CONTABILIDAD DE COSTOS

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Introduccin
global
ynecesariamente
las
de
la
informacin
sobre
los
organizacin
gestindel
gerenciamiento
para
deseado.
estn
deteriorando
su
actividad.
Lagrandesaplicacin
este ylepujantes
permitir
al Consejo
d
universal
del
ABC.
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centros
tradicionales
asignar
costo
para
a las
distintas
actividades.
los
tradicionales.
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esta
-en
trminos
de
empresas
no
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decididas
encaren
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en
sentido.
Sistema
de
Costeo
por
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las
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logro
de
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de
xito
que
siempre
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deseado
gestindel
gerenciamiento
para
de
Los
cambios
en
el se
mundo
empresarial
a de
mediados
de los aos
70, disparados
poreste
la competencia
global
y las innovaciones tecnolgicas, han conducidos a innovaciones sorprendentes en la utilizacin de la
informacin financieras y no financieras en las organizaciones. El nuevo entorno exige una informacin ms
precisa sobre los costes y la forma de proceder en cuanto a actividades, procesos, productos, servicios y
clientes de la organizacin.
En la ltima dcada mucho se ha escuchado y escrito sobre el valor y el potencial -como herramienta de
gestin- del sistema de costeo por actividades -ABC, del ingls "Activity Based Costing"-, as como tambin
del gerenciamiento de negocios por actividad, ABM, del ingls "Activity Based Management". Inicialmente se
utiliz el ABC para mejorar el costeo de los productos que se fabricaban, pero ms recientemente abogan
por un uso ms universal del ABC.
de a Con
centros
tradicionales
para a ABC
asignar
el mtodo
costo
las distintas
se atribuyen
actividades.
los costos de los recursos (insumos) utilizados a actividades, en lugar
de a centros de costos de produccin, y, adicionalmente, se emplean factores estructuralmente diferentes de
los tradicionales para asignar costo a las distintas actividades.
El apoyo que el ABC significa para las decisiones gerenciales constituye la mayor diferencia respecto de
los sistemas tradicionales. Si bien todava en nuestro pas existe un nmero no muy elevado de casos
concretos de aplicacin de esta relativamente nueva herramienta, los logros que en otros pases se han
alcanzado con su uso -en trminos de racionalizacin de costos, de productividad y, consiguientemente, de
competitividad- justifican que las empresas -y no necesariamente las ms grandes- decididas y pujantes
encaren esfuerzos en este sentido.
Muchas personas se preguntan sobre la utilidad que le puede proporcionar utilizar el Sistema de Costeo
por Actividad, ya que a pesar de no contar con ello, han podido manejar su empresa. Sin embargo una de
las posibilidades que trae la aplicacin de este mtodo es que permite tomar decisiones encaminadas al
logro de objetivos, es por ello que se plantea que la aplicacin del mismo ayudar a dirigir el negocio hacia la
situacin de xito que siempre se ha deseado.
El subcosteo y el sobrecosteo de productos
El uso de promedios globales puede conducir a un subcosteo o sobrecosteo de los productos o
servicios:
Subcosteo.- Cuando un producto o servicio consume un alto nivel de recursos pero se
informa que tiene un bajo costo.
Sobrecosteo.- Cuando un producto o servicio consume un bajo nivel de recursos pero se
informa que tiene un alto costo.
Perfeccionamiento de un sistema de costeo
La administracin se enfrenta constantemente con una seleccin entre cursos alternativos de accin. La
informacin acerca del comportamiento de los diversos tipos de costos y gastos es vital para la toma de
decisiones. En la actualidad existe diversidad de criterios sobre los mtodos de costeo a utilizar en las
empresas, cada uno de ellos con sus ventajas y desventajas sern aplicados y utilizados por las
administraciones. Perfeccionar significa hacer modificaciones que den como resultados cifras de costos que
midan mejor la forma en que diferentes objetos del costo utilizan diferentes cantidades de recursos de la
compaa. Estas modificaciones pueden requerir un rastreo adicional de costos directos.
Un sistema de costeo perfeccionado mejora la medicin de la falta de uniformidad en el uso de los
recursos de gastos indirectos en una empresa.
Pautas para perfeccionar un sistema de costeo
1. Identificacin del costo directo. Tanto como sea posible y econmicamente viable identificar.
2. Agrupamiento de costos indirectos. Incrementar el nmero de agrupamientos de costo
indirectos hasta que stos sean homogneos (la misma relacin causa efecto).
3. Bases de asignacin de costos. Es la identificacin de la base de asignacin para cada
agrupamiento del costo indirecto.
El enfoque tradicional versus el costeo basado en actividades
El sistema de costeo tradicional aceptado por la contabilidad financiera, considera que el recurso de la
mano de obra directa y los materiales directos son los factores de produccin predominantes. Bajo este
enfoque de costeo, los costos indirectos de fabricacin, se asignan a los productos usando para ello una

