo, lo cual nos permite visualizar el proceso
en forma integral, permitindonos detectar cualquier retraso en la produccin o
movimientos innecesarios de los materiales. Entre ellos podemos citar los diagramas
de Gantt y los mtodos de programacin y revisin PERT-CPM, muy tile en estos
casos. (Ver Mdulo II: Planificacin).
360

Instalacin del equipo. Una vez en disposicin del diseo del equipo de la planta,
podemos proceder a realizar los trabajos necesarios para su instalacin, tales como
zanjas en el suelo para colocar todos los servicios generales que requiere el equipo,
las uniones T en las tuberas, a intervalos regulares, las trampas de limpieza en las
lneas de drenaje, los contactos elctricos, etc.
d)

Organizacin de la unidad de produccin. Un aspecto importante a considerar,

son las dimensiones del departamento de produccin, las cuales dependen
en mayor medida del control del espacio que de los dems factores fsicos;
ninguno de los departamentos de la produccin deber ser tan complejo que
no pueda ser supervisado por una persona.
Veamos algunos de los factores que deben considerarse cuando se organiza
la unidad de produccin: en una empresa manufacturera, la unidad que tiene
mayor nmero de personas empleadas, es la de produccin; su extensin y
complejidad depender de:
a) la magnitud de la empresa
b) de la tecnologa utilizada.

No existen dos empresas idnticas y deber estudiarse cada una en funcin de sus
propsitos, de su tamao y de la naturaleza del producto que fabrica. En este sentido,
debern considerarse tambin los principios bsicos organizativos que ya Ud. conoce,
(ver Mdulo II: Organizacin, Principios Organizativos) como el de establecer lneas
definidas de autoridad y responsabilidad, agrupar el trabajo especializado en unidades
independientes, dividir el trabajo en funcin de las necesidades de fabricacin del
producto y por ltimo, desarrollar lneas de coordinacin que promuevan la armona y
la comprensin dentro de la empresa.
C.

CONTROL DE LA PRODUCCIN

Una vez conocidos los planes de produccin, y por consiguiente, la cantidad de

productos a fabricar y la capacidad instalada de la planta; podemos determinar la
cantidad, el tipo, la ubicacin y el movimiento de los diversos materiales requeridos
para la produccin sealada, y por ende, la formacin del presupuesto de compras y
suministros.
a) El control de los materiales y suministros, comprende cuatro fases que son:
primero, control de las compras; segundo, control de los transportes externos
(embarque, trfico y recibo o entrega); tercero, control de inventarios y
cuarto, manejo de materiales.
Anteriormente sealamos el papel de la actividad de compras y suministros, y su
importancia determinante para evitar paros en la produccin; ahora bien, debemos
destacar cuatro factores a considerar en la actividad de compras relacionada
especficamente con la produccin:
1. la calidad, es decir, que la compra del material est de acuerdo con las
especificaciones de fabricacin.
361

2. la cantidad de la compra debe ser determinada a partir de las necesidades.

3. el tiempo para su entrega debe estar en funcin de los programas de la
produccin.
4. el costo de adquisicin que debe ser adecuado.
El control de los materiales se haya ligado con la programacin y el control de la
produccin, as como con el control de la calidad y los mtodos de fabricacin.
Un efectivo control de inventarios asegura el disponer de cantidades adecuados
para hacer frente a las exigencias de operaciones, evitando al mismo tiempo que sean
excesivas; adems se ocupa de la localizacin, almacenamiento y registro sistemtico
de los materiales de manera de poder contar con los materiales necesarios, en el
momento preciso.
El manejo de los materiales ofrece inmensas posibilidades para mejorar el control
de las operaciones de una empresa; el diseo de las mquinas, la disposicin de las
plantas y, en algunos casos, hasta la edificacin de las mismas se modean alrededor
del movimiento de materiales, para alcanzar una efectividad mxima. La velocidad de
produccin se regula mediante este equipo, en fin, todo el sistema de control de la
produccin est inevitablemente ligado al manejo de los materiales.
Como observamos, hoy en da se dispone de gran variedad de mecanismos
para el manejo y transporte de materiales, lo cual permite que la mayora de los
materiales y productos industriales se muevan mecnicamente en las fbricas incluso
con sistemas computarizados; estos mtodos mecnicos electrnicos presentan
indudables ventajas sobre el manejo manual; entre ellas podemos citar: se reduce al
mnimo el tiempo ocioso de las mquinas y de los operarios y al eliminar en parte el
esfuerzo humano, se reduce la fatiga del operario y se incrementa la seguridad en el
manejo de los materiales.
b) El control de la produccin, regula el flujo ordenado de los materiales en la
planta, partiendo de su estado bruto, hasta llegar al producto acabado; su
objetivo es fabricar el producto adecuado, en la cantidad, calidad y tiempo
adecuados tambin, empleando los mtodos mejores y menos costosos. Un
buen procedimiento de control de la produccin supone menos trabajo en el
proceso, una disminucin y una rotacin ms rpida de los inventarios, que
a su vez, resulta en una menor cantidad de capital congelado en materias
que no se emplean a menudo, y en la obtencin de mayores ganancias del
dinero as invertido.
c)

Control de calidad. En su sentido ms amplio se refiere al control sistemtico

de aquellas desviaciones que ocurren frecuentemente, durante los procesos
de produccin, que inciden negativamente sobre el producto final. Estas
desviaciones se originan, durante la ejecucin del trabajo, en los materiales,
hombres mquinas y en las condiciones de fabricacin.

362

Las imperfecciones tienen su origen en las desviaciones mencionadas de los

procesos de produccin y mediante control se pueden reducir a un mnimo la influencia
de desviaciones y disminuir, en lo posible, las imperfecciones.
Tolerancias. En algn punto de las escalas de calidad y costo, existe un
compromiso en el que la calidad cubre las exigencias mnimas de los compradores y
el costo se ajusta a sus posibilidades. En este punto, por consiguiente, se fija lo que
puede llamarse la norma bsica de calidad. Sin embargo, en la prctica no existe una
norma exacta, porque el conseguirla es tan difcil como alcanzar la perfeccin misma.
Por esta razn, teniendo conciencia de que es imposible evitar las variaciones de una
norma bsica, pero reconociendo al mismo tiempo que pueden limitarse, la industria
fija cada norma en trminos de tolerancia, o sea en trminos de la desviacin, del
criterio normativo, que resulta aceptable. Esta tolerancia define, mediante lmites, las
zona dentro de la cual se considera aceptable el producto.
EJERCICIO 5
Un empresario, en atencin a los pedidos que le hacen los consumidores, elabora
sillas, mesas y escritorios. Estos pedidos han aumentado considerablemente y l no
puede cumplir con ellos debido a la organizacin actual de su empresa. Por ello,
decide construir un edificio de cinco niveles distribuidos de la siguiente forma: Stano,
para recibir materiales; planta baja para la administracin, atencin al pblico y
exhibicin de la mercadera; primer piso, departamento de elaboracin de escritorios;
segundo piso, departamento de elaboracin de mesas y tercer piso, departamento de
elaboracin de sillas.
Ha tenido que comprar maquinarias, seleccionar personal especializado y
mejorar ciertos aspectos administrativos.
Indique Ud. los factores que a su criterio, tom en cuenta el empresario para
efectuar los cambios sealados.
Ver respuesta pg. 366

363

RESPUESTA A LOS EJERCICIOS

EJERCICIO 1
BIENES Y SERVICIOS

ELEMENTOS MATERIALES
Transformables

Perman

Servicio de limpieza
Negro humo

ELEMENTOS
HUMANOS

Correa transportadora

Caucho o goma natural

Mquina de ensamblar

Servicio de mantenimiento

Lonas para reforzar

Vapor de agua

Caldera de vapor

Mquina de mezclar gomas

Gasolina

EJERCICIO 2
1. El mercado de consumo estimado es 3,33 veces mayor para la alternativa I; por
lo tanto, ofrece la oportunidad de producir a un menor costo y vender ms que
en la alternativa II.
2. Si nos guiamos por el costo de la fuente de materias primas es ms atractiva la
alternativa II por ser menos costosa.
3. El transporte de materias primas resulta 50 % ms barato para la alternativa II.
4. El transporte de los productos terminados, hasta el consumidor o el detallista,
resulta tres veces ms costoso para la alternativa II; lo cual significa que se
encuentra a una distancia mayor que el de la alternativa I.
Razonamiento y seleccin de la alternativa ms conveniente.
De acuerdo con el anlisis, la alternativa I rene ms ventajas respecto al
mercado de consumo; est ms cerca y es mayor, lo cual asegura ventas mayores
que en la alternativa II, y por ende menores costos de produccin.
En cambio, en la alternativa II, el costo de la materia prima es ms barato en un
30 % aproximadamente, respecto de la alternativa I, ello asegurara una fuente de
materias primas ms conveniente.
364

Creemos que la alternativa ms conveniente es la No. I, puesto que prevalece la

cercana al mercado de consumo, y su tamao, 3,33 veces mayor que el de la II; nos
permitira producir y vender ms, logrando un mayor margen de beneficio.
EJERCICIO 3
1. Ud. debi mencionar por lo menos tres de las siguientes ventajas, de las
edificaciones de un slo piso, para instalar la planta de produccin:
a) mayor capacidad de carga del suelo y menores vibraciones cuando se
emplean equipo y materiales pesados.
b) las exigencias de ingeniera, respecto a las bases de la edificacin, son
menos severas y costosas.
c) mejor luz y ventilacin naturales.
d) se facilita la supervisin y el mantenimiento.
2. Ud. debi mencionar por lo menos dos de las siguientes ventajas de edificaciones
de varios pisos para la planta:
a) se utilizan de manera ms eficiente los terrenos, lo cual es muy conveniente
cuando su costo es elevado.
b) cuando el terreno es quebrado con pendientes, se puede aprovechar mejor
construyendo varias plantas.
c) se facilita el arreglo o disposicin de las reas de produccin en forma
vertical.
EJERCICIO 4
1. La razn de acondicionar el aire es para evitar la fatiga y enfermedades de tipo
industrial en los trabajadores.
2. Lo que se pretende, cuando se combinan la luz y el calor en el sitio de trabajo,
es obtener una claridad uniforme pero con contrastes suficientes para hacer ms
interesante el trabajo y evitar distracciones que puedan acarrear accidentes.
3. El efecto de la eliminacin del ruido se evidencia por un aumento del rendimiento
y la calidad del trabajo.
4. Ud. debi mencionar algunas de las siguientes instalaciones de servicios
generales:
a. Instalaciones de agua potable, agua a presin contra incendios, agua de
proceso para enfriamiento, acondicionamiento de aire y baos;
365

b. Tuberas para conducir el gas dentro la planta.

c.

Tuberas de vapor de agua.

d. Sistemas de tratamiento de desperdicios lquidos.

e. Sistemas de comunicacin interna.
f.

Guardarropas, duchas, sanitarios, etc.

EJERCICIO 5
Ud. ha debido sealar los siguientes factores:
1. Volumen de produccin y/o ventas
2. Espacio fsico
3. Especializacin

366

AUTOEVALUACIN
1. Dada la siguientes definicin de Produccin que se da en el curso:
LA TRANSFORMACION DE INSUMOS EN BIENES Y SERVICIOS QUE
NECESITA LA SOCIEDAD, MEDIANTE LA APLICACIN DE METODOS DE
FABRICACION, ALMACENAJE Y TRANSPORTE DE LOS PRODUCTOS.
a) Qu se hace?
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
b) Cmo se hace?
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
c) Para qu se hace?
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
2. De la lista de factores que se sealan a continuacin, indique con una X, aquellos
que corresponde a la clasificacin tradicional de factores de la produccin:
a) TIERRA

______________________________________

b)
TIEMPO ______________________________________
c)
TRABAJO ______________________________________
d)
CALIDAD ______________________________________
e)
CAPITAL ______________________________________
f) ORGANIZACIN

_____________________________________

g) CANTIDAD

______________________________________

367

3. Seale, por lo menos tres, de los elementos que han intervenido en el incremento
del valor del petrleo:
1. ____________________________________________________________
2. ____________________________________________________________
3. ____________________________________________________________
4. Seala por lo menos cinco de los factores que deben tomarse en cuenta para
determinar la localizacin de una fbrica en una determinada regin y comunidad.
a) ____________________________________________________________
b) ____________________________________________________________
c) ____________________________________________________________
d) ____________________________________________________________
e) ____________________________________________________________
5. Mencione los factores que deben tomarse en cuenta para seleccionar equipo y
maquinaria para la produccin industrial.
a) ____________________________________________________________
b) ____________________________________________________________
c) ____________________________________________________________
6. Seale los dos principios bsicos que deben tomarse en consideracin cuando
se va adquirir maquinaria, de cualquier clase, para la planta.
a) ____________________________________________________________
b) ____________________________________________________________
7. Seale con una X, cual o cuales de los factores que se sealan a continuacin,
influyen en la capacidad de produccin de un equipo o maquinaria industrial.
______ tipo de materia prima

______ tipo de accesorios

______ velocidad

______ plan de trabajo

______ tipo de energa

______nmero de trabajadores requerido

______ costo y grado de tecnologa ______ organizacin del trabajo del equipo

368

______ mtodo

______ coordinacin del trabajo

_______numero de turnos de trabajo diario

8. Seale cual es el objetivo que se persigue con el nmero y disposicin de las
maquinarias en una planta de produccin:
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
9. Para el arreglo y disposicin de una de produccin deben tomarse en cuenta los
siguientes factores:
a) _____________________________________________________________
b) _____________________________________________________________
c) _____________________________________________________________
d) ____________________________________________________________
10. A continuacin se enumeran una serie de factores para que Ud. seale, con
una X, aquellos que deben ser tomados en cuenta al organizar una unidad de
produccin.
a. Adiestramiento del personal

__________________

b.
Sistema contable __________________
c. Magnitud de la empresa

__________________

d.
Seguridad Industrial __________________
e.
Publicidad del producto __________________
f.
Tecnologa utilizada __________________
g.
Principios organizativos __________________
h.
Espacio disponible __________________
i.
Complejidad del proceso __________________

369

11. Indique por lo menos tres de las fases que ameritan control en la administracin
de materiales y suministros.
a) ____________________________________________________________
b) ____________________________________________________________
c) ____________________________________________________________
12. En la columna A, Ud. encontrar algunos de los requisitos que deben ser
considerados en un proceso de produccin, y en la columna B, algunos de los
factores que deben ser tomados en consideracin en las decisiones relativas a
COMPRAS, de bienes y suministros. Relacione cada factor de compra con el
requisito correspondiente en materia de produccin, colocando el nmero del
factor en el parntesis correspondiente de la columna A.
A.

REQUISITOS DE PRODUCCIN

B. FACTORES

Cumplimiento de los lapsos en programacin de la

produccin
( )

1. CALIDAD

Especificaciones de produccin

( )

2. PRECIO

Volumen de produccin

( )

3. PLAZO

Disponibilidad financieras

( )

4. CANTIDAD

13. Seale por lo menos tres de las ventajas que ofrece un control de inventarios:
a) ____________________________________________________________
b) ____________________________________________________________
c) ____________________________________________________________

370

CLAVE DE RESPUESTAS
1. a)

Qu se hace?
Se transforma insumos en bienes y servicios que necesita la sociedad.

b)

Cmo se hace?
Mediante la aplicacin de mtodos de fabricacin, almacenaje y transporte
de los productos.

c)

Para qu se hace?
Para satisfacer las necesidades de la comunidad.

2. De la lista de factores sealados, Ud. debi indicar los siguientes:

a)

tierra X

b) trabajo

c) capital

3. Ud. debi haber mencionado por lo menos tres de los siguientes elementos:
1) labores de extraccin, determinados por los costos de:
a) mano de obra
b) maquinaria
2) costo del transporte
3) costo de almacenamiento
4) costo de transformacin
5) demanda del producto.
4. Ud. debi sealar por lo menos cinco de los siguientes factores:
a) Presencia de mano de obra calificada.
b) Existencia de servicios bsicos (electricidad, agua, cloacas, transporte, etc.)
c)

Situacin estratgica en relacin al mercado de consumo y al de las materias

primas.

371

d) Presencia de empresas competidoras.

e) Actitud de la comunidad hacia la empresa.
f)

Nivel de vida y de los salarios de la zona.

5. Los factores que deben tomarse en cuenta para seleccionar equipo de produccin,
deben ser:
1) Adaptabilidad del equipo al proceso productivo
2) Costo del equipo
3) Grado de mecanizacin de tecnologa utilizada.
6. Los dos principios bsicos que deben tomarse en cuenta para la adquisicin de
cualquier maquinaria, son:
a) la maquina debe ser fcil de instalar, operar, mantener y reparar.
b) Debe estar dotada de dispositivos de seguridad.
7. Entre los factores que influyen en la capacidad de produccin de un equipo o
maquinaria industrial, Ud. debi sealar los siguientes:
Velocidad de la maquina
Costo del equipo y grado de tecnologa
nmero de turnos de trabajo diario
nmero de trabajadores requeridos
8. El objetivo bsico que se persigue con el nmero y disposicin de las maquinas,
en una planta de produccin, es: prevencin de paros o interrupciones en el
proceso de produccin.
9. Para el arreglo y disposicin de una planta de produccin deben tomarse en
cuenta los siguientes factores:
a) Asegurarse que el diseo del edificio o instalacin se adapte al proceso de
fabricacin que se seguir en la planta.
b) Coordinar los medios para lograr el flujo ininterrumpido de los materiales.
c) Determinar el proceso que va seguirse en la fabricacin: serie, lotes, o
semiserie.

372

d) Utilizar instrumentos organizativos que nos permiten visualizar el proceso

en forma integral facilitndonos la deteccin de cualquier retraso en la
produccin o movimientos innecesarios de los materiales.
10. Ud. debi sealar los siguientes factores:
c) Magnitud de la empresa X
f)

Tecnologa utilizada X

g) Principios de organizacin X
h) Espacio disponible
i)

Complejidad del proceso

11. Ud debi sealar por lo menos tres de las siguientes fases que ameritan control
en la administracin de materiales y suministros:
a) compras
b) transporte
c) inventarios
d) manejo de los materiales dentro de la planta.
12. En la columna A, debi Ud. sealar los siguientes factores:
cumplimiento de los lapsos en programacin de la produccin

(3)

especificacin de produccin (1)

volumen de produccin (4)
disponibilidades financieras (2)
13. Ud. debi sealar, por lo menos tres, de las siguientes ventajas que ofrece un
control de inventarios:
a) Asegura el disponer de las cantidades para hacer frente a los requerimientos
de produccin.
b) Evita mantener excesos de materiales, lo cual significa para la empresa, un
recurso financiero congelado.
c) Facilita el almacenaje
d) Dificulta el robo.

373

UNIDAD 4
ADMINISTRACIN DE FINANZAS
DE QU TRATA ESTA UNIDAD
Qu son las finanzas? Cul es la importancia de la funcin financiera? En la
Unidad I de este mismo mdulo, sealbamos la importancia de realizar un estudio
financiero de nuestras posibilidades relativas a la disponibilidad de recursos para
poder producir, es decir, que antes de embarcamos en lo que podra resultar una
aventura muy costosa, deberamos conocer mejor nuestra capacidad mediante la
formulacin de un plan en trminos financieros, un presupuesto, que nos informe
sobre el monto del capital requerido para la instalacin y operacin de la empresa.
Quines administran las finanzas de la empresa? Contadores Pblicos,
Administradores Comerciales o de Empresas y Economistas. Entre las actividades
ms importantes que ellos realizan y que reseamos brevemente en esta unidad
estn:
A)

PLANIFICACIN DEL FINANCIAMIENTO

a) El plan financiero.
b) Eleccin de los medios del financiamiento.
c) Alternativas de Inversin.
d) Problemas de la pequea empresa.

B)

ORGANIZACIN DE LAS FINANZAS

a) Organizacin de la Unidad Financiera.

C)

CONTROL FINANCIERO
a) El Presupuesto.
b) El Control Presupuestario.
c) El Control Contable.
d) El Anlisis Financiero.

Al final de esta unidad usted deber identificar la importancia de la funcin

financiera, reconocer los aspectos principales en cuanto a planificacin, organizacin
y control financiero y mencionar las tcnicas descritas en el texto que se utilizan en la
administracin financiera.
En la Unidad I nos referimos a la funcin finanzas y sealamos su importancia
dentro de la empresa. En esta Unidad queremos hacer nfasis en el hecho de que la
administracin financiera ha evolucionado.
374

INTRODUCCIN
Hoy en da la administracin financiera ha evolucionado; adems de cumplir el
papel tradicional de mantener la liquidez y lo lucrativo de una empresa propende al
cumplimiento de las funciones ms importantes como las de visualizar o pronosticar el
futuro y ofrecer a toda la organizacin las herramientas necesarias para la formulacin
de decisiones sobre el mejor uso y administracin de los medios financieros
disponibles, tanto a corto como a largo plazo. La mayora de esas decisiones se
basan en los diversos informes, anlisis y recomendaciones que preparan los
contadores, contralores, analistas financieros y otros especialistas. De all, la influencia
considerable que ejercen los analistas financieros sobre las decisiones que toman los
altos ejecutivos.
Las operaciones financieras tienen un efecto decisivo sobre el xito y
supervivencia de una empresa grande o pequea, la alta y media administracin,
tanto de lnea como de asesora, deben conocer los hechos financieros vitales, aun
cuando sus responsabilidades, experiencia y adiestramiento se encuentren limitados
principalmente a sus propias reas de trabajo especializado que pueden ser ventas,
produccin, mercadotecnia, ingeniera o relaciones industriales.
Mediante el control actualizado de los fondos de la empresa, el gerente financiero
est en capacidad de determinar si la empresa se encuentra en una buena situacin
econmica, si el dinero circulante es suficiente para pagar personal, pagar deudas,
comprar materias primas, atender compras y gastos imprevistos, etc. O si por el
contrario, es insuficiente y antes de que puedan presentrsele dificultades financieras
a la empresa, acudir a alguna fuente interna o externa, como las que veremos ms
adelante; y por ltimo, si esos fondos son excesivos, proponer la mejor forma de
invertir los excedentes, de manera de evitar que en determinado momento una suma
de dinero se encuentre ociosa, es decir in movilizada e improductiva.
El caso ms frecuente, donde se presenta esta ltima situacin mencionada, es
aquella en la cual se mantienen mucho dinero en cuentas corrientes, en ahorros o en
caja, lo cual no le conviene, puesto que ese exceso de dinero podra invertirse a corto
o mediano plazo en otras actividades realmente productivas.
A.

PLANIFICACIN DEL FINANCIAMIENTO DE EMPRESAS

a) El Plan financiero

En la formulacin de los planes financieros de la empresa, el administrador de

las finanzas, es el ms capacitado para presentar las alternativas de inversin ms
convenientes; formula el presupuesto donde se detallan las asignaciones de recursos
para cada destino, presenta, asimismo, los informes que contienen los datos y los
parmetros en los cuales se basan sus estimaciones y, que por lo mismo, sirven de
base para la toma de decisiones por los dems ejecutivos de la empresa.
La estimacin del margen de rendimiento de acuerdo con Un volumen de
inversin realizada o a una inversin en proyecto, son informes que por su importancia

375

y trascendencia debern ser conocidos an, por la asamblea de accionistas de la

empresa.
Los planes financieros deben contener las provisiones necesarias para afrontar
las variaciones econmicas; en caso de expansin pueden necesitarse fondos
adicionales que pueden recabarse mediante la venta de activos que no estn
utilizando o por la venta de acciones, lo cual significa vender parte de la propiedad de
la empresa.
Cuando nos encontramos en una coyuntura desfavorable de la economa y se
debe decidir sobre la reduccin de las operaciones, el consejo del administrador
financiero es indispensable, porque las dificultades que acarrea dicha reduccin son
tan grandes como las de expansin.
En trminos generales, todo plan financiero tiene como base los siguientes
elementos:
1. Pronstico de las tendencias econmicas que constituyan una base de accin
para la empresa. Expectativas sobre cambios futuros en la economa; habr
recesin, inflacin, alza o baja de precios de los productos que elabora la
empresa, en las materias primas, etc.
2. Los objetivos de la empresa deben ser expresados en trminos financieros,
mediante el clculo de los recursos de fondos requeridos y la formulacin
del programa financiero que permita alcanzar dichos objetivos.
3. Las prioridades establecidas en atencin a los recursos disponibles.
4. Las fuentes de fondos que se encuentren disponibles, unas derivadas de
las operaciones propias de la empresa (ingresos por ventas) y otras, como
fuentes externas a sta (crditos).
5. Un volumen de produccin, considerado como el ms adecuado, en relacin
con el costo del mismo y el beneficio a alcanzar.
b) Eleccin de los medios de financiamiento
En la Unidad I, sealamos la necesidad de disponer del capital necesario para
crear una empresa, el monto total de este capital representa la inversin que habr
que realizar y que est constituida por el costo de los recursos productivos necesarios
para comenzar a producir, es decir, a operar la empresa; es el dinero necesario
para adquirir el edificio o pagar su arrendamiento, adquirir maquinarias y todas las
instalaciones diversas, materiales, pago de mano de obra, etc.
Este capital de inversin puede ser aportado por un solo dueo, en tal caso,
constituira una empresa individual, de su propiedad exclusiva, pero cuando se trata
de negocios de cierta magnitud, medianas o grandes empresas, lo ms probable
es que haya que recurrir a otras personas o inversionistas para que se asocien o
participen de la propiedad del negocio; y la mejor manera de lograr esta sociedad
para recabar todo el capital necesario, es mediante la emisin y venta de acciones.

376

Seleccionar medios de financiamiento adecuados, son decisiones que deben

tomarse anticipadamente, antes de que se presente una situacin de emergencia,
por ello, es necesario definir una poltica en este sentido, basada en experiencias
pasadas y actuales, las cuales deben ser registradas en los libros de la empresa
y que se reflejan en los Estados Financieros de cada perodo (ver Fundamentos
de Contabilidad). Estos registros, ms las proyecciones de necesidades de fondos
futuros sirven de base para la formulacin de planes financieros donde quedaron
definidas las lneas de accin ms convenientes:
1. Mercado de dinero o de capitales
Cuando las empresas presentan dificultades de financiamiento en el transcurso
de sus operaciones, pueden recurrir, bien al crdito en el mercado de capitales a
corto y largo plazo, o bien al financiamiento mediante nuevos aportes por parte de sus
propietarios u otros medios de los que hablaremos en el transcurso de esta unidad.
Por el momento, trataremos de definir de la manera ms sencilla posible, cmo se
origina el mercado de capitales: este mercado puede concebirse como un proceso de
concentracin de dinero que fluye de las empresas, del gobierno y de los particulares
a instituciones financieras (banca comercial e hipotecaria y otras), las cuales canalizan
esos ahorros de las personas que no los necesitan temporalmente, a quienes si los
van a utilizar de inmediato, por ejemplo; las empresas, particulares, etc.
Ahora examinemos brevemente aquellos medios de financiamiento ms
comunes, a los cuales recurren con mucha frecuencia las empresas. Comencemos
con los instrumentos a largo plazo:
2. Medios de financiamiento a largo plazo
i) Las acciones que representan la participacin en la propiedad de una
empresa, tienen las siguientes caractersticas:
Acredita a quien la posee, haber aportado al capital de la empresa, una
cantidad equivalente el valor de la accin.
Da derecho al tenedor de la accin a participar de los beneficios de la
empresa cuando los haya.
El propietario de la accin puede venderla o traspasar su propiedad
cuando lo desee.
Por ltimo, el poseedor de acciones tiene derecho a participar en los
asuntos de la empresa, cada accin representa un voto en la asamblea
de propietarios, mxima autoridad de la empresa.
Las descritas hasta el momento se denominan acciones comunes.
Existe otro tipo de acciones denominadas preferentes, a las cuales se les asigna
en el acta constitutiva de la empresa, algn tipo de prerrogativa, como por ejemplo,
se le puede asignar un monto fijo de dividendo que deber pagrseles antes de que
se distribuya el resto entre las acciones comunes, an en el caso de que no quede
nada para estas ltimas.

377

Independientemente del tipo de accin de que se trate, stas constituyen el medio

ms idneo para recabar el capital necesario para financiar una nueva empresa, sobre
todo si se trata de empresas grandes y medianas.
Cuando la empresa se encuentra en funcionamiento, puede presentarse la
necesidad de crecer, de expandir sus actividades, y para ello necesita adquirir ms
activos, maquinarias, ampliacin del edificio, etc. En este caso una nueva emisin
de acciones podra ser la solucin, la cual podra ser colocada o vendida entre los
accionistas actuales, a nuevos accionistas, o a ambos grupos.
Las acciones constituyen una obligacin para la empresa en trminos contables,
su capital, un dinero que la empresa debe a sus propietarios, los tenedores de
acciones.
ii.

Bonos
Constituyen otro tipo de obligacin para la empresa mediante la cual puede recabar
los fondos requeridos para financiar ampliaciones o mejoras permanentes, al
igual que las acciones, pero con la ventaja para los actuales propietarios de no
tener que desprenderse de parte de su propiedad, como ocurre con las acciones,
y de mantener el control de la empresa. Existen dos diferentes clases de bonos:
los que se emiten teniendo como respaldo o garanta determinados bienes de la
empresa y los denominados simplemente obligaciones respaldadas por el buen
crdito de la empresa. Los bonos representan un prstamo para la empresa
puesto que sta deber pagar un inters fijo anual hasta su vencimiento a los
tenedores de dichos bonos.
La venta de bonos y acciones constituyen una importante fuente de financiamiento
para la empresa. Generalmente, estas emisiones son adquiridas por instituciones
bancarias, las cuales las venden a sus clientes, a otras empresas o a individuos.
Adems, los bancos ofrecen servicios como los de preparar ellos mismos, la
emisin de obligaciones para una empresa y colocarlas o adquirirlas y prestar
asesoramiento en general.

iii.

Hipotecas
Es uno de los medios de financiamiento ms difundido en nuestro pas; si se va
a adquirir terreno o inmuebles en general, stos pueden ser dados en garanta al
prestamista, al Banco Hipotecario, a una sociedad financiera o Entidad de Ahorro
y Prstamo; el inmueble sigue siendo propiedad del beneficiario de la hipoteca
mientras ste pueda cancelar las cuotas del prstamo en la forma convenida.

iv.

Por ltimo, otra forma de financiamiento consiste en vender aquellos activos fijos,
como terrenos, edificios o maquinarias que no se necesitan para esos momentos.
Los medios de financiamiento reseados hasta el momento representan
instrumentos que el administrador financiero puede utilizar con preferencia para
analizar nuevas inversiones que requieren por su monto elevado un largo plazo
para su cancelacin (10 aos o ms).
378

3. Medios de financiamiento a corto plazo

Veamos a continuacin cules son los medios de financiamiento a corto
plazo utilizados con mayor frecuencia, entendindose por corto plazo un perodo
comprendido entre 6 meses y 3 aos.
i) Crdito Mercantil
Es el que obtiene la empresa generalmente para financiar sus compras
de materiales y suministros, de los proveedores con quienes mantiene
buenas relaciones comerciales. Este tipo de crdito tambin se utiliza para
el financiamiento de mobiliario y equipos de costo relativamente pequeo.
Como instrumentos de este tipo de crdito se utilizan: el giro o letra de
cambio, pagars o simplemente el cargo a cuenta.
ii) Giro o letra de cambio
Son compromisos de pago a plazo fijo garantizados con la firma del
comprador, y con la garanta de un fiador, quien se compromete a pagar en
caso de que falle el comprador o deudor principal. Este tipo de instrumento
crediticio es ampliamente utilizado en Venezuela, pues su cobro est muy
bien respaldado por las leyes.
iii) Pagars
Constituye una promesa de pago a fecha fija, renovable a su vencimiento (3,
6, 9 meses y hasta por un ao); el que la suscribe se compromete a pagar al
tenedor del documento, que puede ser una persona o un banco comercial;
puede ser utilizada para adquisiciones al contado requeridas de inmediato o
para cancelar deudas anteriores (refinanciamiento de deudas a corto plazo):
son concedidas por el banco a clientes, en cuenta corriente, de quienes se
tiene buena experiencia crediticia o dispone de un buen fiador.
iv) Prstamos bancarios
La banca comercial constituye la ms importante fuente de financiamiento a
corto plazo para las empresas, concede prstamos con garanta prendaria,
amparados por mercanca garantizada por certificados de depsitos,
documentos descontables, seguros de vida y otros valores. El banco queda
autorizado a disponer de la garanta cuando el cliente no puede pagar. Otro
tipo de prstamo bancario, lo concede el banco, sin garanta prendaria,
cuando juzga como suficiente la confianza y buen crdito del solicitante. En
ambos casos, el banco deposita o acredita en la cuenta corriente del cliente
el dinero prestado.
c) Alternativas de inversin
El dinero tiene que ser utilizado para la adquisicin de activos requeridos para el
funcionamiento de la empresa; los planes financieros deben determinar el monto del
activo fijo y el del capital de trabajo o circulante.
379

El activo fijo de la empresa son los medios para hacer posible la produccin;
toman la forma de terrenos, edificios, plantas, maquinarias, instalaciones, mobiliario,
etc., y usted puede darse cuenta fcilmente que este tipo de activo tiene una vida til
mayor al ao en la explotacin de un negocio.
El capital circulante se utiliza para adquirir la materia prima, pago de mano de obra
y otros gastos de fabricacin y administrativos; y se convierte en dinero nuevamente,
cuando los bienes terminados se venden durante cada ciclo normal de produccin.
Es importante determinar la produccin de capital circulante respecto al capital
total, la cual vara segn el tipo de empresa. En las empresas de servicios pblicos esta
relacin es relativamente alta. En industrias altamente mecanizadas o automatizadas,
el porcentaje de capital fijo es ms alto que en las industrias de tipo artesanal.
Segn A. W. Klein, (El Diagnstico de las Empresas, Caracas 1966) existe lo que
l llam la Ley del Minimun. la cual contiene el siguiente mensaje: En la ejecucin
de operaciones donde participan distintos factores para obtener un resultado, aquel
factor que contribuye de manera insuficiente limita el resultado total. En este sentido,
veamos algunos factores que pueden afectar la circulacin normal del dinero:
1. Financiamiento inadecuado.
2. Compromisos con bancos y acreedores.
3. Sobreinversin en activos fijos.
4. Existencias inmovilizadas y obsoletas.
5. Irregularidades en los cobros.
6. Pagos imprevistos.
7. Clculos:
a) de los ingresos.
b) de los costos de produccin.
c) de las utilidades.
8. Gastos personales de los propietarios.
Es importante, asimismo, recordar algunos principios bsicos de la funcin
financiera, al momento de formular planes:
Evitar inversiones excesivas en activo fijo.
Mantener el capital de trabajo en proporcin adecuada al monto de las ventas.
Evitar existencias excesivas, tanto de insumos como de productos.
Vigilar las cobranzas.
Cultivar el buen crdito (con bancos y proveedores).
380

d) Dificultades para el financiamiento de pequeas empresas

El financiamiento de las pequeas empresas representa un problema de
importancia por las siguientes razones:
1. Muchas veces el monto de sus activos no son suficientes para garantizar
sus requerimientos de crditos a largo plazo.
2. Sus beneficios normales resultan ser muy reducidos en comparacin a sus
necesidades de capital a largo plazo.
3. No disponen de fondos suficientes para contratar especialistas que
administren sus finanzas, y por el mismo argumento tampoco disponen
de asesores o especialistas que pongan en orden sus asuntos como para
presentarles una situacin favorable al banco o entidad financiera.
4. No estn en capacidad de competir por estos crditos con las empresas
grandes o medianas.
La importancia de las pequeas empresas viene dada por los siguientes datos
estadsticos del Departamento de Comercio de los Estados U nidos: constituyen casi
el 90 % del total de establecimientos, emplean el 25 % de la mano de obra, y por
concepto de fabricacin aportaban un 23,6 % de valor agregado a sus productos.
Las empresas pequeas se crean y operan en funcin de las grandes que
producen en gran escala, producen servicios y productos casi artesanales que stas
no pueden detenerse a producir. Un estudio de una gran empresa demostrara su
dependencia de muchas empresas pequeas.
e) Soluciones
Entre las principales soluciones para evitar la quiebra y promover la creacin
de nuevas pequeas industrias, debern implementarse planes de ayuda crediticia
y asistencia tcnica; en Venezuela ya existe Corpoindustria, que concede ayuda y
asistencia a la pequea y mediana industria, pero a veces los planes de esta empresa
estatal resultan insuficientes o se ven interrumpidos por falta de asignaciones
presupuestarias.
Otra forma de ayuda, sera fomentar las inversiones en este campo por parte de
los mismos bancos inversionistas y las grandes empresas, de manera que se asocien
al pueblo propietario sin desplazarlo de su campo de actividad.
Qu opina usted sobre la ayuda crediticia y asistencia tcnica a las pequeas
empresas?
Debe provenir del Estado? Debe provenir de los particulares?
Qu tipo de ayuda deberan prestar los particulares?
Qu tipo de crdito requieren a corto plazo o a largo plazo?

381

B.

ORGANIZACIN DE LA UNIDAD DE ADMINISTRACIN FINANCIERA

Como se trata de dar cumplimiento a una funcin muy importante para cualquier
empresa, debemos dejar claro que la autoridad a la cual va a estar investida, es la
funcional, ya que generalmente se hallan bajo su dependencia jerrquica solamente
los servicios de estado mayor requeridos para la correcta ejecucin de la funcin.
Dependiendo de la magnitud de la empresa, de que sta desarrolle actividades
manufactureras, de acuerdo a la forma como distribuya sus productos o servicios
(clientes seleccionados o productos de consumo masivo que plantean diferentes
problemas financieros), en relacin con la importancia de las inversiones de produccin
(industria pesada, mediana o pequea), la cantidad y calificacin de la mano de
obra, y por ltimo, del grado de autonoma financiera que quiera drsele; de todos
estos factores depender el tamao y la importancia de la unidad de administracin
financiera.
La mayora de las empresas disponen de una unidad organizativa que se
responsabiliza de los asuntos financieros de acuerdo a los factores sealados en el
prrafo anterior, esta unidad difiere segn el tipo de empresa; en la realidad existe
mucha variedad en la organizacin de esta unidad, en algunas empresas grandes
usted podr observar que existe un vicepresidente de finanzas, un contralor y un
tesorero que se reportan al primero de los citados. En empresas pequeas puede
haber un jefe de finanzas y un contralor asesor de la presidencia, siendo el primero el
responsable de la obtencin y el manejo de los fondos de la empresa.
De acuerdo con lo anterior, generalmente las oficinas de finanzas son responsables
por el mantenimiento de los registros contables de la empresa, la formulacin de las
polticas referidas a los crditos y su control, la coordinacin de la formulacin del
presupuesto de la empresa (cuando existe el Comit de Presupuesto, generalmente
lo preside el presidente de la empresa o en su defecto el jefe de Finanzas) y por
ltimo, corresponde a finanzas la ejecucin de los pagos y la custodia de los valores
de la empresa.
Acorde con lo anterior, una estructura de la unidad de Finanzas pudiera disearse
de la siguiente manera:
Jefatura
Jefatura
de
deFinanzas
Finanzas

Departamento
de
Contabilidad

Jefatura
Departamento
de
deFinanzas
Crdito

Departamento
de
Presupuesto

382

Departamento
de Caja y
Tesorera

C.

