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Facultad de Economa y Negocios

Magister en Administracin de empresas

Mencin Recursos Humanos

Consultora de Recursos Humanos


Administrar los procesos de cambios en las
organizaciones

Profesor patrocinante
Gastn Collarte I.
Integrantes
Jessica Arriagada, Claudio Osorio, Guillermo Otaza, Fernanda Ros, Hugo Salas,
Rodrigo Salgado

Santiago, Agosto de 2015

Agradecimientos

Quisiramos expresar nuestro ms sincero agradecimiento a todas aquellas personas


que fueron parte de este proyecto y que de alguna u otra forma contribuyeron en
nuestra formacin como profesionales, las cuales sin ellas no se hubiera podido
concretar
En primer lugar cabe agradecer a las familias de cada uno de nosotros: Padres,
madres, hermanos e hijos, quienes da a da nos brindan el apoyo incondicional para
lograr nuestras metas y deseos.
En segundo lugar a Gastn Collarte I., por haber aceptado ser nuestro profesor gua y
haber dedicado de su propio tiempo y conocimiento en ayudarnos de forma ptima
para lograr que nuestra tesis tuviera la direccin correcta.
A nuestra querida Universidad Andrs Bello por darnos la oportunidad de formarnos
como profesionales y entregarnos herramientas necesarias para superar las diversas
barreras que el mundo laboral nos impone a diario.
Finalmente agradecer a todos los profesores del magister y de pre-grado, quienes
brindaron su experiencia permitindonos avanzar en el proyecto. A todos y cada uno de
los alumnos con los que compartimos en el aula de clases durante varias semanas
transmitindonos entusiasmo y energa en el da a da.

Resumen
Este proyecto radica en una consultora que brinda servicio a aquellas empresas que
estn en procesos de fusin o adquisicin en donde se requiera trabajar el rea de
RR.HH. debido a la incertidumbre generada en la unin de ambas, evitando la falta de
foco en los trabajadores ya que se consideran esenciales para el funcionamiento de
una compaa.
Dentro del know-how, se encuentra uno de los socios del proyecto que ha vivido 3
fusiones en la empresa que trabaja y conoce a detalle que muchos de los eventos que
ocurren en dicho proceso el cual aporto con valiosa informacin para la investigacin.
El negocio opera a travs de consultores y psiclogos que trabajaran en conjunto con
los lderes de las empresas a ser intervenidas y as contribuir la eficiencia en los
diferentes equipos de trabajo.
El cliente objetivo consta de aquellas empresas que requieran asesora y que se
puedan tener dificultades en el mbito del recurso humano por la falta de sinergia
causada por los cambios estructurales y/o formas de trabajo. No existe un segmento en
particular al cual nuestra empresa se dedique.
Las utilidades se generaran a partir de las consultoras realizadas las cuales abarcan 3
etapas las que se mencionaran ms adelante, destacando la ltima que se llama
Gerencia de la Felicidad el cual es nuestro valor agregado y que puede ser contratada
de manera independiente.
Nuestra ventaja competitiva, radica en nuestros especialistas expertos en M&A con
experiencia en el manejo de incertidumbre y el manejo de equipos en condiciones
adversas, dejando como nuestra estrategia: La Gestin del recurso humano en
momentos de incertidumbre.
Para la fidelizacin de los clientes, se entregara el servicio de tal forma que permita
crear un lazo con ellos para posibles nuevas operaciones en el futuro producto del
dinamismo existente en el mbito empresarial que cada da toma mayor importancia
Finalmente se lleg a la conclusin que el proyecto es rentable en el largo plazo a partir
de una inversin aproximada de 38 millones de pesos, se logra un VAN de $36.336.634
y una TIR de 25,34% a los 5 aos, mientras que en el proyecto financiado se logra un
VAN de $16.804.029 y una TIR de 23,16% en el mismo plazo, siendo este ltimo ms
arriesgado que el primero. Se espera finalmente abarcar una porcin cercana al 7,6 %
del mercado total de M&A y llegar a un break-even al 4 ao de operacin.

Abstract
This project is about a consulting firm that provides service to companies that are going
through a merger or acquisition in which required HR work area to the uncertainty
atmosphere created by the union of both, avoiding the lack of focus in human resources
as it is considered to be essential for the proper functioning within a company.
Within the know-how, it is one of the partners who has lived three mergers in the
company working and meet many of the details involved in them.
The business operates through consultants and psychologists who will work together
with business leaders to be tapped and thereby contribute efficiency in different work
teams.
The target customer consists of those companies that need advice and that may have
difficulties in the area of human resources for lack of synergy. There is no particular
segment to which our company is engaged.
Profits are generated from the consultancies which cover three stages which will be
mentioned later, emphasizing the last to be called "Gerencia de la Felicidad" which is
our added value and can be hired independently.
Our competitive advantage lies in our experienced specialists in M & A experience in
managing uncertainty and teamwork under difficult conditions, leaving our strategy,
"Human Resource Management in times of uncertainty."
For customer loyalty, service so create a loop that allows them to possible new
operations in the future product of existing dynamism in the business world that every
day becomes more important to surrender.
Finally it was concluded that the project is profitable in the long term from an investment
of 38 million pesos, achieved an NPV of $ 36,336,634 and an IRR of 25,34% at 5 years,
whereas in the funded project achieved an NPV of $ 16,804,029 and an IRR of 23,16%
over the same period, the latter being more risky than the first. Eventually it expected to
cover a portion close to 7.6% of the total market for M & A and reach a break-even at 4
years of operation.

ndice
Introduccin ................................................................................................................................ 7
Captulo 1 ................................................................................................................................... 9
Antecedentes Generales ............................................................................................................ 9
Anlisis de la situacin................................................................................................................ 9
1.1

Antecedentes Generales y situacin actual del mercado de fusiones ......................... 10

1.2

Mercado Chileno ........................................................................................................ 12

1.3

Planteamiento del problema ....................................................................................... 13

1.3.1

Incertidumbre .......................................................................................................... 14

1.3.2

Dnde se presenta la incertidumbre? .................................................................... 16

1.3.3

Por qu se puede presentar la carencia de informacin en la organizacin? ........ 16

1.3.4

Cmo gestionar la incertidumbre?......................................................................... 17

1.4

Objetivos .................................................................................................................... 18

1.5

Metodologa y estructura de la tesis ........................................................................... 18

Captulo 2 ................................................................................................................................. 19
Estrategia del Negocio .............................................................................................................. 19
2.1

Estrategia del negocio. ............................................................................................... 20

2.2

Formulacin estratgica (DEP) ................................................................................... 20

2.3

Definicin del Core business ...................................................................................... 21

2.3.1

Visin, Misin y Valores .......................................................................................... 22

2.3.2

Objetivos estratgicos ............................................................................................. 22

2.4

Estrategia competitiva o genrica ............................................................................. 23

Captulo 3 ................................................................................................................................. 24
Recursos Humanos y estructura societaria ............................................................................... 24
3.1

Estructura societaria ................................................................................................... 25

3.2

Estructura organizacional. .......................................................................................... 26

3.2.1

Estructura organizacional lineal ............................................................................... 27

3.2.2

Perfiles de cargo ..................................................................................................... 28

3.2.3

Herramientas de reclutamiento y seleccin. ............................................................ 29

3.2.4

Capacitacin y Desarrollo de Recursos Humanos. .................................................. 30

3.3

Objetivos de Recursos Humanos................................................................................ 30

3.3.1

Gestin estratgica de recursos humanos .............................................................. 30

3.2.4

Tecnologa (software de gestin Recursos Humanos) ............................................ 31


5

Captulo 4 ................................................................................................................................. 35
Gestin de Operaciones ........................................................................................................... 35
4.1.

Gestin de Operaciones. ............................................................................................ 36

4.1.1

Etapa I: Estrategia Comunicacional......................................................................... 37

4.1.2

Etapa II: Seguimiento .............................................................................................. 40

4.1.3

Etapa III.- Gerencia de la Felicidad como servicio opcional. .................................... 41

4.1.4

Consejos para mantener a los empleados felices y productivos .............................. 45

4.2.

Cadena de valor de nuestro servicio ........................................................................... 50

Captulo 5 ................................................................................................................................. 53
Marketing y Branding ................................................................................................................ 53
5.1.

Marketing Y Branding ................................................................................................. 54

5.1.1

Plan de marketing ................................................................................................... 54

5.1.2

Tendencias y mercado objetivo ............................................................................... 54

5.1.3

Mercado objetivo y Posicionamiento y Marketing Mix............................................. 55

5.2

Gastos de marketing................................................................................................... 56

5.2.1

Objetivos de marketing............................................................................................ 57

5.2.2

Estimacin de la Demanda ..................................................................................... 58

Captulo 6 ................................................................................................................................. 70
Control de Gestin .................................................................................................................... 70
6.1.

Balanced Scorecard ................................................................................................... 71

Captulo 7 ................................................................................................................................. 72
Responsabilidad Social Empresarial ........................................................................................ 72
7.1.

Poltica de RSE aplicada al proyecto de negocio ........................................................ 73

7.2.

Estndares ligados a la consultora ............................................................................. 75

7.3.

Mapa de Stakeholders ................................................................................................ 77

7.4.

Modelo de reporte....................................................................................................... 78

Captulo 8 ................................................................................................................................. 79
Evaluacin Econmica y Financiera ......................................................................................... 79
Conclusiones ............................................................................................................................ 89
Bibliografia ................................................................................................................................ 90
Anexos ..................................................................................................................................... 92

Introduccin
Hoy en da vivimos en constantes cambios, los que pueden ser de ndole personal,
laboral, social, entre otros. Normalmente estos traen consigo connotaciones positivas o
negativas, y es ah en donde radican las mayoras de los cuestionamientos que nos
hacemos como seres humanos.
Por este motivo, nuestro proyecto esta enfocado en apoyar a las empresas en procesos
de cambios, debido a interveciones como las fusiones y/o adquisiciones, nos interesa
este tema ya que bajo nuestra propia experiencia laboral hemos visto como estos
cambios alteran en gran medida uno de los recursos mas importantes que existe en las
organizaciones el Recurso Humano. En esta propuesta queremos apoyar a las
organizaciones para que estos cambios o intervenciones sean realizadas de forma mas
adecuada, bajo nuestra mirada, creando un proceso en el cual la comunicacin es uno
de los pilares mas importantes para generar confianza hacia los colaboradores.
Queremos realizar un trabajo, adems, que signifique para el cliente un apoyo y una
mejora continua en su proceso de cambio, realizando un seguimiento con un equipo de
profesionales calificados y brindar si es de inters un valor adicional a la organizacin a
travs de la Cultura de la Felicidad o tambin llamada Gerencia de Felicidad, practicada
por algunas empresas con mucho xito.
Como bien sabemos, estos episodios, generan incertidumbre, estado por el cual
hemos pasado la mayora de las personas alguna vez en la vida. Tema que tambin
trataremos de minimizar mediante nuestro proceso de trabajo.
La incertidumbre puede deberse a algn episodio personal, laboral, social, etc. Dentro
de estos grupos, uno de los episodios ms comunes y que a la vez ms nos toca es lo
relacionado a la actividad laboral.
Es en este punto en donde nosotros nos queremos enfocar, ya que la mayora de
nuestro tiempo lo pasamos trabajando-, prcticamente es nuestra casa-, le llamamos
segundo hogar muchas veces, pero al parecer es el primero, ya que muchos de los
sucesos cotidianos que ocurren en nuestros trabajos, inevitablemente lo trasladamos o
lo llevamos en nuestras mentes hacia el hogar, a pesar de que muchos de nosotros
tratamos de dejarlo fuera, el ave del recuerdo reposa en nuestros hombros y no la
podemos dejar volar.
La incertidumbre en s y que se da en las organizaciones en las cuales trabajamos se
puede generar por distintos problemas:

La cultura de la organizacin
Cambios internos
Restructuraciones
7

Fusiones o adquisiciones
Otros

Dentro de estos aspectos estamos interesados en analizar y administrar la


incertidumbre que se produce en los procesos de reestructuraciones, fusiones o
adquisiciones en organizaciones.
Si bien son procesos ms bien puntuales, pensamos que es una buena oportunidad
para generar posibilidades de cambios positivos, posibilitando la interaccin interna de
forma ms adecuada.
Nuestra idea es generar, as como se mencion anteriormente una posibilidad, de
trabajar en procesos de manejo de estos estados de incertidumbre, transformndolos
en un proceso amigable, creador de compromiso dentro de la organizacin.
Al generar esta condicin, se puede crear una comunicacin adecuada, evitando
rumores demasiado negativos y motivando a la accin positiva, sabemos que no es fcil
sobrellevar estos cambios, por lo cual se idearon etapas para poder trabajar de forma
ms eficiente y ver los resultados logrados.
Para establecer estas etapas necesitamos del compromiso de los ejecutivos, para
motivar a los involucrados y lograr un proceso efectivo.
Nuestra mayor motivacin es crear Felicidad en las organizaciones, concepto que
integramos en las etapas de trabajo, pensamos que es un concepto novedoso, y que ha
generado resultados positivos en algunas organizaciones que lo practican.
Con esto podemos aumentar la productividad, disminuir la rotacin de personas, en
general mejorar los resultados de una organizacin.
Nuestro compromiso es dar el 100% para poder generar la alianza deseada con la
empresa asesorada, siendo su socio estratgico.
Nuestro propsito es generar confianza, hacia nosotros y de sus colaboradores hacia
los lderes de la organizacin, para esto nuestra idea es trabajar en equipo con
profesionales altamente competentes, generar la sinergia deseada en toda
organizacin, y gestionando el cambio que la organizacin necesita.

Captulo 1

Antecedentes Generales
Anlisis de la situacin

1.1 Antecedentes Generales y situacin actual del mercado de


fusiones.
Una fusin puede ser definida como:
Una situacin en la que dos o ms empresas independientes se unen, o bien, cuando
una o ms personas que estn controlando al menos una compaa, adquieren, directa
o indirectamente, el control de todas las partes o, al menos, se encargan de una de
ellas. Por lo que, en una fusin, las dos o ms empresas crean una nueva entidad y en
una adquisicin, la compaa objetivo o adquirida pierde su autonoma econmica y
legal. 1
La razn ms tpica para justificar una fusin es la existencia de sinergias reales entre
las operaciones de ambas firmas. Ello puede deberse por ejemplo a economas de
escala, en caso de que el aumento de tamao implique menores costos, a la
eliminacin de ineficiencias o redundancias, cuando se puede aprovechar
infraestructuras comunes, eliminacin de problemas de coordinacin, por ejemplo, la
reorganizacin de los activos elctricos de Codelco y GDF Suez en el Norte Grande es
un caso justificado por complementariedades operacionales y comerciales.
De las empresas que participan en una fusin, una de ellas es la que ejerce la intencin
o intento de fusin y la otra es la empresa objetivo de la fusin. En adelante, a la
empresa que ejerce el intento de fusin se la denominar empresa adquirente, empresa
padre o compradora, en funcin del contexto. A la empresa objetivo del proceso de
fusin la denominaremos empresa objetivo o empresa adquirida haciendo alusin a la
firma que ha recibido una oferta de sus acciones o una oferta de absorcin.
Actualmente las fusiones entre empresas es algo habitual en un escenario econmico
dinmico, no tan solo en Chile sino a nivel global. Algunos ejemplos son:
Michael DELL, hace una oferta para comprar la empresa de informtica Dell, fundada
por l. Se produce una amarga lucha entre los accionistas y finalmente Michael compra
la empresa en 25.000 Millones; la empresa se retira de la bolsa.
American Airlines y US Airways anuncian su fusin para convertirse en la mayor
aerolnea del mundo. El acuerdo es de US$ 13.000.
Yahoo!, compra la plataforma de microblogs Tumbir por US$ 1.100 Millones
La Espaola Telefnica compra E-Plus para convertirse en el nmero 1 en el mercado
alemn de telefona Mvil
2

Segn un artculo del diario El Pulso, se indica que la actividad global de fusiones y
adquisiciones increment su ritmo en los ltimos 14 aos desde la crisis de 2007. En el
ao 2014 y solo en abril, el monto de negocios alcanz a US$348.200 millones, el doble
1
2

Vase Mergerstat (2000)


Emol (2013); Para mayor informacion vase www.emol.com/noticias/economia/2013.

10

que el mismo mes del ao 2013. Segn datos de mergermarket el gran impacto han
sido las transacciones en el sector farmacutico.
En cuanto a la localizacin de las transacciones, las regiones de Norteamrica y Europa
son las ms activas, efecto dado por la recuperacin de los pases desarrollados,
aunque destaca el mercado transaccional latinoamericano.
La actividad en Chile, respecto a las transacciones, queda demostrada, con el ejemplo
de Abbott, que adquiri a la chilena CFR Pharmaceutical. Las inversiones extrajeras
han sido el gran impulso en la actividad. Comparado al perodo 2013, existe un
aumento de un 32%.
En el siguiente grfico, podemos indicar, que la actividad de M&A, acrnimo en ingls
de fusiones y adquisiciones, se ha incrementado a su ritmo ms acelerado en los
ltimos 14 aos, en el ao 2014 ha sido el mayor desde el tercer trimestre del ao
2007. Esto ha sucedido debido a las condiciones actuales del mercado, como fuertes
valorizaciones, mayores expectativas de crecimiento y balances slidos, han permitido
un auge en estas operaciones.
Tabla 1
Volumen de M&A transformacionales y estratgicas al alza.

11

1.2 Mercado Chileno


Chile, fue en el ao 2014, el segundo mayor actor en el mercado de fusiones y
adquisiciones en la regin en cuanto al monto total de transacciones. Sin embargo, fue
el cuarto a nivel de acuerdos generados.
En Chile el mercado de fusiones en el ao 2014 alcanz a 48 transacciones de un
monto total de USD 30,3 mil millones.
En el ao 2013, fueron realizados 62 acuerdos por un monto total de USD 8,8 mil
millones, si bien en 2014 la cantidad de acuerdos fue inferior, el monto total de las 48
transacciones observadas es de 4 veces mayor al de 2013 . 3
La actividad de fusiones y adquisiciones en el mercado chileno tuvo un desempeo
extraordinario en 2014; alcanz un record en montos la cual casi alcanza al mercado
brasileo, que es 240% ms alta que el monto del ao anterior.
Esta razn se debe a la compra de empresas chilenas por parte de actores extranjeros.
Como ejemplo, destacan el aumento de capital de Enersis por ms de US$6.000
millones, la compra CGE por parte de gas natural Fenosa por US$3.300 millones.
Segn proyecciones publicadas en EMOL, se indica que para el 2015 la actividad de
M&A, podra continuar en niveles sobre el promedio.
Deberamos ver rendimientos muy altos, porque cuando la economa est en ciclo de
desaceleracin y cuando hay industrias con presiones, como la minera, algunas
empresas deciden vender sus activos prescindibles 4
En el siguiente grfico se pueden observar las mayores transacciones de la temporada
pasada Endesa, CGE, CFR, Hbitat, Fasa y Walmart- protagonizadas por actores
internacionales.
Analistas proyectan que 2015, tambin ser muy dinmico, principalmente entre las
empresas mineras, por la decisin de algunas de liquidar activos prescindibles.

Vease Deloitte (2014).


Esquivel, socio de consultora en transacciones de EY.

4 Rodolfo

12

Tabla 2
Evoluciones de montos; Cifras de principaes pases de Amrica LAtina

1.3 Planteamiento del problema


Algunos de los cambios organizacionales a los cuales se enfoca nuestro proyecto se
refiere a las reestructuraciones y/o fusiones, procesos que muchas veces son difciles
de consolidar de forma acertada o de manera ms amigable.
Segn nuestra experiencia, a la hora de evaluar y enfrentar una fusin, muchas veces
las empresas no cuentan con una estrategia efectiva o el apoyo necesario para abordar
y cuidar el principal activo de las empresas; las personas.
Estas operaciones, muy frecuentemente provocan un impacto negativo sobre los
colaboradores y tambin en los ejecutivos de las empresas adquiridas.
Una de las instancias que se generan dentro de este proceso de fusiones, se refiere a
la reestructuracin en s misma, procesos en donde tambin nos queremos enfocar.

13

1.3.1 Incertidumbre
Una organizacin puede hacer cambios en las personas y en los departamentos y
puede cambiar adems la forma en como son informados los trabajadores y
departamentos para cumplir con las condiciones del mercado.
Hay empresas que cambian la estructura organizativa para reducir su tamao. A
menudo, los nuevos dueos o administradores reordenan la estructura de negocio para
crear un nuevo modelo de negocio.
El impacto de las fusiones y adquisiciones generalmente afecta a 3 aspectos de la
gestin de Recursos Humanos: capital de trabajo, cultura y clima organizacional.
Las empresas que enfrentan el escenario de una compra o venta de la compaa,
como tambin cuando requieran una reestructuracin dentro de sta, no cuentan con
un mtodo y estrategia efectiva5
Bajo este escenario y bajo la experiencia en fusiones y reestructuraciones de empresas
como CGE, BellSouth y Telefnica, se generan los siguientes problemas:
a) Prdida de foco: los colaboradores adoptan una mirada cortoplacista debido a
que no se sabe con certeza lo que ocurrir en un futuro cercano, dando prioridad
a tareas cotidianas y simplemente dejando a un lado proyectos que requieren
esfuerzos adicionales con resultados a largo plazo.
b) Baja productividad: debido a que los colaboradores gastan tiempo en intentar
conocer nuevos antecedentes de la operacin, comentar con sus compaeros, y
todo el estrs que conlleva, provoca una disminucin de la productividad de las
empresas, de acuerdo con la Organizacin Internacional del Trabajo (OIT).
Segn el organismo, sto se traduce en un impacto econmico que se estima
puede causar prdidas entre el 0,5% y el 3,5% del Producto Interno Bruto (PIB)
de los pases. 6
c) Desorientacin: los colaboradores buscan respuestas en sus jefes directos, los
cuales an no cuentan con la informacin necesaria para poder explicarle lo que
est sucediendo, lo cual genera an ms desorientacin, incertidumbre y por
supuesto desmotivacin laboral.

5
6

Fuente Interna
Para mayor informacin vase http://oxigenolaboral.cl/estres-laboral-genera-insatisfaccion-y-baja-productividad-2

14

d) Desmotivacin: dada la incertidumbre, la desmotivacin va en aumento


generando serios problemas con el desempeo individual y grupal.
e) Prdida de credibilidad: los colaboradores desconfan de los jefes directos y la
direccin de la compaa, ya que saben que manejan informacin, cuestionando
as su transparencia y credibilidad.
f) Aumento de rotacin: muchos colaboradores que son grandes talentos,
comienzan a mirar el mercado y varios optan por renunciar e irse a otras
compaas en donde se sientan ms seguros en lo laboral.
g) Problemas de liderazgo: este problema es fundamental, los lderes carecen de
informacin y desde RRHH no han sabido generar una estrategia o al menos
alinear un discurso homogneo que deban manejar los lderes para lograr dar
tranquilidad a sus colaboradores.

