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COMUNICACIN, MOTIVACIN Y
LIDERAZGO
Integrantes:
Miranda Saavedra, Miguel
Muoz Delgado, Belryng
Olivares Rojas, Rony
Paredes Chero, Eduardo
Curso:
Administracin general
Profesor:
Sisniegas Vsquez, julio
Administracin General |
Administracin General
COMUNICACIN, MOTIVACIN Y LIDERAZGO
INTRODUCCIN
55
Contenido
COMUNICACIN.............................................................................................. 4
I.
INTRODUCCION......................................................................................... 4
II.
DEFINICIN DE COMUNICACIN................................................................5
METODOS DE COMUNICACIN...................................................................9
INTRODUCCIN....................................................................................... 18
II.
DEFINICIN DE MOTIVACIN...................................................................19
TIPOS DE MOTIVACION............................................................................24
Administracin General |
55
LIDERAZGO...................................................................................................
33
I.
DEFINICIN DE LIDERAZGO.....................................................................33
II.
Administracin General |
55
COMUNICACIN
I.
INTRODUCCION
La comunicacin es una funcin bsica de los seres humanos, de vital importancia para
el desarrollo de la sociedad. En sus inicios, el hombre para subsistir tena que
relacionarse, fue as como las seas, los gestos ante las necesidades, protegerse del
peligro y las emociones, constituyeron grmenes de la comunicacin al ser trasmitidas
de unos a otros.
La capacidad simblica y la interrelacin del hombre primitivo constituyeron un
proceso bsico, clave para la integracin y existencia de la sociedad como un todo. La
comunicacin es un elemento necesario para las relaciones sociales.
El trmino comunicacin procede de la raz latina communis que significa poner en
comn algo con otro, y la raz expresa comunin, participacin, comunidad, algo que
se comparte, se tiene o se vive en comn. La comunicacin es un proceso social, es una
forma para que las personas interacten con el grupo, la comunidad y la sociedad. Ni
personas, ni grupos, ni organizaciones, ni pases pueden existir sin la comunicacin.
Las personas se relacionan en el hogar, la escuela, el trabajo, el grupo, la comunidad,
con los amigos y compaeros, siendo esencial la comunicacin. El grupo son dos o ms
personas que interactan entre s. La comunicacin es el proceso que implica una accin
donde interactan los integrantes de un grupo. Las personas no se comunican
sencillamente como individuos, sino, son portadores de determinados roles sociales.
En la poca contempornea existe una aceleracin de los procesos cientficos y
tecnolgicos, provocando grandes transformaciones como:
globalizacin
cambios polticos
cambios econmicos: renuevan con rapidez los productos y servicios
influencias psicolgicas: calidad de vida, nivel de instruccin.
culturales: evolucin de conocimientos, intercambios, transformacin de valores.
tecnolgicos: redes, robtica, nuevos materiales.
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II.
DEFINICIN DE COMUNICACIN
La palabra deriva del latn communicato, -nis, que significa compartir algo, poner en
comn. Por lo tanto, la comunicacin es un fenmeno inherente a la relacin que los
seres vivos mantienen cuando se encuentran en grupo. A travs de la comunicacin,
tanto las personas como los animales obtienen informacin respecto a su entorno y
pueden compartirla con el resto.
Chiavenato, la define como intercambio de informacin entre personas.
Stoner, por su parte, la define como Proceso mediante el cual las personas tratan de
compartir significados por medio de la transmisin de mensajes simblicos. Es el
fenmeno a travs del cual se posibilita la transmisin de informacin entre un emisor y
un receptor.
III.
FINALIDAD DE LA COMUNCACION.
