RECURSOS HUMANOS

POLITO DE LA SOTTA
1

1. Nociones bsicas de comportamiento organizacional.

Se conoce como recursos humanos a las personas que forman parte de la organizacin y
que desempean en ella determinadas funciones para dinamizar los recursos
organizacionales. La administracin de RRHH es un proceso de gestin que se ocupa de
seleccionar, contratar, formar, emplear y retener a las personas que conforman la
organizacin.
1.1 PERCEPCIN, ACTITUDES Y TEORAS DE APRENDIZAJE.
PERCEPCIN proceso en el que los individuos interpretan las impresiones sensoriales
para darle un significado a algo. La percepcin obedece a los estmulos cerebrales logrados
a travs de los 5 sentidos, vista, olfato, tacto, auditivo y gusto, los cuales dan una realidad
fsica del entorno. Es la capacidad de recibir por medio de todos los sentidos, las imgenes,
impresiones o sensaciones para conocer algo. Cada persona percibe las cosas de una
manera diferente.
Factores que influyen en la percepcin:
Receptor actitudes, motivos, intereses, experiencias, expectativas
Situacionales tiempo, entorno de trabajo, entorno social, etc.
Objeto novedad, movimientos, sonidos, tamaos, etc.
La percepcin se puede interpretar de acuerdo algunos efectos:
1. Estereotipo o generalizacin Juicios basados en la percepcin de grupo al que
pertenece una persona.
2. Efecto Halo A partir de una sola caracterstica saco una conclusin general sobre
un individuo.
3. Efecto Rozenthal o profeca auto cumplida con informacin previa tenemos
expectativas sobre un individuo que nos hacen actuar de manera determinada.
4. Percepcin selectiva Se interpreta selectivamente lo que ve a partir de sus
intereses, antecedentes, experiencias y actitudes.
5. Proyeccin Atribuir caractersticas personales a otros.
6. Efectos del contraste La percepcin de una persona se ve afectada por
comparaciones con otros que podran tener una mejor o peor evaluacin en dichas
circunstancias.

ACTITUD Una actitud es una disposicin mental del individuo a actuar a favor o en
contra de un objeto definido, es decir, la actitud es la forma de actuar de una persona, el
comportamiento que emplea un individuo para realizar actividades.
La actitud tiene 3 componentes:
Cognitivo Es en base a las opiniones y creencias.
Afectivo Tiene que ver con la parte emocional o sentimental.
Conductual Tendencia a reaccionar hacia los objetos en una determinada
manera. Es el componente activo de la actitud.
La actitud de las personas mejora a medida que aumenta su satisfaccin laboral, por lo que
aumentar su participacin en el trabajo y su compromiso con la organizacin.
APRENDIZAJE Proceso a travs del cual se adquieren o modifican habilidades, destrezas,
conocimientos, conductas o valores como
resultado
del estudio,
la experiencia,
la instruccin, el razonamiento y la observacin. Este proceso puede ser analizado desde
distintas perspectivas, por lo que existen distintas teoras del aprendizaje. El aprendizaje es
una de las funciones mentales ms importantes en humanos, animales y sistemas
artificiales.
El aprendizaje humano est relacionado con la educacin y el desarrollo personal. Debe
estar orientado adecuadamente y es favorecido cuando el individuo est motivado.
Hay distintas teoras que hablan del aprendizaje que hablan de los procesos mediante el
cual tanto como los seres humanos, animales aprenden y estas ayudan a comprender,
predecir y controlar el comportamiento humano:

1.2 TEORAS DE MOTIVACIN.

Motivacin Fuerza, ganas o inters que se tiene respecto a un objetivo, tarea o meta. La
motivacin dirige la conducta, incrementa el esfuerzo y la energa. Cuando las personas
estn a gusto con su trabajo, las tasas de motivacin son mayores, esto provoca un mayor
nivel de compromiso, satisfaccin y productividad en el trabajo.
Existen distintos tipos de teoras que nos hablan de la motivacin de las personas:
1.2.1 Teora de las necesidades de Maslow indica que existe una jerarqua de cinco
necesidades en donde al satisfacerse una necesidad, la siguiente se convierte en la
motivacin principal del individuo.

1.2.2 Teora de X e Y (Douglas McGregor) Separa dos tipos de liderazgo considerando

diferentes perspectivas de la motivacin, es decir, son dos maneras excluyentes de percibir
4

el comportamiento de los empleados por parte de los gerentes para motivar a los
empleados.
1.2.2.1 Liderazgo directivo Individuos X: Trabajadores a los que no les gusta su trabajo,
actan por la ley del menor esfuerzo, estn obligados a trabajar. La gente necesita que la
fuercen, controlen, dirijan y amenacen con castigos para que se esfuercen por conseguir
los objetivos de la empresa. El individuo tpico evitar cualquier responsabilidad, tiene poca
ambicin y quiere seguridad por encima de todo, por ello es necesario que lo dirijan.
1.2.2.2 Liderazgo Participativo Individuos Y: Los directivos de la Teora Y consideran que
sus subordinados encuentran en su empleo una fuente de satisfaccin y que se esforzarn
siempre por lograr los mejores resultados para la organizacin, siendo as, las empresas
deben liberar las aptitudes de sus trabajadores en favor de dichos resultados. Los
trabajadores se comprometen con los objetivos empresariales en la medida que se les
recompense por sus logros, la mejor recompensa es la satisfaccin del ego y puede ser
originada por el esfuerzo hecho para conseguir los objetivos de la organizacin.

1.2.3 Teora de los factores o teora de motivacin e higiene (Herzberg)

La satisfaccin que es principalmente el resultado de los factores de motivacin.
Estos factores ayudan a aumentar la satisfaccin del individuo pero tienen poco
efecto sobre la insatisfaccin.
La insatisfaccin es principalmente el resultado de los factores de higiene. Si estos
factores faltan o son inadecuados, causan insatisfaccin, pero su presencia tiene
muy poco efecto en la satisfaccin a largo plazo.
Variables higinicas no genera motivacin, pero al estar ausente es necesario. Por ejemplo
hay 2 sillas en la sala, y despus no estn, son necesarias. Variable motivacional es que te
den un bono si te evalan bien. las atribuciones nos hacen actuar o no actuar.

1.2.4 Teora ERC Simplifica la teora de Maslow en 3 necesidades. En esta teora puede
haber ms de una necesidad activa.
5

 Existencia Son las motivaciones de existir y estar bien en cuanto a seguridad y

necesidades bsicas.
Relacin El deseo que tenemos de mantener vnculos personales importantes.
Estos deseos sociales y de estatus exigen, para satisfacerse, el trato con los dems y
corresponden tanto a la necesidad social de Maslow como al componente externo
de la necesidad de estima.
Crecimiento El anhelo interior de desarrollo personal. Aqu se incluye el
componente interior de la categora de estima de Maslow y las caractersticas
propias de la autorrealizacin.

En la teora ERC contiene una dimensin de frustracin y regresin. Se observa que cuando
una necesidad superior se frustra, se despierta, acentuado, el deseo del individuo de
compensar una necesidad inferior.
1.2.5 Teora de la equidad El sentimiento de satisfaccin se obtiene gracias a que los
individuos comparan sus aportes y resultados con el de sus pares. Cuando se percibe que el
resto tiene una mayor remuneracin, recompensa o reconocimiento por una igual
contribucin al trabajo, se percibe una sensacin de inequidad, es decir, injusticia. Los
aspectos que se pueden comparar son: situacin laboral, sueldo, volumen de trabajo, tipo
de trabajo, status, etc.

