Livro Didatico Fundamentos de Gestao

Fundamentos
de Gesto
Robson Braga de Andrade

Presidente da Confederao Nacional da Indstria - cni
Rafael Esmeraldo Lucchesi Ramacciotti
Diretor de Educao e Tecnologia
Rafael Esmeraldo Lucchesi Ramacciotti
Diretor Geral do Servio Nacional de Aprendizagem Industrial senai
Gustavo Leal Sales Filho
Diretor de Operaes do Servio Nacional de Aprendizagem Industrial
senai
Glauco Jos Crte

Presidente da Federao das Indstrias do Estado de Santa Catarina
fiesc
Srgio Roberto Arruda

Diretor Regional do senai/sc
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Diretor de Educao e Tecnologia do senai/sc
Marco Antnio Dociatti
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proibida a reproduo total ou parcial deste material por qualquer meio ou sistema sem
o prvio consentimento do editor. Material em conformidade com a nova ortografia da
lngua portuguesa.
Ficha catalogrfica elaborada por Patrcia Correa Ciciliano CRB14/752 Biblioteca do SENAI/SC Florianpolis
FICHA CATALOGRFICA
__________________________________________________________________
C583f
Claas, Lilian Elci

Fundamentos de gesto / Lilian Elci Claas. Florianpolis : SENAI/DR, 2012.
68 p. : il. ; 30 cm
ISBN
1. Administrao. 2. Gesto organizacional. I. Ttulo
CDU: 658
_____________________________________________________________________________
SENAI/SC Servio Nacional de Aprendizagem Industrial

Rodovia Admar Gonzaga, 2.765 Itacorubi Florianpolis/SC
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Prefcio
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um modelo de educao atual e de qualidade.
nesse contexto que este livro foi produzido e chega s suas mos. Todos
os materiais didticos do SENAI Santa Catarina so produes colaborativas dos professores mais qualificados e experientes, e contam com ambiente virtual, miniaulas e apresentaes, muitas com animaes, tornando a
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da Gesto. Este material est estruturado de forma a lhe proporcionar a
construo de novos conhecimentos e, por isso, ao desenvolv-lo levamos
em considerao seu perfil e suas necessidades de formao.
A disciplina est sempre em construo, por isso contribua com sugestes
e oportunidades de melhoria, quando houver necessidade, por meio do
Ambiente Virtual de Aprendizagem afinal, esta a essncia da melhoria
contnua e que dever permear todos os momentos desta disciplina.
importante que, antes de iniciar os estudos, voc organize uma agenda
pessoal, garantindo assim boa produtividade no seu aprendizado.
Lembre-se de que voc no est sozinho nesta caminhada, pois a equipe do
SENAI estar sempre sua disposio.
Siga em frente e bons estudos!
Apresentao
Caro Acadmico!
Estamos iniciando a unidade de estudos Fundamentos de Gesto que tem

por objetivo levar o estudante a compreender a estrutura e o funcionamento das organizaes a partir de uma viso global e sistmica. Para isso, os
assuntos a serem discutidos aqui partem da anlise dos conceitos organizacionais do passado para compreender o presente, bem como quais foram
as fases percorridas por elas at chegar as estruturas atuais. Alm disso,
teremos a oportunidade de conhecer os vrios tipos de organizaes suas
estruturas e organogramas, as principais funes organizacionais e como
ocorrem os processos de produo. Outro aspecto que ser apresentado
nesse livro didtico o papel, o perfil e as competncias que um gestor
precisa e deve desenvolver para gerenciar um sistema produtivo de forma
eficiente e eficaz. de suma importncia que um gestor identifique os principais desafios e oportunidades de melhoria que se apresentam diariamente
para que este possa contribuir para o aprimoramento dos processos organizacionais de forma a tornar a sua empresa competitiva.
Vivemos em uma sociedade de organizaes e para atendermos as necessidades de consumo e tornar a nossa vida mais simples e agradvel preciso
que as pessoas se organizem para que produzam os bens e servios que
desejamos. As atividades so realizadas por pessoas que so lideradas por
algum capaz de mobiliz-las para a ao e, para isso este profissional precisa desenvolver habilidades tcnicas, humanas e conceituais para planejar,
organizar, direcionar e controlar os processos produtivos.
Independente do tipo de organizao quer seja de gerao de bens ou de

servios, todas elas possuem inputs, processo de transformao e outputs e,
cada estrutura organizacional deve ser projetada e administrada de forma a
atender, da melhor forma possvel, as expectativas dos clientes. Por isso,
preciso criar estruturas flexveis e adaptveis s tendncias de mercado e as
funes devem estar claramente definidas para que no haja sobreposio
de atividades. Ficou interessado no assunto? Ento nos acompanhe nessa
trajetria e descubra muito mais sobre o assunto.
Lista de Ilustraes
Figura 1:Funes administrativas 31
Figura 2:Nveis administrativos X habilidades necessrias 37
Figura 3: Estrutura bsica de uma organizao 48
Figura 4: Modelo de estruturas organizacionais antigas 50
Figura 5: Modelo de estrutura organizacional linear 51
Figura 6: Modelo de estrutura organizacional funcional 51
Figura 7: Modelo de estrutura organizacional linha de Staff 52
Figura 8: Modelo de estrutura organizacional matricial 53
Figura 9: Estrutura operacional 59
Figura 10: Estrutura do sistema produtivo 60
Quadro 1:Conceitos de organizao do passado 20
Quadro 2:Conceitos de organizao contempornea 21
Quadro 3:Abordagens tradicionais da Era Industrial Clssica 27
Quadro 4: Abordagens da Era Industrial Neoclssica 27
Quadro 5: Diferena entre a sociedade industrial e do conhecimento 28
Quadro 6: Evoluo por atividade econmica 29
Quadro 7: Categorias de crescimento na empresa 30
Quadro 8: Categorias de papis gerenciais de Mintzberg 38
Quadro 9: As sete mega-habilidade de liderana segundo Burt Nanus 40
Quadro 10: Perguntas a serem respondidas ao projetar uma estrutura
organizacional 47
Quadro 11: Funes organizacionais e suas responsabilidades 58
Quadro 12: Funes e atividades 59
Sumrio
1 Conceitos de Organizao
15
1.1 Importncia das Organizaes 17

1.2 Definies do Passado e Contemporneas 20
Resumindo 22
2 Histrico das Fases e Evoluo das Organizaes
23
2.1 Histrico das Fases e Evoluo das Organizaes 25

2.2 Funes Administrativas 30
Resumindo 32
3 Gestor
33
3.1 Papel do Gestor 35

3.2 Perfil e Competncias do Gestor 39
Resumindo 41
4 Tipos e Estrutura das Organizaes
43
4.1 Tipos e Estrutura das Organizaes 45

4.2 Organograma das Organizaes 50
Resumindo 54
5 Funoes das Organizaes e Cadeia dos Processos de Produo 55

5.1 Funes das Organizaes 57
5.2 Cadeia dos Processos de Produo 60
5.2.1 Por grau de padronizao dos produtos 61
5.2.2 Por tipo de operaes 62
5.2.3 Pela natureza do produto 64
Resumindo 68
Palavras dos Autores 69

Sobre os Autores
71
Referncias 73
Conceitos de
Organizao
Nesta unidade de estudos vamos analisar por que temos organizaes e quais so os principais conceitos j apresentados por vrios
pesquisadores. Por isso, o objetivo dessa unidade de estudos identificar os principais desafios e oportunidades que se apresentam aos
gestores nas organizaes atuais frente aos conceitos do passado e
os contemporneos. Ento, para iniciarmos o estudo desse captulo,
preciso que reflitamos sobre qual a relao que existe ente as organizaes e os indivduos e qual o impacto delas na sociedade? Voc
faz parte de alguma organizao? No! Voc j parou para pensar
que tudo o que feito surgiu de uma organizao? As atividades que
voc realiza diariamente tem alguma participao de uma organizao ou no? Ficou em dvida? Ento siga em frente e encontre as
respostas para esses questionamentos com a leitura dos contedos a
seguir. Vamos l!
1.1 Importncia das Organizaes

A grande maioria das coisas de que necessitamos diariamente so decorrentes de atividades organizadas. Atualmente quase tudo que consumimos ou necessitamos feito por uma organizao. Pare e reflita:
Quantas coisas que voc utiliza no seu dia a dia que no foram desenvolvidas por uma organizao? Bem poucas, certo! O sabonete que voc
usa para lavar suas mos, o copo para beber gua, os livros ou revistas
para ler, o meio de transporte para se locomover a grandes distncias, a
roupa para vestir ou o sabo em p para lav-las etc., foram desenvolvidos por algum tipo de organizao.
Dica!
As atividades organizadas tm estado conosco desde a
antiguidade. As pirmides Egpcias e a Muralha da China
so provas concretas de que projetos de grande magnitude, empregando milhares de trabalhadores, foram
realizados bem antes dos tempos modernos. (ROBBINS,
2003).
17
18
Fundamentos de Gesto
Portanto, as organizaes utilizam recursos como conhecimento, pessoas, dinheiro, tecnologia e informao para realizar as atividades por
meio de um trabalho coletivo, uma vez que nenhum indivduo conseguiria desempenh-las isoladamente. (CHIAVENATO, 2010).
Thinkstock (2013).
Bom, se as organizaes desenvolvem atividades de forma coletiva,

necessrio que algum as administre. E quem so eles? Os administradores so responsveis pela organizao e pelo emprego adequado dos
recursos que utilizam para alcanar seus objetivos, ou seja, satisfazer
seus clientes, que podem ser tanto consumidores quanto usurios, associados ou contribuintes.
Michelangelo, artista do Renascimento considerado um gnio

