Informe de Motivacion Comunicacion Delegacion. 2 TERESA

FORMATO DE EVALUACIN DE CONTENIDO Y SUSTENTACIN DE INFORMES
DIVERSOS
Ciclo Acadmico: . . . . . . . . .
Unidad: . . . . . . . .
Clase de Informe: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ... ..

Grupo. Alumnos: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ./ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . / . . . . . . . . . . . . . . . ...
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ./ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . / . . . . . . . . . . . . . . . . ..
1
2
3
4
5
1
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3
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5
1
2
3
4
5
SEGMENTOS Y CRITERIOS PARA EVALUACIN

PUNTAJE
I. INFORME Y RESULTADOS
Coherencia del ttulo con esquema de contenidos
0 1 2 3
Desarrolla apropiadamente tems de esquema del informe
0 1 2 3
Presenta adecuadamente los contenidos
0 1 2 3
Presenta anlisis combinado de datos cualitativos y
0 1 2 3
cuantitativos
Presenta referencia de anexos
0 1 2 3
NOTA
II. INFORME Y RESULTADOS
Expone apropiadamente conclusiones y recomendaciones
0 1 2 3
Muestra referencias y registro bibliogrfico
0 1 2 3
Presenta anexos pertinentes y clasificados
0 1 2 3
Correccin ortogrfica y redaccin
0 1 2 3
Presentacin del informe
0 1 2 3
NOTA
III. DE LA SUSTENTACIN
Capacidad de sntesis sobre el tema a exponer
0 1 2 3
Capacidad didctica y uso de medios auxiliares
0 1 2 3
Facilidad en el uso del lenguaje
0 1 2 3
Capacidad para absolver los interrogantes
0 1 2 3
Presencia personal y seguridad de argumentos
0 1 2 3
NOTA
NOTA ACUMULADA EN FUNCIN DE
PONDERACIN
PUNTAJE: 0=No presenta; 1=Deficiente; 2=Regular; 3=Bueno; 4=Muy bueno
Trujillo, _____ / _______ / ________
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
_____________________________
DOCENTE
ADMINISTRACION EN TRABAJO SOCIAL
Pgina
AO DE LA DIVERSIFICACIN PRODUCTIVA Y
DEL FORTALECIMIENTO DE LA EDUCACIN
SEDE VALLE JEQUETEPEQUE
ESCUELA ACADEMICA PROFESIONAL DE

TRABAJO SOCIAL
CURSO:
ETICA PROFESIONAL EN TRABAJO

SOCIAL
PROFESORES:
PEREA FASANANDO, TERESA
ALUMNA:
HERNANDEZ SOTO, MELISSA

FLORES TORRES, MARIA JOSE
QUIROZ ORRILLO, VANESSA
VERASTEGUI MEDRANDA, CARLA
VERASTEGUI MEDRANDA, MARIA
2015
Pgina
Presentacin
Zoila Teresa Perea Fasanando docente del curso de
ETICA PROFESIONAL EN TRABAJO PROFESIONAL. En
cumplimiento con nuestros deberes como alumnas
del VI ciclo de la Universidad Nacional de TrujilloSede Valle Jequetepeque de la escuela Acadmico
Profesional
disposicin
de
el
Trabajo
Social,
siguiente
ponemos
su
informe
sobre
Comunicacin, Motivacin y Delegacin; en el cual

se nos ha permitido conocer e indagar de forma ms
detallada sobre esos trminos y su importancia
Esperando
que
ste
informe
cumpla
con
las
expectativas deseadas, rogando su comprensin de

antemano por errores o limitaciones.
LAS ALUMNAS
Pgina
ndice
INTRODUCCIN.....
5
COMUNICACIN.
.6
1. DEFINICION DE
COMUNICACIN8
1.1 Definicin y funciones de la comunicacin
1.2
efectiva...9
Comunicaciones orales y
escritas....10
2. LA COMUNICACIN COMO INSTRUMENTO PARA EL
CUMPLIMIENTO DE
OBJETIVOS
11
3. ENFOQUES DE LA TEORA DE LA COMUNICACIN EN LAS
ORGANIZACIONES.
12
4. RELACIONES ENTRE ORGANIZACIN Y
COMUNICACIN.17
5. LA COMUNICACIN COMO UN ELEMENTO DE
FORTALECIMIENTO ORGANIZACIONAL. PERSPECTIVA DESDE EL
TRABAJO SOCIAL19
DELEGACION
23
1. DEFINICION:
24
Pgina
2. ASIGNACIN DE RESPONSABILIDAD:
.......26
3. LA DELEGACIN DE
FUNCIONES27
4. CMO DELEGAR LAS FUNCIONES
ADMINISTRATIVAS?..............................28
5. PROCESO DE
DELEGACIN.29
6. CONSIDERACIONES PARA LA DELEGACIN
EFICAZ31
7. CARACTERSTICAS DE UN BUEN
DELEGADOR.31
8. BENEFICIOS DE LA DELEGACIN DE FUNCIONES:
.32
9. PASOS PARA DELEGAR:
.32
10.
SISTEMAS DE
DELEGACION..35
11.
ESPECIES DE
DELEGACIN...35
12.
LA IMPORTANCIA DE DELEGAR:
.36
MOTIVACION:
..37
1.
DEFINICION:.
2.
.38
TEORAS DE LA MOTIVACIN:
..40
3.
CARACTERSTICAS DE LA
MOTIVACIN43
4.
EL PROCESO DE
MOTIVACIN.48
5.
IMPORTANCIA:
.51
Pgina
CONCLUSIONES..
.52
BIBLIOGRAFIA.
..54
LINKOGRAFIA..
.55
ANEXOS.
56
INTRODUCCIN
Una buena comunicacin, es el intercambio de pensamientos,
informacin, hechos, ideas, opiniones o emociones entre dos o ms
personas, para lograr confianza y entendimiento mutuo y/o buenas
relaciones humanas.
Pgina
Delegacin es dar de una persona a otra la jurisdiccin que tiene por

su oficio para que haga unas tareas o conferirle su representacin.
Otra posible direccin sera el proceso que nos permite conferir a un
colaborador el encargo de realizar una tarea, concedindole la
autoridad y libertad necesarias, pero conservando siempre la
responsabilidad final por el resultado. La delegacin implica al mismo
tiempo la obligacin de rendicin de cuentas al superior de las tareas
que han sido delegadas.
Por ello podramos decir que la motivacin es un impulso que nos
permite mantener una cierta continuidad en la accin que nos acerca
a la consecucin de un objetivo y que una vez logrado, saciar una
necesidad.
En conclusin, el presente Trabajo trata de explicar de forma
ordenada el estudio acerca del tema "La Comunicacin, Motivacin,
Delegacin, ya que hoy en da la son elementos importantes en
diferentes mbitos y ms an en la administracin de personal y por
ende en el Comportamiento Organizacional, por lo que se requiere
conocerlos, y ms que ello, dominarlos, pues slo as la empresa
estar en condiciones de formar una organizacin slida y confiable.
COMUNICACI
N
Pgina
1. DEFINICIN DE COMUNICACION:
La comunicacin
fines,
es un proceso en virtud del cual nuestros
propsitos,
objetivos,
conocimientos, sentimientos
reflexiones son conocidos y aceptados por otros.

Comunicar
es
comunicacin
informar,
la
informacin es el contenido de la
y la comunicacin
el
elemento
principal
de la
direccin.
Pgina
La comunicacin administrativa es un proceso de doble sentido a

travs
del cual
se
intercambia
informacin
entre los
distintos
niveles jerrquicos con un propsito definido.

La
comunicacin
es actualmente uno de los elementos ms
importantes en todos los procesos de la relacin humana, por tal

razn el administrador y el Trabajador Social
deben dominar
esta tcnica ya que de ello puede depender el buen xito de una

actividad programada tcnica, social o poltica.
Se entiende a la comunicacin como una de las necesidades ms
apremiantes del ser humano, relacionada conceptualmente con la
socializacin, su naturaleza es transaccional y como proceso consiste
en una comunidad de experiencias e influencias mutuas. (Raymond
Ross, 1983). Aun cuando no estemos conscientes de ello mediante la
comunicacin influimos sobre los otros y nos dejamos influir, en el
intercambio
de
percepciones,
imgenes,
sentimientos
ideas
estamos transfiriendo a nuestro/s interlocutor/es nuestra visin del

mundo, o mejor dicho nuestra representacin de l.
1.1
Definicin y funciones de la comunicacin efectiva
La autora Gonzlez Garca en su libro La comunicacin eficaz nos

explica el significado de la comunicacin. En l nos dice que la
comunicacin es la transmisin de informacin, ideas, emociones,
habilidades, etc., por medio de smbolos, palabras, cuadros, figuras o
grficos entre dos o ms personas. Pero para que la comunicacin sea
efectiva se necesita que el mensaje que es enviado, que corresponde
a la realidad de un sujeto, sea compartido por el receptor y
comprendido.
Pgina
Por otro lado es importante entender qu funcin cumple la

comunicacin en las organizaciones o dentro de un grupo de
personas. Robbins cita que la comunicacin cumple cuatro funciones:
control, motivacin, expresin emocional e informacin.
Funcin de control: la comunicacin controla el comportamiento
de los miembros, ya sea mediante la lnea de autoridad
(rdenes) o mediante la comunicacin informal.
Funcin motivadora: la comunicacin motiva a los miembros de
un equipo mediante aclaraciones sobre lo que se debe hacer,
palabras de mejorar y correccin, reconocimientos y elogios.
Funcin emotiva: la comunicacin proporciona un escape para
la expresin emocional de las frustraciones y sentimientos de
satisfaccin del equipo.
Funcin informativa: la comunicacin facilita la toma de
decisiones, al transmitir datos para identificar y evaluar
opciones alternativas.
El autor aclara que ninguna de estas funciones debe ser considerada
en forma aislada.
Las cuatro son necesarias para lograr una comunicacin efectiva.
1.2
Comunicaciones orales y escritas
La comunicacin en los proyectos ayuda a mantener en movimiento

