lisis competitivo

El anlisis competitivo es un proceso que consiste en relacionar a la

empresa con su entorno. El anlisis competitivo ayuda a identificar
las fortalezas y debilidades de la empresa, as como las
oportunidades y amenazas que le afectan dentro de su mercado
objetivo. Este anlisis es la base sobre la que se disear la
estrategia, para ello deberemos conocer o intuir lo antes posible:

La naturaleza y el xito de los cambios probables que pueda

adoptar el competidor.

La probable respuesta del competidor a los posibles

movimientos estratgicos que otras empresas puedan iniciar.

La reaccin y adaptacin a los posibles cambios del entorno

que puedan ocurrir de los diversos competidores.
La competencia est integrada por las empresas que actan en el
mismo mercado y realizan la misma funcin dentro de un mismo
grupo de clientes con independencia de la tecnologa empleada para
ello. No es, por tanto, nuestro competidor aquel que fabrica un
producto genrico como el nuestro, sino aquel que satisface las
mismas necesidades que nosotros con respecto al mismo pblico
objetivo o consumidor, por ejemplo, del cine pueden ser
competencia los parques temticos, ya que ambos estn enclavados
dentro del ocio.
Para dar una idea exacta de la importancia del anlisis competitivo,
debemos referirnos al proceso de planificacin de la estrategia
comercial, el cual responde a tres preguntas clave:

Dnde estamos? Respondiendo a esta pregunta nos vemos

abocados a hacer un anlisis de la situacin que nos responde la
posicin que ocupamos.

Adnde queremos ir? Supone una definicin de los objetivos

que queramos alcanzar y a los que necesitamos desplazarnos.

Cmo llegaremos all? En este punto es donde debemos

sealar el desarrollo de acciones o estrategias que llevaremos a cabo
para alcanzar los objetivos y si podremos aguantar el ritmo.
Con respecto al anlisis de la situacin, del cual partimos para la
realizacin del proceso de planificacin estratgica, y del que
podremos determinar las oportunidades y amenazas, debilidades y
fortalezas de la organizacin, debemos centrarnos, a su vez, en dos
tipos de anlisis:

Anlisis externo. Supone el anlisis del entorno, de la

competencia, del mercado, de los intermediarios y de los
suministradores.

Anlisis interno. Supone analizar la estructura organizativa de

la propia empresa, y de los recursos y capacidades con las que
cuenta.
5.1. Anlisis de las fuerzas competitivas de porter
Toda competencia depende de las cinco fuerzas competitivas que se
interaccionan en el mundo empresarial:

Amenaza de nuevos entrantes.

Rivalidad entre competidores.
Poder de negociacin con los proveedores.
Poder de negociacin con los clientes.
Amenaza de productos o servicios sustitutivos.
La accin conjunta de estas cinco fuerzas competitivas es la que va a
determinar la rivalidad existente en el sector. Los beneficios
obtenidos por las distintas empresas van a depender directamente de
la intensidad de la rivalidad entre las empresas, a mayor rivalidad,
menor beneficio. La clave est en defenderse de estas fuerzas
competitivas e inclinarlas a nuestro favor.
Los factores cruciales en la competencia de una compaa se pueden
representar, segn Porter, de la siguiente manera:

Grfico 1. Anlisis de las fuerzas competitivas

5.2. Barreras de entrada y de salida

La amenaza de los nuevos entrantes depende de las barreras de
entrada existentes en el sector. Estas barreras suponen un grado de
dificultad para la empresa que quiere acceder a un determinado
sector. Cuanto ms elevadas son las barreras de entrada, mayor
dificultad tiene el acceso al sector.
5.2.1. Barreras de entrada
Hay seis fuentes fundamentales de barreras de entrada:

Economas de escala. Se refieren a la disminucin en costes

unitarios de un producto cuando aumenta el volumen de compra.

Diferenciacin de producto. Significa que las empresas

establecidas tienen identificacin de marca y lealtad de cliente, esto
crea una fuerte barrera de entrada ya que fuerza a los posibles

entrantes a gastarse fuertes sumas en constituir una imagen de

marca.
Requisitos de capital. Necesidad de invertir recursos
financieros elevados, no solo para la constitucin de la empresa o
instalaciones sino tambin para conceder crditos a los clientes,
tener stocks, cubrir inversiones iniciales, etc.
Acceso a los canales de distribucin. Necesidad de conseguir
distribucin para su producto.
La empresa debe persuadir a los canales para que acepten su
producto mediante disminucin de precio, promociones...
reduciendo beneficios.
Curva de aprendizaje o experiencia. El know how o saber hacer
de toda empresa marca una importante limitacin a los posibles
competidores que tienen que acudir de nuevas a ese mercado
concreto.
Poltica del gobierno. Puede limitar o incluso cerrar la entrada
de productos con controles, regulaciones, legislaciones, etc.
5.2.2. Barreras de salida
Las barreras de salida son factores econmicos estratgicos y
emocionales que hacen que las empresas sigan en un determinado
sector industrial, aun obteniendo bajos beneficios e incluso dando
prdidas.
Hay seis fuentes principales de barreras de salida:

Regulaciones laborales. Suponen un alto coste para la empresa.

Activos poco realizables o de difcil reconversin. Activos
altamente especializados con pequeo valor de liquidacin.

Compromisos contractuales a largo plazo con los clientes. Por

los cuales debemos permanecer ms tiempo en el sector,
manteniendo la capacidad para la fabricacin, los costes de
produccin, etc.

Barreras emocionales. Suponen una resistencia emocional por

parte de la direccin a una salida que est econmicamente

justificada y que no se quiere llevar a cabo por lealtad a los

empleados, por temor a la prdida de prestigio, por orgullo, etc.

Interrelaciones estratgicas. Las interrelaciones entre unidades

de negocio y otras en la compaa en trminos de imagen, capacidad
comercial, acceso a mercados financieros... son la causa de que la
empresa conceda una gran importancia estratgica a estar en una
actividad concreta.

Restricciones sociales y gubernamentales. La negativa del

gobierno a decisiones de salida, debido a la prdida de puestos de
trabajo, a efectos econmicos regionales, etc.
5.3. Productos sustitutivos
Los productos sustitutivos limitan el potencial de una empresa. La
poltica de productos sustitutivos consiste en buscar otros que
puedan realizar la misma funcin que el que fabrica la empresa en
cuestin. Este concepto es el que hace que entre en competencia
directa con el producto al que se le presenta como sustitutivo, ya que
cumple la misma funcin dentro del mercado y satisface la misma
necesidad en el consumidor. Los productos sustitutivos que entran
en mayor competencia son los que mejoran la relacin preciorentabilidad con respecto al producto de la empresa en cuestin. Un
ejemplo clave lo tenemos con los productos genricos que el sector
farmacia comercializa con el beneplcito del gobierno.
5.4. Estrategia de actuacin frente a la competencia
Segn adoptemos una postura u otra frente a la competencia,
podemos diferenciar cuatro tipos distintos de estrategias:

Estrategia de lder. El lder es aquel que ocupa una posicin

dominante en el mercado reconocida por el resto de las empresas.
Un lder se enfrenta a tres retos: el desarrollo de la demanda
genrica, desarrollando la totalidad del mercado captando nuevos
consumidores o usuarios del producto, desarrollando nuevos usos
del mismo o incrementando su consumo; proteger la participacin
del mercado, con respecto a la cual puede adoptar diversas

estrategias como la innovacin, la distribucin intensiva, la

confrontacin abierta con respecto a los precios...; y ampliar la
participacin del mercado, aumentando la rentabilidad de sus
operaciones sin incurrir en posiciones monopolsticas.

Estrategia de retador. Consistente en querer sustituir al lder, ya

que no se domina el mercado. Con ello trata de incrementar su
participacin de mercado mediante estrategias agresivas. Estas
pueden consistir:
o
o

Ataque frontal: utilizando las mismas armas que el lder.

Ataques laterales: teniendo como objetivo los puntos ms
dbiles del competidor, pudiendo adoptar varias formas como el
desbordamiento, el acercamiento, la guerrilla, etc.

