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%C3%B3n_de_un_plan_de_desarrollo_profesional_en_Recursos_humanos
Diseo e implantacin de un plan de desarrollo profesional en Recursos
humanos
Estado de desarrollo de la seccin: completo completo

Wikilibro: Recursos humanos > Captulo 4: Desarrollo y Gestin del Talento


Seccin 3

Diseo e implantacin de un plan de desarrollo profesional


Contenido [ocultar]
1 Planificacin de RRHH
2 Identificacin y clasificacin del talento
3 Plan de desarrollo individual
4 Seguimiento del Plan
Una vez aborda la visin ms conceptual, vamos a adentrarnos en el presente
apartado en cmo se implanta un Plan de Desarrollo, analizando las distintas
fases (ya que se trata de un proceso dinmico y en continua revisin) as como
de los principales responsables y las actividades a desarrollar por los mismos.
Evidentemente, al igual que ocurre con otros procesos de RRHH, se trata de un
enfoque basado principalmente en la experiencia, que no pretende en ningn
caso ser el nico, pero si lo suficientemente completo y prctico para que el
lector pueda hacerse una idea de lo que implica el diseo y la implantacin de
un Plan de Desarrollo en la empresa.

Esquema general

Segn se observa en el esquema general, dentro de un proceso global de


desarrollo profesional, se pueden distinguir las siguientes fases:
Planificacin de las necesidades de RRHH de la empresa a medio plazo. Se
trata de llevar a cabo un anlisis y diagnstico de necesidades de plantilla, en
especial para aquellos puestos y competencias crticas que van a resultar
claves en la estrategia de la empresa en los prximos aos.
Identificacin y clasificacin del talento. Definido lo que quiere la organizacin,
el siguiente paso ser conocer cul es el potencial que poseen las personas.
Para ello se emplearn diferentes tcnicas encaminadas a detectar y clasificar
dicho talento.

Desarrollo profesional individualizado. Definido qu es lo que quiere la


organizacin y qu es lo que posee, el siguiente paso ser aplicar el dise-o de
los planes generales pero de forma ya individualizada a cada una de las
personas, detectando las necesidades o carencias que se puedan plantear y
aportando los medios necesarios para abordar las oportunidades de mejora.
Seguimiento. Todo el proceso finalizar con un seguimiento y evaluacin del
empleado para poder determinar los resultados obtenidos de la im-plantacin
del plan
.
Planificacin de RRHH

Primera fase del desarrollo profesional en la cual se llevar a cabo una


estimacin y diseo de las posibles rutas profesionales o planes de sucesin
dentro de la organizacin a partir de la previsin de necesidades futuras y de
los objetivos estratgicos de la misma. Se trata de definir los caminos ms
estables de la empresa por los que se producirn las promociones o
movimientos horizontales de las personas entre distintos puestos. Es fcil
suponer que no todos los movimientos de la organizacin se podrn anticipar,
pero no es menos cierto que si no se lleva a cabo este ejercicio difcilmente se
podrn ordenar y sistematizar las rotaciones, sucesiones o promociones ms
importantes en la empresa.

Las principales actividades a realizar son las siguientes:

1. Identificar los puestos clave de la Organizacin as como las competencias


que se requieren para ocupar dichos puestos. En funcin del modelo
organizativo, las principales lneas estratgicas y su traduccin en la
planificacin a corto y medio plazo de las plantillas, se debe determinar cules
son los puestos clave de la organizacin para los que hay que capacitar a todas
aquellas personas que por su perfil puede ocuparlos en un futuro inmediato.

Ejemplo: Supongamos que, dentro de las lneas estratgicas de una empresa


elctrica, se considera que a medio plazo la tecnologa de generacin por la
que apuesta es el Ciclo Combinado (obtencin de electricidad con el gas). En
esta hipottica situacin, el modelo organizativo de su negocio de generacin a
de contemplar como puestos clave aquellos tcnicos vinculados a este tipo de
tecnologa, definiendo sus necesidades de plantillas, su perfil competencial y
su ubicacin dentro de la estructura organizativa. A partir de este momento, la
empresa habr sentado las bases sobre las que se planificarn los movimientos
internos de personal para cubrir estas necesidades.

2. Disear, cuando sea posible, un plan de rutas e itinerarios profesionales


dentro de la Organizacin. Se deber iniciar el proceso con el anlisis del perfil
profesional de los distintos puestos implicados. Comparando la diferencia entre
los perfiles se podrn establecer las rutas de movilidad y los pasos necesarios
para recorrerlas.

Otro aspecto a destacar en el diseo de itinerarios profesionales, es la


necesidad de la gran parte de las empresas de contemplar no slo promociones o movimientos internos en la organizacin vinculados a la jefatura
o al desarrollo de las competencias gerenciales, sino tambin promociones que
supongan un mayor desarrollo en las competencias tcnicas o de
especializacin vinculadas ms al concepto de experto. El no haber
contemplado esta doble alternativa en el desarrollo, ha supuesto (sobre todo
en las empresas espaolas) una perdida de conocimientos tcnicos del negocio
difciles de sustituir y no en pocos casos al no existir otras posibilidades de
promocin, se han perdido excelentes tcnicos (vendedores, profesionales,) y
se ha ganado gestores poco cualificados.

Por ltimo, destacar en relacin con esta necesidad de establecer vas de


desarrollo tcnico (especializacin) y de desarrollo gerencial (gestin), la
importancia de establecer en las rutas profesionales puntos crticos de decisin
en los que, dependiendo del perfil competencial de la persona, se ofrezca la
posibilidad elegir una de las dos vas.