el proyecto, identificar posibles problemas, solicitar sugerencias para
mejorar el desempeo del proyecto, conocer por anticipado si el
cliente est satisfecho y evitar sorpresas. La comunicacin puede ser
oral o escrita dependiendo de la situacin, el ambiente, el receptor
del mensaje y la respuesta que se desea obtener. Gido y Clements
informan sobre las caractersticas de la comunicacin, ya sea oral o
escrita, en los proyectos.
Comunicacin oral
Pgina 10
Una conversacin cara a cara, por telfono, correo de voz o una

conferencia de video son consideradas comunicaciones orales. Las
ventajas de este tipo de comunicaciones son que permite tener una
retroalimentacin inmediata, poder aclarar lo que no fue entendido y
discutir los puntos en desacuerdo. Las comunicaciones orales
enriquecen la conversacin aportando elementos como el tono de voz
o el lenguaje corporal. A travs del lenguaje corporal podemos
determinar si una persona est de acuerdo con una idea (gestos de
reconocimiento, sonrisa, apretn de manos) o en desacuerdo (seo
fruncido, cruzada de brazos).
Los administradores de proyecto deben fomentar la comunicacin
cara a cara, ya que esta ayuda a la creacin del equipo y al desarrollo
de buenas relaciones de trabajo.
El administrador de proyecto debe ser proactivo, promover las
reuniones y la comunicacin espontnea con su equipo, para
fortalecer vnculos y crear confianza.
Un ltimo factor a mencionar, es que las comunicaciones orales
deben de ser directas, sin ambigedades y claras. Siempre se deben
respetar las diferencias culturales, ya sea en las palabras usadas o en
los gestos para evitar ofensas o malos entendidos.
Comunicacin escrita
Los memos internos al equipo de proyecto, las cartas y los mail son
considerados como formas de comunicacin escrita. Una de las
caractersticas de estos medios de comunicacin es que son
eficientes, si lo que se quiere es evitar una reunin y ahorrar tiempo.
Tambin, son tiles cuando se desea difundir informacin de manera
oportuna, dar seguimiento a conversaciones orales o confirmar una
decisin o acciones en lugar de recurrir a la memoria.
Los memos y los e- mails son usados para informar, confirmar o
solicitar algo, deben de ser claros, concisos y cortos. Las personas por
Pgina 11
lo general estn abarrotadas de papeles y no tienen tiempo para leer

extensos documentos.
2. LA
COMUNICACIN
COMO
INSTRUMENTO
PARA
EL
CUMPLIMIENTO DE OBJETIVOS
En
la
Administracin,
la
comunicacin
se
convierte
en
una
herramienta administrativa ms, que propende por la consecucin de

objetivos propuestos para el mantenimiento y crecimiento de la
organizacin y para el fortalecimiento y afianzamiento de la misma en
el mercado y por ende en la sociedad.
La comunicacin no va ms all de una emisin de mensajes o de
rdenes que hacen que cada uno de los empleados cumpla con las
labores a las cuales fue asignado. Esta comunicacin se caracteriza
por ser de orden descendente pues siempre va de superiores a
subalternos.
En la administracin se privilegia la comunicacin lineal u horizontal
en los mismos niveles, ya que en ellos se establecen relaciones ms
equilibradas dadas las caractersticas personales y profesionales de
los interlocutores que all trabajan, adems de compartir un nivel
similar de obligaciones por cumplir.
En conclusin, para la Administracin la comunicacin es una
herramienta que propende por la bsqueda de objetivos productivos,
mas para la organizacin que para el mismo individuo; busca
establecer mediante la utilizacin de los medios y de la manera ms
directa y clara posible, directrices de funcionamiento y ejecucin que
adems de apuntar al logro de unos objetivos rentables, siente unas
reglas y/o normas que ordenen y dirijan el comportamiento general
de las personas hacia el mantenimiento de la organizacin. Es decir,
la comunicacin se convierte en una forma de mantener el control y
el poder al interior de la organizacin, fortaleciendo esta ltima
mediante la consolidacin de pequeas redes integradas entre si.
Pgina 12
3. ENFOQUES DE LA TEORA DE LA COMUNICACIN EN LAS

ORGANIZACIONES
Antes de describir el proceso de comunicacin organizacional que me
interesa a los efectos de la investigacin que propongo, resulta
apropiado realizar un breve paneo histrico sobre los enfoques de la
teora, para as entender de qu manera stas estn relacionadas con
las
condiciones
existentes
en
las
formas
de
valoracin
del
comportamiento organizacional en su aspecto comunicacional.

Pese al hecho de que las organizaciones han existido desde hace
mucho tiempo slo a partir de los inicios del siglo XX es que se han
formulado teoras concretas al respecto. La mayora de las teoras se
han fundamentado en el estudio de los principios de comunicacin
que rigen en las organizaciones y especialmente al rol que sta
cumple en las organizaciones "eficientes". FredericK M. Jablin (1986),
resume a estas teoras en cuatro bsicas:
TEORA CLSICA:
Desarrollada como respuesta a la industrializacin masiva de los

sistemas de produccin econmica en los Estados Unidos a principios
de siglo. Su importancia estriba en la sistematizacin de la actividad
organizada para la determinacin de cul es la estructura ms
eficiente. Sus representantes ms destacados son F.W. Taylor (1911),
H. Fayol (1929) y M. Weber (1947).
Para Taylor, en su texto The Principles of Scientific Management, la
mejor forma de organizar cualquier tipo de trabajo consiste en la
consideracin de factores tales como la psicologa humana, la
especializacin en funcin de las tareas y ciertos principios de la
motivacin humana. Consider de fundamental importancia para este
ltimo factor la retroalimentacin basada en las recompensas
materiales o econmicas ( motivacin extrnseca), as como el modelo
vertical de autoridad. No hizo referencia a las funciones de la gerencia
Pgina 13
sino fundamentalmente a las tareas del supervisado y en este sentido

uno de los problemas bsicos provenientes del rol de la gerencia en la
efectividad laboral, qued sin especial atencin.
Para Fayol, sus catorce principios de administracin formulados en
General and Industrial Management, estaban relacionados con la
estructuracin de las tareas y autoridad dentro de las organizaciones,
destacndose de ellos los conceptos de "unidad de direccin " ,
"cadena en escalafn" y "unidad de mando", todos ellos relacionados
con
la
comunicacin
vertical
en
sentido
descendente.
La
"comunicacin horizontal" estaba admitida siempre y cuando fuera

preautorizada, como "puente" entre una misma unidad de mando.
Max Weber a travs de su "teora de la burocracia", formulada en
Theory of Social and Economic Organization, sostiene que los grupos
deben funcionar segn "reglas abstractas" y firmes que aseguren la
predictibilidad y coordinacin de las tareas, con una interacccin lo
ms impersonal posible que "aseguren la distancia social" necesaria
para evitar conflictos entre los trabajadores.
De esta forma el paradigma de las estructuras piramidales en las
organizaciones se sostiene en base a los supuestos de "eficiencia" de
la comunicacin vertical , que centraliza los controles y las decisiones
en funcin de estrictas reglas y reglamentos, y donde los principios
que mueven la disposicin laboral de los individuos estn basados en
las recompensas materiales o motivacin extrnseca.
Resulta
curioso
observar
como
esta
teora
todava
funciona,
lamentablemente, en muchas de nuestras organizaciones hoy en da,

y pareciera que los mecanismos para generar otro tipo de proceso
comunicativo interno, se desvanece entre las fuertes costumbres de
una cultura orientada al ejercicio del poder burocrtico.
TEORA HUMANSTICA:
Esta teora nace a mediados de la dcada de 1930, como respuesta a

la anterior focaliza el rendimiento organizacional en base al inters de
Pgina 14
los supervisores y gerentes hacia las necesidades e intereses de sus

supervisados.
Se
da
especial
importancia
las
relaciones
interpersonales entre todos los miembros de la organizacin, a las

normas y mtodos de supervisin para garantizar la eficiencia y , en
este sentido losprocesos de comunicacin son abiertos a fin de
conocer cules son los sentimientos y motivaciones presentes en el
clima organizacional. Se buscan los factores de motivacin intrnseca
en tanto que, elementos tan significativos como los de la recompensa
econmica en las actitudes de las personas hacia la tarea.
Dentro de esta teora se destacan las contribuciones de Kurt Lewin,
Lippit y White, (1939 ), Douglas McGregor (1960), Chris Argyris
(1957), Rensis Likert ( 1961), en tanto que representantes del
enfoque de las "relaciones humanas".
El enfoque humanstico da especial importancia a la participacin
horizontal de todos los empleados de niveles bajos y medios en la
toma de decisiones de la organizacin, contemplando de esta forma
el incremento significativo de la comunicacin abierta y la confianza a
travs del flujo libre de mensajes por varios canales. Se centra en el
desarrollo y autorrealizacin de los miembros de la organizacin,
facilitado por el estilo de liderazgo democrtico y por los altos niveles
de integracin ( colaboracin ) de los equipos de trabajo.
La limitacin que presenta esta teora, est en no considerar los
efectos
que
el
medio
ambiente
ejerce
sobre
la
cultura
funcionamiento de las organizaciones, por lo que an siendo positivo

su acercamiento a los procesos de comunicacin abiertos ( internos ),
adolece de la complejidad necesaria para abordar la multiplicidad de
variables influyentes y diferentes entre unos contextos y otros, por lo
que su extrapolacin amerita de otras preocupaciones, externas a la
organizacin misma.
TEORA DE LOS SISTEMAS:
Pgina 15
Segn este enfoque las organizaciones adquieren una perspectiva

dinmica, empiezan a considerarse como sistemas abiertos a las
mltiples influencias del medio ambiente y, por lo tanto en
permanente transformacin. Katz y Kahn (1966) en Psicologa Social
de las Organizaciones, investigadores destacados de esta corriente,
en su concepcin de sistemas tomado de Bertanfly (1950), plantean
que
las
organizaciones
estn
compuestas
de
partes
interdependientes que no se pueden comprender en su aspecto

aislado sino en relacin a la totalidad que las contiene, cualquier
cambio en alguna de las partes de una organizacin implica una
reestructuracin
de
las
restantes,
razn
por
la
cual
las
organizaciones, en tanto que sistemas abiertos, para sobrevivir en un

