Trabajo Equipo Luis Ahumada 2011

Equipos de
Trabajo y
Trabajo en
Equipo:
La Organizacin
como una Red
de Relaciones y
Conversaciones
Dr. Luis Ahumada Figueroa
EDICIONES UNIVERSITARIAS DE VALPARASO

Pontificia Universidad Catlica de Valparaso
Quedan rigurosamente prohibidas, sin la autorizacin escrita de los titulares del Copyright,
bajo las sanciones establecidas en las leyes, la reproduccin total o parcial de esta obra por
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distribucin de ejemplares de ella mediante alquiler o prstamo pblicos.
Luis Ahumada Figueroa, 2005

Inscripcin N 145.537
ISBN 956 - 17 - 0363 - 7
Tirada de 400 ejemplares
Derechos Reservados
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Diseo Grfico: Guido Olivares S.
Asistente de Diseo: Mauricio Guerra P.
Correccin de Pruebas: Osvaldo Oliva P.
Impreso en Litogarn, Valparaso
HECHO EN CHILE
A Claudia, Alejandra y Andrs,

por la amistad, la lealtad,
el amor, la responsabilidad
y la confianza.
LUIS AHUMADA FIGUEROA
AGRADECIMIENTOS
El presente libro ha sido posible gracias al apoyo y enseanzas recogidas de mltiples equipos de trabajo, as como una serie de personas de las cuales me siento
profundamente agradecido.
Agradezco el apoyo prestado por el equipo de profesores de la Escuela de Psicologa
de la Pontificia Universidad Catlica de Valparaso quienes, adems de ser mi equipo
de trabajo, me han enseado en distintos momentos de nuestra historia como Escuela
la importancia de trabajar en equipo.
Me siento agradecido tambin con el equipo de trabajo del Doctorado en Lingstica
quienes me han enseado a introducirme en el discurso y la belleza del lenguaje.
El trabajo en equipo con ellos desarrollado siempre ha implicado un desafo en el
pensar y en el hacer.
Deseo expresar tambin mis agradecimientos a la Escuela de Ingeniera Industrial
en donde he impartido numerosas veces el curso Liderazgo y Trabajo en Equipo,
siempre ese curso ha implicado una aventura nueva.
El equipo de trabajo de la Escuela de Psicologa de la Universidad de Santiago y los
investigadores del Institute for Intelligent Systems de la Universidad de MemphisUSA, me han enseado a valorar la diversidad cultural e ideolgica en los equipos
de trabajo.
Deseo agradecer a Vicente Sisto con quien he impartido el curso Liderazgo y
Trabajo en Equipo y con el cual hemos conversado muchas de las ideas vertidas
en este libro. Asimismo, deseo agradecer a Nadia Arvalo y a Paulina Polgatti con
quienes co-constru el Captulo V de este libro. Mi gratitud tambin a las personas
que participaron en la investigacin de la cual surgi el modelo propuesto, sin ellos
simplemente ese captulo no habra sido posible.
A todos ellos mi ms sincero afecto y gratitud.
Via del Mar, Diciembre del 2004
EQUIPOS DE TRABAJO Y TRABAJO EN EQUIPO
NDICE
INTRODUCCIN ................................................................................................................................ Pg. 13

CAPTULO I
EL ENTORNO ORGANIZACIONAL . .......................................................................................................... 15
1.1. Caractersticas del entorno actual de las organizaciones......................................................................... 17
1.1.1. Concepto de entorno organizacional................................................................................................. 17
1.1.2. Dimensiones del entorno organizacional.......................................................................................... 19
1.1.3. Cuestionario de evaluacin del entorno organizacional..................................................................... 22
CAPTULO II
LA ORGANIZACIN Y EL PROCESO DE ORGANIZARSE . ...................................................................... 25
2.1. Principales aproximaciones tericas a la organizacin............................................................................ 28
2.1.1. El enfoque de la teora de sistemas.................................................................................................. 29
2.1.1.1. La organizacin como sistema abierto........................................................................................ 29
2.1.1.2. La organizacin como sistema autopoitico y autoreferente..................................................... 31
2.1.1.3. La organizacin como sistema poblacional ecolgico................................................................ 32
2.1.1.4. Los equipos de trabajo en el enfoque de sistemas.................................................................... 34
2.1.2. El enfoque interaccionista de la organizacin................................................................................... 36
2.1.2.1. La interpretacin subjetiva de la accin social............................................................................ 36
2.1.2.2. La construccin de significados................................................................................................. 38
2.1.2.3. La cultura organizacional............................................................................................................ 40
2.1.2.4. Los equipos de trabajo en el enfoque interaccionista................................................................ 43
2.1.3. El enfoque poltico de las organizaciones......................................................................................... 45
2.1.3.1. El poder en las organizaciones................................................................................................... 45
2.1.3.2. Los procesos decisorios en la organizacin............................................................................... 46
2.1.3.3. La organizacin como conjunto de objetivos negociados.......................................................... 48
2.1.3.4. Los equipos de trabajo en el enfoque poltico........................................................................... 49
2.1.4. El enfoque postmoderno de las organizaciones............................................................................... 51
10
2.1.4.1. La organizacin como construccin social................................................................................. 52

2.1.4.2. La organizacin como una comunidad discursiva...................................................................... 54
2.1.4.3. La organizacin como una red de conexiones y relaciones emergentes................................... 56
2.1.4.4. Los equipos de trabajo en el enfoque postmoderno de las organizaciones.............................. 58
2.2. Concepto de organizacin...................................................................................................................... 60
2.3. Los equipos de trabajo como unidad de anlisis de lo organizacional.................................................... 64
2.4. El liderazgo y los equipos de trabajo en el contexto organizacional actual............................................. 65
CAPTULO III
EQUIPOS DE TRABAJO Y TRABAJO EN EQUIPO .................................................................................... 67
3.1. Grupos y equipo de trabajo..................................................................................................................... 70
3.2. Equipos de trabajo y trabajo en equipo................................................................................................... 72
3.2.1. El trabajo en equipo y la responsabilidad compartida....................................................................... 73
3.2.1.1. Los niveles de responsabilidad....................................................................................................74
3.2.1.2. Los tipos de responsabilidad...................................................................................................... 75
3.2.2. El trabajo en equipo y la confianza............................................................................................... 76
3.3. Concepto de equipo de trabajo y trabajo en equipo............................................................................... 79
3.4. Tipologa de los equipos de trabajo......................................................................................................... 81
3.5. Las recompensas y el reconocimiento en los equipos de trabajo.......................................................... 85
CAPTULO IV
MODELO DE TRABAJO EN EQUIPO . ....................................................................................................... 87
4.1. Modelo de equipos de trabajo de alto desempeo................................................................................. 89
4.1.1. El sentido de equipo......................................................................................................................... 91
4.1.1.1. El sentido de equipo como trabajo significativo.......................................................................... 91
4.1.1.2. El sentido de equipo como direccin......................................................................................... 91
4.1.1.3. El sentido de equipo como sentimiento..................................................................................... 92
4.1.2. Las competencias necesarias para el trabajo de equipo.................................................................. 94
4.1.3. La evaluacin de la eficacia en los equipos de trabajo..................................................................... 97
4.2. Cuestionario de evaluacin de equipos de trabajo............................................................................... 103
CAPTULO V
ESTUDIO DE CASO . ................................................................................................................................ 105
5.1. Caractersticas del estudio exploratorio................................................................................................ 107
5.1.1. Objetivos del estudio exploratorio................................................................................................... 108
5.1.2. Descripcin del equipo de trabajo investigado............................................................................... 108
5.1.3. Metodologa y procedimiento de produccin y recogida de la informacin................................... 109
5.1.4. Tcnicas de anlisis e interpretacin de los datos obtenidos..........................................................110
5.2. Resultados del primer nivel de anlisis..................................................................................................110
5.2.1. Sentido de equipo...........................................................................................................................110
5.2.1.1. Sentido de equipo como desarrollo de competencias..............................................................111
5.2.1.2 Sentido de equipo como dinmica de interacciones.................................................................114
5.3. Resultados del segundo nivel de anlisis..............................................................................................117
5.4. Discusin y conclusiones del estudio exploratorio................................................................................118
11
CAPTULO VI
RESUMEN Y CONCLUSIONES . .............................................................................................................. 121
REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS ........................................................................................................... 127
ANEXOS
ANEXO 1. Cuestionario de evaluacin del entorno organizacional............................................................... 139
ANEXO 2. Cuestionario de evaluacin de equipos de trabajo..................................................................... 140
NDICE DE TABLAS Y FIGURAS
Figura 1.1. Tipologa del entorno (Bueno, 1989).............................................................................................. 21
Figura 2.1. Espiral del proceso decisorio........................................................................................................ 47
Figura 2.2. Modelo de Cognicin Distribuida................................................................................................. 57
Figura 3.1. Dimensiones de la confianza en los equipos de trabajo (Robbins, 1997)..................................... 76
Figura 4.1. Modelo de equipos de trabajo de alto desempeo...................................................................... 90
Figura 4.2. Modelo espacial de efectividad organizacional.......................................................................... 100
Figura 5.1. Sentido de equipo como desarrollo de competencias................................................................113
Figura 5.2. Sentido de equipo como dinmica de interacciones..................................................................115
Figura 5.3. Modelo de competencias de equipo de trabajo..........................................................................117
Tabla 1.1. Dimensiones del entorno organizacional (Snchez, 1992).............................................................. 19
Tabla 1.2. Impacto del entorno en el comportamiento organizacional (Khandwalla, 1977)............................ 21
Tabla 1.3. Variables utilizadas e tems del cuestionario correspondientes a entorno..................................... 23
Tabla 2.1. Caractersticas de los sistemas abiertos (Katz y Kahn, 1977)........................................................ 30
Tabla 2.2. Sntesis del enfoque de sistemas.................................................................................................. 35
Tabla 2.3. Tipologas de cultura organizacional (Hooijberg y Petrok, 1993)..................................................... 42
Tabla 2.4. Sntesis del enfoque interaccionista.............................................................................................. 44
Tabla 2.5. Sntesis del enfoque poltico de las organizaciones....................................................................... 49
Tabla 2.6. Sntesis del enfoque postmoderno de las organizaciones............................................................. 59
Tabla 2.7. Resumen concepto de organizacin.............................................................................................. 61
Tabla 3.1. Diferencias entre grupo y equipo................................................................................................... 71
Tabla 3.2. Orgenes de la responsabilidad..................................................................................................... 73
Tabla 3.3. Equipos de trabajos en la organizacin que aprende..................................................................... 81
Tabla 3.4. Taxonoma de equipos de trabajos intelectuales (off line).............................................................. 83
Tabla 3.5. Taxonoma de equipos de trabajos fsicos (on line)........................................................................ 83
Tabla 4.1. Criterios de evaluacin de la eficacia organizacional (Steers, 1975)............................................... 98
Tabla 4.2. Variables utilizadas e tems del cuestionario correspondientes a equipos de trabajo.................. 103
12
INTRODUCCIN
En las ltimas dcadas se ha resaltado el papel que

juega el cambio en el mundo de los negocios y de
las organizaciones. Son muchos los factores que
han contribuido a la turbulencia del entorno y la
consiguiente incertidumbre organizacional. La liberalizacin de los mercados, el creciente nmero de
fusiones y adquisiciones, el surgimiento de bloques
de libre comercio, los cambios tecnolgicos, entre
otros, son frecuentemente citados como factores
desestabilizadores del entorno organizacional.
El incremento del conocimiento cientfico y tecnolgico, por ejemplo, faculta a las organizaciones a
identificar y explotar diversas tecnologas y a explorar diversos mercados en los cuales desarrollar
sus actividades. La creciente utilizacin de la red de
informacin y comunicaciones acelera la rapidez de
las decisiones y la permeabilidad de los mercados,
por lo que la competencia global es algo que est
presente en todas las organizaciones.
Es esta creciente rapidez e impredecibilidad de los
cambios en el entorno y, por ende, las consiguientes
demandas de adaptacin, las que hacen que el tema
del trabajo en equipo preocupe cada vez ms a la
teora y prctica organizacional.
El objetivo central de este trabajo es, por un lado,
revisar la teora de las organizaciones desde diversas
perspectivas tericas que nos ayuden a comprender
mejor los equipos de trabajo y el trabajo en equipo
al interior de la organizacin y, por otro, presentar un
modelo de trabajo en equipo til para comprender
mejor cmo estos funcionan y porqu son necesarios

para el desarrollo organizacional. Una vez realizada
esta labor se pretende aportar algunos instrumentos
de evaluacin y anlisis de casos que permitan ver
la aplicabilidad del modelo presentado.
Comenzaremos este trabajo con una reflexin acerca
de la organizacin y su entorno. Para ello se revisan
en detalle tanto el concepto de entorno organizacional como las dimensiones que se han utilizado
para su caracterizacin y evaluacin. El objetivo de
este captulo es contextualizar el trabajo de equipo,
situndolo en la realidad actual que viven las empresas. El entender el trabajo en equipo como un
factor clave de competitividad nos obliga a revisar
la importancia del mismo en las organizaciones y a
entender por qu su desarrollo resulta de una importancia crucial para la supervivencia de las empresas
de hoy en da.
En el Captulo II nos interesa entender cmo el
trabajo en equipo es conceptualizado desde los
distintos enfoques tericos y cul es su relacin
con cada uno de ellos. Por esta razn, en este captulo se escogen cuatro enfoques tericos que
se han ido desarrollando a lo largo de la evolucin
del pensamiento organizacional, a saber: el enfoque
de sistemas, el enfoque interaccionista, el enfoque
poltico y el postmoderno. Dichos enfoques, si bien
no son los nicos posibles, resultan especialmente
interesantes para la construccin de un concepto de
organizacin y para la posterior comprensin del fenmeno del trabajo en equipo en las organizaciones.
13
LUISAUTORES
AHUMADA
DEFIGUEROA
CAPTULOS
14
Cada uno de estos enfoques o aproximaciones tericas, es revisado teniendo en consideracin cmo
es abordado el tema del trabajo en equipo en cada
uno de ellos. Finalmente, en este captulo se formula
un concepto de organizacin, fruto de los aportes
realizados por los diferentes enfoques tericos, que
servir como gua para la comprensin del trabajo
en equipo. Asimismo, al final de este captulo, se
plantea el abordaje de los equipos de trabajo como
unidad de anlisis de lo organizacional y la relacin
de stos con el tema del liderazgo.
La preocupacin por definir con la mayor precisin
posible que entendemos por organizacin y los distintos enfoques tericos utilizados para explicar su
funcionamiento es necesaria de cara a comprender
mejor cmo el trabajo en equipo cobra sentido en
el contexto actual de las organizaciones, y cmo los
equipos de trabajo se han transformado en la expresin natural de los que son hoy las organizaciones.
En el Captulo III se revisan las principales caractersticas del trabajo en equipo, en particular en
este captulo se realiza una distincin conceptual
y prctica entre los equipos de trabajo y trabajo en
equipo. Asimismo, en este captulo se realiza una
tipologa de los equipos de trabajo que es necesaria para comprender mejor los matices que se dan
en el trabajo en equipo dependiendo de distintas
dimensiones, tales como el tipo de tarea y las caractersticas de sus miembros. Finalmente, en este
captulo se revisa el papel que juegan las recompensas y el reconocimiento en los equipos de trabajo
y los desafos futuros que debieran enfrentar las
organizaciones para conformar un equipo de trabajo
de alto desempeo.
El Captulo IV, comienza por una descripcin de

un modelo de trabajo en equipo cuyos elementos
centrales son el sentido, las competencias y los resultados del equipo. Se describen los aspectos ms
importantes de cada uno de estos factores poniendo
el nfasis en que es la integracin y presencia de
todos ellos lo que hace que un equipo presente altos
ndices de desempeo.
Finalmente, el Captulo V, comienza por una descripcin de un estudio exploratorio realizado en una
organizacin con el objetivo de indagar, a travs de
la perspectiva de los propios actores, si las interacciones que se presentan dentro de su equipo
de trabajo potencian las competencias que stos
muestran individualmente.
Nuestro inters est pues en contribuir a una mejor
comprensin de un aspecto ms de los muchos que
en la actualidad son objeto de estudio en el mbito
organizacional. Espero que este trabajo enriquezca
nuestra comprensin de las organizaciones y, en
particular, nos aporte un mayor conocimiento del
trabajo en equipo como elemento central del desarrollo organizacional.
CAPTULO I
EL ENTORNO
ORGANIZACIONAL
15
16
17
1.1. Caractersticas del entorno actual de las

organizaciones
Las empresas u organizaciones se encuentran en
un entorno complejo donde forman una red de relaciones con proveedores, clientes, competidores,
gobiernos y otras instituciones.
Una de las caractersticas que ms se han resaltado
tanto de las organizaciones como del entorno organizacional es su constante cambio. La economa, las
innovaciones tecnolgicas, las reformas legales, la
estructura de la fuerza de trabajo, entre otros, son
factores que se citan con frecuencia como ejemplos
de cambios en el entorno.
Este constante cambio del entorno impone a la
organizacin determinados requerimientos de informacin y de accin con el fin de lograr una mejor
adaptacin (Barkema, Baum, y Mannix, 2002). En
efecto, para que una organizacin pueda decidir y
tener conductas adaptativas, debe estar informada
sobre los patrones de cambio del ambiente. Dicha
informacin puede referirse tanto a los resultados de
las acciones ya iniciadas por la organizacin como a la
aparicin de nuevas oportunidades en su entorno.
En este captulo nos abocaremos, en primer lugar,
a desarrollar en detalle tanto la conceptualizacin
como las dimensiones que se han utilizado para la
caracterizacin y evaluacin del entorno organizacional. Comenzaremos por una revisin del concepto
de entorno para posteriormente referirnos a las
principales dimensiones que se han utilizado para

describirlo. La importancia de la consideracin del
entorno organizacional en el estudio del trabajo en
equipo radica en que, para algunos autores son
precisamente estas condiciones del entorno las
que han hecho relevante el conocer mejor cmo
funcionan y se organizan los equipos de trabajo en
las organizaciones.
1.1.1. Concepto de entorno organizacional
El entorno o ambiente organizacional ha tenido diferentes conceptualizaciones segn el enfoque terico
del investigador y los objetivos que se persigan con
la investigacin. Por esta razn no existe acuerdo
entre los autores acerca del concepto de entorno,
ni sobre las dimensiones ms relevantes para su
anlisis. Sin embargo todos los autores coinciden
en que la consideracin del entorno se hace ms
necesaria cuando entendemos la organizacin como
un sistema abierto, dado que lo que caracteriza a
este sistema es precisamente su relacin con el
entorno.
Duncan (1972), por ejemplo, nos seala que a la
hora de conceptualizar el entorno organizacional se
debe diferenciar entre el entorno interno y el externo
a la organizacin. El entorno interno comprendera
a todas aquellas fuerzas internas (objetivos, clima,
cultura organizacional, etc.) que operan dentro de la
organizacin. El entorno externo, por su parte, abar-
18
cara todo aquello que esta fuera de la organizacin

(clientes, mercados, competidores, condiciones
culturales y polticas, etc.).
La anterior distincin, aunque til, no siempre es
fcil de delimitar ya que nos remite al problema especfico de los lmites de la organizacin. En efecto,
al conceptualizar la organizacin como un sistema
social abierto los lmites de la misma se tornan ms
difusos. As, por ejemplo, algunos autores integran
al cliente dentro de los lmites internos de la organizacin mientras que otros lo consideran como
formando parte del entorno externo de la misma.
Una segunda aproximacin es la realizada por autores (Hall,1988; Menguzzato y Renau, 1991; Robbins,
1997) que distinguen entre entorno general y entorno
especfico. El entorno general estara formado por el
conjunto de condiciones que afectan a la totalidad
de las organizaciones y que son potencialmente
relevantes; mientras que el entorno especfico hara
referencia a aquellos elementos del medio relevantes para el logro de los objetivos de la organizacin
objeto de anlisis.
De esta forma, existira un primer grupo de factores
generales o condiciones ambientales denominados
factores estratgicos del entorno (Menguzzato y
Renau, 1991), los cuales tendran una influencia significativa en el marco general en el cual se desenvuelve
una empresa. Estos factores comprenderan desde
las condiciones tecnolgicas, legales y econmicas
hasta las condiciones polticas, demogrficas y
culturales. Las condiciones o restricciones legales,
por ejemplo, obligan a las organizaciones a ofrecer
y cumplir con una serie de normas que garanticen
los derechos del consumidor. Indudablemente, las
organizaciones no pueden desconocer o ignorar
estas disposiciones o normativas legales presentes
en su entorno general.
El entorno especfico, por su parte, lo constituiran
los competidores nacionales e internacionales, los
clientes, proveedores, propietarios y agentes sociales, es decir, todos aquellos factores relevantes para
el funcionamiento especfico de la organizacin.
El problema de esta diferenciacin entre entorno general y especfico es determinar qu es lo relevante
para la organizacin. Para Babptista (1991:277), lo
relevante no es todo aquello fuera de los lmites de
la organizacin, sino lo que la organizacin necesita
para funcionar efectivamente. En este sentido, diver-
sos autores (Miles, Snow y Pfeffer, 1974; Snow, 1976)

han resaltado el hecho de que las organizaciones
responden a lo que ellas perciben como relevante.
Desde esta perspectiva, lo relevante vara para cada
organizacin de acuerdo a su estructura interna,
su giro o sector y la percepcin que se tenga del
entorno.
Finalmente, a la hora de conceptualizar el entorno
de la organizacin algunos autores (Robbins, 1997;
Starbuck, 1976) consideran que es necesario distinguir entre el entorno actual u objetivo y el entorno
percibido o subjetivo. Segn estos autores, las organizaciones pueden percibir los mismos atributos
del entorno de forma diferente. En efecto, el entorno
que una organizacin percibe como impredecible y
complejo puede ser visto como esttico y fcilmente
comprensible por otra organizacin.
A nuestro entender, desde el punto de vista del
trabajo en equipo, lo relevante es el entorno percibido por los miembros de la organizacin, dado
que tanto las opciones que son incorporadas en
el decidir organizacional como las acciones que se
implementan como consecuencia de dichas opciones, tienen sus orgenes en estas percepciones. La
percepcin que tenemos del entorno organizacional
gua las decisiones y acciones que asumimos como
organizacin, sin importar lo sesgada que pueda ser
esta percepcin.
En funcin de lo anterior definiremos el entorno
organizacional como el conjunto de factores, generales o especficos, externos a la organizacin y que
son percibidos como especialmente relevantes en
el decidir de la misma. Dentro de estos factores externos estaran las condiciones tecnolgicas, legales,
econmicas, polticas, demogrficas y culturales,
as como los clientes, proveedores, propietarios y
competidores, entre otros.
La importancia de este entorno externo radica en que
de ste recibe la organizacin la energa o insumos
que transforma y transfiere nuevamente en forma de
productos y servicios. En el siguiente epgrafe, nos
centraremos pues en el anlisis y la clasificacin de
este entorno externo de la organizacin.
1.1.2. Dimensiones del entorno organizacional
Al realizar una revisin de las dimensiones ms
utilizadas para la evaluacin del entorno nos en-
(1) =

Homogeneidad-Heterogeneidad;
Concentracin-Dispersin
(2) =
Capacidad
(3) =
Homogeneidad-Heterogeneidad
(4) =
Hostilidad
(5) =
Estabilidad-Inestabilidad
(6) =
Abundante-Escaso
(7) =
Turbulencia
19
contramos con que cada autor pone el acento en

algunas de ellas dejando de lado dimensiones que
s son contempladas por otros autores. Por otro lado,
en el estudio del entorno organizacional existe cierta
confusin conceptual dado que algunas de estas
dimensiones son utilizadas como sinnimos siendo
que en realidad representan aspectos muy diferentes
(Tabla 1.1). Algunas de las dimensiones ms citadas
por los diferentes autores son:
Tabla 1.1
Dimensiones del entorno organizacional (Snchez, 1992).
Dimensiones/
Autores
Permea-
bilidad
Varia-
bilidad
Child, 1972
Colignon, 1987
Dess y Beard, 1984
X
(5)
Aldrich, 1979
Com-
plejo
Din-
mico
(1)
(5,7)
Munifi-
Rutina
cencia
(2)
Duncan, 1972
Jurkovich, 1974
Keats y Hitt, 1988
(3)
(4)
Miller, 1987
Disponibilidad
Mintzberg, 1988
(5)
Peiro, 1984
(5)
Pfeffer y Salancik,1978
Robbins, 1990
Thompson, 1967
(6)
(5)
Tung, 1979
Valle, 1986
20
Siguiendo a Mintzberg (1988), nos centraremos

en cuatro dimensiones que aparecen como especialmente relevantes en la descripcin del entorno
organizacional, a saber: dinamismo, complejidad,
diversidad y munificencia.
Segn este autor, la estabilidad se contrapone al
carcter dinmico de ciertos entornos. Sin embargo,
dentro de esta dimensin se debe tener presente la
distincin entre dinmico y variable. Un entorno
puede ser variable pero tener un patrn de cambios
relativamente estable, mientras que un entorno dinmico o turbulento se refiere a un entorno sujeto
a cambios impredecibles. Para Khandwalla (1977) y
Katz y Kahn (1977), los autnticos problemas para
la organizacin surgen a raz de los cambios que se
producen inesperadamente sin que haya podido
discernirse pauta alguna con anterioridad. Los gobiernos inestables, los cambios impredecibles de la economa, las variaciones imprevistas de las demandas
de los clientes, una tecnologa novedosa o una base
de conocimientos en rpida transformacin, entre
otros, son algunos de los factores que pueden hacer
que un entorno sea dinmico o turbulento.
En segundo lugar, segn Mintzberg (1988), el entorno puede ser complejo o sencillo. Un entorno es
complejo en la medida en que requiere que la organizacin disponga de gran cantidad de conocimientos
sofisticados acerca de productos, clientes u otros
factores. No obstante, se vuelve sencillo cuando
dicho conocimiento puede racionalizarse descomponindose en componentes de fcil comprensin.
En tercer lugar, los mercados de una organizacin
pueden ser integrados o diversificados. La diversidad
de mercados puede radicar en una amplia gama
de clientes (por ejemplo, los bancos), una amplia
gama de productos y servicios (por ejemplo, un
hospital general), o de zonas geogrficas (por ejemplo, una cadena nacional de supermercados). Por
lo general las organizaciones grandes y complejas
tienden a moverse en entornos complejos dado la
diversidad de productos y servicios que ofrecen a
sus clientes.
Una cuarta dimensin recogida por Mintzberg
(1988) se refiere a la hostilidad del entorno. Un
ambiente hostil se caracteriza por ser dominante,
estresante y arriesgado. Su opuesto es un entorno
munificente, rico en oportunidades y controlable
por la organizacin. La hostilidad se ve influida por
la competencia, as como por la disponibilidad de
recursos de que disfruta. De esta forma los entornos

de suma hostilidad suelen exigir reacciones rpidas
de la organizacin.
Todas estas dimensiones del entorno (Figura 1.1)
tendrn un impacto en diversos factores tales como
la estructura organizativa, el poder de decisin o la
rapidez de reaccin lo que hace que ciertos entornos
presenten un tipo caracterstico de organizaciones.
En un entorno estable, por ejemplo, la organizacin
es capaz de prever sus condiciones futuras y de
normalizar sus procedimientos, mientras que ante
condiciones dinmicas se requiere de una capacidad
de adaptacin que viene dada por la flexibilidad de
sus procedimientos y por una rapidez en la toma
de decisiones.
Para Mintzberg (1988), sin embargo, no es el entorno per se lo que cuenta sino la capacidad de
la organizacin para hacer frente al mismo (para
predecirlo, para comprenderlo, enfrentarse con su
diversidad y reaccionar rpidamente ante l). Una
empresa acostumbrada a funcionar en un entorno
complejo puede ser que desarrolle capacidades
que hagan que ese entorno parezca o sea percibido
como sencillo. Es decir, independientemente de las
caractersticas objetivas del entorno que lo hagan
ser ms dinmico, complejo, diverso u hostil, las
empresas pueden en alguna medida incidir en las
caractersticas de su entorno y elaborar estrategias
que le permitan reaccionar adecuadamente a sus
requerimientos.
Khandwalla (1977) ha realizado interesantes investigaciones con el fin de identificar aquellos mecanismos que desarrollan las organizaciones para hacer
frente y responder de forma ms eficaz a los requerimientos del entorno. En el Tabla 1.2 se describen
algunos de estos mecanismos y su relacin con la
turbulencia, hostilidad, diversidad, desintegracin y
escasez del entorno.
En sntesis, es importante resaltar que son varias las
dimensiones que se han de considerar si queremos
caracterizar el entorno en el cual se encuentra una
organizacin (no slo la turbulencia) y varios los mecanismos que la organizacin utiliza para adaptarse al
entorno. No todas las organizaciones se encuentran
en un entorno turbulento, ni esta turbulencia afecta
por igual a todas las organizaciones.
Es la capacidad y la forma que tiene la organizacin
de responder a su entorno lo que hace que ste
sea ms o menos amenazante. En este sentido, la
Por otro lado, debemos tener presente que

la organizacin no solo responde a los requerimientos del entorno sino que existe una
suerte de reciprocidad, un espacio relacional,
en donde la organizacin puede tambin
incidir en su entorno. Lo anterior nos remite
a una suerte de acoplamiento estructural
(Maturana y Varela, 1991) de la organizacin
con su entorno.
As pues, un entorno con grandes cambios
puede obligar a la organizacin a adoptar una
estrategia activa que le permita anticiparse al
cambio, sin embargo, esa misma organizacin
podra intentar resistir a dichos cambios mediante la conservacin de su forma tradicional
de funcionamiento esperando que el entorno
vuelva a una cierta estabilidad (Hannan y Freeman, 1978). Es as como cada organizacin
disea su propia estrategia para hacer frente a
los cambios en el entorno, algunas se aferran
a una estructura jerrquica y rgida a pesar de
lo disfuncional que esto pueda resultar; otras,
por el contrario, adoptan una estructura ms
flexible en donde la conformacin de equipos
Tabla 1.2
Impacto del entorno en el comportamiento organizacional
(Khandwalla, 1977).
TURBULENCIA
A mayor turbulencia en el medio ambiente,

se emplearn ms mecanismos de defensa,
como la investigacin de mercados, la
planeacin estratgica, la publicidad, etc.
HOSTILIDAD
A mayor hostilidad en el medio ambiente se

incrementar el uso de controles internos,
como programas de comunicacin para
asegurar la cooperacin de los empleados y
para mejorar la calidad de los productos y de
las operaciones.
DIVERSIDAD
A mayor diversidad o heterogeneidad

se modificarn con ms frecuencia las
estructuras internas de la organizacin para
lograr una mayor divisin del trabajo y se
incrementar el uso de sistemas de control y
de informacin.
DESINTEGRACIN A mayor desintegracin en el medio ambiente,

se incrementar la necesidad de integrar
y coordinar todos los subsistemas de la
organizacin.
ESCASEZ
A mayor escasez en el medio ambiente, en la

direccin de una organizacin se incrementar
la necesidad de optimizar recursos y de
elaborar una planificacin estratgica.
Figura 1.1. Tipologa del entorno (Bueno, 1989).
21
conformacin de equipos de trabajo es una

ms de las tantas estrategias utilizadas por la
organizacin para hacer frente y adaptarse al
entorno en el cual est inserta.
22
relativamente autnomos pareciera ser la respuesta

para enfrentar la turbulencia e impredecibilidad del
entorno.
En el captulo siguiente, analizaremos distintos
enfoques tericos que nos permitan entender la
dinmica organizacional y la estrategia que stas
adoptan para interactuar con su entorno. A nuestro
entender, no existe un nico mecanismo vlido para
hacer frente a los cambios y requerimientos del
entorno. Cada organizacin tiene su propia forma
de responder a estos requerimientos en funcin de
la cultura organizacional y de los objetivos y metas
que previamente se haya fijado.
1.1.3. Cuestionario de evaluacin del entorno
organizacional
En el Anexo 1, se entrega un instrumento que nos
permite la evaluacin del entorno organizacional.
En dicho instrumento hemos utilizado tres de las
dimensiones bipolares anteriormente descritas para
caracterizar el entorno, a saber: dinamismo/estabilidad, diversidad/integracin y hostilidad/munificencia.
Todas estas dimensiones del entorno organizacional
(dinamismo, diversidad y hostilidad) han mostrado
adecuados niveles de confiabilidad y de validez para
caracterizar el entorno en el que se encuentra una
organizacin (Ahumada, 1998).
Recordemos que el entorno organizacional est

formado por todos aquellos factores externos a la organizacin y que son percibidos como especialmente
relevantes en su decidir. Se entiende por factores
externos tanto factores generales (condiciones
tecnolgicas, legales, econmicas, culturales, etc.)
como factores especficos de cada empresa (competidores, clientes, proveedores, etc.).
El Cuestionario de evaluacin del entorno organizacional que se presenta en el Anexo 1 se basa
en los trabajos de Miller (1987); Snchez (1992) y
Ahumada, (1998). Este cuestionario ha sido adaptado
del cuestionario APRENDO de Ahumada, Prudant y
Fernndez Ros (1998) y contempla las dimensiones,
sintetizadas en la Tabla 1.3. Todas las variables all
enunciadas as como los tems correspondientes a
cada una de ellas aparecen recogidos ntegramente
en el cuestionario del Anexo 1.
A pesar de que estas dimensiones han sido plenamente corroboradas en distintas investigaciones
(Mintzberg, 1988; Snchez, 1992; Ahumada, 1998)
tanto con empresas chilenas como espaolas, estimamos que el instrumento debe ser utilizado con
cautela y en forma exploratoria ya que no existe
una estandarizacin del mismo para los distintos
sectores empresariales.
VARIABLES

DINAMISMO

DEFINICIN
ITEMS
DIVERSIDAD

Grado en que los distintos productos/servicios

2A-2B-2C-2D
de la empresa requieren una produccin,
competitividad, clientes, y prcticas de
marketing, muy diferentes.
HOSTILIDAD

Grado de amenaza que supone para la

empresa determinados cambios en su entorno,
como por ejemplo, nivel de competicin,
reduccin de mercados, impedimentos por
parte de entidades gubernamentales, etc.
Grado en que las demandas y gustos de

1A-1B-1C-1D-1E
los clientes, productos, servicios y acciones
de los competidores cambian o son
difciles de prever.
3A-3B-3C-3D-3E-3F
23
Tabla 1.3
Variables utilizadas e tems del cuestionario correspondientes a entorno
CAPTULO II
LA ORGANIZACIN
Y EL PROCESO DE
ORGANIZARSE
26
27
En la literatura organizacional son mltiples los

enfoques tericos que se han adoptado a la hora
de investigar los diferentes fenmenos organizacionales, los que han sido agrupados en numerosas
escuelas que dan cuenta del comportamiento
organizacional. As, se habla de la teora clsica
de la organizacin, con autores tan relevantes en
el rea de la administracin como Weber, Taylor y
Fayol, cuyos principios se mantienen hoy en da en
numerosas organizaciones.
Asimismo, a finales de los aos veinte y principios
de los treinta, autores como Mayo, Lewin, Likert,
McGregor, etc. desarrollaron una escuela que se
encuadra dentro de la denominada teora humanista,
que viene a resaltar los factores sociolgicos y psicolgicos en la organizacin. En la teora humanista
se pone de manifiesto la necesidad de conocer y
comprender las organizaciones como entes sociales,
por lo que los temas de liderazgo, motivacin, relaciones grupales, cambio y desarrollo de los recursos
humanos, ocupan un lugar importante.
El enfoque de sistemas, por su parte, desarrollado a
partir de los aos 50, pone el acento en la apertura al
medio y la influencia del contexto. Autores como Trist
o Katz y Kahn, principales representantes de este
enfoque, sealan que toda organizacin en cuanto
sistema forma una unidad econmica, social y tcnica. Esta escuela complementa a las dos anteriores
al integrar los factores estructurales, funcionales,

sociales y psicolgicos con diversos aspectos del
entorno de las empresas.
Otro enfoque importante en el estudio de las organizaciones, desarrollado a partir de los aos 60, es el
aportado por Woodward, Burns y Stalker, Lawrence
y Lorsch, principales representantes de la teora
contingente. En trminos generales, la teora contingente da un peso muy importante a la influencia
del medio ambiente o contexto, debiendo existir una
estrecha relacin entre las demandas del entorno y
la manera en que una organizacin responde. Para
estos autores factores especficos como el sector
industrial, el mercado, el desarrollo tecnolgico,
etc., facilitarn o restringirn el comportamiento de
la organizacin.
Ante esta diversidad de niveles de anlisis y enfoques tericos, Silva (1992) plante la conveniencia
de optar por la utilizacin de unidades mltiples de
teora y de anlisis como la forma ms apropiada
para poder captar la complejidad del fenmeno investigado. Debemos tener presente, sin embargo,
que la comprensin de la complejidad social no la
encontraremos completa en ninguna construccin
conceptual (Doise, 1982; Luhmann, 1991).
Cameron (1981) seala que los constructos tericos
son abstracciones que existen en nuestra mente, lo
que genera controversia entre las diferentes perspec-
28
tivas tericas dado que no necesariamente reflejan

una realidad objetiva. En este sentido, algunos autores han planteado la conveniencia de la utilizacin
de diferentes metforas organizacionales (Gore,
1988; Morgan, 1990; Weick, 1982), o enfoques
paradigmticos (Baker, 1995; Kuhn, 1975; Nonaka,
1991; Simon, 1969), como estrategia metodolgica
en el estudio y diagnstico de las organizaciones.
Como vemos, la aprehensin y conceptualizacin de
lo organizacional, dado lo complejo del fenmeno,
requerira de un pluralismo terico que recoja e
integre las diferentes dimensiones consideradas
por los distintos enfoques tericos. Por esta razn
hemos escogido cuatro enfoques paradigmticos
o enfoques tericos que se han ido desarrollando
a lo largo del pensamiento organizacional, a saber:
el enfoque de sistemas, el enfoque interaccionista,
el enfoque postmoderno y el enfoque poltico.
Dichos enfoques, si bien no son los nicos posibles,

resultan especialmente interesantes para la construccin de un concepto de organizacin y para la
posterior comprensin de los equipos de trabajo en
las organizaciones.
2.1. Principales aproximaciones tericas a la
organizacin
En los siguientes epgrafes del presente captulo,
describiremos en detalle las cuatro aproximaciones
tericas anteriormente mencionadas. Asimismo,
revisaremos el concepto de organizacin y cmo
es abordado el tema del trabajo en equipo en cada
una de estas aproximaciones. Finalmente, desarrollaremos un concepto de organizacin que nos sirva
de referente terico para el estudio del trabajo en
equipo en las organizaciones.
2.1.1. El enfoque de la teora de sistemas

