6.

1DIAGNOSTICODECLIMALABORAL
El clima influye en la motivacin, el desempeo y la satisfaccin. Un ambiente
estable es una inversin a largo plazo, el medio forma parte del activo de la
organizacin y como tal, debe ser valorado. Una disciplina exagerada o
demasiadas presiones pueden lograr un buen desempeo a corto plazo, pero con
un costo importante a largo plazo respecto al clima.
Los valores que componen el clima son valores que no necesitan ser repartidos.
Para conseguir la satisfaccin de un empleado no hace falta perjudicar a otro.
Un experto en Comunicacin y Personas debe conocer y utilizar instrumentos que
definan el Clima laboral existente en un momento determinado, en un rea
concreta de la Organizacin o en cada una de las reas.
El estudio y anlisis del clima permite conocer las caractersticas y peculiaridades
que definen

el ambiente de la organizacin.
Valorar el impacto del cambio.
Actuar de termmetro
Anticiparse a las reacciones (directivos, mando y personal)
Evaluar los miedos y temores.
Identificar que se desea cambiar y que no podra modificarse.
Antes de iniciar un proceso de cambio que afecte a los trabajadores de la empresa
es til como primer paso, identificar los puntos fuertes y dbiles de la percepcin
de la situacin por los empleados, saber qu aspectos pueden ser modificados y
cules no, ya que las medidas de cambio pueden ser inexplicablemente
boicoteadas.
El objetivo de un diagnstico de Clima laboral es hacer seguimiento y valorar la
evolucin del ambiente, coordinando el diagnstico entre diferentes niveles y
departamentos. El segundo paso ser la realizacin de una serie de entrevistas
abiertas a una muestra del colectivo, en la que se tratarn problemas generales.
A partir de los contenidos recogidos se identificarn los centros de inters, que
posteriormente, se trabajarn en pequeos grupos homogneos dirigidos por un
asesor, experto en comportamiento humano. El objetivo es conocer la valoracin,
posturas, actitudes y comportamientos de cada grupo ante los contenidos
seleccionados.
Teniendo en cuenta la informacin aportada por los grupos, se crear un
instrumento de medida, un cuestionario compuesto por preguntas cerradas y
abiertas.

El cuestionario conviene aplicarlo a toda la plantilla. Despus de la recogida y

tabulacin de datos, se proceder al anlisis y valoracin de la situacin y estudio
de las posibles alternativas que se presentarn a Direccin.
El informe que se presenta como resultado del proceso de trabajo llevado a cabo,
incluir una explicacin detallada del desarrollo del estudio de clima, cules han
sido las fases del anlisis, metodologa, equipo de trabajo, muestra seleccionada,
resultados, etc.
En el mundo de las empresas, a menudo nos encontramos con muchos conceptos
que fueron creados para ayudarnos a entender mejor ciertos aspectos dentro de
los negocios. Uno de estos conceptos y uno muy til por cierto, por la informacin
que nos arroja es el Clima Laboral.
Cuando se trata de meteorologa, el clima se refiere al conjunto de caractersticas
que son estables a lo largo del tiempo, en una regin geogrfica especifica.
Asimismo, el clima laboral se refiere a un conjunto de caractersticas estables a lo
largo del tiempo, relativas a las relaciones interpersonales y a las relaciones entre
las personas y la empresa.
El clima laboral ha sido largamente estudiado, siendo uno de los primeros estudios
al respecto el realizado en la planta Hawthorne de Western Electric, en Chicago,
por Elton Mayo. En este estudio, se dividi al personal en grupos experimentales y
se les someti a cambios deliberados en la iluminacin. La productividad subi,
mas no de manera uniforme, pues la productividad suba, si se aumentaba la
intensidad de la luz o si se disminua. Posteriormente, hicieron otras pruebas,
como aumentar el sueldo a algunos de los grupos, cambiar el descanso para
otros, reducir la jornada laboral, etc. La productividad volvi a aumentar, ms sin
embargo, no de manera uniforme, y creca o disminua con el paso del tiempo. Los
investigadores se encontraban sumidos en un misterio, mas como dice la navaja
de Ockham: la explicacin ms sencilla tiende, generalmente, a ser la correcta.
Tomando este precepto en cuenta, los investigadores concluyeron que el personal
aumenta su productividad cuando se les demuestra un genuino inters.
Esto no significa que el ambiente fsico no importe. Cuntas veces no visitamos
oficinas en donde el mobiliario tiene prcticamente 50 aos, la pintura est en
psimas condiciones o la iluminacin y ventilacin es inadecuada? Esto adems
de generar decepcin entre los empleados comunica al exterior un claro
desinters y falta de profesionalismo de la compaa en cuestin.
Dejando de lado factores como la falta de capacitacin del personal, la falta de
compromiso del mismo o las leyes laborales, el empresario que se interese
realmente por el clima laboral de su empresa, que se ocupe en comprometerse
con el personal, puede elevar en gran medida el grado de productividad y
eficiencia en su negocio.

