Claves en Equipos de Alto Desempeo

Clase 2: Recursos para alcanzar

el Alto Desempeo
Profesor: Rodrigo Zambrano
Las empresas suelen invertir en potenciar los recursos
manifiestos de sus colaboradores, sin focalizarse en el
desarrollo de los recursos latentes, que ofrecen un sinfn
de posibilidades de expandir la creatividad y la innovacin.

Cuando las empresas buscan mejorar su competitividad

o, al menos mantenerla en el tiempo, regularmente
orientan sus inversiones hacia recursos tecnolgicos,
infraestructura, activos fijos productivos, la mejora de
los procesos y de las TI. Tambin potencian, mantienen
o incentivan a sus recursos humanos o personas, a
travs de la capacitacin tcnica y profesional, mejora
del clima organizacional, incentivos por desempeo,
entrega de beneficios y planes de desarrollo. No
obstante, la mayora de estos intentos, aislados o
coordinados,
suele
incidir
slo
parcial
y/o
transitoriamente en los resultados de la empresa.
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Las razones para esto son innumerables, pero a modo de
sntesis, se podra decir que en todas estas tentativas no
se consigue transformar la forma de trabajar el da a da
de la empresa. Cmo incidir, entonces, en el trabajo
diario? Qu camino seguir para transformar la forma
de trabajar? Qu recursos se necesita incorporar para
lograrlo?
La metodologa para construir Equipos de Alto
Desempeo (EAD) enfoca sus energas en el desarrollo
de las competencias para que las personas que existen
en la organizacin puedan responder de forma efectiva
estas preguntas.

Con foco en lo sinrgico de lo latente

La premisa detrs de esto es tan simple como
desafiante: las organizaciones pueden mejorar
considerablemente su desempeo, aprovechando los
recursos manifiestos y latentes que ya poseen en las
personas que las constituyen.
Y cmo hacerlo? No es acaso eso lo que se persigue
con
las
inversiones
en
Recursos
Humanos
mencionadas? Bueno, s. Pero el foco de los EAD es
distinto. El foco de la metodologa de EAD se encuentra
en el aprovechamiento de ambos dominios de recursos,
no slo los manifiestos. Dicho de otro modo, las
empresas invierten en potenciar los recursos manifiestos
de sus colaboradores, lo cual es muy bienvenido y
generalmente muestra indicadores de mejora. Sin
embargo, dedica poco o nada de su capacidad en el
desarrollo de los recursos latentes.
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El mundo de los recursos latentes ofrece un sinfn de
posibilidades que abren paso a la expansin de, por
ejemplo, la creatividad y la innovacin. Y, an ms
importante, la confluencia sinrgica que se produce
tanto a nivel personal individual como a nivel colectivogrupal por el mayor aprovechamiento de los recursos
manifiestos y latentes al mismo tiempo, lo cual puede
devenir en el dominio desde donde se produce el salto
estructural para el desempeo organizacional.
En sntesis, el dominio sobre el cual se trabaja la
metodologa de los EAD es el recurso manifiesto-latente
de las personas de la organizacin. Esta es, finalmente,
la quinta clave en EAD.

Posible conflicto de inters?

En base a la experiencia con empresas a nivel local e
internacional, es posible mencionar que existe una clara
preferencia de los directivos y ejecutivos en favor de
trabajar los aspectos ms duros del negocio, como por
ejemplo, los procesos, la productividad, las ventas, la
eficiencia y la eficacia. La razn? Generalmente se
vincula esta va con la posibilidad de medir y controlar.
Y es que la mxima lo que no se mide no se controlani
se mejora ha tomado creciente importancia como
premisa de gestin en la empresa actual. Es ms, existe
una tendencia a considerar como poco profesional
trabajar sin medicin.