El enfoque de la teora de sistemas naci bsicamente como una reaccin a la excesiva atomicidad
del mtodo analtico. En este sentido, Bertalanffy
(1968/76) seala que la aplicacin del procedimiento
analtico depende de que no existan interacciones
entre partes o que las relaciones que describan el
comportamiento de partes sean lineales. Semejantes condiciones no las cumplen las entidades
llamadas sistemas y, mucho menos, los sistemas
sociales cuyo ncleo son precisamente los procesos
de interaccin.
La teora de sistemas, por tanto, est interesada
en problemas de relacin, de estructura y de interdependencia ms que en los atributos constantes
de los objetos, siendo su principal objetivo la constitucin de las leyes de la totalidad. En palabras de
Bertalanffy:
La teora general de los sistemas es una
teora que procura derivar, partiendo de una
definicin general de sistema como complejo
de componentes interactuantes, conceptos
caractersticos de totalidades organizadas, tales
como interaccin, suma, mecanizacin, centralizacin, competencia, finalidad, etc., y aplicarlos
entonces a fenmenos concretos (Bertalanffy,
1968/76:94).
Es interesante resaltar que la teora de sistemas, en
sus distintas etapas y niveles de anlisis, ha avanzado desde un sistema ontolgico y cerrado hacia un
concepto de sistema funcional, referido al entorno.
A grandes rasgos, segn Luhmann (1975), es posible
distinguir en este desarrollo cuatro etapas:
1. La primera etapa, que an hoy perdura en algunas definiciones, trataba de precisar conceptualmente los sistemas como un puro orden de
relaciones de las partes entre s y con el todo,
sin ninguna relacin con el entorno.
2. La segunda etapa abarca las teoras del equilibrio,

que consideraban el entorno como una fuente
de perturbaciones que podan ser compensadas
o no dentro del sistema.
3. La tercera etapa abarca la teora del sistema
abierto al entorno, que parte del hecho de que
los sistemas slo pueden ser conservados si
mantienen y manejan selectivamente los procesos de intercambio con el entorno.
4. La cuarta etapa abarca aquellas teoras cibernticas de los sistemas, que conciben la relacin
entre el entorno y el sistema como una diferencia
de grado de complejidad.
Estas etapas estn marcadas por el nacimiento de
nuevas disciplinas tales como la ciberntica, la teora
de la informacin, la teora general de los sistemas,
la teora de los juegos, la teora de la decisin, etc.,
las cuales difieren muchas veces en sus supuestos
fundamentales, en las tcnicas que utilizan y en
los problemas que abordan. Sin embargo conforman un nuevo enfoque que, a juicio de Bertalanffy
(1968/76:197), coinciden en ocuparse de una u otra
manera, de sistemas, totalidades u organizacin.
Por otra parte, la comprensin de lo social y ms
especficamente de las organizaciones sociales
desde una perspectiva sistmica tiene ya una amplia
tradicin en la teora organizacional. Dadas las caractersticas de este trabajo slo revisaremos aquellos
enfoques que resultan especialmente relevantes
para la mejor comprensin de los equipos de trabajo. En particular, recogeremos aquellos enfoques
tericos que entienden la organizacin como un
sistema abierto, aquellos enfoques que entienden
la organizacin como un sistema autopoitico y
autorreferente y aquellos enfoques que entienden a
la organizacin como un sistema que est integrado
en una poblacin de organizaciones.
2.1.1.1. La organizacin como sistema abierto
La concepcin de las organizaciones como sistemas
abiertos ha sido profundamente asimilada en la teora
organizacional tradicional. Para Katz y Kahn (1977),
principales representantes de este enfoque, las
organizaciones sociales son sistemas claramente
29
Estos cuatro enfoques tericos (sistmico, interaccionista, postmoderno y poltico), a nuestro juicio,
representan un aporte importante a lo que podra
ser la comprensin y conceptualizacin del trabajo
en equipo en las organizaciones.
30
abiertos dado que el insumo de energas y la conversin del resultado en insumo energtico adicional
consiste en transacciones entre la organizacin y
su ambiente.
En efecto, para estos autores, las organizaciones
estn conformadas por un conjunto de elementos
(tcnicos, humanos, financieros), con una estructura
organizativa que consta de un orden jerrquico, y con
una serie de subsistemas con funciones especficas
y complementarias, que se integran y coordinan para
el logro de unos resultados. Todos estos aspectos
quedan plasmados en una serie de principios que
caracterizan el funcionamiento de los sistemas
abiertos (Tabla 2.1).
As, las organizaciones se definen como sistemas
abiertos que dependen de organismos externos
(clientes, proveedores, accionistas, etc.) para conseguir los insumos energticos que requieren (trabajo,
materiales, capital, etc.) y para enviarles el producto
organizacional (tangible o intangible). Esto significa
que la organizacin se dedica constantemente a
varios tipos de transacciones ambientales, tales
como: distribucin de productos, abastecimiento
de materias primas, reclutamiento de personal,
obtencin de informacin, etc.
De todos los principios caractersticos de los sistemas sociales apuntados en el Tabla 2.1, uno de
los ms importantes es aquel que se refiere a los
insumos de informacin. Para Katz y Kahn (1977) el
sistema (organizacin) recibe insumos selectivamente dado que no todos los insumos energticos o de
informacin pueden ser absorbidos y procesados. La
organizacin, segn estos autores, slo reaccionar
ante aquellas seales informativas para las que est
preparada, simplificando la informacin en algunas
categoras significativas y manipulables por los diferentes subsistemas.
Por otra parte, estos subsistemas se integran y
coordinan mediante una serie de actividades complementarias o interdependientes cuya finalidad es
el logro de un producto o resultado comn. Estas
actividades se repiten, son relativamente perdurables y limitadas en el espacio y el tiempo. Para Katz
y Kahn (1977), si la pauta de actividades slo ocurre
una vez o a intervalos imprevisibles no se puede
hablar de organizacin.
En resumen, desde esta perspectiva, aparece como
especialmente relevante la idea de una organizacin
como un sistema abierto que intercambia insumos
y productos con su medio ambiente o entorno; y la
Tabla 2.1
Caractersticas de los sistemas abiertos (Katz y Kahn, 1977).
PRINCIPIOS
IMPLICACIONES PARA LA ORGANIZACIN
Importacin de energa
Las organizaciones no son autosuficientes, deben tomar energa de otras

instituciones, de la gente o del ambiente material.
Procesamiento de energa
Una organizacin crea un nuevo producto, procesa materiales, presta servicios, por tanto, en el sistema se realiza algn trabajo.
Resultado
La transformacin de la energa aporta un resultado (producto o servicio) que

es propio de la organizacin.
Ciclo de acontecimientos
El producto exportado al ambiente proporciona energa para que se repita el

ciclo de actividades propias de la organizacin.
Entropa negativa
La entropa negativa detiene el proceso entrpico conducente a la desorganizacin y a la muerte.
Insumo de informacin
Los insumos de informacin introducidos en la organizacin son seales respecto del ambiente y respecto a su funcionamiento.
Estado estable y homeostasis dinmica
La importacin de energa mantiene cierta constancia de modo que un estado

estable caracteriza a las organizaciones que sobreviven.
Diferenciacin
Las organizaciones se caracterizan por la diferenciacin y la elaboracin, especializndose cada vez ms las funciones.
Equifinalidad
Una organizacin puede alcanzar el mismo estado final a partir de condiciones

iniciales diferentes y por caminos diversos.
Sin embargo, debemos tener presente que el concepto de sistema abierto de Katz y Kahn (1977) precisa que un sistema es un conjunto de elementos que
mantienen determinadas relaciones entre s y que se
encuentran separados de un entorno determinado,
aunque mantengan relacin con l. Por el contrario,
en la aproximacin a la organizacin como un sistema
autorreferente y autopoitico que revisaremos en el
siguiente epgrafe, la relacin entre sistema y entorno es fundamental para la caracterizacin del sistema
y no slo para la supervivencia del mismo.
Por otro lado, en la teora de los sistemas abiertos no
se profundiza demasiado en cmo se da la relacin
de la organizacin con el entorno y, en particular,
cmo se resuelve el tema de la complejidad y la
reduccin de la informacin en categoras significativas. Ambos aspectos sern ampliamente abordados
en el siguiente epgrafe, en donde el entorno es
integrado como un aspecto ms del sistema.
2.1.1.2. La organizacin como sistema
autopoitico y autorreferente
El primer aspecto de inters en esta visin sistmica,
se refiere al concepto mismo de organizacin entendida como sistema autopoitico y autorreferente,
que se produce y auto-reproduce por medio de las
comunicaciones y, ms especficamente, de las decisiones. El sistema, desde esta perspectiva, se define
siempre respecto a un determinado entorno.
En efecto, el entender las organizaciones como
sistemas autopoiticos supone el asumir que el
comportamiento organizacional est determinado
por la dinmica interna de la organizacin y por los
requerimientos del entorno. As, lo que caracteriza
a las empresas es su organizacin autopoitica (del
griego poisis, capacidad de producir), en donde
el ser y el hacer son inseparables, y esto constituye
su modo especfico de organizacin.
Para Maturana y Varela (1991) los sistemas autopoiticos no slo se orientan ocasionalmente o
por adaptacin hacia su entorno, sino de manera

estructural. Por tanto, el objetivo final de los sistemas autopoiticos es producirse a s mismos: su
propia organizacin e identidad es su producto ms
importante.
Por otro lado, las organizaciones son sistemas
autorreferentes, es decir, tienen la capacidad de
establecer relaciones internas y de diferenciar estas
relaciones de las relaciones con su entorno. Esta
concepcin nos lleva a la explicacin de las organizaciones en un tipo de relacin con su medio ambiente
o entorno de carcter cerrado desde el punto de vista
del marco cognoscitivo que es considerado por la
organizacin, pero abierto desde el punto de vista
del intercambio de energa.
Maturana y Varela (1991) sealan que los sistemas
autopoiticos y autorreferentes se esfuerzan por
mantener su identidad subordinando todos los cambios al mantenimiento de su propia organizacin. Son
auto-referenciales al no poder entrar en interrelacin
con elementos que no estn especificados en el modelo de relaciones que definen su organizacin. As,
la organizacin toma aquellos elementos que facilitan
su propia auto-produccin y se cierra a aquellos no
contemplados en su conjunto de relaciones.
Este concepto de sistema cerrado-autorreferente no
est en contradiccin con la apertura al entorno del
sistema; el cierre supone ms bien una manera de
ampliar los posibles contactos con el entorno, ya que
el operar de la organizacin se hace ms selectivo.
Con esto no se quiere decir que el entorno dependa del sistema o que el sistema pueda disponer a
voluntad de su entorno, sino que a cada sistema
le corresponde su entorno como un conjunto complejo de relaciones cambiantes sistema/entorno
(Luhmann, 1990:53).
El segundo aspecto de inters en esta visin sistmica se refiere al reconocimiento de la complejidad
(Ashby, 1977; Luhmann, 1983; Simon, 1969), entendida como la sobreabundancia de relaciones, de
posibilidades, de conexiones. Segn Ashby (1977),
los sistemas se ven enfrentados a una cantidad
infinita de estmulos, sin embargo, no tienen la
capacidad de establecer una relacin punto a punto
con cada uno de ellos. En efecto, la organizacin
31
idea de partes (subsistemas) que se interrelacionan

con la finalidad de alcanzar unos determinados fines,
es decir, subsistemas vinculados funcionalmente
dentro del sistema global.
32
slo tiene la posibilidad de seleccionar parte de los

estmulos ambientales, aquellos frente a los cuales
puede ofrecer una respuesta concreta (principio
de constriccin).
Por otro lado, aquellas organizaciones que tienen una
mayor capacidad de generar variedad interna pueden
entonces ofrecer una gama mayor de respuestas a
las demandas del medio ambiente (principio de
variedad). Como nos seala Ashby la complejidad
slo podr reducirse en tanto se d una mayor complejidad. Slo el aumento de complejidad puede
llevar a una reduccin de la complejidad... la variedad
puede destruirse slo por medio de la variedad
(Ashby, 1977:282).
Esto plantea para los sistemas organizacionales un
doble requisito: por una parte, deben ser capaces
de generar la suficiente variedad interna para hacer
frente a la infinita variedad del medio ambiente (requisito de variedad) y, por otra, deben ser capaces
tambin de disear mecanismos reductores de variedad. stos cumplen con la funcin de seleccionar
aquellos estmulos significativos para el sistema,
dejando de lado los que se consideran como irrelevantes. As pues, la organizacin reduce la complejidad formando un orden con menos posibilidades,
lo que permite aumentar la capacidad y rapidez de
respuesta a las demandas del entorno.
Finalmente, dentro de este enfoque, un aspecto
importante es el referido a los lmites de una organizacin. Aqu, los lmites organizacionales no son
de naturaleza fsica sino que son lmites de aquello
que puede ser relevante en trminos de sentido. El
lenguaje, por ejemplo, puede representar un lmite
mucho ms significativo y con sentido que un lmite
territorial artificialmente impuesto (como es el caso
de algunas fronteras territoriales para los pueblos
nmadas).
Por otra parte, el sentido se convierte en un poderoso
instrumento reductor de variedad, ya que aquello
que cae fuera del sentido deja de ser relevante y,
por tanto, digno de ser considerado por la organizacin. Sin embargo, lo notorio de esta forma de
reduccin, que acta como procuradora de sentido
es que brinda ciertamente una seleccin y elimina
otras posibilidades, pero a un mismo tiempo las deja
pervivir en cuanto tales posibilidades (Luhmann,
1983:164). En otras palabras, el sentido se constituye

en la gran estrategia selectiva de la organizacin, lo
que le permite reducir la complejidad (infinitas posibilidades) del entorno y, al mismo tiempo, le permite
mantener latente un mundo de posibilidades que
pueden emerger como significativas si el estado
(sentido) de la organizacin as lo requiere.
Autopoisis, autorreferencia, complejidad y sentido,
son pues los aspectos centrales de esta perspectiva
sistmica. Sin embargo, se deja sin explicar los mecanismos generadores de sentido, los cuales sern
abordados con mayor profundidad cuando revisemos
el enfoque interaccionista y el socioconstruccionista
o postmoderno de la organizacin.
2.1.1.3. La organizacin como sistema
poblacional ecolgico
En esta aproximacin sistmica, la organizacin
forma parte de una poblacin de organizaciones en
donde se comparten ciertas caractersticas y un destino comn con respecto a las circunstancias del ambiente. Tales circunstancias, proveedoras de recursos
a la organizacin, son descritas utilizando conceptos
tomados de la ecologa, tales como nicho,tasa de
nacimiento, tasa de mortalidad, disponibilidad de
recursos, evolucin, extincin, etc.
Para Hannan y Freeman (1977), principales representantes de este modelo ecolgico, no se puede
pensar en trminos de una organizacin en s
misma sino en un conjunto de organizaciones con
caractersticas comunes a todas ellas (poblacin).
La unidad de anlisis es la poblacin, y el nfasis
est puesto en la relacin recproca de un conjunto
de organizaciones con su entorno. El anlisis poblacional es planteado como alternativa al anlisis de
la organizacin individual.
Tal como ocurre en las teoras de seleccin natural,
sealan estos autores, la supervivencia de las especies no se explica en funcin de la adaptacin de
animales aislados sino en trminos de la seleccin
del ms apto en un nicho determinado. De esta
forma, la unidad de anlisis no es la organizacin
aislada sino la poblacin a la que pertenece dicha
organizacin, que en su conjunto se adapta a las
condiciones del entorno.
Las normas e historia de la organizacin, las presiones legales y fiscales, las barreras para entrar y salir
de los mercados, la informacin restringida, etc., son
factores que hacen difcil el aprendizaje y el cambio
organizacional. Para Hannan y Freeman (1977), todas estas barreras (internas y/o externas) generan
una inercia que limitan el esfuerzo adaptativo de la
organizacin.
As, para estos autores, las organizaciones tienen
un lmite en cuanto a la capacidad de cambio, crecimiento y modificacin de su estructura. Cuando ese
lmite es sobrepasado, las leyes de la adaptacin de
la organizacin al entorno dan paso a las leyes de la
seleccin natural. En consecuencia, las empresas
compiten por recursos escasos en un entorno que
selecciona a aquellas empresas que cuentan con
ms y mejores capacidades para hacer frente a sus
demandas, eliminando a las organizaciones menos
competentes.
Para Hannan y Freeman (1977), aun cuando las
organizaciones formulan estrategias para adaptarse
a las circunstancias del ambiente, siendo el trabajo
en equipo una de estas estrategias y uno de sus
elementos diferenciadores; no hay razn para inferir
que las diferencias entre organizaciones obedezcan
o reflejen primariamente un proceso adaptativo
(Hannan y Freeman (1977:930).
Por el contrario, para estos autores, las diferencias
entre las organizaciones pueden ser explicadas en
trminos de un proceso de seleccin, en donde el
ambiente selecciona las organizaciones que van a
sobrevivir en un nicho determinado, ms que mediante un proceso de adaptacin. De esta forma,
una organizacin nace, crece, declina y muere, ms

en funcin del nicho en el que se halla ubicada
que en funcin de sus propias acciones de carcter
adaptativo.
Las organizaciones toman dinero, gente, tecnologa,
energa, clientela y cuanto recurso necesitan, de un
ambiente determinado que es su nicho ecolgico,
sin embargo, no les es fcil cambiar de nicho dado
que existen unas presiones hacia la inercia que dificultan el cambio. Para Hannan y Freeman (1977),
el esfuerzo adaptativo existe pero no explica la
existencia de tipos de organizaciones tan dismiles
entre s. Slo la diversidad de nichos ecolgicos es
capaz de explicar la existencia de organizaciones
tan dispares.
El modelo ecolgico, sin embargo, ha sido duramente criticado debido a que propicia un cierto determinismo ambiental. Morgan (1990), por ejemplo, nos
seala que si aceptamos al pie de la letra la tesis de
que el ambiente selecciona las organizaciones que
van a sobrevivir, debemos aceptar que las empresas
sobresalientes, que han aprendido a adaptarse bien
a su ambiente, fracasarn cuando se produzcan
cambios ecolgicos que influyan en la estructura de
su nicho de recursos.
Para Carroll (1995), sin embargo, perfectamente
pueden coexistir ambos planteamientos (adaptacin
y seleccin). Lo importante es definir claramente la
unidad de anlisis, el objetivo de la investigacin y
el perodo de tiempo que se pretende considerar
en el anlisis. En el anlisis de una organizacin
es factible un esfuerzo adaptativo si las presiones
hacia la inercia no son extremas y el perodo de
observacin es breve. El anlisis poblacional, por su
parte, pretende comprender el porqu del fracaso o
xito de un conjunto de organizaciones en un nicho
determinado, siendo el perodo de observacin
mucho mayor.
Levinthal (1991), realiza una interesante investigacin
en orden de aclarar la relacin entre adaptacin y
seleccin. Para este autor, ambos procesos son
interdependientes. Por un lado, existe una inercia
organizacional que es la base para comprender
el proceso de seleccin. Por otro lado, un cierto
grado de inercia es requisito para una adaptacin
33
Por tanto, la diferencia ms importante entre este

modelo ecolgico y la teora organizacional clsica se
refiere a la unidad de anlisis (individual o poblacional)
y, por ende, a la explicacin que se da respecto al
cambio organizacional. En la teora organizacional
clsica el cambio en la estructura organizacional
se debe bsicamente a un esfuerzo adaptativo por
parte de la organizacin, mientras que para el modelo
ecolgico este esfuerzo adaptativo tiene un lmite
que viene determinado por unos factores de inercia
que dificultan el cambio o la insercin en un nuevo
nicho ecolgico.
34
inteligente, dado que el cambio constante puede

traer como consecuencia una prdida de identidad
de la organizacin.
En resumen, para el modelo poblacional ecolgico
el cambio se produce a nivel poblacional y se debe
fundamentalmente a un proceso de seleccin natural, en donde, las organizaciones que logran estar
ms adaptadas a las restricciones impuestas por el
ambiente logran sobrevivir y las que no mueren o son
eliminadas, permitiendo la entrada de nuevas organizaciones a ese espacio o nicho que ha quedado
desocupado. Se da pues, una competencia al interior
del nicho en el cual se encuentra la organizacin, debido a que la oferta de recursos es escasa, y debido
a que las organizaciones ms dbiles son eliminadas.
Algunas organizaciones luchan por conservar su identidad y resistir al cambio mientras que otras realizan
un esfuerzo adaptativo caracterizado por un proceso
de desarrollo organizacional en donde el rol de los
equipos de trabajo es fundamental.
2.1.1.4. Los equipos de trabajo en el enfoque de
sistemas
De cara a comprender el aporte de este enfoque a
los temas relacionados con los equipos de trabajo,
nos parece relevante la idea de que los subsistemas
de la organizacin desarrollan actividades complementarias o interdependientes cuya finalidad es el
desarrollo de algn producto o resultado comn. Es
decir, la organizacin se puede caracterizar como un
ciclo regular y predecible de actividades que se han
ido desarrollando en el tiempo mediante un saber
hacer que implica necesariamente la coordinacin
entre una serie de equipos de trabajo.
Por otra parte, es importante tener presente que
dentro de esta concepcin de las organizaciones
como sistemas abiertos, el intercambio con el medio
ambiente se manifiesta tanto en trminos energticos como de informacin. Los equipos de trabajo
pueden ser, en este sentido, conceptualizados
como procesadores de informacin. Sin embargo,
debemos considerar que no toda la informacin
es procesada por el sistema organizacional, sino
que existe una seleccin de aquella informacin
considerada como relevante para los equipos que
componen la organizacin (Tabla 2.2).

El entender la organizacin como un sistema autopoitico y autorreferente, implica asumir que la
organizacin slo tiene la posibilidad de seleccionar
parte de los estmulos ambientales; aquellos frente
a los cuales puede ofrecer una respuesta concreta.
As, los sistemas organizacionales deben aprender
a generar la suficiente variedad interna para hacer
frente a la complejidad del medio ambiente (requisito de variedad), y deben aprender tambin
a disear mecanismos denominados reductores
de variedad, dado que les es imposible tener una
relacin punto a punto con su medio (Tabla 2.2). Es
aqu donde los equipos de trabajo juegan, a nuestro
juicio, un rol central al transformarse en la principal
estrategia utilizada por la organizacin para hacer
frente a la complejidad del entorno.
En este contexto, el sentido se constituye en la gran
estrategia selectiva de la organizacin que le permite reducir la complejidad y mantener latente un
mundo de posibilidades que pueden emerger como
significativas. El sentido en los equipos de trabajo
est limitado por el sentido de la organizacin pero,
a su vez, este sentido es construido y reconstruido
en el hacer cotidiano, siendo los equipos de trabajo
quienes contribuyen a modificar dicho sentido dando
lugar a nuevas formas de ser y hacer.
Finalmente, nos parece importante el nfasis puesto
por la perspectiva poblacional ecolgica en la relacin
recproca de un conjunto de organizaciones con
su entorno. Desde este punto de vista, las organizaciones que aprenden a estar ms adaptadas a
las restricciones impuestas por el ambiente logran
sobrevivir y las que no mueren o son eliminadas,
permitiendo la entrada de nuevas organizaciones
a ese espacio o nicho ecolgico que ha quedado
desocupado. Los equipos de trabajo se transforman
en un importante factor de competitividad, debido a
que ante la escasa oferta de recursos y la hostilidad
del entorno, la capacidad de adaptacin y cambio
que puedan desarrollar estos equipos de trabajo
aparece como fundamental. Por otro lado, debemos
tener presente que son los equipos de trabajo los
que ayudan a construir y a preservar la identidad de
la organizacin.
Tabla 2.2
Sntesis del enfoque de sistemas.
TEORAS
Aspectos de la teora

Aspectos relevantes para comprender

el funcionamiento de los equipos de trabajo
* Teora de los sistemas abiertos

* sistema social abierto

* subsistemas y equipos

* diferenciacin

* estructura organizativa

* Teora de los sistemas
* complejidad de los sistemas
autopoiticos y autorreferentes
sociales (variedad/diversidad)

* lmites organizacionales difusos

(organizacin/entorno)

* Teora de los sistemas
* unidad de anlisis poblacional
poblacional-ecolgicos
* nicho ecolgico

* seleccin de informacin
* ciclo regular y predecible
de actividades interrelacionadas
* saber hacer especializado
* autopoisis
* autorreferencia
* sentido
* lenguaje
* adaptacin limitada
* estabilidad y cambio
* competencia y seleccin
35
36
2.1.2. El enfoque interaccionista de la

organizacin
El enfoque interaccionista de la organizacin presta
una atencin especial al papel de los significados
subjetivos en la interaccin social. En esta aproximacin la realidad organizacional se presenta como
una realidad interpretada por los miembros de la
organizacin y, adems, como un mundo intersubjetivo; un mundo que comparto con otros y que he
construido con otros en el devenir cotidiano de la
organizacin.
En su conjunto, los diferentes autores agrupados
en este enfoque (Berger y Luckmann, 1968; Mead ,
1934/1990; Schutz, 1974; etc.), ponen un acentuado
nfasis en el lenguaje, la comunicacin, la interpretacin, la construccin de significados y la cultura,
como elementos imprescindibles para entender la
interaccin social.
A juicio de Blumer (1982), el enfoque interaccionista
se basa en las siguientes premisas:
1. El ser humano orienta sus actos hacia las cosas
en funcin de lo que stas significan.
2. El significado de una cosa se deriva de o surge
como consecuencia de la interaccin social.
3. Los significados se manipulan y modifican mediante un proceso interpretativo desarrollado por
la persona al enfrentarse con las cosas que va
encontrando a su paso.
As, la explicacin e interpretacin del mundo y del
significado de los hechos surge de los procesos de
interaccin social y se convierte no slo en el objeto
central del accionar humano, sino en el quehacer
mismo de las ciencias sociales. Como ya nos sealaba Weber en sus primeros escritos metodolgicos,
el objetivo de las ciencias sociales (ciencias de la
accin segn Weber, 1922/1984), es el de interpretar los significados que los hombres confieren a sus
actos y explicar el complejo de significados en los
que encaja una accin (Weber, 1922/1984:17).
Las aproximaciones que aqu revisaremos han
insistido pues en la necesidad de contar con una
epistemologa especfica del conocimiento (Wuthnow et al., 1988; Gonzlez Rey, 2002), partiendo del
supuesto de que existe una conciencia que valora,

juzga, piensa e interpreta la realidad y que sin ella
no se explica el conocimiento humano.
La interpretacin subjetiva de la accin y la interaccin social, el lenguaje y la comunicacin como
instrumentos en la construccin de significados
y la cultura organizacional, sern pues los temas
centrales que abordaremos en este enfoque, con
el fin de entender la organizacin y los equipos de
trabajo desde el punto de vista de los procesos
psicosociales que se dan en su interior.
2.1.2.1. La interpretacin subjetiva de la accin
social
Gran parte de la actividad de los miembros de una
organizacin consiste en resolver situaciones problemticas ante las que se ven obligados a actuar.
Ahora bien, las acciones que emprendan dichos
agentes organizacionales (individuos, sindicatos,
departamentos, directivos, equipos de trabajo, etc.)
estarn en funcin de lo que perciben y del modo en
que enjuician e interpretan los hechos a los cuales
se ven enfrentados. Segn Schutz (1974:36), en
trminos estrictos, los hechos puros y simples no
existen. Desde un primer momento todo hecho es
un hecho extrado de un contexto e interpretado
dentro de dicho contexto.
La interpretacin de estos hechos o lneas de accin
se basa en un acervo de experiencias previas, muchas de las cuales nos han sido transmitidas por medio de la socializacin y la cultura. Estas experiencias
previas funcionan como un esquema de referencia
en forma de conocimiento a mano (Schutz, 1974),
que gua y condiciona nuestro accionar futuro.
De esta forma, el comportamiento de los miembros
de una organizacin se orienta y se forma a travs de
un proceso de interpretacin de la realidad cotidiana,
en el curso del cual determinadas lneas de accin
pueden iniciarse, postergarse, o bien, modificarse
una vez iniciadas. Vemos, pues, la estrecha relacin
que existe entre accin e interpretacin, tanto en
lo que se refiere a la activacin de una pauta de
comportamiento, como en lo que dice relacin con
su determinacin y curso.
posible revelando los motivos que determinan cierto

curso de accin. Sin embargo, no siempre es fcil
desentraar los motivos de la accin (Schutz, 1974),
dado que muchas veces no somos plenamente
conscientes de los elementos que determinan una
accin ni el fin que se persigue con la misma. La
interpretacin subjetiva plenamente consciente
tiene lugar, muchas veces, slo cuando se produce
un quiebre en el curso de la accin (Flores, 1993),
de tal forma que el significado debe ser nuevamente
interpretado.
Es pues, la capacidad de interpretacin y no meramente de reaccin lo distintivo de lo que se ha denominado interaccin (Blumer, 1982). De este modo,
los seres humanos definen la situacin, incluidas
las acciones ajenas, otorgndoles un significado a las
mismas; estando la interaccin humana mediatizada
por la interpretacin o la comprensin del significado
de las acciones de los otros.
Presupongo que mi accin (v.g., colocar en un

buzn un sobre estampillado y con la direccin
correcta) inducir a semejantes annimos (empleados de correo) a efectuar acciones tpicas
(manejar la correspondencia) de acuerdo con
motivos para tpicos (cumplir con las obligaciones ocupacionales), con el resultado de que se
alcanzar el estado de cosas proyectado por m
(que el destinatario reciba la carta en un lapso
razonable) (Schutz, 1974:53).
La interaccin humana supone pues la capacidad de

ponerse en el lugar del otro, y comprender al otro
y el contexto en el cual se encuentra. Como nos
seala (Asch, 1962), el primer paso de un acto social
consiste en notar la situacin de los otros, en ver de
qu se trata y hacia dnde tienden sus acciones.
Sin embargo, no todo contacto humano o accin es
de carcter social; es social slo cuando la conducta
de una persona se relaciona en su significado con el
comportamiento de los dems.
Por ejemplo:
Una colisin entre dos ciclistas es un mero
suceso, un evento natural. Pero cuando ambos
intentan cederse el paso mutuamente, o cuando
se insultan, se dan puetazos o disputan pacficamente tras la colisin, se trata ya de una accin
social (Weber, 1922/1984:39).
De esta forma, por accin social se entiende aquella
conducta en la que el significado que a ella atribuye el
agente o agentes entraa una relacin con respecto
a la conducta de otra u otras personas, y en la que
tal relacin determina el modo en que procede dicha
accin (Weber, 1922/1984:11).
Ahora bien, la interpretacin subjetiva del sentido
de una accin social o interaccin solamente es
Cuanto ms estandarizada (tipificada segn

Schutz) se halla una pauta de conducta o accin
social, a travs de leyes, reglas, costumbre, hbitos,
etc., tanto mayor es la probabilidad de que dicha lnea
de accin llegue al resultado previamente esperado
y menor es la necesidad de una interpretacin subjetiva. La estandarizacin de una conducta organizacional representa pues, una reaccin comn por
parte de todos los miembros de una comunidad hacia
una situacin especial (Mead, 1934/1990:278).
Esta reaccin comn tiene su origen en una visin
y unos significados compartidos que, en definitiva,
determinarn que el curso de una accin se desarrolle regularmente.
Slo en la medida en que cada uno de los miembros
de una organizacin aprenda, en su experiencia
laboral, las actitudes y actividades previamente
tipificadas o estandarizadas, podr discurrir correctamente el devenir organizacional; esto es lo que, en
la teora organizacional, se conoce como el proceso
de socializacin y aprendizaje de roles.
Entender las empresas y el comportamiento organizacional como una reaccin comn o como
una forma organizada de actividad social (Mead,
37
Weber defini la accin como aquella conducta

humana que su propio agente o agentes entienden
como subjetivamente significativa. Tal conducta
puede ser interna o externa y puede consistir en que
el agente haga algo, se abstenga de hacerlo o permita que se lo hagan (Weber, 1922/1984:11). Cabe
destacar en esta definicin la no accin como posibilidad dentro de la accin, siendo no lo meramente
observable sino la interpretacin subjetivamente
significativa lo relevante de la accin y, ms aun, de
la interaccin social.
38
1934/1990) supone una coordinacin para un discurrir

armnico de las actividades que se desarrollan en
la organizacin. Sin embargo, en muchas ocasiones
no es posible estandarizar las pautas de comportamiento y, para que se d este discurrir armnico,
se requiere no slo de una correcta interpretacin
de cierta lnea de accin sino de una accin comunicativa encaminada al logro de la coordinacin y el
entendimiento (Habermas, 1985, 1987).
En esta accin comunicativa, cada actor aparece racionalmente impelido a una accin complementaria,
la cual est basada en unas pretensiones de verdad
y rectitud amn de unas pretensiones de sinceridad
(Habermas, 1985:78). Dado que la accin comunicativa no es evaluada siguiendo los mismos criterios
de xito o fracaso con los que se evala la accin
racional de carcter funcional, su validez depende de
que los individuos puedan expresar sus intenciones
a los otros verdadera y sinceramente y de que los
actos de comunicacin expresen con exactitud el
consenso de fondo que existe entre los actores en
cuanto a las normas de comunicacin (Habermas,
1985, 1987; Flores, 1994).
El concepto de accin comunicativa presupone la
utilizacin del lenguaje como un medio de entendimiento, dado que la orientacin de la accin es la
comunicacin. Desde esta perspectiva, los actores
aceptan coordinar de modo interno sus planes y
alcanzar sus objetivos nicamente a condicin de
que haya o se alcance mediante negociacin un
acuerdo sobre la situacin y las consecuencias que
cabe esperar (Habermas, 1985:157).
Como se puede apreciar, hemos pasado de un concepto de interaccin centrado en la interpretacin
subjetiva a un concepto centrado en la construccin
de significados. En el siguiente epgrafe, haremos
referencia al lenguaje y la comunicacin como
medios e instrumentos a travs de los cuales los
miembros de la organizacin y sus respectivos equipos de trabajo no slo interpretan, sino que adems,
construyen los significados que comparten en sus
acciones cotidianas.
2.1.2.2. La construccin de significados

Anteriormente, a la hora de comentar la teora
evolutiva de la empresa, nos hemos referido a la
importancia de la rutinizacin en el almacenamiento
y transmisin del conocimiento acumulado en el saber hacer de la empresa e, indirectamente, nos hemos referido a la importancia de la comunicabilidad a
la hora de transmitir dichas rutinas. En este epgrafe,
recogeremos especficamente aquellas teoras que
sitan la comunicacin y el lenguaje como los elementos constitutivos de este conocimiento.
En primer lugar, para nosotros es importante la distincin entre el lenguaje como sistema de signos y
el lenguaje como sistema de smbolos. El trmino
signo, segn el Diccionario de la Real Academia
de la Lengua Espaola, se refiere a todo objeto,
fenmeno o accin material que, natural o convencionalmente, representa o substituye a otro objeto,
fenmeno o accin. El signo es un indicio o seal de
algo. Una seal, segn el mencionado Diccionario,
es un aviso que se comunica o se da, de cualquier
modo que sea, para concurrir a un lugar determinado
o para ejecutar otra cosa; una seal es una cosa
que por su naturaleza o convencionalmente evoca
en el entendimiento idea de otra.
Para Fernndez-Ros y Snchez (1997) es relevante
para entender el significado atribuido a un signo la
distincin entre signo natural (como puede ser el
humo como seal de la existencia de fuego) y signo
convencional (como puede ser un semforo como un
signo o seal de trfico). El significado en este ltimo
caso es artificial y podra ser perfectamente sustituido si apareciese otro signo o seal que cumpliera
los mismos propsitos de forma ms satisfactoria;
el signo, convencionalmente establecido, puede
ser reemplazado o modificado, lo que hace que su
significado no sea perenne.
El concepto de cdigo, por otra parte, nos puede ser
til para acabar de definir esta visin del lenguaje
como un sistema de signos. Un cdigo, segn el
Diccionario, es un cuerpo de leyes dispuestas segn un plan metdico y sistemtico. El cdigo es un
conjunto de reglas y preceptos que nos permite
ordenar, coordinar, tipificar y predecir nuestras acciones. As pues, dentro del derecho nos encontramos
Ahora bien, volviendo al tema del lenguaje y la

comunicacin al interior de la organizacin, como
sistema de signos, el lenguaje se me presenta
como un hecho objetivo externo a m mismo; con
un cdigo y una serie de pautas, seales y reglas a
las cuales debo adaptarme. El cdigo utilizado en la
organizacin, es el cdigo de la praxis cotidiana en el
cual el lenguaje es un conjunto de signos y seales
que estn continuamente presentes en el trabajo y
que indican cmo llevarlo a cabo.
Desde esta perspectiva, la funcin del lenguaje en
el mbito de los equipos de trabajo puede ser entendida como facilitadora del discurrir organizacional.
El lenguaje, como sistema de signos, permite que
las actividades se desarrollen normalmente y que
los miembros de los equipos de trabajo se coordinen y solucionen los problemas de forma rpida y
expedita.
Como nos sealan Nelson y Winter (1982):
El lenguaje interno de una organizacin es un
dialecto lleno de entendimientos acerca de las
palabras que nombran productos particulares,
partes, clientes, localizaciones de plantas e
individuos y que involucran significados muy
especficos para trminos como lentamente,
ms despacio, demasiado caliente, etc.
(Nelson y Winter, 1982:102).
En resumen, el lenguaje (como sistema de signos)
tiene un rol fundamental en la coordinacin y facilitacin del devenir organizacional. Como sistema de
signos, el lenguaje nos permite tambin la transmisin de conocimientos y su transformacin en
seales con significado. Los significados de estos
signos, objetivados en la actividad organizacional,
se conciben como un conocimiento y se transmiten
como tal. Gran parte de este conocimiento consiste
en recetas para resolver problemas de rutina
(Berger y Luckmann, 1968:54).
Por otra parte, el lenguaje (como sistema de smbolos) tiene para nosotros un rol ms de carcter
valrico y connotativo en donde lo relevante es la

construccin de un significado. El smbolo, segn
el Diccionario de la Real Academia de la Lengua Espaola, se define como una imagen, figura o divisa
con que materialmente o de palabra se representa un
concepto moral o intelectual, por alguna semejanza o
correspondencia que el entendimiento percibe entre
este concepto y aquella imagen.
El smbolo es sobre todo el consenso, comnmente
compartido y admitido, sobre la interpretacin y definicin de la realidad. En este sentido, un smbolo
es un estmulo que tiene un significado aprendido y
un valor para la gente, y la respuesta del hombre al
smbolo se hace en trminos de su significado y valor
en lugar de en trminos de la estimulacin fsica de
sus rganos sensoriales (Rose, 1971/84:117).
De esta forma, el lenguaje, como sistema de smbolos, nos conecta con los valores y premisas bsicas
de la organizacin, con lo ms profundo que configura la identidad organizacional. El lenguaje como
sistema de smbolos fija las pautas para reaccionar
de forma unnime frente a determinados hechos o
situaciones. La utilizacin en un hospital de la palabra
cliente o paciente, puede ser un buen ejemplo
de cmo el lenguaje fija ciertas pautas de accin; en
algunos casos, puede representar todo un smbolo
ideolgico de cmo entender la forma de operar de
la organizacin, mientras que en otros puede ser algo
absolutamente neutral o contradictorio al espritu de
la organizacin.
Lo importante del ejemplo anterior es que los
smbolos no slo estn representados por objetos
materiales (por ejemplo, una bandera o un logotipo)
sino por palabras e ideas enraizadas en la cultura
organizacional. En este sentido los smbolos juegan
un papel aglutinador que otorga un significado y un
sentido al quehacer organizacional. Destacamos
pues, el carcter simblico que juega el lenguaje
en la organizacin, como un sistema generador de
significados y constructor de una identidad organizacional.
En sntesis, el lenguaje, entendido como un sistema
de signos y como un sistema de smbolos, es la
principal forma de comunicacin en el interior de
la organizacin; mediante l es posible coordinar
39
con un cdigo de comercio, un cdigo civil y un

cdigo penal, que renen las leyes aplicables a
un determinado mbito, y que sirven para regular
la convivencia.
40
las actividades y construir significados (Berger y

Luckmann, 1968; Mead, 1934; Schutz, 1974), lo que
permite configurar una identidad organizacional.
Lo anterior ha llevado a Fernndez-Ros y Snchez a
definir la organizacin como un sistema de significados. Como sealan estos autores:
Una organizacin es ante todo un sistema de
significados. La organizacin en cuanto sistema
de significados no es inmediatamente observable ni equiparable a una realidad objetiva de
naturaleza fisicalista. De ah que podamos afirmar
que una organizacin es algo esencialmente
subjetivo y formalmente objetivable, y que slo
podemos acceder a ese mundo de significados
mediante la interaccin, directa o mediatizada,
de quien lo posee con quien desea acceder a l.
Esos significados pueden diferir e incluso entrar
en contradiccin de una organizacin a otra
(Fernndez-Ros y Snchez, 1997:11).
Son pues, los significados los que marcan la esencia
misma de la organizacin, tanto as que se habla
de una organizacin como un cuerpo de pensamientos, una realidad socialmente construida o
un conjunto de significados compartidos (Weick,
1982). Sin embargo, para Fernndez-Ros y Snchez
(1997), el hecho que una organizacin sea un sistema
de significados no implica que estos sean necesaria y enteramente compartidos. Un ejemplo de lo
anterior, para estos autores, es una organizacin
estrictamente mecanicista. En este tipo de organizacin, slo una persona -la que posee el sistema
de significados- conoce, sabe y entiende lo que
se hace, por qu y para qu. Las dems personas
actan como mquinas. No comparten significado
alguno en lo que a la inteleccin de la organizacin
concierne. Simplemente se limitan a obedecer
(Fernndez-Ros y Snchez, 1997:12).
La existencia de significados no del todo compartidos
e incluso, a veces, en abierto conflicto o contradiccin, se observa claramente al analizar la cultura y
subculturas que conforman los equipos de trabajo
en una organizacin. En el siguiente epgrafe revisaremos especficamente lo que se ha denominado la
cultura organizacional y analizaremos los distintos
procesos involucrados en su generacin, conserva-
cin y cambio. Pensamos que gran parte de estos

significados (compartidos o no) tienen su origen y
quedan reflejados en la cultura organizacional; de ah,
la importancia que para nosotros tiene la comprensin de este concepto en el mbito organizacional.
2.1.2.3. La cultura organizacional
Es importante aclarar que el inters por estudiar la
cultura se remonta al siglo pasado, siendo la antropologa la que se ha ocupado principalmente de su
estudio. De hecho, la antropologa cultural ha hecho
importantes aportaciones, tanto tericas como
metodolgicas, las cuales son imposibles de desconocer si queremos realizar un acercamiento serio y
riguroso al estudio de la cultura organizacional.
En este epgrafe es imposible hacer una revisin
completa de las distintas corrientes y escuelas antropolgicas que se han ocupado de la cultura. A modo
de ejemplo, sirva la definicin de cultura entregada
por Levine (1977), el cual hace un esfuerzo notable
por vincular la cultura al estudio de la personalidad.
La cultura es un cuerpo organizado de reglas relativas a los modos en que los individuos de una
poblacin se comunicaran entre s, pensaran
acerca de s mismos y de sus ambientes, y se
comportaran unos respecto a otros y respecto a
los objetos que les rodean (Levine, 1977:16).
A pesar de esta larga tradicin, el concepto de cultura
organizacional tiene un origen relativamente reciente. Hasta antes de 1980, eran pocos los autores que
estudiaban la cultura organizacional, sin embargo, a
partir esta dcada aparecieron una serie de libros
como Teora Z, de William Ouchi, El secreto de la
tcnica empresarial japonesa, de Richard Pascale
y Anthony Athos, En busca de la excelencia, de
Thomas Peters y Robert Waterman, entre otros, que
hicieron comn en el mbito de la administracin
conceptos tales como valores, creencias, principios, ligados ntimamente al concepto de cultura
organizacional o de cultura corporativa.
A partir de entonces se toma conciencia de la importancia que reviste la cultura para una organizacin.
Como nos seala Andrade (1991), no existe una organizacin sin cultura; sta puede ser fuerte o dbil,
Refirindose especficamente a la cultura organizacional, Schein la define como: el conjunto de premisas bsicas, inventadas, descubiertas o desarrolladas
por un grupo a medida que aprende a enfrentarse
con sus problemas de adaptacin externa y de integracin interna (Schein, 1990:111). Este conjunto
de premisas han funcionado suficientemente bien
como para ser consideradas vlidas y, por tanto, ser
enseadas a los nuevos miembros como la forma
correcta de percibir, pensar y sentir en relacin a lo
problemas de la organizacin.
De acuerdo a las definiciones anteriores, la cultura
en general y la cultura organizacional en particular,
implican en primer lugar una cierta historicidad. El
carcter histrico de la cultura, queda reflejado en
la forma en que un grupo aprende a enfrentarse
con sus problemas de adaptacin externa y de
integracin interna.
Debemos resaltar que las pautas del comportamiento humano se construyen en el curso de una historia
compartida: no pueden crearse en un instante. Las
organizaciones siempre tienen una historia, de la
cual son producto. En este sentido, como nos sealan Berger y Luckmann (1968:76), es imposible
comprender adecuadamente qu es una institucin,
si no se comprende el proceso histrico en que se
produjo.
Un segundo aspecto que nos interesa resaltar de
las definiciones anteriores, es aquel que seala que
nuestras suposiciones ms profundas normalmente
tienen su origen en los valores y premisas bsicas,
las cuales a medida que pasa el tiempo, gradualmente comienzan a ser tenidas como garantas, ya no son
cuestionadas, y son cada vez menos susceptibles de
discusin (Argyris y Schn, 1978; Schein, 1990).
Gran parte de este aprendizaje de los patrones correctos de percibir, pensar, sentir y comportarse,
tienen por finalidad entender los eventos que acontecen en la organizacin y su entorno. Esto implica
que, por un lado, el trabajo en equipo puede verse
facilitado o entorpecido por la cultura organizacional
y, por otro, puede conducir a un cambio en los valores

y premisas bsicas ya existentes.
En tercer lugar, el hecho de que la organizacin sea
un sistema abierto hace que dentro de una organizacin pueden coexistir varias culturas. Una vez que
un grupo tiene muchas subculturas, su cultura total
o global paulatinamente comienza a ser el resultado
de una negociacin producto de la interaccin de los
subgrupos (Schein, 1990:117).
Potenciar la diversidad y por otro lado facilitar la integracin de las diferentes subculturas que pueden
coexistir en una organizacin, es uno de los principales desafos que se le presentan a una organizacin
embarcada en el desarrollo de equipos de trabajo.
Al respecto, Ouchi (1982:55) afirma que: la cultura
comn crea un ambiente de coordinacin que facilita
considerablemente el proceso de toma de decisiones y la planeacin de asuntos especficos.
En cuanto a una tipologa que nos permita categorizar las distintas culturas y subculturas existentes
y deseadas por una organizacin es interesante la
clasificacin que realizan Hooijberg y Petrok (1993),
basada en el modelo de valores opuestos desarrollado por Quinn y Rohrbaugh (1988). Esta tipologa
contempla dos dimensiones u orientaciones organizacionales: la primera, se refiere al grado de control
o flexibilidad, y la segunda dimensin, se refiere al
grado en que la organizacin se focaliza en aspectos
internos o externos. Estas dos dimensiones forman
cuatro cuadrantes, los cuales representan cuatro
tipos de cultura diferentes denominados: cultura
de clan, cultura adhocrtica, cultura de mercado,
cultura jerrquica.
Hooijberg y Petrok (1993), elaboran una interesante
metodologa tanto para diagnosticar las culturas y
subculturas que puedan coexistir en una organizacin
como para su cambio. Sin embargo, como resaltan
estos autores, el diagnstico y cambio cultural no
es fcil, ya que la cultura organizacional se sustenta
en valores y premisas que han sido desarrollados
durante la historia de la organizacin, y que han
resultado exitosos.
Adems, existir una cultura real y una cultura ideal,
a la cual aspiran las diferentes subculturas que conforman la organizacin. La coherencia y consistencia
41
manifiesta o encubierta, ms o menos compartida y

asumida, adecuada o inadecuada para el logro de la
eficiencia y de la productividad organizacional, pero
el hecho es que siempre est ah.
42
entre lo real y lo ideal nos dar una idea de la salud

organizacional y deber ser tenida en cuenta a la
hora de lograr un cambio cultural (Alonso, Osca y
Palaci, 1996).
De hecho, el programa de cambio de cultura organizacional propuesto por Quinn y Rohrbaugh (1988) y
Hooijberg y Petrok (1993), enfatiza la necesidad de
respetar la diversidad cultural, en el sentido que la
tipologa por ellos planteada no es excluyente, siendo
posible y hasta necesario que en una organizacin
coexistan varios aspectos o valores de los reseados
en el Tabla 2.3.
En el siguiente enfoque, se prestar especial atencin a este punto cuando nos refiramos a la organizacin como un conjunto de objetivos negociados,
de hecho, el enfoque poltico de las organizaciones
se basa precisamente en la diversidad de agentes
organizacionales, cada uno portador de significados
y de intereses diferentes sujetos a una negociacin
de carcter poltica.
Tabla 2.3
Tipologas de cultura organizacional (Hooijberg y Petrok, 1993).
CULTURA DE CLAN
CULTURA ADHOCRATICA
- Ambiente familiar y amigable
- Dinamismo, espritu empresarial y creatividad
- Valores = lealtad y la tradicin
- Disposicin a asumir riesgos
- Compromiso alto
- Valores = experimentacin y innovacin
- Desarrollo de recursos humanos
- Crecimiento y adquisicin de recursos
- Cohesin y moral
- Lderes en desarrollo de productos
- Trabajo en equipo, participacin y consenso
- Foco de atencin en flexibilidad y lo externo
- Foco de atencin = flexibilidad y lo interno