El emisor tratar, mediante un estmulo, producir una respuesta (deseada por l) activa o
pasiva sobre el receptor. O sea, el proceso de comunicacin tiene por finalidad provocar
un cambio en el receptor como son:
Influencia
Coordinar
Motivar
Controlar
Ejercer autoridad
Informar
Entretener
Persuadir
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Estos tres propsitos se aplican en el desarrollo
de un discurso, los actos de informar,
entretener y persuadir generalmente van mezclados, pero es comn que predomine uno
por sobre los otros. Este sera el propsito general y, los que se desprendan de estos
ltimos, seran propsitos especficos.
Informar: El propsito general de informar tiene como funcin principal ofrecer datos
y se divide en cuatro tipos de propsitos especficos.
Motivar a la accin: Es decir, que se logre que el auditorio realice u omita una
conducta.
Convencer-formar: Pretende establecer una opinin, creencia o actitud respecto
de algo.
Convencer-reforzar: Este propsito se emplea cuando el pblico ya acept una
IV.
COMPONENTES DE LA COMUNICACIN
John Kotter ha definido la comunicacin como un proceso compuesto por el emisor, que
enva un mensaje a travs de diferentes medios oral, escrito, magntico, gestual, etc. Y
un receptor, que le corresponde una accin.
El esquema bsico, se compone de:
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Por su lado, Chiavenato, resalta los ejemplos cotidianos actuales como son: la
comunicacin oral directa y la comunicacin interpersonal a distancia. En el primero de
los casos, la conversacin emplea el lenguaje como cdigo y lo refuerza con elementos
de comunicacin no verbales (gestos, seales, smbolos). En el segundo caso, el
intercambio de mensajes se realiza a travs de la escritura, el telfono o de Internet.
Emisor: es el punto de partida de la informacin; puede ser una persona, un grupo (o
grupos) o una organizacin (u organizaciones), que precisan transmitir informacin
hacia otra persona, grupo/s u organizacin/s. Cabe destacar la existencia de una
necesidad frente a cumplir un objetivo que requiera que el receptor ejercite una accin.
Codificacin: es previa a la emisin y se traduce en una serie de smbolos para que sea
interpretada por el receptor. Por lo tanto, la informacin debe ser emitida de manera
compatible con la percepcin del receptor.
Mensaje: es la forma fsica que adopta la informacin. Cuando le es asignada a la
informacin, deber ser concebida para que sea captada por el receptor. El mensaje puede
adoptar diversas formas: oral, escrita, gestual, etc. que deben definirse en funcin de
la personalidad y condiciones del receptor.
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con este ltimo. El canal debe ser apropiado a las caractersticas del mensaje que se
pretende transmitir. Pueden ser:
55
Retroalimentacin (Feedback): es el proceso
complementario al de comunicacin
original. Sirve para verificar cmo se ejecut el mensaje original, permitiendo conocer
si la informacin ha sido debidamente interpretada y aplicada. En primera instancia, se
da desde el receptor hacia el emisor.
V.
METODOS DE COMUNICACIN
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VI.
La
es
necesaria
esencial
para el
ser
humano,
aunque es parte cotidiana de nuestras vidas, la realidad es que nos cuesta mucho
trabajo comunicarnos bien; no importa los adelantos tecnolgicos en materia de
comunicacin,
el
hombre
moderno
est
cada vez
ms
aislado
tiene
mayores problemas para entrar en verdadero contacto con sus semejantes, en forma
profunda,
abierta y
sincera;
muchas veces
porque anteponemos
poder,
al
cambio,
pero
miedo
responsabilidad sobre el
uso
de
observacin.
Son
el
ruido
mental
manejar el
lenguaje y el
idioma, o tienen
dificultades
nuestra interpretacin
de la realidad y
no
la realidad misma.
VI.3. BARRERAS FSICAS
Una barrera fsica muy comn es el ruido, otras son: la distancia fsica, las
paredes o la esttica cuando nos comunicamos a travs de un aparato, etc.
Las barreras fsicas pueden convertirse en fuerzas positivas por medio del
control
ambiental,
en
el
cual
el
emisor
trata
de modificar el
VI.4.
BARRERAS SEMNTICAS.