medio ambiente complejo, debern transformarse y de esta manera
mantenerse en "equilibrio dinmico", convirtiendo en "energa" la
informacin interna y externa a su sistema, capaz de "adaptarse" a
las necesidades y condiciones existentes.
Segn Frederick Jablin, el enfoque de la teora de los sistemas
abiertos combina las perspectivas clsicas, de los subsistemas
funcionales, con la humanista, de los subsistemas funcionales, de
manera interrelacionada.
TEORA CONTINGENTE:
Como resultado de considerar a las organizaciones como sistemas

abiertos, esta teora propone que lo que puede hacer "eficiente" a
una organizacin puede no hacerlo en otra, ya que varan aspectos
tales como la configuracin de las tareas, la caracterstica de la
gente,
la
estructura
de
las
relaciones
interpersonales
los
subsistemas ambientales. Burns y Stalker (1961) en El gerente de

innovacin, sugieren que la configuracin del medio ambiente, su
grado de cambio o estabilidad frente a ste, afecta inevitablemente
los sistemas de administracin y comunicacin. Para Lawrence y
Lossh
(1967
),
en
sus
investigaciones
destacan
que,
las
organizaciones que alcanzan el "xito" son aquellas que logran
Pgina 16
adaptar sus estructuras en proporcin a la incertidumbre que existe

en su medio ambiente, y esto en la medida que su personal est
mejor integrado y posee una cantidad considerable de "colaboracin
y comunicacin real" entre todas las personas de los departamentos y
entre estos entre s.
En resumen, el enfoque contingente est basado en los fundamentos
de la teora de los sistemas, a los que aade la necesidad de
considerar la comunicacin contextualizada, esto es en funcin de los
factores circunstanciales del medio ambiente interno y externo.
4. RELACIONES ENTRE ORGANIZACIN Y COMUNICACIN

La organizacin y la comunicacin se encuentran estrechamente
vinculadas dentro del funcionamiento que busca resultados positivos
entre necesidades y satisfactores. Sus vnculos vienen dados a travs
de los componentes: a) Polticos, de una accin estratgica global, b)
Socioculturales, de los valores y de las representaciones simblicas
de las acciones reguladas por normas y c) Psicolgicos, los
establecidos mediante las acciones dilogicas entre los participantes
o miembros de la organizacin.
Segn Annie Bartoli, 1992, la "organizacin comunicante" presenta
ciertas caractersticas fundamentales:
Ser abierta: para comunicarse con el medio ambiente exterior
de manera interactiva.
Ser evolutiva: no rutinaria ni excesivamente formalista, a fin de
manejar con eficacia su desarrollo frente a lo imprevisto.
Pgina 17
Ser flexible: para permitir igualmente y de manera oportuna
comunicaciones formales e informales.
Tener finalidad explcita: que proporcione un hilo conductor,
coherente a la comunicacin formal.
Ser autorresponsabilizante: para todos los miembros, con la
finalidad de evitar la bsqueda de un "poder artificial", por parte de

algunos mediante la retencin de informacin.
Ser
energtica:
para
crear
por
misma,
mediante
informacin, formacin educativa y comunicacin, potencialidades

internas que pueden ser llevadas a una finalidad prctica.
Para que est organizada, y no desfasada, la comunicacin en una
organizacin, sta debe estar asociada a objetivos y planes conjuntos
(finalidad),, circule en todas las direcciones y travs de todos los
canales
multidireccional
),
pueda
valerse
se
instrumentos
seleccionados en funcin de los objetivos a lograr (instrumentada ),

integre necesidades con circunstancias especficas de los respectivos
contextos interactuantes ( adaptada ), de manera abierta entre lo
informal y las estructuras (flexible).
En este sentido, la contingencia es un principio clave para el anlisis
de la comunicacin en las organizaciones. "La adaptacin a las
especificidades del contexto constituye uno de los factores esenciales
de la eficacia" ( Annie Bartoli, 1992). Y este contexto presenta, a
saber
diferentes
cultural
),
facetas-ambiente
polticas
de
externo(poltico,
administracin,
hbitos
econmico,
sociolgicos
culturales, adems de la influencia de personalidades individuales o

colectivas asociadas con la vida de la organizacin.
Una
intervencin
significativa
que aborde el
problema
de la
comunicacin en la organizacin, es segn Annie Bartoli, un acto

poltico, insertado en una lgica a mediano y largo plazo, nunca visto
desde pticas cortoplacistas a las cuales estn acostumbrados
muchos gerentes de organizaciones.
Pgina 18
Cualquier accin de reorganizacin de la comunicacin, implica un

cambio en los estados existentes. Para realizar este cambio con xito,
lo primero ser diagnosticar lo disponible, o existente, a fin de
analizar las ventajas de lo que conviene reforzar y los puntos
negativos a transformar. Esta accin de evaluacin ha de considerar
cuatro variables de funcionamiento: ( Annie Bartoli, 1992).
1.
Estudio
de
las
estructuras:
organigrama,
sociograma,
procedimientos, organizacin y mecanismos de coordinacin del

trabajo, flujos de informacin y comunicacin, estructuras fsicas y
tcnicas, condiciones de trabajo y de seguridad.
2.
Estudio de las estrategias: verificar si la estrategia existe, si es
pertinente y coherente, si sus directrices generales son conocidas por

todos los actores de la organizacin.
3.
Estudio de la cultura: revisin de la historia de la organizacin ,
de sus personalidades ms relevantes, de los sistemas de valores,

costumbres colectivas, ritos y estilos de administracin, formas de
lenguaje, jergas internas y de las caractersticas demogrficas.
4.
Estudio de los comportamientos: mediante la observacin de
opiniones y percepciones, imgenes y representaciones individuales y

colectivas, que unido a la observacin de las prcticas reales dar
una importante informacin sobre los grados de implicacin de los
actores en el funcionamiento de la organizacin. Tambin permitir
descubrir
delimitar
los
estilos
de
relaciones
modos
de
comunicacin informal existentes, descubrir las caractersticas de la

comunicacin, vistas por los distintos actores.
5. LA
COMUNICACIN
COMO
UN
ELEMENTO
DE
FORTALECIMIENTO ORGANIZACIONAL. PERSPECTIVA DESDE

EL TRABAJO SOCIAL
Son mltiples y complejas las dinmicas que se dan al interior de las
organizaciones y en ellas cobra especial importancia el quehacer del
trabajador social como dinamizador de acciones que contribuyan a
Pgina 19
mejorar la calidad de todas las interacciones que all se generen,

procurando
implementar
estrategias
que
permitan
tanto
la
organizacin como a sus integrantes, mantenerse y proyectarse en un

medio que cada vez prioriza ms los resultados que los mismos
procesos; es necesario que nos miremos como sujetos activos en una
sociedad en construccin constante, donde cada uno es parte
constitutiva y fundamental de las dinmicas sociales que all se
generan.
El Trabajo Social conecta y articula saberes especficos, es decir,
asume tanto en su fundamentacin terica como en su prctica, un
carcter eminentemente interdisciplinario, lo que la ubica como una
profesin compleja, cuyo propsito fundamental se orienta a la
comprensin y anlisis de la realidad social para incidir, orientar y
potenciar los procesos sociales, donde interactan con su entorno
individuos, grupos, familias, organizaciones y comunidades, en la
bsqueda del desarrollo y del bienestar social.
En este sentido la comunicacin como estrategia, fundamenta la
estructura profesional del trabajador social pues ella se encuentra en
su interdisciplinariedad, en su complejidad, en su interaccin e
intervencin en los procesos sociales, en la bsqueda de nuevas y
mejores alternativas que proyecten el desarrollo conjunto y particular
de los individuos que conforman la sociedad y las organizaciones
como partes de esta y en la habilidad profesional y humana para
potenciar un desarrollo integral y generar un capital humano que
fortalezca las redes sociales y que las proyecte a un futuro integrador
de las mismas.
Debido a la multiplicidad de la realidad social, hoy se presentan
diferentes enfoques de intervencin en el Trabajo Social, no obstante,
es imprescindible hacer frente a la complejidad, a la diversidad, a las
interacciones y a los cambios que en ella se presentan. Es necesario
mirarse como sujetos activos en una sociedad en construccin
Pgina 20
constante, donde cada uno tiene algo que decir y algo con lo que
puede contribuir al desarrollo del que hacer de nuestra profesin.
El Trabajo Social tiene una responsabilidad con el ser humano en lo
concerniente a la bsqueda del mejoramiento de sus condiciones de
vida, es indiscutible la participacin permanente de los conocimientos
procedentes de las ciencias sociales en todas sus dimensiones, vida,
trabajo, lenguaje y en el conjunto de las categoras que organizan su
panorama cognoscitivo. Es as como en el amplio escenario de la
intervencin profesional de los trabajadores sociales, las acciones
dirigidas a comunicar y a producir conocimientos se constituyen en
recurso insustituible para generar proyectos de desarrollo humano y
social, para generar procesos de seguimiento a los mismos y conocer
su impacto mediante la comprensin de las interacciones humanas y
de los procesos sociales.
Las acciones de comunicacin deben entonces encaminarse a:
Garantizar el derecho a saber
Constituirse en una herramienta para informar, educar y
capacitar
Identificar necesidades y orientar los mensajes
Generar estrategias para que la comunidad pueda apropiarse
de la informacin para la toma de decisiones
Fortalecer
capacidades
locales
estimular
actitudes
de
autogestin y autoproteccin
Desarrollar intervenciones de comunicacin que favorezcan
cambios de comportamiento
Siendo lo comunicativo un espacio de encuentro y de transformacin,
ofrece una posibilidad inigualable de reforzar los vnculos entre las
organizaciones y las personas
que all participan. Profundizar el
dilogo entre stos puede aportar tanto al mejoramiento de la calidad

organizacional como individual, permitiendo una apropiacin integral
Pgina 21
de la cultura de la organizacin, reforzando a su vez una identidad

corporativa introyectada por cada uno de los individuos que la
conforman.
Desde la Administracin se sealan tcnicas de informacin que
generan respuestas acordes con unos intereses tanto internos como
externos para el cumplimiento de metas
u objetivos concretos, en
este caso lo que realmente sucede es que el receptor no participa, no

opina, no se genera en l ningn tipo de inters que le permita
plantearse una actitud o respuesta frente a lo que se le presenta.
Desde otra visin ms cercana a la Gerencia Social, se plantean
"formas de informacin" que permiten una relacin bidireccional entre
el emisor y los receptores. La informacin est concebida para
establecer nexos comunicacionales entre los distintos estamentos que
participan de la dinmica social, poltica, econmica y cultural, por
ende, la opinin pblica se convierte en el agente receptor y
transformador de esta informacin, como elemento de primer orden,
vinculando al hombre con cada una de sus conductas.
Para que pueda contribuir a estos propsitos, todo acto comunicativo
debe:
Informar: Describir hechos y sucesos de inters pblico.
Interpretar: Intentar explicar las descripciones de acuerdo a un
contexto social, poltico, econmico y cultural en el cual ocurren.
Orientar: Informar e interpretar, buscando incidir en la vida
colectiva, generando opinin pblica, tratando de comprender y

transformar la realidad.
Entretener: Proceso creativo con base en el cual algo se pone
en comn, comunicar en forma placentera.