CULTURA JERRQUICA
CULTURA DE MERCADO
- Formalizacin, estructura y procedimientos
- Orientacin hacia los resultados
- Lderes coordinadores y organizadores
- nfasis en la produccin y la competitividad
- Funcionamiento predecible
- Valores = logro y xito
- Valores = estabilidad, y eficacia
- Logro de metas y objetivos cuantificables
- Reglas y polticas organizacionales
- Penetracin en el mercado
- Foco de atencin en el control y en lo interno
- Foco de atencin en control y en lo externo
En cuanto al aporte del enfoque interaccionista de

la organizacin para una mejor comprensin de
aspectos relacionados con los equipos de trabajo
y el trabajo en equipo, en primer lugar nos interesa
destacar el hecho de que la realidad se presenta
como una realidad interpretada por los miembros
de los diversos equipos de trabajo presentes en la
organizacin. Es decir, que las acciones que emprendan los miembros de los equipos de trabajo estarn
en funcin de lo que stos perciben y del modo en
que enjuician e interpretan los hechos a los cuales
se ven enfrentados.
Esto supone un aprendizaje constante por parte del
individuo y de la organizacin de los roles y actitudes
ms pertinente para enfrentar el devenir organizacional. El conocimiento que se tenga de la realidad
determinar las pautas de comportamiento organizacional. Ahora bien, como ya sealbamos, la organizacin no puede estar constantemente interpretando
la realidad y fijando pautas de conducta, por lo que
tender a estandarizar dichas pautas. Debemos tener
presente que cuanto ms estandarizada se halla una
pauta de conducta o accin social, a travs de leyes,
reglas, costumbres, hbitos, etc., tanto mayor es la
probabilidad de que dicha lnea de accin llegue al
resultado previamente esperado y menor es la necesidad de una interpretacin subjetiva de la realidad.
Por tanto una actividad importante que desarrollaran
los miembros de los equipos de trabajo dentro de la
organizacin ser la estandarizacin o tipificacin de
ciertas pautas de comportamiento y lneas de accin.
Esta estandarizacin del comportamiento trae como
consecuencia una reaccin comn y predecible frente a ciertos hechos por parte de todos los miembros
de los equipos de trabajo y de la organizacin.
En segundo lugar, nos interesa rescatar, de cara a
la importancia que tiene para el trabajo en equipo,
el concepto de accin comunicativa propuesto por
Habermas (1985). En efecto, dado que no siempre
es posible estandarizar y rutinizar la conducta organizacional, los individuos aprenden a expresar sus
intenciones y a respetar un consenso en cuanto
a las normas de comunicacin. Recordemos que
en la accin comunicativa, los actores aceptan coordinar de modo interno sus planes y alcanzar sus
objetivos nicamente a condicin de que haya o se
alcance, mediante negociacin, un acuerdo sobre la
situacin y las consecuencias que cabe esperar. Lo
anterior es especialmente relevante en los equipos
de trabajo en donde la definicin de la situacin y
las lneas de accin a seguir estn constantemente
siendo revisadas.
Dentro de este enfoque interaccionista de la organizacin, nos parece asimismo importante el rol
que juega el lenguaje en los equipos de trabajo y la
organizacin as como la consideracin de ste como
sistema de signos y como sistema de smbolos. El
lenguaje como sistema de signos permite que las
actividades se desarrollen normalmente, y que los
miembros de los equipos de trabajo se coordinen y
solucionen los problemas de forma rpida y expedita.
El conocimiento que se requiere para trabajar en
equipo tiene aqu un carcter operativo y consiste
en aprender un cdigo que ayude a superar los
quiebres en el discurrir de las actividades propias
del equipo de trabajo.
Por otro lado, como sistema de smbolos, el lenguaje
tiene un rol de carcter valrico y connotativo en
donde la construccin de unos significados ser
lo que determine la identidad de la organizacin y
de sus respectivos equipos de trabajo. As pues, el
lenguaje como sistema de smbolos nos conecta con
los valores y premisas bsicas de la organizacin, las
cuales son construidas y aprendidas dentro de un
proceso de construccin social que se da al interior
de cada equipo de trabajo.
Nicolini y Meznar (1995) sealan que la realidad es
construida y reconstruida constantemente mediante
el dilogo entre los miembros de la organizacin
siendo esto la clave para entender cmo funcionan
los equipos de trabajo. Destacamos pues el carcter
simblico que juega el lenguaje en la organizacin
como un sistema generador de significados y constructor de una identidad organizacional compuesta
por las mltiples identidades de los equipos de
trabajo que en ella coexisten.
En cuanto al papel que juega la cultura organizacional
con relacin a los equipos de trabajo y a la organiza-
43
2.1.2.4. Los equipos de trabajo en el enfoque

interaccionista
44
cin, debemos resaltar el hecho de que sta conforma la identidad misma de la organizacin. En efecto,
la cultura organizacional, al ser entendida como el
conjunto de premisas inventadas, descubiertas o
desarrolladas por un grupo, presupone la historia
compartida por los distintos equipos de trabajo en
la organizacin (Tabla 2.4).
Precisamente, a medida que la organizacin se
enfrenta con sus problemas aprende a incorporar
aquellas premisas que han resultado vlidas. As, los
miembros aprenden una forma correcta de percibir,
pensar y sentir con relacin a los hechos que ocurren en la organizacin y su entorno. Por otro lado,
la cultura crea un ambiente de coordinacin que
facilita considerablemente el proceso de toma de
decisiones tanto al interior de los equipos de trabajo
como entre stos.
Finalmente, dentro de esta perspectiva de la cultura
organizacional, nos parece relevante tener presente
que en una organizacin coexisten varios equipos de
trabajo, en los cuales quedan plasmados muchos de
los significados (valores y premisas) que han sido
desarrollados durante sus historias de funcionamiento. Los miembros de la organizacin aprenden

a conocer las subculturas propias de cada equipo de
trabajo, pero adems, aprenden aquellos procesos
mediante los cuales se construyen estas culturas.
Este conocimiento, sin duda, es clave para un cambio
de la cultura organizacional en su conjunto ya que en
l radica la fuerza de un cambio desde la identidad
misma de la organizacin.
De esta forma, la cultura organizacional puede ser
entendida como el resultado de una negociacin
producto de la interaccin de las distintas subculturas
o equipos de trabajo. Lo que nos hace pensar que
los significados generados mediante esta interaccin no son necesaria y enteramente compartidos
(Fernndez-Ros y Snchez, 1997), sino ms bien
fruto de un proceso de negociacin y dilogo entre
los distintos equipos que constituyen la organizacin (Isaac, 1995; Schein, 1993). Este aspecto lo
desarrollaremos con ms amplitud en el siguiente
epgrafe cuando analicemos la organizacin como
un sistema poltico.
Tabla 2.4
Sntesis del enfoque interaccionista.
TEORAS

Aspectos relevantes para comprender el

funcionamiento de los equipos de trabajo
- Teora interaccin social

- La interaccin social y la
construccin de significados
- Interpretacin subjetiva del sentido

de la accin social
- Proceso de socializacin y
aprendizaje de roles
- Interpretacin subjetiva del significado

de la accin e interaccin social

- Estandarizacin/tipificacin

del comportamiento

- Teora de la accin comunicativa
- Coordinacin

- Normas de comunicacin

- Actos de comunicacin

- Teora de la Comunicacin
- Lenguaje

- Sistema de signos

- Sistema de smbolos

- Teoras culturales
- Historia comn

- Diversidad cultural
- Reaccin comn
- Solucin de quiebres
- Consenso y entendimiento
- Procesos de negociacin
- Construccin de significados
- Significados compartidos
- Sistema de significados
- Valores y premisas bsicas
- Integracin de subculturas
El concepto de poltica es extraordinariamente

amplio: se habla de la poltica econmica de un gobierno, de economa y de psicologa poltica, de una
poltica escolar o de salud, de la poltica que tiene
una empresa al fijar los precios de sus productos,
o bien, de la poltica que sigue una Universidad a la
hora de contratar a sus profesores.
En general, existe acuerdo en que la dimensin
poltica es impensable en trminos de un individuo
aislado. Weber, por ejemplo, define poltica como la
aspiracin (streben) a participar en el poder o a influir
en la distribucin del poder (Weber, 1919/1967:84).
As, el comportamiento de las organizaciones es un
juego de poder en el que varios jugadores, llamados
agentes con influencia, buscan el control de las decisiones y acciones que toma la empresa:
Todo el juego de poder en la organizacin y su
entorno se da sobre una base: las acciones que
toma la organizacin (es decir, los productos que
lleva al mercado, los clientes a los que sirve, el
equipo que compra, las personas a quien promociona, los excedentes que distribuye, etc.)
(Mintzberg, 1992:137).
Por lo tanto, para conocer la dimensin poltica de
las organizaciones, es necesario conocer cules son
los agentes con influencia, qu necesidades quieren
satisfacer cada uno de ellos y cmo puede ejercer
cada uno de ellos el poder para satisfacerlas.
Puesto que las necesidades de todos los agentes
con influencia no son las mismas (multiplicidad de
objetivos), cada uno de stos trata de aprovechar
su poder (sistemas de influencia) para controlar las
decisiones y las acciones tomadas por la organizacin, de forma de satisfacer sus propios intereses.
En este sentido las organizaciones son consideradas
por algunos autores (Morgan, 1990) como espacios
de dominacin o de regateo entre los diferentes
actores con intereses en juego, que cuentan con
unos determinados recursos o fuentes de poder
(Mintzberg, 1992).
En los siguientes epgrafes, revisaremos los aspectos ms formales del poder (definicin, fuentes, sis-
temas de influencia) y de los procesos decisorios en

la organizacin. Revisaremos tambin la concepcin
de la organizacin como un conjunto de objetivos
negociados en donde se ve reflejada la dinmica
del poder y la importancia del enfoque poltico con
relacin a los equipos de trabajo.
2.1.3.1. El poder en las organizaciones
El tema del poder en las organizaciones ha sido
poco investigado dado lo difcil que es acceder a
una organizacin y preguntar abiertamente quin
ostenta aqu el poder (Mintzberg, 1992:4). Salvo
algunas excepciones (Dalton, 1959; Selznick, 1966;
cf. en Mintzberg, 1992:4), la mayora de los autores
que estudiaban el poder tendan a hacerlo a distancia
y en abstracto, adoptando ms el punto de vista de
la sociedad en general que el de las organizaciones
en particular.
En cierto modo esta situacin ha cambiado, especialmente, en el terreno de la direccin y la administracin de las organizaciones. Se podra sealar
que durante la dcada de 1990, junto con el tema
de la cultura organizacional, el tema del poder ha
sido uno de los temas de mayor actualidad en las
revistas especializadas.
Mintzberg define el poder como la capacidad de
afectar (causar efecto en) el comportamiento de las
organizaciones... tener poder es tener la capacidad
de conseguir que determinadas cosas se hagan, de
causar efecto sobre las acciones y decisiones que
se toman (Mintzberg, 1992:5). De acuerdo con esta
definicin, el poder se puede ejercer tanto en las
decisiones como en las acciones.
Normalmente, la accin va precedida de una decisin, es decir, del compromiso de tomar esa accin.
Sin embargo, en algunos casos, la decisin puede
implicar una no accin en donde aparentemente no
se ha adoptado ninguna decisin. Por tal motivo,
para nosotros es importante tener presente que en
el estudio del poder siempre se deben contemplar
ambos aspectos (decisin y accin). La capacidad
para hacer cosas es tan importante como la capacidad para determinar qu es lo que hay que hacer
(Pfeffer, 1993:11). Tener influencia en las decisiones
no es siempre suficiente, tambin es necesario tener
45
2.1.3. El enfoque poltico de las organizaciones
46
influencia en las acciones, para ejercer realmente

el poder.
Segn Mintzberg (1992), las fuentes primordiales
de influencia, capaces de causar efecto sobre las
acciones y decisiones que se toman, son:
1. El control de un recurso
2. El control de una habilidad tcnica
3. El control de un cuerpo de conocimientos.
Estas tres caractersticas, segn Mintzberg (1992:26),
crean una dependencia:
La organizacin necesita algo (recurso, habilidad
tcnica o conocimientos), y slo lo puede conseguir de las pocas personas que lo poseen. Para
ello se requiere de una habilidad poltica y de
una capacidad de negociacin tanto de quienes
poseen el recurso como de quienes intentan
conseguirlo.
Segn Mintzberg (1992), existen cuatro sistemas
bsicos de influencia que pueden ser utilizados por
los distintos miembros de la organizacin para afectar los resultados y lograr sus propsitos a lo largo
de todo el proceso decisorio, estos son: el sistema
de autoridad, el sistema de ideologa, el sistema de
habilidad y el sistema de poltica.
En el sistema de autoridad los directivos logran el
control del comportamiento organizacional mediante
rdenes, asignacin de recursos, fijacin de estndares, descripciones de puestos, reglas, planes, etc. El
sistema de ideologa, supone una integracin de los
objetivos individuales y los de la organizacin (misin compartida). De esta forma, cuando el sistema
de ideologa es fuerte el resto de los sistemas de
influencia suelen ser dbiles o menos necesarios.
El sistema de habilidad esta basado en un poder
experto. Sin embargo, para que este sistema realmente ejerza una influencia, la organizacin debe
depender de los conocimientos o tcnicas que este
individuo o grupo experto domina. Finalmente, el
sistema de poltica facilita el camino para la ejecucin
de las decisiones, las cuales sin una voluntad de
realizacin no llegarn nunca a su concretizacin.
El sistema de poltica... proporciona una cierta
flexibilidad que no tienen los dems sistemas de
influencia (Mintzberg, 1992:268).

Los sistemas de influencia, siendo un aspecto importante, no son ni mucho menos el nico aspecto del
poder y de los procesos decisorios en la organizacin. Debemos conocer tambin el contenido mismo
de las decisiones y el proceso de implementacin
de las mismas; a esta labor nos dedicaremos en el
siguiente epgrafe.
2.1.3.2. Los procesos decisorios en la
organizacin
Al abordar el tema de los procesos decisorios en
la organizacin podemos adoptar una perspectiva
lineal en donde las decisiones estn orientadas a
la resolucin de problemas operativos, o bien, una
perspectiva sistmica en donde las decisiones apuntan ms bien a una opcin estratgica.
En la clsica perspectiva lineal de resolucin de problemas, las etapas del proceso decisorio se pueden
desglosar en una correcta definicin del problema,
un anlisis del mismo y de sus posibles soluciones,
una valoracin y seleccin de la solucin ms adecuada, una implementacin de la solucin escogida
y, finalmente, una evaluacin en trminos de si la
solucin cumpli o no con lo esperado en cuanto
a la resolucin del problema. Las etapas de este
proceso estn claramente delimitadas y responden,
bsicamente, a un anlisis racional de la situacin.
Desde la perspectiva sistmica, por el contrario, el
proceso decisorio no es lineal sino que es un proceso
continuo en donde lo relevante es la construccin
de la propia identidad de la organizacin amn del
establecimiento de sus objetivos y fines. Aqu, el
poder y la influencia de los diferentes agentes organizacionales juegan un rol preponderante.
El establecimiento de fines y objetivos, por ejemplo,
implica una decisin de lo que es relevante para
la organizacin, de cuales son sus prioridades y
el sentido de sus acciones (Luhmann, 1975). Por
tanto, el establecimiento de los fines y objetivos
de la organizacin implica, adems de una opcin
sobre la debida utilizacin de los recursos que se
disponen, una opcin sobre lo que la organizacin
quiere ser y hacer.
La racionalidad organizacional, dentro de este proceso decisorio, es entendida como una lgica en
que estn conjugados los intereses particulares y la
visin del mundo de los diferentes agentes organizacionales, en donde lo relevante es la determinacin
misma de los fines (Hopenhayn, 1994). Por tanto, es
en el proceso decisorio en donde se materializa el
ejercicio del poder apuntado en el epgrafe anterior;
es aqu donde los distintos agentes buscan hacer
prevalecer sus intereses.
En este proceso decisorio, de carcter dinmico y relacional, podemos distinguir dos etapas o aspectos:
uno relacionado con la apertura hacia nuevas posibilidades y el otro relacionado con la accin propiamente
tal. La primera consiste en que ciertas temticas o

distinciones comienzan a ser consideradas como
posibilidades vlidas en el dilogo que mantienen
los distintos agentes organizacionales.
En esta primera etapa del proceso decisorio son
infinidad los temas que pueden estar presentes. Es
en el discurrir del dilogo en donde se van acotando
y limitando las posibilidades. Estas conversaciones
para las posibilidades (Flores, 1991, 1994), permiten
indagar y explorar en torno a las posibilidades y
oportunidades que se le presentan a la organizacin
y permiten a su vez limar o matizar las diferencias
entre los partcipes del proceso.
Paralelamente, dentro de este proceso decisorio,
tiene lugar lo que podemos denominar etapa de la
accin o concretizacin. Es decir, los agentes organizacionales (individuos, sindicatos, departamentos,
directivos, equipos de trabajo, etc.) comienzan a
acotar las decisiones y a integrar las mismas dentro
de la racionalidad de la organizacin, por lo que muchas de las posibilidades inicialmente contempladas
comienzan a ser excluidas (ver Figura 2.1).
Figura 2.1. Espiral del proceso decisorio.
47
La existencia de unas preferencias que se atienden

de forma consistente durante un perodo relativamente largo de tiempo implica una racionalidad
organizacional (Luhmann, 1983), que est presente
en todo proceso decisorio y que juega un papel
central en el mismo. Esta racionalidad va ms all de
la clsica relacin medios y fines organizacionales,
que permite discernir los medios ms eficaces para
alcanzar los fines propuestos.
48
La etapa de concretizacin del proceso decisorio

implica un paso de las conversaciones para las posibilidades a unas conversaciones para la accin; entendidas como todas aquellas conversaciones mediante las cuales logramos que las cosas se hagan
(Flores, 1994:45). Como se puede apreciar, hemos
pasado de una visin lineal del proceso decisorio a
un modelo de espiral, en donde en un eje se avanza
en trminos de accin y en el otro en trminos de
las posibilidades. A medida que transcurre la accin
se va restringiendo el campo para las posibilidades,
siendo difcil retroceder en el proceso.
Ahora bien, no siempre es fcil delimitar el punto de
quiebre entre uno y otro tipo de conversaciones. De
hecho, gran parte de los problemas de comunicacin
y de entendimiento radican precisamente en que
lo que para algunos eran conversaciones para las
posibilidades, y por tanto, lejos aun de una concretizacin, para otros eran unas conversaciones para
la accin en donde claramente ya se haba tomado
una decisin. Pensamos que mientras mayor sea
el margen de posibilidades que se debatan en un
principio, y mientras ms se integren los objetivos e
intereses de los diferentes agentes organizacionales,
mayor ser el compromiso de estos agentes hacia
las acciones que se emprendan.
Ambos aspectos del proceso decisorio (posibilidades
y accin) se retroalimentan y se enriquecen, por lo
que la organizacin deber darse el tiempo y prestar
atencin tanto a la accin como a las posibilidades.
Una empresa, por ejemplo, puede empezar a contemplar dentro de su proceso decisorio el exportar
sus productos. En un principio, todos los mercados
caen dentro de las posibilidades y, por tanto, son
factibles de ser contemplados en el dilogo entre
los diferentes agentes organizacionales, sin embargo, ciertas acciones (toma de contacto con alguna
exportadora, informacin especfica respecto a un
mercado, etc.) van restringiendo este campo de
posibilidades.
El juego de poder y los intereses particulares de
los agentes organizacionales van haciendo que
ciertas posibilidades (por ejemplo, la exportacin a
determinados mercados) queden fuera del proceso
decisorio. Sin embargo, un fracaso o un cambio
repentino del contexto, puede significar que aque-
llas posibilidades que caan fuera de la racionalidad

o lgica dominante de la organizacin (Prahalad y
Bettis, 1995), vuelvan a ser reconsideradas como
posibilidades vlidas, reinicindose as nuevamente
el proceso decisorio.
La complejidad de este proceso decisorio, en parte
debida a la multiplicidad de objetivos y de intereses
que deben ser compatibilizados en el decidir organizacional y en parte debida a la dinmica misma del
proceso, hacen necesario ampliar nuestra visin del
poder y del conflicto de intereses en la organizacin.
En el siguiente epgrafe, revisaremos la teora de
la decisin de Cyert y March (1965), en la cual los
diferentes agentes organizacionales (individuos,
sindicatos, departamentos, directivos, equipos de
trabajo, etc.) negocian los objetivos y fines de la
organizacin.
2.1.3.3. La organizacin como conjunto de
objetivos negociados
En el enfoque poltico de la organizacin que hemos
revisado en los anteriores epgrafes nos encontramos
con organizaciones conformadas por diferentes grupos con intereses divergentes. Las organizaciones,
desde este enfoque poltico, pueden ser vistas como
coaliciones (sindicatos, departamentos, accionistas,
grupos formales e informales, equipos de trabajo,
etc.) que se ven obligadas a negociar entre s con el
fin de alcanzar en parte sus respectivos intereses.
A partir de esta concepcin de organizacin, Cyert y
March (1965) desarrollan una teora de las decisiones
en la cual los individuos o agentes negocian entre
ellos para determinar los objetivos y fines de la organizacin. Lo que hacen estos autores es reemplazar
una nica autoridad (estructura de gobernacin),
por mltiples autoridades o coaliciones que establecen compromisos acerca de las polticas a seguir y
de los objetivos y fines que se deben satisfacer.
Para Cyert y March (1965) los objetivos organizacionales proceden de un proceso de negociacin llevado
a cabo mediante acuerdos que se elaboran a travs
de la estructura de la organizacin. Estos acuerdos
acerca de presupuestos, procedimientos operativos,
salarios, etc., no cambian radicalmente de un perodo
al siguiente sino que evolucionan gradualmente.
Por tanto, desde una perspectiva poltica, todo

acuerdo organizacional tiene un carcter condicional
y transitorio estando sujeto a un continuo proceso
de decisin y negociacin. Como nos seala Luhmann:
los fines no son criterios de decisin externos al
sistema y vlidos slo en virtud de su contenido
valorativo, sino que, ms bien, son engendrados
a travs de procesos decisorios en el seno del
sistema mismo, establecidos como constantes a
ttulo de preferencias aceptadas provisionalmente y, si llegara el caso, modificados (Luhmann,
1983:177).
De este modo, el funcionamiento de una organizacin slo es posible gracias a un proceso continuo
de acuerdos tcitos y explcitos, proceso en el que
participan los diversos grupos o equipos de trabajo;
desde esta perspectiva, las organizaciones pueden
entenderse como un sistema de negociacin
continua (Cyert y March, 1965; Georgiou, 1973;
Joas, 1990; Tjosvold, 1993), en donde los acuerdos
organizativos se van modificando en respuesta a
los cambios ocurridos en el medio ambiente. En
este sentido, podemos sealar que en muchas organizaciones, en realidad, ms que una negociacin
de objetivos lo que est sujeto a negociacin son
aquellos valores y significados que caracterizan a
los diferentes equipos de trabajo.
poltico
Desde la perspectiva del enfoque poltico de la organizacin, el trabajo en equipo estara caracterizado
por una habilidad poltica para aprovechar y utilizar
las distintas fuentes de poder. Recordemos que
una fuente importante de poder y, por tanto, de
influencia dentro de los equipos de trabajo, es lo
que se conoce como poder experto; en donde se
depende de un cuerpo de conocimientos o tcnicas
que un individuo o grupo experto domina, y que
son difciles de reemplazar (Tabla 2.5).
Tabla 2.5
Sntesis del enfoque poltico de las organizaciones
TEORAS
Aspectos relacionados con los equipos de trajo
- Teoras del poder
- Fuentes de poder
- Poder experto
- Sistemas de influencia
- Difusin e intercambio de conocimientos

- Teoras del proceso decisorio

- Cambio organizacional
- Conversaciones para la accin
y para las posibilidades
- Proceso de decisiones dinmico

- Teoras de la negociacin
- Importancia del poder en la

toma de decisiones
- Importancia del contexto

en la toma de decisiones
- Mltiplicidad de objetivos
- Acuerdos y precedentes
- Coaliciones
- Memoria organizacional
- Negociacin continua
- Valores y significados
49
Segn Cyert y March en la mayora de las organizaciones y la mayor parte de las veces, la elaboracin de
los objetivos tiene lugar dentro de lmites estrechos
debido a que las organizaciones tienen memoria
en forma de precedentes y a que los individuos de
la coalicin se sienten movidos poderosamente a
aceptar los precedentes como obligatorios (Cyert
y March, 1965:39). Cada presupuesto constituye un
precedente para otros futuros y cada distribucin de
funciones pasa a ser un precedente para cualquier
otra distribucin futura. A consecuencia de estos
precedentes organizativos los objetivos muestran
una estabilidad mucho mayor de la que sera caracterstica en una situacin de pura negociacin.
50
La utilizacin de los conocimientos como fuentes

potenciales de poder nos introduce en los temas
de la adquisicin, difusin e intercambio de conocimientos al interior de los equipos de trabajo y de la
organizacin. En efecto, en muchas organizaciones
supeditadas a los conocimientos de unos pocos
expertos puede ocurrir que stos defiendan u
oculten sus conocimientos para mantener su cuota
de poder. Lo anterior, sin duda, dificulta y entorpece
un trabajo en equipo, sobre todo si entendemos ste
como una construccin social.
Por otra parte, dentro de lo que son los sistemas
de influencia apuntados por Mintzberg, debemos
destacar el papel que juega el sistema de poltica
al permitir la eventual participacin de todos los
agentes organizacionales. La actividad poltica, segn
este autor, facilita el camino para la ejecucin de las
decisiones, las cuales sin una voluntad de realizacin
no llegaran nunca a su concretizacin. En este sentido, pensamos que la actividad poltica refuerza los
procesos de negociacin entre los distintos equipos
de trabajo que componen la organizacin.
En cuanto al proceso decisorio, nos parece importante la distincin entre las conversaciones para las
posibilidades y las conversaciones para la accin
(Tabla 2.5). Esta distincin nos permite entender este
proceso como algo dinmico, en donde el juego de
poder hace que ciertas posibilidades sean descartadas a medida que transcurre la accin. Sin embargo,
debemos tener presente que un fracaso o un cambio
repentino del contexto puede significar que aquellas
posibilidades que fueron eliminadas vuelvan a ser
reconsideradas. Ampliar nuevamente el abanico de
posibilidades y modificar el curso de accin es para

nosotros un reflejo claro de las dinmicas que se dan
en los equipos de trabajo.
En cuanto al proceso de negociacin tendente a
conjugar la multiplicidad de objetivos e intereses de
los diferentes agentes organizacionales (individuos,
sindicatos, departamentos, directivos, equipos de
trabajo, etc.), nos parece interesante la idea de una
organizacin sujeta a un proceso continuo de negociacin. La existencia de diferentes coaliciones con
valores e intereses muy dispares, hacen que esta
negociacin se transforme en un conocimiento y
reconocimiento de la diversidad de perspectivas
presentes en la organizacin. En este sentido, pensamos que ms que una negociacin de objetivos lo
que est sujeto a negociacin es la identidad misma
de la organizacin y de los equipos de trabajo que la
componen, con valores y significados que son construidos y redefinidos en el quehacer cotidiano.
Finalmente, nos parece importante lo que nos
sealan Cyert y March (1965) en relacin con los
precedentes organizativos que conforman la memoria organizacional. La estabilidad que se aprecia
respecto a ciertos objetivos organizacionales y la
persistencia en el accionar de los equipos de trabajo,
nos hacen pensar en un aprendizaje organizacional
(Ahumada, 2001) en torno a aquellos precedentes
que han resultado exitosos y que estn enraizados
en la memoria organizacional. Sin embargo, estos
aprendizajes pueden resultar problemticos cuando
lo que se pretende es justamente desaprender
ciertas pautas de comportamiento que han dejado
de ser vlidas.
El enfoque postmoderno se cobija en dos corrientes:

el constructivismo y el construccionismo (Munn,
1999). Para Munn (1999), el constructivismo conecta con la psicologa de la gestal y con el sociocognitivismo, en cambio el construccionismo se inspira en
el interaccionismo simblico y la etnometodologa.
En el primer caso la construccin se refiere a las
estructuras perceptivas o cognitivas (esquemas),
mientras que en el segundo caso la construccin
tiene un carcter fenomenolgico y hermenutico
y tiende a centrarse en la elaboracin social de los
significados.
A la diversidad que se puede apreciar en ambas
teoras (constructivistas y construccionistas), para
Munn (1999) hay un punto nuclear de coincidencia
que permite considerarlas de un modo conjunto:
ambas parten de una misma base epistemolgica,
dada por la tesis de que el conocimiento consiste
en un proceso psicolgico y social constructor de la
realidad, y la consecuencia de que el comportamiento humano est no ya mediatizado sino determinado
por dicho proceso. En ambos enfoques se postula
al individuo como un sistema abierto al medio, el
cual se va construyendo en torno a su experiencia
relacional (Bravo y Dussaillant, 2003). Lo importante,
desde una perspectiva organizacional, es el valor
dado al anlisis del discurso en las organizaciones y
el rol de lenguaje en las relaciones sociales (Ibez,
1994).
En efecto, el nfasis de este enfoque est puesto
en el lenguaje y en intentar determinar el significado que se le atribuyen a determinados smbolos;
ya que, de acuerdo a los socioconstruccionistas,
los trminos adquieren su significado en funcin
de un conjunto de reglas y prcticas sociales. Para
Ascorra (2002), en este enfoque se desplaza el lugar
de dependencia del conocimiento humano desde la
razn individual hasta el dominio de las relaciones
mediadas lingsticamente. Tanto la realidad como
el sujeto mismo pierden su carcter preeminente,
cediendo el paso a las conceptualizaciones en donde
la realidad est inherente y constantemente sujeta
a negociaciones.
Ascorra (2002) plantea que este enfoque propone

que las organizaciones existen en el lenguaje, ya
que a travs de l se realizan las conversaciones,
acuerdos y compromisos que dan cuenta del devenir
organizacional. Las redes conversacionales de las
organizaciones deberan ser, en esta perspectiva,
el centro de atencin de los investigadores. La
ptica cambia desde lo individual para centrarse
directamente en lo interrelacional. El objeto de estudio deja de ser la accin concreta o la racionalidad
prospectiva (capacidad del ser humano para guiar
intencionalmente la accin en funcin de objetivos
claros, especficos y establecidos previamente) para
pasar a ser la realidad construida llevada a la accin
situada en un contexto organizacional.
Las principales caractersticas de la teora postmoderna de la organizacin, segn Sisto (2004:132)
son:
1. nfasis en la constitucin procesual de la organizacin y cuestionamiento de lo estable.
2. Reemplazo de la racionalidad individual por la
construccin comunal y social de la organizacin.
3. Se remarca la funcin socioprctica del lenguaje
en la construccin comunal de la organizacin.
4. Reconceptualizacin de las metodologas de
estudio cuestionando las posibilidades representativas de stas, y demanda de tecnologas
cualitativas y hermenuticas para la penetracin
en las construcciones comunales que constituyen organizacin.
En los siguientes epgrafes profundizaremos en este
enfoque, abordando tres perspectivas en que se ha
puesto de manifiesto la importancia del leguaje en
el anlisis y la conceptualizacin de las organizaciones: la organizacin como una construccin social,
la organizacin como una comunidad discursiva y la
organizacin como una red de conexiones y relaciones emergentes.
51
2.1.4. El enfoque postmoderno de las

organizaciones
52
2.1.4.1. La organizacin como construccin

social
La tesis central del socioconstruccionismo, es que la
naturaleza de la realidad social es simblica e histrica. Es decir, no hay nada intrnseco en las cosas que
defina su existencia, sino que la naturaleza de las cosas est inevitablemente ligada a un tipo de relacin
simblicamente mediada y espacio-temporalmente
situada (Sandoval, 2004). Este principio tiene una
importancia epistemolgica y metodolgica dado
que en definitiva cuestiona la objetividad, y los
principios positivistas a la hora de hacer ciencia y
estudiar las organizaciones. De hecho la nocin de
representacin entendida como algo externo y dado
es reemplazada por la nocin de construccin social,
en donde el principio rector no es la objetividad sino
la subjetividad de los individuos que le dan sentido al
mundo en el que viven y construyen realidades.
Gergen (1996), da a conocer algunos supuestos
que son esenciales para la comprensin de lo que
l denomina construccionismo social. En estos se
dice que, los trminos y las formas por medio de las
que conseguimos la comprensin del mundo y de
nosotros mismos son artefactos sociales, producto
de intercambios entre personas situados histrica y
culturalmente. La forma en que damos cuenta del
mundo depende de estos procesos sociales y no
tiene una validez objetiva; no existira una verdad
nica ya que pueden coexistir realidades. Cada
uno construye su propia realidad a partir de como
signifique su medio, lo que se dara a partir de las
interacciones relacionales que las personas realizan
(Wersch, 1993).
Otro supuesto para comprender el construccionismo
social, seala que la significacin del lenguaje en los
asuntos humanos se deriva del modo como funciona
ste dentro de pautas de relacin. Conocer la forma
de estos discursos, consiste en evaluar las pautas
de vida cultural de cada sujeto o grupo. Mc Namee
(1996) plantea que para los construccionistas sociales las ideas, los conceptos y los recuerdos surgen
del intercambio social y son mediatizados por el
lenguaje y que los conocimientos van evolucionando en espacios creados entre las personas. As, el
individuo a travs de la permanente conversacin
con sus ntimos desarrolla un sentimiento de identidad en donde se van conformando nuestras ideas
y pensamientos. En este proceso de formacin de
nuestro pensamiento, el uso del lenguaje contribuye
a que las personas se vayan formando con caractersticas propias y nicas que les permiten definirse
como individuos.
El socioconstruccionismo se basa en el principio de
que los conceptos que utilizamos cotidianamente
tienen su origen en la relacin social. Estos conceptos se encuentran integrados en el lenguaje y por
lo tanto, sujetos a cuestionamiento y negociacin
(Cisternas, 2004). De esta manera, se deja de lado
la postura en que el conocimiento se ubicara en la
mente del individuo o fuera de ella, para ubicarlo a
nivel del intercambio social a travs de la interdependencia (Gergen, 1996). Los significados no se
localizaran ni dentro ni fuera de las personas, sino
entre ellas, en el lugar donde participan o se construyen significados conjuntamente (Ibez, 1989,
citado en Sisto, 2000).
Las palabras o conceptos adquieren su significado
en el contexto de las relaciones vigentes y, para
alcanzar su comprensin se debe analizar la interrelacin y su uso (Gergen, 1996). El lenguaje, desde
esta perspectiva, ordena nuestras percepciones y
hace que las cosas sucedan, siendo ste usado
para construir y crear esta interrelacin (Wetherell
y Potter, 1988).
Gergen (1996) plantea en este sentido que se debe
dejar de lado la idea de neutralidad expresiva
del lenguaje ya que ste es utilizado no slo para
expresar algo, sino tambin para provocar algo en el
otro. Searle (1998), Gergen (1996), Habermas (1976),
entre otros, resaltan la intencionalidad del lenguaje:
toda palabra y discurso es elaborado intentando
producir un efecto en el(los) otro(s) (ganar poder,
persuadir, convencer, obligar a actuar, etc.), lo cual
nos indica que el lenguaje constituira un medio
para la accin.
Para el enfoque socioconstruccionista, las muestras
de lenguaje son integrantes de pautas de relacin.
No son, como nos seala Gergen, 1996:77), mapas
o espejos de otros dominios mundos referenciales
o impulsos interiores- sino excrecencias de modos
La pragmtica, y en particular la teora de los actos

de habla, ha sido una de las perspectivas que ms ha
profundizado respecto de esta temtica, por lo que
a continuacin se expondrn sus puntos principales.
Siguiendo a Cisternas (2004) podemos sealar que
la teora de los actos de habla se enmarca dentro
de la pragmtica universal desarrollada por Jrgen
Habermas (1976), la cual se encarga de conocer los
presupuestos universales de los actos de habla. Su
finalidad es establecer las reglas que un hablante
debe dominar para construir oraciones correctas y
emitirlas en forma aceptable. O sea, trata de describir las condiciones que se han de cumplir para
un empleo afortunado de oraciones y los efectos
que en el o los otros estaran produciendo dichos
enunciados.
Searle (1998) plantea la existencia de cinco tipos
diferentes de actos de habla, cada uno con una
intencionalidad dada, a saber: asertivos, directivos,
comisivos, expresivos declarativos. La intencin
de los actos de habla asertivos es comprometer al
oyente con la verdad de la proposicin. Es presentar
la proposicin como representando un estado de
cosas en el mundo. Algunos ejemplos de este tipo
de actos de habla son las afirmaciones, descripciones, clasificaciones, y explicaciones. La condicin de
sinceridad de los actos de habla asertivos es siempre
la expresin de una creencia (Jaume, 2003), por lo
que pueden ser verdaderos o falsos. En ellos implcitamente se asume el compromiso de poder entregar
evidencias o razones que justificaran creer en lo que
se asegura, afirma o atestigua (Flores, 1991).
La intencin de los actos de habla directivos es
intentar que el oyente se comporte de tal forma
que su comportamiento calce con el contenido proposicional del directivo. Ejemplos de actos de habla
directivos son rdenes, mandatos y peticiones. Todo
acto de habla directivo es una expresin del deseo de
que el oyente haga el acto requerido (Jaume, 2003).

Los actos de habla directivos tales como rdenes o
peticiones no pueden ser verdaderos o falsos, pero
pueden ser obedecidos, desobedecidos, cumplidos,
concedidos, negados, etc.
El acto de habla comisivo es un compromiso del
hablante de tomar el curso de accin representado
en el contenido proposicional. Ejemplos de actos de
habla comisivos son promesas, votos, contratos y
garantas. Cada promesa o amenaza, por ejemplo,
es una expresin de una intencin de hacer algo.
Promesas y votos, al igual que las rdenes y los
mandatos, no pueden ser verdaderos o falsos, pero
pueden ser llevados a cabo, mantenidos, o rotos.
Flores (1991) seala que nosotros siempre estamos
comprometidos a ciertos cursos de accin, aunque
no hayamos expresado previamente un comisivo de
forma explcita.
La intencin del acto de habla expresivo es simplemente expresar un estado psicolgico especificado
en la condicin de sinceridad (Jaume, 2003). Ejemplos de actos de habla expresivos son disculpas,
agradecimientos, felicitaciones, bienvenidas, y condolencias. La condicin de sinceridad de los actos
de habla expresivos vara segn el tipo de expresivo.
As, una disculpa es sincera cuando el hablante se
siente genuinamente apenado por lo que se est
disculpando. Las felicitaciones son sinceras si el
hablante se siente genuinamente alegre por lo que
est felicitando al oyente.
Finalmente, la intencin de los actos de habla declarativos es traer un cambio en el mundo al representarlo como habiendo sido cambiado. Expresiones
como ests despedido, y renuncio son buenos
ejemplos de este tipo de actos de habla. Las declaraciones hacen cambios en el mundo nicamente
en virtud de la ejecucin exitosa del acto de habla.
Si declaro la guerra, entonces un estado de cosas
existe en el mundo que no exista antes.
La importancia dada en este apartado a esta perspectiva deriva de lo til que sta resulta para ejemplificar
el como se genera el lenguaje y la funcin que ste
cumple en determinado contexto social. Las personas miembros de determinada comunidad o equipo
de trabajo, constantemente estn mostrando una
53
de vida especficos, rituales de intercambio, relaciones de control y de dominacin, y dems. Las

principales preguntas a responder frentes a declaraciones generalizadas de verdad son: De qu
modo funcionan, en qu rituales son esenciales, qu
actividades se facilitan y cules se impiden, quin es
desposedo y quin gana con tales declaraciones?
(Gergen, 1996, pp.77-78).
54
intencionalidad en el uso que realizan del lenguaje.