CONTROL FINANCIERO
a) El Presupuesto

Qu es el presupuesto? Para qu sirve? Cuando hablamos de planificacin en

el Mdulo II, definimos al presupuesto como un tipo de plan, ahora lo veremos como
la expresin en trminos financieros de los ingresos y/o gastos correspondientes
a un perodo; se formulan, ejecutan y controlan presupuestos de compras, ventas,
personal, produccin, etc. Un presupuesto puede abarcar todas las actividades de la
empresa o puede formularse para un subsistema de ella, de acuerdo a lo sealado
antes. Una vez que el presupuesto ha sido aprobado, faculta a los jefes de lnea para
realizar los gastos presupuestados sin solicitar otra autorizacin, en este sentido se
ejecuta y controla el presupuesto.
b) Control de Presupuesto
Qu se ha hecho hasta el momento? El presupuesto resulta una herramienta
sumamente til para comparar las realizaciones en relacin con las previsiones
correspondientes, ya expresadas y sealadas en el presupuesto aprobado
anticipadamente, por ejemplo, en cualquier empresa privada el control del presupuesto
comienza con la estimacin de las ventas y el ingreso derivado de las mismas, luego,
a partir de dichos ingresos se detallan los gastos correspondientes al perodo; la
diferencia entre ingresos y gastos seala la utilidad bruta estimada para el perodo.
c) Ventajas del Control del Presupuesto
Por qu debemos utilizar el presupuesto e implementar su control? Veamos
algunas de estas razones:
El control del presupuesto ayuda al ejecutivo proporcionndole la visin del
conjunto de las diversas actividades de la empresa en un momento dado, lo cual
le facilita tomar conciencia de la proporcin e importancia de muchas actividades
diferentes.
Facilita observar las relaciones de coordinacin existentes entre una actividad y
todas las dems.
Se dan a conocer las metas al responsable de ejecutarlas.
Es un instrumento para toma de decisiones mediante el registro de resultados y
su comparacin con lo programado.
Pone de manifiesto los puntos dbiles que puedan existir, se promueve la
reduccin de desperdicios y se minimizan los gastos innecesarios.
d) El Control Contable
Toda empresa industrial o comercial est obligada por legislaciones comerciales
y fiscales, a anotar cuidadosamente sus operaciones financieras, es decir todas

383

aquellas que pueden ser representadas por cifras. Pero la contabilidad debe satisfacer
no solamente las exigencias fiscales, sino igualmente procurar al empresario los
informes que le permitan seguir fcilmente la marcha de sus negocios. Por tal razn,
las anotaciones contables que reflejan las operaciones efectuadas deben poder ser
inscritas inmediatamente en cuentas particulares (libro mayor) o generales (libro
diario) y dispuestas en un orden tal que facilite la visualizacin de la situacin del
negocio.
La contabilidad debe hacer resaltar el beneficio bruto, el beneficio neto y el
beneficio fiscal de la empresa; el primero es el que resulta de deducir a los ingresos
por ventas, el costo de las mercancas vendidas; el beneficio neto resulta de deducir
al bruto todos los dems gastos de la empresa; y el beneficio fiscal es igual al anterior
ms los impuestos, es decir, antes de deducirle los impuestos que hay que cancelar
al fisco.
La importancia de la contabilidad para el empresario puede resumirse en los
siguientes puntos:
1. Da a conocer la situacin de terceros (acreedores o deudores) en relacin
a la empresa.
2. Detalla y verifica los valores que el comerciante o la empresa posea,
distinguiendo entre disponible, realizable, inmovilizado, etc.
3. Determina el resultado de las operaciones en cada uno de los ejercicios
econmicos, indicando el total importe del beneficio o la prdida, con el
detalle de la operacin u operaciones que los hayan originado.
La contabilidad comercial es la que corresponde a las empresas que solamente
venden los productos que han comprado con el mismo estado, sin transformarlos.
Actualmente la contabilidad se lleva por partida doble.
La contabilidad industrial puede adoptar la misma forma que la comercial, lo que
la distingue de sta es que debe poner especial inters en los costos de los bienes
que fabrica.
El mtodo de contabilidad por partida doble se basa en la idea de una ecuacin en
las transacciones comerciales y de que cada transaccin representa una dualidad de
elementos. Se recibe algo que tiene valor y se entrega a cambio un valor equivalente.
El hecho de que cada asiento implica tanto un dbito (o cargo) y un crdito (o abono)
por el mismo monto, significa que la suma de ambos lados debe estar siempre
equilibrada o balanceada, la falta de balance significa un error.
Estados Financieros
A medida que van ocurriendo las operaciones durante la ejecucin de las
actividades, la contabilidad va acumulando informaciones sobre ingresos y costos.
Esta informacin debe ser presentada a la administracin ya todos los interesados en
forma de Estados Financieros y otros reportes:
384

El Balance General. Tiene por objeto dar en un momento dado el saldo de las
diferentes cuentas de activo, pasivo y capital.
El Estado de Prdidas y Ganancias muestra los ingresos, egresos y utilidades
(o prdidas) durante el perodo. Son tiles para revelar o determinar las causas
del xito o fracaso, sobre todo cuando se elaboran comparando cifras de perodos
consecutivos poniendo de manifiesto las tendencias ms importantes. Esta misma
observacin es vlida para el balance.
Los informes de control. La informacin contable puede tambin ser clasificada
y detallada para los principales aspectos especficos de las operaciones de negocios.
Por ejemplo, informes de costos de fabricacin, compras e inventarios, programas
de sueldos y salarios, flujos de caja o efectivo, deudores morosos, etc. En el cuadro
3.4.2 (tomada de George Terry, obra citada), se muestra un sencillo informe de control
que muestra datos escogidos, expresados como porcentaje y correspondientes a dos
perodos. Comparando los datos podremos observar que el margen de utilidades se
ha deteriorado a pesar de haber ocurrido un incremento en las ventas; la causa de
ello se localiza en los costos de produccin que han aumentado en 5,2 puntos, de los
cuales 1,3 corresponden al costo de la mano de obra.
e) El Anlisis Financiero
El trabajo de preparar informes financieros debe entenderse como un problema
dinmico, no esttico, los informes sobre operaciones especficas y la forma
de prepararlos, en el pasado pueden haber resultado sumamente tiles, pero
probablemente no reflejan las necesidades actuales. Otro problema es que muchos
ejecutivos a quienes va dirigido pueden no conocer el lenguaje contable, por lo cual
deben complementarse con un lenguaje sencillo.
Los ndices. Constituyen otro instrumento del anlisis financiero, representan
comparaciones entre magnitudes escogidas para evaluar el rendimiento general
de la empresa, el valor relativo de dos o ms magnitudes o las variaciones en el
tiempo. Por ejemplo, decir que una produccin ha pasado de 23.250 toneladas en un
perodo x a 32.417 toneladas, en un perodo y, no informa directamente al lector de la
importancia relativa de esa variacin. En cambio, si se le dice que esta produccin ha
aumentado un 39,4 % entre los dos perodos o se ha elevado al coeficiente de 1,394,
tendr inmediatamente una idea exacta de la amplitud de ese movimiento. Entre los
ndices ms usados podemos mencionar: activo realizable sobre pasivo exigible,
ventas netas sobre existencias, gastos administrativos sobre ventas y deudas a largo
plazo sobre capital total.
El rendimiento de la inversin es tambin un ndice, consiste en calcular la tasa
de rendimiento de una empresa respecto al capital invertido, es decir, se puede dividir
directamente las utilidades netas por la inversin (U/I), pero un mtodo ms comn
es multiplicar el ndice de rotacin del capital (ventas entre inversin) por el resultado
de dividir las utilidades netas por las ventas (U/V), o sea (V/I (U/V).
Todos los ndices anteriormente sealados y otros an ms sofisticados, se
analizan dentro del anlisis financiero para la toma de decisiones.
385

EJERCICIO 1
1. Si usted ha decidido constituir una empresa mediana, y dispone de dinero
suficiente para cubrir el capital inicial, podra proceder de alguna de las siguientes
maneras:
a) Constituira una empresa individual de mi exclusiva propiedad.
b) Constituira una empresa por acciones, colocara en venta un porcentaje de
las mismas y me reservara el resto para m.
Comente brevemente ambas alternativas, sealando por lo menos una ventaja
para cada una de las alternativas.
Ver respuesta pg. 387

EJERCICIO 2
2. Usted ha decidido constituir una empresa mediana, pero no dispone de todo el
dinero para cubrir el capital requerido; y constituir una nueva empresa puede
proceder de las siguientes maneras:
a) Acudir al mercado de capitales para conseguir el dinero que le falta mediante
prstamo a corto y/o largo plazo, para poder constituir su empresa individual.
b) Constituir una empresa por acciones; de las acciones emitidas para recabar
el capital de la empresa colocara un porcentaje en venta a terceros,
reservndome el resto.
Qu necesitara usted para cumplir con la alternativa (a) y qu necesitara para
cumplir con la alternativa (b)?
Ver respuestas pg. 387

EJERCICIO 3
Una empresa determinada ante un incremento de sus ventas, decide expandir
sus actividades, por lo cual requiere adquirir maquinaria adicional, ampliar su edificio
o hacer uno nuevo, y adquirir otros activos; con tal propsito requiere disponer de una
suma alta de dinero, la cual podra recabar mediante las siguientes alternativas:
a) Hacer una nueva emisin de acciones y venderlas a nuevos accionistas.
b) Hacer una emisin de bonos y colocarlos (venderlos) en el mercado.
Comente brevemente estas dos alternativas en cuanto a sus ventajas o
desventajas para la empresa y sus propietarios.
Ver respuestas pg. 387

386

RESPUESTAS A LOS EJERCICIOS

EJERCICIO 1
a) Usted debi razonar esta respuesta de la siguiente forma:
Si dispongo de todo el dinero para constituir mi empresa, no necesito compartir
mi xito o fracaso con otras personas, puesto que as tengo ms libertad de
accin para proceder de acuerdo a mi propio criterio.
b) Usted debi razonar su respuesta de la siguiente forma:
Aun cuando dispongo del dinero necesario para constituir mi empresa, prefiero
compartir su propiedad con otros, lo cual me permite reservar una parte de mi
capital para otras inversiones o para situaciones futuras imprevistas y compartir
el riesgo.
EJERCICIO 2
a) Para cumplir con esta alternativa necesitara disponer de una buena garanta
para obtener los crditos que cubren el capital necesario.
b) Para cumplir con esta alternativa deber hacer una reunin de acciones para
colocar una parte de ellas en ventas, y obtener el capital que falta.
EJERCICIO 3
a) La primera alternativa representar un recurso extremo, al cual deber que
acudir cuando todos los dems medios de financiamiento estuvieran agotados;
ellos, en razn de que al emitir y vender acciones a nuevos accionistas, estamos
vendiendo una parte de la empresa en proporcin al monto de la inversin
requerida, y hasta se podra perder el control de la misma que, como sabemos,
se ejerce a travs del voto (un voto por accin) en la asamblea de accionistas.
b) Esta alternativa es mucho ms atractiva para este caso, puesto que la colocacin
de los bonos en el mercado constituye un compromiso de pago a largo plazo y
de los intereses correspondientes a esa deuda, lo cual nos permite recabar los
fondos sin perder parte de la propiedad o el control de la empresa.

387

AUTOEVALUACIN
1. Cul o cules de los enunciados que se seala (n) a continuacin describe (n)
la importacin fundamental de la funcin financiera?
Seale con una x.
a) Mantener la liquidez y lucratividad de la empresa.

_______

b) Visualizar y pronosticar el futuro de la organizacin,

especialmente de etapas de expansin.

_______

c) Ofrecer a los ejecutivos de la organizacin las herramientas

necesarias para la toma de decisiones financieras

_______

d) Poder pagar sueldos y salarios oportunamente.

_______

e) Asesorar a los empresarios sobre cul es la alternativa

de Inversin ms adecuada.

_______

2. A continuacin usted encontrara una lista de actividades en la comuna A, y una

lista de funciones financieras en la columna B. Indique a que funcin corresponde
cada una de las actividades mencionadas, colocando en el parntesis que
aparece al lado de las misma el numero de la funcin correspondiente.
A
Actividades
- Auditora financiera
- Elaboracin de presupuesto
- Estructuracin de la oficina
de finanzas
- Seleccin de inversiones
- Asesora en la creacin de
empresas
- Control Presupuestario
- Registro Contable

B
Funciones Financieras
( )
( )
( )
( )

1)
2)
3)

Planificacin del financiamiento

Organizacin de las Finanzas
Control Financiero

( )
( )
( )

3. Seale por lo menos tres de los elementos que usted considera deben estar
contenidos dentro del plan financiero de una empresa.
1. __________________________________________________________
2. __________________________________________________________
3. __________________________________________________________
4. __________________________________________________________
388

4. El administrador de las finanzas de la empresa debe estar en capacidad de

presentar las lneas de accin ms convenientes que debern integrarse a un
plan financiero en un periodo dado; seale tres de estas directrices.
a. ____________________________________________________________
b. ____________________________________________________________
c. ____________________________________________________________
5. Defina brevemente lo que es mercado de dinero o de capital.
6. Seale por lo menos 4 de los instrumentos de financiamiento que pueden ser
utilizados por una empresa.
7. Determine si los instrumentos de financiamiento que se sealan a continuacin
son de corto o largo, marcando con una x en la columna correspondiente.
Instrumentos

Corto plazo

Largo plazo

Acciones
Pagar
Hipotecas
Crdito mercantil
Bonos
Letras de cambio

8. A continuacin se enumeran una serie de recursos utilizados por las empresas

en sus operaciones normales. Indique con una F al lado del recurso cuando se
trata de activo fijo, o con una C cuando se trata de activo circulante.
Recursos
Terrenos

_______

Vehculos

_______

Mobiliario

_______

Materia prima

_______

Mano de obra

_______

Electricidad _______
Gas _______
Edificio _______
Maquinaria _______
Agua _______
389

9. Seale por lo menos tres de las razones que dificultan el financiamiento de la

pequea empresa.
1. ______________________________________________________________
______________________________________________________________
______________________________________________________________
2. ______________________________________________________________
______________________________________________________________
______________________________________________________________
3. ______________________________________________________________
______________________________________________________________
______________________________________________________________
4. ______________________________________________________________
______________________________________________________________
______________________________________________________________
10. Seale en el organigrama que se le presenta a continuacin, las funciones ms
importantes que integran la unidad de administracin financiera.

11. Seale dos de las ventajas que se atribuyen al Control de Presupuesto.

1. _________________________________________________________
2. _________________________________________________________
12. Indique dos ventajas que ofrece la implantacin de un sistema contable en una
organizacin
1. ______________________________________________________________
______________________________________________________________
2. ______________________________________________________________
______________________________________________________________

390

CLAVE DE RESPUESTAS
1. a. Mantener la liquidez y lucratividad de la empresa.

b. Visualizar y pronosticar el futuro de la organizacin,

especialmente de etapa de expansin.

__

c. ofrecer a los ejecutivos de la organizacin las herramientas

necesarias para la toma de decisiones financieras.

d. Poder pagar sueldos y salarios oportunamente.

__

e. Asesorar a los empresarios sobre cul es la alternativa

de inversin ms adecuada.

__

2.
A
Actividades
- Auditora financiera
- Elaboracin de presupuesto
- Estructuracin de la oficina
de finanzas
- Seleccin de inversiones
- Asesora en la creacin de
empresas
- Control Presupuestario
- Registro Contable

B
Funciones Financieras
(3)
(1)
(2)
(1)

1) Planificacin del financiamiento

2) Organizacin de las Finanzas
3) Control Financiero

(1)
(3)
(3)

3. Usted debi haber sealado por lo menos tres de las siguientes:

a. Pronstico de las tendencias econmicas.
b. Objetivos de la empresa.
c. Fuentes de fondos disponibles.
d. Prioridades establecidas en atencin a los recursos disponibles.
e. Volumen de produccin ms rentable.
4. Usted debi sealar por lo menos tres de las siguientes directivas:
a. Presenta las alternativas de inversin ms convenientes.
b. Coordina la formulacin del presupuesto donde se detallan las asignaciones
de recursos para cada destino.
c. Presenta informes sobre y parmetros que sirvan de base para las
estimaciones presupuestarias de cada unidad organizativa.
d. Calcula el margen de rendimiento estimado en base a un volumen de
inversin realizada, o a una inversin en proyecto.
391

e. Recomienda las provisiones necesarias para afrontar las variaciones

econmicas favorables o desfavorables.
5. Concentracin de capitales que fluyen de las empresas del gobierno y de
los particulares a instituciones financieras, quienes canalizan dichos fondos a
personas y entidades que lo requieren
6. Usted debi haber sealado por lo menos cuatro de los siguientes instrumentos:
1. Acciones
2. Bonos
3. Hipotecas
4. Crdito mercantil
5. Venta de activos
6. Letra de cambio o giro
7. Pagar
7.
Instrumentos

Corto plazo

Acciones

Pagar

Hipotecas

Crdito mercantil

Bonos

Letras de cambio

8. Recursos
Terrenos

Vehculos

Mobiliario

Largo plazo

Materia prima

Mano de obra

Electricidad C
Gas C
Edificio

Maquinaria F
Agua

392

9. Usted debi haber mencionado por lo menos tres de las siguientes razones:
Generalmente:
1. El monto de sus activos no son suficientes para garantizar sus requerimientos
de crditos.
2. Estas empresas tiene rendimiento bajo.
3. No disponen de fondos suficientes para contratar especialistas financieros.
4. Las instituciones financieras prefieren otorgar sus crditos a las grandes
empresas.
10. 10.
Jefatura de
Finanzas

Contabilidad

Crdito

Presupuesto

Caja y Tesorera

11. Usted debi sealar por lo menos dos de las siguientes ventajas:
1. Seale las metas al responsable de ejecutarlas.
2. Es un instrumento para toma de decisiones.
3. Seala las relaciones de coordinacin entre actividad y todas las dems.
12. Usted debi mencionar por lo menos dos de las siguientes ventajas:
1. Facilita la forma de decisiones.
2. Satisface los requerimientos legales.
3. Permite conocer el resultado de las operaciones de un determinado ejercicio
econmico.
4. Permite conocer la situacin de la empresa en un momento determinado
frente a sus dueos y a terceros.

393

A. 13.

(1)
Rubros

(2)
Estados Financieros
Balance General

Activos
Ingresos
Egresos
Pasivos
Capital

X
X
X

(3)
Ganancias y
Perdidas
X
X

Son
instrumentos
de anlisis
financieros,
representan
comparaciones
entre entre
14.
Son
instrumentos
de anlisis
financieros,
representan
comparaciones
magnitudes escogidas para evaluar el rendimiento general de la empresa.
Se utilizan para la toma de decisiones.

394

UNIDAD 5
ADMINISTRACIN DE PERSONAL
DE QU SE TRATA ESTA UNIDAD
En esta Unidad analizaremos la funcin de administracin de personal, cuya
importancia fundamental estriba en el hecho de que a ella compete el manejo
del recurso ms importante de toda organizacin: el recurso humano. Para ello
estudiaremos las diferentes actividades que realiza un administrador de personal,
especficamente la planificacin, organizacin y otras actividades necesarias para
tratar de conseguir y mantener el personal ms idneo, as como tambin incentivarlo
a objeto de lograr que su labor sea productiva.
Al concluir el estudio de esta Unidad, usted estar en capacidad de argumentar
sobre la importancia de la administracin de personal y de concebir una estructura
simplificada de una oficina de personal, en atencin a las actividades que dicha
Unidad debe realizar.

395

INTRODUCCIN
Anteriormente habamos sealado que a toda organizacin confluyen intereses
muchas veces conflictivos, a saber:
a.

De los clientes o usuarios: bienes y servicios de calidad y precios adecuados.

b. Del empresario: rentabilidad adecuada.

c.

Del trabajador: remuneracin cnsona con su labor y un medio ambiente de

trabajo agradable.

La administracin de personal debe insistir fundamentalmente sobre este

ltimo inters, sin dejar de correlacionarlo con los otros que tambin son bsicos e
indispensables para la subsistencia de toda organizacin.
Es importante para los grupos humanos que trabajan en la empresa, porque es
necesaria la mayor colaboracin posible del personal y que cada trabajador tenga
en cada puesto y nivel, la capacidad necesaria, es decir, que toda persona sea
idnea para el cargo que desempea. Tanto la colaboracin como la capacidad se
encuentran ntimamente relacionadas, ya que una persona puede ser muy capaz,
pero si no colabora amplia y eficazmente, su actuacin resultar muy por debajo de
sus posibilidades.
Por otra parte el trabajador espera que la empresa le remunere adecuadamente
el trabajo que realiza o que las condiciones de trabajo sean adecuadas, tanto en los
aspectos sociales, como fsicos, morales y administrativos.
Es decir, un trato acorde con su dignidad humana, seguridad en la empresa, un
adecuado reconocimiento a su colaboracin, posibilidades de progresar, condiciones
de higiene e independencia religiosa, poltica y social.
En sntesis, la finalidad ltima de la administracin de personal es garantizar que
la empresa subsista, mejore en su .rendimiento, logre una mejor conservacin de
las maquinarias y equipos; evitando desperdicios, que aumente la productividad con
un mayor desarrollo de su personal, una convivencia amable y satisfactoria; y otros
aspectos que se derivan de los mencionados.
Antes de hablar de las funciones del personal haga el siguiente ejercicio:
EJERCICIO 1
1. De acuerdo al texto haga una lista de lo que la empresa exige al trabajador.
2. De acuerdo al texto liste usted en orden de importancia las condiciones que un
trabajador espera que la empresa debe ofrecer.
Ver respuestas pg. 405

396

Pasemos ahora a analizar cada una de las funciones que la unidad de personal
debe realizar dentro de toda empresa u organizacin.
A.

PLANIFICACIN

La funcin de administracin de personal, al igual que las otras, debe ser planificada
cuidadosamente, es decir, definir, en atencin a la naturaleza y circunstancias de cada
organizacin, sus objetivos, polticas y procedimientos y paralelamente determinar los
recursos humanos necesarios en el corto, mediano y largo plazo.
Las polticas de personal revisten especial importancia, por cuanto su mbito de
accin es toda la empresa. Adems existen polticas externas, impuestas a ella, como
la Ley del Trabajo y su reglamentacin, la Ley del INCE, el Seguro Social Obligatorio
y otras regulaciones establecidas por el Ministerio del Trabajo. Tambin es conocido
el fenmeno inflacionario y sus consecuencias como: en materia de remuneracin
(Ley de aumento de sueldos y salarios), y en la complejidad que va adquiriendo la
contratacin colectiva. En materia de polticas internas existen algunas especficas
a determinadas reas de la empresa, tales como reclutamiento y seleccin, sueldos
y salarios, seguridad industrial, etc. Es conveniente sealar un error muy difundido
en. cuanto a suponer que el administrador de personal compete, la supervisin
de los recursos humanos de toda organizacin. Esto pudo ser cierto en pocas
pasadas o en pequeas organizaciones actuales; organizativamente en la actualidad
al administrador de personal slo le compete, el someter a la consideracin de los
niveles superiores los objetivos, polticas y procedimientos en materia de personal,
y luego de obtener su aprobacin, coordinar su implementacin en las dems reas
funcionales de la empresa.
Ser responsabilidad de cada supervisor de las unidades, vigilar el cumplimiento
de estas polticas y procedimientos por parte de su personal.
Por ejemplo, qued vacante un cargo? La poltica de la empresa, previamente
establecida por la Direccin de Personal y aprobada por la Direccin General, ser
la que tenga que seguir el jefe de la unidad administrativa correspondiente, bien en
el sentido de la promocin interna, o en el reclutamiento de una persona ajena a la
empresa.
Hay que fijarle remuneracin (sueldo o salario) a un nuevo empleado? El jefe
del servicio correspondiente debe conocer la poltica de la empresa en este sentido y
tiene la responsabilidad de su ejecucin.
El cumplimiento de las polticas es facilitado por los procedimientos, los cuales
proporcionan a los responsables de las unidades operativas un marco de aplicacin,
una forma de proceder, tales como: los anlisis y sistemas de evaluacin de cargos,
sistemas de Reclutamiento y Seleccin, sistema de registro de elegibles que debern
estar enmarcados en manuales de procedimientos.

397

EJERCICIO 2
Conteste las siguientes preguntas:
1. Cul es la labor especfica de un administrador de personal?
2. Cul es la labor de cada supervisor de rea con respecto a las polticas de
personal?
3. Si queda vacante un puesto Qu debe hacer el jefe de la unidad administrativa
correspondiente?
Ver respuestas pg. 405

B.

ORGANIZACIN

La organizacin de personal debe ser una unidad asesora a los altos niveles
ejecutivos de la organizacin. Su estructura estar acorde con las funciones que debe
cumplir:
a. Reclutamiento y seleccin.
b. Clasificacin y remuneracin.
c. Relaciones laborales.
a.

d. Adiestramiento y desarrollo.
b.

Adiestramiento y desarrollo.

El siguiente organigrama corresponde a una unidad de personal.

El siguiente organigrama corresponde a una unidad de personal.
Grfico 3.2.1

Dp to. de
Seleccin y
Re clutamiento

Dp to. de
Cla sificacin y
Re muneracin

Jefatura de
Personal

Dp to. de
Adiestramiento y
De sarrollo

Dp to. de
Re laciones
laborales

Dp to. de
Servicios
Mdicos

a. Reclutamiento y Seleccin
Puede definirse como:
La bsqueda de personas que posean ciertas cualidades, suficientes para
satisfacer las exigencias formuladas por la empresa en determinados cargos.
La determinacin posterior, del grado de eficiencia que demuestren los candidatos,
y de si stos alcanzan o no el nivel exigido por la empresa, es labor de la seleccin.

398

En la empresa, cuando se requiere personal para satisfacer sus necesidades, no

debe improvisarse, por el contrario, nuestras acciones deben obedecer a un plan muy
bien definido; ya que de otra manera, significa un costo muy alto y grandes dificultades
para encontrar los candidatos idneos. Por ello, la primera tarea, dentro del programa
de reclutamiento, consiste en determinar las mejores fuentes de reclutamiento,
tanto en calidad como en cantidad de rendimiento; comprender dnde buscar los
candidatos y, adems, los medios o instrumentos ms idneos para procurarse los
posibles candidatos y despertar en ellos, inters por los puestos ofrecidos. Dicho
programa debe tener carcter permanente y continuado, lo cual se concreta cuando
surje la necesidad real de nuevo personal y en previsin de su rotacin.
Existen fuentes de reclutamiento internas y externas a la empresa. De las
internas podemos sealar promociones de sus empleados, el Sindicato, exempleados
competentes y que deseen regresar, etc. De las externas: bolsas de trabajo (privadas
o pblicas), universidades, organismos de capacitacin, pblico en general.
Los medios utilizados para el reclutamiento son los de comunicacin y
especialmente la prensa, las carteleras, el sindicato, etc.
Es necesario definir la poltica del reclutamiento, sto significa enunciar los
objetivos que se desean alcanzar a travs del mecanismo empleado en su realizacin
prctica y prefijar el esquema de actuacin para alcanzarlo; al definir las polticas,
surgirn preguntas tales como:
Se admitirn mujeres casadas?, cul ser la edad tope de los candidatos?,
profesionales con o sin experiencia?, etc.
En cuanto a la seleccin, es una fase posterior al reclutamiento y se basa en el
hecho de que, para que un trabajo sea ejecutado con resultados satisfactorios, tanto
para la empresa como para el trabajador, requiere de la persona que lo realice, un
conjunto de cualidades, caractersticas personales, intereses y aspiraciones para su
desempeo; y habr mayor satisfaccin para el trabajador, en la medida en que sus
condiciones se aproximen ms al nivel exigido por el cargo.
La seleccin es muy importante para la empresa, ya que si se comete un error
y se contrata a una persona que no rene los requisitos mnimos para desarrollar
un cargo, la empresa se ver afectada econmicamente, en virtud de que el costo
de adiestramiento es alto, si el contratado no es idneo su posibilidad de cometer
errores ser mayor, y a veces tendr que abandonar la organizacin. De ese modo
se comienza un nuevo ciclo pues el anterior slo ha sido un desgaste de tiempo y
energa.
Siempre la seleccin de personal conlleva un costo, el cual ser mayor en la
medida en que sea mayor el nmero de cargos y ms complejas las funciones de la
organizacin; por esta razn, es necesario asegurarse desde el inicio, del proceso
selectivo a utilizar, con el fin de elegir a tiempo las personas ms capacitadas y
reducir as el costo de dicho proceso; que esas personas seleccionadas posean, por
lo tanto, el grado mnimo y las cualidades fundamentales para desempear con xito
una actividad determinada. La seleccin confiada al azar, a la simpata o antipata
399

personal, debe ser sustituida por un proceso sistemtico y objetivo, un criterio uniforme
y basado en parmetros precisos.
Este proceso, iniciado en el reclutamiento, entrevistas, estudio de curriculum,
llenado de la oferta de servicios, anlisis de referencias, finaliza con su admisin
o rechazo. Al iniciarse la persona en el trabajo, su ambientacin puede presentar
serios problemas para l; si se le abandona, sin facilitarle informaciones precisas,
ni ofrecerle una orientacin para el conocimiento de la empresa y de sus relaciones
formales, materiales y personales derivadas del ejercicio del cargo. Por lo tanto, a cada
nuevo empleado ser necesario explicarle perfectamente su trabajo, sus relaciones,
las polticas de la empresa que le afectan, los productos que fabrica, los servicios que
presta, el horario de trabajo y dems detalles.
EJERCICIO 3
En el Mdulo II Unidad 2 se habl de reclutamiento y seleccin. En esta
Unidad se define qu es una y qu es la otra. De las acciones que se mencionan a
continuacin identifique usted las que corresponden a reclutamiento de personal y las
que corresponden a seleccin de personal.
Se realiza a travs de:

Reclutamiento

Seleccin

1. Entrevistas
2. Bolsas de trabajo
3. Recomendaciones
4. Examen general de aptitud
5. Examen mdico
6. Medios publicitarios
7. Sindicatos
8. Escuelas

b. Clasificacin y Remuneraciones
A travs de esta subfuncin se pretende lograr que todos los empleados y
obreros sean remunerados en forma adecuada y equitativa en concordancia con las
labores que realicen. En tal sentido, se requiere clasificar los cargos a cada trabajador
para asignarle una posicin definida claramente, en cuanto a sus responsabilidades,
atribuciones y remuneracin.
De esta manera habra que realizar las siguientes labores:
1. Determinacin de atribuciones de cada cargo: consiste en la fijacin de las
funciones que tiene que cumplir cada persona en el cargo que desempea,
con la finalidad de que se disponga de una gua que defina claramente el
mbito y el alcance del trabajo que desempea cada quien en la empresa.
2. Asignacin de un ttulo apropiado para cada cargo con el fin de que cada
persona. sepa donde est ubicada, a qu nivel, posibilidades de promocin
y sus relaciones con el resto de la organizacin.
400

3. Revisin peridica de las atribuciones de trabajo, ya que la organizacin es

dinmica y se modifica constantemente.
4. Asimismo, se requiere determinar las escalas de sueldos, es decir, la
fijacin de los valores monetarios de los puestos, en forma justa y equitativa
respecto a otros puestos en la empresa y a puestos similares en el mercado
de trabajo.
Otra labor importante dentro de esta funcin, es la evaluacin contnua, la cual
consiste en realizar la apreciacin ms objetiva posible de la actuacin de todos
los trabajadores en el cumplimiento de sus deberes y responsabilidades del cargo;
esta labor se complementa con el establecimiento de un sistema de incentivos que
promuevan iniciativas e identificacin del trabajador con su organizacin.
c. Relaciones laborales
Se refiere a todas aquellas actividades que se realizan para la actualizacin
permanente de las relaciones contractuales (jurdicas) de trabajo, se encarga de las
negociaciones con los sindicatos y de elaborar las comunicaciones para mejorar las
relaciones humanas as como de los informes que deben facilitarse al personal acerca
de las polticas y procedimientos.
Entre los aspectos fundamentales que comprenden las relaciones laborales, se
mencionan las siguientes:
1. Negociacin de la contratacin de trabajo colectiva e individual.
2. La tramitacin de reclamos.
3. Actualizacin permanente sobre clusulas de contratacin.
4. La formulacin; aplicacin y supervisin del reglamento interno.
1. La contratacin de trabajo colectivo, no es una materia secundaria para
el Departamento de Personal, puesto que si bien, su contenido debe ser
aportado por las exigencias de los trabajadores y las posibilidades de la
empresa, debe ser coordinado por personal, ya que es este ltimo quien
debe ser mediador para impedir que dicha contratacin colectiva sea injusta
y provoque conflictos en la organizacin.
2. El Departamento de Personal debe participar en la formulacin de un sistema
para recibir, manejar y resolver los reclamos, ya que se trata de uno de los
mayores problemas humanos que se dan en la empresa. Un procedimiento
eficaz de reclamos, ms que buscar un culpable, debe buscar la manera de
arreglar o ajustar una situacin, sin que se rompan los marcos contractuales
y reglamentarios.
3. El ajuste permanente de la contratacin individual. Cada contrato y cada
clusula precisan adaptacin al caso concreto y la mayora de las veces,

401

interpretacin. Por esa razn, tanto los trabajadores como los jefes necesitan
asesoramiento y ayuda en problemas especficos de personas tales como,
el conceder o negar aumentos de sueldos, transferencias, asignacin de
trabajo, prestaciones y otros ms.
En el caso de que el Departamento de Personal acte con autoridad sobre
la lnea funcional (lo que no es conveniente), ello significara que, en algunos
problemas tales como aumentos de salarios, permisos, vacaciones y dems,
ser dicho departamento el que tomar las decisiones aun cuando stas no
parezcan convenientes a los jefes de lnea de las personas afectadas. En
estos casos, resalta la conveniencia de un acuerdo previo entre los jefes
para evitar inconvenientes; pero cuando no exista acuerdo en este sistema,
ser la opinin de personal la que prive.
Cuando por el contrario, el Departamento de Personal es asesor o de
staff, su funcin consiste en convencer, asesorar y servir a los de lnea.
Es conveniente que el jefe de personal realice sus sugerencias a base de
programas, y no en forma individual, para evitar que los jefes de lneas lo
consideren un entrometido sin responsabilidad en los problemas concretos.
4. La formulacin, aplicacin y supervisin del reglamento interno. Ya
sealamos la conveniencia de que la reglamentacin del trabajo, que es
una cuestin eminentemente administrativa, no debe dejarse en manos
de juristas exclusivamente; este reglamento es, ms bien, un conjunto de
condiciones administrativas que de comn acuerdo formulan patronos y
trabajadores y son normas de actuaciones tiles para prevenir y resolver
conflictos que pudieran presentarse en el futuro. Por lo mismo, se considera
que la formulacin y aprobacin por ambas partes de un buen reglamento
interno de trabajo, es uno de los retos de la habilidad tcnica de un Jefe o
Director de Personal. Ahora bien, no es suficiente la elaboracin de un buen
reglamento, este debe ser bien implementado y vigilado en cuanto a su fiel
cumplimiento.
EJERCICIO 4
Consulte su texto para contestar las siguientes preguntas:
1. Cul es el rol que debe jugar la subfuncin de relaciones laborales?
2. Por qu no es conveniente que el Departamento de Personal de una
empresa acte con autoridad sobre la lnea funcional de la misma?
3. Para que un Departamento de personal tenga xito en su gestin, qu
debe tener presente?
Ver respuestas pg. 405

402

d. Adiestramiento y desarrollo
Podemos definir adiestramiento como todas las actividades dirigidas a entrenar el
personal para capacitarlo en el ejercicio de sus funciones a fin de lograr los diferentes
objetivos que persigue el entrenamiento. Desarrollo de personal es algo ms amplio
que se inicia con la seleccin del personal. Desde ese momento al individuo se le
reconocen sus capacidades y en atencin a ellas se le programa posibilidades de
promocin y carrera para lo cual se requerir un entrenamiento especial y continuado.
e. Objetivos del entrenamiento
1. Para el trabajador. La psicologa nos ha hecho ver que las personas
ms satisfechas con su trabajo son aquellas que utilizan al mximo sus
habilidades.
2. Para la empresa. Obviamente el mejor uso de la capacidad de cada
trabajador incide en un mayor rendimiento.
3. En atencin a la dinmica social. Los individuos requieren actualizar
sus conocimientos, ya que los avances tecnolgicos pueden superar las
habilidades de los trabajadores.
4. La alta rotacin de personal, obliga a mantener entrenados a los sustitutos,
tanto del personal que se marcha de la organizacin, como de aquellos
que son transferidos de una rea a otra.
5. En cuanto al alcance del entrenamiento ste es requerido en todos los
niveles.
Por todo lo anteriormente expuesto, es necesario que los supervisores estn
conscientes que una de las actividades fundamentales es promover y vigilar el
cumplimiento de los programas de adiestramiento que ellos han ayudado a conformar
en el anlisis de necesidades de adiestramiento.
Cmo detectamos los requerimientos especficos de necesidades de
adiestramiento?
El instrumento ms utilizado para detectar esas necesidades especficas,
es el sistema de evaluacin continua. En efecto, todo supervisor debe conocer
cules son los estndares de rendimiento adecuado a los cargos que estn bajo su
mando, comparando dichos estndares con la actuacin de sus empleados para un
determinado perodo. El supervisor puede detectar las desviaciones de su personal y
determinar cundo estas desviaciones son producto de falta de adiestramiento, y qu
tipo de adiestramiento es el requerido para el rendimiento esperado. Los formularios
de evaluacin, adems de otras informaciones requeridas de los supervisores, deben
permitir que stos recomienden los cursos que contribuirn a mejorar la actuacin del
empleado evaluado. Estas evaluaciones deben ser enviadas a Personal, quien se
encargar de procesarlas y de elaborar el programa de adiestramiento. Corresponder
a Personal, entonces, determinar qu medios utilizar para impartir el entrenamiento.
403

Conviene sealar que las necesidades de adiestramiento pueden clasificarse,

entre otras, de la siguiente manera:
1. De un individuo. Para un ejecutivo de finanzas, un curso de Mercado de
Capitales.
2. De un grupo. Para todas las mecangrafas, un curso de relaciones humanas.
3. Que requieren solucin inmediata. Un cambio en la moda que obliga a toda
la empresa adaptarse a dicho cambio.
4. Que demanda solucin futura. Una ampliacin de la empresa que exige
instruccin sobre la marcha. Esto, en el caso de la contratacin de un nuevo
empleado por despido de otro.
5. Que permite instruccin fuera del trabajo. Para desarrollar tcnicas diversas,
los empleados asisten al INCE, IESA, etc.
6. Que la empresa puede resolver por s misma. Seminarios de reflexin, foros
internos, etc.
Determinadas y clasificadas las necesidades de adiestramiento, podemos
sealar ahora, cules son los mtodos o medios ms conocidos para satisfacerlas.
1. Induccin en el trabajo. Aun cuando el trabajador conozca las generalidades
de su trabajo, debemos entrenarlo en cuanto a las especificidades de su
trabajo cuando se inicia en la organizacin. Comprender el entrenamiento
en las tareas que va a realizar, adems del conocimiento que debe adquirir
referente a la organizacin y que estar relacionado con su trabajo.
2. Adiestramiento posterior que se llama tambin perfeccionamiento y que
trata de lograr mejores realizaciones del individuo y aspira a mantenerlo
actualizado. Esta capacitacin complementaria le dar posibilidades para
desempearse en futuros niveles jerrquicos ms altos. Esta capacitacin
puede llevarse a cabo en la propia empresa con personal propio o contratado
para tal fin, a travs de conferencias, donde el empleado puede intervenir en
forma activa; seminarios o grupos de investigacin.
Los cursos que se dan al personal, como ya lo hemos dicho, se llevan a efecto
dentro o fuera de la empresa. En estos ltimos, se recurre a organismos de capacitacin
que existen para todos los niveles y especialidades, como por ejemplo: Instituto
Nacional de Capacitacin Educativa, los cursos de postgrado de las universidades,
o los cursos de extensin, el IESA, etc. Si an es necesario enviar a un empleado al
exterior esto se hace programando con anticipacin este tipo de actividades, pues es
aconsejable evitar conflictos y/o retrasos en el trabajo y tomar todas las previsiones
del caso para sustituir a los trabajadores que estn en adiestramiento.

404

RESPUESTAS A LOS EJERCICIOS

EJERCICIO 1
1. a. La persona sea idnea para el cargo.
b. La persona colabore con la empresa.
2. a. Remuneracin adecuada.
b. Buenas condiciones de trabajo.
Aspectos fsicos.
Aspectos sociales
Aspectos morales.
c. Reconocimiento a su actuacin.
d. Posibilidad de progresar.
EJERCICIO 2
1. Al administrador de personal le compete asesorar en materia de recursos
humanos a todos los jefes de lnea de la empresa.
2. Ejecuta las polticas sobre personal que han sido aprobadas por la direccin de
la empresa en el rea que le corresponde.
3. a. Debe asegurarse que el puesto vacante pueda ser ocupado por un empleado
de esa rea o de la organizacin.
b. Si no hay nadie de la organizacin que pueda llenar este puesto, deber
solicitar a la unidad de personal una terna de candidatos.
EJERCICIO 4
1. Debe evitar, en lo posible, los conflictos, velando por: la contratacin individual y
colectiva.
2. Porque entrara en conflicto directo con los jefes de lnea al tratar de imponer el
punto de vista de personal. Se trata ms bien de sugerir, aconsejar o convencer
antes que imponer.
3. a. Ser flexible.
b. Tener buenas relaciones con los jefes de lnea de la empresa y con el resto
del personal.

405

AUTOEVALUACIN
1. Cul es la importancia fundamental de la administracin de personal?
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
2. La administracin de personal debe centrar su atencin fundamentalmente en
satisfacer los intereses de:
a. Los trabajadores

_______

b. Las empresas

_______

c. Los clientes

_______

Argumente brevemente el por qu de su seleccin:

_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
________________________________________________________________
3. A continuacin se presentan una serie de situaciones en relacin a la planificacin
de personal, para que usted marque con una V o una F segn las considere
verdaderas o falsas.
a. Generalmente los supervisores deben calcular la remuneracin del trabajador
en el momento de su contratacin.
_______
b. Las empresas organizadas prevn, con antelacin en sus presupuestos sus
necesidades de recursos humanos.

_______
c. Cuando en una empresa existe un buen sistema de personal, este prev
polticas de sucesin de los cargos en cuanto s se buscara externas a la empresa
o se promocionara personal interno.
_______
d. La oficina
de personal tiene mando sobre todo el personal de la
organizacin. _______

406

e. Al administrador de personal se le complica su trabajo porque tiene que

atender y controlar todo el personal de la organizacin.
_______
f. A la administracin de personal le compete la elaboracin de poltica y
procedimientos para la consideracin de los niveles superiores.
_______
4. Cul o cules de las funciones que se sealan a continuacin corresponden a la
administracin de personal, de acuerdo a lo tratado en el texto. Selelo con una
X en el espacio en blanco correspondiente.
a. Manejo de las relaciones pblicas de la organizacin.

____

b. Anlisis de sueldos y salarios.

____

c.

Evaluacin de todo el personal de la organizacin.

____

d. Coordinacin de los programas de adiestramiento.

____

e. Elaboracin de polticas y procedimientos de personal.

____

f.

Determinacin de los recursos humanos requeridos a

corto, mediano y largo plazo.

____

g. Servicios generales de la empresa como mensajera,

fotocopiados.

____

h. Reclutamiento y seleccin del personal.

____

i.

Discusin de los contratos colectivos.

____

j.

Bsqueda del financiamiento necesario para la oficina

de personal. ____

5. Elabore un organigrama de una oficina de personal (similar al presentado en el

texto).