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tasa, la cual para su clculo considera una medida de la produccin. Los pasos a seguir para la valorizacin
de los productos, en un sistema de costos por rdenes especficas son los siguientes:
a. Identificacin el objetivo del costo.
b. Asignacin de los costos de materia prima directa y mano de obra directa consumidos por los
productos.
c. Eleccin de la base o las bases, para el clculo de la tasa de aplicacin de los
costos indirectos al trabajo.
d. Calculo de la o las tasas de aplicacin de los costos indirectos de fabricacin a los productos ( tasa
= costos indirectos de fabricacin / base).
e. Asignacin de los costos indirectos a los productos, multiplicando la o las bases por el consumo que
los productos hacen de la base misma.
f. Calcular el costo total de los productos, el cual resulta de la suma los costos de la materia prima
directa, mano de obra directa y los costos indirectos aplicados a los productos.
Para la clasificacin y asignacin de los costos a los productos, se debe determinar La relacin de
causa - objetivo del costo y buscar un conductor o factor de costo, que, para el caso de los costos directos
de fabricacin, es fcil de identificar o asociar a los productos consumidores de los recursos. No ocurre lo
mismo con muchas partidas que conforman los costos indirectos de fabricacin, las cuales, por lo general
son consumidas por ms de un tipo de producto y/o bien no tienen una relacin directa con la base elegida
(la medida de volumen).
Las distintas partidas que conforman los otros gastos, distintos a la materia prima directa y mano de
obra directa, se deben departamentalizar entre los centros de costos causantes del costo. Los gastos que
son comunes a ms de un centro de costo se distribuyen o prorratean mediante una tasa, que para su
clculo se debe buscar la base ms adecuada del gasto (tasa = gasto / base), como por ejemplo, los metros
cuadrados para el gasto del arriendo, los kilowats horas, para el gasto de la energa. Posteriormente a la
etapa de departamentalizacin, se debe proceder a prorratear el gasto que recibieron los centros de costos
de servicios (bodega, casino, informtica, mantencin, etc.), entre los centros de costos que recibieron el
servicio en cuestin, es decir, administracin, ventas, servicios y produccin.
Una vez hecha la reasignacin a que se hace referencia en el prrafo anterior, los costos indirectos de
fabricacin acumulados en los centros de costos productivos se imputan a los productos, mediante la tasa
de aplicacin ya mencionada. Cabe hacer notar que es fundamental, que en la eleccin de la base, se
considere la ms representativa del costo, es decir, el cambio que en ella se produce (en el nivel de
actividad), debe explicar en la mejor forma el cambio que se produce en el costo indirecto de fabricacin.
Para esto ltimo se recurre al anlisis de regresin simple, o mltiple.
Es necesario dejar claro, que el criterio utilizado por el modelo tradicional para asignar los costos
indirectos, considerando todas las partidas que conforman este elemento del costo, usando como base una
medida de volumen, se justifica cuando se da el hecho de que estas partidas de gastos tomadas en forma
individual no tienen tanta significacin, como lo tienen por lo general el costo de la mano de obra directa. Sin
embargo, es necesario recalcar, que la base a usar para aplicar los costos indirectos de fabricacin puede
no ser slo una, ya que pueden existir grupos de partidas de costos indirectos, que por su significacin
justifique el hecho de usar ms de una base, por ejemplo las horas mquinas para distribuir el costo de la
energa a los productos consumidores de este recurso.
Resumiendo lo expuesto en los prrafos precedentes, en el costeo tradicional la secuencia lgica es la siguiente:

Costos
(Consumo)

Centro de costos

Productos

(Consumo)

Los centros de costos son los causantes de los costos, los cuales se asignan a los productos o
servicios, directamente o usando para ello una(s) tasa(s) de aplicacin
Una primera pregunta clave es: Qu tareas conforman una actividad?
Las personas o las mquinas ejecutan una serie de actividades relevantes, las cuales difieren entre s
por su naturaleza y objetivos, los cuales deben ser claros y concretos. Las tareas que conforman una

