Excelencia en El Servicio Un Compromiso

XIV Congreso Internacional del CLAD sobre la Reforma del Estado y de la Administracin Pblica, Salvador de Bahia, Brasil, 27 - 30 oct.
2009
Excelencia en el servicio: un compromiso

Cristin Labb Galilea
Aspectos Generales
Entendemos un modelo de excelencia como el conjunto de prcticas sobresalientes en la gestin
de una organizacin orientada al logro de objetivos concretos y tangibles y que basa su accionar en
conceptos fundamentales como la orientacin hacia los resultados, orientacin al cliente vecino,
liderazgo, compromiso de y con las personas, mejora continua e innovacin.
Un modelo de excelencia exige a su vez un sistema de calidad, entendiendo a este como un
conjunto de actividades y funciones cuyas caractersticas de ejecucin buscan satisfacer las necesidades
y expectativas del vecino cliente de la mejor forma posible mediante una gestin eficaz y eficiente de
todos los recursos disponibles.
Nuestro modelo de excelencia CASSO busca implementar un sistema de Calidad, proteccin
del medio ambiente y de salud y seguridad ocupacional, que oriente la gestin y todas aquellas
actividades que puedan repercutir en los resultados de la organizacin.
Los procesos de certificacin en las normas internacionales ISO 9001, 14001 y 18001, son el
resultado de un largo camino que se inicia hace ms de una dcada y que parte orientando la
organizacin hacia la excelencia en el servicio a travs de un proceso de modernizacin funcional de la
organizacin. La definicin de la Visin, la Misin y la elaboracin de un Plan de Desarrollo Comunal
que orientara el quehacer municipal fueron los primeros pasos, seguidos por un sistemtico proceso de
capacitacin para que todos los funcionarios comprendieran e hicieran suyos estos documentos.
La larga experiencia obtenida a lo largo de estos aos nos lleva a poder definir que los
componentes claves de cualquier modelo de excelencia deben partir definiendo un Foco Estratgico
hacia el cual se debe orientar toda la organizacin. El disear y poner en marcha un Sistema Integral
de Gestin representa el segundo componente de este modelo y nos debe permitir la definicin de
objetivos, indicadores, y otros elementos que harn posible que todos sepan lo que tienen que hacer y
medir sus resultados. Como tercer componente aparece el Alineamiento que debe existir
necesariamente al interior de la organizacin, tanto vertical como horizontal, para evitar que se realicen
acciones inconexas entre si o con el resto. La Excelencia en la Ejecucin es nuestro cuarto componente
sin este los dems quedarn solo como buenas ideas o como simple ejercicio de planificacin.
Ahora bien, para que estos componentes funcionen correctamente es fundamental que exista al
interior de la organizacin un fuerte compromiso con este modelo de gestin por parte de cada uno de
sus miembros y muy especialmente los de la alta direccin.
XIV Congreso Internacional del CLAD sobre la Reforma del Estado y de la Administracin Pblica, Salvador de Bahia, Brasil, 27 - 30 oct. 2009
El modelo de Excelencia
Foco Estratgico
-
Donde vamos, la visin que debe orientar

Debe ser comunicado, conocido y compartido (participacin)
La estrategia debe servir al foco que la organizacin ha definido.
Es diferente para cada organizacin.
Sistema Integral de Gestin

-
Es una herramienta que permite que la organizacin adquiera la disciplina de

mantener los equilibrios integrales.
Debe integrar todos los elementos de planificacin de que disponen las
organizaciones.
Se trata de tener el habito de medir y controlar la gestin a travs de indicadores.
el trabajo es de todos y no de unos pocos.

tiene que haber alineamiento vertical y horizontal.
Deben evitarse los silos o los centros de poder.
Alineamiento
Excelencia en la Ejecucin
-
que se adquiera un sello caracterstico, un estilo las cosas hay que hacerlas bien y a
la primera.
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Compromiso
-
es predisponer la organizacin al logro de los objetivos

