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Resumo
Objetivos de aprendizagem
O MRP gera ordens de compra para os itens que devem ser adquiridos de
fornecedores externos e ordens de fabricao para as sub-montagens que devem ser produzidas internamente, nos diversos setores da organizao.
O MRP necessita de uma estrutura de produtos, que detalha os componentes e as quantidades necessrias para formar um produto. Isto chamado
de estrutura do produto, conhecida no meio industrial por bill of materials
(BOM). Esta estrutura mostra que alguns itens formam sub-montagens, que,
por sua vez, formam outras sub-montagens maiores, de acordo com o nvel em
que se encontram na estrutura da estrutura.
416
417
O MRP uma tcnica que permite determinar as necessidades dos materiais que sero utilizados na fabricao de um produto. A produo em larga escala exigia o controle de um nmero muito grande de informaes sobre os
materiais necessrios produo, envolvendo a determinao, com preciso, das
quantidades e das datas de entrega dos materiais necessrios para a produo.
BOLO DE FESTA
Ingredientes:
3 ovos
1 colher de sopa de margarina (20 gramas)
3 xcaras de ch de acar (200 gramas)
3 xcaras de ch de farinha de trigo (200 gramas)
1 xcara de ch de amido de milho (70 gramas)
1 colher de sopa de fermento em p (20 gramas)
1 copo de leite morno para amolecer a massa (200 ml)
Modo de fazer: Bata as claras em neve e reserve, separe as gemas e bata-as com a margarina e o acar at que fique branco, coloque um copo de leite morno, a farinha e o amido de
milho em seqncia, bata bem e adicione, por ltimo, o fermento em p e as claras de neve.
Asse em forno quente em forma untada com farinha.
Em primeiro lugar, deve-se considerar o processo de aquisio das matrias-primas e componentes. natural imaginar que Joo v adquirir os ingredientes, com base na receita do bolo. A lgica simples, basta multiplicar a receita
para a fabricao de um bolo por 110 e tm-se os ingredientes necessrios para
a produo encomendada e prevista. Assim, supondo receita abaixo:
Nesta festa estava presente o dono de uma bem sucedida confeitaria, que,
ao experimentar o bolo, conversou com Joo propondo-lhe uma encomenda de
cem bolos para entrega em dez dias. O aceite de Joo foi imediato, motivado
pela perspectiva, ainda que insipiente, de ter seu prprio negcio. Alm disto,
sua mulher j havia perguntado se ele poderia fazer 10 bolos, pois uma de
suas amigas pretendia dar uma festa e tinha demonstrado um interesse preliminar. Em face da nova situao, Joo descobriu rapidamente as diferenas
entre a produo de um bolo e de uma centena deles, na verdade, cento e dez,
para ser mais preciso. Aqui cabe introduzir dois conceitos: Joo tinha 100
bolos pedidos em carteira e uma previso de vendas de outros 10 bolos.
O desenvolvimento do sistema MRP ocorreu em funo de uma necessidade natural que talvez possa ser explicada mais claramente por meio do seguinte exemplo ilustrativo:
418
CONCEITO OU
DEFINIO
419
MARGARINA
AUCAR
LEITE
AMIDO DE MILHO
FERMENTO
FARINHA
CLARA DE NEVE
GEMA DE OVO
MASSA PRIMEIRA
MISTURA
MASSA SEGUNDA
MISTURA
BOLO DE FESTA
Estrutura do produto
CONCEITO OU
DEFINIO
duto.
Lead time do ponto de vista do fornecedor, o tempo que decorre desde o recebimento de uma encomenda at a entrega do produto. Da perspectiva do cliente pode
incluir tambm o tempo para a preparao e a transmisso da encomenda. (Arnold,
1999, p.24)
Lead time
Lote econmico de compra a quantidade que deve ser comprada para que o custo
total de aquisio e de manuteno de estoques seja mnimo (MARTINS E CAMPOS
ALT, 2000, p.335).
420
CONCEITO OU
DEFINIO
CONCEITO OU
DEFINIO
421
Martins e Campos (2000) definem MRP como sendo uma tcnica que permite determinar as necessidades de compras dos materiais que sero utilizados na fabricao
de um certo produto.
