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Handfield, R., Nichols, E. (1998). Introduccin a la gerencia de la cadena de suministro. En Introduction to supply
chain management (pp.1-16)(183p.) (Trad. Universidad ESAN) . Upper Saddle River, NJ : Prentice Hall. (C24519)

ESCUELA DE ADMINISTRACION DE NEGOCIOS PARA GRADUADOS

ESAN

7634

Introduccin a la Gerencia
de la Cadena de Suministro
En las ltimas dos dcadas los gerentes han presenciado un perodo de cambio sin paralelo en la
historia del mundo, en trminos de avances en tecnologa, globalizacin de mercados y estabilizacin
de las economas polticas. Con un nmero cada vez mayor de competidores de "clase mundial" tanto
localmente como en el extranjero, las organizaciones han tenido que mejorar rpidamente sus procesos
internos para poder mantenerse competitivos. En los aos 60-70, las compaas comenzaron a
desarrollar estrategias de mercado detalladas, las cuales se enfocan en la creacin y captura de la
lealtad del cliente. Las organizaciones tambin se dieron cuenta que eran necesarias unas funciones
slidas de ingeniera, diseo y produccin para poder cumplir con estos requerimientos del mercado.
Los ingenieros de diseo tenan que ser capaces de traducir las necesidades del cliente en
especificaciones del producto y servicio, que luego tenan que ser producidos con un nivel de calidad
alto y a costos razonables. Conforme la demanda de los productos nuevos escal en los aos 80, se
requera a las organizaciones de produccin se volveran cada vez ms flexibles y sensibles para
modificar los productos y procesos existentes o para desarrollar nuevos productos para poder satisfacer
las cambiantes necesidades de los clientes. Conforme mejoraron las capacidades de produccin en
los aos 90, los gerentes se dieron cuenta que los inputs de material y servicio desde los proveedores
tenan un impacto importante en la capacidad de sus organizaciones para las necesidades de los
clientes. Esto llev a un mayor enfoque en la base de suministro y la estrategia de abastecimiento de
la organizacin. Los gerentes se dieron cuenta que fabricar un producto de calidad no era suficiente.
Hacer llegar los productos a los clientes cundo, dnde, cmo, en la cantidad que ellos queran y de
una manera efectiva en costo constitua un tipo de desafo completamente nuevo. Ms recientemente,
tambin se dio la era de "Renacimiento de la Logstica", sembrando todo un conjunto de tecnologas
de informacin que reducen el tiempo y una red de logstica diseada para satisfacer estos desafos.

Traducido de: lntroduction to Supply Chain Managment. Por Robert B. Handfield & Ernest L. Nichols Jr.
Material didctico reproducido en ESAN para su uso exclusivo en clase.

---~

Pg.2

Como resultado de estos cambios, las organizaciones ahora encuentran que ya no es suficiente
con manejar sus organizaciones. Tambin deben participar en la gerencia de la red de todas las
empresas hacia arriba en la cadena que proporcionan inputs (directa o indirectamente), as como la
red de empresas hacia abajo en la cadena que son responsables por la entrega y servicio despus de
venta del producto al cliente final. De esta idea naci el concepto de "cadena de suministro". Para
propsitos de este libro, definimos los trminos cadena de suministro y gerencia de la cadena de
suministro de la siguiente manera:

La cadena de suministro abarca todas las actividades asociadas con el flujo y la transformacin
de productos desde la etapa de las materias primas (extraccin) hasta el usuario final, as como
los flujos de informacin asociados. El flujo de material e informacin hacia arriba y hacia
debajo de la cadena de suministro.
La gerencia de la cadena de suministro (SCM, por sus siglas en ingls) es la integracin de
estas actividades mediante mejores relaciones en la cadena de suministro, para lograr una
ventaja competitiva sostenible.
Si consideramos a una empresa individual dentro del contexto de esta definicin, debemos
incluir a su red de abastecimiento hacia arriba de la cadena y a su red de distribucin hacia debajo de
la cadena (ver Figura 1-1 ). En esta definicin, la cadena de suministro incluye la gerencia de los
sistemas de informacin, abastecimiento, programa de produccin, procesamiento de rdenes, gerencia
de inventarios, almacenaje, servicio al cliente y disposicin de envase y materiales despus de la
venta. La red de proveedores est conformada por todas las organizaciones que proporcionan inputs, sea directa o indirectamente, a la empresa local. Por ejemplo, la red de proveedores de una
compaa automotriz incluye a miles de empresas que proporcionan tems que van desde materias
primas como acero y plsticos, hasta ensamblajes y subensamblajes complejos como transmisiones
y frenos. Como se muestra en la Figura 1-1, la red de proveedores puede incluir tanto a divisiones
internas de la compaa as como proveedores externos. Un material dado puede pasar a travs de
mltiples procesos dentro de mltiples proveedores y divisiones antes de ser ensamblado en el vehculo.
Un proveedor de esta compaa tiene su propio conjunto de proveedores. El comienzo de la cadena
de suministro inevitablemente puede ser rastreado hasta la "Madre Tierra"; esto es, la ltima fuente
original de todos los materiales que fluyen a travs de la cadena (por ejemplo, hierro, carbn, petrleo,
madera, etc.) Las cadenas de suministro son esencialmente una serie de proveedores y clientes
vinculados; cada cliente a su vez es un proveedor para la siguiente organizacin hacia abajo en su
cadena hasta que el producto terminado llega al usuario final.

