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POMS
PRODUCCIN Y DIRECCIN DE OPERACIONES
Vol. 14, No. 4, Winter 2005, pp. 482-492
ISSN 1059Pgina 1
Cadenas
Dado que las empresas desarrollan sus competencias bsicas y
ellas incluidas en sus procesos de negocio, las herramientas
y los conceptos de TQM y JIT se aplicaron a desarrollo desarrollo de nuevos productos y la gestin de soporte
cadenas de capas, y por lo general participan mltiples organizaciones. Por lo general, primero incorporados JIT
entre los proveedores y las unidades de produccin, luego se traslad
a la logstica optimizados (incluyendo consumo eficiente
respuesta (ECR)) entre productores y distribuidores,
a continuacin, la gestin de relaciones con clientes (CRM),
y, finalmente, a la arquitectura global y el cumplimiento de riesgo
gestin. Estas tendencias cadena de suministro centrada en el inspired tendencias similares a nivel corporativo como compaempre- movi de operaciones magras a inclinarse empresas
y ahora a inclinarse consumo (Womack y Jones
2,005). Mostramos en forma simplificada estas tendencias y
los conductores en la Figura 1, basados en Kleindorfer y Van
Wassenhove (2004). Tambin muestran el impacto de
emergente OM sostenible.
Al mirar hacia atrs en los primeros 50 nmeros de POM, que
puede ver que estas tendencias conducen la investigacin publicada
en POM y su aplicacin e integracin en comestrategias Pany todo el mundo. Introduccin La dcada de 1980 '
la produccin de la ACT y JIT en la fabricacin dieron lugar a
el reconocimiento de que los principios de la excelencia APrecorran a las operaciones de fabricacin tambin podra mejorar
los procesos de negocio y que las organizaciones estructuradas
de acuerdo a los principios de gestin del proceso hara
tambin mejoran. La combinacin de estos Hombre- proceso de
fundamentos gestin, informacin y comunicacin
tecnologas de la globalizacin, y ha proporcionado la
fundaciones y herramientas para la gestin de outsourcing de hoy
Ing, de fabricacin por contrato, y de suministro global de cadenas.
1.4. Cadenas de suministro como el Modelo de Negocio
Muchas empresas exitosas e innovadoras ahora lucro
mular sus estrategias y modelos de negocio en sencilla
trminos operativos (por ejemplo, Amazon.com, Dell, Li
y Fung, Southwest Airlines, Toyota, y Zara).
Preguntado sobre el modelo de negocio de Zara, un alto ejecutivo
dijo: "En Zara, la cadena de suministro es el modelo de negocio."
en POM y su aplicacin e integracin en comestrategias Pany todo el mundo. Introduccin La dcada de 1980 '
la produccin de la ACT y JIT en la fabricacin dieron lugar a
el reconocimiento de que los principios de la excelencia APrecorran a las operaciones de fabricacin tambin podra mejorar
los procesos de negocio y que las organizaciones estructuradas
de acuerdo a los principios de gestin del proceso hara
tambin mejoran. La combinacin de estos Hombre- proceso de
fundamentos gestin, informacin y comunicacin
tecnologas de la globalizacin, y ha proporcionado la
fundaciones y herramientas para la gestin de outsourcing de hoy
Ing, de fabricacin por contrato, y de suministro global de cadenas.
1.4. Cadenas de suministro como el Modelo de Negocio
Muchas empresas exitosas e innovadoras ahora lucro
mular sus estrategias y modelos de negocio en sencilla
trminos operativos (por ejemplo, Amazon.com, Dell, Li
y Fung, Southwest Airlines, Toyota, y Zara).
Preguntado sobre el modelo de negocio de Zara, un alto ejecutivo
dijo: "En Zara, la cadena de suministro es el modelo de negocio."
