SISTEMAS DE COSTEO

OBJETIVOS DE CUALQUIER SISTEMA DE COSTEO

Valuacin de Inventarios
Gua para la fijacin de precios
Indicador de eficiencia fabril
Base para el desarrollo de estrategias de la empresa
SISTEMA DE COSTEO TRADICIONAL
Asigna los 3 elementos del costo (materias primas, mano de obra y gastos de
fabricacin):
Las materias primas se asignan en funcin de los consumos requeridos para la
fabricacin del producto
La mano de obra directa y los gastos de fabricacin directos se asigna en
funcin de los tiempos de dedicacin del personal afectado especficamente a la
fabricacin del producto
La mano de obra indirecta y los gastos de fabricacin indirectos se asignan
en 2 etapas:
Etapa 1 : asignacin de los costos a los respectivos centros donde se
originaron
Etapa 2 : asignacin de los costos de los centros a los diversos productos,
utilizando bases de distribucin
Los criterios de asignacin empleados (bases de distribucin) llevan implcitos la idea
de repartir las erogaciones sobre la base de medidas de volumen: total de horas
hombre trabajadas, total de horas mquina trabajadas, total de salarios pagados, total
de materias primas consumidas, total de unidades producidas
De tal modo, la variable esencial para costeo no es la complejidad de la produccin,
sino la cantidad de recursos consumidos para su elaboracin

 Por una cuestin de simplicidad, las empresas tienden a reducir las bases de
distribucin a 1 o 2 criterios (generalmente mano de obra u horas mquina)
Es un sistema bsicamente orientado a la determinacin del costo y no tanto para su
utilizacin estratgica
SISTEMA DE COSTOS BASADOS EN ACTIVIDADES (ABC)
Tambin asigna los 3 elementos del costo. Las materias primas y la mano de obra
directa se asignan de igual forma que en los sistemas de costeo tradicional
La variante esencial que introduce es respecto de los criterios empleados para la
asignacin y no distribucin de los costos indirectos.
Para ello, propone el anlisis sistemtico de las Actividades de cada centro de costos a
fin de poder costear cada actividad. Luego, asigna el costo de las actividades a los
diferentes productos en funcin de la cantidad de actividades que requiere la
fabricacin del producto
Los PRODUCTOS requieren ACTIVIDADES
Las ACTIVIDADES consumen RECURSOS
Los RECURSOS significan COSTOS
Para el costeo ABC, no es el volumen el principal generador de costos indirectos, sino
bsicamente la complejidad y diversidad de los productos
El costeo ABC hace hincapi en aspectos que el costeo tradicional no desarrolla:
Prioriza la separacin entre la capacidad usada y la no usada:
ACTIVIDAD DISPONIBLE = USADA + NO USADA
Se obsesiona por descubrir las razones por las que se generan costos
Del anlisis de las actividades, pretende segregar entre las actividades que
agregan valor (que deben mantenerse y eficientizarse) de aquellas que no
agregan valor (que deben eliminarse)
Tiene como objetivo adicional determinar el costo de la realizacin de
actividades teniendo como alternativa su tercerizacin (Outsourcing)

CONCEPTOS APLICADOS EN EL COSTEO ABC

 Recursos: elementos econmicos utilizados para el desarrollo de las actividades.

Actividad: es un elemento de trabajo desempeado por personas (o mquinas) donde
el propsito es convertir recursos en productos. Las actividades deben ser descriptas en
trminos de algo que debe ser hecho. Por lo tanto, una actividad es lo que una empresa
hace en orden de obtener una funcin o trabajo hecho.
Funcin: es una agregacin de actividades que estn relacionadas por un propsito
comn.
Inductor o Conductor: son los factores que causan que una actividad sea aplicada, y
los costos sean incurridos. Los conductores son descriptos en trminos de medidas.
Pool de costos: los costos totales asignados a un grupo de actividades que tienen
aspectos en comn (mantenimiento, despacho, etc.).
NIVELES DE EJECUCION DEL COSTO
El costeo ABC no solamente pretende averiguar el costo de producir los artculos, sino
tambin el costo de venderlos.
Por ello, para la adecuada asignacin del mtodo ABC, es preciso separar los costos
generados por los productos y los costos generados por los clientes, de la siguiente
forma:
COSTOS GENERADOS POR LOS PRODUCTOS
Los costos ocasionados por los productos se dan en 3 niveles:
Nivel unidad (unit drivers): Son los costos de produccin asignados una vez para cada
unidad producida. Modela el comportamiento del costo como si fueran directamente
proporcionales al volumen de produccin
*0