Junto a estos problemas, nos enfrentamos a varios aspectos que pueden invadir
nuestra perspectiva, generando confusiones, miedos e incertidumbres. En este punto
es donde se centra nuestra empresa: Cmo poder superar los procesos de fusin o
reestructuracin minimizando la incertidumbre.
La comunicacin es el factor productivo por excelencia; cuando quienes integran
lacompaa tienen claras las metas y los objetivos de la estrategia de negocio y aportan
a la gestin de la organizacin, el resultado es una fuerza conjunta y coordinada
enfocada en alcanzar los logros corporativos. Pero cuando no es as y la informacin es
escasa, aumentan los niveles de incertidumbre, las personas se sienten inseguras,
posteriormente amenazadas y a partir de all asumen actitudes defensivas que lejos de
aportar, restan capacidad de gestin. 7
La incertidumbre es aquella falta de consistencia, precisin o exactitud de la
informacin que no nos permite predecir la realidad que nos rodea, causando por tanto
inseguridad y duda. Adems puede presentarse cuando no se obtiene retroalimentacin
que solucione las necesidades de informacin. 8
La incertidumbre significa para los miembros de una organizacin el hecho de no poder
predecir correctamente todas las alternativas que puede tener un evento dado. La
informacin, entonces, reduce la incertidumbre. Es decir, en la medida que se tenga
una mayor informacin sobre un acontecimiento que sea coherente entre s, menos
incertidumbre existir. Por ello los miembros de la organizacin buscan respuestas a
7
8

Para mayor informacin vase http://www.degerencia.com/articulos.php?artid=807


Para mayor informacin vase http://www.degerencia.com/articulos.php?artid=807

15

sus interrogantes en cualquier situacin que puedan interpretar como un signo o un


mensaje que sea coherente con una informacin previa y que indique cambios
probables o tendencias del entorno laboral.
La carencia de informacin que habilita esta incertidumbre, imposibilita la gestin
interna, es un ejemplo macro de lo que sucede cuando una persona duda y no sabe
qu decisin tomar. De igual forma, si los trabajadores no tienen claro el camino a
seguir que ha planteado la organizacin o desconfan de l, optarn por una dinmica
de trabajo lenta y prevenida.

1.3.2 Dnde se presenta la incertidumbre?


Bsicamente la incertidumbre en la organizacin se presenta en tres direcciones:

De la gerencia hacia los trabajadores: estarn haciendo lo que solicit que


hicieran?
De los trabajadores hacia la gerencia y la organizacin:
De un lado, la ansiedad centrada en la autoridad que se presenta cuando
los subordinados no tienen una buena percepcin del lder.
En segundo lugar, la ansiedad centrada en la organizacin que se
presenta cuando los trabajadores la perciben como poco confiable o
amenazante. pondrn en peligro mi estabilidad laboral? Mi estabilidad
econmica?
Y en tercer lugar, la ansiedad centrada en el yo y que se refiere
especficamente a debilidades de personalidad e identidad en el individuo
que hace parte de la organizacin.

De la organizacin hacia el mercado: Seguiremos existiendo? El pblico


querr nuestros productos? Algn competidor nos atacar? Qu puede
requerir el nuevo mercado?

1.3.3
Por qu se puede presentar la carencia de informacin en
la organizacin?
Esta cierta inseguridad que genera la incertidumbre puede verse presentada en la
organizacin bsicamente por tres aspectos:
16

1. Falta de cultura comunicativa en las directivas de la organizacin Comunicacin:


Para qu?
2. Ausencia de canales para ofrecer dicha informacin.
3. Subutilizacin de canales para hacer fluir la informacin.
La organizacin frente a la incertidumbre debe estar preparada para generar
informacin, bien sea a travs de sus canales formales o de la interaccin de la
gerencia con los trabajadores.
Sin embargo, aunque la incertidumbre es un enemigo de la estabilidad de la
organizacin, nunca se elimina por completo, bien porque la organizacin est
involucrada en un universo dinmico o bien porque el ser humano tiene inmersa en su
naturaleza la capacidad de hacerse preguntas constantemente.
La paradoja entonces radica en que si bien la informacin puede reducir la
incertidumbre, tambin las organizaciones deben aprender a vivir con ella, como parte
de la dinmica competitiva de hoy.9
Cuando la crisis es personal, es extremadamente importante reconocer las
necesidades que uno tiene. Poder reflexionar y alejarse de la incertidumbre. En el caso
de una crisis en la organizacin, aqu juega un rol muy importante el liderazgo. Para las
organizaciones tener mentores internos puede ser clave, ya que sabrn a quin acudir
en momentos de ambiguos. El lder debe acompaar a las personas en este proceso,
comunicando y escuchando."10

1.3.4 Cmo gestionar la incertidumbre?


La hiptesis que se traza segn investigaciones para comenzar a responder este
cuestionamiento, es que la incertidumbre se gestiona con ms dilogo e interaccin. De
acuerdo con lo que dicen algunos autores, para que la empresa pueda afrontar con
xito la complejidad del entorno competitivo cambiante debe aumentar su complejidad,
aunque no tanto en su estructura (orden) como en su funcin y tratamiento de la
informacin (comportamiento)." 11
Resumiendo la forma de abarcar los procesos de fusin, establecemos como foco
principal la comunicacin efectiva, sin embargo tambin queremos establecer algo
adicional, el cual segn nuestra opinin generar un valor agregado a las
organizaciones que ya estn en proceso o lo quieran implementar, nos referimos a la
gerencia de la FELICIDAD.
9 Para mayor informacin vase http://www.degerencia.com/articulos.php?artid=807
10 Para mayor informacin vase http://www.airhe.es/quienes-somos/noticias/?id=53&PHPSESSID=a7344e2edaa461a976248381eaa3bfdd
11 Por Marcelo Manucci La gestin de la Incertidumbre.
El Desafo del Liderazgo en Contextos Inestables

17

1.4

Objetivos

El objetivo del presente trabajo de tesis es ofrecer a las empresas una plataforma de
apoyo con el cual hacer frente a procesos de fusiones y reestructuracin de empresas.
Nuestro enfoque se encuentra en Gestionar al recurso humano en momentos de
incertidumbre, con la iniciativa en mantener la confianza y el compromiso del equipo en
estos procesos e integrar el capital humano hacia un mismo objetivo y sobre todo la
retencin del liderazgo.
Nuestra expectativa es minimizar la incertidumbre y ansiedad en las personas, para as
aumentar la productividad y mejorar los resultados de las organizaciones afectadas. Es
importante mencionar que uno de los temas centrales en nuestra consultora es la de
crear valor tanto en las empresas como en las personas, solventndolo gracias a una
comunicacin eficaz. El resultado que buscamos est asociado a que los colaboradores
capten mejor, ms rpido y de manera ms amigable los nuevos lineamientos causados
por estos procesos, obteniendo un mejor ambiente y sustentabilidad en el negocio u
organizacin.
Otro punto importante tiene que ver con la creacin de un servicio adicional: la
Gerencia de la Felicidad, lo que podra generar una oportunidad no tan solo en las
organizaciones que pasan por procesos de fusiones o de reestructuracin, sino para
cualquier organizacin que ve en este concepto un valor agregado, logrando aumentar
su productividad y generando a la vez personas sanas y felices.

1.5

Metodologa y estructura de la tesis

La metodologa de la tesis est fundada en nuestra investigacin sobre los procesos de


fusin, etapas de incertidumbre en las organizaciones e integracin de la gerencia de la
felicidad en algunas organizaciones, las cuales han tenido mucho xito, as como
tambin nuestra experiencia en procesos de fusiones y reestructuraciones.
Nuestra idea es obtener conclusiones respecto a las oportunidades de mejora e
implementacin de las mejores prcticas vividas en dichos procesos.
Para lograr lo anterior se presentar una metodologa de trabajo para obtener dichos
resultados y conclusiones..

18

Captulo 2

Estrategia del Negocio

19

2.1

Estrategia del negocio.

Para disear la estrategia de negocios, el modelo elegido para el anlisis es el mtodo


de Michael Porter, el cual permite analizar las fuerzas que conforman tpicamente la
estructura de una industria.
Cabe destacar que para complementar el anlisis hemos desarrollado uno de los
vectores del modelo diamantes, del Dr. Francisco Javier Garrido, modelo que se
encuentra desarrollado en su libro El Alma del Estratega II.
Al finalizar este anlisis, se pretende obtener la estrategia de negocios que le permitir
a la empresa entregar su oferta en el mercado.

2.2

Formulacin estratgica (DEP)

Descripcin
Nuestra consultora pretende asesorar a las empresas en colocar a las personas en el
centro de las decisiones directivas en momentos de incertidumbre en las
organizaciones, como reestructuraciones, fusiones de empresas o adquisiciones.
Enfocndolas en gestionar la incertidumbre y como servicio adicional implementar un
modelo de gestin de la felicidad como factor diferenciador de nuestra gestin.
Explicar
Nuestra consultora pretende ser pionera en su rubro, con un crecimiento sostenido en
el tiempo, llegando a posicionarse como la consultora especialista y ms importante del
pas en un plazo de 5 aos.
Predecir
Desde el punto de vista de econmico y de mercado, el crecimiento en la globalizacin
y desarrollo tecnolgico provoca que las empresas busquen mejorar su posicin en el
escenario, buscando integraciones y reestructuraciones en medio de una escena cada
vez ms competitiva. Por otro lado, las tendencias mundiales en trminos del enfoque
de recursos humanos y su rol en las empresas va evolucionando desde la gestin de
personas hacia un modelo que busca la felicidad de los colaboradores (Vliz,
Resiliencia Organizacional, 2014).
Dado lo anterior, creemos que nuestra consultora jugar un papel importante, donde
tiene grandes oportunidades de un desarrollo sustentable, con importante crecimiento
en el largo plazo.
20

Modelo DEP
Figura 1
Modelo DEP
Descripcin

Asesora en recursos humanos

Explicacin

Administracin de incertidumbre

Prediccin

Buscar la estabilidad emocional de los


trabajadores

Formulacin de estrategia
Administrar la incertidumbre del recurso humano y buscar la estabilidad emocional de
los trabajadores.

2.3

Definicin del Core business

Nuestro Core business es Gestionar al recurso humano en momentos de


incertidumbre.
Nuestra razn de ser es colocar a las personas en el centro de las decisiones directivas
en momentos de incertidumbre en las organizaciones que pasan por procesos de
fusiones de empresas, adquisiciones o reestructuraciones. Posicionar al recurso
humano en el centro de las decisiones organizaciones en los momentos de crisis,
ofreciendo la mejor alternativa para cada colaborador, ya sea re -posicionndolo dentro
de la compaa, apoyndolo para adaptarse a los cambios u ofreciendo la mejor
alternativa para desvincularlo de la organizacin.
Es necesario que las organizaciones mantengan una actitud abierta y honesta sobre el
proceso actual que se est desarrollando (fusin o venta), comunicar en forma
adecuada y oportuna sobre los motivos, y los pasos futuros que se desarrollaran por
este evento.

21

2.3.1 Visin, Misin y Valores


Visin
Ser reconocidos como una empresa consultora confiable, compuesta por profesionales
competentes con alta calidad profesional, entregando servicios de excelencia para
lograr maximizar el rendimiento y motivacin del recurso humano de nuestros clientes.
Misin
Ser una empresa consultora especializada, apoyando a nuestros clientes para lograr la
excelencia de su gestin, desarrollando la innovacin y creatividad en los procesos,
implementando soluciones estratgicas que permitan potenciar el recurso humano, a
travs de personal altamente competente. Cumpliendo con las expectativas de nuestros
accionistas.
Valores
Confianza: El xito de la organizacin se basa en la confianza con nuestros clientes y
socios estratgicos. Entendemos que el cumplimiento de los compromisos es un factor
relevante para la relacin con nuestros clientes.
Compromiso: Estamos comprometidos con nuestros grupos de inters, orientando
nuestro trabajo para cumplir con sus expectativas.
Excelencia: Contamos con personal altamente competente para las labores que
realizan, permitiendo administrar los recursos de forma eficiente.
Confidencialidad: tica profesional basada en la confidencialidad de informacin de
nuestros clientes.
Innovacin: Entregamos a nuestros clientes soluciones innovadoras y creativas,
buscando constantemente la mejora continua en nuestros procesos.

2.3.2 Objetivos estratgicos


Crecimiento sostenido, a travs de la consolidacin y fidelizacin de los clientes, en el
largo plazo.
Incrementar la efectividad de los procesos estratgicos, la productividad y
competitividad operacional que garanticen la sustentabilidad y sostenibilidad de la
organizacin.

22

Promover el desarrollo de servicios que permitan administrar la incertidumbre del


recurso humano.
Disear servicios innovadores, en el rea de gestin de personas, que permitan a
nuestros clientes un desarrollo armnico, eficaz y eficiente, en etapas de fusiones o
incertidumbre.
Proporcionar a la empresa el personal adecuado, eficiente para lograr alcanzar los
planes objetivos estratgicos propuestos.

2.4 Estrategia competitiva o genrica


La estrategia competitiva determinada para este proyecto de negocio es soluciones
integrales para el cliente del proyecto Delta de Arnoldo Hax y Dean Wilde, porque el
objetivo de la consultora es conseguir disminucin de los costos de sus clientes, en los
procesos de intervencin cuando existe una fusin de empresas.
En la actualidad la economa de los clientes pasa a ser la prioridad estratgica. Las
organizaciones construyen su modelo de negocio alrededor de las economas de sus
clientes. Nuestra consultora aportar en este lineamiento, mediante la implementacin
del modelo de gestin, que tiene como objetivo, mejorar la productividad de los
trabajadores, disminucin de licencias mdicas, mejorar el clima organizacional, entre
otros.
El enfoque estar centrado en las personas, y los resultados se darn como
consecuencia del trabajo que desarrollar la consultora, para manejar la incertidumbre
de los trabajadores y la adecuacin a las condiciones actuales de las organizaciones. A
travs de nuestro modelo se lograr un efecto transformador, por lo tanto, los
resultados esperados para disminuir los costos, se dan como consecuencia de la
actuacin de las personas.

23

Captulo 3

Recursos Humanos y estructura societaria

24

3.1

Estructura societaria

Para la formacin de la consultora se utilizar la forma de Sociedad de


Responsabilidad Limitada (SRL), considerando diversas ventajas tales como:

Nmero de socios: al ser 2 o ms, facilita la incorporacin de capital a la


empresa.

No estn comprometidos los bienes personales de los socios.

La responsabilidad de los socios est limitada al monto de sus aportaciones.

Valor relativamente bajo de los bienes bsicos mnimos y poca exigencia


administrativa.

Los socios participan en la gestin de la sociedad.

Es menos costosa que otras formas de sociedades.

No existe un monto mnimo de capital requerido ni de los socios participantes de


la empresa.

No se toman decisiones unilaterales.

Son bajos los trmites administrativos que se tienen que llevar acabo para formar
la empresa.

La estructura societaria se compone por los siguientes accionistas:


Tabla 3
Estructura societaria.
Accionistas

RUT

Participacin

Jessica Arriagada C.

13.572.885-3

16,66%

Fernanda Ros M.

17.265.671-4

16,66%

Guillermo Otaza M.

13.053.732-4

16,67%

Claudio Osorio M.

15.115.632-0

16,67%

Rodrigo Salgado A.

17.583.653-1

16,67%

Hugo Salas F.

17.671.911-7

16,67%

25

La inversin total del proyecto es de $38.037.000, por lo que el aporte de cada socio
sera de $6.339.500, en condiciones de proyecto puro. (ver detalles en captulo 8)
Cuando la empresa est consolidada a nivel nacional, los planes de esta consultora es
expandirse a nivel internacional, cumpliendo con las normativas que tiene cada
empresa en relacin a sus recursos humanos, no solamente en fusiones, sino tambin
de empresas que en Chile ocupen este servicio y quieran poder plasmar la misma
cultura o clima laboral en sus filiales en el extranjero.
Cuando la empresa tenga inversionistas, los fondos ingresados sern utilizados para
poder expandirse a nivel nacional y posteriormente internacional.

3.2

Estructura organizacional.

Figura 2
Estructura organizacional.

El Recurso Humano en nuestra organizacin cumple un papel fundamental, dada la


finalidad de nuestro negocio. Es por esto que la seleccin de personal y el cuidado en
este aspecto debe ser muy riguroso.
26

Las personas que colaboraran en este equipo deben contar con competencias tcnicas
bastante relevantes, como por ejemplo experiencia en procesos de fusiones y
adquisiciones de empresas, como poder manejar momentos de incertidumbre,
identificar lderes, gran poder de comunicacin, manejo de clima laboral, habilidades
blandas, entre otros aspectos.
Nuestra estructura es lineal, en un comienzo usaremos este tipo de estructura
organizacional ya que somos una organizacin en desarrollo y con cargos
especializados.
Para entender mejor esta estructura la definimos como:

3.2.1

Estructura organizacional lineal

Es la ms simple de las estructuras de organizacin en las que hay un solo jefe que da
las directrices u rdenes al resto de los empleados. Existe una responsabilidad directa e
inmediata, ya que los subordinados dependen de un solo superior.
Caractersticas:
1.- Posee una jerarquizacin de la autoridad en la cual los superiores son
obedecidos por sus respectivos subalternos.
2.- nicamente se comercializan los rganos o cargos a travs de las lneas
presentes del organigrama, excepto los citados en la cima del mismo.
3.- Posee una estructura piramidal: a medida que los eleva, la jerarqua
disminuye el nmero de cargos y rganos.
Ventajas:

Relacin de autoridad clara.

Subordinacin jerrquica: no existe posibilidad de interferencia.

Control directo e inmediato.

27

Desventajas:

Falta de flexibilidad para adaptarse al crecimiento de la empresa.

Los niveles jerrquicos se toman imprescindibles y difciles de reemplazar si es


necesario.

Aplicacin de la estructura Lineal:

Cuando se trata de una organizacin pequea o en etapa de desarrollo.

Cuando no requiere directivos o tcnicos especializados.

Cuando la organizacin lleva a cabo tareas que resultan repetitivas o frecuentes.

El objetivo que tiene esta estructura de recursos humanos es contar con un equipo de
trabajo eficaz y al mismo tiempo eficiente para poder solucionar todos los problemas a
los que se vern afrontados, teniendo todos los recursos disponibles para responder de
buena manera las dificultades que se vendrn en el futuro. Tambin es importante tener
una visin de largo plazo, ya que, no se sabe lo que pasar en el futuro, teniendo como
resguardo en un servicio adicional la implementacin de la Gerencia de la felicidad.

3.2.2

Perfiles de cargo

La organizacin contempla los siguientes cargos:

Gerente General: quien ser el encargado de dirigir la empresa en su conjunto


el cual tendr una vasta experiencia en consultoras y en gerencias de Recursos
Humanos, con grandes capacidades de dirigir y al mismo tiempo fomentar la
motivacin a los colaboradores que se encuentren participando de la empresa,
manejo de personas, tiene que ser capaz de resistir la presin de los
colaboradores y de los accionistas, tener una visin de futuro de la empresa, que
las decisiones que se tomen no solo mirando a corto plazo, sino a largo . Este
cargo necesita tener la capacidad de salir adelante en momentos de crisis. La
persona que obtenga este cargo trabajar en Santiago en los primeros aos,
dependiendo de la evolucin de la organizacin.

28

Asistente o secretaria: la cual colaborar en forma oportuna y eficiente en los


procesos administrativos y en la atencin de cliente internos como externos de la
empresa, brindando a su jefe y equipo de trabajo apoyo en el cumplimiento de
las tareas y procesos designados, concretar entrevistas y reuniones, mantener
actualizada la agenda de actividades. Esta persona deber contar con estudios
en secretariados, tener un completo dominio de las herramientas de Microsoft
office.

rea operacional.

Consultores y Psiclogos: quienes formarn un equipo competente para poder llevar


acabo nuestra visin de empresa. En total sern 4 personas, 2 consultores y 2
psiclogos. Es en esta rea donde debemos ser meticulosos y estrictos en el proceso
de reclutamiento y seleccin de personal, ya que sern nuestra cara visible de la
compaa. Tendrn contrato por proyecto, deben tener conocimientos y especialidad en
fusiones y manejo de la incertidumbre, como plan de carrera tenemos previsto su
capacitacin la cual se realizar a travs de cursos, coaching, clases en el extranjero,
su experiencia ser relevante. A medida que la empresa est en proceso de
crecimiento se evaluar la incorporacin de ms consultores y psiclogos.
Este cargo debe contar con experiencia en fusiones y reestructuraciones, manejo del
capital humano, poder afrontar los problemas y solucionarlos, poder trabajar bajo
constante presin, tener valores y creencias muy cercanas a las que tiene la empresa,
haber desarrollado algn magister o curso de recursos humanos, manejo de estrs y
sobre todo habilidades blandas como empata, comunicacin efectiva entre otras.
Se encontrarn los perfiles de cargo en el anexo 3.1

3.2.3

Herramientas de reclutamiento y seleccin.

Para el reclutamiento de nuestros colaboradores, inicialmente contaremos con la ayuda


de la empresa Helpnet, quienes son expertos en reclutamiento y seleccin de personal.
En anexo 3, se indica la informacin comercial.

29

En este proceso se consider un reclutamiento externo, debido a que es un proyecto


nuevo, por lo tanto no tenemos los recursos internos que podran sustentar nuestros
requerimientos de Recursos Humanos.

3.2.4

Capacitacin y Desarrollo de Recursos Humanos.

Uno de los aspectos que nos importa al interior de nuestra organizacin, es el bienestar
laboral de nuestros colaboradores, as como el servicio que pretendemos prestar,
debemos preocuparnos de evitar procesos de incertidumbre o de malestar laboral. Es
por tal motivo que pensamos en crear un plan de capacitacin anual, enfocada en
minimizar las brechas de competencias, que pensamos en algunos casos, se podran ir
generando a medida que obtenemos la experiencia con nuestros propios clientes.
La forma de operar en este aspecto ser a travs de una DNC (Deteccin de
Necesidades de capacitacin), ver anexo 5, con lo cual obtendremos la informacin
necesaria para plantearnos el plan de capacitacin.
Respecto a algn plan de carrera o sucesin, lo veremos a futuro segn nuestro
negocio se posicione en el mercado, ya que esto depende de la dotacin de consultores
y psiclogos que contaremos en algn tiempo.

3.3

Objetivos de Recursos Humanos

3.3.1 Gestin estratgica de recursos humanos


3.3.2 Objetivos

Proporcionar a la empresa el personal adecuado, eficiente para lograr alcanzar


los planes y objetivos estratgicos propuestos.

Aumentar la productividad de nuestros colaboradores

a travs de la

capacitacin, para generar eficacia y eficiencia.

Procurar relaciones laborales justas y equitativas.


30

Posibilitar la comunicacin de nuestros colaboradores en momentos de conflictos


para obtener alguna oportunidad de crecimiento y mejora.

Crear la gestin de Felicidad en nuestra organizacin para facilitar el rendimiento


y posibilitar la competencia en el mercado global.

3.2.4

Tecnologa (software de gestin Recursos Humanos)

El Software de RRHH para nuestros procesos internos ser el siguiente:


Figura 3
Software de RRHH.

Elegimos este software, ya que nos permite gestionar de forma integral todo nuestro
proceso de RRHH, desde las remuneraciones hasta la gestin del capital humano, ya
que posee diferentes mdulos tales como:

31

Gestin Integral

Seguridad y Auditora

Control de acceso a RHPro segn usuario y perfil y registros de auditora.


Alertas

Mensajera de informacin va correo electrnico.


Generador de Reportes

Permite generar reportes a nivel de usuario final.


Mdulo de Informacin Gerencial

Generacin de indicadores y tablero de comandos.

Gestin de Capital Humano


La administracin del personal apunta a optimizar la organizacin de los servicios
internos que muchas veces limita a la gestin por la falta de medios e informacin
necesarios.

Administracin de Personal (ADP)


Base de datos de los empleados, legajo electrnico y administracin de
licencias.

Empleos y Postulantes (EyP)


Base de candidatos, circuitos de seleccin por perfil.

Gestin del Desempeo y Competencias (GDD y GPC)


Formulario de evaluacin y carga descentralizada de evento. Definicin del
diccionario de competencias.
Capacitacin (LMS)
Gestin integral de planes de capacitacin y logstica de eventos.

Plan de Desarrollo (PDD)


32

Matriz FODA y cuadros de reemplazo.

Plan de Desarrollo (PDD)


Matriz FODA y cuadros de reemplazo.

Salud Ocupacional (SO)


Servicio mdico, accidentes de trabajo y elementos de seguridad.

Bienes a Cargo (BAC)


Registro de entrega de elementos identificables (celulares, autos) por
empleado y puesto.

Anlisis de Remuneraciones (ANR)


Bandas salariales internas y externas con reportes comparativos del
procesamiento de la nmina.
Auto Gestin del Empleado y del Manager (EES)
Acceso descentralizado a nivel de empleado, supervisor y gerente.

gestin de Nmina
Brinda las herramientas necesarias para configurar la estructura salarial, el
procesamiento de la nmina y la definicin de las frmulas de clculo necesarias
y herramientas de simulacin.