 Factores que influyen en el clima laboral

Liderazgo.
Este factor se refiere al tipo de relacin que existe entre jefes y subordinados y el
impacto de la misma en el ambiente laboral, y por lo tanto, en la consecucin de
los objetivos de cada empresa.
Dentro de la teora administrativa existen muchos enfoques del liderazgo que se
han ido formando a lo largo del tiempo. Desde los enfoques autocrticos en donde
el lder tiene todo el poder y toma todas las decisiones, hasta los enfoques ms
relajados en donde el lder solo supervisa el trabajo, sin preocuparse ni
inmiscuirse demasiado en el. Este es un tipo de liderazgo intuitivo que tiene como
base el conocimiento del puesto del lder y de la organizacin misma
Relaciones
Este factor se refiere al tipo de relaciones que se crean entre el personal. Lo ideal
sera que la empresa o negocio, fuera un lugar en donde cada empleado realizara
las actividades que ms disfruta hacer, y por lo cual obtiene una remuneracin. Sin
embargo, en muchas ocasiones, el personal no gusta de lo que hace, y se centra
en los errores de los dems o inclusive en sus problemas personales. Es
importante buscar que las relaciones entre el personal sean sanas, pues esto
afecta a su vez el nimo de la empresa en general. Por lo tanto vigile las
relaciones, y est atento a disgustos y malentendidos entre el personal.
Implicacin
Este factor se refiere al grado de compromiso que sienten los empleados hacia la
empresa y que en muchas ocasiones est determinado por la percepcin del
compromiso que la empresa tiene para con sus empleados.
Organizacin
Se refiere a los elementos que le dan estructura a la empresa, por ejemplo: los
puestos, las polticas, los procedimientos, los manuales de operacin, etctera. En
el caso de las PYMES, muchas veces la estructura de la empresa est poco
definida, y el propietario desempea un sin nmero de actividades, desde las
operativas hasta las directivas. Por lo tanto, al ir creciendo deber tener claro que
actividades seguir realizando y cules delegar.
Reconocimiento
En muchas ocasiones este aspecto es descuidado. Se comenta vulgarmente, que
cuando haces algo bueno nadie lo recuerda, pero cuando te equivocas, todos te lo
recuerdan. El reconocer el trabajo bien realizado es vital para contribuir a la
formacin de un buen ambiente laboral. Est comprobado que cuando una

persona cree que es bueno en alguna actividad, disfrutar al realizarla y lo har

cada vez mejor, lo que impactar su productividad. No desaproveche la
oportunidad de reconocer al personal por cada trabajo bien realizado.
La satisfaccin en el trabajo siempre ser un punto clave que debamos de considerar ya que
ello depende que el empleado se sienta conforme y demuestre que tan productivo es. Esta se
reflejada en las actitudes que afectan el comportamiento del empleado.
Este Diagnstico nos permite medir diferentes aspectos de satisfaccin de tal manera que
puede adaptar a una aplicacin especfica de su organizacin. Entre los aspectos a medir
encuentran:

