NDICE DE CONTENIDO

pg.

Introduccin

TEMA 1: Bases de la Administracin

TEMA 2: Desarrollo Histrico de la Administracin Cientfica

TEMA 3: Evolucin de las Teoras Administrativas

18

Teora clsica de administracin cientfica: F. Taylor

18

Teora clsica del proceso administrativo de H. Fayol

18

Teora clsica de la Burocracia: Max Weber

28

Teoras de las relaciones humanas y comportamientos sociales

34

Teora del comportamiento

38

Elton Mayo (1927)

41

Maslow (Dcada 1950)

49

Mc. Gregor: teoras X e Y

52

Teoras de contingencia o situacional: Galbraith (1973) Lowrenee (1970)

53

Teora de Sistemas: Bertalanfly (1901-1972)

57

TEMA 4.- Sistema de Atencin de Salud

61

Tipos de sistemas de salud

61

Funciones de los Sistemas de Salud

63

El papel del estado en los Sistemas de Salud

63

Organizacin, estructura y funciones del sistema de seguridad social

64

Principios fundamentales del sistema de seguridad social

65

Componentes y relaciones de los sistemas de salud

66

TEMA 5.- EL PROCESO ADMINISTRATIVO, NATURALEZA Y DEFINICIN

68

Conclusin

72

Bibliografa

73

INTRODUCCIN

Al hablar sobre el origen de la administracin se puede decir que esta

nace con la humanidad por lo cual su carcter universal y est presente en
cualquier aspecto de la vida, ella se encuentra presente en todas partes, y en
todos los mbitos, esta imparte efectividad a los esfuerzos humanos, y en
general es esencial para cualquier organismo social.

La administracin se constituye como una disciplina que se encarga de

hacer que los recursos sean ms productivos. Adems, posee caractersticas
como versatilidad, especificidad, unidad temporal, valor instrumental,
amplitud de ejercicio, flexibilidad, entre otras, las cuales dentro del proceso
administrativo en la organizacin, generan actividades interrelacionadas de:
planificacin, organizacin, direccin y control de todas las tareas que
implican relaciones humanas y tiempo.

Este proceso administrativo permite el logro sincronizado y ordenado de la

capacidad creativa del hombre, ya que ste investiga, prev, planifica,
organiza, coordina y evala todas las actividades administrativas en forma
dinmica y peridica con la particularidad de adaptarse al medio social,
econmico, poltico y tecnolgico.

Cuando se habla de que sta presente en todo mbito es porque su

carcter de ser interdisciplinarias, se fundamenta y relaciona con diversas
ciencias y tcnicas. Como es lgico todas las disciplinas necesitan unas de
otras para poder desarrollarse, es por eso que la administracin no deja de
ser parte de ello.

En base a lo anterior y siguiendo el marco investigativo, la presente

investigacin est relacionada a aspectos generales de la administracin, lo
cual permitir reflejar, conceptos, teoras, principios, procesos, etapas, todos
ellos relacionados a la administracin, lo cual permitir relacionar y conocer
la importancia que tiene esta disciplina en el rea de la enfermera y as
determinar el por qu es importante para la carrera de enfermera o cualquier
otra.

TEMA 1.- BASES DE LA ADMINISTRACIN

El ACTO ADMINISTRATIVO naci cuando dos personas descubrieron que

podan hacer juntas lo que no podan hacer por separado.

ADMINISTRAR es lograr que se hagan las cosas sin hacerlas uno mismo.
ad-ministrare= servir a.
La ADMINISTRACIN es una Ciencia, es decir, un cuerpo organizado de
conocimientos. Y es un Arte: aplica ese conocimiento de acuerdo con la
habilidad adquirida por observacin y por experiencia.
La administracin es la ciencia y el arte de juntar y optimizar todos los

recursos. De igual manera se puede definir por sus funciones principales: es

planificar, organizar, dirigir, controlar y coordinar los recursos de una
organizacin de tal forma de lograr los objetivos propuestos.
Planificacin: Teniendo una situacin inicial y una situacin deseada,
planificar es definir las acciones a emprender para llegar de una situacin a
la otra. Es una forma coherente de definir un objetivo y la forma de
alcanzarlo.
Sus etapas seran:
1.
2.
3.
4.
5.

Definir el objetivo
Realizar un diagnstico de la situacin actual
Definir alternativas posibles.
Estudiar cada alternativa de accin
Definir planes derivados para el logro de la alternativa de accin

seleccionada.
Organizar: es llevar a cabo la planificacin realizada. Es dotar a una
empresa con todos los elementos necesarios para su funcionamiento
(materias primas, herramientas, capital y recursos humanos); es decidir que,
quien, donde y cuando deben hacerse las cosas para lograr las metas.

Dirigir: es conducir y motivar a los empleados a realizar las tareas que

permiten cumplir los pasos de la planificacin. La accin de dirigir tiene dos
componentes principales: dar rdenes y motivar
Controlar: es comparar lo planificado con lo efectivamente hecho. Del
control tambin forman parte las acciones correctivas, las que se llevan a
cabo para corregir las desviaciones detectadas.
Coordinar: La coordinacin surge como consecuencia de la divisin del
trabajo. Es un proceso integrador de las actividades que se realizan en la
organizacin o en parte de esta.
Historia:
1. Edad Antigua: 1300 a. C. Egipto: excelente administrador. Por
ejemplo, sistema de navegacin de los canales. Trabajo esclavizante, se
sancionaba a quien se permita introducir modificaciones.
Consejos

egipcios

para

desenvolverse

con

eficiencia

en

la

Administracin: baja tu voz cuando su superior te salude, re cuando l ra,

eso ser grato a su corazn.
China: Confucio dicta reglas para la Administracin Pblica= exmenes,
recorridos permanentes por todo el pas por parte de los Funcionarios, para
conocer los problemas in situ.
Poema de Lao Ts (570-490 a. C., filsofo):
Mientras menos administracin
ms bienhechora ser la armona.
A mayor administracin
ms adverso ser el caos.
La confianza produce unanimidad

y felicidad.
Querer dirigir determinando produce desacuerdo
e infelicidad.
Quien no piensa lo que hace
convierte el orden en desorden
la suerte en desgracia
el esclarecimiento en deslumbramiento y ofuscacin.
De otro modo, el sabio:
es justo
sin juzgar.
Dirige
sin regular.
Es modelo
sin deformar.
Alumbra
sin deslumbrar.
Grecia: ciudades-estado orientaron su inters hacia lo filosfico y lo
poltico, no captaron el sentido de LO ADMINISTRATIVO.
Roma: tuvo gran facilidad para administrar y verdaderos genios en este
tema.

Diocleciano:

delegacin

escalonada

de

cargos,

separ

la

Administracin Civil de la Militar.

Base Bblica, Antiguo Testamento: xodo, 18: el sacerdote Jetro, suegro
de Moiss, acude a l en el Desierto.( Schur: Los grandes iniciados= el
lado dbil de Moiss y su tendencia a la tirana teocrtica.
Jetro representa la Administracin Racional y Cientfica, dinmica y
moderna, democrtica, pues Moiss acenta su personalidad autoritaria:

Por qu te sientas t solo, y todo el pueblo est delante de ti...?.

No est bien lo que haces, porque el trabajo es demasiado pesado
para ti.
Yo te aconsejar:
Y ensea a ellos las ordenanzas y las leyes, y mustrales el camino por
donde deben andar, y lo que han de hacer.
Adems escoge t de entre todo el pueblo varones de virtud, varones de
verdad; y pnlos sobre el pueblo por jefes de millares, de centenas, de
cincuenta y de diez.
...todo asunto grave lo traern a ti, y ellos juzgarn todo asunto pequeo.
As aliviars la carga de sobre ti, y la llevarn ellos contigo...
Si esto hicieres..., t podrs sostenerte.
2. Edad Media: el poder es una pirmide en cuya cspide est el Rey, y
de a poco y hacia abajo los Seores Feudales, cuya obediencia al Rey era
inversamente proporcional a su poder de fuerza propio.
3. Edad Contempornea:

se consolidan los Estados, Revolucin

Industrial, auge de los servicios pblicos. Sucumbe definitivamente el

Artesano industrial de la Edad Media, que trabajaba para una Demanda
Segura, ayudado por los Aprendices del oficio y por un precio justo y
preestablecido.
La inglesa Florence Nightingale (1820-1910), pionera de la Enfermera
Universal, en su Notes on Nursing 1860, estudia la Administracin como la
esencia de la Supervisin:

El estar a cargo no es solamente el desempear las propias funciones,

sino ver que lo hagan tambin todos los dems. No es que uno mismo deba
hacerlo todo, ni que designe a cierto nmero de personas para cada cargo,
sino el asegurarse de que cada quien cumpla con la misin que le ha sido
asignada.
La Produccin en serie, introduce el Marco de Riesgo, pues se fabrica
para una Demanda Posible. En esos comienzos de la Revolucin Industrial
las condiciones de trabajo son consecuencia del exceso de mano de obra y
por lo tanto de la poca posibilidad de regateo de los primeros asalariados.
Aparecen Fayol y Taylor: ven la necesidad de dejar de lado el Empirismo,
el hacer por hacer y proponen encarar la Administracin definitivamente
como

una

Ciencia,

dictando

para

ellos

los

primeros

Principios,

sistematizndola.
TEMA

2.-

DESARROLLO

HISTRICO

DE

LA

ADMINISTRACIN

CIENTFICA
El enfoque tpico de la escuela de la administracin cientfica es el nfasis
en las tareas. Los principales mtodos cientficos aplicables a los problemas
de la administracin son la observacin y la medicin. Su preocupacin
inicial fue tratar el fantasma del desperdicio y de las prdidas por las
empresas estadounidenses y elevar los niveles de productividad, mediante la
aplicacin de mtodos y tcnicas de la ingeniera industrial.
Bajo esta denominacin, sin entrar en diferenciaciones, se desarrolla la
Administracin Cientfica y la Organizacin Cientfica. Abarca una poca
en la cual se desarrollan de conjunto y se influencian mutuamente con la
concepcin burocrtica hasta mediados del siglo XX. La maquinaria
burocrtica, como complejo mecnico que desarrolla operaciones de manera
eficiente, guardaba estrecha relacin con la concepcin mecanicista de
7

organizacin de la produccin y del trabajo. Constituyen ramas del mismo

rbol.
Algunos autores lo denominan tambin como la poca de la concepcin
productivista, puesto que se quieren subrayar los aportes e influencias de
Taylor W.F; sin embargo, esto lejos de aclarar puede confundir, puesto que la
concepcin productivista a principios del siglo XX y medio siglo despus, no
es la misma.
No pocas veces surgen dudas acerca del porqu del mecanicismo no
slo de los planteamientos sobre organizacin de Taylor (1911), sino sobre
direccin de Fayol (1916). El hecho es que ambos tienen por base la visin
del hombre econmico que responde nicamente a objetivos materialistas,
que sigue criterios utilitarios, y adems, sobre el supuesto que a las personas
les desagrada trabajar. Para ellos, la posicin autoritaria, en la cual todas las
decisiones estn centralizadas en la direccin superior y es la Administracin
sola la que debe decidir cmo hacerlo, lleva a una relacin en la cual se
alcanza la mxima cantidad producible con el mnimo consumo material.
Tanto la Organizacin Cientfica del Trabajo (OCT) como la Administracin
o Direccin Cientfica se centran en el cmo, y en elaborar procedimientos a
partir de postulados cartesianos, que perduran hasta nuestros das. Si todo
fenmeno lleva una presuncin de causa-efecto, y la visin del conjunto se
interpreta como la suma de las partes que lo componen, llevado al plano de
la organizacin y la direccin, todo fenmeno es posible conocerlo slo si se
identifican y analizan los elementos que lo distinguen.
Esto lleva a concebir procedimientos operativos que dividen el trabajo
hasta la parte menor, el elemento, y as mismo se hacen los anlisis y
estudios de trabajo, y se conciben los mtodos de trabajo, y la medicin del
trabajo; a concebir que las modificaciones de las partes llevan a cambios del

conjunto, de manera que basta con mejoras parciales, y a concebir la

formacin de especializacin individual y organizativa.
Todo era susceptible de ser estandarizado, medido y enumerado, y los
procedimientos de trabajo estandarizados, no son otra cosa que el control de
la sucesin de elementos y fases en el tiempo requerido.
Si hubiera que definir esta poca rpidamente, y es lo que muchas veces
se hace, se puede decir que fue el inicio de la aplicacin del saber al trabajo,
lo cual en un perodo histrico en que de cada diez trabajadores nueve
realizaban trabajo manual, signific una revolucin de la productividad del
trabajo manual.
La introduccin entre otras, de las tcnicas y mtodos de estudio de
tiempos y movimientos con el propsito de eliminar lo pasos redundantes y
producir mayor nmero de unidades a menor costo, obliga a establecer
estrictos controles sobre la ejecucin, y sobre los que controlaban la
ejecucin, y sobre los que informaban de la ejecucin, y es aqu donde se
materializa la escalera jerrquica de Fayol.
Deca Taylor: En nuestro sistema se le dice minuciosamente al trabajador
qu ha de hacer y cmo; y cualquier mejora que l incorpora a la orden que
se le impone, es fatal para el xito; esto habla y contrasta por s solo con la
forma actual de concebir el trabajo en las NFO.
Tanto los planteamientos de Taylor como de Fayol, no se pueden
considerar como simples enfoques ingenieriles y organizativos al interior de
las empresas, sin nexos con la ideologa predominante y el orden social y la
divisin social del trabajo perseguido y establecido desde el siglo anterior.
Con anterioridad hicimos referencia a los principios de Fayol, que junto a
la filosofa y los principios de Taylor (Principles of Scientific Management y
Shop Management) y los trabajos de Gantt,L. (Work, Wages and Profits,

