Monografia de Plan Estratégico

PLANEAMIENTO ESTRATGICO
NDICE
CONTABILIDAD DE COSTOS HISTRICOS I
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INTRODUCCIN...........................................................................................................3
I. CAPTULO I: MARCO TERICO
PLANEAMIENTO ESTRATGICO SEGN EL AUTOR GEORGE STEINER. .4
1.1. CONCEPTO DE PLANEACIN Y PLANEACIN ESTRATGICA..................4
1.2. LA MENTALIDAD ESTRATGICA....................................................................10
1.3. PENSAMIENTO ESTRATGICO........................................................................10
1.4. PROCESOS DE PENSAMIENTO PARA PLANIFICAR Y DECIDIR................11
1.5. LAS CINCO TAREAS DE LA DIRECCION ESTRATEGICA............................13
1.6. FIJACIN DE OBJETIVOS..................................................................................14
1.7. EL PROCESO ESTRATEGICO.............................................................................19
1.8. MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO (MPC).....................................................21
1.9. MATRIZ DE DEBILIDADES Y OPORTUNIDADES, FORTALEZAS Y
AMENAZAS (DOFA).....................................................................................................22
1.10. ESTRATEGIA......................................................................................................24
2. CAPTULO IV
PLANEAMIENTO ESTRATEGICO DEL ICPNA-RC
.........................................................................................................................................38
2.1. EL INSTITUTO CULTURAL PERUANO NORTEAMERICANO REGIN
CENTRO.........................................................................................................................38
2.2. DEFICIENCIAS ENCONTRADAS EN EL PLANEAMIENTO ESTRATGICO
.........................................................................................................................................75
2.3 SOLUCIN A LAS DEFICIENCIAS ENCONTRADAS DEL PLANEAMIENTO
ESTRATGICO DEL ICPNA - RC
.........................................................................................................................................76
CONCLUSIONES.........................................................................................................79
RECOMENDACIONES...............................................................................................80
BIBLIOGRAFA...........................................................................................................81
INTRODUCCIN
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El presente trabajo tiene por finalidad analizar el Plan Estratgico de la empresa

ICPNARC. Para poder determinar de forma detallada los problemas que se pueden
presentar en el desarrollo y as poder dar solucin.
El plan estratgico va a ser analizado considerando un periodo de 4 aos (2009 2013).
El Plan Estratgico comprende los siguientes momentos segn el autor a desarrollar: la
apreciacin de la situacin, fomento diseo normativo y prospectivo, anlisis y
formulacin estratgica, y tctica operacional.
En el momento de apreciacin de la situacin, es cuando se identifica la situacin
problemtica y la descripcin de esta, y distincin desagregacin de sus causas y
consecuencias.
En el momento fomento diseo normativo y prospectivo, se establecen los objetivos
(visin y tambin la misin actual y futura)
En el momento anlisis y formulacin estratgica, el diseo de la estrategia, la
definicin de los objetivos y metas y el anlisis de la factibilidad.
En el momento tctica operacional, se pone en marcha las operaciones del curso de
accin seleccionado.
La finalidad y la importancia del anlisis de este Plan Estratgico se basan en la
necesidad de desarrollar un compromiso de todos los colaboradores y directivos de la
empresa con la visin y misin corporativa, para el logro de los objetivos estratgicos
de la empresa.
1. CAPTULO I: MARCO TERICO

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PLANEAMIENTO ESTRATGICO SEGN EL AUTOR GEORGE
STEINER
1.1. CONCEPTO DE PLANEACIN Y PLANEACIN ESTRATGICA:
1.1.1. Planeacin:
Es el poder de predecir el futuro y llevar a cabo las acciones
correspondientes. Aunque el futuro exacto rara vez puede ser
predicho y que los factores que estn ms all de nuestro control
pueden interferir an con los mejores planes, sin la planeacin los
eventos se dejan al azar.
Es un proceso intelectual por naturaleza: es un trabajo mental. Se
requiere un pensamiento reflexivo, la imaginacin y la perspectiva
son en extremo tiles.
Planeacin es decidir en forma anticipada qu hacer, cmo hacerlo,
cundo hacerlo y quin lo va a hacer.
La planeacin llena el vaco que existe entre donde estamos y a
donde queremos llegar.
Segn Leonard D. Goodstein, planeacin es el proceso de establecer
objetivos y escoger el medio ms apropiado para el logro de los
mismos antes de emprender la accin.
1.1.2. Principios de la Planeacin:
Principios son verdades fundamentales de aplicacin general que sirven
como guas de conducta que deben observarse en la accin
administrativa.
Los principios de la planeacin son los siguientes:
Principio de objetividad: Los planes deben descansar en hechos
reales ms que en opiniones subjetivas.
Principio de medicin: Los planes sern ms seguros en tanto
puedan ser expresados no slo cualitativa sino cuantitativamente.
Principio de precisin: Los planes no deben hacerse con
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afirmaciones vagas y genricas, sino con la mayor precisin posible,
porque van a regir acciones concretas.
Principio de flexibilidad: Todo plan debe dejar margen para los
cambios que surjan en ste, como consecuencia de las circunstancias
que vayan cambiando.
Principio de unidad de direccin: Los planes deben ser de tal
naturaleza que pueda decirse que existe uno slo para cada funcin y
todos los de la empresa se unan en un solo plan general.
Principio de rentabilidad: Todo plan deber lograr una relacin
favorable de los beneficios que se esperan con su aplicacin y los
costos que exige, debiendo definirse estos ltimos y el valor
cuantitativo de los resultados que hay que obtener.
Principios de participacin: Todo plan deber conseguir la
participacin de las personas que habrn de estructurarlo o que se
relacionen con su aplicacin.
1.1.3. Cuatro enfoques para la planeacin:
Ackoff sugiere que existen cuatro enfoques diferentes para la planeacin:
Planeacin reactiva: Ocurre en ambientes estticos, donde las
empresas bien establecidas, conservadoras y tradicionales tienen un
largo historial de xitos. Tienden a concentrarse en el pasado pese a
resentir las nuevas exigencias del entorno dinmico. La mayor parte
de su planeacin est dirigida a prevenir cambios o por lo menos a
disminuir su velocidad.
Planeacin inactiva: Consiste en pasar por alto su necesidad y salir
del paso a duras penas. Este tipo de planeacin funciona bien para
negocios pequeos, estructurados de manera sencilla; implica un alto
grado de riesgo.
Planeacin pre-activa: Implica que la empresa determina la forma del
futuro y cmo afectar sus operaciones, y luego se prepara para ese
conjunto de sucesos. Las empresas con este tipo de planeacin
consideran que el futuro es un hecho seguro y su mejor estrategia
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consiste en configurar la forma de dicho porvenir y preparndose
para l.
Planeacin proactiva o interactiva: Se realiza cuando las empresas
consideran que sus acciones pueden dar forma a su futuro. Este tipo
de planeacin se fundamenta en la conviccin de que el futuro no es
pre ordenado o fijo y que las empresas pueden darle forma al suyo.
1.1.4. La Estrategia:
Estrategia = Strategos (griego) = general. El arte de los Generales
Arte de dirigir operaciones militares. Arte, traza para dirigir un
asunto. Conjunto de reglas que aseguran una decisin ptima en cada
momento.
La palabra estrategia ingres a la literatura de la direccin de
empresas para definir aquellas acciones que toda empresa realiza
como respuesta a la posible accin de un competidor. Esta
terminologa fue la misma que se usaba en el campo de la milicia, y
es por supuesto una copia de dicho uso.
En la actualidad el concepto es mucho ms amplio y se refiere a la
accin que la alta direccin de una empresa realiza y que es
fundamental para la empresa. Este es un concepto muy amplio que
incluye, Visin, Misin, Objetivos y mtodos claves para implantar
dichas estrategias.
1.1.5. Planeacin Estratgica:
George Steiner define la planeacin estratgica considerando cuatro
puntos de vista diferentes:
El Porvenir De Las Decisiones Actuales: La esencia de la PE
consiste en la identificacin sistemtica de las oportunidades y
peligros que surgen en el futuro, los cuales combinados con otros
datos importantes proporcionan la base para que una empresa tome
mejores decisiones en el presente para explotar las oportunidades y
evitar los peligros.
Proceso: La Planeacin es un proceso que se inicia con el
establecimiento de objetivos organizacionales, define estrategias y
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polticas; desarrolla planes detallados para asegurar la implantacin
de las estrategias y as obtener los fines buscados. Es un proceso
continuo, especialmente en cuanto a la formulacin de estrategias, ya
que los cambios en el ambiente son continuos.
Filosofa: La Planeacin Estratgica es una actitud, una forma de
vida. Requiere de dedicacin para actuar con base en la observacin
del futuro y una determinacin para planear constantemente como
una parte integral de la direccin. Adems representa un proceso
mental, un ejercicio intelectual, ms que una serie de procedimientos
prescritos.
Estructura: Un sistema de PE formal une tres tipos de planes
fundamentales, que son: planes estratgicos, programas a mediano
plazo, presupuestos a corto plazo y planes operativos.
La Planeacin Estratgica formal fue introducida por primera vez a
mediados de 1950.
Denominndola Planeacin a Largo Plazo.
La Planeacin Estratgica est entrelazada de modo inseparable con el
proceso completo de DIRECCIN. La Planeacin no puede ser separada
de ciertas funciones administrativas, como por ejemplo: la organizacin,
direccin, motivacin y control.
Definiciones:
La planeacin estratgica, es "el proceso por el cual los miembros gua
de una organizacin prevn su futuro y desarrollan los procedimientos
y operaciones necesarias para alcanzarlo".
La Planeacin Estratgico es el esfuerzo sistemtico y ms o menos
formal de una organizacin para establecer sus propsitos, objetivos,
polticas y estrategias bsicos, para desarrollar planes detallados con el
fin de poner en prctica las polticas y estrategias y as lograr los
objetivos y propsitos bsicos de la organizacin
George A. Steiner: El proceso continuo de emprender decisiones
(tomar riesgos) en forma sistemtica y con el mejor conocimiento de
sus resultados, organizando sistemticamente los esfuerzos necesarios
para llevar a cabo dichas decisiones y midiendo los resultados contra
las expectativas a travs de una continua retroalimentacin.
Anticipacin intuitiva vs Planeacin estratgica Formal:
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Existen dos formas diferentes para un director de formular planes
estratgicos para el futuro.
a) Estilo Intuitivo: Enfrentarse al da conforme llegue. Este estilo se
desarrolla en la mente de una persona y est basado en la experiencia
pasada, en el instinto, el juicio y el pensamiento del director.
b) Sistema de Planeacin Formal: Est organizado y desarrollado con
base en una serie de procedimientos. Es explcito, en el sentido de
que la persona sabe qu es lo que pasa. Est basado en la
investigacin e involucra la participacin de mucha gente. El apoyo
en la toma de decisiones en el proceso se documenta frecuentemente
y el resultado del esfuerzo total es una serie de planes escritos.
En muchas organizaciones existen conflictos entre los dos
procedimientos, ya que se encuentran involucrados dos diferentes
procesos de pensamiento. Sin embargo, la planeacin formal no
puede llevarse a cabo sin la intuicin de la direccin. Si el sistema de
planeacin formal se adapta correctamente a las caractersticas
directivas puede contribuir a mejorar la intuicin de los directores.
Beneficios de la planeacin estratgica
Es esencial para cumplir con las responsabilidades de la alta
direccin.
Formula y contesta preguntas importantes para una empresa, tales
como:
a) Cul es nuestro negocio?
b) Cul es nuestra filosofa?
c) Cules son nuestros objetivos a largo plazo?
d) Qu productos sern obsoletos?
e) Cundo debemos reemplazarlos?
Simula el futuro.
Permite realizar experimentos sin gastar recursos.
Motiva al ejecutivo para que pruebe diferentes cursos de accin.
Aplica el enfoque de sistema. La Planeacin Estratgica considera a
la organizacin como un sistema compuesto de diferentes
subsistemas, mediante el cual la direccin puede ver a la empresa
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como un todo, en vez de tratar con cada parte en forma individual y
sin relacionarla con las dems partes.
Exige el establecimiento de objetivos. El personal de una
organizacin luchar intensamente para lograr metas definidas,
establecidas por su empresa. Pero lucharn ms duro si ellos mismos
toman parte en el proceso de fijar estos objetivos.
Revela y aclara oportunidades y peligros futuros.
Proporciona una gua para la toma de decisiones afines con las metas
y la estrategia de la alta direccin.
Mide el desempeo. El desempeo de una organizacin no slo debe
medirse en trminos financieros (cuantitativos). Aunque los
resultados financieros estn muy ligados al xito o fracaso de un
negocio, tambin los aspectos cualitativos son muy importantes:
creatividad, innovacin, motivacin y conocimiento. Estos factores si
no se alientan, miden y valoran por la direccin pueden afectar
negativamente los resultados financieros de la empresa.
1.1.6. Razones del proceso de prever el futuro:
La necesidad de contar con una visin comn y un sentido de trabajo
en equipo
El deseo de controlar el destino de la empresa.
El afn de obtener ms recursos para la operacin.
La percepcin de que los xitos operativos actuales de la empresa no
lo son para el futuro.
La necesidad de salir de los problemas.
La oportunidad de explorar una nueva coyuntura o enfrentar una
nueva amenaza.
La necesidad de continuar con la administracin de la organizacin.
El desarrollo de una visin compartida, que destaque la calidad

excepcional de los productos competitivos de la empresa sirve para
que sus miembros trabajen de una manera comn.
1.2. LA MENTALIDAD ESTRATGICA:

La primera condicin para poder fomentar la cultura de la Gerencia del Valor en
una organizacin es la adopcin de mentalidad estratgica por parte de todos
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sus miembros.
Tener mentalidad estratgica es, simplemente, saber para dnde queremos que
vaya la empresa, lo cual muchas veces resumimos en dos simples palabras:
Tener Visin.
Los resultados financieros de una empresa se dan como consecuencia de las
decisiones que toman los gerentes y que dichas decisiones obedecen
necesariamente a la estrategia, adecuada o inadecuada, explcita o implcita, que
ellos adoptaron previamente.
No en vano dijo Peter Drucker: Cada vez que usted ve una empresa exitosa, es
porque alguna vez alguien tom una decisin arriesgada.
1.3. PENSAMIENTO ESTRATGICO:
El pensamiento estratgico es el recurso para conseguir lo qu uno quiere
contestando 4 preguntas:
Dnde estaba ayer?
Dnde estoy hoy?
Dnde quiero estar maana?
Cmo har para conseguirlo?
El pensamiento estratgico tradicional opera hacia adelante y est basado en el
clculo, en la lgica o en la experiencia. Es una secuencia razonable: si ocurre
tal cosa ocurrir tal otra.
El pensamiento estratgico como lo reformulamos parte del futuro deseado y
retrocede hasta lo que hay que hacer para que se produzca. Cuando la gua es el
pasado, la experiencia nos condiciona y nos hace conservadores. Si tu quieres
saber que ocurrir en el futuro la mejor manera de averiguarlo es inventndolo.
Henry Mintzberg, un reconocido autor de las ciencias de la Direccin, plantea
muy claramente las relaciones de complementariedad y ambigedad entre el
pensamiento intuitivo que origina iniciativas originales provocadas por la
creatividad y la innovacin y su transformacin, intermediando el razonamiento
analtico en una estrategia o curso de accin que va tomando forma en sus
etapas de elaboracin, formulacin e implementacin como proceso interno del
planeamiento estratgico.
El pensamiento estratgico incorpora valores, misin, visin y estrategia que
tienden a ser elementos intuitivos (basados en los sentimientos) ms que
analticos (basados en la informacin).
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1.4. PROCESOS DE PENSAMIENTO PARA PLANIFICAR Y DECIDIR:
Pensar en lo bueno y lo malo
Pensar en todos los aspectos
Pensar en las consecuencias
Pensar en lo ms importante
Pensar en las alternativas
Pensar en otros puntos de vista
Pensar en lo bueno y lo malo estimula a la persona a que dirija su atencin
hacia la evaluacin de las ideas antes de tomar una decisin o de actuar. La
internalizacin de este proceso tiene diferentes efectos reguladores en las
personas, por ejemplo, contribuye a equilibrar los puntos de vista al
considerar hechos o situaciones o al tomar decisiones.
Tambin ayuda a regular la impulsividad y a incrementar la reflexin.
Nos ayuda a
Considerar las ventajas y desventajas de la idea
Lo adecuado o inadecuado de la idea
Lo peligroso o no peligroso de la idea
Lo til o intil de la idea
Pensar en lo bueno y lo malo nos permite emitir juicios de valor acerca de
las ideas antes de adoptarlas
Pensar en todos los aspectos: Muchas veces cuando pensamos acerca de un
hecho o situacin, las ideas que se nos ocurren, de primera instancia,
generalmente son las ms obvias o las que surgen de actos impulsivos o
emotivos. Si pensamos un poco ms, generamos otras ideas menos obvias
que contribuyen a enriquecer la informacin correspondiente.
Pensar en las consecuencias: Significa mirar hacia el futuro para anticiparse
a lo que puede ocurrir. Estas consecuencias pueden ser de corto o largo
plazo.
Debemos considerar no solo la forma como nos afectan sino tambin la
manera como afectan a otras personas. Es sano solicitar la perspectiva de
otras personas, ya que ellas muchas veces ven aquello que nosotros no
logramos advertir
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Pensar en lo ms importante: Una vez que se desarrollan todas las ideas, es
decir, que se explora mediante la aplicacin de estos procesos de expansin
del pensamiento, se requiere seleccionar las ideas ms importantes. Este
proceso consiste en pensar en las prioridades y permite enfocarnos hacia la
solucin de la situacin planteada o la toma de decisiones. Lo que hacemos
cuando consideramos lo ms importante es seleccionar las ideas, objetivos,
aspectos, consecuencias prioritarias antes de actuar.
Lo ms importante significa:
Lo ms urgente
Lo ms necesario
Lo ms conveniente
Lo que ms gusta
Lo que ms se desea lograr
Lo que se debe hacer primero
Lo que se desea lograr primero
Pensar en las alternativas: Este proceso es uno de los ms importantes para el
ser humano, ayuda a definir los cursos de accin que debemos seguir para
lograr los objetivos que queremos lograr, encontrar diferentes maneras de ver
un problema, diversificar y ampliar las explicaciones que hacemos acerca de
un hecho o situacin,
etc.
Cundo resulta til pensar en alternativas?
Cuando deseamos salirnos de lo convencional.
Cuando deseamos hacer algo diferente.
Cuando necesitamos explicar un hecho o situacin.
Cundo debemos de dejar buscar otras posibilidades?
Cuando estamos satisfechos con las alternativas encontradas
Cuando hemos logrado un nmero razonable de alternativas
Qu debemos hacer cuando no se nos ocurren las alternativas?
Preguntar o pedir ayuda
Ejercitarnos para tener ideas
Aprender a ser creativos
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Usar la imaginacin
Pensar en otros puntos de vista: El proceso pensar en otros puntos de vista
conlleva el acto de tomar en cuenta la opinin de otras personas. Este
proceso contribuye a contrarrestar el egocentrismo, permite que la persona se
acerque y comprenda mejor la realidad que lo circunda y lo faculta para
encarar la solucin de ciertos problemas con perspectivas ms amplias y
flexibles
1.5. LAS CINCO TAREAS DE LA DIRECCION ESTRATEGICA:
1. Desarrollar un concepto del negocio y formar una visin de hacia donde se
necesita dirigir a la Organizacin.- en realidad, se trata de infundir en la
organizacin un sentido de finalidad, proporcionando una direccin a largo
plazo y estableciendo una misin.
2. Transformar la Misin en objetivos especficos de resultado.
3. Elaborar una estrategia que logre el resultado planeado.
4. Implantar y poner en prctica la estrategia seleccionada de manera eficiente
y eficaz.
5. Evaluar el resultado, revisar la situacin e iniciar ajustes correctivos en la
Misin, los objetivos, la estrategia o la implantacin en relacin con la
experiencia real, las condiciones cambiantes, las ideas y las nuevas
oportunidades.
1.5.1. Desarrollo de una Visin y una Misin.
Cmo se formulan las Misiones?
Existen 3 aspectos fundamentales para desarrollar la misin de una
organizacin.
Entender en qu negocio se encuentra la empresa.
Decidir cundo cambiar la misin y alterar la direccin estratgica
de la empresa.
Comunicar la misin de manera que sea clara, emocionante y
motivadora.
Comunicacin de la Misin:
La manera de formular y comunicar la misin a todo el personal es tan
importante como la solidez de la misin en s.
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Una misin formulada con palabras que motiven y desafen puede
obtener el compromiso de los empleados de esforzarse por ella y servir
como una poderosa herramienta de motivacin.
Se debe comunicar la misin con palabras que propicien la credibilidad
de los empleados y que les transmita un sentido de propsito de la
organizacin.
Las mejores declaraciones de misin usan terminologa simple y concisa;
se expresan de manera simple y clara, generan entusiasmo y alientan a
esforzarse y emplear toda su energa personal.
1.6. FIJACIN DE OBJETIVOS:
El establecimiento de objetivos convierte a la misin en resultados de conducta
planeados. Representan un compromiso gerencial para producir resultados
especficos en un tiempo especfico.
El reto de tratar de acortar la brecha entre el resultado real y el deseado impulsa
a la organizacin a ser ms inventiva, a mostrar urgencia por mejorar su
resultado financiero y su posicin como empresa y a emprender acciones ms
especficas en cuanto a sus intenciones.
En teora, el conjunto de objetivos que establece la direccin debe abarcar un
horizonte tanto a corto plazo como a largo plazo. Los objetivos a corto plazo
describen las mejoras y los resultados inmediatos que desea la gerencia. Los
objetivos a largo plazo impulsan a los gerentes a considerar lo que pueden hacer
ahora para aumentar con el tiempo la fortaleza y resultado de la organizacin.
Se necesitan dos tipos de objetivos:
Los objetivos financieros son necesarios porque es crucial contar con un
resultado financiero aceptable para conservar la vitalidad y el bienestar de
una organizacin. Por ejemplo: Crecimiento de las ganancias, rendimiento
sobre la inversin y flujo de efectivo.
Los objetivos estratgicos
se requieren para proporcionar una direccin
consistente que fortalezca la posicin empresarial. Se relacionan de manera ms

directa con la situacin competitiva. Por ejemplo: Crecer con ms rapidez,
aumentar la participacin en el mercado, vencer a los competidores por medio
de la calidad, ejercer liderazgo tecnolgico, etc.
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1.6.1.
Mtodos Utilizados Para Establecer Objetivos:

Las empresas utilizan diferentes mtodos para fijar objetivos a largo
plazo. Los siguientes son prcticas comunes:
1. Basado en el desempeo pasado.- Una empresa puede examinar su
desempeo pasado y asumir que las tendencias pasadas continuarn en
el futuro.
2. Tendencias adaptadas a fuerzas futuras.- Consiste en extrapolar el
desempeo pasado en el futuro, para despus ajustar la lnea de la
tendencia de acuerdo con las fuerzas que la alteran. Ejm: pronsticos de
ventas industriales, peligros de la competencia, reglamentaciones
gubernamentales, productos obsoletos y recursos de la empresa.
1.6.2. Utilizacin de recursos:

Consiste en calcular los recursos disponibles de una empresa y
determinar la posible y deseable utilizacin de los mismos. Ej: utilizar
toda la capacidad de la planta involucrar el equilibrio entre otros
recursos, tales como, mantenimiento, empleados, publicidad y flujo de
caja.
Negociacin.- En empresas grandes y descentralizadas los objetivos
divisionales se fijan a menudo como resultado de una negociacin entre
la alta direccin y los gerentes de divisin.
Dictaminados por la alta direccin.- La alta direccin puede imponer
objetivos con o sin anlisis documentados.
Resultados de un anlisis FODA.- Mediante este anlisis los directivos y
el personal pueden identificar objetivos y estrategias alternativas.
1.6.3. Formulacin De Una Estrategia:
Los objetivos son los fines y la estrategia es el medio para
alcanzarlos. Las organizaciones necesitan estrategias que les indiquen
cmo lograr los objetivos y cmo luchar por la misin de la
organizacin. La creacin de la estrategia se refiere a los cmo: Cmo
lograr los objetivos, cmo vencer a los competidores, como lograr la
ventaja competitiva en el largo plazo. La estrategia evoluciona con el
tiempo. Debido a los cambios internos y del medio ambiente externo.
Siempre hay algo nuevo a lo que se tiene que reaccionar y alguna nueva
ventana estratgica que se est abriendo. Por lo tanto, la revisin de la
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estrategia es un proceso continuo.
La estrategia de una organizacin consiste en los movimientos y
enfoques que disea la gerencia para conseguir que la organizacin tenga
excelente resultados. En efecto, la estrategia es el plan de actuacin que
tiene la direccin para el negocio. Sin una estrategia, no existe ninguna
direccin establecida que seguir, ningn mapa que consultar, ningn plan
de accin coherente que produzca los resultados deseados.
La estrategia es una herramienta directiva para lograr los objetivos
estratgicos. La tarea de formular una estrategia empieza con un estricto
anlisis de las situaciones interna y externa de la organizacin. Cuando
los gerentes han comprendido cul es la situacin total, entonces
podrn idear una estrategia que logre los resultados financieros y
estratgicos planeados.
Casi siempre, la estrategia de una organizacin consiste en una mezcla de
movimientos anteriores, de enfoques que ya se han tomado y del trazo de
nuevas acciones. De hecho, por lo general la mayor parte de la estrategia
de una organizacin consiste en enfoques y prcticas anteriores, los
cuales han funcionado tan bien que vale la pena continuar con ellos. Una
estrategia empresarial que es casi nueva, indica que los directivos
realizan decisiones equivocadas y muestran debilidad para llevar a cabo
su estrategia.
La formulacin y la implantacin de una estrategia para el negocio
constituyen las funciones directivas fundamentales. Entre todas las
funciones de los directivos, pocas afectan tanto y durante tanto tiempo el
rendimiento de la organizacin como la forma en que el equipo directivo
maneje las tareas de marcar la trayectoria de la direccin a largo plazo de
la organizacin, desarrollar movimientos y enfoques estratgicos
efectivos, y despus poner en prctica la estrategia para que produzca los
resultados esperados. De hecho, una buena estrategia y su adecuada
implantacin son las seales ms confiables de una buena direccin.
Existe una razn poderosa para relacionar la buena direccin con el
nivel de eficiencia con el que los gerentes desarrollan y ponen en prctica
una estrategia. No se puede otorgar a los gerentes una alta calificacin si
disean estrategias inteligentes pero no son capaces de ponerlas en
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prctica; una dbil implantacin abre la puerta para que la actuacin de la
organizacin no explote su potencial total. La ejecucin competente de
una estrategia mediocre tampoco otorgar a los directivos una medalla de
oro. Sin embargo, la ejecucin intensa de una estrategia poderosa es una
receta probada para lograr el xito de la empresa; son raros los casos en
los cuales una compaa que cuenta con una estrategia bien ideada y
puesta en prctica en forma correcta no obtenga una posicin lder en el
mercado. Por lo tanto, las normas para juzgar si una organizacin est
bien dirigida se basan en la formulacin de una buena estrategia
combinada con su adecuada puesta en prctica.
La formulacin de una estrategia es fundamentalmente una actividad
empresarial que incluye la aceptacin de riesgos, la aventura, la
creatividad y una buena visin para detectar nuevas oportunidades en el
mercado y as crear un plan de accin estratgico.
El plan de accin estratgico es dinmico y continuamente sufre
revisiones, refinamientos y mejoras.
1.6.4. Implantacin Y Ejecucin De La Estrategia:
Fundamentalmente la implantacin de la estrategia es una actividad
directiva; la habilidad reside en saber cmo lograr los resultados. La
organizacin, el presupuesto, la motivacin, el desarrollo de la cultura, la
supervisin y el liderazgo forman parte de hacer que las cosas sucedan
y lograr los resultados financieros y estratgicos esperados.
La ejecucin de la estrategia incluye:
a) Promover una organizacin capaz de conseguir que la estrategia
funcione con xito.
b) Asignar los recursos necesarios para el desarrollo de la estrategia.
c) Motivar a las personas para que persigan los objetivos con energa, y
si fuera necesario modifiquen sus responsabilidades y su conducta
para que se adapten a las exigencias que requiere la ejecucin de la
estrategia con xito.
d) Vincular la estructura de recompensas al logro de los resultados
planeados. e) Crear un entorno laboral que propicie la implantacin
exitosa de la estrategia. Establecer polticas y procedimientos que
apoyen la estrategia.
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e) Desarrollar un sistema de informacin que permita seguir el avance
que se consiga y supervise el resultado.
f) Ejercer el liderazgo interno necesario para impulsar la implantacin y
continuar las mejoras en cuanto a la forma en que la estrategia est
siendo ejecutada.
La meta de direccin reside en crear ajustes entre la forma en que se
hacen las cosas y lo que se necesita para llevar a cabo una ejecucin
eficaz de la estrategia. Los ajustes ms importantes se dan entre:
La estrategia y las capacidades de la organizacin