Pg.3

Es importante notar que desde la perspectiva de la empresa local, la cadena de suministro

incluye funciones internas, proveedores hacia arriba de la cadena y clientes hacia debajo de la cadena.
Las funciones internas de una empresa incluyen los diferentes procesos utilizados en la transformacin
de inputs proporcionados por la red de proveedores. En el caso de la compaa automotriz, esto
incluye la produccin de todas sus piezas (por ejemplo, troquelado, sistema de transmisin y
componentes), las cuales eventualmente se juntan en las operaciones de ensamblaje final y forman
los automviles. La coordinacin y programacin de estos flujos internos es un gran desafo,
particularmente en una gran organizacin como una compaa automotriz (ver Figura 1-1 ). Por ejemplo,
los gerentes de procesamiento de rdenes son responsables de traducir los requerimientos de los
clientes en verdaderas rdenes, que son el input del sistema. En el caso de la compaa automotriz,
estas personas trabajan principalmente con la extensa red de distribuidores para asegurar que est
disponible la combinacin adecuada de automviles, repuestos y piezas de servicio de manera que
los distribuidores puedan satisfacer las necesidades de sus clientes. El procesamiento de rdenes
tambin puede involucrar una extensa interaccin con los clientes; incluyendo cotizacin de precios,
posibles fechas de entrega, arreglos de entrega y servicio despus de la venta. Otra funcin interna
importante es la programacin de la produccin, la cual traduce las rdenes en verdaderas tareas de
produccin. Esto puede involucrar trabajar con sistemas de requerimientos de materiales (MRP, por
sus siglas en ingls), programacin de centros de trabajo, empleados y mantenimiento de maquinaria.
/'

/---- Distribuidores.__ _ _ _ _ _ _ _ _ ____;C:..:...A"-'R'--'RO-=-S=----------,

de Automviles

Planificacin del Material

de Ensamblaje (19 plantas)

'~ Operaciones

Embatrque
------ --- _Qrdenes
de elahcirc!ciOn---- _ _ _
: P~ram~cin del vehcu!~ ~Lnea de Ensamblaje
asignadas
':4 Plan1ficac1.~ pre-producc1on
t
Programae1on de componentes
Almacenaje
Planificacin/secuencia
t
Productos_-------Ingeniera _---nuevos cambios _-Recepcin
del Product~
en ingeniera
, / 1/ ~'- - - - - - - - - - - - - . . . . - J
1
1
1
Inicio de{
',,_
_ ___________ Inicio

de ventas

'f

Produccin
(57 plantas)

---montaje~~ r-------,---Troquelados

r-----r-:--"-:........:..:-'-!..,__ _ _ _ _ ____J'-r---'------i

Motores

Transmisiones

CJ~'LO't9A
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S 1' 't d

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- -de-cQmpra
',

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Chasis

~:~

------.A-COMPRAS

Grupo
Componentes

Qll

1
1
1

Controles
Climticos

Vidrios

',,

e/Jg;-.--

MATERIALES

&tba--- _ _
rqlJea

'l)'era' --,
&in'ICiode'----

rnontaj~----

1
1

% ---

~o 0'.'-,

Abastecimiento\

,.__
"~0;;---

e',q>-?.1.-,

FIGURA 1-1

y:

Proveedores.
(cientos)

>---- -------------------

nttcipado

__ _ __ _ _ __ _ _ _ __

---

--

-~

Pg.4

La segunda parte ms importante de la gerencia de la cadena de suministro involucra la gerencia

de los miembros externos hacia arriba en la cadena de suministro. Para poder manejar el flujo de
materiales entre todas las organizaciones hacia arriba en la cadena, las empresas emplean una serie
de gerentes quienes aseguran que los materiales adecuados lleguen a los locales correctos, en el
momento correcto. Los gerentes de compras son responsables de asegurar que (1) se seleccionen
los proveedores adecuados, (2) se estn cumpliendo las expectativas de desempeo, (3) se estn
empleado mecanismos contractuales adecuados y (4) se mantenga una buena relacin con estos
proveedores. Tambin pueden ser responsables por llevar mejoras a la base de suministro y actuar
como vnculo entre los proveedores y otros miembros internos (ingeniera, contabilidad, etc.) Los
gerentes de materiales son responsables por planificar, pronosticar y programar los flujos de materiales
entre los proveedores de la cadena. Los gerentes de materiales trabajan en estrecha relacin con los
programadores de la produccin para asegurar que los proveedores puedan entregar los materiales a
tiempo en los locales requeridos, y que tengan advertencia anticipada con relacin a los requerimientos
por venir de manera que puedan planear su produccin y las fechas de entrega.
Finalmente, la cadena de suministro hacia abajo externa de una empresa est compuesta por
todos los canales de distribucin, procesos y funciones hacia abajo en la cadena por lo que pasa el
producto en su camino al consumidor final. En el caso de la red de distribucin de una compaa
automotriz, esto incluye su inventario de productos terminados y fuente, almacenes, red de distribucin

