Laboratório de Mudanca

Jaakko VIRKKUNEN | Denise Shelley NEWNHAM
O Laboratrio
de Mudana
Uma Ferramenta de Desenvolvimento
Colaborativo para o Trabalho e a Educao.
Jaakko Virkkunen
& Denise Shelley Newnham
O Laboratrio
de Mudana
Uma Ferramenta de Desenvolvimento
Colaborativo para o Trabalho e a Educao.
Belo Horizonte
2015
Srie Cincia, Tecnologia e Sociedade

Gnese e Desenvolvimento de um Fato Cientfico
Ludwik Fleck
O Golem O que voc deveria saber sobre cincia (2a edio)
Harry Collins e Trevor Pinch
O Golem Solta O que voc deveria saber sobre tecnologia
Doutor Golem Como pensar a medicina
Mudando a Ordem Replicao e induo na prtica cientfica
Harry Collins
Repensando a Expertise
Harry Collins e Rob Evans
A Forma das Aes O que os humanos e as mquinas podem fazer
Harry Collins e Martin Kusch
Especialistas Artificiais Conhecimento social e mquinas inteligentes
Harry Collins
A Internet Uma crtica filosfica educao a distncia
e ao mundo virtual (2a edio)
Hubert L. Dreyfus
Expertise Intuitiva Para alm do pensamento analtico
Hubert L. Dreyfus e Stuart E. Dreyfus
Cincia, verdade e sociedade Contribuies para um
dilogo entre a sociologia e a filosofia da cincia
Michelangelo Giotto Santoro Trigueiro
Srie Trabalho e Sociedade

Trabalho e o Poder de Agir
Yves Clot
Engenheiros no Cotidiano Etnografia da atividade de projeto e de inovao
Dominique Vinck (org.)
O Curso da Ao Mtodo elementar Ensaio de
Antropologia enativa e concepo ergonmica
Jacques Theureau
Anlises do Trabalho
Leda Leal Ferreira
O Laboratrio de Mudana - Uma Ferramenta de
Desenvolvimento Colaborativo para o Trabalho e a Educao.
Jaakko Virkkunen & Denise Shelley Newnham
Srie Confiabilidade Humana

O Acidente e a Organizao
Michel Llory e Ren Montmayeul
Srie
Trabalho e Sociedade
Organizadores
Francisco de Paula Antunes Lima
Rodrigo Ribeiro
COnselhO editOrial
EDITORES
Prof. Rodrigo Ribeiro
Universidade Federal de Minas Gerais
Prof. Francisco de Paula Antunes Lima
MEMBROS
Prof. Antonio Arellano Hernndez
Universidad Autnoma del Estado de Mxico
Prof. David Hess
Rensselaer Polytechnic Institute
Prof. Dominique Vinck
Universit Pierre Mends France de Grenoble
Prof. Harry Collins
Cardiff University
Prof. Henrique Luiz Cukierman
Universidade Federal do Rio de Janeiro
Prof. Ivan da Costa Marques
Prof. Joo Porto de Albuquerque
Universidade de So Paulo
Dr. Jos Maral Jackson Filho
Fundacentro RJ
Profa. La Maria Leme Strini Velho
Universidade Estadual de Campinas
Profa. Mara Baumgarten
Universidade Federal do Rio Grande
Dra. Maria Cristina Guimares

Fundao Oswaldo Cruz FIOCRUZ
Profa. Maria Elizabeth Antunes Lima
Profa. Maria Lcia lvares Maciel
Prof. Mrio Srgio Salerno
Universidade de So Paulo
Prof. Michel Jean Marie Thiollent
Prof. Michelangelo Trigueiro
Universidade de Braslia
Prof. Rob Evans
Cardiff University
Prof. Thales Haddad Novaes de Andrade
Universidade Federal de So Carlos
Prof. Wiebe Bijker
Maastricht University
Prof. Yves Schwartz
Universit de Provence
2013. Sense Publishers

2015 da traduo brasileira Fabrefactum Editora Ltda. Licenciado por Sense Publishers
Todos os direitos da traduo e desta edio reservados Fabrefactum Editora.
Nenhuma parte desta publicao pode ser reproduzida por qualquer meio, sem a prvia autorizao, por
escrito, da Fabrefactum Editora Ltda.
Ttulo original: The Change Laboratory
Custeio parcial decorrente de acordo judicial firmado nos autos da Ao Civil Pblica n 000000105.2012.5.15.0007, ajuizada pelo Ministrio Pblico do Trabalho em face da KSPG AUTOMOTIVE
BRAZIL LTDA.
Virkkunen, Jaakko
V818. O laboratrio de mudana: uma ferramenta de desenvolvimento
colaborativo para o trabalho e a educao / Jaakko
Virkkunen & Denise Shelley Newnham; traduo de
Pedro Vianna Cava. - Belo Horizonte: Fabrefactum, 2015.
424p. ( Srie: Trabalho e Sociedade )
Ttulo Original: The Change Laboratory
ISBN: 978-85-63299-19-2
1. Trabalhador - Sade e segurana. 2. Acidente de
trabalho - Preveno. 3. Trabalho e educao.
I. Newnham, Denise Shelley. II. Cava, Pedro Vianna.
III. Ttulo.
CDD: 620.82
CDU: 65.011
Elaborada por: Maria Aparecida Costa Duarte
CRB/6-1047
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Traduo
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Genial Box Comunicao
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Apoio Produo
Vera Pessoa
Impresso
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Jaakko Virkkunen & Denise Shelley Newnham
O LABORATRIO DE MUDANA
Uma ferramenta de desenvolvimento colaborativo
para o trabalho e a educao
Sumrio
SUMRIO....................................................................................................i
LISTA DE FIGURAS E TABELAS..........................................................vii
LISTA DE QUADROS................................................................................x
APRESENTAO DA EDIO BRASILEIRA...................................xii
PREFCIO: INTERVENES FORMATIVAS PARA A
APRENDIZAGEM EXPANSIVA........................................................xviii
PREFCIO DOS AUTORES................................................................xxiv
AGRADECIMENTOS.......................................................................xxviii
INTRODUO......................................................................................xxx
1. ENFRENTANDO OS NOVOS DESAFIOS DA APRENDIZAGEM
NO TRABALHO...............................................................................43
Mudana histrica em desafios e formas de aprendizagem relativa ao
trabalho......................................................................................................43
A necessidade de um novo mtodo de interveno em atividades de
trabalho......................................................................................................47
O conceito de interveno ......................................................................47
A diferena entre uma interveno de mudana e uma interveno
formativa do laboratrio de mudana....................................................53
Resultados de intervenes formativas do laboratrio de mudana..59
2. O LABORATRIO DE MUDANA UM INSTRUMENTO DE
ENCORAJAMENTO DE AO E DE APRENDIZAGEM
EXPANSIVA....................................................................................63
Descrio do mtodo do laboratrio de mudana...............................63
ii
O contexto e as ferramentas do laboratrio de mudana....................63
O processo de laboratrio de mudana..................................................66
Processos sociocognitivos necessrios no laboratrio de mudana...69
O plano de fundo histrico do mtodo do laboratrio de mudana.73
A metodologia de pesquisa em desenvolvimento do trabalho............73
3. A BASE TERICA DO MTODO DO LABORATRIO DE

MUDANA.....................................................................................81
O sistema de atividade como objeto da interveno............................82
Viso dialtica do desenvolvimento........................................................82
A atividade humana como sistema cultural..........................................86
Um sistema de atividade na diviso social de trabalho........................90
A estrutura hierrquica da atividade humana......................................92
Os mediadores culturais da ao como generalizaes.......................95
A interao entre o situacional e o cultural na ao humana.............95
Nveis e tipos de artefatos culturais mediadores...................................97
Os conceitos como mediadores do pensar e do agir............................99
O desenvolvimento humano enquanto re-mediao.........................106
Pensamento criativo concreto................................................................106
A re-mediao enquanto processo de transformao de um artefato
em um instrumento o processo de estimulao dupla...................107
A dinmica de desenvolvimento expansivo em um sistema de
atividade...................................................................................................114
Tipos histricos de trabalho...................................................................119
4. PREPARANDO A INTERVENO DO LABORATRIO DE
MUDANA...................................................................................127
Os trs nveis de planejamento de uma interveno do laboratrio de
mudana..................................................................................................127
Negociando o comando da interveno do laboratrio de mudana e
enraizando-a no contexto organizacional...........................................129
Preparando o processo do laboratrio de mudana...........................139
Envolvendo os participantes no processo do laboratrio
de mudana...............................................................................................139
Coletando dados para o processo do laboratrio de mudana.........140
Delineando a sequncia das sesses do laboratrio de mudana.....146
5. PREPARANDO E REALIZANDO AS SESSES DO
LABORATRIO DE MUDANA..................................................153
Os trs aspectos do planejamento das sesses.....................................153
iii
As tarefas dos participantes nas sesses do laboratrio
de mudana...............................................................................................155
A estrutura das tarefas nas sesses do laboratrio de mudana.......155
Planejando tarefas para estimular os participantes a realizar aes
questionadoras de aprendizagem expansiva........................................157
Planejando tarefas para estimular os participantes a analisar seu
sistema de atividade.................................................................................161
Planejando tarefas para estimular os participantes a modelar a nova
forma da atividade...................................................................................172
Planejando tarefas para estimular os participantes a examinar e
testar o novo modelo...............................................................................179
Planejando tarefas para estimular os participantes a implementar
experimentalmente o novo modelo......................................................181
Planejando tarefas para estimular os participantes a refletir sobre o
processo de aprendizagem......................................................................183
Planejando tarefas para estimular os participantes a consolidar e
generalizar a nova prtica.......................................................................187
Dirigindo a aprendizagem discursiva e o processo de
desenvolvimento nas sesses do laboratrio de mudana.................189
Os diversos papis do pesquisador-interventor na conduo do
trabalho das sesses do laboratrio de mudana................................189
Fomentando a dinmica do processo de aprendizagem expansiva..194
A dialtica do pensamento coletivo no laboratrio de mudana.....201
Introduo dos exemplos de caso.........................................................204
6. UM LABORATRIO DE MUDANA EM UMA ESCOLA EM

BOTSUANA..................................................................................207
A revoluo tci um desafio de desenvolvimento escolar................208
Tecnologia de comunicao e informao digital uma revoluo de
mdia........................................................................................................208
A aplicao de tci nas escolas.................................................................214
O laboratrio de mudana na escola secundria superior Molefi....217
Preparando o processo do laboratrio de mudana...........................217
Executando a fase de anlise e design do processo do laboratrio de
mudana..................................................................................................226
Primeira sesso........................................................................................226
Segunda sesso.........................................................................................231
Terceira sesso..........................................................................................241
Quarta sesso...........................................................................................246
iv
Quinta sesso...........................................................................................250
Sexta sesso..............................................................................................256
Stima sesso............................................................................................260
Os comentrios dos participantes sobre os processos de anlise e
design........................................................................................................263
Avaliao do processo do laboratrio de mudana............................267
7. UM LABORATRIO DE MUDANA NA
UNIDADE CIRRGICA CENTRAL DO HOSPITAL DA
UNIVERSIDADE DE OULU.........................................................275
A atividade da unidade cirrgica central.............................................275
A interveno do laboratrio de mudana...........................................277
Coleta de dados anterior interveno................................................278
O plano de interveno...........................................................................280
Primeira sesso........................................................................................282
Uma teleconferncia entre os pesquisadores e a administrao.......286
Segunda sesso.........................................................................................286
Terceira sesso..........................................................................................288
Quarta sesso...........................................................................................292
Reunio de funcionrios........................................................................293
Quinta sesso...........................................................................................294
Acompanhamento da implementao experimental
do novo modelo.......................................................................................294
Consequncias a longo prazo do novo modelo...................................296
Aspectos metodologicamente interessantes no processo do
laboratrio de mudana da unidade cirrgica central.......................298
A diferena entre os conceitos de tarefa organizacional e objeto de
atividade.................................................................................................299
Mudanas na estrutura de estimulao dupla no processo do
laboratrio de mudana..........................................................................301
Superando a divisa administrao-profissional na transformao da
atividade..................................................................................................304
Aspectos especficos da implementao da interveno....................305
Colaborao multifacetada e contnua entre pesquisadores,
administradores e profissionais da unidade cirrgica central.........305
Escrevendo um documento do novo modelo de administrao e
organizao.............................................................................................305
Acompanhamento contnuo e colaborao
pesquisador-profissional........................................................................306
v
8. UM LABORATRIO DE MUDANA INTERFRONTEIRAS EM
UMA FIRMA DE SISTEMAS DE AUTOMAO.........................307
A organizao e a atividade....................................................................307
A produo de celulose e os dois nveis de sua automao................308
As diferentes lgicas do fornecimento de sistemas bsicos de
automao e de automao de otimizao...........................................310
O propsito e o plano da interveno...................................................312
Caractersticas especficas de um laboratrio de mudana
interfronteiras.........................................................................................313
Coleta preparatria de dados.................................................................314
Participantes e planejamento de sesses do laboratrio de mudana
interfronteiras.........................................................................................317
Efetuando a interveno.........................................................................320
Anlise das causas dos problemas nas atividades...............................320
Os resultados da anlise histrica.........................................................325
Desenvolvimento do novo modelo.......................................................331
A implementao do novo modelo e os resultados do laboratrio de
mudana..................................................................................................338
9. COMPARAO ENTRE OS TRS EXEMPLOS DE CASOS....341
Diferenas na realizao prtica das trs intervenes do laboratrio
de mudana..............................................................................................341
Uma perspectiva da teoria de atividade sobre as diferenas entre as
trs intervenes do laboratrio de mudana.....................................346
A relao das observaes feitas nas trs intervenes para com as
discusses tericas relacionadas............................................................350
10. O FUTURO DO MTODO DO LABORATRIO DE
MUDANA...................................................................................353
O laboratrio de mudana como uma nova fase no desenvolvimento
da metodologia de pesquisa de desenvolvimento em trabalho.........353
O ciclo de criao da metodologia de pesquisa em desenvolvimento
do trabalho...............................................................................................354
O ciclo da atividade de pesquisa em desenvolvimento do trabalho
baseada no laboratrio de mudana.....................................................357
Estudos de aspectos da aprendizagem expansiva em laboratrios de
mudana..................................................................................................361
Formao de conceitos ..........................................................................361
Dimenses e formas de expanso na aprendizagem expansiva em
laboratrios de mudana........................................................................363
vi
Manifestaes de contradies internas no sistema de atividade dos
participantes do laboratrio de mudana em suas discusses no
laboratrio de mudana.........................................................................365
Mudana na maneira de pensar dos participantes.............................368
Ciclos de aes de aprendizagem expansiva
no laboratrio de mudana........................................................................370
O desenvolvimento da atuao transformadora dos profissionais no
laboratrio de mudana.........................................................................370
A zona de desenvolvimento proximal da pesquisa em desenvolvimento
do trabalho baseada no laboratrio de mudana................................377
Apndice 1: folha de planejamento de sesses....................................384
Apndice 2: dirio de perturbaes......................................................393
Apndice 3: culturas de tratamento de perturbaes e problemas em
organizaes............................................................................................396
Apndice 4: mtodos de coleta de dados histricos de espelho........397
Apndice 5: matriz de mudanas..........................................................400
Referncias...............................................................................................401
ndice.......................................................................................................405
vii
Lista de Figuras e Tabelas
Figura 1. Intervenes formativas no campo de pesquisa em cincias

sociais
Figura 1.1. Quatro tipos de interveno e mtodos de interveno
Figura 1.2. A diferena relativa aos processos de resoluo de
problemas em uma interveno de mudana e uma interveno do
Laboratrio de Mudana
Figura 2.1. Um esquema prototpico e os instrumentos do espao do
Laboratrio
de Mudana
Figura 2.2. As fases de um processo do Laboratrio de Mudana
Figura 2.3. O uso das superfcies de representao em um curso
possvel
de anlise e desgin no Laboratrio de Mudana
Figura 2.4. Processos sociocognitivos necessrios no Laboratrio de
Mudana
Figura 3.1. O primeiro passo na transio da forma animal de
atividade
para a forma humana de atividade
Figura 3.2. A organizao do sistema de atividade humana
Figura 3.3. Um sistema de atividade como ncleo em uma rede de
sistemas
funcionalmente interdependentes de atividade
Figura 3.4. Dois sistemas de atividade envolvidos na coconstruo de
um objeto potencialmente compartilhado
Figura 3.5. A organizao hierrquica da atividade humana
Figura 3.6. O modelo de ciclo de aprendizagem expansiva
viii
Figura 3.7. O ciclo de transformao expansiva de um sistema de
atividade
Figura 3.8. Tipos histricos de trabalho
Figura 4.1. Trs abordagens ao desenvolvimento de uma atividade
Figura 4.2. Aes de aprendizagem expansiva no processo do
Figura 4.3. Implementao experimental do novo modelo mediante
um novo tipo
de ao produtiva no sistema da atividade
Figura 5.1. Fluxo e dinmica possveis da ao questionadora
Figura 5.2. Uma sequncia possvel de operaes na anlise histrica
Figura 5.3. Diferentes modos de colaborao
Figura 5.4. Uma possvel estrutura da ao de aprendizagem
expansiva
que a anlise emprica atual
Figura 5.5. Tipos histricos de trabalho e organizao
Figura 5.6. Uma possvel sequncia de passos na construo do novo
modelo
Figura 5.7. Uma possvel sequncia de passos na execuo de aes de
aprendizagem expansiva de reflexo sobre o processo
Figura 6.1. Alegrias, frustraes e novas experincias inspiradoras e
frustrantes dos professores
Figura 6.2. Modelando o sistema atual da atividade dos professores
Figura 6.3. As preocupaes dos estudantes
Figura 6.4. A capa e o contedo dos cadernos de dois estudantes
Figura 6.5. O Espelho/Presente na forma de matriz de mudanas nos
elementos
do sistema de atividade
Figura 6.6. Uma definio preliminar de um objeto de
desenvolvimento como um agrupamento de ideias com ligaes
tnues
Figura 6.7. As ideias de novas solues localizadas preliminarmente
no modelo
do sistema de atividade dos professores
Figura 7.1. Uma sesso do Laboratrio de Mudana na Unidade
Cirrgica Central,
Hospital da Universidade de Oulu
Figura 7.2. Os sistemas de atividade na Unidade Cirrgica Central
e suas contradies internas
viv
Figura 7.3. Um modelo idealizado da estrutura de matriz baseada em
processos da Unidade de Resultados para Cirurgia e Tratamento
Intensivo
Figura 7.4. O modelo proposto para a nova organizao da unidade
Figura 8.1. O plano do Laboratrio de Mudana Interfronteiras na
Metso Automation
Figura 8.2. Uma reunio de reviso entre representantes da firma
fornecedora e a da fbrica de celulose sobre o funcionamento do
software de otimizao na fbrica
Figura 8.3. Os novos elementos propostos para a atividade em relao
extenso da escala e ampliao do escopo da atividade
Figura 10.1. A direo de transformao em atividades de trabalho
nos primeiros projetos de PDT
Figura 10.2. As direes das transformaes de atividades de
trabalho aps a dcada de 90
Figura 10.3. Tipos de Laboratrios de Mudana
Figura 10.4. A Zona de desenvolvimento proximal da atividade de
pesquisa em desenvolvimento do trabalho
Figura no Apndice 3: Quatro tipos de culturas organizacionais de
tratamento de problemas
Tabela 1.1. A diferena entre intervenes de mudana e intervenes
formativas do Laboratrio de Mudana
Tabela 3.1 Dois tipos de conceitos e as operaes intelectuais
relacionadas
Tabela 4.1. Um exemplo de uma estrutura de sesso possvel acerca
da fase
de anlise e projeto de uma interveno do Laboratrio de Mudana
Tabela 6.1. O plano das sesses do Laboratrio de Mudana na
Escola Molefi
Tabela 7.1. O plano das sesses do Laboratrio de Mudana na
Unidade
Cirrgica Central
Tabela 9.1. Comparao da realizao prtica de trs intervenes
Tabela 9.2. Comparao de processos expansivos de aprendizagem
nos trs casos
Lista de Quadros
Quadro 2.1.A interrelao entre a confrontao emocional e a anlise

