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Profesor patrocinante
Gastn Collarte I.
Integrantes
Jessica Arriagada, Claudio Osorio, Guillermo Otaza, Fernanda Ros, Hugo Salas,
Rodrigo Salgado
Agradecimientos
Resumen
Este proyecto radica en una consultora que brinda servicio a aquellas empresas que
estn en procesos de fusin o adquisicin en donde se requiera trabajar el rea de
RR.HH. debido a la incertidumbre generada en la unin de ambas, evitando la falta de
foco en los trabajadores ya que se consideran esenciales para el funcionamiento de
una compaa.
Dentro del know-how, se encuentra uno de los socios del proyecto que ha vivido 3
fusiones en la empresa que trabaja y conoce a detalle que muchos de los eventos que
ocurren en dicho proceso el cual aporto con valiosa informacin para la investigacin.
El negocio opera a travs de consultores y psiclogos que trabajaran en conjunto con
los lderes de las empresas a ser intervenidas y as contribuir la eficiencia en los
diferentes equipos de trabajo.
El cliente objetivo consta de aquellas empresas que requieran asesora y que se
puedan tener dificultades en el mbito del recurso humano por la falta de sinergia
causada por los cambios estructurales y/o formas de trabajo. No existe un segmento en
particular al cual nuestra empresa se dedique.
Las utilidades se generaran a partir de las consultoras realizadas las cuales abarcan 3
etapas las que se mencionaran ms adelante, destacando la ltima que se llama
Gerencia de la Felicidad el cual es nuestro valor agregado y que puede ser contratada
de manera independiente.
Nuestra ventaja competitiva, radica en nuestros especialistas expertos en M&A con
experiencia en el manejo de incertidumbre y el manejo de equipos en condiciones
adversas, dejando como nuestra estrategia: La Gestin del recurso humano en
momentos de incertidumbre.
Para la fidelizacin de los clientes, se entregara el servicio de tal forma que permita
crear un lazo con ellos para posibles nuevas operaciones en el futuro producto del
dinamismo existente en el mbito empresarial que cada da toma mayor importancia
Finalmente se lleg a la conclusin que el proyecto es rentable en el largo plazo a partir
de una inversin aproximada de 38 millones de pesos, se logra un VAN de $36.336.634
y una TIR de 25,34% a los 5 aos, mientras que en el proyecto financiado se logra un
VAN de $16.804.029 y una TIR de 23,16% en el mismo plazo, siendo este ltimo ms
arriesgado que el primero. Se espera finalmente abarcar una porcin cercana al 7,6 %
del mercado total de M&A y llegar a un break-even al 4 ao de operacin.
Abstract
This project is about a consulting firm that provides service to companies that are going
through a merger or acquisition in which required HR work area to the uncertainty
atmosphere created by the union of both, avoiding the lack of focus in human resources
as it is considered to be essential for the proper functioning within a company.
Within the know-how, it is one of the partners who has lived three mergers in the
company working and meet many of the details involved in them.
The business operates through consultants and psychologists who will work together
with business leaders to be tapped and thereby contribute efficiency in different work
teams.
The target customer consists of those companies that need advice and that may have
difficulties in the area of human resources for lack of synergy. There is no particular
segment to which our company is engaged.
Profits are generated from the consultancies which cover three stages which will be
mentioned later, emphasizing the last to be called "Gerencia de la Felicidad" which is
our added value and can be hired independently.
Our competitive advantage lies in our experienced specialists in M & A experience in
managing uncertainty and teamwork under difficult conditions, leaving our strategy,
"Human Resource Management in times of uncertainty."
For customer loyalty, service so create a loop that allows them to possible new
operations in the future product of existing dynamism in the business world that every
day becomes more important to surrender.
Finally it was concluded that the project is profitable in the long term from an investment
of 38 million pesos, achieved an NPV of $ 36,336,634 and an IRR of 25,34% at 5 years,
whereas in the funded project achieved an NPV of $ 16,804,029 and an IRR of 23,16%
over the same period, the latter being more risky than the first. Eventually it expected to
cover a portion close to 7.6% of the total market for M & A and reach a break-even at 4
years of operation.
ndice
Introduccin ................................................................................................................................ 7
Captulo 1 ................................................................................................................................... 9
Antecedentes Generales ............................................................................................................ 9
Anlisis de la situacin................................................................................................................ 9
1.1
1.2
1.3
1.3.1
Incertidumbre .......................................................................................................... 14
1.3.2
1.3.3
1.3.4
1.4
Objetivos .................................................................................................................... 18
1.5
Captulo 2 ................................................................................................................................. 19
Estrategia del Negocio .............................................................................................................. 19
2.1
2.2
2.3
2.3.1
2.3.2
2.4
Captulo 3 ................................................................................................................................. 24
Recursos Humanos y estructura societaria ............................................................................... 24
3.1
3.2
3.2.1
3.2.2
3.2.3
3.2.4
3.3
3.3.1
3.2.4
Captulo 4 ................................................................................................................................. 35
Gestin de Operaciones ........................................................................................................... 35
4.1.
4.1.1
4.1.2
4.1.3
4.1.4
4.2.
Captulo 5 ................................................................................................................................. 53
Marketing y Branding ................................................................................................................ 53
5.1.
5.1.1
5.1.2
5.1.3
5.2
Gastos de marketing................................................................................................... 56
5.2.1
Objetivos de marketing............................................................................................ 57
5.2.2
Captulo 6 ................................................................................................................................. 70
Control de Gestin .................................................................................................................... 70
6.1.
Captulo 7 ................................................................................................................................. 72
Responsabilidad Social Empresarial ........................................................................................ 72
7.1.
7.2.
7.3.
7.4.
Modelo de reporte....................................................................................................... 78
Captulo 8 ................................................................................................................................. 79
Evaluacin Econmica y Financiera ......................................................................................... 79
Conclusiones ............................................................................................................................ 89
Bibliografia ................................................................................................................................ 90
Anexos ..................................................................................................................................... 92
Introduccin
Hoy en da vivimos en constantes cambios, los que pueden ser de ndole personal,
laboral, social, entre otros. Normalmente estos traen consigo connotaciones positivas o
negativas, y es ah en donde radican las mayoras de los cuestionamientos que nos
hacemos como seres humanos.
Por este motivo, nuestro proyecto esta enfocado en apoyar a las empresas en procesos
de cambios, debido a interveciones como las fusiones y/o adquisiciones, nos interesa
este tema ya que bajo nuestra propia experiencia laboral hemos visto como estos
cambios alteran en gran medida uno de los recursos mas importantes que existe en las
organizaciones el Recurso Humano. En esta propuesta queremos apoyar a las
organizaciones para que estos cambios o intervenciones sean realizadas de forma mas
adecuada, bajo nuestra mirada, creando un proceso en el cual la comunicacin es uno
de los pilares mas importantes para generar confianza hacia los colaboradores.
Queremos realizar un trabajo, adems, que signifique para el cliente un apoyo y una
mejora continua en su proceso de cambio, realizando un seguimiento con un equipo de
profesionales calificados y brindar si es de inters un valor adicional a la organizacin a
travs de la Cultura de la Felicidad o tambin llamada Gerencia de Felicidad, practicada
por algunas empresas con mucho xito.
Como bien sabemos, estos episodios, generan incertidumbre, estado por el cual
hemos pasado la mayora de las personas alguna vez en la vida. Tema que tambin
trataremos de minimizar mediante nuestro proceso de trabajo.
La incertidumbre puede deberse a algn episodio personal, laboral, social, etc. Dentro
de estos grupos, uno de los episodios ms comunes y que a la vez ms nos toca es lo
relacionado a la actividad laboral.
Es en este punto en donde nosotros nos queremos enfocar, ya que la mayora de
nuestro tiempo lo pasamos trabajando-, prcticamente es nuestra casa-, le llamamos
segundo hogar muchas veces, pero al parecer es el primero, ya que muchos de los
sucesos cotidianos que ocurren en nuestros trabajos, inevitablemente lo trasladamos o
lo llevamos en nuestras mentes hacia el hogar, a pesar de que muchos de nosotros
tratamos de dejarlo fuera, el ave del recuerdo reposa en nuestros hombros y no la
podemos dejar volar.
La incertidumbre en s y que se da en las organizaciones en las cuales trabajamos se
puede generar por distintos problemas:
La cultura de la organizacin
Cambios internos
Restructuraciones
7
Fusiones o adquisiciones
Otros
Captulo 1
Antecedentes Generales
Anlisis de la situacin
Segn un artculo del diario El Pulso, se indica que la actividad global de fusiones y
adquisiciones increment su ritmo en los ltimos 14 aos desde la crisis de 2007. En el
ao 2014 y solo en abril, el monto de negocios alcanz a US$348.200 millones, el doble
1
2
10
que el mismo mes del ao 2013. Segn datos de mergermarket el gran impacto han
sido las transacciones en el sector farmacutico.
En cuanto a la localizacin de las transacciones, las regiones de Norteamrica y Europa
son las ms activas, efecto dado por la recuperacin de los pases desarrollados,
aunque destaca el mercado transaccional latinoamericano.
La actividad en Chile, respecto a las transacciones, queda demostrada, con el ejemplo
de Abbott, que adquiri a la chilena CFR Pharmaceutical. Las inversiones extrajeras
han sido el gran impulso en la actividad. Comparado al perodo 2013, existe un
aumento de un 32%.
En el siguiente grfico, podemos indicar, que la actividad de M&A, acrnimo en ingls
de fusiones y adquisiciones, se ha incrementado a su ritmo ms acelerado en los
ltimos 14 aos, en el ao 2014 ha sido el mayor desde el tercer trimestre del ao
2007. Esto ha sucedido debido a las condiciones actuales del mercado, como fuertes
valorizaciones, mayores expectativas de crecimiento y balances slidos, han permitido
un auge en estas operaciones.
Tabla 1
Volumen de M&A transformacionales y estratgicas al alza.
11
4 Rodolfo
12
Tabla 2
Evoluciones de montos; Cifras de principaes pases de Amrica LAtina
13
1.3.1 Incertidumbre
Una organizacin puede hacer cambios en las personas y en los departamentos y
puede cambiar adems la forma en como son informados los trabajadores y
departamentos para cumplir con las condiciones del mercado.
Hay empresas que cambian la estructura organizativa para reducir su tamao. A
menudo, los nuevos dueos o administradores reordenan la estructura de negocio para
crear un nuevo modelo de negocio.
El impacto de las fusiones y adquisiciones generalmente afecta a 3 aspectos de la
gestin de Recursos Humanos: capital de trabajo, cultura y clima organizacional.
Las empresas que enfrentan el escenario de una compra o venta de la compaa,
como tambin cuando requieran una reestructuracin dentro de sta, no cuentan con
un mtodo y estrategia efectiva5
Bajo este escenario y bajo la experiencia en fusiones y reestructuraciones de empresas
como CGE, BellSouth y Telefnica, se generan los siguientes problemas:
a) Prdida de foco: los colaboradores adoptan una mirada cortoplacista debido a
que no se sabe con certeza lo que ocurrir en un futuro cercano, dando prioridad
a tareas cotidianas y simplemente dejando a un lado proyectos que requieren
esfuerzos adicionales con resultados a largo plazo.
b) Baja productividad: debido a que los colaboradores gastan tiempo en intentar
conocer nuevos antecedentes de la operacin, comentar con sus compaeros, y
todo el estrs que conlleva, provoca una disminucin de la productividad de las
empresas, de acuerdo con la Organizacin Internacional del Trabajo (OIT).