y operaciones de ventas (ver Figura 1-1). Este canal de distribucin particular es relativamente corto.
Otros tipos de cadenas de suministro pueden tener cadenas de suministro internas relativamente
pequeas pero canales de distribucin hacia abajo bastante largos. Por ejemplo, la Figura 1-2 muestra
la cadena de distribucin para un fabricante de cereal, y la extensa red de distribucin involucrada
para hacer llegar el paquete de cereal a su cliente final. Dentro de la porcin hacia debajo de la
cadena de suministro, los gerentes de logstica son responsables por el movimiento real de los
materiales entre localizaciones. Una parte importante de la logstica es el manejo del transporte, que
involucra la seleccin y manejo de los transportistas externos (compaas de camiones, lneas areas,
ferrocarriles, compaas navieras) o las flotas de transportistas privados internos. La gerencia de la
distribucin involucra el envasado, almacenaje y manipuleo de materiales en los muelles de recepcin,
almacenes y tiendas.
Una tendencia nueva importante en la gerencia de la cadena de suministro es la recuperacin,
reciclaje o reuso de los productos desde el usuario final hasta que han alcanzado el fin de su vida til.
Las organizaciones ahora estn extendiendo sus canales de distribucin ms all del usuario final
para incluir la aceptacin y "desensamblaje" de los productos finales para reusarlos en productos
nuevos. Las organizaciones estn buscando "cerrar el crculo" y eventualmente transformar los

Pg. S

productos usados en productos y/o materiales nuevos que se puedan regresar a la tierra sin daar el
medio ambiente. En otros casos, las organizaciones han desarrollados extensos trabajos de reparacin
para manejar problemas de garanta y calidad que ocurren con los productos devueltos por los clientes.
Esta funcin puede incluir las funciones despus de ventas, los servicios de mantenimiento y otros
tipos de actividades relacionadas con satisfacer continuamente al cliente. Una vez ms, las
organizaciones estn trabajando activamente para mejorar sus funciones de "logstica de regreso",
para manejar el flujo de productos y servicios que va de regreso a lo largo de la cadena de suministro.

Grano
Agricultor

f-+

Cereal
Envasado

Cereal
Planta
Procesadora

---+

Empaque

---+

Distribuidor

Cereal
Envasado

f-+

Cereal
Envasado
Tienda

~8

Ca~
Fabricante
de Cartn
Corrugado

Etiquetas

Madera
Compaa
Maderera

Fabricante
de Etiquetas

FIGURA 1-2 Cadena de suministro de un fabricante de cereal

Todas las organizaciones son parte de una o ms cadenas de suministro. Sea que la compaa
venda directamente al cliente final, proporcione un servicio, fabrique un producto o extraiga material
de la tierra, se puede caracterizar dentro del contexto de su cadena de suministro. Sin embargo,
hasta recientemente las organizaciones se enfocaban principalmente en sus clientes directos y
funciones internas, y la colocaban muy poco nfasis sobre las otras organizaciones dentro de su red
de cadena de suministro. Sin embargo, tres importantes acontecimientos en los mercados globales y
las tecnologas han puesto a la gerencia de la cadena de suministro en la mira de la atencin de la
gerencia:
1. La revolucin de la informacin.
2. Las exigencias del cliente en reas de costo, calidad, entrega, tecnologa y ciclo de tiempo
del producto y servicio dadas por el incremento de la competencia global.
3. El surgimiento de nuevas formas de relaciones interorganizacionales.
Cada uno de estos acontecimientos ha fomentado el surgimiento de un enfoque integrado de la
cadena de suministro. El modelo presentado en la Figura 1-3 ilustra la naturaleza de la gerencia de la

Pg.6

cadena de suministro e integra los tres acontecimientos mencionados anteriormente. El modelo tambin
proporciona un marco referencial para este texto, donde se dedica un captulo a cada uno de los tres
acontecimientos revolucionarios. Antes de continuar, vale la pena proporcionar una breve visin global del modelo y sus componentes.

Flujos de productos y materiales

Flujos de informacin y financieros

. - - - - . Proveedores de 1 Linea
1 ~dt1'u... ~ Unida~e.s comerciales
estrateg1cas
Manejo o gerencia
de una relacin

Las flechas bidireccionales reflejan el acomodo de los materiales devueltos y flujos de

retroalimentacin de informacin.

FIGURA 1-3 Modelo de Cadena de Suministro Integrada

Sistemas de Informacin y Gerencia de la Cadena de Suministros

A comienzos de los 60, cuando recin se desarrollaron las computadoras, un mainframe de computadora
llenaba toda una habitacin con tubos y cables. Con el desarrollo del circuito integrado, el costo de
las computadoras disminuy drsticamente mientras que al mismo tiempo la velocidad de las
computadoras se increment exponencialmente. Hoy en da, una computadora laptop que pesa 5
libras excede todo el poder del antiguo mainframe en diversos rdenes de magnitud.
Con el surgimiento de la computadora personal, las redes de fibra ptica, la explosin del
Internet y el World Wide Web, el costo y la disponibilidad de los recursos de informacin permiten una
vinculacin fcil y elimina las demoras relacionadas con la informacin en toda red de cadena de
suministro. Esto significa que las organizaciones se estn moviendo hacia un concepto conocido
como el Comercio Electrnico, donde las transacciones son completadas mediante una variedad de