Son aquellas que tienen que ver con el significado que se le da a una palabra que
tiene varios significados.
La Semntica es la parte de la ciencia lingstica que estudia el significado de las
palabras. Casi toda la comunicacin es simblica, es decir, utiliza signos
o smbolos que sugieren determinados significados.
Estos smbolos son el mapa del territorio que nos ayuda a construir el mapa
mental de las ideas, pero no son el territorio real, de ah que deben
ser decodificados e interpretados por el receptor.
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Los smbolos con los cuales se comunican
tienen varias limitaciones y uno
si
al
simplemente diferente al
interpre
que eligi
tar
el
elige el
emisor,
significado
puede
tergi
errneo o
versarse el
mensaje, por otra parte, debe cuidarse mucho el contexto en que se utiliza una
palabra, o un smbolo, porque es el contexto el que decide el significado
de una palabra.
VI.5. MECANISMOS DE DEFENSA
Algunas barreras personales son con frecuencia de origen mental, y cuando es
as, son una forma de disimular el temor al riesgo, funcionan como protectores,
pero
pueden
afectar
negativamente la comunicacin.
Son
mecanismos
contrario).
Creer que slo nosotros tenemos la razn y lo que dice el otro no
tiene validez
Mostrarse rgidos, autoritarios y distantes, aumentando tanto el temor al
correctamente.
Slo or y no "escuchar".
Juzgar y evaluar al otro de manera precipitada. Prejuiciar.
No admitimos lo original y diferente del otro y queremos que sienta y
de las
inferencias
que hacemos
evaluar con mucho cuidado lo que creemos real. Cuando surjan dudas,
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hay que buscar ms informacin,
y/o esperar que una comunicacin
lo
que
decamos
anteriormente, no vemos
la realidad,
estado de nimo,
tanto del
del
que recibe,
es
la forma que se transmite un mensaje (las emociones afectan el tono de voz, los
movimientos, la gesticulacin), y tambin influyen en la forma
se interpreta;
no
se encuentra enojado,
se recibe ni
distrado
interpreta de igual
temeroso,
que cuando
como
manera cuando
est tranquilo
CDIGO
No todos los cdigos son efectivos para todas las personas ni en todas las
situaciones. Al momento de elegir uno, el emisor debe cerciorarse de dos cosas.
Primero, de que el receptor maneja ese cdigo, es decir, de que lo entiende y,
segundo, de que el receptor podr captar el cdigo en la situacin en que se
encuentra.
VI.10. RECEPTOR
En muchas ocasiones, el receptor no capta el mensaje, debido a una falla propia.
Un
receptor
aunque todos
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los
no
otros
comprender el
elementos
de
VII.
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COMUNICACIN ORGANIZACIONAL
Conseguir que todo el mundo conozca los objetivos que se haya propuesto la
empresa.
Conseguir que cualquier integrante de la empresa obtenga la informacin
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VII.2. DIVISION DE LA COMUNICACIN
ORGANIZACIONAL
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son bsicamente de cinco tipos: instrucciones
de trabajo, explicacin razonada
empresa as lo requieran.
MOTIVACIN
I.
INTRODUCCIN
55
II.
DEFINICIN DE MOTIVACIN
Comencemos por decir que motivo55y emocin tienen la misma raz latina:
Motere, que significa mover. Motivo, es lo que se desea, lo que nos impulsa a
actuar, y emocin, significa mover hacia fuera, manifestar ese deseo e intentar
satisfacerlo.
Motivacin = Motivo + Emocin, de modo que estamos transitando el campo de
los sentimientos, los que son el balance de las interacciones entre nuestras
necesidades y la realidad.
La motivacin por el trabajo, es la manifestacin activa de las necesidades del
trabajador, la satisfaccin
motivado puede
estar
insatisfecho y viceversa; lo que s parece quedar claro es que en todos los casos
el nivel de satisfaccin puede y de hecho conduce a la accin y por tanto afecta
el comportamiento y los resultados.
