TOMA DE DECISIONES

Toma de decisiones: Es el proceso durante el cual la persona debe escoger entre dos o ms
alternativas. Todos y cada uno de nosotros pasamos los das y las horas de nuestra vida
teniendo que tomar decisiones; algunas decisiones tienen una importancia relativa en el
desarrollo de nuestra vida, mientras otras son gravitantes en ella.
Para los administradores, el proceso de toma de decisin es sin duda una de las mayores
responsabilidades. No obstante, este proceso lo llevamos a cabo frecuentemente, aun
cuando no lo notemos; por ejemplo, si vamos a comprar algn determinado producto y
existen dos lugares en donde ste se encuentra a la venta, debemos decidir en dnde
comprarlo o incluso, si realmente nos conviene hacerlo. La toma de decisiones en una
organizacin se circunscribe a una serie de personas que estn apoyando el mismo
proyecto. Debemos empezar por hacer una seleccin de decisiones, y esta seleccin es una
de las tareas de gran trascendencia.
TOMA DE DECISIONES EN DIFERENTES CONDICIONES
Condiciones de certidumbre
En condiciones de certidumbre se conocen todas las variables y los resultados de cada
accin potencial. Un ejecutivo puede tomar decisiones seguro de que no habr resultados
no anticipados. En este sentido, las decisiones que toma en condiciones de certidumbre son
decisiones programadas. Un ejemplo de estas condiciones es la relacin entre los
productores de televisores y los niveles de inventario de partes. No existe incertidumbre: a
mayores niveles en la fabricacin, menor el nivel de inventario de partes usadas en la
fabricacin.
Un ejecutivo que toma la decisin de incrementar la produccin conoce el efecto del
inventario con exactitud. Como se conocen los resultados antes de tomar decisiones,
muchos ejecutivos prefieren tomar decisiones en condiciones de certidumbre. Esto slo es
posible en las situaciones ms simples. Es difcil que se conozcan todos los resultados
posibles, y los ejecutivos generalmente se encuentran con un grado de riesgo.
Condiciones de riesgo
El riesgo se define como una condicin en la que los resultados de cualquier decisin o
accin no se conocen en definitiva, pero probablemente caern dentro de un rango
conocido. Se describe el riesgo desde el punto de vista de la probabilidad; esto es, la
"probabilidad de un resultado especfico es una fraccin entre 0 y 1, Y si la probabilidad del
resultado especfico es 1, se conoce por completo; si la probabilidad es 0 se desconoce por
completo".
Como en las condiciones de riesgo la probabilidad no se conoce ni se desconoce por
completo, se le describe como una fraccin entre dos extremos. Un ejemplo de toma de
decisiones en condiciones de riesgo sera introducir el rediseo de un modelo de automvil
en el mercado. Habr un 0.20 de probabilidad de ventas de 20 000 autos en el primer ao;
un .50 de probabilidad de 30 000 automviles vendidos el primer ao, y .30 de probabilidad

de - - 000 de ventas el primer ao.