de
ve
se
se

Orgullo personal y de la compaa

Excelencia en el desempeo
Trabajo en equipo / Comunicacin
Liderazgo y supervisin
Sentido de rentabilidad
Relaciones interpersonales
Orientacin al cliente
Innovacin y creatividad
Capacitacin y desarrollo personal
Apertura y franqueza
Objetivo
Medir la manera en la que los colaboradores perciben a la organizacin
considerando aspectos del clima organizacional.
Resultados
Una vez Aplicado el diagnstico, se tendr identificado entre otros puntos:
La actitud que un empleado asume respecto a su trabajo.
El grado en el que la persona se valora a si mismo a travs de la identificacin con
su puesto.
La forma como se identifica el empleado con la organizacin, metas, y objetivos.
La manera en la que se encuentra comprometido con la organizacin.
Despus de ser evaluadas las respuestas, se genera un reporte con el estatus de
la organizacin incluyendo una propuesta de mejora enfocndose en las reas de
mayor oportunidad.

6.2PROGRAMADEMEJORADECLIMALABORAL
El Clima Organizacional refiere al ambiente que se crea y se vive en las organizaciones
laborales, los estados de nimo y como estas variables pueden afectar el desempeo de
los trabajadores.

Se considera que el clima organizacional llega a formar parte de la cultura de cada

empresa, es decir, es parte de la personalidad propia de la organizacin y es tan variable
como el temperamento de cada persona que trabaja dentro de su ambiente.

Despus de que se efecta la medicin del clima de una empresa y se realiza el anlisis
de los resultados obtenidos, el principal objetivo ser la propuesta para corregir, mejorar y
mantener resultados positivos en el ambiente laboral.

Durn (2005), en su artculo Mejores Empresas para trabajar: la importancia del clima
organizacional en el xito de las empresas; menciona como el clima organizacional es
evaluado para determinar si la empresa es un buen empleador

OBJETIVOS

Objetivo general:

Proveer a la empresa de herramientas necesarias para mejorar el clima organizacional,

de acuerdo a la ltima evaluacin realizada.

Objetivos especficos:

Sealar las intervenciones necesarias en cada rea para mejorar el clima

organizacional.
Definir sobre quien recae la responsabilidad de cada intervencin propuesta.
Elevar la ponderacin obtenida en las reas que se calific inferior a "de acuerdo" para
la prxima evaluacin de clima organizacional.

LOGRO RECONOCIMIENTO Y LOGRO DE OBJETIVOS

OBJETIVO: Reforzar la identificacin del empleado con la empresa, a travs del
reconocimiento de logros individuales y de equipo; de manera que el xito obtenido en el
desempeo laboral sea motivado en continuidad.
DIAGNSTICO: Se evidencia el reconocimiento de logros de manera equitativa en un
73%. Existe un 26% que considera que no se est reconociendo el logro de objetivos.
INTERVENCIN:

Reuniones quincenales en las cuales se trate de los logros y fracasos del departamento.

Mantener la comunicacin jefe-colaborador de manera abierta a fin de establecer

objetivos claros, concretos y factibles.

Establecimiento de metas individuales, por equipo o por departamento que podrn ser
propuestas por el mismo equipo de trabajo de manera democrtica.

Las metas debern establecerse con tiempos lmites, para que el reconocimiento o
fracaso tengan parmetros de medicin.
Establecer objetivos medibles y darles seguimiento en las reuniones quincenales.
Metas adicionales en el rea de capacitacin, profesionalizacin y desarrollo de
competencias laborales podrn ser propuestas despus de detectar las debilidades
individuales.

Personal objetivo
Todo el personal que labora actualmente en la empresa, seccionado de acuerdo a cada
unidad y departamento.

RECURSOS
Infraestructura: La programacin semanal o quincenal de las reuniones deber

considerar el ambiente donde se realizarn las reuniones, dependiendo del nmero de

personas de cada departamento o unidad podrn realizarse en la oficina del jefe de rea o
bien, en alguna sala de sesiones anexa.