Estrategia de seguidor. El seguidor es aquel competidor que

tiene una cuota de mercado ms reducida que el lder. Su estrategia
consiste en alinear sus decisiones con respecto a las del lder. No
ataca, coexiste con l para repartirse el mercado. Trata de desarrollar
la demanda genrica concentrndose en segmentos del mercado en
los que posee una mayor ventaja competitiva, con una estrategia
propia.

Estrategia de especialista. El especialista es aquel que busca un

hueco en el mercado en el que pueda tener una posicin dominante
sin ser atacado por la competencia. Se concentra en un segmento del
mercado, dominndolo y sirvindolo con una gran especializacin y
obteniendo suficiente potencial de beneficio.
5.5. Estrategia de crisis: retirarse, resistir o reinventarse
La crisis econmica que al inicio de la segunda dcada del siglo XXI
mantuvo en tensin principalmente a los pases de la Unin Europea
aport tres posibles enfoques o soluciones para intentar contrarrestar
la situacin competitiva de las empresas:

Retirarse. La falta de liquidez y los cambios tecnolgicos,

sociales y culturales obligaron a un importante nmero de

compaas a cerrar sus puertas, ya que no supieron contrarrestar los

cambios producidos en el mercado o contar con la tesorera
suficiente para aguantar el ciclo econmico.

Resistir. Las empresas que no estn gestionadas bajo una

ptica de marketing del siglo XXI suelen adoptar esta solucin para
intentar competir en el mercado. Su objetivo es intentar competir
como sea hasta que la crisis pase. Esta actitud tiene un importante
desgaste anmico, econmico y profesional y no siempre sale.

Reinventarse. Bajo la filosofa de que el fracaso es parte del

camino del xito las empresas que se encuentren en una etapa

Estrategias Competitivas de Marketing de Caf

Martnez en el Mercado de Argentina

UPLOADED BY
Franco Carzolio

11
en los shoppings. Cabe destacar que la cadena no posee sucursales
en universidades privadas,como si lo hacen otras cadenas de caf.
Un dato curioso es la ubicacin de una sucursal de CafMartnez en
una clnica privada de la ciudad de Mar del Plata.Respecto a los

canales alternativos, la cadena utiliza la venta por internet, telefnica

y callcenter, en donde se atiende llamadas de delivery que se
realizan en las cercanas del local, (enun rango de 150 a 200 metros
de distancia del local).Cabe mencionar que a medida que la cadena
fue expandindose a distintos mercados,franquiciados de la misma
abrieron sucursales en el exterior. Los destinos elegidos
fueronEspaa, Uruguay, Chile y prximamente Per.Respecto a los
medios publicitarios elegidos para la difusin de los productos, Caf
Martnezha optado por utilizar medios no personales, tanto escritos
como visuales y externos, para influirsobre los compradores de
manera directa. Se utilizan medios grficos, como las publicidades
endiarios y revistas, tanto masivas como especficas, y folletera en
los puntos de venta. Respectoa otros medios comunicacionales, la
cadena no se ha interesado, hasta el momento, por apareceren
televisin pero s en radio, aunque no se ha centrado en una emisora
especfica sino que haido rotando. A su vez, las polticas de
comunicaciones de la cadena se han centrado en unsegmento de
mercado especfico (descrito ms adelante por uno de los dueos de
la cadena). Setrata de fidelizar a los clientes brindndoles un
servicio diferenciado y de alta
calidad, ponderando la confianza y trayectoria para generar un clima
clido y confortable al momentodel consumo en las sucursales.Para
concluir, resulta importante mencionar la estrategia de marketing
y merchandising de lacadena. La estrategia de marketing directo que
Caf Martnez utiliza para captar y mantener undilogo continuo con
los clientes consiste en el uso de un newsletter mensual, con
descuentosespeciales, bonificaciones, notificacin de nuevos
productos, apertura de nuevas sucursales y promociones
para aquellos clientes considerados por la empresa de gran
importancia, lealtad yconsumo. Y para el uso del pblico en general,
Caf Martnez posee pgina en redes socialescomo Facebook y
Twitter, donde la empresa interacta con los potenciales
consumidores yexpone sus diferentes productos y promociones. En
referencia al Merchandising de las principales sucursales de la
cadena Caf Martnez se pueden mencionar a las tazas con el

logoimpreso de la empresa, vasos trmicos para llevar el caf,

recipientes para conservar el grano decaf y el E-Commerce de la
empresa representada por las cafeteras.
12
Radiografa de la cadena Caf Martnez
En 1933, se funda la empresa Caf Martnez como consecuencia de
una ilusin o un sueo deAtiliano y Justa Martnez, que buscaban
independizarse econmicamente, y lo prime
ro que lessurgi fue el caf, y
a que cuando llegaron a la Argentina vislumbraron que en cada mesa
habauna taza con esa bebida, y creyer
on que el negocio estaba en el
mencionado producto.Desde sus comienzos fueron importadores,
elaboradores y distribuidores de caf en sus dos
variedades, en grano y molido, los cuales e
ran comercializados en la sucursal originaria.
Luego, e
l correr del tiempo, la adhesin de ms miembros de la familia y un
negocio encrecimiento, sirvieron como punto de inicio del ca
mino que ha recorrido la marca
hasta llegara ser lo que es, una cadena nacional de caf gourmet.
Una de las claves del xito durante las casiocho dcadas de vida, es
que conservan la direccin de su objetivo original, primordial
ycentral, basado en la excelencia de la calidad del producto y de la
atencin; esto le posibilita a laempresa mantener matices
tradicionales mimetizando con nuevas estrategias y
polticasinnovadoras para ampliar el espectro de consumidores
potenciales a captar. Otro plan operativoque desde la cadena han
mantenido a lo largo de su vida empresarial es tratar de
manera particular y minuciosa al caf en los procesos
de molido y tostado, para poder darle un toquedistintivo al grano
conservando de manera especial las propiedades innatas, como el
color y elsabor.Lo que diferenci a esta cafetera gourmet de la

cafetera tradicional, fue ampliar las propuestas para el consumidor,

incorporando diferentes estilos de productos, pudiendo elegirsegn
el gusto de cada persona desde el Blend Selecto, Brasil, Colombia,
Tostado Italiano hastael Descafeinado, contextualizado en un local
con un gran diseo arquitectnico y con personalaltamente formado
y especializado en dicho producto.La empresa Caf Martnez en
1995 decide abrir su segunda sucursal, para luego inaugurarcinco
sucursales propias ms. En el ao 2000, despus de cinco aos de
aprendizaje yexperiencia en el manejo de las mencionadas
anteriormente, debido al gran inters de formar parte del proyecto
por parte de algunos de los clientes, la cadena decide comenzar a
franquiciarla marca. Con esta poltica de expansin la empresa no
solo ampli la red de locales, sinotambin posicion la marca
ganando reconocimiento y captando un mayor nmero de clientesen
el rubro.En la actualidad la cadena Caf Martnez cuenta con sesenta
y ocho sucursales distribuidasen diferentes puntos estratgicos de
Capital Federal, el Gran Buenos Aires, el interior del pas yel
exterior (Uruguay, Chile y Espaa). Como dijo Marcelo Salas
Martnez
,
uno de los

13
propietarios de la cadena: Cuando ingres ramos nueve personas
y hoy entre todas lassucursales estamos cerca de las 600 personas.
1
Segn las estadsticas aportadas por el Contador Fernando
Simonato, la empresa durante elao 2009 factur aproximadamente
$60 millones de pesos y estima para el corriente ao unincremento
del 20%, y nuevas aperturas tanto en el interior del pas como en
distintos puntos deSudamrica
2
.
Antecedentes Internacionales y Nacionales del Trabajo de

Investigacin
A continuacin, una breve resea de investigaciones, tanto
nacionales como internaciones, lascuales constituyen antecedentes
del trabajo de investigacin.En primer lugar,