Esta reflexin permite enmarcar la comunicacin en las visiones
profesionales de la Interdisciplinariedad, Redes Sociales y Opinin
Pblica, como elemento constituyente de cada una de ellas, dando
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sentido al cumplimiento de objetivos al interior de las organizaciones

de la misma manera que se da sentido al momento en que
interactan el emisor y el receptor, con lo cual el objetivo de la
comunicacin debe ser la constitucin de un tejido social slido,
articulado, creador de condiciones propias y del nosotros que
fundamenta el sentido de pertenencia, trascendiendo la organizacin
pblica o privada a la colectividad que trabaja funcin
DELEGACI
N
Pgina 23
1. DEFINICION:
Es dar de una persona a otra la jurisdiccin que tiene por su oficio
para que haga unas tareas o conferirle su representacin.
Otra posible direccin sera el proceso que nos permite conferir a un
colaborador el encargo de realizar una tarea, concedindole la
autoridad y libertad necesarias, pero conservando siempre la
responsabilidad final por el resultado. La delegacin implica al mismo
tiempo la obligacin de rendicin de cuentas al superior de las tareas
que han sido delegadas.
El delegar eficazmente permitir asignar el trabajo adecuado al nivel
de responsabilidad adecuada. Esto beneficiara tanto a usted como los
miembros del equipo, pues recibir una tarea nueva mejora los
conocimientos del que la asume. Adems, asegura que el trabajo se
efectu a tiempo y por la persona que tiene la experiencia o el inters
en el tema. Cundo usted delega, asigna a otro miembro de su equipo
no solamente tarea, sin no adems el poder y la autoridad para
efectuarlas.
Por lo que podemos decir que la Delegacin de Funciones, est
relacionada con la planificacin y organizacin, por una parte y por
otra parte con el liderazgo - ) La delegacin es una transferencia de
tareas, funciones, atribuciones y autoridad, que se realiza entre una
persona que ocupa un cargo superior, a un inferior jerrquico para
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que opere en un campo limitado y acotado, normalmente con un

objetivo especfico. [Musso 2005]
Se entender por autoridad, al derecho de ordenar a otro u otros que
Pertenezcan a la organizacin y que dependan de quien posee tal
autoridad, para que acten o no acten, permitiendo por esa va
alcanzar propsitos u objetivos que se integran a las labores que,
quien delega, ha dispuesto. [Musso 2005]
Restricciones:
Que quien delegue, lo haga dentro de su campo de competencia
Que la delegacin ocurra a un subordinado de dependencia directa
Motivacin, control, y resultado de desempeo, para el mejoramiento
continuo
Para que la delegacin sea adecuada es conveniente observar
las siguientes reglas:
Fijar controles a cada grado de delegacin

Delegar en base a polticas y reglas
Delegar gradualmente
No hacerlo con base en prueba y error
Preparar a los jefes en quienes se delega
Mejorar la comunicacin entre los niveles
VENTAJAS DE LA DELEGACIN:
Directivo: Ahorra tiempo y gestin

Potencia capacidades gerenciales
Libera sobre la presin del trabajo inmediato
Reduce costes de la empresa (ya que el directivo puede
dedicarse a Otras funciones.

Empleado: Incrementa la participacin, Incrementa motivacin.
DESVENTAJAS DE LA DELEGACIN:
Son frecuentes en un tipo de Direccin autoritaria.

La mala delegacin puede llevar al fracaso del directivo, puede
pensar que est perdiendo autoridad o no confa en sus
subordinados.
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La delegacin de tareas sin justificacin.

Para que la delegacin sea efectiva, deben darse las siguientes
condiciones:
-Definir claramente la tarea a realizar, objetivos que se quieren
conseguir, plazos y autoridad asociada.
-Aceptacin voluntaria, ya que los trabajos delegados normalmente
no forman parte del conjunto de tareas que forman parte del puesto
de trabajo del empleado.
-Supervisin de la tarea delegada segn sea su importancia y
dificultad al final de la misma o durante su proceso en diferentes
etapas.
2. ASIGNACIN DE RESPONSABILIDAD:
La
delegacin
de
autoridad
lleva
asignada
la
responsabilidad
correspondiente a la autoridad delegada. Los derechos tienen que ser

acompaados de "obligaciones" y "metas concretas". La autoridad sin
responsabilidad es el principio del fin de toda organizacin y de
abusos totalmente incontrolados.
Sin lugar a dudas la responsabilidad es delegada en base a la
operatividad de la misma, pero la que no puede ser delegada de
ninguna forma en la responsabilidad "final". La responsabilidad final
siempre ser del Mando que tiene a su cargo al subalterno en el cual
deleg. Por lo tanto la delegacin de responsabilidad no nos exime del
cumplimiento de la misma ante los mandos que nos la delegaron a
nosotros. Este punto es de primordial importancia y no debe ser
olvidado en ningn caso " Somos responsables de la delegacin de
responsabilidad y de los resultados de esa delegacin ante nuestros
superiores."
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3. LA DELEGACIN DE FUNCIONES
Consiste
en
encomendar
un
colaborador
autoridad
responsabilidad en la toma de decisiones y la ejecucin del trabajo.

Es necesaria para un funcionamiento gil y eficaz de una empresa, al
tiempo que es factor de motivacin para los trabajadores, que se
sienten parte de la empresa, implicndose ms activamente en la
consecucin de los objetivos marcados.
Reglas a tener en cuenta en la delegacin de funciones:
1.
Delegar las funciones que pueden ser desempeadas por otros
(ms fciles y rutinarias).

2.
Otorgar autoridad y responsabilidad.
3.
Es necesario incentivar la aceptacin de responsabilidades.
4.
Ofrecer
la
formacin
preparacin
para
asumir
las
responsabilidades.
5.
Supervisar el trabajo, ofreciendo una retroalimentacin positiva
y constructiva.
6.
Ofrecer el apoyo cuando lo soliciten.
1.
VENTAJAS DE LA DELEGACIN DE FUNCIONES:

Desarrolla
la
capacidad
de
los
trabajadores
para
tomar
decisiones y asumir responsabilidades.

2.
Motiva a los trabajadores.
3.
Facilita la comunicacin.
4.
Aumenta la participacin en la empresa.
5.
Permite
al
directivo
centrarse
en
las
decisiones
ms
importantes.
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4. CMO
DELEGAR
LAS
FUNCIONES
ADMINISTRATIVAS?
"El equipo gana con los mejores en cada lugar y circunstancia con
mentalidad positiva e Integradora".
El asumir un cargo en cualquier lugar, implica un acto de
responsabilidad personal y de arraigo en el libre albedro, ya que se
deber responder a los resultados esperados por quienes depositaron
la confianza al delegar tal o cual funcin, a la cual estamos
comprometidos actuar con transparencia, responsabilidad, ingenio,
confianza, dedicacin, humildad, fortaleza y liderazgo en la cadena de
los procesos empresariales, sin dejar de considerar que en la gestin
del recurso humano, se la realiza con el personal colaborador,
altamente calificado, capacitado en la slida estructura organizacional
con recursos tecnolgicos adecuados e Instalaciones funcionales para
el excelente desempeo de sus actividades. En este contexto
consideraremos los importantes temas para delegar eficazmente las
funciones y obtener una gestin eficaz.
El delegar eficazmente permitir asignar el trabajo adecuado al nivel
de responsabilidad adecuada. Esto beneficiara tanto a usted como los
miembros del equipo, pues recibir una tarea nueva mejora los
conocimientos del que la asume. Adems, asegura que el trabajo se
efectu a tiempo y por la persona que tiene la experiencia o el inters
en el tema.
Cundo usted delega, asigna a otro miembro de su equipo no
solamente tarea, sino adems el poder y la autoridad para
efectuarlas.
Por lo que podemos decir que la Delegacin de Funciones, est
relacionada con la planificacin y organizacin, por una parte y por
otra parte con el liderazgo - motivacin, control, y resultado de
desempeo, para el mejoramiento contino.
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El primer paso es hacerse las siguientes preguntas:

a.
Cul es la necesidad para delegar?
b.
En qu departamento o seccin?
c.
Cul es el nivel de responsabilidad que se precisa: Temporal
d.
o Permanente?
Qu medida de control concurrente se tomar y cul ser el
e.
indicador de evaluacin?
La persona idnea se encuentra en la empresa, en qu
departamento o tendr que contratarse, con qu perfil
requerido mnimo?
5. PROCESO DE DELEGACIN
Es de suma importancia en el desarrollo de la organizacin como un
todo, sin unas pautas de delegacin perfectamente claras, no ser
posible cumplir los fines concretos de la delegacin de autoridad.
Los pasos a seguir son:
Asignacin de deberes
Delegacin de autoridad
Asignacin de responsabilidad
Creacin de confianza
Asignacin de deberes:
El responsable de la organizacin tiene que definir perfectamente los

deberes que sern asignados a su mando, medios e intermedios; los
cuales
su
vez
los
trasladarn
sus
subalternos
para
el
cumplimiento de los objetivos propuestos.
Delegacin de autoridad:
Sin delegar la autoridad correspondiente, es materialmente imposible

que se puedan llevar adelante los deberes asignados y por lo tanto no
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se podrn cumplir los fines concretos de la organizacin como un

todo.
La
Asignacin de responsabilidad:
delegacin
de
autoridad
lleva
asignada
la
responsabilidad
correspondiente a la autoridad delegada. Los derechos tienen que ser

acompaados de "obligaciones" y "metas concretas". La autoridad sin
responsabilidad es el principio del fin de toda organizacin y de
abusos totalmente incontrolados.
Sin lugar a dudas la responsabilidad es delegada en base a la
operatividad de la misma, pero la que no puede ser delegada de
ninguna forma en la responsabilidad "final". La responsabilidad final
siempre ser del Mando que tiene a su cargo al subalterno en el cual
deleg. Por lo tanto la delegacin de responsabilidad no nos exime del
cumplimiento de la misma ante los mandos que nos la delegaron a
nosotros. Este punto es de primordial importancia y no debe ser
olvidado en ningn caso Somos responsables de la delegacin de
responsabilidad y de los resultados de esa delegacin ante nuestros
superiores.
Creacin de confianza:
Es inconsistente dar a una persona autoridad y responsabilidad y no

completar el proceso teniendo la confianza necesaria en la persona
en la que hemos delegado.
Debemos aceptar que la persona en la que delegamos es digna de
nuestra confianza. La autoridad y responsabilidad delegada es un
compromiso para el subordinado y tiene que desempear su trabajo
de la forma ms relajada posible. Si es consciente de contar con la
confianza de su superior lograr las metas propuestas, al margen de
los posibles contratiempos que puedan surgir en todo el proceso de
realizacin.
6. CONSIDERACIONES PARA LA DELEGACIN EFICAZ

