Trabajo Compor

LIDERAZGO
EFECTIVO
UNIVERSIDAD NACIONAL DEL CALLAO
ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERIA
INDUSTRIAL
CURSO:
COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL
PROFESOR:
Ing.
INTEGRANTES:
Durand Quispe Evelyn Gabriela

Javier Teves Leandro
LIDERAZGO EFECTIVO
A) INDICE
a) INDICE.1
b) RESUMEN...2
c) INTRODUCCION.......4
d) PARTE TEORICA: MARCO TEORICO Y CONCEPTUAL DE LA

INVESTIGACION...7
d.1 MARCO TEORICO..7

(1) Teoras del liderazgo...7
1.1.Teora de los rasgos...8
1.2. Teora de conducta o del comportamiento...11
1.3. Teora situacional o de contingencia..16
1.4. Teora no situacional....16
(2) Algunos estilos de Liderazgo segn el enfoque de la conducta o del
comportamiento.....18
(3)Enfoques del clima Organizacional..23
(4)Caracteristicas, tipos y factores del Clima Organizacional....27
e) APORTES CRTICOS.28
f) DISCUSIN
1. Conclusiones...29
2. Recomendaciones..30
g) REFERENCIALES ...31
f.1 bibliografa.32
h) ANEXOS.33
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b) RESUMEN
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b) RESUMEN
El objetivo del presente trabajo escrito es exponer los enfoques o teoras

ms relevantes en el estudio del liderazgo efectivo, sus divergencias y
similitudes, desde un punto de vista crtico y el estado de avance terico
.Para ello, se realiz una recopilacin documental de las teoras de liderazgo
predominantes durante el siglo XX. Posteriormente se llev a cabo una
indagacin sobre los hallazgos empricos ms relevantes en torno a esta
temtica de estudio. Se analizaron luego las ventajas y limitaciones de los
diversos enfoques.
La informacin recopilada permiti constatar que existe una gran divergencia
terica en torno a la explicacin del liderazgo, panorama dentro del cual se
destacan cuatro enfoques dominantes:
Las teoras basadas en atributos personales (rasgos), las teoras
conductuales o del comportamiento, la teoras situacional o de contingencia
y la teora del liderazgo transformacional y carismtico. A pesar de las
diferencias aparentes en muchos aspectos, estas teoras podran ser
complementarias. De igual forma, se pudo establecer que aunque existe
investigacin emprica que respalda la bondad de algunos de estos modelos,
aun son muchos los interrogantes que existen y varias las hiptesis no
confirmadas. Finalmente, se presentan algunas conclusiones en torno a este
complejo fenmeno y se discute en forma prospectiva el futuro de la
investigacin en este campo. Se estima que los datos recopilados estimulen
la investigacin en este campo de estudio.
De igual manera, este trabajo nos habla tambin de los estilos de liderazgo
segn el enfoque de la conducta o del comportamiento y de cmo influyen
en las personas y en la empresa.
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b) INTRODUCCIN
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c) INTRODUCCION
El ser humano es un ser social que requiere de la interaccin con los dems
para lograr sus objetivos. Surge as la necesidad de trabajar en equipo.
En este proceso aparecen sentimientos positivos y negativos los cuales

deben ser manejados de manera adecuada por ellos para que no
intervengan en los resultados que se buscan. Esto genera los climas dentro
de una organizacin donde las relaciones interpersonales, as como el
liderazgo en los equipos juegan un rol preponderante.
El liderazgo efectivo es simplemente aqul que logra resultados. Aqul que

se ve y no del cual se habla.
Un lder efectivo, pone por encima de su deseo por obtener reconocimiento,
la necesidad de triunfar y alcanzar el xito tanto para s mismo, como para
los dems.
No es posible ser un lder efectivo sin querer buscar el bien del grupo antes
que el bien propio. Los lderes que piensan en su propio bienestar, son
lderes por imposicin y no por mrito. En la vida, los lderes los
encontramos en todas partes, en los hogares, en las escuelas, en los
deportes, en los ejrcitos etc.
Es importante destacar que un lder no es ms que una persona que sabe

tomar el control de una situacin para convertirla en algo mucho mejor. Y
dicho control, puede incluir dirigir o motivar a otras personas para que acten
y tambin mejoren su posicin actual. Por ejemplo, la labor de un lder militar
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en una guerra, puede ser tomar decisiones con base en sus tcticas y
conocimientos para evitar la muerte y buscar conquistar al enemigo.
Es claro que el liderazgo supone una gran responsabilidad, con lo anterior

no podra ser menos cierto, pues obedecer una orden errada por parte de un
lder inepto, puede simplemente quitarle la vida a muchos.
Sin embargo, en el mundo empresarial, a pesar de que podramos no perder
la vida, podramos perder oportunidades de crecimiento, bienestar, calidad
de vida y felicidad.
Es por esto, que cuando analizamos a las personas, nos damos cuenta que
existen slo dos tipos: Los lderes y los seguidores.
Y si quieres ser verdaderamente feliz, crear tu vida y tomar el control sobre
las situaciones que ocurren para llegar a la plenitud, debers ser un lder
efectivo.
Debers buscar el mejoramiento a cada instante y debers poder tomar
buenas decisiones rpidamente (no decisiones a la ligera, sino cosas bien
pensadas).
Esto es algo complejo de lograr, pero en ocasiones la vida simplemente lo
requiere, lo queramos o no. Y la cuestin es que finalmente los seguidores,
por lo regular viven una vida ms normal y promedio, que los lderes que
deciden aventurarse hacia el xito.
Incluso, ser un lder efectivo implica liderarse a s mismo. Quizs la tarea
ms compleja de todo lder, sea la de tomar control de sus propias acciones.
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d) PARTE TEORICA O MARCO TEORICO
d.1 MARCO TEORICO

El marco terico referencial de la investigacin est dado por los siguientes
planteamientos:
1) ENFOQUES O TEORIAS DEL LIDERAZGO
Segn la investigacin realzadas por Stephen P. Robbins, existen cuatro

(04) enfoques o teoras para explicar como en un lder efectivo.
1. El primer enfoque pretende encontrar los rasgos universales de
personalidad que tienen los lderes de los q no lo son.
2. El segundo enfoque pretende
explicar el liderazgo en funcin de la
conducta que observa una persona.