How the local competition defeated a global brand: The Case

of Starbucks
3
hace foco en el abrupto cierre de tres cuartos de los locales de la
cadena Starbucks en territorioaustraliano, a mediados de 2008. El
texto destaca que, a pesar de un importante crecimiento aescala
global y dentro de Australia, Starbucks cometi varios errores
durante su insercin enterritorio australiano, entre los cuales: el
hecho de expandirse muy rpido y dirigirse a
un pblico no deseado; se insert tarde en un mercado altamente co
mpetitivo y su modelo denegocio fue insostenible, entre otros.
Luego, se nombran las principales lecciones del caso, entrelas cuales
figuran, el aprender que cruzar las fronteras es riesgoso y,
claramente Starbucks, notom los recaudos necesarios; que hay que
pensar globalmente pero actuar localmente; que hayestablecer una
ventaja comparativa y luego hacer el esfuerzo para mantenerla y no
perder devista los atributos que logran que uno sea exitoso en un
primer momento.
En segundo lugar, el artculo titulado
Starbucks is forbidden in the Forbidden City: Blog,
circuit of culture and informal public relations campaign in China
4
, ofrece un profundo anlisisdel cierre de un local de la cadena
Starbucks dentro de la Ciudad Prohibida, uno de los sitioshistricos
mas importante de Beijing, China. Este cierre se provoc,
principalmente por unafuerte campaa Web en contra del local
ubicado en el lugar. El estudio tambin destaca tanto elcomplejo rol
de la cultura en las relaciones pblicas internacionales dentro de un

mundo cadavez ms global, como el grado de tensin que se

provoca cuando se encuentran la presencia
1
Extrado
de Los nuevos empresarios estamos muy conscientes de la
espiritualidad de los negocios,
Iprofesional.com, 26/08/2008, 05/10/2010
2
Fernando Simonato, Cadenas de Caf Nacionales e Internacionales
en Argentina,2010
3
Paul G. Patterson, Jane Scott y Mark D. Uncles; 2010
,
Australasian Marketing Journal (AMJ), Volume 18, Issue 1, Pages
41-47.
4
Gang (Kevin) Han; Ai Zhang; Noviembre 2009; Public Relations
Review.

Artculos de investigacin

Determinando comportamiento competitivo de

mercadotecnia: una revisin crtica para planteamientos a
futuro

Determining Competitive Marketing Behavior: a Critical Review

for Future Research Lines

Jorge Vera Martnez*, Mariana Itriago Marreno**

* Profesor-investigador del Instituto Tecnolgico y de Estudios Superiores de

Monterrey. Correo electrnico: jorge.vera@itesm.mx
** Alumna del doctorado en Ciencias Administrativas del Instituto Tecnolgico y de
Estudios Superiores.
Correo electrnico: A00279684@itesm.mx

Fecha de recepcin: 07-11-2006

Fecha de aceptacin: 11-09-2007

Resumen
Este artculo revisa de manera crtica el trabajo emprico presentado por Ramaswamy,
Gatignon y Reibstein (1994), sobre comportamiento competitivo de mercadotecnia en
mercados industriales. El planteamiento original analiza el efecto de las variables
estructurales del mercado y caractersticas del producto sobre dos tipos de
comportamiento: vengativo y cooperativo. El propsito de esta revisin sobre las
variables y metodologa originales es proponer nuevas lneas de investigacin a partir
de la modificacin e inclusin de variables. Se propone cambiar la medida de
concentracin de mercado y grado de diferenciacin, incluyendo adems el crecimiento
de categora de producto, grado de incertidumbre y la capacidad de respuesta de las
firmas como nuevas variables. Se propone el uso de un ndice de inequidad
competitiva. Adems, se recomienda realizar estudios en otros sectores y analizar el
comportamiento competitivo complejo por separado.
Palabras clave: comportamiento competitivo, comportamiento vengativo,
comportamiento cooperativo, comportamiento oportunista, crecimiento de mercado,
concentracin de mercado.

Abstract
This article reviews in a critical manner the empirical work presented by Ramaswamy,
Gatignon and Reibstein (1994) on competitive marketing behavior in industrial
markets. The original work analyzes the effect of structural market variables and
product characteristics on two behavior types: retaliatory and cooperative. The
purpose of revising the original variables and methodology is to propose new research
lines through their modification and the inclusion of some additional variables. The
changes forwarded are to modify the market concentration index and product
differentiation degree, and to include a product category growth rate, an uncertainty

measure and the response capacity of firms as new variables. The use of a competitive
inequity index is also proposed. Additionally, we recommend to carry on studies in
other segments and to analyze complex competitive behavior separately.
Key words: competitive marketing behavior, retaliatory behavior, cooperative
behavior, opportunistic behavior.

1. Introduccin
El comportamiento competitivo puede tener repercusiones sobre la rentabilidad del
mercado en el que interactan las empresas. Es por esto que resulta de gran
importancia su anlisis. Los estudios realizados por Buzzell y Gale (1987) establecieron
una relacin entre la participacin de mercado y la rentabilidad. A partir de estos
estudios se entiende por qu las empresas han hecho una serie de esfuerzos para
ganar participacin de mercado (Hall, 1985) a travs de estrategias competitivas que
pueden llegar a disminuir la rentabilidad como consecuencia de la respuesta de los
competidores.
El objetivo de este trabajo es reflexionar crticamente sobre el comportamiento
competitivo de mercado a partir del planteamiento hecho por Ramaswamy, Gatingnon
y Reibstein (1994), y proponer algunas lneas para investigacin futura. El artculo en
cuestin pertenece tanto al campo del conocimiento de teora econmica como al de
estrategia de mercadotecnia. Especficamente, el planteamiento se inserta en la lnea
de investigacin sobre el anlisis de la competencia e intenta hacer una aportacin
sobre el comportamiento competitivo en mercados industriales.
La eleccin de este artculo tiene dos razones primordiales. La primera es que se trata
de un estudio emprico que incluye muchas de las variables sugeridas en la literatura
anterior. Se trata de un estudio integrador que intenta sustentar muchas de las
relaciones sugeridas por otros autores en un mismo trabajo. La segunda razn es que
se trata de un artculo de transicin. Si bien el artculo de Ramaswamy et al. (1994)
todava presenta caractersticas de la economa industrial estructuralista y estudia las
relaciones de precio, tambin incluye variables de la literatura en estrategia y
mercadotecnia. Segn Abell y Hammond (1989) es en estas ltimas reas donde se
vern los mayores avances de valor para la prctica y se es el propsito de este
documento: llevar el estudio de las respuestas competitivas an ms hacia los campos
de la estrategia y la mercadotecnia como una forma de avanzar ms en sus
conocimientos.
Como los autores del artculo lo sealan, mucho se ha trabajado en modelos que tratan
de explicar las ventas como resultado de la mezcla de las variables de mercadotecnia;
inclusive existen estudios que introducen los esfuerzos de mercadotecnia como
variables exgenas en diferentes funciones matemticas (Hanssenss et al.,1990).
Sin embargo, Ramaswamy et al. (1994) plantean que no slo se debe considerar la
respuesta del consumidor al esfuerzo de mercadotecnia sino tambin las reacciones de
los competidores. Parte del efecto que pueden tener los movimientos estratgicos en
mercadotecnia se vuelve relativo si los competidores responden de igual manera. Si se
provoca una guerra de precios, la estrategia puede derivar en un detrimento no slo
para la empresa que redujo los precios inicialmente, sino para toda la industria.

