Sesion 06 Pert CPM

Universidad Nacional de San Antonio Abad del Cusco
La teora de la decisin racional es mucho

ms que un tcnica para explicar el
comportamiento. Tambin es una forma, y
muy importante, de proporcionarnos
seguridad en nosotros mismos, no slo
sobre qu debemos hacer sino, inclusive,
qu debemos ser
JON ELSTER
PERT - CPM
Sesiones 06
Mgt. GABRIEL SUYO CRUZ

Gabriel Suyo C.
PERT - CPM
Qu es un proyecto?
Diagrama de red PERT
Ruta critica.
Variabilidad de los tiempos de actividades
martes, 13 de enero de 2015,

Gabriel Suyo C.
a las 9:30:46 p.m.
QUE ES UN PROYECTO?
Pasamos la mitad de nuestra vida profesional realizando

tareas rutinarias y repetitivas.
La planificacin de estas tareas es lo que nos ocupa la mitad
de nuestra vida.
Un proyecto es un trabajo en el que se define un principio y
un fin (tiempo), se especifica un resultado deseado (alcance),
cumpliendo con unos ciertos requisitos de calidad (acabado) y
costo (presupuesto).
Gabriel Suyo C.
QUE ES UN PROGRAMA?
Es un grupo de proyectos interrelacionados y manejados en

forma coordinada.
Proyecto E
Proyecto A
Proyecto D
Proyecto F
F2
F1
Proyecto C
SUBPROYECTOS Proyecto B
F3
Un programa Incluye por lo menos un elemento de actividad continua.

Gabriel Suyo C.
QUE ES LA ADMINISTRACIN DE PROYECTO?
Es la aplicacin racional de
conocimientos,
habilidades,
herramientas y tcnicas para
alcanzar los objetivos de un

proyecto, a travs de una serie
de
actividades
interrelacionadas.
Gabriel Suyo C.
LA ADMINISTRACIN DE PROYECTOS EN EL
TIEMPO
PROFESIONA
L
CONTROL
TRADICIONAL
1960-1985
Se prioriza
la tcnica
1986-1993
Se incorporan
tiempos, costos,
desempeo (calidad
y tecnologa)
Gabriel Suyo C.
1994-2003
Se incorporan tiempos,
costos, desempeo y
voz del cliente
(requerimientos)
Programacin PERT-CPM
Podemos definir un proyecto como una
serie de tareas relacionadas,
parcialmente ordenadas y
generalmente dirigidas a la obtencin
de un resultado importante, por lo que
requiere un largo perodo de tiempo
para su finalizacin.
DIRECCIN DE PROYECTOS
Planificacin
Fases
Programacin
Control
Gabriel Suyo C.
PERT-CPM
PERT y CPM se han usado ampliamente para una variedad de
proyectos, por ejemplo:
1. Construccin de una nueva planta.
2. Investigacin y desarrollo de nuevos productos.
3. Proyectos de exploracin espacial de la NASA
4. Produccin de pelculas.
5. Construccin de un barco.
6. Proyectos patrocinados por el gobierno.
7. Reubicacin de una planta principal.
8. Mantenimiento de un reactor nuclear.
9. Instalacin de un sistema de informacin administrativa.

10. Conduccin de una campaa publicitaria.
Gabriel Suyo C.
PLANIFICACIN DEL PROYECTO
Determinacin de
objetivos
Definicin del
proyecto
Determinar los
recursos necesarios
Organizacin del
proyecto
PROGRAMACIN DEL PROYECTO

Secuencia de
actividades
Programacin de
recursos
Asignacin de
recursos
EJECUCIN DEL PROYECTO

CONTROL DEL PROYECTO
COSTES
CALIDAD
Gabriel Suyo C.
TIEMPO
PLANIFICACIN DEL PROYECTO
1.Determinacin
de objetivos
Resultado .
Coste
Tiempo
2.Definicin del
proyecto
Proyecto
Hitos
Sub-hitos
Actividades
3.Determinacin
de los recursos
necesarios
4.Organizacin
del proyecto
Equipos de proyecto
Gabriel Suyo C.
PROGRAMACIN DEL PROYECTO
Asignar los distintos recursos (personas, dinero, materiales, etc.) a
las distintas actividades que componen el proyecto, identificando
la relacin existente entre las distintas actividades para lograr una
asignacin de recursos ptima
Grficos Gantt y los mtodos CPM y PERT
CONTROL DEL PROYECTO
Coste
Calidad
Tiempo
Gabriel Suyo C.
Planificacin del proyecto:
1. Establecer los objetivos.
2. Definir el proyecto.
3. Establecer necesidades a las
actividades del proyecto previstas.
4. Organizar el equipo.
Estimaciones de tiempo y coste.