3. El tercer enfoque recurre a los modelos de contingencia para explicar las
fallas de las teoras anteriores del liderazgo para conciliar e integrar los
mltiples resultados de las investigaciones, y
4. El cuarto enfoque regresa a los rasgos, pero desde una perspectiva
diferente. Al respecto Eduardo Soto, elaboran una figura que expresa los
cuatro enfoques:
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1 Busca determinar los rasgos
2 Intenta explicar el liderazgo
comunes de personalidad que
mediante el comportamiento de
los lderes tiene.
una persona.
4 Regresa a la teora de los

3 Utiliza modelos de
contingencia para explicar lo
inadecuado de las anteriores
teoras.
rasgos bajo a perspectiva de

que el liderazgo es tanto una
forma a estilo (apariencia de
lder) como un fondo o sustancia
1.1 teora de los rasgos

Bsicamente, la teora de los rasgos del liderazgo nos dice que los lderes
tienen ciertas caractersticas que las dems personas no tienen. Si se
pregunta que caractersticas tiene un lder, seran unas caractersticas como:
inteligencia, carisma, carcter decidido, entusiasmo, fuerza, valenta,
integridad y confianza en s mismo. Si todos los lderes tuvieran esas
caractersticas, seran prcticamente similares
Investigaciones han descartado de que haya una serie de rasgos en una
persona que lo conviertan automticamente en un lder, y si estos pueden
ser malos o buenos lderes. Sin embargo, existen seis rasgos que, segn la
teora, nos explican como distinguir entre un lder de un no lder:
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1. mpetu: Deseo relativamente grande de lograr objetivos, ambiciosos,

enrgicos, con iniciativa y persistentes.
2. Deseo de ser lder: Aquel deseo de influir en otros y liderarlos,

aceptando responsabilidad.
3. Honradez e integridad: Establecen relaciones de confianza entre
ellos y sus seguidores, al decir siempre la verdad y son congruentes entre
pensamientos y acciones.
4. Confianza en s mismo: No dudan de si mismos y transmiten esa
confianza a sus seguidores de que las decisiones son correctas.
5. Inteligencia: deben tener la capacidad de reunir e interpretar mucha
informacin, ser visionarios, solucionadores de problemas y tomar buenas
decisiones.
6. Conocimientos relativos al trabajo: deben tener conocimientos de la
industria, de la compaa y aspectos tcnicos, y as toman decisiones
informadas y entienden consecuencias.
Sabiendo que esta teora es poco utilizada por sus limitaciones,

Cules son esas limitaciones que lo hacen ser una teora descartada
en el mbito del liderazgo?
Se podra deducir que los lderes han de ser extrovertidos e imponentes,

y que as puedan conducir o influenciar a un grupo a su cargo, pero
podemos decir el caso de Abraham Lincoln, el decimosexto Presidente de
los Estados Unidos, el cual era taciturno e introvertido, o tambin el
conquistador Napolen, que era una persona que era de pequea estatura
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(ya que las apariencias tienden a influenciar dentro de los rasgos de un

lder). Entonces, podramos decir que esta teora, como bien dicen los
investigadores, no es una gua estricta de caractersticas para los que son
lderes.
Entonces, no se puede encuadrar y distinguir rasgos que
correspondan nicamente a los lderes. Segn Robins y DeCenzo, la teora:

No toma en cuenta factores situacionales: lo que es adecuado para una
situacin no quiere decir que sea adecuado para otra situacin.
Los rasgos mencionados solo aumenta la posibilidad de que sea un buen
lder, pero no pueden distinguir entre lderes eficaces e ineficientes.
Adems, tambin depende de los subordinados, no todos los seguidores
son iguales.
Dependiendo de los objetivos, no siempre van a requerir lderes con los

mismos rasgos.
Se puede concluir que para cada situacin especfica, hay un buen lder y un
mal lder. Un lder perfecto para todas las situaciones es algo utpico e irreal,
pero si hay muy buenos lderes que sacan adelante su compaa o su
objetivo por su excelente desempeo, y no slo los gerentes, sino de lideres
desde Mahatma Ghandi hasta Henry Ford.
Esta teora sugiere que los lideres manifiestan ciertas caractersticas de

personalidad, sociales y fsicas llamadas rasgos- que influyen para que la
persona actu como lder.
La teora de los rasgos propone que la mayora de los lideres tienen los
rasgos de energa, tenacidad e iniciativa. Por regla general, son entusiastas
y propenden a buscar granes logros. Son originales, entusiastas y
persistentes. Adems, los investigadores de los rasgos estn de acuerdo en
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que los difieren de quienes no lo son en cuanto a sus impulsos (logros,

ambicin, energa, tenacidad e iniciativa), a su afn por dirigir, honradez e
integridad, confianza en si mismo, capacidad cognoscitiva y conocimiento
del negocio.
1.2 teora de conductual o del comportamiento

Creada por kurt lewin, se refiere al actuar que tiene un sujeto, podemos
separarla entre comportamientos y conductas y clasificarlas entre las
habilidades y talentos, que se adquieren secuencialmente en el tiempo,
afirmando que el liderazgo se hace y no se nace con el.
Otros investigadores efectan un estudio de liderazgo a 3 grupos de nios
El resultado de esto fue que ante el estilo autocrtico reaccionaban con
frustracin, agresividad y tensin, obteniendo insatisfaccin y poca
motivacin por lo trabajos que realizaban, el estilo liberal el resultado fue de
actitud individualista y activismo anrquico, se relevan lideres pero trabajan
de forma separada y por ultimo la iniciacin de la estructura donde se
demuestran las responsabilidades y el desempeo que se les otorga a la
funcin de los trabajos que se realizan.
Un lder se inclina a disponer una validez personal, utilizando procedimientos
de trabajos en grupos para la realizacin de los objetivos de la tarea
proponiendo formas de actuar y resolver conflictos ante las adversidades.
Anlisis:
La teora conductista en el liderazgo es importante porque se consideran las
actitudes de las personas y da algunos ejemplos claros de estas, afirmando
que el lder se hace y no se nace.
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Entonces podemos decir que el liderazgo democrtico es el que otorga mas

