MINTZBERG Y LA ESTRUCTURA EN CINCO

Desde 1979, Henry Mintzberg elabor un modelo, cuyo punto de partida es bastante
parecido al de Lawrence y Lorsch. l seala que toda actividad humana organizada
implica dos requerimientos centrales:

la divisin del trabajo entre varias tareas que deben ser realizadas.
la coordinacin entre estas tareas, para llevar a cabo la labor colectiva.

Mintzberg (1979) piensa, consistentemente con una postura semejante a la del enfoque
de contingencias, que no hay una manera mejor de disear organizaciones. La
estructura de una organizacin debe ser resultado de la seleccin de elementos, hecha
teniendo en consideracin la bsqueda de consistencia interna y externa. En otras
palabras, en el diseo de la estructura se ha de tener en cuenta tanto la armona
interna de la organizacin como la situacin de la organizacin en el entorno.
Este autor estima que puede dividirse una organizacin en cinco partes esenciales:

En la cumbre estratgica se ubica la alta gerencia.

La lnea media est formada por los gerentes. Se trata de mandos que se
encuentran entre la alta direccin y el nivel operativo. Segn Mintzberg, el
surgimiento de la lnea media genera la divisin del trabajo entre quienes

administran el trabajo y quienes lo realizan.

El ncleo operativo son los operarios, quienes ejecutan materialmente el trabajo de

producir los productos y servicios de la organizacin.

La estructura tcnica o tecnoestructura est constituida por expertos dedicados a la
estandarizacin del trabajo. Estos expertos se ubican fuera de la lnea de autoridad,

en funciones de staff.
Mintzberg agrupa en la categora staff de apoyo a todas las unidades que ofrecen
servicios indirectos al resto de la organizacin: cafetera, aseo, juniores, relaciones
pblicas, asesora legal, etc.

Tambin pueden distinguirse cinco mecanismos coordinadores bsicos:

El ajuste mutuo se refiere a las posibilidades de coordinacin del trabajo basadas en la
comunicacin informal. En l, el control del trabajo se encuentra en manos de los
propios operarios. Puede ser, dice Mintzberg, algo propio de trabajos muy simples,

pero tambin puede prestarse a trabajos de alta sofisticacin que requieren de la

coordinacin informal de especialistas.
La supervisin directa se refiere al conocido caso de un superior que coordina el
trabajo de sus subordinados directos, asumiendo la responsabilidad por el
cumplimiento de la tarea global.
La estandarizacin de procesos de trabajo ocurre cuando se especifican y programan
los contenidos del trabajo. Por ejemplo, el obrero de una lnea de montaje que debe
apretar tuercas durante toda su jornada, independientemente del tipo de producto
que est haciendo, tiene una especificacin de su trabajo en trminos de
estandarizacin de procesos.
La estandarizacin de productos, en cambio, requiere de la especificacin del resultado
del trabajo. A un profesor universitario, por ejemplo, no se le dice cmo hacer su
clase, sino simplemente cules son los contenidos que l debe transmitir.
La estandarizacin de destrezas y conocimientos de los trabajadores, se refiere a una
forma diferente de coordinacin. En ella no se intenta estandarizar el trabajo a ser
realizado,

sino

las

habilidades

capacidades

requeridas

para

ejecutarlo

debidamente. Por ejemplo. la coordinacin entre los especialistas de un equipo

mdico, que puede basarse en la preparacin profesional previa de cada uno de sus
integrantes.
A partir de este esquema bsico es posible representar distintas perspectivas tericas
acerca del funcionamiento organizacional. Se puede, por ejemplo, entender las
relaciones formales propias de un organigrama; o las comunicaciones informales; o una
organizacin ad-hocn, vale decir, generada a partir de una sugerencia de un cliente a
la que se intenta dar respuesta; etc.
Mintzberg propone cinco configuraciones, es decir, cinco modelos organizacionales que
intentan responder a las demandas de armona interna y de adecuacin a las
condiciones situacionales o del ambiente.
o Estructura simple, basada en la supervisin directa, en que la parte de mayor
importancia es la cumbre estratgica. La cumbre estratgica es la parte clave de
esta estructura. Este tipo de organizacin posee las siguientes caractersticas: es
simple, informal, flexible, las actividades giran alrededor del director general.
Adems su contexto es un entorno sencillo y dinmico, con fuerte liderazgo y es

organizacin pequea (fabrica local). Finalmente es importante agregar que la

estrategia que utiliza es visionaria, el lder coloca a la organizacin en un nicho
protegido.
o Burocracia mecnica, cuya base de encuentra en la estandarizacin de procesos de
trabajo. En esta configuracin tiene un rol central la tecnoestructura o estructura
tcnica. Mintzberg plantea que en su estructura la burocracia mecnica es una
burocracia centralizada, tiene procedimientos formales, un trabajo especializado,
divisin pronunciada de la mano de obra, generalmente agrupaciones funcionales,
amplia jerarqua. En esta burocracia la tecnoestructura es clave, encargada de
normalizar el trabajo, pero claramente separada de la lnea media (ella misma muy
desarrollada). La estrategia que utiliza, son procesos de planificacin ostensible,
pero en realidad es programacin estratgica, se resiste al cambio, por lo tanto se
dan largos periodos de estabilidad.
o Burocracia profesional. Esta configuracin se basa en la estandarizacin de
destrezas y conocimientos de los trabajadores. La parte de mayor importancia es el
ncleo operativo. Esta configuracin cuenta con una estructura burocrtica pero
descentralizada, depende de la formacin para la normalizacin de las habilidades
de sus muchos profesionales operativos. La clave del funcionamiento es la creacin
de un sistema de casillas dentro de las cuales los profesionales individuales trabajan
en forma autnoma, sometidos a los controles de la profesin. Cuenta adems con
una tecno-estructura mnima y jerarqua de lnea media, lo que supone mbitos de
control amplios sobre el trabajo profesional, y staff de apoyo grande, ms bien de
tipo maquinal, para apoyar a los profesionales.
o Forma divisional, basada en la estandarizacin de productos. En ella la parte clave
es la lnea media.
o Adhocracia. Su fundamento es el ajuste mutuo. La parte clave es el staff de apoyo, a
veces unido al ncleo operativo. Mintzberg plantea que es fluida, orgnica y
selectivamente descentralizada, adems para la creacin de proyectos innovadores
se despliegan equipos multidisciplinarios en cuanto a operarios, staff y directivos,
presentando una coordinacin por medio de la adaptacin mutua. Su contexto
presenta un entorno complejo y dinmico, incluyendo alta tecnologa, cambios
frecuentes de productos y proyectos temporales y gigantescos. La estrategia en este
tipo de organizacin, fundamentalmente se centra en un proceso de aprendizaje, la

