Herramientas

De la
Administracin.
Organigramas y
Manuales
Administrativos.

La Gestin de la Calidad Total Es la satisfaccin del cliente y se

aplica tanto al producto como a la organizacin. Teniendo como
idea final la satisfaccin del cliente, la Calidad Total pretende
obtener beneficios para todos los miembros de la empresa. Lo
que a la mercadotecnia se refiere, la "calidad" est directamente
relacionada con la "satisfaccin" del cliente, as es que se dice
que a mayor satisfaccin del cliente, el producto o servicio prestado adquiere mayor
grado de calidad.
El cliente es el rbitro de la calidad total: todo gira en torno al cliente.
1. Empowerment.
Son grupos de trabajo con

empleados

responsables

de

un producto, servicio que

comparten el liderazgo colaboran en el mejoramiento del proceso del trabajo planean y

toman decisiones relacionadas con el mtodo de trabajo.
Caractersticas de equipos con empowerment.
2. Downsizing.
El rediseo organizacional y el establecimiento adecuado de la planta de personal para
mantener la competitividad.
3. Coaching.
En el entorno empresarial y personal se conoce por coaching al proceso interactivo y
transparente mediante el cual el coach o entrenador y la persona o grupo implicados
en dicho proceso buscan el camino ms eficaz para alcanzar los objetivos fijados
usando sus propios recursos y habilidades. Hay muchos mtodos y tipos de coaching.
Entre sus tcnicas puede incluir charlas motivacionales, seminarios, talleres y prcticas
supervisadas.
4. Balanced Scorecard.

Corresponde en identificar exactamente lo que debe monitorearse, para comunicar en

todos los niveles de la empresa, si se estn alcanzando las estrategias a travs de
acciones muy puntuales.

5. Capital intelectual.
Se trata de las capacidades, actitudes, destrezas y conocimientos
que cada miembro de la empresa aporta a sta Se incluyen todos
aquellos elementos de tipo organizativo interno que pone en prctica la empresa para
desempear sus funciones de la manera ms ptima posible.
6. Abc costing.
Es una metodologa de costos que identifica las actividades de una organizacin y
asigna el costo de cada actividad con los recursos a todos los productos y servicios de
acuerdo con el consumo real de cada uno. define ABC como un enfoque para el clculo
de costos y control de las actividades que implica el rastreo de consumo de recursos y
que cuestan los productos finales. Los recursos se asignan a las actividades, y
actividades para los objetos de costos basado en las estimaciones de consumo. Estos
ltimos utilizan generadores de costos para fijar costos de las actividades a las salidas.
7. Espritu emprendedor.
"Bsicamente, el emprendedor detecta una necesidad y, despus, rene la mano de
obra, los materiales y el capital que se necesita para satisfacer esa necesidad." En
esencia, un emprendedor crea una organizacin como medio para ofrecer algo nuevo a
los clientes, empleados u otros grupos de inters.
8. E-commerce.
El

comercio

electrnico

se

basa

en

tecnologas

tales

como el

comercio

mvil , transferencia electrnica de fondos , gestin de la cadena de suministro , la

comercializacin del Internet , el procesamiento de transacciones en lnea , intercambio

electrnico de datos (EDI), los sistemas de gestin de inventario , y automatizados de

recoleccin de datos de sistemas.

9. Just in time.
Los sistemas JIT han tenido un auge sin precedentes
durante las ltimas dcadas. As, despus del xito de
las compaas japonesas durante los aos que
siguieron a la crisis de los setenta, investigadores y empresas de todo el mundo
centraron su atencin en una forma de produccin que, hasta ese momento, se haba
considerado vinculada con las tradiciones tanto culturales como sociales de Japn y,
por tanto, muy difcil de implantar en industrias no japonesas. Sin embargo ms tarde
qued demostrado que, si bien la puesta en prctica de los principios y tcnicas que
sostenan los sistemas de produccin JIT requeran un profundo cambio en la filosofa
de produccin, no tenan como requisito imprescindible una forma de sociedad
especfica.
10. El Kanban.
Cuando un cliente retira productos de su lugar de almacenamiento, el kanban, o la
seal, viaja hasta el principio de la lnea de fabricacin o de montaje, para que se
produzca un nuevo producto. Se dice entonces que la produccin est guiada por la
demanda y que el kanban es la seal que el cliente indica para que un nuevo producto
deba ser fabricado o montado para rellenar el punto de stock.
11. Franquicias.
En esencia, y en trminos de la distribucin, el franquiciador es un proveedor que
permite a un operador, o una franquicia, para utilizar la marca del proveedor y distribuir
bienes del proveedor. A cambio, el operador paga al proveedor una tarifa.