La estrategia y la estructura de recompensas
La estrategia y las polticas y procedimientos internos.
La estrategia y la cultura organizacional.
La implantacin de la estrategia es la tarea ms complicada y la que lleva

ms tiempo. El programa de acciones del implantador de la estrategia
surge de una evaluacin cuidadosa de aquello que la organizacin debe
hacer de manera diferente y mejor para poner hbilmente en prctica el
plan estratgico. Dependiendo de la cantidad de cambio interno que se
deba hacer, la implantacin total puede llevar de varios meses a varios
aos.
1.6.5. Evaluacin del resultado, revisin de la situacin e inicio de ajustes
correctivos:
Ninguna de las cuatro tareas anteriores constituye un ejercicio que se
realice en un solo momento. Siempre surgen nuevas circunstancias que
requieren ajustes correctivos. Puede ser necesario alterar la direccin a
largo plazo, redefinir el negocio, ampliar o estrechar la visin, elevar o
reducir los objetivos, modificar la estrategia, etc, todo esto debido a
factores como cambio en el liderazgo a largo plazo o cambios en el
entorno. A veces un aspecto de la implantacin no funciona bien y se
tienen que hacer cambios. Por lo general, el avance no se da de manera
uniforme, es ms rpido en algunas reas y ms lento en otras. Algunas
tareas se llevan a cabo con facilidad y otras presentan algunos
obstculos. Las revisiones presupuestarias, los cambios en la poltica
empresarial, la reorganizacin, los cambios de personal, las acciones para
cambiar la cultura y la revisin del sistema de retribucin son formas
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tpicas de intentar que la estrategia seleccionada funcione mejor.
1.7. EL PROCESO ESTRATEGICO:
1.7.1. Misin, Visin y Valores:
La misin de una organizacin es la finalidad que explica la existencia de
una organizacin, da respuesta a la pregunta cul es nuestra razn de
ser?
Su importancia: Peter Senge seala que las organizaciones exitosas
poseen un sentido ms amplio de finalidad que va ms all de la
satisfaccin de las necesidades de sus accionistas y empleados. Buscan
contribuir al mundo en alguna manera nica, aadindole una fuente
distintiva de valor.
Contenido de la declaracin de Misin:
a) Producto o servicio de la compaa
b) Mercados
c) Tecnologa
d) Objetivos de la compaa
e) Filosofa o valores esenciales de la compaa
f) Concepto que la compaa tiene de s misma
g) Imagen pblica
Los valores esenciales son los que responden a la pregunta: cmo
queremos obrar, consecuentemente con nuestra misin, en el camino
hacia el logro de nuestra visin
Anlisis Ambiental. Es el proceso de seguimiento de los ambientes de
una organizacin con el fin de identificar las fortalezas, debilidades,
oportunidades y amenazas de una empresa para lograr sus objetivos.
Ambiente Interno. Comprende todas las fuerzas que actan dentro de la organizacin
con implicaciones especficas para la direccin del desempeo de la misma.
El anlisis interno presupone un conjunto de componentes:
ORGANIZATIVO
PERSONAL
COMERCIALIZACION
PRODUCCION
FINANCIERO
Red
Relaciones
Disposicin de
Liquidez
comunicaciones
laborales
mercado
las instalaciones
Rentabilidad
Estructura
Procedimientos
Estrategia de producto
de la planta
Solvencia
de
Segmentacin
del
Pgina 19
organizacional
Historial
de
xitos
Jerarqua
de
de reclutamiento
Estrategia de precios
y seleccin.
Programas de
promocin
capacitacin
objetivos
Sistema de
Polticas
evaluacin
procedimientos,
desempeo
normas
Capacidad del
incentivos
equipo
Tasas
de
Sistema
direccin
rotacin
Planeacin
ausentismo
Estratgica
Sindicatos
Estrategia
del
Investigacin
de
y desarrollo
de
distribucin
crditos
Uso
Estrategia
Acceso
de
tecnologa
Oportunidades
de inversin
Adquisicin de
Estrategia de servicio
materias primas
Control
de
de
existencias
de
Uso
de
la
subcontratacin
Calidad
Ambiente Competitivo es el nivel del ambiente externo de la organizacin que consta

de componentes que de ordinario tienen consecuencias ms o menos concretas e
inmediatas para la organizacin.
Componentes del Ambiente Competitivo.
Nivel de rivalidad de la competencia directa

Nivel de amenaza de productos sustitutos
Nivel de amenaza de competidores potenciales
Nivel de amenaza en la negociacin de los proveedores
Nivel de amenaza en la negociacin con los compradores
Ambiente Externo, es el nivel del ambiente externo de la organizacin cuyos

componentes son de largo alcance y tienen consecuencias a largo plazo para la
organizacin.
Componentes del ambiente externo:
FUERZAS
FUERZAS
FUERZAS
FUERZAS
FUERZAS
LEGALES
CULTURALES
ECONOMICAS
POLITICAS
SOCIALES
Costumbres,
Nivel
normas, valores,
desarrollo
gobierno
creencias
econmico
Ideologa poltica
patentes y marcas
Lenguaje
Leyes
Actitudes
poblacin
Tratados
con
pases extranjeros
Leyes
de
que
ndice
de
de
Forma
de
ECONOMICAS
Nivel
de
alfabetizacin
Actitudes
Estabilidad del
organismos
gobierno
intermedios
de
Pgina 20
afectan
empresas
sector
las
del
Motivaciones
Smbolos de
Producto
nacional bruto
status
Creencias
habitante
religiosa
Ingreso
por
Agitacin social
Clima
Poltica externa
Recursos
Seguridad
naturales
Afiliacin a
bloques
econmicos
Polticas fiscales
y monetarias
Inflacin
Niveles
de
sueldos y salarios
Anlisis Matricial:
El anlisis matricial es el mecanismo que permite al estratega organizar la informacin
para una toma de decisiones ms certera.
Existen dos tipos de matrices:
Matrices ordenadoras: Permiten organizar los datos de manera que se les d una
adecuada ponderacin para la toma de decisiones.
Matrices decisorias: Permiten al estratega orientar y enfocar la toma de decisin
final sobre la eleccin estratgica
1.8. MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO (MPC):
Esta herramienta permite a la empresa tener bien identificados a los
competidores ms cercanos. Aqu es muy importante tener cuidado en elegir
los factores clave con que nos vamos a comparar, as como a la asignacin de
ponderaciones, ya que es de una forma subjetiva, y por tanto, es primordial un
conocimiento de la empresa sustentado en estudios documentales; los
resultados pueden analizarse de diversos ngulos y de diferentes puntos de
vista, lo que se explicar ms adelante.
Pasos para su desarrollo:
1. Se identifican los competidores ms cercanos.
2. Se determinan los factores clave en la empresa con que se van a comparar.
3. Se asigna una ponderacin a cada factor clave que indicar que tan
importante es dicho factor para la empresa de acuerdo con su giro y
tamao; tal ponderacin se encontrar entre el parmetro 0.0 (sin
Pgina 21
importancia) y hasta 1.0 (muy importante), considerando que la suma total
de la columna de ponderacin debe ser 1.00
4. Se califica cada factor de nuestra empresa comparando con nuestros
competidores en la siguiente escala:
Debilidad importante: 1
Debilidad menor: 2
Fortaleza menor: 3
Fortaleza importante: 4
5. Multiplicar la ponderacin asignada a cada factor por la calificacin dada
en las justificaciones a cada empresa, con esta operacin vamos a obtener
otra columna: Resultados ponderados
6. Se suma la columna de los resultados ponderados para cada empresa, el
valor ms alto indicar al competidor ms peligroso y el resultado menor
indicar al competidor ms dbil.
Este anlisis puede realizarse factor por factor para darnos cuenta
especficamente en los aspectos en que estamos en desventaja con los
competidores y sobre todo, con el anlisis de las justificaciones sabremos el
porqu de cada situacin.
1.9. MATRIZ DE DEBILIDADES Y OPORTUNIDADES, FORTALEZAS Y
AMENAZAS (DOFA):
Es una herramienta para la formulacin de estrategias para desarrollar cuatro
tipos, los cuales son: FO, FA, DO, DA, que se obtienen al combinar los
siguientes elementos:
F: Fortalezas internas
O: Oportunidades externas
D: Debilidades Internas
A: Amenazas externas
Las estrategias DO tienen como objetivo mejorar las debilidades internas,
valindose de las oportunidades externas, es frecuente que una empresa
disfrute de oportunidades decisivas, pero presenta debilidades internas que le
impiden aprovechar dichas oportunidades.
Las estrategias FA se basan en la utilizacin de las fortalezas de una empresa
Pgina 22
para evitar o reducir el impacto de las amenazas externas.
Las estrategias FO se basan en el uso de las fortalezas internas de una empresa
para aprovechar las oportunidades externas, esto puede sonar lgico, sin
embargo, si una empresa no tiene clara sus fortalezas, no va a poder utilizarlas
con todo su potencial.
Las estrategias DA son difciles de elaborar, pero no imposibles y de alguna
manera, sirven para tener claras las debilidades y amenazas de la empresa.
Los pasos para la elaboracin de la Matriz DOFA con:
1. Contar con una lista de fortalezas internas (clave para la empresa) que se
obtiene de la MEFI.
2. Contar con una lista de debilidades internas (clave) que se obtienen en la
MEFI.
3. Contar con una lista de oportunidades externas (clave) que se obtienen del
a MEFE.
4. Contar con una lista de amenazas externas (clave para la empresa) que se
obtiene de la MEFE.
5. Comparar las fortalezas internas con las oportunidades externas y registrar
las estrategias FO resultantes en la casilla apropiada.
6. Cortejar las debilidades internas con las oportunidades y registrar las
estrategias DO resultantes.
7. Comparar las fortalezas internas con las amenazas externas y registrar las
estrategias FA que resulten.
8. Comparar las debilidades internas con las amenazas externas y registrar las
estrategias DA resultantes.
1.10.
ESTRATEGIA:
Es una herramienta para la formulacin de estrategias para desarrollar
cuatro tipos, los cuales son: FO, FA, DO, DA, que se obtienen al
combinar los siguientes elementos:
F: Fortalezas internas
O: Oportunidades externas
D: Debilidades Internas
A: Amenazas externas
Las estrategias DO tienen como objetivo mejorar las debilidades
internas, valindose de las oportunidades externas, es frecuente que una
empresa disfrute de oportunidades decisivas, pero presenta debilidades
internas que le impiden aprovechar dichas oportunidades.
Pgina 23
Las estrategias FA se basan en la utilizacin de las fortalezas de una
empresa para evitar o reducir el impacto de las amenazas externas.
Las estrategias FO se basan en el uso de las fortalezas internas de una
empresa para aprovechar las oportunidades externas, esto puede sonar
lgico, sin embargo, si una empresa no tiene clara sus fortalezas, no va a
poder utilizarlas con todo su potencial.
Las estrategias DA son difciles de elaborar, pero no imposibles y de
alguna manera, sirven para tener claras las debilidades y amenazas de la
empresa.
Los pasos para la elaboracin de la Matriz DOFA con:
9. Contar con una lista de fortalezas internas (clave para la empresa)
que se obtiene de la MEFI.
10. Contar con una lista de debilidades internas (clave) que se obtienen
en la MEFI.
11. Contar con una lista de oportunidades externas (clave) que se
obtienen del a MEFE.
12. Contar con una lista de amenazas externas (clave para la empresa)
que se obtiene de la MEFE.
13. Comparar las fortalezas internas con las oportunidades externas y
registrar las estrategias FO resultantes en la casilla apropiada.
14. Cortejar las debilidades internas con las oportunidades y registrar las
estrategias DO resultantes.
15. Comparar las fortalezas internas con las amenazas externas y
registrar las estrategias FA que resulten.
16. Comparar las debilidades internas con las amenazas externas y
registrar las estrategias DA resultantes
1.10.1.
Fijar Objetivos:
La diferencia entre objetivos y estrategias radica en que los primeros son
los resultados que se esperan de la ejecucin de la estrategia y las
estrategias son los medios para alcanzar los objetivos.
Los objetivos y las estrategias se fijan simultneamente. Los objetivos,
como ya se haba mencionado, deben ser cuantitativos, medibles,
realistas, comprensibles, realizables y congruentes entre todas las reas
de la organizacin. Los del nivel estratgico se formulan a largo plazo y
dentro de ellos tendremos a los relacionados con la rentabilidad, la
participacin en el mercado, las utilidades por accin, etctera.
Pgina 24
Los objetivos fijados con claridad producen grandes beneficios:
proporcionan direccin, facilitan el control, ayudan a eliminar la
incertidumbre y los conflictos, ayudan a la asignacin de los recursos,
etc. Los objetivos se encuentran en los niveles estratgico, tctico y
operacional, ya que son una medida importante del desempeo
organizacional.
Los objetivos a largo plazo permanecen generalmente estables por un
periodo considerable, pues son bsicos para la organizacin, y su
diferencia con las metas es que stas son ms especficas en cuanto al
tiempo y factibles de ser cuantificadas; son
"blancos" que se deben alcanzar anualmente. Las metas se cambian o se
modifican con mayor frecuencia que los objetivos con el fin de reflejar
las realidades cambiantes.
Cuando los objetivos son claramente formulados y comunicados, son
vitales para el xito debido a que dan a los empleados, acreedores,
proveedores, distribuidores y accionistas una visin ms clara de su
funcin en el futuro de la organizacin. Los objetivos proporcionan
coherencia en el proceso de toma de decisiones entre gerentes, cuyos
valores y actitudes son diferentes.
Los objetivos tambin presentan las prioridades de la organizacin y dan
una base para la seleccin de estrategias, estimulan el esfuerzo y las
realizaciones, sirven para evaluar al personal, etctera.
1.10.2.
Fijar Estrategias:
Ya se dijo que las estrategias son los medios para alcanzar los objetivos.
Una adquisicin y fusin son dos formas empleadas para lograr varias
estrategias, pero la reorganizacin interna puede ser una forma ms
econmica para lograr el mismo objetivo. En la adquisicin, una
empresa grande compra a una ms pequea, mientras que una fusin es
cuando dos organizaciones de igual tamao se juntan para formar otra.
Las decisiones estratgicas requieren reflexiones acerca de cambios,
como maximizar utilidades contra el aumento de efectividad de sus
acciones, automatizar o no la planta, entre otros.
Hay factores que pueden afectar las decisiones de formulacin de
estrategias, como las actitudes con respecto al riesgo, la preocupacin
Pgina 25
por la responsabilidad social y los valores personales, sin embargo, las
empresas debern permanecer en la mayor objetividad posible.
La mayora de las empresas pueden darse el lujo de seguir una o varias
estrategias, y no es necesario cambiarlas a cada momento mientras la
empresa est logrando sus objetivos.
Existen 14 posibilidades de estrategias por las que una empresa pudiera
optar; estas opciones pueden clasificarse en cuatro grupos.
Pgina 26
TIPO DE ESTRATEGIAS
INTENSIVAS
EN QU CONSISTE
PAUTAS QUE DEBE CONSIDERAR
Penetracin en el mercado. Buscar
Cuando los mercados actuales no estn
mayor participacin en el mercado
para los productos actuales, mediante
saturados de sus productos o servicios.

Cuando
los
clientes
pueden
incrementar el uso de los productos o
mayores esfuerzos de mercadeo
servicios
Cuando la participacin en el mercado
de los competidores disminuye y las
ventas totales de la industria aumentan

Cuando las economas de escala se
incrementan,
Desarrollo de mercados. Introducir
dan
ventajas
competitivas
La correlacin es alta entre las ventas y
los gastos de mercadeo.

Hay disponibilidad de nuevos canales
productos actuales a nuevas reas
de distribucin que son confiables, de
geogrficas
bajo costo y de buena calidad.

La organizacin tiene xito en sus
actividades
Hay nuevos mercados no saturados o
sin explotar
La empresa posee recursos humanos y
financieros para hacer frente a mayores
Pgina 27
Desarrollo
mayores
de
productos.
ventas
Buscar
mejorando
operaciones
Hay exceso de produccin
Cuando la empresa tiene la capacidad
para exportar
Se tiene productos exitosos y maduros,
y se intenta atraer a sus consumidores
modificando el producto actual
a que prueben los nuevos productos
mejorados.
La empresa compite en una industria
que se caracteriza por la rapidez en sus
desarrollos tecnolgicos.
Los competidores importantes
se
encuentran en una industria de mayor
INTEGRATIVAS
Integracin hacia delante. Ganar la
crecimiento
Cuando
las
investigacin y desarrollo son fuertes.