Materiales y Equipo: Es conveniente contar con un pizarrn blanco, donde anotar las

ideas importantes que se traten durante la sesin. Puede utilizarse un pizarrn o un rota
folio. Adicionalmente, si los convocados a la reunin no llevan algn cuaderno de apuntes,
debe proverseles all.
Personal: Para esta intervencin no figura la necesidad de personal adicional.
Tiempo estimado: Cada reunin durar un mnimo de 40 minutos y un mximo de 90

minutos.
Presupuesto: En este aspecto debe considerarse la inversin en relacin a los

reconocimientos econmicos. Deber incluirse en el presupuesto de cada departamento

el rubro de un bono por metas alcanzadas, o bien, el costo de cualquier tipo de
reconocimiento que haya sido aprobado.
Responsable: El jefe de cada unidad que figura como lder de equipo. Cada jefe de

unidad y departamento figura como el responsable de cada reunin y de la estructura de

las mismas. De igual forma, el responsable de esta actividad deber realizar un agudo
seguimiento al cumplimiento de metas para que el reconocimiento sea objetivo.

MOTIVACIN EN EL PUESTO
Objetivo: Mantener un nivel elevado de motivacin individual que se contagie en el
ambiente laboral de forma global y positivamente. Un empleado motivado est dispuesto
a dar ms de s dentro del puesto de trabajo, pues se siente cmodo con la reciprocidad
de dar y recibir.

Diagnstico: El resultado presenta un nivel de motivacin en aspectos generales.

INTERVENCIN:
Revisar el plan de prestaciones y beneficios actual para determinar si existen necesidades

no cubiertas en el mismo.
Proponer ante la Gerencia General la implementacin de prestaciones o beneficios

innovadores que beneficien la imagen de la institucin ante sus propios colaboradores.

Reconocer los logros individuales y de equipo; de forma tanto individual como pblica.
Implementar el reconocimiento al esfuerzo, creatividad, actividades extracurriculares por

medio del programa del "empleado del mes"; o publicando los xitos en las carteleras
internas o en el peridico interno.
No relacionar la motivacin con incentivos monetarios (salarios, bonificaciones); una

persona puede sentirse insatisfecha con el salario y sin embargo estar a gusto con su
trabajo.
Escuchar a los empleados, ellos pueden proveer de ideas creativas que auto motivarn su

participacin y desempeo diario.

Revisar las descripciones de los puestos con el fin de enriquecer peridicamente las

actividades de los mismos.

Contactar una consultora en Recursos Humanos que provea de un estudio de sueldos y

salarios, para compararlo con el mercado salarial de la empresa.

Personal objetivo: Todo el personal que labora actualmente en la empresa, seccionado
de acuerdo a cada unidad y departamento.

Recursos

Infraestructura: Salas destinadas como reas de trabajo.

Materiales y Equipo: Carteleras de corcho para cada rea de circulacin importante

dentro de las instalaciones de la empresa, tachuelas, material de desecho para
publicaciones internas.

Personal: El departamento de Recursos Humanos debe hacerse presente en la

intervencin relacionada a prestaciones, beneficios, escala salarial y la administracin de
las carteleras de corcho.

Tiempo estimado: El plan de prestaciones y beneficios deber tener revisin cada 12

18 meses. El enriquecimiento de los puestos de trabajo podr realizarse de forma
eventual, de acuerdo a las necesidades presentadas.

Presupuesto: Deber incluirse en el presupuesto anual del departamento el costo de la

adquisicin de la encuesta salarial anual. Deben considerarse al responsable. El
departamento de Recursos Humanos figura como principal ejecutor en el rea de
motivacin, por la informacin que manejar y la confidencialidad de algunos datos. De
igual forma, debe integrarse a los lderes de departamento.

 TRABAJO EN EQUIPO
Objetivo: Fortalecer la cultura de trabajo en equipo actual en la empresa, de manera que
las tareas sean realizadas de manera eficiente y colaboradora; evitando conflictos que
entorpecen el desempeo individual y departamental repercutiendo finalmente en el
ambiente de la organizacin.
Diagnstico: Los resultados muestran que un 73% de los empleados est de acuerdo
que existe trabajo en equipo interno en los departamentos, y solamente un 27% no
considera existente el trabajo en equipo.
Intervencin

Fortalecer la identificacin del empleado con su unidad o departamento, hacindolo

partcipe de cada actividad o tarea.

Fortalecer la identificacin, participacin y pertenencia del empleado con su equipo de

trabajo por medio de actividades recreativas adicionales a las tareas laborales.

Rotar los equipos de trabajo de manera aleatoria, a fin de que todos los colaboradores
se conozcan y logren integrar equipos con diferentes personas.

