GMS 2012

Sistema Global de Manufactura

GENERAL MOTORS COLMOTORES

Versin 4.0
Q2 - Junio - 2012
Dueo _______________________
Area _________________________

INTRODUCCIN
Este folleto constituye una gua del Sistema Global de Manufactura,
GMS. En el usted encontrara la descripcin de cada uno de los
elementos y un ejemplo de la forma como el calibrador (entindase
la persona que evala el cumplimiento de ese enunciado) verifica
que el enunciado se cumple en nuestra planta. Hay varias pregunta
que no aplican a la planta, en las secciones porque, que, como,
revise, etc. usted se podr dar cuenta que preguntas aplican a cada
rea o nivel.
No es necesario que usted se aprenda esto de memoria. Durante las
entrevistas que le hagan de su trabajo, bien sea en una auditoria
estratificada, una entrevista, o una pregunta, usted debe contestar
tranquilamente. Usted debe saber dnde est la informacin, lo
ms importante son las cosas que usted hace en su trabajo
estandarizado, y las actividades que usted ha realizado, como las
reuniones de su equipo de trabajo, el entrenamiento que ha
recibido para su puesto de trabajo JIT, entrenamiento adicionales
que ha recibido y como lo aplica en su trabajo, que hace usted
cuando tiene dificultades en su trabajo, o las partes que usa tienen
algn problema, etc En fin es el da a da.
A continuacin se han desplegado los elementos de GMS con
detalle del porque y algunos temas, que le pueden pedir que los
explique o los muestre.

Contenido
BIQ III requisitos ................................................................................................................ 7
Que es BIQ III ............................................................................................................ 7
Requisitos ................................................................................................................. 7
COMPROMISO DE LAS PERSONAS ..................................................................................... 8
Visin Misin ....................................................................................................... 10
PI-1 Visin - Misin ............................................................................... 10
Salud y Seguridad - Health & Safety .................................................................. 12
PI-2 Proceso de salud y seguridad ........................................................ 12
PI-3 Auto evaluacin de salud y seguridad. .......................................... 13
Gente Calificada - Qualified People ................................................................... 15
PI-4 Seleccin ....................................................................................... 15
PI-5 Evaluacin ..................................................................................... 16
PI-6 Entrenamiento .............................................................................. 25
Concepto de equipo - Team Concept .............................................................. 26
PI-7 Roles y Responsabilidades............................................................. 26
PI-8 Estructura El Equipo ...................................................................... 27
PI-9 Rotacin y JIT ................................................................................ 28
PI-10 La asistencia y la disponibilidad del lder de equipo ................... 30
Involucramiento - Engagement ........................................................................... 31
PI-11 La participacin en las actividades de CI ..................................... 31
PI-12 Reconocimiento de personas ...................................................... 32
PI-13 Compensacin ............................................................................. 33
Comunicaciones Abiertas - Open Communication Process ................................... 34
PI-14 Comunicaciones Efectivas ........................................................... 34
Gerenciamiento del shop en piso - Shop Floor Management ............................ 36
PI-15 IR Y MIRAR - Go & See ............................................................. 36
PI-16 Auditoria Estratificada ................................................................. 37
P1-17 Gerencia Visual ........................................................................... 38
ESTANDARIZACION .......................................................................................................... 39
Organizacin del puesto de trabajo - Work place Organization ............................ 41
S-1 Estndares ...................................................................................... 41
S-2 Ejecucin ........................................................................................ 42
Administracin por Takt time - Management by Takt Time ................................. 44
S-3 Establecer el Takt Time................................................................... 44
S-4 Manejo del Ritmo ........................................................................... 45
Trabajo estandarizado - Standardized Work ........................................................ 47
S-5 Estructura ....................................................................................... 47
3

S-6 Dueo y Desarrollo ........................................................................ 49

S-7 Ejecucin........................................................................................ 50
HECHO CON CALIDAD ...................................................................................................... 53
Estndares de calidad - Quality Standards ............................................................. 56
BIQ-1 Desarrollado y comn................................................................. 56
BIQ2 Comunicado y entendido ........................................................... 58
Validacin de procesos y productos ....................................................................... 60
BIQ-3 PFMEAs ....................................................................................... 60
BIQ-4 PFMEAs - Risk Reduction & Annual Review ................................ 62
BIQ-5 Gestin de Backup ...................................................................... 63
BIQ6 Validacin y Control de cambios del Producto / Proceso ......... 65
BIQ-7 Control de Cambios- PTR ............................................................ 66
En control y verificacin de proceso ...................................................................... 68
BIQ8 Control de proceso ................................................................... 68
BIQ9 Plan Implementado de Control de Proceso. .............................. 70
BIQ10 Contaminacin/Manejo de Requerimientos ........................... 71
BIQ11 Capacidad Monitoreando y Midiendo Equipo ......................... 72
BIQ12 Revisin de capacidad.............................................................. 73
BIQ13 Accin Preventiva .................................................................... 74
BIQ14 Validacin/verificacin de error proofing ................................ 75
BIQ15 Plan de reaccin del Error proofing ......................................... 76
BIQ16 Estacin de Verificacin / CARE ............................................... 77
BIQ17 Controles efectivos de calidad ................................................. 78
BIQ18 Escalonamiento de alarmas ..................................................... 79
BIQ19 Chequeos focalizados de Calidad Quality Focused Checks ... 80
BIQ20 Re-trabajo / Confirmacin de la reparacin ............................ 81
BIQ21 Material no conforme / identificacin - Non conforming Material /
Material Identification ....................................................................... 82
BIQ22 Trazabilidad de componentes .................................................. 83
Retroalimentacin .................................................................................................. 86
BIQ23 Medidas en proceso ................................................................ 86
BIQ24 Retroalimentacin ................................................................... 87
BIQ25 Fast Response .......................................................................... 88
BIQ26 Soporte de Ingeniera de Producto .......................................... 89
Administration sistema de calidad ......................................................................... 90
BIQ27 Planeacin de recursos Resource Plan .................................. 90
BIQ28 Plan Estratgico de Calidad...................................................... 91
BIQ29 Cumplimiento del sistema de gestin de calidad .................... 92
TIEMPOS CORTOS DE RESPUESTA ................................................................................... 93
Flujo simple de Proceso - Simple Process Flow ..................................................... 95
SLT01 FIFO .......................................................................................... 95
4

SLT2 Trabajo en proceso y partes/ bancos de sub-ensambles ........... 97

SLT3 Presentacin de Partes .............................................................. 98
Sistema Pull - Pull Systems................................................................................. 99
SLT4 Sistema pull ................................................................................ 99
SLT5 Ayuda visuales del Sistema Pull................................................ 100
Proceso de Contenedores Esbelto - Lean Containerization .............................. 102
SLT6 Proceso de diseo, seleccin e identificacin de contenedores.102
SLT7 Aprobacin de embalaje para despacho .................................. 104
SLT8 Proceso de retorno de contenedores ...................................... 105
SLT9 Re-empaque ............................................................................. 106
Sistema de pedido por periodo / partes fijo - Fixed Period Ordering
System/Order Parts .............................................................................................. 107
SLT-10 Criterios de nivel de ordenamiento estables .......................... 107
SLT-11 Partes Obsoletas ..................................................................... 108
Transporte externo - External Transportation.................................................... 109
SLT-12 Coordinacin del Proveedor lder de logstica (LLP)................ 109
Horarios de recepcin y despacho - Scheduled Shipping and Receiving ......... 110
SLT-13 Recepcin y despacho nivelado ............................................. 110
SLT-14 Dao en transporte ................................................................. 111
Almacenamiento Temporal de material - Temporary Material Storage........... 112
SLT-15 Almacenamiento primario para cada parte ............................ 112
SLT-16 Proceso de min&max .............................................................. 114
SLT-17 Ayudas visuales en las reas de almacenamiento .................. 115
SLT-18 Areas de exceso ..................................................................... 116
SLT-19 Segregacin de Material ......................................................... 117
Manejo de la cadena de Suministros - Supply Chain Management ................... 118
SLT-20 Requerimientos de flujo de material para cada parte ............ 118
SLT-21 Cumplimiento de proveedores ................................................ 119
MEJORA CONTINUA ...................................................................................................... 120
Despliegue del Plan de Negocios (DPN) - Business Plan Deployment ............... 122
CI1 Plan Anual y Estructura (DPN) .................................................... 122
CI2 Definicin de Metas (DPN) ....................................................... 123
CI3 Revisiones (DPN) ........................................................................ 124
Solucin de Problemas - Problem Solving ........................................................ 125
CI4 Criterio & Proceso (solucin de problemas) ............................... 125
CI5 Implementacin & Efectividad (solucin de problemas) ............ 126
Diseo Esbelto - Lean Design ............................................................................ 128
CI6 Criterio de Diseo LEAN ............................................................. 128
CI7 Proceso de control de cambios (diseo lean) ............................. 129
CI8 Captura de lecciones aprendidas ............................................... 130
5

Andon ................................................................................................................... 131

CI9 Implementacin sistema ANDON ............................................... 131
CI10 Uso y comportamiento del ANDON ........................................... 132
CI11 Recoleccin de datos y solucin de problemas (Andon) ............ 133
Mantenimiento Productivo Total - Total Productive Maintenance .................. 134
CI12 Proceso de Planeacin de Mantenimiento .............................. 134
CI13 Proceso de Operador de Mantenimiento ................................. 135
CI14 Proceso de Mantenimiento Tcnico: ......................................... 136
CI15 Sistema de Mantenimiento Eficiente: ...................................... 137
CI16 Material indirecto ..................................................................... 138
Proceso de Mejora Continua - Continuous Improvement Process ..................... 139
CI17 Ambiente y Planeacin .............................................................. 139
CI18 Administracin de Restricciones ................................................ 140
CI19 Efectividad (Mejora Continua) ................................................... 141
PREGUNTAS COMUNES DE GMS ................................................................................... 142
Cuestionario de PI ................................................................................................ 142
Cuestionario de STD ............................................................................................. 148
Cuestionario de BIQ ............................................................................................. 154
Cuestionario de SLT .............................................................................................. 164
Cuestionario de CI ................................................................................................ 165
NOTAS PERSONALES...................................................................................................... 169

BIQ III requisitos

Que es BIQ III

Requisitos

PRINCIPIO
COMPROMISO DE LAS
PERSONAS
o
Involucramiento de la gente

PI - People Involvement

Dueo principio: Juanita Bejarano

SME: Andrea Amaya (1374)
8

COMPROMISO DE LAS PERSONAS

Nombre del elemento
Visin - Misin

Requerimiento
BIQ III
PI-1 Visin - Misin
PI-2 Proceso de salud y seguridad
Salud y Seguridad
PI-3 Auto evaluacin de salud y
seguridad.
PI-4 Seleccin
Gente Calificada
PI-5 Evaluacin
PI-6 Entrenamiento
PI-7 Roles y Responsabilidades
PI-8 Estructura El Equipo
Concepto de equipo
PI-9 Rotacin y JIT
PI-10 La asistencia y la disponibilidad del
lder de equipo
PI-11 La participacin en las actividades
de CI
Involucramiento
PI-12 Reconocimiento de personas
PI-13 Compensacin
Comunicaciones Abiertas PI-14 Comunicaciones Efectivas
PI-15 IR Y MIRAR - Go & See
Gerenciamiento del shop
PI-16 Auditoria Estratificada
en piso
P1-17 Gerencia Visual

Visin Misin
Definicin: Una declaracin de la visin global y el apoyo a la misin local que transmite
una imagen mental de la meta o estado deseado de la organizacin.
Propsito: Motivar e inspirar a las personas para que acten y ayuden a que todo el
personal visualice, entienda y relacione las metas y objetivos competitivos de la
organizacin.
PI-1 Visin - Misin
Una Visin/Misin es desarrollada y defendida por el liderazgo. Ella est alineada con y
soporta la visin corporativa, las prioridades culturales de GM, metas y objetivos de
negocio. Todos los lderes pueden explicarlos y soportarlos conscientemente a travs
de su comportamiento.
Ref. PI Vision-Mission Core Requirements 1, 2, 3, 4, 5
Este elemento verifica las actividades de la direccin para comunicar la Visin, Misin
corporativa, y cmo las metas y objetivos son alineados con ellas. El Liderazgo entiende
las prioridades operativas de GM y tiene la habilidad para entrenar los
comportamientos correctos. El Liderazgo tambin debe haber participado en desarrollo
y revisin de la misin local.
QUE/COMO:
La visin corporativa, Prioridades Culturales y Misin de la planta son:
(a) Escritas y desplegadas en reas accesibles en toda la instalacin.
(b) Comunicada a toda la organizacin por parte del Liderazgo.
(c) Entendida apropiadamente por cada nivel de la organizacin.
(d) Acciones y comportamientos son guiados por las prioridades de operacin.
(e) La misin es revisada peridicamente.
Preguntar/Buscar a:
> Pregunte a la direccin de la planta como fue desarrollada la misin.
> Cundo y cmo fue la ltima revisin de la misin para determinar si esta necesitaba
una actualizacin.
> Pregunte a la direccin como la Visin de GM, Prioridades culturales y la misin guan
sus comportamientos.
> Observe los comportamientos y actitudes de todo el equipo, incluyendo la direccin.
> Pregunte Qu hace usted para soportar la Misin y/o Visin de GM?
> Confirmar visualizacin en planta y salas de reuniones.
> Joint Ventures debern tener la visin, preferentemente de GM. Las prioridades que
abarca deben tener una estructura clara y no estar en conflicto con GM. La Misin
soporta a la Visin corporativa, es significativa para los empleados y refuerza el
comportamiento correcto para el logro de los resultados del negocio.

10

 Usted debe saber y explicar: La misin, visin,

valores, prioridades culturales y como los aplica en
el da a da y como se relaciona con el Plan de
Negocios. Comente cuando y cmo le fueron
desplegados. (Ejemplo: En el evento anual de
reconocimiento, en los despliegues del plan de
negocio, etc.)

Visin de la Corporacin
Definicin: : Es el estado
futuro y deseado de la
organizacin es corporativa
Disear, fabricar y vender
los mejores vehculos del
mundo.

Valores de GM
Definicin: Nos indican la forma de actuar, comportarnos y de cmo tratar a otros
incluyendo a nuestros clientes.
.
Entusiasmo del cliente
Mejoramiento continuo
Integridad
Trabajo en Equipo
Innovacin
Respeto y responsabilidad
Prioridades Culturales de GM
Definicin: Son nuestra gua para tomar
decisiones y para saber enfrentar los
cambios globales de la corporacin.
.
Enfoque en el cliente y el producto

Velocidad
Responsabilidad
Toma de riesgos

Misin de GM Colmotores
Definicin: Es nuestra razn de ser, es local no corporativa.
Fabricar, comercializar y exportar, rentablemente los mejores vehculos, destacndonos
por la felicidad de nuestros clientes y empleados, as como por el creciente valor
agregado industrial en Colombia.

11

Salud y Seguridad - Health & Safety

Definicin: Implementacin de comportamientos, acciones, polticas y prcticas que
asegure a nuestros empleados un ambiente sano y libre de lesiones o enfermedades...
Propsito: Para asegurarnos de que proteger el bienestar de nuestra gente a travs de
acciones consistentes con la creencia de que la seguridad es nuestra prioridad
absoluta.
PI-2 Proceso de salud y seguridad
El liderazgo es responsable implementar y supervisar todos los requerimientos
corporativos de salud y seguridad en la planta para crear una cultura robusta de salud y
seguridad
Ref. PI Health & Safety Core Requirements: 1, 2, 3, 4, 5, 6
Porque: Para evaluar la cultura de salud y seguridad incluido el apoyo y la participacin
activa de liderazgo en los procesos corporativos establecidos de salud y seguridad.
QU/CMO: Los requerimientos corporativos de salud y seguridad estn en su lugar
incluyendo la junta de revisin de seguridad en planta, caminatas de observacin de
seguridad, proceso de preocupacin de seguridad del empleado, prcticas seguras de
operacin, investigacin de incidentes y proceso de reduccin de riesgos.
Pregunta/Buscar a:
> Al entrar a la planta revise el protocolo de seguridad de visitantes.
> Revise el BPD para las mtricas de seguridad y cruces verdes. Qu le dijo el piso del
Shop?
> Pregunte al experto de seguridad para describir el proceso utilizado para desarrollar
prcticas seguras de operacin. Mira la planificacin previa a la tarea (pre-task) de
mantenimiento. Pida que le muestren ejemplos.
> Pregntele al Champion del Principio y Gerentes de rea cul es el proceso utilizado
para las caminatas de seguridad (SOT 's). Compruebe pidiendo al LET y MET sus
observaciones. Ir a un SOT, si el tiempo lo permite.
> Pregunte si las investigaciones de incidentes son completadas a tiempo (el tiempo de
entrega es el adecuado para la aplicacin de medidas correctivas) y se utilizan mtodos
de solucin de problemas apropiadamente para identificar la causa raz. Pedir
Ejemplos.
> Pida que le muestren el proceso de preocupaciones del empleado. Compruebe que
est siendo utilizado preguntando al LET y MET si entienden y utilizan el proceso.
Compruebe la rapidez con la que las preocupaciones de seguridad de los empleados se
resuelven.
> Observe el uso de EPP's.
> Los Contratistas siguen las reglas de seguridad.
> Planta: confirmar el proceso de reduccin de riesgos segn los procesos de Self
Assessment , se han implementado programas de Control de Riesgo, Mantenimiento,
12

ergonoma, materiales peligrosos, control de exposicin, etc.

PI-3 Auto evaluacin de salud y seguridad.
La organizacin utiliza un eficaz proceso de autoevaluacin en salud y seguridad para
documentar y medir su desempeo con contramedidas.
Ref. PI Health & Safety Core Requirements: 7
POR QU: Para garantizar que la organizacin este utilizando el proceso de Self
Assessment como una medida para la deteccin y correccin, as como para
reconocer el esfuerzo para eliminar un riesgo inaceptable de la operacin.
QU / CMO: Han sido desarrolladas las autoevaluaciones de Salud y Seguridad
corporativas y administradas por el Liderazgo de planta.
Preguntar / Buscar:
> Utiliza las observaciones de planta como confirmacin de que la autoevaluacin es
correcta. Cmo son los procesos implementados?
>Pida que le muestren la autoevaluacin anterior. Cul es la tendencia en la
evaluacin previa?
> Preguntar con que frecuencia se lleva a cabo la autoevaluacin - buscar evidencias.
> Revisar contramedidas para los tems de la auto evaluacin que no estn en el
estndar.
> Pregunte a quien conduce el proceso y cmo es administrado en relacin con las
acciones correctivas.
> Un problema observado en la calibracin que no ha sido ya recogido y no tenga
contramedidas como resultado de la auto-evaluacin puede considerarse como una
desviacin segn su gravedad.
> La falta visible de liderazgo en la cultura de seguridad debe reflejarse como una
desviacin.

Absolutos de Seguridad de GM
Definicin: Guiar el comportamiento de los empleados y proteger su integridad.
1. La seguridad est sobre todas las cosas
2. Todos los incidentes pueden y deben ser prevenidos
3. En GM la seguridad es un responsabilidad compartida
Cmo reporta un riesgo de seguridad o una oportunidad de mejora? R: Con la
tarjeta TPM
Qu se hace con las tarjetas TPM cuando usted reporta un riesgo? R: Una se coloca
en el sitio del reporte, las otras 2 copias se le entregan al LET o LG, y as una va a
seguridad y la otra queda en el folder del LG.
Quien puede retira las tarjetas de TPM del sitio afectado? R: El LG despus de que
se verifica que el riesgo se elimin.
13

 COMIT CENTRAL
Cul es el objetivo? R: Toma de acciones respecto a salud y seguridad de
nosotros los trabajadores (ver ltima charla del comit central de
seguridad).
Quienes lo conforman? R: Est conformado por: Vicepresidente de
Manufactura, Vicepresidente de Recursos Humanos, Gerentes,
Superintendentes, Dpto. Mdico, Seguridad Industrial y un representante de
los trabajadores.
Cules fueron las ltimas decisiones del comit central de seguridad? (R:
Revise la Carpeta seguridad de su lder)
Usted debe poder comentar cuales fueron los ltimos incidentes de la planta y que
sucedi. (R: Revise la Carpeta seguridad de su lder)
Cules son los tems que estn abiertos del SAC de seguridad y ergonoma para su
rea? R: Revise la Carpeta seguridad de su lder. Ver folleto con las prioridades en
cultura y seguridad.
Cul fue el resultado de las caminatas del Superintendente y Lder de Grupo LG?
(Ver carpeta de seguridad)
Qu es y cmo funciona el plan de emergencias. Cules son las rutas de evacuacin
y su punto de encuentro. Como se identifica la pre-alarma y la alarma.

14

Gente Calificada - Qualified People

Definicin: implementacin de conductas, acciones, polticas y prcticas que garanticen
a nuestros empleados un ambiente sano, libre de lesiones / enfermedades.
Propsito : Asegurar que proteger el bienestar de nuestra gente a travs de acciones
consistentes con la creencia de que la seguridad es nuestra prioridad absoluta.
PI-4 Seleccin
El proceso de seleccin est en su lugar y est basado en competencias conductuales
requeridas para cada posicin.
La direccin participa en el proceso de seleccin y decisin de la contratacin.
Ref. PI Qualified People Core Requirements: 1, 2, 3, 4
POR QU: Para verificar que sea efectivo el proceso de seleccin basado en las
competencias en el lugar de trabajo.
QU / CMO: La seleccin del siguiente proceso tiene los siguientes componentes
El proceso de seleccin tiene los siguientes componentes:
(a) Comparacin de calificacin de candidatos para los requisitos de la posicin.
(b) Realizando pruebas donde sea aplicable (por ejemplo, mecnica, aptitud numrica,
psicolgica, actitud, etc.)
(c) Manos sobre la evaluacin donde sea aplicable.
(d) Entrevistas basadas en competencias.
(e) Revisin de Historial hasta donde sea permitido por la ley donde sea aplicable.
(f) Revisin mdica (donde sea aplicable).
Preguntar / Buscar:
> Preguntar al dueo o director de RH si las competencias de todos los niveles de la
organizacin han sido desarrollados incluyendo al MET y LET. Pedir ver un ejemplo de
MET y LET.
> Revisar el proceso de seleccin para los empleados Salary con ejemplos recientes.
> Revisar el proceso de seleccin del LET seleccionado recientemente. Debe ser un
proceso de gestin aprobado basado en competencias, conocimientos, habilidades y el
desempeo anterior.
> METs y LETs deberan tener acceso a las competencias (pregunta al LGT, donde est
documentado).
> Pregunte a los LETs como fueron seleccionados por su posicin.

15

PI-5 Evaluacin
Existe un proceso de evaluacin de desempeo para todos los empleados, incluidos
METs y LETs para recibir retroalimentacin sobre su desempeo (por ejemplo,
oportunidades de mejorar, las necesidades de capacitacin y reconocimiento).
Ref. PI Qualified People Core Requirements: 5, 6, 7
POR QU: La evaluacin proporciona un dilogo uno a uno donde el empleado recibe
un reconocimiento y se proporciona desarrollo retroalimentacin para mejorar
continuamente.
QU / CMO: El proceso de evaluacin estn en su lugar para impulsar los resultados
(incluye la CAP y la retroalimentacin por hora formal, utilizando los formularios para
documentar la evaluacin por parte del supervisor del empleado).
Preguntar / Buscar:
> Existe un proceso formal donde el LG se rene cara a cara con la LET o MET y
completa el documento de evaluacin del desempeo (mnimo anual) proporcionando
retroalimentacin sobre su desempeo a las competencias, funciones,
responsabilidades, sus roles y responsabilidades dentro de la planta.
> Pedir a LG cul es el proceso. Pregunte a los LETs y METs, quien llev a cabo su ltima
evaluacin del desempeo.
> Revisar los ejemplos recientes de las evaluaciones de LETs y METs.
> Preguntar cul es el proceso para abordar a los empleados de bajo rendimiento.
> Las oportunidades de capacitacin o de desarrollo identificados durante la
evaluacin son programadas por la supervisin, cuando sea aplicable.
> Las oportunidades de capacitacin identificadas durante la evaluacin son capturados
para alimentar el Plan de Entrenamiento de la planta. Preguntar al departamento de
formacin de la planta cmo se utilizan los resultados del proceso de evaluacin en la
elaboracin del plan de entrenamiento.
Qu es una competencia y cules son los comportamientos asociados a estas
competencias desde su puesto de trabajo pedir que las expliquen (Estn en el
archivador del ET, o folder del LET)
Cules son sus roles responsabilidades (diferente de las competencias) Ver ms
abajo en elemento equipo.
GEDES cuando fue realizada, cmo fue realizada, qu se evala, cul fue su
resultado, cules fueron sus oportunidades de mejora y planes de accin se traz
usted con su lder. (Carpeta LET)
Muestre cual es el plan de entrenamiento que tiene la compaa y cules son los
cursos que usted ha tomado. (estn en el plan de negocios detrs del hacer de
desarrollo de las personas).
Recordar y ser capaz de explicar en aquello que usted fue entrenado en el 2010 y
cul es la aplicacin de ese entrenamiento en el cargo.

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17

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19

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PI-6 Entrenamiento
Existe un plan de entrenamiento programado para cada empleado acorde al plan de
negocios basado en las evaluaciones y los requisitos de trabajo.
El Liderazgo ensea/dirige en GMS. Se desarrollan entrenadores internos de cada rea
para ensear elementos especficos de GMS.
Ref. PI Qualified People Core Requirements: 5, 6, 7, 8, 9, 10
POR QU: La eficacia del plan de entrenamiento y el proceso de planificacin son claves
en el desarrollo de las personas para completar con xito sus funciones y
responsabilidades.
QU / CMO: El plan de entrenamiento son completados anualmente en funcin de
necesidades de planta y apoyada por el liderazgo. El contenido incluye, pero no se
limita a, cursos de GMS - incluyendo mdulos individuales de GMS orientacin y
herramientas para aplicar el compromiso de las personas, mejora continua, hecho con
calidad, estandarizacin y tiempos cortos de respuesta. La capacitacin laboral tambin
puede incluir habilidades de equipo, destrezas tcnicas y liderazgo.
Preguntar / Buscar:
> Revisar el Plan de Formacin y verificar que el contenido (arriba) estn contenidas en
el plan.
> Verificar que el entrenamiento se haya completado de acuerdo al plan.
> Verificar a travs de observaciones en piso, entrevistas con LETs y METs, y
calibradores de otros principios, que los empleados tengan el conocimiento de los
temas en los que han sido entrenados y utilizan el conocimiento para su propsito.
> Todos los elementos de entrenamiento deben aparecer regularmente en los planes
de formacin, pero no es necesario para mostrar todos los elementos requeridos en un
plan de entrenamiento cada ao si el nivel de conocimiento en el grupo satisfactorio.
> Preguntar si el Gerente de Planta, Superintendentes y LG conducen entrenamiento
de GMS en el aula formal e informal.
> Preguntar que instructores internos han sido desarrollados para la capacitacin en el
plan.
> Pedir un ejemplo a gerentes de rea, superintendente y LG, cmo se han involucrado
apoyando, conduciendo o entrenando en cascada los entrenamientos relacionados con
GMS.
>La efectividad de la formacin es un factor clave en la evaluacin de la PI-6. Pida que
le muestren cmo se evalan los cursos de entrenamiento y cmo se mejoran
(retroalimentacin de los participantes, facilitadores, SMEs de GMS).
> Efectividad de la formacin en la parte prctica (por ejemplo, pre y post test, la
retroalimentacin por parte del supervisor).
> Formacin incluye una formacin especfica de calidad para todos los niveles dentro
de todas las funciones a cumplir con los 5 pasos del proceso de migracin BIQ.

25

Concepto de equipo

- Team Concept

Definicin: Aplicacin de las conductas, acciones, polticas y prcticas que garanticen a

nuestros empleados un ambiente sano, libre de lesiones / enfermedades.
Propsito: Para garantizar que protegemos el bienestar de nuestra gente a travs de
acciones consistentes con la creencia que la seguridad es nuestra principal prioridad.
PI-7 Roles y Responsabilidades
Los Roles y responsabilidades son definidos, escritos, comunicados y entendidos en
todos los niveles de la organizacin.
Ref. PI Team Concept Core Requirement: 1
POR QU: Los roles y responsabilidades establecen los deberes, comportamientos y
resultados de trabajo para todos los niveles de la organizacin.
QU /CMO: Los roles y responsabilidades existen para cada posicin y se mantienen
por el liderazgo. Roles y responsabilidades abracan los 5 Principios de la SGM.
Preguntar / Buscar:
> Pedir al dueo de principio PI y/o al Director de Recursos Humanos si los Roles &
Responsabilidades estn definidos para todos los niveles de la organizacin, cmo se
han comunicado y donde se puede encontrar.
> Revisar ejemplos de R & R de LETs y METs para asegurar que apoyen a SPQRCE.
> Pedir un ejemplo a los empleados de cada una de las reas donde pueden encontrar
sus R & R y compartir con ustedes. Tienen un entendimiento general de ellos? Pueden
describirlos.
> Revisar R&R de los LGs y LETs - Existe una clara separacin de funciones entre el LGT
y el LET?
> Para el LG observar los roles tales como, (1) la mejora continua / Solucin problemas,
(2) el entrenador / ensear / reconocer, (3) plan a travs de la BPD y (4) apoyo a los
METs y LETs para administrar la semana. Preguntar al LG que describan cmo realizan
estas actividades.
Explicar sus Roles y Responsabilidades (R: Ver folder del ET). Explicar Roles y
responsabilidades en relacin con la produccin, con la Calidad y lo que hace su ET
para cumplir estos requisitos de inspeccin, de reparacin, de comunicacin de
condiciones fuera de estndar y con el uso del ANDON.
Conocimiento de la simbologa del trabajo estandarizado. Que es cada smbolo y
que significa. (Operacin crtica , Seguridad , chequeo calidad , y Secuencia
mandatoria .)
Explicar el concepto de no aceptar , no hacer, no pasar defectos y explicarlo con
ejemplos del rea

26

PI-8 Estructura El Equipo

Los Equipos/grupos son del tamao adecuado para las necesidades del negocio y
satisfacen en forma regular. Los objetivos del equipo son establecidos, revisados y
alcanzados.
Ref. PI Team Concept Core Requirement: 2
POR QU: Los equipos deben ser del tamao adecuado para recibir el apoyo adecuado
del LET y del LG para satisfacer sus requerimientos de desempeo
QU /CMO: Criterios del Equipo / Grupo:
(a) Los equipos estn establecidos y son funcionales.
(b) Los equipos tienen el tamao adecuado para permitir un rendimiento adecuado del
LET y los METs - generalmente de 4 a 6 en la produccin en una lnea de ensamblaje
mvil, sin embargo puede variar a travs de la organizacin basada en la necesidad del
negocio.
(c) Los grupos generalmente son de 25-30 METs.
(d) Los objetivos del equipo son establecidos, revisados y alcanzados.
(e) Los equipos se renen en un horario predeterminado.
Preguntar / Buscar:
> Pregunte si hay equipos en mantenimiento, material, calidad y produccin.
> Pedir una muestra del tamao de los equipos de los LGs, LETs y METs- y cul es el
motivo.
> Revisar el tamao del equipo mediante la revisin de la matriz de flexibilidad.