1. Presupuestos.
2. Planos de ingeniera.
3. Diagramas de los flujos de caja.
4. Detalles de la disponibilidad de material.
Programacin del proyecto:

1. Asignar recursos a las actividades
especficas.
2. Relacionar actividades entre s.
3. Poner al da y revisar sobre una base
regular.
Control del proyecto:
1. Vigilar los recursos, costes, calidad y
presupuestos.
2. Revisar y cambiar los planes.
3. Variar los recursos para responder a
demandas.
Antes del proyecto
Durante el proyecto
Gabriel Suyo C.
CPM/PERT.
Diagramas Gantt.
Diagramas Milestone.
Programas de flujo de caja.
Informes:
Presupuestos.
Actividades retrasadas.
Actividades con margen.
MTODO DEL CAMINO CRTICO (CPM)
Dibujar el grafo que muestre la

secuencia de las distintas actividades.
Calcular los tiempos de cada actividad.
Calcular la holgura de cada actividad.
Determinar el camino o caminos crticos.
Gabriel Suyo C.
MTODO PERT
DURACIONES ALEATORIAS
Tiempo pesimista
Tiempo normal o ms probable
Tiempo optimista
te
t0 4tm t p
6
t p to
y
2
t
Gabriel Suyo C.
Tcnicas de red.
Ambas elaboradas en los aos cincuenta:
CPM por DuPont para plantas qumicas.
PERT por la marina de Estados Unidos para los misiles
Polaris.
Consideran las relaciones de precedencia y las

interdependencias.
Cada una estimaciones diferentes respecto a la duracin de
cada actividad.
Gabriel Suyo C.
Estas dos tcnicas pueden responder a las
siguientes preguntas:
Est el proyecto dentro de lo programado, por delante
de lo programado o tiene un retraso considerable a lo

programado?
Se ha gastado ms o menos dinero de la cantidad
presupuestada?
Hay suficientes recursos disponibles para acabar el
proyecto a tiempo?
Si el proyecto tiene que estar acabado antes de lo que
se haba programado, cul es el mejor modo de

conseguirlo al mnimo coste?
Gabriel Suyo C.
Estas dos tcnicas siguen seis pasos bsicos:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Definir el proyecto y todas sus actividades o tareas

importantes.
Desarrollar las relaciones entre las actividades: decidir qu
actividades deben preceder y cules deben seguir a las
otras.
Dibujar la red que conecta todas las actividades.
Asignar las estimaciones de duracin y coste a cada
actividad.
Calcular el camino de mayor duracin de la red. ste es el
denominado camino crtico.
Utilizar la red para ayudar a planificar, programar, seguir y
controlar el proyecto.
Gabriel Suyo C.
Pasos en la Administracin de Proyectos
1
Descripcin del proyecto.
Elaboracin del diagrama de red.
Estimacin del tiempo de terminacin.
Monitoreo de los progresos del proyecto.
Gabriel Suyo C.
Los Grafos.
Trata de ser un modelo lo ms preciso posible de aquel proyecto o trabajo que
queremos planificar, programar y controlar, y como ste, estar formado por tareas o
actividades, que son el trabajo que hemos de realizar, con el consiguiente tiempo que
hemos de consumir, para llegar a un acontecimiento, suceso o etapa, que no consume
tiempo ni trabajo, ni dinero, pues solo es el principio o fin d una actividad. Un grafo
est formado por:
Acontecimientos
y
actividades .
Que podemos designar

con los smbolos
Grafo o red
Gabriel Suyo C.
Acontecimiento
Tambin llamados sucesos, etapas, etc. No consumen
tiempo y son principio o fin de una actividad fsica o
mental (designndose con un nmero). Ej. Cmo se
puede observar en la figura el acontecimiento 3
Actividad
Es el trabajo necesario para alcanzar un
acontecimiento o suceso y consume tiempo, dinero o
recursos (se designa por el nmero del
acontecimiento inicial y el del final). Ej. El grafo de
la figura que designa la actividad (4-5) de 15 das
de duracin.
Gabriel Suyo C.
Trazado del grafo.
1. Evitar que las flechas sean curvas, deben ser rectas para mayor claridad.
2. Evitar que las flechas se crucen.