intelectual em uma sesso do Laboratrio de Mudana
Quadro 2.2. O primeiro estudo de PDT, no comeo da dcada de 80
Quadro 3.1. Compreendendo os sistemas viventes
Quadro 3.2. Uma discrepncia entre o objetivo e as operaes para
sua execuo
Quadro 3.3. A contradio enquanto desafio resoluo criativa de
problemas
Quadro 3.4. O experimento da situao sem sentido
Quadro 3.5. Identificando e superando uma contradio interna no
sistema de atividade de uma equipe
Quadro 3.6. Um exemplo histrico de aprendizagem expansiva
Quadro 4.1. Criao de conhecimento nas negociaes preparatrias
Quadro 4.2. Anlise e design em cinco sesses do Laboratrio de
Mudana
Quadro 4.3. Usando os dados especulares para construir o objeto da
interveno em conjunto com a gerncia
Quadro 4.4. Grupo de planejamento
Quadro 4.5. A coleta de dados j pode funcionar como uma
interveno
Quadro 4.6. O mesmo cliente, mas conceituaes diferentes do
objeto da atividade
Quadro 4.7. Um exemplo de processo de trabalho como espelho da
prtica corrente
Quadro 4.8. Uma situao problemtica dramtica como espelho da
atividade
xi
Quadro 4.9. Um processo alternativo do Laboratrio de Mudana
Quadro 5.1. Induzindo a experimentao entre os participantes do
Quadro 5.2. Diferentes culturas de lidar com problemas
Quadro 5.3. Uma linha do tempo vivente como modo de coletar
dados sobre a histria
Quadro 5.4. A recordao coletiva como forma de coletar dados
referentes histria
Quadro 5.5. Adotando uma perspectiva histrica quanto s
perturbaes atuais
Quadro 5.6. Condies de cooperao
Quadro 5.7. Um modelo dos tipos histricos da atividade enquanto
ferramenta analtica
Quadro 5.8. Benchmarking como forma de auxiliar a axpanso
moral-ideolgica
Quadro 5.9. Modelando a viso futura da atividade
Quadro 5.10. O uso de benchmarking crtico na busca por um novo
modelo
Quadro 5.11. Examinando o novo modelo organizacional
Quadro 5.13. A relao entre reflexo, consolidao e generalizao
da nova prtica
Quadro 5.14. A interrelao entre significado social e sentimento
pessoal na anlise e na mudana do sistema da atividade conjunta
Quadro 5.15. Um desvio com relao ao roteiro dos
pesquisadores-interventores
Quadro 5.16. A concorrncia entre o antigo princpio e o novo
Quadro 5.17. As operaes lgicas no pensamento criativo
Quadro 6.1. Usando o Laboratrio de Mudana para auxiliar
professores a reconceituar o objeto e a forma de sua atividade
educacional
Quadro 10.1. As difuses internacionais do mtodo do Laboratrio
de Mudana
Quadro 10.2. Pragas no respeitam fronteiras Um Laboratrio de
Mudana Interfronteiras entre produtores de tomate e pepino
xii
Apresentao da Edio
Brasileira
com muita satisfao que apresentamos a primeira edio

do Livro Laboratrio de Mudana uma ferramenta para o
desenvolvimento colaborativo e aprendizado no trabalho de
autoria de Jaakko Virkkunen, professor aposentado da Universidade
de Helsinque e Denise Shelley Newnham professora do
Departamento de Educao da Universidade de Bath, Inglaterra.
O livro foi publicado pela primeira vez em 2013, em ingls
pela editora Sense Publishers e sai agora no Brasil pela Editora
Fabrefactum, ofertando aos leitores da lngua portuguesa uma rica
oportunidade de conhecer esta importante metodologia de
interveno formativa que vimos tentando conhecer e aplicar
ajustando a ao nosso contexto scio cultural.
Nosso contato com a metodologia teve incio em 2010, quando
Marco Querol terminava seus estudos de doutorado na Universidade
de Helsinque, Finlndia, e se prontificou a nos ajudar na elaborao
do projeto temtico1 que tem como um dos objetos a implantao do
LM em atividades de trabalho com a finalidade de prevenir acidentes.
Conseguimos por este intermdio iniciar uma promissora
cooperao com os pesquisadores da Finlndia especialmente com a
1 Acidente de Trabalho: da anlise scio tcnica construo social de mudanas.

Proc. 2012/04721-1
xiii
equipe do Centro de Pesquisa em Atividade, Desenvolvimento e

Aprendizagem (CRADLE) daquela Universidade.
Em 2012 conseguimos realizar na Faculdade de Sade
Pblica (FSP.USP) um curso de capacitao de uma semana no
mtodo do Laboratrio de Mudana (LM), que foi ministrado
pelo Professor Jaakko Virkkunen, que na ocasio estava
finalizando o Livro, despertando nosso interesse na publicao
de uma edio brasileira.
Com uma ampla experincia em intervenes formativas, ele
nos apresentou no curso os aspectos tericos conceituais e o passo
a passo da metodologia, mostrando um amplo domnio de sua
aplicao em vrios contextos e diferentes pases.
O livro traz um dos principais produtos do CRADLE,
mostrando a consistncia e amadurecimento desse Centro, que
possui uma longa tradio em pesquisas baseadas na teoria da
atividade histrico-cultural (CHAT), que se baseia nos trabalhos
de L. S. Vygostky e seus seguidores.
O professor Jaakko Virkkunen, juntamente com
pesquisadores do CRADLE, vem desenvolvendo e aprimorando a
metodologia desde os anos 90, constituindo-se atualmente uma
ferramenta j consolidada, aplicada em vrios processos produtivos
tanto pblicos como privados, em vrios pases e em diferentes
setores de atividade produtiva como escolas, hospitais, produo
agrcola, mdia, telecomunicaes etc.
Aspectos tericos, o passo a passo que inclui a demanda e as
negociaes iniciais, o trabalho preliminar de campo, o
planejamento detalhado de cada seo bem como exemplos de
casos de aplicao da metodologia esto apresentados no livro. No
capitulo introdutrio dedicado aos aspectos conceituais so
mencionadas as diferenas com outros mtodos de interveno e
de pesquisas participativas.
xiv
Em projetos de pesquisa anteriores apoiados pela FAPESP2,

dedicados a desenvolver e implementar um sistema de vigilncia
de acidentes, utilizamos a abordagem da ergonomia da atividade
associada analise em profundidade dos acidentes usando o
Modelo de Anlise e Preveno de Acidentes (MAPA)3 em
processos de trabalho patognicos e perigosos. Nossa experincia
mostrou que conseguimos avanar obtendo bons diagnsticos,
mas sem conseguir levar adiante efetivas transformaes que
alterassem os determinantes organizacionais escondidos atrs
dos agravos sade dos trabalhadores. Um dos problemas que
os diagnsticos foram construtos dos pesquisadores que agiam na
condio de especialistas que ao final dos estudos entregavam as
recomendaes aos atores que permaneceram na condio de
espectadores e no sujeitos dos processos de transformao. Foi
ento que nos demos conta da necessidade de outras ferramentas
que conseguissem ampliar a comunidade de pesquisa e envolver e
transformar os atores em protagonistas para mudana da situao,
de modo a aumentar o impacto das nossas intervenes. O esforo
de busca e de construo dessa perspectiva no foi em vo. Foram
dois anos de reflexo e amadurecimento do grupo que resultou
na elaborao e aprovao do terceiro projeto de pesquisa, agora
no formato de um projeto temtico, cujo principal objeto
construir, testar e implantar metodologia de diagnstico
articulado com a mudana de situaes perigosas prioritrias.
Um dos muitos desafios colocados foi o de como implicar os
diferentes atores de modo que as intervenes sejam duradouras,
mudem a representao dos agentes sobre o trabalho e sobre o
controle dos riscos, alterem a maneira de compreender os
acidentes e doenas, as ferramentas habituais de anlise e de
gesto de sade e segurana, e consequentemente empoderem os
trabalhadores e demais atores sociais de modo a aumentar o seu
2 Vilela RAG. Aes interinstitucionais para o diagnstico e preveno de acidentes

do trabalho:
aprimoramento de uma proposta para a Regio de Piracicaba. Relatrio de Pesquisa
em Polticas Pblicas. FAPESP, Processo 06/51684-3, 2009.
3 Almeida IM, Vilela RAG. Modelo de Anlise e Preveno de Acidentes MAPA,
CEREST, Piracicaba. 2010
xv
poder de agir. Estvamos ento diante do desafio de mudar e no

remediar o sistema de atividade, que envolve muito mais que
mudanas pontuais em elementos do sistema, mas mudanas
profundas que superem as principais contradies que se
encontram por detrs dos efeitos que emergem no sistema como
acidentes, doenas, baixa qualidade e outras anomalias que
geralmente andam juntas num processo produtivo patolgico. Ao
aliar um processo participativo com uma forte teoria do
aprendizado, o LM se constitui ento em uma ferramenta potente
para a transformao. A mudana advm no de um processo
mgico, ou uma interveno externa de um especialista, de um
consultor ou agente fiscalizador do estado. Ela uma conquista
dos atores, pelos atores, em processo colaborativo, pedaggico de
mediao entre os praticantes e os pesquisadores intervencionistas.
Sob a tica do LM, crises, dilemas e conflitos na atividade
no so entendidos apenas em relao ao comportamento dos
indivduos e aos recursos disponveis, mas em relao a todo um
sistema de elementos da atividade que precisa ser compreendido
tanto no seu estgio atual como historicamente. O processo de
aprendizado tem incio com a compreenso da manifestao de
problemas existentes, percorre um processo de anlise das
contradies que do origem aos distrbios, e progressivamente os
participantes avanam em busca de solues para reprojetar a
atividade futura de modo a equacionar as contradies encontradas.
A interveno completada com o teste e implantao destas
solues em processo cclico e continuo.
Os nossos primeiros ensaios no Brasil com a metodologia j
mostram resultados animadores. Aplicado de forma piloto para
remodelar a atividade do CEREST Piracicaba, j sentimos na equipe
desse servio outro clima e varias sadas esto sendo construdas
para superar dificuldades encontradas nas atividades de vigilncia
e ateno integral. Entre as razes dos problemas e dificuldades
sentidas pelos atores, foi desvelado pelos participantes a existncia
de contradies importantes como uma demanda crescente de
problemas de sade do trabalhador originada dos processos de
trabalho existentes no territrios versus uma inadequao de meios
associada a uma cobrana quantitativa de aes pontuais e
xvi
fragmentadas, que no conseguem alcanar os determinantes

causais de modo a obter bons resultados preventivos.
Em outra interveno, o LM foi utilizado em uma grande
obra de ampliao de um aeroporto no estado de SP e possibilitou
que os participantes construssem a linha do tempo dos principais
eventos e intercorrncias na obra e elaborassem o circulo vicioso do
empreendimento, mostrando caminhos para superao de
contradies entre a complexidade de uma obra empreendida a
toque de caixa, com projeto inacabado, com empresas sem expertise
na rea, em presso temporal extrema, determinada pelo calendrio
eleitoral e pela agenda da Copa do Mundo em 2014.
Consideramos que o livro chega em timo momento. Ele
ser importante para alavancar entre ns a centralidade da
interveno nos campos do ensino, pesquisa e extenso, uma vez
que a academia, especialmente nas reas aplicadas, no pode a
nosso ver se contentar com diagnsticos, dando as costas dura
realidade da populao que sustenta a prpria universidade pblica.
Nesses terrenos, a interveno formativa essencial pois, como
afirmou o Professor Jaakko4, o diagnstico sem a interveno ser
sempre incompleto e parcial, pois deixa de lado a resistncia do real
e pior, deixa como espectadores os principais protagonistas que
podem fazer e sustentar mudanas duradouras e significativas.
Por fim, gostaramos de agradecer ao Procurador Dr. Silvio
Beltramelli Junior e aos seus colegas da Procuradoria do Ministrio
Pblico do Trabalho da 15a Regio que possibilitou o financiamento
da edio, que inclui tambm a disponibilizao em formato
eletrnico, a impresso de 1000 exemplares, tudo isso sem custo
para os interessados. Esta fonte de apoio tem sido tambm crucial
para a manuteno de outras iniciativas de pesquisa e extenso
como as do Frum de Acidentes, pelos quais todos ns agradecemos.
4 Virkkunen J, Vilela RAG, Querol MAP, Lopes MGR. O Laboratrio de

Mudana como ferramenta para transformao colaborativa de atividades de
trabalho: uma entrevista com Jaakko Virkkunen. Sade Soc 2014; 23(1):336-344.
xvii
So Paulo, Maro de 2015

Rodolfo Vilela (faculdade de Sade Pblica USP)
Marco Antonio Pereira Querol (UFPI)
Ildeberto Muniz de Almeida (Faculdade de Medicina UNESP
Botucatu)
xviii
Prefcio: Intervenes
Formativas para
Aprendizagem Expansiva
O mundo parece estar mais fora de controle do que jamais

esteve. Com frequncia, o prprio esforo pelo controle completo
ou o pensamento absolutista, para usar a terminologia de John
Dewey, desempenha um papel central na motivao de falhas
pessoais. Dewey descreveu essa caracterstica em The Public and Its
Problems [O Pblico e Seus Problemas]:
Quando dizemos que o pensamento e as crenas devem ser
experimentais, e no absolutistas, temos em mente, ento,
uma certa lgica de mtodo, no, primariamente, a conduo
de experimentos como os de laboratrio. Tal lgica envolve os
seguintes fatores: Primeiro, que aqueles conceitos, princpios
gerais, teorias e desenvolvimentos dialticos que so indispensveis para qualquer conhecimento sistemtico sejam formulados e testados como ferramentas de pesquisa. Em segundo
lugar, que a poltica e as propostas de ao social sejam tratadas como hipteses no confirmadas, e no como programas a
serem seguidos e executados rigidamente. Sero experimentais no sentido de que sero utilizados, mas estaro sujeitos a
observaes constantes e abalizadas no tocante s consequncias que acarretam quando tomados como base de ao e tambm estaro sujeitos a uma reviso pronta e flexvel luz das
consequncias observadas (Dewey, 1927, pp. 202-203).
xix
Isso implica que, em vez de controlarmos o mundo,

devemos aceitar que todos os nossos projetos tm consequncias
imprevistas e se desviam de formas inesperadas. Assim, em lugar
de defender a aplicao de projetos grandiosos a qualquer custo,
devemos cultivar solues tentativas por meio da experimentao,
primeiro localmente e, quando encontramos solues prticas,
por meio de sua generalizao e difuso mediante dilogo e
progressivas experimentaes. Curiosamente, o sucesso do
sistema escolar finlands nas avaliaes internacionais PISA
parece se dever amplamente a esse tipo de desvio gradual no
necessariamente muito deliberado e consciente de um controle
absolutista central na direo da experimentao local e do
dilogo (Miettinen, 2013; Simola, 2005).
A concepo de Dewey muito diferente das noes dominantes
de um padro-ouro positivista quanto pesquisa em educao e
cincias sociais. Os modos de pensamento relativos a um controle
absolutista deixaram relativamente pouco espao para o
desenvolvimento de tradies de pesquisa e metodologia
experimentalistas e intervencionistas. Uma exceo importante foi o
trabalho de Urie Bronfenbrenner na dcada de 70. Em seu artigo
Toward an experimental ecology of human development [Para uma
ecologia experimental do desenvolvimento humano], Bronfenbrenner
concebeu o que chamou de experimentos transformadores.
Porm, todos esses estudos naturalistas [acerca do impacto
das mudanas sociais na socializao de crianas] tm a
desvantagem de ser limitados a variaes de macrossistemas
que existem hoje ou ocorreram no passado. As possibilidades
futuras ainda no foram desbravadas, exceto por extrapolao
fortuita.
() Essa perspectiva terica resumida primeiro me foi
apresentada pelo professor A.N. Leontiev, da Universidade de
Moscou. () Resumindo suas opinies, o professor Leontiev
me ofereceu o seguinte juzo: Parece-me que os pesquisadores
americanos esto constantemente buscando explicar como a
criana vem a ser o que ; ns, na URSS, estamos tentando
descobrir como ela pode se tornar aquilo que ainda no .
xx
() Os psiclogos soviticos, com frequncia, falam a respeito
do que chamam de experimento transformador. Com essa
expresso, querem dizer um experimento que reestrutura o
ambiente de maneira radical, produzindo uma nova
configurao que ativa certos potenciais comportamentais do
sujeito que no haviam sido efetivados previamente.
(Bronfenbrenner, 1977, pp. 527-528).
Bronfenbrenner concluiu que a pesquisa a respeito da ecologia

do desenvolvimento humano deveria incluir experimentos que
envolvessem a reestruturao inovadora dos sistemas ecolgicos
predominantes de formas que rompam com as ideologias e estruturas
institucionais existentes por meio da redefinio de objetivos, de
funes e de atividades e que forneam interconexes entre sistemas
que, previamente, estavam isolados uns dos outros (Bronfenbrenner,
1977, p. 528). Parece-me que chegada a hora de uma redescoberta
dessa intuio, em nossa era de transformaes que no podem ser
controladas, mas que precisam ser influenciadas e modeladas.
Este livro apresenta uma forma cuidadosamente elaborada e
testada praticamente de agir com base na recomendao visionria
de Brofenbrenner, de transform-la em uma metodologia e de pla em prtica. O Laboratrio de Mudana representa um novo
estgio na evoluo da tradio de experimentos transformativos
ou intervenes formativas. A Figura 1 sugere um mapa simples
para localizar intervenes formativas no campo de pesquisa em
cincias sociais.
xxi
GENERALIZAES ESTATSTICAS EM
LARGA ESCALA
PANORAMAS AMPLOS
EXPERIMENTOS
SOCIAIS AMPLOS
TESTES DE CAMPO
CONTROLADOS
PRODUO DESCRITIVA
E CONFIRMATIVA
DE EVIDNCIAS
(COMO SO AS COISAS)
ESTUDOS
DE DESIGN
ESTUDOS ETNOGRFICOS
COMPARATIVOS
REPLICAO
EXPERIMENTOS
DE LABORATRIO
E ESTUCOS DE CASO
INTERVENES
FORMATIVAS
(EXPERIMENTOS
TRANSFORMADORES)
CRIAO EXPLORATRIA
DE NOVAS IDEIAS E
PRTICAS (COMO AS
COISAS PODEM SER)
EXPERIMENTOS
DE LABORATRIO
ESTUDOS DE CASO
EXPLICAO DETALHADA
EM PEQUENA ESCALA
Figura 1. Intervenes formativas no campo de pesquisa em cincias sociais
A metodologia formativa interventiva, conforme encarnada

no Laboratrio de Mudana, necessria e vivel por trs razes.
Em primeiro lugar, toda pesquisa uma interveno. Quando
observamos, analisamos e interpretamos a vida social, tambm a
influenciamos, queiramos ou no. Em outras palavras, no
podemos permanecer completamente fora de nossos objetos de
pesquisa; somente podemos fingir que permanecemos. Parece
aconselhvel que levemos isso a srio e analisemos as nossas
prprias aes e prticas de pesquisa, dado que interagem com as
de nossos sujeitos.
Em segundo lugar, as intervenes esto acontecendo de
qualquer modo. Qualquer sistema ou organizao de atividade
humana bombardeado com intervenes deliberadas e acidentais,
vindas de fora ou de dentro. Os pesquisadores no detm o
monoplio da interveno; com efeito, as nossas intervenes,
frequentemente, esto entre as mais fracas. Logo, devemos parar de
temer que possamos contaminar a realidade; no h realidades
virgens ou incontaminadas.
Em terceiro lugar, com intervenes deliberadas e metdicas,
geramos conhecimento acerca do que possvel. Segundo a
distino de Dewey entre pensamento absolutista e experimental,
sugeri uma distino entre conhecimento de categorizao
xxii
estabilizante e conhecimento de possibilidade dinmica