1.2.6 Teora de las expectativas Un empleado se motiva para ejercer un alto nivel de
esfuerzo cuando cree que ese esfuerzo llevar a una buena evaluacin de su desempeo;
una buena evaluacin dar lugar a recompensas organizacionales, como bonificaciones,
incrementos de salario o un ascenso; y las recompensas satisfarn las metas personales del
empleado. Por tanto, la teora se enfoca en tres relaciones:
6

1. Relacin esfuerzo-desempeo (Exp.1) la probabilidad que percibe el individuo

de que ejercer una cantidad determinada de esfuerzo llevar al desempeo.
2. Relacin desempeo-recompensa (Exp.2) el grado hasta el cual el individuo cree
que desempearse a un nivel determinado lo conducir al logro de un resultado
deseado.
3. Relacin recompensas-metas personales (Exp.3) el grado hasta el cual las
recompensas organizacionales satisfacen las metas o necesidades personales de un
individuo y lo atractivas que son esas posibles.

1.2.7
Teora de las necesidades (Mc Clellan) existen
tres necesidades importantes que ayudan a explicar las motivaciones:
Necesidades de logro impulso por sobresalir, luchar y tener xito.
Necesidades de poder es querer o tener la necesidad de hacer que los otros
acten como no lo habran hecho de otro modo.
Necesidades de afiliacin deseo o necesidad de tener relaciones amorosas y
cercanas, de permanecer a un grupo.

1.3 PODER Y LIDERAZGO.

7

PODER Capacidad de influir en la conducta de otra persona, de tal manera que un

individuo acte de acuerdo a las instrucciones/deseos de otra persona, an en contra de su
voluntad.
Fuentes del poder:
Poder formal Se basa en el puesto que utiliza el individuo en la organizacin.
Algunos tipos de poder son el poder coercitivo (miedo), legtimo (poder entregado a
una persona por su posicin en la jerarqua), poder de informacin, etc.
Poder personal Viene dado las caractersticas nicas del individuo. (Poder de
experto, poder carismtico, poder referente.)
Poder Organizacional Es el poder que la organizacin ejerce al tratar que los
miembros de ella se mantengan en las tareas organizacionales, cumpliendo sus
obligaciones de acuerdo a los estndares mnimos exigidos. Hay distintas maneras
de medir el poder:
- Examen del organigrama elemento que permite tener una visin de un
momento de la vida organizacional, permitiendo ver si la organizacin est
centralizada o descentralizada.
- Trabajos grupales permite detectar los estilos de poder habituales en la
organizacin, sometiendo al grupo a una tarea compleja y analizando sus
resultados.
- Entrevistas individuales y grupales preguntas que tratan de caracterizar el
estilo de autoridad impuesto en la organizacin.
- Cuestionarios intentan sealar caractersticas del poder, como estilo de los
ejecutivos, muestra actitudes de los subordinados frente a la autoridad.
- Diagnstico de liderazgo como cuestionarios pero enfocado al liderazgo.
LIDERAZGO Proceso de influencia de un individuo sobre el resto para conseguir una o
varias metas comunes.
TIPOS DE LDERES:
1. Liderazgo autocrtico Forma extrema de liderazgo transaccional, donde los
lderes tiene el poder absoluto sobre sus trabajadores o equipos.
2. Liderazgo burocrtico Los lderes burocrticos hacen todo segn "el libro". Siguen
las reglas rigurosamente y se aseguran que todo lo que hagan sus seguidores sea
preciso. Es un estilo de liderazgo muy apropiado para trabajar cuando existen serios
riesgos de seguridad (como trabajar con maquinaria, sustancias txicas, o peso
peligroso) o cuando largas sumas de dinero estn en juego.
3. Liderazgo carismtico Un estilo carismtico de liderazgo es similar al liderazgo
transformacional, porque estos lderes inspiran muchsimo entusiasmo en sus
8

equipos y son muy energticos al conducir a los dems. De todas formas los lderes
carismticos tienden a creer ms en s mismos que en sus equipos y esto genera
problemas, y un proyecto o la organizacin entera podran colapsar el da que el
lder abandone la empresa. En los ojos de los seguidores, el xito est ligado a la
presencia del lder carismtico.
El carisma es principalmente hereditario y su eficacia se basa en la espontaneidad,
pese a que pueden aprenderse ciertas tcnicas que facilitan su prctica. Los lderes
carismticos no tienen necesidad de obligar a sus subordinados a realizar las tareas,
sino que ellos las realizan por el sentimiento de admiracin hacia el lder. Estas
personas sienten una necesidad inherente de sentirse aceptados por la persona que
los lidere, lo que les lleva a realizar cualquier tarea que l les encomiende.
4. Liderazgo participativo o democrtico A pesar que es el lder democrtico el que
toma la ltima decisin, ellos invitan a otros miembros del equipo a contribuir con
el proceso de toma de decisiones. Esto no solo aumenta la satisfaccin por el
trabajo sino que ayuda a desarrollar habilidades. Los miembros de equipo sienten el
control de su propio destino as que estn motivados a trabajar duro, ms que por
una
recompensa
econmica.
La participacin democrtica toma tiempo, este abordaje puede durar mucho
tiempo pero a menudo se logra un buen resultado. Este estilo de liderazgo puede
adoptarse cuando es esencial el trabajo en equipo y cuando la calidad es ms
importante que la velocidad o la productividad.
5. Liderazgo Laissez-faire Esta expresin francesa significa "djalo ser" y es utilizada
para describir lderes que dejan a sus miembros de equipo trabajar por su cuenta.
Puede ser efectivo si los lderes monitorean lo que se est logrando y lo comunican
al equipo regularmente. A menudo el liderazgo laissez-faire es efectivo cuando los
individuos tienen mucha experiencia e iniciativa propia. Desafortunadamente, este
tipo de liderazgo puede darse solo cuando los mandos no ejercen suficiente control.
6. Liderazgo orientado a las personas o liderazgo orientado a las relaciones Es el
opuesto al liderazgo orientado a la tarea. Con el liderazgo orientado a las personas,
los lderes estn completamente orientados en organizar, hacer de soporte y
desarrollar sus equipos. Es un estilo participativo, y tiende a empoderar al equipo y
a fomentar la colaboracin creativa. En la prctica la mayora de los lderes utilizan
tanto el liderazgo orientado a la tarea y el liderazgo orientado a las personas.
7. Liderazgo natural Este trmino describe al lder que no est reconocido
formalmente como tal. Cuando alguien en cualquier nivel de una organizacin lidera