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El delegar por favoritismo, puede costar mucho por sus errores

1.
2.
3.
Selecciona a la persona adecuada para el trabajo.

Dale informacin suficiente.
Delega el trabajo completo a una persona y dale toda la
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
responsabilidad.
Enfcate en los resultados, no en el proceso.
Delega a travs del dilogo.
Establece tiempos lmite basados en la responsabilidad.
Establece fechas para revisin.
Dar retroalimentacin positiva, correctiva y constructiva.
Proporcionar los recursos necesarios.
Ofrecer orientacin y asesoramiento sin interferir.
Establece los parmetros, condiciones y trminos antes de
delegar.
12. Proporcionar respaldo y apoyo cuando sea necesario
13. Dale todo el crdito y reconocimiento a la persona que
complete el trabajo.
7. CARACTERSTICAS DE UN BUEN DELEGADOR

Ofrece instrucciones claras, as como fechas
Estructura la tarea pero con cierta independencia
Escoge con cuidado los equipos balanceando las destrezas y
actitudes de sus miembros
Se comunica con frecuencia y monitorea de acuerdo al nivel
necesario
No delega el trabajo gerencial que le corresponde
Fomenta la creatividad y la iniciativa
8. BENEFICIOS DE LA DELEGACIN DE FUNCIONES:

La Delegacin facilitara a la Gerencia:
Disponer de ms tiempo; s delega eficientemente.

Facilita la comunicacin organizacional.
Ms dedicacin a otras actividades gerenciales; ya que uno de
los problemas de los gerentes es querer hacer todo y mantener
bajo control hasta lo menos importante.

Trabajar ms relajado para tomar decisiones; siempre que la
delegacin de funciones sea oportunamente.
La Delegacin permitir a los subordinados:
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Estar Motivados, ya que debe ser una habilidad del gerente y

debe estar presente en todo proceso de delegacin para
incentivar la colaboracin, y dedicacin a las actividades
encomendadas,
constituyndose
en
un
reto
con
responsabilidad.
Emprender nuevos retos y permanecer atento en contribucin
afianzar y fortalecer los procesos operativos.

Desarrolla la capacidad de los trabajadores
para
tomar
decisiones y asumir responsabilidades
9. PASOS PARA DELEGAR:

1. Determinar la necesidad de delegar
En primer lugar, determinamos la razn o las razones por la que
vamos a delegar, podra ser, por ejemplo, para liberarnos de tantas
funciones y tareas, para aprovechar mejor las competencias de
nuestros trabajadores, parar lograr una mayor motivacin en ellos,
para lograr una mayor eficiencia en la ejecucin de la tarea, etc.
2. Determinar la funcin o tarea a delegar
En segundo lugar pasamos determinar y a definir claramente cul
ser la funcin o tarea que vamos a delegar. En el caso de las tareas,
debemos procurar delegar tareas enteras a un trabajador en vez de
subordinarla entre varios, de ese modo, otorgaremos responsabilidad
total a cada trabajador, logrando una mayor iniciativa en l, y
pudiendo nosotros realizar un mejor control de los resultados.
3. Delegar al trabajador indicado
El siguiente paso consiste en delegar la funcin o tarea al trabajador
indicado. No debemos delegar a cualquier trabajador, sino solamente
a aqul que cuente con las competencias necesarias para el
cumplimiento de la funcin o tarea, que est bien capacitado, pero
que tambin muestre buen criterio para tomar decisiones, y alto
grado de responsabilidad.
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4. Proporcionar informacin necesaria

El siguiente paso consiste en proporcionarle al trabajador toda la
informacin que necesite para que pueda cumplir la funcin o tarea
de manera eficiente. Por ejemplo, ste debe comprender bien la
funcin o tarea, debe saber cules son los objetivos o resultados
esperados, y debe saber en qu plazo debe cumplirlos o en qu fecha
debe presentarlos
5. Capacitar
En caso de que el trabajador no est muy familiarizado con la funcin
o tarea, podra ser necesario brindarle entrenamiento o capacitacin
para el buen cumplimiento de sta. Por ejemplo, nombrndole un
tutor, contratando un entrenador o capacitador, o hacindole tomar
cursos externos sobre el tema.
6. Proveer recursos necesarios
Una vez que el trabajador cuente con toda la informacin y
capacitacin necesaria para el cumplimiento de la funcin o tarea,
debemos asegurarnos de que cuente tambin con todos los recursos
necesarios para el cumplimiento de stos. Por ejemplo, debemos
proveerle todas las herramientas de trabajo y provisiones adecuadas
que requiera.
7. Controlar
El siguiente paso consiste en establecer los mecanismos que nos
permitan controlar el desempeo del trabajador, procurando siempre
no interferir, sino, dejando que ste tome sus propias decisiones y
ponga en prctica sus propias ideas o mtodos para la ejecucin de la
tarea.
8. Brindar retroalimentacin
El
siguiente
paso
consiste
en
establecer
lneas
directas
de
comunicacin con el trabajador de tal manera que podamos

responderle todas sus preguntas, brindarle toda la orientacin que
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necesite, y proporcionarle toda la informacin que le permita saber si

est realizando la funcin o tarea de manera correcta.
9. Evaluar
El siguiente paso consiste en evaluar el desempeo o los resultados
obtenidos,
para
lo
cual
debemos
previamente
establecer
los
mecanismos que nos permitan realizar la evaluacin, y luego evaluar

permanentemente el desempeo del trabajador y, en el caso de las
tareas, evaluar los resultados obtenidos.
10. Recompensar
Si el desempeo del trabajador no ha sido el correcto o los resultados
obtenidos no cumplieron con las expectativas, debemos analizar los
errores y las consecuencias; pero si el desempeo ha sido el correcto
o los resultados s cumplieron con las expectativas, pasamos a
reconocer
recompensar
al
trabajador,
por
ejemplo,
recompensndolo econmicamente o delegndole nuevas funciones o

tareas.
10.
SISTEMAS DE DELEGACION
Son fundamentalmente dos:

a)
La delegacin general: en este primer supuesto se concede al
jefe toda la autoridad en el departamento, seccin, etc., que se le

encomiendan y se sealan los casos de excepcin en los cuales no
deben decidir, sino que requiere cometerlos a sus jefes para que
estos decidan.
Estos lmites pueden ser:
Por tiempo: no poder aprobar programas que excedan de un
ao.
Por monto: no poder autorizar crditos de ms de $100,000.00.
Por funcin: no poder cambiar la organizacin de su
departamento, etc.
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b)
Delegacin
sobre
funciones
concretas:
en
este
segundo
sistema, se le sealan al jefe los aspectos concretos en que puede y

debe decidir, y queda establecido que, en todos los dems que
puedan presentarse, deber acudir a los jefes superiores para que
decidan.
El primer sistema es el normalmente seguido en los altos niveles de la
administracin; el segundo, por el contrario, se usa principalmente
para los supervisores de bajo nivel.
11.
1.
ESPECIES DE DELEGACIN
Puede ser, ante todo, general y concreta, segn que se d para
toda las actividades de una divisin, departamento o seccin para la

que se nombra al jefe, o solo para determinadas actividades o
funciones que existen en esas unidades de organizacin: nombrar un
jefe del departamento de ventas, o bien delegar autoridad a un
subjefe, solo para investigacin de mercados.
2.
Puede ser temporal o ilimitada, segn que se comunique por
solo un periodo determinado de tiempo: para suplir la ausencia de un

jefe, o que se delegue sin lmite de tiempo.
3.
Puede ser lineal, funcional o staff, segn que se d autoridad
como jefe nico sobre un grupo; o bien como autoridad que se

comparte con otros jefes (cada uno para funcin distinta) sobre el
mismo grupo; o como nombramiento que se da sin autoridad formal,
sino solo la que se obtenga a base de la capacidad que se demuestre,
el prestigio que se adquiera y el convencimiento que se logre.
4.
Puede ser individual y colectiva, segn que se comunique a una
sola persona o comit.
12.
LA IMPORTANCIA DE DELEGAR:
Cuando se trata de delegar tareas sencillas que no corresponden

necesariamente a la empresa, se puede recurrir a la subcontratacin,
sin embargo cuando se trata de delegar tareas propias de la empresa
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y muchas veces incluso de altos mandos ser necesario recurrir a la

delegacin de tareas, se quiera o no.
Para que esta delegacin no se convierta en algo muy duro, la
persona
que
delega
debe
seguir
realizando
las
tareas
ms
importantes, las que considera que solo esa persona puede hacer, y
delegar las que considere delegables, adems de que las tareas las
debe delegar a una persona de confianza. Se puede empezar por
tareas rutinarias, y seguir pasando a tareas ms complejas hasta que
finalmente se acaben delegando todas las tareas necesarias. Para
seleccionar a la mejor persona, se tiene que hacer una seleccin
interna dentro de la empresa o seleccionar a una persona
Pgina 36
MOTIVACI
N
1. DEFINICION:
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La motivacin se vincula con aspectos tanto individuales como

socioculturales y est presente en todas las reas de la existencia
humana.
En Cuba, Diego Gonzles Serra (1982), define la motivacin humana
como una compleja integracin de procesos psquicos que en
constante transformacin y determinacin reciprocas con la actividad
y estmulos externos se encamina a satisfacer las necesidades del
hombre y en consecuencia regula la direccin e intensidad del
comportamiento y un concepto ms abarcador an es el que ofrecen
Gonzlez y Mitjans.(1989): La motivacin humana no se reduce a un
estado
de
nimo
que
estimula
de
manera
inmediata
el
comportamiento en base a la vivencia de necesidad.

