INDUCCIN, ADIESTRAMIENTO, CAPACITACIN Y DESARROLLO

COMO SISTEMA DE PERFECCIONAMIENTO DE CARRERA

INDUCCIN, ADIESTAMIENTO, CAPACITACIN Y DESARROLLO COMO

SISTEMA DE PERFECCIONAMIENTO DE CARRERA

INDICE

INTRODUCCIN.
MARCO TERICO
Induccin
Adiestramiento...

Capacitacin......
Desarrollo...
Plan de Carrera.
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES.
REFERENCIAS
Bibliogrficas
No Bibliogrficas.
Electrnicas..

pp.
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5
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INTRODUCCIN
El Capital Humano es el aumento en la capacidad de la produccin del
trabajo alcanzada con las mejoras en las capacidades de colaboradores,
estas capacidades realzadas se adquieren con el entrenamiento, la
educacin y la experiencia.
Los planes de Induccin, Adiestramiento, Capacitacin y Sistemas de
Desarrollo del personal en las organizaciones surgieron como respuesta
inmediata al equilibrio que se debe lograr y mantener entre las competencias
(Conocimientos y habilidades), actuales y futuras de las personas, y las
necesidades presentes (Representadas por el cargo), y futuras de la
organizacin en funcin de su entorno, su misin y su estrategia.

Esto significa que la planificacin, ejecucin y evaluacin del impacto de

los programas de induccin, adiestramiento, capacitacin y sistemas de
desarrollo apoyan a sus miembros para desempear su trabajo actual, sus
beneficios pueden prolongarse a toda su vida laboral y pueden colaborar en
el desarrollo de esa persona para cumplir futuras responsabilidades. Vale
destacar que, muchos programas que se inician solamente para capacitar a
un empleado concluyen ayudndolo a su desarrollo y aumentando incluso su
potencial como futuro directivo.

Se puede decir adicionalmente que el

adiestramiento se relaciona con el "hacer actual" del empleado en la

organizacin, y el desarrollo con aspectos del "ser" que facilitan o permiten la
expansin de sus dominios necesarios para sus desafos futuros.

MARCO TERICO
INDUCCIN
La induccin a los empleados presenta a los trabajadores nuevos la
informacin bsica sobre lo que necesitan conocer para realizar sus
funciones de manera satisfactoria.
La

Induccin,

denominada

tambin

Acogida,

Incorporacin

Acomodamiento, tiene como finalidad que el trabajador conozca ms en

detalle la empresa y sus funciones, se integre a su puesto de trabajo y al
entorno humano en que transcurrir su vida laboral. Una Induccin bien
ejecutada constituye la base de todas las expectativas y compromisos

implcitos (Contrato psicolgico), del trabajador. Esta persona se plantea una

serie de importantes interrogantes acerca de la organizacin y el ambiente
que se respira en ella y deben responderse con la mayor rapidez.
La induccin forma parte del proceso de socializacin de los
trabajadores nuevos en la empresa. La socializacin es el proceso continuo
de inculcar en todo el personal, actitudes, estndares, valores y patrones de
comportamiento que prevalecen en la empresa, y que sta y sus distintas
divisiones esperan observar en sus empleados.
Cuando se selecciona y contrata a un aspirante para ingresar a la
organizacin, es necesario no perder de vista el hecho de que una nueva
personalidad va a integrarse a la misma. El nuevo trabajador va a encontrase
de pronto inmerso en un ambiente con normas, poltica, procedimiento y
costumbres extraas para l. La organizacin debe preocuparse por informar
al respecto a todos los nuevos elementos, y establecer planes y programas
cuyo objeto ser acelerar la integracin del individuo, en el menor tiempo
posible, al trabajo con el jefe, al equipo de trabajo y a la organizacin en
general. Es necesario establecer un programa de induccin del nuevo
trabajador. Para que inicie dicho proceso se debe tener en cuenta, lo
siguiente:
1. Bienvenida: Saludar cordialmente y ofrecerle un trato agradable al nuevo
trabajador le ayudar a determinar el clima laboral que se mantiene dentro
de la organizacin. Seguidamente se procede con la contratacin de la
siguiente manera:
a) Contrato de Trabajo: La relacin del trabajo se establece formalmente
por medio del contrato de trabajo, cumplindose as lo dispuesto en la
legislacin vigente. Este contrato de trabajo permite determinar las
responsabilidades y derechos tanto de los trabajadores como de la
organizacin.

b) Afiliacin: Esta debe hacerse a las instituciones de seguridad social

como el IVSS, al Ministerio del Poder Popular para el Trabajo y
Seguridad Social, Banavih, entre otros. Es necesario que junto al
contrato de trabajo, el nuevo miembro firme su hoja de registro de
incorporacin a las instituciones respectivas.
c) Registros: El nmero y diseo de registro del personal debe realizarse
de acuerdo con las necesidades de cada organizacin, es por ello que
solo hace una breve mencin de dos registros normalmente se abren
al ingresar al trabajador: expediente y hoja de servicio.
d) Expediente: Se integrara con todo aquellos documentos que formen el
historial del trabajador en la organizacin; estar compuesto por una
carpeta con su hoja de vida, copia del contrato de trabajo, hoja de
inscripcin

al

IVSS,

Banavih,

evaluacin

del

desempeo,

amonestaciones, entre otros. Es recomendable que a fin de no olvidar

detalles de la contratacin se cuente con una lista de verificaciones de
todos ellos (Impresa en la carpeta), con objeto de tener el expediente
completo con una verdadera historia del empleado. Por tica
profesional y para evitar un uso inadecuado de la informacin.
e) Hoja de servicio: El fin que se busca con este documento es contar
con un registro en el cual puedan incluirse en forma resumida y clara
los datos ms importantes acerca del trabajador referente a los datos
personales: escolaridad, antecedentes de trabajo, promociones y
transferencias; evaluacin del desempeo y control de asistencias; es
decir debe haber un resumen de todo lo que aparezca en su
expediente.