Los distribuidores actuales son
actividades
de
propiedad o un mayor control sobre
costosos, no confiables o incapaces
distribuidores o detallistas
para cumplir las necesidades de la
empresa.
Hay falta de distribuidores de calidad y
esto es una oportunidad para la
integracin hacia delante
Pgina 28
La industria es creciente y se espera
que continu creciendo aceleradamente

Cuando se tienen los recursos humanos
y financieros para administrar un
negocio que distribuya sus propios
Integracin hacia atrs. Buscar la
propiedad o un mayor control sobre
productos
Los proveedores son costosos, poco
confiables o incapaces para cubrir las
proveedores
necesidades de la empresa.
El nmero de proveedores es reducido
y el de competidores grande
de rpido crecimiento
La empresa posee
humanos
Integracin
horizontal.
Buscar
Pgina 29
la
los
recursos
financieros
para
administrar el nuevo negocio

Las ventajas de precios estables son
importantes
Los proveedores tienen altos mrgenes
de rentabilidad
Cuando se requiere
insumos rpidamente
Una
empresa
puede
adquirir
los
ganar
propiedad o un mayor control sobre los
caractersticas monoplicas sin tener
competidores
problemas con el gobierno para tratar
de reducir la competencia
creciente
En economas de escala aumentadas
Cuando se cuenta con los recursos
humanos
financieros
para
administrar un nuevo negocio

Los competidores faltan por tener
pocos conocimientos gerenciales

Es adecuada en caso de que a los
competidores les vaya mal al bajar las
DE DIVERSIFICACION
Diversificacin
concntrica. Aadir
ventas
Se compite en una industria de lento a
nulo crecimiento
La adicin de
nuevos productos relacionados entre si
relacionados
nuevos
productos
significa
poder
incrementar las ventas de los actuales

Cuando se compite en una industria de
mucho crecimiento
Cuando se sacan nuevos productos
relacionados y se ofrecen a la venta
Pgina 30
Diversificacin
Aadir
de
nuevos
conglomerados.
productos
Cuando se tiene un equipo gerencial
fuerte
La industria bsica de una empresa
no
disminuye sus utilidades y ventas
relacionados
anuales
Cuando se tiene la oportunidad de
invertir el excedente de productos no
Diversificacin
horizontal.
Aadir
relacionados
Existe sinergia
adquiriente y la adquirida
Los mercados existentes se encuentran
saturados
Los ingresos
la
obtenidos
de
se
los
productos
clientes actuales
incrementando al incorporar nuevos
venan
productos no relacionados
Cuando se participa en una industria
muy
servicios
empresa
productos nuevos no relacionados para
entre
competitiva
crecimiento
Cuando los
actuales
sin
ningn
canales
de
distribucin se pueden utilizar para la

venta de los nuevos productos
Pgina 31
OTROS
Asociacin, una empresa que trabaja
Cuando una empresa de propiedad
privada se asocia a una pblica

Cuando una empresa nacional forma
con otra en un proyecto especial
una asociacin conjunta con una
empresa extranjera
Cuando las capacidades distintivas de
dos o ms empresas e complementan
bien
Cuando un proyecto es potencialmente
rentable
pero
requiere
una
gran
cantidad de recursos y grandes riesgos

Cuando dos o ms pequeas empresas
tiene problemas para competir con
Reduccin. Una empresa que se
otras ms grandes
Cuando existe la
actualizarse tecnolgicamente.
Cuando la empresa deja de cumplir
reestructura mediante reduccin de
Pgina 32
de
con sus objetivos y metas, con el paso
costos y de activos para disminuir las

grandes ventas
necesidad
del tiempo
Cuando la empresa es un competidor
dbil
Cuando la empresa se encuentra
afectada por la ineficacia, tiene baja
rentabilidad, cuenta con empleados
desinteresados y hay presin por los
accionistas en cuanto a mejorar sus
rendimientos
Cuando se ha dejado de aprovechar las
oportunidades externas, de reducir a un
mnimo las amenazas externas, de
sacar ventaja de las fortalezas internas
y de vencer las debilidades internas

Cuando se ha crecido rpidamente que
se requiere una reorganizacin interna
Desposeimiento. Venta de una divisin
o parte de una empresa
importante.
La empresa sigue una estrategia de
reduccin y no logra las mejoras
requeridas
Cuando se requieren ms recursos de
los que la empresa puede suministrar

Cuando una divisin es responsable
del desempeo general de la empresa

Cuando la empresa requiere de una
gran cantidad de efectivo
Pgina 33
Liquidacin. Venta de todos los activos
Cuando la empresa ha llevado a cabo
de la empresa por partes, por su valor
las estrategias de reduccin como de
tangible
desposeimiento y no ha obtenido
resultados
Cuando se tiene como nica alternativa
la quiebra, para obtener el mayor
dinero posible de los activos de la
empresa.
Cuando los accionistas pueden reducir
a un mnimo sus prdidas mediante la
venta
de
organizacin.
Combinacin. Una empresa sigue dos
o ms estrategias simultneamente
Pgina 34
los
activos
de
una
1.10.3.
Implantacin de la estrategia:
Una vez que la estrategia es seleccionada se requiere traducirla a acciones
concretas, y la ejecucin de la estrategia se diferencia de la formulacin en
que:
a)
b)
c)
d)
e)
f)
La formulacin de estrategias es desplegar fuerzas antes de la accin

La implantacin administrativa desarrolla las fuerzas durante la accin
La formulacin de la estrategia es enfocada a la efectividad
La implantacin se enfoca en la eficiencia
Al formular las estrategias
Al implantarlas se lleva a cabo un proceso operativo.
La ejecucin de la estrategia se realiza mediante un proceso operativo ya que

las metas y polticas deben fijarse y los recursos asignarse a toda la
organizacin.
Para que la implantacin de la estrategia sea eficiente se pueden requerir los
siguientes cambios:
Reasignacin de recursos.
Fijar normas de desempeo.
Implantar sistemas de informacin.
Implantacin de sistemas de incentivos.
Reestructurar la organizacin.
Reestructurar los territorios de venta.
Desarrollar programas de capacitacin y de motivacin al personal.
Bsqueda de nuevas inversiones de capital.
Desarrollar nuevas campaas publicitarias.
Segmentar los mercados.
Desarrollar presupuestos y programas.
El paso de la formulacin de la estrategia a su implantacin requiere un

cambio en cuanto a responsabilidad de los gerentes de la empresa, de la
divisin y de las funciones, y pueden aparecer problemas de implantacin
debido a este cambio, en especial las decisiones referentes a la formulacin de
la estrategia que suceden de un da para otro para los gerentes de bajo y
medio niveles. Para evitar lo anterior, es conveniente que stos participen en
el proceso de fijacin e implantacin.
1.10.4.
Evaluacin de Estrategias:
La evaluacin de las estrategias consiste en una valoracin de la forma en que
se desempea una empresa.
Se han incrementado los activos de la empresa?
Pgina 35
Han aumentado la rentabilidad y la penetracin en el mercado?

Han subido las ventas?
Ha aumentado la productividad y las utilidades?
Se ha incrementado la tasa interna de retorno (TIR), as como las
utilidades?
Si la estrategia es correcta, las respuestas a estas preguntas deben ser

afirmativas. Los resultados de las estrategias no se dan a corto plazo, por lo
que cuando afectan los resultados operativos, ya es demasiado tarde para
cambiada.
Para evaluar las estrategias se requiere tambin considerar si han cambiado
las fortalezas y debilidades, las oportunidades y amenazas si se han logrado
los objetivos y metas o qu otras acciones se requieren para mejorar la
posicin competitiva. Asegurar por anticipado que una estrategia dar los
resultados deseados resulta imposible.
2. CAPTULO II
PLANEAMIENTO ESTRATEGICO DEL ICPNA-RC
2.1. EL INSTITUTO CULTURAL PERUANO NORTEAMERICANO REGIN
CENTRO:
Pgina 36
El Instituto Cultural Peruano Norteamericano Regin Centro, es un Centro
Cultural reconocido por su liderazgo en la enseanza del idioma ingles y su
constante esfuerzo en la difusin de la cultura y diversas expresiones artsticas desde
hace ms de 48 aos ininterrumpidos.
A travs de sus actividades, el ICPNARC, contribuye al desarrollo de las ciudades
donde se encuentra ubicado, ya que hablar el idioma ingles permite desarrollar las
competencias necesarias para afrontar los desafos del mundo de hoy y del futuro, un
mundo de nuevas tecnologas, apertura comercial y multiculturalidad.
El ICPNA Regin Centro, es una institucin sin fines de lucro, con autonoma
directa y administrativa, totalmente independiente y distinto de otros ICPNAs a
nivel nacional, con mbito geogrfico e influencia distinto, dirigido por un Consejo
Directivo elegido democrticamente en elecciones de asociados, con Estatuto
propio, autofinanciado, con patrimonio propio, inscrito en el registro de personas
jurdicas de Huancayo, con Registro nico de Contribuyentes, entidad exonerada
del pago del impuesto a la renta e IGV; reconocido como entidad perceptora de
donaciones, econmicamente independiente, miembro de la Federacin Nacional de
ICPNAs del Per, con reconocimiento oficial por el Estado Peruano y los Estados
Unidos de Norteamrica
Actualmente el ICPNA Regin Centro cuenta con siete locales en las ciudades de
Huancayo, Huancavelica, La Merced y Hunuco. Su mbito geogrfico e influencia
abarca los departamentos de la regin central del Per: Ancash, Ucayali, Hunuco,
Pasco, Junn, Huancavelica, Ayacucho e Ica.
Los alumnos estudian ingls americano de acuerdo a sus necesidades personales, por
cultura general, para tener nuevas oportunidades laborales en el Per y el extranjero,
hacer turismo, realizar negocios, estudiar carreras profesionales en ingls, entablar
nuevas amistades y comunicarse con ellas, aprovechar el internet, ensear ingls,
ampliar sus conocimientos, etc., habiendo logrado xito deseado muchos de ellos,
tanto en el Per como en el extranjero.
El ICPNA-RC es reconocido por su contribucin al desarrollo de la comunidad a
travs de la enseanza del idioma ingls, como idioma de entendimiento universal;
Pgina 37
por su labor difusora del hbito de la lectura a travs de su red de bibliotecas y por
su programacin cultural variada, de nivel internacional, en sus galeras y auditorios.
El Instituto Cultural Peruano Norteamericano Regin Centro es una Institucin
Cultural Educativa que goza de un amplio prestigio gracias a su experiencia y
metodologa en el campo de la enseanza del idioma ingles y a su labor de difusin
de la cultura, que se han ido innovando a lo largo de sus 48 aos, mantenimiento su
posicin como Institucin lder, en la zona central del pas.
2.1.1. BREVE HISTORIA:
El ICPNA Regin Centro, fue fundado el 16 de agosto de 1960, como
Instituto Cultural Peruano Norteamericano de Huancayo, con domicilio en la
ciudad de Huancayo, por un grupo de prominentes personalidades peruanas y
norteamericanas, entre ellos el Mayor Comisario de la Guardia Civil Jorge
Prez Ateste, Dr. Luis Caballero Alvarado, Sr. Lester Long, Sr. Joseph G.
Williams, Dr. Juan Verand Hidalgo, Sr. Antonio Torres Ortega, Sr. James Long
Vegler, Sr. Luis Bazo Guidino, Dr. Mayor Guardia Civil Luis Crdenas
Mlaga, Sr. Renato Defilippi Cambiasso, Ing. Enrique Olivares Cabrera , Sr.
Elejalde Granados, Sr. Edwin Coger y Sr. Edgard Brown.
El ICPNA de Huancayo (hoy ICPNA Regin Centro) fue creado como una
Asociacin Civil sin fines de lucro que promovera el intercambio cultural
entre Per y Estados Unidos de Norteamrica, habindose inscrito en el
Registro de Personas Jurdicas de los Registros Pblicos de Huancayo, el 8 de
agosto de 1969, motivo por el cual se fij la fecha de aniversario institucional,
el 8 de agosto.
El 26 de noviembre de 1969, el ICPNA de Huancayo, fund la Federacin
Nacional de ICPNA s del Per, con el ICPNA de Tacna y el ICPNA de Ica,
asociacin sin fines de lucro que tuvo un Estatuto tipo, que fue modelo para
todos los ICPNAs y se registr en el Registro de personas jurdicas de los
Registros Pblicos de Lima, habiendo tenido entre sus miembros a nueve
ICPNAs: Piura (hoy ICPNA Regin Grau); Chiclayo, Trujillo (hoy El
Cultural), Huancayo (Hoy ICPNA Regin Centro), Ica (ya no existe),
Arequipa (hoy Centro Cultural Peruano Norteamericano), Tacna (ya no
existe), Cusco, y Puno (ya no existe).
El 30 de abril de 2004, el ICPNA de Huancayo cambi su denominacin por
INSTITUTO CULTURAL PERUANO NORTEAMERICANO REGION
Pgina 38
CENTRO o ICPNA REGION CENTRO, manteniendo su domicilio en la
ciudad de Huancayo.
En agosto de 2007, el ICPNA Regin Centro ampli su mbito geogrfico y
de influencia, registrndolo en los Registros Pblicos de Huancayo, a los
departamentos de Ancash, Ucayali, Hunuco, Pasco, Junn, Huancavelica,
Ayacucho e Ica.
2.1.2. MODELO DE PLAN ESTRATGICO DEL ICPNA-RC:
El presente Plan Estratgico seguir las siguientes Fases:
Fase 1: Concepto Estratgico: que tiene como productos la Visin,
Misin, Valores, Factores Crticos de xito, Anlisis Estratgico, Anlisis
Interno, Anlisis Externo, Anlisis FODA, Estrategias F-O, F-A, D-O, DA, El Modelo del BSC Balanced Scoredcard o Cuadro de Mando Integral
Fase 2: El BSC, Objetivos, Vectores Estratgicos: que tiene como
productos el BSC y el ICPNA-RC, Objetivos estratgicos en cada
perspectiva: Financiera, Clientes, Procesos Internos y de Aprendizaje y
Crecimiento, Modelo Causa Efecto, Vectores Estratgicos
Fase 3: Mapa Estratgico, Indicadores, Metas e Iniciativas: que tiene
como productos: El mapa estratgico del ICPNA-RC, Objetivos
Estratgicos detallados, Vectores estratgicos, Indicadores, Metas por
indicador, responsables e Iniciativas estratgicas y responsables.
Fase 4: Comunicacin, Implantacin, Automatizacin, Monitoreo y
Evaluacin, que tiene como productos la divulgacin del plan estratgico
a todo el personal, preparar la agenda gerencial con BSC, Desarrollar con
el equipo humano del ICPNA el Plan de Accin para detalles no
completados; posteriormente la automatizacin del Sistema, culminado
con el proceso de monitoreo y evaluacin de la gestin.
2.1.3. FASE 1: CONCEPTO ESTRATGICO (VISION DEL ICPNA-RC AL
2013)
Segn Carlos Villajuana, profesor de ESAN, la Visin es el propsito
voluntario de grandeza para un plazo generalmente indeterminado. Es la
aspiracin de una organizacin de pasar de una situacin actual a una situacin
superior en el muy largo plazo. En otras palabras, es el sueo respecto a lo que
quiere ser o lograr la organizacin en un plazo relativamente prolongado. Al
Pgina 39
definir el blanco final superior al cual apuntar en el futuro, representa el
sueo alentador de la organizacin que suministra la energa emocional e
invisible para el viaje y por lo tanto viene a ser el alma del planeamiento
estratgico.
2.1.4. LA VISIN DEL ICPNA-RC ES LA SIGUIENTE:
Institucin lder en la difusin de la cultura en todas sus expresiones y la
formacin de profesionales multilinges, reconocida por su excelencia
acadmica y su permanente servicio a la sociedad.
La Visin expresa la evolucin del concepto Instituto Cultural en una
institucin que forme profesionales multilinges, una Universidad multilinge,
que ser nica en su gnero en el Per, formando profesionales en el campo de
las relaciones y negocios internacionales con dominio de idiomas que el Per
exigir en el futuro, por su desarrollo comercial y exportador y generador de
una sociedad de conocimiento y sea un referente de excelencia en la difusin
de la cultura en todas sus expresiones, aportando desarrollo para la persona
como eje del desarrollo de la sociedad. Este es el gran desafo de la institucin.
2.1.5. LA MISION DEL ICPNA-RC:
La Misin viene a ser el papel o rol que pretende desempear la organizacin
o la unidad estratgica en el sector o mercado elegido. Es el cordn umbilical
que une el sueo con el quehacer diario. De esta manera simboliza la razn de
ser o lo que realmente desea ofrecer la organizacin. En esencia, responde a
las preguntas por qu y para qu estamos aqu? o qu somos y qu hacemos?
Segn Alberto R. Levy la misin viene a ser la definicin del negocio (o de los
negocios) en el que se ha de actuar. La Misin debe ser breve, diferencial,
relacionada a tendencias dominantes, operativa, amplia en la orientacin
elegida.
La Misin del ICPNA-RC es: Difundir la cultura para el desarrollo de la
persona VALORES:
Son CREENCIAS que actan como un sistema de AUTOCONTROL
PERSONAL que encausan las acciones del equipo del ICPNA-RC, hacia el
cumplimiento de la Visin y la Misin. Son la base principal de la CULTURA
Pgina 40
ORGANIZATIVA, es decir la personalidad colectiva, de los USOS y COSTUMBRES ms
arraigados.
Los Valores del ICPNA-RC son:
Servicio: Vocacin de servicio a la sociedad, a los clientes internos y