3. Evitar en lo posible que las longitudes de las flechas sean desproporcionadas
unas con otras.

4. Evitar en lo posible que las flechas tengan los ngulos entre ellas pequeos.
5. Evitar el desorden en la numeracin, procurando hacer sta de izquierda a
derecha, siempre que sea posible.

6. Evitar las flechas ficticias que no sean necesarias.
No olvidar que un grafo tiene siempre un acontecimiento

inicial y otro final y que no es a escala.
Gabriel Suyo C.
CONSTRUCTORA BAMSA
BAMSA, acaba de ganar una licencia de $5.4 millones de dlares
para construir una nueva planta para un fabricante importante. El
fabricante necesita que la planta entre en operacin dentro de un
ao. En consecuencia, el contrato incluye las siguientes
estipulaciones:
Una multa de $300,000 si BAMSA no termina la construccin para
la fecha limite de 47 semanas a partir de ahora.
Ofrecer un incentivo adicional para la construccin expedita, un
bono de $150,000 que pagar a BAMSA si la planta esta
terminada en 40 semanas.
UD. HA SIDO CONTRATADO POR BAMSA PARA

GERENCIAR ESTE PROYECTO.
QUE HARIA UD?
Gabriel Suyo C.
22
QUE HARIA UD?

En principio, muchas preguntas, tales como:
1. Qu actividades tendr este proyecto?
2. De que modo puede desplegarse el proyecto en forma
grafica para visualizarlos mejor?
3. Cul es el tiempo total requerido para completar este

proyecto si no ocurren retrasos?
4. Cundo necesitan comenzar y terminar las actividades
individuales (lo mas tarde) para cumplir con el tiempo de
terminacin de este proyecto.
5. Cundo pueden comenzar y terminar (lo mas pronto) si no
ocurren retrasos?
6. Cules son las actividades criticas donde tiene que evitarse
retrasos para no retrazar la terminacin del proyecto?
Gabriel Suyo C.
23
QUE HARIA UD?

7. Dadas las incertidumbres al estimar con precisin las
duraciones de las actividades, Cul es la probabilidad de
terminar el proyecto en 47 semanas?
8. Si se gasta dinero adicional para acelerar este proyecto Cul
es la forma menos costosa de intentar cumplir con el tiempo
de terminacin meta de 40 semanas?
9. Cmo debe vigilarse los costos actuales para intentar
mantener el proyecto dentro del presupuesto?
Gabriel Suyo C.
24
DEFINIR LAS ACTIVIDADES DEL PROYECTO

Inicialmente, se descompone el proyecto total en una lista de
tareas o actividades. Estas deben presentarse en forma clara y
sencilla. Esta es la parte mas importante de cualquier proyecto
PERT o CPM y generalmente lo realiza un equipo de trabajo.
Es decir, usted, debe convocar a un grupo de expertos en la
construccin de plantas y definir con ellos los siguiente:
1. Informacin de las actividades necesaria para hacer este
proyecto.
2. Relacin de precedencia para cada actividad.
3. Informacin del tiempo de duracin de cada actividad.
Gabriel Suyo C.
25
DEFINIR LAS ACTIVIDADES DEL PROYECTO

Luego de trabajar con su equipo, usted debe tener esta informacin:
Actividad
Descripcin de la actividad
Predecesores
inmediatos
Excavacin.
Cimentacin.
Colocacin de muros.
Colocacin de techos.
Instalacin de plomera externa.
Instalacin de plomera interna.
Poner recubirto exterior.
Pintura de exteriores.
Trabajo de electricidad.
Colocar recubrimiento interior.
Instalar pisos.
Pintura de interiores.
Colocacin de accesorios exteriores.
Colocacin de accesorios interiores.
K, L
Gabriel Suyo C.
E, G
C
F, I
26
CONSTRUYENDO DIAGRAMA RED PERT
Inicio
Terminar
F
K
N
I
J
L
Gabriel Suyo C.
27
DEFINIR LA RUTA CRITICA

Para poder obtener una prediccin del tiempo calendario mnimo
de la duracin del proyecto, debemos encontrar lo siguiente:
Tiempo mas temprano de inicio (TIP = ES), este plazo es el
menor posible en el que podr iniciarse la actividad al haberse
concluido todas las que le precedan.
Tiempo ms temprano de finalizacin (TTP = EF), Este plazo
ser el mnimo posible para que la actividad pueda completarse
TTP = TIP + t
Tiempo de terminacin ms lejano (TTL = LF), es el plazo en el
que la actividad ha de completarse si no se desea que se retrace
el proyecto.
Tiempo de inicio ms lejano (TIL = LI),
TIL = TTL t
TIP y TTP, son los tiempos de cada actividad si no ocurre

retrasos en alguna parte del proyecto.
Gabriel Suyo C.
28
Tiempo ms temprano de inicio (TIP)

