CONFLICTO LABORAL

Las personas asumimos que, con cierta periodicidad, se den conflictos en nuestra vida. Pero
el peor de los casos se configura cuando vivimos o trabajamos en un ambiente conflictivo.
El conflicto laboral puede entenderse como la imposibilidad de que dos posturas consigan
sus objetivos de forma simultnea, porque son opuestas o porque persiguen lo mismo a la
vez.
El conflicto puede definirse como diferencias incompatibles percibidas que resultan en
interferencia u oposicin mutua. En otras palabras, es un proceso en el cual una parte
percibe que sus intereses estn en oposicin o se afectan adversamente por otra u otras
partes
Caractersticas
Las principales caractersticas de un conflicto laboral son:
- Son inevitables, es algo normal y asociado a la propia vida de las personas.
- Son potencialmente peligrosos, ya que pueden desembocar en graves problemas.
- Pueden ser necesarios, ya que pueden favorecer el crecimiento de personas y
organizaciones.
CAUSAS DE LOS CONFLICTOS EN LA EMPRESA
En la cotidiana interrelacin humana influyen innumerables factores condicionantes o
determinantes para un estado de conflicto. A nivel del mbito empresarial, las causas ms
frecuente pueden agruparse en las siguientes:
- Causas Sicolgicas.- Debido a la diferencia de carcter entre el personal
- Causas Administrativas.- Por no existir una delimitacin especfica de funciones.
- Causas Laborales.- Por no haber solucionado reclamos de los trabajadores.
- Causas Tecnolgicas.- La adquisicin de nueva maquinaria pueden crear tensiones entre el
personal.
- Causas Econmicas, Polticas y Sociales.- Originadas por las diferentes pticas para
enfocar los problemas econmicas, polticos y sociales.
ESTILOS DE MANEJO DE CONFLICTOS
Cuando se enfrenta un conflicto, se podr elegir entre cinco estilos de manejo de conflictos.
Los cinco se basan en dos dimensiones de intereses: El inters de las necesidades de los
dems y el inters de las propias necesidades. Estos intereses dan por resultado tres tipos de
comportamiento:

1. Poco inters por las propias necesidades y alto inters por las necesidades de los dems
lo que genera un comportamiento pasivo
2. Alto inters por las propias necesidades y bajo inters por las necesidades de los dems
lo que genera un comportamiento agresivo.
3. Inters moderado o alto, tanto por las propias necesidades como por las de los dems lo
que produce un comportamiento agresivo.
1.- Estilo evasivo: (evitar)
Tratar de ignorar en forma pasiva el conflicto en lugar de resolverlo. Cuando se elude
afrontar el conflicto, se manifiesta un comportamiento poco asertivo y no cooperativo.
Es recomendable la estrategia de Evasin cuando es algo no significativo; el costo de la
confrontacin puede ser superior a lo que se pueda obtener al enfrentarlo; cuando no
tenemos toda la informacin sobre el problema; o es algo que le corresponde o puede ser
resuelto mejor por otros.
2.- Estilo complaciente: (ceder)
Tratar de resolver el conflicto cediendo ante la otra parte. Quin adopta esta modalidad
manifiesta un comportamiento poco asertivo pero cooperativo.
La estrategia de Ceder, se recomienda cuando: comprendemos que estamos equivocados
o cometimos un error (esto nos da ms autoridad en el futuro); el asunto es ms importante
para la otra parte que para nosotros y el costo que tenemos que pagar no es significativo;
as como para obtener aceptacin en asuntos posteriores ms importantes para nosotros.
3.- Estilo impositivo: (competir)
Tratar de resolver las situaciones mediante un comportamiento agresivo para que las cosas
se hagan como uno quiere. En este estilo la conducta es poco cooperativa y agresiva; se
hace cualquier cosa para satisfacer las propias necesidades y si es preciso a expensas de los
dems.
Se recomienda utilizar la estrategia de compulsin cuando: es necesario una decisin
rpida; hay cuestiones importantes en las que hay que tomar decisiones impopulares; o
contra personas que pueden aprovecharse de comportamientos ms flexibles, por
considerarlos una debilidad.
4.- Estilo negociador: (transar)
Tratar de resolver el conflicto mediante concesiones asertivas de toma y saca. En este
estilo hay moderacin en cuanto a asertividad y cooperacin; as por medio del
compromiso se genera una situacin de yo gano en parte y t tambin.
La estrategia de Comprometer, puede resultar conveniente cuando ambos oponentes
tienen igual poder y desean obtener metas mutuamente excluyentes; para lograr arreglos
temporales en cuestiones complejas; o cuando la competencia y la colaboracin no tienen
xito.
5.- Estilo colaborador: (negociar)
Tratar de resolver asertivamente el conflicto dando una solucin que satisfaga a ambas
partes (Tambin se denomina estilo de resolucin de problemas). La colaboracin se funda
en una comunicacin abierta y sincera.
La estrategia de Colaborar se recomienda para: integrar intereses y criterios de personas
con diferentes puntos de vista cuya satisfaccin solo es posible con la cooperacin de
ambos; lograr adhesin, al incorporar intereses en consenso; resolver problemas de

