PROFESOR PATROCINANTE:

ING. ALEXIA QUIROZ BARRIA

ESCUELA DE INGENIERA CIVIL INDUSTRIAL

PLANIFICACIN ESTRATGICA Y ESTABLECIMIENTO DE

CUADRO DE MANDO INTEGRAL PARA LA EMPRESA ENERGAS
RENOVABLES WINDLED AUSTRAL S.A.

Trabajo de Titulacin
para optar
al ttulo de Ingeniero Civil Industrial

MIGUEL ANGEL SOTO MATUS

PUERTO MONTT CHILE
2012

ii

A mis padres por su insuperable amor y apoyo entregado a m y mis hermanos, sin duda ellos han
sido el pilar fundamental de nuestra familia y nos han ayudado a cada uno a superar nuestros
problemas y disfrutar nuestras alegras.
A mis hermanos a quienes agradezco su apoyo y enseanzas, de cada uno he aprendido a ser
quien soy hoy en da.
A mi to Jos Segundo por ensearme que la constancia es fundamental para alcanzar nuestros
sueos.
A Paula con quien recorrimos juntos esta importante etapa de nuestras vidas
A Fernando por ensearme a afrontar las dificultades de la vida con fortaleza
A mis amigos y a mi primo Richard Andrs por los buenos y malos momentos vividos a lo largo de
nuestra carrera, sin duda es una etapa memorable que se recordara con cario y nostalgia
Gracias a todos con quien he compartido esta importante etapa de mi vida.

iii
Agradecimientos

Agradezco a todas las personas que colaboraron en la realizacin de este trabajo de ttulo. En
primer lugar agradezco a los Directivos de la empresa Vapor Austral S.A. y Windled Austral S.A.
Sr. Florentino Snchez, Sr. Oscar Tassara y Sr. Daro Vicencio por haberme dado la oportunidad
de desarrollar este proyecto en su empresa y haberme prestado todo el apoyo posible para lograr
finalizar esta etapa de mi carrera Profesional.
A todos los profesores los que han sido capaces de entregar sus conocimientos y experiencias con
la finalidad de formarnos como profesionales de calidad
Agradezco especialmente a la Profesora Alexia Quiroz quien me guio en el desarrollo del presente
proyecto de ttulo, al igual que el Profesor Alejandro Sotomayor.

iv
SUMARIO

Toda organizacin debe establecer cul ser la estrategia que debe aplicar, en funcin de sus
ventajas competitivas y proyectarse en el largo plazo, de manera de enfocar sus esfuerzos en un
objetivo comn que contribuya directamente en su crecimiento y desarrollo. Para lograr realizar una
correcta definicin de cules sern etas estrategias se debe establecer el plan estratgico de la
empresa, el cul guiar a la empresa al logro de sus objetivos a largo plazo en funcin de sus
caractersticas internas y de los factores externos en donde se encuentra inserta la empresa.
El presente trabajo busca establecer el plan estratgico de la empresa Energas Renovables
Windled Austral S.A. dedicada principalmente a la comercializacin de equipos de iluminacin LED.
Para el correcto desarrollo de la planificacin estratgica se debe establecer en primer lugar cual
es la razn de ser de la empresa y cul es su propsito, estos conceptos se ven reflejados en la
misin y visn que establezca la empresa, este es el primer paso al momento de realizar un plan
estratgico. En segundo lugar se debe realizar un profundo anlisis interno y externo de la
empresa, de manera de conocer la manera en la cual la empresa est funcionando, analizar tanto
sus fortalezas y debilidades como sus oportunidades y amenazas.
Para el anlisis de la empresa y lograr determinar cul ser su estrategia existe una serie de
herramientas que contribuyen al estudio de estos factores. Entre estas herramientas encontramos
el anlisis FODA, el anlisis de las cinco fuerzas de Porter, la cadena de valor, entre otras.
Como herramienta de control de gestin, que garantice el cumplimiento de la estrategia y del plan
estratgico se presenta el cuadro de mando integral de la empresa, el cul agrupara los objetivos
estratgicos, en conjunto de una serie de indicadores de gestin que sean capaces de monitorear
el funcionamiento de la empresa y de si se estn cumpliendo con el alcance de objeticos definidos.

v
NDICE
Portada ................................................................................................................................................ i
DEDICATORIA ................................................................................................................................... ii
AGRADECIMIENTOS ....................................................................................................................... iii
SUMARIO.......................................................................................................................................... iv
NDICE ............................................................................................................................................... v

1.

Antecedentes generales...........................................................................................................1

1.1.

Introduccin..............................................................................................................................1

1.2.

Objetivos ..................................................................................................................................2

1.2.1. Objetivo general .......................................................................................................................2

1.2.2. Objetivos especficos. ..............................................................................................................2
1.3.

Descripcin de la empresa .......................................................................................................2

1.4.

Planteamiento del problema. ....................................................................................................3

2.

Marco terico ...........................................................................................................................6

2.1.

Definicin de estrategia. ...........................................................................................................6

2.2.

Planificacin estratgica...........................................................................................................7

2.3.

Tipos de estrategia. ..................................................................................................................8

2.4.

Herramientas para para el anlisis y diseo de estrategias. ..................................................10

2.4.1. Anlisis foda y matriz foda. ....................................................................................................10

2.4.2. La cadena de valor. ................................................................................................................11
2.5.

Modelo de las cinco fuerzas de porter. ..................................................................................12

2.5.1. La cadena de valor de mckinsey ............................................................................................15

2.6.

Cuadro de mando integral. .....................................................................................................16

3.

Diseo metodolgico. .............................................................................................................18

3.2.1. Definir misin y visin de la empresa. ....................................................................................19

3.3.

Anlisis interno. ......................................................................................................................21

3.4.

Anlisis externo. .....................................................................................................................22

3.5.

Objetivo estratgico. ..............................................................................................................23

3.6.

Determinacin de estrategia. .................................................................................................23

3.7.

Establecimiento de cuadro de mando integral. ......................................................................23

4.

Resultados y anlisis de resultados. ......................................................................................24

4.1.

Establecimiento de misin y visin. ........................................................................................24

4.1.1. Definicin de misin. ..............................................................................................................24

4.1.2. Definicin de visin. ...............................................................................................................24
4.3.

Anlisis externo. .....................................................................................................................26

vi
4.3.1. Mercado de iluminacin led en el mundo. ..............................................................................26
4.3.2. Mercado de la iluminacin led en chile ..................................................................................27
4.3.3. Anlisis de las cinco fuerzas de porter. .................................................................................28
4.4.1. Fortalezas. .............................................................................................................................29
4.4.2. Debilidades. ...........................................................................................................................30
4.4.3. Oportunidades........................................................................................................................30
4.4.5. Amenazas. .............................................................................................................................30
4.7.1. Perspectiva financiera. ...........................................................................................................31
4.7.2. Perspectiva de los clientes. ....................................................................................................32
4.7.3. Perspectiva interna. ...............................................................................................................32
4.7.4. Perspectiva de formacin y crecimiento. ................................................................................33
4.8.

Mapa estratgico. ...................................................................................................................34

4.9.

Indicadores de gestin. ..........................................................................................................35

4.9.1. Perspectiva financiera ............................................................................................................35

4.9.2. Perspectiva cliente. ................................................................................................................36
4.9.3. Perspectiva interna ................................................................................................................37
4.9.4. Perspectiva de formacin y crecimiento. ................................................................................38
5.

Conclusiones..........................................................................................................................40

6.

Recomendaciones .................................................................................................................41

7.

Bibliografa .............................................................................................................................42

8.

Linkografa. ............................................................................................................................43

9.

Anexos ...................................................................................................................................44

ndice Figuras
Figura N 2.1 Diagrama Modelo Delta..............................................................................................10
Figura N 2.2: Cadena de Valor de Porter........................................................................................11
Figura N 2.3: Modelo de Cinco Fuerzas de Porter ..........................................................................13
Figura N 2.4: Cadena de Valor de McKinsey ..................................................................................15
Figura N 2.5: Cuadro de Mando Integral .........................................................................................17
Figura N 3.1: Metodologa ..............................................................................................................18
Figura N 3.2 Metodologa para definir misin de la empresa. .........................................................19
Figura N 3.3 Metodologa para definir visin de la empresa. ..........................................................20

ndice de Tablas
Tabla N 2.1 Matriz FODA................................................................................................................11

Tabla 2.1 Matriz FODA .................................................................................................................11

vii
ndice de Anexos

Anexo A. Preguntas y respuestas de misin.

Anexo B Preguntas y respuestas de visin.
Anexo C. Principales pases fabricantes de luces LED
Anexo D. Tabla D.1. Ahorro en Iluminacin LED sector minero 2010-2010

1.

ANTECEDENTES GENERALES

1.1.

Introduccin.

Toda organizacin debe ser capaz de darle importancia al proceso de definir cul es su propsito y haca
donde se quiere llegar a travs del tiempo. Esto se lleva a cabo mediante el establecimiento de
decisiones estratgicas las cuales representan las acciones que se llevarn a cabo para lograr los
objetivos a largo plazo. Sin embargo en la actualidad esta toma de decisiones se vuelve cada vez ms
compleja dentro de un sistema integrado y competitivo en especial para las pequeas y medianas
empresas que carecen de un visin estratgica a largo plazo, en general estas se centran exclusivamente
en un desarrollo operativo y tcnico, en la toma de decisiones de corto plazo, que si bien pueden ser
acertadas no muestran repercusiones a futuro, convirtindose en una de las principales desventajas de
las PyMes en Chile.

La planificacin estratgica es una herramienta de gestin que permite a las empresas direccionar su
funcionamiento en el largo plazo de manera estratgica. Esta herramienta si bien es considerada de
manera exclusiva para grandes empresas, cobra an mayor importancia en pequeas y medianas
empresas, que por lo general carecen de objetivos y metas claras.

La empresa Energas Renovables Windled Austral S.A. es una pequea empresa dedicada a la
importacin y comercializacin de tecnologas de uso eficiente de la energa, especficamente tecnologa
de iluminacin LED y en menor escala generadores de energa elica y solar. A pesar de ser una
empresa nueva en el mercado, ha logrado tener un explosivo crecimiento de sus ventas, esto ha
permitido que la empresa adquiera una capacidad econmica que le permita expandir y fomentar el
crecimiento del negocio.

El presente estudio busca establecer el plan estratgico para la empresa Windled Austral, que contribuya,
al crecimiento de la empresa y a orientar los esfuerzos al alcance de sus objetivos planteados.

