*

Modulo 9 Administracin de Ventas II

Modalidad On Line
Master Waleska Godoy

Objetivos de Aprendizaje
Despus de leer este captulo, usted podr:
Explicar la diferencia entre desempeo y
eficacia.
Identificar mediciones positivas de
desempeo de los vendedores, tanto de
entrada como de salida.
Analizar temas clave relacionados con la
medicin subjetiva del desempeo de los
vendedores y las formas en que se utilizaran
para aplicar tal evaluacin.
Entender la manera en que un gerente de
ventas puede realizar el proceso de revisin
del desempeo en una forma ms
productiva. 2

Desempeo versus Eficacia

Un aspecto clave para evaluar el desempeo de los vendedores es
la distincin entre los conceptos de conducta, desempeo y
eficacia.
La conducta se refiere a lo que los representantes hacen, es
decir, a las tareas a las que dedican sus esfuerzos cuando
trabajan. Esas tareas incluyen visitas a los clientes, redaccin de
pedidos, preparacin de presentaciones de ventas, envo de
comunicaciones de seguimiento, entre otras.

Considere el desempeo como una conducta evaluada en

trminos de su contribucin a las metas de la compaa. En otras
palabras, el desempeo tiene un elemento normativo que refleja si
la conducta de un vendedor es competente o deficiente, adecuada
o inadecuada a la luz de las metas e3 incentivos de la empresa.

Antes de continuar con el anlisis de la evaluacin de los

vendedores, vale la pena hacer una distincin entre
desempeo y eficacia. Por definicin, la eficacia se refiere a
algn ndice sumario de resultados organizacionales (como
volumen de ventas, participacin en el mercado, rentabilidad
de las ventas o tasa de conservacin de los clientes) de los
cuales un individuo es responsable, por lo menos en parte.
La distincin crucial entre desempeo y eficacia es
que esta ltima no se refiere directamente a la conducta;
ms bien, es una funcin de los factores adicionales que no
estn bajo el control de cada vendedor.

Esto incluye cuestiones como las polticas de la alta

administracin, el potencial de ventas o la dificultad de un
territorio, y las acciones de los competidores.
Se acepta que los vendedores deben evaluarse slo en esas
fases del desempeo de ventas sobre las cuales ejercen
control, y no deben ser considerados como responsables de
factores que estn ms all de su control.

Parece lgico pensar que una

cuidadosa especificacin de normas
de desempeo por territorio
debe eliminar las desigualdades
entre ellos.
5

Por ejemplo, el porcentaje de cuotas alcanzado debe ser

una medicin aceptable de desempeo porque se supone que
las cuotas consideran variaciones en factores ambientales
entre territorios.

Es cierto que comparar a los vendedores en cuanto al

porcentaje de cuotas alcanzado es una mejor medicin de
desempeo que realizar una comparacin donde simplemente
se observe el nivel absoluto de ventas o la participacin del
mercado de cada representante; esto bajo el supuesto de que
las cuotas se hayan calculado bien. Sin embargo, suponer que
las cuotas se calcularon bien es un gran si es que, pues
algunas veces las cuotas no estn tan bien estructuradas.

Aun cuando las cuotas se hayan calculado bien, la medicin

porcentaje de cuotas alcanzado todava omite mucha
informacin del desempeo del vendedor. Por una parte
excluye la rentabilidad de las ventas. Es posible comparar a
los vendedores respecto de su rentabilidad o el rendimiento
que producen en los activos bajo su control.
muchas compaas complementan sus
anlisis de ventas y costos con otras
mediciones
que
reflejan
mejor
el
desempeo de cada representante de
ventas.
Las otras mediciones que las empresas
utilizan para evaluar a los vendedores se
agrupan en dos grandes categoras:
7

1. Mediciones objetivas y
2. Mediciones subjetivas.
Las mediciones objetivas
reflejan estadsticas que los gerentes de ventas renen a
partir de los datos internos de la compaa.
Las mediciones subjetivas suelen apoyarse en las evaluaciones
personales realizadas por alguien dentro de la empresa (por lo
general, el supervisor inmediato del vendedor) acerca de la
manera en que est trabajando cierto vendedor.