Los oyentes, por su parte, pueden dar crdito o no a
dicha intencionalidad, pueden ajustar sus proposiciones a las del hablante, pueden actuar en consonancia
o no con su interlocutor. Todas estas acciones nos
parecen fundamentales para entender los equipos de
trabajo y el trabajo en equipo, en particular la denominada condicin de sinceridad que est detrs de todo
acto de habla y que es fundamental para el desarrollo
de la confianza en los equipos de trabajo.
El contexto sociocultural e histrico en el que se
genera el lenguaje y la funcin que ste cumple en
una organizacin, comunidad o sociedad, nos hacen
necesario profundizar en la nocin de comunidad
discursiva. Concepto que ser fundamental para
entender los equipos de trabajo y el trabajo en equipo
en las organizaciones.
2.1.4.2. La organizacin como una comunidad
discursiva
Al comenzar a analizar la organizacin como una
comunidad discursiva nos parecen interesantes las
ideas de Michel Foucault quien recalca la importancia
de considerar la posicin o los puntos de vista desde los cuales los sujetos hablan y el rol que juegan
las instituciones respecto al modo de almacenar
y distribuir las cosas que son dichas. El discurso
para Foucault (1979) se estructura sobre la base de
supuestos cuyo dominio es exigencia previa para
comprender de modo significativo cualquier intervencin del hablante. Al mismo tiempo, la percepcin
del mundo se organiza de modo diferente dentro
de cada discurso, puesto que, en un momento determinado, entre todos los enunciados que podran
decirse slo aparecen algunos de ellos, mientras
otros se excluyen. Los significados se crean a partir
de las prcticas institucionales, de modo que las
posibilidades de significacin estn marcadas por la
posicin social e institucional del que los usa.
As, los discursos se configuran como posibilidad y
limitacin, como inclusin y como exclusin (Martn
y Rose, 2003). Este entramado de exclusiones e
inclusiones, que es el discurso, crea lazos antagnicos con otras prcticas discursivas. Las formas
discursivas que se estimulan o inhiben, as como la
regulacin de la participacin en el discurso estn

relacionadas con la existencia de unas reglas que
constituyen y regulan el uso del lenguaje (Rodrguez
Romero, 1998). En el seno de cada organizacin se
modifica el sentido de los trminos y los significados;
de un modo peculiar se limitan las posibilidades de
pensamiento y se descartan posibles alternativas.
El constructo de discurso que aqu presentamos se
vincula directamente con la nocin de comunidad,
dado que est referido a un tiempo y espacio determinado; definido en el contexto de un periodo
especfico y un rea social, econmica, geogrfica
o lingstica dada (Foucault, 1979). Cuando se habla
de comunidad discursiva (Swales, 1990) se est
aludiendo a una asociacin de identidad y discurso,
que crea sus atributos entre aquellos sujetos que se
conciben a s mismo como miembros y partcipes
de un discurso. Herzberg (1986 citado en Swales,
1990) seala que el uso del trmino comunidad
discursiva da cuenta de la constatacin que el
discurso opera dentro de convenciones definidas
por una comunidad.
Swales (1990) realiza una distincin entre comunidad de habla (speech community) extensamente
abordada por la sociolingstica, en donde el discurso es adquirido y mantenido por un proceso de
socializacin; y una comunidad discursiva apoyada
ms bien en la tradicin socio-retrica, en donde la
comunicacin en torno a los objetivos predomina en
el desarrollo y mantenimiento del discurso. En las
comunidades de habla primara la inclusin (segn el
lugar de nacimiento, residencia, etc.) mientras que
en las comunidades discursivas se da la exclusin,
segn los intereses especficos del grupo. Si en la
comunidad de habla opera una fuerza centrpeta,
en la comunidad discursiva lo hace una centrfuga
(Swales, 1990) que tiende a excluir a los individuos
segn sea su especializacin o inters. En una comunidad discursiva, el lenguaje es usado para alcanzar
objetivos (la construccin del conocimiento) que trasuntan a los de comunicacin y socializacin. Al respecto, Swales (1990), establece una distincin entre
usar el discurso para hacer circular el conocimiento
o usarlo para construir el conocimiento. La primera
es una actividad propia de la comunidad de habla;
mientras que la segunda, lo es de la discursiva.
1. Una comunidad discursiva tiene una amplia base

de acuerdo respecto a objetivos comunes que son
pblicos. Estos objetivos pueden estar formalmente
escritos en documentos (estatutos, reglamentos,
misin, etc.) o puede estar tcitamente asumidos.
2. Una comunidad discursiva tiene mecanismos de comunicacin entre sus miembros. Los mecanismos
de participacin y comunicacin pueden variar de
acuerdo a la comunidad discursiva: reuniones, telecomunicaciones, correspondencia, conversaciones,
revistas, etc.
3. Estos mecanismos de comunicacin son utilizados
por la comunidad discursiva principalmente para proveer informacin y retroalimentacin (feedback).
4. Una comunidad discursiva utiliza y posee (se apropia)
de uno o ms gneros discursivos para dar a conocer
y comunicar sus propsitos. Esto puede implicar
los tpicos, la forma, la funcin y la posicin que
adoptan los elementos del discurso. Los roles que
adopta el texto en el contexto. Swales (1990) seala
que los nuevos grupos piden prestado estos gneros
discursivos de otras comunidades discursivas, sin
embargo, deben asimilarlos y hacerlos propios para
transformarse en una nueva comunidad discursiva.
5. Adems de poseer un gnero discursivo, la comunidad discursiva posee un lxico que le es propio.
Este lxico tiene un carcter tcnico y su expresin
ms elocuente es el uso de abreviaturas (ESL, EAP,
TOEFL, etc.). Este lxico ayuda a los miembros de la
comunidad discursiva a comunicarse en torno a los
tpicos que le son relevantes, y dificulta la integracin y comprensin de aquellos miembros que no
son de la comunidad discursiva correspondiente.
6. Las comunidades discursivas tienen miembros con
distintos niveles de experticia discursiva y manejo
de los contenidos relevantes para la comunidad. En
una comunidad discursiva constantemente estn
entrando nuevos miembros. Para Swales (1990) la
supervivencia de la comunidad discursiva depende
de un adecuado equilibrio entre los miembros nuevos y los antiguos.
Las actividades de mantenimiento de fronteras, instituciones y valores estn, entonces,

unidas con el discurso y sus participantes. Sin
embargo, para Rodrguez Romero (1998) estas
actividades no estn exclusivamente basadas en
el discurso. Los criterios para la pertenencia, el
destierro, los derechos, privilegios, denuncias y
exclusiones son estrategias que contribuyen al
mantenimiento de los lmites de la comunidad
(Rodrguez Romero, 1998). Las fronteras, segn
seala Rodrguez Romero (1998) son un asunto
de convenciones, de modo que la distincin entre
lo que est dentro o fuera de estas comunidades suele estar sujeto a constante justificacin
y defensa.
Todas estas peculiaridades son apropiadas para
diferentes tipos de comunidades tales como
las comunidades cientficas, literarias, polticas
y, tambin como veremos ms adelante, para
las organizaciones y los equipos de trabajo. Las
comunidades son sostenidas por la contribucin
activa de sus miembros (Brown, y Duguid, 1991).
Esta adopta no slo una forma hablada especfica
que permite comunicarse entre sus miembros
y excluir a los extraos, tambin se traduce en
actividades que materializan la aceptacin de
miembros, la exclusin de otros, el mantenimiento de las fronteras y la distincin entre aquellas
personas que pertenecen a ella y los que permanecen al margen, as como la relacin con otras
comunidades (Rodrguez Romero, 1998).
Por otra parte, debemos tener presente que los
miembros de una organizacin con frecuencia
pertenecen a diferentes clases de grupos y equipos de trabajo dentro de la organizacin, muchos
de los cuales pueden estar en conflicto unos con
otros. Consideramos pues que los miembros de
una organizacin pueden pertenecer al mismo
tiempo a varias comunidades discursivas, y su
estancia en cualquiera de ellas es provisional,
temporal e inestable.
De esta forma, tanto los trminos como los
lmites que definen a las comunidades discursivas son provisionales y mviles, de modo que
la inclusin en una u otra comunidad no puede
ser concebida como algo nico y definitivo. Para
55
Swales (1990) seala seis atributos necesarios y suficientes para identificar a un grupo de individuos como
una comunidad discursiva:
56
Rodrguez Romero (1998) los discursos al interior

de las comunidades discursivas sern descritos a
travs de los patrones o configuraciones que van
produciendo. Estos tienen que verse como producciones que interactan y se solapan, pugnando por
manifestarse. En esta lucha que libran internamente
las distintas comunidades dentro de la organizacin,
algunas sern reemplazadas, otras se reformularn
o pueden permanecer en la sombra para reaparecer
con nueva fuerza.
2.1.4.3. La organizacin como una red de
conexiones y relaciones emergentes
En cierta forma, el conexionismo puede ser considerado un precursor del paradigma constructivista en
el sentido que una red conexionista puede modelizar una variedad de grandes sistemas interactivos,
desde las ciencias fsicas hasta las ciencias sociales
(Houd, Kayser, Koenig y Proust, 2003). Bajo este
enfoque, la cognicin ya no se concibe ms como
manipulacin de smbolos, sino como un clculo
paralelo distribuido en el conjunto de una red.
Los modelos conexionistas han intentado modelar
y simular computacionalmente los fenmenos
cognitivos mediante redes de unidades (similares a
neuronas) que realizan un procesamiento distribuido
y en paralelo (Rumelhart, McClelland y Hinton, 1992).
El conexionismo conserva la idea de representacin,
pero los estados del mundo ya no se representan
mediante smbolos, sino por el estado de una red
conexionista, distribuyndose el conocimiento en
los pesos de las conexiones.
conexiones previas. Las fuerzas de conexin forman

un patrn de conexin que representa la memoria
del mismo (Rumelhart, McClelland y Hinton, 1992).
El resultado final del procesamiento distribuido y en
paralelo, y del patrn de conexiones que de l se
derive, proviene tanto del medio como del estado de
conocimiento anterior. De esta forma, nuestras reacciones no dependen slo de los estmulos externos
sino que tambin estn fuertemente determinadas
por nuestra historia de aprendizajes previos.
Bruno y Evangelista (2003) sealan que los modelos
conexionistas han supuesto una nueva mirada a la
manera de entender los procesos cognitivos y, en
particular, el procesamiento de la informacin y el
aprendizaje humano. Sin embargo, muchos de los
modelos conexionistas reemplazan la metfora del
computador por la metfora del cerebro sin abandonar el individuo como principal unidad de anlisis.
Recientemente autores como Hutchins (1995 citado
en Bruno y Evangelista, 2003) han enfatizado el rol
que juega el factor social y/o cultural en relacin
con los procesos cognitivos. Para estos autores, los
procesos cognitivos no se encuentran exclusivamente en el individuo, sino que se distribuyen en el
contexto de interaccin social y cultural en que una
determinada actividad cognitiva se produce.
En un modelo conexionista, el procesamiento se

realiza a travs de un gran numero de unidades que,
en forma semejante a como lo hacen las neuronas
del cerebro, interactan entre s simultneamente,
envindose seales de excitacin o inhibicin las
unas a las otras. En funcin del grado de actividad
previa y de la entrada total que recibe cada unidad,
se calcula un nuevo valor que, a su vez, le es enviado
a otras unidades (Bruno y Evangelista, 2003).
En vez de considerar que el procesamiento de la

informacin ocurre en un individuo, Hutchins (1995
citado en Bruno y Evangelista, 2003) plantea que a la
cognicin es mejor considerarla como un fenmeno
distribuido a travs de los individuos. En el modelo
propuesto, las propiedades cognitivas de un grupo
de individuos difieren de las propiedades cognitivas
de cada uno de los individuos que conforman el
grupo. Esto, debido a que las propiedades cognitivas del grupo, no dependen tanto de los individuos
que componen al grupo, como de la organizacin
de la interaccin social del grupo constituido por un
conjunto de redes. Estas redes estn conectadas
entre s de maneras diversas tal y como se puede
observar en la Figura 2.2.
Las unidades conforman una red interconectada que

posee un determinado grado de activacin general y
una fuerza o peso de conexin entre las diferentes
unidades, que viene determinado por su historia de
Bruno y Evangelista (2003) sealan que el patrn

de interconexiones entre las redes en la comunidad
corresponde a los patrones de comunicacin en una
comunidad de personas. Es decir, corresponde a la
Finalmente, otro aspecto importante de la comunicacin entre grupos humanos, sealado por este
autor, radica en la cuestin de cun usualmente se
comunican los individuos, el cual define el patrn
temporal de intercambio de informacin entre
las redes. Este parmetro puede variar desde el
intercambio continuo de informacin a la ausencia
absoluta de comunicacin.
Los modelos conexionistas anteriormente descritos y sus correspondientes postulados, nos hacen
concebir a las comunidades discursivas como un

conjunto de redes interconectadas. El patrn de
activacin de una red en particular, representa el
actual estado de creencia de esa red (Bruno y
Evangelista, 2003). Probablemente, el estado de
creencia o el patron de activacin inicial de las
diferentes redes sea diferente. Esto se corresponde
con las diferentes predisposiciones de las redes al
interior de una comunidad discursiva. Es mediante
la reflexin, el dilogo y la negociacin en donde, a
nuestro juicio, un estado inicial de inestabilidad debe
evolucionar hasta estabilizarse en una interpretacin
coherente al interior de la respectiva comunidad
discursiva y/o entre el conjunto de comunidades
discursivas que componen la organizacin. El estado
final de estabilidad del sistema social en su conjunto,
es el que satisface la mayor cantidad de restricciones
impuestas por la organizacin.
Pensamos pues que los equipos de trabajo al interior de la organizacin, pueden ser considerados
como un conjunto de redes de conversacin entre
los miembros que lo componen; teniendo presente
que dichos miembros pueden pertenecer al mismo
tiempo a distintos equipos de trabajo con creencias, formas de ser y hacer muy diferentes. Es la
permanente dinmica de relaciones entre e intra
comunidades discursivas las que dan coherencia y
Figura 2.2. Modelo de Cognicin Distribuida.
57
particular direccin de los flujos de comunicacin

(quin habla con quin). Cada red que se comunica
con otra lo hace enviando un monto de excitacin,
desde una de sus unidades a la correspondiente
unidad de la otra. En esto consiste el patrn de
interconectividad entre las unidades de las redes
que se comunican. En un grupo humano, segn
Bruno y Evangelista (2003) esto corresponde al tema
particular del que hablan las personas. Por otro lado,
para este autor, el saber acerca de que le habla una
persona a otra, nada nos dice acerca del grado de
persuasin que sta tiene. Es la intensidad de la
activacin de una red hacia otra, la que nos indica
el grado de persuasividad de una red para con la
otra. Esto es anlogo al grado de persuasin de una
persona hablando con otra (Hutchins y Hazlehurst,
1991 citado en Bruno y Evangelista, 2003).
58
cohesin a la organizacin en su conjunto.

El analizar los patrones de activacin y de relacin
entre estas comunidades discursivas supone pues
el conocer la naturaleza misma de la organizacin,
debindose tener presente que estos patrones de
relacin estn situados en un tiempo y un espacio concreto. Lo anterior nos hace pensar en una
cognicin socialmente distribuida, situada en un
contexto cultural, social e histrico particular que
define la identidad de las denominadas comunidades
discursivas.
postmoderno de las organizaciones
Desde la perspectiva del enfoque postmoderno de la
organizacin, el trabajo en equipo estara caracterizado como un lugar donde participan o se construyen
significados conjuntamente. En donde el lenguaje
es utilizado no slo para expresar algo, sino tambin
para provocar algo en el otro. La intencionalidad del
lenguaje viene dada por el intento de producir un
efecto en el(los) otro(s); lo cual nos indica que el
lenguaje en los equipos de trabajo constituira un
medio para la accin. (Tabla 2.6).
Un punto importante de destacar respecto de las
funciones utilizadas en el lenguaje, tal y como
aparece en el Tabla 2.6, lo constituye los tipos de
actos de habla involucrados en la comunicacin.
Searle (1998) nos plantea la existencia de cinco tipos diferentes de actos de habla, cada uno con una
intencionalidad dada, a saber: asertivos, directivos,
comisivos, declarativos. Tener claridad respecto a
estos tipos de actos de habla, nos parece esencial
para entender como opera el lenguaje al interior de
los equipos de trabajo.
Analizar la organizacin como un conjunto de comunidades discursivas nos parece interesante, de
cara a comprender mejor los equipos de trabajo y el
trabajo en equipo (ver Tabla 2.6). Siendo importante
considerar la posicin o los puntos de vista desde los
cuales los sujetos hablan y el rol que juegan las instituciones respecto al modo de almacenar y distribuir
las cosas que son dichas. Por otro lado, nos parece
interesante la idea que los discursos se configuran
como posibilidad y limitacin, como inclusin y como
exclusin. Las formas discursivas que se estimulan

o inhiben, as como la regulacin de la participacin
en el discurso estn relacionadas con la existencia
de unas reglas que constituyen y regulan el uso del
lenguaje al interior de las denominadas comunidades
discursivas.
Conviene tener presente que el discurso se vincula
directamente con la nocin de comunidad, porque
est referido a un tiempo y espacio determinado. Al
plantear que los equipos de trabajo son una comunidad discursiva se est aludiendo a que los miembros
del equipo se conciben a s mismo como miembros
y partcipes de un discurso compartido. Las actividades realizadas por el equipo de trabajo y los valores
que en ellos estn presentes, establecen los lmites
y fronteras de pertenencia a dicha comunidad. Sin
embargo, estos lmites suelen ser difusos y estn
en constante cambio, por lo que la distincin entre lo
que est dentro o fuera de estas comunidades suele
estar sujeto a constante justificacin y defensa.
Por otra parte, nos parece importante considerar que
los miembros de un equipo de trabajo con frecuencia
pertenecen a diferentes clases de grupos y equipos
dentro de la organizacin, los cuales pueden estar en
conflicto unos con otros. Por lo mismo, los miembros
de una organizacin pueden pertenecer a varias comunidades discursivas y su estancia en cualquiera
de ellas es provisional, temporal e inestable.
Finalmente, la incorporacin de los modelo conexionistas al anlisis de los equipos de trabajo, nos
parece til dado que podemos entender a las organizaciones como conformadas por un gran numero
de unidades que, en forma semejante a como lo
hacen las neuronas del cerebro, interactan entre s
simultneamente, envindose seales de excitacin
o inhibicin las unas a las otras (ver Tabla 2.6). Las
unidades o equipos de trabajo, conformaran una red
interconectada que posee un determinado grado de
activacin general y una fuerza o peso de conexin
entre las diferentes unidades, que viene determinado
por su historia de conexiones previas.
Desde este enfoque se plantea que los procesos
cognitivos no se encuentran exclusivamente en el
individuo, sino que se distribuyen en el contexto
de interaccin social y cultural en que una determi-
Lo anterior nos conduce a la complejidad de definir

la organizacin y determinar cul es la unidad de
anlisis ms adecuada para su estudio, asunto que
ha estado presente a lo largo de todos los enfoques
hasta ahora revisados. En el siguiente epgrafe,
abordaremos el concepto de organizacin y, posteriormente, consideraremos los equipos de trabajo
como una unidad de anlisis pertinente para la mejor
comprensin de la dinmica organizacional.
Tabla 2.6
Sntesis del enfoque postmoderno de las organizaciones
TEORAS
Aspectos relacionados con los equipos de trabajo
- Teoras de los actos de habla
- Intencionalidad del lenguaje
- Tipos de actos de habla.
- Actos de habla
- Anlisis del discurso
- Comunidades discursivas
- Discurso institucionalizado
- Lmites difusos
- Reglas de uso del lenguaje
- Pertenencia a mltiples comunidades

- Estancia temporal
- Discurso situado
- Comunidades en conflicto
- Modelos conexionistas de la
- Multiplicidad de unidades
- Historia de aprendizajes previos
- Excitacin o inhibicin
- Sistema cognitivo
cognicin social distribuida
- Red interconectada
- Red de conversaciones y relaciones
- Memoria organizacional
59
nada actividad cognitiva se produce. Los equipos de

trabajo pueden ser considerados como un conjunto
de redes de conversacin entre los miembros que
lo componen; teniendo presente que dichos miembros pueden pertenecer al mismo tiempo a distintos
equipos de trabajo con creencias, formas de ser y
hacer muy diferentes (ver Tabla 2.6).
60
2.2. Concepto de organizacin
Como hemos podido apreciar, a lo largo del presente

siglo han existido muchas aproximaciones tericas
en el estudio de la organizacin. Cada una de estas
aproximaciones ha resaltado un aspecto (generalmente no considerado por las otras teoras), a
partir del cual se ha conceptualizado la organizacin
(Tabla 2.7).
Nuestra intencin aqu, no es realizar una sntesis de
todos estos aspectos e incorporarlos en una definicin nica y definitiva de lo que es la organizacin.
Pensamos que algo as, adems de innecesario, es
francamente imposible. Por otro lado, pensamos
que toda aproximacin terica implica un sesgo,
una opcin por aspectos que variarn segn los objetivos que se persigan y el marco paradigmtico
del cual se parta.
Como sealbamos en el enfoque sistmico, cada
organizacin es un sistema dinmico que responde
a continuos cambios en su entorno. Precisamente
esta dinamicidad de lo organizacional y del medio
en el cual est inserta toda organizacin, hacen
difcil realizar una sntesis conceptual basndose en
aquellos aspectos que podamos considerar como
universales y perennes.
De hecho, siempre aparecen elementos no considerados y que surgen como fundamentales para
entender el funcionamiento y la esencia misma de
lo organizacional; tal ha sido el caso de la consideracin de la organizacin como sistema abierto y
la atencin creciente que ha tenido el concepto de
cliente. Ambos aspectos, que hoy aparecen como
consustanciales a la organizacin, durante bastante
tiempo fueron ignorados o menospreciados por la
teora organizacional.
En este sentido, una definicin bastante completa
de organizacin, es la entregada por D. de Quijano
(1993:181), quien define las organizaciones como:
Formaciones sociales complejas y plurales,
compuestas por individuos y grupos, con lmites
fijos e identificables, que constituyen un sistema
de roles, coordinado mediante un sistema de
autoridad y de comunicacin y articulado por
un sistema de significados compartidos (que
incluye interpretaciones de la realidad, normas

y valores) en orden a la integracin del sistema
y a la consecucin de objetivos y fines. Estos
fines, o el modo de conseguirlos, no siempre
son aceptados por todos sus miembros, por
lo que deben ser negociados o impuestos, lo
que permite entender las organizaciones como
coaliciones de poder en lucha, a veces por el
cmo conseguir los objetivos, y a veces por la
fijacin de los objetivos mismos. De duracin
relativamente estable y continua, estas formaciones sociales se hallan inmersas en el medio
ambiente con el que mantienen mutuas relaciones de influencia.
A nuestro entender, en vez de pretender entregar
una definicin acabada de lo organizacional, debemos estar atentos a aquellos aspectos que puedan
ser relevantes en la comprensin de los equipos de
trabajo y los procesos que se dan en su interior. Por
tal motivo, asumimos que toda definicin de organizacin tiene necesariamente un carcter parcial
y temporal.
El concepto de organizacin que expondremos a
continuacin, recoge aquellos aspectos analizados
en los distintos enfoques y que aparecen como
especialmente relevantes para la comprensin de
los equipos de trabajo y de la relacin entre estos al
interior de la organizacin. Somos conscientes que
este concepto es una opcin sesgada, sin embargo
nuestro esfuerzo est orientado a contar con una definicin que nos permita integrar aquellos aspectos
organizacionales que aparecen como relevantes para
la comprensin del trabajo en equipo.
Antes de abordar nuestra definicin de organizacin, queremos retomar la puntualizacin realizada
en Ahumada (2001) respecto de los conceptos de
empresa y de organizacin, los cuales hasta ahora
han sido utilizados indistintamente.
El concepto de empresa, segn el Diccionario de
la Real Academia de la Lengua Espaola, hace
referencia a una accin ardua y dificultosa que
valerosamente se comienza. La empresa, segn
el Diccionario, es aquella entidad integrada por el
capital y el trabajo, como factores de la produccin
y dedicada a actividades industriales, mercantiles o
Por su parte, el concepto de organizacin, segn el

mencionado Diccionario, hace referencia a la accin
y efecto de organizar u organizarse, lo cual implica
establecer o reformar una cosa, sujetando a reglas

el nmero, orden, armona y dependencia de las
partes que la componen o han de componerla.
En trminos coloquiales, generalmente, el concepto de empresa ha sido utilizado para referirse
Tabla 2.7
Resumen concepto de organizacin.
ORGANIZACIN ENTENDIDA COMO
AUTORES
Una reduccin de los costes de las transacciones en el mercado,

Coase R.H. (1937)
mediante una estructura de gobernacin.
Una organizacin formal basada en: especializacin, cadena de mando,
unidad de direccin y racionalidad.
Argyris C. (1962)
Un sistema de actividades o fuerzas conscientemente coordinadas de dos o ms personas.
Barnard (1959)
Un proceso decisorio que pretende compatibilizar mltiples objetivos que

aparecen como restricciones que deben ser abordadas mediante criterios de satisfaccin.
March y Simon (1961)
Un sistema social abierto, con un ciclo regular y predecible de actividades

complementarias e interdependientes.
Katz y Kahn (1977)
Parte de una poblacin de organizaciones en un nicho ecolgico

en donde deben competir.
Hannan y Freeman (1977)
Un sistema de significados compartidos que reflejan una realidad socialmente construida.
Weick (1979)
Una entidad histricamente contingente pero significativa y persistente, que se

constituye en torno a un especfico conocimiento productivo
que refleja su historia evolutiva.
Nelson y Winter (1982)
Un sistema sociotcnico abierto, compuesto por subsistemas

(tcnico, poltico, cultural, humano, y de direccin) con el fin de lograr eficiencia
en sus transacciones con el entorno.
Bueno E. y Valero F.J.

(1985)
Un sistema autopoitico y autorreferente de carcter complejo y con lmites de sentido,

en donde el ser y el hacer se ven reflejados en el lenguaje.
Maturana y Varela (1990)

Luhmann (1991)
Una estructura en la cual se da un juego de poder entre las distintas coaliciones

para la consecucin de mltiples objetivos.
Mintzberg (1992)
Un sistema de significados que se caracteriza por las doce caractersticas siguientes:

artificialidad, complejidad, instrumentalidad, extensin, consistencia, integracin,
estabilidad relativa, convertibilidad, origen, fin, profundidad temporal y participacin.
Fernndez Ros y
Snchez (1997)
Sistemas sociales originados y limitados por un sentido, que se caracterizan

por un proceso decisorio que, en parte, pretende dar respuesta a los
requerimientos del entorno.
Ahumada (1998)
61
de prestacin de servicios con fines lucrativos y con

la consiguiente responsabilidad.
62
a las entidades lucrativas. Es decir, se ha recogido

el aspecto comercial de la definicin de empresa
indistintamente de su carcter pblico o privado.
Por el contrario, el concepto de organizacin hace
referencia a una disposicin, arreglo u orden, no
nica y necesariamente ligada al aspecto comercial,
sino ms bien a una suerte de armona entre los
elementos que la conforman.
A pesar de la dificultad de delimitar claramente
ambos conceptos, preferimos referirnos a organizaciones y no a empresas, debido a que el modelo de
trabajo en equipo que se aportar posteriormente
pretende ser vlido para todo tipo de organizaciones
privadas o pblicas, con fines de lucro o sin ellos.
Estimamos que el concepto de organizacin es un
concepto ms amplio que el concepto empresa.
De acuerdo a los diferentes aspectos recogidos en
los enfoques tericos anteriormente analizados,
podemos sealar que:
La organizacin es un sistema social
fragmentado, constituido por un conjunto
de comunidades discursivas, originadas
y limitadas por mltiples sentidos,
caracterizadas por un proceso decisorio
que, en parte, pretende dar respuesta a los
Dentro de esta definicin debemos considerar que
los sistemas sociales tienen un componente histrico, es decir, las decisiones que se adoptan estn
mediatizadas por la historia. Los acontecimientos
histricos, tales como una crisis poltica o econmica, ciertos avances tecnolgicos o la incorporacin
de un nuevo proceso productivo, no dejan indemne
ni a la organizacin ni a los equipos de trabajo que
la constituyen. Por otro lado, los sistemas sociales
se generan y estn mediatizados por el lenguaje,
entendido como un sistema de signos y de smbolos.
Cada organizacin construye, elabora un lenguaje
que le es distintivo y propio el cual, a su vez, articula
unos determinados significados. En este punto conviene dejar presente la multiplicidad de voces que
se dan al interior de una organizacin, por lo que una
organizacin es por su naturaleza un sistema social
fragmentado. Asimismo, es el lenguaje el que nos
hace pensar la organizacin como una comunidad
discursiva, o mejor aun, como un conjunto de comunidades discursivas que pueden presentar diversos
grados de homogeneidad en los discursos que de
ellas emergen y que dan cuenta de las mltiples
identidades que conforman la organizacin.
Como sistema social situado histricamente, la
organizacin est mediatizada por una memoria
organizacional. As, las decisiones que surgen
en la organizacin responden en cierta medida a
aquellas experiencias que han quedado registradas
como significativas. En toda organizacin, existe un
conocimiento que se ha ido desarrollando durante
aos y que se resume como la manera adecuada
de responder ante las demandas del entorno. Este
conocimiento no es fcil de ignorar pues supone todo
el bagaje de experiencias acumuladas que marcan el
saber hacer y el ser de la organizacin.
Finalmente, todo sistema social cuenta con una
determinada estructura de poder, la cual no es
esttica sino que constantemente se ve reafirmada
o reestructurada por medio de las decisiones. De
esta forma, una decisin nefasta para la organizacin
seguramente implicar una reestructuracin de la
estructura de poder. Esta estructura de poder se ve
reflejada en los distintos equipos de trabajo que operan al interior de la organizacin teniendo como consecuencia un constante conflicto y negociacin entre
los equipos. Esta fragmentacin en donde se hacen
presente las mltiples voces e intereses presentes
en toda organizacin dificultan el entender a stas
como algo homogneo y unitario. Este hecho nos
hace dudar de la pertinencia de, en algunos casos,
utilizar la organizacin como unidad de anlisis. Como
veremos ms adelante, a nuestro juicio, los equipos
de trabajo son la unidad de anlisis ms relevantes
cuando se trata de dar cuenta de esta multiplicidad
de voces presentes en la organizacin.
Al sealar que la organizacin es un sistema social
fragmentado, constituido por un conjunto de comunidades discursivas originadas y limitadas por mltiples sentidos, queremos destacar tres acepciones
dadas al concepto de sentido, a saber: sentimiento,
significado, direccin. El concepto de sentido en
su acepcin de sentimiento se refiere a que la
organizacin no es algo neutro para las personas y
El concepto de sentido en su acepcin de significado hace referencia a que por medio del lenguaje
se generan unos significados que son transmitidos
y aceptados como vlidos en el quehacer organizacional. Estos significados guan en gran parte la
conducta de las comunidades discursivas dentro
de la organizacin, determinando la identidad tanto
de los equipos de trabajo como de la organizacin.
Debemos resaltar que este sentido no es algo dado
sino muy por el contrario algo constantemente
construido y reconstruido al interior de las diversas
comunidades discursivas que son la que en definitiva
constituyen la organizacin. Por tanto, el cambio, la
precariedad y la fragmentacin se nos presentan
como lo constitutivo de la organizacin.
Por ltimo, el concepto de sentido en su acepcin
de direccin hace referencia a que toda organizacin
cuenta con un origen y se encamina a la consecucin
de unos objetivos y fines que se ven plasmados
en las actividades regulares de la organizacin. Es
decir, la organizacin tiene una cierta trayectoria y
unas expectativas que determinan su orientacin
y la direccin que toman sus acciones en funcin
del sentido de las mismas. Sin embargo, debemos
tener presente que la organizacin, al estar formada
por mltiples comunidades discursivas (equipos de
trabajo), puede mostrar contradicciones y pugnas
en cuanto al sentido como direccin. Esto es propio
de la diversidad de intereses y visiones de mundo
presentes en la organizacin. Por lo que la misin y
la visin, que muchas veces ha sido sindicada como
la manifestacin del sentido de direccin de la organizacin, puede ser entendida como una abstraccin
respecto al mximo nivel de consenso entre las
distintas comunidades discursivas que conforman
la organizacin.
Son estos tres aspectos del concepto de sentido
los que originan y limitan este sistema social denominado organizacin. De esta forma, aquello que
cae fuera del sentido ser generalmente ignorado
o menospreciado, no siendo incorporado a los patrones de decisin tanto de los equipos de trabajo
como de la organizacin en su conjunto.
Respecto al proceso decisorio, queremos resaltar
el hecho de que en nuestra definicin de organizacin este proceso pretende, por una parte, dar
respuesta a los requerimientos del entorno y, por
otra, responder a la dinmica interna de la organizacin. Este proceso decisorio no es algo espordico
y circunstancial, sino que tiene un carcter continuo
que conduce a una determinacin de los valores y
significados que guan tanto a la organizacin como
a los equipos de trabajo que la constituyen.
Finalmente, el hecho de que la organizacin est
inserta en un entorno en el cual debe competir nos
remite a dos aspectos que han estado presentes a
lo largo de este captulo. En primer lugar, la organizacin debe estar constantemente adaptndose a
las condiciones del entorno, elaborando sus propias
estrategias y modificando su comportamiento de tal
forma que pueda dar respuesta a las exigencias del
mismo y, en segundo lugar, la organizacin no es un
ente abstracto, aislado de lo que acontece con otras
organizaciones. Muy por el contrario, la organizacin
debe competir en un medio en que los recursos son
escasos y en donde el entorno selecciona y elimina
aquellas organizaciones menos eficientes en la
consecucin de dichos recursos.
Lo anterior queda reflejado en la enorme cantidad
de organizaciones que fracasan y desaparecen a
poco de comenzar su ciclo de vida. La constante
adaptacin de la organizacin a su entorno y el hecho de que la organizacin deba competir con otras
organizaciones ser para nosotros un aspecto de
especial relevancia cuando abordemos el trabajo en
equipo como un factor de competitividad.
De esta forma, hemos definido el concepto de
organizacin basndonos en aquellos aspectos
considerados por nosotros como relevantes y que
nos permiten entender y definir lo organizacional,
como objeto de estudio. Los aspectos anteriormente
reseados pueden ser de utilidad para una mejor
comprensin del trabajo en equipo; fenmeno que
ser analizado en el siguiente captulo.
63
los equipos que la conforman, por el contrario, en

toda organizacin se establecen vnculos no slo de
carcter contractual sino psicolgico. Existe pues un
aspecto afectivo que condiciona y est presente en
las decisiones y acciones que se toman y emprenden
en toda organizacin y equipo de trabajo.
64
2.3. Los equipos de trabajo como unidad de

anlisis de lo organizacional
Como ya mencionbamos en Ahumada (2001), el
tema de la unidad de anlisis es especialmente
complejo cuando se trata de la teora organizacional, donde con frecuencia los niveles de anlisis se
confunden o traslapan creando confusin respecto
al alcance y mbito de aplicacin de las teoras que
se formulan.
Peir (1990) seala en este sentido que es posible
considerar la conducta organizacional como la conducta de los individuos en las organizaciones, pero
tambin es posible considerarla como la conducta
de la propia organizacin como un todo. Lo que implica que no se puede reducir sin ms la conducta
de la organizacin a una acumulacin, conductas
individuales. Un ejemplo de esto es lo que acontece
al referirnos al aprendizaje organizacional como una
unidad de anlisis particular y diferente al aprendizaje
de un individuo en una organizacin y/o al sumatorio
de los aprendizajes individuales.
El tema de fondo aqu es la existencia o no de un
nivel de emergencia propiamente organizacional que
se concreta en unos productos diferentes de los del
nivel personal, es decir, el fenmeno que emerge
tiene un nivel propio de explicacin, distinto al de
los componentes bsicos que lo constituyen. Esto
significa que, volviendo a nuestro ejemplo, al definir
el concepto de aprendizaje como organizacional no
se hace referencia al aprendizaje experimentado por
un sujeto en un determinado contexto social; sino al
cambio experimentado por un sistema que emerge
en funcin de un particular patrn de relaciones y
comunicaciones (Luhmann, 1991).
Este sistema (la organizacin), si bien no es concebible sin los sujetos que lo conforman, requiere
ms que la mera existencia de stos. As, cuando
hablamos de cultura, aprendizaje organizacional,
clima o, ms especficamente, de equipos de trabajo, estamos identificando un objeto de estudio
particular con unas caractersticas distintas de las
encontradas en sus elementos (sujetos) individual-
mente considerados.
En la literatura organizacional son mltiples los
niveles de anlisis y enfoques tericos que se
han adoptado a la hora de investigar los diferentes
fenmenos organizacionales. Robbins (1997), por
ejemplo, distingue tres niveles de anlisis de lo
organizacional: un nivel individual, un nivel de grupo y un nivel organizacional. En el nivel individual,
generalmente las variables que se estudian son:
caractersticas biogrficas, personalidad, valores,
actitudes, habilidades, percepciones, motivacin
y aprendizaje individual. A nivel de grupo, las variables ms estudiadas son: comunicacin, toma de
decisiones en grupo, liderazgo, poder, conflicto y
la dinmica grupal. Por ltimo, a nivel de sistema
organizacional, las variables ms estudiadas son:
cultura organizacional, estructura, diseo del trabajo,
ambiente fsico, cambio y desarrollo organizacional.
Las variables anteriormente mencionadas tendrn
un impacto en variables de salida o resultado, tales
como: productividad, absentismo, rotacin de personal y satisfaccin laboral, entre otras.
Por su parte, Hannan y Freeman (1977), desde un
enfoque ecolgico de la organizacin, contemplan
cinco niveles de anlisis en el mbito organizacional,
a saber: miembros, subunidades, organizaciones,
poblaciones de organizaciones y comunidades de
organizaciones. Para estos autores no se puede
pensar en trminos de una organizacin en s misma,
sino de una poblacin de organizaciones. Para ello se
apoyan en las teoras de seleccin natural, en donde
la supervivencia de las especies no se explica en
funcin de la adaptacin de animales aislados sino
en trminos de la seleccin del ms apto en un nicho
determinado. La unidad de anlisis en este caso no
es el individuo sino la poblacin.
En nuestro caso, estimamos que una de las unidades
de anlisis ms pertinentes para el estudio de las
organizaciones en el contexto actual, son los equipos de trabajo. Esto debido a la importancia que ha
adquirido el anlisis de los factores sociolgicos y
psicolgicos en la organizacin. En el contexto organizacional actual se observa la necesidad de conocer
y comprender las organizaciones como entes sociales, por lo que los temas de motivacin, relaciones
Un aspecto ya mencionado en nuestra definicin de

organizacin es la consideracin de estas como un
conjunto de comunidades discursivas originadas y
limitadas por mltiples sentidos; los equipos son la
unidad de anlisis por excelencia en donde se pone
de manifiesto esta multiplicidad de voces y sentidos
que conforman la organizacin.
La importancia del estudio de los equipos de trabajo
como unidad de anlisis de lo organizacional, no
reside slo en que mediante stos se logra que la
organizacin sea ms eficaz y ms competitiva en un
entorno turbulento; a nuestro juicio, la importancia
del estudio de los equipos de trabajo como unidad
de anlisis radica en que stos son lo ms representativo de la dinmica que caracteriza el quehacer
organizacional actual.
La apertura al medio y la influencia del contexto nos
hacen por otro lado pensar la organizacin en cuanto
sistema complejo, que forma una unidad econmica, social y tcnica. Debiendo existir una estrecha
relacin entre las demandas del entorno y la manera
en que una organizacin responde.
Todo esto nos hace pensar que la aprehensin y conceptualizacin de lo organizacional, dado lo complejo
del fenmeno, requerira de un pluralismo terico
que recoja e integre las diferentes dimensiones
consideradas por los distintos enfoques tericos.
Por esta razn hemos escogido cuatro enfoques
paradigmticos o enfoques tericos que se
han ido desarrollando a lo largo del pensamiento
organizacional, a saber: el enfoque de sistemas, el
enfoque interaccionista, el enfoque poltico y el enfoque postmoderno o socioconstruccionista. Dichos
enfoques, si bien no son los nicos posibles, resultan
especialmente interesantes para la construccin
de un concepto de organizacin y para la posterior
comprensin del fenmeno de los equipos de trabajo y del trabajo en equipo, lo cual ser materia del
siguiente captulo. Previamente, queremos referirnos
brevemente a la relacin entre el liderazgo y los equipos de trabajo dado que tradicionalmente la unidad
de anlisis ha sido el liderazgo y la capacidad del lder
para influir o guiar al equipo de trabajo.
2.4. El liderazgo y los equipos de trabajo en el

contexto organizacional actual
Como ya hemos sealado, la importancia del estudio
del liderazgo y de los equipos de trabajo como unidad
de anlisis de lo organizacional, no reside slo en que
mediante stos se logra que la organizacin sea ms
eficaz y ms competitiva en un entorno turbulento; a
nuestro juicio, la importancia de su estudio radica en
que stos son los elementos ms representativos
de la dinmica que caracteriza el ser y el quehacer
organizacional actual.
El estudio del liderazgo cuenta ya con una larga historia tanto en psicologa social como organizacional.
Diversos son los enfoques tericos que intentan
explicar y definir el liderazgo: algunos de ellos se
han centrado en las caractersticas del lder mientras
que otros han puesto el acento en los seguidores;
algunos se han centrado en la interaccin lder
seguidores mientras que otros lo han hecho en la
caractersticas de la situacin como determinante de
los estilos de liderazgo (Snchez, 2002).
A pesar de esta diversidad de enfoques tericos en
general existe acuerdo en resaltar en el estudio del
liderazgo la capacidad de los lderes de influir sobre
sus seguidores. En este sentido la definicin de liderazgo esta ligada a la nocin de poder. Recordemos
que Mintzberg define el poder como la capacidad de
afectar (causar efecto en) el comportamiento de las
organizaciones... tener poder es tener la capacidad
de conseguir que determinadas cosas se hagan, de
causar efecto sobre las acciones y decisiones que
se toman (Mintzberg, 1992:5). De acuerdo con esta
definicin, el poder se puede ejercer tanto en las
decisiones como en las acciones, siendo los lderes
agentes de influencia social caracterizados por el
ejercicio del poder en los equipos y departamentos
que conforman las organizaciones.
Recientemente en la literatura sobre liderazgo se ha
hecho la distincin entre aquellos modelos centrados
en un liderazgo transaccional y un liderazgo transformacional. Los modelos transaccionales asumen
que los lderes deben ganar legitimidad para poder
ejercer influencia. Entre los factores que pueden
afectar esta legitimidad estn la conformidad de
los lderes a las normas grupales, la competencia
65
grupales, cambio y desarrollo de las personas en la

organizacin, ocupan un lugar importante.
66
del lder en la tarea grupal y la fuente de autoridad

del lder (Prez, 1997; Hesselbein, Goldsmith y
Beckhard, 1996).
Las teoras transaccionales de liderazgo se centran
en cmo los lderes pueden motivar a sus seguidores
creando intercambios justos y clarificando beneficios
y responsabilidades mutuas; las teoras de liderazgo
transformacional, por su parte, proponen que el lder
debe estimular a sus iguales y seguidores para que
consideren sus trabajos desde distintas perspectivas; hacerles conscientes de la misin o visin del
equipo y de la organizacin; facilitar el desarrollo
mximo de todo su potencial y motivarles para que,
ms all de sus propios intereses, tengan en cuenta los intereses que benefician al grupo (Snchez,
2002). En ambas teoras, sin embargo, el nfasis
est puesto en el rol del lder para el logro de los
objetivos organizacionales. En las teoras de liderazgo
transaccional la influencia del lder se centra sobre
todo en el desarrollo ptimo de las tareas mientras
que en el liderazgo transformacional la influencia se
orienta ms bien hacia los valores que gobiernan el
equipo y la organizacin siendo el lder un agente
de cambio.
A pesar de la importancia indiscutible que tienen
los lderes en las organizaciones y de los mltiples
enfoques tericos y maneras de definir lo que entendemos por liderazgo, estimamos que en las organizaciones actuales el liderazgo debe ser entendido en
un contexto de equipos de trabajo en la organizacin.
En efecto, a medida que disminuye la estructura