Pg. 7

medios electrnicos; incluyendo intercambio electrnico de datos (EDI), transferencia electrnica de

fondos (EFT), cdigos de barra, fax, correo de voz automatizado, catlogos en CD-ROM y una gran
variedad de otros medios. Esto significa que las antiguas transacciones en papel se estn volviendo
ms obsoletas. Las organizaciones ms modernas ya no requieren de solicitudes de compra, rdenes
de compra, facturas, recibos en papel; ni un proceso manual de "equilibrio" de cuentas por pagar.
Toda la informacin requerida se registra electrnicamente y las transacciones asociadas se realizan
con una cantidad mnima de intervencin humana. Los desarrollos recientes en las estructuras de
bases de datos permiten que se acumulen, codifiquen y almacenen nmeros de partes en bases de
datos, y que sean ordenados electrnicamente. Esto significa que con la aplicacin de los sistemas
de informacin adecuados, la necesidad de monitorear constantemente los niveles de inventario, la
colocacin de rdenes y el avance de las rdenes pronto se convertir en cosa del pasado.
La proliferacin de nuevas tecnologas en telecomunicaciones y computacin han hecho que
las comunicaciones en tiempo real y en-lnea sean una realidad a lo largo de toda la cadena de
suministro. Estos sistemas ahora estn siendo vinculados entre proveedores, fabricantes, distribuidores,
tiendas minoristas y por ltimo, los clientes; sin importar su localizacin. Estas tecnologas son
"capacitadores" de la cadena de suministro ya que si se implementan adecuadamente reducen
sustancialmente el papeleo, mejoran las comunicaciones y reducen el tiempo de espera y las actividades
sin valor agregado.
Los gerentes que desarrollan sistemas de informacin no deben visualizar la informacin como
un conjunto de transacciones repetitivas entre entidades como compradores y proveedores o
distribuidores y minoristas. Ms bien, un sistema ideal debera abarcar todas las funciones y
organizaciones a lo largo de toda la cadena de suministro. Con la explosin del Internet, el World
Wide Web, las compaas "intranet"; los sistemas futuros poseern las siguientes caractersticas:
Coordinacin centralizada de los flujos de informacin.
Gerencia total de logstica - integrando todos los sistemas de transporte, rdenes y
produccin.
Avisos de cambio de rdenes que desatan una serie en cascada de modificaciones en los
programas de produccin, planes de logstica y operaciones de almacenaje.
Visibilidad global dentro de los recursos de transporte entre las unidades comerciales y
fronteras nacionales.
Gerencia global de inventarios - capacidad para localizar y rastrear el movimiento de cada
tem.
Abastecimiento global - consolidacin de la funcin de compra entre las lneas

Pg. S

organizacionales, facilitando el apalancamiento de compra y la estandarizacin de

componentes entre las unidades comerciales.
Acceso a informacin intercompaas- claridad de la informacin de produccin y demanda
dentro de las organizaciones hacia arriba y hacia abajo en toda la cadena de valor.
Intercambio de datos - entre afiliados y no afiliados mediante canales de comunicacin
estndar.
Captura de datos- capacidad para adquirir datos sobre una orden en el punto de origen, y
para rastrear productos durante su movimiento y conforme cambian sus caractersticas.
Transformacin del negocio desde dentro -los gerentes que pueden ver "toda la figura" y
aceptan nuevas formas de procesos y sistemas comerciales.
Mejoras en las relaciones proveedor-cliente- para justificar las inversiones en vinculaciones
tecnolgicas.
El sistema de informacin ideal de cadena de s~ministro se muestra en la Figura 1-3 (los flujos
de informacin entre organizaciones se indican con flechas en negritas). Noten que esa informacin
esta disponible para cualquier entidad dentro de la cadena, as como el nmero de crculos de
retroalimentacin definiendo un sistema totalmente integrado. Estos vnculos son crticos, ya que
permiten que ocurran entregas justo-a-tiempo (JIT) entre cada vnculo en la cadena, los inventarios
son minimizados y permiten que las entidades respondan a las fluctuaciones de una manera oportuna
y efectiva. Los datos del punto-de-venta son transferidos inmediatamente mediante la cadena de
suministro, permitiendo que los gerentes capten tendencias, planifiquen los requerimientos de
capacidad, asignen materiales y notifiquen a los proveedores en toda la cadena. Los flujos de
informacin tambin permiten pagos interorganizacionales de bienes y servicios mediante transferencias
electrnicas de fondos entre bancos, lo cual asegura un pago rpido para los miembros de la cadena
de suministro. Con todos estos elementos en su lugar, la libertad de informacin total permite acceso,
una mejor toma de decisiones y una accin ms rpida. Estos temas de los sistemas de informacin
crticos se discuten en el captulo 2.