OM ha pasado de un enfoque estrecho en los costos a un
apreciacin del cliente (servicio, voluntad de pago)
y para un anlisis ms detallado de los activos. OM proporciona la met
SAO para el anlisis y la mejora de los conductores de valor en el
nivel de proceso y para medir y equilibrar los costos,
ingresos y activos. Estos mtodos incluyen integrados
financiera y las operaciones impulsadas por los sistemas de mtricas, como
valor econmico aadido (Stern y Shiely 2001).
15. Sostenibilidad: Un elemento clave en el suministro
Cadenas
A medida que el nuevo orden econmico se desarrollaba, la gente recocieron que los beneficios y la rentabilidad eran slo un elemento
Ment en el xito a largo plazo de las empresas y la
economas (heno, Stavins y VIETOR 2005). Tambin estoyportantes son el futuro de las personas (internas y externas
a las empresas) y el futuro del planeta Tierra. Estas
nuevas preocupaciones de legitimidad son capturados en medidas
tales como la triple (3BL), las tres P de
la gente, el beneficio y el planeta, y el objetivo de mantener
franquicias sociales viables (la confianza de los empleados, Customres y las comunidades), as como viable econmica
franquicias (la capacidad de pago de los flujos de efectivo que ge-
Control de emisin.
2. Las estrategias externas actuales son mejorar ex
tendido cadenas de suministro mediante el anlisis de abastecimiento en alta
cadenas para hacer concesiones en la eleccin de materiales
y procesos y que persiguen las cadenas de suministro de ciclo cerrado
para su reutilizacin y eliminacin segura.
3. Las estrategias internas para el futuro incluyen la inversin en
capacidades para recuperar los productos qumicos que causan contaminacin
durante la fabricacin, para desarrollar sustitutos para no
insumos renovables, y para redisear productos para reducir
su contenido material y de su consumo de energa
durante la fabricacin y el uso.
4. Las estrategias externas para el futuro incluyen desarrollo
ing capacidades bsicas en productos, procesos y apoyo
cadenas de capas para la sostenibilidad a largo plazo y la bsqueda de
estrategias para facilitar la misma.
Suponiendo que las empresas siguen este marco,
se reforzarn algunas reas centrales OM. Cmo parempresas particu- evolucionarn depender de company- y los factores especficos de cada sector. Estos cambios son
ya que afecta a nuestra disciplina, como es evidente en algunos
contribuciones a los primeros 50 nmeros de POM.
3. OM Sostenible en los primeros 50
Cuestiones
OM Sostenible integra el beneficio y la eficiencia
orientacin de OM tradicional con consideracin ms amplia
ciones de grupos de inters internos y externos de la empresa
titulares y su impacto ambiental. La evolucin
hacia OM sostenible que est claro en tres reas que
integrar las tres P de OM sostenible.
1. Producto verde y desarrollo de procesos
2. magra y verde OM
3. cadenas de suministro de remanufactura y de circuito cerrado
Aunque la atencin se centra en los primeros 50 nmeros de
POM, tambin cubre el trabajo publicado en otra premier
Revistas OM.
3.1. Verde Producto y Desarrollo de Procesos
3.1.1. Incertidumbre, plazos de entrega, y de Inversiones.
Como empresa se traslada a las estrategias de largo alcance y
va ms all de sus propias oportunidades internas, el
tecnologas que invierte implicar ms dinero,
ya los plazos de entrega, y mayores incertidumbres sobre beneficios y los resultados de los esfuerzos de desarrollo. Ya sea una
firma invierte en tecnologas sostenibles o no, su
los competidores pueden hacerlo. Los problemas de las caras son firmes
similares a las que se enfrentara en el desarrollo de cualquier nuevo
la tecnologa, particularmente aquellas cuyo desarrollo
Parece inevitable (Singhal et al. 1987), y puede que desee
emplear los modelos de teora de juegos de tecnologa de adquisicin (Gaimon 1989).