Industrial Leadership y Organizing for Work) poco mencionado, han tenido la

mayor repercusin y utilizacin prctica en el siglo XX.
Son seis los grupos en los que se han agrupado los principios o reglas de
Taylor, segn el Manual de Produccin de Alford,P.L. Bangs,R.J. y
Hagemann,E.G, a saber: Organizacin Industrial, Mtodos y Tiempos para
realizar el trabajo, Funciones y Costos econmicos, El Capataz, Relaciones
con los trabajadores, Salario y sistemas de salarios. Sin entrar en detalles de
cada uno de estos grupos, que se pueden encontrar en el texto antes citado,
sealamos algunos elementos referidos a la Organizacin Industrial, al
Capataz y a las Relaciones con los trabajadores, que consideramos de
inters para comprender la necesidad de establecer nuevos principios y
conceptos para las NFO y NFOT.
Evtese que los trabajadores. Los jefes de cuadrilla y los capataces
tengan que hacer planes.
Limtese el trabajo de cada operario a la ejecucin de una sola funcin
principal.
Provase un nmero suficiente de jefes.
Para que el funcionamiento sea eficiente, cada empleado, desde el
superintendente auxiliar para abajo, debe tener el menor nmero posible de
funciones que realizar.
casi todos los actos de un obrero deben ir precedidos de acciones
preparatorias de la direccin que permiten a aqul realizar su labor mejor y
ms rpidamente
Debe darse al trabajador una direccin exacta y detallada, dicindoles lo
que tiene que hacer y cmo debe hacerlo.

10

Completamos estos principios con algunas de las ideas y principios de

Gantt, sin que parezca que estamos repitiendo. En cuanto a Organizacin
Industrial establece que la autoridad intrnseca la posee el ejecutivo, que
sabe lo que debe hacerse y cmo debe hacerlo.
Con relacin a Mtodos y Tiempos para realizar un trabajo, todas las
actividades pueden medirse por la cantidad de tiempo necesario para
realizarlas, o el anlisis ms completo que puede hacerse del trabajo de
una fbrica, tal que permita a la direccin ver cada da cmo se cumplen sus
rdenes, se hace partiendo de los registros diarios de los resultados de cada
trabajador, as como que los trabajadores no objetarn ninguna variacin
en el tiempo fijado para realizar un trabajo, siempre que el nuevo tiempo
corresponde a un nuevo grupo de instrucciones que le permitan realizar la
labor en el tiempo establecido.
Estos intentos de formular principios generales de validez universal y
mostrar las enorme responsabilidad de la direccin en todos los aspectos del
proceso de trabajo, hizo que se generalizaran de un modo casi inflexible, y
casi y a veces con una exactitud de reloj.
En la misma medida que se fueron desarrollando otros enfoques, desde
otras disciplinas no ingenieriles, se empezaron a admitir ciertas flexibilidades
en nombre de lo que dice o como lo dice Drucker,F.P. que por dems era la
principal motivacin de Taylor: la creacin de una sociedad en la que los
obreros y patrones, capitalistas y proletarios, tuvieran un inters comn, en la
productividad y construyeran una relacin armnica sobre la aplicacin del
saber al trabajo. Tal parece que el saber no forma parte del capital, y que el
saber s posibilita una sociedad sin clases; sin comentarios.
Para Neffa,J.C. (1998), son tres los principios que resumen la filosofa
taylorista y nos parece interesante citarlo puesto que vamos a insistir y
desarrollar estos principios en captulos posteriores:

11

1 El racionamiento y el clculo a partir de la observacin y la

experimentacin. La produccin se obtiene con la menor cantidad posible de
tiempo aplicado por unidad de produccin, posible gracias a la direccin del
trabajo y el estudio de tiempos y movimientos.
2 Su conviccin de la necesaria convergencia de intereses entre la
direccin y los trabajadores, lo cual convena a los efectos de lograr la
prosperidad como finalidad del trabajo.
3 Si los trabajadores se centran, ms que en elevar sus sueldos, en el
objetivo ltimo de elevar el valor agregado, crecern simultneamente las
ganancias, las remuneraciones, los ingresos de ambas partes.
No es de extraar que este discurso se siga reproduciendo hoy en da con
frecuencia. No es de extraar, que entre nosotros, hoy da, al decir de un jefe
de recursos humanos, la seleccin de los jefes de los colectivos se basa
sobre todo en los conocimientos tecnolgicos de la actividad o del rea o de
partes del proceso, aunque no tengan conocimientos de cmo dirigir
personas.
La rutina sencilla y repetitiva de un trabajo fragmentado en tareas y
elementos simples, que requera de un rpido entrenamiento y poca
capacitacin para la adquisicin de habilidades y destrezas, tuvo un xito
inmediato; en un momento en que todo lo que se produca se venda, y que
lleg a su mxima expresin con el Fordismo.
Este no es ms que la forma de organizar la produccin en la que los
trabajadores van agregando sucesivamente partes al producto, en varias
estaciones, en una cadena productiva. La economa de tiempos alcanza
niveles no imaginados unas dcadas antes. Pero los crecimientos en la
cantidad de productos a fabricar en la cadena empieza a afectar no slo a los
trabajadores, y se empieza a replantear la necesidad de incorporar otras

12

disciplinas y conocimientos distintos a los ingenieriles, para hacer el trabajo

ms atractivo, sino que afecta tambin al rendimiento.
En este punto es necesario sealar que algunos autores ubican estas
nuevas interpretaciones como una nueva poca, la poca de las relaciones
humanas, mientras otros lo consideran como complementarios a la poca
de la Administracin Cientfica, y que consideramos ms ajustado a la
realidad.
En definitiva, al citar los trabajos de Mayo,E. con sus estudios de
Hawthorne (1927) lo que hace es incorporar nuevas formas de obtener
mejores desempeos de los trabajadores, atendiendo a la motivacin de los
mismos, pero sin variar el ritmo y el esfuerzo, y mucho menos los principios
de organizacin y direccin. Era importante, y se hicieron grandes esfuerzos,
crear sensaciones, y obtener por parte de los trabajadores la sensacin de
participacin; lo que se obtena en definitiva era mayor sumisin, y la
direccin autocrtica se hizo ms predominante.
Hay autores que distinguen la poca de las relaciones humanas o el
enfoque o la escuela de las relaciones humanas de las teoras llamadas
clsicas, y lo denominan poca o concepcin psicosociolgica, en la que se
empiezan a estudiar los aspectos humanos de las organizaciones.
En definitiva se desarrollan prcticamente al mismo tiempo, o mejor dicho
es posible hablar de una concepcin psicosociolgica que parte y abarca
desde la dcada del 20, y que a partir de la dcada de los 50 precisamente
como respuesta a las insuficiencias y deficiencias de las teoras clsicas,
reconoce el aporte humano al trabajo. De manera que como parte de la
poca de la Administracin Cientfica que se inicia con la llamada revolucin
de la productividad (Drucker,P.), y llega hasta el reconocimiento de la
Direccin como disciplina y profesin, recoge tambin desde el enfoque de
las relaciones humanas hasta la poca de los recursos humanos .

13

Las relaciones humanas en sus primeras expresiones apuntan a la

importancia de las relaciones informales y a la necesidad de tener en cuenta
los complejos procesos psicolgicos. Los Estudiosos de Hawthorne de
Mayo.E. sobre las condiciones que mejoran la productividad, o los estudios
de los psiclogos organizacionales como Argyris,J.A., Brown,C., Zaleznick,
Maslow, que subrayan las motivaciones y las necesidades, superando de
conjunto con Pareto la idea predominante de la poca que la teora
econmica bastaba para explicar el comportamiento individual. As se
prepara el desarrollo posterior del enfoque que culmina con la Teora X y
Teora Y de McGregor,D. (1960) que sistematiza y trata de reflejar desde el
estilo autocrtico de constante supervisin, hasta el estilo participativo
cooperativo que concibe al trabajador motivado y creativo.
Una aclaracin debe hacerse y es que en la misma medida en que se trat
la motivacin de los trabajadores, y se comprendi que una cierta
participacin en el proceso de toma de decisiones traa beneficios muy
positivos, con los mtodos y estilos de direccin autocrticos predominantes,
los directivos adoptaron el papel de manipuladores, expertos en crear
sensaciones de participacin.
Sin entrar a analizar los distintos modelos de las necesidades y las
propuestas de teoras de motivacin, a mediados del siglo XX empiezan a
hacerse propuestas que llevan en poco tiempo a nuevos planteamientos y
posiciones diferentes en relacin a las personas. No se pueden dejar de
mencionar las propuestas que mayor influencia han tenido desde entonces;
desde el modelo de la pirmide de las necesidades de Maslow,A. (1954),
cuyos fundamentos se basan en niveles de necesidades y realizacin, sin
entrar a cuestionamientos de orden cultural, ni de jerarquizacin, o de la
realizacin de manera secuencial, que son las crticas ms usuales que
limitan su universalidad. Otros autores, que es necesario estudiar, van ms
all de las necesidades, y consideran variables situacionales. As,

14

Herzberg,F. (1959) basa su teora de los dos factores, en factores del

ambiente externo y del trabajo del individuo; la teora de la expectativa de
Vroom,V.M. (1964) explica la conducta en trminos de eleccin consciente, o
la teora del Enriquecimiento del puesto de Hackman y Hawler de 1971.
Entre todas las diferencias, entre estos planteamientos y los anteriores,
consideramos la ms importante la relacionada con los supuestos sobre el
control. Mientras la posicin tradicional era que las personas trabajan slo
por dinero y no les gusta trabajar, por lo que deben ser controladas de cerca,
y luego la escuela de las relaciones humanas consideraba que las personas
quieren sentirse importantes y ser reconocidas, por lo que deben participar
porque as aumenta su satisfaccin, la nueva posicin de los Recursos
Humanos es que representan un recurso mal aprovechado, pero son
personas capaces de dirigirse y controlarse solas, y quieren participar en la
toma de decisiones.
Empieza el tercer cambio en la dinmica del saber, o la revolucin de la
gestin como seala Drucker,P., despus del primer saber aplicado a las
herramientas, procesos y productos, y del segundo saber aplicado al trabajo
humano.
Aqu habra que hacer un entre parntesis grande, pero solamente vamos
a recordar lo que dijo Marx en El Capital: Cualquiera que sean las formas
sociales de la produccin, los trabajadores y los medios de produccin son
siempre sus factores. Y segua diciendo que de la manera en que se
combinan es lo que distingue las diferentes pocas econmicas. La
combinacin a la que hace referencia Marx no es una simple relacin de
factores, sino la interrelacin y la interdependencia de las dos relaciones.
De la manufactura, en que se radicalizaba la unidad fuerza de trabajomedio de trabajo, y los principios de organizacin del trabajo se basaban en
esta unidad, se ha pasado al reemplazo cada vez mayor de las operaciones

15

de la mano de obra por operaciones de las mquinas. El desarrollo de la

mquina instrumento, no slo independiza a esta de la fuerza de trabajo, sino
que medios de trabajo y el trabajador adquieren formas de evolucin
diferentes. Se hace posible una unidad diferente, la unidad del medio de
trabajo-objeto de trabajo. Esto tiene un profundo significado terico, que no
se puede desconocer en la filosofa, la concepcin, y las disciplinas que
tratan la organizacin y direccin de los procesos.
Las formas de existencia material, del proceso de trabajo, la unidad del
medio de trabajo y de la fuerza de trabajo y la unidad del medio de trabajo y
del objeto de trabajo de Marx, y su transformacin en el ltimo siglo y medio
no es un simple reemplazo. Esta transformacin de una estructura en otra, el
cambio de las formas del proceso de trabajo caracteriza las fuerzas
productivas. Se transforma el proceso de trabajo a travs del conocimiento, y
las interrelaciones entre el trabajador y los medios de produccin son
diferentes.
El hecho que esta poca, desde la constitucin de las bases de la
empresa moderna del siglo XX de finales del siglo XIX y principios del siglo
XX, hasta mediados del propio siglo se denomine como la poca de la
revolucin de la productividad, no significa ni mucho menos que la
productividad ha dejado de ser importante; de hecho sus ritmos de
incremento siguen subiendo en la ltimas dcadas.
Pero, es un hecho que en los pases capitalistas desarrollados, en estos
momentos la fuerza de trabajo dedicada a trabajos de transformacin o
traslado, es decir, contenidos propios de la categora ocupacional obreros, se
ha reducido a menos de una tercera parte. Hoy, la productividad puede
aumentar slo mediante la aplicacin del saber al trabajo; pero no de la
manera del comienzo de la poca de la OCT.

