Tema 03

TEMA 3
GESTIN Y DESARROLLO DE
PERFILES PROFESIONALES:
DISEO DE LAS FICHAS DEL
CATLOGO DE PUESTOS
Negocios y Direccin
MANUAL DE USO PARA LA GESTIN Y EL DESARROLLO DE

PERFILES PROFESIONALES
El progreso tecnolgico convierte rpidamente en obsoleta la descripcin de los puestos

de trabajo, y las turbulencias econmicas, que subvierten la estructura del mercado
laboral, hacen que estemos inmersos en entornos altamente cambiantes, estos cambios
obedecen a la rpida evolucin de los mercados, la aparicin de tecnologas que
desactualizan al instante las existentes e influyen en los mtodos de trabajo y logran que
los requerimientos de los puestos se presenten cada vez de manera ms diferenciada.
Ante todo esto, el futuro se presenta incierto.
Clientes y proveedores, demandantes de productos y servicios, son
cada
vez
ms
exigentes en la calidad, en los precios y en la atencin que las empresas les brindan. Es
as como, el entorno
cambiante, las demandas del pblico y el futuro, que se refleja
incierto, estn haciendo el mercado altamente competitivo.
Frente a esto destaca la persona, su presencia se mantiene como
el
elemento
ms
estable en los distintos periodos de cambio, a la vez que es ciertamente propensa en su

evolucin, son las personas el elemento omnipresente en la empresa, en el mercado,...
Negocios y Direccin
Las tendencias variables y la consideracin de la persona como el
elemento
ms
constante en el que apoyarse, hacen de la Gestin de los Recursos Humos, un factor

estratgico de la gestin empresarial.
EL INDIVIDUO Y SUS COMPETENCIAS
La persona dentro de la empresa
El reto de un Organizacin y de cada una de sus diferentes reas, est en su

productividad y rentabilidad, en los resultados, y son las personas que integran los
equipos de trabajo las que logran incrementar cifras de negocio, reducir costes y otras
acciones.
El xito de los Recursos Humanos reside en el conocimiento y aprovechamiento de las

capacidades y habilidades de las personas para la consecucin de los objetivos
planteados por la Organizacin.
La gestin de los recursos humanos sobre las caractersticas personales, a partir de

conductas observables, en relacin directa con los Puestos de Trabajo y tareas a cubrir,
asegurar la consecucin de resultados mejores.
Estas conductas observables, y evaluables, son las competencias.
Negocios y Direccin
Las competencias. Concepto
En el tema que nos ocupa, las Competencias son estudiadas baja la consideracin de
capacitacin, y sern usadas para destacar el grado de preparacin, el saber hacer, los
conocimientos que se poseen y la pericia de una persona como consecuencia del
aprendizaje, as
como del
entrenamiento en las capacidades profesionales ms
caractersticas de un profesin, estando sta enmarcada dentro del mbito de desarrollo

de una organizacin.
Las Competencias se definen como:
Conjunto de habilidades, destrezas, capacidades y talentos personales y

profesionales, que aseguran el xito en la realizacin de un conjunto de
funciones y tareas, extensible al xito del negocio de una Organizacin"
Las competencias estn compuestas por varios elementos que sientan las bases para su
anlisis y consideracin.
Conocimientos. Lo que nos indica qu sabe hacer un individuo.

Destrezas. Indicativo del talento en el hacer.
Voluntad. Aptitud ante s mismo y los dems en el hacer.
Negocios y Direccin
Las competencias. Caractersticas y retroalimentacin permanente
El rasgo ms importante de las competencias reside en su evolucin, la constante

necesidad de adaptacin de las competencias para adaptarlas a las necesidades de
negocio, es el proceso clave de la gestin de las personas y el xito organizativo.
Las competencias profesionales o unidades competenciales, han de incluir determinadas

realizaciones que un empleado tendr que ser capaz de llevar a cabo en la realizacin de
su puesto de trabajo. Es por esto por lo que debern expresarse de alguna manera, en
trminos de acciones y resultados esperados en situaciones laborales en que acaece un
proceso productivo.
De esta manera, debern derivar en una eficiencia en el rendimiento profesional, para lo

que, a su vez, se deber prestar atencin a las cotas de adecuacin y cotas de logro.
Cota de Adecuacin. El trmino implica el acomodar la competencia al desempeo

necesario para la Organizacin y el puesto concreto. La adecuacin se establece en
base a la suficiencia en la ejecucin de tareas y cometidos. Una evaluacin
competencial a travs de la cota
de adecuacin, se realiza
para
puestos con
autonoma baja (Personal de Base y Mandos Intermedios).
Negocios y Direccin
Cota de Logro. Se establece un punto por encima del rendimiento medio, a fin de
evaluar a personal con mayor margen de autonoma (Personal Directivo y Personal
Autnomo).
El hecho de alcanzar una eficiencia profesional satisfactoria, que alcance y, llegado el

caso, sobrepase las expectativas
de
la
persona
el
puesto
que
ocupa,
lograr
retroalimentar la competencia profesional que comenz su desarrollo a fin de realizar de

forma adecuada las funciones concretas de un puesto.
Esto suscitar la demanda de nuevas unidades competenciales en busca, por parte del
empleado y la propia Organizacin -a travs de la promocin, por ejemplo-, del desarrollo
individual y aumento de la productividad empresarial.
Por ltimo, el hecho de la demanda constante de desarrollo competencial, lograr

progresivamente alcanzar cotas ms elevadas de eficiencia profesional.
De la exposicin anterior se deduce que las competencias se podrn adquirir y desarrollar

a lo largo de toda la vida y que hay varios aspectos bsicos en su desarrollo, sus
caractersticas principales:
Dinamismo. La competencias estn sujetas a una gran movilidad, segn las

necesidades personales y del negocio. Las competencias son consideradas de
Negocios y Direccin
diferente manera, segn el momento, lugar y objetivos de la persona que las posee
o de la Organizacin que las quiere evaluar.
Flexibilidad.
Pueden
acomodarse
diferentes
requerimientos
profesionales de una persona. Su desarrollo ms o menos rpido,
personales
depender
y
en
gran medida, de la motivacin de logro del individuo y la correcta gestin de los

recursos por parte de la Empresa.
Adaptabilidad. Segn la evolucin de las tareas y objetivos individuales.
Desarrollo de las competencias
Las competencias constituyen un vnculo entre las misiones a llevar a cabo y los
comportamientos puestos en prctica para alcanzarlas, as como las cualidades
necesarias para comportarse de manera satisfactoria.
Pero, cundo podemos estar seguros que ese vnculo es slido y permitir el adecuado
desarrollo de la persona en la Organizacin y el buen desempeo de las funciones del
puesto que deber ocupar.
Negocios y Direccin
La adquisicin y desarrollo de las competencias, pasa por diferentes fases que se repiten
a lo largo de toda la vida, estas se enmarcan dentro de:
La Formacin.
Hay competencias que se adquieren a travs de procesos
formativos,
antes
durante la vida laboral. Las competencias logradas a partir del estudio o el alcance
del entendimiento y razn acerca de una idea, proceso o cualquier paradigma, son
aquellas bsicas para poder desempear unas funciones y estn relacionadas con el
saber hacer", y se adquieren y desarrollan fundamentalmente mediante acciones
formativas.
Negocios y Direccin
La Experiencia o Ejercicio Profesional.

