Examen final de liderazgo

ndice
1. Introduccin.
2. Autoestima
3. Visin
4. Creatividad
5. Equilibrio
6. Aprendizaje
7. Comunicacin efectiva
8. Servicio
9. Bibliografa
1. Introduccin.
El camino del lder va ms all de la brecha que hay que recorrer, es un largo proceso en el que
el desarrollo de las personas se hace duro y dificultoso por los hbitos que hay que cambiar, al final de
ello la persona es alguien nuevo, aprende a conocerse a s misma, y a los dems, sabe a donde quiere
llegar, pero conoce el momento en que se debe detener; se adapta a los cambios y los crean proponiendo
nuevos paradigmas, han aprendido a reaccionar favorablemente ante los problemas y han aprendido a
aprender y a usar los nuevos conocimientos, no solo son elocuentes, sino que saben or y usan
la comunicacin para fines que contribuyen al bienestar de la organizacin, emplean
el Empowerment eficientemente y saben cuando delegar, no trabajan en grupos sino en equipos, son
personas serviciales piensan en los dems y evitan el egosmo. Se basan en los principios para liderar,
renunciando en muchos casos a los intereses personales.
2. Autoestima
Autoestima: la base del liderazgo.
Existe gran nmero de gerentes con baja autoestima que intentan elevarla a costa de sentirse
competente, creyendo que los dems son incompetentes, y se hacen esto terminan dndose cuenta de su
incompetencia.
Para ser lder es necesario tener autoestima, si es inexistente el liderazgo antes de ser beneficio, produce
severos males a los dems.
Somos creadores de profecias.
Cuando se cree alguna cosa ocurrir, los comportamientos hacen que sta ocurra, todo tiene
dependencia directa con lo que se piensa de ante mano pues se crean las condiciones para ello.
Se debe evitar tener malas creencias, a futuros y pensar que su sucesin se dar solo si nosotros
creemos que ocurrir, como no evaluar mal a alguien por la impresin, porque esto nos puede llevar a
perder una gran oportunidad con su potencial humano.
Hay que sacarse las vendas para competir.
Es necesario tomar conciencia de nuestros errores y defectos aunque en muchos casos es imposible
darse cuenta de estos y los que la notan son los dems.
Es muy difcil lograr que los dems le digan a uno lo que piensan de l por lo cual se debe mejorar
el clima de confianza para que se sientan en el deber de decir a uno sus defectos.
Desactivando los botones de la mente.
Son comunes las reacciones explosivos de ira ante hechos que incluso no tenan razn alguna o eran
muy triviales, la cusa de ello es el agotamiento desmedido.
El controlarse asimismo es el fin principal de todo aquel que desee el equilibrio interno de no hacerlo se
logra el rechazo por los dems.
La cultura de la excusa.
Salvarse de una sancin o de perder la concepcin "yo puedo" crea la cultura de la excusa, hacindonos
perder la posibilidad de superacin, la excusa evita la correccin de errores.
La excusa solo logra privarnos de conocer nuestras verdaderas eficiencias hasta el extremo de creer
nosotros mismos en la mentira que representa, el error no es malo.
Pequeas metas y grandes logros.
Para tener perseverancia, se necesita fijarse metas, pero estas deben estar orientadas al corto plazo, por
lo tanto no han de abarcar mucho, sino ser pequeos para que la motivacin siga en pie.
Fijarse metas es de mucha trascendencia, aprender de los errores pasados y ser perseverantes, aunque
los fracasos estn a la orden del da, simplemente remediarlo fijando metas concretas y posibles.
3. Visin

Cmo lograr pasin en accion.