Gerencia de Inventario a lo largo de la Cadena de Suministro

La Segunda tendencia ms importante que enfrentan las organizaciones hoy en da es la demanda
por niveles de repuesta cada vez mayores y tiempos de ciclo definidos menores para las entregas de
bienes y ser vicios de alta calidad. Una variedad de cambios que estn ocurriendo en todos los
mercados globales han dado como resultado un ambiente cada vez ms competitivo. El cambio en
los mercados, productos, tecnologa y competidores se da a un ritmo cada vez ms rpido, llevando a
una situacin donde los gerentes deben tomar decisiones en muy poco tiempo, con menos informacin

Pg.9

y con mayores costos por penalidades. Al mismo tiempo, los clientes estn exigiendo productos que
incorporen lo ms avanzado en tecnologa y caractersticas. Los productos se vuelven menos
estandarizados, y los clientes exigen opciones que son personalizadas segn sus requerimientos
singulares. En muchos segmentos del mercado, slo tienen xito aquellas empresas que tienen la
capacidad para "personalizar masivamente". Las computadoras se evalan basndose en su velocidad
y costo, los automviles en su seguridad y confiabilidad y los servicios de telefona a larga distancia
por su competitividad en precio. Esto significa que dichos productos se vuelven ms complejos,
tienen una mayor variedad de opciones y deben ser personalizados para un nmero mayor de
"segmentos" de mercado cada vez ms pequeos. En algunas industrias, los ciclos de vida del
producto se estn reduciendo de aos a 2 o 3 meses. Esto llev a un popular autor sobre gerencia a
comparar muchos mercados globales actuales con la industria de la moda, en la cual los productos de
moda cambian con la temporada.
Los gerentes en toda la cadena de suministro estn sintiendo todo el efecto de estos cambios.
Los recortes en personal estn forzando a los gerentes a manejar un mayor nmero de canales con
menos personas, mientras que las presiones de costo los obligan a hacerlo con menos inventario.
Debido a los cada vez mayores niveles de competencia encontrados en los mercados, los errores
relacionados con la cadena de suministro llevan a ventas perdidas no pueden ser fcilmente dejados
de lado y eliminados. Es ms, tanto los clientes como los proveedores estn mejorando en medir el
desempeo, de manera que los errores se detectan ms fcilmente. Se estn exigiendo "rdenes
perfectas"; requiriendo una cadena de suministro que sea rpida, precisa y que siempre proporcione
un producto de alta calidad.
A pesar de los desafos impuestos por el ambiente competitivo de hoy en da, algunas
organizaciones estn floreciendo. Estas empresas han adoptado estos cambios y han integrado a su
cultura diaria una respuesta rpida y flexibilidad. Ellas estn saliendo adelante prestando atencin al

tiempo. Por ejemplo, la reduccin en los tiempos de entrega tanto en el mercado como en toda la
cadena de suministro le ha dado a empresas como Hewlett-Packard, Northern Telecom, Toyota y
Xerox una reputacin de "competidores basados en el tiempo". Industrias enteras han cambiado para
reflejar capacidades basadas en el tiempo. Por ejemplo, Johnson Controls ahora puede recibir una
orden de asientos de Ford y entregarla en 4 horas, comenzando desde la etapa de las materias
primas. Otro proveedor para automviles que produce piezas de metal troqueladas ha reducido su
inventario de productos terminados al equivalente de 2 horas de productos, sin embargo se enfrenta
con una penalidad de $10,000 por minuto si entrega con demora a la lnea de ensamblaje de su
cliente. Ha surgido un nmero de "palabritas" que describen las capacidades basadas en el tiempo:

reduccin de tiempo de rendimiento, velocidad de entrega, capacidad de ciclo rpido, respuesta rpida

Pg. 10

o tiempo de reposicin, reduccin del tiempo de espera y compresin del tiempo. Sin embargo, a
diferencia de muchas noveleras gerenciales, la competencia basada en el tiempo es un fenmeno
que est aqu para quedarse debido a su vinculacin directa con las utilidades. Las ventajas logradas
por los competidores basados en el tiempo les permiten desarrollarse ms rpido y obtener mayores
utilidades con relacin a otras empresas en su industria; incrementan su participacin de mercado a
travs de la introduccin temprana de productos nuevos; controlan los costos generales y de inventario;
y se acercan a posiciones de liderazgo en la industria.
Un nmero de empresas; incluyendo Wai-Mart, Thomasville, Northem Telecom, Xerox y Motorola
han experimentado una mejora significativa en el desempeo corporativo; sea medido utilizando el
retorno sobre los activos, el retorno sobre los activos netos o el retorno sobre las ventas como resultado
de su enfoque en el tiempo del ciclo. Todas estas empresas fueron capaces de vincular el desempeo
corporativo con diversos factores del mercado. Primero, ellas fueron capaces de traducir el tiempo en
utilidades al satisfacer a sus clientes "impacientes". Estos clientes estn dispuestos a pagar una
prima si es que obtienen sus bienes y servicios rpidamente. Los clientes llevarn su negocio a
competidores basados en el tiempo porque eso significa que ellos tambin podrn reducir sus niveles
de inventario a la vez que ahorran tiempo y dinero. En una cadena de suministro integrada bien
manejada, la cantidad de inventario que se mantiene a lo largo de la cadena disminuye, ya que el
inventario ahora est "flotando" entre las entidades en la cadena con slo demoras menores (como se
muestra en la Figura 1-3). Las organizaciones como Bose, Black and Decker, Ford y otras desarrollan
sistemas "muelle-a-muelle". Las entregas de componentes de los proveedores que se realizan
directamente a la planta terminan siendo productos terminados al final del da!
Existe un efecto secundario para las compaas que logran capacidades basadas en el tiempo:
Las reducciones en el tiempo de espera de la entrega no slo se traducen en menos inventario sino
tambin en menos retrabajo, mayor calidad del producto y menos gastos generales en todos los
elementos de la cadena de suministro. Cada una de estas mejoras tiene un impacto directo sobre la
lnea final de la organizacin. En muchos casos, estos beneficios se comparten con todas alas entidades
dentro de una cadena de suministro dada.
Hay beneficios internos y externos asociados con ser un competidor basado en el tiempo. Los
efectos externos se refieren a los beneficios que gozan en el mercado las organizaciones basadas en
el tiempo con relacin a sus competidores (como mayor calidad, tiempo de respuesta ms rpido,
productos tecnolgicamente avanzados). Los beneficios internos se encuentran dentro y entre las
diferentes reas funcionales de la empresa (incluyendo organizaciones simplificadas, crculos de
planeacin ms cortos, mayor sensibilidad, mejor comunicacin, coordinacin y cooperacin entre las
funciones).

