El diagrama de la cadena de valor (Value Stream mapping,VSM) como una herramienta

para la reduccin de costes

La cadena de valor es el sistema por medio del cual las empresas van aadiendo valor a sus
productos o servicios. En todas las empresas existen una serie de ineficiencias e
improductividades muy superiores en su cuantificacin al valor que se les aade en la cadena
de suministro
Mediante la herramienta VSM se pretende hacer evidentes todas estas ineficiencias de las
empresas o procesos productivos, consiguiendo observar las debilidades actuales y las
oportunidades de mejora futuras en las operaciones de produccin y logstica de la empresa.
A partir del anlisis realizado se pueden conseguir, mediante un plan de acciones adecuado,
mejoras del orden del 20% en toda la cadena de suministro.
Qu comprende el Sinptico del flujo de valor?
Todas las actividades (de un valor aadido y no aadido) necesarias para entregar un producto
en las manos de un cliente:
-

diseo, produccin, transporte, etc.

Comprende tambin actividades efectuadas fuera de la fbrica y puede involucrar muchas

plantas.
El objetivo:
Dentro de la fbrica, podemos enfocar solamente mejoras del flujo de valor de un producto,
desde la entrega de la materia prima hasta el envo del producto acabado.
Nos concentramos sobre la mejora del flujo de valor, reduciendo de esta manera el Tiempo de
Ciclo Total necesario para entregar el producto al cliente.
Coordina las actividades de mejora para conseguir los objetivos
Razones para usar el sinptico del flujo de valor:
-Considera el flujo total de un producto y no se limita a un solo proceso aislado (inyeccin,
pintura, etc.)
-Muestra las fuentes de gastos y derroches
-Proporciona un lenguaje comn para discutir sobre los procesos de fabricacin
-Une conceptos y tcnicas del lean manufacturing
-muestra la relacin entre el flujo de informacin y el flujo de material
-genera un plan de Realizacin para enfocar y dirigir los esfuerzos de mejora

VSM enfoca los esfuerzos de mejora

-fija los objetivos necesarios e identifica proyectos de mejora
-asegura mejoras que afectan a todo el flujo del producto, no solo a un proceso local
VSM enfoca los esfuerzos de mejora
Se necesitan 2 tipos de mejora:
1. Mejora de flujo (sinptico del flujo de valor) : material e informacin
2. Mejora de proceso (eliminacin de gastos y derroches) : personas y procesos
Mejoras en uno implica mejoras en el otro
Procedimiento para el sinptico del flujo de valor
Familias de producto enfocar los productos
El cliente se preocupa exclusivamente de sus productos y no de todos los productos que se
fabrican en la planta. As que hay que considerar Familias de producto, agrupaciones de
productos que pasan por procesos similares y equipos comunes

Sinptico de situacin actual

Para enfocar las mejoras que nos llevan a la situacin futura, tenemos que entender, antes de
todo, la realidad presente. Por ello dibujamos una representacin visual de la situacin actual
usando un juego de smbolos predefinidos.
Para ello se utiliza una biblioteca de smbolos de los cuales algunos ejemplos:

BIBLIOTECA DE SIMBOLOS
Iconos de Flujo de Informacin
Programa
semanal

OXOX

Flujo de
informacin
manual

Flujo de
informacin
electrnico

Programa

Mix de
produccin

Kanban de
produccin

Kanban de
consumo

Indica un flujo
de informacin
entre 2
puestos a
travs de
medios
manuales (fax,
telfono, carta,
etc.)

Indica un flujo
de informacin
entre dos
puestos a
travs de
medios
electrnicos
EDI, internet,
etc.

Indica que se
facilita un
programa para
planear la
produccin.
Este smbolo
se conecta a
una flecha de
flujo de
informacin

Indica que las

cantidades de
necesidades y
las cantidades
de produccin
son
suavizadas y
minimizadas
para asegurar,
dentro de un
flujo completo,
el mejor
tiempo de
ciclo, calidad y
costes

Tarjetas que
indican
cuantas piezas
han sido
consumidas
por el proceso
siguiente en el
flujo y
representan la
cantidad que
tiene de ser
producida.
Estas tarjetas
programan la
produccin

Tarjetas que
dictan el flujo
de material.
Por ejemplo
un kanban de
consumo en el
rea de
expedicin
indica las
cantidades
que tienen que
ser retiradas
del stock de
productos
acabados para
su envo al
cliente