Es importante tener cuidado de no tomar acciones para incrementar la participacin sin

considerar cmo pudieran reaccionar los competidores y los efectos que pudieran tener
sobre la compaa (Urban y Star, 1991). Esto se ha estudiado en relacin con el dilema
del prisionero, especialmente en el campo de la organizacin industrial (Jacquemin,
1987). Dar informacin o claves de lo que el competidor har, facilitara el poder tomar
decisiones que tengan un mayor impacto en la rentabilidad de la empresa y del sector.
Llevar a cabo acciones para incrementar la participacin sin tomar en cuenta las
posibles reacciones de los competidores pocas veces resultarn en un incremento de la
rentabilidad.
El desarrollo principal en el estudio del comportamiento de mercado proviene del
campo de la econometra. Por ejemplo, Dorfman y Steiner en 1954 desarrollaron un
teorema aplicable a los oligopolios. El teorema plantea que una firma puede influir en
la cantidad demandada de su producto mediante un esfuerzo publicitario y cambios en
el precio. En otras palabras, el teorema Dorfman-Steiner, como es conocido, establece
que la cantidad demandada de un producto est dada en funcin de la publicidad y el
precio. ste fue uno de los primeros intentos y desarrollos tericos sobre el
comportamiento competitivo de mercadotecnia. Posteriormente, se generaliz con los
estudios de Lambin, Naert y Bultez (1975), y ha sido la base para un gran nmero de
estudios sobre el tema.
Para el anlisis de este estudio en particular comenzaremos con la descripcin del
artculo original. Las conclusiones cierran esta primera seccin para dar paso su
anlisis. Ms adelante, a partir de un anlisis crtico se desarrollan una serie de
propuestas para investigacin futura sobre el tema.
En la primera parte se proponen nombres en espaol para denominar los tipos de
comportamiento competitivo que pueden exhibir las empresas. Se sugiere cambiar la
operacionalizacin de algunas variables originales del estudio as como la inclusin de
algunas otras que nos proporcionaran mayor informacin sobre los determinantes del
comportamiento competitivo. El propsito final es presentar especficamente nuevas
lneas de investigacin que contribuyan al entendimiento del fenmeno partiendo del
estudio integrador y de transicin realizado por estos autores llevando ms hacia los
campos de estrategia y mercadotecnia el rea de investigacin.

2. Descripcin del artculo original

2.1 Objetivo del estudio
El artculo desarrollado por Ramaswamy et al. (1994), Comportamiento competitivo en
mercados industrialespropone identificar factores estructurales del mercado que
expliquen las diferencias en comportamiento estratgico en mercadotecnia. Su objetivo
es probar de manera emprica algunas propuestas sobre el impacto que la posicin
competitiva de los negocios y algunas caractersticas del mercado tienen sobre el tipo y
direccin del comportamiento competitivo. El que se trate de un estudio emprico es de
gran relevancia dado que pocos autores han explorado el tema de esta forma.

2.2 Definiciones sobre el comportamiento competitivo

Antes de proseguir con la explicacin sobre los antecedentes del estudio, vale la pena
hacer una breve pausa para definir tanto el concepto comportamiento competitivo
como los tipos de respuestas competitivas que se mencionan en el artculo bajo
anlisis.
El comportamiento competitivo de mercadotecnia se entiende como la rivalidad entre
empresas expresada en estrategias de mercado; es decir, cundo una firma reacciona
a las acciones de mercadotecnia de un competidor en una manera determinada
(Ramaswamy et al., 1994). En el estudio original se definen tres tipos de
comportamiento competitivo: vengativo, cooperativo y de base (como lo llaman los
autores).
El primer tipo de comportamiento se denomina retaliatory behavior. El
trmino retaliatory se refiere a las represalias, respuestas agresivas por alguna
agresin. Para fines del presente trabajo se propone el trminocomportamiento
vengativo, por ser la traduccin ms cercana a la definicin del nombre original. Este
tipo de reaccin competitiva consiste en acciones agresivas del mismo tipo y en la
misma direccin por parte de los competidores; por ejemplo, dos firmas en
competencia que bajan sus precios, o aumentan su gasto en esfuerzo de ventas. La
reduccin de precios y el aumento en gastos se consideran acciones agresivas por
estar encaminadas a aumentar ya sea la participacin de mercado o las utilidades de la
empresa (Urban y Star 1991).
El comportamiento cooperativo, en ingls cooperative behavior, consiste en acciones
del mismo tipo y en la misma direccin, pero que no son percibidas como agresivas por
parte del competidor. Se utiliza la traduccin literal de este trmino, es
decir, comportamiento cooperativo. Este tipo de respuestas significara, que ambas
empresas en competencia aumentaran sus precios, o reduzcan sus esfuerzos de venta.
Estas acciones, en contraste con las anteriores no se consideran agresivas sino
cooperativas, propias de mercados oligoplicos, por mantener la misma posicin
competitiva que se tena frente a los oponentes incrementando las posibilidades de
mayores utilidades para todos.
Otra posibilidad de comportamiento representa situaciones en que los cambios en
esfuerzo de mercadotecnia se realizan en direcciones opuestas. Esto ocurre cuando
una empresa reduce su esfuerzo de mercadotecnia al mismo tiempo que el competidor
lo incrementa. Uno de los competidores toma ventaja de la reduccin en la posicin
competitiva del otro. En el estudio, este caso se utiliza como base de contraste para los
comportamientos vengativo y cooperativo. Consideramos que es una situacin que
merece atencin y estudio posterior. Por esto proponemos nombrar a este tipo de
comportamiento como oportunista y sumarla a la lista de posibles escenarios
competitivos de mercadotecnia. Ms adelante esta propuesta se presenta de manera
ms detallada.
Una vez aclarados estos trminos procedemos a revisar el artculo bajo anlisis. Se
presentan omisiones de estudios anteriores que dan justificacin al estudio de
Ramaswamy et al. (1994).

2.3 Antecedentes del artculo original

El trabajo de Lambin et al. (1975) seala que el tipo de reacciones que exhiben los
competidores no siempre son respuestas en el mismo sentido. Ellos identifican dos
tipos de reacciones, la simple y la mltiple. La simple consiste en reaccionar con
modificaciones a un mismo aspecto de la mezcla de mercadotecnia; es decir, si una
unidad estratgica de negocios realiza un cambio en precio, la respuesta por parte del
competidor es tambin un cambio en precio. La reaccin de tipo mltiple significa
reaccionar de distinta manera, por ejemplo, a un cambio en precios por parte de una
determinada unidad estratgica de negocios, el competidor responde con un cambio en
publicidad y/o alguna otra variable de mercadotecnia distinta a la utilizada
inicialmente.
Los trabajos anteriormente referidos se han limitado a dar explicaciones tericas, y lo
que han tratado de demostrar es simplemente que los competidores no reaccionan de
la misma forma. A partir de este planteamiento, surge una lnea de investigacin
orientada a generar evidencia emprica sobre factores que pudieran explicar las
diferencias en el comportamiento competitivo.
Algunos estudios como los realizados por Robinson (1988) y Gatignon, Anderson y
Helsen (1989) sealan que hay factores como el tipo de industria, la estrategia de una
empresa que entra, y las caractersticas de la firma que reacciona, explican la direccin
e incluso la intensidad de la accin. Estos trabajos analizan a una empresa establecida
en un mercado que se enfrenta con la entrada de un nuevo competidor al mercado y
las reacciones que se presentan. Los factores que podran estar explicando los
movimientos de los competidores en estas condiciones, pueden ser diferentes de los
que explican el comportamiento competitivo de las empresas en mercados ya
establecidos. De esta manera es como Ramaswamy et al. (1994) justifican su
investigacin e intentan aportar a la teora sobre comportamiento competitivo.
A partir de la revisin terica sobre los antecedentes del estudio, sus hallazgos, y sus
limitaciones, se desprende el planteamiento central de los autores. Lo que el estudio
pretende probar es que ciertas caractersticas estructurales de los mercados y las
posiciones competitivas de los negocios, afectan la naturaleza y probabilidad de un
comportamiento competitivo. ste puede ser vengativo o cooperativo, en su forma
simple, es decir, reaccionando con un mismo tipo de estrategia de mercadotecnia; en
su forma compleja, con un tipo de estrategia distinta.

2.4 Variables y resultados del estudio original

La variable dependiente es el comportamiento competitivo de mercadotecnia,
visualizado como las probabilidades de que se presenten comportamientos
cooperativos o vengativos. Se incluye tambin el comportamiento base, que hemos
llamado oportunista.
Se estudian en combinacin para explorar la relacin compleja en la que un
movimiento con una estrategia de precio podra tener como resultado una reaccin
tctica de esfuerzo de ventas. El anlisis de movimientos se hace sin considerar una
secuencia de eventos de accin y reaccin, sino registrando el total de movimientos
presentados por los competidores.