27

PI-9 Rotacin y JIT

Los METs rotan en las estaciones de trabajo dentro de su equipo. El LET coordina la
rotacin de los METs.
El proceso de JIT es utilizado para capacitar a los METs.
Ref. PI Team Concept Core Requirement: 4,5
POR QU: La rotacin asegura empleados con mltiples habilidades, reduce la
exposicin a factores de estrs ergonmico y permite nuevos ojos en cada operacin
para permitir la mejora continua y la eliminacin de desperdicios.
QU /CMO: Los miembros del equipo rotan en funcin de las necesidades del
negocio y es aprobado por la administracin. La administracin determina los
lineamientos de rotacin. Los Equipos son responsables de asegurar que los METs son
multifuncionales a travs de capacitacin y rotacin de puestos. La Rotacin debe ser
planificada y se debe dar seguimiento.
Preguntar / Buscar:
> Pedir las hojas de Control de Rotacin de los METs, y cmo el LET coordina el
proceso.
> Pedir los planes de rotacin de los equipos y como se da el seguimiento a la rotacin
del trabajo.
> Los METs estn capacitados para realizar los trabajos en su equipo. Hacer un
muestreo de METs, LETs y LG, ver la frecuencia de rotacin de los METs y verificar que
hayan sido entrenados.
> Para solucin de problemas, cuando los METs estn rotando, ver que el punto de
corte (breakpoint) es especfico y claro. Revisar el proceso de documentacin de punto
de corte (breakpoint) es en su lugar y se est utilizando.
> Verificar que el mtodo JIT es utilizado por un LET calificado o un MET certificado
para entrenar METs buscar evidencias (incluyendo listas de verificacin, certificados
METs o LETs).
> Planes de cumplimiento de los niveles de habilidad son utilizados para los METs y el
progreso se registra en los cuatro cuadrantes de la carta de flexibilidad (grficos
Versatilidad para el mantenimiento).
> Las cartas de flexibilidad reflejan el nivel de habilidad real en el equipo. El Nivel de
evaluacin (nmero de cuadrantes) se incrementa si un MET aprende una nueva
operacin y disminuye si la operacin no se ha realizado durante los ltimos 3 meses (o
de acuerdo a los requisitos de la planta o Regional si tienen menos de 3 meses).

Explique cmo fue su proceso de entrenamiento para hacer la operacin (JIT).

Cules son las 4 etapas del JIT y que se debe saber en cada una?
25% conoce la operacin.
50% hace la operacin con calidad y seguridad pero no siempre dentro del
Takt time.
28

 75% Sabe la operacin y la hace dentro del Takt time.

100% tomo el curso y puede entrenar a otros
Muestre su firma y datos en los registros de rotacin.
Conocer la secuencia de las operaciones que realiza. Se sabe los pasos de SOS de
memoria?

29

PI-10 La asistencia y la disponibilidad del lder de equipo

Empleados estn dedicados y comprometidos con la importancia de venir a trabajar.
Los LETs estn disponibles para realizar sus propias responsabilidades la mayora parte
del tiempo.
Ref. PI Team Concept Core Requirement: 1, 2, 3, 4, 5, 6
POR QU: Una buena asistencia es un factor clave para el desempeo de planta. Los
LETs necesitan tiempo para realizar sus funciones correctamente para apoyar a los
miembros de su equipo.
QU / CMO: El liderazgo de la planta maneja la asistencia. La El Liderazgo analiza la
tendencia de asistencia, las razones de ausentismo y tiene un programa estructurado
encaminado a minimizar el ausentismo.
Preguntar / Buscar:
> Pedir al dueo del proceso de PI o Director de Recursos Humanos para ver la
tendencia y la tasa de ausentismo.
> Pedir al dueo del principio PI y / o Director de Recursos Humanos de cmo el
Liderazgo maneja la asistencia.
> Es analizada con contramedidas con la frecuencia requerida?
> Qu sistema se utiliza para visualizar el absentismo (por ejemplo, DPN, ...).
> Solicitar al LET porcentaje de tiempo fuera de lnea, y confirmar si un LET tiene
tiempo para hacer sus roles y responsabilidades (cumple proceso de 5 pasos de
migracin de BIQ.).

30

Involucramiento - Engagement
Definicin: Sistemas, procedimientos, prcticas, programas y comportamientos de
liderazgo que involucra a todos los empleados como participantes activos en
actividades de mejora continua.
Propsito Asegurar que proteger el bienestar de nuestra gente a travs de acciones
consistentes con la creencia de que la seguridad es nuestra prioridad absoluta.
PI-11 La participacin en las actividades de CI
Implementacin individual, equipo y actividades de grupos pequeos (programa de
sugerencias, programas del CIP, etc.) que estn enfocados en todos los empleados
presenten ideas para mejorar continuamente a la organizacin.
Ref. PI Engagement Core Requirement: 1, 2
POR QU: Para proporcionar un proceso sostenible para la presentacin y aplicacin
efectiva de las ideas de mejora continua del personal.
QU / CMO: El Liderazgo crea un ambiente y los procesos para incorporar el
personal en la participacin y presentacin de ideas para eliminar los residuos, reducir
los costos y mejorar la calidad:
(a) Destacar la cantidad y la calidad de las ideas de mejora continua
(b) Enfocarse en pequeas mejoras llevadas a cabo por el empleado
(c) Tener objetivos claramente definidos.
(d) Exigir responsabilidades como parte del trabajo
(e) Garantizar la oportuna evaluacin y la respuesta
(f) delegar la aprobacin a nivel ms bajo
(g) Examinar todas las ideas (por ejemplo, estandarizar, mejorar la calidad, eliminar
desperdicios)
(h)Tener una clara estructura de reconocimiento en su lugar
(i) Reconocer / celebrar los xitos
Preguntar / Buscar:
> Preguntar al dueo del principio PI y / o Director de Recursos Humanos Qu
programas existen para el individuo, equipo y pequeos grupos para que presenten
sus ideas?
> Cmo son involucrados los METs en procesos de mejora continua?
> Cmo fomenta el liderazgo a la fuerza de trabajo para generar participacin?
> Cules son los objetivos para cantidad y calidad de las ideas, y cul es la
participacin actual?
> Puede el LG aprobar pequeas ideas e implementarlas rpidamente? Cul es el
lmite?
> Preguntar qu campaas han sido utilizadas para enfocar la mejora en los objetivos
crticos. La eliminacin de desperdicios es un buen ejemplo.
> Pedir una muestra de Superintendentes, LG, LETs y METs de todas las reas y hacer
las mismas preguntas para verificar que la organizacin est alineada a todos los
niveles.
31

> Si las actividades de CI se encuentran por debajo de los objetivos de la planta, y no

existen contramedidas debe existir una desviacin.

PI-12 Reconocimiento de personas

Existe un proceso para el reconocimiento por parte del liderazgo para los empleados y
los equipos de manera regular para celebrar los xitos y generar un espritu de orgullo.
Ref. PI Engagement Core Requirement: 1, 2
POR QU: El reconocimiento a los empleados de las buenas conductas, anima a los
empleados a repetir esos comportamientos. Capturar como el personal que esta
haciendo las cosas correctas tiende a crear un espritu de orgullo donde las personas
voluntariamente aportan ideas y su esfuerzo.
QU / CMO: Todos los niveles de liderazgo participan y conocen los diferentes tipos
de reconocimiento y cmo utilizarlos. El reconocimiento no es necesariamente con
recompensas monetarias.
Preguntar / Buscar:
> Preguntar cul es el proceso por parte del liderazgo para proporcionar el
reconocimiento.
> Que tipo de reconocimientos son provistos Han sido entrenados los lderes sobre
cmo utilizarlos?
> Se tiene evidencia de que se ha dado reconocimiento?
> Pedir un ejemplo al Superintendente, LG y LET sobre el proceso de reconocimiento.
> Preguntar al dueo del principio PI y / o Director de Recursos Humanos cmo es
recompensado el desempeo de equipo.
> Preguntar si la planta cuenta con un sistema de reconocimiento de los xitos de
calidad (por ejemplo, la deteccin de problemas, calidad, haciendo los problemas
visibles)

32

PI-13 Compensacin
El desempeo individual y de la compaa es un factor del sistema de compensacin.
Nota: Esta declaracin es una declaracin regional. En la actualidad no tiene aplicacin
para plantas norteamericanas.
Ref. PI Engagement Core Requirement: 3
POR QU: El sistema de compensacin debe reforzar comportamientos deseados para
obtener los resultados de la empresa.
QU / CMO: Sistema de compensacin de manejo de desempeo es entendido por
los usuarios.
Preguntar / Buscar:
> Preguntar al dueo o al Director de Recursos Humanos qu es el sistema de
compensacin para los empleados en los distintos niveles de la organizacin. Se
entiende y es un factor para determinar el nivel de compensacin que reciben los
empleados por su desempeo a nivel individual a todos los niveles?
> La Asistencia es un factor en la evaluacin de desempeo y compensacin?
Saber cmo contribuy usted a la mejora continua en los ltimos 12 meses. R:
Sugerencias, work shop, explicar que se hizo.
Cmo funciona el plan de sugerencias. R: el plan de sugerencias premia la
creatividad de los empleados. Hay sugerencias tangibles (ahorran), de alcance (en
seguridad, ergonoma, calidad o medio ambiente) y mejoras.
Cules son los reconocimientos que hace la empresa y los motivos para reconocer.
R: se reconoce a los mejores en el plan de negocios por los valores - EVERTO y por
las prioridades EMITIR, para esto los equipos y proponen a quien reconocer.
Tambin se hacen reconocimientos con el pago de las sugerencias, en el
comunicando con las fotos y la explicacin, en reunin con la direccin de la
compaa, en el evento de fin de ao, etc.

33

Comunicaciones Abiertas - Open Communication Process

Definicin: Las conductas y prcticas que crean un ambiente que fomente una
circulacin libre y abierta de comunicacin en todos los niveles
Propsito: intercambiar informacin que ayuda a las personas en todos los niveles
tomar decisiones informadas y mejorar el desempeo organizacional.
PI-14 Comunicaciones Efectivas
La informacin es comunicada oportuna y eficazmente. Se llevan a cabo reuniones
regulares a todos los niveles para revisar problemas, tienen dos maneras de discusin,
revisar informacin y abordar elementos abiertos (por ejemplo, cuestiones de equipo,
desempeo de la empresa-planta- Departamento-equipo).
Los comportamientos de liderazgo crear un ambiente de comunicacin abierta y
honesta (por ejemplo, la accesibilidad, las habilidades de escucha activa, la presencia
en piso, juntas diagonales).
Ref. PI Communication Core Requirement: 1, 2, 3, 4
POR QU: Para evaluar la capacidad general de la organizacin para comunicarse con
eficacia, independientemente de las circunstancias y es utilizado un procesos
estructurado para llevar a cabo la comunicacin. Cercana de Liderazgo es revisada y
confirmada.
QU / CMO: Existen reuniones para todos los niveles para un propsito, con un
proceso para ofrecer una comunicacin eficaz y oportuna.
Preguntar / Buscar:
> Preguntar qu sistemas, medios y procesos son utilizados para satisfacer las
necesidades de comunicaciones de la organizacin (por ejemplo, boletines
informativos, las pantallas de TV, paneles de ANDON, tableros informativos,
formularios estndar o plantillas).
> Pedir el proceso de comunicacin de informacin a los empleados en el hogar
(ejemplo, emergencias).
> Pedir al dueo de PI o al Director de Recursos Humanos cul es la estructura regular
de las reuniones (estructura, tiempos) y organizacin - horario de la agenda (Por
ejemplo. Junta Diagonal, estado de las revisiones de negocios, reuniones de equipo y
reuniones departamentales).
> Preguntar si se utilizan programas estndar y si los empleados tienen la oportunidad
de dar retroalimentacin y hacer preguntas. Ver las agendas y las minutas (si estn
disponibles).

34

> El LET lleva a cabo reuniones de equipo con una agenda predeterminada (reuniones
diarias preferentemente).
> Los equipos tienen reuniones estructuradas enfocadas a solucin de problemas y
revisiones de trabajo estandarizado?
> Preguntar a los METs la ltima vez que fue revisado en la reunin del equipo y
cuando ocurri.
> Preguntar a Superintendentes, LG, LETs y METs de todas las reas si la comunicacin
es eficaz y oportuna, apoyando sus necesidades, y si ellos perciben que su liderazgo es
accesible y los escucha.
> Preguntar qu tipo de entrenamiento se proporciona para LETs, LG y
Superintendentes para mejorar sus habilidades de comunicacin y recepcin
(escuchar).
> Asistir a una reunin y observar.
Existe un proceso de comunicaciones? R: las reuniones del equipo de trabajo, donde
2 veces al mes se revisa el plan de negocios, sus resultados y se hacen los planes
necesarios.
Como es el sistema de comunicacin que tiene la empresa con usted? En las
reuniones del equipo se tiene las minutas de lo tratado, existen otros medios de
comunicacin como el 8 bolsillos, los breafing cards, etc.

35

Gerenciamiento del shop en piso - Shop Floor Management

Definicin: El comportamiento de los grupos de gestin y apoyo para ir al lugar donde
se realiza el trabajo, para comprender, apoyar y gestionar las operaciones.
Objetivo: intercambiar informacin que ayuda a las personas en todos los niveles a
tomar decisiones informadas y mejorar el desempeo organizacional.
PI-15 IR Y MIRAR - Go & See
Gestin y apoyo en el entendimiento y ejecucin de sus responsabilidades en la planta.
Ayudan a los METs del equipo en la solucin de problemas para lograr objetivos
mediante la observacin directa del proceso o el rea de trabajo (ir y observar) as
como la enseanza y entrenamiento para desarrollar las capacidades de los empleados
Ref. PI Shop Floor Management Requirement: 1, 2, 3, 4
POR QU: La presencia del liderazgo en piso refuerza el que la organizacin est
comprometida en apoyar a los METs, LETs y LG. La mejor decisin de "ir y observar" es
practicada por el liderazgo en todos los niveles y en todas las reas.
QU / CMO: El liderazgo de todas las funciones est en piso para brindar el soporte
al equipo en el logro de objetivos, desarrollando la capacidad de los empleados
derivado del entrenamiento y la enseanza.
Preguntar / Buscar:
> Preguntar a los Gerentes y funciones de soporte por su agenda y evidencia de su
participacin en las revisiones de la planta (visitas de seguridad, DPN, auditora
estratificada, CIP, solucin de problemas-y las reuniones estndares de calidad ...)
> Confirme las actividades en piso por parte de la Gerencia preguntando si los equipos
reciben el apoyo adecuado.
> Compruebe si las contramedidas son revisadas regularmente para ver su efectividad
y la escalada se lleva a cabo cuando sea necesario.
> Revisar proceso de escalamiento, pedir que se explique y confirmar que est siendo
utilizado.
> Recopilar la retroalimentacin de comentario sobre la calidad del DPN, Auditoras ,
solucin de problemas y otros procesos de piso provenientes de todos los
calibradores.
> Preguntar como el liderazgo entrena, ensea y reconoce la LG y LET en piso.
> Preguntar a los LG y LETs ejemplos recientes de reconocimientos recibidos por un
trabajo bien hecho.
> Participar en una revisin en piso para observar el proceso y el comportamiento del
liderazgo.
> Presencia de la direccin en piso para el cumplimiento del 5 paso al proceso de
migracin de BIQ.

36

PI-16 Auditoria Estratificada

Las Auditoras esterificadas son necesarias para evaluar el cumplimiento de procesos
estandarizados, identificar oportunidades de mejora continua, ofreciendo
oportunidades de entrenamiento.
Proceso de auditora en capas es liderado por el liderazgo.
Seguir hasta encontrar el incumplimiento en el lugar.
Core Req. MFS 1, 2, 3, 4
POR QU: La Auditora estratificada es una herramienta efectiva para confirmar que
los procesos estn funcionando de manera estndar y mejorando continuamente.
QU / CMO: El Liderazgo utiliza el proceso de auditora estratificada para ir y ver en el
piso y comprobar el cumplimiento de los procesos, el comportamiento del empleado y
su conocimiento. El Liderazgo utiliza la auditora estratificada como una oportunidad
para ensear. El reconocimiento es utilizado para reforzar los buenos
comportamientos.
Preguntar / Buscar :
> Preguntar al liderazgo cmo funciona el proceso de auditora estratificada en la
organizacin, quien est involucrado en el proceso de la auditora estratificada, cul es
la frecuencia de las auditoras estratificadas?
> Es el contenido de la hoja de auditora estratificada relevante para el usuario (cada
calibrador de principio revisa la parte correspondiente en la hoja de la auditora)? Las
preguntas de la auditora estratificada se revisan de vez en cuando para enfocarse en
las debilidades de la planta.
> Todos los calibradores comprueban en su principio la eficacia del proceso de la
auditora estratificada revisando los puntos anteriores/abiertos de la auditora
estratificada de los hallazgos y los confirma.
> Observar si la gerencia local ofrece apoyo suficiente para resolver los temas abiertos
de las auditoras estratificadas. Pregunte a un LG o LET.
> Comprobar que todos los hallazgos son registrados en la hoja de auditora y los que
no estn resueltos dentro del turno sean registrados en la hoja de las contramedidas.
Esto se ve reflejado en :
La participacin de la direccin (jefes) en las caminatas de seguridad.
Las revisiones del plan de negocios y los reconocimientos que all se hacen
El involucramiento en el proceso de solucin de problemas a travs de las
caminatas diarias de calidad
En la realizacin de las auditorias estratificadas.

37

P1-17 Gerencia Visual

La informacin est desplegada y los controles visuales muestran el estatus de la
operacin, las desviaciones del estndar, y suministran informacin y/o instruccin a
los empleados de una manera fcil para ver el formato.
Core Req. SFM 2
Porque : La herramienta de gerencia visual permite evaluar rpidamente las
condiciones por fuera del estndar (el sitio de trabajo le habla a usted)
QU / CMO: Las herramientas de gerencia visual estn en su lugar, son comprendidas
y utilizadas.
Preguntar / Buscar:
>Objetivos y estndares son claramente identificables.
>Suministran un "estatus de una sola mirada".
>Se usan efectivamente para apoyar las operaciones.
>El personal entiende y puede explicar la importancia de las ayudas visuales en su rea.
> Todos los calibradores verifican en su principio el uso efectivo de las ayudas visuales
revisando la informacin desplegada y los controles visuales.
(Por ejemplo: Informacin/avisos de seguridad, Despliegue Plan de Negocios, Hoja de
solucin de problemas / planes de accin, PPS, tableros de ANDON, smbolos en las
SOS/JES/TIS, ayudas visuales, etiquetas de material, "stack ligths", error proofing etc.)
Explique la importancia de la gerencia visual en su rea. (Despliegue plan de
negocios y resultados, cuadrantes planes de accin en plan de negocios o
estratificadas, ANDON)
La gerencia visual del trabajo estandarizado se ve en la pared de balanceo de los
MET, y los equipos.
Explique estatus de las soluciones a los problemas reportados en el plan de negocios
y muestre cuales estn cerrados.
Diferencia entre Gerencia Visual (me da directriz inmediata de cmo actuar y nos
ayuda a tomar decisiones) e informacin (son datos histricos).

38

PRINCIPIO

ESTANDARIZACION
STD Standardization

Dueo Principio : Alvaro Rivera

SME : Mario Alexander Pea (2867)

39

ESTANDARIZACIN
Nombre del elemento
Requerimiento
Organizacin del puesto S-1 Estndares
de trabajo
S-2 Ejecucin
Administracin por Takt S-3 Establecer el Takt Time
time
S-4 Manejo del Ritmo
Trabajo estandarizado

40

S-5 Estructura
S-6 Dueo y Desarrollo
S-7 Ejecucin

BIQ III

Organizacin del puesto de trabajo - Work place Organization

Definicin: La seguridad, limpieza y orden del entorno de trabajo que elimina los
desperdicios, ofrece una ubicacin especfica para cada cosa, contribuye a una mayor
calidad y la oportunidad de estandarizar y aumentar la eficiencia.
Objetivo o Propsito: Para tener y mantener el lugar de trabajo haciendo que las
condiciones "Fuera de Estndar" sean fcilmente visibles soportando la eliminacin de
desperdicios y la gestin gerencial de la planta.
S-1 Estndares
Los estndares de la planta / Organizacin estn desarrollados, documentados,
comunicados y son accesibles los requisitos claros de gerencia visual y los estndares
del puesto de trabajo WPO. El proceso funciona y recomienda cambios al propietario
del Manual de Estndares. La planta / organizacin puede demostrar que tienen un
proceso eficaz para revisar y comunicar los cambios.
Requisitos bsicos Ref.STD: WPO: 1, 3, 5, 6
POR QUE : Los estndares son necesarios para ayudar a visualizar las condiciones fuera
del estndar en la planta.
QUE / COMO :
> Todos los empleados deben saber que hay un estndar, tener conocimiento prctico
del estndar, y deben saber que como preguntar / obtener la informacin ms
detallada, si es necesario.
> Los mtodos para visualizar las aplicaciones comunes son estndar en toda la planta
(Eje: seguimiento del DPN a nivel de equipo / Shop)
Pregunte / Revise:
> Revise el Manual WPO y VM y familiarcese con sus normas.
> Existe un dueo del proceso y cmo son los estndares comunicados y actualizados,
existe un proceso de cambios.
> Cul es el alcance de involucramiento del MET, LET, LG? Pida un ejemplo reciente de
un cambio al estndar y su participacin.
> Confirme que entienden los estndares.
> Pregunte cmo se accede a los estndares de VM/WPO (puede ser a travs de lder
de grupo, en computador o manual).

41

S-2 Ejecucin
Se aplican plenamente los estndares de Organizacin del Puesto de Trabajo y la
Gerencia Visual a travs de toda la planta / organizacin.
Ref.STD principales: WPO: 2,4
PORQUE: Para poner orden y mantener el lugar de trabajo por hacer "fuera de norma"
condiciones fcilmente visible que apoya la eliminacin de residuos y la gestin de la
planta.
Qu y cmo:
Pregunte / Revise:
> Caminar sobre la planta y observar la lnea de produccin, reas de equipo, oficinas,
salas de reuniones, reparar zonas, tiendas de mantenimiento,
> Buscar residuos conectados a la ineficiencia de la estacin/ Exceso de caminatas
resultado de Lay-Out, etc.
> 5S (o similar) Revisin del proceso WPO:
> Observar si todos los objetos (herramientas, documentos, material, manejo de
dispositivos) que estn presentes en el lugar de trabajo son necesarios. En caso de
duda, pida una explicacin. Si ves un montn de objetos que no son necesarios,
preguntar si existe un proceso para eliminar estos objetos sobre una base regular (por
ejemplo, el proceso de etiqueta roja).
> Hay un lugar para cada cosa y cada cosa est en su lugar? Hay ubicaciones
necesarias para objetos (etc. material, herramientas, etc.) identificado y marcado? (por
ej. Concepto de sombra tableros) tenga en cuenta que durante la produccin, algunos
objetos podran estar en uso y entonces no necesariamente en el puesto designado.
> Est el lugar de trabajo limpio?
> Existe evidencia de mantener un ambiente bien organizado y limpio? Cul es el
proceso para revisar peridicamente el lugar de trabajo? (por ej. Quin revisa el lugar
de trabajo, estn limpiando segn programacin con responsabilidades disponibles?)
> Existe evidencia de que la organizacin identifica las condiciones fuera de estndar y
mejorar el rea. (ej. resultados de la auditora estratificada)
> Observe la informacin mostrada en los tableros y verificar que siguen el estndar
definido (Tablero del LG, del Equipo, de la estacin, Andon, BPD , Seguimiento de
calidad, TIP )
> Es el mtodo de visualizacin del status comn? (es decir. Rojo X, O verde)

Dnde est el manual de estndares de Gerencia Visual y organizacin del puesto de

trabajo. Para qu sirve este manual? Explique cules fueron los ltimos cambios.
Como le comunicaron estos cambios. R: El manual est en el escritorio de cada Lder
de Grupo o en la carpeta compartida del computador del LET (BOTEPLSN). Este
manual sirve para seguir el estndar de la organizacin de las reas de produccin,
un resumen de los ltimos cambios se ven en la primera pgina y estos fueron
explicador por el lder en la reunin del equipo.
42

 Cmo se maneja el proceso de eliminacin de desperdicios en su rea. Muestre que

en su rea no hay exceso de material, equipo, partes daadas estn en su sitio, etc.
Los nueve desperdicios CESETEPAC : Correccin, Exceso de movimientos, sobre
produccin, Esperas, Transportes innecesarios, Exceso de inventarios, Procesos
innecesarios, Anti-ergonoma, Comunicacin inadecuada.
R: Los desperdicios se manejan a travs por ejemplo de sugerencias, de Work Shops,
PMC buscando su eliminacin.
Cules son las 5s. Que actividades hacen en su equipo para cumplir con las 5s. De
ejemplos de eliminacin de desperdicios cuando se aplican la metodologa 5S. La 5s.
Mantener las reas de trabajo limpias y cada cosa en su lugar de acuerdo a lo
definido.
CLOEM
Clasificar: Separar los tems necesarios de los que no
Limpiar: Los tems necesarios
Organizar: Ubicar los tems de acuerdo a la necesidad, lo que ms se usa se
coloca ms cerca, ayuda a eliminar desperdicios.
Estandarizar: Marcar con cinta la ubicacin de los tems usados. Siluetas de
herramientas.
Mantener: Ubicar siempre en su sitio y auditar Mantener con auditorias
Estratificada.

43

Administracin por Takt time - Management by Takt Time

Definicin: Un sistema de medicin que regula y nivela la entrega de produccin para
satisfacer la demanda de ventas:
Objetivo o Propsito: Establecer un flujo constante de produccin: lo que se necesita
cuando se necesita (demanda de los clientes) y eliminar los residuos.
S-3 Establecer el Takt Time
Al Actual Takt Time est debidamente establecido para satisfacer la demanda y evitar
la sobre produccin. La diferencia entre el Takt Time (TT) y el actual takt time (ATT) se
revisa peridicamente. (Esta diferencia se conoce como "Overspeep" /"sobre
velocidad"). Un procedimiento documentado integral est establecido para planificar y
gestionar los cambios del takt time y el actual takt time. Este procedimiento debe
incluir el ajuste de, y el entrenamiento para cualquier trabajo estandarizado y otros
documentos pertinentes de produccin, as como el anlisis antes / despus del
"overspeed" para mostrar las mejoras
Ref.STD Core Requirements: TT: 1, 2, 4
PORQUE: Tiene un proceso documentado para establecer y cerrar la brecha entre el
TT y ATT.
QU / CMO:
ATT permanecer estable durante un perodo de tiempo para asegurar un buen trabajo
estandarizado. (Tiempo suficiente para completar la formacin en el nuevo trabajo
estandarizado).
Pregunte / Revise:
> Hable con el gerente del shop o el jefe de turno sobre el concepto de Takt Time del
Shop. Permita que le explique cmo maneja el Takt Time (TT), Actual Takt Time (ATT) y
el tiempo de ciclo (TC)
> Es el Takt Time determinado por la demanda de los clientes?
> Cmo se calcula el ATT actual? (Ej paradas Andon, averas, actividades TPM
reuniones de equipo, etc. son considerados para definir el ATT?) Revise estos nmeros.
> Cul es el proceso de revisin de sobre velocidad (Revisin debe ser cada trimestre
del ao como mnimo)
> Haga que le muestren la forma en que manej un cambio del trabajo estandarizado,
el entrenamiento, el anlisis de sobre velocidad durante un cambio de ATT?
> Revise los siguientes ejemplos en el suelo:
> Qu es el ATT actual?
> Haga un chequeo cruzado del clculo. (El ATT en la lnea coincide con el ATT del
gerente del shop?)
> Asegrese de que ATT est correctamente indicado en el SOS.
> Qu herramientas se utilizan para cerrar la brecha entre el TT y el ATT y la mejora en
el tiempo de ciclo CT? (Ej, herramienta grfica de balance de lnea, CIP, etc.)

44

S-4 Manejo del Ritmo

Se maneja la entrega de produccin para definir el ATT. Existen Herramientas y/o
procesos, si es del caso, que conectan el tiempo de ciclo (ciclo del MET) con el ATT en
uso.
Ref.STD Core Requirements: TT: 5
PORQUE: Miembro del equipo tiene un entendimiento de dnde se encuentren dentro
de su ciclo para apoyar la toma de decisiones y el ritmo adecuado.
QUE / COMO:
> Gestin de establecer el ATT puede ser lograda mediante el uso de herramientas /
procesos. (Ej, las luces de ritmo, parada / arranque, marcas del 75%, tableros de
Andon, Recuentos o seguimientos por hora, etc.)
Pregunte / Revise:
> Cmo es el ritmo proceso del produccin? Es obvio cuando se est alcanzando el
ATT?
> Pregunte a los miembros del equipo, si saben cundo llamar para pedir ayuda.
> Pregunte a los miembros del equipo, si saben cundo comenzar el ciclo de trabajo.
> Pregunte a los miembros del equipo, si saben cundo sobrepasaron el ATT.
> Cmo se validan los tiempos de ciclo de las estaciones automticas? (EJ: parte de la
revisin semanal del TIP / OEE, controles regulares del LET, PM&C, etc.)
Explicar qu es y mostrar en el trabajo estandarizado, (SOS, Pared de balaceo parte
numrica, grficos):
o Tiempo del elemento: tiempo til
(que agrega valor) para realizar la
operacin.
o Caminatas
o Tiempo de ciclo: Tiempo del
elemento ms las caminatas
o El TT (Takt Time) tiempo disponible
para satisfacer la demanda. Tiempo
laboral del turno sobre unidades a
producir en el turno.
o El ATT (Actual Takt Time) Tiempo
real disponible descontando algunos
desperdicios como Down Time
(paradas no programadas)
o Otros desperdicios: down time y tiempo de espera
o Scrolling muestra el desplazamiento para hacer la operacin
o Zonas de trabajo tanto en la SOS como la JES
o Gross Speed (R: produccin posible con el ATT)
o Cuadro de cambios en el trabajo estandarizado

45

 Explique cuando comienza su ciclo de

trabajo, (punto fijo parada o sonido inicio de
ciclo). Cuando debe pedir ayuda, que lo
orienta para saber si va atrasado en su ciclo
de trabajo (75%). Como sabe si ya se
sobrepas en el ATT. (se sali de su estacin
o el sonido de Stack Ligth). Respetar esto en
su actividad diaria.
Que es el Tablero TIP y cuando aplica este
tablero en su equipo de trabajo usted debe
ser capaz de explicarlo.
Que es 1) sobre-velocidad, 2) Down Time y 3)
Up time?
R:
1) Velocidad adicional de la lnea para cumplir el volumen por paradas no programadas.
2) Tiempo de paradas no programadas de lnea,
3) Porcentaje de tiempo en que la lnea se mantiene funcionando.

