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Universidad de Antioquia
Rubn Daro Gmez Arias
Segunda edicin: 2013
ISBN: 978-958-714-281-5
Correo electrnico:
rubengomez33@gmail.com
Diseo de cubierta: Diana Lucia Gmez Ceballos
Fotografas portada: Grupo gestin de proyectos de la Universidad de Antioquia
Fotografa Hctor Abad Gmez: archivo de la Facultad de Medicina de la Universidad de
Antioquia
Diseo, diagramacin, impresin y terminacin:
Prohibida la reproduccin total o parcial con fines comerciales sin autorizacin expresa del
autor.
Se permite la reproduccin total o parcial con fines docentes no comerciales.
Impreso y hecho en Colombia / Printed and made in Colombia
Tabla de contenido
Primera parte: aspectos tericos y conceptuales
Captulo 1: Introduccin a la gestin de proyectos..19
1.1 El proyecto y sus componentes: Aspectos generales ................................................ 20
1.1.1 La Intencionalidad .................................................................................................. 20
1.1.2 La Informacin........................................................................................................ 22
1.1.3 Las decisiones ......................................................................................................... 25
1.2 Tipos de proyectos .................................................................................................... 26
1.3 Gestionar proyectos es algo ms que escribir documentos ....................................... 27
1.4 La gestin de proyectos y la estructura de la organizacin ....................................... 29
1.4.1 Enfoques estructurales u organizativos .................................................................. 29
1.4.2 Enfoques funcionales o de planeacin ................................................................... 30
1.4.2.1 Plan (plan general o plan de accin) ................................................................... 30
1.4.2.1.1 Programas ......................................................................................................... 31
1.4.2.1.2 Proyectos ........................................................................................................... 33
1.5.
Bibliografa ........................................................................................................... 35
2.8
Bibliografa ........................................................................................................... 47
Introduccin .......................................................................................................... 49
3.2
3.3
3.4
3.5
3.6
3.7
3.8
3.9
Bibliografa ........................................................................................................... 66
Captulo 4: El problema..68
4.1
Introduccin...68
4.2
4.3
Bibliografa ........................................................................................................... 81
8.7
Autores
Rubn Daro Gmez Arias. MD, MSP, PHD en Salud Pblica
Profesor Titular Facultad Nacional de Salud Pblica
Universidad de Antioquia
Fabio Len Rodrguez Ospina. EASS, MSP
Profesor Facultad Nacional de Salud Pblica
Universidad de Antioquia
Carlos Enrique Yepes Delgado. MD, MSP, PHD en
Epidemiologa
Profesor Facultad de Medicina
Universidad de Antioquia
Piedad Roldn Jaramillo. Nutricionista, MSP
Profesora
Universidad CES
William Velsquez Vlez. Psiclogo, DGP
Profesor Grupo Gestin de Proyectos
Facultad Nacional de Salud Pblica
Universidad de Antioquia
Jaime Lopera Villa. MD, MSP
Profesor Facultad Nacional de Salud Pblica
Universidad de Antioquia
Ana Orfilia Martnez Ruiz. Enfermera, MSP
Profesora Facultad Nacional de Salud Pblica
Universidad de Antioquia
Gilma Stella Vargas Pea. Enfermera, MCA
Profesora Facultad Nacional de Salud Pblica
Universidad de Antioquia
Nelson Armando Agudelo Vanegas. GESIS, MIS
Profesor Facultad Nacional de Salud Pblica
Universidad de Antioquia
Agradecimientos
A nuestras familias y seres queridos.
A nuestros profesores, alumnos y amigos, compaeros
de viaje en la gestin de la salud pblica, quienes con su
apoyo, motivacin y largas sesiones de trabajo generoso
contribuyeron a aliviar el sufrimiento de nuestras
poblaciones y a que este libro fuera una realidad.
Hola!
Este manual es el producto de los talleres y discusiones realizados desde el ao 1.997 con los
participantes en los cursos de Gestin de Proyectos en Salud Pblica y Seguridad Social que
sirve la Facultad Nacional de Salud Pblica Hctor Abad Gmez, de la Universidad de Antioquia,
y ha sido elaborado con la intencin prctica de facilitar a los agentes de salud la toma de
decisiones y la organizacin de sus intervenciones.
En sus diferentes versiones, los cursos han estado orientados al diseo de proyectos
relacionados con la gestin de la salud pblica en espacios poblacionales e institucionales.
Inicialmente los participantes eran en su mayora funcionarios pblicos vinculados al sector de la
salud; sin embargo, desde las primeras versiones se observ un gran inters por parte de
funcionarios de otros sectores del Estado, y de organizaciones privadas interesadas en mejorar
su competencia en la administracin de sus polticas, planes y programas sociales.
El contenido de los cursos se ha centrado en dos frentes prioritarios: uno actitudinal y otro
tcnico.
El primero de ellos busca generar entre los participantes una actitud favorable hacia el
trabajo en equipo, actividad que se presenta a los estudiantes como una estrategia clave
para el xito en la medida en que permite integrar las voluntades y recursos alrededor de
productos concretos.
El curso incluye tambin actividades de enseanza dirigidas a facilitar a los participantes
la aplicacin prctica de conceptos y tcnicas relacionados con la administracin de
proyectos. Para asegurar este frente, el programa de capacitacin se concentra en la
formulacin de un proyecto que los participantes elaboran durante el curso con apoyo de
los facilitadores.
A lo largo del programa de aprendizaje la interaccin con los dems miembros del grupo permite
a cada participante desarrollar una actitud favorable hacia la gestin de proyectos y familiarizarse
con tcnicas que le permitan administrarlos de manera eficiente. En este Manual, que se ha
venido ajustando para cada curso, el lector puede encontrar los conceptos, debates y
conclusiones relacionados con la gestin de proyectos que ms inters han despertado entre los
participantes de los cursos, y que han mostrado una mayor utilidad al momento de formular y
administrar sus propuestas.
Como se podr observar, la literatura relacionada con la gestin de proyectos, es supremamente
amplia y los autores utilizan con frecuencia algunos trminos con significados diferentes. La
diferencia de enfoques entre los expertos refleja, por una parte, las corrientes de pensamiento
que influyen sobre sus planteamientos y, por otra, la multiplicidad de opciones que se tienen al
alcance para formular proyectos. Reconociendo la diversidad de enfoques como una oportunidad,
ms que como una amenaza, los autores hemos construido este manual con un criterio ms
La segunda parte tiene una finalidad eminentemente prctica y est constituida por
talleres, guas e instructivos organizados de manera secuencial para la formulacin de un
proyecto.
El Manual es el producto de una construccin colectiva que an no termina, y que refleja el fruto
del trabajo y experiencia de los proyectistas capacitados en los diferentes cursos. Esperamos que
su contenido y orientaciones fortalezcan la capacidad de los agentes de salud para tomar y
organizar sus decisiones y mejoren el desempeo de los servicios.
Hola!
Los estudiantes que inician su aprendizaje en gestin de proyectos suelen
caracterizarse por su entusiasmo y por su afn de aprender cmo hacer buenos
proyectos. Para quienes trabajamos en la academia, esta es una oportunidad
excelente de la cual se procura sacar el mximo provecho para la enseanza. Sin
embargo, la motivacin de los estudiantes expresa tambin, con frecuencia, una
confianza excesiva en los mtodos y en la utilidad de los formatos, que coinciden
poco con la vida real, donde los problemas y las decisiones rara vez se ajustan a lo
que estipulan los manuales de procedimientos o a lo que dicen los libros.
Adicionalmente, el nfasis que los responsables de los planes y los proyectos dan a
los aspectos tcnicos, con frecuencia va de la mano con un desinters por
comprender los contextos sociales y polticos en que se producen y perpetan los
problemas. En la prctica cotidiana, las polticas, planes y proyectos se desarrollan a
menudo en direcciones imprevistas que no responden a las necesidades y
expectativas de los beneficiarios potenciales. Ms an, las polticas, planes y
proyectos pueden generar resultados negativos inesperados que hubieran podido
evitarse si los responsables de llevarlos a cabo hubieran tenido en cuenta las
condiciones en que se generan y resuelven los problemas humanos.
Antes de entrar en materia es conveniente identificar tres mitos que pueden
distorsionar nuestro aprendizaje:
1.2 La Intencionalidad
En un proyecto, la intencionalidad es una fuerza interior que nos impulsa, de manera ms o
menos consciente, en una direccin; en condiciones favorables algunas personas, son capaces
de convertir sus intencionalidades en decisiones que pretenden incidir de manera particular sobre
el futuro. La intencionalidad, entendida como aquello que el proyectista quiere lograr, se considera
el elemento nuclear que origina el proyecto. En relacin con este aspecto, es conveniente hacer
las siguientes precisiones:
Las intencionalidades de las personas son por naturaleza mltiples, y cambian de un lugar a
otro. No espere que todos vean el proyecto como usted lo ve.
Las intencionalidades de las personas son dinmicas, pues las condiciones particulares de los
sujetos cambian a lo largo de la vida y lo que hoy nos motiva, maana puede sernos
indiferente. Esta caracterstica de las intencionalidades se impone tambin a los proyectos,
cuya naturaleza es por lo mismo variada y cambiante. Un grupo de personas puede querer
algo hoy y maana no, o las necesidades de una comunidad pueden cambiar de un periodo a
otro.
Con el fin de facilitar el manejo prctico de este concepto, la gestin de proyectos considera
que la intencionalidad de un sujeto refleja sus condiciones particulares (motivaciones y
necesidades) frente a un aspecto concreto de la realidad, cuyo comportamiento le interesa y
quiere controlar y al que denominamos problema. En el contexto de los proyectos, las
intencionalidades se centran en la solucin de problemas.
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El trmino problema se usa frecuentemente con diferentes connotaciones. Para efectos del
presente curso, un problema es cualquier evento que suscita el inters del sujeto por
modificarlo (cuando sus efectos actuales son nocivos o no son los deseables), o por
conservarlo (cuando la desaparicin del evento conlleva a perder sus efectos favorables). En
relacin con los proyectos, vamos a calificar como problema aquellas situaciones que logran
movilizarnos porque su estado (actual o futuro) choca con nuestros intereses y se opone a
ellos. No todos los problemas responden bien a la gestin de proyectos. Ms adelante se ver
cundo una situacin se percibe como un problema y cundo puede enfrentarse mediante la
gestin de proyectos.
La diversidad de los seres humanos como sujetos de decisin, puede dar origen a conflictos
de intereses que se reflejan tambin en la gestin de los proyectos. Los proyectos que
involucran o afectan a diferentes personas estn, por su mismo origen, expuestos a conflictos
que pueden amenazar su viabilidad y factibilidad.
Lo que es problema para m puede no serlo para otro, pues la valoracin de las situaciones
cotidianas como problemas depende de nuestras historias personales y de la visin que
tengamos de ellas. El conflicto, como presencia de fuerzas contrarias, es una caracterstica
inherente a los proyectos, que nos exige generar mecanismos de participacin y concertacin
alrededor de la intencionalidad propuesta, con el fin de obtener suficiente respaldo como para
enfrentar los intereses con los factores en contra y lograr el resultado previsto.
Entre las intencionalidades que convergen en el proyecto revisten especial importancia las
expectativas, aspiraciones y necesidades de quienes se beneficiarn de l. Algunas corrientes
modernas de administracin consideran que el xito de los proyectos depende en gran parte
de su capacidad para acoger y expresar la intencionalidad de los clientes. Por esta razn,
exigen que los diferentes involucrados en el proyecto, y muy especialmente sus beneficiarios,
participen activamente en el proyecto desde la fase de formulacin.
Los expertos en el tema hacen dos recomendaciones en relacin con la formulacin de las
intencionalidades:
1. Expresarlas de manera positiva como oportunidades a aprovechar, o potencialidades a
desarrollar, ms que como carencias a suplir.
2. Expresarlas de manera proactiva, es decir, de forma consciente, previsora y activa, en
vez de asumirlas pasivamente como reaccin a hechos cumplidos.
Un proyecto rara vez expresa una sola intencionalidad. Por el contrario, suele ser el punto de
encuentro de los intereses mltiples y cambiantes de diferentes personas. En lo sucesivo
utilizaremos el trmino involucrados (stakeholders) para referirnos a todas las personas directa
e indirectamente interesadas en el problema o en las posibles soluciones. Ms adelante se
revisar cmo hacer un buen anlisis de los involucrados y de sus intereses.
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1.3 La Informacin
Es el segundo de los componentes esenciales de todo proyecto. Se considera que el xito o
fracaso del proyecto depende en gran parte de la informacin que lo sustenta. La buena
informacin agrega valor, genera oportunidades de mejoramiento y facilita la administracin y el
control de la gestin.
Por muy simple que parezca, todo proyecto toca con mltiples aspectos y es, por s mismo,
complejo. En la prctica, sin embargo, la complejidad de los proyectos se considera relativa y
suele establecerse por comparacin entre varios de ellos. El mayor o menor grado de xito de la
intencionalidad puede depender del conocimiento que el proyectista tenga acerca de los factores
que inciden en el problema y en la forma de controlarlo. De este argumento se desprende la
necesidad de conocer bien los factores que afectan el xito de la intencionalidad, especialmente
en lo relacionado con el problema y las opciones de solucin. Estos elementos revisten una
importancia crucial para el xito, y su conocimiento demanda especial atencin por parte de los
autores del proyecto.
Examinemos un poco ms de cerca algunas caractersticas sobre estos dos aspectos, que
pueden ser tiles para formular el proyecto.
a) Definir el problema y sus caractersticas. Esta actividad implica un esfuerzo del proyectista por
precisar los aspectos esenciales que caracterizan o identifican la situacin problema y la
diferencian de otras situaciones parecidas o relacionadas. Este procedimiento se designa en
ocasiones como elaboracin del marco conceptual. Algunos proyectistas con mucha
experiencia en el manejo del problema podrn apoyarse en la informacin que les brindan sus
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xitos y fracasos previos. Pero la experiencia por si misma puede ser insuficiente. Nunca nos
arrepentiremos de investigar y consultar las experiencias que otros hayan publicado o hayan
comunicado directamente. De lo anterior, se puede deducir la importancia que tiene consultar
las bases de datos y la opinin de personas con experiencia en el tema.
b) Elaborar un diagnstico contextual que ubique y relacione nuestro problema en aquella
problemtica mayor que lo engloba y que determina sus caractersticas y su comportamiento.
Es muy importante tener presente que un problema no se comporta de la misma manera en
poblaciones o en momentos diferentes. La gestin de proyectos nos exigir tener en cuenta el
contexto al momento de proponer las soluciones. A lo largo del texto se vern algunas
tcnicas para facilitar la elaboracin de diagnsticos contextuales.
c) Analizar las causas y consecuencias del problema. En adelante nos referiremos a esta
actividad como diagnstico causal y aplicaremos, al resolverla, diferentes enfoques,
especialmente una tcnica llamada rbol de problemas.
d) Priorizar los factores causales. Implica comparar la importancia relativa que pueda tener cada
una de las causas identificadas en el diagnstico y en el comportamiento del problema.
En el marco de la gestin de proyectos se han desarrollado principios y recomendaciones
tcnicas que facilitan la realizacin de cada uno de estos procedimientos, y que se vern a lo
largo del texto.
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Entre los bloques de informacin, esenciales para formular un proyecto, se incluyen los
siguientes:
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En relacin con los proyectos, la factibilidad y la viabilidad rara vez son fatalidades
inmodificables. Por el contrario, con frecuencia son condiciones virtuales que pueden existir en
la medida en que el proyectista genere las condiciones para lograr los recursos o el respaldo
requeridos.
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La evaluacin debe considerarse un proceso inherente a la buena gestin y, por ello, debe
tambin cubrir integralmente el proyecto en sus diferentes fases; no se limita slo al
resultado final.
Si los procesos son dinmicos, los criterios de evaluacin deben ser igualmente
dinmicos. Esta recomendacin no significa improvisar, sino ajustarse de manera flexible
y razonable a la dinmica del proceso.
Una auto-evaluacin que involucre a los responsables del proyecto, puede ser ms
efectiva que la evaluacin por agentes externos.
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La evaluacin no debe ser un ritual mecnico, sino un acto inteligente con un objetivo
claro: garantizar el xito del proyecto. La evaluacin debe contribuir al xito y no al
fracaso. No tiene sentido evaluar para hacer fracasar.
Cada una de estas formas de proceder se asigna a una persona o a un grupo responsable de su
ejecucin, lo que puede dar origen a dependencias u oficinas relativamente especializadas al
interior de la organizacin.
En la prctica, una limitacin de los enfoques organizativos es que ha dado ms importancia a la
racionalidad del proceso y a su estandarizacin que a la cultura y al clima de la organizacin. El
inters del enfoque organizativo por armar estructuras lo lleva con frecuencia a proponer formas
de organizacin atemporales, rgidas e incapaces de ajustarse a los cambios del entorno,
expuestas al continuo conflicto entre sus centros internos de poder y atrapadas en los
formalismos y los conductos regulares.
Por esta razn, las tendencias actuales de gestin propenden por estructuras orgnicas cada vez
ms flexibles y dinmicas, que puedan cambiar fcilmente de rumbo de acuerdo con las nuevas
necesidades de la empresa; las ad-hocracias son estructuras flexibles donde las personas
conforman grupos relativamente heterogneos y provisionales que se relacionan entre si de una
manera ms dinmica y creativa, en funcin de sus proyectos comunes.
Este tipo de organizaciones suele aprovechar mejor la gestin de proyectos, la cual puede (como
de hecho se observa en nuestro medio) ser muy traumtica para los proyectistas y para la misma
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Se definen de forma muy similar a como se hace desde el enfoque estructural. Son entonces,
lineamientos que orientan y delimitan, de forma general, las acciones que debe desarrollar la
empresa. Se asume que las funciones o competencias expresan la razn de ser de la
organizacin, lo que algunos denominan razones misionales; se conciben como responsabilidad
de todos los miembros de la institucin y no tienen lmite en el tiempo.
1.10
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Un plan se entiende como un esquema general de accin que define a grandes rasgos, las
prioridades, los lineamientos bsicos de una gestin y el alcance de las funciones, para un lapso
que, convencionalmente, puede ser el perodo de un gobierno o de una administracin.
La esencia de los planes radica en su generalidad y en su papel integrador de la gestin. La
generalidad de los planes cumple una funcin totalizante e integradora de la gestin, pues tiene
que dar albergue y apoyo a las diferentes intencionalidades especficas que surjan en la
organizacin. A semejanza de los proyectos, los planes definen tambin intencionalidades
(finalidades, objetivos, metas); informacin (diagnsticos, justificaciones, anlisis de viabilidad,
factibilidad...); decisiones (polticas, estrategias generales...) y recursos.
Sin embargo, estos componentes se definen en los planes a un nivel tan general para la
organizacin, que seran incapaces por si mismos de promover un cambio. Por eso deben
convertirse en decisiones ms concretas que dan lugar a los programas y proyectos.
Debe existir una estrecha relacin entre los planes y las funciones o competencias. Sin embargo,
ambos planteamientos son diferentes.
Los planes se formulan en el marco de las funciones de la agencia y definen, para un perodo
especfico de gobernabilidad, (delimitacin temporal) los siguientes aspectos:
1.11
Programas
A pesar de que no existe consenso sobre el significado y aplicacin del trmino, algunos autores
consideran que un programa es, en un sentido amplio, un conjunto organizado, coherente e
integrado servicios, procesos o actividades, expresados en agrupaciones de proyectos que
pretenden dar respuesta a una problemtica definida, sin precisar un lmite en el tiempo.
La temporalidad de los programas no es tan bien definida como la de los planes. En los planes
puede existir la superposicin temporal de diferentes programas que en algn momento
trascienden los lmites del perodo de planificacin; esta es la razn por la que los programas
pueden presentar la apariencia de esquemas de accin relativamente estables y continuos en el
tiempo.
Al ubicarse entre el plan y los proyectos, el programa ejerce un papel de conexin e
intermediacin coherente, que articula en forma lgica la generalidad de la planeacin con la
concrecin de los proyectos. El objetivo general de un programa, corresponde generalmente a un
objetivo especfico del plan, el cual pretende desarrollar. Cuando este objetivo general comprenda
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a su vez dos o ms aspectos que requieren un enfoque diferencial, puede ser conveniente
descomponer el programa en subprogramas.
Objetivo general
del plan
Objetivo especfico 1
del plan
Objetivo especfico 2
del plan
Objetivo especfico 3
del plan
Objetivo General
del programa
Objetivo especfico 1
del programa
Objetivo especfico 2
del programa
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1.12
Proyectos
Qu es un Proyecto?
Para la postura clsica, el proyecto se concibi como un conjunto de actividades que se pueden
identificar al interior de una organizacin, y gerenciarse en forma independiente. Sus
caractersticas ms relevantes son su temporalidad y singularidad. Son entonces esquemas
especficos de accin que desarrollan un componente particular, al interior de un plan, un
programa o un subprograma, en un perodo definido.
Para nuestro caso, el proyecto se concibe como un conjunto articulado de decisiones detalladas
en su alcance, y de actividades interrelacionadas y coordinadas hacia un objetivo especfico.
Tanto las decisiones como las actividades propenden conjuntamente por un resultado definido en
un tiempo limitado y con unos recursos determinados. Un subproyecto es una unidad de gestin,
diseada al interior de un proyecto para administrar, de manera especfica un tipo particular de
resultados agrupados con fines operativos. Los criterios para desagregar un proyecto en
subproyectos son eminentemente operativos (convencionales) y obedecen a condiciones
prcticas asumidas por el analista.
El proyecto se considera como la estrategia operativa de gestin para ejecutar los planes y
programas, porque hace posible pasar de la idea a la realidad y de la teora a la prctica. Su
capacidad para transformar situaciones concretas es mayor que la de los planes. La ejecucin de
los proyectos da lugar a productos identificables susceptibles de evaluacin y en esta medida
puede ser la base de control del gasto pblico social.
Todo proyecto tiene principio y fin. La caracterstica de los proyectos es su concrecin y,
especialmente, su auto-limitacin tanto en recursos como en tiempo. Un proyecto deber terminar
cuando se logre el resultado previsto o cuando se demuestre la incapacidad para lograrlo.
Caractersticas de los proyectos:
Entre las principales caractersticas de los proyectos pueden resaltarse las siguientes:
La singularidad: no hay dos proyectos iguales. Todos son muy singulares. Esto hace que la
experiencia de unos no sea totalmente transferible a los otros.
La fragilidad: por su misma juventud, los proyectos son tambin muy vulnerables y pueden
afectarse por los cambios de los medios externos e internos de las organizaciones. La
fragilidad es el precio que pagan los proyectos por su flexibilidad.
La integralidad: los buenos proyectos son como imanes que atraen a todo lo que tiene que
ver con ellos de manera relevante. Esta propiedad les permite transitar horizontalmente por
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las organizaciones y relacionarse con varias de sus dependencias. Por eso pueden actuar
como factores aglutinantes de la organizacin.
Aspecto
comparar
a Plan
Programa
Proyecto
Definicin
Plan
de
institucional
perodo.
Necesita apoyarse en un
plan ms general para no
dispersarse
en
intencionalidades aisladas.
Define algunos de los
aspectos sectoriales de la
gestin para un perodo
indefinido.
desarrollo Programa de
para
el tecnolgico.
Pgina 34
1.5. Bibliografa
1. UK-BIS. Guidelines-for-managing-projects. Department for Business, innovation & Skills. UK,
London, 2010
2. Deutsche Gesellschaft fr Technische Zusammenarbeit (GTZ) GMBH. Planificacin de
proyectos orientada a Objetivos (ZOPP). Orientaciones para la planificacin de proyectos y
programas
nuevos
y
en
curso.
Disponible
en:
http://www.gtz.de/pcm/download/spanisch/zopp_s.pdf
3. Cerda-Gutirrez H. Cmo elaborar proyectos: Diseo, ejecucin y evaluacin de proyectos
sociales y de educacin. Coleccin Mesa Redonda. Santaf de Bogot: Editorial Magisterio;
1994. 120p
4. Interactive Community Planning: ZOPP : Goal Oriented Project Planning Disponible en:
http://web.mit.edu/urbanupgrading/upgrading/issues-tools/tools/ZOPP.html
5. Jackson B. Designing Projects and Project Evaluations Using the Logical Framework Approach.
Disponible en: http://www.iucn.org/themes/eval/english/lfa.htm. Consultado: 06/12/2001
6. Kenneth CL, Jane P. Administracin de los sistemas de informacin., 3 edicin. Mxico:
Prentice Hall Hispanoamericana; 1997.
7. Martnez-Ruiz O, Vargas Pea GS. Gestin de Proyectos: Mdulo de autoinstruccin. Cali
Colombia: FUNDAPS; 1999. 124p.
8. Miranda-Miranda JJ, Gestin de Proyectos: Identificacin, formulacin, evaluacin. 3 ed.
Bogot: MM editores; 1998.
9. O Brien JA, Marakas G. Sistemas de Informacin Gerencial. 4 edicin. Mxico: Irwin Mc
Graw-Hill; 2006. 20p.
10. Objectives-Oriented Project Planning (ZOPP) Collaborative Decision making: Workshop-Based
Method
The
World
Bank
Participation
Sourcebook.
Disponible
en:
http://www.worldbank.org/wbi/sourcebook/sba102.htm
11. Ortegon E, Pacheco JF, Roura H. Metodologa general de identificacin, preparacin y
evaluacin de proyectos de inversin pblica. CEPAL. Instituto Latinoamericano y del Caribe
de Planificacin Econmica y Social (ILPES), Santiago de Chile, 2005.
12. Pineault E, Contandriopoulos A. Notes de cours en planification des programmes de sant,
Universit
de
Montreal.
1982.
Disponible
en:
www.bantaba.ehu.es/formarse/ficheros/view/Proyectos_de_salud.pdf, consultada en abril de
2008.
13. Pineault E, Daveluy C. La planificacin Sanitaria: Conceptos, mtodos, estrategias. Barcelona:
Masson; 1 995. 382 p.
14. PMI. Gua de los Fundamentos de la Direccin de Proyectos. Tercera Edicin (Gua del
PMBOK). Project Management Institute, 2004. Norma Nacional Americana ANSI/PMI 99001-2004
15. Project Management Handbook. Version 1.0. 2002 http://es.scribd.com/doc/7656951/ProjectManagement-Handbook
16. Quintero VM. Evaluacin de proyectos sociales, construccin de indicadores sociales. Bogot:
FES; 2000. 338p
17. Kanda Ch. and Ayer S.R. Guidance Note for Project Management. Strengthening Institutional
Capacity during Project Implementation. World Bank. Operations Policy and Country Services
2004
18. Koskela J, Howell G. The theory of project management: explanation to novel methods.
Gramado, Brazil, Proceedings IGLC-10, 2002,
Pgina 35
Pgina 36
Hola!
En este mdulo se revisar el Enfoque ZOPP, el cual ser asumido por el curso como eje
metodolgico.
2.1 Qu es el ZOPP?
El enfoque ZOPP (Ziel Orientierte Projekt Planung = Planificacin de Proyectos Orientada por
Objetivos) es un conjunto de principios, tcnicas e instrumentos diseados para facilitar la gestin
de los proyectos, y caracterizado por el nfasis que hace en la participacin de los involucrados, la
concrecin de las acciones en productos verificables y la transparencia de las decisiones.
Sus principios y tcnicas pueden ser especialmente tiles cuando el analista requiere:
Analizar y organizar informacin disponible en relacin con sus reas de inters.
Tomar decisiones que involucren diferentes intereses y puntos de vista.
Disear proyectos.
Controlar y evaluar la ejecucin de los proyectos.
Comunicar y explicar el
Los antecedentes del ZOPP se remontan a 1975 cuando se cre la GTZ (Deutsche Gesellschaft
fr Technische Zusammenarbeit) como ente privado, con la intencin de flexibilizar y mejorar la
eficiencia de la cooperacin tcnica, mediante la adopcin de herramientas actuales de gestin.
Para ese entonces ya se conoca internacionalmente el Enfoque de Marco Lgico (Logical
Framework Approach LFA), herramienta de gestin con un uso especial en formulacin,
desarrollo y evaluacin de proyectos. Apoyndose en este enfoque, la firma PCI (Practical
Concepts Incorporated) dise la Matriz de Estructura Lgica (o Matriz de Marco Lgico o matriz
de planificacin del proyecto) que fue rpidamente adaptada por la GTZ y el Banco Interamericano
de Desarrollo BID para administrar sus actividades de cooperacin. Entre 1980 y 1981, la GTZ
decidi incorporarle algunos elementos nuevos como el anlisis de involucrados, el anlisis de
problemas y el anlisis de objetivos.
Los ajustes fueron puestos a prueba por medio de trabajos realizados en equipos interdisciplinarios
en los cuales participaban los representantes de la GTZ, las organizaciones solicitantes y los
grupos beneficiarios. La aplicacin formal del ZOPP se inici en 1983 como propuesta
organizacional y ya en 1987 se convirti en regla empresarial, incorporada al ciclo de los proyectos
adelantados por la GTZ, que la expandi entre su personal interno, sus contratistas y los miembros
de las entidades cooperantes.
Los programas de capacitacin permitieron a la GTZ afinar la metodologa, definir el perfil de los
facilitadores que moderaban el trabajo de los equipos y aprovechar la tcnica de visualizacin por
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tarjetas. Todo lo anterior dio como resultado el desarrollo y difusin del enfoque ZOPP en varias
regiones del mundo.
A principio de los aos noventa, algunos de los participantes en los talleres argumentaron que
perciban el ZOPP como una propuesta excesivamente esquemtica, y como un ritual que no se
adecuaba a los contextos especficos de cada proyecto, haciendo de los participantes actores
pasivos. Estas crticas sugeran que se estaban desconociendo los principios fundamentales del
enfoque. La GTZ acord entonces flexibilizar an ms el ZOPP, para superar la rigidez prescriptiva
que se vena observando, mejorar la concertacin con los involucrados en los proyectos y acercar
el mtodo a su finalidad social.
La participacin. Supone que el xito del proyecto no es posible sin la participacin de todos
los actores importantes involucrados en su gestin.
El consenso. Asume que los actores involucrados en una situacin tienen siempre, por
naturaleza, diferentes intereses en la situacin y en la solucin. El gestor de proyectos debe
buscar el consenso alrededor de las decisiones cruciales.
La transparencia. El enfoque ZOPP considera que todos los actores deben estar igualmente
enterados de los anlisis y de los criterios aplicados al tomar las decisiones.
Pgina 38
2.5.1
El ZOPP asume que la complejidad de los proyectos slo puede abordarse con xito si se trabaja
en equipo. Resolver problemas exige interactuar en grupos integrados por personas con diversidad
de intereses, experiencias y comportamientos.
Para lograr un resultado efectivo, los grupos deben organizarse de forma que sus integrantes se
motiven para ser protagonistas del proyecto y promuevan consensos que faciliten la solucin a los
problemas, an bajo situaciones de presin.
Durante la planificacin y ejecucin de proyectos, es comn encontrar dificultades que pueden
poner en riesgo el cumplimiento de los objetivos. La seleccin de alternativas de solucin para
contrarrestar estos problemas, demanda entonces una excelente coordinacin por parte de los
grupos involucrados en el proyecto.
Al conformar el grupo, el proyectista debe promover el desarrollo de destrezas en cada uno de sus
integrantes para que -cuando ello se requiera - cualquiera de ellos est en capacidad de coordinar
el funcionamiento del equipo de trabajo. A esto justamente hace alusin la tcnica de la
coordinacin de grupos, cuyo propsito es promover la capacidad de cada uno de los integrantes
para aprovechar al mximo la participacin de los dems miembros, en favor de los objetivos
comunes, coordinando los diferentes roles y generando un ambiente de confianza que permita el
auto-reconocimiento del equipo de trabajo. La eficacia de la coordinacin se ver reflejada en el
proceso de toma de decisiones, que es realmente el momento crucial de la gestin del proyecto.
Se espera que una buena moderacin:
Genere en el equipo un clima tal, que se facilite la expresin de los intereses y la gestin de los
conflictos.
Aproveche al mximo el conocimiento de cada uno de los miembros del grupo y lo convierta en
el conocimiento colectivo.
Logre un mayor grado de informacin que facilite la comunicacin entre los integrantes del
grupo, hacindola ms libre y creativa.
Permita reconocer las diferentes competencias entre los miembros del grupo y as limite los
posibles efectos que alteran su desempeo colectivo.
Facilite al grupo la identificacin de las tareas, lo que genera, a su vez, una mayor identidad de
equipo.
Ofrezca a los miembros del grupo un escenario de formacin personal permanente.
Invite persistentemente a una actitud comunicativa, como punto de partida de la construccin
colectiva.
Una buena moderacin definir los objetivos de forma colectiva, tomar decisiones por consenso,
definir sus planes con la participacin de los involucrados y har evaluacin con el nimo de
realimentar el proceso.
2.5.2
La visualizacin de las ideas por medio de tarjetas de cartulina donde los participantes expresan
sus argumentos. Las tarjetas se fijan en un panel a la vista del grupo, es una tcnica de
participacin que permite a los integrantes estar permanentemente atentos al desarrollo de la
discusin y facilita la consecucin de acuerdos. Cada participante debe precisar sus ideas y
escribirlas en tarjetas que se fijarn con alfileres o tachuelas a un panel de corcho o materiales
afines. Durante las discusiones el panel estar recubierto de papel donde se puedan adherir las
tarjetas (con pegante o cinta) al terminar la discusin.
Cada tarjeta debe contener slo una idea, expresada de la forma ms clara y precisa posible, con
el fin de que sea comprendida por cualquiera de los participantes sin necesidad de explicacin
Pgina 39
adicional. La discusin se realiza alrededor de las ideas que figuran en el panel, redefiniendo y
completando su significado, agrupndolas y separndolas de acuerdo con los objetivos de la
reunin.
Una vez la tarjeta aparece en el panel, deja de pertenecer a alguien en particular, para convertirse
en propiedad de todo el grupo, cuyos integrantes pueden agregar nuevas ideas a las que han sido
presentadas (nuevas tarjetas), fusionarlas o suprimirlas por consenso. Cualquier modificacin a las
ideas reflejadas en el panel es competencia del grupo y ninguna persona por fuera de l es
competente para introducir cambios.
La visualizacin por tarjetas es una tcnica democrtica que promueve la participacin igualitaria
de los integrantes, independientemente de su capacidad de expresin oral, o de su grado de poder
al interior del grupo.
En principio, todas las tarjetas tienen igual importancia, aun aquellas que expresan puntos de vista
minoritarios, lo cual evita que se descalifique o pierda alguna contribucin. Este principio permite al
grupo centrar sus discusiones en las ideas y no en las personas.
La visualizacin de las ideas en las tarjetas, ofrece varias ventajas, entre ellas:
2.5.3
El ZOPP ha desarrollado principios y tcnicas que facilitan la realizacin de los anlisis y la toma
de decisiones. Entre ellos se destacan los siguientes instrumentos, cuyo contenido se estudiar
en detalle ms adelante: la matriz de anlisis de involucrados, el rbol de problemas, el rbol de
medios-fines, la matriz de marco lgico y la matriz de planificacin operativa.
2.5.4
Para cumplir con sus principios de transparencia y eficiencia, el ZOPP considera que cada sesin
de trabajo debe documentarse.
La documentacin se apoya en la visualizacin por tarjetas. A medida que se da la discusin, las
tarjetas se reorganizan en el panel con alfileres. Una vez concluye la discusin, las tarjetas se
fijan al forro de papel que cubre el panel, el cual se retira, se transcribe y se hace llegar a todos
los participantes.
La documentacin de la sesin puede apoyarse asimismo en otros medios (escrito, magntico o
fotogrfico).