da arte e tambm um bom gerente. A grande maioria acredita
que esse grande artista pintou sozinho o teto da Capela Sistina,
entretanto, dados recentes indicam que ele administrou uma empresa de mdio porte porque 13 pessoas o ajudaram a pint-la.
Ele mantinha dados atualizados sobre o nome dos seus colaboradores, os dias trabalhados e o salrio de cada um. Ele percorria
diariamente as reas sob sua superviso controlando e inspecionando as atividades e solucionando problemas. Ou seja, ele era
administrador!
Bem, como vimos, as organizaes esto a nossa volta e por isso tornamo-nos uma sociedade de organizaes. (PERROW, 1991, apud HALL,
2004, p. 1). Ento, qual o impacto das organizaes em nossa sociedade? Segundo Hall (2004, p. 2) as grandes transformaes sociais
da histria tem sido essencialmente baseadas em organizaes. A ascenso do Imprio Romano, a disseminao do cristianismo, o crescimento e o desenvolvimento [...] do capitalismo e do socialismo foram
realizados por meio de organizaes. Desta forma, observa-se que as
organizaes produzem impactos positivos e negativos em indivduos,
comunidades e sociedade.
19
Voc deve estar se perguntado: Como assim? Impactos positivos e negativos? Bem, simples. Elas atendem a interesses de grupos ou indivduos que controlam a direo que a organizao toma. As organizaes possuem um relacionamento recproco entre as organizaes e
seus ambientes e, por isso, podem beneficiar ou provocar danos diretos
de natureza fsica, social, mental e social.
Voc sabia que o Ministrio da Educao foi criado em 1930? Inicialmente recebeu o nome de Ministrio da Educao e Sade Pblica e
desenvolvia atividades pertencentes aos ministrios da sade, esporte,
educao e meio ambiente. Entretanto em 1932, um grupo de intelectuais preocupado em elaborar um programa de poltica educacional
amplo e integrado desenvolveu o Manifesto dos Pioneiros da Educao
Nova, redigido e assinado por Fernando de Azevedo, Ansio Teixeira e
outros conceituados educadores. Esse documento propunha que o Estado organizasse um plano geral de educao e definisse a bandeira de
uma escola nica, pblica, laica, obrigatria e gratuita. (MEC, 2013).
Percebeu como as organizaes impactam de forma significativa a vida
em sociedade? Respondidas as questes iniciais, agora preciso que reflitamos sobre a importncia da anlise e estudo das organizaes. Por
que isso importante para voc, caro acadmico? No apenas para
suprir uma demanda do currculo escolar. preciso que compreendamos que as organizaes so analisadas sistematicamente. Ao procurar
um veculo analisamos se o fabricante possui boa reputao e se seu
produto oferece segurana, qualidade, assistncia tcnica e preo. Sem
perceber fazemos uma anlise da organizao.
Thinkstock (2013).
Voc j ouviu dizer que as organizaes participam ativamente no desenvolvimento e implementao de polticas pblicas? Quem desencadeou as mudanas na poltica educacional brasileira? As organizaes
pblicas e privadas! Muitas leis foram criadas no Brasil em funo da
necessidade de melhorar, por exemplo, a educao no pas.
20
Ao escolher entre vrias propostas de emprego, tambm fazemos uma

anlise organizacional porque queremos a melhor empresa para trabalhar. Como dirigentes, analisamos a organizao para escolher e contratar os melhores profissionais. O mercado de aes faz uma anlise
organizacional permanente porque os investidores compram e vendem
aes das empresas em funo de seus resultados.
Ficou claro a importncia das organizaes e porque importante analis-las? A prxima seo discutir os vrios conceitos de organizao.
Ser que tem mais de um conceito? Eles so muito diferentes? Siga em
frente e tire suas dvidas.
1.2 Definies do Passado e Contemporneas

Vrios autores se propuseram a desenvolver um conceito de organizao com o objetivo de proporcionar uma base para se compreender os
fundamentos da gesto. A seguir esto listados no quadro 1 os conceitos dos principais pensadores do passado. Leia atentamente e em seguida acompanhe a anlise sobre suas principais diferenas.
Quadro 1:Conceitos de organizao do passado
Ano
Autor
Conceito de Organizao
1947
Max Weber
Grupo corporativo que envolve uma relao social que fechada ou limitada admisso de novos membros por meio de
regras, [...] at o ponto em que sua ordem seja imposta pela
ao de indivduos especficos que ocupam essa funo usual
de um chefe ou superior e, usualmente, tambm uma equipe
administrativa. (WEBER, 1947, 145-146, apud HALL, 2004, p.27).
1938
Chester Barnard
Um sistema de atividades ou foras coordenadas conscientemente, envolvendo duas ou mais pessoas. (BARNARD, 1938, p.
73 apud HALL, 2004, p.28).
Karl Marx
No possui um conceito formal sobre organizao, entretanto

suas anlises da ordem social apresentam muitas implicaes
sobre elas. Sua noo fundamental que a atividade prtica
humana pode ser tanto individual como coletiva. Outro componente bsico so os impactos organizacionais tanto em relao
aos produtos, artefatos ou criaes quanto atividade em si.
1818 1883
Quadro 2:Fonte: Adaptado de Hall (2004).
O conceito de Weber aponta que as organizaes envolvem relacionamentos sociais entre pessoas especficas e dentro de fronteiras determinadas, sob o comando de uma autoridade designada especialmente
para essa funo. Percebe-se claramente que esse autor enfatiza o sistema. Por outro lado Barnard destaca que as atividades so realizadas
por meio de uma coordenao consciente, deliberada e voltada para
certos fins, ou seja, seu foco est centrado nos membros do sistema.
Marx, por sua vez, se preocupa com os impactos que a organizao causa nos produtos e na atividade propriamente dita.
Se esses eram os conceitos do passado, que conceitos, temos hoje?
Acompanhe a seguir alguns dos principais conceitos contemporneos
de organizao.
Quadro 3:Conceitos de organizao contemporneas
Ano
1964
Autor
Etzioni
Conceito de Organizao
Organizaes so entidades sociais (agrupamentos humanos)
deliberadamente criadas e recriadas para atingir metas especficas. (ETZIONI, 1964, p.3 apud HALL, 2004, p.28).
1964
Scott
[...] Organizaes so definidas como coletividades [...] que

foram estabelecidas para concretizao de objetivos relativamente especficos de forma mais ou menos contnua. Deve, no
entanto, ficar claro que [...] as organizaes possuem caractersticas diferenciadoras, alm da especificidade e continuidades
da meta. [...] (SCOTT, 1964, p.488 apud HALL, 2004, p.28).
2000
Antnio Cury
[...] a organizao um sistema planejado de esforo cooperativo no qual cada participante tem um papel definido a desempenhar e deveres e tarefas a executar. (CURY, 2000, p. 116).
Manuel Meireles
[...] a organizao um artefato que pode ser abordado como

um conjunto articulado de pessoas, mtodos e recursos
materiais, projetado para um dado fim e balizado por um
conjunto de imperativos determinantes (crenas, valores,
culturas etc.). (MEIRELES, 2003, p. 46).
Richard H. Hall
Uma organizao uma coletividade com uma fronteira

relativamente identificvel, uma ordem normativa (regras),
nveis de autoridade (hierarquia), sistemas de comunicao e
sistemas de coordenao dos membros (procedimentos); essa
coletividade existe em uma base relativamente contnua, est
inserida em um ambiente e toma parte de atividades que
normalmente se encontram relacionadas a um conjunto de
metas; as atividades acarretam consequncias para os membros
da organizao, para a prpria organizao e para a sociedade.
(HALL, 2004, p.28 30).
2003
2004
Fonte: Adaptado de Hall (2004).
21
22
Analisando os conceitos de organizao, nota-se claramente que Etzioni e Scott ressaltam que elas so agrupamentos sociais criados para
atingir metas. J Cury amplia os conceitos dos autores anteriores afirmando que as organizaes so o resultado de um planejamento e
esforo cooperativo onde cada um tem um papel definido, deveres e
tarefas a executar. Meireles, por sua vez, ainda acrescenta que as organizaes esto balizadas por suas crenas, valores, culturas, etc. Hall
conceitua organizao de forma a abranger todos os demais conceitos
incluindo ainda a coletividade citada por Scott, as fronteiras, as ordens
normativas e nveis de autoridade mencionados por Weber e os impactos organizacionais citados por Marx. Ento, nota-se claramente que
os conceitos se ampliaram e muitos serviram de base para os conceitos
atuais. No h como dissociar o passado do presente, no mesmo!
Resumindo
Encerramos aqui a primeira unidade de estudos onde tivemos a oportunidade de
compreender a importncia da organizao para a realizao das atividades e o
impacto que elas causam sobre a sociedade e os indivduos. Ficou claro que quase tudo que necessitamos foi desenvolvido por uma organizao e que elas causam algum tipo de impacto, quer seja positivo ou negativo. Alm disso, tivemos
a oportunidade de compreender a importncia da anlise organizacional e que
isso feito permanentemente por gestores, investidores, trabalhadores, consumidores para a tomada de decises. Alm disso, essa unidade de estudos dedicou
uma seo especial para a discusso e compreenso dos principais conceitos do
passado e contemporneos sobre as organizaes. Ficou evidente que elas so
um conjunto organizado de pessoas que tem um objetivo comum, balizadas por
suas crenas, valores, culturas etc., empregando para isso sistemas de comunicao e de coordenao: planejando, desenvolvendo, executando e controlando
todas as atividades dos trabalhadores. A prxima unidade de estudos apresentar a histria e a evoluo das organizaes nas ltimas dcadas. Ser que elas
esto to diferentes das de antigamente? Ficou interessando na resposta? Siga
em frente e descubra.
Histrico das Fases

e Evoluo das
Organizaes
Nesta unidade de estudos vamos conhecer os principais autores das

vrias teorias administrativas e as caractersticas de cada uma delas.
Aqui teremos a oportunidade de conhecermos o trajeto percorrido
pelo homem, pela sociedade e pelas organizaes ao longo da histria com o objetivo de compreender o presente a partir dos antecedentes histricos. Mas, voc deve estar se perguntado sobre o porqu de
estudar toda essa histria. simples! Porque quem no conhece seu
passado no entende seu presente. Pare e pense: Por que voc gosta
ou no de comer verduras? A resposta est no seu passado. Voc
gosta ou no de alguma coisa porque na sua infncia elas lhe foram
apresentadas com frequncia. Gostar ou no de verduras depende
do quanto voc as comeu na sua infncia. Compreendeu porque
importante conhecer o passado para entender o presente? Ento,
vamos l! Que tal descobrir porque as empresas so administradas
do jeito que so? Voc sabe quais foram as grandes transformaes
histricas que desencadearam os vrios modelos de administrao
existentes atualmente? Ser que todas as organizaes so administradas do mesmo jeito? Existe somente uma forma correta de administrar uma organizao? Ficou interessado? Ento, siga em frente.
25
2.1 Histrico das Fases e Evoluo das