12. La inteligencia emocional.

Agrupa al conjunto de habilidades psicolgicas que permiten apreciar y expresar de
manera equilibrada nuestras propias emociones, entender las de los dems, y utilizar
esta informacin para guiar nuestra forma de pensar y nuestro comportamiento.
13. Kaizen
Equivale a la idea de "mejoramiento continuo" y es equivalente a
una filosofa difundida ampliamente entre las empresas niponas.
"Mejorar un proceso, es cambiarlo para hacerlo ms efectivo,
eficiente y adaptable, qu cambiar y cmo cambiar depende del
enfoque especfico del empresario y del proceso".
Implementacin del Kaizen:
1. Desarrollo de un compromiso con las metas de la empresa.

Definicin clara de metas y objetivos.

Involucramiento y compromiso de las personas.

Premios a los esfuerzos.

2. Establecimiento de incentivos.

No necesariamente en dinero. Si lo es, debe ser al grupo.

Reconocimiento.

Otros incentivos.

3. Trabajo en equipo.

El Kaizen privilegia la participacin y el trabajo en equipo.

Una forma notable de sacar provecho de los equipos es estableciendo metas

claras.

El comportamiento del equipo se basa en una buena seleccin de miembros del

equipo.

14. Imagen corporativa.

Hoy, ya resulta innecesario hablar de los cambios que
han afectado, que afectan y que seguirn afectando
la dinmica de nuestro mundo empresarial.

Contenido de la Imagen Corporativa:

La

imagen

corporativa

est

conformada

por

una

serie

de

elementos

de

distinta naturaleza y de compleja integracin, pero siempre orientados a un mismo fin:

causar la mejor impresin posible en el medio empresarial en general, a
las instituciones con las cuales se relaciona, a las personas y clientes actuales y
potenciales y a toda la comunidad y sociedad en las cuales se inserta el quehacer de la
empresa.
15. Las siete "s" de McKinsey.
La empresa de Consultores McKinsey & Co, desarrolla el enfoque de las 7s, para el
anlisis administrativo. Es una verdadera lista de verificacin para poner exitosamente
en prctica la estrategia de la empresa. Seala a travs de siete palabras que
comienzan con "ese", los factores vitales a tener en cuenta y que actan en forma
integrada.
Strategy. (Estrategia).

Obviamente

se

debe

plantear

una

estrategia

correcta

que

refleje

una

precisa evaluacin del entorno y en especial de la competencia. Se plantea como una

adecuada accin y asignacin de los recursos para lograr los objetivos de la empresa.
Superordinate goals: (Metas Superiores).
Equivalen a una traduccin del concepto de Misin. Valores que comparten todos los
miembros de la empresa y que traduce la estrategia en metas circulares uniendo a la
organizacin en el logro de objetivos comunes.
Skills: (Habilidades).
Son las capacidades distintivas de la empresa. Son sus competencias centrales. Lo
que la empresa hace mejor, as, la estrategia elegida debe ser consecuente con estas
habilidades.

Structure: (Estructura).
Se refiere a la estructura organizacional y las relaciones de autoridad y responsabilidad
que en ella se dan, obviamente la estrategia determinar la estructura y el diseo
organizacional, ser el mecanismo facilitador para que la empresa logre sus objetivos.
As, si la estrategia cambia, la estructura cambia, no constituyendo un escollo para la
primera.
Systems: (Sistemas).
Todos los procedimientos y procesos necesarios para desarrollar la estrategia
(sistemas de informacin, sistemas y procesos de produccin, presupuestos, controles,
etc.). Deben alinearse con la estrategia y constituir el soporte adecuado para su logro.
Style: (Estilo).