Donde se ponen en prctica conocimientos previamente adquiridos, pero donde se
desarrollan
competencias
que,
mediante
la
formacin
simplemente,
seran
imposibles de lograr. Agrupa las competencias que denotan cualidades profesionales

y reflejan patrones de conducta ligadas a lo profesional, necesarias para el
desempeo exitoso de una ocupacin o tarea. Se desarrollan con la experiencia,
deben ser observables, graduables y asimilables por la organizacin. Con el
desarrollo profesional debe percibirse una mayor madurez profesional.
Organizacin de las competencias. Supracompetencias
El gran nmero de competencias que existe, hace necesaria una clasificacin que ayude a
la Gestin de los Recursos Humanos a estructurar las caractersticas que la Empresa pide
a sus empleados, y que estos piden a su vez desarrollar. Existen definiciones de
requerimientos profesionales, que van ms all de una habilidad concreta para el
desempeo de una accin tambin concreta, por agrupar bajo su epgrafe varias
definiciones, estas son las Supracompetencias, que nos ayudarn a organizar las
competencias. Las principales, que constituirn los epgrafes de la Ficha de Perfiles
Profesionales son:
Negocios y Direccin
Relaciones.
Engloba todas aquellas competencias que, de estar desarrolladas en el sentido
positivo, favorecen el establecimiento y mantenimiento de relaciones personales y
profesionales adecuadas para el logro de objetivos propuestos, de la naturaleza que
sean, constituyen la realidad profesional y social general del individuo en cualquier
entorno en el que se encuentre.
Personalidad.
Engloba todas aquellas competencias que, de estar desarrolladas en su sentido
positivo, reflejan a individuos con un perfil de personalidad predeterminada, sobre la
que se asienta la base para un desarrollo personal adecuado y esperado.
Gestin.
positivo, favorecen la gestin adecuada de elemento materiales y humanos a su
cargo, en lo que a aspectos personales y profesionales se refiere. mbito
constituido por las competencias que permiten la organizacin o tramitacin de
recursos de cualquier naturaleza, para lograr realizar los trmites adecuados en el
logro de propsitos.
Negocios y Direccin
10
Estrategia.
positivo, favorecen una actuacin estratgica de cara a la consecucin de objetivos
de negocio e individuales, rene las competencias necesarias para trazar y dirigir un
asunto, al igual que para asegurar que la toma de decisiones es
ptima
en
cada
momento.
Estos mbitos englobarn todas aquellas competencias que, adquiridas mediante

formacin o mediante experiencia, sean de utilidad para alcanzar un adecuado desarrollo
de la persona en lo que respecta a cualquiera de los epgrafes anteriores.
IDENTIFICACIN Y EVALUACIN DE LAS COMPETENCIAS
No existen listas universales de competencias, el establecimiento de un listado que sea

significativo para una Organizacin, depender de la misin y objetivos que se pretendan,
as como de las funciones genricas que se desarrollen en su mbito de trabajo, a fin de
inventariar los prerrequisitos necesarios para el diseo. Constituye pues, el Anlisis de
Puestos, condicin previa necesaria, con la finalidad de identificar las competencias y los
comportamientos que estas cualidades inducen.
La finalidad que perseguimos, se estructura en varios objetivos:
11
Negocios y Direccin
Localizar el conjunto de competencias genricas que definan o respondan a la

misin y objetivos globales de la Compaa.
Fijar los pesos o ponderaciones que cada una de esas competencias genricas
tienen, en dependencia directa del Puesto que se evale.
Como objetivo alternativo y preferente en Entidades con gran diversidad de Puestos

y contenidos, se podrn incorporar las competencias especficas para el desarrollo
satisfactorio del Puesto concreto que se evale.
La fase previa para la determinacin de competencias descriptivas necesarias para el

desempeo de un puesto de trabajo en una Organizacin determinada, pasar por las
siguientes fases previas:
1.
Anlisis de la Descripcin del Puesto o Job Description, en la que se recoge la

misin, objetivos, funciones y actividades principales del mismo.
2.
Entrevista
que
aborde
sistemticamente
el
contenido
del
Puesto
ms
concretamente de las actividades.
3.
Equipos de trabajo que acuerden competencias necesarias para su correcto

desempeo en el Puesto.
Negocios y Direccin
12
Agotados todos los pasos o posibilidades de anlisis de la informacin significativa para la

determinacin de competencias, estaremos en disposicin de establecer listados de
competencias particulares, en un momento dado, para una Empresa concreta y una
estructura de Puestos determinada.
Estas competencias, a continuacin, nos servirn para desarrollar lo que llamamos Ficha
de Perfil Profesional.
PERFIL PROFESIONAL
EESAE ha elaborado una ficha que permite organizar las competencias, junto a otras
variables indicativas de la adecuacin de una persona a su Puesto de Trabajo,
considerando el conjunto de aspectos demostrables de su historia y comportamientos,
tanto en lo que respecta a la educacin recibida, a la formacin, reglada o no, a la
experiencia profesional real y a aquellos otros elementos menos visibles que han
de
analizarse en una entrevista.
Todos los elementos recogidos en la Ficha de Perfiles Profesionales, hacen que esta se
defina de la siguiente manera:
13
Negocios y Direccin
Herramienta de Gestin destinada a clarificar los aspectos necesarios acerca de

las personas que, formando parte de la Organizacin, deseamos conocer a fin de
analizar,
evaluar
y/o
planificar
su
carrera
profesional.
Gracias
la
estructuracin de la informacin suministrada por la Ficha de Perfiles podremos