Pgina 40
Introduccin
El xito de un proyecto depende en gran parte del grado de compatibilidad que se logre entre las
condiciones estructurales del entorno y el proceso de planificacin del proyecto. Lo anterior implica
que antes de definir los objetivos del proyecto, se deba tener un completo conocimiento de las
condiciones del contexto en el cual ser ejecutado. Los proyectos son especficos para un tiempo y
un espacio concretos, lo que implica que la planificacin se debe sustentar en un detallado anlisis
de la situacin.
Desde el comienzo de la planificacin se requiere, de manera imprescindible, asegurar la
participacin de las personas, instituciones u organizaciones que de una u otra forma estn
involucrados con el proyecto, sea porque hagan parte del problema o de la solucin; este principio
de inclusin se aplica tambin a las personas o instancias que deben participar en la ejecucin o
sostenibilidad del proyecto. Los involucrados son fundamentales no solamente en el anlisis de la
situacin, sino tambin durante el diseo del proyecto, pues ello facilita la generacin de
consensos en torno a los objetivos, resultados y actividades del proyecto, as como la definicin de
los roles requeridos para la ejecucin del mismo.
El ZOPP formula los proyectos en ocho momentos secuenciales pero ntimamente relacionados
entre s:
Anlisis de la situacin.
Anlisis de involucrados.
Anlisis del problema.
Anlisis de objetivos o de medios fines.
Anlisis de alternativas.
Diseo del proyecto.
Formulacin del plan operativo.
Monitoreo y evaluacin.
A continuacin se revisa de forma general cada uno de estos momentos. En los captulos
siguientes se har nfasis en sus aspectos especficos y en la segunda parte del manual se
revisarn algunas guas e instrumentos que pueden serte de utilidad en cada etapa.
2.6.2
Anlisis de la situacin
Es un momento donde los actores que estn involucrados en el problema y sus solucin analizan
el contexto en que surge el proyecto, con la tarea de seleccionar y priorizar los asuntos ms
relevantes. Reviste especial importancia porque permite a los proyectistas formarse una idea
general acerca del contexto donde ocurre el problema y esta perspectiva les ayudar luego a
identificar las mejores soluciones y a descartar otras. Al principio el anlisis de la situacin puede
enfrentar a los proyectistas a un escenario tan amplio y complejo que parezca insoluble. Esta
imagen amplia y general de la problemtica deber precisarse en momentos siguientes del
proceso. La interaccin de los actores sociales que intervienen en este momento puede facilitarse
por la utilizacin de diversas herramientas de anlisis que aparecen en la segunda parte del
manual.
2.6.3
Anlisis de involucrados
Este anlisis no ocurre en un momento aislado del proyecto, sino de manera continua desde el
inicio y durante todo su desarrollo, pues los actores suelen cambiar a lo largo del proceso, y de su
actitud y compromiso, dependen la viabilidad y el xito. El anlisis de involucrados apuntar, en
primera instancia, a identificar a las personas, grupos e instituciones que se relacionen con el
Pgina 41
proyecto, precisando sus intereses, potencialidades y limitaciones; tomando atenta nota de las
implicaciones de estos anlisis sobre el proyecto mismo. Ms adelante, al disear el proyecto, se
tendrn en cuenta los intereses y condiciones de cada uno de los involucrados, para fijar sus
funciones y responsabilidades en el proceso. El anlisis de los involucrados debe generar, por
parte de los proyectistas, decisiones y acciones especficas para con cada uno de ellos, con el fin
de asegurar el efectivo cumplimiento del rol asignado y, por ende, del xito del proyecto.
2.6.4
Este momento comprende la aplicacin de una serie de tcnicas, realizadas con participacin de
los involucrados, con el fin de analizar una situacin problemtica. En el contexto de esta situacin
se identifican progresivamente los problemas principales, entre los cuales ser escogido un
problema central que dar origen al proyecto. Para facilitar la comprensin del problema, el
enfoque ZOPP se apoya en una tcnica grfica donde los problemas se describen en tarjetas que
se organizan sobre el panel conformando un rbol, donde para cada manifestacin del problema
(tronco) se identifican y representan las causas (races) y las consecuencias (ramas). El anlisis
del problema estar listo cuando los participantes consideren que estn de acuerdo en su
formulacin y que comprenden adecuadamente cmo surge y cmo se perpeta. En la segunda
parte del manual se incluyen las guas metodolgicas para realizar el inventario de problemas y
formular el rbol de problemas.
2.6.5
Es un conjunto de tcnicas utilizadas para describir aquella situacin futura que se espera lograr al
resolver el problema. Los objetivos deben ser no slo deseables sino tambin realizables en la
prctica.
En el enfoque ZOPP, la formulacin de los objetivos se apoya en el anlisis de problemas.
Mediante una conversin sucesiva de las situaciones adversas en situaciones favorables
esperadas (negativo en positivo) se va estructurando un nuevo rbol, denominado rbol de
medios fines o rbol de objetivos. En el anlisis de la posible solucin, las relaciones entre un
nivel y otro ya no sern de causa- efecto sino de medios- fines. En esta fase, el ZOPP identifica
posibles alternativas para resolver el problema central.
2.6.6
Anlisis de alternativas
2.6.7
Como se ha podido comprender hasta ac, un proyecto es una sucesin compleja de mltiples
decisiones que se apoyan unas en otras. La complejidad de las decisiones involucradas en cada
fase obliga al proyectista a formalizar el proceso comprometindolo con un planteamiento o diseo
del proyecto. La matriz de planificacin del proyecto MPP o Matriz de Marco Lgico MML es una
herramienta que organiza la informacin ms importante sobre el impacto que se quiere alcanzar
(objetivos) y los medios que se van a utilizar para lograrlo (actividades y resultados). En su forma
original se trata de una matriz de 4 x 4 (16 casillas), las cuales contienen los elementos bsicos del
enfoque de gestin por objetivos, para la ejecucin de proyectos.
Pgina 42
La informacin y las decisiones se organizan en cuatro columnas, siguiendo una estructura lgica,
la cual conserva tanto una lgica horizontal como una lgica vertical entre sus componentes.
La primera columna de la izquierda contiene la estrategia del proyecto, planteamiento que en
principio es realmente una hiptesis de trabajo que se refinar con el tiempo. La componen en
orden de arriba abajo: el objetivo global, el objetivo del proyecto, los resultados y las actividades.
La segunda columna contiene los indicadores objetivamente verificables para el objetivo superior,
el objetivo del proyecto y los resultados. En la tercera columna se escriben las fuentes de
verificacin para los diferentes indicadores mencionados. La cuarta columna contiene los
supuestos que se deben cumplir en cada uno de los niveles. Se debe recordar que todos los
elementos de la matriz guardan una estrecha relacin y si se cambia uno de los elementos, se
deben ajustar los dems.
El objetivo global, denominado por algunos el fin o la finalidad del proyecto, se refiere al beneficio
general que obtendr el grupo meta no slo gracias al proyecto sino tambin a otro tipo de
acciones que afectan a la poblacin desde el entorno. El ZOPP supone que el proyecto contribuir
a este objetivo global, aunque no es capaz por si mismo de garantizar su alcance completo. De
esta consideracin se desprende que el objetivo global no es completamente gobernable por el
proyectista. Al formular su objetivo global, el proyectista deber precisar la poblacin que se
beneficiar con los resultados del proyecto.
El objetivo del proyecto es el efecto directo, atribuido al proyecto y se expresa como el beneficio
especfico que se espera conseguir en la poblacin seleccionada. Lograr con xito el cambio
esperado es la responsabilidad directa del proyecto y de los proyectistas. En los proyectos de
inversin social este resultado puede ser una situacin intangible y difcil de medir directamente,
que suele medirse indirectamente a travs de los productos tangibles generados por el proyecto.
Componentes
del proyecto
Indicadores
Fuentes de
Verificacin
Supuestos
Objetivo
global
Objetivo del
Proyecto
Resultados
Actividades
Aspectos operativos
Los resultados son los productos concretos generados por el proyecto. Se expresan siempre
como hechos tangibles y cuando no lo son por s mismos, se transforman en situaciones cuyo
cumplimiento o entrega pueda verificarse empricamente. El ZOPP supone que los resultados son
el mejor indicador del alcance y del grado de cumplimiento del objetivo del proyecto.
Pgina 43
Las actividades son aquellas acciones y tareas que realiza el proyecto para alcanzar los
resultados. Para cada resultado habr una o ms tareas. Para resolver esta casilla, el proyectista
debe precisar y distribuir los recursos.
Los indicadores objetivamente verificables son criterios que especifican, en trminos precisos,
la cantidad y calidad del cumplimiento alcanzado por cada uno de componentes; por esta razn
constituyen la base para el monitoreo y evaluacin del proyecto.
Cada uno de los componentes incluidos en la Matriz de Marco Lgico se detalla en el captulo 6 de
este manual.
2.6.8
Una vez se han tomado las decisiones generales, el ZOPP da comienzo a la planificacin
operativa, una etapa donde se definen en detalle los recursos requeridos (personal, equipamiento y
presupuesto) y el tiempo necesario para realizarlos.
La planificacin operativa puede apoyarse en una herramienta denominada matriz de
programacin, constituido por un grupo de instrumentos que permiten definir los tiempos,
personal, equipos, materiales, insumos y recursos financieros requeridos para ejecutar las
actividades del proyecto.
La planificacin operativa define, en forma concreta, qu tantos recursos se requieren para
lograr los productos esperados, cunto tiempo es necesario para realizar las actividades previstas
y cmo distribuir los recursos en el tiempo. Implica, entonces, definir lo relacionado con el
personal, el equipamiento, el presupuesto y el cronograma.
La planificacin operativa est en estrecha relacin con el diseo del proyecto, y pretende dar
respuesta a la casilla aspectos operativos, de la Matriz del Marco Lgico MML.
Pgina 44
2.6.9
Monitoreo y evaluacin
3. El anlisis de las soluciones posibles. Esta fase incluye dos actividades dirigidas a examinar y
comparar las diferentes posibilidades de solucin:
a. La formulacin de objetivos
b. El anlisis de alternativas
4. El diseo del marco lgico del proyecto. Comprende los anlisis dirigidos a precisar los
alcances de la solucin elegida en la fase anterior.
Pgina 45
a.
b.
c.
d.
Pgina 46
2.8 Bibliografa
1. Banco Interamericano de Desarrollo - Oficina de Evaluacin. Evaluacin: Una herramienta de
gestin para mejorar el desempeo de los proyectos. Washington: Banco Interamericano de
Desarrollo. (1997).
2. Camacho, H., Cmara, L., Cascante, R., y Sainz, H. (2004). El Enfoque del marco lgico:10
casos prcticos. Madrid: Fundacin CIDAL - Acciones de Desarrollo y Cooperacin A.D.C.
3. Chile. Metodologa para la elaboracin de Matriz de marco lgico. Ministerio de Hacienda.
Direccin de Presupuestos. Divisin de Control de Gestin. 2009
4. Comisin Econmica de las Comunidades Europeas. Manual de Gestin del ciclo de un
proyecto. Enfoque integrado y Marco Lgico. Ginebra, Suiza: Serie Mtodos e Instrumentos
para la gestin del ciclo de un proyecto No.1; Febrero de 1993
5. Haugland C, Gjos T, Hagen S, Ronning A, Samset K, Sletten E, et al. Enfoque del Marco Lgico
como herramienta para planificacin y gestin de proyectos orientados por objetivos. Grupo de
Trabajo de NORAD sobre Metodologa. Madrid: Agencia de Noruega para la Cooperacin para
el Desarrollo (NORAD); 1993
6. Nardi AM. Diseo de Proyectos bajo el Enfoque de Marco Lgico (Parte 2). Aplicacin de la
metodologa en una biblioteca universitaria, 2006. In 11 Encuentro de Bibliotecas
Universitarias. "Las Bibliotecas Universitarias y los nuevos desafos, Buenos Aires, Argentina,
April 2006. [Conference Paper]
7. Fondo Multilateral de Inversiones (FOMIN). Gua prctica para la elaboracin de matriz de
marco lgico. Washington: Banco Interamericano de Desarrollo (BID), 2008.
8. Garca de la Torre, C. (2004). Materiales del Taller II de la Modalidad para el Liderazgo en el
Desarrollo Social. Monterrey, N.L.: Tecnolgico de Monterrey.
9. Helming S, Gbel M. Planificacin de proyectos orientados a objetivos ZOPP. Alemania: GTZ
Eschborn;
1
998.
(consulta
enero
2002).
Disponible
en:
http://www.gtz.de/pcn/download/spanisch/zopp_s.pdf
10. Hermann & Hermann. Planificacin como Instrumento de Gestin y Direccin de Proyectos.
ZOPP.. Disponible en: URL:http//www.zopp2001.com.
11. NORAD Metodolgico de la. Enfoque del Marco Lgico como herramienta para planificacin y
gestin de proyectos orientados por objetivos. Grupo de Trabajo NORAD, Madrid: Instituto
Universitario de Desarrollo y Cooperacin. 1992
12. Lusthaus C, Adrien, M.-H., Anderson, G., y Carden, F. (2001). Mejorando el desempeo de las
organizaciones. Mtodo de autoevaluacin. Centro Internacional de Investigaciones para el
Desarrollo.
13. Navarro, H. Manual para la evaluacin de impacto de proyectos y programas de lucha contra la
pobreza. Santiago de Chile: Instituto Latinoamericano y del Caribe de Planificacin Econmica y
Social (ILPES), 2005
14. Ortegn, E., Pacheco, J. F., y Prieto, A. (julio 2005). Metodologa del marco lgico para la
planificacin, el seguimiento y la evaluacin de proyectos y programas. Santiago de Chile:
CEPAL.
15. OPS. Planificacin Local Participativa Serie Paltex No. 41. Washington.1999.
16. Ortegn E, Pacheco JF, Prieto A. Metodologa del Marco Lgico para la planificacin, el
seguimiento y la evaluacin de proyectos y programas ILPES. Santiago de Chile: CEPAL; 2005.
92p. Serie manuales.
17. Rodrguez, J., Rotondo, E., y Vela, G. (Junio 2007). Los estudios de base fundamentos de una
gestin por resultados. Per: PREVAL FIDA
Pgina 47
Pgina 48
LA PROPUESTA
Hola!
En el mdulo Aspectos Formales de la Propuesta, se estudian algunos conceptos que
resumen de una manera prctica la forma de presentar proyectos.
El xito de un proyecto no depende tanto de los enfoques, las metodologas, ni las tcnicas e
instrumentos utilizados para formularlo, sino de la imagen que se ha formado el proyectista
sobre el problema que se quiere trabajar y su compromiso con la solucin. Es ms importante
entonces preguntarnos por qu hacer el proyecto y qu tan comprometidos estamos con su
puesta en marcha. La seleccin de los medios e instrumentos vendr en un segundo
momento.
En este captulo se presentan algunas recomendaciones generales de tipo formal que pueden
ayudar a organizar el trabajo y facilitar la gestin de proyecto. Ninguna metodologa podr
garantizar el xito de un anlisis deficiente o de una decisin errnea; por eso se invita a
utilizar estos principios tcnicos y recomendaciones, ms como herramientas de trabajo que
como fines en s mismos.
3.1 Introduccin
Muchas personas consideran, de forma equivocada, que formular proyectos es escribir
documentos. Como se ha visto anteriormente, un proyecto es una intencionalidad sistematizada
que integra informacin y decisiones para resolver un problema especfico. El documento que
muchos llaman proyecto no es ms que su expresin formal.
La gestin de proyectos exige la elaboracin de un documento marco que describe, de manera
detallada, todos los aspectos formales de la propuesta tcnica. Dicho documento marco debe
incluir todos los contenidos que respondan a las exigencias de la agencia financiadora sea sta
estatal o privada
Pgina 49
Proyectos privados: Responden a una demanda del mercado y otorgan a la entidad que los
promueve una rentabilidad para sus accionistas.
Proyectos sociales o de inversin pblica: Su finalidad es mejorar el bienestar de las
comunidades respondiendo a sus necesidades.
Pgina 50
2.
3.
Muchas de las agencias financiadoras y de cooperacin tienen sus propios formatos para la
presentacin de propuestas. Este manual recopila los aspectos ms importantes de
diferentes modelos para la presentacin de propuestas, procurando que la definicin y la
organizacin de los componentes formales incluidos permitan al autor traducirlos y
ajustarlos posteriormente a los formatos especficos de la agencia seleccionada.
Los aspectos formales del documento son, en s mismos, un medio de comunicarse con un
interlocutor (lector, evaluador o agencia financiadora) y constituyen un factor crtico de xito del
proceso planificador. En otras palabras, la calidad del proyecto no se agota en el cumplimiento de
Pgina 51
requisitos formales, pero una presentacin inapropiada puede contribuir a su fracaso. La clave del
xito podra radicar en la actitud comunicativa de quien escribe el informe y en su inters en
hacerse entender por el lector a quien va dirigido.
Para disear un buen perfil, el analista necesitar basarse en una correcta formulacin del
problema, frente a la cual debe preparar varias alternativas de solucin.
El perfil del proyecto presenta, de manera general, lo que se pretende hacer, y se define con
base en cinco aspectos: el alcance del proyecto, los objetivos que se pretende alcanzar, las
metas a lograr, las posibles acciones a ejecutar y las condiciones mnimas requeridas para
su realizacin.
Definir el perfil implica prever, adems, la forma de proceder para desarrollar la solucin y
la forma de evaluar los resultados de la gestin (indicadores). El perfil es, en resumen, un
bloque de informacin bsica que el analista organiza para dar cuenta de la intencionalidad
del proyecto y concluir sobre la conveniencia de continuarlo para soportar los anlisis de
viabilidad y factibilidad, teniendo en cuenta la estimacin de las inversiones, los costos y
beneficios de manera preliminar. Si despus de realizado el estudio, se considera que no es
conveniente o no es posible materializar la idea, se rechaza y se puede hacer el mismo
estudio para una nueva idea.
El perfil del proyecto presenta, de manera general, lo que se pretende hacer, y se define con
base en cinco aspectos: a) el alcance del proyecto, b) los objetivos que se pretende alcanzar,
Pgina 52
c) las metas a lograr, d) las posibles acciones a ejecutar, e) los costos aproximados y las
condiciones mnimas requeridas para su realizacin.
El informe de evaluacin del perfil debe presentarse a la agencia competente para que
decida uno de los siguientes caminos: ordenar el estudio de pre factibilidad, archivar el
proyecto para una reconsideracin futura, o desecharlo por completo.
En la tabla siguiente se presentan de manera detallada los contenidos mnimos de un
proyecto de intervencin en salud, advirtiendo que cada aspecto de los contenidos debe ser
producto de un proceso de concertacin y de ajuste realizado por los proyectistas. Los
conceptos presentados en la tabla no deben asumirse como normas rgidas sino como
recomendaciones para facilitar la comprensin de la propuesta y el apoyo a la iniciativa por
parte de los lectores.
Tabla 3. Aspectos formales de una propuesta tcnica.
Recomendaciones
Portada
Pgina 53
Tabla de
contenido
Resumen
Ejecutivo
Planteamient
o
del
problema
Pgina 54
Pgina 55
Objetivo
General
Tiene como fin sealar el resultado que se desea obtener con el proyecto.
Se sugiere formular slo un objetivo general.
El objetivo debe:
Pgina 56
Sealan los resultados o metas parciales que deben concluirse para obtener
el logro del objetivo general. Inicia su planteamiento con verbos en infinitivo.
Cada objetivo especfico debe incluir un solo logro, indicando el resultado
que realmente es posible alcanzar.
Los objetivos especficos deben:
Marcos
de
referencia
Marco legal:
Pgina 57
Marco contextual
Es importante especificar el mbito geogrfico o institucional donde se va a
realizar el proyecto.
Metodologa
(s)
Anlisis de
factibilidad
Factibilidad Administrativa:
Pgina 58
Factibilidad Financiera:
Factibilidad Tcnica:
Analiza las posibilidades materiales, fsicas y tecnolgicas de lograr los
productos esperados. Muchos proyectos nuevos requieren ser evaluados
tcnicamente para garantizar la capacidad de su produccin, incluso
antes de analizar su conveniencia desde el punto de vista de rentabilidad
econmica.
Pgina 59
Anlisis de
Viabilidad
Viabilidad poltica:
Se debe tener en cuenta la aceptacin del proyecto por los grupos
directivos de la organizacin, de lo contrario su ejecucin ser tortuosa y
su xito poco probable.
Existe apoyo poltico para que el proyecto se ejecute?
Concuerda con las polticas de desarrollo vigentes para el sector y la
regin?
Viabilidad legal:
Existen normas dentro de las cuales se enmarca el proyecto, estas
pueden ser de carcter internacional, nacional, local o institucional.
El proyecto obedece a los planteamientos legales vigentes?
Viabilidad tica:
Es necesario tener presente si la propuesta se ajusta a los principios
ticos de las instituciones, comunidades o el ambiente donde se va a
realizar el proyecto.
El planteamiento del proyecto est de acuerdo con principios ticos?
Se respetan los valores, los principios y los patrones culturales del
grupo (poblacin, miembros de la institucin)?
Viabilidad Social:
Existe apoyo social para el desarrollo del proyecto? El proyecto est
de acuerdo con los intereses mayoritarios? Un proyecto surge de la
necesidad de una comunidad, por eso es tan importante que la misma
comunidad avale la realizacin del mismo.
Sostenibilidad Ambiental:
La tecnologa utilizada en el proyecto produce algn impacto negativo
en el ambiente? En caso afirmativo, el proyecto prev las acciones
necesarias para mitigar dicho impacto? Se debe hacer anlisis de
impacto ambiental, no slo por la calidad de vida de la poblacin, sino
por los efectos econmicos que pudieran derivarse la regulacin
ambiental, cuya aplicacin puede influir tanto en los costos de operacin
como en las inversiones que deben realizarse.
Cronograma
Pgina 60
Presupuesto
Referencias
Plataforma de
Gestin
del
Proyecto
Anexos
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Pgina 62
Iniciacin de un proyecto
Planificar un proyecto consiste bsicamente en definir los procesos que se van a realizar para
ejecutarlo y administrarlo. Los procesos de planificacin responden a la pregunta: cmo se
pretende realizar el proyecto?, e incluyen las siguientes actividades:
1. Ajustar de forma ptima la propuesta a los requisitos del entorno.
2. Disear una estructura de trabajo, tarea por tarea que permita contemplar el proyecto como un
conjunto de actividades realizables y asignables a los diferentes miembros del equipo.
3. Estimar los recursos necesarios: Despus de identificar las actividades del proyecto, hay que
determinar los recursos necesarios para llevarlas a cabo y la cantidad de cada una de ellas.
4. Estimar el tiempo de ejecucin.
5. Estimar los costos de la ejecucin; en trminos generales, el costo del proyecto comprende los
costos de la mano de obra y los costos de otros recursos necesarios, como equipos y
materiales. Cuando se trate de proyectos de cierto valor es necesario prever otros gastos que
pueden ser significativos, como gastos de depreciacin, impuestos, transferencias a otras
agencias y riesgos financieros.
6. Elaborar un calendario donde se defina el orden en que habrn de llevarse a cabo las tareas.
7. Afinar el plan: Tener presentes las restricciones de tipo temporal, de presupuesto, o
relacionado con recursos y ajustar el calendario y el plan de costos a estas condiciones.
Pgina 63
Ejecutar un proyecto
Hacer seguimiento del proyecto para evaluar sus resultados, controlarlos y reorientarlos en
caso de ser necesario.
Las actividades de seguimiento y control incluyen:
1. Implementar los planes de gestin de la calidad, de riesgos y de cambios. Para ello se ha
recomendado:
Iniciar algunas de las respuestas a riesgos previstos antes que ocurran a fin de reducir
su impacto o probabilidad.
Planificar respuestas a riesgos nuevos a medida que el proyecto avanza.
Valorar la calidad para determinar si el proyecto cumple el nivel de calidad prefijado.
Pgina 64
Cerrar un proyecto
Pgina 65
3.9 Bibliografa
1. Departamento Nacional de Planeacin DNP-. Direccin de Inversiones y Finanzas
Pblicas. Manual metodolgico general, para la identificacin, preparacin y evaluacin de
proyectos. Bogot: DNP; 2 004.
2. Haugland C, Gjos T, Hagen S, Ronning A, Samset K, Sletten E, et al. Enfoque del Marco
Lgico como herramienta para planificacin y gestin de proyectos orientados por objetivos.
Grupo de Trabajo de NORAD sobre Metodologa. Madrid: Agencia de Noruega para la
Cooperacin para el Desarrollo (NORAD); 1 993.p43-60.
3. CEPAL. Captulo II. Marco lgico. Material docente sobre gestin y control de proyectos Programa de capacitacin BID/ILPES. CEPAL. 19-26. SERIE Manuales No 7.
4. Koskela L, Howell G. The theory of project management: explanation to novel methods.
Gramado, Brazil: Proceedings IGLC-10; 2002
5. Curso de gestin de proyectos (presentacin en Power Point) Medelln: Oficina de
Planeacin. Universidad de Antioquia. Colombia; 1 998.
6. Cerda-Gutirrez H. Cmo elaborar proyectos: Diseo, ejecucin y evaluacin de proyectos
sociales y educativos. 4. Ed. Bogot: Cooperativa Editorial Magisterio; 2 001. 120 p.
7. Martnez-Ruiz O, Vargas Pea GS. Gestin de Proyectos: Mdulo de auto instruccin. Cali
Colombia: FUNDAPS; 1 999. 124p.
8. Seminario Internacional sobre Administracin de Proyectos de desarrollo en salud con
cooperacin externa. San Jos, Costa Rica: El Seminario; 1983 217p
9. Miranda-Miranda JJ, Gestin de Proyectos: Identificacin Formulacin Evaluacin. 3 ed.
Bogot: MM Editores; 1 998.
10. Banguero H, Quintero VM. Los proyectos sociales I. Gua para su Identificacin, Seleccin,
Formulacin, Seguimiento y evaluacin. Cali: Instituto FES del Liderazgo; 1991. 117p.
11. Castro F, Figueroa H. Desarrollo de la Capacidad Institucional de Gestin de Proyectos.
Proyecto Subregional de Consolidacin e Incremento de la Capacidad Gerencial de los
Servicios de Salud en Centroamrica. Guatemala: OPS-OMS-PNUD-PEC. Divisin de
Desarrollo de Sistemas de Servicios; 1 995. 222 p.
Pgina 66
Pgina 67
Hola!
En este mdulo se estudiar la forma de definir y enfocar los problemas, como punto de partida
para proponer una solucin. Se revisarn algunos instrumentos que pueden ayudar en este
propsito en un proceso de priorizacin y de anlisis causal.
4.1 Introduccin
En mdulos anteriores se ha visto que los proyectos son esquemas de decisiones dirigidos a
alcanzar con xito una intencionalidad. Estas decisiones pueden plantearse de maneras diferentes
y pretenden responder a diferentes inquietudes del proyectista. Dichas diferencias no solamente
se refieren a la forma sino tambin al enfoque.
Algunas personas conceden ms importancia a los aspectos formales que a las decisiones
esenciales y, para ellos, la formulacin de proyectos se limita a llenar formularios y aplicaciones. La
dinmica de los problemas suele dar al traste con sus aspiraciones, con la circunstancia agravante
de que sus autores no se darn cuenta del fracaso.
Los proyectistas que dan muy poca importancia a los aspectos formales, pueden tomar decisiones
incoherentes, incomprensibles para otros y difciles de manejar. Adicionalmente, un proyecto mal
presentado desdice de la idoneidad del proyectista y puede ser rechazado por las agencias
financiadoras.
Lo ms sabio sera considerar los aspectos formales del proyecto como un recurso supremamente
valioso para que la decisin pueda llevarse a la prctica, y asumirlos, paso a paso, como
condiciones para el xito, ms que como fines en s mismos.
Esta unidad se centra en el problema, un aspecto que constituye el punto de partida del proyecto:
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2. La problemtica global que choca con estos intereses. Ms adelante se enfocar este aspecto
como diagnstico contextual.
3. El problema concreto que, en el marco de esta problemtica, se va a resolver en el perodo.
Para ello se recomienda hacer un cierre de campo del proyecto donde se escoja un
problema central para el proyecto y precisemos sus causas y consecuencias.
4. Los actores, actual o potencialmente involucrados en el proyecto, incluyendo los beneficiarios
o clientes directos.
Para resolver estos aspectos se revisarn conceptos y tcnicas que ayuden a dar forma a las
decisiones (formalizar el qu). Ello implica acercarse a la realidad, confrontndola con los
intereses, y seleccionar entre la complejidad que la compone, aquel problema especfico a cuya
solucin se destinarn los recursos durante el perodo.
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Problema es, entonces, aquello que preocupa. Los problemas son el producto de nuestra
valoracin subjetiva. La historia y la actitud de las personas tambin influyen en la valoracin de
los problemas. Algunas personas tienen la tendencia a valorar todo lo que les ocurre como
amenazador y peligroso; otras perciben los cambios como oportunidades, y procuran sacar de
ellos el mejor partido. A los pesimistas se les podra recordar que la mayora de las situaciones
que enfrentamos a diario no son problemas por s mismas, y aquellas que se valoran como tales
son tanto ms importantes (prioritarias) cuanto ms fuerte sea el inters contra el cual chocan. En
sociedades inequitativas, como las que se dan en gran parte del mundo, los optimistas deberan
reconocer tambin que sus ventajas y prerrogativas son precisamente el problema y la causa del
sufrimiento de los grupos socialmente excluidos.
No todas las personas tienen la misma capacidad para valorar una situacin como problema.
Hacerlo, implica que el sujeto tiene un grado de conocimiento que le permite relacionar la situacin
con ciertos eventos que l considera desfavorables.
Los problemas se caracterizan por tres rasgos:
Un buen anlisis exige hacer una identificacin especfica de los factores relacionados con la
aparicin del problema, diferencindolos de otros de menor relevancia, indicar las relaciones entre
ellos y valorar su grado de influencia sobre el fenmeno en estudio.
La formulacin de los problemas tiene un componente subjetivo esencial y muy importante. Por ello
mismo, las soluciones planteadas difcilmente son neutrales desde la perspectiva ideolgica. Si
bien, esta caracterstica se presenta tambin en las dems manifestaciones de produccin de
conocimiento, adquiere mayor relevancia en el abordaje de las situaciones humanas y sociales, y
da origen a dos grandes consecuencias sobre los problemas analizados: la primera, es que no
existen soluciones correctas nicas y la segunda, que la solucin a muchos problemas
necesariamente implica tener en cuenta otros puntos de vista, diferentes al del propio analista. Por
lo tanto, siempre existirn mejores y peores soluciones a un problema, desde los diferentes
criterios tcnicos, ideolgicos o ticos.
El tercer rasgo de los problemas sociales, toca con la importancia que juegan las fuentes de
informacin como mediadores entre el dato y el conocimiento. La mayora de las veces los datos
empricos de la realidad social se ofrecen a nuestro conocimiento ya codificados en diferentes
formas: textos escritos u orales, fotografas, imgenes, objetos, mapas, tablas, grficos,
estadsticas, etc. Por esta razn, el analista deber valorar cuidadosamente el valor del dato y
mucho de su esfuerzo deber dirigirse a extraer la informacin til que pudiera reflejar el dato y a
interpretarlo de manera apropiada.
An entre analistas expertos, a menudo puede costar dificultad coincidir en la forma de definir y
valorar las situaciones como problemas, pues los intereses y propsitos figuran entre las
condiciones que ms diferencian a una persona de otra y explican, en muchas ocasiones, la
infinita variabilidad de los seres humanos.
Problematizar es pues un asunto complejo, con una fuerte carga de subjetividad, de all, que las
tcnicas y herramientas que se utilizan para su definicin y configuracin tienen como finalidad
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El producto que se obtendr de este proceso debe ser una conclusin prctica, resultado de un
proceso sistemtico de generacin y utilizacin de conocimientos. Es entonces, un conjunto de
actividades cognitivas, emocionales y psicomotoras de bsqueda, recoleccin, seleccin,
ordenamiento, valoracin, anlisis e interpretacin de informacin, dirigidas a sustentar la solucin
de un problema especfico. No es un ejercicio simple de sealar lo malo o lo negativo de una
situacin, es el entendimiento documentado de una decisin de transformacin positiva de una
situacin problemtica, que parte de su descripcin y explicacin y termina en su anlisis y
sntesis, expresada en la conclusin prctica que orientar la accin.
4.3.1
No existe problema sin doliente, pero no todos los que tienen inters en el problema estn
interesados en resolverlo.
Esta frase, aparentemente paradjica, refleja, como ya se ha visto, la diversidad de condiciones e
intereses de las personas. Si bien la variabilidad es una potencialidad de la especie humana, con
mucha frecuencia origen de iniciativas y soluciones muy creativas y efectivas, en ocasiones puede
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Identificar las personas, grupos e instituciones afectadas por el problema: grupos de inters,
organizaciones comunitarias y de la sociedad civil, organizaciones estatales, organizaciones
privadas, organismos no gubernamentales, agencias de cooperacin, y agencias
financiadoras, entre otras.
Hacer un anlisis detallado de estos grupos en trminos de: Situaciones que afectan al
grupo, necesidades, potencialidades, dependencias, competencias, entre otras.
Identificar y precisar los intereses, puntos de vista y conflictos de intereses de cada grupo de
involucrados.
4.3.2
El analista deber comenzar por definir sus intereses, pues stos constituirn el ncleo de su
proyecto. Sin definir esta condicin no podr valorar apropiadamente las dems situaciones que se
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le presenten. En relacin con la definicin de intereses, puede ser importante considerar los
siguientes aspectos:
No slo el proyectista tiene inters en el problema. Muchas otras personas pueden estar
especialmente interesadas en mantener o en cambiar la situacin.
Por eso muchos autores consideran que el anlisis de involucrados es un componente esencial de
la definicin del problema y que ningn problema puede considerarse adecuadamente formulado si
no ha contemplado los intereses de los involucrados. El enfoque ZOPP considera que la
participacin de los involucrados es requisito esencial para la buena definicin y formulacin del
problema, por esto, debe considerarse como un aspecto trasversal que debe tenerse en cuenta en
los diferentes momentos de configuracin del proyecto.
La percepcin y valoracin de una situacin como problema, puede demandar tiempo y esfuerzos.
Es posible que las personas no hayan percibido un peligro potencial en determinadas situaciones y
que slo puedan hacerlo gracias a la interaccin con otros individuos que comparten sus intereses,
o que, por el contrario, se vean obligadas a valorar el caso y a tomar partido al comprender que
existen posiciones contrarias.
Los intereses deben formalizarse en trminos que sean comprensibles para otros. Formalmente
suelen expresarse como juicios de valor frente a situaciones especficas.
Las instituciones y dems organizaciones sociales tambin tienen sus intereses. En la actualidad,
la mayora de las agencias e instituciones est familiarizada con trminos como: razn social,
visin, misin y principios corporativos, donde dan cuenta de sus intereses organizacionales. En
relacin con este aspecto, los textos de administracin y gerencia presentan una amplia gama de
instrumentos para formular las intencionalidades en una empresa moderna.
No es conveniente asumir simultneamente muchas intencionalidades. Un antiguo refrn reza que:
quien mucho abarca, poco aprieta. En este caso el refrn alerta sobre los peligros de pretender
grandes cambios en frentes diferentes, sin recursos ni capacidad para ello.
De acuerdo con este principio, el proyectista deber definir sus intencionalidades con un criterio
operativo, es decir, en trminos que correspondan a su capacidad de accin y al manejo prctico
que puede dar a las situaciones seleccionadas. Este cierre de campo basado en la capacidad de
operacin, delimita el inters del proyectista a ciertas reas donde l considera que puede dar
respuestas. Por ejemplo, una agencia cuya razn de ser es la salud mental, y cuya experiencia y
capacidad instalada se han limitado al rea de la promocin, no deber formularse
intencionalidades en campos como el tratamiento y la rehabilitacin, a menos que haya previsto
ampliar su razn social a estas reas y fortalecerlas institucionalmente, con recursos propios o
mediante alianzas con otras agencias.