Slack et al (2002) comentam que o MRP permite que as empresas calculem quanto
material de determinado tipo necessrio e em que momento. Para fazer isso, ele utiliza os pedidos em carteira, assim como uma previso dos pedidos que a empresa
acha que ir receber. O MRP verifica, ento, todos os ingredientes ou componentes
que so necessrios para completar estes pedidos, garantindo que sejam providenciados a tempo.
Tubino (1997) afirma que o modelo de controle de estoques pelo MRP considera a
dependncia da demanda de itens componentes da demanda por produtos acabados. Ou seja, partindo-se das quantidades de produtos acabados a serem produzidas de perodo a perodo, determinadas no plano mestre de produo, pode-se
calcular as necessidades brutas dos itens dependentes, de acordo com a estrutura
do produto. Comea-se pelos componentes de nvel superior e vai-se descendo de
nvel, at se chegar s matrias-primas.
Moreira (1998) define MRP como uma tcnica para converter a previso de demanda de
um item de demanda independente (este conceito ser explicado mais adiante, neste
captulo) em uma programao das necessidades das partes componentes do item.
Programa MRP
O QUE O MRP?
Enfim, Joo obrigado a efetuar duas tarefas trazidas pela revoluo industrial e relacionadas produo em larga escala: a administrao de materiais e a administrao da produo.
Joo observa que a receita indica o que comprar, isto est associado com
o conceito de ordens de compra e o que fazer, que est associado com o conceito de ordens de fabricao, utilizados nas empresas industriais.
CONCEITO OU
DEFINIO
CONCEITO OU
DEFINIO
Com o vertiginoso aumento da capacidade de processamento da informtica e o advento dos microcomputadores, o MRP, originalmente criado para
o controle de materiais, foi naturalmente estendido para outras reas da empresa. Em princpio passou a controlar outros recursos da manufatura, representados pelos equipamentos e pela mo-de-obra. A partir desta ampliao de
funcionalidade, o MRP passou a ser denominado Manufacturing Resouce Planning (em portugus: Planejamento dos Recursos de Produo). A sigla continuou a mesma, mas passou-se a se referir ao programa como MRP II, para
distinguir da concepo original, mais limitada. Os programas atuais, que
evoluram a partir dos MRPs, alm do gerenciamento de materiais e dos recursos/capacidade de produo, englobam todas as atividades de uma organizao, ou seja: atividades mercadolgicas, contbeis, de recursos humanos,
logsticas e financeiras. Esses programas ainda mais completos, que se
propem a integrar as diversas atividades da empresa, denominado ERP,
sigla para Enterprise Resource Planning (em portugus: Planejamento dos Recursos Empresariais).
422
ou montagens internos
aos fornecedores
423
0,080
PP CRISTAL
121
CORPO
111
0,010
PP AZUL
120
TAMPA TRS.
112
TUBO
122
PONTA
124
PP GOLD
140
0,005
CPSULA
130
0,010
TINTA
123
CARGA
113
DESCRIO
CDIGO
quantidade
LEGENDA
0,050
PP AZUL
120
TAMPA
110
CANETA
100
ESFERA
131
1
Para esclarecer o funcionamento do MRP e o algoritmo utilizado pelo sistema, ser utilizado o exemplo de uma simples caneta esferogrfica, composta
de 14 itens, em uma estrutura de cinco nveis, conforme mostrado na Figura
108.
ORDENS DE FABRICAO
Fabricao de componentes
ORDENS DE COMPRA
Pedidos de matria-prima
necessidades de materiais
ESTOQUE EXISTENTE
Registros de estoque de MP,
WIP e PA
ESTRUTURA PRODUTO
Lista de materiais que
compem o produto
EXPLOSO DO MRP
Planejamento das
PEDIDOS EM CARTEIRA
Pedidos que a empresa j
possui para entrega
PREVISAO DE VENDAS
Estimativa do que a rea
comercial pretende vender
OUTRAS DEMANDAS
Peas de reposio, P&D,
mostrurio, feiras etc
NVEIS DE ESTRUTURA
424
CONCEITO OU
DEFINIO
425
A partir da estimativa da demanda dependente e conseqente determinao do nmero de bicicletas a serem produzidas (definio do Plano Mestre de
Produo), pode-se calcular exatamente o nmero de bancos, freios, guides,
rodas, aros, parafusos e porcas para fixar as rodas, o banco e o guido, e assim
por diante, que so necessrios para se realizar a produo do lote.