Ejemplo: Supongamos que una empresa, cuyo principal negocio es la venta en


Grandes Superficies, establece que las principales rutas profesionales se
agrupen en cuatro grandes bloques: comercial, compras, almacn y
administracin/ finanzas. Asimismo, considera que va a establecer los movimientos en dos ejes: especializacin (centrado en el desarrollo de
competencias tcnicas) y gestin (centrado en el desarrollo de competencias
gerenciales o de gestin). Un esquema general de su Plan puede ser el
siguiente (ver grfica):

Centrndonos slo en los movimientos de las carreras de comercial y compras,


entendiendo que las celdas coloreadas de las matriz representan a los puestos
(VJ:vendedor junior, V: vendedor,JA: Jefe de rea, VS: Vendedor Seor, GE:
Gerente, DT: Director, C: Comprador, CS: Comprador Senior, JC: Jefe Compras,
GC: Gerente Compras y DC: Director Compras), se observa como existe un
punto crtico en la carrera del vendedor donde se opta por una lnea de gestin
o una mayor especializacin como vendedor Senior. Como posibles
movimientos trasversales tenemos el paso de vendedor senior a comprador o
comprador senior y los movimientos a nivel de gerencia. En ambos casos, a
parte de ampliar el recorrido profesional de las personas, se est vinculando al
mximo la funcin de compras con las necesidades del cliente.

3. Elaborar un plan de comunicacin que haga llegar a todos los colectivos


implicados, las principales caractersticas de los planes de carrera. La
implantacin de un plan de desarrollo en la Organizacin deber venir
acompaada de un plan de comunicacin por el cual se informe, comunique y
se sensibilice a los colectivos implicados. Este plan de comunicacin debe ir
dirigido tambin a lograr la motivacin concienciando a las personas de las
ventajas y oportunidades del sistema. Los principales elementos a tener en
cuenta son:
Definir unos objetivos y fines claros.

Recoger informacin para la planificacin implicando a las personas clave (en


especial los mandos intermedios y la direccin) de manera que se logre su
compromiso desde el primer momento.
Relacionarlo con actividades estratgicas de planificacin de la em-presa y con
procesos de RR.HH.
Estar preparados ante las reservas o recelos que puedan presentar algunas
personas o agentes como los sindicatos y, en caso de que as sea, mantener
con ellos una escucha atenta y activa concedin-doles las explicaciones
oportunas.
Fijar unos marcos temporales realistas y con unos hitos a corto plazo medibles
y relativamente fciles de alcanzar. Un ejemplo, de estos hitos puede ser
centrarse en algn colectivo crtico para la empresa (comerciales,) o algn
reto a corto plazo que requiera una atencin especial de la direccin
(internacionalizacin del negocio o diversifi-cacin del mismo,) y abordarlos
desde la perspectiva del nuevo plan.
Intentar conocer siempre el feedback de las personas afectadas por el plan en
cada momento de la implantacin del mismo.

Imgenes y recursos

Imgenes

Ejemplo de plan de carrera

Ejemplo de plan de carrera

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Identificacin y clasificacin del talento

En el apartado anterior hemos definido el marco de referencia sobre el que se


van a producir los movimientos dentro del Plan de Desarrollo conforme a la
planificacin de RRHH. De nada nos sirve este concepto con sus clasificaciones,
itinerarios profesionales y dems..., si no somos capaces de identificar y
clasificar el talento de las personas que componen la organizacin. Este
desconocimiento obliga a las empresas a acudir en busca de profesionales al
mercado laboral sin antes analizar las posibilidades internas en su empresa. El
efecto negativo que supone el abusar de estas prcticas es doble. Por un lado,
supone en la mayora de los casos un mayor coste tanto por los servicios de
seleccin, como por el incremento salarial que normalmente conllevan las
nuevas incorporaciones. Por otro lado, no debemos olvidar el efecto
desmotivador que para las personas supone el ver como los puestos de
responsabilidad se cubren sistemticamente por personal externo cuando ellos
se consideran capacitados para afrontar estos retos.

Vamos a abordar este punto desde dos perspectivas: el repaso de las


principales tcnicas de identificacin del talento y la clasificacin del mismo
para poder elaborar los planes de desarrollo individualizado.

Antes de pasar a analizar ms en detalle estas tareas, revisemos brevemente


cules son los componentes bsicos del talento. Segn Pilar Jeric en su obra
la Nueva Gestin del Talento se entiende que:

TALENTO INDIVIDUAL = CAPACIDADES + COMPROMISO + ACCIN


CAPACIDADES: Conocimientos, habilidades y actitudesCOMPROMISO: Es el
motor aporte lo mximo posible en su empresa y decida permanecer en la
mismaACCIN: representa la velocidad en la respuesta y innovacin
constante en la organizacin
Si alguno de estos elementos falta no estara aprovechando al mximo el
talento individual de las personas en la consecucin de los resultados. Como se
puede observar, el concepto del talento representa una evolucin de las
competencias (capacidades) al complementarse con el compromiso y la accin.

Si el profesional tiene compromiso y acta, pero no dispone de las capacidades


necesarias, casi seguro que no alcanzar el resultado, aunque haya tenido

buenas intenciones. Si por el contrario, dispone de capacidades y acta en el


momento, pero no se compromete con el proyecto, puede que alcance los
resultados pero su falta de motivacin le impedir innovar o proponer cosas
ms all de las impuestas por su jefe. Si por el contrario, la persona tiene
capacidades y compromiso, pero cuando acta ya ha pasado el momento,
tampoco obtendr los resultados deseados por la sencilla razn de que alguno
se el ha podido adelantar ya que en un entorno competitivo tan agresivo como
el actual nadie espera en el mercado.

1. Tcnicas de indentificacin del talento

La principal finalidad de esta fase es determinar las tcnicas que se van a


utilizar y definir los factores para determinar el potencial real de las personas
de la Organizacin. Estas tcnicas debern ir enfocadas a recoger diferentes
datos personales y profesionales como la edad y la formacin en relacin al
puesto que ocupan actualmente, as como la capacitacin que pueden
necesitar en los puestos de mayor nivel si se planteara que accedieran a ellos
en un futuro.

Cada Organizacin determinar los factores, valores e indicadores que les


interese detectar y potenciar de acuerdo con sus necesidades de talento
estratgico para cubrir sus objetivos.

Entre las diferentes herramientas cabe destacar:


Cuestionario de autoidentificacin de potenciales: es importante conocer la
opinin de la propia persona acerca de la visin global sobre s mismo, sus
aspiraciones, por lo cual se puede disear un cuestionario en el que sea la
propia persona la que valore sus capacidades y potenciales.
Entrevista de identificacin de potencial: esta tcnica permite, adems de
obtener informacin, salvar posibles subjetividades a la hora de calificar a la
persona. Para llevar a cabo esta entrevista interesa revisar aspectos del CV que
representen logros o fracasos para averiguar cul es su visin de su
trayectoria; hacer que el entrevistado hable de s mismo y de sus po-tenciales
sin hacer juicios de valor; averiguar sus expectativas para con-seguir un puesto
superior u otro en diferente rea; pedirle que sugiera modos de poner en
prctica capacidades potenciales que posee y que no puede aplicar en ese
momento.