Segn el organismo, sto se traduce en un impacto econmico que se estima
puede causar prdidas entre el 0,5% y el 3,5% del Producto Interno Bruto (PIB)
de los pases. 6
c) Desorientacin: los colaboradores buscan respuestas en sus jefes directos, los
cuales an no cuentan con la informacin necesaria para poder explicarle lo que
est sucediendo, lo cual genera an ms desorientacin, incertidumbre y por
supuesto desmotivacin laboral.
5
6
Fuente Interna
Para mayor informacin vase http://oxigenolaboral.cl/estres-laboral-genera-insatisfaccion-y-baja-productividad-2
14
Junto a estos problemas, nos enfrentamos a varios aspectos que pueden invadir
nuestra perspectiva, generando confusiones, miedos e incertidumbres. En este punto
es donde se centra nuestra empresa: Cmo poder superar los procesos de fusin o
reestructuracin minimizando la incertidumbre.
La comunicacin es el factor productivo por excelencia; cuando quienes integran
lacompaa tienen claras las metas y los objetivos de la estrategia de negocio y aportan
a la gestin de la organizacin, el resultado es una fuerza conjunta y coordinada
enfocada en alcanzar los logros corporativos. Pero cuando no es as y la informacin es
escasa, aumentan los niveles de incertidumbre, las personas se sienten inseguras,
posteriormente amenazadas y a partir de all asumen actitudes defensivas que lejos de
aportar, restan capacidad de gestin. 7
La incertidumbre es aquella falta de consistencia, precisin o exactitud de la
informacin que no nos permite predecir la realidad que nos rodea, causando por tanto
inseguridad y duda. Adems puede presentarse cuando no se obtiene retroalimentacin
que solucione las necesidades de informacin. 8
La incertidumbre significa para los miembros de una organizacin el hecho de no poder
predecir correctamente todas las alternativas que puede tener un evento dado. La
informacin, entonces, reduce la incertidumbre. Es decir, en la medida que se tenga
una mayor informacin sobre un acontecimiento que sea coherente entre s, menos
incertidumbre existir. Por ello los miembros de la organizacin buscan respuestas a
7
8
15
1.3.3
Por qu se puede presentar la carencia de informacin en
la organizacin?
Esta cierta inseguridad que genera la incertidumbre puede verse presentada en la
organizacin bsicamente por tres aspectos:
16
17
1.4
Objetivos
El objetivo del presente trabajo de tesis es ofrecer a las empresas una plataforma de
apoyo con el cual hacer frente a procesos de fusiones y reestructuracin de empresas.
Nuestro enfoque se encuentra en Gestionar al recurso humano en momentos de
incertidumbre, con la iniciativa en mantener la confianza y el compromiso del equipo en
estos procesos e integrar el capital humano hacia un mismo objetivo y sobre todo la
retencin del liderazgo.
Nuestra expectativa es minimizar la incertidumbre y ansiedad en las personas, para as
aumentar la productividad y mejorar los resultados de las organizaciones afectadas. Es
importante mencionar que uno de los temas centrales en nuestra consultora es la de
crear valor tanto en las empresas como en las personas, solventndolo gracias a una
comunicacin eficaz. El resultado que buscamos est asociado a que los colaboradores
capten mejor, ms rpido y de manera ms amigable los nuevos lineamientos causados
por estos procesos, obteniendo un mejor ambiente y sustentabilidad en el negocio u
organizacin.
Otro punto importante tiene que ver con la creacin de un servicio adicional: la
Gerencia de la Felicidad, lo que podra generar una oportunidad no tan solo en las
organizaciones que pasan por procesos de fusiones o de reestructuracin, sino para
cualquier organizacin que ve en este concepto un valor agregado, logrando aumentar
su productividad y generando a la vez personas sanas y felices.
1.5
18
Captulo 2
19
2.1
2.2
Descripcin
Nuestra consultora pretende asesorar a las empresas en colocar a las personas en el
centro de las decisiones directivas en momentos de incertidumbre en las
organizaciones, como reestructuraciones, fusiones de empresas o adquisiciones.
Enfocndolas en gestionar la incertidumbre y como servicio adicional implementar un
modelo de gestin de la felicidad como factor diferenciador de nuestra gestin.
Explicar
Nuestra consultora pretende ser pionera en su rubro, con un crecimiento sostenido en
el tiempo, llegando a posicionarse como la consultora especialista y ms importante del
pas en un plazo de 5 aos.
Predecir
Desde el punto de vista de econmico y de mercado, el crecimiento en la globalizacin
y desarrollo tecnolgico provoca que las empresas busquen mejorar su posicin en el
escenario, buscando integraciones y reestructuraciones en medio de una escena cada
vez ms competitiva. Por otro lado, las tendencias mundiales en trminos del enfoque
de recursos humanos y su rol en las empresas va evolucionando desde la gestin de
personas hacia un modelo que busca la felicidad de los colaboradores (Vliz,
Resiliencia Organizacional, 2014).
Dado lo anterior, creemos que nuestra consultora jugar un papel importante, donde
tiene grandes oportunidades de un desarrollo sustentable, con importante crecimiento
en el largo plazo.
20
Modelo DEP
Figura 1
Modelo DEP
Descripcin
Explicacin
Administracin de incertidumbre
Prediccin
Formulacin de estrategia
Administrar la incertidumbre del recurso humano y buscar la estabilidad emocional de
los trabajadores.
2.3
21
22
23
Captulo 3
24
3.1
Estructura societaria
Son bajos los trmites administrativos que se tienen que llevar acabo para formar
la empresa.
RUT
Participacin
Jessica Arriagada C.
13.572.885-3
16,66%
Fernanda Ros M.
17.265.671-4
16,66%
Guillermo Otaza M.
13.053.732-4
16,67%
Claudio Osorio M.
15.115.632-0
16,67%
Rodrigo Salgado A.
17.583.653-1
16,67%
Hugo Salas F.
17.671.911-7
16,67%
25
La inversin total del proyecto es de $38.037.000, por lo que el aporte de cada socio
sera de $6.339.500, en condiciones de proyecto puro. (ver detalles en captulo 8)
Cuando la empresa est consolidada a nivel nacional, los planes de esta consultora es
expandirse a nivel internacional, cumpliendo con las normativas que tiene cada
empresa en relacin a sus recursos humanos, no solamente en fusiones, sino tambin
de empresas que en Chile ocupen este servicio y quieran poder plasmar la misma
cultura o clima laboral en sus filiales en el extranjero.
Cuando la empresa tenga inversionistas, los fondos ingresados sern utilizados para
poder expandirse a nivel nacional y posteriormente internacional.
3.2
Estructura organizacional.
Figura 2
Estructura organizacional.
Las personas que colaboraran en este equipo deben contar con competencias tcnicas
bastante relevantes, como por ejemplo experiencia en procesos de fusiones y
adquisiciones de empresas, como poder manejar momentos de incertidumbre,
identificar lderes, gran poder de comunicacin, manejo de clima laboral, habilidades
blandas, entre otros aspectos.
Nuestra estructura es lineal, en un comienzo usaremos este tipo de estructura
organizacional ya que somos una organizacin en desarrollo y con cargos
especializados.
Para entender mejor esta estructura la definimos como:
3.2.1
Es la ms simple de las estructuras de organizacin en las que hay un solo jefe que da
las directrices u rdenes al resto de los empleados. Existe una responsabilidad directa e
inmediata, ya que los subordinados dependen de un solo superior.
Caractersticas:
1.- Posee una jerarquizacin de la autoridad en la cual los superiores son
obedecidos por sus respectivos subalternos.
2.- nicamente se comercializan los rganos o cargos a travs de las lneas
presentes del organigrama, excepto los citados en la cima del mismo.
3.- Posee una estructura piramidal: a medida que los eleva, la jerarqua
disminuye el nmero de cargos y rganos.
Ventajas:
27
Desventajas:
El objetivo que tiene esta estructura de recursos humanos es contar con un equipo de
trabajo eficaz y al mismo tiempo eficiente para poder solucionar todos los problemas a
los que se vern afrontados, teniendo todos los recursos disponibles para responder de
buena manera las dificultades que se vendrn en el futuro. Tambin es importante tener
una visin de largo plazo, ya que, no se sabe lo que pasar en el futuro, teniendo como
resguardo en un servicio adicional la implementacin de la Gerencia de la felicidad.
3.2.2
Perfiles de cargo
28
rea operacional.
3.2.3
29
3.2.4
Uno de los aspectos que nos importa al interior de nuestra organizacin, es el bienestar
laboral de nuestros colaboradores, as como el servicio que pretendemos prestar,
debemos preocuparnos de evitar procesos de incertidumbre o de malestar laboral. Es
por tal motivo que pensamos en crear un plan de capacitacin anual, enfocada en
minimizar las brechas de competencias, que pensamos en algunos casos, se podran ir
generando a medida que obtenemos la experiencia con nuestros propios clientes.
La forma de operar en este aspecto ser a travs de una DNC (Deteccin de
Necesidades de capacitacin), ver anexo 5, con lo cual obtendremos la informacin
necesaria para plantearnos el plan de capacitacin.
Respecto a algn plan de carrera o sucesin, lo veremos a futuro segn nuestro
negocio se posicione en el mercado, ya que esto depende de la dotacin de consultores
y psiclogos que contaremos en algn tiempo.
3.3
a travs de la
3.2.4
Elegimos este software, ya que nos permite gestionar de forma integral todo nuestro
proceso de RRHH, desde las remuneraciones hasta la gestin del capital humano, ya
que posee diferentes mdulos tales como:
31
Gestin Integral
Seguridad y Auditora
gestin de Nmina
Brinda las herramientas necesarias para configurar la estructura salarial, el
procesamiento de la nmina y la definicin de las frmulas de clculo necesarias
y herramientas de simulacin.
Como este softwares nos parece completo, por lo menos para nuestra gestin, es
posible utilizar alguno de los mdulos para prestar servicios adicionales a nuestros
clientes.
34
Captulo 4
Gestin de Operaciones
35
nuestros servicios, deben contar con un equipo directivo eficaz, con suficiente autoridad
y capacidad de toma de decisiones.
En conjunto con el equipo que est liderando el proyecto al interior de la organizacin,
se realizar el levantamiento en detalle, de la actual condicin que se encuentra la
empresa. Esta actividad es muy importante, ya que permitir efectuar el levantamiento
de las actividades que debemos entregar como consultora.
La gestin de operaciones est compuesta por tres etapas (estrategia comunicacional,
seguimiento y gerencia de la felicidad) que tienen como objetivo, administrar la
incertidumbre en los trabajadores, cuando se producen cambios internos en las
organizaciones. La tercera etapa de Cultura de la felicidad, es un servicio
complementario, que puede ser entregado en conjunto o como servicio independiente.
Figura 4
Objetivos operacionales.
Estrategia
Comunicacional
Seguimiento
Cultura de la
Felicidad
Uno de los temas que generan mayor impacto, al momento de realizar cambios en las
organizaciones, es la tendencia de los colaboradores de resistirse a este cambio. Por lo
tanto, nuestro servicio incluir el desarrollo de una serie de actividades, focalizadas a
administrar esta resistencia, con el objetivo de que los colaboradores tengan una
mentalidad ms abierta al dilogo y adecuacin a los cambios que se estn
desarrollando.
