Parametros de Diseno

DISEO DE ORGANIZACIONES
Se trata de determinar aquellos parmetros que influyen

sobre la divisin del trabajo y los mecanismos
coordinadores y afectan cmo funciona la organizacin.
Cuntas tareas debe haber en un cargo?

Se deben estandarizar las tareas?
Cmo se deben agrupar los cargos?
Cmo debe ser de grande una unidad?
Administracin Gerencial - ISI - UTN - FRSF
Docente: Jorge Marcelo Montagna
PARMETROS DE DISEO
Grupo
Diseo de posiciones o
cargos
Diseo de la
superestructura
Diseo de
Parmetro de diseo
- Especializacin de tarea
- Formaliz. del comportamiento
- Capacitacin y adoctrinamiento
- Agrupamiento de unidad
- Dimensin de la unidad
- Sists de planeamiento y control
encadenamientos laterales - Dispositivos de enlace

Diseo del sistema de
toma de decisiones
- Descentralizacin vertical
- Descentralizacin horizontal
ESPECIALIZACIN HORIZONTAL
Cuntas tareas hay en un cargo?
Forma predominante de la divisin del trabajo
Mejora la destreza del trabajador
Facilita la estandarizacin y la capacitacin
Aumenta la productividad
ESPECIALIZACIN HORIZONTAL
Puesto de trabajo muy especializado, muy estrecho

Tarea 1
Tarea 2
Tarea 3
Tarea 5
Tarea 4
Tarea 6
Puesto de trabajo poco especializado, muy amplio
Tarea 1
Tarea 2
Tarea 3
Tarea 5
Tarea 4
Tarea 6
ESPECIALIZACIN VERTICAL
Separa el desempeo del trabajo de su

administracin, o sea de su diseo,
preparacin, control, etc.
Se utiliza cuando se requiere una
perspectiva diferente para determinar
cmo realizar el trabajo y para
ejecutarlo
ESPECIALIZACIN VERTICAL
Disea
Controla
Disea
Especializacin
vertical amplia.
Poco especializado
Ejecuta
Especializacin
vertical
estrecha.
Muy
especializado
Controla
Ejecuta
ESPECIALIZACIN
Importante para organizaciones grandes
Vlida para trabajos repetitivos
Problemas de motivacin, trabajos alienantes, etc.
Siempre existen estos problemas (alienacin)?
Relacin entre ambos tipos de especializacin
FORMALIZACION DEL COMPORTAMIENTO

La organizacin limita la libertad de sus
miembros, estandariza, regula el
comportamiento de las personas.
Poder en manos de los que formalizan
(analistas de la tecnoestructura).
Se reduce la variabilidad, el comportamiento
es predecible, facilita el control, asegura la
consistencia, imparcialidad, etc.
COMPORTAMIENTO REGULADO
Mecanismos para regular el comportamiento
Posicin: especificaciones del cargo
Corriente de trabajo: especificaciones de la
secuencia de tareas
Reglas: desde vestimenta, horarios, etc.
Qu tipo de tareas conviene formalizar o regular?
En qu tipo de organizaciones?
FORMALIZACION DEL COMPORTAMIENTO
Mucha formalizacin
del comportamiento
Organizaciones
burocrticas
Poca formalizacin
del comportamiento
Organizaciones
orgnicas
10
FORMALIZACIN DEL COMPORTAMIENTO