BIBLIOTECA DE SIMBOLOS
Iconos de Flujo de material
C/T=50 sec
Autoplasti
c

S
C/O=60 sec
3 turnos

Proceso de
fabricacin
Un conjunto
de actividades
entre puntos
de stocks
intermedios.
Un flujo
continuo de
varias
actividades
crea un nico
proceso

Fuente
exterior
Indica
proveedores y
clientes
externos con
los cuales la
planta tiene
que
comunicar

Apartado de
informacin
Especifica toda
la informacin
importante
correspondiente
a un proceso,
cliente,
proveedor,etc

300 piezas
2 das
Stock
Cualquier
punto de
acumulacin
de stock entre
procesos (no
es un
supermercado)

Transporte
por camin
Transporte
por camin
entre la planta
y fuentes
exteriores

Supermercado
(Pull System)
Acumulacin
de piezas con
niveles de
stock
precalculados.
La produccin
del proceso
asociado se
basa en el
consumo de
dichas piezas

Empezamos a disear el sinptico del flujo de valor para un producto especfico dentro de
nuestra planta. Ms tarde se pueden considerar perspectivas ms amplias
Algunas sugerencias:

-recoger siempre todas las informaciones de la situacin actual del proceso caminando por el
camino real del flujo de material y de informacin
-empezar por el lado de expedicin (entregas a cliente) y moverse hacia atrs en el proceso
-usar el cronmetro y no fiarse de los tiempos estndar
-disear el sinptico por propia cuenta
-usar medios simples para dibujar (lapiz, etc.)

Sinptico del flujo de material: procedimiento

1. se empieza considerando las necesidades del cliente y se dibuja en la parte derecha
superior de la hoja (AO)
-

entender el valor del producto desde el punto de vista del cliente

usar los smbolos Fuente exterior y Apartado de informacin

2. dibujar los procesos bsicos de produccin en la parte inferior de la hoja de izquierda a

derecha
-

usar el smbolos Proceso de fabricacin para indicar donde hay un flujo tenso de
material. Por ejemplo si hay dos procesos consecutivos divididos por un stock
intermedio hay que dibujar dos smbolos de fabricacin

por debajo de cada smbolo de fabricacin se dibuja el Apartado de Informacin. Este

apartado contiene toda la informacin importante del proceso obtenido durante el
camino por la fbrica. Los siguientes indicadores representan algunas caractersticas
importantes de cada proceso:
o

Tiempo de ciclo

Tiempo de cambio de equipo (moldes, etc.)

Eficiencia (del tiempo de funcionamiento)

Numero de operarios

Lotes de produccin

Cantidades por contenedor

Tiempo disponible de trabajo

Rechazo

Numero de versiones del producto

- Usar el icono del stock o del supermercado donde se acumulan las piezas
o

Tomar nota de las cantidades de todos los stocks

- Dibujar los proveedores en la parte superior y a la izquierda de la hoja

- Donde sea necesario, completar el flujo de material usando cualquier otro smbolo.
Por ejemplo dibujar un camin para indicar transportes entre los proveedores y a la planta o un
avin para indicar transportes entre la planta y el cliente.
Sinptico del flujo de informacin: procedimiento
1. Dibujar el departamento de programacin y control de la produccin con un smbolos
rectangular
2. Dibujar todos los flujos de informacin manuales y electrnicos que recibe la planta del
cliente o enva al proveedor
- Considerar flujos separados por previsiones y rdenes reales
- Aadir pequeos apartados para describir la informacin
- el flujo de informacin se dibuja en la parte superior de la hoja, desde la derecha hacia
la izquierda