16

Es imprescindible proporcionar el saber existente a todos los trabajadores

por igual, de manera sistemtica y sistmica; no es el saber tradicional, el
general y el especializado privativo de los especialistas que realizaban
funciones separadas de la ejecucin.
El saber se aplica al saber para producir resultados; pero el saber de
todos los trabajadores, y cuando se habla de la gestin del conocimiento, o
de las organizaciones en aprendizaje, se refieren a todos y cada uno de los
trabajadores, en una palabra, se busca innovacin y creatividad de todos los
trabajadores. Para ello, la gestin de los recursos de los humanos, no
gestin de las personas ni las personas entendidas como recursos humanos,
es esencial.
Esta es la esencia de las NFO, que rompe con los esquemas y principios
de la organizacin y direccin tradicional. La poca siguiente, la de los
recursos humanos, hay que entenderla como un desarrollo ascendente, no
de manera secuencial, y cuando se habla de gestin de los recursos
humanos, los recursos humanos no son las personas, sino las capacidades
reales y potenciales, los conocimientos, habilidades y destrezas, valores,
motivaciones, desarrollados bajo principios que posibiliten tanto la aplicacin
del saber en el proceso de trabajo como en el propio desarrollo individual y
colectivo de las personas.

TEMA 3.- EVOLUCIN DE LAS TEORAS ADMINISTRATIVAS

Teora clsica de administracin cientfica: F. Taylor
Frederick Winslow Taylor (1856-1915) fundador de la administracin
cientfica, naci en Filadelfia, Estados Unidos. Proceda de una familia de

17

cuqueros de principios rgidos; fue educado dentro de una mentalidad de

disciplina, devocin al trabajo y al ahorro.
En sus primeros estudios tuvo contacto directo con los problemas sociales
y empresariales derivados de la revolucin industrial. Inici su vida
profesional como obrero en 1878 en la Midvale Steel Co., pasando despus
hacer capataz, supervisor, jefe de taller, y a ingeniero, en 1885, despus de
formarse Steven Institute.
En esa poca estaba de moda el sistema de pago o por tarea. Los
patrones buscaban ganar el mximo, a la hora de fijar el precio de la tarea, y
los obreros, a su vez, reducan a un tercio el ritmo de produccin de las
mquinas. Buscando equilibrar, de tal modo, el pago por pieza determinado
por los primeros. Esto llev a Taylor a estudiar el problema de la produccin
en sus mnimos detalles pues, gracias a su progreso en la compaa no
quera decepcionar a sus patrones, ni decepcionar a sus compaeros de
trabajo.
Estos ltimos esperaban que el entonces jefe de taller no los tratase
duramente en la planeacin de trabajo por pieza.
Se puede decir que tiene dos periodos:
Primer periodo de Taylor.
En esencia lo que Taylor expresa es:
El objetivo de una buena administracin es pagar salarios altos y tener
bajos costos unitarios de produccin.
Para lograr ese objetivo debe aplicar mtodos cientficos de investigacin
y experimentacin a su problema global, con el fin de formular principios y

18

establecer procesos estandarizados que permitan el control de las

operaciones de perdicin.
Los empleados deben ser dispuestos cientficamente en servicios o
puestos de trabajo en donde los materiales y las condiciones laborales sean
seleccionados con criterios cientficos, para que de esta manera las normas
puedan cumplirse.
Los empleados pueden ser entrenados cientficamente para perfeccionar
sus actitudes, con el fin de realizar un servicio o tarea, de modo que la
produccin se cumpla.
Debe cultivarse una atmsfera de ntima y cordial cooperacin entre la
administracin y los trabajadores, para garantizar la continuidad de ambiente
psicolgico que posibilite la aplicacin de los otros principios de l.
Segundo periodo de Taylor.
Taylor aseguraba que las industrias de su poca padecan males que
podran agruparse en tres factores:

Holgazanera sistemticamente por parte de los obreros quienes

relucan deliberadamente la produccin a casi un tercio de la que sera

normal, para evitar que la gerencia redujese las tarifas de los salarios.

Desconocimiento de la gerencia en cuanto a las rutinas de trabajo y

del tiempo necesario para su realizacin.

Falta de uniformidad en las tcnicas y de las metas de trabajo.

La administracin como ciencia.

Para Taylor, la organizacin y la administracin deben estudiarse y tratase
cientfica y no empricamente. La improvisacin debe ceder lugar a la
planeacin, y al empirismo a la ciencia.
19

Ms que en trminos de uno u otro de sus elementos, su obra debe

evaluarse principalmente por la importancia de la aplicacin de una
metodologa sistemtica en el anlisis y en la solucin de los problemas de la
organizacin, aplicando un criterio de abajo hacia arriba.
La administracin cientfica constituye una combinacin global que puede
reducirse as:
Ciencia en vez de empirismo.
Armona en vez de discordia.
Cooperacin, no individualismo.
Rendimiento mximo en vez de produccin producida.
Desarrollo de cada hombre en el sentido de alcanzar mayor eficiencia y
prosperidad.
Para Taylor los elementos de aplicacin de la administracin cientfica son:
Estudio de tiempo y estndares de produccin.

Supervisin funcional.

Estandarizacin de herramientas e instrumentos.

Planeacin de tareas

El principio de excepcin.

Utilizacin de la regla del clculo y de instrumentos destinados a

economizar tiempo.

Guas de instrucciones de servicios.

La clasificacin de los productos y del material utilizado en la mano

factura.

La idea de tarea asociada a incentivos de produccin por su ejecucin

eficiente.

Diseo de la rutina de trabajo

La organizacin racional del trabajo. (O. R. T.)

20

Taylor comprob que en todos los oficios, los obreros aprendan la manera
de ejecutar las tareas de su trabajo observando a sus compaeros vecinos.
Ese intento de sustituir mtodos empricos y rudimentarios por mtodos
cientficos, en todos los oficios, recibi el nombre de organizacin racional
del trabajo Los principales aspectos de la organizacin racional del trabajo
son:

Anlisis del trabajo y estudio de los tiempos y movimientos.

Estudio de la fatiga humana.

Divisin del trabajo y especializacin del obrero.

Diseo de cargos y tareas.

Incentivos salarios y prdidas por produccin.

Concepto de los homos economicus.

Condiciones ambientales de trabajo.

Estandarizacin de mtodos y de mquinas.

Supervisin funcional.

Anlisis del trabajo y estudio de tiempo y movimientos.

Para Taylor y sus seguidores, el instrumento bsico para racionalizar el
trabajo de los obreros era el estudio de tiempo y movimiento. Por ello
comprob que el trabajador puede efectuar mejor y ms econmicamente
mediante el anlisis del trabajo, de la divisin y subdivisin de todos los
movimientos necesarios para la ejecucin de cada operacin de una tarea. El
estudio de tiempo y movimiento, adems de permitir la realizacin de los
mtodos de trabajo del obrero y la aplicacin de los tiempos estndares para
la ejecucin de las operaciones y tareas, trabajo otras ventajas:

Eliminar los movimientos intiles y sustituirlos por otros ms eficaces.

21

Volver ms racional la seleccin y entrenamiento del personal.

Mejorar la eficacia del obrero y, en consecuencia, el rendimiento en la

produccin.

Distribuir uniformemente el trabajo para que no haya perodos de falta

o exceso de trabajo.

Tener una base uniforme de salario equitativo por aumento de la

produccin.

Calcular, con ms precisin, el costo unitario y, por consiguiente, el

precio de venta de los productos.

Los objetivos de Taylor eran ms o menos los siguientes:

Eliminacin de todos los desperdicios de esfuerzo humano.

Adaptacin de los obreros a la propia tarea.

Entrenamiento de los obreros para que respondan a las exigencias de

sus respectivos trabajos.

Mayor especializacin de las actividades.

Establecimientos de normas y detalladas de comportamiento en el

trabajo.
Frank B. Gilbreth (1868-1924) fue otro ingeniero norteamericano que
acompa a Taylor en su inters por el esfuerzo humano como medio de
aumentar la productividad.

Diseo de cargas y tareas.

El primer intento de definir y establecer racionalmente los cargos y tareas
se ve empeado por las personas, se dio con la administracin cientfica. En

22

este aspecto Taylor fue pionero. La tarea constituye las menores unidades
posibles dentro de la divisin del trabajo, en una organizacin.
Si un cargo es complejo, est constituido por una variedad de tareas
diferentes que su ocupante debe realizar mientras trabaja.
El diseo de cargos es el proceso mediante el cual estos se crean
proyectndolos y combinndolos con otros cargos, para la ejecucin de
tareas mayores.
El nfasis en las tareas condujo a los ingenieros norteamericanos a
simplificar los cargos con el fin de mantener la mxima especializacin de
cada trabajo; cada obrero debera ejecutar una tarea cclicamente para
aumentar su eficiencia. Para cada tarea hay un mtodo apropiado ya que se
disean para que el trabajador los ejecute en forma automatizada: este debe
hacer, no pensar ni decidir, igualmente, la simplicidad permite el control y
seguimiento visual por parte del supervisor.
Lneas de produccin: en vez del obrero ejecutar una tarea compleja
alrededor de la materia prima, esta pasa por una lnea mvil de produccin,
en la cual cada obrero especializado efecta secuencialmente su tarea
especfica.
El mtodo de trabajo, es decir, la manera de ejecutar la tarea especfica,
cada obrero es entrenado para desempear las actividades rutinarias del
cargo, y en caso de ocurrir un imprevisto, el debe acudir a su supervisor. El
flujo secuencial de trabajo y tambin el tiempo de su duracin se establece
previamente.
La simplificacin en el diseo de los cargos manuales les permite obtener
las siguientes ventajas:

Admisin de empleos con calificacin mnima y salarios menores,

reducindoles costo de produccin.

Minimizacin de los costos de entrenamiento.

Reduccin de la posibilidad de errores en la produccin, con lo que se

disminuye desperdicios y devoluciones.

23

Facilidad para la supervisin, permitiendo que cada supervisor pueda

controlar un nmero mayor de subordinados.

Aumento de la eficiencia del trabajo, lo que permite tener una

productividad mayor.
Incentivos salariales y premios por produccin
Una vez analizado el trabajo, racionalizadas las tareas y estandarizado el
tiempo para su ejecucin, una vez seleccionado cientficamente el obrero y
entrando de acuerdo con el mtodo preestablecido, slo restaba que este
colaborase con la empresa y trabajarse dentro de los estndares de tiempos
previstos. Para alcanzar la colaboracin del obrero. Taylor y sus seguidores
desarrollaron los planes de incentivos salariales y de premios por produccin.
Condiciones de trabajo.
Taylor y sus seguidores verificaron que la eficiencia depende no solamente
del mtodo de trabajo y de incentivos salariales sino tambin de un conjunto
de condiciones que garanticen el bienestar fsico del trabajador y disminuya
la fatiga del trabajador.
Las condiciones de trabajo que ms preocuparon a los ingenieros de la
administracin cientfica fueron las siguientes:

La adecuacin de instrumentos y herramientas de trabajo y de equipos

produccin al fin de minimizar el esfuerzo del operador y la prdida de tiempo

en la ejecucin de la carrera.

La distribucin fsica de las mquinas y equipos para racionalizar el

flujo de la produccin.

24

El mejoramiento del ambiente fsico del trabajo, de manera que el

ruido, la ventilacin, la iluminacin, el confort general en el trabajo reduzca la

eficiencia del trabajador.

