Informe Oficial de Manpower

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emprender
Un informe oficial de Manpower
Integracin del
talento latinoamericano
en el mundo laboral
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aprender
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Contenido
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Resumen
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Introduccin
1. Tendencias de los cambios en el mundo

del trabajo
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Bibliografa
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Glosario
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Referencias
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7. Esquemas de articulacin y tendencias de la

integracin del talento
36
6. La dinmica de la educacin del futuro
31
5. La innovacin de los esquemas organizacionales
23
4. La brecha actual entre la oferta y la demanda

de talento en Amrica Latina
16
3. Evolucin de las expectativas de los individuos
10
2. La transformacin estructural de la dinmica de la

economa global
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Acerca de Manpower y del informe
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Manpower Inc.
100 Manpower Place, Milwaukee, WI 53212
Tel.: +1 414 961 1000
2008, Manpower Inc. Todos los derechos reservados.
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Manpower Inc. Sudamrica

Maip 942, piso 22
Buenos Aires
Argentina
Tel.: +54 11 5550 6698
Ma npower Per S.A.
Av. Las Camelias 290, San Isidro Lima 27
www.manpowerperu.com.pe
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Integracin del
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Manpower Mxico,
Centroamrica y Repblica
Dominicana (MeCARD)
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Bibliografa
Manpower comienza a operar en Mxico en el ao de 1969.

Actualmente cuenta con ms de 90 oficinas en la regin,
brindando servicios a un promedio mensual de 2.200
clientes y 50.000 empleados permanentes y eventuales.
Manpower tambin cuenta con oficinas en Centroamrica
que reportan a la casa matriz en la Ciudad de Mxico (El
Salvador, Costa Rica, Guatemala, Honduras, Panam,
Nicaragua y Repblica Dominicana). Puede encontrar ms
informacin sobre Manpower Mxico, Centroamrica y
Repblica Dominicana en nuestra pgina regional,
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Glosario
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Referencias
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www.manpower.com
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Manpower presenta el informe oficial Integracin del talento

latinoamericano en el mundo laboral que contempla relevantes conclusiones de entrevistas con lderes de opinin del
sector educativo, empresarial, de gobierno y organismos
multilaterales e internacionales. Se entrevistaron a 80 ejecutivos de recursos humanos, 2.200 empleadores de todos los
tamaos y sectores y 8.900 candidatos/postulantes con distinta formacin y experiencia en toda la regin de Amrica
Latina. El equipo de investigacin estuvo conformado por el
rea de Inteligencia de Mercados de Manpower MeCARD y
Manpower Sudamrica, con la colaboracin de Grupo IDM.
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Acerca del informe

economa global
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del trabajo
En Sudamrica, Manpower opera en 10 pases (Argentina,

Bolivia, Brasil, Chile, Colombia, Ecuador, Paraguay, Per,
Uruguay y Venezuela), con una red de 170 oficinas. Presente
desde 1963 con la apertura de oficinas en Chile, provee servicios a alrededor de 5.500 clientes regionales. La compaa
brinda oportunidades de empleo a ms de 160.000 personas
en puestos permanentes, eventuales o por contrato.
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Introduccin
Manpower Inc. (NYSE: MAN) es el lder mundial en la industria

de los servicios de empleo; crea y presta servicios para que
sus clientes triunfen en el cambiante mundo laboral. En el ao
de su 60 aniversario, la compaa valorada en veintin mil
millones de dlares brinda a los empleadores un abanico de
servicios que contempla todo el ciclo laboral y comercial de la
empresa. Los servicios abarcan el reclutamiento de personal
permanente, eventual o contratado; la evaluacin y seleccin
de empleados; capacitacin; reinsercin laboral; tercerizacin
y consultora. La red mundial de Manpower cuenta con 4.500
oficinas en 80 pases y territorios, lo que le permite satisfacer
las necesidades de sus 400.000 clientes anuales, entre los
que figuran empresas pequeas y medianas de todos los
sectores, as como tambin las corporaciones multinacionales
ms grandes del mundo. Manpower centra su trabajo en
incrementar la productividad a travs de mejor calidad, mayor
eficiencia y menor costo en toda la fuerza laboral del cliente.
De esta manera, los clientes de Manpower pueden concentrarse en las actividades estratgicas de su negocio.
Manpower Inc. opera bajo cinco marcas: Manpower,
Manpower Professional, Elan, Jefferson Wells y Right
Management. Puede encontrar ms informacin sobre
Manpower Inc. en nuestra pgina global,
Manpower Sudamrica
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Resumen
Manpower Inc.
Contenido
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Villatoro, P., & Alisson, S., Estrategias, programas y experiencias de

superacin de la brecha digital y universalizacin del acceso a las
nuevas tecnologas de informacin y comunicacin (TIC): Un panorama regional. Santiago de Chile, Chile: Organizacin de las Naciones
Unidas, 2005.
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Integracin del talento latinoamericano

en el mundo laboral
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Resumen
El reto de la formacin del talento y su integracin en el
mundo laboral es una cuestin estratgica para Amrica
Latina, ya que durante las prximas dos dcadas la regin
tendr un bono demogrfico sin precedentes, que significar una oportunidad histrica de desarrollo si este reto se
atiende de manera frontal y efectiva.
El mundo del trabajo est cambiando profundamente
debido a la influencia de la globalizacin, expresada en la
aceleracin de los procesos econmicos, sociales y
culturales, lo cual genera en todos los actores la necesidad
de tener que estar en permanente innovacin para
mantenerse competitivos.
En este mismo contexto, el mundo est viviendo una crisis
en la escasez de talentos, en buena medida porque el
talento no se adapta -no adquiere y desarrolla conocimientos, habilidades, actitudes y valores- a la misma velocidad
a la que va cambiando la demanda de los empleadores.
La naturaleza y el contenido del trabajo estn cambiando
porque las economas del mundo se concentran cada vez
ms en el sector servicios y en la produccin de bienes de
alto valor agregado. Por otro lado, la tecnificacin y la
sofisticacin de los procesos exigen que las organizaciones
cuenten con talento que sea capaz de aprender continuamente y de aplicar su iniciativa para responder con rapidez
y flexibilidad a las condiciones del entorno.
Las actividades manuales rutinarias y cognitivas rutinarias que componan hacia la segunda mitad del siglo XX la
mayor parte de los trabajos demandados en el sector primario, la industria y los servicios- tienen cada vez menos
valor agregado; mientras que las actividades analticas e
interpretativas, e incluso algunas veces las actividades
manuales no rutinarias, empiezan a ser ms valoradas y
demandadas en la regin.
Es necesario que el talento que debe llevar a cabo este
tipo de actividades adquiera las competencias adecuadas,
como ha propuesto, por ejemplo, la Unin Europea:
Competencias cognitivas: dominio de la lengua (propia y
al menos una extranjera), pensamiento cientfico-tecnolgico, matemticas y el uso de herramientas informticas.
Competencias actitudinales: autonoma, autoaprendizaje,
vinculacin con los social y apertura a la cultura.
Desde el punto de vista de las personas, los cambios relacionados con la globalizacin y la irrupcin de la tecnologa
de la informacin y la comunicacin en todos los mbitos
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de la vida han significado tambin una transformacin de

las expectativas que el talento deposita en el trabajo.
Si se considera adems el cambio generacional -en
Latinoamrica conviven cuatro generaciones: la silenciosa,
los baby boomers (nacidos durante la posguerra), la
Generacin X y la Generacin de la Red (Net Generation o
Generacin Y) en el mismo tiempo y espacio, con intereses
y expectativas distintas-.
Y por las modificaciones en las estructuras sociales latinoamericanas durante las ltimas dos dcadas -mayor
esperanza de vida al nacer, mayor inclusin de la mujer en
la poblacin econmicamente activa y urbanizacin creciente-, se puede apreciar que hoy la poblacin busca en el
trabajo recompensas muy diferentes de las que motivaban
a las personas hace muy pocos aos.
Por supuesto que para el talento latinoamericano, las
recompensas bsicas (remuneracin, estabilidad y beneficios) siguen siendo importantes, pero lo son mucho ms
para quienes slo tienen una formacin bsica o menor.
Por otro lado, quienes aspiran a puestos ms altos y especializados -en funcin de sus competencias y habilidadesy tambin los ms jvenes, son ms exigentes en cuanto a
la naturaleza del trabajo y el aprendizaje que el empleo les
pueda aportar.
La calidad de vida dentro y fuera del lugar del trabajo, as
como la responsabilidad y los valores de la organizacin,
son cada vez ms relevantes para el talento, que est ms
orientado a la consecucin de resultados, al trabajo en
equipo y a los desafos profesionales.
Aunque signifique un reto para todos los empleadores de
Amrica Latina, este cambio en la visin de las personas
puede ser sumamente positivo para la innovacin y la competitividad, siempre y cuando se logre un equilibrio entre la
oferta y la demanda de talento en la regin.
Las distancias entre la oferta y la demanda de talento se
pueden entender como "brechas" en la integracin del
talento: la de los perfiles que buscan los empleadores y
que les es difcil encontrar (brecha tcnico-funcional) y la de
las expectativas que tienen las personas al buscar una
opcin laboral (brecha psicosocial).
Los empleadores latinoamericanos exigen que el talento
cuente con competencias para el trabajo en equipo, la
comunicacin y relaciones interpersonales, la toma de decisiones, la negociacin y el liderazgo. Aunque lo ms difcil
de encontrar es creatividad e innovacin.
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Entre las habilidades ms difciles de conseguir en Amrica

Latina se encuentran el dominio de idiomas, la investigacin, la iniciativa, las habilidades analticas y de planificacin/organizacin, y son todas habilidades crticas para
poder competir de manera adecuada en el contexto de la
globalizacin.
En consecuencia, los empleadores de Amrica Latina
debern concentrarse en contar con estructuras abiertas
que permitan que el talento desarrolle su potencial y en
establecer articulaciones valiosas entre trabajo y aprendizaje con instituciones acadmicas y con otras organizaciones, en busca de un enfoque ms estratgico que
aporte capacidad de respuesta y flexibilidad.
Este enfoque es necesario fundamentalmente porque la
enseanza est cambiando radicalmente debido al cambio
tecnolgico y a la responsabilidad y el papel que el
individuo tiene en el aprendizaje. La figura del instructor
tradicional se est transformando en la figura de un facilitador que debe acompaar a las personas en el proceso de
desarrollo de dos competencias bsicas y fundamentales:
aprender a aprender y aprender a emprender.
Pocas empresas en Amrica Latina se han acercado decididamente a las instituciones de enseanza o conocen
acabadamente cul es la oferta educativa y las capacidades de investigacin y de cooperacin con las que
cuentan. Aunque la proporcin es mayor entre las empresas ms globales (independientemente de su tamao), la
realidad es que la articulacin con lo acadmico debera
estar en la agenda estratgica y urgente de todas las
organizaciones de la regin.
La participacin directa de los empleadores en la educacin est creciendo porque la vida laboral comienza a
entenderse como una extensin de la escuela. De esta
manera, se abre la posibilidad de contar con una instruccin ms modular, flexible, rpida, centrada en la prctica,
que se sintetiza en el modelo de la certificacin de habilidades o especializacin.
La situacin actual de Amrica Latina dibuja claramente la
magnitud del reto: baja calidad de enseanza lingstica,
matemticas y ciencias; ingenieros y cientficos insuficientes; relativamente poca inversin en I+D; escasos centros de investigacin aplicada y baja colaboracin en investigacin y desarrollo entre instituciones de enseanza
superior y empleadores.
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En Amrica Latina, los gobiernos, las organizaciones y las

instituciones de enseanza superior deben buscar en
forma conjunta cmo facilitar el aprendizaje y la coordinacin intersectorial para lograr el desarrollo del talento que
se necesita para la competitividad y el crecimiento; ya que
la oportunidad histrica que tiene la regin (su bono
demogrfico) exige acciones claras, contundentes y medibles para mejorar la educacin y el aprendizaje para toda la
vida, en la escuela y en el trabajo.
El talento en lo individual debe asimilar la responsabilidad
que tiene de su propio desarrollo personal y de maximizar
su aporte a la organizacin en la que trabaja, a la comunidad en la que vive y a la sociedad en su conjunto, a
travs del aprendizaje.
Los empleadores deben desarrollar planes especficos
centrados en la integracin del talento y deben verificar el
cumplimiento de esos planes, con el objetivo de abrir espacios para el desarrollo y el aporte de las personas, y tambin para lograr una articulacin efectiva con el sector
educativo.
Las instituciones educativas deben contar con una oferta
que responda a la demanda actual y futura, aportando
conocimientos nuevos y abriendo oportunidades de investigacin aplicada. De igual manera, tendrn que asegurar
una buena operatoria en el vnculo con los empleadores
para entender sus necesidades, y as poder generar una
orientacin vocacional coordinada que derive en la
inclusin rpida y efectiva del talento en el mundo laboral.
Los gobiernos debern promover y auspiciar la interaccin
entre todos los actores, para que sea posible atender las
necesidades mutuas y concientizar a empleadores, instituciones educativas y personas de la importancia de virar el
enfoque al conocimiento, a la innovacin y al desarrollo de
las competencias del talento para la competencia global.
El desarrollo de la economa del conocimiento de Amrica
Latina y su futuro econmico y social dependen de los
esfuerzos de la regin en investigacin, aprendizaje y educacin; no slo en el aula, sino en todos los mbitos de la
vida familiar, cultural, social y laboral.
A la luz de este contexto, es necesario que se lleve a cabo

una reforma educativa de largo alcance que enfoque los
sistemas de toda la regin en el desarrollo de competencias, en la promocin de la movilidad internacional y en la
adquisicin de habilidades bsicas aplicadas a la prctica
(educacin dual), y que respondan a la demanda de los
empleadores y conlleven a destacar en el marco global
(idiomas y tecnologa).
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Nacional:
Organizacin que opera en todo o gran parte de un pas.
Offshoring:
Reubicacin de funciones empresariales a un pas distinto
con la intencin explcita de disminuir los costos y aumentar
la productividad del proceso, implica decisiones de largo
plazo (Manpower, El futuro del trabajo en Amrica Latina,
2006.).
Personas con formacin bsica:
Aquellos individuos que cuentan con educacin secundaria o
un nivel menor.
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Tercerizacin:
Funciones especializadas que no forman parte de las actividades principales de una organizacin y que se derivan a una
proveedor especializado (Manpower, El futuro del trabajo en
Amrica Latina, 2006).
Valor de cambio, valor de uso.
"Valor de uso" es equivalente a garanta de competencia y
"valor de cambio" equivale a una acreditacin o diploma que
no necesariamente garantiza competencia, pero funciona en
el mercado (Valle Olsen & Karina, 2006).
Personas con formacin tcnica o profesional:

Personas con formacin tcnica o superior, que estn
capacitadas y certificadas en la realizacin de una actividad
especializada.
Regional:
Organizacin cuyo alcance llega a distintos pases de
Amrica Latina.
Sector primario:
Comprende a las actividades econmicas que implican la
extraccin directa de recursos naturales sin transformaciones
(agricultura, ganadera y pesca; silvicultura, minera y energa).
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Introduccin
En vista de la situacin actual de desarrollo medio,
Amrica Latina podr convertirse en una regin altamente desarrollada en el transcurso de una generacin
si aprovecha su estructura demogrfica, potencial
econmico y vocacin productiva. Y para lograr este
desarrollo, es imprescindible que la regin alinee las
necesidades de los empleadores, las aspiraciones y
motivaciones de las personas, el trabajo de las instituciones educativas y de investigacin, y los incentivos y
el enfoque de los gobiernos. Si la regin no trabaja en
esta direccin, se topar con obstculos significativos y
no podr cumplir sus metas de superacin y desarrollo
econmico y social.
Esta alineacin se materializa con la integracin efectiva del
talento en la productividad, la competitividad y la innovacin, lo que requiere superar cuatro "brechas":
1. Entre la oferta y la demanda de perfiles (con
conocimientos, habilidades, actitudes y valores
concretos).
Sector secundario:
Engloba a las actividades econmicas que implican la transformacin de materias primas, (manufactura y construccin).
2. Entre las expectativas de las personas y las oportunidades que brindan los empleadores.
Sector terciario:
Contempla a las actividades que utilizan distintas clases de
equipos y de trabajo humano para atender las demandas de
transporte, comunicaciones y actividad financieras como la
banca, la bolsa, seguros, turismo, educacin, salud, etc.
3. Entre las estrategias de formacin (esquema de

enseanza y programas de estudio de instituciones
educativas) y las necesidades de desarrollo y
capacitacin de los empleadores.
Self-branding:
Posicionamiento (creacin de una imagen) del capital humano
en el mercado laboral global como elemento clave para la
solucin de necesidades de determinada industria. As como
las marcas invierten en crear propuestas de valor, tambin las
personas estn ms conscientes de crear una marca propia.
4. Entre la vocacin competitiva de los pases y los

incentivos (formales e informales) para la produccin,
la investigacin, el desarrollo, la educacin, la
capacitacin y la formacin permanente del talento.
Talento:
A) Personas con educacin de nivel terciario, es decir que
estudiaron por lo menos 4 aos despus de finalizar la
secundaria.
B) Se puede considerar como un potencial, en el sentido de
que una persona dispone de una serie de caractersticas o
aptitudes que puede o no llegar a desarrollar, o desplegarlas a un ritmo mayor o menor, en funcin de diversas
variables que se puedan manifestar en su desempeo.
Tecnologa de la informacin y la comunicacin (TIC):
Servicios, aplicaciones y tecnologas que utilizan diversos
tipos de equipos y de programas informticos y que con frecuencia se transmiten a travs de las redes de telecomunicaciones. Las TIC incluyen servicios tales como: telefona, telefona mvil y fax, correo electrnico, transferencia de archivos
e internet (Comisin Europea, 2001).
Teletrabajo:
Forma flexible en la que una organizacin permite a un
empleado desempear la actividad profesional sin requerir su
presencia fsica en la empresa durante el horario laboral.
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El reto que implica integrar al talento en el mundo del

trabajo -lo que implica el cierre de estas cuatro brechas- configurar el futuro de la sociedad y de la
economa regional y global. Con el objetivo de abordar
este tema, Manpower presenta estas reflexiones acerca
del talento en Amrica Latina, en una poca en la que
la regin deber definir su velocidad de inclusin en el
mundo globalizado y afrontar al mismo tiempo el mayor
crecimiento de la poblacin econmicamente activa de
su historia.
Sabemos que el cambio estructural en todo el mundo
implica desafos para los empleadores, las personas,
las instituciones educativas y los gobiernos. La velocidad y la extensin del cambio demogrfico, cientfico,
tecnolgico, cultural, social y econmico es de una
magnitud abrumadora.
Como consecuencia, las organizaciones afrontan
desafos de productividad, competitividad, flexibilidad
y excelencia que las obliga a buscar la integracin del
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mejor talento posible, y esta problemtica incluye a

todos: tanto empresas privadas, como organizaciones
intermedias, asociaciones profesionales, patronales,
sindicatos, instituciones educativas y organizaciones
gubernamentales.
Las instituciones educativas -desde las

de educacin bsica hasta las de formacin tcnica, universidades e instituciones de investigacin- tambin
afrontan retos inditos ante el cambio
de los modelos pedaggicos, mientras
el espacio geogrfico se reduce por las
tecnologas de la informacin y las
comunicaciones.
Sin duda, las instituciones educativas seguirn siendo
una pieza clave en la articulacin social y econmica,
aunque ahora con la responsabilidad renovada de atender activamente las necesidades del entorno productivo, generar conocimiento aplicado y facilitar la adquisicin de habilidades y conocimientos relevantes para las
personas es un proceso que dura toda la vida.
La situacin actual es la consecuencia de los avances
tecnolgicos que aceleran la dinmica econmica de la
globalizacin, provocando una rpida obsolescencia del
conocimiento y una vertiginosa renovacin de productos y procesos. Al mismo tiempo, las mentalidades
evolucionan por la influencia de los nuevos medios,
provocando cambios en las expectativas de las distintas generaciones1.
Entonces, con el fin de mejorar su empleabilidad y su
potencial de desarrollo, las personas debern buscar
experiencias ms all de las fronteras de las organizaciones en las que trabajan y de los pases en los que
viven, con mucha ms actividad autnoma en iniciativas de participacin cvica, o prolongando y completando su formacin tcnica y sus habilidades (desde la
obtencin de certificaciones hasta el aprendizaje de
idiomas), y buscando una integracin ms efectiva y
enriquecedora no slo en el mundo del trabajo sino
tambin en la sociedad y en la cultura.
Adems, y para mejorar su atractivo y su capacidad
de servicio -tanto para las personas como para los
empleadores-, las instituciones educativas debern
redefinir los sistemas y la periodicidad de sus planes de
estudio, as como crear nuevas carreras y especialidades. Debern enfatizar en prcticas para la transferencia del conocimiento al sector productivo, mediante
nuevas formas de articulacin que reflejen la flexibilidad,
rapidez, tecnificacin, productividad y competitividad
que estn transformando a una sociedad globalizada.
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Las condiciones crticas de ciertos mercados regionales

contrastan con el atraso relativo de algunos segmentos
de la poblacin, ya que coexisten espacios de desperdicio de talento con la carencia de condiciones que
vinculen la oferta y la demanda en el mercado laboral.
La falta de aprovechamiento de las ventajas competitivas regionales o locales que acompaa a dicho desperdicio de talento tiende a perpetuar ciclos negativos
de subdesarrollo.
Por ejemplo, an ante elevados niveles de desempleo
y de subempleo en distintos pases y regiones, existen
empleadores que requieren un determinado tipo de
talento (de mayor o menor calificacin) que no es fcil
de encontrar en el mercado laboral. Y por otro lado, se
form u orient a muchas personas en el desarrollo de
habilidades o capacidades que no son requeridas por
las organizaciones.
Por otra parte, algunas instituciones de enseanza ofrecen una formacin del talento que se adelanta a las
necesidades requeridas por el mercado laboral, apostando al desarrollo de industrias de valor agregado que
actualmente no existen en el entorno productivo de su
pas o regin; mientras que empresas locales, de diversos tamaos y giros, muchas veces dejan a otras
regiones del mundo la iniciativa de la investigacin y el
desarrollo.
Ante este contexto, los gobiernos y las organizaciones
intermedias debern poner especial nfasis en la
responsabilidad que tienen de facilitar el vnculo entre
los diferentes entes sociales, desde los empleadores
hasta los institutos de enseanza, los institutos de
investigacin y las personas, promoviendo la colaboracin activa a favor del aprovechamiento de la
vocacin competitiva de sus pases.
Para mejorar la capacidad de atraer el talento adecuado segn sus necesidades, los empleadores debern
interactuar en forma directa con el sector educativo,
tanto para la generacin de conocimiento nuevo a
travs de la investigacin y el desarrollo, como para la
formacin del talento en todos los niveles y etapas de
la integracin de las personas en el trabajo. Esta integracin ha comenzado a ser un puntal gracias a las
estrategias de nueva generacin para incrementar la
competitividad, integrando de manera sostenida el
mejor talento posible en las organizaciones2.
Por todo lo expuesto, ante la velocidad y la profundidad
de los cambios -por la innovacin en la economa del
conocimiento-, la atencin de aquellos que toman las
decisiones en el mundo se est concentrando en el
desafo de alinear las mltiples perspectivas de los
empleadores, las instituciones educativas y de investigacin, las personas y los gobiernos, a travs de
nuevas formas de colaboracin y nuevos esquemas de
articulacin que resultan enriquecedores para todos.
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En el caso de Amrica Latina en particular, ser fundamental superar la desconfianza comn entre el entorno
productivo y las instituciones de investigacin y educacin. En un mundo comandado por la innovacin, no
se puede perpetuar la desarticulacin, que explica en
buena medida el atraso relativo de la regin tanto en el
desarrollo de la investigacin aplicada como de las
acciones comerciales basadas en la investigacin.
Amrica Latina tendr que animarse a romper paradigmas desde su interior para poder prosperar hacia
afuera.
Este diagnstico prospectivo sobre la integracin del
talento en el mundo del trabajo, refleja tanto las
fortalezas como las debilidades de Amrica Latina,
con datos descriptivos que Manpower ha obtenido y
analizado para preparar este informe a travs de mltiples mtodos, entre los que se encuentran 2.200
encuestas telefnicas, ms de 8.000 encuestas por
correo electrnico, entrevistas en profundidad a lderes
de opinin de la regin y el estudio de bases de datos
de diversas fuentes, tanto privadas como pblicas.
Valindose de otras investigaciones promovidas por
Manpower en los ltimos aos, en las que se han discutido temas como El futuro del trabajo en Amrica
Latina, La movilidad del talento en Amrica Latina o
Una fuerza laboral sin fronteras: 2008, ahora, hacia el
final de esta primera dcada del siglo XXI, se presenta
este informe sobre La integracin del talento latinoamericano en el mercado laboral como fruto de un
nuevo esfuerzo reflexivo. Manpower agradece la participacin de los distintos lderes de opinin de toda
Amrica Latina -procedentes del mundo acadmico, la
empresa, las organizaciones sociales y las entidades
gubernamentales y multilaterales- que enriquecieron
este estudio con los conocimientos que tienen de su
mbito de accin y su visin del futuro.
Este informe se refiere a la realidad multifactica de la
integracin del talento en el mundo del trabajo y destaca las oportunidades histricas que tiene Amrica
Latina.
Las organizaciones, personas, instituciones educativas
y gobiernos de la regin tienen la posibilidad real de
superar los rezagos de la regin y ocupar un nuevo
lugar en el mundo si se comprometen a la hora de
encauzar, formar, aprovechar y potenciar la enorme
reserva de talento joven con la que contar la regin
durante su transicin demogrfica, y si apuestan decididamente a la colaboracin entre instituciones, al
aprendizaje como proceso humano y social, a la
empresa como comunidad de aprendizaje y al
conocimiento como motor del desarrollo.

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Glosario
Actitud:
Predisposicin innata o adquirida para actuar de determinada
manera segn las circunstancias dadas.
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Generalmente los clusters se extienden verticalmente en la

cadena de valor y lateralmente hasta la tecnologa, sectores
relacionados, etc. (Regional Futures Research Report, 2004).
Coaching/tutora:
Oportunidades de aprendizaje al estar en contacto con altos
ejecutivos que trasladan el conocimiento.
Actividad productiva rutinaria:

Actividad repetitiva que requiere mayoritariamente de un
elemento fsico para obtener resultados.
Commodity:
Bien o servicio que es homogneo, que no es diferenciado.
Actividad cognitiva rutinaria y no rutinaria:

Actividad fsica o administrativa que tiene un alto componente
de tareas que slo requieren seguir instrucciones o un entrenamiento para memorizar procedimientos especficos.
Competencia:
Caracterstica personal del individuo (actitud, motivacin,
valores, etc.) que le permite ejecutar ptimamente las funciones de su puesto de trabajo. Es observable y medible.
Actividad analtica e interpretativa no rutinaria:

Actividad que requiere catalogar y sintetizar datos para
transformarlos en informacin til y con ella tomar decisiones
integrando diferentes fuentes y consultando diferentes
actores. Esta informacin se canaliza y se convierte en
conocimiento aplicado a la organizacin.
Conocimiento:
Informacin procesada e interiorizada sobre diferentes temas
que sirve para darle sentido a una situacin dada; saber de.
Brecha tcnico-funcional:
Distancia entre lo que los empleadores requieren del talento
que contratan y las competencias reales que posee el talento
disponible -oferta y demanda de perfiles con conocimientos,
habilidades, competencias, actitudes y valores concretos-.
Brecha psicosocial:
Distancia entre las expectativas y motivadores que el talento
tiene y busca en un trabajo y lo que el empleador puede
ofrecerle en funcin de sus capacidades productivas reales.
Brecha de vocacin econmica:
Distancia entre la orientacin econmica de cada pas de
Amrica Latina -industrias con gran potencial de crecimiento
y desarrollo dadas las condiciones propias de una economay los recursos que el pas destina a la produccin, investigacin, desarrollo, educacin, capacitacin y formacin permanente de talento especializado acordes a dicha economa.
Buen clima laboral:
Lugar de trabajo en el que el ambiente propicie el desarrollo
personal e integral.
Capital intelectual:
Valor del conjunto de activos intangibles que tiene una organizacin. La posesin de estos activos intangibles por las organizaciones no implica necesariamente titularidad jurdica. Es
ms, en la mayora de los casos los derechos de propiedad
de estos activos no estn bien delimitados. Por ejemplo, los
intangibles que integran el capital humano han sido definidos
tradicionalmente como "el conocimiento que reside en la
mente de los empleados y que abandona la empresa al final
de la jornada laboral". En cualquier caso, resulta claro que de
un modo u otro, el conocimiento se "encarna" bsicamente
en las personas". (Rodrguez Oscar, Indicadores de capital
intelectual: concepto y elaboracin, Instituto Universitario de
Investigacin en Administracin del Conocimiento e
Innovacin de Empresas (IADE), de la Universidad Autnoma
de Madrid, Espaa, 2003).
Cluster:
Concentracin geogrfica de empresas e instituciones interconectadas en un campo particular, y que incluyen proveedores especializados, servicios e infraestructuras de apoyo.
Herramientas para el aprendizaje autodidacta y continuo:

Papel que tienen las instituciones de enseanza superior de
proveer -por medio del desarrollo, entrenamiento y acceso a
tecnologa- a sus estudiantes de los elementos fundamentales para aprender continuamente en el transcurso de sus
vidas.
Global:
Organizacin que opera dentro y fuera de Amrica Latina.
Globalizacin:
Concepto moderno utilizado para describir los cambios en
las sociedades y la economa del mundo, que derivan en un
incremento significativo del comercio internacional y del intercambio cultural.
Habilidad:
Destreza adquirida o desarrollada por medio del entrenamiento o la experiencia; saber cmo. Las habilidades se pueden
subdividir en: habilidades tcnicas o duras y destrezas
humansticas o blandas.
Hipercompetencia:
Trmino acuado por Richard A D'Aveni al desarrollar los
conceptos de estrategia competitiva generados por Michael
Porter (Competitive Strategy) en 1980. Se trata de un nuevo
tipo de competencia basada en el concepto de guerra de
exterminio. La hipercompetencia trata de destruir todas las
posibles ventajas competitivas del competidor, cambia muy
frecuentemente sus estrategias, basndolas en la velocidad
de respuesta, rapidez, sorpresa, bsqueda de constante
innovacin, cambio permanente de reglas y ataques simultneos en varios frentes. Fuente: PYME, Antonio Maza Pereda,
2008.
Innovacin de ruptura o innovacin radical:
Se presenta cuando un nuevo producto o servicio generalmente contiene o implica nuevas tecnologas, que modifican
significativamente los comportamientos y patrones del consumidor en un mercado en particular. Fuente: Product
Development and Management Association, PDMA Glossary
for New Product Development, 2006.
Local:
Organizacin que opera en una sola ciudad dentro de un
pas.
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40. Con local se hace referencia a las organizaciones que operan en

una sola ciudad dentro de un pas. Nacional se refiere a las organizaciones que operan en todo un pas o en gran parte del pas.
Regional se refiere a aquellas organizaciones cuyo alcance llega a
distintos pases de Amrica Latina. Global o transnacional engloba a organizaciones que operan dentro y fuera de Amrica
Latina.
57. Un ejemplo que se ha venido extendiendo en varias instituciones

en Colombia es el de la Fundacin Universitaria Empresarial de
Bogot.
41. Manpower, Cmo enfrentar la crisis de talentos: 2007.
60. UNESCO, Institute for Statistics, 2007.
42. Brafman & Beckstrom, La araa y la estrella de mar, la fuerza

imparable de las organizaciones sin mandos, Ediciones Urano,
2007.
61. Foro Econmico Mundial, Executive Opinion Survey, 2007.
43. Ibdem.
44. Gifford & Pinchot, The Intelligent Organization, Engaging the
Talent and Initiative of Everyone in the Worforce, Berret-Koehler,
1996.
45. Innovacin de ruptura o innovacin radical se presenta cuando
un nuevo producto o servicio, contiene o implica nuevas tecnologas, que modifican significativamente los comportamientos y
patrones del consumidor en un mercado en particular. Fuente:
Product Development and Management Association, PDMA
46. Brafman & Beckstrom llaman a este fenmeno "el principio del
acorden".
47. St. Paul, Broadband Technology Needs Assessment and
Economic Development Impact Study. Final Report, Minnesota,
2006.
Technology and Public Policy Implications for Major US Cities,
Civitium, 2008
48. Foro Econmico Mundial, The Global Information Technology
Report 2007-2008.
49. IC2 Institute, Report: 30 years of research, education and service: University of Texas at Austin, 2008.
50. Kenney, Understanding Silicon Valley: The Anatomy of an
Entrepreneurial Region, Stanford Business Books, 2000.
51. Saxenian, Regional Advantage: Culture and Competition in
Silicon Valley and Route 128, Harvard University Press, 1996.
52. La IASP es una ONG dedicada a la promocin de mejores prcticas para la instalacin y gestin de parques tecnolgicos como
aceleradores de la innovacin, la iniciativa empresarial y el desarrollo econmico, fundada en 1984, mantiene un estatus consultivo especial ante el Consejo Econmico y Social de Naciones
Unidas. De los 71 pases que pertenecen a esta asociacin, 11
son latinoamericanos (Argentina, Brasil, Chile, Colombia, Costa
Rica, Cuba, Mxico, Panam, Per, Uruguay y Venezuela). En
estos pases se encuentra el 9,7% del total de los socios.
Fuente: International Association of Science Parks, 2008.
53. La teora econmica de seales y filtros es de gran utilidad para
explicar escenarios de incertidumbre en la toma de decisiones
(Spence, Market Signaling, 1973).
54. Consejo Nacional de Normalizacin y Certificacin de
Competencias Laborales CONOCER, 2008.
55. Revista Doing Business, No. 54, Publicacin de la Cmara de
Comercio de la Industria Colombo-Alemana, Formacin Dual
entre el Saber y el Hacer, Colombia, 2007.
56. Wiebke Grhn. 2007. El lder de la Educacin Dual: Alemania, en
58. Manpower, El futuro del trabajo en Amrica Latina, 2006.
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1. Tendencias de los
cambios en el mundo del
trabajo
59. Banco Mundial, World Development Indicators, 2007.
62. El cluster es una concentracin en un rea geogrfica de empresas e instituciones de un campo en particular. stas incluyen
proveedores especializados, servicios e infraestructuras de
apoyo. Generalmente los clusters se extienden verticalmente en
la cadena de valor y lateralmente hasta la tecnologa de sectores
relacionados, etc. (Regional Future Research Report, 2004).
63. El trmino calificacin est usado como el resultado formal de un
proceso de evaluacin y validacin que se obtiene cuando un
organismo competente establece que el aprendizaje de un individuo ha superado un nivel determinado. Estn expresadas por
descriptores generales, independientes de cualquier materia en
especial, para que las instituciones de cada pas las adapten a
sus condiciones.
64. La propuesta, de septiembre de 2006, se titula Recomendacin
del Parlamento Europeo y del Consejo relativa a la creacin del
Marco Europeo de Calificaciones para el aprendizaje
permanente.
65. Manpower, La movilidad del talento en Amrica Latina, 2007.
66. Ver Captulo 2 sobre la transformacin estructural de la dinmica
econmica global.
67. En 1991, Argentina, Brasil, Paraguay y Uruguay suscribieron el
Tratado de Asuncin, creando el MERCOSUR, el cual busca la
integracin de los cuatro Estados Parte a travs de la libre circulacin de bienes, servicios y factores productivos, el establecimiento de un arancel externo comn y la adopcin de una poltica comercial comn, la coordinacin de polticas macroeconmicas y sectoriales y la armonizacin de legislaciones en las reas
pertinentes para lograr el fortalecimiento del proceso de integracin.
68. Instituto Internacional de la UNESCO para la Educacin Superior
en Amrica Latina y el Caribe, Conclusiones de la Conferencia
Regional de Educacin Superior 2008 en Cartagena de Indias,
Colombia, junio 2008.
69. IIESALC, CRES 2008.
70. Financiamiento blando se refiere a la provisin de prstamos
subsidiados por el Gobierno nacional, donante internacional o
instituciones financieras (por ejemplo, bancos de desarrollo local
o internacionales) para financiar los costos de inversin en I+D de
las organizaciones (instalaciones, investigacin, entrenamiento,
especialistas, etc.). A este trmino tambin se lo conoce como
financiamiento subsidiado (Segn United Nations Development
Programme, 2008).
Capital semilla es aquel financiamiento que se realiza en el diseo
de un nuevo bien o servicio, o la creacin de una nueva empresa
(Bolsa de Valencia, 2008).
Financiamiento cruzado se presenta entre diferentes usuarios.
Cada parte involucrada paga menos que el costo variable directo
de un bien o servicio. Pueden resultar deseables desde el punto
de vista de la equidad al permitir el acceso al bien o servicio a
sectores de menores recursos (Sistema de Regulacin Sectorial,
(SIRESE), Principios tarifarios, 2008.
52

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1.1. La globalizacin y el desplazamiento

del talento y de las fuentes de empleo
Globalizacin es el concepto que mejor sintetiza el
cambio estructural que se est viviendo en el mundo en
todos los mbitos. Denota la nueva definicin de las
relaciones entre gobiernos, organizaciones y personas,
e implica el surgimiento de nuevas tendencias en el
mundo del trabajo, lo que incluye por supuesto cambios estructurales en las actividades del mundo laboral
y en las relaciones que genera.
Entre otros fenmenos ampliamente discutidos -por
ejemplo en La movilidad del talento en Amrica Latina
(Manpower, 2007)-, se observa cmo los empleos
pueden ocurrir en el espacio ciberntico y cruzar las
fronteras fsicas de los pases; las fuentes de empleo
tambin pueden trasladarse con facilidad en funcin de
las necesidades competitivas de las organizaciones, y
las personas tambin se desplazan cada vez ms,
tanto por sus propias aspiraciones de desarrollo como
por la demanda de los empleadores de contar con
talento multicultural.
La movilidad de las personas y de los empleadores en
un mundo en el que la ubicacin geogrfica pierde relevancia, implica que es cada vez ms fcil para las personas y para los empleadores desplazarse y radicarse
donde se requieren sus servicios o donde sus funciones son ms productivas y competitivas, o simplemente donde consideren que pueden satisfacer mejor
sus expectativas.
Las posibilidades que se abren con la globalizacin,
aunadas a la presin competitiva, llevaron a que organizaciones de todos los tamaos se concentren en sus
actividades centrales y estratgicas -tanto por costo
como por enfoque-, y recurran con ms frecuencia a la
tercerizacin2 y al offshoring3 de operaciones, procesos o segmentos de procesos.
De la mano de estas tendencias, es posible hablar del
desplazamiento de las fuentes de empleo, dado que el
empleo tambin se puede trasladar a donde est el
talento que se necesita para operar, donde se realizan
las mejores prcticas y donde existe el conocimiento
especializado afn a la actividad econmica -por
ejemplo, el establecimiento de centros atencin al
cliente y desarrolladoras de tecnologa donde se concentran los especialistas de las TIC4 -. Se trata de un
fenmeno que seguir presente en la dinmica
econmica general y en la de los mercados laborales
en particular.
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La tercerizacin y el offshoring se han establecido

slidamente como las mejores prcticas de estrategia
operativa ya que incrementan la competitividad y el
enfoque de las organizaciones. Muchas veces estas
prcticas se llevan a cabo en operaciones de baja
especializacin con el objetivo especfico de reducir
costos, pero en muchas otras ocasiones, y con una
frecuencia cada vez mayor, se llevan a cabo en
procesos crticos de alta especializacin.
Esta nueva modalidad -tanto la

tercerizacin como el offshoring de
procesos crticos altamente
especializados, tecnificados e
intensivos del talento (por ej.: laboratorios remotos de I+D, anlisis mdicos a
distancia y otras funciones de diseo,
ingeniera o soporte tcnico)- se
concentra en la generacin de valor,
con lo que crea nuevas oportunidades
en el mbito empresarial que rodea a
las organizaciones.
As, estas prcticas muchas veces generan mayores
oportunidades de empleo dentro de un nuevo paradigma, porque las sociedades que buscan atraer operaciones o segmentos de operaciones de las organizaciones que estn ms all de sus fronteras, debern
asegurar -entre otras cosas- la adecuada integracin
del talento en las actividades laborales: desde la formacin general hasta la especializacin -que es lo que
genera precisamente un polo de atraccin para la inversin productiva de alto valor agregado5-.
1.2. Aceleracin de los mercados,

hipercompetencia e innovacin
La globalizacin no slo significa mayor facilidad para el
desplazamiento de personas, organizaciones y fuentes
de empleo, sino tambin la fuerza de la aceleracin de
los mercados en donde la dinmica oferta-demanda
encuentra cada vez menos barreras y limitaciones de
tiempo y de espacio.
En el mercado globalizado, los productores deben
responder con una velocidad cada vez mayor a los
requerimientos de los clientes, pues estos se encuentran literalmente a un clic de una oferta en constante
movimiento y evolucin. Al agregarse oferentes en mercados con fronteras ms difusas, prcticamente todos
los bienes (productos y servicios) se comoditizan6 y
pierden diferenciacin rpidamente, lo que a su vez
estimula la bsqueda de una nueva forma de
destacarse, por medio de la aceleracin de los merca-
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dos y la hipercompetencia7 que acompaan a la

globalizacin.
En la prctica, ningn mercado, pas, industria, organizacin, empresa -del tamao que sea- puede escapar
a la inercia de esta aceleracin.
Dadas las circunstancias, la innovacin se convierte en
una necesidad para la diferenciacin, lo que a su vez
incrementa el ritmo de creacin de nuevos productos
y servicios.
El proceso de innovar requiere experimentar, explorar,
aceptar el riesgo y equivocarse, pero tambin requiere
disciplina, enfoque y minuciosidad, por lo que se revela
como un proceso intensivo que requiere del talento
adecuado. Sin embargo, el hecho de que una organizacin cuente con talento con habilidades creativas,
cientficas o tecnolgicas no es suficiente para asegurar
que un proceso de innovacin culmine, ya que tambin
es necesario contar con el marco organizacional propicio, esfuerzos multifuncionales y una estructura adecuada y alineada con
la propia innovacin.
En consecuencia, la aceleracin de los mercados y la
hipercompetencia que acompaan a la globalizacin
reclaman la consolidacin de talento, capital intelectual
y capital social dentro de la organizacin moderna; sea
una gran corporacin con presencia global, una pyme
o una nueva iniciativa empresarial o social.
1.3. La paradoja de la escasez de talentos

y la coordinacin del mercado como tarea
compartida
Por lo tanto, las organizaciones productivas se ven
obligadas a generar en su seno las capacidades
tcnicas y humanas que:
Les permitan responder de manera rpida -si no
inmediata- a los requerimientos de su demanda.
Les faciliten el proceso de creacin, desarrollo e
introduccin de nuevos productos, procesos y
servicios a su oferta.
Les garanticen la flexibilidad organizacional
necesaria, tanto para responder a los cambios
del entorno competitivo, las condiciones de la
demanda y la innovacin, como para ajustar
recursos y procesos con rapidez y eficacia.
Adems, el papel de los emprendedores es fundamental. Ya sean individuos insertos en organizaciones o

personas dispuestas a asumir los riesgos inherentes a
80% 40%
80% 40%
C 80% 40%
80% 40%
80% 40%
80% 40%
la formacin de organizaciones nuevas, que son el sustento del crecimiento econmico de las empresas y de
los pases.
El talento emprendedor es el motor que dinamiza a las
organizaciones, es una fuerza que impulsa y transforma
a las industrias; y la innovacin es la plataforma que
generan para que las empresas y las economas
generen riqueza.
Por supuesto, la forma en la que ha crecido la
introduccin de innovaciones en todos los mercados
guarda una estrecha relacin con un grupo de tecnologas en particular: las tecnologas de la informacin
y la comunicacin que, por su propia esencia, han
permitido hacer ms eficiente el trabajo inherente a la
creatividad, la investigacin, el desarrollo y la aplicacin
tecnolgica y, al mismo tiempo, han pulverizado la
distancia geogrfica y la velocidad de respuesta en
todos los mbitos de la vida, impactando no slo en
la aceleracin del mercado, de la competencia y de la
innovacin, sino incluso en la consolidacin de nuevos
formatos de relacin laboral como el teletrabajo.
Como nunca antes en la historia, el conocimiento
humano -que reside activamente en el talento que es
capaz de aplicarlo, moldearlo, mantenerlo, implementarlo, mejorarlo, o hacerlo crecer- se ha convertido en el
pilar genuino del desarrollo8.
Por un lado, el conocimiento humano se ha convertido
en el motor ms visible del crecimiento econmico,
aadiendo presin a la necesidad de las organizaciones
de contar con talento apto y dispuesto a la innovacin
y, por otro lado, se observa una crisis de talentos Esta
crisis "est ocurriendo ahora y amenaza con tornarse
ms grave y generalizada. La escasez de talentos es
una amenaza para el crecimiento y la prosperidad
econmica mundial"9.
La globalizacin y las prcticas empresariales, aunadas
a los cambios demogrficos y a la evolucin social
-mayor expectativa de vida, menor natalidad, migracin
y cambios en las estructuras familiares-, ms programas educativos muchas veces no alineados a la
demanda, provocan escasez "no slo en la disponibili
dad total de talentos, sino tambin, y lo que es ms
importante, en las habilidades y competencias especficas que se necesitan para las economas industrializadas,
emergentes y en vas de desarrollo" 10.
La escasez de talentos, desde la ptica de los
requerimientos de los empleadores y del potencial
de las economas, refleja la necesidad de una mayor
coordinacin entre la oferta educativa y la demanda
de los empleadores -tanto del entorno productivo y
las propias instituciones educativas como de la
promocin activa por parte de los gobiernos-.

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80% 40%
Referencias
1.
Organizaciones intermedias se refiere a sindicatos y asociaciones

especializadas en una industria especfica.
2.
La tercerizacin implica el traspaso de ciertas funciones especializadas que no forman parte de las actividades principales de una
organizacin a un proveedor especializado (Manpower, El futuro
del trabajo en Amrica Latina, 2006.).
80% 40%
C 80% 40%
80% 40%
80% 40%
80% 40%
C 80% 40%
18. Comisin de las Comunidades Europeas 2005, Propuesta de

competencias clave para el aprendizaje permanente.
19. Para completar y mejorar su oferta actual con el nuevo enfoque
de formacin de competencias clave, y tendrn que asumir su
responsabilidad en el proceso de la formacin de talentos con la
insercin laboral, integracin social y participacin cvica activa.
3.
Este trmino se refiere a la reubicacin de procesos empresariales en un pas distinto con la intencin explcita de disminuir los
costos y aumentar la productividad de esos procesos, implica
decisiones de largo plazo (Manpower, El futuro del trabajo en
Amrica Latina, 2006.).
20. Valle Olsen, Karina. Valor de uso versus valor de cambio. Revista
de la Confederacin Estatal de Asociaciones de padres y madres
de alumnos. Espaa. Nmero 86, marzo/abril de 2006. En este
planteamiento, "valor de uso" es equivalente a garanta de competencia y "valor de cambio" equivale a una acreditacin o diploma que no necesariamente garantiza competencia, pero funciona
en el mercado.
4.
Tecnologas de la informacin y la comunicacin (TIC).
21. Ibdem.
5.
Manpower, El futuro del trabajo en Amrica Latina, 2006.
6.
Del trmino commodity. Se refiere a bienes o servicios no diferenciados.
23. Manpower 2008, segn datos del Banco Mundial, World

Development Indicators, 2007.
7.
Hipercompetencia es un trmino creado por Richard A D'Aveni

desarrollando los conceptos de estrategia competitiva generados
por Michael Porter (Competitive Strategy) en 1980. Se trata de
un nuevo tipo de competencia basada en el concepto de guerra
de exterminio. La hipercompetencia trata de destruir todas las
posibles ventajas competitivas del competidor, cambia muy frecuentemente sus estrategias, basndolas en la velocidad de
respuesta, la rapidez, la sorpresa, la bsqueda de una constante
innovacin, cambio constante de reglas y ataques simultneos
en varios frentes. Fuente: PYME, Antonio Maza Pereda, 2008.
24. International Telecommunication Union, World Telecommunication

Indicators, 2007.
8.
9.
25. Internet World Statistics, 2008.