22
As necessidades brutas so as necessidades obtidas diretamente da "exploso" das necessidades de materiais a partir da confrontao do Programa Mestre de Produo com a Lista de
Materiais (BOM Bill of materials). As necessidades lquidas referem-se s necessidades brutas decrescidas da quantidade dos itens em questo existentes em estoque.
No momento em que o reporte de produo realizado, o sistema d entrada no estoque dos produtos acabados e, paralelamente, realiza a baixa dos
componentes e matrias-primas que compem o produto dos estoques de WIP
(work in progress) contabilizados pelos almoxarifados. A baixa dos materiais
ocorre de acordo com a estrutura do produto reportado. Convm ressaltar a
importncia da acuracidade da informao sobre a estrutura de produto para
que a baixa automtica dos estoques de matria-prima e de componentes acontea corretamente.
REPORTE DE PRODUO
A partir da observao dessas funes, constata-se que o MRP simplesmente uma ferramenta de planejamento de materiais e prioridades. Ele no
permite a verificao da exeqibilidade do Programa Mestre de Produo, devido a no ser sensvel capacidade. O MRP no uma ferramenta de execuo.
Ele apenas recomenda aes que os planejadores humanos podem ignorar ou
seguir, a seu critrio.
426
427
Nvel
Descrio
Unidade
Kg
Lt
Kg
Kg
Kg
Quantidade
0,005
0,010
0,010
0,080
0,050
Tempo de
Estoque de
500
25
20
100
25
50
25
segurana
abastecimento
M25
LL
LL
M5
M100
LL
M25
LL
M25
LL
M25
LL
LL
M1000
Esfera
PP gold
Cpsula
Ponta
Tinta
Tubo
Carga
PP azul
Tampa tras.
PP cristal
Corpo
PP azul
Tampa
Caneta
Fabricado
Fornecimento
Comprado
750
30
500
20
300
370
25
100
180
25
200
100
131
..2
...3
124
..2
130
123
..2
140
122
.1
....4
113
..2
...3
112
120
.1
111
121
..2
..2
.1
110
120
.1
100
Cdigo
Tamanho
do lote
ESTRUTURA DO PRODUTO
Estoque
TL: LL
TA: 1
ES: 0
Liberao de pedidos
Necessidade bruta
Receb. Programados
Disponvel (on hand)
TA: 1
ES: 0
Cd: 120
Des: PP azul
TL: M25
Perodos
3
25
50
44
700
TL: LL
Receb. programados
Des: Tampa
Necessidade bruta
Receb. programados
Des: Caneta
Cd: 110
Necessidade bruta
Cd: 100
Item
31
700
200
700
900
900
900
100
900
1000
10
relao de hierarquia entre dois itens. Por exemplo: A tampa da caneta cdigo
110 o item pai do item PP azul cdigo 120.