oportunidades para la realizacin de las tareas, porque prioriza las
interrelaciones entre los sujetos y propicia un ambiente de colaboracin y
buenas relaciones, obteniendo mayor calidad y resultados positivos, a
diferencia de los otros estilos donde el trabajo se realiza en ambientes de
tensin, agresividad e individualismo lo q despus se ve reflejado en los
resultados de estos.
La teora conductual del liderazgo se interesa en explorar las relaciones
existentes entre la conducta del lder y el desempeo del grupo del trabajo.
Esta teora trata de explicar el liderazgo en trminos de los que los lideres
hacen.
Esta teora o enfoque conductual brinda mayor nfasis a lo que en realidad
hacen los lderes en el trabajo
y la relacin de esta conducta con la
eficiencia del lder.
Segn Hellriegel y otros, consideran que los modelos conductuales centran

su atencin en lo que en realidad hacen los lderes y la manera en lo que
hacen. Estos modelos sugieren que los lideres eficaces ayuden
a los
individuos y a los equipos al logro de sus metas en dos formas 1) a travs

de
relaciones centradas en la tarea con los integrantes que dirigen su
atencin
a la calidad y la cantidad del trabajo logrado y 2) con la
consideracin y el apoyo a los integrantes que intentan metas personales

(por ejemplo, satisfacen en el trabajo, ascensos y reconocimientos), con la
solucin de polmicas, manteniendo contenta a la gente, alentndola y
proporcionado reforzamiento positivo.
Esta teora del liderazgo comprende a su vez varios modelos:
Escala o contino de la conducta de liderazgo, estudios de la Universidad
Estatal de Ohio, los estudios de la Universidad de Michigan.
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a)Escala o continuo de la conducta de liderazgo
Una de la manera ms simple de examinar la conducta de liderazgo es

observar los diferentes estilos que se pueden aplicar. Esto se logra a travs
de ver la escala o continuo de a conducta de liderazgo, que vara desde la
fuertemente centrado en el jefe hasta la muy centrada en los subordinados,
como se observa en l figura N 2. En el lado izquierdo de la escala se ubican
los lderes que delegan muy poca autoridad, prefiriendo tomar ellos mismos
la mayora
de las decisiones. Conforme se recorre en continuo, la
delegacin en sus subordinados asciende y la libertad de estos para ejercer

su iniciativa propia en cuestiones asociadas con el trabajo va en aumento.
En el lado derecho de la escala se encuentran los lderes que delegan gran
cantidad de autoridad en sus subordinados.
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b) Los estudios de la universidad Estatal de Ohio

Los investigadores de la Universidad del Estado de Ohio (EE.UU)
comenzaron elaborando una relacin de las conductas mostradas por
los lderes.
Ellos buscaban identificar los aspectos relevantes de la conducta de
liderazgo y evaluar estas conductas con un cuestionario realizado por
subordinados lderes.
Los resultados revelaron que los subordinados perciban la conducta de
su lder principalmente en trminos de dos categora independientes una
que tena que ver con las conductas orientadas al trabajo (iniciacin de
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estructura)
la
otra
con
conductas
orientadas
personas
(consideracin)
El cuestionario que resulto de esta investigacin, se ha denominado
Cuestionario de Descripcin de la conducta del Lder (correspondiente a
las siglas en ingles LBDQ). El LBDQ es una lista de proposiciones
descriptivas sobre la conducta del lder.
Por
ejemplo, entre los conceptos propuestos en el cuestionario en
relacin al inters por las personas (consideracin) estaran :

a) el lder encuentra tiempo para escuchar a los miembros del
grupo.
b) el lder esta dispuesto a efectuar cambios.
c) el lderes amistoso y accesible.
Los conceptos relacionados con el inters del lder en el
trabajo(iniciacin de estructura) serian:
a)El lder asigna tareas especficas a los miembros del grupo
b) El lder pide a los miembros del grupo que sigan las normas y
los reglamentos usuales
c) El lder comunica a los miembros del grupo lo que se espera de
ellos .(Hodgetts, 1984, p.203)
c)Los estudios de la universidad de Michigan

Los estudios realizados en esta Universidad en los aos cincuenta
complementaron los estudios realizados en la universidad Estatal de
Ohio. Contemplaban la orientacin hacia la produccin o la atencin en
cumplir la tarea y la orientacin hacia los empleados o el nfasis en
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ayudar a los empleados a realizar su trabajo. Los supervisores de

grupos de trabajo sumamente productivos
tendan a ser personas
orientadas hacia la produccin y hacia los empleados.

Pasaban ms tiempo planificando el trabajo del departamento y
supervisando a sus empleados, y menos tiempo realizando las mismas
tareas que sus subalternos. Asimismo, concedan a sus subalternos
mayor libertad para realizar la tarea.(Gordon, 1997,p.313)
1.3 teora situacional

Este modelo se basa en la distincin previa entre la orientacin a las tareas y
alos empleados y seala que el estrilo de liderazgo mas apropiado depende
de si la situacin general es favorable desfavorable o se halla en una etapa
inmediata para el lder.(Soto,2001,p.376).
1.4 teora del liderasgo transformacional y carismtico

Este planeamiento terico sobre el liderazgo transformacional se refiere al
proceso de influencia de grandes cambios en las actitudes y suposiciones de
los miembros de una organizacin, y de la consolidacin ed un compromiso
para lograr grandes cambios en los objetivos
y estrategias de la
organizacin. El liderazgo transformacional implica la influencia del lder

sobre sus subordinados, pero el efecto de la influencia es habilitar a los
subordinados para que se conviertan en lderes del proceso de
transformacin de la organizacin. Asimismo, el liderazgo transformacional
es considerado como un proceso compartido que incluye las acciones de los
lideres a diferentes niveles y subunidades de una organizacin.
El liderazgo carismtico se refiere a la percepcin del seguidor de que el
lder posee un regalo de inspiracin divina y de que es de alguna forma
nico y ms importante que nada en la vida. Los seguidores no solo confan
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y respetan al lder, sino tambin lo idolatran
y adoran como un hroe
sobrehumano o una figura espiritual. Los indicadores, del liderazgo

carismtico son la confianza del seguidor en la exactitud de los
pensamientos del lder, la incuestionable aceptacin del lder , el afecto por
el y la obediencia voluntaria.(Muchinsky ,2002,p.379).
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2) ALGUNOS ESTILOS DE LIDERAZGO SEGN EL ENFOQUE DE

LA CONDUCTA O DEL COMPORTAMIENTO
2.1ALGUNOS ESTILOS DE LIDERAZGO SEGN EL ENFOQUE DE LA
CONDUCTA O DEL COMPORTAMIENTO
Segn este enfoque o teora de la conducta o del comportamiento
descrita anteriormente, podemos sealar los siguientes:
2.1.1 Estilos de liderazgo, segn los trabajos pioneros de
Lewin, Lippitt y White
De acuerdo con los estudios realizados por K.Lewin ,R.Lippitt y R.K.White ,
los estilos de liderazgo son tres: Auditoria, Democrtico y el de Laissez-faire
o de no interferencia.
2.1.2
Estilos de liderazgo, segn los estudios de la
Universidad del estado de Ohio (EE.UU.)