La definicin de la intencionalidad puede incluir dos pasos: a) la formulacin de los principios que
orientan la gestin del proyectista o de su empresa y b) la formulacin de esta intencionalidad en
trminos operativos, susceptibles de llevar a la prctica (razn social, visin, misin, valores
institucionales y objetivos corporativos).
4.3.3
Los problemas rara vez se presentan solos. Casi siempre conforman pandillas que tcnicamente
se denominan problemticas y cuyo abordaje ser tanto ms difcil cuanto ms compleja sea la
confluencia de problemas que las conforman. En la constelacin de situaciones afines que tocan
con su razn social, el analista deber identificar aquellos problemas a los que su proyecto dar
respuesta.
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Por esta razn, el analista tendr que sopesar previamente, cunto est dispuesto a invertir en su
diagnstico, y hasta dnde se justifica hacerlo.
4.3.3.3 Priorizar los problemas encontrados: diagnstico contextual
La elaboracin de diagnsticos contextuales que prioricen un problema al interior de la
problemtica y precisen sus relaciones con los dems componentes de la misma, implica ordenar
jerrquicamente las diferentes categoras de problemas, segn su importancia, de acuerdo con
criterios que reflejan los valores del analista.
Priorizar significa organizar los elementos de una serie, de acuerdo con la importancia o valor que
se les asigna. En otras palabras, priorizar es valorar.
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Al terminar sus anlisis, el proyectista deber disponer de una muy buena imagen del problema en
su integralidad, sus consecuencias y sus causas. La realizacin de estos razonamientos se
justifica, si existe la firme conviccin de utilizar la informacin obtenida para controlar el problema.
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problema est bien formulado cuando los dems pueden identificar claramente por qu es
desfavorable.
Los problemas no deben expresarse como la falta de una solucin; esta forma de plantear
problemas es un error muy comn que genera visiones simplistas de la situacin, perpeta
soluciones cuya utilidad puede haber desaparecido, y bloquea la bsqueda creativa de otras
opciones.
Debe tenerse en cuenta que un problema no se formula como la ausencia de una solucin, sino
como un estado negativo existente.
Ejemplo:
INCORRECTO
Falta capacitacin en gestin de proyectos
CORRECTO
Los funcionarios estn aplicando los
recursos de forma mecnica
El problema no es que no exista un puente. El problema es: se quiere pasar el ro y no se
puede. El puente no es ms que una de las posibles soluciones y no necesariamente la
mejor.
La definicin de problemas es un proceso interactivo con la definicin de los intereses de los
involucrados. Es decir, ninguno de los dos procesos puede abordarse sin considerar el otro, pues
se determinan mutuamente.
4.4.1
Existen mltiples tcnicas para facilitar la comprensin de los problemas. Una de stas es el rbol
de problemas.
4.4.2
El rbol de problemas
Es una tcnica visual de anlisis que permite identificar las relaciones existentes entre diferentes
aspectos desfavorables, estableciendo entre ellas relaciones de antecedencia y consecuencia.
En relacin con la tcnica es conveniente tener en cuenta las siguientes recomendaciones:
Los problemas se escriben en tarjetas y se colocan en un panel visible por todo el grupo.
El problema se debe formular como un estado existente, real y desfavorable, y no como
ausencia de la solucin (El planteamiento tiene sujeto, verbo y predicado)
En una tarjeta slo puede escribirse un problema.
Slo deben registrarse en el panel los problemas existentes (no los posibles, ficticios o futuros).
Se tendr en cuenta que la importancia de un problema no est determinada por su ubicacin
en el rbol de problemas.
La utilizacin de la tcnica del rbol del Problema implica las siguientes etapas:
1 Paso: Llegar a un acuerdo sobre el problema central de la situacin que se est analizando,
escribirlo en una tarjeta y fijarlo en el panel.
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2 Paso: Escribir en tarjetas los diferentes efectos provocados por el problema central y colocar
estas tarjetas en una hilera sobre la tarjeta central.
3 Paso. Anotar las causas del problema central en tarjetas y colocarlas en hilera bajo el problema
central.
4 Paso: Elaborar un esquema que muestre las relaciones de causa- efecto, entre las situaciones
representadas en las tarjetas, configurando un rbol de problemas.
5 Paso: Revisar el esquema completo y verificar su validez e integridad.
Al utilizar el rbol de problemas como herramienta para el anlisis, es conveniente considerar dos
de sus limitaciones:
Los rboles de problemas por s mismos no aportan informacin sobre la importancia relativa
de las causas.
En ocasiones suelen darse entre dos o ms situaciones del rbol, crculos viciosos que
dificultan el anlisis.
Identificar los problemas que afectan al grupo. Este procedimiento puede apoyarse en las
siguientes fuentes de informacin:
El producto de este anlisis es un listado de los diferentes problemas que afectan al grupo. La
complejidad y utilidad de este procedimiento depende de la calidad de la informacin disponible
para el anlisis y de la escala de valores de los analistas, es decir, de la solidez de sus criterios
para valorar un evento como desfavorable o como dao.
Este ltimo criterio no es tan obvio como algunos pudieran pensar; bastara con preguntar a
diferentes expertos si el envejecimiento, la agresin, la calvicie, el consumo de bebidas
alcohlicas, la eutanasia o el aborto son daos y por qu se los califica como tales. Las
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discusiones que surjan pueden poner en evidencia la fragilidad de algunos criterios de valoracin y
su trasfondo tico y poltico.
La priorizacin suele ser an ms importante cuando escasean los recursos para atenderlos. Para
valorar la importancia de los problemas, el analista puede apoyarse en los siguientes criterios:
a) La vulnerabilidad del problema
El trmino vulnerabilidad se aplica en epidemiologa a las personas y a los problemas, con sentidos
diferentes. Cuando se aplica a las personas, la vulnerabilidad designa la susceptibilidad o
capacidad de los individuos de sufrir un dao particular; cuando se aplica a los problemas el
trmino se refiere a la capacidad del problema para responder a la intervencin. Al respecto, el
enfoque de riesgo afirma que no se deben desencadenar acciones de control cuando el problema
es invulnerable. Sin embargo debe tenerse en cuenta que la vulnerabilidad, ms que una
caracterstica intrnseca del problema, es la expresin de nuestra capacidad para controlarlo y
puede examinarse desde los criterios de Viabilidad y Factibilidad
Viabilidad: Se refiere a la posibilidad de realizar un procedimiento segn el respaldo social que se
obtenga. Se establece con base en el compromiso social y poltico de los involucrados con el
problema y con la solucin.
Factibilidad: Se refiere a la posibilidad de realizar un procedimiento de acuerdo con los recursos
tcnicos o financieros. Se establece con base en la disponibilidad de los recursos que permiten la
ejecucin del proyecto.
Los criterios de viabilidad y factibilidad pueden aplicarse de varias formas. Entre ellas las
siguientes:
Los criterios de viabilidad y factibilidad pueden aplicarse de varias formas. Entre ellas las
siguientes:
La viabilidad tica y poltica: Una intervencin es viable si las acciones de control cuentan
con el apoyo de las fuerzas sociales predominantes en el grupo; de otra manera, los esfuerzos
pueden diluirse en una lucha contra los poderes vigentes. Puede ocurrir que la falta de
viabilidad lleve a que no exista factibilidad. Especial inters revisten para el anlisis de
viabilidad los valores e intereses predominantes en la poblacin, las presiones de los diferentes
grupos sociales, las normas sociales y las polticas pblicas.
La viabilidad legal: El proyectista debe tener presente que su proyecto est enmarcado dentro
de la legislacin vigente.
La factibilidad tcnica: La solucin de un problema es tcnicamente factible cuando las
tecnologas efectivas para controlar el problema estn a disposicin de quien realiza la
intervencin. Un analista puede calificar un problema como invulnerable cuando no cuenta con
la tecnologa para resolverlo. La factibilidad tcnica es relativa y puede variar de una regin a
otra: Un sufrimiento fetal agudo puede ser invulnerable para una promotora rural y vulnerable
en un servicio obsttrico de alto riesgo.
La factibilidad administrativa: Un proyecto es administrativamente factible cuando su sistema
de soporte administrativo puede garantizar el xito de los procesos de apoyo logstico
requeridos para poner a operar el proyecto y lograr los productos.
La factibilidad financiera: La solucin de un problema es financieramente factible si los
recursos financieros para cubrir los gastos de las actividades de control estn al alcance del
proyectista.
En relacin con los anlisis de vulnerabilidad deben considerarse los siguientes aspectos:
La vulnerabilidad es relativa. Puede ocurrir que un problema sea vulnerable en una localidad e
invulnerable en otra.
Pgina 78
En ltima instancia, estos criterios permiten estimar en qu proporcin afecta el problema la calidad
de vida de las personas y qu proporcin de la inversin financiera se destina a su atencin.
c) La frecuencia
Los problemas pueden valorarse tambin de acuerdo con su frecuencia. Se recomienda
seleccionar como prioritarios aquellos daos que presenten:
La priorizacin de los problemas de salud no es un proceso sencillo, pues los criterios que
fundamentan la jerarquizacin son independientes entre s y se combinan de manera diversa. Un
problema puede ser muy frecuente, pero leve y poco vulnerable; por ejemplo el catarro comn; otro
puede ser raro, pero muy grave y vulnerable, como la enfermedad meningocccica. Otro puede ser
frecuente y grave pero poco vulnerable a medidas del sector, como el homicidio en algunas
regiones del pas. Para ordenar este anlisis se han propuesto diferentes instrumentos que
pretenden ponderar el peso de los distintos criterios y considerarlos integralmente.
4.5.2 Priorizacin cualitativa: fundamentos de anlisis estructural
La priorizacin no es solamente un procedimiento epidemiolgico. En el campo administrativo
suele ser de vital importancia seleccionar reas de intervencin y para ello se han desarrollado
tcnicas de anlisis que pueden ser de gran utilidad para el proyectista.
El anlisis estructural es un conjunto de tcnicas dirigidas a identificar los componentes de un
problema y a establecer sus interacciones, especialmente sus relaciones de influencia mutua. Por
Pgina 79
Recopilando
Debe
expresar
una
situacin
existente
Debe formularse en una oracin corta
con sujeto, verbo y predicado
Debe ser claramente comprensible
Debe contribuir de manera importante
a la aparicin del problema principal
Debe estar expresada en trminos
operativos
Pgina 80
4.6 Bibliografa
1. Baca Urbina Gl. Evaluacin de Proyectos. 2 ed. Mxico: McGraw Hill; 2000
2. Coss, B. Anlisis y evaluacin de proyectos de inversin. Mxico: Limusa; 2004
3. ILPES. Gua para la presentacin de proyectos, 26 ed. Siglo XXI, 2004
4. Cohen E, Franco R. Evaluacin de proyectos sociales, 6 ed. Siglo XXI; 2003
5. Godet M. y col. La caja de herramientas de la prospectiva estratgica. 4 ed. Lugar: Editorial;
2000 [Cuaderno No. 5].
6. BID. Los actores en los programas pblicos. Mdulo 3: Herramientas para el anlisis de los
intereses, de las estrategias y capacidades de los actores. 2006
7. Vizer, E. Socioanlisis: metodologa de investigacin, anlisis diagnstico e intervencin social.
Redes.com: Revista de Estudios para el Desarrollo Social de la Comunicacin. 2005; 2:415430
8. Galeano, M. Diseo de proyectos en la investigacin cualitativa. Medelln: Fondo editorial
Universidad EAFIT. 2009
9. Savall H, Zardet V. Ingeniera estratgica: un enfoque socioeconmico. Mxico: Universidad
Autnoma Metropolitana; 2009
Pgina 81
Pgina 82
Hola!
Este mdulo se centra en la forma de plantear soluciones a los problemas identificados. En el
texto se revisan varios enfoques que se analizarn en detalle en captulos posteriores.
en el ltimo momento una solucin inesperada a sus problemas; en la vida real los gestores de
proyectos no cuentan con tanta suerte y deben confiar ms en sus acciones que en el azar.
Existe una relacin muy estrecha entre los trminos objetivo, meta y logro.
Un objetivo es la expresin anticipada de un resultado esperado en el futuro; los objetivos son
solo imgenes que nos formamos anticipadamente de un evento que an no ha ocurrido pero que
esperamos.
Una meta es un tipo particular de objetivo que se deja medir en el tiempo; no todos los objetivos
se dejan medir a lo largo del tiempo; pero cuando logramos convertirlos en metas cuantificables
podemos administrarlos mas fcilmente.
Se denomina logro al resultado obtenido de una accin. A diferencia de los objetivos que solo
existen en nuestra mente, los logros son hechos ya cumplidos. Muchos autores consideran los
logros como sinnimos de resultados; otros autores prefieren usar el trmino producto,
enfatizando en la necesidad de visualizar los logros como resultados concretos, tangibles y
observables.
Esenciales
Complementarios
Qu
Cundo
Dnde
Cmo
Quin
Con qu
Para qu
Para quin
Cunto
Pgina 84
Verbo
(Accin o medio de
lograr el resultado)
Costos de operacin
Nivel de escolaridad
Reducir
Aumentar
Instrumento de gestin
Oportunidad del servicio
Programa
de
correctivos
Sistema de informacin
Una
habilidad
especfica
Producir
Mejorar
Formular
Disear
Desarrollar
Objetivo
(Formulacin anticipada del resultado)
Obsrvese que un objetivo bien formulado incorpora de una vez la accin que se realizar para
alcanzar el cambio, aunque esta no necesariamente se ha expresado en infinitivo.
2. Cundo? El objetivo debe delimitar un horizonte temporal, precisando el tiempo lmite para
alcanzar el resultado esperado. Por ejemplo: Al terminar 2019 En Junio 30 de 2020.
3. Dnde? Este elemento del objetivo delimita el lugar o mbito geogrfico donde se alcanzar
el resultado. Por ejemplo: en la Comuna 13 de Medelln, en el servicio de Oncologa del
Hospital Universitario, en la poblacin expuesta al proyecto.
4. Cmo se va a lograr? Esta informacin da cuenta del mtodo o estrategia que se aplicar
para lograr el resultado esperado. Por ejemplo: mediante acciones educativas, utilizando
diferentes tcnicas administrativas de control de gestin, utilizando el Enfoque PESI (Plan
Estratgico de Sistemas de Informacin).
Adicionalmente, los objetivos pueden expresar otra informacin que puede ser importante para
prever el alcance del resultado:
Con qu? Describe los recursos e instrumentos utilizados para obtener el resultado.
Pgina 85
Los objetivos pueden ser generales o especficos. Esta diferencia es convencional. Un objetivo
general expresa el resultado en trminos amplios, en cuyo caso deber descomponerse en tantos
objetivos especficos cuantos productos diferentes pretenda alcanzar.
Construir objetivos generales es un recurso muy til que permite al analista integrar o
"empaquetar" diferentes intencionalidades que de otra forma permaneceran dispersas y seran,
por lo tanto, ms difciles de manejar. Sin embargo, este esfuerzo integrador puede exigir al
analista sacrificar en parte la precisin y detalle que, en cambio, s deben exigirse a los objetivos
especficos
Pensamiento estratgico: Las personas que aplican este enfoque suelen identificar varias
opciones de accin y considerar que slo una de ellas es por el momento la correcta. El
sesgo, o mirada selectiva de las oportunidades posibles, es la clave de este pensamiento. Un
pensamiento es estratgico cuando se enfoca en una situacin particular que se considera la
opcin correcta, diferencindola de otras situaciones particulares semejantes, las cuales se
rechazan por considerarse menos ventajosas. Elaborar una estrategia implica examinar
siempre varias opciones de accin, entre las cuales se ha seleccionado una por el momento
(la solucin estratgica es provisionalmente correcta... pero llegar el momento en que habr
que cambiarla). El proyecto que slo tiene una opcin o que no est dispuesto a cambiar la
opcin elegida, no se considera estratgico.
Pensamiento emocional. Quienes acogen este modelo valoran las situaciones de acuerdo
con la respuesta emocional que stas suscitan entre los involucrados. Una alternativa de
solucin es correcta si despierta entre los participantes una actitud positiva y favorable; de
otra manera se descartar como incorrecta. Esta manera de pensar no siempre es cierta
porque las emociones cuentan mucho al momento de controlar el futuro pero no lo aseguran.
Pgina 86
Centrarse en problemas esenciales y no irse por las ramas. Supone que el 80% de las
consecuencias desfavorables proviene de un 20% de las causas que contribuyen a su
aparicin (Principio de Pareto), y que es mejor actuar sobre lo esencial que sobre los
detalles. Si el analista puede controlar el 20% de las causas esenciales podra reducir
hasta el 80% de los problemas de manera ms eficiente. Parece muy sencillo, pero no
siempre es fcil hablar del 20% o el 30% de las causas y quienes aplican este enfoque
con frecuencia lo hacen de forma intuitiva.
Empezar pronto con lo que pueda hacerse, pero empezar, aunque slo se pueda hacer
poco inicialmente. De acuerdo con esta recomendacin, es mejor empezar en
condiciones aceptables, que esperar las condiciones ptimas.
Pensamiento racional: Este enfoque considera que el razonamiento lgico aumenta las
probabilidades de xito y propone basar las decisiones en las siguientes actividades:
1. Establecer desde el comienzo una situacin ideal o deseada (para dnde vamos?).
2. Caracterizar la situacin actual (en qu situacin estamos hoy?)
3. Comparar la situacin ideal y la situacin actual e identificar la situacin problema (qu
tan cerca o lejos estamos del punto de llegada?).
4. Descomponer el problema en sus causa (por qu estamos lejos del futuro esperado?
por qu se produce la lejana entre el presente y el futuro esperado?)
5. Formular soluciones como situaciones alternativas a las causas; una solucin es la
situacin contraria a la que se ha caracterizado como problema.
6. Evaluar y escoger las alternativas de solucin ms razonables.
7. Implementar las soluciones.
En el seno del pensamiento racional se han desarrollado dos tcnicas que sern de especial
importancia para nuestro curso: la tcnica del rbol de problemas, y su corolario, el rbol de
objetivos (tambin llamado rbol de soluciones o de medios fines).
Pensamiento causal. Supone que los problemas se resuelven identificando sus causas y
actuando sobre ellas. El pensamiento causal se esfuerza en descubrir las causas que actan
sobre el presente porque considera que en ellas se esconde la clave para evitar y controlar
los problemas en el futuro.
Pgina 87
El rbol de problemas
es una aplicacin del pensamiento causal
Mtodo del Por qu? Por qu? Cmo - Cmo?. Este mtodo, emparentado con el
pensamiento causal, recomienda analizar los problemas hacia atrs, preguntndose siempre
por qu se dio el hecho, e interrogando de nuevo cada respuesta con otro por qu. De esta
manera el analista identifica hacia atrs las mltiples secuencias causales que generan el
problema. Cuando ha logrado detectar las cadenas de causas, el analista se devuelve hacia
adelante, preguntndose para cada uno de los eslabones encontrados cmo controlarlo?
Los sucesivos cmo constituyen las soluciones que el analista implantar para resolver el
problema formulado inicialmente.
Pensamiento secuencial: Para este modelo, la clave de solucionar los problemas radica en
resolverlos de manera ordenada y secuencial en el tiempo. En ocasiones, la dificultad de
encontrar la solucin consiste en mezclar indiscriminadamente informacin y decisiones que
corresponden a diferentes momentos de la situacin. Para este enfoque la clave del xito
radica en hacer un buen cronograma de momentos donde se reexamina en qu va la
situacin.
Usar tarjetas para escribir, reformular, relacionar y reordenar ideas de mltiples maneras.
Ver las situaciones desde diferentes puntos de vista: Cambiar de posicin y de punto de
vista, tanto fsica como mentalmente.
Pgina 89
Poblacin objetivo (poblacin target). Con este trmino nos vamos a referir a aquel
subconjunto de la poblacin afectada, para el cual se plantea la solucin del problema.
Es entonces el segmento de la poblacin que recibir directamente el beneficio del
proyecto. En todo proyecto social es necesario delimitar y caracterizar apropiadamente
la poblacin objetivo. A semejanza de lo que propone el mercadeo, la caracterizacin
previa de la poblacin objetivo es un requisito insalvable de todo proyecto.
rea de influencia. En algunos proyectos ser necesario caracterizar la zona geogrfica donde
se localiza la poblacin objeto. Denominaremos zona afectada al rea en la cual se ubica la
poblacin objeto. Con frecuencia, la definicin de la poblacin blanca, permite identificar
simultneamente la zona afectada. En algunos casos las necesidades o los problemas no estn
asociados con una zona especfica, sino con el desempeo de una entidad o institucin, como
ocurre con la seguridad o la justicia.
Pgina 90
La primera consiste en aceptar las restricciones existentes y ajustar la propuesta slo a lo que
es posible. Esta puede ser una opcin razonable; sin embargo podra ser tambin una forma
cmoda y esttica de abordar la viabilidad del proyecto.
La segunda implica desarrollar actividades de negociacin dirigidas a construir la viabilidad
poltica, econmica y organizativa, restringiendo el diseo a lo que resulta viable.
Ambos caminos pueden converger hacia una solucin inteligente, coherente y viable.
2 paso: Identificar para cada objetivo diferentes combinaciones de medios fines que puedan
ser estrategias o componentes del mismo.
Pgina 91
Recopilando:
Hasta este momento se ha examinado
cmo analizar la situacin, con la
esperanza de obtener el sustrato
suficiente para formular una propuesta
de solucin.
En la metodologa ZOPP, el diseo del
proyecto se realiza utilizando la matriz de
planificacin del proyecto MPP o matriz
de marco lgico MML, un instrumento
ampliamente difundido en el mundo para
organizar las decisiones. Los aspectos
de la matriz de marco lgico sern el
objeto del siguiente captulo.
Pgina 92
5.8 Bibliografa
1.
Newell A, Simon HA. Human problem solving. Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall; 1 972.
Disponible en: www.sci.broolyn.cuny.edu. [Acceso: Abril. 2 008].
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10. Yashin-Shaw, I. Creative problem solving in graphic design. Australian Vocat Educ Rev.
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Hola!
En ste mdulo se revisar la metodologa para dar forma lgica e inteligente a la solucin del
problema. Se sugiere prestar especial atencin a la Matriz del Marco Lgico, herramienta del
ZOPP que se haba mencionado en forma general en el captulo 2 y que se requiere revisar
ahora en detalle para avanzar en el diseo del proyecto.
6.1. Introduccin
Algunas personas pueden considerar que las soluciones se dan solas y que forman parte de la
historia natural del problema. Otras, en cambio, estn firmemente convencidas que la fortuna no
es la causa del xito sino su consecuencia, y por ello asumen decididamente el control del futuro.
La manera de asegurar el xito ha recibido especial atencin en el campo de la administracin
donde se han propuesto mltiples tcnicas y mtodos para resolver problemas.
La mayora de las agencias tienen su propio modelo formal para la presentacin de proyectos. Los
organismos internacionales de cooperacin suelen exigir la propuesta en formatos relativamente
sencillos, donde el proponente presenta los aspectos esenciales de su planteamiento para justificar
una solicitud de apoyo.
En el caso especfico de Colombia, el Banco de Programas y Proyectos de Inversin Nacional
(BPIN) del Departamento Nacional de Planeacin DNP, ha establecido un conjunto de
metodologas de amplio uso en el sector estatal, que orientan la formulacin de los proyectos de
acuerdo con su perfil. Cada una de estas metodologas establece la manera de organizar y
presentar la informacin bsica necesaria para la identificacin, preparacin y evaluacin de los
proyectos segn sus caractersticas.
Este manual somete a su consideracin una gua para la presentacin de proyectos que no se
ajusta a ningn modelo en especial y, por el contrario, ha intentado acoger los requerimientos
formales ms comunes de los principales organismos nacionales e internacionales de cooperacin.
Se espera que quien pueda resolver los aspectos formales planteados en esta gua general,
alcance sobre los distintos aspectos de su proyecto, un buen grado de comprensin que le permita
traducir sus intenciones a los requerimientos especficos de la mayora de las agencias.
6.2. La Matriz de Marco Lgico (MML) o Matriz de Planificacin del Proyecto (MPP)
Tal como tuvimos la oportunidad de revisar en el captulo 2 al presentar el enfoque ZOPP, el Marco
Lgico es un enfoque de anlisis y de toma de decisiones desarrollado por la Agencia Americana
de Cooperacin USAID para la formulacin, el control y la evaluacin de proyectos, cuyos
principios obligan al analista a examinar, de forma sistemtica, los elementos decisivos de su
propuesta.
Desde el enfoque del Marco Lgico se considera que la ejecucin de un proyecto es consecuencia
de la estrecha articulacin de varios componentes entre los que se destacan el objetivo global, el
objetivo del proyecto, los resultados, las tareas y los recursos. Estos elementos deben mantener
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Asegura que se formulen las preguntas fundamentales relacionadas con el xito del proyecto y
se analicen a fondo sus debilidades.
Gua la valoracin sistemtica y lgica de los diferentes elementos del proyecto y de los
factores externos.
Mejora la planificacin al resaltar los lazos que existen entre los elementos del proyecto y los
factores externos.
Facilita el entendimiento comn y mejora la comunicacin entre quienes toman las decisiones y
las dems partes involucradas en el proyecto.
Asegura la continuidad del enfoque cuando se sustituya el personal original.
Facilita la comunicacin entre los gobiernos y las agencias financiadoras, a medida que las
instituciones adoptan el Marco Lgico.
Facilita la realizacin de estudios sectoriales y de estudios comparativos en general.
Facilita la formulacin de estrategias creativas e innovadoras a partir de la comparacin y el
anlisis de productos.
Puede dar lugar a una direccin rgida del proyecto, si el proyectista presta ms atencin al
formato que al razonamiento lgico.
Exige cierta destreza por parte de quienes manejan el instrumento.
A pesar de la flexibilidad que el enfoque ZOPP asume como principio, la Matriz de Marco
Lgico es muy exigente y demanda compromiso y disciplina por parte de los participantes.
El desarrollo de un Marco
Lgico permite al analista:
Clarificar el propsito y la justificacin del
proyecto.
Identificar las necesidades de informacin.
Definir los elementos claves de un
proyecto
Establecer estrategias y lneas directrices
para la ejecucin del proyecto.
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El objetivo global.
El objetivo especfico o propsito del proyecto.
Los productos o resultados concretos generados por el proyecto
Las actividades o tareas a realizar para generar los productos.
Aparentemente sencilla, esta informacin es compleja y resolver cada una de las casillas puede
implicar cierta dificultad. Para facilitar la solucin de la Matriz de Marco Lgico, se propone a
continuacin un instrumento complementario, que busca:
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Problema
especfico
(Causas)
Producto final
esperado
Objetivo
del proyecto
Indicador
Medios y
Objetivos
de logro
fuentes
Productos
especfico objetivame
de
especficos
s
nte
verificaci
verificable
n
Objetivo
global
Fecha
de
entrega
Respons Supuest
able
o
Problema principal
Producto final esperado
Objetivo del proyecto
Objetivo global
Problemas especficos
Productos especficos (y productos
intermedios cuando sea del caso)
Objetivos especficos
Indicadores de logro objetivamente
verificables
Medios y fuentes de verificacin
Fecha de entrega
Responsable
Supuestos
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El proyectista no puede perder de vista el problema central que dio origen a su proyecto, pues corre
el riesgo de perder de vista la solucin. El instrumento comienza registrando el problema que
previamente se seleccion como prioritario y cuya solucin dio origen al proyecto.
Como ya se ha dicho, el problema principal debe expresarse como una situacin valorada
desfavorablemente por el analista, y aunque los problemas son siempre componentes de
situaciones ms complejas que los engloban (problemticas), su definicin debe hacerse en
trminos operativos, que sugieran una solucin. Si el anlisis del problema estuvo bien hecho, el
proyectista no tendr problema para resolver esta casilla.
6.3.1.
Con el anlisis del problema principal es posible describir el Producto final que se espera obtener
al terminar el proyecto. Operativamente un producto final se define como el resultado terminado
nico, definible y diferenciable, obtenido a partir de un proceso. Es el qu del objetivo.
Para los procesos de produccin de bienes materiales, el producto final es un objeto tangible
relativamente fcil de definir y delimitar (un alimento, un electrodomstico, un hospital, un libro).
Los servicios, en cambio, son ayudas intangibles y en este caso la identificacin de los productos
es ms difcil. De todos modos el enfoque ZOPP exige la definicin de indicadores verificables que
den cuenta de los resultados del servicio. Por esta razn se considera que el producto final
esperado de un servicio ser una nueva situacin del usuario que se expresar de manera tangible
y observable bien sea de forma directa o a travs de indicadores, y cuya existencia suplanta la
connotacin adversa del problema que dio origen al servicio. El resultado de un servicio es una
condicin del usuario final expresada en trminos positivos, despojados de la carga desfavorable
que ste presenta y tal como se vera la nueva situacin cuando haya terminado el proceso; un
resultado final de un programa de control de la hipertensin arterial, podra ser por ejemplo: la
tensin arterial del usuario se ha reducido a cifras normales. La teora del servicio (que Eiglier
denomina servuccin, o produccin de servicios) presenta algunas diferencias con la teora
administrativa clsica, ms interesada en la produccin de los bienes, y constituye un reto para la
gestin de proyectos. La servuccin es el proceso dirigido a lograr la satisfaccin de un usuario
mediante la prestacin de una ayuda creativa, efectiva y de calidad. En estos casos el producto
esperado es la condicin del usuario que resuelve su necesidad y contribuye a su satisfaccin.
6.3.2.
Recordemos que un objetivo es la expresin de un resultado que se espera y que da cuenta tanto
del qu como de la accin requerida para lograrlo.
En esta matriz de programacin, el objetivo del proyecto debe formularse claramente como el
resultado que pretende lograrse y que resuelve el problema planteado por el proyectista. Le
recomendamos revisar la estructura de los objetivos en el captulo 5.
El objetivo del proyecto:
Debe ser coherente con el planteamiento del problema y con la definicin del producto final
esperado.
Debe ser claro, preciso y concreto.
Debe estar expresado en trminos observables y verificables.
Debe abarcar todos los objetivos especficos.
Como se plante en el captulo anterior, un objetivo bien formulado debe dar cuenta de los
siguientes aspectos esenciales:
Qu se quiere lograr?
Qu accin est involucrada en la consecucin del resultado?
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Con frecuencia estos cuatro componentes bastan para dar una idea clara de lo que se quiere
lograr; sin embargo, en ocasiones puede requerirse informacin adicional sobre el alcance de la
intencionalidad. Dependiendo del tipo de objetivo puede ser importante entonces que el proyectista
aclare otros aspectos en el mismo objetivo o al detallar la metodologa. Entre estos aspectos puede
ser importante prever:
Estrictamente hablando, el objetivo del proyecto es la esencia del planteamiento. Por eso suele ser
utilizado por las agencias financiadoras como el trmino de referencia contractual por excelencia
cuyo logro se considera una responsabilidad ineludible del proyectista.
6.3.3.
Objetivo global
En el anlisis de Marco Lgico, el objetivo global es un resultado final que se espera lograr una vez
que se haya alcanzado el objetivo del proyecto. Este resultado es un efecto parcial de la gestin
realizada por el proyectista y por otras intervenciones y situaciones que se dan en el entorno. Se
considera entonces que objetivo global no es gobernable por completo por el proyecto, pues
obedece tambin a procesos sociales complejos y a la gestin de otras agencias; por eso suele
formularse en trminos amplios y generales, aplicables a un sector de la sociedad.
En la prctica, la redaccin de un objetivo global suele comenzar con la expresin El proyecto
pretende contribuir a.
6.3.4.
Problemas especficos
La matriz de programacin supone que el objetivo del proyecto se logra resolviendo uno a uno los
problemas especficos que contribuyen al problema central. Para ello se apoya en el rbol de
problemas de donde selecciona aquellas causas que deben ser resueltas y las lista una a una
como problemas especficos. La formulacin de los problemas especficos debe cumplir con los
mismos requisitos formales antes vistos para la formulacin del problema principal:
6.3.5.
Productos especficos
Para cada problema especfico habr tambin al menos un producto especfico que lo resuelva. La
formulacin de cada uno de estos productos, debe cumplir con los siguientes requisitos formales:
Debe expresar una situacin existente (como si ya se hubiera alcanzado), la cual es contraria o
diferente al problema especfico y donde se observe el cambio.
Debe formularse en una oracin corta con sujeto, verbo y predicado.
Debe ser claramente comprensible.
Debe contribuir de manera importante a la transformacin favorable del problema especfico.
Debe estar expresado en trminos operativos o prcticos.
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Si los examinamos con cuidado, los productos especficos de que habla esta matriz de
programacin son realmente el qu de los objetivos especficos.
Algunos resultados pueden ser complejos y su realizacin exige realizar procesos secuenciales y
articulados. En estos casos la programacin del producto final es ms fcil si se desarrolla por
etapas, donde un producto inicial se va transformando sucesivamente en otros, conformando una
cadena de productos intermedios. Los productos intermedios son objetos materiales o resultados
parciales de un servicio, diferenciables de otros y considerados como incompletos frente al
producto o servicio final, del cual forman parte en calidad de estado previo. Este enfoque supone
que para lograr el producto final se requiere haber completado la secuencia de productos
intermedios o previos.
Debe expresar una situacin tangible (observable) que ser utilizada como punto de partida
por el proceso siguiente.
Debe formularse en una oracin corta con un sujeto y un predicado que exprese sus atributos
o caractersticas principales del avance realizado.
Debe ser claramente comprensible.
Debe contribuir de manera importante a la consecucin del producto final.
Debe ser esencial en el proceso (Si considera que puede quitarlo sin perjuicio del producto
final, no lo dude: Suprmalo!)
Debe estar expresado en trminos operativos.
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6.3.6.
Objetivos especficos
Los objetivos especficos del proyecto deben expresarse en forma concreta, detallada y coherente
con los resultados que se pretende lograr para cada uno de los problemas especficos. Al construir
estos objetivos podemos apoyarnos en los productos especficos donde habamos precisado el
qu, y si se considera necesario, completar la informacin con los dems elementos que lleva un
objetivo: cmo, cundo, dnde, quin, para qu etc.
Los objetivos especficos deben formularse en trminos positivos incluyendo aquella accin (verbo)
que se realizar para obtener cada uno de los productos finales especficos.
Cada uno de los objetivos especficos debe cumplir con los siguientes criterios:
Una vez haya formulado los resultados, el proyectista debe asegurarse de que:
6.3.7.
Indicador (de un evento) es aquella caracterstica particular y observable que refleja las
propiedades del evento como totalidad. En otras palabras, es una caracterstica parcial que da
cuenta del todo y que puede reflejar apropiadamente aquellos cambios especficos que busca el
proyecto. Tal como se revisa en el captulo relativo a la evaluacin de proyectos, los indicadores
deben ser siempre observables y valorables (medibles) de forma cualitativa o cuantitativa.
El Marco Lgico exige al analista definir, para cada resultado final o intermedio, una o ms
caractersticas observables que le permitan darse cuenta si se produjo o no el cambio esperado. La
mayora de las agencias de cooperacin y financiacin de proyectos consideran que, mientras no
haya indicadores de logro objetivamente verificables, no es posible saber si se est alcanzando el
objetivo; ello significa que no se puede hacer evaluacin y que, por consiguiente, tampoco se
justifican el esfuerzo ni la inversin.
La construccin de indicadores exige un buen conocimiento del asunto que se quiere evaluar, para
seleccionar los ms apropiados y no realizar esfuerzos innecesarios en informacin poco til.
Existen diferentes tipos de indicadores: de resultado, de proceso, de estructura, de calidad, de
eficiencia... Cada una de estas tipologas refleja el inters particular del evaluador.