Este registro permite una consulta rpida de las

caractersticas primordiales del trabajador. Realmente el conjunto de

la hoja de servicio constituye parte importante del inventario de
recursos humanos. Los datos que se proponen en una hoja de
servicio son:

Numero asignado (Matrcula), al trabajador y el nombre

completo del mismo.

Fecha de Ingreso da, mes y ao en que empieza a laborar en

la organizacin.

Tipo de contrato.

Lugar y fecha de nacimiento.

Estado civil, asimismo deber colocarse el nombre de la o el

conyugue, tal sea el caso.

Nmero de afiliacin a las instituciones del estado.

Estatura, peso, tallas.

Direccin de habitacin; es importante dejar espacio suficiente

para que en el futuro puedan realizar cambio si los hubiere.

Nombre, direccin y nmero de telfono de la persona a la que

se avisara en caso de accidente.

Escolaridad: Deber incluirse el grado mximo de educacin

correspondiente, as como los estudios de especializacin, los
idiomas que domine, as como cualquier curso tomado.

Antecedentes de trabajo: Es necesario incluir las fechas de

cada trabajo que haya tenido, la organizacin donde haya
prestado servicio, el puesto, sueldo y la causa de su
desincorporacin.

Promociones y Transferencias: Deber anotarse la fecha de

ingreso a la nueva jerarqua o al nuevo trabajo, as como al
puesto que se haya asignado.

Evaluacin del Desempeo: Registrar la fecha, los resultados

y las observaciones del evaluador, as como el nombre del
mismo.
Los aspectos antes mencionado son parte fundamental para
que el proceso de induccin inicie en buena forma.
7

La induccin se puede dividir en 5 pasos:

1. Inducciones Generales: En sentido estricto, no es posible determinar cundo
comienza y termina la introduccin del personal de nuevo ingreso; de hecho
esta inicia desde el momento en que la persona es recibida para presentar
su solicitud y se puede considerar como terminada cuando el empleado ha
tenido tiempo suficiente para digerir la informacin requerida y aplica con un
grado razonable de xito lo que ha estado aprendiendo. Sin embargo, uno de
los aspectos ms delicados del proceso de induccin tiene lugar al primer da
de labores, el cual habitualmente resulta indeleble en la memoria. Es por ello
que, independientemente de su contenido tcnico es considerable que
cuando se inicia por vez primera las actividades en una organizacin, los
individuos exacerban la necesidad de apoyo, seguridad y aceptacin.
La magnitud y formalidad del plan de induccin estarn determinadas por el
tipo de organizacin, sin embargo la mayora de los planes contienen
informacin sobre la organizacin, las polticas de personal, las condiciones
de contratacin, el plan de los beneficios para el empleado, los das de
descanso, la forma de pago. Todos estos aspectos deben estar contenidos
en el manual de bienvenida entregado a cada trabajador nuevo.
2. Reunin con el Personal de Nuevo Ingreso: El da de contratacin o el primer
da de trabajo se deben efectuar una reunin para impartir las explicaciones
e informaciones amplias sobre el contenido del manual de bienvenida, que
puede contener apartados como los siguientes:

Historia de la organizacin.

Su visin, misin y objetivos.

Horarios, das de pago, entre otros.

Artculo que produce o servicio que presta.

Estructura de la organizacin.

Polticas de personal.

Prestaciones y beneficios.

Ubicacin de servicios: comedor, consultorio mdico, ubicacin de

lockers, entre otros.

Reglamento interno del trabajo.

Pequeo plano de las instalaciones.

Medidas de emergencia.

Presentacin con el personal del departamento donde se va a laborar.

Seguridad Industrial.

Especificaciones del Cargo (Descripcin del Cargo).

3. Recorrido por la Planta: Es importante realizar visita a la planta o a las

instalaciones, con el fin de que los nuevos trabajadores se familiaricen con la
disposicin fsica de los locales. La integracin del personal, no solo es
responsabilidad del rea enfocada en recursos humanos, por el contrario,
todos los miembros de la organizacin que estn en contacto con el nuevo
miembro juega un papel importante en el proceso de integracin.
4. Inducciones Especficas del cargo: Se debe asignar un tutor, ya sea el jefe
del rea, quien tendr bajo su tutela al nuevo integrante de la organizacin o
alguien que este al mismo nivel en la misma rea, el cual se encargara de la
insercin del nuevo ingreso en todo lo referente a sus responsabilidades y
tareas. Algunos aspectos importantes a desarrollar durante este proceso son:

Presentacin entre los colegas.

Mostrar su lugar de trabajo.