es involucrar a toda la organizacin en el modelo
es despertar la pasin por la excelencia en el servicio
EL FOCO ESTRATEGICO
El foco estratgico esta compuesto por elementos como la Visin, la Misin y la Estrategia, a los que se
suman otros que hemos definido como intangibles y soportes estratgicos.
La visin:
Representa el norte de la organizacin.
El A que aspiramos, adnde queremos llegar.
Debe ser comunicada, conocida y compartida
Su definicin debe ser participativa, breve y clara.
Es diferente para cada organizacin.
La misin:
Representa la responsabilidad de la organizacin para concretar la visin.
En otras palabras, en que negocio estamos, cual es nuestra razn de ser. Que nos
distingue.
La misin debe contener las polticas de calidad y calidez.
La estrategia:
Representa el como la organizacin va a cumplir la misin
Cuales son las prioridades, los objetivos y metas.
Resultados que nos proponemos alcanzar.
Debe integrar el largo plazo con los de mediano y corto alcance.
Debe permitir elaborar los indicadores con que ser medida la gestin
Los intangibles estratgicos:
El foco estratgico tiene adems componentes muy importantes que hemos llamado intangibles
estratgicos y que suelen no ser considerados al momento de pensar en modelos de excelencia.
Cultura organizacional
La cultura organizacional es lo que identifica la forma de ser de una organizacin y se manifiesta el la
manera de actuar ante los problemas y oportunidades de gestin y adaptacin a los cambios de orden
interno y externo. Son las creencias y actitudes colectivas que se practican a todo evento y que se
trasmiten a los nuevos miembros.
La cultura organizacional adems cuenta con un importante capital intangible que representan el
conjunto de recursos, prcticas, habilidades, conocimiento, que no se transan en el mercado, que
caracterizan a cada organizacin y al que le damos la mxima importancia.
3
Estas se pueden agrupar en tres grandes categoras:

-
capital humano
o respetar, dignificar, integrar,
o en la organizacin todos ganan
o activar lideres en todos los niveles
o generar ritos y cultivar la forma
capital organizacional
o estructura formal
o estructura informal
capital comunicacional
o fluidez y transparencia
Los valores
Los valores son las convicciones bsicas de un modo de conducta.
Ellos deben ser los impulsores principales de la actuacin de los miembros de la organizacin,
son los que otorgan cohesin interna y establecen compromisos ticos entre sus miembros y de
estos con la comunidad.
Toda organizacin debe tener declarada explcita y brevemente una escala de valores
que todos deben conocer y practicar. Para los miembros de la organizacin debe ser fcil
recordarlos y transformarlos en accin. En el caso de los jefes, ellos deben ser modelos en el
cumplimiento de los valores.
Debe tenerse presente que no basta con enunciar un lista de valores, debe hacerse una
breve descripcin de ellos y deben elaborarse cartillas que indiquen las conductas observables
para cada uno de ellos.
Comparta con su personal la definicin de los valores de manera que exista un mayor
compromiso con ellos en todos los estamentos, esta practica puede ser determinante al momento
de aplicarlos al resto de la organizacin. Prcticas como las descritas evitan que la definicin de
valores sea solo una proposicin de buenos deseos.
Los valores corporativos deben constituirse en un componente esencial de la cultura
organizacional y deben servir como mecanismo de autocontrol y cause estratgico para alcanzar
la visin y la misin.
Es importante tener claro que las organizaciones deben crear las condiciones para que la
gente acte inspirada por los valores que se han definido. En otras palabras, deben precisar las
conductas que deben identificarnos y le deben dar coherencia a la organizacin.
Soportes estratgicos:
Plataforma tecnolgica.
El paradigma que viene es que ante tanta tecnologa y tanta informacin lo que
realmente cuenta es disponer de informacin inteligente, y para definir ese tipo de
informacin lo ms importante es gestionar que datos son los ms relevantes para la toma de
decisiones y como se pueden lograr obtener en forma actualizada dichos datos. Tener el
computador lleno de datos y no saber cuales son relevante para tomar decisiones, es quizs
el problema ms complejo que tienen los niveles directivos. Si una organizacin no est
preparada para filtrar, ordenar y priorizar los datos integrados, es muy probable que no logre
los objetivos que busca y menos mantenerse en un proceso modernizador.
En el caso de las Municipalidades el problema es mucho ms complejo, ya que la
integracin de informacin tiene muchos atributos y deformaciones en los tipos de
informacin lo que conlleva a un sistema multidimensional de los datos. Por la variedad
de servicios que entregan los municipios o por las caractersticas territoriales incluso, hacen
que las bases de datos municipales sean diferentes entre si y en consecuencia muy compleja
su integracin. En algunos casos la direccin (domicilio)es la llave de la base de datos, en
otros puede ser el RUT y en otros incluso el correo electrnico o la placa patente de un
vehculo.
El cambio estratgico que se busca realizar, a travs del desarrollo de una Plataforma
Tecnolgica, es la gestin de la informacin mediante un sistema que integre todas las bases
de datos municipales (incluidas Corporaciones y otros), de tal manera de: medir los
servicios a todos los vecinos-clientes y proveedores; entregar los mejores servicios
municipales y de informacin por Internet y apoyar a los Directores y ejecutivos
municipales con una herramienta moderna de gestin e integracin de la informacin, para
lograr un proceso de toma de decisiones ms simple, actualizado y flexible que les permita
generar indicadores efectivos de gestin.
El concepto de plataforma tecnolgica desde el punto de vista municipal, es un sistema que
cubre mltiples reas como son la infraestructura computacional, los softwares, las
comunicaciones, la conectividad de redes y los sistemas de informacin.
De la plataforma tecnolgica dependen los diversos servicios que la organizacin le presta a
los vecinos-clientes y proveedores, por lo tanto mientras ms eficiente y eficaz sea esta,
mayores sern los grados de satisfaccin que se logren.
El desarrollo de una Plataforma Tecnolgica requiere evolucionar a un nuevo nivel de
rendimiento y de gestin integral, lo que exigir esfuerzos sustantivos en materia de gestin
y coordinacin de informacin. Actualmente las bases de datos municipales (en Providencia
mas de 60) son en cierta medida islas de informacin que sirven para satisfacer los
procesos de cada rea o servicio en forma relativamente eficiente.
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Sin embargo si se desea integrar informacin de una base de datos con otra, para analizar
en forma cruzada las demandas o servicios que reciben los vecinos-clientes, no es posible
hacerlo ya que no se encuentran homologados los datos que permitan esa integracin.
Este problema se ha producido por diferentes motivos, especialmente porque cada
Direccin (unidad) ha tenido libertad para desarrollar sus soluciones y nunca se aplicaron
criterios comunes que visualizarn una futura integracin. Este problema no lo tiene solo
Providencia sino que tambin todos los municipios de Chile y quizs en la mayora de los
pases.
Los problemas graves se presentan al no integrar informacin son los siguientes:
No existe informacin desagregada por unidad de servicio municipal, o por centros