Uno siente pasin por algo que le agrada hacer, por lo tanto habr convergencia de pasin y accin en
dichas actividades para lograr eso en el empresa, lo ideal es contagiar la visin de al empresa a los
trabajadores de la misma.
Se debe hacer que el trabajo apasione a los empleados; toda empresa tiene una visin, si los
trabajadores sientan que dicha visin va con ellos, los resultados pueden ser sorprendentes.
Paciencia Y Perseverancia Con El Agua Caliente.
La paciencia es necesaria para tener perseverancia, se debe trabajar mucho en alguna cosa. Pero para
realmente ver los resultados, se debe esperar, sino pueden darse malos resultados.
No basta con solo esperar resultados, se debe hacer un seguimiento y continuar trabajando para lograrlo.
Por Un Puado De Garbanzos.
Hay muchas personas que intentan lograr sus metas a toda costa sin importar que antes sacrifiquen
su familia, su vida, etc; se debe tener desapego, porque no vale la pena lograr grandes resultados a costa
de perder otras cosas.
Muchas veces es necesario sacrificarlo todo para lograrlo algo, excederse puede traer graves
consecuencias, conocer todo lo que no es necesario es vital.
4. Creatividad
Creatividad: el primer paso del liderazgo.
Un lder cambia lo preestablecido e innova, para ello se necesita de creatividad y romper los hbitos
personales, la rutina, autocuestionarse para conocer los errores a corregir.
Cambiar hbitos es muy difcil, trabajoso y sacrificado, pero es otra de las bases del liderazgo y para
romper los esquemas que son el primer hito de la innovacin.
Cambiar o morir.
Es necesario tomar riesgos para ser innovadores, as como revertir lo preestablecido; el arriesgarse es
relativamente bueno, nos permite desarrollarnos.
Arriesgarse al cambio, para cambiar, uno, uno se arriesga antes, el cambio pueda ser favorable o
adverso, en el primer caso ser el hito para el desarrollo personal, concebir las cosas exactamente al
revs de cmo son.
Rompiendo los candados de la mente.
Uno no ve la realidad como es, sino como cree que se obtiene una percepcin de ello y lo encasilla de tal
forma que evita se de un cambio, lo que resta oportunidades.
A partir de la experiencia pasada, uno se forma una idea de las cosas, se debe cambiar esto, porque evita
obtener nuevos conocimientos sobre ello no conocemos todo, siempre habr algo que no conocemos.
5. Equilibrio
Saliendo del ojo del huracn.
La calma anterior es lograble, mediante la meditacin, mediante la cual es posible obtener calma y paz,
todo esto dentro de uno mismo!, es increble lo que se puede lograr con la eliminacin de pensamiento.
Aprender a meditar es un reto que cualquiera puede tomar, lograr la paz interior evitar
el estrs producido por el trabajo y lo aprensivo que uno puede estar por los problemas y preocupaciones.
El habito de golpearse la cabeza contra la pared.
La preocupacin es daina y en muchos casos innecesarios, no vale la pena preocuparse por algo sin
solucin, as como no es necesario preocuparse por algo solucionable.
Tener un problema es algo terrible, y no por el problema en si, sino por la preocupacin que acarrea, hace
perder la concentracin para hacer otras cosas eficientemente por lo tanto hay que romperla.
Reaccin o creacin.
La reaccin se da cuando no hay control de uno y sus actos, mientras que en la creacin se es libre de
responder a un estmulo, poder sobre los actos. Las cosas no son buenas ni malas ello depende de cmo
las tome cada uno.
Cuando sucede algo malo para uno, se tiende a reaccionar la cuestin es como lo hace uno si de manera
positiva o negativa, porque casi todo tiene solucin.
6. Aprendizaje
El liderazgo no se ensea se aprende.
El liderazgo no se puede aprender con una simple instruccin de cmo serlo, sino con el ejemplo, con el
cambio de hbitos, y el verdadero instructor ser el gerente.
El liderazgo es algo muy complejo y que abarca mucho la personalidad como para ser enseado, se
puede lograr si uno desea hacerlo y est dispuesto a cambiar, empezando por los malos hbitos y
teniendo a alguien que brinde el ejemplo.

Represando conocimientos.
Se debe "aprender a aprender" en las capacitaciones slo se pasa el tiempo si no se desea aprender para
ello la empresa debe incentivar a que los capacitados aprendan, como mediante la aplicacin de los
nuevos conocimientos.
Una gran cantidad de profesionales son incompetentes y mediocres por que creen que con lo que
aprendieron siendo estudiantes ya es suficiente y no les interesa lograr ms y nuevos conocimientos,
romper ese paradigma es vital.
El verdadero tesoro.
Los hbitos permiten realizar actividades con relativa facilidad por que ya se las conoce, pero evita el
cambio y mejora, para cambiarlos.
Hacer de algo positivo un hbito beneficia mucho a cualquiera, especialmente si al que van a remplazar
es negativo, hacerlo significa esfuerzo y sacrificio pero es muy necesario No se puede escuchar a los
dems si antes no se toma una actitud de servicio y se deja el ego y la necesidad de probarse que es
competente por lo que se debe or con empata a los dems.
Muchas personas con problemas, desean ser escuchadas, sino consigan a alguien que los oiga con
empata,, sera como si le hablarn a la pared, un lder sabe escuchar a los dems, puesto que estos le
importe.
7. Comunicacin efectiva
El respeto en la comunicacin.
Hay dos estilos de reaccin en las personas, los agresivos y los pasivos el primero daa muchos a las
personas directamente, el segundo es ms daino, manipula y genera un aire de desconfianza, esto es
solucionable con el respeto mutuo.
Hacer a cualquiera de estos dos estilos de reaccin beneficiarn a la empresa al generar un buen clima,
se lograr previniendo el respeto en la comunicacin.
El poder de la palabra.
Hablar mal de los dems a espaldas de estos perjudica no slo a ellos sino a toda la organizacin a esta
los lideres deben dar el ejemplo pensando muy bien antes de hablar
Las palabras tiene muchsimo poder evita primero que los empleados hablan mal de si, mejoremos ello
haciendo que sean constructivas y dando as tranquilidad a la organizacin.
Hablando Del Miedo De Hablar
Automticamente el cuerpo crea el miedo a expresarse en pblico para esto hay varias soluciones una es
pensar en servir, otra estar muy bien preparado y otra verlo no como un problema, sino como algo simple
alo que hay que enfrentar pblico como unos tipos trabajan y pensamos a que decimos
Entrega poder
Consideraciones para entender el empowerment.
Dar mayor poder a los subordinados pero sacando la parte positiva de ellos, darles autonoma para
usar recursos y evitando que los gerentes hagan el trabajo de los subordinados.
Entregar poder a los subordinados permite agilizar la empresa, permite que los subordinados tomen
decisiones por si mismos y se evita as perdidas de tiempo, dinero y material humano.
Los tornillos no se ponen con martillos:
Antes de dar poder se debe entrenar a quien lo recibir, dndosele paulatinamente para evitar drselo
cuando an no esta listo.
Los autos alquilados no se lavan:
Cuando la autora de una idea es ajena, los dems se niegan a intervenir en su desarrollo, para esto
su responsabilidad sobre el tema debe aumentar hasta tener un alto grado de autonoma, es decir tomar
personas que se lideren asimismo.
Fischman olvido mencionar que para conseguir gente cuestionadora, antes debe haber lderes que
promuevan esto.
Trabajo en equipo
Trabaja usted en grupo o en equipo?:
Al grupo lo caracteriza el individualismo y el compromiso con la empresa abarca solo sus departamentos,
mientras que el equipo es ms dinmico tiene compromisos con toda la empresa, se logra mayores
resultados, beneficios.
El equipo permite que todo trabajador interrelacionadamente sin individualismo y con concepcin de servir
a los dems, saben que la organizacin depende de ello.
Mejorando las reuniones:
Las reuniones muchas veces son improductivas y hasta costosas, para evitarlo la reunin debe estar
Justifique (tener una razn); ser planificada (agendas) Aprovechar al mximo el tiempo de las mismas.