Gestin de Nmina (GN)


Gestin integral de nmina, captura de novedades, conceptos y frmulas para el
procesamiento de la nmina, reportes de gestin y salidas legales segn pas.
Beneficios: Gestin de prstamos, adelantos y otros beneficios. Embargos y
Descuentos: Descuentos judiciales y por alimentos. Descuentos de entidades y
administracin de embargos.
Gestin Presupuestaria

Brinda una serie de herramientas que permiten realizar simulaciones


33

sobre la nmina para llevar a cabo proyecciones con empleados annimos,


reporte de Headcount y Asiento contable de simulacin.

Gestin de Tiempos y Asistencia (GTI)


El sistema permite definir los turnos, horarios y formas de pago, capturar
los registros desde cualquier dispositivo, procesar la informacin hasta
generar las novedades para nmina y brinda resultados on-line con la carga de
datos actualizada. Permite administrar sanciones por horas e iteraciones.

Gestin Integral de Vacaciones (GIV)


Organiza y gestiona los das correspondientes, los das pedidos, las
licencias y el pago / descuento de las mismas, llevando una cuenta
corriente en das y pesos.
Gestin de proyectos
Gestin de horas por proyecto y/o servicio con imputacin por empleado.

Como este softwares nos parece completo, por lo menos para nuestra gestin, es
posible utilizar alguno de los mdulos para prestar servicios adicionales a nuestros
clientes.

34

Captulo 4

Gestin de Operaciones

35

4.1. Gestin de Operaciones.


Objetivos operacionales

En esta etapa se explicar en detalle la cadena de valor de nuestro servicio de


asesora, el cual est orientado a Administrar la incertidumbre del recurso humano
cuando se presentan cambio en las organizaciones.

Las empresas que requieran

nuestros servicios, deben contar con un equipo directivo eficaz, con suficiente autoridad
y capacidad de toma de decisiones.
En conjunto con el equipo que est liderando el proyecto al interior de la organizacin,
se realizar el levantamiento en detalle, de la actual condicin que se encuentra la
empresa. Esta actividad es muy importante, ya que permitir efectuar el levantamiento
de las actividades que debemos entregar como consultora.
La gestin de operaciones est compuesta por tres etapas (estrategia comunicacional,
seguimiento y gerencia de la felicidad) que tienen como objetivo, administrar la
incertidumbre en los trabajadores, cuando se producen cambios internos en las
organizaciones. La tercera etapa de Cultura de la felicidad, es un servicio
complementario, que puede ser entregado en conjunto o como servicio independiente.
Figura 4
Objetivos operacionales.

Estrategia
Comunicacional

Seguimiento

Cultura de la
Felicidad

En cada una de las atapas, se desarrollarn encuestas de clima laboral, en forma


individual y grupal. Esta actividad permitir conocer el impacto que ha tenido el avance
del proceso de cambio, en los trabajadores. Tambin permitir generar procesos de
mejora continua, para que cada lder pueda potenciar el manejo de su equipo y crear un
clima laborar adecuado.
36

Uno de los temas que generan mayor impacto, al momento de realizar cambios en las
organizaciones, es la tendencia de los colaboradores de resistirse a este cambio. Por lo
tanto, nuestro servicio incluir el desarrollo de una serie de actividades, focalizadas a
administrar esta resistencia, con el objetivo de que los colaboradores tengan una
mentalidad ms abierta al dilogo y adecuacin a los cambios que se estn
desarrollando.
Se realizarn distintas actividades grupales e individuales tales como el alambre
pelado, el cuento vivo, bum!, pobrecito gatito, entre otros. ANEXO 4.1
Al momento de iniciar el proceso de asesora, se debe considerar que la organizacin
entra en una dinmica propia y dirigida principalmente por los consultores y los lderes
definidos por la empresa. Esta situacin genera ciertos riesgos, algunas ineficiencias
temporales y ms de alguna baja de confianza, motivacin y productividad por parte de
los trabajadores. Adicional a lo mencionado anteriormente, en el proceso de cambio se
pueden producir eventos que no fueron contemplados en la planificacin y que son
difciles de anticipar y de controlar. El proceso es lento, confuso y al mismo tiempo
conflictivo, es por esto que se necesita tener a los equipos de trabajo motivados y
comprometidos con el cambio.

4.1.1

Etapa I: Estrategia Comunicacional

Esta etapa considera el levantamiento de informacin relevante, conocimiento de la


empresa, conocer la cultura, sus procesos, el clima laboral, conocer su visin, misin y
valores, con el objetivo de realizar el diagnstico, el cual permitir finalmente
implementar de mejor forma la estrategia comunicacional..
Analizada y procesada la informacin levantada, se debe consensuar con la
organizacin la estrategia comunicacional que ser implementada, para informar a cada
uno de los trabajadores, de los cambio que se realizarn en la compaa.
En una entrevista realizada por Alto Nivel de Mxico a Ernesto Weissmann, l cual es
cofundador de la empresa Tadem Soluciones de Decisin, seala que hay que analizar
37

de manera detallada cules son los cambios, los procesos que se estarn cambiando,
as como las audiencias que se ven afectadas y de qu manera se vern impactadas.
Despus de haber identificado los cambios que se llevarn a cabo, se debe realizar un
mapa impacto, el cual medir lo que ocasionar la transicin. Esta herramienta es
excelente para poder identificar las principales reas de foco y as crear buenas
estrategias en cuanto a la gestin.
Los mapas de impacto nos arrojan el cmo y el qu del impacto, as podemos saber si
afectar la carga de trabajo, los perfiles de la gente, los roles de decisin en la
estructura; o saber en qu trabajar de manera ms rpida y eficiente . Seala
Weissmann.
Uno de los objetivos principales de la estrategia comunicacional, es poder informar de
forma oportuna a los trabajadores, y evitar que la informacin de los cambios sea
entregada por un agente externo.
Mantener a los trabajadores informados de cada una de las etapas de los cambios,
permitir administrar de mejor forma la incertidumbre. Adicionalmente, se debe
potenciar la participacin de los agentes de cambio designados por la organizacin.
Son ellos los encargados de mantener a los trabajadores bien informados, y motivados
para seguir desarrollando cada una de sus actividades y evitar que se produzca un
clima laboral adverso y bajas en la productividad.
Para mantener la motivacin de los trabajadores, se desarrollarn una serie de
actividades de liderazgo, tales como: el club de alcance, humor, clima de confianza,
colores, entre otras. ANEXO 4.2.
Siguiendo el modelo de Weissmann, en la estrategia de comunicaciones lo que se
buscar es involucrar a los colaboradores en el querer el cambio a travs de
comunicados, plticas y presentaciones. En esto nos queremos basar para crear esta
estrategia.
Para administrar de mejor forma la incertidumbre, nuestro servicio contempla las
siguientes actividades:
38

Figura 5
Actividades de nuestro servicio.

Estrategia
Comunicacional

Reuniones
Informativas

Boletn
Informativo

Envo de correo
electrnicos
Corporativos

Reuniones de
bajada
comunicacional

Entrenamiento
a Lderes

Buzn de
Consulta/
Respuesta

a) Definir la estrategia comunicacional que los directivos de la organizacin y la


consultora ocuparn para ser lo ms directo posible, con el fin de que la
incertidumbre que tiene los colaboradores disminuya y no se generen rumores. A
los colaboradores se les informar de manera oportuna.
b) Implementar reuniones informativas con toda la organizacin. Entregar los
antecedentes que hasta el momento puedan ser informados a los trabajadores.
c) Implementacin de Boletn Informativo, con los avances sobre la materia. Este
informativo debe ser con un lenguaje cercano y emptico, ya que estar dirigido
a todos los colaboradores de la organizacin.
d) Envo de correo electrnico corporativo, informando sobre algn hecho relevante
que tenga relacin con los cambios que sern implementados en la organizacin
(reestructuracin, fusin o adquisicin).
e) Implementacin de buzn pregunta/respuesta, para que los colaboradores
puedan ingresar sus preguntas sobre la materia. Este buzn, si el trabajador as
lo requiere, puede ser annimo. Las preguntas de los trabajadores sern
respondidas oportunamente, y realizando una bajada comunicacional con esta
informacin.
f) Realizar capacitaciones para los lderes que sern los gestores del cambio en
este proceso que se llevar.
g) De forma peridica los ejecutivos de primer o segunda lnea, debern realizar
reuniones informativas, sobre los avances que se van realizando.
39

4.1.2

Etapa II: Seguimiento

La segunda etapa de Seguimiento tiene como objetivo, lograr que los agentes del
cambio, designados por la organizacin, trabajen en conjunto con nuestros consultores,
para identificar en forma detallada, cual ha sido el impacto de los cambios en los
trabajadores. Los agentes del cambio deben identificar como se est desarrollando el
trabajo a nivel grupal e individual, para detectar posibles problemas de motivacin,
liderazgo e integracin. Esta informacin ser revisada y procesada en conjunto, para
entregar una solucin de forma oportuna, que permita corregir cualquier desviacin a
los resultados esperados.
El cambio es como un viaje, siempre te confronta con estrs y pone a prueba tu
capacidad de asimilacin; el problema es que no es igual en cada persona, siempre
existir una resistencia en mayor o menor medida, he aqu la importancia de
gestionarlo, 12
Segn este planteamiento, se realizar un seguimiento con los siguientes pasos:
a) Realizacin de encuestas de clima organizacional. Revisin de resultados e
implementacin de planes de accin, mejorar el clima organizacional.
b) Feedback peridico para aquellas personas o grupo de trabajo que quedaron
ms afectadas por el proceso de cambio implementado en la organizacin.
c) Cultura organizacional, realizar reuniones de baja comunicacional de la cultura
organizacional y los valores que sern el sello de la organizacin, para que todos
los colaboradores lo tengan claro y sean partcipe de la empresa.
d) En el caso de que un grupo no se est desenvolviendo como debera o est
teniendo roces, se le realizar un seguimiento ms continuo y cercano, para
poder solucionarlo lo antes posible. Lo mismo pasar con personas que no se
adecuen en el grupo de trabajo.

12 Ernesto

Weissmann.

40

Una de las fases claves de esta etapa, es poder identificar a aquellos trabajadores, que
no se han logrado integrar a sus respectivos equipos de trabajo. Para este grupo de
personas, se realizarn jornadas de entrevistas, para entregar feedback e identificar sus
fortalezas y debilidades. La entrevista tiene como objetivo detectar el motivo que ha
impedido que se incorpore de forma adecuada a su equipo de trabajo. Se debe evaluar
si es necesario que el trabajador sea re-ubicado en otro equipo.
Para evitar que esta situacin afecte al clima organizacional y a la productividad de la
empresa, las actividades de seguimiento se deben realizar en forma oportuna.

4.1.3

Etapa III.- Gerencia de la Felicidad como servicio opcional.

Finalizados los procesos de reestructuracin, fusin o adquisicin, se generan climas


laborales negativos en las organizaciones, provocados por la incertidumbre que se
genera en los trabajadores.
En esta etapa queremos generar un valor agregado, generando una cultura de la
felicidad a travs de nuestro servicio la gerencia de la felicidad.
Contar con un buen clima laboral es de vital importancia para generar compromiso por
parte de los trabajadores, y la atraccin de los talentos. Es por esto que las empresas
deben trabajar para mejorar el clima laboral, para generar la felicidad en sus
trabajadores.
Al momento de iniciar la felicidad, es importante saber el concepto tico del ser
humano, visin que resulta indispensable para implementar eficazmente cualquier
sistema de gestin de felicidad organizacional.
Esta es la etapa donde nuestra consultora entregar un servicio especializado para
asegurar que los trabajadores puedan llegar a ser felices en sus trabajos. Este servicio
no slo ser entregado en el momento posterior a los cambios que se realizaron en la
organizacin, ser implementado en forma permanente en las organizaciones para
asegurar que la felicidad en los trabadores perdure en el tiempo.

41

Es importante poder encontrar una definicin de lo que es la felicidad, segn


Aristteles, la felicidad es el propsito y el significado de la vida, el nico objetivo y fin
de la existencia humana. Es demostrar calma, tranquilidad, tener armona en el lugar
del trabajo, hay que transmitir a todos los colaboradores que el trabajo no lo es todo en
la vida, la familia y la relaciones con los amigos es donde se puede encontrar la
felicidad.
Segn una investigacin realizada por el Dr. Alberto Rodrguez, en una presentacin
de comit de retencin que se realiz, la determinantes de la felicidad se divide en
gentica (50%), circunstancias (10%) y actividad intencional (40%), lo cual le da a esta
consultora el poder de ayudar a encontrar la felicidad a los colaboradores de las
empresas en donde se trabajar con las determinantes de las circunstancias y de las
actividades intencionales.13
Es muy importante lo planteado en el prrafo anterior, ya que los trabajadores pasan
ms de la mitad del da en su lugar de trabajo (ms que en la casa con su familia), ms
aun considerando que en ciudades como Santiago, el factor traslado (viaje), tambin
pasa a ser relevante. Por lo mismo, lograr mejorar la felicidad en el lugar de trabajo,
tendra un efecto en el trabajador y su entorno.
Nuestro mtodo estar sustentado con el modelo PERMA de Seligman, que se divide
en 5 puntos:
P- (Positive Emotions) Emociones Positivas: Se refleja en la cantidad de palabras
positivas y emociones positivas que sentimos durante el da, mientras mayor sea el
nmero en relacin a las emociones negativas mayor nuestro bienestar.
E-(Engagement) Involucramiento: Se refiere a la capacidad de involucrarse de
manera positiva en los actos del da a da, aunque nos parezcan poco placenteros, si
logramos darle la vuelta usando nuestras fortalezas en esa situacin, entonces nuestro
nivel de bienestar se eleva.
R-(Relationship) Relaciones: Manejar las relaciones de manera constructiva nos
ayuda tambin a mantener nuestro nivel de bienestar alto.

13

Para mayor informacin vase http://ponce.inter.edu/html/retencion/Felicidad%20Productividad%20y%20Calidad%20en%20el%20Trabajo16%20nov%202010.pdf**

42

M-(Meaning) significado: El pertenecer a algo ms grande que uno mismo es uno de


los pasos para el bienestar, Por ejemplo el ayudar a alguien entrega ms felicidad
segn Seligman que comprar.
A (Accomplishment) Logro: El sentir que se pueden hacer las cosas es uno de los
pasos, pero asociado a que quienes realmente tienen xito, son quienes tienen mayor
capacidad de determinacin y no abandonan.
14

Y los cuatro pilares implementados en la gerencia de la felicidad de Banco Estado


Microempresas (BEME). Empresa reconocida como la mejor empresa para trabajar en
Chile 201415.
Un gran lugar para trabajar es aquel en el que uno confa en las personas para las que
trabaja, est orgulloso de lo que hace y disfruta de las personas con las que trabaja. 16
En el anexo 4.1.3 de este captulo se adjunt una entrevista realizada por el diario Las
Ultimas Noticias a los gerentes del banco. Esta micro empresa, en donde se darn
datos duros de lo importante que es la gerencia de la felicidad.
Se han encontrado diferentes resultados de encuestas de la felicidad, de las cuales
citaremos las ms importantes.
Segn el estudio de Chiumento (ao 2006) con 1.073 empleados, un 73% seal las
buenas relaciones con sus colegas (compaerismo) como el factor principal para
disfrutar su trabajo. El 48% opin que el salario era lo principal.

Investigaciones en Estados Unidos, Espaa e Inglaterra demuestran una fuerte


conexin entre productividad y felicidad en el trabajo.
Esta misma investigacin seala que el trabajador chileno trabaja 11 horas
diarias. Tambin seala que las personas que trabajan felices son ms sanas,
ms creativas, ms innovadoras, se ausentan menos y poseen un mayor
compromiso organizacional.
Las personas que se sienten felices son ms productivas en su trabajo, lo que al
final genera mayores rentabilidades. Segn un estudio realizado por la
multinacional de recursos humanos Adecco, un 98% de los chilenos reconoce
que la felicidad en su trabajo los hace ser ms productivos.

14

Para mayor informacin vase http://www.guioteca.com/crecimiento-personal/los-cinco-pasos-para-la-felicidad-segun-martin-seligman/

15

Para mayor informacin vase http://www.greatplacetowork.cl/


Robert Levering, co-fundador, Great Place to Work

16

43

Si todos los colaboradores experimentaran pasin, alto compromiso,


entusiasmo, gratitud y trascendencia en su trabajo, las empresas podran
incrementar hasta en 70% la lealtad de sus clientes, reducir la rotacin en un
70% y elevar sus utilidades en ms de un 40%

La investigacin sealada arriba dice que existe desconfianza en general en las


organizaciones, mala relacin jefe-colaborador.
"La felicidad depende principalmente de la persona ms que de cualquier otro elemento
externo"17
En el grfico 1, es posible comprobar el nmero de estudios por dcada. Se observa
que en los ltimos 10 aos, el nmero de estudios por ao es de aproximadamente
1.200. En comparacin con casi cero en aos anteriores.
Tabla 4
Investigacin sobre la felicidad organizacional.

17

Margarita lvarez, directora de Marketing y Comunicacin de Adecco

44

4.1.4
Consejos para mantener a los empleados felices y
productivos
Leonard J. Glick, profesor de gestin y desarrollo organizacional en la Northeastern
University de Boston, revel una serie de consejos para tener trabajadores felices y
producir ms en un artculo de la revista Forbes:

Sentido de pertenencia dentro del equipo laboral

Es importante conseguir que los empleados sientan que son dueos de la organizacin,
y que su rol no se limita slo a trabajar all. El hecho de tener empleados con sentido de
responsabilidad por el producto o servicio que el cliente est comprando no slo hace
que se sientan ms satisfechos, sino tambin ms comprometidos. Una manera de
inspirar este sentimiento es asegurarse de que todos ellos saben lo que se est
haciendo en cada etapa de la produccin, lo que les permite participar con ideas para
mejorar todo el proceso.

Empleados inspirados a salir de su zona de comodidad

Los empleados muy probablemente no quieran hacer una tarea especfica una y otra
vez hasta que se jubilen. Hay que otorgarles nuevas responsabilidades que les
permitan crecer y ser ms seguros, mientras que a la vez se sientan ms valiosos para
la organizacin. "Para m el mayor riesgo es ver cmo la gente se aburre, explica Glick.

Mantenga a su equipo informado

Es natural que los lderes empresariales puedan tener una perspectiva ms clara de lo
que hacen sus empleados. Vale la pena compartir la informacin con ellos. Ensearlos
sobre cmo los nmeros estn sumando o sobre los retos en el camino les invita a
participar en el progreso de la empresa.

Trate a sus empleados como adultos

Las malas noticias tambin deben ser compartidas con los empleados para que
conozcan la realidad en su conjunto. Los empleados no son como los nios a los que
se les suelen encubrir las malas noticias. Incluso, si ellos se dan cuenta de que se les
est ocultando informacin, puede haber un efecto adverso a la noticia misma. En
general, los empleados pueden manejar la informacin; compartirla les har sentir que
estn siendo tomados en cuenta, afirma el profesor.

45

Usted es el jefe, no olvide su posicin de liderazgo

Es importante que no olvide su posicin de liderazgo, especialmente en la toma de


decisiones difciles o complejas. Usted debe asumir esta responsabilidad puesto que
las organizaciones requieren un liderazgo para superar la adversidad o los momentos
difciles, afirma Glick.

El dinero no es la nica manera de motivar

Los empleados toman en cuenta la compensacin al aceptar una oferta de trabajo, pero
una vez que el acuerdo se ha alcanzado la fuente de motivacin puede cambiar. Segn
el profesor, la motivacin viene de la oportunidad de aprender, de contribuir.

Ambiente de trabajo y motivacin

Algunas compaas son famosas por las ventajas que ofrecen a su personal en el lugar
de trabajo, que van desde bares hasta incluso mesas de ping-pong. Sin embargo, stas
pierden valor si no van acompaadas de polticas de motivacin y compromiso centrado
en los empleados. Puede que sea ms fcil para ellos venir a trabajar, pero eso no
significa que la gente trabajar ms duro o mejor gracias a estos beneficios, concluye
Glick.
Este artculo ha sido tomado de la pgina de ConnectAmericas, la primera red social de
pymes de Amrica Latina, fomentada por el Banco Interamericano de Desarrollo.18
A continuacin se explicarn las partes de la cultura de la felicidad:
Figura 6
Secciones de la cultura de la felicidad.

Liderazgos
Cercanos

Inclusin

Reconocimiento

Gerencia de la
Felicidad

a) Liderazgos Cercanos, implementar estilos de liderazgos firmes pero al mismo


tiempo cercano, que estn preocupado constantemente de las personas. El lder
de cada uno de los equipos debe ser capaz de aplicar un liderazgo firme,
autntico, que est al servicio de sus colaboradores. El Lder debe ser capaz de
servir y sacrificarse por su equipo de trabajo. Es de suma importancia que tenga
18 Para mayor informacin vase http://goo.gl/QAWUH0

46

una debida implementacin y desarrollo, sino, quedar como una buena iniciativa
que no pudo ser traducido a la prctica.
Se realizarn mediciones de la evolucin que estn presentando los lderes de cada
rea, mediante encuestas de clima y evaluaciones 360 grados ya que es de suma
importancia lo que piensan de los trabajadores sus pares, sus supervisores y los
anlisis de estas evaluaciones con el fin de ver las competencias que tiene, las
oportunidades que tiene de mejora y sus puntos ms fuerte (.Estas actividades se
apoyar con actividades dentro de la empresa.
Liderando con amor:
Figura 7
Tringulo invertido del liderazgo.

En las organizaciones en enfoque tradicional de los diversos niveles de cargos es


complacer al jefe y as sucesivamente hasta llegar a lo ms alto de la pirmide
tradicional, descuidando de esta forma a la primera lnea que es la que interacta con
los clientes directos y que es la ms importante. La propuesta de liderar con amor, trata
de invertir la pirmide, de manera que desde el gerente general y pasando por todos los
niveles, exista un real compromiso hacia sus colaboradores, a travs del servicio y
sacrificio hacia ellos, de esta forma la primera lnea sentir el real apoyo y as brindar
el mejor servicio hacia el cliente final.

47

b) Inclusin, es importante que la organizacin implemente polticas que involucren


a los trabajadores. Generar los mecanismos para que todos los trabajadores
puedan participar activamente en reuniones, jornadas de trabajo, lluvias de
ideas, iniciativas, etc.
Se llevar registro de la participacin de cada uno de los trabajadores en las
distintas actividades.

c) Reconocimiento, entregar reconocimientos, y celebrar pblicamente los buenos


resultados obtenidos por la organizacin, por un departamento o un empleado
en particular, ya sea por sus logros dentro de la organizacin o metas personales
cumplidas, como por ejemplo la finalizacin de una etapa acadmica.