26. Self-branding es un trmino acuado para referirse a personas
que buscan posicionarse como individuos en el mercado laboral
global, generando una imagen nica y un grado de conocimiento
o pericia dirigido a una industria o especialidad. Consultar estudio de La movilidad del talento en Amrica Latina, Manpower
2007.
La generacin de ideas es til para el desarrollo econmico si es

que estas ideas se implementan, se aplican y se reflejan en resultados, rentabilidad, eficiencia, venta y satisfaccin a una necesidad especfica. Las ideas se deben consolidar en patentes que
premien la creatividad o en otros incentivos menos formales que
brinden igualmente un premio a la innovacin. Esta lgica se aplica para todo tipo de organizaciones (empresariales, gubernamentales, educativas, no gubernamentales, asociaciones civiles,
militares, de salud, etc.).
29. Resultados del Programa para la Evaluacin Internacional de

Alumnos de la OCDE (PISA, por sus siglas en ingls), 2006.
30. Foro Econmico Mundial, ICT Executive Report, 2008.
10. Ibdem.
11. Manpower, Cmo hacer frente a la crisis de talentos: 2008.
27. Argentina, Brasil, Chile, Colombia, Costa Rica, Guatemala,

Mxico, Panam, Per, Repblica Dominicana y Uruguay.
28. New paradigm Learning Corporation, Attracting and engaging the
N-gen Employee, 2007.
31. Manpower, La movilidad del talento en Amrica Latina, 2007 y

Jorge A. Brea, Population Dynamics in Latin America, Population
Bulletin Vol. 58, Num 1, 2003.
12. Factbook 2008: Economic, Environmental and Social Statistics;

Programa para la Evaluacin Internacional de Alumnos de la
OCDE (PISA, por sus siglas en ingls), 2006.
14. Se relaciona con actividades repetitivas que requieren generalmente de un elemento fsico para lograr resultados.
35. Manpower, Ibd., 2007.
15. Se refiere a las actividades fsicas o de escritorio que tienen un

alto componente de actividades que slo requieren seguir
instrucciones o un entrenamiento que implique memorizar procedimientos especficos.
16. Su actividad requiere catalogar y sintetizar datos para transformarlos en informacin til y as tomar decisiones integrando
diferentes fuentes y consultando diferentes actores. Esta informacin se canaliza y se convierte en conocimiento aplicado a la
organizacin.
17. Parlamento Europeo 2000, Consejo Europeo de Lisboa, 23 y 24
de marzo de 2000. Conclusiones de la Presidencia.
36. En orden alfabtico: Argentina, Brasil, Chile, Colombia, Costa

Rica, Guatemala, Mxico, Panam, Per, Repblica Dominicana
y Uruguay.
37. Sector primario: comprende a las actividades econmicas que
implican la extraccin directa de recursos naturales sin transformaciones (agricultura, ganadera y pesca; silvicultura, minera y
energa)
38. En 2008, Manpower entrevist a candidatos/postulantes de
Amrica Latina sobre los valores y las aspiraciones que tienen
para su vida laboral.
y Uruguay.
51
80% 40%
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80% 40%
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80% 40%
za superior o los crculos de conocimiento

profesional-tcnico que puedan significarles ventajas
competitivas apalancadas en el talento.
80% 40%
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80% 40%
Aprendizaje continuo y contribucin a la generacin

de conocimiento como compromiso del que no
pueden desligarse.
Iniciativas concretas de cooperacin con el sector

educativo.
Bsqueda activa de complementos a su formacin a

travs de la especializacin y la certificacin.
Participacin directa de la alta direccin en la articulacin con la academia.
Participacin directa, en la medida de lo posible, en

el desarrollo de su plan de carrera, a partir del
enfoque que puedan lograr en el desarrollo de sus
competencias y habilidades individuales, apostando
por la diferenciacin de su propio perfil y por la
adquisicin de los conocimientos y competencias del
futuro.
Vinculacin especfica con autoridades locales para

la definicin de la oferta educativa.
Colaborar en el diseo de programas de prcticas
profesionales, becarios y/o servicio social.
Iniciativas para promover la participacin en las instituciones de enseanza de los objetivos de la organizacin.
Participar en la orientacin vocacional con el gobierno y las instituciones educativas.
Instituciones de enseanza superior

Establecer espacios de articulacin con empleadores
para entender sus necesidades de talento actuales y
futuras.
Coordinar esfuerzos de orientacin vocacional con
los empleadores y el gobierno.
Implementar esquemas de educacin dual y prcticas, que de ser posible cuenten con validez oficial y
que estn correctamente diseados junto con los
empleadores.
Junto con gobiernos y empleadores, trabajar en el
diseo y en la revisin sistemtica de los programas
de incentivos para que las carreras que ofrecen
estn pobladas en funcin de la demanda.
Gobiernos
Generar en la poblacin una conciencia extendida
sobre la importancia de la formacin para el
desarrollo personal.
Incentivar y premiar a las familias que apoyan a sus
hijos en la continuidad de la capacitacin y formacin.
Orientacin vocacional para la poblacin de acuerdo
con la vocacin econmica del pas.
Talentos
Mayor responsabilidad con respecto a su propio
desarrollo y formacin, por lo que debern informarse proactivamente sobre la oferta educativa, su
proyecto de integracin laboral, las oportunidades
para adquirir conocimientos y los esfuerzos y recursos que destina el gobierno para incentivar el
desarrollo del talento.
En conjunto, todos los actores sociales debern trabajar para la reforma de los sistemas educativos en
Amrica Latina, desde la educacin bsica hasta la
educacin superior, pasando por la capacitacin tcnica y la certificacin de oficios de todo tipo.
1. Enfoque en el desarrollo de competencias que ms
bien permitan darle una nueva dimensin a la educacin formal existente en lugar de agregar horas o
materias.
2. Inclusin de una segunda lengua obligatoria, e
impartir materias que permitan que el talento mejore
su actitud e integracin laborales, por ejemplo, la utilizacin del mtodo de casos como herramienta
pedaggica.
3. Mejora de las prcticas profesionales y el servicio
social, con planes de educacin dual reconocidos.
C 80% 40%
80% 40%
80% 40%
80% 40%
C 80% 40%
6. Garanta de que la oferta educativa no slo se est

revisando sistemticamente para reflejar la demanda
actual de talento, sino que adems est buscando
las fronteras del conocimiento y la innovacin.
7. Mayor compromiso e inversin por parte de los
actores en I+D, convirtiendo el discurso de la
sociedad del conocimiento, no en una promesa
compartida por todos, sino en una realidad tangible
y visible.
8. Orientacin de las organizaciones productivas, instituciones de enseanza, gobiernos y talento hacia el
potencial productivo que genere que las organizaciones sin fronteras se conviertan en una sola comunidad de aprendizaje y de generacin de innovacin
para la competitividad, riqueza y desarrollo econmico, social y humano.
50

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80% 40%
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80% 40%
Adems, como parte del proceso de

globalizacin e hipercompetencia y de
tecnificacin e innovacin, se genera
continuamente una revolucin
productiva que hace obsoletos los
conocimientos a una velocidad nunca
antes vista, lo que implica el
desplazamiento de aptitudes y oficios
antes demandados, y el surgimiento de
nuevas necesidades en el mercado
laboral (nuevos conocimientos y
habilidades).
Desde la ptica de las personas, la escasez de talentos
es una paradoja difcil de digerir: adems de los altos
niveles de subempleo y desempleo, el creciente
desplazamiento del talento por efecto de la automatizacin o la transformacin de los procesos productivos,
tambin incrementa la dificultad de los empleadores
para conseguir el talento que necesitan.
Figura 1.1. Desconexin entre oferta y demanda de talentos

$ por hora
4. Fomento del intercambio internacional, las certificaciones internacionales y la homologacin de planes

de estudio.
5. La orientacin vocacional como prioridad de la
articulacin y cooperacin entre sectores, para
incentivar el curso de carreras tcnicas, de ingenieras y disciplinas cientfico-tecnolgicas, y
aprovechar al mximo el talento existente en la
sociedad.
C 80% 40%
Hombres
Mujeres
Cantidad de personas disponibles por nivel de habilidades

Demanda de habilidades
Oferta de habilidades
Fuente: Manpower, Cmo hacer frente a la crisis de talentos, 2008.
Esta otra cara del fenmeno revela la necesidad de

que los sindicatos y las asociaciones profesionales, los
gobiernos y las propias personas en lo individual tomen
medidas para garantizar que se aprovechen todas las
oportunidades disponibles para re-capacitarse y
adquirir habilidades con el propsito de convertirse en
candidatos aptos en el emergente mundo laboral11.
A fin de cuentas, la disociacin entre la oferta y la
demanda de talentos afecta a todos los integrantes de
la sociedad: ya sea porque la escasez de talento calificado frena el crecimiento de los sectores econmicos o
porque la abundancia de talento no requerido o de personas con una formacin no pertinente se manifiesta
en desempleo.
80% 40%
80% 40%
80% 40%
C 80% 40%
80% 40%
En la Figura 1.2, se puede observar cmo se distribuye

la dificultad para cubrir puestos en tres regiones del
mundo. La mayora de los pases latinoamericanos presenta una dificultad del 28%, el valor porcentual mnimo
en dificultad es del 22% y el valor mximo de la regin
es del 36%. En lo que respecta a Asia Pacfico, la
mayora de los pases que comprenden esta regin
reflejan un ndice de dificultad del 52%, siendo el valor
porcentual mnimo del 12% y el mximo del 63%.
Finalmente, en la regin de Europa, Medio Oriente y
frica se observa un porcentaje del 36% en la mayor
parte de los pases, el valor mnimo es del 12% y el
mximo del 49%. El caso particular de Rumania registra un valor muy extremo del 73%, siendo este pas el
que afronta la mayor dificultad para cubrir puestos en
su mercado laboral.
Figura 1.2. Dificultad para cubrir puestos en

tres regiones
80
La falta de recursos crea

tensin en el mercado de
trabajadores altamente
calificados
La oferta excesiva de
recursos poco calificados
genera desempleo
En Amrica Latina, la crisis de talentos existe aunque

es relativamente menor que en otras regiones del
mundo. Por ejemplo, en los sectores manufacturero y
de la construccin evidencian una conciencia mayor
que en el sector primario que comprende tanto a agricultura, ganadera y pesca, como a minera y extraccin. Si Amrica Latina quiere aprovechar el potencial
de su atractivo para la inversin y acelerar su
crecimiento econmico, deber atender con mayor
nfasis este fenmeno.
Rumania
70
Dificultad para cubrir puestos (%)
40%
60
50
40
30
20
10
Amrica Latina
Asia Pacfico
EMEA
Regin
Nota: Amrica Latina (Argentina, Costa Rica, Guatemala, Mxico y Per ), Asia
Pacfico (Australia, China, Hong Kong, India, Japn, Nueva Zelanda, Singapur,
Taiwn), Europa, Medio Oriente y frica, EMOA (Austria, Blgica, Replica
Checa, Francia, Alemania, Grecia, Irlanda, Italia, Pases Bajos, Noruega,
Polonia, Rumania, Sudfica, Espaa, Suecia, Reino Unido).
Fuente: Manpower, Cmo hacer frente a la crisis de talentos: 2008.
40%
C 80% 40%
80% 40%
80% 40%
80% 40%
C 80% 40%
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Puestos ms difciles de cubrir en Amrica

Latina: sectores primarios (agricultura,
ganadera y pesca / minera y extraccin),
manufacturero y de la construccin.
80% 40%
80% 40%
C 80% 40%
80% 40%
80% 40%
Muchos de los puestos ms difciles de cubrir hoy ni

siquiera existan hace unos diez aos. Y muy probablemente, dentro de una dcada, veamos precisamente
surgir una crisis de talentos para funciones que hoy en
da ni siquiera figuran en la lista del talento formado o
del talento difcil de conseguir.
80% 40%
C 80% 40%
80% 40%
80% 40%
80% 40%
C 80% 40%
80% 40%
Operadores
26,8
Manufactura
Construccin
32,8
33,7
Ventas
18,3
20,6
17,9
Profesionales
13,8
10,9
10,6
8,1
6,5
9,3
Administrativos
Directores
12,6
7,7
7,7
Gerentes / Ejecutivos
8,5
8,9
8,1
Oficios Certificados
8,5
10,9
11
En muchas partes del mundo, pero notablemente en

Amrica Latina, la distancia en la interaccin entre el
entorno productivo y las instituciones educativas constituye una verdadera brecha que debe cerrarse. No slo
por la falta de comunicacin mutua entre ambos mundos (el productivo y el acadmico) -que muchos
empresarios, analistas e investigadores latinoamericanos subrayan como un reto formidable por superarsino porque la misma tarea de mantener una coordinacin efectiva y dinmica entre organizaciones distintas implica romper paradigmas operativos, econmicos, sociales y culturales de todo tipo.
A medida que evolucionan las

necesidades de las empresas a nivel
local, van surgiendo las demandas para
que los sistemas de educacin y
formacin profesional adecuen sus
programas, pero es difcil para esos
sistemas -muchos de los cuales estn
relativamente centralizados en los
pases de la OCDE-, adaptarse al
ritmo exigido
Fuente: Organizacin para la Cooperacin y el Desarrollo Econmico (OCDE),
Cmo disear estrategias para las habilidades locales, 2008.
La desarticulacin entre el mbito local y mbitos de

accin ms globales subraya de una manera clara el
alcance de las responsabilidades que involucran tanto a
las personas en lo individual como a gobiernos, empresas y empresarios, asociaciones, sindicatos, escuelas e
instituciones de enseanza superior.
Los primeros diez puestos con mayores dificultades para

cubrir a nivel mundial:
Se establece una
relacin bidireccional;
ambos deciden
Adems, otra de las causas principales que provoca la

escasez de talentos es la evolucin de las necesidades
de los empleadores, no slo en lo referente a
conocimientos y habilidades, actitudes y valores, sino
tambin a competencias.
Figura 1.3. Definicin de los elementos que

componen el perfil del talento
Conocimientos
Informacin procesada
e internalizada sobre
diferentes temas que
sirve para darle sentido a
una situacin dada:
saber de
Habilidades
Destrezas adquiridas o
desarrolladas por medio
del entrenamiento o la
experiencia: saber cmo.
Se pueden subdividir en:
Actitudes
Disposiciones generales
de conducta, tanto
innatas como aquiridas
o formadas, a actuar de
cierta manera en
circunstancias dadas
Habilidades tcnicas
o duras y destrezas
humansticas o blandas
Valores
Creencias abstractas
acerca de objetivos
deseables que
trascienden el
comportamiento concreto
con una jerarquia
determinada
Competencias
Caracteristicas personales
del individuo (actitud,
motivacion, valores, etc.)
que le permiten ejecutar
ptimamente las
funciones de su puesto
de trabajo
El hecho de que tanto los empleadores como las instituciones educativas comiencen a reconocer la diferencia entre estos cinco conceptos, refleja la importancia
que est adquiriendo la formacin del talento como
pieza clave en la superacin de las personas, las
sociedades y las economas.

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80% 40%
C 80% 40%
80% 40%
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80% 40%
Demanda satisfaccin de sus

expectativas y motivacin
Las nuevas
entrevistas de trabajo
son bidireccionales
Investiga y selecciona;
pone a competir a los empleadores
Enfocada al talento
Busca trabajo; ofrece capacidades,

competencias y conocimientos
Empleador
Atraer y retener
1. Oficios manuales calificados (carpinteros, soldadores

y plomeros)
2. Representantes de ventas
3. Tcnicos (principalmente de produccin/operaciones
y mantenimiento)
4. Ingenieros
5. Gerentes/Ejecutivos
6. Obreros
7. Secretarias, asistentes personales, administrativos
y personal de apoyo
8. Conductores
9. Personal de contabilidad y finanzas
10. Personal de tecnologas de la informacin (TI).
(principalmente desarrolladores y programadores)
80% 40%
Figura 7.7 Nuevo paradigma del mercado laboral
Sectores
Primarios
Las leyes son punto de

partida o referencia
Se mantiene el contrato
Demanda talento; usa nuevas
herramientas para reclutar y seleccionar
Busca talento a travs de nuevos

mecanismos
Escasez de talento
Persona
Grados de libertad
Las organizaciones
intermedias ayudan a generar
capacidades en las personas
para la competitividad
Ofrece oportunidades diferenciadas

de desarrollo
Nota: organizaciones intermedias se refiere a sindicatos y asociaciones especializadas en una industria especfica.
Ante estas condiciones sera un grave error afirmar que

el paradigma de la relacin laboral tradicional ha desaparecido, pero se puede decir que perdura reconfigurado y perfeccionado, sintetizando las tendencias de
cambio estructural global dentro de un nuevo paradigma bidireccional, en el que el empleador, la persona y
todos los elementos que los relacionan han variado y
enriquecido la forma en la que intervienen en la dinmica del mercado laboral (ver Figura 7.7).
El surgimiento de este nuevo paradigma de interaccin
entre el empleador y el individuo en el mercado laboral
implica una relacin que tiende a un equilibrio diferente,
en el que ambos deciden al respecto de distintos elementos ms all de la transaccin contractual, tanto en
el inicio como en la continuacin de la relacin a lo
largo del tiempo.
As, la nueva entrevista de trabajo ya no es un espacio
en el que el empleador slo examina las calificaciones
del candidato, sino que busca profundizar en las actitudes, valores, expectativas y motivaciones de la persona. Y en este mismo espacio, reflejando elementos
novedosos de la relacin, el candidato tambin cuestiona al empleador para obtener una informacin ms
detallada de la oferta, para entender ms a fondo la
cultura organizacional, el estilo de direccin, la estrategia y las operaciones basndose en el acceso a la
informacin que le permite recopilar y procesar informacin previa para poder preparar su entrevista.
Las organizaciones intermedias (sindicatos y asociaciones) que buscaban anteriormente equilibrar la
relacin oponindose a la fuerza ejercida por los
empleadores buscan dotar a las personas de oportunidades y espacios suficientes para que se mantengan
siempre vigentes y mejoren su insercin laboral, a

travs de la adquisicin de nuevos conocimientos y
habilidades que les permitan mantenerse al da.
En esta nueva dinmica, el talento ms escaso goza de
ms grados de libertad para seleccionar al empleador,
garantizar la satisfaccin de sus expectativas y encontrar espacios de crecimiento continuo; mientras que el
empleador ms enfocado a la integracin eficaz del
talento (desde su formacin, prctica, desarrollo y
aprendizaje continuo) consigue mejorar su capacidad
para atraer y retener talento, lo que a su vez le asegura
mantener o incrementar su competitividad.
7.5. Agenda de la integracin del talento

latinoamericano en el mercado laboral
Teniendo en cuenta el panorama expuesto, para
empleadores, instituciones educativas, gobiernos y personas, los desafos que plantea la integracin del talento latinoamericano en el mercado laboral se resumen
de la siguiente manera:
Empleadores
Revisar las prcticas de integracin del talento de
manera global y estratgica -incorporando una visin
de competencia por el talento que es escaso, y
repensando sus inversiones en formacin, captacin,
retencin y capacitacin-.
Considerar el aumento de presupuestos para
capacitacin, investigacin y desarrollo, as como
para la articulacin con las instituciones de ensean-
49
40%
C 80% 40%
80% 40%
80% 40%
80% 40%
C 80% 40%
80% 40%
prcticas para atraer, seleccionar, motivar y retener al

talento.
Por otro lado, la nueva generacin est desafiando las
estructuras y formas tradicionales de educacin -antes
centradas en el docente y ahora enfocadas en la persona- manifestando su mayor autonoma y libertad para
acceder, seleccionar, filtrar y procesar informacin.
Adems, se est reinventando la forma en la que las
personas se acercan a las oportunidades de trabajo y
estn cambiando las expectativas individuales de
desarrollo continuado en una misma organizacin.
En consecuencia, las conductas de fidelidad de los trabajadores para con su empleador en la primera dcada
del siglo XXI contrastan de manera radical con la mentalidad que domin las relaciones laborales en el pasado.
La competencia por el talento tambin se est
globalizando, acelerando, tecnificando e innovando.
Surgen as nuevos esquemas de reclutamiento, una
oferta diferente y otra forma de presentarla a los
candidatos, tanto en lo referido a beneficios y prestaciones como a motivadores de todo tipo.
Por ejemplo, las grandes organizaciones con prestigio
mundial utilizan el poder de su propia fama como
seuelo para atraer talento, mientras que las pymes
ofrecen incentivos diferenciados, dado que no cuentan
con ese poder de imagen y reconocimiento.
Adems de pensar en cmo captar talento, los
empleadores de Amrica Latina deben tener en cuenta
que por primera vez van a convivir en el mundo laboral
cuatro generaciones, con cuatro formas de pensamiento y expectativas distintas.
Con un mayor enfoque en el resultado que el talento
logra para el empleador, las organizaciones buscan ser
atractivas para sus candidatos/postulantes, brindando
esquemas de interaccin presencial o remota, horarios
flexibles y una infinidad de beneficios que le ofrecen
una mayor calidad de vida, para su integracin efectiva
en el mundo del trabajo.
80% 40%
80% 40%
C 80% 40%
80% 40%
80% 40%
80% 40%
Figura 7.6 Paradigma tradicional del mercado

laboral
El empleador decide;
El empleador contrata
Busca trabajo; oferta capacidades
Persona
Empleador
Demanda talento; recluta y selecciona
En muchas ocasiones, organizaciones intermedias deben

intervenir para equilibrar las condiciones de la negociacin entre las partes.
Las condiciones laborales suelen estar marcadas por ley.
Nota: organizaciones intermedias se refiere a sindicatos y asociaciones

En este contexto, el peso de las leyes laborales y la

participacin de las organizaciones intermedias son la
nica garanta prctica de condiciones de relativa
equidad.
C 80% 40%
80% 40%
80% 40%
80% 40%
C 80% 40%
80% 40%
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C 80% 40%
80% 40%
80% 40%
80% 40%
C 80% 40%
80% 40%
Esta nueva demanda refleja tambin el cambio estructural en el que estamos inmersos y la nueva orientacin
de la actividad econmica hacia la innovacin, la productividad y la capacidad de una respuesta flexible a la
demanda acelerada del mercado.
En Amrica Latina en particular, el reto adquiere una
dimensin enorme si se tiene en cuenta que existe una
brecha an ms bsica en lo que se refiere al acceso
universal a la educacin, ya que la educacin universal
no necesariamente cuenta con una calidad suficiente
para asegurar la formacin de habilidades bsicas en
las personas, no slo para su integracin en la vida
laboral, sino incluso para poder continuar procesos de
aprendizaje ms avanzados.
Los resultados del ltimo estudio internacional realizado
por la OCDE sobre la calidad de la educacin colocan
a tres de los pases latinoamericanos incluidos en el
estudio (Brasil, Chile y Mxico) entre los ltimos cinco
pases en las tres categoras que se miden (lectura,
matemticas y ciencias)12.
Las nuevas condiciones estructurales del mundo

globalizado aumentan -hipercompetencia, la necesidad
de innovacin y de talento-, y estas condiciones
comienzan a presionar para que la regin rompa con
el paradigma de la sociedad industrial -debido a la
dinmica de innovacin y de rpida respuesta frente a
la obsolescencia del conocimiento-. Sin embargo, continan existiendo casos en Amrica Latina en los que
an no se ha producido esa transformacin estructural.
El individuo tendr un papel mucho ms activo en la
seleccin de su lugar de trabajo, y su decisin de permanecer en una organizacin determinada es hoy, y lo
ser an ms maana, una decisin propia y personal.
Si en el paradigma tradicional la carrera del talento se
defina prcticamente en funcin de su capacidad de
permanecer al amparo de un empleador determinado,
hoy nos encontramos con individuos que buscan activamente otras opciones laborales -atractivas para sus
expectativas-.
Durante la poca del desarrollo industrial, la balanza

de la relacin laboral estaba evidentemente inclinada
en favor del empleador, quien en la prctica tomaba la
decisin de comenzar, continuar o terminar una
relacin.
48

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40%
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2. La transformacin
estructural de la dinmica de
la economa global
2.1. Cambios en la composicin sectorial
de las economas
La economa mundial se est transformando estructuralmente con un peso creciente del sector servicios,
que continu creciendo durante 2007, incluso
sobrepasando al sector de la agricultura, para ubicarse
como la fuente de empleo ms importante.
El sector de los servicios ahora provee

el 42,7% de los empleos en el mundo,
comparado con el de la agricultura
que provee el 34,9%. El sector
manufacturero, cuya tendencia
evidenci una ligera cada entre 1997
y 2003, muestra una
tendencia ligeramente creciente en
aos recientes, representando el 22,4%
de los empleos en el mundo.
80% 40%
En trminos muy generales, podemos decir que el

sector primario de la economa es bsicamente dependiente de la existencia de recursos naturales; el sector
secundario se apoya en la existencia de capital fsico
(maquinaria y equipos) y el sector terciario o de servicios crece a partir del talento. Desde hace dcadas, la
composicin sectorial de las economas se ha
considerado como un indicador importante del
desarrollo relativo de los pases. A partir de la madurez
de la economa industrial, comenz a verse que el
potencial para seguir agregando crecimiento econmico est en sectores relacionados con los servicios.
Adems, para fines del segundo tercio del siglo XX,
comenzaron a aparecer innovaciones tecnolgicas que
concentraron el inters de todos los agentes productivos en torno al valor de la informacin y del
conocimiento.
As, desde la ltima dcada del siglo pasado, ha crecido el potencial del talento -tanto para aadir valor a
travs de la acumulacin de capital intelectual como
para mejorar la organizacin a travs de la formacin y
consolidacin de capital social- como consecuencia del
vertiginoso avance de las tecnologas y las comunicaciones.
80% 40%
C 80% 40%
80% 40%
80% 40%
80% 40%
An cuando la composicin sectorial no es un indicador nico del grado de modernizacin de una

economa, s enfatiza el grado en el que una sociedad
requiere intensificar su enfoque en la formacin de
talento, y transformar las habilidades y conocimientos
de las personas que pueden estar dedicadas a actividades de bajo valor agregado.
Hoy en da, el peso del sector terciario en el mundo es
mayor al de los sectores secundario y primario. En
Amrica Latina, aunque el sector terciario representa el
62% de la composicin sectorial, su aporte al PBI es
menor que en los pases desarrollados, siendo el sector
primario el responsable de ms del doble de la riqueza
de la regin.
C 80% 40%
80% 40%
80% 40%
80% 40%
C 80% 40%
80% 40%
80% 40%
80% 40%
En Chile, la educacin se planifica en funcin de la

demanda del mercado laboral, mientras que el Estado
dirige el financiamiento pblico a donde sta se concentra.
La reforma educativa enfocada en la

formacin del talento y en la vocacin
competitiva de la regin requiere la
revisin sistemtica de elementos como
el servicio social, los programas de
becarios, las prcticas profesionales,
la educacin dual y los programas de
certificacin.
Figura 2.1. Composicin sectorial en el mundo

Sector terciario
Sector secundario
Amrica
Latina
Promedio
mundial
Sector primario
28,5%
62,1%
64,0%
32,0%
Australia
70,7%
Unin Europea
70,7%
27,1%
Canad
69,1%
28,8%
25,6%
20,6%
78,5%
EE.UU.
0%
Fuente: Organizacin Internacional del Trabajo (OIT), Global Employment

Trends, 2008.
20%
40%
60%
80%
100%
Sector primario: comprende las actividades econmicas que implican la extraccin directa de recursos naturales sin transformaciones (agricultura, ganadera y
pesca; silvicultura, minera y energa)
Sector secundario: engloba las actividades econmicas que implican la transformacin de materias primas (manufactura y construccin).
Sector terciario: contempla a las actividades que utilizan distintas clases de
equipos y de trabajo humano para atender las demandas de transporte, comunicaciones y actividades financieras como la banca, la bolsa, seguros, turismo,
educacin, salud, etc.
Fuente: Central Intelligence Agency, CIA, The World Factbook. Field Listing GDP -, 2007.
Durante un perodo de cambio estructural profundo a

nivel global en el que una serie de pases emergentes
aceleran el paso de su propio cambio sectorial, incrementan su demanda de materias primas y aceleran sus
procesos de acumulacin de capital y superacin de la
pobreza extrema, Amrica Latina deber aprovechar su
abundancia de recursos naturales, la coyuntura de
altos precios de los commodities, y dedicarse al mismo
tiempo a generar las capacidades en su talento que le
permitan trascender las actividades rutinarias asociadas
habitualmente con la explotacin de materias primas y
con las tareas agrcolas no tecnificadas.
Una mayor participacin de los sectores ms avanzados de la economa -incluso de la produccin industrial,
requiere de una fuerza laboral con habilidades cognitivas, analticas e interpretativas que contrastan drsticamente con las habilidades requeridas en la produccin
del sector primario tradicional.
10

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C 80% 40%
80% 40%
80% 40%
80% 40%
C 80% 40%
80% 40%
En lo que se refiere a la articulacin entre las instituciones de enseanza superior y las necesidades del
entorno productivo, la agenda compartida a nivel
regional implica, entre otras cosas:
La adaptacin de los conocimientos cientficos y tecnolgicos a las oportunidades de mercado que
pueden beneficiar el desarrollo econmico y social de
la regin.
La generacin de bases y plataformas
cientfico-tecnolgicas endgenas -parques
tecnolgicos, transferencia tecnolgica, etc. -.
La construccin de un plan de accin en ciencia,
tecnologa e innovacin enfocado en las necesidades
sociales y la creciente comprensin de la ciencia
como un asunto pblico69.
7.3. Tendencias en la articulacin entre

instituciones de enseanza superior,
empleadores y gobierno
Es necesaria una revisin de los sistemas de incentivos

que van desde la disponibilidad de financiamiento blando, capital semilla, financiamiento cruzado e incentivos
fiscales hasta la dotacin de servicios de consultora y
de espacios fsicos con servicios especializados70.
El vigor de la relacin entre el sector acadmico y el

sector productivo, y su orientacin a la vocacin competitiva del pas o regin depende del nivel de
desarrollo del sector productivo y del educativo, as
como de la generacin y puesta en prctica de polticas pblicas, estrategias y mecanismos que faciliten
esa articulacin.
La orientacin al aprendizaje continuo, la autonoma y la

capacidad de emprender de las personas, tanto de
quienes se encuentran en las instituciones de enseanza como de los profesionales, es el elemento crtico a
partir del cual se generan nuevas empresas. Se logra
una articulacin efectiva entre las instituciones de educacin superior y las organizaciones productivas empujando proyectos que generan conocimiento y riqueza.
Las alianzas estratgicas y de cooperacin entre estos

sectores estn presentes en cualquier sociedad, pero
evolucionan desde niveles primarios a escenarios de
mayor complejidad conforme se genera un enfoque
mayor en el conocimiento y, por lo tanto, se adquiere
un nivel mayor de desarrollo social y econmico con
mayor capacidad para crecer.
De ah que el enfoque en los factores de xito para
potenciar la articulacin entre la academia, el tejido
productivo, la capacidad emprendedora, el talento y
los recursos para financiar la I+D y la generacin de
conocimiento estn cobrando un inters cada vez
mayor.
El sector acadmico latinoamericano ha identificado la
necesidad de i) transformar los modelos de relacin
entre los grupos de investigacin cientfica y los
usuarios del conocimiento -sean empresariales, servicios pblicos o comunidades- para definir lneas de
investigacin prioritarias, ii) mejorar la articulacin con el
sector privado para elaborar programas en conjunto en
pos del desarrollo del pas o la regin y iii) flexibilizar los
sistemas de enseanza para propiciar la inclusin, buscando "modalidades de transicin" que permitan el
reconocimiento de la experiencia y la trayectoria profesional dentro de los programas de educacin continua
o de extensin universitaria68.
Diversas iniciativas que estn surgiendo de la

cooperacin entre los sectores para promover la cultura
emprendedora en Amrica Latina estn enfocadas precisamente en el desarrollo de talento con competencias
centradas en "aprender a aprender" (autonoma,
autoaprendizaje y competencias digitales) y en "aprender a emprender" (negociacin, toma de decisiones,
trabajo en equipo, autonoma y aplicacin prctica del
conocimiento terico).
7.4. Transformacin del ingreso y la permanencia del talento en las organizaciones

Los mecanismos con los cuales los empleadores buscan, seleccionan e integran a las personas en su fuerza
laboral responden a la globalizacin, la hipercompetencia y el cambio tecnolgico.
Asimismo, el cambio generacional, la revolucin de las
expectativas y la transformacin de las actitudes de las
personas, la autonoma y el acceso de los individuos a
los contenidos, la cultura y los estmulos de la
globalizacin, explican por qu muchos empleadores
estn trabajando intensamente en la adecuacin de sus
47
40%
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80% 40%
Ya sea que se trate del desarrollo de software, de la

industria automotriz, de la aeronutica o de ciencias de
la salud, la especializacin agrega valor a cada eslabn
de la cadena y mejora la competitividad. Estas metas
que se pueden lograr a partir de la formacin de talento, la investigacin aplicada, la generacin de nuevas
organizaciones y servicios afines, el financiamiento
especializado, la creacin de espacios fsicos para la
operacin y comercializacin de productos o servicios,
entre otros recursos.
La calificacin est planteada en ocho niveles, desde el

ms elemental, que correspondera a la primaria, hasta
el doctorado. Cada nivel est integrado por
conocimientos, habilidades y competencias diferentes.
Los conocimientos se dividen en tericos y fcticos
(prcticos); las habilidades, en cognitivas (pensamiento
lgico, intuitivo y creativo) y prcticas (destreza manual);
y las competencias se describen en trminos de
responsabilidad y autonoma en el uso y aplicacin del
conocimiento.
Los empleadores de todo tipo, tamao y procedencia

sectorial o geogrfica estn enfocados en incrementar
su productividad, lo que implica realizar un trabajo ms
calificado, complejo, orientado al procesamiento de la
informacin y a la creacin de conocimiento13. Sin
embargo, existe una gran oferta de personal dedicado
a actividades rutinarias y una alta demanda por los servicios analticos e interpretativos no rutinarios, como
puede ser personal dedicado a la comercializacin, a la
ingeniera y a la investigacin.
Amrica Latina cuenta con talento disponible, ha trabajado en incrementar sus ndices de cobertura educativa
y est realizando esfuerzos significativos para mejorar
su calidad. Sin embargo, las acciones implementadas
no han sido suficientes para lograr los resultados
esperados. Es necesario que los pases de la regin
implementen estrategias integrales que impliquen mejoras en calidad, la articulacin entre todos los actores de
la sociedad, la formacin de talento docente, el rediseo de esquemas educativos segn las necesidades
del mercado laboral y la incorporacin de tecnologa en
la educacin.
A partir de este marco conceptual, las equivalencias

y reconocimientos mutuos de estudios son
transparentes, lo que permite a los empleadores valorar
mejor el perfil de los candidatos o postulantes, y es
posible una mayor movilidad en el estudio y en el trabajo65 por todos los pases de Europa. Este marco se
completa con las ocho competencias que el Consejo
de la UE ha establecido como meta para el desarrollo
de la educacin obligatoria66.
Este contraste es mayor en pases menos desarrollados, donde la sobreoferta de trabajo productivo rutinario limita las oportunidades laborales de las personas
y presenta a los empleadores la tentacin de utilizar
ms horas hombre para realizar funciones que podran
automatizarse con inversin en tecnologa. En general,
utilizar trabajo cuando se puede agregar tecnologa, no
genera mejores oportunidades para las personas y
tampoco asegura una competitividad sustentable para
las empresas.
Como sucedi con el proceso de reforma de los sistemas educativos en Europa, la regin tiene que apuntar al desarrollo de conocimientos, habilidades y actitudes necesarias para la innovacin y la competencia
global.
La experiencia del proceso multinacional e interinstitucional que comenz en Bolonia en 1999 presenta un
referente ambicioso de largo alcance y a largo plazo:
desde un principio, se estipul que las modificaciones
de fondo que pretenda el plan llevaran diez aos.
Entre las modificaciones, se destaca la implementacin
de un sistema comn de calificaciones63 que usarn
las instituciones para medir los resultados64.
En 1999, los ministros de educacin de la Unin Europea
firmaron la Declaracin de Bolonia con el objetivo de iniciar el
Espacio Europeo de Educacin Superior (EEES). As naci el
proceso de convergencia cuyas metas centrales son facilitar
un intercambio de titulados y adaptar el contenido de los
programas de educacin superior a las necesidades del
mercado laboral.
El EEES ms tarde servira de marco de referencia para las
reformas educativas de otros pases en el siglo XXI.
En 2001, el comunicado de Praga aadi al proceso de
Bolonia acciones como la formacin continua, la participacin
de los centros de enseanza superior y los estudiantes, y
medidas encaminadas a que el Espacio Europeo de
Educacin sea ms atractivo para los estudiantes de todo el
mundo.
El proceso de Bolonia propone, entre otras cosas, la
convergencia de los sistemas de enseanza superior
divergentes de aqu a 2010 hacia un sistema ms transparente basado en tres ciclos: licenciatura, maestra y doctorado.
Fuente: SCADPlus, Unin Europea, Proceso de Bolonia, convergencia
de los sistemas de enseanza superior, 2007.
Amrica Latina deber enfocarse en generar una visin

ambiciosa, orientada hacia las ventajas competitivas
regionales, para que efectivamente se sincronicen los
esfuerzos privados, pblicos y particulares.
Los problemas estructurales que debe atender la regin
latinoamericana no se resolvern en el corto plazo; sin
embargo, es necesario que se elabore urgentemente
un plan concreto de reforma que revitalice los esfuerzos
previos.
Si no se trabaja en esta direccin, seguir creciendo la
brecha psicosocial que se genera cuando la educacin
terciaria aumenta las expectativas de las personas,
pero el mercado laboral no puede absorberlas.
El Sector Educativo del Mercado (SEM) del Mercado
Comn del Sur (MERCOSUR)67 que se cre como un
espacio para resolver el problema especfico de la educacin es un antecedente de reforma regional en
Amrica Latina.
El modelo de integracin de la Educacin Superior del
MERCOSUR se bas en el esquema aplicado en la
Unin Europea, buscando conformar un solo espacio
de estudios superiores en la regin para facilitar la
movilidad de acadmicos y profesionales y que todos
sean tratados como en su pas de origen. Por otro
lado, el modelo tambin pretende armonizar los programas de estudios y facilitar su reconocimiento entre los
pases miembro para fortalecer el sector no slo dentro
de los pases sino que tambin dentro del bloque.
Ser necesario repensar los sistemas educativos en
funcin de la demanda y no de la oferta. Por ejemplo,
los sistemas de enseanza sajones nacieron de la
comunidad para despus encomendar la educacin a
la autoridad pblica; en Amrica Latina, los gobiernos
crearon las instituciones educativas para despus
entregarlas a la comunidad.
46

Black
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Magenta
El trabajo "productivo rutinario" es sustituible por tecnologas que ya se encuentran desarrolladas. La sustitucin de personas dedicadas a actividades manuales
rutinarias se facilita adems porque la capacitacin y el
control de tareas de este tipo no implican curvas de
aprendizaje prolongadas, ni inversiones relevantes por
parte del empleador. En consecuencia, en la produccin industrial tradicional, de bajo valor agregado, ni la
integracin funcional ni la integracin social del individuo en la organizacin conllevan cuestionamientos
relevantes para la toma de decisiones estratgicas
u operativas de los empleadores al buscar talento
para el trabajo.
Particularmente en las economas ms desarrolladas,
como reflejo de la vanguardia que ostentan varias tecnologas, la automatizacin de procesos -desde los
electro-mecnicos hasta computacin avanzada y
robtica- est incrementando la presin para que desaparezcan funciones que las mquinas pueden realizar
con ms precisin y velocidad.
La generalizacin del control numrico computarizado
aplicado a oficios como la carpintera, el escaneo y el
reconocimiento de voz, la categorizacin y clasificacin
automatizada aplicadas a funciones de servicio en el
comercio, son algunos ejemplos recientes de una tendencia que no se ha detenido en dcadas.
Tiene sentido que los empleadores busquen proactivamente la sustitucin de funciones que se pueden
automatizar para incrementar la productividad y que al
mismo tiempo inviertan en integrar a las personas -a
travs de la educacin y la capacitacin- en funciones
que agreguen valor y no sean automatizables.
C 80% 40%
80% 40%
80% 40%
80% 40%
C 80% 40%
80% 40%
2.2. El cambio de las actividades

requeridas para el trabajo
Ante la radicalidad y la velocidad en la introduccin de
nuevas tecnologas, en la automatizacin de procesos y
tareas, y en el cambio estructural de industrias, sectores y enfoques para la generacin de bienes de alto
valor agregado, est claro que la nica actitud que no
puede permitirse Amrica Latina -empresas, sindicatos,
instituciones educativas, gobiernos, organizaciones e
individuos- es la resistencia al cambio.
Es importante recalcar esto porque en un entorno de
transformacin profunda, las oportunidades ms relevantes para todos los actores sociales y econmicos
del mundo derivan del talento -de su integracin efectiva en labores altamente productivas-.
Por lo tanto, en lugar de resistir el cambio o pretender
aprovechar una ventaja relativa derivada de un menor
costo laboral, Amrica Latina deber buscar proactivamente cmo adaptar sus sistemas productivos y
educativos para desarrollar a las personas en las habilidades, conocimientos, actitudes y valores que son
necesarios para el xito en este nuevo mundo laboral.
El contexto general del cambio social, cultural,
econmico y tecnolgico -desde el uso de idiomas
hasta el manejo de tecnologas emergentes- est
generando una dinmica de desaparicin de funciones
y reconfiguracin de tareas. El efecto ms claro y visible
de esta transformacin se refleja en los tipos de actividades que estn cobrando mayor nfasis en el entorno
productivo, y que tienen que ver con dinmicas de
mayor valor agregado, como la tutora, la capacitacin,
el anlisis, la investigacin y la interaccin humana dentro y fuera de las organizaciones.
En trminos generales, en el proceso productivo se
reconocen habitualmente tres tipos de actividad:
i) Productiva rutinaria14,
ii) Cognitiva rutinaria y no rutinaria15 y
iii) Analtica e interpretativa no rutinaria16
Utilizando este esquema conceptual, podemos incluso
reconocer seis tipos de actividades que se reflejan en la
formacin del talento, como se puede apreciar en la
siguiente figura.
11
C 80% 40%
80% 40%
80% 40%
80% 40%
C 80% 40%
80% 40%
Figura 2.2. Tipos de actividad en el mundo del

trabajo
Manual
rutinario
Manual no
rutinario
Cognitivo
rutinario
Analtico
no
rutinario
Interactivo
no
rutinario
Pierde demanda
Foco en la memoria
Fcil de ensear y medir
Enfoque tradicional
en la educacin
Latinoamericana
Nota: Las actividades ms demandadas, ms dificiles de cubrir, requieren un tipo de
pensamiento analtico e interactivo cuya funcin no es rutinaria.
Fuente: Manpower, 2008, segn los resultados del Programa para la Evaluacin
Internacional de Alumnos de la OCDE (PISA, por sus siglas en ingls), 2006.
Las actividades manuales se encuentran ms lejos de

las habilidades que ms valor agregan, a esto se suma
la dimensin que las califica de rutinarias o no
rutinarias. Las actividades de mayor demanda entre los
empleadores hoy en da tienen que ver entonces con
actividades menos rutinarias y ms cognitivas o analticas, mientras que las actividades manuales y rutinarias
son precisamente aquellas que desaparecen o se
desvalorizan.
Sin embargo, en Amrica Latina, con frecuencia el
enfoque de educacin y formacin de talento se ha
apoyado en la memoria y en la rutina. Las actividades
menos rutinarias de mayor contenido intelectual o
creativo tambin son ms difciles de ensear y ms
difciles de controlar y medir. Entonces, no slo los sistemas educativos, sino incluso los sistemas gerenciales
y los esquemas organizacionales, deben sufrir cambios
profundos para poder atraer, alimentar y aprovechar
talento apto para actividades que agregan ms valor.
Actividades rutinarias vs. actividades analticas

e interpretativas no rutinarias
Actividades rutinarias
Actividades analticas
e interpretativas
no rutinarias
Memoria y acumulacin de datos
Razonamiento y conocimiento
tcito
Repeticin de acciones
Espontaneidad de reaccin
Control y medicin con

base en estndar
Valoracin y evaluacin con

base en el objetivo
Jerarqua y obediencia
Autonoma con responsabilidad
Enseanza tradicional
Proceso interactivo de
enseanza-aprendizaje
80% 40%
80% 40%
C 80% 40%
80% 40%
80% 40%
80% 40%
La participacin abierta, con estructuras jerrquicas

ms planas, en un estilo de comunicacin ms directo
y fluido, con dinmicas de toma de decisiones que en
las organizaciones reconocen mayores niveles de
responsabilidad y autonoma para las personas, son
tambin condicionantes de la formacin e integracin
del talento necesario para la innovacin y la competitividad.
Las implicancias de este nuevo enfoque son importantes para los sistemas educativos en todos los niveles, porque desde la enseanza bsica y a lo largo de
todo el proceso de formacin de las personas, nos
lleva a enfatizar en la adquisicin y formacin de una
combinacin de habilidades, conocimientos, competencias (actitudes, motivacin, valores, etc.) que permitan
al individuo ser efectivamente "competente" a lo largo
de su vida, tanto para continuar sus procesos de
aprendizaje en el sistema educativo formal, como para
integrarse en el trabajo de manera efectiva y desarrollar
su potencial.
El trmino "competencia" se refiere entonces a las
caractersticas personales del individuo (actitud, motivacin, valores, entre otros) que le permiten ejecutar
ptimamente las funciones laborales. Son observables
y medibles. Precisamente por la importancia estratgica
de la adquisicin y formacin de competencias en las
personas, para el desarrollo econmico y social en la
sociedad del conocimiento, el enfoque de la reforma
educativa en el viejo continente es una de las lneas de
accin ms palpables y concretas que se deriv del
Consejo de Europa celebrado en marzo de 2000 en
Lisboa.
En aquella reunin, se acord como objetivo estratgico para la Unin Europea durante la primera dcada
del siglo XXI "convertirse en la economa ms competitiva y dinmica del mundo basada en el conocimiento,
capaz de crecer econmicamente de manera
sostenible con ms y mejores empleos y con mayor
cohesin social"17.
Para lograr este objetivo, segn el Consejo de Europa,
"todo ciudadano deber poseer los conocimientos
necesarios para vivir y trabajar en la nueva sociedad de
la informacin, y un nuevo marco europeo debera
definir las nuevas calificaciones bsicas que deben proporcionarse a travs de la formacin continua: calificaciones en materia de tecnologas de la informacin,
idiomas extranjeros, cultura tecnolgica, espritu empresarial y habilidades para la socializacin"18.
En lnea con esta visin, en 2006, el Parlamento
Europeo estableci una serie de competencias clave en
educacin que los ciudadanos europeos deberan
alcanzar al trmino de la enseaza obligatoria.
12

Black
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C 80% 40%
80% 40%
80% 40%
80% 40%
C 80% 40%
80% 40%
80% 40%
80% 40%
Figura 7.5 Colaboracin empresa-universidad

en I+D
6.00
Colaboracin en I+D con las empresas
40%
5.00
Sudfrica
4.00
3.00
C 80% 40%
80% 40%
80% 40%
80% 40%
C 80% 40%
80% 40%
En 2006, Amrica Latina present una

baja produccin cientfico-tecnolgica:
ningn pas de la regin consigui ms
de 7 patentes y, en promedio, se logr
menos de una patente de invencin
por pas; mientras que el promedio
para los pases de Europa fue de 44
patentes por pas (un mximo de 178)
y en Asia de 31 (un mximo
de 287).
Fuentes: US Patent and Trademark Office, noviembre de 2007; United Nations
Population Fund, State of World Population 2006, Foro Econmico Mundial,
Global Competitiveness Report (GCR) 2008.
2.00
Amrica Latina
Europa
Asia
frica
7.2. Educacin y vocacin competitiva: la

reforma necesaria
Regin
Fuente: Foro Econmico Mundial, Executive Opinion Survey, 2007.
Colaboracin entre empresas y universidades en I+D; 1: mnima o no existente,
7: intensiva y continuada.
En los pases desarrollados, la inversin

privada es la fuente ms importante de
recursos que se destinan a la I+D (ms
del 60% del total); pero en Amrica
Latina, la iniciativa privada es responsable de una proporcin relativamente
inferior, que en ningn caso supera el
50%, y que en promedio es de
alrededor del 32% .
60
Fuente: UNESCO, Institute for Statistics, 2007.
Muchos lderes de opinin consideran que las empresas de la regin obtienen tecnologa principalmente
comprando licencias o imitando a otras compaas
extranjeras61.
Podemos llamar "brecha en la vocacin econmica

para la formacin" a la distancia que existe entre la
tendencia econmica de cada pas latinoamericano
-industrias en donde existe un gran potencial de
crecimiento y desarrollo dadas las condiciones propias
de una economa- y los recursos que el pas destina a
la produccin, investigacin, desarrollo, educacin,
capacitacin y formacin permanente de talento
especializado.
As como hablamos de orientacin vocacional de las
personas, tambin podemos hablar de vocacin de las
economas. Los gobiernos deben ver a la promocin
de la investigacin y el desarrollo de clusters62 acordes
a la vocacin econmica de la localidad, pas o regin
como una estrategia que apunte a aprovechar sus
respectivas ventajas competitivas (en especializacin y
talento).
La tendencia de la vocacin econmica

de una localidad, pas o regin implica
apostar por un determinado tipo de
conocimientos y habilidades sociales
aplicadas al desarrollo de productos
y servicios, la formacin de su talento
y la articulacin interinstitucional en
torno a una industria o una
tecnologa especfica.
45
40%
C 80% 40%
80% 40%
80% 40%
80% 40%
C 80% 40%
80% 40%
Disponibilidad de ingenieros y cientficos
Figura 7.3 Disponibilidad de ingenieros y

cientficos por regin
6.00
80% 40%
80% 40%
C 80% 40%
80% 40%
80% 40%
80% 40%
destinaba aproximadamente 1,7% del PBI mundial a

I+D, en comparacin con un 1,6% en 1997. En los
pases de la OCDE, ese porcentaje alcanzaba un 2,2%,
con cifras mximas en Israel (4,7%) y Suecia (4,0%). En
el periodo 2000-2005, Sudfrica dedicaba un 0,7% de
su PBI a la I+D, porcentaje mucho ms elevado que el
del resto de los pases del frica subsahariana (0,2%).
Durante ese mismo lustro, los pases rabes de frica y
Asia slo asignaban 0,1% de su PBI a I+D, mientras
que los pases de Amrica Latina invertan 0,6%59.
5.00
La ausencia de un enfoque social y econmico en la

generacin de talento para la ciencia, tecnologa e innovacin en Amrica Latina se manifiesta en la situacin
de las instituciones de investigacin cientfica que existen en la regin (ver Figura 7.4) y en la falta de colaboracin del sector productivo con las universidades
locales en materia de I+D (ver Figura 7.5).
4.00
3.00
Amrica Latina
Europa
Asia
frica
Figura 7.4 Instituciones de investigacin

cientfica en el mundo
Regin
Fuente: Foro Econmico Mundial, Executive Opinion Survey, 2007. Ingenieros
en el pas; 1: escasos; 7: ampliamente disponibles. La lnea negra representa el
promedio en los pases de cada regin.
Empujados por la inercia social, los padres inculcan en

sus hijos el estudio de carreras tradicionales en ciencias
sociales y humanidades. Las instituciones educativas
acentan esta tendencia ya que es significativamente
menor el costo de impartir clases que no requieren de
laboratorios ni de instrumentos avanzados y que, por
lo tanto, no exigen una inversin mayor.
En consecuencia, uno de los primeros retos compartidos radica en incrementar la inversin en I+D (investigacin y desarrollo) en general, particularmente aumentando la participacin del sector privado y enfocando
todos los recursos en investigacin y desarrollo de
productos, servicios y procesos con mayor valor
de mercado.
Otro de los desafos se plantea en que los gobiernos
aseguren la proteccin de la propiedad intelectual
(marcas y patentes). Es necesario que la regin
fomente la creacin de centros de investigacin y
desarrollo que estn ligados a la productividad y a la
generacin efectiva de know how, y tambin impulse la
apertura de oportunidades laborales para el talento
con alta calificacin, especialidad y productividad58.
Instituciones de investigacin cientfica
7.00
6.00
C 80% 40%
80% 40%
80% 40%
80% 40%
C 80% 40%
80% 40%
80% 40%
80% 40%
Amrica Latina
Europa
Asia
frica
Regin
Fuente: Foro Econmico Mundial, Executive Opinion Survey, 2007. Instituciones
de investigacin cientfica en el pas (laboratorios universitarios, privados o
gubernamentales); 1: casi inexistentes; 7: entre las mejores del mundo en su
campo. La lnea negra representa el promedio de los pases de cada regin.
80% 40%
80% 40%
C 80% 40%
80% 40%
Esto supone un replanteamiento de los contenidos,

mtodos y herramientas de la educacin, que evidentemente no consiste en aumentar el nmero de horas de
estudio de las materias respectivas, sino en un enfoque
ms global del aprendizaje que permita una relacin
ms estrecha con las necesidades cambiantes de la
realidad productiva, social y cultural.
Los gobiernos tendrn que proporcionar la

infraestructura necesaria para facilitar una vinculacin
efectiva entre las necesidades generadas por las
nuevas actividades requeridas para la productividad y
la competitividad.
Las instituciones educativas tendrn que replantear
los contenidos, las herramientas y los modelos de
enseanza-aprendizaje que utilizan19.
La definicin por parte del Parlamento Europeo del

marco comunitario sobre las competencias clave se
puede sintetizar como el nuevo enfoque de la educacin "para la plena realizacin personal, la ciudadana
activa que facilite la insercin laboral en la sociedad del
conocimiento".
Los empleadores tendrn que acercarse y abrirse

a las instituciones de enseanza y tendrn que
establecer vnculos de colaboracin efectivos que rindan frutos tangibles.
Es posible apreciar en la figura que sigue la lista

propuesta por la Unin Europea sobre la integracin
necesaria de conocimientos, habilidades, actitudes y
valores en cada una de las ocho competencias.
Las personas tendrn que asumir un compromiso

efectivo con el aprendizaje continuo, la crtica enfocada en la superacin y la responsabilidad basada en
su capacidad de emprendimiento.
Mayor
peso
cognitivo
2.00
80% 40%
El reto de afrontar la reorientacin de nuestros sistemas

educativos, nuestros hbitos de formacin y nuestras
prcticas de integracin de las personas en el mundo
del trabajo, al considerar el cambio de paradigma
impulsado por estas ocho competencias, involucra a
todos lo entes sociales de todas las regiones del
mundo:
4.00
3.00
Las competencias a las que hace referencia el documento sobre Competencias clave para el aprendizaje
permanente de noviembre de 2005 son las siguientes:
comunicacin en lengua materna, lenguas extranjeras,
matemticas, cientfico-tecnolgicas, digital, social/ciudadana, artstica/cultural, aprender a aprender y aprender a emprender.
Figura 2.3. Aspectos cognitivos y actitudinales relacionados con las competencias
5.00
C 80% 40%
Competencia lingistica
y comunicacin en la
lengua propia y en
lenguas extranjeras
Pensamiento
cientfico-tecnolgico
Competencia matemtica
Competencia digital
Mayor
peso
actitudinal
Vivimos en un mundo en permanente transformacin.