Organizaes
Voc j parou para refletir sobre por que as coisas so produzidas? Ora,
simples! Para satisfazer as nossas necessidades e tornar a vida mais
simples e agradvel. Ou seja, compramos uma motocicleta para nos locomovermos mais rapidamente, trocamos de colcho porque queremos
dormir melhor, compramos uma batedeira para que no precisemos
bater a massa de um bolo manualmente, etc.. Mas como chegamos a ter
tantos produtos e servios que facilitam a nossa vida?
Vamos analisar inicialmente quais foram as grandes revolues tecnolgicas que ocorreram com o homem e que levaram a humanidade a se
tornar uma sociedade de organizaes. O domnio do fogo permitiu
que o homem aperfeioasse os utenslios e os instrumentos de caa.
Com a domesticao dos animais o homem se viu obrigado a abandonar a vida nmade e a se fixar em um nico local. Essa situao limitou as fontes de alimentos fazendo com que ele aprendesse a cultivar a
terra. Como eles acabaram produzindo mais do que consumiam comearam a comercializar (trocar) suas mercadorias. Naquela poca cada
pessoa confeccionava aquilo de que necessitava, mas com o tempo se
especializaram e passaram a produzir para outros, melhorando gradativamente seus processos de fabricao com o desenvolvimento das
primeiras mquinas, como a de fiar.
Voc sabia que antigamente os produtos eram produzidos de

forma artesanal e uma nica pessoa iniciava e os conclua? Sim!
Um sapateiro, por exemplo, comprava o couro cru, curtia, cortava, costurava, pintava e vendia um sapato para um nico cliente.
Esse processo era manual, demorado e muito caro. No era qualquer pessoa que podia adquirir um produto feito sob medida.
A primeira grande revoluo industrial ocorreu quando se desenvolveu a mquina a vapor em 1776 e se passou a aplicar o carvo e o ferro
nos processos produtivos permitindo que os produtos comeassem a
ser produzidos em srie.
Thinkstock (2013).
Dica!
26
Adam Smith, em 1776 escreveu o livro A riqueza das naes

onde apresentava as vantagens econmicas que as organizaes e a sociedade colhiam com a diviso do trabalho. Esse
autor observou que 10 pessoas, cada um realizando uma tarefa especfica, conseguiam produzir 48 mil alfinetes por dia,
enquanto que esses mesmos trabalhadores, trabalhando
separadamente, conseguiam produzir apenas 200 alfinetes
por dia. Ele concluiu ento que a diviso do trabalho eleva
a produtividade. Como voc pode verificar a especializao
ou diviso do trabalho atual se deve as contribuies de
Adam Smith h mais de 200 anos.
A segunda revoluo industrial ocorreu entre os anos de 1860 e 1914

com o desenvolvimento do ao e da eletricidade. Essas invenes permitiram a substituio do ferro pelo ao e do vapor pela energia, o aperfeioamento do dnamo e a inveno do motor a combusto interna. Essa
Era permitiu a expanso da industrializao e propiciou o desenvolvimento de vrias teorias administrativas.
Segundo Chiavenato (2010, p. 32) o desenvolvimento da administrao passou por trs etapas distintas no decorrer do sculo XX: a Era
Industrial Clssica, a Era da Industrial Neoclssica e a Era da Informao. Quer saber quais eram as caractersticas de cada uma delas? Siga
em frente e descubra a resposta.
A Era Industrial Clssica foi uma consequncia direta da Revoluo
Industrial que teve seu incio no final do sculo XIX e se estendeu at
1950. Essa Era marcou o incio da industrializao sendo relativamente
estvel, previsvel e com poucas mudanas. As abordagens tradicionais
da administrao, como a administrao cientfica, a teoria clssica,
o modelo burocrtico e a teoria das relaes humanas predominaram
nessa Era.
Quadro 3: Abordagens tradicionais da Era Industrial Clssica
Teoria
Autor
Administrao cientfica
Frederick Winsolw Taylor

e Frank Gilberth
Teoria clssica
Henri Fayol
Modelo burocrtico
Max Weber
Teoria das
humanas
relaes Elton Mayo e Kurt Lewin
Enfoque
nfase na tarefa; Racionalizao do
trabalho no nvel operacional.
nfase na estrutura; Definio dos princpios gerais da administrao e as funes
do administrador.
Organizao formal burocrtica; racionalidade organizacional.
Organizao informal; Motivao, liderana, comunicao e dinmica de grupo.
Fonte: Adaptado de Chiavenato (2000).
A Era Industrial Neoclssica foi de 1950 at 1990 sendo marcada pela

acelerao das mudanas e o desenvolvimento industrial. As inovaes
tornaram o ambiente mais imprevisvel e os antigos conceitos foram
substitudos por conceitos descritivos e explicativos. As principais teorias relacionadas a essa Era so: a teoria neoclssica, a teoria estruturalista, a teoria comportamental, a teoria de sistemas e a teoria da contingncia.
Quadro 4: Abordagens da Era Industrial Neoclssica
Teoria
Autor
Enfoque
Teoria neoclssica
Peter Drucker, Ernest

Dale, Harold Koontz,
Curil ODonnell entre
outros.
nfase na prtica da administrao

(estrutura); Reafirmao dos postulados
clssicos; nfase nos princpios gerais da
administrao, nos objetivos e nos resultados; Ecletismo.
Teoria estruturalista
Amitai Etzioni; Harold

Koontz; James D. Thompson: Victor A. Thompson;
Peter M. Blau; David R.
Sills entre outros.
nfase na estrutura organizacional, nas

pessoas e no ambiente; Procura
inter-relacionar as organizaes com seu
ambiente externo.
Teoria comportamental
Herbert
Alexander
Simon, Chester Barnard,
Douglas
McGrefor,
Rensis
Likert,
Chris
Argyris.
Teoria de sistemas
Ludwig Von Bertalanffy;

F. E. Kast e A. K. Rice
nfase no ambiente e tecnologia; Ramo da

Teoria Geral de Sistemas voltado para
anlise sistmica.
Teoria da contingncia
Lawrence e Jay W.
Lorsch; Alfred Chandler
Jr., Tom Burns e G. M.
Stalker, Joan Woodward
e Paul R.
nfase no ambiente e tecnologia; Administrao da tecnologia (imperativo tecnolgico); Anlise ambiental (imperativo
ambiental); abordagem de sistema aberto.
Enfatiza que no h nada de absoluto nas
organizaes ou na teoria administrativa.
Tudo relativo.
nfase nas pessoas, mas dentro de um

contexto organizacional mais amplo.
27
28
J a Era da Informao sofre o impacto direto da tecnologia da informao, principalmente com a criao da internet, que se desenvolve a
partir do incio da dcada de 1990. Essa Era afeta profundamente as
organizaes do ponto de vista estrutural, cultural e comportamental
transformando o papel das pessoas que nela trabalham. A nfase dessa
Era est na produtividade, qualidade, competitividade, clientes e globalizao.
At a Era da informao, vivamos em uma sociedade industrial. Hoje
vivemos em uma sociedade do conhecimento. No quadro a seguir, identifique as diferenas entre uma sociedade e outra e veja para onde estamos caminhando.
Quadro 5:Diferena entre a sociedade industrial e do conhecimento
Sociedade Industrial
Sociedade do Conhecimento
Trabalho no especializado
Trabalho baseado em conhecimento
Tarefas repetitivas e sem importncia
Trabalho criativo
Treinamento
Autodesenvolvimento
Trabalho individual
Times de trabalho
Organizao funcional
Times de projetos autogerenciveis

Generalista e Pessoas polivalentes
e empreendedoras
Especialista
Poder nos chefes
Poder nos clientes
Mo de obra
Crebro de obra
Coordenao superior
Coordenao entre pares
Fonte: Adaptado de Pinchot (1994).
29
Schumpeter (199?) apud Chiavenato (2000) divide a evoluo humana

em cinco grandes ondas em funo das atividades econmicas existentes em cada perodo histrico. Veja a evoluo da histria no quadro a
seguir.
Quadro 6:Evoluo por atividade econmica
Vapor
Estrada de ferro
Ao
1 onda
2 onda
Eletricidade
Qumica
Motor a
combusto
3 onda
1745
1845
1900
1950
60 anos
55 anos
50 anos
Petroqumica
Aeronutica
Eletrnica
4 onda
1990
40 anos
Fonte: Chiavenato (2000, p. 652).
Ento, como voc pode observar, estamos vivendo na 5 onda de Schumpeter e na sociedade do conhecimento. Apesar de termos uma situao
completamente diferente, as fases anteriores a 1990, foram de suma importncia para que chegssemos at aqui. As teorias de Taylor, Faylol,
Weber, Mayo e tantos outros pensadores so a base das teorias administrativas e, muitas organizaes ainda hoje, administram seus negcios com base nelas portanto, importante conhecer o passado para
entender o presente e projetar o futuro. Muitas empresas j so mais
flexveis e se adaptaram rapidamente a Era da informao e, por isso
so administradas completamente diferente de anos atrs. Note que o
profissional de antigamente no mais o mesmo e a sociedade tambm
no e, por isso, as empresas e os profissionais que no se adaptarem aos
novos tempos sucumbiro concorrncia.
Redes digitais
Software
Novas mdias
5 onda
2020
30 anos
Jean Carlos KLann (2013).
Energia
Hidrulica
Txteis
Ferro
30
2.2 Funes Administrativas