Tiempo ms temprano de finalizacin (TFP)
Actividad
E 35 45
10 40 50
Tiempo de la actividad (t)

Tiempo de terminacin ms lejano (TTL)
Tiempo de inicio ms lejano (TIL)
Gabriel Suyo C.
29
Determinacin camino critico: Primera pasada

El TIP para una actividad que sale de un nodo en particular, es el
mayor TTP de todas las actividades que llegan a ese nodo.
Se conoce como: calculo paso hacia adelante
Gabriel Suyo C.
30
22
10
2
2
16
16
29
29
22
38
9
G
38
40
2
44
0
Inicio
Terminar
38
K
16
20
16
44
N
I
33
23
37
7
20
F
5
25
25
J
8
33
33
38
5
31
Determinacin camino critico: Segunda pasada

El TTL para una actividad que entra a un nodo en particular, es
el menor de los TIL para todas las actividades que salen de ese
nodo.
Se conoce como: calculo paso hacia atrs
Gabriel Suyo C.
32
2
2
16
22
29
29
38
10
16
26
33
33
42
38
40
42
44
B
4
6
6
16
20
22
26
0
Inicio
44
A
Terminar
16
20
16
20
16
23
18
25
38
44
38
44
N
I
J
L
33
37
34
38
20
25
25
33
33
38
20
25
25
33
33
38
33

Para identificar la ruta critica, debemos conocer:
La holgura -> es la cantidad de tiempo que una actividad puede
retrasarse sin afectar la fecha de terminacin del proyecto
general.
Holgura = TIL TIP = TTL - TTP
Cuando una actividad no puede retrasarse sin afectar el
proyecto general, se le denomina actividad critica y est sobre la
ruta critica.
Las actividades de la ruta critica, son aquellas con cero de
holgura.
Gabriel Suyo C.
34
16
22
29
29
38
10
16
26
33
33
42
38
40
42
44
16
22
20
26
44
0
Inicio
Terminar
16
20
16
20
16
23
18
25
38
44
38
44
33
37
34
38
N
I
J
L
20
25
25
33
33
38
20
25
25
33
33
38
35

En nuestro ejemplo, la ruta critica de BAMSA para la
construccin de la planta industrial es:
ABCEFJLN
Con un tiempo de duracin de 44 semanas
Gabriel Suyo C.
36
VARIABILIDAD EN LOS TIEMPOS DE LAS ACTIVIDADES
BAMSA, ya determino que en 44 semanas terminara la

construccin de la nueva planta.
No hay que olvidarse de la penalidad de $300,000 si no cumple
en entregar la obra en 47 semanas.
Estara usted tranquilo?
NO !!
Como mnimo necesitara conocer la probabilidad de entregar la
obra en 47 semanas.
Gabriel Suyo C.
37
Hasta ahora, hemos estado actuando como si los tiempos de

actividades, TIP, TTP, TIL, TTL, fueran determinsticos.
Esto no siempre es cierto. EXISTE VARIABILIDAD.
El sistema PERT para estimar los tiempos de las actividades
requiere personas que conozcan las actividades lo bastante bien
como para producir tres estimaciones del tiempo de cada
actividad:
a 4m b
Tiempo optimista (a)

Tiempo ms probable (m)
ba
T
6
Tiempo pesimista (b)
Gabriel Suyo C.
38

El equipo de BAMSA determino los tiempos para las actividades:
Actividad
A
B
C
D
E
F
G
H
I
J
K
L
M
N
Estimacin
optimista
a
1
2
6
4
1
4
5
5
3
3
4
1
1
5
Estimacin
mas
probable
m
2
3.5
9
5.5
4.5
4
6.5
8
7.5
9
4
5.5
2
5.5
Gabriel Suyo C.
Estimacin
pesimista
b
3
8
18
10
5
10
11
17
9
9
4
7
3
9
Media
a 4m b
6
2
4
10
6
4
5
7
9
7
8
4
5
2
6
Varianza
ba
0.11
1.00
4.00
1.00
0.44
1.00
1.00
4.00
1.00
1.00
0.00
1.00
0.11
0.44
39
Trabajamos exclusivamente con las y 2 de las actividades

criticas:
Actividad
A
B
C
E
F
J
L
N
Estimacin
optimista
a
1
2
6
1
4
3
1
5
= 44 semanas
Estimacin
mas
probable
m
2
3.5
9
4.5
4
9
5.5
5.5
Estimacin
pesimista
b
3
8
18
5
10
9
7
9
Media
a 4m b
6
2
4
10
4
5
8
5
6
44
Varianza
ba
0.11
1.00
4.00
0.44
1.00
1.00
1.00
0.44
9
2 = 9
Gabriel Suyo C.
40