Se realizarn distintas actividades grupales e individuales tales como el alambre
pelado, el cuento vivo, bum!, pobrecito gatito, entre otros. ANEXO 4.1
Al momento de iniciar el proceso de asesora, se debe considerar que la organizacin
entra en una dinmica propia y dirigida principalmente por los consultores y los lderes
definidos por la empresa. Esta situacin genera ciertos riesgos, algunas ineficiencias
temporales y ms de alguna baja de confianza, motivacin y productividad por parte de
los trabajadores. Adicional a lo mencionado anteriormente, en el proceso de cambio se
pueden producir eventos que no fueron contemplados en la planificacin y que son
difciles de anticipar y de controlar. El proceso es lento, confuso y al mismo tiempo
conflictivo, es por esto que se necesita tener a los equipos de trabajo motivados y
comprometidos con el cambio.
4.1.1
de manera detallada cules son los cambios, los procesos que se estarn cambiando,
as como las audiencias que se ven afectadas y de qu manera se vern impactadas.
Despus de haber identificado los cambios que se llevarn a cabo, se debe realizar un
mapa impacto, el cual medir lo que ocasionar la transicin. Esta herramienta es
excelente para poder identificar las principales reas de foco y as crear buenas
estrategias en cuanto a la gestin.
Los mapas de impacto nos arrojan el cmo y el qu del impacto, as podemos saber si
afectar la carga de trabajo, los perfiles de la gente, los roles de decisin en la
estructura; o saber en qu trabajar de manera ms rpida y eficiente . Seala
Weissmann.
Uno de los objetivos principales de la estrategia comunicacional, es poder informar de
forma oportuna a los trabajadores, y evitar que la informacin de los cambios sea
entregada por un agente externo.
Mantener a los trabajadores informados de cada una de las etapas de los cambios,
permitir administrar de mejor forma la incertidumbre. Adicionalmente, se debe
potenciar la participacin de los agentes de cambio designados por la organizacin.
Son ellos los encargados de mantener a los trabajadores bien informados, y motivados
para seguir desarrollando cada una de sus actividades y evitar que se produzca un
clima laboral adverso y bajas en la productividad.
Para mantener la motivacin de los trabajadores, se desarrollarn una serie de
actividades de liderazgo, tales como: el club de alcance, humor, clima de confianza,
colores, entre otras. ANEXO 4.2.
Siguiendo el modelo de Weissmann, en la estrategia de comunicaciones lo que se
buscar es involucrar a los colaboradores en el querer el cambio a travs de
comunicados, plticas y presentaciones. En esto nos queremos basar para crear esta
estrategia.
Para administrar de mejor forma la incertidumbre, nuestro servicio contempla las
siguientes actividades:
38
Figura 5
Actividades de nuestro servicio.
Estrategia
Comunicacional
Reuniones
Informativas
Boletn
Informativo
Envo de correo
electrnicos
Corporativos
Reuniones de
bajada
comunicacional
Entrenamiento
a Lderes
Buzn de
Consulta/
Respuesta
4.1.2
La segunda etapa de Seguimiento tiene como objetivo, lograr que los agentes del
cambio, designados por la organizacin, trabajen en conjunto con nuestros consultores,
para identificar en forma detallada, cual ha sido el impacto de los cambios en los
trabajadores. Los agentes del cambio deben identificar como se est desarrollando el
trabajo a nivel grupal e individual, para detectar posibles problemas de motivacin,
liderazgo e integracin. Esta informacin ser revisada y procesada en conjunto, para
entregar una solucin de forma oportuna, que permita corregir cualquier desviacin a
los resultados esperados.
El cambio es como un viaje, siempre te confronta con estrs y pone a prueba tu
capacidad de asimilacin; el problema es que no es igual en cada persona, siempre
existir una resistencia en mayor o menor medida, he aqu la importancia de
gestionarlo, 12
Segn este planteamiento, se realizar un seguimiento con los siguientes pasos:
a) Realizacin de encuestas de clima organizacional. Revisin de resultados e
implementacin de planes de accin, mejorar el clima organizacional.
b) Feedback peridico para aquellas personas o grupo de trabajo que quedaron
ms afectadas por el proceso de cambio implementado en la organizacin.
c) Cultura organizacional, realizar reuniones de baja comunicacional de la cultura
organizacional y los valores que sern el sello de la organizacin, para que todos
los colaboradores lo tengan claro y sean partcipe de la empresa.
d) En el caso de que un grupo no se est desenvolviendo como debera o est
teniendo roces, se le realizar un seguimiento ms continuo y cercano, para
poder solucionarlo lo antes posible. Lo mismo pasar con personas que no se
adecuen en el grupo de trabajo.
12 Ernesto
Weissmann.
40
Una de las fases claves de esta etapa, es poder identificar a aquellos trabajadores, que
no se han logrado integrar a sus respectivos equipos de trabajo. Para este grupo de
personas, se realizarn jornadas de entrevistas, para entregar feedback e identificar sus
fortalezas y debilidades. La entrevista tiene como objetivo detectar el motivo que ha
impedido que se incorpore de forma adecuada a su equipo de trabajo. Se debe evaluar
si es necesario que el trabajador sea re-ubicado en otro equipo.
Para evitar que esta situacin afecte al clima organizacional y a la productividad de la
empresa, las actividades de seguimiento se deben realizar en forma oportuna.
4.1.3
41
13
42
14
15
16
43
17
44
4.1.4
Consejos para mantener a los empleados felices y
productivos
Leonard J. Glick, profesor de gestin y desarrollo organizacional en la Northeastern
University de Boston, revel una serie de consejos para tener trabajadores felices y
producir ms en un artculo de la revista Forbes:
Es importante conseguir que los empleados sientan que son dueos de la organizacin,
y que su rol no se limita slo a trabajar all. El hecho de tener empleados con sentido de
responsabilidad por el producto o servicio que el cliente est comprando no slo hace
que se sientan ms satisfechos, sino tambin ms comprometidos. Una manera de
inspirar este sentimiento es asegurarse de que todos ellos saben lo que se est
haciendo en cada etapa de la produccin, lo que les permite participar con ideas para
mejorar todo el proceso.
Los empleados muy probablemente no quieran hacer una tarea especfica una y otra
vez hasta que se jubilen. Hay que otorgarles nuevas responsabilidades que les
permitan crecer y ser ms seguros, mientras que a la vez se sientan ms valiosos para
la organizacin. "Para m el mayor riesgo es ver cmo la gente se aburre, explica Glick.
Es natural que los lderes empresariales puedan tener una perspectiva ms clara de lo
que hacen sus empleados. Vale la pena compartir la informacin con ellos. Ensearlos
sobre cmo los nmeros estn sumando o sobre los retos en el camino les invita a
participar en el progreso de la empresa.
Las malas noticias tambin deben ser compartidas con los empleados para que
conozcan la realidad en su conjunto. Los empleados no son como los nios a los que
se les suelen encubrir las malas noticias. Incluso, si ellos se dan cuenta de que se les
est ocultando informacin, puede haber un efecto adverso a la noticia misma. En
general, los empleados pueden manejar la informacin; compartirla les har sentir que
estn siendo tomados en cuenta, afirma el profesor.
45
Los empleados toman en cuenta la compensacin al aceptar una oferta de trabajo, pero
una vez que el acuerdo se ha alcanzado la fuente de motivacin puede cambiar. Segn
el profesor, la motivacin viene de la oportunidad de aprender, de contribuir.
Algunas compaas son famosas por las ventajas que ofrecen a su personal en el lugar
de trabajo, que van desde bares hasta incluso mesas de ping-pong. Sin embargo, stas
pierden valor si no van acompaadas de polticas de motivacin y compromiso centrado
en los empleados. Puede que sea ms fcil para ellos venir a trabajar, pero eso no
significa que la gente trabajar ms duro o mejor gracias a estos beneficios, concluye
Glick.
Este artculo ha sido tomado de la pgina de ConnectAmericas, la primera red social de
pymes de Amrica Latina, fomentada por el Banco Interamericano de Desarrollo.18
A continuacin se explicarn las partes de la cultura de la felicidad:
Figura 6
Secciones de la cultura de la felicidad.
Liderazgos
Cercanos
Inclusin
Reconocimiento
Gerencia de la
Felicidad
46
una debida implementacin y desarrollo, sino, quedar como una buena iniciativa
que no pudo ser traducido a la prctica.
Se realizarn mediciones de la evolucin que estn presentando los lderes de cada
rea, mediante encuestas de clima y evaluaciones 360 grados ya que es de suma
importancia lo que piensan de los trabajadores sus pares, sus supervisores y los
anlisis de estas evaluaciones con el fin de ver las competencias que tiene, las
oportunidades que tiene de mejora y sus puntos ms fuerte (.Estas actividades se
apoyar con actividades dentro de la empresa.
Liderando con amor:
Figura 7
Tringulo invertido del liderazgo.
47
un valor a la empresa.
La gerencia de la felicidad es una visin y un mtodo administrativo orientado a
que el personal de las empresas, cualquiera sea el nivel jerrquico en el que se
encuentren, adquieran la capacidad de aplicar de manera permanente todas sus
fortalezas, enriquezcan su capacidad de trabajar en equipo y, sobre todo, le
encuentran un sentido y satisfaccin en las acciones que hacen, influyendo
positivamente en su vida.19
48
49
4.2.
Figura 8
Desarrollo de nuestra cadena de valor de servicio.
Marketing y ventas
20
50
Liderazgo
Coaching directivo
Estrategia de RRHH
Especialista en seleccin, formacin y desarrollo
Gestin por competencia, desempeo y retribucin
Habilidades directivas
Legislacin laboral
Diseo organizacional
Especialista en comunicacin interna y gestin del cambio.
Prestacin
Clientes
Nuestros clientes son empresas en procesos de reestructuracin y cambios, producto
de por ejemplo de fusiones y adquisiciones de empresas. Nuestros servicios podrn ser
contratados por la empresa resultante de una fusin, la empresa compradora o
vendedora, as como tambin cualquier empresa que se encuentre en proceso de
reestructuracin, sean grandes o pequeas empresas. Por lo que nuestra consultora
deber tener la flexibilidad necesaria para adecuar nuestro proceso a la realidad y
necesidades de nuestros clientes.
Otros clientes
Para nuestra consultora, otros clientes son los colaboradores de las empresas
asesoradas.
51
Para nuestro caso nuestro principal insumo son los consultores quienes estarn en
terreno aplicando nuestro metodologa.
52
Captulo 5
Marketing y Branding
53
Son empresas que podra transformarse en potenciales clientes, por lo que podemos
deducir que un buen proceso de fusin tambin podra ser traspasado a sus eventuales
consumidores. Algn ejemplo podra ser mejorar el servicio al cliente, consecuencia de
la buena transicin realizada en el proceso de fusin, referente a la gestin del Recurso
Humano
Por otra parte, Nuestra Empresa (TrustChile) se complementa con la instauracin de la
cultura de la felicidad como un servicio complementario al final del proceso hacia
nuestros consumidores, donde podemos elevar la tasa de productividad en los
colaboradores de las organizaciones, para que estos se sientan satisfechos y felices
dentro de la jornada laboral.
Una empresa, en nuestro pas que ya han instaurado con gran xito esta Gerencia de la
Felicidad y cultura de la felicidad.