tener una visin detallada de los datos obtenidos acerca de sus competencias y
potencial
Uso de la ficha de perfiles profesionales
Hasta aqu hemos hablado de diversos conceptos que influyen en la carrera profesional
del individuo y que vienen regulados o afectados por otros tantos, pero esta informacin
es necesario estructurarla de manera que nos d una imagen ordenada y fiable del Perfil
Individual.
Negocios y Direccin
14
A modo de ejemplo, podemos considerar un Perfil concreto, el de Tcnico de Seleccin
MBITO
MBITO
ACCIONES A OBSERVAR
ACCIONES A OBSERVAR
COMPETENCIAS:
COMPETENCIAS:
FORMACIN Y CONOCIMIENTOS
FORMACIN Y CONOCIMIENTOS
COMPETENCIAS:
COMPETENCIAS:
EXPERIENCIA Y MADUREZ
EXPERIENCIA Y MADUREZ
ESTRATEGIA
ESTRATEGIA
Evaluac. de resultados
Evaluac. de resultados
Aceptacin de Responsabilidad
Aceptacin de Responsabilidad
GESTIN
GESTIN
Anlisis de CV y Perfiles
Anlisis de CV y Perfiles
Capacidad de Anlisis
Capacidad de Anlisis
Adaptacin al Cambio
Adaptacin al Cambio
Orientacin al Beneficio
Orientacin al Beneficio
Direccin de Recursos
Toma de Decisiones
Toma de Decisiones
Compromiso con los Proyectos
Identidad Corporativa
Capacidad de Sntesis
Capacidad de Negociacin
RELACIONES
Cordialidad
RELACIONES
Cordialidad
PERSONALID. Empata
PERSONALID. Empata
Att. al Cliente
Att. al Cliente
Sociabilidad
Sociabilidad
Conocimiento del Entorno
Presentacin Personal
Resistencia al Esfuerzo
Resistencia al Esfuerzo
Seguridad en s mismo
Iniciativa
Iniciativa
para un Departamento de Recursos Humanos. Algunas de las capacidades tcnicas y

especficas para dicho Puesto seran, en relacin con los mbitos bsicos y con los ejes
potenciales, o supracompetencias que engloban aspectos concretos, los siguientes:
Como vemos en este ejemplo, es posible y necesario saber de antemano qu es lo que
buscamos, para posteriormente comenzar a indagar sobre esa base. As, para una
Tcnico de Seleccin que deba poseer ciertas capacidades tcnicas especficas para ese
Puesto, las competencias que deber tener ms desarrolladas son las que estn en la
tabla indicadas.
En definitiva, se trata analizar la informacin, desde sus aspectos ms sencillos, para

despus reconstruir con los datos el Perfil de forma cada vez ms compleja, hasta
concluir con el Perfil Individual requerido para el Puesto de Trabajo concreto, que ser el
que nos sirva de guin, por ejemplo, para la Seleccin o para la Evaluacin de una
persona que ocupe o aspire a ocupar dicho puesto.
15
Negocios y Direccin
As, las fases a seguir para el diseo y posterior uso de un Perfil Profesional, son:
1.
Anlisis de Puestos (Job Description o Catlogo de Puestos).
2.
Definicin de Competencias Institucionales y especficas.
3.
Fijacin de pesos o ponderaciones de la Competencias predefinidas, para cada

Puesto de Trabajo tipo de la Organizacin.
4.
Diseo del Perfil por Puestos tipo.
5.
Evaluacin para Desarrollo de las Competencias, Seleccin por Competencias, etc.
Implementacin de la ficha de perfiles profesionales
En la primera pgina de la Ficha, se recogen los datos personales del individuo y las
primeras conclusiones derivadas de la Entrevista individual. En
desarrollo del empleado respecto a las Competencias
que
se
esta,
se
configuran
analiza
el
como
las
principales en nuestra Organizacin.
La informacin que aqu se organiza es:
Datos Personales.
Datos del Puesto de Trabajo.
Formacin alcanzada, reglado o no.
Negocios y Direccin
16
Experiencias profesionales, anterior a la incorporacin a la Compaa, y el recorrido

alcanzado en esta.
Valor requerido o desarrollo alcanzado en cada una de las competencias asignadas
al Puesto.
En la segunda pgina, una vez analizados los valores obtenidos para cada mbito y ejes
de potencial, se habrn obtenido, en la pgina de Plantilla,
unas
puntuaciones
totales
para los ejes considerados de Formacin y Experiencia.

Estos totales sern los datos que pasen al Coeficiente Global y a continuacin
la
correspondiente grfica.
De esta manera, tendremos una visin del posicionamiento profesional de la persona con
respecto al Perfil requerido, el Puesto que ocupa y con el resto de Puestos y/o de
empleados de la Organizacin, en el caso de la evaluacin de las competencias
prefijadas.
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Negocios y Direccin
DATOS PERSONALES
DATOS DEL PUESTO DE TRABAJO
Apellidos y Nombre:
Direccin:
Telfono:
Edad:
Observaciones:
Cdigo del Empleado:

Puesto de Trabajo:
Cdigo del Puesto:
Departamento:
Supervisor del Puesto:
FORMACIN/CONOCIMIENTOS
Ttulos
EXPERIENCIAS PROFESIONALES
Ao
Puesto
Empresa
Periodo
TIPOLOGA DEL PERFIL PROFESIONAL

(-)
Aptitudes/Competencias
(+)
(-)
B N MS E
mbito de las Relaciones
Atencin al Cliente
Sociabilidad
Conocimiento del entorno
Expresin verbal y escrita
Trabajo en equipo
Capacidad de negociacin
mbito de la Personalidad
Presentacin personal
Creatividad. Innovacin
Iniciativa
Liderazgo. Talante
Motivacin de Logro. Autoexigencia
Resistencia al esfuerzo
Negocios y Direccin
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
(+)
B N MS E
mbito de la Gestin
Capacidad de anlisis
Toma de decisiones
Compromiso con los proyectos
Identidad corporativa
Solucin de conflictos
Capacidad de sntesis
mbito de la Estrategia
Adaptacin al cambio
Planificacin
Aceptacin de responsabilidades
Orientacin al beneficio
Movilidad Geogrfica
Direccin de recursos
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
18
APELLIDOS Y NOMBRE:
COEFICIENTE DE COBERTURA SOBRE EL PERFIL PROFESIONAL GLOBAL
Formacin y Conocimientos
0 / 20 %
21 / 40 %
41 / 60 %
61 / 80 %
81 / 100 %
Experiencia y Madurez Profesional
0 / 20 %
21 / 40 %
41 / 60 %
61 / 80 %
81 / 100 %
CONSIDERACIONES GENERALES
MATRIZ DE POSICIONAMIENTO PROFESIONAL
100
90
80
70
60
50
40
30
20
10
10 20 30 40 50 60 70 80 90 100
Funcionamiento interno de la ficha de perfiles profesionales
Los datos recogidos en la Ficha de Perfiles vuelcan su valoracin en la pgina de

Plantilla, para conocer su funcionamiento, hay que establecer en primer lugar los pesos
o ponderacin decidida:
1.
Todas las variables analizadas se organizan en base al eje principal al que

pertenecen, Formacin y Conocimientos o Experiencia y Madurez Profesional.
19
Negocios y Direccin
2.
Igualmente,
las
competencias
se
subagrupan
en
base
los
mbitos
supracompetencias que las recogen, Estrategia, Gestin, Personalidad o Relaciones
3.
Los ejes principales (pto. 1) se valoran cada uno en base al 100% total resultante
de sumar todas las variables incluidas.
4.
Para establecer los pesos parciales en base al 100% total de los ejes principales de
ubicacin, se consideran:
Para el eje principal de Formacin y Conocimientos:

Titulacin Reglada.........................
10 %
Postgrado.......................................
05 %
Cursos............................................
03 %
Progresin......................................
07 %
Competencias.................................
75 %
Para el eje principal de Experiencia y Madurez Profesional:

Exper. Fuera de la Empresa..........
05 %
Exper. En la Empresa....................
08 %
Progresin......................................
12 %
Competencias................................
75 %
Negocios y Direccin
20
5.
Las competencias se agrupan segn la supracompetencia o mbito en el que se

incluyen, cada una de ellas se puntan segn, el nivel de desempeo alcanzado por
el individuo o el que se va a requerir para un Puesto, dependiendo del uso que se le
est dando a la Ficha de Perfiles y las competencias que quedan incluidas.
La Evaluacin se realiza en base a una escala que va del 1 (B) al 4 (E). Las
personas con un bajo o ajustado desarrollo en una competencia determinada
tendrn la puntuacin 1, aquellas con un desarrollo ptimo puntuacin 4.
A p tit u d es/ C o m p eten c ias

m b ito d e la s R el ac io n e s
A te n c i n al C l ien te
S o c iab ilid a d
(- )
(+ )
N MS E
1
1
2
2
3
3
4
4
Equivalencias:
21
1.
Bueno / Ajustado desempeo.
2.
Normal / en la media de la Organizacin.
3.
MS / Muy Superior respecto a la media de la Organizacin.
4.
E / Excelente respecto a la media de la Organizacin.
Negocios y Direccin
Para establecer los pesos individuales de cada competencia, partiendo del valor
global asignado del 75 % para cada eje principal, se calcula, el n total de
competencias (de cada eje al que pertenece), entre el 15 % y este subtotal se
divide entre los cuatro niveles establecidos.
A modo de resumen, considerando un total de 16 competencias por eje:
A.
75 % / total competencias por eje= subtotal para cada competencia.
B.
Subtotal para cada competencia/niveles de medicin= total por competencia y

nivel de medicin.
A.
75 (%) / 16= 4,6875
B.
4,6875 / 4= 1,172
(1,172 ser el valor de cada nivel para cada competencia.)
De esta manera, cuando digamos que un Tcnico de Seleccin deber tener en la

Competencia de Sociabilidad un nivel 3, la Ficha estar calculando para esa
competencia un valor de (1,172 * 3) 3,52, que indica el 3,52 % para la Sociabilidad.
Igualmente, si un empleado tiene en Sociabilidad un nivel 2, la Ficha recoger un
valor 2,344.
Negocios y Direccin
22
6.
En el resto de variables, la valoracin se realiza manualmente, insertando el peso

real dado sobre el porcentaje asignado. De esta manera resulta que, para el Puesto
de Tcnico de Seleccin, se requera una Licenciatura de Psicologa con Master en
Recursos Humanos, si tenemos a dos candidatos para el Puesto, valoraremos de la
siguiente manera:
Requerimientos
Formacin Reglada: Ldo. Psicologa-10
Postgrado: Master RR.HH-5
Cursos: Nminas y SAP-3
Total: 18
Candidato 1
Formacin Reglada: Ldo. Psicologa-10
Postgrado: -0
Cursos: Nminas-2
Total sobre 18: 12
Candidato 2
Formacin Reglada: Ldo. Econmicas-6
Postgrado: Master RR.HH-5
Cursos: SAP-2
Total sobre 18: 13
Este es el Perfil tipo para el
Estos son los perfiles que presentan dos candidatos
Puesto de Tcnico de Seleccin
para las variables que tratamos.
Los puntos anteriores intentan explicar como valorar de forma parcial las distintas
variables a considerar en el Perfil Tipo, la toma de decisin acerca de la idoneidad de un
candidato para un Puesto, o el ajuste el de un empleado de la Entidad a un Puesto de
Trabajo de la estructura, resultar del anlisis global de todos los tems tratados.
La hoja de Plantilla recoge todos los resultados obtenidos por el individuo en los
diferentes aspectos que recoge la Ficha.
23
Negocios y Direccin
Los datos se estructuran aqu, y en la representacin grfica de los datos, conforme a las
supracompetencias - Personalidad, Relaciones, Gestin y Estrategia - y ejes de
adquisicin y desarrollo de las mismas.
PLANTILLA DE AJUSTE DE DATOS

MBITO
RELACIONES
FORMACIN/CONOCIMIENTOS/EDUC.
3 Capacidad de negociacin
Sociabilidad
Expresin Verbal y Escrita
Trabajo en Equipo
TOTALES
2
16
14
Subtotal
PERSONALIDAD
EXPERIENCIA/MADUREZ PROFES.
Atencin al Cliente
3 Creatividad. Innovacin
Liderazgo. Talante
2 Iniciativa
Motivacin de logro. Autoexigencia
21
15
Subtotal
2 Capacidad de sntesis
Toma de decisiones
GESTIN
Subtotal
ESTRATEGIA
15
3 Adaptacin al cambio
Movilidad geogrfica
3 Planificacin
Subtotal
OTROS
Subtotal Competencias:
33
Titul. Acadmica
15 0 a 3 aos de experiencia
Master / Postgrado
5 a 7 aos de experiencia
Progresin en Formacin/Conocimientos
10 aos en adelante
CONCEPTOS
51
Progresin Experiencia/Madurez Profes.

Subtotal otros conceptos:
TOTALES
Negocios y Direccin
40
FORMACIN
16
10
37
Cursos especficos
17
77
6
11
EXPERIENCIA
44
121
24
RESUMEN DEL PROCEDIMIENTO A SEGUIR EN LA IMPLEMENTACIN DE LA

FICHA DE PERFILES PROFESIONALES
SU
RELACIN
CON
OTRAS
HERRAMIENTAS DE GESTIN
A modo de resumen, el procedimiento a seguir en el diseo u uso de la Ficha de Perfiles

Profesionales, es el siguiente:
DISEO:
1.
Determinacin de Competencias del Catlogo que queremos que definan el perfil de

la Organizacin.
2.
Inclusin en la Ficha Tipo, atendiendo al eje y a la supracompetencia a la que

pertenece cada competencia.
3.
Asignacin de pesos para cada variable,
4.
Inclusin de modificaciones en la hoja de clculo Plantilla.
IMPLEMENTACIN:
5.
Rellenar todos los campos con los datos del individuo que se evala, selecciona, etc.
6.
Dar valores a los campos abiertos.
25
Negocios y Direccin
COMPARATIVA:
7.
Comparar los resultados obtenidos por el individuo con los del Perfil Tipo
determinado para el Puesto que ocupa, o al que desea acceder.
8.
Proceder a la toma de decisiones que se estime oportuna.
Posicionamiento del Perfil Profesional frente a otras herramientas de gestin de

rr.hh.
A partir del establecimiento de las competencias concretas que deben reunir los
trabajadores de una Organizacin
en
particular,
una
vez
estructurado
el
Perfil
Profesional para cada Puesto Clave, podremos definir diferentes herramientas de gestin
y establecer lneas de accin para cada una de ellas.
Las herramientas bsicas del Departamento de RR.HH, relacionadas directamente con el

desarrollo de las competencias asentadas en nuestra Organizacin y el Perfil delimitado,
son las siguientes:
CATLOGO DE PUESTOS DE TRABAJO,