cual va evolucionando segn su variedad de procesos de abajo hacia arriba,

existiendo ciclos caractersticos de convergencia y divergencia en el centro
estratgico.
El modelo de Mintzberg ha sido utilizado por su propio autor para el estudio de distintas
configuraciones y procesos organizacionales, tales como el poder. Este modelo tiene la
ventaja evidente de ofrecer posibilidades mltiples de combinacin de los elementos
bsicos de diseo organizacional.
Aunque este esquema ofrece la posibilidad de ser aplicado para el conocimiento de
distintas organizaciones en situaciones ambientales tambin diferentes, su objetivo
est principalmente en servir como gua para el diseo de organizaciones que puedan
enfrentar exitosamente el desafo de la eficiencia. Sin embargo, sta no es una
limitacin. Por el contrario, gran parte de los modelos de anlisis organizacional tienen
la misma finalidad: hoy en da los analistas y expertos en organizaciones son
requeridos por sus clientes para que les ayuden a buscar formas ms eficientes de
organizacin. Los modelos que se construyen para satisfacer esta demanda creciente,
sirven tambin como modelos de diagnstico: indican cules son las variables
relevantes, cmo deben ser relacionadas y constituyen un patrn de comparacin que
permitir reconocer cun cerca -o lejos- est la organizacin estudiada de las
relaciones consideradas deseables.
Ventaja: brinda mltiples opciones de combinacin de los elementos del diseo
organizacional.
Objetivo: servir como gua para el diseo de organizaciones que puedan enfrentar con
xito el desafo de la eficiencia.
Son un parmetro de comparacin que permite reconocer como est la organizacin.

Conclusin de Estefany bautista Osorio

Conclusin de Maily Carolina Daz

En conclusin los modelos de diagnstico son modelos de funcionamiento de las

organizaciones; indican las variables consideradas para la mejora de la empresa o la
solucin a un problema organizacional. Tratan de develar la operacin de las
organizaciones, a objeto de permitir que se hagan notorias las eventuales fallas que
pudieran encontrarse en organizaciones concretas, as como las posibles tcnicas para
mejorar y capacitar al personal para que se vayan disminuyendo las fallas.
Para las empresas es muy importante realizar un diagnstico que les permita visualizar
las fallas o posibles fallas que puedan existir en el futuro para corregirlas al instante as
como las diferentes prcticas que se estn realizando muy bien para continuar
implantndolas. Ya que puede que la organizacin no est funcionando de la mejor
manera. La estructura organizacional puede haber quedado fuera de contexto y no
adecuarse a la demanda actual del negocio, los procesos productivos/operativos
encontrarse en riesgo de ser superados por la competencia, o quizs la demanda
actual del negocio supera las competencias de las personas participantes en dichos
procesos. En ese contexto, es probable que la organizacin est en problemas y no lo
sepa. Pueden aparecer inconvenientes de operacin, de gestin y/o de clima. Y con
ello, est en riesgo la salud del negocio. Es ah donde los cuatro modelos que vimos
anteriormente nos dan herramientas tiles para poder realizar un anlisis de nuestra
empresa correctamente siguiendo mtodos, modelos y estrategias, donde se analiza la
alineacin de la estructura con el modelo de negocios y los factores de xito, se
identifican los procesos crticos y las responsabilidades requeridas dentro de la
estructura organizacional; se relevan los circuitos informales para la operacin y la
toma de decisiones; y se determina la alineacin de las capacidades, competencias y
perfil de la persona con las demandas del puesto actualizadas, incluyendo la
proyeccin de las habilidades a futuro.
Conclusin de Jos Alexander Fuentes Morales
Conclusin de Tania Guadalupe Ortiz Medina
Conclusin de Jaricksa Varo Domnguez

Bibliografa
Rodriguez Mansilla, Daro (2003). Modelos de Anlisis, recuperado de
http://datateca.unad.edu.co/contenidos/102025/Hacia_la_organizacion_flexible.p
df
Ruth Camacho (2013). Modelos organizacionales de Mintzberg: configuraciones,
recuperado de: http://ruthcamacho-francelysparra.blogspot.mx/2013/07/modelosorganizacionales-de-mintzberg.html
Juan Carlos Barajas Martnez (2014). Configuraciones organizacionales de
Mintzberg.

modelos

de

organizacin,

recuperado

de:

http://manuelgross.bligoo.com/20140210-configuraciones-organizacionales-demintzberg-5-modelos-de-organizacion
Henry Minztberg. Ariel (1999). La estructuracin de las organizaciones. Editorial

Barcelona 6 edicin.