54
Nuestro servicio est destinado, como ya hemos dicho, para todas aquellas
organizaciones que comiencen a atravesar por perodos de fusiones, pero centrado en
su capital humano, esto para gestionar este recurso de manera efectiva y para que no
ocurran ciertos posibles conflictos si es que no se trabaja en este punto.
Posicionamiento
Nuestra empresa TRUSTCHILE se posicionar como una de las mejores consultoras
y ms confiable en prestacin de servicios de asesoramiento en organizaciones en
procesos de fusiones. Conseguiremos este objetivo como tal debido a nuestra ventaja
competitiva: Expertos en periodos de incertidumbre en momentos de fusin. De esta
manera posicionaremos nuestra marca a travs de una campaa de difusin mediante
medios como radio, prensa escrita, entre otros.
55
Marketing mix
Tabla 5
Mix de marketing
PRODUCTO
Asesoramiento y gestin del capital
humano en tiempos de incertidumbre en
una organizacin.
PRECIO
Por cada hora la empresa cobra un valor
hora-hombre de $69.500, arrojando un
ingreso de $29.580.000 por cada
consultora realizada. Datos que se vern
con mayor profundidad en el captulo
financiero.
PROMOCIN
PLAZA
TRUSTCHILE se dar a conocer La consultora TRUST se situar en una
mediante stands en eventos relacionados oficina ubicada en Hurfanos 757, la cual
con el rubro, avisos publicitarios en radios contar con 25m 2 , espacio suficiente para
y diarios afines y pgina web.
el personal de planta quienes realizarn
trmites administrativos
5.2
Gastos de marketing
2
3
4
5
$ 149.425.000 $ 239.080.000 $ 328.735.000 $ 358.620.000
12%
10%
7%
7%
$ 17.931.000 $ 23.908.000 $ 23.011.450 $ 25.103.400
$ 1.494.250
$ 1.992.333
$ 1.917.621
$ 2.091.950
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
56
21 22 23
21
Captar
Atraer clientes a la empresa es un punto importante para as hacer crecer
la consultora y abarcar de mejor manera nuestro mercado objetivo. La
captacin de los clientes se ver afectada tanto de la maduracin del
mercado, como de las pretensiones que tenga la empresa y de las
dimensiones de esta misma.
Fidelizar
Ser una empresa que mantenga una
buena relacin con sus clientes al Esto lo realizaremos captando al
de
empresas
que
momento de terminar una consultora en segmento
el largo plazo. Para poder tener una comiencen a atravesar por perodos
mayor fidelizacin, se debe de tener un de fusin o reestructuracin.
buen servicio, con una gran satisfaccin, este objetivo con el fin de
trascender en el tiempo y mantenernos dentro del mercado de manera
activa con el aporte de nuestros clientes.
Posicionar
Queremos abarcar un gran porcentaje del mercado en los primeros aos
con nuestro producto estrella, tambin que nuestra marca tenga un buen
posicionamiento por la calidad que tiene. Tambin queremos
posicionarnos por sobre el resto de nuestros competidores en el corto y en
el largo plazo.
Diferenciacin
Uno de nuestros objetivos es mantenernos vigentes dentro del mercado,
por lo que nuestro servicio complementario, la gerencia de la felicidad, nos
diferencia, con lo que logramos estar dentro de la vanguardia y ser una
consultora a la cual acudan las empresas cuando vivan periodos de crisis.
22
23
57
2006
5.471
2007
5.186
2008
8.058
2009
7.175
2010
5.213
N/D
N/D
N/D
99
81
110
62
2014
30.315
48
Tabla 8
Comportamiento de la demanda.
Comportamiento de la Demanda
35,000
300.00%
30,315
30,000
240.69%
250.00%
25,000
200.00%
20,000
150.00%
148,95%
15,000
5,213
10,000
5,000
100.00%
20.600
5.21%
55,38%
5,471
5,186
12.978
7,175
8,898
-58,73%
8,058
-56,81%
0
2006
2007
2008
0.00%
-10.96%
-27.34%
2009
Monto (MUS$)
2010
2011
2012
50.00%
2013
-50.00%
2014
Variaciones anuales
58
24Para
59
1,7%, donde la economa se vio flaqueada, por lo que fue una buena oportunidad para
realizar fusiones aunque las cifras indiquen que no hubo cambios significativos.
Del ao 2008 hacia atrs tampoco se registraron hechos relevantes significativos que
hayan podido alterar la demanda significativamente o simplemente no exista
informacin disponible para el pblico general.
Coef Correlacion
140
120
100
80
60
40
20
0
0
5,000
10,000
15,000
20,000
25,000
29
29
60
Comportamiento PIB/Fusiones:
Tabla 10
Comportamiento PIB/fusiones.
Comportamiento PIB/Fusiones
300.0%
250.0%
240.69%
200.0%
150.0%
148,95%
100.0%
-58,73%
55,38%
50.0%
4.4%
5.2%
0.0%
-1.0%
3.3%
5.8%
5.5%
4.2%
1.90%
5.8%
-10.96%
-27.34%
-5.21%
-50.0%
-56,81%
-100.0%
2006
2007
2008
2009
Crecimiento Pib
2010
2011
2012
2013
2014
En este grafico se evidencia que existe una correlacin prcticamente nula, es decir, no
existe una relacin entre el Crecimiento del PIB y el porcentaje de crecimiento de las
fusiones. (Coeficiente de Correlacin -0,08. Muy cercano a 0.)
Estimacin de Demanda.
Dado que la demanda de M&A en nuestro pas ha venido siendo muy variada en los
ltimos aos, lo que se hizo para poder realizar una estimacin de la demanda fue
haberle quitado ciertas fusiones que fueron cruciales e influyentes en los montos. Las
razn de esto est explicado en los primeros prrafos, quedando as la tabla
mencionada al principio del captulo: (En millones de U$D), evidenciando una clara
tendencia al alza.
61
Tabla 11
Demanda modificada.
Ao
Monto (En MM de US$)
Cantidad de Acuerdos
2006
5.471
2007
5.186
2008
8.058
2009
7.175
2010
5.213
N/D
N/D
N/D
99
81
2011
2012
6.588 10.600
2013
8.898
2014
9.000
110
62
48
2013
2014
125
Tabla 12
Demanda sin hechos relevantes.
10,000
8,000
6,000
4,000
2,000
0
2006
2007
2008
2009
2010
2011
2012
Aos
62
Tabla 13
Demanda original v/s demanda sin hechos relevantes.
Demanda original
35,000
30,000
25,000
20,000
15,000
10,000
5,000
0
2006
2007
2008
2009
2010
2011
2012
2013
2014
Ao
1
8.129
2
8.985
105
116
3
4
5
9.931 10.976 12.132
128
142
157
63
Tabla 15
Montos en MM de US$.
11
12
En caso que se hubiese querido proyectar la demanda con los datos originales, la
proyeccin de esta hubiese sido de la siguiente manera:
Tabla 17
Proyeccin de demanda con datos originales.
Ao
Monto (En MM de U$D)
Cantidad de Acuerdos
2015
17.365
131
2016
26.123
197
2017
39.296
296
2018
59.114
446
2019
88.925
670
64
En este ltimo anlisis se utiliz el promedio de monto de fusiones del 2006 al 2014
(11.544) y el promedio del nmero de acuerdos del 2009 al 2014 (87), datos que se
utilizaron para poder proyectar la demanda con un crecimiento anual de un 50,43%
anual lo cual sera bastante exagerado y poco realista, por ende no se considera este
ltimo anlisis como estimador de la demanda.
Mercado
Producto
Existente
Nuevo
Existente Penetracin de Diferenciacin:
mercado:
Contamos con
Campaas
profesionales
publicitarias
calificados para
(revistas,
cada
diarios).
requerimiento.
Nuevo
Segmentacin:
Aadiremos a
nuestro servicio
el
asesoramiento
en perodos de
reestructuracin.
Diversificacin:
Implementacin
de cultura de la
felicidad.
Competencia
Nuestra empresa se encontrar con un mercado bastante competitivo, debido a que
existe una buena cantidad de consultoras dedicadas al recurso humano de las
organizaciones, es por esto que es tan importante nuestra diferenciacin, al dedicarnos
a trabajar la incertidumbre y establecer nuestro complemento, la cultura de la felicidad,
podemos liderar el mercado, apoyados por nuestros colaboradores totalmente
competentes.
Dentro de nuestra competencia ms importante en el mercado, podemos mencionar las
siguientes:
65
Tabla 19
Competencia.
EY
Consultora multinacional
encargada
de
realizar
auditoras en el rea
financiera y asesoras en
sector de rrhh.
RRHH
Brinda soluciones en el
rea de rrhh en la
modalidad
de
externalizacin
de
servicios
como
outsourcing,
servicios
transitorios, capacitacin y
consultora.
Adecco
Encargado
de
la
contratacin de personas y
ofrece
soluciones
integrales en el rea de
Recursos Humanos.
Ofertas de servicios
Nuestra consultora, como ya hemos mencionado, ofrecer un servicio ideal, el cual se
adecuar a cada organizacin, de acuerdo al diagnstico que se realizar el inicio del
proceso, se establecer las necesidades, requerimientos, tiempos etc. de cada
prestacin de servicio.
diferenciacin es que nuestro foco est orientado hacia el recurso humano, donde se
asesorar en dicho proceso.
Nuestro nicho es bastante limitado, lo sabemos, pero de acuerdo al estudio realizado
sobre el anlisis de situacin podemos decir que en nuestro pas es un mercado con
una oportunidad que queremos sacar provecho.
Avisos publicitarios
Pgina web
Marca
Motivo
Tales
como
en Donde
daremos
a
CasaPiedra,
Ciudad conocer nuestra forma de
Empresarial, etc.
trabajo, los profesionales
con los que contamos.
El Conquistador
Escogimos esta emisora
por su seriedad, por su
programacin.
En diarios y revistas a Tales
como
revista
fines a nuestro rubro.
Capital y diario El Pulso,
ambos por su contenido y
dedicacin a los negocios.
Donde
mantendremos
actualizada
la
informacin, para que as
nuestros clientes estn al
tanto
de
nuestro
profesionalismo.
67
Lugar
Evaluacin de resultados
Darnos a conocer.
El darnos a conocer ser un proceso
progresivo de acuerdo a los costos. La
integracin de nuevos medios ser anual.
Dentro de los primero aos nos
mostraremos en stands y diario, luego
agregaremos
otros
medios
de
comunicacin, esto debido a los costos.
De acuerdo al rea financiera, los
recursos para el plan de marketing sern
un 10% del presupuesto.
Mediante una investigacin de mercado
podremos ir evaluando si nuestro servicio
se est dando a conocer de manera
efectiva.
De acuerdo al nmero de solicitudes de
consultoras que recibamos podremos
evaluar si los resultados de nuestro plan
de marketing fueron los esperados. Por
ejemplo si durante un ao se presentan
40 fusiones, abarcar por lo menos 8.
Plan de contingencia
Causa: Disminucin en la tasa de fusiones.
Pasos a seguir: En caso que la economa de nuestro pas se encuentre en un
periodo en que las tasa de fusiones disminuyan, nuestro giro lo re direccionaremos
hacia la reestructuracin de empresas o gerencia de la felicidad
68
Logo
Caracteres
Slogan
AllerDisplay
Construyendo
confianza para
crecer
Smbolo
69
Captulo 6
Control de Gestin
70
6.1.
