Qu debe contener?

As las cosas, vamos a ver qu debe contener (y qu no)

un resumen ejecutivo y cmo debe estar elaborado
correctamente.
Isabel Garca Mndez 22/02/2013

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En primer lugar, definmoslo. Cul es su objetivo? El nico y exclusivo fin

que debe tener el resumen ejecutivo es el de atraer, enganchar al lector para
que siga leyendo el plan de empresa al que acompaa.
Daniel Soriano, profesor de Gestin Emprendedora del IE, lo define muy bien:
El resumen ejecutivo es el currculum vitae del plan de negocio. Tiene que
vender la empresa, no describirla. Sera como el triler de una pelcula: no te
cuenta todo lo que pasa, pero te engancha para verla. En el caso del resumen
ejecutivo, el inversor tiene que tener ganas, una vez ledo, de continuar leyendo
del plan de empresa o de conocer al emprendedor.
Es importante recalcar que el resumen ni puede limitarse a ser un ndice del
plan de negocios ni debe aadir informacin nueva que no aparezca en el plan.
Tampoco puede ser un copia y pega de algunos prrafos del informe extendido.
Ha de ser un compendio de las cinco ideas claves que se desarrollan en el

trabajo posterior, redactado ex profeso para dar una primera impresin de la

compaa y del emprendedor. Esta filosofa es vlida tanto si el plan de empresa
es para atraer inversores, como si se trata de captar socios o proponer cambios
en la organizacin.
El resumen ejecutivo ha de contener las ideas claves y hacerlo de forma muy
esquemtica. Ha de ser muy concreto y breve y, de su lectura, el destinatario
tiene que poder extraer los puntos ms importantes de la idea de negocio que
se le est presentando. O como defiende Rodolfo Carpintier, debe demostrar
de forma concisa que se ha estudiado bien el sector, que muestra cifras
ambiciosas pero bien razonadas y que explica correctamente la diferenciacin
que quiere implementar. Pero ante todo ha de ser llamativo y atractivo.Por
eso, el resumen ejecutivo debe contener:
La idea: cul es la propuesta de valor que presentamos. En qu consiste
nuestra idea y cul va a ser la clave del xito de nuestro proyecto. Como explica
Guy Kawasaki en The Art of Executive Sumary, debe presentar el gran problema
para el que hemos encontrado la gran solucin. En este prrafo no est de ms
explicar aconseja Mart Pacham, profesor asociado de Finanzas de EAE, si
estamos ante un ocano azul o un ocano rojo, para ayudar al lector a situarse
en un entorno concreto. Es decir, si estamos ante un mercado en crecimiento o
consolidado y a quin dirigimos nuestra propuesta, aunque la explicacin
detallada del pblico potencial y objetivo la desarrollemos a continuacin, algo
que debe resolverse como mucho en en dos o tres lneas.
La ventaja competitiva: debemos ser capaces de demostrar que el modelo
que estamos proponiendo no es fcilmente copiable y que adems se puede
mantener en el tiempo. Es donde suelen surgir ms problemas a la hora de
ponerlo por escrito. Aqu hay que explicar muy bien cmo est resolviendo el
mercado actualmente el problema que hemos detectado, cmo nos vamos a
diferenciar del resto, si tenemos alguna patente, si destacamos en
sostenibilidad
El estado del producto y el desarrollo tecnolgico: cuando existe algn
tipo de valor aadido relacionado con la innovacin y desarrollo tecnolgico es
importante avanzarlo aqu de manera breve, incluyendo si es necesario un
pantallazo o una imagen sobre el tipo de tecnologa que incorporamos, pero
sin entrar en excesivos detalles tcnicos, a no ser que formen parte de tu valor
aadido, y si es as deben ser explicados de forma muy sucinta, insiste
Soriano. Tambin es importante destacar en qu fase de desarrollo est el
negocio o el producto: si est en creacin, si est a punto de lanzarse al
mercado o si ya lleva un tiempo. Es muy importante destacar si se ha
conseguido algn tipo de alianza, si se cuenta con partners, si se ha hablado ya
con proveedores, si hay algn prototipo. Se trata de reflejar que el proyecto ya
est adquiriendo visos de realidad.

El equipo: todos los expertos son unnimes en este punto. Interesa ms el

equipo que est detrs de la idea que la idea en s, porque de su experiencia,
profesionalidad, preparacin y compenetracin es fcil deducir si el proyecto va
a llegar a buen puerto o no. No se trata de incluir aqu el currculum, si no de
realizar una pequea descripcin de aquella parte de la formacin o experiencia
de los integrantes.
Las necesidades financieras y la rentabilidad esperada: no olvidemos
que en la mayora de las ocasiones nos estamos dirigiendo a un inversor, con lo
cual es muy importante incluir las cifras y los clculos que refrenden los
nmeros que estamos ofreciendo. No es necesario dar una explicacin detallada
de cmo hemos alcanzado esas cuentas, pero s exponer de forma clara cmo
vamos a obtener beneficios y cundo los vamos a conseguir. O como seala
Jos Martn Cabiedes, cofundador de Cabiedes & Partners, los nmeros de
ingresos para ver cmo de escalable es el modelo y de gastos para ver cmo es
de intensivo en capital y cmo es la estructura de costes. Han de ser nmeros
atractivos, pero realistas. Si caemos en la autocomplacencia o en las quimeras,
el inversor va a desechar el informe sin ni siquiera detenerse a analizar el plan
financiero. Tambin debe incluirse en este apartado la forma en que se va a
compensar la aportacin del inversor. No es necesario plantear porcentajes ni
plazos concretos, si no exponer grosso modo cul va a ser la forma de
participacin en el accionariado y cmo y cundo va a poder recuperar la
inversin.