En mi opinin encasillarse en una zona de las categoras sera ms que tonto, necio, una persona puede
tener un poco de cada uno, si se pudiera combinar todos en un equipos sera uno muy eficiente.
8. Servicio
Liderazgo una forma de servir.
El lder deja de ser el centro y piensa en las necesidades de crecimiento y desarrollo de su gente, se deja
el egosmo, oye a sus subordinados y se pone a su servicio.
Otra de las caractersticas del liderazgo es su orientacin servicial sin egosmo, comprendiendo a las
personas, etc.
Es recomendable ejercer un liderazgo sin ego.
El ego es perjudicial para la organizacin evita el surgimiento de competente en su personal.
El ego excesivo engaa a las personas a pensar que son algo que no pasan de ser simples quimeras,
adems de opacar los verdaderos sentimientos personales.
La verdadera evolucin.
La verdadera evolucin va ms all de los avances tecnolgicos, es el nivel de conciencia humano, servir
y renunciar al beneficio personal.
En el libro "visado para el futuro" se mencionaba que el hombre actual y el de hace 10mil aos son
iguales fsicamente, se debe evitar en individualismo y ser servidores, es la clave.
Eplogo
Liderando con integridad.
Al ser lder se debe ser ntegro para ganar la confianza de los subordinados, basarse siempre en los
valores relativos, as se lograra el poder para liderar.
Los principios muestran el camino para hacer lo que es bueno para uno y los dems, creer en ello es
servirlos, as como ganar su confianza que es uno de los tesoros ms grandes para el lder, puesto que
ste le da el poder para liderar.
9. Bibliografa
El Camino Del Lider
David fischman
Peru, enero de 2000
Edit. Upc/el comercio

Autor:

Juan Carlos Suarez Revollar

Programa Doctoral En Educacin

Anlisis crtico del libro:
Maxwell, J. (2003). Liderazgo 101: Lo que todo lder necesita saber. E.E.U.U.:
Caribe-Betania Editores.
Trabajo sometido como requisito parcial para la obtencin del grado de Doctor
en Educacin.
Ivelisse Salas Gonzlez
Curso: EDUC 8530
Dr. Samuel Febres

Tabla de contenido
Introduccin
Sinopsis (Abstract)
Resumen
Anlisis crtico
Conclusiones
Recomendaciones e Implicaciones
Referencias
Introduccin
El objetivo de este trabajo es cumplir con un requisito parcial del curso EDUC
8530: El lder educativo: el proceso decisional y el cambio. En el mismo se
estar analizando el libro del autor John C. Maxwell, titulado: Liderazgo 101: Lo
que todo lder necesita saber. El propsito del autor del libro es que las
personas desaten su potencial de lder. Como bien aparece en la contraportada
del libro, el mismo pretende que las personas aprendan a: (1) Seguir su visin
y llevar a otros con usted. (2) Producir un legado perdurable. (3) Fortalecer la
lealtad de sus seguidores. (4) Invertir continuamente en la calidad de su
liderazgo. (5) Aumentar su capacidad para influenciar a los dems. (6)
Determinar su tope como lder. (7) Facultar a otros por medio de tutora. (8)
Crear una base de confianza. (9) Autodisciplinarse para mejorar su carcter y
sus resultados. Adems, nos hace nfasis que uno de los secretos del lder
exitoso es aplicar los conceptos que han fortalecido a otros lderes.
Este trabajo estar organizado de la siguiente manera. En primer lugar se har
una sinopsis (Abstract) donde se traer la idea central del autor del libro. En
segundo lugar, se har un resumen del libro. En tercer lugar, se har un anlisis
del libro que incluye compararlo con otros autores, teoras y modelos que traten
el mismo tema. En cuarto lugar, se llegar a unas conclusiones. Al final se
presentan las referencias.
Este libro es de gran utilidad para todas aquellas personas que se desempean
como lder, tanto en instituciones educativas como en otros fines. Tiene
consejos muy valiosos para que cada persona desarrolle su liderato. Adems,
presenta ejemplos que nos ayudan a pensar y reflexionar sobre nuestra
capacidad de lder.
Sinopsis (Abstract)
De acuerdo con Maxwell (2003), para tener xito en la vida, una persona