Objetivos de trabajo del rea, estrategia.

Ratificacin de las funciones del puesto y entrega de medios

necesarios.

Formas de evaluacin de desempeo.

Diagnstico de necesidades de aprendizaje.

Mtodos y estilos de direccin que se emplean, entre otros.

5. Aplicacin de Pruebas: Cada persona responsable (RRHH, seguridad

Industrial, Calidad, Jefe de rea), realizar la evaluacin de conocimientos
especficos.
Plan de Induccin (Esquema)
OBJETIVOS

ACTIVIDADES

RECURSOS/ROLES

TIEMPO

Analista de

Hora

La analista de Reclutamiento,
Bienvenida

le da la bienvenida, luego de
su contratacin y luego lo
dispone para iniciar el

Reclutamiento.

proceso de induccin.
Inducciones

Recursos Humanos (Misin,

Material (Impreso y

Generales

Visin, Valores, Objetivos y

digital) / Especialistas

Polticas) Seguridad Industrial

del rea, Analista de

y las especificas del cargo.

Reclutamiento.

3 Hora

Analista de
Recorrido por la

Presentar al nuevo ingreso en

planta

todas las reas

reclutamiento,
Supervisor, Nuevo

2 Hora

Ingreso.

Se asigna un tutor del rea, el

Inducciones
especificas del cargo

cual se encargara de la
insercin de nuevo ingreso en
todo lo referente a sus

Personal del mismo

1 Mes

nivel o jefe de rea.

responsabilidades y tareas.
Aplicacin de pruebas

Cada persona responsable

para evaluar los

(RRHH, Seguridad Industrial,

conocimientos

Calidad, Jefe de rea),

adquiridos en la

realizara la evaluacin de

induccin

conocimientos especficos.

(Seguimiento)

Formatos de

2 Hora

Evaluacin /
Responsable de cada
rea.

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Ventajas del Programa de Induccin

Reduce prdida de tiempo de parte del trabajador, ya que sabr lo que

debe haber y a quien acudir cuando se presente un problema.

Har menos preguntas y en consecuencia no entorpecer la

realizacin del trabajo de sus compaeros de labor.

Se sentir ms seguro. Evita la rotacin de personal, cambios y
produce mayor estabilidad.

Proceso de Induccin

Porque el Tutor?
Este rol es importante porque ser el encargado de asistir a la persona
diariamente durante su proceso de adaptacin, a fin de realizar las

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correcciones necesarias a tiempo, que deriven de su interaccin en la

organizacin.

ADIESTRAMIENTO
Es un proceso continuo, sistemtico y organizado que permite
desarrollar en el individuo los conocimientos, habilidades y destrezas
requeridas para desempear eficientemente el puesto de trabajo. El
adiestramiento de personal, adems de completar el proceso de seleccin,
ya que orienta al nuevo empleado sobre las caractersticas y particularidades
propias de trabajo, ofrece al trabajador la oportunidad de actualizar y renovar
sus conocimientos, a tono con el avance de la poca.
Importancia del Adiestramiento
En toda organizacin, el recurso humano es un elemento fundamental
para llevar a cabo sus objetivos y metas que le permitan alcanzar la misin
propuesta, para ello es necesario que este recurso est capacitado desde el
punto de vista profesional, tcnico, moral y cultural. Por esto, surge la
necesidad en toda empresa de implantar programa de adiestramiento que le
permita desarrollar, capacitar y actualizar en su personal, los conocimientos,
habilidades y destrezas adecuadas para desempear eficazmente las
funciones inherentes al cargo.
Objetivos del Adiestramiento

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Incrementar la productividad.

Promover la eficiencia del trabajador, sea obrero, empleado o

funcionario.

Proporcionar

al

trabajador

una

preparacin

que

le

permita

desempear puesto de mayor responsabilidad

Promover un ambiente de mayor seguridad en el empleo.

Ayudar a desarrollar condiciones de trabajo ms satisfactorias,
mediante los intercambios personales surgidos con ocasin del

adiestramiento.
Promover el mejoramiento de los sistemas y procedimientos.
Contribuir a reducir los movimientos de personal, tales como

renuncias, destituciones y otros.

Reducir el costo del aprendizaje.
Promover el mejoramiento de las relaciones pblicas de la institucin,

y de los sistemas de comunicacin internos.

Contribuir a reducir las quejas del empleado y a proporcionar una

moral de trabajo ms elevada.

Facilitar la supervisin de personal. Promover los ascensos sobre la

base del mrito personal.

Contribuir a la reduccin de los accidentes de trabajo.
Reducir el costo de operacin.

Tipos de Adiestramiento
Induccin: Es la orientacin general, que se le da al empleado para
adecuarlo al puesto, al grupo y a la institucin. Este tipo de formacin tiene
por meta crear una actitud favorable del empleado y facilitar su proceso de
integracin.
Adiestramiento a travs de la experiencia: Consiste en reunir un grupo de
personas en base a tareas o reas similares para intercambiar experiencias,
mtodos, recursos y otros. En tales espacios se debe establecer un flujo
informativo precisando objetivos, expectativas, dinmicas, metodologa,
aspectos organizativos y el cdigo para el anlisis. Este tipo de formacin

13

podra ser muy til, ya que de la experiencia de los individuos o grupos se

enriquece el trabajo y se comparten vivencias muy significativas.
Adiestramiento En y Para la Organizacin: Consiste en desarrollar al
mximo el potencial humano de la institucin por va de la implementacin de
un sistema de educacin permanente que abarque las siguientes etapas:

Preparacin y actualizacin para el mejor desempeo del cargo.