sentimientos que han obstaculizado una relacin; o cuando el objetivo es garantizar un

acuerdo que perdure. Esta estrategia solo es posible cuando ambas partes la comparten.
Por estas razones, resulta conveniente conocer las situaciones en las cuales es ms efectivo
un estilo determinado y, con esta informacin, saber la estrategia que debemos aplicar.
CMO RESOLVER CONFLICTOS LABORALES
En el trabajo es donde pasamos una parte importante de nuestro da, de all que cuando se
presenta un conflicto laboral importante, ste consiga afectarnos de tal modo que resulta
muy difcil separar este escenario de nuestra vida personal. Intentar solucionar un problema
de este tipo requiere de estrategia y diversas herramientas con el fin de recobrar
nuevamente la paz, por eso se dan algunas claves importantes para que sepas cmo
resolver conflictos laborales.
- Los conflictos laborales pueden desatarse por mltiples causas: malos entendidos, roce
entre empleados, situaciones personales, falta de cumplimiento en los procesos, falta de
compresin, entre otros. No importa el origen, resulta necesario evitar como mediador
ponerse de parte de alguno de los involucrados, esto solo aumentar el problema
- Resolver el conflicto entre dos o varias personas debe incluir una solucin efectiva que
impida que este problema se repita o se generalice a otros empleados, no solo se trata de
solucionar sino tambin de contener.
- Antes de resolver un conflicto laboral es importante analizar con detalle la situacin
aclarar cmo se har, que medios se usarn, crear un plan y un esquema, de este modo
parte del camino estar ya recorrido por el mediador.
- Para atender el problema se debe actuar directamente, si hay un conflicto entre dos o
ms empleados se debe convocar una reunin con los afectados para iniciar la negociacin,
las medidas indirectas normalmente no ayudan a calmar el malestar.
- La meta es llegar a una solucin, pero es importante que los empleados entiendan que
para ello deben colaborar. Todos tienen que ceder, cambiar, modificar actitudes, de lo
contrario ser difcil resolver el problema, no se trata de tener o no la razn si no de llegar
a lo que es mejor para todos.
- El mediador deber ser firme pero tambin objetivo en la bsqueda de una solucin, si el
problema es demasiado complejo y requiere de mayor anlisis, no temas tomarte tu
tiempo para encontrar la forma de resolverlo, hacer una reunin para tratar un conflicto no
implica que enseguida se solventar, es mejor pensar antes de actuar.
- Apelen al profesionalismo, no se trata de un juego de nios para ver quin es el bueno y
quien el malo, se trata de volver a un clima de armona, por eso es importante recordar que
no se est en un aula del instituto si no en un ambiente laboral serio
- Para resolver un conflicto es importante conocer al personal involucrado y poder
determinar si se trata de una situacin aislada, o hay alguien recurrente protagonizando
todos los problemas, de ser as tal vez ese empleado sea un buscador de disputas, este tipo
de casos debe atenderse con mayor cuidado y detalle.