Como estudamos na seo anterior cada perodo histrico contribui
de alguma forma para que as organizaes se desenvolvessem e se tornassem competitivas. Organizaes bem sucedidas tendem a crescer,
aumentar suas operaes e incrementar seus recursos e competncias.
As organizaes podem crescer de forma interna e externa. Acompanhe
no quadro a seguir a diferena de cada categoria de crescimento.
Quadro 7:Categorias de crescimento na empresa
Categoria de
Crescimento
Puro
Vertical
Horizontal
Agrupamento
Forma de crescer
Crescimento Interno
Aumento da produo da empresa
sem mudana de tipo de produto ou
servio ou do tipo de materiais
comprado no mercado.
Acrescimento de tipos de equipamentos para executar operaes que
antecedem ou sucedem as j existentes.
Acrscimo de novo produto mantido
o ramo de negcio, ou seja, sem
alterar o tipo de equipamento.
Acrscimo de novo produto de outro
ramo de negcio com processo
produtivo diferente dos j existentes.
Crescimento Externo
Aquisio de outra empresa
similar ou abertura de filiais e
agncias em outras regies.
Fuso de duas empresas de
processos
sucessivos
da
mesma indstria.
Fuso de empresas similares
dentro do mesmo ramo.
Ligao de empresas de ramos
e de indstrias diferentes.
Fonte: Kwasnicka (1988, p. 222).
Eficiente
Fazer corretamente as coisas
Eficaz
Fazer as coisas necessrias
A partir dos conceitos j apresentados at agora, fica claro que as organizaes no operam de forma improvisada porque precisam que suas
operaes e atividades sejam planejadas, organizadas, dirigidas e controladas cuidadosamente. E voc sabe quem faz isso? o administrador! Chiavenato (2000, p. 5) afirma que o administrador d direo e
rumo s organizaes, proporciona liderana s pessoas e decide como
os recursos organizacionais devem ser arranjados e aplicados para o alcance dos objetivos da organizao. Para que isso acontea eles devem
realizar quatro funes bsicas que so planejar, organizar, dirigir e
controlar a aplicao dos recursos organizacionais para o alcance dos
objetivos organizacionais de maneira eficiente e eficaz. Qualquer organizao pblica ou privada precisa ser administrada adequadamente
para que ela alcance seus objetivos.
Observe a figura a seguir e compreenda o que o administrador precisa

fazer em cada uma das quatro funes determinadas por Chiavenato
(2000).
Planejamento
Definir a misso, os objetivos e
prioridades;
Determinar onde as coisas esto
agora;
Desenvolver premissas sobre as
condies futuras;
Identificar os meios para alcanar os
objetivos;
Implementar os planos de ao e
avaliar os resultados.
Organizao
Agrupar, estruturar e integrar os
recursos organizacionais;
Dividir o trabalho a ser feito;
Agrupar os rgos e atividades em
uma estrutura lgica;
Designar as pessoas para a sua
execuo;
Coordenar os diferentes esforos
Controle
Definir os padres de desempenho;
Monitorar o desempenho;
Comparar o desempenho com os
padres estabelecidos;
Efetuar ao corretiva para assegurar
os objetivos desejados.
Direo
Dirigir os esforos coletivos para um
propsito comum;
Comunicar e negociar com as
pessoas para obter consenso;
Orientar as pessoas e obter
consonncia;
Liderar as pessoas;
Motivar as pessoas.
Fonte: Adaptado de Chiavento (2010).
Dica!
Peter Drucker afirma que no existem pases desenvolvidos ou
pases subdesenvolvidos, e sim pases que sabem administrar
a tecnologia e os recursos disponveis e potenciais. Ou seja,
existem pases administrados e pases subadministrados. O
mesmo ocorre com as organizaes. (CHIAVENATO, 2000).
Jean Carlos Klann (2013).
Figura 1:Funes administrativas
31
32
RESUMINDO
Encerramos a segunda unidade de estudos que se dedicou a compreender as
principais teorias administrativas e as fases pelas quais as organizaes percorreram ao longo dos anos. Aqui tivemos a oportunidade de refletir sobre a
importncia de se conhecer a histria para compreender as organizaes atuais.
Samos de uma sociedade nmade, passamos pela sociedade industrial e hoje vivemos na Era da Informao. Alm disso, tivemos a oportunidade de conhecer as
quatro funes bsicas de um administrador que precisa envidar esforos para
que as organizaes alcancem os objetivos organizacionais. Planejar significa
definir objetivos e determinar o que deve ser feito para alcan-los. Organizar
agrupar, estruturar e integrar os recursos e rgos e, estabelecer relaes entre
eles definindo as atribuies de cada um. Dirigir orientar e impulsionar os
esforos das pessoas para o alcance dos objetivos. E, controlar medir e corrigir
o desempenho, se necessrio, para garantir que os objetivos sejam alcanados.
A prxima unidade de estudos analisar o papel e o perfil do gestor. Um assunto
bastante interessante principalmente porque esse profissional est em falta no
mercado. Quem sabe voc no pode se tornar um deles! Espero voc na prxima unidade de estudos para continuarmos a ampliar o conhecimento sobre os
fundamentos da gesto.
Gestor
Nesta unidade de estudos vamos analisar a funo do gestor com o

objetivo de identificar os principais desafios e oportunidades que se
apresentam a estes profissionais nas organizaes atuais. Um bom
gestor, qualificado, com perfil e competncias capazes de responder
aos desafios e necessidades das organizaes atuais, est em falta. A
grande maioria dos gestores realiza muitas atividades operacionais
em vez de estratgicas e, por isso, no so assertivos e no alcanam
os objetivos e metas de sua empresa. Muitas pessoas pensam que ser
um gestor fcil e que s preciso saber mandar para que as coisas
aconteam, entretanto, a coisa no bem assim. Ser um bom gestor
, essencialmente, ser capaz de liderar pessoas e fazer com que elas
faam suas atividades com maestria e preciso. Voc j parou para
refletir sobre qual papel de um gestor, qual deve ser o perfil e que
competncias desenvolver para fazer com que sua equipe alcance as
metas de sua organizao? No! Ento siga em frente, pois esse o
assunto dessa unidade de estudos.
35
3 Gestor
Antes de iniciarmos a discusso sobre o papel do gestor preciso definir com clareza a sua funo e qual
a diferena deste em relao aos demais funcionrios
da organizao. Robbins (2003) define gerente como
aquele que supervisiona as atividades de outros. Por
outro lado, Hunter (2004, p. 12) afirma que gerncia
e liderana so palavras com significados diferentes.
Gerncia no algo que voc faz para os outros. Voc
gerencia seu inventrio, seu talo de cheques, seus recursos. Voc no gerencia pessoas, voc lidera pessoas.
Por isso, esse autor define liderana como a habilidade
de influenciar pessoas para trabalharem entusiasticamente visando atingir aos objetivos identificados como
sendo para o bem comum.
Apesar de os conceitos parecerem antagnicos, preciso que fique claro
que o lder aquele que dir a sua equipe quais so os objetivos e metas
da organizao e convenc-los a trilhar juntos essa caminhada. J o gestor aquele que tomar todas as providncias para que a equipe chegue
ao objetivo traado. Desta forma ambos so necessrios organizao,
porm tm propsitos muito diferentes.
Liderana envolve um processo de influncia intencional exercido por
uma pessoa sobre outras para estruturar atividades e relacionamentos em uma organizao. [...] A gerncia se desenvolveu para trazer
um grau de ordem e consistncia em dimenses chaves, como qualidade e produtividade, para as organizaes. (HAIM, 2003, p. 17).
Thinkstock (2013).
3.1 Papel do Gestor
36
Thinkstock (2013).
O gestor o responsvel pelo desempenho da organizao e

seria ideal que ele tambm fosse um bom lder. Muitas organizaes cometem erros ao promover alguns de seus especialistas, como mdicos, advogados, engenheiros etc., sem que
eles tenham sido capacitados para gerenciar um setor de trabalho. Um gestor deve ser capaz de planejar, organizar, dirigir e controlar processos, portanto, ele deve possui habilidades tcnicas, humanas e conceituais.
Analisaremos com mais detalhes essas trs habilidades:
Habilidade tcnica: Consiste em utilizar conhecimentos, mtodos, tcnicas e equipamentos necessrios para o desempenho de
tarefas especficas, por meio da experincia e educao. muito
importante para o nvel operacional.
Habilidade humana: Consiste na capacidade e facilidade para
trabalhar com pessoas, comunicar, compreender suas atitudes e
motivaes e liderar grupos de pessoas.
Habilidade conceitual: Consiste na capacidade de compreender
a complexidade da organizao como um todo e o ajustamento
do comportamento de suas partes. Essa habilidade permite que
a pessoa se comporte de acordo com os objetivos da organizao
total e no apenas de acordo com os objetivos e as necessidades
de seu departamento ou grupo imediato. muito importante
para o nvel institucional. (CHIAVENATO, 2000, p. 3).
Note como essas trs habilidades so necessrias a qualquer gestor, entretanto, medida que se ascende para nveis mais elevados da organizao, necessita-se menos das habilidades tcnicas e aumentam as conceituais. Veja a figura a seguir e compreenda quais so as habilidades
mais necessrias em cada nvel gerencial.
3 Gestor
Figura 2:Nveis administrativos X habilidades necessrias
Institucional
Alta direo
Intermedirio
Gerncia
Operacional
Superviso
Habilidades necessrias
Conceituais
Humanas
Tcnicas
Nveis administrativos
Fonte: Chiavenato (2000, p.3).
Um problema comum em muitas organizaes o despreparo da liderana. Muitos funcionrios, especialistas em sua rea de atuao, so
promovidos a cargos de liderana, entretanto, no so capacitados para
tal. Esse tipo de liderana costuma ser centralizadora e por isso tem
pouco tempo para gerenciar estrategicamente seu setor de trabalho,
criando conflitos desnecessrios, estimulando jogos de poder e desmotivando suas equipes.
O papel fundamental de um gestor planejar, organizar, dirigir e controlar de forma estratgica. Vejamos o que os especialistas atribuem a
cada uma dessas atividades.
O planejamento define os objetivos da empresa, os recursos que sero alocados e quais so as tarefas necessrias para alcan-los adequadamente. [...] A organizao o processo de arranjar e alocar o
trabalho, estabelecer a autoridade e os recursos entre os membros de
uma organizao para que eles possam alcanar os objetivos organizacionais. [...] A direo o processo de influenciar e orientar as atividades relacionadas com as tarefas dos diversos membros da equipe.
[...] O controle o processo de assegurar que as atividades atuais da
organizao estejam em conformidade com as atividades planejadas.
(CHIAVENATO, 2010, p. 15 - 16).
37
38
Segundo Haim (2003, p. 17 - 18) o gerenciamento de um setor de trabalho possui trs subprocessos:
Planejamento e Organizao: Estabelecer etapas e prazos detalhados para alcanar os resultados necessrios, depois alocar
os recursos para isso.
Organizao e Alocao de Pessoal: Estabelecer alguma estrutura para alcanar os requisitos do plano, alocar pessoal para
essa estrutura, delegar responsabilidade e autoridade para colocar o plano em ao, suprir normas e procedimentos para ajudar as pessoas e criar mtodos ou sistemas para controlar a implementao.
Controle e Soluo de Problemas: Monitorar os resultados em
relao ao plano com algum detalhe, indicar desvios e depois
planejar e organizar para solucionar esses problemas.
Papis gerenciais
Categorias especficas de
comportamento gerencial.
Robbins (2003) apresenta os 10 papis gerenciais que foram estabelecidos por Henry Mintzberg em 1960.
Quadro 8:Categorias de papis gerenciais de Mintzberg