46

Trabajo estandarizado - Standardized Work

Definicin: La documentacin de las funciones de trabajo se realizan en una secuencia
repetible / mtodo estndar, los cuales son acordados, desarrollados, seguidos y
mantenidos por la organizacin funcional. Este trabajo se puede dividir en dos tipos,
cclicos y no cclicos.
Objetivo o Propsito: Establecer una lnea de base repetible y predecible para la
mejora continua y la participacin del Miembro del Equipo, tanto en las mejoras
iniciales como en el funcionamiento para alcanzar los ms altos niveles de seguridad, la
calidad y la productividad.
S-5 Estructura
Todo el trabajo cclico se documenta usando un formato estndar y cumple todos los
requisitos de seguridad, calidad y elementos de tiempo. Todo el trabajo no cclico se
documenta con un formato estndar y cumple con todos los requisitos de seguridad,
calidad y de tiempo tarea / actividad.
Ref.STD Core Requirements: SW: 1, 2, 4
PORQUE: Establecer un estndar para facilitar entrenamiento y entendimiento de la
documentacin de toda la planta / organizacin.
QU / CMO:
> El uso de los documentos globales (o documentos que reflejen el mismo contenido)
para capturar el trabajo estandarizado.
Documentos CICLICOS contienen:
a. Los elementos de trabajo y la secuencia de trabajo
b. elemento de tiempo (cronmetro, o los datos de tiempo estndar)
c. Puntos clave de seguridad / ergonoma
d. Estndares de calidad y los chequeos (Ej: CVIS, IPQS, etc.)
e. Tiempo de valor agregado / no agregado (trabajo, caminar y esperar)
f. Desplazamientos para todas las operaciones sobre lneas de ensamblaje mviles y un
diagrama de flujo de trabajo para todas las operaciones esttica mostrando un
estndar del stock en proceso, material y herramientas (segn corresponda)
g. El Actual takt time y el tiempo de ciclo
h. El contenido representativo de las cargas de trabajo calculado por mezcla de
modelos y opciones
Los documentos NO CICLICOS contienen:
a. Los trabajos de la tareas / actividad definidos por una hoja de tareas estndar (STS)
b. Detalles de Tarea definida por una Hoja de Instrucciones de Trabajo (TIS)
Pregunte / Revise :
> Siempre que trate con los lderes de grupo, lderes de equipo o miembros del equipo
en el shop, usted le informar brevemente acerca del propsito de la calibracin. El
calibrador no calibra un miembro del equipo, l calibra el sistema.
47

> Compruebe si la SOS se muestra en la estacin de trabajo

> Compruebe ejemplos de la documentacin cclica para verificar su consistencia
contra el formato estndar.
> Verificar la presencia de smbolos en el SOS. Se utilizan correctamente?
> Cada elemento de la SOS debe estar asociado a una JES. (Puede haber algunas
excepciones justificadas a esta regla)
> Los elementos deben ser "fragmentados" a aproximacin un 10% del tiempo de
ciclo.
> Estn los detalles de las JES documentados correctamente? (qu, cmo, por qu)
> Observe ejemplos de trabajo no-cclico estandarizado.
> Verificar que todos los elementos necesarios del trabajo no cclico estn presentes.

48

S-6 Dueo y Desarrollo

Los dueos naturales de la funcin de trabajo son responsables de desarrollar,
mantener y mejorar el trabajo estandarizado (Ej., MET, LET de produccin, calidad,
materiales, mantenimiento, etc.)
Las reas de apoyo (Salud y Seguridad, calidad, materiales, etc. ) son responsables
de ayudar a la organizacin de manufactura en la mejora continua del trabajo
estandarizado.
Ref.STD Core Requirements: SW: 5, 6
PORQUE: Es muy importante que los equipos de trabajo sean los dueos del
desarrollo y la mejora de su trabajo estandarizado, ya que tienen los
conocimientos ms relevantes y las mejores maneras de realizar las tareas
individuales.
QU / CMO:
Pregunte / Revise:
> Pregunte cmo el LET administra la preparacin y la aplicacin del estndar.
Documentos de trabajo.
> Mire los documentos de trabajo en la estacin actual y verifique que est
siendo mantenido y mejorado.
> Busque evidencia de cambios en el cuadro de revisin de la SOS.
> Pregunte al LET que describa el proceso para realizar cambios en trabajo
estandarizado.
> Pida al LET que muestre la ltima mejora / cambio de su trabajo estandarizado.
> Haga que le muestren un ejemplo reciente, si es posible.
> Quin lo inici?
> Cmo se obtiene el apoyo y aprobacin a travs de todos los Miembros de
Equipo y los turnos? (Busque firmas de aprobacin SOS / JES / TIS de todos los
turnos para confirmar)

49

S-7 Ejecucin
El trabajo estandarizado cclico (SOS como mnimo) se muestra en cada estacin de
trabajo y son seguidos a travs de todos los turnos.
Trabajo estandarizado No cclico debe ser accesible a nivel local para el equipo y
seguido en todos los turnos.
Ref.STD Core Requirements: SW: 3
PORQUE: Seguir el trabajo estandarizado ayuda a garantizar la seguridad, calidad y
costo y es el comportamiento ms importante de este elemento. Tambin es el menos
entendido.
QU / CMO:
> Las JES debe estar en o cerca de cada estacin de trabajo para facilitar el acceso del
LET y MET para la capacitacin y la auditora.
En algunas circunstancias donde no es prctico localizar la SOS en la estacin de
trabajo, (Ej, cabina de pintura, etc.) deben estar tan cerca como sea posible.
Pregunte / Revise:
> Paso 1: observar un miembro del equipo en un trabajo de produccin durante varios
ciclos, para ver la consistencia en la secuencia de trabajo. Basado en la informacin de
JES y SOS, entienda el contenido de trabajo y vea si el operador est siguiendo el
trabajo estandarizado:
> Compruebe si el miembro del equipo:
1. Realiza todos los elementos necesarios, como se indica en el SOS?
2. Sigue la secuencia de los elementos correctos?
3. Mire los pasos principales, puntos claves y por qu de las JES y que ellos las sigan.
4. Siga el scrolling o diagrama de flujo del trabajo. (Ej: lnea mvil, por lo general
comienza como punto de referencia del producto que atraviesa el punto fijo de parada)
> La diferencia real entre el tiempo de ciclo del MET y el ATT debe ser consistente con
la diferencia en el documento.
> Paso 2: Deje en su puesto todos los documentos y llamar a la lder del equipo (o, si el
lder del equipo estaba con usted durante el paso 1 - el lder del equipo vecino). Pida al
lder que haga un chequeo del trabajo estandarizado y observe:
> Que el lder explique su proceso de revisin estndar. Hgase una idea de si el
propsito, significado e importancia del trabajo estandarizado se entiende.
> Observe si l toma la JES y SOS antes de que comience el chequeo
> Estn las JES almacenadas en secuencia? Si no, lo ordena correctamente antes de
chequear el trabajo estandarizado?
> El lder del equipo debe encontrar las mismas desviaciones (si las hay) como los
calibradores de GMS.
> Pedir al LET diga cul es el proceso de seguimiento de las desviaciones encontradas.
(EJ: registros en auditora estratificadas, DPN, etc., y luego como administra la
resolucin de manera oportuna)
> Si es posible, verifique el trabajo estandarizado con otro MET realizando la operacin.
Trabajo estandarizado No cclico :
50

> Revise un ejemplo de una STS / TIS con un LET o MET que lo utilizan.
> Asegrese de que todas las tareas necesarias se tienen en cuenta y el detalle
requerido est en el TIS.
> Haga que el LET o MET explique un ejemplo de cmo utiliza el documento (s)
(Entrenamiento, Formacin, etc.)
> Si es posible, verifique que el trabajo es seguido por el MET que realiza esta(s) tareas
(s).
Significado de los smbolos que se utilizan en la SOS , JES, STS o TIS (Seguridad,
Calidad, 75%, zonas , )

Significados
SOS Standardization Operation Sheet Hoja de trabajo estandarizado.
STS Standardization Task Sheet Hoja de tarea estandarizado. Parecida a la SOS pero
para actividades no cclicas.
JES Job Element Sheet Hoja de trabajo del elemento. Operacin mnima.
TIS Task Instruction Sheet - Hoja de instruccin de tarea. Parecida a la JES pero para
actividades no cclicas.
- Smbolos Trabajo Estandarizado CICLICO (SOS y JES): Operacin crtica ,
Seguridad , chequeo o inspeccin de calidad , y Secuencia mandatoria .
- Smbolos Trabajo Estandarizado NO CICLICO o ACICLICO (STS y TIS): Operacin
crtica , Seguridad , chequeo o inspeccin de calidad , Secuencia
mandatoria dentro de un paso , secuencia mandatoria de pasos
y
Ambiental
. (Esta simbologa solo aplica a las TIS)
Siga exactamente la secuencia de su trabajo de acuerdo a la SOS y JES estar siendo
observado por el calibrador. Cumpla con el 75% de su tiempo de ciclo. Recuerde que
no puede eliminar la auto inspeccin, ni los chequeos sucesivos.
Documentacin del trabajo estandarizado
Conocer exactamente donde est su trabajo estandarizado.
Explique la hoja de materiales y explique donde se ubica cada material.
51

52

Explique los ltimos cambios del trabajo estandarizado y explique las JES que le
aplican.
Explique cul es el elemento en el que usted est al 75%. identificado con un
Gris en uno de los elementos de la SOS, guas como la lnea roja en la estacin de
trabajo, las seales visuales y auditivas del ANDON.
Saber dnde estn los estndares de calidad (PQS) y como se hace el chequeo o
inspeccin (Cual es el mtodo descrito en la JES).
Los LET y LG deben mostrar su trabajo estandarizado en las STS y TIS, saberlo
explicar. Demostrar que se cumple con la auditora estratificada, su frecuencia y los
planes de accin estn cerrados.
Mostrar que los incidentes de seguridad o los problemas de calidad se anotan por
detrs de la JES y cuando aplica se cambia tambin la parte delantera de la JES
(mtodo).
Comentar su participacin y sus aportes en su trabajo estandarizado, si los ha
hecho. (Cambios por seguridad, Work Shop, sugerencias, calidad, etc.)
Explicar de acuerdo a las PQS que aplican en su trabajo estandarizado cuando una
parte o un proceso est OK y cuando est mal. Usted debe poder explicar las PQS.
(muy importante)
Aprenda el listado de elementos de la estacin que est haciendo de memoria. Cada
elemento no debe durar ms del 10% del tiempo de ciclo.
El control de produccin se tiene en un tablero hora a hora que se tiene al final de
cada lnea. (Esto es gerencia visual)

PRINCIPIO

HECHO CON CALIDAD

BIQ - Built in quality

Dueo principio : Obdulio Ramos

SME : Erika Adriana Daz (1895) /

53

HECHO CON CALIDAD

Nombre del elemento

Requerimiento
BIQ III
BIQ-1 Desarrollado y comn
Estndares de calidad
BIQ-2 Comunicado y entendido
BIQ-3 PFMEAs
BIQ-4 PFMEAs - Risk Reduction & Annual
Review
Validacin de procesos y
BIQ-5 Gestin de Backup
productos
BIQ-6 Validacin y Control de cambios
del Producto / Proceso
BIQ-7 Control de Cambios- PTR
BIQ-8 Control de proceso
BIQ-9 Plan Implementado de Control de
Proceso.
BIQ-10 Contaminacin/Manejo de
Requerimientos
BIQ-11 Capacidad Monitoreando y
Midiendo Equipo
BIQ-12 Revisin de capacidad
BIQ-13 Accin Preventiva
BIQ-14 Validacin/verificacin de error
proofing
En control y verificacin BIQ-15 Plan de reaccin del Error
de proceso
proofing
BIQ-16 Estacin de Verificacin / CARE
BIQ-17 Controles efectivos de calidad
BIQ-18 Escalonamiento de alarmas
BIQ-19 Chequeos focalizados de Calidad
Quality Focused Checks
BIQ-20 Re-trabajo / Confirmacin de la
reparacin
BIQ-21 Material no conforme /
identificacin - Non conforming
Material / Material Identification
BIQ-22 Trazabilidad de componentes

54

Retroalimentacin

Administration sistema
de calidad

BIQ-23 Medidas en proceso

BIQ-24 Retroalimentacin
BIQ-25 Fast Response
BIQ-26 Soporte de Ingeniera de
Producto
BIQ-27 Planeacin de recursos
Resource Plan
BIQ-28 Plan Estratgico de Calidad
BIQ-29 Cumplimiento del sistema de
gestin de calidad

55

Estndares de calidad - Quality Standards

Definicin: Requerimientos medibles para las Caractersticas de Producto, las cuales
cuando son satisfechas, aseguran que los requerimientos de los clientes, tanto internos
como externos, son cumplidos.
Objetivo: Para poner orden y mantener el puesto de trabajo haciendo condiciones
visibles fuera del estndar las cuales soportan la eliminacin de desperdicios y el
gerenciamiento del Shop.
BIQ-1 Desarrollado y comn
PQS (Product Quality Standards) deben satisfacer los requerimientos del cliente. La
planta debe identificar los problemas que se pueden controlar y solicitar PQS cuando
sea necesario.
PQS para productos terminados son comunes entre los facilities que hacen el mismo
producto o plataforma.
Ref. BIQ Core Requirement: Quality Standards: 1, 3, 4, 5
WHAT/HOW:
> Verifique el proceso documentado (i.e. flowchart o un proceso local , PQS debe ser
comn entre calidad y produccin ) el cual es comn y validado por la planta. El
documento debe ser controlado por el SME.
>Buscar la voz del cliente incluido el PQS (empieza en el requerimiento del consumidor
y trabaja de nuevo en la estacin de trabajo). (e.g. Respuesta Rpida, muro VOC, PRR,
Garanta, Alertas de Fallas en el Proceso, Alertas de Calidad, Partes/Anunciar Cambios
en el proceso). Buscar la aprobacin y la ltima fecha de revisin.
>Verifique que proceso existe para retroalimentar a ingeniera cuando los estndares
de calidad del producto no pueden ser cumplidos; CPIT (PRTS).
>Compruebe los procesos implementados, los cuales aseguren que los cambios de
ingeniera sean reflejados en PQS (checking plan) de manera oportuna. Buscar cambios
de ingeniera (Product Engineering) y ver si estos estn reflejados en el PQS
>Los mtodos de reparacin comunes aprobados por GM para splits, thinning, respot
etc. Para referirse a la documentacin de GM, otro re-rabajo de estndares debe ser
generado por QE y aprobado por PE si el re-rabajo est lejos del estndar.
Reference GMS PQS Development Operating Tool 13.1
Reference GMS PQS Form Global Template
Regional Specific Notes:
>GMSA - All PQSs developed starting Jan '09 must follow GMS OT
RECOMENDACION LOCAL
HERRAMIENTA
PQS
HOJAS QCOS

56

COMO
1. Cliente: VOC ( voz del cliente ) estndar de control GCA ( 50 , 20 , 10 )
2, CVIS para las caractersticas de producto- Home Room.
3. control de PQS.
Ubicacin de los estndares y solicitud de nuevos cuando se requiera

57

BIQ2 Comunicado y entendido

Los estndares de calidad de producto son claramente comunicados al miembro del
equipo en la estacin de trabajo e incorporados o referenciados en trabajo
estandarizado. Los miembros del equipo tienen conocimiento de las normas de calidad
del producto.
Ref. BIQ Core Requirements: Quality Standards: 2, 5
QUE / COMO
>El estndar de calidad de producto debe estar en la estacin de trabajo (si son
estaciones de trabajo mltiples, en el mismo equipo y todos usando la misma PQS,
entonces un libro o ayuda visual sera aceptable, (i.e. finesse or metal finish, casting).
>Confirme el conocimiento de los miembros del equipo sobre PQSs preguntndoles
que son los estndares de calidad para un elemento de su trabajo, como saben que ese
es el estndar, como lo miden y si me pueden mostrar la PQS (una copia electrnica en
la estacin de trabajo es aceptable).
>Busque la PQS, boundary samples, paneles de referencia y ayudas visuales
referenciados en el JES (porque/columna de razn). Asegrese que la PQS visual
identifica claramente el criterio de aceptacin.
Reference GMS PQS Implementation Operating Tool 13.2
Regional Specific Notes:
>GMSA - Every new/ updated JES, starting Jan'09
RECOMENDACION LOCAL
HERRAMIENTA
PQS
HOJAS QCOS
COMO
3, Los estndares de Calidad estn en piso y sean conocidas por los METs, Inspectores
Evs.
4, Las PQS estn referenciadas en el JES
( Porque ).
Otros comentarios
Tipos de PQS (Product Quality Standar) estndares de calidad del producto:
1. CVIS: (Estndar de inspeccin de vehculo terminado): Estndar de calidad que
se usa con el carro totalmente terminado (GCA y Care). Pero pueden ser usadas
en el proceso en la EV y equipos de trabajo cuando el elemento no sufre
modificaciones aguas abajo: Ej. La guantera es montada en cock pit y no sufre
alteraciones en el proceso, el techo una vez montado no sufre variaciones en
sus gaps o sea que estas reas , se podra usar la CVIS de producto totalmente
terminado.
58

2. IPQS: (Estndar de calidad producto interno): Las IPQS son usadas aguas arriba
en el proceso, cuando la CVIS no aplica debido a que se requiere un estndar
ms AJUSTADO EN EL PROCESO o el elemento no puede ser evaluado con la
CVIS para producto terminado. Ej. ruteo de mangueras en el piso del vehculo,
distancia de topes dentro de una puerta, gaps en Body que son ms estrictos
que los de la CVIS. Etc.
3. QCOS: (Sistema para controlar la calidad en la operacin) las hojas QCOS son
estndares dentro del proceso que evalan las operaciones claves del proceso.
ej. : torques, puntos de soldadura, fluidos y manuales
4. TPQS: (Estndares de calidad del producto Temporales) Estos estndares de
calidad son usados para productos con edicin limitada o cambios por un lapso
de tiempo ej.: Aveo Transformer, Spark M300 GTX ( Cintas montadas en el capo
requieren estndar temporal)
5. BOUNDARY SAMPLE: (Ejemplos al lmite) son usados para describir el lmite
permitido de un defecto el cual sera aceptado por calidad sin ser demeritado,
aplica por ejemplo: Rayas (se elabora un tablero mostrando la raya mxima
permitida por la EV sin ser demeritada)
6. TABLERO DE DESCRIPCION DEFECTOS: Los cuadros de descripcin de defectos
son tableros que describen la condicin OK y NOK de un defecto para mejorar el
criterio tanto de produccin como Calidad y pueden ser utilizados en estaciones
de Produccin y Calidad.
7. MASTER PART: (Pieza Maestra) son partes (Piezas del proceso) tomadas como
ejemplo para mostrar la condicin ideal de una pieza, estas piezas son ubicadas
en los puntos desembalaje o montaje para mostrar la condicin ideal y los tipos
de defectos que se podran presentar en la pieza.
Que se debe evidenciar con las PQS
Que todas las PQS (de la 1 a la 7) estn relacionadas en el trabajo estandarizado
en el porqu de la JES
Que todas las PQS (de 1 a 7) estn ubicadas en un sitio de fcil acceso dentro del
equipo.
Mirar la apropiada aplicacin de la PQS y que sean claras
El MET debe saber:
Qu son las PQS (ver arriba)
Cules son las PQS que aplican a su operacin? R: Estn relacionadas en la JES.
Debe usted poder mostrar donde estn ubicadas las PQS?
Debe estar en la capacidad de explicar el estndar (cuando est OK o mal), o sea
demostrar la comprensin del estndar PQS. Poder dar ejemplos.

59

Validacin de procesos y productos

Definicin: el mtodo por el cual los procesos y productos son preparados y validados
para reunir los requerimientos del cliente. Antes de empezar la produccin al mximo
volumen de nuevos productos y post-SOP en productos actuales
Propuesta: para asegurar que cada proceso de manufactura y producto es capaz de
reunir los requerimientos de estndares de calidad definidos, mientras se logra el
horario
BIQ-3 PFMEAs
Todas las operaciones han sido analizadas por riesgo usando un PFMEA. Los workshops
de PFMEA deben ser realizados por equipos funcionales cruzados, incluyendo la
entrada de miembros del equipo de manufactura. Los RPNs deben ser
consistentemente aplicados usando severidad, ocurrencia y tablas de deteccin de
rango.
Los controles para partes extra/externas son incluidas en el PFMEA (e.g. masking, roll
over stations, workplace organization, etc.).
Los modos de fallas en el manejo de material son comprendidos en el PFMEA (i.e.
wrong parts, mixed parts, containment control, etc.).
Ref. BIQ Core Requirements: Product and Process Validation: 1,2
QUE/COMO
>Requerimientos por Procedimiento Global GQR120.12
> Verifique la ficha con miembros del equipo funcional cruzado para ver que funciones
estaban involucradas en el desarrollo del PFMEA. Asegrese que un miembro del
equipo de produccin estaba involucrado en el proceso.
>Pregunte como el PFMEA fue usado para la deteccin de errores y controlar el
proceso, busque un ejemplo
>Pregunte si la planta est usando tablas de rango S-O-D las cuales estn desarrolladas
para cada shop (powertrain, stamping, body, paint and general assembly)
> Verifique que los modos de falla con severidad 9 o 10 tengan suficientes controles en
el PFMEA y planes de control.
>Pregunte como los modos de manejo de material son revisados usando el proceso
PFMEA
>PFMEA para establecer la estrategia de partes (SPS) existentes (e.g. kitting)
>Todos los PFMEAS estn en operacin a un nivel 4
RECOMENDACION LOCAL
HERRAMIENTA
AMEF
COMO
1. Desarrollo: Participacin de un grupo multifuncional incluyendo al MET o LET.

60

2. Todas las operaciones deben tener un AMEF ( si en este momento no todas las
operaciones tienen AMEF debe evidenciarse un plan claro de desarrollo y su avance
para que el statement este en amarillo.
3. Evidenciar que los AMEF estn siendo usados para crear Error proofing y planes de
control.
4. Materiales debe tener AMEF para:
4-1 Procesos ms crticos por manipulacin o traslado de piezas, generando ej.:
golpes, ondulados; y por almacenamiento generando ej.: xidos
4.2 AMEF para SPS.

61

BIQ-4 PFMEAs - Risk Reduction & Annual Review

La reduccin mensual del riesgo debe estar enfocada en prevenir que los defectos
dejen las estacin de trabajo. Se llevan a cabo para mantener la mejora continua.
Las acciones principales deben incluir: 1. Acciones recomendadas, 2. Responsabilidad,
3.Timing
Cualquier PFMEA no revisado durante el transcurso del ao a travs de otros procesos
(i.e. Fast Response, Change Management, Alertas de calidad, Problem Solving, Risk
Reduction Projects) sern revisados anualmente para asegurar los modos de falla de
calidad recientes, tanto internos como externos, si es aplicable, han de ser capturados
en el PFMEA. La retroalimentacin del cliente est incluida en la revisin del PFMEA y
actualizada apropiadamente.
Ref. BIQ Core Requirements: Product and Process Validation: 1
QUE/COMO:
> Requerimientos por Procedimiento Global GQR120.12
>Busque evidencia de la revisin de la reduccin del riesgo funcional cruzado (puede
ser alto RPN, problemas recientes de los clientes, problemas repetitivos en planta, etc.)
enfocado en prevenir que los defectos abandonen la estacin de trabajo. Confirme los
planes de accin para los aspectos principales incluyendo: 1. Acciones recomendadas,
2. Responsabilidad, 3. Timing. Las contramedidas deben ser documentadas en Starure.
>Confirme que el PFMEA est actualizado como resultado de una rpida respuesta, un
cambio de gestin y alertas de fallas en el proceso.
>Busque verificaciones anuales que fallen desde los modos de una respuesta rpida, un
cambio de gestin, alertas de fallos en el proceso que estn incluidas en el PFMEA
>>Verifique la revisin anual. Puede ser por; fecha del archivo en Stature, lista PFMEA,
cambiar el registro u otro mtodo definido en planta. La fecha de la revisin debe ser
guardada incluso si no fueron necesarios cambios.
> Verifique que la retroalimentacin del cliente sea la incorporada en el PFMEA;
empezar con los problemas de los PPS cerrados (e.g. Respuesta rpida,
Retroalimentacin del Cliente)
RECOMENDACION LOCAL
HERRAMIENTA
AMEF
COMO
1. AMEF debe revisarse cada vez que se presenten problemas de Calidad:
Para GCA: Todos los tems de 50 y 20 WDPV y 10 repetitivos.
Para DRR: Todos los tems de 50 y 20 WDPV y 10 repetitivos.
Para DRL: tems establecidos como TOP en el tablero del LG.
2. Los PFAs deben ser revisados en los AMEF y la revisin ser liderado por planeacin
de calidad..
3. Todos los AMEF tienen que ser revisados al menos una vez por ao.
Registrar todas las fechas de revisin.
4. Se debe evidenciar la revisin del TOP de los RPNs al menos una vez al mes.
62

BIQ-5 Gestin de Backup

La planta deber identificar los procesos de manufactura y error probando los
dispositivos que pueden ser bypassed (evadidos) . Risk Priority Number (RPN) para
todos los procesos aprobados de backup son evaluados y los riesgos son revisados. Las
instrucciones estndar de trabajo (JES/TIS) estn disponibles para cada proceso de
backup.
Los backup implementados son revisados en la reunin diaria de liderazgo con el
objetivo de reducir o eliminar las operaciones de backup. Los procesos/dispositivos en
backup deben tener una calidad enfocada en la auditora realizada. Reiniciar las
verificaciones est documentado para el periodo definido (ej. 5 unidades por serie de
defectos /inspeccin al 100% para defectos intermitentes).
Ref. BIQ Core Requirements: Process & Product Validation: 1, 6
QUE/COMO:
>Verifique que Operaciones mantienen la lista de procesos actualmente en backup y
un plan de accin con: La razn del backup, si la falla era continua o intermitente,
contrarrestar las mediciones, puntos de quiebre identificados.
>Verifique que los modos del proceso de fallas del backup y las restricciones sean
evaluadas y documentadas en el PFMEA y que el PCP fue actualizado si es apropiado
hacerlo.
>Verifique que en el PFMEA los RPNs para los procesos de backup de manufactura
estn con niveles permisibles (comparables) cuando son comparados con los valores
RPN actuales de la produccin.
>Verifique que hay mtodos definidos e instrucciones de trabajo estandarizadas para el
proceso de backup.
>Verificar que la calidad enfocada en la auditoria deber ser definida para cada proceso
de backup.
>Las operaciones en backup deben ser identificadas visualmente.
>Las operaciones en backup deben ser revisadas cada dos horas.
>Verifique que la operacin del (manager o designado) est aprobando el reinicio del
proceso original por firma
>Verifique que el manager de calidad de la planta deber finalmente confirmar la
ejecucin de todos los pasos del proceso en la checklist del backup y la auditoria
estratificada por firma.
>Reinicie la verificacin, 5 unidades por serie de defectos /inspeccin al 100% para
defectos intermitentes (para el periodo definido), est documentado.
RECOMENDACION LOCAL

HERRAMIENTA
Error Proofing
63

COMO
1. Mantenimiento debe registrar fecha y unidad en la que una mquina o herramienta
backup comienza a utilizarse cuando falla la mquina o Herramienta definida para esa
operacin y adems identificar la mquina.
Gerente de operaciones de manufactura y Gerente de Calidad debe firmar el registro.
2. Toda mquina y herramienta backup debe estar validada y registrada en la
validacin que se haya hecho de la maquia o Error Proofing.
3. En la validacin del Error Proofing debe quedar el RPN del proceso backup y el plan
de control requerido.
4. Debe existir trabajo estandarizado para el proceso backup y JIT en el tercer
cuadrante.
5. En la reunin diaria de mantenimiento deben revisarse los procesos que estn en
backup para hacer seguimiento a la solucin, breaking point e instalar nuevamente la
mquina definida para ese proceso.
6. Cuando se implemente el proceso de backup, calidad de operaciones o produccin (
dependiendo del proceso ) debe ser avisada para incrementar frecuencia de monitoreo
( cada dos horas ).
7. Cuando comience nuevamente el proceso definitivo se debe registrar la auditora de
las 5 primeras unidades.
8. La validacin del Error Proofing donde consta : Trabajo estandarizado, JIT, validacin
del proceso backup y anlisis de riesgo del proceso backup debe estar firmado por el
Gerente de Calidad.

64

BIQ6 Validacin y Control de cambios del Producto / Proceso

Los procesos de la planta son validados relativos a cambios en Diseo, Hombre,
Maquina, Material, Mtodo y Ambiente. La planta sigue un control de cambio de
proceso documentado. El PFMEA es actualizado para reflejar cualquier cambio en la
medida en la que se requiera.
Ref. BIQ Core Requirements: Product and Process Validation: 6
QUE/COMO:
>Pregunte como los procesos nuevos, primaros y de backup son validados. Busque
evidencias del plan y ejecucin de la confirmacin en caso de programas nuevos o
cambios de situaciones.
>Verifique que se est siguiendo un cambio estructurado en el control del proceso.
>Verifique que se est haciendo un alistamiento estructurado de la operacin para
cambios mayores.
>Verifique evidencias de uso de una parada de planta / el proceso de arranque para
cualquier parada de planta mayor a 14 das de trabajo.
Reference GMS Operation Readiness Tool
Regional Specific Notes:
RECOMENDACION LOCAL
HERRAMIENTAS
JIT
Validacin descrita en procedimientos GM, GMW y Tools & Equipment bulletins.
ORR
Pilotos
COMO
Todos los procesos primarios y de backup deben estar validados.
Para cambios de velocidad o cambios menores complejos aplicar ORR.
Cada vez que haya un shutdown mayor o igual a 5 das debe haber un plan de Start up
y quedar registro.

65

BIQ-7 Control de Cambios- PTR

La planta tiene reuniones regulares, incluyendo todos los departamentos, para discutir
cambios provenientes (EWO, cambio de proceso, cambio de proceso en el proveedor) y
coordinar PTRs. Una muestra de tamao razonable es usada para el PTR, basado en el
riesgo. Los cambios son claramente comunicados y entendidos a todos los niveles (Eje.
a nivel de equipo). Las partes son contenidas, almacenadas y claramente identificadas
antes y despus de la compilacin PTR. Los resultados del PTR son aprobados y
documentados usando el formulario requerido/proceso. Las respuestas al proveedor
relativas a resultados satisfactorios o fracasados son comunicadas oportunamente (e.g.
24 horas despus de la terminacin del PTR). Si no es aprobado, se siguen planes de
accin o contramedidas. Los nmeros de inicio/fin son guardados para el material PTR,
los breakpoints de produccin son guardados.
Ref. BIQ Core Requirements: Product and Process Validation: 6
QUE/CMO:
>Pregunte por la lista de participantes de la reunin para asegurar que la gente
correcta es la involucrada.
>Las partes deben ser separadas de la produccin normal. Deberan estar guardadas en
el Crib PTR.
>Para las partes ETR/PTR sin PPAP; deben estar marcadas claramente y as pueden ser
removidas post PTR (DOS requeridas si no estn adaptadas)
>Asegrese de que todos los cambios en las especificaciones son comunicados (i.e.
torque, sellantes, etc.).
>El estado del proveedor PTR global debe estar documentado en el Global Quality
Tracking System (GQTS)
>Son requeridos planes/contramedidas para controlar las fallas PTR de planta solo
(PTRs fracasadas, el proveedor/SQE debe manejar contramedidas/contramedidas)
>La aprobacin debe ser por parte de todos los involucrados clave (ingeniera de
produccin y calidad)
>Pregunte para evidenciar que los resultados del PTR fueron comunicados al proveedor
de manera oportuna (pueden ser lotus notes, notacin en el formato de PTR, GQTS
input, etc.).
Notas especficas regionales:
>GMNA - Sharepoint PTR database is required.
>GMOV - PTRs are tracked using SC-Cotec
RECOMENDACION LOCAL
HERRAMIENTA
PTR
COMO
1. Reuniones regulares frecuentes incluyendo equipo multifuncional para discutir
cambios ( EWO, Cambios de proceso de planta y cambios de proceso de proveedor; y
para coordinar PTR
66

2. Un tamao razonable de muestra debe ser usado para el PTR, el cual debe ser
basado en el riesgo.
3. Usar los formatos definidos para garantizar conocimiento del cambio en todos los
niveles ( hasta MET ).
4. Las partes deben de estar almacenadas y claramente identificadas antes del PTR.
5. Los resultados deben estar aprobados y documentados en los formatos, sino es
aprobado debe hacerse seguimiento a los planes de accin y solucin. Deben
registrarse los Breaking point.
6. Estndares de calidad ( iniciales ) deben estar comunicados a travs de los
formatos.
7. Los resultados del PTR deben ser comunicados al proveedor, as como la realizacin
del PTR debi estar previamente documentado en GQTS
8. El PTR debe ser aprobado por Ingeniera de Calidad y Manufactura.( Ing. de procesos
y produccin ).
9. Se debe tener un control de los PTRs e histricos.