Generar tareas diferentes que requieran interaccin con los dems departamentos para
lograr un ambiente de confianza y equipo.

Capacitar a los lderes de unidad fortaleciendo el liderazgo y la unin de equipo.

Para cubrir la necesidad de interaccin social en el ambiente laboral, el departamento de
recursos humanos puede organizar actividades recreativas fuera del horario laboral que
fomenten el compaerismo.
Personal objetivo: Todo el personal que labora actualmente en la empresa, seccionado
de acuerdo a cada unidad y departamento.

RECURSOS

Infraestructura: Ninguna adicional a la estructura actual de la empresa.

Materiales y Equipo: Ninguno adicional a los utilizados en las tareas diarias.

Personal: El departamento de Recursos Humanos apoyar en la planificacin y

realizacin de actividades recreativas adicionales a las tareas laborales.

Tiempo estimado: La rotacin de equipos de trabajo en el rea de produccin debe ser

como mnimo cada 2 meses, para que las relaciones interpersonales tengan continuidad.
Los eventos o actividades de compartimiento general en la empresa podrn tener un ciclo
de 12 meses.

Presupuesto: Deber incluirse en el presupuesto anual del departamento de

recursos humanos el rea de capacitacin para los lderes de unidad. costo
responsable. El lder de cada unidad figura como responsable de la interaccin y
buena relacin entre sus colaboradores. La relacin entre los departamentos ser
fortalecida a travs de un buen compartimiento entre lderes. El departamento de
Recursos Humanos tendr la responsabilidad de iniciar y continuar todas aquellas
actividades laborales y no laborales que influyan en la interaccin del personal

 Cmo Actuar Para Mejorar el Clima Laboral

Observados datos de las encuestas de clima laboral se pueden adoptar las siguientes
medidas:

Mejorar el clima a travs del desarrollo organizacional, mejorando los procesos de

gestin de recursos humanos (por ejemplo, para mejorar la claridad, poner en marcha
canales de comunicacin especficos, etc.).

Mejorar el clima a travs del desarrollo personal a travs de formacin especfica

(siguiendo con el ejemplo de la claridad, para mejorarla, dar un curso de reuniones
eficaces a los directivos y de escucha activa a los empleados).

Pero hay una tercera va que establece el diseo de un sistema de gestin de personas
con algunos nuevos procesos para mejorar determinadas carencias en el clima
prescindiendo de la formacin que haya que darles a los directivos para usar dicho
sistema e insistiendo en que comprendan su importancia.

El establecimiento de un sistema de este tipo implica la posesin de tres condiciones:

Que se entregue a cada asistente una evaluacin 360 sobre sus estilos directivos y el
clima que genera en su equipo.

Que tras el programa inicial se establezcan planes de accin concretos para cada
participante, con objetivos y plazos.

Que a la realizacin del programa le sucedan (durante seis meses) varias sesiones de
coaching, y que exista una evaluacin final de estilos y clima similar a la inicial.
Conclusiones
1. El Clima organizacional juega un papel importante para el logro de una
mayor eficiencia en las organizaciones, pues este determina la forma en que
un individuo (trabajador) percibe su ambiente laboral, su rendimiento, su
productividad, su satisfaccin etc
2. La satisfaccin laboral es uno de los factores ms importantes dentro del
clima organizacional, pues en la medida que un trabajador se sienta satisfecho
en su puesto de trabajo, as ser su entrega a este, contribuyendo al
mejoramiento continuo de los servicios.
3. Dentro de las causas que afectan el clima organizacional en la Tienda El
Fundador se destacan (Dficit de personal, bajo salario, inseguridad laboral,

sobrecarga laboral, deficiente climatizacin y necesidad .de capacitacin de los

trabajadores).
4. Las acciones propuestas en el plan de mejoras responden a las necesidades
detectadas en el anlisis de los resultados obtenidos en el diagnstico de la
satisfaccin laboral.

La convivencia, es la accin de convivir, convivir es vivir en compaa

de otro u otros armnicamente, entendiendo que cada uno tiene un
espacio que merece ser respetado, y que la dignidad humana estar por
encima de cualquier otro inters.