Para calcular la probabilidad de terminar la obra en 47 das,
utilizamos la distribucin normal. Para eso utilizamos la funcin
del Excel
DISTR.NORMAL (47,44,3,VERDADERO) = 84.13%
Podemos considerar que es una probabilidad muy optimista y que
tenemos una probabilidad del 70% al 80% de cumplir con la fecha
limite. Esto es muy preocupante. !!
Seria conveniente analizar la alternativa de terminar el proyecto
en 40 semanas.
Para eso hay que evaluar si el trueque tiempo-costo de hacer esto
es favorable.
Gabriel Suyo C.
41
CONSIDERACIONES DE LOS INTERCAMBIOS

DE TIEMPO Y COSTO
Los desarrolladores originales de CPM dieron al administrador
del proyecto la posibilidad de agregar recursos a actividades
seleccionadas para reducir el tiempo de terminacin del
proyecto. A esto se le llama acelerar una actividad.
Los recursos aadidos, generalmente incrementan los costos
del proyecto.
El administrador debe negociar un tiempo mas reducido de
actividad contra un costo adicional del proyecto.
Se toman las siguientes decisiones:
El tiempo de inicio de cada actividad.
La reduccin en la duracin de cada actividad mediante la aceleracin.
El tiempo de terminacin del proyecto (no debe exceder de 40 semanas)
Gabriel Suyo C.
42

DE TIEMPO Y COSTO
Usted se reuni con el equipo de BAMSA y obtuvieron la siguiente
informacin adicional de aceleramiento de actividades:
ACTIVIDAD
TIEMPO (semanas)
Normal
A
B
C
D
E
F
G
H
I
J
K
L
M
N
2
4
10
6
4
5
7
9
7
8
4
5
2
6
Acelerada
1
2
7
4
3
3
4
6
5
6
3
3
1
3
COSTO (miles $)
normal
Acelerada
180
280
320
420
620
860
260
340
410
570
180
260
900
1,020
200
380
210
270
430
490
160
200
250
350
100
200
330
510
Gabriel Suyo C.
Reduccion
mxima en
tiempo (sem)
Costo de
aceleracion por
semana
1
2
3
2
1
2
3
3
2
2
1
2
1
3
100
50
80
40
160
40
40
60
30
30
40
50
100
60
43

DE TIEMPO Y COSTO
Lo podemos resolver de dos maneras:
1. Trabajando con costos y la pendiente de cada actividad (que

no es otra cosa que el costo de aceleramiento por unidad de
tiempo).
2. Aplicando programacin lineal
Gabriel Suyo C.
44
APLICANDO COSTOS
El proyecto en condiciones normales:

Tiempo de duracin: 44 semanas
Costo total: $4,550 (miles de dlares)
Ruta critica ABCEFJLN
Nuestro objetivo es reducir el tiempo del proyecto a 40
semanas y ver el costo adicional en el cual incurro.
Gabriel Suyo C.
45
APLICANDO COSTOS
Para esto analizamos nuestras actividades criticas y
identificamos la que tiene menor costo de aceleramiento por
semana, veamos:
Actividad
A
B
C
D
E
F
G
H
I
J
K
L
M
N
Costo de
Reduccion
aceleracion maxima en
por semana tiempo (sem)
100
50
80
40
160
40
40
60
30
30
40
50
100
60
1
2
3
2
1
2
3
3
2
2
1
2
1
3
La actividad J es la que tiene el

menor costo de aceleramiento y
se puede reducir en 2 semanas.
Empezamos por ella y utilizamos

el POM -QM
Gabriel Suyo C.
46
APLICANDO COSTOS
Reduciendo 01 semana
Gabriel Suyo C.
47
APLICANDO COSTOS reduciendo 01 semana
El tiempo del proyecto es ahora 43 semanas a un costo de $4,580 y

existe una sola ruta critica, que sigue siendo la misma.
Como me queda una semana mas que puedo reducir de la actividad J,
procedemos a repetir el procedimiento.
Gabriel Suyo C.
48

