REVISTA DIGITAL

GESTION DE PERSONAS

G
P

El Encuentro de Profesionales
en Recursos Humanos

POR TERCER AO CONSECUTIVO UNA INICIATIVA

LEGITIMADA POR LA INMENSA MAYORA DE LOS
PROFESIONALES DE GESTIN HUMANA DE URUGUAY...

Entregamos el Premio CREAR 2013 a la Innovacin y Mejores

Prcticas de Gestin Humana y la Mencin Especial Deloitte a:
TATA Consultancy Services

La innovacin es lo que distingue a un lder de los dems

STEVE JOBS

Viernes 26 de Julio de 2013 - Ao III - Edicin N 18 - Suscripcin gratuita

Estimad@s:
Un placer saludarlos una vez ms y darles la bienvenida a la nica publicacin uruguaya que editamos
bimestralmente para ms de doce mil lectores que nos reciben en Uruguay y la regin.
Como todos los aos, Agosto se transforma en un mes muy especial para todos quienes de una u otra forma
formamos parte de CREAR Comunicacin ya que estamos ante un nuevo aniversario y as lo estaremos
celebrando en los prximos das junto a nuestros clientes, proveedores, colegas, medios de prensa y
colaboradores, oportunidad en la cual tambin presentaremos en sociedad nuestras nuevas unidades de negocio.
Pero hablando de celebraciones, tambin Junio fue un mes muy especial ya que por tercer ao consecutivo
entregamos el Premio CREAR a la Innovacin y Mejores Prcticas de Gestin Humana as como la Mencin
Especial Deloitte. Nuevamente vivimos una noche muy especial, en algo que si bien se ha transformado en un
clsico para los profesionales de gestin humana de Uruguay no deja de sorprendernos ao tras ao por las
destacadas organizaciones que se postulan en cada nueva edicin y tambin por la calidad de los trabajos que el
Jurado tiene la responsabilidad de evaluar, ya que recordemos que los ganadores del Premio CREAR obtienen el
premio luego de presentar trabajos que deben necesariamente ajustarse a determinados requisitos que rigen la
convocatoria; es decir que los ganadores no surgen por una antojadiza decisin que supuestos ilustres realizan
desde el olimpo; en el Premio CREAR hay dedicacin, esfuerzo, trabajo de equipo, innovacin y muchas horas de
elaboracin por parte de quienes participan (tanto a nivel individual, acadmico como de empresas) para concebir
un trabajo que sea el mejor valorado por el Jurado de cada instancia.
Si a esto sumamos que esa misma noche, ms de doscientos profesionales nos eligieron para celebrar
nuevamente en Uruguay el Da Interamericano del Profesional en Gestin Humana en el marco de una cena show
con regalos como hace ms de una dcada no se vean en celebraciones de profesionales de esta rea de
actividad, realmente nos sentimos plenamente conformes de la receptividad y el respaldo que tambin esta
iniciativa ha tenido en el colectivo.
Y este ao - por primera vez - una vez conocidos los nombres de los ganadores del Premio CREAR y la Mencin
Especial Deloitte realizamos un desayuno en el Hotel Ibis para conocer el trabajo de cada una de las empresas que
obtuvieron los tres primeros lugares en la presente edicin. Grata fue la sorpresa cuando ya varios das antes a la
realizacin del desayuno se haban asignado todos los cupos disponibles, lo cual luego se reflej en una Sala
Mercosur con capacidad colmada durante toda la maana no solo por quienes haban participado sino tambin por
un gran nmero de interesados en postularse en la prxima edicin.
Esta actividad adems fue el marco para que las empresas que no lograron obtener el premio este ao recibieran
una interesante devolucin de parte del Jurado que tuvo la responsabilidad de evaluar los trabajos.
Por ltimo, y para cerrar el resumen de lo que en estos dos ltimos dos meses hemos vivido no quiero finalizar este
contacto con ustedes sin compartir una noticia que me ha provocado una enorme alegra tanto en lo profesional
como en lo personal, al haber sido invitado a integrar CINTE (Ctedra Itinerante de la Nueva Teora Estratgica), a
la cual me he integrado como Miembro Fundador junto a 63 docentes e investigadores de 42 Universidades de 14
pases y profesionales expertos de diferentes disciplinas miembros de empresas, fundaciones y asociaciones a
nivel internacional; nos sentimos muy honrados por ello, adems del orgullo que representa saber que solamente
dos uruguayos integramos este mbito de tanto prestigio.
Hasta la prxima edicin,

Fernando Carotta Derudder

Editor *

(*) Socio Director en CREAR Comunicacin. Country Manager at European Institute of Social
Capital, Uruguay Chapter. Director del Observatorio Uruguayo de Comunicacin Interna
Miembro Fundador e Investigador en la Ctedra Itinerante de la Nueva Teora Estratgica
(CINTE).

10 claves para retener y motivar el talento

Las estrategias se van complejizando a medida que cambian los negocios

* Por Vernica Dobronich - Gerente de Capital Humano de Deloitte Argentina

Cada vez es ms difcil para las empresas atraer recursos humanos calificados y que permanezcan motivados.
El talento en los profesionales es un recurso escaso, que hay que saber buscar, captar y, sin duda, retener.
Definitivamente, sern los colaboradores con ms potencial, los que ofrecern a las organizaciones las
mayores ventajas competitivas para ser rentables. Por eso no debemos permitirnos perderlos.
Hay un factor que identifica que los recursos humanos claves suelen tener, en muchos casos, elevados ndices
de rotacin y vayan cambiando de empleo de acuerdo a oportunidades ms atractivas. Por eso entre las claves
ms destacadas se encuentra que las personas buscan quedarse en empresas que le brinden oportunidades
de desarrollo, con lo cual disminuyen las posibilidades de perder al personal clave.
Actualmente, los Gerentes y Directores de RRHH, tienen como prioridad en sus agendas de actividades la
difcil tarea de atraer, contratar y mantener motivados a los talentos.
Veamos las 10 claves para lograrlo:
1.
Crear una marca fundacional: una de las claves para captar, motivar y retener el talento, consiste en
construir una marca que destaque la buena reputacin de la compaa como empleadora. Es importante para
lograrlo que la cultura organizacional sea un diferencial con el resto, y mantener una coherencia entre la
imagen externa y la interna, fomentando valores en comn y un consistente sentido de pertenencia.
2. Crear un clima laboral estimulante: el ambiente de trabajo es un pilar trascendental y decisivo al momento
en que los empleados resuelvan irse o no de la empresa. Las personas necesitan desarrollarse en un contexto
en el que puedan entablar relaciones sociales y a la vez, lograr sus objetivos profesionales.

3.
Desarrollar la carrera del personal: Una de las mayores causas de salida de un empleado es el
estancamiento laboral, o la imposibilidad de ascender en la pirmide organizacional. Es importante que el
personal clave, tenga en claro las posibilidades de desarrollo de carrera y la empresa lo acompae,
garantizndoles que tendrn la posibilidad efectiva de alcanzar nuevas responsabilidades.
4. Incentivar de manera personalizada: Sin duda, un buen estmulo para el empleado es la compensacin.
Pero, segn afirman los expertos, no basta con esta est acorde a las referencias del mercado. Lo
importante, dicen, es que el incentivo sea personalizado, y de acuerdo a las necesidades y preferencias de
cada trabajador, ya que no todos tienen las mismas motivaciones. Es importante que se reconozcan sus
logros, ya sea en trminos de remuneracin salarial o bien verbalmente, expresando frases como en la
empresa, estamos orgullosos de que trabaje con nosotros.
5. Lograr retos: Permitir que los empleados se sientan parte de los logros organizacionales como de los
individuales.
6.
Optimizar la comunicacin: Un empleado se sentir integrado en la medida en que advierta que sus
ideas, opiniones y sugerencias son tomadas en consideracin. De este modo, considerar que tiene un lugar
de pertenencia y que puede colaborar de forma activa en el logro de los objetivos organizacionales.
7. Facilitar el Aprendizaje en la organizacin: Los empleados talentosos requieren de constantes retos para
progresar. Por ello, las capacitaciones en diversas reas son las instancias precisas que ellos requieren para
sentir que evolucionan y crecen profesionalmente. Hay que tener en cuenta que los empleados que buscan
mantenerse y crecer dentro de una compaa, debern contar con capacitacin constante.
8. Crear una cultura de confianza: la confianza, una entidad informal que incide sobre el comportamiento de
los individuos y las organizaciones admite intervenir en las relaciones conflictivas y facilita la asociatividad. Se
puede lograr una mayor productividad en un ambiente donde prime confianza mutua dentro de la compaa.
9. Fomentar sociabilidad: Establecer como prioritario el trabajo en equipo e impulsar la convivencia entre
sus integrantes, permite crear lazos de afectividad, seguridad, lealtad y confianza hacia la organizacin. El
buen ambiente en la oficina mejora el desempeo del empleado y disminuye el estrs al que se encuentra
sometido habitualmente.
10. Balancear entre la vida laboral y familiar: Retener a los empleados, otorgndoles una mayor flexibilidad
horaria, es otra de las recomendaciones que hacen los especialistas. Un ejemplo es el llamado home office,
que permite trabajar desde la propia casa. Otra alternativa es permitir a los empleados asistir a los programas
escolares de sus hijos, brindar beneficios de guarderas para nios, y una poltica salud ocupacional. Con
acciones en este sentido, se acrecentar el compromiso y los empleados tendrn un balance mas equilibrado
entre el trabajo y su vida personal.