Observacin directa de su superior o del resto de personas que trabajan con


l. Esta tcnica, requiere de un entrenamiento previo por parte de las personas
que van a realizar dicha evaluacin as como la elaboracin de unas guas
estructuradas en aquellas actividades o comportamientos a observar.
Simulaciones y pruebas profesionales, tambin conocidos como Asses-ment
Center son una herramienta de seleccin/evaluacin, basada en unos criterios
objetivos o competencias definidas a priori, que permite evaluar el potencial de
un grupo de personas.
Anlisis de adecuacin persona/puesto. Del anlisis de ambos perfiles se
puede obtener informacin relativa a los factores o competencias requeridas
por el puesto y que la persona posee en un menos grado y de aqu-llos que la
persona posee en un grado muy superior al requerido por el puesto de trabajo
y que le podran permitir acceder a otros puestos dentro de la organizacin.

2. Matriz de gestin del talento

Es una herramienta que permite clasificar en distintos colectivos el talento de


la organizacin con el objeto de optimizar su gestin. Los ejes en los que se
basa la matriz son:
Desempeo
Normalmente, se suelen tomar como referencia las evalua-ciones de
desempeo de los ltimos 3 aos. Aunque este punto se tratar ms en detalle
en el siguiente tema, bsicamente diremos que se trata de cuantificar dos
parmetros crticos del trabajo del individuo:Objetivos cuantitativos. Por
ejemplo alcanzar una volumen de ventas de terminado.Objetivos cualitativos.
Basado ms en cmo tenemos que alcanzar el objetivo. En este caso son las
competencias las que definen el estndar de evaluacin de la persona.
Siguiendo con el ejemplo anterior, no slo se trata de alcanzar una cifra de
ventas determinada sino de hacerlo con unos comportamientos centrados en al
orientacin al cliente, el trabajo en equipo,
En el ejemplo de la matriz son tres los niveles de desempeo establecidos. En
todo caso, cada empresa realizar esta escala segn las herramientas de
evaluacin utilizadas y sus necesidades.
Potencial

Segn las necesidades de la organizacin (competencias, puestos y


competencias clave,..) se realizan peridicamente una serie de pruebas que
permiten su medicin como hemos visto en el apartado ante-rior. En el ejemplo
de la matriz, se han definido tres niveles de la valora-cin del potencial en base
a las expectativas definidas. De este modo, se entiende que una persona que
se encuentre en el nivel ms bajo, su po-tencial encaja en gran medida con el
trabajo que desempea en la actua-lidad, es decir, su desarrollo profesional
hacia otro puesto es poco proba-ble. Si avanzamos al siguiente nivel de
potencial, vemos que la persona tiene posibilidades a medio plazo de asumir
otras funciones o responsabi-lidades si realiza las acciones de desarrollo
necesarias. Por ltimo, el nivel ms avanzado de potencial nos informa que la
persona por su perfil competencial, esta capacitada para moverse o
promocionar a otros puestos de la empresa en un corto espacio de tiempo. Es
importante destacar que, una persona por encontrarse en el nivel ms bajo de
potencial, no supone una condicin de inferioridad respecto a las dems
siempre y cuando sus niveles de desempeo sean buenos. De hecho, esta
informacin resulta muy relevante en el sentido de realizar el mximo esfuerzo
de desarrollo en mejorar sus condiciones y su formacin en el puesto.
Segn este esquema conceptual de la matriz, nos puede aportar informacin
de inters en relacin con la ubicacin de las personas en los distintos
cuadrantes:
1. Las personas ubicadas en este cuadrante normalmente responden a los
high potencial. Son personas que no slo estn capacitadas para superar los
objetivos establecidos, sino que tambin poseen un talento emergente que
todava no han podido desarrollar, pero que, segn las pruebas estable-cidas
poseen claramente y les hace estar, por encima del perfil competencial
requerido para su puesto.
5. Son personas a tener en cuenta dentro de los planes de desarrollo a medio
plazo, ya que demuestran haber cumplido con sus objetivos pero a su vez
denotan un talento potencial que habr que guiar y apoyar a travs de los
planes individualizados de desarrollo.
2 y 4. Representan perfiles muy favorables al movimiento a corto plazo, especialmente los del 4, ya que pueden suponen bajos resultados en el trabajo y
problemas de motivacin que pueden llevar incluso a la persona a dejar la
empresa.
7. Tambin son favorables al cambio en un medio plazo y requieren mayores
esfuerzos en acciones de desarrollo para mejorar sus resultados de
desempeo.
8 y 6. Se debe incidir en la importancia de desarrollar el talento de las personas dentro de su puesto o funcin. Si no atendemos correctamente a estas

necesidades de desarrollo podemos tambin tener problemas de falta de valoracin del talento ms experto (competencias tcnicas). Realizar grupos de
experto que trabajen dentro de comunidades de mejores prcticas, apoyar con
su experiencia a realizar acciones de formacin, realizar funciones de mentores
respecto de las nuevas incorporaciones,pueden ser algunas me-didas de
desarrollo innovadoras que potencien el talento experto de este colectivo.
9. Si se mantienen en esta posicin estas personas son las que se encuen-tran
peor posicionadas, ya que no realizan su trabajo segn los objetivos definidos,
ni poseen un potencial que posibilite cambios dentro de la organiza-cin. Por
esta razn, este es el colectivo ms susceptible de salir de la empresa.

Segn los porcentajes en los que se distribuya las personas dentro de la matriz
nos dar una informacin relevante tanto para actualizar los planes de carrera,
como para preparar los planes de desarrollo individualizado. Asimismo,
representa un termmetro sobre el talento en nuestra empresa a medio
plazo para ver si seremos capaces de afrontar los objetivos estratgicos de las
empresas con nuestros propios recursos.