El diseo del producto es a menudo complicada por la tidumbre
incerti- inherente en la evolucin de ambiental
tendencias y regulaciones; Noori y Chen (2003) desallado un mtodo basado en escenarios para abordar este incerteza al decidir sobre el producto y el proceso de designos.
3.1.2. First Advantage Mover. La ad- primer movimiento
ventajosa para las innovaciones sostenibles incluye las regalas
para la tecnologa de la concesin de licencias; desarrollo del manufacturero
ing capacidades que un competidor sera incapaz de
copiar o no puede copiar rpidamente; una ventaja inicial en el
prxima generacin de tecnologas, incluyendo la creacin
de propiedad de la informacin que proporcione comventaja competitiva. Una vez que la empresa desarrolla y merTFE un producto con xito, los efectos de aprendizaje hara
Kleindorfer, Singhal, y Van Wassenhove: Operaciones Sostenibles Gestin
Produccin y Gestin de Operaciones 14 (4), pp 482 a 492., 2005 Produccin
y Sociedad de Gestin de Operaciones
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pocas tecnologas sostenibles y no persiguieron hicoches brid, ahora se apresuran a comercializarlos, aunque
la idea de un coche hbrido est lejos de ser nueva. Piper, una
Ingeniero estadounidense, primera propuesta en 1905. Del mismo modo,
cuando las nuevas regulaciones requieren una reduccin de 90 perciento en emisiones de disolvente, 3M simplemente elimin la
uso de disolventes por productos de revestimiento con base de aguasoluciones que eran ms seguros (Porter y van der Linde
1995b). Gan una ventaja del primer movimiento sobre comcompetidores que siguieron el mismo enfoque a varios
aos despus.
3.1.3. Diseo Sostenible de Producto. Esencial para
el desarrollo de productos sostenibles es el diseo sostenible.
La historia temprana de diseo de producto est repleta de
ejemplos de ineficiencia ms de ciclo de vida total de su. Como la
proporcin de los costos laborales a los costes de material se iba, se convirti
antieconmico para reemplazar o reparar in- mayora de los productos '
piezas individuales, y sus diseos reflejan eso. los
solucin a la mayora de los fallos de funcionamiento o averas era
simplemente para reemplazar todo el conjunto o subconjunto.
Los fabricantes estn ahora moderando esta prctica, dediseos en vas que eviten PELIGRO DE ambientalmente
componentes sas y que sea econmicamente posible
salvar a los componentes que tienen un alto valor de la reutilizacin. Modular
diseos facilitan cada vez ms la remanufactura; autoacoplado diagnstico de problemas; y reparacin o parte recolocaciones de los usuarios, fabricantes originales, y
terceros (Chen, Navin-Chandra, y Prinz 1994;
Ferrer y Whybark 2001; Gua y Van Wassenpairo 2001; Krikke, Bloemhof-Ruwaard y Van Wassenhove 2003).
Marcos para el diseo de los productos convencionales
puede ser modificado para el diseo de productos verdes. por
ejemplo, Singhal y Singhal (2002) desarrollaron un
marco para analizar la compatibilidad de modular
el diseo de productos que es anlogo al anlisis compabilidad de los diseos de productos para el reciclaje y la reutilizacin
(Di Marco, Eubanks; Ishii 1994).
3.1.4. El impacto de Diseo Sostenible en la Cena
Cadenas capas. Recursos pierden en etapas posteriores del apoyo
cadena de capas implica prdidas dependientes tambin aguas arriba, y
Sinergias entre magro y verde. Mejora enambiental, y el desempeo de seguridad de la salud puede ayudar
esfuerzos de productividad a nivel de planta (Klassen 2001) y inLos ingresos de pliegue y cuota de mercado (Delmas 2001, 2004).