428
Receb. programados
Necessidade lquida
Liberao de pedidos
Necessidade bruta
Receb. programados
Necessidade lquida
Liberao de pedidos
Necessidade bruta
Des: Ponta
TL: LL
TA: 2
ES: 0
Cd: 130
Des: Cpsula
TL: LL
TA: 1
ES: 0
Cd: 140
10
400
0,15
30
30
500
30
530
530
25
50
530
530
530
5,3
20
10
5,3
330
300
400
530
530
24,7
170
900
7,6
100
25
57,6
720
44
Liberao de pedidos
Necessidade lquida
TA: 4
Necessidade bruta
TL: M5
Cd: 124
Receb. programados
Des: Tinta
ES: 20
Necessidade bruta
Cd: 123
TL: M100
Necessidade lquida
Receb. programados
Des: Tubo
Liberao de pedidos
Necessidade bruta
Cd: 122
ES: 100
Liberao de pedidos
ES: 0
TA: 4
Receb. programados
Des: Carga
Necessidade lquida
Necessidade bruta
Cd: 113
TA: 2
Liberao de pedidos
ES: 0
TL: LL
Necessidade lquida
TA: 1
Receb. programados
Des: Tampa
traseira
TL: LL
Necessidade bruta
Cd: 112
TL: M25
Necessidade lquida
Receb. Programados
Des: PP cristal
Liberao de pedidos
Necessidade bruta
Cd: 121
ES: 50
Liberao de pedidos
ES: 0
TA: 3
Des: Corpo
Necessidade lquida
Receb. Programados
Cd: 112
TA: 1
Necessidade bruta
ES: 25
TL: LL
Necessidade lquida
Liberao de pedidos
TA: 3
530
370
530
900
900
900
900
67,4
720
180
720
900
429
TL: M1000
Liberao de pedidos
5000
280
750
5000
530
29,8
5
6200
30
(quarta linha p/dia 8) = (primeira linha p/dia 8) - (terceira linha p/dia 8) + (ES)
NL = ( NB ) t ( Di ) t 1 + ( ES ) t
Explodir a necessidade de materiais e rodar o MRP so termos comumente utilizados pelas organizaes industriais no Brasil, para se referir
aos clculos executados pelo sistema. As tabelas apresentadas na Figura 111
seguem a relao lgica apresentada pela frmula 9.1:
ES: 500
Necessidade lquida
Receb. programados
TA: 2
Necessidade bruta
Des: Esfera
Liberao de pedidos
Necessidade lquida
Receb. programados
Cd: 131
ES: 25
TA: 3
TL: M25
Des: PP gold
430
431
Liberao de pedidos
ES: 25
50
35
25
50
35
40
10
Necessidade lquida
TA: 3
Ds: PP azul
TL: M25
Necessidade bruta
Receb. programados
Cd: 120
Item
Perodos
NL = 35 25 + 25 = 35 kg no dia 6
O nmero 700 deve aparecer na linha de liberao de ordens de fabricao do dia 6, pois demora um dia para produzir as tampas das canetas, logo, a
ordem de produo deve ser emitida para o dia 6, ou seja, considerando o lead
time da montagem, que, neste caso, de um dia.
pas em estoque no final do dia 7 para poder montar 900 canetas no dia 8.
Considerando que existem 200 tampas em estoque e que no necessrio
manter estoque de segurana de tampas, tem-se:
TA: 3
ES: 25
Perodos
50
44
25
50
9+35=44
31
10
Receb. Programados
TL: M25
Necessidade bruta
Ds: PP azul
Cd: 120
Item
NL = (9 + 35) 25 + 25 = 44 kg no dia 6
O prximo e nico item de nvel 2 da tampa traseira da caneta o polipropileno azul: existe a necessidade de produzir 900 tampas traseiras para o
dia 7, mas no h estoque deste item. Isto significa que deve ser calculada a
necessidade bruta de PP azul para a produo de 900 tampas traseiras para o
dia 6. Assim sendo:
432
433
O MRP , essencialmente, um mecanismo de clculo para o planejamento das necessidades de materiais para a produo. Sistemas de abastecimento que adotam o MRP no seu planejamento so fortemente baseados em
previses de demanda e nos nveis de estoque disponveis para funcionar.
Perodos sucessivos de produo so determinados a partir de informaes
padronizadas, na forma de ordens de compra e ordens de fabricao preparadas para cada etapa da produo.
Analisando o segundo item de nvel 3, a esfera da ponta da carga, temse: para produzir 530 pontas para o dia 5, so necessrias 530 esferas, que
precisam estar disponveis em estoque no dia 3, para que as cargas fiquem
prontas at o dia 5.