Como existen datos de ventas pasadas sobre cmo le fue en el mercado al diseo del
automvil en el ltimo ao, existe una e para estimar la probabilidad de xito para el diseo
nuevo. Sin embargo, te dos aspectos de esta descripcin: 1) aunque los resultados actuales
de la decisin de introducir un automvil nuevo no se conocen, se saben los lmites
generales de probabilidades posibles, y 2) todas las probabilidades suman 1.
En este ejemplo se supone que tenemos datos pasados y podemos estimar probabilidades de
resultados especficos, pero el automvil nuevo es algo nunca visto antes, un concepto
totalmente innovador para el cual no existen tos de venta previos. En este caso, no sera
posible estimar probabilidades.
En las situaciones en las cuales no hay estimados de probabilidades confiables los
resultados de las decisiones potenciales no son claros o no se conocen, tienen condiciones
de incertidumbre.
Condiciones de incertidumbre
Cuando un ejecutivo no puede predecir o no es predecible el resultado de una decisin,
existe condicin de incertidumbre. La incapacidad de predecir resultados o asignar
probabilidades puede deberse a los factores siguientes:
1) Existen muchas variables en la situacin, 2) hay pocas variables en la situacin pero es
insuficiente el conocimiento de estas variables, y 3) o en ambos, existen muchas variables y
el conocimiento de stas es insuficiente.
La asignacin de probabilidades se imposibilita en estas condiciones. Es el caso, expuesto
al final de la seccin anterior, del automvil totalmente nuevo que se introdujo al mercado.
Aunque se conozcan los resultados potenciales de la introduccin de un producto, se
desconocen las probabilidades de cada resultado. No existen datos pasados con los cuales
se puedan hacer predicciones. Por la gran incertidumbre en estos procesos de toma de
decisiones, se comprende que algunos productos nuevos fracasarn, no obstante que fueron
bien concebidos, diseados y producidos.

Estilo o forma de toma de decisiones

As como hay diversas clases de decisiones, existen distintas clases de estilos de toma de
decisiones. La cultura corporativa, influye en los estilos de toma de decisiones aceptables
en
la
empresa.
Un estilo puede ser ms aceptable que otros, y quienes toman decisiones con el estilo
deseado por la empresa deben ser recompensados y promovidos a niveles ms altos. La
tarea del ejecutivo nuevo es determinar el estilo de toma de decisiones ms eficaz. Esto
puede lograrse observando los estilos de los ejecutivos establecidos en una compaa
especfica. El ejecutivo cuyo estilo de toma de decisiones es diferente del estilo de toma de
decisiones de la empresa a menudo tendr grandes dificultades para que acepten sus

decisiones.
El "sereno" o el que evita los problemas
El que evita los problemas busca preservar el statu quo, y acta para evitar introducir
cambios. Este ejecutivo busca mantener las condiciones actuales, ya aunque esto puede no
ser la meta establecida de las decisiones y acciones ejecutivas, puede ser su resultado
prctico. Cuando tenga que enfrentar dificultades, ajustar los datos reportados a fin de
suavizar o ignorar por completo las dificultades.
Por eso, a menudo se le llama "el sereno". Puede que no reconozca los problemas del
entorno y podr responder con razonamientos que demuestren que los supuestos problemas
en verdad no lo son. Parecer ciego a las dificultades y ser la persona ms resistente a los
cambios, aun cuando stos sean por el bien de la empresa.
El que resuelve los problemas
El estilo del que resuelve los problemas es el estilo gerencial ms comn. La mayora de los
ejecutivos esperan confrontar problemas y resolverlos como parte del curso normal de
hacer negocios o duda en realizar cambios cuando hay indicios de que son buenos y
necesarios. Sin embargo, no se compromete hacer cambios hasta que se ha determinado por
medio de la investigacin y el anlisis cientfico de datos que los cambios son necesarios.
Se reconoce que el cambio sin necesidad es injustificado, una prdida de recursos
organizacionales. Esos cambios injustificados sirven para fomentar una ilusin de progreso
mientras
slo
confunden
a
todos.
El hombre que resuelve los problemas acepta que las empresas modernas funcionan en
condiciones de riesgo e incertidumbre. Esto significa que las empresas a menudo estn en
un medio turbulento con el imperativo de adaptarse a las circunstancias cambiantes. Las
empresas que no pueden adaptarse sufren una declinacin, dejan de ser productivas y
rentables, y pueden desaparecer finalmente. .
El que busca problemas
El que busca problemas, como se deduce del nombre, busca de manera activar los
problemas e intenta afrontarlos antes de que surjan como dificultades mayores para la
empresa. Participa de manera entusiasta en la planeacin: creacin de contingencias. No
slo reconoce la necesidad de cambio, sino que cree que la mejor manera de enfrentarlo es
anticipndose, y no slo reaccionando ante las necesidades presentes. Utiliza el anlisis de
datos, no slo comprende el presente, sino tambin proyecta el futuro. Es un campen
corporativo de la investigacin y dedicar muchas horas a tratar de compren de
implicaciones de los datos investigados en el futuro de la empresa.
Existen dos puntos en su favor: 1) a menudo es ms fcil y eficaz enfrentar problemas
pequeos antes de que se vuelvan grandes, y 2) no basta con que una empresa cambie, debe
hacerla en la direccin correcta para sobrevivir en el medio de negocios pardamente
cambiante. Constituye un recurso corporativo importante en la lineacin para el futuro, pero
es obvio que la empresa debe cambiar tanto en la respuesta a los problemas actuales como
en la respuesta a anticipar los problemas futuros.