III.
NECEDIDADES DE LA MOTIVACION
productividad.
La comunicacin de los objetivos a los trabajadores es clara.
Los trabajadores estn en los puestos de trabajos ms idneos.
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IV.
55
La motivacin es una predisposicin
positiva de los trabajadores para
CARACTERSTICAS DE LA MOTIVACIN.
4.1. ENTUSIASMO Y DESEO
Para disponer de una motivacin real y positiva se debe sentir un autntico amor
por lo que se hace. Toda persona triunfadora, en cualquier campo, siente unos
impulsos o una pasin que empieza con una visin o un sueo de aquello que se
desea alcanzar o aquello en lo que desea convertirse.
4.2. VALOR PARA TRIUNFAR
Una vez que se tiene el deseo y el entusiasmo, cuando se est motivado para
lograr un objetivo, es necesario fortalecer el sueo. El coraje para lograrlo nos
da el poder y nos anima a convertir los sueos en realidad.
Todos soamos, pero hace falta actuar con el corazn para persistir cuando
estamos cansados y sentimos la tentacin de rendirnos ante los obstculos que,
inevitablemente, aparecern en el camino tarde o temprano. Solamente los que
cuentan con ese coraje de seguir adelante pese a todo, son los que logran superar
los obstculos para llegar a la meta.
4.3. AUTODIRECCIN
Los triunfadores logran lo que quieren por ellos mismos, no por otros. No lo
hacen ni por su familia, ni por los reconocimientos ni por el dinero, lo hacen por
ellos mismos. Hay una fuerza interior que los empuja y los dirige en
sus pensamientos y sus acciones. Se guan a travs de las tres P que les dan
mayor posibilidad de lograr sus objetivos:
Imgenes positivas.
Palabras Poderosas.
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Concentracin en el Presente.
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V.
TIPOS DE MOTIVACION
5.1. LA MOTIVACIN INTRNSECA
De manera sencilla se ha definido como la conducta que se lleva a cabo de
manera
frecuente
sin
ningn
tipo
de
contingencia
externa.
El
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externas. Esto se refiere a incentivos
o reforzadores negativos o positivos
VI.
TEORAS DE LA MOTIVACIN
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Afirma que los seres humanos tenemos una escala de necesidades que debemos
cubrir. Para ello, Maslow elabora una pirmide en la que hay cinco necesidades:
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Poder: se trata del impulso
de generar influencia y conseguir
etc.)
Factores motivadores: son los que tienen relacin directa con el trabajo
en s (reconocimiento, estmulo positivo, logros, sueldo e incentivos.)
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Factores Higinicos
Factores
Factores motivadores
econmicos:
Sueldos,
prestaciones.
Factores
relacionarse
Sociales:
Oportunidades
con
dems
los
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55Hiptesis Y
Hiptesis X
-
La
gente
no
quiere
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alcanzar en la tarea.
Las personas esperan que quienes realicen los mejores trabajos logren las
mejores recompensas.
La fuerza de la motivacin de una persona en una situacin determinada
equivale al producto entre el valor que la persona le asigna a la recompensa y
la expectativa de su posible logro.
esfuerzo.
Las recompensas por logro deben estar muy bien alineadas con las
verdaderas expectativas. Ello requiere conocimiento de la gente, su cultura,
sus intereses, etc.
Es preciso que las personas estn convencidas que las recompensas que reciben
son justas, y que las personas tengan la confianza de que una persona que realiza
un desempeo muy pobre no ganara las mismas recompensas que ellos.
6.6. TEORA ERC DE ALDERFER.
Est muy relacionada con la teora de Maslow, propone la existencia de tres
motivaciones bsicas:
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Motivacin de Crecimiento: 55
Se centran en el desarrollo y crecimiento
personal.
Aumentan la persistencia.
