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BIBLIOGRAFA FUNDAMENTAL:
Gibson, J., Ivancevich, J. & Donnelly, J. (2001). Las Organizaciones
(Comportamiento, estructura, procesos) (10ma ed.). Santiago de Chile: Mc
Graw Hill Editores
Hersey, P., Blanchard, K. & Johnson, D. (1998). Administracin del
comportamiento organizacional (7 ed.). Mxico: Editorial Prentice-Hall
Hispanoamericana.
Kast, F. & Rosenzweig, J. (1996), Administracin en las organizaciones (Enfoque
de Sistemas y de Contingencia) (4 ed.). Mxico: Editorial Trillas
McGregor, D. (2001). El factor humano en la empresa, Coleccin Gerencia
Empresarial. Caracas: Ediciones Deusto
Reeve, J. (2002). Motivacin y emocin (3 ed.) Mxico, D.F.: McGraw-Hill
Interamericana
Robins, S. (2004), Comportamiento organizacional (10 ed.). Mxico: Pearson
Educacin.
Thomas, K. (2001), Motivacin y plenitud 8 horas al da, Mxico, D.F.: Editorial
Grijalbo
Vroom, V. y Deci, E (comp.) (1999), Motivacin y alta direccin, Editorial Trillas,
Mxico, D.F.: Editorial Trillas
http://www.eumed.net/libros-gratis/2011c/992/indice.htm
Teora de Maslow
Una de las teoras motivacionales basada en las necesidades que imperan en los seres
humanos partiendo de que los motivos del comportamiento humano residen en el propio individuo:
su motivacin para actuar y comportarse se deriva de fuerzas que existen en su interior, en donde
los seres humanos somos concientes de algunas necesidades pero, no de otras, esta teora fue
propuesta por el doctor Abraham Maslow en el ao de 1954 (Chiavenato, 2001; Arias Heredia,
2004).
Segn Maslow, las necesidades humanas estn distribuidas en una pirmide, dependiendo de
la importancia e influencia que tenga en el comportamiento humano. En la base de la pirmide se
Necesidades Primarias
Necesidades Secundarias:
o
Teora de Hezberg
Hezberg, lleg a la conclusin de que los factores responsables de la satisfaccin profesional estn
desligados y, son diferentes de los factores responsables de la insatisfaccin profesional: Lo
opuesto a la satisfaccin profesional no es la insatisfaccin, sino la no satisfaccin profesional; de
la misma manera, lo opuesto a la insatisfaccin profesional es la no insatisfaccin profesional y, no
la satisfaccin (Chiavenato, 2001).
Teora de Alderfer
Necesidad de Poder (nPod): Es la necesidad de hacer que los otros se conduzcan como
no la habran hecho de otro modo, es decir el deseo de tener un impacto, de ejercer una
influencia y controlar a los dems; prefieren encontrarse en situaciones de competencia y
posicin y, estn ms interesados en el prestigio y en ganar la influencia sobre los dems
que en el desempeo eficaz.
Necesidad de Afiliacin (nAfi): Las personas con grandes deseos de afiliacin se esfuerzan
por hacer amigos, prefieren situaciones de cooperacin que las de competencia y esperan
relaciones de mucha comprensin recproca, ya que impera el deseo de tener relaciones
amistosas y cercanas.
La clave de esta teora est en comprender las metas de los individuos y el vnculo entre
esfuerzos y desempeo, desempeo y recompensa y, recompensa y satisfaccin de la metas
individuales (Robbins, 2004).
Teora de Skinner
Teora de Locker
La Teora del establecimiento de metas ideada por Edwin Locke (Schultz; 1991), a
finales de la dcada de 1960, se relaciona claramente con el mundo del trabajo. Segn Locker
propuso que las intenciones de trabajar por una meta son un motivador importante, es decir, la
motivacin primaria en el trabajo puede definirse a partir del deseo de lograr una meta
determinada, ya que, las metas indican a los empleados lo que se tienen que hacer y cunto
esfuerzo hay que invertir, as, las metas especficas aumentan el desempeo; y las metas difciles,
cuando se aceptan, producen un desempeo mayor que las fciles manteniendo constantes
factores como la capacidad y la aceptacin de las metas; ya sea participando en la fijacin de
metas propias de forma individual o en conjunto.
una reduccin de costos dentro del proceso, lo cual los lleva a ganar pequeas recompensas en
efectivo (Robbins, 2004).