Durante la ltima dcada del siglo XX fue importante
contar con habilidades tcnicas especficas; en la actualidad, es relevante que las personas sean emprendedoras, automotivadas, que estn dispuestas a
desplazarse y tengan conocimientos de un segundo
idioma.
Autonoma e iniciativa
personal, o aprender a
emprender
Autoaprendizaje, o
aprender a aprender
Competencia social
y ciudadana
Disposicin hacia la
cultura y el arte
Fuente: Manpower, 2008, segn Comisin Europea, Direccin general de

Educacin y Cultura, Competencias clave para el aprendizaje permanente, un
marco de referencia europeo, 2004.
En todo el mundo, se ha tomado mayor conciencia de

la evolucin del paradigma tecnolgico y social que
implica la dinmica de la innovacin globalizada. Esta
nueva preocupacin ha provocado que prcticamente
todos los pases incrementen los recursos que dedican
a ciencia y tecnologa. Por ejemplo, en el ao 2000, se
44
85-85_PDF_FILMADO_2_COLORES_URBANO_LIBRO_MANPOWER_150L Front 7 Thu Nov 27 2008 03:50:05 Yellow

Black
Cyan
Magenta
13
40%
43
14
80% 40%
80% 40%
2.3. Los retos para Amrica Latina
80% 40%
Europa
Asia
La transferencia de tecnologas, la mejora de procesos

de produccin y la generacin de estructuras e incentivos que promuevan la innovacin dependen de la
incorporacin efectiva de talento en las organizaciones.
cultural y la sensibilidad social se convertirn en diferenciadores del talento requerido para responsabilidades
de liderazgo en las organizaciones.
frica
80% 40%
80% 40%
Educacin en matemticas y ciencias
C 80% 40%
3.00
Blgica
80% 40%
Finlandia
Cambio
tecnolgico
Tipo de
trabajo o
actividades
Entorno
geopoltico
Tecnologa de la informacin
y la comunicacin
manuales
Industria pesada
Guerras
mundiales
1910-1950
C 80% 40%
Por otro lado, Amrica Latina ya cuenta con una

poblacin con educacin terciaria bastante numerosa
que en conjunto super los 50 millones de jvenes en
el 2007 y que ha estado creciendo fuertemente en los
ltimos aos:
Biotecnologa
Nanotecnologa
Cognitivos-Interpretativos
Conocimiento
Industria ligera
Globalizacin
Guerra fra
1950-1960
Cronologa: contexto mundial

1960-1970
1980-1990
1990-2000
2000-2010
2010-2025
85-85_PDF_FILMADO_URBANO_LIBRO_MANPOWER_150L Back 1 Tue Nov 18 2008 19:20:32 Yellow

Black
Cyan
Magenta
C 80% 40%
En un futuro cercano, la formacin humanstica, multiAmrica Latina encuentra retos tanto en su transformacin estructural demogrfica, social y econmica como
en la inclusin ms decidida de nuevas tecnologas,
procesos y formas de organizacin en su tejido productivo.
Fuente: Foro Econmico Mundial, Executive Opinion Survey, 2007. Educacin

en matemticas y ciencias en las escuelas del pas. 1: inferior a la mayora de
los pases; 7: entre los mejores del mundo. La lnea negra representa el promedio en los pases de cada regin.
Regin
Amrica Latina
2.00
Sin embargo, Amrica Latina no est formando a los

ingenieros y cientficos que necesitar para incrementar
la productividad del sector industrial y generar la innovacin que acelere el crecimiento econmico, adems
de dotar de valor agregado a sus productos y servicios
frente a la competencia global (ver Figura 7.3).
Portugal
4.00
Enfoque
econmico

5.00
Del ao 2000 a la fecha se han

sumado un milln y medio de jvenes
a la educacin terciaria en la regin.
6.00
7.00
Figura 7.1 Calidad de la enseanza en

matemticas y ciencias en el mundo
Pers. con - formacin

Pers. con + formacin
80% 40%
80% 40%
El punto de partida es claramente un reto. Amrica

Latina se encuentra entre las regiones del mundo con
menor calidad en la enseanza de matemticas y ciencias (vase Figura 7.1), y en desventaja en herramientas
tecnolgicas aplicadas al aprendizaje (vase Figura 7.2),
si bien es cierto que se estn haciendo esfuerzos para
revertir la situacin.
80% 40%
Fuente: Foro Econmico Mundial, Executive Opinion Survey, 2007. Acceso

a internet en las escuelas; 1: muy limitado; 7: generalizado, la mayora de los
nios tiene acceso a internet. La lnea negra representa el promedio en los
pases de cada regin.

Regin
Amrica Latina
Europa
Asia

frica

1.00

2.00
80% 40%
80% 40%
Acceso a internet en escuelas
C 80% 40%
Amrica Latina tiene la tarea inmensa de renovar sus

sistemas educativos y de formacin de talentos durante
los prximos aos para que las actividades productivas
que se desarrollan en la regin adquieran mayor valor
agregado. Para ello, es necesaria la articulacin entre
las organizaciones productivas y el mundo acadmico
con el fin de que las nuevas fuentes de conocimientos
se apliquen en el mercado y generen riqueza.
7.1. Educacin, investigacin y articulacin

en Amrica Latina

3.00
4.00
Chile
5.00
80% 40%
Experiencia
Escolaridad
Habilidades duras
Multifuncionalidad
8 Competencias
1930-1960
1960-1990
1990-2000
2000-2010
2010-2025
6.00
C 80% 40%
7. Esquemas de articulacin
y tendencias en la integracin
del talento
Requisitos
que se piden
para trabajar
7.00
Figura 7.2 Herramientas tecnolgicas en las

escuelas del mundo (internet)
Multiculturalidad, movilidad, certificacin homologada,

formacin humanstica
Figura 2.4. Evolucin de la integracin del talento en el mundo del trabajo: la perspectiva de los
empleadores
80% 40%
80% 40%
80% 40%
C 80% 40%
80% 40%
Figura 6.2. Casos exitosos de prcticas de enseanza (articulacin empleador-instituciones de

enseanza superior)
Figura 3.3. Expectativas de los candidatos y postulantes en Amrica Latina
Postgrado
Colombia
Nivel de educacin
Estatus / Prestigio
Casos de xito
Con el objetivo de promover y desarrollar proyectos de investigacin aplicada que respondan a las crecientes necesidades y requerimientos del sector productivo colombiano, en la capital del pas ha empezado a trabajar el Comit Universidad Empresa, una alianza
estratgica para el desarrollo de Bogot. Bajo la coordinacin de la Universidad Nacional de Colombia, el Comit se convierte en un
espacio de trabajo y dilogo directo entre las instituciones de enseanza superior y las empresas con miras a resolver necesidades
tecnolgicas reales en electrnica, telecomunicaciones, informtica, ingeniera automotriz, metalmecnica, autopartes, plstico, qumica,
farmacutica, agroindustria, alimentos, biotecnologa, servicios pblicos y transporte.
C 80% 40%
Costa Rica
Con diverso nfasis, cerca de seis universidades ofrecen una opcin profesional en turismo, y todas con aplicacin prctica (Universidad
Hispanoamericana, Instituto Tecnolgico de Costa Rica, Universidad Autnoma de Centroamrica y la Universidad de Costa Rica) en
cooperacin con el Instituto Costarricense de Turismo.
80% 40%
Masculino
Actividad relevante
Las expectativas que en el mapa

estn cercanas a determinados
atributos demogrficos y niveles de
escolaridad son las que predominan en dichos segmentos de la
poblacin.
80% 40%
En 2008, segn las prcticas de articulacin desarrolladas, se comenz con la capacitacin del personal de una aerolnea y se comenzar
en breve con la formacin de 200 alumnos especializados en el ramo de la fabricacin de ensambles estructurales (partes de aeronutica),
en la que los estudios tendrn una duracin de 4 meses.
80% 40%
C 80% 40%
La iniciativa Estado-Centro (Consejo del Sector Privado para la Asistencia a la Educacin) se ha basado en la ley de formacin dual: las
instituciones educativas y formadoras de talento se encargan de capacitar y desarrollar; los empleadores se encargan de dirigir y evaluar la
prctica.
80% 40%
En Argentina, la Universidad de Belgrano lanz su proyecto Programa de Proyeccin Profesional para sus alumnos. Los objetivos son
identificar los requerimientos profesionales de los empleadores y capacitar a los estudiantes para que armen su propio proyecto, ya sea
dentro de grandes organizaciones, en pymes o como emprendedores independientes.
80% 40%
Fuentes: Manpower, 2008. Segn informacin extrada de COSPAE, Panam, 2008. El Cronista, Del aula al trabajo, Argentina, 2008. Arregun Andrea, Entrenarn
personal, Termina UTEQ entrenamiento de personal para en Quertaro, Rotativo de Quertaro, Mxico, diciembre, 2007. Universidad Nacional Autnoma de
Nuevo Len, Mxico, 2008. Vuelta en U, Habilidades para estudiar turismo, 2008. Vuelta en U, El turismo tambin se hace desde las aulas, abril, 2008. Consejo
Nacional de Competitividad, Costa Rica, 2008. Unimedios, Universidad Nacional, Conformado Comit Universidad-Empresa, Colombia, 2006.
Mxico
Argentina
Integracin Global
Expectativas que caracterizan a candidatos o

postulantes de Amrica Latina, segn el
puesto que buscan y la experiencia laboral
con que cuentan
80% 40%
En 2007, de manera articulada con la Universidad Tecnolgica de Quertaro (UTEQ), la industria aeronutica concluy la formacin de
1.000 tcnicos operativos bsicos para completar la plantilla de uno de los principales empleadores del rubro.
A mayor educacin el talento es

motivado por la integracin global,
actividad relevante, estatus y
prestigio, la remuneracin est en
segundo trmino.
18 - 25
Participacin en la
toma de desiciones
46 - 55
Titulado de universidad
Permanentes desafos por proyectos
Movilidad e integracin global
36 - 45
Responsabilidad corporativa
26 - 35
Estabilidad
Remuneracin
Estudiante
universitario
Beneficios adicionales
Preparatoria /
Bachillerato
Carrera tcnica
Coaching y tutora / aprendizaje
Femenino
Instituciones Educativas del Estado de Nuevo Len se acercaron a uno de los empleadores ms importantes de la industria de las TIC
para llevar a cabo la renovacin de las herramientas y as mantener actualizados los programas acadmicos relacionados con estas
tecnologas. Actualmente, se implementan planes de estudio diseados en torno de las nuevas plataformas tecnolgicas que ofrece el
empleador. Los programas relacionados con informtica tienen que contar con el equipo y el software ms innovador para seguir
generando profesionales capacitados segn la vanguardia tecnolgica.
A menor educacin el talento

busca estabilidad y beneficios
adicionales (compensaciones).
Buen clima laboral
Panam
Horario flexible y teletrabajo
Secundaria
Beneficios bsicos
Grupo
Expectativas que los caracterizan
Directores
Acercamiento entre empleadores

e instituciones de enseanza superior en
Amrica Latina
Cobertura geogrfica del empleador
Nacional
Global
Regional
Local
22,8%
26,8%
22,4%
15,0%
80% 40%
Aprendizaje y naturaleza del trabajo (actividad relevante, aprendizaje, participacin en las decisiones)
Gerentes y ejecutivos
29,1%
Empleadores que se
acercaron a las instituciones 34,8%
de enseanza superior
80% 40%
Remuneracin, estabilidad y beneficios adicionales.
Administrativos
y operarios
El estudio de Manpower revela que en 2008 slo el

23% de los empleadores de la regin realiza esfuerzos
de articulacin con instituciones educativas y conoce
sus programas de enseanza. Segn la Tabla 6.3 a
continuacin, la prctica de articulacin y el
conocimiento de la oferta de las instituciones de
enseanza superior es significativamente mayor entre
las organizaciones de alcance mundial que entre las
de alcance local.
Coaching / Tutora para el aprendizaje, flexibilidad

en esquemas y horarios, actividad relevante y la
posibilidad de movilidad internacional.
Menos experiencia
laboral
24,2%
32,6%
C 80% 40%
Naturaleza del trabajo (relevante y desafiante)

Responsabilidad corporativa y estatus / prestigio
La estabilidad les interesa mucho menos que a
cualquier otro grupo
Desafos permanentes y responsabilidad corporativa.
Ms experiencia
laboral
Empleadores que conocen

los planes de enseanza
de las instituciones
Fuente: Encuesta de Manpower a empleadores y candidatos, 2008.
C 80% 40%
Nota: Con local se hace referencia a las organizaciones que operan en una sola
ciudad dentro de un pas. Nacional se refiere a las organizaciones que operan
en todo un pas o en gran parte del pas. Regional se refiere a aquellas organizaciones cuyo alcance llega a distintos pases de Amrica Latina. Global o
transnacional engloba a organizaciones que operan dentro y fuera de Amrica
Latina.
80% 40%
Por ltimo, la flexibilidad en esquemas y horarios (25%),

una actividad relevante (25%) y la posibilidad de movilidad internacional (21%) son caractersticas que
describen a la nueva generacin, y se destacan muy
significativamente entre quienes estn ingresando en la
fuerza laboral hoy en da en toda Amrica Latina.
80% 40%
Analizando los mismos motivadores es evidente que el

inters por el aprendizaje y la naturaleza del trabajo
entre quienes pretenden un puesto de direccin o una
gerencia est por encima de otras consideraciones,
mientras que para administrativos y operarios definitivamente lo ms importante son los beneficios tradicionales (remuneracin, estabilidad y prestaciones bsicas). Y la estabilidad, curiosamente, es particularmente
poco valorada por los directores, mientras que para ese
mismo grupo, la responsabilidad corporativa (21%) y el
estatus / prestigio (19%) adquieren una relevancia muy
por encima de la importancia que tiene para el resto.
Quienes tienen menos de un ao en actividad valoran
especialmente la posibilidad de contar con coaching o
tutora en el trabajo (30%), mientras que la necesidad
de enfrentar retos crece conforme aumenta tambin la
experiencia laboral (de 20% para quienes estn comenzando su vida laboral, a 31% para los ms experimentados).
80% 40%
Pas
Expectativas de candidato / postulante

Caractersticas demogrficas
Mayor nivel de educacin

Menor nivel de educacin
80% 40%
19
38
40%
C 80% 40%
80% 40%
80% 40%
80% 40%
C 80% 40%
80% 40%
80% 40%
80% 40%
C 80% 40%
80% 40%
80% 40%
80% 40%
6.5. Prcticas de articulacin entre

empleadores, instituciones educativas,
individuos y gobierno
En algunos casos, el sistema de educacin dual no

slo ha sido reconocido por las autoridades educativas,
sino que incluso ha generado marcos legales y normativos especficos para promoverlo y darle el cauce
apropiado.
Adems de la nueva forma de acercamiento entre

empleadores e instituciones educativas, para resolver
los retos del enfoque y contenido pedaggico de la
oferta formativa o el reto de la formacin continua en el
trabajo, estn surgiendo centros de enseanza superior
fruto de la articulacin entre empresas e instituciones.
Estos centros tienen como objetivo lograr una mejor
integracin del talento y la investigacin en la prctica.
Pretenden acelerar los procesos de transmisin del
conocimiento al sector productivo y buscan que en el
talento el aprendizaje terico se complemente y oriente
hacia las condiciones reales del mundo laboral. A estas
iniciativas se las conoce como "educacin dual para el
trabajo".
La articulacin directa entre equipos de investigacin

de alto nivel en las instituciones educativas y equipos
de trabajo gerenciales en las organizaciones busca asegurar una aplicacin ms directa, eficaz y veloz del producto de la investigacin a las necesidades productivas
concretas.
El modelo de la educacin dual consiste en la combinacin del tiempo de estudio en un aula (con cursos
presenciales o remotos) con la educacin complementaria dentro de la organizacin productiva. Las horas
destinadas a la aplicacin del conocimiento terico dentro de la organizacin que recibe al estudiante- se
consideran crditos acadmicos. Adems, la actividad
de aprendizaje aplicado y los contenidos del programa
de estudio estn diseados en conjunto por la organizacin (posible empleadora en el futuro) y la institucin
de enseanza superior55.
En este sentido, muchos actores gubernamentales y

organizaciones de diversa ndole reconocen la innovacin que se promueve como un elemento crtico del
desarrollo acelerado en lo social y en lo econmico.
Estas prcticas de articulacin entre instituciones
educativas y empleadores pueden enfocarse en
cualquier situacin, como investigacin de materiales
nuevos o tecnologas para la operacin y control de
procesos productivos automatizados, aplicaciones de
las ciencias cognitivo-conductuales a la resolucin de
problemas organizacionales y la introduccin efectiva
de productos o servicios al mercado a travs de tcnicas innovadoras de distribucin y comercializacin.
En pases como Alemania, un 43% de los estudiantes

se forma bajo este esquema de educacin dual, por
medio del cual las Cmaras de Comercio e Industria
otorgan la certificacin de grado, y as mejora significativamente la competitividad de quienes asimilan este
enfoque. De este modo, no slo se logra asegurar la
pertinencia de la educacin, sino que tambin se acorta la distancia entre los conocimientos tericos y la
adquisicin de habilidades crticas, y los empleadores
ahorran recursos y tiempo a la hora de internalizar la
curva de aprendizaje natural de la integracin en el trabajo, dentro del mismo proceso de formacin acadmica del candidato56.
Buena parte de quienes optan por la educacin dual se
incorpora a las pymes, reduciendo para estas empresas el costo de la insercin laboral de los jvenes, su
contratacin y retencin.
Esta misma experiencia est comenzando a surgir en
muchos pases de Amrica Latina. Hay ejemplos documentados con mayor o menor grado de avance al
menos en Argentina, Bolivia, Brasil, Chile, Colombia57,
Ecuador, Mxico, Per, Uruguay y Venezuela.
42
85-85_PDF_FILMADO_2_COLORES_URBANO_LIBRO_MANPOWER_150L Front 8 Wed Nov 26 2008 15:14:29 Yellow

Black
Cyan
Magenta
C 80% 40%
80% 40%
80% 40%
80% 40%
C 80% 40%
80% 40%
80% 40%
80% 40%
Las organizaciones latinoamericanas difcilmente

podrn afrontar los desafos durante la prxima dcada
sin las competencias necesarias para poder asimilar de
manera rpida y efectiva los cambios tecnolgicos e
incorporarlos en el trabajo; sin la capacidad para
adquirir y perfeccionar habilidades tcnicas especficas,
con disciplina y enfoque de mejora continua y sin una
mentalidad abierta, creatividad, capacidad de
emprendimiento, pensamiento cientfico-tecnolgico y
enfoque en la aplicacin en el mercado.
Los sistemas de educacin tradicionales de Amrica
Latina, estn ms volcados al "valor de cambio"20 que
le aaden al estudiante -vinculado al prestigio de la
institucin educativa- que al "valor de uso"21 relacionado con el desarrollo de competencias y habilidades
observables, medibles y alineadas con las necesidades
del entorno productivo.
C 80% 40%
80% 40%
80% 40%
Por un lado, el sector productivo no se ha acercado de

manera decidida a las instituciones de educacin e
investigacin, ni para asegurar que el enfoque y contenido de los programas educativos corresponda a las
necesidades de hoy y de maana, y tampoco para
lograr que las capacidades de investigacin se enfoquen y apliquen en los procesos que agreguen valor en
las organizaciones.
Por su parte, las instituciones de enseanza superior y
los gobiernos de Amrica Latina no han impulsado con
fuerza sus prcticas de articulacin entre instituciones
de enseanza y empleadores, aunque las primeras
cuentan con recursos en lo que se refiere a ciencia y
tecnologa avanzada y los segundos con la estructura
para generar polticas pblicas que aceleran este proceso.
No se ha promovido una interaccin ms exitosa y
fluida que redunde en un talento ms competente y
alineado con las necesidades del mercado.
Incluso los sindicatos de Amrica Latina tienen una
oportunidad relevante de transformacin para revitalizar
su funcin social, apostando a la capacitacin y a la
interaccin con sus agremiados para mejorar las condiciones de competitividad de la industria, de productividad del trabajo y de empleabilidad de las personas.
Las personas en lo individual, por ltimo, no son las
nicas, pero s son las principales responsables. En
este mundo globalizado, el enfoque de la persona
como cliente, como sujeto de aprendizaje, como ciudadano, como innovador, como empresario y como
C 80% 40%
80% 40%
trabajador, es la fuerza ms importante del cambio:

cientfico, tecnolgico, econmico, social y cultural.
La necesidad de accin en Amrica Latina es urgente,
en vista de la velocidad con la que se estn integrando
todas las regiones del mundo en la globalizacin. Y es
que, mientras Amrica Latina sigue siendo la regin en
desarrollo con el mayor porcentaje de PBI per cpita
invertido en educacin del mundo, durante los ltimos
aos (2000 a 2006) la regin tambin fue la que menos
crecimiento econmico gener en igual lapso (3,1 anual
en promedio)22.
Inversin en educacin en Amrica Latina vs.

otras regiones del mundo
% PBI per cpita invertido por alumno y nivel de educacin
Nivel de educacin
Por supuesto, esta situacin no es responsabilidad

nica de las instituciones de educacin: gobierno,
empleadores y personas cumplen un papel muy importante en esta realidad.
80% 40%
Primaria Secundaria
Terciaria
Alumnos
por maestro
en educacin
primaria
% del PBI
invertido
en educacin
% del gasto
pblico total
Pases de
ingreso medio
14,1
17,4
32,5
22
4,5
15,2
Amrica Latina
12,3
14,9
31,3
24
4,3
15,0
Unin Europea
18,7
24,7
27,8
14
5,4
11,1
Estados Unidos
21,5
25,8
26,7
14
5,9
15,2
Pases de
ingreso alto
18,7
24,4
29,4
16
5,9
12,8
Fuente: Banco Mundial, World Development Indicators, 2007.
Sin ir ms lejos, la inversin de la regin en educacin

debe hacer frente a retos enormes, no slo desde el
punto de vista del acceso, sino sobre todo considerando el incremento de la inversin total, de la complementariedad de la inversin pblico-privada y del
aumento de la calidad de la educacin -en las etapas
primaria y secundaria- para desarrollar las competencias clave que aseguran la capacidad de las personas
de continuar de manera autnoma su aprendizaje en la
vida adulta, para el trabajo y en el trabajo. Segn se
aprecia en la tabla anterior, tanto en cantidad de alumnos por maestro, como en porcentaje total de la inversin pblica y en la distribucin de esa inversin a los
distintos niveles de la educacin, la regin se encuentra
por debajo del resto de los pases de ingreso medio en
el mundo.
15
40%
C 80% 40%
80% 40%
80% 40%
80% 40%
C 80% 40%
80% 40%
80% 40%
80% 40%
C 80% 40%
80% 40%
80% 40%
80% 40%
jvenes quienes comparten las tendencias globales,

tanto para formar opinin pblica como para modelar
su visin social a travs del entretenimiento.
3.1. El cambio generacional en Amrica

Latina
La penetracin de lneas telefnicas fijas en la regin no

alcanza an las 20 lneas por cada 10024 habitantes,
pero las lneas celulares ya rebasaron la tasa de 50 por
cada 100 . Y con un crecimiento del 590% en los
primeros 7 aos de la dcada (de 2000 a 2007), la
penetracin de internet en Amrica Latina (22,2%) ya
es superior a la del resto del mundo (19,8%)25.
En el 2010, se observar la primera contraccin del

nmero de latinoamericanos menores de 15 aos, y
para 2020 ese grupo de edad representar menos del
25% de la poblacin total.
Por otro lado, entre 2020 y 2025, el segmento de
poblacin de entre 15 y 65 aos llegar a ser del 67%
de la poblacin total, lo que significa la mayor proporcin de personas en edad de trabajar en toda la historia de la regin. Esto significar ms de dos personas
en edad de trabajar por cada una que no lo est -ya
sea menor de edad o que haya superado la edad de
retiro-, con ms de 10 aos adicionales de esperanza
de vida que la generacin de sus abuelos.
Esta revolucin demogrfica ha venido acompaada de
una revolucin social: por un lado, la poblacin rural
decrece a una tasa mayor de dos dgitos y, en 2015,
ser ya menos del 20% del total; por otro lado, lo que
quizs constituye el cambio social ms profundo de
todos, la inclusin de la mujer en la vida laboral y en la
educacin a todos los niveles se est manifestando a
una velocidad nunca antes vista23.
Durante esta dcada, la velocidad con que se incluyen
las mujeres en la poblacin econmicamente activa ya
es equivalente a la de los hombres. Dentro de 10 aos,
la participacin de las mujeres en la fuerza laboral de
Amrica Latina ser de cerca del 40% y, en cuanto a
capacitacin en ciertas carreras con tradicional dominio
masculino, las mujeres estn comenzando a ser ms
numerosas que los hombres.
Adems, la globalizacin, no slo de productos, servicios y transacciones financieras, sino de ideas, informacin, modelos culturales y aspiraciones, ha sido una
gran aceleradora del cambio social, de la misma forma
en que ha acelerado el cambio estructural de las
economas.
Por eso, para entender la profundidad y la naturaleza
del cambio generacional que estamos viviendo, no slo
debemos considerar el cambio demogrfico, sino tambin la influencia de las tecnologas de la informacin y
las comunicaciones.
En este sentido, la baja penetracin de telfonos fijos
en Amrica Latina ha sido superada por la velocidad de
la introduccin de la telefona celular; la penetracin de
internet ha superado continuamente las previsiones de
todos los expertos, y el acceso al mundo digital se est
generalizando rpidamente, sobre todo entre los
No cabe duda que esta exposicin masiva a nuevos

medios, nuevos contenidos, nuevas tecnologas y una
estructura familiar y social que se est reinventando
han generado cambios en las actitudes de las personas
y modificado la jerarqua de los valores, de las formas
de aprender e interactuar con el mundo y, por lo tanto,
de las motivaciones que tienen las personas para integrarse en el mundo del trabajo.
3.2. Sofisticacin de las motivaciones que

tienen las personas para trabajar
La nueva generacin no slo est representada por los
ms jvenes: el cambio de expectativas y motivaciones
se encuentra en todos lados, entre grupos de personas
de todas las edades y procedencias, debido a la
influencia de la revolucin digital, el cambio geopoltico
y la apertura comercial generalizada que ha vivido el
mundo en las ltimas dcadas.
Como clientes, esperamos recibir los servicios o
productos que consumimos ms rpido, con mayor
calidad y mejor precio, dando por descontado que
nuestro sistema econmico y social puede satisfacer
nuestras expectativas y superarlas. Nuestra capacidad
de sorpresa se ha reducido tremendamente, y a la vez,
han crecido nuestra capacidad de demanda, nuestra
visin crtica y nuestro aburrimiento.
Por supuesto, existe un contraste relevante entre
quienes ya pertenecen a la sociedad global, quienes
poseen conocimientos y habilidades de mayor grado y
especializacin, y quienes son an presa de la brecha
digital y econmica que persiste en muchas partes de
Amrica Latina.
Las personas con formacin tcnica o profesionales
estn sofisticando enormemente sus motivaciones,
expectativas y demandas en la vida laboral; mientras
las personas con formacin bsica o elemental en
muchos casos no han sido capaces de conseguir
condiciones materiales mnimas o suficientes para
para plantearse etapas posteriores de desarrollo
personal.
16
85-85_PDF_FILMADO_2_COLORES_URBANO_LIBRO_MANPOWER_150L Back 8 Wed Nov 26 2008 16:24:34 Yellow

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C 80% 40%
80% 40%
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80% 40%
C 80% 40%
80% 40%
80% 40%
80% 40%
Los empleadores desean que su talento adquiera

habilidades y conocimientos nuevos con mayor rapidez
y tambin valoran la heterogeneidad de las credenciales
de sus potenciales colaboradores exigiendo una certificacin que documente la habilidad o conocimiento que
los candidatos les ofrecen54.
Por lo tanto, la certificacin de conocimientos y habilidades es un elemento importante para el empleador al
evaluar una contratacin; es un adicional al grado
acadmico que muchas veces ya no es un diferencial.
En la bsqueda de oportunidades laborales, el individuo
tambin evala las posibilidades de desarrollo de
carrera que le ofrece el empleador, en donde la posibilidad de acceder a la certificacin de las habilidades
adquiridas dentro del trabajo puede ser un buen motivador.
Adems, el proceso de certificacin conlleva un costo
implcito. El individuo invierte tiempo, esfuerzo y dinero
en obtener la certificacin que redunda en mayor
destreza y valor para sus capacidades.
Las instituciones educativas estn comenzando a
disear junto con empleadores programas de certificacin ms actualizados, especficos y giles que los
grados tradicionales.
C 80% 40%
80% 40%
80% 40%
C 80% 40%
80% 40%
tivas y psicomotoras en las personas. En este caso, la

educacin para el trabajo incluye la certificacin y hasta
el otorgamiento de grados acadmicos.
Desde el punto de vista de las personas, la obtencin
de una certificacin representa la consolidacin de su
empleabilidad (incrementa su self-branding), con lo que
el talento incrementa su independencia, sus oportunidades y su competitividad.
El diagrama a continuacin muestra que los
empleadores promueven esquemas de certificacin, en
los que participan instituciones de enseanza y asociaciones profesionales. Las personas buscan certificaciones para mejorar sus posibilidades de integracin en
el trabajo que desean, para configurar o reconfigurar su
carrera individual y para asegurar su permanencia en
una organizacin, pero tambin para mejorar su selfbranding.
Figura 6.6 La certificacin es el centro de la

articulacin entre empleadores e instituciones
educativas
El empleador obtiene:
Menor costo
Calidad
Retencin
En este tipo de programas, enfocados en las necesidades del mercado laboral y del cambio tecnolgico,
suelen participar profesionales que comparten sus
conocimientos prcticos y que estn actualizados en
materia de habilidades y requisitos de su vida laboral.
Empleador
Las experiencias de certificacin empiezan a proliferar

en Amrica Latina, tambin auspiciadas por los gobiernos que reconocen la flexibilidad de estos esquemas.
El empleador ofrece:
Certidumbre
Productividad
Imagen
En Mxico por ejemplo, existe un instituto de certificacin para el trabajo llamado CONOCER que depende
de la Secretara de Educacin Pblica. Su objetivo es
certificar competencias laborales y proyectar, organizar
y promover en todo el pas la capacitacin y certificacin laboral. Se ha planteado especficamente: (a)
dar valor social a la capacidad para el trabajo basada
en la experiencia, (b) impulsar la movilidad de la fuerza
de trabajo en el mercado laboral y (c) vincular de
manera sistemtica las necesidades de la planta productiva con la educacin tcnica y la capacitacin para
el trabajo54.
80% 40%
Asociaciones
independientes
Certificacin
Instituciones
educativas
El talento obtiene:
Ingreso
Carrera
Estabilidad
Talento
El talento busca:
Independencia
Oportunidades
Competitividad
Segn el diagrama precedente, las instituciones educativas ofrecen esquemas de certificacin que les permiten vincularse con los empleadores y a la vez ofrecer
a las personas una enseanza o entrenamiento ms
flexible, acorde con las necesidades de las organizaciones que muchas veces financian estos esquemas.
Tambin hay experiencias similares en Panam, donde

el Instituto Nacional de Formacin Profesional
(INAFORP), creado en 1995, busca promover la formacin profesional continua y la capacitacin. El INAFORP
est coordinado con el programa de educacin dual
para la formacin de habilidades ocupacionales, cogni-
41
40%
C 80% 40%
80% 40%
80% 40%
80% 40%
C 80% 40%
80% 40%
En Amrica Latina la inversin en capacitacin sigue

siendo ms baja que en otras partes del mundo, segn
se ilustra en la siguiente tabla.
Opinin de ejecutivos sobre la inversin en

recursos humanos en distintas regiones del
mundo
80% 40%
80% 40%
C 80% 40%
80% 40%
80% 40%
80% 40%
Figura 6.5. Porcentaje de talento capacitado

por empresa segn el alcance geogrfico
60%
50%
40%
Puntaje promedio de inversin en

capacitacin y desarrollo
Regin
20%
Estados Unidos y
Canad
5,18
10%
Europa
4,57
0%
Asia
4,08
Media Global
4,01
3,64
frica
3,39
Global / Internacional
Segn lo que manifestaron los empleadores latinoamericanos, las organizaciones globales y grandes
tienden a implementar programas de capacitacin para
su talento (80%) -ya sea de manera interna o mediante
la tercerizacin a expertos en recursos humanos-,
segn se lee en las Figuras 6.4. y 6.5.
Figura 6.4. Capacitacin del talento por

tamao de empleador en Amrica Latina
100%
80%
60%
40%
NO
20%
0%
Pequea
Mediana
Grande
Nacional
Regional / Local
Nota: Con local se hace referencia a las organizaciones que operan en una
sola ciudad dentro de un pas. Nacional se refiere a las organizaciones que
operan en todo un pas o en gran parte del pas. Regional se refiere a aquellas
organizaciones cuyo alcance llega a distintos pases de Amrica Latina. Global
o transnacional engloba a organizaciones que operan dentro y fuera de
Amrica Latina.
Nota: Distintas regiones del mundo participaron en la Encuesta de Opinin

para Ejecutivos 2007 del Foro Econmico Mundial. En este estudio se evalu la
aproximacin general de las organizaciones por pas y por regin en lo referente a recursos humanos. Uno de los aspectos que se revisaron fue la "inversin en capacitacin y desarrollo".
80% 40%
80% 40%
80% 40%
C 80% 40%
80% 40%
80% 40%
80% 40%
C 80% 40%
80% 40%
80% 40%
80% 40%
C 80% 40%
80% 40%
Mientras los tcnicos o profesionales buscan desarrollo

personal y calidad de vida, retos y experiencias
enriquecedoras, incremento de su empleabilidad a
travs de la capacitacin y hasta certificaciones promovidas por sus empleadores, experiencias internacionales, y en ltima instancia mejorar su selfbranding26, las personas de menor calificacin se enfocan prioritariamente en obtener o mantener el empleo y
la remuneracin que puedan recibir a cambio.
Las necesidades de la nueva generacin de tcnicos

y profesionales de la innovacin y del emprendimiento,
imponen nuevos retos a las instituciones educativas y a
los empleadores. Y como signo de los tiempos, esas
necesidades se satisfacen de la manera ms clara y
directa justamente cumpliendo con las demandas de
transformacin del trabajo (que en el captulo anterior
identificamos como fundamentales para la competitividad).
Y no es que para las personas de mayor calificacin la

remuneracin no sea relevante, sino que se ha convertido quizs en un mero factor de ingreso, una condicin
ms por considerar a la hora de elegir un empleador, o
de decidir quedarse en una posicin y una organizacin
determinada.
As pues, autonoma, autoaprendizaje, capacidad de

trabajar en equipo, desarrollo de relaciones duraderas
y significativas, libertad de decisin y participacin,
diferenciacin e individualidad, innovacin y
entretenimiento bien enfocado, son demandas de la
nueva generacin. Y son precisamente las capacidades
que las organizaciones demandan para poder ser ms
productivas y competitivas en un mundo globalizado y
acelerado por la hipercompetencia.
30%
Puntaje en escala del 1 al 7 (1: poca inversin; 7: fuerte inversin).
Amrica Latina
C 80% 40%
Para las pymes, la necesidad de participar directamente en la educacin continua de su fuerza laboral es
una necesidad estratgica que busca alcanzar los niveles de competitividad en el resto del mundo.
Teniendo en cuenta la importancia que tienen las
pymes para el desarrollo econmico de la estructura
actual de las economas de Amrica Latina -en 2007,
segn la CEPAL, el 67% de las firmas exportadoras de
Brasil, Argentina, Colombia, Chile fueron empresas
pequeas y medianas-, es fundamental que las pymes
encuentren una forma efectiva de competir tambin en
la formacin de talento pertinente de primer nivel, ya
sea colaborando directamente con las instituciones
educativas o bien formalizando alianzas que les permitan una enseanza a medida.
En este sentido, ya existen esquemas en Amrica
Latina en los que diversos empleadores pequeos y
medianos participan directamente en la formacin del
talento que necesitan a travs de organizaciones intermedias de carcter gremial -institutos, centros, etc.,
que buscan mejorar en sus reas de pericia y/o sectores.
6.4. Dinmica de la certificacin de

conocimientos y habilidades
Otra tendencia reciente es la creacin de certificaciones para el trabajo. En la actualidad, los individuos
buscan adaptarse rpidamente a un mundo cambiante
que muchas veces los obliga a adquirir conocimientos
o habilidades muy distintas a las de su rama de formacin original, no una sino varias veces en el transcurso
de su vida laboral.
40

Black
Cyan
Magenta
Figura 3.1. Las cuatro generaciones

en las organizaciones del mundo
Nacidos en
Edad
Caractersticas
Silenciosa
Baby Boomers
Generacin X
Generacin de la Red
1922 a 1945
1946 a 1964
40s, 50s
e inicio de los 60s
1965 a 1976
30s
e inicio de los 40s
1977 a 1997
63+
Dedicacin
Sacrificio
Respeto
Contacto
Responsable
Adicto al trabajo
Busca estatus
Quiere permanecer joven
Leal
Calidad de vida
Mvil
Impaciente
Self-branding
Flexible
Variedad
Adolescentes e inicio de los 30s

Colaboracin
Personalizacin
Entretenimiento
Libertad
Innovacin
Integridad
Escrutinio
Velocidad
Uso de herramientas digitales para aprendizaje,
entretenimiento, comunicacin, consumo,
finanzas personales, redes sociales.
Nota: La nueva generacin puede ser entendida como la Net Generation (Generacin Y).
Fuente: Manpower, conferencia de Melanie Holmes Rewriting the rules, 25 de septiembre, 2008.
Manpower observ en postulantes o candidatos de

diversos niveles y funciones de 11 pases de Amrica
Latina27 que remuneracin (67% de los entrevistados) y
estabilidad (38%) ya compiten con buen clima laboral
(42%) y desafos en el trabajo (26%), en lo que se
refiere a las expectativas que tienen las personas que
buscan empleo.
Se puede considerar que estas caractersticas son
prcticamente motivadores iniciales para los que buscan trabajo y para los que ya estn empleados.
Si se comparan varias categoras de motivadores que
manifiestan los candidatos o postulantes para un trabajo, y que estn relacionados con beneficios tradicionales (remuneracin, estabilidad y prestaciones bsicas), y con aquellos relativos a los que se derivan del
aprendizaje y la propia naturaleza del trabajo (relevancia
de la actividad, tutora, integracin global, participacin
en las decisiones y desafos), se obtiene el siguiente

grfico:
Motivadores relevantes en la bsqueda de

trabajo en Amrica Latina
Motivadores relevantes
al buscar trabajo
Porcentaje
Beneficios tradicionales
81,0%
Aprendizaje y naturaleza del trabajo
73,1%
Condiciones sociales del trabajo
52,0%
14,3%
Estatus / Prestigio
13,4%
Fuente: Encuesta de Manpower a candidatos, 2008.
17
40%
C 80% 40%
80% 40%
80% 40%
80% 40%
C 80% 40%
80% 40%
Como puede apreciarse, ms de la mitad de los entrevistados se refiri a alguna caracterstica relacionada
con las condiciones sociales del trabajo (el clima laboral,la flexibilidad del esquema y los horarios).
De acuerdo con la edad de los candidatos, se observa
que aspectos como coaching/tutora y horario
flexible/teletrabajo son significativamente ms importantes para los jvenes, mientras que la participacin
en las decisiones y la responsabilidad corporativa
destacan como motivadores entrelos de mayor edad.
Mujeres y hombres se diferencian en que las mujeres
estn relativamente ms interesadas en el clima laboral
(46%), la tutora para el aprendizaje (27%) y la flexibilidad (19%); mientras que los hombres buscan ms
desafos permanentes (28%), participacin en las decisiones (20%) y estatus/prestigio (16%). Estas tendencias se resumen en la tabla que sigue.
Expectativas que caracterizan a las personas

a la hora de buscar trabajo en Amrica Latina
Grupo
Directores

Administrativos
y operarios
Menos experiencia
laboral

80% 40%
80% 40%
C 80% 40%
80% 40%
80% 40%
Figura 3.2. Los 10 cambios principales que el

empleador debe tener en cuenta para el
entorno laboral de la Generacin de la Red
1. Mostrar que comprende su mundo.
2. Repensar los conceptos de flexibilidad, autoridad y jerarqua.
3. Alentar que los Boomers establezcan relaciones de
coaching/tutora con la Generacin de la Red.
4. Escucharlos e incluirlos en el rediseo de prcticas de trabajo.
5. Promover empleos que incentiven la colaboracin.
6. Invertir en tecnologa, con miras a la obtencin de un mejor y mayor
desempeo.
7. Redisear los patrones de carrera tanto de recompensa como de
desafos profesionales.
8. Incentivar la formacin desde una temprana edad.
9. Ser autntico, enfatizar los valores y fortalezas de su organizacin.
10. Repensar el trmino de retencin estableciendo relaciones
duraderas a travs de redes sociales.
80% 40%
C 80% 40%
80% 40%
80% 40%
80% 40%
C 80% 40%
80% 40%
80% 40%
80% 40%
6.3. Participacin directa de los

empleadores en la educacin
Ante las necesidades de formacin continua en el trabajo y para el trabajo, los empleadores han respondido
creando instituciones de enseanza ad hoc en asociacin con las instituciones ya establecidas.
Hoy en da, se estn instalando universidades virtuales
(empresariales o corporativas) como esfuerzos formales
entre empresas e instituciones de enseanza superior,
otorgando a veces certificaciones conjuntas, incluso
con reconocimiento de validez oficial, bajo un enfoque
de aplicacin prctica del conocimiento.
C 80% 40%
80% 40%
80% 40%
80% 40%
C 80% 40%
80% 40%
Las "universidades empresariales" o "universidades corporativas" tambin aseguran que el conocimiento de

los colaboradores no se vuelva obsoleto y suman
motivos para la fidelidad y la permanencia de las personas en la organizacin.
Siguiendo muchas veces la tendencia iniciada por
organizaciones de carcter global en otras partes del
mundo, en Amrica Latina estn comenzando a
generalizarse estas prcticas que otorgan un nuevo
sentido al concepto del presupuesto que las organizaciones productivas destinan a la capacitacin de su
fuerza laboral.
Figura 6.3 Ejemplos de universidades corporativas en Amrica Latina por sector

Fuente: Manpower, conferencia de Melanie Holmes Rewriting the rules, 25 de
septiembre, 2008.
Comercio
Cabe mencionar que la instruccin formal cumple un
papel destacado en la configuracin de las expectativas de las personas con respecto a lo que les ofrece la
vida laboral, como puede apreciarse en la Figura 3.2
sobre las expectativas de los candidatos o postulantes
de Amrica Latina. El mapa conceptual que se obtuvo
a partir de las respuestas de ms de 8.000 entrevistados sugiere un futuro que se est trazando en esta
misma generacin: mujeres, jvenes y estudiantes que
en muy pocos aos aadirn ambiciones a sus expectativas laborales actuales.
18

Black
Cyan
Magenta
Una prestigiosa tienda departamental

mexicana ha buscado complementar
sus proyectos de capacitacin y dar
un valor agregado en materia de
educacin y formacin a sus empleados a travs de una Universidad
Corporativa que se conceptualiza por
la fusin de ideales pertenecientes a
personalidades del mbito acadmico
y empresarial.
Ofrece carreras de Profesional
Asociado en Ventas, Especialidad de
Compras y Desarrollo de Proveedores, Especialidad en Gestin del
Capital Humano, Desarrollo de
Habilidades de Supervisin, Desarrollo de Habilidades Gerenciales, entre
otras.
Turismo
Una cadena hotelera con amplia
cobertura geogrfica en la regin
inici hace algunos meses un
Programa de Certificacin Formal.
Sus principales objetivos radican en
la identificacin de los conocimientos
necesarios para desempear con
xito un puesto de trabajo, as como
mejorar la formacin de los empleados y comprometerlos con la empresa
mediante la creacin de planes de
carrera.
Ofrecen entrenamiento tcnico sobre
excelencia en el servicio y habilidades
personales.
Tecnologas de la Informacin (TI)

El sector de TI en Argentina ha
impulsado una Universidad Corporativa que ofrece programas de entrenamiento para empleados del sector.
Se trata de una apuesta al conocimiento y una clave para el desarrollo
empresarial. Se busca apoyar a la
educacin y crear una integracin
empresa-talento.
En concreto, se manifiesta que la
educacin se ha convertido en un
factor estratgico para la integracin
global, la creacin de una identidad
comn y la alineacin del conocimiento interno y los valores.
39
43
40%
C 80% 40%
14
En un futuro cercano, la formacin humanstica, multi-
Amrica Latina encuentra retos tanto en su transformacin estructural demogrfica, social y econmica como
80% 40%
80% 40%


Regin
80% 40%
C 80% 40%
80% 40%
80% 40%
Amrica Latina
Europa
Asia
frica
2.00
80% 40%
C 80% 40%

3.00
Portugal
4.00
y la comunicacin
Cambio
tecnolgico
Tipo de
trabajo o
actividades
manuales
Enfoque
econmico
Biotecnologa
Nanotecnologa
Industria pesada
Conocimiento
Industria ligera
5.00

6.00
Blgica
Finlandia
7.00

Guerras
mundiales
Entorno
geopoltico
1910-1950

ltimos aos:
Globalizacin
Guerra fra
1950-1960

1960-1970
1980-1990
1990-2000
2000-2010
2010-2025
80% 40%
80% 40%

80% 40%
C 80% 40%
80% 40%
80% 40%

en Amrica Latina

Regin
Amrica Latina
Europa

Asia
frica

1.00

2.00



3.00
4.00
Chile
5.00
1930-1960
80% 40%
C 80% 40%
del talento
1960-1990
1990-2000
2000-2010
2010-2025
6.00
Requisitos
que se piden
para trabajar
7.00

Experiencia
Escolaridad
Habilidades duras
Multifuncionalidad
8 Competencias

formacin humanstica
empleadores
80% 40%
80% 40%
80% 40%
C 80% 40%
80% 40%
Colombia
Nivel de educacin
Estatus / Prestigio
Actividad relevante

prctica.
Secundaria
80% 40%
Grupo
Ms experiencia
laboral
Local
Empleadores que se
29,1%
26,8%
22,8%

24,2%
22,4%
15,0%
32,6%
C 80% 40%
Latina.
80% 40%

Regional
Nacional
80% 40%

Global
Menos experiencia
laboral
80% 40%

Amrica Latina
Administrativos
y operarios

de alcance local.
C 80% 40%
Directores

80% 40%


con que cuentan
80% 40%

Argentina
Integracin Global
Beneficios bsicos
C 80% 40%
Panam
80% 40%
Buen clima laboral
80% 40%
Femenino
18 - 25
Mxico

segundo trmino.
Estudiante
universitario
Preparatoria /
Bachillerato
Carrera tcnica
80% 40%
Remuneracin
26 - 35
Estabilidad
Costa Rica

poblacin.
C 80% 40%
Masculino
36 - 45
80% 40%
46 - 55
Postgrado
Participacin en la
toma de desiciones
Casos de xito
80% 40%
Pas

Black
Cyan
Magenta

enseanza superior)
80% 40%
19
38
40%
37
20
80% 40%
80% 40%
80% 40%
C 80% 40%
80% 40%
80% 40%
80% 40%
C 80% 40%
80% 40%
80% 40%
80% 40%
C 80% 40%
Flexibilidad y
capacidad de
respuesta
80% 40%
80% 40%
Rpida respuesta
Innovacin y mejor
(actualizacin)
gestin del
frente a la obsolescencia
conocimiento
del conocimiento
En algunos pases como la Argentina, Mxico, Panam

y Colombia, se han creado mecanismos de articulacin
efectivos entre instituciones educativas y empleadores
de distinta naturaleza y tamao, desde empresas pblicas hasta redes de empresas pequeas y medianas. Y
el objetivo de estos programas ha sido claramente
responder a las necesidades especficas de un determinado sector productivo, acreditando competencias
(conocimientos y habilidades) que se requieren para
cubrir ciertos puestos.
Sin embargo, este proceso es demasiado lento y no es
homogneo en todas las instituciones educativas y de
investigacin de la regin latinoamericana.
Buscando mecanismos de articulacin con los
empleadores -programas diseados ad hoc, consejos consultivos, proyectos aplicados, universidades
empresariales, programas de educacin continua,
etc.-.
Actividad pertinente y
desafos permanentes
Modificando sus planes de estudio de manera

recurrente y sistemtica.
Horarios flexibles y
teletrabajo (equilibrio
entre la vida profesional
y la personal)
Utilizando nuevas tecnologas y nuevos mtodos

pedaggicos.
Coaching/tutora,
Conocimientos,
habilidades, actitudes para el aprendizaje y
y valores pertinentes participacin en las
decisiones
80% 40%
Necesidades de
los empleadores
Expectativas de las
personas
Generando nuevas carreras, especializaciones y

salidas profesionales.
Las instituciones educativas estn buscando adaptarse
a los nuevos tiempos:
Principales expectativas
en el trabajo
Valores ms relevantes
Aprendizaje y naturaleza
del trabajo
logro y xito y liderazgo y trabajo

en equipo
Condiciones sociales
y humanas
respeto y convivencia y cordialidad y

ambiente
Estatus/prestigio
libertad y accin propia y logro y

xito
Responsabilidad
corporativa
honestidad e integridad
benevolencia y contribucin social
Correlacin entre los valores ms importantes

para las personas y sus expectativas laborales
en Amrica Latina
Al establecer una correlacin entre esta jerarqua de
valores y los principales motivadores para el trabajo,
es evidente que para quienes las condiciones sociales
representan un aspecto central para seleccionar un
empleador, son especialmente importantes los valores
de respeto y convivencia, y cordialidad y entorno; mientras que para quienes buscan estatus/prestigio es fundamental el valor de libertad y accin propia junto con
el de logro y xito; y para los individuos que estn
interesados en la responsabilidad corporativa, prevalece
la honestidad e integridad y tambin es muy importante
la benevolencia.
En este sentido, el valor identificado como logro y xito,
que fue elegido como el ms importante por el 71% de
los candidatos y postulantes latinoamericanos entrevistados, se relaciona con el aprendizaje y la naturaleza
del trabajo y con el estatus/prestigio como elementos
de juicio sobre las oportunidades laborales. Al valor
logro y xito, le siguieron liderazgo y trabajo en equipo
(58%), honestidad e integridad (51%), disciplina (32%),
respeto y convivencia (31%) y cordialidad y entorno
(21%).
Una de las razones fundamentales por las que estn
cambiando las expectativas que las personas tienen de
las ofertas laborales puede ser entendida por la categorizacin de los valores en esta nueva generacin.
C 80% 40%
3.3. Evolucin de la integracin del talento

en el mundo del trabajo: la perspectiva de
las personas
6.2. Tendencias en los procesos educativos y de formacin
En el pasado, los motivadores bsicos que llevaban al

talento a elegir un empleador consistan fundamentalmente en ingreso, seguridad y estabilidad. En el contexto de la globalizacin, los motivadores fueron cambiando, y en mayor medida para los tcnicos y profesionales. Para esta categora de talento, empezaron a
surgir motivadores enfocados en la superacin y la acumulacin de la riqueza y, en los aos venideros, se orientarn hacia la calidad de vida y el desarrollo profesional. Para 2025, los motivadores centrales de las personas ms capacitadas virarn a que el trabajo que
desempeen genere un impacto positivo en la sociedad
y tenga trascendencia. Las personas menos capacitadas tendern a subir por la misma escalera de motivadores, pero a menor velocidad.
85-85_PDF_FILMADO_URBANO_LIBRO_MANPOWER_150L Front 1 Tue Nov 18 2008 19:20:31 Yellow

Black
Cyan
Magenta
C 80% 40%
En este sentido, los fenmenos que estn apareciendo

y que se pueden identificar en Amrica Latina se
refieren a: i) la transformacin de los procesos educativos y de la formacin del talento desde la ptica de
las instituciones educativas; ii) la participacin directa
de los empleadores en la educacin; iii) una mayor certificacin para el trabajo y iv) nuevas prcticas de
articulacin entre empleadores, personas, instituciones
y gobierno.
Para que los empleadores puedan conseguir el perfil
del talento que necesitan y que las personas puedan
encontrar las oportunidades que satisfagan sus expectativas es necesario contar con la participacin de las
instituciones educativas, y as cerrar la brecha entre la
oferta de formacin y la demanda de perfiles especficos de talento, es decir, la brecha que existe entre las
estrategias actuales de formacin (esquemas de
enseanza y programas de estudio) y las necesidades
de desarrollo y capacitacin de los empleadores.
Esta confluencia de intereses evidencia varias tendencias relacionadas con la interaccin y la articulacin
entre individuos, instituciones y empleadores, que en
muchos casos tienen como objetivo cerrar las mltiples
brechas asociadas con la integracin eficaz del talento
Fuente: Encuesta de Manpower a empleadores y candidatos, 2008
papel que tienen las instituciones educativas de proveer a sus estudiantes (a
travs del desarrollo, entrenamiento y acceso a la tecnologa) de los elementos
fundamentales para aprender continuamente en el transcurso de sus vidas.
Coaching/tutora: oportunidades de aprendizaje al estar en contacto con
altos ejecutivos que trasladen el conocimiento.
Buen clima laboral: trabajo en un lugar en el que el ambiente propicie el
desarrollo personal e integral.
Dotacin de
Buen clima laboral y
Motivacin y retencin
herramientas para el
responsabilidad
aprendizaje autodidacta del talento
corporativa
y continuo
Integracin de la
tecnologa en los
procesos pedaggicos
Aprendizaje aplicado
a la prctica
Retos de las
instituciones
educativas
Alineacin de retos, necesidades

y expectativas
En trminos generales, se puede decir que el talento

busca su satisfaccin y desarrollo personal en el
mundo del trabajo, pero la independencia de los tcnicos o profesionales muchas veces conduce a las personas en lo individual a un nuevo emprendimiento o
simplemente a una movilidad ms activa y dinmica,
menos dependiente de una organizacin establecida.
Como se ha comentado, las expectativas que tienen
las personas en el trabajo han venido evolucionando
de la mano del cambio generacional, pero no slo son
dependientes de la jerarqua de valores y del cambio de
la visin sobre el trabajo, sino que tambin dependen
del desarrollo del entorno productivo y de la capacidad
de las personas con formacin tcnica o profesional de
impulsar proactivamente la satisfaccin de sus
demandas por parte de los empleadores.
80% 40%
80% 40%
80% 40%
C 80% 40%
80% 40%

C 80% 40%
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las organizaciones.
80% 40%


trabajo

mundo:


la competitividad.