434
435
Embora o sistema MRP possua uma concepo de forma a puxar a produo, a partir do plano mestre de produo, que fornece as informaes e o
sinal para ativar todo o sistema, a maneira como o MRP trabalha estimula, na
prtica, que a produo seja empurrada. Como cada posto de trabalho pode
repassar ao seguinte o resultado da sua produo assim que concludo, o ritmo
da produo em cada estgio vai sendo determinado pelo ritmo do posto anterior. medida que se forma uma pilha de itens a serem processados na entrada de um posto de trabalho, a tendncia que este aumente o seu ritmo,
para compensar o atraso. Quando no h poucos itens a serem processados,
os integrantes do posto de trabalho respiram aliviados, sentindo que podem
trabalhar mais calmamente. Dentro da lgica de produo empurrada, pouca
considerao dada ociosidade ou sobrecarga dos processos clientes (aqueles
que vm depois). Toda a ateno se concentra nos processos fornecedores (os
que alimentam o posto de trabalho com itens a serem processados).
Os sistemas MRP, naturalmente, exigem um nvel de organizao considervel, j que altamente dependente da preciso dos dados relacionados s
estruturas dos produtos, registros de estoques, lead times, entre outros.
Os estoques tm a funo de funcionar como reguladores do fluxo de negcios. Como a velocidade com que as mercadorias so
recebidas (...) usualmente diferente da velocidade com que so
utilizadas (...) h a necessidade de um estoque, funcionando como
um amortecedor (buffer) (MARTINS e CAMPOS ALT., 2000, p.
134).
Por outro lado, representam uma garantia reconfortante contra o inesperado. Os estoques existem somente porque o fornecimento e a
demanda no esto em harmonia um com o outro.
Os gerentes de produo e os programadores de produo vem os estoques, utilizando a expresso popular, como uma faca de dois gumes.
436
Comentrios como o apresentado no destaque acima tambm no so raros entre os funcionrios de uma linha produtiva, o que mostra que, em muitos
casos, o PCP tambm pode ter dificuldade de relacionamento com a prpria rea de produo.
tempos demandados. Por isto, importante que haja boa comunicao com a
rea de vendas/marketing, ou com quem quer que faa as previses de demanda na empresa.
437
3. Explique por que mais difcil controlar materiais cuja medida feita em
litros, metros ou quilogramas. Por que mais fcil controlar materiais cuja
unidade indicada em nmero de peas?
era recebido e pago em peso e a entrada no estoque era feita por quantidade). A especificao
do material feita pela engenharia de produto da empresa permitia uma tolerncia na espessura da chapa de 0,2 mm. Estranhamente, todos os lotes recebidos apresentavam dimenses de espessura prximas ao limite superior da especificao e, em conseqncia disto,
sempre faltava material. Por imposio da empresa cliente o fornecedor passou a fazer o faturamento por pea e no mais por peso. De um momento para o outro, a espessura das
chapas plsticas recebidas passou a apresentar dimenses prximas ao limite inferior da especificao.
Em outra situao, o setor responsvel pelos almoxarifados resolveu investigar por que havia
constantes solicitaes de massa de calafetar e fitas adesivas, utilizadas nos freezers e refrigeradores, alm das quantidades especificadas nas listas de material geradas pelo sistema.
As linhas de montagem estavam consumindo cerca de 70% a mais do que o especificado.
Uma averiguao foi feita e, em um nico freezer, foi constatada a utilizao de 20 metros a
mais de fita adesiva do que o especificado na estrutura. Multiplicando-se esta quantidade
por uma produo de 2.000 peas dirias, o furo de estoque gerado pela baixa automtica
se tornou expressivo. Quanto massa de calafetar, foi constatado que o bico aplicador estava com o dobro do dimetro original e, portanto, aplicava um filete com o dobro da espessura
indicada na estrutura do produto.
MRP II
Necessidade lquida
Nvel 3
18
19
20
Lista de materiais
MRP
17
Mainframes
Lista de abastecimento
13
Metro
Lead time
12
16
Independente
11
15
Explodir as necessidades
Estrutura do produto
Empurrado
10
Em carteira
Dependente
ERP
Comprado
COLUNA B
Back flush
BOM
Acuracidade
COLUNA A
7. Explique sucintamente o que demanda dependente e demanda independente. Cite alguns exemplos.
438
Previso de vendas
Produto final
Reporte de produo
Roteiro de fabricao
Segurana
23
24
25
26
27
3.