Donde figuran ciertos requerimiento competenciales y de desarrollo, para el buen
desarrollo del Puesto que se define. Deber existir un Perfil Tipo para cada Puesto de
trabajo que figure en el Catlogo de Puestos, con todos los requerimientos definidos
anteriormente.
Negocios y Direccin
26
Nos servir para ampliar y definir de manera ms precisa los requerimientos de un

Puesto.
INVENTARIO DE RECURSOS HUMANOS,

las personas que integran la Organizacin deber posicionarse en base al desarrollo de
las competencias predefinidas para su Puesto de Trabajo, al igual que alcanzar los dems
requerimientos especificados en el Perfil del Puesto. En el Inventario quedar registrado
el Perfil Profesional que presenta cada persona de la Organizacin, y actualizado en cada
revisin o Evaluacin incurrida.
PROGRAMAS DE DESARROLLO DE COMPETENCIAS DE GESTIN

Basado en el desarrollo de competencias, de las que ya se ha alcanzado un nivel ptimo
que denota un alto potencial personal y profesional dentro de la Organizacin.
EVALUACIN DEL PERSONAL

Los parmetros en los que se basa la evaluacin del desempeo son, al menos en gran
medida, el alcance logrado por el individuo en el desarrollo de las competencias
predefinidas para la Organizacin y el Puesto concreto que ocupa, frente a lo planteado
como objetivo en la Evaluacin anterior.
27
Negocios y Direccin
PLAN DE FORMACIN
El diseo del Plan de Formacin, sienta gran parte de sus bases en la deteccin de
deficiencias en el desarrollo de competencias establecidas y en la determinacin de
acciones concretas, en busca de su ptimo desarrollo para el ao siguiente.
FICHA PERFILES PROFESIONALES
CONTEXTO GENERAL
En un entorno cambiante y altamente competitivo, donde la evolucin tecnolgica

provoca la rpida evolucin de los mercados, la gestin de la personas se convierte en
eje principal para la adaptacin constante de las personas a los diferentes requerimientos
del mundo empresarial.
El factor principal de esta gestin est en reconocer y desarrollar las Competencias que
son necesarias para la Organizacin y definen el Perfil Profesional que queremos para los
empleados que configuran la estructura organizativa.
Negocios y Direccin
28
QU ES EL PERFIL PROFESIONAL?
Herramienta de gestin destinada a clarificar aspectos necesarios acerca de las personas

que, formando parte de la Organizacin, deseamos conocer a fin de planificar su carrera
profesional. Gracias a la informacin suministrada por la Ficha de Perfiles, podremos
conocer con gran detalle todos los datos obtenidos acerca de sus competencias y
potencial.
La configura una ficha que recoge todos los elementos actitudinales y aptitudinales que
ha de reunir una persona como empleado de una Empresa concreta, que le va a permitir
a las demandas de la Direccin en cuanto a desarrollo personal y profesional dentro de la
Organizacin.
29
Negocios y Direccin
CMO SE ESTRUCTURA EL DISEO DE LOS PERFILES PROFESIONALES?
El primer paso en la elaboracin de los Perfiles Profesionales tipo, es la definicin de

competencias clave necesarias para el adecuado desempeo de las funciones propias de
cada Puesto de Trabajo, integradas estas en el marco global de los requerimientos de la
Entidad.
Las competencias se agruparn segn su mbito de origen, lo que nos permitir

estructurar la informacin final de manera estandarizada a travs de ejes predefinidos de
desarrollo de dichas competencias.
0 / 20 %
TIPOLOGA DEL PERFIL PROFESIONAL

(-)
(+)
21 / 40 %
41 / 60 %
61 / 80 %
81 / 100 %
MATRIZ DE POSICIONAMIENTO PROFESIONAL
B N MS E
mbito de las Relaciones
Atencin al Cliente
Sociabilidad
Expresin verbal y escrita
Trabajo en equipo
Capacidad de negociacin
mbito de la Personalidad
Creatividad. Innovacin
Iniciativa
Liderazgo. Talante
Motivacin de Logro. Autoexigencia
100
0
0
0
0
0
0
Toma de decisiones
Capacidad de sntesis
90
80
70
60
50
40
30
0
0
0
0
0
0
Adaptacin al cambio
Planificacin
Movilidad Geogrfica
20
10
10 20 30 40 50 60 70 80 90 100
CARACTERSTICAS DE LOS PERFILES PROFESIONALES
Las Fichas de Perfiles Profesionales se caracterizan por reunir ciertas condiciones:
Negocios y Direccin
30
Rene las competencias personales y profesionales necesarias para
el
desempeo
exitoso de las funciones de cada Puesto de Trabajo.

Pondera las competencias y otras variables manteniendo la estructura para toda la
Organizacin, a la vez que la independencia
necesaria
para
describir
puestos
caractersticos de diferentes reas organizativas.
La agrupacin de las competencias por mbitos, permite saber cmo
desarrollarlas
para alcanzar un adecuado desarrollo de la persona.
Permite un anlisis basado en la gestin de las competencias como
variables
comunes a otras herramientas de gestin de Recursos Humanos:

Catlogo de Puestos.
Inventario de RR.HH.
Evaluacin del Personal.
Programas de Desarrollo de Competencias de Gestin (PDCG).
Formacin.
Definicin de
Competencias especficas
Diseo de
Perfiles Profesionales
Catlogo
de Puestos
31
Evaluacin
P.D.C.G.
Formacin
Inventario
de RR.HH
Negocios y Direccin
PROCEDIMIENTO PARA EL DISEO DE PERFILES PROFESIONALES

EN UNA COMPAA
INTRODUCCIN
El objetivo bsico del presente documento es el de dotar de un procedimiento acerca del

diseo de una Ficha de Perfiles Profesionales soportada por un Manual de Uso de Perfiles
Profesionales, para el caso de cada cliente concreto que contrate dicha herramienta y su
adaptacin e implantacin posterior en su Compaa.
Alcance del procedimiento
La lectura y puesta en marcha de las fases y actividades que se detallarn a continuacin

debern lograr el trabajo efectivo en lo que se refiere a varios aspectos bsicos:
Anlisis de la Situacin Actual de la Compaa Cliente.