de resultados o costos, lo que genera deficiente informacin gerencial para la toma
de decisiones. Es decir los altos directivos solo tienen acceso a informacin parcial
para gestionar y tomar decisiones efectivas.
Otro problema relevante es la de no integrar la informacin de los proveedores, de
tal manera de poder establecer mejores relaciones de confianza con ellos en
funcin de resultados. Es fundamental el llevar en forma efectiva los servicios y
trmites a los proveedores.
Comunicacin estratgica (imagen de marca)
SISTEMA DE GESTION INTEGRAL
El Sistema de Gestin integral debe estar orientado por la visin y destinado a materializar la estrategia
que se ha definido a travs de los lineamientos estratgicos (horizontes). Se trata de adquirir la
disciplina de gestionar con un criterio de integracin y complementacin. Se busca crear el hbito de
medir y controlar la gestin. Una estrategia sin mediciones es solo un deseo y mediciones desalineadas
con la estrategia es una perdida de tiempo.
Tiene que existir una clara conciencia que cada uno de los objetivos que se desprenden de la estrategia
deben ser visto desde estas cuatro perspectivas. Es comn que proyectos se desenfoquen y que
muestren un claro desequilibrio entre estas perspectivas, ejemplo; un evento que solo mire la
perspectiva del vecino y no analice los efectos financieros que pueda tener, o ahorros financiero que
afectan la calidad del clima laboral, procesos que pueden estar muy definidos pero que son mal
percibidos por los vecinos. Otro problema recurrente es que no todos sienten compromisos integrales
con las cuatro perspectivas, es frecuente que se sienta que las finanzas son responsabilidad de la
jefatura del rea.
El SIG no es responsabilidad de unos pocos, debe integrar y comprometer desde el primer nivel, (alta
gerencia) hasta el ltimo funcionario, especialmente en la definicin de objetivos, indicadores y metas.
Perspectiva Financiera
Todos los miembros de la organizacin deben sentir responsabilidad integral con los aspectos
financieros de esta.
El sistema exige que compromisos con la eficiencia y eficacia en el uso de los recursos y lo que es mas
importante asumir que la responsabilidad de mantener los equilibrios entre ingreso y gastos no recae
solo en lo jefes de finanzas.
La forma para lograr lo anterior es a travs de los Centros de Resultado, para ello la organizacin debe
ser dividida en tantos CC.RR como se pueda y a cada uno de ellos podr entonces conocer su estado
de resultados y dar cuenta de el a la organizacin.
Habr CC.RR que podrn no ser grandes generadores de ingreso y que por el contrario pueden generar
grandes gastos, con lo cual su estado de resultados ser negativo, ejemplo; el rea Jurdica, sin embargo
deben asumir responsabilidades integrales y asumir que sus responsabilidades son integrales.
Para que esta perspectiva pueda efectivamente contribuir a una mejor gestin, debe existir una gran
transparencia en la informacin financiera y ello ser responsabilidad tanto de la unidad de
planificacin como la de administracin y finanzas.
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Uno de los requisitos fundamentales para que esto funcione y para facilitar el compromiso en materia
financiera de todos los integrantes de la organizacin es que su implementacin y operacin debe ser
simple, de fcil comprensin y de permanente actualizacin.
En suma se busca:
- que todo pueda ser imputado correctamente
- que no existan bolsones y hoyos negros en materia de recursos
- que los resultados reflejen el desempeo financiero del CCRR
- todos deben asumir compromisos y responsabilidad en esta rea
- todos buscan reducir costos y mejorar ingresos
- debe existir equilibrio con las otras perspectivas
- debe ser sencillo, amigable y transparente
Perspectiva del Vecino (cliente)
Esta es una de las perspectivas que para muchos resulta la mas clara, lo que no quiere decir que es
donde mejor se entienda la necesidad de generar un sistema integral de gestin. Mas an, es en esta
rea donde frecuentemente se producen desenfoques hacia el populismo, la mediatizacin de la gestin
o hacia el asistencialismo.
Cobran valor en esta rea las encuestas, las consultas, las mediciones de satisfacciones. Es fundamental
la informacin que se pueda recabar a travs de la participacin del cliente objetivo para la definicin
de programas y proyectos, ellos son los destinatarios ltimos de la gestin.
Considerando que la gestin en organizaciones de servicio entrega intangibles y en consecuencia el
momento de la verdad es en un acto nico y no existe la post-venta es importante prestarle particular
importancia al personal en contacto (PEC) al soporte fsico (instalaciones) y al soporte tcnico (TICS).
El conocimiento y la aplicacin de los principios que hemos definido para el servicio de excelencia (en
anexo) son claves para que todos los integrantes de la organizacin asuman la responsabilidad en esta
rea.
La segmentacin del cliente vecino es fundamental para hacer mas eficaz el uso de los recursos y para
la correcta definicin de proyectos y programas. En una comunidad hay diferentes grupos objetivos que
requieren una gran variedad de servicios.
La diferenciacin con otras organizaciones pblicas es fundamental para fomentar la pertenencia entre
los grupos objetivos.
La comunicacin debe apuntar a ser lo mas eficiente posible y para ello debe evitarse la mediatizacin
de la gestin pblica y favorecer la comunicacin directa, limpia y esencialmente viral (que
promueva la contaminacin positiva)
En suma se busca:
-
foco en una propuesta de valor para nuestros clientes objetivos