necesita tener destrezas en cuatro reas: Relaciones, Capacitacin, Actitud y

Liderazgo. Este libro es el primero de una serie de cuatro libros que ofrecen al
lector un cursillo sobre lo que necesita para llegar a convertirse en un
verdadero xito. En Liderazgo 101: Lo que todo lder necesita saber, el autor ha
compilado lo que se necesita saber a partir de los conceptos bsicos sobre el
liderazgo. Adems, contiene las ideas esenciales adquiridas en ms de treinta
aos de experiencia como lder. A travs del libro, el autor define el concepto de
liderazgo, identifica unos cuantos rasgos que todo lder debe desarrollar y
muestra el impacto que el liderazgo puede tener en su vida y en la de los que
estn bajo su direccin.
Segn Maxwell (2003), el libro est concebido para un xito personal y
administrativo. Ya sea que el lector tenga en su aspiracin formar un negocio,
fortalecer a sus hijos o conquistar el mundo, el primer paso para lograrlo es
elevar su nivel de liderazgo.
Resumen
Parte I: El desarrollo de un lder
La primera parte del libro trata los primeros dos captulos: (1) Por qu debo
crecer como lder? (2) Cmo puedo crecer como lder?
Segn Maxwell (2003), cuanto ms alto el liderazgo, mayor la efectividad. El
autor nos presenta Ley del Tope. sta dice que la capacidad de liderazgo es el
tope que determina el nivel de efectividad de una persona. Cuanto ms baja
sea la capacidad de una persona para dirigir, ms bajo ser el lmite sobre su
potencial. Cuanto ms alto es el liderazgo, mayor es la efectividad.
Para ilustrar mejor la Ley del Tope, el autor nos narra la historia de los
hermanos Dick y Maurice quienes fundaron a McDonald. Dick y Maurice eran
excelentes dueos de restaurantes. Saban cmo manejar un negocio, hacer
eficiente su sistema, reducir gastos y aumentar ganancias. Eran
administradores eficientes, pero no eran lderes. Su mentalidad puso freno a lo
que podan hacer y llegar a ser. En la cspide de su xito, Dick y Maurice se
hallaban frente a frente con la Ley del Tope. Sin embargo, Ray Kroc compr los
derechos exclusivos de McDonalds y entre 1955 y 1959, logr abrir 100
restaurantes. Hoy da la compaa ha abierto ms de 21,000 restaurantes en no
menos de 100 pases.
Maxwell (2003), cree que el liderazgo se desarrolla da por da. Esta es la
realidad que dicta la Ley del Proceso. La capacidad de dirigir es realmente un

conjunto de habilidades y casi todas pueden aprenderse y mejorarse. El

liderazgo es complicado y tiene muchas facetas: respeto, experiencia, fuerza
emocional, destreza, disciplina, visin, mpetu, sentido de oportunidad, etc. El
autor nos trae el ejemplo de Teodoro Roosevelt. l es un ejemplo de
superacin, cuando nio era dbil y muy enfermizo, sin embargo se convirti en
un lder y uno de los ms deslumbrantes de todos los presidentes de Estados
Unidos. El autor nos plantea que si uno desea ser un lder, puede lograrlo.
Parte II: Las caractersticas de un lder
La segunda parte del libro contiene los captulos tres al seis: (3) Cmo puedo
llegar a disciplinarme? (4) A qu debo dar prioridad en mi vida? (5) Cmo
desarrollo la confianza? (6) Cmo plasmo efectivamente una visin?
De acuerdo con Maxwell (2003), la primera persona a quien uno dirige es a uno
mismo. El autor nos trae el ejemplo de Jerry Rice, quien se considera la mejor
persona que ha jugado como receptor en ftbol. Nos narra cmo ha sido que
Rice ha trabajado duro para lograr quien es hoy. Rice es un perfecto ejemplo
del poder de la autodisciplina. Nadie logra y mantiene el xito sin ella. Y no
importa cun dotado sea un lder, nunca sus dotes alcanzarn su mximo
potencial sin la aplicacin de la autodisciplina. sta permite que un lder alcance
el nivel ms elevado y es la clave para un liderazgo duradero.
Maxwell (2003), afirma que el xito puede definirse como la progresiva
realizacin de una meta predeterminada. Esta definicin nos dice que la
disciplina para establecer prioridades y la capacidad de trabajar hacia una meta
fijada son esenciales para el xito de un lder. Esa es la clave del liderazgo. El
autor nos presenta el Principio 20/80. Un 20 por ciento de las prioridades darn
un 80 por ciento de la produccin. Hay que emplear el tiempo, energa, dinero y
personal en el 20 por ciento de las prioridades principales.
Segn Maxwell (2003), hay que distinguir entre lo que podemos hacer y lo que
podemos delegar en otros. Adems, el xito del trabajo aumentar
notablemente si usamos tres R: Requisito, Rendimiento y Recompensa. Si los
requisitos del trabajo son iguales a las fuerzas que dan el ms alto rendimiento
y el hacer estas cosas produce gran placer, entonces tendremos xito si
actuamos de acuerdo a nuestras prioridades.
Maxwell (2003), cree que la confianza es el fundamento del liderazgo. Hay tres
cualidades que un lder debe ejemplificar para ganarse la confianza de la gente:
competencia, comunicacin y carcter. La gente perdonar equivocaciones