14 al 16 de Agosto
de 2013

III Encuentro Anual

de Comunicacin Interna
Nuevamente en Uruguay !
Tres das junto a los mejores profesionales
de Uruguay y la regin
Y un taller de media jornada:

Comunicar para que las cosas ocurran:

comunicaciones internas y fortalecimiento organizacional
Comunicaciones internas

Coaching
Ontolgico

Cuidado
organizacional

Endomarketing y cambio

Liderazgo comunicativo

Indagacin
apreciativa
Consultoras
(casos y modelos)

Resiliencia Organizacional

Entrenador:
FERNANDO VLIZ MONTERO
Ph.D y Magster en Comunicacin Organizacional
Coach Ontolgico

www.comunicacioninterna.com.uy

DESCUBRE LINKEDIN COLLEGE, NUEVO RECURSO

QUE OPTIMIZA LA BSQUEDA POR UNIVERSIDADES

A qu escuela de negocio no le interesa el seguimiento o evolucin de sus exalumnos y conocer en qu

empresas trabajan en la actualidad? A quin de nosotros no nos gustara encontrar, con un solo click, a los
compaeros de promocin? o Qu proceso de seleccin no valorara poder filtrar perfiles acadmicos de una
determinada entidad o incluso de un ao acadmico concreto?
Pues todo esto, entre otras mltiples posibilidades, es con lo que nos ha sorprendido recientemente la red
profesional por excelencia. En su objetivo por continuar creciendo y mejorando la interaccin entre
profesionales y empresas ha lanzado el buscador Linkedin College. Una herramienta gratuita que permite
conocer los datos actualizados, situacin laboral, compaa a la que pertenecen, puesto que desempean, as
como las principales aptitudes que aportan cada uno de los exalumnos de las escuelas de negocio dados de
alta en Linkedin.
La informacin a la que se puede acceder desde esta aplicacin dentro de Linkedin es tan amplia que permite
realizar bsquedas por Escuela de negocio, ao acadmico y profundizar incluso, directamente en la parte
inferior de la pgina, en el perfil de los seleccionados o en las comunidades creadas por las propias escuelas de
negocio.
En mis sesiones de formacin y asesoramiento sobre las posibilidades en social media, y especialmente, en las
que se refieren a las utilidades de esta red profesional, suelo comentar que, aquellos icnicos, a la vez que
pesados e incmodos, tarjeteros han sido, hbil y maravillosamente, sustituidos. Aquellas cajas clasificadoras
o, en la ms compleja de sus versiones, aquellas carpetas de hojas plastificadas en el que se guardaban
celosamente cada una de las tarjetas de visita que nos haban entregado y que en el tiempo podan dejar de
resultar efectivas, o incluso provocar alguna llamada o situacin incmoda, han dado paso a un tarjetero
ilimitado, bien estructurado, en orden, y actualizado permanentemente.

Las constantes herramientas que propone y actualiza esta red permiten a Linkedin consolidarse, adems de
como portal en el que buscar empleo, debatir, compartir y mostrar en lnea nuestra experiencia y trayectoria,
como un lugar ideal para favorecer o recuperar contactos de nuestras diferentes etapas profesionales. Una
gran base de datos que permite mantener actualizada en el tiempo informacin de valor.
Una nueva ventaja de las conexiones e interaccin que nos permiten las redes sociales.
Os mostramos un ejemplo de cmo se presenta la aplicacin

Para acceder al buscador podis utilizar el siguiente link con vuestro perfil
http://www.linkedin.com/college/

de Linkedin abierto

Espero que esta informacin pueda resultaros interesante.

Saludos a todos

Alex Lpez (http://es.linkedin.com/in/alexlopezlopez)

Owner Sartia - Experto en Linkedin

Si an no te sumaste,
agrganos!

rear
omunicacin

EXPO

umbre
ompensaciones
& beneficios adicionales

Premio CREAR
A la Innovacin y Mejores
Prcticas en Gestin Humana

El Encuentro de Profesionales
en Recursos Humanos

REVISTA DIGITAL

GESTION DE PERSONAS

EMPLEO

Por una gestin de RR.HH. minimalista

En un artculo publicado hace unos das en Fistful of Talent Andy Porter se declara a s mismo un
"minimalista de los RR.HH." como reaccin ante la tendencia que tienen algunos profesionales de esta
rea a disear y poner en marcha procesos de gestin excesivamente complicados.
Nos guste o no es un hecho que no podemos negar: en bastantes organizaciones las polticas y
procedimientos de RR.HH. se perciben como excesivamente largos, rgidos y enrevesados. En esas
organizaciones empleados y directivos opinan que estas prcticas ralentizan la dinmica del negocio,
generan trabajo innecesario y consumen mucho tiempo para lo que aportan.
Esta percepcin impacta negativamente en la reputacin de la funcin de Recursos Humanos y es uno
de los factores que hace que, en ocasiones, se le vea como un departamento burocrtico y alejado de
las necesidades del negocio.
Desde mi punto de vista gran parte de este problema se debe a la creciente disonancia entre la realidad
empresarial de la segunda mitad del siglo XX, que es cuando se "inventaron" muchas de esas polticas
y procedimientos, y la volatilidad, incertidumbre y complejidad que caracterizan el mundo en que
vivimos, que es donde los actuales "usuarios" de esas polticas y procedimientos desarrollan su
actividad y deben tomar sus decisiones.
Muchas de estas prcticas de Recursos Humanos, desde los procedimientos para la evaluacin del
desempeo a los mtodos para la planificacin de carreras profesionales o la planificacin de la
formacin, surgieron en el siglo pasado, en un entorno que evolucionaba a un ritmo muy distinto, y
donde aunque las cosas eran complicadas, y a veces no disponamos de toda la informacin, un buen
anlisis y unas gotas de intuicin nos podan llevar casi siempre a una gran decisin.
Sin embargo hoy el mundo cambia ms deprisa, y es ms difcil anticipar en qu direccin y cuando
suceder el siguiente cambio, as que las organizaciones necesitan dotarse de procesos y estructuras
que, sobre todo, les proporcionen una mayor agilidad.
Adems, el mundo se ha vuelto ms complejo. Las mltiples variables que intervienen en una situacin
son interdependientes y su comportamiento es impredecible. Las relaciones causa efecto no son
claras y muchos porqus solo los podemos comprender en retrospectiva. Por tanto ya no hay una
respuesta "correcta" a la que podamos llegar mediante la aplicacin de la secuencia de decisin
tradicional consistente en observar la realidad, analizarla en la mayor profundidad posible, valorar
alternativas y responder con aquella que hayamos decidido como la ms adecuada.

Ahora, con ms frecuencia, necesitamos hacer experimentos para detectar pautas que nos sirvan para
disear escenarios futuros hacia los que orientar nuestras acciones. Tambin se hace necesario dar
voz a un mayor nmero de personas de la organizacin y estimular su inteligencia colectiva, y para ello
es preciso crear contextos organizativos incluyendo polticas y procedimientos que fomenten la
autonoma, la diversidad, la transparencia y la colaboracin entre las personas.
Sin embargo, esas polticas y procedimientos "tradicionales" de Recursos Humanos no siempre
contribuyen a que la organizacin avance en esa direccin. Muchas veces "chirran", y a veces incluso
apuntan en sentido opuesto.
Que decir, por ejemplo, de aquellos procedimientos que por su propio diseo estn llamados a llegar
tarde en un mundo que cambia a un ritmo de vrtigo, como esos sistemas de reconocimiento o
feedback donde los mritos y los logros son reconocidos meses despus de que hayan sucedido, o de
esas polticas que tratan a los empleados de la empresa como si fueran nios inmaduros, y que, por
tanto, transmiten que sa es la visin que la direccin de la compaa tiene de sus empleados. Justo
cuando las empresas necesitan precisamente todo lo contrario
El caso es que el desfase entre estos sistemas de gestin de RR.HH. "tradicionales" que todava
podemos encontrar en muchas organizaciones y las exigencias de un entorno econmico, social y
tecnolgico que no para de transformarse se agranda da a da.
Entonces, a qu esperamos para cambiar o eliminar esas polticas y procedimientos "disonantes"
antes de que esa brecha se haya vuelto insalvable?
Para empezar, preguntmonos por qu en nuestras empresas tenemos las prcticas de gestin de
personas que tenemos: Hasta qu punto responden a a las necesidades particulares de nuestra
organizacin y a las exigencias y oportunidades que ofrece el actual entorno social, econmico y
teconolgico o, ms bien, son las que son porque las aprendimos hace veinte aos en un mster,
porque lemos u omos en algn lugar que se trataba de una best practice, porque nos lo dice "la
central", o porque nos lo "sugiri" nuestro jefe tras hablar con un colega que haba implantado esa
misma prctica en su empresa?
Que el problema es que no somos capaces de imaginar una alternativa?
Dmosle una vuelta, pero se me antoja que en un entorno turbulento no tener procedimiento puede ser
preferible a un mal procedimiento...