La forma en que la alta direccin se comporta es el modelo a seguir. Las acciones

relevantes, incluso las simblicas comunican a cada miembro de la organizacin
respecto de las prioridades y compromiso de la empresa para con la estrategia.
Staff: (Personal).
Son las personas que ejecutan la estrategia. La administracin de personal contribuye
enormemente en los procesos de obtencin, mantenimiento y desarrollo de los
recursos humanos en su orientacin hacia la estrategia
16. Las 5 "S" del Kaizen.
Corresponde a cinco palabras japonesas que constituyen
el "housekeeping" de la fbrica, la oficina o la casa y
todas las palabras tienen como letra inicial la "S"; estas
son:

Seiri: (Clasificar):
Verificar los elementos verdaderamente necesarios y los
verdaderamente innecesarios en el trabajo y eliminar los ltimos. Se incluyen por
ejemplo: herramientas, maquinaria, productos con defectos, papeles y documentos que
no aportan nada y en general todo tipo de cachureo, que se encuentre molestando y
que satisface el dicho "lo voy a guardar por si acaso".
Seiton: (Organizar):
Las cosas deben mantenerse en orden de manera que estn listas para ser utilizadas
cuando se necesiten. Cada artculo debe tener una ubicacin, un nombre y un volumen
(cantidad) designado (especificado claramente). El objetivo bsico es mantener el
orden de las cosas. "Cada cosa en su lugar".
Seiso: (Limpieza):

Mantener limpio todo el lugar de trabajo. Entre las acciones a realizar se incluyen:
limpieza de todo lo que se use, aseo despus de cada uso, limpieza de cualquier
mancha o suciedad de las mquinas, herramientas, instrumentos, computadoras,
aparatos, pizarrones, baos, etc., antes y despus de cada uso y verificar su
funcionalidad, si durante el proceso de limpieza encuentra cualquier desorden, o
desarrollo anormal, o condiciones indeseables, identifique las causas principales y
establezca acciones preventivas recurrentes, establecer un programa de limpieza, lleve
una bitcora de registro de actividades, ordenar y limpiar como se quiere encontrar al
da siguiente.
Seishoo Seido: (Coordinar y estandarizar).
Trabajar en equipo y lograr la unificacin a travs de normas. Se logra mediante la
participacin de todos en las acciones para mejorar la satisfaccin de clientes internos
y externos.

Shitsuke: (Disciplina y Autodisciplina)

Formar el hbito de comprometerse en las 5s mediante el establecimiento de
estndares y seguir los procedimientos en el lugar de trabajo.
17. Mentoring.
Odiseo encomend al sabio Mentor que durante su ausencia, cuidara de su hijo
Telmaco y se ocupara de su educacin. De ah que el trmino Mentor comenzara
entonces a aplicarse a todas aquellas personas instruidas, maestros responsables y
consejeros, de alguien con mucha experiencia.
Funciones del Mentoring:
El Mentor como entrenador es un lder activo, y estimula al mentor para desarrollar
cualidades y actitudes para el futuro.

Consejo.
El Mentor ayuda al mentee en la solucin de problemas y toma de decisiones.
Ayuda.
El Mentor proporciona los contactos que pueden permitir al mentee alcanzar sus metas.
Establecimiento de redes.
El Mentor le ensea a aprovecharse de los contactos informales fuera de su entorno
profesional.
Un Proceso Bsico de Mentoring:
El proceso de Mentoring es una herramienta bsica y fundamental para los procesos
de cambio, especialmente si se trata de pasar desde una estructura altamente
jerarquizada a una liviana, matricial y fluida.

Primera Etapa:
Se busca identificar al mentor y al mentee (protegido, pupilo).
Se busca lograr una adecuada compatibilidad entre ambos
partcipes.
Segunda Etapa:
Se centra en la formacin del mentor como del pupilo. Se busca sacar un mejor
provecho de las competencias del mentor mediante su preparacin para el ejercicio de
la tarea. Al pupilo se le proporciona la informacin acerca de los objetivos del programa
y las actitudes que deber desarrollar.
Tercera Etapa:
Se trata de la planificacin y ejecucin. Se disean las distintas actividades, se
programan, se asignan los recursos y se establecen los vnculos y redes de trabajo.