Con la gerencia de la Felicidad, queremos lograr que sea la evolucin de la


gerencia de recursos humanos. La gerencia de recursos humanos se centra
principalmente en reclutamiento, seleccin, planes de carrera, capacitaciones,
beneficios e incentivos, la parte de remuneraciones. En cambio la gerencia de la
felicidad se enfoca en ver el bienestar del personal de la empresa, en todo
sentido, como el trabajo en equipo, las relaciones interpersonales, la familia,
entre otras,

logrando una mayor productividad en su desempeo, agregndole

un valor a la empresa.
La gerencia de la felicidad es una visin y un mtodo administrativo orientado a
que el personal de las empresas, cualquiera sea el nivel jerrquico en el que se
encuentren, adquieran la capacidad de aplicar de manera permanente todas sus
fortalezas, enriquezcan su capacidad de trabajar en equipo y, sobre todo, le
encuentran un sentido y satisfaccin en las acciones que hacen, influyendo
positivamente en su vida.19

19 Para mayor informacin vase http://revistavolarcolombia.com/estilo-de-vida/negocios-estilo-de-vida/felicidad-un-nuevo-estilo-degerencia/**

48

Tambin es importante la implementacin de beneficios, como por ejemplo,


capacitaciones entretenidas, pausas activas, masajes de relajacin, entre otros.
Herramientas de apoyo de la gerencia de la felicidad
1) rotacin voluntaria: implementar un sistema formal que permita a los
colaboradores cambiarse de rea dentro de su mismo nivel voluntariamente.
2) pausa activa: implementar actividades ldicas, juegos y ejercicios en horario de
trabajo, esto ayuda a mejorar la concentracin de los trabajadores y a disminuir
la tensin propia del ritmo laboral.
3) canales de comunicaciones efectivos: luego de realizar un diagnstico, proponer
un mtodo de comunicacin que genere inters y cercana, destinar un tiempo
adecuado para atender inquietudes de los trabajadores
4) incorporacin de la familia: reconocer el real valor de la familia e incorporarla en
actividades familiares y celebraciones.
5) centrarnos en las fortalezas personales dndolas a conocer a la empresa y poder
desarrollar de una mayor y mejor forma en sus actividades diarias
6) habilidades blandas o hobbies: desarrollar talleres y coaching enfocado en
habilidades blandas como empata, comunicacin transparente y abierta,
confianza, adaptacin, etc. Hay que saber si los colaboradores tienen hobbies y
hacer incentivos con horarios flexibles para los hobbies o actividades deportivas
que ejecuten.
7) evitar ambiente hostil: promover a todo nivel el decirse las cosas directamente
pero de buena forma, siendo respetuoso, un tono de voz adecuado a la
circunstancias, si existe algn rose, poder solucionarnos de la mejor manera,
entre otras.
8) Seleccionar y reclutar a los colabores que adems de tener el perfil de la
empresa, deben de estar alineados a valores que tienen y acompaarlos en su
proceso de induccin.

49

La Gerencia de Personas, tiene como misin: Ser un aliado de la Direccin Superior,


contribuyendo a la creacin y ejecucin de proyectos que agreguen valor, Incrementar
el compromiso y desempeo del personal, en un ambiente grato, utilizando los
instrumentos de medicin ms convenientes y las herramientas necesarias de
capacitacin y desarrollo y Ser un agente de cambio para crear una cultura
organizacional que permita enfrentar los desafos del futuro y trabajar 20

4.2.

Cadena de valor de nuestro servicio

Figura 8
Desarrollo de nuestra cadena de valor de servicio.

Marketing y ventas

Nuestra consultora se dar a conocer a travs de publicaciones en diarios y revistas de


negocios.
Contaremos con una pgina WEB corporativa, dando a conocer nuestro telfono de
contacto y correo electrnico, atendidos por la asistente de gerencia.

20

Para mayor informacion vease


http://www.efe.cl/resources/descargas/transparencia/funciones_competencias/Funciones_competencias_Gerencia_de_Personas.pdf

50

Tendremos presencia a travs de stands en eventos relacionados con el mundo


empresarial y de negocios.
Personal de contacto
Nuestra consultora contar con consultores competentes, los cuales se relacionarn
directamente con las empresas a las cuales se les realizar la consultora. Nuestros
consultores sern los encargados de promover nuestros valores y fomentar una actitud
de transparencia, positiva y constructiva para enfrentar los cambios y por sobre todo
plasmar nuestra diferenciacin con nuestro modelo de cultura de la felicidad.
Soporte fsico y habilidades
Nuestro soporte fsico estar dado principalmente por software para definicin de
cargos y el atractivo y facilidad de nuestra pgina WEB. Nuestros consultores
requerirn las siguientes habilidades:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.

Liderazgo
Coaching directivo
Estrategia de RRHH
Especialista en seleccin, formacin y desarrollo
Gestin por competencia, desempeo y retribucin
Habilidades directivas
Legislacin laboral
Diseo organizacional
Especialista en comunicacin interna y gestin del cambio.

Prestacin
Clientes
Nuestros clientes son empresas en procesos de reestructuracin y cambios, producto
de por ejemplo de fusiones y adquisiciones de empresas. Nuestros servicios podrn ser
contratados por la empresa resultante de una fusin, la empresa compradora o
vendedora, as como tambin cualquier empresa que se encuentre en proceso de
reestructuracin, sean grandes o pequeas empresas. Por lo que nuestra consultora
deber tener la flexibilidad necesaria para adecuar nuestro proceso a la realidad y
necesidades de nuestros clientes.
Otros clientes
Para nuestra consultora, otros clientes son los colaboradores de las empresas
asesoradas.

51

Organizacin interna y tecnologa


La empresa contar con gerente general, consultores y psiclogos. Se realizar
constantemente investigacin de mercado y atencin a los procesos.
Infraestructura y ambiente
Para el caso de nuestra consultora, se requiere solamente una oficina para temas
administrativos, ya que el servicio es prestado en dependencias de nuestros
clientes.
Abastecimiento

Para nuestro caso nuestro principal insumo son los consultores quienes estarn en
terreno aplicando nuestro metodologa.

52

Captulo 5

Marketing y Branding

53

5.1. Marketing Y Branding


5.1.1 Plan de marketing
5.1.2 Tendencias y mercado objetivo
Dentro de los ltimos meses se han realizado un importante nmero de fusiones y
adquisiciones de empresas, as como lo vimos en la situacin actual, en donde
informamos la cantidad de fusiones realizadas, un ejemplo de esto es:
Abbot CFR (Corporacin farmacutica Recalcine).
HDI Aseguradora Magallanes.
Cinpolis Cine Hoyts Chile.

Son empresas que podra transformarse en potenciales clientes, por lo que podemos
deducir que un buen proceso de fusin tambin podra ser traspasado a sus eventuales
consumidores. Algn ejemplo podra ser mejorar el servicio al cliente, consecuencia de
la buena transicin realizada en el proceso de fusin, referente a la gestin del Recurso
Humano
Por otra parte, Nuestra Empresa (TrustChile) se complementa con la instauracin de la
cultura de la felicidad como un servicio complementario al final del proceso hacia
nuestros consumidores, donde podemos elevar la tasa de productividad en los
colaboradores de las organizaciones, para que estos se sientan satisfechos y felices
dentro de la jornada laboral.
Una empresa, en nuestro pas que ya han instaurado con gran xito esta Gerencia de la
Felicidad y cultura de la felicidad.

54

Nuestro servicio est destinado, como ya hemos dicho, para todas aquellas
organizaciones que comiencen a atravesar por perodos de fusiones, pero centrado en
su capital humano, esto para gestionar este recurso de manera efectiva y para que no
ocurran ciertos posibles conflictos si es que no se trabaja en este punto.

5.1.3 Mercado objetivo y Posicionamiento y Marketing Mix


Mercado Objetivo
Como hemos observado en la economa de nuestro pas, las fusiones se dan en
distintos rubros, pero llama la atencin el sector farmacutico donde se ha realizado un
mayor nmero de transacciones. De acuerdo a datos del diario El Pulso, tal como
mencionamos al inicio de nuestra investigacin.
Sin embargo, nuestro mercado objetivo no ser un sector econmico en especfico, sino
que abarcaremos distintos mercados, captando a la empresa en los inicios del proceso
de fusin, para as implementar nuestro servicio de manera integral.

Posicionamiento
Nuestra empresa TRUSTCHILE se posicionar como una de las mejores consultoras
y ms confiable en prestacin de servicios de asesoramiento en organizaciones en
procesos de fusiones. Conseguiremos este objetivo como tal debido a nuestra ventaja
competitiva: Expertos en periodos de incertidumbre en momentos de fusin. De esta
manera posicionaremos nuestra marca a travs de una campaa de difusin mediante
medios como radio, prensa escrita, entre otros.

55

Marketing mix
Tabla 5
Mix de marketing
PRODUCTO
Asesoramiento y gestin del capital
humano en tiempos de incertidumbre en
una organizacin.

PRECIO
Por cada hora la empresa cobra un valor
hora-hombre de $69.500, arrojando un
ingreso de $29.580.000 por cada
consultora realizada. Datos que se vern
con mayor profundidad en el captulo
financiero.
PROMOCIN
PLAZA
TRUSTCHILE se dar a conocer La consultora TRUST se situar en una
mediante stands en eventos relacionados oficina ubicada en Hurfanos 757, la cual
con el rubro, avisos publicitarios en radios contar con 25m 2 , espacio suficiente para
y diarios afines y pgina web.
el personal de planta quienes realizarn
trmites administrativos

5.2

Gastos de marketing

De acuerdo a lo planeado en este informe, hemos realizado proyecciones que nos


parecen pertinentes al momento de realizar nuestro plan de marketing.
Tabla 6
Gastos de acuerdo a tarifas 2015
Ao
1
Ventas
$ 89.655.000
% de las Ventas
12%
Presupuesto anual
$ 10.758.600
Presupuesto mensual
$ 896.550
Stand
x
Diario
x
Revista

2
3
4
5
$ 149.425.000 $ 239.080.000 $ 328.735.000 $ 358.620.000
12%
10%
7%
7%
$ 17.931.000 $ 23.908.000 $ 23.011.450 $ 25.103.400
$ 1.494.250
$ 1.992.333
$ 1.917.621
$ 2.091.950
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x

En un principio el presupuesto de marketing ser el 12% de las ventas ya que es


necesario para posicionar la marca y poder captar clientes de manera mas rpida.
Luego del ao 3 en adelante dicho porcentaje empieza a bajar ya que se estara
abarcando una porcin importante del mercado y no seria necesario hacer publicidad ya
que la empresa estara posicionada en el mercado.

56

21 22 23

5.2.1 Objetivos de marketing

21

Captar
Atraer clientes a la empresa es un punto importante para as hacer crecer
la consultora y abarcar de mejor manera nuestro mercado objetivo. La
captacin de los clientes se ver afectada tanto de la maduracin del
mercado, como de las pretensiones que tenga la empresa y de las
dimensiones de esta misma.
Fidelizar
Ser una empresa que mantenga una
buena relacin con sus clientes al Esto lo realizaremos captando al
de
empresas
que
momento de terminar una consultora en segmento
el largo plazo. Para poder tener una comiencen a atravesar por perodos
mayor fidelizacin, se debe de tener un de fusin o reestructuracin.
buen servicio, con una gran satisfaccin, este objetivo con el fin de
trascender en el tiempo y mantenernos dentro del mercado de manera
activa con el aporte de nuestros clientes.
Posicionar
Queremos abarcar un gran porcentaje del mercado en los primeros aos
con nuestro producto estrella, tambin que nuestra marca tenga un buen
posicionamiento por la calidad que tiene. Tambin queremos
posicionarnos por sobre el resto de nuestros competidores en el corto y en
el largo plazo.
Diferenciacin
Uno de nuestros objetivos es mantenernos vigentes dentro del mercado,
por lo que nuestro servicio complementario, la gerencia de la felicidad, nos
diferencia, con lo que logramos estar dentro de la vanguardia y ser una
consultora a la cual acudan las empresas cuando vivan periodos de crisis.

22

Diario Pulso: para mayor informacin vase http://tarifas.pulso.cl/tarifariobase.html


Revista Capital: para mayor informacin vase http://www.capital.cl/publicidad

23

Radio El Conquistador: para mayor informacin vase file:///C:/Users/Fernanda/Downloads/Programacion%202015el%20conquistador.pdf

57

5.2.2 Estimacin de la Demanda


Segn los datos obtenidos en nuestra investigacin, aportados en el primer captulo, se
concluye que el monto de fusiones y adquisiciones ha tenido un 50,43% de crecimiento
anual en promedio durante los ltimos 8 aos
Tabla 7
Montos y cantidad de acuerdos de M&A.
Ao
Monto (En MM de US$)
Cantidad de Acuerdos

2006
5.471

2007
5.186

2008
8.058

2009
7.175

2010
5.213

N/D

N/D

N/D

99

81

2011 2012 2013


12.978 20.600 8.898
125

110

62

2014
30.315
48

Tabla 8
Comportamiento de la demanda.

Comportamiento de la Demanda
35,000

300.00%
30,315

30,000

240.69%

250.00%

25,000

200.00%

20,000

150.00%
148,95%

15,000
5,213

10,000
5,000

100.00%

20.600
5.21%

55,38%

5,471
5,186

12.978

7,175

8,898
-58,73%

8,058

-56,81%

0
2006

2007

2008

0.00%

-10.96%
-27.34%

2009

Monto (MUS$)

2010

2011

2012

50.00%

2013

-50.00%

2014

Variaciones anuales

Sin embargo se evidencia un claro comportamiento irregular lo que podra dificultar el


anlisis para los prximos aos. Dicho comportamiento se explica por varios motivos
que explicaremos a continuacin.
En primer lugar el 2014 hubo una baja en el crecimiento econmico debido
fundamentalmente por cadas en el rubro minero causando un incremento en las
Fusiones y Adquisiciones. Esto debido al bajo precio del cobre y otros factores ms

58

atribuidos al cambio de gobierno en ese mismo ao que impidieron mantener


prosperidad econmica causando un alto grado de incertidumbre.24
Si bien la demanda del 2014 resulta tener una variacin que prcticamente condiciona
todo el anlisis, esta fue causada, entre lo que se menciona anteriormente, por ciertas
operaciones en bolsa en las que hubieron grandes movimientos de capital, por parte de
ciertas empresas como Enersis (aumento su capital en 6.000 millones de USD), CGE
(adquirida por Gas Natural Fenosa por 3.300 millones de USD), y CFR (adquirida por
Abott Laboratories en 2.900 millones de USD) que influyeron notablemente en el
volumen transado. Segn la consultora Ernst & Young, el monto de dicho ao sin
estas grande operaciones hubiera sido alrededor de U$ 9.000 millones de
dlares.25Tambin se destaca como el nico ao en que los montos subieron
abruptamente y la cantidad de acuerdos bajasen de la misma manera. Por ende se
le podra considerar como un ao especial.
El 2013 destaca por 2 transacciones importantes: La compra de WalMart Chile por WalMart Stores en U$ 1.490 mil millones y la adquisicin de pensiones Provida de Chile en
U$ 1.841 mil millones por parte de la aseguradora MetLife. En este ao no se
evidenciaron grandes eventos econmicos de importancia por ende no se le restan los
dos valores mencionados.26
Por su lado, los montos montos del 2011 y 2012 fueron debido a las positivas cifras
econmicas que el pas estaba teniendo, entre ellos un alto crecimiento y solidez
financiera27. (Si bien las fusiones y adquisidores ocurren en mayor medida en tiempos
de crisis, tambin es una oportunidad de negocios en tiempo de buen andar econmico
en algunos casos). En el En el 2012 destacan 10 fusiones que fueron por ms de U$
1.000 las que evidentemente alteraron el anlisis de dicho ao, entre ellas se
encuentran la adquisicin del Grupo Costanera de Chile en U$ 1.146 mil millones por
parte del fondo de pensiones Canadiense28. En el 2011 destaca principalmente la
adquisicin de Anglo American por parte de Mitsubishi en un 24,5% por U$5.390 mil
millones.
En el 2010 si bien ocurri el terremoto en nuestro pas, este evento no tuvo mayor
impacto en las M&A ya que la economa creci en un 5,2%, respecto al ao anterior, de
acuerdo a la investigacin realizada se observ que la actividad econmica impuls el
crecimiento en el PIB, exceptuando la pesca e industria.
En el 2009 se destacan las fusiones. Sin embargo en el ao 2009 se vio reflejada la
crisis mundial iniciada el ao anterior. En nuestro pas se vivi una cada del PIB de un

24Para

mayor informacin vase: http://www.bancomundial.org/es/country/chile/overview


Para mayor informacin vase: http://www.economiaynegocios.cl/noticias/noticias.asp?id=133233
26
Para mayor informacin vase: http://www.diariodefusiones.com/?page=Chile&_sp=180
27Para mayor informacin vase: http://diario.latercera.com/2012/05/03/01/contenido/negocios/10-107477-9-chile-alcanza-segundo-lugar-desudamerica-en-fusiones-y-adquisiciones.shtml
28
Para mayor informacin vase: http://www.economiaynegocios.cl/noticias/noticias.asp?id=103330
25

59

1,7%, donde la economa se vio flaqueada, por lo que fue una buena oportunidad para
realizar fusiones aunque las cifras indiquen que no hubo cambios significativos.
Del ao 2008 hacia atrs tampoco se registraron hechos relevantes significativos que
hayan podido alterar la demanda significativamente o simplemente no exista
informacin disponible para el pblico general.

Correlacin demanda y monto:


A partir de datos de acuerdos obtenidos entre los aos 2009 y 2013, se concluy que
existe una correlacin positiva entre los montos y la cantidad de acuerdos realizados
(Coef. Correlacion de 0,56). Es decir, a mayor nmero de acuerdos, mayor es la
cantidad de montos totales (No pueden haber un acuerdo sin movimiento de montos
involucrados). No se consider el ao 2014 ya que como se ha dicho anteriormente, ha
sido el nico ao en el que el volumen de montos aumenta y la cantidad de acuerdos
baja, ambos de forma abrupta.
Tabla 9
Correlacin acuerdos/montos.

Coef Correlacion
140
120
100
80
60
40
20
0
0

5,000

10,000

15,000

20,000

25,000

29

29

Para mayor informacin vase: http://www.economiaynegocios.cl/noticias/noticias.asp?id=103330

60

Comportamiento PIB/Fusiones:
Tabla 10
Comportamiento PIB/fusiones.

Comportamiento PIB/Fusiones
300.0%
250.0%

240.69%

200.0%
150.0%

148,95%

100.0%
-58,73%

55,38%

50.0%
4.4%

5.2%

0.0%

-1.0%

3.3%

5.8%

5.5%

4.2%

1.90%

5.8%

-10.96%
-27.34%

-5.21%
-50.0%

-56,81%

-100.0%
2006

2007

2008

2009

Crecimiento Pib

2010

2011

2012

2013

2014

Monto (En MM de U$)

En este grafico se evidencia que existe una correlacin prcticamente nula, es decir, no
existe una relacin entre el Crecimiento del PIB y el porcentaje de crecimiento de las
fusiones. (Coeficiente de Correlacin -0,08. Muy cercano a 0.)
Estimacin de Demanda.
Dado que la demanda de M&A en nuestro pas ha venido siendo muy variada en los
ltimos aos, lo que se hizo para poder realizar una estimacin de la demanda fue
haberle quitado ciertas fusiones que fueron cruciales e influyentes en los montos. Las
razn de esto est explicado en los primeros prrafos, quedando as la tabla
mencionada al principio del captulo: (En millones de U$D), evidenciando una clara
tendencia al alza.

61

Tabla 11
Demanda modificada.
Ao
Monto (En MM de US$)
Cantidad de Acuerdos

2006
5.471

2007
5.186

2008
8.058

2009
7.175

2010
5.213

N/D

N/D

N/D

99

81

2011
2012
6.588 10.600

2013
8.898

2014
9.000

110

62

48

2013

2014

125

Tabla 12
Demanda sin hechos relevantes.

Demanda sin hechos relevantes


12,000

Montos en millones de U$D

10,000
8,000
6,000
4,000
2,000
0
2006

2007

2008

2009

2010

2011

2012

Aos

62

Tabla 13
Demanda original v/s demanda sin hechos relevantes.

Demanda original v/s demanda sin


hechos relevantes
Demanda sin hechos relevantes

Demanda original

Monto en millones de U$D

35,000
30,000
25,000
20,000
15,000
10,000
5,000
0
2006

2007

2008

2009

2010

2011

2012

2013

2014

Ao

Para poder realizar la Estimacin de la Demanda, se obtuvo el promedio de los Montos


desde el 2006 y 2014 que dio U$ 7.354 millones de dlares, junto al promedio de la
cantidad de acuerdos entre el 2009 y 2013 el cual entrego una cifra de 95 acuerdos (No
se considera el ao 2014 ya que fue un ao especial). Tambin se concluy que a
este ritmo, el crecimiento de la demanda seria de un 10,53% anual mostrando la
siguiente proyeccin:
Tabla 14
Demanda proyectada; Monto/cantidad de acuerdos.
Ao a proyectar
Monto (En MM de US$)
Cantidad de Acuerdos

1
8.129

2
8.985

105

116

3
4
5
9.931 10.976 12.132
128

142

157

63

Tabla 15
Montos en MM de US$.

Monto (En MM de US$)


14,000
12,000
10,000
8,000
6,000
4,000
2,000
0
2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019

Esto correspondera a un 7,66% del mercado el cual se est abarcando al 5to ao de


operacin.
Tabla 16
Porcin de mercado a abarcar.
Ao a proyectar
Ventas proyectadas
Porcion de Mercado

11

12

2,86% 4,31% 6,24% 7,76% 7,66%

En caso que se hubiese querido proyectar la demanda con los datos originales, la
proyeccin de esta hubiese sido de la siguiente manera:
Tabla 17
Proyeccin de demanda con datos originales.
Ao
Monto (En MM de U$D)
Cantidad de Acuerdos

2015
17.365
131

2016
26.123
197

2017
39.296
296

2018
59.114
446

2019
88.925
670

64

En este ltimo anlisis se utiliz el promedio de monto de fusiones del 2006 al 2014
(11.544) y el promedio del nmero de acuerdos del 2009 al 2014 (87), datos que se
utilizaron para poder proyectar la demanda con un crecimiento anual de un 50,43%
anual lo cual sera bastante exagerado y poco realista, por ende no se considera este
ltimo anlisis como estimador de la demanda.

5.5 Estrategia de marketing


Crecimiento
Tabla 18
Matriz de Ansoff.

Mercado

Producto
Existente
Nuevo
Existente Penetracin de Diferenciacin:
mercado:
Contamos con
Campaas
profesionales
publicitarias
calificados para
(revistas,
cada
diarios).
requerimiento.
Nuevo

Segmentacin:
Aadiremos a
nuestro servicio
el
asesoramiento
en perodos de
reestructuracin.

Diversificacin:
Implementacin
de cultura de la
felicidad.

Competencia
Nuestra empresa se encontrar con un mercado bastante competitivo, debido a que
existe una buena cantidad de consultoras dedicadas al recurso humano de las
organizaciones, es por esto que es tan importante nuestra diferenciacin, al dedicarnos
a trabajar la incertidumbre y establecer nuestro complemento, la cultura de la felicidad,
podemos liderar el mercado, apoyados por nuestros colaboradores totalmente
competentes.
Dentro de nuestra competencia ms importante en el mercado, podemos mencionar las
siguientes:
65

Tabla 19
Competencia.

EY
Consultora multinacional
encargada
de
realizar
auditoras en el rea
financiera y asesoras en
sector de rrhh.

RRHH
Brinda soluciones en el
rea de rrhh en la
modalidad
de
externalizacin
de
servicios
como
outsourcing,
servicios
transitorios, capacitacin y
consultora.

Adecco
Encargado
de
la
contratacin de personas y
ofrece
soluciones
integrales en el rea de
Recursos Humanos.

Ofertas de servicios
Nuestra consultora, como ya hemos mencionado, ofrecer un servicio ideal, el cual se
adecuar a cada organizacin, de acuerdo al diagnstico que se realizar el inicio del
proceso, se establecer las necesidades, requerimientos, tiempos etc. de cada
prestacin de servicio.

Claves para el xito


Creemos que nuestras claves para el xito se reflejan en nuestros valores, queremos
ser reconocidos por la excelencia y compromiso de nuestros servicios.
Pero tambin podemos agregar los siguientes valores agregados a nuestro servicio
inicial:
1. Calidad del servicio: Otorgando confianza para establecer una relacin de
categora.
2. Confidencialidad: Dentro de nuestros objetivos es mantener una confidencialidad
con los clientes, para as crear alianzas de honestidad con nuestros clientes.
La clave para la estrategia de marketing de nuestra empresa TRUSTCHILE es
centrarse en el capital humano de las organizaciones, ya que hoy en da pueden existir
varias consultoras que asesoren en periodos de fusiones, pero nuestra gran
66

diferenciacin es que nuestro foco est orientado hacia el recurso humano, donde se
asesorar en dicho proceso.
Nuestro nicho es bastante limitado, lo sabemos, pero de acuerdo al estudio realizado
sobre el anlisis de situacin podemos decir que en nuestro pas es un mercado con
una oportunidad que queremos sacar provecho.