Categoria
Papel
Representao
Interpessoal
Liderana
Ligao
Decisorial
Mantm redes de comunicao dentro e fora da organizao, usa malotes, telefonemas e reunies.
Manda e recebe informao, l revistas e relatrios,

mantm contatos pessoais.
Envia informao para os membros de outras organizaes, envia memorandos e relatrios, telefonemas e
Disseminao
contatos.
Transmite informaes para pessoas de fora, atravs de
Porta-voz
conversas, relatrios e memorandos.
Inicia projetos, identifica novas ideias, assume riscos,
Empreendimento
delega responsabilidades de ideias para outros.
Toma ao corretiva em disputas ou crises, resolve
Resoluo de conflitos conflitos entre subordinados, adapta o grupo a crises e
mudanas.
Decide
a quem atribuir recursos. Programa, ora e
Alocao de recursos
estabelece prioridades.
Representa os interesses da organizao em negociaNegociao
es com sindicatos, em vendas, comprar ou financiamentos.
Monitorao
Informacional
Atividades
Assume deveres cerimoniais e simbiticos, representa a
organizao, acompanha visitantes e assina documentos legais.
Dirige e motiva pessoas, treina, aconselha, orienta e se
comunica com os subordinados.
Fonte: Chiavenato (2010, p. 23).
39
3 Gestor
Como vimos nessa seo, gerenciar e liderar uma equipe de trabalho

no uma tarefa fcil e requer que esse profissional desempenhe uma
srie de papis. A prxima seo se dedicar a analisar que tipo de perfil esse profissional precisa ter e desenvolver. Quer saber mais sobre o
assunto. Acompanhe!
3.2 Perfil e Competncias do Gestor

Na seo anterior analisamos a questo dos papis gerenciais e seus
subprocessos. Agora vamos discutir a questo do perfil de um gestor.
Ser que os bons gestores possuem caractersticas comuns? Como vimos muitos gestores no so bons lderes. Por qu? Bem, j percebemos
que o gerenciamento envolve processos de trabalho como planejar, organizar, liderar e controlar. A liderana, por sua vez, o processo de
influncia pelo qual, os indivduos, com suas aes, facilitam o movimento de um grupo de pessoas rumo a metas comuns ou compartilhadas. (ROBBINS, 2003, p. 371). Esse mesmo autor ainda diferencia com
clareza lder e liderana. Acompanhe!
Lder: o indivduo;
Antigamente, para ser um chefe, era preciso que a pessoa fosse trabalhadora, pontual, assdua, honesta e principalmente, seguisse ordens sem questionar, que no reclamasse e que soubesse mandar. Obviamente que para ascender em qualquer carreira
profissional de sucesso, alguns desses requisitos so necessrios
e imperativos, entretanto, para ser um lder, preciso desenvolver
muitas outras caractersticas.
Thinkstock (2013).
Liderana: a funo ou atividade que o

indivduo executa.
40
Dica!
Lderes desenvolvem em seus liderados
o prazer pelo bom desempenho e chefes
geram o medo da punio.
Ento, qual o perfil de um lder atual? Bem, de forma sucinta, eles precisam ter viso, ser polivalentes, entender e gostar de se relacionar com
as pessoas, saber trabalhar em equipe, saber planejar, delegar e coordenar atividades, ter comprometimento, ter bom humor e bom senso, saber criar, ter capacidade de promover mudanas, adaptar e criar, treinar
e saber se comunicar.
Robbins (2003, p. 374) afirma que os lderes se diferenciam dos demais
trabalhadores porque possuem caractersticas como: ambio e energia, desejo de liderar, honestidade e integridade, autoconfiana, inteligncia e conhecimento relevante ao cargo e, flexibilidade para adaptar
seu comportamento a situaes diferentes. Hill (2007) apud Fensterseifer (2012) afirma que lderes de sucesso aprenderam que precisam
ser cuidadosos, flexveis diante da ambiguidade, persistentes, excelentes comunicadores, politicamente astutos, brincalhes, serenos, conscientes e com olho no futuro.
3 Gestor
Quadro 9:As sete mega-habilidade de liderana segundo Burt Nanus
Significado
Mega-habilidade
Viso de futuro
Manter os olhos bem fixados no horizonte distante, mesmo ao

caminhar em direo a ele.
Domnio da
mudana
Controlar a velocidade, a direo e o ritmo da mudana na

empresa, de forma que seu crescimento e evoluo estejam de
acordo com o ritmo externo dos acontecimentos.
Desenho
organizacional
Desenvolver uma instituio cujo legado uma organizao

capar de concretizar a viso desejada.
Aprendizado
previdente
Ser um aprendiz vitalcio comprometido com a promoo do

aprendizado organizacional.
Iniciativa
Demonstrar capacidade de fazer as coisas acontecerem.
Domnio da
interdependncia
Incentivar os outros troca de ideias e a confiar uns aos outros,

a se comunicarem bem e constantemenete a buscar soluoes
cooperativas para os problemas.
Altos padres de
integridade
Ser justo, honesto, tolerante, dependente, cuidadoso, aberto,

leal e comprometido com as melhores tradies do passado.
Fonte: Nanus apud Boyett e Boyett (1999, p. 20).
As caractersticas que compe o perfil profissional dessa funo so

muito complexas e por isso, no qualquer indivduo que consegue desenvolv-las ao longo de sua carreira. Algumas caractersticas so natas
do indivduo, entretanto, a maioria delas so desenvolvidas pelo estudo
e pela experincia. Voc percebeu por que o mercado possui carncia
desse tipo de profissional? porque a maioria no quer e nem desenvolve as habilidades e competncias citadas aqui, uma vez que isso exige
dedicao e esforo para mudana de comportamento.
Caractersticas natas
Caractersticas inerentes ao
indivduo, ou seja, ele nasce com
elas.
41
42
RESUMINDO
Como voc pode ler nessa unidade de estudos, um bom lder precisa desenvolver
uma srie de habilidades e competncias para poder desempenhar sua funo
adequadamente e obter, das pessoas, o melhor desempenho. Muitos lderes so
centralizadores e, por isso, tem pouco tempo para gerenciar seu setor de trabalho. Isso um erro porque o papel fundamental de um gestor planejar, organizar, dirigir e controlar de forma estratgica. Para ser um bom lder preciso que
esse profissional possua tanto habilidades tcnicas, humanas e conceituais e
medida que ele ascende para nveis mais elevados da organizao necessita menos das habilidades tcnicas e mais das conceituais. Ento, se voc pretender se
tornar um lder, comece hoje mesmo a desenvolver essas habilidades e competncias para que possas ascender profissionalmente. A prxima unidade de estudos
apresentar os vrios tipos de estruturas organizacionais. Quer saber o que
isso? Ento siga em frente com afinco e dedicao! Espero voc l!
Tipos e Estruturas das

Organizaes
Nesta unidade de estudos vamos conhecer os vrios tipos e estruturas das organizaes visando identific-las e compreender por que as
empresas possuem modelos diferentes umas das outras. Atualmente
as empresas tm sofrido impactos significativos em funo das mudanas ambientais e das inovaes tecnolgicas baseadas na informtica e, por isso, esto promovendo uma verdadeira revoluo em
suas estruturas. Antigamente as estruturas das organizaes eram
bastante rgidas e, por isso, pouco flexveis. Voc faz ideia de quais
so as tendncias das estruturas atuais? Voc j percebeu alguma
mudana na estrutura da organizao onde voc trabalha? Quantos
nveis gerenciais havia em sua empresa, h 10 anos? Voc conhece seu
superior imediato? Ele sabe seu nome? Quantos trabalhadores so
comandados por ele? Ento, ficou interessado no assunto? Siga em
frente e descubra as respostas para essas e outras dvidas.
4 Tipos e Estruturas das Organizaes
4.1 Tipos e Estruturas das Organizaes

Como vimos na primeira unidade de estudos dessa unidade curricular,
as organizaes so agrupamentos sociais criados para alcanar uma
meta com base em planejamento e esforo cooperativo onde cada personagem tem um papel definido com deveres e tarefas a executar. Para
funcionar, as organizaes precisam ser estruturadas de forma que as
atividades possam ser realizadas de forma eficiente e eficaz. Blau (1974,
p. 12 apud Hall, 2004, p. 47) define estrutura organizacional como sendo a distribuio, em vrias linhas, de pessoas entre posies sociais
que influenciam os relacionamentos entre os papis dessas pessoas.
Segundo Lopes et al. (2008, p. 2) estrutura organizacional o conjunto ordenado de responsabilidades, autoridades, comunicaes e decises das unidades organizacionais de uma empresa. Por outro lado
Robbins (2003, p. 171) afirma que a estrutura organizacional aquela
que define como as tarefas so formalmente divididas, agrupadas e
coordenadas.
Vale ressaltar que as estruturas no so fixas e que devem estar em
constante reviso para que elas atendam as necessidades da organizao frente aos desafios impostos constantemente pelo mercado.
Nenhum tpico da administrao sofreu mais mudanas

nos ltimos anos do que a rea de estrutura organizacional,
isso porque o ambiente tornou-se mais instvel e dinmico.
Quando h estabilidade ambiental, a eficcia organizacional
concentra-se na alta eficincia, obtida por meio de estruturas
rgidas, regulamentos e controles rigorosos. Infelizmente esse
tipo de estrutura rgida no consegue responder mais s mudanas tornando-as vulnerveis as concorrentes mais geis.
45
46
Thinkstock (2013).
Portanto, para permanecer no mercado e vencer a concorrncia, as empresas precisam revisar suas estruturas para
torn-las menos burocrticas e mais adaptveis s mudanas ambientais. Estima-se que nas ltimas dcadas, 75% das
grandes organizaes mundiais alteraram significativamente suas estruturas para torn-las mais flexveis e geis.
Hall (2004) afirma que as estruturas organizacionais tm
trs funes bsicas:
1. produzir resultados organizacionais e atingir metas, ou seja, ser eficaz;
2. minimizar ou regular a influncia das variaes individuais da organizao. Elas so impostas para assegurar que os trabalhadores se
adaptam s exigncias da organizao e no ao contrrio;
3. fixar ou determinar as posies que possuem maior poder; como
ocorre o fluxo de informaes para a tomada de deciso e como as atividades so realizadas.
Uma vez que ficou claro o que deve constar em uma estrutura preciso
compreender como projetar a estrutura de uma organizao. Robbins
(2003, p. 171) afirma que os gerentes devem considerar seis elementos
ao projetar a estrutura de uma organizao: a especializao do trabalho, a departamentalizao, a cadeia de comando, a margem de controle, a centralizao ou descentralizao e a formalizao.
Quadro 10:Perguntas a serem respondidas ao projetar uma estrutura organizacional
Perguntas
As respostas so dadas por:
Em que medida as tarefas so subdivididas em