Preparacin para otros cargos que pudiera ocupar el empleado.
Preparacin para el desarrollo general integral.

Necesidades del Adiestramiento

La deteccin de necesidades nos permite localizar e identificar en una
situacin de trabajo, los obstculos que se presentan en el logro de los
objetivos. En este orden de ideas, una necesidad de adiestramiento es la
falta de conocimiento, habilidad o destreza, en una persona que impide el
desarrollo de su trabajo satisfactoriamente o interfiere con el desarrollo
completo

de

su

potencial

as

prepararse

para

sus

grandes

responsabilidades.
Tcnicas para Determinar Necesidades de Adiestramiento
Anlisis de Puesto de Trabajo:

Analizar cuidadosamente la misin del cargo, ello permitir visualizar

con claridad los aspectos bsicos del cargo en cuestin.

Analizar

las

funciones

tareas

del

cargo,

para

determinar

necesidades ms especficas.

Analizar el tipo de relacin de trabajo y comunicacional del cargo,

tanto interna como externa, este anlisis determinar la necesidad,
grado e importancia de sus relaciones.

Anlisis de los perfiles de cargo. A travs de este anlisis se detectan

cada uno de los requisitos exigidos por el perfil.

Escala de Actitud:

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Es un instrumento que permite medir la predisposicin favorable,

desfavorable o indiferente que existe en los individuos hacia personas,
objetos o situaciones. Se parte del supuesto de que toda persona posee una
predisposicin, cualquiera esta sea. La predisposicin es aprendida a travs
del proceso de socializacin y por ende susceptible a ser medida.
Entrevista:
Es un interrogatorio dirigido por un investigador (entrevistador), con el
propsito de obtener informacin de un sujeto (entrevistado), en relacin con
un aspecto especifico. Para su desarrollo se requiere el siguiente material:
Guion de entrevista y grabadora, cuando el entrevistado no tiene
inconveniente en que se utilice.

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CAPACITACIN
La capacitacin es el proceso que est orientado a satisfacer las
necesidades

de

las

organizaciones

para

incorporar

conocimientos,

habilidades y actitudes en sus miembros, como parte de un proceso natural

de cambio, crecimiento y adaptacin a nuevas circunstancias internas y
externas. Componiendo uno de los campos ms dinmicos de lo que en
trminos generales se ha llamado Educacin no Formal. Que se convierte
en un agente de cambio y productividad en tanto sea capaz de ayudar a la
gente a interpretar las necesidades del contexto y a adecuar la cultura, la
estructura y la estrategia (en consecuencia del trabajo), a esas necesidades.
El sistema de capacitacin de las personas en la empresa nace del
equilibrio necesario entre las competencias (conocimientos y habilidades),
actuales y futuras de las personas, y las necesidades presentes
(representadas por el cargo), y futuras de las organizaciones en funcin de
su entorno, su misin y su estrategia.
Beneficios que ofrece la Capacitacin a las Organizaciones

Provoca mejores resultados econmicos aumentando el valor de las

empresas.

Mejora el conocimiento de tareas, procesos y funciones en todos los

niveles.

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Mejora el clima organizacional y aumenta la satisfaccin de las

personas.

Ayuda al personal a identificarse con los objetivos de la organizacin,

Fomenta la autenticidad, la apertura y la confianza.

Mejora la relacin jefes-subordinados.

Proporciona informacin respecto a necesidades futuras a todo nivel.

Se agiliza la toma de decisiones y la solucin de problemas.

Incrementa la productividad y la calidad del trabajo.

Ayuda a mantener bajos los costos de muchas reas.

Se promueve la comunicacin a toda la organizacin.

Reduce la tensin y permite el manejo de reas de conflicto.

Beneficios para la persona que impactan favorablemente en las

organizaciones

Ayuda a las personas en la toma de decisiones y solucin de

problemas.

Contribuye positivamente en el manejo de conflictos y tensiones.

Facilita el proceso de liderazgo y mejora las aptitudes comunicativas.

Sube el nivel de satisfaccin con el puesto.

Permite el logro de metas individuales.

Desarrolla un sentido de progreso en muchos campos.

Beneficios en relaciones humanas, relaciones internas y externas, y

adopcin de polticas

Mejora la comunicacin entre grupos y entre individuos.

Ayuda en la orientacin de nuevos empleados.

Hace viables las polticas de la organizacin.

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Alienta la cohesin de los grupos.

Proporciona una buena atmsfera para el aprendizaje.

Convierte a la empresa en un entorno de mejor calidad para trabajar y

vivir en ella.

Metodologas para la Deteccin de Necesidades de Capacitacin

A continuacin se describirn los diez mtodos ms usados por los
especialistas en capacitacin:

Comits Asesores: Algunas organizaciones establecen un comit

que representa todas las jerarquas de supervisin para identificar las
necesidades de capacitacin y para asignarles una prioridad. Otras
empresas establecen comits mltiples para representar las reas
funcionales (ventas, produccin, finanzas, entre otros), y tambin los
estamentos jerrquicos (supervisin, mandos medios, ejecutivos). Un
beneficio complementario de estos comits es que generan un
entusiasmo entre sus miembros para que participen sus subalternos
en los programas.