Mediante la planificacin estratgica se busca contribuir en el desarrollo no solo de la empresa en

cuestin sino ms bien como un avance en la insercin de tcnicas de gestin a las pequeas y mediana
empresa, a la vez de demostrar que la implementacin de estas herramientas tiene un potencial y
beneficioso impacto en el desempeo de este tipo de empresas y no estn asociadas exclusivamente a
grandes empresas.

1.2.

Objetivos

1.2.1.

Objetivo General

Desarrollar el Plan Estratgico de la empresa Energas Renovables Windled Austral, con un horizonte
temporal de tres aos y establecer un Cuadro de Mando Integral que contribuya al alcance de los
objetivos estratgicos de la organizacin.

1.2.2.

Objetivos Especficos.

Establecer misin y visin de la organizacin, segn requerimiento de la alta gerencia.

Realizar anlisis interno y externo de la empresa.

Definir metas y objetivos estratgicos orientados a la misin y visin de la empresa.

Definir estrategia de la empresa.

Construir indicadores estratgicos enfocados en el logro del objetivo estratgico.

Desarrollo de Cuadro de Mando Integral.

1.3.

Descripcin de la empresa

La empresa Energas Renovables Windled Austral S.A. es una pequea empresa, ubicada en Volcn
Corcovado 5500, Puerto Montt, dedicada principalmente al rubro de la iluminacin LED y en menor
escala a la generacin de electricidad mediante energas renovables no convencionales.

Energas Renovables Windled Austral S.A. centra sus actividades en la importacin y comercializacin de
productos de uso eficiente de la energa, especficamente orientados a la iluminacin LED. Esta empresa
comienza sus actividades en el ao 2010, como una empresa filial de la empresa Vapor Austral S.A.
dedicada al servicio de mantencin y equipamiento de calderas. A pesar de ser una empresa nueva en el
mercado de la iluminacin Windled Austral logra posicionarse rpidamente en el mercado concretando
importantes proyectos de la Zona Sur de Chile, destacando principalmente por la calidad de los equipos y
el servicio entregado. En el ao 2011 la empresa ampla sus operaciones comercializando equipos a lo
largo de todo Chile.

Los productos comercializados por Windled Austral son principalmente equipos de iluminacin LED, estos
equipos destacan por las ventajas que poseen con respecto a los equipos de iluminacin tradicionales en
trminos de durabilidad y uso eficiente de la energa. Adems la empresa comercializa a menor escala

equipos generadores de energas renovables no convencionales tales como paneles fotovoltaicos y

generadores elicos con capacidad de generacin de hasta 150 y 700W respectivamente, orientados
como excelentes complementos de la iluminacin LED gracias a su bajo consumo. Todos estos
productos son importados directamente de fbricas en China y cuentan con certificaciones
internacionales de calidad y medioambiente.

La empresa cuenta con una variada gama de productos de iluminacin LED tanto para uso residencial,
comercial, industrial o pblico, entre los que destacan:

Tubos LED T5, T8 y T10

Ampolletas LED

Dicroicos LED E27, GU10 y MR16.

Proyectores de rea LED

Luminarias de Calle LED

Lmparas Sumergibles LED

Cinta LED

Focos de Cielo LED

Focos de Suelo LED

Campanas LED

Equipos con tecnologa RGB (cambio de color)

Adems de los productos que se ofrecen, la empresa da un especial nfasis al servicio, orientado no
solamente a entregar equipos de uso eficiente de la energa sino ms bien a presentar propuestas que
mejoren la calidad y el uso de la iluminacin, mediante asesoras de eficiencia energtica.

El recurso humano de la empresa esta conformado principalmente por el personal de la empresa Vapor
Austral quienes brindan principalmente apoyo administrativo y operativo. La direccin de la empresa esta
conformado por la gerencia de Vapor Austral, quienes son los que toman las decisiones de la empresa.

1.4.

Planteamiento del problema.

Actualmente la empresa EE. RR. Windled Austral S.A. depende en cierta medida del funcionamiento de
Vapor Austral S.A. la cual ha alcanzado un destacado posicionamiento en el mercado, consolidndose
como una importante empresa con un amplio conocimiento tcnico. Sin embargo se encuentra en un
punto de inercia, en donde el ciclo de la empresa ha llegado a un punto de estancamiento en su
crecimiento. Esto se debe en gran medida a que la gestin interna y la gestin de la informacin de la

empresa se han vuelto ms complejas a medida que ha ido creciendo y por lo tanto se comienzan a
generar problemas de funcionamiento que atentan directamente con su desempeo.

Esta problemtica se presenta en la gran mayora de la PyMes en Chile. Segn la quinta versin del
Diagnostico Pyme 2007 publicado por la Cmara de Comercio de Santiago (CCS) se identifica la
gestin de la informacin y gestin de calidad como las principales debilidades de las Pymes en Chile.
Este es un problema tpico en las empresas en donde si bien existe un amplio conocimiento tcnico y
operativo carecen de una visin profesional que facilite su desempeo en el largo plazo. Esto se debe, en
gran medida, a que solo existe una gestin operativa enfocada en resolver los problemas a corto plazo y
no existe una gestin estratgica que logre proyectar el funcionamiento de la empresa a largo plazo.

Segn lo expuesto anteriormente y considerando que la empresa Windled Austral depende del
funcionamiento administrativo de Vapor Austral, se puede estimar que los problemas que surjan dentro
de una de las dos organizaciones repercuta de alguna manera en la otra. Esto hace necesario que se
defina la orientacin de cada organizacin de manera de atenuar eventuales problemas que pongan en
riesgo a ambas empresas.

Por otro lado la empresa Windled Austral ha alcanzado un explosivo crecimiento en sus ventas, lo que ha
generado que posea cierta solidez econmica, esto implica que la empresa debe comenzar a tomar
decisiones sobre la direccin que tomar, la cual no se encuentra definida an. La direccin que toma la
empresa es importante ya que condicionara su desempeo a futuro y establece de qu manera va a
operar la empresa.

Debido a las causas antes expuestas se plantea generar un Plan Estratgico con un horizonte temporal
definido para la empresa EE.RR. Windled Austral S.A. y construir un Cuadro de Mando Integral, con
indicadores medibles y robustos, que contribuya al entendimiento, control y monitoreo de la situacin de
la organizacin y su relacin con su entorno de manera que la empresa sea capaz de establecer
decisiones estratgicas a mediano y largo plazo, que contribuyan al alcance de las metas y objetivos
propuestos.

Para ello se realizar un diagnstico detallado de las funciones, procedimientos y operaciones que se
llevan a cabo dentro de la organizacin, adems de analizar el entorno en el cual se encuentra de
manera de modelar su funcionamiento y establecer, en conjunto con la alta gerencia, cual es la direccin
de la empresa, cules son los intereses a mediano y largo plazo, definir misin y visin, todo esto
enfocado a la estrategia que permitir el alcance de las metas y objetivos.

Al finalizar el estudio se pretende presentar a la empresa el Plan Estratgico de la organizacin, con un

horizonte temporal de tres aos mediante Cuadro de Mando Integral, este ltimo se incluye, como una
poderosa herramienta, que permita un mayor entendimiento de lo planteado en el plan estratgico y se
analice de manera esquemtica la estrategia de la empresa. Por otro lado se pretende que el estudio
sirva como base para el establecimiento de planes estratgicos para las PyMes, de esta manera las
empresas sern capaces de generar ventajas competitivas, mejorar sus procesos, incrementar sus
utilidades, generar ms puestos de trabajo y contribuir de manera directa al desarrollo econmico y social
del pas.

2.

MARCO TERICO

2.1.

Definicin de Estrategia.

El concepto estrategia tiene su raz etimolgica del griego strategos que traducido al espaol significa un
general. A su vez, esta palabra proviene de races que significan ejercito y acaudillar , este verbo
griego se refiere a planificar la destruccin de los enemigos en razn del uso eficaz de los recursos
(Mintzberg, Brian Quinn, Voyer, 1997). Si bien el concepto estrategia proviene de races militares y de
destruccin del enemigo, no posee la misma connotacin en trminos mercantilistas.

Conceptos de estrategia con una connotacin enfocada en los negocios, surgieron en la dcada de los
60, entre estos destaca la definicin moderna de Chandler (1962) el cual defini la estrategia como el
elemento que determinaba las metas bsicas de una empresa, a largo plazo. As como la adopcin de
cursos de accin y la asignacin de los recursos necesarios para alcanzar estas metas.

Una definicin similar al concepto de estrategia entregado por Chandler es el presentado por Andrews
(1971) la cual complementa lo presentado anteriormente. Est autor define el concepto de estrategia
como un patrn de objetivos, propsitos o metas, as como las polticas y los planes principales para
alcanzar estas metas, presentndolos de tal manera que permiten definir la actividad a la que se dedica
la empresa, o a la cual se dedicar, as como el tipo de empresa que es o ser.

Para Michael Porter (1980) la estrategia es el conjunto de acciones ofensivas o defensivas de la empresa
para posicionarse, con el fin de desarrollar y crear una ventaja competitiva sostenible a largo plazo. Porter
le da especial nfasis al trmino de competencia y la generacin de ventajas competitivas generando un
posicionamiento nico y valioso. Con el pasar del tiempo Porter no ha variado su definicin para
estrategia acuado dcadas atrs, define este concepto de manera ms simple como que har distinta a
una organizacin en particular brindando una ventaja competitiva, la competencia es destructiva para
organizaciones que compiten en lo mismo obligando a la competencia a gravitar en el precio. Estrategia
es encontrar una forma distinta de competir, creando un valor distinto para el consumidor, permitiendo a
la compaa prosperar y lograr una superior rentabilidad Porter (2010)

El enfoque de Henry Mintzberg (1997) trata de un mtodo histrico para definir la estrategia. En su
opinin, los objetivos, los planes y la base de recursos de la empresa en un momento dado no son ms
importantes que todo lo que la empresa ha hecho y, en realidad, est haciendo. Define el trmino
estrategia como el patrn de una serie de acciones que ocurren en el tiempo. Para Mintzberg (1997) no
es necesario que la estrategia est plasmada formalmente dentro de la organizacin sino ms bien esta
surge, de manera implcita, a travs de la coherencia de las decisiones que la organizacin toma a lo

largo del tiempo, transformando la toma de decisiones en un patrn de comportamiento que gua a la
empresa. Este enfoque se contrapone a los anteriores en donde era necesario realizar planificaciones
formales y establecer metas. La definicin de Mintzberg (1997) tiene gran sentido en especial en las
estrategias que toman las pequeas y medianas empresas, en donde no existe un planteamiento formal
de estrategia sino ms bien un patrn de comportamiento congruente, pero como saber si ese patrn se
traduce en una buena estrategia, como saber si se van a tomar las mejores decisiones.
Una definicin ms contempornea de estrategia seala que estrategia es la direccin y el alcance de
una organizacin a largo plazo; consigue ventajas para la organizacin a travs de su configuracin de
los recursos en un entorno cambiante para hacer frente a las necesidades de los mercados y cumplir las
expectativas de los accionistas (Jhonson, Sholes, 2001).