Cuarta Etapa:
Se establece una fase de anlisis de los resultados. En todo caso no hay que olvidar
que el proceso de retroalimentacin ha de ser permanente.
18. Negociacin.
A diario vemos personas o grupos pelendose... segn ellos estn negociando. Cuando
termina este proceso la gente pregunta Quin gan y quin perdi?. Pienso que la
Negociacin Verdadera se da cuando todos ganan.
Roger Fisher y William Ury, autores del libro "Si...de
acuerdo! " (1992), plantean un esquema de negociacin
basada en "mritos" (intereses), en contraposicin con la
negociacin tradicional basada en "posiciones" (izquierdaderecha, trabajador-empleador, cliente-vendedor, etc).
De acuerdo con estos autores son 4 las consideraciones a
tener en cuenta:
Las Personas. Los Negociadores son personas, son seres humanos con emociones,
percepciones diferentes, intereses a veces contrapuestos, etc. y estn tratando de
solucionar un problema.
Los Intereses. Concntrese en los intereses, no en las posiciones. El problema bsico
en una negociacin no es el conflicto entre posiciones, sino el conflicto entre
necesidades, deseos, expectativas, preocupaciones, temores, etc., estos son los
intereses. La posicin es algo que Ud. asumi sobre la base de sus intereses, por lo
tanto: los intereses son los que definen el problema.
Las Opciones. Genere una variedad de posibilidades antes de decidirse a actuar.
Invente opciones de mutuo beneficio y haga la diferencia entre un obstculo y un
acuerdo.

Los Criterios. Insista en criterios objetivos identificando y utilizando criterios

equitativos independientes de la voluntad de las partes, legtimos y prcticos, tambin
trate de que los procedimientos sean equitativos.
19. Nueva "empleabilidad".
En ciertos periodos, especialmente en pocas de crisis, muchas empresas emprenden
un proceso de decrecimiento para poder enfrentar las turbulencias del cambiante
entorno. Uno de los elementos ms susceptibles frente a estos efectos es el personal
con que cuenta la empresa.
20. Outplacement.
Desvinculacin programada o asistida. Proceso de
asesora, apoyo, orientacin y capacitacin dirigido a las
personas a punto de abandonar la empresa o ser
transferida a otro puesto, para la bsqueda de un nuevo
empleo o actividad de calidad, nivel o condiciones
similares a las de su anterior ocupacin, en el menor
tiempo posible.
Importancia del Outplacement:
Al ser el trabajo una vinculacin personal, social y econmica de carcter vital, su
prdida acarrea una serie de trastornos emocionales, entre otros. Algunas empresas
utilizan la tcnica del Outplacement para aminorar estos trastornos y constituyen una
moderna herramienta inserta en la Gestin Estratgica de los Recursos Humanos.
Objetivos del Outplacement:

Disminuir el periodo de cesanta del personal desvinculado.

Proporcionar respaldo tcnico y profesional al desvinculado.

Convertirse en un proceso administrativo integrado en la vida organizacional.

Apoyo a los directivos que deban desvincular a otros.

Disminuir el impacto psicolgico de la desvinculacin.

Facilitar la reconversin laboral, la reinsercin o el autoempleo.

21. Outsourcing.
Tambin conocido como subcontratacin, administracin adelgazada o empresas
de manufactura conjunta, el outsourcing es la accin de recurrir a una agencia exterior
para operar una funcin que anteriormente se realizaba dentro de una compaa. El
objetivo principal de la empresa es reducir los gastos directos, basados en una
subcontratacin o tercerizacin de servicios que no afectan la actividad principal de la
empresa. Acta como una extensin de los negocios de la misma, pero es responsable
de su propia administracin.
Etapas (Segn Brian Rothery):
Inicio del proyecto:
En esta etapa se identifica el alcance de lo que est considerado para el outsourcing,
establece los criterios, las marcas importantes iniciales y los factores para la toma de
decisiones iniciales, adems se asignan los recursos para llevar a cabo el proyecto.
Se entrega un documento que establece el alcance del proyecto y las cuestiones
administrativas. Se decide examinar los beneficios estratgicos.
Evaluacin:
En esta fase se examina la factibilidad del proyecto de outsourcing, se define el alcance
y los lmites del mismo e informa en qu grado el proyecto puede satisfacer los criterios
establecidos. Participa por en esta etapa un pequeo equipo encabezado por el
patrocinador, en el que por lo menos un gerente de una funcin que no se vea
personalmente afectado por el resultado de la evaluacin decide si se debe o no llevar
a cabo el proyecto.