Santiago Garca (Espaa)

Consultor en direccin y gestin de personas en las organizaciones.
Ex-directivo de RRHH. Ponente. Profesor. Autor de El Blog de Santi
Garcia.
Fundador de Jakobsland Partners, firma de consultora
especializada en la gestin de personas en las organizaciones. Ms
de 15 aos de experiencia como directivo del rea de Recursos
Humanos en una variedad de industrias, geografas y situaciones de
negocio: lanzamiento de nuevas unidades, procesos de expansin,
fusiones y adquisiciones, reflotamientos, desinversiones o
restructuraciones. Licenciado en Derecho y MBA por IESE.

Gestin del Talento

no es lo mismo que
Gestin de Personas

* Por Ing. Hctor Tamanini - Gerente de Recursos Humanos de

Tecpetrol, Docente del IAE
Antes de trabajar en Gestin del Talento lo primero que hay que definir es qu es Talento. Existen muchas definiciones de
Talento, pero lamentablemente algunas empresas hacen un mal uso del trmino.
Se confunde Gestin del Talento con Gestin de Personas. Numerosas reas de Recursos Humanos ahora se llaman Direccin
o Gerencia de Gestin del Talento cuando siguen haciendo exactamente lo mismo que antes, cuando se denominaban Direccin
o Gerencia de Recursos Humanos.
Con el avance tecnolgico a principios de Siglo XX, todos los sectores e industrias a travs de la tecnologa han optimizado la
produccin de bienes y servicios logrando importantes resultados. Las organizaciones tuvieron que volver a dar importancia a
las personas responsable de manipular y llevar adelante esta tecnologa. El Talento en Gestin, est asociado exclusivamente a
las personas. No hay robots o mquinas con Talento. A partir de aqu surge mucha confusin sobre qu es Talento y cmo se
gestiona.
Para Tecpetrol, Talento es aquel conocimiento que tienen que tener las personas que gestionan un proceso determinado y que
agrega un valor como la innovacin continua al mismo. Ya sea un proceso administrativo de cuentas a pagar o un proceso de
exploracin de petrleo. Aqu es donde el foco se pone en los talentos. Es necesario determinar qu profesionales tienen mayor
o menor experiencia y pueden provocar mayor o menor impacto en la mejoras de estos procesos.
Como en todas las organizaciones hay quienes se ven atrados por el desafo mientras otros prefieren la rutina. Los talentos son
aquellos que evidencian una inclinacin hacia ese desafo que manifiestan a travs del desempeo o de evaluaciones
especficas de deteccin del potencial.
Gestin y gerenciar vienen del trmino griego gerer que significa llevar adelante. Gestionar el Talento es analizar y llevar
adelante, cmo puedo potenciar an ms ese talento. Y como dijimos que Talento tiene que ver con conocimiento, es all donde
encontramos la relacin entre Gestin del Talento y Gestin del Conocimiento.
Desde la Gestin del Conocimiento, es necesario establecer, cmo lograr generar ms conocimiento en cada Talento. Por esto,
la Gestin del Conocimiento es clave en la Gestin del Talento.
A nivel estructura, en las cadenas de mando, el talento se distribuye de la siguiente manera:
1)
La persona que realiza la tarea repetitiva. En este caso la tarea requiere de cierto talento pero la persona en s no es
considerada un talento. Desde hace ms de 100 aos las mquinas vienen reemplazando a las personas en la realizacin de
este tipo de tareas.
2)
La persona que tiene que hacer una mejora del proceso, el que innova, el gestor. Debe poseer conocimiento. Desde
Recursos Humanos, tengo que hacer que incorpore conocimiento que tenga que ver con el proceso que gestiona.
3) El lder estratega. Tiene la visin macro y a largo plazo del proceso. Debe ser capaz de pensar a 5 o a 10 aos. Este talento
tiene que obtener una serie de conocimientos que le permitan una apertura mental mucho ms amplia que los anteriores.
En la industria del petrleo un proceso clave es el desarrollo de reservorios. All trabajan gelogos e ingenieros que analizan
cmo lograr la eficiencia mxima en la extraccin de hidrocarburos. Quin es el talento en un reservorio? El talento es aquel
profesional que logra una metodologa o herramienta nueva para maximizar la extraccin de ese reservorio. Desde Recursos
Humanos tenemos que tratar de darle el apoyo para gestionar lo mejor posible y el conocimiento para que alcance la mejora
continua. Aqu es clave toda la formacin especfica que le podamos brindar.
Fuente: LosRecursosHumanos.com

Se entregaron los premios a la Innovacin y Mejores Prcticas

de Recursos Humanos, en el marco de celebracin del
Da Interamericano del Profesional en Gestin Humana
El pasado viernes 31 de Mayo en el Hotel del Prado, CREAR Comunicacin entreg por
tercer ao consecutivo el Premio a la Innovacin y Mejores Prcticas de Gestin Humana
y celebr el Da Interamericano del Profesional en Gestin Humana junto a ms de
doscientos profesionales pertenecientes a treinta y ocho empresas.
Tata Consultancy Services fue la ganadora del Primer Premio en la categora Empresa,
Supermercado TA TA Multiahorro obtuvo el segundo lugar mientras que Plan Ceibal y
Laboratorio Bioerix compartieron el tercer lugar de este premio que ao a ao reconoce
en Uruguay los mejores trabajos de gestin de recursos humanos.
La Mencin Especial Deloitte que se entreg por primera vez en esta oportunidad y que
fue otorgada por un Jurado distinto al que evalo los trabajos en la categora Empresa tambin recay en la firma Tata Consultancy Services, que se convierte as en la primer
empresa en obtener esta mencin y tambin en obtener dos distinciones en la edicin
2013 del Premio CREAR.
El Premio CREAR Declarado de Inters Nacional y nico en Uruguay dirigido a la
comunidad de profesionales de recursos humanos - se ha convertido ao tras ao en el
cono de referencia para todos aquellos que desde el mbito pblico y/o privado realizan
su aporte para el desarrollo del potencial humano en las organizaciones a travs de la
prctica creativa, transformndose tambin en un elemento distintivo para la
valorizacin de las organizaciones y personas que gestionan de forma profesional y
sustentable el capital humano en nuestro pas.
La gran noche de celebracin de los Profesionales de Gestin Humana en Uruguay, se
extendi hasta altas horas de la madrugada con msica en vivo, mucha diversin y
tambin excelentes regalos para los presentes.
De esta forma, CREAR Comunicacin contina consolidando su liderazgo entre la
comunidad de profesionales de gestin humana en nuestro pas, contando con la
creciente participacin de los mismos en cada una de las actividades sino tambin con el
apoyo y patrocinio de las empresas y organizaciones ms reconocidas del pas.
Los interesados en conocer los trabajos ganadores y acceder a las imgenes de esta gran
noche de celebracin en Uruguay pueden hacerlo a travs del sitio web
www.premiocrear.com.uy

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PREMIO CREAR

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a la Innovacin y Mejores Prcticas de Gestin Humana

As luca el Hotel del Prado

Sebastin Posse y Marcelo Fossatti (Edenred),

acompandonos una vez ms

El equipo del Ministerio de Turismo llegando a la

celebracin

Leticia Viva, Fernando Carotta, Hernn Solero

(Gerdau Laisa), Fernanda Berndt (Coca Cola)

Gastn Viva, Emily Mechulam, Mnica Burstin,

Fernando Carotta, Mara Shaw, Leticia Viva,
Daniel Coronel y Gladys Turniansky

Pablo De Natale junto a Elizabeth Velzquez

(Mercado Libre), presentes en el Premio CREAR 2013

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PREMIO CREAR

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a la Innovacin y Mejores Prcticas de Gestin Humana

Flix Fernndez, Leticia Viva y Beatriz Martnez,

nos acompaan en la celebracin

Mara Jos Artagaveytia, Sandra Mazzaferro, Daniel

Guazzo, Cecilia Lema, Ana Filippini (Mc Donalds)

Vernica Melin, junto al equipo de Deloitte

presentes nuevamente en la entrega de premios

Sonia Parma y Claudia Presutti (Iudel) junto a

Tommy Wittke (Agesic) presentes en el Premio Crear

Apertura de entrega de Premios CREAR y Celebracin

del Da del Profesional en Gestin Humana a cargo de
los Directores de CREAR Comunicacin

Graciela Lpez (Eventuales) Jurado de Categora

Individual del Premio CREAR junto a Leticia Viva

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PREMIO CREAR

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Entrega de Mencin Especial Deloitte dentro del Premio

CREAR a TATA Consultancy Services

Una vista de la cena de celebracin

Marcelo Domnguez (Correo Uruguayo), entrega junto

a Leticia Viva el Primer Premio en categora Acadmica
a Mara Noel Eugui

Eduardo Lpez de Leo (ORT), junto a Leticia Viva

entrega el segundo Premio en categora Acadmica a
Beatriz Catal

Uno de los tantos sorteos realizados durante la

cena de celebracin, gentileza de Gladys T

Otro de los tantos sorteos realizados durante la

noche, gentileza de Good Life

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Otros sorteos realizados durante la noche de celebracin

en este caso, gentileza de CLARO

Entrega de Reconocimiento a HSBC Bank Uruguay

recibe el reconocimiento: Mnica Suffia

Entrega de Reconocimiento a MC Donalds

recibe el reconocimiento: Mara Jos Artagaveytia

Otros de los tantos sorteos realizados durante la noche

de celebracin, gentileza de NUV a Tupperware Brand

Entrega de Reconocimiento a COPAC,

Entrega de Reconocimiento a Haras Cuatro Piedras,
reciben el reconocimiento: Alain Montero y Patricia Plada
recibe el reconocimiento: Ximena Canale