En este manual se propone conceder especial importancia al logro o producto obtenido. Para
definir los indicadores de logro pueden ser tiles las siguientes recomendaciones:
1. Identificar los atributos o caractersticas que debiera tener el producto esperado.
2. Resaltar slo las caractersticas esenciales (atributos esenciales) que dan identidad al logro
esperado y lo diferencian de situaciones parecidas.
3. Entre los atributos esenciales identificados, seleccionar los que, de manera directa o indirecta,
sean observables por los sentidos. Algunas propiedades como el color, el tamao y las dems
propiedades fsicas son directamente observables. Otras, como las dimensiones subjetivas del
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ser humano, pueden ser observables indirectamente a travs de las expresiones del sujeto (en
el lenguaje y la accin pueden encontrar los indicadores cualitativos o cuantitativos del cambio
esperado).
4. Escoger, entre los atributos seleccionados en la fase anterior, slo uno que permita verificar si
el logro se ha presentado.
5. Formular operacionalmente el indicador.
Los siguientes aspectos podran ser de utilidad al momento de formular los indicadores:
Una vez se hayan precisado los indicadores, hay que asegurarse de que:
6.3.8.
Los indicadores que se seleccionen deben ser observables de manera directa o a travs de
artificios e instrumentos.
Cuando se formulan los indicadores habr que especificar las fuentes de informacin o verificacin
necesarias para su uso, es decir: Qu informacin tiene que estar disponible?, de qu forma? y
quin debera facilitarla?
Se deben valorar las fuentes externas al proyecto en cuanto a acceso, confiabilidad y pertinencia.
La verificacin cuesta. Al seleccionar los medios y fuentes de verificacin, el proyectista debe tener
en cuenta los costos implicados en cualquier informacin que el proyecto mismo vaya a producir.
Los indicadores para los cuales no se puedan identificar los medios adecuados de verificacin, se
sustituirn por otros indicadores verificables.
La utilidad del indicador puede valorarse con base en los siguientes criterios:
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6.3.9.
Fecha de entrega
Para cada producto intermedio se define la fecha lmite en que se supone, razonablemente, debe
estar terminado. Al respecto, deben tenerse en cuenta dos recomendaciones:
Si el analista propone tiempos demasiado cortos, que a la luz de sus anlisis no se podrn
cumplir, el mismo se engaa y se ver obligado a pagar el precio de este error.
Si propone tiempos demasiado laxos, puede ser que est perdiendo no slo tiempo, sino
tambin dinero, recursos y oportunidades que ms adelante no se repetirn.
6.3.10. Responsable
No hay proyecto exitoso sin doliente. Precisar responsabilidades puntuales es un factor crtico de
xito para el proyecto. El proyectista debe precisar el responsable de cada uno de los productos
intermedios distribuyendo estas responsabilidades en su equipo de trabajo o contratando su
ejecucin con terceros.
Cuando dicha responsabilidad recaiga en un grupo, se precisar el nombre del coordinador
responsable de que este componente salga bien. En el caso de los contratistas, la responsabilidad
de entregar el producto a satisfaccin del proyectista suele recaer en el representante legal de la
agencia contratada, a menos que el convenio estipule otra cosa.
En un anlisis serio, lo mnimo que se espera es que los dolientes estn enterados de su
responsabilidad y hayan sido tomados en cuenta en esta decisin.
La seleccin de los responsables no debe tomarse a la ligera, pues en sus manos estar el xito o
fracaso del proyecto. El proyectista no ganar nada con una excelente propuesta si los aspectos
operativos recaen en las personas equivocadas.
Al definir los responsables de un producto, se deben considerar no solo los aspectos tcnicos sino
tambin las condiciones humanas de los participantes. La incorporacin al proyecto de personas
cuya historia individual las ha llevado a asumir posiciones negativas, disociadoras o generadoras
de conflicto, puede constituir un factor de fracaso ms que de xito; en estos casos, el responsable
del proyecto deber sopesar la importancia de recurrir a mecanismos de control apropiados
(confrontacin personal amistosa, convenio de desempeo, terapia individual o colectiva o, cuando
no exista otra solucin, terminacin de la vinculacin al proyecto). Por esta razn el proyectista
debe pensarlo muy bien antes de conformar su grupo o definir los responsables.
6.3.11. Supuestos
Al comparar las ventajas de dos o ms opciones, reviste especial importancia el anlisis de las
oportunidades y amenazas que provienen del entorno, cuyo comportamiento no es directamente
controlado por el proyectista, los cuales se denominan
supuestos. Un supuesto es una condicin externa que influye sobre el xito del proyecto y cuyo
control directo escapa al poder del analista. El hecho de que sean incontrolables, no quiere decir
que se ignoren; por el contrario, un buen anlisis de los supuestos y de las estrategias para
responder a ellos, constituye una de las actividades ms importantes del diseo de proyectos.
El grfico 1 representa, en forma de flujograma, los componentes del anlisis de supuestos.
Bsicamente, el analista explora las condiciones externas, de cuya presencia depende el xito de
su proyecto con el fin de asegurar que el entorno se comportar favorablemente. Suponer este
clima favorable no debe ser el fruto de un anlisis superficial. Si el analista descubre que la
gobernabilidad de su proyecto depende peligrosamente de factores ambientales que no estn bajo
su control, debe tomar las medidas que estn a su alcance para prever un plan de emergencia que
le permita superar esta contingencia. Del anlisis de los supuestos, puede surgir la necesidad de
modificar decisiones previas, e inclusive, de retomar opciones que antes se haban abandonado.
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El proyectista siempre deber tener listo su plan B, una alternativa de accin, para responder
gilmente a un entorno que no se comporta como se haba previsto.
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Valorar desde la fase de diseo los riesgos externos que pueden afectar de manera
importante la ejecucin del proyecto.
Garantizar la viabilidad y factibilidad del proyecto, previendo estrategias para los principales
supuestos (si el supuesto ocurre obro de tal manera, si no ocurre acto de la siguiente
forma...
Facilitar la evaluacin al generar escenarios de accin ms flexibles y dinmicos.
Una vez formulados los factores externos hay que asegurarse de que:
Para cada uno de los objetivos debe preverse si existen condiciones externas que constituyan
requisito o condicin favorable, necesaria para que se obtenga el resultado previsto. Este
supuesto puede analizarse a la luz del grfico 1. Los supuestos cuya posibilidad de existencia
sean razonablemente confiables, contribuyen a la factibilidad y viabilidad del proyecto. Los
supuestos fatales implican una decisin trascendental: el proyecto no debe iniciarse porque su
xito no puede garantizarse.
6.3.12. Definiciones operativas (Definicin del plan de operaciones)
La elaboracin del Plan Operativo, consiste en la identificacin de todas las actividades
necesarias que permiten la implementacin de las estrategias o servicios definidos para dar
cumplimiento a los objetivos.
Una vez ha optado por una forma particular de enfocar y resolver el problema, el proyectista define
y relaciona entre s actividades, recursos, tiempos y responsabilidades. En este momento las
decisiones generales se desagregan en aspectos concretos y particulares. Durante la fase de
operacionalizacin el analista deber ser muy prctico y cuidadoso, pues el error en la disposicin
de los detalles prcticos y concretos puede malograr su intencionalidad y arruinar el trabajo previo.
6.3.13. Las actividades
Las actividades son el conjunto de tareas que el ejecutor tiene que llevar a cabo para producir
cada componente. Es importante elaborar una lista detallada de actividades debido a que es el
punto de partida del plan de ejecucin. En ocasiones es recomendable llegar hasta la definicin de
tareas, las cuales suponen los pasos o acciones necesarias para el cumplimiento de cada
actividad.
Para cada resultado habr una o ms actividades.
Al precisar su listado de actividades y tareas, podra ser sano incluir solo aquellas que el proyecto
tiene que emprender, cuidndose de que se haga una distincin entre las actividades del proyecto
y las que forman parte de los procesos continuos o actividades ms amplias de las instituciones y
programas de la agencia, con las que se relaciona el proyecto.
Aun si el proyectista identifica evidencias exitosas en la solucin de problemas similares, la
singularidad y la dinmica de los proyectos le exige que analice y seleccione nuevas actividades
que se ajusten a su intencionalidad.
Una vez descritas las actividades, el proyectista debe asegurarse de que:
Estn incluidas todas las actividades esenciales necesarias para producir los resultados
esperados.
Todas las actividades contribuyan directamente al nivel del resultado superior.
Solamente estn incluidas las actividades que el proyecto tiene que ejecutar.
Estn planteadas las actividades en trminos de acciones que se emprenden y no en trminos
de resultados alcanzados.
El tiempo destinado para cada actividad sea realista.
Las actividades sean adecuadas a la situacin del pas, en trminos de instituciones, ecologa,
tecnologa, cultura, etc.
Resumiendo:
Hasta este momento se ha avanzado en la
planificacin del proyecto, precisando los
problemas central y especficos, los
objetivos, los productos finales especficos,
los objetivos especficos, los productos
intermedios, los indicadores objetivamente
verificables, los medios de verificacin, la
fecha, los responsables, los supuestos y se
ha hecho una aproximacin a la definicin
del plan operativo del proyecto con la
definicin de actividades, tareas y los
insumos; lo que llevar a precisar los
aspectos operativos en la gestin del
proyecto que ser el objeto del captulo 8.
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6.4. Bibliografa
11. Gmez M, Cmara L. Orientaciones para la aplicacin del enfoque del marco lgico: errores
frecuentes y sugerencias para evitarlos. Madrid: Cideal; 2003. 62p.
12. rtengren K. El Mtodo de Marco Lgico: un resumen de la teora que sustenta el mtodo de
Marco
Lgico.
Estocolmo:
Asdi;
2005.
34p.
Disponible
en:
http://www.obsaludasturias.com/obsa/wp-content/uploads/EML_Asdi.pdf.
[Consultado
en
Junio 2013]
13. Helming S, Gbel l. Planificacin de proyectos orientados a objetivos. ZOPP. GTZ. Eschborn.
Alemania.1998. Disponible en: http://preval.org/documentos/2222.pdf. [Consultado en Junio
2013]
14. Hermann H. Planificacin como Instrumento de Gestin y Direccin de Proyectos. ZOPP.
Acceso
14
de
junio
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2001.
Disponible
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http://www.jjponline.com/marcologico/general.html. [Consultado en Junio 2013]
15. Project Management Institute (PMI). A Guide to the Project Management Body of Knowledge
(PMBOK Guide); 5 ed.; 2013.
16. Instituto Universitario de Desarrollo y Cooperacin, Fundacin Centro Espaol de Estudios de
Amrica Latina CEDEAL. El enfoque del marco lgico: manual para la planificacin de
proyectos orientados mediante objetivos. Comisin Econmica de las Comunidades
Europeas. Madrid: IUDC-UCM; 1997.
17. Haugland C, Gjos T, Hagen S, Ronning A, Samset K, Sletten E, et al. Enfoque del marco
lgico como herramienta para planificacin y gestin de proyectos orientados por objetivos.
Grupo de trabajo de NORAD sobre metodologa. Madrid: Agencia de Noruega para la
Cooperacin para el Desarrollo (NORAD); 1993.
18. Comisin Econmica de las Comunidades Europeas. Manual de gestin del ciclo de un
proyecto: enfoque integrado y marco lgico. Ginebra, Suiza: Comisin Econmica de las
Comunidades Europeas; 1993 (Serie Mtodos e Instrumentos para la Gestin del Ciclo de un
Proyecto No.1);
19. Departamento Nacional de Planeacin (DNP). Curso Teora de Proyectos y Metodologa
General
Ajustada,
MGA.
Colombia.
Disponible
en:
https://www.dnp.gov.co/Programas/Inversionesyfinanzaspblicas/5CapacitacinyAsistenciaT
cnica/CursodeTeoradeProyectosyMGA.aspx Project Management Institute. Gua de los
Fundamentos de la Direccin de Proyectos. 3 ed. (Gua del PMBOK), 2004. Four Campus
Boulevard,
Newtown
Square,
PA19073-3299
EE.U.
Disponible
en:
http://gio.uniovi.es/documentos/software/GUIA_PMBok.pdf
20. Eiglier P, Langeard E. Servuccion: El marketing de servicios. Madrid: McGraw Hill; 1989.
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Hola!
La evaluacin, ms que un elemento adicional de la gestin es un componente clave de los
proyectos que puede garantizar su xito y potencializar los recursos. En este mdulo se revisarn
algunos conceptos relacionados con la evaluacin y sus aplicaciones en proyectos de Salud
Pblica y Seguridad Social.
Qu es evaluar?
Componentes de la evaluacin
Un propsito
Un objeto especfico de evaluacin
Un patrn de referencia
Un criterio para valorar las diferencias
Un usuario de la evaluacin
Un evaluador
El propsito de la evaluacin
En ocasiones los proyectistas imaginan los propsitos y las intencionalidades como un grupo
armnico y perfectamente alineado. La realidad no se comporta de este modo. Las intenciones de
los seres humanos son heterogneas y cambiantes, y la decisin de realizar una determinada
evaluacin es muy sensible a esta condicin. De lo anterior puede concluirse que las primeras
actividades dirigidas a formular cualquier tipo de evaluacin deben centrarse en precisar por qu y
para qu realizar este anlisis, y establecer si dicha intencin es claramente compartida por las
personas involucradas en la situacin.
Del propsito de la evaluacin dependern otras decisiones como: el contenido de la misma, la
metodologa a utilizar, los recursos requeridos, el tiempo previsto para realizarla y el tipo de
evaluador ms conveniente.
Admitir que el propsito del evaluador determina los dems componentes del proceso de
evaluacin, podra hacer pensar que aquel es autnomo para imponer sus intereses de forma
arbitraria. Esta sera una conclusin errnea. Desde el punto de vista tcnico, los propsitos del
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evaluador no deberan desconocer otra intencionalidad que le precede y que configura el contexto
donde el proyecto adquiere sentido; dicha intencionalidad est constituida por los intereses de los
proyectistas.
Cuando quienes formulan y ejecutan el proyecto son los mismos que actan como evaluadores, la
identidad de intereses puede ser un hecho fcil de lograr y el proceso de evaluacin puede valorar
los hechos a la luz de la intencionalidad inicial. Pero cuando proyectistas y evaluadores son
agentes diferentes, como ocurre con los evaluadores externos, sera importante garantizar un
punto de partida convergente. Aunque relativamente frecuente, el hecho de que un evaluador
externo inicie un proceso de evaluacin sin tomarse la molestia de evaluar los intereses que dieron
origen al proyecto, no solo podra sugerir su ignorancia en el tema, sino que podra conducir a
decisiones errneas.
Al respecto es importante considerar dos situaciones particulares especialmente problemticas:
Un evaluador que acta en representacin de su agencia, puede considerar que los intereses de
los proponentes no son compatibles con los intereses de sta ltima. El conflicto de intereses
entre la agencia que evala y la propuesta pueden dar origen a un informe donde el evaluador
considera que el proyecto no deba apoyarse.
Al evaluar un proceso en marcha, el evaluador puede descubrir que intereses, considerados en su
momento legtimo, han dejado de serlo y que la intencionalidad que dio origen al proyecto ya no es
compatible con los nuevos valores. Tambin en este caso los intereses del evaluador podrn
imponerse a los del proyectista.
7.1.3.
El objeto de la evaluacin
La evaluacin tambin consume recursos y demanda esfuerzos; por ello debe centrarse en
aspectos crticos de la gestin, denominados factores crticos para el xito. Un factor crtico de
xito es cualquier evento, valorado como prioritario por el evaluador, por cuanto de l depende la
conservacin crecimiento o desarrollo exitoso del evento. El evaluador debiera centrar sus anlisis
en factores considerados crticos y no distraerse en minucias o aspectos secundarios.
Los factores que por su carcter de crticos o prioritarios se sometern a evaluacin, deben fijarse
desde el comienzo del proceso y no al final. A este respecto, la primera pregunta que debe
formularse el evaluador es: Cules de los aspectos esenciales del fenmeno son tan crticos para
su xito que ameritan evaluacin?
Los factores crticos de xito pueden referirse a la forma como se han previsto y organizado los
recursos (evaluacin de estructura), a los procedimientos que se realizan (evaluacin de proceso)
o a los productos obtenidos (evaluacin de resultados).
La clave para identificar y seleccionar los factores crticos de xito puede encontrarse en la
plataforma de gestin (valores organizacionales, visin, misin), en los objetivos previstos para el
perodo y en las estrategias para lograrlos. Por eso ser muy difcil evaluar situaciones mal
concebidas o formuladas en situaciones ambiguas y confusas.
De lo anterior se desprende que, antes de analizar cualquier situacin, el evaluador debe
informarse adecuadamente sobre los lineamientos generales que rigen la organizacin y cules se
consideran fundamentales para su supervivencia, crecimiento o desarrollo.
Cuando la gestin de una empresa o de un programa se fundamenta en criterios imprecisos,
ambiguos o inexistentes, es poco lo que puede hacer un evaluador para reorientar un proyecto.
Desde otro punto de vista, una definicin inicial clara y precisa de las prioridades tampoco asegura
el xito porque, como se ha repetido ya varias veces, la gestin nunca es esttica. Una situacin
que requerir especial habilidad por parte del evaluador, se refiere a su capacidad para detectar
los cambios y variaciones que pueden experimentar los factores crticos a lo largo del tiempo.
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En contra de lo que pudiera pensarse, el evaluador tampoco es completamente libre para elegir
los factores que sern el objeto de su anlisis, porque esta decisin depende mucho de sus
posibilidades de acceso a la informacin requerida.
7.2.
7.2.1.
El concepto de indicador
Los factores crticos de xito pueden ser - en s mismos - realidades complejas, constituidas por
mltiples aspectos, algunos de los cuales revisten mayor importancia que otros. Ante la
imposibilidad de mantener bajo control todos los aspectos de un fenmeno, suele recurrirse a
indicadores.
El trmino indicador evoca para muchas personas la cuantificacin y la estadstica. Desde esta
perspectiva, construir indicadores ha consistido en calcular ndices y mediciones numricas. La
anterior es una concepcin muy comn, pero supremamente restringida como formulacin terica,
y frecuentemente poco til en la prctica diaria.
ticado sea ms importante que un indicador burdo o sencillo, pues su valor depende de su
utilidad prctica para reflejar el problema o el fenmeno, y su complejidad no necesariamente se
correlaciona con esta ltima caracterstica. De lo anterior se desprende que el atributo esencial de
cualquier indicador, es que refleje la naturaleza de una situacin con una confiabilidad suficiente
como para sustentar una intervencin capaz de controlarla, an cuando se desconozcan muchos
otros aspectos.
Nada se gana con seleccionar indicadores que no estarn disponibles. Para cada indicador, el
evaluador deber prever una o ms fuentes de verificacin donde obtendr informacin sobre el
comportamiento del indicador. Las fuentes debern ser confiables y actualizadas. En ocasiones
puede ser necesario obtener informacin que no ha sido previamente recopilada, lo que implica
generar una nueva fuente. Si no es posible identificar una fuente, el indicador deber modificarse o
descartarse.
Se podra concluir entonces, que las caractersticas de un buen indicador son las siguientes:
Que sea vlido, o sea que mida lo que tiene que medir. En otras palabras, que su
comportamiento particular sea un buen representante del comportamiento global del
fenmeno. Es decir, que apunte al centro del blanco y no se quede en aspectos perifricos.
Que sea confiable.
Que est disponible.
Que sus atributos o valores sean observables y claramente diferenciables al nivel cualitativo o
cuantitativo. Si la interpretacin del dato es confusa o controversial no ser un buen indicador.
Que su valor refleje el estado actual del fenmeno.
Que entre todos los dems indicadores sea el que ms informacin arroje sobre el fenmeno.
Que el costo de su obtencin corresponda a su utilidad para la toma de decisiones. Descartar
indicadores cuya obtencin se considere excesivamente costosa para el caso especfico a
evaluar.
7.3
El patrn de referencia
Una evaluacin que se limite a describir el fenmeno se ha quedado a medio camino. La utilidad
de un anlisis est relacionada con su capacidad para interpretar la situacin, valorndola
favorable o desfavorablemente en relacin con algn criterio establecido como patrn de
referencia.
Cuatro de las comparaciones ms frecuentemente utilizadas en los procesos de evaluacin son
las siguientes:
7.4.
Pgina 116
Un segundo grupo de usuarios potenciales de la evaluacin est constituido por los agentes
involucrados en el proceso de gestin que se someter al anlisis. Esta categora de usuarios ha
adquirido cada vez mayor importancia y en la actualidad se considera que la activa participacin
de los involucrados en el proceso de evaluacin presenta las siguientes ventajas:
Un tercer grupo de usuarios de la evaluacin seran los clientes finales del proceso evaluado. Este
argumento supone que el cliente del producto o servicio debiera participar en su evaluacin,
planteamiento que tiene una mejor acogida en el sector pblico (a travs de sistemas de veedura
ciudadana), que en la empresa privada, ms celosa de su imagen y sus procesos internos.
7.6.
Pgina 117
El producto de toda evaluacin es una decisin que valida la situacin o que propone correctivos.
El informe de la evaluacin debe llevar a una decisin de conservacin o de cambio; de otra
manera ser un procedimiento intil. Algunas disposiciones de tipo jurdico consideran que el
silencio del evaluador debe entenderse como un mensaje de aceptacin a la continuidad del
proceso evaluado; esta presuncin de que el silencio legitima el proceso, aunque jurdicamente
vlida, no se ajusta, sin embargo, a los principios tcnicos de la evaluacin. Un buen evaluador,
debe siempre, emitir una seal clara y oportuna relacionada con la conveniencia de introducir
variaciones o de continuar el proceso en las condiciones en que se viene realizando; una buena
evaluacin no se limita a identificar errores, pues se responsabiliza tambin de fortalecer y
promover la continuidad de decisiones que se han considerado acertadas.
Independientemente de la complejidad de la informacin procesada y de los anlisis realizados, el
evaluador debe generar recomendaciones prcticas que orienten sin ambigedad la decisin de
quienes tienen competencia para incidir sobre los fines de la gestin y sus recursos. El informe
debe ser entonces claro, conciso y prctico, y se presentar en un lenguaje comprensible por el
destinatario. La idea nuclear del informe es que el usuario de la evaluacin comprenda cmo debe
proceder y qu consecuencias tendra actuar de determinada forma.
7.8.
Evaluacin de proyectos
7.8.1.
Principios generales
Los principios generales de evaluacin pueden aplicarse tambin a la gestin de proyectos, con
algunas particularidades. A este respecto, se han propuesto algunos criterios orientadores entre
los cuales se destacan los siguientes:
La evaluacin debe considerarse un proceso inherente a la buena gestin del proyecto; por
ello debe tambin cubrir integralmente los diferentes procesos involucrados en l y no
solamente sus resultados finales.
Si los proyectos son dinmicos, los criterios de evaluacin deben ser igualmente dinmicos.
Esta recomendacin no significa que los evaluadores vivan improvisando, sino que busquen
ajustarse, de manera flexible y razonable, a la dinmica del proyecto.
La calidad del proceso de evaluacin (y de los evaluadores) se relaciona con los siguientes
aspectos: su capacidad para garantizar el desarrollo del proyecto hacia el cumplimiento de la
intencionalidad prevista, los criterios seleccionados para realizar la comparacin, los
instrumentos utilizados, la capacidad del evaluador para comprender el proceso, la
oportunidad del concepto emitido y su legitimacin por quien toma las decisiones de control.
A pesar de ciertas particularidades que le son propias, la evaluacin de los proyectos no se aparta
de estos principios generales.
Evaluar un proyecto implica compararlo y ello no es posible si previamente no se han definido los
criterios para hacerlo. Dichos criterios son siempre patrones convencionales, es decir, previstos a
conveniencia por quienes realizan la evaluacin.
7.8.2. En qu momento debe hacerse la evaluacin del proyecto?
Pgina 118
La evaluacin exante debe terminar en una recomendacin del evaluador sobre la conveniencia
o no de apoyar la ejecucin del proyecto.
2. El monitoreo del proyecto
El trmino monitoreo es objeto de una amplia controversia en administracin. Dado que su
diferenciacin con otras formas de evaluacin es con frecuencia convencional, el evaluador tendr
que precisar los alcances de su compromiso con determinado enfoque terico. Para efectos del
curso, se van a considerar monitoreo y seguimiento como sinnimos referidos al proceso continuo
de evaluacin de factores crticos de xito que se realiza a lo largo de la ejecucin del proyecto.
Los principios generales de la evaluacin son aplicables tambin al monitoreo. La periodicidad y
contenido de las evaluaciones que componen el monitoreo sern definidas por el evaluador de
acuerdo con las caractersticas de cada proyecto. Lo importante es que los informes de evaluacin
sean oportunos y sus recomendaciones den lugar a la aplicacin de ajustes a la brevedad posible.
En vez de monitoreo, algunos autores prefieren hablar de sistemas de evaluacin y control para
referirse a procesos integrales y permanentes de observacin, valoracin y ajuste, que cubren
diferentes aspectos crticos de la gestin, considerndolos de manera articulada y siempre en
relacin con el proyecto como totalidad.
3. La evaluacin ex-post
Terminada la fase de ejecucin, es posible que algunas personas o instituciones estn interesadas
en ciertos aspectos especficos de la experiencia. El inters que da origen al anlisis es tambin
muy variable. Puede centrarse en los resultados obtenidos, o en alguno de los procesos
adelantados para alcanzarlos, o en otro aspecto particular.
Pgina 119
Los agentes financiadores de proyectos podran estar, por ejemplo, interesados en establecer la
relacin entre los costos y los beneficios. Los polticos en la percepcin que tiene la comunidad.
Los tcnicos en los aciertos y errores que permitan mejorar el proceso. La existencia de una
amplia gama de posibilidades al respecto, obliga al analista a precisar muy bien el inters que
inspira las evaluaciones ex post porque de ello depender la metodologa a utilizar.
Conceptos generales
Los proyectos dirigidos a proteger, promover, conservar y reparar la salud de la poblacin, revisten
cierta especificidad, pues la salud no slo es una de las vivencias de mayor jerarqua en la escala
de valores de las personas, sino tambin una necesidad inaplazable y en muchas organizaciones
sociales un derecho fundamental. Este contexto impone a las polticas, programas y proyectos de
salud pblica una dimensin especial de mxima calidad y responsabilidad.
Esta afirmacin no implica, sin embargo, que haya consenso acerca del alcance del trmino salud
pblica ni de los criterios que deben utilizarse para valorar las polticas, programas y proyectos
que se realizan en este campo. Por el contrario, con el avance de la globalizacin se han venido
imponiendo a la discusin los criterios de utilidad y acumulacin de capital del modelo
socioeconmico de mercado liberal.
No es extrao, entonces, que uno de los tpicos de mayor debate en el campo de la salud pblica,
se refiera al criterio para evaluar las intervenciones.
7.9.3.
En salud pblica este concepto implica medir una caracterstica en la salud de las personas que
pueda atribuirse en mayor o menor grado a una intervencin.
La clave de estos estudios radica en demostrar que entre la intervencin y el evento existe una
relacin causal que puede compararse contra un valor de referencia. Esto no siempre es sencillo
por tres razones:
Los eventos en salud son multicausales y difcilmente atribuibles a una sola causa.
Debido a su multicausalidad, los eventos en salud son muy variables lo que reduce los lmites
de la comparacin.
Por otra parte, la relacin causa efecto requiere una alta especificidad; por consiguiente,
mientras menos preciso sea el resultado o la intervencin, ms difcil ser hacer la evaluacin.
En salud pblica, los efectos suelen evaluarse desde tres categoras: eficacia, efectividad e
impacto.
Eficacia
Pgina 120
Evaluacin de impacto
No existe una diferenciacin universalmente aceptada entre efectividad e impacto. Ambos trminos
suelen usarse indistintamente. Sin embargo, algunos autores consideran que el trmino impacto
podra ser ms apropiado para referirse a resultados a largo plazo donde se compara un estado
inicial con un estado posterior atribuible a la intervencin.
Durante mucho tiempo, el beneficio de los proyectos de salud pblica se estableci en trminos de
su impacto sobre las condiciones de salud de la poblacin. Las siguientes situaciones se han
asumido como indicadoras de impacto:
La disminucin de la frecuencia observada de los problemas cuya atencin es objeto del proyecto
(reduccin de la proporcin de incidencia o prevalencia y reduccin de la velocidad o densidad de
incidencia). A este respecto, deben considerarse dos observaciones: a) Cuando el problema o
trastorno del beneficiario es crnico, la proporcin de prevalencia no es un buen estimador del
impacto a corto plazo. b) Si se elige la frecuencia como indicador de resultado, deben tenerse en
cuenta el subregistro y los diferentes sesgos que afectan la obtencin del dato; pues es bien
sabido en salud pblica que los registros de atencin no reflejan tanto el perfil epidemiolgico de
la poblacin, sino la estructura de la red de servicios.
Pgina 121
7.9.5.
con criterios de racionalidad. La evaluacin econmica ayuda a tomar decisiones con base en el
criterio de maximizacin de la eficiencia, pero tambin desde la maximizacin del bienestar social.
A pesar de la creciente aceptacin que tiene la evaluacin econmica como insumo para la toma
de decisiones en salud, no existe un consenso sobre la mejor metodologa y sus fundamentos
conceptuales y ticos son objeto de debate.
Las principales corrientes actuales se apoyan en los principios del liberalismo utilitarista,
principalmente en las teoras de la utilidad, del bienestar, y del capital humano.
La teora de la utilidad se refiere aqu al modelo normativo creado por Neumann y Morgenstern,
para la toma de decisiones en situacin de incertidumbre, aplicado a los negocios. En este caso,
utilidad es la medida subjetiva de preferencia (deseabilidad) de una persona por un determinado
estado ventajoso o un efecto especfico medido bajo condiciones de incertidumbre. Si se usan en
forma genrica, los trminos preferencia, valor y utilidad son intercambiables.
Por su parte, la economa del bienestar es un enfoque normativo que incorpora ciertos juicios de
valor en el anlisis; propone que el bienestar social es la suma del bienestar de los individuos,
pues estos son a su vez quienes ms conocen sobre su propio bienestar. En ese sentido, supone
que la asignacin de recursos es realizada sabiamente por las fuerzas de un mercado competitivo
en equilibrio, y que la distribucin de rentas que resulta es adecuada. La nocin de valor de mayor
relevancia en economa del bienestar es entonces, que los consumidores que se benefician de un
programa estn dispuestos a pagar por ello. Dicha disposicin colectiva a pagar, sacrificando otros
bienes y servicios, no tiene problema en reconocer que no todos los consumidores sern
beneficiados y que algunos pudieran perder y requerir compensacin.
El enfoque del capital humano plantea que las inversiones en recursos humanos se hacen para
mejorar su productividad. Es as como el uso que una persona hace de un programa pudiera
asumirse como inversin en el capital humano, la cual se puede medir al cuantificar el valor de
tiempo sano logrado en trminos de incremento de su produccin en el mercado, en otras
palabras, es la capacidad productiva de tiene un individuo que puede ser mejorada mediante el
consumo de asistencia sanitaria y educacin. Este mtodo pondera monetariamente el tiempo
sano mediante tasas redistributivas de mercado y valora el programa en trminos de valor
presente de las ganancias futuras.
La publicacin de evaluaciones econmicas es cada vez ms frecuente tanto en la literatura
cientfica mdica como en salud pblica. Una lectura cuidadosa de la misma permitir identificar la
perspectiva desde la cual se realiz la evaluacin econmica, pues ser diferente el gasto desde
un enfoque de equidad y de derechos que del rendimiento financiero; o el costo para un
asegurador privado, que el costo social, el cual involucra los costos relacionados de los pacientes,
sus familias y la sociedad en su conjunto.
Operativamente, la evaluacin econmica resulta de comparar los costos y las consecuencias de
dos o ms alternativas (programas). Si solo se examinan los costos o las consecuencias, en una
sola alternativa, se habla de una evaluacin parcial, logrando la descripcin de costos y la
descripcin de resultados respectivamente. Si esta medicin se hace solo en los costos o solo en
las consecuencias, pero en dos o ms alternativas, se dice que se realiz un anlisis de costos, o
una evaluacin de eficacia o efectividad respectivamente, siendo tambin esta una evaluacin
parcial. Si se evalan tanto los costos como las consecuencias en una sola alternativa, se habla
de una evaluacin de costo resultado, la cual tambin es parcial. Pero si se realiza una evaluacin
de costos y consecuencias en dos o ms alternativas, se dice que se realiz una evaluacin
econmica completa. Esta evaluacin completa puede ser de varios tipos: Minimizacin de costos,
anlisis de costo utilidad, anlisis de costo beneficio y anlisis de costo efectividad. Tabla 6.
El nfasis en la dimensin individual del bienestar y en la rentabilidad econmica de las
transacciones ha sido objeto de profundas crticas en el campo de la salud pblica donde los
Pgina 123
intereses pblicos y los derechos fundamentales a la vida y la salud predominan sobre el derecho
de los inversionistas a acumular utilidades. En este contexto, los resultados de los estudios
econmicos pueden ser ocasionalmente paradjicos valorando positivamente intervenciones que
desconocen el inters pblico.
Por ltimo, es importante tener en cuenta que los resultados de estos anlisis dependen de las
fuentes de informacin y de los supuestos tcnicos, ticos y polticos que se hayan asumido por
parte del analista. Se debe tener tambin cuidado en la aplicacin de resultados a momentos de
tiempo distintos o en pases diferentes, pues los resultados no son transferibles de un pas a otro,
ni de un grupo humano a otro, ya que las caractersticas de los pacientes pudieran ser muy
diferentes, al igual que la unidad del costo de la prctica mdica.
Tabla 6. Evaluacin de intervenciones en salud
7.3.1
No compara
entre alternativas
7.3.2
7.3.4
Solo
consecuencias
7.3.7
Si compara
entre dos o ms
alternativas
7.3.8
7.3.5
Solo costos
7.3.3
Examina costos y
consecuencias:
7.3.6
Evaluacin
del costo resultado
parcial
7.3.9
Evaluacin
econmica completa de:
7.3.10 Minimizacin
de
costos
7.3.11 Anlisis de Costo
Efectividad
7.3.12 Anlisis de Costo
Beneficio
7.3.13 Anlisis de Costo
Utilidad
Pgina 124
En el caso de la salud, este tipo de anlisis se interesa por evaluar el grado de esfuerzo realizado
por el sujeto o por la sociedad para obtener un cambio favorable en salud. En economa de la
salud pueden realizarse diferentes tipos de anlisis:
Estudio de costos
Al analizar un sistema de servicios puede ser importante establecer sus costos de operacin.
Estos estudios pretenden medir, en unidades monetarias, los esfuerzos realizados por el sujeto o
por la sociedad en relacin con el mejoramiento de la salud. Estos esfuerzos comprometen no solo
la actividad fsica e intelectual de las personas en la actividad, sino tambin el beneficio que dejan
de obtener por dedicarse a ella (costo de oportunidad). Como son tan heterogneos deben
convertirse a una misma unidad de medida y suelen expresarse en unidades de dinero (pesos,
dlares, euros). Esto no siempre es sencillo.
Segn algunos autores, el costo de una intervencin puede ser definido como el valor de todos los
recursos que esta intervencin utiliza, si ellos hubieran sido asignados a su uso alternativo ms
valioso, de ah la importancia de conocer adecuadamente el servicio a evaluar. Los costos pueden
ser totales, promedio o marginales, pero la eleccin de cual utilizar depender del propsito de la
evaluacin. En cuanto al mtodo para el anlisis de costos, existe el contable o directo y el mtodo
estadstico. El primero puede a su vez efectuarse por establecimiento, por programa o por
actividades.
Comparacin de costos
Son evaluaciones que comparan los costos de dos procesos o actividades sin tener en cuenta el
resultado. Por s mismos pueden ser poco tiles para tomar decisiones en salud.