Las variables independientes (ver tabla 1) se pueden agrupar en dos aspectos de las
condiciones que enfrenta una unidad estratgica de negocio (UEN): caractersticas
estructurales de mercado y posicin de la UEN en el mismo. Esto se justifica en el
artculo por argumentarse que son estos aspectos los que determinan el
comportamiento de mercadotecnia.
Este planteamiento ha sido tratado por Porter (1980) y otros economistas de la
organizacin industrial (Jacquemin, 1987; Shepherd, 1997). Consiste en que la
estructura subyacente de una industria determina la intensidad de la rivalidad
competitiva. Entre mayor sea el nmero de competidores, ms semejante sea su poder
relativo, sus productos estn ms estandarizados, los costos fijos sean ms altos y el
crecimiento del mercado sea ms lento, ms probable ser que las empresas hagan
esfuerzos repetidos para satisfacer sus propios intereses y no los de la industria como
un todo. A partir de esto, dentro del aspecto de caractersticas estructurales se
incluyen el crecimiento de mercado, la concentracin de mercado, la estandarizacin
de producto, y los diferenciales en costos y posicionamiento.
Variable independiente 1: crecimiento de mercado. Esta primera variable
independiente se incluye en este anlisis por ser la que utilizan las empresas para
medir el atractivo del mercado; es decir, su potencial para generar utilidades. Est
definida como el porcentaje de cambio en el tamao del mercado durante el periodo
estudiado que abarca el periodo entre los aos de 1974 a 1982.
Variable independiente 2: concentracin de mercado. Esta segunda variable fue
construida utilizando un ndice compuesto; es el resultado de dividir la participacin de
mercado combinada de los cuatro lderes del mercado y el nmero de competidores.
Se incluyeron solamente competidores que tuvieran ms de 1% de participacin en el
mercado y el porcentaje de ventas de los cuatro mayores competidores.
Variable independiente 3: estandarizacin del producto. La tercera y ltima variable
para este primer aspecto de caractersticas estructurales es el grado de estandarizacin
del producto. No se utiliza una medida de estandarizacin como tal, por lo que los
autores crean una variable dummy dicotmica (1 y 0), para estandarizado y no
estandarizado.
Variable independiente 4: diferencial de costo. La diferenciacin en costos para el
estudio de Ramaswamy et al.(1994) est definida como la diferencia de costos entre
los competidores. Esta medida est compuesta por costos de compra, de manufactura
y de distribucin, comparados frente al competidor lder. Para cada uno de estos tres
componentes de costo se obtienen puntajes con una base 100 (arriba de 100 indica
desventaja y abajo de 100 indica ventaja), para cada uno de ellos. Las tres medidas
estn altamente correlacionadas, por lo que estn midiendo un mismo factor, segn se
muestra en los resultados. Los supuestos que se hacen sobre esta variable es que
cuando una empresa tiene una ventaja de costos tiene ms flexibilidad para bajar el
precio. Sus competidores evitarn entrar en una guerra de precios en la que muy
probablemente terminarn perdiendo.
Variable independiente 5: diferencial de posicionamiento. El posicionamiento por
diferenciacin fue medido a travs de una calificacin de la percepcin relativa de la
marca y la imagen de la compaa, as como servicios relacionados, garantas y
entrega en el mercado en el que se compite. Los supuestos que se hacen sobre esta
variable son que una empresa con estrategia de posicionamiento por diferenciacin

utilizar precisamente su mezcla de mercadotecnia como su mejor arma para competir.

No tomar represalias en precio, sino recurrir a comportamientos complejos en los
que se responder con mayor esfuerzo de ventas. Esta variable fue analizada de
manera muy similar a la ventaja en costos: con una base 100 en la que los
administradores de la UEN declaraban el grado de diferenciacin con referencia al
principal competidor.
Variables de control. Se incluy posteriormente una variable de control sobre el tipo de
producto vendido. Esta variable est encaminada a controlar posibles diferencias en el
comportamiento de mercado provocadas por la sensibilidad de los clientes al precio,
dependiendo del tipo de bsqueda de producto que deba realizar. Esta variable resulta
similar a la de estandarizacin. Se especifica como una variable dummy que adopta el
valor de 1 para mercados con productos especializados y 0 para otros casos.

2.5 Muestra y metodologa

Se utiliz en el estudio la base de datos pims (Profit Impact of Marketing Strategy), en
la que se tienen datos sobre las empresas y el impacto que han tenido sus estrategias
de mercadotecnia. Se tuvo que recurrir a una base secundaria para poder formar
grupos de competidores para modelar el comportamiento de mercadotecnia. Esta
limitacin ya se haba encontrado en otros estudios que usan datos de esta base
(Marshall y Buzzell, 1990). Este artculo es el primero que reconoce esto y explica
cmo se trata de modelar los mercados. La base secundaria provee datos sobre
diferenciacin y calidad del producto, imagen de la calidad del producto, servicios,
garantas, entregas y dems necesarias para el estudio.
Se tom en cuenta que en el periodo analizado hubo un reducido nmero de nuevas
entradas a los mercados analizados. Esto es acorde al objetivo de analizar solamente el
comportamiento en los mercados establecidos y no las reacciones frente a la entrada
de nuevos competidores.
En el anlisis de las relaciones entre variables se utiliz un modelo logit multinomial, el
cual resulta muy apropiado, pues permite ver las interacciones entre varios factores y
definir la probabilidad de ciertos comportamientos dadas las variables independientes
establecidas. Se estudian de manera separada las relaciones simples de las complejas,
esto aade claridad a los resultados.

2.6 Resultados del estudio original

Para la primera variable utilizada se encontr que en mercados en crecimiento es ms
probable encontrar comportamiento competitivo de tipo vengativo que respuestas
cooperativas entre los participantes. Es importante aclarar que el comportamiento
vengativo se observa solamente en relacin con el esfuerzo de ventas, es decir, no se
tender a entrar en guerras de precios.
Con respecto a la concentracin de mercado las relaciones ms probables son las
cooperativas simples, en las direcciones que se haban propuesto para fuerza de
ventas, pero no se encontr la cooperacin en precios esperada.

Para la estandarizacin de productos se encontr que la relacin compleja de

represalias es ms probable que la simple de esfuerzo de ventas.
El crecimiento de mercado es el factor que ms relaciones comprobadas simples
muestra, de cooperacin y de represalias, con las direcciones esperadas,
constituyndolo como uno de los factores ms importantes en el pronstico del tipo de
respuesta competitiva esperada.
En cuanto al diferencial de costo, se encontr que los mercados en los que una UEN
tiene una ventaja de costo relativa frente a su principal competidor, el comportamiento
cooperativo en precios y esfuerzo de ventas es ms probable que el comportamiento
vengativo de ambos tipos.
Por ltimo, se encontr que en mercados donde la UEN tenga una ventaja de
diferenciacin frente a su competidor principal, la cooperacin simple en esfuerzo de
ventas es ms probable que el comportamiento vengativo. En comportamientos
complejos se encontr que el comportamiento vengativo es ms probable que el
cooperativo, es decir, se esperan guerras de precios o vengatividad con esfuerzo de
ventas.
Una vez presentada esta descripcin del artculo original bajo revisin, a continuacin
se presenta un anlisis crtico de las variables y de la metodologa del mismo.

3. Anlisis del artculo original

El anlisis del artculo parte de una revisin sobre los supuestos hechos para cada una
de las variables. Esto tiene el propsito de permitir la transicin a la seccin de
modificaciones y sugerencias de investigacin para futuros trabajos.