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actividad deben reunir dos requisitos bsicos, el primero se refiere a la homogeneidad entre ellas y el
segundo corresponde a la susceptibilidad de ser cuantificadas, empleando para ello una misma unidad de
medida.
Una segunda pregunta clave es: Qu debemos entender por producto?
Son los bienes o servicios que la empresa o reas que la conforman, producen, distribuyen, venden o
proporcionan. Los productos se distinguen unos de otros por las caractersticas particulares que los
identifican. Este concepto es bastante ms amplio que el planteado por el sistema tradicional de costos,
pues considera como producto, tanto bienes y servicios destinados a clientes externos, como aquellos
destinados para uso de usuarios internos de la empresa. As, las actividades conforman una acumulacin
de costos que pasan a valorizar los productos entregados por las diferentes reas de la organizacin, sean
stas de ndole administrativa o productiva.
Una tercera pregunta clave es: Qu es un cost- driver?
Los cost-drivers son considerados como los gatilladores de los productos, cuyo esfuerzo asociado
vara, en unidades cuantificables, directa y proporcionalmente al incremento a la cantidad de los mismos, a
proporcionar por un rea de la organizacin. La apropiada determinacin de los drivers, es de importancia
crucial en el desarrollo del diseo de la estructura del sistema, puesto que determinar la el grado de
exactitud del costo de los productos.
Resumiendo lo expuesto en los prrafos precedentes, en l costeo ABC, la secuencia
lgica es la siguiente:
Costos

Actividades
(Consumo)

Producto

(Consumo)

Las actividades son las causantes de los costos, los cuales se asignan a los productos o servicios, en
proporcin al consumo que stos hacen de ellas mismas.
Utilizacin del ABC para administrar el costo y mejorar la rentabilidad
Es evidente el hecho, que los costos de los productos se tornan imprecisos cuando el costo de las
actividades, no relacionadas con el volumen de produccin usado como base (las horas hombres, horas
mquinas, etc.), crece en magnitud. Por ejemplo las actividades, que tienen que ver con la instalacin de
maquinarias, el tratamiento de las rdenes de pedidos, las cuales, estn ms relacionadas con el nmero
de rdenes de produccin, que con las horas hombres u otra medida de volumen.
Como consecuencia de lo anterior, el costo de los productos resulta distorsionado, sobrevaluando los
productos consumidores de un volumen alto y subvaluando los productos consumidores de volumen bajo,
es decir, los primeros subsidian a los segundos. Este es el problema que los defensores del costeo ABC, le
imputan a l coste tradicional
El enfoque de costeo transversal de las actividades, que se realizan en la organizacin
(no slo las asociadas a las rea productivas), hace posible poder discreminar entre aquellas
agregativas de valor y aquellas que no agregan valor, como asimismo evaluar el grado de
eficiencia con que stas se llevan a cabo.Para una mayor comprensin de esto, a
continuacin se muestra la figura1, de cuya observacin se puede afirmar que, lo ptimo
sera que todas las actividades sean agregativas de valor y que se lleven a cabo de manera
eficiente ( cuadro: A1) y que las actividades que no agregan valor y que adems se llevan a
cabo de manera ineficiente, deben ser eliminadas (cuadro: A4). La actividades que agregan
valor y que son pueden ser elimnadas, se deben llevar a cabo de manera eficiente.
No

A3

A4

Agrega valor la actividad?

A1

Si

Si

A2

No

La actividad se realiza de manera eficiente?

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Un adedcuado monitoreo de las actividades que se realizan en las reas evaluadas

(trnasversalmente), constituye una muy buena herramienta de control de gestin, que permite
una reduccin de los costos tomando decisiones como las que se muestran a continuacin:
a.

Eliminacin de tareas (informes) que no aportaban valor a las actividades que deba realizar el rea evaluada.

b.

Optimizacin de actividades duplicadas en la generacin de productos del rea evaluada.

c.

Optimizacin de actividades realizadas ineficientemente.

d.

Externalizacin de actividades que se realizaban ineficientemente.

e.

Deteccin de una mayor flexibilidad del nuevo sistema para costear actividades, procesos y productos.

f.

Generacin de informes de salida con mayor utilidad para los usuarios.

g.

Generacin de informes de salida con ms claridad y completitud.