Planeacin detallada:
Se establecen los criterios para la licitacin, se definen con detalle los requisitos y se
prepara una lista breve de invitaciones para el concurso. Se entrega un plan para el
proceso de licitacin, incluyendo toda la documentacin, descripcin de los servicios,
borradores de acuerdos del nivel del servicio y una estrategia para las negociaciones
con los proveedores.
Contratacin del servicio:
Se selecciona a un contratista como resultado del proceso de licitacin, se identifica un
proveedor de respaldo en caso de que existiese alguna falla con el contratista
seleccionado. En la contratacin se incluye a los asesores externos que participarn
con el contratista potencial y sus socios. En el contrato se estipula el objeto del servicio,
la duracin y los criterios de evaluacin de desempeo.
Transicin:
Se establecen los procedimientos para la administracin de la funcin subcontratada.
Se transfiere la responsabilidad formal de las operaciones en esa rea, el personal y
activos segn el acuerdo. En esta etapa participan el equipo central y el gerente de
funcin que previamente se encargaba de la actividad subcontratada, adems de los
recursos humanos, usuarios, gerencias y personal del proveedor.
22. Reingeniera.
Modelo de negocios para abordar cambios en las organizaciones. Incorpora estrategia
corporativa, visin de procesos, personal y tecnologa para lograr mejorar el
desempeo de los indicadores claves y crear una ventaja competitiva sustentable en el
tiempo.
El objeto de la reingeniera es el proceso y no la empresa.
Eficacia, Confiabilidad, Eficiencia y Costo:

La eficacia:

Se refiere a la calidad de un rendimiento: su influencia sobre el cliente. Un proceso

eficaz satisface las necesidades de nuestros clientes.

La confiabilidad:

Significa consistencia en el rendimiento del proceso, es decir: que el nivel de calidad

del rendimiento sea siempre el mismo.

La eficiencia:

Se relaciona con la velocidad del proceso, es el tiempo que es necesario para realizar
la transformacin de los insumos en rendimientos.

El factor econmico:

Que implica la transformacin del conjunto de insumos en rendimientos y en obtener el

Costo ms bajo posible.
23. Trabajo en equipo.
Es el trabajo hecho por varios individuos donde cada uno
hace una parte pero todos con un objetivo comn. Es una
de las condiciones de trabajo de tipo psicolgico que ms
influye en los trabajadores de forma positiva porque
permite que haya compaerismo. Puede dar muy buenos
resultados, ya que normalmente genera entusiasmo y
produce satisfaccin en las tareas recomendadas, que fomentan entre los trabajadores
un ambiente de armona y obtienen resultados beneficiosos. El compaerismo se logra
cuando hay trabajo y amistad
Ventaja del trabajo en equipo
Todo se realizara con armona y organizacin, la unin hace la fuerza, tenemos que
tener tolerancia.
Desventajas de la solucin de problemas en equipo

Para formar un equipo de trabajo es necesario considerar no slo las capacidades

intelectuales de sus posibles miembros sino tambin sus caractersticas sociopsicolgicas y de personalidad de cada componente. Ciertos equipos se forman para
realizar tareas concretas, otros para asesorar y otros para gestionar.
24. Competitividad
La competitividad se define como la capacidad de generar la mayor satisfaccin de los
consumidores fijado un precio o la capacidad de poder ofrecer un menor precio fijada
una cierta calidad. Concebida de esta manera se asume que las empresas ms
competitivas podrn asumir mayor cuota de mercado a expensas de empresas menos
competitivas, si no existen deficiencias de mercado que lo impidan.
Frecuentemente se usa la expresin prdida de competitividad para describir una
situacin de aumento de los costes de produccin, ya que eso afectar negativamente
al precio o al margen de beneficio, sin aportar mejoras a la calidad del producto.
Factores que influyen en la competitividad
La

competitividad

coste del

depende

producto,

del

de

la

relacin calidad-

nivel

de precios de

algunos insumos y del nivel de salarios en el pas

productor. Estos dos factores en principio estarn
relacionados con la productividad, la innovacin y la
inflacin diferencial entre pases. Existen otros factores
que se supone tienen un efecto indirecto sobre la
competitividad como la cualidad innovativa del mismo, la calidad del servicio o
la imagen corporativa del productor.
Salario
El nivel salarial medio es uno de los principales costes en muchas industrias, en
particular la manufactura basada en tecnologas convencionales y el sector servicios.
As por ejemplo, en muchas tecnologas relativamente poco nuevas, China, Taiwn y
parte del sureste asitico ha basado su competitividad en salarios relativamente ms

bajos que los pases occidentales o Japn. Durante la crisis econmica de 20082014 trataron de imponerse en el sur de Europa legislaciones laborales que
disminuyeran la capacidad de negociacin de los trabajadores, con el fin de bajar los
salarios y ganar as una competitividad en esos pases que les permitiera aumentar sus
exportaciones y aliviar la deuda privada y pblica de dichos pases.
Calidad del servicio
Calidad de producto es la capacidad de producir satisfactores (sean bien econmico o
bienes y servicios) que satisfagan las expectativas y necesidades de los usuarios. Por
otro lado, tambin significa realizar correctamente cada paso del proceso de
produccin para satisfacer a los clientes internos de la organizacin y evitar
satisfactores defectuosos. Su importancia se basa en que la satisfaccin del cliente
aumenta su fidelidad al producto (en organizaciones mercantiles).