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Otro de los sorteos realizados durante la noche de

celebracin, gentileza de Francis

Entrega del Tercer Premio en Categora Empresa del

Premio CREAR para Bioerix Laboratorios

El Tercer Premio en Categora Empresa del Premio

CREAR, fue tambin para Centro Ceibal

El Segundo Premio en Categora Empresa fue para

Supermercados TA-TA

Los ganadores del Primer Premio en Categora Empresa

del Premio CREAR 2013, fue para el equipo de
TATA Consultancy Services

Una vista del cierre de la noche de Entrega de Premios

CREAR y Celebracin del Da Interamericano del
Profesional en Gestin Humana

Agradecemos a las siguientes empresas

que hicieron posible esta tercera edicin del
Premio CREAR a la Innovacin y Mejores Prcticas
en Gestin Humana

WWW.PREMIOCREAR.COM.UY

ARQUITECTURA DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL

Segunda Parte
* Por Jorge Fernndez Belda (Argentina)
La facilitacin de la transicin y los factores de resistencia al cambio
En nuestra primera entrega hicimos especial hincapi en la importancia de reconocer que las personas no internalizan por
completo una situacin de cambio si no se les ayuda a recorrer el perodo de transicin; esto es, el tiempo que transcurre
entre el abandono de la zona de confort y el alineamiento a la nueva situacin.
La transicin, consta de una serie bien diferenciada de etapas cada una de las cuales supone cambios en la performance y
motivacin de los individuos, que constituyen indicadores muy claros o como decimos en consultora, semforos- que todo
responsable de un proceso de cambio debiera interpretar para facilitar el involucramiento gradual hacia la situacin
proyectada.
Estas etapas de la transicin, por las que las personas involucradas en procesos de cambio inevitablemente transitan son:

La zona de finalizacin o duelo

La zona neutral
La zona de inicio

La zona de finalizacin o duelo

A continuacin los principales indicadores de desempeo durante cada etapa y algunas recomendaciones para
implementar:
La sensacin que unos pierden y otros ganan:
- Para minimizar esta percepcin resultar imprescindible que la organizacin explique claramente el por qu y los
beneficios del cambio, detallando especialmente la visin (hacia dnde pretendemos ir con este cambio), y asimismo,
anticipar los procedimientos y las posibles dificultades para concretar dicha visin. Es imperioso, como primer paso, definir
el puerto de destino de manera clara, sencilla y entendible para todos.
- Olvdese de la complacencia; genere sentido de urgencia. Esto, segn John Kotter en su libro Leading Change es crucial
ya que por naturaleza las personas se resisten a racionalizar cualquier situacin que suponga cambios, por lo que con baja
urgencia, se le tornar muy complejo conformar grupos que a su vez sean los propagadores internos de la situacin
deseada. En esta etapa hay que operar al paciente en sala de guardia, si lo llevamos al quirfano... tarde, me
ejemplificaba un alto directivo, lder de un proceso de cambio en una lnea area con sede en Buenos Aires.
- Constituya un slido, fuerte y creble equipo de facilitacin del cambio, mientras ms heterogneo e interdisciplinario,
mejor. Agregue visiones y cabezas crticas, de manera de poder tener una perspectiva amplia y sistmica de la marcha del
proceso. Le ser de gran utilidad a la hora de tomar decisiones.
- Recuerde que es inevitable que las personas sientan que pierden algo. Encuentre la forma de compensacin; genere
canales de contencin, forme a los miembros de su equipo de facilitacin en tcnicas de coaching, propicie la figura del
mentor, capacite a la gente para afrontar la nueva situacin... pero involcrese, recuerde que el cambio lo hacen las
personas y para ello es clave que todos conozcan los beneficios que les deparar dicho cambio.
Paralizacin, angustia y dificultades para entender sistmicamente el cambio. La prdida es mayor al beneficio:
- Brinde informacin sobre lo que se hizo, lo que se est haciendo y lo que se har. No se canse de informar; sistematice
reuniones, desayunos de trabajo, e incluso encuentros fuera de la oficina, pero INFORME; es la mejor estrategia para
neutralizar rumores, y es la oportunidad para que todos pregunten.
- Evite que la gente se sienta culpable de su pasado; no debiera instalarse la idea de que ahora se har algo distinto
porque lo hecho hasta aqu no sirvi. Las personas deben tener orgullo de su pasado, lo deben guardar en su lugar ms
preciado. Recuerde que la dialctica del aprendizaje es espiralada; por ms que hagamos algo nuevo, transportamos

siempre nuestro conocimiento y nuestras mejores prcticas personales.

La zona neutral
Las personas no tienen idea dnde estn, ni hacia dnde van y no saben con quin compartir sus dudas y temores:
- No permita que se pierda el modelo de referencia. Proporcione los elementos y la informacin necesaria para implementar la
nueva forma de operar. Dedquese personalmente, escuche, instruya, dialogue, apoye y fundamentalmente, genere confianza.
Un error muy comn que observo es que a menudo los referentes de un proceso de cambio se encierran en su torre de marfil
alejndose del proceso y perdiendo foco de lo que sucede fuera de ella.
La gente percibe sus limitaciones para ejecutar. No tienen la informacin precisa. La sensacin generalizada es que cuando
subimos un escaln, bajamos tres:
- Aqu se torna fundamental el rol de su equipo de facilitacin del cambio. Disprselo por toda la compaa, con el principal fin
de identificar problemas, informar, e instruir a los actores involucrados. Instale la idea de privilegiar y reconocer los avances, a
pesar de los lgicos errores cometidos. Permtase el anlisis tipo prueba y error; la gente, en este momento, debe aprender
haciendo.
El dique se agrieta, hacemos agua por todos lados, todo es urgente y el clima es de tensin:
- Defina claramente los objetivos; recuerde que stos deben ser simples, mensurables, alcanzables y realistas. Establezca
puntos de control. Sea claro en diferenciar lo urgente de lo importante. Haga reuniones de seguimiento e identifique las
brechas de desempeo, entre lo deseado y lo obtenido. En esta etapa el coaching se torna imprescindible: acuerde
expectativas con las personas, revise gradualmente su desempeo, y establezca continuas sesiones de feedback. Recuerde
que si bien es esperable y razonable que esta etapa est colmada de dudas, incertidumbre e improductividad, usted debe
lograr que sea lo ms acotada posible.

La zona de inicio
Hay cierto entendimiento, pero an prevalecen las dudas. Si las personas no obtienen respuestas, prevalece el desaliento y el
sentimiento generalizado de antes estbamos mejor:
- Muestre logros, aunque sean insignificantes; recuerde que el xito es la resultante de pequeos y cotidianos triunfos. No
tenga miedo de celebrar, pero con mesura.
- Propicie la organizacin de encuentros cuyo objetivo sea compartir mejores prcticas acerca de lo que se viene haciendo,
contar experiencias y manifestar dificultades.
- Sea claro en la delimitacin de funciones; no sobrecargue ni duplique tareas o funciones. Defina quin est a cargo y de qu.
- Involcrese, especialmente en esta etapa. Recuerde que usted y su equipo son los referentes. Sea el ejemplo.
Quisiera citar los resultados de un trabajo de investigacin realizado por el Business Consulting Institute de Arthur Andersen,
quien identific cules eran las mejores prcticas del proceso de cambio, a travs de investigaciones realizadas en empresas
de todo el mundo, determinando cules eran los elementos comunes en todos los procesos exitosos de cambio:

Evaluar la disposicin al cambio de la organizacin

Articular una clara visin del cambio
Construir una arquitectura del cambio apropiada
Implementar planes de comunicacin para audiencias mltiples
Crear capacidad de liderazgo y apoyo
Coordinar la situacin de cambio y los valores culturales
Generar capacidades de cambio individuales y por equipos
Articular los sistemas de performance management

LA CREACION DE FACILITADORES DE CAMBIO ORGANIZACIONAL

Como queda de manifiesto, el cambio no es un momento; es un largo proceso que implica facilitar una etapa tremendamente
compleja como lo es la transicin, perodo durante el cual tiene lugar una vasta gama de expresiones, comportamientos y
manifestaciones que si son soslayados pueden generar el ms rotundo fracaso y la dilatacin innecesaria de objetivos
corporativos prioritarios para la estrategia del negocio.
Segn encuestas que les he presentado, las organizaciones no prestan la debida atencin a los llamados aspectos humanos
que toda situacin de cambio supone, haciendo foco exclusivamente en cuestiones tcnicas que naturalmente son condicin
necesaria, pero no suficiente para que el cambio sea internalizado exitosamente.
En medio de la tempestad del cambio (ya que normalmente las organizaciones no actan anticipadamente), stas deben
pensar sistmicamente y promover acciones concretas que permitan consolidar la integracin imprescindible entre estrategias,
procesos y personas: sa es precisamente, la misin profesional del Facilitador de procesos de cambio.