Por ltimo, en relacin con la identificacin y clasificacin del talento en la


organizacin se plantean las siguientes reflexiones:
Tanto las tcnicas de identificacin del talento, como la propia matriz, no son
ms que medios o herramientas para gestionar el talento de la organi-zacin,
pero en ningn caso deben considerarse como el fin ltimo de un Plan de
Desarrollo.
Los resultados que nos aportan son interesantes en la medida que representan un input para la elaboracin de los planes de desarrollo
individualizados, la planificacin de acciones de formacin y la adecuacin de
la compensacin de las personas.
Es importante que todas las personas implicadas en el Plan de Desarrollo
conozcan tanto las pruebas de identificacin como los criterios de diseo de la
matriz del talento. Tambin es relevante que conozcan su situacin en dicha
matriz para tener unas expectativas de desarrollo que se ajusten a la realidad
de la empresa.
Imgenes y recursos
Imgenes
Componentes del talento

Componentes del talento


Matriz de gestion del talento.jpg
Ejemplps de matrices.jpg

Plan de desarrollo individual


Definicin del plan de carrera individual de la persona mediante la estimacin
de las posibles rutas profesionales que puede ser capaz de seguir en funcin
del potencial identificado, de sus preferencias y de las expectativas de futuro
que ofrece la empresa.

Si en la fase inicial se definieron de forma general los planes de carrera de-ntro


de la organizacin, en sta tiene lugar la implementacin y desarrollo los
planes individualizados, realizando todas las actividades que fueron incluidas
en el diseo del mismo. El principal objetivo de esta fase es aplicar el plan a
cada colaborador con el fin de asegurar el correcto funcionamiento y xito del
mismo.

Para cada programa se indicarn las personas responsables del mismo y las
fechas de cumplimiento de todas las acciones que se determinen. Asimismo el
plan deber ir acompaado por un plan de formacin individualizado que
favorezca el desarrollo de los participantes en el plan. Como herramienta de
apoyo para llevar a cabo el diseo del plan se deber tener en cuenta el anlisis de adecuacin persona/puesto de manera que, en funcin de una serie de
competencias que tenga identificadas la organizacin se determine el nivel de
cada una de ellas requerido por el puesto y el nivel que realmente poseen las
personas. Teniendo ambos perfiles, es posible determinar a priori qu personas
se adecuarn mejor a los puestos vacantes, es decir, qu personas poseen el
perfil de competencias ms adecuado para el puesto a cubrir y qu acciones
formativas ser necesario llevar a cabo para potenciar aquellas competencias
requeridas por el puesto y que la persona no tiene suficientemente
desarrolladas.

Las principales tareas que se deben realizar se pueden agrupar por colectivos
de la siguiente forma:

RR.HH
Dar apoyo tcnico al sistema, aportar instrumentos, conocimientos y
tecnologa para asegurar que el sistema funciona tal y como se ha definido.
Sensibilizar, formar y adiestrar a la lnea de mando implicada.

LNEA DE MANDO
Aplicar el plan que se determine para cada colaborador dando su apoyo.
Actuar como entrenadores efectivos.
Formar y desarrollar a los elegidos en el puesto de trabajo, dele-gando tareas
y asignando responsabilidades.

EMPLEADOS
Asistir a las actividades formativas programadas.
Desarrollar en el nuevo puesto las habilidades, destrezas y cono-cimientos
requeridos

Otro punto importante a tener en cuenta en esta fase es el lograr el compromiso por parte del implicado. La empresa le facilitar toda la ayuda necesaria
para garantizar su desarrollo y crecimiento real, pero la persona deber realizar todas las acciones que se hayan determinado dentro de dicho plan.

En esta fase se podrn utilizar las siguientes herramientas o tcnicas:


Formacin. Se trata, sin duda, e la ms importante de todas ellas y va encaminada a proporcionar a la persona las acciones formativas que resul-ten
convenientes como consecuencia de la deteccin de necesidades. Estas
acciones formativas lograrn una mayor adecuacin de la persona al puesto de
trabajo ya que ir directamente encaminada a potenciar los conocimientos o
habilidades en los cuales la persona no posee un nivel adecuado. Por ello, se
deber definir un plan especfico de formacin en el cual se indiquen cursos,
actividades, responsables y fechas.

Coaching. Mediante el coaching se lleva a cabo el desarrollo personal y


profesional del trabajador a travs de su actividad diaria. Mediante esta tcnica
los empleados aprenden a detectar obstculos, resuelven problemas sin
consultar, mejoran las relaciones internas, animan a la superacin personal y
aumentan la productividad de la Organizacin. Para poder llevar a cabo el
coaching es necesario u cambio cultural dentro de la organizacin que permita
comprender, adaptar y compartir los nuevos mtodos de trabajo. El papel del
superior jerrquico es de extrema importancia ya que su principal funcin ser
la de estimular el desarrollo y aprendizaje de su equipo. Estar encargado de
aplicar el plan que se haya determinado para cada colaborador, dando su
apoyo y actuando como entrenador efectivo. Asimismo ser quien sirva de
intermediario entre el implicado y el departamento de RR.HH al informar en
ambas direcciones de cmo va transcurriendo el plan de desarrollo. Como
veremos en el siguiente tema, el esta tcnica es aplicable al seguimiento de la
evaluacin del desempeo.
Mentoring. Se trata de un proceso de apoyo continuo a las personas que,
dentro de la empresa, poseen un alto potencial intelectual y capacidad de
trabajo y que la direccin pretende promover en el futuro a puestos directivos.
La principal funcin del mentor es la de compartir su know how y ex-periencias
ante diferentes asuntos y problemas.