2.2.

Planificacin Estratgica.

George Stainer (1983) seala que los orgenes del planeamiento estratgico, fueron a mediados de 1950,
dentro de las empresas comerciales ms poderosas de aquella dcada, denominndolo sistema de
planeacin a largo plazo.

Para Wheelen (2007) la planificacin estratgica es una de las etapas de la administracin estratgica.
Define la administracin estratgica como un conjunto de decisiones y acciones administrativas que
determinan el rendimiento a largo plazo de una corporacin. Incluye el anlisis ambiental (Tanto externo
como interno), la formulacin de estrategias, implementacin de la estrategia as como la evaluacin y el
control. Por lo tanto el estudio de la administracin estratgica hace hincapi en la vigilancia y la
evaluacin de oportunidades y amenazas externas a la luz de las fortalezas y debilidades de una
corporacin. Conocida originalmente como poltica empresarial. Este autor seala tambin que la
planificacin estratgica es definida por la administracin de alto nivel la cual toma el control del proceso
de planificacin y desliga completamente de este proceso a los administrativos de menor nivel.

Morrisey (1996) caracteriza una de las razones ms importantes para planear estratgicamente es que
por medio de ella se puede evitar el desperdicio de recursos, asociando de esta manera el concepto de
eficiencia al plan estratgico.

Para Mintzberg (1997), es de real importancia lograra diferenciar entre estrategias y tcticas, por un lado
la estrategia se encuentra en todo nivel organizacional y por lo general son a largo plazo, mientras que
las tcticas son a corto plazo y enfocadas a lograr metas especficas. Es importante resaltar estos
conceptos ya que para un administrativo de alto nivel lo que representa una tctica puede ser, para un
administrativo de mando medio, una estrategia. Mintzberg y Wheelen tienen puntos en comn en lo que

respecta al desarrollo de un plan estratgico el cual es diseado de manera exclusiva por altos directivos
de la organizacin y/o por consultores externos altamente capacitados.

El plan estratgico se debe disear bajo las necesidades y objetivos de cada organizacin, segn
Thompson y Strickland (2003) la planificacin estratgica es el plan de la administracin que est
conduciendo sus operaciones, atrayendo y satisfaciendo a los clientes, compitiendo con xito y
mejorando objetivos organizacionales. Por lo tanto el plan estratgico de una organizacin es nico y
caracterstico de cada empresa, a pesar que existan similitudes entre organizaciones, siempre existirn
factores diferenciadores entre ellas plasmados en sus planes estratgicos.
La ausencia de planificacin produce falta de control dentro de la organizacin as como la incapacidad
para responder a situaciones imprevistas. La falta de planificacin tambin limita la existencia de una
medida para controlar el verdadero xito o fracaso de la gestin, y a su vez, podra representar la falta de
criterio para decidir las inversiones y gastos a realizar (Jhonson, Scholes, 2001).

2.3.

Tipos de Estrategia.

Michael Porter (1982) realizo una clasificacin de los posibles tipos de estrategias que podan optar la
organizacin, a continuacin se explican cada una de ellas:

Estrategia de Diferenciacin: Las estrategias de diferenciacin consisten en realizar algo apreciado y

percibido por los clientes, mejor que la competencia.

Estrategia de liderazgo en costos: La estrategia de liderazgo en costos consiste en comercializar

productos o servicios, sin diferenciarse de los productos o servicios ofertados por la competencia, con
costos inferiores al resto de empresas. Es importante recalcar que esta ventaja competitiva no radica en
bajar el precio de venta del producto o servicio, sino en el bajo costo de su produccin.

Estrategia de enfoque o especializacin: La estrategias de enfoque o especializacin consisten en

orientarse a una parte del mercado. Dentro de cada segmento de especializacin, la empresa puede
competir utilizando algunas de las estrategias mencionadas en apartados anteriores.

Mintzberg (1997) por su parte trata de concebir la estrategia de cuatro formas:

- Intencin estratgica: Se debe hacer nfasis en la reflexin previa.

- Estrategia realizada: Concibe a la estrategia como una serie convergente de todas las medidas que ha
tomado la empresa.

- Estrategia deliberada: Se emplea cuando la empresa panea metas y trabaja en su realizacin.

- Estrategia emergente: La empresa es consistente en sus acciones, en actos que no han sido provistos
formalmente.

Basado en estudio de 150 acciones estratgicas desarrolladas a lo largo de 100 aos en unas treinta
industrias, Chan Kim y Rene Mauborgne (2006) plantean una nueva visin en relacin a la estrategia de
negocio se trata de ganar mediante la no competencia. Los autores concluyen que existen dos tipos de
estrategias:

Estrategia del ocano rojo: Esta estrategia lleva a las empresas a competir en espacios de mercados ya
existentes, muy explorados y en los cuales la competencia es feroz, a travs de la diferenciacin a la baja
de costos.

Estrategia del ocano azul: Esta estrategia lleva a las empresas a generar un nuevo espacio de mercado
haciendo irrelevante la competencia , creando y capturando nuevas demandas, separando todas las
actividades de la organizacin con el objetico de disminuir los costos a la vez que el aumento del valor de
los productos. La creacin de una estrategia de este tipo lo que busca es crear un separacin
considerable del valor de la empresa, saltando a un nivel en donde no exista competencia al menos en un
largo plazo. Tres son los criterios que definen una buena estrategia de ocano azul: Foco, Divergencia y
un mensaje contundente para entregarle al mercado.

El Modelo Delta (HAX, 2007) muestra una profundo cambio en cuanto a la utilizacin del concepto
estrategia, en contraste a lo planteado por Porter centrado en la rivalidad con los competidores, el modelo
delta se centra en construccin de relaciones con clientes y complementadores alrededor de
proposiciones de valor que generan y comparten prosperidad en forma sostenible.

El modelo delta est centrado especficamente en el cliente, el centro de la estrategia debe ser el cliente.
Se debe servir al cliente en forma distintiva si se quiere obtener un buen desempeo. La estrategia del
modelo se centra en tres tipos de estrategias basadas en la segmentacin de los clientes, estas son
Consolidacin del Sistema, Soluciones integrales al cliente, El Mejor Producto, a continuacin se
presenta el modelo delta de manera esquemtica.

Consolidacin del Sistema

A travs de un uso
efectivo de la
tecnologa

Soluciones
Integrales al cliente

El Mejor Producto

Figura N 2.1 Diagrama Modelo Delta

Fuente: Arnold Hax 2007

La estrategia del mejor producto se sustenta en la forma clsica de competencia en donde slo existen
dos formas de ser competitivo, bajos costos o diferenciacin. Sin embargo la diferenciacin no siempre es
una ventaja sostenible, ya que si es revelada y conocida, la tecnologa rpidamente imita dicha ventaja
competitiva. Por otro lado la solucin integral del cliente, est centrada y enfocada al cliente buscando la
cooperacin. La principal misin es lograr pasar del mejor producto a la solucin integral del cliente a
travs de la decomoditizacin.

2.4.

Herramientas para para el anlisis y diseo de estrategias.

2.4.1.

Anlisis FODA y Matriz FODA.

FODA es un acrnimo que se usa para describir las Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas
particulares, que son factores estratgicos para una empresa especifica. El anlisis FODA no slo
permite identificar a las competencias distintivas de una organizacin, sino tambin identificar las
oportunidades que la empresa no es capaz de aprovechar actualmente debido a la falta de recursos
adecuados. El anlisis FODA ha probado ser la tcnica analtica ms perdurable que se utiliza en la
administracin estratgica (Wheelen, 2007).

Este anlisis de la posicin competitiva puede ser un punto de partida para definir estrategias,
especialmente para pequeas organizaciones en donde no se han establecido planes estratgicos. La
mejor forma de utilizar esta herramienta es mediante la matriz FODA, la cual sirve como marco

10

conceptual para analizar sistemticamente la interrelacin entre las amenazas y oportunidades externas
con las debilidades y fortalezas internas de la organizacin (Koontz y Weihrich, 1998)

Tabla 2.1 Matriz FODA

FACTORES

FACTORES

EXTERNOS

INTERNO

FORTALEZAS INTERNAS

DEBILIDADES INTERNAS

OPORTUNIDADES EXTERNAS:

Maxi-Maxi

Mini-Maxi

Condiciones econmicas

Estrategia ms exitosa

Estrategias

para

superar

debilidades

aprovechando oportunidades
AMENAZAS EXTERNAS:

Maxi-Mini

Mini-Mini

Competencia

Uso de fortalezas para enfrentar o evitar

Cierre del Negocio

amenzas

Fuente: Elaboracin Propia, en base a Koontz y Weihrich, 1998.

2.4.2.

La Cadena de Valor.

La cadena de valor es una poderosa herramienta de carcter analtico que a travs de la disgregacin y
anlisis de una empresa, contribuye a entender los principios de la ventaja competitiva de una empresa.
Varios autores han descrito y modelado diferentes cadenas de valor entre los que destacan la cadena de
valor de Porter y de Mckinsey.

A continuacin en la figura 2.2, se presenta la cadena de valor de Porter y su aplicacin.

Figura N 2.2: Cadena de Valor de Porter.

Fuente: Thompson, A, Jr y Strickland III, A. (2003)

11

a.

Actividades Primarias.

Logstica interna: actividades relativas a la recepcin, inventario y distribucin interna de los distintos

inputs.

Operaciones: actividades de los procesos de transformacin de los inputs en los productos finales.

Logstica externa: Almacenamiento de producto terminado, inventario u distribucin fsica a los

compradores.

Marketing y ventas: Estrategias de marketing, precio, producto, plaza, promocin.