cargos distintos?
Especializao do trabalho
Em que base os trabalhos so agrupados?
Departamentalizao
A quem se reportam os indivduos ou grupos?
Cadeia de comando
Quantos indivduos um gerente pode comandar

com eficincia e eficcia?
Em que reside a autoridade para a tomada de
decises?
Em que medida haver regras e regulamentos para
comandar os funcionrios e gerentes?
5
6
Margem de controle
Centralizao e descentralizao
Formalizao
Fonte: Robbins (2003, p. 171).
Como podemos observar no quadro 3 a projeo de uma estrutura deve

ser capaz de responder aos principais questionamentos feitos no incio
dessa unidade de estudos. Se voc conhece a estrutura de sua organizao capaz de responder quantos nveis gerenciais existem atualmente,
quem o seu superior imediato, o que voc deve fazer e quem faz parte
da sua equipe de trabalho.
Obviamente que cada empresa possui uma estrutura que determinada pela sua complexidade (vertical, horizontal e geogrfica), formalizao e centralizao. A figura 3 apresenta uma estrutura bsica de uma
organizao. Acompanhe!
47
Figura 3:Estrutura bsica de uma organizao
Diretor Geral
Gerente de
Vendas
Gerente Financeiro
Gerente de
Produo
Gerente de RH
Chefe de Expedio
Chefe de Montagem
Chefe de Manuteno
Operador de
Mquina
Ajudante de
Produo
Analista de
Qualidade
48
Fonte: O autor.
Dica!
O organograma a representao grfica da estrutura organizacional.
A organizao onde voc trabalha possui uma estrutura semelhante?

A grande maioria das empresas brasileiras possui essa estrutura, muito
embora, muitas outras j apresentam estruturas mais modernas que
estudaremos com mais detalhes na prxima seo. A seguir conheceremos os dois tipos de estrutura organizacional. Siga em frente!
49
Voc sabia que todas as organizaes possuem duas formas bsicas de

estrutura organizacional? Sim! Elas so distintas, entretanto, esto inter-relacionadas. Chiavenato (2010, p. 60) define com clareza os dois
tipos de estrutura.
Organizao formal a estrutura organizacional oficial e deliberadamente estabelecida pela organizao atravs de organogramas e manuais de organizao.
Organizao informal a rede de relacionamentos espontneos dos
grupos sociais informais que se forma ao redor da organizao formal.
Vamos entender melhor esses dois tipos de organizao? Acompanhe!

Rebouas (2011, p. 45) afirma que a estrutura formal a que representa a estrutura organizacional da empresa na realidade, parte dela
e procura consolidar, ainda que de forma geral, a distribuio das
responsabilidades e autoridades pelas unidades organizacionais da
empresa. Ento, a organizao formal composta por camadas hierrquicas ou nveis funcionais institudos pelo organograma determinando as funes e as tarefas de cada trabalhador. Cabe ressaltar que
esses nveis definem o grau de autoridade, o endereamento das ordens,
as instrues e os salrios dos ocupantes de uma determinada funo.
Por outro lado, a estrutura informal a rede de

relaes sociais e pessoais que no formalmente
estabelecida pela empresa, as quais surgem e se desenvolvem espontaneamente e, portanto, apresenta situaes que no aparecem no organograma
(REBOUAS, 2011, p. 42). Lendo o conceito desse
autor, fica claro que a estrutura informal decorrente dos relacionamentos interpessoais e, apresenta normalmente os objetivos pessoais e podem
influenciar o alcance dos objetivos da organizao.
Por isso, como vimos, apesar de no constar na estrutura formal de uma empresa, parte inerente
a ela e no pode ser ignorada por seus dirigentes.
Thinkstock (2013).
A organizao formal compreende estrutura organizacional, diretrizes, normas e regulamentos da organizao, rotinas e procedimentos,
enfim, todos os aspectos que exprimem como a organizao pretende
que sejam as relaes entre os rgos, cargos e ocupantes, a fim de
que seus objetivos sejam atingidos e seu equilbrio interno seja mantido. (CHIAVENATO, 2003, p. 186).
4.2 Organograma das Organizaes

Como mencionamos anteriormente, as estruturas organizacionais sofreram muitas mudanas ao longo das ltimas dcadas. Antigamente
as estruturas organizacionais eram bastante simples. A figura a seguir
demonstra uma estrutura antiga. Acompanhe.
Figura 4:Modelo de estruturas organizacionais antigas
Presidente
1 Nvel de Hierarquia
Capataz
Operrios
50
Fonte: O autor.
Atualmente as estruturas organizacionais podem ser classificadas dependendo do tipo de relacionamento entre os nveis hierrquico. Chiavenato (2003) as classifica em:
Organizao Linear;
Organizao Funcional;
Organizao Linha-Staff;
Organizao Linear: Segundo Chiavenato (2003, p. 186) a organizao linear constitui a forma estrutural mais simples e antiga, pois
tem sua origem na organizao dos antigos exrcitos e na organizao
eclesistica dos tempos medievais. Ou seja, existem linhas diretas de
autoridade e responsabilidade entre superiores e subordinados, sendo
que possui a forma piramidal e a rede de comunicao entre as funes
esto rigidamente predefinidas.
Figura 5:Modelo de estrutura organizacional linear
A
C
B
D
}1
}2
Nveis hierrquicos
Fonte: Adaptado de Picchiai (2010).
Organizao funcional: est baseada na especializao das funes,

onde, por exemplo, o indivduo de produo se torna especialista em algum assunto: a produo. (CHIAVENATO, 2003). Esse tipo de organizao caracterizada pela autoridade funcional ou dividida, h linhas
diretas de comunicao, descentralizao das decises e especialmente
a nfase na especializao das tarefas.
Figura 6: Modelo de estrutura organizacional funcional
Funo A
Funcionrio
Funo B
Funcionrio
Funcionrio
Funcionrio
Diretor
51
Organizao Linha-Staff: Conforme define Chiavenato (2003, p. 192)

a organizao linha-staff o resultado da combinao dos tipos de organizao linear e funcional, buscando incrementar as vantagens desses dois tipos de organizao e reduzir as suas desvantagens.
Figura 7:Modelo de estrutura organizacional linha de Staff
52
Lodi (1970) ainda acrescenta a esta lista de estruturas organizacionais

a estrutura matricial que tem por objetivo maximizar virtudes e minimizar defeitos das outras, por isso, associa a estrutura clssica funcional a outra estrutura sobreposta a ela, horizontal ou transversal: a
dos projetos. Uma organizao matricial foi criada com a finalidade
de estabelecer um sistema adaptvel de recursos e procedimentos para
atingir objetivos de projeto. (LODI, 1970, p. 159).
Figura 8:Modelo de estrutura organizacional matricial
Diretoria
Departamento
B1
B2
Projeto A
Projeto B
Projeto C
Conhecendo os vrios tipos de estrutura organizacional possvel compreender como funciona sua administrao e que tipo de gestor essa
organizao necessita. Voc consegue identificar em que tipo de estrutura organizacional voc trabalha?
B3
Departamento
53
54
RESUMINDO
Encerramos aqui mais uma unidade de estudos que se dedicou a esclarecer o
que uma estrutura organizacional e quais so os principais tipos. Estudamos
que todas as empresas precisam estruturar suas atividades, responsabilidades e
nveis hierrquicos para que alcancem seus objetivos de forma eficiente e eficaz.
Uma boa estrutura organizacional permite que seja definido qual ser o nvel
de especializao de cada funo, quais sero os departamentos da empresa,
como ser a cadeia de comando, a margem de controle, sua centralizao ou
descentralizao, bem como, qual ser o grau de formalizao da mesma. Cada
empresa possui uma estrutura que determinada pela sua complexidade (vertical, horizontal e geogrfica), formalizao e centralizao. Uma boa estrutura
organizacional permite que ela seja mais flexvel, gil e competitiva. A prxima
unidade de estudos se dedicar ao estudo das funes da organizao. Quer
saber do que isso trata? Ento siga em frente. Bom estudo!
Funes das
Organizaes e Cadeia
dos Processos de
Produo
Nesta unidade de estudos vamos estudar as principais funes das

organizaes. Como j vimos, todas as organizaes possuem uma
estrutura organizacional e em cada um dos departamentos ou unidades de negcio so desenvolvidas uma srie de atividades. Aqui
teremos a oportunidade de conhecer quais so elas e como podemos
contribuir para o aprimoramento dos processos organizacionais.
Alm disso, compreenderemos qual a cadeia dos processos de produo e a classificao dos sistemas dos mesmos. importante compreender a diferena de cada um desses sistemas de produo para
poder planejar e controlar as operaes com maior facilidade. Voc
sabe o que realizado em cada um dos departamentos de sua empresa? Como os processos produtivos so organizados? No! Ento
siga em frente porque esse ser o nosso tema de estudos. Vamos l!
57
5 Funes das Organizaes e Cadeia dos Processos de Produo
5.1 Funes das Organizaes
Thinkstock (2013).
As organizaes so divididas em reas funcionais, ou seja, setores de