(Engestrm, 2007). O conhecimento de possibilidade viabiliza
intuies acerca daquilo que pode ser possvel em uma atividade
humana e de quais direes alternativas de desenvolvimento e
mudana esto disponveis. As possibilidades no nos so dadas;
elas so criadas e articuladas por aqueles cujas vidas esto em jogo.
O conhecimento de possibilidade gerado colocando a atividade e
os seus sujeitos em movimento, em alguma forma de viagem no
tempo concentrada que explore o passado, o presente e o futuro
em suas relaes mtuas. Esses modos de criao envolvida de
mundos raramente so apreendidos sem intervenes deliberadas.
O mtodo do Laboratrio de Mudana se baseia na teoria da
aprendizagem expansiva (Engestrm, 1987). Nesse quadro de
referncias, os efeitos finais da aprendizagem no so
predeterminados pelos interventores ou pesquisadores. Os
resultados so planejados pelos participantes medida que buscam
solues expansivas para as contradies de desenvolvimento em
seus sistemas de atividade. A aprendizagem expansiva perpassa os
domnios do aprendizado individual e do aprendizado
organizacional, que frequentemente esto separados. Os resultados
da aprendizagem no so redutveis a mudanas na cognio e no
comportamento dos participantes em esforos de aprendizagem
expansiva; eles so, sobretudo, mudanas materiais consequentes
nos objetos, nos instrumentos, nas regras e nas divises do trabalho
no mbito de atividades coletivas envolvidas na aprendizagem
expansiva e entre elas, em conjuno com novas formas de agncia
transformadora coletiva e individual (Virkkunen, 2006).
O Laboratrio de Mudana uma caixa de ferramentas vivente
que no se pode reproduzir mecanicamente. Cada implementao
um esforo criativo que requer uma compreenso das circustncias
locais e dos potenciais especficos dos sistemas de atividade
envolvidos. Cada implementao produz intuies e descobertas que
no apenas podem enriquecer e desenvolver ainda mais o prprio
mtodo, bem como a teoria que o anima. Este livro um convite aos
pesquisadores e profissionais para que se juntem a ns, estudem as
ideias e interajam com aqueles que j realizaram intervenes do
Laboratrio de Mudana. Algumas pessoas que trabalham no local
xxiii
de nascimento do Laboratrio de Mudana, o CRADLE [BERO],

na Universidade de Helsinki (http://www.helsinki.fi/cradle/),
responderam a contatos e facilitaro essas interaes.
Referncias

Bronfenbrenner, U. (1977). Toward an experimental ecology of human

development. American Psychologist, 32, 513-532.
Dewey, J. (1927). he public and its problems. Denver: Alan Swallow.
Engestrm, Y. (1987). Learning by expanding: An activity-theoretical approach
to developmental research. Helsinki: Orienta-Konsultit.
Engestrm, Y. (2007). From stabilization knowledge to possibility knowledge in
organizational learning. Management Learning, 38, 71-275.
Miettinen, R. (2013). Innovation, human capabilities, and democracy: Towards
an enabling welfare state. Oxford: Oxford University Press.
Simola, H. (2005). he Finnish miracle of PISA: Historical and sociological
remarks on teaching and teacher education. Comparative Education, 41(4),
455-470.
Virkkunen, J. (2006). Dilemmas in building shared transformative agency.
Activits, 3(1), 43-66.
Yrj Engestrm
CRADLE, University of Helsinki
xxiv
Prefcio dos Autores

O Laboratrio de Mudana um mtodo inovador e um
conjunto de instrumentos para a interveno de desenvolvimento,
com a finalidade de contribuir para a aprendizagem colaborativa nas
atividades de trabalho e para a transformao dessas atividades. Ele
se baseia na colaborao entre pesquisadores e profissionais na
anlise e na realizao das possibilidades de desenvolvimento em
uma atividade ou rede de atividades existentes. Desde as primeiras
intervenes do Laboratrio de Mudanas na Finlndia, em meados
da dcada de 90, esse mtodo tem suscitado grande interesse no pas
e no estrangeiro. Embora muitos artigos se tenham publicado acerca
das intervenes do Laboratrio de Mudanas e das anlises de seus
aspectos de aprendizagem expansiva, no havia nenhum livro-texto
disponvel. Este livro foi escrito para preencher essa lacuna.
O propsito do livro fornecer uma descrio bsica do
mtodo para pesquisadores e desenvolvedores que desejam aplic-lo
ao desenvolvimento de uma atividade de trabalho. Esse propsito
no to simples quanto parece, por dois motivos. Em primeiro
lugar, o Laboratrio de Mudana no um mtodo padronizado que
possa ser aplicado como se segussemos um algoritmo. Pelo contrrio,
o mtodo tem de ser aplicado criativamente em cada caso individual.
Tal aplicao criativa somente pode ser bem-sucedida mediante
busca de orientao na teoria que anima o mtodo. Em segundo, o
treinamento do mtodo mostrou que o significado e a relevncia de
muitos de seus conceitos e princpios s se tornam claros quando do
planejamento e da execuo de um processo real de Laboratrio de
Mudana. Por essas razes, inclumos, no livro, uma reviso
extensiva a respeito da teoria de fundo do mtodo e fornecemos uma
xxv
variedade de exemplos de solues aplicadas nos processos factuais

do Laboratrio de Mudana.
Descrevemos aqui, ademais, trs processos do Laboratrio de
Mudana executados em diferentes atividades: uma escola, uma
unidade cirrgica de um hospital e uma empresa que fornece
sistemas de automao para indstrias. Esses exemplos no foram
escolhidos para funcionar como vitrines ou modelos ideais de
processos do Laboratrio de Mudana, e sim para nos permitir uma
discusso concreta acerca dos problemas que se encontram na
aplicao dos princpios e das ferramentas conceituais do Laboratrio
de Mudana. A ideia de escrever este livro surgiu durante um projeto
na Botsuana, cujo foco era o uso de tecnologias de informao e
comunicao em uma escola. Como parte desse projeto, realizamos
uma interveno do Laboratrio de Mudana na Escola Secundria
Superior Molefi, prximo a Gabarone, a capital da Botsuana.
Optamos por tomar essa interveno como o primeiro de nossos trs
exemplos de processos do Laboratrio de Mudana. Esse caso mostra
que, embora os problemas que se enfrentam na interveno sejam
especficos a cada caso, o uso do mtodo, em si mesmo, no se limita
a um contexto cultural especfico.
H, porm, restries quanto ao emprego do mtodo. Ele
pode ser aplicado em contextos nos quais os profissionais possam
se sentir seguros para expressar livremente as suas opinies e se
lhes permita experimentar novos modos de agir. O mtodo tambm
exige que os participantes demonstrem uma disposio para se
esforar, envolver-se e correr riscos. Tanto os participantes quanto
os pesquisadores-interventores, na interveno do Laboratrio de
Mudana, so levados para fora de sua zona de conforto e para
dentro de domnios desconhecidos que lhes demandam e
possibilitam solues criativas de sua parte. Alm de atravessar a
fronteira entre o mundo da pesquisa e o mundo da atividade
prtica, o mtodo, com frequncia, exige que se cruzem fronteiras
disciplinares e profissionais nas reas em que aplicado.
A pesquisa uma dessas atividades em que o uso e o
desenvolvimento de ferramentas esto intimamente conectados. O
Laboratrio de Mudana uma caixa de ferramenta para o
desenvolvimento baseado em pesquisa e para a pesquisa baseada
xxvi
em desenvolvimento. No se trata de um utenslio pr-fabricado, e

sim de um objeto de discurso pblico e de desenvolvimento
contnuo. Todos aqueles que o aplicam pensam e trabalham de
modos diferentes. No h forma certa e canonizada de aplic-lo,
apenas solues variveis, com concretizaes tericas e situacionais
variveis, que esto abertas discusso. Este livro apresenta a viso
dos autores quando de sua escrita, conquanto tenhamos desfrutado
da sorte de receber crticas e auxlio de uma vasta gama de pessoas.
Helsinki, 31 de janeiro de 2013
Jaakko Virkkunen
Denise Shelley Newnham
xxvii
xxviii
Agradecimentos
Alm do fato de que o contedo desse livro se constri sobre

o trabalho, as invenes e as intuies de muitas pessoas, um
grande nmero de indivduos nos ajudou, com suas crticas e seus
comentrios, a prepar-lo. Exprimimos a nossa gratido mais
calorosa, pela inspirao e pelo apoio, bem como pelo auxlio e
pelos comentrios valiosos, ao Professor Yrj Engestrm, sobre
cujo trabalho pioneiro se baseia este livro. Tambm agradecemos
aos membros da comunidade de pesquisa do Centro de Pesquisa
em Atividade, Desenvolvimento e Aprendizagem o CRADLE ,
especialmente Dra. Annalisa Sannino, ao Dr. Marco Pereira
Querol e ao professor assistente Mrcio Cassandre por seus
comentrios e crticas teis.
Expressamos nossos sinceros agradecimentos aos
pesquisadores e consultores do Instituto Finlands de Sade
Ocupacional: Lic.Sc. (Tech) Arja Ala-Laurinaho; MB Marika
Schaupp; FM Tuija Virtanen e FM Annarita Koli; e tambm ao Dr.
Heli Ahonen e ao Dr. Juha Pihlaja, da Companhia de Desenvolvimento
Toimiva Ltd. por seu valioso auxlio e apoio na preparao do livro e
por suas contribuies inestimveis nesse sentido.
O processo do Laboratrio de Mudana, que usado como
caso exemplar no Captulo 6, foi realizado como parte de um
projeto mais amplo, financiado pela Academia da Finlndia, dentro
do projeto no. 117391. Gostaramos de agradecer especialmente
Academia da Finlndia. Ademais, somos gratos ao Ministrio da
Educao e do Desenvolvimento de Habilidades de Botsuana,
xxix
especialmente ao oficial do ministrio Sr. Masomo Thheszh

Rebaone, por ter possibilitado a interveno do Laboratrio de
Mudana, e ao Prof. Raul Nleya e ao Dr. Tshepo Batane, da
Universidade de Botsuana, e Dra. Ritva Engestrm, da
Universidade de Helsinki, por auxiliar em sua execuo.
O Laboratrio de Mudana na Unidade Cirrgica Central
do Hospital da Universidade de Oulu foi realizado como parte de
um projeto de pesquisa mais amplo, o qual foi ajudado
financeiramente pelo Fundo de Ambiente de Trabalho Finlands.
Na preparao da descrio de caso relativo a esse laboratrio de
mudana, que se apresenta no Captulo 7, recebemos auxlio
valioso da Dra. Hannele Kerosuo e da Dra. Anu Kajamaa, a quem
agradecemos com a maior sinceridade.
Estimamos a assistncia e os comentrios valiosos de Lic.
Phil. Kirsi Kallio na preparao da descrio de caso do Captulo 8
e lhe agradecemos por sua ajuda. Agradecemos ao Programa
Nacional de Desenvolvimento do Local de Trabalho Finlands e o
reconhecemos pelo auxlio financeiro pretado em muitos projetos
de interveno, nos quais o mtodo do Laboratrio de Mudana foi
aplicado e desenvolvido.
Por fim, gostaramos de agradecer nossa revisora de
linguagem, Marlene Broemer, e de reconhecer, ao mesmo tempo, que
somos os nicos responsveis pela forma e pelo contedo do texto.
xxx
Introduo
Os desafios da aprendizagem nas organizaes de trabalho

tanto em negcios privados quanto na administrao pblica
mudaram. Os ciclos de vida de conceitos inteiros de produto,
produo e negcios vm rapidamente se tornando mais curtos. H
uma necessidade crescente de atender a necessidades sociais de
novas maneiras, que rompam com conceitos tradicionais e formas
organizacionais. O novo desafio dominar a criao dessas novas
solues, bem como as transformaes qualitativas relacionadas
das atividades. Esses desafios no podem ser enfrentados com base
na otimizao tcnica, em melhorias isoladas ou na aprendizagem
dos indivduos de melhor executar suas tarefas presentes. Eles
carecem de aprendizagem e desenvolvimento que digam respeito a
toda a ideia e estrutura da atividade.
Atualmente, h um interesse crescente nos problemas da
aprendizagem em ambiente de trabalho, tanto dentro da academia
quanto dos locais de trabalho. Esse interesse reflete uma necessidade
genuna de dominar os novos desafios da aprendizagem e da
inovao nos locais de trabalho, tanto terica quanto praticamente.
Ao mesmo tempo, ele tambm ressalta a patente falta de
metodologias de interveno bem-fundadas, que atenderia a essa
necessidade. O Laboratrio de Mudana um mtodo e um
instrumental novo para a interveno formativa nas atividades de
trabalho, projetado para atender a essa necessidade e auxiliar a
transformao qualitativa e a aprendizagem expansiva no mbito
dessas atividades. O mtodo, desenvolvido originalmente pelo
xxxi
Prof. Yrj Engestrm, vanguardista nessa rea, uma vez que se

concentra no apenas em efetuar mudanas nas prticas
organizacionais, mas tambm no desenvolvimento da capacidade
continuada dos profissionais para desenvolv-las de modo
expansivo, com o suporte de novas ferramentas conceituais e
prticas. Ele se destaca claramente por sua base de pesquisa e
terica a qual singularmente poderosa acerca da Teoria
Cultural e Histrica da Atividade, da Teoria da Aprendizagem
Expansiva, da Metodologia de Pesquisa em Desenvolvimento do
Trabalho e da pesquisa emprica realizada com base em tudo isso.
Este livro foi escrito para fornecer uma descrio bsica do
mtodo para os pesquisadores e desenvolvedores que o desejem
aplicar. Ele explica a teoria subjacente e prov exemplos tanto de
solues especficas no mbito das intervenes quanto de
intervenes de todo o Laboratrio de Mudana. Oferece, ademais,
uma reviso das anlises dos processos de aprendizagem expansiva
em Laboratrios de Mudana. No primeiro captulo do livro,
discutiremos as mudanas na economia e no local de trabalho que
ocasionaram a necessidade de um novo tipo de aprendizagem e de
instrumentos novos de interveno de desenvolvimento, com os
quais se pode amparar tal aprendizado. Tambm discutiremos a
respeito da maneira como o laboratrio de mudana se diferencia
de outras formas amplamente conhecidas de interveno de
desenvolvimento em atividades de trabalho.
O segundo captulo apresenta ao leitor um panorama
condensado do mtodo do Laboratrio de Mudana, sem entrar
em seu plano de fundo terico, o qual, por sua vez, ser explicado
no captulo seguinte. Assim, o terceiro captulo extrapola a
apresentao do mtodo, integrando-o metodologia mais
abrangente da Pesquisa em Desenvolvimento do Trabalho e de suas
teorias subjacentes, a Teoria Cultural e Histrica da Atividade e a
teoria da aprendizagem expansiva.
O captulo quatro descreve o processo de planejamento e
preparao de uma interveno do Laboratrio de Mudana,
comeando pelas negociaes com os representantes da organizao
cliente e culminando em um esboo de projeto da interveno.
xxxii
O captulo cinco descreve, em detalhes, o planejamento e a

preparao das sesses de interveno e o processo de sua execuo.
No final desse captulo, introduzimos os trs casos exemplares que,
ento, apresentam-se nos trs captulos subsequentes.
O captulo seis fornece um caso exemplar de um Laboratrio
de Mudana realizado em uma escola secundria superior em
Botswana. Esse Laboratrio de Mudana foi efetuado como parte
de um projeto mais amplo, cujo foco era o uso de computadores
nas escolas. Logo, no comeo do captulo, revisamos brevemente as
pesquisas concernentes introduo nas escolas de tecnologias de
informao e comunicao.
O captulo sete apresenta um caso exemplar de um
Laboratrio de Mudana que focalizou a organizao e gerncia
das atividades cirrgicas na Unidade Cirrgica Central do Hospital
da Universidade de Oulu, na Finlndia. Esse caso nos permite
discutir a relao do Laboratrio de Mudana com a discusso
terica acerca da gerncia de mudana.
No oitavo captulo, descreve-se um caso exemplar de um
Laboratrio de Mudana Interfronteiras, o qual se realizou em
uma nova atividade dentro da Metso Automao, uma firma
internacional que fornece sistemas de automao para indstrias
de processamento. A nova atividade consistiu em prover sistemas
de otimizao automatizada de processos de produo de polpa.
Nesse captulo, discutimos ademais a natureza especfica dos
Laboratrios de Mudana, focalizando a interpenetrao de
atividades, bem como o papel do Laboratrio de Mudana no
desenvolvimento de trabalho de coconfigurao.
No captulo nove, os trs casos exemplares so comparados,
e as perspectivas particulares que oferecem ao mtodo do
Laboratrio de Mudana so resumidas.
O captulo dez discute a fase atual e as perspectivas futuras das
pesquisas e atividades de desenvolvimento baseadas no Laboratrio
de Mudana. Nesse captulo, tambm revisamos brevemente as
anlises cientficas quanto aos processos de aprendizagem expansiva
nas intervenes do Laboratrio de Mudana.
Embora os dez captulos do livro expliquem a teoria
subjacente ao mtodo e forneam exemplos de seu uso, os conceitos
xxxiii
e as ideias apresentados no livro somente ganham vida quando se

planeja e executa uma interveno real do Laboratrio de Mudana
quando eles so empregados como hipteses para solues possveis.
43
Captulo 1
Enfrentando os Novos
Desafios da Aprendizagem
no Trabalho
Este captulo comea com uma discusso acerca dos novos