Como ya no me queda mas que reducir de la actividad J, la siguiente
actividad de la ruta critica que tiene el menor costo es la actividad F y
se puede reducir en 2 semanas. Procedemos a repetir el procedimiento.
Gabriel Suyo C.
49

Como me queda una semana mas que puedo reducir de la actividad F,
procedemos a repetir el procedimiento.
Gabriel Suyo C.
50
Tiempo de duracion
Costo total
44 sem
4,550
40 sem
4,690
Costo en miles de dolares
Gabriel Suyo C.
Conclusin: se reducen
dos unidades de tiempo
actividades J y F a
costos de 140 (miles
dlares)
en
las
un
de
51
APLICANDO PROGRAMACION LINEAL

Qu actividades debern apresurarse y en cunto- para
cumplir con la entrega de la nueva planta en 40 semanas y ganar el
bono de $150,000, a un costo mnimo?
A qu huele esto?
A una programacin lineal.
Y USTEDES SON EXPERTOS EN PL !!
Utilizaremos PL para determinar qu actividades se deben
apresurar y en cunto.
LO RESOLVEMOS !!!!
Gabriel Suyo C.
52
APLICANDO EL CPM
Consideramos la actividad A, que tiene un tiempo esperado de 2
semanas. Hagamos que XA es la fecha ms temprana de terminacin de
la actividad A y YA es el tiempo que se va acelerar la actividad A.
Como el proyecto empieza en el tiempo cero, la fecha mas temprana de

inicio e la actividad A es cero. Dado que el tiempo de la actividad A se
reduce en el tiempo que se esta acelerando, su fecha ms temprana de
terminacin es:
XA 0 + (2 YA) despejando: XA + YA 2
Ahora veamos la actividad B:
0
XA
XB XA + (4-YB) despejando:
Inicio
-XA + XB + YB 4
Gabriel Suyo C.
53
Inicio
XA 0 + (2 YA)
XA + YA 2
XB XA + (4 YB) - XA + XB + YA 4
B
10
XC XB + (10 YC) - XB + XC + YC 10
C
6
XD XC + (6 YD) - XC + XD + YD 6
D
4
XE XC + (4 YE) - XC + XE + YE 4
F
7
XF XE + (5 YF) - XE + XF + YF 5
XG XD + (7 YG) - XD + XG + YG 7
Gabriel Suyo C.
54
XH XG + (9 YH) - XG + XH + YH 9
9
XH XE + (9 YH) - XE + XH + YH 9
XI XC + (7 YI) - XC + XI + YI 7
F
8
XJ XF + (8 YJ) - XF + XJ + YJ 8
XJ XI + (8 YJ) - XI + XJ + YJ 8
XK XJ + (4 YK) - XJ + XK + YK 4
Gabriel Suyo C.
55
XL XJ + (5 YL) - XJ + XL + YL 5
H
K
XM XH + (2 YM) - XH + XM + YM 2
XN XK + (6 YN) - XK + XN + YN 6
XN XL + (6 YN) - XL + XN + YN 6
XM 40
XN 40
MIN 100YA + 50YB + 80YC + 40YD + 160YE + 40YF + 40YG + 60YH + 30YI
+ 30YJ + 40YK + 50YL + 100YM + 60YN
En total tenemos 28 variables y 33 restricciones.. LO RESOLVEMOS!!
Gabriel Suyo C.
56
Variables: Xi y Yi donde i = A a N , total 28 variables

MIN
100YA + 50YB + 80YC + 40YD + 160YE + 40YF + 40YG + 60YH + 30YI + 30YJ +
40YK + 50YL + 100YM + 60YN
Sujeto a:
R1:
XA + YA 2
R2: - XA + XB + YA 4
R3: - XB + XC + YC 10
R4: - XC + XD + YD 6
R5: - XC + XE + YE 4
R6: - XE + XF + YF 5
R7: - XD + XG + YG 7
R8: - XG + XH + YH 9
R9: - XE + XH + YH 9
R10: - XC + XI + YI 7
R11: - XF + XJ + YJ 8
R12: - XI + XJ + YJ 8
R13: - XJ + XK + YK 4
R14: - XJ + XL + YL 5
R15: - XH + XM + YM 2
R16: - XK + XN + YN 6
R28: YI 2
R17: - XL + XN + YN 6
R29: YJ 2
R18: XM 40
R30: YK 1
R19: XN 40
R31: YL 2
R20: YA 1
R32: YM 1
R21: YB 2
R33: YN 6
R22: YC 3
R23: YD 2
R24: YE 1
R25: YF 2
R26: YG 3
R27: YH 3
Gabriel Suyo C.
57
Se tienen que acelerar las actividades F y J en 2 semanas cada una

con un costo adicional de $140,000
Gabriel Suyo C.
58
DECISION: SE ACELERAN O NO LAS ACTIVIDADES?