simplemente por satisfacer las necesidades de un equipo, se describe como lder

natural. Algunos lo llaman liderazgo servil.
8. Liderazgo paternalista No tiene confianza en sus seguidores, comnmente toma
la mayor parte de las decisiones, entregando recompensas y castigos a la vez. Su
labor consiste en que sus empleados trabajen ms y mejor, incentivndolos,
motivndolos e ilusionndolos a posibles premios si logran el objetivo, y llega a ser
muy metido en los asuntos de sus trabajadores y sobre protector.
9. Liderazgo transaccional Este estilo de liderazgo nace con la idea de que los
miembros del equipo acuerdan obedecer completamente a su lder cuando aceptan
el
trabajo.
La transaccin es el pago a cambio del esfuerzo y la aceptacin hacia las tareas que
les da su lder. El lder tiene derecho a castigar a quien considere que su trabajo no
est
como
l
desea.
El liderazgo transaccional es un tipo de management, no un verdadero estilo de
liderazgo, porque el foco es hacia la ejecucin de tareas de corto plazo.
10. Liderazgo transformacional Los lderes transformacionales son considerados los
verdaderos lderes por la mayora de los tericos del liderazgo. Inspiran a sus
equipos en forma permanente, y le transmiten su entusiasmo al equipo. A su vez
estos lderes necesitan sentirse apoyados solo por ciertos empleados.
Es un ida y vuelta emocional. Es por ello que muchas organizaciones tienen que
funcionar tanto con el liderazgo transformacional como con el liderazgo
transaccional.
Los lderes transaccionales (o managers) se aseguran de que la rutina se lleve
adelante en forma apropiada, mientras que el transformacional busca nuevas
iniciativas y agregar valor. Estos lderes transformacionales tienen ciertas
caractersticas tales como:
10.1 Estimulacin Intelectual los lderes transformacionales no slo desafan el
status quo sino que tambin fomentan la creatividad entre sus seguidores. El
lder alienta a sus seguidores a explorar nuevas formas de hacer las cosas y
nuevas oportunidades para aprender.
10.2 Consideracin individualizada el liderazgo transformacional implica tambin
ofrecer apoyo y aliento a los seguidores de manera individual. Con el fin de
fomentar las relaciones de apoyo, los lderes transformacionales mantienen las
lneas de comunicacin abiertas para que sus seguidores no duden en

10

compartir ideas y para que los lderes pueden ofrecer reconocimiento directo a
cada uno de sus seguidores en funcin de sus contribuciones especiales.
10.3 Inspiracin y motivacin los lderes transformacionales tienen una visin
clara y son capaces de articularla a sus seguidores. Estos lderes tambin son
capaces de ayudar a sus seguidores a experimentar la misma pasin y
motivacin para cumplir con estos objetivos.
10.4 Influencia idealizada el lder transformacional es un modelo a seguir para sus
seguidores, ya que los seguidores depositan su confianza y el respeto al lder,
quieren emular a este individuo e interiorizar sus ideales.

Las diferencias entre un Jefe,

quien tiene poder, y un lder
quien consigue que los sigan
son las siguientes:

11

1.4 CONFLICTO Y NEGOCIACIN.

Conflicto Ocurre cuando dos o ms partes se contraponen respecto a ideas, soluciones,
decisiones, etc.
Tipos de conflicto:
-

Funcional Ocurre cuando la resolucin del conflicto tiene un efecto positivo

en la organizacin.
Disfuncional Es cualquier confrontacin o interaccin entre grupos que
perjudica a la organizacin o impide que esta alcance sus objetivos. La direccin
debe tratar de eliminar los conflictos de este tipo.
Antinmico El que pierde, pierde su poder dentro de la organizacin, es
decir, una de las partes siempre pierde.
Antagnico Es cuando hay dos partes fuertes, si pierde una no tiene por qu
ganar la otra.
Otras causas de los conflictos de tareas, de relaciones, de procesos y entre
miembros.

Negociacin proceso por el cual las partes interesadas resuelven conflictos, acuerdan
lneas de conducta, buscan ventajas individuales y/o colectivas, procuran obtener
resultados que sirvan a sus intereses mutuos.
12

La negociacin de hoy destaca el concepto de GANAR - GANAR, en donde ambas partes

salen beneficiadas. (WIN-WIN)
Existen distintos tipos de negociacin:
-

Enfocado a los resultados.

Enfocado a las personas.
Centrados en mantener buenas relaciones.

Un buen negociador debe mostrar flexibilidad en los tratos pero mucha firmeza en el fin,
optar por la colaboracin y por un buen clima de confianza que se d entre ambas partes.
1.5 COMUNICACIONES.
Comunicacin es la esencia de la actividad organizativa y es imprescindible para su buen
funcionamiento. Una buena comunicacin mejora la competitividad de la organizacin, su
adaptacin a los cambios del entorno, facilita el logro de los objetivos y metas establecidas,
satisface las propias necesidades y la de los participantes, coordina y controla las
actividades y fomenta una buena motivacin, compromiso, responsabilidad, implicacin y
participacin de sus integrantes y un buen clima integrador de trabajo.
Podemos diferenciar entre la comunicacin interna y la comunicacin externa de la
organizacin, pero antes es necesario saber quines somos y qu hacemos, es decir, definir
la cultura y la filosofa de la organizacin que engloba sus valores, actitudes, creencias y
experiencias. Una vez que tenemos esto claro, es momento de definir cmo sern nuestras
estrategias de comunicacin.
-

Comunicacin interna Comunicacin entre los miembros de la organizacin,

es importante tener en cuenta qu queremos decir y cmo queremos decirlo, y
de qu manera se transmite mejor el mensaje sabiendo que existe una
diferencia entre lo que se recibe y lo que se percibe, por lo que se hace de vital
importancia fomentar la participacin y el compromiso de las personas que
forman la organizacin.

Comunicacin externa La importancia reside en proyectar, promover y

reforzar la imagen de la organizacin, publicitar nuestros proyectos o
actividades, saber a quienes nos dirigimos y conseguir la participacin e
interaccin de nuestros participantes, o lo que es lo mismo, dar a conocer
nuestra organizacin a los dems. Es importante tener en cuenta cmo nos
perciben y cmo queremos que nos perciban y elaborar un plan de accin de
comunicacin externa.

La comunicacin puede ser:

-

Descendentes del superior al subordinado.

13

Ascendente del subordinado al superior.

Horizontal Entre pares.
Formal v/s Informal (rumores).

Tipos de comunicacin organizacional:

-

Cadena la comunicacin sigue la lnea de mando.

Rueda La comunicacin de un lder a un grupo.
Multicanal Todos los miembros del grupo estn intercomunicados

Para que una comunicacin sea eficaz esta debe ser CLARA, RPIDA, CONSISA, CORDIAL.
Ruido Se puede definir como cualquier factor que distorsiona la intencin que persegua
el mensaje y puede producirse en todos los elementos de la comunicacin.
Hoy en da existen infinitas plataformas de comunicacin que deben ser consideradas por
las organizaciones (plataformas tecnolgicas de comunicacin) que permite que la
comunicacin sea instantnea en cualquier momento y lugar. Apoya la comunicacin de
empresas multinacionales y rompe todas las barreras. La comunicacin a travs de video
llamadas y videoconferencias, permite una mayor transparencia y simultaneidad, que otras
formas de comunicarse como WhatsApp, las cuales pueden provocar ruidos
comunicacionales. (No se percibe ni el tono de voz ni la comunicacin corporal).

14

2. Las organizaciones.
2.1 Las organizaciones como sistemas complejos.
Una organizacin es una agrupacin de personas con metas en comn.
Nosotros estudiamos a las organizaciones como empresas compuestas por personas que
desarrollan tareas especficas, que tienen una estructura definida y que persiguen una
meta
comn.
Las estructuras organizacionales se ubican entre dos tipos de organizaciones extremistas,
las mecanicistas y las orgnicas.