407

CLAVE DE RESPUESTAS
1. Usted debi haber centrado su respuesta en los siguientes argumentos:
Todas las actividades de la administracin de personal van dirigidas
a seleccionar el personal ms idneo, motivarlo para que produzca y
permanezca en la organizacin.
La administracin de personal no es sino un medio ms para lograr el objetivo
final de toda la organizacin: producir bienes y servicios de calidad, a travs
de ello satisfacer los objetivos del empresario y de los clientes.
2.

La respuesta correcta es la letra a.

Argumento:

La administracin de personal centra su inters fundamentalmente en los grupos

humanos que trabajan en la empresa porque se requiere la mayor colaboracin posible
del trabajador y que cada uno de ellos sea idneo para el cargo que desempea.
Ambas cosas, idoneidad y colaboracin se encuentran ntimamente relacionados,
puesto que lo uno sin lo otro incide en bajo rendimiento del trabajador.
3.

A continuacin se presentan una serie de situaciones en relacin a la planificacin

de personal, para que usted marque con una V o una F segn la considere
verdadera o falsas.
a. Generalmente los supervisores deben calcular la remuneracin del trabajador
en el momento de su contratacin.
f
b. Las empresas organizadas prevn, con antelacin en sus presupuestos sus
necesidades de recursos humanos. v
c. Cuando en una empresa existe un buen sistema de personal, este prev
polticas de sucesin de los cargos en cuanto s se buscara personas externas
a la empresa o se promocionar personal interno.
v
d. La oficina de personal tiene mando sobre todo el personal de la
organizacin. f
e. Al administrador de personal se le complica su trabajo porque tiene que
atender y controlar todo el personal de la organizacin.
f
f. A la administracin de personal le compete la elaboracin de polticas y
procedimientos para la consideracin de los niveles superiores. v

408

4. Cul o cules de las funciones que se sealan a continuacin corresponden a la

administracin de personal, de acuerdo a lo tratado en el texto. Selelo con una
X en el espacio en blanco correspondiente.
a. Manejo de las relaciones pblicas de la organizacin.

b.
Anlisis de sueldo y salarios. x
c.

Evaluacin de todo el personal de la organizacin.

d. Coordinacin de los programas de adiestramiento.

e. Elaboracin de polticas y procedimientos de personal.

f.

Determinacin de los recursos humanos requeridos a

corto, mediano y largo plazo. x

g. Servicios generales de la empresa como mensajera,

fotocopiados. x
h. Reclutamiento y seleccin del personal.

i.

Discusin de los contrarios colectivos.

j.

Bsqueda del financiamiento necesario para la oficina

de personal. x

5.

A.

Dpto. de
Seleccin y
Reclutamiento

Jefe de
Personal

Dpto. de
Clasificacin y
Remuneracin

Dpto. de
adiestramiento
y Desarrollo

409

Dpto. de
Relaciones
Laborales

Dpto. de
Servicios
Mdicos

UNIDAD 6.
SISTEMAS Y PROCEDIMIENTOS
DE QU TRATA ESTA UNIDAD
En esta unidad analizaremos las funciones de organizacin y sistemas y
observaremos las actividades que desarrollan los especialistas de esta rea. Nos
detendremos en el anlisis de sistemas y la auditora administrativa y hablaremos
en especial, del anlisis de sistemas de procedimiento electrnico de datos y la
elaboracin de manuales administrativos.
La importancia de esta funcin estriba en que son los analistas de sistemas los
encargados de organizar la empresa, estructurarla, es decir, subdividirla en las reas
de especializacin que Ud. ya conoce: mercadeo, finanzas, personal, etc., con el
objeto de alcanzar los fines de la organizacin, manteniendo entre dichas unidades
las necesarias relaciones de coordinacin para que la organizacin funcione
armnicamente.
Quin va a realizar una actividad determinada? Cmo va a operar cada
rea de la empresa? En qu momento debe actuar?, le corresponde a sistemas y
procedimientos, asimismo, la distribucin de espacios requeridos para los diferentes
cargos, en atencin al tipo de labor que cada uno realiza: intelectual, de relaciones
con el pblico, manual, etc. etc.
Dentro de la empresa, la unidad de organizacin y sistemas es una unidad asesora
y como tal apoya al personal de lnea en los problemas relativos a organizacin o
reorganizacin de sus unidades, y a la elaboracin de sus mtodos y procedimientos.
Ahora bien, al terminar esta unidad, Ud. estar en capacidad de explicar la
importancia de la administracin de sistemas y procedimientos y podr elaborar un
organigrama de una oficina encargada de esta funcin.
Para lograr el objetivo sealado, dentro de esta unidad contemplaremos los
siguientes aspectos:
A. ANLISIS DE SISTEMAS
B. MANUALES ADMINISTRATIVOS
C. ANLISIS DE PROCESAMIENTO ELECTRNICO DE DATOS
D. AUDITORA ADMINISTRATIVA
Estos son los campos ms relevantes de esta funcin y de los cuales nos
ocuparemos en las pginas siguientes.
A.

ANLISIS DE SISTEMAS
a. Concepto e Importancia del Anlisis de Sistemas

Qu es un sistema? Como ya lo hemos visto en unidades anteriores existen

muchas definiciones al respecto, pero la ms simple de todas es: un sistema es un
410

conjunto de elementos que, relacionados entre s, interactan para el logro de un

objetivo. Se habla del sistema solar, formado por un conjunto de planetas que giran
alrededor del sol, del sistema digestivo, seo, circulatorio, etc.; toda nuestra vida gira
alrededor de un sistema, desde que nacemos hasta que morimos, nuestras vidas estn
regidas y controladas por sistemas. Nacemos, y desde ese momento pertenecemos
al sistema familiar, y ste es parte de un sistema religioso; recibimos instruccin
en un sistema escolar, nos desenvolvemos en un sistema poltico, vivimos en una
ciudad, donde hay sistemas de comunicacin, de transporte, de alimentacin, etc.,
trabajamos en una empresa pblica o privada, donde hay sistemas administrativos,
de produccin, etc.
Los componentes que integran un sistema son:
A.

A.1. El objetivo (los objetivos)

B.2. Elementos
Elementos
del
del sistema
sistema
B. Elementos
del sistema

Recursos
Recursos
Entorno
Entorno

3. Interrelaciones o procesos integradores

Todo sistema contiene una serie de elementos organizados en una forma
coherente y definida que lo caracterizan; estos elementos mantienen relaciones
recprocas, es decir, actan entre s, en funcin de un objetivo. Cualquier estmulo
que se aplica sobre uno de los elementos produce, a la vez, alteraciones en l y
en los dems. En cuanto al entorno de un sistema se dice que ste est formado
por el universo que lo contiene y este universo est definido o limitado; los lmites
establecidos circunscriben el mbito de sus relaciones con el universo. Esta ltima
caracterstica es lo que puede hacernos concebir un sistema tan grande o tan pequeo
como nos interese para poder estudiarlo a nuestra conveniencia.
Podemos concebir cualquier organizacin, ya sea esta pblica o privada, como
un sistema creado por el hombre, en constante interaccin con el medio ambiente:
consumidores, empresas competidoras, organizaciones gremiales, empresas
proveedoras, etc. Cada una de las partes de esta organizacin estn relacionadas
entre s, en una forma armoniosa y coordinada con el propsito de alcanzar un
conjunto de objetivos, tanto por la organizacin, como una totalidad, as como por
cada uno de los integrantes del sistema mencionado.
Si concebimos a la empresa pblica o privada como unidades o grupos sociales
deliberadamente constituidos para alcanzar una finalidad especfica: la satisfaccin
de las necesidades humanas, podramos emprender un estudio de sta a travs del
anlisis de sistemas, entendindose por tal, el estudio de los sistemas para distinguir
sus componentes y elementos, sus interrelaciones y su conexin con el medio que
lo circunda. Se puede considerar el sistema como una totalidad o fijar la atencin y
hacer el estudio correspondiente de cada subsistema que lo integra; por ejemplo:
el de mercadeo, el de costos, control de calidad o cualquier otro perteneciente a
la empresa analizada. Por lo tanto, el anlisis de sistemas reviste gran importancia
para las organizaciones porque puede determinar, disear, redisear e implementar
acciones en beneficio de su mxima eficiencia y operatividad a partir de una totalidad
411

o de aspectos de esta totalidad; puede alcanzar dicho anlisis al mundo internacional,

al sector econmico al cual pertenece la empresa, a la organizacin como tal, a una
unidad administrativa o a un sistema o procedimiento especfico.
Integrando y resumiendo lo que ya se ha dicho, la importancia es la siguiente:
1. Permite concebir una estructura abstracta o modelo que facilite la
observacin de los factores o elementos que participan de dicho sistema,
sus interrelaciones y objetivos.
2. Facilita el identificar los problemas de cada subsistema, su ubicacin y
correctivos correspondientes.
3. Proporciona una visin de conjunto de los problemas donde intervienen
muchas variables, pudiendo seleccionar de aquellas las que consideramos
ms importantes.
4. Facilita el estudio de un determinado problema en un subsistema o sistema
especfico.
El analista de sistemas y procedimientos, cuando estudia la organizacin, sigue
generalmente, los siguientes pasos y utiliza algunos de los instrumentos que se
sealan a continuacin:
1. Confecciona cuestionarios para recabar informacin.
2. Realiza entrevistas al personal involucrado en las actividades analizadas.
3. Compara los datos obtenidos con los datos de otras reas para establecer
relaciones entre una y otra y/o mejorar estas relaciones con el objeto de
obtener una mayor coordinacin.
4. Emite un diagnstico de la situacin actual, y
5. seala, en definitiva, las alternativas ms convenientes de trabajo utilizando
para ello, diagramas, flujogramas, organigramas, planos de distribucin
de espacios, diseo de nuevos formularios que faciliten los trmites
administrativos y en general, sugerencias sobre reduccin de tiempo en la
ejecucin de labores, y disminucin de desperdicios. (Para la definicin de
instrumentos, tales como: diagramas, flujogramas, etc.
(Ver Mdulo II).

EJERCICIO 1
Lea el siguiente prrafo y conteste las preguntas que se formulan a continuacin:
Suponga que usted es un analista de sistemas y debe
redisear el departamento de ventas de una gran empresa.

412

1. Qu debe hacer Ud. en primer trmino, antes de emitir un diagnstico o de

sugerir soluciones?
2. De qu instrumentos dispone para llevar a cabo la accin que se seala en la
pregunta No. 1?
3. Cules son los objetivos que todo analista de sistemas aspira que una empresa
tome en consideracin?
4. Cules son los instrumentos para presentar las alternativas ms convenientes
de trabajo?
Ver respuestas pg. 426

Ya hemos hablado del analista de sistemas y procedimientos; hemos definido

las etapas que debe recorrer cuando disea o redisea alguna rea de la empresa
o soluciona algn problema especfico de organizacin dentro de la empresa. Ahora
bien. Veamos lo que se entiende por procedimiento en este contexto. Procedimiento
es el conjunto de rutinas especficas de trabajo, incluyendo el flujo de documentos,
la observacin de requisitos, el establecimiento de normas de trabajo, arreglo y
distribucin de espacios, etc. Procedimiento es el detalle de los pasos de una fase
del sistema, es tambin una serie de pasos cronolgicos para la consecucin del
proceso, es decir, son todas las acciones o pasos que se toman para llevar adelante
algunas funciones o partes de un sistema, son las operaciones que conforman el
proceso completo, en forma conjunta.
Los procedimientos nos permiten predeterminar las acciones a realizar, para
llevar a cabo las labores en forma sistemtica, especificando qu se debe hacer,
quin lo hace y cundo se debe hacer. Asimismo, el procedimiento establece la rutina
para obtener el trabajo en forma rpida, ordenada y consistente.
Tomemos como ejemplo un procedimiento de compras. Recuerde que ste es el
conjunto de acciones que se toman para llevar adelante la labor de compras.
1. Requisicin: comprende los formatos y normas que debe seguir cada unidad
administrativa cuando requiere de un determinado bien o servicio.
2. Orden de compra: si el almacn de la empresa en cuestin no pudiera satisfacer
dicha peticin, la unidad deber remitir la requisicin al Departamento de
Compras.
3. El registro de los proveedores y la seleccin de aquellos que pudieran satisfacer
las necesidades de requisicin: El Departamento de Compras debe mantener un
registro y solicitar cotizaciones a esos proveedores.
4. El anlisis de las cotizaciones: terminado el perodo de recepcin de cotizaciones
el Departamento de Compras proceder al anlisis de cada una de ellas a fin de
estimar la calidad, precio y plazo de entrega ofrecidos. De este anlisis surgirn
varias alternativas que el Comit de Compras estudiar a fin de tomar una
decisin.
413

Qu es un Comit de compras?
Es conveniente que en toda empresa exista un comit de esta naturaleza debido
a lo delicado de esta actividad, ya que puede prestarse a hechos de corrupcin
o negligencia. Este Comit generalmente, est formado por el Jefe de Compras
o su superior inmediato, un representante de la Contralora, un asesor legal
y, es conveniente que asista, dependiendo de la importancia de la compra un
representante del rea donde va a ser utilizado el bien que se va a adquirir.
5. La orden de compra al proveedor seleccionado: luego de aprobada la compra
y enviada la decisin al Departamento de Compras, ste procede a elaborarla.
6. La recepcin de los bienes y verificacin de los factores de calidad, precio,
cantidad y plazo de entrega. As culmina este ciclo.
EJERCICIO 2
Conoce Ud. algn procedimiento similar al que hemos descrito? S? Especifique
cada una de las etapas y describa las acciones que se presentan en cada una de
ellas. Consulte con su asesor si la descripcin se ajusta o no al ejemplo que le hemos
dado.
b. Sistemas de Informacin para la Administracin
Hemos examinado ya la gran importancia de las comunicaciones para el xito
de la direccin. La direccin de una empresa depende de informaciones oportunas
exactas y significativas; stas le permiten tomar decisiones y mientras ms oportunas,
ms exactas y ms significativas sean las informaciones, ms posibilidad habr de
tomar una decisin correcta en un momento dado.
Todas las actividades de la administracin generan informacin. Por ejemplo,
el Departamento de produccin genera rdenes de produccin, requisiciones de
compras, memoranda; el Departamento de ventas genera cotizaciones, facturas, etc.
El manejo de toda esta informacin determina la necesidad de establecer, dentro de
las organizaciones, los mtodos apropiados para la captacin y procesamiento de
dicha informacin, es decir, la implementacin de lo que denominamos un sistema de
informacin adecuado para la toma de decisiones gerenciales.
La complejidad del sistema de informacin depende del volumen y dinmica de
la organizacin. Los mecanismos para procesar informacin pueden ser de diferentes
tipos: manuales, electrnicos, electromecnicos, etc. No obstante, el sistema de
informacin no vara en cuanto a sus componentes fundamentales.
Estos son:
1. Captacin de datos.
2. Procesamiento de datos.
3. Anlisis de datos.
414

4. Toma de decisiones.
5. Retroalimentacin.
GRFICO 3.6.1.
CAPTACIN

PROCESAMIENTO

TOMA DE DECISIONES

RETROALIMENTACIN CONTROL

El Grfico No. 3.6.1. nos muestra como los componentes se integran al sistema
y como stos son partes interdependientes del sistema.
Tomemos como ejemplo un sistema de informacin contable, el cual capta los
datos. En este caso, los datos financieros, producto de transacciones, en el Libro
Diario. Luego, estos datos son sometidos a un proceso de determinacin de saldos
en el denominado Libro Mayor, lo cual permite elaborar la salida del sistema que se
concreta a los denominados Estados Financieros. Dichos estados permiten a la alta
gerencia realizar un anlisis y sobre esta base tomar decisiones que afectan el rumbo
de la organizacin y por ende, el sistema de informacin contable.
Para la implementacin del sistema deben considerarse los siguientes factores:
1. Datos requeridos.
2. Quin los requiere
3. Cundo son requeridos
4. Cmo deben ser presentados
5. Cul es el costo del sistema de informacin
6. Cul es la prioridad en la informacin, y,
7. cul debe ser el control de calidad de la informacin a objeto de adecuarlo a
los requerimientos cambiantes de la organizacin y al cumplimiento exigido
por las diferentes reas.
EJERCICIO 3
En Tcnicas de Documentacin e Investigacin I se le propone una investigacin
documental y se explican los pasos a seguir en la elaboracin de una monografa.
Recuerde que una investigacin de este tipo puede ser tratada como un sistema de
informacin.
415

Haga un listado de los pasos que Ud. ya conoce y relacinelos como un sistema
simple de informacin de acuerdo al modelo presentado en el Grfico 3.6.1.
Ver respuestas pg. 426

B.

MANUALES DE ORGANIZACIN
a. Generalidades

Los manuales representan un medio de comunicar las decisiones de la

administracin concernientes a organizacin, polticas y procedimientos, al pblico
en general. En su diseo se toma en cuenta la legibilidad, la sencillez y la flexibilidad.
Se caracterizan por:
1. La afluencia de informacin administrativa que se comunica a travs de la
lnea de la organizacin.
2. Ser una gua del trabajo a ejecutar. El personal consulta rutinariamente las
polticas escritas y los procedimientos que en ellos aparecen.
3. Incluir la estructura de la organizacin y las responsabilidades de cada rea, y,
4. acilitar el mejoramiento de las polticas y procedimientos de la organizacin
en cuestin.
Como se sabe, la organizacin de una empresa es dinmica; hay cambios y
estos se presentan constantemente, de acuerdo a las situaciones que se dan. Por lo
tanto, el manual de organizacin est tambin sujeto a modificaciones.
Para la preparacin de los manuales es necesario reunir toda la informacin
disponible, y sta la obtendremos a travs de cuestionarios o de entrevistas directas
con el personal supervisor que tiene bajo su responsabilidad las funciones en
cuestin. Una vez redactado el manual se debe revisar continuamente para hacer
las modificaciones necesarias de acuerdo a las necesidades de la empresa y a los
cambios que han ocurrido y que afectan a sta.
En la redaccin de los manuales debemos tener en cuenta lo siguiente:
1. Es necesario emplear un lenguaje simple, no especializado para que una
gran mayora de personas lo comprendan.
2. Es recomendable definir claramente la terminologa a ser utilizada.
3. Hay que emplear ttulos y subttulos como medio de ordenar los contenidos
y de presentar los diferentes aspectos incluidos en forma clara y precisa.
4. Es imprescindible citar las fuentes de donde provienen polticas o
procedimientos a fin de sustentar la eleccin de dichas polticas o
procedimientos,

416

5. Es tambin recomendable incluir cuadros o diagramas, tablas y cuanto sea

necesario para ejemplificar y de ese modo aclarar cualquier punto en el
texto, que lo requiera.
6. Colocar la fecha de edicin. De esta manera es posible identificar rpidamente
si el contenido del manual est al da o no.
Para la distribucin del manual se debe tomar en cuenta el contenido de dicho
manual. Si se trata de manuales de orientacin es aconsejable distribuirlo a los
empleados nuevos; si se trata de manuales de polticas su distribucin quedar
limitada a las personas que deben cuidar de que se cumplan sus disposiciones.
b. Utilizacin de los Manuales. Ventajas
Como ventajas de la utilizacin de los manuales podemos sealar las siguientes:
1. Uniformidad en los procedimientos. Si se reglamenta sobre procedimientos
y esta reglamentacin se conoce por los miembros de la empresa ser ms
fcil la transferencia del personal de un rea a otra.
2. Comprensin de normas. Si las responsabilidades estn definidas
y delimitadas y existe un documento qu as lo acredita, facilitar el
entendimiento de ellas. Esto sirve de base para el entrenamiento del personal
y la induccin de personal nuevo a la empresa.
3. Simplificacin del trabajo de los supervisores. Estos tendrn que actuar
y tomar decisiones slo en casos excepcionales no contemplados en los
manuales.
4. Facilitacin en las labores de control. Es fcil controlar cuando se sabe
exactamente qu es lo que hay que controlar. Si las especificaciones estn
dadas en los manuales los supervisores slo deben verificar lo que ha sido
pautado.
5. El evitar conflictos. Al delimitar reas de responsabilidad cada cual sabe lo
que tiene que hacer y la forma en que ha de ser controlado.
6. El controlar la improvisacin. Si se definen las actividades se evita prdida
de tiempo y recursos materiales, lo cual pro pende a la buena marcha de la
empresa.
c. Clasificacin de los Manuales
Los manuales se pueden clasificar en atencin a: su alcance, su contenido y la
funcin que estos cumplen.
1. Segn el alcance, estos pueden ser: generales. de unidades organizativas
y de puestos.

417

2. Segn su contenido, estos pueden ser: de la organizacin. de polticas o de

procedimientos.
3. Segn su funcin: de ventas, de personal, de compras, de presupuesto, de
contabilidad, etc.
Explicaremos algunos de ellos. Los manuales de organizacin contienen
informacin acerca de la estructura de la organizacin, las funciones de cada rea
y las descripciones de los puestos que integran cada unidad organizativa. Los
manuales de polticas contienen las normas o marcos dentro de los cuales se deben
desarrollar las actividades. Los manuales de procedimientos contienen las rutinas
de trabajo. la descripcin de los procedimientos que deben llevarse a cabo para el
cumplimiento de cada una de las actividades que se dan en la empresa, los diagramas
de flujo, los formularios empleados y las secuencias o etapas de cada trabajo que
se realiza. Los manuales de cargos o puestos contienen informacin sobre los
deberes y responsabilidades para cada cargo establecido, la ubicacin del cargo y
las interrelaciones.
Reiteramos: los responsables de la elaboracin de los manuales deben ser los
analistas de sistemas y los responsables de su aceptacin o rechazo, los altos niveles
de la empresa. Por ello, la unidad de anlisis y organizacin debe estar considerada
dentro de la estructura de una empresa, al mayor nivel de asesora.
Resumiendo:
Los objetivos de los manuales son:
1. Precisar la estructura y funcionamiento de la organizacin
2. Lograr uniformidad en las actividades que as lo ameriten
3. Lograr la integracin del personal a la organizacin al mantenerlos informados de
los fines que sta persigue y del papel que a cada uno corresponde
4. Servir de base a programas de simplificacin de trabajo y mejores mtodos

EJERCICIO 4
Al final de la Unidad 3 del Mdulo II usted encontrar un ejemplo de Manual.
Revselo, y despus conteste las preguntas que le formulamos a continuacin:
1. Cul es el objetivo de este manual?
2. Qu grandes divisiones puede usted sealar y qu se encuentran presentes
ah?
3. Qu tipo de manual es?
4. Tiene organigrama? Si as fuera qu describe el organigrama?
Ver respuestas pg. 427

418

C.

ANLISIS DEL PROCESAMIENTO ELECTRNICO DE DATOS

La diferencia principal entre mquinas de funcionamiento mecnico y las

de procesamiento electrnico radica en que las primeras deben ser operadas por
personas; en cambio, las segundas son gobernadas por un programa electrnico
preparado de antemano por un especialista. Este programa es introducido dentro
de la mquina y sta realizar toda la serie de clculos, para los cuales ha sido
programada, en segundos o fraccin de segundos; esto se repetir cada vez que
el operario le introduzca datos variables para cada caso particular que requiera ser
procesado con esa rutina.
a. Principales ventajas y desventajas del procesamiento electrnico
1. Rapidez en el proceso. Pueden ejecutarse cientos de clculos en el trmino
de un segundo, y un gran volumen de datos se pueden procesar y reorganizar
en una fraccin del tiempo requerido por mtodos mecnicos.
2. Exactitud en el trabajo. Estas mquinas ofrecen gran exactitud ya que limitan
la intervencin humana en la manipulacin de los datos.
3. Un mayor control en el proceso. Luego que los datos son introducidos a la
mquina, stos se manejan automticamente, lo cual reduce al mximo la
prdida del control sobre ellos.
4. Espacio reducido para almacenar datos. La informacin se registra con
exactitud, en forma permanente, en cintas magnticas que ocupan poco
espacio.
5. Capacidad para tomar decisiones. La procesadora tiene capacidad para
seleccionar un curso de accin de acuerdo a un criterio dado en el programa.
6. El programa puede ser almacenado internamente. Un programa es una
serie de instrucciones que se dan a la procesadora para que pueda recibir o
seleccionar datos, procesarlos y producir el resultado deseado.
Vamos tambin a mencionar algunas de las principales dificultades que presenta
el procesamiento electrnico de datos:
1. Alto costo del equipo y de la instalacin.
2. Requiere de personal especializado para programar las mquinas.
3. Canalizacin del trabajo. Cuando el trabajo se realiza mecnicamente se
distribuye en un determinado nmero de mquinas, pero cuando se realiza
electrnicamente, una interrupcin en una mquina, parte del sistema,
puede detener totalmente el trabajo ocasionando graves trastornos para la
empresa.
4. Conversin a un sistema electrnico. Se plantean problemas de espacio
fsico cuando se quiere implantar el sistema electrnico, ya que el equipo
419

anterior debe seguir funcionando mientras se comprueba la exactitud del

nuevo equipo. Adems surgen problemas cuando ciertos documentos deben
ser convertidos a medios adecuados para ser procesados electrnicamente.
Esto ltimo requiere tiempo y un esfuerzo adicional en el trabajo.
b. Implementacin de un sistema de procesamiento electrnico de datos
Supongamos que usted como gerente de una gran empresa opta por estructurar
su propia unidad de procesamiento electrnico de datos. Veamos, entonces, los
pasos que debe seguir:
1. Detectar, en primer trmino, los verdaderos requerimientos de procesamiento,
es decir, el volumen de informacin que se va a procesar y las reas en las
cuales se necesitar el trabajo del computador.
2. Seleccionar en el mercado aquel equipo cuya configuracin se adece a las
necesidades detectadas.
3. Organizar la Unidad de Organizacin y Sistemas. Para ello debe usted tomar
en cuenta las actividades de un departamento de procesamiento electrnico
que son las siguientes:
I. Anlisis de sistemas y programacin
II. Operacin
III. Mantenimiento de los programas
IV. Planificacin
V. Educacin y adiestramiento
Veamos con mayor detencin cada uno de estos puntos.
En el primero, anlisis de sistemas y programacin, se estudia detenidamente
cada aplicacin para su eventual mejoramiento y posterior adaptacin al procesamiento
electrnico. Para ello, tenemos que recabar la informacin necesaria con el objeto de
disear el nuevo sistema (datos de entrada, programas para el computador y diseo
de los reportes de salida). La programacin implica la elaboracin de las instrucciones
que componen el programa. Para llevar a cabo esta labor el programador necesita
conocer el lenguaje de computacin como el RPG, Cobol, Assembler, etc.
Operacin implica el manejo y administracin del tiempo del computador. Cada
minuto del computador es costoso, de tal manera que es preciso racionalizar las
operaciones que se han de hacer a travs de l.
El mantenimiento de los programas se refiere a la actualizacin de los programas
vigentes con respecto a las nuevas necesidades de la organizacin. Los analistas
deben estar en contacto con las diferentes reas de la organizacin para conocer
los requerimientos de cada una de ellas. De esta manera pueden elaborar sistemas
flexibles que acepten modificaciones. Por ejemplo, cambios impositivos, cambios de
420

estructura, cambios del sistema contable, etc., implicarn cambios en los sistemas y
por ende en los programas.
En la planificacin, el analista debe estar al tanto de los cambios previstos a
corto, mediano y largo plazo a fin de planificar de acuerdo a los requerimientos de la
empresa.
En cuanto a la educacin y adiestramiento, cabe destacar la importancia que
tiene en la organizacin, porque es a travs de esta funcin que el personal actualiza
sus conocimientos y se capacita para manejar los nuevos recursos que necesita la
empresa.
En atencin a las actividades desarrolladas por las oficinas de sistemas de
procesamiento electrnico de datos, generalmente se observa la siguiente estructura:
Grfico 3.6.2.
Jefatura de Sistemas

Departamento de
Organizacin y
mtodos

D.

Departamento de
Anlisis y
Programacin

Departamento de
Procesamiento
Electrnico de Datos

AUDITORA ADMINISTRATIVA
a. Generalidades

Podemos considerar la auditora administrativa como el examen objetivo, metdico

y constructivo de cualquier organizacin. Esto significa, observar si la organizacin
examinada logra sus objetivos, y si su estructura, polticas, procedimientos, utilizacin
de todos sus recursos, humanos, financieros, tcnicos y materiales responden a estos
objetivos, y si en general la empresa marcha eficientemente.
De lo anterior podemos deducir que la auditora administrativa conlleva los
siguientes propsitos:
1. Revisar objetivos y delimitar responsabilidades.
2. Ubicar donde existen prdidas o deficiencias.

421

3. Proponer mejoras en los sistemas, procedimientos y mtodos.

4. Mejorar o implementar controles,
Por lo tanto su mbito de anlisis es global a toda la empresa y comprende:
1. El medio ambiente en que opera la organizacin.
2. Su administracin y polticas.
3. Su produccin en cuanto a mtodos utilizados.
4. Su administracin financiera
5. Sus instalaciones.
6. La administracin de personal.
7. La administracin financiera.
8. La administracin de materiales y servicios.
9. La administracin de ventas.
10. El control de todas las operaciones de la empresa.
b. Como se lleva a cabo una auditora administrativa
Qu es lo que se pretende cuando se contrata el servicio de analistas para
llevar a cabo una auditora administrativa?
Cuando surge un problema o cuando la gerencia detecta que pueden surgir
problemas se recurre al especialista en cuestin. Este, estudia la situacin planteada y
hace un diagnstico por el cual se conocen las fallas de la empresa o de un rea de la
empresa. En atencin a ello propondr sus recomendaciones y/o los pasos necesarios
para corregir las fallas observadas y mejorar la situacin dada. El diagnstico indica
cul es el aspecto que debe ser atendido y el anlisis de los problemas detectados nos
indicar posiblemente la causa de por qu se han generado estos problemas. En el
anlisis de factores conviene establecer que en cada factor pueden existir, elementos
cuantificables (volumen de produccin, de ventas, de ingresos, etc.) y elementos
cualitativos (toma de decisiones, evaluacin del personal, etc.).
Una vez analizados los problemas en profundidad presenta su informe, cuyo
objetivo es mejorar la eficiencia o solucionar el problema detectado. La funcin del
auditor no concluye con la presentacin del informe sino con la implementacin de las
propuestas que hace.
La Auditora Administrativa es una tcnica de control, como ya se ha podido
apreciar, y por lo tanto, el auditor debe cumplir con los principios bsicos de
organizacin y aplicar en su labor las funciones de planificacin, coordinacin y control
que analizamos en el Mdulo II de este curso. Por lo tanto, deber cuidar dentro de
las etapas ya sealadas de llevar a cabo las siguientes acciones:
1. Definir el alcance del trabajo de toda la organizacin, o de una parte de ella.

422

2. Efectuar entrevistas, intercambiar comunicaciones y en general tomar

contacto con los responsables del rea bajo estudio.
3. En atencin al alcance del trabajo, recabar informacin sobre las
caractersticas de la organizacin, tales como: jurdicas, de operacin,
de organizacin, sus funciones principales, manuales de organizacin,
diagramas de flujo, reglamentos, etc.
4. Analizar formularios, archivos, lugares de trabajo, cualquier registro
pertinente a su labor.
5. Exigir a la organizacin apoyo en cuanto a personal, local apropiado y
equipos.
6. Efectuar la investigacin de reas mayores o funciones, a divisiones,
departamentos, secciones, cargos, etc. en tanto y cuanto sea posible y
adecuado.
7. Elaborar cuestionarios pertinentes a la investigacin que se est realizando
para llevar preparadas de antemano las entrevistas.
8. Redactar un informe de auditora administrativa que reflejar los cambios
sugeridos en cuanto a procedimientos, cambios de equipo, de organizacin,
personal, plazos, etc. Recuerde que: el informe deber expresar los
propsitos de la auditora, la metodologa utilizada, los hechos resultantes
de la evaluacin general y de los puntos especficos relevantes, las
recomendaciones, conclusiones y anexos (nuevos procedimientos,
organigramas, flujogramas, etc.).
Veamos ahora un ejemplo para clarificar lo anteriormente expresado. Supongamos
que nos correspondiera efectuar la auditora administrativa de un departamento
de compras. Sin pretender abarcar todos los puntos a investigar, dicha auditora
comprendera, por lo menos, los siguientes aspectos:
1. En cuanto a planes y polticas:
Se han definido los planes y polticas para este departamento? Estn
stos en armona con el resto de la organizacin?
Existe una clara comprensin de ello por parte de los responsables: jefes,
supervisores, planificadores, etc.?
Cmo se pueden mejorar los procedimientos actuales?
2. En cuanto a organizacin:
Se cuenta con un organigrama del departamento de compras y este se
mantiene actualizado?
Es adecuado el organigrama existente, refleja los objetivos y actividades
del departamento de compras?

423

Existe duplicidad de funciones, como delegacin y control? Pueden

eliminarse o combinarse algunas funciones?
Es efectivo el departamento? Existen revisiones peridicas?
3. En cuanto a la seleccin de los proveedores:
Cmo se seleccionan los proveedores?
Las requisiciones se adecan a las necesidades de la empresa y son
aprobadas por personas autorizadas?
Se pueden reducir los costos?
Existen registros adecuados?
4. En cuanto a personal:
Cules son las polticas establecidas para su seleccin y entrenamiento?
Cules son las condiciones de trabajo? Permiten stas un alto grado de
eficiencia?
Cmo se llevan a cabo, las transferencias, promociones y remuneraciones?
Cmo est su moral? Es alto el ndice de rotacin?
El trabajo rutinario es ejercido por supervisores?
5. En cuanto a distribucin y equipo de oficinas:
Est la oficina arreglada en forma eficiente, para la recepcin de
vendedores?
Cmo es el equipo?
Se utiliza el equipo en toda su capacidad y est bien distribuido?
Estn actualizados los archivos? Son adecuados?
6. En cuanto a operacin y mtodos de control:
Cmo son los informes que se generan?
Se cumplen los plazos, y se vigila el cumplimiento en la entrega de
mercanca comprada?
La organizacin se protege contra irregularidades?
Existen estndares?

424

Existen anlisis de cotizaciones? Qu factores se toman en cuenta?

Existe presupuesto? Se respeta el presupuesto?
Cmo es la tendencia en los costos? Cmo podemos mejorar la eficiencia?
etc.
RESUMIENDO:
1.

El ejemplo presentado nos indica que la investigacin puede llevarse a cabo en

cualquier mbito de la organizacin.

2. El tema de auditora administrativa no pretende ser exhaustivo; no obstante

queremos enfatizar la importancia de que el auditor debe conocer todas las fases
del proceso administrativo y las tcnicas utilizadas en cada uno de ellos para poder
evaluar el rendimiento o para solucionar los problemas de una empresa.

425

RESPUESTAS A LOS EJERCICIOS

EJERCICIO 1
1. Antes de iniciar cualquier accin, el analista de sistemas debe recabar informacin.
2. La informacin se obtiene a travs de formularios y/o entrevistas personales.
3. Los objetivos son: reduccin de tiempo en la ejecucin de las labores y disminucin
de desperdicios.
4. Los diagramas, flujogramas, organigramas, formularios, planos de distribucin
de los espacios, etc.
EJERCICIO 3
La lista es la siguiente:
1. Acopio de informacin.
2. Elaboracin y organizacin de datos.
3. Anlisis de datos.
4. Elaboracin de Monografa.
5. Revisin de Monografa.
De acuerdo al Grfico 3.6.1. se vera de la siguiente manera:

ACOPIO DE
INFORMACIN

ELABOR. Y ORG. DE
DATOS ANLISIS DE
DATOS

REVISIN

426

MONOGRAFA

EJERCICIO 4
1. Objetivo de la Organizacin: Explotacin y comercializacin del petrleo y
productos derivados.
2. Tiene ocho grandes divisiones:

Junta Directiva
Comit directivo
Funcionarios corporativos
Directores de enlace
Funciones de operaciones
Funciones cooperativas
Comits
Organizacin de Nueva York

3. El tipo de manual es general, de organizacin.

4. Tiene organigrama. Describe aspectos generales de la organizacin.

427

AUTOEVALUACIN
1. Enuncie al menos cuatro de las actividades que realiza un analista de sistemas.
a. __________________________________________________________
b. __________________________________________________________
c. __________________________________________________________
d. __________________________________________________________
2. Dibuje un organigrama de una unidad de organizacin y sistema en atencin al
organigrama tipo mostrado en esta unidad.

3. En el sistema humano identifique al menos cuatro subsistemas.

A. __________________________________________________________
B. __________________________________________________________
C. __________________________________________________________
D. __________________________________________________________
E. __________________________________________________________
4. Seale en los espacios en blanco, por lo menos tres de las ventajas de utilizar el
enfoque de sistemas en la organizacin de una unidad administrativa.
A. ______________________________________________________________
______________________________________________________________
______________________________________________________________
428

B. ______________________________________________________________
______________________________________________________________
______________________________________________________________
C. ______________________________________________________________
______________________________________________________________
______________________________________________________________
D. ______________________________________________________________
______________________________________________________________
______________________________________________________________
______________________________________________________________
5. Indique los pasos que usted requerira y los instrumentos que utilizara para
realizar el anlisis del sistema presupuestario de una organizacin:
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
6. Seale por los menos cuatro de los elementos que componen un sistema de
informacin.
A. ___________________________________________________________
B. ___________________________________________________________
C. ___________________________________________________________
D. ___________________________________________________________
7. Marque con una X en el espacio en blanco las respuestas correctas.
La auditora administrativa es:
A. Control de la necesidad de los Estados Financieros de la Organizacin.____
B. Control de la estructura y funcionamiento de una empresa para lograr un
manejo eficiente de sus recursos.____
429

C. Determinacin de las variaciones contables e identificacin de las personas

responsables de estas variaciones.____
D.
Revisin de la estructura y funcionamiento de una empresa para dar
recomendaciones que mejoren en eficiencia a nivel organizativo de polticas,
procedimientos y mtodos de operacin.____
8. Seale cuatro ventajas y tres desventajas que ofrece el uso del procedimiento
electrnico de datos:
Ventajas:
1. _______________________________________________________
2. _______________________________________________________
3. _______________________________________________________
4. _______________________________________________________
Desventajas:
1. _______________________________________________________
2. _______________________________________________________
3. _______________________________________________________
9. Seale al menos tres aspectos que se describen en un manual de organizacin.
A. ______________________________________________________________
______________________________________________________________
B. ______________________________________________________________
C. ______________________________________________________________
______________________________________________________________
10. Enuncie cuatro caractersticas que debe tener un manual.
A. __________________________________________________________
B. __________________________________________________________
C. __________________________________________________________
D. __________________________________________________________

430

CLAVE DE RESPUESTAS
1. A. Analiza sistemas organizacionales
B. Estudia procedimientos administrativos
C. Elabora manuales de organizacin
D. Implanta sistemas de informacin

2.

E. Ejecuta auditoria administrativa

A. Ejecuta auditoria administrativa
A.

Departamento
de Organizacin
y Mtodos

Jefe de
Sistemas

Departamento de
Anlisis y
Programacin

Departamento de
Procesamiento de
Datos

1.
A. Subsistema sanguneo
3. A. Subsistema sanguneo
B. Subsistema seo.
C. Subsistema respiratorio
D. Subsistema cerebral.
E. Subsistema visual.
4. A. Facilita la observacin de elementos o subsistemas que participan en el
sistema.
B. Facilita identificar en la organizacin los problemas de cada subsistema, sin
ubicacin y proponer los correctivos pertinentes.
C. Facilita el estudio de un determinado problema en un subsistema o sistema
especficos.
D. Aclara la visualizacin de las diferentes variables intervinientes en el sistema
a fin de seleccionar aquellas que el analista considere ms relevantes para el
logro de los objetivos centrales de la empresa.
431

5. Pasos:
1. Identificar los objetivos de la organizacin en general y del sistema
presupuestario en particular.
2. Elaborar cuestionarios y/o entrevistas para obtener la informacin requerida
de los responsables del sistema.
3. Elaborar flujogramas de la situacin actual.
4. Emitir un diagnstico.
5. Elaborar un informe que contenga las alternativas de solucin a los problemas
detectados y los anexos que sean pertinentes, tales como: nuevos flujogramas,
organigramas y cualquier otra informacin referida a metodologa utilizada.
6. 1. Captacin de los datos.
2. Procesamiento de los datos
3. Anlisis y valoracin de los datos
4. Toma de decisiones.
5. Retroalimentacin.
7. D
8. Ventajas:
1. Rapidez
2. Exactitud
3. Mayor control
4. Ahorro de espacio en cuanto al almacenamiento de datos
5. Autoprogramables
Desventajas:
1. Alto costo inicial
2. Costos y dificultad para su programacin
3. Grandes trastornos si se paraliza el equipo
4. Dificultades para conversin del sistema

432

9. A. Objetivos y estructura de la organizacin (organigrama)

B. Funciones de cada rea
C. Descripcin de los puestos que integran cada unidad organizativa.
10.

A. Lenguaje claro y comprensible

B. Definicin de los conceptos tcnicos.
C. Citar fuentes primarias
D. Incluir organigramas y diagramas
E. Incluir fechas de aprobacin

BIBLIOGRAFA RECOMENDADA
Principios de administracin George Terry Ca. Editorial Continental 17. Ed. 1970.

433

APNDICE
En estas pginas usted encontrar algunas definiciones de trminos que le
permitirn precisar los conceptos que Ud. encuentre a lo largo del Mdulo III.
A.