Se define como un proceso participativo que aprovecha toda la capacidad de los empleados y
que est destinado a fomentar el compromiso con el xito de la organizacin. Lo cual provoca que
los empleados se involucren en el proceso en el cual participan mediante la toma decisiones,
fomentando as, una mayor autonoma y control sobre su vida laboral, logrando as una mayor
motivacin y compromiso con la organizacin de la cual forma parte, siendo ms productivos y
sintindose ms satisfechos con su trabajo. Algunas formas en las cuales podemos lograr la
participacin de los empleados son mediante (Robbins, 2004):
o
Administracin Participativa
Se caracteriza por la toma conjunta de decisiones, en donde los subordinados comparten una
medida significativa del poder de decidir interactuando con sus superiores inmediatos.
o
Participacin Representativa
Este modelo se aplica en la mayora de los pases de Europa Occidental, en donde cuentan
con leyes que les exigen a las Compaas practicarla. Se caracteriza porque los trabajadores son
representados por un grupo pequeo de empleados que constituye as una participacin
representativa, logrando as una redistribucin del poder dentro de la organizacin de tal forma que
los trabajadores estn en igualdad con los intereses de la direccin y los accionistas. Se puede
lograr mediante Consejos Laborales que son un grupo de empleados nominados o electos a los
que la administracin debe consultar cuando toma decisiones que ataen al personal; y mediante
Consejos de Representantes en donde algunos empleados tienen un lugar en el Consejo Directivo
y representan los intereses de los trabajadores.
o
Crculos de Calidad
Son una forma de pago de una suma fija por cada unidad de produccin terminada.
o
Son programas de toda la organizacin que distribuyen las compensaciones de acuerdo con
una frmula establecida que gira en torno a las ganancias de la compaa.
Ganancias Compartidas:
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Introduccin
En los nuevos escenarios, por los cuales estamos transitando, se pueden identificar tres aspectos que se
destacan por su importancia: La globalizacin, el permanente cambio del contexto y la valoracin del
conocimiento, este ltimo considerado como la tercera de las tres olas que Alvin Toffler menciona en su libro
"La tercer ola", siendo a mi entender el elemento que puede marcar la diferenciacin de unaempresa a otra.
La diferencia evidente entre el modelo Tayloriano y el presente que transcurre viene dado por la concepcin
de un hombre como un "sustituible" engranaje ms de la maquinaria de produccin, en contraposicin a una
concepcin de "indispensable" para lograr el xito de una organizacin. La prdida de capital o de
equipamiento posee como vas posibles de solucin la cobertura de una prima de seguros o la obtencin de
un prstamo, pero para la fuga de recursos humanos estas vas de solucin no son posibles de adoptar. Toma
aos reclutar, capacitar y desarrollar el personal necesario para la conformacin de grupos de trabajos
competitivos, es por ello que las organizaciones han comenzado a considerar a los recursos humanos como
su capital mas importante y la correcta administracin de los mismos como una de sus tareas mas decisivas.
Sin embargo la administracin de este recurso no es una tarea muy sencilla. Cada persona es un fenmeno
sujeto a la influencia de muchas variables y entre ellas las diferencias en cuanto a aptitudes y patrones de
Motivacion y comportamiento
Para poder predecir el comportamiento de las personas los administradores debe conocer cuales son los
motivos y necesidades que hacen que las personas produzcan una determinada accin en un momento
determinado.
El comportamiento es motivado generalmente por el hecho de alcanzar cierta meta u objetivo. Los impulsos
que dan origen a una accin pueden provenir tanto del consiente como del subconsciente de la persona,
cuando provienen del consciente es mas posible que pueda someterse a examen y valoracin, sin embargo la
conducta de una persona se rige en gran medida por impulsos provenientes del inconsciente. Sigmund Freud
traza una analoga entre la motivacin de las personas y la estructura de un tmpano, en donde la mayor
parte de la motivacin aparece bajo la superficie, donde no siempre es evidente.
El motivo acta provocando una actividad e indicando la direccin del comportamiento, sin embargo cada
persona posee varios motivos que compiten por su conducta o comportamiento. Es imposible considerar la
posibilidad de que una persona tenga tantas conductas como necesidades. Solamente aquel motivo o
necesidad con fuerza mayor en un determinado momento es el que conduce a la actividad.
Existen dos factores que actan como determinante de la fuerza de un motivo, ellos son: La expectativa y la
accesibilidad.
La expectativa: Es la probabilidad que percibe un individuo de poder satisfacer una necesidad de acuerdo a
su experiencia.