Por ltimo, dentro de esta fase, podemos considerar algunas reflexiones


generales sobre el Plan de Desarrollo Individualizado:
Al configurar los planes de desarrollo en la mayora de las empresas, surgen
direcciones o unidades organizativas que, por los perfiles de sus per-sonas, se
convierte en reas cantera o reas destino dependiendo de si van a dar salidas
profesionales a sus colaboradores o van a recibirlos. Es importante que, de
cara al establecimiento de objetivos de los responsables de estos unidades,
tengamos en cuenta esta situacin, ya que si el desarrollo profesional y la
movilidad representan un prioridad para la em-presa, esta tendr que reflejarse
de algn modo (en sus posibilidades de promocin, compensacin,) en
valorar a aquellos que favorecen estos movimiento o a penalizar aquellos que
los obstaculizan.
Si queremos que los planes de desarrollo individual funcionen tenemos que
hacer especial hincapi en el reparto de responsabilidades entre los distintos
departamentos afectados. Aqu nuevamente, el papel de los res-ponsables y
mandos intermedios es vital para el xito de los mismos.
Es importante gestionar bien las expectativas de las personas. Si no tenemos
clara las posibilidades de una posible promocin, seamos transpa-rentes con
las personas. Sino actuamos de este modo, el efecto zanahoria genera

efectos muy perjudiciales para todos y en especial, para la credibilidad del


plan.
Por ltimo, las empresas no deben establecer Planes de Desarrollo Individual
ni para todos los puestos ni para todas las personas de la empresa. Lo normal
es que se centre en aquellos puestos clave identificados en la planificacin
estratgica de RRHH as como en aquellas personas en las que se ha detectado
un elevado potencial en las competencias reque-ridas en dichas posiciones.

Imgenes y recursos

Imgenes

Ejemplo de Plan de Desarrollo Individual

Ejemplo de Plan de Desarrollo Individual

Seguimiento del Plan

Esta ltima fase se deber disponer de mecanismos o herramientas


encaminadas a realizar un control sobre el cumplimiento de las acciones

previstas en el plan y detectar, en su caso, las posibles desviaciones que se


hayan podido producir. Asimismo se deber llevar a cabo una valoracin de los
resultados generados por los planes.

Las principales tareas que se deben realizar se pueden agrupar por colectivos
de la siguiente manera:

RR.HH Crear los instrumentos de seguimiento necesarios. Facilitar recursos a


los mandos intermedios dndoles apoyo tcnico y corrigiendo desviaciones.

LINEA MANDO Hacer un seguimiento de las personas bajo su responsabilidad


asegurando que reciben la formacin en el puesto de trabajo. Sealar el nivel
de cumplimiento de las tareas asignadas, responsabilidades y habilidades
desarrolladas. Informar a RR.HH. de los resultados parciales proponiendo
modificaciones en su caso.

EMPLEADOS ELEGIDOS Facilitar informacin a mandos intermedios y a RR.HH.


de las nuevas tareas y responsabilidades. Informar acerca de los programas
formativos externos que sigue.

Como resultado de este seguimiento realizado, se deber desarrollar un


planning de actividades en el cual se defina:

el periodo que comprende cada actividad las actividades a desarrollar los


tutores o personas que debern tutelar el cumplimientos de esas acti-vidades
las habilidades o conocimientos a desarrollar

Para llevar a cabo este seguimiento es conveniente mantener una entrevista


con el destinatario del plan de desarrollo. En esta entrevista se deber recabar
informacin acerca de cada una de las actividades previstas y realizadas
(aspectos positivos y negativos, habilidades y conocimientos adquiridos,
adecuacin a los objetivos, relacin con los responsables de la actividad,)

Finalmente, es conveniente realizar una evaluacin global del plan. La


herramienta utilizada en esta fase ser la entrevista de evaluacin del
desempeo mediante la cual el mando intermedio valorar los resultados
obtenidos por aquellas personas que dependen de l. Esta evaluacin deber ir
enfocada a evaluar, por un lado, el cumplimiento de los objetivos establecidos
y, por otro, el nivel de competencias (conocimientos y habilidades) de las
personas.

Las principales tareas que se deben realizar se pueden agrupar por colectivos
de la siguiente manera:

RR.HH Crear los instrumentos de evaluacin y comunicacin de resultados.


Elaborar un informe final por cada uno de los implicados en el plan

LINEA MANDO Evaluar a los seleccionados en sus competencias, actitudes y


cono-cimientos as como los resultados obtenidos.

EMPLEADOS Evaluar junto con los mandos intermedios las actividades


realizadas y los centros de formacin en los cuales ha estado.

Para llevar a cabo una evaluacin global del programa se debern tener en
cuenta las siguientes consideraciones:
Evaluacin de los indicadores de cmo est funcionando el programa:
% puestos cubiertos que han sido ocupados con personas con planes de
desarrollo individuales% personas con exceso de permanencia en un mismo
puesto% puestos previstos en cada organigrama de planificacin de necesidades que podrn ser ocupados por personas con potencial vinculados al Plan
Anlisis de rentabilidad (coste/adecuacin) del conjunto de acciones formativa
realizadas.
Valoracin global anual de los destinatarios del programa
Valoracin global de los gestores del plan y de los tutores de los destinatarios.

Como ltima accin se debern establecer nuevas prioridades y disear nuevos planes, con lo que el proceso estara realimentndose.

ELABORACION DE UN PLAN DE DESARROLLO

DIAGRAMA HOPE

El Diagrama Hope permite organizar en cuatro cuadrantes la informacin que


se obtiene del proceso de autoevaluacin, la entrevista de retroalimentacin,
y fijacin de objetivos personales y expectativas organizacionales.
As:

HABILIDADES
PERCEPCIONES

Informacin de la autoevaluacin

Evaluacin de pares y superiores


(entrevista de retroalimentacin)

OBJETIVOS

Cules son las metas personales

EXPECTATIVAS

Qu requiere de la persona la organizacin


(entrevista de retroalimentacin)

Donde est la persona


quiere estar

Cmo se
ve la
persona

Donde

H abilidades:

O bjetivos:

Qu puede hacer

Qu quiere hacer

Cmo es
visto por
los otros

E xpectativas:
P ercepciones:

Qu esperan otros
de la persona

Cmo es visto por


los otros

FOCO EN LAS PRIORIDADES CRTICAS

Una vez identificados las brechas significativas entre habilidades, objetivos,


percepciones y expectativas, es preciso realizar el siguiente anlisis para
identificar las ms importantes prioridades de desarrollo:

1.

Qu le preocupa ms a las personas?


Las personas no pueden trabajar en modificar todas sus debilidades al
mismo tiempo, entonces es importante preguntarles a ellas cuales son
sus necesidades ms apremiantes, considerando los objetivos de corto y
largo plazo.