3. Unir el departamento de programacin con los procesos de planta por los flujos de
informacin
4. Completar el flujo de informacin usando cualquier otro smbolos donde sea
Necesario.
Por ejemplo si un proceso est programado por sistema kanban dibujar la tarjeta de
kanban de produccin (dibujar)
Si un proceso est programado comparando necesidades con inventario fsico,
Dibujar el icono del inventario fsico (dibujar gafas)
Calculo de tiempo y valor aadido
Dibujar en la parte inferior de la hoja un eje del tiempo, que sube para trabajos con/VA y baja
para trabajos sin valor aadido. Al final de la parte derecha se apunta el tiempo de ciclo total
(Lead Time) y el tiempo total con Valor Aadido
El sinptico de la situacin actual es solo el inicio:
-El sinptico de la situacin actual refleja el flujo de produccin como actualmente ocurre
-el desarrollo de este sinptico es tiempo perdido hasta cuando no se usa para establecer
mejoras en el flujo de produccin
Es importante que usemos esta herramienta hasta el final, de lo contrario estamos escondiendo
los problemas, desvindonos del camino del Lean Manufacturing. Es como tirar la balanza del
cuarto de bao porque no nos gusta lo que esta marcando.
Ejemplo de sinptico de la situacin futura
Conociendo la realidad vigente, podemos concentrarnos ahora para eliminar los gastos y
derroches en el flujo y desarrollar un concepto de situacin futura deseada con flujos
mejorados hacia el cliente.
Alcanzamos esto dibujando una representacin visual de la situacin futura (Sinptico de la
situacin futura)
FAQ tiles para orientar el desarrollo del Sinptico de la Situacin Futura
1. Que es el tiempo de tacto Takt Time?
Takt time = tiempo disponible de trabajo / necesidades del cliente
Para asegurar que la produccin est a ritmo del takt time
2. Deberamos producir para un supermercado de productos acabados o directamente
para expedicin?
Se basa en el tiempo de ciclo total (Lead Time) hasta el cliente y la cantidad de
versiones del producto por mantener
3. Dnde podemos aplicar el flujo continuo?
Se basa en el tiempo de ciclo de proceso, tiempo cambio de equipo, molde, etc.
4. Dnde se necesita un supermercado con Pull System para programar y controlar la
produccin?
Las cantidades de piezas en el supermercado tienen que asegurar suficiente tiempo de
reaccin para alcanzar las necesidades del cliente (o del proceso siguiente)
5. Cul es el proceso marca-paso?
Representa el nico proceso que recibe el programa de cliente
Todos los procesos posteriores al proceso marca paso estn unidos por el flujo continuo
6. Cmo se tiene que nivelar el mix de produccin para el proceso marca-paso?
Basado en el tiempo de arranque del proceso, stocks en los supermercados, etc.
7. Cul es el tiempo por lote de produccin (Pitch)?
Representa el tiempo para acabar una cantidad determinada de piezas en el proceso
marca-paso y que constantemente lleva al paso siguiente
Proporciona al proceso imagen del takt time necesidades y secuencia del proceso siguiente
Esta basado en la cantidad de piezas por contenedor
8 Cules son las mejoras necesarias para alcanzar el flujo desarrollado en el sinptico de
la situacin futura?
Resumir las mejoras que se necesitan para la transicin de la situacin presente a la futura
Estas mejoras se marcan en la hoja del sinptico de la situacin futura con un icono
luminoso de kaizen
Cambio
de molde

Asegurar que las mejoras estn bien coordinadas y tengan efecto hasta el cliente a travs
de un flujo globalmente optimizado
Formar equipos para organizar el trabajo de mejora y su seguimiento, con una visin muy
clara de los beneficios que resultaran
Como sugerencia crear un clima positivo, determinado y organizado, con plazos y objetivos
para alcanzar. Expresar con claridad la importancia del cumplimiento de las fechas porque
afecta directamente a todo el flujo.
Plan de realizacin implementacin
Conociendo la realidad vigente y teniendo una visin del futuro, podemos desarrollar ahora
un plan de realizacin-implementacin para asegurar que vamos hacia nuestra meta de
visin futura.
El beneficio principal del VSM consta en su coordinacin de las actividades de mejora
continua. Hay que crear un plan de acciones para asegurar que se avanza hacia la
situacin futura deseada
Los cinco pasos de la implementacin de mejoras
Paso 1. Especificar valor
Definir el valor desde la perspectiva final del cliente. Expresar valor en trminos de un
producto especfico, que alcanza las necesidades del cliente, al precio especfico y en el
tiempo especfico

Paso 2
Crear mapa
Identificar el flujo de valor, la puesta en marcha de todas las acciones especficas para
llevar un producto a travs de un camino crtico de organizacin de tareas en cualquiera de
sus puestos, el problema, las tareas de solucinalas tareas de organizacin de informacin,

y las tareas de transformacin fsica. Crear un mapa de la situacin actual y de la situacin

futura del flujo de valor. Identificar y agrupar el desperdicio en la Situacin Actual y
eliminarlo
Paso 3
Flujo
Hacer los pasos pendientes en la cadena de flujo de valor. Eliminar barreras funcionales y
desarrollar una organizacin orientada a productos que mejore el lead time
Paso 4
Pull
Dejar que el cliente tire de los productos segn sus necesidades, eliminando las
necesidades de previsin de ventas