LAS NECESIDADES HUMANAS

El hombre mantiene con la naturaleza una relacin de dependencia que se

manifiesta en una actividad constante encaminada a mantener o conservar su vida y a
mejorar el nivel de sta. De tal dependencia con el mundo externo nacen sensaciones
de apetencia que le incitan a requerir el auxilio de medios externos. Estas sensaciones
de apetencia se llaman necesidades.
Se entiende, tambin, por necesidades, los deseos de disfrutar o de usar ciertas
cosas; tambin es la sensacin de una falta, asociada al deseo de hacerla desaparecer.
Por ejemplo: el deseo de comer o de beber llevan al hombre a buscar medios
que sacien su apetito y calmen su sed; estos medios externos muy bien conocidos
por nosotros son los alimentos y el agua, los cuales satisfacen esa apetencia que se
denomina necesidad.
Pero las necesidades humanas no se limitan a la simple conservacin de la vida,
sino que el hombre trata de mejorar sus condiciones de vida en todo sentido. La
civilizacin ha ido creando una serie de necesidades que los hombres primitivos no
conocieron. Hoy da, el hombre no slo siente necesidad de comer, sino que desea
que los dems lo aprecien y lo admiren, quiere seguridad personal para s y para los
que dependen de l; desea triunfar en los negocios, en los estudios, etc.
As como las necesidades son ilimitadas en cuanto a nmero, son limitadas
en capacidad. La necesidad de beber no podr ir ms all de la satisfaccin de la
persona. Se podr seguir bebiendo hasta la saciedad, pero habr siempre un lmite
impuesto por nuestro organismo. Continuar bebiendo ms all de dicha capacidad
convierte el placer de la satisfaccin en un sufrimiento.
B.

CONCEPTO ECONMICO DE BIENES

Pasemos al concepto econmico de bienes que nos interesa conocer para poder
entender el concepto de empresa y produccin.
a. Bienes inmateriales
Son prestaciones inmateriales, acciones de otros hombres que adquieren
el carcter de bienes, ms comnmente denominados de servicio o simplemente:
Servicios. Por ejemplo: transporte, almacenamiento, servicios bancarios, etc.
b. Bienes materiales
Se designan con este nombre las cosas tangibles que tienen la propiedad de
bienes. Por ejemplo: un carro, un televisor, un escritorio.
434

c. Condiciones para que exista un bien

Para que un bien o servicio pueda ser considerado econmico, de inters para la
economa, debe cumplir con cuatro condiciones:
1. Debe existir una necesidad o deseo humano por tenerlo.
2. Debe existir un medio que conduzca a satisfacer el deseo o necesidad por l.
3. El individuo debe saber que el medio u objeto puede satisfacer su necesidad.
4. El bien u objeto debe estar a disposicin del hombre o sujeto.
Ejemplo: un lpiz es un bien para usted si cumple con las siguientes condiciones:
1. Si tiene la necesidad de escribir a lpiz.
2. Si existe o dispone del medio para comprarlo (dinero).
3. Si sabe utilizar el lpiz (escribir).
4. Si existe el lpiz en venta (disponibilidad).
d. Bienes libres
Son aquellos que existen en tal cantidad que no son objeto de la actividad
econmica. Usted utiliza libremente el aire, las playas, el mar, etc. En un momento
dado, sin embargo, un bien libre puede dejar de serlo para convertirse en un bien
econmico. Si Ud. quiere utilizar una playa que le pertenece a un hotel debe usted
pagar por entrar al recinto.
e. Bienes econmicos
Estos cumplen con dos condiciones: adems de ser tiles, son relativamente
escasos y su obtencin entraa un acto econmico, es decir, cuesta trabajo el poder
conseguirlos.
Usted ha odo hablar con cierta frecuencia de trminos tales como consumo,
consumidor, bienes de produccin, de consumo, etc. Ahora vamos a precisar estos
trminos.
f. Bienes de consumo
Todos aquellos bienes econmicos aptos para satisfacer en forma directa e
inmediata las necesidades se denominan de consumo. Estos bienes cumplen la
finalidad ltima y bsica de toda actividad econmica: se venden y se compran.
Dentro de estas clases de bienes se suele distinguir:
1. Bienes de consumo instantneo: son bienes cuya funcin se agota al primer
uso. Por ejemplo, el pan, la leche, etc.
2. Bienes de consumo semiduraderos: son bienes que se van gastando a
medida que se usan, pero duran cierto tiempo. Por ejemplo, un vestido, un
par de zapatos, etc.
435

3. Bienes de consumo duradero: son bienes que pueden usarse una y otra
vez, y su vida til es bastante larga. Por ejemplo, una casa, un carro, etc.
g. Bienes de produccin
Son aquellos que no satisfacen en forma directa las necesidades humanas, pero
lo hacen en forma indirecta porque sirven para la produccin de bienes de consumo.
Los bienes de produccin se suelen dividir en:
1. Bienes de un solo uso, y
2. bienes de uso duradero.
Las materias primas son un ejemplo del primer grupo, y las mquinas lo son
del segundo.
C.

CONCEPTO DE UTILIDAD

Esto se refiere a la propiedad de los bienes, que hace a stos aptos para la
satisfaccin de las necesidades humanas. Slo lo que tiene utilidad es un bien. Como
se trata de una relacin del bien con el sujeto, la utilidad puede variar porque se
modifican las necesidades del individuo o, porque se modifican las cualidades del
bien. Por ejemplo: la utilidad de un vaso de agua vara para un hombre de acuerdo
a que su estado de sed sea mayor o menor, aunque no vare la calidad del agua. En
cambio, aunque el estado de sed no vare, la utilidad del agua puede ser mayor o
menor de acuerdo a que sta sea potable o no.

436

INDICE MDULO 4
Pg.
MDULO 4: La Administracin en Venezuela

439

UNIDAD 1. Caractersticas de la Sociedad Venezolana desde

el Punto de Vista Econmico
A. Importancia de la Actividad Petrolera

440

B. La diversificacin del aparato productivo: la industrializacin

venezolana

444

C. La primaca de la actividad estatal

450

D. Otras caractersticas

452

AUTOEVALUACIN

459

NDICE DE REFERENCIAS

464

UNIDAD 2. Quin Administra en Venezuela?

A. El sector Privado en Venezuela

466

B. El sector Pblico en Venezuela

492

AUTOEVALUACIN

503

NDICE DE REFERENCIAS

508

UNIDAD 3. Problemas de la Administracin en Venezuela

A. Problemas Tecnolgicos

509

B. Problemas de Recursos Humanos

516

C. Problemas Financieros

524

D. Otros Problemas

528

AUTOEVALUACIN

531

NDICE DE REFERENCIAS

536

MODULO 4
LA ADMINISTRACIN EN VENEZUELA
DE QU TRATA ESTE MODULO
El mdulo que se ofrece a continuacin obedece a la necesidad de problematizar
y contrastar con
la realidad venezolana los conceptos generales que sobre la
administracin han sido expuestos a lo largo del curso. De esta forma, Ud. podr, de
acuerdo con la realidad del pas, tener una visin de conjunto de quien administra
en Venezuela y cules son los principales problemas que enfrenta la administracin
venezolana.
El mdulo ha sido dividido en tres unidades. La primera unidad presenta las
caractersticas ms relevantes de la actual sociedad venezolana; constituye un
corte de tiempo que le permitir conocer los gastos del contexto donde se insertar
su actividad de administracin en Venezuela: el sector privado, el sector pblico y
el sector mixto. Finalmente, la tercera unidad ofrece algunos de los principales
problemas (humanos, financieros, tecnolgicos, etc.) que afectan a la administracin
en Venezuela.
Este mdulo es fundamental crtico y reflexivo; exige de Ud. un esfuerzo
para relacionar conceptos abstractos con realidades concretas. No pretende
ser autosuficiente y por ello presenta una bibliografa complementaria que Ud.
encontrar en las pginas finales y que Ud. debe consultar. El mdulo persigue que
Ud. comience a reconocer la interaccin entre nuestro contexto y la forma en que la
actividad administrativa se desarrolla en dicho entorno. Por esta razn, ms que una
enunciacin de conceptos Ud. encontrar referencias a situaciones y modalidades de
actuacin. Enriquezca el mdulo con una permanente actividad de observacin crtica
y con la constante referencia a la actividad cotidiana tanto del pas y la suya propia.

439

UNIDAD 1
CARACTERSTICAS DE LA SOCIEDAD VENEZOLANA DESDE EL PUNTO DE
VISTA ECONMICO
DE QU TRATA ESTA UNIDAD
Un administrador debe tener muy en cuenta, el contexto donde desarrolla sus
actividades. No es lo mismo administrar una empresa en un pas industrializado, que
administrarla en un pas en desarrollo.
Con esta unidad se pretende, en consecuencia, analizar algunas de las
caractersticas fundamentales de la sociedad venezolana, sobre todo desde el punto
de vista econmico, a objeto de que el futuro administrador, reconozca el entorno
econmico y social en el cual se va insertar su actividad profesional. Indudablemente,
los contenidos que se presentan no constituyen sino una aproximacin bastante
general, de la compleja realidad nacional. En cursos posteriores Ud. tendr ocasin
de conocer y estudiar con mayor profundidad algunos de los aspectos que aqu se
presentan. Sin embargo, nos ha parecido que en este curso introductorio, es necesario
que Ud. conozca algunos de sus problemas. Recuerdo adems que la administracin
no es universal, sino que ella se encuentra condicionada por la realidad econmica y
social. Por esta razn, hemos querido iniciar este mdulo con la presentacin de una
breve caracterizacin de la sociedad venezolana.
A.

IMPORTANCIA DE LA ACTIVIDAD PETROLERA

Usualmente se seala que Venezuela econmicamente hablando, es petrleo.

Esta afirmacin es totalmente acertada; la explotacin y la comercializacin de los
hidrocarburos, ha sido la base de sustentacin de la economa venezolana del siglo
XX. Desde que en abril de 1914, entr en explotacin el pozo Zumaque I, perforado por
la Caribbean Petroleum, Venezuela conoce una nueva etapa, la ms significativa de
su vida econmica, en la que el petrleo desempea un papel de primera importancia.
Sin embargo, la importancia de la actividad petrolera no slo se ha reflejado en
el acontecer econmico, sino que ha tenido tambin repercusiones en la vida social
y poltica del pas. En el breve plazo de medio siglo, Venezuela ha experimentado un
considerable desarrollo econmico que ha determinado la emergencia de una nacin
diferente de la Venezuela Agrcola y semifeudal, prepetrolera de comienzo de siglo,
tal como seala Humberto Pealoza, de un pas de economa atrasada, producto
de explotacin rudimentaria del campo, con renglones agrcolas responsables de
la obtencin de divisas y una poblacin mayoritariamente rural y analfabeta, regida
por gobiernos dictatoriales caudillescos, pasamos a ser otro pas, de mentalidad
minera, con una economa dependiente, una produccin agropecuaria insuficiente
para atender la demanda domstica y una poblacin mayoritariamente urbana e
indisciplinada, regida por gobiernos partidistas elegidos democrticamente.(1)
Ahora bien, para ilustrar la importancia de la actividad petrolera en la vida
venezolana, nos parece conveniente mostrar, a travs del comentario de algunos
ndices econmicos, la significacin real del petrleo en la economa nacional. Para
440

ello vamos a referirnos a la contribucin y participacin del sector petrolero en la

formacin del Producto Territorial Bruto; en las exportaciones; en la generacin de
divisas y su aporte al ingreso fiscal.
En lo referente al producto territorial bruto (P.T.B) es decir, al total de bienes
y servicios que se produce anualmente en el pas; el petrleo, evolutivamente, ha
tenido la siguiente participacin.
Cuadro 4.1.1.(2)
(en millones de bolvares)
1972

1973

1974

1975

1976

P.T.B.

63.112

76.097

127.741

125.347

133.071

Sector
Petrolero %

14.682
23.26

21.553
28.32

61.046
47.78

43.468
34.67

37.371
28.68

Es decir, que un tercio del P.T.B. venezolano es fruto, nica y exclusivamente de la

actividad petrolera. Sin embargo, esta contribucin al P.T.B debe ser complementada
con la participacin del sector petrolero en el total de las exportaciones venezolanas,
la cual ha evolucionado de la siguiente forma:
Cuadro 4.1.2(3)
(en millones de bolvares)
1970

1971

1972

1973

1974

Exportaciones
Totales

12.125

14.839

16.273

23.649

62.611

Petrolero

10.982

13.760

15.090

22.236

60.334

90.57

92.93

92.73

94.03

96.36

As pues, se observa que si el petrleo participa con un tercio en la formacin

total de bienes y servicios producidos en el pas (P.T.B); el 96% de las exportaciones
venezolanas tienen su origen en la actividad petrolera y este flujo de exportaciones no
puede detenerse sin comprometer la estabilidad de las estructuras nacionales. De all
que la dependencia del pas de la explotacin petrolera sea evidente.
Una situacin anloga encontramos en la generacin de divisas, es decir, en la
obtencin de moneda extranjera (dlares americanos, marcos alemanes, etc.) que
permite a su vez, cancelar los compromisos que tiene Venezuela en el exterior. As
pues, en lo que se refiere a la obtencin de divisas, el petrleo ha participado de la
siguiente manera:

441

Cuadro 4.1.3.(4)
(en millones de dlares)
1970

1971

1972

1973

1974

Total

2.640

3.421

4.081

5.587

13.073

Petrolero

1.686

2.165

2.190

3.044

9.377

63.86

63.29

53.66

54.48

71.70

Es decir, que casi las partes de las divisas que obtiene el pas provienen
nica y exclusivamente de la venta del petrleo en los mercados internacionales.
Repetimos que con las divisas obtenidas, se responde de las compras de bienes y
servicios en el exterior as que sin el petrleo, Venezuela vera reducida en un 75%
su capacidad de compra o de importacin en el exterior. Nuevamente se percibe la
dependencia evidente del pas en relacin con las ganancias obtenidas del petrleo.
Finalmente, en lo que se refiere a la relacin entre la actividad petrolera y los
ingresos fiscales percibidos por el estado venezolano, se puede hacer la misma
constatacin. El presupuesto del Estado se nutre en ms de sus partes de los
ingresos provenientes del pago de los impuestos y regalas que efectan las
compaas petroleras, tal y como nos lo muestran los siguientes porcentajes.
Cuadro 4.1.4(5)
1970

1971

1972

1973

1974

Total %

100

100

100

100

100

Petrolero %

56

63

63

68

85

Otros Sectores%

44

37

37

32

15

Sin embargo, desde el punto de vista del empleo, la industria petrolera, al utilizar
tecnologas que implican una alta intensidad de capital, es decir, que economizando
la mano de obra, no emplea sino el 2% de la poblacin activa del pas. Esta es quizs
una de las mayores contradicciones de la actividad petrolera, la industria de mayor
significacin nacional es la que menos empleo ofrece.
Ahora bien, como lo hemos indicado, el petrleo no slo ha tenido innegables
repercusiones en la economa, sino que ha influenciado tambin en la manera de ser
del pas. Pealoza sintetiza bien esta incidencia del petrleo sobre la actitud del estado
y de su poblacin cuando afirma que: La riqueza petrolera, al mismo tiempo que
lubric la economa nacional para que ella rotara a velocidad ms alta sin los peligros
del recalentamiento, redujo la voluntad de trabajo del venezolano, al proporcionar
442

recursos financieros suficientes para la implantacin de un estado paternalista, que

ha establecido lo ms variados programas gratuitos de asistencia social, fomentado
la prestacin a bajo costo de los ms importantes servicios pblicos. Es correcto
plantear que, por muchas dcadas la poblacin ha estado sometida a la prdica de
Dios, el petrleo y el gobierno proveern, prdica contra la cual resulta harto difcil
motivar a la gente para que se incorpore con entusiasmo al trabajo productivo, factor
indispensable e insustituible para el logro del desarrollo. Esta abundancia de recursos,
sin que mediara un trabajo intenso y sostenido de la poblacin, hizo la vida ms fcil
para todos. As el facilismo ha llegado a ser actitud mental en una gran mayora de
venezolanos. (6)
Finalmente, es conveniente sealar que antes de su nacionalizacin, la
industria petrolera reciba el ms elevado porcentaje de inversiones extranjeras.
Casi la mitad de las inversiones extranjeras realizadas en Venezuela eran hechas
en el sector petrolero. Estas inversiones eran obra de compaas multinacionales
que controlan directamente la industria durante ms de medio siglo. Sin embargo,
con la nacionalizacin de la industria y el comercio de los hidrocarburos se puso
fin a esta situacin de control directo de nuestra industria fundamental por parte de
empresas multinacionales extranjeras. En efecto, a partir del 1 de enero de 1976, las
propiedades, plantas y equipos de las compaas concesionarias fueron transferidas
y sometidas al control del Estado venezolano. La nacionalizacin permiti la
creacin de un importante grupo de empresas estatales petroleras, coordinadas por
Petrleos de Venezuela S.A. que tiene ahora bajo su responsabilidad la planificacin,
el financiamiento, la operacin y el control de todas las actividades de la industria
petrolera nacionalizada, es decir, de la exploracin, produccin, refinacin, transporte
y comercializacin de nuestros hidrocarburos.
Con la nacionalizacin de la industria fundamental, se esperan corregir algunas
de las distorsiones que ha introducido la actividad petrolera en la vida venezolana. El
gran reto que tiene planteado el pas consiste en aprovechar los ingresos que genera
la industria petrolera, para obtener un desarrollo integral y armnico que contribuye
a diversificar nuestra economa y a proporcionar mejores condiciones de vida a la
poblacin venezolana.
EJERCICIO 1
Lea el siguiente texto cuidadosamente y conteste las preguntas que Ud.
Encontrar a continuacin.
Todo nace con el petrleo. Cualquier tema referente a la economa venezolana
actual y futura asienta su base firme o viciada en el petrleo. Su exportacin determin
y an determina la contextura socio-econmica de nuestro pas. La economa actual
de Venezuela no arranca de la explotacin del trabajo. La plusvala no proviene
de los trabajadores, sino de la venta de un recurso estratgico, muy codiciado y
de elevadsima rentabilidad, no es la nuestra una economa basada en el trabajo
productivo sino en el petrleo que mana da y noche de las entraas de la tierra... Es
una economa que en su origen no conoce el esfuerzo de la produccin. Su cuna es

443

el ingreso sin trabajo. Este hecho socio-econmico tan simple va a tener consecuencias
profundas no slo en la vertiente econmica y social, sino incluso en la actitud cultural
y antropolgica del hombre venezolano. (Venezuela y el Petrleo. Juan Pablo Prez
Alfonzo, curso de Formacin Socio-poltica. No. 12 Centro Gumilla. Caracas, 1977 p. 14)
PREGUNTAS
Cul es la incidencia de la actividad petrolera en la economa venezolana?
Cmo ha influido la explotacin del petrleo en la manera de ser del venezolano?
Ver respuestas pg. 458

B.

LA DIVERSIFICACIN DEL APARATO PRODUCTIVO: LA

INDUSTRIALIZACIN VENEZOLANA

Normalmente, cuando se habla de subdesarrollo, desde el punto de vista

econmico, se hace referencia a la escasa diversificacin de la economa, es decir,
a la sujecin de sta a uno o dos productos bsicos de exportacin. Ya hemos visto
cmo Venezuela, depende fundamentalmente del petrleo y la importancia de este
producto en el conjunto de la economa y la vida del pas. En el presente apartado
pretendemos analizar el proceso de la industrializacin en Venezuela, es decir, el
esfuerzo que se ha venido realizando con el fin de diversificar el aparato productivo
nacional a travs de la creacin y consolidacin de sectores vinculados a la actividad
de transformacin (industria). Con este propsito vamos a analizar brevemente cmo
se ha cumplido el proceso de industrializacin en Venezuela, sus orgenes, sus
etapas, en fin sus caractersticas ms relevantes.
a. Los inicios
El proceso de industrializacin venezolana, a semejanza de lo acontecido en
otros pases del rea latinoamericana, es el resultado de una situacin de caresta
tpica del perodo que se inicia con la Segunda Guerra Mundial. En efecto, antes de
la conflagracin mundial donde se vieron inmersos los pases industrializados de la
poca, Venezuela no posea un sector manufacturero importante.
Luis Ugalde y Juan Carlos Navarro,(7) sostienen que, hasta 1940, apenas se puede
hablar de industrias manufactureras modernas, ya que slo tienen cierto relieve, las
industrias alimenticias y de bebidas, junto con algunas textileras y otras industrias
vinculadas a la construccin, como las fbricas de cemento. As pues, en las primeras
dcadas del siglo XX, Venezuela presenta, una lenta transicin de la artesana, a las
formas de una incipiente, pequea y mediana industria.
La industria manufacturera existe escasamente en el pas; es slo hacia los aos
finales de la dcada de los 30 cuando se comienza a dar los primeros pasos del
proceso de industrializacin nacional.
El proceso de industrializacin, en sus inicios, se encuentra estrechamente
vinculado a las serias dificultades de abastecimiento de productos manufacturados
importados que acompaaron a la segunda guerra mundial. Como respuesta a
444

estas dificultades y restricciones se comienza a producir determinados bienes en

el pas. Salas Capriles indica que se desarrollan ramas industriales nuevas como
la metalmecnica., la fundicin, la misma industria farmacutica y algunas otras
particularmente del sector alimenticio, las circunstancias permiten un desarrollo
industrial ms fuerte que el agrcola, que ayuda a resolver la escasez de bienes
provocada por la falta de importaciones(8).
La dcada de 1940-1950 marca pues, el inicio de la industrializacin venezolana
en condiciones bastantes sui-gneris. Se hace perentorio comenzar a producir en
el pas determinados bienes que antes procedan de mercados forneos. Del taller
artesanal y de la pequea industria, haba que pasar al taller manufacturero y a la
industria de carcter capitalista; para ello se utiliz intensivamente el reducido equipo
con que contaba el pas y se recurri a la materia prima nacional. Esta primera
experiencia industrializadora, que puede ser definida como la de un espontneo
desarrollo hacia dentro, tuvo una vigencia limitada ya que en 1945, una vez finalizada
la segunda guerra mundial y ante una nueva situacin favorable (recuperacin de
las economas de los pases industrializados y nuevo auge de la entrada de divisas
por concepto del petrleo) se comenz otra vez a importar del exterior bienes de
consumo masivo en lugar de promover una decidida poltica industrializadora.
En este primer perodo inicial se firma el tratado de Reciprocidad Comercial
con el Gobierno de los Estados Unidos.(*) Con la firma de este convenio se agudiza
la dependencia del pas frente a las importaciones, ya que el tratado brinda a los
productores norteamericanos la posibilidad de exportar casi doscientas partidas
arancelarias relacionadas con las industrias tradicionales y con la de bienes
intermedios.
b. Una Dcada de Franca Importacin
En la dcada 1950-1960 la explotacin intensiva del petrleo y sus consecuencias
en el ingreso fiscal, as como la normalizacin del comercio internacional van a
producir efectos innegables en el desarrollo industrial venezolano. El petrleo se
afianza como factor dinmico de la economa venezolana; el gobierno se convierte
en el mayor perceptor de la renta que origina la actividad petrolera y el estado se va
transformando en el motor de proceso econmico nacional a travs de la orientacin
del gasto y del crdito pblico y de la utilizacin de las divisas que genera el sector
petrolero. Por otra parte, la plena vigencia del tratado de Reciprocidad Comercial con
los EE.UU. habida cuenta de la exclusin de ciertos renglones del mismo debido a
la presin de los industriales venezolanos- va a producir una grave distorsin en el
proceso industrial venezolano. En efecto, el mercado nacional permanece abierto,
con las bajas tarifas arancelarias convenidas en el tratado referido, a los productos
manufacturados provenientes de los mercados forneos. En este perodo de 19501960 se opera pues, un cambio fundamental en el proceso industrial venezolano.
Recordemos que, en la dcada anterior (1940-1950) las dificultades de abastecimiento
orientaron la actividad industrial, originando un proceso de crecimiento hacia dentro
que implic la plena utilizacin de recursos, equipos y materia prima nacional. En la
(*)

Este tratado fu denunciado durante el gobierno de Caldera, es decir ya no tiene vigencia .

445

dcada del 50 al 60, el proceso industrial adquiere otro carcter, la eliminacin de los
obstculos para la importacin, as como la alta disponibilidad de divisas que engendra
la actividad petrolera, impusieron un rumbo distinto a la industrializacin; sta dependa
de los mercados forneos; por un lado, la importacin de bienes manufacturados era
la norma fundamental y por otro la produccin nacional se realizaba dentro de un
marco que estimula la adquisicin de maquinarias e insumos en el exterior, en virtud
de la casi total exoneracin de derechos aduaneros. En sntesis, se puede sealar
que este perodo (1950-1960) se caracteriza por una alta importancia de productos
manufacturados y por la creacin de nuevas industrias que importaban a su vez,
la maquinaria y el equipo para producir en el pas. La consecuencia lgica de esta
situacin fue la proliferacin de empresas de importacin que gestionaban la entrada
de productos e insumos para la produccin, amparadas en una favorable poltica
arancelaria.
c. La Sustitucin de Importaciones
Ahora bien, no es slo en 1958, con el derrocamiento de la dictadura y con
el advenimiento del rgimen democrtico, que se plantea de manera decisiva la
necesidad de establecer una serie de principios y de normas de poltica industrial
que orientasen en el desarrollo del sector. Se comienza a hablar de la necesidad
de sustituir las importaciones, es decir de comenzar a producir en el pas aquellos
bienes que venan importando. Salas Capriles comentando este viaje de la poltica
nacional, expresa: En la dcada del 60, hay cambio notable sealado en primer
lugar por la toma de conciencia del pas, con respecto a la necesidad de acometer
el proceso de industrializacin. Venezuela, hasta entonces haba sido un pas
fundamental minero y comercial, se da cuenta de que no poda continuar en esa va,
de que si continubamos consumiendo los recursos del petrleo, al acabarse ste,
el crecimiento se detendra bruscamente por lo cual habra que buscar alternativas,
creando una economa diversificada y autnoma de la riqueza petrolera que pudiera
reemplazar en el momento de su declinacin. (9)
Por su parte, Ugalde y Navarro precisando las razones que condujeron a la
formulacin de una poltica de industrializacin sustitutiva sealan, que el pas
necesitaba la industrializacin, para evitar la cuantiosa salida de divisas en pago
de las importaciones; para generar numerosos puestos de trabajo y combatir as el
desempleo y el subempleo; para independizar al pas del extranjero con la creacin
de produccin manufacturera propia. (10)
As pues, a partir de 1960, se inici en el pas el llamado proceso de sustitucin
de importaciones. Se pretenda: incrementar la produccin de bienes de consumo no
duraderos (alimentos, jabones, cigarrillos, etc.); comenzar a producir nuevos bienes
de consumo duradero (artefactos elctricos, automviles, etc.) y acometer la creacin
de una importante industria de bienes de capital o intermedios (maquinaria, equipo,
insumos industriales en general).
Para impulsar esta nueva etapa de importaciones se adopta un conjunto de
medidas: se establece una poltica de exoneracin de impuestos aduaneros a la
importacin de productos dirigidos a la industria (mquinas, equipos, materia prima,

446

etc.); se otorgan terrenos a bajo precio para la creacin de parques industriales, se

reducen o se exoneran impuestos; se establece el plan de arrendamiento de activos
fijos con opcin de compra; el estado concede crditos y avales a los inversionistas
y en general, se adopta una poltica de proteccin de la industria nacional dirigida a
gravar los productos importados y a proporcionar el compre venezolano.
Esta poltica proteccionista provoca una fuerte movilizacin, tanto del sector
privado interno como el internacional, que buscaba aprovechar las posibilidades que
ofreca la nueva poltica sustitutiva. Las firmas extranjeras, sobre todo, sacan provecho
de esa nueva coyuntura y en vez de continuar exportando los productos, comienzan a
localizar nuevas plantas industriales destinadas a producir internamente el producto
que antes se importaba, y para ello, utilizan todas las ventajas que ofreca la poltica de
sustitucin de importaciones. Comentando esta situacin, Ugalde y Navarro sostienen
que desde el lado de las transnacionales se vio esta poltica como una oportunidad
para exportar a Venezuela no slo los productos sino las plantas industriales como
filiales de las matrices extranjeras. Las transnacionales se beneficiarn de las
facilidades arancelarias, exoneraciones y estmulos ofrecidos por el gobierno para
vender al pas las plantas, las maquinarias, alquilar a precios altsimos las patentes,
el personal directivo y cierto capital. Todo este paquete instalado en el pas, constitua
para ellas, por una parte, una fuente permanente de divisas que remesaban a su
pas de origen y, por otra parte, esta filial se converta en compradora permanente y
en importadora de materia prima, bienes de capital y productos semi-elaborados que
recibiran el ltimo toque en la industria instalada en Venezuela. De esta manera, no
se redujeron las importaciones, sino que se incrementaron aunque ahora no fuera
de productos finales, sino de productos semi-acabados.(11) El ejemplo tpico de esta
situacin, lo constituye la industria automotriz, ya no se importa el vehculo terminado,
sino que se traen al pas las diferentes piezas (productos semi-elaborados) para ser
montados y producir el bien final, es decir, que, en este y en tantos otros casos, ms
que de industrializacin se puede hablar de ensamblaje o montaje de partes.
Ahora bien, esta poltica de sustitucin, planteada en los trminos expresados,
ha trado las siguientes consecuencias; en relacin con el abastecimiento externo de
bienes de consumo final, la poltica proteccionista ha tenido algunos resultados. En
efecto, el pas es menos dependiente de la importacin de bienes manufacturados.
Sin embargo, Venezuela se ha hecho, progresivamente, ms dependiente de la
importacin de bienes intermedios y de capital (maquinarias, equipos y partes
industriales); mantenindose as el carcter importador de nuestra industrializacin.
d. El segundo momento del proceso de sustitucin de importaciones
Esta realidad de sujecin del pas frente a la importacin de bienes intermedios
y de capital, ha planteado la necesidad de intensificar la llamada segunda etapa del
proceso de sustitucin de importaciones, es decir, la produccin en el pas de los
bienes intermedios y de capital mediante la consolidacin de la industria pasada.
Si bien es cierto que en el perodo que va de 1950 al 1958, durante el gobierno
de Prez Jimnez, se crearon las industrias bsicas de la Siderrgica y de la
Petroqumica, no es sino a partir de 1974 cuando se intensifica el esfuerzo para
constituir la gran Venezuela. Con el aumento de los precios del petrleo en los
447

mercados internacionales y con alta disponibilidad de divisas que tena en sus manos
el estado venezolano, se dise una estrategia dirigida a remediar los problemas
que conlleva la falsa industrializacin venezolana. En este sentido, se argument
que para avanzar es necesario emprender la sustitucin de importaciones de bienes
intermedios y de bienes de capital y el fomento de exportaciones no tradicionales
basadas en recursos naturales estratgicos (siderrgica, petroqumica, aluminio)
procesados con tecnologa muy sofisticada, eliminando as la exportacin de materias
primas no transformadas Adems la creciente industria nacional demanda cada vez
ms estos bienes intermedios.(12) De esta forma, a travs de empresas de propiedad
estatal o en combinacin con intereses extranjeros bajo la forma de empresas mixtas,
se desarrollan nuevos proyectos industriales en materia siderrgica, petroqumica,
elctrica, del aluminio, etc., que buscan reducir la dependencia, las importaciones y
diversifican las exportaciones venezolanas.
El pas tiene planteado un nuevo reto, de la capacidad de gestin de estas
nuevas empresas, del dominio de la tecnologa y de la conquista de nuevos mercados
depender, en buena medida, el futuro econmico de Venezuela
e. Balance crtico
Luego de haber visto de manera bastante esquemtica la evolucin que ha tenido
la industrializacin venezolana, queremos ahora formular algunas observaciones
crticas(13) acerca de las repercusiones que dicha industrializacin ha tenido.
1. Existe un consenso generalizado en sealar que, desde el punto de
vista econmico, los resultados de la industrializacin no han sido tan
beneficiosos como se esperaba. Normalmente se seala que la industria
de un pas, en condiciones como la venezolana, debe contribuir con
un 30% en la formacin del PTB y debe generar el 25% del empleo.
Venezuela est lejos de alcanzar estas cifras. En efecto, el sector
industrial participa slo en un 15% del PTB y genera el 17% del empleo
del pas.
2. El proceso de industrializacin venezolana ha estado asentado sobre
la actividad primario-exportadora, el petrleo, lo cual ha producido
una secuencia industrializadora del siguiente orden: inicialmente
encontramos etapas de industrializacin destinadas a producir bienes de
consumo no duraderos y de tecnologa sencilla. En una etapa posterior
se cubri el ensamblaje de bienes de consumo duradero de tecnologa
ms compleja y, finalmente, se atendi la sustitucin de los bienes de
capital e intermedios. Grficamente esta secuencia industrializadora
puede ilustrarse de la siguiente forma:

448

Grfico 4.1.1.

4. Bienes de capital e intermedios

3. Bienes de consumo duraderos
2. Bienes de consumo no duraderos
1. Estructura econmica asentada sobre

La consecuencia evidente de esta secuencia industrializadora es

la precariedad de la estructura econmica generada, que depende
bsicamente de las ganancias del sector petrolero.
3. La importancia de materias primas y productos intermedios se ha
intensificado, con lo cual ha continuado la fuga de divisas y la dependencia
externa.
4. El proceso de industrializacin ha estado profundamente penetrado por
el capital extranjero, producindose as, una grave desnacionalizacin
de la industria.
5. El proceso de sustitucin de importaciones no ha logrado incidir en forma
significativa en la estructura econmica altamente concentradora de
ingresos es por ello que se hace necesario modificar los esquemas de
distribucin del ingreso.
6. La industrializacin se realiz con un alto costo pblico. En efecto, la
exoneracin de impuestos de aduana; el otorgamiento de crdito y
avales con intereses bajos y el cobro de bajos impuestos sobre la renta
produjo una prdida significativa de ingresos para la nacin venezolana.
EJERCICIO 2
Lea el siguiente texto cuidadosamente y en seguida conteste las preguntas que
se formulan. Relacione este texto con el desarrollo de la Unidad I Mdulo I.
La industrializacin sustitutiva iniciada por Prez Jimnez recibi mayor impulso
oficial en el gobierno de Betancourt y de Leoni, pero lejos de ser una industrializacin
sustitutiva de importaciones result una industrializacin importadora con algunos
cambios en los patrones de importacin.
La asociacin, como mero intermediario, con las compaas transnacionales,
la proteccin estatal que resguarda los riesgos y la monopolizacin de la actividad
industrial, daba de nuevo cierto carcter rentista al capitalista venezolano. Esto es un
449

punto que hoy no se discute pues las cifras no lo permiten. Por eso no se lograron
los beneficios prometidos: ni se form un empresario venezolano emprendedor
y autnomo, ni se expandi la ocupacin industrial de la poblacin, ni aument la
independencia nacional con respecto a la industria extranjera (Anlisis Socioeconmico de Venezuela I. Luis Ugalde y Juan Carlos Navarro. Curso de Formacin
Socio-poltica. Centro Gumilla. Caracas. 1979. p. 20)
PREGUNTAS
1. Cules fueron las circunstancias en las que se produjo el proceso de
industrializacin en Venezuela?
2. Se cumplieron las finalidades de la industrializacin en Venezuela? Por
qu?
3. La industrializacin sustitutiva redujo sustancialmente las importaciones?
Razone la respuesta.
Ver respuesta pg. 458

C.

LA PRIMACIA DE LA ACTIVIDAD ESTATAL

En los pases en desarrollo, la intervencin del estado en la actividad econmica

es determinante. En Amrica Latina, sobre todo, esta intervencin estadal en la
economa encuentra su ms fuerte impulso en los efectos que se derivaron de la
segunda guerra mundial. En efecto, segn Ricardo Cibotti y Enrique Sierra: An
cuando en los pases latinoamericanos la intervencin estatal es de antigua data
interesa (analizar) la que comienza a partir de la crisis de los aos treinta, que trajo
como consecuencia adems de la ruptura de la fase de desarrollo hacia afuera en
la que estaban comprometidos los pases de la recesin que en el campo terico
se pusiera, a partir de entonces francamente en duda la validez de los principios
que informan la teora liberal. Las actuales formas de intervencin tienen como
antecedentes inmediatos las que comienzan a practicarse en dicha poca, pues,
ante la prdida de dinamismo del crecimiento de los pases de la regin, la poltica
econmica se reorient hacia la regulacin ms directa de la economa (14), es decir, en
Amrica Latina la intervencin decisiva del Estado en la vida econmica, encuentra su
motivacin en factores externos vinculados a la crisis de abastecimiento que origin
la Segunda Guerra.
En Venezuela, al igual que en los dems pases latinoamericanos, el Estado
comienza a fortalecerse por razones que le son impuestas por circunstancias
exgenas. El proceso de consolidacin del aparato estatal venezolano no respondi a
una exigencia interna y propia del poder poltico, su emergencia y consolidacin es el
resultado de situaciones ajenas a su propia estructura y dinamismo. La dcada de los
aos treinta va a ser determinante, la crisis econmica producida por la conflagracin
blica mundial pone de manifiesto que la sola estimulacin externa no es suficiente
para preservar estructuras econmicas que, como la venezolana, dependan de la
colocacin de un producto estratgico en los mercados internacionales. La economa
monoproductiva de la poca, caracterizada por el declinamiento de la exportacin de
450

materia prima agrcola y el auge de la explotacin del petrleo dirigido a los mercados
internacionales, se muestra indefensa ante los obstculos que en materia de
abastecimiento externo comporta el perodo blico y las fluctuaciones internacionales
ponen de manifiesto el carcter endeble de nuestra estructura econmica. De esta
forma, la imposibilidad de los simples mecanismos naturales de la economa de
mercado para regular la crisis planteada impulsa la intervencin del Estado, la cual
comienza a incrementarse en la misma medidaen que nuevas necesidades comienzan
a manifestarse en la vida nacional. Estas necesidades se encuentran ligadas al
proceso de industrializacin y de urbanizacin del pas. En efecto un conjunto de
nuevas y crecientes necesidades, acompaa inevitablemente a estos procesos:
necesidades de recursos financieros, de servicios pblicos elementales, de educacin,
de vivienda que deben ser satisfechas. El Estado al asumir la satisfaccin de estas
necesidades abandona su papel pasivo, se simple gendarme, que le asignaban las
posiciones liberales y comienza a adquirir cada vez ms responsabilidades en el
campo econmico y social que lo tipifican como un estado francamente interventor.
Oswaldo Sunkel sintetiza bastante bien la nueva conducta que asumi el Estado,
cuando expresa que el sector pblico: tuvo que participar activamente en la creacin
y reorganizacin de los medios productivos y del capital social general necesario para
respaldar al empresario privado e inducirlo a entrar en nuevas lneas de actividades
y agrandarlas; tuvo que asumir la responsabilidad de emprender las actividades
industriales bsicas a travs de empresas pblicas; estaba bajo una fuerte presin
poltica para mejorar la distribucin del ingreso y extender servicios sociales bsicos
a una poblacin urbana rpidamente creciente, estaba bajo una presin semejante
para absorber a algunos profesionales y empleados de oficina superfluos que no
encontraban trabajo en el sector privado. Todas estas tareas y ms, necesitaban
una formidable expansin del sector pblico, tanto en trminos absolutos como
relativos(15).
El Estado se erige, pues, en el complemento por excelencia, del proceso de
expansin capitalista, localizando su actuacin en la creacin de infraestructura, en
el financiamiento de los procesos productivos adelantados por los sectores privados
nacionales y extranjeros, en la redistribucin del ingreso nacional y en la prestacin
de los servicios pblicos bsicos.
En Venezuela, la intervencin creciente del Estado en la vida econmica y social
encuentra adems su justificacin en el hecho que, el Estado es el perceptor por
excelencia de la renta que genera la actividad petrolera. De esta forma, la incidencia
del estado en la vida del pas es de una particular relevancia. En efecto, el Estado
venezolano se ha erigido en el motor fundamental del desarrollo nacional; casi ninguna
actividad se realiza sin su apoyo. El Estado orienta, la vida econmica venezolana;
el gasto y la inversin pblica son los dos resortes fundamentales de la actividad
econmica; de la utilizacin de los dineros pblicos dependen, directa o indirectamente,
una gran cantidad de pequeas y grandes empresas. La construccin de obras
pblicas, la inversin estatal en proyectos productivos, la concesin de crditos y
subsidios, la ampliacin de los servicios pblicos y, en general, el cumplimiento de
los amplios y crecientes cometidos del Estado nutre la vida econmica venezolana.

451

D.