Balanced Scorecard
Tabla 23
Balance Scorecard.
71
Captulo 7
72
Dado que en los ltimos aos diversas empresas chilenas y extranjeras han puesto un
importante foco en cumplir las expectativas de los grupos de inters, (internos y
externos) la RSE ha estado en constante consideracin por el mundo empresarial,
vindola no como un gasto sino como una forma de obtener mayores beneficios a
futuro.30
Elementos esenciales como la imagen corporativa, el aumento de productividad, la
reputacin y finalmente el aumento de utilidades se pueden lograr gracias al RSE, lo
que la hace de gran importancia. Es por eso que Trust lo considera como un punto de
partida para mejorar su percepcin al pblico y verse como una entidad confiable y que
aporta a la comunidad.31
7.1.
73
mbito Social:
En conjunto con la CORFO, se pretende asesorar a las
Pymes en materia de RR.HH. con planes que
involucren un buen manejo en gestin de personas
fomentando el bienestar de los colaboradores.
Para ello las empresas deben cumplir ciertos requisitos:
-
Confianza
Compromiso
Excelencia
74
Confidencialidad
Innovacin
mbito Econmico:
El tpico principal que tiene relacin a nuestra empresa en trminos econmicos es la
transparencia financiera hacia 2 stakeholders en especial:
En primer lugar se encuentran la presentacin de los estados financiero a los socios ya
que son los interesados de que la empresa tenga buenos resultados en el tiempo. Por
otro lado se considera a la comunidad ya que esta tiene derecho de tener informacin
acerca del uso de los fondos de la consultora, es decir, a que actividades se estn
destinando los recursos, precisamente en las consultoras a las Pymes que se realizan
en conjunto con la Corfo ya que es el foco principal de RSE.
7.2.
En este apartado se toman en cuenta los estndares a los que podra estar ligada la
consultora en caso que se quisiera abarcar el mbito de RSE:
Para poder estar adherido a un estndar, se evalu ciertos parmetros que tiene
nuestra empresa:
Nmero de trabajadores.
Tipo de Rubro.
Polticas empresariales.
Lugar de Operacin
Derechos Humanos.
Prcticas Laborales.
Medio Ambiente.
Prcticas Justas de Operacin.
Asuntos de consumidores.
Participacin activa y desarrollo de la comunidad.
75
AA1000
AccountAbility 1000 es una norma de procedimiento que garantiza la calidad
transparente de las rendiciones de cuentas, evaluaciones y divulgacin sobre aspectos
sociales y ticos de la gestin empresarial Implica transparencia ante los stakeholders,
ser responsable ante los actos y omisiones de la organizacin y el cumplimiento de los
requerimientos legales en relacin con las polticas y difusin empresarial. 34
En sntesis, esta norma muestra a los grupos de inters lo que realmente ocurre en la
compaa. En conjunto con la ISO26000 implicaran una buena complementacin ya
que por un lado se satisfacen las necesidades de los stakeholders pero a su vez
existira una calidad en la informacin entregada y por ende una retroalimentacin que
asegure que las polticas de RSE se estn cumpliendo.
7.1.2. Gastos de RSE
Como Trust tiene el foco en el mbito Social, los gastos de RSE van de acuerdo a las
consultoras realizadas a las Pymes en la parte de Cultura de la Felicidad, la cual
consta de 30 horas en total que sern realizadas por los Siclogos que nuestra
consultora contrata en modalidad part-time.
Se calcul la cantidad de horas totales por el valor-hora de un siclogo ($20.000),
aadindole gastos varios (transporte, comidas, etc.) arrojando un gasto de $700.000
por consultora realizada.
En los dos primeros aos de operacin, solo se realizaran 2 consultoras anuales.
Luego del cuarto ao en adelante, se realizaran 4 anuales ya que desde ah que se
empiezan a tener ganancias por lo que se justificara realizar un mayor aporte a la
comunidad.
76
Tabla 24
Gastos de RSE.
Etapa
Gerencia de la felicidad
Gasto p/consultora
Gastos varios
Gastos RSE p/consultora
Hrs/diarias
2
Semanas
3
Hrs/Semana
10
Hrs. Totales
30
$ 600.000
$ 100.000
$ 700.000
Tabla 25
Gastos de RSE anuales.
7.3.
Aos 1-2
2
$ 1.400.000
Aos 3-5
4
$2.800.000
Mapa de Stakeholders
77
7.4.
Modelo de reporte
Figura 9
Modelo de reporte.
Perfil de la consultora
a) Misin
b) Visin
Estrategia corporativa
c) Proyecciones econmicas 2015-2019
Estndares RSE
d) ISO26000
e) AA1000
Gestiones sociales
f) Comunidad
I.
Pymes emergentes
g) Clientes
I.
Seguimiento y control.
Gestiones econmicas
h) Gobierno corporativo.
i) Presentacin de estados financieros
j) Polticas de gestiones financieras
78
Captulo 8
79
En este captulo se dar a conocer una mirada ms cuantitativa del proyecto a travs
de cifras y datos concretos, planeando y evaluando su puesta en marcha considerando
el entorno econmico y las condiciones de mercado actuales.
En un comienzo se analizaron la inversin, ingresos y egresos, para luego obtener los
resultados finales y ver la viabilidad financiera de Trust en la condicin de proyecto puro
(sin financiamiento) y con financiamiento, determinando si es un proyecto factible en el
cual invertir o no.
8.1 Anlisis de Resultados35
Inversin:
La inversin total para poder realizar el proyecto es de $38.037.000, la cual se divide en
los siguientes elementos:
a) Capital de Trabajo: Siendo la porcin de la inversin ms importante (Cercana a
un 79%), esta fue calculada de tal manera que permitan cubrir los Egresos
totales (Ver sub-capitulo Egresos) durante los 5 primeros meses de
funcionamiento en un valor de $30.000.000, considerando que la primera
consultora se realizara el primer ao recin en el mes de Junio. (Ver Anexo 7.5)
b) Activos Fijos: Se abarcan activos caractersticos de una oficina (Computadores,
Muebles, etc.) en un monto de $7.537.000. En el tercer ao producto del
crecimiento de la empresa, se vuelve a invertir en activos fijos en $1.005.000
c) Otros: En este apartado se tienen en cuenta la constitucin de la sociedad por un
total del: $500.000
Tabla 26
Inversiones.
Inversin
Computadores
Muebles
Sillas
Impresoras
Software
Constitucin (Ltda.)
Creacin Pgina Web
Capital de Trabajo
TOTAL
Ao 0
$ 1.280.000
$ 1.047.000
$ 540.000
$ 420.000
$ 1.200.000
$ 500.000
$ 3.050.000
$ 30.000.000
$ 38.037.000
Ao 1 Ao 2
Ao 3
$ 500.000
$ 250.000
$ 150.000
$ 105.000
Ao 4
Ao 5
$ 1.005.000
35 El monto de la Inversin, Ingresos, Egresos y Depreciacin estn calculados en moneda nominal a fin de facilitar el anlisis.
80
Ingresos
La empresa tiene ingresos por consultora realizada. Una consultora consta de 430
horas (5 meses aprox.) y est dividida en 3 etapas de distinta duracin cada una.
Por cada hora la empresa cobra un valor hora-hombre de $69.500 arrojando un
ingreso de $29.885.000 por cada consultora realizada.
En el Ao 1 se hacen 3 consultoras para luego en el Ao 2 llegar a 5, todo esto
cuando la empresa todava est logando permanecer en el mercado. Luego en el ao
siguiente se realizan 8 consultoras que se deben en parte al plan de expansin de
Trust para luego en los aos 4 y 5, realizar 11 y 12 respectivamente abarcando
finalmente cerca de un 7,6% del mercado total de fusiones/adquisiciones en nuestro
pas.36Hasta ese punto la empresa ya estara posicionada en el mercado.
Tabla 27
Cronograma de ingresos.
Mes
Semana
E. Comunicacional
Seguimiento
G. de la felicidad
Mes 1
Mes 2
Mes 3
Mes 4
Mes 5
S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S
1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4
Tabla 28
Calculo de horas totales por consultora.
Etapa
Horas diarias Semanas Horas/Semana Horas totales
Estrategia comunicacional
5
7
25
175
Seguimiento
4
9
20
180
Gerencia de la felicidad
2,5
6
12,5
75
Horas por consultora
430
81
Tabla 29
Clculo del precio de venta.
Etapa
Estrategia Comunicacional
Seguimiento
Gerencia de la felicidad
Valor por consultora
Tabla 30
Ventas en el Ao 1
ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SEP OCT NOV DIC
Consultoras Ao 1
Flujo de Caja en el Ao 1
Ver Anexo
Tabla 31
Ingresos por ao (En miles de pesos)
Ao 0
N Consultoras
0
Ingresos totales
$0
Ao 1
3
$ 89.655
Ao 2
5
$ 149.425
Ao 3
8
$ 239.080
Ao 4
Ao 5
11
12
$ 328.735 $ 358.620
Egresos
a) Gastos
Tabla 32
Gastos mensuales (En miles de pesos)
Gastos/mes
Ao
0
Ao 1
Ao 2
Arriendo Oficina
Sueldo G.General
$$-
$ 600
$ 2.300
$ 600
$ 2.530
$
$
1.200
2.783
Sueldo Consultor 1
$-
605
500
550
Ao 3
Ao 4
Ao 5
$ 1.200
$ 3.061
$ 1.200
$ 3.367
$ 1.756
665
82
Sueldo Consultor 2
Sueldo Consultor 3
Sueldo Consultor 4
Sueldo Asistente
Gastos Bsicos
Personal de Aseo
Gastos de RSE
Gastos Marketing
Programador Web
Dominio Pg. Web
TOTAL MENSUAL
$-
$ 500
$$$$$$$-
$ 350
$ 100
$ 241
$ 140
$ 896
$ 280.
$ 2,5
$ 5.890
TOTAL ANUAL
$-
$ 70.689
550
$ 385
$ 100
$ 265
$ 140
$ 1.494
$ 308
$
2,5
$ 6.892
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
605
605
605
423
150
291
140
1.992
339
2,5
9.498
$
665
$
665
$
665
$
465
$
150
$
321
$
280
$ 1.917
$
373
$
2,5
$10.191
$ 732
$ 732
$ 732
$ 512
$ 150
$ 352
$ 280
$ 2.091
$ 410
$
2,5
$ 11.050
$ 82.712
$ 113.985
$122.296
$ 132.602
Los Gastos abarcan mayoritariamente sueldos (equivalen a cerca del 70% del total, los
cuales aumentan un 10% Anual segn el crecimiento de sueldos segn la antigedad
laboral37), gastos de RSE, Marketing, y el resto contempla gastos tpicos de una oficina
(Arriendo, gastos bsicos, etc.). Como hecho relevante se considera el aumento de
consultores en el Ao 3 producto de un crecimiento de la empresa, llegando a su vez
a un cambio de oficina y un aumento en la mayora de los gastos evidenciando una
brusca alza si los comparamos con los aumentos que hay entre los Aos 1 y 2.
b) Costos:
Estos tienen directa relacin con los ingresos, es decir, el Gerente General y el
Asistente reciben un bono de 0,9% y 0,3% respectivamente.
Los consultores, a pesar de tener un sueldo fijo, obtienen a su vez un sueldo variable
de acuerdo a cada consultora realizada, siendo el valor hora de $20.500 considerando
que Trust es una empresa que est empezando a operar en el mercado.