El potencial dinmico de la motivacin se asocia a un contenido
relevante para el sujeto que se estructura en concepto, reflexiones,
valoraciones y que es a su vez portador de una carga emocional.
La motivacin es una variable compleja en la que intervienen
aspectos conscientes, inconscientes, cognitivos, afectivos y que
resulta
distintiva
para
imprimir
fuerza
direccionalidad
al
comportamiento humano, razn por la que ha sido objeto de estudio

de
dismiles
disciplinas
cientficas
como
la
Ingeniera,
la
Administracin, la Psicologa, la Sociologa, la Antropologa y la

Filosofa.
La misma es clasificada como positiva y negativa. La negativa es la
obligacin que hace cumplir a la persona mediante el uso de castigos,
amenazas, etc.
La positiva por su parte, es el deseo constante de superacin guiado
por un espritu positivo y algunos autores la dividen en intrnseca y
extrnseca (Leonor,1997).
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1.
La motivacin intrnseca: Se caracteriza porque la persona
fija su inters por el trabajo, demostrando un papel activo en la

consecucin de sus fines, aspiraciones y metas.
La actividad se realiza por el placer que se experimenta durante la
misma que incita a la exploracin, al conocimiento y a la creatividad.
2.
La motivacin extrnseca: Se tienen en cuenta motivadores
de carcter externo, como las ventajas que ofrece la actividad que se

realiza, es decir, que constituye un medio para llegar a un fin y no el
fin en s mismo.
Los investigadores han discutido sobre si las recompensas externas o
internas tienen un efecto aditivo o si la recompensa externa tiene un
efecto negativo sobre la motivacin intrnseca.
Las primeras recomendaciones se dirigan a no entregar recompensas
segn el desempeo en los trabajos complejos o que implicaran
tomar decisiones pues la recompensa externa disminuira el efecto de
la motivacin intrnseca generada por la naturaleza del propio trabajo.
Los salarios deban tener un carcter igualitario y la estrategia iba
encaminada a reforzar la motivacin intrnseca para aumentar el
desempeo.
Estudios posteriores mostraron que no solo importaba que la
recompensa fuera contingente sino que hay que considerar adems el
tipo de informacin que esta entrega.
Si el incentivo se percibe como forma de control, disminuye la
motivacin intrnseca mientras que si es percibido como informacin
sobre la competencia, aumenta este tipo de motivacin.
Los
resultados
de
investigaciones
en
este
sentido
resultan
contradictorios (Cuesta, 2000).
2. TEORAS DE LA MOTIVACIN:
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Las teoras que se han encargado de estudiar qu es lo que mueve

nuestro comportamiento y cmo actuamos para conseguir nuestras
metas son muy numerosas, nosotros hemos seleccionado las ms
importantes.
TEORA DEL TAYLORISMO. (Taylor)
Es un modelo que se basa en la divisin y especializacin del trabajo,
lo que se conoce comnmente por trabajos en cadena. A cada
trabajador se le ensea a realizar de forma precisa una sola actividad
de forma repetitiva, con lo que se convertir en un experto de ese
trabajo. Para Taylor, el factor principal de que esta teora funcione es
el dinero, de tal forma que el aumento del rendimiento de los
empleados, slo se puede mantener aumentando el salario.
El primer empresario que puso en prctica esta teora fue J. Ford, con
la fabricacin de coches en cadena.
Hoy da se sabe que el dinero no siempre es suficiente para motivar a
los empleados, que con este sistema suelen cansarse de realizar un
ao tras otro el mismo trabajo repetitivo.
MODELO DE RELACIONES HUMANAS. (E. Mayo)
Creado por E. Mayo, considera que no solo el dinero es importante en
la motivacin laboral, sino que basndose en sus investigaciones, las
relaciones con los compaeros, la comunicacin, la valoracin
personal tiene una gran influencia en la motivacin de los
trabajadores.
MODELO DE LA PIRMIDE MOTIVACIONAL DE MASLOW.
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Es
uno
de
los
modelos
ms
famosos
ms
estudiados.
Este autor propone que todos los hombres tenemos una serie de
necesidades
que
podemos
agrupar
en
grandes
categoras.
Para superar la insatisfaccin, el hombre debe satisfacer las

necesidades ms prioritarias (base de la pirmide) y slo cuando lo
consigue, puede pasar a un nivel superior. As hasta llegar a la cima
de
la
En palabras de Maslow,
pirmide.
a medida que vamos satisfaciendo las
necesidades de la base de la pirmide, las de la categora siguiente

empiezan
aparecer
se
vuelven
dominantes.
Necesidades bsicas (fisiolgicas): se encuentran en el primer

nivel y su satisfaccin es necesaria para sobrevivir. Son el
hambre, la sed, el vestido...
Necesidades de seguridad: suponen afianzar todo lo conseguido

hasta el momento y tener la seguridad de que se va a mantener
el control sobre la situacin conseguida. (justicia, mantener el
trabajo, la casa, la salud...)
Necesidades sociales o de pertenencia: se refiere a la necesidad

del ser humano, como ser social, de pertenecer a grupos,
comunicarnos, tener amigos, amor y ser aceptado por ellos.
Necesidades de reconocimiento y estima: toda persona necesita

que se valore lo que hace y se le reconozca socialmente. Son
necesidades de respeto, prestigio, admiracin, poder...
Necesidades de autorrealizacin: surgen de la necesidad de

llegar a realizar el sistema de valores de cada individuo, es
decir lograr sus mximas aspiraciones personales.
Pgina 41
TEORIA DE LA MOTIVACIN ERG. (Clayton Aldelfer)

Esta es la teora expuesta por Clayton Alderfer. Basada en la teora de
Maslow aade 3 variables en las que no est de acuerdo.
Alderfer seala que puede aparecer a la vez varias necesidades,

y no primero una y despus otra, como deca Maslow.
Variables como la escuela, la educacin, la clase social puede

alterar el orden de las necesidades establecido por Maslow. (as
mi base de la pirmide puede ser la seguridad y encima estar
las necesidades fsicas)
Cuando las necesidades superiores no se pueden con seguir, las

necesidades inferiores volvern, a pesar de que ya estaban
satisfechas. (Con respecto a esto no coincida con Maslow,
puesto
que
ste
opinaba
que
las
personas
ascendan
constantemente por la jerarqua de las necesidades, en cambio

para Alderfer las personas suban y bajaban por la pirmide
segn las necesidades del momento).
TEORIA X TEORIA Y. (McGregor).
Elaborada por McGregor, define dos estilos de direccin que las
empresas ponen en prctica en la realidad y que son completamente
opuestos. Dependiendo del jefe de la empresa utilizar uno u otro
segn su manera de pensar.
El estilo X es negativo
El estilo Y es positivo.
Pgina 42
Sus principales diferencias son:

Teora Y
Teora X
Las personas son
Las personas se esfuerzan

y les gusta estar ocupadas.
perezosas.
Las personas
tan natural como divertirse
rehyen al trabajo.
Las personas
El trabajo es una actividad

o descansar.
Las personas buscan y
evaden la
aceptan responsabilidades
responsabilidad,
y desafos.
para sentirse ms
seguras.
Las personas pueden

automotivarse y
autodirigirse.
Las personas
necesitan ser
Las personas son creativas

y competentes.
controladas y
dirigidas.
Las personas son
ingenuas y no
poseen iniciativa.
3. CARACTERSTICAS DE LA MOTIVACIN
La Motivacin se refiere a un proceso dinmico interno. En cualquier
momento,
como
proceso
que
es,
puede
implicar
cambio
variabilidad. Dreikurs (2000) se refiere a la Motivacin proponiendo
Pgina 43
que, cuando es descrita como un proceso dinmico momentneo, nos

referimos a un estado motivacional, pero, cuando nos referimos a una
predisposicin referida a las tendencias de accin, estamos hablando
de rasgo motivacional. Mientras el estudio de las disposiciones
motivacionales enfatiza las diferencias nter individuales, el estudio
de los estados motivacionales enfatiza las diferencias en la dinmica
momentnea de la accin.
En ltima instancia, la variacin o variabilidad motivacional es
evidente en dos posibles formas, a saber: en trminos de cantidad o
intensidad y en trminos de cualidad o tipo. Por lo que respecta a la
variabilidad
en
intensidad,
implica
un
cambio
-en
forma
de
incremento o decremento- en la movilizacin de energa, as como en

la cantidad de esfuerzo que se dedica para la accin. Es decir, la
intensidad se refiere a cun robusta o dbil es la motivacin. Por lo
que respecta a la variabilidad en cualidad, implica una seleccin de la
direccin para la ejecucin de la accin, permitiendo establecer de
qu modo especfico, o hacia qu meta concreta, se dirige la accin.
Es decir, la cualidad se refiere al tipo de motivacin.
El aspecto relacionado con la intensidad de la Motivacin, esto es, el
factor energtico, puede variar desde la letargia extrema hasta la
mxima alerta y responsividad. Ha habido distintas denominaciones
para referirse a este factor que proporciona la energa. Entre ellas
destacan las de arousal (Revelle, Anderson y Humphreys, 1987;
Anderson,
1990)
activacin
(Malmo,
1959;
Thayer,
1989).
Actualmente, y de forma genrica, se habla de activacin. En este