Servicio: actividades que aumentan la percepcin de calor por parte del comprador, tales como

servicio post-venta, instalacin, garantas.

b. Actividades de Apoyo

Realizacin: actividades vinculadas a la funcin de compra de los distintos inputs empleados en la

empresa

Desarrollo Tecnolgico: actividades relativas a las distintas tecnologas que emplea la empresa.

Direccin de los Recursos Humanos: reclutamiento, formacin, desarrollo, retribucin.

Infraestructura de la empresa: actividades relativas a funciones como direccin, finanzas, contabilidad,

auditora interna, asesora jurdica, etc.

Para aplicar este modelo de cadena de valor se debe comenzar por definir e identificar las actividades
genricas y en base a ellas identificar las actividades individuales que sustentan la creacin de valor en la
empresa. Sin embargo no solamente es necesario identificar las actividades en incluirlas donde
corresponden, es de gran importancia que se comprenda la interrelacin entre las distintas actividades,
enfocadas en la perspectiva global de la empresa.

2.5.

Modelo de las cinco fuerzas de Porter.

El Modelo de las cinco fuerzas de Porter es un mtodo de anlisis muy utilizado

para formular

estrategias en diversas industrias. Segn Porter, la naturaleza de la competitividad en una industria

12

determinada es vista como el conjunto de cinco fuerzas, las cuales determinan que tan atractivo es el
mercado.

Figura N 2.3: Modelo de Cinco Fuerzas de Porter

Fuente: Michael E. Porter 1980

a.

Rivalidad entre empresas competidoras.

Esta es la fuerza ms poderosa de las cinco fuerzas competitivas. Las estrategias que sigue una
empresa tienen xito slo en la medida que proporcione una ventaja competitiva sobre las estrategias
que aplican las empresas rivales. La intensidad de la rivalidad entre las empresas en competencia tiende
a aumentar conforme el nmero de competidores incrementa. Tambin se incrementa cuando los
consumidores cambian de marca con facilidad, cuando las barreras para salir del mercado son altas,
cuando los costos fijos son elevados. Conforme la rivalidad entre las empresas competidoras se hace
ms intensa, las utilidades de la industria declinan, en algunos casos hasta el grado que la industria se
vuelve por s misma poco atractiva.

b.

Entrada potencial de nuevos Competidores.

Esta fuerza est relacionada con el grado de facilidad que poseen otras empresas para entrar a competir
en el mercado debido a que siempre que empresas nuevas ingresan con facilidad a una industria en
particular, la intensidad de la competencia entre las empresas aumenta; sin embargo, entre las barreras
de ingreso estn la necesidad de lograr economas de escala con rapidez, la necesidad de obtener
conocimiento especializado y tecnologa, la falta de experiencia, la lealtad firme de los clientes, las fuertes

13

preferencias de marca, el requerimiento de un gran capital, la falta de experiencia, la lealtad firme de los
clientes.

La falta de canales de distribucin adecuados, las ubicaciones poco atractivas. A pesar de las diversas
barreras de ingreso, algunas empresas nuevas entran a las industrias con productos de excelente
calidad, precios bajos y recursos importantes; por lo tanto el trabajo del estratega consiste en identificar a
las empresas nuevas que tienen la posibilidad de ingresar al mercado, vigilar las estrategias de las
nuevas empresas rivales, contraatacar si es necesario y obtener provecho de las fortalezas y
oportunidades existentes.

c.

Desarrollo potencial de productos sustitutos.

En varias industrias las empresas compiten de cerca con los fabricantes de productos sustitutos de otras
industrias. La presencia de productos sustitutos coloca un topo en el precio que se cobra antes de que los
consumidores cambien a un producto sustituto.

Las presiones competitivas que surgen de los productos sustitutos aumentan conforme el precio relativo
de estos productos declina y conforme el costo por el cambio de cliente se reduce. La fortaleza
competitiva de los productos sustitutos se mide mejor por los avances que stos obtienen en la
participacin en el mercado, as como los planes que tiene las empresas para aumentar su capacidad y
penetracin en el mercado.

d.

Poder de Negociacin de los proveedores.

El poder de negociacin de los proveedores afecta la intensidad de la competencia en una industria,

sobre todo cuando existen muchos proveedores, cuando slo hay algunas materias primas sustitutas
adecuadas o cuando el costo de cambiar las materias primas es demasiado alto. Las empresas deben
seguir una estrategia de integracin vertical hacia atrs para obtener el control o la propiedad de los
proveedores. Esta estrategia es eficaz cuando los proveedores con poco confiables, demasiado costosos
o incapaces de satisfacer las necesidades. Este poder de negociacin est determinado por la flexibilidad
que exista con los proveedores los cuales determinaran que tan atractivo es el mercado.

e.

Poder de Negociacin de los consumidores.

Cuando los clientes estn concentrados en un lugar, son muchos o compran por volumen, su poder de
negociacin representa una fuerza importante que afecta la intensidad de la competencia en una
industria. Las empresas rivales ofrecen garantas prolongadas o servicios especiales para ganar la lealtad
de los clientes, siempre y cuando el poder de negociacin de los consumidores sea significativo. El poder

14

de negociacin de los consumidores es tambin mayor cuando los productos que se adquieren son
estndar o poco diferenciados. Cuando esto ocurre, los consumidores negocian precio de venta,
cobertura de la garanta y paquetes adicionales en mayor grado.

Las cinco fuerzas de Portes son una herramienta que plasma de manera sencilla y grafica que tan
atractivo es el mercado para una empresa, sin embargo se centra nicamente en la competencia y la
rivalidad, dejando de lado el concepto de colaboracin y de la posibilidad de establecer alianzas
estratgicas que generen sinergias entre dos o ms actores. Debido a esto es que se incorpora a este
modelo la llamada sexta fuerza de Porter (Bradenburger y Nalebuff, 1996) que complementa la teora
antes planteada.

2.5.1.

La cadena de Valor de McKinsey

La cadena de valor de McKinsey parte de un enfoque de las funciones internas de la empresa, la forma
de trabajarla es similar a la cadena de valor propuesta por Porter, se debe incluir dentro de cada
columnas aquellos aspectos que definen la ventaja competitiva de la empresa. Las ventajas de este
modelo es que es ms sencillo de realizar, se comunica con facilidad a la organizacin y centra las
prioridades del anlisis estratgico. En la figura 4.2 se resume el funcionamiento de la cadena de valor de
McKinsey:

Figura N 2.4: Cadena de Valor de McKinsey

Fuente: Thompson, A, Jr y Strickland III, A. (2003)

15

2.6.

Cuadro de Mando Integral.

El Cuadro de Mando Integral (Norton y Kaplan, 1996) es una herramienta de control de gestin que
contribuye a que lo plasmado en el plan estratgico sea entendido por los miembros de la organizacin y
se realice un seguimiento de dicho plan por parte de la organizacin. El cuadro de mando se basa en un
conjunto de relaciones del tipo causa-efecto que provienen de la estrategia. Transforma lo plasmado en la
estrategia en cuatro perspectivas: Finanzas, Clientes, Procesos Internos y Formacin y Crecimiento.

El Cuadro de Mando Integral es una metodologa para representar estrategias cuyo objetivo fundamental
es lograr una efectiva implementacin y un efectivo control de la ejecucin de las mismas, mediante un
equilibrado conjunto de objetivos estratgicos y financieros, la metodologa del Cuadro de Mando Integral
permite vincular la estrategia del negocio con la creacin de valor a la vez que provee una serie de
objetivos tangibles para guiar este proceso.

A continuacin se detallan las cuatro perspectivas bajo las cuales se estructura el cuadro de mando
integral (Kaplan y Norton, 2001):

a.

Perspectiva Financiera:

La perspectiva financiera est orientada a maximizar los beneficios y definir los objetivos para animar a
los dueos o accionistas a asegurarle fondos continuos a la organizacin, perspectiva que verifica el logro
de los objetivos empresariales los cuales incluyen tres dimensiones fundamentales: rentabilidad,
crecimiento y valor del accionista.

b.

Perspectiva del Cliente:

Es el conjunto de actividades que generan valor y, por ende, aumenta la capacidad competitiva de la
empresa. Tales actividades permiten ver cmo los clientes perciben el valor ofrecido, por lo que
recompensarn a la organizacin con los resultados financieros que sta espera obtener, pues la
percepcin depende de la habilidad para entregar valor y comunicar. Tambin constituye la zona medular
de una estrategia bien implementada, lo que verifica hasta qu punto los clientes son fieles y se
encuentran satisfechos. Intervienen en esta perspectiva cuatro importantes dimensiones: tiempo, calidad,
desempeo y servicio del producto, y costo de la propiedad.

16

c.

Perspectiva del proceso interno:

Se identifican los procesos crticos internos en los que la organizacin debera ser excelente. Esto
permite focalizar la entrega percibida de acuerdo con el objetivo del cliente, y analiza el proceso interno
que influye en la satisfaccin de ste. A menudo contempla tres dimensiones: Tiempo de ciclo, calidad y
productividad.

d.

Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento:

Constituye la base que permitir alcanzar los objetivos de las dems perspectivas del Cuadro de Mando
Integral. Las Organizaciones deben invertir en la capacitacin, potenciar los sistemas y tecnologas de la
informacin y coordinar los procedimientos y rutinas del trabajo de una forma ms eficiente. Participacin
en esto tres dimensiones: innovacin de mercado, aprendizaje y mejora operacional continua, as como
de activos intelectuales.

En la figura 4.5 se presenta grficamente la relacin entre las perspectivas recientemente descrita, junto
con un resumen de los contenidos de cada un de ellas:

Figura N 2.5: Cuadro de Mando Integral

Fuente: Norton y Kaplan 2001

17

3.

DISEO METODOLGICO.

3.1.

Diagrama Metodolgico

Definir Misin,
Visin

Identificar
Fortalezas

Identificar
Oportunidades
Anlisis Interno

Analisis Externo

Identificar
Debilidades

Identificar
Amenazas
Establecer Objetivos

Establecer
Estrategias

Establecer CMI

Plan Estratgico de
la Empresa

Figura N 3.1: Metodologa

Fuente: Elaboracin Propia

La metodologa propuesta est basada principalmente, en ser capaz de definir segn la misin y la visin
de la organizacin un plan estratgico que sea capaz de alcanzar las metas de la empresa. Esta
metodologa parte con establecer de manera clara la misin y visin de la organizacin las cuales sern
capaces de articular la estrategia de la organizacin luego de esto se realiza un profundo anlisis tanto
interno como externo, entendiendo que la empresa no est aislada sino ms bien est inserta dentro de
un sistema dinmico.