Tambin existen otros costos que son el valor-hora de los siclogos el cual es de
$16.000 por hora de consultora realizada.
Es importante saber que solo los aos 4 y 5 van a haber Bonos al Gerente General y al
Asistente ya que la condicin para que stos se entreguen a los empleados es que se
tenga que llegar al punto de equilibrio el cual consta de 9 consultoras.
83
Tabla 33
Costos anuales (En miles de pesos).
Ao 0
Ao 1
Ao 2
Ao 3
$0
$0
$0
$0
$0
$0
$ 26.445
$0
$ 26.445
$ 20.640
$0
$ 44.075
$0
$ 44.075
$ 34.400
$0
$ 70.520
$0
$ 70.520
$ 55.040
No
aplica
No
aplica
No
aplica
No
aplica
$0
$ 47.085
$ 78.475
Ao 4
Ao 5
$ 2.958
$ 3.227
$ 96.965 $ 105.780
$ 986
$ 1.075
$ 100.909 $ 110.083
$ 75.680 $ 82.560
No
aplica
No
aplica
Tabla 34
Tabla de costos.
Tabla de costos.
Gerente General
Consultores
Asistente
Valor-hora Siclogo
Depreciacin
La prdida de valor de los activos fijo muestra que en los 5 aos se mantiene
relativamente en valores similares con variaciones muy pequeas producto de la
expansin de la empresa ocurrida en el ao 3 lo que se asume que en el futuro seguir
ocurriendo por ende seguirn habiendo ms inversiones.
El valor de la depreciacin de cada ao fue calculado a travs de una tabla del SII.39
38Los porcentajes fueron obtenidos en base a partir de entrevistas con expertos y documentos de otras consultoras
39 Para mayor informacin vase: http://www.sii.cl/pagina/valores/bienes/tabla_vida_enero.htm
84
Tabla 35
Depreciacin.
Depreciacin
Ao 0
Ao 1
Ao 2
Ao 3
Ao 4
Ao 5
Computadores
Muebles
Sillas
Impresoras
Software
TOTAL
$0
$0
$0
$0
$0
$0
-$ 213.333
-$ 149.571
-$ 77.143
-$ 140.000
-$ 200.000
-$ 780.048
-$ 213.333
-$ 149.571
-$ 77.143
-$ 140.000
-$ 200.000
-$ 780.048
-$ 296.667
-$ 185.286
-$ 98.571
-$ 175.000
-$ 200.000
-$ 955.524
-$ 296.667
-$ 185.286
-$ 98.571
-$ 35.000
-$ 200.000
-$ 815.524
-$ 296.667
-$ 185.286
-$ 98.571
-$ 35.000
-$ 200.000
-$ 815.524
Flujo de Caja
Ver Fuentes de Financiamiento
PayBack
(Ver Anexo 7.4)
Se tiene proyectado recuperar la inversin en el ao 7, segn el flujo de caja acumulado
y asumiendo que los flujos del ao 5 en adelante son constantes.
85
Externa:
La fuente de financiamiento para la empresa en caso que se requiera utilizar deuda,
ser un crdito otorgado por el Banco Santander (Con Garanta Corfo)40 a una tasa de
15,20% anual a 60 meses, con amortizacin de mtodo francs (Ver Anexo 1.1) El
supuesto clave es que el monto a solicitar es de $19.018.500, equivalente al 50% de la
Inversin total ($38.037.000). La tasa de descuento ser de 16,25% (WACC). Esto nos
dios como resultado un Van de $16.804.029 y una TIR de 23,16%, lo cual el proyecto
igualmente se aprobara.
Tabla 36
Obtencin del WACC y CAPM.
Tasa libre de riesgo (promedio BCP)
Rendimiento de Mercado (promedio IPSA)
Beta promedio comparables sin deuda
Tasa de Impuesto a la Renta [ % ]
5,54%
9,67%
0,79
21,00%
1,37
11,20%
1,46%
1,50%
14,18%
CAPM [ % ]
Riesgo Pas (CDS de Damodaran) [ % ]
Riesgo Tamao Empresa [ % ]
CAPM ajustado por riesgo [ % ]
Endeudamiento Largo Plazo ( D / E )
(E/D+E)
(D/D+E)
Tasa Ke estimada [%]
Tasa Promedio de la Deuda [ % ]
Tasa WACC estimada [ % ]
(+)
(+)
(+)
1,00
0,5
0,5
20,5%
15,20%
16,25%
Para obtener la tasa libre de riesgo se obtuvieron los promedios de los BCP a
86
Punto de Equilibrio
El punto de equilibrio para el proyecto es de 8,61 consultoras si consideramos los
egresos del ao 4 (Los egresos varan ao a ao ya que estn en moneda nominal),
dado que es en esa etapa del negocio en la que se empiezan a ver ganancias.
Tabla 37
Punto de equilibrio.
Gastos Fijos
Precio
Costos Variables
P.E
Utilidades
$ 122.296.912
$ 29.885.000
$ 15.695.000
8,6185279774
$0
87
Tabla 38
Grfico punto de equilibrio.
88
Conclusiones
A medida que avanzamos en nuestro proyecto nos encontramos con varios factores
asociados al xito o fracaso de esta propuesta, debido a los cambios fluctuantes en el
mercado, ya que nos encontramos con diferentes escenarios en poco tiempo.
En primer lugar en nuestra investigacin se proyecto un buen escenario para la
inversin extranjera en Chile, sin embargo hoy este escenario ha variado debido a
ciertos problemas poltico- econmicos que se han suscitado en el pas. En donde
diversas encuestas han indicado la baja de la inversin extranjera en Chile. Con esto
nuestras proyecciones bajan y posiblemente el captar clientes ser un poco ms difcil de
lo esperado.
Sin embargo nuestra idea de enfatizar en la mejora de los procesos sigue en pie, pues
queremos apoyar a organizaciones en procesos de cambios, sobre todo cuando la
incertidumbre contamina el clima laboral debido a cambios por fusiones o
reestructuraciones, si bien el mercado no es buen acreditador de que tengamos xito
en este tipo de organizaciones debido a la baja, quizs nos tendremos que enfocar en
organizaciones que pasan por situaciones de reestructuracin, pero considerando otros
tipos de cambios, como podra ser reestructuracin por cambio de jefaturas, gerencias,
etc. Siempre con la idea de mejorar la gestin, productividad de los colaboradores, a
travs de la comunicacin efectiva.
Consideramos que nuestra estructura societaria y de RRHH es adecuada y por lo
menos en un mediano plazo podra llegar a cambiar. Con esto a medida que
comencemos a ganar mercado dadas las condiciones indicadas anteriormente nuestra
estructura de Recursos Humanos podra crecer.
Otro mbito que debemos considerar debido al nuevo escenario es establecer una
gestin de operaciones un poco diferente, es decir, optar por algunos de los procesos
que implementaremos en las organizaciones, ya que quizs debemos optar por otro tipo
de organizaciones no enfocarnos en fusiones o reestructuraciones de alta complejidad.
Pero siempre enfocados en nuestras etapas otorgando la posibilidad de que nuestro
cliente se interese en la Gerencia de la Felicidad Nuestro Servicio adicional o valor
agregado que podemos dar a nuestros clientes.
Financieramente, finalmente se lleg a la conclusin que el proyecto es rentable en el
largo plazo a partir de una inversin aproximada de 38 millones de pesos, se logra un
VAN de $36.336.634 y una TIR de 25,34% a los 5 aos, mientras que en el proyecto
financiado se logra un VAN de $16.804.029y una TIR de 23,16% en el mismo plazo,
siendo este ltimo ms arriesgado que el primero. Se espera finalmente abarcar una
porcin cercana al 7,6 % del mercado total de M&A y llegar a un break-even al 4 ao de
operacin.
89
Bibliografia
91
Anexos
92
Dos de cada tres chilenos (un 65%) se declara feliz con su vida, tambin se advierte un
creciente porcentaje de personas insatisfechas con el rumbo del pas.
94
Liderazgo.
Compromiso.
Aprendizaje.
Innovacin.
95
96
Largo Plazo
Debilidades
Amenazas
Marca
Marca Desconocida
Empresas
ya
posicionadas en el
mercado
Concepto
marca
potenciado
Reputacin
No
existe
conocimiento de los
servicios ofrecidos
Empresas
ya
posicionadas en el
mercado con un
servicio similar
Canales
comunicacin
deficientes
Rentabilidad
Empresas
multinacionales
presentes en la
industria
Falta
de
experiencia en el
mercado
Empresas
Multinacionales ya
posicionadas en el
mercado,
con
planes
de
expansin
RRHH
Concepto
de
negocio especfico
Alta
laboral
Alto
grado
de
movilidad laboral
Nueva legislacin
laboral
Implementacin
dentro de las
gerencias de
RRHH de las
empresas, de un
rea especfica
para enfrentar los
cambios.
Know How
Control
rotacin
Debilidades
Amenazas
de
poco
de
Bajo conocimiento
de los procesos de
las empresas que
requieren el servicio
Personal dentro de
las empresas que
requieren el
servicio, con
especializacin en
fusiones.
Adaptacin poco
efectiva sobre las
nuevas tendencias
que estn en el
mercado, sobre la
materia.
Medicin deficiente
Modelos
de
gestin aplicados
por la competencia
No
existe
actualizacin
de
controles
Gran presencia de
empresas
que
ofrecen un servicio
similar
Empresas
existentes,
posicionadas en el
mercado
Modelos
de
gestin utilizados
por
la
competencia, con
97
resultados
comprobados,
producto de
experiencia.
la
Tabla 40
Sintesis.
Problema Identificado
Amenazas Descubiertas
Largo Plazo
Oportunidades
Marca
Diferenciacin del
servicio
Valoracin
servicio
del
Reputacin
Marcar claramente
la diferencia con la
competencia
ya
que el foco est en
el capital humano
Generar
alianzas
estratgicas
con
empresas
multinacionales
Rentabilidad
Se requiere bajo
nivel de inversin
inicial
Tendencia en el
mercado
puede
generar
oportunidades para
ofrecer el servicio
complementario
Equipamiento
Infraestructura
adecuada
Equipos
acceso
de
fcil
Fortalezas
Oportunidades
Posicionamiento
Posibilidad de ofrecer
nuevos servicios
Cumplimiento
de
los
compromisos
con los clientes
Servicio
valorado
mercado
Competitividad
en precios
Inestabilidad
econmica
puede
generar oportunidades
de
negocio
por
fusiones o ventas de
empresas
Equipos
e
infraestructura
adecuados para
entregar
el
ofrecido
por
el
Desarrollo de nuevas
tecnologas, de fcil
acceso
98
servicio
RRHH
Know How
Motivacin
Control
Calidad de Capital
Humano
Conocimiento del
negocio
y
experiencia
en
grandes fusiones
Equipo joven
motivado
Experiencia
sistemas
control
en
de
Profesionales
calificados en
mercado
el
Cultura
trabajo
equipo
de
en
Importancia
en
el
mercado
por
el
concepto de capital
humano
del
fcil
Soluciones
innovadoras
y
creativas,
buscando
constantemente
la
mejora
continua
en
nuestros
procesos.