3.1 Anlisis de las variables

Variable dependiente: comportamiento competitivo de mercado. La eleccin de las
herramientas de precio y de esfuerzo de ventas para la operacionalizacin de la
variable dependiente obedece al tipo de muestra que se utiliza en el estudio. Segn los
autores se trata de mercados industriales donde stas son las herramientas utilizadas
con ms frecuencia. Si se pretendiera expandir el estudio a otro tipo de mercados se
tendra que analizar la posibilidad de identificar otras herramientas de mercadotecnia
tales como la publicidad, las caractersticas del producto, posicionamiento, promocin,
distribucin y servicio.
Para este estudio, el comportamiento estratgico del negocio est relacionado a una
reaccin o una accin de otra compaa competidora; es difcil especificar cul
movimiento fue la accin y cul la reaccin para establecer una causalidad. Los autores
argumentan que no es necesario conocer la secuencia de eventos y proponen visualizar
patrones conjuntos de comportamiento; esta limitacin es importante porque al no
poder establecer la relacin entre accin y reaccin es difcil saber si la serie de tiempo
que se est tomando es suficiente para estudiar el patrn que se intenta descubrir. A

pesar de que se identifica un patrn conjunto de comportamiento, las acciones de las

empresas no slo obedecen a los movimientos que lleven a cabo los competidores,
sino tambin a la etapa del ciclo de vida en la que se encuentren, el tiempo que lleven
operando en el mercado, as como el aprendizaje que hayan tenido en otros mercados.
Si la unidad estratgica de negocios forma parte de una gran empresa, que tiene
grandes capacidades de produccin, apoyo financiero y conocimiento de distintos
mercados, entonces esto podra estar influyendo tambin en el tipo de
comportamiento. En otras palabras, una estrategia en el presente puede ser resultado
tambin de las estrategias que haya implementado la misma compaa en el pasado,
sean o no reacciones a la competencia; aqu el uso de ciertas estrategias puede estar
sujeto a factores estratgicos de la empresa. sta puede no haber tomado en cuenta el
crecimiento en un mercado o la participacin relativa en el mismo, sino otras razones
estratgicas relacionadas con participar de manera ms ventajosa en algn mercado o
industria. Aun cuando estas situaciones pueden no ser la regla, s podran llegar a
afectar los resultados obtenidos en la evidencia emprica. En la tabla 2 se presentan las
variables independientes donde se comparan las definiciones operacionales originales
con las nuevas que se estn proponiendo.
Variable independiente 1: crecimiento de mercado. Las reacciones competitivas
esperadas para esta variable son contrarias a las propuestas por la literatura de
portafolios. Los autores sostienen que una mayor facilidad para obtener participacin
dentro de un mercado en crecimiento llevara a una mayor probabilidad de tomar
represalias. Intuitivamente se puede argumentar que aun cuando el mercado est en
crecimiento y exista una creciente base de consumidores a los que se puede apelar, las
empresas estn invirtiendo fuertemente para ganar posiciones y por ningn motivo
querrn perder la participacin con la que ya cuentan. Adems, estarn buscando de
manera agresiva obtener una mayor parte de la base de clientes potenciales; segn la
literatura de estrategia es en estos mercados crecientes donde se deben hacer
mayores inversiones para crecer y llevar a cabo las estrategias ms agresivas de venta
(Porter, 1980). No parecera contradictorio que se lleven acabo movimientos
estratgicos muy agresivos que pudieran generar represalias de los competidores. La
conclusin a la que llega el estudio sobre esta variable propone que en mercados en
crecimiento es ms probable el comportamiento vengativo que el cooperativo.
Variable independiente 2: concentracin de mercado. Se asume que la participacin de
los lderes se refiere a la participacin relativa de mercado, dadas las especificaciones
que se hicieron sobre unidades estratgicas de negocios que estn compitiendo en un
mismo mercado. La comparacin con el lder, o el segundo mejor, es una de las
herramientas de anlisis estratgico ms utilizadas por las empresas y en la literatura
sobre estrategia (Buzzell y Gale, 1987; Abell y Hammond 1989.) En el artculo original
se comparan las unidades estratgicas de negocios con sus competidores directos que
participan en el mismo mercado. Si no se hiciera as, la tarea de encontrar relaciones
entre las acciones y reacciones de las empresas se volvera casi imposible. La medida
de concentracin de mercado en el estudio, utiliza solamente a los cuatro principales
lderes del mercado para obtener una medida general. Pudiera no estarnos diciendo
suficiente sobre los arreglos del total del mercado; esto puede disolver la participacin
de mercado de las pequeas empresas porque el estndar de admisin al estudio es
bajo (1% de participacin). En cambio, en mercados atomizados no representa un gran
problema dado que todas tendran un poder relativo similar, pero s presentara un
problema en mercados con empresas pequeas que compiten con pocos o un nico
lder en el mercado. Esta disolucin puede afectar los resultados. Se debe probar con
otra medida de participacin relativa. Podra ser ms clara una medida slo frente al
lder nico de mercado.

Variable independiente 3: estandarizacin del producto. Las calificaciones del grado de

estandarizacin del producto fueron provistas por el encargado de la unidad estratgica
de negocio. La justificacin que dan los autores para utilizar a este informante clave, y
no al cliente, es que son los gerentes quienes toman decisiones sobre comportamiento
estratgico basada en su percepcin sobre las caractersticas del producto y del
mercado. En oposicin se puede proponer que el cliente sera un mejor informante
sobre el grado de estandarizacin del producto, pues aun cuando el gerente considere
que existan o no elementos diferenciadores, la percepcin del cliente puede ser
distinta. Finalmente, el cliente es quien realizar la compra.
Variable independiente 4: diferencial de costo. Aqu no se encontraron elementos para
realizar ninguna forma de crtica y se considera adecuado la forma en que se procedi
al contemplar los tres rubros: costos de compra, costos de manufactura y costos de
distribucin.
Variable independiente 5: diferencial de posicionamiento. Dentro de la definicin de
esta variable se habla de componentes de valor de marca, y elementos que llevaran a
pensar en el cliente como mejor informante. Esto se reconoce en el artculo de
Ramaswamy et al. (1994), pero se justifica que ser el administrador el mejor
informante dado que ser su percepcin sobre la diferenciacin del producto con lo que
tomar decisiones de comportamiento competitivo. La crtica es similar a la que se hizo
sobre la variable de estandarizacin. En este caso resulta ms grave, pues el grado de
estandarizacin del producto podra obtenerse de manera numrica a partir de datos
tcnicos del producto. Para el diferencial de posicionamiento definido como
componentes de valor percibido de marca es imperativa la participacin del cliente
como informante. La explicacin del posicionamiento en el mercado a partir de estas
dos variables, costos y diferenciacin, resulta importante dado que se ha encontrado
en la literatura una relacin de estas estrategias con la participacin de mercado y la
rentabilidad, como lo reportan Davis, Schul, Babakus y Pedrick (1993). Se debera
considerar la inclusin explcita de estas variables de posicionamiento por separado
porque podran impactar en las relaciones de cooperacin o de represalias.
Variable control. En la variable de control es el nico lugar donde encontramos la
respuesta del consumidor de manera explcita; no fue propuesta desde la
conceptualizacin original, sino que fue insertada post hoc en el estudio. Considera la
respuesta que pudieran tener los clientes al uso de ciertas herramientas de
mercadotecnia dependiendo del tipo de producto en el mercado, aunque no va ms all
de una variable dummy que indica cundo se trata de productos de especialidad.

3.2 Anlisis de la metodologa

Para fines del estudio de Ramaswamy et al. (1994), a partir de las variables:
crecimiento de mercado, concentracin de mercado, la estandarizacin de producto,
costos, diferenciacin y posicionamiento, se intenta crear una serie de escenarios que
resultan un tanto reducidos y a la vez muy complejos. Esto nos muestra la dificultad de
la decisin que se debe tomar en un estudio al definir qu variables entrarn, teniendo
que establecer el lmite en algn lugar que se considere, apropiadamente acotado o
amplio para que la relacin no se disuelva y ni para que se vuelva demasiado concreta.