La accesibilidad: Refleja las limitaciones que puede encontrar una persona en el medio para poder satisfacer
una necesidad.
Por lo mencionado hasta el momento, se desprende que una de las responsabilidades bsicas de los
administradores es proveer la motivacin necesaria a sus colaboradores, ya que esta es uno de los factores
que limitan la consecucin de los objetivos organizacionales y porque constituye el elemento indispensable
para la generacin de un clima organizacional, facilitando las relaciones interpersonales, la comunicacin, la
confianza y el espritu de equipo.
ultimo aspecto la motivacin se asocia con el sistema de cognicin del individuo. La cognicin es aquello que
las personas conocen de si mismas y del ambiente que las rodea, el sistema cognitivo de cada persona
implica a sus valores personales, que estn influidos por su ambiente fsico y social, por su estructura
fisiolgica, por sus necesidades y experiencias.
Ciclo motivacional: El punto de partida del ciclo motivacional esta dado por el surgimiento de una necesidad.
Esta necesidad rompe el estado de equilibrio en el que se encuentra una persona, produciendo un estado de
tensin que lleva al individuo a desarrollar un comportamiento capaz de descargar la tensin y liberarlo de la
inconformidad y el desequilibrio. Si el comportamiento fue eficaz, la necesidad quedar satisfecha, retornando
a su estado de equilibrio anterior.
En ciertas oportunidades la necesidad no es satisfecha pudiendo originar frustracin o compensacin
(Transferencia hacia otro objetivo o meta)
Las Teoras
La motivacin ha sido en los ultimas dcadas un objeto de estudio que ha dado origen a numerosas teoras,
de las cuales las mas importantes han dado lugar a un sin numero de investigaciones. Podemos clasificar a
estas teoras de la siguiente forma:
- Teoras de contenido: Agrupa aquellas teoras que consideran todo aquello que puede motivar a las
personas.
- Teoras de procesos: Agrupa aquellas teoras que consideran la forma (proceso) en que la persona llega a
motivarse.
Teoras de contenido
Jerarqua de las necesidades de Maslow.
Teora bifactorial de Herzberg.
Teora de la existencia, relacin y progreso de Alderfer
Teora de las tres necesidades de McClelland.
Teoras de procesos
Teora de la expectacin de Vroom.
Teora de la equidad de Adams.
Teora de la modificacin de la conducta de Skinner
Teorias de contenido
1. Teora de las necesidades humanas - Abraham Maslow:
De acuerdo a esta teora, el resorte interior de una persona esta constituido por una serie de necesidades en
orden jerrquico, que va desde la mas material a la mas espiritual. Se identifican cinco niveles dentro de esta
jerarqua:
1. Fisiolgicas: Tienen que ver con las condiciones mnimas de subsistencia del hombre: Alimento, vivienda,
vestimenta, etc.
2. Seguridad: Se relaciona con la tendencia a la conservacin frente a situaciones de peligro. Conservacin
de su propiedad, de su empleo,etc.
3. Sociales: El hombre por naturaleza tiene la necesidad de relacionarse, de agruparse informalmente, en
familia, con amigos o formalmente en las organizaciones.
4. Estima: A esta altura de la pirmide el individuo necesita algo mas que ser un miembro de un grupo, se
hace necesario recibir reconocimiento de los dems en trrmino de respeto, status, prestigio, poder, etc.
5. Autorrealizacin: Consiste en desarrollar al mximo el potencial de cada uno, se trata de una sensacin
autosuperadora permanente. Son ejemplo de ella autonoma, independencia, autocontrol.
Teorias de procesos
5. Modelo de expectativas de Vroom
El modelo motivacional de Victor Vroom, ha sido a lo largo del tiempo objeto de estudio y mejoramiento por
otros autores como Porter y Lawler III. El autor de esta teora explica que la motivacin es el resultado de
multiplicar tres factores:
Valencia: Demuestra el nivel de deseo de una persona por alcanzar determinada meta u objetivo. Este nivel
de deseo vara de persona a persona y en cada una de ellas puede variar a lo largo del tiempo, estando
condicionada por la experiencia de cada individuo.