Mayor
informacin
disponible
en
el
mercado
Tendencia
a
posicionar al capital
humano
en
el
centro
de
las
decisiones
empresariales
Desarrollo
de
competencias
Posibilidad
de
expansin regional
Informacin de fcil
acceso
en
el
mercado
Manejo
adecuado de los
indicadores
Nuevas metodologas
de control que pueden
ser implementadas
Informacin
especfica
negocio de
acceso
Tabla 42
Fortaliza y oportunidad, identificada y descubierta respectivamente.
Fortaleza Identificada
Oportunidad Descubierta
Tendencia en el mercado a posicionar al capital
humano en el centro de las decisiones.
Producto
de
la
inestabilidad
econmica,
estrategias de expansin de empresas, y la
necesidad de posicionarse en nuevos mercados.
se estn desarrollando fusiones y ventas de
empresas, lo cual amplia el mercado actual para la
consultora
99
Tabla 43
Anlisis de las principales caractersticas.
Caractersticas principales
(producto/servicio)
Superior/Inferior a
la competencia
(Superior, igual,
inferior)
Importancia
para el cliente
Por qu?
(alta, media,
baja)
Alta
Se trata de una
consultora
especialista en este
tipo de operaciones
Alta
Ya que se prioriza la
comunicacin
y
relaciones
transparentes
Alta
organizativa en la empresa
A travs de la
flexibilidad
y
adaptabilidad a los
cambios
de
escenario
Alta
Superior
Igual
Oportunidad
3
de aplicar mejora
Igual
Superior
Tabla 44
Anlisis de vectores de desarrollo actual.
Vectores de desarrollo
actual
Respecto a la
competencia
(desarrollo superior,
igual o inferior)
Respecto al cliente
(evaluacin alta,
media o baja)
Respecto a la
industria
(desarrollo
superior, igual o
inferior)
Estructura
Inferior
Baja
Inferior
Unidades de negocios
Inferior
Baja
Inferior
Recursos
Inferior
Baja
Inferior
Cumplimiento de metas
Igual
Igual
Igual
Competitividad
Igual
Igual
Igual
100
Corporativo
Igual
Igual
Igual
Riesgo/Entorno
Igual
Igual
Igual
Objetivos
posicionamiento
Igual
Igual
Igual
Tabla 45
Anlisis de impactos: entorno nacional.
Impactos
I.
Entorno
Social
Ventana Temporal
Alto
Medio
Modos de Agrupacin
Modos
social
de
relacin
Tendencias
demogrficas
Existencia de grupos o
actores
insurreccionales
Dimensin
de
la
seguridad ciudadana
Bajo
El mayor problema
desigualdad social,
concentracin de
sectores de clase
clase media y un
carencias sociales.
de la sociedad chilena es la
que ha llevado a una fuerte
la riqueza en poderosos
alta, una amplia pero dbil
sector popular con grandes
101
Existencia
presiones
desbordadas
de
sociales
Aceptacin/rechazo
del modelo econmico
en la poblacin
Gravitacin de grupos
contrarios al modelo o
antisistema
Gravitacin
de
Responsabilidad
Social
la
Tabla 46
Anlisis de impactos: Entorno econmico.
Impactos
II.
Entorno
Econmico
Tasa de
esperada
crecimiento
Ventana Temporal
Alto
Medio
Bajo
El gobierno actualiz sus proyecciones
econmicas para este y el prximo ao,
reduciendo la estimacin para el crecimiento del
PIB en 2014 en torno a 2%, desde el 3,2%
pronosticado en julio pasado. En tanto para
2015 se estim aumento de 3,6%.
102
Aumento previsibles de
precios
Cambios de condiciones
reglamentarias
Grado
de
solidez/debilidad de las
condiciones econmicas
Nivel de autonoma de
Banco Central
Perfil de competitividad
econmica
Perfil
de
econmica
libertad
Aumentos previsibles en
condiciones tarifarias
103
Niveles de pobreza,
distribucin del ingreso
Niveles de trasparencia
de sus instituciones
Tabla 47
Anlisis de impactos: entorno legal.
Impactos
IV.
Ventana Temporal
Entorno
Legal
Alto
Medio
Bajo
Formas de orden y
toma de decisiones
Leyes
favorables
susceptibles
de
aprobacin
Leyes desfavorables
susceptibles
de
aprobacin
Grado de exposicin
pblica a crticas
104
Niveles
de
participacin electoral
Dimensin
de
la
interaccin poltica y
econmica
Niveles de corrupcin
y
capacidad
de
respuesta
de
las
instituciones
Factores de amenaza
en
el
escenario
poltico
Grado de estabilidad y
gobernabilidad
Grado de coherencia
del gobierno
Nivel de confianza en
las instituciones
105
Tabla 48
Anlisis de impactos: entorno internacional.
Impactos
V.
Entorno
Internacional
Alto
Medio
Nivel
de
insercin
econmica
internacional
Existencia de factores
de intimidacin a la
inversin
Tratamiento
de
inversin extranjera
la
Bajo
Ventana Temporal
Chile
tiene
compromisos
financieros
internacionales por concepto de pago de cuotas a
organismos internacionales. Los fondos para
pagar estos compromisos son provedos
anualmente a la Cancillera por el Ministerio de
Hacienda. www.minrel.gob.cl
Chile se encuentra entre las 15 economas con los
niveles de riesgo-pas ms bajos del mundo, Chile
se sita
como el pas menos riesgoso de
Latinoamrica.
106
Tabla 49
Anlisis de impactos: entorno tecnolgico.
Impactos
VI.
Entorno
Tecnolgico
Nivel
local
de
Alto
Medio
desarrollo
Desarrollos
que
benefician al negocio
Posibilidad de adopcin
de nuevas tecnologas
Ventana Temporal
Bajo
Tabla 50
Anlisis de impactos: entorno ambiental.
Impactos
Ventana Temporal
VII.
Entorno Ambiental
Alto
Medio
Bajo
Existencia
ecolgicos
de
fundamentalismos
107
108
Organizacionales
Gerente General
Jefe Directo
Tabla 52
Requerimientos del cargo.
REQUISITOS DEL CARGO
I.- FORMACIN
Estudios Tcnicos/
Universitarios
Estudios de
Especializacin
Tabla 53
Datos referente al cargo.
INFORMACIN RELATIVA AL CARGO
I.- PROPOSITO DEL CARGO
Materiales y/o
Equipos
PC
Celular
Impresora
Fax
Poyector
Dinero, Valores o
Documentos
Cuenta Bancaria
de la Empresa.
Informacin Confidencial
Si
Tabla 54
Idoneidades para el cargo.
COMPETENCIAS REQUERIDAS PARA EL CARGO
COMPETENCIA
GENRICAS
Trabajo en Equipo
Creatividad e Innovacin
Responsabilidad
ESPECFICAS
Relaciones
Interpersonales
Proactividad
Cumplimiento de
Objetivos
Toma de Decisiones
Orientacin a los
Resultados
2
X
X
X
X
X
X
X
113
PERIFL DE SECRETARIA
Tabla 55
Informacin del cargo.
IDENTIFICACIN DEL CARGO
Nombre del Cargo
Secretaria de Gerencia
Jefe Directo
Gerente General
Tabla 56
Requerimientos del cargo.
REQUISITOS DEL CARGO
I.- FORMACIN
Estudios Tcnicos/
Universitarios
Estudios de
Especializacin
Secretariado Bilinge
Computacin
Atencin de Pblico
114
Tabla 57
Datos referente al cargo.
INFORMACIN RELATIVA AL CARGO
I.- PROPOSITO DEL CARGO
Dinero, Valores o
Documentos
Caja Chica
Documentos Legales
Informacin Confidencial
Si
115
Tabla 58
Idoneidades para el cargo.
COMPETENCIAS REQUERIDAS PARA EL CARGO
COMPETENCIA
GENRICAS
Trabajo en Equipo
Responsabilidad
Proactividad y Autonoma
2
X
3
X
ESPECFICAS
116
2.-
3.-
4.-
Profundidad
Avanzado
Medio
Bsico
Tarea 1
Tarea 2
Tarea 3
Tarea 4
117
Profundidad
Avanzado
Medio
Bsico
Tarea 1
Tarea 2
Tarea 3
Tarea 4
4.- Si existiera la posibilidad de realizar capacitacin mas especifica, seale que temas a usted le
interesa desarrollar para fortalecer sus propias competencias laborales (Favor indique el nivel de
profundidad que le interesa).
118
5.- Seale en que temas usted considera que se debe fortalecer la capacitacin al interior de su
organizacin (no mencione nombres de personas, solo temas o contenidos de capacitacin).
6.- En el espacio siguiente, favor indique todo otro comentario que estime oportuno dejar expresado
respecto de brechas de capacitacin en su rea o en toda la organizacin.
119
ANEXO 3.2.4
Figura 10
Reclutamiento y Seleccin, Servicio de Psiclogos. RRHH
120
121
122
123
1. EL ALAMBRE PELADO.
Objetivos Lograr animar al grupo, lograr la concentracin cuando hay dispersin.,
temporizacin, participantes y lugar
TIEMPO Duracin treinta minutos.
TAMAO DEL GRUPO Limitado.
LUGAR Un lugar lo suficientemente grande para que los participantes puedan
sentarse en crculo
Material Ninguno.
Procedimiento de aplicacin:
Utilidad Resulta til para ayudar a superar la dispersin que puede producirse en un
momento dado; ayuda a crear un ambiente relajado. Est dinmica es muy impactante,
debe de hacerse un clima de concentracin de parte de todos.
2. EL CUENTO VIVO.
Objetivo Animacin y concentracin del grupo.
TIEMPO Duracin treinta minutos.
TAMAO DEL GRUPO Ilimitado.
LUGAR Un lugar lo suficientemente grande para que los participantes puedan
sentarse en crculo.
Material Ninguno.
Procedimiento de aplicacin:
a. El coordinador les pide que se sienten en crculo. Una vez sentado,
comienza hacer un relato sobre cualquier cosa, donde incorporen
personajes y animales en determinadas actitudes y acciones.
b. Cuando el facilitador seale a cualquier compaero, este debe actuar
como el animal o personaje sobre el cual se est haciendo referencia en
ese momento en el relato.
3. EL BUM!
Objetivos Animacin y energitizar a un grupo fatigado, dentificar las habilidades para
escucha active e ilustrar las caractersticas de la competencia (Ganar-Perder)
4. POBRECITO GATITO
Objetivo Ilustrar la bsqueda de caricias animar y energitizar a un grupo fatigado.
TIEMPO Duracin Treinta minutos.
TAMAO DEL GRUPO Ilimitado.
LUGAR: Aula normal. Un saln amplio iluminado acondicionado para que los
participantes puedan formar un crculo.
Material Ninguno.
Procedimiento de aplicacin:
o El instructor pide a los participantes que se sienten en crculo.
o El instructor selecciona a un participante y le indica que l ser el gato.
Asimismo le menciona que deber caminar en cuatro patas y deber
moverse de un lado a otro hasta detenerse frente a cualquiera de los
participantes y hacer muecas y maullar tres veces.
o El instructor explica a los participantes que cuando el gato se pare frente a
ellos y malle tres veces, la persona deber acariciarle la cabeza y decirle
pobrecito gatito, sin rerse. El que se ra, pierde y da una prensa, sale del
juego o le tocar el turno de actuar como gato. (Se debe establecer una
de las tres normas y decir la condicin al principio del ejercicio).
o El instructor gua un proceso para que el juego analice, como se puede
aplicar lo aprendido en su vida.
