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RESUMO ........................................................................................................................................ 2
I.
INTRODUO ........................................................................................................................ 3
II.
III.
IV.
V.
VI.
VII.
VIII.
IX.
X.
CONCLUSO ................................................................................................................................ 15
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RESUMO
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I.
INTRODUO
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II.
ESTRATGIA EM MANUFATURA
Para CHASE; JACOBS e AQUILANO (2006, p.24) a estratgia de produo pode ser vista como
parte de um processo do planeamento que coordena os objetivos operacionais com os da
organizao maior. Uma vez que os objetivos dessa mudam com o tempo, a estratgia de
operaes deve ser preparada para antecipar as necessidades futuras. As capacidades
operacionais de uma empresa podem ser vistas como um portflio mais bem-adaptado s
mudanas das necessidades sobre o produto e/ou servios de seus clientes.
Segundo Slack (2002) a estratgia da produo diz respeito ao padro de decises e aes
estratgicas que define o papel, os objetivos e as atividades da produo. Como em qualquer
tipo de estratgia, podemos considerar seu contedo e seu processo separadamente.
Para Slack (1993) a vantagem em manufatura significa fazer melhor. A expresso que o autor
utiliza est associada ao consumidor e ao concorrente. Neste caso, os consumidores e os
concorrentes so centrais para uma operao de manufatura competitiva, porque definem suas
metas sucintamente: satisfazer o primeiro (fazer melhor para agrad-lo) e ser melhor que o
segundo (fazer melhor para manter a vantagem). Uma operao de manufatura baseia-se em
trazer para dentro da indstria uma mentalidade que considere tanto o consumidor quanto os
concorrentes. Os consumidores para atuarem como elementos que constantemente relembram
quais os aspetos da competitividade so importantes para eles e os concorrentes para
proporcionar a medida contra o qual o desempenho da operao a ser julgado. No entanto, mais
do que isto, considerar de forma conjunta o que importante para o consumidor e a medida de
desempenho dos concorrentes, possibilita estabelecer as prioridades para aperfeioamento da
operao.
Nas operaes de manufatura a meta atingir uma vantagem preponderante no seu mercado,
visando proporcionar o principal diferencial perante a concorrncia.
Para Slack (1993), todos os aspetos fundamentais da competitividade esto claramente dentro
do campo de atuao da funo da manufatura. Ela tem influncia direta sobre os aspetos de
desempenho competitivo como:
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1. Significa fazer certo no cometer erros, fazer produtos que realmente so o que
devem ser produtos sem erros e sempre de acordo com as especificaes de projeto.
Atravs desse conceito a manufatura d uma vantagem de qualidade empresa;
2. Significa fazer rpido fazer com que o intervalo de tempo entre o incio do processo
de manufatura e a entrega do produto ao cliente seja menor do que a concorrncia. A
manufatura proporciona uma vantagem velocidade empresa;
3. Significa fazer pontualmente manter a promessa de prazos de entrega, ou
Alternativamente, aceitar as datas de entrega solicitadas pelo cliente e cumpri-las
pontualmente. Fazer pontualmente tambm aborda as entregas internas, ou seja, para
clientes internos. Com isso, a manufatura d empresa a vantagem da confiabilidade;
4. Significa mudar o que est sendo feito ser capaz de variar e adaptar a operao, seja
porque as necessidades dos clientes so alteradas, seja devido a mudanas no processo
de produo causadas, talvez, por mudana no suprimento dos recursos. Significa estar
apto a mudar quando e o quanto seja necessrio e com rapidez suficiente. Com isso a
funo manufatura d empresa a vantagem da flexibilidade;
5. Significa fazer barato fabricar produtos a custos mais baixos do que os concorrentes
conseguem administrar. Em longo prazo, a nica forma de conseguir isto atravs da
obteno de recursos mais baratos e/ou transformando-os mais eficientemente do que
os concorrentes. Assim, a manufatura da empresa uma vantagem de custo.
Compreender bem quais devem ser os objetivos de desempenho da manufatura pode ser o
comeo para o alcance de uma vantagem em manufatura (SLACK, 1993). Dessa forma
importante distinguir entre os aspetos internos e externos de cada objetivo de desempenho. Se
todas as partes da operao (compras, preparao das mquinas, processamento do produto,
logstica interna) forem rpidas e responderem prontamente nas suas tarefas perante as
demais, a habilidade da operao total de responder rapidamente ao consumidor aumentada.