Segn los estudios de la Universidad del Estado de Ohio llegaron a la
conclusin de que la conducta del lder contena tan solo dos dimensiones
independientes: la consideracin y la estructura de iniciacin.
La consideracin se refiere a la conducta del lder asociada en la creacin
del respeto mutuo o de la confianza y se centra en la preocupacin por las
necesidades y deseos de los miembros del grupo.
La estructura del iniciacin, se refiere a la conducta del lder que organiza y
define lo que los miembros del grupo deberan hacer para maximizar la
produccin. Estas dos dimensiones de la conducta del lder estaban
centradas en los ngulos precisos para producir cuatro estilos conductuales
de liderazgo.
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LIDERAZGO EFECTIVO
En sntesis, podemos sealar que existen cuatro estilos de liderazgo

derivados de los estudios de la Universidad del Estado de Ohio.
a) Estilo del liderazgo Estructura baja.-Consideracin alta.- Este estilo
se da menos nfasis en la estructuracin de las tareas del empleado,
mientras que el lder se concentra en satisfacer las necesidades y
deseos del empleado.
b) Estilo de liderazgo Estructura alta.- Consideracin alta.- El lder
aporta directrices sobre cmo deben realizarse las tareas, mostrando
al mismo tiempo una alta consideracin por las necesidades y deseos
del empleado.
c) Estilo de liderazgo Estructura baja.- Consideracin baja.- El lder no
aporta la estructura necesaria y muestra poca consideracin por las
necesidades y deseos del empleado.
d) Estilo de liderazgo Estructura alta .- Consideracin .- Este estilo se
pone nfasis primariamente en la estructuracin de las tareas del
empleado, mientras que el lder muestra poca consideracin por sus
necesidades y deseos.( Kreitner,R.;Kinichi,A.,1996,p.473).
2.1.3.
Estilos de Liderazgo
segn los estudios de la
Universidad de Michigan
Segn estos estudios, han propuesto dos dimensiones del comportamiento
del lder, que llamaron lder orientado a los empleados y lder orientado a la
produccin.
Estas dimensiones conllevan hacia dos estilos de liderazgo:
1.- Estilo de liderazgo orientado a los empleados, este tipo de liderazgo
consiste en que la conducta del lder concede importancia a las relaciones
interpersonales, que se interesa personalmente por las necesidades de sus
subordinados y acepta las diferencias individuales de los miembros.
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2.-Estilo de liderazgo orientado a la produccin.- Este estilo de liderazgo

consiste en que los lideres suelen dar importancia a los aspectos tcnicos o
de tarea del trabajo; su gran preocupacin es terminar las actividades de su
grupo y los miembros del grupo representan un medio alcanzar ese
fin.(Robbins , S.P,.1998,p.154)
2.1.4. Estilos de liderazgo segn Robert House y Gary Dessier
Para House y Dessler los estilos de liderazgo son los siguientes:

1. Estilo de liderazgo. Iniciacin de Estructura (IE).
2. Estilo de liderazgo. Tolerancia a la Libertad(TL).
3. Estilo de liderazgo. Consideracin(CO)
4. Estilo de liderazgo.Enfasis en la produccin(EP)
a.- El estilo de liderazgo iniciacin de Estructura (IE), se refiere al

grado en que el lder da a conocer claramente sus actitudes laborales,
comunica en forma horizontal y/o vertical a los integrantes del grupo
acerca del plan de trabajo y la metodologa a seguir para cumplir con
las normas, reglamentos y las funciones asignadas y de esta manera
lograr un rendimiento laboral adecuado y por ende alcanzar las metas
trazadas por la organizacin.
b.- El estilo de liderazgo Tolerancia de la libertad (TL) , se refiere
a las conductas de liderazgo por el cal el lder permite a los miembros
del grupo ( seguidores) la libertad de accin en el trabajo y que acten
con autonoma y que utilicen su propio criterio para resolver los
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problemas , asimismo el lder alienta la iniciativa y la creatividad de los

seguidores.
c. El estilo de liderazgo Consideracin!( CO), se refiere a las
conductas de liderazgo por el cual revela la amistad, igualdad en el
trato laboral , acepta sugerencias , respeto por las ideas de los
seguidores y la consideracin de sus sentimientos.
Manifiesta inters por la comodidad, el bienestar, la posicin y la
satisfaccin de sus seguidores.
El estilo de liderazgo nfasis en la produccin (EP), se refiere a
las conductas de liderazgo por el cual el lder trata de motivar a los
seguidores a mayor actividad y esfuerzo, haciendo hincapi en la
misin que debe realizarse para lograr un incremento de la produccin.
2.1.5. Estilos de Liderazgo segn Blake y Mouton
Para Blake y Mouton los estilos de liderazgo constituyen resultado de dos
dimensiones independientes, que se tradujeron en lo que se conoci como
rejilla gerencial. Esta dimensin, el inters por la produccin, implica el
nfasis en la produccin, la eficacia en los costos y, cuando es conveniente,
el inters por las utilidades. La preocupacin por las personas implica
promover amistades, ayudar a los subordinados con su trabajo y prestar
atencin a todo aquello que es importante para los empleados.
En la rejilla gerencial, es posible cualquier combinacin de estos dos
comportamientos de los lderes. Estas combinaciones dan origen a cinco
estilos de liderazgo:
a. Club Campestre (1,9) los lderes de este estilo hacen hincapi en la
preocupacin por las personas, pero, dedican poco tiempo y energa
a la produccin.
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LIDERAZGO EFECTIVO
b. Empobrecida (1,1) los lderes empobrecidos se preocupan poco por

las personas y la produccin.
c. Gerencia del hombre organizacin (5,5) este lder muestra una
preocupacin moderada por las personas y la produccin.
d. Autoridad obediencia (9,1). Los lderes orientados a la autoridad y la
obediencia se preocupan poco por las personas y mucho por la
produccin.
e. Equipo (9,9). Los lderes de equipo, tambin conocidos comnmente
como lideres 9,9, muestran al mismo tiempo mucha preocupacin por
los empleados y la produccin. (Fumham, A., 2001, p. 546-547).
2.1.6. Estilos de liderazgo segn Fleishman y Harris