5.5 Estrategias de comunicacin


Como estrategia de marketing queremos entregar un mensaje de confianza y
transparencia en nuestro servicio con el cual realizaremos un completo asesoramiento y
gestin del capital humano. Este mensaje ser comunicado mediante la tcnica
publicitaria B.T.L.
Tabla 20
Estrategia de comunicacin; BTL.
Medio
Stands
en
eventos
relacionados
con
el
mundo empresarial y de
negocios.
Radios

Avisos publicitarios

Pgina web

Marca
Motivo
Tales
como
en Donde
daremos
a
CasaPiedra,
Ciudad conocer nuestra forma de
Empresarial, etc.
trabajo, los profesionales
con los que contamos.
El Conquistador
Escogimos esta emisora
por su seriedad, por su
programacin.
En diarios y revistas a Tales
como
revista
fines a nuestro rubro.
Capital y diario El Pulso,
ambos por su contenido y
dedicacin a los negocios.
Donde
mantendremos
actualizada
la
informacin, para que as
nuestros clientes estn al
tanto
de
nuestro
profesionalismo.

67

5.5 Control de resultados


Tabla 21
Plan de accin.
Objetivo
Tiempo

Lugar

Personal y/o recursos

Evaluacin del proceso

Evaluacin de resultados

Darnos a conocer.
El darnos a conocer ser un proceso
progresivo de acuerdo a los costos. La
integracin de nuevos medios ser anual.
Dentro de los primero aos nos
mostraremos en stands y diario, luego
agregaremos
otros
medios
de
comunicacin, esto debido a los costos.
De acuerdo al rea financiera, los
recursos para el plan de marketing sern
un 10% del presupuesto.
Mediante una investigacin de mercado
podremos ir evaluando si nuestro servicio
se est dando a conocer de manera
efectiva.
De acuerdo al nmero de solicitudes de
consultoras que recibamos podremos
evaluar si los resultados de nuestro plan
de marketing fueron los esperados. Por
ejemplo si durante un ao se presentan
40 fusiones, abarcar por lo menos 8.

Plan de contingencia
Causa: Disminucin en la tasa de fusiones.
Pasos a seguir: En caso que la economa de nuestro pas se encuentre en un
periodo en que las tasa de fusiones disminuyan, nuestro giro lo re direccionaremos
hacia la reestructuracin de empresas o gerencia de la felicidad

68

5.6 Branding Corporativo


De acuerdo a lo investigado en el departamento INAPI, institucin encargada de realizar
los registros de marcas y patentes, no se encuentra con anterioridad registrada la
marca TrustChile, por lo que la registraremos para nuestra consultora.
Tabla 22
Branding corporativo.
Nombre de la
URL
marca
TrustChile
www.trustchile.cl

Logo

Caracteres

Slogan

AllerDisplay

Construyendo
confianza para
crecer

Smbolo

El nombre de nuestra consultora se debe a la confianza que queremos entregar, la cual


hemos dejado de manifiesto tanto en nuestra visin, como en nuestros valores
corporativos y se encuentra en ingls, ya que es un nombre corto y fcil de recordar.
Los colores, azul y naranjo son colores clidos y agradables a la vista, lo cual refleja la
confianza que queremos servir.
El slogan representa un mensaje que engloba nuestra creencia y nuestro foco a seguir.
El logo representa nuestra consultora uniendo, acogiendo, asesorando a las empresas
quienes nos contratan para los momentos en los que nos requieran, tales como fusin,
reestructuracin o al momento de querer implementar la cultura de la felicidad

69

Captulo 6

Control de Gestin

70

6.1.

Balanced Scorecard

Tabla 23
Balance Scorecard.

71

Captulo 7

Responsabilidad Social Empresarial

72

Dado que en los ltimos aos diversas empresas chilenas y extranjeras han puesto un
importante foco en cumplir las expectativas de los grupos de inters, (internos y
externos) la RSE ha estado en constante consideracin por el mundo empresarial,
vindola no como un gasto sino como una forma de obtener mayores beneficios a
futuro.30
Elementos esenciales como la imagen corporativa, el aumento de productividad, la
reputacin y finalmente el aumento de utilidades se pueden lograr gracias al RSE, lo
que la hace de gran importancia. Es por eso que Trust lo considera como un punto de
partida para mejorar su percepcin al pblico y verse como una entidad confiable y que
aporta a la comunidad.31

7.1.

Poltica de RSE aplicada al proyecto de negocio

Desarrollo de la Tripple Bottom Line:


mbito Ecolgico o Ambiental:
Esta faceta contempla uso de cajas de reciclaje para distintos
tipos de papeles los cuales seran otorgados por la Fundacin
San Jos, institucin que tiene como uno de sus pilares el
tema del reciclaje para empresas. Dichas cajas se van
utilizando a medida que se utiliza el papel hasta que llenan
para su posterior retiro por parte de la organizacin.32
Tambin se considera el uso de ampolletas de bajo consumo (LED), cuyo objetivo es
mitigar el efecto del calor por su tecnologa de punta brindando una mayor proteccin a
quienes trabajan dado que muchas ampolletas causan daos visuales.
Adems se menciona:

Poltica de uso de plantas cerca de los ventanales.


Desuso de computadores y desconexin de enchufes en horarios fuera de
oficina.

30 Para mayor informacin vase http://www.emol.com/noticias/economia/2013/01/18/579852/empresas-explican-por-que-la-responsabilidad-socialgenera-un-valor-agregado-al-negocio.html


31 Para mayor informacin vase http://www.guioteca.com/rse/las-10-razones-de-por-que-las-empresas-deben-gestionar-la-rse/
http://www.fechac.org/web/rse3.php
32 Para mayor informacin vase http://www.fundacionsanjose.cl/pensadas-cajas-reciclaje/

73

mbito Social:
En conjunto con la CORFO, se pretende asesorar a las
Pymes en materia de RR.HH. con planes que
involucren un buen manejo en gestin de personas
fomentando el bienestar de los colaboradores.
Para ello las empresas deben cumplir ciertos requisitos:
-

Deben tener un determinado nmero de trabajadores (Entre 5 hasta 15).


Debe tener un mximo de 12 meses funcionando.
Deben estar operando dentro de la Regin Metropolitana.

El reclutamiento consiste de lo siguiente:


a) Se le realizar a 2 empresas por ao a travs de concursos va pgina web de la
empresa y/o Facebook.
b) El primer paso ser la seleccin de las empresas a las cuales se les brindar
apoyo a travs de una rigurosa seleccin que contemple diferentes aspectos
tales como: Novedad de la idea, credibilidad del proyecto, impacto socialeconmico, calidad de la investigacin de mercado, entre otros.
c) En segundo lugar y una vez seleccionadas- se les realizar las consultoras
con mdulos de 4 horas semanales durante 1 mes en las cuales se les brindar
informacin y guas respecto a la gestin de Recursos Humanos para que as
obtengan una visin clara de cmo abordar ciertas temticas en gestin de
personas. El foco estar puesto en la Cultura de la Felicidad ya que es la
especialidad de Trust.
d) Finalmente se les har seguimiento durante varios das para ver cmo han
abordado las prcticas y como la pyme en cuestin haya asimilado las
consultoras, teniendo como base los siguientes principios:

Fomento algunas prcticas tales como:


-

Respeto y buen trato a los colaboradores


Promover la igualdad entre trabajadores.

Trabajo de forma tica, basado en los valores de nuestra propia empresa:


-

Confianza
Compromiso
Excelencia
74

Confidencialidad
Innovacin

mbito Econmico:
El tpico principal que tiene relacin a nuestra empresa en trminos econmicos es la
transparencia financiera hacia 2 stakeholders en especial:
En primer lugar se encuentran la presentacin de los estados financiero a los socios ya
que son los interesados de que la empresa tenga buenos resultados en el tiempo. Por
otro lado se considera a la comunidad ya que esta tiene derecho de tener informacin
acerca del uso de los fondos de la consultora, es decir, a que actividades se estn
destinando los recursos, precisamente en las consultoras a las Pymes que se realizan
en conjunto con la Corfo ya que es el foco principal de RSE.

7.2.

Estndares ligados a la consultora

En este apartado se toman en cuenta los estndares a los que podra estar ligada la
consultora en caso que se quisiera abarcar el mbito de RSE:
Para poder estar adherido a un estndar, se evalu ciertos parmetros que tiene
nuestra empresa:

Nmero de trabajadores.
Tipo de Rubro.
Polticas empresariales.
Lugar de Operacin

He aqu los dos estndares que se adaptan a las caractersticas de Trust:


ISO26000
Es una norma que abarca 6 elementos principales de RSE tales como:
1.
2.
3.
4.
5.
6.

Derechos Humanos.
Prcticas Laborales.
Medio Ambiente.
Prcticas Justas de Operacin.
Asuntos de consumidores.
Participacin activa y desarrollo de la comunidad.
75

Algunas de las caractersticas de este estndar:


-

Es una norma que entrega orientaciones generales sobre RSE, a fin de


respetar la cultura y legislacin de cada pas.
No es certificable ni auditable, pero si verificable.
Es til para cualquier tipo de organizacin, tanto privada, como pblica,
grande o pequea, con o sin fines de lucro y para pases en desarrollo como
pases desarrollados.
Es el puntapi inicial para aquellas empresas que desean empezar a
implementar Responsabilidad Social.33

AA1000
AccountAbility 1000 es una norma de procedimiento que garantiza la calidad
transparente de las rendiciones de cuentas, evaluaciones y divulgacin sobre aspectos
sociales y ticos de la gestin empresarial Implica transparencia ante los stakeholders,
ser responsable ante los actos y omisiones de la organizacin y el cumplimiento de los
requerimientos legales en relacin con las polticas y difusin empresarial. 34
En sntesis, esta norma muestra a los grupos de inters lo que realmente ocurre en la
compaa. En conjunto con la ISO26000 implicaran una buena complementacin ya
que por un lado se satisfacen las necesidades de los stakeholders pero a su vez
existira una calidad en la informacin entregada y por ende una retroalimentacin que
asegure que las polticas de RSE se estn cumpliendo.
7.1.2. Gastos de RSE
Como Trust tiene el foco en el mbito Social, los gastos de RSE van de acuerdo a las
consultoras realizadas a las Pymes en la parte de Cultura de la Felicidad, la cual
consta de 30 horas en total que sern realizadas por los Siclogos que nuestra
consultora contrata en modalidad part-time.
Se calcul la cantidad de horas totales por el valor-hora de un siclogo ($20.000),
aadindole gastos varios (transporte, comidas, etc.) arrojando un gasto de $700.000
por consultora realizada.
En los dos primeros aos de operacin, solo se realizaran 2 consultoras anuales.
Luego del cuarto ao en adelante, se realizaran 4 anuales ya que desde ah que se
empiezan a tener ganancias por lo que se justificara realizar un mayor aporte a la
comunidad.

33 Para mayor informacin vase http://www.vincular.cl/iso-26000


34 Para mayor informacin vase http://www.addere.net/rse-aa1000-accountability-1000)

76

Tabla 24
Gastos de RSE.
Etapa
Gerencia de la felicidad
Gasto p/consultora
Gastos varios
Gastos RSE p/consultora

Hrs/diarias
2

Semanas
3

Hrs/Semana
10

Hrs. Totales
30
$ 600.000
$ 100.000
$ 700.000

Tabla 25
Gastos de RSE anuales.

Consultoras totales p/ao


Gastos en RSE

7.3.

Aos 1-2
2
$ 1.400.000

Aos 3-5
4
$2.800.000

Mapa de Stakeholders

(Ver Anexo 7.1)


Dentro de los Stakeholders, el ms importante es la Comunidad en cuanto a RSE,
dado que es ah en donde se puede potenciar el negocio indirectamente ya que se
percibira que existe un esfuerzo por gestionar el Recurso Humano de manera eficiente
a las Pymes emergentes, lo cual va de la mano con la estrategia empresarial. A su vez,
esto generara una mejor percepcin y por ende un mayor valor.

77

7.4.

Modelo de reporte

Figura 9
Modelo de reporte.

Perfil de la consultora
a) Misin
b) Visin
Estrategia corporativa
c) Proyecciones econmicas 2015-2019
Estndares RSE
d) ISO26000
e) AA1000
Gestiones sociales
f) Comunidad
I.

Pymes emergentes

Seleccin de empresas a apoyar


Proceso de consultora
Seguimiento

g) Clientes
I.

Seguimiento y control.

Gestiones econmicas
h) Gobierno corporativo.
i) Presentacin de estados financieros
j) Polticas de gestiones financieras

78

Captulo 8

Evaluacin Econmica y Financiera

79

En este captulo se dar a conocer una mirada ms cuantitativa del proyecto a travs
de cifras y datos concretos, planeando y evaluando su puesta en marcha considerando
el entorno econmico y las condiciones de mercado actuales.
En un comienzo se analizaron la inversin, ingresos y egresos, para luego obtener los
resultados finales y ver la viabilidad financiera de Trust en la condicin de proyecto puro
(sin financiamiento) y con financiamiento, determinando si es un proyecto factible en el
cual invertir o no.
8.1 Anlisis de Resultados35
Inversin:
La inversin total para poder realizar el proyecto es de $38.037.000, la cual se divide en
los siguientes elementos:
a) Capital de Trabajo: Siendo la porcin de la inversin ms importante (Cercana a
un 79%), esta fue calculada de tal manera que permitan cubrir los Egresos
totales (Ver sub-capitulo Egresos) durante los 5 primeros meses de
funcionamiento en un valor de $30.000.000, considerando que la primera
consultora se realizara el primer ao recin en el mes de Junio. (Ver Anexo 7.5)
b) Activos Fijos: Se abarcan activos caractersticos de una oficina (Computadores,
Muebles, etc.) en un monto de $7.537.000. En el tercer ao producto del
crecimiento de la empresa, se vuelve a invertir en activos fijos en $1.005.000
c) Otros: En este apartado se tienen en cuenta la constitucin de la sociedad por un
total del: $500.000
Tabla 26
Inversiones.
Inversin
Computadores
Muebles
Sillas
Impresoras
Software
Constitucin (Ltda.)
Creacin Pgina Web
Capital de Trabajo
TOTAL

Ao 0
$ 1.280.000
$ 1.047.000
$ 540.000
$ 420.000
$ 1.200.000
$ 500.000
$ 3.050.000
$ 30.000.000
$ 38.037.000

Ao 1 Ao 2

Ao 3
$ 500.000
$ 250.000
$ 150.000
$ 105.000

Ao 4

Ao 5

$ 1.005.000

35 El monto de la Inversin, Ingresos, Egresos y Depreciacin estn calculados en moneda nominal a fin de facilitar el anlisis.

80

Ingresos
La empresa tiene ingresos por consultora realizada. Una consultora consta de 430
horas (5 meses aprox.) y est dividida en 3 etapas de distinta duracin cada una.
Por cada hora la empresa cobra un valor hora-hombre de $69.500 arrojando un
ingreso de $29.885.000 por cada consultora realizada.
En el Ao 1 se hacen 3 consultoras para luego en el Ao 2 llegar a 5, todo esto
cuando la empresa todava est logando permanecer en el mercado. Luego en el ao
siguiente se realizan 8 consultoras que se deben en parte al plan de expansin de
Trust para luego en los aos 4 y 5, realizar 11 y 12 respectivamente abarcando
finalmente cerca de un 7,6% del mercado total de fusiones/adquisiciones en nuestro
pas.36Hasta ese punto la empresa ya estara posicionada en el mercado.
Tabla 27
Cronograma de ingresos.
Mes
Semana
E. Comunicacional
Seguimiento
G. de la felicidad

Mes 1
Mes 2
Mes 3
Mes 4
Mes 5
S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S
1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4

Tabla 28
Calculo de horas totales por consultora.
Etapa
Horas diarias Semanas Horas/Semana Horas totales
Estrategia comunicacional
5
7
25
175
Seguimiento
4
9
20
180
Gerencia de la felicidad
2,5
6
12,5
75
Horas por consultora
430

36 Mercado de Fusiones y Adquisiciones para Latinoamerica; (2014).- Deloitte

81

Tabla 29
Clculo del precio de venta.
Etapa
Estrategia Comunicacional
Seguimiento
Gerencia de la felicidad
Valor por consultora

Valor por etapa


$ 12.162.500
$ 12.510.000
$ 5.212.500
$ 29.885.000

Tabla 30
Ventas en el Ao 1
ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SEP OCT NOV DIC
Consultoras Ao 1

Flujo de Caja en el Ao 1
Ver Anexo
Tabla 31
Ingresos por ao (En miles de pesos)
Ao 0
N Consultoras
0
Ingresos totales
$0

Ao 1
3
$ 89.655

Ao 2
5
$ 149.425

Ao 3
8
$ 239.080

Ao 4
Ao 5
11
12
$ 328.735 $ 358.620

Egresos
a) Gastos
Tabla 32
Gastos mensuales (En miles de pesos)

Gastos/mes

Ao
0

Ao 1

Ao 2

Arriendo Oficina
Sueldo G.General

$$-

$ 600
$ 2.300

$ 600
$ 2.530

$
$

1.200
2.783

Sueldo Consultor 1

$-

605

500

550

Ao 3

Ao 4

Ao 5

$ 1.200
$ 3.061

$ 1.200
$ 3.367

$ 1.756

665

82

Sueldo Consultor 2
Sueldo Consultor 3
Sueldo Consultor 4
Sueldo Asistente
Gastos Bsicos
Personal de Aseo
Gastos de RSE
Gastos Marketing
Programador Web
Dominio Pg. Web
TOTAL MENSUAL

$-

$ 500

$$$$$$$-

$ 350
$ 100
$ 241
$ 140
$ 896
$ 280.
$ 2,5
$ 5.890

TOTAL ANUAL

$-

$ 70.689

550

$ 385
$ 100
$ 265
$ 140
$ 1.494
$ 308
$
2,5
$ 6.892

$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$

605
605
605
423
150
291
140
1.992
339
2,5
9.498

$
665
$
665
$
665
$
465
$
150
$
321
$
280
$ 1.917
$
373
$
2,5
$10.191

$ 732
$ 732
$ 732
$ 512
$ 150
$ 352
$ 280
$ 2.091
$ 410
$
2,5
$ 11.050

$ 82.712

$ 113.985

$122.296

$ 132.602

Los Gastos abarcan mayoritariamente sueldos (equivalen a cerca del 70% del total, los
cuales aumentan un 10% Anual segn el crecimiento de sueldos segn la antigedad
laboral37), gastos de RSE, Marketing, y el resto contempla gastos tpicos de una oficina
(Arriendo, gastos bsicos, etc.). Como hecho relevante se considera el aumento de
consultores en el Ao 3 producto de un crecimiento de la empresa, llegando a su vez
a un cambio de oficina y un aumento en la mayora de los gastos evidenciando una
brusca alza si los comparamos con los aumentos que hay entre los Aos 1 y 2.

b) Costos:

Estos tienen directa relacin con los ingresos, es decir, el Gerente General y el
Asistente reciben un bono de 0,9% y 0,3% respectivamente.
Los consultores, a pesar de tener un sueldo fijo, obtienen a su vez un sueldo variable
de acuerdo a cada consultora realizada, siendo el valor hora de $20.500 considerando
que Trust es una empresa que est empezando a operar en el mercado.
Tambin existen otros costos que son el valor-hora de los siclogos el cual es de
$16.000 por hora de consultora realizada.
Es importante saber que solo los aos 4 y 5 van a haber Bonos al Gerente General y al
Asistente ya que la condicin para que stos se entreguen a los empleados es que se
tenga que llegar al punto de equilibrio el cual consta de 9 consultoras.

37 Para mayor informacin vase http://www.24horas.cl/economia/rentas-de-las-carreras-mas-demandadas-del-ultimo-ano-764576

83

Tabla 33
Costos anuales (En miles de pesos).

Costos (por ao)


Bonos G.General
Bonos Consultores
Bonos Asistente
Total Bonos
Siclogos part-time
TOTAL MENSUAL
TOTAL ANUAL

Ao 0

Ao 1

Ao 2

Ao 3

$0
$0
$0
$0
$0

$0
$ 26.445
$0
$ 26.445
$ 20.640

$0
$ 44.075
$0
$ 44.075
$ 34.400

$0
$ 70.520
$0
$ 70.520
$ 55.040

No
aplica

No
aplica

No
aplica

No
aplica

$0

$ 47.085

$ 78.475

Ao 4

Ao 5

$ 2.958
$ 3.227
$ 96.965 $ 105.780
$ 986
$ 1.075
$ 100.909 $ 110.083
$ 75.680 $ 82.560

No
aplica

No
aplica

$ 125.560 $ 176.589 $ 192.643

Tabla 34
Tabla de costos.
Tabla de costos.
Gerente General
Consultores
Asistente
Valor-hora Siclogo

0,9% del Ingreso


$21.000 por hora
0,3% del Ingreso
$ 16.00038 por hora

Depreciacin
La prdida de valor de los activos fijo muestra que en los 5 aos se mantiene
relativamente en valores similares con variaciones muy pequeas producto de la
expansin de la empresa ocurrida en el ao 3 lo que se asume que en el futuro seguir
ocurriendo por ende seguirn habiendo ms inversiones.
El valor de la depreciacin de cada ao fue calculado a travs de una tabla del SII.39

38Los porcentajes fueron obtenidos en base a partir de entrevistas con expertos y documentos de otras consultoras
39 Para mayor informacin vase: http://www.sii.cl/pagina/valores/bienes/tabla_vida_enero.htm

84

Tabla 35
Depreciacin.
Depreciacin

Ao 0

Ao 1

Ao 2

Ao 3

Ao 4

Ao 5

Computadores
Muebles
Sillas
Impresoras
Software
TOTAL

$0
$0
$0
$0
$0
$0

-$ 213.333
-$ 149.571
-$ 77.143
-$ 140.000
-$ 200.000
-$ 780.048

-$ 213.333
-$ 149.571
-$ 77.143
-$ 140.000
-$ 200.000
-$ 780.048

-$ 296.667
-$ 185.286
-$ 98.571
-$ 175.000
-$ 200.000
-$ 955.524

-$ 296.667
-$ 185.286
-$ 98.571
-$ 35.000
-$ 200.000
-$ 815.524

-$ 296.667
-$ 185.286
-$ 98.571
-$ 35.000
-$ 200.000
-$ 815.524

Flujo de Caja
Ver Fuentes de Financiamiento

PayBack
(Ver Anexo 7.4)
Se tiene proyectado recuperar la inversin en el ao 7, segn el flujo de caja acumulado
y asumiendo que los flujos del ao 5 en adelante son constantes.

8.2 Fuentes de Financiamiento


Existen dos fuentes principales de financiamiento que son determinantes a la hora de
evaluar el proyecto en su totalidad. Ambas arrojaron resultados distintos las cuales
tienen relacin con diversos indicadores financieros y ciertas condiciones del entorno
econmico.
En caso que se consideren las condiciones de mercado para obtener la tasa de
descuento, esta ser de un 14,18% (CAPM). Esto nos dio como resultado un Van de
$36.336.634 y una TIR de 25,34%.
Esto quiere decir que con la Inversin de $38.037.000 el proyecto retorna una ganancia
de $36.336.634 descontndole la tasa de descuento de un 14,18% (El costo de
oportunidad de hacer el proyecto). Traducindolo en porcentaje, el proyecto rentara un
25,34% lo cual es bastante atractivo por lo tanto se aprobara.