Un acierto de este estudio, sobre anteriores donde se utilizan los datos pims, es la
deflactacin de los datos de ventas y precios para eliminar los efectos inflacionarios
utilizando ndices de precios distintos para cada mercado. Resulta preciso deflactar
estos datos con ndices particulares porque un mercado puede moverse de manera
ms o menos dinmica que un sector en general. Esto permite disminuir la influencia
de variables extraas, en este caso variables macroeconmicas, procedimiento muy
recomendable cuando se trabaja con datos longitudinales.
Se formularon 17 hiptesis a partir de los supuestos sobre las cinco variables
independientes y su relacin con los comportamientos de mercadotecnia. Se tienen
bastantes hiptesis que probar por la naturaleza del objetivo del estudio porque aun
cuando los determinantes del comportamiento competitivo son reducidos a cinco, la
posibilidad de relaciones es muy amplia. Las hiptesis se formularon basndose en las
reacciones ms probables a partir de la revisin de literatura para cada una de las
variables; sin embargo, existe una cantidad de factores que influyen en este
comportamiento que es difcil controlar y resultan en investigaciones poco
concluyentes.
Se encuentran resultados estadsticos con confiabilidades al 90% entre
comportamiento cooperativo o de represalias: en la misma direccin y sin poder
establecer cul es el ms probable. Esto nos muestra la dificultad de elaborar las
hiptesis correctas, dado que variaciones mnimas crean situaciones tan particulares
que es difcil clasificarlas an en 17 hiptesis. Considerando estos resultados, no del
todo concluyentes, es importante mencionar algunas limitaciones de escoger unidades
estratgicas de negocios en mercados maduros.
En general, conforme un mercado madura se da un proceso de consolidacin y
estabilizacin; en consecuencia, las nuevas iniciativas pueden ser percibidas como
amenazantes, por lo que las firmas activas generalmente dedican atencin a
monitorear las actividades competitivas y a reaccionar rpidamente cuando se
identifica una amenaza. Claro est, el monitoreo de los competidores es ms fcil
cuando su nmero es ms reducido; por lo tanto, conforme una categora madura, las
reacciones a nuevas iniciativas debern ser ms rpidas y fuertes.
Un efecto secundario de la concentracin (cuando el nmero de firmas importantes
disminuye) es que se vuelve ms fcil coordinar y limitar la competencia. Aunque la
colusin explcita est prohibida por leyes antimonoplicas, las empresas aprenden
cmo competir rentablemente. Una empresa aprender a concentrar sus esfuerzos en
los elementos de la mezcla de mercadotecnia en los que creen tener una ventaja.
Como resultado puede no reaccionar a una iniciativa competitiva a menos que se vea
directamente amenazada.
Resumiendo, segn Gatignon y Soberman (2005), en la etapa inicial de un mercado
existen por lo general muchos competidores atomizados, es decir pequeos y
mltiples, que no responden a otros competidores pues resulta complicado seguir la
pista de las acciones de todos ellos. Conforme el mercado evoluciona y crece, la
concentracin decrece, hay menos competidores de mayor tamao, pero an hay un
buen nmero de competidores. Aqu, el efecto principal de una mayor concentracin es
la facilidad de monitoreo entre los competidores de sus respectivos movimientos
estratgicos. Esto debera llevar a ms amplias, intensas y rpidas reacciones a las
iniciativas competitivas; sin embargo, en algn punto, la concentracin se vuelve lo

suficientemente reducida como para que la coordinacin y la limitacin de la

competencia se vuelva ms fuerte.

4. Propuestas para trabajos a futuro

4.1 Medida de inequidad competitiva entre competidores
Para realizar un anlisis de la estructura de mercado ms claro, faltara una variable
indicadora de la posicin competitiva promedio que nos pudiera decir qu tanto se
equiparan o varan los competidores entre s. Este indicador tiene como base una
medida de participacin relativa de mercado frente a un nico competidor; se obtiene
al dividir las unidades desplazadas de una determinada unidad estratgica de negocios
entre las unidades desplazadas por el lder de mercado (como sealan Abell y
Hammond, 1989); en cunto a cmo obtener la participacin relativa de mercado del
lder, se dividen las unidades desplazadas entre las del segundo del mercado. En esta
medida se conjuntaran las participaciones relativas de mercado de todas las unidades
que participen en l, lo que permitira un indicador ms completo de la estructura del
mercado.
Otra ventaja de esta medida es que no divide simplemente los mercados en
fragmentados o concentrados, sino que provee un poco ms de informacin sobre los
arreglos particulares en la posicin de las empresas. Para la nueva medida propuesta,
una participacin relativa de mercado igual a uno implica equidad en condiciones
competitivas. Esto permitira observar distintas estructuras de mercado, como por
ejemplo, mercados fragmentados con distintas relaciones de poder entre los
competidores que pudieran estar influyendo en el comportamiento competitivo de
mercado.
Utilizando esta nueva medida de concentracin de mercado, un primer anlisis en este
sentido se podra hacer al ver qu tanto se alejan o acercan en promedio con respecto
a una participacin relativa de mercado igual a uno. Esto se puede obtener a partir de
la medida de desviacin estndar de las participaciones relativas de mercado de un
grupo de unidades estratgicas de negocios que compiten en un mismo segmento. La
desviacin estndar se puede ver como indicador de las posiciones competitivas
comparadas de los competidores en un mismo mercado.
El obtener desviaciones estndar grandes con respecto a la media de las
participaciones de mercado podra estar indicando mercados desiguales en cuanto a las
posiciones competitivas de sus participantes. A partir de esta desviacin estndar y
utilizando la media de las mismas participaciones relativas de mercado se puede
entonces crear un ndice de inequidad competitiva. Este ndice consistira en dividir la
desviacin estndar de las participaciones relativas de mercado entre su media,
obteniendo un coeficiente de variacin. Este nmero por s mismo no sera de gran
utilidad, pero permite comparar dos mercados en cuanto a su estructura en trminos
de inequidad competitiva. Comparar dos mercados nos permite hacer supuestos sobre
la influencia de esta variable de concentracin en el comportamiento competitivo de
mercado. Algunas hiptesis tentativas son:
H1: Una mayor inequidad competitiva en un mercado reducir las probabilidades de
comportamiento competitivo vengativo.

Como se ha venido exponiendo en este artculo, el comportamiento vengativo puede

llegar a disminuir la rentabilidad del sector si el uso agresivo de estrategias de
mercadotecnia es rpidamente equiparado por la competencia (Urban y Star, 1991).
Partiendo de la hiptesis inicial sobre la inequidad competitiva y la probabilidad de
comportamiento competitivo se puede formular la siguiente hiptesis:
H2: A mayor inequidad competitiva mayor rentabilidad del sector.
Esto se cumple partiendo del supuesto que la inequidad competitiva no generar
comportamiento vengativo, tal como guerras de precios, que influir no slo en la
rentabilidad de cada unidad estratgica de negocios, sino de todo el mercado.

4.2 Diferencial porcentual del grado de estandarizacin en el producto

Una opcin para medir el grado de estandarizacin del producto para un estudio como
ste, con una muestra de empresas con bienes industriales, podra ser con
comparaciones de las especificaciones tcnicas del producto, midiendo el grado en el
que una compaa puede adaptar estas especificaciones tcnicas para un determinado
cliente o segmento de mercado. Se tratara de determinar por comparacin qu tan
similares son entre s los productos ofrecidos. A partir de las especificaciones tcnicas
se podran establecer escalas o diferencias porcentuales que ayudaran a hacer ms
fina esta medida.

4.3 Incremento del mercado

Gatignon y Soberman (2005) proponen una serie de conexiones de distintos
componentes del mercado que podran estar mediando las reacciones competitivas
estratgicas y sugieren causas para los resultados confusos que se han obtenido, as
como hiptesis para nuevas avenidas de investigacin dentro del tema. De estos
autores resaltan dos temas en especial: el incremento de mercado como atractivo y la
evolucin de la respuesta del consumidor. Las respuestas competitivas sern
generalmente ms fuertes en mercados de alto crecimiento y de la misma manera las
respuestas competitivas sern ms dbiles en mercados con alta incertidumbre y
caracterizados por estructuras complejas.
Algunos de los factores que pueden llegar a influir en esta relacin son un crecimiento
en unidades de la categora de producto que pudiera estar generando diferentes
grupos de competidores en el mercado y, por tanto, nuevos grupos de consumidores.
Esto creara una estructura de mercado ms compleja donde las elasticidades cruzadas
de precio de las firmas que compiten en l pueden ser relativamente bajas (Gatignon y
Soberman, 2005). Esta variable podra ser operacionalizada como el nmero de
productos aadidos dentro de un mercado durante un cierto tiempo, dividido entre el
nmero total de productos. La hiptesis sera:
H3: Entre mayor sea la proporcin de crecimiento de la categora de productos ms
probable ser el comportamiento cooperativo en el mercado, y menos probable el
vengativo.