Fleishman y Harris identificaron dos conjuntos principales no relacionadas de
comportamientos de los lderes: consideracin e iniciacin de la estructura.
En este sentido plantean dos estilos de liderazgo:
a) Estilo de liderazgo Consideracin, este estilo se refiere al
comportamiento de un lder orientado a las relaciones.
b) Estilo de liderazgo Iniciacion de la estructura, implica los
comportamientos de los lderes orientados a la tarea, que son
indispensables en el uso eficiente de los recursos para alcanzar los
objetivos organizacionales. (Fumham, A., 2001, p. 543-544).
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LIDERAZGO EFECTIVO
(3) ENFOQUES O TEORAS DEL CLIMA ORGANIZACIONAL

Segn James, L.R. y Jones, A. P., dos investigadores norteamericanos,
consideraron tres enfoques que han conducido a aceptaciones diferentes del
clima organizacional, y son los siguientes:
1 Enfoque de la medida mltiple de atributos organizacionales.
2 Enfoque de la medida perceptiva de los atributos organizacionales, y
3 Enfoque de la medida perceptiva de los atributos individuales.
3.1. Enfoque de la Medida Mltiple de Atributos Organizacionales
Este enfoque considera el clima como un conjunto de caractersticas que: a)
describen una organizacin y la distinguen de otras (productos fabricados o
servicios ofrecidos, orientacin econmica, organigrama, etc., b) son
relativamente estables en el tiempo, y c) influyen en el comportamiento de
los individuos dentro de la organizacin.
En funcin de estas caractersticas aparece un reagrupamiento objetivo de
los atributos organizacionales que son una representacin de la naturaleza
fsica
de la organizacin. Razn por la cual el clima se convierte en un trmino
general sinnimo de ambiente organizacional.
Desde el punto de vista de la medida objetiva, las variables por estudiar son
generalmente demasiado numerosas para analizarlas todas. Generalmente
uno se limita al estudio de la relacin que existe entre el tamao de una
empresa y el rendimiento de sus empleados a travs del anlisis de la tasa
de rotacin, el ausentismo y el nmero de accidentes. Asimismo, los
investigadores que observan en forma aislada las propiedades objetivas de
una organizacin no demuestran cmo se vinculan sus propiedades unas
con otras, ni de qu forma estas se vinculan con las construcciones del
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LIDERAZGO EFECTIVO
funcionamiento organizacional. Del mismo modo este enfoque estudia

solamente los comportamientos objetivos tales como el ausentismo y la
productividad y deja de lado una causa importante del comportamiento que
se vincula con la interpretacin que hace el individuo de su situacin en el
trabajo.
3.2. Enfoque de la Medida Perceptiva de los Atributos Individuales
Este enfoque representa una definicin deductiva del clima organizacional
que responde a la polmica que vincula la percepcin del clima a los valores,
actitudes u opiniones personales de los empleados, y considera, incluso, su
grado de satisfaccin.
Personales de los empleados , y considera , incluso , su grado de
satisfaccin .
Segn este enfoque el clima es definido como elementos meramente
individual Relacionando principalmente con los valores y necesidades de
los individuos mas que con las caractersticas de la organizacin .
Esto
significa
nicamente
que
el
individuo
percibe
en funcin de las necesidades
puede satisfacer . en
el
clima
organizacional
que la organizacin le
este sentido, el clima organizacional no puede
ser estable en el tiempo , ni uniforme dentro de una organizacin ,

puede entonces cambiar segn el humor de los individuos a los que se
refiere .
Este enfoque considera que el clima sentido por los trabajadores
es
ms una funcin de sus caractersticas personales que de los factores

organizacionales .
3.3Enfoque de la medida perspectiva de los atributos
organizacionales .
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LIDERAZGO EFECTIVO
Segn el enfoque , el clima
est
considerado
perceptiva de los atributos organizacionales
como una medida
y se define como una
serie de caractersticas que : a) son percibidas de una organizacin y/o

de sus unidades ( departamentos ),y que b) pueden ser deducidos
segn la forma
en la que la organizacin y/o de sus unidades (
departamentos ) actan
consiente o
inconscientemente )
con
sus
miembros y con la sociedad .

Para este enfoqu , las
estructura
variables propias de la organizacin , como la
y el proceso organizacional , interactan con la personalidad
del individuo para producir las percepciones.

Mediante la evaluacin de estas percepciones
es como se puede
analizar la relacin entre las caractersticas propias de la organizacin

y el rendimiento que este obtiene de sus trabajadores .
Al formar sus percepciones
filtrador
de informacin
del clima del individuo
acta como u n
que viene de los acontecimientos
que
ocurren alrededor de l ,de las caractersticas personales .

Los instrumentos
de medida ms frecuentemente utilizados son los
cuestionarios, pues
corresponden
a la
naturaleza multidimensional
perceptiva del clima .

Este enfoque - medida perceptiva de los a tributos organizacionales sigue siendo la definicin ms utilizada entre los investigadores ,es
decir, aquella q permite medir ms fcilmente el clima y aquella que
respeta mejor la teora que postula la influencia conjunta del medio y
de la
personalidad
del individuo
en
la
determinacin
de su
del clima organizacional
es una
comportamiento.
Para este enfoque , la percepcin
funcin de las
caractersticas de que percibe , de las caractersticas
de la organizacin
y de la interaccin
de estos dos elementos .

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LIDERAZGO EFECTIVO
En el estudio del clima organizacional , de acuerdo
con este enfoque
, es posible determinar dos aspectos importantes : un primer aspecto

considera
al clima organizacional
en tanto
caractersticas , relativamente estables

una organizacin
y la distinguen
que hay una serie de
en el tiempo , que
describen
de otras , e influyen
en
el
comportamiento de los trabajadores .