OTRAS CARACTERSTICAS

En los anlisis precedentes hemos estudiado algunas de las caractersticas

ms relevantes de la sociedad venezolana del siglo XX. Vamos a referirnos ahora,
brevemente, a otros elementos de la realidad nacional que nos permitirn comprender
mejor el contexto en el cual se inserta la administracin venezolana.
a. La decadencia de la Agricultura
La Venezuela prepetrolera era, fundamentalmente una Venezuela agrcola. En
efecto hasta 1920 la economa venezolana viva de la agricultura. En ella trabajaba
la inmensa mayora de la poblacin. De ella se alimentaba todo el pas. De all sala
casi toda nuestra exportacin, disponamos de dlares para pagar las importaciones,
sobre las que descansaban los impuestos y un modesto presupuesto nacional(16).
Sin embargo, el descubrimiento y la explotacin del petrleo van a transformar
esta realidad. Poco a poco, la actividad petrolera comenz a desplazar la actividad
productiva que se desarrollaba en el campo venezolano. Las ventas de nuestros
hidrocarburos superaban con creces a las de nuestros productos del agro
progresivamente, el pas, por efecto de la explotacin petrolera y de la industrializacin
fue convirtindose en un pas urbano; los campos comenzaron a vaciarse y a generar
una importante inmigracin humana, que fue a buscar en las ciudades mayor ingreso
y mejores condiciones de vida. Esta situacin de progresiva urbanizacin y aumento
de la actividad industrial produjo, inevitablemente, un decaimiento de la actividad
agrcola y una creciente importacin de los bienes agrcolas que demandaban los
poblados de las ciudades. Para mediados del presente siglo, ms de la mitad de la
poblacin del pas se encuentra en las ciudades y, casi correlativamente ms del 50
por ciento de los bienes agrcolas, provienen de los mercados exteriores.
Este viraje del pas, de agrcola a petrolero, de rural a urbano, se aprecia de
manera significativa en el cuadro que se inserta a continuacin. En el mismo, de
acuerdo con el centro Gumilla, se expresa con claridad el proceso de crecimiento de
las exportaciones petroleras, el descanso del caf y del cacao y el despoblamiento del
campo en favor de las ciudades.
Cuadro 4.1.5.(17)
(en porcentaje)
Porcentaje de Exportacin

Porcentaje de Exportacin

ao

caf-cacao

petrleo

Pob. Rural

Pob. Urbana

1920

92.0

2.0

74.0

26.0

1930

15.0

83.0

65.3

34.7

1940

4.0

94.0

60.6

39.4

1950

3.0

96.0

46.6

53.4

1960

2.0

90.0

32.6

67.4

1970

0.8

90.2

24.3

75.7

452

Este cuadro muestra pues por s solo la transformacin de Venezuela en los

ltimos 50 aos, en 1920 el pas viva en un 92%, de la exportacin del caf y del cacao;
en 1970 el pas vive casi en la misma proporcin de la exportacin de su petrleo.
Paralelamente, en 1920 el 74% de la poblacin moraba en el campo venezolano, en
1970 la situacin ha cambiado de manera dramtica, slo un cuarto de la poblacin
contina habitando en el medio rural.
Esta situacin, se agrava cuando se tiene en cuenta que la actividad agrcola
se desarrolla en condiciones que no son las ms favorables para su desarrollo. En
efecto, nuestra produccin agrcola se encuentra concentrada en pocas manos;
la explotacin se realiza utilizando un escaso margen de las tierras disponibles; la
productividad es, por tanto, baja; el apoyo estatal ha sido insuficiente ya que se ha
asentado demasiado sobre el otorgamiento de crditos, descuidando la educacin
del pequeo productor y la asistencia tcnica a la produccin; la comercializacin de
los productos del campo se ve entorpecida por un sin nmero de intermedios, etc.
Para ilustrar mejor las razones de la decadencia de la actividad agrcola venezolana,
nos parece conveniente citar algunas de las conclusiones de Oscar David Soto en
relacin con la situacin que venimos analizando. Soto expresa que: se advierte una
situacin de crisis, que se viene agravando como consecuencia de circunstancias que
gravitan negativamente y que cuestionan el desarrollo agropecuario. La tendencia a
una recesin, que dej de ser ocasional y se convierte en algo permanente, evidencia y
demuestra que las fallas son de orden estructural. En efecto, los rendimientos unitarios
de la mayora de los cultivos no se han acrecentado como lo exige la dinmica de la
agricultura comercial. Los pocos rubros que muestran incrementos en los ndices de
productividad no presentan la continuidad propia de un avance armnico e institucional.
La presencia de altos costos de los bienes indispensables para la produccin, tales
como maquinarias, fungicidas, fertilizantes, alimentos concentrados y toda gama de
insumos, configuran un cuadro de desaliento y de inquietudes para el productor, que ve
reducir diariamente sus ganancias. No existen medidas compensatorias y especficas
que alivien el trato injusto y en ocasiones leonino, por parte del sector industrial hacia
los agricultores de materia prima. Igualmente, el sector se ve limitado en recursos
crediticios y la banca privada con gran liquidez no tiene inters de inversiones en la
agricultura, por considerarla actividad poco rentable y de grandes riesgos. El sistema
de mercadeo sigue presentando graves deficiencias, siendo incapaz de quebrar la
red de intermediarios que son el cuello de botella de todo el proceso productivo. En
razn a las anteriores deficiencias los rendimientos del capital son cada vez menores,
reducindose los niveles de inversin y por ende acumulndose peligrosamente
los ndices de endeudamiento, con una prdida constante y continua del poder de
contratacin del agricultor como consecuencia de la situacin planteada. Parecera
que nuestra agricultura est condenada a un permanente cuestionamiento, producto
de un crculo de factores negativos difciles de romper.(18)
Todas estas razones condicionan la agricultura venezolana y son base de su
decadencia, al punto de que su contribucin al Producto Territorial Bruto, haya bajado
ostensiblemente para situarse, de un 36% en 1925, en un escaso 6.7% en 1975.

453

EJERCICIO 3
Lea el siguiente texto cuidadosamente y conteste las preguntas que se insertan al
final. Relacione el texto con el desarrollo del tema. Si no logra contestar las preguntas
revise una vez ms el tema en cuestin.
En 1913, el caf y el cacao representaban el 73.2% del valor de las exportaciones;
el balata, sarrapia y ganado vacuno, que posteriormente desaparecieron del cuadro
de los productos exportables, totalizaban el 11%. En resumen, cinco productos,
realmente nacionales, equivalan al 85% de los valores exportados. En 1921, todava
predominaban el caf y el cacao, en la proporcin del 77%, pero ya el petrleo
comenzaba a participar con el 3.4%; en 1925, el caf haba descendido al 48%, y el
petrleo haba aumentado al 42%; en 1935, el valor de las exportaciones de caf y
cacao llegaba al 11.1% y las petroleras representaban el 81.6%; en 1938, poca de
pre-guerra, las exportaciones de caf y cacao apenas equivalan al 5.2%; en 1945,
comienzos de post-guerra, las exportaciones de caf y cacao representaban el 4.3%
y las de petrleo el 92%; en 1951, las exportaciones de petrleo todava aumentaron
ms, llegando al 96.4%, y las de caf y cacao solamente el 2.2%. En aos posteriores
las proporciones fueron ms elocuentes: 98% para el petrleo y menos de 2% para
caf y cacao. (Federico Brito Figueroa. Historia Econmica y Social de Venezuela.
Tomo II. Ediciones de la Biblioteca. UCV. Caracas, 1974. p. 464).
PREGUNTA
En la evolucin sealada por el texto Qu conclusiones saca Ud. acerca de la
dinmica de la agricultura en Venezuela?
Ver respuesta pg. 458

b. La Hipertrofia del Sector Terciario

Por sector terciario de la economa se entiende aquel que est vinculado a la
prestacin de servicios y al comercio. En este sector se incluyen el transporte, el
comercio, la banca y en general, todas las actividades relacionadas con la prestacin
de los servicios pblicos esenciales (educacin, salud, etc.)
Normalmente se seala que una economa sana, debe apoyarse en una
agricultura prspera y en una industria slida que sea capaz de generar el 40% de
los bienes que se producen en el pas. Ya hemos visto que Venezuela dista mucho de
estar en esta situacin ya que la agricultura slo contribuye con el 6.7% del Producto
Territorial Bruto en 1975. Igualmente vimos el peso desmesurado de la actividad
petrolera en la economa nacional. Ahora nos tocara analizar brevemente, cul es la
contribucin del sector terciario a la economa del pas.
Usualmente se reconoce que el desarrollo del sector secundario (industria)
y primario (agricultura, pesca y minera), al impulso de los avances tecnolgicos
necesariamente desarrolla, el sector terciario. Es sano y conveniente el crecimiento
del sector terciario que crece al impulso y respondiendo a las necesidades de los
otros dos sectores y de un elevado nivel de la vida social general.(19)

454

En otras palabras, el desarrollo del sector terciario, cuando es derivacin del

crecimiento de los otros sectores econmicos, es beneficio para la economa de un
pas. En efecto, cuando el transporte, el comercio, la banca y los servicios pblicos
dan respuesta a las necesidades de expansin y crecimiento de la agricultura y de
la industria, se considera que hay una adecuada complementacin de la actividad
econmica, es decir, que hay con que transportar los bienes de donde se producen
a donde se consumen, que la poblacin trabajadora ve cubierta sus necesidades
elementales, que los productores encuentran los fondos con que financiar sus
actividades, etc.
Sin embargo, igualmente se reconoce que el crecimiento acelerado del sector
terciario sin el correspondiente crecimiento de los otros dos sectores o de uno de
ellos denota una seria distorsin, una verdadera enfermedad(20). Desafortunadamente
esta es la situacin de Venezuela donde existe una distorsin de la economa debido
a un desmesurado crecimiento de las actividades menos productivas, es decir, de
aquellos sectores que no producen riqueza material, que son los que configuran lo
que hemos llamado el sector terciario de nuestra economa. Gumersindo Rodrguez,
al referirse a los efectos de esta distorsin seala que como estos sectores tienen
una productividad directa e indirecta a la de las actividades productivas de bienes
como la agricultura, la industria, la minera, y se originan en gran parte en aumento de
la burocracia, de la especulacin comercial y de la excesiva circulacin de liquidez, su
efecto a corto, mediano y largo plazo es promover el estancamiento de la economa y
darle a sta un carcter definitivamente parasitario.(21)
A objeto de tener una visin ms precisa de esta distorsin de nuestra economa
debido, entre otras razones, al crecimiento hipertrfico del sector terciario, nos parece
conveniente reproducir un cuadro del B.C.V. en el cual se aprecia la contribucin
en porcentaje de las diferentes actividades econmicas a la formacin del Producto
Territorial Bruto Venezolano.
Cuadro 4.1.6.(22)
P.T.B. por actividades econmicas en porcentaje
P.T.B.
Agricultura

5.54

Petrleo crudo, gas natural, minera y refinacin del petrleo

28.93

Industria manufacturera

12.18

Electricidad y agua

1.16

Construccin

6.04

Comercio, restaurantes y hoteles

9.96

Transporte, almacenamiento y comunicaciones

10.38

455

Establecimientos financieros, bienes inmuebles y servicios

8.10

Servicios comunales, sociales y personales

3.76

Gobierno central

11.57

Servicios privados no lucrativos

0.98

Derechos de importacin

1.39

TOTAL

100

En este cuadro, se aprecia claramente la situacin que venimos planteando, los

rubros correspondientes al sector terciario (comercio, transporte, establecimientos
financieros, servicios, etc.) representan ms de una tercera parte del Producto
Territorial Bruto Venezolano. La pregunta que habra que hacerse es la de saber,
dnde descansa la prosperidad del sector terciario. La respuesta, de acuerdo con el
centro Gumilla, es evidente: en la liquidacin del activo petrolero que vamos sacando
del sub-suelo y vendiendo en los mercados extranjeros. Ello hace que el pas disponga
de abundantes dlares para importar, y un presupuesto para sustentar un aparato
gobernativo amplio que alimenta el crecimiento de servicios pblicos, actividades
financieras comerciales privadas.(23)
Finalmente es conveniente sealar que esta hipertrofia del sector terciario de la
economa genera una sociedad consumista que alimenta su propio crecimiento. El
incremento de las importaciones de bienes suntuarios y los crditos otorgados para
posibilitar su adquisicin propician el desarrollo de necesidades artificiales y una alta
propensin al consumo de bienes intranscendentes (televisores a color, vehculos
lujosos, etc.) Es decir, que poco a poco, vamos consumiendo la riqueza nacional
en bienes superfluos y acrecentando una sociedad que se sustenta en una franca
hipertrofia del sector econmico menos generador de riqueza material: el terciario.
EJERCICIO 4
Lea el siguiente prrafo y conteste la pregunta que se inserta al final. Relacione
el texto con el desarrollo del tema aludido. Si no logra contestar las preguntas, revise
una vez ms el tema en cuestin.
El dictador petrleo eleva automticamente la capacidad de consumo de las
minoras privilegiadas y en su grado y a su tiempo tambin de las mayoras
del pas y al mismo tiempo ofrece la posibilidad de satisfacer esa necesidad con
productos importados. El petrleo crea la nueva demanda de bienes y servicios
por la disponibilidad nacional en dlares de los ingresos derivados de l al mismo
tiempo que produce la oferta importada que la va a satisfacer: produce los ingresos
para poder comprar y ofrecer los objetivos que se han de comprar (Anlisis SocioEconmico de Venezuela. Ugalde y Navarro, op. Cit., p. 18).

456

PREGUNTA
En su vida cotidiana, cmo visualiza usted esta distorsin del consumo en
Venezuela?
Ver respuesta pg. 458

c. La Desigual Distribucin del Ingreso

Otra caracterstica fundamental de la sociedad venezolana actual viene dada por
la desigual distribucin del ingreso familiar. Segn la encuesta de hogares realizada
en 1977 la distribucin del ingreso en Venezuela es como sigue:
Cuadro 4.1.7.(24)
Ingresos mensuales

Empleados y obreros
%

Patrones y trabajadores
por cuenta propia %

Hasta 499

16.33

22.77

500 - 999

57.45

27.19

1000 - 1499

18.78

15.75

1500 - 4499

23.29

29.18

4.500 y ms

2.85

4.47

No declarado

0.30

0.64

Como vemos, casi las dos terceras partes de la poblacin venezolana percibe
ingresos de los 1.500 bolvares mensuales.
Esta situacin genera una alta concentracin de la riqueza en pocas manos;
obsrvese que slo el 30% de la poblacin percibe ingresos superiores a los 4.500
bolvares mensuales.
Esta disparidad de ingresos se hace mucho mayor si se consideran los estratos
superiores de ingreso, es decir, aquellos que superan los 10.000 bolvares mensuales.
En ese caso el porcentaje deber ser an mucho ms restringido.
Igualmente, cabe sealar que el trabajo menos remunerado es el trabajo manual.
As por ejemplo, en la actividad agrcola el 54.70% de empleados y obreros en 1977
ganaban menos de Bs. 500 y el 93.50% menos de Bs. 1.000.
Estas caractersticas de desigual distribucin del ingreso le impone un evidente
carcter de injusticia a la economa, una economa rica que no es capaz de generar
las condiciones para que su poblacin trabajadora pueda vivir mejor.
A continuacin conteste usted la autoevaluacin. Confirme sus respuestas con la
hoja de respuestas que hemos confeccionado.

457

RESPUESTA A LOS EJERCICIOS

EJERCICIO 1
De acuerdo con el texto ledo, la respuesta a la primera pregunta es que la
economa venezolana se basa ntegramente en la explotacin del petrleo; a la
segunda, que el facilismo es producto de una economa basada en las riquezas
obtenidas del petrleo.
EJERCICIO 2
1. El proceso de Industrializacin se ampara en las utilidades obtenidas de la venta
del petrleo y se inicia con la produccin de bienes de consumo no duraderos,
de tecnologa simple, para en seguida pasar a bienes de consumo de tecnologa
ms compleja. Puede decirse que ha sido una industrializacin importadora, (de
tecnologa y de bienes intermedios de capital) como la define el texto.
2. No se han cumplido las finalidades de la industrializacin en Venezuela porque
la industria actual no es autnoma, depende de la industria extranjera; ni se ha
expendido como debiera, ni ha generado la ocupacin esperada en la industria.
3. La industrializacin sustitutiva no redujo las importaciones; slo cambi el patrn
de importaciones, es decir se importaron otro tipo de bienes, no los productos
finales, sino los bienes y procesos tecnolgicos para producirlos.
EJERCICIO 3
Las cifras indican una disminucin de la actividad productiva en el rea agrcola,
que en 1913 representaban las 3/4 partes de las exportaciones hechas por Venezuela.
EJERCICIO 4
Usted debe reconocer que el afn consumista de la actual sociedad parte de la
disponibilidad del dinero que se obtiene de la venta del petrleo.

458

AUTOEVALUACIN
1. A continuacin se presenta una lista de rasgos que caracterizan determinadas
economas, para que Ud. seale marcando con una X aquellos que considera
propios de la economa venezolana.
a. Desarrollo de tecnologa nacional

----------------------

b. Dependiente de un producto bsico

----------------------

c. Alta diversificacin del aparato productivo

----------------------

d.
Hipertrofia del sector terciario ---------------------e.
Decadencia de la agricultura ---------------------f. Ingresos distribuidos equitativamente

----------------------

g. Mayor importancia del sector industrial que del extractivo ---------------------h.

Facilismo ---------------------i. Desigual distribucin del ingreso

----------------------

2. La produccin petrolera es determinante en la conformacin de la economa

venezolana, lo cual se evidencia fundamentalmente en cuatro ndices econmicos.
Indique cules son estos ndices.
a. ____________________________________
b. ____________________________________
c. ____________________________________
d. ____________________________________
3. Seale las etapas ms relevantes por las cuales ha pasado el proceso de
industrializacin en Venezuela.
a. _______________________________________
b. _______________________________________
c. _______________________________________
d. _______________________________________
459

4. Seale a travs de qu aspectos se manifiesta bsicamente la accin de Estado

en la vida econmica del pas.
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
5. Sobre la base de lo expresado en el texto en relacin a la crisis del agro
venezolano, seale:
a. elementos que evidencian tal crisis.
b. cmo se manifiesta esta crisis en el consumidor.
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
6. A continuacin Ud. encontrar un cuadro en el que aparecen sealados aspectos
que caracterizan a alguna de las etapas de industrializacin venezolana. Seale
frente a cada proposicin el nombre de la etapa o etapas a que corresponde.
CARACTERSTICAS
Fuertemente influenciadas por condiciones de caresta y
dificultades de abastecimiento
Establecimiento de mecansmos y normas de poltica
industrial
Prdida de impulso en el proceso industrializador y nueva
apertura a la importacin
Firma del tratado de reciprocidad con Estados Unidos
Produccin de bienes intermedios y de capital
Alta presencia del capital extranjero
Produccin de bienes de consumo no duradero
Importacin de procesos tecnolgicos

460

ETAPAS

7. Una vez leda la unidad, seale qu efectos ocasiona sobre la economa

venezolana, la hipertrofia del sector terciario.
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________

8. Marque con una X la alternativa que considera correcta.

El porcentaje de venezolanos que percibe ingresos menores a los Bs. 1.500
mensuales, es aproximadamente un:
A. 10%

C. 33%

B. 25%

D. 66%

461

E. 75%

CLAVE DE RESPUESTAS
1. Las siguientes proposiciones caracterizan la economa venezolana.
a. Dependiente de un producto bsico
b. Hipertrofia del sector terciario
c. Decadencia de la agricultura
d. Facilismo
e. Desigual distribucin del ingreso
2. Los ndices econmicos son:
a. PTB
b. Exportaciones
c. Divisas
d. Ingreso fiscal
3. Las etapas ms relevantes son las siguientes:
a. Los inicios del proceso de industrializacin
b. Una dcada de franca exportacin
c. Sustitucin de las importaciones
d. Segundo momento de la sustitucin de importaciones
4. La accin del estado se manifiesta bsicamente a travs de:
a. La inversin pblica, y
b. el gasto pblico
Como ejemplos de la inversin pblica y el gasto pblico tenemos:
- Construccin de obras pblicas
- Expansin de servicios pblicos
- Financiamiento a empresas
462

- Otorgamiento de empleos
- Contratacin de servicios y bienes a empresas privadas.
5. a. Deficiencia de las polticas agrcolas
Encarecimiento de los productos necesarios para la produccin
Escasos mecanismos financieros
Mercadeo y comercializacin concentrada en pocas manos (Roscas)
Endeudamiento del producto
b. Encarecimiento de la vida en general
6.
CARACTERSTICAS

ETAPAS

Fuertemente influenciadas por condiciones de

caresta y dificultades de abastecimiento

Primera etapa
inicios

Establecimiento de mecansmos y normas de poltica

industrial

Tercera etapa
Sustitucin de importaciones

Prdida de impulso en el proceso industrializador y

nueva apertura a la importacin

Segunda etapa
Dcada de franca
importacin

Firma del tratado de reciprocidad con EE.UU.

Segunda etapa
Dcada de franca
importacin

Produccin de bienes no duraderos

Primera etapa y
Tercera etapa

Produccin de bienes intermedios de capital

Cuarta etapa
Segundo momento del
proceso de sustitucin

Alta presencia del capital extranjero

Todas las etapas

Importacin de procesos tecnolgicos

Todas las etapas

7. La hipertrofia del sector terciario genera una sociedad consumista que alimenta
su propio crecimiento y desarrollo y que al mismo tiempo absorbe la riqueza
producida por el pas.
8. La respuesta correcta es la letra D. (66%).

463

NDICE DE REFERENCIAS
(1) PEALOZA, Humberto: Presente y Futuro del petrleo. Ed. Aniversaria del diario
El Nacional 2do. cuerpo, pg. 2-3 de agosto, 1979.
(2) Fuente: Banco Central de Venezuela, Informe Econmico 1976.
(3) Fuente: Banco Central de Venezuela, Informe econmico, 1974.
(4) Fuente Ibid.
(5) Fuente Ibid.
(6) PEALOZA, Humberto. Presente y Futuro del petrleo. Ed. Aniversaria del diario
El Nacional 2do. cuerpo, pg. 2 -3 de Agosto, 1979.
(7) UGALDE, Luis y NAVARRO, Juan Carlos: Anlisis Socioeconmico de Venezuela.
Curso de Formacin Socio Poltica No. 21 Centro Gumilla, Caracas 1979.
(8) SALAS CAPRILES, Roberto: El Desarrollo Industrial. Ed. Aniversaria del diario El
Nacional 2do. cuerpo, pg. 18 -3 de Agosto, 1979.
(9) Ibi p. 18
(10) UGALDE y NAVARRO Ibid Pg. 6
(11) lbid P. 7
(12) lbid P. 12-13
(13) Estas observaciones se apoyan en las consideraciones de Ugalde, Navarro
y Viloria, Enrique:
Empresa Multinacional integracin Latinoamericana y
Administracin Pblica Ed. de la Cap. Caracas, 1973.
(14) CIBOTTI, R. y SIERRA, E: El Sector Pblico en la Planificacin del Desarrollo.
Siglo XXI Editores, Mxico.
(15) SINKEL, Oswaldo: La Economa y el Orden Mundial en el, ao 2.000 Siglo XXI
Ed. Mxico, 1973 p.245.
(16) La Agricultura en la Economa Venezolana - Publicaciones del Centro Gumilla
(Formacin Socio-Poltica 17) Caracas, 1977 P. 3
(17) Fuente: lbid P. 4
(18) SOTO, Oscar D.: La Empresa y la Reforma Aararia en la Agricultura Venezolana
Instituto iberoamericano del Derecho Agrario y Reforma Agraria Mrida 1973 P.
264- 265.

464

(19) UGALDE y NAVARRO op. cit. Tomo 1 P. 6

(20) Ibid
(21) RODRIGUEZ, Gumersindo: El nuevo modelo de Desarrollo Venezolano Edit.
Corpo-Consult. Caracas 1979.
(22) Fuente B.C.V. Informe Econmico 1976.
(23) UGALDE y NAVARRO op. cit.
(24) Fuente Encuesta de Hogares 1977. Cuadro 63 p. 363,

465

UNIDAD 2
QUIN ADMINISTRA EN VENEZUELA?
DE QU TRATA ESTA UNIDAD
Quin administra en Venezuela?
En la unidad anterior usted tuvo ocasin de identificar algunas de las
caractersticas de la sociedad venezolana que evidentemente condicionan e influyen
en la administracin en el pas.
En esta unidad vamos a analizar quin administra en Venezuela. Para ello
estudiaremos las caractersticas del llamado sector privado y del sector pblico en
Venezuela y nos referiremos a los aspectos bsicos de su actuacin, mostrando
sobre todo las reas o sectores en que los particulares y el Estado desarrollan sus
actividades.
A.

EL SECTOR PRIVADO EN VENEZUELA

En Venezuela, a la iniciativa privada se le reconoce un papel importante en la

produccin, distribucin y comercializacin de bienes (materiales e inmateriales). La
constitucin nacional reconoce como uno de los derechos econmicos fundamentales
la llamada libertad de industria y comercio. En este sentido nuestra carta fundamental
en su artculo 96 dispone que: Todos pueden dedicarse libremente a la actividad
lucrativa de su preferencia, sin ms limitaciones que las previstas en esta constitucin
y las que establezcan las leyes por razones de seguridad, de sanidad u otras de
inters social.(1)
Ahora bien, en este apartado queremos analizar especficamente que se
entiende por sector privado en Venezuela y cmo ste est integrado. En lo referente
a la nocin de sector privado, es preciso sealar que ste se define en relacin con
otra nocin que es la de sector pblico, es decir que, en una primera aproximacin,
el sector privado puede ser definido como el conjunto de actividades econmicas
cuya iniciativa y realizacin corresponde exclusivamente a los particulares sin que
el Estado intervenga directamente en su ejecucin. Sin embargo, esta definicin
de sector privado no excluye las eventuales, y en muchos casos, necesarias,
intervenciones indirectas del Estado que pueden, en su caso, fomentar, apoyar,
regular o limitar la iniciativa privada en el campo econmico. En efecto, recordemos
en Venezuela el papel del Estado es de una importancia innegable. Por esta razn, en
algunas ocasiones, el Estado interviene para facilitar la actividad de los particulares,
a travs del financiamiento o de la prestacin de servicios esenciales, y en otras, el
Estado acta regulando la libertad de comercio e mindustria, a travs de mecanismos
diversos (prohibicin de localizar industrias en determinadas zonas, regulacin de
precios, etc.).
Por otra parte, en lo referente a la composicin del sector privado es preciso
referirse al origen de las empresas, es decir, si las empresas son nacionales o
extranjeras, o si las mismas son de carcter mixto, es decir, constituidas por aportes
tanto del capital extranjero como del nacional. Esta diferenciacin en cuanto al origen
466

de las empresas nos permitir distinguir y analizar los aspectos ms resaltantes de lo

que llamaremos: sector privado extranjero, sector privado nacional y sector privado
mixto. As el nfasis del presente apartado ser puesto en el anlisis de tales aspectos.
a. El sector Privado Extranjero
Normalmente, cuando se habla del sector privado extranjero existe la tendencia
a identificarlo con la actividad industrial y comercial desarrollada por los inmigrantes
que vienen a Venezuela con el fin de producir riquezas. Si bien esta actividad de los
extranjeros, en tanto que individualidades que se dedican a la realizacin de una
actividad industrial o comercial en el pas es importante, no constituye el aspecto ms
relevante de lo que nosotros vamos a entender por sector privado extranjero. En efecto,
nuestra intencin es referirnos a una realidad mucho ms compleja que se relaciona
con la llamada organizacin internacional de los negocios y cuya manifestacin ms
acabada es la emergencia de las Empresas Multinacionales o Transnacionales que
desarrollan sus actividades en muchos pases del mundo, incluyendo a Venezuela.
De hecho Ud., cotidianamente y muchas veces sin tener plena conciencia de esta
situacin adquiere o utiliza bienes y servicios provenientes de estas empresas
multinacionales. Este es el caso cuando Ud. adquiere un automvil (Ford, General
Motor, etc.) o ms simplemente, cuando Ud. bebe una pepsicola o escribe con una
estilogrfica Parker.
Vamos a estudiar algunas de las caractersticas ms relevantes del sector privado
extranjero a travs del estudio de la actividad de las empresas multinacionales en
Venezuela. An cuando no tenemos la intencin de ofrecerle un curso sobre las
empresas multinacionales s nos parece importante que usted pueda identificar algunas
de sus caractersticas ms relevantes, es decir, qu es una empresa multinacional, y
cules son sus rasgos especficos: en qu sectores se invierte en Venezuela y cules
son algunos de los efectos que de la actividad de estas empresas se derivan para el
pas.
1. Qu es una empresa multinacional?
La empresa multinacional constituye uno de los rasgos caractersticos de la vida
econmica del siglo XX. Despus de la segunda guerra mundial, el fenmeno de
la internacionalizacin de los negocios ha transformado las relaciones econmicas
internacionales. La talla, la dimensin de las actividades y la importancia de los recursos
que posee la empresa multinacional han sido elementos de esta transformacin. En
efecto, despus de 1950, las empresas multinacionales representan el factor ms
dinmico del comercio internacional. Por otra parte, la centralizacin de las decisiones,
la ejecucin de sus operaciones segn una estrategia nica y la puesta en prctica
de nuevas tcnicas de gestin y control, por parte de la empresa multinacional, han
sido factores que han contribuido a la transformacin del pensamiento administrativo
de los ltimos aos.
Estas razones nos llevan pues a preguntarnos Qu es una empresa multinacional?
En primer lugar, es conveniente sealar que el trmino mismo de empresa
multinacional no es un trmino aceptado por todo el mundo. Es normal que se utilice
467

una terminologa bastante dismil para caracterizar el fenmeno de la concentracin

e internacionalizacin de los negocios. En efecto, las expresiones sociedad, firma o
empresa multinacional; firma o empresa transnacional; como corporacin, sociedad
internacional, sociedad mundial, gran unidad inter o pluriterritorial, firma o empresa
plurinacional, etc., son frecuentemente utilizadas como sinnimos.
Nosotros, por nuestra parte preferimos utilizar el trmino empresa multinacional,
ya que la nocin de empresa, a diferencia de las nociones ms jurdicas de sociedad
o de firma, expresa la idea de un conjunto de o establecimientos situados en pases
diferentes y unidos por los lazos de propiedad. Adems, la apelacin de empresa
expresa tambin la idea del conjunto de intereses econmicos propios y comunes al
grupo multinacional. Por su parte, la calificacin de multinacional expresa la expansin
y la localizacin de la empresa en varios pases.
Ahora bien, en lo referente a la definicin de la empresa multinacional, existen ms
o menos los mismos problemas, ya que las diferentes definiciones que se proponen
retienen uno y otro aspecto del inters del autor que estudia el problema. Muchas veces
las definiciones ponen de relieve aspectos vinculados al movimiento internacional de
capitales, a los problemas organizativos, financieros de comercializacin o de control
de la casa matriz sobre sus empresas asociadas.
En nuestro criterio, la empresa multinacional puede ser definida tomando en
consideracin su modus operandi. Por esta razn, preferimos proponer una definicin,
ms bien descriptiva, de la cual es posible extraer los rasgos ms relevantes de la
forma como actan tales empresas. As, para nosotros, una empresa multinacional
puede ser definida como:
Una casa central que instala, al invertir de manera directa, sucursales y filiales
en varios pases, cuyas actividades paralelas son planificadas y controladas por la
casa matriz, an cuando estas se encuentren sometidas a la legislacin de los pases
donde la empresa desarrolla sus actividades.
Descomponiendo los elementos de la definicin propuesta, tenemos que, en
una primera aproximacin, la empresa multinacional es una sociedad (casa matriz o
central) que pone varias sucursales o filiales en el exterior.
Sin embargo, a esta constatacin de ndole cuantitativa es necesario aadir otros
elementos cualitativos, tales como: el criterio de la inversin directa y la direccin
centralizada.
La inversin directa, a diferencia de la inversin indirecta o de cartera, implica un
cierto grado de control sobre la empresa en la cual se invierte. Este tipo de inversin
da origen a la creacin de nuevas empresas. Sin embargo, en ocasiones, la inversin
directa puede realizarse a travs de la compra total o parcial de una empresa existente.
En todo caso, y en esto hay unanimidad, la inversin directa implica un cierto grado de
control sobre las decisiones fundamentales de la empresa. As pues, recalquemos que
la inversin directa se distingue por ser una categora autnoma del flujo internacional
de capitales, ya que ella tiene un comportamiento diferente a los otros movimientos
de capital. Por el contrario, en el caso de las llamadas inversiones indirectas o de
468

cartera (como por ejemplo, cuando se compra una pequea cantidad de acciones
de una empresa o se hace un depsito a plazo fijo en una institucin financiera),
el inversionista no tiene la intencin de ejercer un control sobre la direccin de la
empresa. En el caso de la inversin directa es adems frecuente que el inversionista
aporte a la empresa sus conocimientos tcnicos y sus tcnicas de gestin. Ahora bien,
la inversin directa aparece estrechamente ligada a las empresas multinacionales ya
que, hoy en da, la casi totalidad de la inversin directa es realizada por empresas
multinacionales y, sobre todo, por empresas multinacionales norteamericanas. As,
las 300 primeras empresas americanas son responsables de cerca del 80% de la
inversin directa americana en el mundo.
Por otra parte, otro elemento parece ser propio de las empresas multinacionales:
su direccin centralizada. En efecto, independientemente del tamao y el nmero
de las filiales localizadas en el extranjero, las principales actividades de la empresa
multinacional se coordinan a partir del centro de decisin, es decir, de la casa matriz. En
este sentido, las principales funciones de la empresa filial en lo referente a produccin,
ventas y financiamiento son realizadas tomando en consideracin la poltica general
de la casa matriz del grupo multinacional. As pues, contrariamente a las apariencias,
las filiales no son administradas como empresas distintas y separadas; sus actividades
se inscriben dentro de una estrategia general de desarrollo y expansin del grupo
multinacional. De esta forma, un grupo multinacional, con sus empresas jurdicamente
separadas, constituye de hecho una sola unidad econmica.
Finalmente, es preciso advertir que las filiales de las empresas multinacionales
se encuentran sometidas a la legislacin de los pases en donde desarrollan sus
actividades an en aquellas que adoptan mecanismos distintos a evadir alguna de las
disposiciones jurdicas del pas de localizacin de la filial.
2. La actividad de las empresas multinacionales en Venezuela
Antes de analizar la actividad de las empresas multinacionales en Venezuela,
nos parece conveniente precisar algunos de los factores que han contribuido a la
expansin de las inversiones directas de las empresas multinacionales en Venezuela.
Entre ellos podemos mencionar.
i.

La estabilidad y convertibilidad del bolvar, lo que ha representado una

garanta para el repatriamiento de las utilidades y de los capitales;

ii.

La mayor rentabilidad del capital invertido en Venezuela en relacin con

otros pases de Amrica Latina;

iii. La seguridad jurdica y econmica que el Estado venezolano ha propiciado

para las inversiones extranjeras.
Por estas razones, y en comparacin con otros pases latinoamericanos,
Venezuela ha llegado a ser el pas con el mayor porcentaje de inversiones extranjeras
localizadas en la regin. Las posibilidades ofrecidas por la explotacin del petrleo han
hecho de Venezuela el pas receptor por excelencia de las inversiones directas de las
empresas multinacionales. Adems, con la expansin de la economa y las nuevas
469

oportunidades de inversin creadas por la industrializacin venezolana, las empresas

multinacionales ha encontrado un campo de accin propicio para la ampliacin de
sus actividades en el pas. As, segn los datos del Banco Central de Venezuela, la
situacin de las inversiones extranjeras en 1974 es del siguiente orden:
Cuadro 4.2.1.(2)
Distribucin del valor de las inversiones extranjeras segn su origen
(en millones de bolvares y en porcentaje)
Pas

Bs.

10.808

61.15

Paces bajos

1.813

10.25

Inglaterra

1.428

8.07

292

1.65

3.333

18.85

17.674

100.00

Estados Unidos

Francia
Otros paces

Como se puede observar, el valor de las inversiones de las empresas

norteamericanas ocupa el primer lugar del total.
Ahora bien, estas inversiones de las empresas multinacionales se han localizado
en los diferentes sectores de la economa venezolana. A continuacin, examinaremos
sucintamente cul era la situacin en lo que se refiere al petrleo y al hierro antes de la
nacionalizacin de tales industrias, para referirnos luego a la situacin en la industria
en los servicios. Antes de su nacionalizacin, La industria petrolera venezolana reciba
el ms elevado porcentaje de inversin extranjera. En efecto, para 1974 la distribucin
de la inversin extranjera segn su pas de proveniencia era del siguiente orden:
Cuadro 4.2.2.(3)
(en millones de bolvares)
1974
Inversin extranjera total

17.674

Inversiones extranjeras en petrleo

7.498

Estados Unidos

4.556

Inglaterra

1.172

Canad

11

Paces bajos

1.759

470

Tal y como nos lo muestra el cuadro anterior, casi la mitad de las inversiones
extranjeras realizadas en Venezuela se hicieron en el sector petrolero. Igualmente,
la mayor parte de las inversiones correspondan a empresas de los Estados Unidos.
Adems, como caracterstica fundamental, todas las inversiones localizadas en la
industria petrolera venezolana correspondan a las llamadas inversiones directas,
es decir, que las matrices domiciliadas en el extranjero usurpaban el control de los
aspectos fundamentales de la industria.
Ahora bien, si se analiza la distribucin de estas inversiones entre las diferentes
empresas que participaban en la explotacin de la industria, se percibe que la
principal actividad econmica venezolana estaba bajo la responsabilidad de empresas
multinacionales, y ms particularmente de empresas americanas. En efecto, las
inversiones petroleras en Venezuela eran la obra de estas compaas. (Ver cuadro
4.3.2.)
Cuadro 4.3.2.(4)
EMPRESA MULTINACIONAL

% DE LA INVERSIN

Creole (Exxon - EE.UU.)

44%

Mene grande (Gulfoli - EE.UU.)