85

Externa:
La fuente de financiamiento para la empresa en caso que se requiera utilizar deuda,
ser un crdito otorgado por el Banco Santander (Con Garanta Corfo)40 a una tasa de
15,20% anual a 60 meses, con amortizacin de mtodo francs (Ver Anexo 1.1) El
supuesto clave es que el monto a solicitar es de $19.018.500, equivalente al 50% de la
Inversin total ($38.037.000). La tasa de descuento ser de 16,25% (WACC). Esto nos
dios como resultado un Van de $16.804.029 y una TIR de 23,16%, lo cual el proyecto
igualmente se aprobara.
Tabla 36
Obtencin del WACC y CAPM.
Tasa libre de riesgo (promedio BCP)
Rendimiento de Mercado (promedio IPSA)
Beta promedio comparables sin deuda
Tasa de Impuesto a la Renta [ % ]

5,54%
9,67%
0,79
21,00%

Beta con deuda estimado

1,37
11,20%
1,46%
1,50%
14,18%

CAPM [ % ]
Riesgo Pas (CDS de Damodaran) [ % ]
Riesgo Tamao Empresa [ % ]
CAPM ajustado por riesgo [ % ]
Endeudamiento Largo Plazo ( D / E )
(E/D+E)
(D/D+E)
Tasa Ke estimada [%]
Tasa Promedio de la Deuda [ % ]
Tasa WACC estimada [ % ]

(+)
(+)
(+)

1,00
0,5
0,5
20,5%
15,20%
16,25%

Para obtener la tasa libre de riesgo se obtuvieron los promedios de los BCP a

10 aos desde el 2010, dando como resultado un 5,54%41


Respecto al rendimiento de mercado, se promediaron las variaciones del
IPSA de los ltimos 10 aos arrojando un 9,67%42

40 Para mayor informacin vase https://www.santander.cl/simuladores/CORFO_PUBLICO_UNIF/index.asp?o=sp


41 Para mayor informacin vase https://es.finance.yahoo.com/q/bc?s=%5EIPSA
42 Para mayor informacin vase http://.stern.nyu.edu/~adamodar/New_Home_Page/datafile/ctryprem.htm

86

El Beta se obtuvo a partir del clculo de algunos betas de industrias similares


(Ver Anexo 7.8)43

Punto de Equilibrio
El punto de equilibrio para el proyecto es de 8,61 consultoras si consideramos los
egresos del ao 4 (Los egresos varan ao a ao ya que estn en moneda nominal),
dado que es en esa etapa del negocio en la que se empiezan a ver ganancias.
Tabla 37
Punto de equilibrio.
Gastos Fijos
Precio
Costos Variables
P.E
Utilidades

$ 122.296.912
$ 29.885.000
$ 15.695.000
8,6185279774
$0

43 Anexos 1.7 1.8

87

Tabla 38
Grfico punto de equilibrio.

88

Conclusiones
A medida que avanzamos en nuestro proyecto nos encontramos con varios factores
asociados al xito o fracaso de esta propuesta, debido a los cambios fluctuantes en el
mercado, ya que nos encontramos con diferentes escenarios en poco tiempo.
En primer lugar en nuestra investigacin se proyecto un buen escenario para la
inversin extranjera en Chile, sin embargo hoy este escenario ha variado debido a
ciertos problemas poltico- econmicos que se han suscitado en el pas. En donde
diversas encuestas han indicado la baja de la inversin extranjera en Chile. Con esto
nuestras proyecciones bajan y posiblemente el captar clientes ser un poco ms difcil de
lo esperado.
Sin embargo nuestra idea de enfatizar en la mejora de los procesos sigue en pie, pues
queremos apoyar a organizaciones en procesos de cambios, sobre todo cuando la
incertidumbre contamina el clima laboral debido a cambios por fusiones o
reestructuraciones, si bien el mercado no es buen acreditador de que tengamos xito
en este tipo de organizaciones debido a la baja, quizs nos tendremos que enfocar en
organizaciones que pasan por situaciones de reestructuracin, pero considerando otros
tipos de cambios, como podra ser reestructuracin por cambio de jefaturas, gerencias,
etc. Siempre con la idea de mejorar la gestin, productividad de los colaboradores, a
travs de la comunicacin efectiva.
Consideramos que nuestra estructura societaria y de RRHH es adecuada y por lo
menos en un mediano plazo podra llegar a cambiar. Con esto a medida que
comencemos a ganar mercado dadas las condiciones indicadas anteriormente nuestra
estructura de Recursos Humanos podra crecer.
Otro mbito que debemos considerar debido al nuevo escenario es establecer una
gestin de operaciones un poco diferente, es decir, optar por algunos de los procesos
que implementaremos en las organizaciones, ya que quizs debemos optar por otro tipo
de organizaciones no enfocarnos en fusiones o reestructuraciones de alta complejidad.
Pero siempre enfocados en nuestras etapas otorgando la posibilidad de que nuestro
cliente se interese en la Gerencia de la Felicidad Nuestro Servicio adicional o valor
agregado que podemos dar a nuestros clientes.
Financieramente, finalmente se lleg a la conclusin que el proyecto es rentable en el
largo plazo a partir de una inversin aproximada de 38 millones de pesos, se logra un
VAN de $36.336.634 y una TIR de 25,34% a los 5 aos, mientras que en el proyecto
financiado se logra un VAN de $16.804.029y una TIR de 23,16% en el mismo plazo,
siendo este ltimo ms arriesgado que el primero. Se espera finalmente abarcar una
porcin cercana al 7,6 % del mercado total de M&A y llegar a un break-even al 4 ao de
operacin.
89

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91

Anexos

92

Anexos Capitulo 1: Antecedentes Generales y Analisis de la


Situacion.

1.1. Estudio y resultados de encuestas de la Felicidad


Algunos de los resultados referentes a la felicidad indican lo siguiente:

Algunos resultados del GMJ Employee Engagement Index demuestran una


correlacin muy fuerte entre la felicidad en el trabajo y el compromiso de los
empleados
La consultora Hewitt Associates realiz una encuesta, donde se encontr que
aquellas compaas con un 65% o ms de los empleados comprometidos
obtuvieron un aumento mayor comparado con otros aos.
Segn una investigacin de la U. Adolfo Ibez, dice que el 54% es infeliz en su
labor y el 30% est agotado.

Otras encuestas respecto a Chile, indican lo siguiente:

Dos de cada tres chilenos (un 65%) se declara feliz con su vida, tambin se advierte un
creciente porcentaje de personas insatisfechas con el rumbo del pas.

En el ao 2013 un 60% asegur sentirse satisfecho o muy satisfecho con la


marcha del pas, este ao se registr una baja de 18 puntos porcentuales y slo
un 42% dijo tener una mirada positiva hacia el futuro.
Consultados sobre el grado de avance que ha alcanzado Chile en los ltimos 12
meses, el 47% indic que estaba avanzando, un 44% dijo que est igual y un 7%
piensa que retrocede y se muestra ms cauteloso respecto a la bonanza en los
meses venideros.
Un 44% dijo sentirse satisfecho en la empresa para la que trabaja, cuatro puntos
porcentuales menos respecto al mismo tem el ao pasado.
Adems, un 53% afirm sentir incertidumbre frente a la posibilidad de perder su
trabajo y slo el 45% asegur sentirse satisfecho respecto a su situacin
econmica personal.
2.300 empleados obtuvieron en promedio una nota 4,0 en cuanto a su felicidad
en el trabajo. Al mismo tiempo, entre el 75% y el 80% de las personas trabajan
por debajo de sus capacidades por qu no son felices. Sin embargo, una
empresa que se preocupa de la felicidad de sus empleados es capaz de generar
rentabilidades ms altas. Encuesta realizada por Espacio VE
Un estudio de la empresa Gallup, muestra que entre el 75% y el 80% de las
personas aportan por debajo de sus capacidades. La razn que entregan es que
93

no se sienten felices en su lugar de trabajo. La presencia de emociones


negativas en el trabajo genera una serie de impactos tangibles e inmediatos:
licencias mdicas, ausentismo, accidentes, errores e indicadores de clima
negativos, seala Claudio Ibez, psiclogo y director ejecutivo del Instituto
Chileno de Inteligencia Emocional
Otras Investigaciones respecto la felicidad en el trabajo indican lo siguiente:
Es fcil detectar a las organizaciones que tienen personal feliz, porque son las que
mejor se adaptan al trabajo en equipo
Adems, tambin se puede cuantificar con el nmero de accidentes de trabajo que
presenta una organizacin feliz, respecto a una que no lo es, pues esta ltima aumenta
sus siniestros hasta un 300%, respecto a las que tienen colaboradores optimistas.
Una organizacin con profesionales felices, es una organizacin productiva. Es una
organizacin rentable, capaz de trabajar en equipo y con directivos capaces de ejercer
un liderazgo de crecimiento. Cmo sabemos si nuestros profesionales son o estn
felices?
Para medir la felicidad, lo primero es definirla. La felicidad ha sido definida por muchos
autores, por lo tanto es posible ofrecer otras muchas alternativas de definiciones:

Ser feliz es autorrealizarse, alcanzar las metas propias de un ser humano.


Aristteles.
Ser feliz es ser autosuficiente, valerse por s mismo sin depender de nada ni de
nadie (cinismo y estoicismo).
Ser feliz es experimentar placer intelectual y fsico y conseguir evitar el
sufrimiento mental y fsico (hedonismo). Epicuro.
Autorrealizacin: Tambin llamada felicidad, se sostiene por la motivacin que
produce nuestro trabajo constante y continuado. Gracias a las capacidades de
nuestro cerebro de crear, de adaptarse y resolver problemas. Maslow
Martin Seligman, define la felicidad como un conjunto de: Emociones positivas:
Tales como xtasis y la comodidad. Y Actividades positivas: Tales como la
concentracin y el cumplimiento de nuestras tareas.

La felicidad es algo fundamental en todos los niveles de la vida, incluido el laboral. En el


trabajo es importante tanto para los trabajadores de una empresa como para el
conjunto de la organizacin. Si se consigue este objetivo, se evoluciona en el mbito
personal, en el colectivo y en los resultados finales. Los beneficios son mltiples, desde
la captacin de talento a la racionalizacin interna del trabajo en la organizacin. Por
este motivo, la gestin de la felicidad en el entorno laboral debe convertirse en un reto
comn.

94

El concepto de bienestar en el trabajo ha pasado del plano filosfico al escenario


empresarial. Se ha hecho real. Hoy en da se sabe que es posible sentirse a gusto en el
trabajo y que, como consecuencia directa, aumenta la productividad.
El bienestar laboral es una tarea de grupo, responsabilidad de todos los miembros de
una organizacin, sea cual sea su grado de participacin en la misma. Para alcanzar
esta meta, hay que seguir una serie de pasos. El primero y principal corresponde a la
actitud: es necesario contar con la implicacin personal adecuada.
Esta predisposicin debe existir tanto en los empleados, como en los directivos y las
propias organizaciones. El esfuerzo y el trabajo de todas las partes multiplican el xito
del colectivo. Si el conjunto los miembros de una compaa alcanzan sus objetivos, la
organizacin evolucionar y avanzar.
A nivel colectivo es necesario trabajar en las actitudes y emociones. Todos sabemos
que frecuentemente los malentendidos y las insatisfacciones en el ambiente laboral se
producen por no ponerse en el lugar del que est enfrente. Por ello la empata y la
actitud ante el trabajo y los compaeros, son fundamentales. Hay que tener muy en
cuenta los comportamientos y las actitudes ms habituales. Podemos desterrar algunos
que son perjudiciales para la organizacin como son la bsqueda de culpables, la
comparacin con los dems a travs de resultados, el miedo a la prdida o los bandos
enfrentados. El trabajo en equipo es la clave
Un informe de la consultora PricewaterhouseCoopers sobre gestin de recursos
humanos destaca la importancia que para las empresas tiene medir la felicidad de sus
empleados. La consultora considera que cuantificar su bienestar puede tener ventajas
competitivas para las organizaciones. Esta mediciones se hacen analizando datos
sobre resignacin, absentismo o formacin. El estudio tambin analiza en profundidad
otros aspectos, como el comportamiento financiero, la productividad, la externalizacin
o la gestin del talento. As, destaca la tendencia cada vez mayor de las empresas de
llevar a terceros pases procesos basados en el conocimiento (investigacin o ventas) y
la importancia de una nueva figura dentro de la gestin del talento, a la que llaman
empleado pivote, especializado en crear valor para la empresa.
Por otro lado, los factores que van a tener un papel determinante en la gestin del
capital humano y que influirn en el funcionamiento de las empresas slo son cuatro,
segn el informe:

Liderazgo.
Compromiso.
Aprendizaje.
Innovacin.

95

El estudio tambin recoge el auge de un nuevo tipo de offshoring (relocalizacin de


procesos de negocios de un pas a otro). Y es que los tradicionales servicios basados
en el conocimiento, como la investigacin, las ventas y el marketing, estn empezando
a ser llevados tambin desde los lugares de origen de las empresas hacia terceros
pases. Es decir, las grandes empresas no slo derivan la produccin y fabricacin de
productos, sino que adems estn derivando temas clave como los anteriormente
mencionados.
Con estos conceptos llegamos a la felicidad organizacional.
El concepto de felicidad organizacional, que es mucho ms amplio, que el de
satisfaccin laboral.
Segn Fisher (2010) afirma que el concepto de felicidad considera dimensiones como la
participacin de los profesionales con la organizacin y la funcin, satisfaccin con el
trabajo y compromiso positivo con la organizacin y funcin.
Hosie, Sevastos y Cooper (2007) refieren que felicidad organizacional es funcin de
compromiso afectivo con la organizacin, bienestar en la funcin, y satisfaccin en el
trabajo.
Baker, Greenberg y Hemingway (2006), con base en estudios de caso, indican que en
organizaciones felices:
1. Los colaboradores son ms creativos y capaces de provocar cambios.
2. Estn orientados al "posible" y no slo a solucin de problemas.
3. Los lderes motivan un entorno que fomenta la colaboracin, cooperacin y
responsabilidad de innovar .
4. Es incentivado el trabajo en equipo y positivismo.
5. Los colaboradores intentan transformar "posibilidades" en soluciones reales que
contribuyan a la sostenibilidad de la organizacin.
El concepto de felicidad organizacional ha sido estudiado por varios investigadores en
todo el mundo. Siendo un tema muy actual, es, todava, poco soportado por la
investigacin que permita definir adecuadamente el concepto, identifique los factores
que contribuyen ms a la felicidad y busque relaciones entre felicidad organizacional y
el rendimiento.

96

Anexo captulo 2: Estrategia del Negocio

2.1 Anlisis de Escenario, escena y actores (Modelo D)


Primer Vector: Contexto
a) Posibles debilidades y amenazas que tendrn impacto al interior de la empresa
Tabla 39
Anlisis de escenario, escena y actores; primer vector: contexto.
Mediano Plazo

Largo Plazo

Debilidades

Amenazas

Marca

Marca Desconocida

Empresas
ya
posicionadas en el
mercado

Concepto
marca
potenciado

Reputacin

No
existe
conocimiento de los
servicios ofrecidos

Empresas
ya
posicionadas en el
mercado con un
servicio similar

Canales
comunicacin
deficientes

Rentabilidad

Baja, ya que es una


marca y concepto
nuevo
en
el
mercado

Empresas
multinacionales
presentes en la
industria

Falta
de
experiencia en el
mercado

Empresas
Multinacionales ya
posicionadas en el
mercado,
con
planes
de
expansin

RRHH

Concepto
de
negocio especfico

Alta
laboral

Alto
grado
de
movilidad laboral

Nueva legislacin
laboral
Implementacin
dentro de las
gerencias de
RRHH de las
empresas, de un
rea especfica
para enfrentar los
cambios.

Know How

Control

rotacin

Debilidades

Amenazas

de
poco

de

Bajo conocimiento
de los procesos de
las empresas que
requieren el servicio

Personal dentro de
las empresas que
requieren el
servicio, con
especializacin en
fusiones.

Adaptacin poco
efectiva sobre las
nuevas tendencias
que estn en el
mercado, sobre la
materia.

Medicin deficiente

Modelos
de
gestin aplicados
por la competencia

No
existe
actualizacin
de
controles

Gran presencia de
empresas
que
ofrecen un servicio
similar
Empresas
existentes,
posicionadas en el
mercado

Modelos
de
gestin utilizados
por
la
competencia, con

97

resultados
comprobados,
producto de
experiencia.

la

Tabla 40
Sintesis.
Problema Identificado

Amenazas Descubiertas

Empresa de servicios nueva en el mercado, con


un concepto de negocio especfico. Equipo joven
con poca experiencia y con bajo nivel de
informacin disponible en el mercado.

Empresas que entregan un servicio similar, bien


posicionadas en el mercado

b) Posibles fortalezas y oportunidades que tendrn impacto al interior de la empresa


Tabla 41
Fortalezas y oportunidades, a mediano y largo plazo.
Mediano Plazo
Fortalezas

Largo Plazo

Oportunidades

Marca

Diferenciacin del
servicio

Valoracin
servicio

del

Reputacin

Marcar claramente
la diferencia con la
competencia
ya
que el foco est en
el capital humano

Generar
alianzas
estratgicas
con
empresas
multinacionales

Rentabilidad

Se requiere bajo
nivel de inversin
inicial

Tendencia en el
mercado
puede
generar
oportunidades para
ofrecer el servicio
complementario

Equipamiento

Infraestructura
adecuada

Equipos
acceso

de

fcil

Fortalezas

Oportunidades

Posicionamiento

Posibilidad de ofrecer
nuevos servicios

Cumplimiento
de
los
compromisos
con los clientes

Servicio
valorado
mercado

Competitividad
en precios

Inestabilidad
econmica
puede
generar oportunidades
de
negocio
por
fusiones o ventas de
empresas

Equipos
e
infraestructura
adecuados para
entregar
el

ofrecido
por
el

Desarrollo de nuevas
tecnologas, de fcil
acceso

98

servicio

RRHH

Know How

Motivacin

Control

Calidad de Capital
Humano

Conocimiento del
negocio
y
experiencia
en
grandes fusiones

Equipo joven
motivado

Experiencia
sistemas
control

en
de

Profesionales
calificados en
mercado

el

Cultura
trabajo
equipo

de
en

Importancia
en
el
mercado
por
el
concepto de capital
humano

del
fcil

Soluciones
innovadoras
y
creativas,
buscando
constantemente
la
mejora
continua
en
nuestros
procesos.

Mayor
informacin
disponible
en
el
mercado

Tendencia
a
posicionar al capital
humano
en
el
centro
de
las
decisiones
empresariales

Desarrollo
de
competencias

Posibilidad
de
expansin regional

Informacin de fcil
acceso
en
el
mercado

Manejo
adecuado de los
indicadores

Nuevas metodologas
de control que pueden
ser implementadas

Informacin
especfica
negocio de
acceso

Tabla 42
Fortaliza y oportunidad, identificada y descubierta respectivamente.
Fortaleza Identificada

Oportunidad Descubierta
Tendencia en el mercado a posicionar al capital
humano en el centro de las decisiones.

Equipo de trabajo joven, con experiencia en


fusiones, motivado y calificado para desarrollar el
proyecto.

Producto
de
la
inestabilidad
econmica,
estrategias de expansin de empresas, y la
necesidad de posicionarse en nuevos mercados.
se estn desarrollando fusiones y ventas de
empresas, lo cual amplia el mercado actual para la
consultora

99

Tabla 43
Anlisis de las principales caractersticas.

Caractersticas principales
(producto/servicio)

Superior/Inferior a
la competencia
(Superior, igual,
inferior)

Importancia
para el cliente
Por qu?
(alta, media,
baja)

Alta

Se trata de una
consultora
especialista en este
tipo de operaciones

Alta

Ya que se prioriza la
comunicacin
y
relaciones
transparentes

Alta

organizativa en la empresa

A travs de la
flexibilidad
y
adaptabilidad a los
cambios
de
escenario

Colocar al capital humano en el


centro de las decisiones de la
organizacin

Alta

De esta forma los


resultados
de
la
empresa mejoran

Asesora a empresas que se


encuentran en proceso de fusiones
y adquisiciones

Atraer y retener el talento capaz de


gestionar el cambio y la situacin
actual

Superior

Igual

Oportunidad
3

de aplicar mejora

Igual

Superior

Tabla 44
Anlisis de vectores de desarrollo actual.

Vectores de desarrollo
actual

Respecto a la
competencia
(desarrollo superior,
igual o inferior)

Respecto al cliente
(evaluacin alta,
media o baja)

Respecto a la
industria
(desarrollo
superior, igual o
inferior)

Estructura

Inferior

Baja

Inferior

Unidades de negocios

Inferior

Baja

Inferior

Recursos

Inferior

Baja

Inferior

Cumplimiento de metas

Igual

Igual

Igual

Competitividad

Igual

Igual

Igual

100

Corporativo

Igual

Igual

Igual

Riesgo/Entorno

Igual

Igual

Igual

Objetivos
posicionamiento

Igual

Igual

Igual

Tabla 45
Anlisis de impactos: entorno nacional.
Impactos
I.

Entorno
Social

Ventana Temporal
Alto

Medio

Modos de Agrupacin

Modos
social

de

relacin

Tendencias
demogrficas

Existencia de grupos o
actores
insurreccionales

Dimensin
de
la
seguridad ciudadana

Bajo
El mayor problema
desigualdad social,
concentracin de
sectores de clase
clase media y un
carencias sociales.

de la sociedad chilena es la
que ha llevado a una fuerte
la riqueza en poderosos
alta, una amplia pero dbil
sector popular con grandes

las agrupaciones sociales y sindicatos estn


tomando cada vez mayor fuerza, obligando a las
organizaciones
a
preocuparse
de
sus
colaboradores y los efectos en la ciudadana

La poblacin total de Chile estimada al 30 de


junio de 2012 es de MM17,4 Habitantes. De stos
MM 8.6 son hombres y MM 8.7 son mujeres. En
el ao anterior, la poblacin estimada para el pas
fue de 17.248.450 personas. Para el ao 2050 se
estima que la poblacin en Chile llegara a MM
20.2 habitantes, de los cuales MM 9.9 seran
hombres y MM 10.2 mujeres.

En Chile en la actualidad no existen movimientos


terroristas. Slo algunos grupos anarquistas que
han provocado atentados explosivos en las
dependencias del Metro de Santiago. De todas
formas no generan un impacto en nuestro
proyecto,

En 2014, el ndice de victimizacin por delitos de


robo e intentos de robo arroj la tasa ms alta de
los ltimos 14 aos, llegando al 43,5% en el pas.
Adems, aument el porcentaje de hogares con
temor alto, empeor la percepcin del nivel de
violencia y delincuencia en los barrios, y hubo

101

una baja significativa en la evaluacin de las


policas, del Gobierno, y de los alcaldes en el
combate a la delincuencia.
Niveles
de
delincuencia comn

Existencia
presiones
desbordadas

de
sociales

Aceptacin/rechazo
del modelo econmico
en la poblacin
Gravitacin de grupos
contrarios al modelo o
antisistema

Gravitacin
de
Responsabilidad
Social

El aumento en los niveles de delincuencia,


generan temor en la ciudadana, principalmente
en la comuna de Santiago.

Apuntando a reducir las brechas de desigualdad


del pas, las presiones sociales han impulsado 3
grandes reformas que estn en proceso en el
actual gobierno. Reforma de la Constitucin y
cambio del sistema poltico bipartidista;
modificacin del rgimen tributario y cambio del
sistema educativo.

La confianza en el modelo econmico se est


deteriorando de forma importante. Dos tercios de
los chilenos rechazan el modelo econmico.
Encuesta Adimark.

Existen casos puntuales de grupos antisistema


en el pas. Como por ejemplo los atentados que
se han realizado en el metro de Santiago.

La cantidad de empresas que se han adherido a


la RSE en Chile ha ido en crecimiento pero, an a
este concepto no se le ha otorgado la importancia
que se merece. Sin embargo, existen iniciativas
como el Consejo de Responsabilidad Social,
liderado por el gobierno, que tiene como objetivo,
la Responsabilidad Social en la estrategia de
crecimiento de Chile

la

Tabla 46
Anlisis de impactos: Entorno econmico.
Impactos
II.
Entorno
Econmico

Tasa de
esperada

crecimiento

Ventana Temporal
Alto

Medio

Bajo
El gobierno actualiz sus proyecciones
econmicas para este y el prximo ao,
reduciendo la estimacin para el crecimiento del
PIB en 2014 en torno a 2%, desde el 3,2%
pronosticado en julio pasado. En tanto para
2015 se estim aumento de 3,6%.