Otra condicin para una reaccin competitiva ms dbil en mercados en crecimiento es

el alto grado de incertidumbre. En un entorno incierto, las firmas pueden mostrarse
reticentes a responder con fuerza y pudieran postergar la reaccin. Gatignon y
Soberman (2005) notaron que en un mercado de alta incertidumbre, o caracterizado
por estructuras complejas, las reacciones no sern tan fuertes y rpidas como las
sugeridas por Ramaswamy et al. (1994). Esta consideracin se podra tomar como
variable control en forma de una variabledummy.

4.4 Capacidad de respuesta competitiva, intensidad y duracin

Otro determinante del comportamiento es la capacidad de respuesta de las firmas
compitiendo en el mercado, lo que en el caso del estudio de Ramaswamy se excluye
por el anlisis de comportamientos conjuntos. Se asume que la respuesta ya se dio,
ambas empresas llevaron a cabo sus movimientos estratgicos de mercadotecnia, sin
medir la intensidad ni la rapidez de respuesta. Algunos determinantes clave sugeridos
por Gatignon y Soberman (2005) son la cultura y los sistemas; stos son aspectos que
valdra la pena explorar de manera terica y emprica con ms profundidad.
Se propone entonces que la capacidad de respuesta se mida en dos partes. Una parte
estara compuesta por la rapidez de respuesta, medida como el tiempo que tarda una
unidad estratgica de negocios en dar el primer indicio de respuesta a una agresin del
competidor. El tiempo transcurrido se medir entre el primer indicio de agresin del
competidor y el primer indicio de respuesta. La hiptesis tentativa sera:
H4: Entre mayor sea la capacidad de respuesta en un mercado mayor ser la
probabilidad de comportamiento cooperativo, y menos probable el vengativo.
La segunda parte que compondra la capacidad de respuesta sera la intensidad. Esta
variable podra ser operacionalizada (medida) de dos maneras, como duracin o como
inversin en la reaccin. La duracin se podra medir desde el momento en que la
compaa adopta una determinada estrategia de reaccin hasta que la abandona o
cambia. La opcin de inversin tendra que ser medida dependiendo de la herramienta
de mercadotecnia que se haya elegido, comparando diferenciales de precios o
porcentaje de aumento en el gasto en fuerza de ventas. La hiptesis en este caso
sera:
H5a: Entre mayor sea la capacidad de intensidad de respuesta en un mercado mayor
ser la probabilidad de comportamiento cooperativo, y menos probable el vengativo.
En el caso de la otra medicin la hiptesis sera:
H5b: Entre mayor sea la duracin de respuesta en un mercado, mayor ser la
probabilidad de comportamiento cooperativo, y menos probable el vengativo.
Se podra realizar un anlisis posterior para ver si estos dos componentes de la
variable de respuesta estn correlacionados y proponer un solo ndice de capacidad de
respuesta. Hay que tomar en cuenta que Gatignon y Soberman (2005) aclaran que la
mayor parte de los estudios encuentran que la concentracin de mercado no es
significativa para explicar el grado o la velocidad de las reacciones competitivas. Por
esto habra que estudiar esta relacin por separado de la concentracin de mercado.

Como una ltima sugerencia para estudios posteriores cabe mencionar la necesidad de
inclusin de otras herramientas de mercadotecnia adicionales a los movimientos en
precio y fuerza de ventas (en la tabla 3 se puede ver un resumen de las nuevas
variables determinantes del comportamiento competitivo que se estn proponiendo).

4.5 Otras consideraciones

Se sugiere la verificacin de las relaciones esperadas en otros sectores distintos al
escogido para el estudio de Ramaswamy et al. (1994) de bienes industriales. Sera
interesante de igual manera limitar los tipos de mercados adoptando otra clasificacin
ms estrecha como sugieren los autores en mercados de servicios o de bienes de
consumo, as como otras estratificaciones que podran ser hechas por tiempo que las
empresas llevan en el mercado o en el sector industrial, si pertenecen o no a una
empresa con unidades estratgicas de negocios muy diversificados y otras
clasificaciones. El que no se hayan encontrado claramente las relaciones simples o las
complejas puede implicar que no se defini el mercado correctamente y no se puede
medir reacciones directas al comportamiento de los competidores, sino que son
acciones que se podran considerar independientes y no relacionadas.

5. Conclusiones
A pesar de las limitaciones del estudio analizado, en la descripcin que se hace de los
posibles escenarios que enfrentan las empresas en sus distintos mercados se presenta
una excelente primera aproximacin para la prediccin del comportamiento de
mercadotecnia.
La aportacin ms importante del estudio de Ramaswamy et al. (1994) es encontrar
las relaciones complejas presentes en todos los aspectos, que sugieren que se evita un
enfrentamiento cara a cara y en los mismos trminos, ya sea en precio o en esfuerzo
de venta. Las empresas tratan de ganar mercado por distintos mtodos que sus
competidores porque las guerras de precios o de esfuerzo de ventas mermarn sus
utilidades o invadirn territorios, lo que implica mayor esfuerzo e inversin que puede
no resultar provechoso a largo plazo. Esto nos lleva a ver que lo lgico es evitar un
comportamiento vengativo dado que el objetivo ltimo es la rentabilidad y ambos tipos
de guerras la merman por los altos costos que implican. Se propone entonces una
rplica del estudio considerando solamente las relaciones complejas que fue uno de los
hallazgos ms significativos del estudio.
La descripcin del estudio original con el que comienza este artculo nos lleva a
proponer los trminos de "comportamiento competitivo vengativo", y "comportamiento
competitivo oportunista" como adaptaciones de los trminos utilizados en ingls para
estas relaciones.
A partir de la revisin del artculo sobre comportamiento competitivo de mercadotecnia
en mercados industriales, escrito por Ramaswamy et al. (1994) se encontraron ciertas
limitaciones en el planteamiento de las variables, la metodologa y las conclusiones a
las que llegaron. Esta crtica tiene como objetivo encontrar nuevas lneas de
investigacin para continuar el estudio del comportamiento competitivo (ver tabla 4).

La importancia de esta rea de investigacin consiste en el impacto que tiene el

comportamiento vengativo en la rentabilidad de la empresa y su sector.
Para ampliar esta rea de investigacin se propuso primero la inclusin de una medida
sobre la concentracin de mercado que proporcione informacin sobre la in-equidad
competitiva para analizar la probabilidad de determinado comportamiento competitivo
y adems vincular esta probabilidad con la rentabilidad del sector.
Adicionalmente, son propuestas nuevas variables para completar el modelo que
explicar el comportamiento competitivo, tales como la incertidumbre, el crecimiento
de la categora de producto, la capacidad de respuesta, as como el indicador de
inequidad competitiva. De tal forma, se aventuran hiptesis que proponen relaciones
entre estas variables y el comportamiento competitivo de las empresas.
Estas variables se sugieren como adicionales a la propuesta original. Se reconoce el
valor de las variables originales y slo se hacen sugerencias para modificar su
definicin operativa. Ms que tratar de reducir el nmero de predictores del
comportamiento competitivo, se pretende lograr una visin ms completa de los
factores de influencia en el mercado.
La ampliacin de las variables es necesaria antes de encontrar factores especficos y
confiables que ayuden en ltima instancia a los administradores a tomar mejores
decisiones estratgicas. El conocimiento de las probabilidades de respuesta de los
competidores proporciona informacin adicional para evaluar las estrategias
competitivas y el uso de las herramientas de mercadotecnia a favor de una mayor
rentabilidad.

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