Evaluacin de la eficiencia
Bajo la influencia de los principios utilitaristas defendidos por el modelo capitalista, los evaluadores
de polticas e intervenciones confieren ms importancia a la eficiencia que a la eficacia o a la
efectividad. En este sentido, la eficiencia ha ganado mucha fuerza desde fines del siglo XX como
criterio de priorizacin, y se valora desde diferentes perspectivas: Paradjicamente no es posible
hacer estudios de eficiencia si el analista no ha establecido previamente la eficacia, efectividad o
impacto de la intervencin.
7.9.6
Anlisis de costo/efectividad
La eficiencia es una valoracin de la relacin que existe entre el esfuerzo realizado y el resultado
obtenido. Se dice que una medida es ms eficiente que otra cuando:
Estos anlisis se hacen para comparar intervenciones cuya eficacia, efectividad o impacto han
sido establecidos. A diferencia de otros enfoques, consideran que la intervencin se acepta como
vlida o conveniente. Lo que se evala es la forma menos costosa de conseguir el mismo
Pgina 125
resultado previsto. Una vez se ha supuesto que una medida de salud pblica es necesaria
(independientemente del valor monetario que representa), los anlisis de costo / efectividad
pretenden establecer cul es la ruta menos costosa para lograr los mismos resultados esperados.
El valor de los costos de operacin de los dos procesos a comparar. Al igual que en los
anlisis descritos anteriormente, estas cantidades pueden ser relativamente fciles de
establecer, aunque a menudo ello slo pueda hacerse de manera aproximada. El analista
debe garantizar que las estimaciones sean comparables, tanto en la forma como se calcul el
costo, como en las unidades monetarias utilizadas para expresar el valor.
El valor del resultado considerado como efectivo para las opciones comparadas,
medido en las mismas unidades. Ello no siempre es sencillo, sin embargo algunos utilizan
criterios como: un ao de esperanza de vida, un ao de vida potencialmente ganado, el punto
en la proporcin de seroconversin, un punto en la reduccin de la mortalidad, la desaparicin
de un sntoma por un perodo convencional, la reduccin de un punto en la proporcin de
embarazo en adolescentes, etc.
Este tipo de anlisis es una forma de evaluacin econmica que compara los costos y las
consecuencias entre dos alternativas (programas o intervenciones sanitarias). Mientras los costos
se miden en unidades monetarias, los efectos en unidades de efectividad que dependern de lo
evaluado. Estos anlisis se hacen para comparar intervenciones cuya eficacia es, en principio,
aceptada como un hecho; a diferencia de otros enfoques, consideran que la medida a evaluar es
conveniente. Lo que evala es la forma menos costosa de conseguir el mismo resultado previsto.
Se calcula la efectividad (intermedia o final) en unidades clnicas (similares), y se compara el costo
por unidad de efecto (costo por cada ao de vida ganado), o los efectos por unidad de costo (aos
de vida ganados por euro invertido). Una vez relacionados los costos y los efectos, segn el tipo
de anlisis se establece la eficiencia de las opciones estudiadas para obtener tanto la costefectividad media, como la cost-efectividad incremental, para poder establecer los criterios
econmicos que ayudarn en la toma de decisiones. Es importante aclarar, que la evaluacin
econmica requiere de un punto de referencia para poder comparar. Ese punto en muchos casos,
es no hacer nada, es decir lo que ocurrira al no realizar la intervencin. Este tipo de evaluacin
econmica puede ser til en casos de restricciones presupuestales, y se puede realizar sobre
cualquiera de las alternativas que tengan un efecto comn, cuya magnitud puede variar entre los
programas comparados.
7.9.7
Evaluacin de costo/utilidad
La Utilidad es una medida preferida por algunos analistas que tienen resistencia a medir los
beneficios en trminos de dinero. Utilidad en trminos generales es la preferencia de los individuos
o la sociedad, por un determinado conjunto de resultados (outcomes) en salud. El anlisis de la
utilidad es til, ya que permite ajustar segn calidad de vida, un conjunto de resultados
teraputicos, proporcionando una medida de resultado genrica, para comparar costos y
productos en programas diferentes. Esta medida genrica suele expresarse en Aos de Vida
Pgina 126
Ajustados por Calidad (QALY), al cual se llega al ajustar la duracin de tiempo, afectada por el
resultado de salud concreto, segn el valor de utilidad (entre 0 y 1) del nivel de estado de salud
resultante. Los estudios de costo-utilidad suelen expresar sus resultados como costo por ao
sano, o costo por ao de vida ajustado por calidad ganado por el programa A, en vez del programa
B.
Es un anlisis econmico que compara el valor de los costos de produccin de dos procesos
alternativos dirigidos a generar un resultado valorado de forma subjetiva por los afectados. A
diferencia de la evaluacin de costo/efectividad, que utiliza como criterio un mismo resultado, los
anlisis de costo utilidad exploran los posibles resultados favorables y desfavorables de las
intervenciones, juzgados subjetivamente por quienes han sido objeto de la ellas. De lo anterior se
desprende que son procedimientos de tipo cualitativo, ms que cuantitativo.
Anlisis de costo/beneficio
Los anlisis de costo/beneficio comparan los costos directos e indirectos de las medidas de
intervencin con los beneficios monetarios que genera el resultado; en esta razn el numerador y
el denominador son unidades monetarias. Definir los costos de la intervencin (numerador) puede
ser relativamente ms fcil, e implica valorar, en trminos monetarios, los recursos invertidos en el
programa de control: honorarios, salarios y prestaciones sociales de las personas, suministros,
equipos, energa, transporte, correo, depreciacin de los bienes, impuestos, etc. En cambio, definir
el valor monetario de los resultados (denominador) suele ser un procedimiento ms difcil y
controversial, pues implica poner precio a valores sociales como la vida humana, la calidad del
ecosistema, el bienestar o la reduccin del dao. Obsrvese que, para estos analistas, el beneficio
es directamente proporcional al valor monetario del resultado: el resultado obtenido de la
intervencin es conveniente si su valor monetario es alto; si no representa dinero no es
importante o defendible.
En otras reas de la economa, el producto puede valorarse a precios del mercado. En el caso de
la salud, el precio de los resultados es un concepto supremamente difcil de establecer, pues casi
siempre los efectos de un tratamiento son mltiples y trascienden la esfera de la funcionalidad
orgnica. Tratando de facilitar el anlisis, algunos autores proponen valorar las consecuencias en
funcin de los gastos evitados; para ello, estiman el valor de los tratamientos que deberan
haberse realizado a los enfermos si no se hubiera realizado el servicio. Aparentemente lgica, esta
propuesta encierra varios problemas, entre los cuales se destacan los siguientes:
Aun conociendo la historia natural de las enfermedades, no siempre es posible prever las
necesidades posteriores de tratamiento de los individuos que han dejado de atenderse y, por
consiguiente, tampoco se podr estimar el costo de las correspondientes atenciones.
Al estimar el valor de las consecuencias del tratamiento en funcin de los costos de futuras
intervenciones, el analista subestima el beneficio de las acciones sanitarias y privilegia los
tratamientos curativos como criterio de valoracin.
Los anlisis econmicos revisten especial importancia en salud pblica. Sin embargo, como ocurre
con otras disciplinas que confluyen en el estudio de la salud pblica, pueden contener una carga
ideolgica importante que se impone a los evaluadores y determina tanto sus objetivos como sus
mtodos. Una de ellas es el utilitarismo.
Entre 1750 y 1850, en Inglaterra se llev a cabo un desarrollo notable de la industria que, a su vez,
dio origen a una forma de pensar denominada utilitarismo. El utilitarismo considera que los seres
humanos se mueven por el inters de obtener utilidades y que este es el mayor premio al que se
pueda aspirar; esta forma de pensar tuvo que luchar contra las ideas filosficas y religiosas de la
poca que consideraban injusto e inmoral el enriquecimiento y la acumulacin de riquezas en
manos de unos pocos, pero progresivamente y con frecuencia de forma sangrienta y violenta, se
hizo respetar como derecho individual y se impuso como patrn de conducta social. El sistema
capitalista acogi desde entonces el utilitarismo como su bandera ideolgica; desde la dcada de
1980, la corriente neoliberal fortaleci estos principios y los expandi al mbito de la tica, la
poltica, la educacin y las dems formas de la vida social. Las ciencias no fueron inmunes a esta
influencia y la administracin acogi su lenguaje y sus principios de anlisis. En este contexto, el
inters creciente por la utilidad se reflej en nociones como eficiencia, rentabilidad y utilidad,
criterios que se impusieron en la evaluacin de polticas, programas y proyectos.
Estructura y nivel de los satisfactores seleccionados por la poblacin para realizar sus
proyectos de desarrollo y bienestar. Ms que informacin sobre los recursos, este tem se
refiere a informacin sobre su significado para la poblacin y el valor que sta les confiere.
Pgina 129
7.10
Bibliografa
Pgina 130
Pgina 131
PROYECTO
Hola!
En ste mdulo se presenta el detalle de los recursos requeridos para generar las soluciones a
los problemas, y algunos conceptos y tcnicas bsicas diseadas para facilitar la caracterizacin y
previsin de los recursos que demanda la realizacin del proyecto. Al igual que en mdulos
anteriores, la literatura sobre el tema es amplia y los autores suelen utilizar algunos trminos con
un significado diferente, lo que en ocasiones confunde al lector. El documento ha tratado de
precisar los trminos y conceptos con un criterio prctico, insistiendo en aquellas diferenciaciones
que tengan alguna repercusin sobre el mtodo.
8.1 Introduccin
Una brillante idea puede terminar en un fracaso rotundo, si el proyectista no garantiza los
requerimientos de tipo prctico necesarios para que la intencionalidad pueda desarrollarse de
acuerdo con lo previsto.
Se denomina definicin de aspectos operativos al conjunto, jerrquica y secuencialmente
ordenado, de anlisis y decisiones asumidos por el analista para identificar, seleccionar, valorar,
articular y prever los recursos fsicos, lgicos, y humanos requeridos para adelantar con xito su
proyecto. Algunos autores se refieren a este proceso como programacin o planeacin del
proyecto y, aunque se han propuesto diferentes enfoques y tcnicas para llevarlo a cabo, en
esencia llegan a conclusiones muy similares.
En esta fase de la formulacin del proyecto, el analista se responde las siguientes preguntas:
Fsicos
Lgicos
Humanos
Financieros
b) La dimensin del proyecto depende de las pretensiones del proyectista, quien no podr definir
los aspectos operativos mientras no haya precisado previamente, de manera especfica y
detallada, los resultados esperados de su proyecto (productos finales e intermedios).
c) A pesar de su naturaleza esencialmente diversa, los recursos requeridos por el proyecto
deben preverse de manera armnica en cantidad y calidad. La interaccin entre ellos se hace tan
estrecha, que el exceso o defecto de alguno de ellos puede llevarlo al fracaso, an cuando los
dems recursos se hayan dispuesto de manera adecuada. Para garantizar la integralidad de esta
relacin, el proyectista tendr que corregir con frecuencia decisiones anteriores a la luz de nuevas
consideraciones que van surgiendo en el anlisis.
d) El proyectista debe estar preparado para hacer ajustes y reconsiderar decisiones previas,
pues estos cambios no solamente son inevitables, sino que podrn agregar valor al proyecto.
e) Ante la complejidad de muchas de las tareas, la especificidad de la mayora de los recursos
requeridos y la limitada capacidad logstica de algunas de las agencias involucradas en el
proyecto, los proyectistas deben considerar la posibilidad de contratar la elaboracin total o parcial
de muchos de los productos finales o intermedios, bajo la modalidad de producto terminado.
La definicin de los aspectos operativos tiene aplicaciones muy importantes:
a) En la fase de formulacin del proyecto. Un proyectista precisa su propuesta no solamente
para hacerse comprender de otras personas, sino tambin para mejorar su propio grado de
comprensin del problema y la racionalidad de sus planteamientos. La definicin de los aspectos
operativos permite prever oportunamente los recursos requeridos para lograr con xito los
propsitos. Mientras no se hayan aclarado estos aspectos, no se tiene control sobre la gestin.
b) En la fase de evaluacin exante. La definicin de los aspectos operativos permite al
evaluador conceptuar sobre la factibilidad y la viabilidad de la propuesta.
c) En la fase de ejecucin del proyecto. La definicin de los aspectos operativos constituye una
herramienta invaluable de gua y orientacin para quienes tienen a su cargo la ejecucin de las
actividades.
d) En la fase de monitoreo del proyecto. Esta informacin permite al sistema de evaluacin y
control, valorar la ejecucin y fijar los correctivos del caso.
Pgina 133
Pgina 134
8.2.1
Pgina 135
productos intermedios; entendidos stos como los objetos materiales generados a lo largo del
proceso, diferenciables de otros, y considerados como incompletos frente al producto o servicio
final, del cual forman parte en calidad de estado previo.
En la fase de operacionalizacin del proyecto debemos precisar este proceso y garantizar que se
desarrolle de la forma esperada. El punto de partida es el listado de productos finales e
intermedios, definidos en la matriz de planificacin del proyecto o matriz del marco lgico. Es
preciso por lo tanto, hacer una revisin cuidadosa y ajuste, en trminos del alcance y tamao del
proyecto, verificando que estos cumplan con las caractersticas establecidas para su formulacin,
como se describe en el captulo 6.
Al terminar su anlisis el proyectista debe asegurarse de que:
Estn incluidos todos los resultados intermedios esenciales necesarios para lograr el
resultado final.
Cada resultado parcial pueda considerarse como un medio necesario para lograr el
resultado final.
Todos los resultados finales sean factibles dentro de los recursos disponibles
8.4.1
Los autores difieren en el significado que dan a los trminos actividades y tareas.
En este curso denominaremos actividad al conjunto de acciones que comprometen recursos y
tiempo, y que es preciso realizar para generar un producto y alcanzar los objetivos propuestos en
el proyecto. Para el proyectista reviste especial importancia identificar las actividades porque
alrededor de ellas se pueden estimar los recursos requeridos para alcanzar el producto. En
algunos casos, los proyectistas podrn administrar los recursos agrupndolos por actividades.
Otras veces el mismo proyecto les exigir descomponer las actividades en unidades ms simples
y fciles de manejar. Estas unidades se denominan tareas.
Una tarea es un conjunto de pasos para el cumplimiento de una actividad. Por definicin, las
tareas son unidades simples de accin al interior de un proyecto. En ltima instancia, todos los
esquemas de decisin (planes, programas y proyectos) deben terminar en la definicin de tareas
concretas.
Los criterios utilizados para diferenciar los resultados intermedios alrededor de los cuales se
definirn las tareas, son tambin convencionales. La experiencia nos lleva a recomendar la
desagregacin del producto intermedio en tareas. Tareas muy generales pueden confundir a los
operarios y los recursos requeridos para su cumplimiento suelen ser difciles de valorar. Tareas
muy cortas o especficas pueden exigir esfuerzos innecesarios en detalles triviales. Las tareas
deben relacionarse entre s de manera jerrquica (de lo general a lo particular) y de manera lgica
y secuencial en el tiempo. Para facilitar su gestin, el analista debe precisar, de manera adecuada,
los siguientes elementos de toda tarea:
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8.4.2
El nombre de la tarea
Cada tarea debe tener un nombre, el cual suele expresarse como una accin verbal en infinitivo,
seguida de su complemento directo. Ejemplo: Disear el formato, Difundir informacin, Elaborar el
informe, Coordinar la discusin, Suministrar la informacin, Realizar el procedimiento quirrgico,
Realizar la visita de inspeccin...
8.4.3
El producto de la tarea
La duracin de la tarea
Es el perodo que transcurre desde el comienzo de la tarea hasta que se obtiene su resultado.
Puede definirse en minutos, horas, das o semanas. Para facilitar los anlisis, el proyectista debe
definir previamente un solo tipo de unidad de medicin del tiempo para todas las tareas
involucradas en el proyecto (por ejemplo, medir todos los tiempos en das o fracciones de das.
Estas decisiones son fundamentales para su diseo, pues de ellas dependern las cargas de
trabajo de los operarios, la duracin general del proyecto y los costos del mismo. Mientras ello sea
posible, se recomienda trabajar la duracin en das o fraccin de das.
Para estimar la duracin de una tarea, el analista puede apoyarse en los registros de su
organizacin, en su propia experiencia, en el criterio de expertos o en pequeos estudios piloto
realizados a escala (estudios de tiempo y movimientos).
Dado que los hitos son realmente marcas que se introducen en la secuencia de tareas, ms que
trabajo real, su duracin ser cero (0) unidades de tiempo.
8.4.5
El analista debe articular las tareas de manera lgica. Algunos paquetes de programacin incluyen
el concepto de tarea resumen para representar, de manera prctica y sucinta, un conjunto de
tareas que luego desagregan de manera sistemtica. Se podra decir que una tarea resumen es
un paquete donde agrupa varias tareas, definidas con ms detalle, y emparentadas entre s. En la
prctica, el anlisis suele facilitarse cuando se parte de lo general a lo particular, es decir, cuando
tareas resumen se van desagregando en sus componentes.
Las tareas que convergen al mismo producto, o que se deban complementar en un mismo perodo
de tiempo pueden agruparse para conformar fases. El analista puede conformar fases alrededor
de diferentes productos finales o intermedios, agrupados en un cierto perodo de tiempo. La
secuencia temporal, es el criterio que define las fases.
Una de las decisiones ms importantes al respecto, se refiere al orden secuencial de las tareas a
lo largo del tiempo. Se denomina precedencia a la relacin que una tarea A, llamada tarea
predecesora establece con una tarea B subsiguiente, denominada tarea sucesora.
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tarea.
Su ncleo es una accin, expresada como un verbo en infinitivo (ar, er, ir)
Incluye, sin lugar a confusiones, el producto final o intermedio que se espera de la accin.
El verbo utilizado expresa claramente la accin que se requiere para lograr el producto.
La accin es observable directamente, o a travs de un indicador indirecto.
El planteamiento es suficientemente claro para un operario que asuma la realizacin de la
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Al definir los responsables de un producto, se deben considerar no slo los aspectos tcnicos sino
tambin las condiciones humanas de los participantes. La incorporacin al proyecto de personas
cuya historia personal las ha llevado a asumir posiciones negativas, disociadoras o generadoras
de conflicto, puede constituir un factor de fracaso ms que de xito; en estos casos, el
responsable del proyecto deber sopesar la importancia de recurrir a mecanismos de control
apropiados (confrontacin personal amistosa, convenio de desempeo, terapia individual o
colectiva o, cuando no exista otra solucin, terminacin de la vinculacin al proyecto). Algunos
podran pensar hasta en los exorcismos, sin embargo no hay evidencia de que este tipo de
acciones neutralice el riesgo de fracaso. Por esta razn, es importante pensar bien antes de
conformar el grupo o definir los responsables.
8.5.1
En relacin con las personas, la gestin de proyectos hace nfasis en los siguientes aspectos:
La motivacin de las personas vinculadas al proyecto. Sin motivacin nunca habr xito. No se
engae; no comience un proyecto mientras no confe plenamente en la motivacin de los
involucrados. Garantice la gobernabilidad de este factor y no lo deje como supuesto.
Las responsabilidades que asumirn en el mismo. Cada tarea debe tener un responsable
identificable. Un buen diseo no se conforma con identificar al responsable de la actividad, pues
prev su participacin activa, consciente y comprometida con el xito del proyecto.
La idoneidad de las personas para realizar las tareas de su responsabilidad. La motivacin y la
responsabilidad no bastan, si las personas no estn capacitadas para realizar la tarea que les ha
sido asignada. Controlar este factor implica definir con cuidadosa atencin perfiles ocupacionales y
personales acordes con las condiciones de las tareas a desarrollar.
En relacin con la idoneidad, los proyectistas deben evitar los siguientes errores:
o
Limitarse a requisitos de tipo tcnico, sin considerar que, con mucha frecuencia, el xito
de la tarea pudiera depender ms de condiciones personales como creatividad, actitud positiva,
tolerancia a la frustracin y al estrs, espritu innovador y experiencias previas en otras reas.
o
Exigir de los participantes condiciones ideales que rien con las condiciones de la regin.
o
Disear perfiles que responden ms a prejuicios o a intereses personales que a las
responsabilidades exigidas por el proyecto.
La disponibilidad de los responsables en tiempo para el proyecto (carga de trabajo). Un
excelente profesional puede fracasar en el cumplimiento de una tarea que le ha sido asignada, si
no se ha previsto que, an las actividades ms sencillas consumen su tiempo, y que este recurso
no es elstico. En ocasiones, y con la sana intencin de no poner en peligro el xito del proyecto,
asignando responsabilidades a quienes han mostrado su incompetencia anteriormente, el analista
puede cometer el error an ms grave de sobrecargar de trabajo a los ms capaces; esta
solucin, no solamente no corrige el peligro de fracaso generado por la vinculacin de las
personas equivocadas, sino que introduce nuevos riesgos al proyecto, neutralizando la efectividad
de los mejores recursos. De lo anterior se infiere que el analista debe prever, con sumo cuidado,
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las cargas de trabajo (horas laborables) asignadas a los diferentes actores responsables del
proyecto.
A nivel operativo, este anlisis deber precisar las siguientes caractersticas: el nombre del
recurso, sus responsabilidades, su carga de trabajo y el costo de su participacin.
8.5.2
Las tareas asignadas a cada persona pueden corresponder a acciones continuas a lo largo del
proyecto, a momentos puntuales que se repiten (tareas repetidas) o, por el contrario, a
intervenciones diferentes a lo largo del proyecto (tareas diferentes para un mismo recurso).
Cuando dos o ms recursos humanos diferentes participen en una sola actividad, debern
precisarse sus correspondientes responsabilidades. Igual debe hacerse cuando una misma
persona va a asumir dos o ms responsabilidades diferentes en un mismo proyecto.
An en los casos ms simples, los proyectos suelen ser por naturaleza experiencias complejas
que involucran a muchas personas con diferentes intereses y habilidades; por esta razn, y
cualquiera que sea la modalidad de asignacin de responsables, el analista deber garantizar la
integralidad y armona del proyecto; ello puede lograrse estableciendo mecanismos giles y
eficientes de coordinacin entre los diferentes participantes en el proyecto: reuniones de
programacin, reuniones de seguimiento, boletines peridicos de novedades y/o avances,
entrevistas frecuentes con los coordinadores.
8.5.4
Este concepto se refiere a la intensidad de trabajo realizado por cada persona y suele expresarse
en tiempo. Para cada persona que se vincule al proyecto debern precisarse las cargas de trabajo
en relacin con cada uno de los productos esperados. Mientras no exista una condicin particular
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que exija lo contrario, la carga de todos los participantes debe expresarse en horas. Esta
decisin permite convertir fcilmente las horas en das, meses o aos, cuando ello sea necesario.
Algunas excepciones podran corresponder a tareas puntuales que no puedan valorarse en
funcin del tiempo, sino de las condiciones propias del ejecutor; por ejemplo, la obtencin de un
producto o servicio terminado por subcontratacin (outsourcing), el transporte de equipos, la
organizacin de un evento de capacitacin, la revisin de un documento por un experto o la
conferencia de un especialista. Contratar por producto terminado y no por tiempo de trabajo es
muy comn en modelos econmicos de mercado, porque aumentan la eficiencia no slo del
proceso de trabajo sino tambin de la explotacin del trabajador por el empleador.
8.5.5
Si el analista ha logrado estimar la participacin del recurso humano en funcin del tiempo, podr
valorar este recurso con relativa facilidad, partiendo del costo promedio de la hora o de la unidad
de tiempo utilizada. Prevea la necesidad de viticos para personas que necesiten desplazarse de
su sede.
Cuando el analista ha previsto la realizacin de tareas por subcontratacin, podr asignar al
contratista un costo fijo Por Producto Entregado (PPE). Se ha observado que esta modalidad de
contratacin y ejecucin podra mejorar la eficiencia y la calidad del proyecto.
Cuando la participacin del recurso humano se establezca con base en otros criterios, podr ser
ms difcil estimar los costos.
La gestin de proyectos no permite al analista incluir en su formulacin un recurso cuyo valor no
se haya estimado por lo menos de manera aproximada.
8.7.1
Infraestructura fsica
Se refiere a los recursos locativos requeridos para la ejecucin de las tareas: oficinas, salas de
reunin, consultorios... De acuerdo con el monto, la duracin u otras condiciones particulares del
proyecto, el analista puede optar por la construccin, la compra o arrendamiento de la
infraestructura fsica, en cuyo caso sopesar el valor de cada una de estas opciones para el
perodo. Para comparar los costos de cada una de las opciones, el proyectista puede requerir
informacin suministrada por proveedores de estos bienes y servicios mediante cotizaciones.
8.7.2
8.7.3
Servicios de vigilancia
Pueden ser provistos por la empresa o contratarse con firmas especializadas. En cualquier caso,
se deber estimar y prever su costo para el perodo del proyecto.
8.7.4
Servicios pblicos
El anlisis estimar los requerimientos promedios de servicios de agua, energa elctrica y gas
para el perodo de ejecucin del proyecto. Para estimar su costo puede apoyarse en estudios
histricos de consumos realizados en condiciones similares a las que se darn durante el
proyecto. En algunos casos deber prever la disposicin de desechos slidos y lquidos. Con
frecuencia este recurso se expresa como consumo mensual promedio y se valora en trminos
financieros.
8.7.5
Comunicaciones
Son un factor crtico de xito en la mayora de los proyectos y su provisin debe considerarse una
inversin esencial para el proyecto. Definir este recurso implica estimar el consumo de internet,
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telfono, fax, correo ordinario, mensajera, fletes y gestin tcnica de archivos. Prevea tambin los
sobrecostos de las comunicaciones internacionales. La conexin de los operarios a travs de una
red interna (computadoras en red) y la apertura de una cuenta en la red Internet, a nombre del
proyecto, pueden ahorrarle una buena proporcin de gastos en comunicaciones.
Para grandes proyectos, puede ser necesario manejar este conjunto de recursos como un sistema
(sistema de comunicaciones) formulndolo como un subproyecto o componente de la propuesta y
valorando el costo de cada uno de sus elementos.
Otros proyectistas pueden optar por estimar de manera aproximada el volumen de informacin a
transmitir y asignar a su gestin una partida mensual fija.
8.7.6
Transporte
Algunas actividades del proyecto pueden requerir el desplazamiento de personas del proyecto.
Prevea su costo, de acuerdo con este anlisis, considere la conveniencia de adelantar
directamente estas actividades o subcontratarlas. Las compaas areas y de transporte terrestre
suelen ofrecer diferentes descuentos y tarifas especiales que se pueden aprovechar.
8.7.7
Equipos
Para cada una de las tareas, el proyectista debe prever los equipos requeridos: transporte,
computadoras, mquinas especializadas... La gestin de los equipos, especialmente de aquellos
que constituyen tecnologa de punta, es uno de los retos ms arduos y complejos que enfrenta un
administrador, quien debe sopesar su costo con el beneficio que pudieran generar durante el
perodo. Los principios de gestin de la tecnologa trascienden el propsito de este manual, sin
embargo, le sugerimos considerar los siguientes comentarios:
El recurso tecnolgico suele imponerse muy fuertemente al proyecto, como una caparazn que
reduce su flexibilidad. Al comprometerse con una determinada tecnologa, las empresas se
imponen a s mismas limitaciones que les impiden acceder a otras opciones. Antes de
comprometerse con una tecnologa que puede atraparlo en una ruta sin salida, infrmese
adecuadamente sobre sus tendencias y las diferentes opciones existentes en el mercado. Busque
y contrate asesoras, si es del caso.
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Suministros
Este concepto cobija los elementos de consumo: papelera y material de oficina, combustible,
reactivos qumicos, material docente, alimentos, material de aseo. Cuando ello sea posible,
apyese en estudios de consumo histrico y realice las proyecciones y ajustes del caso. Garantice
que su anlisis ha cubierto los requerimientos de todas las tareas.
8.7.9
Seguros
Las inversiones exigidas por los proyectos conllevan, en mayor o menor grado, riesgos que el
analista debe prever: daos personales, daos a terceros, dao y prdida de equipos, lucro
cesante, incumplimiento de contratos... Un buen analista prev los riesgos de la inversin y
adquiere, con cargo al proyecto, las correspondientes plizas de aseguramiento.
8.7.10 Impuestos
Algunos recursos pueden incorporar gravmenes e impuestos que varan de una regin a otra.
Consulte a los expertos en esta rea y prevea los sobrecostos correspondientes.
Para cada producto intermedio ser necesario definir la fecha lmite en que se supone,
razonablemente, debe estar terminado. Al respecto pueden ocurrir dos situaciones:
Si el analista propone tiempos demasiado cortos, que a la luz de sus anlisis no se podrn
cumplir, el mismo se engaa y se ver obligado a pagar el precio de este error.
Si propone tiempos demasiado laxos, puede ser que est perdiendo no solo tiempo sino
tambin dinero, recursos y oportunidades que ms adelante no se recuperarn.
Una vez que el analista ha decidido en qu unidades va a medir el tiempo (minutos, horas, das,
meses, aos...), se procede a analizar y a distribuir los tiempos utilizando ste como criterio de
referencia para las tareas. A cada tarea se le asigna un tiempo de duracin definido; dicho
enfoque trae como consecuencia que la distribucin de las tareas determina la duracin final del
proyecto.
Pgina 145
Para facilitar su anlisis, el proyectista dispone de tres instrumentos que hacen especial nfasis en
el factor tiempo:
8.8.1
Grfico que permite visualizar la distribucin de las tareas en el tiempo. Es una herramienta muy
utilizada en todo el mundo por su simplicidad y su flexibilidad. En esencia propone una tabla
compuesta por filas y columnas. En las filas se representan las actividades o las tareas y en las
columnas se disponen los diferentes perodos de tiempo; utilizando este diagrama, el analista
marca para cada actividad o tarea las celdas correspondientes al momento en que se realizarn.
En cada fila se visualiza entonces una barra que facilita la localizacin de las diferentes
actividades o tareas en el tiempo. Una de las limitaciones del Diagrama de Gantt es que no
permite visualizar las relaciones de precedencia entre las tareas.
8.8.2
El Diagrama PERT (Program Evaluations and Review Technique) es un grfico que representa, en
forma de red, las diferentes tareas, resaltando la dependencia entre ellas. Muchos analistas, en
todo el mundo, utilizan esta tcnica con tres propsitos:
Para estimar la fecha en que podra terminar el proyecto si se cumplieran las condiciones
propuestas.
Para estimar la fecha en que debiera comenzar un proyecto cuando se parte de su fecha de
terminacin.
Para identificar y ajustar las tareas cuya demora retarda y amenaza la fecha de terminacin
del proyecto (tareas criticas).
El PERT fue desarrollado por el departamento de Defensa de los Estados Unidos, alrededor de
1950, para facilitar la administracin del proyecto Polaris, empresa de gran complejidad. La utilidad
del PERT para reducir las incertidumbres relacionadas con la duracin y las fechas de terminacin
de diferentes tareas, hizo que su aplicacin se extendiera rpidamente a otras reas de la
administracin que enfrentaban tambin proyectos de gran complejidad.
8.8.3
La tcnica CPM (Critical Path Method o Mtodo de la Ruta Crtica) surgi en el seno de la industria
de la construccin como una herramienta independiente del PERT, ms interesada en relacionar
la duracin del proyecto con su costo y en proponer ajustes en los recursos para lograr la
terminacin oportuna del proyecto, sin asignar recursos ms all de lo deseable. A diferencia del
PERT, CPM supone que el tiempo y los recursos se conocen con niveles mnimos de
incertidumbre.
Por s mismo, el CPM no es un buen mtodo para identificar y reducir la incertidumbre, como s lo
es el PERT. Por eso los analistas suelen combinar estos instrumentos dando origen al mtodo
PERT/CPM.
8.8.4
Anlisis PERT/CPM
1. Identificar y delimitar todas y cada una de las tareas asociadas con el proyecto (no puede
faltar ninguna tarea esencial). Proceda con criterios operativos; no detalle sus tareas ms all de
lo que considere prctico.
2. Ordenar las tareas de forma secuencial en el tiempo.
3. Determinar las relaciones de precedencia entre las actividades.
4. Define eventos denominados nodos o hitos, que utilizar como puntos lgicos de conexin
de diferentes tareas y como marcadores de avance. Los nodos o hitos no son tareas, no
consumen tiempo, ni recursos, y se representan por crculos en cuyo centro habr un nmero que
los identifica. En proyectos complejos con mltiples actividades, los nodos se suelen marcar con
mltiplos de 10 para facilitar la inclusin de nuevos nodos a medida que avanza el anlisis.
5. Representar las tareas con flechas y combinarlas con los nodos para construir una red. Las
flechas deben dibujarse de tal manera que la punta marque claramente su final.
6. El grfico se dibuja de izquierda a derecha. Todas las flechas deben dirigirse de izquierda a
derecha.
7. Toda tarea debe comenzar en un nodo y terminar en otro. A la izquierda del nodo quedar la
tarea precedente y a su derecha la subsiguiente. En un mismo nodo pueden comenzar varias
tareas. Sin embargo, ningn par de crculos puede estar conectado directamente por ms de una
flecha.
8. No coloque las tareas en lnea recta; trate de localizarlas lo ms a la izquierda que pueda. Al
terminar su dibujo, se entender que todas las actividades de la izquierda son precedencias de los
nodos siguientes.
9. Cuando necesite conectar actividades con nodos inmediatos (recuerde que no pueden estar
unidos por ms de una flecha) introduzca en el diagrama actividades ficticias; estas son flechas
punteadas que representan tareas que no existen en la realidad y que, por lo tanto no consumen
recursos; sin embargo permiten relacionar entre si la secuencia.
10. Asigne la duracin a cada una de las flechas (cada tarea debe tener una duracin definida).
Utilice una misma unidad de tiempo para facilitar los clculos que vendrn posteriormente. Esta
medicin se define como tiempo esperado de terminacin.
11. Defina la ruta crtica. Las rutas son secuencias de actividades que permiten llegar desde un
nodo a otro. La ruta crtica es la ruta ms larga entre el nodo inicial y el final. Cualquier demora en
las actividades de la ruta crtica, demorar el proyecto completo; por eso a las actividades que se
encuentran en la ruta crtica se las denomina tareas crticas. Hasta hace algunos aos, definir la
ruta crtica exiga al analista identificar todas las ramas posibles de la red y medir la duracin de
cada una de ellas para identificar la ms larga. Hoy existen programas computarizados que hacen
este trabajo en pocos minutos.
12. A diferencia de las actividades que forman parte de la ruta crtica, las dems podran
demorarse sin que el proyecto se atrase; este perodo aceptable de retraso se denomina tiempo
de holgura; por definicin, las tareas crticas no pueden demorarse sin afectar todo el proyecto, por
eso se dice que su tiempo de holgura es cero (0).
El margen de demora total es, entonces, la cantidad de tiempo que puede retrasarse una tarea
sin que se retrase la fecha de terminacin del proyecto.
Del anlisis anterior se desprende como conclusin que reducir la duracin de una tarea no crtica
no afecta para nada la terminacin del proyecto y que, por el contrario, el analista debe centrar su
inters en controlar aquellas tareas involucradas en la ruta crtica, especialmente en aquellas ms
largas, cuya reduccin puede generar un mayor impacto sobre la eficiencia. Cuando Usted haya
elaborado la ruta crtica de su proyecto, priorice las tareas crticas segn su duracin y ejerza
sobre ellas un control especial.
Pgina 147
En ciertos casos, el proyectista deber garantizar la entrega de algunos productos en una fecha
inamovible. Para lograrlo puede:
Anticipar todas las tareas crticas que sea posible.
Acortar tareas crticas, comenzando por las ms largas.