I. Facilitadores se buscan...
Su tarea fundamental consistir en ayudar a las personas y a los equipos a reconvertirse gradualmente hacia la situacin de
cambio deseada, analizando su propio marco de referencia, desarrollando sus capacidades con arreglo a la nueva situacin y
convirtiendo dichas capacidades en acciones exitosas. De esta manera crear y desarrollar lo que yo llamo las tres
comunidades fundacionales de toda situacin de cambio: Comunidades de Compromiso, Comunidades de Conocimiento y
Comunidades de Integracin o Trabajo en Equipo.
El Facilitador ser entonces, quien acompae a las personas a recorrer la transicin por un camino con tres detenciones
obligadas : Aprendizaje, Superacin y Alineamiento, en el menor tiempo y con el menor costo tanto emocional, como
econmico posible.
Asimismo, deber asumir las siguientes responsabilidades:

Aconsejar, a nivel individual, a travs del ejercicio de un efectivo Coaching

Comunicar en distintas direcciones
Relevar necesidades, problemas y xitos
Co-ayudar a la toma de decisiones de la Direccin
Generar espacios de participacin e integracin
Aportar inputs para la medicin y evaluacin de la marcha del proceso de cambio, y el impacto que ste genera.

Naturalmente, tambin la funcin deber incluir ciertos requisitos tendientes a su efectividad:

Recibir apoyo y respaldo de:

o La Alta Direccin
o El rea de Recursos Humanos

Interactuar constantemente con la Direccin y el resto de los Facilitadores del cambio seleccionados.
Disponer de tiempo.
Tener un impacto en su evaluacin personal de desempeo.
Internalizar y aceptar su rol

II. Las competencias requeridas

Luego de varios aos de experiencia en haber observado y trabajado situaciones de cambio organizacional y considerando las
diferencias de alcance y profundidad de dichos procesos de cambio, el tipo de negocio de la organizacin, los objetivos la
cultura, la misin y los valores de cada empresa, el que sigue bien puede ser el conjunto de competencias genricas con que
todo facilitador de procesos de esta naturaleza debera contar:
Liderazgo: Habilidad para crear y compartir propsitos, visin y direccin hacia el equipo, generando entendimiento acerca de
las razones de cambio y creando un gradual compromiso.
Pensamiento y visin estratgica del negocio: Habilidad para pensar y planificar, alineando acciones actuales con futuras
estrategias de cambio.
Capacidad de generar el desarrollo de las personas: Constante compromiso y dedicacin al aprendizaje de las personas, a
travs de prcticas como coaching, mentoring, y generacin de oportunidades de aprendizaje.
Colaboracin y actitud para el trabajo en equipo: Habilidad para interactuar con personas y grupos tanto internos como
externos a la organizacin.
Innovacin para la resolucin de problemas inherentes a la situacin de cambio: Habilidad para buscar alternativas
creativas de solucin y de potenciar la innovacin propia y la de las personas involucradas en la situacin de cambio.
Identificacin de posibles sucesores en el rol de Facilitador: Habilidad para diagnosticar y capacitar personas con
perfiles acordes al rol, como medio para formar masa crtica de cambio.

III. La creacin del rol:

Para la creacin y desarrollo del rol del Facilitador, sugiero la implementacin de una serie de intervenciones muy concretas,

Etapa 1- Relevamiento de la situacin actual:

Principales objetivos:

Compilar informacin sobre la situacin actual de la Organizacin (grado de predisposicin al cambio, marcha del
proceso, dificultades, oportunidades, logros, etc).
Definir/validar el rol que desempear el rea de Recursos Humanos como socio de la gestin de los Facilitadores.
Entender la percepcin que las reas y personas directamente involucradas poseen de la situacin actual, e identificar
principales brechas entre el estado actual y lo que se pretende de dichas reas/personas en el futuro inmediato.

Etapa 2 - Validacin del rol de los Facilitadores

Principales objetivos

Convalidar la misin, objetivos, atributos y responsabilidades del rol de los Facilitadores.

Unificar los mensajes para los Facilitadores y los que ellos debern transmitir.
Definir las competencias requeridas para el desempeo del rol, y disear una herramienta de medicin del desempeo
de los Facilitadores, en funcin con esas competencias.

Etapa 3 Desarrollo de los Facilitadores

La formacin de los futuros Facilitadores debiera estar sustentada sobre tres objetivos, a saber:
Compartir un esquema conceptual del proceso de cambio organizacional e individual.
Analizar las etapas de un proceso de cambio y su impacto en el desempeo y motivacin de las personas.
Consensuar y comprender su funcin como Facilitadores en el actual contexto de su sector/ empresa.
La figura del facilitador como decodificador de estrategias y como gua para su implementacin, se torna indispensable para
forjar cambios exitosos y perdurables, basados en el compromiso, el aprendizaje continuo y el trabajo en equipo: tres
componentes indispensables y a su vez indivisibles, para transitar de una manera relativamente armnica y medianamente
previsible el ya de por s dramtico perodo de transicin.
Exige sin embargo, la existencia de una fuerte y estratgica asociacin Alta Direccin rea de Recursos Humanos, cuya
misin debiera estar orientada a:
Transmitir y experimentar los valores culturales a fin de convertirlos en principios de accin de la organizacin.
Fijar las normas, las conductas, los comportamientos y las habilidades requeridas para la nueva situacin.
Como les he sealado, la facilitacin de procesos de cambio organizacional va mucho ms all de la entrega de un manual, de
ir a un curso de capacitacin, de incorporar tecnologas o reducir estructuras. Tales acciones constituyen intervenciones
necesarias y en muchos casos justificadas, pero no son el cambio en s mismo. En todo caso, representan la parte visible de
un proceso en el que intervienen personas.

Permtanme cerrar con una paradoja: Lo esencial para nosotros son nuestros recursos humanos... frases de este tenor son
con frecuencia escuchadas o ledas en el manifiesto de valores de muchas organizaciones. Ser porque como lo esencial es
invisible a los ojos que muchas organizaciones ven slo el cambio de manera parcial?

Por tercer ao consecutivo, no solo entregamos el Premio CREAR

a la Innovacin y Mejores Prcticas de Gestin Humana
Sino que tambin entregamos la Mencin Especial DELOITTE...
Y en ese marco, celebramos tambin el Da Interamericano del
Profesional en Gestin Humana
con una gran fiesta, regalos y muchsima diversin...
Pero adems este ao...

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NICO PREMIO NACIONAL A LA COMUNIDAD DE PROFESIONALES
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Trabajo ganador del Tercer Premio CREAR a la Innovacin

y Mejores Prcticas en Gestin Humana, Categora Empresa:

Calidad de Vida
en el mbito laboral:
un ideal aplicable
El presente trabajo titulado Calidad de Vida Laboral: un ideal aplicable, tiene como eje central
desarrollar lneas actuales y futuras que apuntan a la mejora en la calidad de vida entre los
funcionarios de una organizacin uruguaya.
Como equipo de gestin del capital humano, todos los miembros estn comprometidos a llevar
adelante una misin, que es sensibilizar a todos los empleados a que presten atencin en su salud y
lleven un equilibrio en su vida, tanto la laboral como la personal. En funcin de esto se llevan adelante
un conjunto de acciones que en esa lnea se vienen ejecutando desde los inicios del departamento.
Durante el desarrollo de estas acciones que hemos emprendido, nos hemos encontrado con factores
identificados con la cultura uruguaya, as como tambin costumbres de la propia organizacin. En
funcin de estos hbitos y estilos hemos desarrollado acciones tendientes a cambiar algunas
costumbres propias del uruguayo, y generar hbitos saludables que identifican al empleado con la
organizacin.
Finalmente, la identificacin del empleado con la organizacin, busca no solo darle un contenido de
pertenencia y de orgullo, que lo tiene; sino de que perciba que la organizacin se preocupa por l, y
que por eso, merece trabajar productivamente en ella.
Es por esto que, a lo largo de las siguientes lneas, se describir el programa innovador que
desarrollamos en materia de salud y seguridad laboral. En primera instancia, se detallar el contexto
en el que enmarca un programa de calidad de vida, detallando la poblacin, la orientacin profesional
y principales caractersticas de la institucin. Luego se tratar el programa en s mismo, sus objetivos
y pilares fundamentales. En tercer lugar, se escribir sobre la Comisin de Salud y Seguridad Laboral
que hoy contamos, incluyendo las propuestas y acciones relevantes que la misma ha coordinado. En
cuarto punto, se detallarn los programas, acciones y herramientas a disposicin de la organizacin,
que indirectamente afectan la calidad de vida de los trabajadores. Por ltimo, nos centraremos en los
resultados cualitativos y cuantitativos, para culminar con las conclusiones.
Es el objetivo de este trabajo, comunicar al lector sobre una tendencia nueva en el Uruguay, aplicada
desde varias puntas en esta organizacin. Confiamos en que ser positiva y aplicable a otras
empresas uruguayas, como prctica innovadora en gestin humana.