67

En control y verificacin de proceso

Definicin: el sistema de BIQ a travs de prevencin, deteccin y contencin.
Propuesta: Eliminar el desperdicio de correccin.
BIQ8 Control de proceso
PFMEAs, los planes de control de procesos, y la documentacin del trabajo
estandarizado son comprensibles, suficientes y fluyen de uno a otro.
Las operaciones crticas son identificadas con un Delta en la operacin y en el trabajo
estandarizado.
Ref. BIQ Core Requirements:
Process and Product Validation: 3
In Process Control & Verification: 1
QUE/COMO:
>Requirements per GQR120.12
>Requirements per GQR120.27
>Verifique que el PCP est basado en los resultados del PFMEA.
>Todas las verificaciones definidas durante el proceso PFMEA estn en un plan de
control (ex: chequeo sucesivo, monitoreo del producto, etc.). Algunos equipos
requieren calibracin diaria/semanal/mensual.
>Todas las verificaciones requeridas en el plan de control de proceso/documentacin
de control de proceso son incorporadas en el JES/TIS.
>Verifique al menos tres ejemplares siguiendo una actualizacin reciente del PFMEA al
PCP y el trabajo estandarizado o una solucin a un problema reciente del PFMEA, PCP y
trabajo estandarizado.
>Verifique que los pasos del Process Control Plan (PCP) estn identificados en la
columna class con el identificador apropiado (i.e.,. KPC, PQC, PS1, etc.) para clasificar
las caractersticas del producto o proceso (i.e. time, temp, feed, speed, pressure,
tooling condition) que requiera controles adicionales por el Key Characteristics
Designation System (KCDS)
>Verifique que los pasos del trabajo estandarizado estn identificados en el JES/TIS o
PQS con los tems apropiados el KCDS (i.e. KPC, PQC, PS1, etc.) identificados en el PCP
>Verifique que la planta mantiene una lista de operaciones crticas, ver los
requerimientos globales de calidad.
>Verifique que todas las operaciones criticas estn identificadas en la estacin de
trabajo con un Delta (inverted triangle with C in the middle). El Delta puede estar
localizado en la estacin de verificacin, si es apropiado.

Notas especficas regionales:

RECOMENDACION LOCAL
HERRAMIENTAS
Plan de control de proceso
68

( PCP )
QCOS
COMO
1. Implementar PCP que aplique de acuerdo a requerimiento global
2. El TOP de RPN debe tener un plan de control.
3. Al hacer un AMEF retroalimentar las frecuencias y mtodos del plan de control
actual.
4.Todos los chequeos del PCP deben estar incorporados dentro de las JES o TIS.
5.Implemetar PCP Fastener - QCOS Torque y su identificacin en cada estacin.
6.Implementar QCOS Fluidos y manuales y su identificacin en cada estacin.

69

BIQ9 Plan Implementado de Control de Proceso.

Los chequeos del Plan de Control de Procesos son realizados en la frecuencia correcta y
un tamao muestra. Los chequeos son documentados usando el mtodo de control
apropiado (i.e. control charts, check sheets, TPM checksheets). Los planes de reaccin
del Plan de Control de Proceso son presentes, seguidos y efectivos.
Ref. BIQ Core Requirements: In Process Control & Verification: 1
QUE/COMO:
>Requirements per GQR120.12
>Requirements per GQR120.27
>Verifique que el PCP est basado en los resultados PFMEA.
>Todas las verificaciones requeridas en el Plan de Control de Proceso/Documentacin
del Control de proceso estn incorporadas en JES/TIS
>Verifique al menos
Verifique al menos tres ejemplares siguiendo una actualizacin reciente del PFMEA al
PCP y el trabajo estandarizado o una solucin a un problema reciente del PFMEA, PCP y
trabajo estandarizado.
> Verifique que los pasos del Process Control Plan (PCP) estn identificados en la
columna class con el identificador apropiado (i.e.,. KPC, PQC, PS1, etc.) para clasificar
las caractersticas del producto o proceso (i.e. time, temp, feed, speed, pressure,
tooling condition) que requiera controles adicionales por el Key Characteristics
Designation System (KCDS)
> Verifique que los pasos del standardized work element estn identificados en el
JES/TIS o PQS con los tems apropiados el KCDS (i.e. KPC, PQC, PS1, etc.) identificados
en el PCP
>Verifique que la planta mantiene una lista de operaciones crticas, ver los
requerimientos globales de calidad.
>Verifique que todas las operaciones criticas estn identificadas en la estacin de
trabajo con un Delta (inverted triangle with C in the middle). El Delta puede estar
localizado en la estacin de verificacin, si es apropiado.
Notas especficas regionales:
RECOMENDACION LOCAL
HERRAMIENTAS
Plan de control de proceso / ( PCP ) / QCOS
COMO
Los chequeos del plan de control se deben ejecutar en el piso, de acuerdo a la
frecuencia y tamao de la muestra especificados en el PCP.
Debe tener registro en las cartas de control, hoja de chequeo OK - NO OK, hoja de
chequeo de TPM.
Debe existir un plan de reaccin cuando se encuentra alguna caracterstica NO OK:

70

BIQ10 Contaminacin/Manejo de Requerimientos

El sitio cumple con la contaminacin y manejo de requerimientos como est
especificado.
Ref. BIQ Core Requirements: In Process Control & Verification: 1
QUE/COMO:
>Ver notas especficas del sector
Notas especficas regionales:
RECOMENDACION LOCAL
HERRAMIENTAS
COMO

71

BIQ11 Capacidad Monitoreando y Midiendo Equipo

La capacidad (e.g. R&R galgas, desviacin, linealidad, estabilidad, etc.) de monitorear y
medir est determinada y el equipo est certificado/calibrado con una frecuencia
programada.
Ref. BIQ Core Requirements:
Process and Product Validation: 5
In Process Control & Verification: 3
QUE/COMO:
>Verifique que todo el equipo requerido por el Plan de Control de Proceso y
dispositivos usados para validar el producto estn siendo certificados de acuerdo al
plan de calibracin/verificacin.
>Verifique que el trabajo estandarizado est disponible.
>Verifique la capacidad de medicin o del equipo de galgas usado para los chequeos
regulares de produccin (caractersticas finales/dimensiones) o usados para realizar los
estudios de capacidad del proceso que han sido desarrollados.
>Asegrese de que la planta est usando el manual referencia (MSA) para estudios de
capacidad.
Notas Especficas Regionales:
RECOMENDACION LOCAL
HERRAMIENTAS
MSA
cp-cpk

COMO
1. Todos los equipos y dispositivos que se requieren para el plan de control deben estar
validados y calibrados.

72

BIQ12 Revisin de capacidad

La revisin de capacidad del equipo de proceso con alto riesgo/impacto (e.g. minimum
Key Characteristic Designation System) son mantenidos para identificar la capacidad
del proceso y las acciones correctivas requeridas. Un plan de reaccin para los procesos
incapaces est presente. Las acciones correctivas estn documentadas.
Ref. BIQ Core Requirements:
Process and Product Validation: 5
In Process Control & Verification: 2
QUE/COMO:
>El proceso est en posicin de generar y mantener una lista de caractersticas de
procesos clave en cada shop (e.g. based on KPC/PQC, KCC)
>Los estudios de capacidad de proceso son evaluados para cada caracterstica; Mnimo:
trimestralmente para KPCs y anual para PQCs y DRs, los datos deben ser revisados por
un equipo funcional cruzado.
>Las figuras de capacidad calculadas deben ser resumidas y comparadas con los valores
requeridos.
>Cuando los requerimientos del cuadro A no se cumplen, un documento de plan de
reaccin est disponible.
>Para los KPCs: un mejoramiento continuo es requerido hasta que los valores en el
cuadro A son logrados.
>Valide que donde la variable de datos no est disponible, las galgas de atributos son
usadas para determinar y controlar la capacidad.
>Validar que el sitio de manufactura est usando los Process Control Charts para todas
las caractersticas identificadas como KPC, PQC, and KCC. Cuando el 100% de la
medicin se aplica, el Process Control Chart es opcional

Notas Especficas Regionales:

RECOMENDACION LOCAL
HERRAMIENTAS
Cp & Cpk
COMO
1. Realizar reunin de seguimiento con los CP y Cpk en rojo y establecer planes de
accin.

73

BIQ13 Accin Preventiva

Hay una lectura a travs de las acciones correctivas para operaciones similares y
comunicadas a otras plantas usando Process Failure Alerts (PFA)'s.
Ref. BIQ Core Requirements: In Process Control & Verification: 4
QUE/COMO:
>GQR130.37 Corrective and Preventive Action
>The Process Failure Alert (PFA) es ejecutado y las lecciones aprendidas son capturadas
y ledas a travs de los procesos, y con otras plantas.
>Pregunte por los PFAs que han sido recibidos recientemente, asegrese de que se han
tomado acciones preventivas
Regional Specific Notes:
RECOMENDACION LOCAL
HERRAMIENTAS
PFAs
COMO
Ingeniera de Calidad controla los PFAs comunicados por la regin.
Las acciones de implementacin deben tener un seguimiento y Breaking point.

74

BIQ14 Validacin/verificacin de error proofing

La validacin se completa para dispositivos de pruebas nuevos o revisados como se
requiere.
Una lista de todos los dispositivos de error proofing (los cuales incluyen ubicacin) est
disponible. El mtodo de verificacin de error proofing est definido y documentado en
el trabajo estandarizado.
Todos los dispositivos de Error Proofing son chequeados por su funcionamiento (Falla o
falla simulada) al principio del turno, cuando sea factible, de lo contrario de acuerdo al
plan de control de procesos.
Los Error Proofing Masters/Challenge parts (cuando se usan) estn claramente
identificados. Estn disponibles records de verificacin.
Ref. BIQ Core Requirements: In Process Control & Verification: 5
QUE/COMO:
>Un mtodo de chequeo adecuado y efectivo con instrucciones (e.g. TIS) debe ser
definido para cada dispositivo de error proofing con frecuencia de chequeo,
confirmando el "funcionamiento de falla" donde sea practico/posible.
>Revise que el responsable de (MET/LET) para el chequeo de los dispositivos del error
proofing realicen el chequeo de acuerdo al trabajo estandarizado.
>Verifique los resultados y que todos los incidentes deben ser documentados. (i.e.
checklist, Mximo, TPM, UAT/SAT)
>Muestree varios dispositivos para asegurar que verificacin est siendo realizada y es
efectiva.
>Revise que las herramientas de chequeo (error proofing masters) estn claramente
identificadas
>Verifique que todos los dispositivos de error proofing estn siendo chequeados una
vez por turno. (Si se pueden hacer en el takt time, debe ser realizado cada turno). Las
excepciones necesitan ser aprobadas por el Plant Quality Manager.
Notas Especficas Regionales:
RECOMENDACION LOCAL
HERRAMIENTAS
Error Proofing
COMO
1. Validar el Error Proofing de acuerdo a Operating Tool.
2. Hacer una lista y mapeo de todos los Error Proofing que tengan en el Shop.
3. La verificacin del Error proofing, est definida y documentada en el trabajo
estandarizado. Esta verificacin debe hacerse de acuerdo a su funcionalidad, al inicio
de cada turno si es posible, sino de acuerdo al PCP y autorizado por el Gerente de
calidad.
75

BIQ15 Plan de reaccin del Error proofing

Un plan de reaccin est disponible en el caso de una falla del dispositivo del error
proofing y es atendido por miembro del equipo. El plan de reaccin incluye
comunicacin, equipo de backup, contencin de producto y reiniciar validacin.
Ref. BIQ Core Requirements: In Process Control & Verification: 5
QUE/COMO:
>Para cada dispositivo de error proofing un plan de reaccin debe ser desarrollado y
publicado en la estacin de trabajo. El plan de reaccin debe contener: flujo de
informacin, acciones correctivas, los chequeos temporales definidos durante los
malfuncionamientos de los dispositivos del error proofing deben adherirse al control de
proceso mfg. bypass e incorporado en el trabajo estandarizado (i.e. TIS, JES, Hoja de
registro , etc.).
Nota Especfica Regional:
GMOV Error Proofing breakdown: el tercer operador necesitaba hacerse cargo del
funcionamiento del error proofing (if applicable)
RECOMENDACION LOCAL
HERRAMIENTAS
Error Proofing
COMO
Un plan de reaccin tiene que estar disponible y debe ser conocido por el MET.

76

BIQ16 Estacin de Verificacin / CARE

Las estaciones de verificacin / CARE estn situadas como se define en los
requerimientos globales de calidad. El contenido del Quality Board cumple con los
requerimientos.
Todos los tems chequeados en la lnea de CARE deben ser incluidos en un chequeo en
una estacin aguas arriba. Los tems de chequeo temporal pueden ser adicionados al
proceso de CARE por un periodo de tiempo definido sin un chequeo aguas arriba como
est definido en la documentacin local.
Ref. BIQ Core Requirements: In Process Control & Verification: 7
QUE/COMO:
> Auditar los requerimiento definidos en GQR120.42 Standardized Inspection Process
(SIP)
GMS Operating Tool VS/5F
Notas Especficas Regionales:
RECOMENDACION LOCAL
HERRAMIENTAS
SIP
COMO
1. Tienen que existir lo mnimo de estaciones de verificacin de acuerdo al
requerimiento global y en la ubicacin requerida.
(Actualmente es una a la salida de cada shop y CARE ).
2. CARE no puede ser el 100% de una verificacin.
3. Cheques temporales pueden ser adicionados por tiempo determinado.

77

BIQ17 Controles efectivos de calidad

Los controles de calidad estn incluidos en el trabajo estandarizado. Apuntar, tocar,
escuchar y contar los mtodos de inspeccin que estn incorporados. Los Controles
sucesivos se incrementan en caso de alto riesgo como en el lanzamiento de un modelo,
cambios mayores, shut down o retroalimentacin del cliente. Los chequeos en los
cambios pueden ser temporales/flexibles o permanentemente aadidos al trabajo
estandarizado (produccin y calidad). En caso de una retencin de parte establecida
(i.e. set & run, gage checks), el tiempo y la fecha del control conducido debe ser
guardado.
Ref. BIQ Core Requirements: In Process Control & Verification: 6
QUE/COMO:
>Audite los requerimientos definidos en GQR120.42 Standardized Inspection Process
(SIP)
Ref GMS SIP Operating Tool
Notas Especficas Regionales:
RECOMENDACION LOCAL
HERRAMIENTAS
SIP
COMO
1. Todos los chequeos deben estar incluidos en el trabajo estandarizado ( de
produccin y Calidad ).
2. Chequeos sucesivos adicionales deben estar incluidos en caso de tener un alto
riesgo. Hacer Matriz de RPN para los chequeos.

78

BIQ18 Escalonamiento de alarmas

Los productos no conformes tienen suficientes lmites de alarma con escalonamiento.
Las alarmas estn respondiendo en consecuencia del proceso de escalonamiento
(reaction plan)
Ref. BIQ Core Requirements: In Process Control & Verification: 9
QUE/COMO:
>Audite los requerimientos definidos en GQR120.42 Standardized Inspection Process
(SIP)
>Las alarmas de respuesta deben ser documentadas (e.g. Immediate Response Action
Sheet IRAS)
Reference GMS SIP Operating Tool
Regional Specific Notes:

RECOMENDACION LOCAL
HERRAMIENTAS
Escalonamiento de Alarmas
IRAS
COMO
1- Debe haber un escalonamiento de alarmas por cada estacin de verificacin.
2. La respuesta a la alarma debe estar documentada
( IRAS ).

79

BIQ19 Chequeos focalizados de Calidad Quality Focused Checks

Los items de alto riesgo de las operaciones criticas (Delta) tienen un Quality Focused
Check desarrollado en cada turno
Los quality focused items de la retroalimentacin del cliente y la solucin de
problemas, estn incluidos en el Quality Focused audit, u otra checklist apropiada, y
chequeados cada turno.
QUE/COMO:
>GQR120.28
>los items de alto riesgo Nuevos/revisados de respuesta rpida los cuales estn
aadidos al trabajo estandarizado con un smbolo de calidad (diamante) o tems
identificados a travs de la solucin de problemas (contencin, contramedidas).
Deberan ser aadidos al proceso de qualify focused audit por un periodo minimo de 20
dias para asegurar que la actividad es sostenida.
>La documentacin de auditora debe confirmar que todas las operaciones criticas
estn mostrando el Delta
Nota: Delta no debe estar en ninguna otra operacin.
>Las operaciones criticas (Delta) deben ser verificadas cada turno para los quality
focused checks. La verificacin puede ser documentada en el mtodo de control de
proceso/hoja de recoleccin de datos, la seccin de quality focus de la auditoria, TPM
verificacin de hojas de auditoria, etc.
>Las contramedidas de los Quality focused items deben ser apropiadas para el riesgo.
Notas Regionales Especficas:
RECOMENDACION LOCAL
HERRAMIENTAS
COMO

80

BIQ20 Re-trabajo / Confirmacin de la reparacin

Las reparaciones (ambas en y fuera de lnea) obedecen al trabajo estandarizado
aprobado.
El material reparado, re-trabajado o reprocesado es procesado como mnimo a travs
de una confirmacin de reparacin independiente. (Segunda persona o maquina)
Ref. BIQ Core Requirements: In Process Control & Verification: 8
QUE/COMO:
>Evidencie que las reparaciones realizadas por los miembros del equipo estn
certificadas como compete en ese mtodo de re-trabajo.(Job Instruction Training,
Flexibility Chart).
>Documente las reparaciones deficientes a la persona responsable de la reparacin.
GMS Operating Tool IRC
Notas Regionales Especficas:
GMSA - Details in O.T. 14.1 IRC. Apply IRC for Body, Paint Shop , Press , Engine and GA.
OT IRC (14.1), IRC operator training (KPC minimum)
RECOMENDACION LOCAL
HERRAMIENTAS
IRAS
COMO
1. Las reparaciones en la lnea y fuera de lnea deben estar documentadas, puede
usarse manual de servicios.
2, Todas las reparaciones deben estar descritas en un check list y compradas por
Calidad.
3. Los reparadores deben tener JIT en el tercer cuadrante y carta de flexibilidad.

81

BIQ21 Material no conforme / identificacin - Non conforming Material /

Material Identification
Los MET tienen trabajo estandarizado y entienden que tienen que hacer con el
material no conforme / o sospechoso. El material no confirme es manejado,
identificado e identificado adecuadamente. El material sospechoso / o no conforme es
claramente identificado y/o segregado para su revisin / o disposicin basado en el
estndar de gerencia visual (WPO) (Ej. Cdigo de colores correcto rojo, amarillo
verde). Se tiene un mtodo de contencin que los puntos de corte (breakpoint) han
sido efectivamente ejecutados.
Ref. BIQ Core Requirements: In Process Control & Verification: 10, 11
Que / Como
>El trabajo estandarizado en la lnea (generalmente) es suficiente para LET y MET para
reconocer y saber que hacer con el material no conforme.
>Hay evidencia de que los Equipos han sido entrenados en el manejo de material no
conforme (JIT, Carta de flexibilidad )
>Revise en la lnea el proceso de segregacin de material sospechoso y la
documentacin de partes rechazadas.
>Revise el scrap / las mesas de rechazo o anlisis, las reas de salvamento, el sitio de
proveedores, etc., verificando el cumplimiento del WPO.
>Material de muestras est identificado (etiquetas, contenedores, ubicaciones
demarcadas, etc.) y las etiquetas estn correctamente diligenciadas.
>Revise los documentos de contencin que muestren que el material sospechoso esta
efectivamente retenido.
> Los puntos de corte estn definidos y comunicados a los clientes del proceso. El
comportamiento de proveedores es revisado y los temas estn siendo trabajados por el
proveedor para su solucin. La efectividad de la calidad de los proveedores es medida.
>Se sigue el procedimiento GP5, los PRRs estn documentados en el GQTS.
>El Supplier Quality Six Panel Charts es usado para medir el comportamiento de calidad
de los proveedores (GQTS/GMSsupplyPower). >Esto puede ser realizado como parte
del CPIT
Notas Regionales especficas: GM Sur America los re-trabajos repetitivos deben tener
un ejemplo al lmite (boundary sample) / PQS y una TIS que describa el proceso de retrabajo (Calidad debe aprobar ambos documentos, Calidad debe decidir cuando un WO
-TSA / orden de re-trabajo, ect. es requerido). Los lotes se liveran seg{un los
chequeos y la seleccin. Aprobacin del re-trabajo (realizada por inspeccin de recibo o
grupo de monitoria). GMSA Hay un plan de reaccin documentado para contener
defectos crticos encontrados en las auditorias de calidad ( GCA, CMM, QCOS). Se
documenta el chequeo de unidades como parte del plan. El method estandarizado
(documentado) debes ser seguido por las estaciones de calidad (VS calls), considere el
concepto de ir a ver (go & See) y las unidades deben ser re-verificdas hasta la estacin
de trabajo. Puntos de corte en las EV. Contencin basada en rea de reparo.

82

BIQ22 Trazabilidad de componentes

La trazabilidad de los componentes es realizada como se define en el KCDS
/requerimientos globales de calidad
Ref. BIQ Core Requirements: In Process Control & Verification: 12
QU/CMO:
>Adherido a GQR120.57
Regional Specific Notes:
RECOMENDACION LOCAL
HERRAMIENTAS
Trazabilidad
COMO
Implementar trazabilidad para los componentes globales.

Elemento : Validacin de procesos de manufactura

AMEF cuando el equipo recibe o desarrolla un AMEF,
o el MET debe saber las acciones
se tomaron para reducir los
riesgos.
o El LET y LG conocerlo y
actualizarlo para buscar la
reduccin de los RPN (Risk
Priority Number)
Error Proofing: Explicar el
funcionamiento, para que sirve,
como se verifica. Check List, la JES y
si tiene.
Tomoana (aplica para Armada):
Explicar cul es su funcionamiento.
qu sirve, como se verifica y los registros en los formatos. (Check list)

que

TPM

Para

Elemento : Control y verificacin en procesos

Saber inspeccionar y explicar todas las operaciones de inspeccin que aparecen en
su JES, ubicar las PQS y explicar cuando esta inspeccin est OK o mal.
Debe conocer las operaciones crticas de su equipo y explicar cul es la forma de
control de estas (QCOS o inspeccin, Error Proofing).

83


Identificar la
informacin de QCOS
consignadas en las JES y
explicar las referencias.

Debe conocer y
explicar con ejemplos el
rol y responsabilidad en
las actividades de TPM /
operador de
mantenimiento, el
desarrollo de estas, su
documentacin e impacto
en los procesos y en la
calidad del producto.

En las reas de
reparacin el personal
debe tener el trabajo
estandarizado por lo
menos para el Top 5
definido por calidad.
Igualmente aplican todos
los temas de arriba
expuesto. Esto aplica al
reparador y que compra
las reparaciones.

Chequeos de calidad
conocer y comprender el uso y
mostrar que se encuentran
incluidos JES, saber por qu se
hace y cul sera la
consecuencia de no realizarlos. (ver las
IPQS)

Conocer el procedimiento de alertas

de calidad. Se generan con las solucin de
problemas

Describir el proceso de los Chequeos

sucesivos, basado en el trabajo
estandarizado.
a)
Conocer el procedimiento de
funcionamiento del Andn, para que sirve,
saber que sucede cuando el LET no
contesta el llamado, explicar porque es
importante para cumplir la poltica de
84

calidad y como sirve para contener y reparar defectos.

b) Conocer los planes de contencin para defectos que hayan escapado del proceso
y los planes de reaccin para los mismos y si evitan la recurrencia de los
defectos.
c) PPS debe poder comentar los 7 diamantes
1. Proceso es correcto
2. Herramienta y equipos correctos
3. La pieza es la correcta
4. Calidad de la pieza es correcta
5. Estudios estadsticos bsicos
6. Red-X
7. Cambios de ingeniera
PPS su procedimiento, documentacin, como es el seguimiento que se le realiza y
explicar los que se hayan presentado en su operacin y si ya ha sido correctamente
cerrado. Explicar las acciones que tom el PPS para solucionar el problema.
Debe conocer el top de defectos de su equipo de trabajo y la forma de realizarle
seguimiento por medio del 3x3x1.
Conocer y explicar el formato de chequeo de inicio de turno de calidad.
Saber conocer y poder explicar que es contencin

85

Retroalimentacin
Definicin: La comunicacin de entre las expectativas y resultados de calidad y clientes
internos/externos a travs de canales de comunicacin estandarizados.
Proposito: asegurar que la informacin llegue a aquellos que la necesitan
BIQ23 Medidas en proceso
Medidas en proceso estn establecidas y guiadas por comunicacin Aguas arriba/Aguas
abajo.
Ref. BIQ Core Requirements: Feedback/Feedforward: 2
QU/CMO:
>Ver cmo las mtricas estn comunicadas con el piso de la planta (ej. Andn, tablero
de mensajes, terminales de GSIP, las juntas BPD , etc.)
>Verificar como las condiciones estndar estn identificadas y las contramedidas estn
implementadas y en seguimiento. Verifique el proceso con un issue reciente.
>Revisar que hay buenas conocimiento a travs de los equipos sobre los indicadores
claves del proceso, particularmente aquellos que pueden estar directamente
influenciados por ellos (e.g. DRR, DRL, Mtrica de calidad BPD).
Regional Specific Notes:
RECOMENDACION LOCAL
HERRAMIENTAS
Indicadores de Calidad ( GCA, DRR, DRL , A; C, FVS Rate).
BPD
COMO
Establecer mtricas para la planta y desplegarlas hasta los equipos, haciendo
seguimiento en tableros de problem solving ( Fast response, BPD, DRR punto A; B;C.,
tableros de lder de grupo y estaciones de verificacin ).

86

BIQ24 Retroalimentacin
Existe una retroalimentacin rpida entre la estacin de verificacin/CARE, el lder
del equipo de manufactura y entre los equipos de produccin.
Las alertas de calidad estn publicadas en la operacin para problemas detectados
aguas abajo.
Ref. BIQ Core Requirements: Feedback/Feedforward: 3, 4
QU/CMO:
>Adherido a GQR120.42
> Buscar una alarma reciente para un defecto en la estacin de verificacin/CARE
y asegurarse que la documentacin de la respuesta es suficiente (ej. Formato de
respuesta rpida)
>El TL tiene un mtodo de notificacin aguas abajo para potenciales defectos
enviados. Los mismos contactos estn notificados cuando haya un cambio en el
proceso (temporal o permanente) o se le ha dado solucin a un problema que
haya podido impactar aguas abajo el proceso. Revisar defectos enviados
recientemente, cambios en el proceso y problemas resueltos para determinar si el
cliente estaba enterado de ellos.
Regional Specific Notes:
RECOMENDACION LOCAL
HERRAMIENTAS
Alertas de calidad
COMO
Desplegar alertas de calidad para los defectos que se presentan de los indicadores.
Usar como fuente de informacin el formato IRAS
Tablero de lder grupo,
Fast Response
BPD, DRR punto A; B; C.,

87

BIQ25 Fast Response

El criterio mnimo para iniciar el fast response es MET Los gerentes de la planta
aseguran la terminacin oportuna de los tems en seguimiento. El personal de staff de
la planta participa activamente en la reunin diaria. Los documentos requeridos son
revisados (Hoja de seguimiento de fast response, PPS, PFMEA, PCP, JES, etc.).
Problemas de calidad estn detrs de la JES si el trabajo estandarizado no ha sido
revisado.
Ref. BIQ Core Requirements: Feedback/Feedforward: 4
QU/CMO:
>Verificar que el proceso de fast response es usado para los problemas de calidad de
acuerdo con el criterio GQR130.29.
>Confirmar que el gerente de la planta asegure la aplicacin y terminacin oportuna
de los tems en seguimiento.
>Confirmar que el personal de staff de la planta participa activamente en la reunin
diaria.
Verifica que los documentos requeridos son revisados y actualizados (ej. Fast response,
tracking sheet, PPS, PFMEA, PCP, JES, Auditoria estratificada, etc.)
>Verificar que los problemas de calidad estn detrs de la JES si el trabajo
estandarizado no ha sido revisado (para soportar el entrenamiento del miembro de
equipo de trabajo)
Regional Specific Notes:
RECOMENDACION LOCAL
HERRAMIENTAS
Fast responce
COMO
1. Retroalimentar en las herramientas de calidad (Fast Response Tracking Sheet,
Problem Solving Document, PFMEA, PCP, JES, etc.) los defectos que han sido
encontrados en los indicadores.
2. Actualizar el histrico de la JES con los problemas de Calidad.
3, Realizar reunin diaria en los tableros de Fast response.
4. Verificar que todos los documentos han sido actualizados ( Fast Response Tracking
Sheet, Problem Solving Document, PFMEA, PCP, JES, auditoria estratificada, etc.).

88

BIQ26 Soporte de Ingeniera de Producto

Las fallas de ingeniera son manejadas a travs de CPIT para eliminar la contencin y/o
mejorar el control del proceso y la capacidad. CPIP tiene un proceso de resolucin de
problemas efectivo que es gestionado hacia el target desde el tiempo ingresado en
PRTS hasta la solucin en el break point de la planta. La planta rastrea el nmero de PE
relacionados con los problemas de campo, publique la remediacin de la vlvula de
calidad y las acciones para reducir 2 MIS la garanta por lnea de vehculo/ powertrain
Ref. BIQ Core Requirements: Feedback/ Feedforward: 5
QUE/COMO:
>Revisar el muro de la Voz del Cliente
Notas especficas Regionales:
RECOMENDACION LOCAL
HERRAMIENTAS
CPIP
PRTS
VOC
COMO
1. CPIP debe tener una efectiva solucin de problemas, incluyendo tiempo como target y
usando PRTS.
2. Hacer tracking de los targets de Ingeniera de producto relacionado con problemas de
campo, para reducir cantidad de problemas con contencin en planta.
3. Hacer seguimiento a las acciones para reducir 2 MIS.