Estudios de Actitud: Es una encuesta de opinin de una muestra de

los trabajadores, en que se les solicita sus sentimientos y
percepciones sobre una variada gama asuntos relacionados con el
trabajo y la organizacin. Estas encuestas pueden hacerse sobre la
base de respuestas abiertas o estructuradas, que son ms objetivas,
puesto que los tpicos que se tocan son de orden general, sirven para
medir moral y grado de satisfaccin, que como instrumentos de
especificacin de necesidades de capacitacin.

Discusin de Grupos: Esta tcnica supone llevar a cabo una serie de

reuniones de trabajadores de una determinada rea de trabajo. El
propsito es definir problemas especficos analizar las probables
causa e identificar reas en las cuales la capacitacin puede ser una

18

solucin. El mrito de este mtodo consiste en comprometer

emocionalmente a la gente que posteriormente seguir las acciones
de capacitacin, puesto que ellas participan en la seccin de las
materias a capacitar. Debido a su estructura limitada esta tcnica es
apropiada para estudios preliminares de necesidades de capacitacin
o donde un proceso analtico ms riguroso no se puede llevar a cabo.

Entrevista a los Trabajadores: Muchos especialistas en capacitacin

entrevistan individualmente a los trabajadores para percatarse de sus
percepciones acerca de los problemas del trabajo y de aquellas reas
en las que sienten necesidad de ser capacitados. Estas entrevistas
generalmente se practican en base a respuestas verbales a preguntas
previamente diseadas por el capacitador, quien al mismo tiempo
toma nota escrita de las respuestas para futuros estudios. Las
entrevistas tienen al mrito de generar una alta participacin de los
trabajadores y de lograr una solucin de capacitacin adaptada a cada
situacin o individuo. Sin embargo, esta tcnica es costosa en
trminos de tiempo que demanda el capacitador.

Entrevista a la Gente que se Retira de la Organizacin: Aquellas

organizaciones que exhiben una alta rotacin del personal pueden
recoger muchas indicaciones de problemas a travs de estas
entrevistas. De particular inters es la informacin que se puede
recoger en relacin a las necesidades de capacitacin de los
supervisores, siempre que sean conducidas por una persona neutral y
objetiva. Sin embargo, esta tcnica no permite la participacin de los
futuros entrenados, sean trabajadores o supervisores, ni tampoco la
informacin recibida tienen una fuerte orientacin a las necesidades
de capacitacin.

Entrevista a las Gerencias: Otra fuente de informacin la constituyen

las sugerencias solicitadas a los altos oficiales de la administracin de
la empresa. Aunque los gerentes poseen una perspectiva total de la
19

organizacin, este sistema no permite una participacin de los futuros

entrenados. Es tambin improbable que ellos puedan definir
necesidades de capacitacin individuales del personal. Este mtodo
es, sin embargo, de bajo costo y consume poco tiempo.

Observacin de la Conducta: Se puede realizar en el lugar de

trabajo o en ejercicios de simulacin y puede ser llevada a cabo por el
capacitador o el supervisor. Este mtodo puede ser costoso y requerir
abundante tiempo.

Evaluacin de Desempeo: muchas empresas encuentran que la

informacin que genera la evaluacin del desempeo constituye una
buena base para una necesidad de capacitacin. Estos informes
indican las necesidades de desarrollo del personal y si se
confeccionan peridicamente, pueden determinar si las necesidades
han

sido

satisfechas.

Este

mtodo

es

barato

en

aquellas

organizaciones en que tal sistema ya est operando. Tienen adems

la ventaja de que tanto el trabajador como el supervisor estn
comprometidos emocionalmente en el proceso.

Documentos de Desempeo: En la mayora de las empresas existe

una gran cantidad de datos relevantes pertinentes a las necesidades
de capacitacin. Los capacitadores pueden examinar informes de
productividad, accidentes, ausentismos, ventas, calidad, rotacin de
personal, y otros indicadores de desempeo. Estos informes estn
generalmente al da, no suponen una inversin adicional y ya
contienen indicadores. La desventaja es que los datos son pasivos en
el sentido de que no hay compromiso emocional de los trabajadores ni
de los supervisores.

Pruebas de Habilidades: Las pruebas de pericia se pueden aplicar a

habilidades manuales, conocimientos bsicos de trabajo o habilidades
cognitivas de alto orden, como la toma de decisiones en situaciones
complejas. Los elementos que primero tienen que ser definidos, son el
20

tipo de conducta que se debe lograr, el estndar de desempeo

aceptable y las condiciones en que se espera que se practique dicha
conducta.