marco de referencia, otra forma de referirse a este factor energtico
que proporciona la intensidad de la Motivacin ha consistido en la
utilizacin del tiempo que se invierte en la movilizacin de la energa
en la conducta motivada. As, se ha propuesto la existencia de una
dimensin fsica y de una dimensin tnica. Por lo que respecta a la
dimensin fsica, hace referencia a reacciones o excitaciones breves,
asociadas a un estmulo u objetivo que, por alguna circunstancia, es
Pgina 44
significativo para ese individuo. Por lo que respecta a la dimensin

tnica, hace referencia a respuestas o excitaciones provocadas por un
estmulo u objetivo, el cual, en este caso, posee mucha relevancia, o
exige mucha dedicacin al individuo, produciendo un nivel sostenido
en la respuesta o excitacin (Palmero y Chliz, 1991).
El aspecto relacionado con la direccin de la Motivacin no tiene
connotaciones cuantitativas sino de cualidad de las acciones y las
conductas. El aspecto direccional de la motivacin se refiere a la
variacin referida a los tipos de metas o antecedentes a los que
responde un organismo; esto es, tiene que ver con la seleccin de
objetivos.
As pues, parece evidente que, prcticamente, todos los autores que
investigan aspectos relacionados con la conducta se plantean
preguntas acerca del porqu de la conducta; en la medida en la que
gran
parte
de
ellos
intentan
responder,
incrementan
considerablemente el nmero de aspectos y caractersticas de la

motivacin. Sin embargo, como sealan algunos autores (Kleinginna y
Kleinginna, 1981; Mankeliunas, 1987; Heckhausen, 1991; Petri, 1991;
Franken,
1998;
Edwards,
1999;
Beck,
2000),
implcita
explcitamente, algunas caractersticas esenciales parecen ser comn

denominador en prcticamente todas las definiciones propuestas.
Tales caractersticas se refieren a la activacin y la direccin.
1.
Activacin:
Para ejecutar una conducta, cualquier conducta, es necesaria la

existencia de un cierto nivel de energa. Sin esa energa, la conducta
no se producir. La energa procede principalmente de la comida
ingresada en el organismo, la cual ser almacenada como energa
potencial. Cuando dicha energa almacenada es liberada para
ejecutar una determinada conducta, se convierte en energa cintica.
Es como si la energa potencial esperase la aparicin de algn
estmulo especial, tanto interno como externo, para que la libere y la
transforme, cinticamente, en alguna conducta particular.
Pgina 45
La activacin es una de las caractersticas que con mayor facilidad

puede ser observada cuando un organismo lleva a cabo una
conducta. La conducta abierta o manifiesta es una de las propiedades
que mejor define a la activacin. Es decir, en la medida en la que un
organismo est llevando a cabo una conducta, parece lgico pensar
que un cierto nivel de motivacin existe en dicho sujeto. Por el
contrario,
al menos
aparentemente,
si no
existe
conducta
observable, se podra pensar que no existe motivacin, o que el nivel

de motivacin existente es insuficiente para provocar la conducta. Sin
embargo, ste es un razonamiento equvoco, pues, si bien es cierto
que la presencia de una conducta observable denota la existencia de
un adecuado nivel de motivacin, la ausencia de una conducta
observable no significa la ausencia de motivacin. A partir de los
trabajos de Lacey (1967), en los que se cuestion seriamente el
concepto de activacin como proceso unitario, defendido por Lindsley
(1951, 1957), Malmo (1959), Duffy (1962), entre otros, existen claras
evidencias de que la activacin de un organismo puede manifestarse
a travs de tres parmetros: electrocortical, autonmico/fisiolgico y
motor.
2.
Direccin:
Hemos visto cmo la activacin, con los diversos ndices que la

configuran,
puede
ser
considerada
una
de
las
principales
caractersticas de la conducta motivada. No obstante, algunos autores

(Birch, Atkinson y Bongort, 1974) defienden que la activacin no es el
principal
elemento
que
define
la
conducta
motivada.
Su
argumentacin se fundamenta en un hecho: cualquier organismo

siempre tiene un determinado nivel de actividad; o, lo que es lo
mismo: cualquier organismo siempre tiene un determinado nivel de
motivacin. Para estos autores, lo verdaderamente importante es
estudiar cmo va evolucionando la activacin en un sujeto, cmo
dicho sujeto va cambiando de una actividad a otra, entendiendo que
las principales fuentes del cambio de conducta son los procesos
Pgina 46
cognitivos. En una palabra, en el estudio de la Motivacin, lo que

interesa
es
observar
la
direccionalidad
de
la
conducta
que
constantemente est llevando a cabo cualquier individuo.

La direccionalidad de la conducta puede que no sea relevante cuando
el sujeto en cuestin slo tiene una alternativa de respuesta. En estos
casos, la respuesta es bastante evidente y clara. Pero, cuando las
posibilidades de eleccin le permiten decidir qu conducta, y hacia
dnde orientar dicha conducta, la caracterstica de la direccin
adquiere una importante consideracin, aunque, por supuesto, la
conducta se torna ms difcil para el sujeto, dependiendo del valor
funcional que cada una de las posibles alternativas tengan para dicho
sujeto. Es por este motivo por el que Beck (2000) ha criticado la
activacin
-particularmente
la
persistencia-
como
componente
importante en motivacin, mientras que la direccin puede ser

considerada como el ndice ms apropiado para el estudio de las
conductas motivadas.
En nuestra modesta opinin, nos parece que, cuanto menos, el
presente
argumento
de
Beck
sera
discutible,
ya
que,
independientemente de lo necesario que sea un objetivo para un

organismo, la ausencia del mismo y el deseo de conseguirlo
cumpliran los requisitos exigibles para hablar de una motivacin
desencadenada por carencias en un organismo. Creemos que sera
prudente hablar de una homeostasis en general, de tal suerte que
cupiese la posibilidad, no slo de referirse al equilibrio de variables
biolgicas, sino tambin de las variables psicolgicas. El hambre y el
deseo de conseguir cualquier otro objetivo son desencadenantes de
conductas motivadas.
En efecto, la obtencin de un objetivo o meta puede exigir mucho
esfuerzo, persistencia y dedicacin por parte de un individuo. Si se
trata de un objetivo cuya obtencin se encuentra lejana en el tiempo,
se pone a prueba, por una parte, la relevancia de ese objetivo para el
individuo, y, por otra parte, derivada de la premisa anterior, la
Pgina 47
persistencia y el esfuerzo que ese individuo est dispuesto a invertir

en la consecucin.
4. EL PROCESO DE MOTIVACIN
Tal como sistemticamente se ha defendido, proponemos que la
Motivacin
se
encuentra
estrechamente
relacionada
con
la
supervivencia, y con el crecimiento en general, que puede ser

considerado como un incremento exponencial en la probabilidad de
que un individuo consiga los objetivos que persigue, entre ellos, como
es obvio, tambin el de la supervivencia, entendida, en este caso, no
slo como la distincin vida-muerte, sino tambin en sus dimensiones
psicolgica y social. La Motivacin es un proceso adaptativo en el que
resulta
imprescindible
considerar
la
existencia
de
diversos
componentes.
Como proceso que es, la Motivacin implica dinamismo. Es un
dinamismo funcional, que tiene como objetivo incrementar la
probabilidad
de
adaptacin
del
organismo
las
condiciones
cambiantes del medio ambiente.

Recientemente Deckers (2001) ha propuesto un sencillo esquema en
el que establece los momentos que pueden distinguirse en el proceso
de Motivacin. En cierta medida, la propuesta de Deckers es bastante
similar a lo que sealara hace unos aos Kuhl (1986), aunque los
intentos de ste no han tenido mucha repercusin en el mbito de la
Psicologa de la Motivacin. En cualquier caso, creemos que, si se
quiere delimitar con mayor precisin el proceso de Motivacin, hay
que analizar, paso a paso, lo que ocurre desde que un estmulo o
necesidad es detectado por el individuo, o su organismo, hasta que se
consigue, bien el objetivo o la satisfaccin de la necesidad, bien el
eventual fracaso, en ambos casos analizando la atribucin causal del
resultado, pasando por los diferentes estadios en los que se decide
qu hacer y cmo hacerlo. A grandes rasgos, la secuencia que
proponen Kuhl (1986) y Deckers (2001) considera tres momentos:
Pgina 48
eleccin del objetivo, dinamismo conductual y finalizacin o control

sobre la accin realizada.
En cuanto a la eleccin del objetivo que se convierte en meta, el
individuo decide qu motivo satisfar, y qu meta intentar conseguir
para satisfacer dicho motivo. Esto es, existe una circunstancia previa
o incentivo que activa un motivo, junto con la potencial energa
necesaria para ejecutar una conducta. La eleccin de un motivo
depende de la intensidad del mismo, de lo atractivo que resulte el
incentivo, de la probabilidad subjetiva de xito y de la estimacin del
esfuerzo necesario para conseguir el objetivo.
En cuanto al dinamismo conductual, se refiere a las actividades que
lleva a cabo un individuo para intentar conseguir la meta elegida. Es
decir, a partir del motivo y del incentivo seleccionado para satisfacer
ese motivo, el individuo decide qu actividades le permitirn
conseguir la meta, llevando a cabo la conducta instrumental
apropiada para ese fin. Genricamente, la conducta instrumental
hace referencia al conjunto de todas aquellas actividades motivadas
en las cuales se implica un individuo para satisfacer un motivo.
Consiguientemente, las conductas instrumentales son un aspecto
relevante, pues pueden ser consideradas como el nexo de unin entre
un motivo y su satisfaccin. De la correcta ejecucin de las conductas
instrumentales depende que se consiga o no la meta que el individuo
ha elegido.
En cuanto a la finalizacin y al control sobre la accin realizada, se
refiere al anlisis del resultado conseguido con las distintas acciones
o conductas instrumentales que el individuo ha llevado a cabo. Es
decir, el individuo constata si, mediante las conductas que llev a
cabo, ha conseguido satisfacer o no el motivo que eligi. Tanto si se
ha conseguido la meta, como si se fracas, el individuo realiza los
pertinentes procesos de atribucin causal, que le permitirn en el
futuro decidir si vuelve a utilizar las presentes conductas o tiene que
introducir algn tipo de modificacin. Si el resultado ha sido la
Pgina 49
consecucin de la meta, el individuo llevar a cabo la correspondiente