Un segundo aspecto
aspecto considera
sistemas
y de los
procesamientos
polticas
organizacionales
los
que el clima surge
como el estilo
de los
de gestin , las
procedimientos
generales
de
operacin tal como son percibidos por los trabajadores.

En
resumen ,
dentro
de
este
enfoque
existen
tres
variables
importantes que son :

A)Las variables
organizacin
del medio , como el tamao , la estructura de la
y la administracin de los recursos humanos
que son
exteriores al trabajador.
B)Las variables personales , como las aptitudes , las actitudes
y las
motivaciones del trabajador .

C)Las
variables
productividad
resultantes
como
la
satisfaccin
que estn influenciadas por las variables
la
del medio y
las variables personales .

Este enfoque reagrupa apectos
organizacionales
tales
liderazgo , los conflictos , los sistemas de recompensas y de

, el control y la
como
el
castigos
supervisin , as como las particularidades del medio
fsico de la organizacin.(brunet ,1992,p. 16-20).
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LIDERAZGO EFECTIVO
(4) CARACTERISTICAS TIPOS YFACTORES DEL CLIMA

ORGANIZACIONAL
4.1 .caracteristicas del clima organizacional
Las caractersticas del clima organizacional son:
1) El clima organizacional se caracteriza porque hace referencia a la
situacin en que tiene lugar el trabajo de la organizacin.Las variables
que definen
el clima organizacional son aspectos que
guardan
relacin con el mabiente laboral .

2) El clima organizacional tiene una cierta permanencia , a
pesar de
experimentar cambios por situaciones coyunturales .

3) El
clima
organizacional
tiene
un
fuerte
impacto
sobre
los
comportamientos de los miembros de la organizacin .
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LIDERAZGO EFECTIVO
e ) APORTES
CRTICOS
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LIDERAZGO EFECTIVO
E) APORTES CRTICOS
El liderazgo es fundamental para los egresados de la carrera de ingeniera

industrial de la UNAC , ya que podrn poner en practica esa capacidad en
beneficio de una organizacin para el cumplimiento de sus metas y propsitos,
ya que sin un liderazgo adecuado una organizacin puede quebrar.
El proceso de liderazgo resulta valioso para todo ingeniero industrial que busca
encabezar algn tipo de proyecto dentro de una organizacin, sea esta de tipo
lucrativa o no, ya que permite a lo largo del desarrollo de dicho proceso captar
el compromiso de los colaboradores de la organizacin de manera gradual, a
travs de las actitudes y aptitudes que va ejercer el lder en pos del
cumplimiento de objetivos que van a ser logrados gracias a la orientacin y
apoyo que el lder mostrara a lo largo del proceso, siempre recalcando que los
colaboradores son pieza clave del xito de la organizacin.
El liderazgo es otra de las caractersticas que todo ingeniero debera presentar.

Hay que ser lder para lanzarse por nuevos proyectos, para presentar nuevas
ideas, para dirigir un equipo de trabajo hacia metas especficas. Un ingeniero
debe ser lder, y aunque algunos lo son por naturaleza a otras les cuesta un
poco ms de trabajo. No es fcil aprender a liderar, por ello es importante tomar
ejemplo de personas reconocidas por su liderazgo.
Es importante hacer una resea sobre los tipos de liderazgo, ya que en las
empresas no siempre te encontraras con lideres carismaticos, existen otros
tipos de liderazgo dependiendo el entorno en el cual nos desarrollemos
profesionalmente. Tambien dependera con los retos que enfrenta el
administrador , que de alguna forma influiran en su liderazgo con los operarios.
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LIDERAZGO EFECTIVO
f ) DISCUSIN
Pgina 30
LIDERAZGO EFECTIVO
F) DISCUSION
f.1 CONCLUSIONES
a. Las caractersticas del lder efectivo se pueden relacionar con los

rasgos de la personalidad. Confianza en s mismo, iniciativa,
sensibilidad del grupo, as como la empata y adaptabilidad, entre
otros.
b. Todo lder debe reunir un conjunto de rasgos y caractersticas que

determinan su estilo de liderazgo y el grado de influencia que puedan
ejercer, algunas de ellas de origen innato pero definitivamente las
cualidades de un lder aun cuando hayan nacido con el individuo,
deben ser fortalecidas a travs de la formacin y la experiencia.
c. De todo lo planteado se concluye que un individuo para ser lder debe

en primer lugar desearlo, en segundo lugar formarse para desarrollar
o fortalecer sus competencias y disfrutarlo, luego debe elegir un estilo
de liderazgo que le permita obtener los mayores beneficios de su
equipo, considerando que son elementos de vital importancia para el
logro de las metas propuestas: las tareas u objetivos planteados, la
satisfaccin de las necesidades de sus subordinados y el fomento de
las relaciones interpersonales.
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LIDERAZGO EFECTIVO
f.2. RECOMENDACIONES
a. Desarrollar programas de planeamiento estratgico

profesionales de una organizacin en el Per.
para
los
b. Promover charlas sobre el proceso de liderazgo en los colaboradores

de las diversas organizaciones con el fin de que aporten valor a la
misma.
c. Crear y medir indicadores de progreso en el nivel de adopcin del
conocimiento y aplicacin del mismo, en los colaborares de una
organizacin en el Per
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LIDERAZGO EFECTIVO
g ) REFERENCIALES
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LIDERAZGO EFECTIVO
g.1) BIBLIOGRAFIA
AHUMADA, L. (2001). Teora y cambio en la organizaciones: un

acercamiento desde el los Modelos de Aprendizaje Organizacional.
Valparaso: Ediciones Universitarias de Valparaso
BASS, BERNARD. From transactional to transformational leadership:
Learning to share the Vision. Organizational Dynamics, vol.18 n 3, pg. 1031, 1990.
BECKHARD, R., GOLDSMITH M.,HESSELBEIN, F. (2004). El lder del
futuro. Espaa: Deusto.
BENNIS, W. y B. NANUS (1995): "Lderes: las cuatro claves del liderazgo
eficaz". Norma, Colombia
BARKENA, H. BAUM, J. & MANIX, E. (2002) Management challenges in a
new time. Academy of Management Journal, 45(5), 916-930.
BLACK, J., HITT, M., PORTER, L. (2006). Administracin. Mxico: Editorial
Pearson Prentice Hall.
CHIAVENATO I. (2007): Administracin de Recursos Humanos. Octava
Edicin. Mac Graw Hill, Mxico
CHIAVENATO, I. (2003). Introduccin a
administracin. Mxico: Editorial Mc Graw Hill.
la
teora
general
de
la
GUIZAR, R. (2004). Desarrollo organizacional. (segunda edicin). Mexico:

Editorial Mc Graw Hill.
GIL' ADI DANIEL (2004): Liderazgo: Una Decisin Personal. Primera
Edicin. Mc Graw Hill, Mxico DF
STEPHEN, R. (2004). Comportamiento organizacional. (decima edicin).
Mxico: Editorial Pearson Prentice Hall.
SUAREZ ZULUAGA, I. (2002): Lderes a nuestro estilo. En revista Harvard
Deusto Business Review, N. 106,1984, p. 50-57.
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LIDERAZGO EFECTIVO
h) ANEXOS
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LIDERAZGO EFECTIVO
ESQUEMA ESTRATGICO DE CAPACITACIN PARA FORMAR

LDERES NIVEL
1) Diagnstico de
determinacin de la calidad
de habilidades gerenciales
y de liderazgo de los
miembros del grupo meta.
Diseo y planeacin de las

actividades de formacin de
habilidades, entre estas actividades
propongo:
1.
2.
Objetivos:
1) Formar humildad e
intrepidez.
3.
2) Formar Circunspeccin y
resolucin.
4.
3) Formar Modestia y
determinacin estoica.
4) Formar gracia y
voluntariado.
5) Formar anonimidad con
intensidad en hacer las
5.
6.
7.
8.
Supervivencia de equipo
en escenarios agrestes tipo
montaa, desierto, jungla,
mar y playa, con grupos
interdisciplinarios y sin
apoyo tecnolgico
sofisticado.
Imposicin y desarrollo de
retos como escalar
montaas, navegar ros
rafting y rescatar grupos
humanos perdidos, con uso
restringido de la tecnologa,
pero bajo monitoreo.
Asesora gratuita a
empresas perdedoras
que estn iniciando.
Fundar un hospital sin
dotarle a los participantes
recursos o refugio de
desamparados y
atenderlos, cocinando,
limpiando, atendiendo y
animando, aseando el piso.
Correr olas (surfing).
Conducir tractores y gras
levanta cargas.
Lavarle los pies a los
dems.
Visitar crceles y animar a
los presos.
Perfil de Salida del los Talleres de Formacin Nivel 5:

Persona denodada y humilde a la vez.
Persona encauza el ego en la ereccin de la organizacin.
Persona discreta y resoluta a la vez.
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LIDERAZGO EFECTIVO
Aspectos Relevantes del Liderazgo Transformacional

Mientras que el lder transformacional busca
transformar la organizacin, hay tambin tcitas
promesas a los seguidores de que ellos tambin
sern transformados de alguna manera, quizs se
lleguen a parecer al lder, en algunos aspectos, los
seguidores son el producto de la transformacin.
Liderazgo
Transformacional
Los lderes transformacionales son a menudo

carismticos, pero no son narcisistas en ser
carismticos lderes, ellos excitan a creer en uno
mismo, ms que creer en otros.
Una de las trampas del liderazgo transformacional
es la pasin y la confidencia que pueden ser errores
de la verdad y de la realidad. Mientras es verdad
que grandes cosas pueden ser alcanzadas a travs
de un liderazgo entusiasta, es tambin verdad que
mucha gente apasionada pone la carga en el
acantilado y caen en un abismo sin fondo.
Paradjicamente, la energa que obtiene la gente
puede tambin causarles a ellos la rendicin. El lder
transformacional
a
menudo
tiene
grandes
cantidades de entusiasmo, lo cual inexorablemente
puede desgastar a sus seguidores.
El lder transformacional tambin tiende a ser visto
en una gran fotografa, pero sin detalles, donde a
menudo el demonio puede estar agazapado. Si la
gente no tiene el suficiente cuidado, entonces ellos
van a ir al fracaso.
Finalmente, un lder transformacional busca por
definicin la transformacin, cuando la organizacin
no necesita transformarse, la gente est feliz como
est, en tal caso el lder est frustrado. Pero en
tiempos de guerra, estos lderes encuentran la
correcta situacin para dar lo que poseen dentro de
su
interior
y
pueden
ser
personalmente
responsables de salvar a compaas enteras de la
quiebra y el desastre.
Fuente: Elaborado por Mndez Benavides con datos extrados de Bass, B. M. (1985).
Leadership and performance beyond expectation. New York: Free Press. Bass, B. M.
(1990). From transactional to transformational leadership: Learning to share the
vision. Organizational Dynamics, (winter): 19-31.Burns, J. M. (1978).
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LIDERAZGO EFECTIVO
CONDUCTAS DEL LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL Y TRANSACCIONAL

Estilo de Liderazgo
Conducta
Descripcin de la Conducta
Consideracin
Individualizada
Se refiere a que cada

subordinado ser tratado de
forma distinta segn sus
necesidades y capacidades
Estimulacin
Intelectual
Liderazgo
Transformacional
Motivacin
Inspiradora
Influencia
Idealizada
Recompensa
Contingente
Liderazgo
Transaccional
Direccin
por
Excepcin
Despertar y cambio de los

seguidores en cuanto a la
conceptualizacin,
el
discernimiento
de
los
problemas a los que se
enfrenta y sus soluciones
Se refiere a que los lderes
generan entusiasmo, nimo
y optimismo y comunican
sus visiones de futuros
alcanzables con fluidez y
confianza.
Se relaciona con el poder de
influencia y de referencia del
lder en relacin con los
valores,
ideales
y
comportamientos.
Los
lderes se convierten en
modelos a seguir.
Consiste
en
ofrecer
recompensas por progresar
en el trabajo hacia las metas
o por alcanzarlas. Tambin
pueden ser castigados por
fallos cometidos.
Se produce cuando los
directivos eligen actuar slo
cuando las cosas van mal.
Se divide entre la activa (el
lder vigila continuamente la
actuacin
de
los
subordinados) y pasiva (el
lder se limita a esperar a
que los fallos se produzcan
antes de hacer algo)
Fuente:
Elaborada
por
Mndez
Benavides
con
los
aportes
de
RocoMartnimnez,rmartine@ujaen.es>. Trayectoria y Liderazgo de la Mujer en la
Empresa
Pgina 38
LIDERAZGO EFECTIVO
Representacin Teora Camino-Objetivo de