La provisin de instrumentos y equipos ste para cargos especficos,

como transportadores, ordenadores, contadores y otro elemento para reducir

movimientos innecesarios.
Estandarizacin
La organizacin nacional de trabajo no se preocup solamente por el
anlisis del trabajo, el estudio de tiempos y movimientos, de la fatiga del
obrero y de los planes de incentivos salriales; fue mas all, pas a
preocuparse adems de la estandarizacin de los mtodos y proceso de
trabajo y de la estandarizacin de mquinas y equipos, herramientas e
instrumentos de trabajo, materias primas componentes, con el fin de reducir
la variabilidad y la diversidad en el proceso productivo y por consiguiente,
eliminar el desperdicio y aumentar la eficiencia.
Un estndar o patrn es una unidad de medida adoptada y aceptada
comnmente como criterio. Los patrones o estndares representan el
desempeo deseado y estn siempre relacionados con el resultado que se
desea alcanzar. La estandarizacin es la aplicacin de los patrones en una
organizacin o sociedad, lo que significa la aplicacin de mtodos cientficos
para obtener uniformidad y reducir costos. Con la administracin cientfica, la
estandarizacin se convierte en una preocupacin constante en la obtencin
de la eficiencia; adems, puede conducir a la simplificacin, en la medida en
que la uniformidad obtenida reduzca la variabilidad si las excepciones que
complican las actividades.
Supervisin funcional

25

Esto es justamente la existencia de diversos supervisores, cada cual

especializado en determinadas reas y con autoridad funcional sobre los
mismos subordinados, esa autoridad funcional es relativa y parcial. Para
Taylor, el tipo de organizacin por excelencia es la organizacin funcional.
Segn Taylor las caractersticas ms sobresalientes y visible de la
administracin funcional consiste en el hecho en que cada obrero, en vez de
estar en contacto directo con la administracin en un nico punto, es decir,
por intermedio de su jefe de grupo recibe orientacin y rdenes diarias de
otros supervisores a cargo, cada uno de los cuales desempean su propia
funcin particular.
La supervisin funcional es exactamente la aplicacin de la divisin del
trabajo y de la especializacin, a nivel de los supervisores y jefes. La
administracin funcional deja tambin previstas las decisiones para la
mxima utilizacin del principio de la divisin del trabajo, reduciendo al
mnimo las funciones que cada empleado debe ejecutar. Tiende, por tanto, a
producir alta eficiencia funcional en cada uno de los empleados y en el
conjunto de estos.
La supervisin funcional presupone una autoridad relativa dividida y
distribuida por zonas tal concepcin trajo muchos ataques a su creador, pues
se argumentaba que un empleado no puede subordinarse a dos o ms
superiores.
Dada la direccin de los problemas administrativos y empresariales
habran de tomar una creciente complejidad de las empresas.
Principios de la administracin cientfica.
La preocupacin por racionalizar, estandarizar y establecer normas de
conductas al administrador, condujo a la mayora de los ingenieros de la
administracin cientfica a pensar que estos principios podran aplicarse a
toda situaciones posibles de la empresa un principio es una afirmacin vlida

26

de una determinada situacin prevista; es una visin anticipada de lo que

debera hacerse cuando ocurra aquella determinada situacin. A partir de
esta idea cre una nueva doctrina de la administracin.
Dentro de sus principales aportes a la administracin se encuentran los 14
principios administrativos.
Divisin del Trabajo: el cual tiene por objeto "producir ms y mejor con el
mismo esfuerzo" y tiene como consecuencia, la especializacin de las
funciones y la separacin de poderes.
Autoridad: esto es, "el derecho a mandar y poder de hacerse
obedecer".
Disciplina: la define como "la obediencia, la asiduidad, la actividad, la
conducta, los signos exteriores de respeto". Seala como los medios de
establecerla y mantenerla: a) los buenos jefes en todos los grados; b) las
convenciones las ms claras y equitativas que sea posible y c) las sanciones
penales juiciosamente aplicadas.
Unidad de Mando: "para una accin cualquiera, un agente no debe recibir
rdenes ms que de un solo jefe". Considera la dualidad de mando como
fuente de perpetuo conflicto.
Unidad de Decisin: estos es "un solo programa para un conjunto de
operaciones que tiendan al mismo objeto". Fayol advierte que no debe
confundirse este principio con el anterior, ya que la unidad de mando se
refiere al funcionamiento del personal y la unidad de direccin al cuerpo
social de la empresa.
Subordinacin del Inters Particular al inters General: Se refiere a que
en una institucin el inters de una persona, grupo o departamento no debe
primar en contra del inters de la empresa.
Remuneracin del personal: seala "que la remuneracin debe ser
equitativa, y en la medida de lo posible dar satisfaccin a la vez, al personal y
a la empresa, al patrono y al empleado.

27

Centralizacin: considera este principio como de orden natural, ya que en

todo organismo "del cerebro o de la direccin deben partir las rdenes que
ponen en movimiento todas las partes del organismo"
Jerarqua: "es la serie de jefes que va de la autoridad suprema a los agentes
inferiores". La jerarqua no debe violarse, salvo los casos excepcionales en
que se hace necesario el contacto directo para el xito de una operacin,
siempre con la autorizacin de los jefes directos, utilizado para ello la
conocida pasarela ideada por Fayol.
Orden: Fayol distingue el orden material, para el cual aplica la popular
frmula de "un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar", y el orden
social, para el cual es preciso que haya "un lugar para cada agente y que
cada agente est en el lugar asignado".
Equidad: "es la combinacin de la benevolencia con la justicia".
Estabilidad del Personal: el autor destaca la importancia en la permanencia
del personal, principalmente el de los puestos directivos, para la buena
marcha de la empresa.
Iniciativa: establece que debe fomentarse la iniciativa de los empleados.
Fayol considera superior al jefe que sabe estimular iniciativa.
Unin del personal: considera que para aplicar efectivamente este principio,
se hace necesario la unidad de mando, evitando el peligro de la divisin, ya
que esto acarrea perjuicio para la empresa. Estima que la armona y la unin
del personal es uno de los aspectos ms importantes de toda institucin.
Teora clsica del proceso administrativo de H. Fayol
Henri Fayol (1841-1925), de origen francs, es para algunos, el autor ms
distinguido de la teora administrativa. Seal que la teora administrativa se
puede aplicar a toda organizacin humana (universalidad). Se le considera el
padre del proceso administrativo, y creador e impulsador de la divisin de las
reas funcionales para las empresas.

28

Los primeros trabajos de Henri Fayol, representan la escuela de la teora

del "Proceso Administrativo". En el ao de 1916 public el libro Administration
Industrielle et Genrate (Administracin Industrial y General). El libro
compendiaba sus opiniones sobre la administracin adecuada de las
empresas y de las personas dentro de stas.
Fayol identific cinco reglas o deberes de la administracin:
Planeacin: disear un plan de accin para el maana.
Organizacin: brindar y movilizar recursos para la puesta en marcha del plan.
Direccin: dirigir, seleccionar y evaluar a los empleados con el propsito de
lograr el mejor trabajo para alcanzar lo planificado.
Coordinacin: integracin de los esfuerzos y aseguramiento de que se
comparta la informacin y se resuelvan los problemas.
Control: garantizar que las cosas ocurran de acuerdo con lo planificado y
ejecucin de las acciones correctivas necesarias de las desviaciones
encontradas.
Ms importante an, Fayol crea que la administracin se poda ensear.
Le interesaba mucho mejorar la calidad de la administracin y propuso varios
principios para orientar el quehacer administrativo, los que se muestran a
continuacin:
1. Divisin del trabajo.
2. Autoridad y responsabilidad.
3. Disciplina.
4. Unidad de mando.
5. Unidad de direccin.
6. Inters general sobre el individual.
7. Justa remuneracin al personal.
8. Delegacin vs. centralizacin.
9. Jerarquas.

29

10. Orden.
11. Equidad.
12. Estabilidad del personal.
13. Iniciativa.
14. Espritu de equipo.
Fayol aclar que estos principios administrativos no son de ninguna
manera rgidos, ya que en diversas situaciones, se requiere hacer uso del
criterio personal y la mesura. Lo ms importante es que constituyen guas
universales; en cualquier tipo de organizacin humana se pueden aplicar.
Definicin de las reas funcionales
Fayol, en su anlisis funcional y sistmico de las organizaciones, encontr
ciertas
operaciones que se repetan en cualquier tipo de empresas, las cuales
eran necesarias para el logro de sus objetivos. Ms tarde, este estudio se
tradujo en un anlisis ms profundo respecto a la divisin de trabajo dentro
de las organizaciones actuales. A continuacin mencionaremos los grupos
correspondientes a esas operaciones importantes que Fayol estudi en su
momento.

30

Modelo del proceso administrativo

Segn Fayol, la funcin administrativa est estructurada por cinco
componentes:

Estos cinco componentes van a integrar lo que actualmente conocemos

como proceso administrativo. Este modelo, creado por Henry Fayol e
inspirado en el mtodo cientfico, tena como objetivo crear una herramienta
con un alto grado de investigacin y pensamiento sistematizado.
El proceso administrativo de Fayol ha sido un modelo a seguir por
generaciones. Hasta la fecha, invariablemente todos los autores que han
escrito sobre el tema han adoptado las fases o pasos que describe Fayol. La
nica etapa que ha sufrido cambio en su denominacin ha sido la de
direccin; algunos autores le llaman ejecucin, otros la denominan comando
o implementacin, etc., pero en contenido sigue siendo la misma etapa.
Otra observacin es que los autores que estudian dicho proceso lo han
dividido, de acuerdo con su criterio, en tres, cuatro, cinco o seis etapas; pero
es slo el grado de anlisis del proceso. Al final veremos que aunque el autor
marque tres o seis etapas, el contenido es el mismo que manejan todos. Por
eso, actualmente la divisin cuatripartita es la ms aceptada: planeacin,
organizacin, direccin y control.
Segn Fayol, la persona o grupo que se encarga de la organizacin tiene
15 responsabilidades, las cuales mencionamos a continuacin.
1. Cuidar que el programa de accin est maduramente preparado y
firmemente ejecutado.

31

2. Cuidar que el organismo social y el material se encuentren en relacin

con el objeto, los recursos y las necesidades de la empresa.
3. Establecer una direccin nica y competente.
4. Concertar las acciones, coordinar los esfuerzos.
5. Formular decisiones claras y precisas.
6. Contribuir a un buen reclutamiento de personal.
7. Definir claramente las funciones.
8. Fomentar la iniciativa y la responsabilidad.
9. Remunerar equitativamente.
10. Imponer sanciones contra faltas y errores.
11. Observancia de la disciplina.
12. Cuidar que los intereses particulares estn subordinados al inters de
la empresa.
13. Poner especial atencin a la unidad de mando.
14. Vigilar el orden material y el orden social (supervisin).
15. Tener todo bajo control.
Las cualidades y conocimientos deseables en todos los grandes jefes de
empresa son los siguientes:
1. Salud y vigor fsico.
2. Inteligencia y vigor intelectual.
3. Cualidades morales: voluntad reflexiva, firme, perseverante; actividad,
energa y, si hay lugar a ello, audacia y valor para las responsabilidades;
sentimiento del deber; preocupacin por el inters general.
4. Slida cultura general.
5. Capacidad administrativa: habilidad para articular programas de accin,
parte de manejo de hombres, armona de actos, nociones generales de todas
las funciones esenciales.
El arte de dirigir se basa en ciertas cualidades personales y en el
conocimiento de los principios generales de la administracin. Se manifiesta
tanto en las pequeas como en las grandes empresas.

32

El jefe encargado de una direccin debe:

1. Conocer a fondo su personal.
2. Eliminar a los incapaces.
3. Estar bien informado en cuanto a los acuerdos que obligan al negocio y
a sus empleados.
4. Dar un buen ejemplo.
5. Conducir inspecciones peridicas del cuerpo social ayudndose con
cuadros sinpticos (cartas organizacionales).
6. Reunir a sus principales colaboradores en conferencias en que se
prepare la unidad de direccin y la convergencia de esfuerzos.
7. No dejarse absorber por los detalles.
8. Promover en el personal la iniciativa y el empeo.
Perfil del administrador
Fayol defini un conjunto de cualidades y conocimientos que debe cumplir
el personal de la empresa. Estas cualidades y conocimientos estn
subdivididos de la siguiente manera: cualidades fsicas, intelectuales y
morales, cultura, conocimientos especiales y experiencia.
La importancia de cada uno de los elementos que componen la capacidad
est en relacin con la naturaleza y la trascendencia de la funcin. En las
empresas artesanales, donde todas las funciones (comerciales, tcnicas, de
seguridad, contables, financieras y administrativas) se concentran en una o
dos personas, la extensin de las capacidades necesarias es evidentemente
reducida.
En todo gnero de empresas, la capacidad esencial de los agentes
inferiores es la capacidad profesional caracterstica de la empresa, y la
capacidad esencial de los altos jefes es la capacidad administrativa. En
resumen, el perfil deseado en los grandes jefes, gerentes o directores de una
empresa es:
1. Cualidades fsicas: salud, vigor fsico.

33

2. Cualidades intelectuales: aptitudes para comprender y aprender, juicio,

vigor y agilidad intelectual.
3. Cualidades morales: voluntad reflexiva, energa, firmeza, perseverancia,
audacia, valor para aceptar responsabilidades, iniciativa, sacrificio, tacto,
dignidad.
4. Cultura general: nociones diversas que no son del dominio exclusivo de
la funcin ejercida.
5. Capacidad administrativa:
Previsin. Habilidad para crear y articular el programa de accin.
Organizacin. Saber constituir el cuerpo social.
Direccin. Arte de manejar a los hombres.
Coordinacin. Armonizar los actos, hacer que coincidan los esfuerzos.
Control. Comprobar y verificar lo planeado contra los resultados. Anlisis
de datos y elaboracin estndares para determinar correcciones (si es que
se requieren).
6. Conocimientos especiales. Concierne exclusivamente a la funcin, ya
sea tcnica, comercial, financiera, administrativa, etc. Es decir, un
administrador que se est desarrollando en el rea de mercadotecnia deber
capacitarse en asuntos de mercadeo, medios de publicidad, intermediarios,
productos, etctera.
7. Experiencia. Conocimiento que deriva de la prctica de los negocios. Es
el recuerdo de las lecciones extradas por uno mismo de los hechos.
Teora clsica de la Burocracia: Max Weber
Max Weber (1864-1920) fue el iniciador del estudio sistemtico sobre la
burocracia. Sus observaciones del desarrollo de la burocracia y la formacin
de las condiciones que contribuyeron al mismo, como la economa
monetaria, la aparicin del sistema capitalista, la revolucin industrial, y la
tica protestante, son referencias del tema.