2.
1.
Tipo de demanda dos materiais de nvel igual ou superior a um, na estrutura de produto
H (1)
D (5)
I (3)
E (4)
Produto
X
F (4)
B (2)
G (2)
D (0,5)
E (4)
H (1)
F (4)
B (0,5)
I (3)
G (2)
C (2)
A (0,3)
Produto
C (2)
A (3)
B = 1.000; E = G = 2.000
Determine o nvel de estrutura e a quantidade de cada componente comprado ou fabricado necessria para se montar 500 unidades do produto X,
que possui a seguinte estrutura: (R. A = 1.500; C = 3.000; D = 7.500; H = 7.500; I = 22.500;
PROBLEMAS PROPOSTOS
22
PCP
439
21
5.
4.
440
D (2)
C (4)
B (1)
E (1)
C (3)
F (2)
C (1)
H (2)
I (4)
K (1)
G (1)
J (2)
20
2 semanas
3 semanas
3 semanas
2 semanas
1 semana
2 semanas
Tempo de abastecimento
Y (2)
15
20
10
Estoque
segurana
Z (1)
V (0,5)
M20
M10
M10
LL
LL
LL
Tamanho
do lote
dias 3, 4 e 5, respectivamente)
30
30
10
V
Y
20
X
20
Estoque
Item
X (1)
U (1)
C (3)
A(2)
20
25
30
25
58
85
200
100
40
85
6
60
60
E (1)
Necessidade lquida
Liberao de pedidos
TL:
TA:
ES:
0
0
0
0
50
50
50
0
0
50
0
50
50
Estoque
segurana
C (3)
C (1)
H (2)
Luxo
LL
LL
LL
LL
M50
M50
M50
LL
LL
M25
LL
M25
M25
Tamanho
do lote
F (2)
Necessidade bruta
Receb. programados
Liberao de pedidos
ES:
Des:
Necessidade lquida
TA:
Cd:
Receb. programados
Necessidade bruta
Cd:
Liberao de pedidos
ES:
TL:
Necessidade lquida
TA:
Des:
Receb. programados
TL:
Perodos
Tempo de
abastecimento
(dias)
1
1
1
1
2
1
2
3
1
2
1
1
4
Des:
Necessidade bruta
Cd:
Item
C (4)
Estoque
D (2)
B (1)
Pan. Standard
Pan. Luxo
A
B
C
D
E
F
G
H
I
J
K
Item
C (3)
A (2)
Standard
I (4)
K (1)
G (1)
10
J (2)
441
Necessidade lquida
TA:
Receb. programados
Disponvel (on hand)
Necessidade lquida
Liberao de pedidos
Des:
TL:
TA:
ES:
Liberao de pedidos
Necessidade bruta
Cd:
Necessidade lquida
TA:
ES:
TL:
ES:
Necessidade bruta
Liberao de pedidos
TA:
Receb. programados
Necessidade lquida
TL:
Des:
Des:
Cd:
Necessidade bruta
Receb. programados
Cd:
Liberao de pedidos
TL:
ES:
Necessidade bruta
Liberao de pedidos
ES:
Receb. programados
Necessidade lquida
TA:
Des:
TL:
Cd:
Necessidade bruta
Liberao de pedidos
ES:
Receb. programados
Necessidade lquida
TA:
Des:
TL:
Cd:
Receb. programados
Des:
Liberao de pedidos
ES:
Necessidade bruta
Necessidade lquida
TA:
Cd:
TL:
Liberao de pedidos
Necessidade bruta
Necessidade lquida
ES:
Receb. programados
TA:
Des:
Receb. programados
TL:
Cd:
Necessidade bruta
Des:
Cd:
442
443
PROTECIONISMO S AVESSAS
O superintendente da Datasul diz que o governo brasileiro no s mantm a indstria de
software brasileira margem de qualquer incentivo como faz licitaes em que s as multinacionais vencem.
Aos 39 anos, o joinvilense Jorge Steffens est convicto de que a Datasul se tornar lder na
Amrica Latina em fornecimento de softwares de gesto empresarial para mdias empresas.