Las mediciones subjetivas suelen reunirse mediante la

observacin directa del vendedor por parte del gerente, pero
en ocasiones est involucrada la aportacin de informacin
por parte de los clientes u otras fuentes.
8

Las mediciones objetivas

se clasifican en tres grandes

categoras:
1. mediciones de salida,
2. mediciones de entrada, y
3. razones de mediciones de salida o entrada.
El uso de salidas, entradas y razones para medir el
desempeo de los vendedores constituye un reconocimiento
de la naturaleza del proceso de ventas. Como ya se
mencion, algunos procesos de ventas, en especial los que
experimentan los vendedores que pretenden asegurar,
establecer y mantener relaciones de largo plazo con clientes
redituables, tardan meses o aos.
9

Dentro del proceso de relacin de ventas, los vendedores llevan

a cabo (o pretenden realizar) actividades con el prospecto o
comprador. El gerente mide esas actividades y las compara con
los resultados de cada etapa.
Al examinar estas pruebas de desempeo, los gerentes
identifican reas potenciales de mejora para cada vendedor, o
sealan los cambios que necesita la estrategia de ventas para
que corresponda con la forma en que los clientes desean
comprar.

10

Mediciones de Salida
Pedidos
# de pedidos
Tamao promedio de pedidos
# de pedidos cancelados
Cuentas
#
#
#
#
#

de
de
de
de
de

cuentas
cuentas
cuentas
cuentas
cuentas

activas
nuevas
perdidas
vencidas y no pagadas
en perspectiva
11

Mediciones de salida
Las mediciones de salida son el resultado de los esfuerzos
que realiz el vendedor.
Pedidos
El nmero de pedidos que cada vendedor asegura se utiliza
para determinar la habilidad del representante para efectuar
presentaciones de ventas, puesto que esto refleja la
habilidad del individuo para cerrarlas. Aunque el nmero de
pedidos que un vendedor asegura es importante, tambin
lo es el tamao promedio de esos pedidos. Tener muchos
pedidos tal vez signifique que son pequeos y que la persona
dedica demasiado tiempo a visitar cuentas pequeas de bajo
potencial, y no suficiente tiempo a visitar cuentas grandes
de alto potencial.
12

Cuentas
Las diversas mediciones de cuentas proporcionan una
perspectiva de la equidad de las asignaciones territoriales y
tambin de la manera en que el vendedor est manejando el
territorio. La atencin a estas mediciones ayuda al gerente de
ventas a vencer la tendencia a desestimar la informacin de
las dificultades del territorio.
Es posible comparar el desempeo de un vendedor en
determinando ao con el desempeo en aos anteriores,
contrastando el nmero de cuentas activas.

13

Estrechamente relacionada con esta medicin se encuentra

aquella que rastrea el nmero de nuevas cuentas que un
vendedor desarrolla en cierto tiempo. Algunas compaas
incluso establecen cuotas de nuevos clientes en perspectiva
para los vendedores, que permiten una rpida comparacin de
su desempeo conforme a la norma en esta rea de
evaluacin.
Tal como sucede con el nmero de cuentas nuevas, el nmero
de cuentas perdidas tambin es una estadstica reveladora, ya
que indica el xito con que el vendedor satisface las
necesidades continuas de los clientes establecidos en el
territorio.

14

Mediciones de entrada

15

Mediciones de Entrada
Muchos clculos objetivos de evaluacin del desempeo se
concentran en la dedicacin que los representantes de ventas
realizan, ms que en los resultados de dichos esfuerzos; stos
son mediciones de entrada del desempeo.
Existen dos razones fundamentales: primero, los
esfuerzos (o conducta deseable) son mucho ms directamente
controlables en el corto plazo que los resultados.
Si las ventas de un representante no llegan a cumplir con la
cuota, es posible que el problema resida en la persona, en la
cuota o en un cambio en el entorno.

16

No obstante, si el nmero de visitas que un vendedor realiza no

llega a lo convenido, el problema est directamente relacionado
con el individuo. Segundo, en muchas situaciones de venta
existe un retraso en el tiempo entre las entradas y las salidas.
Una venta particularmente elevada muchas veces resulta de
varios aos de esfuerzo.
Visitas
El nmero de visitas a clientes actuales o en perspectiva se
emplea a menudo para decidir si un vendedor ha cubierto el
territorio de acuerdo con el plan de la compaa. El nmero de
visitas debe usarse para evaluar al vendedor asignado al
territorio. Despus de todo, las visitas de ventas emplean un
recurso finito: el tiempo, que se pierde si no se aprovecha.