Una de las caractersticas de estas tres clases de ejecutivos que toman decisiones es su
capacidad para enfrentar condiciones de riesgo e incertidumbre. El sereno busca minimizar
el riesgo y eliminar la incertidumbre al promover el statu qua, una condicin conocida por
completo. El hombre que resuelve problemas reconoce la necesidad del riesgo del cambio
en un medio de incertidumbre, en el que se desconocen las condiciones y la posibilidad de
resultados no anticipados.
PLANEACION
La Planeacin es decir por adelantado, qu hacer, cmo y cundo hacerlo, y quin ha de
hacerlo. La planeacin cubre la brecha que va desde donde estamos hasta dnde queremos
ir. Hace posible que ocurran cosas que de otra manera nunca sucederan; aunque el futuro
exacto rara vez puede ser predicho, y los factores fuera de control pueden interferir con los
planes mejor trazados, a menos que haya planeacin, los hechos son abandonados al azar.
La planeacin es un proceso intelectualmente exigente; requiere la determinacin de los
cursos de accin y la fundamentacin de las decisiones, en los fines, conocimientos y
estimaciones razonadas. La tarea de la planeacin es exactamente: minimizacin del riesgo
y el aprovechamiento de las oportunidades.
La naturaleza esencial de la planeacin puede ponerse de relieve mediante sus cuatro
componentes principales que son:
1. Contribucin a los objetivos y propsitos
2. Primaca de la planeacin
3. Extensin de la administracin
4. Eficacia de la planeacin
IMPORTANCIA:
En las organizacin, la planificacin es el proceso de estableces metas y elegir los medio
para alcanzar dichas metas. Sin planes los gerentes no pueden saber cmo organizar su
personal ni sus recursos debidamente. Quizs incluso ni siquiera tengan una idea clara de
que deben organizar, sin un plan no pueden dirigir con confianza ni esperar que los dems
le sigan. Sin un plan, los gerentes y sus seguidores no tienen muchas posibilidades de
alcanzar sus metas ni de saber cundo ni dnde se desvan del camino. El control se
convierte en un ejercicio ftil.
El reconocimiento de la influencia de la planeacin ayuda en mucho a aclarar los intentos
de algunos estudiosos de la administracin para distinguir entre formular la poltica (fijar
las guas para pensar en la toma de decisiones) y la administracin, o entre el director y el
administrador o el supervisor. Un administrador, a causa de su delegacin de autoridad o
posicin en la organizacin, puede mejorar la planeacin establecida o hacerla bsica y
aplicable a una mayor proporcin de la empresa que la planeacin de otro. Sin embargo,
todos los administradores desde, los directores hasta los jefes o supervisores, planean lo que
les corresponde
PRINCIPIOS DE LA PLANEACIN:

En la Planeacin se pueden considerar los principios siguientes:

Precisin:
Los cursos o los cursos de accin a seguir deben ser precisos, bien definidos dado que van a
seguir acciones
Concretas.
Mientras que el fin buscado sea impreciso, los medios que coordinemos sern
necesariamente total o parcialmente ineficientes.
Hay que reducir en lo posible el campo de lo eventual y de la imprevisin y emplear planes
tan detallados como sea conveniente.
Flexibilidad:
En aparente contraposicin al principio de precisin antes mencionado, tenemos el que
un curso de accin debe ser flexible a fin de poder realizar en l los ajustes o cambios que
resulten convenientes, de acuerdo a la influencia ocasionada por factores internos o
externos al organismo social que nos ocupa; o sea, que todo plan debe dejar suficiente
margen, para que se pueda absorber los cambios que puedan surgir; cambios debido a los
imprevisible, o a las variaciones que se hayan presentado en las circunstancias despus de
haber cumplido con la etapa de la previsin y que se hicieron evidente gracias al proceso
de revisin continua a que todo plan
Debe estar sujeto. En muchos casos, los cambios en cuestin solo sern adaptaciones
momentneas, despus de realizar las cuales podemos volver a la direccin original.
De ser posible, en el mismo plan original debern preverse de antemano los caminos a
seguir cuando se establezca la necesidad de realizar cambios en el curso o cursos de accin
originales. Igualmente debern establecerse desde el principio, los sistemas para la
revisin rpida y continua de los procedimientos empleados, as como para la aplicacin de
las medidas correctivas a que haya lugar.
Unidad de direccin:
Para cada objetivo se sigue un curso de accin definido, adecuadamente coordinado con los
dems objetivos y con sus cursos de accin correspondientes. De tal manera que aunque
dentro de una empresa se estn realizando simultneamente varios planes, todos ellos deben
estar integrados y coordinados de tal manera, que bien pueda decirse que existe un solo
plan general.
Para el logro ms eficaz de los objetivos de una empresa, as como para obtener el mximo
beneficio, todos los planes que se estn desarrollando en la misma o que estn por
desarrollarse deben consolidarse, apoyarse mutuamente, y ser congruente en sus fines y en
sus medios. Hay que tomar en cuenta que la planeacin general de una empresa es tan
fuerte como lo es el ms dbil de sus planes parciales.
Consistencia
Todo plan deber estar perfectamente integrado al resto de los planes, para que todos
interacten en conjunto, logrando as una coordinacin entre los recursos, funciones y
actividades, a fin de poder alcanzar con eficiencia los objetivos.
Rentabilidad
Todo plan deber lograr una relacin favorable de los beneficios que espera con respecto a
los costos que exige, definiendo previamente estos ltimos y el valor de los resultados que

se obtendrn en la forma ms cuantitativa posible. El plan debe expresar que los resultados
deben ser superiores a los insumos o gastos.
Participacin
Todo plan deber tratar de conseguir la participacin de las personas que habrn de
estructurarlo, o que se vean relacionadas de alguna manera con su funcionamiento
OBJETIVOS
Los objetivos de una empresa son resultados, situaciones o estados que una empresa
pretende alcanzar o a los que pretende llegar, en un periodo de tiempo y a travs del uso de
los recursos con los que dispone o planea disponer.
Establecer objetivos es esencial para el xito de una empresa pues stos establecen un curso
a seguir y sirven como fuente de motivacin para los miembros de la misma.
IMPORTANCIA DE LOS OBJETIVOS
Siempre que se comienza algo se debe pensar en algo central para obtener mejores
resultados, y eso es lo que normalmente conocemos como "objetivos". Los objetivos son
las razones por las cuales estaremos llevando a cabo esa accin a largo, mediano o corto
plazo. La importancia de los objetivos reside entonces en el hecho de que permitir que nos
ordenemos mejor para saber cmo trabajar o actuar, qu cosas o resultados buscar, etc.
Entendemos por objetivo a aquello que quiere ser alcanzado o logrado. As, siempre que
uno realiza alguna actividad, ya sea voluntaria o espontnea, tiene como finalidad la
obtencin de cierto tipo de objetivo u objetivos. Los objetivos pueden ser ms o menos
claros dependiendo de cada situacin y particular escena, pero siempre estn. En este
sentido, podemos decir que por ejemplo hay situaciones en las cuales los objetivos no estn
explcitos (por ejemplo, cuando realiza actividades rutinarias o cotidianas, limpiar la casa,
despertarse,
sacar
la
basura,
etc.).
Por otro lado, hay acciones que s requieren cierta previsin respecto de los objetivos ya
que pueden requerir mucho ms trabajo, ms tiempo o capital invertido, ms expectativas o
ilusiones, etc. Esto es muy comn cuando hablamos de proyectos o tareas laborales que
pueden significar meses de trabajo y de dedicacin. Tambin es muy comn pensar en los
objetivos a lograr cuando uno se encuentra planeando instancias personales tales como
formar una familia, estudiar una carrera, obtener determinado ttulo, lograr ciertos
beneficios,
etc.
En cualquiera de los dos casos, los objetivos son importantes porque son lo que nos hace
movilizarnos de una manera u otra. Sea que son conscientes y explcitos o inconscientes e
implcitos, los objetivos son aquello que tenemos que lograr y por lo cual siempre seguimos
realizando actividades tanto materiales, como intelectuales o espirituales que hacen a
nuestra cotidianeidad y permanencia.