El rango de valores que puede admitir la valencia en esta ecuacin matemtica es entre 1 y 1. Cuando una
persona no quiere llegar un determinado resultado (Ej. ser despedido de su trabajo) el valor adoptado es 1,
cuando el resultado le es indiferente (Ej. Compensacin en dinero o en ticket) el valor es 0 y cuando la
persona pretende alcanzar el objetivo (Ej. Obtener un ascenso) su valor ser de
Expectativa: Esta representada por la conviccin que posee la persona de que el esfuerzo depositado en su
trabajo producir el efecto deseado. Su valor varia entre 0 y 1 ya que la expectativa es la probabilidad de
ocurrencia del resultado deseado. Las expectativas dependen en gran medida de la percepcin que tenga la
persona de si misma, si la persona considera que posee la capacidad necesaria para lograr el objetivo le
asignar al mismo una expectativa alta, en caso contrario le asignar una expectativa baja.
Instrumentalidad: Esta representada por el juicio que realiza la persona de que una vez realizado el trabajo,
la organizacin lo valore y reciba su recompensa. El valor de la instrumentalidad ser entre 0 y
Funcionamiento del modelo
El modelo no acta en funcin de necesidades no satisfechas o de la aplicacin de recompensas y castigos,
si no por el contrario considera a las personas como seres pensantes cuyas percepciones y estimaciones de
probabilidades de ocurrencia influyen de manera importante en su comportamiento.
Como el modelo es la expresin matemtica del resultado de multiplicar los valores asignados a la valencia,
expectativa e instrumentalidad, se considera que un incentivo sencillo es mas motivante que uno complejo, ya
que la incertidumbre que pueda causar este ltimo no le permita a la persona relacionar el esfuerzo a realizar
con la probabilidad de alcanzar el objetivo.
Este modelo se encuentra muy relacionado con el de la modificacin de la conducta, debido a que los
gerentes pueden utilizar la informacin obtenida acerca de las valencias asignadas a las recompensas por los
empleados, con el objeto de accionar a posteriori sobre sus conductas.
cual el hombre se relaciona. El modelo que se explica a continuacin subsana la omisin indicada,
demostrando el efecto que produce sobre la motivacin, a favor y en contra, la capacidad de las personas
para efectuar comparaciones con el ambiente interno y externo que lo rodea.
Stacy Adams considera que a los empleados adems de interesarles la obtencin de recompensas por su
desempeo, tambin desean que estas sean equitativas, lo que transforma en mas compleja la motivacin. Es
decir existe una tendencia a comparar los aporte (esfuerzo) y resultados (recompensas), pero adems a
realizar comparaciones con otras personas ya sea de la organizacin o no.
Si el valor de la relacin aporte/resultados que la persona percibe es igual a la de otras personas, considerar
que la situacin es equitativa y no existir tensin alguna.
En caso que de la comparacin surja que el empleado se considere excesivamente recompensado, este
tratar de compensar ese exceso con conducta tales como trabajar con mas intensidad, influir en sus
compaeros y dependientes de la misma forma, etc.
Aquellos empleados que desarrollen sentimientos de desigualdad, se encontraran ante una situacin de
tensin que intentarn eliminar o reducir de muy diversas formas. Ej. Reduccin de esfuerzo, solicitud de
mayor pago, ausentismo, impuntualidad, robos, etc.
La capacidad de los gerentes y administradores para manejar estas situaciones depende de la posibilidad de
analizar para cada empleado la sensibilidad que estos poseen respecto de la equidad. Es decir hay
empleados que pueden ser mas "sensibles" y otros mas "benevolentes". Identificar los empleados que entran
en cada categora ayudara a los gerentes a identificar quienes podran experimentar desigualdad ante una
situacin dada y en que medida podra afectar a sus comportamientos.
Conclusin
Como mencionaba en la introduccin, los individuos que componen las empresas constituyen la fuente
principal de ventajas competitiva, otorgando rasgos distintivos a las organizaciones.
La motivacin juega un papel fundamental en la situacin actual en que vivimos, la cual se encuentra marcada
por las comunicaciones y las "sobredosis" de informacin. Basta citar como ejemplo la comparacin entre dos
mega-empresas como General Motors y Microsoft. Mientras General Motors posee activos tradicionales por
U$S 40.000 millones,
Microsoft posee muy pocos activos adems de su edificio de casa central, pero su cotizacin de mercado es
de U$S 70.000 millones. El punto clave es que en empresas como sta ltima, los individuos constituyen la
diferencia.
La motivacin es uno de los medios a travs de los cuales una organizacin pueda asegurar la permanencia
de sus empleados. Para demostrar su importancia solo basta imaginar que ocurrira si los 50 programadores
top de Microsoft dejaran sus puestos. La consecuencia inmediata seria la cada estrepitosa de sus acciones.