Pg. 11

Estas capacidades se vuelven an ms importantes cuando se consideran en una escala global. Para sobrevivir, hoy en da las organizaciones deben incrementar su participacin de mercado
sobre una base global, para poder sostener objetivos de desarrollo y estar en la "arena" de la rpida
expansin econmica global. Simultneamente, estas mismas organizaciones deben defender
vigorosamente su participacin en el mercado domstico de una serie de competidores internacionales
de "clase mundial". Para hacer frente a este desafo, los gerentes estn buscando maneras de expandir
rpidamente sus redes globales de logstica y distribucin, para poder embarcar productos a los
clientes que los exijan, dentro de unos canales de mercado dinmicos y cambiantes. Esto requiere
del posicionamiento estratgico de los inventarios, de manera que los productos estn disponibles
cuando los clientes (sin importar su localizacin) los quieran, en la cantidad adecuada y por el precio
correcto. Este nivel de desempeo es un desafo continuo que enfrentan las organizaciones y slo se
da cuando las entidades en la cadena de suministro estn "en la misma ola". En el captulo 3 se
discute la gerencia de inventarios en una cadena de suministro.

Relaciones en la Cadena de Suministro

Esto nos lleva al componente final, y tal vez ms difcil e importante, de la cadena de suministro
efectiva que se muestra en la Figura 1-3: las relaciones en la cadena de suministro. Los dos
componentes anteriores (sistemas de informacin y reduccin del ciclo de tiempo en la cadena de
suministro) estn relativamente bien entendidos. La tecnologa de la informacin est en constante
cambio, pero los elementos tcnicos primarios requeridos para lograr los vnculos mostrados en la
Figura 1-3 estn disponibles actualmente. Las estrategias de inventario tambin estn relativamente
bien entendidas, y los procesos asociados con la reduccin del tiempo del ciclo se han implementado
con xito en muchas organizaciones diferentes y continan desarrollndose. Sin embargo, sin una
base de relaciones organizacionales en la cadena de suministro efectiva, cualquier esfuerzo por manejar
el flujo de informacin o materiales a lo largo de la cadena probablemente ser un fracaso.
De las tres actividades principales asociadas con la gerencia de la cadena de suministro, el
manejo de las relaciones es tal vez la ms frgil y dbil, y por lo tanto la ms susceptible a romperse.
Una mala relacin con cualquiera de los eslabones en la cadena de suministro puede tener
consecuencias desastrosas para todos los miembros de la cadena de suministro. Por ejemplo, una
fuente de partes poco confiable puede virtualmente lisiar a una planta, llevando a tiempos de espera
inflados y resultando en problemas en toda la cadena, hasta el cliente final.
Para evitar estos problemas, las organizaciones deben desarrollar un mejor entendimiento de
sus procesos, as como del desempeo y calidad en la entrega de sus proveedores, para poder

Pg. 12

encontrar mejores maneras para servir a los clientes. Para asegurarse que esto ocurra, se deben
establecer vnculos de comunicacin con los clientes y proveedores y se deben utilizar continuamente.
En resumen, las relaciones de la cadena de suministro son probablemente una de las interfaces
gerenciales ms importantes dentro de toda la cadena de suministro y son el tema del captulo 4.
No obstante, muchas organizaciones continan viendo a sus proveedores (e inclusive clientes)
como adversarios en los que no se debe confiar y con los que se deben evitar las relaciones de largo
plazo. Este modelo se refleja en la funcin de abastecimiento y logstica tpica encontrada en muchas
organizaciones. Con frecuencia, estos departamentos no tienen un rol estratgico y son vistos
simplemente como funciones de "compra" o "embarque". En muchos casos, la gerencia de materiales
es considerada una actividad "silo" separada, y el personal tiene muy poca o ninguna comunicacin
con las otras funciones internas, con los proveedores o clientes. Muchas de estas personas quieren
mantener el status quo, son protectores de su "territorio" y se enfocan en las transacciones individuales
en lugar de establecer y mantener un conjunto continuo de relaciones de suministro. Las mediciones
del desempeo con frecuencia se basan en la eficiencia y confan en mtricas como "rdenes de
compra procesadas por comprador" o"$ comprados por comprador'' en lugar de medidas basadas en
el tiempo o en el costo de la efectividad global de la cadena de suministro. Finalmente, la mayora de
departamentos de compras y logstica tienen una orientacin hacia la produccin y el suministro, sin
casi ningn input en el diseo crtico de productos nuevos, la reduccin de inventarios, mejoramiento
de la calidad, los sistemas de informacin o las iniciativas de reingeniera de procesos. Los compradores
y los gerentes de distribucin de muchas organizaciones de compras eligen a los proveedores y
transportistas sobre la base de un solo criterio -el precio. (Noten que este criterio no incluye otros
factores que toman en cuenta el"costo total", ms bien slo refleja el precio final, el cual incluye el
costo y la utilidad del proveedor/transportista.) Como tales, los proveedores/transportistas con frecuencia
actan uno en contra del otro, son dejados sin aviso previo y son elegidos de un gran conjunto sobre
una base de orden-por-orden. (A no ser que se especifique de otra manera, los transportistas se
llamarn "proveedores" de aqu en adelante.)
Un nmero cada vez mayor de organizaciones est tratando de desarrollar relaciones ms
estrechas con sus principales proveedores, e inclusive los proveedores de sus proveedores. Dada la
dependencia de las empresas en el desempeo del proveedor, algunas organizaciones estn adoptando
estrategias que pueden ayudar a fomentar el mejoramiento, incluyendo mayor intercambio de
informacin entre las entidades y la presencia visible de las relaciones "ca-destino". Esto ltimo se
refiere al compromiso de la empresa local a utilizar una fuente singular o dual durante un perodo de
tiempo extendido. En tales casos, la empresa local toma una serie de decisiones estratgicas a largo
plazo enfocndose en mejores relaciones proveedor/transportista. Conforme el grado de confianza