1. Al realizar el anlisis, se obtuvo la siguiente respuesta:
Acelerar las actividades F y J en 2 semanas cada una con un costo
adicional de $140,000.
2. Es decir, el costo de la aceleracin de las actividades es menor que el
bono que se recibe para entregar el proyecto en 40 semanas ($150,000)
dejando un margen de $10,000
3. La probabilidad de terminar el proyecto en 40 semanas, es menos del
50%. Vale la pena correr el riesgo?
4. Pero tambin la penalidad de no cumplir con entregar el proyecto en 47
semanas es alta ($300 mil).
5. No aplicar por ahora el plan de aceleracin y tenerlo como un plan de
contingencias.
6. Tener un buen sistema de monitoreo de las actividades y saber en que
punto es necesario aplicar el plan de contingencias previsto.
Gabriel Suyo C.
59
EJEMPLO 02
Considere el proyecto que tiene las actividades, sus precedencias,
duracin y costos, normales y crticos que se muestran a continuacin:
Actividad
A
B
C
D
E
F
Actividad
precedente
-.-.A
A
B
C, E
Normales
Tiempo
Costos
8
100
4
150
2
50
10
100
5
100
3
80
Minimos
Tiempo
Costos
6
200
2
350
1
90
5
400
1
200
1
100
Tiempo en semanas
Costo en miles de dolares
Reduzca el proyecto a su duracin mnima al menor costo posible
Gabriel Suyo C.
60
CASO A RESOLVER
R.C. Coleman distribuye diversos productos alimenticios que se venden a travs de
tiendas de comestibles y supermercados. La empresa recibe pedidos directamente
de cada una de las tiendas individuales; un pedido tpico solicita la entrega de varias
cajas de bienes varios que abarcan de 20 a 50 productos diferentes. Bajo la
operacin actual del almacn de la empresa, los almacenistas despachan personal
seleccionador de pedidos para llenar cada uno de los pedidos y llevar los productos
al rea de embarque del almacn. Debido a los elevados costos de mano de obra y a
la relativamente baja productividad de la seleccin manual de pedidos, la
administracin ha decidido automatizar la operacin del almacn instalando un
sistema de seleccin de pedidos controlado por computadora, junto con un sistema
de banda transportadora para mover los productos de su almacenaje al rea de
embarque del almacn.
El director de administracin de materiales de R.C. Coleman fue designado
administrador del proyecto encargado del sistema del almacn automatizado.
Despus de consultar con miembros del personal de ingeniera y de administracin
del almacn, el director ha realizado una lista de las actividades asociadas al
proyecto. Tambin se han incluido los tiempos optimista, ms probable y pesimista
(en semanas) de cada una de la actividades.
Gabriel Suyo C.
61
CASO A RESOLVER
Actividad
Descripcin
A
B
C
D
E
F
G
H
I
J
K
Determinar necesidades de equipo

Obtener cotizaciones de los proveedores.
Seleccionar proveedor
Sistema de pedidos
Disear nueva disposicin fsica del almacn
Disear almacn
Disear interface con la computadora
Interface de la computadora
Instalar sistema
Capacitar a los operadores del sistema
Probar el sistema
Gabriel Suyo C.
Predecedor
inmediato
-.-.A, B
C
C
E
C
D, F, G
D, F, G
H
I, J
62
CASO A RESOLVER
Actividad
A
B
C
D
E
F
G
H
I
J
K
Tiempo
Tiempo ms
Tiempo
optimista (a) probable (m) pesimista (b)
4
6
8
6
8
16
2
4
6
8
10
24
7
10
13
4
6
8
4
6
20
4
6
8
4
6
14
3
4
5
2
4
6
Gabriel Suyo C.
63
CASO A RESOLVER
Prepare un informe que presente el programa de actividades de tiempo de

terminacin esperado del proyecto para el proyecto de ampliacin del almacn.
Incluya una red del proyecto en el informe. Adems, tome en consideracin los
siguientes temas:
1.
La administracin superior de R.C. Coleman ha establecido un tiempo de