Elemento : Sistema de informacin de la calidad

Explicar el proceso de retroalimentacin en el equipo para los problemas de calidad
que se hayan presentado y afectado sus indicadores y como este sistema de
comunicacin evita la recurrencia de los defectos.
Donde se encuentran los indicadores de calidad de su equipo? Como les llega esta
informacin? Cmo afectan sus operaciones estos indicadores? (Plan de negocios,
categora calidad, DDR, DRL).
Conocer la poltica y la filosofa de calidad, debe explicar cmo aplica estas en su
puesto de trabajo.

89

Administration sistema de calidad

Definicin: Documentacin comn, practicas, procedimientos y estructura
organizacional que soporte la administracin del sistema de calidad.
Propsito: Definir y regular la operacin prevista del sistema de calidad para alcanzar el
nivel BIQ V
BIQ27 Planeacin de recursos Resource Plan
Recursos suficientes (ej. Hombre, maquina, equipo, ambiente) estn asignados para
completar todos los elementos del sistema de calidad. La estructura de la organizacin
es apropiada y est en el lugar para las funciones relacionadas (Quality Engineering,
Quality Operations, Quality Assurance).
Ref. BIQ Core Requirements: Quality Management System: 1
QU/CMO:
>Preguntar por el grfico de organizacin de calidad.
>Estn cubiertos los roles y las responsabilidades y son efectivas (revisar desempeo de
los indicadores, controlables en planta BIQ III, acercamiento de la empresa a BIQ IV),
desempeo de la calibracin BIQ y solucin de problemas tcnicos.
>Entender claramente quin est asignado a la produccin actual y quin est asignado
a los programas futuros.
>En el piso de la planta, verificar que los facilities, el recurso humano y el equipo sean
suficientes para soportar la calidad.
>El gerente de la calidad en la planta debe reportar al gerente de la planta o a la central
de calidad.
Regional Specific Notes:
RECOMENDACION LOCAL
HERRAMIENTAS
Global Quality Template
COMO
1. Recurso suficiente para garantizar el sistema de calidad. ( Ingeniera de Calidad,
Operaciones de Calidad ).

90

BIQ28 Plan Estratgico de Calidad

Un plan estratgico de calidad de varios aos es desarrollado y seguido. El plan
contiene acciones especficas de planta, enfocado en la madurez de GMS (BIQ
Migration Strategy). El plan estratgico de calidad contiene la implementacin de una
sincronizacin para los nuevos requerimientos de calidad no implementados por la
planta en los 60 das de la ventana de lanzamiento.
Ref. BIQ Core Requirements: Quality Management System: 2
QUE/COMO:
>Pregunte como el plan fue desarrollado. Que anlisis fue usado para identificar los
tems de accin. (e.g. regional quality processes, BIQ gap closure plan)
>Revise el plan eso puede abarcar un lapso de ms de un ao, y busque elementos
que manejen a GMS en su meta de ser los 'best in segment'
>Mire los tableros BPD del nivel 1 3 para las iniciativas y los enlaces entre cada nivel
del BDP del plan estratgico de calidad. Los niveles 4/5 no deben ser un enlace directo,
ellos estn midiendo tems de calidad sin su control.
>Verifique que todas las iniciativas del ao actual son rastreadas en el BDP, no en el
plan estratgico de calidad.
>Verifique que las iniciativas del Manufacturing Staff Leadership Team (MSLT) estn
incluidas en el plan estratgico de calidad.
>SQP es los prximos aos, BDP es el ao actual (i.e. 2011 SQP tems son 2012 BPD
tems)

SQP is future years, BPD is current year (i.e. 2011 SQP items become 2012 BPD items)
Notas especficas Regionales:
RECOMENDACION LOCAL
HERRAMIENTAS
Plan estratgico
COMO
Tener un plan estratgico de Calidad a cinco aos

91

BIQ29 Cumplimiento del sistema de gestin de calidad

Las practicas cumplen con los requerimientos corporativos de calidad
Ref. Requerimientos BIQ: Sistema de gestin de calidad : 3
QU/CMO:
>Revisar las guas del sistema de calidad, ISO9000 o TS16949. Asegurar la permanencia
de la certificacin (si se requiere)
>Verificar qu la planta utilice documentos corporativos (Ej. Manual de Calidad,
procedimientos, formas, PCPs, etc.)
>Asegurar que la planta haya implementado todos los requerimientos de regulacin y
estatutarias.
>Asegurar que el procesos de auditoria interna es llevado a cabo y es efectiva,
asegurar que evala el control de documentos
>Asegurar que se estn llevando a cabo las revisiones de gestin
Notas especficas regionales
RECOMENDACION LOCAL
HERRAMIENTAS
COMO
Certificacin de ISO.

Elemento : Gerencia del sistema de calidad

Est relacionado con el plan estratgico de calidad, una estructura adecuada a las
situaciones de la planta y los procedimientos estndar de calidad (ISO, GMS, etc.,)

92

PRINCIPIO
TIEMPOS CORTOS DE RESPUESTA

SLT - SHORT LEAD TIME

Dueo Principio: Anglica Triana

SME : Jhon Arbelez (1772)

93

TIEMPOS CORTOS DE RESPUESTA

Nombre del elemento

Requerimiento
BIQ III
SLT-01 FIFO
SLT-2 Trabajo en proceso y partes/
Flujo simple de Proceso
bancos de sub-ensambles
SLT-3 Presentacin de Partes
SLT-4 Sistema pull
Sistema Pull
SLT-5 Ayuda visuales del Sistema Pull
SLT-6 Proceso de diseo, seleccin e
identificacin de contenedores.
SLT-7 Aprobacin de embalaje para
Proceso de Contenedores
despacho
Esbelto
SLT-8 Proceso de retorno de
contenedores
SLT-9 Re-empaque
SLT-10 Criterios de nivel de
Sistema de pedido por
ordenamiento estables
periodo
SLT-11 Partes Obsoletas
SLT-12 Coordinacin del Proveedor lder
Transporte externo
de logstica (LLP)
Horarios de recepcin y SLT-13 Recepcin y despacho nivelado
despacho
SLT-14 Dao en transporte
SLT-15 Almacenamiento primario para
cada parte
SLT-16 Proceso de min&max
Almacenamiento
SLT-17 Ayudas visuales en las reas de
Temporal de material
almacenamiento
SLT-18 Areas de exceso
SLT-19 Segregacin de Material
SLT-20 Requerimientos de flujo de
Manejo de la cadena de
material para cada parte
Suministros
SLT-21 Cumplimiento de proveedores

94

Flujo simple de Proceso - Simple Process Flow

Definicin: Un proceso que incorpora una gua constante para alcanzar y cumplir un
flujo de material, producto e informacin simple y secuencial
Propsito: Disear e implementar procesos que mantienen el FIFO, permitan
trazabilidad, que sean visuales, reduzcan el "lead Time", detecten problemas y
optimice costos, y reduzcan el inventario de partes y de partes semi procesadas.
SLT01 FIFO
Un proceso FIFO de planta est documentado y se practica en todas las operaciones.
Las ayudas visuales ayudan en el flujo de proceso.
Core Requirement #1
POR QU:
FIFO alcanza un flujo secuencial de material para asegurar que la calidad de la pieza no
se vea comprometida. FIFO soporta tambin que las piezas sean utilizadas como se
especifica cuando hay cambios de ingeniera.
QU / CMO:
Todas las reas estn incluidas produccin, material, reparacin, operaciones dentro y
fuera de Planta, almacenamiento, trabajo en proceso, buffers, bancos, re-empaque,
Kits, rollos acero (coils), blancos, rack de uso de material, material indirecto con fechas
de vencimiento , transportadores areos, etc.
- El material es apilado en orden FIFO por fecha de recepcin planta o la fecha de envo
de proveedores, y debe aplicarse de manera coherente en toda la instalacin.
La gerencia de Visual incluye diagramas de procesos, herramientas de FIFO, horarios de
rotacin, etc.
El mtodo de almacenamiento preferido es el flujo a travs de rolles racks para
promover FIFO. Se debe minimizar el almacenamiento en pasillos ciegos, cualquier uso
debe ser justificado.
Pregunte / Busque :
> Pregunte por un proceso FIFO documentado para toda la planta. MET y LET deben
ser capaces de explicar el proceso. El proceso debe cubrir el material que se tiene
contra la pared, en flujo de lneas, material en racks, en el punto de uso de materiales
indirectos, partes en buffers, zonas de sub-ensamble, y reas de excesos.
> Comprobar FIFO mnimo de 10 nmeros de parte en las reas mencionadas en el
procedimiento documentado de FIFO.
> Comprobar el FIFO en cada departamento / rea
> Compruebe si el proceso FIFO tiene el apoyo de ayudas visuales y se usan de manera
habitual
> Un programa / Plan de rotacin de Buffer debe estar disponible
> Comprobar FIFO en los racks de back-up (Ej.:, partes de reparacin, buffers de
seguridad, piezas de recambio, etc.)
> Para el material/Racks descargado, el plan de re induccin debe ser definido y
seguido
> Comprobar las zonas de excesos para el cumplimiento del FIFO
95

> Para los componentes de doble o mltiple origen, comprobar FIFO por nmero, no
por vendedor
Debe conocer y explicar el procedimiento de FIFO y de su aplicacin en sus
actividades presentando las ayudas visuales y las diferentes simbologas. Se debe
cumplir el proceso de FIFO (lo primero que entra lo primero que sale) en todos los
procesos, bodegas, supermercados, bancos de cabinas, reas de reparacin, surtida
en rack, en contenedores, secuenciado, etc.
Debe presentar con ejemplos como es llevado proceso de mximos y mnimos su
documentacin y ayudas
visuales.
Los que manejen reas de
buffers o bancos de
almacenamiento de
cabinas o material
explicar el manejo del
FIFO, sus mximos y sus
mnimos y sistema de
escalonamiento para
alertas o alarmas.
los
Explicar que se hace con
contenedores vacos y
que no se debe hacer
(colocarlo en la parte
superior del rack y solo se
deben usar para suministro de material)
Explicar el proceso de almacenamiento de sub-ensambles y el cumplimiento de los
mximos y mnimos del mismo.
Solo materiales: explicar el significado que tienen los colores de los labels en las
ubicaciones: Verde local, rosado CKD, amarillo CKD con varios puntos de uso, azul
CKD con solo un punto de uso, etc.

96

SLT2 Trabajo en proceso y partes/ bancos de sub-ensambles

Trabajo en proceso y bancos estn controlados, optimizados y visualizados con
cantidades de Min y Max.
La organizacin puede mostrar evidencia que el trabajo en proceso y los bancos han
sido evaluados para su reduccin.
POR QU:
FIFO alcanza un flujo secuencial de material para asegurar que la calidad de la pieza no
se vea comprometida. FIFO soporta tambin que las piezas sean utilizadas como se
especifica cuando hay cambios de ingeniera.
QU / CMO:
Todas las reas estn incluidas produccin, material, reparacin, operaciones dentro y
fuera de Planta, almacenamiento, trabajo en proceso, buffers, bancos, re-empaque,
Kits, rollos acero (coils), blancos, rack de uso de material, material indirecto con fechas
de vencimiento , transportadores areos, etc.
- El material es apilado en orden FIFO por fecha de recepcin planta o la fecha de envo
de proveedores, y debe aplicarse de manera coherente en toda la instalacin.
La gerencia de Visual incluye diagramas de procesos, herramientas de FIFO, horarios de
rotacin, etc.
El mtodo de almacenamiento preferido es el flujo a travs de rolles racks para
promover FIFO. Se debe minimizar el almacenamiento en pasillos ciegos, cualquier uso
debe ser justificado.
Pregunte / Busque :
> Pregunte por un proceso FIFO documentado para toda la planta. MET y LET deben
ser capaces de explicar el proceso. El proceso debe cubrir el material que se tiene
contra la pared, en flujo de lneas, material en racks, en el punto de uso de materiales
indirectos, partes en buffers, zonas de sub-ensamble, y reas de excesos.
> Comprobar FIFO mnimo de 10 nmeros de parte en las reas mencionadas en el
procedimiento documentado de FIFO.
> Comprobar el FIFO en cada departamento / rea
> Compruebe si el proceso FIFO tiene el apoyo de ayudas visuales y se usan de manera
habitual
> Un programa / Plan de rotacin de Buffer debe estar disponible
> Comprobar FIFO en los racks de back-up (Ej.:, partes de reparacin, buffers de
seguridad, piezas de recambio, etc.)
> Para el material/Racks descargado, el plan de re induccin debe ser definido y
seguido
> Comprobar las zonas de excesos para el cumplimiento del FIFO
> Para los componentes de doble o mltiple origen, comprobar FIFO por nmero, no
por vendedor

97

SLT3 Presentacin de Partes

El puesto de trabajo del MET est dispuesto para permitir una presentacin de las
partes segura y eficiente, no se tienen interferencias en su puesto de trabajo
La presentacin de las partes permite la mnima toma de decisiones y reduce los
movimientos que no agregan valor. La organizacin busca activamente asegurar que la
presentacin de las partes est en el "green zone".
Existe un proceso documentado que la surtida a lnea ha sido evaluada para el
desarrollo de un "Lean Manufacturing system"
POR QU:
La presentacin eficiente de las partes al MET de produccin reduce el trabajo que no
agrega valor.
QU / CMO:
- No hay interferencias que causen dificultades o que se presenten circunstancias
inseguras (ej.: cruzar la lnea de produccin, entrar a la estacin de trabajo de un MET,
elementos personales o herramientas en los contenedores o racks)
- Todas las partes del MET estn dentro de su estacin de trabajo (Incluye
contenedores de fin de lnea en estampado).
- Las estaciones de trabajo que requieren equipo especial o de carga estn
minimizadas.
-La organizacin busca activamente asegurar que la presentacin de las partes est en
el "green zone". La presentacin de las partes permite la mnima toma de decisiones y
reduce los movimientos que no agregan valor.
- Los racks de lnea son del tamao correcto para cada punto de uso.
- Los labels de las partes reflejan el cdigo de trasmisin en el manifiesto / label de
picking para las operaciones donde el MET seleccione partes, con el nmero de parte a
chequear, la cara del rack que da a la lnea con los label correspondientes y labels en
los LMS que se encuentran fuera de lnea.
Pregunte / Busque :
>Tenga en cuenta todos los lugares donde el MET deba cruzar la lnea de produccin
para entregar partes.
>Tenga en cuenta todos los racks que no tengan tems personales en ellos. Reporte
esto al calibrador de estandarizacin.
>Camine toda la planta y registre todos los lugares donde las partes no caben en el
puesto de trabajo del MET. Revise las cargas excesivas en los MET, equipos especiales o
contenedores que no tengan el tamao adecuado. La organizacin del lugar de trabajo
debe asegurar el fcil acceso y seguridad. Revise cualquier posible problema de
seguridad/ergonoma para evaluacin de PI & CI
>Observe de 10 a 15 labels de rack (de cara a la lnea) para asegurar que el nmero de
parte del rack corresponde al del contenedor
>Revise partes mezcladas en un solo contenedor (excluye el material de kits)

98

Sistema Pull - Pull Systems

Definicin: Un sistema de reposicin donde el usuario autoriza la manufactura y/o la
entrega de un producto en un tiempo, lugar y cantidad especfica basado en el
consumo.
Propsito: Administrar el flujo de material y minimizar los inventarios mientras se
satisface al usuario.
SLT4 Sistema pull
La seal Pull es iniciada por el consumo de material o informacin de consumo para
todo el material directo e indirecto.
- Los METS son entrenados en los requerimientos del sistema Pull (verificado por el
JIT) que est publicado en cada estacin de trabajo
POR QU:
Sistema pull es basado en el consumo, asegurar que el nivel de inventario correcto es
mantenido para proteger la demanda del cliente en un nivel de inventario sostenible y
estable. Un nivel estable de inventario min /mx. Basado en el sistema pull conserva
el costo logstico y de inventario mientras protege la demanda del cliente.
QU / CMO:
El reabastecimiento es hecho a tiempo, en el lugar correcto, en la cantidad correcta,
libre de dao y en la mejor presentacin para el MET.
-Los METS son entrenados verificado por el JIT.
-Conteos de inventario fsico/racks para determinar produccin de partes no
representan el sistema pull. Confirmaciones fsicas (conteos) no indican
necesariamente un sistema push. Revise el proceso que lleva al reabastecimiento
Pregunte / Busque:
>Todo el material directo e indirecto debe tener pull (incluye estampado)
>Pregunte por la documentacin del JIT en sistema pull, revselo en diferentes reas.
>Asegrese que los requerimientos de pull estn publicados en cada estacin (ej.: en
las botoneras de EPS, min/max en los racks, tablero clasificador en produccin
secuenciada, etc.)
>Pregntele a METs en varios shops que le expliquen el sistema pull. Revise si el
operador est usando el sistema pull correctamente. Busque evidencia de que el
operador hala el material a la lnea.
>Busque tarjetas kanban perdidas o violaciones de los mximos en los EPS.
>Pregunte por los programas de entrega de kanban o PPS.
>Revise el nmero de parte de una entrega de emergencia para verificar si el sistema
pull es efectivo.

99

SLT5 Ayuda visuales del Sistema Pull

Hay un proceso documentado para monitorear, mantener y mejorar cada seal pull,
peridicamente.
Se usan controles visuales para administrar el proceso (min/max, nmero de tarjetas
en el circuito, puntos de re-orden, etc.)
La planta define y controla sus criterios para las seales pull.
POR QU:
Ayudas visuales del sistema pull proveen una gua de manejo que permite al operador
realizar decisiones rpidas y mantener la integridad de la disciplina de llamado de
material por el cliente. Las ayudas visuales del sistema pull son la clave para asegurar
que el material es re-ordenado y entregado en el momento correcto para mantener la
produccin y evitar la sobreproduccin. A travs del uso de los chequeos apropiados, la
integridad del sistema de reabastecimiento es mantenida
QU / CMO
- Los controles visuales estn ubicados directamente en el punto de uso del
contenedor, accesible y conveniente para el MET.
- Las tarjetas Kanban perdidas son detectadas y reemplazadas rpidamente.
- La planta define los criterios para cambiar las tarjetas pull, los label de lnea y los
puntos de reorden (ej.: cambio de volumen de produccin, cambio en el mix de
modelos, cambios en los requerimientos de las partes).
Pregunte / Busque:
>Pregunte por un proceso documentado para el sistema de ayudas visuales. Estn los
cambios de ingeniera y criterios para el cambio de las ayudas visuales de pull
claramente definidos.
>Para plantas MGO revise el proceso semanal de clculo de puntos de reorden
>Para plantas sin PPS, pregunte como son detectadas y reemplazadas las tarjetas
perdidas
>Pregunte cual es el proceso o criterio para reemplazar labels
>Revise los labels pendientes al da de hoy en la lnea de produccin (revise la fecha o
el compromiso para el proceso de la planta)
>Estn las ayudas visuales del sistema pull accesibles y convenientes para el MET?
Revise el estatus de un vistazo (puntos de reorden y tarjetas Kanban)
>Confirme con la auditoria estratificada que el sistema pull est funcionando.

100

Para todos:
Tipos de proceso Pull usados y explicar cmo funciona en su proceso
Tarjeta kanban, se lleva al buzn cuando tomo la primera pieza del contenedor
Cambio de dispositivo: Solo puedo consumir material del dispositivo que esta
adelante, al terminarlo debo colocar el vaco en la parte de atrs.
Punto de re-orden: (aplica en Body) Debo llevar la tarjeta al buzn cundo me falten
exactamente un nmero de piezas especificadas en el dispositivo segn poka yoke.
Material secuenciado: Debo consumir el material exactamente en el orden del
dispositivo (de
derecha a
izquierda o de
arriba abajo, u
otros, segn el
dispositivo)
mostrar
donde estn
las ayudas
visuales con
instrucciones
del tipo de
pull utilizado
Solo Materiales :
Como se detecta
la prdida de
tarjetas y como
es el proceso de
reemplazo de
estas.

101

Proceso de Contenedores Esbelto - Lean Containerization

Definicin: Determinando, asignando o diseando el estndar apropiado en cantidad y
contenedor/rack
Propsito: Proveer las partes o los racks vacos al MET de una manera amigable que
facilite las partes libres de dao y una manipulacin econmica durante el envo,
almacenamiento y entrega.
SLT6 Proceso de diseo, seleccin e identificacin de contenedores.
El proceso de diseo y seleccin del contenedor est documentado y es seguido. Se
enfoca en la minimizacin del costo total mientras cumple con las mtricas de
seguridad, calidad y respuesta, etc.
Proceso para chequeo y mejora es documentado y practicado.
Core Requirements #1, 2, 6
POR QU:
Este requerimiento verifica que el proceso de diseo y seleccin de contenedores se
est siguiendo. Este tambin soporta el operador facilitando el acceso y la eficiencia
mientras apoya el uso del contenedor ms pequeo posible
QU / CMO
Proceso de diseo y seleccin de contenedores.
-Minimiza el estrs ergonmico (siguiendo los requerimientos regionales),
conservando la calidad de la parte, minimizando el tiempo de preparacin e
incrementando la utilizacin de contenedores manipulables a mano. El proceso
documentado de seleccin de contenedores asegura que el contenedor ms efectivo es
seleccionado.
-Todas las propuestas de diseo de contenedores son revisadas y aprobadas por
materiales, produccin, calidad, seguridad / ergonoma y grupos adicionales antes de
que los contenedores o racks sean ordenados. Abastecimiento o negociacin de
contratos comprenden la seleccin de contenedores.
- Las cantidades estndar de empaque soportan la entrega frecuente (ej.: mltiples
entregas durante el turno en la mayora de los casos).
- Maximizar la densidad de empaque en el contenedor teniendo en cuenta los pesos
que sean manipulables a mano.
- El material de relleno de proteccin es asignado donde se requiere para proteger la
integridad de la parte.
- Las dimensiones para el empaque de respaldo/descartable son las mismas o menores
que las del empaque retornable y la cantidad estndar de empaque se mantiene.
Los labels para manejo interno, externo y proveedores inter plantas contienen al
menos el nmero de parte, proveedor, fecha de fabricacin y envi, cantidad,
ubicacin de almacenamiento y cdigo del muelle de recibo.
El tamao del circuito est definido para minimizar la inversin mientras cumpla con
los programas de entrega.
Pregunte / Busque :
>Partes con material de relleno de proteccin retornable, revise el plan para cada
102

parte, tamao y paquete estndar para el empaque descartable de respaldo.

>Pregunte por el la razn fundamental para la seleccin entre empaque retornable vs
descartable para el material entregado desde los proveedores.
>Revise un ejemplo de formato de compra de contenedor. Verifique la firma de todos
los involucrados en la validacin
>Revise el trabajo estandarizado escrito (TIS) para el proceso de compra de los
contenedores y verifique que los pasos se han seguido.
> Asegure que el proceso soporta al MET en la eliminacin de las "Siete formas de
desperdicio".
> Verifique la conexin entre el ingeniero de empaque de la planta y las actividades de
empaque central.
> Control de piso: revise varias partes y registre cada una como bulk, lotes pequeos,
tipo de contenedor y material de relleno de proteccin. Revise que concuerda con el
plan para cada parte.
>Pregunte por la demostracin de que el tamao del circuito es revisado para
mejorarlo.
> Asegrese que los contenedores en lnea soportan la presentacin de las partes
dentro de la estacin de trabajo soporta los requerimientos ergonmicos y ayuda con
la reduccin de desperdicios en la operacin.
> Verifique que exista revisin del embalaje en la auditoria estratificada.

103

SLT7 Aprobacin de embalaje para despacho

El material es enviado en el contenedor diseado para produccin regular y
vendibles/MVBS. En las operaciones de almacenamiento, el material es enviado en el
contenedor de uso final para todos los eventos.
- Hay un proceso para validar el nuevo embalaje o los cambios al paquete actual.
POR QU:
Para verificar que el material para MVBS y de produccin regular sea enviado en el
contenedor de produccin para validar el sistema de produccin como parte del
proceso de fabricacin.
QU / CMO:
-Los contenedores productivos estn siendo usados para todos los eventos de
fabricacin. Estn documentadas, analizadas y justificadas las excepciones (ej.:
proveedores del exterior).
-Hay un proceso para asegurar que las violaciones de los requerimientos son
identificadas y corregidas.
Pregunte / Busque:
>Pregntele al ingeniero de empaque por los casos del ao pasado donde se hayan
usado los empaques de reserva y verifique la solucin de problemas y las acciones
correctivas que fueron tomadas.
>Control de piso: Audite las ubicaciones de entrega para diferentes contenedores de
un mismo nmero de parte en las ubicaciones de almacenamiento. Compare los
contenedores con las ayudas visuales o el plan para cada parte.

104

SLT8 Proceso de retorno de contenedores

Hay un proceso y es seguido para asegurar que los contenedores son retornados al
proveedor correcto en cantidad correcta, basado en el programa de necesidades de
retorno
POR QU:
El retorno de contenedores vacos en el momento correcto y en la cantidad correcta
(preferiblemente basado en cambio uno a uno) asegura que los proveedores no se
quedan sin contenedores y evitan costos de fletes Premium. Un proceso efectivo de
retorno de contenedores evita la inversin adicional en contenedores para proteger el
tamao del circuito.
QU / CMO
Proceso de retorno de contenedores
Hay un proceso y es seguido para asegurar que los contenedores son retornados al
proveedor correcto en cantidad correcta, basado en el programa de retorno de
contenedores
- Las excepciones son identificadas, se les hace seguimiento y se toman medidas para
prevenirlas.
- Hay un proceso documentado en el lugar que permite el manejo del excedente de
contenedores debido a los envos de emergencia.
- Hay un proceso documentado para identificar, segregar, procesar y reabastecer
contenedores o material daado.
Pregunte / Busque:
>Pregunte si el proceso documentado cubre todos los requerimientos.
>Observe si el proceso documentado es entendido y seguido en el piso. (ej.: material
daado o sospechoso, facilitando excedente de contenedores, etc.)
>Contramedidas deben ser realizadas para las plantas que estn por fuera del estndar
(ej.: No enviar la cantidad requerida de racks al proveedor y envo de racks incorrectos
al proveedor)

105

SLT9 Re-empaque
El re-empaque es minimizado/costo beneficio
POR QU:
Todos los dobles manipuleos de partes desde el contenedor de envo a los
contenedores de re-empaque secundario son un desperdicio y deben estar justificados.
QU / CMO:
- Las partes son entregadas al operador en el mismo empaque que fue enviado desde
el proveedor
- Un caso de negocio sencillo o una directiva estratgica de manufactura soporta el re
empaque (ej.: SPS, LMS, Minomi, etc.)
- La implementacin de SPS/LMS/Minomi y los mtodos de presentacin de partes
resultante mantienen la calidad de la parte.
Pregunte / Busque:
>Pida ver un caso de negocio simplificado para autorizar el re empaque de cualquier
tipo.
>Pida ver el listado completo de las partes re empacadas en la planta. Compara la
cantidad re-empacada con la cantidad estndar de empaque en el plan para cada
parte.
Confirme que los criterios de seleccin de contenedores en el 6 requerimiento aplican
a los contenedores escogidos para el re-empaque de las partes.
Conocer el proceso para reposicin de labels y o tarjetas kanban perdidas o erradas
Solo Materiales - Proceso de excesos y obsoletos
Solo Materiales como es el proceso de deteccin y reposicin de contenedores
daados.

106

Sistema de pedido por periodo / partes fijo - Fixed Period Ordering

System/Order Parts
Definicin: periodos fijos predeterminados para el ordenamiento permite el
aprovisionamiento efectivo del material de manera nivelada
Propsito: Asegurar el flujo de material de manera predecible y confiable en el tubo.
SLT-10 Criterios de nivel de ordenamiento estables
Se usa un proceso documentado para establecer criterios de programacin. El proceso
de programacin tiene un horizonte de tiempo donde "no se admiten cambios" y existe
un proceso de excepcin para las contingencias.
POR QU:
Las rdenes niveladas aseguran que la programacin de la planta es fabricable y
alcanza la utilizacin ms eficiente del personal. Entre menos restricciones se tengan,
mayor ser la flexibilidad de la planta y permitir responder mejor a las fluctuaciones
de ordenamiento.
QU / CMO:
Se tiene un proceso para verificar que las rdenes recibidas en la planta estn acordes
en cuanto a tiempo y cantidades, cumpliendo con los criterios de programacin y las
reglas de secuenciacin..
-Se tiene un proceso para revisar continuamente las reglas de secuenciacin y reducir
las restricciones.
-Existe un proceso documentado para revisar las desviaciones de programacin, para
asegurar las mtricas de desempeo como fletes Premium, sobretiempo, etc.. no estn
comprometidos.
-Fabricacin actual es consistente con las reglas de secuenciacin.
-El estado de salida de produccin se controla con diferencias +/- por shop de
produccin.
-Existe un proceso para rastrear y controlar rdenes antiguas diariamente (ej.:
vehculos / paneles / componentes que requieren re-trabajarse antes de enviarse)
Pregunte / Busque:
>Pregunte por la tabla de restricciones y la explicacin de cmo funciona.
>Pregunte si hay una verificacin de rdenes semanal. Revise la informacin del master
de produccin en fechas y cantidades.
>Pregunte por el proceso que se sigue para revisar las reglas de secuenciacin y evaluar
las restricciones. Frecuencia de revisin? Quien est involucrado?
>Revise el flujo actual de las rdenes VS tabla de restricciones (Revise 2 ejemplos - si no
est bien realice mas chequeos)
>Pregunte por un proceso documentado para el manejo de las desviaciones del
programa (cambios de rdenes, rdenes adicionales, fines de semana adicionales).

107

SLT-11 Partes Obsoletas

Hay un proceso documentado para evitar las partes obsoletas, controlarlas y
disponerlas cuando se presenten
POR QU:
Las partes obsoletas cuestan dinero y ocupan reas. Tambin hay un riesgo de que las
partes obsoletas lleguen a manos del cliente. El proceso debe estar documentado para
hallar integridad en el reporte financiero.
QU / CMO:
- Partes no comunes estn identificadas y el programa del material estn alineados
para prevenir partes obsoletas.
- Se est siguiendo el proceso para la disposicin de partes obsoletas de acuerdo con
los tiempos previstos.
Pregunte / Busque:
>Pregunte por un proceso documentado para prevenir partes obsoletas (ej.: cambios
de ingeniera, cambio de modelo, etc.) Incluyendo la disposicin de las partes en el
tiempo requerido.
>Pregunte como la planta est reduciendo la obsolescencia actual de las partes (ej.:
retorno a los proveedores, venta, envo de partes a servicio P&A, scrap, etc.)
>Revise el valor financiero actual del material obsoleto.