Cada organizacin tiene una divisin del trabajo especfica, una cierta
departamentalizacin, amplitud de control, centralizacin, formalizacin, etc., lo que se
expresa en un punto entre una estructura mecanicista y una orgnica.
Las organizaciones de HOY tienen las siguientes caractersticas:
-

Adoptan la apertura y transparencia.

Potencian la conciliacin de vida profesional y personal.
Organizacin plana.
Bsqueda y gestin del talento.
Est bien equivocarse.
Todos comunican.
La productividad (y no el horario) manda.
La organizacin aprende.
No tiene miedo al cambio.
Organizaciones poco centralizadas y giles.
Colaboracindonde no hay silos de conocimiento
Las personas evolucionan dentro o fuera de la compaa
Peridicamente se cuestionan las verdades inmutables
15

Escucha, aprende e innova.

Piensa a largo plazo y en global

2.2 Aproximacin a algunos modelos organizacionales (organizacin como sistema,

diferenciacin versus integracin).
2.2.1 Modelo de contingencias La organizacin se disea dependiendo de la complejidad
del ambiente.
-

Forma orgnica descentralizada, flexible, y tiene mayor diferenciacin. Resulta

apropiada en ambientes muy inestables e incontrolables.
Forma mecnica centralizada, con mayor rigidez y menor diferenciacin. Ms
apropiada en ambientes ms predecibles, estable y controlable.

2.2.2 Modelo de Mintzberg La organizacin puede dividirse en 5 partes:

-

Cumbre o pice estratgica (alta gerencia).

Lnea media (gerentes).
Ncleo operativo (operarios).
Estructura tcnica o tecno-estructura (expertos dedicados a la estandarizacin del
trabajo).
Staff de apoyo (unidades que ofrecen servicios indirectos al resto de la organizacin,
como cafeteras, aseo, etc.).

Tipos de estructura:
-

Estructura simple basada en la supervisin directa, lo

ms importante es la cumbre estratgica.
Burocracia mecnica basada en la estandarizacin de
procesos de trabajo, la parte de mayor importancia es la
tecno estructura.
Burocracia profesional basada en la estandarizacin de
destrezas y conocimiento de los trabajadores. Tiene
mayor importancia el ncleo operativo.
Forma divisional basada en la estandarizacin de
productos y tiene su importancia en la lnea media.
Adhocracia basada en el ajuste mutuo (coordinacin
del trabajo basado en comunicacin informal), y tiene su importancia en el staff de
apoyo.
16

2.2.3 Modelo de Hax y Majluf La estructura de la Organizacin es una consecuencia de la

estrategia. Los roles que debe cumplir la estructura:
-

Apoyar los programas estratgicos.

Facilitar la conducta normal de actividades de la organizacin.

2.2.4 Diferenciacin v/s Integracin Al integrar las diferentes partes de la organizacin se

espera un resultado sinrgico.
2.3. Cultura Organizacional se entiende como cultura al conjunto de hbitos,
experiencias, creencias, valores y costumbres que dan identidad o caracterizan a una
organizacin.
Elementos de una cultura organizacional:
-

Elementos invisibles Valores, rituales y hroes.

Elementos visibles aquellos elementos que fcilmente se pueden identificar a
nivel fsico (uniforme), a nivel social (almuerzo) y a nivel individual (horario, rutina).

Caractersticas de la cultura organizacional:

-

Es un sello nico de la organizacin, que es lo suficientemente rgido para marcar

lmites y entregar lineamiento, pero es flexible para adaptarse a los cambios.
Sistema de significados compartidos que se manifiestan en los miembros de una
organizacin y que la distinguen de otras.
Forma estable de ser de una organizacin.
Costumbres, tradiciones y modo general de hacer las cosas en una organizacin.
Conjunto de valores, normas, creencias y formas de actuar compartidas por los
miembros de una organizacin.
Entender la cultura organizacional de una organizacin es bsico para iniciar
cualquier intervencin organizacional.
La cultura organizacional constituye el ADN de las organizaciones.

No es palpable, solo la conocemos por sus efectos y consecuencias

La cultura de una empresa no puede cambiar, sino que se puede cambiar las conductas o
manifestaciones de la cultura, puede haber cambios en las personas (de conductas o de
personas), principalmente jefes.
17

2.4 Clima laboral.

Clima laboral Ambiente generado por las emociones de los miembros de un grupo u
organizacin, el cual est relacionado directamente con la motivacin de los empleados, e
indirectamente relacionado en los resultados del negocio y de la estabilidad de la empresa.
Se refiere tanto a la parte fsica como emocional.
Determinantes del clima organizacional:
-

Condiciones econmicas.
Estilo de liderazgo.
Polticas organizacionales.
Valores gerenciales.
Estructura organizacional.
Caractersticas de los miembros.
Tipos de actividad.

Tipos de clima organizacional:

-

Sistema Autoritario Desconfianza, temor e inseguridad. Las decisiones son

tomadas en la cumbre de la organizacin, lnea burocrtica, centralizada.
Paternalista Decisiones centralizadas, pero en un entorno de confianza.
Consultivo Descentralizacin y delegacin de decisiones, hay confianza.
Participativo alto compromiso y confianza, participacin grupal.

El clima organizacional contempla las siguientes dimensiones:

1. Relaciones interpersonales grado en que los empleados se ayudan entre si y sus
relaciones son respetuosas y consideradas.
2. Estilo de direccin grado en que los jefes apoyan, estimula y dan participacin a
sus colaboradores.
3. Sentido de pertenencia grado de orgullo derivado de la vinculacin a la empresa.
Sentimiento de compromiso y responsabilidad en relacin con sus objetivos y
programas.
4. Retribucin grado de equidad en la remuneracin y los beneficios derivados del
trabajo.
5. Disponibilidad de recursos grado en que los empleados cuentan con la
informacin, los equipos y el aporte requerido de otras personas y dependencias
para la realizacin de sus trabajos.
18

6. Estabilidad grado en que los empleados ven en la empresa claras posibilidades

de pertenencia y estiman que a la gente se la conserva o despide con criterio justo.
7. Claridad y coherencia en la direccin grado de claridad de la alta direccin sobre
el futuro de la empresa. Medida en que las metas y programas de las reas son
consistentes con los criterios y polticas de la alta gerencia.
8. Valores colectivos: grado en el que se perciben en el medio interno: cooperacin,
responsabilidad y respeto.

El clima se puede medir a travs de:

-

Observacin participativa sistemtica

Entrevistas a personas claves dentro de la organizacin
Cuestionarios aplicados a todos los miembros de la organizacin o a una muestra de
ellos
Focus groups o dinmicas de grupo.

El clima laboral son las percepciones que tienen los individuos del a organizacin que esta
se va determinando por sus diversas variables. Estas son las de estructura (percepcin que
tienen los individuos acerca de las reglas, procedimientos, trmites, normas, obstculos),
de la responsabilidad, recompensa, conflicto, cooperacin, riesgos y toma de decisiones.

19

3. Administracin de Recursos Humanos.

3.1 Funciones y objetivos de la unidad de recursos humanos.
Utilizacin de los recursos humanos de una manera eficaz y eficiente de una empresa para
lograr los objetivos organizacionales, controlando que todas las personas vayan en pro de
los objetivos de la empresa, por consecuencia la administracin de RRHH es
interdisciplinaria ya que se preocupa no solo del bienestar de los individuos de la
organizacin, sino que se preocupa especficamente del bienestar de las personas en cada
una las reas donde crea, mantiene y desarrolla personas con habilidades, motivaciones y
satisfacciones necesarias para conseguir los objetivos de la empresa. Adems busca
condiciones organizacionales que permitan la operacin, desarrollo y satisfaccin plena de
las personas.