Deteccin de necesidades respecto al tema que nos ocupa.
Concrecin de un plan de trabajo ordenado y sistematizado.
Diseo adaptado de una Ficha de Perfiles Profesionales por Puestos Tipo dentro de
la Compaa.
Adaptacin del Manual de Uso de Perfiles Profesionales para la Compaa.
Negocios y Direccin
32
Elaboracin de Recomendaciones de Gestin convenientes a la Compaa en lo que

al correcto uso de la Ficha de Perfile Profesionales y otras herramientas
relacionadas.
Estos aspectos determinaran algunas de las fases de trabajo que continan.
PROCEDIMIENTO
Una vez firmada (o aprobado) la Propuesta de colaboracin profesional (o el Proyecto)

por la Empresa-Cliente (o la Direccin General), se deber tener una primera reunin de
contacto con el equipo responsable del Proyecto o coordinador del mismo en el que habr
que solicitar la siguiente informacin:
Organigrama de la Compaa, que nos ayudar a conocer los diferentes niveles y

dependencias funcionales y jerrquicas.
Catlogo de Puestos o Job Description, nos dar informacin de los Puestos Tipo y
requerimientos para los mismos.
Manual de Seleccin, indicativo de las variables que se quieren detectar en los

candidatos a entrar en la Organizacin.
33
Negocios y Direccin
Anlisis de la situacin actual de la compaa cliente
El anlisis de la informacin anterior, nos deber permitir posicionar los diferentes niveles
estructurales o grupos de Puestos de Trabajo homogneos en cuanto a requerimientos
competenciales, pudiendo llegar a elaborar un Informe de Seguimiento para la validacin
con el Cliente, en el que se debera incluir:
El Organigrama, en el caso de no haberlo recibido previamente del Cliente, para que

de su conformidad acerca de la estructuracin que le hemos dado.
Los niveles establecidos para la fijacin de grupos de puestos o Puestos Tipo a ser
posible. Por ejemplo:
En el caso de tener que determinar grupos de Puestos con los mismos

requerimientos competenciales, podramos tener:
NIVEL 1
Direccin General
NIVEL 2
Alta Direccin, Directores de rea
NIVEL 3
Direccin Media, Responsables de Dpto.,
NIVEL 4
Personal Tcnico, Comerciales, ...
NIVEL 5
Empleados de Base, Secretarias, Asistentes, ...
Negocios y Direccin
34
En el caso de poder determinar Puestos Tipo directamente, un ejemplo sera:

Directores de rea
Responsables de Departamento
Responsables de Equipos
Comerciales
Tcnicos
Personal Administrativo
Tras la fijacin de los niveles o Puestos de Trabajo Tipo, se deber comenzar la lectura,
de forma ordenada, de toda la documentacin solicitada previamente, a fin de poder
elaborar una primera aproximacin a cerca de competencias necesarias para los
empleados de la Compaa de manera general y extensible a todos los ocupantes de
dichos Puestos.
Este primer listado podr utilizarse para su validacin en entrevistas con el personal.
Deteccin de necesidades respecto al tema
De todo lo anterior, se detectarn deficiencias y necesidades que podrn ser entregadas

al Cliente a modo de Recomendaciones de Gestin.
35
Negocios y Direccin
Concrecin de un plan de trabajo ordenado y sistematizado

Una vez validado el Organigrama, las agrupaciones de Puestos o/y los Puestos Tipo para
la Organizacin, al igual que un primer listado de competencias generales, pasaremos a
organizar Entrevistas de Grupo o Focus Group, teniendo en cuenta que:
Deber realizarse un Focus por cada Grupo de Puestos, o bien por cada Puesto Tipo.
Los grupos debern estar constituidos por personas representativas de cada Grupo
o Puesto Tipo, dentro de la Organizacin, estas debern ser seleccionadas por la
Empresa-Cliente.
Deber emplearse un guin en el que aparezca la lista de competencias generales

detectadas para la Organizacin.
Sern los empleados asistentes a los Focus los que en debate, decidan qu
competencias aplican a su Empresa y con qu pesos para el desempeo adecuado
en sus Puestos de Trabajo especficamente.
Las Entrevistas debern ser fijadas por el Cliente segn nuestras indicaciones, que
incluirn: Nmero de Entrevistas. Personal incluido, en nmero de asistentes y Puestos
que han de ocupar. Tiempo de duracin de la Entrevista. Horarios tentativos. Lugar de
celebracin. Material que debern emplear (lpiz, papel,...).
Negocios y Direccin
36
Diseo adaptado de una ficha de perfiles profesionales por puestos tipo dentro
de la compaa
Una vez finalizada esta etapa, podrn realizarse Entrevistas con personas de amplio
conocimiento en la Organizacin, para la validacin de los resultados obtenidos, al igual
que, finalmente, con el equipo de RR.HH de la Empresa-Cliente, a fin de establecer de
forma definitiva tanto el nmero y definicin de las competencias definitorias de la
Organizacin, como los pesos de cada una de ellas para cada Puesto de Trabajo Tipo.
Una vez validados todos los aspectos anteriores, se proceder a la elaboracin de la Ficha
de Perfil Profesional.
Adaptacin del manual de uso de perfiles profesionales para la compaa
Adaptacin a la que se proceder a continuacin de acuerdo al diseo definitivo de las

Fichas de Perfiles Profesionales.
Recomendaciones de gestin
Se podr entregar, llegado el caso, un anexo en el que se incluyan recomendaciones de

uso y gestin de los Perfiles Profesionales en relacin a otras Herramientas de Gestin de
Recursos Humanos.
37
Negocios y Direccin
ANEXO 1. CATLOGO DE COMPETENCIAS
Aceptacin de Responsabilidades
Tendencia proclive a la asuncin de responsabilidades inherentes al estatus que se
posee o que se desea alcanzar.
Aceptacin de Riesgos
Llevar a cabo acciones, haciendo un diagnstico adecuado de posibles consecuencias,
evalundolas y asumiendo los resultados de su actuacin.
Aceptacin de Normas (Cumplimiento)

Aceptacin de Normas explcitas e implcitas, adaptando conductas propias que no sigan
la lnea de actuacin marcadas por dichas normas.
Adaptacin al Cambio
Aprovechamiento mximo de los recursos propios, personales y profesionales,
en
situaciones y entornos diferentes.
Amplitud de intereses
Amplio espectro de intereses personales y profesionales que hacen
una
persona
diversificar sus esfuerzos e ilusiones, no permitiendo que el fracaso en la consecucin de