Nivel lote (batch cost drivers): Son los costos originados por grupos de partes,

no por unidades individuales. Es decir, que el consumo de recursos es proporcional al

nmero de lotes producidos. Un inductor por lotes asigna el costo al lote o grupo de
tems para el cual fue creada la transaccin. Por lo tanto, este costo por lote es
amortizado entre todos los tems del lote para obtener un costo por unidad
*1

Nivel producto (products cost drivers): Son los costos consumidos para el

desarrollo o mantenimiento de lneas de productos, es decir, que estos costos no estn

relacionados con el nmero o lotes producidos, pero s con el nmero de productos.
COSTOS GENERADOS POR LOS CLIENTES

 Nivel orden (order cost drivers): Son las actividades directamente originadas por las
rdenes de los clientes, es decir, son los costos directamente atribuibles a las rdenes de
venta y distribucin de los clientes individuales (incluye fletes, entrada de la orden,
empaque, etc.).
Nivel cliente (customer drivers): Son los costos relacionados con el mantenimiento
del cliente (incluye llamadas de ventas, envo de muestras, catlogos y mailings, manejar
los requerimientos de informacin, los programas promocionales que algunos clientes
requieren, etc.).
Nivel mercado (market drivers): Son aquellos costos requeridos para entrar o
mantener un lugar en un segmento de mercado particular (incluye: publicidad,
promocin, confiabilidad de producto, I&D, centros de servicio, etc.). Estos costos no
deben ser asignados a un cliente particular pero deben ser asignados al mercado objetivo.
Nivel empresa (enterprise drivers): Son los costos que estn relacionados con el
negocio mismo. Estos son variables solamente al nivel de la unidad empresa. A menos
que la unidad negocio sea vendida o entre en quiebra, hay muy poca posibilidad que la
empresa pueda hacer algo con estos costos. Estos costos no son asignables a ningn
nivel inferior (incluye licencias, derechos).
RESUMEN DE LA PRESENTACION DEL METODO ABC
Los defensores de las ideas propuestas por este revolucionario mtodo dicen que el
costeo ABC es mucho ms que nuevo sistema de costeo porque:
*2 Trae orden y claridad.
*3 Provee una idea ms clara del origen de los gastos de fabricacin.
*4 Trae simplicidad a la operacin de un negocio.
*5 Elimina la confusin de la creacin del costo y muestra como las actividades lo crean.
*6 Indica la relacin entre lo que origina la actividad y los costos que las actividades
crean.
*7 Cambia la manera en que cada uno mira su negocio ya que las personas observan el
proceso de la empresa y no solo el resultado.
*8 La empresa aprende a administrar actividades, no costos.
*9 La gente entiende claramente las fuentes de costos y se hace sensible a ello.
VENTAJAS TEORICAS DEL METODO ABC

(en comparacin con el costeo tradicional)

Sistema de Costeo Tradicional

Sistema de Costeo

ABC
Distribuye los gastos generales a los
No distribuye los gastos generales slo
productos en funcin de medidas de

en funcin de las medidas de volumen, lo

volumen. Esto implica normalmente un

que significa que no se produce el

subcosteo de productos de bajo volumen y

subcosteo de los productos de bajo

sobrecosteo los de alto volumen.

volumen y el sobrecosteo de los de alto

Adems, causa una distorsin similar

volumen. Por esta misma razn, evita las

entre los productos simples y complejos,

distorsiones que se pueden originar entre

debido a lo mencionado anteriormente, ya

los productos simples y complejos, ya que

que los ltimos demandan una mayor

el costeo ABC analiza las actividades que

cantidad de actividades soporte que los

dan origen al producto. Un artculo

primeros.