18

Una vez realizado estos anlisis se proceder en conjunto con la alta direccin de la organizacin a
establecer los Objetivos que quiere perseguir la organizacin en base a la visin antes planteada. De
estos objetivos se crear las diferentes estrategias as como tambin el establecimiento del cuadro de
mando integral que servir como una poderosa herramienta enfocada en alcanzar los objetivos de la
organizacin.

3.2.

Desarrollo Metodolgico.

3.2.1.

Definir Misin y Visin de la Empresa.

Para lograr establecer de manera concreta la Misin y Visin de la empresa Energas Renovables
Windled Austral se procede a realizar en conjunto con la alta gerencia de la empresa reuniones y
entrevistas tanto grupales como individuales con la finalidad de conocer los intereses generales y
particulares de cada directivo.

a.

Misin

Metodologa para definir Misin de la Empresa Energas Renovables Windled Austral S.A.

Entrevistas
Personales
NO

Definir
Conceptos de
Mision

Responder
Preguntas
Estrategicas

Formulacin de
Misin

Existe
Consenso

SI

Misin de la
Empresa

Reuniones
Grupales

Figura N 3.2 Metodologa para definir misin de la empresa.

Fuente: Elaboracin Propia

Para internalizar este concepto se citarn la definicin de algunos autores, las cuales se presentan a
continuacin:
La misin se define como el propsito principal de la empresa es decir por qu existe. La misin examina
la empresa ms all de incrementar el patrimonio de los accionistas, y refleja las motivaciones de los
empleados para trabajar en la empresa (Nieven, 2002).

19

La misin es lo que pretende hacer la empresa y para quien lo va a hacer. Es el motivo de su existencia,
da sentido y orientacin a las actividades de la empresa; es lo que se pretende realizar para lograr la
satisfaccin de los clientes, del personal, de la competencia y de la comunidad en general (Fleitman
2000)
Finalidad pretendida por una empresa o definicin del papel que desea cumplir en su entorno o en el
sistema social en la que acta y que real o pretendidamente, supone su razn de ser (Andrade, 2005).

Una vez que se analiza cada una de estas definiciones se plantea al concepto de misin como la
declaracin de una organizacin que sirve para conocer la razn de ser, actuar y operar.

Para Lograr definir la misin de la organizacin se buscaron responder las siguientes interrogantes:

a. Para qu existe la empresa?

b. Quines son nuestros Clientes?
c.

Qu necesidad se deben satisfacer?

d. Cules son los principales productos y servicios?

e. Cules son nuestras ventajas competitivas?

Mediante las entrevistas personales y las reuniones grupales se logra dar respuesta a cada una de las
interrogantes planteadas anteriormente, como se muestra en el Anexo A.

b.

Visin.

Metodologa para definir Visin de la Empresa Energas Renovables Windled Austral S.A.

Entrevistas
Personales
NO

Misin de la
Empresa

Definir
Conceptos de
Visin

Responder
Preguntas
Estrategicas

Formulacin de
Visin

Existe
Consenso

SI

Visin de la
Empresa

Reuniones
Grupales

Figura N 3.3 Metodologa para definir visin de la empresa.

Fuente: Elaboracin Propia.

20

Para lograr definir la Visn de la empresa en primer lugar se debe tener clara la Misin de esta. Al igual
que para el establecimiento de la misin se realiza la definicin del concepto de visin mediante la
definicin de este concepto a travs de algunos autores, como se muestra a continuacin.

La visin se define como el camino al cual se dirige la empresa a largo plazo y sirve de rumbo y aliciente
para orientar las decisiones estratgicas de crecimiento junto a las de competitividad (Fleitman, 2000)

La visin define qu deber hacer la compaa para satisfacer las necesidades de sus clientes el da de
maana y cmo deber evolucionar la configuracin de negocios para que pueda crecer y prosperar.
(Thompson y Stricklan, 2006).

Para lograr articular la visin de la empresa se realizaron tanto reuniones individuales como grupales con
la alta gerencia de la empresa, con la finalidad de plasmar los intereses y expectativas que poseen frente
a la empresa. En las reuniones se debieron dar respuesta a las siguientes interrogantes.

a. Por qu debemos sentirnos orgullosos de nuestra empresa?

b. Qu esperan nuestros clientes de nosotros?
c.

Qu esperamos nosotros de nuestra empresa?

d. Cmo lograremos diferenciarnos de nuestros competidores?

e. Hacia dnde se dirige nuestra empresa en el largo plazo?

Luego de recopilar las impresiones de los directivos de la empresa se logra dar respuesta a las preguntas
antes planteadas, de manera consensuada, las cuales servirn de base para establecer la visin de la
organizacin, las respuestas a estas interrogantes se muestran en el Anexo B.

3.3.

Anlisis Interno.

Para el anlisis Interno de la empresa se procedi a realizar reuniones tanto grupales como individuales,
con los miembros que participan de la empresa ya sea directa o indirectamente, en estas reuniones se
abordaron los siguientes factores de manera de analizar cul es la situacin de cada uno de ellos en lo
relevante al comportamiento interno de la empresa:

21

Gestin Operativa: Aqu se discute sobre la forma y los procedimientos que se llevan a cabo

dentro de la organizacin.

Gestin Comercial: Se realiza una descripcin de los mecanismos que se han utilizado para

promover la venta de los productos, se analiza las ventas que se han realizado, identificando los
principales clientes y cules son las necesidades que busca satisfacer dicho cliente.

Gestin del Recurso Humano e Infraestructura: en este factor se analiza cules son las

competencias de cada miembro de la organizacin y su relevancia para el funcionamiento de la empresa,

se analiza su grado de compromiso con la organizacin.

Una vez analizado cada factor se procede a caracterizar cada uno de ellos, segn lo establecido en las
reuniones.

3.4.

Anlisis Externo.

Para el desarrollo del anlisis externo, se procedi a realizar una investigacin global del mercado de la
iluminacin LED en el mundo, mediante la revisin de estudios internacionales, especficamente
realizados por la empresa Publicaciones Alimarket, S.A. (2011). La empresa espaola Alimarket es lder
en generacin de contenidos de informacin econmico-sectorial, dentro de estos estudios sectoriales se
consulta especficamente el sector de energa, de donde se extrajo informacin sobre el crecimiento del
mercado de la iluminacin LED, sus ventas a nivel mundial y los principales fabricantes, adems de
analizar las proyecciones de la industria.

Tambin se recoge informacin para ver la situacin del mercado de iluminacin y eficiencia energtica
en Chile, para este anlisis se utiliz el Estudio de Mercado de Eficiencia Energtica (2011) y de la
Estrategia Nacional de Energa 2012-2030, realizado por la agencia chilena de eficiencia energtica
(AChEE). De los estudios mencionados se busc la situacin actual del mercado de la iluminacin LED
en Chile, las polticas a nivel de gobierno sobre la eficiencia energtica y las proyecciones futuras sobre
el uso de tecnologas eficientes.

Luego de realizar la investigacin sealada, se procedi a desarrollar las Cinco Fuerzas de Porter, segn
se defini en el marco terico del presente informe. Como una herramienta importante para lograr
analizar de manera esquemtica el entorno en el cual se encuentra la empresa y analizar qu tan
atractivo es el segmento de mercado en el que se encuentra o en el que se desea posicionar. Para cada
una de las fuerzas, se analiz segn la informacin recopilada y se determin el atractivo del segmento.

22

3.5.

Objetivo Estratgico.

Para definir el objetivo estratgico de la empresa se realiz una reunin grupal en donde se presenta de
manera formal la Misin y Visin de la organizacin. De la misma forma se presenta el anlisis FODA de
manera de dar a conocer la situacin de la empresa y su entorno, de una manera simple y resumida.

Para este caso se centran las decisiones en alcanzar un nico objetivo estratgico global, del cual
surgirn una serie de objetivos estratgicos especficos, expresados en el planteamiento del cuadro de
mando integral.

3.6.

Determinacin de Estrategia.

Para la determinacin de la estrategia se realiz una reunin con la gerencia en donde se presentaron los
resultados del anlisis interno y externo de la empresa, mediante las tcnicas utilizadas anteriormente y
teniendo como base la clasificacin de los tipos de estrategias expuesto por Porter (1982) segn se
sealan en el marco terico del presente estudio.

3.7.

Establecimiento de Cuadro de Mando Integral.

En base a la Estrategia de la empresa y teniendo en consideracin su misin y visin se desarrolla el

cuadro de mando integral expuesto por Norton y Kaplan (2001). En primer lugar se establecen los
objetivos estratgicos para cada una de las perspectivas teniendo siempre en cuenta la relacin causa y
efecto entre los diferentes objetivos.

3.7.1.

Indicadores de Gestin.

Una vez establecidos los objetivos estratgicos, se procede a la confeccin de los indicadores de gestin
los cuales deben cumplir las caractersticas de ser medibles, cuantificables, relevantes y estar en
concordancia con el objetivo estratgico. Se determin establecer un indicador por cada objetivo
estratgico, de manera de simplificar su desarrollo.

Para cada uno de los indicadores se estableci la formula con la cual se calculara y adems se fijaron en
conjunto con la gerencia de la empresa, las metas a largo plazo que tendra cada objetivo estratgico en
funcin de su indicador.

23

4.

4.1.

RESULTADOS Y ANLISIS DE RESULTADOS.

Establecimiento de Misin y Visin.

4.1.1. Definicin de Misin.

Segn lo establecido por la alta direccin de la organizacin, se define la misin de la empresa Energas
Renovables Windled Austral S.A. como sigue:
Nuestra misin es incentivar, comercializar e implementar la utilizacin de tecnologas de uso eficiente
de la energa, satisfaciendo las necesidades de nuestros clientes con productos de calidad, eficientes y
amigables con el medioambiente, a travs de un servicio de calidad y a precios competitivos.

4.1.2. Definicin de Visin.

Segn lo establecido por la alta direccin de la organizacin, se define la visin de la empresa Energas
Renovables Windled Austral S.A. como sigue:
Nuestra Visin es lograr expandir nuestro negocio a lo largo de todo el pas, posicionndonos como el
principal proveedor de iluminacin LED en Chile, entregando productos de la ms alta calidad y un
servicio de excelencia a nuestros clientes.

4.2. Anlisis Interno.

La empresa EE.RR. Windled Austral S.A. centra sus actividades principalmente a la importacin de
tecnologas de uso eficiente de la energa, en donde sus principales productos son equipos de
iluminacin LED y en menor escala equipos generadores de energas renovables no convencionales
como generadores elicos y paneles fotovoltaicos.