jerrquica tradicional y las organizaciones asumen
una estructura flexible y dinmica, los equipos de
trabajo empiezan a ser ms autnomos y el liderazgo
centrado en un sujeto se vuelve ms efmero.
Nuestra propuesta pues se orienta a entender el
liderazgo en el contexto de los equipos de trabajo,
dado que son estos los que comienzan a tener un
rol preponderante en el contexto organizacional
anteriormente descrito. El liderazgo, en el contexto
organizacional actual, es siempre a nuestro juicio un
liderazgo transitorio con un carcter emergente; en
donde la triada situacin, lder y seguidores es la determinante para establecer la persona ms indicada
para coordinar o dirigir las acciones del equipo de trabajo, orientadas a resolver los diferentes problemas
y desafos que van emergiendo cotidianamente.
El liderazgo bajo esta ptica socioconstructivista
de la organizacin, es una condicin transitoria a la
cual los distintos miembros del equipo de trabajo
deben estar atentos a responder. Desde esta visin
emergente y socioconstructivista de la organizacin,
el liderazgo no recae en una persona que debe
convencer al resto respecto a las formas correctas
de proceder. Muy por el contrario, el liderazgo es un
desafo compartido por el equipo en donde las responsabilidades y los compromisos son recprocos.
Es por esto que el nfasis de este libro lo hemos
situado en los equipos de trabajo, siendo stos
nuestra unidad de anlisis.
CAPTULO III
EQUIPOS DE
TRABAJO
Y TRABAJO EN
EQUIPO
67
68
69
Durante las ltimas dcadas se ha resaltado el papel que juega el cambio en las organizaciones. La
turbulencia del entorno, caracterizada por cambios
discontinuos e impredecibles, ha contribuido a provocar un cuestionamiento de las premisas utilizadas
para entender el funcionamiento organizacional (Artacho, Fuentes y Veroz, 2003; Ibisate, 2002; Gosling
y Mintzberg, 2003).
En el ltimo tiempo, por ejemplo, se ha cuestionado
el modelo clsico mecanicista de la organizacin
cuyo nfasis estaba puesto en el control. Obviamente, a mayor incertidumbre y turbulencia en el entorno
mayor es la dificultad de mantener el control tanto
de los procesos como de las personas involucradas
en ellos, por lo que dicho modelo pierde en parte su
poder explicativo.
La planificacin estratgica, otro foco importante
de la teora organizacional, tambin ha entrado en
crisis cuestionndose la metodologa, el contenido y
la funcin que sta debe cumplir en la organizacin.
En un entorno turbulento, cambiante e impredecible,
la idea de un anlisis detallado del medio ambiente
con el fin de fijar objetivos y tomar las acciones
correspondientes se ve debilitada.
Son muchos los factores que han contribuido a la
turbulencia del entorno y la consiguiente incertidumbre organizacional. La liberalizacin de los mercados,
el creciente nmero de fusiones y adquisiciones,
el surgimiento de bloques de libre comercio, los
cambios tecnolgicos, entre otros, son frecuentemente citados como factores desestabilizadores del
entorno organizacional (Tsoukas y Chia, 2002; Leiva,
2004). El incremento del conocimiento cientfico y
tecnolgico, por ejemplo, faculta a las organizaciones
a identificar y explotar diversas tecnologas y diversos mercados o nichos en los cuales desarrollar
sus actividades (Hannan y Freeman, 1978), por lo que
la competencia global es algo que est presente en
todas las organizaciones.
Es esta creciente rapidez e impredecibilidad de los
cambios en el entorno y, por ende, las consiguientes
demandas de adaptacin, las que hacen que el tema
de los grupos, los equipos de trabajo y el trabajo en
equipo preocupen cada vez ms a la teora y prctica
organizacional.
El tema de los grupos en las organizaciones (siempre
relacionado con el incremento de la productividad)
viene desarrollndose tcnica y tericamente en
la teora de la administracin desde las primeras
dcadas del siglo XX. El concepto de equipo (team)
tiene su origen en el deporte y se incorpora al mbito organizacional a partir de los aos 50 (Fainstein,
1997), donde distintos autores, en muchos casos
sin percibir una diferencia sustantiva entre grupo y
equipo, empiezan a reconocer la importancia de los
equipos en las organizaciones, al principio centrndose en empresas, y particularmente en proyectos
(teambuilding, teamwork, teamleadership, etc.)
70
3.1. Grupos y equipo de trabajo
El surgimiento de los equipos de trabajo manifiesta

una necesidad social tanto laboral como personal.
Laboral porque buscan responder a un entorno que
se caracteriza por el cambio, y en donde se pretende crear un equipo de trabajo multidisciplinario que
pueda asimilar dichos cambios y aprovecharlos en
su favor; y personal, porque los profesionales ya no
slo buscan una retribucin econmica por su trabajo
sino que adems una satisfaccin asociada a un
reconocimiento personal y social, en donde puedan
involucrarse en la organizacin y aumentar su calidad
de vida laboral. Arvalo y Polgatti (2004) consideran
en este sentido, que un equipo de trabajo no slo es
un medio para conseguir una competitividad empresarial y/o productiva, sino que una metodologa de
trabajo que aumenta o provee la satisfaccin al individuo que pertenece a l, mejora el clima de trabajo
y genera una cultura ms clara y aceptada.
Fainstein (1997) desarroll una versin restringida
del concepto de equipo, aclarando que es un tema
relativamente nuevo, en estudio, que est en permanente investigacin y cambio. Para este autor, un
equipo es un conjunto de personas que realizan una
tarea para alcanzar resultados (Fainstein, 1997:64).
El punto de partida para definir y diferenciar los equipos, de acuerdo a la anterior definicin, es la nocin
de personas articulada con conjunto.
En efecto, para Fainstein (1997) sin personas no
hay nocin de equipo, siendo stas el eje central y
lo distintivo de los equipos de trabajo (anterior a la
nocin de objetivos). Estas personas no estn desarticuladas. Se articulan en una compleja trama de interrelaciones que incluyen los vnculos interpersonales,
la cadena de mandos organizacional, el contexto, la
historia individual, etc. Esta trama organizacional est
hilvanada por la funcin y el rol de cada integrante
en el logro de una tarea grupal.
Segn Fainstein (1997), la tarea que constituye al
grupo, que organiza su proceso, es una tarea explcita, la tarea que convoca, que integra, y a la vez,
es una tarea implcita, de elaboracin de aquellos
obstculos que impiden realizar la tarea explcita. Es
decir, existira una tarea implcita referida a aquellos
aspectos fundamentalmente vinculares y de relacin

con la organizacin que traban la productividad del
equipo y son necesarios destrabar para que el equipo
produzca mejor.
La tarea no es un hecho aislado en tiempo y espacio,
sino que est ntimamente ligada con la nocin de
resultados. Si bien en las organizaciones los grupos
que se forman son continentes y contenedores de
la angustia individual, los equipos incorporan la necesidad de producir y de llegar a resultados. El equipo
es, segn Fainstein (1997), una instancia diferente
del grupo al dejar de ser la mera agregacin de las
producciones individuales.
En el Tabla 3.1 se pueden apreciar algunas de las
diferencias planteadas por Fainstein (1997) entre los
conceptos de equipo y grupo.
Si bien la diferencia entre los conceptos de grupo y
equipo de trabajo es sutil, interesa aclarar algunos
aspectos que se vinculan principalmente con el
trabajo en equipo.
Para Surdo (1997) en las unidades tradicionales de
la organizacin (grupos, departamentos o divisiones)
la tarea est desmenuzada y las personas slo se
responsabilizan de la parte que les atae. Las personas slo se consideran un grupo para fines administrativos, en tanto que en los equipos de trabajo
las personas reconocen su interdependencia para
alcanzar las metas que previamente han establecido.
Ellas asumen una responsabilidad como individuos y
como parte del colectivo que integran. Por otra parte,
Surdo (1997) dice que en las unidades tradicionales
la comunicacin es pobre y estereotipada, se inhiben
los sentimientos y desacuerdos, mientras que en
los equipos es abierta, comprometida y honesta, se
discute y se negocia.
La comunicacin, segn Fainstein (1997), es el proceso que facilita la articulacin del equipo de trabajo,
conviven en el sistema comunicacional la llamada
comunicacin horizontal, vertical, transversal. En la
comunicacin intra - equipo (entre los integrantes del
equipo), se debe prestar atencin a las modalidades
instituidas en la organizacin y los mensajes que se
transmiten hacia y desde el equipo. Por otra parte,
en la comunicacin entre equipos (inter - equipos)
La bsqueda de consenso, es otro de los aspectos

que en cierta forma nos permite distinguir entre un
grupo y un equipo de trabajo. Fainstein (1997) seala que, desde la perspectiva de la comunicacin,
el consenso es uno de los valores ms difciles de
lograr y mantener. Entendindose como consenso
aquel aspecto del desarrollo de los equipos vinculado a cierto mtodo, cierto proceso de toma de
decisiones.
Para Fainstein (1997), si bien en el equipo de trabajo

quien conduce tiene que tomar decisiones individuales por el carcter de su funcin, as tambin
tienen que quedar delegadas ciertas decisiones en
determinados individuos. Para este autor, la mejor
forma de tomar decisiones (cuando el tiempo y la
situacin lo permiten) es el consenso.
En el proceso y en el acto de toma de decisiones
mediante el consenso, segn Fainstein (1997), los
integrantes del equipo sienten que sus opiniones
son tenidas en cuenta y que pueden participar ms
abiertamente en los canales de comunicacin. Por
otra parte, el consenso tendra como consecuencia
Tabla 3.1
Diferencias entre grupo y equipo.
GRUPO
EQUIPO
La comunicacin no necesariamente se orienta a establecer

un dilogo en bsqueda del consenso.
Salvo en casos muy puntuales la comunicacin est

orientada a dilogos en bsqueda del consenso.
Su constitucin no se orienta al logro de resultados

mensurables.
Se constituye para el logro de

resultados mensurables.
La sensacin de pertenencia (con referencia a s mismos y a

otros grupos) puede ser muy baja o alta.
Favorece la integracin y la orientacin a resultados lo que

estimula la sensacin de pertenencia.
La pertinencia en relacin con la tarea puede ser baja. El

estilo de intervencin del coordinador puede favorecer su
desarrollo o no.
La pertinencia en relacin con la tarea tiene que ser elevada.

El equipo se constituye y tiene su sentido por y en la tarea.
La especializacin individual no es un factor determinante

para la tarea del grupo. En determinados casos la
heterogeneidad de los integrantes se estimula.
En algunos casos tienen un coordinador.
La especializacin individual y la co-especializacin en

equipos es un factor clave para realizar la tarea y elevar la
productividad del equipo.
Salvo en el caso de la gestin de equipos denominados
autodirigidos, estos tienen alguien que los conduce o dirige:
gerente, director tcnico, etc.
Salvo la funcin del coordinador, en los integrantes,

generalmente, no hay funciones definidas diferenciadas.
Aunque sean polifuncionales o interdisciplinarios, una clara

definicin de funciones, es caracterstica de la operacin de
los equipos.
Desarrolla estrategias, tcticas y tcnicas en forma explcita

ocasionalmente.
Desarrolla estrategias, tcticas y tcnicas explcitamente

para realizar la tarea y lograr resultados.
Los roles varan en los integrantes en el devenir grupal. En

ciertos grupos se favorece la rotacin de roles.
Estmulo al rol de liderazgo. Fomento del desarrollo de

lderes en los equipos.
71
muchas veces no se advierte que hay que negociar

formas de comunicacin que son diferentes de las
que el equipo tiene instituidas, lo que potencia el
conflicto entre los equipos (Fainstein, 1997).
72
un mayor compromiso para cumplir con lo decidido y

una mayor identificacin con los propsitos organizacionales fortalecindose la sensacin de pertenencia
y la productividad del equipo.
Finalmente, para Fainstein (1997) la pertinencia de
los integrantes del equipo, ligada a la realizacin de
la tarea que los convoca, se asocia a las funciones
de los integrantes del equipo ligadas a la profesionalizacin. Esta debe ser comprendida, fundamentalmente, como una forma de especializacin en la
funcin y a la vez la co especializacin en trabajar
en equipo. Los procesos de mejora continua, en
cuanto mecanismo participativo; la innovacin tecnolgica como forma de revisin permanente de la
productividad; las nuevas concepciones de abordar
en forma ms prctica y efectiva el trabajo, son
variables incidentes en la pertinencia del equipo.
Todos estos aspectos nos hacen ahondar aun ms
en el concepto de equipo de trabajo, considerndose
necesario realizar una distincin entre equipos de
trabajo y trabajo en equipo.
3.2. Equipos de trabajo y trabajo en equipo

Un aspecto que a nuestro juicio es fundamental y
que ayuda a diferenciar entre el trabajo en equipo
y los equipos de trabajo se refiere a la confianza.
Confianza no solo en el mbito profesional sino que
tambin, y sobre todo, en el mbito personal. Este
aspecto ser desarrollado con mayor extensin
cuando desarrollemos nuestro modelo de equipos
de trabajo de alto desempeo.
El sentido de pertenencia nos parece otro elemento
diferenciador entre el trabajo en equipo y los equipos
de trabajo. Finalmente, el tema de la responsabilidad
para con las tareas propias y del equipo as como
la responsabilidad social involucrada en el sentido
de trascendencia que acompaa al desafo del
equipo son elementos que, a nuestro juicio, ayudan
a diferenciar entre equipos de trabajo y trabajo en
equipo. Estos aspectos sern abordados con mayor
profundidad en los siguientes epgrafes.
El concepto de responsabilidad, segn el Diccionario

de la Real Academia de la Lengua Espaola, hace
referencia a la libertad. La responsabilidad implica
la libertad. Esta implicancia del concepto de responsabilidad, resulta especialmente relevante al intentar
explicar la responsabilidad en el trabajo de equipo.
En efecto, un aspecto diferenciador del trabajo en
equipo respecto a los equipos de trabajo es que en
el trabajo en equipo no existe un desafo asignado
al equipo sino que en ste los miembros y el equipo
en su conjunto asumen libremente el desafo al cual
se orientan.
La distincin entre el carcter obligatorio y voluntario

de estas prcticas se corresponde con la establecida
por Michel Foucault (1984 citado en Schvarstein,
2003) para los conceptos de moral y tica. El cumplimiento por parte de la organizacin de las normas
obligatorias relacionadas con la responsabilidad
social exigible es una conducta moral, en tanto
remite a la ley y a la estructura social en la que se
desenvuelve. La voluntad de una organizacin para
ir ms all de lo estrictamente exigible configura una
conducta tica, ya que ello no es producto de una
coaccin externa sino que supone la libre eleccin
del sujeto.
La libertad de eleccin implica compromiso para

con lo escogido as como responsabilidad con los
compromisos asumidos individual y colectivamente.
La libertad asociada al concepto de responsabilidad
nos sita en el plano de la voluntariedad, en donde
la palabra comprometida y la honestidad en la accin
emprendida resultan fundamentales en la confianza
recproca entre los miembros del equipo.
La caracterizacin de la organizacin como sujeto

capaz de ejercer plenamente sus elecciones frente
a las cuestiones por las cuales se siente responsable
(ver Tabla 3.2), se contrapone con la organizacin
objeto; aquella que meramente cumple en forma
reactiva los requerimientos externos que se le imponen y que le son exigibles (Schvarstein, 2003).
El compromiso, para Filella (1999), es una opcin

premeditada, libre, explcita y vinculante a favor de
una actividad concreta dentro de un contexto especfico que permite a una persona expresarse con
sinceridad, en consonancia con su manera de pensar
y sentir. La responsabilidad sera, para este autor, un
tipo de compromiso. De esta forma, la responsabilidad dice relacin con las tareas y acciones concretas
orientadas al logro de los planes, metas y propsitos
acordados y comprometidos por el equipo.
Schvarstein (2003) seala que ninguna organizacin

es slo objeto o slo sujeto, sino que ms bien existe
una alternancia entre ambas posiciones, alternancia
que adems se hace ms compleja en un mbito
donde la existencia de distintos espacios y tiempos
hace posible que, simultneamente, la organizacin
est siendo objeto en un lugar y frente a determinada
cuestin, y sujeto en otro lugar, frente a la misma
Schvarstein (2003), al referirse a la responsabilidad
Tabla 3.2
Orgenes de la responsabilidad.

Responsabilidad
Origen
Conducta
Organizacin
Equipo
Exigible
Obligacin
Moral
Objeto
Equipo de trabajo
Interna
Eleccin
tica
Sujeto
Trabajo en equipo
Fuente: Basada en (Schvarstein, 2003).
73
social, seala que se debe distinguir la responsabilidad interna que la propia organizacin siente hacia
sus integrantes y los miembros de la comunidad, de
aquella que le es exigible y por la cual debe rendir
cuentas frente a alguien que tiene la autoridad para
exigir su cumplimiento.
3.2.1. El trabajo en equipo y la responsabilidad

compartida
74
u otra cuestin, por lo que ms bien existira una

tendencia a ser objeto o sujeto.
Las anteriores matizaciones, referidas principalmente a la responsabilidad social en las organizaciones,
nos parecen pertinentes para una distincin entre los
equipos de trabajo y el trabajo en equipo. De acuerdo
a lo expuesto, el trabajo en equipo se caracterizara
por tener una responsabilidad interna cuyo origen
est en la libre eleccin de los miembros y del equipo
de los compromisos asumidos. Teniendo pues su
conducta una dimensin tica que va ms all de
lo exigible moralmente transformndose stos en
sujetos ms que en objetos del decidir organizacional. Los equipos de trabajo, si bien pueden eventualmente presentar muchas de estas caractersticas,
se constituyen inicialmente como objeto cuyo fin
es cumplir ciertos objetivos que son exigibles por la
organizacin. Debemos insistir s que esta distincin
es de grado dentro de un continuo, lo que hace que
un equipo de trabajo pueda eventualmente trabajar
en equipo, es decir, pase de ser objeto a sujeto de
su propio desarrollo.
3.2.1.1. Los niveles de responsabilidad.
A la hora de observar los distintos niveles de responsabilidad presentes en la organizacin podemos
establecer el siguiente gradiente que ira desde la
responsabilidad individual situada en el desempeo
del individuo al interior de su equipo de trabajo, a la
responsabilidad social que involucrara a la comunidad o sociedad en la que la organizacin esta inserta. Especficamente distinguiremos cinco niveles
distintos de responsabilidad, las cuales deben ser
consensuadas y abordadas de forma simultnea
por el equipo, estas son: individual, subgrupal, de
equipo, organizacional y social.
Responsabilidad individual, tareas y desempeos
individuales orientados a los logros de equipo. En
este punto es importante el cumplimiento de los
compromisos asumidos de forma individual pero que
son indispensables para el logro de los objetivos del
equipo en su conjunto.
Responsabilidad subgrupal, tareas que son encomendadas por el equipo a subgrupos internos, por
ejemplo en un equipo de seis personas, dos pueden

estar abocadas a una misma tarea. Esta forma de
trabajar conformando sub-equipos ms pequeos
que se encargan de un aspecto en particular sueles
ser bastante usual. Lo importante aqu es no perder
la integracin y coordinacin con los otros miembros
del equipo.
Responsabilidad de equipo. Este es, a nuestro
juicio, el nivel ms importante para el buen funcionamiento del equipo de trabajo y para realizar un
verdadero trabajo en equipo. Todos los miembros del
equipo se hacen responsables por el desempeo de
global del equipo, lo que involucra que cada uno de
los miembros del equipo se hace responsable por los
desempeos individuales de los otros compaeros
de equipo.
Responsabilidad del equipo con la organizacin.
Este punto es importante dado que existe una tendencia a responsabilizarse por lo del equipo perdiendo de vista al resto de los equipos de trabajo dentro
de la organizacin. El crear sinergia no es solo una
preocupacin y resultado al interior del equipo sino
que debe irradiar al resto de la organizacin. Desgraciadamente muchas organizaciones se encuentran
atomizadas en un ambiente de competicin y desconfianza ms que de colaboracin recproca.
La responsabilidad social de la empresa, como ya
comentbamos, es una combinacin de aspectos
legales, ticos, morales y ambientales, y es tambin
una decisin voluntaria, no impuesta, aunque exista
cierta normatividad frente al tema.
Para Camps (1999:33) la responsabilidad social
equivaldra, sobre todo, a la tica de la empresa;
entendiendo por tica al conjunto de deberes o
de virtudes que responden al reconocimiento de
los derechos humanos, que, a su vez, constituyen
el compendio de los principios ticos de nuestro
tiempo. La concepcin de hombre como individuo
libre y, al mismo tiempo responsable de la sociedad
no permitira separar a la organizacin y la actividad
empresarial de los objetivos que nos planteamos y
asumimos como sociedad. Las empresas y organizaciones no son entes aislados por lo que los distintos
niveles de responsabilidad vistos con anterioridad
estn ntimamente relacionados.
Los equipos exitosos segn Robbins (1997) hacen

que sus miembros, tanto individualmente como en
conjunto, sean responsables por el propsito, las metas y el enfoque del equipo. Establecen con claridad
las responsabilidades individuales y colectivas.
Aparte de los niveles de responsabilidad anteriormente comentados, nos parece importante esclarecer los tipos de responsabilidad que un individuo
puede tener respecto a una tarea especfica que
lleva a cabo un equipo. Especficamente distinguiremos cuatro tipos de responsabilidad para con las
tareas del equipo: ejecucin, aprobacin, apoyo,
informacin.
Responsabilidad de ejecucin (RE): se trata de
quien inicia la accin, llevando a cabo la decisin
de equipo. La ejecucin se refiere a la puesta en
marcha de la decisin grupal lo que a veces puede recaer en una persona, un subgrupo dentro
del equipo de trabajo o el equipo completo. Lo
importante aqu es que la accin sea realizada de
acuerdo a lo previsto y de no ser as estar atentos
para remendar la accin o revisar la decisin.
Responsabilidad de Aprobacin (A/V): corresponde a quin revisa la tarea en particular y tiene
el poder de aprobacin o de veto. La aprobacin
puede recaer en una persona, un subgrupo dentro del equipo de trabajo o el equipo completo. Lo
importante aqu es el feedback que se le pueda
entregar a quienes ejecutaron la accin, no tanto
en el sentido del control como en el de mejora.
La perspectiva del cliente interno, aportada por el
enfoque de calidad resulta til, en el sentido que
los equipos de trabajo requieren de la realizacin
de mltiples actividades que se cruzan de forma
interrelacionada, el aprobar implica sealar en
este sentido que todo marcha bien por lo tanto
el resultado esperado ser el ptimo.
Responsabilidad de Apoyo (RA): proporciona
apoyo logstico y recursos para la realizacin de
la tarea. La responsabilidad de apoyo es crucial
sobre todo en los equipos con alta dependencia
de recursos no slo tcnicos o financieros sino
sobre todo de conocimientos y competencias

para lograr el objetivo. Si bien la responsabilidad
de apoyo suele recaer en quien cuenta con los
recursos necesarios, esto no implica que el resto del equipo se desentienda del problema. Al
contrario, el apoyo implica estar atento a aquel
o aquellos miembros que estn en problemas.
En este sentido es una responsabilidad que, en
parte se puede definir a priori, pero que generalmente es asumida en tiempo real frente a la
emergencia de un cambio o una nueva situacin.
Responsabilidad de estar Informado (RI):
debe estar informado, pero no influye. Esta responsabilidad dice relacin con la necesidad de
una visin global y permanente de lo que est
aconteciendo en el equipo. Un problema usual
en los equipos de trabajo es aquellas personas
que se desligan de toda responsabilidad dado
que no se les inform. El asumir que es parte
de la responsabilidad para con el equipo el saber
qu est pasando con ste, es un aspecto que a
nuestro juicio es fundamental para el trabajo en
equipo. Lo anterior no significa que todos tienen
que estar en todo sino ms bien que todos tienen
que estar al tanto de lo que est acontecindole
al equipo. La confianza y la comunicacin clara,
oportuna y abierta, son claves en este sentido.
Los distintos tipos de responsabilidad anteriormente
apuntados se pueden cruzar en una tabla de doble
entrada, con las tareas y actividades a realizar para
el logro de los objetivos propuestos; en el centro de
la tabla apareceran la persona o personas comprometidas con cada una de las actividades y tareas.
Por otro lado, contar con parmetros compartidos
y objetivados para evaluar el logro de las metas individuales y de equipo, esto es, criterios de xito
resulta fundamental para clarificar las expectativas
y fijar aquello en lo que el equipo desea centrarse.
Es esto lo que posibilita una comunicacin y retroalimentacin fluida entre los miembros del equipo.
75
3.2.1.2. Los tipos de responsabilidad
76
3.2.2. El trabajo en equipo y la confianza
Los equipos de trabajo estn formados por personas que necesitan relacionarse para desarrollar
sus labores. Dicha relacin puede asumir distintas
caractersticas dependiendo del grado de confianza que llegue a generarse entre ellas. El que un
equipo de trabajo logre trabajar en equipo depende
a nuestro juicio en gran parte del desarrollo de la
confianza entre los miembros que lo integran. Para
el desarrollo de este punto nos apoyaremos en el
trabajo de traduccin realizado por Yez (2004) del
libro de Reina y Reina (1999) titulado Trust and the
Betrayal in the Workplace.
Reina y Reina (1999), desarrollan un modelo que
explora las dimensiones de la confianza dentro del
mbito organizacional. Estas dimensiones son: el
contrato de confianza, la confianza en la comunicacin y la confianza en la competencia de otros.
Dentro de cada dimensin se sealan caractersticas
que pueden ser practicadas y que ayudan a fomentar
confianza en las relaciones de trabajo.
El contrato de confianza implica manejar las expectativas, incentivar el ayudarse mutuamente, delegar
apropiadamente, establecer lmites, respetar los
acuerdos y actuar consistentemente. La finalidad
es que debe existir una clara comprensin entre
las personas acerca de la relacin interpersonal establecida entre ellos, en trminos de conocer que
se har lo que se dijo al otro que se hara (Reina
y Reina, 1999:80). En este sentido Flores (1991)
seala que una organizacin puede sobrevivir slo
en la medida en que sus integrantes puedan asumir
compromisos y cumplir con ellos lo que en definitiva
generar confianza.
La confianza en la comunicacin es la disposicin
para compartir informacin, decir la verdad, admitir
las equivocaciones, mantener la confidencialidad, dar
y recibir retroalimentacin constructiva y hablar con
buen propsito. Segn cmo y con qu frecuencia
se practiquen estas conductas se demuestra la
voluntad que un sujeto tiene para contribuir a la
generacin de confianza.
La confianza en la competencia se refiere a la habilidad para hacer lo que se debe hacer, teniendo la
capacidad, adems, para interactuar efectivamente
con otros en el logro de una tarea, es decir, ser capaz
de confiar en alguien para completar apropiadamente
una tarea especfica. La confianza en la competencia
de uno mismo y de los otros es un requisito importante para trabajar en equipo, tanto en trabajos que
requieran de una tarea especfica, o en una combinacin ms compleja de actividades.
Figura 3.1. Dimensiones de la confianza en los equipos de trabajo (Robbins, 1997) .
Una dificultad importante en este proceso, es que

confiar en la ayuda del otro implica un riesgo para el
que confa. Es importante que la persona se arriesgue a confiar, sin embargo, puede que surja un temor
a exponerse y ser vulnerable ante la otra persona.
En este sentido, de acuerdo a Reina y Reina (1999),
resulta clave el cmo se perciban las intenciones de
ayuda del otro para arriesgarse a confiar.
Los equipos de alto desempeo se caracterizan por
una alta confianza mutua entre sus miembros. Es
decir, segn Robbins (1997) los miembros creen
en la integridad, la personalidad y la capacidad de
los dems.
En la Figura 3.1 se observan algunas de las dimensiones apuntadas por (Robbins, 1997) y que a nuestro juicio resultan fundamentales para entender el
trabajo en equipo. Estas dimensiones de confianza
si bien pueden estar presentes en algunos equipos
de trabajo, resultan esenciales para un buen trabajo
en equipo.
El ajuste de expectativas y el respeto a los acuerdos,
como ya sealbamos, son los elementos centrales a
la hora de generar confianza para un buen trabajo en
equipo. Segn Reina y Reina (1999), las expectativas
que las personas tienen de los otros actan como
profecas autocumplidas, dado que lo que las personas esperan de s mismas y de los otros es lo que
a menudo acontece. En un sentido opuesto, segn
estos autores, la falta de claridad de las expectativas
causa percepciones errneas y las intenciones se
interpretan equivocadamente. Cuando no hay una
comprensin adecuada de lo que se espera del otro,

las personas pueden sentirse defraudadas, descontentas y enfadadas y los resultados pueden ser la
desconfianza e inclusive sentimientos de traicin.
Para evitar estas reacciones resulta fundamental el
manejo adecuado tanto de las expectativas explcitas
como de las implcitas.
El ajuste de expectativas normalmente se traduce en
acuerdos y compromisos recprocos (Flores, 1991).
Cumplir los acuerdos depende de la capacidad de
comprometerse, es decir, de cumplir lo que acordamos en el tiempo establecido (Withener, 1998).
El cumplir con los acuerdos y compromisos genera
confianza entre las personas.
La integridad se refiere a la honestidad y veracidad percibida en una persona (Robbins, 1997). De
acuerdo al planteamiento de Reina y Reina (1999),
especialmente en tiempos de cambio las personas
anhelan una comunicacin sincera. En el trabajo en
equipo los miembros usualmente tienen la capacidad
de distinguir cuando se habla con la verdad. El dudar
de la verdad de lo que una persona dice pone en
peligro el consenso entre las personas rompindose
la comunicacin (Flores, 1991).
La capacidad se refiere a la confianza en el conocimiento y habilidades tcnicas e interpersonales
demostradas en el trabajo en conjunto (Robbins,
1997). La confianza en los conocimientos, habilidades y destrezas de los dems miembros del equipo
se refleja en la buena voluntad para permitir que las
personas usen sus talentos para cumplir las metas.
Reina y Reina (1999), sealan que en contextos de
trabajos de baja confianza, la gente es renuente a
tomar riesgos y a admitir errores por temor a ser
vistos como incompetentes. Trabajando en este tipo
de ambientes, un individuo puede empezar a dudar o
cuestionar su propia competencia. En este sentido,
es importante que las personas tengan la oportunidad de usar sus juicios para tomar decisiones que
afecten su trabajo. La confianza crece cuando se
aplican conocimientos y destrezas en el trabajo.
La consistencia se refiere a percepcin que se
tiene de una persona respecto a su confiabilidad,
previsin y buen juicio para el manejo de situaciones
(Robbins, 1997). La percepcin de consistencia en
77
Por otro lado, para estos autores, la confianza se

construye cuando las personas tienen intenciones
de ayudarse mutuamente; cuando se apoyan en su
esfuerzo para lograr sus objetivos. Segn Reina y
Reina (1999), las personas deben llegar a acuerdos
para realizar las actividades que los lleven a alcanzar
una meta comn. Al percibir el inters que demuestran en ayudarse, se genera la confianza recproca
donde ambas partes aportan a la relacin para que la
confianza pueda establecerse. Flores (1991) seala
que esta ayuda se entiende como el cuidado por el
otro, y se considera una cualidad administrativa en
las personas en el sentido de ayudarse a alcanzar
las metas.
78
la conducta de otra persona proporciona una visin

de que esa persona es predecible. La confianza se
fortalece cuando las acciones van de acuerdo a las
palabras y representan las intenciones de la persona. Por lo tanto, la conducta consistente refuerza el
nivel de confianza en las relaciones interpersonales;
en cambio la conducta inconsistente se percibe
negativamente, porque la persona resulta impredecible y esto provoca una marcada disminucin
de la confianza.
La lealtad se refiere a la voluntad de retroalimentar
oportunamente al otro, mantener la confidencialidad
y proteger a la otra persona (Robbins, 1997). La
retroalimentacin influye en las personas, mediante
ella se comparten puntos de vista, percepciones y
experiencias individuales y de la relacin con el otro.
Segn Reina y Reina (1999), en las organizaciones
se destinan reuniones para este fin, sin embargo,
los participantes evitan confrontar los problemas
abiertamente y dar de esta forma una retroalimentacin a sus compaeros. Esta situacin se presenta con mucha frecuencia y no es raro encontrar
organizaciones donde las personas son incapaces
de dar una retroalimentacin directa y constructiva
favorecindose el rumor y la comunicacin indirecta.
Otorgada hbilmente, con sensibilidad y respeto, la
retroalimentacin puede abrir caminos de comunicacin que favorecen fuertemente el desarrollo de
la confianza; adems este proceso de dar y recibir
mensajes proporciona una oportunidad a la persona
de aprender ms sobre s mismo y sobre los otros
al expresarle los sentimientos de forma oportuna y

apropiada (Reina y Reina 1999).
Mantener la confidencialidad es otro aspecto importante de la lealtad. En el trabajo en equipo respetar
una peticin de confidencialidad es esencial para
mantener la confianza en la comunicacin. Las
personas necesitan recordar que cuando los otros
le han confiado informacin confidencial tienen una
obligacin para respetar esa confianza que se ha
depositado en ellos (Reina y Reina 1999). Violar la
confidencialidad es una de las formas ms seguras
de destruir la confianza.
Finalmente, la apertura es demostrar buena voluntad para compartir informacin, escuchar libremente
las ideas y admitir errores (Robbins, 1997). Compartir
informacin se refiere a si las personas proporcionan
voluntariamente la informacin a otros o entregan
slo lo que, segn ellos, el otro necesita saber para
el desempeo de su labor. Por otra parte, admitir los
errores es un factor importante para crear confianza
de comunicacin. Las personas suelen ser renuentes
a admitir sus errores por miedo a parecer dbiles
y que se genere desconfianza hacia su capacidad.
Sin embargo, la realidad es que slo admitiendo los
errores que se cometen se avanza en la generacin
de confianza. Admitir los errores demuestra un
fuerte sentido de confianza en s mismo y en los
otros, siendo ste uno de los aspectos que facilitan
el aprendizaje tanto individual como organizacional
(Ahumada, 2001).
De acuerdo a lo hasta ahora comentado, suele existir

confusin a la hora de delimitar los conceptos de
grupo, equipo de trabajo y trabajo en equipo. Sin
embargo nos parece que hay diferencias sustantivas
entre dichos conceptos, por lo que en el presente
epgrafe nos abocaremos a clarificar la diferencia
entre equipo de trabajo y trabajo en equipo.
Entendemos un equipo de trabajo como un conjunto
de personas que trabajan de forma interdependiente en sus funciones, que adems buscan ser ms
creativos y productivos, resolviendo los problemas
de mejor manera que si funcionaran a solas. De esta
manera podemos sealar que:
Un equipo de trabajo es un conjunto
de individuos que cooperan de forma
coordinada para lograr un resultado,
establecindose relaciones de autoridad,
poder, interdependencia, apoyo, motivacin
y comunicacin para ello.
Coincidimos con Robbins (1997), quien plantea que
un equipo de trabajo es tal cuando existe una sinergia, es decir, una asociacin y concordancia que consigue que los resultados del equipo sean superiores
a la simple suma de sus resultados individuales. De
esta forma se busca que los diferentes miembros
de un equipo de trabajo puedan lograr llevar a cabo
el o los objetivos que este se ha propuesto.
Independientemente de la finalidad que tenga un
equipo, podemos decir que estos presentan, de
acuerdo a los antecedentes tericos hasta ahora
revisados, ciertos elementos bsicos que los caracterizan. En efecto, un equipo de trabajo se caracteriza
por tener una(s) meta(s) que sus integrantes intentan
lograr canalizando sus esfuerzos para ello. En este
sentido, podemos decir, que es importante que los
miembros del equipo se sientan capacitados para
lograr l o los objetivos del equipo de trabajo, y a su
vez sientan la confianza de poder enfrentar, asumir
y respetar los distintos obstculos que se presenten
(Devine, 2002).
El que los miembros de un equipo de trabajo se
sientan capacitados para enfrentar situaciones

diversas, les permite asumir diferentes funciones
segn las demandas o requerimientos de su entorno,
dndole al equipo la capacidad de ser flexible en su
adaptacin interna y externa. En este sentido, como
nos sealan Arvalo y Polgatti (2004) el equipo ayuda a trabajar con el contexto inevitable del cambio,
hacindose parte de l. Asumir esto, no slo implica
adaptarse a cambios tcnicos, sino que tambin a lo
que significa formar un grupo humano, por ejemplo,
decidir quin asume el liderazgo, cmo se apoyan y
motivan los integrantes del equipo, etc.
Otras caractersticas esenciales de un equipo de
trabajo son aquellas que tienen relacin con los
aspectos psicosociales: comunicarse, reconocerse
y sentirse perteneciente a l (Devine, 2002). En la
medida que sus integrantes expliciten libremente lo
que piensan, sienten, y perciban que el resto est
dispuesto a lo mismo, el equipo de trabajo ser
ms cohesionado. Por otro lado, el sentimiento de
pertenencia facilita la comunicacin y la eficacia del
equipo de trabajo, puesto que los miembros del
equipo no slo confan en la capacidad individual,
sino que tambin grupal. Todo esto promueve el
sentimiento de pertenencia al equipo, donde no
slo se reconocen los xitos individuales sino que
tambin los grupales.
Todas las caractersticas nombradas, particularmente las relacionadas con el logro de un objetivo
o meta, son elementos fundamentales a la hora de
diferenciar un grupo de individuos de un equipo de
trabajo. Pensamos, por otro lado, que los aspectos
sociales tales como el sentido de pertenencia, la
confianza y la responsabilidad compartida, adems
de la dimensin temporal son caractersticas propias
del trabajo en equipo y que nos ayuda a diferenciarlo
de un equipo de trabajo.
En cuanto a la dimensin temporal, debemos sealar
que el equipo de trabajo se construye a lo largo del
tiempo, dado que sus miembros van conformando
una forma de actuar y de relacionarse que le da
una identidad particular. Sin embargo, durante el
desarrollo de los equipos de trabajo surgen desafos,
acotados temporalmente, que los hace emprender
un verdadero trabajo en equipo. El sentido de perte-
79
3.3. Concepto de equipo de trabajo y trabajo en

equipo
80
nencia, dado por el estar involucrados en un desafo

compartido, hace que el trabajo en equipo implique
un compromiso emocional mucho mayor que el que
puede existir en algunos equipos de trabajo.
Para nosotros el trabajo en equipo puede ser definido como:
Una comunidad de personas que comparten
significados y una(s) meta(s) comn(es),
cuyas acciones son interdependientes y
situadas sociohistricamente, y en donde
el sentido de pertenencia viene dado por la
amistad, la lealtad, el amor, la responsabilidad
y la confianza que los miembros sienten de
forma recproca.
De acuerdo a la anterior definicin, a nuestro juicio
podemos asimilar el trabajo en equipo a una comunidad discursiva en donde el ser y el hacer se materializan en un discurso compartido. Para McMillan (1986
citado en Krause, 2001) los componentes esenciales
del sentido de comunidad son:
Membresa: seguridad emocional, pertenencia e
identificacin, aporte a un sistema de smbolos
compartidos.
Influencia bidireccional: participacin.
Integracin y satisfaccin de necesidades tanto
personales como colectivas.
Conexin emocional e historia compartida.
Krause (2001) menciona una serie de aspectos
funcionales que caracterizaran una comunidad saludable y que a nosotros nos parecen perfectamente
aplicables al trabajo en equipo. En primer lugar, se
menciona la existencia de actividades conjuntas que
faciliten la integracin social (Tnnies, 1979 citado en
Krause, 2001). En el plano afectivo, se mencionan
la amistad, la lealtad, el amor, la responsabilidad y
la confianza (Blanco, 1993 citado en Krause, 2001).
Finalmente, en relacin con la efectividad de las
comunidades los componentes de mayor relevancia son la capacidad personal (empowerment), la
competencia social y la participacin social (Robbins,
Crino, & Fredendall, 2002).
Por otra parte, existiran una serie de aspectos estructurales que caracterizaran una comunidad saludable. Para Krause (2001) la existencia de mltiples
conexiones entre los individuos y subagrupaciones;
una estructura interna consensuada (jerrquica o
no) y claridad, transparencia y consenso sobre la
distribucin de roles y funciones, son aspectos
estructurales que ayudaran al desarrollo de una comunidad saludable. El disponer de un ambiente fsico
y de la infraestructura necesaria para la satisfaccin
apropiada de las necesidades bsicas son tambin
aspectos importantes a cumplir.
Finalmente, el aspecto discursivo propio de toda
comunidad y, por ende, del trabajo en equipo dice
relacin con la importancia del lenguaje como
constructor y transmisor de significados. El lenguaje
como ente generador de realidades y conformador
de identidades. As, cada una de estas comunidades
discursivas (Swales, 1990) construye un discurso que
le es distintivo, el cual tiene que ver con el hacer
cotidiano pero tambin y, sobre todo, con el ser.
Para nosotros, los equipos de trabajo construyen
y reconstruyen su identidad de forma permanente,
en el hacer siendo por tanto artificial esta divisin
entre ser y hacer. Esta comunidad discursiva, al ser
situada sociohistricamente, tiene caractersticas
contextuales que la hacen nica e irrepetible. Tanto
el proceso como el resultado de esta construccin
social pueden implicar un trabajo en equipo.
Podemos sealar pues que un equipo de trabajo
puede perfectamente pasar por perodos en que
logra realizar un trabajo en equipo, y otros en que
no, dependiendo de la situacin sociohistricas y del
contexto en el cual se encuentra. En determinados
momentos, en concordancia con el contexto, los
equipos de trabajo necesariamente tendrn que
fortalecer las caractersticas mencionadas para
realizar un trabajo en equipo (pertenencia, confianza
y responsabilidad); de este desafo depender en
definitiva su propia supervivencia como equipo.
Numerosos sistemas de clasificacin de los equipos

de trabajo han sido ofrecidos en los ltimos aos.
En general, los investigadores clasifican a los grupos
sobre la base de las funciones o roles que desempean sus miembros, o bien, sobre la base de su
naturaleza holstica y de sus atributos. Sin embargo,
no hay una taxonoma de equipos o grupos que haya
sido ampliamente aceptada por investigadores o
profesionales.
Los ms recientes esfuerzos de investigadores
y consultores por establecer una tipologa de los
equipos de trabajo han emergido desde la prctica
organizacional (Gibson y Sller, 2001). En este sentido, Mayo y Lank (2000), por ejemplo, realizan una
tipologa en funcin de los distintos equipos que
suelen estar presentes en la organizacin, sobre la
base de sus funciones o propsitos organizacionales.
Esta tipologa esta orientada principalmente a describir aquellos equipos de trabajos en la organizacin
que aprende (Tabla 3.3).
Hayes (2002), por su parte, distingue cuatro tipos
de equipos: de servicio o produccin, de accin o
negociacin, de proyecto y de desarrollo, asesores y
de participacin. Los equipos de servicio o produccin, desempean un trabajo rutinario que consiste
en mantener un flujo de produccin o de servicios.
Normalmente, los equipos de este tipo estn com-
puestos por trabajadores a jornada completa que, en

ocasiones, llevan trabajando muchos aos. Ejemplo
de este tipo de equipos son: los equipos de azafatas
y auxiliares de vuelo en un avin y los equipos de
produccin en cadena que se encargan directamente
de la fabricacin.
Los equipos de accin o negociacin, estn compuestos por individuos altamente cualificados que
se renen para llevar a cabo actividades especiales
en las que el papel de cada persona est claramente
definido. Dado que las tareas que efectan estos
equipos son complejas y a veces impredecibles, es
de vital importancia que cada miembro del equipo
pueda aprovechar su experiencia para contribuir al
conjunto. Encontramos aqu equipos de cirujanos,
grupos musicales, equipos deportivos o equipos de
combate militar.
Un tercer tipo de equipos es el compuesto por
equipos de desarrollo de un producto, equipos de
investigacin y equipos de proyecto, que suelen
trabajar durante perodos prolongados. En ocasiones
estos equipos se crean para un solo proyecto y, una
vez finalizado, cada miembro del equipo contina con
otro trabajo distinto.
Finalmente, Hayes (2002) describe los equipos
asesores y de participacin como aquellos que
proporcionan consejo y se encargan de tomar decisiones. El clsico ejemplo es el equipo directivo
de alto nivel, los equipos asesores especializados
Tabla 3.3
Equipos de trabajos en la organizacin que aprende.
Tipo de equipo
Propsito
Equipo de direccin
Direccin hacia metas organizacionales globales.
Equipo de trabajo
Responsabilidad especfica dentro de la organizacin.
Equipo de proyecto

Responsabilidad para una meta especfica; es probable que se trate de un

agrupamiento temporal.
Crculo de calidad
Meta comn, la mejora continua.
Comit de gua/ Junta de consejero
Gua hacia una meta especfica.
Grupo de autodesarrollo
Desafo y apoyo de los objetivos de aprendizaje de cada uno.
Equipo de oferta
Formar una oferta contractual conjunta de mejor econmica.
Equipo de exploracin
Investigar nuevas posibilidades como una adquisicin o un nuevo mercado.
81
3.4. Tipologa de los equipos de trabajo
82
en personal o finanzas, as como los crculos de

control de calidad y los grupos de participacin del
empleado que se encargan de proporcionar ideas
y sugerencias. La mayora de los equipos asesores
y de participacin tienen un objetivo relativamente
restringido y sus miembros no dedican una enorme
cantidad de tiempo a este trabajo, pues desempean
otras funciones en la organizacin.
Nos parece que tanto la taxonoma propuesta por
Mayo y Lank (2000) como la Hayes (2002) pueden
ser tiles en el sentido de describir una serie de
equipos que existen de hecho en la organizacin. Sin
embargo, parece necesaria la utilizacin de unos criterios de clasificacin tericos que ayuden a clasificar
una gama ms amplia de equipos de trabajo.
Devine (2002) en esta lnea revisa los esquemas de
clasificacin propuestos por la psicologa y tambin
por la literatura de administracin, y ofrece una
taxonoma integradora consistente en 14 tipos de
equipos, clasificados, a su vez, en 7 criterios (ciclo de
trabajo fundamental, requerimientos de la habilidad
fsica, la duracin temporal, la estructura de tareas, la
resistencia activa, la dependencia respecto al uso de
tareas y riesgo de salud) aparte de la funciones que
los equipos suelen tener (ver Tabla 3.4 y 3.5).
Los 14 grupos propuestos por Devine (2002) estn
divididos en dos: a) Grupos de trabajo con nfasis en
el trabajo cognitivo e intelectual (ejecutivo, comando,
negociacin, comisin, diseo y consejera); y b)
Grupos de trabajo con nfasis en el trabajo fsico
(servicio, produccin, actuacin, mdico, responsabilidad, militar, transporte y deportes).
El ciclo de trabajo fundamental, segn Devine (2002)
se refiere a la unidad de significado ms pequea de
actividad para el equipo de trabajo. Corresponde a la
unidad por la que puede ser evaluado el equipo en
su desempeo desde una perspectiva organizacional. Ciclos de trabajo en tiempo breve tienden a ser
asociados con una alta presin de tiempo y casi nula
oportunidad de monitorear el desempeo de otros
miembros o detectar o corregir errores. Las cosas en
un ciclo breve deben ser hechas de forma correcta
en el momento y a la primera vez, siendo difcil
enmendar errores o volver a empezar. Por lo mismo
requieren de un alto nivel de entrenamiento previo,
automatizndose y rutinizndose las acciones.