clientes externos
Credibilidad: Nuestros actos son coherentes con lo que decimos.

Nuestros productos y servicios son superiores y de excelencia y nos
esforzamos en que siempre sea as.
Compromiso: Para asumir responsabilidades y retos de manera

proactiva, involucrndonos en alcanzar las metas del ICPNA-RC.
Compromiso adems con el desarrollo de la persona.
Respeto y valoracin a los clientes internos y externos: Respeto a

la dignidad humana, a las normas y a los principios institucionales.
2.1.6. FACTORES CRITICOS DE XITO:

Son los factores que se consideran que influyen en el logro de los objetivos
del ICPNA-RC y su prctica lleva a la institucin a la obtencin de
rendimientos positivos sobre las inversiones que se realizan, de acuerdo a las
expectativas de los asociados, a su crecimiento institucional expresado en el
crecimiento de su patrimonio y a su sobrevivencia, en un entorno que cada vez
es ms competitivo.
1. Enfoque hacia el cliente, quien es el que impulsa las actividades del
ICPNA-RC
2. El costo: El ICPNA-RC considera en sus servicios, mayor beneficio y
menor costo
3. Calidad: El ICPNA-RC se esfuerza por brindar sus servicios de la ms
alta calidad.
4. Tiempo: Los productos y servicios son entregados con prontitud a los
clientes, logrando su completa satisfaccin.

5. Innovacin: Los productos y servicios del ICPNA-RC son capaces de
adecuarse a las necesidades futuras de los clientes.

6. Mejoramiento continuo: para alcanzar el xito el ICPNA-RC est en
constante actualizacin y modernizacin de sus procesos y atencin al

cliente.
Pgina 41
7. Optimizar la cadena de proveedores que generan valor a la organizacin.
8. Eficiencia: Racionalizar el uso de recursos y activos en inversiones de
desarrollo.
2.1.7. ANALISIS ESTRATEGICO:
El Anlisis Estratgico del ICPNA-RC consiste en identificar las variables ms
importantes relacionadas con la consecucin de sus objetivos fundamentales,
as como respecto a los valores o caractersticas ms importantes de los
productos y servicios. Las variables son de dos tipos: internas y externas. Las
primeras, son endgenas y por tanto son controladas directamente por la
organizacin. Las segundas son exgenas, es decir, la organizacin influye en
ellas y viceversa, pero no determina su comportamiento.
2.1.8. ANALISIS DEL INTERNO:
FORTALEZAS:
Capacidad Directiva:
Equipo Directivo comprometido con la Visin de la Institucin y promotor
de cambios y mejoras de la institucin
El IPCNA RC, tiene 12 asociados, personas identificadas con la cultura
como parte del desarrollo humano y la enseanza del idioma Ingles.
Tiene el respaldo de la Embajada de los Estados Unidos de Norteamrica
Administradores de exmenes Internacionales
Entidad perceptora de Donaciones
48 aos de liderazgo en la difusin de la Cultura y enseanza del idioma
ingls en la zona central del pas.
Capacidad Tecnolgica:
ICPNA-RC miembro de TESOL Internacional, asociacin de profesores
de Ingls ms reconocida del mundo
Metodologa innovadora de aprendizaje intensivo y soportado con
tecnologa y recursos informticos (internet) que permiten aprendizaje 24
horas al da y 7 das a la semana.
ICPNA-RC tiene material de enseanza exclusivo
Bibliotecas bilinges, videoteca, hemeroteca
Pgina 42
Capacidad Financiera:
Recursos financieros, econmicos disponibles.
Durante los ltimos aos el ICPNA ha logrado resultados (excedentes del
ejercicio) positivos.
Ao
RESULTADOS
PATRIMONIO
2003
2004
2005
2006
2007
Nuevos Soles
324,102.75
230,957.37
142,717.39
758,539.74
257,058.37
Nuevos Soles
1450,411.48
1705,814.62
1882,554.81
2679,170.45
2940,530.52
Fuente: Estados Financieros del ICPNA-RC, Informe de

Contabilidad
Hay importantes inversiones en inmuebles, maquinaria y equipo
del orden de los 3 millones de Soles, (sin considerar
depreciaciones).
Resultados de ejercicios positivos principalmente en Huancayo.
Hunuco viene llegando a cubrir sus costos y empezando a obtener
resultados positivos.
Capacidad Del Talento Humano
Plana docente de primer nivel, certificada por la Universidad de
Michigan, USA y se encuentra en permanente capacitacin y
evaluacin por especialistas nacionales e internacionales
Personal administrativo y de apoyo, identificado con la institucin, con
iniciativa y proactividad y con conocimiento de los procesos internos.
Personal con valores marcados: honradez, responsabilidad y respeto
Capacidad Competitiva:
Reconocimiento y prestigio por 48 aos por ser lder en la enseanza del
idioma ingles
Pgina 43
Posicionamiento de marca ICPNA-RC: Muy buena Imagen Institucional
a nivel nacional e internacional, en la enseanza del Ingls.
No depende del Ministerio de Educacin
Fidelizacin de clientes externos
Capacidad Administrativa Y Clima Laboral:
Disponibilidad del personal administrativo a tiempo completo
Puntualidad en pago de haberes y beneficios
Remuneracin por encima del promedio del mercado
Capacitacin permanente a personal administrativo y docente
Personal docente y administrativo en planillas
Disponibilidad de materiales para las reas administrativas y educativas
DEBILIDADES:
DEBILIDADES EN EL CAMPO DIRECTIVO:
El Consejo Directivo viene realizando acciones directivas y
ejecutivas y controla las labores ejecutivas en muchos casos de
menor rango, restando velocidad en la toma de decisiones. El
Estatuto del ICPNA-RC presenta artculos donde se otorga al
Presidente del Consejo Directivo atribuciones de direccin y
ejecucin de acuerdo a los siguientes:
El Consejo Directivo, de acuerdo al Estatuto del ICPNA-RC en

el Captulo II Del Consejo Directivo, Artculo 46, es un ente
normativo y de gestin, encargado de dirigir, controlar y ejecutar
los acuerdos de la Asamblea General de Asociados. Est
conformado por seis miembros titulares con los cargos siguientes:
Presidente, Vicepresidente, Secretario, Tesorero y dos Vocales.
En el Artculo 50 Atribuciones, inciso e) Designar al Director

General del ICPNA RC, as como a los Directores de las reas
Administrativas, Acadmica y Cultural y removerlos en caso de
El personal no percibe un liderazgo en el nivel ejecutivo.
Pgina 44
La Direccin General viene actuando de manera coordinada con la
Presidencia, pero adems realiza labores ejecutivas del rea
administracin (recursos humanos, tesorera, informtica, logstica y
contabilidad), quitndole velocidad y dinamismo para cumplir
labores estratgicas, netamente de direccin general, relacionadas al
mercado, a la competencia y a las condiciones del entorno, donde
podran encontrarse mayores oportunidades para crecer.
DEBILIDADES TECNOLGICAS:
Dependencia de una sola editorial de los libros de ingls de la
institucin
El Instituto no otorga certificados validados a Nombre de la Nacin
Las computadoras adquiridas en algunos casos estn llegando a su
obsolescencia tecnolgica y en otros casos llegarn en uno o dos
aos.
Infraestructura en general con reducido mantenimiento. Se presentan
en algunos casos filtraciones de ruidos en aulas, filtraciones de agua
y en algunos casos producen demasiado calor. (locales de la calle
Guido y la Av. Girldez), servicios higinicos insuficientes y en
algunos, inadecuados. No se cuenta con tpicos.
Presencia de ambientes, mobiliario y equipos anticuados.
Actualmente el ICPNA-RC tiene 54 aulas en la ciudad de Huancayo
en sus tres locales. En horas de la maana solo utiliza un mximo
del 20% de sus aulas; es decir tiene entre 43 y 50 aulas libres. La
concentracin de uso se realiza de 5:00 p.m. a 8:15 p.m. utilizando
el 65% de las aulas.
Horario
Aulas
Gui
Ayacuc
Girld
Aula
utilizad
do
ho
ez
s sin
de
usar
43
44
uso
20%
18.5
50
%
7%
as
7:00 a 8:30
8:45
a
10:15
10:30
11
10
4
3
3
1
6
5
3
2
2
0
Pgina 45
12:00
3:15 a 4:45
10
44
18.5
5:00 a 6:30
6:45 a 8:15
8:25 a 9:55
35
35
10
8
8
5
21
21
0
6
6
5
19
19
44
%
65%
65%
18.5
%
DEBILIDADES EN EL AREA FINANCIERA:

El Estatuto de la institucin determina el manejo de recursos econmicos
y financieros al Presidente y Tesorero del Consejo Directivo, restando
velocidad en los procesos de toma de decisiones..
En la sede de Huancayo se presentan en los Estados de Resultados,
montos del orden de los 120 mil Nuevos Soles de descuentos y
devoluciones.
Las sedes de Huancavelica y La Merced aun no llegan a producir
resultados positivos, desde su creacin. Hasta la fecha generan mas
egresos que ingresos, restando los resultados obtenidos en Huancayo, que
es la que genera el 85% de los ingresos y el 111% de los resultados del
ejercicio del ICPNA-RC. Es decir, mientras que Huancayo y Hunuco
generan resultados positivos, las sedes de Huancavelica y La Merced
consumen utilidades.
DEBILIDAD EN EL USO DEL TALENTO HUMANO:
El equipo humano no conoce adecuadamente la visin y misin de la
institucin.
La institucin no aprovecha adecuadamente el potencial de su talento
humano.
Comunicacin lenta y burocrtica entre el personal y entre oficinas, a
travs de documentos escritos, memoranda, ordenes de trabajo, cargos
de recepcin, informes, etc. con importante consumo de papel.
Personal administrativo con dbil dominio del idioma ingls
DEBILIDAD COMPETITIVA:
Pgina 46
Dbil seguimiento a los alumnos que dejan de estudiar. Dbil uso de la
base de datos de los estudiantes para conocer su situacin, restando
oportunidades de interrelacin con ellos.
Atencin limitada a estudiantes y clientes
Las funciones de marketing, publicidad y promociones se realizan a
travs de un comit de marketing, para acciones especficas.
No se mide el impacto de la publicidad y promociones en relacin al
beneficio costo de estas inversiones, ni se sistematizan los resultados ni
las estrategias de marketing.
En las sedes de Huancavelica y La Merced no se llega al nmero mnimo
de estudiantes que garanticen por lo menos cubrir el punto de equilibrio.
DEBILIDAD EN EL CAMPO ADMINISTRATIVO Y CLIMA
LABORAL:
reas administrativas trabajan de manera directa con la Direccin
General de la Institucin generado cuellos de botella al centralizar todas
las decisiones en el alto nivel.
Estructura organizacional con inadecuada distribucin de funciones de
personal. MOF y ROF desactualizados, Procesos organizacionales no
definidos. Nmero de Personal no definido por objetivos ni resultados
para algunas reas especificas
No est definida la Lnea de Carrera Administrativa en la institucin
Limitada coordinacin entre las reas Acadmica, Cultura y la
Direccin.
2.1.9. ANALISIS DEL ENTORNO:
Describe el anlisis y diagnstico del entorno de la institucin. Esta fase, que
comprende a su vez el anlisis del ambiente externo de la organizacin debe
permitir detectar las principales Oportunidades y Amenazas que afronta la
Institucin.
2.1.10.
ANALISIS DEL SECTOR:

Esta metodologa lo propone Michael Porter para entender las
caractersticas del sector donde acta el ICPNA-RC. Se analiza el
Poder de Negociacin de los Proveedores, Poder de Negociacin de los
Pgina 47
clientes, Competencia actual y nuevos entrantes, productos/servicios
sustitutos.
1. Poder de Negociacin de los proveedores: El ICPNA-RC tiene
cierta dependencia con la editorial proveedora de los libros.
2. Poder de Negociacin de los Clientes: Por su razn de ser, los
clientes pueden identificarse como las empresas e instituciones que
reciben los servicios de los egresados como traducciones,
actividades realizadas con el ingls como idioma corriente,
negocios y negociaciones con empresarios extranjeros, trabajo en
empresas exportadoras, etc., o considerar a los mismos estudiantes
como clientes por razones que esta capacidad de dominio del
idioma lo utilicen para sus intereses particulares como estudios en
el extranjero, viajes u otras necesidades
3. Nuevos Entrantes: hay una amenaza por parte de las
Universidades que viene creando sus Centros de Idiomas y
exigiendo a sus alumnos estudiar por seis meses para obtener una
certificacin de estudio de un idioma extranjero para obtener el
Bachillerato. Esta accin se realiza por norma a pesar que el
estudiante conozca o domine el idioma aprendido anteriormente en
otra institucin. Sin embargo este periodo de estudio en los centros
de idiomas de las universidades no garantiza hasta el momento con
que los estudiantes hablen ingls. Esta realidad por el momento no
influye en los resultados obtenidos por los estudiantes del ICPNARC donde si hablan ingls al culminar los primeros 18 meses. Sin
embargo se traduce en una amenaza futura cuando las
universidades mejoren sus servicios, amplen y mejoren sus
programas y metodologas y empiecen a obtener resultados
positivos.
4. Servicios Sustitutos: Vienen apareciendo nuevos productos y
servicios como el e-learning con metodologas novedosas para
aprender ingls en casa y en los momentos libres. Estos se traducen
en una amenaza importante que podra reducir el nmero de
Pgina 48
clientes de la Institucin. Hay indicios que vienen estudiando el
mercado grandes instituciones transnacionales que podran ingresar
al Per y a la regin con nuevas tecnologas y metodologas y
grandes inversiones que podran revolucionar los servicios de la
enseanza de ingls.
5. Competidores actuales: Hay en la regin otros centros de idiomas
como el Britnico, Charles Dickens, ICPECA y otros que vienen
ofreciendo servicios similares por lo menos en el nombre, con
tarifas en algunos casos menores que los del ICPNA-RC, pero que
no tienen la imagen de la calidad que ha ganado la institucin por
48 aos.
2.1.11.
OPORTUNIDADES:
Factores Poltico-Legales:
Convenios del Per con otros pases para dinamizar la economa y
las exportaciones, que obligan a empresarios a aprender ingls
(TLC).
Apertura de mercados internacionales y convenios internacionales
del Per, casos como las Cumbres de Amrica latina y el Caribe y
la Unin Europea, la APEC.
Factores Econmicos:
Crecimiento de las exportaciones y del PBI del Per de manera
sostenida desde varios aos.
Nuevas inversiones en la regin que dinamizan la economa
generando nuevos empleos.
Factores Tecnolgicos:
Tecnologas y sistemas de informacin con avances muy rpidos en
educacin y comunicaciones para la implementacin de paquetes
virtuales de enseanza del idioma ingles
Pgina 49
Utilizacin amplia de la poblacin de correos electrnicos como
medio masivo para difusin de actividades culturales y acadmicas
Factores Socioculturales:
Colegios profesionales con nmero importante de profesionales
con poco dominio del ingles
Colegios particulares y algunos pblicos con nmero importante de
estudiantes con poco dominio del Ingles
Alto nmero de alumnos universitarios
con poco dominio del
idioma ingles
2.1.12.
AMENAZAS:
Factores Poltico Legales:
Presencia de otras instituciones competidoras que certifican sus
estudios con Diplomas a Nombre de la Nacin.
Factores Econmicos:
Ingreso de posibles entidades transnacionales (Huancayo es un
Mercado Potencial)
Programas de enseanza del Idioma Ingles de Institutos o
universidades de Lima a precios mdicos
Inflacin a nivel nacional e internacional
Variacin del Tipo de cambio
Alto costo de la pensin y material de enseanza que desmotiva a
nuevos estudiantes del sector socioeconmico C.
Factores Tecnolgicos:
Presencia del E- Learning que ofrece nuevos mtodos de
aprendizaje del idioma Ingles
Construccin de locales apropiados y de mejor apariencia en la
infraestructura y mobiliario por la Competencia
Pgina 50
Factores Socioculturales:
Desinters de la poblacin de la regin central por la cultura
Difusin de la cultura por Centros no culturales en la regin
(Colegio Andino, Ingeniera y otros)
Existencia de pginas web ms atrayentes de otros Centros, tanto
en idioma ingles como en cultura
2.1.13.
ANALISIS FODA:
ESTRATEGIAS FORTALEZAS-OPORTUNIDADES F-O:
1. Estrategia de Penetracin de Mercado en las sedes a fin de captar
a ms jvenes a los cursos de ingls. Realizar un estudio del tamao
del mercado actual y determinar el nmero de jvenes de hasta 18
aos que pertenezcan a los niveles socioeconmicos A, B y C en
Huancayo, Huancavelica, La Merced y Hunuco y determinar el
mercado potencial, el mercado actual y el mercado objetivo y
desarrollar estudios para incursionar a las ciudades de Ica, Chimbote,
Ayacucho, Pucallpa, La Oroya, Tarma.
2. Estrategia de Desarrollo de Productos: En la difusin de la
Cultura, crear la Escuela de danzas, Escuela de Msica, Escuela de
Pintura, y otras, que generen nuevos ingresos a la institucin,
participando en diferentes eventos de importancia regional, nacional
e internacional, como actividades de promocin y difusin. Realizar
concursos regionales de danzas tpicas de la regin con el concurso
del INC, la Municipalidad a fin de posicionar la marca ICPNA-RC
con eventos de trascendencia e institucionalizar estos eventos con la
marca.
3. Estrategia de Desarrollo de Mercados a mediano plazo, para la
incursin del ICPNA-RC en una ciudad de Estados Unidos para
ofrecer cursos de espaol a ciudadanos norteamericanos que deseen
venir a Amrica latina como turistas o por trabajo.
4. Estrategias de Diversificacin a largo plazo, con la formacin y
promocin de la primera Universidad Bilinge del Per. Convertir el
ICPNA-RC en Universidad.
5. Crear un Colegio Bilinge en Huancayo a fin de utilizar las aulas
en horas de la maana donde se tienen entre 43 a 50 aulas vacas.
Pgina 51
6. Realizar un Programa de Gestin de las Relaciones con los
Clientes: Una base de datos y gestin de su desarrollo, continuidad,
abandono
temporal
definitivo.
(Customer
Relationship
Management CRM)
7. Desarrollar programas de simplificacin y modernizacin de
procesos a fin de facilitar las relaciones institucin-cliente, reducir
costos y usar adecuadamente los activos de la institucin.
ESTRATEGIAS FORTALEZAS-AMENAZAS F-A:
1.
Desarrollar Programas de enseanza de ingls a la medida, para
las Universidades, colegios (experiencia de Cusco), empresas privadas,
instituciones pblicas, en la modalidad in house; cursos de
conversacin para ex alumnos, Cursos de ingls para docentes de
secundaria con el auspicio de la Direccin Regional de educacin para
su certificacin, etc.
2.
Realizar Programas de difusin de Actividades Culturales con
presencia de artistas de nivel regional, nacional e internacional y firmar
convenios con empresa privada de la regin para su apoyo y difusin
ESTRATEGIAS DEBILIDADES-OPORTUNIDADES D-O:
1.
Proponer un plan de becas para los mejores estudiantes de
colegios nacionales que llenen las aulas incompletas y generen
movimiento de inters y competencia
2.
Actualizar y modernizar la estructura organizacional del
ICPNA y crear la Direccin de Administracin que involucre y
coordine las reas de Contabilidad, Recursos Humanos, Contabilidad y
Finanzas, Logstica y almacenes y contratar a un(a) administrador(a).
3.
Reorientar la Direccin General a sus funciones gerenciales de
interrelacin de la institucin con el entorno y crear liderazgo y reestructurar el ICPNA-RC en una Direccin General y tres Direcciones:
1) Direccin de
Administracin, 2) Direccin Acadmica y 3)
Direccin de Cultura.
4.
Crear el rea de Marketing e Imagen Institucional y su
programa de accin a fin de reorientar al marketing objetivo.
5.
Fortalecer las sedes de Huancavelica y La Merced y prever
planes y acciones para su relanzamiento o cierre.
6.
Desarrollar un programa de enseanza de Ingls especializado
para los Colegios Profesionales de todas las sedes, exportadores,
empresarios, ejecutivos, personas mayores.
Pgina 52
7.
Desarrollar un programa de mejora y adecuacin de los locales
para mejorar la imagen de la institucin.

ESTRATEGIAS DEBILIDADES-AMENAZAS D-A:
1. Desarrollar proyectos de difusin cultural y medioambiental ante
la Cooperacin Tcnica Internacional (USAID, Inter American
Foundation IAF, PNUD, AECI y otras) y lograr financiamiento
para su ejecucin.
2. Realizar Convenio con la Universidad La Cantuta para otorgar
Diplomas a Nombre de la Nacin a egresados que deseen ejercer
la docencia
3. Realizar convenios con Colegios profesionales para cursos de
ingls In house o por especialidades
4. Realizar convenios con Facultades de Universidades para lograr
promociones de Carreras profesionales que terminen dominando
el Idioma ingls, que les generara diferenciacin ante sus
competidores.
5. Fortalecer y difundir con intensidad los siguientes programas:
a. Traducciones: servicio de traduccin de todo tipo de
documentos
como
partidas
de
nacimiento,
actas
matrimoniales, certificados policiales, certificados judiciales,

constancias de estudio, artculos diversos, tesis, textos de
pginas web, entre otros contenidos que su institucin
requiera.
b. Programa Desarrolla Tu Talento comprende talleres
diseados para estimular y perfeccionar las diversas
habilidades artsticas, expresivas, musicales y/o deportivas de
los participantes
c. Programa de Espaol para Extranjeros.
d. University Snapshot Sessions: realizar convenios con
universidades de Estados Unidos para promover alternativas
educativas en ellas y asesorar a estudiantes peruanos que
deseen y tengan el potencial para realizar estudios de pre y/o
postgrado en su institucin
Pgina 53
e. Fortalecer la Comision Fulbright: El Congreso de los Estados
Unidos cre el Programa Fulbright en 1946 para promover el
intercambio educacional y cultural entre los diferentes pases
y los Estados Unidos. La Comisin Fulbright administra un
programa de becas internacionales para estudiantes y
profesionales
graduados
de
todo
el
mundo.
www.fulbrightperu.info
f. Como el ICPNA-RC est afiliado al Departamento de Estado
del Gobierno de los Estados Unidos de Amrica, facilitar
informacin para el acceso de estudiantes peruanos al
sistema educativo norteamericano. La Direccin de Asesora
Educacional y Exmenes Internacionales ofrece un programa
semanal de charlas informativas sobre oportunidades de
estudios en los Estados Unidos de Amrica. Los estudiantes
interesados tambin pueden solicitar el servicio de asesora
personalizada, que los guiar paso a paso en el proceso de
obtener
una
vacante
una
beca.
Contacto:
educational_advising@icpna.edu.pe
2.1.14.
FASE 2:
EL MODELO DEL BALANCED SCORECARD,
OBJETIVOS Y VECTORES ESTRATEGICOS:
Pgina 54
2.1.15.
El MODELO DEL BALANCED SCORECARD BSC O CUADRO
DE MANDO INTEGRAL:
El ICPNA-RC es una institucin sin fines de lucro, pero requiere generar
ingresos y excedentes de ejercicios para su supervivencia y crecimiento.
El Cuadro de Mando Integral o Balanced Scorecard deber expresar,
entonces, que para cumplir con su Misin y Visin debe lograr excedentes
del ejercicio en la Perspectiva Financiera
Para que el ICPNA tenga xito esta debe plantearse la siguiente interrogante:
Miden los indicadores financieros tradicionales lo siguiente?:
Satisfaccin de cliente
Cumplimiento de acuerdos de entrega
Calidad de producto
Conformidad con las especificaciones del producto
- Productividad del talento humano
- Nivel de motivacin del personal
- Relacin con proveedores
Pgina 55
El Balanced Scorecard BSC o Cuadro de Mando Integral CMI, es una
herramienta de gestin que permite traducir la estrategia y la misin del
ICPNA-RC en un conjunto completo de medidas de desempeo tal que
informa a la Alta direccin, sobre como la organizacin avanza hacia el
logro de sus objetivos. Pone nfasis en el logro de objetivos financieros, e
induce a la actuacin futura para el logro de esos objetivos. Proporciona una
estructura para transformar la estrategia en accin. Posibilita a travs del
diagrama causa efecto establecer las hiptesis estratgicas, permitiendo
anticipar a futuro, como el negocio crear valor para los clientes.
Algunas caractersticas:
Incluye medidas financieras y no financieras.
Incluye medidas referidas al corto y largo plazo.
Incluye medidas que reflejan los resultados de esfuerzos pasados y
medidas inductoras de la actuacin financiera futura.
2.1.16. ANALISIS CAUSA EFECTO:
Si el personal del ICPNA se encuentra capacitado y motivado (perspectiva
aprendizaje y crecimiento) entonces estar en condiciones de elaborar
productos y servicios de calidad, (perspectiva de los procesos internos). Si
disean productos de calidad entonces los clientes del ICPNA-RC estarn
satisfechos. Si los clientes del ICPNA-RC estn satisfechos entonces
comprarn y es probable que vuelvan a comprar una y otra vez (perspectiva
del cliente) los servicios. Si los clientes compran una y otra vez entonces los
excedentes de operacin (rentabilidad) del ICPNA estar aumentando
(perspectiva financiera). Si los excedentes del ejercicio del ICPNA-RC
aumentan entonces los asociados de la institucin van a estar conformes y va
a tener la posibilidad de crecer; entonces aceptarn continuar invirtiendo en
programas de capacitacin y motivacin de su personal.
Pgina 56
2.1.17. PERSPECTIVAS DEL BSC:

Los indicadores tradicionales no son capaces de medir la parte no financiera
y solo se limitan a medir aspectos financieros. El modelo de indicadores del
BSC permite evaluar lo ocurrido en el pasado del ICPNA-RC y tambin
permite hacer proyecciones en diversos asuntos de la organizacin. Por lo
que los dirigentes debern tomar en cuenta las cuatro perspectivas de este
modelo de la siguiente manera:
El BSC o CMI mide y centra la actuacin de la empresa desde cuatro

perspectivas equilibradas:
Los aspectos financieros
Pgina 57
Los clientes de la empresa
los procesos internos de la empresa
Las personas, tecnologas de informacin, formacin, aprendizaje y
crecimiento
2.1.18. PERSPECTIVA FINANCIERA:
Objetivos referidos a:
Crecimiento del Patrimonio del ICPNA-RC
Crecimiento de los Ingresos
Utilizacin efectiva de activos
Reduccin de costos y Productividad
Los excedentes de operaciones sobre los activos del ICPNA-RC
El ICPNA-RC, de acuerdo al esquema siguiente, se encuentra en la fase del
ciclo de vida de SOSTENIMIENTO y las estrategias que se deben adoptar
deben ser coherentes a esta etapa.
El ciclo de vida de Sostenimiento se refiere a la aparicin de competidores
como las universidades nacionales y privadas, institutos, centros de idiomas
que ofertan sus productos y servicios a todo el mercado, queriendo
posicionarse y obtener una participacin de mercado que sea atractiva.
Por tanto es conveniente mejorar en los esfuerzos de crecimiento de ingresos,
productividad y reduccin de costos y gastos para ser mejor que la
competencia y usar adecuadamente todos los activos de la Institucin.
Pgina 58
Los indicadores en esta perspectiva son:

Crecimiento y diversificacin de los ingresos:
- Porcentaje de ingresos por sedes
- Porcentaje de ingresos por nuevos servicios
- Excedentes de ejercicio por lnea de servicios y clientes
- Ventas cruzadas
Reduccin de costos y mejora de productividad
- Tasa de reduccin de costos de ventas, gastos de ventas, gastos
administrativos, como porcentajes sobre los ingresos
Utilizacin de Activos
- Tasa de utilizacin de activos
Pgina 59
El ICPNA-RC se encuentra en la etapa de Sostenimiento en su ciclo de vida,

por tanto para maximizar sus excedentes del ejercicio, deber trabajar en la
estrategia para incrementar los ingresos y trabajar para lograr el crecimiento
de los ingresos y diversificacin de los mismos y la estrategia de
productividad donde deber lograr mejorar la estructura de costos y la mejor
utilizacin de sus Activos.
2.1.19. PERSPECTIVA DE CLIENTE:
En la perspectiva de cliente el ICPNA-RC debe identificar los clientes y los
segmentos de mercado donde va a competir. Estos segmentos son los que
generan los ingresos de los objetivos financieros.
En esta perspectiva se trabajara para incrementar los ingresos de los
mercados actuales, a travs de estrategias de penetracin de mercados,
retener y adquirir nuevos clientes, conquistar nuevos mercados en el mbito
de influencia del ICPNA-RC, crear nuevas fuentes de ingresos a travs de
nuevos productos o nuevas unidades estratgicas de negocios.
Esta perspectiva requiere traducir la visin en medidas especficas que
Pgina 60
reflejan lo que es importante para retener y adquirir nuevos clientes como:
Calidad del producto o servicio
Costo y satisfaccin del cliente
Aspectos de Valoracin para el Cliente como: precio, tiempo,
funcionalidad, calidad, marca, experiencia del servicio
2.1.20. PERSPECTIVA DE PROCESOS INTERNOS:

Esta perspectiva se desarrolla una vez definidos los objetivos de las
perspectivas Financiera y de Cliente; as se pueden identificar los procesos
claves y sus matrices.
Permite la satisfaccin de los accionistas y de clientes. El ICPNA debe
definir en qu procesos sobresalir, una vez definido que factores deleitan a
los clientes, la Direccin General necesita dirigir sus esfuerzos a procesos
crticos que posibilitan la satisfaccin del cliente como:
Lograr eficacia y eficiencia Acadmica y de Cultura
Mejorar e integrar los procesos administrativos a fin de lograr
eficiencia administrativa
Optimizar el uso de los Activos
2.1.21. PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO:
Pgina 61
Una vez definido los objetivos de las 3 primeras perspectivas, el ICPNA-RC
debe invertir en su gente, sistema y procedimientos para lograr los objetivos
financieros de largo plazo.
Esta perspectiva permite que el ICPNA-RC reconozca su habilidad de
cambiar y mejorar como:
1. Atraer y retener personal clave y crear un sistema de gestin por
capacidades y resultados, evaluacin de desempeo por
2. Aumentar capacidad de gestin para desarrollar habilidades para innovar
productos, servicios, procesos
3. Crear un clima laboral de trabajo en equipo
La capacidad para ejecutar la estrategia, est en ltima instancia, basada en la

capacidad de la organizacin para aprender, adaptarse y crecer. Esta
capacidad se encuentra en la infraestructura de la organizacin.
Cada medicin es parte de una cadena de eslabones de causa y efecto. Existe
un equilibrio entre las mediciones de resultados (financieros, de clientes) y
los motores de esos resultados (propuesta de valor, procesos internos,
aprendizaje y crecimiento).
Por qu usar el Balanced Scorecard:
El BSC articula cinco principios clave requeridos para construir una
Organizacin focalizada en la Estrategia y permite:
Pgina 62
Traducir la estrategia en trminos operativos
Alinear a la organizacin con la estrategia
Hacer de la estrategia una tarea de todos
Hacer de la estrategia un proceso continuo
Movilizar el cambio a travs del liderazgo fuerte y efectivo
1. Traducir la estrategia en trminos operativos:

Para lograr el xito en la implantacin del BSC se debe lograr poder
gestionar la estrategia. Y para poder gestionar la estrategia primero se
debe poder describirla, o sea, traducirla a un lenguaje que todos
entiendan.
Existen varias prcticas aplicadas al proceso de traducir la estrategia
en trminos operacionales:
Desarrollo del Mapa Estratgico
Definicin de las Metas
Identificacin y Racionalizacin de Iniciativas
Asignacin de responsabilidades
2. Alinear a la organizacin con la estrategia:
El ICPNA-RC consiste en mltiples divisiones, departamentos, o
UEN (Unidades Estratgicas de Negocios) y un conjunto de unidades
de servicios compartidos. El ICPNA-RC debe vincular su BSC de
alto nivel, con todas las reas, direcciones, de tal manera de crear
alineamiento y sinergia en toda la organizacin. Esto es importante ya
que la actividad de la organizacin debe ser algo ms que la suma de
sus partes, las estrategias individuales deben estar conectadas e
integradas.
3. Hacer de la estrategia una tarea de todos:
El ICPNA-RC debe vincular a cada uno de sus empleados con la
Pgina 63
estrategia de la organizacin. Todos deben entender la estrategia de la
organizacin y estar motivados para ayudar a alcanzar los objetivos
estratgicos. El BSC se usa para comunicar los objetivos estratgicos
a los empleados. Las actividades diarias se deben adaptar con los
objetivos estratgicos que se desean alcanzar. No se trata de dirigir
desde arriba hacia abajo, sino de comunicar desde arriba hacia abajo.
4. Hacer de la estrategia un proceso continuo:
El equipo directivo debe revisar cada ao el BSC para actualizarlo de
tal manera de poder reflejar las nuevas oportunidades y condiciones
competitivas. Si se desea implantar con xito un BSC se debe
introducir un proceso que permita gestionar la estrategia. Este
proceso recibe el nombre de Doble Bucle porque integra la gestin
tctica (presupuestos financieros y revisiones mensuales) y la gestin
estratgica en un proceso continuo y sin fisuras.
En relacin a la gestin estratgica y su puesta en marcha aparecen
tres hechos:
La organizacin comenzar a vincular la estrategia con el

proceso presupuestario
Reuniones de la Alta Direccin para revisar la estrategia.

La organizacin desarrolla un proceso para aprender y adaptar
las estrategias.
5. Movilizar el cambio a travs del liderazgo fuerte y efectivo

No solo basta con el liderazgo para lograr el xito sino tambin
existen otras caractersticas que conforman un grupo bsico de
competencias que necesitan los ejecutivos para movilizar el cambio:
Patrocinio de los lderes ejecutivos
Enunciacin clara de la fundamentacin del cambio.
Compromiso del equipo de lderes
Pgina 64
Clarificacin de la visin, misin y la estrategia
Entendimiento de un nuevo estilo de gestin
Identificacin del Gerente del Proyecto.
2.1.22.
FASE 3: EL MAPA ESTRATEGICO: INDICADORES, METAS
INICIATIVAS:
CONSTRUCCION DEL MAPA ESTRATEGICO DEL ICPNA-RC:

El Mapa Estratgico describe el proceso de transformacin de los activos
intangibles en resultados tangibles con respecto al consumidor y a las
finanzas.
Proporciona a los directivos un marco que les permite describir y gestionar
la estrategia en una economa del conocimiento.
El mapa estratgico de un cuadro de mando integral es una arquitectura
genrica que sirve para describir la estrategia en las cuatro cuestiones
Pgina 65
estratgicas:
Perspectiva Financiera
Perspectiva del Cliente
Perspectiva Interna
Perspectiva de Aprendizaje
Las estrategias propuestas en el Anlisis FODA, despus del Anlisis

Estratgico donde encontramos Fortalezas y Debilidades en el Anlisis
Interno del ICPNA-RC y Oportunidades y Amenazas en el Anlisis del
Entorno; de acuerdo a la Visin y Misin del ICPNA-RC, se proponen la
implantacin de las Estrategias a travs del Balanced Scorecard donde se
resume en el Mapa Estratgico de manera grfica y muy fcil de entender y
de comunicar la estrategia del ICPNA-RC a todos los miembros de la
institucin.
Pgina 66
Esto ayuda a traducir la estrategia en trminos operativos, alinear la
organizacin a la estrategia, hacer de la estrategia una tarea de todos, hacer
de la estrategia un proceso continuo y movilizar el cambio a travs del
liderazgo fuerte y efectivo.
EL MAPA ESTRATEGICO DEL ICPNA-RC:
El Mapa estratgico del ICPNA explica el mapa de objetivos que se deben
lograr para cumplir con la Misin y la Visin del ICPNA, expresados en cuatro
perspectivas: Financiera, de Cliente, de Procesos Internos y de Aprendizaje y
Crecimiento.
Se debe lograr incrementar los ingresos de la institucin, ajustar los costos y
gastos y utilizar adecuadamente los activos de la institucin. Estos tres grandes
objetivos permitirn lograr Remanentes del Ejercicio de por lo menos 10% de
los Ingresos, que posteriormente permitirn un crecimiento del Patrimonio del
ICPNA-RC de por lo menos un 15 % anual y cumplir con la Misin de la
institucin:
Pgina 67
El Mapa estratgico expresa de manera grfica los OBJETIVOS que se deben

lograr en las diferentes perspectivas para hacer posible la Misin y Visin del
ICPNA-RC.
A continuacin cada objetivo debe ser logrado a travs de una o varias
iniciativas estratgicas y estas generaran diversas actividades para hacerlas
realidad. Cada una tiene un indicador que permitir monitorear su
cumplimiento.
Los cuadros siguientes expresan cada objetivo con sus respectivas iniciativas
estratgicas, actividades e indicadores:
OBJETIVOS, INDICADORES Y ESTRATEGICAS:
El Balanced Scorecard del ICPNA-RC ordena la informacin obtenida en el
Anlisis FODA donde se han descrito las estrategias FO, FA, DO y DA en una
estructura Objetivo, Estrategia, Actividad e Indicador, para facilitar la
interpretacin de lo que se quiere lograr como objetivos estratgicos del
Pgina 68
ICPNA-RC, sus iniciativas estratgicas, sus respectivas actividades y los
indicadores que permitirn despus realizar el monitoreo del plan estratgico;
todo esto en cada perspectiva: financiera, de cliente, de procesos internos y de
aprendizaje y crecimiento.
De esta manera ordenada se hace ms fcil entender la misin y visin del
ICPNA y poder compartir con todo el personal de la institucin para su
interiorizacin y puesta en marcha.
Se presentan en los cuadros siguientes los objetivos, estrategias, actividades e
indicadores en cada perspectiva, para construir posteriormente el Mapa
Estratgico del ICPNA-RC.
En cada objetivo se presentan las estrategias y actividades y las metas que
deben lograrse para cada ao dentro del periodo del planeamiento estratgico
del ICPNA-RC, as como sus indicadores respectivos. Luego se presentan
cuadros de Iniciativas donde se especifican con ms detalle, las actividades a
realizarse y los entregables a obtenerse por cada rea comprometida en el logro
del objetivo.
PERSPECTIVA FINANCIERA:
La Perspectiva Financiera se plantea como resultado de las estrategias y
actividades que se ejecutaran en las otras perspectivas y se refieren a
Incrementar los ingresos del ICPNA-RC, por lo menos en niveles del 10% de
los ingresos. Esto exigir esfuerzos de crecimiento de los ingresos anuales,
mejorar la productividad del personal y tambin ajustar los costos y gastos.
Estos remanentes del ejercicio permitirn adems hacer crecer el Patrimonio de
la Institucin con una tasa de crecimiento de por lo menos de un 15% en
relacin al ao anterior.
OBJETIVO
1.
Fortalecer
el
ICPNA-RC a
travs
de
ptimos niveles
de remanentes
del ejercicio y
fortalecimiento
patrimonial
INICIATIVA
ESTRATEGICA
1. Incrementar los
niveles de ingresos
2. Fortalecer el
patrimonio
ACTIVIDAD
INDICADOR
1. Remanentes del ejercicio, por lo
menos del 10% anual
1. Crecimiento del Patrimonio de por lo
menos del 15% anual
PERSPECTIVA DE CLIENTE:
Pgina 69
Esta perspectiva tiene dos objetivos: Fortalecer y crecer las fuentes actuales de
ingresos y Crear nuevas fuentes de ingresos.
El primer objetivo se lograr con estrategias de penetracin de mercados
conservando a los clientes actuales y conquistando el mercado objetivo en cada
sede; con actividades de fidelizacin de los clientes actuales, uso adecuado de
las estrategias de publicidad y trabajo de promocin de ventas a travs de
promotoras, planes de ahorro horario, pensiones por familia y convenios con
colegios secundarios y de primaria.
Tambin se propone la creacin de productos nuevos como: Curso English for
Specific Pourposes ESP dirigido a colegios profesionales con cursos
especficos a cada especialidad.
Cursos en Lnea (On Line), ingles a distancia, con la aplicacin de tecnologa a
travs de internet para personas que trabajan o que no puedan venir a los
locales del ICPNA-RC.
Curso Teaching English a Foreing Language TEFL, curso avanzado para
profesores de educacin primaria y secundaria, con una duracin de 10 meses,
con el respaldo de la Direccin Regional de Educacin de Junn y otras
regiones donde participa el ICPNA-RC, que otorgue una certificacin para
docentes de ingls.
Un nuevo curso es el de Conversacin para Ex alumnos del ICPNA-RC. Este
curso tiene como objetivo fortalecer la conversacin de los egresados del
instituto, fidelizar e invitar a los familiares para que opten por estudiar ingls
en el ICPNA-RC.
OBJETIVOS
INICIATIVAS
ESTRATEGICA
ACTIVIDADES
INDICADOR
Pgina 70
S
2.
1. 2.1 Conservar a
clientes actuales
y penetrar
Fortalecer y
mercados
crecer
las
actuales
fuentes
actuales
ingresos
de
2.2 Introducir
productos
nuevos en
mercado actual
2.3 Incursionar en
nuevos
mercados
2.3 Reorientar
acciones del
rea de Cultura
como
generadora de
ingresos
3.
Crear nuevas
fuentes
de
ingresos
UEN
3.1 Incursionar a
USA
3.2 Crear
Universidad
Bilinge
3.3 Crear Colegio
Bilinge
3.4 Proyectos a CTI
1. Plan de marketing y
Publicidad
2. Programa de
promotoras
3. Programa de
fidelizacin a
clientes
4. Plan de pensiones
familiar
5. Plan de Ahorro
horario
1.
2.
3.
4.
5.
Crecimiento de
ingresos/campana publicidad
No. alumnos por promotora
No. de alumnos fidelizados
Incremento de alumnos por
familia
Nmero de alumnos por ahorro
horario
6.
Nmero de alumnos por colegio
1.
2.
3.
No de alumnos por colegio

profesional
No de alumnos e ingresos
4.
1.
2.
No. alumnos e ingresos

3.
1.
2.
3.
4.
5.
Ingresos por taller y nmero de

alumnos
Ingresos por festival
Ingresos por festival
Ingresos por conferencia
Ingresos por conciertos
6.
Ingresos por Edicin de libros
1.
Remanentes de operacin
1. Proyecto de
Universidad Bilinge
1.
1. Proyecto de Colegio
Bilinge
1.
1. Proyectos de
desarrollo CTI
1.
Nmero de proyectos e ingresos