102

Aumento previsibles de
precios

Cambios de condiciones
reglamentarias

Grado
de
solidez/debilidad de las
condiciones econmicas

Nivel de autonoma de
Banco Central

Perfil de competitividad
econmica

Perfil
de
econmica

libertad

Actualmente se encuentran en tratamiento


reformas importantes que modificaran las
condiciones reglamentarias, como la reforma
Tributaria y la reforma laboral.

Aumentos previsibles en
condiciones tarifarias

De acuerdo a lo que inform el INE, el ndice de


Precios al Consumidor de noviembre no registr
variacin. El organismo detall que durante
2014, el indicador acumula un incremento de
5,1% y en 12 meses llega al 5,5%.

El alza del dlar tiene un impacto importante


sobre la economa local y sobre la gente. El
efecto ms inmediato es sobre el precio de los
combustibles.
Chile es la economa emergente mejor evaluada
de la regin latinoamericana. El crecimiento
econmico sostenido del pas, as como sus
avances en el desarrollo social, han sido
destacados
por
distintos
organismos
internacionales. En el ao 2010 Chile fue la
primera nacin sudamericana incorporada como
miembro de la Organizacin para la
Cooperacin y el Desarrollo Econmico
(OCDE). www.ciechile.gob.cl

El BCCh es un organismo autnomo, de rango


constitucional, de carcter tcnico, con
personalidad jurdica, patrimonio propio y
duracin indefinida, segn lo establece el
artculo 1 de su Ley Orgnica Constitucional
(LOC). www.bcentral.cl

Chile (33 puesto a nivel mundial), Panam


(48) y Costa Rica (51) son los tres pases ms
competitivos de Latinoamrica, segn el ndice
que elabora cada ao el Foro Econmico
Mundial y que fue divulgado ayer en Ginebra
(Suiza). La clasificacin est liderada, por sexto
ao consecutivo, por Suiza. Espaa est en el
puesto 35.

Chile lidera ranking de libertad econmica en la


regin, pero cae dos puestos desde 2013. Sin
embargo, Chile baj su puntaje en cuatro de las
cinco categoras que mide el indicador de
Fraser Institute. En el nico que Chile se
mantuvo su nivel de libertad, es en la categora
"tamao del gobierno".

103

Niveles de pobreza,
distribucin del ingreso

Niveles de trasparencia
de sus instituciones

En cuanto a desigualdad en la distribucin del


ingreso y pobreza de ingresos, es conocido el
hecho de la mantencin de los patrones de
desigualdad, en un contexto de descenso
drstico de la pobreza de ingresos en los
ltimos 20 aos. En materia de Educacin, la
OCDE ha sealado al chileno como el sistema
educacional ms segregado de los pases que
la conforman.

Chile deja primer lugar regional en ndice de


percepcin de la corrupcin. En el rnking
Santiago aparece en el lugar 22, mientras
Uruguay est en el puesto 19, perdiendo el
liderato que mantena desde 1998. Entre las
causas
se
mencionan
proyectos
pro
transparencia detenidos en el Congreso.

Tabla 47
Anlisis de impactos: entorno legal.
Impactos
IV.

Ventana Temporal

Entorno
Legal

Alto

Medio

Bajo

Formas de orden y
toma de decisiones

Estabilidad del marco


regulatorio

Leyes
favorables
susceptibles
de
aprobacin
Leyes desfavorables
susceptibles
de
aprobacin

La normativa interna est constituida por


disposiciones
constitucionales
y
legales.
www.ciechile.gob.cl
La reforma laboral sin lugar a duda est
directamente relacionada con la naturaleza del
negocio,

La reforma Tributara est generando un ambiente


de incertidumbre en el empresariado y los
capitales extranjeros.

Grado de exposicin
pblica a crticas

Solidez del sistema de


partidos

Una nueva columna de opinin, ahora publicada


en el Wall Street Journal, vuelve a criticar el
proceso de reformas impulsadas en Chile por la
Presidenta Michelle Bachelet
En trminos polticos, sociales y culturales desde
1990 a la fecha el pas entero asumi la compleja
tarea de reorganizar y afianzar toda la

104

institucionalidad antes quebrantada, superando


poco a poco los enclaves heredados del gobierno
militar y transitando haca una sociedad que
alcanza niveles importantes de desarrollo en
trminos econmicos y de gobernabilidad. aun
cuando para sectores polticos y sociales no
tradicionales an subsisten elementos que se
deben mejorar para consolidar por completo el
Estado de Derecho en nuestro pas

Niveles
de
participacin electoral

Dimensin
de
la
interaccin poltica y
econmica
Niveles de corrupcin
y
capacidad
de
respuesta
de
las
instituciones
Factores de amenaza
en
el
escenario
poltico

Grado de estabilidad y
gobernabilidad

Grado de coherencia
del gobierno

Nivel de confianza en
las instituciones

El 86% de la poblacin en edad de votar ejerci su


derecho a sufragio en 1989, esta cifra disminuy
en ms de 34 puntos en 23 aos, alcanzando el
51,7% en la ltima eleccin presidencial.

Chile desde la perspectiva internacional es un pas


estable con marcos regulatorios favorables para la
comunidad inversora.

Desde la perspectiva internacional Chile es un


pas que tiene bajos niveles de corrupcin. En el
rnking de
transparencia Internacional, Chile
registra el segundo lugar.
Las principales amenazas que impactan el actual
escenario
poltico
son
la
desaceleracin
econmica y el debate por incertidumbre" y
"reformas polticas.

En el nivel poltico es posible clasificar a Chile


como un pas de gobernabilidad consolidada, ya
que las instituciones funcionan y lo hacen de
manera continua. Adems el gobierno tiene la
capacidad de manejar la sociedad y conducir los
conflictos para lograr la resolucin de estos.

En el nivel poltico es posible clasificar a Chile


como un pas de gobernabilidad consolidada, ya
que las instituciones funcionan y lo hacen de
manera continua. Adems el gobierno tiene la
capacidad de manejar la sociedad y conducir los
conflictos para lograr la resolucin de estos.

Congreso, Poder Judicial y partidos polticos son


las instituciones peor evaluadas. Slo un 12% de
los encuestados dice sentir confianza en el poder
legislativo, mientras que un 75% rechaza la labor
de los jueces. Carabineros, FF.AA y PDI son las
instituciones con mayores ndices de confianza.
Encuesta CEP

105

Tabla 48
Anlisis de impactos: entorno internacional.
Impactos
V.
Entorno
Internacional

Alto

Medio

Nivel
de
insercin
econmica
internacional

Relaciones con los


organismos financieros
internacionales

Niveles de riesgo del


pas

Existencia de factores
de intimidacin a la
inversin

Tratamiento
de
inversin extranjera

la

Bajo

Ventana Temporal

Chile mantiene relaciones polticas y econmicas


con prcticamente todas las regiones del globo, lo
que lo posiciona como una de las economas ms
abiertas del mundo

Chile
tiene
compromisos
financieros
internacionales por concepto de pago de cuotas a
organismos internacionales. Los fondos para
pagar estos compromisos son provedos
anualmente a la Cancillera por el Ministerio de
Hacienda. www.minrel.gob.cl
Chile se encuentra entre las 15 economas con los
niveles de riesgo-pas ms bajos del mundo, Chile
se sita
como el pas menos riesgoso de
Latinoamrica.

Uno de los factores que puede intimidar la


inversin es la nueva reforma Tributaria que est
impulsando el actual gobierno.

La economa abierta de Chile, combinada con una


activa
poltica
de
acuerdos
comerciales
bilaterales, regionales y multilaterales, ha llevado
a un aumento sostenido del comercio exterior de
bienes y servicios, y de la competitividad del pas,
lo que consolida su posicin como activo socio
internacional. www.minrel.gob.cl

106

Tabla 49
Anlisis de impactos: entorno tecnolgico.
Impactos
VI.
Entorno
Tecnolgico

Nivel
local

de

Alto

Medio

desarrollo

Desarrollos
que
benefician al negocio

Posibilidad de adopcin
de nuevas tecnologas

Ventana Temporal

Bajo

Los avances en telefona mvil han sido seguidos


muy de cerca por los avances en conectividad
digital. Internet ha ido tomando un papel central en
Chile como medio de informacin, entretencin y
consumo. De acuerdo a los indicadores del foro
econmico mundial, actualmente en Chile el uso
individual de internet llega al 53,9% de la
poblacin y el acceso a la red cubre el 35% de los
hogares. www.ciechile.gob.cl

Los avances en tecnologas benefician en alguna


medida nuestro negocio.
Chiles es un pas altamente preparado para
aplicar nuevas tecnologas, en diversos frentes,
desde la educacin primaria hasta los negocios y
servicios pblicos. Ya est en lnea, con avances
sustantivos en materia de conectividad digital y TI
y la Comunicacin. www.ciechile.gob.cl

Tabla 50
Anlisis de impactos: entorno ambiental.
Impactos
Ventana Temporal
VII.

Entorno Ambiental

Alto

Medio

Bajo

Existencia de grupos organizados y


entorno de crtica

Existencia
ecolgicos

de

fundamentalismos

Perfil de los actores fundamentalistas

Nivel de conflictividad ambiental

Procedimientos propios que afectan el


entorno

107

Impacto ecolgico en la inversin

Inters por mediciones de Huella de


Carbono

Presencia de ONGs ambientalistas

108

Anexos Capitulo 3: Recursos Humanos y Estructura


Societaria

3.1 Perfil psicloga


LUGAR DE DESEMPENO : DIRECCION DE RECURSOS HUMANOS
1.- Objetivo general del cargo:

- Apoyar a la Direccin de Recursos Humanos, en los diferentes subsistemas,


principalmente, en el manejo de instrumentos organizacionales para colaborar en
la productividad y rendimiento del personal.
- Lograr la eficiencia requerida para optimizar los recursos organizacionales en
base a las competencias de los funcionarios del Ministerio de Relaciones
Exteriores.
2.- Actividades ms relevantes del cargo
Colaborar en materias tales como:

Reclutamiento, Induccin y Seleccin de Personal


Evaluacin Psicolgica
Alteraciones del Comportamiento en el Trabajo
Comportamiento Organizacional
Motivacin
Evaluacin del Desempeo
Anlisis y valoracin de cargos vinculado a competencias laborales
Comunicacin organizacional
Resolucin y Mediacin de Conflictos
Capacitacin, orientacin y formacin del personal
Elaboracin, manejo y control del Planes de Desarrollo

Organizacionales

- Anlisis estadstico del ausentismo laboral


3.- Supervisin respecto del cargo
Jefe directo Cargo: Subdirectora de RR. HH Planta SAG.
Supervisin ejercida por el cargo

- Qu tipo de supervisin realiza el cargo? Supervisin directa


109

Con que frecuencia se realiza la supervisin?


- Supervisin Permanente
4.- Nivel de Educacin
- Profesional
PERFIL DE CARGO : PROFESIONAL EN PSICOLOGIA LABORAL
CARGO : PROFESIONAL GRADO 10o
5.- Formacin profesional
Ttulo Profesional de una carrera de 9 ms semestres. Psiclogo con especializacin
en Psicologa Laboral.
6.- Experiencia profesional.
Deseable mnimo de 5 aos en el rea de Recursos Humanos del Sector Publico
Privado comprobada.
Deseable experiencia en el rea Clnica
Labores especificas esperadas dentro de los requisitos de experiencia laboral:
- Aplicacin de herramientas psicolgicas (medicin /evaluacin/proyectivas y no
proyectivas)
- Experiencia en Seleccin y Reclutamiento
- Evaluacin y orientacin del personal
- Resolucin y Mediacin de Conflictos
- Actualizacin permanentemente de la descripcin de cargos vinculadas a las
competencias.
-Disear estrategias para involucrar al personal con el objetivo institucional,
Conociendo y mejorando la situacin de los mismos

- Diagnostico e Intervenciones de Equipos de Trabajo


- Realizar la planificacin de la carrera del personal para la adaptacin a los
cambios
- Manejo paquetes informticos sencillos
- Gestin Administrativa:
Elaboracin de programas de actividades que permitan cumplir con los objetivos
establecidos en el rea de R.R.H.H.
Seguimiento programas
Capacidad de elaborar una poltica de seleccin de personal
Capacitacin especfica esperada dentro de los requisitos de educacin del
110

postulante, debidamente comprobada.

Conocimiento de Herramientas de medicin/evaluacin psicolgica


Conocimiento de la Legislacin Laboral pertinente a la Administracin Publica
Conocimiento Gestin de Recursos Humanos
Conocimiento Gestin de la Calidad (Norma ISO 9001-2000), nivel medio
Conocimiento de la Organizacin y el desarrollo de los RRHH.

7.- Competencias Transversales (Genricas) de la Institucin: Trabajo en


Equipo
Compromiso Institucional Orientacin a la Eficiencia Planificacin Estratgica
8.- Competencias Especficas Capacidad Comunicacional
Capacidad Redaccin Informes Psicolgicos Confidencialidad
Empata
Orden y Mtodo
Resistencia a la presin Responsabilidad

PERFIL DEL GERENTE GENERAL.


Tabla 51
Informacin del cargo.
IDENTIFICACIN DEL CARGO
Nombre del Cargo

Gerente General

Jefe Directo
Tabla 52
Requerimientos del cargo.
REQUISITOS DEL CARGO
I.- FORMACIN
Estudios Tcnicos/
Universitarios

Ingeniero Comercial con mencin en administracin


de empresas o en Recursos Humanos
111

Estudios de
Especializacin

Magster, MBA o equivalente en Gestin o en


alguna rea de la Administracin de Empresas o en
Recursos Humanos

II.- EXPERIENCIA LABORAL


Cargos ocupados con
Anterioridad
(Trayectoria Laboral
requerida)

Mnimo 15 aos de Experiencia Laboral, con al


menos 5 aos de experiencia en cargos ejecutivos.

III.- OTROS REQUISITOS


Otros requisitos

Manejo de equipo, incertidumbre y gran liderazgo

Tabla 53
Datos referente al cargo.
INFORMACIN RELATIVA AL CARGO
I.- PROPOSITO DEL CARGO

Objetivo del Cargo

Velar por la correcta gestin del negocio,


implementando diversos planes estratgicos.
Supervisar el trabajo de las distintas reas .

II.- PRINCIPALES FUNCIONES

Supervisar las diversas reas de la empresa: Operativa, Administrativa


y Financiera, Comercial y de Desarrollo, pidiendo reportes a los
respectivos Sub Gerentes.
Informar al Directorio de los estados de avances de los proyectos y de
las cuentas del negocio
Administrar los recursos humanos, tcnicos, econmicos, materiales e
infraestructura a su cargo.
Planificar y controlar el desarrollo del negocio.
Asumir y transmitir las polticas de la empresa.
Administrar, supervisar, planificar, ejecutar, gestionar, dirigir, controlar,
evaluar y coordinar todas las actividades que realicen los profesionales
a su cargo.

III.- RESPONSABILIDADES. Para el cumplimiento de los resultados antes


mencionados, el ocupante del cargo es responsable de:
112

Materiales y/o
Equipos
PC
Celular
Impresora
Fax
Poyector

Dinero, Valores o
Documentos
Cuenta Bancaria
de la Empresa.

Informacin Confidencial

Si

Tabla 54
Idoneidades para el cargo.
COMPETENCIAS REQUERIDAS PARA EL CARGO
COMPETENCIA
GENRICAS
Trabajo en Equipo
Creatividad e Innovacin
Responsabilidad

ESPECFICAS
Relaciones
Interpersonales
Proactividad
Cumplimiento de
Objetivos
Toma de Decisiones
Orientacin a los
Resultados

NIVEL EXIGIDO PARA EL CARGO


0

2
X
X

X
X
X
X
X

113

PERIFL DE SECRETARIA
Tabla 55
Informacin del cargo.
IDENTIFICACIN DEL CARGO
Nombre del Cargo

Secretaria de Gerencia

Jefe Directo

Gerente General

Tabla 56
Requerimientos del cargo.
REQUISITOS DEL CARGO
I.- FORMACIN
Estudios Tcnicos/
Universitarios

Secretariado en Instituto Tcnico Profesional

Estudios de
Especializacin

Secretariado Bilinge
Computacin
Atencin de Pblico

II.- EXPERIENCIA LABORAL


Cargos ocupados con
Anterioridad
(Trayectoria Laboral
requerida)

10 aos de experiencia, con al menos 3 aos de


experiencia en cargos de Secretaria Ejecutiva o
Gerencial.

III.- OTROS REQUISITOS


Otros requisitos

Manejo de Office (alto)


Manejo de Protocolo

114

Tabla 57
Datos referente al cargo.
INFORMACIN RELATIVA AL CARGO
I.- PROPOSITO DEL CARGO

Objetivo del Cargo

Velar por el correcto funcionamiento de la oficina


tanto en el mbito administrativo como domstico.
Tener una alta cuota de responsabilidad en el
manejo de su quehacer. Discrecin, ser oportuna y
asertiva.

II.- PRINCIPALES FUNCIONES

Atender llamadas telefnicas permanentemente


Cumplir con los encargos de correspondencia
Mantener orden de los documentos
Atender a clientes
Preparar y mantener actualizada la agenda del Gerente General
Programacin de viajes. Coordinacin de vuelos, hoteles y taxis.
Coordinacin de reuniones
Compra y abastecimiento de tiles de oficina, aseo y cafetera.
Supervisin del personal de aseo
Equipamiento de la oficina

III.- RESPONSABILIDADES. Para el cumplimiento de los resultados antes


mencionados, el ocupante del cargo es responsable de:
Materiales y/o
Equipos
PC
Data
Multifuncional

Dinero, Valores o
Documentos
Caja Chica
Documentos Legales

Informacin Confidencial

Si

115

Tabla 58
Idoneidades para el cargo.
COMPETENCIAS REQUERIDAS PARA EL CARGO
COMPETENCIA
GENRICAS
Trabajo en Equipo
Responsabilidad
Proactividad y Autonoma

NIVEL EXIGIDO PARA EL CARGO


0

2
X

3
X

ESPECFICAS

Deteccin Individual de Requerimientos de Capacitacin

Nombre de persona que contesta la encuesta

Funcin o Cargo dentro de la Empresa

116

rea Laboral a que pertenece

1.- Principales Tareas que debe desempear


1.-

2.-

3.-

4.-

2.-Seale las principales debilidades en materia de conocimientos, habilidades, destrezas o actitudes


que usted considera tener para un mejor desempeo en cada una de las tareas claves mencionadas en
el punto anterior.

Profundidad
Avanzado

Medio

Bsico

Tarea 1
Tarea 2
Tarea 3
Tarea 4

117

3.- Seale otras habilidades, conocimientos, destrezas o actitudes que, si la adquiriese o la


profundizara, le ayudara a mejorar la calidad, rapidez, precisin, etc., en la resolucin de los temas.

Profundidad
Avanzado

Medio

Bsico

Tarea 1
Tarea 2
Tarea 3
Tarea 4

4.- Si existiera la posibilidad de realizar capacitacin mas especifica, seale que temas a usted le
interesa desarrollar para fortalecer sus propias competencias laborales (Favor indique el nivel de
profundidad que le interesa).

118

5.- Seale en que temas usted considera que se debe fortalecer la capacitacin al interior de su
organizacin (no mencione nombres de personas, solo temas o contenidos de capacitacin).

6.- En el espacio siguiente, favor indique todo otro comentario que estime oportuno dejar expresado
respecto de brechas de capacitacin en su rea o en toda la organizacin.

119

ANEXO 3.2.4
Figura 10
Reclutamiento y Seleccin, Servicio de Psiclogos. RRHH

120

121

122

123

Anexos captulo 4: Gestion de Operaciones

4.1 Actividades que se ocupan en la etapa de la estrategia de comunicaciones, para


fortalecer la comunicacin y el liderazgo.
Actividad 1. El comunicador. Slo hace falta papel y lpiz para poner a prueba las
habilidades de comunicacin. Una persona del grupo realiza un dibujo, oculto
para los dems (se puede arrancar con figuras geomtricas o simples lneas).
Luego, intenta dar instrucciones al resto para que lo reproduzcan en sus papeles
(ej. "dibuj un rectngulo apaisado a la derecha de la hoja..."). Al finalizar, se
compara el original con las reproducciones realizadas. Por lo general, las
diferencias entre las distintas versiones son tan grandes, que se dispara la
reflexin acerca hablar, escuchar e interpretar. Puede aumentarse la dificultad
realizando la actividad en otro idioma, prohibiendo las preguntas, o
reemplazando el dibujo por una construccin con bloques que se arman dentro
de cajas de zapatos, para mantenerlos fuera de la vista de los dems.
Actividad 2. Emociones en marcha. Se instruye a uno de los miembros del equipo
para representar el papel de un cliente que se acerca a la empresa o realiza un
reclamo en una determinada situacin emocional (enojo, tristeza, entusiasmo,
etc.). Los participantes restantes deben actuar para entenderlo y guiarlo hacia un
objetivo (compra, retencin, etc.) Qu se busca? Entrenar la percepcin y la
gestin de de emociones en el entorno laboral.
Actividad 3. La espada del tiempo. Se divide al grupo en dos equipos que deben
competir para completar en un tiempo limitado un desafo similar de cierta
complejidad, como el armado de un rompecabezas, una construccin con
materiales de oficina o la preparacin de un sketch. La presin del tiempo suele
acentuar las dificultades de los grupos para autoorganizarse, ya que surgen
diversas estrategias, conflictos por el liderazgo y procesos de negociacin.
Actividad 4. Colaboracin digital. Sin hablarse ms que a travs de correo electrnico
o chat, el grupo debe crear una wiki, blog o pgina colaborativa, por ejemplo,
para guiar a los clientes en un proceso, describir las ventajas de la empresa o
disear un folleto. Permite entrenar las habilidades de interaccin digital, al
detectar las dificultades para una comunicacin efectiva.
Actividad 5. El equipo ideal. En cartones o tarjetas de un color, cada participante debe
enumerar cinco fortalezas individuales. En tarjetas de otro color, describir cinco
caractersticas de las personas con quienes trabaja bien en equipo. Se juntan luego las
tarjetas de todos y se analiza al "equipo real" frente al "equipo ideal". Puede dibujarse o
escribirse cmo es cada uno, y discutir acerca de las diferencias. El ejercicio permite
124

reflexionar sobre fortalezas y debilidades de los individuos y la necesidad de unirse en


equipo para potenciar recursos.
Entre todas estas dinmicas de grupo, existe un objetivo que es comn y general: Crear
un ambiente fraterno y de confianza a travs de la participacin al mximo de los
miembros del grupo en las actividades.
El momento de su introduccin o aplicacin vara en funcin de cmo se desarrolle la
dinmica en la sesin. Puede ser al inicio, donde favorece la integracin; despus de
momentos intensos y de cansancio, para calmar los nimos y relajar el ambiente, o para
pasar de un momento a otro de la sesin, ayudando a enfocar la atencin, en una
nueva cuestin.
Si bien su uso es recomendable, el abuso de tcnicas de animacin puede afectar la
seriedad de las actividades, por lo que el coordinador debe tener siempre, claro el
objetivo para el cual se utilizan estas tcnicas. Pasamos a describir algunas de ellas:

1. EL ALAMBRE PELADO.
Objetivos Lograr animar al grupo, lograr la concentracin cuando hay dispersin.,
temporizacin, participantes y lugar
TIEMPO Duracin treinta minutos.
TAMAO DEL GRUPO Limitado.
LUGAR Un lugar lo suficientemente grande para que los participantes puedan
sentarse en crculo
Material Ninguno.
Procedimiento de aplicacin:

Se le pide a un compaero cualquiera que salga del saln.