Ejemplo de estos equipos de trabajo aparecen en el
Tabla 3.5 (servicio, produccin, actuacin, mdico,
responsabilidad, militar, transporte y deportes).
Las habilidades, son las caractersticas humanas
necesarias para realizar las tareas del equipo. Las habilidades cognitivas asociadas con el procesamiento
de la informacin, con la elaboracin de planes y la
toma de decisiones son las que suelen ser utilizadas
por equipos de trabajo cuyo nfasis est puesto en el
trabajo intelectual (ejecutivo, comando, negociacin,
comisin, diseo y consejera). Las habilidades fsicas y/o motoras por su parte implican que los miembros del equipo requieren moverse por el espacio
fsico, empujar y mover objetos, usar herramientas
y ajustar instrumentos, entre otras habilidades. Este
tipo de habilidades suele ser utilizadas por aquellos
equipos de trabajo cuyo nfasis est puesto en el
trabajo fsico.
La duracin temporal, se refiere al perodo de tiempo
en que el equipo existe. Algunos equipos son creados para desarrollar un proyecto en un perodo de
tiempo breve y acotado, mientras que otros tienen
un carcter indefinido. Algunos equipos son creados
hasta que cumplan con una misin determinada
mientras que otros pueden continuar una vez concluida dicha misin (ver Tabla 3.4 y 3.5).
La estructura de tareas dice relacin con la medida
en que los miembros del equipo estn claros con
los resultados esperados y con las actividades
necesarias para alcanzar dichos resultados. Cuando
la tarea est poco estructurada es difcil precisar
los recursos necesarios, el tiempo requerido, los
conocimientos y habilidades necesarias, por lo que
la coordinacin debe ser alta entre los miembros del
equipo existiendo un potencial de conflicto mayor,
dado que existe ambigedad respecto a la forma
de llevar adelante el trabajo y los resultados que se
esperan lograr de l.
La resistencia tiene que ver con la oposicin que
puede tener el equipo por parte de otros equipos
para el logro de sus objetivos, o bien, la resistencia
que pueden manifestar los miembros al interior del
propio equipo. La resistencia en la mayora de los
equipos de trabajo afectar su eficacia pero no ne-
Tabla 3.4
Taxonoma de equipos de trabajos intelectuales (off line).
Ciclo de
trabajo

Habili.
Fsicas

Duracin Estruc. de Resistencia

temporal
tareas
Activa

Ejecutivo

Planificar
Dirigir
Plan de
Baja
decisin
Comandancia

Negociacin

Comisin

Diseo

Consultor

Integrar
Coordinar
Orden
Baja
Turno
Alto
Conciliar
Persuadir
Adm.
Baja
Misin
Decisin
Baja
Misin
juicio
Crear
Desarrollar
Modelo,
prototipo
Diagnstico
Sugerir
Riesgo
de
salud
Baja a
moderado
Bajo
No
Alto
Alto
Alto
Bajo
Bajo
Bajo a
medio
No
Bajo
Bajo
Bajo
No
Moderado
Bajo
Medio a
alto
No
Bajo
Bajo
Dependencia
a las
tecnologas
Riesgo
de
salud
Indefinido
Baja
No

Elegir
Investigar
Bajo a
medio
Dependencia
a las
tecnologas
Misin
Plan,
Baja
Misin
reporte
Tabla 3.5
Taxonoma de equipos de trabajos fsicos (on line).
Tipos de
Funciones
equipos de
trabajo

Servicio

Produccin

Actuacin

Medicina

Respuesta
Rpida

Militar

Transporte

Deportes

Ciclo de
trabajo

Proveer
Cliente
Repartir
Habili.
Fsicas

Duracin Estruc. de Resistencia

temporal
tareas
Activa

Medio
Turno
a alto
Medio
a alto
No
Alto
Bajo
Construir
Fabricar
Unidad
Alto
Indefinido
Alto
No
Alto
Mod.
Presentar
Actuar
Escena
Rutina
Alto
Indefinido
Alto
No
Bajo
Bajo
Curar
Remediar
Paciente
Alto

Turno /
Indefinido
Alto
No
Alto
Alto
Proteccin
Rescate
Llamado
Turno
Bajo
No
Moderado
Alto
Bajo a
medio
Alto
Alto
Neutralizar
Proteger
Orden
Alto
Indefinido

Movilizar
Viaje
Acarrear
Competir
Ganar
Alto
Juego,
posesin
Mod. a
alto
Turno
Alto
Turno
No
Alto
Alto
Indefinido
Bajo
Bajo
Alto
Tipos de
Funciones
equipos de
trabajo

83
84
cesariamente esto tendr un carcter negativo, por

el contrario un nivel moderado de resistencia puede
incluso mejorar la eficacia del equipo y la calidad del
producto que ste realiza.
bajo o moderado no implica peligro de muerte, sin

embargo, las acciones en un nivel de riesgo alto
puede tener como consecuencia la muerte de un
miembro del equipo o de la comunidad.
La dependencia respecto al uso de la tecnologa,

tiene que ver con la necesidad que tiene el equipo
de trabajo de realizar un uso intensivo de estas
tecnologas para alcanzar sus objetivos. Estas tecnologas pueden referirse a sistemas de informacin
y comunicacin, maquinas o equipos especializados
y herramientas necesarias para la realizacin de las
tareas del equipo. Los aspectos humanos involucrados en este sistema sociotcnico son importantes
para comprender la complejidad del trabajo desempeado por el equipo. Los equipos de trabajo con
una alta dependencia a la tecnologa requieren que
sta est en condiciones ptimas para poder as
realizar el trabajo.
El criterio de equipos de trabajo con nfasis en el

trabajo cognitivo e intelectual y otros con nfasis
en el trabajo fsico es interesante en comparacin
a otros criterios de clasificacin. Sin embargo, nos
parece que es ms pertinente hablar de trabajos que
se realizan en tiempo real (on line) y otros que se
realizan en tiempo diferido (off line). Esta distincin,
ampliamente utilizada para el anlisis de los procesos
cognitivos (Len, 2004), es til a la hora de establecer
una tipologa de equipos de trabajo.
Finalmente, el riesgo de salud es el ltimo elemento

que Devine (2002) menciona como criterio para
construir una taxonoma integradora. Se refiere a
las consecuencias que puede acarrear tanto para la
salud de los miembros del equipo de trabajo como
para la comunidad, las acciones llevadas a cabo por
el equipo. Las condiciones de riesgo pueden provenir del ambiente fsico (fuego, terremotos, etc.) o
simplemente por la resistencia de otros individuos
o grupos (guerra, violencia, etc.). Un nivel de riesgo
Hay necesidad por otra parte de establecer relaciones potenciales entre los tipos de equipo y tipos de
eficacia, nivel de salida y procesos. La taxonoma
integrada de Devine (2002) permite, a nuestro juicio,
clarificar inconsistencias en la voluminosa literatura
terica y emprica de grupos y equipos de trabajo;
estimula el desarrollo de modelos de anlisis ms
especficos de acuerdo a las caractersticas de la
organizacin y al tipo de equipo investigado, y ayuda
a profesionales e investigadores en sus esfuerzos
para incrementar la eficacia de los equipos de trabajo
en las organizaciones.
La palabra compensacin o recompensa significa retribucin, premio o reconocimiento por los servicios prestados
o por los logros obtenidos. Para Chiavenato (2002) la compensacin es el elemento fundamental en la gestin de las
personas en trminos de retribucin, retroalimentacin o
reconocimiento de su desempeo en la organizacin. Nos
parece que este elemento es muy relevante, dado que
el contexto organizacional actual y la sociedad en la cual
estamos insertos nos hacen particularmente sensibles al
sistema de recompensas y de reconocimiento.
Las organizaciones, adems de premiar a los miembros
por su contribucin individual al logro de ciertos objetivos,
deben considerar las contribuciones de los equipo de trabajo de modo de reforzar sus logros y el compromiso de
ste para con la organizacin en su conjunto. Lo anterior
se torna especialmente relevante cuando nos referimos
al trabajo en equipo. Por esta razn hemos decidido cerrar
este captulo con un epgrafe dedicado a las recompensas
y el reconocimiento en los equipos de trabajo.
En los equipos de trabajo y, ms aun, en el trabajo en
equipo, los resultados se hacen realidad a travs del
desempeo de sus miembros y de las interacciones que
se producen entre ellos. Los miembros de un equipo de
calidad se hacen responsables tanto individual como colectivamente por el propsito, las metas y el plan de equipo;
pero tambin, se hacen responsables por los resultados
alcanzados. A nuestro juicio, los equipos miden su calidad
por la capacidad de dar cuenta individual y colectivamente
por el desempeo logrado.
Son muchas las tareas que se deben realizar para que el
equipo de trabajo logre altos niveles de desempeo, entre
otras Rees (1998) propone:
1. Configurar un propsito comn significativo
2. Acordar metas de desempeo e indicadores de resultado
3. Definir un plan de trabajo
4. Desarrollar un alto nivel de competencias complementarias
5. Acogerse mutuamente dando cuenta por los resultados
obtenidos
Todas estas tareas estn en cierta forma

atravesadas y condicionadas por el sistema de
recompensas y reconocimiento diseado por
el equipo y validado por la organizacin.
Usualmente se observa que la direccin de
las organizaciones asume como propio un
discurso que estimula la conformacin de
equipos de trabajo y, especialmente, el trabajo
en equipo. Sin embargo, el sistema de recompensas diseado por la organizacin favorece
el desempeo individual y es contradictorio
con los principios anteriormente revisados
del trabajo en equipo (responsabilidad, confianza, etc.).
Robbins (1997) seala en este sentido que el
sistema tradicional de evaluacin y recompensa orientado al individuo debe ser modificado
para que refleje el desempeo del equipo.
Las evaluaciones de desempeo individual,
la tasa salarial fija por hora, los incentivos
individuales y otras medidas, nos son consistentes con el desarrollo de los equipos de alto
desempeo (Robbins, 1997:357).
Estimamos que las recompensas monetarias
u de otro tipo entregadas por la organizacin
al equipo deben conservar el carcter colectivo, especialmente en aquellos proyectos en
donde el trabajo en equipo surge como una
necesidad imperiosa. El dilema suele plantearse en trminos de cmo recompensar a
aquellos que hicieron ms, diferencindolos
de aquellos que hicieron menos en el logro de
los objetivos del equipo (Hayes, 2002).
Nos parece, sin embargo, que este es un falso
dilema dado que est planteado en trminos
individuales y no grupales. El verdadero
dilema para las organizaciones, a nuestro
juicio, es diferenciar entre aquellos equipos
de trabajo que cumplieron con los objetivos
a los cuales se comprometieron y aquellos
que no lo hicieron.
Las diferencias individuales, que sin duda se
presentan al interior del equipo de trabajo,
a nuestro juicio deben ser resueltas por el
85
3.5. Las recompensas y el reconocimiento en los

equipos de trabajo
86
propio equipo de trabajo, mediante la conversacin

clara y abierta. Probablemente, aquellos equipos
de trabajo que lograron sus objetivos mediante un
trabajo en equipo tendern a una reparticin de
recompensas paritaria para todos los miembros del
equipo por igual. Aquellos equipos de trabajo que
lograron sus objetivos sin necesidad de trabajar en
equipo, probablemente establecern un sistema
de recompensas individual y grupal, diferenciando
aquellos aportes individuales ms significativos
para el equipo.
En ambos casos pensamos que la decisin de cmo
repartir las recompensas debe recaer al interior del
equipo. Lo ms complejo de esta situacin es que
los sistemas de recompensa de carcter individual
suelen tener establecidos una serie de criterios
a priori de cmo van a ser repartidas las recompensas, generalmente en funcin de objetivos de
desempeo tambin negociados individualmente
a priori.
En el caso del logro de los objetivos del equipo y
particularmente, en el trabajo en equipo. La evaluacin y consiguiente reparticin de recompensas
necesariamente debe realizarse a posteriori, dado
que la fijacin de objetivos es parte de las tareas del
equipo y stos se estn constantemente formulando
y reformulando.
Frente a esto, algunos autores (Robbins, 1997,

Chiavenato, 2002, Hayes, 2002) y consultores
organizacionales han insistido en la necesidad de
establecer un porcentaje de recompensas individual
y otro colectivo en funcin del logro de los objetivos
propuestos.
Nos parece que esta es una opcin vlida dependiendo de cun comprometida est la organizacin
con el fomento de los equipos de trabajo y, particularmente, con el trabajo en equipo. As todo, en
el caso del trabajo en equipo, la forma en que se
distribuyan las recompensas y las conversaciones
que surjan en torno al tema determinarn el grado
de confianza entre los miembros del equipo y la
voluntad de stos para embarcarse conjuntamente
en proyectos futuros.
En el siguiente captulo, presentaremos un modelo
de equipos de trabajo en donde se profundiza en el
tema de los resultados del equipo y los criterios de
eficacia que se pueden utilizar para evaluar su desempeo. Desde la definicin de organizacin que hemos elaborado el aspecto ms complejo es clarificar
cmo, quin y porqu fija los criterios de desempeo
con los cuales se va a evaluar a los distintos equipos
de trabajo que conforman la organizacin.
CAPTULO IV
MODELO DE
TRABAJO EN
EQUIPO
87
88
89
En los captulos anteriores hemos resaltado el

creciente inters que han venido mostrando los
investigadores y las personas vinculadas a la teora y
prctica organizacional respecto al papel de los equipos de trabajo y el trabajo en equipo en el entorno
organizacional actual. Sealbamos asimismo que,
a pesar de este inters, exista bastante confusin
conceptual respecto a lo que son los grupos, los
equipos de trabajo y el trabajo en equipo, y acerca de
cules eran las principales variables involucradas.
En este captulo propondremos un modelo de
trabajo en equipo que nos permita delimitar mejor
el funcionamiento de los equipos de trabajo y los
elementos centrales que se deben tener presentes
para que estos sean efectivamente equipos de alto
desempeo. Para ello, comenzaremos por resaltar
la importancia de los equipos de trabajo como
factor de competitividad para, posteriormente, dar
cuenta de un modelo que contempla tres pilares
fundamentales: sentido, competencias y eficacia.
En el centro de este modelo nos encontramos con
la responsabilidad y la confianza que fueron descritas en el captulo anterior y que formaran el eje del
trabajo en equipo.
4.1. Modelo de equipos de trabajo de alto

desempeo
La creciente complejidad y turbulencia del entorno
que mencionbamos en el captulo primero, ha significado un cambio paradigmtico en la forma de entender las organizaciones, pasndose de una visin
lineal en donde existe una relacin clara de causa
y efecto, a una no lineal (Munn, 1999). En este
nuevo enfoque paradigmtico, pequeas acciones
traen consigo consecuencias impredecibles, lo que
supone una forma distinta de enfocar la gestin organizacional. Prahalad y Bettis (1995) y Glass (1996),
por ejemplo, sostienen que la manera de pensar y de
actuar de los directivos es completamente distinta
en un sistema lineal, caracterizado por un equilibrio
estable, a un sistema no lineal caracterizado por una
inestabilidad limitada. En un equilibrio estable los
directivos estn constantemente intentando volver
la situacin al estado preplaneado, mientras que en
una inestabilidad limitada los directivos tienen objetivos pero estn tambin observando las pequeas
acciones positivas que puedan acarrear resultados
inesperados (amplificaciones).
Este cambio paradigmtico ha llevado a diversos
autores (Espejo, 1996; Glass, 1996; Prahalad y Bettis, 1995) a incorporar la teora del caos al mundo
del management y de la estrategia empresarial. La
90
incorporacin de esta teora en el mbito organizacional, de acuerdo a Glass (1996), supone asumir
que las organizaciones son sistemas complejos,
profundamente influenciados por su entorno. Este
entorno cambia tan rpido que la direccin no puede
esperar a tener seguridad de lo que est pasando
para formular sus estrategias (nuevas oportunidades
y amenazas).
Desde la teora de la complejidad, se seala que los
modelos lineales de causa efecto deben ser reemplazados por modelos causales no lineales donde
una pequea accin puede llevar a una consecuencia
totalmente inesperada (Munn, 1999).
En este contexto de turbulencia y cambio, se ha
sealado que el principal desafo es la creacin de
una cultura y un clima que facilite el aprendizaje organizacional (Nonaka, y Takeuchi, 1995, 1996). Esto,
debido a que la habilidad para aprender ms rpido
que los competidores ser la nica fuente de ventaja
competitiva sustentable en el tiempo (Nonaka, 1991;
Ordez de Pablos, 2002, 2003; Slater y Narver,
1995), especialmente en industrias que requieran de
la utilizacin intensiva de sus conocimientos (Stata,
1989; Edmonson, Bohmer, y Pisano, 2001).
Los equipos de trabajo y particularmente, el trabajo en

equipo aparecen en este contexto como la principal
fuente de competitividad (Edmondson y Moingeon,
1995, Hayes, 2002), dado que los conocimientos que
posee una organizacin son producto de un complejo
entramado social, difcil de comprender, de imitar o
de interiorizar por los competidores (Barney, 1991;
Edwards, y Mercer, 1988); Karnoe, 1996; Nonaka,
1991, 1996). El modelo de trabajo en equipo que
presentaremos a continuacin (ver Figura 4.1), da
cuenta de tres elementos que a nuestro juicio son
fundamentales para entender su funcionamiento:
sentido, competencia y eficacia.
Los tres elementos mencionados se retroalimentan
y se potencian recprocamente. El sentido viene
dado en parte por las competencias que poseen
el equipo y cada uno de sus miembros. La eficacia
fortalece el sentido y refuerza la seguridad respecto
a las competencias que se poseen. Por otra parte,
no debemos olvidar que la confianza y la responsabilidad se generan en el hacer del equipo por
tanto estn constantemente ponindose a prueba
y fortalecindose en concordancia con el sentido,
las competencia y la eficacia.
Figura 4.1. Modelo de equipos de trabajo de alto desempeo.
Al sealar que los sistemas sociales estn originados y limitados por un sentido, destacamos tres
acepciones dadas al concepto de sentido, a saber: sentimiento, significado, direccin. Estas tres
acepciones pensamos que no son solo aplicables al
concepto de organizacin sino que tambin los son
para comprender el funcionamiento de los equipos
de trabajo. Estas tres acepciones sern desarrolladas en profundidad en los siguientes epgrafes y
forman el primer eje de nuestro modelo de trabajo
en equipo.
4.1.1.1. El Sentido de Equipo como trabajo
significativo
El concepto de sentido en su acepcin de significado hace referencia a que por medio del lenguaje
se generan unos significados que son transmitidos
y aceptados como vlidos en el quehacer de los
equipos de trabajo. Estos significados guan en gran
parte la conducta de los equipos de trabajo dentro
de la organizacin, determinando su identidad y los
temas relevantes de conversacin dentro del equipo.
Aquello que cae fuera del sentido ser generalmente
ignorado o menospreciado, no siendo incorporado
a los patrones de decisin tanto de los equipos de
trabajo como de la organizacin.
Como ya sealbamos, el sentido no es algo dado
sino muy por el contrario algo constantemente
construido y reconstruido al interior de las diversas comunidades discursivas, que son la que en
definitiva constituyen la organizacin. Por tanto, lo
efmero y precario de los significados y, por ende,
del sentido se nos presenta como lo constitutivo de
la organizacin y los equipos de trabajo.
Otro aspecto que queremos resaltar dentro de este
sentido entendido como significado, es el concepto
de aprendizaje significativo desarrollado por Ausubel
(1976). Para este autor, los nuevos significados se
generan en la interaccin de las nuevas ideas o conceptos potencialmente significativos, con las ideas y
el conocimiento previo ya presente en la estructura
cognitiva. Esto hace que, a juicio de Ausubel (1976),
cada aprendizaje sea idiosincrtico, experiencial, his-
trico y subjetivo. El equipo de trabajo construye un

sentido en torno a aquellos aspectos de su realidad
pasada, presente y futura que le son particularmente
significativos. El sentido como trabajo significativo,
indica una aspiracin comn de los miembros que da
un significado trascendente al trabajo cotidiano.
Parodi (1999:70) nos seala refirindose a la lectura
y escritura, que el proceso de construccin de significado es crtico para el desarrollo de los procesos
de pensamiento, ya que cuando se escribe y se
lee, se piensa. Y cuando se piensa se desarrolla la
habilidad crtica del sujeto y su capacidad intelectual
se afianza y alcanza un desarrollo elevado dentro de
determinadas comunidades. Lo anterior lo hacemos
extensivo no slo al discurso ledo o escrito sino
tambin al hablado, siendo esto vlido tanto para
individuos como para el equipo de trabajo.
Finalmente, el sentido en esta acepcin de significado provee la razn fundamental del esfuerzo
colectivo, ya que ha emergido desde lo que cada
uno considera importante o significativo. Es fuente
de energa e inspiracin emocional para cada uno
de los miembros y para el equipo en su conjunto.
Lo ms desmotivante que le puede acontecer a una
persona o a un equipo de trabajo es tener que realizar
una tarea impuesta carente de sentido, ms an si el
equipo de trabajo tiene altas expectativas y motivacin de logro respecto a su trabajo. El concepto de
sentido en su acepcin de significado concilia pues
los intereses individuales y de equipo y hace que el
trabajo cotidiano tenga sentido.
4.1.1.2. El sentido de equipo como direccin
El concepto de sentido en su acepcin de direccin
hace referencia a que toda organizacin cuenta con
un origen y se encamina a la consecucin de unos
objetivos y fines que se ven plasmados en las actividades regulares de los equipos de trabajo y de la
organizacin. Es decir, los equipos de trabajo tienen
una cierta trayectoria y unas expectativas que determinan su orientacin y la direccin que toman sus
acciones en funcin del sentido de las mismas.
El sentido como direccin se relaciona, en parte,
con la dimensin temporal en la cual se sitan los
91
4.1.1. El Sentido de Equipo
92
miembros del equipo de trabajo. Esta dimensin se

extiende entre una experiencia o tiempo pasado, una
experiencia o tiempo presente y unas expectativas
de futuro. Debe entenderse s que esta ligazn
temporal es una cuestin de intensidad, puesto que
el tiempo es una unidad continua dentro del devenir
de la organizacin y del equipo de trabajo.
Toda organizacin y equipo de trabajo tiene una
historia y memoria que conecta con el pasado, y
un proyecto y una visin que conecta con el futuro.
Por tanto, podemos decir que los equipos de trabajo
estn constantemente reconstituyendo el pasado
para darle sentido al presente y proyectarse hacia
el futuro.
As, la perspectiva temporal cambia continuamente
segn la situacin, sin embargo, tenemos una tendencia a orientarnos hacia uno de los polos de esta
dimensin temporal lo que no significa que el resto
de la dimensin quede excluida de nuestro campo
de accin. En este punto, nos parece importante
destacar que en algunos casos el pasado o la estructura cognitiva presente acta como gua de las
modificaciones futuras, sin embargo, en otros casos
el desafo de aprendizaje para el equipo de trabajo
ser precisamente el abandono de los esquemas
pasados. Como nos seala Lewin:
... seguir las experiencias del pasado es una
manera de aprendizaje de la experiencia. Sin
embargo, con frecuencia se debe aprender a
no seguir el mismo procedimiento que se us
anteriormente, y s a dejarse guiar por algo parecido al anlisis terico de la situacin presente
(Lewin, 1938/1978:75).
Esta necesidad de desaprender lo aprendido nos
hace pensar que incluso la orientacin hacia el futuro
debe estar constantemente mirando hacia el pasado,
sin embargo, insistimos en que se trata de una cuestin de intensidad en que una orientacin predomina
sobre la otra. De esta forma, existiran equipos de
trabajo cuyo principal sentido consiste en mantener
las tradiciones y aprender de su experiencia pasada,
por tanto, las distinciones significativas para estos
equipos tienen que ver con distinciones ligadas al
pasado, mientras que en otros la principal preocupacin es proyectarse hacia el futuro, adelantarse
al mismo, poder predecirlo y as aprovechar nuevas

oportunidades. En estos equipos de trabajo la tradicin y la experiencia no juegan un rol tan importante
como lo nuevo y lo desconocido (Senge, 1992).
En resumen, ambas orientaciones (pasado y futuro)
arrancan desde un presente inmediato, sin embargo,
los equipos de trabajo prestan atencin con distinta
intensidad a uno u otro polo lo que determina la
forma y el tipo de distinciones que son incorporadas
en el quehacer del equipo.
Entendemos tambin el sentido en su acepcin de
direccin como la fijacin de objetivos y metas por
parte del equipo. Este, punto ampliamente abordado
en la literatura de equipos de trabajo, nos parece
central y de ah que forma parte de la definicin
misma de trabajo en equipo.
El contar con metas claras y compartidas ayuda
al equipo a mantener su foco en la obtencin de
resultados. Los pequeos triunfos y logros, estimulan el logro de mayores triunfos por parte del
equipo. Sin embargo, muchos equipos de trabajo
no se dan el tiempo para valorar y celebrar estos
pequeos triunfos dado que la excesiva accin
anula la capacidad de reflexin y valoracin en torno
a lo obtenido.
Finalmente, estimamos que el tener metas claras y
una alta motivacin de logro no es suficiente para
el mantenimiento del espritu de trabajo en equipo.
Es importante que estas metas, sin dejar de ser
un desafo, sean realistas. El propsito comn
que emprenda un equipo debe estar basado en un
anlisis peridico del entorno interno y externo a la
organizacin; pero adems, debe estar basado en
un anlisis de sus competencias de manera que las
metas no solo sean claras sino que adems sean
alcanzables.
4.1.1.3. El sentido de equipo como sentimiento
El concepto de sentido en su acepcin de sentimiento se refiere a que la organizacin no es algo neutro
para las personas y los equipos de trabajo que la
conforman, por el contrario, en toda organizacin se
establecen vnculos no slo de carcter contractual
sino psicolgico (Chiavenato, 2002; Robbins, 1997;
Garca-Prieto, Bellard, y Schneider, (2003) sealan

que usualmente los equipos se caracterizan de
acuerdo a categoras previas establecidas para sus
miembros (profesin, origen, cargo, etc.). Sin embargo, para estos autores la diversidad es un aspecto
subjetivo que tiene que ver con la experiencia social
y los aspectos emocionales y afectivos con los que
los miembros del equipo se sienten identificados.
As, estos autores plantean un modelo dinmico para
entender la diversidad, el conflicto y la emocin en
los equipos de trabajo. En este modelo se seala
que las emociones en los equipos ocurren cuando
los miembros del equipo son confrontados con tpicos de relevancia individual y colectiva, por lo que la
identidad social y el sentido de pertenencia pueden
variar dependiendo del contexto y del momento.
emocin son aspectos relevantes para entender la

dinmica del trabajo en equipo (Mangham, 1998).
Tanto as que pensamos que todo trabajo en equipo
se hace necesariamente desde la emocin, siendo
los sentimientos y el afecto aspectos importantes
para el funcionamiento ptimo del equipo. El desafo
emprendido al trabajar en equipo implica, a nuestro
juicio, necesariamente riesgo y emocin.
Para Fernndez Dols, Carrera y Oceja (2002), la emocin sera un fenmeno relativamente aislado en el
tiempo (puntual), que sufrimos con independencia
de nuestra voluntad y que se produce con respecto
a un objeto o persona concreta que consideramos
importante. El afecto, por su parte, sera el ncleo
de la emocin y no tendra un carcter cognitivo.
Podemos reflexionar sobre nuestras reacciones
afectivas pero las reacciones afectivas no son
producto de una reflexin ni podemos cambiarlas
mediante la reflexin (Fernndez Dols, Carrera y
Oceja, 2002:236).
La forma y la intensidad a la hora de vivir los afectos y

la emocin diferir entre los miembros de un equipo
de trabajo, dado que cada persona tiene identidad
con mltiples grupos (gnero, profesin, nacionalidad, ideologa, etc.) y todos ellos eventualmente se
pueden hacer presente con ms o menos fuerza
dependiendo del tpico que se trate (Garca-Prieto,
Bellard, y Schneider, 2003). Por tanto, el sentido en
su acepcin de sentimiento no es algo definitivo sino
que est presente y se modifica constantemente en
el hacer y en el abordaje de los temas relevantes
para el equipo. De esta forma, la diversidad de un
equipo de trabajo no es algo que se pueda establecer
a priori, sino que es en el hacer cotidiano donde se
irn haciendo presentes la homogeneidad o heterogeneidad del grupo respecto a los temas tratados.
El papel de las emociones (ansiedad, miedo, ira, etc.)

en la conducta social ha saltado a primer plano tras el
xito del concepto de inteligencia emocional. Daniel
Goleman (1997) ha popularizado este concepto que
se referira a la capacidad para regular y comprender
las emociones, as como las motivaciones y tendencias de accin que se derivan de ellas. La inteligencia
emocional sera, entre otras cosas, la capacidad de
las personas para superar situaciones de ansiedad o
la que nos capacita para comprender ms fcilmente
las emociones de los dems y empatizar con ellos
(Fernndez Dols, Carrera y Oceja, 2002). La inteligencia emocional aplicada a la empresa (Goleman, 1999)
y en particular al trabajo en equipo supone situar lo
emocional y lo afectivo en el centro de la mirada de
las organizaciones.
Por otro lado, el sentido en su acepcin de sentimiento hace referencia a la pasin por el saber, el crear,
el lograr el desafo propuesto. En este sentido, el
conocimiento personal contiene emocin, pasin y,
por tanto, es subjetivo (Polanyi, 1962:134). Estos
elementos que Polanyi menciona respecto al conocimiento personal estimamos que tambin son
vlidos para los equipos de trabajo y, particularmente,
para realizar un trabajo en equipo. La pasin y la
En el marco de la inteligencia emocional en las

empresas, la forma como las personas se sienten
tiene una influencia muy importante en su comportamiento laboral. Contrariamente a lo que se
piensa, las emociones son un factor preponderante en el mundo laboral (Goleman, 1999: 223).
Las emociones proporcionan informacin valiosa
sobre uno mismo, sobre otras personas y sobre
determinadas situaciones. Atender a la informacin
93
Schein, 1994). Existe pues un aspecto afectivo que

condiciona y est presente en las decisiones y acciones que se toman y emprenden en toda organizacin
y equipo de trabajo.
94
que proporciona las emociones permite modificar

conductas y pensamientos con el fin de transformar
las situaciones (Provoste y Quezada, 2002).
Este aspecto del sentido ligado a lo emocional y
afectivo, ms la construccin del significado y el
consenso respecto a los objetivos y metas a alcanzar, constituiran el primer eje del modelo de trabajo
en equipo.
4.1.2. Las competencias necesarias para el
trabajo de equipo
El contexto organizacional descrito en la primera
parte de este libro, ha llevado a que se formule una
concepcin diferente de la administracin de los
recursos humanos, donde se espera que el individuo
sea capaz de incorporar y aportar sus conocimientos
y habilidades al proceso de produccin. Es en este
contexto donde nace el modelo de competencias, el
cual pretende descubrir cules son las habilidades,
conocimientos o aptitudes, demostrables, que llevan
al logro exitoso de los objetivos de la organizacin
(Fernndez, Cubeiro, y Dalziel, 1996).
El modelo de competencias tiene un nfasis en
lo individual, es decir, ha investigado las competencias individuales, restndole importancia a las
competencias propias de los equipos de trabajo. La
capacidad de trabajar en equipo es vista como una
competencia ms, y no se ha indagado mayormente
en la influencia que puedan tener las interacciones
en las competencias exhibidas individualmente en
un equipo de trabajo.
Goleman (1999), por ejemplo, en el marco ya visto
de la inteligencia emocional menciona las habilidades
con que cuenta una persona para trabajar en equipo.
Entendiendo por estas la capacidad de crear sinergia grupal para alcanzar las metas colectivas. Las
personas dotadas de esta aptitud, segn Goleman
(1999), impulsan a todos los miembros hacia una participacin activa y entusiasta, fortalecen la identidad
de equipo, el espritu de cuerpo y el compromiso,
compartiendo los mritos del equipo.
Arvalo y Polgatti (2004) sealan por su parte que
las competencias son las capacidades aplicadas de
manera real en el trabajo para lograr un(os) objetivo(s)
en un contexto en particular. Por capacidades aplicadas se entienden, los conocimientos, habilidades,

destrezas, saberes y atributos que se pongan en
prctica en el trabajo, o bien que sean posedos
potencialmente por el individuo, indicando con ello
que podran ser puestos en la prctica por medio de
la formacin, la capacitacin o bien la autogestin.
Al decir de manera real, se entiende que las competencias deben ser de algn modo observables en
el contexto real en que se presentan, abocndose
al logro de objetivos en un contexto organizacional
determinado.
El modelo de competencias ha trado numerosos
cambios en la concepcin de la gestin de los
RR.HH., y por ende tambin en la forma de administrarlos. El primero hace referencia al cambio
de foco de atencin desde la calificacin hacia la
competencia. La calificacin es entendida como la
capacidad potencial para realizar las tareas correspondientes a una actividad o puesto; en cambio la
competencia es entendida como la capacidad real
para lograr un objetivo o resultado en un contexto
dado (Leonard, 1996, citado en Fernndez, Cubeiro,
y Dalziel, 1996).
Un segundo cambio se refiere a que si bien generalmente la gestin de RR.HH. se centraba en determinar las calificaciones necesarias para desarrollar
un puesto de trabajo, el modelo de competencias
propone que lo importante es desarrollar capacidades, habilidades y conocimientos necesarios para
lograr un objetivo en un contexto determinado. Aqu
la referencia no es el puesto de trabajo, sino el trabajador trabajando. Este factor dinmico transfiere
la atencin desde las tareas hacia los resultados,
aumentando la flexibilidad de las funciones y estableciendo una meta a lograr.
El tercer cambio que propone este modelo es buscar
coordinar los objetivos de los diferentes papeles o
roles (ya no puestos de trabajo) que deben realizarse
en una organizacin para as lograr en conjunto los
objetivos organizacionales. As se deja de lado la
postura atomicista que pona su atencin en tareas
disgregadas, para centrarla ahora en los resultados
y en las funciones necesarias para lograrlos (Hooghiemstra, 1996, citado en Fernndez, Cubeiro, y
Dalziel, 1996).
riales, tcnicos, profesionales, de ventas de servicios

y de direccin. Estas competencias genricas se
organizan en seis grupos principales:
Las competencias, responderan a la estrategia de

una organizacin determinada, y por lo tanto, deben
entenderse en ese contexto. Para Rubio, Bustillo
y Mamolar (2002) estas competencias se pueden
agrupar en cinco dominios, que coinciden bastantes
con las habilidades directivas sugeridas por Gosling
y Mintzberg (2003):
2. Preocupacin por el orden y la calidad: preocupacin por disminuir la incertidumbre mediante

controles y comprobaciones, y el establecimiento de unos sistemas claros y ordenados.
1. Dominio de uno mismo: relacionadas con el

aspecto intrapersonal (adaptacin y flexibilidad,
autoaprendizaje, autonoma, autocontrol y estabilidad emocional, confianza y seguridad en s
mismo, resistencia a la adversidad).
4. Bsqueda de informacin: curiosidad o deseo por

obtener informacin amplia y tambin concreta
para llegar al fondo de los asuntos.
2. Dominio de las relaciones con los dems:

relacionadas con el aspecto interpersonal (comunicacin, establecimiento de relaciones, impacto
e influencia, negociacin, trabajo en equipo).
5. Sensibilidad interpersonal: capacidad para

escuchar adecuadamente y para comprender
y responder a pensamientos, sentimientos o
intereses de los dems, sin que stos hayan sido
expresados o se expresen slo parcialmente.
3. Dominio del trabajo, actividades y tareas:

aspectos de solucin de problemas (iniciativa,
innovacin y creatividad, orientacin al logro,
pensamiento analtico, toma de decisiones).
4. Dominio del entorno: aspectos relacionados
con el desarrollo y cambio organizacional (visin,
adaptacin y flexibilidad, identificacin con la
empresa, orientacin al cliente, conocimiento
de la empresa, disponibilidad).
5. Dominio de la gestin de una unidad/empresa: aspecto gerencial (coordinacin, empowerment, desarrollo de personas, liderazgo,
planificacin, organizacin).
Desde la prctica en consultora organizacional, la
consultora Hay Group (1996) ha desarrollado y definido a travs de aos de investigacin veinte competencias genricas que se repiten frecuentemente en
distintos puestos, y que parecen ser la causa de un
desempeo superior en una serie de roles empresa-
Competencias de logro y accin

1. Motivacin por el Logro: preocupacin por trabajar bien o por competir para superar un estndar
de excelencia.
3. Iniciativa: predisposicin para emprender acciones, mejorar resultados o crear oportunidades.
Competencias de ayuda y servicio
6. Orientacin al servicio al cliente (interno y externo): deseo de ayudar o servir a los dems a
base de averiguar sus necesidades y despus
satisfacerlas.
Competencias de influencia
7. Impacto e influencia: deseo de producir un impacto o efecto determinado sobre los dems,
persuadirlos, convencerlos, influir en ellos o
impresionarlos, con el fin de lograr que sigan un
plan o una lnea de accin.
8. Conocimiento Organizativo: capacidad de comprender y utilizar la dinmica existente dentro de
las organizaciones.
9. Construccin de relaciones: capacidad para crear
y mantener contactos amistosos con personas
que son o sern tiles para alcanzar las metas
relacionadas con el trabajo.
95
Rubio, Bustillo y Mamolar (2002) plantean que la

gestin de recursos humanos se convierte en estratgica, ya que el proceso de la gestin de recursos
humanos se vuelve coherente con la estrategia
organizacional. Para estos autores es la estrategia
organizacional quien dicta los objetivos del puesto en
que se debe desarrollar el trabajador y, por tanto, las
competencias necesarias para que esto ocurra.
96
Competencias gerenciales
10. Desarrollo de personas: capacidad para emprender acciones eficaces para mejorar el talento y las capacidades
de los dems.
11. Direccin de personas: capacidad de comunicar a los
dems lo que es necesario hacer y lograr que cumplan
los deseos de uno, teniendo en mente el bien de la
organizacin a largo plazo.
12. Trabajo en equipo y cooperacin: capacidad de trabajar
y hacer que los dems trabajen, colaborando unos con
otros.
13. Liderazgo: capacidad de desempear el rol de lder de
grupo o equipo.
Competencias Cognitivas
14. Pensamiento analtico: capacidad de comprender las
situaciones y resolver los problemas, a base de separar
sus partes constituyentes y meditar sobre ellas de una
forma lgica y sistemtica.
15. Pensamiento conceptual: capacidad para identificar los
modelos o conexiones entre situaciones y de identificar
aspectos claves o subyacentes en asuntos complejos.
16. Conocimiento y experiencia: capacidad de utilizar y
ampliar el conocimiento tcnico o de conseguir que los
dems adquieran conocimientos relacionados con el
trabajo.
Competencias de Eficacia Personal
17. Autocontrol: capacidad de mantener el control de uno
mismo en situaciones estresantes o que provocan
fuertes emociones.
18. Confianza en s mismo: creencia en la capacidad de uno
mismo para elegir el enfoque adecuado para una tarea
y llevarla a cabo especialmente en situaciones difciles
que suponen un reto.
19. Comportamiento ante fracasos: capacidad para justificar
o explicar los problemas surgidos, los fracasos o los
acontecimientos negativos.
20. Compromiso con la organizacin: capacidad y deseo de
orientar su comportamiento en la direccin indicada por
las necesidades, prioridades y objetivos de la organizacin.
Sin embargo tal y como nos sealan Arvalo y Polgatti (2004), la mirada del modelo de
competencias contina centrndose en el
individuo, e ignora cualquier tipo de influencia que pudieran tener las otras personas
en el desempeo laboral de l. Si bien se
busca coordinar los objetivos de diferentes
roles dentro de una misma organizacin,
esta coordinacin se entiende como una
adicin de elementos separados, siendo
que la interaccin es una influencia constante y mutua entre los elementos.
Entre muchas de las competencias individuales anteriormente vistas se menciona
como una ms la capacidad o habilidad
para trabajar en equipo. De hecho en
muchas evaluaciones de desempeo
este elemento aparece como uno de los
aspectos a ser evaluados, sin embargo,
esta capacidad aparece definida de forma
difusa y no se tiene una idea clara si las
competencias individuales son similares
a las requeridas para trabajar en equipo.
El estudio de caso que presentaremos en
el siguiente captulo tiene como principal
objetivo averiguar si las interacciones
que se presentan dentro de un equipo
de trabajo, potencian las competencias
que los miembros del equipo muestran
individualmente.
As todo, nos parece que el modelo de
competencias es un aporte valioso para
entender el trabajo en equipo, ms aun
si se puede ahondar en cuales son las
competencias especficas que se ponen
en juego en el trabajo en equipo y como
estas se relacionan con la sinergia que
suele producirse en stos.
productos, costos / tiempo, etc. (Snchez, Fernndez