Productividad
La productividad es la razn entre la cantidad de producto producido, fijada una cierta
calidad,

por

hora

trabajada.

La

productividad

depende

en

alto

grado

de

la tecnologa (capital fsico) usada y la calidad de la formacin de los trabajadores

(capital humano), as en pases industrializados los empleados puede producir en
promedio mucha mayor cantidad de bienes gracias a la existencia de maquinaria que
mecaniza o automatizan parte de los procesos
25. Desarrollo organizacional.
El desarrollo organizacional, al que con frecuencia se le denomina como DO, no es un
concepto que se pueda definir con facilidad, ya que es un trmino que involucra un
grupo de intervenciones para el cambio planeado, basado en valores humansticos y
democrticos, que pretenden mejorar la eficacia de las organizaciones y el bienestar de
los empleados.

En otras palabras, el desarrollo organizacional se refiere a cambios planificados en la

organizacin que se concentran en la calidad de las relaciones humanas.
En el DO, el agente de cambio puede ser directivo, pero usualmente recibe orientacin
o ayuda por parte de expertos y especialistas externos.
Valores del desarrollo organizacional
Los agentes de cambio en el desarrollo organizacional conceden poco valor a
conceptos como poder, autoridad, control, conflicto y coaccin y, por el contrario,
enfatizan valores bsicos como:

Respeto por las personas. Se piensa que las personas son responsables,
conscientes y dedicadas y que deben recibir un trato digno y respetuoso.

Confianza y apoyo. La organizacin sana y eficaz se caracteriza por la

confianza, la autenticidad, la apertura y un clima solidario.

Igualdad de poder. Las organizaciones eficaces restan importancia al control y la

autoridad jerrquica.

Las tres etapas principales del desarrollo organizacional son:

Diagnstico inicial
La primera etapa de diagnstico ocurre cuando los consultores en desarrollo
organizacional trabajan con los gerentes para determinar por qu la productividad es
baja o por qu los empleados estn insatisfechos. Las reuniones con la alta gerencia y
las entrevistas con los gerentes de nivel medio ayudan a definir la situacin actual de la
organizacin. Una vez que los consultores de desarrollo organizacional identifican el
tipo general de problema, puede disearse un proceso ms formal para la recopilacin
de datos.
Recopilacin de datos
Con frecuencia, la etapa de recopilacin formal incluye encuestas mediante
cuestionarios y discusiones en grupo. Estas encuestas incluyen caractersticas

organizacionales especficas, tales como la satisfaccin en el puesto, el estilo de

liderazgo, el ambiente, la descentralizacin y la participacin de los empleados en la
toma de decisiones.
Las discusiones en grupo tambin pueden formar parte de la fase de recopilacin
formal de datos. Los datos se analizan y se llega a conclusiones especficas basadas
en comparaciones contra las normas organizacionales. Pueden identificarse las reas
problema en departamentos especficos. La recopilacin y el anlisis de los datos se
utilizan para guiar la intervencin formal de desarrollo organizacional.
Intervencin
La etapa de intervencin requiere la capacitacin necesaria para resolver los
problemas identificados por los consultores. La intervencin puede incluir un retiro que
dura de tres a cinco das durante el cual los empleados pueden analizar cmo crear un
mejor ambiente.
La intervencin puede requerir la retroinformacin a un departamento especfico en
relacin con la satisfaccin en los puestos, o puede incluir una capacitacin especfica
en reas de motivacin de liderazgo que fueron identificadas como problemticas.

Organigramas.
El organigrama es la grfica de la estructura formal de autoridad y de la divisin
especializada del trabajo de una organizacin por niveles jerrquicos.
Los organigramas:

Establecen la comprensin de los problemas de comunicacin.

Orientan a los nuevos trabajadores hacia las relaciones y complejidades

estructurales.
Proporcionan una imagen grfica de la empresa a terceros.