4.2.1. Gestin Operativa.

Del mix de productos que ofrece la empresa destacan los equipos de iluminacin LED concentrando casi
la totalidad de las ventas de la empresa, Los generadores de energa renovables no convencionales no
son el motor funcional de la empresa sino ms bien son productos complementarios que se adecuan de
mejor manera a los equipos de iluminacin LED.

24

La empresa no tiene asignado un stock de productos definidos por lo que cada vez que surge una orden
de compra la empresa recin ah genera la compra de los equipos a sus proveedores, teniendo una lenta
capacidad de respuesta frente a requerimientos urgentes.

Los productos son importados directamente desde Fbricas en China, por lo que no se requiere de
intermediarios para la importacin. Todos los productos importados por la empresa cuentan con
certificaciones internacionales de calidad y cuidado al medio ambiente y son transportados va area ya
sea a travs de la empresa DHL o por Air China tardando entre quince a veinte das en llegar a destino,
cuando el volumen del embarque es considerable se transporta va martima tardando ms de cuarenta
das en llegar a destino.

4.2.2. Gestin Comercial

Los clientes actuales de la empresa son industrias productivas de la zona sur del pas, que ven en este
tipo de productos una alternativa para ahorrar en costos de energa elctrica, debido a su bajo consumo
energtico (hasta un 80% de ahorro) y a importantes ahorros en mantencin, gracias a su larga vida til y
durabilidad.

La empresa ha concretado importantes proyectos de iluminacin con tecnologa Led, de entro los que
destacan:

Luminarias de calle para la fundicin de Codelco El Teniente, en Rancagua.

Iluminacin completa del edificio corporativo de la empresa CRELL.

Recambio de iluminacin del Cuartel General III Divisin de Ejrcito El Membrillar.

Recambio iluminacin Celulosa Arauco Valdivia.

Iluminacin Liceo Tcnico Valparaso

4.2.3. Gestin del Recurso Humano e Infraestructura.

La empresa EE. RR. Windled Austral S.A. como filial de Vapor Austral S.A. depende tanto administrativa
como financieramente de las operaciones, funcionamientos y decisiones que tome esta ltima. As
tambin el recurso humano de la empresa Vapor Austral presta servicio de colaboracin al desempeo
de la empresa en un plano operativo, las funciones realizadas son principalmente apoyo en la
documentacin interna de la empresa, respaldo logstico y administrativo entre otros.

En cuanto a la infraestructura, la empresa EE.RR. Windled Austral S.A. cmprate las instalaciones de la
empresa Vapor Austral S.A. y desde aqu es donde se realizan todas las operaciones de la empresa.

25

Windled Austral S.A. est preocupada no solo de entregar productos de la ms alta calidad sino ms bien
se enfoca en asesorar de manera tcnica y econmica la implementacin de estas nuevas tecnologas,
es por ello que entregar un servicio de calidad al cliente es la premisa de esta organizacin.

4.3.

Anlisis Externo.

Para el anlisis Externo se realiza una descripcin sintetizada de la situacin actual del mercado de la
iluminacin LED, tanto en el Mundo como en Chile, la finalidad de identificar las Oportunidades y
Amenazas que presenta el mercado.

4.3.1. Mercado de Iluminacin LED en el Mundo.

Segn el estudio de mercado realizado por la Oficina Econmica y Comercial de la Embajada de Espaa
en Miami en 2008, seala a China como el principal pas exportador de productos de iluminacin
concentrando ms del 65% de la cuota del mercado, alcanzando los 3.000 millones de dlares. Mxico y
Canad ocupan el segundo y tercer puesto como exportadores pero a una gran distancia de los
volmenes de produccin de China. (Ver Anexo C, Tabla A1).

Por otro lado el mercado de la iluminacin LED ha incrementado su participacin de manera exponencial,
segn la consultora Frost & Sullivan (2011) seala que a pesar que la iluminacin LED solo representa el
3% de las luminarias que se comercializan esta ha comenzado a posicionarse fuertemente en el mercado
de iluminacin a nivel mundial registrando ventas de 491 millones de dlares en 2010, estimando que
llegarn a los 1.895 millones de dlares en el 2017.

Este incremento se debe principalmente a las medidas adoptadas tanto en Europa como en Norteamrica
las cuales consisten en eliminar gradualmente la iluminacin incandescente o imponer criterios mnimos
de eficiencia en las tecnologas de iluminacin. Estas medidas estn provocando que se sustituyan la
iluminacin incandescente por equivalentes de mayor eficiencia energtica como la tecnologa LED.

26

4.3.2. Mercado de la iluminacin LED en Chile

El mercado de la iluminacin LED en Chile est en crecimiento, segn el Estudio de Mercado de
Eficiencia Energtica en Chile realizado por el Gobierno de Chile en Septiembre de 2010 por las
consultoras AETS Sudamrica S.A. y Econoler centra la utilizacin de la Iluminacin LED para el sector
Minero y el sector Pblico y Comercial.

Para el sector minero destaca que la insercin de iluminacin LED disminuira el consumo en un 30% con
respecto a las luminarias de sodio de alta presin, con esta informacin se estima que la tasa de
penetracin de la luminarias LED comienza con un 10% en el 2010 y finaliza con un 80% de insercin en
el 2020. Bajo este escenario se estima que para el periodo 2010 2020 se podr generar un ahorro de
4.457 GWh, equivalente a un 10% del consumo proyectado para iluminacin en el mismo periodo. (Ver
Anexo B, Tabla B.1.)

Para el sector Pblico y Comercial, cerca del 19% del consumo elctrico corresponde al sector Pblico
representando la iluminacin un 67% de ese consumo, por otro lado el sector comercial posee el 81% del
consumo energtico del cual el 76% del consumo elctrico corresponde a la iluminacin. Ver Anexo III,
se destaca este sector en donde se posee un uso intensivo de iluminacin y en donde se podran generar
la mayor cantidad de ahorro energtico en iluminacin.

A nivel pas no existen planes que incentiven la utilizacin de iluminacin LED. Sin embargo la creacin
de la Agencia Chilena de Eficiencia Energtica como organizacin no lucrativa dependiente del Ministerio
de Energa, Ministerio de Hacienda y de la Confederacin de la Produccin y el Comercio, ha comenzado
a desarrollar planes de incentivo y motivacin por la utilizacin de tecnologas de uso eficiente de la
energa, creando conciencia tanto a nivel pblico como privado.

Existe una gran cantidad empresas que se han dedicado a la comercializacin de luces LED, de las
cuales se caracterizan dos tipos. Uno de ellos son empresas nuevas dedicadas exclusivamente a la venta
de iluminacin LED y por otro lado empresas que ya estaban inserta en el mercado de la iluminacin o
del mercado de insumos elctricos y aumentaron su mix de productos agregando productos LED.

El sector pblico le ha dado especial nfasis al uso de la eficiencia energtica esto se ve reflejado en el
incremento de las licitaciones realizadas mediante el portal de compras pblicas del estado ,mercado
pblico, en donde se aprecia que cada vez ms son las organizaciones que requieren equipos de
eficiencia energtica destacando la iluminacin LED.

27

4.3.3. Anlisis de las Cinco Fuerzas de Porter.

a.

Amenaza de Nuevos Competidores.

No existen barreras de entrada para la comercializacin de iluminacin LED, salvo la tramitacin

aduanera correspondiente ante cualquier importacin de productos. Sin embargo a nivel pas se estn
generando normativas dedicadas a la normalizacin de los productos de iluminacin, recientemente se
aprob la resolucin del protocolo de ensayo para la certificacin de productos elctricos bajo la Norma
IEC, las cuales certifican seguridad y desempeos de las luminarias de calle LED.

En este mercado la amenaza de nuevos competidores es bastante alta, debido a la globalizacin y los
tratados de libre comercio que posee Chile con pases como China, hacen que la importacin de este tipo
de productos no represente mayor dificultad.

b.

Rivalidad entre Competidores.

Debido a que el mercado LED est recin comenzando de manera masiva en Chile, no existe an una
rivalidad altamente competitiva, pero si destaca la baja de los precios del producto a causa de la
constante insercin de nuevos oferentes con productos de tecnologa LED. Donde s ocurre una mayor
competitividad es en las grandes cadenas del retail, en donde existe un ambiente de mayor
competitividad lo que ha provocado que inserten en el mercado productos de menor calidad con la
finalidad de bajar sus precios de venta.

No existe una alta rivalidad entre competidores para esta empresa. Sin embargo el crecimiento
exponencial de la comercializacin de productos LED hace estimar que en el corto plazo se desarrollara
una mayor competitividad entre las empresas. Por lo tanto este mercado se vuelve realmente atractivo ya
que no existe una empresa fuertemente posicionada.

c.

Poder de negociacin de los proveedores.

Si bien los proveedores de iluminacin LED son grandes fbricas en China, estas no tienen problemas al
momento de negociar precios ni los volmenes de compra, en este sentido son flexibles y se adaptan a
las necesidades del cliente. Esta flexibilidad se debe a que el mercado de iluminacin en China es
bastante competitivo y existe una gran cantidad de fbricas dedicadas a este negocio.

28

Bajo este escenario el poder de negociacin de los proveedores es flexible, favoreciendo y haciendo an
ms atractivo el mercado.

d.

Poder de negociacin de los clientes.

Los clientes tienen un fuerte poder de negociacin ya que el mercado ofrece una amplia gama de equipos
de iluminacin a diferentes precios, la gran mayora a precios muy por debajo de los precios de los
equipos con tecnologa LED.

Frente a esta situacin se hace importante lograr captar a los potenciales clientes y presentarle las
ventajas de la tecnologa LED.
El poder de negociacin de los clientes es alto lo que hace que el mercado no sea atractivo bajo esta
perspectiva en donde el cliente tiene la opcin de elegir entra diversos sustitutos.

e.

Amenaza de ingreso de productos sustitutos.

Los principales sustitutos que ingresan al mercado de la iluminacin son las lmparas de induccin
magntica las cuales en trminos de consumos son igualmente eficientes que las luces LED, pero a un
precio mucho menor. Sin embargo la tecnologa de induccin magntica es altamente contaminante ya
que poseen metales y gases nocivos para el medio ambiente.
Bajo esta perspectiva el mercado no es atractivo. Sin embargo cabe destacar que dentro de los diferentes
productos diseados para iluminacin, los productos con tecnologas LED son aquellos que poseen
mayores ventajas con respecto a las dems.