trabalho que agrupam processos que compem o ciclo de vida
de um recurso e possibilitam que as metas sejam alcanadas. As
funes das organizaes representam um grupo de processos
que so realizados em uma empresa por meio de uma rea funcional, ou seja, por um setor ou departamento.
Henri Fayol foi o precursor do estudo sobre a estrutura organizacional com o desenvolvimento da Teoria Clssica da Administrao, como estudamos na unidade de estudos 2. Essa teoria determinou que as organizaes devessem ter seis funes
bsicas:
Funes tcnicas: relacionadas com a produo de bens ou servios da empresa.
Funes comerciais: relacionadas com a compra, venda e permutao.
Funes financeiras: relacionadas com a procura e gerncia de
capitais.
Funes de segurana: relacionadas com a proteo e preservao dos bens e das pessoas.
Funes contbeis: relacionadas com inventrios, registros, balanos, custos e estatsticas.
Funes administrativas: relacionadas com a integrao da cpula das outras cinco funes. As funes administrativas coordenam e sincronizam as demais funes da empresa, pairando
sempre acima delas. (CHIAVENATO, 2000, p. 83).
Permutao
Troca; dar uma coisa em troca de
outra.
58
Segundo muitos autores a viso de Fayol est ultrapassada e, atualmente as funes organizacionais so divididas em cinco. Acompanhe, no
quadro a seguir, quais so essas funes e o que compete a cada uma
delas.
Quadro 11:Funes organizacionais e suas responsabilidades
Atividade
Funo
Funo marketing
Funes
centrais
Responsvel por comunicar (que inclui vendas) os

produtos ou servios de uma empresa para o mercado
de modo a gerar pedidos de servios e produtos por
consumidores.
Funo desenvolvi- Responsvel por criar novos produtos e servios ou

mento
de modific-los, de modo a gerar solicitaes futuras de
consumidores por produtos e servios.
produto/servio
Funo
financeira
Responsvel por satisfazer s solicitaes de consumidores por meio da produo e entrega de produtos e
servios.
Fornece a informao para ajudar os processos deciscontbil rios econmicos e administra os recursos financeiros da
organizao.
Funo
humanos
recursos Recruta e desenvolve os funcionrios da organizao,

como tambm encarrega-se de seu bem estar.
Funo produo
Funes de
apoio
Fonte: Slack, Chambers e Jahnston (2009, p.5).
Para uma organizao a funo produo central porque ela produz os bens e/ou servios que
so o motivo de sua existncia. Lembre-se, porm
que a funo da produo no a nica e no
necessariamente, a mais importante.
O quadro a seguir apresenta as trs funes centrais de uma organizao fabricante de roupas infantis e quais so atividades de cada setor.
Quadro 12:Funes e atividades
Perguntas
As respostas so dadas por:
Fazer propaganda.
Definir a poltica de preos.
Vender para as lojas.
Projetar novos modelos.
Desenvolvimento de produto ou
Definir os looks que comporo a coleo.
servios
Identificar as tendncias da moda.
Cortar os tecidos.
Produo
Costurar as peas.
Marketing e vendas
Fonte: Adaptado de Slack, Chambers e Jahnston (2009).
Segundo Tubino (2000) os sistemas de produo podem ser agrupados

em outras trs funes bsicas: Finanas, Produo e Marketing. Para
este autor a Funo de Produo o centro dos sistemas produtivos
porque gera os bens e servios comercializados pela empresa. A Funo Marketing responsvel por vender e promover os bens e servios
produzidos. J a Funo Finanas est encarregada de administrar os
recursos financeiros e aloc-los onde for necessrio.
Figura 9:Estrutura operacional
Finanas
Fonte: Tubino (2000, p. 18).
Produo
Marketing
59
Ento, ficou claro quais so as atividades que cada setor de trabalho

desenvolve? Observe que todas as funes so importantes porque no
adianta ter um setor que produza bens ou servios se no h para quem
vend-los. No h como produzir sem saber o que deve ser feito. Se no
tem um produto projetado, no h o que produzir. Se no h pessoas
treinadas e em nmero suficiente, quem executar as atividades? Muitas pessoas acreditam que seu setor de trabalho o mais importante,
mas isso um engano. Uma empresa um organismo vivo onde cada
um depende do outro e, portanto, no h como considerar uma funo
mais importante que a outra.
5.2 Cadeia dos Processos de Produo

Insumo
Materiais fundamentais
(mquinas, mo de obra,
matria-prima etc.) para o
desenvolvimento de produtos e/
ou servios.
(ingls: input)
Aps conhecer quais so as principais funes organizacionais, agora

preciso compreender como a estrutura dos processos de produo.
Como j estudamos anteriormente a funo produo central para
toda e qualquer organizao uma vez que ela a base para a produo
de bens e servios. Ento, importante saber administrar a produo
de forma eficiente e eficaz alocando recursos e habilidade tais como
conhecimentos, equipamentos e pessoas para produzir bens e servios
e alcanar os objetivos organizacionais. A produo um macro processo de transformao que adiciona valor aos insumos para produzir
bens e servios.
Figura 10: Estrutura do sistema produtivo
Entradas (input)
Informaes
Pessoal
Materiais
Mquinas
Instalaes
Sadas (outputs)
Transformao
Bens
Servios
Jean Carlos Klann(2013).
60
Fonte: Adaptado de Tubino (2000).
Qualquer produo envolve um processo de entrada (input), de transformao e de sada (outputs).
61
Dica
Dentro de cada operao, os mecanismos que transformam inputs em outputs so chamados de processos.
(SLACK, CHAMBERS e JAHNSTON, 2009, p. 13).
Em um hospital, por exemplo, os mdicos, enfermeiras,

leitos, equipamentos, remdios, pacientes etc. so seus
inputs. J os outputs da operao so consultas, exames
mdicos, procedimentos mdicos, pacientes tratados etc..
Uma empresa txtil compra o algodo in natura e o transforma em fio e tecido que depois vendido ao consumidor. Ento, seus inputs so algodo, operrios, maquinrios, tecnologia etc. Seu output o fio ou o tecido acabado.
Como podemos observar as duas organizaes empregam processos e
tecnologias muito diferenciados, entretanto, a distino entre as duas
operaes est na natureza de seus inputs.
Ento, um sistema produtivo transforma insumos em produtos e, por
isso, ele deve ser planejado de forma que as aes sejam realizadas com
base nos planos para que se tornem realidade. Os sistemas de produo
podem ser classificados de vrias formas, entretanto, as mais comuns
so pelo grau de padronizao dos produtos, pelo tipo de operaes e
pela natureza do produto. Vejamos quais so as caractersticas de cada
um dos principais sistemas produtivos.
5.2.1 Por grau de padronizao dos produtos

Para Tubino (2000), segundo a tica da padronizao dos produtos,
eles podem ser classificados como sistemas que produzem produtos padronizados ou sob medida.
Thinkstock (2013).
Para compreendermos melhor como isso acontece, vamos analisar uma

prestadora de servios e uma indstria de transformao.
62
Produtos padronizados:
apresentam alto grau de uniformidade;
so produzidos em grande escala;
os clientes esperam encontr-los a sua disposio no mercado;
padronizao dos recursos produtivos, dos mtodos de trabalho
e de controle;
maior eficincia do sistema com reduo dos custos.
Produtos sob medida:
so produtos desenvolvidos para um cliente em especfico;
os produtos no possuem estoque e os lotes normalmente so
unitrios;
Thinkstock (2013).
os produtos so feitos sob encomenda;

h dificuldades para padronizar os mtodos de trabalho e os
recursos produtivos;
maior custo de produo.
5.2.2 Por tipo de operaes

Segundo Tubino (2000), os sistemas de produo por tipo de operao
podem ser classificados em dois grupos: processos contnuos e discretos Essa classificao depende do grau de padronizao dos produtos
e do volume de produo. Acompanhe as caractersticas de cada grupo
de processos.
63
1) Processos contnuos:
produtos ou servios que no podem ser identificados individualmente;
alta uniformidade na produo e demanda;
processos produtivos totalmente independentes favorecendo a
automatizao;
no h flexibilidade no sistema;
necessidade de altos investimentos em equipamentos e instalaes;
custo da mo de obra insignificante em relao aos fatores
produtivos porque se limitam a operao e a manuteno das
instalaes.
2) Processos discretos:
a produo de bem ou servio pode ser identificada individualmente;
se subdividem em processos repetitivos em massa, em lote e por
projeto;
a) processos repetitivos em massa:
empregados na produo em grande escala de produtos altamente padronizados;
a demanda pelos produtos so estveis;
projetos possuem pouca alterao a curto prazo;
a mo de obra empregada pouco qualificada e pouco polivalente.
Thinkstock (2013).
a estrutura produtiva altamente especializada e pouco flexvel

para que os altos investimentos possam ser amortizados;
64
b) processos repetitivos em lote:

produo de produtos ou servios padronizados em lotes com
volume mdio;
sistema produtivo relativamente flexvel
emprego de equipamentos pouco especializados;
mo de obra polivalente;
h flutuao da demanda em funo dos pedidos dos clientes.
c) processos por projeto
atendem a necessidade especfica dos clientes;
tem data especfica para ser concludo;
uma vez que o projeto for concludo o sistema produtivo se volta
para um novo projeto;
a especificao dos produtos impe uma organizao dedicada
ao projeto;
alta flexibilidade dos recursos produtivos normalmente custa
de certa ociosidade enquanto no houver demanda.
Thinkstock (2013).
5.2.3 Pela natureza do produto

Os sistemas de produo podem estar voltados tanto para a gerao de
bens como de servios, dessa forma, apesar de serem similares sob o
ponto de vista de transformar insumos em produtos, existe uma grande diferena em como essas atividades so executadas. A diferena bsica est no fato de que a manufatura de bens orientada para os produtos e a prestao de servios orientada para a ao. Apesar de haver
diferenas claras entre a prestao de servios e a manufatura de bens,
a grande maioria das organizaes produz tanto bens como servios,
sendo um deles fator predominante. (TUBINO, 2000).
Voc deve estar se perguntando: Como assim? Uma empresa pode produzir tanto bens como servios? A resposta : Sim! Observe: Uma pizzaria considerada uma prestadora de servios, porm, ao produzir o
alimento atua como se fosse uma manufatura.
Pela natureza do produto, os sistemas de produo podem ser divididos segundo a abordagem dada ao sistema de produo. Acompanhe:
a) Orientao do produto:
produtos so intangveis;
no podem ser executados previamente e nem estocados;
h a necessidade da presena do cliente para ocorrer a produo;
produo e consumo ocorrem simultaneamente.
b) Contato com o cliente:
envolvem maior contato com o cliente ou bem de sua propriedade com o sistema produtivo;
deve levar em conta o tempo que os clientes esto dispostos a
esperar;
a qualificao da mo de obra prestadora do servio deve ser
adequada porque ela ser avaliada pelo cliente.
Intangvel
Em que no se pode tocar.
65
66
c) Uniformidade dos fatores produtivos