La organizacin a la que pertenecemos es una empresa joven, que ha tenido un crecimiento

exponencial: comenz con siete empleados y hoy roza las 300 personas. Actualmente, la
organizacin est conformada por ms de 270 empleados, con un perfil etario promedio de 33 aos,
con un porcentaje representativo de gnero (53% de mujeres y 47% de hombres).
Trabajamos en una organizacin para-estatal, sin fines de lucro. Segn las encuestas de clima y
otros mtodos de investigacin, el mayor incentivo y motivacin de la gran mayora de los empleados
es trabajar en un proyecto social. Percibimos un clima de trabajo estable, sin demasiados
enfrentamientos ni disputas.
Sin embargo, todos los aos se establecen objetivos y metas de acciones globales y especficas, con
indicadores medibles y claros, adems de presupuestos contables fijos. El desafo es permanente,
pues en nuestra cultura organizacional se manifiesta como valor la innovacin y superacin
constante. Esto genera, adems del compromiso anterior mencionado, una gran responsabilidad en
lo que refiere a trabajo y cumplimiento de metas, con su consecuente nivel de estrs.
Ao a ao los desafos son mayores. Asimismo, la organizacin est en su punto de crecimiento tope
(no pudiendo realizar nuevas contrataciones, ni crecer en nmero de funcionarios); lo que implica
que cada ao, se deba mejorar la gestin, ser ms eficiente con los mismos recursos (econmicos y
humanos). Implica que cada empleado sea ms efectivo, manteniendo el compromiso y motivacin,
logrando las metas planteadas.
En este contexto, enmarcados en la cultura de superacin e innovacin, nos propusimos desafos
cada vez ms altos para mantener el buen apoyo al capital humano, y, a la vez, mejorar nuestra
propia gestin.
Comenzamos con gimnasia laboral, centrndonos en la ergonoma, el manejo de buenas posturas,
estiramiento y movilidad articular. Adems de masajes laborales, que semana a semana los
funcionarios podan disfrutar. Luego nos propusimos cada vez ms alternativas para mejorar la
calidad de vida del funcionario con los talleres para cesacin de tabaquismo y charlas de salud.
Continuamos con la entrega de frutas, para que cada empleado consuma al menos una fruta por da.
Hasta crear la comisin de salud y seguridad laboral, que organiza y recomienda a los directivos de la
organizacin acciones que involucren la salud y seguridad de los empleados. Hoy contamos con un
programa de Vida Saludable para el funcionario, que engloba todos estos proyectos y espera seguir
superndose.
Las lneas de investigacin en la materia, estarn basadas en algunos estudios existentes sobre
calidad de vida, materiales extrados de internet, y de otros colegas. La certificacin Work & Life
Balance de la EISC, es la principal fuente en la cual nos inspiramos en la actualidad para hacer un
trabajo adecuado en materia salud y seguridad.
Asimismo, utilizaremos algunos indicadores internos como forma de medir el impacto de nuestras
acciones, y analizar los resultados cualitativos y cuantitativos. La encuesta de clima, entrevistas de
desvinculacin, feedback de los funcionarios en eventos institucionales, entre otros, son algunos de
estos indicadores.
Consideramos que el presente estudio de investigacin y trabajo a proponer, no slo reflejar
nuestras acciones que hoy en da llevamos adelante en materia de calidad de vida; sino que nos
ayudar a mejorarlas y proponernos actividades nuevas.

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La certificacin en Work & Life Balance es una

herramienta de gestin para todo tipo de organizaciones,
para la optimizacin de una cultura orientada al equilibrio
de vida.
Este programa de certificacin establece un catlogo con
normas basadas en la experiencia de varios aos en
Alemania y en la Unin Europea, que garantiza prcticas
exitosas en el mbito del capital humano.
Esto permite obtener un reconocimiento social y lograr
un estndar internacional en el equilibrio de vida de los
colaboradores o asociados de todo tipo de
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Montevideo - Uruguay

Personas en accin.

fortalecimiento de las polticas de calidad con equidad y el foco

puesto en la corresponsabilidad.

Un tema que hoy le preocupe en el desarrollo de

su profesin y/o labor?

Liliana Rodrguez Beltrame

Contadora Pblica y Licenciado en Administracin

Gerente de Divisin de Recursos Humanos

UTE
Desde cundo forma parte de la empresa?
Ingres a UTE en el ao 1981, como becaria y estudiante
de la Facultad de CCEE en el rea financiera. Tuve la
oportunidad de trabajar en un marco proyecto de
reestructura que UTE impuls conjuntamente con la
empresa espaola Unin Fenosa en el ao 1989. A partir
de all, tanto en lo laboral como en lo acadmico, me
inclin por las reas de administracin y gestin humana.

Desde qu fecha se encuentra a cargo del rea

de recursos humanos?
Desde Octubre 2009, aunque trabajo en Recursos Humanos
desde el ao 1993

Con cuntos funcionarios cuenta la

organizacin?
Funcionarios propios alcanzan a los 6.500 con una
dispersin geogrfica importante en todo el pas.

Una accin de la administracin destacada en los

ltimos tiempos en el rea de recursos humanos?
Surgen varias: la construccin de un modelo de gestin por
competencias de una manera integral y corporativa. El
apoyo y crecimiento de las actividades que apuntan a
mejorar la calidad de vida de los colaboradores, el

El desarrollo del liderazgo como un proceso estratgico y

sistemtico. Tengo una fuerte preocupacin por el fortalecimiento
de la supervisin y el liderazgo en nuestra organizacin en el
convencimiento que es clave para la gestin. Las jefaturas,
adems de contar con las competencias tcnicas necesarias,
deben desarrollar habilidades que le permitan lograr resultados
a travs de un equipo comprometido y satisfecho. El desarrollo de
estas competencias debe ser permanente y acorde a las
necesidades de cada rol de liderazgo. Desafo que se profundiza
si tenemos en cuenta las caractersticas de las nuevas
generaciones.

Un libro para recomendar a sus colegas?

La Ecuacin Humana de J. Pfeffer, Analiza y cuestiona distintos
aspectos de la gestin humana en las organizaciones. En
particular destaco su preocupacin por derrumbar los mitos que
existen en torno a las remuneraciones. Cuestiona fuertemente a
las organizaciones que siguen insistiendo en prcticas de
gestin que pautan el regreso de las ideas de Taylor an cuando
numerosos estudios siguen demostrando los excelentes
resultados que han dejado la puesta en prctica de las llamadas
tcnicas de participacin y compromiso.

Un gur de recursos humanos? Por qu?

F. Covey y D. Ulrich. Ambos tienen la capacidad de mostrarnos el
camino y poner foco de una manera sencilla, en aspectos
complejos y crticos de la Gestin Humana. En particular, Ulrich,
con su libro Champions aparece en un momento de fuerte
cuestionamiento a las unidades de Recursos Humanos, para
poner foco en el rol estratgico de las mismas.

Un referente nacional en gestin humana?

Por qu?
En su momento lo fue el Prof, Ral Fernndez Tuneu, un pionero
en el tema en el Uruguay. Tuve la oportunidad de conocerlo y
formarme con l. Fue el coordinador de mi tesis final, y tambin
compart actividades docentes.

Una noticia reciente que le haya dado alegra?

Uruguay como sede del primer Congreso Mundial contra el
Acoso realizado en el mes de mayo. Ms all de la importancia del
tema, destaco el esfuerzo por generar debates internacionales en
nuestro pas y facilitar el acceso a conferencias de alto nivel.

Trabajo ganador del Tercer Premio CREAR a la Innovacin

y Mejores Prcticas en Gestin Humana, Categora Empresa:

Nutricin y Trabajo
Respecto a la prctica de RRHH
El presente trabajo describe la experiencia de implementacin de un programa que fomenta mejorar la
calidad de vida laboral de los empleados de la empresa a travs de dos ejes centrales: nutricin-salud e
integracin entre empleados, en una empresa uruguaya.
El programa lleva ms de un ao de implementacin.
El lector podr encontrar bajo que concepciones tericas se gest el programa as cmo se fue
construyendo y armando el mismo, hasta lo que es hoy un programa integral para los empleados.
Se desarrolla en una empresa del rubro Laboratorio, lo que desde su concepcin entiende la salud y el
bienestar como pilares fundamentales para los colaboradores de la organizacin.
Respecto a la empresa:
Es una empresa nacional que se dedica a la representacin e importacin de productos, equipamiento y
servicios de salud de firmas internacionales.
Surge en el ao 1994 con 2 empleados, y opera en la actualidad con 140 empleados.
Podemos pensar en un tipo de organizacin familiar ya que ms de un integrante de la familia de su
dueo integra el directorio y otros puestos de trabajo. Asimismo, la forma de vinculacin entre empleados
y sus dueos es de un trato que se caracteriza por la confianza, valor fundamental para la Organizacin.
En tanto importador, representante y comercializador de equipamiento e insumos de uso mdico, la
actividad de la empresa se estructura en distintas divisiones: Divisin Quirrgica, Cardiovascular y
Vascular; Divisin Control de Infecciones; Divisin Diagnstico; entre otras y Servicio Tcnico
Las marcas que representa y distribuye son de pases con un alto desarrollo en salud, tales como USA,
Japn, Espaa, Dinamarca, Italia, Reino Unido, Israel, etctera.
La empresa es administrada por un directorio el cual se conforma por el director general (dueo de la
empresa) junto a 4 directores ms.
Localizado en Montevideo, posee 5 locales ubicados 4 de ellos en zona cntrica y uno en la zona del
Hipdromo. En la instalacin ms grande 1800 m2 (funcionan, los distintos departamentos de ventas, el
rea administrativo-contable; y el directorio. En un segundo local funciona el almacenamiento de
mercadera, en un tercer local estn las oficinas de Servicio Tcnico; en un cuarto local oficinas de
desarrollo de software y un quinto y ultimo local en la zona del hipdromo que se utiliza para almacenar y
punto de partida de distribucin de mercadera.
Los clientes de sta organizacin son instituciones mdicas de todo el pas; Mutualistas, Hospitales
Pblicos y Seguros Mdicos de Salud.