4.4.

Anlisis FODA.

Segn el anlisis tanto interno como externo realizado se logra resumir mediante la utilizacin del anlisis
FODA.

4.4.1. Fortalezas.
-

Personal Capacitado para la ejecucin de proyectos.

Infraestructura y equipamiento adecuado.

Amplia red de contactos.

Grandes ventajas competitivas de los productos que se comercializan.

Excelente relacin con proveedores.

Grandes Ventajas Competitivas de los Productos.

29

4.4.2. Debilidades.
-

Falta de Stock de productos.

Lenta capacidad de respuesta frente a requerimientos de productos.

Carencia de visin a largo plazo del negocio.

Falta de infraestructura propia para realizar operaciones.

4.4.3. Oportunidades.
-

Amplias proyecciones de crecimiento de la tecnologa LED a nivel mundial.

Incremento de la cantidad de Licitaciones por iluminacin LED en el portal de compras pblicas

del estado.
-

Incremento de la cantidad de Licitaciones por iluminacin LED en el portal qmarket de empresas

mineras e industriales del pas.

-

Incremento de la conciencia ecolgica en la poblacin.

Incremento de la utilizacin de tecnologas de uso eficiente de la energa.

4.4.4. Amenazas.
-

Barreras de entrada de los productos (Iluminacin LED).

Falta de visin a largo plazo por parte de clientes.

Incertidumbre del mercado por nuevas tecnologas.

Resistencia de realizar una alta inversin pero con ventajas en el largo plazo.

Insercin de tecnologas de induccin magntica como sustitutos a la iluminacin LED.

4.5.

Lineamiento Estratgico.

Segn el anlisis realizado y en relacin con la misin y visin de la empresa se centra el lineamiento
estratgico de la organizacin en el incremento de su capacidad econmica como medio para lograr
expandir sus operaciones a otros lugares de Chile, siendo capaces de incentivar y promover el uso de
tecnologas de uso eficiente de la energa.

30

4.6.

Estrategia de la empresa Energas Renovables Windled Austral.

Segn el anlisis de las cinco fuerzas de Porter, el mercado de la iluminacin LED crece a un ritmo
exponencial, lo que facilita el ingreso de nuevos competidores al mercado. Esto genera que la
diferenciacin por precios no marque una slida ventaja competitiva la cual puede ser repetida por los
dems competidores. Bajo este concepto se opta por aplicar una estrategia de diferenciacin por la
calidad del servicio. Este concepto est inserto dentro de la misin y visin de la empresa, en donde se
le da un especial nfasis a entregar un servicio de excelencia.

4.7.

Objetivos Estratgicos.

Los objetivos estratgicos de la empresa Energas Renovables Windled Austral S.A. estn enmarcados
segn las cuatros perspectivas presentadas en el Cuadro de Mando Integral, Propuesto por Norton y
Kaplan (2001), segn esta perspectiva se determinaron los objetivos estratgicos de la organizacin.

4.7.1. Perspectiva Financiera.

a. Incremento de los Ingresos.

Para la empresa es importante mantener un nivel de ingresos que le reporten dinamismo a su

funcionamiento econmico y financiero, adems de ser capaz de aumentar el capital de la organizacin
con la finalidad de lograr realizar inversiones que potencien el negocio.

b. Incrementar la Rentabilidad de Nuevos Productos

En cuanto a la tecnologa LED existe una variada gama de productos orientados a diversos clientes, con
diferentes caractersticas tcnicas y operativas, esto genera en algunas ocasiones confusiones al
momento de saber que tan atractivo es comercializar o no un determinado producto, este objetivo
estratgico busca precisamente determinar cul es el producto que presenta una mayor rotacin y
tambin un mayor margen de utilidad.

31

4.7.2. Perspectiva de los Clientes.

a. Aumentar Satisfaccin Cliente.

En lo que a iluminacin LED se refiere, los clientes an se encuentran resistentes a cambiar de

tecnologa debido principalmente al alto costo que esto conlleva, esto hace que si el cliente no est
satisfecho con el producto o el servicio entregado rpidamente vuelva a utilizar las tecnologas de
iluminacin tradicionales, es por ello que la satisfaccin del cliente se presenta como un objetivo
estratgico que es capaz tanto de retener clientes as como tambin de crear una imagen de confianza
como empresa.

b.

Aumentar Captacin de Clientes.

La empresa actualmente ha centrado sus ventas en empresas a las cuales la empresa Vapor Austral les
presta servicio, debido a la confianza que posee esta ultima y a los contactos que ella posee, sin
embargo se debe apuntar a todo tipo de clientes con la finalidad de aumentar la participacin en el
mercado. Es por ello que se establece el presente objetivo estratgico con la doble finalidad de tanto
incrementar las ventas como tambin para aumentar la participacin de mercado.

c.

Aumentar la Aceptacin de Nuevos Productos.

Como se mencion anteriormente la empresa an no genera un stock definido de productos, para ello se
debe analizar si los nuevos productos que se ingresan al mix, cumplen con las necesidades que el cliente
desea satisfacer.

4.7.3. Perspectiva Interna.

a.

Mejorar la Calidad del Servicio.

Este objetivo estratgico plasma el inters de la organizacin por el concepto de mejora continua. Y del
inters por ejecutar la estrategia propuesta, centrada en la Diferenciacin por la calidad de los productos
y servicios.

32

b.

Mejorar la Capacidad de Respuesta.

Este objetivo se presenta para lograr disminuir uno de los principales problemas que posee la empresa el
cual es la lenta capacidad de respuesta, lo que genera molestia en los clientes o bien no lograr concretar
negocios debido a esta causa, es por ello que se transa como objetivo el lograr mejorar no solo la
capacidad de respuesta, sino ms bien realizar una correcta gestin de la cadena de suministros.

c.

Aumentar cantidad de participacin en licitaciones.

Las licitaciones tanto pblicas como privadas son las plataformas ms atractivas para concretar
importantes negocios ya que estas organizaciones poseen grandes presupuestos econmicos destinados
para invertir en el uso de tecnologas de uso eficiente de la energa. Es por esto que se establece como
objetivo estratgico.

d.

Aumentar el Mix de Productos.

El aumento del Mix de Productos se establece como Objetivo para incrementar la cantidad de productos
ofertados e incluir al mercado productos innovadores, que satisfagan las necesidades del cliente tanto en
un nivel operativo como esttico.

4.7.4. Perspectiva de Formacin y Crecimiento.

a.

Gestin Recurso Humano.

El capital humano de la empresa es crucial al momento de prestar un servicio de calidad, es por ello que
se debe realizar una eficiente gestin del recurso humano, capacitando a los trabajadores, entregando
condiciones laborales ptimas para el correcto desarrollo de las funciones.

33

Mapa Estratgico.

AUMENTAR LA
CAPACIDAD
ECONOMICA DE LA
EMPRESA

FOR. Y CRECIMIENTO

INTERNA

CLIENTES

FINANZAS

4.8.

RENTABILIDAD DE
LA INVERSIN DE
NUEVOS
PRODUCTOS

INCREMENTO DE
LOS INGRESOS

AUMENTAR
SATISFACCIN
CLIENTES

MEJORAR LA
CALIDAD DEL
SERVICIO

AUMENTAR LA
ACEPTACIN DE
NUEVOS
PRODUCTOS

AUMENTAR
CAPTACIN DE
CLIENTES

MEJORAR LA
CAPACIDAD DE
RESPUESTA

AUMENTAR
CANTIDAD DE
LICITACIONES
ADJUDICADAS

AUMENTAR EL MIX
DE PRODUCTOS

GESTIN EFICIENTE
RECURSO HUMANO

Figura N 5: Mapa Estratgico

Fuente: Elaboracin Propia

El mapa estratgico refleja la estrategia de la empresa y la relacin causa efecto entre sus diferentes
objetivos estratgicos, enfocados en el logro del lineamiento estratgico.
En la perspectiva interna es donde se encuentra la mayor cantidad de objetivos debido a que para
mejorar la calidad del servicio y crear un fuerte posicionamiento, la empresa debe enfocarse en primer
lugar, en fortalecer su desempeo y potenciar su desempeo interno.

34

4.9.

Indicadores de Gestin.

A continuacin se presentan los objetivos estratgicos para cada perspectiva, junto a su indicador y su
frmula de clculo, acompaada de una breve descripcin de dicho indicador.

4.9.1. Perspectiva Financiera

a.

Objetivo Estratgico: Incremento de los Ingresos.

Nombre Indicador: %Crecimiento de los Ingresos (%CI)

Frmula de Clculo:

% =

1
1

100

Descripcin del Indicador: Este indicador muestra el crecimiento de los ingresos econmicos de

la empresa entre dos periodos, de manera de analizar si las decisiones que se estn tomando
contribuyen al desarrollo econmico de la empresa.

b.

Objetivo Estratgico: Rentabilidad Nuevos Productos.

Nombre Indicador: Porcentaje Margen del Producto

Frmula de Clculo:

% =

1 100

Descripcin del Indicador: El indicador refleja cual es el porcentaje de margen que se aplica en la

comercializacin de cada producto.

35

4.9.2. Perspectiva Cliente.

a.

Objetivo Estratgico: Aumentar Satisfaccin al Cliente.

Nombre Indicador: Promedio Satisfaccin de Clientes.

Frmula de Clculo:

Descripcin de Indicador: Mediante una encuesta de satisfaccin los clientes califican a la

empresa con notas de 1 - 7 (1 menor satisfaccin; 7 alta satisfaccin) se promedian las notas de los
clientes para estimar el grado de satisfaccin general de los clientes.

b.

Objetivo Estratgico: Aumentar La Captacin de Clientes.

Indicador: Tasa de aumento de nuevos Clientes (TNC).

Frmula de Clculo:

1
1

Descripcin Indicador: este indicador determina la

100

captacin de nuevos clientes entre dos

periodos.

c.

Objetivo Estratgico: Aumentar la Aceptacin de Nuevos productos.

Nombre Indicador: Incremento de Ventas de nuevos productos (IVNP)

Frmula de Clculo:

% =
-

. (). (1)
. (1)

100

Descripcin del Indicador: Determinar en qu porcentaje crece las ventas de los productos

nuevos entre un periodo y otro.

36

4.9.3. Perspectiva Interna

a.

Objetico Estratgico: Mejorar la Capacidad de Respuesta.