ocasionales basadas en la capacidad, especialmente si pueden ver que el lder

an est creciendo, pero no confiarn en alguien que tiene deslices en su
carcter. Ningn lder puede quebrantar la confianza de su gente y esperar
mantener el mismo nivel de influencia. La confianza es el fundamento del
liderazgo. Si el lder viola la confianza de la gente, ha terminado como lder.
De acuerdo con Maxwell (2003), nosotros podemos medir slo lo que podamos
ver. La visin es todo para un lder. El autor dice que le muestren a alguien sin
visin y le mostrar a alguien que no va a ninguna parte. Nos trae el ejemplo
de Walt Disney y cmo ha sido capaz de crear todo un mundo lleno de diversin
para muchos nios.
Parte III: El impacto de un lder
La tercera parte del libro contiene los captulos siete al diez: (7) Por qu es
importante la influencia? (8) Cmo funciona la influencia? (9) Cmo puedo
extender mi influencia? (10) Cmo puedo hacer que dure mi liderazgo?
Segn Maxwell (2003), la verdadera medida del liderazgo es la influencia. Si un
lder no tiene influencia, jams podr ser lder de otros. El autor nos trae el
ejemplo de la princesa Diana, como de ser una maestra del jardn de nios, se
convirti en una princesa que lleg a tener gran influencia sobre muchas
personas. Adems, el autor tambin nos presenta la diferencia entre liderazgo y
administracin. Liderazgo es influir sobre las personas para que lo sigan a uno,
mientras que administracin se concentra en mantener sistemas y procesos.
De acuerdo con Maxwell (2003), el verdadero liderazgo es ser la persona que
otros siguen gustosa y confiadamente. Podemos aumentar nuestra influencia y
nuestro potencial de liderazgo si entendemos cinco niveles del liderazgo. (1)
Posicin: Las personas lo siguen porque tienen que seguirlo. (2)
Consentimiento: Las personas lo siguen porque as lo desean. (3) Produccin:
Las personas lo siguen debido a lo que el lder ha hecho por la organizacin. (4)
Desarrollo de las personas: La gente lo sigue por lo que el lder ha hecho por
ellos. (5) Personaje: Las personas lo siguen por ser quien es y lo que
representa.
Segn Maxwell (2003), el acto de conceder facultades a otros cambia vidas. Si
alguien encabeza cualquier clase de organizacin un negocio, un club, una
iglesia o una familia-, aprender a facultar es una de las cosas ms importantes
que har como lder. La concesin de facultades tiene una recompensa
increblemente alta. No slo ayuda a los individuos que el lder mejora

hacindolos ms eficientes, energticos y productivos, sino que tiene la

capacidad de mejorar su vida, darle mayor libertad al lder y promover el
crecimiento y la salud de la organizacin. A medida que faculta a otro,
encontrar que la mayora de los aspectos de su vida mejorarn. Otorgar
autoridad a otros puede liberar al lder personalmente y permitirle disponer de
ms tiempo para las cosas importantes de su vida, aumentar la efectividad de
su organizacin, incrementar su influencia sobre otros y, lo mejor de todo,
lograr un impacto increblemente positivo en la vida de las personas a las que el
lder faculta.
Maxwell (2003), afirma que el valor duradero de un lder se mide por su
sucesin. El autor nos presenta el ejemplo de Roberto Goizueta, el presidente y
jefe ejecutivo de la Coca-Cola. Un buen lder crea lderes y prepara a la
organizacin para que siga funcionando an cuando el lder ya no est
presente. Eso fue lo que hizo Goizueta, an despus de su muerte inesperada,
la Coca-Cola ha permanecido exitosa. El autor nos presenta la Ley del Legado.
Un legado se crea slo cuando una persona pone a su organizacin en la
posicin de hacer grandes cosas sin l.
Anlisis crtico
l autor del libro define liderazgo como influir sobre las personas para que lo
sigan a uno. Si comparamos esta definicin con otros autores, podemos
encontrar cierta similitud en la definicin. Segn Robbins (2004), liderazgo es la
capacidad de influir en un grupo para que consiga sus metas. Davis y Newstrom
(2003), definen el liderazgo como el proceso de influir en otros y apoyarlos para
que trabajen con entusiasmo en el logro de objetivos. Hellriegel y Slocum
(1998), consideran el liderazgo como el acto de influir en los dems para que
acten a favor del cumplimiento de una meta. De acuerdo con Wagner y
Hollenbeck (2004), el liderazgo es el uso de una influencia simblica y no
coercitiva para dirigir y coordinar las actividades de los miembros de un grupo
organizado hacia la consecucin de los objetivos del conjunto del grupo. Como
podemos observar en las definiciones anteriores, todas incluyen la palabra
influir.
El autor del libro nos dice que si un lder no tiene influencia, jams podr ser
lder de otros. Maxwell (1996), despus de ms de cuatro dcadas de observar
el liderazgo dentro de su familia, y despus de muchos aos de desarrollar su
potencial, lleg a la siguiente conclusin, El liderazgo es influencia. Eso es