No ambiente interno da manufatura, alcanar o objetivo de desempenho Velocidade pode-se
traduzir em diversos caminhos. Faz pouco sentido a tentativa de se tornar rpido, se os produtos
so continuamente transformados em sucata ou tem que ser retrabalhados e a gerncia esta
sempre apagando incndios pelos problemas de qualidade.
De maneira comparativa, a velocidade pode ser melhorada apenas se a confiabilidade nas
entregas internas for alta (SLACK, 1993, p.20). A reduo do tempo da operao como um todo
fica impossibilitado se h falhas no fornecimento de matrias-primas, fluxo de produo no
balanceado, resultando em pouca credibilidade nas entregas, quebras frequentes de mquinas,
etc. O aprimoramento de certos tipos de flexibilidade tambm colabora com a velocidade.
Todavia, os benefcios externos da velocidade a possibilidade da manufatura oferecer menores
tempos de entrega. De acordo com Slack (1993), internamente, porm, esta questo mais
complicada, pois os objetivos de desempenho individuais influenciam e so influenciados pelos
demais. Assim, enquanto os aspetos externos do desempenho podem ser abordados
separadamente, os mritos relativos dos objetivos de desempenho interno, em termos de como
contribuem para competitividade, so relacionados de forma mais ntima e complexa.
Internamente todos os objetivos de desempenho so importantes. O que varia o porqu de
eles serem importantes (SLACK, 1993, p.21).
A anlise da estrutura a base fundamental do modelo proposto por PORTER (1986), uma vez
que, segundo o autor, a estrutura industrial tem uma forte influncia na determinao das
regras competitivas, que devero ser observadas e compreendidas ao se analisar uma indstria,
ou as empresas que a compem. Para PORTER cada empresa que compete em uma indstria
deve possuir uma estratgia competitiva.
Esta estratgia pode ser desenvolvida por meio de um processo de planeamento, como pode
ser evoluda atravs das atividades dos vrios departamentos funcionais da empresa.
O desenvolvimento de uma estratgia competitiva determina o modo como a empresa ir
competir, quais deveriam ser suas metas e quais as polticas necessrias para realiz-las.
Este desenvolvimento consiste em relacionar a empresa com o seu meio de atuao, ou seja,
relacionar a empresa com a indstria ou com as indstrias em que ela compete, de modo a
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III.
Para que se possa entender a importncia dos fatores competitivos no processo deve se iniciar,
de acordo com Slack (1993), com a avaliao da importncia relativa de cada um dos objetivos
de desempenho, auxiliado por uma escala baseada na percepo dos clientes, onde tem
utilidade o uso da classificao dos objetivos em ganhadores de pedidos e qualificadores.
Para Slack (1996), uma forma especialmente til de determinar a importncia relativa dos
fatores competitivos distinguir entre o que o professor Terry Hill da London Business School
chama de fatores ganhadores de pedidos e qualificadores. Diz ainda Slack (1996):
Quando nos voltamos para a prtica, precisa ser utilizado uma escala mais discriminante para
julgar a importncia relativa de seus fatores competitivos na realizao de uma operao.
Geralmente a forma de fazer este tipo de anlise tomando as trs categorias de fatores
competitivos, acima mencionados, e dividir cada categoria em outras trs categorias,
representando posies fortes, mdias e fracas, conforme representado na figura 02.
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IV.
AMEAA DE ENTRADA
V.
A avaliao do ciclo muito importante, uma vez que contribui para que a empresa que produz
o produto venha reduzir as perdas e a falta de controle sobre o processo produtivo,
consequentemente organizando instalaes e processos para atender as necessidades do
produto.
Para Slack; Chambers;Johnston (2002, p.96) na gesto da produo os produtos e servios
exigiro estratgias para cada estgio de seu ciclo de vida.
Uma forma de generalizar o comportamento de clientes e concorrentes associ-lo ao ciclo de
vida dos produtos ou servios. A forma exata da curvas de ciclo de vida dos produto/servio
variar, mas geralmente ela mostrado como a variao do volume de vendas ao longo dos
quatro estgios introduo, crescimento, maturidade e declnio.
Slack (2002, p.96) enfatiza que quando um produto ou servio introduzido pela primeira vez,
provavelmente estar oferecendo algo novo em termos de seu projeto ou desempenho. Poucos
concorrentes estaro oferecendo o mesmo produto ou servio; e que as empresas que entram
para uma indstria trazem novas capacidades, ou desejo de ganhar participao no mercado e
recursos significativos.
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VI.