Cules son los criterios para preparar un organigrama?

Precisin: las unidades administrativas y sus relaciones e interrelaciones deben

establecerse con exactitud.

Sencillez: deben ser lo ms simple posible, para representar la/s estructura/s en

forma clara y comprensible.

Uniformidad: en su diseo es conveniente homogeneizar el empleo de

nomenclatura, lneas, figuras y composicin para facilitar su interpretacin.

Presentacin: su acceso depende en gran medida de su formato y estructura,

por lo que deben prepararse complementando tanto criterios tcnicos como de
servicio en funcin de su objeto.

Vigencia: para conservar su validez deben mantenerse actualizados. Es

recomendable que en el margen inferior derecho se anote el nombre de la
unidad responsable de su preparacin, as como la fecha de autorizacin.

Tipos de organigramas
Por su presentacin o disposicin grfica:
Verticales: Presentan las unidades ramificadas de arriba abajo a partir del titular, en la
parte superior, y desagregan los diferentes niveles jerrquicos en forma escalonada.

Horizontales: Despliegan las unidades de izquierda a derecha y colocan al titular en el

extremo izquierdo.

Mixtos: Este tipo

de

organigrama

utiliza

combinaciones verticales y horizontales para ampliar las posibilidades de graficacin.

De Bloque: Son una variante de los verticales y tienen la particularidad de integrar un

mayor nmero de unidades en espacios ms reducidos.

Circulares: En este

tipo

diseo

la

unidad

de

mayor

grfico,

organizativa

jerarqua se ubica en
de una serie de crculos concntricos.

el

de

centro

Por su mbito:
Generales: Contienen

informacin

representativa

de

una

organizacin

hasta

determinado nivel jerrquico, segn su magnitud y caractersticas.

Especficos: Muestran en forma particular la estructura de un rea de la organizacin.

Por su contenido:
Integrales: Son representaciones grficas de todas las unidades administrativas de
una organizacin y sus relaciones de jerarqua o dependencia.

Funcionales: In

cluyen

las principales funciones que tienen

asignadas, adems de las unidades y

sus

interrelaciones.

De

puestos,

plazas

unidades: Indican las necesidades en cuanto a puestos y el nmero de plazas

existentes o necesarias para cada unidad consignada.

Por su finalidad:
Informativo: Se denominan de este modo a los organigramas que se disean con el
objetivo de ser puestos a disposicin de todo pblico, es decir, como informacin
accesible a personas no especializadas. Por ello, solo deben expresar las partes o
unidades del modelo y sus relaciones de lneas y unidades asesoras, y ser graficados a
nivel general cuando se trate de organizaciones de ciertas dimensiones.
Analtico: Este tipo de organigrama tiene por finalidad el anlisis de determinados
aspectos del comportamiento organizacional, como tambin de cierto tipo de
informacin que presentada en un organigrama permite la ventaja de la visin macro o
global de la misma, tales son los casos de anlisis de un presupuesto, de la distribucin
de la planta de personal, de determinadas partidas de gastos, de remuneraciones, de
relaciones informales, etc. Sus destinatarios son personas especializadas en el
conocimiento de estos instrumentos y sus aplicaciones.

Formal: Se define como tal cuando representa el modelo de funcionamiento planificado

o formal de una organizacin, y cuenta con el instrumento escrito de su aprobacin. As
por ejemplo, el organigrama de una Sociedad Annima se considerar formal cuando el
mismo haya sido aprobado por el Directorio de la S.A.
Informal: Se considera como tal, cuando representando su modelo planificado no
cuenta todava con el instrumento escrito de su aprobacin.

Manuales Administrativos.
Los manuales administrativos son documentos que sirven como medios de
comunicacin y coordinacin que permiten registrar y transmitir en forma ordenada la