Discusin No hay discusin final. El facilitador debe estar atento al dinamismo y a la
concentracin de los participantes. El coordinador debe asegurarse de que las
instrucciones son bien comprendidas por el grupo.
Utilidad Resulta til cuando se percibe que el grupo est algo cansado o disperso por
la actividad que est desarrollando. Ayuda a crear un ambiente alegre y distendido
Variaciones:
I.
5. LA DOBLE RUEDA.
Objetivo Para animar al grupo.
Se divide a los participantes en dos grupos iguales (Si un grupo puede ser de
mujeres y el otro de hombre, mejor).
Una vez identificadas las parejas, se les pide que se vuelvan de espalda y
queden nuevamente tomados de la mano los de afuera, y los de adentro
tomados de los brazos.
Las parejas que salen va formando luego el jurado que determinar qu pareja
pierde cada vez. El ejercicio contina sucesivamente hasta que queda una
pareja sola al centro, que es la ganadora.
Discusin Igual que en las tcnicas anteriores.
129
6. LOS NMEROS.
Objetivo Para animar al grupo y para contribuir a su concentracin.
Temporizacin, participantes y lugar.
TIEMPO: Duracin treinta minutos.
TAMAO DEL GRUPO: Limitado veinte personas (dos equipos de 10). LUGAR: Se
requiere un lugar amplio.
Material 20 cartones del tamao de una hoja de papel o 20 hojas de tamao normal.
Cada cartn u hoja deber llevar un nmero del 0 al 9; se hace dos juegos de
cada uno.
Procedimiento de aplicacin
130
131
Tabla 59
Registro de indicadores.
132
Tabla 60
Anlisis de la industria.
ATRACTIVO DE LA
INDUSTRIA
MA
X
X
X
X
X
X
133
X
X
X
X
X
X
X
X
ATRACTIVO DE LA
INDUSTRIA
MP
P
N
A
MA
X
X
X
X
X
Las barreras de salida son bajas, lo que hace atractiva a la industria de la consultora.
134
Tabla 62
Anlisis de rivalidad entre competidores.
ATRACTIVO DE LA
INDUSTRIA
MP
MA
Crecimiento de la industria
Diversidad de competidores
A
X
N de competidores equilibrados
Aumentos de capacidad
X
X
X
Intereses estratgicos
ATRACTIVO DE LA
INDUSTRIA
MP
P
N
A
MA
X
X
Disponibilidad de sustitutos
Costo cambio
Integracin hacia atrs
Contribucin a la calidad
Rentabilidad del comprador
X
X
X
Segn nuestro anlisis, nuestros clientes tienen bajo nivel de poder, ya que no existen
sustitutos en la industria, salvo que las empresas simplemente opten por no asesorarse
en procesos de fusin o tengan reas internas especializadas en estos procesos
135
MP
MA
Disponibilidad de sustitutos
X
Costo de diferenciacin
Contribucin a la calidad
En nuestro caso, el principal proveedor es el consultor, quien tiene un poder muy alto
en la industria de la consultora.
Tabla 65
Anlisis de la disponibilidad de sustitutos.
ATRACTIVO DE LA
INDUSTRIA
DISPONIBILIDAD DE SUSTITUTOS
MP
MA
A
X
Disponibilidad cercana
X
X
136
Tabla 66
Anlisis de acciones gubernamentales.
ATRACTIVO DE LA
INDUSTRIA
ACCIONES GUBERNAMENTALES
MP
MA
Proteccin de la industria
Regulacin de la industria
Coherencias polticas
X
Derechos aduaneros
Tipo de cambio
X
Las acciones gubernamentales respecto a nuestra industria son pocas, si bien las leyes
cambian, no existe alguna especfica para este tipo de servicios, las regulaciones son
en general las mismas bajo las cuales est el resto de las industrias, por lo menos en
las regulaciones estndar.
Tabla 67
Sntesis del anlisis.
ATRACTIVO DE LA
INDUSTRIA
X
X
X
X
X
MA
Barreras de salida
Rivalidad entre competidores
137
Gestin
financiera
Gestin
productiva
Gestin
logstica
Consultora Mazars
RRHH Grupo
Empresas
HR Consulting
BVM Consultores
Capacidad
financiera
Gestin
comercial
Consultora EY
Anlisis
Imagen
corporativa
Gestin
estratgica
Calidad del
producto/servicio
Tabla 69
Anlisis de la competencia.
138
Tabla 70
Anlisis de stakeholders.
Stakeholder
Empleados
Clientes
Impacto
Objetivo
Sustentable
Meta
Orgullo y
compromis
o.
Mejorar los
valores
mediante la
educacin
de los
trabajadore
s.
Trabajo
Seguro.
Calidad de
Vida.
Buen clima
laboral.
Mejoras
continuas en
los procesos.
Trabajo en
equipo.
Generar
conciencia en
el cuidado del
medio
ambiente.
Generar
compromiso
con la
organizacin.
Trabajadores
comprometid
os.
Asegurar la
seguridad de
los
trabajadores.
Canales de
comunicaci
n efectivos.
Cercana y
satisfacci
n.
Calidad de
servicio.
Confianza.
Conocer la
opinin de
los clientes
para poder
contribuir
con su
negocio y
Canales de
comunicaci
n eficientes.
Fidelizacin
de clientes.
Indicador
ndice de
Rotacin.
Ausentismo
Laboral.
ndice de
encuesta
clima.
ndice de
Licencias
mdicas.
100% de los
colaboradores
capacitados en
seguridad.
ndice de
Encuestas
de
satisfaccin
del servicio.
anticiparse a
139
Gobierno
Corporativo
Proveedores
sus
necesidades
Satisfaccin
y
vinculacin.
Clientes
satisfechos.
Atencin de
calidad y
oportuna.
Entregar
informacin
transparente
.
Maximizar
el valor de
la
organizaci
n
mediante
solidas
actividade
s
econmic
as.
Difundir el
cdigo tico.
Creacin de
valor a largo
plazo.
Fomentar el
dilogo
permanente.
Proteccin
de los
DDHH.
Aumentar
los
resultados
econmicos
de la
empresa.
Enfocarse
en la
disciplina de
costos y la
eficiencia de
procesos.
Ebitda.
Disminucin
de costos.
Mejorar la
competitiv
idad.
Mejores
relaciones
a futuro.
Fomentar las
buenas
relaciones
con los
proveedores
al LP.
Mejorar los
contratos de
presentaci
n de
servicios
con los
proveedores
.
Duracin de
contratos
con
proveedores
.
140
Mejora
continua en
los
procesos.
Comunidad
Mayor
cercana y
mejores
relaciones
con el
entorno.
Fomentar
las buenas
prcticas
empresaria
les,
aportando
conocimie
nto y
experienci
a.
Mejor
percepcin
de la
empresa a
nivel
nacional.
ndice
Encuestas de
satisfaccin
por el
servicio.
Resultados
de
seguimiento
a Pymes
asesoradas.
141
89.665
-47.730
41.925
-70.689
-28.764
-780
-780
149.425
-79.550
69.875
-82.712
-12.837
-780
-780
239.080
-127.280
111.800
-113.985
-2.186
-955
-955
328.735
-178.954
149.780
-122.296
27.484
-815
-815
358.620
-195.223
163.396
-132.602
30.793
-815
-815
-29.544
0
-29.544
780
0
0
-28.764
-13.617
0
-13.617
780
0
0
-12.837
-3.141
0
-3.141
955
0
-1.005
-3.190
26.667
-5.600
21.067
815
0
0
21.883
29.978
-6.295
23.682
815
167.011
0
191.509
14,18%
$ 36.336
25,34%
-38.037
-38.037
8.2-
Ao
EST. DE RESULTADO (En Pesos Chilenos)
--------------------------------Ingresos de Explotacin
Costos de Explotacin
Margen de Explotacin
Gastos Administracin y Ventas
EBITDA
Depreciacin (Menos)
Gastos Financieros (Menos)
RESULTADO NO OPERACIONAL
Resultado antes del Imp a la Renta
Impuesto a la Renta (Menos)
Utilidad Neta del Ejercicio
Depreciacin (+)
Valor Residual Econmico
Crdito Bancario Inicial
Amortizacin Crdito Bancario
Inversin (Menos)
FLUJO DE CAJA
19.018
-38.037
-19.018
89.655
-47.730
41.925
-70.689
-28.764
-780
-2.890
-3.670
149.425
-79.550
69.875
-82.712
-12.837
-780
-2.463
-3.243
239.080
-127.280
111.800
-113.895
-2.185
-955
-1.971
-2.927
328.735
-178.954
149.780
-122.296
27.483
-815
-1.405
-2.220
358.620
-195.223
163.369
-132.602
30.793
-815
-752
-1.567
-32.435
0
-32.435
780
0
0
-2.809
0
-34.464
-16.080
0
-16.080
780
0
0
-3.236
0
-18.537
-5.113
0
-5.113
955
0
0
-3.728
-1.005
-8.891
25.262
-5.685
19.957
815
0
0
-4.295
0
16.477
29.226
-6.616
23.088
815
133.815
0
-4.948
0
161.004
16,25%
$ 16.804
23,16%
8.2-
50%
-19.018
15,20%
5
5.700
% de
Inversin
Inicial
Ao 0
-19.018
Ao 1
5.700
2.890
2.809
-16.208
Ao 2
5.700
2.463
3.236
-12.972
Ao 3
5.700
1.971
5.199
-9.243
Ao 4
5.700
1.405
5.989
-4.948
Ao 5
5.700
752
6.899
0
8.3-
Aos
Ingresos
Egresos
Inver.
Flujo
F.Acumu
0
$0
$0
-$ 38.037
-$ 38.037
-$ 38.037
1
$ 89.655
-$ 118.419
$0
-$ 28.764
-$ 66.801
2
$ 149.425
-$ 162.262
$0
-$ 12.873
-$ 79.638
3
4
$ 239.080 $ 328.735
-$ 241.265 -$ 301.251
-$ 1.005
$0
-$ 3.190
$ 27.483
-$ 82.829 -$ 55.345
5
$ 358.620
-$ 327.826
$0
$ 30.793
-$ 24.522
6
$ 358.620
-$ 327.826
$0
$ 30.793
-$ 6.241
7
$ 358.620
-$ 327.826
$0
$ 30.793
$ 37.035
8.4-
Mes
Ingresos
Egresos
Inversiones
Flujo
Flujo Acum.
Ene
$0
-$ 5.890
$0
-$ 5.890
-$ 5.890
Jul
$ 29.240
-$ 17.141
$0
$ 12.099
$ 1.334
Feb
$0
-$ 5.890
$0
-$ 5.890
-$ 11.781
Ago
$0
-$ 5.890
$0
-$ 5.890
-$ 4.556
Mar
$0
-$ 5.890
$0
-$ 5.890
-$ 17.672
Sep
$0
-$ 5.890
$0
-$ 5.890
-$ 10.446
Abr
$0
-$ 5.890
$0
-$ 5.890
-$ 23.563
Oct
$ 29.885
-$ 14.490
$0
$ 15.394
$4.947
May
$0
-$ 5.890
$0
-$ 5.890
-$ 29.453
Nov
$0
-$ 5.890
$0
-$ 5.890
-$ 943
Jun
$ 29.240
-$ 14.490
$0
$ 15.394
-$ 14.059
Dic
$0
-$ 5.890
$0
-$ 5.890
-$ 6.834