Quieren ellos ser ms eficientes y efectivos en sus actuales trabajos?

Estn deseosos de prepararse para un trabajo diferente?

Ansan una mayor satisfaccin personal?

Quieren usar sus habilidades al mximo de su potencial?

Estn ellos entusiasmados por desarrollar sus habilidades tcnicas?

1.

CORRESPONDALO CON LOS INTERESES ORGANIZACIONALES.

Atienda que las prioridades personales sean compatibles con los intereses de la
organizacin.

Puede el desarrollo de las personas en esas reas:

Construir una capacidad critica para el xito de la organizacin?

Ayudar a la organizacin a producir un cambio crtico?

Intensificar las ventajas competitivas?

Mejorar la calidad en la atencin de clientes?

Aportan a una mejora en el desempeo grupal?

As, es necesario comparar los objetivos personales con las expectativas

organizacionales, persiguiendo una relacin win-win. Por ejemplo:

Prioridad personal: Ser respetado por las habilidades tcnicas

Inters Organizacional: desarrollar nuevos productos

Objetivo de desarrollo alineado: Mejorar capacidades tcnicas que


contribuyan al desarrollo de nuevos productos.

1.

CONSIDERE EL ROI (Retorno sobre la inversin)

Un anlisis sobre el retorno de la inversin para el desarrollo ayudar a


determinar si el objetivo vale la pena. Un sentido claro del retorno sobre la
inversin habitualmente contempla los deseos a la luz de los lmites prcticos y
ayuda a las personas a focalizarse en las conductas que tengan una mejor
relacin costo-beneficio.

Dificultad:
Estimar el costo del objetivo puede ser una tarea fcil, moderada o difcil de
alcanzar.
Por ejemplo, convertir a un analista con dificultades en las interrelaciones en
un lder puede ser muy difcil de lograr; mientras que el entrenamiento del
analista para hacer una compleja investigacin de mercado puede ser
relativamente fcil.

Costo:
Evaluar el costo en dinero, tiempo, esfuerzo y soporte organizacional- de
transformar el objetivo en una realidad. Muy buenas intenciones puede fracasar
si no se cuenta con la suficiente inversin.

Por ejemplo: mejorar las habilidades ejecutivas puede ser un objetivo


excitante para un gerente de proyecto, pero este objetivo puede no tener

sentido si la organizacin no pude disponer del dinero y el esfuerzo


requerido.

Quizs su gerente de ventas quiere ms conocimiento del mercado,


pero el costo del entrenamiento y la potencial prdida en el ingreso de sus
ventas puede ser demasiado grande para justificar la inversin.

Reembolso:
Comparar la lista de objetivos con los ms altos ROI encontrando aquellos
donde el costo y el esfuerzo son menores considerando el reembolso.

Por ejemplo, un moderado reembolso de un objetivo de desarrollo que


requiere una inversin relativamente baja puede bien valer la pena, mientras
no valdr la pena el esfuerzo en realizar una alta inversin con un moderado
reembolso.

1.

DETERMINE UNO O DOS OBJETIVOS:

Elija aquellos en los que sienta que puede comenzar a trabajar AHORA.

Ejemplo

Ejemplo para la explicacin del concepto de desarrollo:

TEMA: INGLES

ACCION:

TOMAR CURSOS DE INGLES

MODIFICA CONDUCTAS:

HABLAR INGLES

ASPECTOS RELEVANTES:

ES UNA COMPETENCIA TECNICA DADAS LAS


CARACTERISTICAS DEL PUESTO

ALCANZAR LA VISION:

DIMENSION INTERNACIONAL DEL NEGOCIO

Recalcar que el desarrollo tiene que estar fuertemente ligado a la Visin de la


organizacin y al perfil de puesto que se ocupa.

Pautas Claves para el desarrollo

Necesidad/Relevancia:
El primer paso es identificar claramente cul es la capacidad que ser
desarrollada y el grado de impacto del esfuerzo.

Qu es lo que hay que fortalecer o mejorar?

Cul sera el conocimiento, habilidad o actitud a desarrollar y para qu?

La actividad lo ayudar a mejorar de un modo concreto su desempeo?

Le permitir la aplicacin o desarrollo de nuevas conocimientos o


conocimientos, un impacto en los objetivos y planes de su rea y del negocio
en general?

Motivacin:
Identificar los beneficios del cambio en el comportamiento.

Son comprendidos lo beneficios del cambio para la persona, la tarea y la


organizacin?

La actividad es una oportunidad de desarrollo profesional y personal y


permitir hacer una contribucin ms significativa a la organizacin?

Compromiso Mutuo:
Asumir la responsabilidad que le compete a cada parte.

Existe un acuerdo entre el colaborador y el lder acerca de los


cambios esperados y los motivos que fundamentan la eleccin de la
actividad de desarrollo?


Existe un acuerdo acerca de los roles de ambas partes, en el proceso
de desarrollo?

El lder como facilitador de oportunidades, recursos, tiempo, feedback,


coaching, etc.

El individuo como responsable de su desarrollo; identificando intereses,


reas de desarrollo, propuestas de mejora, aprovechamiento de
oportunidades de crecimiento, etc.

Contexto Favorable:
Identificar aspectos del contexto que facilitan y/o dificultan el
desarrollo de esa competencia (sistemas, recursos, polticas)

Identificar claramente las condiciones del contexto que potencian o


dificultan la obtencin de los cambios esperados.

Existe un acuerdo de cmo minimizar las dificultades y maximizar las


oportunidades?

Adecuado:
Identificar la manera ms adecuada para desarrollar la competencia

Cul es la mejor manera de desarrollar esa competencia: a travs de


asignaciones de proyectos, rotaciones en diferentes puestos, actividades de
capacitacin, etc. Es importante pensar cul ser la mejor mezcla de
alternativas, para lograr los cambios esperados y fortalecer o desarrollar las
capacidades individuales.

Seguimiento:
Identificar y acordar acciones de seguimiento y monitoreo.

Existe algn acuerdo acerca de cmo reforzar, ms all de la


actividad especfica seleccionada, las capacidades a desarrollar?