80% 40%
80% 40%

idioma.

80% 40%
C 80% 40%

80% 40%
Mayor
peso
actitudinal

sus expectativas.
emprender
Autoaprendizaje, o
aprender a aprender
Competencia social
y ciudadana
Disposicin hacia la
cultura y el arte
80% 40%
80% 40%

80% 40%
C 80% 40%
80% 40%

conocimiento".
Mayor
peso
cognitivo
y comunicacin en la
lengua propia y en
lenguas extranjeras
Pensamiento
Competencia digital



en particular.
13
40%
C 80% 40%
80% 40%
80% 40%
80% 40%
C 80% 40%
80% 40%
6. La dinmica de la
educacin del futuro
6.1. Nuevos paradigmas educativos
La educacin tradicional en Amrica Latina se pens
como un proceso centralizado en el instructor, con un
principio y un fin concretos en tiempo y contenidos,
enfocado en la transferencia de conocimientos explcitos, codificados, previamente seleccionados e interpretados.
Este sistema se aline con la necesidad de llevar a
cabo actividades manuales o cognitivas rutinarias,
cuando la tecnologa y las competencias requeridas
para el trabajo permanecan prcticamente sin cambios
durante generaciones.
En contraste, la educacin que se necesita en la
sociedad y la economa global del conocimiento
responde a nuevos paradigmas que estn transformando radicalmente el aprendizaje y que impactan en
todos los mbitos de la vida, segn se aprecia en la
siguiente figura.
Figura 6.1 Transformacin del paradigma

educativo
Persona
Persona
Persona
Facilitador
Instructor
Persona
Persona
Persona
Persona
Redes de
internet
Plataforma
virtual de
enseanza
Comunidades
de aprendizaje
externas
80% 40%
80% 40%
C 80% 40%
E-mail
Blog
80% 40%
C 80% 40%
80% 40%
80% 40%
80% 40%
C 80% 40%
80% 40%
80% 40%
80% 40%
Por lo tanto, esta nueva forma de adquirir y diseminar

conocimientos y habilidades requiere de la autonoma y
el compromiso de los individuos para generar competencias y habilidades relacionadas con actividades cognitivas y analticas no rutinarias, y capacidades de interaccin que son demandadas en el mbito laboral
actual -trabajo en equipo, toma de decisiones, comunicacin efectiva, investigacin, manejo de las TIC,
habilidades emprendedoras, entre otras-.
La conectividad digital est transformando la educacin
por su propio poder descentralizador, restando importancia a la ubicacin geogrfica de la institucin que
ofrece la enseanza, permitiendo una actualizacin
mayor a quienes ya no se encuentran en la edad tradicional de estudiar, aportando an ms independencia
al individuo a travs del acceso directo a bases de
conocimiento y permitiendo la interaccin entre comunidades virtuales de todo tipo -acadmicas,
profesionales y de entretenimiento-.
La buena noticia es que en la sociedad del
conocimiento, los retos de las instituciones educativas,
las necesidades de los empleadores y las expectativas
de las personas deben complementarse de manera
natural, segn se lee en el prximo grfico.
Facilitador
Comunidades
de aprendizaje en
la organizacin
Plataforma
virtual de
enseanza
80% 40%
80% 40%
Redes de
internet
Facilitador
Persona
36

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Magenta
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C 80% 40%
80% 40%
Figura 3.4. Evolucin de la integracin del talento: la perspectiva de las personas

Motivaciones /
Expectativas
Ingreso
Seguridad,
estabilidad
1930-1960
1960-1990
Calidad
Superacin
de vida
y acumulacin y desarrollo
de la riqueza
personal
1990-2000
Impacto
positivo
con la
sociedad
2000-2010
Trascendencia
2010-2025

En 2008, Manpower observ que la participacin en la

toma de decisiones, la exposicin a desafos en el trabajo y las oportunidades de aprendizaje son vistas
como motivadores poco accesibles por quienes slo
cuentan con un grado de instruccin formal bsico. Por
su parte, para quienes cuentan con una menor formacin, sobre todo para los hombres, lograr una remuneracin aceptable es un tema importante.
Por lo tanto, es fundamental que los empleadores

configuren una oferta atractiva, basada en las oportunidades de desarrollo de la persona. Es igualmente
importante que se mantenga la promesa a lo largo de
la carrera del talento. En este contexto, las organizaciones enfocadas en el talento estn trabajando cada
vez ms de manera conjunta con las personas, en el
diseo de su plan de carrera, para lograr que la integracin del talento ms valioso sea efectiva y exitosa.
3.4. Cmo atraer y retener talento ante el

cambio en las expectativas de las personas
En el siglo del enfoque hacia el cliente, la persona es

central para la organizacin en la que colabora: la
sugerencia de extrapolar los principios de Customer
Relationship Management (CRM) (gestin de las relaciones con el cliente) para generar una visin y una
praxis de Talent Relationship Management (TRM)
(gestin del talento) es bastante elocuente a este
respecto28.
Aula
E-mail
C 80% 40%
La educacin moderna no se centra en un instructor

que representa la autoridad y el conocimiento, y que
selecciona los contenidos y decide las actividades; sino
que se apoya en un facilitador que promueve e incentiva la iniciativa y el autoaprendizaje.
Chat
Facilitador
80% 40%
Persona
Aula
Persona
Este nuevo paradigma educacin-aprendizaje es posible gracias a las tecnologas interactivas y est centrado en la persona como estudiante-aprendiz, dura toda
la vida y no est limitado a contenidos, no se basa en
la transferencia de conocimientos sino en el desarrollo
de habilidades y competencias para abrir espacios a la
cultura, a la vida cvica, al trabajo y al entretenimiento
como parte integral del mismo proceso de enseanzaaprendizaje.
Chat
Bases de
conocimiento
80% 40%
La demanda de mayores oportunidades de aprendizaje

y participacin responsable, de equilibrio entre la vida y
el trabajo, y de la generacin de relaciones significativas
dentro y fuera de la empresa requiere por parte de los
empleadores todo un cambio de estructura, prcticas y
procesos que se sintetizan en la necesidad de un profundo cambio cultural.
Si no se produce ese cambio de cultura en las organizaciones de Amrica Latina, los empleadores no
podrn atraer ni retener talento. Como consecuencia,
perderan la oportunidad de aprovechar una fuente de
innovacin, flexibilidad y capacidad de respuesta al
mercado -a travs del talento requerido y disponibleafectando finalmente su competitividad y eficiencia.
El hecho de descubrir las expectativas de la persona y

cumplirlas desde el primer da de su incorporacin al
trabajo, as como a lo largo del desarrollo y profundizacin de la relacin laboral, es el gran reto de la integracin del talento en los mercados laborales de
Amrica Latina. Esto slo se puede lograr cuando se
establece una relacin verdadera en la que se escucha
y se entiende a la persona con el objetivo de alcanzar
su mximo potencial productivo y su desarrollo
personal.
21
40%
C 80% 40%
80% 40%
80% 40%
80% 40%
C 80% 40%
80% 40%
3.5. Educacin pertinente y orientacin

vocacional
El papel que tienen las instituciones educativas, las
empresas y los gobiernos es fundamental para propiciar y promover las condiciones en las que las personas puedan desarrollarse de manera directa a travs
del acceso a la educacin y al trabajo.
Por el liderazgo social y econmico que naturalmente
tiene en la configuracin de las expectativas y en la
construccin de puentes sociales e institucionales, el
gobierno debe jugar un papel instrumental como promotor y coordinador.
El gobierno puede ayudar a definir y clarificar las
necesidades de talento de los empleadores, ya sean
pymes o empresas globales, pblicas, privadas o
sociales. Puede ayudar a las instituciones educativas a
alinear sus prcticas y sus capacidades a estas necesidades, para atender la demanda de los empleadores
de manera efectiva. Tambin, a travs de la orientacin
vocacional, puede difundir y presentar de una manera
atractiva las posibilidades de desarrollo personal en la
formacin pertinente, alineada al mercado, aadiendo
incentivos poderosos para la decisin individual a la
hora de elegir un campo de accin profesional o una
carrera.
Muchas instituciones latinoamericancas, sobre todo en
algunos mbitos de la educacin avanzada, estn
respondiendo a los retos del entorno tanto en lo que se
refiere a la formacin que ofrecen como a la orientacin
vocacional que necesitan los jvenes.
En Argentina, la Facultad de Ingeniera de la Universidad

Argentina de la Empresa difunde informacin sobre las razones
para estudiar ingeniera.
80% 40%
80% 40%
C 80% 40%
80% 40%
80% 40%
80% 40%
La Unin Europea defini las ocho

competencias clave sobre las que est
reformando todos sus sistemas
educativos: autoaprendizaje, autonoma
e iniciativa personal, competencia
lingstica, competencia matemtica,
pensamiento cientfico-tecnolgico,
competencia social y ciudadana,
disposicin hacia la cultura y el arte,
y competencia digital.
Fuente: Comisin Europea, Direccin General de Educacin y Cultura,
Competencias clave para el aprendizaje a lo largo de la vida, un marco de
referencia europeo, 2004.
En este sentido, se estn creando nuevas carreras y se

est enfatizando en muchos casos en la redefinicin del
contenido y la orientacin de las ya existentes, con salidas profesionales dirigidas a la aplicacin especfica o a
la especializacin derivada a menudo de los cambios
en la tecnologa, en la sociedad y en la economa (un
ejemplo sera el desarrollo de la especializacin en
Derecho Medioambiental en Mxico, Gestin de
Turismo Sostenible en Costa Rica, Agronegocios en
Argentina, Per y Uruguay y Biotecnologa para
Energa en Brasil).
Se est generalizando la nocin relativa al perfil ideal
del egresado para los prximos aos en Amrica
Latina, que est llevando a los sistemas educativos
nacionales y a las instituciones, pblicas y privadas, de
toda la regin, a considerar la importancia de incluir el
fomento a la creatividad, el desarrollo cognitivo y del
pensamiento crtico como elementos indispensables
para formar el talento que se necesita en el presente y
para el futuro.
Por qu estudiar Ingeniera?

La Ingeniera es una de las reas profesionales con ms futuro
Las oportunidades que hoy muestra la Ingeniera son un
incentivo para superar cualquier obstculo.
En las carreras de Ingeniera se aprende a pensar ms lgicamente.
La Ingeniera hoy es un trabajo mucho ms saciable que hace
30 aos.
El ingeniero debe saber trabajar en equipo e interactuar con
gente de todos los sectores.
El mercado laboral presenta una excelente oportunidad.
La necesidad de ingenieros hace que haya excelentes
oportunidades de becas, los salarios son altos.
Algunas reas con mayor demanda son: Informtica,
Electromecnica, Agroindustria, Naval, Electrnica,
Petroqumica, Qumica e Industrial.
La nueva carrera debido a la crisis energtica es Ingeniera
Elctrica.
El ingeniero es un Talento que resuelve problemas y tiene la
capacidad de encontrar la mejor solucin ante la falta de
recursos o un hecho inesperado.
22

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Cyan
Magenta
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C 80% 40%
80% 40%
5.5. Acercamiento entre el mundo

productivo y el acadmico en la sociedad
del conocimiento
Desde hace dcadas, en los pases ms ricos del
planeta, se comenz a trabajar en el acercamiento
entre los mundos productivo y acadmico, con la conviccin de que en la sociedad del conocimiento, las
distancias entre todos los mbitos de la vida social,
cultural y productiva, y las organizaciones, pblicas,
privadas y sociales, deban derribarse la desconexin
personal y las diferencias culturales y geogrficas49.
Si bien Silicon Valley50, la Ruta 128 en Boston51 y el
tringulo de investigacin y desarrollo en Texas son
quizs los ejemplos ms conocidos y ms antiguos, los
esfuerzos en Europa en las ltimas dos dcadas son
notables ya que el 60% de los miembros de la
International Association of Science Parks (IASP) son
europeos52.
Segn la Asociacin, los parques cientficos y tecnolgicos promueven el desarrollo econmico y la
competitividad de las regiones y los ncleos urbanos
por medio de:
La generacin de nuevas oportunidades de negocio
y el agregado de valor a las organizaciones ya
maduras.
La promocin de la iniciativa empresarial y la
incubacin de nuevas organizaciones basadas en la
innovacin.
La generacin de empleos basados en el
conocimiento.
La construccin de espacios atractivos para la clase
emergente de trabajadores del conocimiento.
La sinergia entre instituciones de educacin terciaria
y de investigacin y los empleadores.
Es fundamental para Amrica Latina que las empresas
privadas, las entidades pblicas, las asociaciones profesionales, los sindicatos, las instituciones educativas y
las personas logren cerrar las distancias que los separan y se enfoquen en su potencial de creacin e innovacin basado en el conocimiento y el talento para que
la regin pueda insertarse con xito en la economa
global.
35
40%
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80% 40%
Independientemente de su carcter -pblico, privado

o social-, los empleadores que han entendido esta tendencia y cmo beneficiarse de ella valoran al talento
que puede enriquecer su trabajo con la pertenencia a
otras organizaciones, que participa en la academia o
que dedica tiempo relevante a iniciativas sociales, culturales o filantrpicas.
readiness) de la regin descendi en la ltima medicin,

en la que slo dos pases de Amrica Latina (Chile en el
lugar 34 y Puerto Rico en el 39) aparecen entre las 50
economas mejor preparadas del mundo para las tecnologas de la informacin, mientras que Mxico (en el
lugar 58), Brasil (59), y Argentina (77) cayeron varios
puestos en el ranking48.
Los empleadores promueven estos vnculos acadmicos -en asociaciones profesionales y en otras redes
sociales especializadas o enfocadas en el aprendizajeya que entienden cmo fortalecen la capacidad de
atraer y seleccionar al mejor talento disponible y cmo
permiten que la organizacin aprenda constantemente
y asimile el cambio del entorno.
5.4. La distancia entre empleadores

e instituciones educativas
Internet ha sido al mismo tiempo el instrumento y el

motor de esta tendencia; por ejemplo, desde la contribucin abierta materializada en Wikipedia o a partir
del auge de las redes sociales, algunas profesionales y
otras ms enfocadas en el entretenimiento.
Es notable el crecimiento de internet como fuente de
vnculos acadmicos, de investigacin y de negocio as
como su papel en la coordinacin oferta-demanda de
bienes y servicios, y la intensificacin de su uso en el
reclutamiento, seleccin y promocin profesional en
sitios especializados en la bsqueda de talento.
Los ejemplos son interminables, y la tendencia apenas
est comenzando a rendir frutos tangibles. Su potencial
es enorme, sobre todo en regiones como Amrica
Latina que tienen an mucho por hacer en trminos de
conectividad bsica y universalizacin del uso de la tecnologa de la informacin.
El reto es importante porque, como apuntan diversos
estudios que relacionan las necesidades tecnolgicas
de economas locales y su impacto en el desarrollo
econmico, la conectividad de banda ancha es una
herramienta fundamental para atraer al talento global
relacionado con la creatividad y el conocimiento,
adems de ser una condicin necesaria para poder
dinamizar la innovacin dentro de las organizaciones
y entre ellas47.
Amrica Latina puede hacer ms de lo que est
haciendo para integrarse en estas tendencias de
manera plena: aunque los avances en penetracin y
calidad de la tecnologa de la informacin han sido
importantes en los ltimos aos, en la edicin 20072008 del Reporte de Tecnologas de Informacin del
Foro Econmico Mundial, se destaca que la
"preparacin para la conectividad" (networked
En la sociedad industrial, antes de la irrupcin de la PC,

de internet y de la comunicacin celular, las organizaciones mantenan una distancia notable entre s, y la
interaccin a nivel individual estaba igualmente limitada.
La riqueza se produca en la repeticin de tareas cuyo
alcance y escala se defina por la potencia de la
maquinaria a disposicin de la fuerza laboral que la
operaba.
Las instituciones educativas cumplan con una funcin
diferenciada para una etapa de la vida que llegaba a su
fin exactamente en el momento en que la persona se
integraba en el mercado laboral, como si la vida laboral
estuviera separada de la experiencia educativa.
Aunque el mundo de los oficios nunca dej de estar
estrechamente vinculado a la prctica, la preparacin
profesional se concentr en el saber qu, muchas
veces desvinculado del saber cmo que se pretenda
adquirir en el mundo del trabajo, dejando atrs la
instruccin formal.
La rigidez de las jerarquas, la delimitacin mecanicista
de las funciones y la distancia (desde personal hasta
geogrfica) entre estos mundos (tanto laboral como
educativo), gener dos culturas abocadas una a la
"teora" y la otra a la "prctica".
En algunas sociedades, como la latinoamericana, en las
que caractersticas culturales precedentes y la disparidad del ingreso incrementaron las jerarquas y rigideces
de los procesos industriales, con el control y la concentracin del poder, la distancia cultural y la falta de
articulacin entre el mundo acadmico y el mundo del
trabajo se hizo ms aguda an.
En este sentido, hay consenso entre lderes de opinin
del entorno productivo y lderes gubernamentales de la
mayora de los pases de Amrica Latina sobre la
ausencia de articulacin entre las instituciones
educativas y las organizaciones.
34

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C 80% 40%
80% 40%
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80% 40%
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4. La brecha actual entre la

oferta y la demanda de
talento en Amrica Latina
Los empleadores de todo el mundo se encuentran con
el permanente desafo de incorporar talento de calidad
-con habilidades y conocimientos pertinentes, y a la vez
con actitudes y valores adecuados- para cumplir con
las exigencias de innovacin y de productividad que les
impone el competitivo entorno globalizado.
Por su parte, las personas necesitan encontrar organizaciones en las que se puedan integrar laboralmente,
con perspectivas que satisfagan su afn de crecer y
desarrollarse en lo individual y en las que puedan
desplegar su potencial tanto de trabajo como de
relacin interpersonal.
Pero en lo que concierne especficamente a Amrica
Latina, se manifiestan retos que subrayan claramente la
situacin paradjica de la regin:
Por un lado, Amrica Latina tiene un dficit en lo que
se refiere a la integracin de su tejido productivo en
la dinmica de la hipercompetencia y la innovacin y,
por otro lado, tambin tiene un dficit en cuanto a la
formacin de su talento en competencias clave29.
La regin cuenta con instituciones y mercados que
por su nivel de desarrollo medio constituyen una
oportunidad relevante en el contexto econmico
mundial30 y, al mismo tiempo, gozar de un bono
demogrfico considerable durante los prximos 20
aos31.
An cuando las personas cuenten con una certificacin
de grado (profesional o tcnico), muchas veces este
ttulo no implica la formacin que se requiere para competir efectivamente en el mercado laboral o bien, si
cuentan con la formacin solicitada, el empleador no
ofrece los motivadores que el talento demanda, por lo
que se presentan dos tipos de brechas:
I) Tcnico-funcional: entre lo que los empleadores
requieren del talento que contratan y las competencias reales que posee el talento disponible -la oferta
y demanda de perfiles con conocimientos, habilidades, competencias, actitudes y valores concretos.
II) Psicosocial: entre las expectativas del talento y los
motivadores que busca en un trabajo, y lo que los
empleadores pueden ofrecerle en funcin de sus
capacidades productivas reales32.
C 80% 40%
80% 40%
80% 40%
80% 40%
C 80% 40%
80% 40%
Es importante tener en cuenta que ambas brechas

contemplan tanto al talento que hoy en da est activo
en el mercado laboral de Amrica Latina como al recin
egresado de la educacin terciaria y que inicia su incorporacin en el mundo laboral.
La superacin de ambas brechas es crucial para el
xito sostenido de la integracin del talento en el
mundo laboral latinoamericano y es un factor fundamental para el desarrollo productivo y competitivo
de la regin.
4.1. La brecha tcnico-funcional: las

necesidades no cubiertas de los
empleadores
Para cumplir su funcin econmica y social con eficiencia, los empleadores necesitan contar con el talento
que se adecue a los perfiles que la propia organizacin
identifica para las distintas actividades que desarrolla.
Evidentemente, es responsabilidad del empleador
entender no slo cules son los conocimientos, habilidades, actitudes y valores que se necesitan para cubrir
tcnicamente un determinado puesto en el presente,
sino tambin cules son las competencias que se
necesitan para enfrentar los retos de la organizacin
hacia el futuro.
Y es que los perfiles que los empleadores requieren no
son estticos. Como se ha abordado con anterioridad,
las tareas por desempear y las habilidades ms
requeridas han venido cambiando en funcin del
avance tecnolgico, del incremento del intercambio
comercial internacional y de la transformacin estructural de la economa, entre otros factores.
Pero en algunos casos, tambin se observan variaciones que estn ms relacionadas con factores
econmicos coyunturales o transitorios y que pueden
generar cambios en la demanda de un ao para otro.
Por ejemplo, representantes de ventas, tcnicos, personas con oficios calificados (carpinteros, soldadores y
plomeros) e ingenieros permanecieron durante los ltimos aos entre los puestos ms difciles de cubrir en el
mundo33. Sin embargo, en el estudio de Manpower
Cmo hacer frente a la crisis de talentos: 2008,
aparecieron por primera vez asistentes personales y
administrativos as como personal de tecnologas de la
informacin en la lista de los diez puestos ms difciles
de cubrir34.
23
40%
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El cambio estructural tiene un impacto mucho mayor

que la fluctuacin coyuntural de las necesidades de los
empleadores porque genera presin en el mercado
laboral y en la sociedad, subrayando la necesidad de
conocimientos y habilidades que slo se adquieren o
desarrollan con una inversin significativa en recursos y
tiempo.
La capacidad de respuesta de cualquier sociedad para
la formacin de talento con habilidades y conocimientos nuevos est limitada por esas restricciones: se
necesitan literalmente aos para lograr cambios en el
contenido y la dinmica de la formacin del talento. Por
esto, la brecha tcnico-funcional es una cuestin
estratgica que debe involucrar a empleadores, gobiernos, sindicatos, asociaciones profesionales, instituciones educativas e individuos.
La nica respuesta adecuada a este desafo proviene
de la capacidad de todos los actores de vincularse
efectivamente y, en ltima instancia, de la capacidad de
las organizaciones y de las personas para aprender y
ajustarse de manera permanente al cambio acelerado
del entorno.
En el pasado, contar con determinados conocimientos,
habilidades y experiencia poda haber sido suficiente
para conservar un empleo a largo plazo. Hoy en da, es
una realidad que ciertas habilidades que hace poco
fueron muy solicitadas son ya obsoletas35. Por ejemplo:
el avance de las herramientas para disear y mantener
un sitio de internet ha permitido que casi cualquier persona con conocimientos bsicos de computacin
pueda publicar en internet los contenidos que desee.
Hace una dcada, este conocimiento era propio del
trabajo de especialistas bien cotizados.
4.2. La brecha psicosocial: las aspiraciones no satisfechas de las personas

Para poder desplegar todo su potencial productivo -en
cualquier actividad y con cualquier nivel de especializacin o calificacin tcnica-, las personas quieren
pertenecer a una comunidad o una organizacin que
les permita satisfacer sus expectativas.
La principal responsabilidad del individuo consiste en
incrementar siempre, en la medida de sus posibilidades, las calificaciones tcnico-funcionales que posee
y ser efectivamente atractivo para los empleadores,
pero tambin tiene que entender cul es la naturaleza
de sus propias expectativas y cul es la forma ms
realista y valiosa de integrarse en el mundo del trabajo
para satisfacer esas expectativas.
80% 40%
80% 40%
C 80% 40%
80% 40%
80% 40%
80% 40%
Muchos jvenes recin egresados de universidades y

otras instituciones de enseanza ven frustradas sus
expectativas al buscar un empleo porque no atienden
alguno de estos aspectos relativos a su integracin
laboral. Aunque tambin muchas personas con
experiencia que buscan un empleo nuevo deben enfocarse en mejorar sus calificaciones y ajustar sus expectativas para encontrar un empleador adecuado a sus
pretensiones.
Como se ha mencionado, los empleadores tienen la
responsabilidad de pensar en el perfil de hoy y en el de
maana, as como de brindar herramientas para que
los individuos desarrollen su potencial. Pero por su
parte, las personas son responsables de aumentar sus
aspiraciones slo si acreditan proactivamente sus competencias y si se hacen cargo del desarrollo de su
propia trayectoria en el mundo del trabajo.
Por supuesto, las instituciones educativas y los gobiernos tambin cumplen un papel fundamental en este
terreno. La orientacin vocacional, la oferta de contenidos educativos y la certificacin de calidad de las
instituciones que ofrecen servicios de formacin y
capacitacin ayudan a configurar las aspiraciones de
las personas y a evitar que se generen expectativas por
encima de sus capacidades reales.
En 2008, Manpower entrevist a 79 ejecutivos especialistas en recursos humanos de once pases de
Amrica Latina36 con experiencia en todos los sectores
relevantes de la economa (primario: 80%, secundario:
89%, terciario: 100%, gobierno: 63%37). Los expertos
consideran que las principales razones por las que las
personas tienen dificultad para encontrar un trabajo
son: la falta de habilidades (26%), la carencia de competencias (16%) y la educacin deficiente (9%).
Los ejecutivos especialistas en recursos humanos mencionan que algunos de los empleadores de la regin
tambin pueden estar fallando al ofrecer condiciones
de trabajo que no son atractivas, por lo que en un
segundo bloque de respuestas aparecen el ofrecimiento de salarios bajos (20%) y la falta de motivadores
acordes a las necesidades del talento -ambiente inadecuado, falta de plan de carrera, entre otras- (6%), como
las causas que les impiden atraer el talento que necesitan.
De igual manera, este grupo de ejecutivos afirm que la
falta de experiencia laboral (11%) y la edad (5%) tambin son un impedimento para que los trabajadores latinoamericanos accedan al mundo laboral, quizs como
parte de un proceso natural en el que los empleadores
buscan la maduracin del talento.
24

Black
Cyan
Magenta
C 80% 40%
80% 40%
80% 40%
80% 40%
C 80% 40%
80% 40%
80% 40%
80% 40%
5.2. El papel de los emprendedores y las

pymes en la innovacin
Estas tendencias tienen implicancias fundamentales
para entender la manera en la que el cambio estructural
en las economas, el cambio en las expectativas de las
personas y el reto de la integracin del talento en el trabajo confluyen para generar una transformacin radical
en el tejido productivo global.
Adems, estas tendencias tienen un impacto relevante
en la forma en la que el talento se integra en el trabajo,
y en la forma en la que las organizaciones pueden
cooperar entre s para formar a las personas en las
capacidades que necesitan.
Las estructuras organizacionales ms pequeas son
ms flexibles y adaptables, y suelen tener una capacidad creativa y de innovacin sustancialmente mayor
que las organizaciones ms grandes, muchas veces
presas de inercias de procesos y prcticas que las
encajonan en su propia actividad.
Por esto, muchas organizaciones de mayor tamao
buscan activamente la generacin de espacios dentro o
fuera de sus fronteras en los que puedan darse la innovacin, a veces constituyendo equipos de trabajo que
son prcticamente una "isla" de innovacin dentro de
una estructura ms rgida.
As, una organizacin pequea puede ser fruto de un
emprendimiento -una persona o grupo de personas
que deciden salir de la empresa o universidad en la que
trabajaron-; puede ser un emprendimiento institucional
-una organizacin establecida que la nutre o la promueve-; o puede ser una organizacin dedicada a una
actividad concreta en un mbito geogrfico determinado, que quizs nunca pretendi adquirir una escala
mayor o que simplemente est contenida dentro de su
mercado especfico.
Las posibilidades de la innovacin, la dinmica de la
descentralizacin y la coordinacin virtual habilitada por
la tecnologa generan al mismo tiempo:
Incremento de la dinmica emprendedora, tanto de
las personas como de las instituciones.
Revitalizacin de la funcin y la utilidad de muchas
pymes existentes, cuyas actividades no son fcilmente sustituibles o asimilables en estructuras ms
grandes.
Integracin y consolidacin continuada en sectores
en los que la globalizacin y la hipercompetencia
otorgan ventajas significativas por la escala.
C 80% 40%
80% 40%
80% 40%
80% 40%
C 80% 40%
80% 40%
Mayor presin del entorno competitivo para la agrupacin de organizaciones de menor escala en busca
de las ventajas de una mayor fuerza por tamao y
con la flexibilidad dada por la autonoma original.
En un periodo ms prolongado, diversas industrias
manifiestan una ola de innovacin que genera una
nueva clase de organizaciones pequeas que, con el
tiempo y si la tecnologa logra madurar, pueden asentarse, crecer y convertirse en organizaciones grandes,
hasta llegar a un nuevo ciclo de innovacin de ruptura45
que puede forzar una nueva reestructuracin sectorial46.
El talento de la nueva generacin se encuentra con
esta turbulencia organizacional como un campo frtil
para la accin y la iniciativa, lo que debe ser
aprovechado en lugar de considerarlo un riesgo que
debe controlarse.
5.3. Las fronteras de la organizacin

innovadora
La descentralizacin de las organizaciones, como tendencia generalizada en el mundo actual, ha venido de
la mano de un grupo de innovaciones que estn
influyendo en todas las actividades humanas, sociales y
econmicas.
Esta realidad implica tambin un nuevo concepto de las
"fronteras" de la organizacin actual: la fluidez de la
interaccin entre las personas, con nuevas expectativas
de desarrollo personal y aprendizaje, de participacin
en las decisiones y de contribucin a la sociedad y a la
cultura, nos lleva a pensar en organizaciones que
adquieren, desarrollan y comunican informacin y
conocimiento a travs de redes sociales amorfas,
dinmicas y abiertas.
Las redes sociales trascienden la pertenencia de las
personas a las organizaciones en que trabajan. As, las
fronteras se desdibujan, con la porosidad propia de esa
nueva capacidad de los individuos para interactuar al
mismo tiempo en diversos mbitos.
La organizacin innovadora no tiene fronteras en los
dos sentidos del trmino: no tiene fin y no tiene lmite.
No tiene fin porque no es necesario pertenecer formalmente para poder influir de manera significativa -los
clientes, los proveedores, las alianzas, los vnculos
acadmicos participan activamente en la innovacin-;
y no tiene lmite porque puede llegar hasta donde la
organizacin o sus integrantes con iniciativa propia y
autonoma se lo propongan.
33
40%
C 80% 40%
80% 40%
80% 40%
80% 40%
C 80% 40%
80% 40%
80% 40%
80% 40%
C 80% 40%
80% 40%
80% 40%
Figura 5.1 Las cuatro estructuras organizacionales enfocadas en la innovacin

Tipo de estructura
Descripcin
Equipos con estructura funcional

Talento funcional o
por rea (TFA)
TFA
TFA
TIC
OP
Personas de diferentes reas llevan a cabo las tareas.

El equipo cuenta con un lder que pertenece a alguna de estas reas y no tiene responsabilidad directa sobre
las funciones de los participantes de las dems reas.
Desventajas:
Cada participante pertenece a un rea organizacional diferente.
Las actividades del proyecto de innovacin se suman a sus actividades normales, no hay dedicacin
total en el proyecto.
Los participantes del grupo no son responsables por los resultados finales del proyecto sino que por la
actividad o tarea que les corresponde realizar.
La coordinacin es complicada porque el talento a cargo de la coordinacin no cuenta con una influencia
real sobre el equipo.
MKT
Ventaja: Garantiza que se cuenta con el experto especializado en cada una de las reas involucradas.
Nivel de trabajo en la organizacin
Equipos con estructura ligera

TFA
TFA
TIC
Existe un solo lder de proyecto trabajando con personas de diferentes reas. El lder tiene un enlace por cada
rea funcional.
TFA
OP
Desventajas:
Poca influencia del coordinador sobre el equipo (no tiene control sobre recursos, tiempos y
responsabilidad).
Ejecucin de tareas que desvan el desarrollo del proyecto (organizacin de las personas involucradas,
solicitud de reuniones, envos de comunicados, etc.).
MKT
Ventaja: el lder, como responsable del proyecto, presiona a la estructura tanto como sea necesario
para que se logren los resultados esperados.
rea de mayor influencia del LP
Lder de proyecto (LP)
Enlaces (E)
Equipos con estructura pesada

TFA
TFA
Cuenta con un lder de proyecto con influencia sobre todo el equipo (es responsable de tiempos, recursos y
resultados).
Ventaja: el lder tiene acceso directo a todos los miembros del equipo, es el responsable a cargo,
generalmente es un alto ejecutivo de la organizacin y supervisa directamente el trabajo de los
miembros del equipo.
TFA
Mercado
TIC
OP
MKT
Concepto
LP
Tiger Team, este tipo de estructura se utiliza para innovaciones disruptivas o radicales en donde ha cambiado
totalmente el comportamiento del consumidor hacia un producto o servicio determinado.
Equipos Autnomos
TFA
TFA
El equipo trabaja fsicamente en otras instalaciones que no son propiedad de la organizacin. Cuenta con
recursos propios y con libertad para resolver el desafo.
TFA
Mercado
TIC
OP
MKT
Los equipos estn formados con talento de diferentes reas (expertos) y el lder es un alto ejecutivo.
Ventajas: el equipo es totalmente responsable por el resultado del proyecto; enfoque permanente en el
proyecto (sin considerar lo que sucede en ese momento en la organizacin).
Concepto
Desventaja: al estar fuera de la organizacin por un perodo determinado de tiempo, el retorno del talento al
su rol previo puede ser complicado.
80% 40%
C 80% 40%
80% 40%
80% 40%
80% 40%
C 80% 40%
80% 40%
80% 40%
80% 40%
Afortunadamente, tanto la falta de experiencia laboral

como la edad insuficiente son caractersticas que se
pueden superar con programas de prcticas
profesionales dirigidos por empleadores e instituciones
educativas, o bien mediante programas de educacin
dual, que son ms comunes en otras regiones del
mundo como Amrica del Norte o Europa.
Los especialistas tambin mencionan que la falta de
planes de reclutamiento y de definicin de perfiles son
causas muy importantes por las que a las personas les
resulta difcil encontrar empleo. La ausencia de definicin de objetivos y polticas de recursos humanos en
las organizaciones puede conducir a una brecha de
talento que perjudique claramente tanto al empleador
como a las personas que buscan oportunidades laborales.
Por ltimo, los expertos en recursos humanos comentaron que an prevalecen prcticas reprobables en
algunos empleadores latinoamericanos que impiden
que el talento se integre de manera efectiva en el mercado laboral. Entre este tipo de prcticas destacaron la
discriminacin y los prejuicios (2%).
Otra perspectiva de la brecha psicosocial muestra que
los empleadores establecen una jerarqua de valores
institucionales distinta a los valores que esperan ver
reflejados en las personas que buscan integrar en sus
proyectos laborales.
Desde el punto de vista del individuo y sus expectativas, cuando no est alineada la visin de los valores
personales con la visin de la organizacin en la que
trabaja, el compromiso es menor, y las direcciones de
los esfuerzos de ambos no convergen, aunque no son
opuestas.
Segn se lee en la tabla a continuacin, los
empleadores tienden a manejar valores institucionales
enfocados principalmente en honestidad e integridad,
logro y xito, y liderazgo y trabajo en equipo; pero al
mismo tiempo, buscan en el talento que contratan
tradicin, inclinacin social, y libertad y toma de decisiones. En lo que respecta al candidato/postulante, son
ms importantes en el trabajo logro y xito, liderazgo y
trabajo en equipo y, en ltimo lugar, respeto y convivencia.
C 80% 40%
80% 40%
80% 40%
80% 40%
C 80% 40%
80% 40%
Cuadro comparativo entre los valores ms

importantes para los candidatos/postulantes y
los valores que buscan los empleadores en el
talento que contratan
Valores
institucionales
explcitos
de los
empleadores
%
Valores que los

empleadores
solicitan en el
perfil del
talento que
contratan
%
Valores que los

candidatos/
postulantes
manifiestan en
la vida laboral
1. Honestidad
e integridad
84
1. Tradicin
77
1. Logro y xito
71
2. Logro y xito
48
2. Inclinacin
social
67
2. Liderazgo y
trabajo en equipo
58
54
3. Honestidad
e integridad
51
43
4. Disciplina
32
13
5. Respeto y
convivencia
31
3. Liderazgo y
47
trabajo en equipo
4. Disciplina
5. Respeto y
convivencia
44
37
3. Libertad y
toma de
decisiones
4. Cordialidad
y buen clima
laboral
5. Seguridad y
estabilidad
Otros aspectos relacionados con la brecha psicosocial

derivan de la situacin especfica del individuo en trminos de su edad, experiencia y gnero.
En lo que se refiere al gnero, est claro que no
debieran existir oportunidades de menor calidad para
las mujeres. Pero la brecha no slo depende de que
los empleadores estn dispuestos a reconocer la igualdad entre mujeres y hombres, sino tambin de las distintas expectativas que mujeres y hombres tienen del
trabajo que buscan.
En comparacin con los hombres, hoy es ms difcil
para las mujeres latinoamericanas conseguir un empleo
que sume beneficios -comedor, gimnasio, planes de
recreacin, programas de transporte- (60%), que les
proporcione estatus y prestigio (47%), que les permita
incrementar su movilidad e integracin global (28%),
con participacin en la toma de decisiones y desafos
(14% y 11%), y con valores y responsabilidad corporativa (18%)38.
LP
TIC: Tecnologa de la informacin y la comunicacin

OP: Operaciones
MKT: Marketing
Fuente: Encuesta de Manpower a empleadores y candidatos, 2008. Segn Steven C. Wheelwright and Kim B. Clark, Revolutionizing product development,
Quantum Leaps in Speed, Efficiency and Quality, 1992.
Los cuatro tipos de estructuras descritos con anterioridad deben contar con el talento adecuado, con competencias, conocimientos y habilidades para lograr
innovacin.
32

Black
Cyan
Magenta
Por su parte, los hombres de la regin tienen mucha

ms dificultad que las mujeres para conseguir un trabajo que les ofrezca un horario flexible con posibilidades
de teletrabajo (47%), quizs por la expectativa tradicional que la sociedad sigue teniendo con respecto a
las mujeres y la vida familiar, en contraposicin con la
de los hombres y la vida laboral fuera de casa.
25
40%
C 80% 40%
80% 40%
80% 40%
80% 40%
C 80% 40%
80% 40%
4.3. La demanda de los empleadores en

Amrica Latina: brecha entre competencias requeridas y existentes en el talento
En 200839, Manpower realiz 2.200 entrevistas a
empleadores de todos los sectores -primario: 11%,
secundario: 22%, terciario: 55% y gubernamentales:
11%- y de distintos tamaos -pequeas: 20%,
medianas: 30% y grandes: 50%-, en diez pases de la
regin, con la finalidad de describir el perfil que buscan
en el talento.
El perfil de competencias que se est

buscando en la regin se concreta en
la capacidad de trabajar en equipo, las
habilidades de comunicacin y de
relacin interpersonal, as como en la
habilidad para la toma de decisiones.
Esta combinacin de factores deja entrever el valor que
los empleadores le estn concediendo a la dimensin
social del trabajo, complementada con la autonoma del
individuo, lo que deriva en la capacidad de trabajar en
equipo.
Competencias
Figura 4.1 Competencias consideradas por

los empleadores de Amrica Latina como
indispensables para el trabajo
78%
Trabajo en equipo
73%
Comunicacin personal
69%
Relaciones interpersonales
66%
Toma de decisiones
57%
Negociacin
Liderazgo
55%
Creatividad / Innovacin
54%
Gerenciales
54%
Implementacin
Comunicacin escrita
51%
50%
Porcentajes
Nota: El porcentaje se refiere a la proporcin de empleadores que mencion

cada competencia.
80% 40%
80% 40%
C 80% 40%
80% 40%
80% 40%
80% 40%
Por supuesto que existen diferencias significativas entre

los atributos deseables en el talento. Por ejemplo, an
cuando la comunicacin personal es el segundo factor
ms mencionado, para el 71% de los empleadores que
no cuentan con valores institucionales formales (una
declaracin de principios o un cdigo de tica), esta no
es una competencia relevante.
La capacidad de trabajar en equipo -como emblema de
las nuevas competencias necesarias para la productividad, la flexibilidad y la capacidad de respuesta que
requieren las organizaciones- es ms valorada en las
pequeas empresas (79%), en las que tienen un
alcance global o internacional (80%) y en aquellas que
tienen valores institucionales explcitos (83%).
La creatividad y la capacidad de innovacin tambin
son importantes para las organizaciones pequeas, ya
que el 64% considera que estas capacidades son
indispensables en el talento. Sin embargo, la mitad de
los empleadores de grandes compaas de Amrica
Latina sostiene que la creatividad y la innovacin no
son capacidades necesarias en el talento que buscan.
De lo anterior se puede concluir que aunque las empresas grandes cuenten con valores corporativos explcitos
hacia la innovacin, las corporaciones de la regin no
invierten en investigacin y desarrollo, y s en la distribucin de sus productos o servicios. Paradjicamente,
para obtener valor es necesario generar conocimiento.
Por otro lado, el 54% de los empleadores locales o
regionales40 considera que la comunicacin escrita no
es una competencia necesaria, lo mismo que para el
52% de las organizaciones internacionales o globales.
Para el 51% de las organizaciones nacionales es una
competencia indispensable para el trabajo.
El liderazgo tambin es ms apreciado entre los
empleadores transnacionales y menos entre los locales.
La capacidad de negociacin no es considerada necesaria por las organizaciones grandes de Amrica Latina,
en contraste con la opinin de los empleadores de
pequeas y medianas empresas. Esta capacidad tambin es ms valorada por los empleadores de alcance
internacional que por los que tienen presencia slo
nacional, regional o local.
Por ltimo, la capacidad de tomar decisiones no es
considerada especialmente necesaria por las empresas
locales o nacionales (45%), mientras que es particularmente importante para las empresas transnacionales
(65%). Y se comporta de manera muy similar la
capacitacin-enseanza que manifiesta una relevancia
diferente entre las organizaciones que tienen valores
institucionales explcitos y aquellas que no los tienen.
26

Black
Cyan
Magenta
C 80% 40%
80% 40%
80% 40%
80% 40%
C 80% 40%
80% 40%
80% 40%
80% 40%
5. La innovacin en los
esquemas organizacionales
5.1. La transformacin de las estructuras
organizacionales para la innovacin
La flexibilidad, la innovacin y la capacidad de respuesta son clave para la competitividad en la economa del
conocimiento, y las organizaciones slo pueden alcanzar estas caractersticas si i) consiguen el talento que
necesitan, ii) satisfacen y retienen el talento, y iii)
generan un contexto organizacional para la participacin y el aprendizaje continuo.
Participacin con autonoma y desafos,

toma de decisiones, liderazgo y trabajo
en equipo son competencias clave para
el talento, pero tambin son competencias clave para los empleadores.
As como existe una brecha tcnico-funcional y una
brecha psicosocial en el talento, tambin existe una
brecha para la innovacin en las estructuras organizacionales.
La estructura jerrquica, los mecanismos de mando y
control, el diseo de las polticas y las prcticas que
desarrollan las organizaciones quiz sean el espacio en
el que se puede integrar eficazmente el talento en el
trabajo. Pero los esquemas organizacionales tambin
pueden ser el motivo que impida ser innovadores y
competitivos, an cuando se cuente con el talento
necesario.
Si la estructura, los procesos y la cultura de la organizacin no son adecuados para el talento, el empleador
no conseguir sus objetivos de productividad y no
podr retener a las personas que necesita en su
proyecto, incrementando sus costos y reduciendo sus
posibilidades de competir eficientemente en el mercado.
C 80% 40%
80% 40%
80% 40%
80% 40%
C 80% 40%
80% 40%
La descentralizacin de las decisiones

y las operaciones, apostando a la
autonoma y el aprendizaje, son ms
factibles gracias a las nuevas tecnologas y ms necesarias por el
cambio social y cultural. Estas
caractersticas se oponen a las del
modelo tradicional, en el que la
jerarqua y la planificacin centralizada
son la norma imperante.
Por lo tanto, descentralizacin, autonoma y aprendizaje
se han convertido en prcticas de la nueva economa
basadas en competencias clave para alcanzar el
liderazgo.
Algunos autores se han referido al "enfoque zen" de
empresas lderes del Japn que subrayan la mejora de
uno mismo como el objetivo del aprendizaje, lo que
permite que el individuo desempee su trabajo con una
visin cada vez ms amplia, mejorando sus competencias y exigindose cada vez ms. Aquella organizacin
que promueva este espritu tendr ventajas sistmicas
difciles de replicar43.
As pues, una organizacin descentralizada con un sistema abierto es una organizacin ms "inteligente" y
capaz de innovar, ms flexible y capaz de adaptarse al
entorno, capaz de tomar decisiones de tercerizacin y
offshoring con un mayor enfoque en la generacin de
valor y la integracin del aprendizaje, y capaz de
establecer alianzas con otras entidades de manera ms
fcil y gil44.
Es importante tener en cuenta que las organizaciones
globales ya presentan estructuras de equipos enfocados en la innovacin. El fenmeno se acenta cuando
los mercados relativamente estables en los que desempean sus actividades empiezan a modificarse, ya sea
por la entrada de nuevos competidores, nuevas tecnologas, o bien por un cambio en la demanda de los
productos o servicios por parte del consumidor.
En muchas industrias tradicionales, una de las claves

del xito entre los lderes de la calidad y la innovacin
ha consistido en tener un enfoque organizacional
centrado en el talento, el trabajo en equipo, el
reconocimiento, la autonoma y la participacin activa42.
31
40%
C 80% 40%
80% 40%
80% 40%
80% 40%
C 80% 40%
80% 40%
Figura 4.6 reas de los puestos de trabajo

ms difciles de cubrir en Amrica Latina
80% 40%
80% 40%
C 80% 40%
80% 40%
80% 40%
80% 40%
Demanda potencial de categoras laborales en

Amrica Latina
Marketing, ventas
y comunicacin
Nivel de Puesto
Operativas
Administrativas
Investigacin
y desarrollo
Recursos humanos
Colombia Argentina,
Mxico y
Brasil, Chile,
y Per
Centroamrica
Uruguay
Total
Operadores
25,0%
23,1%
19,0%
22,1%
Gerentes
21,5%
19,4%
19,7%
19,8%
Administrativos
20,8%
18,4%
16,5%
18,2%
Profesionales
12,5%
13,8%
14,4%
13,8%
Oficios certificados
9,7%
12,6%
17,6%
13,7%
Directores
4,9%
10,3%
4,2%
7,6%
Direccin
C 80% 40%
80% 40%
80% 40%
80% 40%
C 80% 40%
80% 40%
80% 40%
80% 40%
Figura 4.2 Competencias difciles de encontrar

en el mercado laboral latinoamericano
10%
20%
30%
40%
Competencias
0%
Liderazgo
38%
36%
Toma de decisiones
35%
Negociacin
Las organizaciones grandes manifiestan ms dificultad

para cubrir los puestos de direccin, recursos
humanos, operativos y administrativos; mientras que
las empresas pequeas tienen problemas particularmente con los puestos relacionados con ventas,
marketing y comunicacin.
Por reas, las funciones operativas y de investigacin
y desarrollo son ms demandadas y difciles de cubrir
entre los sectores primario y secundario; mientras que
en el sector terciario, la brecha es ms complicada con
el talento administrativo; y en el gobierno, con el talento
de recursos humanos. Curiosamente, tanto el sector
terciario como el gubernamental comparten una marcada dificultad para conseguir talento en ventas, marketing y comunicacin.
Por ltimo, al analizar la demanda potencial de talento
en la regin, se observa una concentracin en tres
niveles: operadores (22%), gerentes/ejecutivos (20%) y
administrativos (18%).
33%
Gerenciales
32%
Implementacin
28%
Trabajo en equipo
25%
24%
23%

Black
Cyan
Magenta
80% 40%
80% 40%
80% 40%
C 80% 40%
80% 40%
Sector
Competencia
Primario Secundario Terciario Gobierno
Trabajo en equipo
Toma de decisiones
Liderazgo
Negociacin
Entrenamiento
y capacitacin
Gerenciales
Relacines
interpersonales
Implementacin
10
10
Comunicacin escrita
11
11
11
11
Comunicacin escrita
21%
Porcentajes

cada competencia.
En lnea con este argumento, si la regin latinoamericana no es capaz de formar a su talento en estas
competencias clave, ser difcil que se desempee con
xito en el entorno de la hipercompetencia global.
La independencia y la autonoma que reflejan los
primeros cuatro atributos -liderazgo, creatividad e innovacin, toma de decisiones y negociacin- son actitudes fundamentales que Amrica Latina debe formar a
travs de sus instituciones educativas, fomentar en sus
prcticas sociales y culturales e incentivar en todas las
etapas de la vida antes y durante la integracin del talento en el mundo del trabajo.
En las actividades cotidianas de las organizaciones, las
capacidades relacionadas con el liderazgo y la innovacin, la toma de decisiones y la capacidad de negociar deben resguardarse y premiarse si la regin quiere
competir con xito en esta etapa de transformacin
estructural global.
30
Adems, sectores especficos tambin afrontan dificulCompetencias como liderazgo,

tades concretas para la integracin del talento. Como
creatividad, toma de decisiones,
se aprecia en la Figura 4.2, en el sector primario, las
negociacin y capacidades gerenciales principales preocupaciones respecto de las competenson atributos difciles de encontrar en el cias indispensables para el trabajo se concentran en
liderazgo, trabajo en equipo e innovacin, mientras que
mercado laboral de Amrica Latina y
en el sector secundario aparece en primer lugar la
son caractersticas especialmente
capacidad de toma de decisiones.
valoradas por los empleadores que,
Brechas en las competencias del talento
independientemente de su tamao y
segn los empleadores latinoamericanos, por
sector, tienen un alcance internacional. sector econmico
Legales
C 80% 40%
En el sector terciario, se observa que el trabajo en

equipo presenta la brecha ms preocupante para los
empleadores, seguida de comunicacin y toma de
decisiones como capacidades que son muy importantes para el desempeo del sector. En contraste,
en el sector gubernamental, existe una preocupacin
mayor por capacidades como liderazgo, toma de
decisiones y creatividad/innovacin.