todo. Nada ms, nada menos. Su proverbio favorito sobre el liderazgo es: El
que piensa que dirige y no tiene a nadie siguindole, slo est dando un paseo.
Maxwell (2005), nos dice que los buenos lderes obtendrn la influencia que
respalda su posicin. Los malos lderes disminuirn su influencia hasta que sea
menos de la que tenan cuando iniciaron con esa posicin. Adems, nos dice
que se le puede conceder una posicin a alguien, pero no puede concedrsele
un verdadero liderazgo.
Segn Covey (1993), en nuestra vida personal y profesional, todos queremos
ejercer una influencia positiva sobre personas determinadas. Covey presenta
treinta mtodos para lograr influencia. Estos son:
1. Abstngase de la displicencia o de decir cosas negativas, especialmente
cuando usted est siendo provocado o se siente fatigado.
2. Sea paciente con los dems.
3. Haga una distincin entre la persona y su comportamiento o labor.
4. Ayude a los dems de forma annima.
5. Escoja la respuesta proactiva.
6. Cumpla las promesas que hace a los dems.
7. Concntrese en su crculo de influencia.
8. Viva segn la ley del amor.
9. Suponga siempre lo mejor en los dems.
10.Primero, procure comprender.
11.Recompense las actitudes francas y honestas.
12.Su respuesta debe ser comprensiva.
13.Si lo ofenden, toma la iniciativa.
14.Admita sus errores, disclpese y pida perdn.

15.Haga odos sordos a las discusiones.

16.Relacinese de persona a persona.
17.Renueve su compromiso con las cosas ms comunes.
18.Djese influenciar primero.
19.Acepte a la persona y a la situacin.
20.Habilite su mente y su corazn antes de preparar lo que va a decir.
21.Eluda luchar o huir: hable a pesar de las diferencias.
22.Reconozca que debe ensear y dedquele tiempo a ello.
23.Deje bien sentados los lmites, las reglas, las expectativas y las
consecuencias.
24.No ceda ni haga concesiones.
25.Est en el punto exacto y en los momentos cruciales.
26.Emplee el lenguaje de la lgica y el de la emocin.
27.Delegue con eficacia.
28.Haga que los dems participen en proyectos importantes.
29.Capactelos: es la ley de la cosecha.
30.Deje que las consecuencias naturales muestren cul debe ser el
comportamiento responsable.
El autor del libro nos dice que la visin es todo para un lder. Segn Hellriegel
y Slocum (1998), la visin es la capacidad para imaginar nuevas y mejores
condiciones, as como los medios para alcanzarlas. Tener visin no siempre
significa plantear metas o mtodos originales y espectaculares. La visin
tambin puede implicar una sencilla, pero realista, estrategia empresarial que
sirva a los intereses de clientes, empleados y accionistas. Hellriegel y Slocum

(1998), al igual que el autor del libro, nos traen el ejemplo de MacDonalds. Ray
Kroc, fundador de MacDonalds, expres visin en el lema de la compaa,
inventado por l: Calidad, servicio, limpieza y valor. La fuerza de la frase est
en su sencillez: es una visin que los administradores y los empleados por igual
pueden identificar e implantar.
El autor del libro nos seala la diferencia entre un lder y un administrador.
Liderazgo es influir sobre las personas para que lo sigan a uno, mientras que
administracin se concentra en mantener sistemas y procesos. Otros autores
tambin sealan que hay una diferencia y muchas personas confunden los
trminos. De acuerdo con Robbins y De Cenzo (1996), los autores con
frecuencia confunden los trminos, pero no necesariamente son lo mismo. Los
administradores son nombrados. Tienen el poder legtimo que les permite
recompensar y disciplinar. Su capacidad para influir se basa en la autoridad
formal inherente a su posicin. En contraste, los lderes pueden ser nombrados
o surgir desde dentro de un grupo. Los lderes pueden influir en otros para
realizar algo ms all de las acciones determinadas por la autoridad formal.
Segn Davis y Newstrom (2003), el liderazgo es una parte importante de la
administracin, pero no es la nica. El rol primario de un lder es influir en otras
personas para que busquen voluntariamente objetivos definidos. Loa
administradores tienen puestos formales, mientras que cualquier persona
puede usar su influencia informal al actuar como lder.
El autor del libro nos presenta que un buen lder crea lderes y prepara a la
organizacin para que siga funcionando an cuando el lder ya no est
presente. Esto lo confirma Fischman (2003), cuando presenta que el verdadero
lder forma lderes y no seguidores. El rol de un lder no debe ser resolver
problemas, sino hacer las preguntas que ayuden a sus subordinados a resolver
los problemas por s mismos. Fischman nos sugiere reflexionar en las siguientes
preguntas: Queremos formar personas capaces, con un criterio propio?
Queremos formar personas responsables de sus actos? Queremos personas
que propongan con valenta rumbos alternativos a los que plantea un jefe?
Queremos formar equipos de trabajo que se puedan autodirigir?
Tambin Acosta Ramos (2000), nos plantea que los lderes no pueden hacer el
trabajo solos, pero se convierten en la inspiracin para el involucramiento y
compromiso del grupo. El supervisor, en su funcin de lder, involucra a los
maestros en la formulacin, interpretacin y comprensin de las metas y los