20

El rol que cumple el director de recursos humanos Dentro del papel del Director o
Gerente de Recursos Humanos, es velar por que la seguridad y la salud de los
colaboradores este en su mxima capacidad para un rendimiento ptimo de la empresa.
Salud y seguridad social:
-

Desarrollar y promover la salud de los trabajadores, previniendo y controlando

enfermedades ocupacionales y accidentes; de esta manera eliminando los factores
de riesgo de la salud y seguridad en el trabajo.

Desarrollando y promoviendo la salud y seguridad del trabajo, en su ambiente

dentro de la organizacin.

Incrementando la salud fsica, mental y social del trabajador; promoviendo y

desarrollando la capacidad del colaborador as como su desarrollo profesional y
social de este.

Conducir al colaborador a una vida social y econmicamente productiva para

contribuir a un su desarrollo positivo y sostenible.

Es comn encontrar todava muchas empresas que no comprenden el costo real de los
accidentes y otros acontecimientos que ocasionan prdidas, no solo implican el costo del
tratamiento mdico y la compensacin del trabajador si no que va ms all, por ende hay
que analizar las causas de estos accidentes.
Las causas suelen ser mltiples e inclusive por falta de conocimientos sobre la seguridad y
prevencin, entre las ms comunes encontramos las siguientes:
-

La Industria Dentro de la Industrias el tipo y clase donde se encuentren

aumentar el riesgo de la profesin y la ocupacin, no es lo mismo trabajar en
una oficina administrativa que en una mina bajo tierra.
La Gerencia Depende de la poltica que genere la Gerencia y que vaya de
acorde con el tipo de empresa o industria. Existen muchos casos que la actitud
hacia estos temas suelen ser negativos y los riesgos se incrementan y en algunos
casos como el manejo de explosivos, qumicos y petrleo suelen ser las ms
controladas y con los mnimos accidentes por ao que en empresas pequeas.
Segn estadsticas la Empresas pequeas son las que menos importancia ponen
en estas materias.

21

La Tecnologa Hemos visto personalmente cmo evoluciona la tecnologa en

rapidez electrnica, lser, mayor potencia en mquinas, las cuales son muy
peligrosas sin el debido cuidado.
El empleado Su actitud hacia el empleo muchas veces es negativa,
originndose accidentes para contar con ayuda econmica y no trabajar.

Evaluacin de riesgos El objetivo de una evaluacin de los riesgos es facilitar a los

empleadores el examen sistemtico de todos los aspectos de sus actividades laborales para
identificar los elementos que podran causar dao o suponer un peligro, dilucidar si puede
eliminarse su origen y, en la negativa, decidir las medidas preventivas o de proteccin que
deberan adoptarse.
3.2 Impacto de la gestin de recursos humanos en la empresa, tanto a nivel nacional como
internacional.
La funcin de recursos humanos vara acorde al tamao de las empresas. Por lo general,
una empresa pequea, no posee una unidad formal de RRHH, sino que los gerentes
manejan estas funciones. En cambio, en una empresa mediana, una nica persona
desarrolla todas las tareas de RRHH. En una empresa grande, por lo general existe un
departamento de RRHH en donde hay al menos una persona que se preocupa de cada una
de las funciones de RRHH. (EJ: hay un gerente de capacitacin y desarrollo, uno de
compensaciones y beneficios, otro de proceso de empleo, otro de relaciones laborales y
otro de seguridad social y salud)
3.3 reas de accin de recursos humanos.
3.3.1 Reclutamiento, Seleccin y Contratacin.
Proceso de empleo:
La seleccin consiste en elegir al individuo adecuado para el sitio adecuado. El proceso de
seleccin pretende solucionar dos problemas:
-

Adecuacin de la persona al trabajo.

Eficiencia y eficacia de la persona en el puesto.

El proceso de seleccin es un proceso de comparacin y de decisin. Se debe comparar:

-

Especificaciones del puesto con las caractersticas del candidato.

Lo que requiere el puesto con lo que ofrece el candidato.
Anlisis y descripcin de puestos para determinar los requisitos que el puesto exige
a su ocupante en comparacin con las tcnicas de seleccin para identificar los
requisitos personales para ocupar el puesto deseado.

Bases para la seleccin de personal:

22

1. Anlisis de puestos Es la presentacin del contenido del puesto y de los requisitos

que se le exige al candidato, se deben determinar las habilidades, deberes y
responsabilidades del puesto y los estndares de desempeo deseados para cada
actividad. Esta ser la base por la que el resto de los pasos se guiar.
2. Planeacin de RRHH Proceso que consiste en revisar sistemticamente las
necesidades de RRHH, para garantizar que el nmero requerido de empleados, con
las habilidades requeridas, est disponible cuando y donde se necesite. S la
empresa tiene necesidad de contratar personal, significa que hay escasez de RRHH
por lo que se pasa al siguiente punto. (En caso contrario, si hay exceso, se comienza
un proceso de reduccin (despidos)).

3. Reclutamiento proceso que consiste en atraer a los individuos en el momento

oportuno, en cantidades suficientes y con las cualidades apropiadas y de manera
que presenten su solicitud para ocupar los puestos disponibles en una organizacin.
o Reclutamiento externo Reclutar individuos externos a la organizacin, a
travs de head-hunters, ferias de empleo, universidades, anuncios, etc.
o Reclutamiento interno El candidato al puesto se encuentra dentro de la
compaa. Esto es cada vez ms comn. (Es ms barato y simple ya que
conocen al individuo).
4. Seleccin Proceso de elegir, a partir de un grupo de solicitante de empleo, al
individuo ms apto para un puesto en particular y para la organizacin.
El proceso de seleccin consta de distintas etapas:
1. Candidato al puesto.
2. Entrevista preliminar (busca eliminar con los que no cumplen con los
requisitos bsicos, entrevista telefnica o video grabado o por internet).
3. Revisin de solicitud (busca correspondencia entre el puesto-candidatodocumentacin).
4. Pruebas de seleccin (aptitudes cognitivas, habilidad psicomotrices,
conocimiento del puesto, inters, personalidad).
5. Entrevista de empleo (experiencia laboral, logros acadmicos, habilidades
interpersonales, cualidades personales).
6. Verificacin de antecedentes.
7. Decisin de seleccin.
8. Examen fsico
9. Empleado.