Para que la fijacin de metas realmente sean tiles deben ser: especficas,
difciles y desafiantes, pero posibles de lograr. Adems existe un elemento
importante el feedback, la persona necesita feedback para poder potenciar al
mximo los logros (Becker, 1978)
6.8. TEORA DE LA EQUIDAD DE STANLEY ADAMS.
Afirma que los individuos comparan sus recompensas y el producto de su trabajo con
los dems, y evalan si son justas, reaccionando con el fin de eliminar cualquier
injusticia. Cuando existe un estado de inequidad que consideramos injusto, buscamos la
equidad. Si estamos recibiendo lo mismo que los dems nos sentimos satisfechos y
motivados para seguir adelante, de lo contrario nos desmotivamos, o en ocasiones
aumentamos el esfuerzo para lograr lo mismo que los dems.
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LIDERAZGO
I.
DEFINICIN DE LIDERAZGO
El Liderazgo cumple una funcin central para entender el comportamiento de los grupos,
ya que es el lder quien generalmente seala la direccin para cumplir una meta. De
acuerdo a la relevancia de este tema se incluirn a continuacin varias definiciones:
Segn James C. Hunter: El liderazgo es el arte de influir sobre la gente para que trabaje
con entusiasmo en la consecucin de objetivos en pro del bien comn.
Davis y Newstrom (1999) mencionan: Es el proceso de influir en otros y motivarlos
para que trabajen con entusiasmo en el logro de los objetivos. Es el factor crucial que
ayuda a que los individuos o grupos identifiquen sus objetivos y luego los motiva y
auxilia para alcanzarlos.
Chiavenato (2000) define el liderazgo como La influencia interpersonal ejercida en una
situacin, orientada a la consecucin de uno o diversos objetivos especficos mediante el
proceso de comunicacin humana
El liderazgo es el proceso de influencia de lderes y seguidores para alcanzar los
objetivos de la organizacin mediante el cambio (Lussier Robert, Achua Christopher,
2005).
Peter Drucker (1998) realiz un estudio y una de las conclusiones a las que lleg en su
estudio es que, aunque los lderes natos existen, son demasiado escasos para las
necesidades urgentes actuales. El liderazgo, por tanto, puede y debe aprenderse. La
segunda conclusin a la que lleg es que no existe tal cosa como una "personalidad" de
lder. Tampoco existen los "rasgos" o las "caractersticas de lder.
Stephen P. Robbins (2004) enuncia que El Liderazgo es la capacidad de influir en un
grupo para que consiga sus metas.
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Rodrguez Estrada Mauro (1999) expresa55que Es una accin sobre personas, no sobre
mquinas o aparatos. En l intervienen sentimientos, intereses, aspiraciones, valores,
actitudes y todo tipo de reacciones humanas.
De acuerdo con todos los autores antes mencionados podemos acentuar que el elemento
ms importante dentro del liderazgo es la manera de influir en otras personas para que
stas ejecuten una tarea especfica. El solo hecho de dirigir a un grupo de personas
implica que el lder tenga ciertas cualidades y aptitudes para saber manejar cualquier
situacin que se le presente y cumplir las metas deseadas.
El Liderazgo es un concepto ms amplio que el concepto administracin, la
administracin es una clase especial de liderazgo, regida por la consecucin de las metas
organizacionales, lo cual se puede apreciar en la tabla 1.
Tabla1 Funciones del lder y del administrador.
Lder
Administrador
Se encarga de la direccin.
presupuestos,
cumplan.
las oportunidades.
Mantiene su vista en el objetivo real, pero
sin dejar de mantenerse actualizado de lo que
sucede afuera.
visin
elaborar
una
como
del trabajo.
Establece
Aprende
amplia
organizacin y de su propsito.
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de
55
FUENTE: Adaptado de Berta Emilia Madrigal
Torres, Habilidades Directivas, Mc Graw
II.