Pg. 13

ente la empresa compradora y sus proveedores se afianza ms, ocurre un flujo ms estable de
materiales e informacin entre las organizaciones dentro de la cadena de suministro. El escenario
contrario, observado en muchas situaciones, es uno en el cual la empresa local generalmente no
confa en sus proveedores, proporciona cronogramas "inconstantes" y mantiene altos nivel de inventario
para asegurarse contra la posibilidad de ser engaada. Estas estrategias adversarias en la cadena
de suministro no consideran el largo plazo. Es sorprendente que dados los beneficios observados al
establecer relaciones comprador-proveedor ms estrechas, muchos gerentes de cadena de suministro
an adoptan una visin adversaria y de mercado libre con los proveedores.
Un elemento clave de mejores relaciones con el proveedor es la presencia de un sistema de
medicin de desempeo objetivo, el cual se utiliza para asegurar que ambas partes estn operando
de acuerdo a las expectativas y estn cumpliendo con los objetivos establecidos. Adems, las partes
deben enfatizar claramente objetivos, expectativas y fuentes potenciales de conflicto para poder facilitar
la comunicacin y la solucin de problemas de manera conjunta. Como resultado de esta comunicacin,
la confianza entre los compradores y proveedores comienza a desarrollarse, llevando a mejoras.
En el otro lado del espectro, el poder de una serie de canales se ha trasladado hacia el cliente
o usuario. Conforme el cliente tiene ms poder en el mercado, el fabricante y los intermediarios
deben giles y rpidos o enfrentarse con la posibilidad de perder participacin en el mercado. Para
implementar de manera efectiva una gerencia integrada de cadena de suministro, sin embargo, debe
existir una relacin basada en los beneficios y la confianza mutua. Esto significa que los compradores
hacia abajo en la cadena tambin deben ser buenos "clientes". Los clientes importantes deben
proporcionar a sus socios de suministro la informacin que necesitan para ser sensibles, entregar a
tiempo y cumplir con las expectativas de desempeo. El mejoramiento de las relaciones en la cadena
de suministro se da mediante una gran cantidad de comunicacin y actividades de solucin de
problemas entre las organizaciones; incluyendo proyectos de mejoramiento conjuntos, seminarios de
capacitacin y talleres sobre las filosofas corporativas compartidas y reuniones entre las respectivas
altas gerencias de las organizaciones. Las organizaciones tambin estn comenzando a mantener
reuniones de juntas de la cadena de suministro, que incluyen a representantes de todos los principales
proveedores y clientes en la cadena de suministro y las reuniones se realizan regularmente. Estas
juntas pueden proporcionar a los ejecutivos directivas y perspectivas relacionadas con cambios en las
polticas, sistemas de informacin y estndares, y otras sugerencias que pueden eliminar de manera
efectiva los costos de la cadena de suministro y eliminar los procesos sin valor agregado.
Conforme el nivel de comunicacin entre los clientes y los proveedores se incrementa, las
partes con frecuencia son testigos de un mayor intercambio de informacin informal. Los gerentes e

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ingenieros de las organizaciones proveedores pueden ser invitados a los locales del cliente para
fomentar un dilogo que lleva a mejoras en el proceso de suministro. Las empresas pueden compartir
diferentes tipos de datos de produccin y pronstico, incluyendo los cronogramas de planificacin de
requerimientos a nivel producto y a nivel piezas. Las compaas pueden inclusive comenzar a compartir
datos de costos para poder identificar los conductores sin valor agregado (como el retrabajo, el
desperdicio, exceso de inventario, etc.), los cuales se podran reducir mediante esfuerzos conjuntos.
En muchas industrias norteamericanas, tal vez no se desarrollen tan rpidamente "redes de
cadena de suministro" verdaderas como aquellas encontradas en Japn. Las empresas con frecuencia
estn geogrficamente distantes, y no existen tantos proveedores pequeos familiares como en el
Japn. En el caso de las empresas de alta tecnologa, muchos componentes slo se pueden conseguir
con proveedores extranjeros quienes son propietarios nicos de la tecnologa requerida. En estos
ambientes, se vuelve muy importante elegir unos cuantos proveedores seleccionados con quienes
trabajar, pavimentando de esa manera la interaccin informal y el intercambio de informacin que
puede fomentar mejoras basadas en el tiempo. El tema del desarrollo de relaciones en la cadena de
suministro se discute extensamente en el captulo 4.