As vrias formas comuns de manobras pelo posicionamento podem ser utilizadas, como a
competio no preo, a introduo de novos produtos e guerras publicitrias. A rivalidade
intensa est relacionada com a presena de vrios fatores, dentre os quais podemos citar o caso
dos concorrentes serem numerosos e se encontrarem mais ou menos em igualdade de
condies em termos de tamanho e poder. Segundo Porter (1986), a rivalidade est relacionada
presena de uma srie de fatores:
a) Concorrentes numerosos ou bem equilibrados: quando h muitos concorrentes
probabilidade de dissidncia grande e alguns podem agir sem serem notados. Entretanto, se
h poucos concorrentes, fcil distinguir os lderes ou o lder, os quais podem controlar a
indstria como, por exemplo, pela liderana de preos;
b) Crescimento lento da indstria: a concorrncia por parcela de mercado no caso de
crescimento lento da indstria muito mais instvel do que a situao em que o crescimento
rpido da indstria assegura que as empresas podem melhorar seus resultados apenas se
mantendo em dia com a indstria, e quando todos os seus recursos financeiros e administrativos
podem ser consumidos na expanso junto com a indstria;
c) Custos fixos ou de armazenamento altos: custos fixos altos criam presses no sentido de que
as empresas satisfaam capacidade, o que leva a uma escalada pelas redues de preos em
caso de excesso de capacidade;
d) Ausncia de diferenciao ou custos de mudana: quando o produto ou o servio percebido
como um artigo de primeira necessidade pelo comprador, sua escolha baseada principalmente
no preo e no servio, resultando concorrncia intensa em relao a preos e servios. Os custos
de mudanas tm efeito semelhante;
e) Capacidade aumentada em grandes incrementos: quando as economias de escala
determinam que a capacidade deve ser aumentada em grandes incrementos, os acrscimos de
capacidade rompem o equilbrio de oferta e procura da indstria e levam a perodos de
supercapacidade e cortes nos preos;
f) Concorrentes Divergentes: os rivais podem divergir quanto a estratgias, origens,
personalidades e relacionamentos com relao a suas matrizes e ter objetivos e estratgias
diferentes sobre como competir, podendo se chocar continuamente ao longo do processo;
g) Grandes interesses estratgicos: empresas expansionistas, alm de diversificadas, podem
considerar muito importantes alcanar sucesso em determinada indstria atravs da
globalizao, com objetivos no s de ser diferentes, mas tambm de ser desestabilizadoras,
porque esto potencialmente inclinadas a sacrificar a lucratividade no processo;
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VII.
PRODUTOS SUBSTITUTOS
VIII.
Os compradores podem forar os preos pra baixo, barganhar melhor qualidade e servios e
jogar os concorrentes uns contra os outros custa da rentabilidade total da indstria. De acordo
com Porter (1986), os compradores sero poderosos quando forem verdadeiras as
circunstncias: ele est concentrado ou adquire grandes volumes em relao s vendas do
vendedor; os produtos que ele adquire da indstria representam uma frao significativa de
seus prprios custos ou compras; os produtos que ele compra da indstria so padronizados ou
no diferenciados; ele enfrenta poucos custos de mudana; ele consegue lucros baixos;
compradores que so uma ameaa concreta de integrao para trs; o produto da indstria no
importante para a qualidade dos produtos ou servios do comprador;
e o comprador tem total informao.
Conforme Porter (1986), o poder de compra dos atacadistas e varejistas determinado pelas
mesmas regras. Entretanto, o autor salienta que os varejistas podem ganhar bastante poder de
negociao em relao aos fabricantes, quando podem influenciar as decises de compra dos
consumidores.
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IX.
X.
ESTRATGIAS GENRICAS
menor, o que leva a uma participao de mercado e a um volume maior e, no final das contas a
lucros maiores.
Em segundo lugar uma organizao pode buscar uma estratgia de diferenciao. Com uma
estratgia de diferenciao, uma empresa tenta ser nica no seu setor ou segmento de mercado
em algumas dimenses que os clientes valorizam. Essa posio nica ou diferenciada no setor
costuma ser baseado na alta qualidade do produto, excelente marketing e distribuio ou
servio superior.
Estratgia funcional. O passo final da formulao de estratgias estabelecer as principais
estratgias funcionais. As estratgias funcionais so implementadas por toda s as reas
funcionais da organizao, para apoiar a estratgia de negcios.
As reas funcionais tpicas incluem produo e operaes. Marketing, pesquisa e
desenvolvimento, finanas e distribuio.
CONCLUSO
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