Un objetivo empresarial es, en el mundo de la empresa, un resultado o fin que se desea

lograr, hacia el que se encaminan los esfuerzos y que pretende mejorar o estabilizar la
eficacia y eficiencia de este tipo de entidades.
Objetivos Sociales: La responsabilidad empresarial consiste bsicamente en conservar el
xito econmico y obtener una ventaja competitiva crendose una buena reputacin y
ganndose la confianza delas personas que trabajan para la empresa o viven cerca de ella.
Los clientes quieren tener proveedores fiables reconocidos por la calidad de sus productos y
servicios. Los proveedores desean vender a un cliente que compre de forma continuada y
pague puntualmente. La comunidad desea saber que la empresa acta de una forma social y
medioambiental consecuente. Y, por ltimo, los trabajadores desean estar en una empresa
de la que puedan estar orgullosos y que valora su contribucin.
Los objetivos operacionales o metas. Representan el tercer nivel y son los objetivos que
se fijan a todos los niveles de decisin, en las distintas unidades que configuran la empresa,
a fin de concretar los objetivos generales y hacerlos operativos, o sea, a fin de posibilitar su
realizacin. As, los objetivos generales se desglosan en sub-objetivos, y as sucesivamente,
dando lugar a una estructura arborescente que coincidir con la estructura organizativa
existente.
La concepcin clsica de la empresa como caja negra se establece en torno a la existencia
de un nico objetivo, la maximizacin del beneficio y se fundamenta en la figura del
empresario como nico sujeto decisor.
En la actualidad, la empresa se presenta como una cadena econmica integrada por un
conjunto de operaciones que abarcan el diseo del producto, la produccin, la distribucin
y la venta, que estn orientadas a la creacin de valor. Esta perspectiva de la empresa nos
permite definir su objetivo como la maximizacin de su valor, lo que a su vez nos permite
incluir los siguientes factores: de un lado, se considera la renta residual (beneficio) que
perciben los accionistas, adems de considerar las posibles inversiones (crecimiento) que
contribuyen a satisfacer la utilidad de los derechos, de otro, incorpora la proporcin de
riqueza que se dedica a satisfacer los objetivos del resto de los participantes en la empresa.
Por tanto, el objetivo de la empresa es maximizar su valor, o lo que es lo mismo, maximizar
la riqueza conjunta de todos los que poseen un derecho sobre los activos y flujos de caja
generados por la explotacin de la empresa. Para los agentes de la empresa su valor vendr
dado por su capacidad para generar rentas, es decir, por la rentabilidad de sus activos
productivos.