Cambiar la secuencia de las tareas, reducir el mbito del proyecto y recortar productos, lo que
le permitir eliminar tareas crticas.
Asignar ms recursos a tareas crticas, con el fin de acortar su finalizacin.
Ampliar el horario laboral.
Asignar horas extras.
7.4
Pgina 148
8.9 Bibliografa
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Pgina 149
Pgina 150
Hola!
Este mdulo resume los fundamentos tericos y tecnicismos bsicos involucrados en la gestin de
los recursos financieros de los proyectos de salud pblica, con la intencin de facilitar la
comprensin de la temtica y el anlisis financiero del proyecto. A lo largo del texto, habr
necesidad de revisar documentos complementarios, relacionados especficamente con la fase del
proceso que se analiza en el momento.
9.1.
Aspectos bsicos
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Para comprender mejor estos cuatro tipos de anlisis, es importante que diferenciar los siguientes
trminos:
Bienes: son objetos materiales o inmateriales que se consideran tiles para sobrevivir o
desarrollarnos. Ej: los alimentos, la vivienda, los objetos materiales que nos permiten obtener goce
y bienestar... En un sentido amplio, varias categoras intangibles cumplen con esta definicin y
pueden calificarse como bienes: la honra, el buen nombre, la libertad, la salud...
Servicios: ayudas intangibles que una persona, denominada beneficiario, recibe de otra
denominada prestador, para superar una carencia o realizar una potencialidad.
Valor: es el grado de importancia que se confiere a un bien o un servicio. Decir que algo vale
ms, o que algo es ms valioso, significa que se lo considera ms importante que aquello con lo
cual se compara. La valoracin suele obedecer a criterios de anlisis muy diferentes, con
frecuencia realizados de manera inconsciente por las personas, y son siempre producto de
procesos subjetivos de comparacin.
Valor de uso: es el grado de importancia que se confiere a algo, de acuerdo con su utilidad o
beneficio. Los seres humanos acostumbran asignar valor de uso a todos aquellos bienes y
servicios que nos permiten y facilitan la supervivencia, el desempeo y el desarrollo. En contra de
lo que pueda creerse, esta valoracin no es siempre obvia y refleja condiciones propias de quien
califica la importancia: Qu tanto valor de uso tienen una caricia? Un arma? Un diamante? Un
vaso de agua? El bienestar de los hijos ajenos?
Valor futuro: Valor de un proyecto, del cual se desea conocer hoy, cunto costar en los
prximos periodos, cuando aumente el importe de intereses que surge de aplicar la tasa de inters
la tasa de devaluacin en proporcin al plazo o periodos de tiempo.
Valor presente: Es el valor en pesos de hoy de un proyecto que se calcul en pesos futuros.
9.1.1.
Precio vs Costo
El precio y el costo son diferentes. El gerente de un hospital puede preguntar, por ejemplo:
Cunto nos vale en promedio una cesrea en el servicio de obstetricia?. Esta pregunta se
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refiere al costo y su asistente administrativo le responde: El valor de los insumos subi el mes
pasado, y nuestro costo aument en un 12% por cesrea; en consecuencia, el precio mnimo al
que se puede ofrecer la cesrea a los usuarios debe incrementarse como mnimo en el mismo
porcentaje, a menos que se puedan bajar de alguna manera los costos de esta ciruga. El costo
se refiere entonces, al valor de produccin del servicio y el precio al valor que se cobra al usuario
por el mismo.
Al igual que en las empresas, el proyectista puede subir o bajar sus costos de operacin mediante
acciones de control (control de costos), en cuyo caso deber sopesar los pro y los contra de su
decisin.
9.2.
9.2.1.
Tipos de costos
Los economistas y los contadores financieros suelen enfocar de manera diferente el concepto de
costo:
Para el contador (es el valor monetario del bien mismo) y para el economista (es lo que pudo
hacerse con los mismos recursos, es decir su costo de oportunidad).
Ejemplo:
Para un contador financiero, el costo de un proyecto de capacitacin a personal tcnico
intermedio, cuyo valor se estima en 3 millones de pesos, es simplemente el valor monetario del
mismo, es decir, tres millones de pesos.
Para un economista, el costo (costo oportunidad) se refiere al valor monetario de lo que
pudo hacerse con los mismos recursos. Al hacer este anlisis, el economista tiene en cuenta
otras opciones que pudieron haberse realizado con el mismo dinero, y especialmente la mejor
opcin a la que se renunci cuando se eligi la actual.
Se podra pensar que al establecer el costo oportunidad en el anlisis de un proyecto, este
proceso fuese tcnicamente objetivo. Sin embargo, los anlisis de costo oportunidad, aun aquellos
que se apoyan en modelos matemticos, son por naturaleza subjetivos pues emergen
frecuentemente de intereses y valores previos del analista, que le inducen a considerar algo como
bueno para s y por consiguiente bueno para todos.
Los costos se han clasificado de varias maneras:
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Costos directos: son aquellos que el analista puede atribuir a los recursos directamente
relacionados con una tarea bien definida, como pueden ser: salarios del personal directamente
involucrado en la tarea, materiales de consumo, instrumental, equipos especficos, transporte
especfico para la tarea...
Costos indirectos: son aquellos que no pueden relacionarse directamente con una tarea
especfica, pues se gastan en varias actividades y procesos diferentes, en cuyo caso el analista
debe cargar a cada tarea un monto proporcional. Suelen corresponder a gastos administrativos:
arriendos, servicios pblicos, mantenimiento, salarios del personal con funciones administrativas,
impuestos, seguros, depreciacin de activos...
Costos totales (CT): la suma de los costos fijos ms los costos variables.
Pgina 154
Para establecer el costo monetario de un bien o un servicio, es indispensable conocer muy bien el
tipo y cantidad de recursos que se requieren para su produccin y sus precios. Si este concepto
no se aplica correctamente, estarn desfasados en los anlisis que presenten.
Tanto el enfoque ZOPP, como programas computarizados para la gestin de proyectos, estiman
los costos a partir de los recursos requeridos en cada tarea. En relacin con los proyectos, las
tareas se convierten entonces en la unidad de anlisis alrededor de las cuales el proyectista define
sus costos.
Existen varios mtodos dirigidos a facilitar la estimacin de los costos, algunos de ellos
relativamente simples:
Estimar el costo promedio de los recursos con base en proyecciones histricas. Para ello el
analista consulta el valor de los recursos en proyectos o actividades similares desarrolladas
previamente por la entidad y proyecta su valor al presente. Al hacerlo, debe garantizar que la
informacin utilizada sea confiable.
Estimar el costo de los recursos con base en investigaciones de tiempos y movimientos. A
pesar de su complejidad, este tipo de estudios puede ser mandatario cuando la actividad a realizar
es poco conocida.
Estimar el costo de los recursos con base en los precios del mercado. Para ello el analista
puede pedir cotizaciones a los proveedores o consultar a expertos en el ramo. Al respecto, al
revisar las cotizaciones el analista debe tener en cuenta los sobre costos que puedan representar
el transporte, el bodegaje, los seguros, a la vez que los descuentos por pronto pago. Al nivel de
sobre costos, es importante definir dos tecnicismos tiles para quienes importan equipos y
suministros:
Para estimar los costos puede apoyarse en los formatos que se presentan al final de este captulo.
9.2.3.
9.3.
9.3.1.
Aspectos generales
Tambin se podra definir como un plan que orienta la gestin de los recursos financieros a lo
largo del tiempo. Como plan de operaciones financieras, est constituido por aquellas decisiones
que prevn el comportamiento de los recursos en un perodo definido.
9.3.2.
Estos pueden clasificarse desde varios puntos de vista, el orden de prioridad que se les d
depende de las necesidades del proyectista.
Segn la flexibilidad:
Rgidos, estticos, fijos o asignados: por lo general se elaboran para un solo nivel de
actividad, no se permiten los ajustes requeridos por las variaciones que sucedan. De este modo se
efecta un control anticipado, sin considerar el comportamiento econmico, poltico, demogrfico o
jurdico de la regin donde est la institucin. Esta forma de control dio origen al presupuesto que
tradicionalmente utilizaba el sector pblico Colombiano.
Pgina 156
Presupuestos del sector pblico: estos cuantifican los recursos que requiere la
operacin normal, la inversin y el servicio de la deuda pblica de los organismos y las entidades
oficiales.
Presupuestos del sector privado: Este tipo de presupuesto cuantifica los recursos de
las entidades de carcter particular, donde este constituye la base fundamental de operacin de
las instituciones.
9.3.3.
Tipos de presupuestos
Presupuesto de costos: plan que prev el valor monetario de los recursos requeridos
para adelantar un proceso previamente definido.
Presupuesto de gastos: es un plan que prev el valor monetario de los montos de dinero
que se planea gastar en el proyecto.
9.3.4.
Presupuesto de gastos
Es un plan detallado que prev el valor monetario de los pagos que perodo a perodo, y por
diferentes conceptos, debern hacerse para alcanzar los logros previstos. A lo largo de la
ejecucin del proyecto, el analista comparar siempre su presupuesto de gastos con su
presupuesto de ingresos.
Pgina 157
Presupuesto de ingresos
Es un plan que prev el valor monetario de los montos de dinero que recibir el proyecto y la
periodicidad con la que se realizarn estos ingresos. En trminos generales, las entidades suelen
elaborar primero su presupuesto de ingresos y en este marco definen posteriormente sus gastos.
Los gestores de proyectos se ven obligados con frecuencia a una va inversa: definen los gastos
que exigir su proyecto y se dedican a buscarle financiacin; hechas estas gestiones disean su
presupuesto de ingresos que, como mnimo, debe cubrir los gastos.
9.3.6.
Para evaluar la ejecucin de sus presupuestos de gastos y de ingresos, el analista puede realizar
las siguientes actividades:
9.3.7.
Integrales. Los presupuestos deben cubrir completamente todas las tareas del proyecto.
No deje ninguna actividad por fuera.
Equilibrados. El valor de los gastos debe ser igual al de ingresos. Este concepto es con
frecuencia objeto de controversia entre los expertos, especialmente en lo que se denomina punto
de equilibrio. Algunos enfatizan en la necesidad que los presupuestos de gastos estn por encima
de un punto de equilibrio determinado por el valor de los ingresos. En el sector estatal
colombiano, los gastos se presupuestan con un punto de equilibrio de cero frente a los ingresos.
Pgina 158
El sector privado suele incluir un margen variable de utilidades al definir este punto, donde
a los ingresos totales les restan los costos totales y la diferencia seria el beneficio obtenido.
Para estimar los presupuestos puede apoyarse en los formatos que se presentan al final de este
captulo.
9.4.
Pgina 159
Fundamento matemtico
Perodos:
Primero:
VF1=
VP
(1+i)
Segundo: VF2=VF1 (1+i) =P (1+i)2
Tercero: FV3=FV2 (1+i)=P(1+i)3
n-esimo: VF = VP(1+i)n
Ejemplo:
Si los costos de un proyecto a hoy poseen un valor de $1.000 000 (VP) a una tasa de inters (i)
del 3% trimestral, al terminar el primer periodo, el capital es igual a $1.030 000 y los nuevos
intereses sern el 3% de esta cifra, y as, sucesivamente.
VP: 1.000 000
i: 3%
n: 1
VF = 1.000.000(1+0,03) = 1.030.000
Ejemplo de clculo del Valor Futuro:
Un equipo mdico que a valor de hoy posee un precio de $10.000, entonces, la direccin de un
hospital est interesada en saber cunto valdra este equipo dentro de tres periodos, a una tasa de
inters del 5%.
Solucin:
VA
n
i
(1+i)n
VF
10.000
3
5%
1,16
11 576
Pgina 160
VP= valor del proyecto hoy (capital inicial) (existen algunos autores que utilizan la sigla (VA) para
el valor presente (VP)
I= tasa de inters inflacin del periodo anterior
n= nmero de periodos.
VF= valor futuro de la inversin
Ejemplo de clculo del VP:
Un equipo mdico que se valor por un precio de $11.576, dentro de tres periodos de tiempo,
entonces, la direccin de un hospital est interesada en saber cunto valdra este equipo hoy, a
una tasa de inters del 5%.
VF
n
i
(1+i)n
VA
9.5.
11 576
3
5%
1,16
10 000
En este apartado se aprender Cmo saber si se est haciendo una buena gestin de los
recursos del proyecto?
Por otra parte, varias agencias financieras supeditan la asignacin de recursos a los anlisis
financieros, y la responsabilidad civil y penal de los proyectistas suele establecerse tambin con
base en dichos informes.
9.5.1.
Conceptos bsicos
Para comprender los alcances de los anlisis contables es necesario tener en cuenta los
siguientes tecnicismos:
Pgina 161
1.
Entidad o sujeto del anlisis: este concepto se refiere al mbito cubierto por el anlisis
contable, el cual debe estar constituido por un conjunto de recursos integrados alrededor de un
control comn (unidad de mando). El sujeto del anlisis contable puede ser el negocio de una
persona natural, una institucin, una unidad dentro de una organizacin, un programa o un
proyecto.
2.
El perodo contable: es un lapso definido convencionalmente como marco para el
comienzo y fin de los anlisis contables. En el caso del proyecto, el anlisis contable debe cubrir
todas las operaciones realizadas desde el momento de inicio hasta su liquidacin. En trminos
generales, y mientras no exista una condicin que lo impida, la contabilidad debe cubrir tambin
las fases de diseo y preinversin. En todos los casos, los registros contables deben precisar la
fecha exacta (en ocasiones hasta la hora), en que las operaciones financieras se produjeron.
3.
El tem que origina el ingreso o el egreso. Cada registro debe hacerse para un tem bien
definido que permita su identificacin y anlisis. Los analistas contables suelen agrupar recursos y
transacciones con criterios prcticos: Cuentas por pagar, Honorarios, Ingresos por ventas de
servicios... En el sector estatal es obligatorio utilizar planes de cuentas.
4.
Activo: el concepto de activo se aplica a todo recurso que posee y controla la entidad.
Todas las cosas materiales o inmateriales que la empresa considere valiosas para s (bienes o
derechos) se consideran como activos. Los activos pueden ser monetarios o no monetarios, sin
embargo, al nivel contable siempre se valoran en unidades monetarias.
Activos monetarios: constituidos por el total del dinero disponible en caja y en las
cuentas bancarias, y las cuentas por cobrar; el valor de estas ltimas puede ser menor que el
dinero que adeudan los deudores, cuando stos son malos pagadores. Para facilitar la
interpretacin del informe algunos analistas suelen separar las cuentas de difcil recaudo en un
tem aparte. Se clasifican como activos los prstamos hechos por la entidad a terceros, las
reservas hechas por la entidad para algn tipo de fin que beneficie a la empresa, las inversiones
personales o permanentes, y los gastos pagados por anticipado, pues se considera que stos
ltimos son realmente beneficios que estn bajo el control de la entidad.
Activos no monetarios: incluyen los inventarios, edificios, equipos y dems bienes que
figuran a nombre de la entidad. Entre estos bienes figuran los Activos Nominales, intangibles
asumidos por la entidad para poner en marcha el proyecto: capacitacin y entrenamiento de los
miembros de la entidad, patentes, licencias, trasferencia tecnolgica, inversin en la constitucin y
organizacin de la institucin... Para efectos contables, los activos no monetarios se valoran al
costo que se pag al adquirirlos, pues su valoracin a precios del momento introducira elementos
de anlisis tan subjetivos y variables que haran muy difcil las comparaciones.
De acuerdo con su disponibilidad o grado en que pueden convertirse en dinero efectivo, los activos
se clasifican en:
Activos circulantes: valor de todos los activos que estn en rotacin o movimiento
permanente y que la entidad puede convertir fcilmente en dinero efectivo. Dinero en caja, dinero
en cuentas bancarias, productos en almacn, documentos de cuentas por cobrar, valor de los
servicios disponibles para la venta, valor que deben pagar a la entidad, deudores diversos.
Activos fijos. valor de los bienes o derechos que la entidad ha adquirido para su uso;
tienen cierta permanencia y en principio no se consideran destinados a la venta: terrenos, edificios
propios, equipos, vehculos, muebles, acciones y valores.
Pgina 162
Activos diferidos (cargos diferidos): montos que se pagan por anticipado y que
representan el derecho de la entidad a recibir ms adelante un bien o un servicio: Publicidad,
primas de seguros, gastos de instalacin, rentas e intereses pagados por adelantado.
5.
Pasivos: son los valores que la entidad adeuda a los acreedores como consecuencia de
beneficios que sta ha recibido, directa o indirectamente. En otras palabras, los pasivos son las
deudas y obligaciones contradas por la empresa. Los pasivos deben interpretarse desde dos
dimensiones: Su valor refleja un beneficio obtenido desde el exterior y a la vez refleja la obligacin
que tiene la entidad de retribuir este beneficio a quienes lo causaron.
De acuerdo con su exigibilidad a corto o largo plazo, los pasivos se dividen en:
Pasivo diferido o crdito diferido: cantidad de dinero que la empresa ha cobrado a otros
por anticipado y que debe convertir ms adelante en bienes o servicios para otros. Se consideran
obligaciones de la entidad. Incluye los intereses y rentas que la empresa ha cobrado por
anticipado.
6.
Patrimonio: es el valor total neto de los bienes que posee la entidad y que destina
exclusivamente a cumplir los objetivos sociales de la misma.
7.
Capital lquido (capital neto o capital contable): es la diferencia aritmtica entre el valor
de los activos y el valor de los pasivos.
9.5.2.
Convencionalmente se considera que los anlisis contables se ajusten a los siguientes principios
tcnicos:
Principio del enfrentamiento. El analista debe comparar todos los ingresos y todos los
gastos para un mismo ejercicio contable. Si esto no se cumple no es posible determinar la utilidad.
Principio del costo objetivo. Exige que todos los bienes y servicios comprados por la
entidad se registren al costo real y como tales aparezcan en los estados financieros.
8. Depreciacin. Los bienes adquiridos por la entidad pueden tener una vida til despus de la
cual pueden hacerse inservibles y su conservacin genera ms esfuerzos que beneficio. Por ello
la contabilidad considera que el monto que la entidad hace al adquirir un activo, se puede distribuir
en el tiempo en que ste ser til; esta apreciacin da origen al concepto de depreciacin, el cual
se refiere a la forma como el valor monetario de un activo se distribuye a lo largo de un perodo. La
medicin de la depreciacin corresponde a polticas de la entidad. Un laboratorio podra suponer,
por ejemplo, que el ltimo equipo adquirido tiene una vida til de 5 aos y que su valor se
depreciar en este tiempo a un ritmo similar cada ao; en consecuencia, la depreciacin anual
ser del 20% de su valor inicial (100% / 5 aos = 20% anual).
9.5.3.
Con base en la informacin contenida en el balance general, se calculan varios indicadores; los
ms importantes son los siguientes:
Pgina 164
Capital de trabajo o Proporcin del circulante: Se obtiene dividiendo el valor de los activos
corrientes (AC) por el valor de los pasivos corrientes (PC). En principio, este cociente debe ser
mayor que uno y mientras ms alto sea mayor ser la capacidad de la organizacin para pagar su
pasivo y endeudarse. Un capital de trabajo menor de uno o cercano a uno, sugiere que la entidad
corre el riesgo de que sus acreedores la dejen sin capacidad de operacin a corto plazo.
Utilidad del balance general. El anlisis del balance permite a la entidad:
Tanto los ingresos como los gastos pueden ser clasificados en detalle (tem por tem) o agrupados
con fines operativos por actividades relacionadas entre s (programas, proyectos, subproyectos,
servicios...). En todos los casos se recomienda separar los gastos administrativos de los dems
gastos y apoyarse en los planes de cuentas.
Pgina 165
Frmula
Interpretacin
Proporcin
Activos corrientes
de liquidez
Total de Activos
Razn
Activos corrientes
Corriente
Pasivos corrientes
Razn
de efectivo
Caja
+
temporales
Pasivo corriente
Solvencia
Indicador
Frmula
Interpretacin
Compara las obligaciones que la entidad ha contrado con
terceros para crecer y operar, con sus bienes. Su valor
debe ser un decimal pequeo. Valores altos que se van
aproximando al uno sugieren la magnitud del esfuerzo
financiero que la entidad deber hacer en el futuro para
cancelar sus deudas y los correspondientes intereses.
Razn de
Deudas Totales
endeudamiento
Activos totales
Razn
Ingresos corrientes
Ingresos/
Intereses
intereses
Eficiencia financiera
Indicador
Frmula
Rentabilidad
Utilidades
sobre activos
antes
de
impuestos
RSA
Interpretacin
intereses
Activos totales
Pgina 166
BALANCE GENERAL
Valoracin de activos
Cdigo
Concepto
Activos corrientes
Dinero en Caja
Dinero en Bancos
Valor de mercancas (y/o servicios)
Documentos por cobrar
Cuentas por cobrar a otros
Valor
Activos fijos
Terrenos y propiedades
Edificaciones
Mobiliario
Equipos
Vehculos
Acciones y otros valores
Activos o cargos diferidos
Gastos de instalacin
Papelera y suministros
Propaganda y publicidad
Primas de seguros
Rentas pagadas por anticipado
Intereses pagados por anticipado
Total Activos
Valoracin de pasivos
Cdigo
Concepto
Pasivos corrientes (Pasivos circulantes)
Deudas a proveedores
Otras cuentas por pagar (a corto plazo)
Pasivos fijos (o a largo plazo)
Hipotecas
Otras cuentas por pagar a largo plazo
Crditos diferidos
Rentas cobradas por anticipado
Intereses cobrados por anticipado
Total Pasivos
Valor
Observaciones:_________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________
Pgina 167
ESTADO DE RESULTADOS
Ingresos
Concepto
1
1.1
1.2.
1.3
1.4
1.4
1.5
1.6
1.7
1.8
2
Venta de servicios
Perodo actual
Presupues Observado
tado
3
Otras rentas
Donaciones
Intereses recibidos
Menos costos de
produccin
Menos retenciones
Perodo anterior
%
de Presupues
Observado
ejecucin
tado
(4/3)
5
6
7
%
de
ejecucin
(4/3)
8
Total de ingresos
Egresos
Concepto
1
2.1
2.2.
2.3
2.4
2.4
2.5
2.6
2.7
2.8
2.9
Perodo actual
Presupues Observado
tado
2
3
Salarios
Honorarios
Prestaciones
Suministros
Servicios pblicos
Depreciacin en el
perodo
Primas de seguros
Impuestos
Otros gastos
Perodo anterior
%
de Presupues
Observado
ejecucin
tado
(4/3)
5
6
7
%
de
ejecucin
(4/3)
8
Total de Egresos
Supervit o dficit
Neto
Observaciones: _________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________
Firma: _________________________________________________________________________
Pgina 168
9.6.
Bibliografa
Pgina 169
Pgina 170
Hola!
Al comenzar el programa, los facilitadores y administradores vinculados al curso Gestin
de Proyectos, le dan la bienvenida, y le manifiestan su satisfaccin por la posibilidad de
compartir esta experiencia con el grupo.
Desde 1.998 se han venido realizando cursos similares, donde los participantes, no
solamente logran los objetivos previstos, sino que perciben el proceso de aprendizaje
como una experiencia muy humana y solidaria que exige y da la posibilidad de construir
conocimiento nuevo a partir del trabajo colectivo.
Se ha puesto mucho empeo en preparar para el grupo de este curso, un espacio
acadmico donde se pueda aprender conjuntamente, y hacer del proceso de
aprendizaje una experiencia til para las instituciones del sector de la salud y para la
sociedad en general.
Ante todo, se ha querido que el curso constituya un espacio favorable para el desarrollo
personal de estudiantes y facilitadores (as), y que sus efectos se observen a corto y
mediano plazo en beneficio de la poblacin. El mejoramiento de las condiciones de vida
de las poblaciones ms pobres que requieran de los diferentes servicios de salud, ha
sido el ncleo inspirador del programa y con dicha finalidad se ha diseado.
Lograr este propsito demandar de cada una(o) de las (os) participantes una actitud
entusiasta, creativa y disciplinada y adicionalmente, el compromiso colectivo con unas
condiciones de interaccin comunes que permitan obtener el mximo provecho de
nuestros esfuerzos en cada una de las etapas del programa.
En su versin actual, el curso es el producto del trabajo intenso de varios profesionales
en educacin, salud pblica, psicologa y administracin, quienes se han empeado en
redisear el programa acadmico para responder a las necesidades de las y los
participantes. Esta labor ha implicado realizar mltiples reuniones de anlisis para
construir, por consenso, tanto el marco general del curso como sus contenidos. Sin
embargo, la puesta en marcha del programa no dar los resultados esperados si no
consulta tambin los intereses de quienes han sido admitidas (os), y genere un
compromiso nuevo, alrededor de objetivos y acuerdos concretos con los cuales se
identifique el grupo.
Se desea que esta actividad que comienza sea tambin una oportunidad de desarrollo
como persona y como profesional, y esto se puede lograr, si se aprovecha el tiempo
como un recurso valioso al servicio de nuestros intereses individuales y colectivos.
Coincidencialmente, el curso en s mismo es un proyecto y se debe administrar como
tal. Por eso se van a dedicar las primeras sesiones a construir, conjuntamente, algunas
condiciones generales de operacin cuya concertacin puede ayudar a precisar el
Pgina 171
alcance de los esfuerzos personales, los factores crticos de xito y los criterios de
evaluacin.
A medida que se avance en las sesiones, se comprobar que estas actividades no son
un tiempo perdido. Por el contrario; el xito o fracaso del proyecto puede depender de la
previsin y los acuerdos que se logren ahora.
La invitacin es entonces, a que participe en las actividades previstas y a apropiarse del
curso con entusiasmo y responsabilidad.
Bienvenid@ al curso!
Facilitadores
Grupo Gestin de proyectos
Facultad Nacional de Salud Pblica
Universidad de Antioquia
Pgina 172
2. Problemas a resolver
Los diseos pedaggicos de corte constructivista ofrecen mltiples ventajas frente a los modelos
educativos tradicionales; sin embargo, para que pueda lograrse el xito, la enseanza y el
aprendizaje deben superar situaciones propias de las y los participantes, del diseo y del entorno,
cuya accin interfiere con el desarrollo del proceso educativo.
3. Propsitos de enseanza
Este mdulo pretende facilitarle el reconocimiento de los factores crticos de xito del curso y la
forma de garantizarlos.
4. Objetivos de aprendizaje
Al resolver el mdulo con xito, se espera que el estudiante est en condiciones de:
Reconocer sus potencialidades y limitaciones personales frente al curso.
Reconocer sus potencialidades y limitaciones como equipo.
Desarrollar una metodologa de trabajo en equipo.
Explicar a terceros la estructura del programa y sus condiciones de operacin.
Identificar y valorar las situaciones que actan como fortalezas, oportunidades, debilidades y
amenazas del programa.
Acordar por consenso con los compaeros (as), estrategias para controlar los factores que
afectan el xito del programa y optimizar el desempeo del grupo.
Definir por consenso el convenio de desempeo del grupo.
Utilizar apropiadamente la tcnica de visualizacin por tarjetas como herramienta de anlisis
colectivo.
Proponer una programacin del curso que defina, por concertacin, las condiciones de
operacin y evaluacin.
Pgina 173
Qu es un convenio de desempeo?
Un convenio de desempeo es un documento que formaliza la voluntad de varias personas
alrededor de intereses considerados comunes a todas ellas. Este tipo de acuerdos parte de tres
observaciones:
1. Los seres humanos son por naturaleza diferentes y no tiene obligacin de coincidir en intereses
y planteamientos.
2. Para alcanzar el xito, el trabajo en equipo exige la convergencia de intereses, por lo menos
alrededor de ciertos aspectos fundamentales que interesen a todos los miembros del grupo. Si
esta condicin no se da, es imposible trabajar en equipo.
3. Cada uno de los miembros del equipo espera algn beneficio de la accin de los dems; si ste
beneficio no se presenta, perder la motivacin y abandonar el equipo. A su vez, cada
participante deber aportar un esfuerzo para beneficiar a los dems. El grado de esfuerzo que
cada persona pueda estar dispuesta a realizar, depende del grado de beneficio que obtenga
del esfuerzo comn (las personas abandonarn el proyecto, si los beneficios no compensan
sus esfuerzos).
En el seno de programas de corte constructivista, un convenio de desempeo como el que le invita
a suscribirse no es un formalismo, sino la condicin esencial sin la cual no podr darse la
construccin colectiva. Las y los facilitadores asumen con responsabilidad las condiciones
descritas en el programa y los ajustes que proponga el grupo, siempre y cuando sean viables y
factibles a la luz de las normas de ambas instituciones y el presupuesto vigente. Por su parte, los y
las participantes debern precisar formalmente los siguientes aspectos, en un documento no
mayor de una pgina que ser suscrito por todos y cada uno, y que se entregar al facilitador al
terminar la sesin:
1.
A la luz de sus condiciones y necesidades actuales, cul puede ser el inters de su
empresa o institucin en este curso?
2.
Cul es su inters comn en el curso?
3.
Qu tan importante es el curso para los miembros del grupo comparndolo con las
dems prioridades que impone tanto la institucin como las condiciones personales y familiares?
4.
Hasta dnde llegar su esfuerzo para conseguir el objetivo comn?
5.
Qu esfuerzos no est dispuesto a realizar?
Pgina 174
Actividades sugeridas:
Seleccione, por consenso con las (os) compaeras (os), un moderador que coordine, distribuya
y estimule la participacin.
Seleccione, por consenso con las (os) compaeras (os), un relator que presente a la plenaria,
en mximo cinco minutos, las recomendaciones del grupo. El relator no tendr que entregar un
informe escrito pues se apoyar en las tarjetas elaboradas por los participantes.
Revise las tareas de la gua y distribuya, por consenso, el tiempo que destinar a cada una de
ellas.
Utilizando la tcnica de visualizacin por tarjetas, analice con su grupo el programa presentado
por la Universidad y proponga a la coordinacin los ajustes pertinentes. Le sugerimos hacer un
trabajo con profundidad y detalle.
Pgina 175
Componente a considerar
Fortalezas
que deben
conservarse
Debilidades
que deben
superarse
Propuestas
de ajuste
Objetivos
Metodologa
Material de apoyo
Intensidad en tiempo
Horarios y cronograma
Otros aspectos
Pgina 176
Producto esperado
Un panel donde los participantes han expresado en tarjetas su identidad personal, sus metas y
aspiraciones personales a mediano plazo y sus expectativas y temores frente a este curso como
proyecto.
Objetivos
Al terminar la sesin, cada participante:
Metodologa
1. Dinmica de presentacin:
Conformacin de parejas
Desarrollo del taller Cuando el futuro nos alcance
2. Plenaria: Presentacin de participantes (condiciones personales, temores, expectativas)
Criterios de evaluacin:
En concepto de la interventora se alcanzaron los productos previstos.
Pgina 177
Dinmica de presentacin
Taller cuando el futuro nos alcance
Gua para l@s participantes
Hola!
Hoy es __________ del ao 2.009 y le estamos dando una cordial bienvenida a esta reunin de ex
alumnos del curso. Hemos logrado reunir ms de trescientos egresados de diferentes programas
de la Facultad, y muchos de ellos no se conocen entre si, ni han tenido contacto con los dems por
varios aos. Queremos que le recuerde al grupo, quin es usted y qu ha hecho de su vida en
estos aos. La informacin que anote en este formato servir para difundirla entre todos los ex
alumnos y ex profesores que continuamente la solicitan, y le podr servir tambin a usted en el
futuro. Le agradecemos por anticipado su gentileza al compartirla con el grupo.
Tarjeta 1: blanca.
Nombre completo
Direccin
Pas
Ocupacin y
cargo actual
Parece que a todos nos cambi el nuevo milenio. Cunteles, brevemente, cules han sido
sus logros personales y profesionales ms importantes en estos ltimos cinco aos (entre
el 2.004 y el 2.009)?
Tarjeta 2: Amarilla
Cules son sus principales proyectos para los prximos cinco aos (aos 2. 010- 2.014?)
Tarjeta 3: Azul
Pgina 178
Cuando empez el curso de proyectos, a mediados del ao 2.004, cul era su mayor
expectativa frente al programa?
Tarjeta 5: Verde
Cuando empez el curso a mediados del ao 2. 004, cul era su mayor temor frente al
programa?
Tarjeta 6: Rosada
Pgina 179
Producto esperado
Un panel, sustentado en la plenaria, donde los participantes presentan un informe tcnico de su
discusin, aplicando la tcnica de visualizacin por tarjetas.
Objetivos
Al terminar la sesin, cada participante:
Metodologa
1.
2.
3.
4.
Presentacin de la sesin.
Lectura del documento: Visualizacin por tarjetas.
Estudio en grupo del documento propuesto por el facilitador.
Discusin del tema propuesto por los facilitadores.
a.
b.
c.
d.
e.
f.
g.
Pgina 180
ntimamente relacionada con la metodologa ZOPP de planificacin, supone que los anlisis
realizados en grupo son ms fciles, eficientes y de mejor calidad, si los elementos a considerar
pueden visualizarse y reorganizarse de manera dinmica sobre un panel.
Recomendaciones para el uso de la tcnica:
1. La sesin debe prepararse cuidadosamente con anterioridad.
2. Los grupos deben oscilar entre 6 y 14 personas. Grupos de mayor tamao tendrn dificultades
para visualizar las tarjetas y no garantizan una buena participacin de los asistentes.
3. Cada sesin requiere el siguiente material:
4. Los participantes estarn sentados alrededor del panel, a una distancia mxima de dos metros,
desde donde puedan ver los mensajes escritos en las tarjetas. Es fundamental que cada uno
de los participantes pueda acercarse al panel para fijar sus tarjetas cuando lo requiera, y ver
bien lo que se ha escrito en las tarjetas que otros han fijado.
5. El grupo deber tener un moderador cuyo papel es coordinar, distribuir y promover la
participacin y auxiliar a los participantes en la definicin y colocacin de las tarjetas. El
coordinador debe procurar que se cumpla el objetivo de la reunin y abstenerse de imponer
sus criterios al grupo.
6. Los asistentes participarn en la reunin escribiendo sus comentarios en tarjetas de diferentes
colores que el coordinador fijar en el panel de manera ordenada, de acuerdo con la estructura
de la discusin. El grupo slo tendr en cuenta aquellos argumentos que se han convertido en
tarjetas:Si quiere que lo consideremos, escrbalo.
Normas para el uso de las tarjetas:
Escribe solamente una idea por tarjeta. Si deseas proponer varias ideas, usa varias
tarjetas diferentes.
Sea claro y conciso. El mensaje escrito en la tarjeta debe expresar claramente la idea, sin
requerir explicacin adicional. La tarjeta debe expresar la idea con sentido completo y no
slo la palabra clave, con el fin de que el panel pueda ser comprendido aun por aquellos
que no participaron en la reunin.
Escriba con letra clara. Se supone que escribe la tarjeta porque quiere comunicarse. La
claridad de su mensaje refleja, en parte, su inters en la comunicacin.
Use una letra que sea legible a dos metros, para que pueda ser vista por los dems.
Use un mximo de cuatro lneas por tarjeta.
No use siglas ni abreviaturas, a menos que est seguro de que son comprendidas por
todos los participantes.
Pgina 181
Evaluacin de la tcnica:
El coordinador solicita a los integrantes de los diferentes grupos realizar la evaluacin del
panel de sus compaeros.
El panel ser evaluado utilizando los criterios que se describen en la siguiente gua de
evaluacin.