un objetivo concreto debilite su nimo.
Negocios y Direccin
38
Aprendizaje Prctica
Capacidad para asimilar informacin y/o formacin recibida, asocindola a las actividades
propias del trabajo y su desempeo.
Asignacin de responsabilidades
Capacitacin para la gestin de equipos en lo que a la estructuracin y priorizacin de
responsabilidades y tareas en el tiempo se refiere.
Atencin al Cliente
Mentalidad comercial que permite un mayor acercamiento y empata hacia el cliente,
interno o externo.
Autoconfianza
Creencia en la propia capacidad y est, por lo tanto, dispuesto a enfrentarse a situaciones
que suponen un desafo, confiando en sus propias decisiones y estando dispuesto a
defender decisiones impopulares, si estas estuvieron basadas en un correcto anlisis y
evaluacin de la situacin.
Autonoma (Independencia)
Condicin de un individuo para tomar decisiones y llevar a cabo acciones, sin necesidad
del apoyo constante del entorno.
39
Negocios y Direccin
Autoridad
Aspecto inherente a un individuo, que le hace prevalecer sobre otros, sin abusar del
estatus o el poder, sino a travs del convencimiento derivado en ocasiones de actitudes
anteriores o historia individual propia.
Bsqueda de la informacin
Orientar una bsqueda de manera dirigida segn unos objetivos claros y parametrizados,
economizando tiempos y recursos, hasta lograr el xito de dicha bsqueda.
Bsqueda de la integracin
Adaptar de forma natural los propios esquemas a los requisitos de un grupo para la
integracin positiva en l.
Capacidad de Concentracin
Atencin y reflexin profunda, sin afeccin a estmulos ruidos externos e internos.
Capacidad de Escucha
Proclive a la atencin asertiva y emptica hasta lograr que la persona objeto de su
atencin se sienta entendida y, llegadoel caso, reconfortada.
Negocios y Direccin
40
Lograr el cumplimiento de objetivos individuales, frente a un colectivo con objetivos
distintos, nunca por la imposicin de los
mismos,
logrando
llegar
acuerdos
que
satisfagan a ambas partes.
Capacidad de Reaccin
Actuar rpidamente ante estmulos de cualquier naturaleza, sin permitir que estos
retrasen su respuesta.
Componer, mediante procesos lgicos, un todo mediante la reunin de sus partes.
Capacidad para la Investigacin

Inquietud orientada a la constante investigacin y desarrollo de ideas que lleva a
trmino.
Coordinacin
Con mtodo, capacidad para establecer relaciones entre variables independientes.
Concertar medios y esfuerzos para una accin comn.
41
Negocios y Direccin
Comprensin de Organizaciones
Participacin emptica con la Cultura Corporativa y los problemas y oportunidades sobre
los que se basan las Polticas y la Estrategia Institucional de una Organizacin.

Aceptar responsabilidades con respecto a los proyectos en los que se embarca, y asume
como propios.
Comunicacin
Transmitir mensajes -verbales, escritos, gestuales-, adaptando el cdigo propio al del
receptor (o receptores), con el objetivo de la comprensin por parte de este y espera de
un adecuado feedback.

Conocimiento del entorno laboral en el que se encuentra, a nivel terico y experiencial.
Conocimiento Tcnico-Profesional
Entendimiento y juicio justo acerca de materias requeridas.
Control
Desafeccin de nimo y expresin ante circunstancias estresantes puntuales.
Negocios y Direccin
42
Creatividad
Producir de la nada, estableciendo, componiendo, fundando.
Curiosidad Intelectual
Permanente deseo de saber, ms all de las responsabilidades del trabajo. Incluye
indagar para obtener la informacin exacta; resolver discrepancias; bsqueda dirigida en
el entorno adecuado.
Delegacin
Dar a las personas la jurisdiccin que les corresponde por sus conocimientos y
habilidades.
Desarrollo de las personas

Ser capaz de detectar potencial en las personas del equipo para posteriormente ofrecer
un desarrollo dirigido hacia hacer efectivo dicho potencial, invirtiendo esfuerzos extra en
dar feed-back y coaching, as como en proporcionar experiencias de desarrollo para los
dems.
Deteccin de necesidades y problemas

Poder para realizar una valoracin acertada de los requerimientos de una persona o
grupo de personas.
43
Negocios y Direccin
Gestionar recursos asignados de cualquier naturaleza, humanos y materiales (Tiempo,
personas, material, tareas).
Disciplina
Imponer y/o hacer guardar las leyes o normas explcitas.
Empata
Ponerse en el lugar de otra persona y, conociendo y comprendiendo sus motivaciones y
problemtica personal, sin padecerla, manteniendo su propia objetividad.
Expresin Verbal y Escrita

Expresin fluida que permite la comprensin por parte de los oyentes de la interrelacin.
Flexibilidad
Cambiar en forma de actuar o/y pensar, segn la situacin cambiante, sin perder
coherencia.
Gestin del cambio

Mantener las competencias necesarias en el equipo de trabajo a pesar de los cambios que
ocurriesen en un momento dado.
Negocios y Direccin
44
Habilidad informtica
Facilidad para la comprensin y uso de sistemas y herramientas informticas.
Habilidad manual y/o mecnica

Realizacin de tareas manuales que requieran minuciosidad.
Habilidad numrica
Logra el pensamiento abstracto que requiere el uso y comprensin de los nmeros.
Sentimiento de identificacin con la cultura empresarial y motivacin por el logro de
objetivos empresariales.
Impacto sobre la Organizacin

Aplicar estrategias no manipulativas para producir un impacto determinado en una
organizacin y conseguir un avance en la direccin deseada.
Impacto sobre los dems

Aplicar estrategias no manipulativas para producir un impacto determinado en una
persona y conseguir un avance en la direccin deseada.
45
Negocios y Direccin
Iniciativa
Ir un paso por delante y proponer acciones y actividades. Anticipa.
Innovacin
Introducir novedad. Crear oportunidades superando obstculos, replantendose o
reconceptualizando el negocio. Crear nuevos conceptos que no son obvios para resolver
situaciones o problemas.
Integridad
Acta consciente y coherentemente con lo que dice que es importante. Comunica sus
intenciones, ideas y sentimientos abierta y directamente, y fomenta
el ser abierto y
franco, incluso en negociaciones difciles con agentes externos.
Liderazgo
Puede Influir, motivar y dirigir a grupos de personas hacia la consecucin de objetivos del
colectivo.
Madurez ejecutiva
Comprende los puntos fuertes y limitaciones de uno mismo y de los dems, y percibe la
complejidad de las situaciones y de las personas. Trata a los dems de manera objetiva y
no permite que sesgos o estereotipos interfieran en sus decisiones de trabajo.
Negocios y Direccin
46
Motivacin de Logro
Autoexigencia. Capacidad para exigirse a s mismo, en busca del constante desarrollo
personal y profesional y el logro de objetivos.
Motivacin de Rendimiento
Marca objetivos de rendimiento que exige al grupo y a s mismo.
Movilidad Geogrfica
Posibilidad de trabajar en diferentes marcos geogrficos, sin detrimento de la capacidad
productiva ni de la satisfaccin personal.
Movilidad Funcional
Posibilidad de trabajar en diferentes marcos funcionales, sin detrimento de la capacidad
productiva ni de la satisfaccin personal.
Optimismo
Estar en la creencia de que uno es responsable de su propio destino, que los fracasos son
pasajeros y que las contrariedades pueden ser superadas con determinacin y esfuerzo
personal.
47
Negocios y Direccin
Orientacin a los Resultados

Mentalidad estratgica orientada a la consecucin de objetivos empresariales en primer
lugar, sin que esto implique deterioro de los objetivos personales o el entorpecimiento
de otros.
Orientacin hacia el cliente