Ros y Garrido, 1995).
El logro de los objetivos y los esfuerzos por aumentar la eficacia han sido elementos centrales en la
propia definicin tanto de los equipos de trabajo
como de la organizacin. Taylor con su teora de la
administracin cientfica, Weber con su modelo de
burocracia organizacional y Barnard con sus investigaciones sobre las funciones del ejecutivo, implcita
y/o explcitamente buscaban optimizar las acciones
de la organizacin con el fin de alcanzar los objetivos
propuestos. Concretamente, Barnard (1938) seala
que el grado de cumplimiento de los objetivos de la
organizacin indica el grado de eficacia de la misma.
Para este autor la eficacia organizacional puede ser
medida en base a criterios objetivos que daran cuenta del logro o no de los objetivos propuestos.
Por su parte, el concepto de eficacia concierne al

grado en el cual se logran los objetivos, basndose
en la relacin outputs obtenidos y output deseados
(Menguzzato y Renau, 1991:76). La eficacia dice
relacin con el logro o no de los objetivos organizacionales, independientemente de la forma en que estos
se logren (eficiencia). De esta forma, una empresa
puede ser muy eficiente en la fabricacin de sus
productos pero nada eficaz en su venta, por contra,
una empresa puede ser muy eficaz en la venta de sus
productos y nada eficiente en su fabricacin (como
sucede con algunas empresas monoplicas).
A pesar de esta tradicin en el estudio de la eficacia

organizacional, hasta la fecha el mayor problema
de la definicin conceptual y de la operativizacin
de esta variable radica, por un lado, en la falta de
acuerdo respecto a cul es el mejor conjunto de
criterios para su evaluacin (Cameron, 1984) y, por
otro, en saber si realmente podemos hablar de un
concepto de eficacia o si por el contrario, se trata
ms bien de un constructo terico multidimensional difcil de conceptualizar dada la infinidad de
aproximaciones posibles (Cameron, 1984; Quinn y
Rohrbaugh, 1983).
Un primer problema con que nos encontramos en
las definiciones es la falta de claridad y diferenciacin respecto de los conceptos de eficiencia,
eficacia y efectividad lo que dificulta la evaluacin
de los resultados en los equipos de trabajo y en la
organizacin.
En general, existe acuerdo en que la eficiencia
dice relacin bsicamente con la forma en que se
logran los objetivos, basndose en la relacin inputs
utilizados y los outputs obtenidos (Menguzzato y
Renau, 1991:76). La eficiencia, para la mayora de
los autores, es el cociente entre los resultados
obtenidos y los insumos utilizados para la obtencin
de dichos resultados; siendo algunos indicadores
de eficiencia la relacin costos / beneficios, costos /
En cuanto al concepto de efectividad, ste generalmente ha sido utilizado como sinnimo de eficacia,
especialmente en los pases anglosajones en que
se utiliza el trmino organizational effectiveness
(Veciana, 1981). Sin embargo, algunos autores,
utilizan el concepto de efectividad englobando la
eficiencia (forma en que se logran los objetivos) y
la eficacia (logro de los objetivos). As, por ejemplo,
Katz y Kahn han definido la efectividad organizacional
como el grado en que aumentan todas las formas
de recuperacin energtica de la organizacin, lo
cual queda determinado por una combinacin de la
eficiencia de la organizacin como sistema y su xito
en obtener, en condiciones ventajosas, los insumos
que necesita (Katz y Kahn, 1977:185).
Respecto a los criterios utilizados para la evaluacin
de la eficacia organizacional, Hrebiniak (1978:325 cf.
Sanchez, 1992) seala que, hay poco acuerdo sobre
cules son los criterios relevantes y generalizables
de eficacia y cmo deben medirse. En una revisin
de las investigaciones empricas realizadas en este
campo, Campbell (1977) identific treinta criterios de
eficacia frecuentemente utilizados entre los que se
encontraban la productividad, la satisfaccin laboral,
la rentabilidad y la rotacin del personal. Estos criterios pueden ser igualmente vlidos para la evaluacin
de la eficacia en los equipos de trabajo.
Steers (1975) en una revisin de 17 modelos multivariables utilizados por distintos investigadores,
llega a la conclusin de que la variedad de criterios
utilizados en la evaluacin de la efectividad organi-
97
4.1.3. La evaluacin de la eficacia en los

equipos de trabajo
98
zacional es resultado de los diferentes marcos de

referencia adoptados por los investigadores. Como
se puede apreciar en la Tabla 4.1, los criterios de
evaluacin de la eficacia organizacional utilizados
por los diferentes modelos apuntan principalmente
a contemplar la adaptabilidad y flexibilidad de la organizacin, su productividad, el nivel de satisfaccin
de sus empleados, los ndices de rentabilidad y la
capacidad de la organizacin para la adquisicin de
recursos escasos. Estos criterios, algunos de ellos
cuestionables, abarcan mbitos tan variados como
la rentabilidad, que es un indicador netamente econmico, y la satisfaccin laboral, que es un indicador
ms bien social.
Esta disparidad de criterios no es algo que deba sorprendernos, de hecho, las investigaciones demuestran que los criterios de eficacia varan segn el ciclo
de vida de la organizacin (Quinn y Cameron, 1983),
entre y dentro de un sector empresarial (Hannan
y Freeman, 1977), e incluso, dentro de una misma

organizacin (Quinn y Rohrbaugh, 1983).
En conclusin, la diversidad de criterios apuntada
por Steers (1975) da cuenta de la multivariabilidad
del concepto de eficacia, por lo que cualquier opcin
por uno de ellos implica necesariamente una reduccin de la complejidad del constructo de eficacia. A
este respecto, Gibson, Ivancevich y Donnely (1983)
indican que en la evaluacin de la eficacia se han de
utilizar criterios a corto plazo (produccin, eficiencia y
satisfaccin), a medio plazo (adaptacin y progreso)
y a largo plazo (supervivencia).
Coincidimos pues con Zammuto (1982:26 cf. Snchez 1992), al sealar que la confusin tanto conceptual como operacional de la eficacia organizacional
se debe a que no hay un criterio universal o grupos
de criterios que puedan ser utilizados para evaluar
la eficacia en la organizaciones. De hecho, los distintos criterios utilizados reflejan por un lado, lo que
Tabla 4.1
Criterios de evaluacin de la eficacia organizacional (Steers, 1975).
CRITERIOS DE EVALUACIN
VECES MENCIONADO
Adaptabilidad-flexibilidad
10
Productividad
Satisfaccin
Rentabilidad
Adquisicin de recursos
Ausencia de tensin
Control del entorno
Desarrollo
Eficiencia
Retencin de empleados
Crecimiento
Integracin
Comunicaciones abiertas
Supervivencia
Otros
Diversos son los modelos que dan cuenta de la eficacia en las organizaciones, los criterios que deben
utilizarse y las circunstancias en que es aconsejable
la utilizacin de cada uno de ellos. A nosotros en
particular, nos interesar revisar el modelo de componentes estratgicos, el modelo de sistemas, el
modelo de procesos y el modelo de valores opuestos, dado que estos son los que a nuestro juicio ms
nos aportan para entender la eficacia tanto de los
equipos de trabajo como de la organizacin.
Para el modelo de componentes estratgicos, las
organizaciones estn conformadas por una serie
de grupos, equipos o crculos de influencia, cada
uno de estos componentes evala la actividad (o
actividades) de la organizacin en trminos de sus
propios intereses. Desde el punto de vista de este
modelo, una organizacin es efectiva cuando satisface las demandas y expectativas de sus componentes
(Pfeffer y Salancik, 1978; Zammuto, 1982; Robbins,
1990), entendiendo por componentes aquellos
individuos, grupos o equipos de trabajo que tienen
una importancia vital para la organizacin. De esta
forma, los equipos de trabajo ayudan a identificar las
oportunidades y amenazas del entorno, se encargan
de procesar informacin, de elaborar propuestas de
adaptacin al entorno, de llevarlas a la prctica y de
cambiarlas en caso de no dar los resultados deseados. Todas estas acciones las realiza cada equipo
de trabajo en funcin de sus respectivos intereses,
debiendo negociar con el resto de los grupos o
equipos de trabajo (componentes estratgicos) un
acuerdo respecto a los objetivos e intereses de la
organizacin en su conjunto.
Las anteriores matizaciones, introducidas por el
modelo de componentes mltiples o componentes
estratgicos, nos conducen a un enfoque ms bien
descriptivo en donde la organizacin o los equipos
de trabajo son evaluados de acuerdo a sus propios
criterios y no a los prescritos por un agente externo.
Estos criterios pueden y deben variar debido a las influencias de los distintos grupos o equipos de trabajo
con poder al interior y exterior de la organizacin.

En el caso del modelo de los componentes estratgicos, el problema est en determinar cules son
los grupos influyentes dentro de la organizacin y
fuera de ella (ej. accionistas), y cmo es el proceso
de negociacin que da lugar al establecimiento de
objetivos. Por esta razn, Cameron (1984) nos seala
que el modelo de componentes estratgicos es
adecuado cuando los componentes son factibles de
ser identificados y tienen una poderosa influencia
en la organizacin.
En el modelo de sistemas se incluyen criterios que
reflejan la capacidad de la organizacin para mantenerse internamente como sistema social como
otros referidos a la capacidad de la organizacin para
interaccionar eficazmente con el entorno. El criterio
de la consecucin de los objetivos de la organizacin,
se incluye como un elemento ms del conjunto de
criterios que se deben tener en cuenta a la hora de
evaluar la eficacia organizacional.
La eficacia, dentro de este modelo, es entendida
como el grado de funcionamiento ptimo del sistema. Los elementos que, segn Georgopoulus y
Tannenbaum (1957), daran cuenta de este buen
funcionamiento seran: adaptacin, asignacin de
recursos, coordinacin, integracin, esfuerzo, output
y mantenimiento.
El problema radica entonces en determinar cules
son los criterios o la combinacin de criterios que deberan utilizarse para definir y medir la eficacia tanto
de la organizacin como de los equipos de trabajo
(Veciana, 1981). Un aporte interesante en este sentido es el realizado por Yuchman y Seashore (1967),
quienes definen la eficacia de una organizacin en
trminos de su posicin negociadora (bargaining
position), la cual es entendida como la habilidad de
la organizacin para explotar su entorno, ya sea en
trminos absolutos o relativos, con el fin de lograr
adquirir recursos escasos y valiosos.
Este concepto de posicin negociadora implica, segn estos autores, la exclusin de cualquier objetivo
especfico como criterio ltimo de eficacia dado que
cumplir bien ciertas funciones no garantiza la supervivencia de la organizacin. Lo anterior ha llevado a
99
hemos venido sealando respecto a la dificultad de

homogeneizar lo organizacional y, por otro, el inters
tanto del evaluador como de los miembros y grupos
con poder dentro de la organizacin.
100
definir la eficacia de una organizacin en trminos

genricos tales como la capacidad de adaptarse a
los cambios del entorno (Veciana, 1981:135), lo cual
puede ser perfectamente aplicado para la evaluacin
de la eficacia de los equipos de trabajo.
El modelo de procesos no es ms que un intento
de integrar los dos modelos anteriores, haciendo
especial hincapi en los procesos que condicionan
la eficacia organizacional. La idea de centrarse en los
procesos tiene sus races en el enfoque del desarrollo del recurso humano (Argyris, 1962; Beckhard
y Harris, 1977; Likert, 1967) as como en el enfoque
del desarrollo organizacional (Bennis, 1969; Schein,
1969). Steers (1977), principal representante de este
modelo, seala que la mejor manera de analizar
la eficacia de las organizaciones es a travs de la
consideracin conjunta de tres aspectos relacionados entre s, a saber: la nocin de optimizacin de
objetivos, una perspectiva de sistema, y el estudio
del comportamiento humano en la organizacin. De
esta forma, para el modelo de procesos, el elemento
humano y el comportamiento organizacional son
dos factores relevantes a la hora de entender el
funcionamiento de un sistema y la eficacia de ste
en el logro de sus objetivos.

Finalmente, el modelo de valores opuestos, parte
del supuesto de que no existe un criterio nico
o mejor a la hora de evaluar la eficacia organizacional y de los equipos de trabajo. Segn Quinn
y Rohrbaugh (1988), los modelos anteriormente
expuestos pueden integrarse en un nico modelo
de eficacia organizacional, que recoja todos aquellos
elementos comunes o criterios constituyendo lo que
ellos denominan un modelo espacial de efectividad
organizacional (Figura 4.2).
Para generar este modelo espacial se consideraron
los 30 criterios de eficacia organizacional recogidos
por Campbell (1977), agrupndolos (mediante la
utilizacin de jueces expertos) en tres dimensiones:
interno/externo, flexibilidad/control y medios/fines.
La combinacin de estos tres ejes o dimensiones,
da lugar a un espacio tridimensional que nos permite identificar cuatro modelos bsicos de eficacia
organizacional, a saber: el modelo de relaciones
humanas, el modelo de sistema abierto, el modelo
de objetivos racionales y el modelo de procesos
internos (Figura 4.2).
Figura 4.2. Modelo espacial de efectividad organizacional.
ciclo de vida en el que se encuentre la organizacin

o el equipo de trabajo. En sus inicios tanto los
equipos de trabajo como la organizacin prestaran
especial atencin en la innovacin, la creatividad
y la adquisicin de recursos, mientras que en una
fase de madurez la estabilidad, la eficiencia de la
produccin, las normas y procedimientos, seran los
valores centrales.
El modelo de sistema abierto subraya los criterios

de flexibilidad y preparacin (como medios) y la habilidad en la adquisicin de recursos, crecimiento y
desarrollo (como fines). La principal funcin de este
modelo es la adaptacin de la organizacin y de los
equipos de trabajo a las demandas del entorno, lo
que implica la adquisicin de recursos escasos, la
adaptacin a los cambios externos y la satisfaccin
de los componentes estratgicos.
Por otro lado, en trminos generales, para lograr la

supervivencia y el desarrollo tanto de los equipos de
trabajo como de la organizacin se necesita desarrollar correctamente las cuatro funciones (adaptacin,
logro de objetivos, recursos humanos e integracin),
contempladas por los diferentes modelos; el ignorar
cualquiera de ellas o el poner todo el nfasis en una
sola puede resultar mortal para la organizacin en
su conjunto.
El modelo de objetivos racionales se centra en la

existencia de planes especficos (como medios) y en
la productividad y en la eficiencia (como fines) como
criterios para evidenciar la eficacia organizacional
y, por ende, de los equipos de trabajo. La principal
funcin de este modelo es la consecucin de los
objetivos previamente planteados.
A la hora de realizar una valoracin crtica del modelo

propuesto por Quinn y Rohrbaugh (1988), lo primero
que cabe preguntarse es si realmente la organizacin
y los equipos de trabajo que en ella operan, persiguen valores opuestos o si por el contrario todos
ellos son valores complementarios, no necesariamente opuestos, que en su conjunto dan cuenta de
la eficacia. A pesar de esta duda de carcter terico
y prctico, el modelo nos parece valioso dado que
permite una fcil operativizacin de los distintos
aspectos que estaran constituyendo la eficacia
tanto del equipo de trabajo como de la organizacin.
Asimismo, nos parece importante la distincin que
nos ofrece el modelo respecto a los medios y los
fines, aunque esta diferenciacin no siempre es del
todo clara (como sucede con la estabilidad como fin
y el flujo adecuado de la informacin como medio).
Finalmente, el modelo de procesos internos enfatiza

en la evaluacin de la eficacia organizacional y de los
equipos de trabajo en los aspectos relacionados con
el control de las personas y los procesos, subrayando
el papel de la comunicacin y el flujo adecuado de la
informacin (como medios), y la estabilidad (como
fin). La principal funcin de este modelo es la integracin y el control de personas y procesos.
Como se puede apreciar, cada modelo representa
un grupo particular de valores opuestos a los de otro
modelo. As, el modelo de relaciones humanas que
subraya la flexibilidad y las personas, contrasta con
el modelo de objetivos racionales que se centra en el
control o estabilidad. El modelo de sistema abierto,
definido por la adaptacin y la flexibilidad, tiene su
polo opuesto en el modelo de procesos internos
centrado en el control de personas y procesos.
Las investigaciones realizadas por Quinn y Cameron
(1983) sugieren que cada uno de estos modelos
recibe una importancia particular dependiendo del
Un aspecto no contemplado por el modelo es el

papel que juega la estructura de poder y, por ende,
los componentes estratgicos, en la fijacin de los
criterios o modelos utilizados para la evaluacin de
la eficacia organizacional. Incorporar la perspectiva
de los componentes estratgicos en el anlisis
es un requisito fundamental, ya que nos permite
comprender la dinmica interna de los equipos de
trabajo y de la organizacin; y la forma en que se
resuelve el problema de los valores opuestos, sin
que esto suponga una ineficacia de la organizacin
(Cameron, 1984).
101
El modelo de relaciones humanas subraya los criterios de flexibilidad, personas, cohesin y moral
(como medios) y el desarrollo de recursos humanos
(como fines). La principal funcin de este modelo es
el desarrollo del recurso humano dado que la eficacia organizacional se relaciona directamente con la
satisfaccin o moral de los individuos y equipos de
trabajo que conforman la organizacin.
102
Por ltimo, nos parecen valiosas las investigaciones

realizadas por Quinn y Cameron (1983), en orden de
diferenciar el nfasis en cada uno de los modelos
segn el ciclo de vida de los equipos de trabajo y la
organizacin. En nuestro caso, en investigaciones
previas (Ahumada, 1998) hemos distinguido tres
tipos de eficacia que estn presentes con distinta
intensidad en las organizaciones; nos referimos a
una eficacia social, una eficacia organizativa y una
eficacia en el logro de los resultados.
La evaluacin de estos tres tipos de eficacia (social,
organizativa y de resultados), nos parece adecuada,
especialmente cuando la organizacin quiere enfatizar diferentes aspectos de forma simultnea. En
el cuestionario del Anexo 2 podemos ver ms en
detalles los aspectos que corresponderan a estos
tres tipos de eficacia.
En resumen, cada modelo supone una estrategia til
para explicar y analizar la eficacia tanto del equipo
de trabajo como de la organizacin. Sin embargo,
se debe tener presente que los criterios de eficacia
varan segn el perodo evolutivo en el cual se encuentre el equipo de trabajo y la organizacin, por
lo que se debe ser cauto a la hora de optar por uno
u otro modelo. Lo anterior nos lleva a plantear que
la evaluacin de la eficacia de los equipos de trabajo
debe realizarse en base a criterios consensuados al
interior del equipo y entre ste y los otros equipos
de trabajo de la organizacin.
Los criterios de eficacia que se desean evaluar dan
cuenta de los valores que gobiernan la organizacin,
y tal y como lo sealbamos al hablar de las recompensas, estos deben surgir de un proceso de negociacin entre los distintos agentes organizacionales.
Por otro lado, no debemos perder de vista que toda
organizacin cumple un rol social y quiralo o no
ser evaluada por dicho rol. Finalmente, los criterios
que el equipo se establezca para evaluar su eficacia
deben ser coherentes con los otros equipos dentro
de la organizacin, el no perder esta visin sistmica
probablemente es el criterio ms importante para
evaluar la eficacia de los equipos de trabajo.
A la hora de proponer un instrumento que nos

permita la evaluacin de los equipos de trabajo utilizaremos las dimensiones anteriormente descritas
para caracterizar a los equipos de trabajo, a saber:
sentido, competencias y eficacia. En el Anexo 2 se
encuentra el Cuestionario de evaluacin de equipos de trabajo el cual se basa en los trabajos de
Campbell (1977), Snchez (1992) y Ahumada, (1998).

Este cuestionario ha sido adaptado del cuestionario
APRENDO de Ahumada, Prudant y Fernndez Ros
(1998) y contempla las dimensiones, sintetizadas
en la Tabla 4.2. Todas las variables all enunciadas as
como los tems correspondientes a cada una de ellas
aparecen recogidos ntegramente en el cuestionario
del Anexo 2.
Tabla 4.2
Variables utilizadas e tems del cuestionario correspondientes a equipos de trabajo
ITEMS
VARIABLES
DEFINICIN
RESPONSABILIDAD

Grado en que el equipo de trabajo se siente comprometido

1A-1B-1C-1D-1E
con las tareas y acciones concretas orientadas al
2A- 2B-3B-3C
logro de los planes, metas y propsitos acordados.
CONFIANZA
Grado en que los miembros del equipo de trabajo creen

en la integridad, la personalidad y la capacidad de los dems.

3A-3B-3C-3D
4A-4B-4C-4D
5A-5B-5C-5D-5E
SENTIDO
Grado en que las nuevas distinciones e ideas caen dentro

del foco de atencin y de intencin del equipo de trabajo.

Comprende tanto la direccin como el afecto y el significado.

COMPETENCIA
Grado en que el equipo de trabajo posee los conocimientos,

habilidades, destrezas y atributos que le permiten el logro

de los objetivos propuestos.

6A-6B-6C-6D
7A-7B-7C-7D
8A-8B-8C-8D
9A-9B-9C-9D
10A-10B-10C-10D
11A-11B-11C-11D
12A-12B-12C-12D
EFICACIA SOCIAL

Grado en que el equipo de trabajo prioriza objetivos

relacionados con el desarrollo de las personas
que conforman el equipo.
13E-14A-14B-14D14E-15A-15E16C-17C
EFICACIA ORGANIZATIVA

Grado en que el equipo de trabajo prioriza objetivos

relacionados con el correcto funcionamiento
14C-15B-15C-15D15F-16A-16B-16D17A-17B
EFICACIA DE RESULTADOS Grado en que el equipo de trabajo prioriza objetivos

relacionados con el logro de resultados y con la productividad

del equipo y de sus miembros.
13A-13B-13C-13D15G-18A-18B-18C18D-18E
103
4.2. Cuestionario de evaluacin de equipos de

trabajo
104
CAPTULO V
ESTUDIO DE CASO
Ahumada, Arvalo
y Polgatti*
* Este Captulo est basado en la tesis para optar al ttulo de

Licenciado en Psicologa y el ttulo de Psiclogo, de las alumnas
Nadia Arvalo y Paulina Polgatti. La tesis respectiva, dirigida
por el profesor Luis Ahumada, se encuentra disponible en la
Escuela de Psicologa de la Pontificia Universidad Catlica de
Valparaso con el nombre de: Las interacciones de un Equipo
de Trabajo como aporte al Modelo de Competencias Tradicional:
Estudio de Caso.
105
106
107
En los captulos anteriores hemos resaltado el

creciente inters que han venido mostrando los
investigadores y las personas vinculadas a la teora
y prctica organizacional respecto al papel de los
equipos de trabajo y, en particular, al trabajo en
equipo como factor de competitividad. Sealbamos
asimismo que, a pesar de este inters, exista an
cierto desconocimiento acerca de cmo funcionaba
un equipo de trabajo y de cules eran las competencias necesarias para el trabajo en equipo.
En este captulo propondremos un modelo que nos
permita delimitar mejor estas competencias y su
importancia en los equipos de trabajo. Para ello,
comenzaremos por la descripcin de lo que fue la
realizacin de un estudio exploratorio con el fin de
identificar las principales competencias involucradas
en los equipos de trabajo. Especficamente, describiremos los objetivos del estudio as como la muestra
y metodologa utilizadas. Posteriormente, daremos
cuenta de los resultados obtenidos y de un modelo
de competencias que integra dichos resultados.
La importancia de un mejor conocimiento acerca
de las competencias involucradas en los equipos
de trabajo, radica en que en un entorno turbulento
y cambiante como el actual, las organizaciones
requieren de una adaptacin y de un constante
cambio de sus prcticas y procedimientos que hace

indispensable el trabajo en equipo. Pensamos que
el estudio exploratorio y el modelo de competencias
que describiremos a continuacin nos pueden servir
para comprender mejor este proceso de cambio y
adaptacin as como aquellos factores que facilitan o
entorpecen el desempeo de los equipos de trabajo
en una organizacin.
5.1. Caractersticas del estudio exploratorio
Antes de describir los principales resultados encontrados en el estudio exploratorio y el consiguiente
modelo de competencias de equipos de trabajo
surgido de ste, queremos mencionar los objetivos,
la muestra y la metodologa empleadas en este estudio, el cual se realiz durante los aos 2003 y 2004 en
el marco de una investigacin para optar al ttulo de
Licenciado en Psicologa y el Ttulo de Psiclogo de
las alumnas Nadia Arvalo y Paulina Polgatti. La tesis
respectiva, dirigida por el profesor Luis Ahumada, se
encuentra disponible en la Escuela de Psicologa de
la Pontificia Universidad Catlica de Valparaso con
el nombre de: Las interacciones de un Equipo de
Trabajo como aporte al Modelo de Competencias
Tradicional: Estudio de Caso.
108
5.1.1. Objetivos del estudio exploratorio
El objetivo del estudio exploratorio fue:

Indagar, a travs de la perspectiva de los propios
actores, si las interacciones que se presentan dentro
de su equipo de trabajo, potencian las competencias
que estos muestran individualmente.
Especficamente se intent:
Describir la perspectiva de los propios actores
acerca de las competencias necesarias para
desarrollar su trabajo.
Describir la perspectiva de los propios actores
acerca de la influencia de las interacciones,
dentro del equipo de trabajo, en sus competencias.
Analizar, a partir de los datos obtenidos, si las
interacciones dentro del equipo de trabajo potencian algunas de las competencias presentadas
individualmente por los sujetos.
Estos objetivos, ms que hiptesis a contrastar,
aparecan como preguntas iniciales que guiaron gran
parte del trabajo de construccin de un modelo de
competencias al interior de un equipo de trabajo.
Tngase presente que en este estudio exploratorio
no se pretenda la contrastacin de ningn modelo
(dado el carcter exploratorio del mismo) sino simplemente una descripcin de si las interacciones
que se presentan dentro de un equipo de trabajo,
potencian las competencias que los miembros del
equipo muestran individualmente.
Para ello, se adopt una metodologa de investigacin de carcter cualitativa que pretenda indagar
en torno a las competencias que se dan al interior
de un equipo de trabajo. Dado que la investigacin
se realiz en un equipo de trabajo especfico, y
recabando la perspectiva de los actores de este en
particular, es que la orientacin de esta investigacin
fue holstica y concretizadora, es decir, su inters
se centr en captar en profundidad el contenido de
los significados que se dan en un solo caso (Ruiz,
1996). Por lo tanto, no pretendemos generalizar con
los resultados obtenidos, sino que aportar al saber
desde el conocimiento de un equipo de trabajo en
particular.
Los objetivos de la investigacin que eran el descubrir, captar y comprender el significado que los
miembros del equipo de trabajo le daban a las
competencias necesarias para el trabajo en equipo.
La perspectiva epistemolgica de acercamiento al
problema objeto de estudio, estaba inspirada en
el enfoque interaccionista y socioconstructivista
descritos en el segundo captulo. Como seala Ruiz
(1996) los mtodos cualitativos parten del supuesto
bsico de que el mundo social es un mundo construido con significados y smbolos, lo que implica la
bsqueda de esta construccin y de sus significados.
Gonzlez Rey (2000) seala en este mismo sentido,
que el sujeto es histrico, en tanto su constitucin
subjetiva actual representa la sntesis subjetivadas
de su historia personal; y es social, porque su vida
se desarrolla dentro de la sociedad, y dentro de ella
produce nuevos sentidos y significaciones. Por ello
en este estudio exploratorio se escogi una metodologa cualitativa con el fin de entrar dentro del
proceso de construccin social, reconstruyendo los
conceptos y acciones de la situacin estudiada.
5.1.2. Descripcin del equipo de trabajo
investigado
El estudio se realiz con un equipo de trabajo perteneciente a una organizacin seleccionada de forma
intencional siguiendo criterios estratgicos y tericos
(Ruiz, 1996). La investigacin se realiz en una institucin pblica, como lo es la Direccin de Trnsito y
Transporte Pblico, la cual es parte de la Direccin de
Operaciones y servicios de una Municipalidad.
La Direccin de Trnsito investigada cuenta con seis
Departamentos, que permiten dar cumplimiento a
las diferentes tareas a que le obliga la Ley 18.290 (Ley
de Trnsito). Estos son: Fiscalizacin, Asesora en
Trnsito, Gabinete Tcnico, Permisos de Circulacin,
Procesamiento de Datos y Archivos, Regulacin de
Trnsito y Licencia de Conducir. Es en este ltimo
en el que se inserta nuestro Estudio de Caso
La Misin de la Direccin de Trnsito es ser un Organismo Municipal encargado de ordenar, regular,
verificar, sancionar, modificar, actualizar, el trnsito
y transporte pblico, en la comuna conforme a lo
determinado por la Ley 18.290.
5.1.3. Metodologa y procedimiento de

produccin y recogida de la informacin
El mtodo utilizado fue el estudio de caso. Este
mtodo se inserta dentro del enfoque ideogrfico,
puesto que implica, tal como lo plantea Prez Serrano
(1994), el examen intensivo y en profundidad de un
fenmeno especfico. Este mtodo de investigacin
es apropiado para estudiar un caso o una situacin en
un perodo de tiempo corto, cuestin que se ajusta
a los objetivos de la investigacin. Adems, interes
utilizar este mtodo, puesto que su potencial radica
en que permite centrarse en un caso o situacin
concreta e identificar los procesos interactivos
que conforman, en esta investigacin, al equipo de
trabajo estudiado.
El estudio de caso se articula en distintas fases o
pasos que siguen un enfoque progresivo e interactivo y cuya lgica responde a sucesivas etapas de
recogida, anlisis e interpretacin de la informacin.
Para el desarrollo de la investigacin, se utiliz el
estudio de caso de tipo Interpretativo, el cual busca
reunir informacin con el objetivo de interpretar o
teorizar acerca del caso en estudio, desarrollando
posteriormente categoras conceptuales que ilustren
o cuestionen presupuestos tericos ya planteados
por otros autores, en este caso, el modelo tradicional
de competencias (individual).
Se utilizaron dos tcnicas de recogida de informacin:
1. Entrevista Estructurada: a cada entrevistado
se le realiz una serie de preguntas previamente
establecidas que buscaban recoger su visin acerca
de diversos temas. Lvy-Leboyer (2002) recomienda
esta tcnica para identificar y evaluar las competencias, ya que permite obtener informacin acerca de
lo que para el sujeto es particularmente importante
o relevante con relacin a lo que el entrevistador pretende indagar, incluso acerca de las actividades que
el sujeto realiza y cmo las percibe, lo cual es fundamental para el trabajo con competencias laborales, y
por ende para el objetivo de la investigacin.
Los temas que se pretendieron indagar con esta
entrevista fueron los siguientes:
- La perspectiva de los sujetos acerca de su cargo
y de los objetivos que debe cumplir por medio
de este, con relacin al Departamento al cual
pertenecen.
- La perspectiva de los sujetos acerca de los factores que potencian su trabajo.
- La perspectiva de los sujetos acerca de las relaciones (interacciones) que se dan en su equipo
de trabajo y de cmo influyen en su labor.
Se indag primero en la labor que ellos realizan, donde se esperaba que emergieran las competencias
que ellos consideraban necesarias para realizarla,
para luego dilucidar si ellos perciban que las interacciones con los otros miembros del equipo de trabajo
potenciaban sus competencias.
Lvy-Leboyer (2002) pone de manifiesto la subjetividad de los resultados obtenidos con esta tcnica,
ya que estos dependen tanto de los datos que
entregue el entrevistado como de la interpretacin
que haga de estos el entrevistador, adems, por
este motivo, el entrevistador puede no profundizar
lo suficiente acerca de las actividades realizadas
por los sujetos.
Para salvar esta dificultad, Lvy-Leboyer (2002)
propone utilizar el mtodo de Incidentes Crticos el
cual trata de recoger incidentes que son percibidos
por los expertos interrogados (quienes responden
la entrevista) como crticos, adems, permite obtener informaciones que no se explicitaran en una
entrevista clsica. En este mtodo, los incidentes
descritos deben haber sido realmente observados,
puestos en su contexto y descritos en funcin de
las intenciones, objetivos que los motivaron, como
de las consecuencias y/o resultados que obtuvieron,
de tal manera de poder evaluar con precisin los
comportamientos narrados (Lvy-Leboyer, 2002).
En la presente investigacin se utiliz adems el
mtodo de la Entrevista de Incidentes Crticos, la cual
109
El Departamento de Licencias de la Municipalidad

estudiada cuenta con siete cargos, en los que se
reparten sus 22 funcionarios, estos son: Confeccin
(4), Atencin de mdulos (4), Examinadores Prcticos, Tericos y Psicomtricos (7), Coordinador (1),
Secretaria (2), Mdicos (3), Jefe (1).
110
tiene por supuesto la idea de que el mejor predictor

de desempeo futuro de una persona es su desempeo pasado, y que adems, existira una relacin
causal entre competencias y desempeo exitoso.
Esta entrevista, utiliz la siguiente consigna:
Ahora, necesito que me responda una pregunta ms especfica, le pido que la escuche con
atencin y me responda de la manera ms clara
posible:
Recuerde una situacin laboral que haya sido
necesaria de resolver dentro de este Departamento. Descrbanos esa situacin, qu acciones
se llevaron a cabo para resolverla y cules fueron
los resultados.
Lo que se pretenda con esta consigna era llevar a
los entrevistados a que narraran acciones concretas
que ellos haban llevado a cabo, de manera de tener
una base sobre la cual identificar competencias y a
la vez indagar si ellos perciban la interaccin entre
los miembros del equipo de trabajo como factor
influyente en ellas.
2. Entrevista semiestructurada: Para profundizar
y enriquecer el anlisis de la informacin, luego de
obtener un primer nivel de inferencia, se realiz una
segunda etapa de recogida de datos, en donde se
efectuaron entrevistas semiestructuradas con el
objetivo de mostrar a algunos de los miembros del
equipo, anteriormente entrevistados, las conclusiones primarias a que se lleg con la primera recogida
de datos. De los aportes que ellos entregaron, se
ampliaron las conclusiones de esta investigacin con
el fin de que fueran representativas de los actores
involucrados.
5.1.4. Tcnicas de anlisis e interpretacin de
los datos obtenidos
Para analizar los datos producidos, se realiz un anlisis de contenido, el cual permite leer e interpretar
el contenido de distintos tipos de documentos. Aqu
se utiliza la lectura como instrumento de recogida de
informacin buscando captar en su plenitud el contenido de un texto, elaborando a partir de ste inferencias sobre el contexto del mismo. Es decir, lo que
se pretende es dar dos lecturas al texto, la primera
al texto llamado manifiesto, donde se analiza lo que

el sujeto ha dicho sin suponer nada y, la segunda, al
texto llamado latente, donde el investigador trata de
codificar el significado de la respuesta o la motivacin
subyacente de la conducta descrita y que se sirve
del texto manifiesto como de un instrumento para
expresar el sentido oculto que el autor, es decir, los
sujetos entrevistados, pretenden transmitir (Prez
Serrano, 1994).
Este tipo de anlisis se realiza a travs de una categorizacin con la que se clasifican las unidades
de registro (en este caso, las entrevistas dadas por
los miembros del equipo de trabajo). El objetivo es
simplificar el anlisis reduciendo las unidades de
registro a un nmero menor de clases o categoras
que ayudan a captar mejor el contenido de los datos
recogidos. Estas categoras deben ser exhaustivas
(que incluyan todos los datos), mutuamente excluyentes (un dato no puede ser incluido en ms de una
categora), significativas (reflejando los objetivos de
la investigacin), claras (no ambiguas), replicables
(entendidas por diferentes autores, que conozcan
el criterio de clasificacin) y, adems deben ser
construidas de acuerdo a un criterio nico. El criterio de clasificacin va emergiendo del anlisis de
los datos.
5.2. Resultados del primer nivel de anlisis
En los siguientes epgrafes se describen los resultados encontrados en el estudio exploratorio. Estos
resultados, si bien no son definitivos dado las caractersticas propias de todo estudio cualitativo, s dan
una idea bastante acabada respecto a los principales
objetivos planteados en la investigacin. Es decir,
indagar, a travs de la perspectiva de los propios
actores, si las interacciones que se presentan dentro
de su equipo de trabajo, potencian las competencias
que estos muestran individualmente.
5.2.1. Sentido de equipo
De acuerdo a la metodologa anteriormente expuesta, por medio del anlisis de contenido, al revisar los
datos emergieron sistemticamente dos fenmenos:
1. las capacidades o habilidades que los miembros
Ambos fenmenos le daban identidad al equipo de

trabajo, lo hacan identificable, y adems, entregaban
informacin relevante acerca de su funcionamiento,
por ello, se decidi integrarlos en una sola categora
que los abarcara y explicara al mismo tiempo, la cual
fue denominada como: el sentido de equipo.
Tomando como referencia los postulados de Rodrguez (1997), un equipo se puede desenvolver
desde la perspectiva del hacer y/o del ser, estando
la primera referida a los aspectos procedurales, y la
segunda a aspectos de conjuncin y consecucin
de expectativas personales y del equipo. Es decir,
no slo se puede trabajar como equipo, sino que
adems puede existir un sentimiento de equipo,
donde se conjugan la satisfaccin de objetivos personales y grupales, existiendo una identificacin con
el equipo en particular en el que se est trabajando.
Segn este autor, aquellos equipos de trabajo que
consiguen desenvolverse en ambas formas, logran
un alto rendimiento.
En el anlisis de los datos se encontr que los
miembros del equipo de trabajo del Departamento
de Licencias se sienten un equipo y otorgan un significado propio al hecho de pertenecer a ste. Por
ello, utilizan competencias particulares para lograr
los objetivos del equipo y, adems, tienen un modo
especfico de interactuar entre ellos. As, no slo se
aprecia en los discursos de los miembros la perspectiva del hacer, sino tambin del ser, sobre todo en
lo que se refiere a la orientacin del trabajo, cuyos
resultados satisfacen tanto expectativas personales
como del equipo. Esta categora (sentido de equipo)
se divide en dos subcategoras: competencias e
interacciones.
5.2.1.1 Sentido de equipo como desarrollo de
competencias
Esta subcategora da cuenta de la forma de trabajar
que los miembros del equipo comparten, la cual los
lleva a realizar el trabajo de una manera particular.
Es decir, en el equipo se observa una forma propia
de entender y hacer el trabajo, la cual requiere una
serie de competencias que se conjugan para poder

lograr los objetivos de ste.
Las competencias que se describen a continuacin,
encontradas en la investigacin, responden a la
definicin de competencias que postulamos en el
apartado de competencias, la cual dice que estas
son: capacidades aplicadas de manera real en el
trabajo para lograr un (os) objetivos (s) en un contexto
en particular.
Trabajar en pro de un objetivo comn: Demostrar conocimiento y coincidencia con respecto
de los objetivos del equipo, explicitndolos en
el lenguaje, y realizando todas las tareas y funciones necesarias para lograrlos.
Buena atencin, atender bien, esos son cmo los
objetivos del Departamento en general, del Departamento de Licencias, la idea es atender en forma
rpida, expedita, no demorar a la gente, eso es en
el fondo el asunto. (Sujeto 12, Confeccin de Licencias. Mircoles 10 de diciembre, 2003).
Conocimiento organizativo: Demostrar capacidad de comprender y utilizar la dinmica
organizativa existente en el equipo, entendiendo
y valorando cada uno de los eslabones que lo
componen, utilizndolos y trabajando en conjunto con ellos.
Lo que pasa es que esto es una cadena, porque
comienza en los mdulos y termina donde estamos
nosotros, en el fondo no termina ah, sino que termina cuando ya la persona se llev la licencia, es una
cosa que empieza y termina, empieza y termina y es
una cosa que siempre va a ser igual, porque llega el
cliente, hace el trmite y despus se lleva la licencia. Aqu es una cadena y todos son eslabones, los
mdulos, los examinadores, los mdicos, despus
la persona que revisa y firma, pero en el fondo todos
estamos viendo que se vaya cumpliendo la normativa. (Sujeto 12, Confeccin de Licencias. Mircoles
10 de diciembre, 2003).
Conocimientos tcnicos: Demostrar, en el
trabajo cotidiano, conocimientos necesarios
para realizar las tareas propias del trabajo que
permiten cumplir con los objetivos del cargo.
111
del equipo utilizaban y valoraban en el trabajo diario,

es decir, las competencias; y 2. la particular forma
de interactuar que ellos haban instituido.
112
Bueno en este minutoyo hago los exmenes

prcticos en la cual nosotros tenemos una cartilla
de 28 maniobras que debe realizar la persona y
uno la va evaluando, la va apreciando Y de las 28
maniobras para que logre aprobar su examen debe
tener como mnimo 21 maniobras como buenas, o
sea, 7 malas. Pero hay una parte donde dice que
hay ciertas maniobras reglamentarias en la cual no
puede pasar ms de 3, si tiene 3 ya est reprobado
el examen, eso lo establece la ley. (Sujeto 1,Examinador. Martes 9 de diciembre, 2003).
Orientacin hacia la eficiencia: Demostrar, en
el trabajo diario, la capacidad de utilizar de forma
ptima los recursos humanos y materiales para
lograr los objetivos de trabajo en el menor tiempo
posible.
(...) La pega de nosotros es dejar terminado lo del
da entero, no hay que dejar trabajos pendientes para
otros das, porque si dejas algo pendiente comienzas
a tramitar a la gente y se te va juntando y juntando.
La idea es dejar todo ok. (Sujeto 12, Confeccin de
Licencias. Mircoles 10 de diciembre, 2003).
Orientacin y servicio al cliente: Demostrar, en
el trabajo diario, actitud de ayudar o servir a los
clientes a base de averiguar sus necesidades y
satisfacerlas.
(...) Hay que tener conocimientos de qu trmite
viene a hacer cada cliente, por ejemplo una persona
que viene a sacar licencia por primera vez, licencia de
renovacin, cambio de domicilio, duplicado; las renovaciones que son clase A-1, A-2, B, hacer extensiones, son hartas las cosas, por lo tanto uno tiene que
saber a qu viene cada cliente. (Sujeto 9, Atencin
de Pblico. Martes 9 de diciembre, 2003).
Confianza en el equipo de trabajo: Demostrar
creencia en la capacidad de los miembros del
equipo de trabajo para escoger las acciones ptimas en la realizacin del trabajo y/o la resolucin
de problemas, tomando la iniciativa de hacerlo
y/o aceptando indicaciones para ello.
(...) Nos demorbamos bastante, ramos burocrticos, tramitadores, etc.Las tenamos todas, y,
empezamos a juntarnos y hacer reuniones peridicas en la cual nosotros hablbamos del minuto de
confianza, y ese minuto de confianza era que nos
subamos y nos bajbamos. Nos decamos todo, y
en base a ese minuto de confianza empezamos a
pensar de que nosotros podamos mejorar el sistema de trabajo nuestro, en qu sentido, en ser ms
giles. Y nuestras jefaturas, donde se dieron cuenta
de que nosotros ramos capaces de decirnos las
cuestiones, decirnos toda la parte laboral, qu te
equivocaste, qu no te equivocaste, que si lo hiciste
bien, atendiste bien, atendiste mal, ms o menos o
regular, ehse decidi hacer un cambio, un vuelco
total al trabajo nuestro. Y empezamos a mejorar el
sistema de trabajo, en el sentido de que empezamos
a atender sper bien a toda la gente que llegaba, no
dar nmero, entregar la licencia al par de horas ms
tarde, si se terminaba 10 de la maana, a las 6 de la
tarde estaba con su licencia en la mano, o sea, eso
significaba 6, 7 horas ms tarde en el mismo da
estaramos otorgndole la licencia. Y empezamos
con ese vuelco, y nos empez a dar resultado (...)
Nosotros agilizamos el sistema de atencin al pblico, mejoramos la calidad de trabajo. (Sujeto 1,
Examinador. Martes 9 de diciembre, 2003).
Lo que tiene aqu es que el trabajo se hace sin
ningn problema, el jefe no anda detrs tuyo, o
sea, todos sabemos lo que tenemos que hacer, por
ejemplo, el jefe no anda diciendo: - Oye, tiene que
hacer esto, tienes que hacer esto otro. l nunca anda
detrs de ti diciendo lo que tienes que hacer, uno
anda tranquila, no como en otras partes que el jefe
anda detrs. (Sujeto 11, Confeccin de Licencias.
Mircoles 10 de diciembre, 2003)
Se puede sealar que, dadas las competencias emergidas desde el discurso de los miembros del equipo
de trabajo, todas estn orientadas al hacer correcto,
es decir, a cmo se deben hacer las cosas para que
se logren los objetivos del equipo. Los miembros
del equipo dan cuenta que las competencias deben
ser compartidas, es decir, deben estar presentes
en todos los miembros para poder funcionar como
equipo, y asumen que as es. Podra decirse que
estas competencias seran las condiciones que
deben cumplirse para desarrollar un trabajo bueno,
entendindose como bueno lo que los miembros del
Se observa tambin que todas las competencias