Amrica Latina: brecha entre habilidades
requeridas y existentes en el talento
Las habilidades que los empleadores de Amrica Latina
consideran indispensables para el buen desempeo de
sus organizaciones son: conocimientos de la profesin,
alfabetizacin tradicional, planificacin y organizacin,
entrenamiento, capacitacin, capacidad de emprender
y uso de tecnologas de la informacin.
Todas estas habilidades fueron consideradas como
indispensables por ms del 50% de los 2.200
empleadores de Amrica Latina entrevistados.
27
80% 40%
Conceptualmente, es posible clasificar estas habilidades en tres grupos: i) habilidades bsicas -alfabetizacin tradicional, alfabetizacin funcional y matemticas bsicas-; ii) habilidades tcnicas -conocimientos de
la profesin y uso de tecnologas de la informacin- y iii)
habilidades humanas -planificacin y organizacin,
entrenamiento-enseanza y capacidad de emprender-.
Habilidades
Figura 4.3 Habilidades que los empleadores

de Amrica Latina consideran indispensables
en los candidatos o postulantes
Conocimientos de la profesin
61%
Alfabetizacin tradicional
61%
Planificacin / Organizacin
60%
Formacin especfica
60%
Matemticas bsicas
55%
Emprendedores
55%
Tecnologas de informacin
46%
45%
41%
Investigacin
40%
Generales de la TI
40%
Servicio social
80% 40%
C 80% 40%
80% 40%
80% 40%
80% 40%
El 60% de las organizaciones pequeas y de aquellas

que tienen un alcance regional o local consideran que
las capacidades financieras no son necesarias. Pero el
52% de los empleadores que tienen valores explcitos
considera que las capacidades financieras de su talento son indispensables para poder realizar su funcin
con eficiencia.
En congruencia con su propio carcter y alcance
geogrfico, hasta el 74% de las organizaciones
regionales o locales de Amrica Latina considera que el
manejo de idiomas no es un atributo necesario del
talento que integran.
Ahora bien, entre las habilidades que los empleadores

latinoamericanos consideran ms difciles de encontrar
(ver Figura 4.4), se encuentran varios de los atributos
que las organizaciones de alcance internacional o
global expresaron como las ms necesarias: el manejo
de idiomas -principalmente hablar/escribir ingls-, la
investigacin -ser autnomos para manipular fuentes
apropiadas de diferentes medios-, la capacidad de
emprender y tener iniciativa, el anlisis, la planificacin y
organizacin -es decir, habilidad para identificar y clasificar tareas e informacin, coordinar personas, datos,
determinar e implementar planes de accin en forma
efectiva-.
50%
Financieras
Idiomas
Por ltimo, los emprendedores se valoran ms en las

organizaciones pequeas o medianas -casi el 50% de
las empresas grandes no lo considera una actitud
necesaria-.
53%
Administrativas
Construccin / Operacin
80% 40%
58%
Entrenamiento / Capacitacin
Anlisis
32%
30%
Porcentajes
C 80% 40%
80% 40%
80% 40%
80% 40%
C 80% 40%
80% 40%
80% 40%
80% 40%
Figura 4.4 Habilidades difciles de encontrar

para los empleadores en Amrica Latina
36%
Idiomas
Investigacin
35%
Emprendedores
32%
31%
Anlisis
30%
27%
Tecnologas de la informacin
26%
Servicio social
26%
Financieras
25%
Conocimientos profesin
21%
Generales de la TI
18%
Administrativas
18%
Formacin especfica
Matemticas bsicas
La capacidad de investigacin y la planificacin / organizacin del talento son consideradas innecesarias por
una llamativa mayora de los empleadores regionales o
locales, y tambin por la mayora de aquellos que no
cuentan con valores corporativos explcitos (65%).
28

Black
Cyan
Magenta
80% 40%
80% 40%
80% 40%
C 80% 40%
80% 40%
En 2008, los empleadores latinoamericanos informaron

que el talento ms difcil de conseguir es para cubrir
puestos en ventas (22%), seguido por los de produccin (21%) y los administrativo contables (16%), y esto
es ms marcado en los sectores de agricultura,
ganadera y pesca y minera (primario); manufactura y
construccin (secundario), y comercio (correspondiente
al sector terciario).
Al clasificar las dificultades por sectores, el talento ms
difcil de conseguir son los operadores del sector primario (27%), manufactura (33%), construccin (34%),
comercio (21%), transporte/comunicaciones (23%), tecnologa/desarrollo (21%) y servicios profesionales (23%).
La falta de personal de ventas es marcada en los sectores comercio (34%), transporte/comunicaciones
(24%) y manufactura (21%).
Figura 4.5 Puestos de trabajo difciles de

cubrir en Amrica Latina
25%
15%
20%
14%
15%
13%
Porcentajes
10%

5%
El idioma ms requerido despus de la lengua materna

es fundamentalmente el ingls. En Mxico y
Centroamrica, la demanda es del 75%, y en
Sudamrica (Argentina, Brasil, Chile, Colombia, Per y
Uruguay), la necesidad declarada es del 68%.
0%
Evaluando en mayor detalle las diferencias entre los

distintos grupos de empleadores que componen la
muestra de este estudio, se observa que el 61% de las
organizaciones pequeas opinan que la capacidad de
anlisis no es necesaria, mientras que el 50% de las
empresas grandes, internacionales o globales piensan
que s lo es.
C 80% 40%
m
n
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Co istr
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v
Se able o
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i
Ad Cli cio
m en al
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C 80% 40%
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80% 40%
Ad
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80% 40%
uc
ci
od
80% 40%
Ve
Pr
C 80% 40%
Habilidades
40%
4.5. Puestos difciles de cubrir en Amrica

Latina
Desde hace varios aos, segn diversos estudios que
llev a cabo Manpower en todo el mundo, los representantes de ventas con experiencia constituyen el
puesto de trabajo ms difcil de cubrir en una cantidad
de pases en todos los continentes -por ejemplo,
Estados Unidos, Japn, Hong Kong, Taiwn, Singapur
y Nueva Zelanda-41.
Ms all de los tres grandes rubros ya mencionados

(ventas, produccin y administracin), aparece la
escasez de talento en investigacin y desarrollo, recursos humanos, direccin general y funciones legales.
29
80% 40%
Conceptualmente, es posible clasificar estas habilidades en tres grupos: i) habilidades bsicas -alfabetizacin tradicional, alfabetizacin funcional y matemticas bsicas-; ii) habilidades tcnicas -conocimientos de
la profesin y uso de tecnologas de la informacin- y iii)
habilidades humanas -planificacin y organizacin,
entrenamiento-enseanza y capacidad de emprender-.
Habilidades
Figura 4.3 Habilidades que los empleadores

de Amrica Latina consideran indispensables
en los candidatos o postulantes
Conocimientos de la profesin
61%
61%
60%
Formacin especfica
60%
Matemticas bsicas
55%
Emprendedores
55%
Tecnologas de informacin
46%
45%
41%
Investigacin
40%
Generales de la TI
40%
Servicio social
80% 40%
C 80% 40%
80% 40%
80% 40%
80% 40%
El 60% de las organizaciones pequeas y de aquellas

que tienen un alcance regional o local consideran que
las capacidades financieras no son necesarias. Pero el
52% de los empleadores que tienen valores explcitos
considera que las capacidades financieras de su talento son indispensables para poder realizar su funcin
con eficiencia.
En congruencia con su propio carcter y alcance
geogrfico, hasta el 74% de las organizaciones
regionales o locales de Amrica Latina considera que el
manejo de idiomas no es un atributo necesario del
talento que integran.
Ahora bien, entre las habilidades que los empleadores

latinoamericanos consideran ms difciles de encontrar
(ver Figura 4.4), se encuentran varios de los atributos
que las organizaciones de alcance internacional o
global expresaron como las ms necesarias: el manejo
de idiomas -principalmente hablar/escribir ingls-, la
investigacin -ser autnomos para manipular fuentes
apropiadas de diferentes medios-, la capacidad de
emprender y tener iniciativa, el anlisis, la planificacin y
organizacin -es decir, habilidad para identificar y clasificar tareas e informacin, coordinar personas, datos,
determinar e implementar planes de accin en forma
efectiva-.
50%
Financieras
Idiomas
Por ltimo, los emprendedores se valoran ms en las

organizaciones pequeas o medianas -casi el 50% de
las empresas grandes no lo considera una actitud
necesaria-.
53%
Administrativas
Construccin / Operacin
80% 40%
58%
Anlisis
32%
30%
Porcentajes
C 80% 40%
80% 40%
80% 40%
80% 40%
C 80% 40%
80% 40%
80% 40%
80% 40%
Figura 4.4 Habilidades difciles de encontrar

para los empleadores en Amrica Latina
36%
Idiomas
Investigacin
35%
Emprendedores
32%
31%
Anlisis
30%
27%
Tecnologas de la informacin
26%
Servicio social
26%
Financieras
25%
Conocimientos profesin
21%
Generales de la TI
18%
Administrativas
18%
Formacin especfica
Matemticas bsicas
La capacidad de investigacin y la planificacin / organizacin del talento son consideradas innecesarias por
una llamativa mayora de los empleadores regionales o
locales, y tambin por la mayora de aquellos que no
cuentan con valores corporativos explcitos (65%).
28

Black
Cyan
Magenta
80% 40%
80% 40%
80% 40%
C 80% 40%
80% 40%
En 2008, los empleadores latinoamericanos informaron

que el talento ms difcil de conseguir es para cubrir
puestos en ventas (22%), seguido por los de produccin (21%) y los administrativo contables (16%), y esto
es ms marcado en los sectores de agricultura,
ganadera y pesca y minera (primario); manufactura y
construccin (secundario), y comercio (correspondiente
al sector terciario).
Al clasificar las dificultades por sectores, el talento ms
difcil de conseguir son los operadores del sector primario (27%), manufactura (33%), construccin (34%),
comercio (21%), transporte/comunicaciones (23%), tecnologa/desarrollo (21%) y servicios profesionales (23%).
La falta de personal de ventas es marcada en los sectores comercio (34%), transporte/comunicaciones
(24%) y manufactura (21%).
Figura 4.5 Puestos de trabajo difciles de

cubrir en Amrica Latina
25%
15%
20%
14%
15%
13%
Porcentajes
10%

5%
El idioma ms requerido despus de la lengua materna

es fundamentalmente el ingls. En Mxico y
Centroamrica, la demanda es del 75%, y en
Sudamrica (Argentina, Brasil, Chile, Colombia, Per y
Uruguay), la necesidad declarada es del 68%.
0%
Evaluando en mayor detalle las diferencias entre los

distintos grupos de empleadores que componen la
muestra de este estudio, se observa que el 61% de las
organizaciones pequeas opinan que la capacidad de
anlisis no es necesaria, mientras que el 50% de las
empresas grandes, internacionales o globales piensan
que s lo es.
C 80% 40%
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80% 40%
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80% 40%
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C 80% 40%
Habilidades
40%
4.5. Puestos difciles de cubrir en Amrica

Latina
Desde hace varios aos, segn diversos estudios que
llev a cabo Manpower en todo el mundo, los representantes de ventas con experiencia constituyen el
puesto de trabajo ms difcil de cubrir en una cantidad
de pases en todos los continentes -por ejemplo,
Estados Unidos, Japn, Hong Kong, Taiwn, Singapur
y Nueva Zelanda-41.
Ms all de los tres grandes rubros ya mencionados

(ventas, produccin y administracin), aparece la
escasez de talento en investigacin y desarrollo, recursos humanos, direccin general y funciones legales.
29
40%
C 80% 40%
80% 40%
80% 40%
80% 40%
C 80% 40%
80% 40%
Figura 4.6 reas de los puestos de trabajo

ms difciles de cubrir en Amrica Latina
80% 40%
80% 40%
C 80% 40%
80% 40%
80% 40%
80% 40%
Demanda potencial de categoras laborales en

Amrica Latina
Marketing, ventas
y comunicacin
Nivel de Puesto
Operativas
Administrativas
Investigacin
y desarrollo
Recursos humanos
Colombia Argentina,
Mxico y
y Per Brasil, Chile, Centroamrica
Uruguay
Total
Operadores
25,0%
23,1%
19,0%
22,1%
Gerentes
21,5%
19,4%
19,7%
19,8%
Administrativos
20,8%
18,4%
16,5%
18,2%
Profesionales
12,5%
13,8%
14,4%
13,8%
Oficios certificados
9,7%
12,6%
17,6%
13,7%
Directores
4,9%
10,3%
4,2%
7,6%
Direccin
C 80% 40%
80% 40%
80% 40%
80% 40%
C 80% 40%
80% 40%
80% 40%
80% 40%
Figura 4.2 Competencias difciles de encontrar

en el mercado laboral latinoamericano
10%
20%
30%
40%
Competencias
0%
Liderazgo
38%
36%
Toma de decisiones
35%
Negociacin
Las organizaciones grandes manifiestan ms dificultad

para cubrir los puestos de direccin, recursos
humanos, operativos y administrativos; mientras que
las empresas pequeas tienen problemas particularmente con los puestos relacionados con ventas,
marketing y comunicacin.
Por reas, las funciones operativas y de investigacin
y desarrollo son ms demandadas y difciles de cubrir
entre los sectores primario y secundario; mientras que
en el sector terciario, la brecha es ms complicada con
el talento administrativo; y en el gobierno, con el talento
de recursos humanos. Curiosamente, tanto el sector
terciario como el gubernamental comparten una marcada dificultad para conseguir talento en ventas, marketing y comunicacin.
Por ltimo, al analizar la demanda potencial de talento
en la regin, se observa una concentracin en tres
niveles: operadores (22%), gerentes/ejecutivos (20%) y
administrativos (18%).
33%
Gerenciales
32%
Implementacin
28%
Trabajo en equipo
25%
24%
23%

Black
Cyan
Magenta
80% 40%
80% 40%
80% 40%
C 80% 40%
80% 40%
Sector
Competencia
Primario Secundario Terciario Gobierno
Trabajo en equipo
Toma de decisiones
Liderazgo
Negociacin
Entrenamiento
y capacitacin
Gerenciales
Relacines
interpersonales
Implementacin
10
10
Comunicacin escrita
11
11
11
11
Comunicacin escrita
21%
Porcentajes

cada competencia.
En lnea con este argumento, si la regin latinoamericana no es capaz de formar a su talento en estas
competencias clave, ser difcil que se desempee con
xito en el entorno de la hipercompetencia global.
La independencia y la autonoma que reflejan los
primeros cuatro atributos -liderazgo, creatividad e innovacin, toma de decisiones y negociacin- son actitudes fundamentales que Amrica Latina debe formar a
travs de sus instituciones educativas, fomentar en sus
prcticas sociales y culturales e incentivar en todas las
etapas de la vida antes y durante la integracin del talento en el mundo del trabajo.
En las actividades cotidianas de las organizaciones, las
capacidades relacionadas con el liderazgo y la innovacin, la toma de decisiones y la capacidad de negociar deben resguardarse y premiarse si la regin quiere
competir con xito en esta etapa de transformacin
estructural global.
30
Adems, sectores especficos tambin afrontan dificulCompetencias como liderazgo,

tades concretas para la integracin del talento. Como
creatividad, toma de decisiones,
se aprecia en la Figura 4.5, en el sector primario, las
negociacin y capacidades gerenciales principales preocupaciones respecto de las competenson atributos difciles de encontrar en el cias indispensables para el trabajo se concentran en
liderazgo, trabajo en equipo e innovacin, mientras que
mercado laboral de Amrica Latina y
en el sector secundario aparece en primer lugar la
son caractersticas especialmente
capacidad de toma de decisiones.
valoradas por los empleadores que,
Brechas en las competencias del talento
independientemente de su tamao y
segn los empleadores latinoamericanos, por
sector, tienen un alcance internacional. sector econmico
Legales
C 80% 40%
En el sector terciario, se observa que el trabajo en

equipo presenta la brecha ms preocupante para los
empleadores, seguida de comunicacin y toma de
decisiones como capacidades que son muy importantes para el desempeo del sector. En contraste,
en el sector gubernamental, existe una preocupacin
mayor por capacidades como liderazgo, toma de
decisiones y creatividad/innovacin.

Amrica Latina: brecha entre habilidades
requeridas y existentes en el talento
Las habilidades que los empleadores de Amrica Latina
consideran indispensables para el buen desempeo de
sus organizaciones son: conocimientos de la profesin,
alfabetizacin tradicional, planificacin y organizacin,
entrenamiento, capacitacin, capacidad de emprender
y uso de tecnologas de la informacin.
Todas estas habilidades fueron consideradas como
indispensables por ms del 50% de los 2.200
empleadores de Amrica Latina entrevistados.
27
40%
C 80% 40%
80% 40%
80% 40%
80% 40%
C 80% 40%
80% 40%

Amrica Latina: brecha entre competencias requeridas y existentes en el talento
En 200839, Manpower realiz 2.200 entrevistas a
empleadores de todos los sectores -primario: 11%,
secundario: 22%, terciario: 55% y gubernamentales:
11%- y de distintos tamaos -pequeas: 20%,
medianas: 30% y grandes: 50%-, en diez pases de la
regin, con la finalidad de describir el perfil que buscan
en el talento.
El perfil de competencias que se est

buscando en la regin se concreta en
la capacidad de trabajar en equipo, las
habilidades de comunicacin y de
relacin interpersonal, as como en la
habilidad para la toma de decisiones.
Esta combinacin de factores deja entrever el valor que
los empleadores le estn concediendo a la dimensin
social del trabajo, complementada con la autonoma del
individuo, lo que deriva en la capacidad de trabajar en
equipo.
Competencias
Figura 4.1 Competencias consideradas por

los empleadores de Amrica Latina como
indispensables para el trabajo
78%
Trabajo en equipo
73%
69%
66%
Toma de decisiones
57%
Negociacin
Liderazgo
55%
54%
Gerenciales
54%
Implementacin
Comunicacin escrita
51%
50%
Porcentajes

cada competencia.
80% 40%
80% 40%
C 80% 40%
80% 40%
80% 40%
80% 40%
Por supuesto que existen diferencias significativas entre

los atributos deseables en el talento. Por ejemplo, an
cuando la comunicacin personal es el segundo factor
ms mencionado, para el 71% de los empleadores que
no cuentan con valores institucionales formales (una
declaracin de principios o un cdigo de tica), esta no
es una competencia relevante.
La capacidad de trabajar en equipo -como emblema de
las nuevas competencias necesarias para la productividad, la flexibilidad y la capacidad de respuesta que
requieren las organizaciones- es ms valorada en las
pequeas empresas (79%), en las que tienen un
alcance global o internacional (80%) y en aquellas que
tienen valores institucionales explcitos (83%).
La creatividad y la capacidad de innovacin tambin
son importantes para las organizaciones pequeas, ya
que el 64% considera que estas capacidades son
indispensables en el talento. Sin embargo, la mitad de
los empleadores de grandes compaas de Amrica
Latina sostiene que la creatividad y la innovacin no
son capacidades necesarias en el talento que buscan.
De lo anterior se puede concluir que aunque las empresas grandes cuenten con valores corporativos explcitos
hacia la innovacin, las corporaciones de la regin no
invierten en investigacin y desarrollo, y s en la distribucin de sus productos o servicios. Paradjicamente,
para obtener valor es necesario generar conocimiento.
Por otro lado, el 54% de los empleadores locales o
regionales40 considera que la comunicacin escrita no
es una competencia necesaria, lo mismo que para el
52% de las organizaciones internacionales o globales.
Para el 51% de las organizaciones nacionales es una
competencia indispensable para el trabajo.
El liderazgo tambin es ms apreciado entre los
empleadores transnacionales y menos entre los locales.
La capacidad de negociacin no es considerada necesaria por las organizaciones grandes de Amrica Latina,
en contraste con la opinin de los empleadores de
pequeas y medianas empresas. Esta capacidad tambin es ms valorada por los empleadores de alcance
internacional que por los que tienen presencia slo
nacional, regional o local.
Por ltimo, la capacidad de tomar decisiones no es
considerada especialmente necesaria por las empresas
locales o nacionales (45%), mientras que es particularmente importante para las empresas transnacionales
(65%). Y se comporta de manera muy similar la
capacitacin-enseanza que manifiesta una relevancia
diferente entre las organizaciones que tienen valores
institucionales explcitos y aquellas que no los tienen.
26

Black
Cyan
Magenta
C 80% 40%
80% 40%
80% 40%
80% 40%
C 80% 40%
80% 40%
80% 40%
80% 40%
5. La innovacin en los
esquemas organizacionales
5.1. La transformacin de las estructuras
organizacionales para la innovacin
La flexibilidad, la innovacin y la capacidad de respuesta son clave para la competitividad en la economa del
conocimiento, y las organizaciones slo pueden alcanzar estas caractersticas si i) consiguen el talento que
necesitan, ii) satisfacen y retienen el talento, y iii)
generan un contexto organizacional para la participacin y el aprendizaje continuo.
Participacin con autonoma y desafos,

toma de decisiones, liderazgo y trabajo
en equipo son competencias clave para
el talento, pero tambin son competencias clave para los empleadores.
As como existe una brecha tcnico-funcional y una
brecha psicosocial en el talento, tambin existe una
brecha para la innovacin en las estructuras organizacionales.
La estructura jerrquica, los mecanismos de mando y
control, el diseo de las polticas y las prcticas que
desarrollan las organizaciones quiz sean el espacio en
el que se puede integrar eficazmente el talento en el
trabajo. Pero los esquemas organizacionales tambin
pueden ser el motivo que impida ser innovadores y
competitivos, an cuando se cuente con el talento
necesario.
Si la estructura, los procesos y la cultura de la organizacin no son adecuados para el talento, el empleador
no conseguir sus objetivos de productividad y no
podr retener a las personas que necesita en su
proyecto, incrementando sus costos y reduciendo sus
posibilidades de competir eficientemente en el mercado.
C 80% 40%
80% 40%
80% 40%
80% 40%
C 80% 40%
80% 40%
La descentralizacin de las decisiones

y las operaciones, apostando a la
autonoma y el aprendizaje, son ms
factibles gracias a las nuevas tecnologas y ms necesarias por el
cambio social y cultural. Estas
caractersticas se oponen a las del
modelo tradicional, en el que la
jerarqua y la planificacin centralizada
son la norma imperante.
Por lo tanto, descentralizacin, autonoma y aprendizaje
se han convertido en prcticas de la nueva economa
basadas en competencias clave para alcanzar el
liderazgo.
Algunos autores se han referido al "enfoque zen" de
empresas lderes del Japn que subrayan la mejora de
uno mismo como el objetivo del aprendizaje, lo que
permite que el individuo desempee su trabajo con una
visin cada vez ms amplia, mejorando sus competencias y exigindose cada vez ms. Aquella organizacin
que promueva este espritu tendr ventajas sistmicas
difciles de replicar43.
As pues, una organizacin descentralizada con un sistema abierto es una organizacin ms "inteligente" y
capaz de innovar, ms flexible y capaz de adaptarse al
entorno, capaz de tomar decisiones de tercerizacin y
offshoring con un mayor enfoque en la generacin de
valor y la integracin del aprendizaje, y capaz de
establecer alianzas con otras entidades de manera ms
fcil y gil44.
Es importante tener en cuenta que las organizaciones
globales ya presentan estructuras de equipos enfocados en la innovacin. El fenmeno se acenta cuando
los mercados relativamente estables en los que desempean sus actividades empiezan a modificarse, ya sea
por la entrada de nuevos competidores, nuevas tecnologas, o bien por un cambio en la demanda de los
productos o servicios por parte del consumidor.
En muchas industrias tradicionales, una de las claves

del xito entre los lderes de la calidad y la innovacin
ha consistido en tener un enfoque organizacional
centrado en el talento, el trabajo en equipo, el
reconocimiento, la autonoma y la participacin activa42.
31
40%
C 80% 40%
80% 40%
80% 40%
80% 40%
C 80% 40%
80% 40%
80% 40%
80% 40%
C 80% 40%
80% 40%
80% 40%
Figura 5.1 Las cuatro estructuras organizacionales enfocadas en la innovacin

Tipo de estructura
Descripcin
Equipos con estructura funcional

Talento funcional o
por rea (TFA)
TFA
TFA
TIC
OP
Personas de diferentes reas llevan a cabo las tareas.

El equipo cuenta con un lder que pertenece a alguna de estas reas y no tiene responsabilidad directa sobre
las funciones de los participantes de las dems reas.
Desventajas:
Cada participante pertenece a un rea organizacional diferente.
Las actividades del proyecto de innovacin se suman a sus actividades normales, no hay dedicacin
total en el proyecto.
Los participantes del grupo no son responsables por los resultados finales del proyecto sino que por la
actividad o tarea que les corresponde realizar.
La coordinacin es complicada porque el talento a cargo de la coordinacin no cuenta con una influencia
real sobre el equipo.
MKT
Ventaja: Garantiza que se cuenta con el experto especializado en cada una de las reas involucradas.
Nivel de trabajo en la organizacin
Equipos con estructura ligera

TFA
TFA
TIC
Existe un solo lder de proyecto trabajando con personas de diferentes reas. El lder tiene un enlace por cada
rea funcional.
TFA
OP
Desventajas:
Poca influencia del coordinador sobre el equipo (no tiene control sobre recursos, tiempos y
responsabilidad).
Ejecucin de tareas que desvan el desarrollo del proyecto (organizacin de las personas involucradas,
solicitud de reuniones, envos de comunicados, etc.).
MKT
Ventaja: el lder, como responsable del proyecto, presiona a la estructura tanto como sea necesario
para que se logren los resultados esperados.
rea de mayor influencia del LP
Lder de proyecto (LP)
Enlaces (E)
Equipos con estructura pesada

TFA
TFA
Cuenta con un lder de proyecto con influencia sobre todo el equipo (es responsable de tiempos, recursos y
resultados).
Ventaja: el lder tiene acceso directo a todos los miembros del equipo, es el responsable a cargo,
generalmente es un alto ejecutivo de la organizacin y supervisa directamente el trabajo de los
miembros del equipo.
TFA
Mercado
TIC
OP
MKT
Concepto
LP
Tiger Team, este tipo de estructura se utiliza para innovaciones disruptivas o radicales en donde ha cambiado
totalmente el comportamiento del consumidor hacia un producto o servicio determinado.
Equipos Autnomos
TFA
TFA
El equipo trabaja fsicamente en otras instalaciones que no son propiedad de la organizacin. Cuenta con
recursos propios y con libertad para resolver el desafo.
TFA
Mercado
TIC
OP
MKT
Los equipos estn formados con talento de diferentes reas (expertos) y el lder es un alto ejecutivo.
Ventajas: el equipo es totalmente responsable por el resultado del proyecto; enfoque permanente en el
proyecto (sin considerar lo que sucede en ese momento en la organizacin).
Concepto
Desventaja: al estar fuera de la organizacin por un perodo determinado de tiempo, el retorno del talento al
su rol previo puede ser complicado.
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Afortunadamente, tanto la falta de experiencia laboral

como la edad insuficiente son caractersticas que se
pueden superar con programas de prcticas
profesionales dirigidos por empleadores e instituciones
educativas, o bien mediante programas de educacin
dual, que son ms comunes en otras regiones del
mundo como Amrica del Norte o Europa.
Los especialistas tambin mencionan que la falta de
planes de reclutamiento y de definicin de perfiles son
causas muy importantes por las que a las personas les
resulta difcil encontrar empleo. La ausencia de definicin de objetivos y polticas de recursos humanos en
las organizaciones puede conducir a una brecha de
talento que perjudique claramente tanto al empleador
como a las personas que buscan oportunidades laborales.
Por ltimo, los expertos en recursos humanos comentaron que an prevalecen prcticas reprobables en
algunos empleadores latinoamericanos que impiden
que el talento se integre de manera efectiva en el mercado laboral. Entre este tipo de prcticas destacaron la
discriminacin y los prejuicios (2%).
Otra perspectiva de la brecha psicosocial muestra que
los empleadores establecen una jerarqua de valores
institucionales distinta a los valores que esperan ver
reflejados en las personas que buscan integrar en sus
proyectos laborales.
Desde el punto de vista del individuo y sus expectativas, cuando no est alineada la visin de los valores
personales con la visin de la organizacin en la que
trabaja, el compromiso es menor, y las direcciones de
los esfuerzos de ambos no convergen, aunque no son
opuestas.
Segn se lee en la tabla a continuacin, los
empleadores tienden a manejar valores institucionales
enfocados principalmente en honestidad e integridad,
logro y xito, y liderazgo y trabajo en equipo; pero al
mismo tiempo, buscan en el talento que contratan
tradicin, inclinacin social, y libertad y toma de decisiones. En lo que respecta al candidato/postulante, son
ms importantes en el trabajo logro y xito, liderazgo y
trabajo en equipo y, en ltimo lugar, respeto y convivencia.
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Cuadro comparativo entre los valores ms

importantes para los candidatos/postulantes y
los valores que buscan los empleadores en el
talento que contratan
Valores
institucionales
explcitos
de los
empleadores
%
Valores que los

empleadores
solicitan en el
perfil del
talento que
contratan
%
Valores que los

candidatos/
postulantes
manifiestan en
la vida laboral
1. Honestidad
e integridad
84
1. Tradicin
77
1. Logro y xito
71
2. Logro y xito
48
2. Inclinacin
social
67
2. Liderazgo y
trabajo en equipo
58
54
3. Honestidad
e integridad
51
43
4. Disciplina
32
13
5. Respeto y
convivencia
31
3. Liderazgo y
47
trabajo en equipo
4. Disciplina
5. Respeto y
convivencia
44
37
3. Libertad y
toma de
decisiones
4. Cordialidad
y buen clima
laboral
5. Seguridad y
estabilidad
Otros aspectos relacionados con la brecha psicosocial

derivan de la situacin especfica del individuo en trminos de su edad, experiencia y gnero.
En lo que se refiere al gnero, est claro que no
debieran existir oportunidades de menor calidad para
las mujeres. Pero la brecha no slo depende de que
los empleadores estn dispuestos a reconocer la igualdad entre mujeres y hombres, sino tambin de las distintas expectativas que mujeres y hombres tienen del
trabajo que buscan.
En comparacin con los hombres, hoy es ms difcil
para las mujeres latinoamericanas conseguir un empleo
que sume beneficios -comedor, gimnasio, planes de
recreacin, programas de transporte- (60%), que les
proporcione estatus y prestigio (47%), que les permita
incrementar su movilidad e integracin global (28%),
con participacin en la toma de decisiones y desafos
(14% y 11%), y con valores y responsabilidad corporativa (18%)38.
LP
TIC: Tecnologa de la informacin y la comunicacin

OP: Operaciones
MKT: Marketing
Fuente: Encuesta de Manpower a empleadores y candidatos, 2008. Segn Steven C. Wheelwright and Kim B. Clark, Revolutionizing product development,
Quantum Leaps in Speed, Efficiency and Quality, 1992.
Los cuatro tipos de estructuras descritos con anterioridad deben contar con el talento adecuado, con competencias, conocimientos y habilidades para lograr
innovacin.
32

Black
Cyan
Magenta
Por su parte, los hombres de la regin tienen mucha

ms dificultad que las mujeres para conseguir un trabajo que les ofrezca un horario flexible con posibilidades
de teletrabajo (47%), quizs por la expectativa tradicional que la sociedad sigue teniendo con respecto a
las mujeres y la vida familiar, en contraposicin con la
de los hombres y la vida laboral fuera de casa.
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El cambio estructural tiene un impacto mucho mayor

que la fluctuacin coyuntural de las necesidades de los
empleadores porque genera presin en el mercado
laboral y en la sociedad, subrayando la necesidad de
conocimientos y habilidades que slo se adquieren o
desarrollan con una inversin significativa en recursos y
tiempo.
La capacidad de respuesta de cualquier sociedad para
la formacin de talento con habilidades y conocimientos nuevos est limitada por esas restricciones: se
necesitan literalmente aos para lograr cambios en el
contenido y la dinmica de la formacin del talento. Por
esto, la brecha tcnico-funcional es una cuestin
estratgica que debe involucrar a empleadores, gobiernos, sindicatos, asociaciones profesionales, instituciones educativas e individuos.
La nica respuesta adecuada a este desafo proviene
de la capacidad de todos los actores de vincularse
efectivamente y, en ltima instancia, de la capacidad de
las organizaciones y de las personas para aprender y
ajustarse de manera permanente al cambio acelerado
del entorno.
En el pasado, contar con determinados conocimientos,
habilidades y experiencia poda haber sido suficiente
para conservar un empleo a largo plazo. Hoy en da, es
una realidad que ciertas habilidades que hace poco
fueron muy solicitadas son ya obsoletas35. Por ejemplo:
el avance de las herramientas para disear y mantener
un sitio de internet ha permitido que casi cualquier persona con conocimientos bsicos de computacin
pueda publicar en internet los contenidos que desee.
Hace una dcada, este conocimiento era propio del
trabajo de especialistas bien cotizados.
4.2. La brecha psicosocial: las aspiraciones no satisfechas de las personas

Para poder desplegar todo su potencial productivo -en
cualquier actividad y con cualquier nivel de especializacin o calificacin tcnica-, las personas quieren
pertenecer a una comunidad o una organizacin que
les permita satisfacer sus expectativas.
La principal responsabilidad del individuo consiste en
incrementar siempre, en la medida de sus posibilidades, las calificaciones tcnico-funcionales que posee
y ser efectivamente atractivo para los empleadores,
pero tambin tiene que entender cul es la naturaleza
de sus propias expectativas y cul es la forma ms
realista y valiosa de integrarse en el mundo del trabajo
para satisfacer esas expectativas.
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Muchos jvenes recin egresados de universidades y

otras instituciones de enseanza ven frustradas sus
expectativas al buscar un empleo porque no atienden
alguno de estos aspectos relativos a su integracin
laboral. Aunque tambin muchas personas con
experiencia que buscan un empleo nuevo deben enfocarse en mejorar sus calificaciones y ajustar sus expectativas para encontrar un empleador adecuado a sus
pretensiones.
Como se ha mencionado, los empleadores tienen la
responsabilidad de pensar en el perfil de hoy y en el de
maana, as como de brindar herramientas para que
los individuos desarrollen su potencial. Pero por su
parte, las personas son responsables de aumentar sus
aspiraciones slo si acreditan proactivamente sus competencias y si se hacen cargo del desarrollo de su
propia trayectoria en el mundo del trabajo.
Por supuesto, las instituciones educativas y los gobiernos tambin cumplen un papel fundamental en este
terreno. La orientacin vocacional, la oferta de contenidos educativos y la certificacin de calidad de las
instituciones que ofrecen servicios de formacin y
capacitacin ayudan a configurar las aspiraciones de
las personas y a evitar que se generen expectativas por
encima de sus capacidades reales.
En 2008, Manpower entrevist a 79 ejecutivos especialistas en recursos humanos de once pases de
Amrica Latina36 con experiencia en todos los sectores
relevantes de la economa (primario: 80%, secundario:
89%, terciario: 100%, gobierno: 63%37). Los expertos
consideran que las principales razones por las que las
personas tienen dificultad para encontrar un trabajo
son: la falta de habilidades (26%), la carencia de competencias (16%) y la educacin deficiente (9%).
Los ejecutivos especialistas en recursos humanos mencionan que algunos de los empleadores de la regin
tambin pueden estar fallando al ofrecer condiciones
de trabajo que no son atractivas, por lo que en un
segundo bloque de respuestas aparecen el ofrecimiento de salarios bajos (20%) y la falta de motivadores
acordes a las necesidades del talento -ambiente inadecuado, falta de plan de carrera, entre otras- (6%), como
las causas que les impiden atraer el talento que necesitan.
De igual manera, este grupo de ejecutivos afirm que la
falta de experiencia laboral (11%) y la edad (5%) tambin son un impedimento para que los trabajadores latinoamericanos accedan al mundo laboral, quizs como
parte de un proceso natural en el que los empleadores
buscan la maduracin del talento.
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5.2. El papel de los emprendedores y las

pymes en la innovacin
Estas tendencias tienen implicancias fundamentales
para entender la manera en la que el cambio estructural
en las economas, el cambio en las expectativas de las
personas y el reto de la integracin del talento en el trabajo confluyen para generar una transformacin radical
en el tejido productivo global.
Adems, estas tendencias tienen un impacto relevante
en la forma en la que el talento se integra en el trabajo,
y en la forma en la que las organizaciones pueden
cooperar entre s para formar a las personas en las
capacidades que necesitan.
Las estructuras organizacionales ms pequeas son
ms flexibles y adaptables, y suelen tener una capacidad creativa y de innovacin sustancialmente mayor
que las organizaciones ms grandes, muchas veces
presas de inercias de procesos y prcticas que las
encajonan en su propia actividad.
Por esto, muchas organizaciones de mayor tamao
buscan activamente la generacin de espacios dentro o
fuera de sus fronteras en los que puedan darse la innovacin, a veces constituyendo equipos de trabajo que
son prcticamente una "isla" de innovacin dentro de
una estructura ms rgida.
As, una organizacin pequea puede ser fruto de un
emprendimiento -una persona o grupo de personas
que deciden salir de la empresa o universidad en la que
trabajaron-; puede ser un emprendimiento institucional
-una organizacin establecida que la nutre o la promueve-; o puede ser una organizacin dedicada a una
actividad concreta en un mbito geogrfico determinado, que quizs nunca pretendi adquirir una escala
mayor o que simplemente est contenida dentro de su
mercado especfico.
Las posibilidades de la innovacin, la dinmica de la
descentralizacin y la coordinacin virtual habilitada por
la tecnologa generan al mismo tiempo:
Incremento de la dinmica emprendedora, tanto de
las personas como de las instituciones.
Revitalizacin de la funcin y la utilidad de muchas
pymes existentes, cuyas actividades no son fcilmente sustituibles o asimilables en estructuras ms
grandes.
Integracin y consolidacin continuada en sectores
en los que la globalizacin y la hipercompetencia
otorgan ventajas significativas por la escala.
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Mayor presin del entorno competitivo para la agrupacin de organizaciones de menor escala en busca
de las ventajas de una mayor fuerza por tamao y
con la flexibilidad dada por la autonoma original.
En un periodo ms prolongado, diversas industrias
manifiestan una ola de innovacin que genera una
nueva clase de organizaciones pequeas que, con el
tiempo y si la tecnologa logra madurar, pueden asentarse, crecer y convertirse en organizaciones grandes,
hasta llegar a un nuevo ciclo de innovacin de ruptura45
que puede forzar una nueva reestructuracin sectorial46.
El talento de la nueva generacin se encuentra con
esta turbulencia organizacional como un campo frtil
para la accin y la iniciativa, lo que debe ser
aprovechado en lugar de considerarlo un riesgo que
debe controlarse.
5.3. Las fronteras de la organizacin

innovadora
La descentralizacin de las organizaciones, como tendencia generalizada en el mundo actual, ha venido de
la mano de un grupo de innovaciones que estn
influyendo en todas las actividades humanas, sociales y
econmicas.
Esta realidad implica tambin un nuevo concepto de las
"fronteras" de la organizacin actual: la fluidez de la
interaccin entre las personas, con nuevas expectativas
de desarrollo personal y aprendizaje, de participacin
en las decisiones y de contribucin a la sociedad y a la
cultura, nos lleva a pensar en organizaciones que
adquieren, desarrollan y comunican informacin y
conocimiento a travs de redes sociales amorfas,
dinmicas y abiertas.
Las redes sociales trascienden la pertenencia de las
personas a las organizaciones en que trabajan. As, las
fronteras se desdibujan, con la porosidad propia de esa
nueva capacidad de los individuos para interactuar al
mismo tiempo en diversos mbitos.
La organizacin innovadora no tiene fronteras en los
dos sentidos del trmino: no tiene fin y no tiene lmite.
No tiene fin porque no es necesario pertenecer formalmente para poder influir de manera significativa -los
clientes, los proveedores, las alianzas, los vnculos
acadmicos participan activamente en la innovacin-;
y no tiene lmite porque puede llegar hasta donde la
organizacin o sus integrantes con iniciativa propia y
autonoma se lo propongan.
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Independientemente de su carcter -pblico, privado

o social-, los empleadores que han entendido esta tendencia y cmo beneficiarse de ella valoran al talento
que puede enriquecer su trabajo con la pertenencia a
otras organizaciones, que participa en la academia o
que dedica tiempo relevante a iniciativas sociales, culturales o filantrpicas.
readiness) de la regin descendi en la ltima medicin,

en la que slo dos pases de Amrica Latina (Chile en el
lugar 34 y Puerto Rico en el 39) aparecen entre las 50
economas mejor preparadas del mundo para las tecnologas de la informacin, mientras que Mxico (en el
lugar 58), Brasil (59), y Argentina (77) cayeron varios
puestos en el ranking48.
Los empleadores promueven estos vnculos acadmicos -en asociaciones profesionales y en otras redes
sociales especializadas o enfocadas en el aprendizajeya que entienden cmo fortalecen la capacidad de
atraer y seleccionar al mejor talento disponible y cmo
permiten que la organizacin aprenda constantemente
y asimile el cambio del entorno.
5.4. La distancia entre empleadores

e instituciones educativas
Internet ha sido al mismo tiempo el instrumento y el

motor de esta tendencia; por ejemplo, desde la contribucin abierta materializada en Wikipedia o a partir
del auge de las redes sociales, algunas profesionales y
otras ms enfocadas en el entretenimiento.
Es notable el crecimiento de internet como fuente de
vnculos acadmicos, de investigacin y de negocio as
como su papel en la coordinacin oferta-demanda de
bienes y servicios, y la intensificacin de su uso en el
reclutamiento, seleccin y promocin profesional en
sitios especializados en la bsqueda de talento.
Los ejemplos son interminables, y la tendencia apenas
est comenzando a rendir frutos tangibles. Su potencial
es enorme, sobre todo en regiones como Amrica
Latina que tienen an mucho por hacer en trminos de
conectividad bsica y universalizacin del uso de la tecnologa de la informacin.
El reto es importante porque, como apuntan diversos
estudios que relacionan las necesidades tecnolgicas
de economas locales y su impacto en el desarrollo
econmico, la conectividad de banda ancha es una
herramienta fundamental para atraer al talento global
relacionado con la creatividad y el conocimiento,
adems de ser una condicin necesaria para poder
dinamizar la innovacin dentro de las organizaciones
y entre ellas47.
Amrica Latina puede hacer ms de lo que est
haciendo para integrarse en estas tendencias de
manera plena: aunque los avances en penetracin y
calidad de la tecnologa de la informacin han sido
importantes en los ltimos aos, en la edicin 20072008 del Reporte de Tecnologas de Informacin del
Foro Econmico Mundial, se destaca que la
"preparacin para la conectividad" (networked
En la sociedad industrial, antes de la irrupcin de la PC,

de internet y de la comunicacin celular, las organizaciones mantenan una distancia notable entre s, y la
interaccin a nivel individual estaba igualmente limitada.
La riqueza se produca en la repeticin de tareas cuyo
alcance y escala se defina por la potencia de la
maquinaria a disposicin de la fuerza laboral que la
operaba.
Las instituciones educativas cumplan con una funcin
diferenciada para una etapa de la vida que llegaba a su
fin exactamente en el momento en que la persona se
integraba en el mercado laboral, como si la vida laboral
estuviera separada de la experiencia educativa.
Aunque el mundo de los oficios nunca dej de estar
estrechamente vinculado a la prctica, la preparacin
profesional se concentr en el saber qu, muchas
veces desvinculado del saber cmo que se pretenda
adquirir en el mundo del trabajo, dejando atrs la
instruccin formal.
La rigidez de las jerarquas, la delimitacin mecanicista
de las funciones y la distancia (desde personal hasta
geogrfica) entre estos mundos (tanto laboral como
educativo), gener dos culturas abocadas una a la
"teora" y la otra a la "prctica".
En algunas sociedades, como la latinoamericana, en las
que caractersticas culturales precedentes y la disparidad del ingreso incrementaron las jerarquas y rigideces
de los procesos industriales, con el control y la concentracin del poder, la distancia cultural y la falta de
articulacin entre el mundo acadmico y el mundo del
trabajo se hizo ms aguda an.
En este sentido, hay consenso entre lderes de opinin
del entorno productivo y lderes gubernamentales de la
mayora de los pases de Amrica Latina sobre la
ausencia de articulacin entre las instituciones
educativas y las organizaciones.
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4. La brecha actual entre la

oferta y la demanda de
talento en Amrica Latina
Los empleadores de todo el mundo se encuentran con
el permanente desafo de incorporar talento de calidad
-con habilidades y conocimientos pertinentes, y a la vez
con actitudes y valores adecuados- para cumplir con
las exigencias de innovacin y de productividad que les
impone el competitivo entorno globalizado.
Por su parte, las personas necesitan encontrar organizaciones en las que se puedan integrar laboralmente,
con perspectivas que satisfagan su afn de crecer y
desarrollarse en lo individual y en las que puedan
desplegar su potencial tanto de trabajo como de
relacin interpersonal.
Pero en lo que concierne especficamente a Amrica
Latina, se manifiestan retos que subrayan claramente la
situacin paradjica de la regin:
Por un lado, Amrica Latina tiene un dficit en lo que
se refiere a la integracin de su tejido productivo en
la dinmica de la hipercompetencia y la innovacin y,
por otro lado, tambin tiene un dficit en cuanto a la
formacin de su talento en competencias clave29.
La regin cuenta con instituciones y mercados que
por su nivel de desarrollo medio constituyen una
oportunidad relevante en el contexto econmico
mundial30 y, al mismo tiempo, gozar de un bono
demogrfico considerable durante los prximos 20
aos31.
An cuando las personas cuenten con una certificacin
de grado (profesional o tcnico), muchas veces este
ttulo no implica la formacin que se requiere para competir efectivamente en el mercado laboral o bien, si
cuentan con la formacin solicitada, el empleador no
ofrece los motivadores que el talento demanda, por lo
que se presentan dos tipos de brechas:
I) Tcnico-funcional: entre lo que los empleadores
requieren del talento que contratan y las competencias reales que posee el talento disponible -la oferta
y demanda de perfiles con conocimientos, habilidades, competencias, actitudes y valores concretos.
II) Psicosocial: entre las expectativas del talento y los
motivadores que busca en un trabajo, y lo que los
empleadores pueden ofrecerle en funcin de sus
capacidades productivas reales32.
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Es importante tener en cuenta que ambas brechas

contemplan tanto al talento que hoy en da est activo
en el mercado laboral de Amrica Latina como al recin
egresado de la educacin terciaria y que inicia su incorporacin en el mundo laboral.
La superacin de ambas brechas es crucial para el
xito sostenido de la integracin del talento en el
mundo laboral latinoamericano y es un factor fundamental para el desarrollo productivo y competitivo
de la regin.
4.1. La brecha tcnico-funcional: las

necesidades no cubiertas de los
empleadores
Para cumplir su funcin econmica y social con eficiencia, los empleadores necesitan contar con el talento
que se adecue a los perfiles que la propia organizacin
identifica para las distintas actividades que desarrolla.
Evidentemente, es responsabilidad del empleador
entender no slo cules son los conocimientos, habilidades, actitudes y valores que se necesitan para cubrir
tcnicamente un determinado puesto en el presente,
sino tambin cules son las competencias que se
necesitan para enfrentar los retos de la organizacin
hacia el futuro.
Y es que los perfiles que los empleadores requieren no
son estticos. Como se ha abordado con anterioridad,
las tareas por desempear y las habilidades ms
requeridas han venido cambiando en funcin del
avance tecnolgico, del incremento del intercambio
comercial internacional y de la transformacin estructural de la economa, entre otros factores.
Pero en algunos casos, tambin se observan variaciones que estn ms relacionadas con factores
econmicos coyunturales o transitorios y que pueden
generar cambios en la demanda de un ao para otro.
Por ejemplo, representantes de ventas, tcnicos, personas con oficios calificados (carpinteros, soldadores y
plomeros) e ingenieros permanecieron durante los ltimos aos entre los puestos ms difciles de cubrir en el
mundo33. Sin embargo, en el estudio de Manpower
Cmo hacer frente a la crisis de talentos: 2008,
aparecieron por primera vez asistentes personales y
administrativos as como personal de tecnologas de la
informacin en la lista de los diez puestos ms difciles
de cubrir34.
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3.5. Educacin pertinente y orientacin

vocacional
El papel que tienen las instituciones educativas, las
empresas y los gobiernos es fundamental para propiciar y promover las condiciones en las que las personas puedan desarrollarse de manera directa a travs
del acceso a la educacin y al trabajo.
Por el liderazgo social y econmico que naturalmente
tiene en la configuracin de las expectativas y en la
construccin de puentes sociales e institucionales, el
gobierno debe jugar un papel instrumental como promotor y coordinador.
El gobierno puede ayudar a definir y clarificar las
necesidades de talento de los empleadores, ya sean
pymes o empresas globales, pblicas, privadas o
sociales. Puede ayudar a las instituciones educativas a
alinear sus prcticas y sus capacidades a estas necesidades, para atender la demanda de los empleadores
de manera efectiva. Tambin, a travs de la orientacin
vocacional, puede difundir y presentar de una manera
atractiva las posibilidades de desarrollo personal en la
formacin pertinente, alineada al mercado, aadiendo
incentivos poderosos para la decisin individual a la
hora de elegir un campo de accin profesional o una
carrera.
Muchas instituciones latinoamericancas, sobre todo en
algunos mbitos de la educacin avanzada, estn
respondiendo a los retos del entorno tanto en lo que se
refiere a la formacin que ofrecen como a la orientacin
vocacional que necesitan los jvenes.
En Argentina, la Facultad de Ingeniera de la Universidad

Argentina de la Empresa difunde informacin sobre las razones
para estudiar ingeniera.
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La Unin Europea defini las ocho

competencias clave sobre las que est
reformando todos sus sistemas
educativos: autoaprendizaje, autonoma
e iniciativa personal, competencia
lingstica, competencia matemtica,
pensamiento cientfico-tecnolgico,
competencia social y ciudadana,
disposicin hacia la cultura y el arte,
y competencia digital.
Fuente: Comisin Europea, Direccin General de Educacin y Cultura,
Competencias clave para el aprendizaje a lo largo de la vida, un marco de
referencia europeo, 2004.
En este sentido, se estn creando nuevas carreras y se

est enfatizando en muchos casos en la redefinicin del
contenido y la orientacin de las ya existentes, con salidas profesionales dirigidas a la aplicacin especfica o a
la especializacin derivada a menudo de los cambios
en la tecnologa, en la sociedad y en la economa (un
ejemplo sera el desarrollo de la especializacin en
Derecho Medioambiental en Mxico, Gestin de
Turismo Sostenible en Costa Rica, Agronegocios en
Argentina, Per y Uruguay y Biotecnologa para
Energa en Brasil).
Se est generalizando la nocin relativa al perfil ideal
del egresado para los prximos aos en Amrica
Latina, que est llevando a los sistemas educativos
nacionales y a las instituciones, pblicas y privadas, de
toda la regin, a considerar la importancia de incluir el
fomento a la creatividad, el desarrollo cognitivo y del
pensamiento crtico como elementos indispensables
para formar el talento que se necesita en el presente y
para el futuro.
Por qu estudiar Ingeniera?