Como adepto da pesca esportiva, pode-se pensar que Steffens est cedendo ao exagero. Afinal,
enfrenta peixes grados como a alem SAP ou a norte-americana JD Edwards. Mas convm
no subestimar a determinao deste engenheiro que comeou na Datasul como estagirio, em
1992, e 11 anos depois assumiu o posto de CEO da companhia. Com vendas de R$ 245 milhes em 2003, a Datasul comea a colher os resultados de sua aposta nos mercados da Argentina e do Mxico. Steffens quer avanar em direo aos EUA, mas acha que o ambiente no
Brasil poderia, ao menos, no atrapalhar. Confira.
O que impede o Brasil de representar mais do que 1% do comrcio mundial?
Vejo um grande obstculo, no plano interno, que a carga tributria. Reduzir impostos seria
a sada para que se conseguisse alcanar um volume maior de produo, ter um preo mais
competitivo e, com isso, exportar mais. Percebe-se que, no Brasil, a capacidade produtiva de
alguns setores da indstria est estourada tanto que o pessoal est comeando a deixar de
exportar para atender o mercado interno. o momento de investir para ampliar a produo.
Mas se voc quer fazer um investimento de, digamos, US$ 1 bilho, precisar investir quase
R$ 300 milhes somente em impostos.
A reforma tributria do governo no funcionou?
No. Um bom sistema tributrio tem que ter trs caractersticas. Em primeiro lugar, precisa
ser simples, e o nosso modelo um dos mais complicados do mundo. Para voc ter uma idia, 5% do PIB gasto no com o imposto em si, mas com a apurao do imposto, isto , a
estrutura de arrecadao montada pelo governo e a estrutura administrativa e contbil que
as empresas so obrigadas a implantar. Em segundo lugar, o sistema tributrio tem que ser
justo, com todos pagando na sua devida proporo e a gente sabe que a informalidade no
Brasil muito grande e tem crescido bastante nos ltimos anos. Por ltimo, o ideal que tenhamos um modelo fcil de fiscalizar e, portanto, de difcil sonegao, mas no o que acontece. Veja que a nossa legislao tributria no atende a nenhuma destas premissas e isso
diminui bastante nossa competitividade l fora.
Em que pas o Brasil deveria buscar um modelo de sistema tributrio moderno e eficaz?
Deveramos considerar uma mistura de modelos. Um tributo que j foi reconhecido mundialmente como bom o imposto sobre valor agregado, que utilizado pela Unio Europia e
por pases como o Mxico (os Estados Unidos no usam). basicamente um imposto que incide sobre a agregao de valor que as empresas tm. As pessoas confundem um pouco o
IVA com ICMS e IPI, mas so impostos bem diferentes. ICMS e IPI incidem sobre a circulao
da mercadoria. J o IVA calculado em cima do contas a receber e do contas a pagar. um
imposto muito mais simples e justo, porque na realidade o governo s recebe alguma coisa
quando a empresa comprar alguma coisa por um preo X, agregar valor e vender por um valor mais alto. Alm de mais simples e justo, h uma outra vantagem do IVA. que se torna
desnecessrio ter postos de aduana entre os Estados. Porque tanto faz a mercadoria ficar
circulando de um lado para outro o que vai interessar o momento em que h um pagamento, circulao de dinheiro de uma empresa para outra.
Alm do IVA, em que outro imposto o Brasil deve apostar?
No imposto de renda. um imposto relativamente justo e que serve para distribuir renda.
Tambm interessante o imposto sobre transferncias e heranas, que nos EUA chega a nveis altssimos. Todo o mundo fica falando que nos Estados Unidos o pessoal altrusta, doa
somas considerveis para todas aquelas fundaes que existem l. Eles no so muito mais
bonzinhos que a gente, no. Eles fazem isso porque, j que tero de dar para o governo, pre-
ferem abrir uma fundao e investir em caridade. So alguns exemplos de impostos que estou citando. Mas acho que, no geral, no devemos ter mais do que cinco impostos.
Estados Unidos ou Unio Europia: qual deve ser a prioridade brasileira?