23

5. Contratacin Momento en el que se formaliza la relacin laboral. Se definen las

reglas del juego, las compensaciones y los beneficios

Proceso de desarrollo de recursos humanos:

6. Induccin u Orientacin Proceso en el cual se da la bienvenida al nuevo
trabajador y se le muestran y explican sus futuras funciones, las instalaciones, el
equipo, como tambin los objetivos y estrategias organizacionales, un poco de la
cultura, etc.
7. Capacitacin Actividades para mejorar las capacidades, habilidades y
conocimientos de los empleados, para mejorar la productividad y el desempeo
organizacional. Cuando la empresa invierte en los individuos a travs de la
capacitacin para tambin hacer desarrollo de carrera.
8. Evaluacin de desempeo Sistema formal de revisin y evaluacin de desempeo
laboral, individual o de equipos. Se evala el desempeo del empleado, no del
puesto. Lo que se busca con la evaluacin de desempeo retro informar al
empleado, detectar necesidades, validar las tcnicas de seleccin, planificar los
recursos humanos.
Mtodos de evaluacin de desempeo:
-

Evaluacin 360 El empleado es evaluado por todos (supervisor, compaeros,

subordinados).
Escalas de calificacin Se evalan factores relacionados con el puesto y la
persona.
Incidentes crticos analizar el registro de los incidentes positivos y negativos
que influyeron en el departamento
Ensayo Informes sobre el desempeo del individuo por parte del evaluador.
Estndares laborales Se compara el desempeo de cada empleado con un
estndar predeterminado o un nivel esperado de produccin.
Clasificacin el evaluador ordena segn calificacin del desempeo a los
empleados de un grupo.
Escala de clasificacin tradicional basada en el comportamiento se combinan
elementos de la escala de clasificacin tradicional y los incidentes crticos.
Sistemas basados en resultados Medicin de la productividad, y
Administracin por Objetivos (APO): se califica el desempeo de acuerdo a las
metas fijadas entre el empleado y el jefe.
Autoevaluaciones.
24

Sesiones de feedback o entrevistas de evaluacin se conversa y se analizan las

fortalezas y debilidades del trabajador, de esta forma se busca mejora a las
debilidades y se potencian las fortalezas. Se estimula el crecimiento, el
desarrollo, las innovaciones, etc.

9. Desarrollo de Carrera Es una secuencia de puestos que ha usado un individuo

dentro de su vida laboral, tiene un enfoque a largo plazo ya que a medida que va
transcurriendo el tiempo las capacidades, habilidades y conocimientos va
aumentando.
La capacitacin y el desarrollo de carrera son conceptos muy relacionados, ya que
las empresas estarn dispuestas a invertir en el desarrollo de las personas siempre y
cuando se queden en la empresa, para que aumenten sus habilidades, capacidades
y conocimientos. La capacitacin es necesaria cuando estn presentes los siguientes
problemas: Elevada rotacin, ausentismo excesivo, alto porcentaje de errores,
quejas por el trabajo, baja productividad, baja moral, quejas del cliente por el
servicio, empleados nuevos, solicitud de transferencia a otra organizacin, no se
siguen instrucciones, etc.
Mtodos de capacitacin y desarrollo: Programas de clases, mentoring y coaching,
estudio de caso, videos, representacin de funciones, capacitacin de aprendices,
simulaciones, rotacin de puestos, etc.
Es importante considerar que cada trabajador en general planifica una carrera
dentro de la empresa, es decir, planifica a dnde quiere llegar como trabajador.
La inteligencia emocional se considera un factor fundamental en la formacin de
equipos exitosos, en el logro de objetivos y el desarrollo de una carrera. La
inteligencia emocional es la capacidad de tener conciencia de los sentimientos y
aprovecharlos, administrar el temperamento, ser optimista y solidario y por ltimo
tener empata con los sentimientos de otras personas.

25

3.3.2 Compensaciones y Beneficios.

Compensaciones Aquel pago monetario o no monetario con que la organizacin
retribuye a quienes en ella trabajan, el objetivo de las compensaciones es motivar, atraer y
retener a los empleados.
Las compensaciones se pueden dividir en dos:
1. Econmicas:
- Directas Sueldos, salarios, premios, comisiones, bonos, etc.
- Indirectas Salarios indirectos, vacaciones, gratificaciones, propinas, horas
extra, prima, intereses financieros, acciones y bonos como premios, etc.
La compensacin econmica se ve determinada por la organizacin, el mercado, el puesto
y el empleado, siendo el empleado el factor ms determinante, ya que le podemos pagar
por su desempeo, por sus habilidades, por sus competencias, antigedad, por la
existencia, por la membresa en la organizacin, su potencial, etc.
2. No econmicas:
- Propias del puesto variabilidades, identidad de tareas, autonoma,
retroalimentacin.
- Propias del ambiente laboral polticas slidas, empleados competentes,
colegas agradables, etc.
- Propias de la flexibilidad horario de trabajo flexible, semana laboral reducida,
compartir el puesto.
Algunas veces los empleados valoran mucho ms un buen ambiente de trabajo como su
mayor motivacin, aun cuando sus salarios sean ms bajos que los del mercado, es decir,

26

las compensaciones no econmicas pueden ser mejores motivaciones que las econmicas
en algunas circunstancias.
Evaluacin de cargos:
Una forma de establecer compensaciones es la evaluacin de cargos, consiste en
determinar el valor relativo de un puesto en relacin con otro. Esta herramienta es til para
lograr equidad, que es la percepcin que tienen los trabajadores de que reciben un trato
equitativo, ya sea de manera interna (empresa) o externa (mercado).
Otro tema relevante es la compensacin para grupos especiales, como por ejemplo pago
basado en equipos, planes para la empresa completa (participacin de utilidades
gratificacin), compensacin para profesionales, para empleados en ventas, etc. Tambin
se define en algunos casos, la compensacin de ejecutivos, como salarios base, incentivos a
corto plazo o bonos, incentivos a largo plazo, opcin de compra de acciones, paracadas
dorados (beneficio en caso de fusin o adquisicin).

Tipos de beneficios:
-

Beneficios legales gratificaciones, vacaciones, maternidad, salarios, salud, AFP,

etc.
Beneficios voluntarios seguros, transporte, prstamos, etc.
Beneficio monetario rembolso o subsidio a medicamentos
Beneficio no monetario servicio de casino, asociaciones recreativas, convenios,
etc.
Planes asistenciales asistencia mdica
Planes recreativos msica ambiental, actividades deportivas
Planes supletorios estacionamiento, transporte o conduccin del personal, etc.

Ventajas de los beneficios:

Para la organizacin:
-

Eleva la moral de los empleados.

Reduce la rotacin y el ausentismo.
Eleva la lealtad del empleado.
Aumenta el bienestar del empleado.
Facilita el reclutamiento y retencin.
Aumenta productividad.
Disminuye el costo del trabajo unitario.
Disminuye molestias y quejas.

Para el empleado:
27

Ofrecen ventajas no expresadas en dinero.

Asistencia para la solucin de problemas personales.
Aumenta la satisfaccin en el trabajo.
Se establecen mejores relaciones sociales entre los empleados.
Disminuye el sentimiento de inseguridad.
Ofrecen oportunidades adicionales de lograr status social.
Remuneracin extra.

3.3.6 Control de gestin en la unidad de recursos humanos.

Se puede controlar el desempeo del rea de recursos humanos a travs de
capacitaciones, el nmero de accidentes laborales, la rotacin de personal, ausentismo,
etc. Ya que todo se relaciona con el bienestar de los individuos de la organizacin.