Funciones
Funciones
Interpersonales
Informativas
Funciones Decisorias
Emprendedor
Representacin
Supervisin
De manejo de problemas
Lder
De difusin
De asignacin de recursos
Enlace
Portavoz
Negociador
FUENTE: Lussier N. Robert. Liderazgo; teora, aplicacin y desarrollo de habilidades.
Editorial Thomson. Segunda edicin.
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II.1.
LAS
FUNCIONES
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INTERPERSONALES
DE
LIDERAZGO
LAS
FUNCIONES
COMPRENDEN
ACCIONES
INFORMATIVAS
DE
SUPERVISIN,
DE
LIDERAZGO
DIFUSIN
Y DE
PORTAVOZ.
Funcin de supervisin: Los lderes desempean esta funcin cuando obtienen
informacin. La mayor parte de la informacin se analiza para detectar problemas y
oportunidades y para entender sucesos externos a la unidad organizacional. Parte de
esta informacin se transmite a otras personas de la unidad organizacional (funcin
de difusin) o gente externa (funcin de portavoz).
Funcin de difusin: Los lderes desempean la funcin de difusin al enviar
informacin al resto del personal de su unidad en la organizacin. Los
administradores tienen acceso a informacin restringida a sus subordinados. Parte de
sta, proviene de instancias superiores, se transmite a los empleados, ya sea en su
forma original o parafraseada, y puede ser en forma oral o por escrito
Funcin de portavoz: Los lderes desempean esta funcin cuando rinden informes
a personas externas a su unidad en la organizacin. Los administradores deben
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proveedores).
II.3.
ACTIVIDADES
DE
EMPRENDEDOR,
MANEJO
DE
PROBLEMAS,
III.
ESTILOS DE LIDERAZGO
El directivo o lder, cuando realiza su funcin, tiene y desarrolla ciertos estilos o formas
de mandar. A continuacin se describen tres estilos de liderazgo
III.1.
LDER AUTOCRTICO.
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III.2.
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Sumisin
Resistencia
Aceptacin mnima de responsabilidad
Irritabilidad
LDER DEMOCRTICO.
III.3.
Trmino francs que se traduce como dejar hacer. Los laissez-faire son blandos e
indulgentes, permiten que sus seguidores hagan prcticamente lo que quieren. Las
reacciones del grupo pueden ser:
Buena motivacin
Poco uso de poder
Posible desorganizacin
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Lder Democrtico
Lder Laissez-Faire
completa
del
de
grupo
con
mnima
Perspectiva
de
actividad El
lder
proporciona
los
La autoridad dicta de una en una ganada durante el periodo de medios y la informacin solo
las tcnicas y los pasos de la discusin.
actividad.
Se
esbozan
no
participa
en
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la
55
Tabla 4 comparativa de las reacciones del equipo de trabajo con los estilos de mando.
Autocrtico
acciones
de
Democrtico
Laissez -Faire
hacia el lder
descontento
grupo
crticas
confusin
y
encaminadas
al que no dirige
mejoramiento de la tarea
ignorar
las
pocas
agresin entre el grupo y gusto por las tareas que se
sugerencias o comentarios
contra el lder
emprenden
del lder
bromas sarcsticas
IV.
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Buen comunicador.
Orientado a la realidad y a la accin.
Flexible, adaptable, capaz de salir de esquemas mentales rgidos.
Positivo, seguro, independiente, capaz de analizar en forma objetiva los hechos.
Buen colaborador: Institucional ms que individualista, habituado a pensar en
individuos.
Respetuoso: Dispuesto siempre no slo a entender sino a aceptar a sus colaboradores.
Responsable: Capaz de vivir su puesto como un compromiso ms que como un
privilegio.
Motivador de individuos y grupos: Porque los conoce, dialoga y tiene fe en ellos;
porque sabe que el mayor estmulo para un colaborador es que el jefe espere de l
mecanismos de defensa.
Creativo: Orientado a la innovacin progresiva y ambiciosa.