Pgina 182
Puntaje
3
4
Observaciones
5
Autoevaluacin grupal
1. La visualizacin de las ideas facilit el trabajo grupal
2. El coordinador desempe una funcin facilitadora del
trabajo
3. Al presentar sus ideas, los participantes manifestaron
una actitud comunicativa
4. El panel cumple con su cometido de facilitar la
visualizacin de las ideas
Evaluacin externa por pares
5. La letra es legible y de tamao aceptable
6. Cada tarjeta contiene slo una idea
7. Las ideas en cada tarjeta son claras (se entienden sin
ayuda)
8. Las ideas en cada tarjeta tienen sentido completo (no
quedan en punta)
9. Las tarjetas se distribuyen ordenadamente en el panel
(se articulan de manera lgica)
10. Los colores se combinan apropiadamente
11. Se utilizan recursos creativos para distribuir y relacionar
las tarjetas (flechas, smbolos)
12. La presentacin del panel es agradable a la vista
Puntaje promedio
Pgina 183
Producto esperado
Panel donde se presenta una propuesta para facilitar los trabajos en equipo.
Objetivos
Al terminar la sesin, los participantes:
Metodologa
Presentacin de la sesin.
Tarea 1: Diseo de una actividad grupal (Trabajo grupal).
Plenaria.
Tarea 2: Lectura grupal del documento: aspectos generales sobre el trabajo en equipo.
Tarea 3. Diseo de una propuesta para promover el trabajo en equipo
Elaboracin del panel.
Plenaria: Sustentacin de los paneles.
Sntesis de la jornada y presentacin de la siguiente.
Criterios de evaluacin:
En concepto de la interventora se alcanzaron los productos previstos; para lo cual se aplicar la
Gua Interventora de sesiones de trabajo.
Pgina 184
Grupos y equipos
Un grupo de personas no siempre es un equipo. En el equipo hay algo ms que personas reunidas:
Hay un trabajo armnico dirigido al cumplimiento de un proyecto comn que anima, motiva y explica
el inters de cada una de las personas para mantenerse unida a los dems (sentido de pertenencia).
La existencia de un proyecto comn es el factor integrador que diferencia el grupo del equipo.
Este proyecto debe tener las siguientes caractersticas:
- Debe ser atractivo para cada uno de los miembros del grupo, de acuerdo con su escala de
valores, con el fin de que puedan darse una identificacin y un compromiso personal con su
alcance.
- Los beneficios del proyecto para los miembros del grupo deben justificar los esfuerzos que
demande su consecucin.
- La formulacin del proyecto debe ser comprensible y clara para todos y cada uno de los miembros
del grupo. La ambigedad frente al proyecto comn puede ser la causa de que el grupo no se
desarrolle o se desintegre.
Estas caractersticas se logran cuando el proyecto ha sido construido con participacin de los
miembros del grupo. Mientras ms identidad establezca cada persona con el nacimiento y desarrollo
del proyecto, mayor ser su grado de pertenencia al equipo.
Pgina 185
3. El aclarador: Vuelve a enunciar una cuestin o una solucin con fines de esclarecimiento,
sintetiza despus de la discusin, e informa a los miembros nuevos del grupo ponindolos al da.
Su posicin se expresa en la frase "En resumen, lo que hemos logrado hasta el momento es lo
siguiente...", "hasta el momento hemos precisado que el problema es el siguiente...".
4. El iniciador: Comienza y reorienta procesos en el grupo; sugiere procedimientos, problemas, o
temas de discusin; propone soluciones alternativas; es gil y creativo; es el hombre de las
ideas.
5. El activador: Impulsa al grupo hacia la adopcin de decisiones prcticas; es el generador de
aplicaciones prcticas; insiste en el cumplimiento de las tareas e induce la accin.
6. El interrogador: Es inquieto, formula preguntas, busca la orientacin o la aclaracin, solicita
informaciones o repeticiones para s o para el grupo, es crtico constructivo.
7. El oyente: Mantiene una actividad interesada, aunque habla poco; se interesa por los objetivos
del grupo y demuestra el inters por la expresin de su cara o por su actitud. El oyente suele ser
una de las potencialidades del grupo ms frecuentemente desperdiciadas; por ello debe ser
invitado cordialmente a expresar sus aportes.
8. El reductor de tensin: Ayuda al grupo haciendo chistes o con ocurrencias en los momentos
oportunos, reduciendo as las tensiones.
9. El opinante: Aporta en el momento oportuno una creencia u opinin sobre algn problema o
cuestin, y expresa su propia experiencia para ilustrar lo que se est tratando.
10. El dominador: Interrumpe; se embarca en largos monlogos, es afirmativo y dogmtico; no
escucha ni pide opiniones; cree que todo lo sabe y tiene dificultades para aceptar los argumentos
de los dems; trata de dirigir al grupo; afirma la autoridad y es autocrtico.
11. El negativista: Su papel en el grupo es rechazar ideas, adopta una actitud negativa respecto a
las iniciativas, discusiones y tareas; discute en momentos inoportunos; es pesimista y se niega a
cooperar.
12. El desertor: Se retrae de alguna manera, es indiferente, se mantiene apartado, es
excesivamente formal, suea con los ojos abiertos, garabatea en sus papeles, cuchichea con
otros, se aparta del tema o habla sobre su propia experiencia sin que sta est relacionada con
la discusin del grupo. La mayora de las personas asume este papel cuando el trabajo del grupo
no les interesa.
13. El agresor: Lucha por su posicin; se jacta, critica o censura a los dems; considera que su
experiencia es la nica vlida; trata de llamar la atencin; demuestra hostilidad hacia el grupo o
alguno de sus miembros; disminuye el "yo" o la posicin de los dems.
14. Pasivo agresor: Muy similar al anterior aunque camufla su agresividad en expresiones de
aparente imparcialidad o amabilidad, humor negro, heroica independencia o melanclica
elegancia. Sus frases preferidas son "S... pero..."
15. El glamoroso: Poco comprometido con el grupo se pasea elegantemente por todos los
argumentos de la discusin, comentando con actitud de experto las opiniones ajenas y
cuidndose de que nadie lo vincule a las tareas. Su papel es mantenerse en el grupo sin trabajar
y no dejarse meter en el barro.
Pgina 186
16. El chivo expiatorio: No es capaz de decir no; sus relaciones de subordinacin jerrquica o
afectiva con otras personas del grupo se lo impiden; llega al grupo con la conciencia clara de que
viene a recibir tareas y no es capaz de negarse a ellas. Termina sufriendo de lcera o insomnio.
Pgina 187
9. El grupo debe reducir la intimidacin de los individuos. Los miembros deben llegar a conocerse,
aceptarse y respetarse como personas. Recurra con frecuencia a la divisin por subgrupos para
que los miembros se acostumbren a hablar.
10. El conflicto se presenta casi inevitablemente en todo grupo como parte de su desarrollo normal,
pues las personas tenemos diferentes capacidades, intereses y puntos de vista frente a una
misma situacin. Si existe acuerdo frente al proyecto, el conflicto puede ser un factor de
desarrollo del grupo.
Es posible que a lo largo del trabajo en grupo surjan personas o camarillas generadoras de
conflicto y amenacen la integridad y cohesin del grupo. Algunas veces estos subgrupos
constituyen fuerzas renovadoras que pueden facilitar al grupo el desarrollo del proyecto comn.
Otras veces son solo el reflejo de intereses particulares que nada tienen que ver con el proyecto
comn. La clave de la solucin estar en la compenetracin de los miembros del grupo con su
proyecto. El grupo debe enfrentar serenamente esta situacin, con tres opciones:
-
11. El grupo debe evaluar continuamente su progreso. Esto puede hacerse mediante planillas de
evaluacin, informes de procesos, discusiones de sub-grupos, buzones de sugerencias, etc. La
cuestin importante es que la evaluacin debe hacerse con frecuencia, brevemente y con
cuidado.
12. Los miembros de grupo deben tener conciencia de la importancia del papel que desempean
dentro del mismo. Estudie los diferentes roles que asumen los participantes, analice los que
desempea usted y conscientemente asuma los que favorezcan el progreso del grupo
13. Ubique los integrantes del grupo de tal manera que, en lo posible, todos los miembros puedan
ver fcilmente las caras de los dems. Disponga las sillas en crculo o en crculo doble; el lder sentado o de pie- No debe estar apartado del grupo; los asientos no deben estar demasiado
separados ni demasiado juntos, y todos tienen que estar cmodos.
Pgina 188
Puntaje
de 1 a 5
Decisiones
de
mejoramient
o
Pgina 189
Puntaje
de 1 a 5
Decisiones
de
mejoramient
o
Pgina 190
Puntaje
de 1 a 5
Decisin de
mejoramiento
Pgina 191
Fecha
Hola! Usted ha sido designad@ como interventor@ de esta sesin, y su papel
ser ayudar a lograr los resultados previstos con el menor esfuerzo posible.
Para facilitarle esta actividad le adjuntamos una relacin de factores crticos de
xito de la sesin. Cuando considere que algunos de estos aspectos se
desvan de la condicin ideal, por favor, interrumpa la sesin y hgalo saber al
grupo, con el fin de que se tomen los correctivos oportunamente.
9
10
Factor a controlar
Un grupo no va a desempearse adecuadamente
si no ha comprendido lo que se espera de l. El
grupo ha comprendido el resultado esperado?
Un buen trabajo no puede realizarse en un
ambiente desfavorable. Est el sitio de trabajo en
condiciones para realizar la tarea?
La obtencin de un producto puede requerir
conocimientos previos. Ha recibido el grupo
suficiente informacin como para realizar esta
tarea?
Aunque las tareas son responsabilidad del grupo,
en ocasiones se requiere apoyo externo. Est
recibiendo el grupo de los organizadores y
facilitadores el apoyo requerido para realizar esta
tarea?
La participacin consciente y activa es un factor
esencial en todo trabajo de equipo. Se estn
promoviendo y aprovechando las reflexiones y
propuestas de todos los integrantes?
Un buen grupo tambin se cansa, aunque la tarea
sea muy importante. Est el grupo en
condiciones de continuar el trabajo?
Con frecuencia existen mltiples maneras de
lograr un mismo resultado, unas ms fciles que
otras. El mtodo que el grupo est utilizando para
lograr su producto, es el que demanda menor
esfuerzo?
La calidad del producto puede depender del
tiempo disponible. El tiempo disponible es
razonablemente suficiente para lograr el resultado
previsto?
L@s participantes estn respetando las reglas de
trabajo en equipo definidas al inicio del curso?
La actitud que muestran l@s participantes
favorece el desarrollo de esta sesin?
No
Observaciones
Pgina 192
Producto esperado
Un esquema donde cada participante haya definido, a grandes rasgos, las caractersticas formales
que pretende dar a sus productos (No se requiere haber definido an el tema o problema del
proyecto).
Objetivos
Al resolver con xito la actividad, cada participante habr definido la forma que dar a sus
productos del curso sobre gestin de proyectos (cmo va a ser el informe escrito, cmo va a ser el
panel de resumen visual y cmo va a ser el trptico promocional)
Metodologa
1. Lectura individual. Revise los captulos 1, 2 y 3 del Manual.
2. Resuelva la prueba de entrada sobre los captulos 1, 2 y 3 del Manual y envesela al
tutor.
3. Trabajo personal. Defina las caractersticas que quiere dar a su propuesta. Para ello
puede apoyarse en la gua adjunta.
4. Elabore su informe. Resuma sus anlisis y decisiones en una tabla que facilite la
utilizacin de la informacin.
5. Presente su informe en la plenaria.
Criterios de evaluacin:
En concepto de la interventora se alcanzaron los productos previstos.
Pgina 193
Producto final
esperado
Fecha: ______________________
Informe tcnico
(Documento
con
la propuesta)
Panel
Trptico
Pgina 194
Producto esperado
Un documento de 400 palabras como mximo, donde cada participante sustente los lineamientos
filosficos y axiolgicos a los que debe acogerse su proyecto en el marco de la plataforma de
gestin de su propia agencia. Este resumen se incorporar a su propuesta y deber ayudar al
lector a comprender el proyecto en el marco de la razn social, la plataforma estratgica y de
gestin de su agencia. El resumen deber apoyarse en las referencias y citas que estime
pertinentes.
Objetivos
Al resolver con xito el taller, cada participante deber encontrarse en condiciones de formular una
plataforma de gestin para su proyecto, que incluya los principios y valores de la agencia y
responda a la visin de futuro, la misin institucional ya los objetivos corporativos de sta.
Metodologa
Se recomienda la siguiente secuencia de actividades:
Examinar la plataforma de gestin de su propia agencia: Visin, misin,
objetivos corporativos y reas estratgicas de la institucin.
principios y
Pgina 195
social es _________. A la luz de los principios mencionados, la agencia considera que sus
reas de inters y responsabilidad ante la sociedad son ___________). En el marco de esta
Plataforma de Gestin, nuestro proyecto debe _____
Enve su informe al Facilitador
Criterios de evaluacin
En concepto de la interventora se alcanzaron los productos previstos.
Pgina 196
Principios
y valores
Corporativos
Visin
Misin
Objetivos
corporativos
Pgina 197
Producto esperado
Un documento de 200 palabras como mximo, donde cada participante sustente los lineamientos a
los que debe acogerse el proyecto en el marco del Plan de Desarrollo Institucional de su propia
agencia. Este resumen se incorporar a la propuesta y deber ayudar al lector a comprender el
proyecto en el marco de la razn social y la gestin de su agencia. El resumen deber apoyarse en
las referencias y citas que estime pertinentes.
Objetivos
Al resolver con xito el taller, los participantes debern encontrarse en condiciones de enmarcar
sus propuestas en la plataforma de gestin institucional y en los lineamientos que el Plan de
Desarrollo de su organizacin seala como prioritarios.
Metodologa
La siguiente es la secuencia de las actividades:
Criterios de evaluacin:
En concepto de la interventora se alcanzaron los productos previstos.
Pgina 198
Estrategias
Visin
Objetivos
Misin
Objetivos corporativos
Pgina 199
Producto esperado
Un esquema donde cada participante haya definido, a grandes rasgos, las ideas centrales que
incluir en sus informes: el destinatario de su proyecto, el motivo de presentarle una propuesta y
los mensajes centrales que deben tener sus productos (el documento propuesta, el panel y el
trptico). Para este efecto no se requiere haber definido an el tema o problema del proyecto.
Objetivos
Al resolver con xito la actividad, cada participante habr definido el destinatario de su proyecto,
el motivo de presentarle una propuesta y los mensajes centrales que deben tener sus productos
(el documento propuesta, el panel y el trptico).
Nota: Recuerde que no se trata de definir el problema central del proyecto sino de los aspectos
formales que se utilizarn para dar forma a la propuesta
Metodologa
1. Lectura individual. Revise los captulos 1,2 y 3 del Manual de Gestin de Proyectos.
2. Trabajo personal. Defina las caractersticas que quiere dar a su propuesta. Para ello
puede apoyarse en la gua adjunta mejorando la expresin escrita.
3. Elaboracin del informe. Resuma sus anlisis y decisiones en tablas de contenido que
permitan al lector formarse una idea de las ideas centrales que se desarrollarn en el
informe, en el panel y en el trptico.
4. Enviar el informe al coordinador
Criterios de evaluacin:
En concepto de la interventora se alcanzaron los productos previstos.
Pgina 200
Pgina 201
Captulo o
Prrafo
Idea central
del captulo o del prrafo
Ideas de soporte
(desarrollan la idea central)
Fuentes de
la informacin
Pgina 202
Producto esperado
Un informe escrito donde cada participante ha definido los criterios bsicos que se adoptarn para
evaluar su produccin durante el curso: la propuesta tcnica, el volante y el panel.
Objetivos
Al resolver con xito la actividad, cada participante habr definido los criterios con los cuales debe
valorarse su produccin durante el curso con base en la calidad de tres productos: la propuesta
tcnica, el volante y el panel (criterios de evaluacin exante).
Metodologa
1. Lectura individual. Revise el captulo del manual relacionado con Evaluacin.
2. Trabajo personal. Defina los criterios con los que se debe evaluar la produccin. Se sugiere
precisar los siguientes aspectos:
Criterios con los que deber evaluarse la propuesta (evaluacin del documento final).
Criterios para evaluar el volante promocional (evaluacin del trptico).
Criterios para evaluar el cartel promocional (evaluacin del poster). Para esta actividad se
puede apoyar en los siguientes instrumentos:
Criterios de evaluacin:
En concepto de la interventora se alcanzaron los productos previstos.
Pgina 203
Propsito de la evaluacin
(Por qu o para qu se va a hacer la evaluacin?
Agente responsable
de la evaluacin
(Quin har la
evaluacin?)
Instrumentos a
utilizar
(Con qu se va
a evaluar?)
Fechas para la
obtencin de los
productos de la
evaluacin
(Cundo se va a
evaluar?)
Pgina 204
Aspecto a evaluar
1
2
3
4
5
6
7
8
10
11
12
13
14
15
16
17
Cumple
Cumple
No
Ver
condicio parcialme cumple observac
nes
nte
(Debe
iones
(Se
(Debe
reformu
(#)
acepta) ajustarse
larse)
A las
observaci
ones)
Pgina 205
Aspecto a evaluar
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31
32
33
34
35
36
Cumple
Cumple
No
Ver
condicio parcialme cumple observac
nes
nte
(Debe
iones
(Se
(Debe
reformu
(#)
acepta) ajustarse
larse)
A las
observaci
ones)
Pgina 206
Aspecto a evaluar
37
38
38
39
40
41
42
43
44
45
Cumple
Cumple
No
Ver
condicio parcialme cumple observac
nes
nte
(Debe
iones
(Se
(Debe
reformu
(#)
acepta) ajustarse
larse)
A las
observaci
ones)
Otras observaciones
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
S (sin observaciones)
S (con observaciones)
No
Pgina 207
Aspecto a evaluar
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
Otras observaciones
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
S (sin observaciones)
S (con observaciones)
No
Pgina 208
No
Producto esperado
El producto de este taller es un informe para el facilitador titulado Plan Personal de Trabajo,
dirigido a elaborar tcnicamente un proyecto; el informe debe estar acompaado de los criterios de
evaluacin que se definan. Cada participante conservar el original para organizar su trabajo
durante el curso.
El plan de trabajo incluir los siguientes componentes mnimos:
Objetivos
Al resolver con xito la actividad, cada participante habr elaborado un plan personal de trabajo
para desarrollar su propuesta en el perodo previsto por el curso.
Metodologa
1. Lectura individual. Revise los captulos correspondientes del Manual Gestin de Proyectos.
2. Trabajo personal. Elabore el plan de trabajo. Para ello se puede apoyar en la gua adjunta
Formulacin del cronograma de actividades.
3. Elaborar el informe. Resuma los anlisis y decisiones en tablas.
4. Enviar el informe al facilitador.
Pgina 209
Recomendaciones
Para aprovechar este mecanismo de organizacin, se proponen las siguientes recomendaciones:
El Plan Personal de Trabajo debe extenderse a lo largo del curso, y terminar con la entrega
de los productos finales (informe escrito, volante promocional y panel) en la fecha de clausura
prevista en el programa. Se sugiere entonces revisar el calendario del curso y organizar el tiempo
hacia atrs comenzando por la fecha de clausura.
Cada participante puede organizar el tiempo de acuerdo con sus condiciones personales y
laborales; sin embargo, el curso ha previsto la solucin secuencial de los componentes del
proyecto; Es ms ventajoso apoyarse en estas actividades, e incorporarlas al cronograma. Por
ejemplo, si en la octava semana se estn resolviendo los aspectos financieros del proyecto, este
sera un buen momento para trabajarlo en el plan personal.
Para facilitar la elaboracin del plan se sugiere contemplar la entrega oportuna de los
productos, que aparecen a continuacin, en el orden en que se irn resolviendo en el curso:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
Criterios de evaluacin:
En concepto de la interventora se alcanzaron los productos previstos.
Pgina 210
Producto
esperado de
cada etapa
Captulo
informe
Captulo
informe
Captulo
informe
Captulo
informe
Captulo
informe
Captulo
informe
Captulo
informe
Captulo
informe
Captulo
informe
Documento
final
Volante
Panel
Sustentacin pblica
Sustentacin
Mes 1
1
Mes 2
4
Mes 3
4
Mes 4
4
del
del
del
del
del
del
del
del
del
Pgina 211
Producto esperado
Un captulo de la propuesta tcnica donde cada participante identifica y describe las personas y
agencias involucradas tanto en el problema como en la solucin, y las decisiones que se han
tomado para involucrarlas en el diseo y en la ejecucin del proyecto.
Objetivos
Al resolver con xito el taller, cada participante habr identificado y valorado el inters de las
diferentes personas y agencias, tanto en el problema como en su solucin, y habr definido los
mecanismos para involucrarlas oportunamente en la formulacin de la propuesta.
Metodologa
Al elaborar el informe, presente los anlisis y decisiones en una tabla y en una conclusin
de menos de 150 palabras.
Criterios de evaluacin:
En concepto de la interventora se alcanzaron los productos previstos.
Pgina 212
Anlisis de involucrados
Definicin de actores y escenarios posibles
Instructivo
El enfoque ZOPP (planificacin de proyectos orientada por objetivos) de planificacin supone que el xito
de un proyecto depende en gran parte de la incorporacin de los actores involucrados en las diferentes
fases del proceso. El anlisis de actores involucrados pretende identificar y caracterizar a todas las
personas, grupos, organizaciones, que de alguna manera estn relacionados con el problema y su
solucin, valorando sus intereses y expectativas como factores que contribuyen a la viabilidad y
factibilidad del proyecto.
El instrumento adjunto pretende facilitar este anlisis.
Inventario de actores. Se procede a elaborar una relacin de las personas e instituciones que de alguna
manera estn involucradas voluntaria o involuntariamente en las diferentes fases del proyecto, desde el
momento en que se define el problema hasta cuando se realiza la evaluacin ex post. El orden y
sistematicidad en su relacin, pueden facilitar las decisiones en este aspecto. Comience por identificar los
actores involucrados en la fase de formulacin del proyecto (F); continuar con las fases de: Evaluacin
Ex-Ante (EA), Financiacin (Fi), Ejecucin (E), Utilizacin (U) y Evaluacin Ex-Post (EP).
Inters particular en el proyecto reflejado en la funcin que se cumple del mismo. Se trata de
identificar el posible inters que el actor analizado podra tener frente al proyecto y describirlo
brevemente. Un aspecto a tener presente es, que no todos los actores explicitan sus intereses frente al
problema y las posibilidades de solucin; si se ignora este hecho se puede correr un riesgo importante de
resistencias y fracaso. Por el contrario, la confluencia de intereses puede ser uno de los factores que
garanticen el xito de la propuesta.
Fase donde el actor interviene. Identifique para cada actor, las diferentes fases donde considere que l
puede y debe intervenir, de acuerdo con la dinmica prevista para el proyecto: formulacin (F),
Evaluacin Ex Ante (EA), Financiacin (Fi), Ejecucin (E), Utilizacin (U) y Evaluacin Ex Post (EP).
Actitud potencial frente al proyecto. Con base en la informacin disponible, formule hiptesis
valorando cualitativamente la actitud de cada agente como Muy Desfavorable (MD), Desfavorable (D),
Indiferente (I), Favorable (F) o Muy Favorable (MF). Si no se dispone de informacin para formular una
hiptesis, no tiene que inventar esta casilla; sin embargo todo espacio que deje en blanco constituye un
factor de incertidumbre que reducir la calidad de los anlisis de viabilidad y factibilidad.
Accin a desarrollar. El anlisis de actores no es un ejercicio acadmico sino una actividad de previsin
sobre factores que condicionan el xito del proyecto; su valor no radica en caracterizar en detalle los
actores, sino en prever la manera de conservarlos o convertirlos en aliados del mismo. En esta columna
se define la accin que se considera apropiada para conservar la actitud positiva de cada actor, o
transformar su actitud negativa. Considere tambin si alguno de estos anlisis constituye un supuesto
fatal y proceda en consecuencia.
Pgina 213
Anlisis de involucrados
Definicin de actores y escenarios posibles
Instrumento
Inventario de actores
(personas e instituciones)
involucradas con el proyecto
Inters particular en el
problema o en la solucin
(Reflejado en la funcin
cumplida en el mismo)
Accin a desarrollar
Pgina 214
Producto esperado
Un captulo de la propuesta tcnica donde cada participante explica, de forma sucinta, el conjunto de
problemas (problemtica) que chocan con su intencionalidad.
Este resumen se incorporar a la propuesta y deber ayudar al lector a comprender el proyecto en el
marco del contexto, de la razn social y la gestin de su agencia. El resumen deber apoyarse en
las referencias y citas que estime pertinentes.
Objetivos
Al resolver con xito el taller, cada participante habr formulado una relacin heterognea de
problemas que chocan con su intencionalidad (problemtica), agrupndolos por categoras.
Especficamente se espera que cada participante:
Elabore, mediante la aplicacin de la lluvia de ideas, una relacin de los problemas que chocan
con su intencionalidad
Organice los problemas con criterios operativos, agrupando los que tengan un manejo similar, o
desagregndolos y reformulndolos segn el caso.
Metodologa
Se sugiere la siguiente secuencia de actividades:
Identificar los lineamientos y polticas institucionales formalizadas en el Plan, que deben ser
acogidos por los proyectos adelantados por la agencia. Puede apoyarse en la Gua
Formulacin de la plataforma de gestin del proyecto, elaborada en sesiones anteriores.
Precisar los lineamientos a los que debe acogerse la propuesta. Al hacer este anlisis se
recomienda tener en cuenta a los involucrados; segn la Gua Definicin de actores y
escenarios posibles, ya elaborada.
Pgina 215
Definir en tarjetas aquellas situaciones que, de acuerdo con los intereses institucionales,
puedan ser calificadas como problemas. Usar una tarjeta diferente para cada problema. Tal
como se recomienda en el manual del curso, la redaccin del problema debe expresarse
como un hecho existente que afecta desfavorablemente los intereses de alguien, y no como
la falta de solucin. El problema debe redactarse de tal manera que al leer la tarjeta, se
comprenda claramente a qu situacin concreta se refiere y por qu se ha considerado
como desfavorable.
Organizar las tarjetas. Cuando los involucrados en la problemtica consideren que se han
identificado los problemas ms importantes es necesario organizarlos por afinidad. Puede
ser conveniente agrupar problemas que compartan un mismo tipo de soluciones, hasta
donde ello sea posible. Se sugiere limitar el anlisis a los quince problemas que se
consideren ms importantes.
Elaborar el informe. Resumir los anlisis y decisiones en una tabla o en un grfico. Puede apoyarse
en el formato de tabla adjunto: Inventario de problemas prioritarios. Los grficos pueden expresarse
en procesadores como Power point.
Criterios de evaluacin:
En concepto de la interventora se alcanzaron los productos previstos.
Pgina 216
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
Pgina 217
Producto esperado
Un captulo de la propuesta tcnica donde cada participante elige y especfica, al interior del
inventario de problemas (problemtica), aquel que se considerar prioritario y cuya solucin se
abordar en el proyecto.
Este resumen se incorpora a la propuesta y deber ayudar al lector a comprender el problema
central del proyecto. El resumen deber apoyarse en las referencias y citas que estime pertinentes.
Objetivos
Al resolver con xito el taller, cada participante habr seleccionado un problema especfico al que
intentar dar solucin en el proyecto.
Especficamente se espera que:
Metodologa
Existen mltiples tcnicas de priorizacin. En este curso se han utilizado tres instrumentos que se
consideran relativamente fciles de aplicar y que por lo mismo, pudieran ser tiles para
organizaciones comunitarias y grupos no especializados:
1. Matriz de priorizacin por consenso: instrumento semi-cuantitativo. Supone que cada
persona tiene su propia percepcin del problema y que la votacin del grupo puede reflejar
un cierto consenso de los presentes.
2. Matriz de anlisis estructural: instrumento cualitativo especialmente til para identificar
cules de las situaciones involucradas en una problemtica parecen ejercer una mayor
influencia sobre las dems.
Pgina 218
Cada instrumento se aplica con criterios tcnicos, de acuerdo al tipo de problema que se
analiza. La consulta con el facilitador le puede ayudar a elegir cul de estos instrumentos
puede ser de utilidad en su caso particular.
Una vez se haya seleccionado el instrumento, proceda a aplicarlo segn las instrucciones
que se sealan.
Criterios de evaluacin:
En
.
concepto
de
la
interventora
se
alcanzaron
los
productos
previstos.
Pgina 219
Los miembros del grupo tienen visiones diferentes del problema y algunas de ellas pueden
ser compartidas.
La subjetividad en las apreciaciones es el reflejo de la experiencia particular de las
personas con la situacin analizada.
La discusin grupal puede ser un excelente medio de establecer las convergencias y
divergencias.
La votacin, sustentada en un buen anlisis, puede reflejar los puntos de mayor
convergencia entre los miembros del grupo (sin embargo, no necesariamente refleja la
posicin de actores que no participaron en la reunin).
Instrucciones
1. A partir de un inventario de problemas que puede obtenerse por diferentes mtodos (lluvia
de ideas, consulta Delphi...), el grupo preselecciona los ms importantes. Se recomienda
no preseleccionar ms de 15 a la vez, para facilitar los anlisis. Verifique que se cumplan
las siguientes condiciones:
Pgina 220
Pgina 221
Problemas a Priorizar
7.4.1.1.1.1.1
E DF
Total
M
PI
PG
PR
B
C
D
E
F
G
H
I
J
K
L
M
N
Pgina 222
Influencia
F
M
D
N
P
Fuerte
Mediana
Dbil
Nula
Potencial
Valor
1
1
1
0
0
Proceda sistemticamente hasta terminar la tabla. No contine con la fila siguiente hasta que haya
terminado la anterior.
Pgina 223
Terminados los anlisis se totalizan los puntos de cada fila. Cada subtotal refleja el grado de
influencia de la variable analizada sobre las dems.
Los diferentes puntajes que arrojan las filas, se recogen en una columna cuyo valor se totaliza;
este total refleja la carga de influencias mutuas de todas las variables, y se utiliza como patrn o
referencia para valorar la influencia particular que podra atribuirse a cada una de ellas por
separado. Para facilitar la comparacin, cada uno de estos puntajes, puede convertirse en un
porcentaje del puntaje total. El procedimiento matemtico es muy sencillo pues consiste solamente
en dividir el subtotal de cada fila por el puntaje total y multiplicar por cien.
4. Valoracin de la dependencia. Al terminar el anlisis de motricidad, la relacin de dependencia
de las variables queda expresada en su respectiva columna. Los analistas totalizan cada columna
para obtener un puntaje cuyo valor se interpreta como el grado de dependencia de la variable
analizada frente a las dems que contribuyeron al valor de la columna. Despus de sumar cada
columna se pasa a la siguiente hasta terminar la tabla. Para facilitar la comparacin entre las
variables analizadas, cada uno de los puntajes subtotales puede expresarse como un porcentaje
del puntaje total de dependencia.
5. Elaboracin de la grfica de motricidad y dependencia. El propsito de este grfico es
ayudar a valorar el grado de fuerza o debilidad de las variables analizadas sobre las dems. Para
ello, los ndices de motricidad se grafican sobre el eje vertical Y, y los ndices de dependencia
sobre el eje horizontal X. En cada eje se marca el promedio de los puntajes y se atraviesa una
lnea paralela al otro eje. Las lneas que parten cada eje en su punto promedio no son ms que los
promedios de motricidad y dependencia respectivamente y sern el criterio para interpretar cada
uno de los puntajes de las distintas variables; en otras palabras, el promedio de todos los puntajes
observados ser el criterio para valorar una influencia como dbil o como fuerte. El plano queda as
dividido en cuatro cuadrantes, que permiten discriminar las variables con una influencia
(motricidad) superior al promedio, de aquellas con influencia menor; y las variables con una
dependencia superior al promedio, de aquellas con un grado de dependencia menor.
6. Representacin de las variables en el plano. Para facilitar el anlisis, los valores de
motricidad y dependencia de cada una de las variables analizadas, se grafican en el plano
cartesiano descrito en el numeral anterior, utilizando para ello siglas o smbolos.
7. Anlisis de la grfica. Cada variable se valora segn el cuadrante donde ha quedado
localizada, aplicando los siguientes criterios:
7.1. Zona de poder. En este cuadrante se encuentran variables muy influyentes sobre las otras y
poco dependientes de las dems. El cuadrante dar acogida a los aspectos que ms influyen sobre
el sistema y cualquier modificacin que pueda hacerse sobre ellos repercutir sobre todo el
sistema. El anlisis estructural sugiere darles prioridad como factores a intervenir.
7.2. Zona de conflicto. En este se acomodan aquellas variables conectoras que ejercen gran
influencia sobre las dems (alta motricidad), pero son tambin influenciadas por otra (alta
dependencia). Son tambin variables muy importantes para el arreglo pues constituyen lazos y
vnculos de unin donde el sistema analizado puede ser controlado. Se sugiere intervenirlas en
segundo lugar.
7.3. Zona de salida. Estas variables son efectos y no causas. Su intervencin directa no se
justifica, pues obedecen a otras causas donde debera centrarse el inters del analista.
7.4. Zona de problemas autnomos. Aqu se ubican variables independientes que parecen estar
poco relacionadas con la situacin problema. Suelen reflejar situaciones relativamente extraas a
la problemtica analizada. Ello no significa que carezcan de importancia pues pueden ser el reflejo
de otras situaciones que pudieran requerir un anlisis particular como problemtica. El caso es que
Pgina 224
no parecen relacionarse con la situacin que se est analizando en el momento. El analista deber
sopesar su capacidad de intervenirlas con eficacia en un ambiente externo al sistema de factores
analizados.
7.5. Variables limtrofes (border line). Son variables que se localizan sobre los ejes y por lo
mismo son difciles de analizar. Esta situacin puede darse cuando los analistas han incluido en el
arreglo muy pocas variables, en cuyo caso los puntajes no son discriminatorios. Tambin puede
ocurrir, como en otros casos de anlisis cualitativo, que el problema obedezca a la calidad del
anlisis
ms
que
al
instrumento
utilizado.
Pgina 225
Nombre de la problemtica
Variables a considerar
7.4.1.1.1.1.1.1.1
V2
V3
V4
V5
V6
V7
V8
V9
V10
V11
V12
V13
V14
V15
Dependencia
V1
V2
V3
V4
V5
V6
V7
Motricidad
V8 V9 V1
0
V1
1
V1
2
V1
3
V1
4
V1
5
Punto
s
V
1
Puntos
100%
%
F
M
D
N
P
Relacin
Fuerte
Mediana
Dbil
Nula
Potencial
100%
Valor
1
1
1
0
0
Pgina 226
Xd
MOTRICIDAD
Alta
ZONA DE
PODER
ZONA DE
CONFLICTO
Xm
Baja
ZONA DE
PROBLEMAS
AUTONOMOS
Baja
ZONA DE
SALIDA
DEPENDENCIA
Alta
Pgina 227
Priorizar es ordenar de acuerdo con el grado de importancia que confiere el analista. Existen
mltiples tcnicas y modelos de priorizacin, algunas de ellas apoyadas en valoraciones
cuantitativas, otras en juicios cualitativos. En contra de lo que algunos creen, la priorizacin no
es un proceso fro de medicin, sino un proceso tico y poltico de contrastacin de valores e
intereses alrededor de los hechos. En todos los casos, aun cuando las mediciones son
numricas y aparentemente objetivas, la priorizacin refleja los intereses y experiencias
subjetivas de los analistas frente a las observaciones cualitativas o cuantitativas del fenmeno.
1. Problemas identificados. Despus de revisar la informacin disponible y pertinente,
establezca un listado de las situaciones consideradas problema para la organizacin. Los
problemas se definen en trminos operativos, como situaciones desfavorables que ameritan
transformacin. Procure ser exhaustivo en su relacin.
2. Valoracin de la gravedad. Valore la gravedad de cada uno de los problemas con base en
la siguiente escala cualitativa:
1 punto:
Genera consecuencias consideradas por el analista como leves.
(Incapacidad fsica, mental o social menor de 7 das. No produce discapacidad
permanente ni muerte).
2 puntos:
Genera consecuencias moderadas (Incapacidad de 7 a 90 das. No
produce discapacidad ni muerte).