Paso 5
Perfeccin
No hay final del proceso de reduccin de esfuerzos, tiempo, espacio, coste y errores
Volver al primer paso e iniciar el siguiente paso de mejora, ofreciendo un producto cada
vez ms cercano a lo que pide el cliente.
Exigencias
Este plan deber incluir por lo menos lo siguiente:
-sinptico de la situacin futura
-mapas y layouts detallados hasta nivel de proceso
-plan anual de seguimiento
Las actividades de realizacin tienen que estar agrupadas, para poder alcanzar y controlar
sus objetivos. Una buena tcnica para realizarlo consiste en dividir el sinptico de la
situacin futura en segmentos:
-Segmento del proceso marca-paso
Es el proceso ms cercano al cliente en el flujo
-Segmentos adicionales
Se definen otros segmentos basndose en la ubicacin de los supermercados
Por ejemplo cada supermercado marca el final de otro segmento.

Procedimientos y tareas
Para la correcta realizacin se debe crear un listado de pasos de realizacinimplementacin para llegar a la situacin futura.

Listar todos los segmentos y definir las actividades y los objetivos de cada uno

Establecer un plan anual de seguimiento de flujo de valor. Este plan muestra:

- cuales son las actividades previstas a realizar
- secuencia de realizacin
- plazos
- objetivos mediales
- fechas definidas de revisin y responsables
FAQ Cul es la mejor secuencia de realizacin?
En caso de duda dar prioridad a las mejoras de flujo, antes de depender de las mejoras de
proceso
No pararse en mejoras a nivel de proceso, pero mantener siempre la visin del flujo
completo de valor.
Muchas veces las mejoras por segmento siguen un procedimiento predefinido:
1. Desarrollar un flujo continuo basado en el takt time
a. Representa la clave ms efectiva y ms completa para eliminar los gastos y los
derroches
b. Es el asunto principal a considerar (y evitar el pull-system si la aplicacin de
flujo continuo es posible)
2. Establecer Pull Systems para programar y controlar la produccin
3. Nivelar el mix de produccin
a. Evitar amontonar varios productos
b. Trabajar con lotes optimizados y minimizados
4. Practicar kaizen para eliminar constantemente gastos y derroches, reducir lotes de
produccin, bajar cantidades en los supermercados y extender el alcance del flujo
continuo.
Plan anual de seguimiento
Seguimiento

Revisin
Hay que revisar todas las acciones de mejora ms frecuentemente posible para asegurar el
enfoque de las actividades hacia la Situacin Futura:
-Marcar el estado de las acciones con smbolos
En plazo
Con retraso
Sin xito
X
-dedicarse a las excepciones
Enfocar los problemas de actividades sin xito
Asegurar que todos los recursos necesarios estn proporcionados

Responsabilidades
Los responsables tienen que entender todo el flujo, desarrollar una visin de un flujo mejorado
y optimizado y guiar su realizacin
Hay que discutirlo y mostrarlo al equipo durante reuniones diarias
No funcionara si se considera solo una vez a la semana, un par de minutos.
No es delegable
Beneficios del Lean Manufacturing
Los Beneficios del Lean Manufacturing son responsabilidad de todos. El Lean Manufacturing y
el Value Stream Mapping slo pueden funcionar si todos creen y siguen sus principios.
Aplicados en un entorno adecuado proporcionan muchos beneficios:
-

mejores condiciones del puesto de trabajo por mayor respecto de las personas
mayor competitividad de la empresa
confianza y comunicacin ms abierta
mejora en la relacin con los cliente

Conclusiones
Nunca se acaba la mejora continua del flujo de valor
Cuando se hayan realizado las condiciones del Sinptico de la Situacin Futura, se dibuja un
nuevo Sinptico de la Situacin Actual y se establece un nuevo plan de realizacin
Eventualmente es necesario considerar el flujo ms all de nuestra fbrica ampliando la
perspectiva del flujo de valor hasta el cliente y el proveedor.