108

Transporte externo - External Transportation

Definicin: La programacin del tubo logstico con los controles establecidos es
administrada y liderada por el proveedor logstico
Propsito: Para proveer un mtodo predictivo para el movimiento frecuente de
material que maximiza el uso de recursos
SLT-12 Coordinacin del Proveedor lder de logstica (LLP)
El contacto para logstica (CCC/LLP) planea, hace seguimiento y mejora todas las
entregas de material a la planta con una comunicacin estrecha con el departamento
de materiales
POR QU:
El desempeo de los proveedores es crtico para el xito de nuestro negocio. Controles
establecidos con su apropiado seguimiento aseguran un flujo predecible de material al
menor costo.
QU / CMO:
Apilamiento de trailers en reas exteriores VS carga / descarga directa es determinado
por cada ruta basado en economa y confiabilidad del transporte.
Indicadores claves del negocio (KPI) estn establecidos y son seguidos, Los KPI deben
incluir al menos: utilizacin cubica de contenedores, fletes Premium debidos a fallas
logsticas, entregas a tiempo y daos.
Excepciones para nivelar deben estar justificadas analizando todos los factores de
costo.
Hay un proceso para asegurar que la informacin actualizada se comunica desde y
hacia los muelles (cumplimiento del proceso de las 5 alarmas)
Pregunte / Busque:
>Revise el proceso de revisin o las reuniones de interface entre el proveedor logstico
y el gerente que tiene a cargo los proveedores.
>Revise el nivel de recibo de cada tablero de muelle visitado de acuerdo a los patrones
de turno y los das de trabajo (revise con la oficina de materiales si los tableros de los
muelles solo reflejan el turno actual). Pregunte por las justificaciones de costo para las
condiciones no niveladas (ej.: pregunte por el estudio de labor o de utilizacin de
equipo que justifique el costo de no tener recepcin nivelada)
>Revise el proceso de entregas frecuentes.
>Revise fuera de la planta para verificar trailers y camiones que an no sean
descargados; Pregunte por una justificacin de costo si encuentra trailers parqueados.

109

Horarios de recepcin y despacho - Scheduled Shipping and Receiving

Definicin: Los trasportadores llegan/ salen en la hora asignada y de forma segura.
Propsito: Para nivelar y estandarizar las actividades de despacho / recepcin y los
requerimientos de recurso mientras se soporta la entrega de material a tiempo y el
retorno de racks vacos.
SLT-13 Recepcin y despacho nivelado
La planeacin de ventanas de despacho estn niveladas (ej.: hora a hora, turno a turno,
da a da, semana a semana) para balancear las cargas de trabajo y equipo entre turnos
as como la minimizacin de inventario.
Los transportadores llegan /salen de las ubicaciones designadas durante los tiempos de
ventana programados. Las ventanas estn visualizadas y actualizadas (generalmente en
tableros de muelle) El equipo mantiene y actualiza los tableros.
POR QU:
La recepcin y despacho nivelados crea una mejor eficiencia de mano de obra y menos
tiempos de espera para los conductores. La nivelacin reduce los requerimientos de
muelles y asegura que se dedica suficiente mano de obra para descargar camiones y
llevar el material a la lnea; y llevar material de la lnea a los muelles en el momento
correcto. Nivelar el programa optimiza inventario y espacio.
QU / CMO:
La planeacin de ventanas de envo / recepcin son niveladas (hora a hora, turno a
turno, da a da, semana a semana) para balancear la carga de trabajo y equipos entre
turnos como tambin minimizar inventario.
Los transportadores llegan /salen de las ubicaciones designadas durante los tiempos de
ventana programados para balancear la carga de trabajo, el equipo y minimizar el
inventario.
-El equipo es responsable del manejo de las actividades y mantenimiento del status del
tablero en las rampas
-Las ventanas de recepcin y envo son visualizadas y actualizados en los tableros que
reflejan el programa y el tiempo real de cada envo (recomendacin visualizacin
semanal)
-La ubicacin del tablero comunica efectivamente el status de la ventana a cualquier
persona en el rea.
-El tablero incluye envos de emergencia y acelerados desde proveedores o clientes
segn el caso.
Pregunte / Busque:
> Los tableros en los muelles son generalmente un requerimiento. Si no se usan, el
mtodo seleccionado debe pasar la aplicacin del sentido comn de los siguientes
requerimientos:
>Los cinco requerimientos de los tableros de los muelles deben:
1)Visuales - No enterrados en un libro, oficina o sobre una mesa.
2)Ubicados estratgicamente - De fcil acceso para todos en el rea de los muelles
3)Actualizados para mostrar las entregas planeadas y actuales
110

4)Mantenidos por el personal de los muelles

5)Soportar el proceso de 5 alarmas - Informacin actualizada se comunica entre el
muelle y el proveedor lder de logstica
>Revise que los envos acelerados /emergencia son llevados en el tablero del muelle.
>Revise que las no conformidades de los transportadores estn registrndose y se
envan para su solucin.
>Revise si las salidas expeditas son monitoreadas por el cliente VS la responsabilidad
de la planta.
Solo Materiales
Explicar proceso de recepcin por ventanas y su relacin con 5 alarmas
Proceso para control de obsoletos y su identificacin

SLT-14 Dao en transporte

Existe un proceso para monitorear las partes y contenedores que llegan con daos de
transporte para facilitar la resolucin de problemas y el mejoramiento continuo.
POR QU:
Monitorear los daos de transporte de partes y contenedores protege al cliente y
facilita la resolucin de problemas ms cerca de la fuente.
QU / CMO:
Proceso desarrollado y entendido
Pregunte / Busque:
>Pregunte por el procedimiento al MET/LET si ellos reciben contenedores o partes
daadas
>Pregunte por ejemplos/registros demostrados de como es usado / escalado el
proceso.
Solo Materiales
El MET que se encuentre en el rea de desembarque debe poder explicar todo el
procedimiento de esta rea junto con la documentacin requerida para el
procedimiento de 5 alarmas con el debido soporte y actualizacin para la 4 alarma
y todo lo referente a los tableros y ayudas visuales para los desembarques
Proceso documentado y desplegado de retorno de contenedores vacos a lneas y
proveedores

111

Almacenamiento Temporal de material - Temporary Material Storage

Definicin: Hay una ubicacin designada fija para cada parte antes de ser entregadas a
la lnea en el punto de uso.
Propsito: Para organizar y controlar el inventario, para cubrir las necesidades de
manufactura y flujo de materiales.
SLT-15 Almacenamiento primario para cada parte
Nmero y ubicaciones de reas de almacenamiento de material soportan
eficientemente el proceso de envo de material para minimizar los recorridos a travs
de la planta (desde las rampas hasta las reas de almacenamiento en el punto de uso).
Cada nmero de parte tiene ubicacin fija, con el tamao adecuado para cubrir el
mximo calculado.
POR QU:
Mantener las ubicaciones de almacenamiento para cada parte minimiza la posibilidad
de partes mezcladas, soporta FIFO y previene la entrega de partes equivocadas al
cliente interno. Una entrega errada de partes al MET de produccin, corre el riesgo de
que se instale esta parte y llegue al cliente final (comprador del vehculo). Calcular las
reas de almacenamiento correctamente previene el desperdicio de sobreproduccin
(la peor forma de desperdicio). Ubicaciones de almacenamiento ptimas minimizan los
recorridos, costo de inventario y el exceso de movimientos.
QU / CMO:
- Un nmero limitado de segundas reas de apilamiento podra ser aceptado solo si
esta soportado por un estudio de costo (justificando mano de obra / equipo / espacio)
el cual es revisado anualmente.
- Soluciones de almacenamiento dinmico pueden ser utilizadas cuando la capacidad
del sistema existe y las condiciones del negocio lo garantizan.
- El flujo de material y/o anlisis de mano de obra es realizado mnimo anualmente
para optimizar las ubicaciones de los almacenamientos, minimizar los recorridos,
cambios reflejados dentro del proceso de manufactura, introduccin de nuevos
modelos, etc. (PMC).
- Almacenamiento de material productivo a la intemperie (o cualquier facilidad con
ambiente no controlado) debe estar aprobado por el departamento de Calidad
- El material es ubicado desde el muelle directamente en el almacenamiento.
Pregunte / Busque:
>Pida ver los nmeros y ubicaciones de las reas de almacenamiento.
>Asegure que cada nmero de parte observado tiene una nica y exclusiva ubicacin.
>Asegure que no existan ubicaciones de almacenamiento intermedias a menos que
estn justificadas econmicamente con un caso de negocio.
>Revise que las reas de apilamiento secundarias son revisadas anualmente
>Asegure racks /reas de almacenamiento cubre todos los valores mximos
>Revise que las ayudas visuales identifican las respectivas reas y reflejan las
cantidades de min/max (note esto en SLT-5)
>Revise las reas de exceso , estas indican que el tamao de las ubicaciones de
112

almacenamiento son muy pequeas

>Busque evidencia de anlisis de flujo de material y/o mano de obra y PMC
desarrollados en los ltimos 12 meses
>Revise si se tiene doble manipulacin de material antes de ser ubicado en el punto de
almacenamiento
>Revise si las partes bulk estn almacenadas contiguas a los puntos de uso.
> Revise si el "CMA y los bienes terminados estn almacenados cerca de los muelles.
>Asegure que el departamento de calidad ha aprobado por escrito cualquier rea de
almacenamiento de partes productivas por fuera del rea de planta (usualmente
firman el layout)
Solo Materiales
Debe conocer los indicadores de
control de inventarios y como se
est frente a la meta trazada.
Debe conocer la documentacin
para el proceso de Max y min,
faltantes y excesos.
Debe conocer el proceso de
comunicacin para el
escalonamiento de alarmas para
excepciones de Max y min.
Con que velocidad de respuesta
son retroalimentados a los MET desde la oficina de materiales los reportes de
materiales que se encuentran por fuera de los estndares para el Max y Min
correspondientes.
Debe conocer todo el procedimiento y la documentacin correspondiente para el
proceso de excesos, ensear las identificaciones para es tos materiales y su
correspondiente FIFO
Para todos
Explicar el proceso de partes nuevas o cambios de ingeniera (tarjeta amarilla y
ayuda visual en punto de uso)

113

SLT-16 Proceso de min&max

Cantidades min&max son mantenidas y hay un proceso documentado en el piso para
manejar las excepciones (violacin de min&max, faltantes, excesos, etc.)
POR QU:
La administracin de Min/Max asegura que las cantidades correctas de las partes son
mantenidas todo el tiempo para soportar el proceso productivo y prevenir los costos
de exceso de inventario. La administracin efectiva tambin reduce los costos
logsticos, el especio requerido, las discrepancias de produccin e incrementa la
eficiencia de la mano de obra.
QU / CMO:
-El proceso de min/max, faltantes y excesos est documentado, entendido, accesible y
es seguido por los MET de materiales / oficina de follow up.
-El seguimiento desde la oficina se realiza a tiempo (Se recibe la retroalimentacin de la
oficina en piso al final del turno para planear la eliminacin de las violaciones de
min/max a nivel de nmero de parte)
Pregunte / Busque:
>Pregunte por las metas de inventarios de das a la mano y los resultados de esta
mtrica
>Pregunte si hay un proceso documentado de Min&Max, faltantes y excesos. Asegure
que estos procesos son entendidos y seguidos.
>Pregunte a los METs/ LETs por los procesos y como comunican / escalan las
excepciones
>Pregunte al personal de la oficina de follow up como ellos comunican al piso y en que
tiempo cuando el proceso de violaciones ha sido resuelto
>Pregunte a los METs/ LETs que tan rpido reciben retroalimentacin del grupo de la
oficina de follow up despus de que las violaciones son reportadas (debera ser al final
del turno)
>Constate violaciones de las cantidades de min/max en toda la planta.
>Pida explicacin del proceso utilizado para mantener ayudas visuales. Revise si el
proceso es entendido y seguido.
>Revise las auditorias estratificadas para asegurar que se revisan las ayudas visuales y
que se llevan planes de accin para las violaciones de min/max

114

SLT-17 Ayudas visuales en las reas de almacenamiento

Hay un proceso documentado en el piso para la creacin y mantenimiento de ayudas
visuales para seguridad, flujo de material y control de inventario.
POR QU:
La gerencia visual reduce el desperdicio, soporta seguridad y calidad ya que esta define
los lineamientos, mantiene el material ordenado y permite al operador tomar
decisiones rpidas.
La gerencia visual tambin provee soporte para el trabajo estandarizado, dando a
todos los empleados los mismos lineamientos a seguir.
QU / CMO:
Todas las ubicaciones estn identificadas (seales, labels, instrucciones, etc.). Son
usados los controles visuales para asegurar que (las alturas de apilamiento) son seguras
y el control de los inventarios (min&max, excesos) pueden ser administrados en el piso.
- La sealizacin proporciona informacin especfica para cada parte e incluye:
nmero de parte, ubicacin, altura de apilamiento, niveles de min&max, ubicacin de
uso (opcional) e informacin de embalaje (opcional)
- Alturas de apilamiento seguro aplica para contenedores llenos y vacos.
- Alturas de apilamiento en las intersecciones no deberan obstaculizar la lnea de
seguridad o la visual de acuerdo a lo que se determine localmente en la gua de
seguridad.
- Visuales sealando la ubicacin de cualquier material en exceso debe estar en la
ubicacin de entrega.
- Auditorias estratificadas son realizadas frecuentemente para asegurar que las
ayudas visuales sean mantenidas y que los planes de accin se han realizado para
correcciones.
- Pasillos:
a. Los pasillos estn claramente identificados para su uso (surtida / recoleccin,
restricciones /caminos de equipo y peatones)
b. Proveen flujos suaves de trfico para todos los usuarios (Trafico en uno o dos
sentidos)
c. Estn claramente marcados para seguridad las zonas naranjas. Las reas de trafico
alto de vehculos con acceso limitado de peatones tienen pasillos que estn claramente
identificados (ej.: adicionales o ampliaciones naranjas o HASHED lneas de pasillo). Los
peatones en estas reas deben vestir identificacin visual especial tal como chalecos de
colores brillantes.
Pregunte / Busque:
>Pregunte por las directrices de seguridad para las alturas de apilamiento. Calibre estas
directrices en las intersecciones y en las reas de almacenamiento.
>Asegure que todas las reas de almacenamiento est identificado con su ayuda visual.
>Busque cualquier material almacenado en un lugar aleatorio sin ayuda visual.
> Cuando revise las ayudas visuales en las reas de almacenamiento, asegrese de que
cada una contiene la informacin como identificacin en SLT - 6
> Revise que los pasillos de surtida y recoleccin en las reas de almacenamiento estn
115

claramente identificados.

SLT-18 Areas de exceso

Areas de exceso estn activamente identificadas, controladas y regularmente
revisadas para reducir o eliminar los excesos
POR QU:
Areas de exceso se convierten en un foco de atencin visual como un problema,
desperdicio de sobreproduccin o exceso de inventario. Al atacar las causas raz de los
excesos y prevenirlos en el futuro se ahorra dinero en costos de inventario y partes
obsoletas.
QU / CMO:
- Hay un proceso documentado, publicado y accesible a los MET.
- Mnimos y mximos son mantenidos
- Todo el material en las reas de exceso es registrado y tiene ayudas visuales (tablero
de excesos, lo mnimo requerido es: nmero de parte, cantidad y fecha).
Pregunte / Busque:
>Pregunte por el proceso documentado para excesos. Asegrese de que los METs
entienden y siguen el proceso.
>Asegure que todas las reas de excesos llevan FIFO
>Se debe hacer la referencia en la ubicacin de almacenamiento normal a la ubicacin
de exceso y se debe llevar el material entre las reas para llevar el FIFO
>Pregunte por evidencia de que las partes en excesos se estn gestionando para la
reduccin de estos.
>Haga seguimiento a una parte en exceso desde su ubicacin normal de
almacenamiento y verifique si se lleva FIFO con el rea de excesos (ej.: no olvidadas)
>Despus de notar que nmeros de parte se tienen en las reas de exceso, revise si la
ubicacin de almacenamiento de las mismas partes tienen el proceso visual que
identifica las reas de exceso.

116

SLT-19 Segregacin de Material

Existe el rea de Cambios de ingeniera, material obsoleto, material no
conforme/scrap, pruebas de empaque y partes de servicio, con sus ayudas visuales
apropiadas y respectivas polticas.
Se tienen controles para asegurar que estos materiales no se mezclan.
POR QU:
Las reas de segregacin de material ayudan a prevenir la mezcla de material correcto
e incorrecto (ej.: obsoleto, scrap, etc.) o la mezcla de material que ser despachado en
vez de ser usado en el producto terminado. LA mezcla de partes en la misma rea
puede resultar en la instalacin de partes malas por parte del MET o devolver material
bueno al proveedor en lugar de usarse (Resultando en fletes Premium debido al
movimiento del stock)
QU / CMO:
Se tienen los controles ubicados para asegurar que las diferentes categoras de
material nunca se mezclan
- Material no conforme nunca se mezcla con el material para produccin
- Ayudas visuales soportan la separacin de las reas de almacenamiento en las
rampas (almacenamiento de
entrada, almacenamiento de
salida)
Pregunte / Busque:
>Pregunte por el proceso
documentado para segregar las
clases de material listadas en SLT >Revise la segregacin fsica del
material y sus ayudas visuales para
las diferentes clases de material
listadas en SLT>Pida ver las reas de partes
obsoletas, cambios de ao
modelo, scrap, no conforme,
partes de servicio y reas de racks (especialmente en centros de metal) cambios de
ingeniera y reas de espera. Revise la segregacin de este material con el material
productivo y sus respectivas ayudas visuales.

Material rechazado. Debe conocer y explicar el manejo y la manera de identificar los

materiales no conformes para el proceso y de qu manera se evita en todas las reas
de materiales que se mezcle con el material conforme y poder comentar cmo se
hace la disposicin.
Explica el manejo de la tarjeta de rechazo.

117

Manejo de la cadena de Suministros - Supply Chain Management

Definicin: El proceso para planear los requerimientos, asegura el cumplimiento y
mejora el desempeo del tubo de material en los socios de negocio.
Propsito: Para cumplir con los requerimientos del cliente y asegurar el mejoramiento
continuo al menor costo.
SLT-20 Requerimientos de flujo de material para cada parte
Existe un proceso para identificar los requerimientos de flujo de material para cada
parte (PFEP)
POR QU:
Un plan para cada parte (PFEP) reduce los desperdicios al tener todos los datos
requeridos para administrar el flujo a travs del proceso productivo. Al asignar una
estrategia de flujo / entrega para cada parte se mantiene la meta de entrega de partes
al operador en la cantidad correcta en el lugar correcto.
QU / CMO:
- Las personas responsables y los tiempos estn definidos para cada elemento del PFEP.
Los elementos incluyen presentacin de material a la lnea, empaque de la parte,
entregas internas, almacenamiento, mtodo de transporte, recepcin, logstica y
abastecimiento, etc.
-PFEP o reuniones de control de cambios de ingeniera son llevadas frecuentemente
(ej.: recomendada semanalmente)
Pregunte / Busque:
>Pregunte por el proceso de PFEP con tiempos y responsables por cada paso
>Revise que el PFEP y o las reuniones de cambios de ingeniera, se realizan
frecuentemente (deben ser semanales); pregunte por la agenda y las minutas o tems
de accin o escalonamiento.
>Revise programas faltantes debido al PFEP o informacin incorrecta.

118

SLT-21 Cumplimiento de proveedores

Existe un proceso y un contacto para monitorear el cumplimiento del proceso de flujo
de material e iniciativas de mejora.
El proceso asegura que las decisiones de la cadena de suministro son tomadas para
alcanzar el menor costo total de materiales / manufactura. El costo total tiene en
cuenta el costo de la parte, transporte, impuestos, almacenamiento, inventario, costos
de manejo, entrenamiento, rebalanceo, abastecimiento
POR QU:
El proveedor es una extensin de la planta y es un socio en el xito o fracaso de la
planta. Manteniendo las lneas de comunicacin abiertas, incluyendo expectativas,
aseguramos que los proveedores entienden, soportan y siguen los requerimientos de la
planta / GMS
QU / CMO:
Existen medios efectivos de comunicacin para entrenar / asesorar proveedores /
socios a cumplir con los requerimientos de flujo de material limpio (ej.: workshops,
seminarios de proveedores, entrenamiento de lanzamiento, etc.)
-Anlisis de estas inconformidades y desarrollo de planes de accin a largo plazo estn
desarrollndose de accin siguiendo el cronograma.
-Los criterios de (PRR) Reporte de solucin de problemas estn definidos y son
seguidos. El proceso de PPS es usado para direccionar problemas y eventos
significativos de calidad y paradas de lnea.
-Entrenamiento / sensibilizacin es llevada con los nuevos proveedores / socios y
proveedores /socios con bajo desempeo (durante lanzamiento, cambios mayores en
el modelo, etc.)
Pregunte / Busque:
>Revise el proceso de revisin o las reuniones de interface entre el proveedor y el
gerente que tiene a cargo los proveedores.
>Pregunte por el proceso documentado para monitorear el cumplimiento de los
proveedores
>Pregunte como la planta comunica y entrena a los proveedores en los requerimientos
de "lean material"
>Pregunte cual es el criterio de resolucin de problemas. Pida ver la resolucin de un
problema y los planes de accin de un evento significante de calidad o de parada de
lnea.
>Revise si los planes de accin son completados / implementados. Busque evidencia de
los planes de accin a largo plazo.
>Revise si la planta tiene criterios de iniciacin de PRR's y si se siguen estos criterios
(busque ejemplos de PRR direccionados a proveedores) (DDSR tool in GME ?)
>Se realiza entrenamiento para los nuevos proveedores y para aquellos con bajo
desempeo?

119

PRINCIPIO

MEJORA CONTINUA

CI Continuous Improvement

Dueo principio : Diana Ramrez

SME : Carlos Andrs Tello (2777)

120

MEJORA CONTINUA
Nombre del elemento
Despliegue del Plan de
Negocios (DPN)

Solucin de Problemas

Diseo Esbelto

Andon

Mantenimiento
Productivo Total

Proceso de Mejora
Continua

Requerimiento
BIQ III
CI-1 Plan Anual y Estructura (DPN)
CI-2 Definicin de Metas (DPN)
CI-3 Revisiones (DPN)
CI-4 Criterio & Proceso (solucin de
problemas)
CI-5 Implementacin & Efectividad
(solucin de problemas)
CI-6 Criterio de Diseo LEAN
CI-7 Proceso de control de cambios
(diseo lean)
CI-8 Captura de lecciones aprendidas
CI-9 Implementacin sistema ANDON
CI-10 Uso y comportamiento del ANDON
CI-11 Recoleccin de datos y solucin de
problemas (Andon)
CI-12 Proceso de Planeacin de
Mantenimiento
CI-13 Proceso de Operador de
Mantenimiento
CI-14 Proceso de Mantenimiento Tcnico:
CI-15 Sistema de Mantenimiento
Eficiente:
CI-16 Material indirecto
CI-17 Ambiente y Planeacin
CI-18 Administracin de Restricciones
CI-19 Efectividad (Mejora Continua)

121

Despliegue del Plan de Negocios (DPN) - Business Plan Deployment

Definicin: Un proceso que permite a toda la organizacin establecer metas, integrar
planes, y se enfoca para lograr los objetivos de toda la empresa y gestionar el cambio
Objetivo: alinear e integrar a todos los empleados a trabajar juntos, para tomar
medidas, y para desarrollar una cultura de mejora continua
CI1 Plan Anual y Estructura (DPN)
Un plan anual comn que comunica los objetivos del negocio y los resultados de las
reas de negocio. Es visible y desplegado a todos los niveles de la organizacin
utilizando el ciclo PHVA
Ref. CI BPD Core Requirements: 1, 2, 3, 5, 6, 7
POR QUE: Para visualizar el plan de negocio y facilitar la participacin (Involucramiento)
de toda la organizacin en la conduccin de los resultados del mismo.
QUE / COMO:
Se utiliza un formato estndar para el Plan Anual, que incluye: objetivos, metas y
mtodos para todas las categoras de negocios (SPQRCE) a los niveles apropiados de la
organizacin. Una versin apropiada del DBP existe en todos los niveles, incluyendo
una versin simplificada a nivel de equipo. Se usan Planes de accin detallados para
apoyar la aplicacin de los mtodos clave.
PIDA / BUSQUE:
>Busque: Un formato comn anual de DPN, que incluye todas las categoras de
negocios y el ciclo PHVA.
>Busque: El nmero de niveles DPN introducidos en la planta, tpicamente de 4 a 5
niveles.
>Pida: Como se establece el Plan Anual y como se comunica a todos los Empleados al
inicio del ao
>Busque: Tableros de DPN en lugares claramente visibles y accesibles a los usuarios
>Busque: La responsabilidad de todos los funcionarios de apoyo y los Champions es
clara, los bloques de firmas se utilizan para indicar acuerdos.
>Busque: Seguimiento a todas las metas y mtodos de clave, por ejemplo, grficos,
tablas, etc.
Explicar cmo y cundo le fueron presentados los objetivos del plan de negocios.
Existe alguna reunin o comunicacin al final o al inicio del ao donde se muestren
los objetivos de la empresa? (Evento)

122

CI2 Definicin de Metas (DPN)

Un proceso para acordar los objetivos de negocio, metas y mtodos se utiliza en todos
los niveles de DPN. Los objetivos son SMART siempre que sea posible. Los objetivos y
metas son lo suficientemente desafiantes para impulsar la mejora y las prioridades del
negocio. Los planes y objetivos se ajustan conforme se vaya avanzando.
*SMART: Especficos, medibles, acordados, realistas, temporizados
Ref. CI BPD Core Requirements: 4, 7,
POR QUE: Para establecer responsables de los DPN y dueos de los planes y objetivos
que sustentan los indicadores generales de la empresa. Para asegurar que los objetivos
desafan a la organizacin a mejorar.
QUE / COMO:
Compruebe que todos los responsables de DPN estn participando en el desarrollo del
mismo. Compruebe que las metas son lo suficientemente desafiantes para impulsar las
prioridades del negocio
PIDA / BUSQUE:
>Pida: LET y LG cmo establecieron sus objetivos y metas de negocios.
>Busque: LET y LG participan en el desarrollo de sus objetivos y que estn alineados y
apoyan al siguiente nivel. Los equipos maduros pueden tener ms de una mtrica en
cualquier categora del negocio.
> Busque: Todos los niveles del DPN apoyan al siguiente nivel. Objetivos adicionales,
metas y mtodos pueden apoyar los temas especficos de negocios en las reas
individuales.
>Pida: Todos los niveles, incluyendo LG y LET Cundo fue la ltima vez que revis un
objetivo o indicador?
>Busque: Metas SMART . "Diarias", Semanal", "Mensual" son raramente usadas.
>Busque : Metas que siempre estn en verde El objetivo puede cambiarse (Mas
riguroso) , o medir otra cosa.
>Busque : Metas que siempre estn en rojo, son las medidas adoptadas y el proceso
de escalonamiento efectivo?
>Busque : Uso de metas stretch segn las prioridades.
Busque : Planes y objetivos ajustados por acontecimientos imprevistos o cambios en el
entorno operativo de los negocios, por ejemplo, cambios en el mercado de la
demanda, los cambios de modelo de asignacin, etc.

123

CI3 Revisiones (DPN)

Se tienen programadas las revisiones del DPN y se mantienen en todos los niveles
para evaluar el progreso del plan y los objetivos. La frecuencia de revisin debe ser
apropiada para cada nivel del DPN.
Ref. CI BPD Core Requirements: 7, 8, 9
POR QUE: Para verificar que el proceso del DPN se utiliza para conducir y lograr
resultados de negocio
QUE / COMO:
Los lderes entrenan a todos los niveles para alcanzar, sostener y mejorar su
rendimiento en el cumplimiento de las metas y proporcionan soporte y escalonamiento
donde sea necesario.
PIDA / BUSQUE:
>Busque: Todos los DPN estn actualizados a la fecha
>Busque: Evidencias de revisiones regulares a los DPN en todos los niveles: Planta y
rea nivel (1 & 2) revisiones mensuales, Lder de Grupo y Equipo nivel (4 - 5) pueden
tener mayor frecuencia (Semanal, diario). Las reas soporte asisten a las revisiones
cuando es necesario.
>Busque: Evidencias de asistencia de los lderes a las revisiones formales del DPN en los
diferentes niveles.
>Busque: Se asigna tiempo suficiente para los propietarios de BPD, (especialmente
LET), para mantener revisiones peridicas del DPN con sus equipos.
>Pida: Despus de cuantas repeticiones de contramedidas inician un anlisis de
solucin de problemas.
>Busque: Acciones que no se han cerrado en el momento oportuno o con mucho
tiempo de espera.
> Busque : La evidencia de las notas escritas a mano y actualizaciones sobre los planes
>Busque : El uso apropiado de los datos variables (valores, grficos) de datos frente a
los atributos (rojo / amarillo / verde o la palabra OK / NOK), con base en las
necesidades y la madurez de los usuarios.
> Busque : Visibilidad o accesibilidad a los resultados de los perodos anteriores, por
ejemplo, mes anterior, un trimestre o un ao (dependiendo del nivel de BPD).
Debe poder explicar el plan de negocios. Cules son las categoras su relacin con la
misin y visin, la aplicacin del ciclo PHVA (Planear, Hacer, Verificar, Actuar) como
sabe si se estn cumpliendo los objetivos, cuales son los planes de accin, cuando se
revisa el plan de negocios y usted como participa. (Reuniones mensuales de revisin
del plan el 2 y 15 da de cada mes). Debe poder conocer y explicar cules son los
objetivos de su equipo o tablero como se miden y que significan.

124

Solucin de Problemas - Problem Solving

Definicin: Un proceso estructurado que identifica, analiza y elimina la discrepancia
entre la situacin actual y una norma ya existente o una expectativa, y previene la
recurrencia de la causa raz.
Propsito: Identificar la causa raz y aplicar medidas correctivas que prevenga la
recurrencia y contribuya a la mejora continua.
CI4 Criterio & Proceso (solucin de problemas)
Muy bien desarrollados, existe un proceso de solucin de problemas estndar en todos
los niveles de la organizacin.
Las actividades formales de solucin de problemas se inician de acuerdo a un criterio
especfico.
Los problemas son identificados, se analiza la causa raz y se completan acciones
robustas en tiempo oportuno.
Ref. CI Problem Solving Core Requirements: 1, 2,
POR QUE: Para proporcionar mtodos comunes de solucin de problemas para
entenderlos y utilizarlo por todos.
QUE/COMO:
Existe un proceso estandarizado para resolver problemas, por ejemplo.
procedimientos, formas, criterios, etc., que se documenta y sigue firmemente todas las
medidas principales. Una serie de actividades de solucin de problemas se llevan a
cabo para diferentes tipos de problemas y complejidades, incluso causas simples,
causas comunes (repetitivos), as como los problemas ms complejos con mltiples
causas.
Pida/Busque:
>Pida: Hable con LG y LETs sobre algunos problemas. Revise la documentacin y
evalu la eficiencia de las actividades en la estacin afectada.
>Pida: Cuntas actividades formales de solucin de problemas el equipo ha trabajado
en los ltimos meses?
>Busque: Criterios apropiados para la solucin de problemas de capacidad de los
equipos, o sobre la carga insuficiente o de cualquier equipo individual. Los criterios
deben incluir a todos los departamentos y categoras BPD.
>Busque: Todos los equipos deben estar involucrados en actividades de solucin de
problemas.
>Busque : Un proceso estandarizado que incluye: Descripcin y definicin del
problema, probable causa raz, anlisis de causa raz (5 Por que), contramedidas, plan
de implementacin, verificacin, aprobacin para el cierre y escalonamiento si es
necesario. (Los formatos no tienen que ser idnticos en los diferentes grupos
funcionales)
> Busque : La solucin de problemas visualizada en las reas de equipos.
> Busque : Mtodos robustos de verificacin que utilicen datos suficientes para
asegurar la verdadera solucin del problema , EJ: no solo depender de los datos de la
auditora de GCA
125

CI5 Implementacin & Efectividad (solucin de problemas)

El proceso de solucin de problemas es seguido como se describe y ofrece medidas
fuertes e irreversibles. El anlisis del problema va ms all de una causa directa; las
causas son identificadas y atacadas. La solucin de problemas se impulsa a nivel de
equipo y todos los equipos estn involucrados. Los lderes participan activamente para
entrenar y guiar el proceso.
Las lecciones aprendidas son capturadas y compartidas cuando es necesario.
Ref. CI Problem Solving Core Requirements: 3, 4, 5, 6, 7
POR QUE: Para validar que el proceso de solucin de problemas es efectivo
identificando y eliminando los problemas desde su causa raz.
QUE/COMO:
Revisar ejemplos recientes de solucin de problemas documentados, revise que el
proceso es constantemente seguido y evale la efectividad de las actividades para
encontrar la verdadera causa raz.
Pida/Busque:
>Busque: Los criterios estn entendidos y son consistentes en todas las reas.
>Pida: Datos (Grficos, histricos ANDON, etc.) que muestren que est identificado el
problema y confirme que la situacin ha mejorado.
> Busque : Medidas eficaces y oportunas con responsabilidades claras.
> Pida : Evidencias de participacin del miembro de equipo (MET) en todo el proceso,
no solo en la identificacin del problema si no tambin en el desarrollo de planes de
accin.
> Busque : La formacin continua y el entrenamiento de todos los empleados. Cursos
de actualizacin cuando sea necesario
> Busque : Involucramiento del Lder de Equipo(Revisiones, Acompaamiento,
escalamiento, soporte, etc.)
> Pida : Compruebe las acciones tomadas frente a la causa raz identificada.
> Busque : Acciones implementadas son descritas, ejemplo: contramedidas en sitio,
Punto de causa establecido, acciones o contramedidas cerradas o en proceso.
Verifique en piso.
> Busque : Un efectivo escalonamiento de los problemas desde los simples con causa
comn hasta los ms complejos de cuestiones tcnicas.
Busque : Involucramiento o participacin de otros departamentos (ej. Mantenimiento,
Calidad proveedores) la retroalimentacin al originador debe ser clara y oportuna.