15%

Shell (Royal Dutch Shell - Inglaterra y paces bajos)

28%

Otras empresas

12%

Corporacin Venezolana del petrleo

1%
100%

De esta forma, las empresas multinacionales tenan una plaza prioritaria en el

sector fundamental de la economa venezolana; mientras que la compaa del Estado
venezolano (C.V.P.) no tena sino una escasa participacin en la industria petrolera
del pas.
En la industria del mineral de hierro la situacin era bastante similar. Recordemos
que despus de la industria de los hidrocarburos, la explotacin del mineral de hierro
es la industria ms importante del pas. En efecto, en lo que se refiere al valor de
las explotaciones y a la generacin de divisas, la industria del hierro constituye la
segunda actividad econmica del pas. Antes de su nacionalizacin, la explotacin
de la industria era realizada por dos empresas filiales de empresas multinacionales
norteamericanas: La Iron Mines Company de Venezuela, subsidiaria de la Bethlehem
Corporation y la Orinoco Mining Company, subsidiaria de la United States Steel
Corporation.
Estas dos empresas eran titulares del 92% del total de las concesiones otorgadas
por el Estado venezolano. Desde el punto de vista de la produccin, eran responsables
del 98% del total de la produccin venezolana de mineral de hierro. La casi totalidad
de la produccin era exportada a las casas centrales de estas subsidiarias en los
Estados Unidos. Como se puede observar, antes de su nacionalizacin, la industria
del mineral de hierro en Venezuela estaba controlada, en trminos casi absolutos, por
dos filiales de empresas multinacionales Norteamericanas.
471

En los sectores industriales y de servicios tambin se percibe claramente la

presencia de las empresas multinacionales. La participacin de estas ltimas en
la actividad industrial comienza a incrementarse en la misma medida en que se
multiplican las posibilidades de invertir en el pas. En efecto, de 1950 a 1959, el capital
extranjero localizado en la industria dobla su valor. Venezuela asiste a la proliferacin
de actividades dirigidas al ensamblaje de partes y piezas provenientes del exterior,
para producir slo el bien final en el pas.
Recordemos que a partir de 1959, el gobierno nacional, con el propsito
de fomentar la industria nacional, dise la llamada poltica de sustitucin de
importaciones contentiva de un conjunto de normas y de medidas destinadas a
proteger el sector manufacturero. Entre estas medidas, el gobierno estableci tarifas
aduaneras elevadas as como licencias de importacin para los productos que ya se
fabricaban en el pas. Igualmente, el gobierno acord exoneraciones de impuestos
para la importacin de mquinas y equipos con el fin de reducir los costos de
produccin. El gobierno adopt una poltica de crditos y de subsidios para favorecer
el desarrollo y la instalacin de nuevas plantas industriales. Los dirigentes de las
empresas multinacionales comprendieron inmediatamente las ventajas que ofreca
la localizacin de sus filiales en Venezuela. El capital extranjero encontr as nuevas
posibilidades de inversin en un mercado en plena expansin. De esta forma, se
establecieron filiales y subsidiarias de grandes empresas norteamericanas (5) que iban
a contribuir a la diversificacin de la inversin directa de las empresas multinacionales
en las diferentes ramas de la industria venezolana.
De esta forma, despus de 1960, comienzan a producirse importantes
modificaciones en la composicin de las inversiones extranjeras: la participacin de
la intervencin extranjera registra una sensible disminucin en el sector petrolero,
mientras que los otros sectores, como la industria y los servicios, muestran un alza
apreciable.
Desde 1960 la tendencia ha sido siempre hacia el incremento de la participacin
del capital extranjero en la industria y los servicios, tal como puede apreciarse en el
siguiente cuadro.
Cuadro 4.2.4.(6)
INVERSIONES EXTRANJERAS EN LA INDUSTRIA Y LOS SERVICIOS
VALOR ACUMULADO
(en millones de bolvares)

1970
Industria

1971

1972

1973

1974

3.379

4.128

3.898

4.696

4.853

24

26

26.6

28.1

27.4

Servicios

409

484

565

792

717

% del total

2.9

3.2

3.9

4.7

4.0

% del total

472

Podemos observar en el cuadro 4.2.4. que en 1974, el 31% del capital extranjero
invertido en Venezuela estaba localizando en la industria y los servicios. Esta
participacin se torna mucho ms significativa, si se toma en cuenta que, para 1975,
este porcentaje no era sino el 15%. En otras palabras, las inversiones de las empresas
multinacionales en la industria y los servicios han doblado su valor en diez aos.
Por otra parte, si se aade la inversin realizada en el comercio (14.40% del total),
observamos pues que la tendencia de las inversiones extranjeras es la de localizarse
en los sectores ms dinmicos de la economa venezolana.
Adems, si se analizan las ramas de la industria y del comercio que reciben
la mayor proporcin de inversiones de las empresas multinacionales, tenemos que
en lo que se refiere a la industria, la presencia de las empresas multinacionales es
significativa en la industria qumica, de alimentos, de cosmticos, de neumticos,
de textiles, as como la industria automotriz y en la industria metlica. Por su parte,
en el sector comercial los aumentos ms importantes se han producido en las
ramas vinculadas a la venta de vehculos y de mquinas electrodomsticas y en la
importacin o comercializacin de productos qumicos.
En conclusin, se puede afirmar que las empresas multinacionales, adems de
haber estado presentes en los sectores claves de la economa (petrolera y hierro),
han incrementado su participacin en los otros sectores de la economa nacional que
se presentan, en la hora actual, como los ms dinmicos y reproductivos tanto en
trminos tecnolgicos, como en ritmo de crecimiento.
3. Los efectos de la actividad de las empresas multinacionales
Uno de los problemas que suscitan mayor inters es el relativo a los efectos que
se derivan de la actividad de las empresas multinacionales sobre la estructura del
pas donde se encuentra localizada una de sus filiales.
En efecto, cuando una empresa multinacional establece una filial en un pas en
vas de desarrollo, se produce una importante movilizacin de recursos: de capital,
tcnicos, humanos, etc. Evidentemente que esta movilizacin entraar ciertos
efectos sobre el pas de instalacin de la filial. En trminos generales se puede
afirmar que la incidencia de las empresas multinacionales sobre las actividades
productivas del pas receptor es innegable: las empresas multinacionales contribuyen
a diversificar la produccin, a aumentar el nivel de vida, a crear nuevas fuentes de
empleo. Igualmente, ellas aportan nuevas tcnicas de produccin y de gestin que
enriquecen el acervo del pas.
Sin embargo, en muchas ocasiones, la actividad de las empresas multinacionales
ha producido efectos negativos evidentes sobre la estructura econmica y social del
pas donde se instala su filial. Es sobre todo a algunos de estos efectos nocivos o
poco beneficiosos a los que queremos dedicar nuestra atencin.
4. Empresa multinacional y tecnologa
La transferencia de tecnologa por parte de las empresas multinacionales ha
producido algunos efectos negativos que se relacionan: con el gnero de los productos
473

introducidos que incitan a su consumo sofisticado, con las tcnicas aportadas por la filial
que no toman en cuenta las caractersticas del pas y con el costo y las condiciones de
adquisicin de la tecnologa, ya que las tcnicas transferidas adems de ser costosas
son otorgadas en condiciones altamente desfavorables. Cuando analicemos en la
prxima Unidad los problemas de las tecnologas de la administracin en Venezuela,
tendremos la ocasin de referirnos en profundidad, a stos y otros problemas que
acompaan a la transferencia de tecnologa.
5. Empresas multinacionales ahorro nacional
Normalmente se seala que las empresas multinacionales contribuyen con el
ahorro nacional porque aportan los capitales necesarios para financiar sus actividades.
Sin embargo, segn datos del Banco Central de Venezuela(7) el financiamiento de
las empresas extranjeras ha sido realizado en sus dos terceras partes con recursos
internos, es decir, con fondos provenientes de los mercados financieros nacionales.
Esta situacin, traducida en trminos simples, arroja el siguiente resultado: por cada
dlar trado del exterior las empresas multinacionales obtienen dos dlares en el
mercado financiero nacional, y remiten, por concepto de ganancias, tres dlares al
exterior.
Jos A. Mayobre constata igualmente esta situacin cuando expresa que: otro
de los aspectos negativos es el uso de recursos monetarios y ahorros nacionales
para financiar gran parte de las inversiones. En sobradas ocasiones el aporte efectivo
trado del exterior es mnimo y en cambio se ha utilizado el crdito bancario interno
garantizado por las casas matrices para la formacin del capital y luego para el
capital de trabajo. Con este mnimo se han instalado industrias que han obtenido una
proteccin aduanera y han disfrutado de otras ventajas administrativas.(8)
De esta forma, se observa cmo, en ocasiones, las filiales de las empresas
multinacionales utilizan el ahorro nacional para financiar sus actividades.
6. Empresas multinacionales y empleo
La incidencia negativa de la actividad de las empresas multinacionales sobre el
empleo puede ser relacionada con diversos factores. Entre ellos tenemos:
En primer lugar, las tecnologas utilizadas son altamente intensivas en capital y
buscan mejorar la productividad, lo cual redunda en un escaso aprovechamiento de
la mano de obra local. Esta situacin se percibi claramente en la industria petrolera,
la cual emplea solamente un 2% de la poblacin activa del pas.
En segundo lugar, las filiales de las empresas multinacionales traen sus propias
escalas de sueldo y salarios que son, en la mayora de los casos, ms elevados que
las del pas. Esto puede producir graves desigualdades entre los salarios pagados
por la filial de la empresa multinacional y los salarios percibidos por los empleados de
otras empresas nacionales.
En tercer lugar, a menudo, las decisiones referentes a las condiciones de trabajo
y a las mejoras salariales de los empleados de una filial deben ser consultados con la
direccin central ubicada en la casa matriz del grupo multinacional.
474

Finalmente, en muchas oportunidades, los cargos de direccin de la filial son

reservados para ciudadanos provenientes del pas donde se encuentra instalada la
casa matriz. Esto limita seriamente las posibilidades de acceso a los cargos directivos
para los nacionales del pas donde la filial desarrolla sus actividades. En Venezuela
existen claros ejemplos de esta situacin.
7. Empresas multinacionales y evasin fiscal
Usualmente las empresas multinacionales utilizan una variedad de mecanismos
con el fin de evadir el pago de los impuestos en el pas de instalacin de la filial.
El mecanismo ms frecuentemente utilizado consiste en la llamada manipulacin
de los precios de transferencia. Esta prctica consiste en modificar, aumentando
o disminuyendo, segn sea el caso, los precios de los bienes y de los servicios
intercambiados entre la casa matriz y la filial o entre las propias filiales. El efecto de
esta manipulacin de precios es reducir los beneficios que sirven de base al clculo
del impuesto sobre la renta. De esta forma si una filial instalada en Venezuela vende
por debajo del precio un producto a su casa matriz, el beneficio que realizar ser
mnimo y pagar, en consecuencia un impuesto reducido.
As se propicia un claro mecanismo de evasin fiscal. En Venezuela, sobre
todo en la industria petrolera, llegaron a plantearse algunos casos relativos a la
subfacturacin o a la sobre facturacin de ciertos productos vendidos por las filiales
venezolanas a las casas matrices o a otras filiales del grupo multinacional.
8. Empresas multinacionales y prdida de soberana
Ya hemos sealado que una de las caractersticas fundamentales de las
empresas multinacionales radica en la direccin centralizada, es decir, que las
decisiones fundamentales del grupo (en materia de inversin, produccin, ventas,
etc.) son tomadas teniendo en consideracin los intereses del grupo multinacional.
Esto hace que, en ocasiones, las decisiones de la casa matriz puedan lesionar los
legtimos intereses del Estado donde opera una de las filiales del grupo. As una
poltica econmica determinada como por ejemplo, el aumento y la diversificacin de
las exportaciones puede verse afectada por una decisin de la casa matriz, a la cual
no le interesa que su filial exporte o produzca ms.
Esta contradiccin de intereses entre las empresas multinacionales y los estados,
unida a la imposibilidad de estos ltimos para imponer sus decisiones a la filial del
grupo multinacional han planteado lo que algunos autores llaman una relativa prdida
de soberana de los Estados nacionales. Es decir, que se constata una seria dificultad,
por parte de los Estados, para conciliar sus intereses generales con los intereses del
grupo multinacional, que no son otros que la maximizacin de las ganancias.
Estos son pues algunos de los efectos que se derivan para el pas donde se
instala una filial de un grupo multinacional. Insistimos en sealar que, al lado de
evidentes efectos positivos, las empresas multinacionales pueden, por su manera
de actuar, distorsionar la estructura econmica, poltica y social del pas donde opera
una de sus filiales.

475

EJERCICIO 1
Lea el siguiente prrafo cuidadosamente. En seguida relacione usted el prrafo
con el tema de las multinacionales desarrollado en esta Unidad. Luego, seale por
qu es negativo para el pas que empresas nacionales pasen a ser controladas por
empresas extranjeras.
Al lado de estos resultados positivos, hay otros que han acompaado la inversin
extranjera y que pueden considerarse como aspectos no deseables o francamente
negativos. Entre ellas pueden citarse la absorcin de empresas nacionales y la
inversin en sectores de produccin que han sido operados eficazmente por la
empresa nacional. No es posible citar una cifra exacta sobre estos casos, pero los
ejemplos no faltan. En industrias tradicionales como la de cigarrillos, la textil, la de
alimentos, han pasado a control extranjero empresas que venan funcionando a
niveles tcnicos y administrativos satisfactorios y no escasean las ocasiones en que
el capital forneo aprovech la oportunidad de adquirir algunas industrias cuando
atravesaban situaciones econmicas difciles. Una inversin del capital forneo en
actividades donde opera el nacional puede ser beneficioso si estimula la competencia
y mejora la calidad y el precio de los productos. (J.A. Mayobre, Las inversiones
extranjeras en Venezuela. Ed. Monte Avila, Caracas 1971, Pg.27).
Ver respuesta pg. 501

b. El sector privado nacional

En Venezuela, existe un importante sector nacional que, junto con el capital
extranjero y el Estado, contribuye a generar la riqueza del pas. En efecto, la
participacin del sector privado en el conjunto de la economa nacional ha sido de
una particular significacin. En el cuadro que se inserta a continuacin se expresan,
para el ao 1974, algunas de las magnitudes del sector privado en la vida econmica
del pas.
Cuadro 4.2.5.(9)
PARTICIPACIN DEL SECTOR EMPRESARIAL
EN LA ECONOMA NACIONAL
RENGLONES

AOS
1960 - 70

1974

89%

59%

18.6%

9.6%

Empleos

73%

69%

Sueldos y salarios

71%

68%

Contribucin al PTB
Ingreso del sector sobre el ingreso nacional

As pues se observa claramente la gran influencia del sector privado en algunos

de los renglones bsicos de la economa venezolana.
476

Sin embargo, es necesario advertir que debido al incremento de las participaciones

econmicas del Estado se ha producido una disminucin de la importancia del sector
privado nacional en el conjunto de la vida venezolana. En efecto, tal y como seala Gil
Yepes: . con la nacionalizacin de la industria petrolera, la participacin del ejecutivo
en la generacin del PTB aument drsticamente, lo cual, junto con el aumento de
los precios del producto en 1973, result, en una gran concentracin de recursos
financieros en manos del sector pblico. De all que el otro factor importante en la
disminucin relativa del potencial y la influencia del sector privado sea el aumento de
los recursos del Estado y de su participacin directa, como productor y receptor de
ingresos, e indirecta, como regulador de las actividades econmicas.(10)
Vista pues la importancia del sector privado nos parece importante sealar el
origen y los sectores donde el sector privado nacional desarrolla sus actividades. Sin
embargo, es preciso advertir que la escasa informacin(11) disponible y la dificultad
para recabarla, limitarn en alguna medida, la profundidad del anlisis que se ofrecer
a continuacin:
1. Origen del sector privado nacional y sectores donde desarrolla sus
actividades
El origen, desarrollo y consolidacin del sector privado nacional ha sido paralelo a
la evolucin de la economa venezolana. Y no poda ser de otra manera. En efecto, los
inversionistas y empresarios han ido progresivamente aprovechando las posibilidades
que ofrece una economa en constante crecimiento y en franca expansin. Veamos
pues, sucintamente, cmo se ha producido la constitucin y emergencia de un
importante sector empresarial en Venezuela.
Advertimos, sin embargo, que la evolucin que vamos a analizar es aquella que
ha propiciado la aparicin de la Gran Empresa en Venezuela, es decir, de aquellos
grupos empresariales que controlan importantes sectores de la vida econmica
nacional.
En un primer momento, la explotacin agrcola condiciona la emergencia de
grupos empresariales vinculados directamente a la Venezuela del agro. En este
sentido, los primeros ncleos empresariales venezolanos se dedican a explotar
algunos renglones agrcolas que eran apreciados en los mercados internacionales y
en el propio pas. Esta es la poca de la Venezuela prepetrolera, cuya economa se
nutra bsicamente de la colocacin en los mercados forneos del caf y del cacao,
fuente fundamental de ingresos en la Venezuela de finales del siglo XIX y comienzos
del XX.
Sin embargo, con el descubrimiento y la explotacin del petrleo la estructura
del pas sufre una profunda transformacin. En la Unidad I vimos cmo el petrleo
contribuy a cambiar la faz del pas. Con la emergencia de la explotacin petrolera
se sientan las bases para el paso de una Venezuela rural a una Venezuela urbana,
de una Venezuela agrcola a una Venezuela industrial. Los empresarios nacionales
comienzan a tomar conciencia de la necesidad de aprovechar las posibilidades de
inversin que ofrece esta nueva situacin seguida por la importancia del ingreso

477

petrolero en la vida venezolana y por la modernizacin y el cambio de las pautas de

consumo de un pas que se organiza a pasos acelerados. Domingo Alberto Rangel
sintetiza adecuadamente esta situacin cuando nos explica las consecuencias que
se derivaron del impacto de la riqueza petrolera y que condujeron a la declinacin de
la actividad agrcola y a la emergencia de nuevos grupos empresariales dedicados,
ahora, a la actividad comercial. En este sentido, Rangel expresa La explotacin
de esa riqueza (el petrleo) proporcion al pas un ingreso monetario bien superior
al que constituy su norma hasta el descubrimiento del primer pozo en el Zulia.
La masa de dinero que el petrleo generaba favoreca, por encima de todo, a la
burguesa y a la clase media que dentro de la estructura social prevaleciente tena
que monopolizar los mejores beneficios. En pocos aos, la Venezuela petrolera de
los burgueses y pequeos burgueses fue adquiriendo los patrones de vida de las
grandes metrpolis capitalistas. Para atender al poder de compra que derivaba de
ese encumbramiento hubo que redoblar las actividades mercantiles. La transfusin
de los modos de consumo originados en Europa o en los Estados Unidos, y cuyo
calco entre nosotros se haca por los mecanismos del efecto demostracin, exiga,
un aparato comercial comparable al existente en aquellas zonas del mundo. Con una
velocidad fulminante, el comercio venezolano se vio forzado a emparejarse con los
pases que ya llevaban siglos por la senda del desarrollo capitalista. Este proceso de
auge vertiginoso, ocurrido en el espacio de tres dcadas que se extiende de 1925 a
1950, otorg a los empresarios del comercio una tasa de ganancias y un volumen
de operaciones sin paralelos visibles en la esfera de nuestra economa. Aquellas
tres dcadas levantaron unas fortunas que habran resultado inconcebibles para la
Venezuela de los primeros aos del siglo. El comercio importador fue concentrndose
en esas jornadas a ritmo afiebrado.(12)
De esta forma, comienza a constituirse en Venezuela un importante sector
empresarial vinculado a la actividad comercial. La actividad bsica consiste en la
importacin y distribucin en el pas de bienes producidos en el exterior. El pas asiste
as a la multiplicacin de firmas que ejercan como casas importadoras la representacin
de empresas extranjeras y, en muchos casos, que posean la exclusividad para la
distribucin y venta de productos elaborados en otras latitudes. Todo esto produce
la emergencia de una importante red de importadores y comerciantes que vive a
expensas de las ganancias generadas por una actitud improductiva y apoyada en
pautas y patrones de consumo extraos a la idiosincrasia nacional.
Por otra parte, ya hemos dicho que la explotacin del petrleo motiv una franca
emigracin rural hacia las ciudades. Venezuela inicia, en este perodo de los aos 30,
el proceso que ha de conducirla a la hoy evidente urbanizacin distorsionada. Este
proceso de urbanizacin acelerada del pas, unido a otras condiciones, abre un nuevo
campo de inversin para los sectores empresariales: la constitucin de viviendas y la
inevitable especulacin en bienes races. Rangel comentando esta situacin expresa
que: Junto con el comercio la especulacin con bienes races alcanza en un pas
donde registre un impacto similar al del petrleo entre nosotros, la categora de
actividad privilegiada. Aparte de razones que podramos calificar de ambientales
necesidad de alojar a la poblacin en las ciudades el auge de la especulacin con
los terrenos y de las construcciones urbanas obedece a precisos mecanismos que
responden a exigencias de equilibrio. En el pas subdesarrollado donde se descubre
478

el petrleo la masa de capitales a disposicin de sus clases dirigentes sube a saltos. El

comercio absorbe aquella acumulacin y la incrementacin al correr de los aos. Pero
el torrente de dinero suele ser tan grande, sobre todo en el perodo de alza mundial
de la demanda de petrleo, que desborda del comercio reclamando una colocacin
distinta a las importaciones. Como la industria manufacturera no tiene inmediatas
posibilidades, especulaciones y construcciones hacen el oficio de absorbente. Se
encuentran as la necesidad social de erigir viviendas porque a las ciudades est
entrando un contingente multitudinario de recin llegados con la urgencia puramente
mercantil de imaginar una salida a una pltora de capitales en manos de la burguesa
nativa.(13)
Planteadas as las cosas, se puede observar que para los aos 30 y 40 el sector
empresarial privado se va moldeando de acuerdo con las exigencias de un pas que
no saba qu hacer con los ingresos provenientes de la explotacin del petrleo. En
este perodo se experimenta una franca expansin de actividades especulativas tanto
en el comercio como en la industria de la construccin y la venta de bienes races y
una evidente declinacin de las actividades vinculadas con la explotacin del agro
venezolano.
En esta evolucin que venimos comentado, nos parece importante sealar la
aparicin de un sector financiero, que con el tiempo ira a convertirse en uno de los
sectores donde la participacin de los particulares se aprecia con especial nfasis. Tanto
el comercio como la construccin necesitaban los recursos con los cuales financiar
su expansin. Esta situacin dio origen al surgimiento de bancos comerciales que
en un primer momento, atendieron los requerimientos de las crecientes actividades
mercantiles. Estas instituciones bancarias (el Banco de Venezuela, el Banco Unin,
etc.) tenan como cometido inicial el financiamiento de las actividades vinculadas
al consumo y la importacin de bienes para un mercado en franco crecimiento.
Posteriormente, la importancia creciente de los negocios en el ramo de la construccin
y de la venta de bienes races obligaron a los bancos comerciales a diversificar sus
reas de trabajo, dando as origen a la aparicin de bancos hipotecarios. Segn Rangel,
los bancos hipotecarios han sugerido por iniciativa y bajo el control de los bancos
comerciales. As, se unen por una cadena sutil dos esferas de la vida financiera que
pasan a operar sincronizadamente cada uno de los grandes bancos comerciales
dispone hoy da de una institucin hipotecaria que le permite llevar sus actividades
hasta el financiamiento a largo plazo de la construccin de viviendas. Este proceso
conduce a lo que pudisemos llamar la explotacin o marginamiento del prestamista
privado que en Venezuela financi tradicionalmente la compra y edificacin de los
terrenos. El itinerario de esta tendencia ha avanzado ya bastante, pese a que la banca
hipotecaria se inici con las postrimeras de la dcada de 1950.(14)
Finalmente, en el curso de la evolucin que venimos comentando, el gran impulso
para la consolidacin de un importante sector privado nacional fue dado por el proceso
de industrializacin. En la Unidad primera analizamos las etapas y las caractersticas
de la industrializacin venezolana. En este momento, queremos recalcar que el paso
final para la constitucin de los grandes grupos nacionales, que contaban ya con
inversiones importantes en el comercio, la construccin y la banca, lo constituy su
participacin en el proceso industrial que se realiz en el pas, ya que como bien
479

lo seala Rangel un comercio importador prspero y unas especulaciones urbanas

desatadas alumbrarn una industria del mismo signo.(15)
As pues, los inversionistas venezolanos aprovecharon las nuevas posibilidades
que ofreca la economa nacional. Ellos comprendieron rpidamente los beneficios
que arrojara producir en el pas algunos de los bienes que anteriormente importaban
y comercializaban. De esta forma, se posibilit el trnsito hacia nuevas actividades
que buscan producir, en un mercado protegido y ya conocido por los grupos dedicados
al comercio, aquellos bienes que demandaba con urgencia la industria venezolana.
As pues los inversionistas nacionales comenzaron a participar activamente
en el proceso de industrializacin venezolana. Para ello aprovecharon todas las
ventajas que ofreca la poltica pbica industrial: exoneracin de impuestos y de
tarifas aduaneras; concesin de crditos y subsidios; arrendamiento de activos fijos;
creacin de parques industriales, etc.
El resultado de esta evolucin, que acabamos de resear, ha sido la consolidacin
de importantes grupos econmicos nacionales con participacin en diversos sectores
de la economa. As se ha propiciado la concentracin de las actividades econmicas
en pequeos grupos, muchos de ellos familiares y esto ha trado como consecuencia
la decadencia, cuando no la desaparicin y la absorcin, de la pequea y mediana
industria, a tal punto, que el Estado venezolano ha debido instrumentar urgentes
medidas (creacin de Corpoindustria, por ejemplo) destinadas a mantener la urgencia
de tales actividades.
A continuacin ofrecemos, tomado del libro La Oligarqua del Dinero un listado
contentivo de las empresas controladas o influidas por los principales grupos
existentes en la economa privada de Venezuela. En esta lista se mencionan, por
sectores de actividad, las principales empresas controladas por algunos grupo
inversores nacionales. Sin embargo, hay que advertir que dicho listado no es completo,
ya que el mismo fue realizado en 1972 y no incluye la importante evolucin que se
desarroll a partir de 1973, cuando por el aumento del precio del petrleo, se produjo
un crecimiento inusitado de la economa, el cual ha tenido indudables repercusiones,
tanto en la reordenacin de las actividades de los grupos privados tradicionales como
en la aparicin de nuevos grupos de inversiones nacionales.
Empresas contraladas por los principales grupos existentes en la economa
privada de Venezuela.(16)
Vollmer Zuloaga
a)

Financieras:
Banco Mercantil y Agrcola
Seguros La Previsora
Seguros La Seguridad
Valores e Inmuebles Caracas
Finalvn
480

Inversiones Caruao
Mercantil de Inversiones
S. A. General de Seguros y Reaseguros
C. A. Reaseguradora Nacional
Inversiones La Previsora
b)

Inmobiliarias:
Inmobiliaria Antmano
Inmobiliaria Dobleve
Inmobiliaria Servor
Inmobiliaria Tacoa

c)

Industriales:
La Electricidad de Caracas
Luz Elctrica de Venezuela
Electricidad de Guarenas y Guatire
Cambio de Frecuencia (Cafreca)
Cervecera Nacional
Cervecera Andes
Cervecera Unin
Cervecera La Llanera
Consolidada de Cementos
Cermica Carabobo
Talleres Puerto Cabello
Industrias Metlicas Orin
Ron Santa Teresa
Azcar Montalbn
Central El Palmar
Central Yaritagua
Central El Tocuyo
Central Matilde
Central La Pastora
Fbrica Nacional de Vidrio
Productos de Vidrio
Cochera Nacional
481

d)

Comerciales y de Servicios:
Distribuidora Cervecera
CVTV
Proventel
Color Televisin
Corpa
Corpa del Zulia
Corpa Lara

Mendoza
a)

Financieras:
Banco La Guaira
Banco Hipotecario de la Vivienda Popular
Fundacin de la Vivienda Popular
Fundacin Eugenio Mendoza
Productor de Hormign
Inversiones La Guiara
Inversiones Mendoza
C. A. Venezolana de Acciones Industriales
Inversiones en Cementos C. A.
Inversiones Avcolas
Inversiones El Cerro
Inversiones Veinticinco
Inversiones La Puerta

b)

Inmobiliarias:
Inmobiliaria Coloca
Promotora El Bosque
Bosque Sans Souci
Promotora El Mijao
Promotora El Apamate
Acedo Mendoza y Vegas
Fomentadora Inmobiliaria Nacional

482

Finca Vencemos
Finca Papelera
c)

Comerciales:
Materiales Mendoza
Maquinarias Mendoza
Distribuidora Pillsbury

d)

Industriales:
Venepal
Vencemos
Protinal
Papelera Venepal
Shellmar Papelera
Extractora Nacional de Oleaginosas
Ganaderos Venezolanos
Ensambladora Carabobo
Cooper Venezolana
Metalrgica Carabobo
Productora de Semillas (Proseca)
La Mezcladora
La Concretera
Concretera Lock Joint
Concretera Mixto Listo
Granja Avcola El Ingenio
Vencermica
Sherwin Williams
Protinal del Zulia
Incubadora Protinal
Tisa (Transporte Industrial S. A.)
Granjas Juana PAULA
Granjas Nirgua

483

Banco Unin
a)

Financieras:
Banco Unin
Banco Hipotecario Unin
Seguros Caracas
Faisa
Inversora Salvat
Inversora Salpa
Paer
Propietaria de Acciones
Casube

b)

Industriales:
Central Venezuela
Ganabrica
Telares Maracay
Texfin
Hacienda Bolvar
Frigorfico El Viga

c)

Comerciales:
Farvenca y sus subsidiarias
Salvatierra y Co.
Comercial Pariente
La Casa del Nio

Boulton
H. L. Boulton S. A.
H. L. Boulton y Co. S. A.
H. L. Boulton Jr. S. A.
Boulton Bross. S.A.
Viasa
Avensa
Panamea de Aviacin
484

Dominicana de Aviacin
Terminales Maracaibo
Productos Mar
Polar
Cervecera Polar
Cervecera de Oriente
Cervecera Modelo
Cervecera Polar del Lago
Promasa
Remavenca
Distribuidora Polar
Delfino
Fbrica Nacional de Cemento La Vega
Cemento Tchira
Fbrica de Papel de Maracay
Manpa
Cello Manpa
Cartones Nacionales
Cartn de Venezuela
Cartoenvases Valencia
Corrugadora de Cartn
Unin Grfica
Fibras Industriales de Venezuela
Exitos 1090
Radio Espacial
Revista Semana
Neuman
Corporacin Industrial Montana
Pinturas Montana
Montana Espaola
485

Montana Chile
Cerdex
Montana Grfica
Rotofex
Adhesivos y Gomas de Venezuela
Minomet
Resimn
Grafis C. A.
Distribuidora Nu - enamel
Oxidor
Computaciones Montana
Mosalin
Frica
Phelps
Autoversal
Radio Caracas
Torre Phelps
Sindicato Phelps
Corporacin Radiofnica Nacional
Mavesa
Las Llaves
Sosa Rodrguez
C.A. Nacional de Grasas Lubricantes
Sindicato La Floresta
Inversiones Las Flores
Plstico Venoco
Qumica Venco
Blohm
Beco
Becoblohm
Becoblohm La Guiaira
486

Becoblohm Lara
Becoblohm Valencia
Becoblohm Puerto Cabello
Becoblohm Maracaibo
Auto Mundial
Auto Global
Hermes S. A.
Capuy S. A.
C. A. Molva
Cavir
Cafetalera Larense
Aco
H. Blohm S. A.
Inversiones Becoblohm
Telares Palo Grande
Residencias Campo Alegre
Radio Central
Artico
Rayonera Venezuela
Fbrica Venezolana de Tejidos
Panorama (Publicidad)
Ensambladora La Trinidad
Sindicato Industrial de Arte
Factos Elctricos
Admiral
Tamayo
Tamayo y Co.
Pampero
Sindicato Tamayo
Consignaciones Tamayo
Auto Caracas
Agroven
Alejamiento El Tuy
487

Lago Motors
Destilera Guadalupe
Inversiones Tade
Envases Nacionales de Aluminio
Administradora Emar
Domnguez
Domnguez y Co.
Coinasa
Constructora y Arrendadora de Edificios.
EJERCICIO 2
A continuacin usted encontrar una serie de puntos sobre los cuales conviene
reflexionar. Lalos cuidadosamente. Consulte su texto y, si es necesario la bibliografa
que recomendamos. Luego compare sus resultados con nuestra hoja respuesta.
1. Usted ya ha podido observar la evolucin sufrida por los grupos econmicos
nacionales. Seale el trnsito de estos grupos de una actividad econmica a otra.
2. La explotacin del petrleo ha influido en muchos aspectos de la vida venezolana.
Sin embargo, queremos que usted escriba sobre la influencia del descubrimiento
y, la explotacin del petrleo en lo referente al surgimiento de empresarios
vinculados a la actividad comercial y a la construccin.
3. De acuerdo con el listado de grupos econmicos y de actividades controladas por
estos grupos, puede ser definida como monoplica y oligoplica la economa
venezolana? Por qu? Si usted necesita mayor informacin recurra al libro de
D. A. Rangel. Tomo II. La Oligarqua del Dinero
4. Cules son las dificultades que enfrenta el desarrollo de la pequea y mediana
industria en Venezuela, habida cuenta del poder e influencia de los grupos
econmicos? Para una buena respuesta piense en mercados, recursos y
financiamiento.
Ver respuesta pg. 501

b. La organizacin del sector privado en Venezuela

En Venezuela, el sector privado, con la finalidad de defender sus intereses,
conciliar posiciones y establecer polticas y estrategias comunes frente a determinados
problemas, se ha organizado en instituciones gremiales conocidas usualmente con
el nombre de Cmaras o Asociaciones. Estos organismos agrupan empresarios,
comerciales o industriales, segn el caso, que desarrollan sus actividades en un
488

mismo campo productivo o comercial. Igualmente, el criterio geogrfico de asociacin

puede evitar. Existen Cmaras o Asociaciones a todo nivel, nacional, estatal, distrital,
etc. El listado de estas agrupaciones es extenso. A objeto de que usted tenga una
idea de la variedad que revisten estos organismos, tanto en lo que se refiere a su
agrupacin geogrfica como a su organizacin por actividades econmicas, citaremos,
al azar, algunas de dichas Cmaras o Asociaciones. As tenemos, por un lado la
Cmara Venezolana de Editores; la Asociacin de Industriales de la Carne; la Cmara
Venezolana de Farmacia; la Asociacin de Fabricantes de productos Qumicos, etc.,
que responden a criterios de agrupacin por actividad, y, por el otro, la Cmara
de Comercio e Industria del Estado Gurico; la Cmara de Comercio e Industria
de Paraguan, la Cmara de Comercio y Produccin de la Guajira Venezolana; la
Cmara de Comercio de Ro Caribe; la Asociacin de Comerciantes e Industriales
del Municipio Lagunillas, etc., que agrupan empresarios que actan en una misma
localidad urbana, en un mismo distrito, en un mismo Estado o en una misma regin.
As pues se observa que los empresarios del comercio o de la industria se
agrupan, en una primera instancia, en organismos colegiados, bien sea por tipo de
actividades desarrollada, o por localidad geogrfica donde aquellos desarrollan sus
actividades, y que reciben indistintamente el nombre de Cmaras o Asociaciones.
Ahora bien, a nivel nacional, encontramos un organismo de cpula: la Federacin
Venezolana de Cmaras y Asociaciones de Comercio y Produccin. Fedecmaras,
que agrupa, ya no a los empresarios en tanto que individualidades, sino a las Cmaras
o Asociaciones de empresarios, es decir, que Fedecmaras constituye realmente una
Federacin, puesto que agrupa instancias empresariales organizadas previamente.
En este orden de ideas, los estatutos de Fedecmaras disponen que sta es una
Asociacin formada por organismos econmicos gremiales privados, integrados por
empresarios y que conjunta o separadamente ejercen la representacin de intereses
y actividades agrcolas, ganaderos, industriales, comerciales, mineros, de energa,
financieros, de servicios y cualesquiera otros de ndole econmica.
Fedecmaras se presenta como uno de los ms importantes organismos privados
empresariales a nivel nacional. Es de advertir, sin embargo, que la Federacin no
agrupa a todas las Cmaras o Asociaciones del pas. En la actualidad 220 Cmaras o
Asociaciones se encuentran afiliadas a Fedecmaras, lo que representa un poco ms
del 30% de las Cmaras o Asociaciones de empresarios existentes en Venezuela.
Fedecmaras fue constituida en Caracas, por un grupo de Cmaras y Asociaciones
el 17 de julio de 1944, con el objeto de cumplir dos finalidades primordiales.

La defensa, el desarrollo y la diversificacin de la economa nacional basados

en el sistema de la empresa privada y de la libre iniciativa, dentro de un orden
jurdico que proclame y garantice los derechos fundamentales del hombre;

El apoyo, dignificacin y defensa de sus entidades agremiadas conforme a los

estatutos y a lo que dispongan sus rganos de decisin y direccin.

Para cumplir con estos dos grandes objetivos, Fedecmaras tiene las siguientes
facultades y deberes:
489

Considerar, resolver y sostener en su caso, ante los poderes, organismos y

dems entidades pblicas, los asuntos que le planteen sus asociados, as como
amparar sus respectivos y legtimos intereses;

Cumplir funciones conciliatorias y armonizadoras de los diferentes intereses

generales representados por las entidades que la integran.

Propiciar que las situaciones y problemas que afecten a determinado sector de

las actividades econmicas, sean considerados dentro del seno de la Federacin
a cuyos efectos podrn celebrarse convenciones nacionales de las entidades
afiliadas representativas del respectivo sector.

Propiciar el entendimiento obrero-patronal dentro del marco de la ley, sin

menoscabo de los derechos de las partes.

Estudiar los problemas que afectan la economa nacional y sugerir medidas que
los solucionen, procurando su efectiva aplicacin.

Auspiciar la incorporacin a la Federacin de los organismos econmicos

privados existentes, as como promover la creacin de otros nuevos cuando as
lo aconseje la efectiva representacin de los diferentes intereses econmicos
privados.

Establecer relaciones con entidades similares de otros pases y con organismos

internacionales de carcter econmico.

De las finalidades y facultades enumeradas, se desprende claramente la

naturaleza de Fedecmaras. As, el organismo empresarial constituye, por un
lado, grupo de presin que persigue la defensa de los intereses econmicos de los
empresarios frente a las instancias del sector pblico y por el otro, se presenta como
un organismo conciliador, tanto de los intereses de los empresarios, como de los de
stos con los intereses de los sectores obreros venezolanos.
Por otra parte, es conveniente precisar que Fedecmaras, adems de ser una
federacin constituye tambin una confederacin, ya que sus miembros pueden ser
tambin federaciones nacionales de sectores empresariales, lo que le confiere el
carcter de confederacin. En el grfico que se inserta se ve claramente el carcter
confederativo de Fedecmaras.

490

491

Grfico 4.2.1.

As pues, se observa que Fedecmaras agrupa cmaras individuales (nivel

fedecorativo) y de federaciones de cmaras (nivel confederativo) lo cual otorga el
doble carcter de federacin y confederacin que hemos sealado. Sin embargo,
es conveniente aclarar que as como todas las cmaras no estn asociadas a
Fedecmaras, es posible que algunas de las cmaras de una federacin, a pesar de
que la federacin misma est asociada a Fedecmaras, no se encuentran afiliadas al
mximo organismo empresarial. As por ejemplo, no todos los miembros de Fedeagro
de Consecomercio y Coindustria s deben afiliarse a Fedecmaras. Finalmente, en
relacin con Fedecmaras, sealamos que los rganos de autoridad son la Asamblea
que es la autoridad suprema de la Federacin, EL Consejo Nacional que es la
autoridad superior permanente del organismo y el Directorio Ejecutivo que ejerce la
direccin, administracin y gestin permanente de la Federacin y sus asuntos e
intereses. Una informacin ms detalladas acerca de cmo se componen, se eligen
y cules son las atribuciones, facultades y deberes de estas instancias de direccin
y gestin, puede ser obtenida a travs de la lectura detenida de los Estatutos de la
Federacin Venezolana de Cmaras y Asociaciones de Comercio y Produccin, que
usted encontrar en la Biblioteca de la Universidad o en los centros locales.
Por otra parte, conviene advertir que Fedecmaras no es el nico organismo que
agrupa, representa, defiende y concilia los intereses del sector privado en Venezuela.
En efecto, existen otros organismos importantes entre los cuales se destacan la
Asociacin Pro-Venezuela y Fedeindustrias.
La Asociacin Pro-Venezuela, de acuerdo con el anlisis de Gil Yepes fue
organizada en 1958 por Alejandro Hernndez. Esta nueva organizacin empez
siendo un grupo de opinin formado casi exclusivamente por industriales e incluye
en su Consejo Nacional a representantes de la Iglesia, sindicatos, oficiales retirados
de las Fuerzas Armadas, polticos profesionales. Por tanto, Pro-Venezuela estaba
especialmente adecuada para funcionar como grupo de opinin y en particular, para
apoyar la poltica nacionalista y de industrializacin que adelantaba el gobierno de
Betancourt en esa poca.(17)
Pro-Venezuela ha desempeado un papel importante en la promocin de la
industria nacional y su primera gran actuacin estuvo legada a la campaa compre
venezolano. Hasta la fecha la organizacin ha concentrado su actividad en la
investigacin y publicacin de trabajos relacionados con temas econmicos de inters
nacional. As, se puede afirmar que, a diferencia de Fedecmaras que se ha ocupado
ms de la relacin sector pblico sector privado, Pro-Venezuela ha centrado su
inters en el deslinde de las fronteras sector nacional sector extranjero.
Finalmente, es conveniente sealar la existencia de la Federacin de Artesanos
y Pequeos y Medianos Industriales, Fedeindustrias, que como su nombre lo indica
agrupa y defiende los intereses de un segmento bastante importante del sector
privado venezolano, como son los artesanos y los pequeos y medianos productores.
B.