Para obtener estos resultados positivos, la empresa debe establecer
sistemas y herramientas de gestin que integran ambiente
, la salud, y las mtricas de seguridad mentales con otro proceso
mtricas dentro de la empresa ya travs de la oferta
cadena (Bowen et al., 2001). King y Lenox (2001) y
Rothenberg, Pil, y Maxwell (2001) examinaron la
vnculos entre la manufactura esbelta y cante verde
facturing y encontr algunas sinergias, pero tambin se encuentra
que la cosecha de ellos no es simple. La gente en general
asume que la mejora de las prcticas de calidad mejora la endesempeo ambiental. Pil y Rothenberg (2003
sugieren que la causalidad tambin puede trabajar en el otro
direccin, con mejoras en prctica ambiental
ticas que conduce a mejoras en la calidad. Sroufe (2003)
analizado la relacin entre la gestin ambiental
sistemas Ment, prcticas ambientales y funcionamiento
rendimiento cional y encontr que este enlace es sustancial
cialmente ms fuerte para algunas prcticas que para otros.
Cumplimiento Normativo. Para cumplir con regulacin
ciones, las empresas deben realizar un seguimiento de su uso de peligrosos
sustancias y las emisiones de contaminantes. Debido REG
escrutinio ulatory es costoso, muchas empresas van
ms all del cumplimiento (programas XL y 33/50 en el
nosotros y otros programas voluntarios en otros lugares; Rothenberg, Pil, y Maxwell, 2001). Al ir ms all de la corriente
reglamentos, las empresas a reducir los costos de cambiar
tecnologas y polticas de operacin para cumplir con
nuevas regulaciones (Woensel, Creten y Vandaele 2001
y Delmas 2001, 2004).
Responsabilidad y Negligencia. Otro factor que impulsa
las empresas a mejorar su Perfor- ambiental
miento es el riesgo de ser considerado responsable o encontrado gencia
gent por accidentes o daos al medio ambiente, un riesgo
se enfrentan incluso cuando actan con prudencia y utilizar declaracin
La tecnologa de ltima generacin. Para limitar las responsabilidades, muchos
comempresas implementan mecanismos estrictos de reduccin de riesgos,
La construccin de puentes con otras funciones y discidisci-, incluyendo vnculos histricos fuertes para niera
niera y, ms recientemente, a la economa.
Estas capacidades pueden ser difciles de desarrollar. OM
como una profesin y POMS como sociedad para la profesin
sin ellos han promovido y ellos vivan en la investigacin,
la enseanza y la prctica. Estas capacidades son la base
de un marco OM sostenible que combina la 3
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se reforzarn algunas reas centrales OM. Cmo parempresas particu- evolucionarn depender de company- y los factores especficos de cada sector. Estos cambios son
ya que afecta a nuestra disciplina, como es evidente en algunos
contribuciones a los primeros 50 nmeros de POM.
3. OM Sostenible en los primeros 50
Cuestiones
OM Sostenible integra el beneficio y la eficiencia
orientacin de OM tradicional con consideracin ms amplia
ciones de grupos de inters internos y externos de la empresa
titulares y su impacto ambiental. La evolucin
hacia OM sostenible que est claro en tres reas que
integrar las tres P de OM sostenible.
1. Producto verde y desarrollo de procesos
2. magra y verde OM
3. cadenas de suministro de remanufactura y de circuito cerrado
Aunque la atencin se centra en los primeros 50 nmeros de
POM, tambin cubre el trabajo publicado en otra premier
Revistas OM.
3.1. Verde Producto y Desarrollo de Procesos
3.1.1. Incertidumbre, plazos de entrega, y de Inversiones.
Como empresa se traslada a las estrategias de largo alcance y
va ms all de sus propias oportunidades internas, el
tecnologas que invierte implicar ms dinero,
ya los plazos de entrega, y mayores incertidumbres sobre beneficios y los resultados de los esfuerzos de desarrollo. Ya sea una
firma invierte en tecnologas sostenibles o no, su
los competidores pueden hacerlo. Los problemas de las caras son firmes
similares a las que se enfrentara en el desarrollo de cualquier nuevo
la tecnologa, particularmente aquellas cuyo desarrollo
Parece inevitable (Singhal et al. 1987), y puede que desee
emplear los modelos de teora de juegos de tecnologa de adquisicin (Gaimon 1989).