Honesto y sincero: Habituado a hablar con la verdad, a organizar pidiendo la
cooperacin en vez de seducir con promesas, porque distingue bien entre liderazgo
genuino y demagogia.
Receptor, emptico, sobre todo para escuchar quejas y reclamaciones.
Consistente de que una de las grandes necesidades de los individuos es la de sentirse
seguros.
Alerta a la tendencia de confundir hechos y opiniones.
Tiene confianza en las capacidades creativas del grupo y se aparta del paternalismo
que coarta e inhibe.
El lder de hoy debe dominar un sinnmero de funciones, que le faciliten interactuar con
el medio y dirigir con eficiencia los destinos de la empresa. Deber ser estratega,
organizador y lder proactivo. Para poder organizar necesita saber hacia dnde va, cmo
va a organizarse, y en cada etapa saber ser lder.
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El lder debe prestar atencin a lo que la55gente desea, aun cuando ellos mismos no lo
sepan. Los buenos lderes inspiran a sus equipos con su visin de un mundo mejor e
infunden la confianza, el amor y la gratitud, en sus relaciones de trabajo.
V.
HABILIDADES TCNICAS.
Su objetivo principal es trabajar con otras personas, tratar de entenderlas y sobre todo
de motivarlas, tanto de forma individual como de modo grupal; son tambin
conocidas como habilidades humanas. La habilidad para relacionarse consta de la
capacidad de poder trabajar efectivamente con un conjunto de personas, alcanzando
con esto el xito como equipo de trabajo. Este tipo de habilidad es indispensable en
el comportamiento de cualquier lder.
V.3.
HABILIDADES CONCEPTUALES.
Todos los lderes deben contar con la habilidad mental de examinar y prescribir
situaciones complejas dentro de su lugar de trabajo, y son este tipo de actividades las
que requieren el uso de las habilidades conceptuales.
Al hablar de habilidad conceptual estamos haciendo referencia a la capacidad que
todo lder de un grupo de colaboradores tiene para pensar en trminos de modelos,
marcos de referencia y buenas relaciones sin dejar de lado la planeacin a corto,
mediano y largo plazo. Un claro ejemplo de este tipo de habilidades es la toma de
decisiones, ya que exigen una visin del problema, identificar las alternativas
posibles, la evaluacin de estas y por ltimo elegir la mejor opcin.
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VI.
TEORAS DE LIDERAZGO
55
A partir de 1900, y con ms auge entre 1930 y 1950, emerge la teora de los rasgos,
segn la cual el liderazgo es algo innato: Se nace lder.
La preocupacin de investigadores como Stogdill, Davis, Bird, Ghiselli o Cecil
Goode es identificar los rasgos, entendidos como aspectos de la personalidad y
caractersticas fsicas o intelectuales, que distinguen a los lderes de los que no lo
son.
Como resultado de este enorme inters, slo en el periodo 1904 1948 se obtienen
124 largas listas de caractersticas, que Stogdill resume en tres rasgos asociados a los
lderes: inteligencia, estatura fsica y personalidad.
As como muchos investigadores alguna vez se preguntaron si los lderes nacen o se
hacen, tambin trataron de identificar aquellos rasgos de personalidad que permiten a
las personas ser efectivos lderes. No hay rasgos permanentes que caracterizan a los
lderes, ni indicacin de qu tanto de un rasgo debe poseer una persona, para ser un
lder efectivo.
Hoy sabemos que los lderes no nacen con la predisposicin para serlo, puesto que
gran parte de los rasgos que caracterizan a una persona no son innatos, sino
adquiridos, es decir aprendidos.
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expliquen la eficacia del liderazgo y est basada en rasgos fsicos, aspectos sociales,
personalidad, caractersticas del propio trabajo.
De acuerdo con Stephen Robbins esta teora tiene cuatro limitaciones:
de conducta.
No hay resultados claros con los cuales separar causas de efectos.
Lo que mejor hacen los rasgos es predecir la aparicin del liderazgo, ms que
distinguir entre lderes eficaces e ineficaces.