informacin de una organizacin. Incluyen las normas legales, reglamentarias y

administrativas que se han ido estableciendo en el transcurso del tiempo y su relacin
con las funciones procedimientos y la forma en la que la empresa se encuentra
organizada.
Los Manuales Administrativos representan una gua prctica que se utiliza como
herramienta de soporte para la organizacin y comunicacin, que contiene informacin
ordenada y sistemtica, en la cual se establecen claramente los objetivos, normas,
polticas y procedimientos de la empresa, lo que hace que sean de mucha utilidad para
lograr una eficiente administracin.
Son considerados uno de los elementos ms eficaces para la toma de decisiones en la
administracin, ya que facilitan el aprendizaje y proporcionan la orientacin precisa que
requiere la accin humana en cada una de las unidades administrativas que conforman
a la empresa
*Importancia de los Manuales Administrativos
Los manuales Administrativos son documentos escritos que concentran en forma
sistemtica una serie de elementos administrativos con el fin de informar y orientar la
conducta de los integrantes de la empresa
La importancia de los manuales radica en que ellos explican de manera detallada los
procedimientos dentro de una organizacin; a travs de ellos logramos evitar grandes
errores que se suelen cometer dentro de las reas funcionales de la empresa. Estos
pueden detectar fallas que se presentan con regularidad, evitando la duplicidad de
funciones. Adems son de gran utilidad cuando ingresan nuevas personas a la
organizacin ya que le explican todo lo relacionado con la misma, desde su resea
histrica, haciendo referencia a su estructura organizacional, hasta explicar los
procedimientos y tareas de determinado departamento.
*Ventajas

Facilita el estudio de los problemas de la organizacin

Determina la responsabilidad de cada puesto y su relacin con los dems de la

organizacin
Pone en claro el grado de autoridad de los diversos niveles
Conserva experiencia administrativa de los funcionarios ms antiguos
Sirve como gua para novatos

*Desventajas

Su deficiente elaboracin provoca serios inconvenientes

El costo de Produccin y actualizacin puede ser alto
Si no se actualiza pierde efectividad

*Objetivos de los Manuales Administrativos

Presentar una visin

Precisar funciones a cada unidad administrativa
Establecer el grado de responsabilidad a los distintos niveles jerrquicos
Coadyuvar a la correcta labor asignada al personal
Funcionar como medio de relacin con otras organizaciones

*Estructura
Misin, visin, objetivos
Base legal
Normas y polticas Generales

*Los Manuales Administrativos se Clasifican

---Por su Contenido
Organizacin: Donde se especifican las diversas unidades orgnicas que componen la
empresa.

Procedimiento: Donde se establecen los principales procedimientos que ocurren en el

interior de la empresa
Polticas: se determinan las polticas que guiaran el accionar de la empresa
Bienvenida: Diseado especialmente para los nuevos empleados
---Por su mbito
Generales: Contienen informacin de la totalidad de la empresa
Especficos: contienen informacin especfica o de una determinada rea
*El Manual Administrativo debe contener
Logotipo de la organizacin
Nombre oficial de la organizacin
Ttulo y extensin (Nombre de la Unidad a que se refiere)
Lugar y fecha de elaboracin
Firma
Objetivo
Polticas
*ndice o contenido
Lista ordenada para ubicar rpidamente el tema deseado, permiten el acceso a cada
tema
*Introduccin
Seccin en donde se explica que es el manual, su estructura, propsitos y la necesidad
de mantenerlo vigente.
*Antecedentes Histricos

Descripcin de la Organizaciones descrita detalladamente en el manual, en la que se

indica su origen, la evolucin de la empresa, los cambios significativos que ha tenido la
empresa
*Estructura Orgnica
Descripcin ordenada de las unidades administrativas de la organizacin
*Organigrama
Es la representacin grfica de la estructura orgnica que muestra la composicin de
las unidades
El primer paso para preparar un manual es determinar lo que se desea lograr. Para
hacer esto, se deber hacer las siguientes preguntas:
Cul es el objetivo de la organizacin al crear este manual?
Su propsito puede ser asegurarse de que todos los gerentes sigan ciertas normas y
procedimientos de personal.
Qu beneficios proporcionara el manual a los usuarios?
Es probable que el manual permita a los usuarios aprender un nuevo sistema con
rapidez y facilidad, o que sirva como fuente de consulta inmediata para las preguntas
del personal.
Qu espero yo lograr con este manual?
Obtener resultados. El propsito del manual es asegurar que sus usuarios se
comporten de una manera especfica, ya sea que se trate de obedecer las reglas de la
compaa o seguir un procedimiento en particular. Si un manual alcanza esta meta es
un xito definitivo.
*Revisin y Actualizacin del Manual.
Los Manuales son objeto de revisiones peridicas, y por lo tanto, deben ser flexibles a
los cambios que se produzcan en la Institucin, para ello, se debo mantener un registro

de las modificaciones y actualizaciones de los mismos, con el fin de que se mantengan

apegados a la realidad institucional.