- Inteligencia emocional, respeto, objetividad y trabajar por una solucin entre todos, stas
son las mejores herramientas a las que puedes recurrir a la hora de resolver un conflicto
laboral. Cada caso es individual, pero en todas estas armas te sern tiles.
CONSEJOS PARA ENFRENTAR CONFLICTOS LABORALES
Todo entorno profesional supone desafos en la manera en la que te relacionas con los
dems. Toma en cuenta las siguientes recomendaciones para salir airoso de los problemas
Es importante no tomar los altercados demasiado a pecho. La resolucin de un problema
entre adultos requiere perseverancia y paciencia. No todos sern sencillos de tratar, pero
debes tener la voluntad correcta para hacerlo
Es inevitable la confrontacin o la disparidad entre compaeros o con tu jefe, especialmente
cuando se trata de un grupo humano numeroso donde coexisten diferentes personalidades.
A diario se presentarn situaciones que pondrn a prueba tu carcter y tu capacidad de
resolver conflictos. Recuerda que la manera en que los resuelves se refleja en tu reputacin
como subalterno o jefe.
1. Mantn la calma
Lo primero que debes tener en cuenta a la hora de lidiar con un conflicto, es que suelen
escalar rpidamente una vez que se involucran las emociones. Muchos trabajadores tienen
dificultades para verbalizar sus pensamientos y se frustran fcilmente y puede incluso dar
lugar a violencia. Antes de enfrentar cualquier disputa, tmate un momento para respirar y
tranquilizarte. Ordena tus pensamientos y asegrate de mantener el buen trato.
2. Decide cules son los resultados que deseas obtener de la disputa
Debes tener claro tus objetivos. Quieres cambiar la manera de pensar de alguien o ests
defendiendo tu postura personal? La importancia radica en el asunto del conflicto o en la
persona? Si no ests seguro acerca de estos puntos, tal vez ni siquiera deberas involucrarte.
Debes determinar si el altercado tiene un fin til.
3. Tienes que estar dispuesto a ceder
No importa quin tenga la razn. Si ambas partes no creyeran estar en lo cierto, el conflicto
no se habra producido. Es verdad que muchos slo se enfrentan contigo porque pueden
hacerlo, sin embargo debes saber que no podrs ganar siempre. En ocasiones si quieres
alcanzar un acuerdo debers ceder. No necesariamente debe haber un perdedor, pero a
veces tendrs que tragar tu orgullo y ceder para que los dems puedan ganar una discusin.
4. Realmente escucha a los dems
Cmo puedes intentar solucionar una disputa si no entiendes cules son los argumentos de
ambas partes? Si no te muestras capaz de escuchar los argumentos de los dems, por qu
los dems deberan escuchar los tuyos? Al escuchar podrs comprender la perspectiva del
otro. Incluso cuando creas saber qu piensa, tmate el tiempo de escucharlo. La manera
ms sencilla de resolver un conflicto es llevando al otro a comprender tu manera de ver las
cosas, no indicndole qu hacer.

5. Evita los ataques personales

Jams insultes al otro. Piensa del modo que lo hace un poltico que quiere conseguir votos.
Si los atacas o cuestionas su inteligencia mediante ofensas jams se adherirn a tu causa.
Para conseguir simpatizantes necesitas generar respeto y eso se gana, no se exige.
6. Desvinclate del resultado
Sin importar qu tan bien hayas argumentado tu causa, siempre existe la chance de perder
la disputa. En ocasiones tendrs que aceptar el fracaso y alejarte. Una buena manera de
resolver un altercado sin tener que admitir la derrota es aceptar las diferencias. Esto
significa aprender a vivir con las diferencias, dejando el resentimiento de lado.
7. Una vez que se haya terminado, olvdalo
Es importante no tomar los altercados demasiado a pecho. Lo que no te mata, slo te
fortalece, recurdalo. Este conflicto no cambiar tu manera de ver el mundo, no vale la
pena darle vueltas al asunto.
DIEZ CONSEJOS PARA EVITAR CONFLICTOS LABORALES
En la actualidad se encuentra a la orden del da el surgimiento de conflictos entre
empleadores y trabajadores, pero la pregunta que surge es: que se puede hacer para prevenir
el surgimiento de una situacin de este tipo?. Para resolver esta inquietud es indispensable
iniciar indicando que un conflicto es es una situacin en que dos o ms individuos con
intereses contrapuestos entran en confrontacin, oposicin o emprenden acciones
mutuamente antagonistas, con el objetivo de neutralizar, daar o eliminar a la parte rival,
incluso cuando tal confrontacin sea verbal, para lograr as la consecucin de los objetivos
que la motivaron. Por lo tanto para evitar estas situaciones, o en caso de que se hayan
producido poder neutralizarlas en forma inmediata se presentan a continuacin diez
consejos que pueden ser de gran utilidad:
1) Prevencin: Para evitar un conflicto en primer trmino es indispensable concientizarnos
en la importancia de la prevencin, es necesario conocer que el 99% de los conflictos
pueden ser prevenidos. En el caso de los conflictos laborales esta prevencin pasa por una
adecuada gestin de talento humano, y el hecho de mantener una documentacin
debidamente organizada con la finalidad de precautelar a la parte empleadora en el caso de
que exista un conato de conflicto.
2) Identificacin del Problema: En muchas situaciones las personas no realizan una
adecuada identificacin del detonante real del conflicto, y empiezan a atacar los efectos
ms no la causa. Por eso es indispensable que se realice un adecuado proceso de
identificacin del problema. Este es el primer paso para encontrar una solucin. En esta
etapa puede contribuir ampliamente la visin de un asesor profesional con la finalidad de
que orientemos adecuadamente las acciones futuras
3) Estrategias: No podemos tratar de encontrar una solucin sin que previamente
planifiquemos lo que vamos a hacer, para lo cual es indispensable trazar un conjunto de
estrategias que faciliten el cumplimiento de nuestro objetivo es decir la solucin del
conflicto.
4) Empata: Puede parecer exagerado el uso de esta palabra pero las grandes soluciones
surgen cuando hacemos nuestro mayor esfuerzo por comprender la posicin del otro,