Qu ejemplos reconocen de organizaciones burocrticas?
Qu ejemplos reconocen de organizaciones orgnicas?
Es la misma la formalizacin en todas las partes de la
organizacin?
En qu parte de la organizacin es ms habitual la
formalizacin?
A quin conviene la formalizacin: a los empleados o a los
clientes?
Cundo conviene usar la formalizacin?
11
CAPACITACION
Proceso mediante el cual se ensean los conocimientos y
destrezas requeridos para un cargo.
Los profesionales son capacitados fuera de la organizacin
(tareas complejas)
Para tareas simples se suele capacitar dentro de la
organizacin.
Las tareas simples facilitan la capacitacin
Parmetro relacionado a la estandarizacin de destrezas
12
ADOCTRINAMIENTO
Se incorpora el sistema de valores de la organizacin,
su cultura especfica, las normas organizacionales.
Importante para tareas delicadas o realizadas en
lugares remotos.
Trabajadores que operan de manera autnoma y deben
defender los intereses de la organizacin.
13
DISEO DE CARGOS
Trabajo no calificado: especializacin horizontal y
vertical estrecha, baja capacitacin, alta
formalizacin.
Trabajo profesional: especializacin vertical
amplia, alto requerimiento de capacitacin, baja
formalizacin. En la especializacin horizontal
hay distintos casos: desde el profesional que
realiza varias tareas a partir de sus conocimientos,
hasta el especializado en un tema especfico.
14
AGRUPAMIENTO DE UNIDADES
Gerente
General
Compras
Produccin
Ventas
Carnes
Planta Faena
Otros
insumos
Chacinados
Mercado
interno
Exportacin
Sur
Norte
Buenos Aires
Supermercados
MInoristas
15
AGRUPAMIENTO DE UNIDADES
Determina el sistema de autoridad formal, la jerarqua
de la organizacin; uso de la supervisin directa.
Determina la asignacin de recursos.
Crea medidas comunes de desempeo
Facilita el ajuste mutuo dentro de la unidad (a partir de
usar recursos comunes), pero crea el problema de la
coordinacin entre unidades.
16
BASES PARA EL AGRUPAMIENTO
Por conocimiento y destreza

Por actividad de trabajo y funcin
Por tiempo
Por producto
Por cliente
Por lugar
17
CONOCIMIENTO Y DESTREZA
Director del Sanatorio
Director Ejecutivo
Medicina
Pediatra
Neurologa
Alergia
Cardiologa
Dermatologa
Fisiologa
Reumatologa
Radiologa
Ciruga
De diagnstico
Teraputica
Medicina Nuclear
Consejo de mdicos
y odontlogos
Biologa
Mdica
Ginecologa
y Obstetricia
Patologa
Microbiologa
18
ACTIVIDAD DE TRABAJO Y FUNCIN
Directorio
Director general
Relaciones Pblicas
Operaciones
Contadura
Finanzas
19
TIEMPO
Gerente Planta
Fundicin
Turno Maana
Turno Tarde
Turno Noche
20
PRODUCTO
Presidente
Relaciones
Pblicas
Divisin
Limpieza
Divisin
Tocador
Divisin
Cosmticos
21
CLIENTE
Gerente
Seguros
Grandes
empresas
Pequeas
empresas
Personales
22
LUGAR
Comisionado
general
de Correos
Regin Postal
Atlntica
Gerente General
Regin Postal
de Quebec
Gerente General
Regin Postal
Occidental
Gerente General
Distrito
de N. Escocia
Director
Distrito
de Montreal
Director
Distrito de
Manitoba
Director
Distrito
de Terranova
Director
Distrito
de Quebec
Director
Distrito
de Alberta
Director
23
BASES PARA EL AGRUPAMIENTO
Agrupamiento
Mercado: Fines
Funcional: Medios
Producto
Funcin
Cliente
Destrezas y
conocimientos
Lugar
24
CRITERIOS PARA EL AGRUPAMIENTO

Interdependencias de la corriente de trabajo
Interdependencias de funcin
Interdependencias de escala
Interdependencias sociales
25
CRITERIOS PARA EL AGRUPAMIENTO

ESCALA: Debe existir una cierta dimensin que
permita que el grupo funcione eficientemente
SOCIALES: Facilidad para trabajar juntos en base a
las caractersticas del trabajo, personalidades,
afinidades, etc.
26
INTERDEPENDENCIA CORRIENTE DE TRABAJO

Grupo 1
Lnea 1
Grupo 2
Lnea 2
Grupo 3
Lnea 3
27
INTERDEPENDENCIAS DE FUNCIN
Grupo 1
Grupo 2
Grupo 3
Grupo 4
28
AGRUPAMIENTO POR FUNCION

Enfasis en las interdependencias de funcin a expensas
de la corriente de trabajo.
Problemas de coordinacin de la corriente de trabajo.
Niveles adicionales para la resolucin de conflictos.
Tendencia a la formalizacin del comportamiento.
Proliferacin de reglas. Burocracia.
Dificultad para evaluar el desempeo de las unidades.
29
AGRUPAMIENTO POR FUNCION

Se alienta la especializacin en el rea, pero se impide
el ajuste mutuo entre distintos especialistas.
Facilidad para evaluar el desempeo de los empleados.
Se pierde la visin del proceso completo.
Mejor aprovechamiento de los recursos humanos y
materiales
30
10
AGRUPAMIENTO POR MERCADO

Enfasis en la corriente de trabajo a expensas
de las interdependencias de funcin y escala.
Fcil de evaluar el desempeo y los objetivos
alcanzados por cada unidad.
Dificultades con la especializacin y
evaluacin de los empleados.
Concordancia con los objetivos
organizacionales.
31
AGRUPAMIENTO POR MERCADO
Facilidad para incorporar y eliminar nuevas unidades.