complejo con muchas partes va a requerir

El sistema tradicional distribuye los

muchas

rdenes

de

compra,

mayor

gastos generales en funcin de las horas

planeamiento de produccin, mayor nivel

trabajadas o de las horas mquinas, que

de

es una pobre medida de la complejidad de

actividades al ser seguidas hasta el

producto.

producto, son reflejadas en el costo del

inspeccin, etc.. Cada una de estas

El sistema tradicional ha desalentado

mismo
El costeo ABC no slo alienta a estas

un nmero importante de acciones que

acciones estratgicas sino que conduce a la

hubieran mejorado la competitividad de

organizacin hacia ellas. Es decir, busca:

las empresas (desalienta la implementacin

*10

del JIT, el mejoramiento de los productos

*11 mejorar el diseo de producto.

o el mejoramiento de la calidad). Pero, en

*12

lugar de eso, busca mejorar la eficiencia de

implementar el JIT.
cerrar

la

brecha

de

calidad.

la mano de obra.
Permite ver en qu sector se originan

Permite ver donde se originan los

los costos, que no es la causal ltima de

costos, es decir, que actividades los

su existencia..
Brinda informacin

esttica

originan.
Mejora las decisiones de hacer o

respecto del costo de los productos, no

comprar y de fijacin de precio de venta

facilitando

decisiones

basadas en costos de productos ms reales.

alternativas.
No brinda informacin sobre aquellas

Facilita la eliminacin de actividades

el

anlisis

muy
de

actividades que no agregan valor.

superfluas al desagregar actividades que no

No presta atencin al crecimiento de los

agregan valor
Provee una mejor comprensin del cada

costos fijos (los asume como dados) y se

vez ms creciente y menos perceptible de

concentra en los costos de mano de obra

los elementos del costo, los costos fijos.

(que cada vez tienen menos importancia).

DESVENTAJAS DEL COSTEO ABC

Hasta la fecha existe una escasa o nula evidencia de que el ABC mejore la rentabilidad
corporativa.
Problemas prcticos como la seleccin de inductores y costos comunes a varias
actividades no se encuentran satisfactoriamente resueltos.
No practica la segregacin de costos por su variabilidad.
Se torna dificultosa su aplicacin para la valuacin de la produccin en proceso.
Descuida el control de gestin y los anlisis de costos por rea de responsabilidad.
EL SISTEMA ABC ES APLICABLE PARA CUALQUIER COMPAA?
La implementacin de un sistema ABC requiere de un proceso complejo, por lo que
es conveniente evaluar previamente las ventajas de tal implementacin, antes de
embarcarse en el proyecto.
Los potenciales beneficios del ABC pueden ser evaluados en 2 dimensiones separadas:
la primer dimensin se basa en la probabilidad de lograr diferencias significativas
en cuanto al costo calculado respecto de otros mtodos convencionales
la segunda dimensin se refiere a la probabilidad de que la Gerencia tome mejores
decisiones por utilizar este mtodo
Los aspectos a considerar en la primera dimensin son:
Diversidad de productos: cantidad o rango de diferentes productos o variedad
de familias de productos ofrecidas. En este anlisis tambin debe estar reflejado
las diferencias en la complejidad de los productos variados.
Diversidad de secciones de apoyo: cantidad de centros de servicios en apoyo
del proceso principal (ingeniera, planificacin, transporte, almacenamiento)