por proyecto
6. Convenios con
colegios
1. Curso ESP colegios
profesionales.
2. Curso On Line
3. Curso TEFL parta
docentes
4. Cursos de
conversacin para
egresados
1. Incursionar a La
Oroya e Ica
2. Incursionar a Huaraz
y Ayacucho
3. Incursionar a
Pucallpa
1. Taller de danzas
2. Festival nacional de
danzas
3. Festival
latinoamericano
danzas
4. Organizacin
Conferencias
5. Conciertos de Rock
6. Edicin de libros
1. Proyecto de incursin
a USA
Se propone tambin incursionar a nuevos mercados con productos actuales y

productos nuevos. La incursin en nuevos mercados permitir crecer en
niveles de ingresos y participacin de mercado en el mbito de influencia del
ICPNA-RC, es decir la incursin a La Oroya, Ica, Huaraz, Ayacucho y
Pucallpa.
Pgina 71
Adems se propone reorientar las acciones del rea de Cultura, con acciones
que permitan generar ingresos, como el taller de Danzas, organizar festivales
nacionales
latinoamericanos
de
danzas,
organizar
conferencias
especializadas, conciertos de Rock y editar libros para su venta. Estas acciones

permitirn reorientar la forma como se ha venido trabajando en esta rea.
El segundo objetivo de Crear Nuevas Fuentes de Ingresos, se lograr a travs
de nuevas Unidades Estratgicas como la incursin a estados Unidos para
ofrecer servicios de enseanza de espaol a norteamericanos que deseen venir
a Amrica latina como turistas o para trabajo y difusin de la cultura
latinoamericana en Estados Unidos.
PERSPECTIVA DE PROCESOS INTERNOS:
Los Objetivos de esta perspectiva son tambin dos: Mejorar la eficiencia
operativa y mejorar el uso de Activos
El primer objetivo se lograr a travs de las siguientes estrategias: Ordenar
costos y gastos; mejorar los canales de comunicacin, coordinacin e
informacin de la institucin y a travs de un programa de uso intensivo de
Activos
OBJETIVO
4.
Mejorar la
eficiencia
operativa
INICIATIVA
ESTRATEGICA
4.1 Ordenar
Costos y
Gastos
4.2 Mejorar los

canales de
comunicacin,
coordinacin e
informacin
de la
institucin
ACTIVIDADES
INDICADOR
1. Ajustar costos de
ventas
2. Ajustar gastos de
ventas
1. Costo de ventas 60% de los

ingresos
2. Gastos de ventas, 5% de los
ingresos
3. Ajustar gastos
administrativos
1. Mejorar, modernizar,
automatizar e integrar
reas administrativas
2. Disear nueva
Estructura
Organizacional, MOF
y ROF
3. Disear un Sistema de
Informacin Gerencial
SIG
3. Gastos administrativos, 20% de

ingresos
1. Sistema Administrativo
instalado
2. Estructura organizacional,
MOF y ROF rediseado.
3. SIG instalado y funcionando
4. CRM instalado y funcionando
4. Disear un Customer
Relationship
Management CRM.
Pgina 72
5.
6.
Mejorar la
eficacia y
eficiencia
acadmica
Mejorar el
uso de los
Activos
5.1 Mejorar los

servicios
acadmicos
5.1 Programa de
uso intensivo de
activos
1.
Mejorar el soporte
tecnolgico acadmico
2. Dinamizar y publicar
la capacidad de
certificacin ECCE,
ECPE, Universidad de
Michigan
3. Implementacin de
nuevos cursos de
ingles para propsitos
especficos
4. Mejorar servicios de
asesora educacional,
Comisin Fulbrigth
5. Proyectar servicios
acadmicos a la
comunidad
1. Plan de uso intensivo de
activos: locales, aulas,
oficinas
1.
2.
3.
4.
Pagina Web dinmica y verstil

Ingresos por certificacin
Ingresos por nuevos cursos
Reconocimiento por la
Comisin Fulbrigth y acciones
5. Plan de capacitacin a
profesores de ingles de
colegios de la regin
1. Incremento de porcentaje de
uso de aulas en horarios
maana y noche
Mejorar la eficiencia operativa tiene que permitir lograr ajustar los costos y
gastos de la institucin a estndares siguientes: Costo de ventas a un mximo
del 60% de los ingresos, Gastos de ventas a un mximo de 5% de los ingresos
y gastos administrativos a un mximo del 20%; de tal forma que se logre un
mnimo de 10% de remanentes del ejercicio, que permitir hacer crecer el
patrimonio por lo menos en un 15% anual. Estas acciones se irn ajustando
cada ao a fin de lograr una eficiencia y eficacia operativa y con la
participacin del equipo humano capacitado y motivado lograr mejorar cada
ao la productividad y por tanto la reduccin de costos y gastos.
Se requiere mejorar, modernizar, automatizar e integrar todas las reas
administrativas a fin de mejorar las relaciones interdependientes del rea
Administrativa y ser la base del Sistema de Informacin Gerencial SIG, que
permita tener informacin actualizada de las operaciones del ICPNA-RC y
tener la capacidad de tomar decisiones con informacin actualizada.
PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO:
Esta perspectiva tiene tres objetivos: Atraer y retener al personal clave,
Aumentar la capacidad de gestin y crear un clima laboral de trabajo en
equipo.
Pgina 73
6.
OBJETIVO
INICIATIVAS
ESTRAEGICAS
ACTIVIDADES
INDICADOR
Atraer y retener a
personal clave
1. Administrar
1. Implementar
sistema de
gestin de
talento humano
por
competencias y
resultados
2. Implementar
sistema de
evaluacin de
desempeo
1. Nmero de
docentes
capacitados en
programas
nacionales e
internacionales
1. Recursos humanos fidelizados

y generando ideas
2. 100% de personal en planilla
1. Programa de
capacitacin
docente
2. Programa de
capacitacin
administrativa
1. Realizar un
diagnostico del
clima laboral
2. Implementar
acciones extra
laborales y de
integracin
1. Participantes, informes, mejora

de productividad
personal por
competencias y
resultados
2. Aumentar la
capacidad de
gestin a travs
de la tecnologa
ICPNA-RC
7.
8.
Aumentar
capacidad
gestin
de
Crear Clima laboral

de
trabajo
en
equipo
3. Desarrollar el
talento Humano
Docente
4. Desarrollar el
talento humano
administrativo
5. Desarrollar un
clima laboral de
trabajo en
equipo
3. Informes de evaluacin de
personal de 360
1. Programa de capacitacin de
personal docente nacional e
internacional
2. Programa de capacitacin de
personal administrativo
3. Participantes, informes, mejora

de productividad
1. Diagnostico e ndice de clima
laboral
3. Eventos extra laborales y clima
mejorado
Esta plantea la base fundamental del planeamiento estratgico del ICPNA-RC para la
creacin de valor y su presentacin a los clientes. Se debe tener una buena base de
talento humano conformado por la mejor gente, identificado con los principios y
valores del ICPNA-RC, estar permanentemente capacitados, en un clima de trabajo en
equipo.
2.2. DEFICIENCIAS
ENCONTRADAS
EN
EL
PLANEAMIENTO
ESTRATGICO:
2.2.1. DEBILIDADES EN EL CAMPO DIRECTIVO:
El equipo humano no conoce la visin y la misin de la institucin.
El rea de Contabilidad no automatiza, no genera informacin estratgica
para la toma de decisiones oportunas.
2.2.2. DEBILIDADES EN EL REA FINACIERA:
Las sedes de Huancavelica y la Merced an no llegan a producir resultados
Pgina 74
positivos. Hasta la fecha generan ms egresos que ingresos, restando los
resultados obtenidos en Huancayo, que es la que genera el 85% de los
ingresos y el 111% del resultado del ejercicio del ICPNA RC.
2.2.3. DEBILIDADES EN EL USO DEL TALENTO HUMANO:
La comunicacin es lenta y burocrtica entre el personal y oficinas, a
travs de documentos escritos, memorndum, rdenes de trabajo, cargos
de recepcin, informes, etc. con importante consumo de papel.
El equipo humano no conoce la visin y la misin de la institucin.
El impacto de la publicidad y las promociones en relacin al beneficio costos de estas inversiones, no se sistematiza los resultados ni las
estrategias de marketing.
2.2.4. DEBILIDAD COMPETITIVA:
Las inversiones que se realizan en las sedes se dan con reducida
informacin del potencial de mercado y limitaciones en el conocimiento y
el enfoque del mercado objetivo.
2.2.5. DEBILIDAD EN EL CAMPO ADMINISTRATIVO Y EN EL CLIMA
LABORAL:
La estructura organizacional es inadecuada ya que en la distribucin del
MOF y ROF no se encuentran definidas las funciones del personal.
2.3. SOLUCIN
LAS
DEFICIENCIAS
ENCONTRADAS
DEL
PLANEAMIENTO ESTRATGICO DEL ICPNA - RC:

2.3.1. SOLUCIN 1:
En primera instancia se debe involucrar al personal con la institucin, por
ejemplo realizar eventos, retiros, dar incentivos, etc. para que de esta
forma el personal se sienta parte de la organizacin, entonces le va ser de
inters la misin, visin, objetivos, etc. de la institucin.
A parte de ello, la comisin que esta encargada de realizar de la misin y
Pgina 75
visin debe de interesarse de dar a conocer al personal lo mencionado.
En el rea de Contabilidad, se debe dar cambios ya que cumple un papel
muy importante dentro de cualquier organizacin, entonces se debe
iniciar una restauracin en esta rea, seleccionando al personal y si no
cumple con las expectativas; hacer cambios colocando a personal capaz
de cumplir con las necesidades que presenta la empresa en esta rea
(informacin a tiempo para la toma de decisiones).
2.3.2. SOLUCIN 2:
Realizar un estudio exhaustivo de los problemas que estn aquejando a
las sedes de La Merced y Huancavelica, y de acuerdo al resultado dar
soluciones determinativas de tal forma que la Institucin no siga
obteniendo ms egresos que ingresos y as no perjudicar a las otras sedes
del ICPNA RC y aperturar mas sedes en el Per.
2.3.3. SOLUCIN 3:
La burocracia es un problema que afecta a la mayora de las
organizaciones, se debe reducir el papeleo, recortar procesos, no aplazar
decisiones, conocer las prioridades que se tienes y as satisfacer de
acuerdo al orden de prioridades, pedir al personal opiniones,
recomendaciones de cmo sera la forma ms adecuada de hacer trmites
o documentaciones internas.
2.3.4. SOLUCIN 4:
Realizar un adecuado estudio de mercado antes de realizar inversiones
que no darn la rentabilidad esperada por los socios.
2.3.5. SOLUCIN 5:
Modificar o restructurar el MOF y el ROF, y poner de forma especfica
las funciones designadas para el personal.
Pgina 76
CONCLUSIONES
El planeamiento estratgico es de suma importancia en las diversas instituciones ya

sean del sector pblico o privado, para que las organizaciones direccionen sus
objetivos, metas, etc. que se han propuesto en su planeamiento estratgico.
Pgina 77
El planeamiento estratgico sirve para preveer complicaciones futuras que puedan
afectar a la empresa.
El adecuado uso y organizacin del planeamiento estratgico de una determinada
institucin permite mejoras econmicas, financieras, etc.
Es de relevancia contar con un planeamiento estratgico para una organizacin
moderna, transparente, eficiente y descentralizada, y que permite el cumplimiento de
su Misin a travs de procesos sistematizados e informados y contar con una cultura
de planeamiento para al cliente.
RECOMENDACIONES
Visualizar cada una de las reas para poder atender en forma oportuna sus debilidades
y crecer en su fortaleza.
Pgina 78
Realizar un listado de las principales responsabilidades de la empresa para el
desarrollo, implantacin y administracin progresiva del proceso de calidad.
Analizar cuidadosamente cada proceso del planeamiento estratgico para evitar
futuros errores.
BIBLIOGRAFIA
Planeamiento Estratgico, Lic. Alfredo Ossorio
Pgina 79
www.icpnarc.edu.pe/
Planeamiento Estratgico del ICPNA-RC (doc.)
Estrategia, Planeamiento estratgico, Direccin estratgica y Pensamiento estratgico,
Mg. Ing. Eladio Horacio Olivera.
Pgina 80

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PLANEAMIENTO ESTRATGICO

El presente trabajo tiene por finalidad analizar el Plan Estratgico de la empresa

1. CAPTULO I: MARCO TERICO

El desarrollo de una visin compartida, que destaque la calidad

1.2. LA MENTALIDAD ESTRATGICA:

CONTABILIDAD DE COSTOS HISTRICOS I

se requieren para proporcionar una direccin

consistente que fortalezca la posicin empresarial. Se relacionan de manera ms

Mtodos Utilizados Para Establecer Objetivos:

1.6.2. Utilizacin de recursos:

La estrategia y las capacidades de la organizacin

La implantacin de la estrategia es la tarea ms complicada y la que lleva

CONTABILIDAD DE COSTOS HISTRICOS I

Ambiente Competitivo es el nivel del ambiente externo de la organizacin que consta

Nivel de rivalidad de la competencia directa

Ambiente Externo, es el nivel del ambiente externo de la organizacin cuyos

CONTABILIDAD DE COSTOS HISTRICOS I

CONTABILIDAD DE COSTOS HISTRICOS I

CONTABILIDAD DE COSTOS HISTRICOS I

CONTABILIDAD DE COSTOS HISTRICOS I

CONTABILIDAD DE COSTOS HISTRICOS I

CONTABILIDAD DE COSTOS HISTRICOS I

saturados de sus productos o servicios.

mayores esfuerzos de mercadeo

ventas totales de la industria aumentan

Desarrollo de mercados. Introducir

los gastos de mercadeo.

productos actuales a nuevas reas

de distribucin que son confiables, de

bajo costo y de buena calidad.

CONTABILIDAD DE COSTOS HISTRICOS I

y se intenta atraer a sus consumidores

modificando el producto actual

a que prueben los nuevos productos

encuentran en una industria de mayor

Integracin hacia delante. Ganar la

investigacin y desarrollo son fuertes.

propiedad o un mayor control sobre

costosos, no confiables o incapaces

para cumplir las necesidades de la

CONTABILIDAD DE COSTOS HISTRICOS I

La industria es creciente y se espera

que continu creciendo aceleradamente

Integracin hacia atrs. Buscar la

propiedad o un mayor control sobre

CONTABILIDAD DE COSTOS HISTRICOS I

administrar el nuevo negocio

caractersticas monoplicas sin tener

problemas con el gobierno para tratar

administrar un nuevo negocio

pocos conocimientos gerenciales

nuevos productos relacionados entre si

incrementar las ventas de los actuales

CONTABILIDAD DE COSTOS HISTRICOS I

Cuando se tiene un equipo gerencial

disminuye sus utilidades y ventas

incrementando al incorporar nuevos

productos nuevos no relacionados para

distribucin se pueden utilizar para la

CONTABILIDAD DE COSTOS HISTRICOS I

Asociacin, una empresa que trabaja

Cuando una empresa de propiedad

privada se asocia a una pblica

con otra en un proyecto especial