Por otro lado, las metodologas que se adentran en la

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cultura, el liderazgo y ese tipo de reas ms blandas del
quehacer organizacional, hacen grandes esfuerzos por
demostrar la efectividad de su trabajo, aunque es
habitual escuchar a los directivos referirse a estos
intentos como poco productivos e, incluso,
definitivamente contra los intereses del negocio.
El contexto de trabajo de los EAD rompe con este
conflicto. Cmo? Primero, porque como ya se mostr,
la medicin es esencial tanto para su existencia como
para su sustentabilidad en el tiempo y, segundo, porque
los objetivos de los EAD son los objetivos de la empresa
y su resultado se evala en base a los indicadores de
gestin organizacional. Cuando la empresa cuenta con
historia de desempeo por medio de indicadores de
gestin -e independientemente de la calidad de los
mismos-, no es necesario generar otros para medir a los
EAD. Los que existen debieran ser suficientes. Si no los
hay, habr que construirlos.
Antes de profundizar en los modelos y prcticas para los
EAD, es valioso preguntarse si el contexto personal y/o
laboral en el cual se desempea contiene las premisas de
gestin indicadas arriba y si el juicio respecto del trabajo
con las reas blandas es favorable o adverso. Se deja la
inquietud para una reflexin personal.

Modelos y prcticas para constituir EAD

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Ahora que se tiene claridad de lo que es un EAD y cul
es su dominio de trabajo, se profundiza en su accionar
efectivo, esto es, su contexto de trabajo: formas de
aprendizaje, prcticas organizacionales, contextos
emocionales individualescolectivos, conectividad entre
sus integrantes.
Autores como Goleman, Kozlowski e Ilgen, Salas, Cooke
y Rosen, proponen como alternativas de accin
potenciar los equipos de trabajo. Si bien las propuestas
son bastantes amplias, se puede hacer una
recapitulacin en relacin al desarrollo de alguna
combinacin adecuada de las siguientes habilidades:
integrar la competencia tcnica de cada uno, desarrollar
la capacidad de escucha y estar atento a lo que dice la
otra persona, ser conscientes del eco que determinada
intervencin puede suscitar en los dems, integrar en la
propia identidad la especificidad del otro, adoptar una
perspectiva de conjunto de los problemas y estar
dispuestos a aceptar la responsabilidad del conjunto.
Otras habilidades son: estar dispuestos a asumir
conflictos productivos, compartir un objetivo comn,
hacer un esfuerzo extra si est presente la lealtad y el
compromiso con las metas, animar a los miembros a
fijar objetivos ambiciosos, aprovechar los recursos con el
mximo ahorro energtico en el logro de sus objetivos,
establecer con claridad tareas y responsabilidades,
conocer los objetivos individuales que le competen,
saber cules son las tareas de los otros miembros,
configurar un ambiente organizacional con una
atmsfera psicolgica que modele actitudes, ideas y
conductas de las personas, compensar y equilibrar
puntos fuertes y dbiles de cada integrante del equipo. Y
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tambin: establecer comunicaciones abiertas con una
retroalimentacin que permita la mejora permanente
del equipo, aceptar los conflictos mediante la resolucin
de problemas a travs de acuerdos y discusiones
constructivas, aprovechar las oportunidades que el
entorno les brinda y que sus miembros les hacen ver,
apoyar y mostrar positividad, permitir que las ideas
fluyan libremente sin criticar las nuevas ideas, mantener
espritu de equipo, respetar las diferencias, revisar
constantemente el propio accionar, desaprender lo
previamente incorporado que no genera valor y
reaprender
continuamente,
ejercer
liderazgo
participativo, situacional y directivo, mostrar seguridad
e iniciativa, conseguir cohesin entre los miembros,
definir la urgencia, exigir patrones de desempeo y fijar
el rumbo.
Por ltimo, tambin se considera: seleccionar a los
miembros segn sus habilidades y potencial, cuestionar
al equipo regularmente aportando nuevos hechos e
informacin, pasar mucho tiempo juntos, mostrar
autorregulacin, motivacin, empata y habilidades
sociales, entre otras competencias individuales y
colectivas.
Lo cierto es que se transforma en un listado
interminable de competencias, sin perjuicio de lo
complejo que resulta priorizarlas. Losada resolvi este
puzzle observando equipos de trabajo durante una
decena de aos.