Se les pide al resto de compaeros que formen un crculo y se tomen de la


mano. El facilitador le explica que el crculo es un circuito elctrico, dentro del
cual hay un alambre pelado; que se le pedir al compaero que est afuera que
lo descubra tocando las cabezas de los que estn en el crculo. Se ponen de
acuerdo en que cuando toquen la cabeza del compaero que ellos designen,
como el Alambre pelado, todos al mismo tiempo y con toda la fuerza posible
pegarn un grito.

Se hace entrar al compaero que est afuera, el coordinador le explica que el


crculo es un circuito elctrico y que hay un alambre pelado en l y que
descubrirlo tocando la cabeza de los que estn en el circuito. Se le pide que se
125

concentre para descubrir el alambre pelado.


Discusin No hay discusin final. El facilitador debe estar atento al dinamismo y a la
concentracin de los participantes. Puede pedir comentarios acerca de cmo se sinti
cada uno.

Utilidad Resulta til para ayudar a superar la dispersin que puede producirse en un
momento dado; ayuda a crear un ambiente relajado. Est dinmica es muy impactante,
debe de hacerse un clima de concentracin de parte de todos.

2. EL CUENTO VIVO.
Objetivo Animacin y concentracin del grupo.
TIEMPO Duracin treinta minutos.
TAMAO DEL GRUPO Ilimitado.
LUGAR Un lugar lo suficientemente grande para que los participantes puedan
sentarse en crculo.
Material Ninguno.
Procedimiento de aplicacin:
a. El coordinador les pide que se sienten en crculo. Una vez sentado,
comienza hacer un relato sobre cualquier cosa, donde incorporen
personajes y animales en determinadas actitudes y acciones.
b. Cuando el facilitador seale a cualquier compaero, este debe actuar
como el animal o personaje sobre el cual se est haciendo referencia en
ese momento en el relato.

Discusin No se hacen comentarios.


Utilidad Es semejante a las tcnicas anteriores. Es importante que el facilitador deje
bien claro las instrucciones y se asegure de que han sido comprendidas.
Variantes El coordinador puede hacer que el relato se construya colectivamente de
manera espontnea. Inicia el cuento y va dndole la palabra a otro compaero para
que lo contine; puede haber o no representacin.
126

3. EL BUM!
Objetivos Animacin y energitizar a un grupo fatigado, dentificar las habilidades para
escucha active e ilustrar las caractersticas de la competencia (Ganar-Perder)

TIEMPO Duracin treinta minutos.


TAMAO DEL GRUPO Ilimitado. Mnimo requerido diez participantes.
LUGAR Un lugar lo suficientemente grande para que los participantes puedan
sentarse en crculo
Material Ninguno.
Procedimiento de aplicacin:
1. El instructor pide a los participantes que se sienten en crculo.
2. El instructor comenta a los participantes que deben numerarse en voz alta y que
a todos los que les toque un mltiplo de tres (3, 6, 9, 12, 15, etc.) o un nmero
que termine en tres (13, 23, 33, 43, etc.) debern decir Bum! en lugar del
nmero; la persona que sigue deber continuar la numeracin. Ejemplo: La
primera persona empieza diciendo UNO, el siguiente DOS, el que sigue (al que
le corresponde decir TRES) dice Bum !, el siguiente dice CUATRO, etc.

3. El participante que no dice Bum! o el que se equivoca con el nmero siguiente


pierde. Los que pierden van saliendo del juego y se vuelve a iniciar la
numeracin por el nmero UNO
4. La numeracin debe decirse rpidamente; si un participante se tarda mucho
(ms de tres segundos) tambin quedar descalificado.

5. Los dos ltimos jugadores son los ganadores.


6. Al trmino del ejercicio el instructor dirige una discusin sobre las conductas y
actitudes mostradas en el desarrollo del mismo.
Variaciones:
Este ejercicio se puede realizar en cualquier momento del curso, estando los
participantes sentados en su lugar.
El ejercicio puede hacerse ms complejo, por ejemplo: utilizando mltiplos de nmeros
127

mayores, o combinando mltiplos de 3 o de 5.

4. POBRECITO GATITO
Objetivo Ilustrar la bsqueda de caricias animar y energitizar a un grupo fatigado.
TIEMPO Duracin Treinta minutos.
TAMAO DEL GRUPO Ilimitado.
LUGAR: Aula normal. Un saln amplio iluminado acondicionado para que los
participantes puedan formar un crculo.
Material Ninguno.
Procedimiento de aplicacin:
o El instructor pide a los participantes que se sienten en crculo.
o El instructor selecciona a un participante y le indica que l ser el gato.
Asimismo le menciona que deber caminar en cuatro patas y deber
moverse de un lado a otro hasta detenerse frente a cualquiera de los
participantes y hacer muecas y maullar tres veces.
o El instructor explica a los participantes que cuando el gato se pare frente a
ellos y malle tres veces, la persona deber acariciarle la cabeza y decirle
pobrecito gatito, sin rerse. El que se ra, pierde y da una prensa, sale del
juego o le tocar el turno de actuar como gato. (Se debe establecer una
de las tres normas y decir la condicin al principio del ejercicio).
o El instructor gua un proceso para que el juego analice, como se puede
aplicar lo aprendido en su vida.
Discusin No hay discusin final. El facilitador debe estar atento al dinamismo y a la
concentracin de los participantes. El coordinador debe asegurarse de que las
instrucciones son bien comprendidas por el grupo.
Utilidad Resulta til cuando se percibe que el grupo est algo cansado o disperso por
la actividad que est desarrollando. Ayuda a crear un ambiente alegre y distendido
Variaciones:
I.

Este ejercicio se puede realizar en cualquier momento del curso,


estando los participantes sentados en su lugar.
128

II. El ejercicio puede hacerse ms complejo, por ejemplo: utilizando mltiplos de


nmeros mayores, o combinando mltiplos de 3 o de 5.

5. LA DOBLE RUEDA.
Objetivo Para animar al grupo.

TIEMPO Duracin treinta minutos.


TAMAO DEL GRUPO: Ilimitado.
LUGAR Se requiere un lugar amplio.
Material Una radio potente, o una casetera o algn material que haga ruido.
Procedimiento de aplicacin

Se divide a los participantes en dos grupos iguales (Si un grupo puede ser de
mujeres y el otro de hombre, mejor).

Se coloca a un grupo formado crculo tomados de los brazos, mirando hacia


fuera.

Se coloca el otro grupo hacia alrededor, formando un crculo, tomados de la


mano mirando hacia dentro.
Se les pide que cada miembro de la rueda exterior se coloque delante de uno de
la rueda interior, que ser su pareja, y que se fije bien en quien es pareja de
cada quin.

Una vez identificadas las parejas, se les pide que se vuelvan de espalda y
queden nuevamente tomados de la mano los de afuera, y los de adentro
tomados de los brazos.

Se indica que se va hacer sonar una msica (o el ruido de algn instrumento) y


que mientras suena debern moverse los crculos hacia su izquierda (as cada
rueda girar en sentido contrario a la de la otra), y que cuando pare la msica (o
el ruido) deber buscar su pareja, tomarse de las manos y sentarse en el suelo;
la ltima pareja en hacerlo pierde y sale de la rueda. El coordinador interrumpir
la msica o el ruido en cualquier momento.

Las parejas que salen va formando luego el jurado que determinar qu pareja
pierde cada vez. El ejercicio contina sucesivamente hasta que queda una
pareja sola al centro, que es la ganadora.
Discusin Igual que en las tcnicas anteriores.
129

Utilidad La misma que en las tcnicas anteriores.


Variaciones Puede ser utilizada tambin como tcnica de presentacin,
aadindolo los elementos de la presentacin por pareja y subjetiva.

6. LOS NMEROS.
Objetivo Para animar al grupo y para contribuir a su concentracin.
Temporizacin, participantes y lugar.
TIEMPO: Duracin treinta minutos.
TAMAO DEL GRUPO: Limitado veinte personas (dos equipos de 10). LUGAR: Se
requiere un lugar amplio.
Material 20 cartones del tamao de una hoja de papel o 20 hojas de tamao normal.
Cada cartn u hoja deber llevar un nmero del 0 al 9; se hace dos juegos de
cada uno.
Procedimiento de aplicacin

Se le entrega a cada equipo un paquete de nmero de 0 al 9. Se le da a cada


integrante del equipo un nmero.

El coordinador dice un nmero, por ejemplo, 827; los que tienen el 8, 2, y el 7 de


cada equipo debern pasar al frente y acomodarse en el orden debido, llevando
el cartel con el nmero de manera visible. El equipo que forme primero el
nmero se anota un punto. No se puede repetir la misma cifra en un nmero, por
ejemplo: 882.

Discusin No hay. Es importante que el facilitador se preocupe porque las


instrucciones sean bien comprendidas. Puede pedir comentarios.
Utilidad Semejante a la de las tcnicas anteriores.

130

ANEXO CAPITULO 4.1.3


Entrevista de cultura y Gerencia de Felicidad.

Segn Soledad Ovando, gerenta general de BancoEstado Microempresas en una


entrevista realizada por el diario Las Ultimas Noticias, gracias al mejoramiento del clima
laboral y al tener un grupo feliz

los llevo a posicionarse como los lderes en

financiamiento de microempresas. Tambin seala que Rodrigo Rojas, ejecutivo, se


encarga de escuchar a sus colaboradores y poder solucionar sus problemas, se dedica
ms del 80% del da a escuchar gente.
En otra parte de la entrevista, Rodrigo y Soledad sealan que su rotacin de personal
es de solo un 2% y eso que tienen un sueldo promedio que otras entidades bancarias,
se tiene una serie de iniciativas que fomenta a los colaboradores a quedarse, un
ejemplo muy aclaratoria de esto lo dice Soledad, diciendo que muchas personas tienen
a sus hijos, en poca de invierno, enfermo, y se les otorga una derecho a tiempo libre
sin goce de sueldo, para poder acompaarlo, es un estmulo que valoran mucho.

131

Anexos Captulo 6: Control de Gestin

Anexo Balance Scorecard

Tabla 59
Registro de indicadores.

132

Tabla 60
Anlisis de la industria.
ATRACTIVO DE LA
INDUSTRIA

Amenaza de nuevos competidores


MP
BARRERAS DE ENTRADA
Hay economas de escala
Diferenciacin de productos o servicios
Identificacin de marca
Costos de cambio de proveedor para los clientes
Acceso a canales de distribucin
Requerimientos de capital

MA

X
X
X
X
X
X

133

Acceso ltima tecnologa


Acceso materias primas
Proteccin gubernamental
Efecto experiencia
REACCION ESPERADA
Represin histrica del sector
Sustanciales recursos para defensa de la posicin
Empresas con gran compromiso en el sector industrial y
activos de poca liquidez inmovilizados en ella
Crecimiento lento del sector industrial, lo que limita la habilidad
de este para absorber nuevas empresas sin deprimir la venta y
los resultados financieros

X
X
X
X
X
X
X
X

En resumen las barreras de entrada son bajas respecto al rubro de la consultora,


debido a que la gran mayora ofrece servicios similares, hablando de consultoras de
RRHH, una de la barreras ms crticas segn nuestro criterio es la impuesta por la
experiencia, punto importante ya que el know How, es la parte principal de nuestro
negocio.
Tabla 61
Anlisis de las barreras de salida.
BARRERAS DE SALIDA
Especializacin de activos
Costo de salida
Interrelaciones estratgicas
Barreras emocionales
Restricciones gubernamentales

ATRACTIVO DE LA
INDUSTRIA
MP
P
N
A
MA
X
X
X
X
X

Las barreras de salida son bajas, lo que hace atractiva a la industria de la consultora.

134

Tabla 62
Anlisis de rivalidad entre competidores.

RIVALIDAD ENTRE COMPETIDORES

ATRACTIVO DE LA
INDUSTRIA
MP

MA

Crecimiento de la industria

Magnitud de los costos fijos

Caractersticas del producto

Diversidad de competidores

A
X

N de competidores equilibrados

Aumentos de capacidad

X
X
X

Intereses estratgicos

En cuanto a la rivalidad de los competidores, pensamos que es alta ya que existen


muchas consultoras de RRHH, prestando diversos servicios, sin embargo a estas las
caracteriza la forma de prestar sus servicios.
Tabla 63
Anlisis del poder de los compradores.
PODER DE LOS COMPRADORES
Nmero de compradores importantes

ATRACTIVO DE LA
INDUSTRIA
MP
P
N
A
MA
X
X

Disponibilidad de sustitutos

Costo cambio
Integracin hacia atrs
Contribucin a la calidad
Rentabilidad del comprador

X
X
X

Segn nuestro anlisis, nuestros clientes tienen bajo nivel de poder, ya que no existen
sustitutos en la industria, salvo que las empresas simplemente opten por no asesorarse
en procesos de fusin o tengan reas internas especializadas en estos procesos
135

(integracin hacia atrs). Asimismo, las empresas buscan mejorar su productividad al


contratar los servicios de consultora, haciendo esta fuerza atractiva.
Tabla 64
Anlisis del poder de los proveedores.
ATRACTIVO DE LA
INDUSTRIA

PODER DE LOS PROVEEDORES

MP

MA

Nmero de proveedores importantes

Disponibilidad de sustitutos
X

Costo de diferenciacin

Integracin hacia adelante


X

Contribucin a la calidad

Rentabilidad del proveedor

En nuestro caso, el principal proveedor es el consultor, quien tiene un poder muy alto
en la industria de la consultora.
Tabla 65
Anlisis de la disponibilidad de sustitutos.
ATRACTIVO DE LA
INDUSTRIA

DISPONIBILIDAD DE SUSTITUTOS
MP

MA

Costo cambio usuario

Precio / valor sustituto

A
X

Disponibilidad cercana

Agresividad del producto

X
X

No se observan sustitutos en la industria de la consultora, lo que hace a la industria


atractiva.

136

Tabla 66
Anlisis de acciones gubernamentales.
ATRACTIVO DE LA
INDUSTRIA

ACCIONES GUBERNAMENTALES
MP

MA

Proteccin de la industria

Regulacin de la industria

Coherencias polticas
X

Movilidad capital entre pases

Derechos aduaneros

Tipo de cambio
X

Asistencia proporcionada a competidores

Las acciones gubernamentales respecto a nuestra industria son pocas, si bien las leyes
cambian, no existe alguna especfica para este tipo de servicios, las regulaciones son
en general las mismas bajo las cuales est el resto de las industrias, por lo menos en
las regulaciones estndar.
Tabla 67
Sntesis del anlisis.
ATRACTIVO DE LA
INDUSTRIA

SINTESIS DEL ANLISIS


MP
Barreras de entrada

X
X
X

Poder de los compradores


Poder de los proveedores

X
X

Disponibilidad de los sustitutos


Acciones gubernamentales

MA

Barreras de salida
Rivalidad entre competidores

137

En resumen en la industria existen pocas barreras para poder comenzar el negocio,


basado en la prestacin de servicios, por lo tanto, los factores crticos estn dados por
nuestra diferenciacin dada por nuestra metodologa, factor crtico e importante para
nuestro negocio, lo importante es innovar en esto, y obtener externalizacin de servicios
en un grado mnimo, manteniendo el foco en mantener bien alineada nuestra forma de
trabajar, para captar nuevos y mejores clientes.
Tabla 68
Anlisis del microentorno.
N
1
2
3
4
5

Empresa (potencialmente) competidora


Consultora EY
Consultora Mazars
RRHH Grupo Empresas
HR Consulting
BVM Consultores

Analizando a los potenciales competidores, segn los aspectos sealados en el


siguiente cuadro, asignando una calificacin de 1 a 5, siendo 1 un comportamiento o
posicin de debilidad de la empresa y 5 una posicin de fortaleza.

Gestin
financiera

Gestin
productiva

Gestin
logstica

Consultora Mazars

RRHH Grupo
Empresas

HR Consulting

BVM Consultores

Capacidad
financiera

Gestin
comercial

Consultora EY

Anlisis

Imagen
corporativa

Gestin
estratgica

Calidad del
producto/servicio

Tabla 69
Anlisis de la competencia.

138

Anexos captulo 7 Responsabilidad Social

Tabla 70
Anlisis de stakeholders.

Stakeholder

Empleados

Clientes

Impacto

Objetivo
Sustentable

Meta

Orgullo y
compromis
o.
Mejorar los
valores
mediante la
educacin
de los
trabajadore
s.
Trabajo
Seguro.
Calidad de
Vida.

Buen clima
laboral.
Mejoras
continuas en
los procesos.
Trabajo en
equipo.
Generar
conciencia en
el cuidado del
medio
ambiente.
Generar
compromiso
con la
organizacin.

Trabajadores
comprometid
os.
Asegurar la
seguridad de
los
trabajadores.
Canales de
comunicaci
n efectivos.

Cercana y
satisfacci
n.
Calidad de
servicio.
Confianza.

Conocer la
opinin de
los clientes
para poder
contribuir
con su
negocio y

Canales de
comunicaci
n eficientes.
Fidelizacin
de clientes.

Indicador

ndice de
Rotacin.
Ausentismo
Laboral.
ndice de
encuesta
clima.
ndice de
Licencias
mdicas.

100% de los
colaboradores
capacitados en
seguridad.

ndice de
Encuestas
de
satisfaccin
del servicio.

anticiparse a
139

Gobierno
Corporativo

Proveedores

sus
necesidades
Satisfaccin
y
vinculacin.
Clientes
satisfechos.
Atencin de
calidad y
oportuna.
Entregar
informacin
transparente
.

Maximizar
el valor de
la
organizaci
n
mediante
solidas
actividade
s
econmic
as.

Difundir el
cdigo tico.
Creacin de
valor a largo
plazo.
Fomentar el
dilogo
permanente.
Proteccin
de los
DDHH.

Aumentar
los
resultados
econmicos
de la
empresa.
Enfocarse
en la
disciplina de
costos y la
eficiencia de
procesos.

Ebitda.
Disminucin
de costos.

Mejorar la
competitiv
idad.
Mejores
relaciones
a futuro.

Fomentar las
buenas
relaciones
con los
proveedores
al LP.

Mejorar los
contratos de
presentaci
n de
servicios
con los
proveedores
.

Duracin de
contratos
con
proveedores
.

140

Mejora
continua en
los
procesos.

Comunidad

Mayor
cercana y
mejores
relaciones
con el
entorno.

Fomentar
las buenas
prcticas
empresaria
les,
aportando
conocimie
nto y
experienci
a.

Mejor
percepcin
de la
empresa a
nivel
nacional.

ndice
Encuestas de
satisfaccin
por el
servicio.
Resultados
de
seguimiento
a Pymes
asesoradas.

141

Anexos captulo 8: Evaluacin Econmica y Financiera


8.1- Flujo de Caja Puro (En miles de pesos)
Ao
ESTADO DE RESULTADO (En pesos chilenos)
--------------------------------Ingresos de Explotacin
Costos de Explotacin
Margen de Explotacin
Gastos Administracin y Ventas
EBITDA
Depreciacin (Menos)
RESULTADO NO OPERACIONAL
Resultado antes del Imp. a la Renta
Impuesto a la Renta (Menos)
Utilidad Neta del Ejercicio
Depreciacin (+)
Valor Residual Econmico
Inversin (Menos)
FLUJO DE CAJA

89.665
-47.730
41.925
-70.689
-28.764
-780
-780

149.425
-79.550
69.875
-82.712
-12.837
-780
-780

239.080
-127.280
111.800
-113.985
-2.186
-955
-955

328.735
-178.954
149.780
-122.296
27.484
-815
-815

358.620
-195.223
163.396
-132.602
30.793
-815
-815

-29.544
0
-29.544
780
0
0
-28.764

-13.617
0
-13.617
780
0
0
-12.837

-3.141
0
-3.141
955
0
-1.005
-3.190

26.667
-5.600
21.067
815
0
0
21.883

29.978
-6.295
23.682
815
167.011
0
191.509

TASA DSCTO. (CAPM)


VAN
TIR

14,18%
$ 36.336
25,34%

-38.037
-38.037

8.2-

Flujo de Caja con Financiamiento. (En miles de pesos)

Ao
EST. DE RESULTADO (En Pesos Chilenos)
--------------------------------Ingresos de Explotacin
Costos de Explotacin
Margen de Explotacin
Gastos Administracin y Ventas
EBITDA
Depreciacin (Menos)
Gastos Financieros (Menos)
RESULTADO NO OPERACIONAL
Resultado antes del Imp a la Renta
Impuesto a la Renta (Menos)
Utilidad Neta del Ejercicio
Depreciacin (+)
Valor Residual Econmico
Crdito Bancario Inicial
Amortizacin Crdito Bancario
Inversin (Menos)
FLUJO DE CAJA

19.018
-38.037
-19.018

89.655
-47.730
41.925
-70.689
-28.764
-780
-2.890
-3.670

149.425
-79.550
69.875
-82.712
-12.837
-780
-2.463
-3.243

239.080
-127.280
111.800
-113.895
-2.185
-955
-1.971
-2.927

328.735
-178.954
149.780
-122.296
27.483
-815
-1.405
-2.220

358.620
-195.223
163.369
-132.602
30.793
-815
-752
-1.567

-32.435
0
-32.435
780
0
0
-2.809
0
-34.464

-16.080
0
-16.080
780
0
0
-3.236
0
-18.537

-5.113
0
-5.113
955
0
0
-3.728
-1.005
-8.891

25.262
-5.685
19.957
815
0
0
-4.295
0
16.477

29.226
-6.616
23.088
815
133.815
0
-4.948
0
161.004

TASA DSCTO. (WACC)


VAN
TIR

16,25%
$ 16.804
23,16%

8.2-

Amortizacin Crdito Bancario (En miles de pesos)

Capital del Crdito


Capital del Crdito $
Tipo de Inters [ % ]
Aos
Cuota Anual [ $ ]
Perodo
Cuota
Inters
Capital
Capital Pendiente

50%
-19.018
15,20%
5
5.700

% de
Inversin
Inicial

Ao 0

-19.018

Ao 1
5.700
2.890
2.809
-16.208

Ao 2
5.700
2.463
3.236
-12.972

Ao 3
5.700
1.971
5.199
-9.243

Ao 4
5.700
1.405
5.989
-4.948

Ao 5
5.700
752
6.899
0

8.3-

Aos
Ingresos
Egresos
Inver.
Flujo
F.Acumu

PayBack (En miles de pesos)

0
$0
$0
-$ 38.037
-$ 38.037
-$ 38.037

1
$ 89.655
-$ 118.419
$0
-$ 28.764
-$ 66.801

2
$ 149.425
-$ 162.262
$0
-$ 12.873
-$ 79.638

3
4
$ 239.080 $ 328.735
-$ 241.265 -$ 301.251
-$ 1.005
$0
-$ 3.190
$ 27.483
-$ 82.829 -$ 55.345

5
$ 358.620
-$ 327.826
$0
$ 30.793
-$ 24.522

6
$ 358.620
-$ 327.826
$0
$ 30.793
-$ 6.241

7
$ 358.620
-$ 327.826
$0
$ 30.793
$ 37.035

8.4-

Flujo de Caja del primer ao. (En miles de pesos)

Mes
Ingresos
Egresos
Inversiones
Flujo
Flujo Acum.

Ene
$0
-$ 5.890
$0
-$ 5.890
-$ 5.890

Jul
$ 29.240
-$ 17.141
$0
$ 12.099
$ 1.334

Feb
$0
-$ 5.890
$0
-$ 5.890
-$ 11.781

Ago
$0
-$ 5.890
$0
-$ 5.890
-$ 4.556

Mar
$0
-$ 5.890
$0
-$ 5.890
-$ 17.672

Sep
$0
-$ 5.890
$0
-$ 5.890
-$ 10.446

Abr
$0
-$ 5.890
$0
-$ 5.890
-$ 23.563

Oct
$ 29.885
-$ 14.490
$0
$ 15.394
$4.947

May
$0
-$ 5.890
$0
-$ 5.890
-$ 29.453

Nov
$0
-$ 5.890
$0
-$ 5.890
-$ 943

Jun
$ 29.240
-$ 14.490
$0
$ 15.394
-$ 14.059

Dic
$0
-$ 5.890
$0
-$ 5.890
-$ 6.834

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