17

Tiempo y utilizacin del tiempo

El nmero de das trabajados y las visitas por da (o porcentaje
de visitas) se utilizan rutinariamente por muchas compaas
para determinar los esfuerzos de los vendedores, puesto que el
producto de las dos cantidades permite una medicin directa
de la extensin del contacto con el cliente.

Si la cantidad de contacto con el cliente que tiene un

vendedor es baja, se estudian por separado los componentes
para ver dnde est el problema.

18

Tal vez el vendedor no trabaj lo suficiente por cuestiones

de enfermedad, agotamiento o simple pereza, una situacin
que se refleja en el nmero de das trabajados. O tal vez el
tiempo total del vendedor fue satisfactorio, pero el vendedor
no supo aprovecharlo y, en consecuencia, tuvo una baja tasa
de visitas.
La comparacin de la divisin del tiempo de un vendedor
entre visitas de ventas, viajes y trabajo de oficina permite
una perspectiva til. La empresa prefiere que los vendedores
maximicen el tiempo que pasan en contacto personal con los
clientes, a costa de los otros dos factores.

19

Gastos
Muchas empresas mantienen registros que detallan los gastos
totales incurridos por cada vendedor. Algunas desglosan estos
gastos por tipo, como gastos de automvil, gastos de
alojamiento, gastos de atencin a clientes, etc.

A los gerentes de ventas les servira observar a estos gastos en

total o como porcentaje de ventas o cuota por vendedor y
luego usar estas razones de gastos para evaluar a la fuerza de
ventas.

20

Razones
Es posible obtener elementos adicionales de juicio si se
combinan entradas y/o salidas en formas selectas, por lo
general en forma de razones.
Razones de gastos
El motivo de gastos a las ventas combina tanto las entradas
del vendedor como los resultados producidos por esas
entradas en una sola cifra.
Los vendedores pueden afectar esta razn, ya sea
mediante la realizacin de ventas o el control de sus gastos.
Tambin es posible recurrir a la razn para analizar los gastos
de los vendedores por tipos. As, cuando una razn de gastos
de transporte a ventas es mucho ms alta para un vendedor
que para los dems, lo cual suele indicar que el vendedor
est cubriendo su territorio con ineficiencia.
21

La razn de costo por visita expresa el costo de apoyar a cada

vendedor en el campo, como una funcin del nmero de
visitas que realiza tal vendedor. La razn se evala ya sea
mediante los costos totales o el desglose por elementos y
razones, como gastos por visitas o costos de viaje por visita.
Estas razones no slo sirven para comparar a vendedores de la
misma empresa, sino tambin para hacer comparaciones con
los de otras compaas de la misma industria, con el fin de
determinar lo eficiente que es el esfuerzo de ventas
personales de la empresa.

22

Razones mas
comunes

23

Razones de visitas o productividad

Las razones de visitas miden el esfuerzo y la planeacin que
aplican los vendedores en sus visitas a los clientes, y el xito
que obtienen de ellas. Las mediciones suelen ser tiles para
comparar las actividades de los vendedores en total, como las
visitas por da o las visitas por nmero total de ventas, o por
tipo de cuenta.

La razn de visitas planeadas sirve para determinar si el

vendedor planea sistemticamente la cobertura de su
territorio, o si lo trabaja sin un plan general. La razn de
pedidos por visita tiene que ver directamente con la cuestin
de si las visitas del vendedor son productivas en promedio.

24

Resumen de las mediciones objetivas

Es posible elaborar otras razones que combinen de diferente

manera las diversas salidas, ingresos o razones. Una
combinacin que se utiliza a menudo para evaluar a los
vendedores es la ecuacin:

La ecuacin resalta muy bien lo que un vendedor

necesitara hacer para elevar sus ventas. El
representante tendra que incrementar: 1) el nmero de
das trabajados, 2) las visitas realizadas por da, 3) el
nivel de xito para conseguir un pedido en determinada
visita y 4) el tamao de esos pedidos
25

MEDICIONES SUBJETIVAS O CUALITATIVAS

Las mediciones cuantitativas de desempeo se enfocan en lo
que los vendedores hacen, mientras que las cualitativas
reflejan lo bien que lo hacen, desde una perspectiva
conductista o procesal.
Esta diferencia sutil acerca de lo que se mide crea algunas
marcadas diferencias en cuanto a la manera en que se toman
las mediciones y cmo se emplean.
En muchos sentidos, es ms difcil evaluar la calidad del
desempeo de un vendedor que la cantidad.