34

Con su teora de la dominacin trata de establecer las condiciones en las

que la persona que detenta el poder justifica su legitimidad y las formas en
que los sujetos sobre los que se ejerce el poder se someten a l. No es
suficiente con la legitimacin del poder, es preciso un cierto grado de
organizacin administrativa que permita el ejercicio del poder. Distingue 3
principios de legitimacin que permiten distinguir los tipos de dominacin:

dominacin carismtica, justificada por las caractersticas del lder y

aceptada por los sbditos en funcin de su fe y en la que, en caso de
surgir una organizacin administrativa, lo que resulta inestable e
indeterminada;

dominacin tradicional, legitima el poder del jefe en el pasado y el

estatus heredado y suscita organizaciones administrativas de tipo
patrimonial de tipo feudal en las cuales los "funcionarios" dependen del
jefe y estn fuertemente vinculados a l;

dominacin legal, se asienta en la ley como principio legitimador en

funcin de su racionalidad y es independiente del lder o jefe que las
haga cumplir.
La burocratizacin significa prevalencia creciente de un tipo racional y

formal de organizacin.
"Administracin burocrtica" significa ejercicio del control basado en el
conocimiento (competencia tcnica), rasgo que es lo que la hace
especficamente racional.
El sistema de control se asienta en notas caractersticas de la autoridad
legal:

las normas legales se establecen por su racionalidad y el cuerpo legal

est compuesto por un sistema consistente de reglas abstractas
establecidas intencionalmente;

35

la persona que desempea la autoridad ocupa un cargo cuyas

funciones, prerrogativas, derechos y obligaciones estn delimitadas y por
la razn de su cargo, detenta el poder;

la persona que obedece a la autoridad lo hace slo en cuanto

miembro de ese grupo nicamente obedece a "la ley" a los preceptos
legales, no a las voluntades individuales de los jefes.
La organizacin burocrtica se caracteriza por estar compuesta por cargos

oficiales delimitados por reglas que determinan la esfera de competencia de

cada uno de ellos de acuerdo con los siguientes principios:

delimitacin de las obligaciones a cumplir por cada cargo en funcin

de la divisin del trabajo;

provisin de la autoridad necesaria para el desempeo y el

cumplimiento de esas obligaciones;

delimitacin de las condiciones y los medios coercitivos para el

ejercicio de esa autoridad.
La organizacin de los cargos sigue el principio jerrquico de modo que

cada cargo est bajo el control y supervisin de un superior, y cada

funcionario es responsable ante su superior de sus decisiones y acciones y
de las de sus subordinados.
La conducta de los funcionarios est regida por un sistema coherente de
reglas tcnicas y normas de tipo general y consiste en la aplicacin de esas
reglas a cada caso y situacin concreta. Se requiere una especializacin y
una preparacin cualificada y su seleccin se realizar de acuerdo con este
tipo de criterios.
Se considera el empleo como una carrera que se desarrolla de acuerdo
con un sistema de promociones establecido en funcin de la antigedad o la
capacidad y conocimientos tcnicos. Se trata de una adjudicacin de los

36

puestos y cargos por razones de competencia y no por preferencias

personales o nepotismos.
Los actos administrativos, las decisiones y las reglas se formularn y
registrarn por escrito y el funcionario ideal cumple su tarea con un espritu
de formalidad impersonal.
Segn Weber, desde un punto de vista tcnico la experiencia demostrara
en forma universal que la organizacin administrativa de tipo burocrtico puro
es capaz de proporcionar el ms alto grado de eficacia. El aparato
burocrtico desarrollado es exactamente lo mismo que la mquina respecto
de las formas no mecnicas de produccin. La precisin, rapidez, univocidad,
la oficialidad, la continuidad, la discrecin, la uniformidad, la rigurosa
subordinacin, el ahorro de fricciones y de costos objetivos y personales son
mayores en una administracin severamente burocrtica y especialmente
monocrtica, servida por funcionarios especializados.
Weber trat de formular un tipo ideal de organizacin burocrtica. No es
un modelo emprico del funcionamiento burocrtico, ni es resultado de un
promedio de las caractersticas de todas las burocracias existentes. Se trata
de un tipo puro obtenido por abstraccin de los aspectos burocrticos ms
caractersticos de todas las organizaciones conocidas y cuya nota esencial
es la racionalidad y eficiencia.
Han surgido crticas al concepto de burocracia weberiano y a la utilidad del
tipo ideal:

unas dirigidas a sealar las insuficiencias de un concepto que no tena

en cuenta los aspectos empricos de las organizaciones concretas y
olvidaba las dimensiones no racionales de la misma;

otras ponen de manifiesto las propias contradicciones del tipo ideal

establecido por Weber sealando que una organizacin concreta que
reuniera todas las caractersticas en l establecidas no tendra que

37

hallarse necesariamente situado en el mximo de eficiencia, porque los

factores que determinan sta no pueden establecerse en abstracto.
Crticas que han puesto de manifiesto las diferencias disfuncionales que
surgen a partir del modelo de organizacin burocrtica establecido por
Weber.

Teoras de las relaciones humanas y comportamientos sociales

La teora de la relaciones humanas (tambin denominada escuela

humanstica de la administracin), desarrollada por Elton Mayo y sus
colaboradores, surgi en los Estados Unidos como consecuencia inmediata
de los resultados obtenidos en el experimento de Hawthorne. Fue
bsicamente un movimiento de reaccin y de oposicin a la teora clsica de
la administracin.

La teora clsica pretendi desarrollar una nueva filosofa empresarial, una

civilizacin industrial en que la tecnologa y el mtodo de trabajo constituyen
las ms importantes preocupaciones del administrador. A pesar dela
hegemona de la teora clsica y del hecho de no haber sido cuestionada por
ninguna otra teora administrativa importante durante las cuatro primeras
dcadas del siglo XX, sus principios no siempre se aceptaron de manera
sosegada,

especficamente

entre

los

trabajadores

los

sindicatos

estadounidense.

En consecuencia, la teora de las relaciones humanas surgi de la

necesidad de contrarrestar la fuerte tendencia a la deshumanizacin del
trabajo, iniciada con la aplicacin de mtodos rigurosos, cientficos y
precisos, a los cuales los trabajadores deban someterse forzosamente.

38

Orgenes de la Teora de las Relaciones Humanas

Las cuatro principales causas del surgimiento de la teora de las

relaciones humanas son:

Necesidad de humanizar y democratizar la administracin: Liberndola de

los conceptos rgidos y mecanicistas de la teora clsica y adecundola a los
nuevos patrones de la vida del pueblo estadounidense.
El desarrollo de las llamadas ciencias humanas: En especial la psicologa
y la sociologa, as como la creciente influencia intelectual y sus primeros
intentos de aplicacin a la organizacin industrial. Las ciencias humanas
vinieron a demostrar, de manera gradual, lo inadecuado de los principios de
la teora clsica.

Las ideas de la filosofa pragmtica de John Dewey y de la psicologa

dinmica de Kurt Lewin: Fueron esenciales para el humanismo en la
administracin. Elton Mayo es considerado el fundador de la escuela.

Las conclusiones del experimento de Hawthorne: Llevado a cabo entre

1927 y 1932 bajo la coordinacin de Elton Mayo, pusieron en jaque los
principales postulados de la teora clsica de la administracin.

El experimento de Hawthorne

A partir de 1924 la Academia Nacional de los Estados Unidos inicio

algunos estudios para verificar la correlacin entre la productividad

iluminacin en el rea de trabajo, dentro de los presupuestos clsicos de

Taylor y Gilbreth.
39

Un poco antes, en 1923, Mayo haba dirigido una investigacin en una

fabrica textil prxima a Filadelfia. Esta empresa, que presentaba problemas
de produccin y de rotacin anual de personal cercana al 250%, haba
intentado sin xito poner en marcha varios esquemas de incentivos. En
principio, Mayo introdujo un periodo de descanso, dejo a criterio de los
obreros la decisin de cundo deberan parar las mquinas, y contrat una
enfermera. Al poco tiempo surgi un espritu de solidaridad en el grupo,
aumento la produccin y disminuyo la rotacin.

Teora del comportamiento

La teora del comportamiento (o teora behaviorista) de la administracin

signific una nueva direccin y un nuevo enfoque en la teora administrativa:
el enfoque de las ciencias del comportamiento, el abandono de las
posiciones normativas y prescriptivas de las teoras anteriores (teora clsica,
teora de las relaciones humanas y teora de la burocracia) y la adopcin de
posiciones explicativas y descriptivas. El nfasis permanece en las personas,
pero dentro del contexto organizacional.

La teora del comportamiento en la administracin tiene su mayor

exponente en Herbert Alexander Simon, curiosamente ganador del premio
Nobel de Economa en 1978. Chester Barnard, Douglas McGregor, Renis
Likert, etc.

Orgenes de la teora del comportamiento

Los orgenes de la teora del comportamiento en la administracin son los

siguientes:

40

1.

La oposicin fuerte y definitiva de la teora de las relaciones humanas

a la teora clsica, deriv lentamente hacia una segunda etapa: la teora del
comportamiento. sta represent un nuevo intento por sintetizar la teora de
la organizacin formal con el enfoque de las relaciones humanas.
2.

La teora del comportamiento es un desarrollo de la teora de las

relaciones humanas, con la cual se muestra eminentemente critica y severa.

Si bien comparte algunos de los conceptos fundamentales, los utiliza apenas
como puntos de partida o de referencia y los reformula profundamente.
3.

La teora del comportamiento critica severamente la teora clsica.

Algunos autores ven en la primera una verdadera anttesis de la teora de la

organizacin formal, de los principios generales de la administracin, del
concepto de autoridad formal.
4.

La teora del comportamiento incorpor la sociologa de la burocracia

y ampli el campo de la teora administrativa.

5.

En 1947 se publica un libro en Estados Unidos, que marca el inicio de

la teora del comportamiento en la administracin: El comportamiento

administrativo de Herbert A. Simon.

Elton Mayo (1927)

En 1927 el Consejo Nacional de Investigaciones inicio un experimento en

una fbrica de la Western Electric Company, situada en Chicago, en el barrio
de Hawthorne, con la finalidad de determinar la relacin entre la intensidad
de la iluminacin y la eficiencia de los obreros en la produccin. Ese
experimento, que se volvera famoso, fue coordinado por Elton Mayo; luego
se aplic tambin el estudio de la fatiga, de los accidentes en el trabajo, de la
rotacin de personal y del efecto de las condiciones fsicas del trabajo sobre
la productividad de los empleados. Los investigadores verificaron que los

41

resultados del experimento fueron afectados por variables psicolgicas.

Entonces, intentaron eliminar o neutralizar el factor psicolgico, extrao y no
pertinente, lo cual oblig a prologar el experimento hasta 1932, cundo fue
suspendido por la crisis de 1929.

Conclusiones del experimento de Hawthorne

Este experimento permiti delinear los principios bsicos de la escuela de

las relaciones humanas. Entre las conclusiones principales pueden
mencionarse las siguientes:

El nivel de produccin depende de la integracin social

Se constat que el nivel de produccin no est determinado por la

capacidad fsica o fisiolgica del trabajador (como afirma la teora clsica),
sino por las normas sociales y las expectativas que lo rodean. Es su
capacidad social la que establece su nivel de competencia y de eficiencia, y
no su capacidad de ejecutar correctamente movimientos eficientes en un
tiempo previamente establecido.

El comportamiento social de los trabajadores

El experimento de Hawthorne permiti comprobar que le comportamiento

del individuo se apoya por completo en el grupo. En general, los trabajadores
no actan ni reaccionan aisladamente como individuos, sino como miembros
de grupos.

42

Las recompensas y sanciones sociales

Durante el experimento de Hawthorne se comprob que los obreros que

producan muy por encima o muy por debajo de la norma socialmente
determinada, perda el afecto y el respeto de los compaeros. El
comportamiento de los trabajadores est condicionado por normas y
estndares sociales. Las recompensas y sanciones no econmicas influyen
significativamente en el comportamiento de los trabajadores y limitan, en
gran parte, el resultado de los planes de incentivo econmico. Aunque esas
recompensas sociales y morales son simblicas y no materiales, inciden de
manera decisiva en la motivacin y la felicidad del trabajador.

Los grupos informales

Mientras los clsicos se preocupaban exclusivamente por los aspectos

formales de la organizacin (autoridad, responsabilidad, especializacin,
estudios

de

tiempos

movimientos,

principios

generales

de

la

administracin, departamentalizacin, etc), en Hawthorne los investigadores

se concentraron caso por completo en los aspectos informales de la
organizacin (grupos informales, comportamiento social de los empleados,
creencias, actitudes, expectativas, etc). La empresa pas a ser vista como
una organizacin social compuesta por diversos grupos sociales informales,
cuya estructura no siempre coincide con la organizacin formal, es decir, con
los propsitos y la estructura definidos por la empresa.

43

Las relaciones humanas

En la organizacin, los individuos participan en grupos sociales y se

mantienen en constante interaccin social. Para explicar y justificar el
comportamiento humano en las organizaciones, la teora de las relaciones
humanas estudi a fondo esa interaccin social. Se entiende por relaciones
humanas las acciones y actitudes resultantes de los contactos entre
personas y grupos. Cada individuo es una personalidad altamente
diferenciada, que incide en el comportamiento y las actitudes de las personas
con quienes mantiene contacto y, a la vez, recibe mucha influencia de sus
semejantes.
La importancia del contenido del cargo

La forma ms eficiente de divisin de trabajo no es la mayor

especializacin de ste (y por lo tanto una mayor fragmentacin). A pesar de
que no se preocuparon mucho por este aspecto, Mayo y sus colaboradores
verificaron que la especializacin extrema no garantizaba ms eficiencia en
la organizacin.