Evolucin de Personal
100
60
50
40
30
20
10
0

145
51
48
65

29

41

48

51

2002 2003 2004 2005 2006 2004 2005 2012

Contexto de la prctica de RRHH

La empresa adquiere el local mayor en el ao 2009 y a principios del ao 2010 se realiza la mudanza de
todo el personal administrativo y ventas para el mismo, por lo que all trabajan cerca de 100 personas
aprox.
Desde que se realiza la compra del local principal, el directorio tiene la iniciativa de poder construir un
comedor dentro de la empresa, pero que el mismo sea parte de un plan de trabajo que pudiera unir ejes
centrales como balance de nutricional para sus empleados, costos accesibles y sobre todo que el mismo
fuera un punto de encuentro para todos los empleados, se vea como una necesidad un espacio comn,
teniendo en cuenta que ahora la empresa se divida geogrficamente en diferentes locales. Se buscaba un
punto de encuentro y de integracin entre los empleados.
Antecedentes del proyecto
A lo largo de la historia de la empresa siempre existieron prcticas relacionadas a compartir el espacio de
almuerzo.
Es as, que la empresa en sus inicios, determinado da a la semana invitaba a sus empleados con la
comida que se solicitaba al restaurante ms cercano, luego cuando adquiere uno de los locales conexos,
el mismo contaba con una barbacoa, por lo que los das viernes la empresa invitaba a sus empleados
con el almuerzo. Para esto se contrataba ese da un cocinero que preparaba la comida para todos. De esta
forma, la preocupacin de la empresa por compartir instancias de integracin y que las mismas
estuvieran relacionadas con la nutricin no era algo nuevo.
Actualidad
Llega el ao 2010 y la empresa ya tena un staff de colaboradores que rondaba los 145 empleados (ver
cuadro de Evolucin del personal) El crecimiento de personal fue muy acelerado en el tiempo.
Esto implic cambios en la forma de interaccionar entre empleados, lo que antes era un contacto cotidiano
entre los diferentes trabajadores, en la actualidad, por la cantidad de empleados, por las descentralizacin
de locales y por la propia dinmica que fue tomando la empresa, el contacto cotidiano de los directores
con los empleados, as como de los empleados con otros empleados ya era ms distante e incluso muchas
veces nulo.
La necesidad de contar con un espacio de integracin era vital para continuar con caractersticas que
siempre haba mantenido la empresa como organizacin semi-familiar; contacto directo, comunicacin
fluda de la direccin hacia sus empleados, jornadas de integracin etc.
Este aspecto, unido a la preocupacin de promover salud y calidad de vida laboral a sus empleados,
se hacia vital y ms aun cuando la esencia misma del negocio de la empresa como laboratorio es
comercializar productos que favorezcan la salud de la poblacin.

SI AN NO SE INSCRIBI...

III Encuentro Anual de Comunicacin Interna

Del 14 al 16 de Agosto de 2013
El valor estratgico de la Comunicacin Interna
en la reputacin corporativa
Lic. Ana Aceituno
(Directora de Anathenea)

Comunicacin InternaDO
Lic. Michel Visillac
(Asesor de Comunicacin del LATU / Asesor de Comunicacin
de Presidencia de UTE / Asesor de Comunicacin de la
Asoc. de Despachantes)

Hacia una gestin estratgica de la CI:

la auditora como proceso clave
Lic. Martn Gonzlez Frgoli
(Director ejecutivo de AB Comunicaciones)

Comunicacin Interna 2.0:

del concepto a la accin
Lic. Ignacio Roche
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DIVERSIDAD GENERACIONAL
EN UN MISMO ENTORNO LABORAL
Velocidad, cambios, diversidad..trminos stos ltimamente muy utilizados para describir al mundo actual
y a las organizaciones en su totalidad. Vivimos en una poca en la que tal como lo plantea Paula Molinari (1)
" la tendencia de globalidad e inmediatez se manifiesta en casi todos los aspectos de las
organizaciones..." y porque no, de la vida cotidiana tambin.
Tendencia que puede ser atribuida a diversos cambios que se han dado a nivel poltico, econmico,
demogrfico, tecnolgico y cultural en el correr de los aos, dejando huellas inevitables en las personas y por
ende en los grupos de los que forman parte, ya sea el ncleo familiar, grupo de pares o entorno laboral entre
otros.
Podemos decir que los cambios a nivel tecnolgico han tenido una fuerte incidencia en la modalidad de
trabajo de las personas en las organizaciones, introduciendo nuevas formas como por ejemplo, el
Teletrabajo.
Dichos cambios se fueron dando de modo paulatino, evolucionando con las diversas generaciones que van
desde los tradicionalistas (1900-1945), pasando por los baby-boomers (1945-1964), la generacin X (19641980) la generacin Y (1980-2000) hasta llegar a la generacin Z (2000 hasta la actualidad).
Cada una de estas generaciones hace referencia a un conjunto de actitudes, valores y estilos compartidos
por un grupo en determinado momento histrico. Una persona nacida en la dcada de los aos '60
seguramente piense y acte de modo distinto, tanto en su vida personal como en la laboral, que una nacida
en la dcada de los aos 80'. Pero esto no significa que no existan caractersticas que se compartan entre
una y otra, es decir, no son de carcter excluyente.
Por esto, incluso podramos atrevernos a decir que en las organizaciones existen personas identificadas con
la generacin de los tradicionalistas, ya que son personas que si bien cronolgicamente pueden no
corresponder con esta generacin, s lo hacen en su subjetividad y el modo de valorar el entorno. Por lo tanto
cuando estamos con personas dentro de una organizacin, debemos escuchar la singularidad de cada una
de esas personas, sus aspiraciones y su propia valorizacin del trabajo.
Estos aspectos deben ser considerados en distintas circunstancias, ya sea al momento de seleccionar un
nuevo candidato a incorporase a la organizacin, o al promover a una persona a un nuevo cargo, al
trasladarlo de oficina o al cambiarle las funciones que desarrolla.
Por lo tanto, las personas encargadas de dichos procesos deben contemplar al sujeto inmerso en su
contexto y la compatibilidad que pueda hallar ste en el nuevo lugar de trabajo y con la cultura organizacional
en la que se lo pretende integrar.
Pero cmo se logra esto? Cmo se hace para que un baby-boomer trabaje con un Generacin Y sin que
existan conflictos? Tarea que sin duda no resulta nada fcil, sin embargo es una situacin corriente que
vivimos a diario.
Es aqu oportuno citar al Psiclogo Alejandro De Barbieri (2), quien plantea la idea de que se deben buscar
estrategias que "compensen sin empachar". Por lo tanto, lo que se debe lograr es la homeostasis entre las
diferencias generacionales que conviven en un mismo entorno laboral.
Esto significa que por un lado podemos tener a un jefe que priorice la posibilidad de hacer carrera, la
seguridad que le brinde la empresa de la cual es parte y que vive para trabajar, liderando a un joven que
busca un equilibrio entre su vida personal y el trabajo y que considera a ste ltimo como un disfrute y no
como un sacrificio. Lo que muchas veces da lugar a pensar que "esta nueva generacin no tiene compromiso
con el trabajo" pero realmente podemos asegurar que es ausencia de compromiso? O tal vez lo que est

RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIA

Hasta hace algunos aos la responsabilidad de las
empresas se entenda nicamente en relacin a la
generacin de utilidades.
Actualmente este concepto ha ido evolucionando y hoy
en da se entiende que las empresas deben atender no
slo los aspectos vinculados al negocio y su rentabilidad,
sino tambin a la calidad de vida de sus colaboradores y
la forma en que sus actividades interactan con la
comunidad y el medio ambiente.
El concepto de Responsabilidad Social Empresaria se
posiciona entonces como un valor agregado que define
un nuevo modelo de gestin de negocios, que implica
compromiso, respeto y promocin de los derechos de las
personas, cuidado del medio ambiente y fortalecimiento
de la sociedad.
Cmo se traduce este compromiso?
A travs de los nuevos canales y acciones que las
empresas comienzan a definir para el intercambio y
acercamiento hacia sus grupos de inters y de la
concrecin de programas pensados desde sta
integralidad.
El reconocimiento y validacin de los stakeholders o
grupos de inters es uno de los pilares para esta
transformacin en la concepcin empresarial.
Como decamos al inicio, los cambios a nivel mundial en
relacin a esta nueva forma de concepcin de los
negocios ha sustituido el concepto tradicional basado en
grupos de intercambio o shareholders, por el enfoque
de stakeholders o grupo de inters, entendiendo esta
diferencia en base a que el inters y la rendicin de
cuentas no est enfocada nicamente a los accionistas,
sino que tiende a involucrar a los diferentes actores que
se vinculan con las empresas, con el fin de ir
desarrollando una cultura empresarial compartida e
inclusiva, ligada a la misin, visin, valores y objetivos
definidos por la empresa.
Otra de las caractersticas de esta nueva visin de
negocios es la voluntariedad.
La gestin socialmente responsable de las empresas
debe ser voluntaria y pensada desde la identidad de cada
organizacin, con una mirada estratgica y sostenible.
No hay mejores o peores prcticas si las mismas son

pensadas desde este lugar.