126

 Para el LET: Explique quien le genera un PPS (escalonamientos en Estacin de

Verificacin o en GCA, el
Lder de Grupo, por
seguridad, QCOS etc.). Esto
est documentado? ( usted
debe poder mostrar donde
estn los escalonamientos y
explicarlos).
El MET debe conocer los 7
diamantes de solucin de
problemas
Explicar el proceso de
solucin de problemas usado
en
el formato de los PPS
conceptos bsicos como son:
5
porqus, causa raz, - Ver formato informacin para todos anexo al PPS, etc. El
MET debe estar en la capacidad de presentar la contencin realizada (alerta de
calidad) o las acciones definitivas contempladas en el PPS y en la JES. Para calidad
aplican las Yellow Card (YC) .
Para LET : Como est usted involucrado en la solucin de problemas. Como lo han
capacitado en solucin de problemas, explicar los pasos del PPS, cuales estn
pendientes de cierre en su rea.

127

Diseo Esbelto - Lean Design

Definicin: Diseo Lean es la mejora continua de las instalaciones, equipos,
herramientas y Layout que utiliza las mejores prcticas de manufactura esbelta y
permite el uso efectivo de los principios de GMS y las prcticas operativas para lograr
los objetivos de la empresa, principios y elementos clave.
Propsito: Proveer equipos e instalaciones que apoyen las prcticas operativas de GMS
y elimine los desperdicios en el diseo y la construccin de las instalaciones.
CI6 Criterio de Diseo LEAN
Ingeniera de Manufactura mantiene los diseos actuales de proceso, desarrolla y
controla el diseo LEAN y gua a la planta en los diseos iniciales de instalaciones,
equipos, herramientas y Lay Out.
Ref. CI Lean Design Core Requirements:
POR QUE: Para proporcionar un proceso comn de establecer objetivos y realizar
cambios en las instalaciones buscando la mejora del sistema, utilizando los criterios
Lean comunes (Lean Measurables)
QUE/COMO:
Los criterios de diseo Lean incluyen;
- Sistemas de gerenciamiento (Restricciones de altura, indicadores visuales, etc.)
- Hecho con calidad (Andon, estaciones de verificacin, error proofing, etc.)
- Flujo ptimo de material (flujo de una pieza, ubicaciones de almacenamiento de
material, etc.)
- Operaciones eficientes (eliminar islas, minimizar tiempos de caminatas, bajo MTTR,
etc.)
- Flexibilidad (minimizar estructuras fijas, herramientas comunes, etc.)
- Seguridad, ergonoma y confort social (salones de grupo, iluminacin, etc.)
- Mximo rendimiento (gerenciamiento de buffer, desacoplamiento de procesos, etc.)
- Mantenimiento de equipos y accesibilidad, disminucin de mantenimiento,
estrategias de componentes comunes, layout, etc.
Pida/Busque:
>Busque: Evidencia de actividades pasadas, planes de actividades presentes o
planeadas que mejoren el diseo del sistema.
>Calibraciones futuras son completadas y las mtricas de diseo del sistema son
calculadas y revisadas.
>Busque: Revisiones regulares y seguimiento a los criterios de diseo lean, ej. Mnimo
anualmente.

128

CI7 Proceso de control de cambios (diseo lean)

Existe un proceso de control de cambios documentado para revisar y aprobar todos los
cambios propuestos a las instalaciones, equipos y herramientas por parte de todas las
partes interesadas.
Ref. CI Lean Design Core Requirements:
POR QUE: Proveer equipos y facilities para soportar las practicas operativas de GMS.
QUE/COMO:
Documentar y comunicar el proceso de control de cambios para permitir el aporte y la
aprobacin de los interesados.
Pida/Busque:
>Busque: Revisin y aprobacin de todos los cambios propuestos a las instalaciones,
equipos, herramientas por parte de los interesados (Ej. Calidad, produccin,
mantenimiento, Seguridad, Materiales, etc.)
>Busque: Comunicacin y aprobacin de los departamentos relacionados con los
criterios de diseo cuando se requiere de modificaciones.
>Busque: La evidencia de un proceso de toma de decisiones (por ejemplo, una matriz
de toma de decisiones para diferentes diseos).
>Pida: Impacto en las partes de repuesto, formacin en mantenimiento, planes backup, etc.
>Pida: Evidencia de control de cambios por Takt Time y por procesos de mejora
continua como Work Shop.

129

CI8 Captura de lecciones aprendidas

La planta tiene una forma eficaz de usar y compartir las lecciones aprendidas para su
uso en los programas actuales y futuros para permitir que los productos y procesos
para entregar mejores resultados.
Ref. CI Lean Design Core Requirements: 6
POR QUE: Para validar que la planta tiene una forma efectiva y continua de capturar y
utilizar las lecciones aprendidas desde el diseo y las operaciones de fabricacin en las
primeras etapas de desarrollo de productos y procesos, para garantizar el
procesamiento simple y el ensamble de productos.
QUE/COMO:
El proceso se basa en las experiencias actuales y pasadas. Todos los departamentos
participan, incluyendo Ingeniera, produccin, mantenimiento, calidad, materiales, etc.
Pida/Busque:
>Pida: Se aplican las lecciones aprendidas en todas las reas de la planta y entre
plantas?
>Pida: Existe un vnculo entre las lecciones aprendidas y las actividades de solucin de
problemas?
>Pida: Como son comunicadas las lecciones aprendidas?
>Pida: Como es el sistema de retroalimentacin?
>Busque: La evidencia documentada (base de datos, registros en papel, etc.) que
demuestra que la experiencia y el conocimiento ha sido capturado, compartido y
utilizado.
>Busque: En la gestin de proyectos se utiliza el proceso de desarrollo mundial (GDP).
>Busque: Trial build feedback processes.
>Busque: Evidencias de mejoramiento en mtricas y documentos histricos (Calidad,
capacidad, costos, etc.).

130

Andon
Definicin: Un sistema de control de proceso operativo en piso (que puede ser activado
manual o automticamente) para comunicar la necesidad de asistencia cuando ocurren
condiciones anormales, as como comunicar la informacin pertinente
Objetivo: Apoyar las operaciones para prevenir la aparicin o el paso de los defectos al
siguiente proceso y pida ayuda cuando estn atrasados en la secuencia o si
experimentan problemas; priorizar e iniciar el proceso de solucin de problemas,
conduce a la administracin y los grupos soporte para ir a ver los problemas del piso,
tomar medidas y comunicar la informacin operacional
CI9 Implementacin sistema ANDON
Un buen funcionamiento del sistema Andon se lleva a cabo en todas las reas de
produccin para apoyar al miembro del equipo cuando se presentan condiciones
anormales y para comunicar la informacin pertinente.
Ref. CI Andon Core Requirements: 1, 5, 7, 8.
POR QUE: El sistema ANDON permite al miembro de equipo pedir ayuda para soportar
el concepto No acepto, No hago y No entrego defectos
QUE/COMO:
Revisar que los requerimientos de un efectivo sistema ANDON estn presentes en
todas las reas de produccin.
Pida/Busque:
>Pida: Una explicacin de cmo est diseado y cmo funciona el sistema ANDON.
>Busque: Seales visuales y auditivas, relacin con herramientas, puntos fijos de
parada, cuerdas o botoneras de acceso fcil, mecanismos de retroalimentacin, enlace
con mantenimiento, seales de actividades rutinarias, entrega de datos.
>Busque: Las presentaciones visuales son fciles de entender. Es fcil de reconocer
una situacin de fuera del estndar? >Pida: Donde estn los puntos de
desacoplamiento y como se utilizan?
>Busque: Desacoplamiento y ATT (Velocidad del conveyor) que permitan el uso
adecuado de ANDON (discutir y confirmar con el calibrador de estandarizacin).
>Busque: Los tableros ANDON proveen suficiente informacin?
>Busque: Estn las marcas presentes en el piso y se entienden? Confirme el punto fijo
de parada.
>Busque: Evidencia de llamados de las EV a los equipos aguas arriba.

131

CI10 Uso y comportamiento del ANDON

Todas las reas operativas de la organizacin estn usando el Andn segn lo previsto y
esto muestra resultados tangibles en el Shop.
Ref. CI Andon Concept Core Requirements: 2, 5.
PR QUE: El ANDON debe ser utilizado para soportar a los operadores y a la
organizacin en la mejora continua de indicadores (calidad, eficiencia).
QUE/COMO:
Tome algunas estaciones de trabajo en diferentes reas. Pregunte al MET y LET como
es el funcionamiento del sistema ANDON y valdelo.
Pida/Busque:
>Pida: Establezca cuantos LET se encuentran haciendo operacin y no estn disponibles
para atender llamados.
>Pida: Cmo el LET y MET han sido entrenados en Andon? Todo el mundo entiende
sus roles y responsabilidades? >Pida: Que el MET hale el ANDON y observe lo rpido
que llega la respuesta. Valide que la lnea se detenga en el PFP.
>Busque: Durante toda la calibracin escuche las melodas de ANDON
>Busque: Seales de actividades rutinarias.
>Busque: Evidencia de soporte y escalonamiento para soportar el concepto de calidad
en la estacin.
>Busque: Situaciones en las que los defectos se corrigen fuera de la estacin. Cuando
esto ocurre, cmo se controla (documentacin, aprobacin, solucin de problemas,
etc.)? >Busque: Equipos estructurados con roles y responsabilidades claras en lo que
respecta a la planta (LG, LET, STTE, Mantenimiento, Calidad, materiales, etc.).
Cules son sus roles y responsabilidades con el ANDON. Explicar el tablero ANDON
de su rea, que hace si tiene o encuentra un defecto de calidad. Como es el
funcionamiento de ANDON sus luces etc. Quien hala la cuerda o botn para
llamar a LET y quien oprime botonera para llamar a reas de apoyo
Explicar cmo funcionan las balizas de ANDON y para qu sirve cada color.
Como se reacciona cuando hay un llamado de emergencia de ANDON (se detiene el
trabajo)
Para qu sirve y como funciona : stack light (lneas estticas ) y Punto fijo de parada
(lneas mviles)
Como se relaciona con el trabajo estandarizado la lnea Roja en lneas mviles y el
Stack Light titilando en lneas estticas. (75% de la operacin)

132

CI11 Recoleccin de datos y solucin de problemas (Andon)

Un mtodo efectivo, manual o automtico existe para recolectar, analizar y reportar la
informacin del ANDON. Las actividades de solucin de problemas estn relacionadas
con los aspectos clave identificados.
Ref. CI Andon Core Requirements:
POR QUE: El anlisis de los datos de ANDON es usado para identificar los problemas,
eliminar desperdicios y asegurar que el MET tenga el soporte necesario para ejecutar el
trabajo estandarizado.
QUE/COMO:
Revise el anlisis y la visualizacin de los datos de ANDON.
Pida/Busque:
Busque: Evidencia de que los equipos estn utilizando el anlisis de datos para
identificar y resolver los problemas en el equipo, por ejemplo, mayores tiempos de
parada, las llamadas ms frecuentes, las estaciones que no usan Andon, etc.
>Busque: Datos de paradas, ubicacin de los llamados, frecuencia de los llamados,
meta de volumen de produccin, etc. >Busque: Evidencia de recoleccin de datos de
ANDON para solucionar problemas y actividades de mejora continua.
>Pida: Ver los datos de llamados Andon de los ltimos das o la ltima. Cundo y cmo
resolvieron estos problemas?
Explicar el proceso de
escalonamiento para
pedir ayuda, (Esta en el
hacer del Plan de
negocios categora
capacidad de
respuesta).
Explique si ANDON le
recuerda tareas de
rutina como: Chequeo
calidad (QCOS),
descansos, tarjetas
kanban, etc.
Solo mantenimiento y
Materiales - Como
responde
Mantenimiento/
Materiales al ANDON ,
como recogen los datos de paradas de lnea para controlar el Down Time

133

Mantenimiento Productivo Total - Total Productive Maintenance

Definicin: Un proceso empresarial robusto para maximizar los equipos, herramientas y
productividad de la mquina a travs de la distribucin de las responsabilidades de
mantenimiento estandarizadas entre Mantenimiento, Operaciones (produccin,
calidad, materiales), e Ingeniera.
Objetivo: mejorar la seguridad, calidad, costo y capacidad, a travs de la propiedad, la
rendicin de cuentas y la participacin de todos los empleados.
CI12 Proceso de Planeacin de Mantenimiento
Un proceso de planificacin que alcanza la excelencia en confiabilidad, con ME,
Operaciones y Mantenimiento trabajando juntos. Tareas globales se han desarrollado y
entregado con el apoyo Mantenimiento Productivo Total.
Ref. CI TPM Core Requirements: 1, 2, 3, 4
POR QUE: Para mantener activos los estndares requeridos, obtener resultados del
negocio y asegurar la disponibilidad para producir.
QUE/COMO:
Revise las tareas que requieren las reas (Mantenimiento tcnico y Operador de
Mantenimiento), estn identificadas y se cuenta con los recursos necesarios y los
mtodos estn disponibles?.
Pida/Busque:
>Busque: Asignacin de tareas: Documentos para Operacin y Mantenimiento y
visualizar todas las tareas necesarias para garantizar la fiabilidad de los activos.
>Busque: Programa de mantenimiento. Como est documentado y visualizado.
>Busque: Evidencias de que el plan de mantenimiento genera rdenes de trabajo y
estas son cerradas en tiempo.
>Busque: Proveedores, Mantenimiento y la informacin histrica dan soporte a la
planeacin de frecuencias de mantenimiento.
>Busque: Uso de mantenimiento predictivo y preventivo, revise algunos ejemplos.
>Busque: frecuencias de mantenimiento preventivo de acuerdo a las necesidades
>Busque: Evidencia del proceso de planificacin que maximiza el mantenimiento
oportuno para la realizacin de las tareas requeridas.
>Busque: Evidencia de la eficacia en la planificacin, por ejemplo, las horas extras y la
reduccin al mnimo el trabajo de fin de semana.
>Busque: Un desglose del proceso de respuesta que se ha desarrollado, implementado
y mantenido, incluyendo los procesos de back up (la utilizacin de trabajo
estandarizado). >Busque: Un proceso de escalonamiento (respuesta)

134

CI13 Proceso de Operador de Mantenimiento

Operador de Mantenimiento se centra en tener actividades apropiadas de
mantenimiento llevadas a cabo por los usuarios de las instalaciones y equipos.
Ref. CI TPM Requirements:
POR QUE: Para utilizar toda la fuerza laboral en un proceso de mantenimiento eficaz,
que comparte la responsabilidad y la propiedad de los equipos y estaciones de trabajo.
QUE/COMO:
Miembros de equipo (por ejemplo, produccin, calidad, materiales, etc.), apoyan el
TPM mediante la realizacin de tareas necesarias para la confiabilidad del equipo
(uptime). Pida/Busque:
>Busque: Los usuarios de equipos e instalaciones que tienen tareas regulares para
llevar a cabo, por ejemplo, inicio de turno, cada hora, diario, semanal, y que se asigne
tiempo suficiente para llevar a cabo segn el plan.
>Busque: Las tareas se realizaron segn se requiera y fuera de las condiciones normales
de respuesta
>Pida: A un MET que describa y muestre sus tareas de OM y explique como fue
entrenado.
>Busque: MET/LET son los primeros en responder las alarmas de averas con soporte
de trabajo estandarizado no cclico, entrenamiento y documentacin.
>Busque: Evidencia de mantenimiento ejecutado oportunamente.
>Busque: Actividades de OM visualizadas en la estacin de trabajo.
Explique: Como sabe usted cuando hacer las actividades de OM, como sabe que
cosas debe revisar? (chequeo inicio turno)
Si hay algo que mantenimiento debe reparar despus, como avisa usted de esto?
(Formato control de anomalas)
Explique la forma como se deja registrado que se hizo la actividad. (Formato control
de inspeccin)
Para MET de Mantenimiento las preguntas son ms detalladas: sobre el trabajo
estandarizado Task-Sheets, cartilla versatilidad, necesidades de entrenamiento,
planes de entrenamiento cumplimiento al plan.
Como fue usted entrenado en OM y en donde se puede observar el estatus de
entrenamiento de todo el equipo (Matriz de versatilidad en tablero).
Como lleva y despliega los indicadores del mantenimiento de su equipo (Formatos de
control en tablero OM)

135

CI14 Proceso de Mantenimiento Tcnico:

Un plan de mantenimiento tcnico se establece y se mejora continuamente para
obtener mejores resultados, por ejemplo, SPQRCE, MTTR, MTBF / MCBF, tiempo
de ciclo.
Formacin y trabajo estandarizados apoyan a mantenimiento para llevar a cabo
actividades con la mxima eficiencia y eficacia
Ref. CI TPM Requirements: 9, 10
POR QUE: Para maximizar la eficacia y la eficiencia de los recursos del equipo de
mantenimiento.
QUE/COMO:
La efectiva ejecucin del plan de mantenimiento tcnico.
Pida/Busque:
>Busque: Un plan slido, El entrenamiento es documentado y completado como
se describe, en particular para los nuevos equipos
>Busque: Grficos de versatilidad y documentos de mtodos de evaluacin de
habilidades.
>Busque: STS/TIS describiendo las tareas estandarizadas de mantenimiento.
>Busque: El MET de Mantenimiento entiende las tareas programadas y los
estndares.
>Busque: Evidencia de que el mantenimiento preventivo se ejecuta
oportunamente.
>Busque: Seguimiento al mantenimiento equipos (por ejemplo, tiempo medio de
reparacin), y la fiabilidad (por ejemplo, tiempo medio entre fallos / MCBF).
>Busque: Procedimiento de escalonamiento de alarmas, Seguimiento a tareas
inconclusas, protocolos de comunicacin, etc.

136

CI15 Sistema de Mantenimiento Eficiente:

Revisiones peridicas, solucin de problemas y lecciones aprendidas dan como
resultado la continua optimizacin de los planes de mantenimiento y se refleja la
mejora de los resultados del negocio.
Ref. CI TPM Requirements: 4, 5, 6, 7
POR QUE: Para confirmar el mantenimiento de los activos y lograr resultados del
negocio.
QUE/COMO:
Pida/Busque:
>Busque: Estn definidos y se usan canales de comunicacin entre turnos y grupos.
>Busque: Revisiones funcionales de mejora, incluyendo todas las reas interesadas.
>Busque: El contenido y la frecuencia de Mantenimiento preventivo es revisada basada
en eventos histricos de mantenimiento y por lo menos una vez al ao.
>Busque: Documentacin actualizada, ej. Programacin de Mantenimiento preventivo,
STS y TIS, con que y por qu, autorizaciones, etc.
>Busque: Todos los equipos y tareas requeridas mejoran continuamente al incluir
lecciones aprendidas y resultados de solucin de problemas.
>Busque: Evidencia de uso de los datos de mantenimiento predictivo para apoyar los
procesos de planeacin para lograr confiabilidad.

137

CI16 Material indirecto

Existe un proceso para documentar el material indirecto y definir roles y
responsabilidades, revisiones peridicas, seguimiento visual para asegurar la eficiencia
del inventario.
Ref. CI TPM Core Requirements: 8.
POR QUE: Para minimizar el impacto del material indirecto (ej. Partes de repuesto para
mantenimiento) sobre la disponibilidad de equipos y optimizar el impacto de los
costos.
QUE/COMO:
Controlar el proceso de material indirecto y ver como Planeacin, Operaciones y
Mantenimiento estn involucrados apoyando el sistema .
Pida/Busque:
>Pida: Explicar el proceso de piezas de repuesto (las responsabilidades, la toma de
decisiones, los pedidos, seguimiento). >Busque: Un plan para las piezas de repuesto
teniendo en cuenta el costo, las necesidades de tiempo de actividad, el riesgo y la
logstica, para los equipos actuales y nuevos, se definen las cantidades mnimas y
mximas. >Busque: Revisiones peridicas y seguimiento visual a la mejora. Donde se
capturan las actividades en el BPD?
>Busque: Un plan para cada parte (Equipos crticos).
>Busque: Estrategias de reduccin de costos que incluyen la utilizacin de "Compartir
el recambio", programas de recuperacin por garanta de recuperacin, la recoleccin
de pieza, etc.
>Busque: Revisiones regulares de mnimos y mximos (Anuales como mnimo),
enfocadas en las partes ms costosas aplicados a los almacenes centrales y puntos de
uso.
>Busque: Actividades de CIP para optimizar los mnimos y mximos y las condiciones de
almacenamiento.
>Busque: Piezas de reposicin, FIFO, vida til, Partes NO OK, etc.

138

Proceso de Mejora Continua - Continuous Improvement Process

Definicin: Un proceso de mejora que crea y utiliza el modo de pensar para entender
las necesidades , reconocer y aceptar el cambio con el fin de afrontar los nuevos retos
de negocio y apoyar los esfuerzos en curso para identificar y eliminar los desperdicios.
Objetivo: ser flexible y rentable de cara a las condiciones cambiantes del negocio.
CI17 Ambiente y Planeacin
Existe un entorno que apoya grandes y pequeas actividades (formales e informales)
de mejora continua en todas las reas de la empresa (SPQRCE).
Los Equipos de trabajo tienen la capacidad de eliminar los nueve desperdicios
(CESETEPAC)
Las ideas contribuyen a cerrar la brecha entre la situacin actual y la visin.
Ref. CI CIP Core Requirements: 1, 2, 3, 4, 5
POR QUE: Una cultura de mejora continua apoyar la identificacin y eliminacin de
desperdicios.
QUE/COMO:
Talleres formales de mejora continua,
workshops y muchas pequeas mejoras en
todos los niveles de la organizacin para
fortalecer todo el proceso de mejora
continua.
Pida/Busque:
>Busque: Las actividades de mejora
continua estn basadas y vinculadas al plan
de negocios y tienen objetivos.
>Busque: Actividades de mejora continua en todos los niveles del BPD (Nivel 1 al 5)
>Busque: Acciones de mejora continua para cubrir todas las categoras del BPD y los
nueve desperdicios. CIP
>Pida: Programacin de procesos de mejora continua y actividades completadas.
>Busque: Ejemplos de variedad de actividades del CIP, POR EJEMPLO sugerencias,
Value Stream Mapping, TIP, Work Shop, etc.
>Busque: Involucramiento en las actividades de mejora continua (No solamente
fabricacin de herramientas)
>Busque: Ejemplos en todas las reas, Mantenimiento, produccin, materiales, etc.
>Pida: Participacin en los Work Shop y resultados. Que tipos de desperdicios son
eliminados? Estn satisfechos con los resultados?.
>Busque: Busque evidencia de los cambios implementados de manera oportuna y
eficiente en respuesta a cambios imprevistos en el entorno operativo, por ejemplo, las
fluctuaciones de la demanda del mercado, la asignacin de modelos nuevos, etc.

139

CI18 Administracin de Restricciones

Est implantado un efectivo proceso de identificacin y eliminacin de restricciones
(TIP & IDG)
Ref. CI CIP Core Requirements:
POR QUE: Para apoyar la mejora en la capacidad y satisfacer la demanda del cliente.
QUE/COMO:
Un proceso de gestin de restricciones, ej. TIP o IDG.
Pida/Busque:
>Pida: Revisar juntas TIP a nivel de planta, de Shop y de Lder de Grupo. El proceso
debe ser visualizado.
>Busque: Evidencias de eliminacin de cuellos de botella.
>Busque: Mejoras en los indicadores y disminucin del GAP entre el ATT y el TT, Stand
Alone Throughput (SAT), etc.
>Busque: Regulacin de las limitaciones que implican las reuniones de gestin STE, LG,
LET
>Busque: . La identificacin clara de los elementos principales (las cuestiones
sistmicas, problemas comunes), y los planes de accin asociados, por lo general con
la responsabilidad de otras reas.
>Busque: Las discrepancias entre los Shop de produccin (nivel 1), entre las diferentes
reas dentro del Shop (nivel 2), y tambin dentro de grupos y equipos.
>Busque: Actividades de TIP e indicadores reflejados en el BPD

140

CI19 Efectividad (Mejora Continua)

Las ideas o planes se ejecutan y supervisan, y se toman medidas para asegurar la
efectividad. El estndar actual es revisado para reflejar las mejoras.
Ref. CI CIP Core Requirements: 6,7,8,9
POR QUE: Para llevar a cabo los CIP eficientemente y compartiendo las mejoras con
otras reas para que no terminen re-aprendiendo la misma leccin una y otra vez.
QUE/COMO:
Controlar las contramedidas, los resultados de negocio obtenidos y compartir las
lecciones aprendidas.
Pida/Busque:
>Busque: Implementacin de ideas o planes, seguimiento y toma de medidas para
asegurar la efectividad.
>Busque: The current standard is revised to reflect the improvements. Documentation
is revised, e.g. SOS/JES, Flexibility Charts, PQS, STS/TIS, layouts, etc. Training is
conducted.
>Busque: Documentation of CIP story before and after conditions.
>Busque: Implementation timing: do actions have appropriate lead-time and are closed
on time?
>Busque: Performance improvement after implementation, e.g. BPD results,
headcount reduction, space utilization, PFMEA RPNs, work distribution (Line Balance
Wall), etc.
>Busque: Confirmation that changes have been implemented as described.
En que actividades de mejora
continua usted ha participado.
(TIP, sugerencias, Workshop de
estandarizacin, PMCs, etc.).
Participan todos los turnos?
Explique cmo fue su
participacin
Explique cules son los 9
desperdicios. Muestre ejemplos
de cada uno de ellos en su rea.
CESETEPAC : Correccin, Exceso
de movimientos,
Sobreproduccin, Esperas,
Transportes innecesarios,
Exceso de inventarios, Procesos innecesarios, Anti-ergonoma, Comunicacin
inadecuada.

141

PREGUNTAS COMUNES DE GMS

Cuestionario de PI
Elementos Culturales
Pregunta para : TODOS Cules son los
elementos culturales?
Respuestas : Visin GM Es mundial, corporativa.
Es el estado futuro y deseado de la organizacin
Visin de Colmotores es local. Es nuestra razn
de ser
Misin de Colmotores es local. Es nuestra razn
de ser
Valores (Emitir). Nos indican la forma de actuar,
comportarnos y de cmo tratar a otros
incluyendo a nuestros clientes.
Prioridades culturales (Everto). Son nuestra gua
para tomar decisiones y para saber enfrentar los
cambios globales de la corporacin.
Prioridad en Salud y Seguridad
Pregunta para : LET - MET - LG Cmo se
vivencia la cultura en salud?
Respuestas : Mediante el conocimiento y
aplicacin de las herramientas de prevencin
como:
Caminatas de Seguridad
RIP Reporte de incidentes potenciales
SAC Sistema de acciones correctivas
PSOs Practicas Seguras de Operacin
Investigacin de Incidentes

142

DIBUJO

Pregunta para : LET - MET - LG Cmo reporta un

riesgo de seguridad o una oportunidad de mejora
?Qu se hace con las tarjetas TPM cuando usted
reporta un riesgo? Quin puede retirar las
tarjetas TPM del sitio afectado?
Respuestas : El reporte se hace con la tarjeta
TPM
Una se coloca en el sitio del reporte, las otras 2
copias
se le entregan al LET o LG, y as una va a
seguridad y la otra queda en el folder del LG.
El LG despus de que se verifica que el riesgo se
elimin.
Pregunta para : TODOS Cul es el
escalonamiento de problemas de seguridad?
Respuestas : Se clasifica en incidentes
potenciales e Incidentes ocurridos

Pregunta para : TODOS Cmo se vivencia la

cultura en Medio Ambiente?
Respuestas : Mediante el conocimiento y
disciplina con las herramientas como:
FCAA Formas de Control de Aspectos
Ambientales.
Separacin de residuos en la fuente
Caminatas de auditora de medio ambiente
Controlando el uso de agua y energa.

143

Pregunta para : TODOS Cul es el objetivo del

COMIT CENTRAL? Quin lo conforma?Cules
fueron las ltimas decisiones del comit central
de seguridad?
Respuestas : El comit Central toma acciones
respecto a la salud y seguridad de los
trabajadores (ver ltima charla del comit central
de seguridad).
Est conformado por: Vicepresidente de
Manufactura, Vicepresidente de Recursos
Humanos, Gerentes, Superintendentes, Dpto.
Mdico, Seguridad Industrial y un representante
de los trabajadores.
Las ltimas decisiones se encuentran en la
Carpeta seguridad de su lder

Personal Calificado
Pregunta para : MET-LET LG Qu es una
competencia y cules son las requeridas para el
cargo?, explquelas
Respuestas : Definicin: conjunto de
comportamientos, actitudes y conocimientos
requeridos para el cargo.
(Estn en el archivador del ET, o folder del LET)

144

Pregunta para : MET-LET LG GEDES

Cundo fue realizada?
Cmo fue realizada?
Qu se evala?
Cul fue su resultado?
Cules fueron sus oportunidades de mejora y
planes de accin trazados por usted y su lder?.
(Carpeta LET)
Respuestas : De acuerdo con la ltima
retroalimentacin de su Lder de Grupo.
Busca brindar retroalimentacin tanto positiva
como constructiva al trabajador, de acuerdo a la
manera en que cumple sus tareas, as como de
sus comportamientos dentro de la organizacin,
con el propsito de mejorar cada vez ms su
desempeo.
Permite establecer hacia donde se quiere llegar
(Objetivos) y cmo se va a lograr (Competencias).
Pregunta para : LET - MET Cul es el plan de
Entrenamiento para ste ao y cules ha
recibido?
Respuestas : Muestre la matriz de entrenamiento
y cules son los cursos programados. (Estn en el
plan de negocios detrs del hacer de desarrollo
de las personas).
Recordar y ser capaz de explicar en aquello que
usted fue entrenado en el ao en curso y cul es
la aplicacin de ese entrenamiento en el cargo.
Concepto de Equipo
Pregunta para : LET - MET Explique sus Roles y
Responsabilidades
Respuestas : (Ver folder del ET). Explicar Roles y
responsabilidades en relacin con la produccin,
con la Calidad y lo que hace su ET para cumplir
estos requisitos de inspeccin, de reparacin, de
comunicacin de condiciones fuera de estndar y
con el uso del ANDON.