La Ingeniera es una de las reas profesionales con ms futuro
Las oportunidades que hoy muestra la Ingeniera son un
incentivo para superar cualquier obstculo.
En las carreras de Ingeniera se aprende a pensar ms lgicamente.
La Ingeniera hoy es un trabajo mucho ms saciable que hace
30 aos.
El ingeniero debe saber trabajar en equipo e interactuar con
gente de todos los sectores.
El mercado laboral presenta una excelente oportunidad.
La necesidad de ingenieros hace que haya excelentes
oportunidades de becas, los salarios son altos.
Algunas reas con mayor demanda son: Informtica,
Electromecnica, Agroindustria, Naval, Electrnica,
Petroqumica, Qumica e Industrial.
La nueva carrera debido a la crisis energtica es Ingeniera
Elctrica.
El ingeniero es un Talento que resuelve problemas y tiene la
capacidad de encontrar la mejor solucin ante la falta de
recursos o un hecho inesperado.
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5.5. Acercamiento entre el mundo

productivo y el acadmico en la sociedad
del conocimiento
Desde hace dcadas, en los pases ms ricos del
planeta, se comenz a trabajar en el acercamiento
entre los mundos productivo y acadmico, con la conviccin de que en la sociedad del conocimiento, las
distancias entre todos los mbitos de la vida social,
cultural y productiva, y las organizaciones, pblicas,
privadas y sociales, deban derribarse la desconexin
personal y las diferencias culturales y geogrficas49.
Si bien Silicon Valley50, la Ruta 128 en Boston51 y el
tringulo de investigacin y desarrollo en Texas son
quizs los ejemplos ms conocidos y ms antiguos, los
esfuerzos en Europa en las ltimas dos dcadas son
notables ya que el 60% de los miembros de la
International Association of Science Parks (IASP) son
europeos52.
Segn la Asociacin, los parques cientficos y tecnolgicos promueven el desarrollo econmico y la
competitividad de las regiones y los ncleos urbanos
por medio de:
La generacin de nuevas oportunidades de negocio
y el agregado de valor a las organizaciones ya
maduras.
La promocin de la iniciativa empresarial y la
incubacin de nuevas organizaciones basadas en la
innovacin.
La generacin de empleos basados en el
conocimiento.
La construccin de espacios atractivos para la clase
emergente de trabajadores del conocimiento.
La sinergia entre instituciones de educacin terciaria
y de investigacin y los empleadores.
Es fundamental para Amrica Latina que las empresas
privadas, las entidades pblicas, las asociaciones profesionales, los sindicatos, las instituciones educativas y
las personas logren cerrar las distancias que los separan y se enfoquen en su potencial de creacin e innovacin basado en el conocimiento y el talento para que
la regin pueda insertarse con xito en la economa
global.
35
40%
C 80% 40%
80% 40%
80% 40%
80% 40%
C 80% 40%
80% 40%
6. La dinmica de la
educacin del futuro
6.1. Nuevos paradigmas educativos
La educacin tradicional en Amrica Latina se pens
como un proceso centralizado en el instructor, con un
principio y un fin concretos en tiempo y contenidos,
enfocado en la transferencia de conocimientos explcitos, codificados, previamente seleccionados e interpretados.
Este sistema se aline con la necesidad de llevar a
cabo actividades manuales o cognitivas rutinarias,
cuando la tecnologa y las competencias requeridas
para el trabajo permanecan prcticamente sin cambios
durante generaciones.
En contraste, la educacin que se necesita en la
sociedad y la economa global del conocimiento
responde a nuevos paradigmas que estn transformando radicalmente el aprendizaje y que impactan en
todos los mbitos de la vida, segn se aprecia en la
siguiente figura.
Figura 6.1 Transformacin del paradigma

educativo
Persona
Persona
Persona
Facilitador
Instructor
Persona
Persona
Persona
Persona
Redes de
internet
Plataforma
virtual de
enseanza
Comunidades
de aprendizaje
externas
80% 40%
80% 40%
C 80% 40%
E-mail
Blog
80% 40%
C 80% 40%
80% 40%
80% 40%
80% 40%
C 80% 40%
80% 40%
80% 40%
80% 40%
Por lo tanto, esta nueva forma de adquirir y diseminar

conocimientos y habilidades requiere de la autonoma y
el compromiso de los individuos para generar competencias y habilidades relacionadas con actividades cognitivas y analticas no rutinarias, y capacidades de interaccin que son demandadas en el mbito laboral
actual -trabajo en equipo, toma de decisiones, comunicacin efectiva, investigacin, manejo de las TIC,
habilidades emprendedoras, entre otras-.
La conectividad digital est transformando la educacin
por su propio poder descentralizador, restando importancia a la ubicacin geogrfica de la institucin que
ofrece la enseanza, permitiendo una actualizacin
mayor a quienes ya no se encuentran en la edad tradicional de estudiar, aportando an ms independencia
al individuo a travs del acceso directo a bases de
conocimiento y permitiendo la interaccin entre comunidades virtuales de todo tipo -acadmicas,
profesionales y de entretenimiento-.
La buena noticia es que en la sociedad del
conocimiento, los retos de las instituciones educativas,
las necesidades de los empleadores y las expectativas
de las personas deben complementarse de manera
natural, segn se lee en el prximo grfico.
Facilitador
Comunidades
de aprendizaje en
la organizacin
Plataforma
virtual de
enseanza
80% 40%
80% 40%
Redes de
internet
Facilitador
Persona
36

Black
Cyan
Magenta
80% 40%
C 80% 40%
80% 40%
Figura 3.4. Evolucin de la integracin del talento: la perspectiva de las personas

Motivaciones /
Expectativas
Ingreso
Seguridad,
estabilidad
1930-1960
1960-1990
Calidad
Superacin
de vida
y acumulacin y desarrollo
de la riqueza
personal
1990-2000
Impacto
positivo
con la
sociedad
2000-2010
Trascendencia
2010-2025

En 2008, Manpower observ que la participacin en la

toma de decisiones, la exposicin a desafos en el trabajo y las oportunidades de aprendizaje son vistas
como motivadores poco accesibles por quienes slo
cuentan con un grado de instruccin formal bsico. Por
su parte, para quienes cuentan con una menor formacin, sobre todo para los hombres, lograr una remuneracin aceptable es un tema importante.
Por lo tanto, es fundamental que los empleadores

configuren una oferta atractiva, basada en las oportunidades de desarrollo de la persona. Es igualmente
importante que se mantenga la promesa a lo largo de
la carrera del talento. En este contexto, las organizaciones enfocadas en el talento estn trabajando cada
vez ms de manera conjunta con las personas, en el
diseo de su plan de carrera, para lograr que la integracin del talento ms valioso sea efectiva y exitosa.
3.4. Cmo atraer y retener talento ante el

cambio en las expectativas de las personas
En el siglo del enfoque hacia el cliente, la persona es

central para la organizacin en la que colabora: la
sugerencia de extrapolar los principios de Customer
Relationship Management (CRM) (gestin de las relaciones con el cliente) para generar una visin y una
praxis de Talent Relationship Management (TRM)
(gestin del talento) es bastante elocuente a este
respecto28.
Aula
E-mail
C 80% 40%
La educacin moderna no se centra en un instructor

que representa la autoridad y el conocimiento, y que
selecciona los contenidos y decide las actividades; sino
que se apoya en un facilitador que promueve e incentiva la iniciativa y el autoaprendizaje.
Chat
Facilitador
80% 40%
Persona
Aula
Persona
Este nuevo paradigma educacin-aprendizaje es posible gracias a las tecnologas interactivas y est centrado en la persona como estudiante-aprendiz, dura toda
la vida y no est limitado a contenidos, no se basa en
la transferencia de conocimientos sino en el desarrollo
de habilidades y competencias para abrir espacios a la
cultura, a la vida cvica, al trabajo y al entretenimiento
como parte integral del mismo proceso de enseanzaaprendizaje.
Chat
Bases de
conocimiento
80% 40%
La demanda de mayores oportunidades de aprendizaje

y participacin responsable, de equilibrio entre la vida y
el trabajo, y de la generacin de relaciones significativas
dentro y fuera de la empresa requiere por parte de los
empleadores todo un cambio de estructura, prcticas y
procesos que se sintetizan en la necesidad de un profundo cambio cultural.
Si no se produce ese cambio de cultura en las organizaciones de Amrica Latina, los empleadores no
podrn atraer ni retener talento. Como consecuencia,
perderan la oportunidad de aprovechar una fuente de
innovacin, flexibilidad y capacidad de respuesta al
mercado -a travs del talento requerido y disponibleafectando finalmente su competitividad y eficiencia.
El hecho de descubrir las expectativas de la persona y

cumplirlas desde el primer da de su incorporacin al
trabajo, as como a lo largo del desarrollo y profundizacin de la relacin laboral, es el gran reto de la integracin del talento en los mercados laborales de
Amrica Latina. Esto slo se puede lograr cuando se
establece una relacin verdadera en la que se escucha
y se entiende a la persona con el objetivo de alcanzar
su mximo potencial productivo y su desarrollo
personal.
21
40%
37
20
80% 40%
80% 40%
80% 40%
C 80% 40%
80% 40%
80% 40%
80% 40%
C 80% 40%
80% 40%
80% 40%
80% 40%
C 80% 40%
Flexibilidad y
capacidad de
respuesta
80% 40%
80% 40%
Rpida respuesta
Innovacin y mejor
(actualizacin)
gestin del
frente a la obsolescencia
conocimiento
del conocimiento
En algunos pases como la Argentina, Mxico, Panam

y Colombia, se han creado mecanismos de articulacin
efectivos entre instituciones educativas y empleadores
de distinta naturaleza y tamao, desde empresas pblicas hasta redes de empresas pequeas y medianas. Y
el objetivo de estos programas ha sido claramente
responder a las necesidades especficas de un determinado sector productivo, acreditando competencias
(conocimientos y habilidades) que se requieren para
cubrir ciertos puestos.
Sin embargo, este proceso es demasiado lento y no es
homogneo en todas las instituciones educativas y de
investigacin de la regin latinoamericana.
Buscando mecanismos de articulacin con los
empleadores -programas diseados ad hoc, consejos consultivos, proyectos aplicados, universidades
empresariales, programas de educacin continua,
etc.-.
Actividad pertinente y
desafos permanentes
Modificando sus planes de estudio de manera

recurrente y sistemtica.
Horarios flexibles y
teletrabajo (equilibrio
entre la vida profesional
y la personal)
Utilizando nuevas tecnologas y nuevos mtodos

pedaggicos.
Coaching/tutora,
Conocimientos,
habilidades, actitudes para el aprendizaje y
y valores pertinentes participacin en las
decisiones
80% 40%
Necesidades de
los empleadores
Expectativas de las
personas
Generando nuevas carreras, especializaciones y

salidas profesionales.
Las instituciones educativas estn buscando adaptarse
a los nuevos tiempos:
Principales expectativas
en el trabajo
Valores ms relevantes
Aprendizaje y naturaleza
del trabajo
logro y xito y liderazgo y trabajo

en equipo
Condiciones sociales
y humanas
respeto y convivencia y cordialidad y

ambiente
Estatus/prestigio
libertad y accin propia y logro y

xito
Responsabilidad
corporativa
honestidad e integridad
benevolencia y contribucin social
Correlacin entre los valores ms importantes

para las personas y sus expectativas laborales
en Amrica Latina
Al establecer una correlacin entre esta jerarqua de
valores y los principales motivadores para el trabajo,
es evidente que para quienes las condiciones sociales
representan un aspecto central para seleccionar un
empleador, son especialmente importantes los valores
de respeto y convivencia, y cordialidad y entorno; mientras que para quienes buscan estatus/prestigio es fundamental el valor de libertad y accin propia junto con
el de logro y xito; y para los individuos que estn
interesados en la responsabilidad corporativa, prevalece
la honestidad e integridad y tambin es muy importante
la benevolencia.
En este sentido, el valor identificado como logro y xito,
que fue elegido como el ms importante por el 71% de
los candidatos y postulantes latinoamericanos entrevistados, se relaciona con el aprendizaje y la naturaleza
del trabajo y con el estatus/prestigio como elementos
de juicio sobre las oportunidades laborales. Al valor
logro y xito, le siguieron liderazgo y trabajo en equipo
(58%), honestidad e integridad (51%), disciplina (32%),
respeto y convivencia (31%) y cordialidad y entorno
(21%).
Una de las razones fundamentales por las que estn
cambiando las expectativas que las personas tienen de
las ofertas laborales puede ser entendida por la categorizacin de los valores en esta nueva generacin.
C 80% 40%
3.3. Evolucin de la integracin del talento

en el mundo del trabajo: la perspectiva de
las personas
6.2. Tendencias en los procesos educativos y de formacin
En el pasado, los motivadores bsicos que llevaban al

talento a elegir un empleador consistan fundamentalmente en ingreso, seguridad y estabilidad. En el contexto de la globalizacin, los motivadores fueron cambiando, y en mayor medida para los tcnicos y profesionales. Para esta categora de talento, empezaron a
surgir motivadores enfocados en la superacin y la acumulacin de la riqueza y, en los aos venideros, se orientarn hacia la calidad de vida y el desarrollo profesional. Para 2025, los motivadores centrales de las personas ms capacitadas virarn a que el trabajo que
desempeen genere un impacto positivo en la sociedad
y tenga trascendencia. Las personas menos capacitadas tendern a subir por la misma escalera de motivadores, pero a menor velocidad.
85-85_PDF_FILMADO_URBANO_LIBRO_MANPOWER_150L Front 1 Tue Nov 18 2008 19:20:31 Yellow

Black
Cyan
Magenta
C 80% 40%
En este sentido, los fenmenos que estn apareciendo

y que se pueden identificar en Amrica Latina se
refieren a: i) la transformacin de los procesos educativos y de la formacin del talento desde la ptica de
las instituciones educativas; ii) la participacin directa
de los empleadores en la educacin; iii) una mayor certificacin para el trabajo y iv) nuevas prcticas de
articulacin entre empleadores, personas, instituciones
y gobierno.
Para que los empleadores puedan conseguir el perfil
del talento que necesitan y que las personas puedan
encontrar las oportunidades que satisfagan sus expectativas es necesario contar con la participacin de las
instituciones educativas, y as cerrar la brecha entre la
oferta de formacin y la demanda de perfiles especficos de talento, es decir, la brecha que existe entre las
estrategias actuales de formacin (esquemas de
enseanza y programas de estudio) y las necesidades
de desarrollo y capacitacin de los empleadores.
Esta confluencia de intereses evidencia varias tendencias relacionadas con la interaccin y la articulacin
entre individuos, instituciones y empleadores, que en
muchos casos tienen como objetivo cerrar las mltiples
brechas asociadas con la integracin eficaz del talento
papel que tienen las instituciones educativas de proveer a sus estudiantes (a
travs del desarrollo, entrenamiento y acceso a la tecnologa) de los elementos
fundamentales para aprender continuamente en el transcurso de sus vidas.
Coaching/tutora: oportunidades de aprendizaje al estar en contacto con
altos ejecutivos que trasladen el conocimiento.
Buen clima laboral: trabajo en un lugar en el que el ambiente propicie el
desarrollo personal e integral.
Dotacin de
Buen clima laboral y
Motivacin y retencin
herramientas para el
responsabilidad
aprendizaje autodidacta del talento
corporativa
y continuo
Integracin de la
tecnologa en los
procesos pedaggicos
Aprendizaje aplicado
a la prctica
Retos de las
instituciones
educativas
Alineacin de retos, necesidades

y expectativas
En trminos generales, se puede decir que el talento

busca su satisfaccin y desarrollo personal en el
mundo del trabajo, pero la independencia de los tcnicos o profesionales muchas veces conduce a las personas en lo individual a un nuevo emprendimiento o
simplemente a una movilidad ms activa y dinmica,
menos dependiente de una organizacin establecida.
Como se ha comentado, las expectativas que tienen
las personas en el trabajo han venido evolucionando
de la mano del cambio generacional, pero no slo son
dependientes de la jerarqua de valores y del cambio de
la visin sobre el trabajo, sino que tambin dependen
del desarrollo del entorno productivo y de la capacidad
de las personas con formacin tcnica o profesional de
impulsar proactivamente la satisfaccin de sus
demandas por parte de los empleadores.
80% 40%
80% 40%
80% 40%
C 80% 40%
80% 40%

C 80% 40%
80% 40%
80% 40%
80% 40%
C 80% 40%

las organizaciones.
80% 40%


trabajo

mundo:


la competitividad.



80% 40%
80% 40%

idioma.

80% 40%
C 80% 40%

80% 40%
Mayor
peso
actitudinal

sus expectativas.
emprender
Autoaprendizaje, o
aprender a aprender
Competencia social
y ciudadana
Disposicin hacia la
cultura y el arte
80% 40%
80% 40%

80% 40%
C 80% 40%
80% 40%

conocimiento".
Mayor
peso
cognitivo
y comunicacin en la
lengua propia y en
lenguas extranjeras
Pensamiento
Competencia digital



en particular.
13
43
40%
C 80% 40%
14
En un futuro cercano, la formacin humanstica, multi-
Amrica Latina encuentra retos tanto en su transformacin estructural demogrfica, social y econmica como
80% 40%
80% 40%


Regin
80% 40%
C 80% 40%
80% 40%
80% 40%
Amrica Latina
Europa
Asia
frica
2.00
80% 40%
C 80% 40%

3.00
Portugal
4.00
y la comunicacin
Cambio
tecnolgico
Tipo de
trabajo o
actividades
manuales
Enfoque
econmico
Biotecnologa
Nanotecnologa
Industria pesada
Conocimiento
Industria ligera
5.00

6.00
Blgica
Finlandia
7.00

Guerras
mundiales
Entorno
geopoltico
1910-1950

ltimos aos:
Globalizacin
Guerra fra
1950-1960

1960-1970
1980-1990
1990-2000
2000-2010
2010-2025
80% 40%
80% 40%

80% 40%
C 80% 40%
80% 40%
80% 40%

en Amrica Latina

Regin
Amrica Latina
Europa

Asia
frica

1.00

2.00



3.00
4.00
Chile
5.00
1930-1960
80% 40%
C 80% 40%
del talento
1960-1990
1990-2000
2000-2010
2010-2025
6.00
Requisitos
que se piden
para trabajar
7.00

Experiencia
Escolaridad
Habilidades duras
Multifuncionalidad
8 Competencias

formacin humanstica
empleadores
80% 40%
80% 40%
80% 40%
C 80% 40%
80% 40%
Colombia
Nivel de educacin
Estatus / Prestigio
Actividad relevante

prctica.
Secundaria
80% 40%
Grupo
Ms experiencia
laboral
Local
Empleadores que se
29,1%
26,8%
22,8%

24,2%
22,4%
15,0%
32,6%
C 80% 40%
Latina.
80% 40%

Regional
Nacional
80% 40%

Global
Menos experiencia
laboral
80% 40%

Amrica Latina
Administrativos
y operarios

de alcance local.
C 80% 40%
Directores

80% 40%


con que cuentan
80% 40%

Argentina
Integracin Global
Beneficios bsicos
C 80% 40%
Panam
80% 40%
Buen clima laboral
80% 40%
Femenino
18 - 25
Mxico

segundo trmino.
Estudiante
universitario
Preparatoria /
Bachillerato
Carrera tcnica
80% 40%
Remuneracin
26 - 35
Estabilidad
Costa Rica

poblacin.
C 80% 40%
Masculino
36 - 45
80% 40%
46 - 55
Postgrado
Participacin en la
toma de desiciones
Casos de xito
80% 40%
Pas

Black
Cyan
Magenta

enseanza superior)
80% 40%
19
38
40%
C 80% 40%
80% 40%
80% 40%
80% 40%
C 80% 40%
80% 40%
Como puede apreciarse, ms de la mitad de los entrevistados se refiri a alguna caracterstica relacionada
con las condiciones sociales del trabajo (el clima laboral,la flexibilidad del esquema y los horarios).
De acuerdo con la edad de los candidatos, se observa
que aspectos como coaching/tutora y horario
flexible/teletrabajo son significativamente ms importantes para los jvenes, mientras que la participacin
en las decisiones y la responsabilidad corporativa
destacan como motivadores entrelos de mayor edad.
Mujeres y hombres se diferencian en que las mujeres
estn relativamente ms interesadas en el clima laboral
(46%), la tutora para el aprendizaje (27%) y la flexibilidad (19%); mientras que los hombres buscan ms
desafos permanentes (28%), participacin en las decisiones (20%) y estatus/prestigio (16%). Estas tendencias se resumen en la tabla que sigue.
Expectativas que caracterizan a las personas

a la hora de buscar trabajo en Amrica Latina
Grupo
Directores

Administrativos
y operarios
Menos experiencia
laboral

80% 40%
80% 40%
C 80% 40%
80% 40%
80% 40%
Figura 3.2. Los 10 cambios principales que el

empleador debe tener en cuenta para el
entorno laboral de la Generacin de la Red
1. Mostrar que comprende su mundo.
2. Repensar los conceptos de flexibilidad, autoridad y jerarqua.
3. Alentar que los Boomers establezcan relaciones de
coaching/tutora con la Generacin de la Red.
4. Escucharlos e incluirlos en el rediseo de prcticas de trabajo.
5. Promover empleos que incentiven la colaboracin.
6. Invertir en tecnologa, con miras a la obtencin de un mejor y mayor
desempeo.
7. Redisear los patrones de carrera tanto de recompensa como de
desafos profesionales.
8. Incentivar la formacin desde una temprana edad.
9. Ser autntico, enfatizar los valores y fortalezas de su organizacin.
10. Repensar el trmino de retencin estableciendo relaciones
duraderas a travs de redes sociales.
80% 40%
C 80% 40%
80% 40%
80% 40%
80% 40%
C 80% 40%
80% 40%
80% 40%
80% 40%
6.3. Participacin directa de los

empleadores en la educacin
Ante las necesidades de formacin continua en el trabajo y para el trabajo, los empleadores han respondido
creando instituciones de enseanza ad hoc en asociacin con las instituciones ya establecidas.
Hoy en da, se estn instalando universidades virtuales
(empresariales o corporativas) como esfuerzos formales
entre empresas e instituciones de enseanza superior,
otorgando a veces certificaciones conjuntas, incluso
con reconocimiento de validez oficial, bajo un enfoque
de aplicacin prctica del conocimiento.
C 80% 40%
80% 40%
80% 40%
80% 40%
C 80% 40%
80% 40%
Las "universidades empresariales" o "universidades corporativas" tambin aseguran que el conocimiento de

los colaboradores no se vuelva obsoleto y suman
motivos para la fidelidad y la permanencia de las personas en la organizacin.
Siguiendo muchas veces la tendencia iniciada por
organizaciones de carcter global en otras partes del
mundo, en Amrica Latina estn comenzando a
generalizarse estas prcticas que otorgan un nuevo
sentido al concepto del presupuesto que las organizaciones productivas destinan a la capacitacin de su
fuerza laboral.
Figura 6.3 Ejemplos de universidades corporativas en Amrica Latina por sector

Fuente: Manpower, conferencia de Melanie Holmes Rewriting the rules, 25 de
septiembre, 2008.
Comercio
Cabe mencionar que la instruccin formal cumple un
papel destacado en la configuracin de las expectativas de las personas con respecto a lo que les ofrece la
vida laboral, como puede apreciarse en la Figura 3.2
sobre las expectativas de los candidatos o postulantes
de Amrica Latina. El mapa conceptual que se obtuvo
a partir de las respuestas de ms de 8.000 entrevistados sugiere un futuro que se est trazando en esta
misma generacin: mujeres, jvenes y estudiantes que
en muy pocos aos aadirn ambiciones a sus expectativas laborales actuales.
18

Black
Cyan
Magenta
Una prestigiosa tienda departamental

mexicana ha buscado complementar
sus proyectos de capacitacin y dar
un valor agregado en materia de
educacin y formacin a sus empleados a travs de una Universidad
Corporativa que se conceptualiza por
la fusin de ideales pertenecientes a
personalidades del mbito acadmico
y empresarial.
Ofrece carreras de Profesional
Asociado en Ventas, Especialidad de
Compras y Desarrollo de Proveedores, Especialidad en Gestin del
Capital Humano, Desarrollo de
Habilidades de Supervisin, Desarrollo de Habilidades Gerenciales, entre
otras.
Turismo
Una cadena hotelera con amplia
cobertura geogrfica en la regin
inici hace algunos meses un
Programa de Certificacin Formal.
Sus principales objetivos radican en
la identificacin de los conocimientos
necesarios para desempear con
xito un puesto de trabajo, as como
mejorar la formacin de los empleados y comprometerlos con la empresa
mediante la creacin de planes de
carrera.
Ofrecen entrenamiento tcnico sobre
excelencia en el servicio y habilidades
personales.
Tecnologas de la Informacin (TI)

El sector de TI en Argentina ha
impulsado una Universidad Corporativa que ofrece programas de entrenamiento para empleados del sector.
Se trata de una apuesta al conocimiento y una clave para el desarrollo
empresarial. Se busca apoyar a la
educacin y crear una integracin
empresa-talento.
En concreto, se manifiesta que la
educacin se ha convertido en un
factor estratgico para la integracin
global, la creacin de una identidad
comn y la alineacin del conocimiento interno y los valores.
39
40%
C 80% 40%
80% 40%
80% 40%
80% 40%
C 80% 40%
80% 40%
En Amrica Latina la inversin en capacitacin sigue

siendo ms baja que en otras partes del mundo, segn
se ilustra en la siguiente tabla.
Opinin de ejecutivos sobre la inversin en

recursos humanos en distintas regiones del
mundo
80% 40%
80% 40%
C 80% 40%
80% 40%
80% 40%
80% 40%
Figura 6.5. Porcentaje de talento capacitado

por empresa segn el alcance geogrfico
60%
50%
40%
Puntaje promedio de inversin en

capacitacin y desarrollo
Regin
20%
Estados Unidos y
Canad
5,18
10%
Europa
4,57
0%
Asia
4,08
Media Global
4,01
3,64
frica
3,39
Global / Internacional
Segn lo que manifestaron los empleadores latinoamericanos, las organizaciones globales y grandes
tienden a implementar programas de capacitacin para
su talento (80%) -ya sea de manera interna o mediante
la tercerizacin a expertos en recursos humanos-,
segn se lee en las Figuras 6.4. y 6.5.
Figura 6.4. Capacitacin del talento por

tamao de empleador en Amrica Latina
100%
80%
60%
40%
NO
20%
0%
Pequea
Mediana
Grande
Nacional
Regional / Local
Nota: Con local se hace referencia a las organizaciones que operan en una
sola ciudad dentro de un pas. Nacional se refiere a las organizaciones que
operan en todo un pas o en gran parte del pas. Regional se refiere a aquellas
organizaciones cuyo alcance llega a distintos pases de Amrica Latina. Global
o transnacional engloba a organizaciones que operan dentro y fuera de
Amrica Latina.
Nota: Distintas regiones del mundo participaron en la Encuesta de Opinin

para Ejecutivos 2007 del Foro Econmico Mundial. En este estudio se evalu la
aproximacin general de las organizaciones por pas y por regin en lo referente a recursos humanos. Uno de los aspectos que se revisaron fue la "inversin en capacitacin y desarrollo".
80% 40%
80% 40%
80% 40%
C 80% 40%
80% 40%
80% 40%
80% 40%
C 80% 40%
80% 40%
80% 40%
80% 40%
C 80% 40%
80% 40%
Mientras los tcnicos o profesionales buscan desarrollo

personal y calidad de vida, retos y experiencias
enriquecedoras, incremento de su empleabilidad a
travs de la capacitacin y hasta certificaciones promovidas por sus empleadores, experiencias internacionales, y en ltima instancia mejorar su selfbranding26, las personas de menor calificacin se enfocan prioritariamente en obtener o mantener el empleo y
la remuneracin que puedan recibir a cambio.
Las necesidades de la nueva generacin de tcnicos

y profesionales de la innovacin y del emprendimiento,
imponen nuevos retos a las instituciones educativas y a
los empleadores. Y como signo de los tiempos, esas
necesidades se satisfacen de la manera ms clara y
directa justamente cumpliendo con las demandas de
transformacin del trabajo (que en el captulo anterior
identificamos como fundamentales para la competitividad).
Y no es que para las personas de mayor calificacin la

remuneracin no sea relevante, sino que se ha convertido quizs en un mero factor de ingreso, una condicin
ms por considerar a la hora de elegir un empleador, o
de decidir quedarse en una posicin y una organizacin
determinada.
As pues, autonoma, autoaprendizaje, capacidad de

trabajar en equipo, desarrollo de relaciones duraderas
y significativas, libertad de decisin y participacin,
diferenciacin e individualidad, innovacin y
entretenimiento bien enfocado, son demandas de la
nueva generacin. Y son precisamente las capacidades
que las organizaciones demandan para poder ser ms
productivas y competitivas en un mundo globalizado y
acelerado por la hipercompetencia.
30%
Puntaje en escala del 1 al 7 (1: poca inversin; 7: fuerte inversin).
Amrica Latina
C 80% 40%
Para las pymes, la necesidad de participar directamente en la educacin continua de su fuerza laboral es
una necesidad estratgica que busca alcanzar los niveles de competitividad en el resto del mundo.
Teniendo en cuenta la importancia que tienen las
pymes para el desarrollo econmico de la estructura
actual de las economas de Amrica Latina -en 2007,
segn la CEPAL, el 67% de las firmas exportadoras de
Brasil, Argentina, Colombia, Chile fueron empresas
pequeas y medianas-, es fundamental que las pymes
encuentren una forma efectiva de competir tambin en
la formacin de talento pertinente de primer nivel, ya
sea colaborando directamente con las instituciones
educativas o bien formalizando alianzas que les permitan una enseanza a medida.
En este sentido, ya existen esquemas en Amrica
Latina en los que diversos empleadores pequeos y
medianos participan directamente en la formacin del
talento que necesitan a travs de organizaciones intermedias de carcter gremial -institutos, centros, etc.,
que buscan mejorar en sus reas de pericia y/o sectores.
6.4. Dinmica de la certificacin de

conocimientos y habilidades
Otra tendencia reciente es la creacin de certificaciones para el trabajo. En la actualidad, los individuos
buscan adaptarse rpidamente a un mundo cambiante
que muchas veces los obliga a adquirir conocimientos
o habilidades muy distintas a las de su rama de formacin original, no una sino varias veces en el transcurso
de su vida laboral.
40

Black
Cyan
Magenta
Figura 3.1. Las cuatro generaciones

en las organizaciones del mundo
Nacidos en
Edad
Caractersticas
Silenciosa
Baby Boomers
Generacin X
Generacin de la Red
1922 a 1945
1946 a 1964
40s, 50s
e inicio de los 60s
1965 a 1976
30s
e inicio de los 40s
1977 a 1997
63+
Dedicacin
Sacrificio
Respeto
Contacto
Responsable
Adicto al trabajo
Busca estatus
Quiere permanecer joven
Leal
Calidad de vida
Mvil
Impaciente
Self-branding
Flexible
Variedad
Adolescentes e inicio de los 30s

Colaboracin
Personalizacin
Entretenimiento
Libertad
Innovacin
Integridad
Escrutinio
Velocidad
Uso de herramientas digitales para aprendizaje,
entretenimiento, comunicacin, consumo,
finanzas personales, redes sociales.
Nota: La nueva generacin puede ser entendida como la Net Generation (Generacin Y).
Fuente: Manpower, conferencia de Melanie Holmes Rewriting the rules, 25 de septiembre, 2008.
Manpower observ en postulantes o candidatos de

diversos niveles y funciones de 11 pases de Amrica
Latina27 que remuneracin (67% de los entrevistados) y
estabilidad (38%) ya compiten con buen clima laboral
(42%) y desafos en el trabajo (26%), en lo que se
refiere a las expectativas que tienen las personas que
buscan empleo.
Se puede considerar que estas caractersticas son
prcticamente motivadores iniciales para los que buscan trabajo y para los que ya estn empleados.
Si se comparan varias categoras de motivadores que
manifiestan los candidatos o postulantes para un trabajo, y que estn relacionados con beneficios tradicionales (remuneracin, estabilidad y prestaciones bsicas), y con aquellos relativos a los que se derivan del
aprendizaje y la propia naturaleza del trabajo (relevancia
de la actividad, tutora, integracin global, participacin
en las decisiones y desafos), se obtiene el siguiente

grfico:
Motivadores relevantes en la bsqueda de

trabajo en Amrica Latina
Motivadores relevantes
al buscar trabajo
Porcentaje
Beneficios tradicionales
81,0%
Aprendizaje y naturaleza del trabajo
73,1%
Condiciones sociales del trabajo
52,0%
14,3%
Estatus / Prestigio
13,4%
Fuente: Encuesta de Manpower a candidatos, 2008.
17
40%
C 80% 40%
80% 40%
80% 40%
80% 40%
C 80% 40%
80% 40%
80% 40%
80% 40%
C 80% 40%
80% 40%
80% 40%
80% 40%
jvenes quienes comparten las tendencias globales,

tanto para formar opinin pblica como para modelar
su visin social a travs del entretenimiento.
3.1. El cambio generacional en Amrica

Latina
La penetracin de lneas telefnicas fijas en la regin no

alcanza an las 20 lneas por cada 10024 habitantes,
pero las lneas celulares ya rebasaron la tasa de 50 por
cada 100 . Y con un crecimiento del 590% en los
primeros 7 aos de la dcada (de 2000 a 2007), la
penetracin de internet en Amrica Latina (22,2%) ya
es superior a la del resto del mundo (19,8%)25.
En el 2010, se observar la primera contraccin del

nmero de latinoamericanos menores de 15 aos, y
para 2020 ese grupo de edad representar menos del
25% de la poblacin total.
Por otro lado, entre 2020 y 2025, el segmento de
poblacin de entre 15 y 65 aos llegar a ser del 67%
de la poblacin total, lo que significa la mayor proporcin de personas en edad de trabajar en toda la historia de la regin. Esto significar ms de dos personas
en edad de trabajar por cada una que no lo est -ya
sea menor de edad o que haya superado la edad de
retiro-, con ms de 10 aos adicionales de esperanza
de vida que la generacin de sus abuelos.
Esta revolucin demogrfica ha venido acompaada de
una revolucin social: por un lado, la poblacin rural
decrece a una tasa mayor de dos dgitos y, en 2015,
ser ya menos del 20% del total; por otro lado, lo que
quizs constituye el cambio social ms profundo de
todos, la inclusin de la mujer en la vida laboral y en la
educacin a todos los niveles se est manifestando a
una velocidad nunca antes vista23.
Durante esta dcada, la velocidad con que se incluyen
las mujeres en la poblacin econmicamente activa ya
es equivalente a la de los hombres. Dentro de 10 aos,
la participacin de las mujeres en la fuerza laboral de
Amrica Latina ser de cerca del 40% y, en cuanto a
capacitacin en ciertas carreras con tradicional dominio
masculino, las mujeres estn comenzando a ser ms
numerosas que los hombres.
Adems, la globalizacin, no slo de productos, servicios y transacciones financieras, sino de ideas, informacin, modelos culturales y aspiraciones, ha sido una
gran aceleradora del cambio social, de la misma forma
en que ha acelerado el cambio estructural de las
economas.
Por eso, para entender la profundidad y la naturaleza
del cambio generacional que estamos viviendo, no slo
debemos considerar el cambio demogrfico, sino tambin la influencia de las tecnologas de la informacin y
las comunicaciones.
En este sentido, la baja penetracin de telfonos fijos
en Amrica Latina ha sido superada por la velocidad de
la introduccin de la telefona celular; la penetracin de
internet ha superado continuamente las previsiones de
todos los expertos, y el acceso al mundo digital se est
generalizando rpidamente, sobre todo entre los
No cabe duda que esta exposicin masiva a nuevos

medios, nuevos contenidos, nuevas tecnologas y una
estructura familiar y social que se est reinventando
han generado cambios en las actitudes de las personas
y modificado la jerarqua de los valores, de las formas
de aprender e interactuar con el mundo y, por lo tanto,
de las motivaciones que tienen las personas para integrarse en el mundo del trabajo.
3.2. Sofisticacin de las motivaciones que

tienen las personas para trabajar
La nueva generacin no slo est representada por los
ms jvenes: el cambio de expectativas y motivaciones
se encuentra en todos lados, entre grupos de personas
de todas las edades y procedencias, debido a la
influencia de la revolucin digital, el cambio geopoltico
y la apertura comercial generalizada que ha vivido el
mundo en las ltimas dcadas.
Como clientes, esperamos recibir los servicios o
productos que consumimos ms rpido, con mayor
calidad y mejor precio, dando por descontado que
nuestro sistema econmico y social puede satisfacer
nuestras expectativas y superarlas. Nuestra capacidad
de sorpresa se ha reducido tremendamente, y a la vez,
han crecido nuestra capacidad de demanda, nuestra
visin crtica y nuestro aburrimiento.
Por supuesto, existe un contraste relevante entre
quienes ya pertenecen a la sociedad global, quienes
poseen conocimientos y habilidades de mayor grado y
especializacin, y quienes son an presa de la brecha
digital y econmica que persiste en muchas partes de
Amrica Latina.
Las personas con formacin tcnica o profesionales
estn sofisticando enormemente sus motivaciones,
expectativas y demandas en la vida laboral; mientras
las personas con formacin bsica o elemental en
muchos casos no han sido capaces de conseguir
condiciones materiales mnimas o suficientes para
para plantearse etapas posteriores de desarrollo
personal.
16
85-85_PDF_FILMADO_2_COLORES_URBANO_LIBRO_MANPOWER_150L Back 8 Wed Nov 26 2008 16:24:34 Yellow

Black
Cyan
Magenta
C 80% 40%
80% 40%
80% 40%
80% 40%
C 80% 40%
80% 40%
80% 40%
80% 40%
Los empleadores desean que su talento adquiera

habilidades y conocimientos nuevos con mayor rapidez
y tambin valoran la heterogeneidad de las credenciales
de sus potenciales colaboradores exigiendo una certificacin que documente la habilidad o conocimiento que
los candidatos les ofrecen54.
Por lo tanto, la certificacin de conocimientos y habilidades es un elemento importante para el empleador al
evaluar una contratacin; es un adicional al grado
acadmico que muchas veces ya no es un diferencial.
En la bsqueda de oportunidades laborales, el individuo
tambin evala las posibilidades de desarrollo de
carrera que le ofrece el empleador, en donde la posibilidad de acceder a la certificacin de las habilidades
adquiridas dentro del trabajo puede ser un buen motivador.
Adems, el proceso de certificacin conlleva un costo
implcito. El individuo invierte tiempo, esfuerzo y dinero
en obtener la certificacin que redunda en mayor
destreza y valor para sus capacidades.
Las instituciones educativas estn comenzando a
disear junto con empleadores programas de certificacin ms actualizados, especficos y giles que los
grados tradicionales.
C 80% 40%
80% 40%
80% 40%
C 80% 40%
80% 40%
tivas y psicomotoras en las personas. En este caso, la

educacin para el trabajo incluye la certificacin y hasta
el otorgamiento de grados acadmicos.
Desde el punto de vista de las personas, la obtencin
de una certificacin representa la consolidacin de su
empleabilidad (incrementa su self-branding), con lo que
el talento incrementa su independencia, sus oportunidades y su competitividad.
El diagrama a continuacin muestra que los
empleadores promueven esquemas de certificacin, en
los que participan instituciones de enseanza y asociaciones profesionales. Las personas buscan certificaciones para mejorar sus posibilidades de integracin en
el trabajo que desean, para configurar o reconfigurar su
carrera individual y para asegurar su permanencia en
una organizacin, pero tambin para mejorar su selfbranding.
Figura 6.6 La certificacin es el centro de la

articulacin entre empleadores e instituciones
educativas
El empleador obtiene:
Menor costo
Calidad
Retencin
En este tipo de programas, enfocados en las necesidades del mercado laboral y del cambio tecnolgico,
suelen participar profesionales que comparten sus
conocimientos prcticos y que estn actualizados en
materia de habilidades y requisitos de su vida laboral.
Empleador
Las experiencias de certificacin empiezan a proliferar

en Amrica Latina, tambin auspiciadas por los gobiernos que reconocen la flexibilidad de estos esquemas.
El empleador ofrece:
Certidumbre
Productividad
Imagen
En Mxico por ejemplo, existe un instituto de certificacin para el trabajo llamado CONOCER que depende
de la Secretara de Educacin Pblica. Su objetivo es
certificar competencias laborales y proyectar, organizar
y promover en todo el pas la capacitacin y certificacin laboral. Se ha planteado especficamente: (a)
dar valor social a la capacidad para el trabajo basada
en la experiencia, (b) impulsar la movilidad de la fuerza
de trabajo en el mercado laboral y (c) vincular de
manera sistemtica las necesidades de la planta productiva con la educacin tcnica y la capacitacin para
el trabajo54.
80% 40%
Asociaciones
independientes
Certificacin
Instituciones
educativas
El talento obtiene:
Ingreso
Carrera
Estabilidad
Talento
El talento busca:
Independencia
Oportunidades
Competitividad
Segn el diagrama precedente, las instituciones educativas ofrecen esquemas de certificacin que les permiten vincularse con los empleadores y a la vez ofrecer
a las personas una enseanza o entrenamiento ms
flexible, acorde con las necesidades de las organizaciones que muchas veces financian estos esquemas.
Tambin hay experiencias similares en Panam, donde

el Instituto Nacional de Formacin Profesional
(INAFORP), creado en 1995, busca promover la formacin profesional continua y la capacitacin. El INAFORP
est coordinado con el programa de educacin dual
para la formacin de habilidades ocupacionales, cogni-
41
40%
C 80% 40%
80% 40%
80% 40%
80% 40%
C 80% 40%
80% 40%
80% 40%
80% 40%
C 80% 40%
80% 40%
80% 40%
80% 40%
6.5. Prcticas de articulacin entre

empleadores, instituciones educativas,
individuos y gobierno
En algunos casos, el sistema de educacin dual no

slo ha sido reconocido por las autoridades educativas,
sino que incluso ha generado marcos legales y normativos especficos para promoverlo y darle el cauce
apropiado.
Adems de la nueva forma de acercamiento entre

empleadores e instituciones educativas, para resolver
los retos del enfoque y contenido pedaggico de la
oferta formativa o el reto de la formacin continua en el
trabajo, estn surgiendo centros de enseanza superior
fruto de la articulacin entre empresas e instituciones.
Estos centros tienen como objetivo lograr una mejor
integracin del talento y la investigacin en la prctica.
Pretenden acelerar los procesos de transmisin del
conocimiento al sector productivo y buscan que en el
talento el aprendizaje terico se complemente y oriente
hacia las condiciones reales del mundo laboral. A estas
iniciativas se las conoce como "educacin dual para el
trabajo".
La articulacin directa entre equipos de investigacin

de alto nivel en las instituciones educativas y equipos
de trabajo gerenciales en las organizaciones busca asegurar una aplicacin ms directa, eficaz y veloz del producto de la investigacin a las necesidades productivas
concretas.
El modelo de la educacin dual consiste en la combinacin del tiempo de estudio en un aula (con cursos
presenciales o remotos) con la educacin complementaria dentro de la organizacin productiva. Las horas
destinadas a la aplicacin del conocimiento terico dentro de la organizacin que recibe al estudiante- se
consideran crditos acadmicos. Adems, la actividad
de aprendizaje aplicado y los contenidos del programa
de estudio estn diseados en conjunto por la organizacin (posible empleadora en el futuro) y la institucin
de enseanza superior55.
En este sentido, muchos actores gubernamentales y

organizaciones de diversa ndole reconocen la innovacin que se promueve como un elemento crtico del
desarrollo acelerado en lo social y en lo econmico.
Estas prcticas de articulacin entre instituciones
educativas y empleadores pueden enfocarse en
cualquier situacin, como investigacin de materiales
nuevos o tecnologas para la operacin y control de
procesos productivos automatizados, aplicaciones de
las ciencias cognitivo-conductuales a la resolucin de
problemas organizacionales y la introduccin efectiva
de productos o servicios al mercado a travs de tcnicas innovadoras de distribucin y comercializacin.
En pases como Alemania, un 43% de los estudiantes

se forma bajo este esquema de educacin dual, por
medio del cual las Cmaras de Comercio e Industria
otorgan la certificacin de grado, y as mejora significativamente la competitividad de quienes asimilan este
enfoque. De este modo, no slo se logra asegurar la
pertinencia de la educacin, sino que tambin se acorta la distancia entre los conocimientos tericos y la
adquisicin de habilidades crticas, y los empleadores
ahorran recursos y tiempo a la hora de internalizar la
curva de aprendizaje natural de la integracin en el trabajo, dentro del mismo proceso de formacin acadmica del candidato56.
Buena parte de quienes optan por la educacin dual se
incorpora a las pymes, reduciendo para estas empresas el costo de la insercin laboral de los jvenes, su
contratacin y retencin.
Esta misma experiencia est comenzando a surgir en
muchos pases de Amrica Latina. Hay ejemplos documentados con mayor o menor grado de avance al
menos en Argentina, Bolivia, Brasil, Chile, Colombia57,
Ecuador, Mxico, Per, Uruguay y Venezuela.
42
85-85_PDF_FILMADO_2_COLORES_URBANO_LIBRO_MANPOWER_150L Front 8 Wed Nov 26 2008 15:14:29 Yellow

Black
Cyan
Magenta
C 80% 40%
80% 40%
80% 40%
80% 40%
C 80% 40%
80% 40%
80% 40%
80% 40%
Las organizaciones latinoamericanas difcilmente

podrn afrontar los desafos durante la prxima dcada
sin las competencias necesarias para poder asimilar de
manera rpida y efectiva los cambios tecnolgicos e
incorporarlos en el trabajo; sin la capacidad para
adquirir y perfeccionar habilidades tcnicas especficas,
con disciplina y enfoque de mejora continua y sin una
mentalidad abierta, creatividad, capacidad de
emprendimiento, pensamiento cientfico-tecnolgico y
enfoque en la aplicacin en el mercado.
Los sistemas de educacin tradicionales de Amrica
Latina, estn ms volcados al "valor de cambio"20 que
le aaden al estudiante -vinculado al prestigio de la
institucin educativa- que al "valor de uso"21 relacionado con el desarrollo de competencias y habilidades
observables, medibles y alineadas con las necesidades
del entorno productivo.
C 80% 40%
80% 40%
80% 40%
Por un lado, el sector productivo no se ha acercado de

manera decidida a las instituciones de educacin e
investigacin, ni para asegurar que el enfoque y contenido de los programas educativos corresponda a las
necesidades de hoy y de maana, y tampoco para
lograr que las capacidades de investigacin se enfoquen y apliquen en los procesos que agreguen valor en
las organizaciones.
Por su parte, las instituciones de enseanza superior y
los gobiernos de Amrica Latina no han impulsado con
fuerza sus prcticas de articulacin entre instituciones
de enseanza y empleadores, aunque las primeras
cuentan con recursos en lo que se refiere a ciencia y
tecnologa avanzada y los segundos con la estructura
para generar polticas pblicas que aceleran este proceso.
No se ha promovido una interaccin ms exitosa y
fluida que redunde en un talento ms competente y
alineado con las necesidades del mercado.
Incluso los sindicatos de Amrica Latina tienen una
oportunidad relevante de transformacin para revitalizar
su funcin social, apostando a la capacitacin y a la
interaccin con sus agremiados para mejorar las condiciones de competitividad de la industria, de productividad del trabajo y de empleabilidad de las personas.
Las personas en lo individual, por ltimo, no son las
nicas, pero s son las principales responsables. En
este mundo globalizado, el enfoque de la persona
como cliente, como sujeto de aprendizaje, como ciudadano, como innovador, como empresario y como
C 80% 40%
80% 40%
trabajador, es la fuerza ms importante del cambio:

cientfico, tecnolgico, econmico, social y cultural.
La necesidad de accin en Amrica Latina es urgente,
en vista de la velocidad con la que se estn integrando
todas las regiones del mundo en la globalizacin. Y es
que, mientras Amrica Latina sigue siendo la regin en
desarrollo con el mayor porcentaje de PBI per cpita
invertido en educacin del mundo, durante los ltimos
aos (2000 a 2006) la regin tambin fue la que menos
crecimiento econmico gener en igual lapso (3,1 anual
en promedio)22.
Inversin en educacin en Amrica Latina vs.

otras regiones del mundo
% PBI per cpita invertido por alumno y nivel de educacin
Nivel de educacin
Por supuesto, esta situacin no es responsabilidad

nica de las instituciones de educacin: gobierno,
empleadores y personas cumplen un papel muy importante en esta realidad.
80% 40%
Primaria Secundaria
Terciaria
Alumnos
por maestro
en educacin
primaria
% del PBI
invertido
en educacin
% del gasto
pblico total
Pases de
ingreso medio
14,1
17,4
32,5
22
4,5
15,2
Amrica Latina
12,3
14,9
31,3
24
4,3
15,0
Unin Europea
18,7
24,7
27,8
14
5,4
11,1
Estados Unidos
21,5
25,8
26,7
14
5,9
15,2
Pases de
ingreso alto
18,7
24,4
29,4
16
5,9
12,8
Fuente: Banco Mundial, World Development Indicators, 2007.
Sin ir ms lejos, la inversin de la regin en educacin

debe hacer frente a retos enormes, no slo desde el
punto de vista del acceso, sino sobre todo considerando el incremento de la inversin total, de la complementariedad de la inversin pblico-privada y del
aumento de la calidad de la educacin -en las etapas
primaria y secundaria- para desarrollar las competencias clave que aseguran la capacidad de las personas
de continuar de manera autnoma su aprendizaje en la
vida adulta, para el trabajo y en el trabajo. Segn se
aprecia en la tabla anterior, tanto en cantidad de alumnos por maestro, como en porcentaje total de la inversin pblica y en la distribucin de esa inversin a los
distintos niveles de la educacin, la regin se encuentra
por debajo del resto de los pases de ingreso medio en
el mundo.
15
40%
43
14
80% 40%
80% 40%
80% 40%
Europa
Asia

frica
80% 40%
80% 40%
C 80% 40%
3.00
Blgica
80% 40%
Finlandia
Cambio
tecnolgico
Tipo de
trabajo o
actividades
Entorno
geopoltico
y la comunicacin
manuales
Industria pesada
Guerras
mundiales
1910-1950
C 80% 40%

ltimos aos:
Biotecnologa
Nanotecnologa
Conocimiento
Industria ligera
Globalizacin
Guerra fra
1950-1960

1960-1970
1980-1990
1990-2000
2000-2010
2010-2025

Black
Cyan
Magenta
C 80% 40%
En un futuro cercano, la formacin humanstica, multiAmrica Latina encuentra retos tanto en su transformacin estructural demogrfica, social y econmica como

Regin
Amrica Latina
2.00

Portugal
4.00
Enfoque
econmico

5.00

6.00
7.00


80% 40%
80% 40%

80% 40%


Regin
Amrica Latina
Europa
Asia

frica

1.00

2.00
80% 40%
80% 40%
C 80% 40%


en Amrica Latina

3.00
4.00
Chile
5.00
80% 40%
Experiencia
Escolaridad
Habilidades duras
Multifuncionalidad
8 Competencias
1930-1960
1960-1990
1990-2000
2000-2010
2010-2025
6.00
C 80% 40%
del talento
Requisitos
que se piden
para trabajar
7.00


formacin humanstica
empleadores
80% 40%
80% 40%
80% 40%
C 80% 40%
80% 40%

enseanza superior)
Postgrado
Colombia
Nivel de educacin
Estatus / Prestigio
Casos de xito
C 80% 40%
Costa Rica
80% 40%
Masculino
Actividad relevante

poblacin.
80% 40%
80% 40%
C 80% 40%
prctica.
80% 40%
80% 40%
Mxico
Argentina
Integracin Global

con que cuentan
80% 40%

segundo trmino.
18 - 25
Participacin en la
toma de desiciones
46 - 55
36 - 45
26 - 35
Estabilidad
Remuneracin
Estudiante
universitario
Preparatoria /
Bachillerato
Carrera tcnica
Femenino

Buen clima laboral
Panam
Secundaria
Beneficios bsicos
Grupo
Directores

Amrica Latina
Nacional
Global
Regional
Local
22,8%
26,8%
22,4%
15,0%
80% 40%
29,1%
Empleadores que se
80% 40%
Administrativos
y operarios

de alcance local.