Las

pruebas

de

habilidades

permiten

eliminar

la

capacitacin en las habilidades que el entrenando ya posee, a la vez

que revelan ntidamente las habilidades que necesita adquirir. El costo
de este mtodo es altsimo y por ellos se usa slo en casos muy
calificados.
DESARROLLO
El desarrollo de personal puede definirse como un proceso a largo
plazo, que comprende el mejoramiento tcnico, profesional, actitudinal, tico
y su preparacin para el desempeo de sus funciones ms complejas.
Incorpora nuevas tecnologas y corrige deficiencias detectadas en la
evaluacin; para habilitarlo a asumir nuevas responsabilidades, que se
adapten a los cambios culturales de las organizaciones y progresen en la
carrera.
En las organizaciones, las personas son el nico elemento vivo e
inteligente, por su carcter dinmico y su potencial de desarrollo. Cada
organizacin dispone de una variedad de medios para desarrollar a las
personas, agregarles valor, capacitarlas y habilitarlas cada vez ms para el
trabajo. Es por ello que en todo intento de mejorar el desempeo presente o
futuro de los colaboradores, ejecutivos y administradores de una empresa, se
busca ensear conocimientos, cambiando sus actitudes o aumentando sus
habilidades. Claro est que la ltima meta de estos programas es mejorar el
desempeo futuro de la misma organizacin.
Objetivos del Desarrollo de Recursos Humanos

21

Aumentar el nivel de confianza y apoyo entre los miembros de la

organizacin.

Aumentar la confrontacin de los objetivos empresariales en el interior

de los grupos.

Incrementar la apertura de las comunicaciones verticales, horizontales

y diagonales.

Incrementar el nivel de entusiasmo y satisfaccin personal en la

empresa.

Incrementar la responsabilidad individual y la responsabilidad grupal

en la planeacin y la implementacin

Factores Ambientales que Influyen en el Desarrollo

Internos

Objetivos estratgicos de la organizacin.

Estructuras de compensacin del trabajo.

Estabilidad del ambiente laboral.

Idiosincrasia gerencial.

Externos

Educacin.

Factores socio econmicos del pas.

Tendencias globales: El ritmo del cambio.

Tecnologa.

Beneficios del Desarrollo de Personal

Brindar a la organizacin las capacidades y la habilidad que esta

necesita para lograr sus objetivos estratgicos.

Acortar el tiempo de aprendizaje.

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Mejorar la eficiencia y la efectividad. Ayudar al personal a desarrollar

sus habilidades naturales.
Toda persona abocada a fomentar el Desarrollo del recurso Humano

debe:

Estudiar los principios bsicos de la forma en que aprenden las

personas.

Saber cmo identificar las necesidades de entrenamiento y desarrollo.

Saber

cmo

seleccionar

utilizar

tcnicas

apropiadas

de

entrenamiento.

Entender cmo obtener lo mejor de los programas de desarrollo

gerencial.

Tomar medidas para evaluar los resultados de los programas de

entrenamiento y desarrollo, utilizando los resultados para incrementar
su efectividad.

Proceso del Desarrollo de Recursos Humanos

1. Conocer los objetivos estratgicos de la empresa, su visin y su
misin.
2. Diagnosticar las necesidades y entrenamiento de la organizacin.
3. Establecer objetivos especficos.
4. Planear la accin, mtodos y medios.
5. Implementar el programa de desarrollo de recursos humanos.
6. Evaluar los resultados.
7. Retroalimentar y modificar si es necesario.
Indicadores para la Implementacin del Desarrollo de Recursos
Humanos

Expansin de la empresa y admisin de nuevos empleados.

23

Reduccin del nmero de empleados.

Sustituciones o movimientos del personal.

Ausencias, vacaciones.

Expansin de los servicios.

Cambio de los programas de trabajo.

Modernizacin de maquinaria o sistemas.

Produccin o comercializacin de nuevos productos o servicios.

Baja productividad.

Comunicaciones defectuosas entre el personal.

Exceso de desperdicio o errores.

Elevado nmero de accidentes.

Poca versatilidad de los empleados.

Nmero excesivo de quejas.

Poco o ningn inters en el trabajo.

Falta de cooperacin.

Tcnicas para el Desarrollo de Colaboradores

Rotacin de Puestos: Esta tcnica que requiere trasladar a una

persona en entrenamiento de un departamento a otro, para aumentar
su experiencia, y para detectar sus puntos fuertes y dbiles.

Enfoque del Entrenamiento o Estudios Bsicos: En este caso la

persona trabaja en forma directa con un Gerente General, o con la
persona que habr de reemplazar, en realidad est ser la
responsable de entrenar al aspirante. Esto garantiza que el empleador
cuente con colaboradores capacitados, que asumirn puestos clave.

Aprendizaje Activo: Tcnica que permite a los aspirantes trabajar de

tiempo

completo,

analizar

resolver

problemas

en

otros

departamentos
24

Mtodos de los Casos de Estudio: Mtodo para el desarrollo del

colaborador, mediante el cual se le presenta por escrito, la descripcin
de un problema de la organizacin, para que lo diagnostique y
resuelva.

Juegos de Administracin: Tcnica para el desarrollo, con la cual,

un grupo compite contra otro, tomando decisiones computarizadas
con relacin a compaas realistas, pero simuladas. Los juegos de
administracin pueden ser magnficos para el desarrollo.

Los Seminarios Externos: Existen innumerables seminarios y

conferencias especiales para el desarrollo de los colaboradores, en
reas que van desde contabilidad y controles hasta capacitacin para
adquirir mayor agresividad, habilidades financieras bsicas, sistemas
de informacin, administracin de proyectos, entre otros.