EL SECTOR PBLICO EN VENEZUELA

En diversas oportunidades hemos insistido acerca del papel protagnico del

Estado en la vida venezolana, sealando que debido a los ingresos que se derivan
492

de la actividad petrolera, el Estado se ha convertido, por su carcter de perceptor de

dicho ingreso, en el gran orientador de la actividad econmica. En efecto, el gasto y la
inversin pblica motorizan nuestra economa; el presupuesto y el crdito pblico son
los principales instrumentos de dinamizacin de la actividad econmica. El Estado
se encuentra presente en casi todos los sectores de la vida econmica, sea como
financiador, como prestador de servicios esenciales o como productor directo de
bienes que acrecientan la riqueza material de la nacin.
En el presente apartado queremos analizar algunas de las manifestaciones
ms importantes de la actividad del Estado o del sector pblico, como uno de los
principales administradores que acta en la realidad venezolana. Sin embargo,
advertimos que el anlisis que se realizar ser bastante general y estar orientado a
que usted identifique los aspectos bsicos de la actividad estatal, ya que en el curso
de Administracin Pblica, usted tendr la ocasin de estudiar con mayor detalle
todos los aspectos relativos a la actuacin y organizacin del Estado en Venezuela.
El Estado venezolano puede ser definido como un estado interventor y regulador
de la vida econmica. En efecto, Venezuela forma parte de los llamados sistemas de
economa mixta, en los cuales se reconoce que el papel del Estado en la economa
va ms all de la simple regulacin de la actividad desarrollada por los particulares y
que l puede intervenir directamente en la produccin de bienes y servicios.
En este orden de ideas, vamos a referirnos sobre todo a las acciones desarrolladas
por el Estado como productor de bienes y servicios y a las actividades desarrolladas
por el mismo en el campo del financiamiento. Sin embargo, con el objeto de que
usted pueda percibir con mayor claridad el alcance y el sentido de las actividades
que desarrolla el Estado venezolano, vamos a referirnos tambin, brevemente, a las
acciones de regulacin y de acumulacin que realiza el sector pblico en Venezuela.
Advertimos igualmente que, con el objeto de no complejizar la exposicin, no vamos
a distinguir entre las diferentes instancias de actuacin pblica: nacional, estatal,
municipal o central.
El anlisis ser hecho pues, tomando ms en consideracin el contenido de las
acciones que se realizan, que la instancia que las ejecuta. Aclarado el alcance de
nuestro anlisis, vamos a referirnos a las acciones de:
1. Regulacin
2. Acumulacin
3. Financiamiento
4. Produccin de Bienes y Servicios.
que realiza el sector pblico en Venezuela.(18)
1. Acciones de regulacin
Cibotti y Sierra sostienen que si se entiende que las regulaciones tienen por
objeto inducir a los agentes econmicos hacia determinados comportamientos,
debe admitirse que todos los tipos de acciones, aunque en diferente medida,
493

cumplen con dicha finalidad. En efecto, el Estado, tanto al producir bienes y

servicios como al instalar capacidad productiva, crea corrientes de factores y
de insumos, y moviliza recursos financieros, los que sin duda influyen sobre
las decisiones que se derivan del mercado. En este sentido, todas las acciones
poseen una capacidad de regulacin que se ejerce directa o indirectamente
segn las circunstancias como se presenten en el sistema econmico.(19)
Sin embargo, nos interesa referimos a aquel conjunto de acciones realizadas
por el Estado que persiguen la regulacin en s misma, es decir, que pretenden
imponer determinadas conductas a los particulares o limitar la accin de
los mismos. Estas acciones que llamamos de regulacin son tpicamente
normativas y no presupone una gran movilizacin de recursos fsicos y
financieros por parte del Estado.
El mbito de aplicacin de estas acciones de regulacin puede incidir sobre
los aspectos ms variados: reglamentacin de trnsito terrestre; regulaciones
referentes a la edificacin urbana; limitaciones en cuanto a la localizacin
de industrias; reglamentacin de las condiciones del trabajo; control de
las operaciones bancarias y del mercado de divisas, etc. Estas acciones
generalmente dan como resultado la adopcin y aplicacin de medidas
concretas que deben ser respetadas por la comunidad; da de parada
obligatoria, prohibicin de edificar en ciertas zonas o limitacin de la altura y
el tipo de las edificaciones; prohibicin de instalar industrias contaminantes
en los centros urbanos; modalidades referente a las condiciones de seguridad
e higiene con que se realizan determinadas labores en la construccin;
fijacin de intereses mnimos y mximos a ser aplicados por las instituciones
bancarias en sus operaciones financieras; fijacin de tipos de cambio para las
monedas extranjeras, regulacin de precios de los productos, etc.
Como vemos, estas acciones de regulacin tienen un alcance ilimitado, an
cuando deben ser tomadas teniendo en consideracin las disposiciones del
rgimen jurdico venezolano, so pena de ser declaradas inconstitucionales o
ilegales. Insistimos en que dichas acciones son tpicamente normativas ya
que imponen restricciones o limitaciones a la accin de los particulares. En
Venezuela, estas acciones de regulacin constituyen una de las actividades
fundamentales del Estado y en ellas se manifiesta el llamado poder de imperio
del sector pblico. Para la realizacin de este tipo de acciones es necesaria
la existencia de un aparato administrativo que formule e imponga las normas,
reglamentaciones, observe su aplicacin y controle su funcionamiento. Buena
parte de estas acciones regulatorias son realizadas por los ministerios y por
los concejos municipales y an cuando no implican la produccin directa
de un bien o de un servicio, estas acciones comportan un alto grado de
planificacin, coordinacin, ejecucin y control.
2. Acciones de Acumulacin
Segn Sierra y Cibotti estas acciones contribuyen a la formacin del acervo
de instalaciones y equipos necesarios para la prestacin de servicios

494

pblicos tales como: escuelas, hospitales, a la construccin o adquisicin

de los edificios de la administracin pblica, equipos de transporte y de
comunicaciones, etc. Pertenecen a la misma categora, las inversiones de las
empresas pblicas destinadas a ampliar su produccin. Adems existe una
fuerte inversin a cargo del Estado, destinada a suministrar instalaciones de
capital que la comunidad requiere para el desenvolvimiento de actividades
privadas en todas sus manifestaciones y cuyos ejemplos ms conspicuos
lo constituyen los parques, los caminos, las calles urbanas, los jardines, las
instalaciones portuarias, etc.(20)
Estas acciones de acumulacin estn dirigidas a crear lo que algunos autores
llaman el activo fijo de la nacin, es decir, el conjunto de instalaciones,
edificaciones y equipos necesarios para cumplir los cometidos estatales.
En Venezuela estas acciones de acumulacin, son frecuentes. Sin embargo,
en la mayora de los casos la construccin de las instalaciones o la dotacin
de los equipos no es realizada directamente por el Estado, sino que ste
contrata con los particulares la realizacin de las obras o la compra de los
equipos. De esta forma, la mayora de las obras de infraestructura (caminos,
autopistas, edificaciones escolares) son encomendadas, bajo la figura de la
ejecucin delegada, a los empresarios privados.
Frecuentemente usted observa anuncios que dicen: La compaa X ejecuta tal
obra para el Gobierno Nacional o La compaa Z trabaja para la C.A.N. T. V.,
perdone la molestia. En estos casos, estamos en presencia de las llamadas
acciones de acumulacin, realizadas por ejecucin delegada, es decir, que
el Estado para cumplir con algunos de sus cometidos necesita edificar cierta
obra o adquirir determinado equipo o instalacin y encarga a las particulares
la realizacin del proyecto.
La contratacin de este tipo de actividades con el Estado constituye una de las
fuentes fundamentales de trabajo para el sector privado. As usted comprende
mejor el sentido de la expresin que a menudo utilizamos: El Estado a travs
del gasto y la inversin pblica orienta la economa del pas. En el caso de las
acciones de acumulacin esta afirmacin adquiere su exacta significacin, ya
que es a travs del presupuesto y del crdito pblico que el Estado venezolano
financia las acciones de acumulacin, cuya ejecucin ha sido encomendada
a los particulares. De esta forma cobra vigencia la afirmacin segn la cual,
En Venezuela, de una u otra forma todos vivimos del Estado, ya sea como
empleados o funcionarios, como contratistas o como proveedores. De all
pues que recalquemos la importancia de estas acciones de acumulacin, las
cuales, en muchos casos no las realiza el propio Estado, pero que tampoco
pueden ser realizadas sin una decisin de algunos de sus rganos.
En lo que se refiere al aparato administrativo que se encuentra en la base
de estas acciones, es frecuente que sea cualquier instancia del gobierno,
Ministerio, instituto autnomo, empresa pblica, Municipio o Estado, la que
encomiende al sector privado la ejecucin delegada de la obra. En estos

495

casos, el Estado prepara las especificaciones tcnicas del proyecto y se

reserva el derecho de supervisar u aprobar la ejecucin correspondiente.
3. Acciones de financiamiento
Sierra y Cibotti expresan que: el Estado realiza acciones orientadas a
modificar el destino de las corrientes financieras, sin que su motivo central
sea la utilizacin de recursos para s mismo. En este sentido sus fines son, en
ltimo trmino, alterar la distribucin del ingreso para favorecer el desarrollo
de ciertas actividades privadas o proporcionar a determinados grupos un
ingreso relativamente mayor que el que obtendran del juego del mercado.
Ejemplos tpicos de estas acciones son las que realizan los bancos estatales
de fomento industrial, minero o agropecuario; los beneficios otorgados a las
cajas de seguridad social y los subsidios y transferencias financiados con
cargo al presupuesto del gobierno central.(21)
En la perspectiva de nuestro anlisis nos interesa destacar aquellas acciones
vinculadas con el financiamiento de actividades productivas en los diferentes
sectores de la economa nacional.
La actividad financiera del Estado venezolano es considerable; buena parte
de los recursos provenientes de la actividad petrolera son redistribuidos a
travs de las instituciones financieras pblicas, con la finalidad de proporcionar
la diversificacin del aparato productivo nacional. De esta forma, el Estado
financia, tanto las actividades del sector privado, independientemente de
la talla (grande, pequea, mediana) o de la localizacin de estas ltimas.
El listado de las instituciones financieras pertenecientes al Estado venezolano
es amplio. Entre ellas podemos mencionar:
El Fondo de Inversiones de Venezuela; los Fondos de Desarrollo Agrcola
e Industrial; la Corporacin Venezolana de Fomento; el Banco Industrial
de Venezuela; la Corporacin de Financiamiento a la Pequea y Mediana
Industria; los bancos de Fomento Regional, etc.
El volumen de recursos destinados al financiamiento de proyectos de ndole
diversa, por parte del sector pblico, ha ido incrementndose, de manera
significativa, en los ltimos aos. En el cuadro que insertamos a continuacin
se aprecia el financiamiento pblico concebido a la industria manufacturera
por regiones administrativas.

496

Cuadro 4.2.6.(22)
FINANCIAMIENTO PBLICO CONCEDIDO
A LA INDUSTRIA MANUFACTURERA
POR REGIONES
(millones de bolvares)
Regiones Administrativas
Centro Norte - Costera

1974

1975

1976

1977

1978

335

1.103

1.003

922

1.085

Llanos Centrales

62

108

76

37

Centro Occidental

14

255

310

180

208

Zuliana

16

139

192

103

94

Los Andes

56

86

50

236

62

41

155

130

142

87

Guayana

1.093

2.240

3.629

4.637

Insular

21

16

529

2.899

4.054

5.317

6.213

Sur
Nor - Oriental

TOTALES

As se observa que en el ao 1978 para proyectos industriales, tanto pblicos como

privados, las instituciones financieras del Estado venezolano aportaron recursos del
orden de los 6.213 millones de bolvares. Esta magnitud de financiamiento expresa,
sin lugar a dudas, la importante actividad financiera que desarrolla el sector pblico
en Venezuela.
4. Acciones de Produccin de Bienes y Servicios
En Venezuela el Estado juega un papel de primordial importancia en la produccin
de bienes y servicios. Estos bienes son producidos por las llamadas empresas
pblicas, que constituyen la manifestacin ms acabada de la presencia del Estado
en los sectores de la produccin; buena parte de nuestras industrias fundamentales
(el hierro, el petrleo, la siderrgica) se encuentran en manos del sector estatal;
gran cantidad de servicios pblicos esenciales (telfono, luz, etc.) son prestados por
empresas pertenecientes al Estado. El sector empresarial pblico representa, hoy por
hoy, uno de los instrumentos fundamentales para la obtencin de un mejor nivel de
desarrollo. Las empresas pblicas son la obtencin de un mejor nivel de desarrollo. Las
mismas son la base de sustentacin de la economa primario-exportadora venezolana
basada en la colocacin del hierro y del petrleo en los mercados internacionales
y constituyen, vistas hacia el futuro, el soporte fundamental del gran esfuerzo de
diversificacin del aparato productivo nacional.

497

El listado de las empresas productoras de bienes y servicios pertenecientes al

Estado venezolano es bastante significativo. Sin embargo, ms que la enumeracin
tediosa de las empresas pblicas venezolanas, nos parece mejor descartar la
importancia de las empresas pblicas en el conjunto de la vida nacional. La importancia
de las empresas pblicas en Venezuela, es indudable. Esta relevancia del sector
empresarial pblico puede ser considerada desde un doble punto de vista: cualitativo,
uno, cuantitativo, el otro.
Desde el punto de vista cualitativo, la importancia del quehacer empresarial
pblico es innegable. En efecto, las empresas pblicas gestionan y controlan los
sectores ms dinmicos de la economa venezolana y prestan los servicios esenciales
que demanda la comunidad nacional.
Con la nacionalizacin de la industrial de los hidrocarburos, el Estado reivindic
la riqueza fundamental del pas. La totalidad de las fases de la industria de los
hidrocarburos se encuentra, hoy en da, gestionada por empresas pertenecientes
ntegramente al Estado venezolano (Petrleos de Venezuela S.A y sus empresas
afiliadas). Por otra parte, con la nacionalizacin de la industrial del mineral de
hierro, adems de posibilitarse la obtencin de mayores ingresos para la nacin
y de recuperarse las concesiones otorgadas que hoy son explotadas por la CVG
Ferrominera Orinoco C. A., se han sentado las bases para el desarrollo y consolidacin
de sectores productivos vinculados complementariamente con el procedimiento
del mineral de hierro. De esta forma se busca exportar productos con mayor valor
agregado nacional y propiciar la integracin de la industria del hierro con la cada vez
ms importante industria siderrgica, controlada fundamentalmente por la Siderrgica
del Orinoco.
La importancia cualitativa de las empresas pblicas venezolanas se manifiesta
tambin en las otras participaciones del Estado en sectores de las industrias bsicas
tales como la electricidad (donde estn presentes CADAFE, EDELCA, ENELVEN), la
siderrgica (Sidor); la industria del aluminio (VENALUM Y ALCASA); la industria naval
(Covinca y Dianca) etc.
En la prestacin de algunos de los servicios bsicos, la presencia de las
empresas pblicas venezolanas es significativa. Esta presencia es decisiva en las
telecomunicaciones (CANTV) en el transporte areo (VIASA Y LAV) y en el correo y
en las facilidades portuarias, entre otros sectores de servicios atendidos, por el sector
pblico.
Ya destacamos la importancia de las instituciones pblicas financieras en el
conjunto del sistema financiero venezolano y vimos cmo se ha concretado el esfuerzo
del Estado venezolano para canalizar el excedente petrolero con el fin de contribuir al
financiamiento de los sectores productivos.
La situacin descrita nos permite apreciar claramente la importancia cualitativa
de la participacin del Estado en la produccin de bienes y servicios.
Desde el punto de vista cuantitativo, la importancia de las empresas pblicas
venezolanas, en trminos econmicos y financieros, puede apreciarse cuando se
498

analizan las magnitudes de inversin que les asigna a estas empresas el V Plan
de la Nacin. En efecto de acuerdo con el plan, el proceso de acumulacin tiene su
principal punto de apoyo en la inversin bruta fija pblica; el 28.5% ser realizado por
el gobierno central conjuntamente con los gobiernos regionales y municipales Las
empresas y dems entes descentralizados del Estado invertirn el 71.5% del gasto
pblico consolidado destinado a la formacin bruta de capital.(21) En otras palabras,
de acuerdo con la previsin del V Plan de la Nacin, las empresas pblicas y los otros
entes descentralizados del Estado venezolano sern responsables, por s solos, de
casi las dos terceras partes de la inversin pblica total. De acuerdo pues con estas
magnitudes, se observa claramente el papel que desempean las empresas pblicas
en la vida venezolana.
Objetivo 13
EJERCICIO 3
Asumiendo que el Estado venezolano realiza un conjunto de actividades (de
regulacin, de financiamiento, de acumulacin y de produccin de bienes y servicios)
Identifique en cada caso el tipo de actividad.
1. Sidor produjo 200.000 toneladas de acero en febrero de 1979.
Tipo de actividad ____________________________________________
2. El Concejo Municipal del Dtto. Sucre prohibi la venta de fuegos artificiales.
Tipo de actividad ____________________________________________
3. El Banco Industrial concedi un prstamo a la Empresa Hipca.
Tipo de actividad ____________________________________________
4. El Seguro Social constituy un hospital en Ciudad Bolvar.
Tipo de actividad ____________________________________________
5. El INOS piensa elevar la capacidad de bombeo de agua a 12.000 litros por
segundo.
Tipo de actividad ____________________________________________
6. La C.A.N.T.V. instal 4.000 nuevas lneas en Maracaibo.
Tipo de actividad ____________________________________________
7. El Ministerio de Hacienda prohibi la importacin de vehculos rsticos.
Tipo de actividad ____________________________________________
499

8. El Instituto Nacional de Parques inaugur un jardn botnico en Coro.

Tipo de actividad ____________________________________________
9. El Gobierno Nacional otorg un subsidio de 8 millones a la industria cafetalera.
Tipo de actividad ____________________________________________
10. Petroven y sus operadores produjeron 2 millones de barriles diarios de petrleo
en 1978.
Tipo de actividad _________________________________________________
_______________________________________________________________
Ver respuestas pg. 501

El Sector Privado Mixto

En muchas oportunidades el capital extranjero y el capital nacional de asocian
para construir una empresa y dan origen a las llamadas empresas mixtas de carcter
privado. En Venezuela, esas asociaciones entre uno y otro capital son frecuentes. En
efecto, las empresas multinacionales buscan asociarse con el capital nacional con el
fin de instalar una filial en comunidad con los empresarios nacionales. As, la empresa
multinacional aporta la tecnologa y parte del capital y los empresarios nacionales
aportan, adems del capital, sus conocimientos acerca del mercado y su influencia.
Estas vinculaciones entre las inversiones extranjeras multinacionales y
grupos nacionales producen nuevos factores co-participacin y comunidad en
sectores econmicos importantes. Las empresas multinacionales incrementan sus
posibilidades de influencia sobre la estructura, el funcionamiento y la orientacin de
la vida econmica y poltica del pas. De esta forma, las empresas multinacionales
aaden la influencia y el privilegio de sus asociados locales.

500

RESPUESTA A LOS EJERCICIOS

EJERCICIO 1
1. El capital forneo absorbe empresas nacionales cuyo nivel tcnico y administrativo
ha sido satisfactorio, con el nico fin de lucrar. Invierten porque es un buen
negocio. Un gran porcentaje de los dividendos de estas empresas controladas
por capital extranjero sale de Venezuela y no es reinvertido en el pas.
2. La inversin fornea, por regla general, no persigue estimular la competencia, ni
mejorar la calidad de los productos, ni mucho menos rebajar los precios de esos
productos. Si lo hiciera sera, segn J. A. Mayobre, beneficioso para el desarrollo
industrial del pas.
EJERCICIO 2
1. De acuerdo a lo expuesto, en un esquema poco flexible, el trnsito de una
actividad econmica a otra ha sido como sigue:
comercio
AGRICULTURA

Influencia del
Petrleo

construccin
banca-industria = integracin
de diferentes actividades
econmicas en manos de
ciertos grupos.

2. La plusvala por el petrleo, que incidi en un aumento del circulante y en el inicio

de los procesos migratorios rurales a las ciudades, condicion la emergencia de
actividades comerciales y de construccin.
3. Tal y como se lo hemos expresado anteriormente, recurra al libro de D. A. Rangel.
4. Las dificultades proviene, entre otras de la influencia de los grupos econmicos,
la cual se traduce en mayores posibilidades de crdito, control de mercados que
dificulta la competencia. A esto se une la tendencia a la concentracin empresarial,
que se traduce en la aparicin de grandes empresas y en la absorcin de las
pequeas y crea dificultades para las restantes de mediana y pequea dimensin.
EJERCICIO 3
1. Produccin de bienes.
2. Regulacin.
3. Financiamiento.
4. Acumulacin.
501

5. Produccin de servicios.
6. Produccin de servicios.
7. Regulacin.
8. Acumulacin.
9. Financiamiento.
10. Produccin de bienes.

502

AUTOEVALUACIN
1. En Venezuela la empresa CORFINSA debe enviar sus planes en materia de
produccin y ventas para ser aprobados por su empresa matriz en los EE.UU.
Cada ao esta empresa remite el 30% de sus utilidades a la empresa FINCORP,
por concepto de dividendos.
Seale el carcter de la empresa CORFINSA.
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
2. Seale de acuerdo a lo expresado en el texto cules son las caractersticas
principales de una empresa multinacional.
a. _____________________________________________________________
b. _____________________________________________________________
c. _____________________________________________________________
d. _____________________________________________________________
3. Complete los siguientes planteamientos de acuerdo con la informacin que se
incluye en el texto:
a. Se dice que las empresas multinacionales han tenido una plaza prioritaria
en la economa venezolana. Hasta 1974 las inversiones ms grandes se
hacan en el sector...
b. La industria del hierro constituye la segunda actividad econmica del
pas. Antes de su nacionalizacin la explotacin era realizada por
compaas....
c.
Donde
tambin
se
percibe
claramente
la
inversin
de
las
empresas
multinacionales
es
en
el
sector
.
d. Desde 1960, la inversin extranjera disminuye en productos tales como
y . y aumenta en el
sector...

503

4. Lea la siguiente cita e interprtala de acuerdo al tipo de financiamiento que se

utiliza en la clase de negocio descrito en el texto:
.. por cada dlar trado del exterior las empresas nacionales obtienen dos
dlares en el mercado financiero nacional, y remiten, por concepto de ganancias,
tres dlares.
..
..
5. Seale usted algunos de los efectos que se observan en el rea del empleo y que
son ocasionados por el tipo de actividades realizadas por las transnacionales.
a .
b ..
c
d
6. Usted ha podido observar cmo se consolidan los grandes grupos privados
del pas y cmo pasan de una actividad econmica a otra. A continuacin,
sealamos diversas reas de actividad econmica. Ordnelas de acuerdo al
trnsito observado por lo grupos econmicos en Venezuela.
- Agricultura

a.

- Banca Industrial

b.

- Comercio

c.

- Construccin

d.

- Influencia del Petrleo

e.

504

7. Seale marcando con una X en el recuadro correspondiente, cul sector

desarrolla las siguientes actividades en Venezuela.
ACTIVIDADES

Privado

SECTOR
Pblico

Ambos

a. Explotacin y comercializacin de
los hidrocarburos
b. Satisfaccin de necesidades en
materia mdico-asistencial
c. Produccin textil
d. Actividad telefnica
e. Industria de alimentos
f. Explotacin del hierro
g. Industria elctrica

8. Seale cul de las siguientes caractersticas corresponden a FEDECAMARAS y

cul a PRO-VENEZUELA.
CARACTERSTICAS

PRO-VENEZUELA

a. Agrupa exclusivamente
a industriales.
b. Se caracteriza por la
defensa de la industria
venezolana
c. Es confederacin y
federacin a la vez
d. Agrupa exclusivamente
a empresarios de las
diversas reas de la
economa
e. Ha centrado su inters
en el deslinde del sector
nacional y del sector
extranjero

505

FEDECAMARAS

CLAVE DE RESPUESTAS
1. CORFINSA es filial de una empresa multinacional. Sus funciones empresariales
bsicas (produccin y ventas) deben responder a una estrategia de grupo.
Igualmente, FINCORP es la propietaria (inversin directa) de CORFINSA y por lo
tanto, recibe dividendos.
2. a. Invierte de manera directa en varios pases, creando filiales o sucursales.
b. Centraliza la direccin y la funcin de planificacin del grupo.
c. Controla las actividades de las filiales y sucursales.
d. Hace prevalecer siempre el inters del grupo sobre el de cada empresa
individual.
3. a. La actividad petrolera.
b. Compaas norteamericanas.
c. Sector industrial y de servicios.
d. Disminuye en la industria del petrleo y hierro y aumenta en el sector industrial
y de servicios.
4. Las multinacionales invierten no slo dinero trado del exterior, sino que se
financian con fondos provenientes de los recursos internos del pas-sede.
5. a. Escaso aprovechamiento de la mano de obra local, porque la inversin se
hace generalmente en sectores en que se emplea poca gente.
b. Desigualdad entre salarios de otras empresas semejantes y los pagados por la
filial, ya que stas tienen sus propias escalas de sueldos y salarios.
c. Toda decisin con respecto a mejores condiciones de trabajo y de salarios se
toman en el exterior.
d. Los ejecutivos de estas filiales son generalmente extranjeros nombrados por
la casa matriz.
6. a. Agricultura
b. Influencia del petrleo permiti paso a:
c. Comercio y construccin
d. Banca Industrial
e. ____________
506

7. a. Pblico
b. Ambos
c. Pblico
d. Privado
e. Pblico
f. Privado
g. Ambos
8. a. Pro-Venezuela
b. Pro-Venezuela
c. Fedecmaras
d. Fedecmaras
e. Pro-Venezuela

507

NDICE DE REFERENCIAS
(1) Constitucin Nacional. Art. 96.
(2) Fuente: B.C.V. Informe Econmico, 1975.
(3) Fuente: Ibid
(4) Fuente: Ibid
(5) Un abrumador listado de las filiales de empresas multinacionales instaladas en
Venezuela se encuentran en: Las Inversiones Extranjeras en Venezuela, libro
editado por Asociacin Pro-Venezuela en 1971.
(6) Fuente: B.C. Op. Cit. 1975.
(7) Ver Informe Econmico del ao 1970 B.C.V.
(8) Mayobre, Jos A.: Las Inversiones Extranjeras en Venezuela. Monte vila Ed.
Caracas 1971 p. 37.
(9) Cuadro reproducido por J.A. Gil y en: El Reto de las Elites. Edit. Tecnos Madrid,
1978 p. 102.
(10) Ibid p. 103
(11) Informacin bsicamente recogida por D.A. Rangel en su importante obra Capital
y desarrollo (3 tomos). La informacin aparece sobre todo en el tomo II: La
Oligarqua del Dinero.
(12) Rangel, D.A. LaOligarqua del Dinero Edit. Fuentes, Caracas. 1972. P.50.
(13) Ibid p. 53
(14) Ibid p. 63
(15) Ibid
(16) Ibid p. 398-404 op. cit.
(17) Gil Yepez, P. 130-131
(18) El criterio clasificatorio de las acciones fue tomado de R. Cibotti y E. Sierra; El
Sector Pblico en la Planificacin del Desarrollo. Siglo XXI Edit.
(19) Ibid p. 16
(20) Ibid p. 17-18
(21) Ibid p. 21-22
(22) Fuente: B.C.V. Informe Econmico, 1978.
508

UNIDAD 3
PROBLEMAS DE LA ADMINISTACIN EN VENEZUELA
DE QU TRATA ESTA UNIDAD
En la unidad primera analizamos las caractersticas fundamentales de la
sociedad venezolana, es decir, que nos referimos al contexto donde se desarrolla la
administracin en Venezuela. En esa oportunidad sealamos que la administracin
se ve condicionada e influda por las modalidades de desarrollo, de idiosincrasia, etc.
Que caracterizan al pas donde se gestionan actividades productivas. En la unidad
segunda, nos referimos: a los protagonistas de la administracin en Venezuela,
resaltando el origen, evolucin y sectores donde los particulares, extranjeros y
nacionales, y el Estado gestionan actividades vinculadas con la produccin de bienes
y servicios.
En esta unidad tercera, vamos a referirnos ms especficamente a los problemas
de la administracin en Venezuela. Para ello analizaremos algunas de las grandes
dificultades, que llamaremos problemas comunes, que deben enfrentar tanto los
particulares como el Estado cuando emprenden actividades vinculadas con la
produccin de bienes y servicios. A lo largo del curso Ud. ha visto el deber ser de
la administracin es decir, cul es el proceso administrativo ideal y cules son las
funciones bsicas de la empresa. En esta unidad, trataremos de mostrar algunas
de las dificultades reales que confronta un administrador, privado o pblico, en el
ejercicio de sus funciones. Para ello vamos a analizar algunos de los problemas que
debe tener presente e intentar resolver un administrador, tanto del sector pblico
como del privado.
A.

PROBLEMAS TECNOLGICOS

Ya se ha sealado que la tecnologa constituye uno de los factores fundamentales

del crecimiento econmico y del desarrollo de los pueblos. Incluso a los factores
tradicionales de la produccin (tierra, capital y trabajo) algunos aaden la tecnologa.
De esta forma, la innovacin tecnolgica y la utilizacin de adecuados procesos
tcnicos constituyen la base del desarrollo econmico de las naciones. En efecto, la
llamada revolucin del conocimiento o del saber, que se ha operado en las ltimas
dcadas, ha infludo de manera decisiva en la conduccin de las instituciones
humanas. Tal y como lo seala un autor; El saber se ha convertido en el capital
central, en el ncleo de los costos y en el recurso ms importante de la economa.
Este hecho altera la valoracin de todos los recursos econmicos: la mano de obra
y el trabajo; la enseanza y el aprendizaje; y el significado del saber y de la poltica.
Al mismo tiempo, se plantea el hecho de la enorme responsabilidad que tienen los
hombres que ocupan situaciones claves de poder respecto a la utilizacin de los
nuevos conocimientos.(1)
La importancia de la tecnologa es incuestionable, ella ha estado en la base de
las profundas transformaciones que han ocurrido en la humanidad y ha sido el motor
fundamental de los vertiginosos cambios que ha experimentado la sociedad en este
ltimo siglo.
509

Ahora bien, nos toca preguntarnos Qu es la tecnologa? Dnde se genera?

Cmo se transfiere a los pases en desarrollo? En qu condiciones se transfiere?
A estas preguntas responderemos a lo largo de nuestra exposicin, para referirnos
luego a la situacin venezolana.
a. Qu es la Tecnologa?
La tecnologa puede ser definida de diversas maneras. Sin embargo, un elemento
parece ser propio a las diferentes definiciones que han sido propuestas: la aplicacin
de los conocimientos cientficos.
En efecto, la ciencia implica una cierta bsqueda de conocimientos, ms o menos
abstractos, ms o menos universales, pero se limita a expresarlos, a estudiarlos,
a definirlos sin que dichos conocimientos puedan ser aplicados inmediatamente a
la resolucin de los problemas humanos. La tecnologa, por el contrario, implica
la aplicacin de estos conocimientos producidos por la ciencia, es decir, que los
operativiza, los hace viables a concretos, en fin les da una aplicacin que permite la
resolucin de problemas.
Vistas as las cosas, la tecnologa puede ser definida como la aplicacin de los
conocimientos cientficos a la produccin o a campos no directamente productivos.
Es decir, que estamos asumiendo una definicin amplia, en la cual la tecnologa no
se limita a la sola incorporacin de conocimientos cientficos en la produccin material
(mquinas, herramientas, bienes materiales) sino que dicha aplicacin puede ser
extendida a campos o dominios no productivos, tales como: la salud, la educacin, etc.
De esta forma, podemos estar de acuerdo con Wiesner cuando define a la tecnologa
como la ciencia capaz de organizar, en vasta escala, los procesos de modificacin
y de transformacin de la materia, de la energa y del hbitat humano, es decir, las
condiciones mismas de la existencia de la sociedad humana.(2)
Sin embargo, es conveniente precisar que muchas veces se utiliza una concepcin
ms restringida de tecnologa, y sta se define como la incorporacin o aplicacin de
conocimientos cientficos en las maquinas, herramientas y, en general, en todos los
productos fabricados. En esta acepcin restringida, el concepto de tecnologa expresa
una relacin directa y especfica entre las actividades de investigacin e innovacin
tecnolgica y la produccin de bienes materiales.
b. Dnde se Genera la Tecnologa?
Las investigaciones realizadas muestran que la creacin e innovacin en materia
tecnolgica se realiza fundamentalmente en los pases desarrollados. Quero Morales(3)
al analizar las razones que han motivado esta situacin, seala cuatro caractersticas
fundamentales del sistema cientfico y tecnolgico en los pases desarrollados. As el
autor expresa:
Una primera caracterstica de la investigacin tecnolgica en el proceso de
expansin de los pases ms desarrollados la constituye el hecho de su aceptacin
general, como elemento fundamental para una eficiente gestin de las empresas
privadas y como una expresin de dinamismo de toda la estructura social.
510

Una segunda caracterstica est constituida por la utilizacin de la investigacin

tecnolgica como medio condicionante para crear la capacidad de producir riqueza. El
desarrollo no consiste en crear riqueza sino en implantar las condiciones y capacidades
para producir. Asimismo, la tecnologa no slo se propone obtener conocimientos,
sino crear las condiciones y las capacidades para lograrlos. Este es un activo que los
pases desarrollados han acumulado mediante un largo perodo de maduracin.
La tercera caracterstica consiste en que la investigacin tecnolgica se ha
convertido en el principal motor de la inversin, al crear nuevos productos y procesos
para los bienes existentes, que abren la puerta de mercados y oportunidades de
capitalizacin; es decir, que la investigacin ha desembocado en la industria, como
resultado de la creacin de oportunidades para invertir.
Una cuarta caracterstica es que en los pases desarrollados el progreso tcnico
configura un proceso continuo que incluye la etapa de creacin de conocimiento
(investigacin), la de transmisin de conocimientos (transferencia de tecnologa) y la
de su utilizacin (innovacin tecnolgica).
Estas cuatros caractersticas (aceptacin de la investigacin tecnolgica,
utilizacin de la tecnologa como medio para la creacin de riquezas, consideracin
de la tecnologa como campo de inversin e integracin de las etapas del proceso
tecnolgico) han influido en la concentracin del saber tecnolgico en los pases
industrializados. Sin embargo, es preciso advertir que esta concentracin tiene su
origen en el hecho de que la mayor parte de la investigacin tecnolgica es realizada
por las empresas multinacionales, cuyas casa matrices se encuentran ubicadas en
los pases industrializados. En efecto, de los estudios realizados por organismos
internacionales (ONU, OCDE), se ha demostrado que los gastos medios en
investigacin y desarrollo tecnolgico varan, en proporcin directa, de acuerdo con
la talla de las empresas estudiadas. As se estima(4) que 16 empresas efectan gastos
en investigacin y desarrollo tecnolgico, del orden de los 10 millones de dlares, lo
que representaba el 43% del total de las inversiones realizadas en esta rea.
c. La Transferencia de Tecnologa
Debido a la concentracin de la tecnologa en los pases industrializados, la
transferencia de tecnologa constituye el principal medio para la obtencin, por parte
de los pases en desarrollo, de los conocimientos, procesos y tcnicas necesarios
para la consecucin de sus objetivos econmicos sociales.
As pues, la realidad muestra que cuando un pas en desarrollo desea obtener
ciertos procesos tecnolgicos, ste deber dirigirse a las fuentes externas de tecnologa
que se encuentran, en buena medida, concentradas en los pases industrializados.
De esta forma la tecnologa se presenta como bien o producto que se adquiere en
los mercados mundiales. La adquisicin de tecnologa puede revestir varias formas;
segn el carcter del producto tecnolgico que se desea obtener. El producto puede
ser:
Un bien de capital o un bien intermedio;
511

 Trabajo humano, mano de obra calificada, capaz de utilizar debidamente el

material y la tcnica de que se trate.
Informacin ya sea de carcter tcnico o comercial.
Por esta razn, la transferencia de tecnologa puede abarcar cualquiera de los
siguientes elementos:
1) Estudios de mercados y servicios para las inversiones.
2) Determinacin de las tecnologas de que puede disponerse y eleccin de las
ms convenientes
3) Procedimientos industriales.
4) Procedimientos tcnicos y estudios tcnicos detallados.
5) Construccin e instalacin de fbricas.
6) Formacin de personal tcnico y directivo.
7) Gestin y funcionamiento de las instalaciones de produccin.
8) Mejoras en materia de fabricacin y estudios de nuevos productos.
Los vehculos para adquirir tecnologa del exterior son los siguientes:
1) La circulacin de libros, publicaciones peridicas y otras informaciones
impresas.
2) El desplazamiento de personas de un pas a otro.
3) La enseanza y la formacin profesional.
4) El intercambio de informacin personal dentro del marco de los programas
de cooperacin tcnica.
5) El empleo de expertos extranjeros y los acuerdos sobre asesoramiento.
6) La importancia de maquinaria y equipo y la documentacin conexa.
7) Los acuerdos de concesin de licencias sobre procedimientos de fabricacin,
uso de marcas comerciales y patentes etc.
8) Las inversiones extranjeras directas(5)
Todas las situaciones sealadas constituyen pues modalidades para la
transferencia de tecnologa. La misma puede revestir formas variadas: informacin
escrita, visita de expertos, envos de estudiantes al exterior compra de maquinaria,
etc.
512

Sin embargo, tal y como lo hemos sealado, la principal fuente de transferencia

tecnolgica, la constituyen las inversiones directas de las empresas multinacionales.
En efecto, cuando una empresa multinacional invierte de manera directa, creando
una filial, no slo aporta capitales, sino que tambin aporta sus procedimientos de
fabricacin, sus equipos, sus tcnicas de su gestin el personal tcnico. Las empresas
multinacionales al invertir directamente se constituyen en las principales responsables
de la transferencia de tecnologa a nivel internacional. Estas transferencias tecnolgicas
son realizadas normalmente a travs de la inversin directa, es decir, que la empresa
multinacional crea una filial y aporta sus tcnicas de produccin, de distribucin, de
comercializacin y de gestin.
d. Las Modalidades de la Transferencia Tecnolgica
Ahora bien, con el objeto de comprender mejor los efectos de esta modalidad
de transferencia tecnolgica, originada en las inversiones directas de las empresas
multinacionales, vamos a referirnos a tres factores fundamentales: el gnero de los
productos introducidos; las tcnicas aportadas por la empresa y las condiciones de
adquisicin de la tecnologa:
1. El gnero de productos introducidos por la empresa multinacional en los
pases en desarrollo corresponde normalmente a aquel tipo de productos
que la empresa ha internacionalmente normalizado y propagado, es
decir, que se trata de productos estndar. Muchas veces estos productos
no se adaptan ni al gusto, ni a las verdaderas necesidades de los pases.
Ejemplo, los tipos de vehculos importados. Muchos no responden a las
necesidades del pas.
2. Las tcnicas aportadas por la empresa multinacional son generalmente
aquellas que ella ha desarrollado en su pas de origen.
En efecto, un estudio realizado por la OCDE(6) muestra que, en lo
que, se refiere a las tcnicas de fabricacin aportadas por la empresa
multinacional; slo en un 3% de los casos se haba realizado un cambio
que tuviese en cuenta las condiciones locales; en un 24% de los casos
las tcnicas haban sufrido una ligera adaptacin y en el 75% de los
casos se haba realizado una transposicin pura y simple las tcnicas
empleadas por la casa matriz. Desde otro punto de vista, tal y como ha
sido anotado por innumerables autores, las tcnicas aportadas por las
empresas multinacionales suponen una alta intensidad de capital y no
permiten la utilizacin creciente de la mano de obra local en los procesos
productivos.
Igualmente, las tecnologas transferidas a los pases en desarrollo se
encuentran, en buena medida, obsoletas en sus pases de origen. Esta
transferencia de la obsolencia permite a las empresas desembarazarse
de tcnicas antiguas y obtener fondos para proseguir con sus actividades
de investigacin y desarrollo.
3. En lo que se refiere a los costos practicados por las empresas
multinacionales, una estimulacin de la UNCTAD seala que para 1968,
513

el costo anual de las importaciones de tecnologa se estimaba en 1.5

billones de dlares; su ritmo aumentaba en un 20% anual y debera
representar 9 billones de dlares para 1980. Como se observa las
empresas multinacionales realizan un gran beneficio por la transferencia
de tecnologa.
Esta situacin es todava ms grave, cuando se tiene en cuenta que los 35
millones de patentes otorgadas en el mundo, slo el 6% es propiedad de
los pases en vas de desarrollo. Igualmente, de acuerdo con el OCDE, a
comienzos de la presente dcadas, mientras que en los pases ms ricos
los gastos de investigacin eran de 60% por habitante, en los pases del
tercer mundo la proporcin no representaba sino 0.45% por habitante.
Esta situacin a llevado a algunos autores a sealar la existencia de un
nuevo tipo de dependencia: la dependencia tecnolgica de los pases en
vas de desarrollo frente a las empresas multinacionales.
4. Finalmente, en lo que se refiere a las condicione de contratacin
de tecnologa, es frecuente incorporar a los contratos clusulas
verdaderamente leoninas, segn las cuales el adquiriente de la tecnologa
se obliga a adquirir, adems de la tcnica, ciertos tipos de productos
intermedios, bienes de capital y material en general.
Igualmente, los contratos pueden proveer restricciones a la exportacin
o a la produccin. De manera general, los contratos pueden prohibir la
divulgacin, por parte del concesionario, de las tcnicas concedidas.
En las condiciones expuestas, es evidente que la transferencia de tecnologa
realizada por las empresas multinacionales a los pases en vas de desarrollo
ha ncomportado bastantes efectos nocivos, sobre todo cuando se ha realizado
bajo la forma de inversin directa. En efecto, la inversin directa de las empresas
multinacionales como mecanismo de transferencia tecnolgica implica elevados
costos, directos e indirectos, as como un tendencia a la utilizacin intensiva del
capital y a la subutilizacin de la mano de obra local.
e. La Situacin en Venezuela
An cuando no poseemos datos relativos a los ltimos aos, se puede sealar
que en la dcada 60. 70, Venezuela pag alrededor de 30.000 millones de bolvares
por concepto de la utilizacin en el pas de tecnologa Extranjera. Las erogaciones
realizadas han repercutido de manera desfavorable en la balanza de pagos, ya que
se ha pagado un promedio anual de 3000 millones de bolvares. Sin embargo, todo
indica que, en la presente dcada, esta situacin ha debido agravarse en virtud de los
nuevos proyectos de desarrollo tanto por el sector pblico como por el sector privado.
En todo caso, se puede afirmar que las condiciones, a las cuales las empresas
multinacionales han sujetado la utilizacin de la tecnologa, hacen que la misma
no haya tenido repercusiones del todo beneficiosas para el pas. Esto obedece,
entre otras razones, a que la tecnologa que hemos recibido es fundamentalmente
la de ensamblaje y fabricacin de partes de productos cuya finalizacin se hace
514

internamente. Las tcnicas transferidas responden a criterios propios de pases de

mayor desarrollo industrial que funcionan en mercados mucho ms grandes, lo cual
produce, por un lado, un alto grado de capacidad ociosa de la capacidad total industrial
instalada y, por otro, desestimula la investigacin y el desarrollo de tcnicas para la
elaboracin de bienes ms adecuados a nuestras caractersticas de mercado. Desde
otro punto de vista, es preciso tener en cuenta que la transferencia de tecnologa
realizada por las empresas multinacionales, constituye, en gran medida, un caso
tpico de deshecho tecnolgico o de transferencia de la obsolescencia, ya que las
tcnicas que recibiremos no son las ms recientes.
Por otra parte, la transferencia tecnolgica ha permitido la obtencin de ganancias
injustificadas por parte del grupo multinacional, debido a la manipulacin de precios
entre la filial y la casa matriz.
De igual manera, la transferencia tecnolgica ha acentuado las relaciones de
dependencia, puesto que, las ms de las veces, las licencias que se concede a la
empresa venezolana suponen una alta participacin y un gran control de la empresa
nacional por parte de la empresa multinacional que cede la tecnologa.
En relacin con el uso, por parte de las empresas nativas, de la tecnologa
transferida, es frecuente que la transmisin realizada lo sea slo o en su mayor parte,
de la casa matriz a su empresa filial, en contratos donde se prohbe expresamente
compartir en terceros la tecnologa transferida a la filial o bien se somete la participacin
de otras empresas a rgimen de autorizaciones previas por parte de la casa matriz.
Esta situacin repercute, de la manera ms evidente en la difusin de la tecnologa.
Finalmente, es de hacer notar, que, para el ao 1969, la situacin de las patente
en Venezuela era del siguiente orden: las patentes nacionales representaban el 2.5%
del total de las patentes registradas, en tanto que las patentes extranjeras eran del
orden el 97.44%, repartidas de las siguiente forma: 49.60% controladas por compaas
multinacionales y 42.98% pertenecientes a consorcios europeos.(7)
Sin embargo, estas magnitudes, en trminos de patentes extrajeras registradas
en Venezuela, deben ser completadas con los pagos realizados, por concepto de su
utilizacin. De esta forma, el centro Gumilla constat que en 1969:
1. En la rama industrial productos alimenticios, el 75.69% del capital de seis
empresas estudiadas era de origen norteamericano. Con respecto al capital total
invertido, los pagos por patentes equivalan al 6.7%, lo cual significa que la casa
matriz en EE.UU, recibe un dividendo adicional igual a ese porcentaje.
2. En esta rama industrial se observa que la empresa Diablitos Venezolanos, con el
99.85% de capital norteamericano remite a EE.UU. el 55% del capital invertido,
por concepto de pago de patentes, a la casa matriz. Esto significa, que solamente
por el sistema de pago de patentes recupera el capital invertido cada veinticuatro
meses.
3. En la rama de industrias qumicas, las remesas a EE.UU. por pago de patentes
representaron el 35% del capital, y solamente la Interchemical de Venezuela
remiti el 240% del capital, lo cual indica que en cinco meses recuper el capital
invertido, exclusivamente por el rubro de patentes a la casa matriz.
515

4. En la rama industrial cauchos y derivados las remesas por concepto de pago

de patentes oscilan entre el 21% y 28% del capital invertido. La informacin
corresponde a las Empresas Firestone C.A y Good Year de Venezuela C.A.
5. En la rama industrial aceites, grasas y vegetales las remesas por concepto de
pagos de patentes a las casa matrices represent el 69.98% del capital invertido.(8)
Las cifras transcritas hablan por s solas. De all que se puede afirmar que la
tecnologa constituye uno de los problemas fundamentales que debe enfrentar la
administracin venezolana. Es necesario controlar la transferencia de tecnologa y
propiciar la emergencia de una capacidad nacional en materia tecnolgica.
EJERCICIO 1
Lea cuidadosamente el ejemplo que presentamos a continuacin y conteste la
pregunta que se le hace al final.
La Empresa FABIANI C.A. decide instalar una acera en Ciudad Bolvar. El Sr. R.
Fabiani, Presidente de la empresa, revisando su documentacin especializada que
recoge de la revista Aceros en el Mundo encontr informacin acerca de los procesos
productivos empleados por la Empresa Suiza Highand Corp. para la fabricacin de
Aceros Especiales. El Sr. Fabiani contrat posteriormente a la Highland Corp. para
que le realizara los siguientes proyectos:
1. Estudio de factibilidad para la instalacin de la acera.
2. Diseo y construccin de la planta.
3. Instalacin de las mquinas.
4. Entrenamiento del personal a travs de cursos y pasantas.
Igualmente, la Empresa Fabiani obtuvo una licencia para utilizar los procesos
tecnolgicos de la empresa Highland Corp.
Pregunta: De acuerdo con la descripcin de modalidades de transferencia de
tecnologa recogidas en el texto Cules fueron las modalidades de transferencia
tecnolgica que utiliz la empresa Fabiani?
Ver respuesta pg. 530

B.