El nfasis en los aspectos emocionales

Los elementos emocionales inconscientes del comportamiento humano
atraen a casi todos los forjadores de la teora de las relaciones humanas. De
ah que algunos autores los denominen socilogos de la organizacin.

44

Conclusiones de la experiencia de Hawthorne

Este experimento permiti delinear los principios bsicos de la escuela de

las relaciones humanas. Entre las conclusiones principales pueden
mencionarse a siguientes:
1. El nivel de produccin es resultante de la integracin social: si el
trabajador rene excelentes condiciones fsicas y fisiolgicas para el trabajo
y no est integrado socialmente.
2. El comportamiento social de los trabajadores: en general los
trabajadores no actan o reaccionan aisladamente como individuos, sino
como miembros de grupos. El estado de nimo de los trabajadores influye en
la productividad de la empresa.
3. Las recompensas y sanciones sociales: Aquellos que se ajustan a las
normas y comportamientos que el grupo define, son aceptados. El empleado
siente gran resentimiento hacia la compaa donde trabaja.
4. Los grupos informales: Son grupos que definen sus propias reglas de
comportamiento, sus objetivos.
5. Las relaciones humanas: cada individuo busca compenetrarse con otros
individuos y grupos definidos, queriendo ser comprendido, bien aceptado y
participar con el fin de atender sus intereses y aspiraciones ms inmediatas.
6. La importancia del contenido del cargo: los trabajos simples y repetitivos
tienden a volverse montonos afectando de manera negativa a las actitudes
del trabajador y por tanto reduciendo su eficiencia.
7. El nfasis en los aspectos emocionales: Elton Mayo y su equipo
llamaron la atencin sobre una nueva teora de la motivacin: el hombre no
es motivado por estmulos econmicos y salariales, sino con recompensas
sociales, simblicas y no materiales.

45

Estas son las conclusiones a las que el psiclogo George Elton Mayo llego
despus de haber desarrollado todo su experimento en la empresa Western
Electric Company, pero con estas conclusiones se desataron muchas crticas
y algunas limitaciones hacia su trabajo.

Crticas a Elton Mayo y al experimento de Hawthorne

Despus de haber concluido sus experimentos en la empresa Western

Electric Company, Elton Mayo desato una serie de crticas hacia su trabajo y
se presentan algunas limitaciones que l no tomo en cuanta para desarrollar
de una mejor manera su experimento algunas de ellas sern mencionadas a
continuacin

Las crticas empiezan con la falta de aspectos metodolgicos pues se

enfocaron en las conclusiones a las que queran llegar. Se valoraron mucho
las influencias sociales que incrementaron la produccin y no en otro tipo de
influencias. Se d el ejemplo de que no les importaba el reemplazo de dos
chicas por otras ms motivadas.
La complejidad de las conclusiones no justifican los costos tan altos ni el
tiempo tan prolongado. Elton Mayo no tena claro el papel de la teora en la
investigacin, no se saba si era un enfoque clnico o prejuicio clnico.
Los tericos de las relaciones humanas hacen una sociologa de la
direccin, que pretende aumentarla productividad y prevenir los conflictos.
Se limitaba a la observacin a la fbrica misma, como si sta existiera
sola, pues a pesar de ver todo lo que la conforma en anlisis se queda solo
en factores internos de la empresa.
Minimizan el conflicto en la empresa, en ningn momento hacen
referencia a los aspecto inestables de la empresa.

46

 Se someten las relaciones industriales a relaciones personales a pesar

de que frecuentemente habla en su estudio de existencia de grupos.
El rumbo de experimento es definitivamente conseguir aumentar la
productividad ms que mejorar las satisfacciones del trabajador. Aunque las
relaciones humanas son naturales el fin que se persigue es la eficacia en la
produccin.

Y las limitaciones que se presenta en la Escuela de Relaciones Humanas

son que los experimentos de Hawthorne, influyeron profundamente en los
gerentes que planteaba su trabajo y en cmo fue realizada despus la
investigacin de la administracin, mostraba muchas deficiencias de diseo,
anlisis e interpretacin.

El concepto de "hombre social" era un importante contrapeso al modelo

unilateral de "hombre econmico racional"; pero tampoco describa
totalmente a los individuos en el lugar de trabajo. Muchos administradores y
escritores supusieron que el empleado satisfecho sera ms productivo. Con
todo, los intentos hechos por incrementar la produccin, al mejorar las
condiciones de trabajo y la satisfaccin del personal, no aport el
mejoramiento impresionante de la productividad que se haba esperado.

El ambiente social del trabajo es uno de los factores de interaccin que

influyen en la productividad, los niveles de salarios, el grado de inters de las
tareas, la cultura y estructura organizacional, las relaciones entre empleados
y gerentes. En conclusin, el tema de la productividad y de la satisfaccin del
trabajador ha resultado ser un problema ms complejo de lo que se pens en
un principio.

47

Mayo y sus colegas fueron los primeros en aplicar el mtodo cientfico en

sus estudios de la gente en el ambiente de trabajo. Los investigadores
posteriores tenan una formacin ms rigurosa en las ciencias sociales,
psicologa, sociologa y antropologa. Estos ltimos hayan recibido el nombre
de "cientficos del comportamiento".

Aplicaciones

Entre las aplicaciones principales obtenidas a partir de la implementacin

de esta teora podemos mencionar:
Los trabajadores no actan solo por sus intereses individuales, tambin
se adecuan al grupo.
Las personas son motivadas, principalmente, por la necesidad de
reconocimiento, de participacin en las actividades de los grupos sociales en
los cuales viven.

Los grupos de personas son las que constituyen bsicamente la

organizacin de la empresa y a veces se contraponen a la organizacin que

establecen los niveles directivos o de mayor jerarqua dentro de la empresa.
Las personas actan en grupos sociales, y si existe armona o un buen
ambiente dentro de la empresa, esto se puede reflejar en los niveles de
produccin
Si se repite siempre la misma actividad, esta se vuelve una monotona,
por que termina perjudicando a la empresa, es por eso que es necesaria una
rotacin de las actividades y creatividad para evitar la pasividad de los
trabajadores.
Es necesario para el xito en la organizacin tomar en cuenta las
emociones de los trabajadores, ya que una persona con problemas no tendr
el mismo rendimiento que tiene cuando no tiene problemas.

48

Maslow (Dcada 1950)

Nuevas propuestas sobre motivacin humana

Para

explicar

el

comportamiento

organizacional,

la

teora

del

comportamiento se fundamente en el comportamiento individual de las

personas. Para explicar cmo se comportan las personas, es necesario
estudiar la motivacin humana. En consecuencia, uno de los temas
fundamentales de la teora del comportamiento en la administracin es la
motivacin humana, campo en el cual la teora administrativa recibi una
voluminosa contribucin.

Teoras humansticas de autorrealizacin

Abraham Maslow influy notablemente en la visin del mundo para la

sociedad. Proporcion un nuevo rostro al estudio del comportamiento
humano. Llam a su nueva disciplina Psicologa Humanista.
Su vida familiar y sus experiencias influyeron en sus ideas psicolgicas.
Tras la Segunda Guerra Mundial, Maslow comenz a cuestionarse el modo
en que los psiclogos llegan a sus conclusiones, y, aunque no estaba
totalmente en desacuerdo, tena sus propias ideas sobre cmo entender la
mente humana.
Los psiclogos humanistas postulan que todas las personas tienen un
intenso deseo de realizar completamente su potencial, para alcanzar un nivel
de autorrealizacin. Para probar que los seres humanos no solamente
reaccionan ciegamente a las situaciones, sino que tratan de realizar una
tarea mayor, Maslow estudi mentalmente a individuos saludables en lugar
de a personas con serios problemas psicolgicos. Esto le proporcion
informacin para su teora de que la gente vive experiencia cumbre,

49

momentos sublimes en la vida en los que el individuo est en armona

consigo mismo y con su entorno. Desde la perspectiva de Maslow, las
personas autorrealizadas pueden vivir muchas experiencias cumbre durante
el da, mientras que otras tienen esas experiencias con menor frecuencia.

1.

Jerarqua de las necesidades, segn Maslow

Maslow, psiclogo y consultor estadounidense, expuso una teora de la

motivacin segn la cual las necesidades humanas estn jerarquizadas y
dispuestas en niveles de acuerdo con su importancia e influencia.
a. Necesidades fisiolgicas: Constituyen el nivel ms bajo de todas las
necesidades humanas, pero son de vital importancia. En este nivel estn las
necesidades de alimentacin, sueo y reposo, abrigo, etc. Las necesidades
fisiolgicas estn relacionadas con la supervivencia del individuo.
b.

Necesidades de seguridad: Constituyen el segundo nivel de las

necesidades humanas. Incluyen bsqueda de seguridad, estabilidad,

proteccin contra la amenaza o la privacin, escape del peligro. Surgen en el
comportamiento cundo las necesidades fisiolgicas estn relativamente
satisfechas.
c.

Necesidades sociales: Surgen en el comportamiento cundo las

necesidades

primarias

(fisiolgicas

de

seguridad)

se

encuentran

relativamente satisfechas. Se destacan las necesidades de asociacin,

participacin, aceptacin por los compaeros, intercambios amistosos, etc.
d.

Necesidades de autoestima: Necesidades relacionadas con la

manera como el individuo se ve y evala a s mismo. Comprenden la

autoproteccin, la autoconfianza, la necesidad de aprobacin social, etc.

50

e.

Necesidades de autorrealizacin: Son las ms elevadas, y estn en

la cima de la jerarqua. Son las necesidades del individuo de realizar su

propio potencial y de auto desarrollarse continuamente.

2. Teora de los dos factores de Herzberg

Frederick Herzberg formul la llamada teora de los dos factores para

explicar mejor el comportamiento de las personas en situaciones de trabajo.
Este autor plantea la existencia de factores que orientan el comportamiento
de las personas.
a. Factores higinicos o factores extrnsecos: Se localizan en el ambiente
que rodea a las personas, y abarcan las condiciones en que ellas
desempean su trabajo. Como estas condiciones son administrativas y
decididas por la empresa, los factores higinicos estn fuera del control de
las personas. Los principales factores higinicos son el salario, los beneficios
sociales, el tipo de direccin o supervisin que las personas reciben de sus
superiores, las condiciones fsicas y ambientales de trabajo, la poltica y
directrices de la empresa, el clima de relaciones entre la empresa y los
empleados, los reglamentos internos, etc. Son factores de contexto y se
sitan en el ambiente externo que circunda al individuo.

b. Factores motivacionales o factores intrnsecos: Se relacionan con el

contenido y la naturaleza de las tareas que ejecuta el individuo; por tanto,
estos factores se hallan bajo el control del individuo, pues se refiere a lo que
hace y desempea. Los factores motivacionales involucran los sentimientos
de crecimiento individual, el reconocimiento profesional y las necesidades de
autorrealizacin, y dependen de las tareas que el individuo realiza en su
trabajo.

51

Mc. Gregor: teoras X e Y

McGregor, uno

de

los

ms

famosos

tericos

del

enfoque

del

comportamiento en la administracin, se preocup por comparar dos estilos

antagnicos de administrar: un estilo basado en la teora tradicional,
excesivamente mecanicista y pragmtica (teora X), y e otro estilo basado en
las concepciones modernas frente al comportamiento humano (teora Y).

TEORA X
Concepcin tradicional de administracin, basada en convicciones
errneas e incorrectas sobre el comportamiento humano, la teora X refleja
un estilo de administracin estricto, rgido y autocrtico que considera a las
personas como meros recursos o medios de produccin y se limita a hacer
que stas trabajen dentro de ciertos esquemas y estndares previamente
planeados y organizados, es decir, la teora X representa un estilo de
administracin definido por la administracin cientfica de Taylor, por la teora
clsica de Fayol y por la teora de la burocracia de Weber.

TEORA Y

Es la concepcin moderna de la administracin, de acuerdo con la teora

del comportamiento. La teora Y se basa en ideas y premisas actuales, sin
preconceptos respecto a la naturaleza humana, por esto la teora Y
desarrollo

un

estilo

de

administracin

muy

abierto

dinmico,

extremadamente democrtico, a travs del cual administrar es el proceso de

crear oportunidades, liberar potencialidades, remover obstculos, impulsar el
crecimiento intelectual y proporcionar orientacin referente a los objetivos.
La teora Y propone un estilo de administracin altamente participativo y
democrtico, basado en valores humanos y sociales.

52

Supuestos de la Teora X

1.
Las personas son perezosas e
indolentes.
2.

Las personas rehuyen al trabajo.

3.
Las personas evaden la
responsabilidad para sentirse ms seguras.
4.
Las personas necesitan ser
controladas y dirigidas.
5.
Las personas son ingenuas y no
poseen iniciativa.

Supuestos de la Teora Y

1.
Las personas se esfuerzan y les
gusta estar ocupadas.
2.
El trabajo es una actividad tan
natural como divertirse o descansar.
3.
Las personas buscan y aceptan
responsabilidades y desafos.
4.
Las personas pueden
automotivarse y autodirigirse.
5.
Las personas son creativas y
competentes.