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aplicacin de los principios del servicio

participacin, encuestas de satisfaccin
todo debe ser bien valorado por el vecino
conocimiento y fortalecimiento de los momentos de la verdad
segmentacin y diferenciacin con la competencia
marketing directo y viral
Perspectiva de Procesos
Se puede tener una estrategia muy clara y definida, se puede estar focalizado en la perspectiva
financiera, en el cliente vecino y en el personal de la organizacin, pero si los procesos en cada una de
dichas reas son poco claros, burocrticos y poco giles no se estar caminando hacia la
materializacin de la estrategia y mucho menos se lograr la visin que hemos definido para nuestra
organizacin.
Es frecuente encontrar en nuestro medio la organizacin de carcter departamental (silos de influencia)
y de nichos de poder con una resistencia excesiva hacia los cambios.
Un modelo de excelencia (como el nuestro) postula un conjunto de de procedimientos, procesos y
recursos para implantar un modelo de gestin de calidad, ambiente, salud y seguridad ocupacional y
calidez (que llamamos CASSO Providencia) basado en normas de reconocimiento y certificacin
internacional para asegurar la gestin por procesos.
Las organizaciones son lo que son sus procesos. Un sistema integral de gestin debe desarrollar
procesos nter funcionales que crucen uno o mas limites departamentales de la organizacin, que
puedan ser definidos, medidos e intervenidos para agregar valor a la cadena de servicio potenciando un
foco comn en el vecino cliente y en la visin.
Entendemos un proceso como un conjunto de recursos y actividades que al interrelacionarse
transforman una entrada (requerimientos) en elementos de salida (satisfaccin del vecino cliente).
Es fundamentalmente que la organizacin elabore un mapa de procesos donde se visualice claramente
el modelo de gestin de excelencia que se busca. No es posible alcanzar un sistema de gestin integral
si no conseguimos sistematizar todos los procesos que intervienen en nuestra organizacin. El
levantamiento de todos los procesos de una organizacin, o al menos los mas relevantes, es un paso
importante para poder medirlos e intervenirlos positivamente, idealmente deben elaborarse los mapas
de cada proceso, ello facilitar la comprensin por todas las partes que intervienen en el.
El que existan los mapas de procesos no es garanta de calidad, adems de lo anterior es necesario
agilizarlos y para lograrlo deben medirse cuatro aspectos:
eficiencia
tiempo de ciclo
costo
uso de recursos
defectos
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duplicaciones
efectividad
satisfaccin del cliente
calidad
informacin efectiva
flexibilidad
agilidad para tomar decisiones
capacidad de gestin
propiedad
foco interfuncional
flujo de informacin
retroalimentacin
medicin de rendimiento
aspectos crtico
Frecuentemente la falta de agilidad esta dada por las siguientes cuatro causas:
-
Lentitud:
o por burocracia,
o por poca claridad
o por exceso de control
los errores
o se hacen tareas con errores y eso afecta la agilidad
las islas o feudos

o hay que desbloquear las barreras
o hay que velar por la comarca y no por el castillo
Perspectiva de Recursos Humanos