PROBLEMAS DE RECURSOS HUMANOS

El recurso humano constituye, sin lugar a dudas, uno de los elementos

fundamentales para la realizacin de cualquier actividad productiva. Si no se cuenta
con un recurso humano capaz, es imposible desarrollar los programas y cumplir las
metas y objetivos que una empresa se ha propuesto. Usualmente se reconoce que
ningn sistema productivo o administrativo es mejor que los hombres o mujeres que
lo componen. Una organizacin que no posea o no desarrolle el personal adecuado
516

para cumplir con sus finalidades, es una organizacin que difcilmente alcanzar los
objetivos previstos.
En Venezuela, el problema de los recursos humanos ha cobrado una importancia
trascendental. El pas cuenta con los recursos financieros y con la materia prima
necesaria para emprender los vastos programas de desarrollo econmico que se ha
fijado. Sin embargo, el cuello de botella contina siendo la dificultad de conseguir los
recursos humanos necesarios para dar eficaz cumplimiento a tan vastos proyectos.
De all, pues, que todo lo relacionado con la formacin de los recursos humanos
adquiera una significacin decisiva ya que, como lo seala un autor, el problema de
la mano de obra en Venezuela presenta rasgos caractersticos que comprometen
nuestras posibilidades efectivas de desarrollo:
1) La poblacin obrera, en trminos generales y como grupo social, no se
puede considerar dotadas de experiencia industrial que favorezca su
intercambiabilidad en el uso de medios mecnicos;
2) Si bien ha dado muestra de inteligencia y adaptacin, cualidades que se han
puesto en evidencia en algunas actividades, no es una condicin genrica
propia de la mayor parte de la poblacin;
3) Los ndices de analfabetismo todava son altos;
4) La estructura en cuanto a materiales, equipos y personal es inadecuada para
asumir el mejoramiento acelerado del recurso humano en tiempo prudencial
y el bajo nivel de vida es un factor que reduce el impulso del salto hacia la
madurez;
5) La educacin como categora especfica es ahora cuando se considera en
el pas, como un cambio indispensable hacia el avance social, y
6) Hay una escasez evidente de cuadros superiores: dirigentes empresariales,
ejecutivos, profesionales universitarios, tcnicos con largo perodo de
entrenamiento, supervisores de alto nivel en las diversas ramas o sectores
econmicos, personal ste del cual sera deseable disponer en la cantidad
necesaria y con la suficiente antelacin.(9)
Las caractersticas anotadas hacen pues necesario que se preste una especial
atencin al problema. Por nuestra parte, pensamos que es conveniente analizar el
problema de los recursos humanos desde una doble perspectiva. Por un lado, estudiar,
en trminos del pas, cuales son los requerimientos de recursos humanos necesarios
para cumplir las metas previstas en el V Plan de la Nacin y, por el otro, presentar, a
nivel de la empresa, algunos problemas que se relacionan con los recursos humanos.
a. Requerimientos de Recursos Humanos
El 23 de junio de 1976 se crea el Consejo Nacional de Recursos Humanos con
la funcin de promover y coordinar los estudios y acciones tendientes a la ejecucin
de un programa de recursos humanos. Para cumplir con este cometido, el Consejo
517

debe estudiar los alcances y requerimientos de los distintos programas econmicos y

sociales propuestos, con el fin de proponer soluciones a las limitaciones que pudieran
encontrarse y de armonizar las dificultades que presentasen los diversos sectores
econmicos en materia de recursos humanos. Fruto de la actividad de este Consejo,
fue la presentacin de un importante documento llamado: Informe sobre la Situacin
General y Perspectiva de los Recursos Humanos.
En lo que refiere a los requerimientos de recursos humanos para el perodo de
cumplimiento del V Plan, 1976-1980, el documento producido por el consejo expresa
que se necesitar crear 1.044.000 nuevos empleos para responder a las necesidades
previstas en los programas de desarrollo econmico y social. De acuerdo con el
consejo, este milln cuarenta y cuatro mil nuevos empleos ser necesario crearlos
para atender los requerimientos de los programas que se identifican y en el cuadro
que sigue a continuacin.(10)
CUADRO 4.3.1.
Venezuela:

Generacin de nuevos empleos 1976-1980

Nmero de
puestos de
trabajo (miles)

Programa
Aprovechamiento hidralico

132

Vialidad rural

26

Reforestacin y siembra

10

Sidor

Aluminio

Automotor

30

Artesana, Peq. y Med. Industria

50

Manufactura

160

Jvenes educados para docencia

31

Personal Para-mdico

Docentes

26

Polica y personal de prisiones

36

total empleo directo principales proyectos

521

Otros proyectos y empleos indirectos

523

Total

1.044

Como se observa los requerimientos de nueva mano de obra son gigantescos,

para cumplir con los mismos sera necesario haber creado alrededor de 200.000
nuevos empleos cada ao, cifra que duplica las necesidades del pas antes del ao
de 1974.
518

Sin embargo, esta situacin se hace mucho ms grande cuando se tiene en

cuenta el nivel de especializacin y de calificacin que debe tener esta nueva mano
de obra. En efecto, las previsiones del Consejo muestran que los cargos que deban
ser creados en el perodo del Plan, ameritaban las siguientes calificaciones:
CUADRO 4.3.2.
Incremento
Nmero de personas

Categoras
Analfabetos

17.000

Educacin Primaria

547.000

Educacin Ciclo Bsico

115.000

Educacin Ciclo Diversificado

315.000

Educacin Superior

86.000

No declarados

2.000

Total

1.044.000

Las estimaciones del Consejo al no contemplar la incorporacin de analfabetos

y al eliminar el rengln de no declarante, nos ofrece los siguientes resultados: se
necesita un 52.4% de personas con educacin primaria; un 11% con educacin del
ciclo bsico; un 30.2% egresados del ciclo diversificado y un 8.20% de profesionales
con educacin superior.
Comentando esta situacin, Quero Morales expresa que: estas previsiones
representan un esfuerzo bastante alto de formacin de recursos humano que no
se compadece con la capacidad pedaggica disponible, ni con la capacidad de
adiestramiento existente en este momento. En efecto, el propio documento del
consejo establece que si damos por sentado que el Instituto Nacional de Cooperacin
Educativa (INCE) puede ejecutar los programas que se propone, los cuales se
refieren a la formacin de 444.000 personas dentro de su actividad ordinaria y a la
capacitacin de otras 129.000 a base del programa extraordinario para la poblacin
desocupada, y si agregamos a estas cantidades la accin directa del Ministerio de
Educacin y de las Academias Privadas, adems de la preparacin que las empresas
dan a sus trabajadores por su cuenta, todo ello alcanzara a la suma total de 630.000
personas. En todo caso, lo que resulta de estas consideraciones es la existencia de
un alto dficit de recursos humanos calificados.
Ante esta situacin el Consejo Nacional de Recursos Humanos, luego de
considerar las repercusiones que tendra para el pas la paralizacin o posposicin
de algunos proyectos, expresa que: la solucin que se ve de forma inmediata para
cubrir el grave dficit que se est produciendo en la necesidad o disponibilidad de
recursos humanos es, posiblemente, una inmigracin selectiva que permita traer al
pas personas con la capacidad adecuada para cubrir los puestos de trabajo que no
pueden se cubiertos por la poblacin nacional, y que tampoco, el sistema educativo

519

nacional puede formar en el corto tiempo en que se necesitan para los proyectos que
se estn poniendo en marcha.(11)
Esta es pues, la situacin que tiene planteada el pas en trminos de recursos
humanos. Hemos querido plantearla con el fin de que ud. tenga plena conciencia del
problema y de que, a la vez, comprenda que de no satisfacer estos requerimientos,
un buen nmero de proyectos corren el peligro de paralizarse o de sufrir atrasos, con
la consiguiente prdida de recursos y de oportunidad para la nacin venezolana. En
los actuales momentos tanto el INCE como los organismos educativos emprenden
vastos programas de formacin de mano de obra y de personal tcnico y profesional
con la finalidad de reducir el dficit que hemos anotado. Igualmente, el pas ha
incrementado la inmigracin de mano de obra extranjera que ayudar tambin a
obviar estas dificultades. De all pues que cualquier esfuerzo que se emprenda para
formar nuevo personal y para mejorar el personal existente redundar a favor de los
planes y programacin que se ejecutan.
b. Problemas de Recursos Humanos a Nivel de la Empresa
En cursos posteriores, ud. tendr la ocasin de analizar y estudiar, con mayor
detenimiento, todos los problemas relacionados con la administracin de pos-recursos
humanos. Por esta razn, en el presente apartado vamos a referirnos solamente a
algunos de los problemas ms relevantes que presentan los recursos humanos en
la actual conyuntura venezolana, En este sentido, nuestra atencin estar centrada
en el anlisis breve de los problemas que se relacionan con la remuneracin, el
adiestramiento, el ausentismo y la rotacin del personal y la productividad.
1. La Remuneracin
En la unidad primera analizamos como se distribuye el ingreso en
Venezuela. En esa oportunidad constatamos que la mayor parte de la
poblacin percibe ingresos menores a los 1.500 Bs. mensuales. Esta
mayora est representada, bsicamente, por lo obreros y el personal
administrativo que labora en nuestras empresas.
Dentro del conjunto de las compensaciones que componen la remuneracin
(salarios, horas extras, viticos, primas, etc) que recibe el trabajador por
la prestacin de sus servicios, indudablemente que el salario constituye la
parte sustancial de sus ingresos. De all que exista una estrecha relacin,
aunque no la nica, entre el nivel de salario y el nivel de satisfaccin del
trabajador en la empresa. En efecto, el salario constituye la fuente bsica
de ingresos con la cual el trabajador obtiene los bienes y servicios para
satisfacer sus necesidades y las de su familia.
Sin embargo, en muchas ocasiones, bien sea ante los bajos salarios o
ante el incremento del costo de la vida que erosiona el salario real del
trabajador, el salario no permite satisfacer todas las necesidades del
trabajador y de su familia y se crea as una situacin de desacomodo que
se traduce en una expectativa de aumento de salario. Estas expectativas,
canalizadas a travs de los sindicatos y de las organizaciones obreras,
520

tienden pues a proporcionar mejoras salariales para el conjunto de la

poblacin trabajadora.
En Venezuela, atravesamos por un perodo en el cual la presin para
obtener mejores salarios se acenta de manera evidente. Esta presin
se refleja bsicamente en las negociaciones de los contratos colectivos.
Mientras esta situacin no se resuelva, es decir, que en la medida en que
no se propicie una mayor y mejor remuneracin del factor trabajo, tanto
las empresas como el pas en general estarn expuestos a situaciones
conflictivas que se traducirn en prdidas sustanciales de dinero y de
esfuerzo. De all pues que la obtencin de una adecuada remuneracin
para el trabajador venezolano sea una condicin indispensable para la
realizacin de un desarrollo que tome en cuenta las necesidades bsicas
del hombre en tanto que trabaja.
2. El Adiestramiento
La formacin del personal constituye, junto con la obtencin de una justa
remuneracin, uno de los elementos fundamentales para que el trabajador
eleve su nivel de satisfaccin en relacin con las actividades o labores
que realiza en la empresa.
El adiestramiento, la formacin y la educacin del personal, obrero,
tcnico, administrativo, supervisorio y gerencial constituyen, hoy en
da, uno de los principales problemas de la administracin venezolana.
Ya vimos como el pas reclama con urgencia la incorporacin de nuevo
personal a las tareas productivas; sin embargo, los requerimientos se
relacionan con la obtencin de un personal cada vez ms calificado. La
calificacin del personal es un problema que no se resuelve de una sola
vez, sino que implica una accin constante de formacin y adiestramiento.
La calificacin implica ms y mejor personal, lo cual se traduce en el
establecimiento de mayores oportunidades para el desarrollo del recurso
humano y en el diseo de programas con un mayor contenido cualitativo
que puedan propiciar la emergencia de un mayor nmero de personas
vinculadas a los nuevos programas de desarrollo Econmico Social que
adelanta el pas.
La necesidad de formar personal calificado se manifiesta en todos
los niveles. En estos momentos, al problema del nmero se une el de
la calidad y el de la experiencia, as se hace necesario formar nuevo
personal y captar la experiencia del personal ya entrenado. Para ilustrar
esta necesidad de calidad y experiencia nos parece conveniente citar un
ejemplo relacionado con la industria petrolera. En lo referente al obrero
especializado se ha constatado que: el mecnico que egresa de nuestro
instituto de educacin tcnica necesita ser adaptado para la industria
petrolera, hay que ponerle en contacto con equipos, herramientas y
sistemas que no se dan en ninguna otra industria. La imagen del obrero
que entraba a trabajar sin ninguna formacin y llegaba a adquirir un cierto
nivel de especializacin se da cada vez con menos frecuencia. La industria
521

exige desde hace 15 20 aos el ttulo de bachiller para sus obreros. La

especializacin real no se da sino en el propio trabajo y gracias a los
programas de entrenamiento. Un soldador tiene que especializarse en
el tipo de soldadura que requieren las operaciones petroleras, igual un
electricista, igual todos los mecnicos. El ser egresado de una escuela
tcnica ayuda pero no sustituye la formacin y adaptacin posterior.(12)
Este ejemplo tomado de la industria petrolera podra trasladarse a
cualquiera de las nuevas industrias que se establecen en el pas, por
lo tanto, la conclusin es evidente: Se necesita formar ms y mejor
personal y se necesita incorporar la experiencia del personal formado.
Para satisfacer esta doble necesidad es necesario fomentar la actividad
de adiestramiento tanto en trminos de cursos como de pasantas.
3. El Ausentismo y la Rotacin de Personal
El ausentismo, es decir, la no asistencia del trabajador a prestar sus servicios
en la empresa, y la rotacin de personal, es decir, la corta duracin de un
trabajador en una empresa, constituyen dos de los principales problemas
de la administracin venezolana. En efecto, Luis Vallenilla seala que: en
los ltimos aos, en Venezuela, se ha venido observando un incremento
sensible del ausentismo y la rotacin de personal en los sectores pblicos
y privados, en varios lugares del territorio nacional, y sin discriminacin
del tamao o importancia de la empresa a.(13) En otras palabras, el
ausentismo y la rotacin del personal son un problema nacional que
afecta, por igual, al Estado y al sector privado, a las pequeas y grandes
empresas.
El efectivo negativo de esta situacin es indudable, repercute en los
costos, en la productividad, en los beneficios de la empresa y, desde el
punto de vista social, genera una situacin de indisciplina y flojera que no
se compadece con la actitud que debe generarse en un pas que debe
alcanzar su desarrollo.
As, por ejemplo, en estudios hechos por especialistas en industrias del
Estado Aragua en 1977, se constat que el ndice de ausentismo era
del 13% a nivel de trabajadores diarios y del 40% en relacin con los
empleados mensuales. En lo que se refiere a la rotacin del personal,
en la industria petrolera se estableci una rotacin que va del 8 al 10%
anual, as para una fuerza de trabajo de 30.000 personas, este porcentaje
representa la necesidad de llenar, por el solo concepto de rotacin, cerca
de 3.000 puestos al ao.
Ahora bien Por qu se produce este elevado ndice de ausentismo y
rotacin de personal? De acuerdo con Vallenilla es posible identificar varios
factores; externos a la empresa, unos, e internos de la empresa, otros. As
el autor seala que entre los factores externos de la empresa podran
mencionarse las polticas nacionales, causas mdicoasistenciales,
escasez de mano de obra, etc.
522

Y entre los factores internos de la empresa, habra que discriminar entre

factores relacionados con la propia empresa y factores personales del
trabajador.
Entre los factores propios a la empresa, Vallenilla seala que stos son
de naturaleza muy variada y actan en forma diferente para cada caso
particular. Sin embargo, es posible aislar categoras bsicas que agrupan
un conjunto de factores que el trabajador percibe o siente como motivo
suficiente para no arrimarse al trabajo. Estas categoras son los salarios, las
condiciones fsicas del trabajo, el ambiente social, la forma de asignarles
tareas, los horarios, las oportunidades de desarrollo, la imagen de la
empresa, la supervisin, la evaluacin, participacin, conflictos laborales,
la formacin profesional(14) y en relacin con los factores personales del
trabajador el autor precisa que las variables que ms se han analizado son:
edad, sexo, estado civil, educacin, ocupacin u oficio colectivo, familiar,
ingreso, antigedad, valores, actitudes, expectativas.(15)
Como se observa el ausentismo y la rotacin de personal es un problema
complejo que amerita el desarrollo de investigaciones que permiten
identificar, en cada situacin, los factores que lo generan y la solucin que
deben ser instrumentadas.
4. La Productividad
La productividad de una empresa, es decir, el nmero ptimo de bienes
producidos en relacin con los factores de produccin de los que se
dispone, supone una combinacin armnica de los distintos factores de
produccin, mediante la racionalizacin, organizacin y normalizacin de
las actividades.
En Venezuela existen algunos problemas de productividad debido a que
las empresas producen menos de los que efectivamente podran producir.
La mano de obra juega un papel muy importante en la obtencin de una
mayor productividad, ya que sta debe ser alcanzada por las personas que
participan en el proceso productivo. Por esta razn, productividad y mano
de obra son dos factores que, en condiciones normales de produccin,
corren paralelos. De all que las circunstancias que afectan la eficacia de la
mano de obra en el proceso productivo tengan una incidencia directa en la
obtencin de un mayor nivel de productividad. Dicho en trminos simples,
no se puede obtener una adecuada productividad con un personal que no
sabe operar las mquinas, que no asiste a sus labores o que cambia de
trabajo continuamente.
Por estas razones, si se quiere aumentar la productividad en la empresa
es necesario adoptar respuestas que redunden en una mayor motivacin
y una mejor preparacin de la poblacin trabajadora.

523

EJERCICIO 2
Lea el siguiente texto. Relacione el prrafo dado con lo que Ud. ha ledo sobre
recursos humanos. En seguida conteste la pregunta que se incluye al final.
Texto sobre Recursos Humanos
La administracin moderna debe tener muy en cuenta todos los aspectos
vinculados con los recursos humanos. Una persona que no se identifique con
su trabajo, que no posee la motivacin necesaria o que est mal ubicada en la
organizacin no podr ayudar a cumplir los fines de la empresa. Igualmente, una
empresa que no se ocupe del desarrollo de su personal, que no posea adecuados
programas de entrenamiento y que no tome en cuenta las condiciones materiales en
que las personas realicen cotidianamente su labor, ser una organizacin a medias.
La productividad y la satisfaccin del personal en las tareas que desempea son dos
factores que van ntimamente ligados.
De acuerdo con el texto y con los conceptos expuestos en el desarrollo del curso
seale cules son, los factores que deben ser tenidos en consideracin a objeto de
desarrollar una adecuada poltica de personal en una empresa moderna?
Ver respuesta pg. 530

C.

PROBLEMAS FINANCIEROS

En Venezuela existen un conjunto de problemas que afectan, en ocasiones, la

obtencin de fondos por parte de las empresas. Estas situaciones encuentran su
origen en imperfecciones o distorsiones del sistema financiero nacional. Entre las
ms importantes podemos destacar:
a. Excesiva Dependencia de los Fondos del Estad
En la unidad primera vimos la importancia decisiva del Estado en la redistribucin
del ingreso nacional. En esta oportunidad comentamos que, en Venezuela, la
actividad de los particulares se apoya en mayor u menor medida, en la utilizacin
que haga el Estado de los fondos provenientes de la renta petrolera. De esta forma,
los particulares en tanto que contratistas, proveedores, prestatarios del Estado se
encuentran sometidos a una situacin de dependencia en relacin con la utilizacin
de los fondos pblicos.
En materia financiera esta situacin se hace ms evidente, ya que buena parte
de las actividades de los particulares encuentra su apoyo en los crditos otorgados
por el Estado venezolano.
b. Otorgamiento de Crditos a Actividades no Productivas
Otra caracterstica relevante del sistema financiero venezolano es la tendencia
a financiar actividades no productivas. En efecto, el grueso de la actividad financiera
de los bancos comerciales e instituciones financieras privadas est dirigido a
524

financiar actividades directamente vinculadas con el comercio y la construccin. Esta

circunstancia obedece al deseo de las instituciones financieras de recuperar el capital
prestado en el menor tiempo posible y con un alto nivel de confiabilidad. Por esta razn,
es que se otorgan fondos fundamentalmente a empresas comerciales o constructoras,
las cuales tienen una estructura financiera que les permite pagar los crditos en el corto
o mediano plazo y en su caso, ofrecen riesgos menores. La consecuencia evidente de
esta situacin se manifiesta en la dificultad que experimentan las empresas agrcolas
e industriales en conseguir los fondos necesarios para financiar sus actividades. Esto
ha motivado que el Estado haya tenido que asumir, en una medida considerable, el
financiamiento de las actividades agrcolas e industriales. Buen ejemplo de ello, lo
constituyen la cantidad de fondos que manejan los organismos financieros pblicos
dedicados al financiamiento de la agricultura y la industria. Entre ellos cabe mencionar
el Instituto de crdito Agropecuario, el Fondo de Desarrollo Agropecuario, el Fondo de
Desarrollo Industrial, el Banco Industrial de Venezuela, etc.
c. Escasa. Atencin a la Pequea y Mediana Industria
Otra caracterstica del sistema financiero venezolano radica en el caso del
financiamiento que se otorga a las pequeas y medianas industrias. Esta situacin ha
sido reiteradamente planteada por los directivos de la pequea y la mediana industria
y, en especial, por Fede-industrias, quienes han sealado la escasa atencin de la cual
son objeto por parte de las instituciones financieras y bancos comerciales. A objeto
de resolver, en parte, esta situacin el Gobierno Nacional decidi suprimir la llamada
Comisin Nacional de Financiamiento a la pequea y mediana industria (CONAFIN),
antigua dependencia del Ministerio de Fomento, y decidi crear la Corporacin de
Financiamiento a la pequea y mediana industria (Corpoindustrias), la cual tiene
como cometidos principales los siguientes:
Promover y ejecutar programas tendientes al aumento de la produccin de
la artesana, de la pequea y mediana industria.
Promover e impulsar el desarrollo y ampliacin de la artesana y de la
pequea y mediana industria y prestarle, a tal fin, la necesaria asistencia
tcnica y financiera.
Coordinar con el INCE programas para estimular y procurar el desarrollo
de la artesana.
De esta forma, el programa de ejecucin de actividades de Corpoindustria
contempla como funcin bsica el desarrollo sostenido de la artesana, la pequea
y mediana industria a travs de la concesin de crditos en reas prioritarias de
la economa para estimular el incremento de la produccin artesanal e industrial;
promocin de empresas agroindustriales en la que los productores de materias primas
agrcolas sean accionistas mayoritarios, asistencia tcnica efectiva para mejorar la
productividad; incorporacin de nuevas reas al proceso de industrializacin segn
la disponibilidad de recursos, contribuyendo as a la desconcentracin industrial,
desarrollando conglomerados industriales dotados de servicios bsicos para
estimular la industrializacin en aquellas reas consideradas como prioritarias.

525

d. Excesiva Concentracin del Financiamiento en Determinadas Regiones

del pas
Otro de los aspectos que gravita desfavorablemente sobre la obtencin de
fondos por parte de determinadas empresas ubicadas en el interior, del pas es el
referente a la excesiva concentracin del financiamiento en determinadas regiones
de la nacin. En efecto, la Regin Capital, Central y Occidental concentran gran
parte del financiamiento que se otorga en el pas, lo que trae como consecuencia
una inadecuada atencin por parte de las instituciones financieras privadas a las
actividades productivas que no se desarrollan en las regiones mencionadas.
Otro elemento de distorsin radica en el hecho de que las sucursales del interior
de los grandes bancos ubicados .en las principales ciudades captan los fondos
generados en la provincia para enviarlos a sus casas matrices, a objeto de que stos
sean otorgados va crditos, a las empresas ubicadas en las regiones que hemos
mencionado. Como se observa, esta situacin es doblemente negativa, ya que no slo,
no se financian actividades en el interior del pas, sino que los bancos utilizan adems
los fondos captados en la provincia para aplicarlos al financiamiento de empresas que
desarrollan sus actividades en Caracas, Maracay, Valencia, Maracaibo.
De esta forma, la actividad financiera desarrollada en las condiciones expuestas,
limita seriamente las polticas de desconcentracin industrial y la emergencia de polos
de desarrollo en el interior del pas. Con la finalidad de paliar esta situacin, el Estado
ha creado determinados organismos, tales como las Corporaciones Regionales o los
Bancos Regionales de Desarrollo, que tienen como cometido fundamental apoyar la
generacin de proyectos productivos y financiar la actividad econmica regional.
e. Colocacin de Fondos Nacionales en Mercados Financieros Forneos
Otro aspecto, de ndole coyuntural, que repercute en la disponibilidad de recursos
para financiar actividades en el pas, lo constituye la colocacin de fondos, por parte
de los particulares y de instituciones financieras, en bancos extranjeros. Esta situacin
encuentra su fundamento en los mayores intereses que devengan las colocaciones
de dinero en los mercados internacionales en relacin con los intereses pagados en
Venezuela.
De esta forma, fondos que podran ser utilizados para financiar el desarrollo
nacional, son colocados en el exterior con un mero afn especulativo. Esto es lo que
se conoce en el lenguaje financiero como capitales calientes.
EJERCICIO 3
Lea el siguiente texto. En seguida conteste las preguntas que se insertan al final.
No le proporcionamos una respuesta porque est en el texto.
En vspera de los aos 60, dada la situacin de emergencia econmica que viva
el pas, se afrontaban difciles problemas, tales como: grave recesin econmica, alto
porcentaje de desempleo y grandes contingentes de personas emigrando del campo
526

a la ciudad, y aunado a todo ello; el rgimen de sustitucin de importaciones existente

oblig al Gobierno de la poca a considerar los objetivos sociales y econmicos que
derivaran del fomento y desarrollo del sub-sector de la Pequea y Mediana Industria,
el cual careca de ayuda estatal, crediticia y tcnica, lo que agravaba los componentes
bsicos que sirven de estmulo a la iniciativa empresarial: recursos de capital, mano
de obra preparada, reas fsicas funcionales y de bajo costo, asistencia tcnica y
fcil acceso a las fuentes de materia prima. Se vio claro entonces que la asistencia
a estos estratos marginados podran contribuir al incremento de la produccin, a la
constitucin de pequeas industrias fabriles suplidoras de la gran industria y a la
absorcin de mano de obra desempleada.
Es as como el ao 1959 se crea la Comisin Nacional de Crdito al Artesanado
y la Pequea Industria, ampliada dos aos despus a Comisin Nacional de
Financiamiento a la Pequea y Mediana Industria, en vista de que sta ltima
comenzaba a sealar un significativo desarrollo.
Para el ao 1961 el Valor Bruto de la Produccin de este Subsector fue de
1.754 millones de bolvares y el Valor Agregado fue de 793 millones de bolvares;
la ocupacin en l era 57.488 personas. El aporte estatal para el financiamiento a la
pequea industria durante los aos 1960 y 1961 fue de 16 millones de bolvares.
Desde el ao 1962, cuando se incorpora la mediana industria al Programa de
Financiamiento, al ao 1970, el aporte del Ejecutivo alcanza a 114 millones 440 mil
bolvares.
Es de destacarse que para el ao 1971, de acuerdo con la III Encuesta Industrial
realizada por CORDIPLAN, publicada en el ao 1973, de 6.401 establecimientos
industriales existentes, 5.948, o sea el 93%, correspondan a pequeas y medianas
industrias; por otra parte, este subsector daba ocupacin a 110.103 personas, aport
6.727 millones de bolvares al Valor Bruto de la Produccin y 3.097 millones de
bolvares al Valor Agregado.
Para comienzos del ao 1974, la Pequea y Mediana Industria, reflejaba una
situacin de estancamiento como consecuencia de la insuficiencia de asistencia
financiera y tcnica, la cual implicaba escasez de recursos, financiamiento y lmites
muy bajos en los montos establecidos, tasas de inters casi a nivel comercial, plazos
limitados en relacin a los concedidos a la gran industria y relacin de garantas
muy altas. Dicha situacin se vena agravando debido a la escasez de polticas
de industrializacin concretas, ya que habiendo existido programas de promisin,
asistencia crediticia y tcnica, stos no se haban desarrollado en funcin de una
adecuada programacin del subsector; al mismo tiempo, el Organismo que se
encargaba de la ejecucin de dichos programas, careca de una estructura jurdicaadministrativa eficaz ante una realidad econmica distinta en su totalidad a la
existencia en el momento de su creacin.
Lo antes expuesto hizo necesario crear un instituto que ofreciera el financiamiento
suficiente y oportuno a la Artesana, la Pequea y Mediana Industria, a fin de erradicar
las limitaciones afrontadas por estos subsectores y promover el desarrollo de los

527

mismos, con el objeto de que puedan desempear el papel que les corresponde en el
Desarrollo Econmico del pas. Es as como mediante Ley aprobada por el Congreso
Nacional el 13 de Junio de 1974 y promulgada por el Presidente de la Repblica,
el 27 de Junio de 1974, fue creada la Corporacin de Desarrollo de la Pequea y
Mediana Industria (CORPOINDUSTRIA), como Instituto Autnomo, adscrita al
Ministerio de Fomento, con personalidad jurdica y patrimonio propio e independiente
del Fisco Nacional, con domicilio en la Ciudad de Maracay. El Ejecutivo le asign a
CORPOINDUSTRIA 2.000 millones de bolvares para el perodo 1974-1978.(16)
Pregunta
De acuerdo con lo expuesto en el texto responda a las siguientes preguntas:
1. Indique la evolucin sufrida por la pequea y mediana empresa desde 1960
hasta la creacin de Corpoindustria.
2. Seale la situacin de la pequea y mediana industria que motiv la creacin
de CORPOINDUSTRIA.
D.

OTROS PROBLEMAS

La administracin venezolana, adems de los problemas enunciados, comporta

otro tipo de problemas que se relacionan con algunas de las fases del proceso
administrativo que Ud. tuvo oportunidad de estudiar en el Mdulo II. Estos problemas
se relacionan con la planificacin, la organizacin y el control de las empresas.
En trminos generales podemos sealar que la administracin venezolana se
caracteriza por un cierto empirismo en la realizacin de las actividades administrativas.
Pareciese que, en muchas ocasiones, la simple voluntad y una excesiva dosis de
optimismo y entusiasmo fuesen los nicos requisitos que debe tener en consideracin
un empresario cuando emprende actividades de ndole productiva. De esta forma, se
descuidan importantes aspectos del quehacer administrativo, por considerarse que
con el simple y exclusivo sentido comn es posible resolver el conjunto de problemas
que se presentan, en un momento dado, en la vida de una empresa.
Fruto de esta concepcin empirista es la escasa atencin que se presta a la
planificacin, a la organizacin y al control en nuestras empresas.
En lo que se refiere a la planificacin se observa que, en muchas oportunidades,
los administradores actan sin tener muy en cuenta la dimensin Tiempo. De all que
se administra en una especie de presente continuo y no se presta mucha atencin a
lo que pueda ocurrir, es decir, que la actividad bsica de planificacin, que consiste
en preveer situaciones y actuar en consecuencia, es normalmente descuidada por
nuestros empresarios y administradores.
De esta forma, los estudios de mercado que se realizan son deficientes, la posible
evolucin de los precios de la materia prima no se tiene muy en cuenta, el desarrollo
del personal se descuida, la programacin financiera parece no existir en muchas
empresas, etc. Esta situacin redunda en fracasos y quiebras, es decir, en empresas
528

que tienen una vida efmera o accidentada por no haberse previsto el futuro y haber
activado sobre la base de lo que pasa hoy en da.
En materia de organizacin, la situacin es ms o menos similar. En trminos
generales existe un excesivo centralismo, el dueo o gerente de la empresa presume
conocer todo acerca de todo y asume, en consecuencia, la toma de buen nmero de
decisiones. La delegacin de funciones y responsabilidades es pues prcticamente
imposible. Inclusive, en muchas oportunidades, la empresa experimenta un crecimiento,
en trminos de produccin y venta, y la estructura organizativa permanece inalterada.
Si a este hecho se une la escasa profesionalizacin de los directivos de nuestras
empresas se comprenden mejor las causas de estos problemas organizacionales.
Finalmente, en lo que se refiere al control los problemas son mltiples. No existen
adecuados controles de calidad, se desconocen los stocks de las empresas, el control
financiero y presupuestario es deficiente y, en general, no existen los mecanismos de
informacin gerencial que apoyen la puesta en prctica de los sistemas de control.
Por estas razones se evidencia, cada vez ms, la necesidad de profesionalizar
la administracin venezolana, a objeto de obviar el elevado grado de empirismo que
prevalece en la conduccin de nuestras empresas.

529

RESPUESTAS A LOS EJERCICIOS

EJERCICIO 1
La transferencia de tecnologa se realiz de varias formas ya que la empresa
Fabiani emple las siguientes modalidades:
1. Lectura de una revista especializada.
2. Contratacin de estudios.
3. Construccin de la fbrica.
4. Compra de maquinaria y equipos.
5. Entrenamiento del personal.
6. Otorgamiento de una licencia para utilizar la Tecnologa de la empresa Highland
C. A
EJERCICIO 2
Ud. debi haber tomado en cuenta los siguientes factores:

Motivacin del Personal

Buena remuneracin

Estabilidad

Buenas condiciones materiales para la prestacin de sus servicios

Posibilidad de desarrollarse, mediante el adiestramiento.

530

AUTOEVALUACIN
1. Defina la tecnologa de acuerdo con Wiesner.

2. De acuerdo con los vehculos o medios de adquisicin de tecnologa indicada en

el texto, seale, cules son las ms utilizadas en Venezuela.
a.
b.
c.
3. Lea las siguientes proposiciones. Marque con una X aquellas que ilustran la
siguiente aseveracin: las condiciones a las cuales las empresas multinacionales
han sujetado la utilizacin de la tecnologa hacen que la misma no haya tenido
repercusiones del todo beneficiosas para el pas.
a. La transferencia tecnolgica ha permitido ganancias injustificadas a las
multinacionales debido al manejo de precios entre la casa matriz y la
filial.
b. Las tcnicas transferidas se han desarrollado tomando en cuenta que se
aplican en un pas subdesarrollado.
c. La tecnologa cedida permite controlar las empresas venezolanas que la
utilizan.
d. La transferencia de tecnologa la autoriza la casa matriz para sus filiales y no
la comparte con terceros.
e. Las tecnologas transferidas responden a las necesidades de desarrollo del
pas que las utilizan.
f. El sistema de pagos de patentes de la casa matriz significa enviar grandes
remesas de dinero al exterior.

531

4. De acuerdo con su experiencia y con lo anotado en el texto, describa una situacin

laboral en la cual se evidencien algunos de los problemas relacionados con los
recursos humanos en una empresa.

....................................
5. El problema de la mano de obra en Venezuela presenta rasgos caractersticos
que comprometen las posibilidades efectivas de desarrollo de nuestro pas.
Enumere estos rasgos, de acuerdo a lo explicado por el texto.
a. .
b. .
c. .
d. .
e.
6. Identifique, cul o cules de los aspectos que se sealan a continuacin
representan desventajas para la adquisicin de financiamiento en Venezuela.
a. Tendencia a la apertura de sucursales bancarias y entidades financieras en
nuevas regiones.
b. Financiamiento a actividades no productivas.
c. Escasa atencin a la mediana y pequea industria.
d.
Excesiva
concentracin
regiones.

del

financiamiento

en

determinadas

e. Altas tasas de financiamiento.

f. Fuentes de financiamiento muy dependientes del Estado.
g. Excesiva liquidez por parte de los bancos.
7. Complete las siguientes oraciones de acuerdo a la informacin proporcionada
por el texto.
a. Antes de 1960 la pequea y mediana industria estaba limitada por
...

532

b. En esa misma poca se pens que la ayuda que deba recibir la pequea y
mediana industria tendra repercusiones en el incremento de
............
..y
c. A pesar de los esfuerzos realizados para el desarrollo efectivo de la pequea
y mediana industria sta pasaba en 1974 por una mala poca debido a la falta
de polticas de
d.
Corpoindustria creado por decreto en 1974 contempla como funcin
bsica

533

CLAVE DE RESPUESTAS
1. Recuerde que Wiesner defini a la tecnologa como la ciencia capaz de organizar,
en vasta escala, los procesos de modificacin. y de transformacin de la materia,
de la energa y del hbitat humano, es decir, las condiciones mismas de la
existencia de la sociedad humana.
2. a. Indudablemente que la ms utilizada en Venezuela es la que se refiere a las
inversiones extranjeras.
b. En seguida, podemos situar a la importacin d maquinaria y equipo y la
documentacin conexa.
c. Al intercambio de personal e informacin sobre procedimientos tcnicos.
3. Las proposiciones que ilustran la aseveracin incluida son:
a.
c.
d.
f.
4. Entre otros, Ud. ha debido tomar en consideracin: la falta de personal calificado,
la productividad, el ausentismo, etc.
5. a. La poblacin obrera no se puede considerar dotada de experiencia industrial.
b. La poblacin obrera no ha tenido la posibilidad de desarrollar su adaptabilidad
y capacidad en algunas actividades.
c. Los ndices de analfabetismo son altos.
d. La estructura de materiales y equipos es inadecuado.
e. Hay una escasez de dirigentes empresariales, ejecutivos, tcnicos con
entrenamiento, supervisores de alto nivel, etc.
6. Los aspectos que representan desventajas se incluyen en las siguientes
proposiciones:
b.
c.
d.
f.
534

7. a. Crediticia y tcnica proporcionada por el Estado.

b. El incremento de la produccin y la absorcin de mano de obra desempleada.
c. La falta de polticas concretas de industrializacin.
d. El desarrollo de la pequea y mediana industria a travs de la concesin de
crditos adecuados.

535

NDICE DE REFERENCIA
(1) Quero Morales. Constantino: Imagen - objetivo de Venezuela. Reformas
fundamentales para su desarrollo. Ediciones del Banco Central de Venezuela
(Coleccin de Estudios Econmicos. No. 6) Caracas. 1978 Tomo I p. 746
(2) Wiesner, Jerome: Tecnologa e Innovacin Manuales Utehs No. 357,

Mxico p. 13 y 14.

(3) Quero Morales, Constantino: OP. cit. p. 745 a 757.

(4) OCDE: Ecarts Technolosiques entre pays membres. Pars 1968.
(5) Quero Morales, Constantino: op. cit. p. 770
(6) Grant Reuber: Le rle des lnvestiesemente privs trangers dans le developpement.
Pars. 1974.
(7) Revista Sic. No. 33 Caracas, Marzo 1971 p. 112-113
(8) Martnez Galdeano, Fernando en revista sic, op. cit. p. 115.
(9) Quero Morales, Constantino: op. cit., p. 595
(10) Fuente: CNRH. Informe citado, Caracas, Mayo de 1977.
(11) C.N.R.H. op. cit. P. 15.
12) Entrevista a Eduardo Oyarzabal, Revista INAPET. Ao III. Caracas 1979 No. 14
p. 47.
(13) Vallenilla, Luis: Ausentismo y Rotacin de Personal Revista INAPET. op.cit. p. 17.
(14) Ibdem p. 17 - 18
(15) Ibdem p. 18.
(16) Fuente: Financiamiento y Asistencia a la Pequea y Mediana Industria
Experiencias en Canad, Alide, Lima 1977 p. 475 476.

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BIBLIOGRAFA RECOMENDADA
1. Curso de Formacin Socio-Poltica del Centro Gumilla. Caracas, 1975. Nos. 9,
12, 17 y 21
2. Rangel, Domingo Alberto: La Oligarqua del Dinero. Ed. Vadell Hnos. Caracas,
1972.
3. Quero Morales, Constantino: Imagen Objetivo de Venezuela. Ediciones del
Banco Central de Venezuela, Caracas, 1978.

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