Os dois caminhos. Tanto a Unio Europia como os Estados Unidos so mercados grandes
demais para serem desprezados. O Brasil tem de jogar com este interesse de ambas as partes para conseguir concesses. Isso estratgia de negociao. Por razes histricas e por influncia poltica, a tendncia favorvel aos Estados Unidos. Agora, quando voc fala em
complementaridade de produtos, o Brasil tem mais sinergia com a Unio Europia. Veja que
no faz muito sentido a gente exportar soja para os EUA, que so grandes produtores. J para a Unio Europia, faz sentido. Idem em relao a minrios e a outros recursos naturais
que ainda so abundantes nos EUA, mas na Europa esto de certa forma esgotados. E, por
outro lado, a Europa muito forte na indstria de mquinas e equipamentos, que algo de
que o Brasil precisa muito, at para modernizar o seu parque fabril. H dois fatores que me
fazem pensar que conseguiremos algumas concesses primeiro com a Europa: a insatisfao
do contribuinte europeu com o custo dos subsdios agrcolas e um sentimento mais socialista que eles tm de achar que, se no cederem em alguma coisa, os pases subdesenvolvidos
no vo crescer. Nos Estados Unidos, no. L o que vale ainda o dinheiro.
Nos anos 90, muitas empresas investiram pesadamente em tecnologia, mas colheram
resultados frustrantes. Como convenc-las de que, desta vez, os investimentos oferecero retorno?
Um dos problemas daquela poca, e de hoje ainda, que em certos casos os prprios clientes
compram uma soluo de tecnologia sem saber exatamente o que esperam. A questo : a
empresa espera o qu? Aumentar a receita? Reduzir custos? Diminuir refugos? Aumentar o
giro do estoque? Se isso no est claro desde o incio, quando chega o fim da implantao do
software voc no sabe claramente se atingiu os objetivos ou no. Com exceo das grandes
empresas, que fixavam esses objetivos, os clientes no faziam isso. Ao fim da implantao,
at havia resultados mas isso acabava no ficando claro para os executivos e acionistas.
Hoje, essa situao j mudou. Na hora da compra, o executivo est deixando mais claro que
resultado ele espera daquela soluo. Outra mudana que as empresas esto se dando
conta de que, ao implantar um novo software, precisam estar preocupadas com sistemas,
processos e pessoas.
Como assim?
Analisemos, por exemplo, a implantao de um ERP. De nada adianta o cliente instalar um
novo ERP se no treinar devidamente os funcionrios, se no motiv-los e se no revisar os
processos da companhia. Porque se os meus processos estiverem errados e eu automatizlos de qualquer jeito, a nica mudana que vou aumentar a velocidade com que eu fao as
coisas de forma errada.
Mas no cabe ao fornecedor do software ajudar no diagnstico e, em casos extremos,
at desaconselhar o investimento?
Sim e no. Depende muito do que o cliente comprou de voc. E a entramos na parte das
pessoas. Muitas vezes, o alto executivo que est comprando um novo sistema de gesto espera reformular os processos e melhor-los, mas as pessoas que esto subordinadas a ele
no querem. Nessas situaes, o fornecedor acaba no conseguindo os resultados porque
no consegue mudar as pessoas que esto dentro da organizao.Qualquer implementao
de mudanas numa empresa acaba revelando a existncia de trs grupos. Voc tem as pessoas que realmente aceitam, motivam-se e vo em frente. Existe, tambm, um grande grupo
de pessoas que, digamos assim, vai atrs dos outros. E, por fim, h um grupo extremamente
resistente. Cabe alta administrao fazer aquelas pessoas que puxam a mudana influenciar as que resistem. Em certas situaes, o caso at de demitir as pessoas mais resistentes, o que nem sempre ocorre.
O lder empresarial brasileiro sabe trabalhar com tecnologia? Ou repassa esta questo
para um gerente de TI?
Realmente, h alguns anos, a escolha de um sistema de gesto era liderada pela rea de TI.
Hoje, isso vem mudando, para melhor. Mas a gente percebe que os gestores ainda no esto
educados em relao TI. Em parte, a responsabilidade das empresas de tecnologia, que
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