El impacto de las acciones en cuanto a la transformacin
que generan, no es el nico indicador que debe
considerarse, y esto es interesante de destacar sobre
todo para las pequeas empresas que muchas veces
consideran que por no poder generar grandes acciones
no son aptas de tener una gestin responsable.
Tomando como base la Norma ISO 26.000 elaborada a
travs de un consenso internacional la responsabilidad
social se define de la siguiente manera:
Responsabilidad Social es: Responsabilidad de una
organizacin ante los impactos que sus decisiones y
actividades ocasionan en la sociedad y el medio
ambiente, a travs de un comportamiento transparente
y tico que:
contribuya al desarrollo sostenible, la salud y el
bienestar de la sociedad
tome en consideracin las expectativas de sus
partes interesadas
cumpla con la legislacin aplicable y sea
coherente con la normativa
internacional de comportamiento
est integrada en toda la organizacin y se lleve a
la prctica en sus
relaciones.
En el presente artculo, destacaremos la importancia de
dos grupos de inters comunes a todas las empresas u
organizaciones y que deben involucrarse en todo
proceso de implementacin y profesionalizacin de un
Programa de Responsabilidad Social:
Clientes
Una empresa socialmente responsable necesariamente
apuesta a brindar un servicio de calidad, ya que son los
clientes quienes a travs de su confianza generan las
posibilidades de proyeccin de la misma.
Consolidar un cliente feliz y satisfecho, es apostar a la
sustentabilidad de nuestro negocio.
Atender sus inquietudes, conocerlo, valorarlo y facilitar
los canales de comunicacin con nuestra empresa, son
polticas que deben ser definidas, proyectadas y
evaluadas, de la misma manera que se hace con las otras
dimensiones.

RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIA

Pensar en un buen servicio o producto, es
principalmente un asunto de responsabilidad frente a
nuestros consumidores.
Para ello hay una diversidad de acciones posibles. Aqu
enumeramos alguna de ellas:
Encuestas de satisfaccin
Programas de fidelizacin
Definicin de canales de comunicacin claros y
dinmicos
Procesos de atencin de reclamos o quejas, entre otros
Colaboradores
Antes de mirar hacia fuera, debemos mirar que est
pasando dentro
Adoptar una gestin responsable, es adoptar un estilo de
liderazgo basado en principios ticos, valores y
transparencia, que antes de ser demostrados con los
pblicos externos, deben ser implementados y
desarrollados internamente.
No podemos pensar en promover valores que no seamos
capaces de reproducir en nuestro entorno ms
inmediato.
Por ello, lo que refiere a la calidad de vida laboral,
salarios, condiciones de trabajo, integracin de la vida
familiar y personal, es uno de los primeros aspectos para
atender, en cualquier empresa que quiera comenzar a
recorrer el camino de la gestin responsable.
Para ello debemos pensar y desarrollar polticas y
prcticas de gestin de los recursos humanos que incidan
en el bienestar y productividad de los colaboradores, lo
cual directamente influir tambin en la productividad
de la empresa.

empresa. Establecer programas de capacitacin y

valoracin de competencias, entre otros.
En ambos casos, as como en cada una de las
dimensiones que hacen a la gestin responsable no
hay recetas nicas ni acciones de xito seguro. La
nica frmula que se proyecta de forma sostenible,
es la de pensar en acciones partiendo de una
identificacin y reconocimiento de las fortalezas y
oportunidades del negocio que estemos
gestionando, y del inters genuino por minimizar los
impactos apostando al desarrollo sostenible, esto
es, procurando que futuras generaciones cuenten
con los mismos recursos que nosotros para
desarrollar sus actividades.
Hoy en da, sea cual sea el tamao y las
caractersticas de nuestra empresa, si queremos
proyectarla en el tiempo, no podemos sino pensarla
desde un enfoque de gestin responsable.
Por qu las empresas encuentran rentable
incorporar la responsabilidad social corporativa a
su estrategia de negocio?
Los beneficios asociados a una gestin responsable
son innumerables.
Aqu destacamos algunos de los resultados ms
comunes entre las empresas que implantaron esta
nueva forma de gestin del negocio:
-

Algunas de estas prcticas pueden ir asociadas a:

Mejorar e incentivar la comunicacin interna entre todos
los niveles de la organizacin
Definir salarios justos
Promover un balance adecuado entre trabajo, familia y
recreacin
Incentivar la integracin y sentido de pertenencia a
travs del involucramiento en las decisiones y xitos de la

Reconocimiento, integracin y sentido de

pertenencia de los grupos de inters
Comprensin e implementacin de los
principios y valores de la empresa (grupos de
inters alineados con la misin, visin y
valores)
Eficiencia y productividad en los procesos
Motivacin
Compromiso
Contribuye al desarrollo econmico y social
de la comunidad
Eficiencia no solo en los procesos sino en el
consumo, asociado al cuidado de los
recursos naturales y consumo responsable
Confianza y legitimidad social, generada
entre otras cosas por la transparencia sobre
la gestin y sus resultados

* Por Tamara Farr

Responsable del rea de comunicacin y
RSE de d2 - Administracin y Proyectos
Consultor

PARA TENER EN CUENTA...

Calendario de Vencimiento BPS
FECHAS DE VENCIMIENTOS DE PRESENTACION DE NOMINAS Y PAGO
DE TRIBUTOS DE SEGURIDAD SOCIAL CORRESPONDIENTE AL PERIODO
AGOSTO DE 2013
Resolucin de Directorio BPS N 41-43/2012
Cobranza
Mayores
contrib.

Obras pblicas

Descentralizad
a Mvdeo. e
Interior

12

Presenta

Fecha

nmina

pago

14

23

Intendencias, Juntas
Departamentales, Congreso

TODOS LOS DEMAS NO INCLUIDOS EN LOS

de Intendentes, Organismos

ANTERIORES

Pblicos y otras entidades

Incluye Rural y Construccin

de naturaleza pblica
Fecha

Todos

Presenta nmina

de

Ultimo dgito

pago

21

12

16

15

15

15

15

15

16

16

16

16

16

Otros datos tiles:

Base de Prestaciones y Contribuciones - $ 2.598
Base Ficta de Contribucin - $ 609,13
Unidad Reajustable - $ 653,11
Salario Mnimo Nacional - $ 7.920
Cuota mutual Industria y Comercio - $ 634
Cuota mutual Construccin - $ 695
IPC (Junio de 2013) - 0,43

Telfonos tiles:
Ministerio de Trabajo, Mesa Central 2916 2681
Ministerio de Trabajo, Serv. de Atencin Telefnica 2915 7171
Ministerio de Trabajo, Inspeccin General del Trabajo 2916 3217
Ministerio de Trabajo, Direccin Nacional de Trabajo 2916 3616
Ministerio de Trabajo, Direccin Nacional de Empleo 2916 5776
Banco de Previsin Social, Teleconsultas 1997
Banco de Previsin Social, ATYR 2916 1300
Banco de Seguros del Estado, Atencin Telefnica Comercial - 1998
Banco de Seguros del Estado, Central de Servicios Mdicos 2901 4874
Banco de Seguros del Estado, Depto. de Empresas 2901 1474
Direccin General Impositiva, Mesa Central 1344

Cartelera de Actividades
Si est organizando una actividad vinculada al tema de Gestin Humana, en Uruguay o en la regin,
puede publicarla en forma gratuita en nuestra cartelera de actividades.
Escrbanos a: info@gestiondepersonas.com.uy y envenos toda la informacin acerca de la misma (fecha,
horario, actividad, temas, expositores, lugar de realizacin y datos de contacto de sus responsables).
El editor se reserva el derecho de publicar las mismas luego de verificada la identidad del organizador
as como la seriedad en la organizacin de la actividad sobre la cual se solicita la publicacin.

Fecha

14 al 16 de Agosto
de 2013

Lugar
Auditorio de
ANTEL
Montevideo,
Uruguay

19 al 22 de Agosto
de 2013

Transamerica
Expo Center So
Paulo (SP) - Brasil

21 al 23 de Agosto
de 2013

Centro Parque
Santiago de Chile
- Chile

9 al 15 de
Setiembre de 2013

23 al 25 de Octubre
de 2013

Evento

III Encuentro Anual de

Comunicacin Interna

39 Congresso Nacional
sobre Gesto de Pessoas

Informacin adicional
Pgina Web:
www.comunicacioninterna.com.uy
Correo electrnico:
info@comunicacioninterna.com.uy

Correo electrnico:
congressista2013@abrhnacional.org.br

Pgina web:
http://www.percade.cl/
25 Congreso PERCADE
Correo electrnico:
relacionespublicas1@laaraucana.cl

Pgina Web:
http://www.expoempleo.com.uy
Evento Virtual

III ExpoEmpleo
Correo electrnico:
info@expoempleo.com.uy

Auditorio de
ANTEL

IV Foro de Capital
Humano

Montevideo,
Uruguay

Pgina Web:
www.forocapitalhumano.com.uy
Correo electrnico:
info@forocapitalhumano.com.uy

Pgina Web:
www.expo-capitalhumano.com
6 al 8 de
Noviembre de 2013

World Trade
Center, Ciudad de
Mxico

Expo Capital Humano

31 de Octubre y 1
de Noviembre de
2013

Auditorio World
Trade Center
Montevideo,
Uruguay

+RSE

Correo electrnico:
info@crearcomunicacion.com.uy

15 al 17 de Octubre
de 2014

Centro de Eventos
CasaPiedra.
Santiago de Chile

XV Congreso Mundial de
Recursos Humanos

Correo electrnico:
surbina@laaraucana.cl

Correo electrnico:
info@expo-capitalhumano.com