cuando nos ponemos en su situacin y en su zapatos; cuando nos preguntamos ser que
tiene algo de razn?. Ser que est equivocado en todo?. Qu est sintiendo?
5) Cambio de Actitud: Las personas al momento de enfrentar situaciones conflictivas a
menudo tienden a colocarse en una posicin a la defensiva con la finalidad de poder
soportar el ataque de la contraparte. Sin embargo si nos presentamos en una actitud abierta,
lo ms probable es que la contraparte haga lo mismo con la finalidad de encontrar una
solucin.
6) Dilogo sincero: Las personas tenemos la capacidad de detectar la sinceridad, por lo
tanto un trabajador o un empleador est en la completa capacidad de sentarse y conversar
en forma abierta y sincera con la contraparte. Hay que comprender que la apertura a un
dilogo sincero no debe ser un sntoma de debilidad o de temor. Todo lo contrario debe
estar basado en la seguridad de haber hecho bien las cosas y de que tenemos la plena
voluntad de encontrar una solucin.
7) Exponer nuestro punto de vista de un modo respetuoso: A menudo exponemos
nuestros puntos desde un punto de ataque al contrario y esto solo contribuye a ahondar el
problema, a generar resentimientos y desconfianza, as que es siempre positivo reconocer
los puntos fuertes del contrario y en ellos basar nuestro punto de vista.
8) Errores: En caso de que del dilogo se desprenda que alguna de las parte pudo haber
incurrido en algn error es indispensable colocar sobre el tablero nuestra visin y nuestras
pruebas al respecto para hacer comprender a la otra persona que existe una mala
interpretacin, recalcando siempre que lo que se busca es una solucin. En caso de que se
detecte que el error ha sido nuestro, tenemos la posibilidad de dar una solucin y zanjar el
problema.
9) Sin solucin a la vista: En caso de que el dilogo est estancado es necesario darnos un
tiempo para refrescar las ideas, un descanso. La postergacin de la reunin actual para otro
da ayudan a avanzar. Es importante en ambos casos retirarnos del dilogo con una tarea,
para que cada parte por separado trabaje y regrese con propuestas.
10) No perder la calma: En caso de que sintamos que la paciencia se nos agota es
importante el autoconocimiento personal, y en caso de que no podamos continuar, solicitar
una pausa argumentando cualquier situacin que nos permita retirarnos de la sala
momentneamente. Siempre ayuda un acto de buena voluntad, servir un caf ayuda en
muchas ocasiones a cerrar tratos y llegar a soluciones duraderas.
SEIS TIPOS DE COMPAEROS QUE PUEDEN CONVERTIR TU LUGAR DE
TRABAJO EN UN INFIERNO
Los expertos en coaching y recursos humanos han aislado media docena de personalidades
txicas que pueden convertirse en fuentes constantes de conflicto.
Narcisistas, chismosos, insatisfechos, manipuladores... vaya con cuidado si se encuentra
con uno de estos perfiles.
Los centros de trabajo aglutinan personalidades muy diferentes. Un lugar de trabajo es un
pequeo tubo de ensayo sociolgico. Individuos de orgenes, formacin y personalidades

completamente diferentes conviven, interactan y cooperan con un objetivo comn: el buen