Problemas con la economa de escala. Peor asignacin
de recursos.
Pobre desarrollo profesional. No hay comunicacin
entre especialistas.
32
CUESTIONES
Qu tipo de agrupamiento conviene usar?
Qu elementos debo considerar para tomar una
decisin apropiada?
Cul es la tendencia que prevalece en nuestra sociedad
y por qu?
De qu depende?
33
11
DIMENSION DE LA UNIDAD
Tamao de las unidades y niveles de
agrupamiento.
Estructuras chatas versus estructuras altas.
Extensin del control del gerente.
La necesidad de estrecha supervisin directa
reduce la dimensin de la unidad.
34
DIMENSIN DE LA UNIDAD
Cuanto mayor sea la confianza en el ajuste mutuo
(debido a la interdependencia entre tareas complejas)
menor ser la dimensin de la unidad de trabajo.
Cuanto mayor sea el uso de la estandarizacin para
coordinacin, mayor ser la dimensin de la unidad de
trabajo.
35
DISEO DE ENCADENAMIENTOS LATERALES

Necesidad de asegurar el correcto desenvolvimiento de
las unidades
La organizacin regula la produccin
Relaciones laterales, horizontales entre las unidades
36
12
CONTROL DE DESEMPEO
El objetivo es regular los resultados de una
unidad dada. Se establecen objetivos para
cada unidad y se mide el desempeo en
funcin de los mismos.
Adecuado para las unidades de mercado:
no existe interdependencia entre unidades
y disponen de libertad, pero se debe
controlar su desempeo.
37
CONTROL DE DESEMPEO
Unidades de mercado: tienen autonoma y todos los
recursos para atender un mercado. Son independientes.
Pero se debe controlar su desempeo.
Unidades funcionales: muy difcil medir su desempeo
Tienen distintas bases de comparacin (por ejemplo
ventas y compras)
Sus resultados dependen de otras unidades (ventas
depende de produccin)
38
CONTROL DE DESEMPEO
Se trata que la unidad se desempee correctamente y
haga una contribucin adecuada a la organizacin
central sin malgastar recursos
Esto se facilita en un agrupamiento de mercado pues
cada unidad tiene producciones diferentes
Se asegura la LIBERTAD de desenvolvimiento de la
unidad de mercado
39
13
CONTROL DE DESEMPEO
Quin fija las metas de la unidad de mercado?
Generalmente el gerente de la unidad con su superior
Resultados a corto plazo o a largo plazo?
Convienen metas altas o bajas?
Quin y cmo se informa de los logros alcanzados en
la unidad?
Generalmente esto se hace a travs de un MIS
40
PLANEAMIENTO DE ACCIN
No se pueden identificar metas organizativas para cada
unidad. El trabajo circula a travs de ellas.
Coordina el trabajo en unidades funcionales. Integran
acciones especficas para cada una de las unidades.
Las unidades funcionales son dependientes entre si.
Coordinacin por anticipado, sobre el tablero,
previamente a que ocurran los hechos.
41
Se pueden estandarizar TODAS las actividades de una
organizacin?
No, slo se estandarizan las actividades rutinarias
Se aplica el planeamiento de accin a actividades no
rutinarias (para las actividades rutinarias se usa la
estandarizacin).
Involucra en general a varias de ellas
Se aplica a decisiones y acciones especficas: parada de
planta, lanzamiento de un nuevo producto, etc.
42
14
Se puede aplicar a unidades de mercado?