Por ltimo como comentario final, cabe hacer notar cuales son las principales diferencias a destacar
entre ambos mtodos de costeo, la que se muestran en la siguiente figura:
COSTEO TRADICIONAL
Los productos consumen los costos

COSTEO ABC
Las actividades consumen los costos,
los productos consumen actividades

Asigna los costos indirectos de

Asigna de los costos indirectos de
fabricacin usando como base una medida fabricacin en funcin de los recursos
de volumen; una de la ms usada, es la de consumidos por las actividades
horas hombres
Se preocupa de valorizar principalmente
Se preocupa valorizar todas las reas de
los procesos productivos.
la organizacin
Valorizacin de tipo funcional.

Valorizacin de tipo transversal

mejoramiento de los procesos

IV Crticas al modelo de Costeo ABC.

El siguiente resumen de las crticas1 al costeo tradicional, que hacen los defensores del Costeo ABC, en
mi opinin es bastante certero y aclaratorio:
El primer grupo de crticas se dirige a las prcticas existentes en el uso de la contabilidad de gestin y
en los sistemas de contabilidad de direccin. La mencionada subordinacin de la contabilidad de costos al
objetivo de la contabilidad financiera que obliga a personificar los costos de los ingresos correspondientes a
los estados contables externos, ha llevado a la contabilidad de gestin a no facilitar, aun actualmente,
informacin relevante para la toma de decisiones.
El segundo grupo de crticas se refiere al uso de los sistemas de costos basados en el volumen de
produccin, independiente de la variable esencial que mide el volumen de la produccin total. Segn
Cooper2, los sistemas de costos basados en el volumen de produccin, distorsionan el costo de los
productos cuando se contempla conjuntamente la diversidad de productos en forma, tamao o nivel de
consumo del variable volumen y el volumen global en la misma variable.

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El tercer grupo de crticas se refiere a la visin de corto plazo con que generalmente estn proyectados
los sistemas de costos tradicionales. Kaplan y Jonson, en el ao 1987, manifiestan que la definicin de los
costos variables utilizados acadmicamente asume que la validez del campo decisional del sistema de
costos se refiere al corto plazo: un mes, un trimestre, un ao.
El cuarto grupo de crticas contra los sistemas de costos y de control de gestin provienen de la falta de
adaptacin al cambio de escenario de la competencia mundial. La planificacin de inversiones para un
mercado mundial, que identifica su demanda a un nivel de satisfaccin mxima del cliente en precio y
calidad. La introduccin de nuevas tecnologas integradas e informatizadas que eliminan en gran parte la
chatarra y los desperdicios y reducen al mnimo los costos de la mano de obra directa, manteniendo al
mnimo los stocks (just in time) han desplazado la importancia de los subrogados de costos utilizados
anteriormente, ya que mucha de la actividad que se genera en las empresas lderes atiende a productos y
servicios que sern explotados en perodos futuros y por lo tanto cambia la ptica de imputacin en la visin
del corto y largo plazo preexistente.
Con relacin a las crticas expuestas, los profesores de Profesores Universitarios de Contabilidad, hacen
los siguientes juicios que en mi opinin son de significativa validez.
Las crticas a los sistemas tradicionales de costos es obvia y sobre todo s stos estn mal utilizados.
La crtica puede tambin generalizarse cuando confundimos el mensajero con el mensaje y como es natural
y de muy antigua tradicin en la raza humana, matamos al mensajero y pensamos que hemos arreglado el
problema.
El sistema tradicional de costos, como el nuevo sistema ABC, razonaba en sus fundamentos tericos
tratando de trasladar el costo de los factores consumidos al costo de los productos y servicios obtenidos,
mediante las relaciones de causalidad estricta que los une. Si la decisin del empresario en el pasado no fue
acertada y existan costos de desocupacin, la literatura de costos, al menos la europea, tiene bien claro que
estos costos de sub-actividad deben segregarse e imputarse al perodo y que por tanto no gravarn el coste
de la actividad econmica realizada.
Es necesario hacer mencin que de la lectura y anlisis de los casos, que hacen referencia a la utilidad
del costeo ABC, stos consideran empresas donde el costo de la mano de obra directa, usada,
generalmente, por el costeo tradicional como medida de volumen para asignar los costos indirectos de
fabricacin, es de poca significacin relativa. Por el contrario, los costos indirectos de fabricacin tienen una
alta importancia relativa en el costo total. Este hecho, magnifica la distorsin que se produce en los costos
unitarios al emplear, en el costeo tradicional, una base inadecuada, muchas veces elegida por la simpleza de
su aplicacin.
Adems, se observa que la medida de volumen usada en los casos, no guarda una adecuada relacin
con el comportamiento de los costos indirectos de fabricacin. Desde luego si esto es lo que ocurre, no es
razonable usar la mano de obra como base para el clculo de la tasa de asignacin de los costos indirectos
de fabricacin, ya que los productos consumidores de un mayor de volumen del recurso horas hombres,
quedarn sobrevaluados, subsidiando a aquellos que hacen un menor consumo de esta unidad de volumen,
que no es precisamente el causante de los costos indirectos de fabricacin.
Es bien sabido que a medida que avanza el grado de automatizacin en las empresas, los costos