conducta consumatoria, con la cual pone fin al proceso motivacional.
Como indica Deckers (2001), la conducta consumatoria representa la
finalizacin de la secuencia motivacional; la ejecucin de la conducta
consumatoria completa dicha secuencia motivacional mediante la
satisfaccin del motivo. Si, por el contrario, el individuo no ha
conseguido la meta, en funcin de los parmetros relacionados con el
inters o necesidad de conseguir esa meta, decidir si persiste e
intenta de nuevo su consecucin, o si, por el contrario, cambia la
meta a conseguir, eligiendo otra que considere ms asequible.
A partir de estas sugerencias, nuestra propuesta para explicar el
proceso de Motivacin considera dos apartados. Por una parte el
correspondiente a la toma de decisiones y eleccin del objetivo que
se convertir en meta, y, por otra parte, el correspondiente al control
sobre la accin que se est realizando. Por lo que respecta al
apartado centrado en la toma de decisiones y eleccin de la meta,
hay que incluir los aspectos referidos al estmulo, la percepcin, la
evaluacin y la valoracin, la decisin y eleccin, y la conducta
motivada. Por lo que respecta al apartado centrado en el control de la
accin, hay que incluir los aspectos referidos al anlisis de la
congruencia, la persistencia, la atribucin de causas y la posibilidad
de introducir cambios en las acciones o en la meta, o de abandonar la
consecucin de esa meta. Como sealbamos anteriormente, este
apartado se analizar considerando de forma general el control del
resultado.
As pues, de modo tentativo, la secuencia que proponemos para
explicar
el
proceso
motivacional
sera
la
siguiente:
estmulo,
percepcin, evaluacin-valoracin, eleccin de la meta, decisin de

actuar, conducta motivada, y control del resultado. A lo largo del
proceso, es habitual que el individuo realice los pertinentes ajustes
atribucionales acerca de los resultados que va obteniendo con sus
conductas, con lo cual se puede entender la propia dinmica del
Pgina 50
proceso motivacional, as como la eventual persistencia o abandono

de las conductas dirigidas a la obtencin de la meta en cuestin.
5. IMPORTANCIA:
La motivacin, como elemento indispensable para el logro de
cualquier objetivo, as como tambin uno de sus resultados, la
frustracin, sta surge, cuando cualquiera de nosotros ejercita todas
sus actitudes, aptitudes y esfuerzos fsicos para lograr algo y no lo
obtiene; no obstante, si nosotros ponemos nuestra inteligencia en
primer plano y claro el positivismo hacia este el resultado, en vez de
considerarlo negativo y provocarle coraje, podr razonarlo como una
experiencia, que le ayudar a motivarse en un siguiente objetivo.
Pgina 51
CONCLUSIONES
La Comunicacin va mas all de una simple interaccin de un

mensaje entre un emisor y un receptor; una comunicacin es un
momento constitutivo de la produccin cultural, que al hacer
circular, competir y colectivizar los sentidos, concepciones y
significados, contribuye a transformar los conocimientos, las
actitudes y los valores frente a la vida.
Las personas tratan de satisfacer al menos una parte de sus

necesidades, colaborando con otros en un grupo. En l, cada
miembro aporta algo y depende de otros para satisfacer sus
aspiraciones.
Es importante sealar que el comportamiento individual es un

concepto de suma importancia en la motivacin. Tiene como
caractersticas el trabajo en equipo y la dependencia de sus
integrantes. Para que pueda influir en un grupo, el gerente no
debe tratarlo como un conjunto de individuos separados, sino
como un grupo en s.
Las motivaciones humanas se basan en necesidades, ya sea

consciente o inconsciente experimentadas. Algunas de ellas son
necesidades primarias, como los requerimientos fisiolgicos de
agua,
aire,
alimentos,
sueo
abrigo.
Otras
pueden
considerarse secundarias, como la autoestima, el estatus, la

asociacin con los dems, el afecto, la generosidad, la
realizacin y la afirmacin personal. Naturalmente, estas
necesidades varan en intensidad y en el transcurso del tiempo
entre diferentes individuos.

Para cualquier persona con responsabilidades de dirigir grupos
de individuos dentro de una empresa, el talento en materia
tcnica y de supervisin indispensable para lograr un mejor
desempeo de una organizacin. Realmente los individuos
esperan mucho de sus supervisores, los supervisores tambin
Pgina 52
esperan mucho de los componentes de su grupo. Ser pues

supervisor con capacidad para satisfacer las necesidades
emocionales, sentimentales y materiales de aquellos que lo
necesiten son cualidades esenciales en todo liderato.
Cuando un individuo se le llama para desarrollar actividades

supervisoras, ese solo talento no es suficiente para asegurar el
xito como supervisor. Este tambin debe poseer habilidad para
fijar y lograr objetivos, establecer prioridades y planes de
accin, tomar decisiones, organizar las tareas, motivar a sus
colaboradores,
controlar
el
curso
de
las
acciones
retroalimentar a su personal. En otras palabras, debe saber

manejar los recursos con que se dispone para lograr los
objetivos y metas establecidas.
BIBLIOGRAFIA
Pgina 53
BARTOLI, Annie: Comunicacin y Organizacin. Edt.
Paids Empresa. Barcelona. 1992.

BANDLER, Richard y GRINDER, John: La estructura de la magia .
Vol I y II. Edt. Cuatro Vientos. Santiago de Chile, 1980.

COLOM, Antoni y MELICH, Joan-Carles: "Habermas o el retorno a
la Modernidad".Despus de la Modernidad. Nuevas filosofas de
la Educacin. Edt. Paids.

CUDICIO, Catherine: PNL y Comunicacin. Edit. Granica. Buenos
Aires. 1992.
GARCIA MARZA, Domingo: La tica y la justicia en la teora de J.
Habermas. Edt. Tecnos. s/f.
LINKOGRAFIA
http://www.gestion.org/recursos-humanos/liderazgo/5278/la-
importancia-de-delegar/
http://www.gestiopolis.com/delegacion-de-autoridad/
http://www.tiemposmodernos.eu/la-delegacion-de-funciones-ret/
http://users.dcc.uchile.cl/~mnmonsal/memoria/docs_cc69f.pdf
http://www.zonaeconomica.com/delegacion
Pgina 54
http://www.crecenegocios.com/como-delegar-en-10-pasos
http://delegadmi.blogspot.pe/2012/05/delegacion-de-funciones-
administrativas.html
http://www.eumed.net/rev/cccss/20/jlmc2.html
http://www.gestiopolis.com/teoria-organizacion-motivacion-
frustracion/
http://reme.uji.es/articulos/numero20/1-palmero/texto.html
Pgina 55
ANEXO
S
Pgina 56

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Clase de Informe: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ... ..

SEGMENTOS Y CRITERIOS PARA EVALUACIN

Trujillo, _____ / _______ / ________

ADMINISTRACION EN TRABAJO SOCIAL

SEDE VALLE JEQUETEPEQUE

ESCUELA ACADEMICA PROFESIONAL DE

ETICA PROFESIONAL EN TRABAJO

HERNANDEZ SOTO, MELISSA

ADMINISTRACION EN TRABAJO SOCIAL

Comunicacin, Motivacin y Delegacin; en el cual

expectativas deseadas, rogando su comprensin de

ADMINISTRACION EN TRABAJO SOCIAL

ADMINISTRACION EN TRABAJO SOCIAL

ADMINISTRACION EN TRABAJO SOCIAL

ADMINISTRACION EN TRABAJO SOCIAL

Delegacin es dar de una persona a otra la jurisdiccin que tiene por

ADMINISTRACION EN TRABAJO SOCIAL

es un proceso en virtud del cual nuestros

reflexiones son conocidos y aceptados por otros.

ADMINISTRACION EN TRABAJO SOCIAL

La comunicacin administrativa es un proceso de doble sentido a

niveles jerrquicos con un propsito definido.

es actualmente uno de los elementos ms

importantes en todos los procesos de la relacin humana, por tal

esta tcnica ya que de ello puede depender el buen xito de una

estamos transfiriendo a nuestro/s interlocutor/es nuestra visin del

Definicin y funciones de la comunicacin efectiva

La autora Gonzlez Garca en su libro La comunicacin eficaz nos

ADMINISTRACION EN TRABAJO SOCIAL

Por otro lado es importante entender qu funcin cumple la

Comunicaciones orales y escritas

La comunicacin en los proyectos ayuda a mantener en movimiento

ADMINISTRACION EN TRABAJO SOCIAL

Una conversacin cara a cara, por telfono, correo de voz o una

ADMINISTRACION EN TRABAJO SOCIAL

lo general estn abarrotadas de papeles y no tienen tiempo para leer

herramienta administrativa ms, que propende por la consecucin de

ADMINISTRACION EN TRABAJO SOCIAL

3. ENFOQUES DE LA TEORA DE LA COMUNICACIN EN LAS

comportamiento organizacional en su aspecto comunicacional.

Desarrollada como respuesta a la industrializacin masiva de los

ADMINISTRACION EN TRABAJO SOCIAL

sino fundamentalmente a las tareas del supervisado y en este sentido

"comunicacin horizontal" estaba admitida siempre y cuando fuera

lamentablemente, en muchas de nuestras organizaciones hoy en da,

Esta teora nace a mediados de la dcada de 1930, como respuesta a

ADMINISTRACION EN TRABAJO SOCIAL

los supervisores y gerentes hacia las necesidades e intereses de sus

interpersonales entre todos los miembros de la organizacin, a las

funcionamiento de las organizaciones, por lo que an siendo positivo

TEORA DE LOS SISTEMAS:

ADMINISTRACION EN TRABAJO SOCIAL

Segn este enfoque las organizaciones adquieren una perspectiva

interdependientes que no se pueden comprender en su aspecto

organizaciones, en tanto que sistemas abiertos, para sobrevivir en un

Como resultado de considerar a las organizaciones como sistemas

subsistemas ambientales. Burns y Stalker (1961) en El gerente de

organizaciones que alcanzan el "xito" son aquellas que logran

ADMINISTRACION EN TRABAJO SOCIAL

adaptar sus estructuras en proporcin a la incertidumbre que existe

4. RELACIONES ENTRE ORGANIZACIN Y COMUNICACIN

Ser abierta: para comunicarse con el medio ambiente exterior

Trujillo, _ / _ / ______