En general no es til pues las unidades de mercado
son independientes, entonces no es necesario
coordinar sus actividades.
Ejemplo: Sucursales de un banco. Comparar con
produccin y ventas de una fbrica.
Ejemplo: Microsoft
43
DISPOSITIVOS DE ENLACE
Mejorar la coordinacin, enfatiza el ajuste mutuo.
Se solucionan interdependencias que han quedado
sin resolver
Generalmente se aplican a organizaciones con
agrupamientos funcionales, a fin de superar los
problemas que existen para la coordinacin y el
ajuste mutuo entre las distintas reas que han
quedado determinadas
44
Gerente integrador: con autoridad formal, intercede
sobre los departamentos relacionados con su rea.
Fuerza de tareas: reunin para favorecer el ajuste
mutuo. Puede ser ad hoc o permanente (comit de
direccin).
Cul es la funcin de un comit directivo?
45
15
GERENTE INTEGRADOR
Gerente general
Gerente de producto
Compras
Produccin
Ventas
Autoridad formal
Sobreimpuesto sobre la estructura funcional
Ejemplos: Gerentes de marca, de producto, de proyecto, etc.
46
Posicin de enlace: evita canales verticales de
comunicacin, favoreciendo el contacto directo.
Estructuras matriciales: se trabaja con ambas bases de
agrupamiento: mercado y funcional. Delicado
equilibrio de poder. Ambientes profesionales.
Empleados con dos jefes.
47
ESTRUCTURAS MATRICIALES
Aprovecha las ventajas de las estructuras funcionales: se
mantiene las especializacin, buen uso de los recursos
Aprovecha ventajas de las estructuras de mercado:
enfoque en el cliente, mucho ajuste mutuo, etc.
Vlido para ambientes donde se den estas condiciones: en
general empresas de profesionales que atienden
demandas especificas de clientes: desarrollo de software,
consultoras, trabajo por proyectos, etc.
48
16
ESTRUCTURA MATRICIAL
Base de
Datos
Redes
Desarrollo
de
aplicaciones
Proyecto 1
Proyecto 2
Proyecto 3
49
Presidente
Funciones
Manufactura
Marketing
Finanzas
Servicios
Productos
Molde Abierto
Anillos
Ruedas y ejes
Acera
50
Cundo usar la estructura matricial?
Entorno: alta incertidumbre
Tecnologa: no rutinaria, mucha interdependencia
Tamao: medio, con productos mltiples
Estrategia, objetivos: doble, innovacin de productos y
especializacin tcnica.
Fortaleza: flexibilidad, complejidad, satisfacer demandas
Debilidad: autoridad dual, relaciones interpersonales
51
17
DESCENTRALIZACIN
Poder sobre la toma de decisiones.
Conviene centralizar o descentralizar? Cundo?
Centralizar: mejora la coordinacin, la consistencia en las
decisiones
Descentralizar: facilita la comprensin de los problemas,
el acceso a la informacin, mayor velocidad de respuesta,
aumenta la motivacin y la creatividad.
52
DESCENTRALIZACIN VERTICAL
Dispersin del poder a travs de la cadena de autoridad.
Selectiva (agrupamientos funcionales): en cada funcin el
poder desciende hasta distintos niveles de acuerdo al tipo de
decisin a tomar.
Paralela (agrupamientos de mercado): el poder est centrado
en el mismo nivel de la jerarqua para todas las unidades,
para que funcionen autnomamente.
Departamento TI: centralizar o descentralizar? Cules son
las ventajas en cada caso?
53
DESCENTRALIZACIN HORIZONTAL
Poder informal.
Prdida de poder de los gerentes de lnea en favor de
analistas, especialistas, etc.
Un gerente de lnea no puede decidir qu es lo que va a
producir, cmo producir, cundo producir y quin lo va
a producir.
Fuerte dependencia con respecto al conocimiento.
54
18
FACTORES DE SITUACIN
Edad y dimensin:
Cuanto ms antigua es la organizacin, ms
formalizado est su comportamiento.
La estructura refleja la antigedad de la fundacin del
sector industrial.
Cuanto ms grande es la dimensin de la organizacin,
ms elaborada es su estructura.
Cuanto mayor es la organizacin, ms formalizado est
su comportamiento.
55
AMBIENTE
Complejidad: Cuanto ms complejo es el
ambiente, ms descentralizada es la estructura.
Diversidad de mercados: Cuanto ms
diversificados son los mercados hay mayor
tendencia a dividirse en unidades de mercado.
Estabilidad: Cuanto ms dinmico es el
ambiente, menos burocrtica es la estructura
Hostilidad: Conduce a centralizar la
organizacin temporalmente.
56
19

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