 Procesos comunes: se refiere a la cantidad de procesos de fabricacin o de apoyo

que son comunes y necesarios para la fabricacin de diversos productos
Asignacin de costos : se refiere al grado de complicacin en la asignacin de
costos a los productos (altos costos indirectos, muchos centros de costos,
arbitrariedad de los mtodos utilizados)
Tasa de crecimiento de los costos: se refiere a la fluctuacin en los costos
peridicos, lo que implica un dinamismo para los sistemas de costeo
Los aspectos a considerar en la segunda dimensin son:
Libertad de precios: se refiere al grado de poder y libertad que tiene la
organizacin para establecer los precios y, en consecuencia, para establecer la
rentabilidad del producto. Cuanto mayor sea la libertad que tenga una empresa,
menor va a ser la importancia del costo del producto.
Grado de importancia de los costos fijos: si los costos fijos son significativos,
un error en su asignacin puede significar una diferencia apreciable.
Consideraciones estratgicas: se refiere a la significacin que las cifras de
costos tienen en la toma de decisiones de la conduccin de la compaa
Cultura de reduccin de costos: se refiere a la actitud de la empresa en orden a
una reduccin permanente de sus costos (anlisis de tercerizacin, planes de
reduccin)
Potencial del costeo ABC para superar las distorsiones de costos de los productos
+5

Frecuencia del anlisis de costos: se refiere a la recurrencia del anlisis del

costo del producto
e incorpora la frecuencia
actual y la deseada. Si la frecuencia
Cuadrante IV
Cuadrante I
existente y la deseada difieren en forma significativa indica insatisfaccin con el
sistema de costeo existente
Cada una de las dimensiones abarca el anlisis de los 5 factores y con la puntuacin
Tendencia a
que
se asigne a cada factor, se generar un puntaje combinado que colocado en un
la accin
-5

+5

grfico a 2 ejes (x,y) ubicar la puntuacin para toda la empresa en alguno de los 4
cuadrantes.
Cuadrante III

Cuadrante II

-5
Eje X: Tendencia a usar la informacin
Eje Y: Potencial bsico del costeo ABC
de costo para las decisiones de negocios.
basado en las distorsiones de costo.
PF: Libertad para fijar precios.
FE: Ratio de gasto fijo.
SC: Consideraciones estratgicas.
CR: Cultura de reduccin de costo.
AF: Frecuencia del anlisis.

PD: Diversidad de productos.

SD: Diversidad de los centros de servicios.
CP: Procesos comunes.
CA: Asignacin de los costos peridicos.
FG:Tasa de fluctuacin de los costos indirectos.

INTERPRETACION DE LOS CUADRANTES

Cuadrante I: Los resultados que se ubican en este cuadrante (X e Y son
positivos) sugieren que, debido a que las distorsiones de costos son probables y el
management es libre para actuar sobre el costo corregido de los productos, el sistema
de costeo ABC debe ser implementado
Cuadrante II: si el resultado del anlisis cae en este cuadrante indica que a pesar que
el management es libre para usar la informacin del costo del producto, es improbable
que esos costos tengan distorsiones materiales. Al no haber beneficios directos, no es
recomendable implementar el costeo ABC. La situacin debe ser monitoreada para
ver los cambios en el tiempo, particularmente si el valor de Y es relativamente bajo.
Cuadrante III: si el resultado del anlisis recae en este cuadrante, no hay que
implementar el ABC, dado que pueden producirse pequeas distorsiones y la
Gerencia no utiliza adecuadamente la informacin sobre costos
Cuadrante IV: en este caso, las distorsiones respecto de los costos son apreciables,
pero la Gerencia no es afecta a utilizar la informacin de costos para la toma de
decisiones. En este caso, el management debiera reexaminar los usos que le da a la
informacin y slo en el caso de que concluya que los costos calculados no le sirven
para la toma de decisiones de negocios, no debiera implementarse un sistema ABC

DISEO E IMPLEMENTACION DE UN METODO ABC

Al iniciarse el proceso de diseo de un sistema ABC, es preciso tomar ciertas decisiones:
1. debe reemplazarse el sistema actual o debe llevarse el nuevo sistema en paralelo?
2. Cmo integrar el equipo de desarrollo? (equipo multidisciplinario, con flexibilidad
para la resolucin de problemas, con conocimiento de la planta). Idealmente, un Jefe
de equipo (ingeniero?), un contador de costos, un supervisor de produccin y un
ingeniero industrial
3. Cul es el grado de precisin requerida al sistema?
4. Cul es el grado de complejidad que queremos dar al sistema?
PASOS PARA EL DISEO
Exponer el mtodo ABC a la organizacin: esto es importante porque:
Convence al management de la importancia del costeo basado en la actividad.
Educa a la organizacin preparndola para la implementacin del sistema.
Genera un prototipo de la arquitectura del sistema
Integrar el equipo de desarrollo._ se debe formar un grupo multidisciplinario, el
cual debe ser asignado a un proyecto de tiempo completo. El mismo debe estar
compuesto de tres a cinco personas, dependiendo del tamao y la complejidad de la
empresa, y debe incluir representantes de produccin, marketing, sistemas de
informacin gerencial y costos. Todos los miembros del grupo deben tener apertura
mental, conocimientos de