En vez de contemplar o identificar los rasgos que los lideres deberan poseer, el
enfoque conductista mira lo que los lideres buenos hacen realmente les preocupa
ms que se realice el trabajo? o prefieren que sus subordinados estn felices y con
una moral alta? Al respecto se hicieron 2 importantes estudios:
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La conducta de consideracin: 55
Es aquella que refleja la amistad, la confianza
mutua, el respeto y busca mantener buenas relaciones humanas entra lderes y los
subalternos. (Ve al trabajador como una persona).
En base a estos dos enfoques (en realidad equivalente) Robert Blake y Jane Mouton
construyeron la llamada REJILLA DEL LIDERAZGO. Es una de las tcnicas ms
ampliamente conocidas para identificar los estilos del liderazgo; considerando que
los gerentes de preocupan por la produccin como por las personas.
Los cuatro estilos bsicos extremos son:
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55
Estilo 1.1 Administracin empobrecida:
lderes o gerentes se preocupan muy
de las personas.
Estilo 1.9 Administracin de club campestre: lderes o gerentes que tienen muy
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VI.3.
55
TEORA DE LAS CONTINGENCIAS
Esta teora aparece en la dcada de los aos sesenta, segn Alcaide y Gonzlez
(1997), obedece a la dificultad para identificar los rasgos y las conductas de los
directivos caractersticos de un liderazgo eficaz. En trminos generales, tales
teoras niegan la existencia de un estilo deliderazgo sistemticamente mejor que
el resto y sostiene que ste depende, en cada caso, de la situacin en la que se ejerza.
Los tericos contingenciales afirman que los administradores tendrn xito como
lderes si: comprenden su estilo de liderazgo, diagnostican las situaciones y saben
modificar las situaciones y/o su estilo para que ambos sean adecuados.
Un avance importante en nuestra comprensin del liderazgo se di cuando
reconocimos la necesidad de formular teoras de la contingencia que abarcaron los
factores situacionales, a continuacin se menciona el modelo de Fiedler y la teora
del intercambio de lder y miembros.
MODELO DE FIEDLER
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trabajo menos preferido (CTMP), que se propone medir si una persona es orientada a
la tarea o a las relaciones. Este cuestionario contiene diecisis adjetivos contrastantes
(como
agradable-desagradable,
eficiente-
ineficiente,
franco-reservado).
El
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55 ESTILO DELEGATORIO
El seguidor puede y quiere en 100%:
Esta teora, propuesta por Robert House, sostiene que el lder es responsable de la
motivacin de los trabajadores para el logro de objetivos, por lo que se convierte en
un gua y apoyo para ellos. Toma en cuenta las esperanzas y los sueos de la gente,
as como las posibilidades que ofrece la organizacin para que estos anhelos se
logren. Ayuda a determinar el estilo de liderazgo conveniente (los cuales pueden ser:
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55
Estos cuatro puntos cardinales de la mentalidad
de liderazgo la mantienen expandida,
su tensin crea el terreno o espacio que alberga las ideas contradictorias y las
emociones en conflicto.
Los vrtices del Diamante del Liderazgo son las estrategias de Liderazgo dominantes
o tambin llamadas dimensiones de liderazgo, cuanto mayor sea el espacio as
creado, tanto mejor ser el liderazgo. Si una sola estrategia se presenta de manera
disfuncional, la amplitud del espacio en la mente del lder se contrae.
Todas las estrategias son necesarias en todas las circunstancias, aunque no en el
mismo grado.
El Diamante de Liderazgo se distingue de otros mtodos de liderazgo en que se basa
en parte en la perspicacia y la sabidura filosficas.
La profundidad humana es el ingrediente clave del xito, incluido el xito en los
negocios y en las profesiones. Llenar este vaco es una de las metas del modelo del
Diamante de Liderazgo.
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BIBLIOGRAFA
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