Una de las frases mas manidas en esta materia es los recursos humanos son nuestro principal activo .
Cabe preguntar cuanto del contenido de esta sentencia orienta a la alta direccin de nuestras
organizaciones?
En el sector publico esta perspectiva cobra mayor importancia pues el exceso de regulaciones afectan la
flexibilidad con que se puede potenciar a las personas dentro de la organizacin; estructuras rgidas,
falta de incentivos, tendencia a la mediocridad en desmedro de la moral de merito, excesiva
politizacin, personalizacin de los cargos pblicos, son algunos de los argumentos que se dan como
explicacin para no tener y desarrollar una poltica de recursos humanos que dignifique, respete,
incentive, promueva y comprometa a los integrantes de una organizacin pblica.
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Resulta clave para un modelo de excelencia el desarrollo de una poltica de Recursos Humanos
concreta que potencie el Capital Humano y que humanice la organizacin transformndola en un gran
lugar para trabajar
Existen muchos modelos para potenciar el Capital Humano, muchos de ellos se encuentran
elegantemente escritos y cuidadosamente guardados en las oficinas de RR.HH pero la evidencia es que
no se le da la importancia por parte de la alta direccin y que todo se radica y se delega en los
encargados del rea.
Proponemos colocar al empleado en el centro de nuestras preocupaciones y en base a ellos desarrollar
un sistema cinco estrellas para potenciar prioritariamente las competencias blandas dentro de los
miembros de la organizacin, en el supuesto que el desarrollo de las dems competencias se lograr
mas fcilmente si se logra lo anterior. Entendemos las competencias como la aptitud, idoneidad,
capacidad y habilidad para desempear un cargo o empleo.
Una persona que comprueba que su organizacin es un equipo que lo respeta, lo dignifica y que lo
invita a participar en las decisiones estar mas dispuesto a fortalecer las competencias ms duras y
especificas.
Por otra parte, es fundamental que exista un equilibrio entre las diferentes perspectivas y que no se
produzca una valorizacin desmedida de las materias referidas al capital humano pues fcilmente se
caer en el populismo y/o el trfico de influencias.
El modelo cinco estrellas
1.- dignificacin:
- cambiar el paradigma del servicio, el servidor publico debe sentir el orgullo de
servir. (la vieja y la bella)
2.- respeto:
- en la cadena de servicio todos somos importantes, usted es una persona clave
(mi vieja maquina de escribir)
3.- trabajo en equipo:
- ser mas que un grupo, ser una
(bandada de Gansos)
un equipo donde cada uno juega su rol
4.- participacin:
- en una organizacin madura todos aportamos y la pensamos entre todos (el
pensador)
5.- creatividad:
- todos aportamos en la solucin creativa de problemas (coyote)
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Cada una de estas materias requiere de un trabajo persistente a travs talleres de capacitacin conforme
a las pautas que se acompaan en anexo. Deben ser complementadas con el fortalecimiento del
entusiasmo (la pasin) y la comunicacin interna.
Claramente el tema de los recursos humanos o del capital humano es un tema muy basto que solo se
puede gestionar eficientemente a travs de una poltica que sea realista y concreta, que aborde los
principales aspectos de la gestin de RR.HH en consonancia con el marco legal que rige al sector
municipal. Esta poltica debe ser conocida por toda la organizacin y debe incluir materias referidas a :
- reclutamiento y seleccin
- desarrollo de la persona
- induccin
- medicin y mejoramiento del desempeo
- capacitacin
- gestin del conocimiento
- gestin por competencias
- reconocimientos
- desvinculacin
- calidad de vida laboral
- ambiente laboral positivo
- calidad de vida personal
- ambiente laboral seguro y saludable
ALINEAMIENTO
Para lograr involucrar a las personas hacia el logro de metas comunes a la organizacin,
necesitamos hacerlos participes directos de la estrategia. En palabras simples es todos empujando para
el mismo lado. Debe existir un alineamiento tanto vertical como horizontal. El logro de este
alineamiento es clave pues la gente hace solo aquello que cree que es correcto.
Alineamiento vertical
Se busca con este alineamiento generar un efecto cascada en la estrategia de tal manera de garantizar:
- involucrar a todos los niveles (up & down)
- compromiso personal hacia y con las metas de la organizacin
- vinculacin de las metas de la organizacin y las departamentales
- gua el proceso de control de gestin a todo nivel
- optimizacin del desempeo personal
Como se logra esta alineacin
-
Se requiere un proceso de vinculacin entre los diferentes niveles.
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La alta direccin, los directores y mandos medios deben traducir los conceptos
estratgicos (mas generales) en objetivos especficos, indicadores, metas claras,
asignacin de iniciativas, recursos y responsabilidades.
Todos deben saber como apoyar el logro de los objetivos superiores.
Preguntas que se deben responder:
o Que objetivos deben alcanzarse a mi nivel para contribuir al logro del
objetivo superior.
o Que objetivo superior estoy sirviendo.
o Que iniciativas puedo desarrollar para contribuir de mejor forma.
claves del xito:
o todos deben comprender como su trabajo diario apoya la estrategia
organizacional
o este es un trabajo continuo y que requiere de constantes chequeos y
alineamientos
Alineamiento horizontal
El aspecto distintivo con el alineamiento vertical es que el alineamiento horizontal debe abarcar
la organizacin en forma sistmica, como una serie de procesos o como una cadena de eventos que
genera valor para los vecinos clientes y que cruza horizontalmente la estructura. Se trata de alcanzar la
sincrona a lo largo de la cadena de valor (Ejemplo: un reclamo y su solucin o respuesta).
Claves para el alineamiento horizontal:
- ver la organizacin como un flujo continuo de procesos
- ver las interfases o fronteras como una cadena de clientes proveedores donde cada
eslabn es un cliente con necesidades especificas para satisfacer las necesidades del
cliente final.
- cada rea debe revisar sus objetivos e indicadores
- todos deben ajustar sus tiempos
- cada rea debe sincronizar sus metas con las metas corporativas
- se deben sincronizar las iniciativas y los medios ya que todos van a querer adoptar
iniciativas, conseguir recursos, etc., y ello debe ser coherente y complementario.
EXCELENCIA EN LA EJECUCION
(hacerlo, bien y a la primera)
La excelencia es una disciplina, en tanto habito organizacional, integrada a la estrategia y es un
elemento fundamental de la cultura organizacional. Se trata de darle un estilo a la organizacin que
promueva el concepto de ejecutivo ms que de funcionarios de trabajo pblico.
Secuencia de un modelo que promueve la ejecucin de excelencia
13
En general se trata:
Que todos estn profundamente involucrados con la ejecucin, es la correcta manera de unir la
estrategia con la accin, una idea no sirve si se queda solo en eso, en definitiva:
-
que las cosas se hagan.. no basta