desafios referentes s formas de dominar atividades de trabalho e
de aprendizagem no trabalho. A necessidade crescente de dominar
transformaes fundamentais das atividades ser evidenciada. O
conceito do mtodo de interveno ser explicado, e um resumo
dos diferentes tipos de interveno ser dado, ressaltando a
diferena entre intervenes de mudana, as quais almejam
alcanar um objetivo pr-determinado, e intervenes formativas,
que se concentram em criar um novo conceito e princpio de
execuo de uma atividade. No final do captulo, o Laboratrio de
Mudana ser apresentado, como um mtodo teoricamente
fundamentado de interveno formativa em atividades de trabalho.
MUdana histriCa eM desaFiOs e FOrMas de
aPrendiZaGeM relatiVa aO traBalhO
Com frequncia, caracteriza-se nossa sociedade como uma

sociedade do conhecimento e sua economia como uma economia
do conhecimento (Jensen, Lahn, & Nerland, 2012). Entretanto,
44
como observam Freeman e Loua (2001, p. 132), todas as sociedades

humanas foram sociedades de conhecimento. O que vem mudando
so os modos de aprender, de acumular conhecimento e de
transmiti-lo, interrelacionados aos modos em transformao de
organizar a produo e regular as atividades econmicas e o
comportamento social. Essas mudanas no foram uma acumulao
gradual e um aumento de conhecimento; em vez disso, ocorreram
como ondas de transformaes qualitativas deflagradas por
inovaes. A razo da discusso atual acerca da sociedade do
conhecimento que ns nos encontramos no meio de uma
revoluo tecnolgica baseada nas tecnologias de informao
digital e comunio, isto , a revoluo digital.
Na era de uma economia de mercado, as grandes revolues
tecnolgicas tm seguido repetidamente um padro bsico similar
(Perez, 2002). Aps a descoberta revolucionria de uma nova
tecnologia, h, tipicamente, uma fase de investimento frentico no
desenvolvimento da nova tecnologia e na instalao da
infraestrutura para sua utilizao. O progresso no desenvolvimento
e no uso de novas tecnologias, nessas fases, baseou-se em um
empurro tecnolgico criado por amplo investimento financeiro
em seu desenvolvimento. Essas fases, geralmente, culminaram em
crises financeiras profundas, devidas ao investimento excessivo.
Na sequncia da crise, comea uma nova fase, caracterizada pela
distribuio em larga escala das novas tecnologias para todas as
atividades da sociedade, em funo de uma fora de oferta e do
papel central crescente dos usurios no desenvolvimento de novas
solues. Na primeira fase, aplica-se extensivamente a nova
tecnologia no mbito das estruturas institucionais e dos princpios
de gerncia existentes. Por conseguinte, na revoluo digital, as
novas tecnologias foram aplicadas, primeiro, s estruturas e aos
princpios de produo e consumo em massa, os quais evoluram e
se estabilizaram durante o longo perodo de crescimento psguerra. As fases posteriores dessa onda tecnolgica, na qual agora
vivemos, caracterizam no s pela transformao qualitativa
radical das estruturas e dos princpios de produo e consumo,
bem como pelos modos de aprender e criar conhecimento.
45
A aprendizagem e a criao de conhecimento se baseiam na

generalizao, isto , na identificao de diferenas essenciais e de
variao. No trabalho artesanal, o arteso aprende a identificar
diferenas nos materiais e nas maneiras de usar ferramentas que
afetam a qualidade do produto. Na produo industrial em massa,
a variao que tem de ser identificada e dominada consiste de
desvios com relao a um processo timo de produo que se
manifestam como perturbaes, quebras e perdas. Os mtodos
concebidos para dominar essa variao se fundamentam no estudo
e na racionalizao de meios de execuo de tarefas e de melhoria
contnua do processo de produo (Adler & Clarke, 1991; Victor,
Boynton, & Stephens-Jahng, 2000; Lillrank, Shani, & Lindberg,
2001, Pihlaja, 2005). Nos anos recentes, cada vez mais o desafio
principal vem se tornando a identificao de variao e mudana
essencial nas necessidades de clientes individuais e a conquista da
capacidade de atend-las nas condies do rpido desenvolvimento
tecnolgico (Pine, 1993; Victor & Boynton, 1998).
Presentemente, um certo tipo de variao e mudana nas
atividades de trabalho se fez mais proeminente do que era antes. O
seguinte exemplo ilustra sua natureza. Uma empresa que produzia
fertilizantes para agricultura reconheceu que o negcio no era
mais lucrativo, por causa da forte competio. A gerncia
corporativa optou por vender a empresa. Uma firma compradora
talvez fosse capaz de tornar a produo lucrativa, aumentando o
seu volume. Contudo, os gerentes do departamento de produo de
fertilizantes da corporao criaram um outro plano. Eles sabiam
que, no pas em que operavam, havia um banco de dados acerca da
composio qumica do solo de todos os campos e mesmo de
partes dos campos das fazendas do pas. Assim, projetaram um
novo tipo de servio, no qual os fazendeiros podiam encomendar
uma mistura de fertilizantes que complementasse a falta de
nutrientes e minerais necessrios na composio qumica do solo
dos campos de suas fazendas. E criaram, ademais, um regulador
para distribuidores de fertilizantes que utilizava informao local,
recebida de um satlite, para controlar a aplicao dos fertilizantes
em campos e partes de campos diferentes. Esse sistema preciso de
fertilizao reduziu custos e diminuiu o esgotamento de nutrientes
46
prejudicial ao ambiente. A transio da venda de fertilizantepadro para o fornecimento de um servio personalizado de

fertilizao exigiu uma mudana radical no princpio de execuo
da empresa, e a maioria dos processos nisso envolvidos desafiou os
profissionais a aprender e desenvolver habilidades e formas de
colaborao inteiramente novas (Virkki, 2012).
A mudana e a variao, nesse exemplo, no diziam respeito
ao modo como o processo de produo do fertilizante ou as tarefas
especficas envolvidas na produo eram executados. Em vez disso,
a competio global havia tornado obsoleta a prpria ideia de
produzir e vender um fertilizante-padro, ocasionando a
necessidade de se mudar todo o conceito e o princpio da empresa.
Criou-se, ento, um novo conceito de como a firma poderia ajudar
os fazendeiros a fertilizar seus campos de forma mais econmica e
ecologicamente sustentvel. Houve uma mudana na maneira de
pensar acerca da fertilizao e o que talvez seja o mais importante
uma transformao fundamental na estrutura da rede de
atividades envolvidas no negcio e no trabalho dos indivduos
envolvidos nessas atividades. Esse tipo de transformao leva um
longo tempo e requer um grande nmero de inovaes e mudanas
complementares. O novo desafio de aprendizagem dominar esse
tipo de processo complexo de mudana em nvel conceitual. Uma
tal transformao demanda generalizao e aprendizagem que
ampliem os horizontes e o domnio prtico dos indivduos,
alcanando o nvel da atividade como um todo e de sua
transformao histrica (Engestrm & Sannino, 2010, p. 3).
Essas mudanas em nvel conceitual eram vistas,
tradicionalmente, como ocupao e responsabilidade unicamente
do alto escalo de gerncia das empresas. Essa viso, que um
legado de uma era de produo em massa, atualmente parece ser
muito limitante. Como afirma Engestrm:
A natureza cada vez mais social dos processos de trabalho, a
sua complexidade interna e sua interconectividade, bem como
os volumes enormes de capital e capacidade que movimentam
vm tornando evidente que, ao menos em perodos de
perturbao aguda ou mudana intensa, ningum realmente
domina sua atividade de trabalho como um todo, embora o
controle e o planejamento do conjunto estejam formalmente
47
nas mos da gerncia. Isso cria algo que se pode chamar de

zonas cinzentas, reas de vcuo ou terra de ningum, onde
a iniciativa e a ao determinada de qualquer nvel da
hierarquia empresarial, praticamente, podem ter efeitos
inesperados (Engestrm, 1987, pp. 113-114).
Intuies e inovaes estrategicamente importantes vm

surgido, de forma crescente, em todos os nveis da organizao
hierrquica de trabalho e na colaborao entre organizaes. O
desafio encontrar formas e mtodos eficazes para auxiliar a
mudana conceitual em todos os nveis de uma organizao, assim
como nas redes de organizaes interrelacionadas. Para dominar
os desafios das mudanas em nvel conceitual, preciso construir
novas relaes dialgicas entre os atores que habitam esses mundos
separados horizontal e verticalmente e entre as suas diferentes
perspectivas (Ahonen & Virkkunen, 2003; Engestrm, 2003;
Prahalad & Ramaswamy, 2004; Hamel & Breen, 2007).
a neCessidade de UM nOVO MtOdO de interVenO
eM atiVidades de traBalhO
O Conceito de interveno
A interveno j foi definida como ao propositada, da
parte de um agente humano, a fim de criar mudana (Midgley,
2000, p. 113). Ao falarmos sobre interveno em atividades
humanas que esto em contnua mudana, uma definio mais
apropriada seria ao propositada, da parte de um agente humano,
a fim de auxiliar o redirecionamento da mudana em curso A
palavra interveno vem das palavras latinas inter, entre, e venio,
vir,1NT isto , significa vir entre (duas ou mais coisas) O
interventor vem entre as aes de um ator, de modo que a atividade
tome um novo rumo. Na vida humana, indivduos e grupos
1 Citam-se os verbos, no dicionrio latino, na primeira pessoa do singular do
presente do indicativo ativo, e no no infinitivo; por essa razo, traduzimos venio
por vir, embora sua traduo literal seja venho.
48
constantemente intervm nas atividades uns dos outros, buscando

mudar sua direo de uma forma ou de outra, s vezes obtendo
xito, s vezes no. Todavia, o termo interveno, normalmente,
reserva-se para a aplicao de mtodos e formas especialmente
planejadas de intervir.
Um mtodo um conjunto de passos a serem seguidos, um
processo ou um procedimento pr-planejados que se aplicam, de
maneira geral, a certas tarefas. Um mtodo de interveno pode ser
resultado no apenas de experimentos e de experincia emprica,
mas tambm pode se basear em uma teoria que fornea as razes e
a anlise racional relativas natureza e sequncia dos passos.
Nesse caso, o mtodo de interveno parte de uma metodologia
que responde a questes como estas: Como delinear e compreender
o objeto de interveno? Como e por que o mtodo produz os
resultados que afirmam que ele produz? E com base em que e de
que modo os resultados de uma interveno podem ser generalizados
para outras situaes e outras atividades?
No que se segue, a fim de prover um panorama geral quanto
variedade de intervenes em atividades de trabalho, ressaltamse duas dimenses segundo as quais diferem os mtodos de
interveno. A primeira dimenso descreve a ordem da mudana
almejada na interveno (Bartunek & Moch, 1987). Em virtude
dessa dimenso, as intervenes diferem entre aquelas que se
concentram na produo de melhorias gradativas na forma de
realizar os conceitos bsicos atuais da atividade e aquelas que
buscam transformar toda a atividade, mudando seu conceito e
seu princpio de operao. A sobredita mudana na empresa de
fertilizantes um exemplo desse ltimo tipo de mudana, ao
passo que a racionalizao do processo de produo exemplificaria
o primeiro tipo. A segunda dimenso descreve o processo de
interveno. Ele pode variar entre um conjunto rigorosamente
estruturado de passos para implementar uma soluo preexistente
e a criativa reformulao de problemas e formao de solues
inovadoras (ver Figura 1). Essas diferenas se relacionam s
diferentes concepes de mudana organizacional. Em algumas
teorias, as organizaes so vistas como basicamente estveis e a
mudana como um processo excepcional ocasionado por um
49
agente externo. Outras teorias percebem a mudana mais

propriamente como contnua e endmica nas organizaes
(Weick & Quinn, 1999). O cruzamento entre essas duas dimenses
fornece o modelo dos diferentes tipos de interveno, apresentado
na Figura 1.1.
Figura 1.1. Quatro tipos de interveno e mtodos de interveno
Na Figura 1, os quadrantes A e C representam dois tipos

diferentes de interveno que se concentram em um aspecto
especfico da atividade como um todo, tais quais, por exemplo, as
intervenes em produtividade, em preveno de acidentes e em
motivao de trabalhadores. O quadrante A representa intervenes
de melhoria que visam implementao de uma soluo existente,
ao passo que o quadrante C representa as intervenes para soluo
de problemas, em que se busca e se cria uma nova soluo. Com
frequncia, o objetivo de ambos os tipos de interveno mudar a
prtica de um grupo ou as maneiras de agir de indivduos. A maior
parte desses mtodos de interveno no trabalho foi criada na era
da produo em massa e pressupe premissas tcitas de fundo
baseadas em condies relacionadas, como um ritmo lento de
mudana e uma independncia relativa das funes. Mas, na era
atual, essas condies raramente esto presentes.
Muitas teorias e muitos mtodos de interveno para
resoluo de problemas evoluram a partir do trabalho pioneiro de
Kurt Lewin (1943, 1946, 1947a, 1947b) na dcada de 40. Ele defendia,
50
de forma veemente, a combinao entre pesquisa e desenvolvimento

em um processo de pesquisa-ao. Para ele, tratava-se tanto de
uma maneira de mudar os hbitos de indivduos e grupos quanto
de criar um conhecimento cientfico acerca dos modos e das
possibilidades de solucionar problemas sociais. Na pesquisa-ao,
o pesquisador coleta dados acerca do problema e dos hbitos atuais
dos indivduos e grupos envolvidos e leva esses grupos a
experimentar, testar e avaliar algumas maneiras alternativas de
agir. Na dcada de 70, uma tradio de interveno para mudana
organizacional chamada Desenvolvimento Organizacional (DO)
evoluiu com base nas ideias de Lewin (Bennis, 1969, French & Bell,
1973; Schein, 1969, 1990). Entretanto, essa abordagem no
correspondeu viso de Lewin referente combinao entre
pesquisa cientfica e desenvolvimento de prticas (para uma
exceo, cf. Bartunek & Schein, 2011).
Lewin caracterizou sua abordagem como engenharia social
e como mudana planejada. Em seus estudos, os terceiros que
encomendavam a interveno geralmente definiam o problema a
ser solucionado; por exemplo, um governo que desejasse mudar os
hbitos alimentares das pessoas ou um gerente que quisesse mudar
o comportamento dos empregados (Lewin, 1947b, 1943). Em suas
intervenes nos comportamentos de grupos, Lewin aplicava a
ideia de que a prtica atual reflete um equilbrio quase estacionrio
entre as foras de mudana e as de inrcia. Aumentar a presso para
mudar aumentaria a tenso geral na rea e potencializaria as foras
de inrcia, tornando mais difcil a mudana de comportamento.
Por outro lado, uma interveno que enfraquecesse as foras de
inrcia diminuiria simultaneamente o nvel geral de tenso na
situao e tornaria a mudana mais factvel. Conforme Lewin, uma
interveno de mudana bem-sucedida inclui trs aspectos:
descongelar (se necessrio) o hbito atual do grupo, mov-lo para
um novo nvel e congel-lo ali (Lewin, 1947a, p. 34). Lewin via a
mudana como um movimento propositado de um estado inferior
para um estado futuro melhor, planejado e gerenciado por um agente
externo de mudana (Marshak, 1993, p. 400).
Chris Argyris desenvolveu uma nova verso da ideia de
Lewin de pesquisa-ao, a qual aborda, de forma diferente, as
51
foras de inrcia: ele a chama de Cincia da Ao. A ideia de

enfraquecer as foras de inrcia se aplica nas intervenes da
Cincia da Ao de uma maneira especfica. A interveno busca
domar as estraggias inconscientes de autoproteo dos
profissionais, fazendo-as emergir. Essas estratgias so ativadas
quando as pessoas se sentem envergonhadas ou ameaadas. Elas
acionam formas de comportamento defensivo, como as tentativas
de controlar unilateralmente a interao social ou de atenuar ou
esconder erros e problemas. Segundo Argyris, tais comportamentos
defensivos atrapalham a aprendizagem e a mudana organizacional
(Argyris, 1985).
Recentemente, um novo mtodo de engenharia social foi
proposto em uma rea da pesquisa educacional chamada
experimentos de design ou pesquisa de design (Brown, 1992;
Collins, Joseph, & Bielachyc, 2004). A ideia que um especialista
externo projeta um novo mtodo educacional ou ambiente de
aprendizagem e o introduz aos profissionais, os quais, ento,
aplicam-no e o testam na prtica, em colaborao com o pesquisador
que estuda seus efeitos e sua aplicao.
As abordagens de mudana planejada pressupem que o
pesquisador-interventor define os fundamentos de identificao de
problemas e os problemas a serem encarados na interveno. Essa
prtica reduz a importncia da expertise e da ao dos profissionais,
cuja atividade na interveno iniciar a mudana. F.W. Whyte (1991)
desenvolveu uma abordagem alternativa para a pesquisa-ao, a
pesquisa-ao participativa, na qual o pesquisador e as pessoas envolvidas
definem conjuntamente o problema e planejam a pesquisa para
encontrar uma soluo pelo dilogo.
Em vez de solucionar problemas especficos ou efetuar uma
melhoria gradativa, um nmero crescente de intervenes de mudana
visa a implementar um conceito ou modelo existente em uma
organizao (ver quadrante B da Figura 1.1.). Esse tipo de interveno
de mudana centrada em conceitos (Gustavsen et al., 1996; Kotter,
1996; Bodroic, 2008) normalmente envolve todas as funes e todos
os nveis de uma organizao. Com frequncia, ele est ligado
implementao de um novo sistema computacional que foi projetado
para auxiliar a realizao de um conceito especfico na atividade.
52
Muitos dos mtodos de interveno que se baseiam na

implementao de uma soluo preexistente compartilham da
ideia de Lewin quanto interveno como engenharia social;
contudo, a analogia da engenharia inexata, uma vez que
negligencia a necessidade de comunicao, negociao e
colaborao. As pessoas no reagem mecanicamente a impulsos
externos de mudana, e sim os interpretam da perspectiva de seus
interesses, de suas motivaes e de seus planos. Norman Long
(2001) criticou engenhosamente os modelos de interveno linear
(plano-execuo-resultado), salientando que uma interveno
sempre um processo social complexo e multifacetado, no qual
diferentes fluxos de acontecimentos e interesses variveis se
interlaam, medida que se negocia e constri uma nova ordem.
Essa tambm a mensagem central dos diversos estudos acerca de
processos de reforma centrados em conceitos que mostram como a
ideia inicial de uma reforma se perde, transforma e, s vezes, inverte
durante o processo de mudana (Beer, Eisenstat, & Spector, 1990;
Hubbard, Mehan, & Stein, 2006). O sistema, que o objeto da
interveno, tem sua prpria dinmica de desenvolvimento, que
afeta o processo de interveno. To logo comea a interveno,
surge um novo sistema dinmico que abarca tanto o objeto da
interveno quanto os pesquisadores-interventores, que no podem
permanecer na condio de atores externos desinteressados no
processo. Uma interveno sempre um processo parcialmente
imprevisvel de interao e colaborao que produz resultados
fortuitos, os quais os atores envolvidos no podem prever
completamente ou determinar de antemo.
Muitos dos mtodos existentes de interveno so concebidos
para atender a um objetivo predefinido de mudana, seja limitado
ou abrangente como nas intervenes de mudana centradas em
conceitos. Nessas intervenes, a mudana objetiva estabelecida
com base em um entendimento atual e em funo de conceitos e
ideias existentes. Quando os processos interconectados de mudana
tornam inadequados o conceito dominante e o princpio de atender
a uma carncia social, bem como a execuo da atividade, surge a
necessidade de uma interveno formativa orientada para a
mudana transformativa e a criao de um novo conceito da
53
atividade (ver quadrante D na Figura 1.1.). Em uma tal situao, a