Menos experiencia
laboral
24,2%
32,6%
C 80% 40%

Ms experiencia
laboral

C 80% 40%
Latina.
80% 40%

80% 40%

80% 40%
Pas


80% 40%
19
38
40%
C 80% 40%
80% 40%
80% 40%
80% 40%
C 80% 40%
80% 40%
Disponibilidad de ingenieros y cientficos
Figura 7.3 Disponibilidad de ingenieros y

cientficos por regin
6.00
80% 40%
80% 40%
C 80% 40%
80% 40%
80% 40%
80% 40%
destinaba aproximadamente 1,7% del PBI mundial a

I+D, en comparacin con un 1,6% en 1997. En los
pases de la OCDE, ese porcentaje alcanzaba un 2,2%,
con cifras mximas en Israel (4,7%) y Suecia (4,0%). En
el periodo 2000-2005, Sudfrica dedicaba un 0,7% de
su PBI a la I+D, porcentaje mucho ms elevado que el
del resto de los pases del frica subsahariana (0,2%).
Durante ese mismo lustro, los pases rabes de frica y
Asia slo asignaban 0,1% de su PBI a I+D, mientras
que los pases de Amrica Latina invertan 0,6%59.
5.00
La ausencia de un enfoque social y econmico en la

generacin de talento para la ciencia, tecnologa e innovacin en Amrica Latina se manifiesta en la situacin
de las instituciones de investigacin cientfica que existen en la regin (ver Figura 7.4) y en la falta de colaboracin del sector productivo con las universidades
locales en materia de I+D (ver Figura 7.5).
4.00
3.00
Amrica Latina
Europa
Asia
frica
Figura 7.4 Instituciones de investigacin

cientfica en el mundo
Regin
Fuente: Foro Econmico Mundial, Executive Opinion Survey, 2007. Ingenieros
en el pas; 1: escasos; 7: ampliamente disponibles. La lnea negra representa el
promedio en los pases de cada regin.
Empujados por la inercia social, los padres inculcan en

sus hijos el estudio de carreras tradicionales en ciencias
sociales y humanidades. Las instituciones educativas
acentan esta tendencia ya que es significativamente
menor el costo de impartir clases que no requieren de
laboratorios ni de instrumentos avanzados y que, por
lo tanto, no exigen una inversin mayor.
En consecuencia, uno de los primeros retos compartidos radica en incrementar la inversin en I+D (investigacin y desarrollo) en general, particularmente aumentando la participacin del sector privado y enfocando
todos los recursos en investigacin y desarrollo de
productos, servicios y procesos con mayor valor
de mercado.
Otro de los desafos se plantea en que los gobiernos
aseguren la proteccin de la propiedad intelectual
(marcas y patentes). Es necesario que la regin
fomente la creacin de centros de investigacin y
desarrollo que estn ligados a la productividad y a la
generacin efectiva de know how, y tambin impulse la
apertura de oportunidades laborales para el talento
con alta calificacin, especialidad y productividad58.
Instituciones de investigacin cientfica
7.00
6.00
C 80% 40%
80% 40%
80% 40%
80% 40%
C 80% 40%
80% 40%
80% 40%
80% 40%
Amrica Latina
Europa
Asia
frica
Regin
Fuente: Foro Econmico Mundial, Executive Opinion Survey, 2007. Instituciones
de investigacin cientfica en el pas (laboratorios universitarios, privados o
gubernamentales); 1: casi inexistentes; 7: entre las mejores del mundo en su
campo. La lnea negra representa el promedio de los pases de cada regin.
80% 40%
80% 40%
C 80% 40%
80% 40%


la competitividad.

conocimiento".



Mayor
peso
cognitivo
2.00
80% 40%

mundo:
4.00
3.00
5.00
C 80% 40%
y comunicacin en la
lengua propia y en
lenguas extranjeras
Pensamiento
Competencia digital
Mayor
peso
actitudinal

idioma.
emprender
Autoaprendizaje, o
aprender a aprender
Competencia social
y ciudadana
Disposicin hacia la
cultura y el arte

En todo el mundo, se ha tomado mayor conciencia de

la evolucin del paradigma tecnolgico y social que
implica la dinmica de la innovacin globalizada. Esta
nueva preocupacin ha provocado que prcticamente
todos los pases incrementen los recursos que dedican
a ciencia y tecnologa. Por ejemplo, en el ao 2000, se
44
85-85_PDF_FILMADO_2_COLORES_URBANO_LIBRO_MANPOWER_150L Front 7 Thu Nov 27 2008 03:50:05 Yellow

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13
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80% 40%
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80% 40%
Figura 2.2. Tipos de actividad en el mundo del

trabajo
Manual
rutinario
Manual no
rutinario
Cognitivo
rutinario
Analtico
no
rutinario
Interactivo
no
rutinario
Pierde demanda
Foco en la memoria
Fcil de ensear y medir
Enfoque tradicional
en la educacin
Latinoamericana
Nota: Las actividades ms demandadas, ms dificiles de cubrir, requieren un tipo de
pensamiento analtico e interactivo cuya funcin no es rutinaria.
Fuente: Manpower, 2008, segn los resultados del Programa para la Evaluacin
Internacional de Alumnos de la OCDE (PISA, por sus siglas en ingls), 2006.
Las actividades manuales se encuentran ms lejos de

las habilidades que ms valor agregan, a esto se suma
la dimensin que las califica de rutinarias o no
rutinarias. Las actividades de mayor demanda entre los
empleadores hoy en da tienen que ver entonces con
actividades menos rutinarias y ms cognitivas o analticas, mientras que las actividades manuales y rutinarias
son precisamente aquellas que desaparecen o se
desvalorizan.
Sin embargo, en Amrica Latina, con frecuencia el
enfoque de educacin y formacin de talento se ha
apoyado en la memoria y en la rutina. Las actividades
menos rutinarias de mayor contenido intelectual o
creativo tambin son ms difciles de ensear y ms
difciles de controlar y medir. Entonces, no slo los sistemas educativos, sino incluso los sistemas gerenciales
y los esquemas organizacionales, deben sufrir cambios
profundos para poder atraer, alimentar y aprovechar
talento apto para actividades que agregan ms valor.
Actividades rutinarias vs. actividades analticas

e interpretativas no rutinarias
Actividades rutinarias
Actividades analticas
e interpretativas
no rutinarias
Memoria y acumulacin de datos
Razonamiento y conocimiento
tcito
Repeticin de acciones
Espontaneidad de reaccin
Control y medicin con

base en estndar
Valoracin y evaluacin con

base en el objetivo
Jerarqua y obediencia
Autonoma con responsabilidad
Enseanza tradicional
Proceso interactivo de
enseanza-aprendizaje
80% 40%
80% 40%
C 80% 40%
80% 40%
80% 40%
80% 40%
La participacin abierta, con estructuras jerrquicas

ms planas, en un estilo de comunicacin ms directo
y fluido, con dinmicas de toma de decisiones que en
las organizaciones reconocen mayores niveles de
responsabilidad y autonoma para las personas, son
tambin condicionantes de la formacin e integracin
del talento necesario para la innovacin y la competitividad.
Las implicancias de este nuevo enfoque son importantes para los sistemas educativos en todos los niveles, porque desde la enseanza bsica y a lo largo de
todo el proceso de formacin de las personas, nos
lleva a enfatizar en la adquisicin y formacin de una
combinacin de habilidades, conocimientos, competencias (actitudes, motivacin, valores, etc.) que permitan
al individuo ser efectivamente "competente" a lo largo
de su vida, tanto para continuar sus procesos de
aprendizaje en el sistema educativo formal, como para
integrarse en el trabajo de manera efectiva y desarrollar
su potencial.
El trmino "competencia" se refiere entonces a las
caractersticas personales del individuo (actitud, motivacin, valores, entre otros) que le permiten ejecutar
ptimamente las funciones laborales. Son observables
y medibles. Precisamente por la importancia estratgica
de la adquisicin y formacin de competencias en las
personas, para el desarrollo econmico y social en la
sociedad del conocimiento, el enfoque de la reforma
educativa en el viejo continente es una de las lneas de
accin ms palpables y concretas que se deriv del
Consejo de Europa celebrado en marzo de 2000 en
Lisboa.
En aquella reunin, se acord como objetivo estratgico para la Unin Europea durante la primera dcada
del siglo XXI "convertirse en la economa ms competitiva y dinmica del mundo basada en el conocimiento,
capaz de crecer econmicamente de manera
sostenible con ms y mejores empleos y con mayor
cohesin social"17.
Para lograr este objetivo, segn el Consejo de Europa,
"todo ciudadano deber poseer los conocimientos
necesarios para vivir y trabajar en la nueva sociedad de
la informacin, y un nuevo marco europeo debera
definir las nuevas calificaciones bsicas que deben proporcionarse a travs de la formacin continua: calificaciones en materia de tecnologas de la informacin,
idiomas extranjeros, cultura tecnolgica, espritu empresarial y habilidades para la socializacin"18.
En lnea con esta visin, en 2006, el Parlamento
Europeo estableci una serie de competencias clave en
educacin que los ciudadanos europeos deberan
alcanzar al trmino de la enseaza obligatoria.
12

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C 80% 40%
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Figura 7.5 Colaboracin empresa-universidad

en I+D
6.00
Colaboracin en I+D con las empresas
40%
5.00
Sudfrica
4.00
3.00
C 80% 40%
80% 40%
80% 40%
80% 40%
C 80% 40%
80% 40%
En 2006, Amrica Latina present una

baja produccin cientfico-tecnolgica:
ningn pas de la regin consigui ms
de 7 patentes y, en promedio, se logr
menos de una patente de invencin
por pas; mientras que el promedio
para los pases de Europa fue de 44
patentes por pas (un mximo de 178)
y en Asia de 31 (un mximo
de 287).
Fuentes: US Patent and Trademark Office, noviembre de 2007; United Nations
Population Fund, State of World Population 2006, Foro Econmico Mundial,
Global Competitiveness Report (GCR) 2008.
2.00
Amrica Latina
Europa
Asia
frica
7.2. Educacin y vocacin competitiva: la

reforma necesaria
Regin
Colaboracin entre empresas y universidades en I+D; 1: mnima o no existente,
7: intensiva y continuada.
En los pases desarrollados, la inversin

privada es la fuente ms importante de
recursos que se destinan a la I+D (ms
del 60% del total); pero en Amrica
Latina, la iniciativa privada es responsable de una proporcin relativamente
inferior, que en ningn caso supera el
50%, y que en promedio es de
alrededor del 32% .
60
Muchos lderes de opinin consideran que las empresas de la regin obtienen tecnologa principalmente
comprando licencias o imitando a otras compaas
extranjeras61.
Podemos llamar "brecha en la vocacin econmica

para la formacin" a la distancia que existe entre la
tendencia econmica de cada pas latinoamericano
-industrias en donde existe un gran potencial de
crecimiento y desarrollo dadas las condiciones propias
de una economa- y los recursos que el pas destina a
la produccin, investigacin, desarrollo, educacin,
capacitacin y formacin permanente de talento
especializado.
As como hablamos de orientacin vocacional de las
personas, tambin podemos hablar de vocacin de las
economas. Los gobiernos deben ver a la promocin
de la investigacin y el desarrollo de clusters62 acordes
a la vocacin econmica de la localidad, pas o regin
como una estrategia que apunte a aprovechar sus
respectivas ventajas competitivas (en especializacin y
talento).
La tendencia de la vocacin econmica

de una localidad, pas o regin implica
apostar por un determinado tipo de
conocimientos y habilidades sociales
aplicadas al desarrollo de productos
y servicios, la formacin de su talento
y la articulacin interinstitucional en
torno a una industria o una
tecnologa especfica.
45
40%
C 80% 40%
80% 40%
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80% 40%
80% 40%
80% 40%
Ya sea que se trate del desarrollo de software, de la

industria automotriz, de la aeronutica o de ciencias de
la salud, la especializacin agrega valor a cada eslabn
de la cadena y mejora la competitividad. Estas metas
que se pueden lograr a partir de la formacin de talento, la investigacin aplicada, la generacin de nuevas
organizaciones y servicios afines, el financiamiento
especializado, la creacin de espacios fsicos para la
operacin y comercializacin de productos o servicios,
entre otros recursos.
La calificacin est planteada en ocho niveles, desde el

ms elemental, que correspondera a la primaria, hasta
el doctorado. Cada nivel est integrado por
conocimientos, habilidades y competencias diferentes.
Los conocimientos se dividen en tericos y fcticos
(prcticos); las habilidades, en cognitivas (pensamiento
lgico, intuitivo y creativo) y prcticas (destreza manual);
y las competencias se describen en trminos de
responsabilidad y autonoma en el uso y aplicacin del
conocimiento.
Los empleadores de todo tipo, tamao y procedencia

sectorial o geogrfica estn enfocados en incrementar
su productividad, lo que implica realizar un trabajo ms
calificado, complejo, orientado al procesamiento de la
informacin y a la creacin de conocimiento13. Sin
embargo, existe una gran oferta de personal dedicado
a actividades rutinarias y una alta demanda por los servicios analticos e interpretativos no rutinarios, como
puede ser personal dedicado a la comercializacin, a la
ingeniera y a la investigacin.
Amrica Latina cuenta con talento disponible, ha trabajado en incrementar sus ndices de cobertura educativa
y est realizando esfuerzos significativos para mejorar
su calidad. Sin embargo, las acciones implementadas
no han sido suficientes para lograr los resultados
esperados. Es necesario que los pases de la regin
implementen estrategias integrales que impliquen mejoras en calidad, la articulacin entre todos los actores de
la sociedad, la formacin de talento docente, el rediseo de esquemas educativos segn las necesidades
del mercado laboral y la incorporacin de tecnologa en
la educacin.
A partir de este marco conceptual, las equivalencias

y reconocimientos mutuos de estudios son
transparentes, lo que permite a los empleadores valorar
mejor el perfil de los candidatos o postulantes, y es
posible una mayor movilidad en el estudio y en el trabajo65 por todos los pases de Europa. Este marco se
completa con las ocho competencias que el Consejo
de la UE ha establecido como meta para el desarrollo
de la educacin obligatoria66.
Este contraste es mayor en pases menos desarrollados, donde la sobreoferta de trabajo productivo rutinario limita las oportunidades laborales de las personas
y presenta a los empleadores la tentacin de utilizar
ms horas hombre para realizar funciones que podran
automatizarse con inversin en tecnologa. En general,
utilizar trabajo cuando se puede agregar tecnologa, no
genera mejores oportunidades para las personas y
tampoco asegura una competitividad sustentable para
las empresas.
Como sucedi con el proceso de reforma de los sistemas educativos en Europa, la regin tiene que apuntar al desarrollo de conocimientos, habilidades y actitudes necesarias para la innovacin y la competencia
global.
La experiencia del proceso multinacional e interinstitucional que comenz en Bolonia en 1999 presenta un
referente ambicioso de largo alcance y a largo plazo:
desde un principio, se estipul que las modificaciones
de fondo que pretenda el plan llevaran diez aos.
Entre las modificaciones, se destaca la implementacin
de un sistema comn de calificaciones63 que usarn
las instituciones para medir los resultados64.
En 1999, los ministros de educacin de la Unin Europea
firmaron la Declaracin de Bolonia con el objetivo de iniciar el
Espacio Europeo de Educacin Superior (EEES). As naci el
proceso de convergencia cuyas metas centrales son facilitar
un intercambio de titulados y adaptar el contenido de los
programas de educacin superior a las necesidades del
mercado laboral.
El EEES ms tarde servira de marco de referencia para las
reformas educativas de otros pases en el siglo XXI.
En 2001, el comunicado de Praga aadi al proceso de
Bolonia acciones como la formacin continua, la participacin
de los centros de enseanza superior y los estudiantes, y
medidas encaminadas a que el Espacio Europeo de
Educacin sea ms atractivo para los estudiantes de todo el
mundo.
El proceso de Bolonia propone, entre otras cosas, la
convergencia de los sistemas de enseanza superior
divergentes de aqu a 2010 hacia un sistema ms transparente basado en tres ciclos: licenciatura, maestra y doctorado.
Fuente: SCADPlus, Unin Europea, Proceso de Bolonia, convergencia
de los sistemas de enseanza superior, 2007.
Amrica Latina deber enfocarse en generar una visin

ambiciosa, orientada hacia las ventajas competitivas
regionales, para que efectivamente se sincronicen los
esfuerzos privados, pblicos y particulares.
Los problemas estructurales que debe atender la regin
latinoamericana no se resolvern en el corto plazo; sin
embargo, es necesario que se elabore urgentemente
un plan concreto de reforma que revitalice los esfuerzos
previos.
Si no se trabaja en esta direccin, seguir creciendo la
brecha psicosocial que se genera cuando la educacin
terciaria aumenta las expectativas de las personas,
pero el mercado laboral no puede absorberlas.
El Sector Educativo del Mercado (SEM) del Mercado
Comn del Sur (MERCOSUR)67 que se cre como un
espacio para resolver el problema especfico de la educacin es un antecedente de reforma regional en
Amrica Latina.
El modelo de integracin de la Educacin Superior del
MERCOSUR se bas en el esquema aplicado en la
Unin Europea, buscando conformar un solo espacio
de estudios superiores en la regin para facilitar la
movilidad de acadmicos y profesionales y que todos
sean tratados como en su pas de origen. Por otro
lado, el modelo tambin pretende armonizar los programas de estudios y facilitar su reconocimiento entre los
pases miembro para fortalecer el sector no slo dentro
de los pases sino que tambin dentro del bloque.
Ser necesario repensar los sistemas educativos en
funcin de la demanda y no de la oferta. Por ejemplo,
los sistemas de enseanza sajones nacieron de la
comunidad para despus encomendar la educacin a
la autoridad pblica; en Amrica Latina, los gobiernos
crearon las instituciones educativas para despus
entregarlas a la comunidad.
46

Black
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Magenta
El trabajo "productivo rutinario" es sustituible por tecnologas que ya se encuentran desarrolladas. La sustitucin de personas dedicadas a actividades manuales
rutinarias se facilita adems porque la capacitacin y el
control de tareas de este tipo no implican curvas de
aprendizaje prolongadas, ni inversiones relevantes por
parte del empleador. En consecuencia, en la produccin industrial tradicional, de bajo valor agregado, ni la
integracin funcional ni la integracin social del individuo en la organizacin conllevan cuestionamientos
relevantes para la toma de decisiones estratgicas
u operativas de los empleadores al buscar talento
para el trabajo.
Particularmente en las economas ms desarrolladas,
como reflejo de la vanguardia que ostentan varias tecnologas, la automatizacin de procesos -desde los
electro-mecnicos hasta computacin avanzada y
robtica- est incrementando la presin para que desaparezcan funciones que las mquinas pueden realizar
con ms precisin y velocidad.
La generalizacin del control numrico computarizado
aplicado a oficios como la carpintera, el escaneo y el
reconocimiento de voz, la categorizacin y clasificacin
automatizada aplicadas a funciones de servicio en el
comercio, son algunos ejemplos recientes de una tendencia que no se ha detenido en dcadas.
Tiene sentido que los empleadores busquen proactivamente la sustitucin de funciones que se pueden
automatizar para incrementar la productividad y que al
mismo tiempo inviertan en integrar a las personas -a
travs de la educacin y la capacitacin- en funciones
que agreguen valor y no sean automatizables.
C 80% 40%
80% 40%
80% 40%
80% 40%
C 80% 40%
80% 40%
2.2. El cambio de las actividades

requeridas para el trabajo
Ante la radicalidad y la velocidad en la introduccin de
nuevas tecnologas, en la automatizacin de procesos y
tareas, y en el cambio estructural de industrias, sectores y enfoques para la generacin de bienes de alto
valor agregado, est claro que la nica actitud que no
puede permitirse Amrica Latina -empresas, sindicatos,
instituciones educativas, gobiernos, organizaciones e
individuos- es la resistencia al cambio.
Es importante recalcar esto porque en un entorno de
transformacin profunda, las oportunidades ms relevantes para todos los actores sociales y econmicos
del mundo derivan del talento -de su integracin efectiva en labores altamente productivas-.
Por lo tanto, en lugar de resistir el cambio o pretender
aprovechar una ventaja relativa derivada de un menor
costo laboral, Amrica Latina deber buscar proactivamente cmo adaptar sus sistemas productivos y
educativos para desarrollar a las personas en las habilidades, conocimientos, actitudes y valores que son
necesarios para el xito en este nuevo mundo laboral.
El contexto general del cambio social, cultural,
econmico y tecnolgico -desde el uso de idiomas
hasta el manejo de tecnologas emergentes- est
generando una dinmica de desaparicin de funciones
y reconfiguracin de tareas. El efecto ms claro y visible
de esta transformacin se refleja en los tipos de actividades que estn cobrando mayor nfasis en el entorno
productivo, y que tienen que ver con dinmicas de
mayor valor agregado, como la tutora, la capacitacin,
el anlisis, la investigacin y la interaccin humana dentro y fuera de las organizaciones.
En trminos generales, en el proceso productivo se
reconocen habitualmente tres tipos de actividad:
i) Productiva rutinaria14,
ii) Cognitiva rutinaria y no rutinaria15 y
iii) Analtica e interpretativa no rutinaria16
Utilizando este esquema conceptual, podemos incluso
reconocer seis tipos de actividades que se reflejan en la
formacin del talento, como se puede apreciar en la
siguiente figura.
11
40%
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80% 40%
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C 80% 40%
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2. La transformacin
estructural de la dinmica de
la economa global
2.1. Cambios en la composicin sectorial
de las economas
La economa mundial se est transformando estructuralmente con un peso creciente del sector servicios,
que continu creciendo durante 2007, incluso
sobrepasando al sector de la agricultura, para ubicarse
como la fuente de empleo ms importante.
El sector de los servicios ahora provee

el 42,7% de los empleos en el mundo,
comparado con el de la agricultura
que provee el 34,9%. El sector
manufacturero, cuya tendencia
evidenci una ligera cada entre 1997
y 2003, muestra una
tendencia ligeramente creciente en
aos recientes, representando el 22,4%
de los empleos en el mundo.
80% 40%
En trminos muy generales, podemos decir que el

sector primario de la economa es bsicamente dependiente de la existencia de recursos naturales; el sector
secundario se apoya en la existencia de capital fsico
(maquinaria y equipos) y el sector terciario o de servicios crece a partir del talento. Desde hace dcadas, la
composicin sectorial de las economas se ha
considerado como un indicador importante del
desarrollo relativo de los pases. A partir de la madurez
de la economa industrial, comenz a verse que el
potencial para seguir agregando crecimiento econmico est en sectores relacionados con los servicios.
Adems, para fines del segundo tercio del siglo XX,
comenzaron a aparecer innovaciones tecnolgicas que
concentraron el inters de todos los agentes productivos en torno al valor de la informacin y del
conocimiento.
As, desde la ltima dcada del siglo pasado, ha crecido el potencial del talento -tanto para aadir valor a
travs de la acumulacin de capital intelectual como
para mejorar la organizacin a travs de la formacin y
consolidacin de capital social- como consecuencia del
vertiginoso avance de las tecnologas y las comunicaciones.
80% 40%
C 80% 40%
80% 40%
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An cuando la composicin sectorial no es un indicador nico del grado de modernizacin de una

economa, s enfatiza el grado en el que una sociedad
requiere intensificar su enfoque en la formacin de
talento, y transformar las habilidades y conocimientos
de las personas que pueden estar dedicadas a actividades de bajo valor agregado.
Hoy en da, el peso del sector terciario en el mundo es
mayor al de los sectores secundario y primario. En
Amrica Latina, aunque el sector terciario representa el
62% de la composicin sectorial, su aporte al PBI es
menor que en los pases desarrollados, siendo el sector
primario el responsable de ms del doble de la riqueza
de la regin.
C 80% 40%
80% 40%
80% 40%
80% 40%
C 80% 40%
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80% 40%
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En Chile, la educacin se planifica en funcin de la

demanda del mercado laboral, mientras que el Estado
dirige el financiamiento pblico a donde sta se concentra.
La reforma educativa enfocada en la

formacin del talento y en la vocacin
competitiva de la regin requiere la
revisin sistemtica de elementos como
el servicio social, los programas de
becarios, las prcticas profesionales,
la educacin dual y los programas de
certificacin.
Figura 2.1. Composicin sectorial en el mundo

Sector terciario
Sector secundario
Amrica
Latina
Promedio
mundial
Sector primario
28,5%
62,1%
64,0%
32,0%
Australia
70,7%
Unin Europea
70,7%
27,1%
Canad
69,1%
28,8%
25,6%
20,6%
78,5%
EE.UU.
0%
Fuente: Organizacin Internacional del Trabajo (OIT), Global Employment

Trends, 2008.
20%
40%
60%
80%
100%
Sector primario: comprende las actividades econmicas que implican la extraccin directa de recursos naturales sin transformaciones (agricultura, ganadera y
pesca; silvicultura, minera y energa)
Sector secundario: engloba las actividades econmicas que implican la transformacin de materias primas (manufactura y construccin).
Sector terciario: contempla a las actividades que utilizan distintas clases de
equipos y de trabajo humano para atender las demandas de transporte, comunicaciones y actividades financieras como la banca, la bolsa, seguros, turismo,
educacin, salud, etc.
Fuente: Central Intelligence Agency, CIA, The World Factbook. Field Listing GDP -, 2007.
Durante un perodo de cambio estructural profundo a

nivel global en el que una serie de pases emergentes
aceleran el paso de su propio cambio sectorial, incrementan su demanda de materias primas y aceleran sus
procesos de acumulacin de capital y superacin de la
pobreza extrema, Amrica Latina deber aprovechar su
abundancia de recursos naturales, la coyuntura de
altos precios de los commodities, y dedicarse al mismo
tiempo a generar las capacidades en su talento que le
permitan trascender las actividades rutinarias asociadas
habitualmente con la explotacin de materias primas y
con las tareas agrcolas no tecnificadas.
Una mayor participacin de los sectores ms avanzados de la economa -incluso de la produccin industrial,
requiere de una fuerza laboral con habilidades cognitivas, analticas e interpretativas que contrastan drsticamente con las habilidades requeridas en la produccin
del sector primario tradicional.
10

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80% 40%
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80% 40%
C 80% 40%
80% 40%
En lo que se refiere a la articulacin entre las instituciones de enseanza superior y las necesidades del
entorno productivo, la agenda compartida a nivel
regional implica, entre otras cosas:
La adaptacin de los conocimientos cientficos y tecnolgicos a las oportunidades de mercado que
pueden beneficiar el desarrollo econmico y social de
la regin.
La generacin de bases y plataformas
cientfico-tecnolgicas endgenas -parques
tecnolgicos, transferencia tecnolgica, etc. -.
La construccin de un plan de accin en ciencia,
tecnologa e innovacin enfocado en las necesidades
sociales y la creciente comprensin de la ciencia
como un asunto pblico69.
7.3. Tendencias en la articulacin entre

instituciones de enseanza superior,
empleadores y gobierno
Es necesaria una revisin de los sistemas de incentivos

que van desde la disponibilidad de financiamiento blando, capital semilla, financiamiento cruzado e incentivos
fiscales hasta la dotacin de servicios de consultora y
de espacios fsicos con servicios especializados70.
El vigor de la relacin entre el sector acadmico y el

sector productivo, y su orientacin a la vocacin competitiva del pas o regin depende del nivel de
desarrollo del sector productivo y del educativo, as
como de la generacin y puesta en prctica de polticas pblicas, estrategias y mecanismos que faciliten
esa articulacin.
La orientacin al aprendizaje continuo, la autonoma y la

capacidad de emprender de las personas, tanto de
quienes se encuentran en las instituciones de enseanza como de los profesionales, es el elemento crtico a
partir del cual se generan nuevas empresas. Se logra
una articulacin efectiva entre las instituciones de educacin superior y las organizaciones productivas empujando proyectos que generan conocimiento y riqueza.
Las alianzas estratgicas y de cooperacin entre estos

sectores estn presentes en cualquier sociedad, pero
evolucionan desde niveles primarios a escenarios de
mayor complejidad conforme se genera un enfoque
mayor en el conocimiento y, por lo tanto, se adquiere
un nivel mayor de desarrollo social y econmico con
mayor capacidad para crecer.
De ah que el enfoque en los factores de xito para
potenciar la articulacin entre la academia, el tejido
productivo, la capacidad emprendedora, el talento y
los recursos para financiar la I+D y la generacin de
conocimiento estn cobrando un inters cada vez
mayor.
El sector acadmico latinoamericano ha identificado la
necesidad de i) transformar los modelos de relacin
entre los grupos de investigacin cientfica y los
usuarios del conocimiento -sean empresariales, servicios pblicos o comunidades- para definir lneas de
investigacin prioritarias, ii) mejorar la articulacin con el
sector privado para elaborar programas en conjunto en
pos del desarrollo del pas o la regin y iii) flexibilizar los
sistemas de enseanza para propiciar la inclusin, buscando "modalidades de transicin" que permitan el
reconocimiento de la experiencia y la trayectoria profesional dentro de los programas de educacin continua
o de extensin universitaria68.
Diversas iniciativas que estn surgiendo de la

cooperacin entre los sectores para promover la cultura
emprendedora en Amrica Latina estn enfocadas precisamente en el desarrollo de talento con competencias
centradas en "aprender a aprender" (autonoma,
autoaprendizaje y competencias digitales) y en "aprender a emprender" (negociacin, toma de decisiones,
trabajo en equipo, autonoma y aplicacin prctica del
conocimiento terico).
7.4. Transformacin del ingreso y la permanencia del talento en las organizaciones

Los mecanismos con los cuales los empleadores buscan, seleccionan e integran a las personas en su fuerza
laboral responden a la globalizacin, la hipercompetencia y el cambio tecnolgico.
Asimismo, el cambio generacional, la revolucin de las
expectativas y la transformacin de las actitudes de las
personas, la autonoma y el acceso de los individuos a
los contenidos, la cultura y los estmulos de la
globalizacin, explican por qu muchos empleadores
estn trabajando intensamente en la adecuacin de sus
47
40%
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80% 40%
80% 40%
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80% 40%
prcticas para atraer, seleccionar, motivar y retener al

talento.
Por otro lado, la nueva generacin est desafiando las
estructuras y formas tradicionales de educacin -antes
centradas en el docente y ahora enfocadas en la persona- manifestando su mayor autonoma y libertad para
acceder, seleccionar, filtrar y procesar informacin.
Adems, se est reinventando la forma en la que las
personas se acercan a las oportunidades de trabajo y
estn cambiando las expectativas individuales de
desarrollo continuado en una misma organizacin.
En consecuencia, las conductas de fidelidad de los trabajadores para con su empleador en la primera dcada
del siglo XXI contrastan de manera radical con la mentalidad que domin las relaciones laborales en el pasado.
La competencia por el talento tambin se est
globalizando, acelerando, tecnificando e innovando.
Surgen as nuevos esquemas de reclutamiento, una
oferta diferente y otra forma de presentarla a los
candidatos, tanto en lo referido a beneficios y prestaciones como a motivadores de todo tipo.
Por ejemplo, las grandes organizaciones con prestigio
mundial utilizan el poder de su propia fama como
seuelo para atraer talento, mientras que las pymes
ofrecen incentivos diferenciados, dado que no cuentan
con ese poder de imagen y reconocimiento.
Adems de pensar en cmo captar talento, los
empleadores de Amrica Latina deben tener en cuenta
que por primera vez van a convivir en el mundo laboral
cuatro generaciones, con cuatro formas de pensamiento y expectativas distintas.
Con un mayor enfoque en el resultado que el talento
logra para el empleador, las organizaciones buscan ser
atractivas para sus candidatos/postulantes, brindando
esquemas de interaccin presencial o remota, horarios
flexibles y una infinidad de beneficios que le ofrecen
una mayor calidad de vida, para su integracin efectiva
80% 40%
80% 40%
C 80% 40%
80% 40%
80% 40%
80% 40%
Figura 7.6 Paradigma tradicional del mercado

laboral
El empleador decide;
El empleador contrata
Busca trabajo; oferta capacidades
Persona
Empleador
Demanda talento; recluta y selecciona
En muchas ocasiones, organizaciones intermedias deben

intervenir para equilibrar las condiciones de la negociacin entre las partes.
Las condiciones laborales suelen estar marcadas por ley.
Nota: organizaciones intermedias se refiere a sindicatos y asociaciones

En este contexto, el peso de las leyes laborales y la

participacin de las organizaciones intermedias son la
nica garanta prctica de condiciones de relativa
equidad.
C 80% 40%
80% 40%
80% 40%
80% 40%
C 80% 40%
80% 40%
80% 40%
80% 40%
C 80% 40%
80% 40%
80% 40%
80% 40%
C 80% 40%
80% 40%
Esta nueva demanda refleja tambin el cambio estructural en el que estamos inmersos y la nueva orientacin
de la actividad econmica hacia la innovacin, la productividad y la capacidad de una respuesta flexible a la
demanda acelerada del mercado.
En Amrica Latina en particular, el reto adquiere una
dimensin enorme si se tiene en cuenta que existe una
brecha an ms bsica en lo que se refiere al acceso
universal a la educacin, ya que la educacin universal
no necesariamente cuenta con una calidad suficiente
para asegurar la formacin de habilidades bsicas en
las personas, no slo para su integracin en la vida
laboral, sino incluso para poder continuar procesos de
aprendizaje ms avanzados.
Los resultados del ltimo estudio internacional realizado
por la OCDE sobre la calidad de la educacin colocan
a tres de los pases latinoamericanos incluidos en el
estudio (Brasil, Chile y Mxico) entre los ltimos cinco
pases en las tres categoras que se miden (lectura,
matemticas y ciencias)12.
Las nuevas condiciones estructurales del mundo

globalizado aumentan -hipercompetencia, la necesidad
de innovacin y de talento-, y estas condiciones
comienzan a presionar para que la regin rompa con
el paradigma de la sociedad industrial -debido a la
dinmica de innovacin y de rpida respuesta frente a
la obsolescencia del conocimiento-. Sin embargo, continan existiendo casos en Amrica Latina en los que
an no se ha producido esa transformacin estructural.
El individuo tendr un papel mucho ms activo en la
seleccin de su lugar de trabajo, y su decisin de permanecer en una organizacin determinada es hoy, y lo
ser an ms maana, una decisin propia y personal.
Si en el paradigma tradicional la carrera del talento se
defina prcticamente en funcin de su capacidad de
permanecer al amparo de un empleador determinado,
hoy nos encontramos con individuos que buscan activamente otras opciones laborales -atractivas para sus
expectativas-.
Durante la poca del desarrollo industrial, la balanza

de la relacin laboral estaba evidentemente inclinada
en favor del empleador, quien en la prctica tomaba la
decisin de comenzar, continuar o terminar una
relacin.
48

Black
Cyan
Magenta
40%
C 80% 40%
80% 40%
80% 40%
80% 40%
C 80% 40%
80% 40%
Puestos ms difciles de cubrir en Amrica

Latina: sectores primarios (agricultura,
ganadera y pesca / minera y extraccin),
manufacturero y de la construccin.
80% 40%
80% 40%
C 80% 40%
80% 40%
80% 40%
Muchos de los puestos ms difciles de cubrir hoy ni

siquiera existan hace unos diez aos. Y muy probablemente, dentro de una dcada, veamos precisamente
surgir una crisis de talentos para funciones que hoy en
da ni siquiera figuran en la lista del talento formado o
del talento difcil de conseguir.
80% 40%
C 80% 40%
80% 40%
80% 40%
80% 40%
C 80% 40%
80% 40%
Operadores
26,8
Manufactura
Construccin
32,8
33,7
Ventas
18,3
20,6
17,9
Profesionales
13,8
10,9
10,6
8,1
6,5
9,3
Administrativos
Directores
12,6
7,7
7,7
Gerentes / Ejecutivos
8,5
8,9
8,1
Oficios Certificados
8,5
10,9
11
En muchas partes del mundo, pero notablemente en

Amrica Latina, la distancia en la interaccin entre el
entorno productivo y las instituciones educativas constituye una verdadera brecha que debe cerrarse. No slo
por la falta de comunicacin mutua entre ambos mundos (el productivo y el acadmico) -que muchos
empresarios, analistas e investigadores latinoamericanos subrayan como un reto formidable por superarsino porque la misma tarea de mantener una coordinacin efectiva y dinmica entre organizaciones distintas implica romper paradigmas operativos, econmicos, sociales y culturales de todo tipo.
A medida que evolucionan las

necesidades de las empresas a nivel
local, van surgiendo las demandas para
que los sistemas de educacin y
formacin profesional adecuen sus
programas, pero es difcil para esos
sistemas -muchos de los cuales estn
relativamente centralizados en los
pases de la OCDE-, adaptarse al
ritmo exigido
Fuente: Organizacin para la Cooperacin y el Desarrollo Econmico (OCDE),
Cmo disear estrategias para las habilidades locales, 2008.
La desarticulacin entre el mbito local y mbitos de

accin ms globales subraya de una manera clara el
alcance de las responsabilidades que involucran tanto a
las personas en lo individual como a gobiernos, empresas y empresarios, asociaciones, sindicatos, escuelas e
instituciones de enseanza superior.
Los primeros diez puestos con mayores dificultades para

cubrir a nivel mundial:
Se establece una
relacin bidireccional;
ambos deciden
Adems, otra de las causas principales que provoca la

escasez de talentos es la evolucin de las necesidades
de los empleadores, no slo en lo referente a
conocimientos y habilidades, actitudes y valores, sino
tambin a competencias.
Figura 1.3. Definicin de los elementos que

componen el perfil del talento
Conocimientos
Informacin procesada
e internalizada sobre
diferentes temas que
sirve para darle sentido a
una situacin dada:
saber de
Habilidades
Destrezas adquiridas o
desarrolladas por medio
del entrenamiento o la
experiencia: saber cmo.
Se pueden subdividir en:
Actitudes
Disposiciones generales
de conducta, tanto
innatas como aquiridas
o formadas, a actuar de
cierta manera en
circunstancias dadas
Habilidades tcnicas
o duras y destrezas
humansticas o blandas
Valores
Creencias abstractas
acerca de objetivos
deseables que
trascienden el
comportamiento concreto
con una jerarquia
determinada
Competencias
Caracteristicas personales
del individuo (actitud,
motivacion, valores, etc.)
que le permiten ejecutar
ptimamente las
funciones de su puesto
de trabajo
El hecho de que tanto los empleadores como las instituciones educativas comiencen a reconocer la diferencia entre estos cinco conceptos, refleja la importancia
que est adquiriendo la formacin del talento como
pieza clave en la superacin de las personas, las
sociedades y las economas.