25

PLAN DE CARRERA
Las actividades de Planeacin de Vida y Carrera dentro de una
organizacin pueden ser el resultado de un esfuerzo de Desarrollo de
Recurso Humano y Organizacional determinando y encauzando el potencial
humano de la organizacin al desarrollo de sus conocimientos, habilidades y
actitudes en congruencia con su trayectoria vital, con sus motivaciones
personales y laborales, diseadas para capacitar a las personas a concentrar
en sus objetivos de carrera y de vida; discusiones de metas y objetivos y la
determinacin de capacidades, capacitacin adicional necesaria y reas
fuertes y deficientes. Es por ello que en un sistema ideal para la planeacin y
el desarrollo de los recursos humanos, los individuos buscarn acoplar sus
necesidades y motivaciones con los de la organizacin para lograr el
desarrollo de su carrera cuando las intenciones son mantenerse dentro de
esta.
Los Planes de Carrera son una excelente oportunidad que tienen las
organizaciones para motivar a sus profesionales e integrarlos en la vida de la
empresa, permitiendo que construyan su futuro profesional en el marco de la
cultura de la empresa. Obviamente, al no disponer de un Plan de Carrera el
personal puede suponer un factor de desmotivacin de los colaboradores ya

26

que pueden percibir como limitada su capacidad de ascenso y mejora en las

condiciones de trabajo.
Factores de un Plan de Carrera
Al momento de establecer Planes de Carrera la Organizacin debe
estar preparada para sostener los siguientes factores:

Centros de Evaluacin. Desarrollo de facilitadores internos y que a

travs de ellos se contemplen entrevistas y juegos de negocios.

Pruebas Psicolgicas. Como herramienta que permita analizar la

orientacin de los intereses y competencias.

Evaluaciones de Desempeo. Idealmente con la Evaluacin 360

(Integral).

Plan de Capacitacin. Para desarrollar competencias.

Proyecciones de Ascensos. Retroalimentacin de sus superiores con

relacin a avances.

Planificacin del reemplazo. Considerando igualmente el desarrollo

para cubrir las posiciones.
Para el Colaborador deber proveerse de los siguientes factores:

Manuales con Descripcin de Funciones. Unificar y estandarizar

responsabilidades y alcances de su formacin.

Mapa de Carrera. Posibilidades de ascensos fundamentados en el

organigrama

presente

las

proyecciones

de

crecimiento

independientemente de la antigedad en el puesto

Una gestin integrada de Recursos en las Organizaciones, exige contar
con los Recursos Humanos, que son pieza clave en el Desarrollo de la
Empresa.

27

El trabajar por objetivos, negociados y participados, supone una

planificacin estratgica de las Empresas en su globalidad y una
planificacin estratgica del personal en particular.
Esto asegura el desarrollo del personal, en consonancia con el
crecimiento de la empresa.
Para la implantacin de un plan de carreras, conviene tener en cuenta
algunos puntos:

Los Recursos Humanos contratados por la Empresa pertenecen a la

Organizacin. No son propiedad de una unidad o departamento
determinado.

Requiere del mando una autntica Gestin de Personal administrativo

evaluando, motivando y movilizando Recursos Humanos.

La profesionalidad que van a desarrollar tanto mandos como tcnicos

y comerciales, va a ser mayor, con lo que supone de oportunidad para
el individuo y de riesgos para la Empresa.

La planificacin de los Recursos Humanos internos no puede aislarse

de la planificacin de la entrada de nuevo personal.

Objetivos de un Plan de Carrera

El desarrollo profesional de las personas con alto potencial, debe
realizarse mediante la planificacin de acciones en materia de:

Gestin de Personal.

Formacin.

Rotacin.

Promocin.

Cobertura de la Organizacin del puesto en el tiempo planificado, por

la persona adecuada.

28

La dotacin a la direccin de un sistema que permita una gestin

planificada de las personas de Alto Potencial.

La garanta para la Empresa de que, por una parte, existir una

cobertura de los puestos directivos y, por otra parte, las personas de
Direccin tendrn una dinmica de desarrollo.

mbito de Aplicacin de un Plan de Carrera

En un primer momento para una empresa que no tiene desarrollado un
sistema de Plan de Carrera, se aplicar cuando confluyan las siguientes
circunstancias:
1. Puestos clave o de alto riesgo en la Organizacin.
2. Personas de alto potencial, que renan las siguientes condiciones:

Titulacin universitaria.

Entre 25 y 45 aos.

Con dos aos de experiencia en la empresa.

La direccin es la que debe decidir cules sern considerados

Puestos Clave y quienes son las personas con Alto Potencial,
que entran en el Plan de Carreras. Cada ao se ir ampliando
este universo hasta contar con dos personas preparadas para
ocupar el puesto considerado clave o de alto riesgo. En un
segundo

momento

se

aplicar

al

personal

normal

especialmente al personal problemtico.

Acciones dentro del Plan de Carrera
Se desarrollarn las siguientes acciones:

29

Formacin. Son los planes de formacin adaptados a las

exigencias del Plan de Carrera.

Rotacin. Es el paso por distintas reas o funciones del mismo

nivel o complejidad profesional. No implica promocin.

Promocin. Es el paso a puestos de mayor responsabilidad

(Promocin

profesional),

mejora

salarial

(Promocin

econmica).