Descubrir y satisfacer las necesidades de los clientes. Ensea a los dems a hacer lo
mismo.
Planificacin
Organizar y ajustar en tiempo, recursos y medios para las tareas a realizar.
Pensamiento analtico
Sistemticamente desglosa problemas complejos, percibe los asuntos de fondo y utiliza
diversas tcnicas o mtodos para resolver problemas.
Persuasin
Introducir, mover obligar a uno con razones a creer o a hacer una cosa.
Mantener una imagen adecuada y adaptada a la situacin concreta que se presente.
Negocios y Direccin
48
Previsin
Dispone lo conveniente" para atender las contingencias o necesidades previsibles o
futuras.
Resistencia al Esfuerzo (Energa)

Aguante ante situaciones tensas sin llegar al estrs o al debilitamiento personal.
Resistencia Fsica
Condiciones fsico-corporales, que logran contrarrestar el esfuerzo de llevar a cabo ciertas
actividades fsicas sin llegar al debilitamiento o enfermedad.
Respeto por los dems

Cree que las personas son bsicamente buenas y se esfuerza en tratarlas justamente.
Espera lo mejor y para eso da su apoyo, concediendo el beneficio de la duda y ofreciendo
oportunidades.
Retroalimentacin
Preocupacin por disminuir la incertidumbre, mediante feed-back permanente e su
equipo, estableciendo y basndose en parmetros claros, objetivables y medibles.
49
Negocios y Direccin
Seguimiento del entorno

Se mantiene "al da" en la evolucin del entorno.
Conocimiento de las propias capacidades y limitaciones, sacando provecho y explotando
aquellos aspectos ms positivos.
Sensatez
Actitud prudente y de buen juicio.
Sensibilidad Interpersonal
Comprensin y respeto por costumbres y normas de otras personas, culturas o pases, y
acta deliberadamente por no violar normas interrelacionales o sociales implcitas o
establecidas. Ve la diversidad como ventaja competitiva y le saca el mximo provecho a
la diversidad.
Sociabilidad
Capacidad para las relaciones personales.
Solucin de Conflictos
Capacidad para, en situaciones problemticas o tensas, emitir propuestas de solucin y
mejora, llegando a conclusiones y a su concrecin.
Negocios y Direccin
50
Tenacidad
Aptitud y actitud firme y pertinaz ante un propsito.
Trabajo en Equipo
Cualidad que permite el trabajo en colectivos de distinta naturaleza, sacando el mximo
provecho de las cualidades de todos los miembros y evitando conflictos entre los mismos.
Tolerancia
Aptitud tendente a aprobar algo, no de forma expresa, resistiendo y manteniendo el
respeto y la consideracin hacia opiniones y/o comportamientos ajenos.
Toma de Decisiones
Lograr elegir el camino ms acertado o ajustado ante situaciones de diversa ndole.
51
Negocios y Direccin
Negocios y Direccin
52

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TEMA 3

MANUAL DE USO PARA LA GESTIN Y EL DESARROLLO DE

El progreso tecnolgico convierte rpidamente en obsoleta la descripcin de los puestos

Clientes y proveedores, demandantes de productos y servicios, son

cambiante, las demandas del pblico y el futuro, que se refleja

incierto, estn haciendo el mercado altamente competitivo.

Frente a esto destaca la persona, su presencia se mantiene como

estable en los distintos periodos de cambio, a la vez que es ciertamente propensa en su

Las tendencias variables y la consideracin de la persona como el

constante en el que apoyarse, hacen de la Gestin de los Recursos Humos, un factor

La persona dentro de la empresa

El reto de un Organizacin y de cada una de sus diferentes reas, est en su

El xito de los Recursos Humanos reside en el conocimiento y aprovechamiento de las

La gestin de los recursos humanos sobre las caractersticas personales, a partir de

Estas conductas observables, y evaluables, son las competencias.

Las competencias. Concepto

entrenamiento en las capacidades profesionales ms

caractersticas de un profesin, estando sta enmarcada dentro del mbito de desarrollo

Las Competencias se definen como:

Conjunto de habilidades, destrezas, capacidades y talentos personales y

Conocimientos. Lo que nos indica qu sabe hacer un individuo.

Las competencias. Caractersticas y retroalimentacin permanente

El rasgo ms importante de las competencias reside en su evolucin, la constante

Las competencias profesionales o unidades competenciales, han de incluir determinadas

De esta manera, debern derivar en una eficiencia en el rendimiento profesional, para lo

Cota de Adecuacin. El trmino implica el acomodar la competencia al desempeo

autonoma baja (Personal de Base y Mandos Intermedios).

El hecho de alcanzar una eficiencia profesional satisfactoria, que alcance y, llegado el

retroalimentar la competencia profesional que comenz su desarrollo a fin de realizar de

Por ltimo, el hecho de la demanda constante de desarrollo competencial, lograr

De la exposicin anterior se deduce que las competencias se podrn adquirir y desarrollar

Dinamismo. La competencias estn sujetas a una gran movilidad, segn las

profesionales de una persona. Su desarrollo ms o menos rpido,

gran medida, de la motivacin de logro del individuo y la correcta gestin de los

Adaptabilidad. Segn la evolucin de las tareas y objetivos individuales.

Desarrollo de las competencias

La Experiencia o Ejercicio Profesional.

imposibles de lograr. Agrupa las competencias que denotan cualidades profesionales

Organizacin de las competencias. Supracompetencias

Estos mbitos englobarn todas aquellas competencias que, adquiridas mediante

IDENTIFICACIN Y EVALUACIN DE LAS COMPETENCIAS

No existen listas universales de competencias, el establecimiento de un listado que sea

La finalidad que perseguimos, se estructura en varios objetivos:

Localizar el conjunto de competencias genricas que definan o respondan a la

Como objetivo alternativo y preferente en Entidades con gran diversidad de Puestos

La fase previa para la determinacin de competencias descriptivas necesarias para el

Anlisis de la Descripcin del Puesto o Job Description, en la que se recoge la

concretamente de las actividades.

Equipos de trabajo que acuerden competencias necesarias para su correcto

Agotados todos los pasos o posibilidades de anlisis de la informacin significativa para la

analizarse en una entrevista.

Herramienta de Gestin destinada a clarificar los aspectos necesarios acerca de

estructuracin de la informacin suministrada por la Ficha de Perfiles podremos

Uso de la ficha de perfiles profesionales

A modo de ejemplo, podemos considerar un Perfil concreto, el de Tcnico de Seleccin

para un Departamento de Recursos Humanos. Algunas de las capacidades tcnicas y

En definitiva, se trata analizar la informacin, desde sus aspectos ms sencillos, para

Anlisis de Puestos (Job Description o Catlogo de Puestos).

Definicin de Competencias Institucionales y especficas.

Fijacin de pesos o ponderaciones de la Competencias predefinidas, para cada

Diseo del Perfil por Puestos tipo.

Evaluacin para Desarrollo de las Competencias, Seleccin por Competencias, etc.

Implementacin de la ficha de perfiles profesionales