Existen acuerdos acerca de revisiones peridicas para evaluar la


marcha del progreso y realizar posibles ajustes?

PLAN PARA EL DESARROLLO


Desarrollo del FIRST: Una estrategia para el autodesarrollo

A menudo, los planes de desarrollo finalizan cuando los objetivos han


sido identificados y puestos en un papel. Pero no terminan all. El paso
final deviene cuando los objetivos se traducen en un Plan de Accin.

F ocalizar en prioridades

I mplementar algo cada da

R eflejar en hechos

S olicitar y feedback y apoyo

T ransferir el aprendizaje a los siguientes pasos

FOCALIZAR en prioridades: Identificar sus actos y sus objetivos


crticos. Las personas focalizan su esfuerzo en objetivos que importan tanto
a ellas como a la organizacin. De esta manera, ellas crean un plan para el
desarrollo que se sostiene a lo largo del tiempo. Focalizndose en uno o dos
objetivos las personas encuentran la energa y los recursos necesarios para
su desarrollo.


IMPLEMENTAR algo cada da: Extender su zona de confort. Los
objetivos y las tcticas para el desarrollo necesitan ser traducidas en
acciones diarias para hacer del cambio una realidad. Como un disciplinado
programa de ejercicios, las personas pueden identificar oportunidades
concretas poner en prcticas nuevas conductas, habilidades y
conocimientos.

REFLEJAR en hechos: Extraer el mximo aprendizaje de sus


experiencias. Si no se detiene a consolidar y asimilar el aprendizaje, las
lecciones pueden convertirse en un desperdicio. Las personas necesitan
distinguir entre lo que funciona bien, lo que fall y lo que ellos planean
hacer diferente la prxima vez.

SOLICITAR feedback y apoyo: Aprender de las ideas y perspectivas de


otros. Con la opinin y el apoyo de los coachs y otras personas con las que
trabajan, los empleados pueden sostener su motivacin y mantener el
esfuerzo para el cumplimiento del plan.

TRANSFERIR a los siguientes pasos: Adaptar y planificar para el


aprendizaje continuo. Peridicamente, las personas deberan volver atrs en
sus planes y realizar un inventario de su progreso. Es tiempo de revisar los
objetivos? Qu ms pueden hacer para solidificar su aprendizaje o seguir
avanzando? El cambio de hbito implicara que cada etapa en el plan de
desarrollo, debera convertirse en una base en la que se sustenta la
siguiente etapa.

Un plan de desarrollo puede apalancarse en la Estrategia FIRST si considera los


siguientes criterios. Use la lista como una referencia para mantener el
desarrollo a travs del proceso:

1. EL PLAN, FOCALIZA LA ATENCION?

Incluso cuando la gente ve donde ellos necesitan ir y estn apasionados con el


desarrollo, ellos pueden verse seducidos por otras tantas cosas importantes
que compiten por su atencin.

Est el plan focalizado en uno o dos objetivos especficos?

Tiene la posibilidad cada da para que los objetivos y actividades de


desarrollo tengan un lugar destacado en su pensamiento?

Identifica distracciones que probablemente los conduzcan hacia otra


direccin?

2. EL PLAN PONE EN FUNCIONAMIENTO ACCIONES DIARIAS?

Como en la fbula de la tortuga y la liebre, un exitoso desarrollo refleja firme


persistencia ms bien que arrebatos de actividad.
Cinco minutos de atencin focalizada cada da pueden reflejar ms que cinco
das o inclusive cinco semanas de plena actividad.
Sin embargo, cules son las acciones ms comunes en planes de desarrollo?
Tomar un curso de capacitacin de dos semanas, leer un libro de liderazgo y
revisar el plan en seis meses. Libros y cursos son buenos para construir nuevas
herramientas y conocimiento, pero son inadecuados para sostener un
desarrollo regular.
El plan: Lista tiempos, situaciones, y personas que pondrn en funcionamiento
nuevas conductas?
Por ejemplo, un plan debera remitir a alguien a practicar herramientas de
influencia cada vez que debe negociar o realizar solicitudes a otra persona de
su mismo nivel o superior.
Mientras el crecimiento puede ser emocionante, la realidad del da a da del
aprendizaje algunas veces es sentida como una faena pesada y aburrida.

3. EL PLAN CAPTURA NUEVOS APRENDIZAJES?

Las personas que ven reflejadas sus acciones de desarrollo pueden consolidar
sus aprendizajes, identificar temas y modelos en su progreso, y asegurarse de
que ellos han aprendido las cuestiones correctas.
El plan:

Designa cundo y cmo ellos tomarn tiempo para la reflexin?

Provee una herramienta para mantener registros del aprendizaje que


rastrearn y resumirn lo que ellos han aprendido?

Inspira a ellos a diagnosticar las barreras que pueden impedir el


progreso?

4. EL PLAN PERSIGUE Y SOSTIENE EL PROGRESO?

A medida que las personas se desarrollan, cambian sus perspectivas sobre el


punto de partida, sus actuales posiciones y sus destinos. Ellas necesitan
planear cmo van a conseguirlo e informacin actualizada sobre dnde ellos
estn en relacin con el objetivo. Adicionalmente necesitan planear quin les
dar asistencia y soporte.

Con quin ellos dialogarn para obtener el feedback pertinente?

Cmo pueden medir el progreso en torno a sus objetivos, no slo respecto


de los logros alcanzados?

Cmo ellos obtendrn recursos y acceso a nuevas oportunidades?

Quin puede estimularlos?

5. EL PLAN VIVE Y RESPIRA?

Los planes necesitan ser flexibles para poder reflejar cambios en el diagrama
HOPE y para ayudar a las personas a tomar ventajas respecto de nuevas
tcticas y oportunidades.

Cmo se ajustar al cambio de circunstancias?

Cmo se adaptar a los cambios en el nivel de las capacidades? Si la


gente est mejorando, el plan debera establecer nuevos estndares,
sintonizar objetivos, y cambiar tcticas para mantener en las personas el
inters y el desafo. Si la gente no cambia como se espera, el plan necesita
recalibrar objetivos y tcticas.

Cmo y cundo el plan ser revisado?

Las personas deberan basar las revisiones en informacin nueva y relevante


ms bien que en antojos, o en cambios no esperados de trabajo o en objetivos
menos importantes.