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indirectos de fabricacin aumentan, y por el contrario, los costos de la mano de obra directa, disminuyen.
Luego a mayor grado de automatizacin, ms se justifica el uso de un modelo que asigne correctamente los
costos indirectos de fabricacin.
Otro factor comn, que se observa en los casos estudiados, tiene que ver con una mala aplicacin del
modelo costeo tradicional en la asignacin de los costos indirectos de fabricacin, ya que no consideran que
la base a elegir para la aplicacin de los costos indirectos debe ser aquella que mejor explicar el
comportamiento de esto. Los causantes de los costos indirectos, suelen ser varios.
El ltimo factor comn que vemos en los tres casos analizados corresponde a la existencia de variados
productos y con distintos grados de complejidad entre ellos, ya sea por actividades asociadas al proceso
productivo o por las actividades de soporte. Ante esta situacin est claro el hecho que el costeo tradicional
dificulta la asignacin correcta de los costos comunes a los diferentes productos. Con esto no entrega
informacin de calidad para la toma decisiones en el mbito estratgico del negocio (contabilidad estratgica
de costos), que tienen que ver con, por ejemplo, potenciar o eliminar productos, como tambin con la
correcta fijacin de los precios de los mismos.
Costeo basado en actividades en compaas de servicio y comerciales
El Costeo Basado en Actividades, ABC (Activity Based Cost), surge ante la falla de los sistemas
tradicionales de costeo en distribuir correctamente los productos, los gastos y costos indirectos.
Actualmente, los sistemas implementados por algunas compaas y que han sido diseados, principalmente,
para valorizar inventarios con el propsito de preparar los estados financieros y pagar impuestos, no estn
proporcionando a los gerentes la informacin oportuna y pertinente para introducir mejoras en la eficiencia
operacional y medir los costos de los productos.
ABC asigna costos a las actividades basndose en cmo stas usan los recursos y asigna costos a los
objetos de costos de acuerdo a cmo stos hacen uso de las actividades. El proceso de asignacin de
costos a actividades y objetos de costos se apoya en criterios llamados drivers (generador o inductor de
costos), que explican la relacin de causa y efecto entre estos elementos. Por lo tanto, los conceptos claves
de ABC son:
Recursos: Elementos econmicos usados o aplicados en la realizacin de actividades. Se reflejan en
la contabilidad de las empresas a travs de conceptos de gastos y costos como sueldos, beneficios,
depreciacin, electricidad, publicidad, comisiones, materiales, etc.
Actividades: Conjunto de tareas relacionadas que tengan un sentido econmico relevante para el
negocio. Por ejemplo, preparar plan anual, facturar, vender, atender clientes. Saber distinguir hasta qu nivel
llegar en el detalle de las actividades es un elemento crtico en un proyecto ABC y la experiencia es el
principal fundamento de este proceso.
Objetos de Costos: Es la razn para realizar una actividad. Incluye productos/servicios, clientes,
proyectos, contratos, reas geogrficas, etc.
Drivers: Es un factor o criterio para asignar costos. Elegir un driver correcto requiere comprender las
relaciones entre recursos, actividades y objetos de costos. Drivers de Recursos son los criterios o bases
usadas para transferir costos de los recursos a las actividades. Drivers de Actividad o Costo son los criterios
utilizados para transferir costos desde una actividad a uno o varios objetos de costos. Este driver se
selecciona considerando cmo se relaciona la actividad con el objeto de costo y cmo la relacin se puede
cuantificar.
ABC no es un nuevo mtodo de contabilidad financiera, ya que el anlisis de actividades usa cifras
obtenidas del sistema contable. Su propsito es proporcionar a los gerentes una herramienta para aumentar
la rentabilidad por medio de la provisin de informacin basada en hechos, para mejorar las decisiones
estratgicas, operacionales y de precios; que en forma conjunta determinarn el resultado financiero futuro
de la empresa. ABC es comnmente implementado independientemente de los actuales sistemas contables.
Los datos de gastos y ventas son obtenidos del sistema contable y del sistema de ventas, pero el clculo,
anlisis y preparacin de informes ocurre fuera de estos sistemas. Aunque no es necesario reemplazar el
actual sistema contable, cuando la implementacin avanza al interior de la empresa y se aprecian cada vez
mayores beneficios, generalmente, se tiende a modificar los sistemas internos para hacerlos ms eficientes.
Beneficios
Aprender a pensar en nuevos trminos (actividades, recursos, objetos de costos, drivers).