Desafos que Enfrentan los Gerentes de la Cadena de Suministros

Aunque el tema de la cadena de suministro integrada tiene gran atractivo para muchos acadmicos,
consultores y profesionales; la dificultad involucrada en la implementacin de esta estrategia es evidente.
La gerencia integrada de la informacin y los materiales a lo largo de la cadena ofrece los beneficios
de incrementar el valor agregado por miembros de la cadena de suministro, reducir el desperdicio,
reducir el costo y mejorar la satisfaccin del cliente. Sin embargo, el empleo y manejo de esta estrategia
es una tarea difcil e importante.
El proceso de implementar una cadena de suministro integrada ha demostrado ser difcil. En
muchos casos, los problemas ocurren en la implementacin de sistemas de informacin, como que la
informacin apropiada no est disponible para las personas que la necesitan. En otros casos, la
informacin est disponible, pero los miembros de la cadena de suministro estn renuentes a
compartirla, debido a una falta de confianza y por miedo a que la informacin sea revelada a los
competidores.
La gerencia de inventarios no es menos difcil. Aunque los sistemas de inventario son mejorados
continuamente, la necesidad de apurar los ltimos embarques nunca parece desaparecer por completo.
Siempre hay demoras en los embarques por una variedad de razones: Son inevitables las demoras

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resultantes por aduanas en el cruce de fronteras internacionales, patrones climticos adversos,

comunicacin deficiente; y por supuesto, el simple error humano. Con la espada de doble filo de los
niveles de inventario bajos y una mayor demanda por mejoras en tasas de reposicin y entregas a
tiempo, la gerencia de inventarios en toda la cadena de suministro se convierte en una tarea cada vez
ms compleja y exigente. Finalmente, establecer la confianza entre las partes en una cadena de
suministro es tal vez el mayor desafo. Los expertos legales pueden producir cerros de acuerdos
contractuales que no funcionan cuando las partes inevitablemente tienen un conflicto. El manejo de
los conflictos en las relaciones interorganizacionales se est convirtiendo en una tarea cada vez ms
difcil de manejar. Habindose roto el frgil lazo de la confianza, se hace ms difcil de reparar, y
algunas de las relaciones de la cadena de suministro algunas veces resquebrajan ante la tensin.
Ambos autores tienen experiencia trabajando con compaas que han intentado implementar
cadenas de suministro. Muchas organizaciones luchan por completar aunque sea un eslabn de la
cadena. El desafo de integrar los requerimientos de informacin y los flujos de inventario a travs de
las mltiples lneas de proveedores y clientes est resultando inmenso. Para proporcionar perspectivas
adicionales sobre cmo se estn empleando estas estrategias, el captulo 5 presenta varios casos
ejemplo sobre la gerencia de la cadena de suministro en accin. Los casos fueron desarrollados
mediante entrevistas con empresas lderes seleccionadas que actualmente estn implementando
una gerencia de cadena de suministro integrada. En algunos de los casos los nombres de las empresas
han sido "disfrazados" para evitar problemas de confidencialidad. Estos casos son instrumentales en
la ilustracin de los conceptos descritos en los primeros captulos y proporciona un formato para guiar
a los gerentes y estudiantes. Basados en nuestras discusiones con los gerentes de estas
organizaciones (as como otros no discutidos explcitamente en este libro), en el ltimo captulo nosotros
tambin proporcionamos una breve visin global sobre lo que el futuro guarda para la gerencia de la
cadena de suministro. El Captulo 6 se enfoca en el surgimiento de tendencias en la gerencia de la
cadena de suministro, incluyendo temas como la evolucin de los sistemas de "logstica de reversa",
procesos de "diseo para la cadena de suministro" en el desarrollo de productos nuevos, la globalizacin
de las cadenas de suministro y el futuro para la tecnologa de la informacin y la gerencia de la cadena
de suministros a nivel mundial.

Propsitos del Libro

El propsito de este libro es proporcionar al lector el marco referencial para entender las cadenas de
suministro y la gerencia de la cadena de suministro y mostrar ejemplos de lo que las empresas estn
haciendo realmente para manejar sus cadenas de suministro. Este libro est diseado para proporcionar
a los lectores una discusin por temas sobre lo qu es una cadena de suministro, por qu es importante

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y los tipos de desafos implcitos en la gerencia de la cadena de suministro. Los autores planean
actualizar peridicamente el libro con los ltimos desarrollos en la gerencia de la cadena de suministro.
Para poder facilitar este proceso, los lectores estn invitados a proporcionar a los autores sus
perspectivas y ejemplos. Esperamos que ustedes se beneficien de las perspectivas proporcionadas
en este libro y que tambin puedan aprender de l.