AUTODESARROLLO: Una responsabilidad de los individuos

La responsabilidad por el crecimiento y desarrollo profesional y personal, es


una responsabilidad propia e indelegable de cada persona.
En el desarrollo profesional de las personas existen, bsicamente, dos
protagonistas.
Por una lado los lderes facilitando y promoviendo el crecimiento de sus
colaboradores y, por el otro, los propios individuos quienes son los mximos
responsables de su desarrollo profesional.
Dentro e este marco, consideramos las siguientes acciones como facilitadoras
del autodesarrollo:

Tener un profundo conocimiento sobre s mismo acerca de:


intereses, expectativas, oportunidades, riesgos, fortalezas y aspectos a
mejorar.
Identificar los requerimientos que plantea la organizacin en trminos de
desempeo esperado, evaluar la contribucin personal mediante un anlisis
crtico y desarrollar acciones acordes a ello.
Identificar y desarrollar diferentes alternativas tendientes a la mejora
del desempeo, que se traduzcan en aportes relevantes y significativos
para el individuo, la tarea y la organizacin.
Identificar y desarrollar diferentes alternativas de crecimiento, que
estn alineadas con el proyecto profesional del individuo, los objetivos del
rea y de la organizacin.

Solicitar feedback acerca del propio desempeo.

Identificar las oportunidades que ofrece la organizacin, en trminos


de desarrollo profesional: enriquecimiento del puesto, movimientos
laterales, movimientos verticales, participacin en proyectos, actividades de
formacin, etc.
Compartir con otros miembros la adquisicin de nuevos conocimientos
o competencias, de manera de capitalizar al mximo posible la inversin del
individuo y de la organizacin.

Tener una actitud proactiva y comprometida con el propio proyecto


profesional.

A continuacin y a modo de ejemplo, se explican las posibles acciones que


podran implementarse o sugerir a un colaborador que presenta dificultades en
el factor orientacin a resultados. Como podrn apreciar, no se trata
solamente de la participacin en cursos, los cuales, por cierto, no son
excluidos; sino que tambin, y en especial por tratarse de un hbito, requiere
de acciones continuas que permitan instalar una manera diferente de hacer las
cosas

ORIENTACIN A RESULTADOS

Coordinar un equipo de trabajo con una asignacin especial y plazos definidos

Plantearse, con la ayuda de su mentor / supervisor, objetivos ambiciosos y lograrlos

Realizar benchmarking con otras compaas y establecer metas de mejora de su rea

Disear indicadores de medicin de su gestin que permitan su monitoreo y mejora


continua
Participar en asignaciones que requieran un alto nivel de esfuerzo, por ejemplo, en
pases extranjeros o en reas que no son propias de su funcin.
Identificar y proponer alternativas para el propio desarrollo profesional (Ej. rotaciones,
asignaciones especiales, actividades de capacitacin), compartiendo las experiencias
ms relevantes

Participar en cursos de direccin por objetivos.

Revisar con pares los objetivos definidos para evaluar factibilidad e importancia.

Replantear los perodos de revisin de los objetivos y actuar en consecuencia.

Mantenerse informado sobre los objetivos estratgicos de la empresa y de su rea.

Identificar las tareas relevantes de las secundarias de su funcin

ORIENTACIN A RESULTADOS

El ejecutivo que usa efectivamente su energa alcanza altos standards de motivacin,


focaliza su energa en los temas ms crticos, y trabaja duro para obtener resultados y
enfrentar desafos y obstculos.
Mientras que el trabajar duro se lo considera como precursor del xito, los resultados, que
un ejecutivo se propone alcanzar, tienen tanto o ms impacto que el trabajo que provoca
el mencionado xito.
Los lderes efectivos persistentemente se dirigen hacia objetivos y miden su xito en
trminos de resultados alcanzados.

Consejos valiosos:

Demuestre claros propsitos, entusiasmo, y compromiso a sus empleados. Sea un


modelo.

Muestre entusiasmo a la organizacin a travs de compromisos y acciones.

Sea persistente.

Adopte una actitud se puede, y aborde desafos desde una perspectiva de


solucin.

Concntrese en resultados, no slo en actividades o largas horas de trabajo.

Trabaje para eliminar las innecesarias cadenas de permisos o aprobaciones.

Inicie un programa diario para incrementar su energa y resistencia.

Evite charlas negativas e incremente las positivas.

Revea el progreso de sus objetivos regularmente y a menudo.

Identifique los caminos crticos y luego remueva los obstculos que se presenten
en el camino.

Estimlese con premios por alcanzar objetivos.

Reconozca y premie a los empleados que contribuyan a su xito y el del equipo.

Abstngase de decir no se puede y concntrese en cmo puede hacerlo posible.

Poniendo la mxima prioridad en la obtencin de resultados

Para una firme orientacin hacia el resultado considere las siguientes


sugerencias:

Escriba su propio listado de resultados en los cuales est comprometido y en los


cuales invertir su tiempo y energa.

Examine el significado e importancia de alcanzar la visin de su rea para Ud. mismo


y su equipo.

Asegrese que su equipo tiene objetivos mensurables. Luego concntrese en los


resultados, no en actividades.

Monitoree los resultados de su equipo frecuentemente. Demuestre satisfaccin


cuando alcancen o excedan los objetivos e insatisfaccin cuando no lo logren.

Trabaje persistentemente para resolver diferencias y salvar problemas.

Reconozca que para obtener calidad en los resultados necesita calidad en los
procesos.

Determine cuales de sus proyectos son urgentes y cuales no. Esto permitir a otros
apuntar a las prioridades. Comunicar urgencia e importancia en todos los temas
puede generar innecesarios incendios.

Aprenda a administrar el tiempo manteniendo una relacin adecuada entre la


exigencia e importancia del proyecto y la dedicacin que requiere.

BIBLIOGRAFIA RECOMENDADA

"La empresa orientada a los resultados" - Reddin


"Cuadro de mando integral" - Kaplan y Norton

"Siete hbitos de la gente eficaz" - Covey


"Control de Gestin y Control Presupuestario" - Mallo y Merlo
Direccin por objetivos - Odiorne