objetivos del sistema y del ncleo educativo. Esto facilita la creacin del
compromiso y el autocontrol, los cuales se generan internamente en el
individuo. Este compromiso lleva a que los maestros trabajen como equipo
hacia el logro de las metas de la organizacin educativa. La base del liderato
eficaz es la comprensin de la misin de la organizacin. El lder y los
seguidores deben definirla y establecerla de una manera clara y visible, lo cual
se debe percibir a travs de las metas y los objetivos.
De acuerdo con Lussier y Achua (2002), un modelo de liderazgo es un
comportamiento que se emula o aplica en una determinada situacin. Segn
Koontz, Weihrich y Gmez (1997), el modelo de la Ruta-Meta de Robert House,
sugiere que la principal funcin del lder es clarificar y fijar metas con los
subordinados, ayudarlos a encontrar la mejor ruta para lograrlas y eliminar
obstculos. En lugar de afirmar que existe una manera ideal de dirigir, este
modelo sugiere que el estilo apropiado depende de la situacin. Las situaciones
ambiguas e inciertas pueden ser frustrantes para los empleados y quiz se
requiera un estilo ms orientado hacia la tarea. En otras palabras, cuando los
seguidores se sienten confundidos, el lder debe decirles qu tienen que hacer y
mostrarles una ruta clara hacia las metas. Este modelo del camino-meta tiene
mucho sentido para el administrador profesional.
Lussier y Achua (2002), consideran que una teora sobre el liderazgo es una
explicacin de algn aspecto relacionado con el lder y tiene un valor prctico
puesto que se utiliza para entender, predecir y controla mejor el buen liderazgo.
Segn Silva (2002), la teora de los sistemas proporciona un conjunto distinto
de lentes perceptivos por medio de los cuales podemos analizar las
organizaciones y evaluarlas. Cuando se emprende un gran cambio en la
organizacin, es particularmente importante entender y aplicar la teora de los
sistemas. Un cambio en una parte del todo, con frecuencia, genera otro en
diversas partes del sistema.
Conclusiones
Segn Gonzlez (2003), la direccin de los centros escolares es uno de los
temas que preocupan hoy tanto a las diferentes administraciones educativas
como a profesores y padres. En trminos generales se puede decir que un
rasgo comn que caracteriza al discurso que se viene desarrollando en los
ltimos aos es el abandono de una visin del director exclusivamente como
gerente-administrador y la defensa del mismo como persona que habra de ser

un lder educativo dentro de la organizacin (Gonzlez, 2001). Para Gonzlez,

son diversos los factores que contribuyen a este cambio en los discursos sobre
la direccin, unos de ndole poltico, cultural y econmico y otros ligados a los
cambios en las polticas educativas de estos ltimos aos. Ello est incidiendo
notablemente en la conceptualizacin de la figura del director y de sus
funciones y, por tanto, en cuestiones tales como la formacin de directores y el
papel de los mismos en el cambio y la mejora escolar. En la literatura sobre el
cambio educativo se destaca la figura del director como una de las claves en el
xito de los procesos de cambio y mejora de los centros escolares. Para algunos
autores la clave para lograr buenas escuelas en el presente siglo est en el
liderazgo de los directores.
Segn Fullan (2002), citado por Gonzlez (2003), seala que la direccin y el
liderazgo son procesos necesarios en las dinmicas de cambio y mejora, que
ambos son difciles de separar pues se solapan, y que el liderazgo es
particularmente relevante, dado que siempre habr de hacerse frente a
problemas para los que no hay soluciones fciles. Fullan afirma que no conoce
ninguna escuela que progrese y que no tenga al frente a un director capacitado
para dirigir la reforma y tras analizar una buena serie de estudios sobre la
direccin en diversos pases, concluye que debiera quedar completamente
claro que la mejora escolar es un fenmeno organizativo y, por tanto, el
director, como responsable, es la clave para el xito o el fracaso.
Estoy de acuerdo con lo que presenta Gonzlez (2003), hoy en da existe una
gran preocupacin por los centros escolares. En Puerto Rico, por ejemplo,
lamentablemente hay muchas escuelas pblicas que estn en plan de
mejoramientos y se les hace difcil salir. El director escolar tiene una gran
responsabilidad en sus manos y tiene que actuar sabiamente para lograr el
xito escolar. Hoy da tambin hay otras fuerzas internas y externas que
afectan nuestros centros escolares, como lo son: la poltica, la cultura,
compromiso, etc. El autor del libro que se ha analizado, nos ha intentado dar un
curso corto sobre liderazgo. Considero que los directores debieran seguirlo y
ponerlo en prctica. Recordando que como plantea el autor del libro y otros
autores que hemos comparado liderazgo envuelve influir sobre otras personas.
Por lo tanto, el director tiene que regir su conducta de tal manera que le d un
buen ejemplo a sus seguidores.