Teoras de contingencia o situacional: Galbraith (1973) Lowrenee (1970)

Galbraith (1973) resume las dos hiptesis esenciales del enfoque
contingente:

No existe una forma ptima de organizar.

Todas las formas organizativas no tienen la misma eficacia.

La bsqueda de eficacia en una organizacin supone la adaptacin entre

su diseo organizativo, su componente psicosocial, sus procesos internos, su
contexto (tamao y tecnologa) y el entorno. El enfoque contingente trata de
establecer las principales interrelaciones que existen entre una organizacin,
sus componentes y el medio en que se inscribe para, finalmente, proponer
diseos organizativos acordes con cada situacin o contingencia.

53

El enfoque contingente ha dominado el campo organizativo durante las

dcadas de los aos sesenta y setenta, aplicndose de forma intensiva al
estudio de las relaciones entre estructura organizativa, contexto y entorno.
En consecuencia parece lgico no olvidarse de estudiar los principales
factores situacionales que condicionarn la estructura de la empresa, entre
los que estn:
1.- Edad y tamao de la compaa. Habitualmente se dan las siguientes
relaciones:

Los comportamientos de los miembros de una organizacin sern ms

formalizados cuanto ms antigua sea la organizacin y cuanto ms grande

sea sta.

Cuanto ms grande sea la organizacin ms elaborada ser su

estructura, con unidades y trabajadores ms especializados y sus

componentes administrativos se encontrarn ms desarrollados.

Tambin cuanto ms grande sea la compaa, por regla general ms

grandes sern sus unidades.

2.- Sistema tcnico empleado o instrumentos empleados por el
subsistema productivo para elaborar los productos. Tambin en el sistema
tcnico existen ciertas relaciones con la estructura:

Cuanto ms controlado o regulado est el trabajo de los empleados y

ms formalizado est el trabajo operativo, ms burocratizada estar la

estructura del ncleo de operaciones.

Cuanto ms elaborado sea el sistema tcnico, ms profesionalizado

ser el personal de apoyo.

54

La automatizacin del ncleo de operaciones hace que a la larga sean

los especialistas de apoyo los que tengan que acudir para atender la
maquinaria, y dado que stos se coordinan mediante adaptacin mutua, la
estructura administrativa burocrtica pasar a ser orgnica.
3.- El medio ambiente o entorno, que se refiere a las caractersticas del
contexto externo a la organizacin, tambin condiciona su estructura. Cabe
hacer las siguientes consideraciones respecto a la relacin existente entre la
estructura y el ambiente:
o

Las estructuras orgnicas resultan las ms adecuadas para los

ambientes dinmicos.

Los

ambientes

complejos

necesitan

de

estructuras

descentralizadas.
o

La diversificacin de los mercados es proclive al empleo de la

divisionalizacin.

La hostilidad del medio ambiente obliga a la centralizacin de

las estructuras.
4.- El poder tambin condiciona el tipo de estructura, de manera que:

Cuanto mayor sea el control externo sobre una organizacin,

ms formalizada y centralizada ser su estructura.

La existencia de conflictos fomenta la existencia de coaliciones

que buscan el apoyo de otros grupos.
Por tanto, podemos concluir diciendo que el entorno determina la

estructura y el funcionamiento de las organizaciones, siendo ms adecuado

55

para entornos o ambientes estables los sistemas mecanicistas o cerrados, y

los sistemas orgnicos o flexibles para entornos inestables donde sea
necesaria la adaptacin contina. Las caractersticas de ambos grupos de
sistemas se resumen en el cuadro 4, quedando representadas en la figura
22.

Lowrenee (1970)

La administracin contingencial de Paul Lawrence (1960 - 1970) se orienta

en el ambiente caracterstico situacional de la organizacin se fundamenta
niveles de organizacin (estratgico, gerencial y tcnico).
Paul R. Lawrence y Jay W. Lorsch son los padres de la Teora Situacional
no slo por sus diversas obras: Organization and Environment: Managing
Differentiation and Integration (1967), Developing Organizations: Diagnosis
56

and Action (1969) y Studies in Organization Design (1970); sino por sus
investigaciones realizadas en 1972

relacionadas a la confrontacin

organizacin-ambiente a diez empresas, llegando a la conclusin que no hay

una sola manera de organizar, que las organizaciones deben adecuarse a
las situaciones ambientales.
Todas las organizaciones enfrentan dos tipos de problemas bsicos:
1.-Diferenciacin
2.-Integracin
Tomaron una muestra de 10 empresas de diferentes giros y las separaron
de acuerdo a:
Desempeo: Alto y Bajo
Tambin tomaron en cuenta:
Ambiente: Estable e Inestable
Ambiente general
Ambientes especficos
-Mercado: Departamento de ventas
-Tcnico-econmico: Departamento de produccin
-Cientfico: Depto. de investigacin y desarrollo de productos

Teora de Sistemas: Bertalanfly (1901-1972)

La teora general de sistemas surgi con los trabajos del bilogo alemn
Ludwing Bertalanffy, publicados entre 1950 y 1968. la TGS no busca
solucionar problemas ni proponer soluciones prcticas, pero s producir
teoras y formulaciones conceptuales que puedan crear condiciones de
aplicacin en la realidad emprica. Los supuestos bsicos de la teora general
de sistemas son:

57

Existe una ntida tendencia hacia la integracin en las diversas

ciencias naturales y sociales.

-

Esta integracin parece orientarse hacia una teora de los sistemas.

Dicha teora de los sistemas puede ser una manera ms amplia de

estudiar los campos no fsicos del conocimiento cientfico, en especial las

ciencias sociales.
-

Esa teora de sistemas, al desarrollar principios unificadores que

atraviesan verticalmente los universos particulares de las diversas ciencias

involucradas, nos aproxima al objetivo de la unidad de la ciencia.
-

Esto puede llevar a una integracin en la administracin cientfica.

La teora general de los sistemas afirma que las propiedades de los

sistemas no pueden describirse significativamente en trminos de sus
elementos separados. La comprensin de los sistemas slo ocurre cundo
se estudian globalmente, involucrando todas las interdependencias de sus
partes. La TGS se fundamenta en tres premisas bsicas:
1.

Los sistemas existen dentro de sistemas: Las molculas existen

dentro de las clulas, las clulas dentro de tejidos, los tejidos dentro de los
rganos, los rganos dentro de los organismos y as sucesivamente.
2.

Los sistemas son abiertos: Esta premisa es consecuencias de la

anterior. Cada sistema que se examine, excepto el menor o el mayor, recibe

y descarga algo en los otros sistemas, generalmente a los contiguos. Los
sistemas abiertos se caracterizan por un proceso de intercambio infinito con
el ambiente.
3.

Las funciones de un sistema dependen de su estructura: Para los

sistemas biolgicos y mecnicos, esta afirmacin es intuitiva.

Concepto de Sistemas

58

La palabra sistema tiene muchas connotaciones: conjunto de elementos

interdependientes e interactuantes; grupo de unidades combinadas que
forman un todo organizado...etc
Caractersticas de los Sistemas

El concepto ms importante del concepto sistema es la idea de un

conjunto de elementos interconectados para formar un todo que presenta
propiedades y caractersticas propias que no se encuentran en ninguno de
los elementos aislados.
De la definicin de Von Bertalanffy, segn la cual el sistema es un conjunto
de unidades recprocamente relacionadas, se deducen dos conceptos:
propsito (u objetivo) y globalismo (o totalidad). Esos dos conceptos reflejan
dos caractersticas bsicas de un sistema.
1.

Propsito u objetivo: Todo sistema tiene uno o varios propsitos u

objetivos. Las unidades o elementos, as como las relaciones, definen una

distribucin que trata siempre de alcanzar un objetivo.
2.

Globalismo o totalidad: Todo sistema tiene naturaleza orgnica; por

esta razn, una accin que produzca cambio en una de las unidades del
sistema, muy probablemente producir cambios en todas las dems
unidades de este.

Tipos de Sistemas

Existe una gran diversidad de sistemas y una amplia gama de topologas

para clasificarlos de acuerdo con ciertas caractersticas bsicas:
a.
-

En cuanto a su constitucin, los sistemas pueden ser:

Sistemas fsicos o concretos: Compuesto de equipos, maquinaria y

objetos y elementos reales.

59

Sistemas abstractos: Compuestos de conceptos, planes, hiptesis e

ideas.
b.
-

En cuanto a su naturaleza, los sistemas pueden ser:

Sistemas cerrados: No presentan intercambio con el ambiente que

los rodea, pues son hermticos a cualquier influencia ambiental. Los

sistemas cerrados no reciben ninguna influencia ni influyen en este. No
reciben ningn recurso externo ni producen nada para enviar afuera.
-

Sistemas abiertos: Presentan relaciones de intercambio con el

ambiente a travs de entradas (insumos) y salidas (productos). Los sistemas

abiertos intercambian materia y energa con el ambiente continuamente. Son
eminentemente adaptativos, pues para sobrevivir deben readaptarse
constantemente a las condiciones del medio.

La Organizacin como Sistema Abierto

La descripcin del sistema abierto puede aplicarse a una organizacin

empresarial. Una empresa es un sistema creado por el hombre, la cual
mantiene una interaccin dinmica con su ambiente, sean los clientes, los
proveedores, los competidores, las entidades sindicales, los rganos
gubernamentales o muchos otros agentes externos. Influye sobre el
ambiente y recibe influencias de ste. Adems es un sistema integrado por
diversas partes relacionadas entre si, que trabajan en armona con el
propsito de alcanzar una serie de objetivos, tanto en la organizacin como
de sus participantes.
Las organizaciones poseen las siguientes caractersticas:
-

Comportamiento

probabilistico

no

determinista

de

las

organizaciones.

60

Las organizaciones como parte de un sociedad mayor constituida

por partes menores.

-

Interdependencia de las partes.

Homeostasis o estado de equilibrio.

Frontera o lmite.

Morfognesis.

TEMA 4.- SISTEMA DE ATENCIN DE SALUD

Tipos de sistemas de salud

Modelo Universalista o de Beveridge
Se aplica en el Reino Unido, Suecia, Noruega, Dinamarca, Espaa,
Portugal, los pases del antiguo bloque sovitico y algunos del Caribe. Se
caracteriza por una financiacin pblica cuyos recursos proceden en su
mayor parte de los impuestos y con acceso general a los servicios,
suministrados por prestadores pblicos. Todos los trabajadores del sistema
tienen gran responsabilidad en su conduccin y gestin. Suele practicar la
provisin directa de los servicios; la capacidad instalada pblica es muy
superior a la privada.
Modelo de Seguro Social
Tiene una menor participacin del Estado. Posee una organizacin mucha
ms

planificada

regulada,

aunque

fragmentada,

con

amplia

descentralizacin. Este modelo se aplica en Alemania, Francia, Blgica,

Suiza y Japn, entre otros pases. La financiacin se hace en base a los
aportes obligatorios de los trabajadores y empresarios. La gestin de
recursos y la organizacin de los servicios estn a cargo de entidades
intermedias que, a su vez, contratan con proveedores privados y pblicos.

61

Un sistema similar al de las obras sociales en la Argentina. La cobertura es

para titulares o grupo familiar.

Modelo de Seguro Privado

Son criticados por crear inequidad, Brinda una cobertura restringida y
cubre slo al que paga. Puede provocar fuertes desigualdades, con una
predisposicin especial para excluir a los que ms lo necesitan (enfermos,
ancianos, pobres), y concentrar la oferta de servicios en los ms sanos. El
gasto en general es alto y no guarda relacin directa con las prestaciones de
salud, sino con el marketing, la propaganda y el lucro. Tiene un nivel bajo de
satisfaccin de los usuarios y los indicadores de condicin de salud son
inferiores al promedio de los pases europeos y Canad, incluidos en la OC
Modelo Asistencialista
Se ocupa de brindar asistencia a las personas incapaces de asumir
responsablemente el cuidado individual de su salud. Las acciones estn
centralizadas en las personas carenciadas que, sin duda, son las ms
vulnerables Se financia exclusivamente con los recursos del fisco.

Modelo Mixto
Es una mezcla con partes de uno y otro sistema. Nace tratando de
incrementar la cobertura, con nuevas formas de organizacin, pero al mismo
tiempo, segmenta la integralidad de las prestaciones y su calidad. El gasto
suele ser muy alto y est mal asignado, por falta de poblacin objetivo y no

62

se observa con claridad dnde est el dinero ni adnde va. Hay tendencia a
la utilizacin y financiamiento cruzado, con sobreutilizacin. Las varias
coberturas no se responsabilizan por la salud integral del beneficiario.