26

cuando se evalan los factores cualitativos de desempeo,

incluso un proceso bien diseado de medicin que est
firmemente establecido deja mucho ms espacio para el sesgo
en la evaluacin.
El sesgo se refiere a las evaluaciones de desempeo que
difieren de la realidad objetiva, por lo general debido a
errores por parte del evaluador.
Incluso los sistemas bien diseados deben descansar
invariablemente en el buen criterio del individuo o individuos
que tienen a su cargo la evaluacin, en este caso, el gerente
de ventas.

27

Por lo general, para asegurar estos criterios se busca que el

gerente califique al vendedor acerca de cada uno de varios
atributos, con alguna evaluacin del desempeo en la que se
utilice algn tipo de escala de medicin.

Los atributos que se evalan ms comnmente cuando

se utilizan estas evaluaciones son los siguientes:
1. Resultados de ventas. Desempeo en cuanto al volumen,
ventas a nuevas cuentas y ventas de
toda la lnea de productos.
2. Conocimiento del puesto. Conocimiento de las polticas, los
precios y los productos de la compaa

28

3. Administracin del territorio. Planeacin de actividades y

visitas, control de gastos, y manejo de informes y registros.
4. Relaciones con los clientes y la compaa. La reputacin
del vendedor con los clientes, los asociados y la empresa.
5. Caractersticas personales. Iniciativa, apariencia personal,
personalidad, uso potencial de sus recursos, etctera.
Observe que la lista anterior revela una mezcla de mediciones
objetivas y subjetivas de desempeo.
Problemas con la medicin subjetiva del desempeo
1.

Falta de un enfoque en los resultados. El tipo ms til de

evaluacin de desempeo destaca reas de mejoramiento y
las acciones que se deben tomar para concretar tales
mejoras. Para que este procedimiento ocurra, hay que
identificar las conductas clave
29 en el logro de las tareas
asignadas

2. Rasgos de personalidad mal definidos. Muchos formatos

de evaluacin de desempeo contienen factores de
personalidad como atributos. En el caso de los vendedores,
estos atributos incluyen aspectos como la iniciativa y el
ingenio. Aunque estos atributos son atractivos, su relacin
real con el desempeo est sujeta a debate.
3. Efecto de halo. El efecto de halo es un fenmeno comn
en el empleo de cualquier formato de evaluacin del
desempeo. Se refiere a situaciones en las que la
calificacin asignada a una caracterstica influye
significativamente en las calificaciones asignadas a las
dems.

30

4. Laxitud o rigidez. Hay gerentes de ventas que califican en

los extremos. Algunos son muy indulgentes y califican a cada
vendedor como bueno o sobresaliente en todos los atributos,
mientras que otros hacen exactamente lo opuesto.
Los siguientes son enlaces de imgenes de evaluacin del
desempeo:
http://www.monografias.com/trabajos81/gestion-del-talentohumano/image046.jpg

http://www.monografias.com/trabajos81/gestion-del-talentohumano/image045.jpg

31

5. Tendencia central. Algunos gerentes yerran en la direccin

opuesta, ya que nunca o casi nunca califican a las personas
en los extremos de la escala. Ms bien utilizan calificaciones
seguras o termino medio.
6. Sesgo interpersonal. El sesgo interpersonal se refiere al
hecho de que las percepciones de otros y la aceptacin social
de su conducta estn influidas por cunto esos individuos le
gustan o disgustan a uno en lo personal.
7. Influencia de los usos organizacionales. Las calificaciones
de desempeo a menudo se ven afectadas por el uso que se
les va a dar. Si las promociones y los pagos en dinero se
apoyan en esas calificaciones, existir una tendencia hacia la
indulgencia por parte del gerente que aprecia la amistad y el
apoyo de los subordinados, quienes lo presionan para que
mejore sus calificaciones.
32

RETROALIMENTACIN DE 360 EN LA EVALUACIN DEL

DESEMPEO
Les dejo el link de un video que explica este mtodo de
manera simple y divertida.
https://www.youtube.com/watch?v=41IXtx61LxU

33

BIBLIOGRAFIA
MARCK JOHNSTON, GREG MARSHALL
Administracin de ventas . Novena Edicin
Mc Graw Hill.
https://www.youtube.com/wat
ch?v=41IXtx61LxU

34