El estudio del comportamiento humano resulta ser un campo muy arduo de estudio para quienes procedemos
del las ciencias contables e ignoramos mucho de sus fundamentos psicolgicos, pero por la experiencia y los
conocimientos adquiridos hasta el momento podra trazar una analoga entre la motivacin (extrnseca) y el
combustible. La motivacin hara las veces de combustible que permitira impulsar al hombre en su accionar.
Si el combustible es de calidad adecuada posiblemente nos permitir llegar al objetivo, pero si su calidad es
baja en algn momento podemos quedarnos a pie.
La motivacin en el trabajo ha estado presente en la historia a travs de tcnicas y medios usados con grado
variable de xito, los cuales han ido desde la brutalidad hasta la persuasin.
Si bien no existe una formula mgica para conquistar la voluntad de las personas y partiendo de la base de
reconocer las diferencias entre los individuos, esto no significa que no se puedan realizar algunas
predicciones acerca de los motivos que predominan en los empleados. El desarrollo precedente de las
algunas de las teoras de motivacin existentes hasta la fecha tiene por objetivo brindar una serie de sensores
que nos permita identificar y medir el nivel de motivacin con el objeto de poder identificar la necesidad de
brindar lo que Skinner define como refuerzos.
Tradicionalmente los supervisores consideran que los incentivos dirigidos a satisfacer motivos fisiolgicos y de
seguridad son los mas importantes para sus dependientes. Como los supervisores conjeturan que los
trabajadores tienen estos motivos, actan como si as fuera, es decir actan basndose en percepciones y no
en la realidad. Un buen administrador no puede basarse en suposiciones, debe conocer bien a sus gentes.
Muchos administradores no han tenido en cuenta que lo que desean las personas en sus empleos ha
evolucionado a lo largo del tiempo. La satisfaccin de necesidades bsicas ha sido el resultado de la
elevacin de nuestro nivel de vida, del movimiento sindical, de la seguridad en el empleo, etc. En pases
europeos como en Japn las necesidades bsicas se consideran satisfechas, hacindose hincapi en las
necesidades superiores a la hora de motivar.
Desde mi ptica considero que, el hecho de pensar en motivar partiendo de la base de que la necesidades
bsicas se encuentran satisfechas, es de aplicacin para un pequeo grupo de personas en nuestro pas. Las
condiciones as estn dadas debido a un exceso de oferta de empleo que refleja los dos millones de
desempleados, traducindose esta situacin en una cultura casi general de no retener a quien est
disconforme con su trabajo ya que existen cientos de personas con intencin de cubrir ese puesto.
Situaciones como los meses de licencia por maternidad son vistos como una prdida para el empleador,
cuando en pases como Suecia la legislacin otorga un ao de plazo no solo para la madre, sino tambin para
el padre, considerando ste acto como fundamental para la crianza de un hijo. Este y muchos otros ejemplos
marcan el camino opuesto que transitamos aqu y en la actualidad, en donde en muchos casos se debe elegir
entre trabajar o acordarse el nombre de sus hijos. Por lo expuesto considero que no basta solo con un cambio
en las condiciones econmicas ya que lo mas importante es un cambio de cultura, lo cual es mucho mas difcil
de lograr.
Bibiliografia
-Idalberto Chiavenato: Administracin de Recursos Humanos (Capitulo II)
-Kenneth Blanchard Paul Hersey: La administracin y el comportamiento humano (Capitulo II y III)
-Stephen Robbins: Comportamiento Organizacional (Capitulo V)
-Keith Davis John Newstrom: Comportamiento humano en el trabajo (Capitulo VI)
-Santiago Lazzatti: Managment. Funciones, estilos y desarrollo (Capitulo III)
-Gary Kreps: La comunicacin en las organizaciones (Capitulo VIII)
-Waterman y Peters: En busca de la excelencia (Capitulo III)
-Curso McGraw Hill de Managment (Capitulo VII)
-Frederick Herzberg: Revista Administracin de Empresas: "Una vez mas Cmo motiva Ud. a su personal?
-Revista managment y gestin : Articulo "Como no desmotivar y motivar"
-Revista Gestin Volumen 3, Numero 2, Mar-Abr 1998: Articulo "El capital intelectual"
-Revista Gestin Volumen 4, Numero 2, Mar-Abr 1999: Articulo "Peligro: Compaia txica"
-Revista Gestin Volumen 1, Numero 1, Ene-Feb 1996: Articulo " Claves para motivar al empleado"