funcionamiento de la empresa.
Que esta dinmica sea ms o menos fluda depende de un conjunto bastante amplio de
factores entre los que la personalidad de los empleados no es un asunto menor.
Los expertos en Recursos Humanos han acudido a la psicologa de la personalidad para
aislar media docena de perfiles particularmente conflictivos, que es preferible evitar en los
procesos de seleccin pero con los que hay que convivir si ya forman parte de la empresa.
Son los siguientes:
1. El narcisista. Este tipo de empleado se muestra particularmente activo a la hora de
exponer sus puntos de vista en juntas y reuniones, algo que no sera un problema si no fuera
porque rara vez tolera los planteamientos que no coinciden con el suyo y, en los casos ms
radicales, tiende directamente a despreciarlos. Es extremadamente competitivo y mira
nicamente por sus intereses.
Cmo se debe actuar con l? Reunindose con l, hacindole ver que su comportamiento,
an sin ser con mala intencin, puede generar mal ambiente y ofrecindole ayuda para
cambiarlo.
2. El informal. No llega a tiempo a las reuniones de trabajo, no cumple con diligencia sus
responsabilidades, no respeta los tiempos de entrega...Genera tensin porque sus 'olvidos'
deben ser cubiertos por los compaeros.
Cmo se debe actuar con l? Definindole con claridad sus responsabilidades, los plazos
en los que debe trabajar y, en general, lo que se espera de l en el grupo de trabajo.
3. El chismoso. Un clsico. Se dedica a revelar informacin, en la mayora de los casos
irrelevante pero daina, sobre otros compaeros. Suele ser el candidato ideal a convertirse
en el 'espa oficioso' de los jefes o supervisores que creen necesitar de esta figura.
Cmo se debe actuar con l? Reunindose con l en privado y cuestionndole
directamente sobre si mantiene esa actitud para hacer dao a los compaeros. Instndole
tambin a que realice esos comentarios a la persona criticada.
4. El eterno insatisfecho. Es aquel empleado que siempre piensa que todo va a ir mal, que
saca la parte negativa de cualquier iniciativa ajena sin aportar ninguna alternativa y que
cree que todos tienen la culpa menos l.
Cmo se debe actuar con l? No se debe discutir con l, tampoco darle la razn o admitir
sus excusas, hay que pedirle que aporte soluciones a los problemas e impedir que su
negatividad afecte al equipo de trabajo.
5. El indolente. No hace sus tareas de trabajo o las completa de forma deficiente, lastrando
de ese modo el trabajo del resto. Se le puede sorprender entretenindose con las redes
sociales o jugando en horas de trabajo. Siempre encuentra una coartada o excusa para su
comportamiento.
Cmo se debe actuar con l? El blog Euribor public recientemente un post sobre cmo
enfrentarse a las situaciones planteadas por esta clase de compaeros.

6. El manipulador. Se identifica cmo ese clase de trabajador que cultiva especialmente

las buenas relaciones con los superiores y luego las utiliza para reforzar su posicin ante los
compaeros o incluso como instrumento de amenaza.
Cmo se puede actuar con l? Tratndole del mismo modo que al resto de compaeros,
delimitando claramente las responsabilidades de sus compaeros y tambin la suya cuando
las cosas funcionan mal.
SOLUCIN DE CONFLICTOS
Existen 3 formas de manejar el conflicto (las ms frecuentes):
- La Negociacin: es el mecanismo ms adecuado. Interviene slo las partes implicadas.
Mayor identificacin del pacto y compromiso.
- La Mediacin: debe implantarse solo si no funciona el primero. Es voluntario. Una tercera
parte/persona trata de resolver el conflicto. Tiene autoridad pero no tiene poder.
- El Arbitraje: es el tercer mecanismo y es utilizado en caso que la negociacin y la
mediacin no funciones. Tambin existe una tercera parte/persona. La decisin final debe
ser acatada obligatoriamente. Similar a la mediacin pero tiene poder y puede tener
autoridad.
El mejor mecanismo para resolver un conflicto es la negociacin, porque cuando se negocia
un conflicto:
- Existe mayor conocimiento sobre el problema
- Existe identificacin con el pacto, ya que han trabajado en ello
- Existe compromiso
Si la solucin del conflicto puede negociarse: la negociacin es ms exitosa; Si la solucin
del conflicto NO puede negociarse: la mediacin ms exitosa; Si no funciona la mediacin:
el arbitraje.