House
Caractersticas del
empleado
Localizacin del control
Capacidad de tarea
Necesidad de logro
Experiencia
Necesidad de claridad
Estilos de liderazgo
Actitudes y conducta del

empleado
Directivo
De apoyo
Satisfaccin en el trabajo
Participativo
Aceptacin del lder
Centrad en el logro
Motivacin
Factores
Ambientales
Tarea del empleado
Sistema de autoridad
Grupo de trabajo.
Fuente: Tomada de Kreitner & Kinicki (1997, op. cit., p. 478)
Pgina 39
LIDERAZGO EFECTIVO
CONDUCTA DE LDER
TUTORIAL
E2
PARTICIPATIVO
E3
ESTILO DE
DECISIN
Proporciona
ideas y facilita
el proceso de
decisiones.
El lder
toma la decisin
Alta
relacin
Baja tarea
Alta tarea
Alta
relacin
El lder
toma la decisin
con dilogo y
explicacin
Conductas de relacin
3
E4
Baja relacin
Baja tarea
E1
Entrega la responsabilidad para la

decisiones y la
implementacin
Alta tarea
Baja
relacin
El lder y los
seguidores toman
la decisin, o los
seguidores lo
hacen con el
estmulo del lder
Da instrucciones
especficas
supervisa de
cerca la conducta
DELEGATIVO
Los
seguidores
toman las
decisiones
DIRECTIVO
Conductas de tarea
Disposicin o madurez de los seguidores

ALTA
MODERADA
D4
D3
Capaz y
voluntario
Capaz pero
involuntario
BAJA
D2
D1
Incapaz pero
voluntario
involuntario
Incapaz e
Nota: Tomado de Management of Organizational Behavior (pg.197) por P. Hersey y K. H.

Blanchard,
1993, Englewood Cliffs: Prentice-Hall International.
Fuente: Benavides Coronado (Elsa Margarita) & Delgado Alonso (Lucila), op. cit., p. 183
Pgina 40
LIDERAZGO EFECTIVO
Cuatro estilos de liderazgo derivados de los estudios de la

Universidad del Estado de Ohio
Consideracin
Alta
Baja
Estructura baja
Estructura alta
Consideracin alta
Consideracin Alta
Se da menos nfasis en la
estructuracin de las tareas del
empleado, mientras que el lder
se concentra en satisfacer las
necesidades
y
deseos
del
empleado.
El lder aporta directrices sobre

cmo
deben
realizarce
las
tareas, mostrando al mismo
tiempo una alta consideracin
por las necesidades y deseos del
empleado
Estructura baja
Estructura alta
Consideracin baja
Consideracin baja
El lder no aporta la estructura

necesaria
y
muestra
poca
consideracin por las necesidades
y deseos del empleado
Se pone nfasis primariamente

en la estructuracin de las tareas
del empleado, mientras que el
lder muestra poca consideracin
por sus necesidades y deseos
Baja
Alta
Estructura de Iniciacin
Fuente: elaborada por Mndez Benavides con datos de Kreitner & Kinicki
(1997, p. 473)
Pgina 41

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LIDERAZGO

Durand Quispe Evelyn Gabriela

d) PARTE TEORICA: MARCO TEORICO Y CONCEPTUAL DE LA

d.1 MARCO TEORICO..7

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El objetivo del presente trabajo escrito es exponer los enfoques o teoras

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En este proceso aparecen sentimientos positivos y negativos los cuales

El liderazgo efectivo es simplemente aqul que logra resultados. Aqul que

Es importante destacar que un lder no es ms que una persona que sabe

Es claro que el liderazgo supone una gran responsabilidad, con lo anterior

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d) PARTE TEORICA O MARCO TEORICO

d.1 MARCO TEORICO

Segn la investigacin realzadas por Stephen P. Robbins, existen cuatro

explicar el liderazgo en funcin de la

conducta que observa una persona.

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1 Busca determinar los rasgos

2 Intenta explicar el liderazgo

comunes de personalidad que

los lderes tiene.

4 Regresa a la teora de los

rasgos bajo a perspectiva de

1.1 teora de los rasgos

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1. mpetu: Deseo relativamente grande de lograr objetivos, ambiciosos,

2. Deseo de ser lder: Aquel deseo de influir en otros y liderarlos,

Sabiendo que esta teora es poco utilizada por sus limitaciones,

Se podra deducir que los lderes han de ser extrovertidos e imponentes,

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(ya que las apariencias tienden a influenciar dentro de los rasgos de un

Entonces, no se puede encuadrar y distinguir rasgos que

correspondan nicamente a los lderes. Segn Robins y DeCenzo, la teora:

Dependiendo de los objetivos, no siempre van a requerir lderes con los

Esta teora sugiere que los lideres manifiestan ciertas caractersticas de

que los difieren de quienes no lo son en cuanto a sus impulsos (logros,

1.2 teora de conductual o del comportamiento

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Entonces podemos decir que el liderazgo democrtico es el que otorga mas

y la relacin de esta conducta con la

eficiencia del lder.

Segn Hellriegel y otros, consideran que los modelos conductuales centran

individuos y a los equipos al logro de sus metas en dos formas 1) a travs

relaciones centradas en la tarea con los integrantes que dirigen su

a la calidad y la cantidad del trabajo logrado y 2) con la

consideracin y el apoyo a los integrantes que intentan metas personales

a)Escala o continuo de la conducta de liderazgo

Una de la manera ms simple de examinar la conducta de liderazgo es

de las decisiones. Conforme se recorre en continuo, la

delegacin en sus subordinados asciende y la libertad de estos para ejercer

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b) Los estudios de la universidad Estatal de Ohio

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ejemplo, entre los conceptos propuestos en el cuestionario en

relacin al inters por las personas (consideracin) estaran :

c)Los estudios de la universidad de Michigan

ayudar a los empleados a realizar su trabajo. Los supervisores de

tendan a ser personas

orientadas hacia la produccin y hacia los empleados.

1.3 teora situacional

1.4 teora del liderasgo transformacional y carismtico