ameaa de uma crise no pode ser superada por meio de melhorias
gradativas ou da soluo de problemas individuais. Em vez disso,
toda a atividade tem de ser reconceituada. Algumas abordagens de
interveno, como, por exemplo, as presentes em Search Conference
[Conferncia de Busca], de Emery e Purser (1996), e em Full
Engagement Intervention [Interveno de Comprometimento
Total], de Heckscher, Maccoby, Ramirez e Tixier (2003) tentam
efetuar isso mediante a organizao e a orquestrao de um
complexo processo de negociao entre todos os envolvidos. O
mtodo do Laboratrio de Mudana (Engestrm, Virkkunen,
Helle, Pihlaja, & Poikela, 1996; Engestrm, 2007a) pretende auxiliar
na confrontao a esse desafio por intermdio de um processo
coletivo de pesquisa, aprendizagem e mudana orientado em funo
das causas sistmicas dos problemas experienciados e das
possibilidades de reconceituar e reconfigurar a atividade.
a diferena entre uma interveno de Mudana e uma
interveno Formativa do laboratrio de Mudana
Consideremos os dois exemplos seguintes de interveno
formativa do Laboratrio de Mudana.
O caso de uma escola especial para crianas neurologicamente
doentes e deficientes. Como resultado do aumento de integrao da
educao de crianas neurologicamente doentes e deficientes s escolas
normais, os estudantes que vieram para uma escola especial tinham
doenas neurolgicas mais severas e estavam mais gravemente
deficientes do que antes. A atividade dessa escola se baseava na
contribuio coordenada de professores, enfermeiros e terapeutas, os
quais realizavam seus trabalhos conforme suas respectivas tradies
profissionais. Os estudantes iam das aulas para as sesses de terapia, a
fim de receber tratamentos especficos, e dali voltavam para as suas
aulas ou para o lar estudantil. Por conta da gravidade crescente das
doenas e deficincias dos estudantes, contrataram-se terapeutas mais
especializados. Pela mesma razo, levava um tempo cada vez maior
para se conduzir os alunos das salas de aula at as sesses de terapia, as
quais, com frequncia, ocorriam em outro edifcio, e para vesti-los e
54
despi-los, especialmente no inverno, quando se necessita de roupas

quentes. Tanto os professores quanto os terapeutas reclamavam que
no podiam cumprir seus objetivos, em razo da falta de tempo.
Tambm havia problemas na continuidade e coordenao da
reabilitao dos estudantes, porque cada profissional estabelecia
separadamente os objetivos de reabilitao de cada estudante. Em uma
interveno formativa do Laboratrio de Mudana, os profissionais
analisaram as razes dos problemas e reconheceram que esses
problemas no podiam ser solucionados dentro do modelo do trabalho
profissional coordenado. No processo de interveno, eles
desenvolveram um novo conceito e um novo princpio de integrao
entre educao e terapia, fundamentados na ideia de tornar reabilitante
a vida cotidiana dos estudantes. Os vrios profissionais analisaram,
em equipes, as rotinas dirias de cada estudante e projetaram formas
de integrar a elas certos elementos reabilitantes, de modo que se
pudesse reduzir a necessidade de sesses especficas de terapia
(Virkkunen & Tenhunen, 2010).
O caso da Unidade Cirrgica Central do Hospital da
Universidade de Oulu. Essa unidade tinha dificuldades em
responder demanda crescente de eficcia, em virtude da
rotatividade de empregados e das licenas mdicas. Na tentativa de
remediar a situao, a gerncia do hospital convidara um consultor
externo de eficincia de processo, para que conduzisse um estudo
nessa unidade. Os consultores selecionaram um processo cirrgico,
concentrando-se em uma das nove especialidades cirrgicas da
unidade, a operao de joelhos e de quadris, cujo tempo de espera
havia se prolongado especialmente, por causa de um nmero
crescente de pacientes. O objetivo do estudo era revelar em que
ponto do processo se desperdiava tempo. A principal sugesto era
uma reorganizao do processo que, supostamente, pouparia
tempo, talvez at 28 minutos por operao. Porm, de acordo com
o gerente de operaes da unidade, essa sugesto no foi
implementada por duas razes. Em primeiro lugar, o estudo de
eficincia de processo no cuidou da complexidade de conjunto do
trabalho da unidade, mas levou a diretrizes normativas bemdefinidas para um processo muito especfico e restrito, isolado do
resto da atividade. Em segundo, os profissionais no estavam
55
comprometidos com a soluo, porquanto no foram envolvidos

no estudo (Engestrm, Kajamaa, Kerosuo, & Laurila, 2010, p. 14).
Em uma interveno formativa subsequente do Laboratrio de
Mudana (ver Captulo 7), efetuada por Engestrm, Kerosuo e
Kajamaa, os profissionais identificaram, primeiro, os muitos
problemas interligados presentes na atividade e as mudanas que os
havia levado a uma situao quase de crise, na qual os profissionais
sentiam que tinham perdido o controle sobre seu trabalho. Ento,
eles construram um novo princpio de organizao e gerncia do
trabalho cirrgico na unidade, com base nas comunidades
multiprofissionais que esses cirurgies haviam formado, em funo
de reas medicinalmente significativas de cirurgia. Por
consequncia, a coordenao formal do trabalho dos indivduos
evoluiu para uma responsabilidade compartilhada e holstica
quanto cadeia de cuidado de pacientes na rea. O novo modelo de
organizao e gerncia que se criou produziu uma diminuio
incrvel nos nmeros de licenas mdicas e um aumento perceptvel
na eficincia e qualidade das atividades cirrgicas da unidade
(Engestrm et al., 2010).
Em ambos os exemplos, o ponto de partida era uma
organizao na qual profissionais especializados se concentravam
em suas respectivas tarefas de trabalho. Tanto em um caso quanto
no outro, a necessidade de uma interveno no surgiu em razo de
um problema especfico e isolado, e sim de um crescimento gradual
das perturbaes e rupturas na atividade, o qual ameaava se tornar
uma crise. Focalizando as suas tarefas especficas, os profissionais
perderam de vista o que estavam produzindo em conjunto. Nos
dois casos, a guinada na interveno formativa do Laboratrio de
Mudana foi uma reconceituao do objeto e do motivo da
atividade conjunta. No exemplo da escola especial, foi o novo
entendimento acerca da melhor maneira de auxiliar os estudantes,
por meio da reabilitao fundamentada na reforma das aes
cotidianas dos alunos em processo de reabilitao. No exemplo da
Unidade Cirrgica Central, foi a colaborao multiprofissional
continuada em reas medicinalmente significativas de cirurgia.
Pensamos, com frequncia, que cada indivduo deve se
concentrar em seu trabalho especfico e que estruturar e controlar
56
a atividade, como um todo, responsabilidade da gerncia. Embora

isso seja parcialmente verdadeiro, uma adeso rgida a esse princpio
leva a duas vises incompatveis da atividade, inadequadas por
motivos distintos. De um lado, h uma viso geral de toda a
atividade da perspectiva externa e distanciada da gerncia, a qual
carece da dedicao e propriedade subjetiva daqueles que executam
essa atividade. Do outro, h as vises envolvidas, porm limitadas,
dos profissionais que efetuam suas tarefas nos vrios cargos da
atividade conjunta. Muitas vezes, o que falta um dilogo entre a
gerncia e os profissionais que se baseie na orientao e dedicao
dos profissionais quanto ao desenvolvimento da atividade como
um todo. Em uma interveno formativa do Laboratrio de
Mudana, a separao entre uma viso geral externa e as vises
parciais internas, bem como entre a dedicao subjetiva e a anlise
objetiva, superada auxiliando-se os profissionais a analisar e
desenvolver conjuntamente todo o sistema da atividade.
Em contraste pesquisa-ao, o experimento de design e
outros mtodos de interveno de mudana (Reason & Bradbury,
2001; Somekh, 2006; Noffke & Somekh, 2009, Brown, 1993, Collins,
Joseph, & Bielachyc, 2004), que se concentram na resoluo de um
problema imediatamente visvel ou que buscam cumprir um
objetivo predefinido, a interveno formativa do Laboratrio de
Mudana envolve ciclos sucessivos de identificao e formulao de
problemas, de questionamento acerca de formulaes e concepes
anteriores desses problemas tudo na busca pela fonte central de
problemas na estrutura atual da atividade e em seu princpio de
execuo. Procura-se uma soluo por meio de uma reconceituao
expansiva do objeto da atividade, como a mudana do efetuar
terapias especializadas em sesses de terapia para tornar
reabilitadoras as atividades dirias dos estudantes no exemplo
escolar mencionado acima. Tal reconceituao tambm envolve
uma mudana no princpio de execuo da atividade, assim como
o desenvolvimento de novas ferramentas, regras e formas de diviso
de trabalho. Mesmo as relaes externas de intercmbio e
colaborao tm de ser reformadas.
Uma interveno formativa do Laboratrio de Mudana
combina melhorias gradativas e especficas com uma nova
57
perspectiva holstica referente ao desenvolvimento de longo prazo

da atividade. A distino entre a superfcie imediatamente visvel e
a estrutura sistmica subjacente, bem como a interao entre esses
nveis, central para a interveno do Laboratrio de Mudana. A
diferena entre o processo de resoluo de problemas em uma
interveno de mudana e em uma interveno do Laboratrio de
Mudana ilustrada de maneira concisa na Figura 1.2.
Foco
Estrutura sistmica
invisvel da
atividade coletiva
Eventos e
problemas
imediatamente
visveis nas aes
de indivduos no
mbito da atividade
conjunta
Problema
Solues
Revelando as causas
sistmicas dos problemas
visveis na atividade
1
Identiicando os problemas
bvios (visveis)
Encontrando um caminho para

superar os problemas mediante
a reconceituao expansiva da
ideia da atividade
4
Tomando novos tipos de
aes: implementando novos
instrumentos, regras, modos
de dividir o trabalho e de
colaborao
Figura 1.2. A diferena relativa aos processos de resoluo de problemas

em uma interveno de mudana e uma interveno do Laboratrio de Mudana
As intervenes para melhoria e resoluo de problemas

comeam com a identificao de um problema e, ento, passam
experimentao, correo e elaborao de uma ideia de soluo
(seta 1>4 na Figura 1.2). No Laboratrio de Mudana, o processo
passa das aes individuais e dos problemas imediatamente visveis
anlise das causas sistmicas dos problemas e, em seguida,
procede a uma reconceituao expansiva da ideia da atividade e a
uma reconfigurao de sua estrutura. Aps isso, retorna ao nvel
das aes individuais, desenvolvendo e implementando novos
instrumentos, relaes de colaborao, regras e princpios de
diviso de trabalho correspondentes (setas 1>2>3>4). A resoluo
de problemas ocorre desse modo nos dois exemplos de interveno
do Laboratrio de Mudana descritos anteriormente. Os
58
pesquisadores-interventores produziram, em colaborao com os

profissionais, os dados empricos acerca dos problemas atuais na
atividade e forneceram as ferramentas conceituais necessrias para
revelar sua origem e suas causas sistmicas e tambm para criar um
modelo da forma futura da atividade, o qual ento os profissionais
testaram, implementaram e elaboraram.
O mtodo do Laboratrio de Mudana no visa a produzir
apenas uma soluo intelectual ou uma alterao em prticas, mas
tambm a amplificar a agncia transformadora colaborativa e a
motivao dos profissionais, com base em uma nova compreenso
acerca da ideia da atividade e em uma nova perspectiva com relao
ao seu desenvolvimento futuro. Para tanto, a interveno do
Laboratrio de Mudana tem de ser fundamentada sobre a
colaborao intensa dos profissionais no tocante pesquisa
referente aos desafios de desenvolvimento da atividade e s suas
possibilidades. As sucessivas sesses de interveno se efetuam
conforme um cronograma suficientemente breve, de modo a
assegurar que a discusso continue e as ideias se acumulem de uma
sesso para a outra. Isso tambm propiciado visualizando e
documentando o pensamento coletivo que transcorre durante as
discusses das sesses do Laboratrio de Mudana.
A diferena entre intervenes de mudana e as intervenes
formativas do Laboratrio de Mudana diz respeito relao entre
a aprendizagem individual e o desenvolvimento de uma atividade
conjunta. Quando participa de um sistema existente de atividade,
um indivduo adota algo das habilidades e do conhecimento
acumulados da comunidade de trabalho. Na medida que se fazem
melhorias gradativas no sistema de atividade, o desenvolvimento
progressivo da atividade e a aprendizagem dos indivduos
caminham lado a lado (Wenger, 1998). A relao entre aprendizagem
e desenvolvimento parece diferente em nosso exemplo prvio,
concernente mudana em nvel conceitual na empresa de
fertilizantes. Alguns dos especialistas e gerentes da empresa
comearam a analisar a natureza e origem dos problemas, no
unicamente em seu prprio negcio, mas tambm, de maneira
mais ampla, na forma como os fazendeiros fertilizavam seus
campos. Nessa anlise, eles observaram e questionaram o mtodo
59
tradicional de aplicar fertilizantes. Assim, viram a viabilidade de

uma maneira precisa de fertilizao, baseada na necessidade, que
fosse mais econmica e ecologicamente sustentvel. O novo
conceito que criaram orientou a aprendizagem coletiva continuada
dos profissionais e a construo de uma nova forma de realizao
da atividade, expandindo-a e a sua expertise para alm dos limites
da forma anterior da atividade. Nesse caso, a aprendizagem coletiva
e individual aconteceu primeiro na pesquisa colaborativa acerca da
origem e das causas sistmicas dos problemas e possibilidades de
super-los. Essa aprendizagem, que precedeu a transformao
prtica da atividade, abriu uma nova perspectiva quanto ao
desenvolvimento da atividade. Ao transformar a atividade com
base na nova ideia criada referente atividade, a aprendizagem
individual e coletiva dos profissionais foi se dando cada vez mais
por meio da experimentao de novas ferramentas e de novas
formas de ao, fundamentadas na nova ideia, e por meio da
resoluo de problemas encontrados durante a mudana das
prticas de trabalho. Engestrm (1987, pp. 155-156) caracterizou
essa aprendizagem expansiva e essa colaborao de desenvolvimento
como atividades que produzem atividades, dado que, por meio
delas ,cria-se uma nova forma da atividade.
resultados de intervenes Formativas do
laboratrio de Mudana
As mudanas de interveno, costumeiramente, so avaliadas
mediante a mensurao, antes e depois da interveno, daqueles
aspectos da situao que foram ressaltados nos objetivos
predefinidos da interveno. A tarefa de aquilatar os resultados de
uma interveno formativa do Laboratrio de Mudana mais
complexa. Em primeiro lugar, o propsito dessa interveno no
somente a criao de uma mudana na atividade, mas tambm,
sobretudo, o aprofundamento da compreenso referente natureza
e causa de seus problemas. Uma interveno bem-sucedida do
Laboratrio de Mudana, portanto, leva a uma reconceituao dos
problemas e a um novo entendimento acerca da atividade, trazendo
tona, com isso, tambm outros aspectos relacionados sua
60
efetividade e eficcia, alm daqueles julgados importantes

anteriormente interveno. Esse processo ficou claramente
perceptvel no exemplo da interveno na unidade cirrgica,
descrito acima. Os problemas deparados pela unidade, inicialmente,
foram vistos como concernentes eficincia dos processos
cirrgicos, mas revelou-se, no Laboratrio de Mudana, que eram
muito mais complexos e que tambm diziam respeito s experincias
dos trabalhadores pertinentes ao significado e ao controle de seus
trabalhos. Em segundo lugar, somente um pequeno nmero dos
resultados potenciais pode ser visto imediatamente aps a
interveno. Na melhor das hipteses, uma interveno do
Laboratrio de Mudana produz novos conceitos e solues, cuja
utilizao leva tempo e exige mais trabalho. Ao implementar as
novas ideias criadas no Laboratrio de Mudana, os profissionais
enfrentam obstculos colocados pelas contradies entre a lgica
dominante da atividade e a lgica de seu novo conceito. A nova
ideia se desenvolve melhor por intermdio da resoluo criativa
dessas contradies, que so diferentes em diferentes contextos. A
consolidao administrativa da nova soluo, com frequncia,
tambm s se torna possvel aps um perodo de cultivo, de
enriquecimento e de generalizao das solues originais criadas
no Laboratrio de Mudana. O ncleo aplicvel geralmente das
novas ideias se cristaliza nesses processos de implementao criativa.
Os resultados de uma interveno do Laboratrio de
Mudana, a princpio, so locais, embora tenham potencial para se
tornar gerais. Por conseguinte, sua difuso e disseminao, no
mais das vezes, ocorrem na forma de desenvolvimentos e
enriquecimento subsequentes, e no como transferncia direta e
cpia das solues criadas. Os novos conceitos e mtodos criados
que se usam para os produzir podem ser empregados como
recursos, em outras unidades, com o propsito de analisar
problemas locais e criar uma soluo localmente apropriada. A
Tabela 1.1, encontrada abaixo, resume a diferena entre intervenes
de mudana e a interveno formativa do Laboratrio de Mudana
(modificada a partir de Engestrm, 2011, p. 606).
61
Tabela 1.1. A diferena entre intervenes de mudana e intervenes formativas do