las operaciones de la empresa y ser respetados. La

importancia del sistema de costeo resultante va a reflejar la calidad de los miembros

del equipo que se eligieron.
Desarrollar el costo total de los departamentos a partir de una contabilidad
adecuada: Este paso consiste en asignar todos los costos a los distintos
departamentos. Esto le permite al equipo identificar los mayores costos dentro de la
empresa y los departamentos que ms influyen dentro de la misma.
Dividir los departamentos de servicio en las funciones que los componen: Una
vez realizado el paso anterior, se puede empezar el proceso de asignar los costos a los
centros de actividad. Debemos dividir el costo total de estos departamentos en las
funciones mayores. De esta manera, cada funcin posee su propio pool de costos.
Los criterios para poder dividir un departamento en las funciones que lo componen
son:

a)- Cada funcin debe tener un costo importante.

b)- Las funciones deben ser inducidas por diferentes actividades.
Identificar las diferentes actividades que componen las funciones.- la idea es que
un departamento realiza diferentes funciones y stas se ejecutan a base de diferentes
actividades. Es preciso establecer cules son esas actividades (tareas) y sus inductores
de costos.
Para realizar este anlisis, el equipo debe entrevistar al staff que ocupa posiciones
gerenciales. Las personas que desempean las actividades no necesitan ser
entrevistadas porque sus supervisores tienen un adecuado conocimiento de las
actividades ejecutadas por sus subordinados. Las entrevistas tienen como
propsito determinar todas las actividades de todas las personas en la organizacin,
calcular la proporcin del tiempo total que se pasa desempeando cada actividad y,
hacer una identificacin inicial de las actividades desarrolladas. El miembro del equipo
pregunta: Qu es lo qu hace usted y sus subordinados?. De esta manera, el
entrevistador busca identificar todas las actividades importantes y materialmente
diferentes (solamente las actividades que requieren un 5% o ms del tiempo individual
deben ser capturadas en el anlisis de actividad).
La reunin de datos ocurre despus cuando el equipo ha interpretado y est de
acuerdo acerca de qu actividades son importantes y cules deben ser agregadas
(porque los inductores son los mismos). Durante el anlisis de actividad las preguntas
claves son:
Quines son las personas en su organizacin?
Cules son sus actividades claves?
El desempear una actividad individual lleva diferentes cantidades de tiempo bajo
distintas circunstancias? Cules son estas circunstancias?
Qu porcentaje del tiempo total de una persona se pasa desempeando una actividad?
Cules son los inductores de cada actividad?
Habiendo terminado el anlisis de actividad para cada individuo trabajando en la
organizacin, el equipo se rene para interpretar los resultados. Durante la reunin se
verifica el nivel adecuado de agregacin para asegurarse que los inductores han
sido correctamente seleccionados y que estn de acuerdo con la interpretacin de la
informacin recopilada. Pero, el anlisis de actividad no solo se limita a la
identificacin de inductores de costo. Tambin, otro uso que le han dado algunos

practicantes del costeo ABC a dicho anlisis es utilizarlo para determinar que
actividades estn agregando valor y cuales no lo estn haciendo.
A partir de aqu, los pasos siguientes se derivan de los aplicados para cualquier
sistema de costos, a saber:
instrumentacin de un plan de cuentas que permita contabilizar adecuadamente los
costos por centro de costos, por funcin y por actividad
instrumentacin de un sistema de recoleccin de informacin acerca del volumen
de actividades desplegadas
clculo del costo unitario de cada actividad
clculo del costo unitario de los productos a partir de suma de actividades