Por ltimo, estamos viviendo actualmente en un tiempo donde la globalizacin

y la tecnologa tienen gran peso en nuestros centros escolares. Debemos
aprovechar lo positivo de estas fuerzas y utilizarlas para el xito del liderazgo.
Un buen lder debe ser capaz de utilizar todo lo que tenga a su alcance para
lograr sacar a su organizacin hacia delante y mantenerla exitosa. Adems,
debemos recordar que a diferencia de otras organizaciones, nosotros los
educadores estamos trabajando con seres humanos y eso hace la diferencia.
Nuestro producto debe ser formar un ser humano capaz de desenvolverse
efectivamente en nuestra sociedad y ser un agente de cambio positivo. Seres
humanos que puedan pensar, analizar, reflexionar y tomar buenas decisiones.
Recomendaciones e Implicaciones
La primera recomendacin que deben seguir los lderes educativos es instruirse
en la lectura. Recomiendo este libro que se ha analizado como una fuente til
en el desarrollo del liderazgo. Como este libro, tambin existen muchas fuentes
de referencia de personas con basta experiencia y nos pueden ayudar. Maxwell
(2003), nos dice que al principio l busc consejera y ayuda en lderes con
experiencia. As tambin nosotros los que estamos comenzando y los que ya
han comenzado, debemos buscar recomendaciones. Un consejo no mata a
nadie. El que diga que lo sabe todo se engaa a s mismo. Nunca llegaremos a
saberlo todo. En nuestros escenarios escolares y especialmente en estos
tiempos en que vivimos hay una diversidad de situaciones que hacen de cada
caso uno nico. Es decir, lo que funciona en una situacin, no necesariamente
funcionar en otra. Por lo tanto, nos hace bien aprender de las experiencias de
otros.
Mi segunda recomendacin a los lderes educativos, es tener una open mind
(mente abierta). Debemos ser personas abiertas a las diferentes formas de
pensar de nuestros seguidores, abiertas a los diferentes escenarios educativos,
abiertas a la diversidad, a los nuevos cambios, etc. Siempre debemos hacer,
como bien dice la Biblia: Examinadlo todo; retened lo bueno (1
Tesalonicenses 5:21). Hay lderes que se encierran y no estn dispuestos a
experimentar nuevos cambios, examinarlos o darle a oportunidad a sus
seguidores a que se desarrollen. Como expone el autor del libro analizado, un
buen lder crea lderes. No podemos hacerlo todo y tampoco seremos eternos,
por lo tanto, debemos dar espacio a nuevos lderes y nuevas ideas.

Mi ltima recomendacin, es que el lder educativo no puede perder de

perspectiva que est tratando con seres humanos. La gente tiene sentimientos
y cada persona tiene sus virtudes y cualidades. As como el cuerpo humano
tiene diferentes partes, cada una de ellas tiene una funcin especfica, sin
embargo, todas constituyen el cuerpo humano. Necesitamos los pies para
caminar, las manos para agarrar objetivos y crear objetivos, la mente para
pensar, los ojos para ver, etc. De esta manera, tambin una institucin
educativa est formada por muchas personas, todas diferentes y cada una de
ellas ejerce una funcin en particular. A pesar de la tecnologa, la globalizacin
y todos los cambios que enfrentamos hoy en da, nunca debemos perder el
calor humano. Una computadora se puede daar y remplazar rpidamente,
sin embargo, un ser humano no tiene reemplazo.
Como parte final de mi trabajo, presentar las implicaciones educativas que
tiene ejercer un buen liderazgo. Un lder, como se ha dicho anteriormente,
ejerce influencia sobre sus seguidores. Por lo tanto, debemos ser un buen
ejemplo, conducirnos bien en todo momento, porque somos el molde para
nuestros subordinados. Qu implicaciones tiene en la educacin? Todos hemos
sido testigos del bajo aprovechamiento acadmico, de la desercin escolar, del
pesimismo que arropa los seres humanos, de la mala administracin de muchas
instituciones, etc. Un buen lder debe ser capaz de crear, estimular y mantener
escenarios educativos que hagan la diferencia. Debemos ser agentes de cambio
en nuestra sociedad. Dar el primer paso y ayudar a nuestros seguidores,
conducirlos efectivamente hacia el camino del xito personal y laboral. Si nos lo
proponemos, haremos la diferencia.
Referencias
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Puerto Rico: Publicaciones Yuquiy.
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Koontz, H.; Weihrich, H. y Gmez, C. (1997). Administracin Contempornea
II. Mxico: McGraw Hill.
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Lussier, R. & Achua, C. (2002). Liderazgo: Teora, Aplicacin y Desarrollo de

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Maxwell, J. (2003). Liderazgo 101: Lo que todo lder necesita saber. E.E.U.U.:
Caribe-Betania Editores.
Maxwell, J. (1996). Desarrolle el lder que est en usted. EE.UU.: Betania.
Silva, R. (2002). Teoras de la administracin. Mxico: Thomson.