Aspecto da
interveno
Interveno de mudana
Interveno formativa do Laboratrio

de Mudana
Objeto
Uma prtica local ou um

modo de ao habitual de um
grupo.
Um sistema de atividade colaborativa

que se desenvolve historicamente.
Ponto de
partida
O pesquisador deine o
problema, o contedo e os
objetivos da interveno.
Exigncias contraditrias que os

participantes encontram no cotidiano
de sua atividade vital.
Processo
Espera-se que os sujeitos do

processo faam experimentos
com uma dada soluo. As
diiculdades so vistas como
fraquezas na soluo, as
quais exigem que ela seja
reinada.
O contedo e o curso da interveno

esto sujeitos a uma negociao
polifnica. Os sujeitos agem no
processo e, enim, obtm seu
controle.
Resultado
A realizao parcial ou total

do objetivo preestabelecido.
Soluo que, em si mesma,
pode ser transferida para
outros contextos.
Novos conceitos que podem ser

usados como instrumentos de anlise
e resoluo de problemas em outros
contextos. Agncia transformadora
dos participantes.
Papel do
pesquisadorinterventor
Projeta, controla e tem a

posse do processo.
Provoca e sustenta um processo

de transformao expansiva que
conduzido de forma colaborativa.
Uma interveno do Laboratrio de Mudana pode ser vista

como uma interface entre dois mundos: o mundo de pesquisa e
desenvolvimento dos pesquisadores-interventores e o mundo
produtivo dos profissionais. Tanto os pesquisadores-interventores
quanto os profissionais tm suas histrias, as quais formaram seus
interesses, seus conhecimentos e suas habilidades anteriores
interveno. Isso igualmente verdadeiro para as suas comunidades
respectivas e mais amplas e para os discursos nelas correntes, os
quais fornecem recursos para os membros individuais dessas
comunidades. A interveno do Laboratrio de Mudana pode ser
vista como um dilogo e um processo de coproduo entre os
representantes desses dois mundos.
62
O dilogo e a colaborao entre profissionais e pesquisadores

comea j durante as discusses preparatrias e a formao conjunta
da ideia quanto interveno vindoura do Laboratrio de Mudana.
Na interveno, um novo entendimento se produz acerca da natureza
e origem dos problemas da atividade e tambm acerca de uma
maneira de progredir. Problemas que so insolveis para os
profissionais individuais e paralisam sua iniciativa so solucionados
de forma colaborativa, no nvel da atividade conjunta. Assim, o
Laboratrio de Mudana favorece a agncia transformadora entre os
participantes; contudo, a significncia dos resultados da interveno
do Laboratrio de Mudana determinada, em grande parte,
mediante o cultivo, o suporte e o desenvolvimento subsequente
desses resultados na organizao (Kajamaa, Kerosuo, & Engestrm,
2010, p. 135; Engestrm, Kerosuo, & Kajamaa, 2007b).
Para os pesquisadores-interventores, os resultados imediatos
dos processos do Laboratrio de Mudana so novas intuies,
novas ideias e novos problemas desafiadores referentes teoria e ao
mtodo. A interveno tambm gera valiosos conjuntos de dados
de pesquisa acerca da atividade e de sua transformao, na forma
do registro de sesses, entrevistas, observaes etnogrficas e
ndices estatsticos do Laboratrio de Mudana relativos atividade.
A anlise dos dados coletados ocorre parcialmente j durante a
interveno, mas, normalmente, os pesquisadores continuam e
aprofundam a anlise aps a interveno, a fim de descobrir
respostas a problemas tericos e de desenvolver novas intuies e
novos conceitos Em alguns casos, o dilogo entre os pesquisadores
e os profissionais continua depois da interveno do Laboratrio
de Mudana e se transforma em uma parceria duradoura de
apredizagem colaborativa e desenvolvimento.
63
CAPTULO 2
O Laboratrio de Mudana
Um Instrumento de
Encorajamento de Ao e de
Aprendizagem Expansiva
Este captulo apresenta uma viso geral do mtodo do

Laboratrio de Mudana. Os instrumentos e processos de uma
interveno do Laboratrio de Mudana sero explicados, bem como
os processos sociocognitivos dinmicos que nela ocorrem. Tambm
sero descritas aqui a origem do mtodo e as suas variantes.
desCriO dO MtOdO dO laBOratriO de
MUdana
O Contexto e as Ferramentas do laboratrio de Mudana

O Laboratrio de Mudana um mtodo de interveno
formativa para desenvolver atividades de trabalho, em que os
profissionais colaboram com os pesquisadores-interventores.
Trata-se, ademais, de uma caixa de ferramentas para conceber,
projetar e testar novas formas de trabalho e um contexto social em
64
que isso possa ser feito. Uma interveno do Laboratrio de

Mudana habitualmente conduzida em uma unidade-piloto de
uma atividade que carea de ampla transformao. Os profissionais
e os gerentes da unidade trabalham intensamente, junto a um
pequeno grupo de pesquisadores-interventores, durante um
nmero que vai de cinco a doze de sesses sucessivas do
Laboratrio de Mudana, com o propsito de analisar e especificar
os desafios em desenvolver a atividade. Tambm se executam
tipicamente, poucos meses depois, algumas sesses de seguimento,
aps a experimentao inicial e a implementao do novo modelo.
A anlise colaborativa e o projeto de trabalho do Laboratrio
de Mudana so auxiliados pelo uso de um conjunto de superfcies
3x3, cuja finalidade representar a atividade de trabalho e, assim
ajudar o grupo a compartilhar e a processar conjuntamente as suas
observaes e ideias (ver Figura 2.1). Essas superfcies se dividem
horizontalmente em trs colunas, as quais permitem que a atividade
de trabalho dos participantes seja representada em diferentes nveis
de abstrao e integrao sistmica. Na dimenso vertical, as
superfcies se dividem em fileiras que representam o passado, o
presente e o futuro da atividade.
As superfcies-espelho da coluna da direita so usadas para
fornecer aos profissionais um reflexo espelhado de sua atividade,
apresentando espcimes da prtica atual e dados diretos
concernentes atividade que ser examinada conjuntamente. A
superfcie Espelho/Presente usada para representar e examinar
experincias da prtica de trabalho, especialmente situaes
problemticas e perturbaes, mas tambm solues inovadoras
recentes. Os episdios de trabalho registrados em vdeo, bem como
entrevistas, opinies dos clientes e estatsticas de performance
regular so usados no espelho, alm de casos que possibilitam a
anlise de rupturas na coordenao e colaborao entre atores. O
espelho do passado abrange dados e observaes referentes a
mudanas histricas na atividade. O espelho do futuro usado
para representar e discutir dados subsequentes relativos aos
experimentos dos participantes com os novos conceitos e as novas
ferramentas que criaram e com os quais comeam a construir a
forma futura da atividade. Esse espelho tambm pode ser usado
65
para apresentar dados acerca de mudanas previstas no objeto e na

estrutura da atividade.
IDEIAS,
FERRAMENTAS
MODELO, VISO
* Situaes de trabalho
registradas
* Casos problemticos
Ferramentas
Sujeito
ESPELHO
Objeto >
Resultado
Regras Comunidade
* Feedback dos clientes

* Estatsticas
Diviso
de trabalho
* etc.
FUTURO
PRESENTE
PASSADO
Relator de
reunio
PC
Vdeos
Biblioteca
de arquivos
Anotador de
minutos
Profissionais
Pesquisadoresintervencionistas
Figura 2.1. Um esquema prototpico e os instrumentos do espao do Laboratrio de

Mudana (Adaptado de Engestrm et al., 1996, p. 11)
As superfcies Modelo/Viso, na coluna esquerda, destinamse modelagem da estrutura passada, presente e futura da atividade
e suas contradies internas. O sistema do modelo triangular da
atividade usado para analisar e modelar a estrutura sistmica da
atividade e suas interligaes internas. As razes sistmicas de
problemas especficos, porm recorrentes, e de perturbaes so
rastreadas e conceituadas como contradies internas estrutura
da atividade. Alm disso, um modelo geral das fases da
transformao expansiva de uma atividade pode ser usado nessa
superfcie para possibilitar que os participantes analisem o estgio
66
atual da evoluo de sua atividade e o prximo estgio esperado.

Esses modelos sero explicados em detalhes no prximo captulo.
Ao analisar as situaes problemticas e projetar um novo
modelo para a atividade de trabalho, os profissionais precisam de
ferramentas cognitivas intermedirias, tais quais cronogramas,
fluxogramas de processos, figuras e diagramas esquemticos de
estruturas organizacionais, caregorizaes de respostas s
entrevistas, frmulas de clculo de custos ou tcnicas de produo
de ideias e soluo de problemas, incluindo simulaes e
interpretao de papis. As superfcies Ideias/Ferramentas se
destinam representao dessas coisas, bem como s intuies que
ocorrem aos participantes conforme se movem da superfcie do
espelho experimental para as superfcies tericas de modelo/viso.
O Processo de laboratrio de Mudana
O processo do Laboratrio de Mudana pode ser dividido
em seis fases principais, como descrito na Figura 2.2. Cada fase
consiste em encontrar respostas para questes especficas do
processo de anlise, design e implementao. Entretanto, a
colaborao entre os pesquisadores-interventores e os profissionais
comea antes da primeira sesso, nas discusses e entrevistas com
os participantes e representantes da organizao-cliente, bem como na
coleta de dados etnogrficos acerca da atividade, necessria para a
preparao do processo.
Figura 2.2. As fases de um processo do Laboratrio de Mudana (Adaptado de

Engestrm et al., 1996, p. 11)
67
FUTURO
MODELO/VISO
IDEIAS/FERRAMENTAS
ESPELHO
7 Visualizando a futura
estrutura do sistema
da atividade no qual
as contradies
atuais poderiam ser
superadas.
8 Modelando as novas
ferramentas e novos modos
de trabalho necessrios para
realizar a viso.
9 Dados de
acompanhamento acerca
da factibilidade de novas
ferramentas e modos
de trabalho projetadas,
como tambm acerca
da necessidade de
seu desenvolvimento
ulterior
Projetando os primeiros
experimentos com as novas
ferramentas e novos modos
de trabalho.
PRESENTE
PASSADO
6 Modelando as
2 Preocupaes
mais importantes
compartilhadas, reas
mudanas ocorridas
problemticas identiicadas
nos elementos do
na atividade conjunta.
sistema da atividade
como tambm as
Ideias para uma anlise
contradies internas
ulterior
historicamente
evoludas que essas
Ideias de soluo para
mudanas criaram
problemas identiicados
no sistema da
atividade
1 Exemplos de situaes
problemticas no
trabalho cotidiano
dos proissionais com
o objeto da atividade
conjunta (como
perturbaes e rupturas
no servio aos clientes
ou em processos centrais
da atividade conjunta).
5 Modelando os traos 4 Identiicao de perodos

centrais da estrutura
e de pontos crticos no
passada da atividade.
desenvolvimento da
atividade.
Analisando a natureza
da fase atual de
Deinindo o passado em
transformao da
contraste com o presente e
atividade
caracterizando a natureza
dos perodos passado e
presente.
3 Dados concernentes s
mudanas histricas
importantes no sistema
de atividades.
Vdeos, entrevistas,
documentos.
Figura 2.3. O uso das superfcies de representao em um curso possvel de anlise e

design no Laboratrio de Mudana (ver explanao abaixo)
Aps as preparaes, o processo do Laboratrio de Mudana

se inicia com uma discusso a respeito dos dados especulares, a
qual demonstra os aspectos desafiadores e problemticos da
atividade presente. Os participantes observam os dados especulares
e relacionam os dados apresentados s suas prprias experincias e
opinies (1. Espelho/Presente). Depois da coleta das observaes e
dos comentrios dos participantes, a discusso pode se concentrar
na identificao das reas problemticas mais importantes,
necessitadas de investigao mais aprofundada e de solues
possveis (2. Ideias/Ferramentas/ Presente). Para compreender
68
como os problemas surgiram, os participantes coletam dados e

observaes concernentes s mudanas que ocorreram na estrutura
sistmica de sua atividade e as registram (3. Espelho/Passado). Os
dados e as observaes coletados relativos s mudanas so
analisados, ento, com o propsito de identificar momentos e fases
em que a frequncia de mudana fora especialmente alta e de
investigar as causas das mudanas observadas e as ligaes entre
elas. Por meio dessa anlise, os atores podem identificar perodos
no desenvolvimento do sistema da atividade e a ltima ocasio em
que o sistema da atividade estivera relativamente estvel e coerente
(4. Ideias/Ferramentas/Passado). Assim, a forma passada da
atividade pode ser modelada, mediante a caracterizao da natureza
especfica dos elementos do sistema da atividade naquele dado
momento (5. Modelo/Viso/Passado).
Pode-se construir, ento, um modelo do sistema presente da
atividade, identificando-se os elementos da atividade em que
ocorreram grandes mudanas qualitativas e aqueles em que houve
mudana relativamente pequena. As relaes entre os elementos
mudados e no mudados do sistema da atividade sugerem uma
possvel contradio entre esses elementos na estrutura sistmica
da atividade. A anlise das contradies internas na estrutura
sistmica da atividade pode ser melhor esclarecida por meio de
uma discusso acerca da natureza da fase atual de desenvolvimento
da atividade, com a ajuda do modelo de sua transformao
expansiva. Com base nessas anlises, os participantes podem criar
uma hiptese quanto s contradies internas estrutura sistmica
de sua atividade, a qual poderia explicar os problemas e as
perturbaes encontradas em seu trabalho dirio (6. Modelo/
Presente), e test-la mediante sua comparao com as observaes
empricas registradas no espelho.
A superao das contradies identificadas define a tarefa de
design que deve ser realizada em colaborao entre os pesquisadoresinterventores e os profissionais. Materiais e ideias para as novas
solues so criados parcialmente j nas discusses acerca dos
dados especulares. Alm disso, os participantes podem buscar por
modelos nas teorias concernentes atividade e em exemplos de
outras ocorrncias locais mais avanadas, sob certos aspectos
69
da mesma atividade ou de uma atividade semelhante (ver seo

3.3 do Captulo 3.) O processo de design prossegue, ento, em duas
direes. Os participantes tm de desenvolver uma viso referente
forma futura de sua atividade (7. Modelo/Viso/Futuro) e definir
algumas novas formas principais de aes e novas ferramentas com
as quais comearo a realizar experimentalmente essa viso (8.
Ideias/ Ferramentas/ Futuro).
A mudana no acontece em simples progresso linear.
Sucessos parte, os primeiros experimentos com as novas
ferramentas e formas de agir revelam, normalmente, certos
aspectos da prtica atual que os atores no haviam notado quando
do planejamento da soluo e criam novas contradies que
precisam ser encaradas. Por conseguinte, devem-se coletar dados
qualitativos subsequentes relativos aos primeiros experimentos, a
fim de determinar quais aspectos da ideia da nova forma da
atividade se revelaram factveis e quais mudanas e tipos de
desenvolvimento posterior so necessrios para progredir no
desenvolvimento da atividade. Com base nesses dados subsequentes
(9. Espelho/Futuro), tanto a viso quanto as ferramentas prticas
mais se aprimoram.
Embora seja importante que uma comunidade de trabalho
atue em conjunto, de forma intensiva, no Laboratrio de Mudana,
no se prope que o faa em um grupo isolado. Com efeito, os
profissionais devem manter contato com outros membros da
organizao e discutir suas intuies acerca das causas sistmicas
dos problemas e suas ideias quanto nova forma da atividade, s
novas ferramentas e arranjos organizacionais e experimentao
com novas ferramentas durante as fases respectivas do processo.
Processos sociocognitivos necessrios no
laboratrio de Mudana
O contexto e as ferramentas do Laboratrio de Mudana so
projetados para auxiliar as diversas formas complementares de
processamento intelectual e emocional necessrio para transformar
as prticas de trabalho.
70
Imaginao
e projeo
coletivas
Modelagem
MODELO,
VISO
Rememorao
coletiva
Distanciamento
IDEIAS,
FERRAMENTAS
INTERMEDIRIAS
ESPELHO
Envolvimento,
Implementao
comprometimento
Confrontao
Reflexo
emocional
intelectual
Negociao,
debate
Laboratrio de Mudana:
focando o entendimento,
aprendizagem e o desenvolvimento
PARTICIPANTES
Imitao,
assistncia
Trabalho: focando ou produzindo
Figura 2.4. Processos sociocognitivos necessrios no Laboratrio de Mudana

(Engestrm et al., 1996, p. 14; reproduzido com a permisso da KVS Foundation)
Os processos sociocognitivos envolvidos no Laboratrio de

Mudana incluem a confrontao emocional de problemas, a
anlise intelectual distanciada e a reconstruo e rememorao
coletivas do percurso que levou situao atual. A imaginao e
projeo relativas ao futuro, assim como a modelagem e uma nova
situao e o comprometimento com sua implementao tambm
so aspectos importantes desse processo. Os papis desempenhados
pelos instrumentos do Laboratrio de Mudana na assistncia a
esses processos esto retratados na Figura 2.4.
Os processos sociocognitivos do Laboratrio de Mudana
ocorrem no dilogo polifnico entre os participantes e os
pesquisadores-interventores, no qual todos os participantes
aprendem uns com os outros. O discurso pblico que tem lugar
nessas sesses reflete e auxilia o processamento interno dos
participantes individuais com relao aos conflitos entre as suas
diversas motivaes, as quais a anlise da atividade e o discurso
trazem tona ou agravam. Ao virem para uma sesso de oficina, os
participantes mudam seu foco da execuo de suas tarefas presentes
na atividade produtiva para a anlise e o desenvolvimento da
estrutura e dos processos de sua atividade conjunta, porm tendo
em mente, ainda, as situaes concretas e tenses emocionais
71
experimentadas na realizao de suas aes cotidianas de trabalho.

Os instrumentos do Laboratrio de Mudana possibilitam
que os participantes transitem entre observaes concretas relativas
s aes dos indivduos e a estrutura da atividade conjunta, dentro
da qual se realizam as aes, e tambm lhes permitem comparar e
identificar diferenas nas formas passada, presente e futura da
estrutura sistmica da atividade. Nenhum desenvolvimento e
nenhuma mudana reais podem ocorrer sem confrontao
emocional dos fatos desagradveis da atividade atual, como fracassos,
perturbaes e problemas difceis e no solucionados. O espelho
presente no Laboratrio de Mudana pode tornar possveis essas
confrontaes. Por outro lado, os dados especulares, como os
registros em vdeo de situaes de trabalho em que surgem problemas
e perturbaes ou os comentrios crticos dos clientes, podem ser
emocionalmente difceis de se confrontar e aceitar se os participantes
no tiverem tambm as ferramentas para se distanciar da situao
apresentada no espelho e analis-la intelectualmente. Por outro lado,
uma anlise puramente intelectual, sem nenhum envolvimento
emocional, carece daquele poder e daquela dinmica motivacionais
que so necessrios para encorajar os profissionais a elaborar uma
soluo para um problema difcil e mudar as prticas correntes.
72
Quadro 2.1. A interrelao entre a confrontao emocional e a anlise intelectual em

uma sesso do Laboratrio de Mudana
Muitos dos processos sociocognitivos ilustrados na Figura 2.4 podem ser vistos no
seguinte excerto conciso de uma discusso do Laboratrio de Mudana que aconteceu em
um departamento de um jornal dirio. Os participantes so o vice-chefe do departamento
(A), revisores, jornalistas e ex-tipgrafos que compunham as pginas. Os papis de
supervisor, jornalista-redator e jornalista-revisor eram revezados entre os jornalistas, que
trabalhavam em turnos.
O pesquisador dependurara na parede as pginas do jornal do dia, que os participantes
haviam produzido na tarde anterior, a im de iniciar uma discusso acerca das diferenas
nas notcias. Contudo, ocorrera uma grande perturbao, na tarde anterior, no local de
trabalho. No comeo da sesso, o pesquisador perguntara aos participantes como se
sentiam com relao ao processo. O que se segue um condensado de parte da discusso
que aconteceu ento:
1 A: Devamos ter mais pessoas.
2 B: Na segunda-feira, o supervisor encontrou diiculdades.
3 A: Foi um problema de diviso de trabalho, mas o supervisor deveria se arriscar a
solicitar ajuda.
4 C: Os revisores comearam a escrever as suas prprias matrias.
5 A: Cometi um erro, enviei o revisor [do turno de 12h] para a conferncia de imprensa.
6 D: Mas, ento, o turno de 12h um turno combinado de redao e reviso. Ele foi criado
como um ajuste, para que algum pudesse checar as matrias mais cedo.
7 F: H sempre a pressa [durante a tarde].
8 D: Para ajudar a preparar a matria principal.
9 C: No temos poucos revisores, mas eles gastam pouqussimo tempo com reviso.
10 A: Admito, mas estamos falando desta matria especica [aponta para uma pgina
do jornal
11 pendurada na parede] foi por erro meu que o revisor foi enviado
12 [para uma conferncia de imprensa]. Eu devia ter compreendido que ele no teria tempo
13 para fazer mais nada ningum o fez [entendeu].
14 G. Mas terminaram o layout s 20h [em tempo].
15 A: Sim, as pessoas se superam. Foi minha falta de experincia, mas tambm foi
16 tolice do supervisor em no pedir ajuda.
17 D: O supervisor no tem tempo para implorar s pessoas que faam hora extra.
18 C. O processo no foi desenvolvido do ponto de vista da criao de layout.
O comentrio de A, na ileira 1, foi sua concluso rodada prvia de dilogo, a qual o
participante B concretizou na ileira 2. O comentrio de B trouxe sesso as tenses da
noite passada. A culpou o supervisor pela perturbao (ileira 3) e a si mesma (ileira 5).
O ato de culpar revela o envolvimento emocional de A. Todavia, parece que isso tambm
provocou uma relexo distanciada sobre o sistema de turnos: Na ileira 4, C aponta uma
mudana que ocorrera nessa prtica. Nas ileiras 6, 9 e 8, os participantes D e F explicam
por que o turno de 12h, que estivera envolvido no processo de perturbao, fora criado
em primeiro lugar. Na ileira 9, C redeine o problema que A havia deinido (ileira 1). Na
ileira 10, A especiica o processo de perturbao da noite passada, indicando, em uma
pgina do jornal, a matria cuja produo causara o problema, e continua a culpar a si
mesma; nas ileiras 11, 12 e 13. G e D (ileiras 14 e 17) questionam a praticabilidade da
soluo individualmente centrada de se pedir ajuda que A propusera nas ileiras 3 e 16. Na ileira
18, o participante C direciona novamente a conversa para o sistema de turnos, dizendo que
esse no foi desenvolvido a partir do ponto de vista da criao de layout.
73
O PlanO de FUndO histriCO dO MtOdO dO