Black
Cyan
Magenta
80% 40%
C 80% 40%
80% 40%
80% 40%
80% 40%
C 80% 40%
80% 40%
Demanda satisfaccin de sus

expectativas y motivacin
Las nuevas
entrevistas de trabajo
son bidireccionales
Investiga y selecciona;
pone a competir a los empleadores
Enfocada al talento
Busca trabajo; ofrece capacidades,

competencias y conocimientos
Empleador
Atraer y retener
1. Oficios manuales calificados (carpinteros, soldadores

y plomeros)
2. Representantes de ventas
3. Tcnicos (principalmente de produccin/operaciones
y mantenimiento)
4. Ingenieros
5. Gerentes/Ejecutivos
6. Obreros
7. Secretarias, asistentes personales, administrativos
y personal de apoyo
8. Conductores
9. Personal de contabilidad y finanzas
10. Personal de tecnologas de la informacin (TI).
(principalmente desarrolladores y programadores)
80% 40%
Figura 7.7 Nuevo paradigma del mercado laboral
Sectores
Primarios
Las leyes son punto de

partida o referencia
Se mantiene el contrato
Demanda talento; usa nuevas
herramientas para reclutar y seleccionar
Busca talento a travs de nuevos

mecanismos
Escasez de talento
Persona
Grados de libertad
Las organizaciones
intermedias ayudan a generar
capacidades en las personas
para la competitividad
Ofrece oportunidades diferenciadas

de desarrollo
Nota: organizaciones intermedias se refiere a sindicatos y asociaciones especializadas en una industria especfica.
Ante estas condiciones sera un grave error afirmar que

el paradigma de la relacin laboral tradicional ha desaparecido, pero se puede decir que perdura reconfigurado y perfeccionado, sintetizando las tendencias de
cambio estructural global dentro de un nuevo paradigma bidireccional, en el que el empleador, la persona y
todos los elementos que los relacionan han variado y
enriquecido la forma en la que intervienen en la dinmica del mercado laboral (ver Figura 7.7).
El surgimiento de este nuevo paradigma de interaccin
entre el empleador y el individuo en el mercado laboral
implica una relacin que tiende a un equilibrio diferente,
en el que ambos deciden al respecto de distintos elementos ms all de la transaccin contractual, tanto en
el inicio como en la continuacin de la relacin a lo
largo del tiempo.
As, la nueva entrevista de trabajo ya no es un espacio
en el que el empleador slo examina las calificaciones
del candidato, sino que busca profundizar en las actitudes, valores, expectativas y motivaciones de la persona. Y en este mismo espacio, reflejando elementos
novedosos de la relacin, el candidato tambin cuestiona al empleador para obtener una informacin ms
detallada de la oferta, para entender ms a fondo la
cultura organizacional, el estilo de direccin, la estrategia y las operaciones basndose en el acceso a la
informacin que le permite recopilar y procesar informacin previa para poder preparar su entrevista.
Las organizaciones intermedias (sindicatos y asociaciones) que buscaban anteriormente equilibrar la
relacin oponindose a la fuerza ejercida por los
empleadores buscan dotar a las personas de oportunidades y espacios suficientes para que se mantengan
siempre vigentes y mejoren su insercin laboral, a

travs de la adquisicin de nuevos conocimientos y
habilidades que les permitan mantenerse al da.
En esta nueva dinmica, el talento ms escaso goza de
ms grados de libertad para seleccionar al empleador,
garantizar la satisfaccin de sus expectativas y encontrar espacios de crecimiento continuo; mientras que el
empleador ms enfocado a la integracin eficaz del
talento (desde su formacin, prctica, desarrollo y
aprendizaje continuo) consigue mejorar su capacidad
para atraer y retener talento, lo que a su vez le asegura
mantener o incrementar su competitividad.
7.5. Agenda de la integracin del talento

latinoamericano en el mercado laboral
Teniendo en cuenta el panorama expuesto, para
empleadores, instituciones educativas, gobiernos y personas, los desafos que plantea la integracin del talento latinoamericano en el mercado laboral se resumen
de la siguiente manera:
Empleadores
Revisar las prcticas de integracin del talento de
manera global y estratgica -incorporando una visin
de competencia por el talento que es escaso, y
repensando sus inversiones en formacin, captacin,
retencin y capacitacin-.
Considerar el aumento de presupuestos para
capacitacin, investigacin y desarrollo, as como
para la articulacin con las instituciones de ensean-
49
C 80% 40%
80% 40%
80% 40%
80% 40%
C 80% 40%
80% 40%
za superior o los crculos de conocimiento

profesional-tcnico que puedan significarles ventajas
competitivas apalancadas en el talento.
80% 40%
80% 40%
C 80% 40%
80% 40%
80% 40%
80% 40%
Aprendizaje continuo y contribucin a la generacin

de conocimiento como compromiso del que no
pueden desligarse.
Iniciativas concretas de cooperacin con el sector

educativo.
Bsqueda activa de complementos a su formacin a

travs de la especializacin y la certificacin.
Participacin directa de la alta direccin en la articulacin con la academia.
Participacin directa, en la medida de lo posible, en

el desarrollo de su plan de carrera, a partir del
enfoque que puedan lograr en el desarrollo de sus
competencias y habilidades individuales, apostando
por la diferenciacin de su propio perfil y por la
adquisicin de los conocimientos y competencias del
futuro.
Vinculacin especfica con autoridades locales para

la definicin de la oferta educativa.
Colaborar en el diseo de programas de prcticas
profesionales, becarios y/o servicio social.
Iniciativas para promover la participacin en las instituciones de enseanza de los objetivos de la organizacin.
Participar en la orientacin vocacional con el gobierno y las instituciones educativas.
Instituciones de enseanza superior

Establecer espacios de articulacin con empleadores
para entender sus necesidades de talento actuales y
futuras.
Coordinar esfuerzos de orientacin vocacional con
los empleadores y el gobierno.
Implementar esquemas de educacin dual y prcticas, que de ser posible cuenten con validez oficial y
que estn correctamente diseados junto con los
empleadores.
Junto con gobiernos y empleadores, trabajar en el
diseo y en la revisin sistemtica de los programas
de incentivos para que las carreras que ofrecen
estn pobladas en funcin de la demanda.
Gobiernos
Generar en la poblacin una conciencia extendida
sobre la importancia de la formacin para el
desarrollo personal.
Incentivar y premiar a las familias que apoyan a sus
hijos en la continuidad de la capacitacin y formacin.
Orientacin vocacional para la poblacin de acuerdo
con la vocacin econmica del pas.
Talentos
Mayor responsabilidad con respecto a su propio
desarrollo y formacin, por lo que debern informarse proactivamente sobre la oferta educativa, su
proyecto de integracin laboral, las oportunidades
para adquirir conocimientos y los esfuerzos y recursos que destina el gobierno para incentivar el
desarrollo del talento.
En conjunto, todos los actores sociales debern trabajar para la reforma de los sistemas educativos en
Amrica Latina, desde la educacin bsica hasta la
educacin superior, pasando por la capacitacin tcnica y la certificacin de oficios de todo tipo.
1. Enfoque en el desarrollo de competencias que ms
bien permitan darle una nueva dimensin a la educacin formal existente en lugar de agregar horas o
materias.
2. Inclusin de una segunda lengua obligatoria, e
impartir materias que permitan que el talento mejore
su actitud e integracin laborales, por ejemplo, la utilizacin del mtodo de casos como herramienta
pedaggica.
3. Mejora de las prcticas profesionales y el servicio
social, con planes de educacin dual reconocidos.
C 80% 40%
80% 40%
80% 40%
80% 40%
C 80% 40%
6. Garanta de que la oferta educativa no slo se est

revisando sistemticamente para reflejar la demanda
actual de talento, sino que adems est buscando
las fronteras del conocimiento y la innovacin.
7. Mayor compromiso e inversin por parte de los
actores en I+D, convirtiendo el discurso de la
sociedad del conocimiento, no en una promesa
compartida por todos, sino en una realidad tangible
y visible.
8. Orientacin de las organizaciones productivas, instituciones de enseanza, gobiernos y talento hacia el
potencial productivo que genere que las organizaciones sin fronteras se conviertan en una sola comunidad de aprendizaje y de generacin de innovacin
para la competitividad, riqueza y desarrollo econmico, social y humano.
50

Black
Cyan
Magenta
80% 40%
80% 40%
80% 40%
Adems, como parte del proceso de

globalizacin e hipercompetencia y de
tecnificacin e innovacin, se genera
continuamente una revolucin
productiva que hace obsoletos los
conocimientos a una velocidad nunca
antes vista, lo que implica el
desplazamiento de aptitudes y oficios
antes demandados, y el surgimiento de
nuevas necesidades en el mercado
laboral (nuevos conocimientos y
habilidades).
Desde la ptica de las personas, la escasez de talentos
es una paradoja difcil de digerir: adems de los altos
niveles de subempleo y desempleo, el creciente
desplazamiento del talento por efecto de la automatizacin o la transformacin de los procesos productivos,
tambin incrementa la dificultad de los empleadores
para conseguir el talento que necesitan.
Figura 1.1. Desconexin entre oferta y demanda de talentos

$ por hora
4. Fomento del intercambio internacional, las certificaciones internacionales y la homologacin de planes

de estudio.
5. La orientacin vocacional como prioridad de la
articulacin y cooperacin entre sectores, para
incentivar el curso de carreras tcnicas, de ingenieras y disciplinas cientfico-tecnolgicas, y
aprovechar al mximo el talento existente en la
sociedad.
C 80% 40%
Hombres
Mujeres
Cantidad de personas disponibles por nivel de habilidades

Demanda de habilidades
Oferta de habilidades
Fuente: Manpower, Cmo hacer frente a la crisis de talentos, 2008.
Esta otra cara del fenmeno revela la necesidad de

que los sindicatos y las asociaciones profesionales, los
gobiernos y las propias personas en lo individual tomen
medidas para garantizar que se aprovechen todas las
oportunidades disponibles para re-capacitarse y
adquirir habilidades con el propsito de convertirse en
candidatos aptos en el emergente mundo laboral11.
A fin de cuentas, la disociacin entre la oferta y la
demanda de talentos afecta a todos los integrantes de
la sociedad: ya sea porque la escasez de talento calificado frena el crecimiento de los sectores econmicos o
porque la abundancia de talento no requerido o de personas con una formacin no pertinente se manifiesta
en desempleo.
80% 40%
80% 40%
80% 40%
C 80% 40%
80% 40%
En la Figura 1.2, se puede observar cmo se distribuye

la dificultad para cubrir puestos en tres regiones del
mundo. La mayora de los pases latinoamericanos presenta una dificultad del 28%, el valor porcentual mnimo
en dificultad es del 22% y el valor mximo de la regin
es del 36%. En lo que respecta a Asia Pacfico, la
mayora de los pases que comprenden esta regin
reflejan un ndice de dificultad del 52%, siendo el valor
porcentual mnimo del 12% y el mximo del 63%.
Finalmente, en la regin de Europa, Medio Oriente y
frica se observa un porcentaje del 36% en la mayor
parte de los pases, el valor mnimo es del 12% y el
mximo del 49%. El caso particular de Rumania registra un valor muy extremo del 73%, siendo este pas el
que afronta la mayor dificultad para cubrir puestos en
su mercado laboral.
Figura 1.2. Dificultad para cubrir puestos en

tres regiones
80
La falta de recursos crea

tensin en el mercado de
trabajadores altamente
calificados
La oferta excesiva de
recursos poco calificados
genera desempleo
En Amrica Latina, la crisis de talentos existe aunque

es relativamente menor que en otras regiones del
mundo. Por ejemplo, en los sectores manufacturero y
de la construccin evidencian una conciencia mayor
que en el sector primario que comprende tanto a agricultura, ganadera y pesca, como a minera y extraccin. Si Amrica Latina quiere aprovechar el potencial
de su atractivo para la inversin y acelerar su
crecimiento econmico, deber atender con mayor
nfasis este fenmeno.
Rumania
70
Dificultad para cubrir puestos (%)
40%
60
50
40
30
20
10
Amrica Latina
Asia Pacfico
EMEA
Regin
Nota: Amrica Latina (Argentina, Costa Rica, Guatemala, Mxico y Per ), Asia
Pacfico (Australia, China, Hong Kong, India, Japn, Nueva Zelanda, Singapur,
Taiwn), Europa, Medio Oriente y frica, EMOA (Austria, Blgica, Replica
Checa, Francia, Alemania, Grecia, Irlanda, Italia, Pases Bajos, Noruega,
Polonia, Rumania, Sudfica, Espaa, Suecia, Reino Unido).
40%
C 80% 40%
80% 40%
80% 40%
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C 80% 40%
80% 40%
dos y la hipercompetencia7 que acompaan a la

globalizacin.
En la prctica, ningn mercado, pas, industria, organizacin, empresa -del tamao que sea- puede escapar
a la inercia de esta aceleracin.
Dadas las circunstancias, la innovacin se convierte en
una necesidad para la diferenciacin, lo que a su vez
incrementa el ritmo de creacin de nuevos productos
y servicios.
El proceso de innovar requiere experimentar, explorar,
aceptar el riesgo y equivocarse, pero tambin requiere
disciplina, enfoque y minuciosidad, por lo que se revela
como un proceso intensivo que requiere del talento
adecuado. Sin embargo, el hecho de que una organizacin cuente con talento con habilidades creativas,
cientficas o tecnolgicas no es suficiente para asegurar
que un proceso de innovacin culmine, ya que tambin
es necesario contar con el marco organizacional propicio, esfuerzos multifuncionales y una estructura adecuada y alineada con
la propia innovacin.
En consecuencia, la aceleracin de los mercados y la
hipercompetencia que acompaan a la globalizacin
reclaman la consolidacin de talento, capital intelectual
y capital social dentro de la organizacin moderna; sea
una gran corporacin con presencia global, una pyme
o una nueva iniciativa empresarial o social.
1.3. La paradoja de la escasez de talentos

y la coordinacin del mercado como tarea
compartida
Por lo tanto, las organizaciones productivas se ven
obligadas a generar en su seno las capacidades
tcnicas y humanas que:
Les permitan responder de manera rpida -si no
inmediata- a los requerimientos de su demanda.
Les faciliten el proceso de creacin, desarrollo e
introduccin de nuevos productos, procesos y
servicios a su oferta.
Les garanticen la flexibilidad organizacional
necesaria, tanto para responder a los cambios
del entorno competitivo, las condiciones de la
demanda y la innovacin, como para ajustar
recursos y procesos con rapidez y eficacia.
Adems, el papel de los emprendedores es fundamental. Ya sean individuos insertos en organizaciones o

personas dispuestas a asumir los riesgos inherentes a
80% 40%
80% 40%
C 80% 40%
80% 40%
80% 40%
80% 40%
la formacin de organizaciones nuevas, que son el sustento del crecimiento econmico de las empresas y de
los pases.
El talento emprendedor es el motor que dinamiza a las
organizaciones, es una fuerza que impulsa y transforma
a las industrias; y la innovacin es la plataforma que
generan para que las empresas y las economas
generen riqueza.
Por supuesto, la forma en la que ha crecido la
introduccin de innovaciones en todos los mercados
guarda una estrecha relacin con un grupo de tecnologas en particular: las tecnologas de la informacin
y la comunicacin que, por su propia esencia, han
permitido hacer ms eficiente el trabajo inherente a la
creatividad, la investigacin, el desarrollo y la aplicacin
tecnolgica y, al mismo tiempo, han pulverizado la
distancia geogrfica y la velocidad de respuesta en
todos los mbitos de la vida, impactando no slo en
la aceleracin del mercado, de la competencia y de la
innovacin, sino incluso en la consolidacin de nuevos
formatos de relacin laboral como el teletrabajo.
Como nunca antes en la historia, el conocimiento
humano -que reside activamente en el talento que es
capaz de aplicarlo, moldearlo, mantenerlo, implementarlo, mejorarlo, o hacerlo crecer- se ha convertido en el
pilar genuino del desarrollo8.
Por un lado, el conocimiento humano se ha convertido
en el motor ms visible del crecimiento econmico,
aadiendo presin a la necesidad de las organizaciones
de contar con talento apto y dispuesto a la innovacin
y, por otro lado, se observa una crisis de talentos Esta
crisis "est ocurriendo ahora y amenaza con tornarse
ms grave y generalizada. La escasez de talentos es
una amenaza para el crecimiento y la prosperidad
econmica mundial"9.
La globalizacin y las prcticas empresariales, aunadas
a los cambios demogrficos y a la evolucin social
-mayor expectativa de vida, menor natalidad, migracin
y cambios en las estructuras familiares-, ms programas educativos muchas veces no alineados a la
demanda, provocan escasez "no slo en la disponibili
dad total de talentos, sino tambin, y lo que es ms
importante, en las habilidades y competencias especficas que se necesitan para las economas industrializadas,
emergentes y en vas de desarrollo" 10.
La escasez de talentos, desde la ptica de los
requerimientos de los empleadores y del potencial
de las economas, refleja la necesidad de una mayor
coordinacin entre la oferta educativa y la demanda
de los empleadores -tanto del entorno productivo y
las propias instituciones educativas como de la
promocin activa por parte de los gobiernos-.

Black
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80% 40%
C 80% 40%
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80% 40%
Referencias
1.
Organizaciones intermedias se refiere a sindicatos y asociaciones

2.
La tercerizacin implica el traspaso de ciertas funciones especializadas que no forman parte de las actividades principales de una
organizacin a un proveedor especializado (Manpower, El futuro
del trabajo en Amrica Latina, 2006.).
80% 40%
C 80% 40%
80% 40%
80% 40%
80% 40%
C 80% 40%
18. Comisin de las Comunidades Europeas 2005, Propuesta de

competencias clave para el aprendizaje permanente.
19. Para completar y mejorar su oferta actual con el nuevo enfoque
de formacin de competencias clave, y tendrn que asumir su
responsabilidad en el proceso de la formacin de talentos con la
insercin laboral, integracin social y participacin cvica activa.
3.
Este trmino se refiere a la reubicacin de procesos empresariales en un pas distinto con la intencin explcita de disminuir los
costos y aumentar la productividad de esos procesos, implica
decisiones de largo plazo (Manpower, El futuro del trabajo en
Amrica Latina, 2006.).
20. Valle Olsen, Karina. Valor de uso versus valor de cambio. Revista
de la Confederacin Estatal de Asociaciones de padres y madres
de alumnos. Espaa. Nmero 86, marzo/abril de 2006. En este
planteamiento, "valor de uso" es equivalente a garanta de competencia y "valor de cambio" equivale a una acreditacin o diploma que no necesariamente garantiza competencia, pero funciona
en el mercado.
4.
Tecnologas de la informacin y la comunicacin (TIC).
21. Ibdem.
5.
Manpower, El futuro del trabajo en Amrica Latina, 2006.
6.
Del trmino commodity. Se refiere a bienes o servicios no diferenciados.
23. Manpower 2008, segn datos del Banco Mundial, World

Development Indicators, 2007.
7.
Hipercompetencia es un trmino creado por Richard A D'Aveni

desarrollando los conceptos de estrategia competitiva generados
por Michael Porter (Competitive Strategy) en 1980. Se trata de
un nuevo tipo de competencia basada en el concepto de guerra
de exterminio. La hipercompetencia trata de destruir todas las
posibles ventajas competitivas del competidor, cambia muy frecuentemente sus estrategias, basndolas en la velocidad de
respuesta, la rapidez, la sorpresa, la bsqueda de una constante
innovacin, cambio constante de reglas y ataques simultneos
en varios frentes. Fuente: PYME, Antonio Maza Pereda, 2008.
24. International Telecommunication Union, World Telecommunication

Indicators, 2007.
8.
9.
25. Internet World Statistics, 2008.

26. Self-branding es un trmino acuado para referirse a personas
que buscan posicionarse como individuos en el mercado laboral
global, generando una imagen nica y un grado de conocimiento
o pericia dirigido a una industria o especialidad. Consultar estudio de La movilidad del talento en Amrica Latina, Manpower
2007.
La generacin de ideas es til para el desarrollo econmico si es

que estas ideas se implementan, se aplican y se reflejan en resultados, rentabilidad, eficiencia, venta y satisfaccin a una necesidad especfica. Las ideas se deben consolidar en patentes que
premien la creatividad o en otros incentivos menos formales que
brinden igualmente un premio a la innovacin. Esta lgica se aplica para todo tipo de organizaciones (empresariales, gubernamentales, educativas, no gubernamentales, asociaciones civiles,
militares, de salud, etc.).
29. Resultados del Programa para la Evaluacin Internacional de

Alumnos de la OCDE (PISA, por sus siglas en ingls), 2006.
30. Foro Econmico Mundial, ICT Executive Report, 2008.
10. Ibdem.
27. Argentina, Brasil, Chile, Colombia, Costa Rica, Guatemala,

Mxico, Panam, Per, Repblica Dominicana y Uruguay.
28. New paradigm Learning Corporation, Attracting and engaging the
N-gen Employee, 2007.
31. Manpower, La movilidad del talento en Amrica Latina, 2007 y

Jorge A. Brea, Population Dynamics in Latin America, Population
Bulletin Vol. 58, Num 1, 2003.
12. Factbook 2008: Economic, Environmental and Social Statistics;

Programa para la Evaluacin Internacional de Alumnos de la
OCDE (PISA, por sus siglas en ingls), 2006.
14. Se relaciona con actividades repetitivas que requieren generalmente de un elemento fsico para lograr resultados.
35. Manpower, Ibd., 2007.
15. Se refiere a las actividades fsicas o de escritorio que tienen un

alto componente de actividades que slo requieren seguir
instrucciones o un entrenamiento que implique memorizar procedimientos especficos.
16. Su actividad requiere catalogar y sintetizar datos para transformarlos en informacin til y as tomar decisiones integrando
diferentes fuentes y consultando diferentes actores. Esta informacin se canaliza y se convierte en conocimiento aplicado a la
organizacin.
17. Parlamento Europeo 2000, Consejo Europeo de Lisboa, 23 y 24
de marzo de 2000. Conclusiones de la Presidencia.

y Uruguay.
37. Sector primario: comprende a las actividades econmicas que
implican la extraccin directa de recursos naturales sin transformaciones (agricultura, ganadera y pesca; silvicultura, minera y
energa)
38. En 2008, Manpower entrevist a candidatos/postulantes de
Amrica Latina sobre los valores y las aspiraciones que tienen
para su vida laboral.
y Uruguay.
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40. Con local se hace referencia a las organizaciones que operan en

una sola ciudad dentro de un pas. Nacional se refiere a las organizaciones que operan en todo un pas o en gran parte del pas.
Regional se refiere a aquellas organizaciones cuyo alcance llega a
distintos pases de Amrica Latina. Global o transnacional engloba a organizaciones que operan dentro y fuera de Amrica
Latina.
57. Un ejemplo que se ha venido extendiendo en varias instituciones

en Colombia es el de la Fundacin Universitaria Empresarial de
Bogot.
41. Manpower, Cmo enfrentar la crisis de talentos: 2007.
60. UNESCO, Institute for Statistics, 2007.
42. Brafman & Beckstrom, La araa y la estrella de mar, la fuerza

imparable de las organizaciones sin mandos, Ediciones Urano,
2007.
61. Foro Econmico Mundial, Executive Opinion Survey, 2007.
43. Ibdem.
44. Gifford & Pinchot, The Intelligent Organization, Engaging the
Talent and Initiative of Everyone in the Worforce, Berret-Koehler,
1996.
45. Innovacin de ruptura o innovacin radical se presenta cuando
un nuevo producto o servicio, contiene o implica nuevas tecnologas, que modifican significativamente los comportamientos y
patrones del consumidor en un mercado en particular. Fuente:
Product Development and Management Association, PDMA
46. Brafman & Beckstrom llaman a este fenmeno "el principio del
acorden".
47. St. Paul, Broadband Technology Needs Assessment and
Economic Development Impact Study. Final Report, Minnesota,
2006.
Technology and Public Policy Implications for Major US Cities,
Civitium, 2008
48. Foro Econmico Mundial, The Global Information Technology
Report 2007-2008.
49. IC2 Institute, Report: 30 years of research, education and service: University of Texas at Austin, 2008.
50. Kenney, Understanding Silicon Valley: The Anatomy of an
Entrepreneurial Region, Stanford Business Books, 2000.
51. Saxenian, Regional Advantage: Culture and Competition in
Silicon Valley and Route 128, Harvard University Press, 1996.
52. La IASP es una ONG dedicada a la promocin de mejores prcticas para la instalacin y gestin de parques tecnolgicos como
aceleradores de la innovacin, la iniciativa empresarial y el desarrollo econmico, fundada en 1984, mantiene un estatus consultivo especial ante el Consejo Econmico y Social de Naciones
Unidas. De los 71 pases que pertenecen a esta asociacin, 11
son latinoamericanos (Argentina, Brasil, Chile, Colombia, Costa
Rica, Cuba, Mxico, Panam, Per, Uruguay y Venezuela). En
estos pases se encuentra el 9,7% del total de los socios.
Fuente: International Association of Science Parks, 2008.
53. La teora econmica de seales y filtros es de gran utilidad para
explicar escenarios de incertidumbre en la toma de decisiones
(Spence, Market Signaling, 1973).
54. Consejo Nacional de Normalizacin y Certificacin de
Competencias Laborales CONOCER, 2008.
55. Revista Doing Business, No. 54, Publicacin de la Cmara de
56. Wiebke Grhn. 2007. El lder de la Educacin Dual: Alemania, en
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trabajo
62. El cluster es una concentracin en un rea geogrfica de empresas e instituciones de un campo en particular. stas incluyen
proveedores especializados, servicios e infraestructuras de
apoyo. Generalmente los clusters se extienden verticalmente en
la cadena de valor y lateralmente hasta la tecnologa de sectores
relacionados, etc. (Regional Future Research Report, 2004).
63. El trmino calificacin est usado como el resultado formal de un
proceso de evaluacin y validacin que se obtiene cuando un
organismo competente establece que el aprendizaje de un individuo ha superado un nivel determinado. Estn expresadas por
descriptores generales, independientes de cualquier materia en
especial, para que las instituciones de cada pas las adapten a
sus condiciones.
64. La propuesta, de septiembre de 2006, se titula Recomendacin
del Parlamento Europeo y del Consejo relativa a la creacin del
Marco Europeo de Calificaciones para el aprendizaje
permanente.
65. Manpower, La movilidad del talento en Amrica Latina, 2007.
66. Ver Captulo 2 sobre la transformacin estructural de la dinmica
econmica global.
67. En 1991, Argentina, Brasil, Paraguay y Uruguay suscribieron el
Tratado de Asuncin, creando el MERCOSUR, el cual busca la
integracin de los cuatro Estados Parte a travs de la libre circulacin de bienes, servicios y factores productivos, el establecimiento de un arancel externo comn y la adopcin de una poltica comercial comn, la coordinacin de polticas macroeconmicas y sectoriales y la armonizacin de legislaciones en las reas
pertinentes para lograr el fortalecimiento del proceso de integracin.
68. Instituto Internacional de la UNESCO para la Educacin Superior
en Amrica Latina y el Caribe, Conclusiones de la Conferencia
Regional de Educacin Superior 2008 en Cartagena de Indias,
Colombia, junio 2008.
69. IIESALC, CRES 2008.
70. Financiamiento blando se refiere a la provisin de prstamos
subsidiados por el Gobierno nacional, donante internacional o
instituciones financieras (por ejemplo, bancos de desarrollo local
o internacionales) para financiar los costos de inversin en I+D de
las organizaciones (instalaciones, investigacin, entrenamiento,
especialistas, etc.). A este trmino tambin se lo conoce como
financiamiento subsidiado (Segn United Nations Development
Programme, 2008).
Capital semilla es aquel financiamiento que se realiza en el diseo
de un nuevo bien o servicio, o la creacin de una nueva empresa
(Bolsa de Valencia, 2008).
Financiamiento cruzado se presenta entre diferentes usuarios.
Cada parte involucrada paga menos que el costo variable directo
de un bien o servicio. Pueden resultar deseables desde el punto
de vista de la equidad al permitir el acceso al bien o servicio a
sectores de menores recursos (Sistema de Regulacin Sectorial,
(SIRESE), Principios tarifarios, 2008.
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sus expectativas.
en particular.
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las organizaciones.

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Las condiciones crticas de ciertos mercados regionales

contrastan con el atraso relativo de algunos segmentos
de la poblacin, ya que coexisten espacios de desperdicio de talento con la carencia de condiciones que
vinculen la oferta y la demanda en el mercado laboral.
La falta de aprovechamiento de las ventajas competitivas regionales o locales que acompaa a dicho desperdicio de talento tiende a perpetuar ciclos negativos
de subdesarrollo.
Por ejemplo, an ante elevados niveles de desempleo
y de subempleo en distintos pases y regiones, existen
empleadores que requieren un determinado tipo de
talento (de mayor o menor calificacin) que no es fcil
de encontrar en el mercado laboral. Y por otro lado, se
form u orient a muchas personas en el desarrollo de
habilidades o capacidades que no son requeridas por
las organizaciones.
Por otra parte, algunas instituciones de enseanza ofrecen una formacin del talento que se adelanta a las
necesidades requeridas por el mercado laboral, apostando al desarrollo de industrias de valor agregado que
actualmente no existen en el entorno productivo de su
pas o regin; mientras que empresas locales, de diversos tamaos y giros, muchas veces dejan a otras
regiones del mundo la iniciativa de la investigacin y el
desarrollo.
Ante este contexto, los gobiernos y las organizaciones
intermedias debern poner especial nfasis en la
responsabilidad que tienen de facilitar el vnculo entre
los diferentes entes sociales, desde los empleadores
hasta los institutos de enseanza, los institutos de
investigacin y las personas, promoviendo la colaboracin activa a favor del aprovechamiento de la
vocacin competitiva de sus pases.
Para mejorar la capacidad de atraer el talento adecuado segn sus necesidades, los empleadores debern
interactuar en forma directa con el sector educativo,
tanto para la generacin de conocimiento nuevo a
travs de la investigacin y el desarrollo, como para la
formacin del talento en todos los niveles y etapas de
la integracin de las personas en el trabajo. Esta integracin ha comenzado a ser un puntal gracias a las
estrategias de nueva generacin para incrementar la
competitividad, integrando de manera sostenida el
mejor talento posible en las organizaciones2.
Por todo lo expuesto, ante la velocidad y la profundidad
de los cambios -por la innovacin en la economa del
conocimiento-, la atencin de aquellos que toman las
decisiones en el mundo se est concentrando en el
desafo de alinear las mltiples perspectivas de los
empleadores, las instituciones educativas y de investigacin, las personas y los gobiernos, a travs de
nuevas formas de colaboracin y nuevos esquemas de
articulacin que resultan enriquecedores para todos.
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En el caso de Amrica Latina en particular, ser fundamental superar la desconfianza comn entre el entorno
productivo y las instituciones de investigacin y educacin. En un mundo comandado por la innovacin, no
se puede perpetuar la desarticulacin, que explica en
buena medida el atraso relativo de la regin tanto en el
desarrollo de la investigacin aplicada como de las
acciones comerciales basadas en la investigacin.
Amrica Latina tendr que animarse a romper paradigmas desde su interior para poder prosperar hacia
afuera.
Este diagnstico prospectivo sobre la integracin del
talento en el mundo del trabajo, refleja tanto las
fortalezas como las debilidades de Amrica Latina,
con datos descriptivos que Manpower ha obtenido y
analizado para preparar este informe a travs de mltiples mtodos, entre los que se encuentran 2.200
encuestas telefnicas, ms de 8.000 encuestas por
correo electrnico, entrevistas en profundidad a lderes
de opinin de la regin y el estudio de bases de datos
de diversas fuentes, tanto privadas como pblicas.
Valindose de otras investigaciones promovidas por
Manpower en los ltimos aos, en las que se han discutido temas como El futuro del trabajo en Amrica
Latina, La movilidad del talento en Amrica Latina o
Una fuerza laboral sin fronteras: 2008, ahora, hacia el
final de esta primera dcada del siglo XXI, se presenta
este informe sobre La integracin del talento latinoamericano en el mercado laboral como fruto de un
nuevo esfuerzo reflexivo. Manpower agradece la participacin de los distintos lderes de opinin de toda
Amrica Latina -procedentes del mundo acadmico, la
empresa, las organizaciones sociales y las entidades
gubernamentales y multilaterales- que enriquecieron
este estudio con los conocimientos que tienen de su
mbito de accin y su visin del futuro.
Este informe se refiere a la realidad multifactica de la
integracin del talento en el mundo del trabajo y destaca las oportunidades histricas que tiene Amrica
Latina.
Las organizaciones, personas, instituciones educativas
y gobiernos de la regin tienen la posibilidad real de
superar los rezagos de la regin y ocupar un nuevo
lugar en el mundo si se comprometen a la hora de
encauzar, formar, aprovechar y potenciar la enorme
reserva de talento joven con la que contar la regin
durante su transicin demogrfica, y si apuestan decididamente a la colaboracin entre instituciones, al
aprendizaje como proceso humano y social, a la
empresa como comunidad de aprendizaje y al
conocimiento como motor del desarrollo.

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Glosario
Actitud:
Predisposicin innata o adquirida para actuar de determinada
manera segn las circunstancias dadas.
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Generalmente los clusters se extienden verticalmente en la

cadena de valor y lateralmente hasta la tecnologa, sectores
relacionados, etc. (Regional Futures Research Report, 2004).
Coaching/tutora:
Oportunidades de aprendizaje al estar en contacto con altos
ejecutivos que trasladan el conocimiento.
Actividad productiva rutinaria:

Actividad repetitiva que requiere mayoritariamente de un
elemento fsico para obtener resultados.
Commodity:
Bien o servicio que es homogneo, que no es diferenciado.
Actividad cognitiva rutinaria y no rutinaria:

Actividad fsica o administrativa que tiene un alto componente
de tareas que slo requieren seguir instrucciones o un entrenamiento para memorizar procedimientos especficos.
Competencia:
Caracterstica personal del individuo (actitud, motivacin,
valores, etc.) que le permite ejecutar ptimamente las funciones de su puesto de trabajo. Es observable y medible.
Actividad analtica e interpretativa no rutinaria:

Actividad que requiere catalogar y sintetizar datos para
transformarlos en informacin til y con ella tomar decisiones
integrando diferentes fuentes y consultando diferentes
actores. Esta informacin se canaliza y se convierte en
conocimiento aplicado a la organizacin.
Conocimiento:
Informacin procesada e interiorizada sobre diferentes temas
que sirve para darle sentido a una situacin dada; saber de.
Brecha tcnico-funcional:
Distancia entre lo que los empleadores requieren del talento
que contratan y las competencias reales que posee el talento
disponible -oferta y demanda de perfiles con conocimientos,
habilidades, competencias, actitudes y valores concretos-.
Brecha psicosocial:
Distancia entre las expectativas y motivadores que el talento
tiene y busca en un trabajo y lo que el empleador puede
ofrecerle en funcin de sus capacidades productivas reales.
Brecha de vocacin econmica:
Distancia entre la orientacin econmica de cada pas de
Amrica Latina -industrias con gran potencial de crecimiento
y desarrollo dadas las condiciones propias de una economay los recursos que el pas destina a la produccin, investigacin, desarrollo, educacin, capacitacin y formacin permanente de talento especializado acordes a dicha economa.
Buen clima laboral:
Lugar de trabajo en el que el ambiente propicie el desarrollo
personal e integral.
Capital intelectual:
Valor del conjunto de activos intangibles que tiene una organizacin. La posesin de estos activos intangibles por las organizaciones no implica necesariamente titularidad jurdica. Es
ms, en la mayora de los casos los derechos de propiedad
de estos activos no estn bien delimitados. Por ejemplo, los
intangibles que integran el capital humano han sido definidos
tradicionalmente como "el conocimiento que reside en la
mente de los empleados y que abandona la empresa al final
de la jornada laboral". En cualquier caso, resulta claro que de
un modo u otro, el conocimiento se "encarna" bsicamente
en las personas". (Rodrguez Oscar, Indicadores de capital
intelectual: concepto y elaboracin, Instituto Universitario de
Investigacin en Administracin del Conocimiento e
Innovacin de Empresas (IADE), de la Universidad Autnoma
de Madrid, Espaa, 2003).
Cluster:
Concentracin geogrfica de empresas e instituciones interconectadas en un campo particular, y que incluyen proveedores especializados, servicios e infraestructuras de apoyo.

Papel que tienen las instituciones de enseanza superior de
proveer -por medio del desarrollo, entrenamiento y acceso a
tecnologa- a sus estudiantes de los elementos fundamentales para aprender continuamente en el transcurso de sus
vidas.
Global:
Organizacin que opera dentro y fuera de Amrica Latina.
Globalizacin:
Concepto moderno utilizado para describir los cambios en
las sociedades y la economa del mundo, que derivan en un
incremento significativo del comercio internacional y del intercambio cultural.
Habilidad:
Destreza adquirida o desarrollada por medio del entrenamiento o la experiencia; saber cmo. Las habilidades se pueden
subdividir en: habilidades tcnicas o duras y destrezas
humansticas o blandas.
Hipercompetencia:
Trmino acuado por Richard A D'Aveni al desarrollar los
conceptos de estrategia competitiva generados por Michael
Porter (Competitive Strategy) en 1980. Se trata de un nuevo
tipo de competencia basada en el concepto de guerra de
exterminio. La hipercompetencia trata de destruir todas las
posibles ventajas competitivas del competidor, cambia muy
frecuentemente sus estrategias, basndolas en la velocidad
de respuesta, rapidez, sorpresa, bsqueda de constante
innovacin, cambio permanente de reglas y ataques simultneos en varios frentes. Fuente: PYME, Antonio Maza Pereda,
2008.
Innovacin de ruptura o innovacin radical:
Se presenta cuando un nuevo producto o servicio generalmente contiene o implica nuevas tecnologas, que modifican
significativamente los comportamientos y patrones del consumidor en un mercado en particular. Fuente: Product
Development and Management Association, PDMA Glossary
for New Product Development, 2006.
Local:
Organizacin que opera en una sola ciudad dentro de un
pas.
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Nacional:
Organizacin que opera en todo o gran parte de un pas.
Offshoring:
Reubicacin de funciones empresariales a un pas distinto
con la intencin explcita de disminuir los costos y aumentar
la productividad del proceso, implica decisiones de largo
plazo (Manpower, El futuro del trabajo en Amrica Latina,
2006.).
Personas con formacin bsica:
Aquellos individuos que cuentan con educacin secundaria o
un nivel menor.
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Tercerizacin:
Funciones especializadas que no forman parte de las actividades principales de una organizacin y que se derivan a una
proveedor especializado (Manpower, El futuro del trabajo en
Amrica Latina, 2006).
Valor de cambio, valor de uso.
"Valor de uso" es equivalente a garanta de competencia y
"valor de cambio" equivale a una acreditacin o diploma que
no necesariamente garantiza competencia, pero funciona en
el mercado (Valle Olsen & Karina, 2006).
Personas con formacin tcnica o profesional:

Personas con formacin tcnica o superior, que estn
capacitadas y certificadas en la realizacin de una actividad
especializada.
Regional:
Organizacin cuyo alcance llega a distintos pases de
Amrica Latina.
Sector primario:
Comprende a las actividades econmicas que implican la
extraccin directa de recursos naturales sin transformaciones
(agricultura, ganadera y pesca; silvicultura, minera y energa).
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Introduccin
En vista de la situacin actual de desarrollo medio,
Amrica Latina podr convertirse en una regin altamente desarrollada en el transcurso de una generacin
si aprovecha su estructura demogrfica, potencial
econmico y vocacin productiva. Y para lograr este
desarrollo, es imprescindible que la regin alinee las
necesidades de los empleadores, las aspiraciones y
motivaciones de las personas, el trabajo de las instituciones educativas y de investigacin, y los incentivos y
el enfoque de los gobiernos. Si la regin no trabaja en
esta direccin, se topar con obstculos significativos y
no podr cumplir sus metas de superacin y desarrollo
econmico y social.
Esta alineacin se materializa con la integracin efectiva del
talento en la productividad, la competitividad y la innovacin, lo que requiere superar cuatro "brechas":
1. Entre la oferta y la demanda de perfiles (con
conocimientos, habilidades, actitudes y valores
concretos).
Sector secundario:
Engloba a las actividades econmicas que implican la transformacin de materias primas, (manufactura y construccin).
2. Entre las expectativas de las personas y las oportunidades que brindan los empleadores.
Sector terciario:
Contempla a las actividades que utilizan distintas clases de
equipos y de trabajo humano para atender las demandas de
transporte, comunicaciones y actividad financieras como la
banca, la bolsa, seguros, turismo, educacin, salud, etc.
3. Entre las estrategias de formacin (esquema de

enseanza y programas de estudio de instituciones
educativas) y las necesidades de desarrollo y
capacitacin de los empleadores.
Self-branding:
Posicionamiento (creacin de una imagen) del capital humano
en el mercado laboral global como elemento clave para la
solucin de necesidades de determinada industria. As como
las marcas invierten en crear propuestas de valor, tambin las
personas estn ms conscientes de crear una marca propia.
4. Entre la vocacin competitiva de los pases y los

incentivos (formales e informales) para la produccin,
la investigacin, el desarrollo, la educacin, la
capacitacin y la formacin permanente del talento.
Talento:
A) Personas con educacin de nivel terciario, es decir que
estudiaron por lo menos 4 aos despus de finalizar la
secundaria.
B) Se puede considerar como un potencial, en el sentido de
que una persona dispone de una serie de caractersticas o
aptitudes que puede o no llegar a desarrollar, o desplegarlas a un ritmo mayor o menor, en funcin de diversas
variables que se puedan manifestar en su desempeo.
Tecnologa de la informacin y la comunicacin (TIC):
Servicios, aplicaciones y tecnologas que utilizan diversos
tipos de equipos y de programas informticos y que con frecuencia se transmiten a travs de las redes de telecomunicaciones. Las TIC incluyen servicios tales como: telefona, telefona mvil y fax, correo electrnico, transferencia de archivos
e internet (Comisin Europea, 2001).
Teletrabajo:
Forma flexible en la que una organizacin permite a un
empleado desempear la actividad profesional sin requerir su
presencia fsica en la empresa durante el horario laboral.
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El reto que implica integrar al talento en el mundo del

trabajo -lo que implica el cierre de estas cuatro brechas- configurar el futuro de la sociedad y de la
economa regional y global. Con el objetivo de abordar
este tema, Manpower presenta estas reflexiones acerca
del talento en Amrica Latina, en una poca en la que
la regin deber definir su velocidad de inclusin en el
mundo globalizado y afrontar al mismo tiempo el mayor
crecimiento de la poblacin econmicamente activa de
su historia.
Sabemos que el cambio estructural en todo el mundo
implica desafos para los empleadores, las personas,
las instituciones educativas y los gobiernos. La velocidad y la extensin del cambio demogrfico, cientfico,
tecnolgico, cultural, social y econmico es de una
magnitud abrumadora.
Como consecuencia, las organizaciones afrontan
desafos de productividad, competitividad, flexibilidad
y excelencia que las obliga a buscar la integracin del
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mejor talento posible, y esta problemtica incluye a

todos: tanto empresas privadas, como organizaciones
intermedias, asociaciones profesionales, patronales,
sindicatos, instituciones educativas y organizaciones
gubernamentales.
Las instituciones educativas -desde las

de educacin bsica hasta las de formacin tcnica, universidades e instituciones de investigacin- tambin
afrontan retos inditos ante el cambio
de los modelos pedaggicos, mientras
el espacio geogrfico se reduce por las
tecnologas de la informacin y las
comunicaciones.
Sin duda, las instituciones educativas seguirn siendo
una pieza clave en la articulacin social y econmica,
aunque ahora con la responsabilidad renovada de atender activamente las necesidades del entorno productivo, generar conocimiento aplicado y facilitar la adquisicin de habilidades y conocimientos relevantes para las
personas es un proceso que dura toda la vida.
La situacin actual es la consecuencia de los avances
tecnolgicos que aceleran la dinmica econmica de la
globalizacin, provocando una rpida obsolescencia del
conocimiento y una vertiginosa renovacin de productos y procesos. Al mismo tiempo, las mentalidades
evolucionan por la influencia de los nuevos medios,
provocando cambios en las expectativas de las distintas generaciones1.
Entonces, con el fin de mejorar su empleabilidad y su
potencial de desarrollo, las personas debern buscar
experiencias ms all de las fronteras de las organizaciones en las que trabajan y de los pases en los que
viven, con mucha ms actividad autnoma en iniciativas de participacin cvica, o prolongando y completando su formacin tcnica y sus habilidades (desde la
obtencin de certificaciones hasta el aprendizaje de
idiomas), y buscando una integracin ms efectiva y
enriquecedora no slo en el mundo del trabajo sino
tambin en la sociedad y en la cultura.
Adems, y para mejorar su atractivo y su capacidad
de servicio -tanto para las personas como para los
empleadores-, las instituciones educativas debern
redefinir los sistemas y la periodicidad de sus planes de
estudio, as como crear nuevas carreras y especialidades. Debern enfatizar en prcticas para la transferencia del conocimiento al sector productivo, mediante
nuevas formas de articulacin que reflejen la flexibilidad,
rapidez, tecnificacin, productividad y competitividad
que estn transformando a una sociedad globalizada.
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Entre las habilidades ms difciles de conseguir en Amrica

Latina se encuentran el dominio de idiomas, la investigacin, la iniciativa, las habilidades analticas y de planificacin/organizacin, y son todas habilidades crticas para
poder competir de manera adecuada en el contexto de la
globalizacin.
En consecuencia, los empleadores de Amrica Latina
debern concentrarse en contar con estructuras abiertas
que permitan que el talento desarrolle su potencial y en
establecer articulaciones valiosas entre trabajo y aprendizaje con instituciones acadmicas y con otras organizaciones, en busca de un enfoque ms estratgico que
aporte capacidad de respuesta y flexibilidad.
Este enfoque es necesario fundamentalmente porque la
enseanza est cambiando radicalmente debido al cambio
tecnolgico y a la responsabilidad y el papel que el
individuo tiene en el aprendizaje. La figura del instructor
tradicional se est transformando en la figura de un facilitador que debe acompaar a las personas en el proceso de
desarrollo de dos competencias bsicas y fundamentales:
aprender a aprender y aprender a emprender.
Pocas empresas en Amrica Latina se han acercado decididamente a las instituciones de enseanza o conocen
acabadamente cul es la oferta educativa y las capacidades de investigacin y de cooperacin con las que
cuentan. Aunque la proporcin es mayor entre las empresas ms globales (independientemente de su tamao), la
realidad es que la articulacin con lo acadmico debera
estar en la agenda estratgica y urgente de todas las
organizaciones de la regin.
La participacin directa de los empleadores en la educacin est creciendo porque la vida laboral comienza a
entenderse como una extensin de la escuela. De esta
manera, se abre la posibilidad de contar con una instruccin ms modular, flexible, rpida, centrada en la prctica,
que se sintetiza en el modelo de la certificacin de habilidades o especializacin.
La situacin actual de Amrica Latina dibuja claramente la
magnitud del reto: baja calidad de enseanza lingstica,
matemticas y ciencias; ingenieros y cientficos insuficientes; relativamente poca inversin en I+D; escasos centros de investigacin aplicada y baja colaboracin en investigacin y desarrollo entre instituciones de enseanza
superior y empleadores.
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En Amrica Latina, los gobiernos, las organizaciones y las

instituciones de enseanza superior deben buscar en
forma conjunta cmo facilitar el aprendizaje y la coordinacin intersectorial para lograr el desarrollo del talento que
se necesita para la competitividad y el crecimiento; ya que
la oportunidad histrica que tiene la regin (su bono
demogrfico) exige acciones claras, contundentes y medibles para mejorar la educacin y el aprendizaje para toda la
vida, en la escuela y en el trabajo.
El talento en lo individual debe asimilar la responsabilidad
que tiene de su propio desarrollo personal y de maximizar
su aporte a la organizacin en la que trabaja, a la comunidad en la que vive y a la sociedad en su conjunto, a
travs del aprendizaje.
Los empleadores deben desarrollar planes especficos
centrados en la integracin del talento y deben verificar el
cumplimiento de esos planes, con el objetivo de abrir espacios para el desarrollo y el aporte de las personas, y tambin para lograr una articulacin efectiva con el sector
educativo.
Las instituciones educativas deben contar con una oferta
que responda a la demanda actual y futura, aportando
conocimientos nuevos y abriendo oportunidades de investigacin aplicada. De igual manera, tendrn que asegurar
una buena operatoria en el vnculo con los empleadores
para entender sus necesidades, y as poder generar una
orientacin vocacional coordinada que derive en la
inclusin rpida y efectiva del talento en el mundo laboral.
Los gobiernos debern promover y auspiciar la interaccin
entre todos los actores, para que sea posible atender las
necesidades mutuas y concientizar a empleadores, instituciones educativas y personas de la importancia de virar el
enfoque al conocimiento, a la innovacin y al desarrollo de
las competencias del talento para la competencia global.
El desarrollo de la economa del conocimiento de Amrica
Latina y su futuro econmico y social dependen de los
esfuerzos de la regin en investigacin, aprendizaje y educacin; no slo en el aula, sino en todos los mbitos de la
vida familiar, cultural, social y laboral.
A la luz de este contexto, es necesario que se lleve a cabo

una reforma educativa de largo alcance que enfoque los
sistemas de toda la regin en el desarrollo de competencias, en la promocin de la movilidad internacional y en la
adquisicin de habilidades bsicas aplicadas a la prctica
(educacin dual), y que respondan a la demanda de los
empleadores y conlleven a destacar en el marco global
(idiomas y tecnologa).
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superacin de la brecha digital y universalizacin del acceso a las
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Integracin del talento latinoamericano

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Resumen
El reto de la formacin del talento y su integracin en el
mundo laboral es una cuestin estratgica para Amrica
Latina, ya que durante las prximas dos dcadas la regin
tendr un bono demogrfico sin precedentes, que significar una oportunidad histrica de desarrollo si este reto se
atiende de manera frontal y efectiva.
El mundo del trabajo est cambiando profundamente
debido a la influencia de la globalizacin, expresada en la
aceleracin de los procesos econmicos, sociales y
culturales, lo cual genera en todos los actores la necesidad
de tener que estar en permanente innovacin para
mantenerse competitivos.
En este mismo contexto, el mundo est viviendo una crisis
en la escasez de talentos, en buena medida porque el
talento no se adapta -no adquiere y desarrolla conocimientos, habilidades, actitudes y valores- a la misma velocidad
a la que va cambiando la demanda de los empleadores.
La naturaleza y el contenido del trabajo estn cambiando
porque las economas del mundo se concentran cada vez
ms en el sector servicios y en la produccin de bienes de
alto valor agregado. Por otro lado, la tecnificacin y la
sofisticacin de los procesos exigen que las organizaciones
cuenten con talento que sea capaz de aprender continuamente y de aplicar su iniciativa para responder con rapidez
y flexibilidad a las condiciones del entorno.
Las actividades manuales rutinarias y cognitivas rutinarias que componan hacia la segunda mitad del siglo XX la
mayor parte de los trabajos demandados en el sector primario, la industria y los servicios- tienen cada vez menos
valor agregado; mientras que las actividades analticas e
interpretativas, e incluso algunas veces las actividades
manuales no rutinarias, empiezan a ser ms valoradas y
demandadas en la regin.
Es necesario que el talento que debe llevar a cabo este
tipo de actividades adquiera las competencias adecuadas,
como ha propuesto, por ejemplo, la Unin Europea:
Competencias cognitivas: dominio de la lengua (propia y
al menos una extranjera), pensamiento cientfico-tecnolgico, matemticas y el uso de herramientas informticas.
Competencias actitudinales: autonoma, autoaprendizaje,
vinculacin con los social y apertura a la cultura.
Desde el punto de vista de las personas, los cambios relacionados con la globalizacin y la irrupcin de la tecnologa
de la informacin y la comunicacin en todos los mbitos
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de la vida han significado tambin una transformacin de

las expectativas que el talento deposita en el trabajo.
Si se considera adems el cambio generacional -en
Latinoamrica conviven cuatro generaciones: la silenciosa,
los baby boomers (nacidos durante la posguerra), la
Generacin X y la Generacin de la Red (Net Generation o
Generacin Y) en el mismo tiempo y espacio, con intereses
y expectativas distintas-.
Y por las modificaciones en las estructuras sociales latinoamericanas durante las ltimas dos dcadas -mayor
esperanza de vida al nacer, mayor inclusin de la mujer en
la poblacin econmicamente activa y urbanizacin creciente-, se puede apreciar que hoy la poblacin busca en el
trabajo recompensas muy diferentes de las que motivaban
a las personas hace muy pocos aos.
Por supuesto que para el talento latinoamericano, las
recompensas bsicas (remuneracin, estabilidad y beneficios) siguen siendo importantes, pero lo son mucho ms
para quienes slo tienen una formacin bsica o menor.
Por otro lado, quienes aspiran a puestos ms altos y especializados -en funcin de sus competencias y habilidadesy tambin los ms jvenes, son ms exigentes en cuanto a
la naturaleza del trabajo y el aprendizaje que el empleo les
pueda aportar.
La calidad de vida dentro y fuera del lugar del trabajo, as
como la responsabilidad y los valores de la organizacin,
son cada vez ms relevantes para el talento, que est ms
orientado a la consecucin de resultados, al trabajo en
equipo y a los desafos profesionales.
Aunque signifique un reto para todos los empleadores de
Amrica Latina, este cambio en la visin de las personas
puede ser sumamente positivo para la innovacin y la competitividad, siempre y cuando se logre un equilibrio entre la
oferta y la demanda de talento en la regin.
Las distancias entre la oferta y la demanda de talento se
pueden entender como "brechas" en la integracin del
talento: la de los perfiles que buscan los empleadores y
que les es difcil encontrar (brecha tcnico-funcional) y la de
las expectativas que tienen las personas al buscar una
opcin laboral (brecha psicosocial).
Los empleadores latinoamericanos exigen que el talento
cuente con competencias para el trabajo en equipo, la
comunicacin y relaciones interpersonales, la toma de decisiones, la negociacin y el liderazgo. Aunque lo ms difcil
de encontrar es creatividad e innovacin.
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Informe Oficial de Manpower

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111-85_PDF_FILMADO_URBANO_LIBRO_MANPOWER_CORR_150L Signature 1 Thu Nov 20 2008 19:12:19 Yellow

Un informe oficial de Manpower

1. Tendencias de los cambios en el mundo

7. Esquemas de articulacin y tendencias de la

6. La dinmica de la educacin del futuro

5. La innovacin de los esquemas organizacionales

4. La brecha actual entre la oferta y la demanda

3. Evolucin de las expectativas de los individuos

2. La transformacin estructural de la dinmica de la

Acerca de Manpower y del informe

85-85_PDF_FILMADO_URBANO__CARATULA_LIBRO_MANPOWER_150L Front 1 Tue Nov 18 2008 22:32:32 Yellow

Un informe oficial de Manpower

Manpower Inc. Sudamrica

6. La dinmica de la educacin del futuro

Acerca de Manpower y del informe

Manpower comienza a operar en Mxico en el ao de 1969.

7. Esquemas de articulacin y tendencias de la

5. La innovacin de los esquemas organizacionales

4. La brecha actual entre la oferta y la demanda

3. Evolucin de las expectativas de los individuos

Manpower presenta el informe oficial Integracin del talento

Acerca del informe

2. La transformacin estructural de la dinmica de la

1. Tendencias de los cambios en el mundo

En Sudamrica, Manpower opera en 10 pases (Argentina,

Manpower Inc. (NYSE: MAN) es el lder mundial en la industria

OCDE, Factbook 2008: Economic, Environmental and Social

Villatoro, P., & Alisson, S., Estrategias, programas y experiencias de

Integracin del talento latinoamericano

Vuelta en U, El turismo tambin se hace desde las aulas, 2008.

Parlamento Europeo, Consejo Europeo de Lisboa, 23 y 24 de marzo

de la vida han significado tambin una transformacin de

Entre las habilidades ms difciles de conseguir en Amrica

En Amrica Latina, los gobiernos, las organizaciones y las

A la luz de este contexto, es necesario que se lleve a cabo

Foro Econmico Mundial, ICT Executive Report, 2008.

Brafman, O., & Beckstrom, R. A., La araa y la estrella de mar, la

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El Cronista, Del Aula al Trabajo, Argentina, abril, 2008.

OCDE, Definicin y Seleccin de Competencias de la OCDE:

FMI, World Economic Outlook Database. Fondo Monetario

OCDE, Education at a Glance 2007, OECD Briefing Note for Mexico,

Personas con formacin tcnica o profesional:

3. Entre las estrategias de formacin (esquema de

4. Entre la vocacin competitiva de los pases y los

El reto que implica integrar al talento en el mundo del

mejor talento posible, y esta problemtica incluye a

Las instituciones educativas -desde las

Las condiciones crticas de ciertos mercados regionales

85-85_PDF_FILMADO_2_COLORES_URBANO_LIBRO_MANPOWER_150L Back 2 Tue Nov 18 2008 22:30:21 Yellow

Generalmente los clusters se extienden verticalmente en la

Actividad productiva rutinaria:

Actividad cognitiva rutinaria y no rutinaria:

Actividad analtica e interpretativa no rutinaria:

Herramientas para el aprendizaje autodidacta y continuo:

40. Con local se hace referencia a las organizaciones que operan en

57. Un ejemplo que se ha venido extendiendo en varias instituciones