que las cosas se hagan bien.. no mas o menos
que las cosas se hagan bien y a la primera
Debemos reconocer que en nuestra mentalidad funcionaria hay muy poca capacidad crtica entre
las jefaturas y se evidencia entre nosotros un cierto conformismo. Esto que no parece relevante
favorece la cultura de lo mediocre y se puede comprobar en los anlisis FODAs que realizamos al
interior de nuestras organizaciones donde suelen aparecer gran cantidad de fortalezas y muy pocas
debilidades
En particular se trata:
-
que las jefaturas tengan comportamientos pro-implementacin. Un buen jefe lidera

no preside.
o los jefes deben tener informacin de donde ocurre la accin y no recibir
informacin filtrada.
o Es fundamental que las jefaturas bajen a las lneas a verificar los momentos
de la verdad. El ejecutivo debe vivir su negocio.
o Los jefes deben tener, pasin por la calidad, pragmatismo, realismo y
capacidad para concretar metas.
Se deben generar practicas alineadas con la ejecucin de excelencia

o la capacitacin debe alentar el talento y la creatividad
o la capacitacin debe medirse en funcin del impacto en los clientes
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COMPROMISO
El compromiso es el cuarto y ltimo componente de nuestro modelo de excelencia y quiz uno de los
mas importantes y difciles de lograr. Muchos de los aspectos planteados en este documento se pueden
adquirir o contratar en el mercado y su mayor o mejor desarrollo dependern de la disponibilidad
presupuestaria de nuestra organizacin. Podrn existir diferentes tipos de instituciones, unas ms
grandes que otras, unas rurales y otras urbanas, etc., pero desde la perspectiva del compromiso solo
existen dos tipos, unas donde las personas estn verdaderamente comprometidas y otras en que no
existe tal compromiso.
El compromiso, que normalmente se entiende como cumplir con la palabra empeada, con involucrarse
en todos los aspectos de una determinada accin o relacin para que sta se realice de acuerdo a valores
y principios definidos, para una organizacin como la nuestra, es algo que va ms all de eso.
El compromiso es triple para quienes trabajamos en organizaciones pblicas. El primero: un
compromiso de cada uno consigo mismo, es decir un compromiso personal, con el crecimiento
personal, con mi ncleo cercano y familiar. Es mi realizacin como individuo y como persona.
Segundo, un compromiso con la organizacin, en este compromiso se conjugan a su vez aspectos
como:
Compromiso con la institucin, sus valores, funciones, misin, visin;
Compromiso con el conjunto de personas que en ella se desempean, con la cultura y el clima
organizacional
Compromiso con la comunidad a la cual la organizacin sirve directamente.
La tercera dimensin de compromiso que asumimos al trabajar en una organizacin pblica, es
con nuestro entorno mas amplio, con los dems municipios y tambin con el pas, es decir, con la
sociedad a la que pertenecemos.
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Excelencia en el servicio: un compromiso

Donde vamos, la visin que debe orientar

Sistema Integral de Gestin

Es una herramienta que permite que la organizacin adquiera la disciplina de

el trabajo es de todos y no de unos pocos.

es predisponer la organizacin al logro de los objetivos

Estas se pueden agrupar en tres grandes categoras:

foco en una propuesta de valor para nuestros clientes objetivos

aplicacin de los principios del servicio

las islas o feudos

Perspectiva de Recursos Humanos

un equipo donde cada uno juega su rol

Se requiere un proceso de vinculacin entre los diferentes niveles.

que las cosas se hagan.. no basta

que las jefaturas tengan comportamientos pro-implementacin. Un buen jefe lidera

Se deben generar practicas alineadas con la ejecucin de excelencia

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