3 puntos:
Genera daos importantes (Incapacidad mayor de 90 das o
discapacidad moderada).
4 puntos:
Genera daos muy importantes (discapacidad severa o muerte).
3. Valoracin de la frecuencia. Valore cada uno de los problemas con base en la siguiente
escala cualitativa:
1 punto:
de la poblacin
2 puntos:
y el 5%
3 puntos:
10%
4 puntos:
10%
4. Valoracin de la tendencia. Valore cada uno de los problemas con base en la siguiente
escala cualitativa:
1 punto:
2 puntos:
3 puntos:
4 puntos:
5. Valoracin social. Valore cada uno de los problemas con base en la siguiente escala
cualitativa:
Pgina 228
1 punto:
solucin
2 puntos:
prioridades
3 puntos:
4 puntos:
en la solucin
0 puntos:
Problema invulnerable a medidas de la agencia. No hay nada o muy
poco que hacer
2 puntos:
El problema responde parcialmente a medidas de la agencia
4 puntos:
El problema responde bien a medidas de la agencia
7. Puntaje total de prioridad. Multiplique entre si los diferentes puntajes. Ordene los
problemas de acuerdo con su puntaje total. Evale la calidad de su anlisis en funcin de la
confiabilidad de la informacin y de los juicios realizados.
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Problema a valorar
Criterio de valoracin
Gravedad
Frecuencia
Tendencia
Valoracin
social
Vulnerabilidad
Puntaje
Total
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
Pgina 230
Producto esperado
Un captulo de la propuesta tcnica donde cada participante haya definido su rbol de problemas y
represente de manera grfica el problema central priorizado, especificando sus causas y
consecuencias (Diagnstico etiolgico)
Este resumen se incorporar a la propuesta y deber ayudar al lector a comprender el problema
central del proyecto. El resumen deber apoyarse en las referencias y citas que estime pertinentes.
Objetivos
Al resolver con xito el taller, cada participante habr ajustado y mejorado la formulacin del
problema central formulando su estructura causal donde ste puede ser intervenido.
Especficamente se espera que:
Utilizando la tcnica del rbol de Problemas, especifique las causas que dan origen al
problema central y cuya intervencin permitira resolverlo
Utilizando la tcnica del rbol de Problemas, especifique las consecuencias del problema
central.
Metodologa
Existen mltiples tcnicas para analizar el comportamiento de un problema. En este taller se
utilizar el rbol de Problemas, una tcnica que es considerada relativamente fcil de aplicar y que
por lo mismo pudiera ser til para organizaciones comunitarias y grupos no especializados:
1. Defina tcnicamente el problema. Describa de la manera ms exacta posible el problema
priorizado como una situacin existente en la realidad. Evite describirlo como falta de; esta
expresin cierra un crculo vicioso y no permite descubrir la mejor solucin. Cuando termine de
Pgina 231
identificar y describir la situacin problema, escrbala en una tarjeta y colquela en el centro del
panel. Recuerde usar una sola idea por tarjetas. Si tiene dos ideas sern dos tarjetas y dos
problemas. Al definir el problema es muy importante que tenga en cuenta la perspectiva del
beneficiario final. El problema es para usted? o para l?
2. Identifique las causas de cada situacin problema. Considere como causa toda situacin
que contribuya a la aparicin o mantenimiento del problema. Las causas son las respuestas
que el analista da a la pregunta: Por qu ocurre el problema? Algunos autores recomiendan
hacerse preguntas sucesivas sobre el por qu, y a cada respuesta se preguntan de nuevo.
Cuando describa las causas, trate de delimitarlas en el espacio y el tiempo. Con frecuencia
puede ser conveniente agrupar en una sola, varias causas que puedan encontrarse
estrechamente relacionadas, y diferenciar aquellas que, aparentemente ligadas, demanden un
manejo diferente. Una causa es distinta de otra cuando su manejo demanda una tecnologa o
metodologa diferente. Las causas deben colocarse en fila debajo del problema, ordenadas de
acuerdo con sus semejanzas. Al avanzar en el anlisis puede descubrirse que, tras las causas
identificadas, existen otras situaciones (otros por qu) cuyo esclarecimiento nos acerca a
causas remotas.
3. Identifique las consecuencias desfavorables de la situacin problema. En ocasiones, una
situacin se percibe realmente como problema, ms por sus consecuencias desfavorables que
por s misma. Describa las condiciones desfavorables que puedan surgir de cada uno de los
problemas identificados. Aplique tambin criterios operativos para asociar o diferenciar las
consecuencias. Use una tarjeta por cada una de las consecuencias identificadas y colquelas
en fila sobre el problema.
La importancia de la causa no depende de su situacin en el rbol. Para jerarquizarlas,
algunos autores recomiendan aplicar al anlisis causal, el principio de Pareto: El 80% de las
todas las consecuencias se controla concentrando las acciones en el 20% de las causas. Los
administradores usan matrices de doble entrada para establecer la motricidad (capacidad de
influenciar) y la dependencia que establecen entre s los diferentes aspectos considerados en
el anlisis. En relacin con los problemas de salud, los epidemilogos suelen centrar su inters
en los factores biopsicosociales que ms aumentan el riesgo (anlisis de factores de riesgo).
Someta su estructura causal a los anlisis de priorizacin que estime pertinentes.
Criterios de evaluacin:
En concepto de la interventora se alcanzaron los productos previstos.
Pgina 232
LA RECOLECCION DE LA CARTERA
MOROSA DE LA E.S.E. NUESTRA SEORA
DE CALDAS ES INOPORTUNA.
Pgina 233
CARACTERSTICA A EVALUAR
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
Puede aceptarse
ParcialTodava
mente
No
Pgina 234
Producto esperado
Un captulo de la propuesta tcnica donde cada participante haya definido el rbol de soluciones
(medios fines) del proyecto.
Objetivos
Al resolver con xito el taller, cada participante habr formulado y sustentado su anlisis de
objetivos (medios fines), basado en el rbol de soluciones
Metodologa
Se sugiere realizar la siguiente secuencia de actividades:
1. Formular las causas como logros. Apoyndose en el rbol de problemas; reformule, en
trminos favorables, cada una de las situaciones que en el rbol de problemas figuraban
como causas y descrbalas apropiadamente como hechos cumplidos y observables
(tangibles), donde atributos considerados ms convenientes, reemplacen las
caractersticas desfavorables que presentaba la situacin problema. Para cada tarjeta
desfavorable o problema habr una nueva tarjeta expresando un logro favorable o
solucin. Los logros deben expresar la situacin esperada como si fuera un hecho
alcanzado y ya existente. Una buena descripcin de los logros har ms fcil la
formulacin de los indicadores de evaluacin. Coloque estas tarjetas en fila, en la parte
inferior del diagrama, a semejanza de la forma como se procedi con las causas cuando se
hizo el anlisis del problema.
2. Formular el logro principal como una transformacin del problema central. Proceda
de manera similar. Redacte el problema central como un logro alcanzado despojndolo de
Pgina 235
Criterios de evaluacin:
En concepto de la interventora se alcanzaron los productos previstos.
Pgina 236
LA RECOLECCION DE LA CARTERA
MOROSA DE LA E.S.E. NUESTRA SEORA
DE CALDAS ES INOPORTUNA.
Pgina 237
Caracterstica a evaluar
S
1
2
3
4
5
6
8
9
10
11
12
13
14
15
16
Puede Aceptarse
ParcialTodava
mente
No
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Producto esperado
El producto de este taller ser una tabla de anlisis (Matriz de programacin) basada en los
principios del marco lgico, donde cada participante define los productos esperados del proyecto,
precisando los siguientes aspectos: el problema central, el producto final esperado, el objetivo del
proyecto, el objetivo global, los problemas especficos a intervenir, y para cada uno de estos
ltimos, los productos finales esperados, los productos intermedios, los objetivos especficos, los
indicadores de logro verificables, los medios de verificacin, la fecha de entrega de cada producto,
el responsable de su ejecucin y los supuestos requeridos para lograr el resultado exitosamente.
Esta tabla se incorporar a la propuesta tcnica.
Objetivos
Al resolver con xito el taller, cada participante habr definido los elementos iniciales del marco
lgico de su proyecto, aplicando la Matriz de programacin.
Metodologa
Se sugiere realizar la siguiente secuencia de actividades:
Utilizar como punto de partida el anlisis el rbol de objetivos que trabaj en el taller anterior.
Criterios de evaluacin:
En concepto de la interventora se alcanzaron los productos previstos.
Pgina 239
Pgina 240
Cmo se lograr el producto? Esta informacin puede ser clave cuando el proyectista
quiere resaltar la importancia de la metodologa que va a aplicar, o quiere diferenciarla de
proyectos similares, o cuando uno de los factores que agregan valor al proyecto sea
precisamente la aplicacin de un nuevo mtodo o tecnologa. Ej.: mediante la bsqueda
de consensos entre..., mediante la utilizacin del mtodo X..., aplicando tcnicas de
introspeccin....
Quin realizar esta accin?
Para qu se lograr el producto? Algunos analistas (especialmente desde el enfoque
sistmico) se refieren a este para qu como la finalidad que est ms all del objetivo.
Qu tanto del producto se lograr? Los objetivos cuyo grado de logro puede cuantificarse
en el tiempo se denominan metas. Un objetivo es entonces una meta cuantificada en el
tiempo. Es de anotar que algunos objetivos no se dejan cuantificar.
Objetivo global. Se ha definido como el beneficio que resulta, para el grupo meta, la utilizacin de
los resultados del proyecto; en el anlisis del marco lgico, el objetivo global es un resultado final
de tipo general que se espera lograr, una vez que se haya alcanzado el objetivo del proyecto y que
ste contribuyo a alcanzar. Este resultado es el efecto de la gestin realizada por el proyectista y
por otras intervenciones y situaciones que se dan en el entorno. Dado que no es gobernable por
Pgina 241
completo por el proyecto, porque obedece tambin a procesos sociales complejos y a la gestin de
otras agencias, suele formularse en trminos amplios y generales, aplicables a un sector de la
sociedad. En la prctica, la redaccin de un objetivo global suele comenzar con la expresin El
proyecto pretende contribuir a..
Problemas especficos (causas). Escriba en esta columna las causas que llevan al problema
principal y que, despus de una priorizacin, se seleccionaron como objeto de la intervencin.
Apyese en las causas que identific en su rbol de problemas. Al formular los problemas
especficos, aplique los principios generales que utiliz al expresar el problema principal. Verifique
que la formulacin de cada problema especfico cumpla los siguientes requisitos formales:
Productos especficos. Anote en esta columna los productos concretos que se esperan de su
proyecto y que contribuyen a lograr el objetivo. Esmrese en hacer un buen anlisis porque estos
resultados son el ncleo de sus objetivos especficos y de su compromiso con las agencias
financieras. Para cada problema especfico (causa), describa tambin en esta columna, la situacin
que modificara el efecto desfavorable. Describa los productos especficos de manera anloga a
como describi el producto final principal. Para cada problema especfico habr como mnimo un
producto final especfico que lo resuelva. Apyese en el rbol de medios fines. Verifique que la
formulacin de cada problema especfico cumpla los siguientes requisitos formales:
Complete la descripcin de cada producto especfico para que pueda ser entendido por otras
personas como un objetivo claro y verificable que d una imagen clara sobre los siguientes
aspectos:
Una vez haya formulado estos productos, el proyectista debe asegurarse de que:
Los resultados previstos contribuyen de forma significativa al cumplimiento del objetivo del
proyecto
Los resultados son realistas, es decir, son alcanzables.
Pgina 242
Productos intermedios. En ocasiones, el producto final slo puede lograrse en etapas, donde un
producto inicial se va transformando sucesivamente en otros. Si usted considera que los productos
son tan complejos que deban descomponerse en productos intermedios use esta casilla. De otra
forma djela en blanco y prosiga con la siguiente columna. Los productos intermedios son objetos
materiales o resultados parciales de un servicio, diferenciables de otros, y considerados como
incompletos frente al producto o servicio final, del cual forman parte en calidad de estado previo.
Desagregue cada uno de sus productos finales en sus estados intermedios y escrbalos por
separado en esta columna. Esta etapa es muy importante pues cada uno de los productos
intermedios constituir una unidad de accin dentro del proyecto, alrededor de la cual se deber
precisar un objetivo, unas actividades y unos recursos. Ms adelante, el mtodo le va a pedir
organizar un cronograma; si la columna de productos intermedios queda bien resuelta, es posible
que pueda ordenarlas secuencialmente con facilidad y definir pasos o etapas para el
cronograma.
Verifique que cada producto intermedio cumpla con las siguientes caractersticas:
Debe expresar una situacin tangible (observable) que ser utilizada como punto de
partida por el proceso siguiente
Debe formularse en una oracin corta con un sujeto y un predicado que exprese sus
atributos o caractersticas principales.
Debe ser claramente comprensible.
Debe contribuir de manera importante a la consecucin del producto final.
Debe ser esencial en el proceso (Si cree que puede quitarlo sin perjuicio del producto final,
no lo dude: Suprmalo!)
Debe estar expresado en trminos operativos.
Pgina 243
las expresiones del sujeto (en el lenguaje y la accin puede encontrar los indicadores
cualitativos o cuantitativos del cambio esperado).
9. Entre los atributos seleccionados en la fase anterior, escoja slo uno que le permita verificar si
el logro se ha presentado.
10. Formule operacionalmente el indicador. Verifique que el indicador contenga los siguientes
elementos:
Medios y fuentes de verificacin. Los indicadores que seleccion deben ser observables de
manera directa o a travs de artificios e instrumentos. Defina en esta columna, para cada indicador
seleccionado, el medio que utilizar para verificar su existencia (observacin directa, registros,
entrevistas, encuestas, informes del interventor, pruebas, fotos, pelculas...). Defina tambin las
fuentes de la informacin que se utilizar para medir el indicador.
Fecha de entrega. Para cada producto intermedio defina la fecha lmite en que se supone,
razonablemente, debe estar terminado. Tenga en cuenta dos recomendaciones:
Si propone tiempos demasiado cortos, que a la luz de sus anlisis no se podrn cumplir,
usted mismo se engaa y se ver obligado a pagar el precio de este error (a nadie le
gusta trabajar los domingos!)
Si propone tiempos demasiado laxos, puede ser que est perdiendo no slo tiempo sino
tambin dinero, recursos y oportunidades que ms adelante no se repetirn.
Pgina 244
Valorar desde la fase de diseo los riesgos externos que pueden afectar de manera
importante la ejecucin del proyecto.
Garantizar la viabilidad y factibilidad del proyecto, previendo estrategias para los
principales supuestos (si el supuesto ocurre, obro de tal manera, si no ocurre, acto de la
siguiente forma...
Facilitar la evaluacin al generar escenarios de accin ms flexibles y dinmicos.
Examine cada uno de los objetivos e identifique si existen condiciones externas que constituyan
requisito o condicin favorable, necesaria, para que se obtenga el resultado previsto. Analice este
supuesto a la luz del algoritmo que se presenta en el grfico 1 del captulo 6. Los supuestos cuya
posibilidad de existencia sea razonablemente confiable contribuyen a la factibilidad y viabilidad del
proyecto. Los supuestos fatales implican una decisin trascendental: el proyecto no debe iniciarse
porque su xito no puede garantizarse.
El anlisis de marco lgico incluye otras consideraciones, cuya precisin ayuda a prever los
recursos y condiciones de operacin del proyecto. Estos anlisis se basan en la informacin que se
ha registrado en este formulario y sern objeto del prximo mdulo.
Pgina 245
Matriz de programacin
Problema principal
Problema
especifico
(causa)
Productos
especficos
Productos
Intermedios
Indicador
de Medio de Fecha
logro
verificaci entrega
objetivamente
n
verificable
Objetivo global
de Responsable
Supuesto
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Producto esperado
El producto de este taller ser un esquema, en el que cada participante represente la estructura de
un sistema de evaluacin identificando sus componentes.
Objetivos
Al resolver con xito el taller, cada participante estar en condiciones de describir la estructura y
explicar el funcionamiento de un sistema de evaluacin
Metodologa
Con base en el documento y en las enseanzas del facilitador, describa de manera grfica la
estructura y funcionamiento de un sistema de evaluacin para el proyecto, donde identifique la
finalidad, los objetivos del proyecto, sus productos, y los principales factores que, desde
afuera, influyen positiva o negativamente sobre el proyecto. Es especialmente importante que
identifique en el esquema quin o quines harn las veces de sensor, comparador y activador.
Destaque tambin la informacin sujeta a control (variables de salida a controlar). Puede
apoyarse en el instrumento ajunto Estructura del proyecto.
Criterios de evaluacin:
En concepto de la interventora se alcanzaron los productos previstos.
Pgina 247
3. Objeto
4. Producto
7. Proceso
5. Recursos
5.1. Humanos
6. Deshechos
8. Control
6.1. Humanos
8.1. Activador
5.2. Fsicos
y Tecnolgicos
8.2. Comparador
6.2. Fsicos
y Tecnolgicos
5.3. Financieros
8.3. Sensor
6.3. Financieros
O
B
J
E
T
I
V
O
F
I
N
A
L
I
D
A
D
9. FC Factores Condicionantes
9.1. FC
9.1. FC
9.1. FC
9.1. FC
Pgina 248
Pgina 249
Producto esperado
El producto de este taller ser una tabla, donde cada participante haya definido los indicadores de
proceso y resultado que aplicar a su proyecto para garantizar un desarrollo exitoso.
Las decisiones que se consignen en esta tabla se incorporarn a la propuesta tcnica.
Objetivos
Al resolver con xito el taller, cada participante habr previsto los indicadores de proceso y
resultado que aplicar para garantizar el xito del proyecto.
Metodologa
Se sugiere realizar la siguiente secuencia de actividades:
Utilizar como punto de partida la Matriz de Marco Lgico formulada para el proyecto.
Elaborar el informe.
Criterios de evaluacin:
En concepto de la interventora se alcanzaron los productos previstos.
Pgina 250
Evento crtico a
evaluar
(Factor crtico)
Puntaje de
importancia
Observables
Definicin operativa
(Qu se va a medir,
dnde, cmo y
cundo?)
Tcnica de observacin o
medicin
(Cmo se medir?)
No
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Descripcin del
N
o
Factor
Indicador
Crtico
de xito
Patrn de referencia
Situacin a evaluar
Valores
de no admisibles
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Evaluacin de resultado
Intencionalidad del proyectista
Patrn de referencia
N
o
Factor
Descripcin
Crtico de Indicador
xito
Situacin a evaluar
de Descripcin
del Fuente de informacin
aspecto a evaluar
Valores
admisibles
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No
Producto esperado
El producto de este taller ser una tabla, donde cada participante prevea las condiciones de
evaluacin ex-ante de su propuesta tcnica y se ajuste ventajosamente a las exigencias de los
evaluadores.
Las decisiones que aparezcan en esta tabla se incorporarn a su propuesta tcnica.
Objetivos
Al resolver con xito el taller, cada participante habr previsto las condiciones en que se realizar
la evaluacin ex-ante de su propuesta y se habr ajustado a ellas para aprovecharlas de la mejor
manera.
Metodologa
Se sugiere realizar la siguiente secuencia de actividades:
Criterios de evaluacin:
En concepto de la interventora se alcanzaron los productos previstos.
Pgina 254
Pgina 255
No
Criterio de rechazo
La
propuesta
cumple con los
criterios
de
aceptacin
S
Todava
No
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Producto esperado
El producto de este taller ser una tabla, donde cada participante valore su propuesta frente a criterios
preestablecidos para la evaluacin Ex ante y sugiere los ajustes para el proyecto.
Los ajustes sugeridos en esta tabla, una vez realizados, se incorporarn a la propuesta tcnica.
Objetivos
Al resolver con xito el taller, cada participante habr valorado y ajustado la propuesta tcnica de su
proyecto.
Metodologa
Se sugiere realizar la siguiente secuencia de actividades:
1. Utilizar como punto de partida la propuesta tcnica formulada para el proyecto.
2. Calificar su propuesta aplicando los criterios que se le presentan en el instrumento adjunto
Criterios de evaluacin ex-ante.
3. Realizar los ajustes a que haya lugar, segn resultado de la evaluacin.
4. Elaborar el informe. Resuma sus anlisis y decisiones.
5. Enviar el informe al Facilitador.
Criterios de evaluacin:
En
concepto
de
la
interventora
se
alcanzaron
los
productos
previstos
Pgina 257
Criterios de evaluacin
1. El planteamiento del problema describe un hecho existente que amerita solucionarse.
Puntaje asignado
3
4
2. La situacin (el problema central y sus causas) se formula con un nivel de especificidad al
interior de la problemtica, que hace pensar en una solucin integral y articulada.
3. La situacin problema es prioridad en las polticas pblicas y/o en el Plan de Desarrollo
de la Agencia.
4. La adecuacin del objetivo a las prioridades polticas establecidas.
5. La adecuacin del objetivo a las necesidades locales planteadas en su fundamentacin y
diagnstico.
6. La claridad y precisin para la formulacin de los objetivos.
7. La claridad, coherencia y pertinencia de los productos con los objetivos
8. La coherencia de las actividades planteadas con los productos.
9. La integralidad de las estrategias (preventivo/ promocional o asistencial).
10. La participacin prevista de la comunidad en la propuesta.
11. La correspondencia entre el monto presupuestario global y los objetivos, las actividades,
y los beneficiarios propuestos.
12. La concordancia entre el monto presupuestario global y los parmetros posibles para el
programa.
13. El proyecto responde a un mercado potencial de una necesidad no satisfecha.
14. La estrategia seleccionada es la adecuada para satisfacer la necesidad o enfrentar el
problema.
15. El proyecto se formula en el marco jurdico vigente.
16. El proyecto prev los efectos ambientales y los controla.
17. Los costos observados son razonables con los beneficios a obtener ene le proyecto.
18. Los acotos del proyecto se corresponden con la realidad econmica y social de la regin.
19. Las fuentes de financiacin del proyecto tienen los soportes jurdicos y presupuestales.
20. Las actividades definidas pueden realizarse en el tiempo previsto.
21. El planteamiento del proyecto est de acuerdo con los principios ticos
22. Se respetan los valores, principios, los patrones culturales del grupo social.
Pgina 258
El proyecto concuerda con las polticas de desarrollo vigentes para el sector y la regin
Existe apoyo poltico para que el proyecto se realice.
El Proyecto tiene apoyo social para su desarrollo.
La capacidad de gestin institucional (valorada en trminos de la relacin entre
disponibilidad de recursos financieros, humanos, tecnolgicos y experiencia en gestin de
de proyectos) es evidente para el desarrollo exitoso del proyecto.
27. El equipo de trabajo (adecuados perfiles, composicin multidisciplinario, experiencia) es
idneo para el desarrollo del proyecto.
28. La agencia muestra experiencia en articulacin con organizaciones de la sociedad civil y
participacin en redes sociales
Total Puntaje
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Producto esperado
Un captulo de su propuesta donde los y las participantes han precisado las actividades requeridas
para lograr cada uno de los productos previstos.
Objetivos
Al resolver con xito el taller, cada participante habr identificado y caracterizado las tareas
esenciales requeridas para alcanzar los objetivos y obtener los productos previstos en la
propuesta.
Metodologa
Esta actividad consta de dos momentos:
1. En una primera etapa se establece un inventario de todas y cada una de las tareas que va a
demandar la solucin. Al realizar este anlisis, ocpese solamente de hacer un inventario
detallado y exhaustivo de tareas, para los productos que ha definido para el proyecto, sin
detenerse en otros aspectos. Para hacer el inventario, utilice la Matriz del Marco lgico como
punto de partida y apyese en el instrumento adjunto Inventario de tareas y su instructivo.
2. En una segunda fase se caracteriza cada una de las tareas del inventario, precisando: la
fecha lmite de terminacin (fecha lmite de entrega), el responsable de la ejecucin, y el
nombre de cada uno de los recursos (humanos, fsicos y tcnicos) requeridos, para que
dicha tarea pueda llevarse a cabo. Para realizar este anlisis le sugerimos apoyarse en el
instrumento adjunto Caracterizacin de las tareas y su instructivo.
3. Elabore el informe. Resuma los anlisis y decisiones en una tabla.
Criterios de evaluacin:
En concepto de la interventora se alcanzaron los productos previstos.
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Productos intermedios:
Cd. (Cdigo): Asigne el correspondiente cdigo a cada uno de los productos intermedios previstos.
Verifique que la codificacin facilite su relacin con el producto final al que contribuirn.
Nombre: Relacione en esta columna, en el orden en que se van a producir, cada uno de los productos
intermedios que demanda el logro del producto final. Procede de manera similar a como realiz el anlisis
de los productos finales.
Tareas:
Cd. (Cdigo): Asigne un cdigo a cada una de las tareas requeridas para la obtencin de los productos
intermedios. Verifique que la codificacin facilite su relacin con el producto final al que contribuirn.
Nombre: Relacione en esta columna, en el orden en que se van a realizar, las diferentes tareas
requeridas para obtener el producto intermedio correspondiente. Formule las acciones y tareas como
verbo en accin Ej.: elaboracin de, diseo de, expedicin de, motivacin de, evaluacin de...,
informacin a....
Pgina 261
Inventario de tareas
Instrumento
Nombre del proyecto:_________________________________________________________________________________________________
Productos finales
Cd.
Nombre
Productos intermedios
Cd.
Nombre
Tareas
Cd.
Nombre
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Pgina 263
Producto
intermedio
Fecha lmite de
entrega
Tarea
Perfil del
responsable
(atributos
esenciales)
Nombre del
responsable
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Producto esperado
Un captulo de su informe, donde cada participante ha precisado cualitativa y cuantitativamente los
recursos humanos requeridos para ejecutar con xito cada tarea, con la calidad esperada y en la
fecha lmite que se acord previamente.
Objetivos
Al resolver con xito el taller, cada participante habr definido la calidad y cantidad de recursos
humanos requeridos para realizar con xito cada una de las tareas previstas en su proyecto, en los
tiempos previamente establecidos.
Metodologa
Apyese en la Caracterizacin de Tareas. Para resolver esta actividad debe partir de las
formulaciones anteriores, especialmente del anlisis que realiz al caracterizar las tareas
de los productos intermedios.
Criterios de evaluacin:
En concepto de la interventora se alcanzaron los productos previstos.
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Pgina 266
Perfil de los
responsables
Nombre
Nombre dado
al recurso
responsable
Costo
Unidad de
medida (1)
Costo
unitario
Unidades
requeridas
Costo
total
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Producto esperado
Un captulo de su informe, donde cada participante ha precisado cualitativa y cuantitativamente los
recursos fsicos y tecnolgicos requeridos para terminar con xito cada tarea, en la fecha lmite que
se acord previamente.
Objetivos
Al resolver con xito el taller, cada participante habr definido la calidad y cantidad de recursos
fsicos y tecnolgicos requeridos para realizar con xito cada una de las actividades previstas en su
proyecto, con la calidad esperada y en los tiempos previamente establecidos.
Metodologa
Apyese en la Caracterizacin de Tareas. Para resolver esta actividad se debe partir de las
formulaciones anteriores, especialmente del anlisis que realiz al caracterizar las tareas.
Criterios de evaluacin:
En concepto de la interventora se alcanzaron los productos previstos.
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Tareas
Cdigo
Nombre
Nombre dado
al recurso
Costo
Unidad de
medida (1)
Costo
unitario
Unidades
requeridas
Costo
total
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Producto esperado
Un captulo de su informe donde cada participante ha precisado una relacin de las tareas
requeridas para realizar su proyecto, ordenadas por precedencia y agrupadas por fases.
Es importante tener en cuenta la necesidad y conveniencia de ajustar anlisis anteriores a las
decisiones que se asuman en este taller, porque es muy posible que el analista deba hacer ajustes
a la cantidad de recursos o a los tiempos de entrega previstos.
Objetivos
Al resolver con xito la actividad, cada participante habr ordenado la secuencia lgica de las
tareas requeridas para lograr los productos esperados, programndolas en un Grfico de Barras
(Gantt).
Metodologa
Criterios de evaluacin:
En concepto de la interventora se alcanzaron los productos previstos.
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Fase
Cdigo
Tarea
Mes
2 3
Mes
2 3
Mes
2 3
Mes
2 3
Mes
2 3
Mes
2 3
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Producto esperado
Un captulo de su informe donde cada participante ha precisado los costos de su proyecto. Es
importante tener en cuenta la necesidad y conveniencia de ajustar anlisis anteriores a las
decisiones que se asuman en este taller, pues es muy posible que el analista deba hacer ajustes a
la cantidad de recursos o a los tiempos de entrega previstos.
Objetivos
Al resolver con xito la actividad, cada participante estar en capacidad de:
Metodologa
1. Revisar en detalle el Captulo 9, Gestin de los Aspectos Financieros del Proyecto del Manual
de Gestin de proyectos.
2. Estimar los costos de la propuesta. Para ello puede apoyarse en el formato adjunto
Presupuesto de costos y en el instructivo correspondiente.
3. Elaborar el informe. Presente sus anlisis y decisiones en la tabla para facilitar la utilizacin de
la informacin.
4. Presente el informe al facilitador.
Criterios de evaluacin:
En concepto de la interventora se alcanzaron los productos previstos.
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Presupuesto de costos
Instructivo
Para mejor aprovechamiento de este instrumento, es conveniente que revise el Captulo 9. Gestin
de los aspectos financieros del proyecto.
Como los costos pueden variar de un ao a otro, es conveniente que elabore las estimaciones por
separado para cada ao, previendo los incrementos para los perodos siguientes.
1. Cdigo. Asigne un cdigo a cada rengln. Esta medida no es muy importante en proyectos
pequeos donde los factores del costo son pocos; pero en proyectos complejos le permitir
identificar fcilmente el recurso.
2. Nombre de la Tarea. Este instrumento est diseado para estimar costos con base en las
tareas. En esta columna registre cada una de las tareas del proyecto definidas en etapas
anteriores.
3. Nombre del recurso. En esta columna registre, para cada tarea, el nombre de los
recursos requeridos. Se debe ser especfico hasta donde ello sea operativo. En principio,
todos los recursos que tengan un costo diferente deben costearse por separado, sin
embargo, el analista puede agrupar algunos recursos relacionados entre si, asignando un
costo promedio al paquete.
4. Unidad de Medida. Defina en esta columna el nombre de la medida que permita un
manejo ms gil y operativo del recurso. Ej.: el recurso humano a contratar puede medirse
en horas, das, meses o aos; el transporte puede medirse en tiquetes areos,
desplazamientos terrestres..., los viticos pueden medirse en das, el material didctico
puede medirse como copias, manuales o documentos; los servicios de electricidad,
telefona, correo, fax o conexin a internet y algunos recursos materiales como el
combustible y los suministros de oficina, pueden medirse en funcin de su consumo
mensual.
5. Costo Unitario. Registre en esta columna el precio promedio de cada unidad de medida.
Para ello puede basarse en los estudios de costos de la institucin (si los tiene), en
sondeos del mercado o en cotizaciones solicitadas a los proveedores locales.
6. Cantidad Requerida. Para cada tarea y cada recurso, calcule la cantidad de unidades que
se requieren.
7. Costo Total. Multiplique la columna 5 (Costo Unitario), por la columna 6 (Cantidad
Requerida). Si se requiere, se pueden calcular los subtotales por tarea.
Nota. Al final del instrumento, y antes de calcular el costo total del proyecto, se deben considerar
otros gastos que pudieran cursarse durante el perodo, como se revis en el Manual del Curso;
tales como: Impuestos (consultar la legislacin vigente para cada recurso), seguros y plizas de
manejo y seriedad, rentabilidad fija definida por la institucin y depreciaciones para el perodo.
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Presupuesto de costos
Instrumento
Nombre del proyecto: _________________________________________________ Ao de vigencia:________________
Cdigo
Tarea
Unidad
medida
4
de Costo unitario
5
Cantidad
requerida
6
Costo Total
7
Total
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Producto esperado
Un captulo de su informe donde cada participante ha precisado el presupuesto mensual de gastos
de su proyecto.
Objetivos
Al resolver con xito la actividad, cada participante estar en condiciones de sustentar el
presupuesto mensual de gastos del proyecto
Metodologa
4. Revisar en detalle el Captulo 9, Gestin de los Aspectos financieros del Proyecto.
5. Elaborar el presupuesto mensual de gastos. Para ello puede apoyarse en el formato
adjunto Presupuesto mensual de gastos y en el instructivo correspondiente.
6. Elaborar el informe. Presente sus anlisis y decisiones en una tabla para facilitar la
utilizacin de la informacin.
7. Presentar el informe al facilitador.
Criterios de evaluacin:
En concepto de la interventora se alcanzaron los productos previstos.
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Este anlisis se facilita si se elaboran los planes de gastos para perodos anuales.
Las primeras columnas del instrumento son iguales a las que se manejaron en la tabla
Presupuesto de Costos, en el taller anterior cuando se estimaron los costos.
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Cdigo
Tarea
Nombre del
recurso
1
10
11
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12
Producto esperado
Un captulo de su informe donde cada participante ha precisado el presupuesto mensual de
ingresos de su proyecto diferenciados segn su origen o fuente.
Objetivos
Al desarrollar con xito la actividad, cada participante estar en condiciones de sustentar los planes
mensuales de ingresos de su proyecto (presupuesto de ingresos).
Metodologa
1.
2.
3.
Elaborar el informe. Resuma sus anlisis y decisiones en una tabla que facilite la
utilizacin de la informacin.
Criterios de evaluacin:
En concepto de la interventora se alcanzaron los productos previstos.
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Presupuesto de ingresos
Instructivo
Para que pueda aprovechar este instrumento, es necesario que haya revisado el Captulo 9,
Gestin de los aspectos financieros del proyecto.
Este anlisis se facilita si se elaboran los planes de gasto para perodos anuales.
Las primeras columnas del instrumento son iguales a las que se utilizaron en el taller anterior
cuando estimabas los costos,
1. Cdigo. Identifique cada fila con un nmero o cdigo que facilite su identificacin.
2. Fuente del ingreso. Registre el nombre de la Institucin o agencia que proveer el
recurso.
3. Ingreso total. Registre en esta columna el monto total del ingreso esperado por
cada una de las fuentes. Cuando el aporte se hace en especie (ej.: recurso humano,
local, suministros), deber valorarse en unidades monetarias; en algunos casos
ciertas partidas estn sujetas a retenciones, montos que debern registrarse como
tales. Las partidas con destinacin especfica debern diferenciarse con nombre
propio.
4. Ingreso estimado por mes. Distribuya el ingreso total por meses, de acuerdo con
las polticas de la agencia que provee los fondos y las fechas de desembolso que
sta defina. Se debe tener en cuenta que estas polticas no siempre se cumplen y
algunas veces los desembolsos pueden retrasarse con respecto al tiempo en que
fueron anunciados. Es conveniente ser cauteloso al estimar los ingresos y ajustar su
recaudo con criterios razonables. Una presupuestacin demasiado alegre y optimista
de los ingresos esperados puede poner en aprietos al administrador, a los operarios
y proveedores.
Este instrumento trae doce columnas, una para cada mes; sin embargo se pueden hacer
presupuestos con otra periodicidad.
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Cdigo
Ingreso total
esperado
1
10
11
12
Totales
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Por lo limitado del tiempo, el encuentro no favorece el anlisis detallado de los aspectos tcnicos del
proyecto; en cambio puede ser un excelente espacio para difundirlos y mercadearlos. En este
contexto se recomienda a cada proyectista centrarse en las principales fortalezas de su proyecto y
resaltarlas en su presentacin.
Los presentadores tendrn a su disposicin las ayudas audiovisuales segn la tecnologa disponible.
Imagen
N
Tiempo
imgen
(min)
es
1
0,5
1,5
2
1
1
1
0,5
1,5
1,5
1
1
1
0,5
1
1
16
11
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