Servios: maior variabilidade de entrada; processo produto varivel; pouco propenso a automao, gesto mais complexa; sadas mais instveis e pouco padronizadas.
Manufatura: menor variabilidade de entrada; matrias primas
mais padronizadas, facilidade na mecanizao e no controle
das atividades; sadas mais estveis e padronizadas.
d) Avaliao do sistema
Thinkstock (2013).
Servios: mais difcil de avaliar o desempenho do sistema porque as entradas, processamento e sadas so muito variveis.
Consumidores mais instveis e baseiam-se na opinio de outros
clientes.
Manufatura: maio facilidade de avaliar o desempenho do sistema porque as entradas, processamento e sadas so pouco variveis. Uma vez concluda uma operao possvel avaliar o sistema produtivo com base nos padres predeterminados.
Ento, ficou claro quais os principais sistemas produtivos? Essa classificao ajuda a compreender o nvel de complexidade necessrio para
planejar e controlar as atividades produtivas, ou seja, administrar a
produo.
A administrao da produo gerencia processos para produo de
bens e servios, ou seja, planeja e controla as atividades. Note que administrar a produo de uma organizao que produz produtos padronizados bem mais fcil do que uma empresa que fabrica produtos por
encomenda.
67
Dessa forma, dependendo do tipo de processo produtivo haver maior

ou menor complexidade no planejamento e controle da produo (PCP). Planejamento e controle a atividade de decidir sobre o melhor emprego dos recursos de produo, assegurando,
assim, a execuo do que foi previsto. (SLACK, CHAMBERS e
JAHNSTON, 2009, p. 22).
Uma boa administrao da produo pode contribuir para o
sucesso de qualquer organizao empregando seus recursos de
maneira eficaz para produzir bens e servios de forma a satisfazer seus clientes. Portanto, uma boa administrao da produo importante porque:
reduz os custos de produo de bens e servios;
aumenta a receita e a satisfao dos clientes;
reduz os investimentos;
fornece a base para a inovao. (SLACK, CHAMBERS e JAHNSTON, 2009).
Note como importante saber administrar bem a produo de uma
organizao porque ela contribui de forma significativa para o aprimoramento dos processos organizacionais. Conhecer as principais funes de uma organizao e quais processos de produo permite que
o gestor atue de forma proativa, sendo criativo, inovador e vigoroso ao
aprimorar seus processos, produtos e servios, aumentando a competitividade da sua empresa.
Thinkstock (2013).
68
RESUMINDO
Encerramos aqui a ltima unidade de estudos dessa unidade curricular que se

props a explicar quais so as principais funes organizacionais e o que cada
uma delas realiza. Voc descobriu que existem funes centrais e de apoio e que,
apesar de a funo de produo ser essencial, ela no necessariamente a mais
importante porque uma organizao um sistema vivo e cada processo depende
do outro. Alm disso, compreendemos que a produo um macro processo de
transformao que adiciona valor aos insumos para produzir bens ou servios.
Ento, a estrutura de um sistema produtivo composta por entrada, transformao e sada. Apesar de todas as organizaes possurem um sistema produtivo, nem todas transformam seus insumos em produtos da mesma forma porque
eles dependem do grau de padronizao dos produtos, do tipo de operaes e
da natureza do produto. importante conhecer a classificao dos sistemas de
produo para poder administrar a produo da melhor forma possvel para
alcanar os objetivos organizacionais.
Palavras dos Autores

Caro acadmico!
Conclumos a unidade de estudos de Fundamentos de Gesto que permitiu
a identificao das diferentes estruturas e modelos organizacionais. Compreender o processo de desenvolvimento das organizaes ao longo da histria permite que voc estudante, identifique os principais desafios e oportunidades de melhoria que se apresentam diariamente em cada uma das
reas de uma empresa. Atualmente as empresas precisam ser versteis e
geis porque os ambientes so muito instveis e dinmicos e, por isso,
preciso que os profissionais que nelas atuam promovam o desenvolvimento e a melhoria de seus processos permanentemente para serem eficazes no
alcance dos resultados organizacionais.
Um bom gestor deve ser capaz de obter excelncia no desempenho das pessoas e nos resultados organizacionais de forma a satisfazer as necessidades
e anseios dos clientes. Para que isso ocorra preciso que ele desenvolva conhecimentos sobre como administrar os processos e desenvolver vantagens
competitivas para sua empresa em relao aos concorrentes, consolidando-a no mercado globalizado.
Aquele que conhece a estrutura e os processos de sua organizao e identifica as oportunidades de melhoria tem mais chances de se destacar e crescer
com sua organizao, galgando postos mais elevados e complexos ascendendo profissionalmente. Desejamos a voc, caro estudante, sucesso e que
possa contribuir de forma significativa para a melhoria dos processos organizacionais desenvolvendo-se pessoal e profissionalmente.
Sucesso!
Lilian
Sobre os Autores
Lilian Elci Claas graduada em Pedagogia com habilitao em Superviso Escolar, ps graduada em Administrao de Recursos Humanos (FAE/UNERJ)
e em Consultoria Empresarial (UFSC/SENAI). Participou de mais de 1100 h/
aula de capacitaes e treinamentos empresariais em diversas reas de formao tcnica profissional e de relacionamento interpessoal. Atua, desde
1988, com a formao e o desenvolvimento de lideranas, melhoria das relaes humanas, resoluo de conflitos, melhoria nos mtodos de trabalho
e no ensino correto de um trabalho. Atualmente, instrutora no SENAI-SC,
na unidade de Jaragu do Sul, ministrando as disciplinas de Comunicao
Oral e Escrita, Metodologia Cientfica, Metodologia da Pesquisa e Gesto
de Processos. Desenvolve trabalho de Consultoria Empresarial na rea de
gesto de pessoas e treinamento; orienta TCCs nos cursos Tcnicos e de
Tecnologia; e, elabora materiais didticos para os cursos tcnicos presenciais e a distncia do SENAI.
Referncias
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praticas de negcios. 4. ed. - Rio de Janeiro: Campus, 1999
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CHIAVENATO, Idalberto. Introduo Teoria Geral da Administrao. 7. ed. Rio

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CHIAVENATO, Idalberto. Administrao nos novos tempos. 2. ed. Rio de Janeiro

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CHIAVENATO, Idalberto. Introduo teoria geral da administrao. 6. ed. rev.

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FENSTERSEIFER, Andr. Perfil desejado para os novos lderes de instituies

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TUBINO, Dalvio Ferrari. Manual de planejamento e controle da produo. 2. ed.

So Paulo (SP): Atlas, 2000. 220 p.
SENAI DEPARTAMENTO REGIONAL SC

Thiago Geremias de Oliveira
Coordenao do Desenvolvimento dos Livros no Departamento Regional
Morgana Machado Tezza
Coordenao do Projeto
Daiani Machado
Coordenao de Desenvolvimento de Recursos Didticos
Lilian Elci Claas
Autora
FabriCO
Design Educacional
Jean Carlos Klann
Ilustraes e Tratamento de Imagens, Diagramao
Patrcia Correa Ciciliano
CRB-14/752
Bibliotecria
Lizandra dos Santos Macil de Amorim
Reviso Ortogrfica e Gramatical e Normatizao

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Glauco Jos Crte

Srgio Roberto Arruda

Claas, Lilian Elci

1. Administrao. 2. Gesto organizacional. I. Ttulo

SENAI/SC Servio Nacional de Aprendizagem Industrial

Estamos iniciando a unidade de estudos Fundamentos de Gesto que tem

Independente do tipo de organizao quer seja de gerao de bens ou de

1.1 Importncia das Organizaes 17

2 Histrico das Fases e Evoluo das Organizaes

2.1 Histrico das Fases e Evoluo das Organizaes 25

3.1 Papel do Gestor 35

4 Tipos e Estrutura das Organizaes

4.1 Tipos e Estrutura das Organizaes 45

5 Funoes das Organizaes e Cadeia dos Processos de Produo 55

Palavras dos Autores 69

1.1 Importncia das Organizaes

Bom, se as organizaes desenvolvem atividades de forma coletiva,

Michelangelo, artista do Renascimento considerado um gnio

Ao escolher entre vrias propostas de emprego, tambm fazemos uma

1.2 Definies do Passado e Contemporneas

No possui um conceito formal sobre organizao, entretanto

Quadro 2:Fonte: Adaptado de Hall (2004).

Quadro 3:Conceitos de organizao contemporneas

[...] Organizaes so definidas como coletividades [...] que

[...] a organizao um artefato que pode ser abordado como

Uma organizao uma coletividade com uma fronteira

Fonte: Adaptado de Hall (2004).

Histrico das Fases

Nesta unidade de estudos vamos conhecer os principais autores das

2 Histrico das Fases e Evoluo das Organizaes

2.1 Histrico das Fases e Evoluo das

Voc sabia que antigamente os produtos eram produzidos de

Adam Smith, em 1776 escreveu o livro A riqueza das naes

A segunda revoluo industrial ocorreu entre os anos de 1860 e 1914

2 Histrico das Fases e Evoluo das Organizaes

Quadro 3: Abordagens tradicionais da Era Industrial Clssica

Frederick Winsolw Taylor

relaes Elton Mayo e Kurt Lewin

Fonte: Adaptado de Chiavenato (2000).

A Era Industrial Neoclssica foi de 1950 at 1990 sendo marcada pela

Peter Drucker, Ernest

nfase na prtica da administrao

Amitai Etzioni; Harold

nfase na estrutura organizacional, nas

Ludwig Von Bertalanffy;

nfase no ambiente e tecnologia; Ramo da

Fonte: Adaptado de Chiavenato (2000).

nfase nas pessoas, mas dentro de um

Quadro 5:Diferena entre a sociedade industrial e do conhecimento

Trabalho baseado em conhecimento

Tarefas repetitivas e sem importncia

Times de projetos autogerenciveis

Poder nos clientes

Coordenao entre pares

Fonte: Adaptado de Pinchot (1994).

2 Histrico das Fases e Evoluo das Organizaes

Schumpeter (199?) apud Chiavenato (2000) divide a evoluo humana

Quadro 6:Evoluo por atividade econmica

Fonte: Chiavenato (2000, p. 652).

Jean Carlos KLann (2013).

2.2 Funes Administrativas

Quadro 7:Categorias de crescimento na empresa