estn orientadas de una u otra manera a la excelencia
en el desempeo laboral, al ejecutar el trabajo de
la mejor manera posible. Aun cuando no existe un
documento que explicite que los miembros de este
equipo de trabajo deben trabajar de cierta manera
para lograr realizar su labor (no existe descripcin de
cargos o algn documento similar), lo claro es que
han instituido un modo de hacer que da cuenta y
nace del sentido de equipo. Este sentido es validado
cuando observan, en lo cotidiano, que las competencias que ellos creen que son necesarias para
desarrollar su trabajo efectivamente ayudan a lograr
los objetivos propuestos (ver Figura 5.1).
Podra decirse entonces, tal y como se observa en

la Figura 5.1, que es la efectividad y la eficacia de
este hacer la que ha validado cada una de estas
competencias, que son asumidas y compartidas por
los miembros del equipo de trabajo como su forma
de desarrollar sus labores y lograr sus objetivos. Es
relevante que esta forma de hacer se presenta en
todos y cada uno de los miembros del equipo de
trabajo, por lo que habra un consenso no explicitado
de que en el equipo, el trabajo debe realizarse de esta
manera en particular. O sea, no slo cada uno de los
integrantes asume esta forma particular de hacer,
sino que adems asume que los otros miembros
tambin la comparten y trabajan de acuerdo a ella.
Figura 5.1. Sentido de equipo como desarrollo de competencias.
113
equipo estipulan que es necesario para poder realizar

el trabajo y de esa manera cumplir con los objetivos
dispuestos por la jefatura y por ellos mismos.
114
5.2.1.2. Sentido de equipo como dinmica de

interacciones
Si bien para realizar cualquier trabajo normalmente
es necesario interactuar con otros, en un equipo de
trabajo, con alto grado de interdependencia entre las
tareas, las interacciones cobran an mayor relevancia. En esta subcategora se da cuenta de cmo los
miembros del equipo de trabajo del Departamento
de Licencias visualizan sus interacciones en el quehacer diario, y cmo esto influye en el desarrollo de
su trabajo. El equipo de trabajo investigado divide las
interacciones en dos tipos: personales y laborales.
Interacciones Personales: Son aquellas que
tienen que ver con establecer vnculos extralaborales, es decir, todas aquellas interacciones
cuyo objetivo es diferente de lograr desarrollar el
trabajo, como por ejemplo, realizar convivencias
fuera del horario de trabajo, establecer amistades, etc. Se observa una connotacin negativa
con respecto de este tipo de interacciones
en el lugar de trabajo, ya que stas podran
transformarse en obstculos para el logro de
los objetivos del equipo si es que prevalecieran
por sobre estos, por ello, prefieren evitar, obviar
o no otorgar mayor importancia a este tipo de
interacciones.
...Yo s que todos tenemos problemas personales,
pero yo creo que igual se tienen que separar, porque
igual el contribuyente se lleva una mala imagen.
(Sujeto 2, Coordinadora. Martes 9 de diciembre,
2003).
A pesar de lo anterior, algunos de los miembros
del equipo denotan nostalgia por las interacciones
personales que existan entre ellos, expresando
que les gustara que volvieran a ser como antes, ya
que el estado de las interacciones actuales estara
afectando de forma negativa el clima de trabajo, mas
no el logro de los objetivos del Departamento. En el
discurso de los entrevistados no se aprecian acciones concretas dispuestas a mejorar este asunto, sino
que se asume que continuar en el tiempo:
Eso es lo que he notado durante este tiempo, viene
como desde el ao pasado, hubo como un quiebre,
porque el Departamento era bien unido, pero ahora

es fome, podramos ser todos unidos como antes,
antes todos participaban en las cosas que se hacan,
por ejemplo en septiembre, todos participaban, pero
ahora es siempre el mismo grupo el que participa,
en la Navidad, siempre somos los mismos. (Sujeto 11, Confeccin de Licencias. Mircoles 10 de
diciembre, 2003).
Interacciones Laborales: Son aquellas que
buscan lograr el objetivo que para los miembros
del equipo tiene el Departamento. Estas se
refieren bsicamente a aquellas cuyo propsito
es desarrollar el trabajo, resolver problemas
que se suscitan por el mismo y atender a los
contribuyentes o clientes, todo ello cumpliendo
con los requisitos o condiciones en que se debe
desarrollar el trabajo para que ste pueda ser
terminado en el tiempo que corresponde. Los
miembros del equipo de trabajo refieren que
este tipo de interacciones nunca se ven restringidas, sino que, por el contrario, son validadas
y promovidas como medio para cumplir con los
objetivos del trabajo tanto personal como del
equipo.
...Todos tratamos de ayudarnos, en la parte laboral. Laboral estamos hablando. Tratamos de hacer
reuniones peridicas, analizar los problemas que
hemos tenido dentro de las semanas o de los das y
aunar criterios para hacer, para la atencin del pblico
ms que nada. (Sujeto 1, Examinador. Martes 9 de
diciembre, 2003).
Los miembros del equipo refieren privilegiar las
interacciones laborales por sobre las personales, ya
que esto les ha permitido cumplir con los objetivos
del Departamento, lo que ha implicado adems
satisfacciones personales y reconocimiento tanto
por parte de la Municipalidad como tambin de los
mismos contribuyentes. Se observa tambin en
los discursos de los miembros del equipo la idea
de mantener una imagen de eficiencia y servicio al
cliente, que les reporta satisfaccin en cuanto a sus
objetivos personales como laborales, ya que sienten
que cada uno realiza de forma correcta su trabajo y
adems que el equipo cumple con las expectativas
que se tienen acerca de l.
(...) Porque nosotros en este minuto somos la

imagen de la alcalda, del alcalde, somos la imagen
del alcalde hacia la comuna, o sea, como nosotros
atendamos es como se nos va a ver en la Municipalidad. (Sujeto 1, Examinador. Martes 9 de diciembre,
2003).
No s, pero el mismo pblico comenta que la
atencin aqu es expedita. (Sujeto 8, Atencin de
Pblico. Martes 9 de diciembre, 2003).
Como se observa en la Figura 5.2 los miembros del
equipo orientan sus interacciones hacia lo laboral por
sobre lo personal ya que privilegian la consecucin
de objetivos laborales por sobre afinidades o desavenencias personales. Esta forma de visualizar las
interacciones y de actuar de acuerdo a ella es comn
en todos y cada uno de los miembros del equipo.
Podra decirse entonces que ellos han instituido una

forma de interactuar propia que les ha sido efectiva
para lograr los objetivos del Departamento, que
adems coincide con satisfacer expectativas de logro
personal. En el fondo, esta forma de interactuar les
permite sentirse parte del mejor equipo y sentirse
tambin el mejor trabajador. El sentirse los mejores (en cuanto a logro eficiente de los objetivos
laborales), y observar que el entorno (Municipalidad
y contribuyentes) los visualiza como tales, los insta
a seguir actuando de igual manera, es decir, a continuar privilegiando interacciones laborales por sobre
las personales, y as mantener la imagen que este
equipo proyecta y que los satisface en la dimensin
personal y de equipo.
El que se vislumbre cierta nostalgia de parte de
algunos de los miembros del equipo por la antigua
preponderancia que tenan las interacciones personales, se ve disminuida en su propio discurso, cuando
posicionan los logros laborales obtenidos como de
suma importancia. Los miembros del equipo resaltan
la capacidad de orientarse a la tarea por sobre la
relacin, es decir, ser capaz de separar los mbitos
personal y laboral privilegiando las interacciones
correspondientes al plano laboral.
Figura 5.2. Sentido de equipo como dinmica de interacciones.
115
(...) Lo que pasa es que la mayora de las personas

que estn ac llevan aos, hay algunos que ya no
son tan amigos, pero igual siguen las labores de
trabajo, independientemente de los problemas que
ellos puedan tener como personas, igual cada uno
cumple con su deber, con su trabajo, y no detiene
la labor del otro (...). (Sujeto 9, Atencin Pblico.
Martes 9 de diciembre, 2003)
116
Existira entonces una tendencia a continuar con esta

manera de interactuar, ya que les permite lograr y
mantener los objetivos del Departamento (equipo
de trabajo), posicionndose ante su entorno como
los mejores, lo cual les retribuye satisfaccin en el
mbito personal y de equipo. Podra decirse que esta
forma de interactuar les permite trabajar de forma
correcta, es decir, como ellos estiman que se debe
trabajar (Figura 5.2).
Como se ha explicado en las categoras anteriores,
hay dos fenmenos que emergen sistemticamente
en este equipo: 1. las competencias que utilizan
para realizar su trabajo; y 2. cmo interactan para
el mismo propsito. Al conjunto de ambas se les
ha llamado Sentido de Equipo, ya que identificarse
y sentirse parte de un equipo en particular lleva a
realizar y entender el trabajo de cierta manera y a
interactuar de acuerdo a ello.
Se observa en el discurso que el hacer (competencias) cobra preponderancia al conducirlos al logro de
los objetivos del Departamento, obteniendo con ello
reconocimiento y satisfaccin de forma individual y
como equipo. El hacer que ellos han instituido cumple con una serie de caractersticas que se podran
resumir en eficiencia y eficacia, es decir, conocer
y utilizar los recursos personales y del equipo para
lograr los objetivos establecidos en el menor tiempo
posible. Para poder utilizar estos recursos, y poner en
prctica las competencias que ellos estiman como
necesarias para lograr los objetivos del Departamento de Licencias, deben interactuar de una forma que
las potencie. Tomando como referencia el modelo
presentado en la Figura 5.2, podemos sealar que
el privilegiar las interacciones laborales por sobre las

personales ha permitido al equipo realizar su hacer
de la manera que sus miembros esperan, es decir,
llegando a resultados de forma eficiente, lo cual
valida o confirma que esta forma de visualizar las
interacciones es la correcta.
Los discursos referidos a la forma de interactuar son
coherentes con las competencias que los miembros
del equipo entienden como importantes para el logro de los objetivos. Se privilegian las interacciones
laborales pues se entienden como potencialmente
negativas las personales, y al mismo tiempo, se valoran las competencias orientadas al hacer, al logro de
los objetivos, sin mencionar competencias referidas
a mbitos sociales o de interacciones personales.
En consecuencia, es la forma de interactuar de este
equipo la que potencia las competencias que muestran individualmente sus miembros. Es decir, ellos
interactan orientados a la tarea y sus competencias
tambin lo estn. Existe una base de interacciones
que potencia las competencias exhibidas, al estar
en concordancia con la idea de trabajo que ellos
comparten y que les retribuye satisfacciones y reconocimientos personales y como equipo.
Se puede observar que las interacciones en este
equipo de trabajo estn al servicio de las competencias. Se interacta para que las competencias se
desarrollen de la manera esperada. Esto se logra por
la congruencia de objetivos entre ambos aspectos
(interacciones y competencias). Tanto las interacciones como las competencias persiguen lo mismo,
lograr ser un equipo eficiente y eficaz en el logro de
los objetivos, es decir, ser el mejor equipo.
Una vez recogidos y analizados los datos ya expuestos, se llev a cabo la segunda etapa de recogida de
datos, cuyo objetivo era mostrar a algunos miembros
del equipo las conclusiones obtenidas a partir del
primer anlisis. En esta nueva recogida de datos,
emergieron nuevos elementos que enriquecieron el
modelo inicial (surgido del primer nivel de anlisis)
aportando claridad al problema de investigacin.
En este segundo nivel de anlisis, tal y como se
observa en la Figura 5.3, un tpico que se mantiene
es la idea de que las interacciones laborales se privilegian con relacin a las interacciones personales,
sin embargo, stas no estn separadas. A raz de los
nuevos datos obtenidos, se pudo observar que las
interacciones personales influyen en las laborales,
especialmente en lo referente a los conflictos. Los
sujetos entrevistados sealaron que los conflictos
personales buscan salida, o se muestran a travs de
los conflictos laborales.
Las peleas son por lo laboral, porque uno no lo hizo
bien, el otro se demor y adems como t sabes,

en cualquier trabajo hay cahun, pelambres. Tambin
habra problemas personales que estn influyendo,
yo por ejemplo no tengo problemas personales,
porque yo con todos soy igual, pero yo he visto en
otras personas que pasan cosas que a la larga igual
influyen. Uno dice lo personal es personal, y lo laboral es laboral, pero es que igual a la larga influyen.
(Sujeto 11, Confeccin de Licencias. Jueves 15 de
abril, 2004)
Un tema que surge en esta segunda etapa de recogida de datos es la constante bsqueda de culpables
que existe dentro del equipo. Continuamente se
est buscando quin cometi un error para hacerlo
pblico, lo cual provoca conflictos laborales. Un punto
importante es que se busca culpar a las personas con
quien se tiene conflictos personales. Los conflictos
personales, a pesar de que se tratan de obviar o que
no influyan en el trabajo diario, salen a la luz a travs
de los conflictos laborales. Si a esto se une que las
competencias estn orientadas al hacer eficiente,
podemos sealar que los conflictos laborales surgen
Figura 5.3. Modelo de competencias de equipo de trabajo.
117
5.3. Resultados del segundo nivel de anlisis
118
por faltas a la ley tcita del equipo, esto es, ser

eficientes.
Nosotros nos mantenemos unidos por el trabajo
que hay (Sujeto 11, Confeccin de Licencias. Mircoles 10 de diciembre, 2003).
En el fondo, de acuerdo a lo manifestado por los
entrevistados, los conflictos laborales son una
vlvula de escape de los conflictos personales, que
encuentran all un campo viable de manifestacin.
El hacer explcito los conflictos personales es penalizado por el grupo, dado que la aparicin de este
tipo de conflictos puede obstaculizar el logro de los
objetivos, lo cual no permitira que ellos fueran el
mejor equipo.
Una idea que cobra relevancia en este contexto, es el
reconocimiento social a nivel interno (Municipalidad)
y externo (Contribuyentes y otras Municipalidades)
que logran los miembros del equipo por su desempeo. Ellos estn conscientes de la imagen que
proyectan y se esfuerzan por mantenerla e incluso
mejorarla, procurando que nada obstaculice el logro
de sus objetivos.
Al preguntarnos nuevamente si las interacciones
que se presentan dentro del equipo de trabajo
investigado, potencian las competencias que los
miembros del equipo muestran individualmente, se
puede sealar que la forma de conceptualizar y vivir
las interacciones crea una base para el desarrollo de
las competencias. En este caso, las interacciones
estn al servicio del desarrollo de las competencias,
por lo que las potencian.
Es necesario aclarar, que las competencias potenciadas son las que los miembros del equipo
consideran como necesarias para realizar su trabajo
de manera ptima, es decir, logro de los objetivos
y ser eficientes.
5.4. Discusin y conclusiones del estudio

exploratorio
En concordancia con el anlisis expuesto, observamos que en este equipo de trabajo existen dos tipos
de conflicto, uno manifiesto y otro latente (Ahumada,
2002). El conflicto manifiesto, se muestra en las interacciones laborales, especficamente en la constante
bsqueda de los errores y de sus correspondientes
culpables. El conflicto latente, por su parte, se percibe en las interacciones personales en donde los
miembros del equipo intentan obviar o ignorar este
tipo de conflictos ya que stos pueden obstaculizar
el logro de los objetivos del equipo.
El conflicto latente, sin embargo, se hace presente
en el manifiesto, haciendo explcitos los conflictos
personales a travs de los conflictos laborales. Esto
se entiende en un contexto donde los conflictos
laborales son permitidos ya que se enmarcan dentro
de lo que son las interacciones laborales, no as los
conflictos personales que estaran penalizados por
los mismos miembros del equipo.
A la luz de estos resultados, resulta particularmente
llamativo que en un grupo humano las interacciones
personales sean valoradas como negativas en cuanto al logro de los objetivos y que, adems, todas
las competencias consideradas necesarias por los
miembros del equipo estn orientadas hacia lo laboral (hacer), sin hacer referencia aspectos personales
o interpersonales. An as, los miembros se sienten
pertenecientes e identificados con su equipo de
trabajo, lo cual se ve reflejado en que confan en la
labor realizada por sus compaeros.
A pesar de la dinmica de conflictos que posee
este equipo se logran los resultados esperados, lo
cual trae consigo la imagen de ser los mejores,
situacin que a los miembros del equipo les resulta
Para los miembros del equipo es importante cultivar,

mantener y mejorar la imagen de eficiencia que proyectan. Esta parece ser la tabla de salvacin dado
que precisamente es esta imagen de eficiencia la
que logra que el conflicto latente no explote.
La imagen proyectada acta como contenedor de los
conflictos personales y, adems, potencia las interacciones laborales ya que la constante bsqueda de
culpables lleva a que los miembros del equipo estn
pendientes de no cometer errores y de realizar su
trabajo de forma correcta.
Dando respuesta a la pregunta de investigacin, se
puede sealar que la dinmica de interacciones que
se manifiesta en este equipo de trabajo, potencia
el hacer correcto, por lo tanto, potencia las competencias que muestran todos y cada uno de los
miembros, quienes las consideran como necesarias
para lograr los objetivos del Departamento.
119
positiva y beneficiosa, ya que les es gratificante ser

considerados de esta manera y trabajan para ello. La
dinmica anteriormente descrita permite al equipo
de trabajo cumplir con los estndares de productividad y, adems, mantener una imagen de eficiencia
hacia la Municipalidad y los contribuyentes.
120
CAPTULO VI
RESUMEN Y
CONCLUSIONES
121
122
123
En este libro hemos intentado recoger la diversidad

terica que caracteriza el estudio de las organizaciones y relacionarla con los equipos de trabajo y el
trabajo en equipo, a fin de tener una visin lo ms
amplia posible de lo que es la organizacin y su
relacin con los equipos de trabajo.
Para ello, se escogieron cuatro enfoques tericos
(sistemas, interaccionista, poltico y postmoderno) que cubren parte importante del abanico de
aproximaciones posibles en el estudio de la organizacin. Dentro de cada uno de estos enfoques se
revisaron aquellas teoras que aportaban directa o
indirectamente algn aspecto relevante para una
mejor comprensin de los equipos de trabajo en
las organizaciones.
A partir de esta revisin terica se seal que:
La organizacin es un sistema social
fragmentado, constituido por un conjunto
de comunidades discursivas, originadas
y limitadas por mltiples sentidos,
caracterizadas por un proceso decisorio
que, en parte, pretende dar respuesta a los
Los acontecimientos histricos, tales como una
crisis poltica o econmica, ciertos avances tecnolgicos o la incorporacin de un nuevo proceso productivo, no dejan indemne ni a la organizacin ni a los
equipos de trabajo que la constituyen. Por otro lado,
acorde con esta definicin, los sistemas sociales se

generan y estn mediatizados por el lenguaje. Cada
organizacin construye, elabora un lenguaje que le
es distintivo y propio el cual, a su vez, articula unos
determinados significados.
Es la importancia del lenguaje lo que nos hace definir
la organizacin como una comunidad discursiva, o
ms bien, como un conjunto de comunidades discursivas que pueden presentar diversos grados de
homogeneidad en los discursos que de ellas emergen, y que dan cuenta de las mltiples identidades
que conforman la organizacin.
Al sealar que la organizacin es un sistema social
fragmentado, constituido por un conjunto de comunidades discursivas originadas y limitadas por mltiples sentidos, quisimos destacar tres acepciones
dadas al concepto de sentido, a saber: sentimiento,
significado, direccin. Estas acepciones quedaron
luego reflejadas en el modelo de trabajo en equipo
que presentamos.
El hecho de que la organizacin est inserta en un
entorno en el cual debe competir nos remite a dos
aspectos que han estado presentes a lo largo de
este libro. En primer lugar, la organizacin debe estar constantemente adaptndose a las condiciones
del entorno, elaborando sus propias estrategias y
modificando su comportamiento de tal forma que
pueda dar respuesta a las exigencias del mismo
124
y, en segundo lugar, la organizacin no es un ente

abstracto, aislado de lo que acontece con otras organizaciones. Muy por el contrario, la organizacin
debe competir en un medio en que los recursos
son escasos y en donde el entorno selecciona y
elimina aquellas organizaciones menos eficientes
en la consecucin de dichos recursos.
La constante adaptacin de la organizacin a su
entorno y el hecho de que la organizacin deba competir con otras organizaciones nos hicieron abordar el
trabajo en equipo como un factor de competitividad.
Sin embargo, sealamos que la importancia del estudio de los equipos de trabajo como unidad de anlisis
de lo organizacional, no reside slo en que mediante
stos se logra que la organizacin sea ms eficaz y
ms competitiva en un entorno turbulento, sino en
que stos son lo ms representativo de la dinmica
que caracteriza el quehacer organizacional actual.
En concordancia con diversos autores, sealamos
que:
Un equipo de trabajo es un conjunto
de individuos que cooperan de forma
coordinada para lograr un resultado,
establecindose relaciones de autoridad,
poder, interdependencia, apoyo, motivacin
y comunicacin para ello.
Resaltamos tambin que un equipo de trabajo es tal
cuando existe una sinergia, es decir, cuando se consigue que los resultados del equipo sean superiores
a la simple suma de sus resultados individuales.
A pesar de la dificultad evidente de realizar una
matizacin conceptual entre grupo, equipo de trabajo y trabajo en equipo, definimos a estos ltimos
como:
Una comunidad de personas que comparten
significados y una(s) meta(s) comn(es),
cuyas acciones son interdependientes y
situadas sociohistricamente, y en donde
el sentido de pertenencia viene dado por la
amistad, la lealtad, el amor, la responsabilidad
y la confianza que los miembros sienten de
forma recproca.
Dentro de esta definicin, destacamos en especial
la confianza como un aspecto que a nuestro juicio

es fundamental y que ayuda a diferenciar entre el
trabajo en equipo y los equipos de trabajo. Confianza
no solo en el mbito profesional sino que tambin,
y sobre todo, en el mbito personal. El sentido de
pertenencia y el tema de la responsabilidad para
con las tareas propias y del equipo as como la
responsabilidad social, fueron aspectos abordados
con profundidad y que nos ayudaron a caracterizar
el trabajo en equipo.
Sealamos asimismo, que las organizaciones, adems de premiar a los miembros por su contribucin
individual al logro de ciertos objetivos, deben considerar las contribuciones de los equipo de trabajo
de modo de reforzar sus logros y el compromiso
de ste para con la organizacin en su conjunto. En
los equipos de trabajo y, ms aun, en el trabajo en
equipo, los resultados se hacen realidad a travs del
desempeo de sus miembros y de las interacciones
que se producen entre ellos. Los miembros de un
equipo de calidad se hacen responsables tanto individual como colectivamente por el propsito, las
metas y el plan de equipo; pero tambin, se hacen
responsables por los resultados alcanzados.
El modelo de trabajo en equipo que propusimos
nos permiti delimitar mejor el funcionamiento de
los equipos de trabajo y los elementos centrales
que se deben tener presentes para que stos sean
efectivamente equipos de alto desempeo. En el
centro de este modelo situamos la responsabilidad y
la confianza como el eje del trabajo en equipo y tres
pilares en torno a los cuales se construye el equipo:
sentido, competencias y eficacia.
Al analizar el sentido resaltamos el papel de las
emociones en la comprensin del comportamiento
organizacional y del trabajo en equipo. Insistimos
aqu nuevamente en la necesidad de situar lo emocional y lo afectivo en el centro de la mirada de las
organizaciones. Este aspecto del sentido, ms la
construccin del significado y el consenso respecto
a los objetivos y metas a alcanzar, constituyen el primer eje del modelo de trabajo en equipo presentado
en este libro.
El segundo eje profundiz en el modelo de competencias resaltando, entre otros, el aspecto intra-
Sin embargo, insistimos en el nfasis puesto en

las competencias individuales y la falta de conocimiento respecto a las competencias de los equipos
de trabajo.
El tercer eje del modelo propuesto lo constituye
la evaluacin de la eficacia y los resultados del
equipo. En este punto mencionamos tres tipos
de eficacia: social, organizativa y de resultados,
las que dan cuenta de los valores que gobiernan
la organizacin. Aparte de resaltar la importancia y
necesidad de estar atentos y evaluar los resultados
del equipo, dijimos que los criterios que el equipo de
trabajo se establezca para evaluar su eficacia deben
ser coherentes con los otros equipos dentro de la
organizacin, siendo la visin sistmica uno de los
criterios ms importante para evaluar la eficacia de
los equipos de trabajo.
Al finalizar el libro, se present un estudio de caso
cuyo objetivo fue averiguar si las interacciones
que se presentan dentro de un equipo de trabajo,
potencian las competencias que los miembros del
equipo muestran individualmente. En esta investigacin apareci que el trabajar en pro de un objetivo
comn, conocimientos organizativos, conocimientos
tcnicos, una orientacin hacia la eficiencia y hacia
el cliente as como la confianza en las competencias profesionales de los miembros del equipo son
aspectos importantes que caracterizan el quehacer
del equipo de trabajo investigado.
Son mltiples las dudas que quedan al finalizar este
trabajo, muchas de las cuales requieren de posteriores investigaciones. Especficamente, pensamos
que es importante indagar ms en el proceso de
construccin del sentido y en como se generan y
se relacionan las distintas comunidades discursivas
que conforman la organizacin. Asimismo, nos
parece importante indagar en torno a cmo se da

la estructura de poder al interior de los equipos de
trabajo. Probablemente una de las debilidades de
nuestro modelo es que no contempla el rol del lder
como es la tradicin en la literatura sobre liderazgo
y trabajo en equipo. Este dficit se debe en parte
a nuestra manera de entender a los equipos de trabajo y el trabajo en equipo. En el marco de lo aqu
expuesto, creemos ms bien en liderazgo emergentes dependiendo del contexto y los problemas
a los que se vea abocado el equipo. La literatura
organizacional est saturada de recetas que intentan
ensearle al lder a realizar lo imposible por guiar a
su equipo y hacer que ste sea eficiente y cumpla
con lo esperado por la organizacin. Hemos preferido
en esta ocasin, centrar la mirada en el equipo de
trabajo como unidad de anlisis. Sin desconocer la
importancia que eventualmente puedan tener los
lderes en los equipos de trabajo y la organizacin,
estimamos que es en el equipo en su conjunto
donde recae la responsabilidad de lo que se hace o
se deja de hacer.
El estudio de las nuevas tecnologas de la informacin y las nuevas comunicaciones y su impacto en
los equipos de trabajo y las organizaciones tambin
nos parecen un tema relevante de ser estudiados.
Basta pensar en el teletrabajo y en el uso intensivo
que actualmente se hace de intranet y los archivos
colaborativos como herramientas de trabajo.
Finalmente, estimamos que el estudio del lenguaje
en la organizacin es el gran desafo futuro. Su
estudio es un imperativo para comprender estos
sistemas sociales fragmentados que hemos denominado organizacin. Lo relacional y lo conversacional
como el ncleo de estudio de la organizacin; dado
las implicancias que esto tiene en trminos de la
conformacin misma de la identidad organizacional.
No debemos olvidar que las relaciones que se establecen con los clientes y el entorno organizacional
estn mediadas y guiadas por el discurso.
Estos y otros temas sern, sin duda, materia de futuras investigaciones. Lo que hemos querido mediante
este trabajo es aportar un grano de arena ms a est
ardua tarea de conocer la forma que tienen las organizaciones de organizarse y, particularmente, la forma
que tienen los equipos de trabajo de funcionar.
125
personal (adaptacin y flexibilidad, etc.), el aspecto

interpersonal (comunicacin, establecimiento de
relaciones, trabajo en equipo). La solucin de problemas (iniciativa, innovacin y creatividad, orientacin
al logro), aspectos relacionados con el desarrollo y
cambio organizacional (visin, orientacin al cliente, conocimiento de la empresa, disponibilidad) y
el aspecto gerencial (coordinacin, planificacin,
organizacin).
126
CAPTULO VII
REFERENCIAS
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135
ANEXOS
138
ANEXO 1
Cuestionario de evaluacin del entorno organizacional
INSTRUCCIONES
A continuacin encontrar una serie de preguntas relativas al funcionamiento de su empresa. Seale con una
X el nmero que ms se aproxime a las condiciones actuales de su empresa, teniendo en consideracin la
siguiente pauta de respuestas.
1. Totalmente en desacuerdo
2. Bastante en desacuerdo
3. Algo en desacuerdo
4. Indeciso
5. Algo de acuerdo
6. Bastante de acuerdo
7. Totalmente de acuerdo
1. Mi empresa se encuentra en un entorno (clientes, competidores, tecnologa, legislacin, proveedores,
etc.) en que:
a. Las prcticas de marketing cambian frecuentemente.
1 2 3 4 5 6 7
b. Los productos/servicios que se ofrecen quedan rpidamente obsoletos.
1 2 3 4 5 6 7
c. Las acciones de los competidores son muy difciles de predecir.
1 2 3 4 5 6 7
d. Las demandas y gustos del consumidor son muy difciles de identificar.
1 2 3 4 5 6 7
e. Los modos de produccin/servicio cambian a menudo y de manera importante.
1 2 3 4 5 6 7
2. En cuanto a la diversidad de productos/servicios y la relacin con nuestros clientes:

a. Somos una empresa muy diversificada y operamos con clientes muy diferentes.
1 2 3 4 5 6 7
b. La incertidumbre y dinamismo del mercado son muy diferentes

para los distintos productos/servicios que ofrecemos.
1 2 3 4 5 6 7
c. La competitividad vara radicalmente entre los distintos

productos/servicios que ofrecemos.
1 2 3 4 5 6 7
d. Los hbitos de compra de los clientes varan totalmente entre los

productos/servicios que ofrece nuestra empresa.
1 2 3 4 5 6 7
3. Mi empresa se ve constantemente enfrentada a los siguientes retos o desafos:

a. El entorno ocasiona mucha amenaza para la supervivencia de nuestra empresa.
1 2 3 4 5 6 7
b. Precios altamente competitivos.
1 2 3 4 5 6 7
c. Competencia en calidad o novedad del producto.
1 2 3 4 5 6 7
d. Reduccin de demanda para los productos.
1 2 3 4 5 6 7
e. Escasa oferta de trabajo o de materias primas.
1 2 3 4 5 6 7
f. Obstruccin o interferencia por parte del gobierno.
1 2 3 4 5 6 7
139
140
ANEXO 2
CUESTIONARIO DE EVALUACIN DE EQUIPOS DE TRABAJO
INSTRUCCIONES
A continuacin encontrar una serie de preguntas relativas al funcionamiento de su equipo de trabajo. Seale
con una X el nmero que ms se aproxime a las condiciones actuales de su equipo de trabajo, teniendo en
consideracin la siguiente pauta de respuestas:
1. Totalmente en desacuerdo
2. Bastante en desacuerdo
3. Algo en desacuerdo
4. Indeciso
5. Algo de acuerdo
6. Bastante de acuerdo
7. Totalmente de acuerdo
1. La mayor parte de los miembros de su equipo de trabajo se siente responsable por:
a. El cumplimiento de los compromisos asumidos de forma individual.
1 2 3 4 5 6 7
b. La integracin y coordinacin con los otros miembros del equipo.
1 2 3 4 5 6 7
c. El desempeo global del equipo.
1 2 3 4 5 6 7
d. El desempeo de global de la organizacin.
1 2 3 4 5 6 7
e. Los aspectos ticos de la organizacin y de la sociedad en su conjunto.
1 2 3 4 5 6 7
2. Los miembros de mi equipo de trabajo se sienten responsables por:

a. Lograr que las acciones sean realizadas de acuerdo a lo previsto.
1 2 3 4 5 6 7
b. Entregar feedback a quienes ejecutan las acciones.
1 2 3 4 5 6 7
c. Ayudar a aquellos miembros del equipo de trabajo que estn en problemas.
1 2 3 4 5 6 7
d. Estar informado de lo que est aconteciendo en el equipo.
1 2 3 4 5 6 7
3. Se podra afirmar que en mi equipo de trabajo los errores traen como consecuencia:
a. Un intento por parte de la direccin de ocultar el error.
1 2 3 4 5 6 7
b. Una sancin o amonestacin a quienes cometen el error.
1 2 3 4 5 6 7
c. Una desconfianza en quien comete el error.
1 2 3 4 5 6 7
d. Una voluntad de retroalimentar oportunamente al otro (feedback ).
1 2 3 4 5 6 7
4. En mi equipo de trabajo la insatisfaccin es bsicamente consecuencia de:
a. No alcanzar el nivel de rendimiento y los objetivos propuestos.
1 2 3 4 5 6 7
b. Una falta de confianza a la hora de abordar los problemas.
1 2 3 4 5 6 7
c. Una incapacidad a la hora de cambiar la dinmica cotidiana.
1 2 3 4 5 6 7
d. Una falta de consistencia entre los dicho y lo hecho por las personas.
1 2 3 4 5 6 7
5. La comunicacin en mi equipo de trabajo resulta:

a. Poco motivante debido a la imposibilidad de lograr cambios importantes.
1 2 3 4 5 6 7
b. Clara debido al ajuste de expectativas y el respeto a los acuerdos previos.
1 2 3 4 5 6 7
c. Enriquecedora debido a que es fruto de un dilogo abierto.
1 2 3 4 5 6 7
d. Sincera debido a la honestidad y veracidad percibida entre las personas.
1 2 3 4 5 6 7
e. Buena debido a la voluntad para compartir informacin,

escuchar libremente las ideas y admitir errores.
1 2 3 4 5 6 7
6. La mayor parte de los temas de conversacin en mi equipo de trabajo versan sobre:

a. La forma o procedimiento de realizar el trabajo cotidiano.
1 2 3 4 5 6 7
b. Nuestra visin de futuro y la forma de alcanzarla.
1 2 3 4 5 6 7
c. Cmo hacer frente y resolver nuestras demandas ms urgentes.
1 2 3 4 5 6 7
d. Nuestra tradicin y experiencia.
1 2 3 4 5 6 7
7. La principal preocupacin de los miembros de mi equipo de trabajo es:

a. Ser competitivos y anticiparse a las demandas del entorno.
1 2 3 4 5 6 7
b. Aprovechar las oportunidades que se presentan.
1 2 3 4 5 6 7
c. Mejorar continuamente los procedimientos y productos/servicios existentes.
1 2 3 4 5 6 7
d. Ser ms eficaces y lograr una mejora sustancial en el rendimiento.
1 2 3 4 5 6 7
8. Las decisiones que se adoptan en mi equipo de trabajo, tienen por finalidad:

a. Fortalecer aquello que reafirme nuestros valores y creencias.
1 2 3 4 5 6 7
b. Satisfacer tanto los intereses individuales como los del equipo de trabajo.
1 2 3 4 5 6 7
c. Reforzar los aspectos emocionales y afectivos con los que los miembros
del equipo se sienten identificados.
1 2 3 4 5 6 7
d. Estimular la pasin y la emocin por lograr el desafo propuesto.
1 2 3 4 5 6 7
141
142
9. Lo ms importante en mi equipo de trabajo es:

a. La capacidad que tenemos de integrar y coordinar diferentes conocimientos.
1 2 3 4 5 6 7
b. El conocimiento que se tiene acerca de como realizar nuestro trabajo.
1 2 3 4 5 6 7
c. La rapidez que tenemos para responder a las demandas del entorno
1 2 3 4 5 6 7
d. Nuestra experiencia y tradicin como equipo dentro de la organizacin.
1 2 3 4 5 6 7
10. Las decisiones en mi equipo de trabajo son producto de:

a. Una intuicin de cara a aprovechar una nueva oportunidad.
1 2 3 4 5 6 7
b. Una orden proveniente de un nivel jerrquico superior.
1 2 3 4 5 6 7
c. Una reflexin en torno a la necesidad de implementar dicha decisin.
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d. Una ardua discusin en la cual tiene papel preponderante el lder del equipo.
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11. Cuando se adopta una decisin, su materializacin o concretizacin es:

a. Lenta debido a la resistencia a adoptar la nueva decisin.
1 2 3 4 5 6 7
b. Difcil debido a lo cambiante de las decisiones.
1 2 3 4 5 6 7
c. Fcil cuando se trata de decisiones operativas.
1 2 3 4 5 6 7
d. Difcil cuando se trata de decisiones estratgicas.
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12. En su equipo de trabajo se aprende fundamentalmente de:

a. Los errores que se producen en el trabajo cotidiano.
1 2 3 4 5 6 7
b. Las decisiones que han permitido ser ms competitivos.
1 2 3 4 5 6 7
c. La experiencia de los otros equipos de trabajo en la organizacin.
1 2 3 4 5 6 7
d. Las soluciones que han permitido salvar las situaciones de urgencia.
1 2 3 4 5 6 7
13. En general, en mi equipo de trabajo existe preocupacin por lograr un:

a. Bajo nivel de absentismo laboral.
1 2 3 4 5 6 7
b. Bajo nivel de accidentabilidad laboral.
1 2 3 4 5 6 7
c. Alto porcentaje de ganancias o utilidades respecto a la inversin realizada.
1 2 3 4 5 6 7
d. Bajo ndice de rotacin de personal.
1 2 3 4 5 6 7
e. Alto grado de satisfaccin laboral.
1 2 3 4 5 6 7
14. En las relaciones laborales, en mi equipo de trabajo se intenta que:

a. Los miembros se estimen mutuamente y trabajen bien juntos.
1 2 3 4 5 6 7
b. No se produzcan enfrentamientos y conflictos con otros equipos de trabajo.
1 2 3 4 5 6 7
c. Exista eficacia y precisin en el anlisis y distribucin de la informacin.
1 2 3 4 5 6 7
d. Los miembros tengan un alto compromiso e identidad con el equipo.
1 2 3 4 5 6 7
e. Los individuos participen en la toma de decisiones que directamente les afectan.
1 2 3 4 5 6 7
15. En relacin a los objetivos de mi equipo de trabajo, se intenta lograr:

a. Que la formacin y el desarrollo personal sean un objetivo importante.
1 2 3 4 5 6 7
b. Que todos los individuos perciban los mismos objetivos.
1 2 3 4 5 6 7
c. Que se desarrollen objetivos nuevos importantes.
1 2 3 4 5 6 7
d. Que los objetivos organizacionales sean coherentes con los objetivos del equipo.
1 2 3 4 5 6 7
d. Que los individuos tengan disponibilidad o voluntad para alcanzar los objetivos.
1 2 3 4 5 6 7
e. Que se planifiquen sistemticamente los pasos a dar en el futuro

y que se fijen las acciones para el logro de objetivos.
1 2 3 4 5 6 7
f. Que se aumente la cantidad o volumen del producto o servicio

principal que se proporciona, fabrica o comercializa.
1 2 3 4 5 6 7
16. En mi equipo de trabajo una de las preocupaciones de la direccin es:

a. Tener el control para influir y dirigir la conducta de los miembros del equipo.
1 2 3 4 5 6 7
b. Mantener estable la estructura y forma de funcionamiento a lo largo del tiempo.
1 2 3 4 5 6 7
c. Lograr que exista acuerdo respecto a temas como:

expectativas de rendimiento, roles, etc..
1 2 3 4 5 6 7
d. Lograr que la informacin sea oportuna y clara.
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17. En cuanto a la forma de realizar el trabajo, en mi equipo de trabajo es importante que :

a. Las tareas se realicen de forma eficiente.
1 2 3 4 5 6 7
b. Se cuente con la habilidad para cambiar los procedimientos tpicos de

funcionamiento en respuesta a los cambios ambientales.
1 2 3 4 5 6 7
c. Los trabajadores desarrollen todo su potencial al interior

1 2 3 4 5 6 7
18. En cuanto a la relacin de mi equipo de trabajo con los clientes y el medio ambiente, existe preocupacin por lograr que:
a. Los productos o servicios que se ofrezcan sean de calidad.
1 2 3 4 5 6 7
b. Exista capacidad para realizar una tarea especfica cuando se requiere .
1 2 3 4 5 6 7
c. Se aumente la participacin en el mercado, se abarquen nuevos mercados

o se desarrollen nuevos productos o servicios.
1 2 3 4 5 6 7
d. Se interaccione con xito con el medio ambiente, consiguiendo recursos

escasos y valiosos, necesarios para un funcionamiento eficaz.
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e. Que el equipo de trabajo sea positivamente valorado por la organizacin,

clientes, proveedores, organismos oficiales y pblico en general.
1 2 3 4 5 6 7
143
SE AGRADECE LA COLABORACIN DE LOS PESCADORES

DE LA CALETA PORTALES DE VALPARASO,
CAPTADOS EN LAS FOTOGRAFAS QUE ILUSTRAN ESTE LIBRO
(Fotografas de Guido Olivares S.)
ESTE LIBRO SE TERMIN DE IMPRIMIR
EN VALPARASO EN
EL MES DE FEBRERO DE 2005

Trabajo Equipo Luis Ahumada 2011

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Equipos de

EDICIONES UNIVERSITARIAS DE VALPARASO

Luis Ahumada Figueroa, 2005

A Claudia, Alejandra y Andrs,

LUIS AHUMADA FIGUEROA

EQUIPOS DE TRABAJO Y TRABAJO EN EQUIPO

LUIS AHUMADA FIGUEROA

INTRODUCCIN ................................................................................................................................ Pg. 13

EQUIPOS DE TRABAJO Y TRABAJO EN EQUIPO

LUIS AHUMADA FIGUEROA

2.1.4.1. La organizacin como construccin social................................................................................. 52

5.4. Discusin y conclusiones del estudio exploratorio................................................................................118

EQUIPOS DE TRABAJO Y TRABAJO EN EQUIPO

REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS ........................................................................................................... 127

LUIS AHUMADA FIGUEROA

En las ltimas dcadas se ha resaltado el papel que

mejor cmo estos funcionan y porqu son necesarios

EQUIPOS DE TRABAJO Y TRABAJO EN EQUIPO

El Captulo IV, comienza por una descripcin de

LUIS AHUMADA FIGUEROA

EQUIPOS DE TRABAJO Y TRABAJO EN EQUIPO

1.1. Caractersticas del entorno actual de las

principales dimensiones que se han utilizado para

LUIS AHUMADA FIGUEROA

cara todo aquello que esta fuera de la organizacin

sos autores (Miles, Snow y Pfeffer, 1974; Snow, 1976)

contramos con que cada autor pone el acento en

Dess y Beard, 1984

Keats y Hitt, 1988

LUIS AHUMADA FIGUEROA

Siguiendo a Mintzberg (1988), nos centraremos

recursos de que disfruta. De esta forma los entornos

Por otro lado, debemos tener presente que

A mayor turbulencia en el medio ambiente,

A mayor hostilidad en el medio ambiente se

A mayor diversidad o heterogeneidad

DESINTEGRACIN A mayor desintegracin en el medio ambiente,

A mayor escasez en el medio ambiente, en la

Figura 1.1. Tipologa del entorno (Bueno, 1989).

conformacin de equipos de trabajo es una

LUIS AHUMADA FIGUEROA

relativamente autnomos pareciera ser la respuesta

Recordemos que el entorno organizacional est

Grado en que los distintos productos/servicios

Grado de amenaza que supone para la

Grado en que las demandas y gustos de

LUIS AHUMADA FIGUEROA

EQUIPOS DE TRABAJO Y TRABAJO EN EQUIPO

En la literatura organizacional son mltiples los

al integrar los factores estructurales, funcionales,

LUIS AHUMADA FIGUEROA

tivas tericas dado que no necesariamente reflejan

Dichos enfoques, si bien no son los nicos posibles,

2.1.1. El enfoque de la teora de sistemas

2. La segunda etapa abarca las teoras del equilibrio,

LUIS AHUMADA FIGUEROA

IMPLICACIONES PARA LA ORGANIZACIN

Las organizaciones no son autosuficientes, deben tomar energa de otras

La transformacin de la energa aporta un resultado (producto o servicio) que

El producto exportado al ambiente proporciona energa para que se repita el

La entropa negativa detiene el proceso entrpico conducente a la desorganizacin y a la muerte.

Estado estable y homeostasis dinmica

La importacin de energa mantiene cierta constancia de modo que un estado

Una organizacin puede alcanzar el mismo estado final a partir de condiciones