Funciones de los Sistemas de Salud

De acuerdo con la Organizacin Mundial de la Salud (OMS), los objetivos
finales, bsicos o intrnsecos de los sistemas de salud son tres: 1) mejorar la
salud de la poblacin;2) ofrecer un trato adecuado a los usuarios de los
servicios de salud, y 3) garantizar seguridad financiera en materia de salud.
El papel del estado en los Sistemas de Salud
Tal como la educacin, la salud es un derecho elemental que no se puede
supeditar a los recursos de que dispone la gente. Debe ser una
responsabilidad del Estado proporcionar servicios de salud de alta calidad
para todos. Deben generarse fondos internacionales dedicados a este fin que
se financien con una porcin de los ingresos generados por el impuesto
aplicado a las transacciones especulativas en el mbito internacional.
El acceso al sistema pblico de salud debe ser general y no supeditado a
tener un empleo formal, ya que en la mayora de nuestros pases el
desempleo, el empleo precario y el empleo informal afectan a la mayora de
la poblacin. Los servicios deben considerar las necesidades especficas de
las mujeres y prever su acceso a ellos.
Debe garantizarse el acceso a los servicios pblicos de salud de las
comunidades y pueblos indgenas, pero a la vez debe apoyarse el desarrollo
y difusin de la medicina tradicional y el conocimiento milenario, muchas
veces detentado por mujeres, que estas comunidades poseen.

63

Los sistemas de seguridad social (incluidas las pensiones) deben

mantenerse bajo la responsabilidad del Estado y los fondos de ahorro con los
que se financian deben ser manejados por l y canalizados como crdito a
proyectos prioritarios para el desarrollo nacional. Se debe evitar que tales
fondos ingresen al circuito especulativo que slo concentra la riqueza social
en menos manos.
Organizacin, estructura y funciones del sistema de seguridad social
El Sistema de Seguridad Social Integral como conjunto orgnico,
interrelacionado e interdependiente de regmenes de proteccin social, est
organizado en subsistemas y es un servicio pblico de afiliacin obligatoria
para cada trabajador y de carcter contributivo. El rgano de direccin del
Sistema de Seguridad Social Integral es el Ministerio del Trabajo, teniendo
como marco legal la Ley Orgnica del Sistema de Seguridad Social y las
leyes especiales que rigen los diferentes subsistemas, sin menoscabo de las
competencias concurrentes de los Ministerios u otros entes de supervisin y
control. Se crea el Consejo Nacional de la Seguridad Social como rgano
asesor y consultivo del Ejecutivo Nacional, que tendr entre sus atribuciones:
Definir y proponer los lineamientos estratgicos de la poltica de
seguridad social integral.
Asesorar al Ejecutivo Nacional y evacuar sus consultas en materia de
Seguridad Social.
Velar por el cumplimiento estricto de lo dispuesto en las leyes.
Colaborar en las definiciones de las formas de interaccin y coordinacin
con los organismos pblicos y privados vinculados, directa o indirectamente,
con la seguridad Social.

64

 Presentar los planes de seguimiento de la ejecucin de los programas de

Seguridad Social Integral, para evaluar sus resultados y elaborar las
recomendaciones que se consideren convenientes.
Proponer, mediante leyes especiales la creacin de nuevos subsistemas.
Para los efectos de la afiliacin, se crea el Servicio de Registro e Informacin
de la Seguridad Social Integral (SEREISSI), bajo la direccin del Instituto
Venezolano de los Seguros Sociales (IVSS).El Servicio de Registro e
Informacin de la Seguridad Social Integral (SEREISSI), tendr a su cargo el
registro automatizado de afiliacin de empleadores, trabajadores, familiares
calificados, prestadores de servicios y la historia provisional de los
asegurados.
Principios fundamentales del sistema de seguridad social
Los principios que rigen la seguridad social son:
1.- Universalidad: es la garanta de proteccin para todas las personas
amparadas en la ley sin ninguna discriminacin y en todas las etapas de su
vida.
2.- Solidaridad: es la garanta de proteccin a los menos favorecidos en
base a la participacin de todos los contribuyentes dentro del sistema.
3.- Integridad: es la garanta de cobertura de todas las necesidades de
previsin amparadas dentro del sistema.
4.- Unidad: es la articulacin de polticas, instituciones, procedimientos y
prestaciones con el fin de alcanzar sus objetivos.
5.- Participacin: es el fortalecimiento del rol protagnico de los actores
sociales, pblicos y privados involucrados en el sistema de seguridad social.
6.- Autofinanciamiento: es el funcionamiento del sistema en equilibrio
financiero y actualmente sostenible.
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7.- Eficiencia: es la mejor utilizacin de los recursos disponibles para que

los beneficios que esta ley asegura sean prestados en forma oportuna y
eficiente.

Componentes y relaciones de los sistemas de salud

Como un primer paso para desentraar la complejidad, el anlisis
de los sistemas de salud debe especificar su arquitectura y sus
funciones. La arquitectura se refiere al conjunto de elementos
componentes y a la estructura de sus relaciones, tanto entre s como
con su entorno. Respecto a las funciones, el sistema de salud puede
ser visto, en sentido abstracto, como el vehculo de la respuesta social
organizada a las condiciones de salud de una poblacin. As,
comprende al conjunto de instrumentos sociales (por ejemplo,
legislacin, organizaciones y tecnologas) que se encargan, tal como
se revis en el captulo II, de movilizar recursos para transformarlos
en servicios de salud, guiados por polticas e informacin acerca de
las necesidades de salud y sobre el desempeo del propio sistema.
Esta serie de funciones de los sistemas de salud pueden
entenderse mejor dentro de un marco relacional que especifique los
principales actores involucrados, sus intercambios y las bases de su
interrelacin. Tal marco se presenta en la figura IV.1. En esencia, todo
sistema de salud implica la interaccin entre los prestadores de
servicios y los miembros de una poblacin. Esta interaccin se
caracteriza por diversas dimensiones de complejidad.

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Primero, ni los prestadores de servicios ni los miembros de la

poblacin actan de manera aislada, sino que pertenecen a diversas
organizaciones que dan forma a su interaccin. Las organizaciones de
los prestadores incluyen tanto sus lugares de trabajo como las
asociaciones que representan sus intereses. En el caso de la
poblacin, existen diversos niveles de organizacin, incluyendo el
hogar, la comunidad y los muchos lugares y motivos por los que la
gente se rene, tales como las empresas, los sindicatos, los partidos
polticos, los grupos de inters, etc. (Un tipo de organizacin
particularmente importante se refiere a las empresas que generan
riesgos a la salud, ya sea por medio de la contaminacin o mediante
la produccin de sustancias peligrosas.)
Segundo, ni los prestadores de servicios ni las poblaciones
constituyen categoras homogneas. Las organizaciones de atencin
a la salud abarcan una gran variedad de grupos profesionales y
ocupacionales, cada uno con diferente grado de control dentro de la
divisin del trabajo. Incluso pueden darse divisiones dentro de un
mismo grupo, como sucede con los mdicos. Por lo tanto, no todos
los prestadores comparten necesariamente los mismos intereses. A su
vez, las poblaciones se encuentran estratificadas a lo largo de
diversas lneas, entre las cuales la ocupacin, el ingreso, la
educacin, el gnero, la etnicidad y la ubicacin geogrfica tienen
importantes efectos sobre la distribucin de las condiciones de salud y
el acceso a los prestadores.

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Figura IV.1. Componentes y relaciones de los sistemas de salud.

TEMA 5.- EL PROCESO ADMINISTRATIVO, NATURALEZA Y DEFINICIN

Concepto

El proceso administrativo son las actividades que el administrador debe

llevar cabo para aprovechar los recurso humanos, tcnicos, materiales, etc,
con los que cuenta la empresa.

A partir de estos conceptos nace el Proceso Administrativo, con elementos

de la funcin de Administracin que Fayol definiera en su tiempo como:
Prever, Organizar, Comandar, Coordinar y Controlar. Dentro de la lnea
propuesta por Fayol, los autores Clsicos y neoclsicos adoptan el Proceso
Administrativo como ncleo de su teora; con sus Cuatro Elementos:
Planificar, Organizar, Dirigir y Controlar.

Etapas
Planeacin:
Consiste en establecer anticipadamente los objetivos, polticas, reglas,
procedimientos, programas, presupuestos y estrategias de un organismo
social. es decir, consiste con determina lo que va a hacerse.

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Organizacin:
La organizacin agrupa y ordena las actividades necesarias para lograr los
objetivos, creando unidades administrativas, asignando funciones, autoridad,
responsabilidad y jerarquas; estableciendo adems las relaciones de
coordinacin que entre dichas unidades debe existir para hacer optima la
cooperacin humana, en esta etapa se establecen las relaciones jerrquicas,
la autoridad, la responsabilidad y la comunicacin para coordinar las
diferentes funciones.

Integracin:
Consiste en seleccionar y obtener los recursos financieros, materiales,
tcnicos y humanos considerados como necesarios para el adecuado
funcionamiento

de

un

organismo

social.,

la

integracin

agrupa

la

comunicacin y la reunin armnica de los elementos humanos y materiales,

seleccin entrenamiento y compensacin del personal.

Direccin:
Es la accin e influencia interpersonal del administrador para lograr que sus
subordinados obtengan los objetivos encomendados, mediante la toma de
decisiones, la motivacin, la comunicacin y coordinacin de esfuerzos la
direccin contiene: ordenes, relaciones personales jerrquicas y toma de
decisiones.
Control:
Establece sistemas para medir los resultados y corregir las desviaciones que
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se presenten, con el fin de asegurar que los objetivos planeados se logren.

Consiste en establecimiento de estndares, medicin de ejecucin,
interpretacin y acciones correctivas.

Caractersticas
-

El proceso administrativo posee un conjunto de elementos que

interactan entre s, formando un sistema cclico e interactivo en el cual cada

funcin del proceso interviene para llevar a cabo los objetivos propuestos por
la organizacin.
- Le permite al gerente tener un control sobre las operaciones que se
realicen, evaluando los estndares de desempeo y sugiriendo las acciones
correctivas.
- El proceso administrativo es flexible, ya que puede adaptarse a una
serie de circunstancias y condiciones que se presenten en la empresa,
permitindole al gerente analizar la situacin y poniendo en prctica sus
conocimientos para la bsqueda de los medios o instrumentos necesarios
para alcanzar las metas.
- Cada funcin del proceso administrativo constituye una etapa dinmica
que tiene efecto sobre las otras, por ello su carcter cclico e
interdependiente.
- El proceso administrativo responde a una situacin particular que la
empresa aplica para un determinado propsito, tomando en cuenta los
recursos, personal y materiales que se dispongan.
- El proceso es simultneo y debe cumplir con un tiempo determinado
para realizar las actividades que se desarrollan en distintas reas de la
empresa.

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71

CONCLUSIN

En base a lo investigado, se puede decir que a travs de la historia el ser

humano ha utilizado los beneficios de la administracin como medio de
subsistencia, ya que tenan la necesidad de planear, controlar y dirigir todo
lo relacionado a las necesidades que se iban propiciando, gracias al modo
de sobrevivencia que tenan conforme se iban desarrollando a lo largo de los
aos. Ahora bien actualmente hay muchas definiciones a las que nos
podemos dirigir para poder comprender con exactitud a lo que llamamos
administracin, que se pudo visualizar en cada una de las teoras que fueron
propuestas por las diferentes corrientes y sus exponenentes para las cuales
fue evolucionando la administracin.
Se puede decir que la administracin es una herramienta fundamental
para la produccin de bienes y servicios que requiere la sociedad, cuyo
objetivo central es hacer del trabajo humano una actividad ms efectiva y
eficiente a travs de ella construir una sociedad ms justa.
La administracin es una actividad de mxima importancia dentro del que
hacer de cualquier empresa, ya que se refiere al establecimiento, bsqueda y
logro de objetivos.
En sntesis, Todos somos administradores de nuestras propias vidas, y la
prctica de la administracin se encuentra en cada una de las facetas de la
actividad humana, negocios, escuelas, gobierno, familia, y otros. El
establecimiento y logro de objetivos, son tareas retadoras y productivas para
cualquier

tamao

de

empresa,

descubrirn

que

los

obstculos

administrativos que se nos presentan para lograr nuestro xito, son muy
similares en todo tipo de actividad empresarial.

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Para finalizar en cuanto a la importancia que tiene la administracin en el

rea de enfermera, se puede decir que esta disciplina permite crear
estructuras de desarrollo organizacional que faciliten la coordinacin de las
actividades y el control de las acciones de todos sus integrantes. Cada
decisin, proyecto y programa que se asume y se ponga en prctica, debe
ser siempre el adecuado, que permita a la empresa imponer sus polticas,
procedimientos y reglas , de tal manera que el accionar de la organizacin se
acercara lo ms posible a sus objetivos y metas, los cuales deben ser
clareos y precisos.

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BIBLIOGRAFA

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administrativo/
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http://www.aulafacil.com/principios-estructura-

organizacion/curso/Lecc-8.htm
http://admon.8m.com/html/sistemas.htm
http://leonino1950.blogcindario.com/2009/12/00981-bases-de-la-

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http://urumypes.blogspot.com/2007/12/bases-para-la-

administracin.html
http://www.buenastareas.com/ensayos/Bases-De-La-

Administracion-Hospitalaria/816478.html#
http://www.eumed.net/cursecon/libreria/2004/rab/1.2.2.htm
http://cursos.aiu.edu/Administracion/pdf%20leccion%202/Tema

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http://fcaenlinea.unam.mx/2006/1130/docs/unidad4.pdf
http://www.aulafacil.com/administracionempresas/Lecc-8.htm
http://www.psicologia-online.com/pir/teoria-de-la-burocracia.html
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http://metodologia-eltonmayo.blogspot.com/p/capitulo-2.html

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