4. Desarrollo organizacional y administracin del cambio.

Desarrollo organizacional El DO es una forma de intervencin donde se privilegian la
salud individual y tambin su nivel de satisfaccin dentro de la empresa. La organizacin ha
de ser ms efectiva y eficiente en la medida que aumenta el nivel de participacin de la
persona en la toma de decisiones empleado satisfecho es un empelados productivo,
tambin el DO es un conjunto de tcnicas, herramientas, metodologas que hacen uso los
consultores para manipular al personal en la bsqueda de alcanzar los mayores beneficios
para aquellos que estn en la cspide de la pirmide.
4.1 Fuentes de cambio organizacional.
Cambio El cambio es permanente, una etapa normal del ciclo de vida de las
organizaciones, el cambio organizacional corresponde a la respuesta que normalmente
deben dar las organizaciones a aquellos ciclos de desarrollo que tiene el entorno, en donde
es la expresin de la dialctica de la sociedad humana tanto en lo econmico, social y
natural. las organizaciones no se crean ni se destruyen, solo se transforman.
El C.O es el conjunto de transformacin que se realizan en las distintas dimensiones de las
organizaciones producidoras por fuerzas naturales como impulsadas por la voluntad de
quienes la crean y las impulsan, tienen ciertas caractersticas:
-

Puede ser interno o externo.

Ocurre a travs de las personas.
Implica cierto nivel de resistencia.
Las empresas exitosas cambian, se reinventan y se adaptan a sus clientes.
28

La incertidumbre y la inseguridad detienen el cambio.

Puede ser omnipresente o planificado.

Cambio omnipresente Ocurren permanentemente, no se presenta resistencia, no genera

incertidumbre, no requiere planificacin, se percibe como dinamismo del negocio y se
debe tomar como una oportunidad.
Cambio no planificado Hay que tener cuidado con el cambio no planificado, ya que
algunas veces puede traer consecuencias negativas en la organizacin. El cambio no
planificado se refiere al cambio que ocurre por diferentes factores culturales, ambientales,
sociales, naturales, y que al no ser planificado por la empresa puede tener altos impactos.
Cambio planificado Se da cuando existen resistencias internas que nacen a partir de la
incertidumbre, miedo u otras inseguridades. Se debe generar un plan que permita vencer
esta resistencia y poner en marcha el cambio.

Las organizaciones cambian por fuerzas exgenos (factores educacionales, sociales,

culturales, econmicos, polticas, tecnolgicos) y por fuerzas endgenas (funciones como
trabajador, objetivos, polticas, tecnologa) tales como:
-

Para desarrollar nuevos productos o servicios.

Por efectos de las nuevas tendencias administrativas, dando mejor efectividad.
Por presiones del entorno para incrementar el desempeo y competitividad.
Por problemas financieros.
Acomodamiento a partir del rea de mercado
Como respuesta a alianzas estrategias, riesgos compartidos.
Por adquisicin de tecnologa para la sistematizacin y automatizacin.
Por causa de la transformacin de los escenarios socioeconmicos del mercado.
Por poltica mundial (aparicin de nuevos competidores).
El papel del estado, coordinando y regulador de la actividad econmica.
Competencia global
Desastres naturales.

4.2 Caractersticas del cambio planificado (modelos de cambios planificados)

Modelo de cambio planeado de Kurt Lewin Es un modelo simple de anlisis, el cual sirve
para saber cmo partir y seguir un proceso de cambio. Es representado con el modelo de la
raz cuadrada. El modelo dice que cuando queremos hacer un cambio, lo que falla es la
29

respuesta o conducta de las personas, su resistencia, por lo que al tratar de romper este
patrn estamos descongelando el equilibrio conductual.
a. Descongelamiento romper el equilibrio
conductual, se rompe el patrn con el que se pone
resistencia al cambio.
b. Cambio se internaliza el cambio con el
apoyo de un agente de cambio.
c. Re-congelamiento mantener el nuevo
equilibrio con cambio, es decir, generar un nuevo patrn de
comportamiento.

4.3 Administracin de la resistencia al cambio.

La resistencia al cambio proviene del miedo a lo desconocido o por la expectativa de
prdida de los beneficios actuales. El factor de resistencia al cambio es un componente
habitual en todos los procesos de cambio social. La resistencia a la innovacin es por lo
general activa y persistente y se encuentra bajo muy diversas modalidades. Las personas se
resisten al cambio por:
1. Deseo de no perder algo valioso Lo que es beneficios para una persona o grupo
no lo es para la organizacin en su totalidad o para otras personas o grupos. Por
ejemplo la relacin entre las personas dentro de la empresa, nuevo puesto. El
comportamiento politiquero.
2. Mala comprensin respecto del cambio y sus implicancias Las personas pueden
pensar que las prdidas podran ser mucho mayores que las ganancias, depende de
la confianza entre las personas que propone el cambio y los empleados. (horario
flexible). Donde se genera malentendidos al introducir un cambio.
3. El cambio puede no tener sentido para la organizacin Los ejecutivos que
introducen el cambio, suponen que tienen a mano toda la informacin importante
que necesitan para llevar a cabo un anlisis adecuado de la organizacin, donde
producen anlisis distintos a la realidad, que generan resistencia.
4. Baja tolerancia al cambio Las personas temen a no ser capaces de desarrollar las
nuevas habilidades y comportamiento que dicho cambio requiere de ellos, tienen
que cambiar sus actitudes y comportamientos.
Fuentes individuales y organizacionales de la resistencia al cambio:

30

Factores que reducen la resistencia al cambio:

-

Educacin y comunicacin Para superar la resistencia al cambio debemos educar

a las personas con anticipacin, explicarles y apreciar la necesidad de un cambio y
su lgica.
Participacin y compromiso Los iniciadores del cambio escuchan a las personas
que se vern afectadas por el cambio y aplican sus consejos, se necesita el
compromiso de las personas para que el cambio tenga xito.
Facilitacin y apoyo Tambin se les puede brindar apoyo a las personas que se
resisten al cambio, capacitar a los empleados, darles tiempo libre, escuchar y dar
apoyo emocional.
Negociacin y acuerdo Se pueden ofrecer incentivos a los opositores. La
negociacin conviene cuando est claro que alguien sufrir perdida a causa del
cambio y su poder de resistencia es considerable.
Manipulacin y cooptacin Los ejecutivos pueden recurrir tambin a intentos
encubiertos por influir en los dems, una forma comn de manipulacin es la
cooptacin, donde se le da una funcin deseable en el diseo o implementacin del
cambio y si es un grupo, podemos darle a unos de sus lderes.
Coercin explicita e implcita Los ejecutivos pueden forzar a las personas a
aceptar el cambio amenazndolos en forma explcita o implcita (perdida del
trabajo, perdida de ascenso, transferirlos). En situaciones que la rapidez del cambio
es fundamental, la coercin puede ser una buena opcin.