Seguimiento. Es el control peridico de los resultados de los

puestos clave y de las personas de alto potencial que estn
incluidas en el plan de Carrera.

Funcionamiento del Plan de Carrera

El proceso del Plan de Carrera se resume en tres fases:

Definicin de las demandas (puestos), y ofertas (personas). Se

har una vez al ao coincidiendo con la planificacin anual. Es
cometido de Direccin y Jefes.

Contraste entre demandas y ofertas. Si se logra satisfacer las

demandas, ser un indicador de que el Plan de Carreras ha
funcionado correctamente, si hay carencias habr que pasar a la
siguiente fase.

Diseo de carreras y planificacin de acciones. Hay que

redisear y modificar las acciones que se han planificados con
anterioridad.

Indicadores de Potencial para optar a un Plan de Carrera

Los indicadores de potencial ms significativos son:
1. Toma de decisiones:

Rapidez en la toma de decisiones.

Facilitar el trabajo a colaboradores.

30

2. Empuje:

Impacto de su personalidad.

Ambicin.

Logro de objetivos.

Inters por responsabilidades.

3. Confianza en s mismo:

Defensas de sus puntos de vista.

Ascendiente sobre otros.

Soportar presiones.

4. Actividad.

Reaccin rpida.

Estar al da.

Buscar informacin.

5. Capacidad de relacin.

Es respetado.

Comunicar confianza.

Escuchar activamente.

Tener tacto y diplomacia.

6. Organizacin.

Mejorar mtodos.

Organizar el trabajo.

7. Delegacin.

Delegar detalles.

Desarrollar al personal.

8. Cambio.

Creatividad.

Ingenio.

31

Mejorar criterios.

Nuevos mtodos.

9. Planificacin.

Anticipo de problemas.

Planificacin de actividades.

Establecimiento de prioridades.

10. Control.

Evaluar.

Contante con los controles.

No tolerar ineficiencia.

11. Mando. Necesita:

Poca supervisin.

Lograr objetivos.

Participar.

12. Historial.

Curriculum ascendente.

Progreso salarial.

Constancia.

Autofinanciacin de formacin.

Para que exista el ambiente adecuado para desarrollar Planes de

Carrera deben existir indicios tales como:

Satisfaccin del trabajo y lo que este representa en el da a da.

Estabilidad laboral.

Mantenimiento sostenido de igualdad de oportunidades.

Apoyo de las lneas superiores de liderazgo.

Difusin de las oportunidades y proyeccin futuras.

32

Verdadero inters del colaborador en la organizacin.

Verdadero inters del directorio, accionistas o propietarios de la

organizacin en el Capital Humano.

Que el trabajo provea en cada individuo de verdadera satisfaccin.

Verdadera responsabilidad social.

Unidad de direccin en el tiempo.

Resultados del Plan de Carrera

Para el Individuo:

Auto satisfaccin.

Objetivos de carrera.

Decisiones de carrera.

Desarrollo del autoconcepto.

Alineacin de necesidades.

Para la Organizacin y la Sociedad:

Bienestar en la sociedad.

Atraccin y retencin de empleados de alto valor.

Aumento del desempeo de la organizacin.

Alineacin de necesidades.

33

CONCLUSIONES

Los programas de induccin deben ir desde las introducciones

informales y breves, hasta los programas formales y largos.

La capacitacin es un esfuerzo que tienen que realizar las empresas y

que no se puede suspender puesto que es una inversin y no un
gasto, lo cual permitir estar mejor preparados para competir con su
medio.

Las actividades del desarrollo preparan a un empleado para ejercer

sus responsabilidades en el futuro independientemente de las
actuales.

Las organizaciones de hoy en da involucran cada vez ms en sus

decisiones, el potencial de su personal, lo cual les permite valorar lo
34

recursos con los que cuentan. Las competencias se convierten de

esta forma en un indicador clave al momento de planificar el desarrollo
de carrera del recurso humano, con el fin de optimizar el cumplimiento
de los objetivos trazados en un tiempo y espacio determinado.

REFERENCIAS
Bibliogrficas

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No Bibliogrficas
Constitucin de la Repblica Bolivariana de Venezuela. (1999). Gaceta
Oficial de la Repblica Bolivariana de Venezuela N 5.453, Marzo
24 de 2000.
Ley de Servicios Sociales. (2005, Septiembre 12) Gaceta Oficial de la
Repblica Bolivariana de Venezuela, 38.270, Octubre, 19, 2012
Ley Orgnica de Ciencia, Tecnologa e Innovacin (LOCTI). Gaceta Oficial
de la Repblica Bolivariana de Venezuela N 38.242, Agosto 03 de
2005

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Electrnicas
http://books.google.co.ve/books?
id=d0a3X53Wrz8C&pg=PA104&dq=desarrollo+adiestramiento+e+indu
ccion&hl=es&sa=X&ei=_wxzUdqAOMjt0gGRgoGwBg&ved=0CDAQ6A
EwAA#v=onepage&q=desarrollo%20adiestramiento%20e
%20induccion&f=false
http://www.buenastareas.com/ensayos/Inducci%C3%B3n-y-AdiestramientoDel-Personal/2436626.html
http://chicasempresas.blogspot.com/2009/04/republica-bolivariana-de-venezu
ela_10.html

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