El diseo del producto es a menudo complicada por la tidumbre
incerti- inherente en la evolucin de ambiental
tendencias y regulaciones; Noori y Chen (2003) desallado un mtodo basado en escenarios para abordar este incerteza al decidir sobre el producto y el proceso de designos.
3.1.2. First Advantage Mover. La ad- primer movimiento
ventajosa para las innovaciones sostenibles incluye las regalas
la fase de distribucin; refaccin; y al final de su contrato de arrendamiento, Endde uso, y vuelve al final de su vida. Vuelve consumidor puede
sean productos no utilizados, y los vendedores deben poner en tiempo sensible
productos tivos de espalda en los estantes rpidamente. PCs pierden
uno por ciento de su valor por semana y convertirse observada
Solete muy rpidamente. Su pequeos mrgenes vigor compaempre- a prestar atencin al proceso de devoluciones. End de uso
retornos ocurrir, por ejemplo, cuando los clientes desean
actualizar a nuevas versiones del producto. Una costumbrevieja mquina de er, digamos, una copiadora, puede todava estar en perfectas
buen estado y, cuando remanufacturados adecuadamente,
puede iniciar una segunda vida con otro cliente. Finproductos de la vida normalmente aterrizan en el flujo de residuos.
Aunque puede ser difcil de recuperar el valor de ellos
mediante la reutilizacin de mdulos o componentes, las empresas pueden
recuperar el valor de los materiales de reciclado o recuperacin de energa
mediante la incineracin. La eliminacin de residuos es cada vez ms
siendo regulada y, a veces puede ser costoso. Nosotros tomamos
una perspectiva empresarial sobre la recuperacin de valor a travs de
la reutilizacin de la totalidad del producto, algunos de sus mdulos, o
componentes individuales. No prestamos atencin a
la recuperacin de materiales o energa al final de su vida, ni a
cuestiones adecuadas de eliminacin. Estos es- verde la cadena de suministro
Sues son importantes, y una produccin distinta recicla
envases y otros materiales reutilizables, corre residuales
en energa, sistemas y prcticas de eliminacin de diseos.
Cadenas de suministro inversa incluir adqui- subproducto utilizado
sicin, logstica inversa (que se mueve a reprocesar facidades), la inspeccin y la disposicin (la determinacin
ya sea para reparar, remanufactura, el uso de piezas de repuesto,
o reciclar), remanufactura y remarketing (Gua
y Van Wassenhove 2001). Adelante y apoyo revertir
cadenas capas forman un circuito cerrado cuando se gestionan
de manera coordinada hacia el objetivo comn de
maximizar las ganancias. Las empresas deben propsito proactivamente
demandar valor de las corrientes de retorno y coordinar con inters
y revertir los flujos, y hacer frente a la creciente incertidumbre
en cuanto a tiempo, cantidad y calidad de las devoluciones y
poco desarrollados mercados secundarios.
3.3.2. Una Perspectiva Multidisciplinaria. Investigacin
en lazo cerrado cadenas de suministro (CLSC) es paralela a principios
La construccin de puentes con otras funciones y discidisci-, incluyendo vnculos histricos fuertes para niera
niera y, ms recientemente, a la economa.
Estas capacidades pueden ser difciles de desarrollar. OM
como una profesin y POMS como sociedad para la profesin
sin ellos han promovido y ellos vivan en la investigacin,
la enseanza y la prctica. Estas capacidades son la base
de un marco OM sostenible que combina la 3
Sal de 3BL pensando en el nivel operativo de los negocios
procesos. De hecho, en el espritu de la Brundtland originales