31

Uno de los objetivos del Desarrollo Organizacional es que desaparezca la resistencia al

cambio, a travs del apoyo a los empleados a comprender el cambio. Se hace a travs de
un agente de cambio que busca cambiar creencias, actitudes, valores y estructuras de la
organizacin.
4.4 Roles y tareas en el proceso de cambio.
Consultora La consultora interna o externa llega a la empresa a solucionar problemas.
La consultora consta de un diagnstico organizacional, proceso en donde tanto el
consultor como la organizacin deben participar.
Enfoques de consultora o roles de los consultores:
1. Experto o especialista El cliente reconoce un problema especfico por lo
que proporciona la informacin detallada sobre el problema. El consultor
debe asumir que el cliente ha diagnosticado correctamente el problema y
que este acepta las condiciones del servicio.
El consultor debe: Diagnosticar, disear la intervencin y ejecutar la
solucin.
*El consultor experto se hace cargo del problema y de su solucin. Ej.:
mecnico.
2. Mdico Se hace responsable pero l no ejecuta la solucin, slo dice lo
que se debe hacer. El cliente proporciona la informacin y sigue las
indicaciones del mdico. Por otra parte, el consultor asume que el cliente ha
interpretado correctamente los sntomas y ha localizado el rea enferma.
El mdico diagnostica, disea la intervencin, prescribe la solucin (solo la
dice,
no
la
implementa),
y
hace
seguimiento.
*El consultor mdico se hace cargo del diagnstico y de la prescripcin, el
cliente es responsable de Tomar el remedio (implementar la solucin).
3. Facilitador o consultor de procesos Su foco es que la organizacin sea
capaz de adaptarse y encontrar sus propias soluciones, es decir, la solucin
debe nacer de la propia empresa. El cliente participa activamente en el
diagnstico, diseo e implementacin del cambio. El consultor va a reencuadrar el problema, identificar el sistema que subyace al problema, codisear la intervencin con el cliente (co-diagnstico), acompaar al cliente
en
la
implantacin
del
cambio
y
hacer
seguimiento.
*El consultor de procesos se hace cargo del aprendizaje del cliente, su
objetivo es que aprenda a aprender.

32

Agente de cambio Se preocupa de que las personas logren desarrollar actitudes

favorables para que estas permitan a la organizacin alcanzar sus objetivos. Les ensean a
los individuos que conforman una organizacin a adaptarse al cambio y a ser ms flexibles.
4.5 Intervenciones del desarrollo organizacional:
El desarrollo organizacional es necesario cuando:
-

Crecimiento de la organizacin.
Deterioro de la organizacin.
Cambio en el entorno.
Necesidad de productividad y calidad en los procesos.
Cambios impuestos
La organizacin requiere conocer su propia cultura identidad.
La organizacin desea mejorar su clima para mayor motivacin.
La organizacin ha sido comprada o fusionada.

Las principales 5 caractersticas del DO son:

1. Es un esfuerzo planificado, involucra un diagnostico sistemtico de la organizacin,
movilizacin de recursos para llevar a cabo este esfuerzo.
2. Involucra a la totalidad de la organizacin.
3. Es manejado desde la alta gerencia, ya que ellos tienen el poder, el lder tiene que
implementar el DO.
4. Busca aumentar la efectividad y salud de la organizacin a largo plazo.
5. Se desarrolla mediante intervenciones planificadas en los procesos de la
organizacin, utilizando el conocimiento de las ciencias que estudian el
comportamiento.
Desarrollo organizacional consta de cuatro etapas:
1. Recoleccin y anlisis de datos incluye tcnicas y mtodos para describir el
sistema organizacional, la relacin entre sus elementos o subsistemas, y las formas
para identificar problemas y asuntos importantes.

33

2. Diagnstico organizacional se interpretan los datos identificando preocupaciones

y problemas y sus consecuencias. Se establecen prioridades, as como metas y
objetivos.

3. Accin de intervencin se ejecuta el proceso de DO, se selecciona la intervencin

correspondiente para resolver un problema particular de la organizacin.
4. Evaluacin etapa que concluye este proceso, el resultado de esta evaluacin
implica la necesidad de modificar el diagnstico y as comenzar un nuevo proceso
de DO.
Co-diagnstico Cuando participa tanto un evaluador interno como uno externo en la
evaluacin de la empresa, esto elimina los puntos ciegos y permite ver la situacin actual
de la empresa desde otros puntos de vistas.

4.5.1 Diseo y planificacin de la intervencin.

Las intervenciones son procedimientos que buscan llegar a la situacin deseada de la
empresa y buscan la eficiencia y adaptabilidad de las organizaciones, los elementos que
permiten que las empresas sean eficientes y adaptables son:
-

Organizaciones robustas no hay un nico personaje que hace que todo funcione
por ella, sino todo funciona en conjunto.
Clara organizacin Todos conocen su funcin y la ejecutan.
Conciencia y voluntad estos conceptos nos dan la capacidad de elegir y son estos
elementos los que provocan que las organizaciones humanas sean an ms
complejas.

La organizacin eficiente tiene 3 caractersticas:

1. Definido el liderazgo.
2. Roles definidos que determinan la estructura.
3. Estructura valrica compartida.
34

Para que una intervencin sea eficiente se necesita:

-

Actitudes favorables que exista voluntad para enfrentar el proceso de DO.

Estructura y tecnologa tener una estructura y tecnologa que permitan el
proceso de DO, tener las tareas definidas y reconocidas.
Reconocimiento y retroalimentacin incluir estas prcticas ya que sirven para
crear aprendizajes por parte de los individuos.
Alineamiento con la estrategia no olvidar NUNCA hacia donde se quiere ir.

35

4.5.2 Clasificacin de las intervenciones.

Hay 4 tipos de intervenciones:
1. Intervencin en procesos humanos Es la ms compleja y estn asociadas a
generar cambios culturales, trabajan a nivel individual o grupal. Relacionados con
las personas de la organizacin y tipos de trabajos o reas tales como
comunicacin, liderazgo, trabajo en equipo, resolucin de conflictos. Se forman
distintos grupos para intervenir:
o Grupos T herramienta que sirve para detectar por qu el
comportamiento de un individuo afecta a los miembros de la organizacin,
es un proceso de aprendizaje ya que los empleados toman conciencia de su
conducta al ver la forma en que los otros las perciben. Mejora las
habilidades para la solucin de conflictos (empata, capacidad de escuchar,
tolerancia, etc.).
o Formacin de equipos grupos de personas que comparten conocimientos,
habilidades y experiencias y que tienen un fin en comn, ser eficientes en
los logros de objetivos,
o Formacin de intergrupos.
o Reuniones de confrontacin.
2. Intervencin Tecno-Estructurales orientado hacia la tecnologa y estructura de la
organizacin, relacionado con el nivel de eficiencia dentro de la organizacin, es lo
que ms se hace, es lo ms fcil de hacer, se redefinen la estructura, se hace un
cambio en las tareas, funciones y responsabilidades, buscan vincular la estructura y
tecnologa con las personas que van a ejecutar las tareas relacionadas con ella,
tiene que ver con los elementos de integracin y cooperacin, comits, crculos de
calidad.
a. Diferenciacin e integracin.
b. Diseo estructural.
c. Organizacin colateral.
d. Calidad de vida en el trabajo.
e. Diseo del trabajo.
3. Intervencin en Gestin de RRHH: se enfoca en las funciones de recursos humanos
tales como reclutamiento y seleccin, induccin, planes de carrera, sucesin,
gestin de talento, evaluacin del desempeo, bonos y compensaciones. Son las
que tienen que ver con la capacidad de la organizacin de relacionar el desempeo
de las personas con las recompensas.
o Instalacin de objetivos y metas.
o Sistemas de recompensas.
o Planeacin y desarrollo de carrera.
36

o Administracin del estrs.

4. Intervenciones estratgicas: enfocadas en la estrategia general de la organizacin,
como se utiliza los recursos para obtener una ventaja competitiva en el medio
ambiente. Tales como planificacin estratgica, integracin cultural en fusiones y
adquisiciones, definicin de modelo y estrategia de negocio, lanzamiento de marca,
productos y servicios, adems del Benchmarking.
o Planeacin de sistemas abiertos.
o Cultura corporativa.
o Administracin del cambio estratgico (cambio de misin, o en conceptos de
negocios, adquisicin o fusiones).

37