Nombre Indicador: Porcentaje de Entregas a Tiempo

Frmula de Clculo:

% = 100

Descripcin del Indicador: este indicador representa la cantidad de entregas que se realizaron

dentro de los plazos pactados con el cliente, tiene por finalidad disminuir los retrasos en las entregas lo
que ocasiona tanto insatisfaccin para el cliente como el retraso de ingresos econmicos.

b.

Objetico Estratgico: Aumentar las Licitaciones Adjudicadas.

Nombre Indicador: Tasa de Licitaciones Ofertadas

Frmula de Clculo:

= 100

Descripcin del Indicador: Este indicador es del tipo causal, ya que considera que si se oferta una

mayor cantidad de licitaciones mayo ser la posibilidad de adjudicarse una de las licitaciones.

c.

Objetivo Estratgico: Aumentar el Mix de Productos.

Nombre Indicador: Porcentaje de Incremento del Mix de Productos (IMP)

Frmula de Clculo:

% =

. . 1
. 1

100

37

Descripcin de Indicador: Este Indicador mide el porcentaje del incremento del mix de productos

que oferta la empresa.

d.

Objetivo Estratgico: Mejorar La Calidad del Servicio.

Nombre Indicador: Incremento de Visitas a Clientes

Frmula de Clculo:

() Visitas Periodo (t1)

(1)

100

Descripcin Indicador: Este es un indicador mide el esfuerzo ms que el resultado, ya que bajo el

concepto de realizar mayor cantidad de visitas a terreno se lograr prestar un mejor servicio,
incrementando su calidad. Mide el aumento de las visitas a terreno realizadas entre un periodo y otro.

4.9.4. Perspectiva de Formacin y Crecimiento.

a.

Objetivo Estratgico: Gestin Eficiente Recurso Humano.

Nombre Indicador: Porcentaje de personal capacitado.

Frmula de Clculo:

% =

100

Descripcin del Indicador: este indicador refleja el porcentaje de personal capacitado en las reas

de inters de la empresa tales como eficiencia energtica, electricidad, atencin al cliente, etc.

4.10.

Cuadro de Mando Integral.

Una vez establecido los objetivos y sus indicadores de medicin se elabora el cuadro de mando integral
en conjunto a las metas propuestas para cada ao conforme a lo establecido por la alta direccin. Se

38

entrega tambin una lnea base que contribuye a analizar la situacin actual de la empresa y como punto
de partida para el anlisis posterior de los objetivos.
El establecimiento de la lnea base se calcula a travs de la informacin disponible por la empresa, y el
responsable de ejecutar este procedimiento es el Encargado de Desarrollo.
Para el caso del indicador, promedio de satisfaccin al cliente, no se establece ningn dato como lnea
base ya que est se realizar por medio de encuestas de satisfaccin al cliente, que an no se ponen en
marcha dentro de la organizacin.
A continuacin se presenta el cuadro de mando integral de la empresa Energas Renovables Windled
Austral, con el horizonte temporal de tres aos segn se define en los objetivos especficos del presente
estudio.
Tabla N 5: Cuadro de mando integral
Perspectiva

Objetivo Estrategico

Indicador

Financiera

Incremento de los Ingresos

Financiera

Rentabilidad Nuevos
Productos

% Crecimiento de
Ingresos
Margen de Nuevos
Productos

Clientes

Aumentar Satisfaccin al
Cliente

Promedio de
Satisfaccin de Clientes

Clientes

Aumentar La captacin de
Clientes

Clientes

Aceptacin de Nuevos de
Producto

Tasa de Aumento de
nuevos clientes
Incremento de Ventas
de nuevos productos
(IVNP)
Porcentaje de Entregas
a Tiempo
Tasa de Licitaciones
Ofertadas
Porcentaje Incremento
del Mix de Producto
Incremento de Visita a
Clientes
Porcentaje Personal
Capacitado

Internas
Internas
Internas
Internas
Formacin y
Crecimiento

Mejorar la capacidad de
respuesta
Aumentar Las Licitaciones
Adjudicadas
Aumentar el Mix de
Productos
Mejorar la Calidad del
Servicio
Gestin Eficiente Recurso
Humano

Linea Base

Meta
Ao 1

Ao 2

Ao 3

45%

30%

40%

50%

65%

>65%

>65%

>65%

Sin Datos

>6

15%

30%

40%

50%

15%

30%

40%

50%

20%

70%

80%

90%

40%

60%

70%

80%

10%

20%

30%

35%

10%

20%

30%

40%

10%

40%

60%

80%

Fuente: Elaboracin propia

39

5 Conclusiones.
Mediante la planificacin estratgica la empresa es capaz de definir cules son sus objetivos a largo
plazo y de qu manera debe enfocar sus esfuerzos para el logro de estos objetivos. De esta forma la
empresa es capaz de aprovechar al mximo sus ventajas competitivas, fomentando su crecimiento y
desarrollo.

Mediante la planificacin estratgica se logr definir cul es la misin y visin de la empresa Energas
Renovables Windled Austral. Las dos centradas en la calidad del servicio y la sustentabilidad de sus
productos.

Se logr analizar interna y externamente la empresa, de donde se apreci cmo se encuentra

posicionada la empresa, segn estos anlisis se concluy que la empresa si bien tiene una baja
experiencia en el mercado, ha logrado posicionarse rpidamente, debido en gran medida a la calidad y
las ventajas de ahorro econmico que poseen los productos que comercializa, a la necesidad del
mercado por utilizar tecnologas de uso eficiente de la energa y a la orientacin del negocio enfocado a
presentar soluciones a las empresas. En cuanto a su desempeo la empresa tiene un dinamismo que le
permite satisfacer las necesidades de sus clientes, sin embargo el explosivo crecimiento hace necesario
que se incremente el recurso humando dentro de la empresa, se profesionalicen algunas reas y se
integren tecnologas que contribuyan al crecimiento de la organizacin.

En cuanto a la estrategia, se determin seguir con una estrategia de diferenciacin por calidad del
servicio, debido en gran medida a que la diferenciacin por precio del producto no aplica en este
segmento ya que de los diferentes equipos de iluminacin, la tecnologa LED es la ms costosa.

Se present el cuadro de mando integral con sus respectivos objetivos estratgicos, acompaados de un
indicador por objetivo a modo de simplificar la recoleccin de informacin y el control que se realizara a
cada uno de ellos. El cuadro de mando integral articula e integra las diversas reas mediante objetivos
estratgicos claros y medibles, promoviendo el alcance de los objetivos estratgicos.

40

6.

Recomendaciones

Para lograr hacer efectiva la estrategia propuesta en el plan estratgico la empresa debe ser capaz de
internalizarla dentro de sus operaciones y dentro del recurso humano, con la finalidad que estas sean las
premisas con las cuales la empresa actuar.

Por otro lado se recomienda implementar una herramienta tecnolgica, mediante un software que permita
gestionar la informacin dentro de la empresa, facilitando los procesos, y al mismo tiempo sea utilizado
para recopilar la informacin que se requiere para el clculo de los indicadores de gestin.
La planificacin estratgica propuesta siempre debe estar siendo analizada en trminos de su impacto,
para comprobar que lo establecido en el plan, tiene una real incidencia positiva en el desempeo de la
organizacin.

Es importante sealar a la empresa que no se deben obsesionar por el cumplimiento de las metas de los
objetivos estratgicos y dejar de lado el propsito final de la empresa ya que puede ocurrir que para
alcanzar una determinada meta se realicen grandes esfuerzos innecesarios que contribuyan de manera
marginal al desempeo de la empresa.

41

7.

Bibliografa

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Industrial Enterprise, Cambridge. Ed. MIT Press.

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Mintzberg et al. Mxico, Prentice Hall Hispanoamericana. 653p.

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WHEELEN, T. y HUNGER J.D. 2007. Administracin estratgica y poltica de negocios. 10 a ed.

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42

Linkografa.

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Management

Journal

Vol.

10,

Issue

June

<http://web.ebscohost.com.webproxy.uach.cl> [consulta: noviembre 2011]

43

Anexos

Anexo A. Preguntas y respuestas de misin.

Para qu existe la empresa?

La empresa existe para promover la utilizacin de tecnologas de uso eficiente de la energa.

Quines son nuestros Clientes?

Nuestros Clientes son personas u organizaciones preocupadas del medio ambiente, de la eficiencia
energtica y que poseen una clara visin a largo plazo de sus decisiones.

Qu necesidad se deben satisfacer?

La necesidad es entregar productos amigables con el medio ambiente, de gran durabilidad y de uso
eficiente de la energa mediante un servicio personalizado y de calidad.

Cules son los principales productos y servicios?

Los principales productos son equipos de iluminacin con tecnologa LED, generadores de energas
renovables no convencionales y asesora en trminos de eficiencia energtica enfocados en mejorar
la calidad de la iluminacin.

Cules son nuestras ventajas competitivas?

Nuestras principales ventajas competitivas son la calidad y diversidad

de nuestros productos y

nuestro servicio de excelencia.

44

Anexo B Preguntas y respuestas de visin.

Por qu debemos sentirnos orgullosos de nuestra empresa?

La empresa es capaz de arriesgarse a incorporar al mercado nuevos productos, con tecnologas

innovadoras, ecolgicas y eficientes.

Qu esperan nuestros clientes de nosotros?

Nuestros clientes esperan que nuestros productos y servicios cumplan y satisfagan sus necesidades
de utilizar tecnologas limpias y eficientes, que seamos capaces de dar respuesta a sus problemas a
travs de un servicio de excelencia.

Qu esperamos nosotros de nuestra empresa?

Esperamos que nuestra empresa sea capaz de posicionarse como el principal importador de
productos LED y que sea capaces de ejecutar proyecto de eficiencia energtica a lo largo de todo
Chile, Fomentando el buen uso de la energa bajo el concepto de sustentabilidad.

Cmo lograremos diferenciarnos de nuestros competidores?

Nuestra diferenciacin estar centrado tanto en la calidad de los equipos, como en la excelencia del
servicio que se entregue. Enfocados principalmente a nuestros clientes.

Hacia dnde va nuestra empresa en el largo plazo?

La empresa ser capaz de aumentar su gama de productos y servicios, centrado en la eficiencia

energtica.

45

Anexo C. Principales pases fabricantes de luces LED

46

Anexo D. Tabla D.1. Ahorro en Iluminacin LED sector minero 2010-2010

Fuente: Estudio de Mercado Eficiencia Energtica en Chile 2010

47