laBOratriO de MUdana
a Metodologia de Pesquisa em desenvolvimento do

trabalho
No final da dcada de 70, na Finlndia, havia grande
necessidade de treinamentos no trabalho para empregados tanto de
firmas privadas quanto de unidades de administrao pblica.
Essa necessidade surgiu da implementao de nova legislao e
novos sistemas de planejamento e controle que eram necessrios
para gerenciar empresas em crescimento e para administrar a
expanso dos servios do estado de bem-estar social. Nessa
situao, desenvolveu-se um novo tipo de colaborao entre um
grupo de profissionais de desenvolvimento de recursos humanos e
um pesquisador acadmico, Yrj Engestrm; tanto uns quanto o
outro estavam interessados na aplicao das ideias da Teoria
Cultural e Histrica da Atividade ao treinamento de pessoal. Essa
colaborao resultou em uma nova abordagem, amplamente
aplicada ao treinamento no trabalho (Engestrm, 1982, 1994).
Na aplicao dessa nova abordagem, logo se tornou evidente
que o treinamento de pessoas individuais no era uma maneira
eficaz de desenvolver prticas coletivas de trabalho. O objeto da
colaborao pesquisador-profissional se estendeu do treinamento
ao desenvolvimento de atividades do trabalho e da aplicao de
teorias psicolgicas e pedaggicas aplicao de teorias sociolgicas
do trabalho e da organizao. Ademais, o nmero de pesquisadores
e profissionais que participavam de desenvolvimento colaborativo
aumentou. A se desenvolveu uma nova abordagem de pesquisa e
desenvolvimento de atividades de trabalho, por meio de uma crtica
referente s abordagens existentes, individualmente centradas e
a-histricas, e da construo de uma alternativa com base na Teoria
Cultural e Histrica da Atividade. A nova abordagem foi chamada
de Pesquisa em Desenvolvimento do Trabalho (PDT) (Toikka,
Engestrm, & Norros, 1985; Engestrm & Engestrm, 1986).
74
Em 1987, Yrj Engestrm elaborou, em sua dissertao

Aprendendo por Expanso, a base terica e os princpios da
metodologia de PDT e criou a teoria relacionada de aprendizagem
expansiva. Diversos estudos longos, em que se aplicava a
metodologia, foram realizados entre 1986 e 1995, muitos dos quais
foram publicados na forma de dissertaes. De uma forma ou de
outra, houve, em todos esses estudos, uma colaborao entre
profissionais, um pesquisador de PDT e pesquisadores ou
especialistas profissionais na rea da atividade em questo. Em
1995, Yrj Engestrm publicou uma reviso e uma anlise desses
estudos e esboou possibilidades futuras quanto ao desenvolvimento
da metodologia, especialmente a necessidade de experincias,
resultados e ideias de intercmbio na comunidade crescente e cada
vez mais multidisciplinar e heterognea (acadmicos e profissionais
representando diferentes indstrias) de PDT. Amplificou-se esse
intercmbio e o desenvolvimento da metodologia por meio da
atividade do Centro de Teoria da Atividade e Pesquisa em
Desenvolvimento do Trabalho, estabelecido por Yrj Engestrm e
seus colegas na Universidade de Helsinki em 1994. (Em 2008, o
centro se fundiu com outro centro de pesquisa da mesma
universidade, o Centro de Pesquisa em Aprendizagem em Rede e
Construo de Conhecimento e se tornou o Centro de Pesquisa em
Atividade, Desenvolvimento e Aprendizagem, CRADLE, (http://
www.helsinki.fi/ cradle/ index.htm).
75
Quadro 2.2. O primeiro estudo de PDT, no comeo da dcada de 80
As ideias bsicas da PDT icaram evidentes no primeiro estudo de PDT, relativo ao trabalho
de faxineiros em uma irma comercial de limpeza (Engestrm & Engestrm, 1984):
1.
O sistema de atividade colaborativa enquanto unidade de anlise e
desenvolvimento;
2.
Anlise paralela das prticas correntes em trs nveis: o sistema da atividade, as
aes de trabalho dos indivduos e as operaes por meio das quais se realizam
essas aes;
3.
Uma anlise histrica da mudana qualitativa concernente aos princpios da
atividade (da limpeza domiciliar de tipo artesanal limpeza industrial);
4.
Uma anlise das concepes dos faxineiros relativas ao signiicado e maneira
adequada de limpar, e
5.
O uso de registros em vdeo das prticas de trabalho dos faxineiros e de
entrevistas estimuladas de revocao, nas quais os faxineiros assistiam aos
vdeos feitos de seu trabalho e explicavam por que haviam agido de tal ou qual
forma e o que consideravam importante na execuo de sua tarefa de trabalho.
A observao central do estudo foi que muitos dos problemas e muitas das
perturbaes na atividade cotidiana dos faxineiros eram causados por uma contradio
entre a sua orientao de trabalho, que se baseava na limpeza domiciliar, e a lgica do
trabalho de limpeza industrial que executavam. Concebeu-se, ento, um novo programa
de treinamento que se fundamentava na explicao dessa diferena e elaborava o
signiicado e os princpios da limpeza industrial. O treinamento teve um efeito notvel
sobre a qualidade da limpeza e sobre a sade ocupacional e o bem-estar dos faxineiros.
Combinar a pesquisa e o desenvolvimento de prticas de

trabalho difcil, em razo da durao e do ritmo diferentes dessas
duas atividades. Os primeiros projetos de PDT levaram vrios anos.
Por conta do tempo de que os pesquisadores precisavam para fazer
suas anlises, os intervalos entre oficinas com os profissionais s
vezes eram to longos que, ao vir para as oficinas, eles j haviam se
esquecido de boa parte do contedo das discusses que ocorreram
nas oficinas anteriores.
O laboratrio de Mudana como Mtodo de realizao de
Pesquisa em desenvolvimento do trabalho
Em meados da dcada de 90, com base nas experincias
adquiridas nos projetos de PDT e nas observaes que fizera em
seu projeto de pesquisa, intitulado Aprendizagem e Expertise em
Equipes e Redes, Engenstrm cristalizou uma avaliao em cinco
etapas do desenvolvimento de atividades de trabalho. Segundo ele,
havia uma necessidade
76
de estreitar a proximidade do redesign com as prticas

cotidianas de cho de fbrica, porm ainda mantendo-o
analtico uma nova dialtica entre arraigamento estrito e
distanciamento reflexivo;
de conjugar o redesign de processos orientado por prticas
e a construo de vises do futuro orientada por ideias uma
nova dialtica entre melhorias especficas e vises abrangentes;
de estreitar a interao entre os mltiplos ritmos paralelos
de desenvolvimento no trabalho uma nova dialtica de ciclos
curtos, mdios e longos de mudana;
de conjugar as ferramentas de trabalho cotidiano s
ferramentas de anlise e design uma nova dialtica de
instrumentos, e
de conjugar os recursos inerentes s prticas de trabalho
existentes s novas ideias e aos novos conceitos usados para
enfrentar novos desafios e desenvolver novos produtos e servios
uma nova dialtica entre tradio e inovao (Virkkunen,
Engestrm, Helle, Pihlaja, & Poikela, 1997, p. 158).
O Laboratrio de Mudana foi criado para vencer esses
desafios. As primeiras intervenes do Laboratrio de Mudana
foram realizadas, no comeo da dcada de 90, no mbito de
organizaes solitrias ou de unidades de organizaes, por
pesquisadores do Centro de Teoria da Atividade e Pesquisa em
Desenvolvimento do Trabalho da Universidade de Helsinki,
(Engestrm et al., 1996). Aps isso, o Laboratrio de Mudana
passou a ser usado, cada vez mais, para solucionar problemas de
coordenao e colaborao interorganizacionais e se desenvolveu
um nmero de variveis do mtodo.
Em um Laboratrio de Mudana Interfronteiras, membros de
duas ou mais organizaes estudam conjuntamente as causas das
rupturas e perturbaes na coordenao de suas aes concernentes
aos seus clientes compartilhados e desenvolvem novos conceitos e
novas ferramentas para gerenciar sua colaborao. Engestrm,
Engestrm, e Vhaho (1999) conduziram o primeiro Laboratrio
de Mudana Interfronteiras, em Helsinki, entre os empregados
(gerentes, doutores e enfermeiros) de um centro de sade que
fornece cuidados de sade primrios e os empregados (gerentes,
77
doutores e enfermeiros) de hospitais que oferecem cuidados

especializados. O objetivo era resolver problemas de coordenao e
comunicao nos cuidados de pacientes cronicamente doentes com
mltiplas molstias, os quais vinham recebendo cuidados do centro
de sade e de diversas unidades de cuidados especializados. Nessa
interveno, criou-se um novo modelo de um sistema flexvel de
planejamento e acompanhamento dos cuidados distribudos dos
pacientes, chamado de Acordo de Cuidados. Esse modelo se baseia
na ideia de knotworking centrado no objeto, em que o prprio
mdico do paciente no centro de cuidados primrios, os
especialistas envolvidos dos cuidados especializados, o paciente e
os membros da famlia do paciente se encontram para definir as
necessidades por cuidados e para criar, mediante a negociao
mtua, um plano compartilhado de cuidados e um acordo acerca
da diviso de trabalho e responsabilidade na execuo e
acompanhamento dos cuidados ao paciente e de sua sade. O
conceito de knotworking tambm foi central para a nova forma de
colaborao entre a biblioteca e os grupos de pesquisa criados no
recente Laboratrio de Mudana Interfronteiras que aconteceu na
Biblioteca da Universidade de Helsinki (Engestrm, Kaatrakoski,
Kaiponen, Lahikainen, Laitinen, Myllys, Rautavuori, Sinikara,
2012; Engestrm, Rautavuori, & Kerosuo, 2013).
Em 2004 e 2006, foi realizado um ambicioso Laboratrio de
Mudana Interfronteiras pela equipe de pesquisa da firma Web
Research, na indstria de ma da rea da Baa de Hawke, na Nova
Zelndia, entre agncias do governo e uma variedade de firmas de
pequeno e mdio porte que exerciam diferentes funes nessa
indstria. O propsito era encontrar uma soluo para o uso de
fora de trabalho sazonal ilegal na indstria de mas. Na
interveno, criou-se e se implementou uma nova poltica
compartilhada de produo de mas orientada pela qualidade
(Hill, Capper, Wilson, Whatman, & Wong, 2007).
Um processo de Laboratrio de Mudana de Implementao
foi projetado e executado para auxiliar a implementao das novas
ferramentas e prticas criadas no Laboratrio de Mudana
Interfronteiras mencionado acima, referente ao centro de sade.
Nesse Laboratrio de Mudana, os profissionais analisaram e
78
resolveram problemas com o uso do novo sistema, fundamentandose nos dados do caso (Kajamaa, 2011a; Kerosuo, 2001, 2003, 2004,
2006; Kerosuo & Engestrm, 2003).
Tambm se desenvolveram diversos outros tipos especializados
de Laboratrios de Mudana. Engestrm, Engestrm e Suntio
(2002a) realizaram, em 2000 e 2001, um Laboratrio de Mudana
em uma escola de ensino fundamental. O desenvolvimento do
trabalho prosseguiu em um Laboratrio de Mudana de Trabalho em
Conhecimento o qual se concentrava em mudar as prticas
instrucionais da escola por meio da incorporao do uso de
tecnologias de informao e comunicao s unidades de currculopiloto (Engestrm, Engestrm, & Suntio, 2002b). O elemento
especfico desse laboratrio foi a anlise conjunta e baseada em dados
do ensino nas unidades de currculo-piloto, usando um modelo dos
tipos de instruo escolar (o modelo explicado no Quadro 6.1).
Heli Ahonen (2008) desenvolveu uma verso especial do
Laboratrio de Mudana, com o propsito de que fosse usada como
instrumento de conhecimento e de gesto de competncia. Nesse
Laboratrio de Mudana de Competncia, o foco est na anlise dos
desafios presentes de aprendizagem de uma equipe de trabalho e
no desenvolvimento de novas prticas de aprendizagem, adequadas
para superar esses desafios (Ahonen, 2008; Virkkunen & Ahonen,
2004). A necessidade de desenvolvimento de prticas de
aprendizagem surgiu da observao de que, em atividades que
esto em rpida mudana, os especialistas no podem planejar e
configurar em detalhes os modos de realizao do trabalho
operacional, e os profissionais tm de aprender a dominar as
situaes em mudana por si mesmos, colaborativamente. O
Laboratrio de Mudana uma verso condensada e mais
padronizada do Laboratrio de Mudana, para cuja execuo se
podem treinar os especialistas em recursos humanos de uma firma.
Marianne Ters usou uma verso do Laboratrio de
Mudana para desenvolver colaborao intercultural no
treinamento de imigrantes. O elemento especial desse Laboratrio
de Mudana Cultural era o desenvolvimento educacional e
reflexivo paralelo do processo educacional intercultural, o qual
era possibilitado fazendo visveis e discutveis as expectativas
culturais tcitas (Ters, 2007; Ters & Lasonen, 2012).
79
Uma verso especfica do mtodo foi criado no Instituto

Finlands de Sade Ocupacional para auxiliar as comunidades de
trabalho a prevenir problemas de sade ocupacional e bem-estar
relacionado ao trabalho e a lidar com esses problemas durante uma
transformao de sua atividade de trabalho. Essa Oficina de
Mudana emprega uma teoria especfica de sade ocupacional e
bem-estar desenvolvida por Jorma Mkitalo (2005), com base na
Teoria da Atividade Cultural e Histrica.
Merja Helle e Maija Tyry (2009) desenvolveram uma
variante do mtodo do Laboratrio de Mudana, a qual chamam
de Laboratrio de Conceito de Mdia, para auxiliar organizaes
miditicas a reorientar sua atividade em meio revoluo digital.
Esse laboratrio utiliza uma explicao dos principais elementos de
um conceito de mdia, isto , o conceito empresarial de uma firma
de mdia. Outras verses do Laboratrio de Mudana tambm
foram criadas para auxiliar processos de desenvolvimento
especficos a determinadas firmas.
J se realizaram intervenes do Laboratrio de Mudana
em muitas reas distintas de atividade, como educao, sade,
bem-estar social, mdia, indstria, comrcio a varejo, negcios
bancrios e seguros e agricultura. Essas intervenes se fizeram em
muitos outros pases alm da Finlndia e em outros contextos
culturais, o que atesta o fato de que o mtodo pode ser aplicado em
diferentes contextos culturais, contanto que os participantes
possam expressar livremente as suas opinies.
O Laboratrio de Mudana tambm uma ferramenta para
transpassar a fronteira entre pesquisa e prtica e entre pesquisa em
desenvolvimento do trabalho e pesquisa acerca da atividade qual
se aplica o mtodo do Laboratrio de Mudana. Um bom exemplo
disso a colaborao entre pesquisadores de pragas, pesquisadores
de Pesquisa em Desenvolvimento do Trabalho e cultivadores locais
de tomate, que ocorreu em uma interveno do Laboratrio de
Mudana realizada em uma vila de cultivadores do tomate, no
municpio de Nrpi, na Finlndia, com a finalidade de encontrar
uma maneira de superar o problema crescente de pragas que os
fazendeiros enfrentavam (Vnninen, 2012; Vnninen, PereiraQuerol, Forsstrm, & Engestrm, 2011).
80
Enquanto pesquisa de desenvolvimento, espera-se que as

intervenes do Laboratrio de Mudana contribuam tanto para a
acumulao de conhecimento cientfico quanto para o
desenvolvimento das atividades locais onde so realizadas. Isso
possibilitado pelo dilogo e pela colaborao entre pesquisadores e
profissionais. Eles aprendem uns com os outros, na anlise conjunta
e baseada em dados da atividade e na formao de novos conceitos
e novas ferramentas para controlar o futuro dessa atividade.
Enquanto instrumento de pesquisa, o Laboratrio de
Mudana pode produzir dados nicos acerca de desafios histricos
especficos e possibilidades de desenvolvimento de uma atividade
local e mesmo de um tipo de atividade, bem como acerca de novos
conceitos e novas solues para enfrentar esses desafios. Alm
disso, ele fornece dados abundantes a respeito dos processos de
formao de conceito e tambm da aprendizagem e do
desenvolvimento individuais e coletivos.
81
CAPTULO 3
A Base Terica do Mtodo do

No se pode compreender completamente o mtodo do

Laboratrio de Mudana sem que se preste ateno viso dialtica
especfica quanto mudana e ao desenvolvimento de atividades
humanas que lhe so subjacentes. Este captulo explica as ideias e os
conceitos tericos centrais sobre os quais se baseia o mtodo do
Laboratrio de Mudana: o conceito de atividade centrada no objeto
que define a unidade de anlise bsica e desenvolvimento em uma
interveno do Laboratrio de Mudana; a mediao cultural da
atividade humana e os mediadores culturais enquanto generalizaes;
a importante diferena entre generalizaes empricas e tericas,
bem como os dois significados relacionados de geral. A ideia da
aprendizagem e do desenvolvimento humanos como re-mediao de
aes e atividade ser explicada, assim como o princpio relacionado
de estimulao dupla. A teoria de aprendizagem expansiva ser
apresentada enquanto processo especfico de formao de conceitos
e de re-mediao transformadora que segue a lgica da ascenso do
abstrato ao concreto. O captulo termina com uma discusso acerca
dos tipos histricos de atividades de trabalho.
82
O sisteMa de atiVidade COMO OBJetO da

interVenO
Viso dialtica do desenvolvimento

O mtodo do Laboratrio de Mudana se baseia em uma
viso dialtica acerca do desenvolvimento, a qual se fundamenta
em uma cosmoviso que difere daquela do pensamento cotidiano.
No pensamento do dia a dia, vemos o mundo como sendo composto
de objetos que tm certas qualidades e relaes mtuas. O senso
comum trata objetos e ideias como coisas isoladas e fixas. Esse tipo
de pensamento focaliza o estado atual de objetos e condies,
ignorando a cadeia de interconexes dentro da qual eles surgiram e
existem. Ele tambm tende a ignorar a dinmica interna, o
movimento prprio e a transformao inerentes a objetos e
fenmenos. Embora seja adequado para muitas reas de atividade
prtica, o pensamento do dia a dia no basta para a anlise da
mudana e para a execuo de intervenes de desenvolvimento
em atividades complexas de trabalho.
A maneira de ver o mundo como composto de objetos fixos
e separados foi caracterstica da cincia nas fases iniciais de seu
desenvolvimento. Em muitas reas da pesquisa cientfica, os
pesquisadores primeiro se concentraram em identificar diferentes
objetos dentro de seu campo e classific-los com base em seus
elementos externos. Na cincia antiga e medieval, os fenmenos
eram explicados mediante referncia s qualidades dos objetos.
Aristteles, por exemplo, explicava que objetos leves tendem a
ascender e objetos pesados a descender. Esse tipo de explicao
tambm comum no pensamento cotidiano moderno, o qual, com
frequncia, explica fenmenos sociais em funo de qualidades de
pessoas individuais. Contudo, na cincia natural moderna que
surgiu a partir dos trabalhos de Galileu Galilei e de Isaac Newton,
os pesquisadores comearam a se concentrar mais nas relaes
entre objetos e a explicar os seus movimentos por meio dos impactos
causais que tm um sobre o outro (Tolman, 1981).