finalizacin de 40 semanas requerido para el proyecto. Se puede conseguir
este plazo de terminacin? Incluya en su anlisis informacin de
probabilidades. Qu recomendaciones tendra usted si se requiere el plazo
de finalizacin de 40 semanas?.
2.
Suponga que la administracin solicita que se abrevien los tiempos de las

actividades para obtener una oportunidad de 80% de cumplir con el plazo de
terminacin de 40 semanas. Si la varianza en el tiempo de terminacin del
proyecto es el mismo que se determino en el incido (1), cunto deber
recortarse el plazo de finalizacin del proyecto esperado para conseguir la
meta de una oportunidad de 80% de finalizacin dentro de las siguientes 40
semanas?
Gabriel Suyo C.
64
CASO A RESOLVER
3.
Utilizando los puntos esperados de actividad como tiempos normales y la

siguiente informacin de apresuramiento, determine las decisiones de
apresuramiento de actividades y el programa revisado de actividades
para el proyecto de expansin del almacn.
Actividad
Tiempo de actividad
apresurado (semanas)
A
B
C
D
E
F
G
H
I
J
K
4
7
2
8
7
4
5
4
4
3
3
Gabriel Suyo C.
Costo (dlares)
Normal
1,000
1,000
1,500
2,000
5,000
3,000
8,000
5,000
10,000
4,000
5,000
Apresurado
1,900
1,800
2,700
3,200
8,000
4,100
10,250
6,400
12,400
4,400
5,500
65
Gracias !!
martes, 13 de enero de 2015,

Gabriel Suyo C.
Decisiones de Construccin Baje Incertidumbre
a las1/13/2015
9:30:46 p.m.

Sesion 06 Pert CPM

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Universidad Nacional de San Antonio Abad del Cusco

La teora de la decisin racional es mucho

Mgt. GABRIEL SUYO CRUZ

martes, 13 de enero de 2015,

a las 9:30:46 p.m.

Pasamos la mitad de nuestra vida profesional realizando

Es un grupo de proyectos interrelacionados y manejados en

Un programa Incluye por lo menos un elemento de actividad continua.

QUE ES LA ADMINISTRACIN DE PROYECTO?

herramientas y tcnicas para

alcanzar los objetivos de un

9. Instalacin de un sistema de informacin administrativa.

PROGRAMACIN DEL PROYECTO

EJECUCIN DEL PROYECTO

Grficos Gantt y los mtodos CPM y PERT

CONTROL DEL PROYECTO

Estimaciones de tiempo y coste.

Programacin del proyecto:

Antes del proyecto

Dibujar el grafo que muestre la

Calcular los tiempos de cada actividad.

Calcular la holgura de cada actividad.

Determinar el camino o caminos crticos.

Consideran las relaciones de precedencia y las

de lo programado o tiene un retraso considerable a lo

se haba programado, cul es el mejor modo de

Definir el proyecto y todas sus actividades o tareas

Descripcin del proyecto.

Elaboracin del diagrama de red.

Estimacin del tiempo de terminacin.

Monitoreo de los progresos del proyecto.

Que podemos designar

2. Evitar que las flechas se crucen.

unas con otras.

5. Evitar el desorden en la numeracin, procurando hacer sta de izquierda a

derecha, siempre que sea posible.

No olvidar que un grafo tiene siempre un acontecimiento

UD. HA SIDO CONTRATADO POR BAMSA PARA

QUE HARIA UD?

3. Cul es el tiempo total requerido para completar este

QUE HARIA UD?

DEFINIR LAS ACTIVIDADES DEL PROYECTO

DEFINIR LAS ACTIVIDADES DEL PROYECTO

Instalacin de plomera externa.

Instalacin de plomera interna.

Poner recubirto exterior.

Colocar recubrimiento interior.

Colocacin de accesorios exteriores.

Colocacin de accesorios interiores.

CONSTRUYENDO DIAGRAMA RED PERT

DEFINIR LA RUTA CRITICA

TIP y TTP, son los tiempos de cada actividad si no ocurre

DEFINIR LA RUTA CRITICA

Tiempo ms temprano de inicio (TIP)

Tiempo de la actividad (t)

Determinacin camino critico: Primera pasada

Determinacin camino critico: Segunda pasada

Se conoce como: calculo paso hacia atrs

DEFINIR LA RUTA CRITICA

DEFINIR LA RUTA CRITICA

VARIABILIDAD EN LOS TIEMPOS DE LAS ACTIVIDADES

BAMSA, ya determino que en 44 semanas terminara la

VARIABILIDAD EN LOS TIEMPOS DE LAS ACTIVIDADES