El modelo Meta-Learning
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El modelo de Losada (1999), conocido como Meta
Learning, se desarrolla como una estrategia para las
empresas que desean transformar sus equipos de bajo y
mediano desempeo en equipos de alto desempeo. Y lo
hace a travs de la intervencin en la capacidad que
tiene un equipo para disolver las dinmicas que estn
cerrando las posibilidades de accin eficaz y para
evolucionar hacia dinmicas que abren las posibilidades
de accin eficaz.
Este planteamiento emerge como resultado de largas
investigaciones con una metodologa de carcter
cientfico sobre un modelo matemtico de dinmica no
lineal, en el entendido que las variables bajo anlisis se
afectan mutuamente. De acuerdo a Losada, los mejores
trabajos que se han hecho con modelos lineales en
conducta de equipos dan cuenta de slo el 30% de la
performance de los equipos. El modelo que yo desarroll
da cuenta del 92%, es decir, que el mejor sistema lineal
tiene un error de 70% para entender qu est pasando.
El mo tiene un error de slo el 8%.
El trabajo de investigacin se dedic a observar equipos
de trabajo reales, midiendo su comportamiento verbal y
corporal. Fredrickson y Losada (2005) sustentaron y
perfeccionaron su trabajo desde la mirada de la
afectividad positiva, donde se plantea que las emociones
positivas, por sobre las negativas, se vinculan con una
mayor amplitud de opciones para la accin, generan un
campo ms favorable para la adaptacin frente a las
crisis, permiten una amplia gama de estrategias para el
procesamiento de informacin, as como una mayor
variabilidad de perspectivas entre los miembros de una
organizacin.
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Con este procedimiento de investigacin, se redujo a
tres la enorme cantidad de competencias y contextos
organizacionales anteriormente mencionados, en base a
la capacidad predictiva del desempeo de cada una de
ellas.
Luego, se plante que las siguientes tres dimensiones
bipolares son suficientes para dar cuenta del resultado:
positividad/negatividad,
indagacin/persuasin
y
orientacin interna/orientacin externa.
La positividad se relaciona, por ejemplo, con una
conducta de aprobacin, apoyo o reconocimiento de una
persona a otra. La negatividad se vincula con el
desprecio, negacin o descalificacin. La indagacin,
con el acto de exploracin respecto de un hecho, evento
o comentario de un tercero, y la persuasin con influir
en el punto vista de un otro. La orientacin interna se
supedita a las referencias de una persona respecto de lo
propio (personal, grupal, organizacional), mientras que
la orientacin externa daba cuenta de referencias hacia
entes ms all de los lmites organizacionales.
Respecto del desempeo, el logro de resultados se
configur a partir de una combinacin de conceptos
indicados por las mismas empresas bajo estudio:
rentabilidad, satisfaccin de clientes y evaluaciones en
360 grados.

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Importancia de la positividad
Las principales conclusiones de esta investigacin
indican que las condiciones ptimas para el desarrollo
de EAD tienen relacin con:
- Una tasa de indagacin/persuasin equilibrada: 1/1
- Una tasa orientacin interna/orientacin externa
equilibrada: 1/1
- Una tasa de positividad/negatividad mayor a 2,9/1 o,
simplemente, 3/1
Esta ltima condicin contextual para el equipo de
trabajo se conoce como la Losada Line. En este sentido,
su gran aporte es que a partir de esta relacin de
positividad/negatividad, el campo emocional del equipo
deviene en un fuerte propulsor del alto desempeo.
Dicho de otro modo, el equipo entra en la Losada Zone.
Finalmente, una variable que no se ha mencionado, pero
que ha estado implcitamente contenida en este anlisis,
es la conectividad. Esta se entiende como la red de
conexiones de mutua resonancia entre las personas de
un equipo, sobre la base del respeto y la confianza. Otra
manera de definir la conectividad es:
Conectividad = 95% campo emocional + 5%
coordinacin de acciones

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Las implicancias de esta definicin son tremendamente
relevantes, porque habitualmente las empresas
concentran su trabajo en el 5% de la ecuacin, esto es,
los procesos de negocio, dejando al azar el otro 95% de
la ecuacin.
Finalmente, y a modo de resumen, se puede decir que
este modelo tiene la tremenda potencialidad de entregar
resultados medibles y que permiten predecir el logro
organizacional, aspectos que empresas tales como el
Banco BCI, el IST y las mineras BHP-Billiton y Codelco
han considerado para el desarrollo de sus equipos de
trabajo.

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