145

Pregunta para : LET - MET Qu significa cada

smbolo del trabajo estandarizado?
Respuestas : Significa Operacin Crtica,
Seguridad, Chequeo de Calidad, Secuencia
Mandatoria y opcional Medio Ambiente

Pregunta para : LET - MET Conoce la secuencia

de las operaciones que realiza. Describa el paso a
paso de la SOS.
Respuestas : De acuerdo con su trabajo
estandarizado

Pregunta para : TODOS Como Equipo de Trabajo

cul es el compromiso con la calidad.
Respuestas : NO Reciba
NO Haga
NO Entregue Defectos.
Explicarlo con ejemplos del rea
Pregunta para : LET - MET Cmo participa en el
proceso de solucin de problemas?
Respuestas : Me involucro en la investigacin y/o
solucin de los problemas de calidad de mi
equipo, aporto ideas y firmo el PPS.

Compromiso de las personas

146

Pregunta para : LET - MET Cul fue su

contribucin en la mejora continua de los ltimos
12 meses? Y Cmo funciona el plan de
sugerencias?
Respuestas : La contribucin son Sugerencias,
work shop, explicar que se hizo.
El plan de sugerencias premia la creatividad de
los empleados. Hay sugerencias tangibles
(ahorran), de alcance (en seguridad, ergonoma,
calidad o medio ambiente) y mejoras.
Pregunta para : LET - MET Cules son los
reconocimientos que hace la empresa y por qu
razn son otorgados?
Respuestas : Se reconoce a los mejores en el plan
de negocios por los valores - EVERTO y por las
prioridades EMITIR, para esto los equipos
proponen a quien reconocer. Tambin se hacen
reconocimientos con el pago de las sugerencias,
en el comunicando con las fotos y la explicacin,
en reunin con la direccin de la compaa, en el
evento de fin de ao, etc.
Comunicaciones Abiertas
Pregunta para : LET - MET Cmo funciona el
sistema de comunicacin que tiene la empresa
con usted?
Respuestas : Las reuniones del equipo de trabajo,
donde 2 veces al mes se revisa el plan de
negocios, sus resultados y se hacen los planes
necesarios.
En las reuniones del equipo se tiene las minutas
de lo tratado, existen otros medios de
comunicacin como el 8 bolsillos, los breafing
cards, etc.
Gerencia en Planta

147

Pregunta para : LET - MET Cmo se vivencia la

participacin de la gerencia en planta?
Respuestas : La participacin de la direccin
(jefes) en las caminatas de seguridad.
Las revisiones del plan de negocios y los
reconocimientos que all se hacen.
El involucramiento en el proceso de solucin de
problemas a travs de las caminatas diarias de
calidad.
En la realizacin de las auditoras estratificadas.

Cuestionario de STD
Estndares de Calidad del Producto.
Pregunta para : LET - MET Qu es Trabajo
estandarizado?
Respuestas : Es el mejor mtodo ACTUAL
establecido por el Equipo de Trabajo para realizar
la operacin con seguridad, productividad y
calidad.

Pregunta para : LET - MET Mencione los

elementos de estandarizacin
Respuestas : Organizacin del puesto de trabajo.
Administracin por Tack Time.
Trabajo Estandarizado.
Pregunta para : LG-MET Qu es el Sigma CT o
Tiempo de ciclo?
Respuestas : Es el tiempo estndar que debe
tardar el MET para realizar una operacin en una
unidad ciclo, teniendo en cuenta el tiempo de
operacin ms las caminatas.

148

Pregunta para : LG-MET Qu es el Sigma ET o

Tiempo del elemento?
Respuestas : Es el tiempo estndar que debe
tardar el MET para realizar una operacin en una
unidad ciclo, teniendo en cuenta el tiempo de
operacin SIN las caminatas.

Pregunta para : LET - MET Qu es Takt Time?

Respuestas : Es el tiempo mximo TERICO que
tiene la lnea para realizar un ciclo, asegurando
cumplir con la demanda programa de
produccin al final del Turno. Ej: Clula Aveo : Si
el programa de produccin es 100 unidades en un
Turno de 514 min. de trabajo, cada 5.14 min.
debe salir una unidad en cada estacin y al final
de lnea.
Pregunta para : LET - MET Qu es Down Time?
Respuestas : Es el tiempo histrico promedio de
paradas NO PROGRAMADAS de cada lnea,
originadas por falta de material, falta de
unidades, falla de mquinas, etc. Ej: 26 minutos
en la lnea de rematado equivale a 5% de Down
time del 100% del tiempo del Turno.

Pregunta para : LET - MET Qu es Actual Tack

Time?
Respuestas : Actual Takt Time (Tiempo real
disponible para la demanda): Es el tiempo
mximo REAL que tiene cada MET para realizar un
ciclo, asegurando cumplir con la demanda
programa de produccin al final del turno, pues
descuenta el DOWN TIME. Actual Takt Time =
Tiempo del Turno (min) / # unidades
programadas x (100% - %Down time)

149

Pregunta para : LET - MET Qu es una SOS?

Respuestas : La SOS (Hoja de Trabajo
Estandarizado): Indica la secuencia de Elementos
(etapas) y el tiempo estndar que debe seguir el
MET para completar un ciclo u operacin en una
unidad. Hay una SOS por MET y por Modelo (Ej:
Montaje de capot, montaje de burlete, montaje
de bumper, aplicacin de color, etc.). El LG lee y
explica cada uno de los campos del Instructivo
Anexo "SOS". Luego explica sobre una SOS real
que pertenecer a un nuevo MET.
Pregunta para : LET-MET Qu es una JES?
Respuestas : La JES (Hoja de Elementos de
Trabajo): Establece la secuencia de pasos
mtodo para realizar cada Elemento de la SOS,
indicando en detalle el Qu, el Cmo y Porqu de
cada paso teniendo en cuenta la Seguridad y
Calidad. (Ej: Tomar capot, verificar manualmente
su calidad, instalarlo en la unidad, tomar
herramienta, etc. son los pasos para realizar la
operacin Montaje de capot)
El LG lee y explica cada uno de los campos del
Instructivo Anexo "JES". Luego explica sobre una
JES real que pertenecer a un nuevo MET.
Pregunta para : LET-MET Qu es una Hoja de
Materiales, herramientas y Equipo de seguridad?
Respuestas : La Hoja de Materiales, Herramientas
y Equipos de Seguridad: Indica los materiales,
herramientas Mquinas y EPP's que debe
utilizar el MET. Hay una por cada MET que cubre
todos los modelos.

150

Pregunta para : LET-MET Qu es una Pared de

Balanceo?
Respuestas : La Pared de Balanceo: Compara
visualmente el tiempo de ciclo de cada MET del
Equipo de Trabajo contra el Actual Takt Time.
Muestra del tiempo de Ciclo cunto es valor
agregado (instalar piezas, etc.) y cunto es No
Valor Agregado

Pregunta para : LET - MET Qu es el JIT y para

qu nos sirve?
Respuestas : Es una metodologa de instruccin
al cargo operativo y enseanza de nuevas
operaciones, que permite la certificacin a los
METs para realizar la operacin con seguridad,
calidad y en el tiempo establecido.

Pregunta para : LET - MET Explique los 4

cuadrantes del JIT
Respuestas : 25 % Entrenamiento Previo, conoce
la operacin
50% El MET Realiza la operacin con Seguridad y
Calidad mas no dentro del Tack Time
75% El MET Realiza la operacin con Seguridad,
Calidad, dentro del Tack Time y es certificado con
el Formato de Calidad (5 Cabinas).
100% El MET puede entrenar y haber recibido
capacitacin por parte del LG.

151

Pregunta para : LET - MET Qu es una cartilla

de flexibilidad?
Respuestas : Es el documento en el cual el Equipo
de Trabajo visualmente controla el avance de
cada MET en la certificacin de operaciones.

Pregunta para : LET - MET Qu es el plan de

rotacin y para qu sirve?
Respuestas : Es un programa establecido en el
formato de Plan de Rotacin de acuerdo a la
cartilla de flexibilidad para que los MET's realicen
las operaciones aprendidas garantizando la
flexibilidad en el equipo y habilidades mltiples
en los MET's.
Pregunta para : LET - MET Qu es y dnde
encontramos el manual de Gerencia Visual?
Respuestas : Es una herramienta corporativa que
tiene como objetivo estandarizar las reas de la
compaa. El documento fsico lo encontramos en
el segundo cajn del archivador del LG e
igualmente se puede encontrar en el disco C de
los equipos de cmputo de las clulas de
produccin. En la carpeta BOTEPLSN
Pregunta para : LET - MET Cules fueron las dos
ltimas actualizaciones del manual de Gerencia
Visual?
Respuestas : Cambio informacin 5s oficinas y
Planta
Actualizacin etiquetas separacin de residuos
Adicin comentario "Mantener despejados estos
pasillos" en pasillos peatonales
Ayudas visuales de seccin Materiales/Tableros
de supermercado

152

Pregunta para : LET - MET Qu es el ciclo

PHVA?
Respuestas : Es una herramienta que nos ayuda
al cumplimiento de objetivos, su desarrollo y
planes de accin. Su definicin es : Planear,
Hacer, Verificar y Actuar.

Pregunta para : LET - MET Qu son y cmo se

aplican las 5s en su lugar de trabajo?
Respuestas : Son herramientas que nos ayudan a
organizar el puesto de trabajo de la siguiente
manera:
CLOEM
Clasificar: separar los tems necesario de lo que
no.
Limpiar: Los tems necesarios.
Ordenar: ubicar los tems de acuerdo a la
necesidad, lo que ms se usa se coloca ms
cerca, ayuda a eliminar desperdicios.
Estandarizar: marcar la ubicacin de los tems
usados.
Mantener: ubicar siempre en su sitio y auditar estratificada.
Pregunta para : LET - MET Enuncie los 8
desperdicios del rea
Respuestas : CESETEPAC:
Correcciones
Exceso movimientos
Sobreproduccin
Esperas
Transportes innecesarios
Exceso de inventarios
Procesos innecesarios
Anti-ergonoma
Comunicacin inadecuada

153

Cuestionario de BIQ
Estndares de Calidad del Producto.
Pregunta para : LET - MET Cmo sabe si su
operacin est cumpliendo con los
requerimientos del cliente?
Respuestas : Porque se siguen correctamente las
IPQS las cuales establecen como queda la
operacin "bien hecha" para el cliente interno y
externo. Su propsito es establecer criterios de
aceptacin.
Pregunta para : LET - MET Qu es y para qu
sirve una IPQS?
Respuestas : Estndares de Calidad del Producto:
Son estndares de Calidad en Proceso los cuales
son requisitos medibles de las caractersticas del
producto. Las IPQS aseguran que nuestros
productos cumplen con los requisitos internos y
externos.
Se utilizan en: Estaciones de Verificacin,
Estaciones de Trabajo, reas soporte, PHVA de
QCOS
Pregunta para : LET - MET En qu documento
de trabajo estandarizado y en qu campo deben
estar referenciadas las IPQS?
Respuestas : Estn referenciadas en el POR QU
de las JES de Calidad, Produccin, hojas QCOS y
JES de reparacin fuera de lnea.
Pregunta para : LET - MET Cuntas IPQS
manejan en su equipo de trabajo.
Respuestas : Debe conocer cantidad de IPQS que
maneja el equipo de Trabajo y donde
encontrarlas.
Pregunta para : LET - MET Explique el contenido
de una IPQS.
Respuestas : La IPQS deber ser clara y fcil de
explicarla por cada uno de los integrantes del
equipo.

154

Quality

Pregunta para : LG- LET - MET Cul es el flujo

para solicitar un estndar de Proceso IPQS?
Respuestas : Si las IPQS no son claras o tiene
dudas del estndar de una operacin el LET-MET
debe informar al LG, y ste a su vez debe
informar al Ingeniero de Calidad del SHOP.
Pregunta para : LET - MET Cuando se presenta
un defecto de calidad, En qu documento debe
quedar la descripcin del mismo y Por qu?
Respuestas : Siempre que se presente un defecto
de calidad, este debe relacionarse en el histrico
de calidad de las JES.
Pregunta para : LG - Ing. Qu entiende por
AMEF, cul es el objetivo de sta herramienta y
dnde puede ser aplicado?
Respuestas : Anlisis de Modos y Efectos Fallas
Potenciales, es una herramienta que documenta
un proceso y analiza el riesgo del mismo.
En nuestro caso, su aplicacin se centra en todas
aquellas operaciones, procesos que involucren
riesgos potenciales de presentar fallas cuando
tengamos cambios en nuestro proceso, nuevos
proyectos de producto y no producto
especialmente.
Su objetivo es evitar la ocurrencia de las fallas,
tener identificados y controlados todos los
riesgos que se involucran en una operacin,
proceso equipo.
Pregunta para : LG - Ing. Qu operaciones de
su rea tienen AMEF? Y Cmo fue su desarrollo?
Respuestas : Debe evidenciar el proceso de
implementacin y desarrollo del AMEF. Se
encuentra desplegado en el plan de negocios del
rea.

155

Pregunta para : LG - Ing. Cules son los tres

factores que se deben tener en cuenta para
analizar un AMEF y medir el nivel de riesgo?
Respuestas : 1. Ocurrencia
2. Deteccin
3. Severidad
Pregunta para : LET - MET Qu es el Plan de
Control? Qu se tiene contemplado en el plan de
Control? Se encuentra desplegado?
Respuestas : Chequeos Sucesivos , Auto
inspeccin, Tomoana, Error Proofing, QCOS, etc.,
est siendo seguido?(Verificar ejecucin por el
operador comparando con el trabajo
estandarizado).
Pregunta para : LET - MET En el plan de control
se cumple las verificaciones segn la frecuencia
establecidas?
Respuestas : Auditoras, TPM, Check List Inicio de
turno, Error Proofing, etc.
Pregunta para : LET - MET Qu es Auto
inspeccin y para qu sirve? Cules son los
mtodos de inspeccin?
Respuestas : Es el chequeo de calidad de la
operacin que estoy realizando ya sea con un
Estndar de Calidad en Proceso o sin l.
Para inspeccionar nuestro trabajo y cumplir las
metas de Calidad.
Garantizar la calidad en todos los vehculos,
cumpliendo con los estndares de calidad.
Auditivo, Visual, Tacto, Funcional y Herramienta
Pregunta para : LET - MET Qu es Chequeo
Sucesivo?
Respuestas : El Chequeo Sucesivo es la
Inspeccin que realiza otra persona a una
operacin que ya ha sido Auto inspeccionada.

156

Pregunta para : LET - MET Cuntos Chequeos

sucesivos hay en el equipo de trabajo? Se
encuentra referenciado en el trabajo
estandarizado?
Respuestas : Debe asegurar el conocimiento de
los Chequeos sucesivos en el equipo y
referenciarlos en el trabajo estandarizado.

Pregunta para : LET - MET Cmo funciona la

auditora Tomoana? (Frecuencia - Verificacin Registros)
Respuestas : Se tiene una galga para verificar las
piezas patrn pasa no pasa. El Tomoana se debe
verificar diariamente al inicio de cada turno. Toda
la informacin se encuentra desplegada en el
tablero de Tomoana que se encuentra cerca al
equipo de trabajo.
Pregunta para : LET - MET Qu escalonamiento
utiliza en caso de falla en la verificacin de
Tomoana?
Respuestas : Si se encuentra un hueco fuera de
especificaciones (por debajo de los tres
milmetros) se debe informar al LET-LG y el LG
debe parar la lnea y cambiar de clula
inmediatamente.
Pregunta para : LET - MET Cuntas Operaciones
crticas manejan en su equipo de Trabajo? Cmo
son identificadas? Y en dnde son
referenciadas?
Respuestas : El LET debe ensearle a los MET las
operaciones crticas del ET y desplegarlas al
respaldo del DPN del Equipo.
Pregunta para : LET - MET Existe algn chequeo
a las operaciones crticas? Con qu Frecuencia?
Respuestas : Es el chequeo sucesivo que se le
realiza a los defectos de peso 50.

157

Pregunta para : LET - MET Todos los

equipos/herramientas de su rea estn
calibrados/validados para ser utilizados en el
proceso(soldadura, torque)?
Respuestas : Se hace una revisin dependiendo
la frecuencia establecida y asegurar la calibracin
de los equipos.
Pregunta para : LG - LET En algunas ocasiones
pasan unidades a las que se deben instalar partes
nuevas que corresponden a un cambio de
Ingeniera, Cul es la herramienta que se usa y
en qu consiste?
Respuestas : PTR: El objetivo es preparar y
validar el proceso, sistema de calidad y sistema
de materiales frente a una nueva parte (cambio
de ingeniera)
Pregunta para : LG - LET Cuando hay un evento
mayor como programas de producto, cambios
mayores en producto, nuevas reas de proceso,
cambios en el Takt Time, etc. Qu herramienta
le permite al equipo evaluar cada estacin de
trabajo y si el proceso cumple con los
requerimientos de GMS? En qu consiste?
Respuestas : ORR: Es un cuestionario con
preguntas en los 5 Principios del GMS, las cuales
verifican que cada estacin de trabajo y el
proceso estn adecuadamente preparados para
cambios mayores.
Se busca asegurar que los METs realicen el
trabajo con Seguridad al mximo nivel de Calidad
y Productividad desde el inicio del evento.
Pregunta para : LET - MET Hay evidencia que el
TPM fue considerado? Est siendo seguido?
Respuestas : Son las tarjetas de Check List que se
tienen en todos los equipos.

158

Pregunta para : LET - MET Se hace el chequeo

inicio de turno? Revise su cumplimiento y su
entendimiento.
Respuestas : Se realiza al inicio de la jornada por
turno, el tiempo estimado es de 3 min por MET y
se debe diligenciar el formato en caso que se
presente alguna oportunidad de mejora, el MET
le informa al LET para asegurar el arranque de
lnea .
Pregunta para : LET - MET Cul es proceso
establecido para hacer disposicin de Material no
Conforme?
Respuestas : El MET debe reportarle al LET el
dao de material, LET debe diligenciar la tarjeta
de disposicin y llevarlo al cajn de rechazo del
rea de color rojo, posteriormente el LG debe
participar con el rea de materiales para realizar
la respectiva disposicin.
Pregunta para : LET - MET Qu es un Error
Proofing?
Respuestas : Error Proofing es una herramienta a
prueba de error, que permite garantizar que el
defecto no ocurra.

Pregunta para : LET - MET Cules son los tipos

de Error Proofing que existen?
Respuestas : Existen 3 tipos de Error Proofing..
1. Preventivo
2. Deteccin
3. Juicio humano
Se sugiere solicitar los EP que apliquen a
cualquiera de las estaciones del LET y verificar en
al menos uno, el correspondiente chequeo de
inicio de turno, entendimiento por parte del
LET/MET y el plan B, en caso de que quede fuera
de servicio el EP.

159

Pregunta para : LET - MET Con qu frecuencia

debe evaluarse un Error Proofing, quin lo hace y
en qu momento?Respuestas : Los Error Proofing
se deben evaluar con una frecuencia diaria/por
turno, esto se hace con el chequeo de inicio de
turno y es responsabilidad del MET.

Pregunta para : LET - MET Qu significa la sigla

QCOS?. Y Qu tipo de operaciones se controlan
por medio del sistema QCOS?
Respuestas : Quality Control Operation System,
sistema que se encarga del control de la calidad
de las Operaciones.
Torques, fluidos, soldadura y operaciones
manuales.
Pregunta para : LET - MET Qu es una
operacin crtica?
Respuestas : Una operacin crtica es aquella que
impacta la satisfaccin del cliente con el producto
en gran medida, para saber qu tanto impacto
tiene en el cliente se asigna un puntaje. Las
operaciones crticas son las que tienen rango
QCOS 9 y 12 las cuales afectan seguridad (Activa y
Pasiva), items legales y funcionalidad solo cuando
genera paradas.
Pregunta para : LET - MET Existe una hoja de
elementos (o TIS) para simular la falla en el Error
Proofing al inicio del turno o conforme a la
secuencia definida?
Respuestas : El LET debe ensear al calibrador la
TIS que se tiene para Error Proofing, adems debe
simular el error y los controles que se tienen.
(hoja de inspeccin diaria del error y el formato
pequeo de aprobacin).

160

Pregunta para : LET - MET El mtodo de

inspeccin utilizado en la EV(tocar, apuntar,
contar, halar, empujar) est siendo utilizado en
produccin En dnde es ejecutado el chequeo
sucesivo/Auto inspeccin?
Respuestas : El equipo de produccin debe tener
referenciado en el plan de control los mtodos de
verificacin, similar a los de la EV.
Pregunta para : LET - MET Cmo es el proceso
de reparacin y compra de unidades cuando
salen de lnea?
Respuestas : Se debe colocar un cono de color
Rojo antes de reparar la unidad y despus de
reparada se le debe colocar un cono de color
Amarillo, para que calidad visualice y compre la
unidad y calidad le coloca un cono de color Verde
para ser ingresada nuevamente a lnea.
Pregunta para : LG - LET Los escalonamientos
de alarmas estn siendo seguidos correctamente?
Existe algn registro cuando el LET es llamado
por la EV?
Respuestas : Si este escalonamiento est
desplegado en la EV y cuando se hace un llamado
de calidad el LET debe acudir a la EV y firmar un
registro de asistencia.
Pregunta para : LG - LET En qu consiste el
documento de prueba en lnea?
Respuestas : Es el documento que manejamos en
la planta para hacer seguimiento a los cambios en
el proceso como dispositivos, plantillas,
sugerencias que pueden poner en riesgo la
calidad

161

Pregunta para : LET - MET Qu herramienta

utiliza para la investigacin y toma de acciones
para solucionar un problema?
Respuestas : PPS.

Pregunta para : LET - MET Cul fue el ltimo

PPS manejado por el equipo de trabajo y qu
acciones fueron tomadas?
Respuestas : El LET debe explicarle al ET cual fue
el ltimo PPS que fue abierto al ET y que acciones
fueron tomadas.

Pregunta para : LET - MET El plan de accin

definido para PPS est siendo ejecutado?
(Verificar si la documentacin fue actualizada JES,
SOS, PQS, QCOS, etc.)
Respuestas : Se debe actualizar la
documentacin si fue requerida actualizarla.
Pregunta para : LG - LET Cmo son
comunicados los defectos detectados en la
auditora de GCA y Estaciones de Verificacin.
Qu acciones se han tomado?
Respuestas : GCA: Participacin en auditora
diaria y retroalimentacin diaria por parte del
controlador de proceso - Ing. De Calidad,
aplicando a su vez tambin un escalonamiento de
acciones.
EV: Existe un escalonamiento de alarmas para
comunicacin de defectos y toma de acciones.
Aplica Auditora de 3X3X1

162

Pregunta para : Sup - Ing. - LG En qu consiste

el tablero de la Voz del Cliente (Tablero de Dar
Room Planta)?
Respuestas : Consiste en un tablero en el que son
desplegados los problemas ms crticos que han
sido reportados por el cliente final (reclamos en
Campo). Este tablero se encuentra ubicado en
GCA.
Las personas de Calidad en Campo recopilan la
informacin y la despliegan en este tablero con el
fin de informar a la planta los problemas de
proceso que se han encontrado y que tienen que
ver con la planta
Pregunta para : LG - LET Explique qu es GSIP y
qu informacin consulta segn su trabajo y con
qu frecuencia
Respuestas : Es un Sistema de Calidad
desarrollado para gerenciar informaciones de las
Estaciones de Verificacin de Calidad, Estaciones
de Reparacin y Auditora GCA, por medio del
cual damos seguimiento hora a hora a los
problemas.
Pregunta para : LG - LET - MET Conoce los
objetivos de Calidad (DPN) de su equipo ? Y su
comportamiento?
Respuestas : Debe tener claro el objetivo de rea
y ET.
Pregunta para : LG - LET - MET Explique cul ha
sido el Plan de Accin cuando en el DPN la
categora de Calidad est fuera del objetivo
Respuestas : Debe dar una explicacin de la
categora de calidad del porque se encuentra en
Rojo y debe conocer los planes de accin que se
han tomado para poder cumplir con el objetivo

163

Pregunta para : LG - LET - MET La categora de

Calidad en el DPN est actualizada?
Respuestas : El LET debe reforzar la explicacin
de la categora de calidad a los MET

Cuestionario de SLT
Flujo Simple del Proceso
Pregunta para : TODOS Qu es FIFO?
Respuestas : Se debe cumplir el proceso de FIFO
(Primero que entra es el Primero que sale) en
todos los procesos, bancos de cabinas, reas de
reparacin.
Debe conocer y explicar el procedimiento de FIFO
y de su aplicacin en sus actividades presentando
las ayudas visuales y las diferentes simbologas.

Pregunta para : LET - MET - LG Cmo se maneja

el FIFO para los bancos de cabinas?
Respuestas : En los bancos de almacenamiento
de cabinas o material explicar el manejo del FIFO,
sus mximos y sus mnimos y sistema de
escalonamiento para alertas o alarmas.

Sistema Pull

164

DIBUJO

Pregunta para : MET-LET LG Cmo es el

sistema Pull en Armada?
Respuestas : Cambio de dispositivo: Solo puedo
consumir material del dispositivo que esta
adelante, al terminarlo debo colocar el vaco en la
parte de atrs.
Material secuenciado: Debo consumir el
material exactamente en el orden del dispositivo
(de derecha a izquierda o de arriba abajo, u otros,
segn el dispositivo)
Mostrar donde estn las ayudas visuales con
instrucciones del tipo de pull utilizado

Cuestionario de CI
Pregunta para : LET - MET Mencione los
elementos de Mejoramiento Continuo
Respuestas : Despliegue Plan de negocios.
Solucin de Problemas. Diseo Lean. Concepto
Andon. Mantenimiento total Productivo. Proceso
de mejora continua.
Pregunta para : LET - MET Qu es DPN?
Respuestas : Es un proceso que permite a toda la
organizacin fijar objetivos, integrar planes y
permanecer enfocados en alcanzar las metas de
toda la empresa y manejar el cambio. (Tablero del
equipo de trabajo y LG )

Pregunta para : LET - MET Qu es PPS?

Respuestas : Es el proceso de solucin de
problemas el cual est basado en el anlisis de los
7 diamantes

165

Pregunta para : LET - MET Para qu se utiliza y

quin puede generar un PPS?
Respuestas : Puede ser utilizado para tratar todo
tipo de problemas, no solamente problemas
relacionados con calidad, sino tambin problemas
de seguridad. Este se puede generar en EV, GCA,
LG por seguridad, etc. Basado en los cinco Por
Qu para buscar la causa raz del problema.
Busca involucrar a todos los responsables en la
solucin de problemas y brindar continuidad al
emplear un solo formato
Pregunta para : LET - MET Qu son los 7
Diamantes?
Respuestas : Es un proceso escalonado que busca
utilizar todos los recursos disponibles para
investigar y encontrar la causa raz de los
problemas.
Pregunta para : LET-MET Mencione los 7
Diamantes
Respuestas : Diamante 1: Proceso
Diamante 2: Herramienta, equipos y dispositivos.
Diamante 3: Pieza
Diamante 4a: Calidad de la pieza existe un
defecto notorio.
Diamante 4b: Calidad de la pieza. El defecto
requiere de un anlisis dimensional.
Los Responsables del diamante 1-4a son los LG,
LET (involucrando siempre a los METs).
Responsable del diamante 4b es Calidad Material
Local/CKD.
Diamante 5: Se emplea en problemas ms
complejos. Los Ingenieros del shop o el rea
soporte deben llevar a cabo la solucin del
problema a travs de estudios estadsticos
bsicos.
Diamante 6: RED X. estudios estadsticos para
problemas ms complejos.
Diamante 7: Ingeniera del producto. Diseo

166

Pregunta para : LET - MET Qu es el Andon?

Respuestas : Es un sistema de comunicacin
visual y auditivo que ayuda al equipo de
produccin a alcanzar los objetivos de calidad y
capacidad de respuesta.
Pregunta para : LET - MET Cules son los
elementos que conforma el ANDON en armada?
Respuestas : Botonera de reas soporte. Balizas
reas soporte. Botn andon. Tablero Andon.
Corneta. Stack Light. Baliza para pedir ayuda.
Botonera stack Light. Sensor de presencia de subensamble ( Principal ). Pantalla digital ( estacin
de verificacin )
Pregunta para : LET - MET Cules son los
elementos que conforma el ANDON en lneas
mviles?
Respuestas : Cuerdas Andon. Sensor inductivo
Andon ( Aplica para cabinas en pintura
reemplazando la cuerda ). Punto Fijo de Parada.
Lnea del 75%. Pantalla digital. Botonera rea
soporte. Baliza. Parlante.
Tablero Andon
Pregunta para : LET - MET Cul es el significado
de los colores de las balizas?
Respuestas : Amarillo: Llamado al LET.
Azul: Llamado a materiales.
Amarillo intermitente: Llamado a mantenimiento.
Blanca: Llamado de la estacin de calidad.
Verde: Stack Light

Pregunta para : LET - MET Para qu se aplica el

Mantenimiento Total Productivo ?
Respuestas : Es un proceso a nivel compaa para
maximizar los equipos, herramientas y
productividad de las maquinas a travs de la
distribucin de las responsabilidades de
mantenimiento estandarizadas entre
mantenimiento, produccin e ingeniera.
(Chequeo Inicio de Turno, TPM).

167

Pregunta para : LET - MET En qu consiste el

Diseo Lean en cuanto a mejoramiento continuo.
Respuestas : Es la mejora continua de las
instalaciones, equipo, herramientas y diseos que
utiliza las mejores prcticas de manufactura y
permite el uso efectivo de los principios del SGM
y practicas operativas. (Layouts de
Planta/Proyectos).
Pregunta para : LET - MET Qu es un proceso
de mejora continua?
Respuestas : Es un proceso de mejora que crea y
utiliza el modo de pensar para entender la
necesidad, reconocer y aceptar el cambio con el
fin de afrontar nuevos retos de negocio y apoyar
los esfuerzos en curso para identificar y eliminar
desperdicios. (CESETEPAC, PMC, Ciclo PHVA,
Sugerencias, Kaizen, Workshops de
estandarizacin y TIP).
Pregunta para : LG-LET-MET Qu es TIP?
Respuestas : Es un proceso para incrementar la
ganancia neta gracias a la eliminacin de
desperdicios. Este proceso provee una rpida
identificacin y priorizacin de los cuellos de
botella.

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NOTAS PERSONALES
Aqu puede escribir cul es su tema de inters
Por ejemplo algo que en mi equipo de trabajo sali mal en la
ltima calibracin, o algo que me pregunto el Calibrador , etc.

Aqu puede
escribir en que
pgina
encuentra este
tema

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