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Aprender a optimizar actividades dentro de la cadena de valor de las empresas con un enfoque de
procesos en vez de reas funcionales.
Ensear al personal de las empresas a utilizar y compartir la informacin de ABC para mejorar el uso
de los recursos y rentabilidad en general.
Proporcionar anlisis de los beneficios y oportunidades detectados a travs de ABC.
Administracin Basada en Actividades (ABM)
La Administracin Basada en Actividades, ABM (Activity Based Management), implica el uso de la
informacin obtenida a travs de ABC para comprender y hacer cambios beneficiosos en la forma que las
compaas hacen negocios. Con Costeo Basado en Actividades (ABC), las empresas pueden responder
preguntas tales como: Cules son las actividades que ms cuestan a la empresa?, Qu actividades
agregan valor?, Qu actividades se pueden ejecutar ms eficien-temente?, Cules son los clientes menos
rentables?, Qu servicios son los que cuestan ms proporcionar?, Cules son los canales de distribucin
ms econmicos?, etc. En resumen, ABM se hace realidad cuando se desarrolla una gestin basada en la
informacin proporcionada por ABC.
ABM se inserta dentro de un marco de administracin estratgica de costos y en los procesos de mejora
continua,
incorporando
tcnicas
de
anlisis
tales
como:
Anlisis de actividades.
Anlisis de causa/efecto a travs de los drivers.
Anlisis de las actividades que agregan y no agregan valor.
Calidad y satisfaccin de clientes.
Benchmarking/Mejores Prcticas.
Es importante comprender que una implementacin de ABC/M es un proceso evolutivo de aproximacin
en etapas al negocio y, como tal, es un proyecto en constante desarrollo y maduracin. Cada
implementacin de ABC/M es nica e implica sus propias restricciones y desafos de acuerdo a las
caractersticas de cada empresa, industria y complejidad del negocio.
Un proyecto inicial ABC/M puede tomar un tiempo de tres a siete meses para ser completado. Los
proyectos de plazos breves se enfocan en reas muy especficas y delimitadas del negocio, lo que permite
mostrar resultados en el corto plazo y a la vez ir progresando a travs de la curva de experiencia.
mbito de Aplicacin y Beneficios
Aunque las empresas productivas fueron las pioneras en el uso de ABC, actualmente, los beneficios de
ABC/M no se encuentran limitados al sector productivo. De un tiempo a esta parte, un amplio espectro de
compaas del sector de servicios, han comenzado a utilizar esta herramienta de gestin. Las empresas ms
interesadas en implementar ABC/M comparten algunos atributos, entre los que se destacan:
Los gastos generales o costos indirectos son altos.
Necesidad de conocer la real rentabilidad de los productos/servicios.
Una proporcin sustancial de los costos incurre en ventas, administracin y funciones de apoyo.
Necesidad de lograr un fuerte control de los gastos generales y costos indirectos.
El sistema contable vigente, distribuye los gastos generales y costos indirectos a los productos,
proveedores
y
clientes
de
una
manera
incompleta
y
simplista.
La proliferacin de productos, servicios, clientes o proveedores.
Rentabilidades declinantes o un aumento de las amenazas de competidores emergentes.

BIBLIOGRAFIA
http://www.monografias.com/trabajos34/costeo-actividades/costeo-actividades.shtml
http://www.abcm-strategy.com/consultoria-especializada-contabilidad-financiera/costos-yrentabilidad/abc-costo-de-produccion/
https://www.google.com.ec/url?
sa=t&rct=j&q=&esrc=s&source=web&cd=1&cad=rja&uact=8&ved=0CB0QFjAA&url=http%3A%2F
%2Feco.unne.edu.ar%2Fcontabilidad%2Fcostos%2FVIIIcongreso
%2F300.doc&ei=JsxtVcPxL5PfsATjtoKoBw&usg=AFQjCNFQRXrWR1n1en34I_pRv9RQGuUX8w&sig2=
kGT6ccorWp4I9j-wVKLJcQ
http://www.emb.cl/gerencia/articulo.mvc?xid=3117

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