83
Tanto o pensamento do dia a dia quanto a cincia natural

antiga pressupem que os objetos existam independentemente de
suas relaes mtuas e anteriormente a elas. Mas, desde a teoria da
evoluo de Charles Darwin, outro modo de pensar vem ganhando
terreno. Nessa viso, veem-se os processos e as relaes de interao
como primrios, ao passo que as coisas so vistas como momentos
de processos ou como processos congelados no pensamento. Essa
viso dialtica, que foi desenvolvida especialmente por G.W.F. Hegel e
Karl Marx, se baseia em uma ontologia de processos2 de relaes
internas e sistemas em desenvolvimento. Como afirma Hegel:
Onde quer que haja movimento, onde quer que haja vida, onde
quer que se efetive qualquer coisa no mundo real, h Dialtica em
funcionamento. Ela tambm a alma de todo conhecimento que
verdadeiramente cientfico (Hegel, 1830/1968, p. 148).
Os principais conceitos dessa ontologia dialtica so:
totalidade em desenvolvimento, relao interna, movimento
prprio e contradio interna. No pensamento do dia a dia, para
que ocorra qualquer mudana, deve haver uma causa externa
especfica. Todavia, isso no se aplica a organismos vivos, os quais,
por natureza, interagem com seu ambiente. A relao entre um
organismo e seu ambiente interna, no sentido de que o ambiente e
o organismo se definem e moldam mutuamente nos processos de
filognese e ontognese. A linguagem natural est repleta de palavras
que se referem a relaes internas. No pode haver um pai sem uma
criana ou um filho ou uma filha sem uma me e um pai. Somente se
pode compreender um organismo em funo das interaes que
ocorrem dentro de seu mundo de vida e da histria de sua evoluo.
As suas caractersticas e formas especficas de comportamento so o
resultado de uma longa cadeia de adaptaes, em que contradies
2 Ontologia se refere aos pressupostos filosficos fundamentais concernentes

natureza geral do ser, daquilo que existe. Aqui, referimo-nos a uma distino entre
trs ontologias diferentes; uma que pressupe que a realidade consiste de objetos que
tm qualidades especficas; outra que pressupe que a realidade consiste de objetos
e de suas relaes mtuas; e uma terceira que pressupe que a realidade consiste de
processos dialticos de movimento prprio de sistemas de interao em
desenvolvimento (Tolman, 1981).
84
entre sua forma de vida prvia e as mudanas em seu ambiente

levaram a estruturas e caractersticas novas e mais complexas.3
Essa viso dialtica do desenvolvimento surgiu na
Alemanha, no sculo XIX. Ela definiu o desenvolvimento como o
potencial de superar contradies. Um ator identifica a si mesmo
por um certo modo de agir e pensar, at que depare um obstculo
interno ou externo que o questione e desafie. Essa contradio
entre o modo habitual de pensar e agir e o novo fato ou a nova
observao problemtica impele o ator a parar, distanciar-se e
refletir acerca da situao contraditria. O desenvolvimento ocorre
quando o ator consegue superar criativamente a contradio
mediante o aprofundamento e a ampliao de sua compreenso e o
desenvolvimento de um novo modo de agir, mudando assim o
sistema de relaes do qual o ator faz parte (Good, sem data).
3 O conceito de acoplamento estrutural, usado na teoria moderna de sistemas

biolgicos, parece se referir a relaes similares, de algum modo, quelas chamadas
de relaes internas em dialtica. Quando o inseto necessrio para a reproduo
da planta e a planta necessria para a vida do inseto, diz-se que os dois so acoplados
estruturalmente. Esse conceito se refere a um processo de envolvimento que efetiva
uma ... histria ou interaes recorrentes que conduzem congruncia estrutural
entre dois (ou mais) sistemas (Maturana & Varela, 1987, pg. 75). Em biologia, o foco
reside na evoluo das espcies, ao passo que o conceito de relaes internas se refere,
de maneira mais geral, s relaes interativas que definem e moldam seus elementos.
85
Quadro 3.1. Compreendendo os sistemas viventes
A biologia moderna se desenvolveu mais e elaborou a mudana conceitual e a ruptura
com o pensamento mecanicista que necessria para a compreenso de sistemas viventes.
Segundo Maturana (2002), uma das diiculdades conceituais bsicas em se compreender
os sistemas viventes como sistemas (autorregenerativos) autnomos autopoiticos surge
do hbito de pensar em funo de causas quando se tenta explicar algum fenmeno. Isso
cega o observador para a natureza espontnea dos processos vitais. Os sistemas viventes
so estruturalmente determinados, isto , tudo o que ocorre no sistema, o que lhe acontece
em algum dado instante, determinado pela estrutura que apresenta naquele mesmo
instante. Em razo disso, um agente externo que aja sobre um sistema vivente no pode
especiicar o que acontecer no sistema como resultado de sua ao. Um agente externo
somente pode desencadear, no sistema vivente, um processo de mudana estrutural,
cujo contedo determinado pela estrutura presente do sistema. Por isso, em vez de
se basearem em casos, as explicaes deveriam se fundamentar sobre a descrio do
mecanismo gerativo que produz e altera a estrutura do sistema.
Maturana (2002, pp. 15-16) tambm distingue entre a organizao e a estrutura de
um sistema: A organizao de um sistema a conigurao de relaes que compem um
sistema e o deinem como uma totalidade singular, mediante a sua conservao no luxo
histrico de sua dinmica estrutural. A organizao de um sistema no pode ser observada
diretamente, mas apenas inferida a partir da histria das interaes do sistema e de sua
dinmica estrutural. Com a noo de estrutura, Maturana se refere aos componentes e s
relaes entre eles que efetivam um sistema ou uma entidade composta como um caso
particular de uma organizao particular.
Essas conceitualizaes da biologia moderna so importantes para se entender
a diferena entre sistemas mecnicos e biolgicos. No entanto, elas no revelam a
organizao, a estrutura e a dinmica especicas de sistemas culturais em que signos,
smbolos, instrumentos e ao voluntria desempenham um papel importante.
Um sistema vivente no uma combinao mecnica de

elementos, e sim um sistema composto de relaes dinmicas
internas de interao e complementaridade. L. S. Vygotsky (1986,
pg. 4) ilustrou a diferena entre uma combinao mecnica de
elementos e um sistema por meio de um exemplo de anlise
qumica da gua, que um composto de hidrognio e oxignio. O
estudante que busque explicar, por exemplo, por que a gua
extingue o fogo, estudando primeiro os seus elementos
separadamente, em vez de encontrar uma explicao, descobrir
que o hidrognio extremamente inflamvel e que o oxignio um
gs que alimenta o fogo. As propriedades do sistema se perdem
quando ele dividido em seus elementos e se separam os elementos
da organizao do todo. Um gerente ou um interventor podem
deparar surpresas bastante similares ao tentar mudar os elementos
de um sistema sem levar em conta as relaes internas de
complementaridade em sua organizao e seu funcionamento.
86
O exemplo de Vygotsky salienta dois diferentes modos de

anlise e generalizao. A generalizao emprica compara objetos e
fenmenos na busca por partes e qualidades idnticas que neles
estejam presentes, classificando-os com base em suas similaridades
externas. A generalizao terica, ao contrrio, tenta descobrir como
diferentes partes e aspectos se relacionam funcionalmente uns com
os outros e como se complementam de modo a compor um todo
funcional, um sistema que tem qualidades que nenhuma das partes
tem. Vygotsky sugeriu uma anlise baseada em uma unidade, e no
em elementos. Uma unidade apreende a combinao mnima de
relaes internas e a unidade de opostos que, todavia, manifesta as
qualidades e a dinmica do todo. Uma tal unidade a clula
germinativa de um todo complexo (Davydov, 1990; Engestrm,
Nummijoki, Sannino, 2012; Haug, 1974; Ilyenkov, 1982).
A ideia de unidade de anlise de Vygotsky importante para o
planejamento e a execuo de intervenes de desenvolvimento, uma
vez que desafia os pesquisadores-interventores a conceituar
teoricamente o objeto da interveno. Em diferentes mtodos de
interveno, define-se diferentemente o objeto da interveno como,
por exemplo, uma organizao, um sistema social, uma equipe
ou uma prtica. Em muitos casos, a definio no passa de uma
noo emprica descritiva que permite que os pesquisadoresinterventores delineiem e caracterizem o objeto da interveno sem
oferecer outras ideias acerca de sua estrutura e dinmica internas.
Em uma interveno formativa do Laboratrio de Mudana, o
objeto, isto , a unidade de anlise bsica e desenvolvimento, um
sistema de atividade ou uma combinao de sistemas de atividade
interdependentes no mbito de uma rede de sistemas de atividade.
Esse conceito contm uma generalizao terica a respeito da
estrutura e da dinmica internas de uma atividade que explica sua
mudana e o modo como a interveno pode afet-la. Explicaremos
agora, em mais detalhes, o contedo desse conceito.
a atividade humana como sistema Cultural
A intuio central da Teoria Cultural e Histrica da Atividade
que a interao dos humanos com o ambiente e com outros seres
87
humanos no determinada biologicamente de maneira fixa. O

uso de ferramentas e signos como mediadores nessas relaes de
interao levou a uma forma especificamente humana de atividade
e a um novo princpio de desenvolvimento, baseado no aprendizado
cultural e na evoluo histrica das formas de mediao das
atividades vitais do ser humano. Y. Engestrm (1987, pp. 74-76)
descreveu a evoluo da forma especificamente humana de
atividade vital como uma transformao na organizao do sistema
da atividade vital dos animais mediada pelo surgimento da
fabricao de ferramentas (ver Figura 3.1).
Criao de ferramenta emergente
Sobrevivncia individual
(atuando sozinho)
Membro
Individual
da Espcie
Ambiente
Natural
Vida social
(coexistindo)
Populao, outros
Membros da Espcie
Sobrevivncia
coletiva (atuando
juntos)
Membro
Individual
da Espcie
Tradies, ritos e
regras coletivas
emergentes
Ambiente
Natural e
Artificial
Populao,
Comunidade
Diviso de
trabalho
emergente
Figura 3.1. O primeiro passo na transio da forma animal de atividade para a forma
humana de atividade (Reproduzida com a permisso de Cambridge University Press)
O lado esquerdo da Figura 3.1 representa o modo geral de

adaptao biolgica. Ela salienta o carter imediatamente coletivo
e populacional da forma animal de atividade e de desenvolvimento
da espcie. A adaptao da atividade animal no significa uma
aquiescncia passiva s exigncias e presses da natureza. Conforme
observa Lewontin, Os organismos, durante o seu tempo individual
de vida e no curso de sua evoluo enquanto espcies, no se
adaptam aos ambientes, e sim os constroem (Lewontin 1982, pp.
162-163). Nos nveis mais altos da evoluo animal, ocorrem
rupturas em cada um dos trs lados do modelo triangular da forma
animal de atividade, ilustrada na parte esquerda da Figura 3.1. A
sobrevivncia individual rompida pela emergncia da utilizao
de ferramentas, demonstrada com maior clareza pelos primatas
antropoides; a vida social rompida pelas tradies coletivas,
pelos rituais e pelas regras; e a sobrevivncia coletiva rompida
pela emergncia da diviso de trabalho. O estgio de rupturas,
ilustrado no lado direito da Figura 3.1, aquele campo de transio
88
ainda bastante nebuloso entre o animal e o homem. A irrupo da

evoluo cultural humana da forma especificamente humana de
atividade requer que as rupturas que outrora eram separadas ou
que a emergncia de novos mediadores se tornem fatores
determinantes unificados. Ao mesmo tempo, o que era ecolgico e
natural se torna econmico e histrico.
O modelo de atividade humana ilustrado na Figura 3.2
uma continuao lgica do modelo de transio ilustrado no lado
direito da Figura 3.1. O que antes era atividade adaptativa se
transforma em atividade consuntiva, subordinada aos trs aspectos
dominantes da atividade humana produo, distribuio e troca.
Os vrios tringulos presentes no modelo ressaltam as
relaes mltiplas de mediao cultural da atividade humana. Os
instrumentos intelectuais e prticos usados na atividade, as suas
regras e a diviso de trabalho medeiam a interao dos sujeitos com
o objeto da atividade e com os outros membros da comunidade dos
que trabalham com esse objeto. O objeto define a atividade e a
separa de outras ativitidades. Ele pode ser material ou ideal,
presente na percepo ou existente apenas na imaginao ou no
pensamento (Leontiev, 1978, p. 62). O objeto da atividade no deve
ser confundido, seja com objetos no ambiente, seja com objetivos.
Uma entidade se torna um objeto de atividade humana quando se
acredita que sua transformao satisfaa uma necessidade e se lhe
atribua significado e poder de motivao relacionados satisfao
dessa necessidade. O objeto de uma atividade, por conseguinte,
uma combinao contraditria de alguma coisa dada que exista
independentemente da atividade humana, forando assim a
atividade a se adaptar a ele e a uma ideia e um propsito humano
que motivem a atividade de transformar o que est dado.
89
INSTRUMENTO
PRODUO
OBJETO > RESULTADO
SUJEITO
Consumo
Troca
REGRA
Distribuio
COMUNIDADE
DIVISO DE
TRABALHO
Figura 3.2. A organizao do sistema de atividade humana 4 (Engestrm, 1987, pp.

73-82; reproduzida com a permisso de Cambridge University Press)
Ao aplicar o modelo de organizao da atividade humana,

apresentado na Figura 3.2, importante perceber que todas as
relaes ilustradas pelo modelo so relaes internas; ou seja, o
objeto e as outras partes do sistema s podem existir em relao e
interao mtuas. Por exemplo, um artefato somente se torna um
instrumento de uma atividade quando o sujeito o usa para lidar
com o objeto. Nem todos os aspectos do artefato esto envolvidos
em seu uso como instrumento. Com frequncia, preciso alterar o
artefato para adapt-lo s necessidades e condies especficas
atividade. Em todos os casos, os atores tm de criar ou aprender
formas apropriadas de usar o artefato como seu instrumento
(Verillon & Rabardel, 1995).
4
Aplicamos, aqui, a distino sugerida por Maturana (2002, pp. 15-16) entre a
organizao e a estrutura de um sistema. Organizao a configurao bsica
dos elementos necessrios e das relaes funcionais que determinam o princpio
de funcionamento e desenvolvimento de um tipo de sistema. Estrutura se
refere aos aspectos especficos de um exemplo ou tipo de sistema que pertena a
esse tipo. Todas as clulas vivas tm a mesma organizao, um ncleo, uma
membrana celular, etc. Contudo, elas so qualitativamente diferentes. Do
mesmo modo, todas as atividades humanas tm os elementos bsicos e as
relaes ilustradas na Figura 3.2, embora sejam qualitativamente diferentes em
cada atividade especfica, isto , as atividades tm a mesma organizao, mas
uma estrutura diferente..
90
Uma ferramenta, uma regra e uma forma de diviso de

trabalho so tipos diferentes de artefato cultural. Quando se
objetiva uma intuio em um artefato, uma ferramenta ou um
signo, cria-se um efeito alavanca que possibilita a aprendizagem
cultural, uma vez que o artefato permanece em uso por tempo
bastante para que se torne uma plataforma para inovaes futuras
(Tomasello, 1999, pp. 39-40). As formas de atividade humana,
portanto, so o resultado do aprendizado cultural e da evoluo
que ocorre como ciclos de mudana qualitativa. Esses ciclos
abarcam a evoluo e a resoluo de contradies nos sistemas de
atividade e entre eles, bem como a sua resoluo por meio da
criao de modos de medi-las.
Um sistema de atividade na diviso social de trabalho
H duas camadas bsicas na diviso social de trabalho, uma
entre os sistemas de atividade e a outra no interior de cada sistema.
A diviso de trabalho entre sistemas de atividade se baseia em seus
diferentes objetos. Segundo descrito acima, uma entidade s pode
se tornar um objeto de atividade5 quando depara uma necessidade
e se lhe atribui significado e poder de motivao relativos
satisfao dessa necessidade. Na sociedade, as necessidades evoluem
como contradies internas nos sistemas de atividade e entre eles.
Logo, um sistema de atividade sempre um ncleo em uma rede de
sistemas de atividade funcionalmente interdependentes, conectados
por meio de combinaes necessidade-objeto especficas. H
5 O conceito de objeto de atividade difcil para os falantes da lngua inglesa,

porque a palavra original alem no tem traduo exata em ingls. A ideia do
enraizamento do objeto na atividade como parte de suas relaes internas
apreendida, na filosofia alem, pelo conceito de Gegenstand, (algo que repousa
contra alguma coisa), distinto de um mero objeto, enquanto tal, que repousa s.
Para ns, os objetos no existem em si mesmos, de forma direta e sem mediao.
Colocamos um objeto em uma relao funcional com outro objeto, como ferramenta
para transform-lo ou como objeto sendo transformado por outro objeto que se usa
como ferramenta. A composio material de um objeto fsico, enquanto tal, no
determina qual lugar ele ocupa na relao funcional ferramenta-objeto: objeto a ser
transformado ou ferramenta para transformao. A estrutura da atividade humana
determina a funo e o significado dos objetos na relao.
91
aquelas atividades que produzem teorias cientficas, mtodos e

outros tipos de instrumento para a atividade central, aquelas que
produzem seus sujeitos como as atividades educacionais e
aquelas que estabelecem regras para o sistema, como a gerncia e a
administrao. A atividade que se estuda produz resultados que so
usados ou que afetam as atividades que so seu objeto ou seus
clientes. H sempre exemplos locais do mesmo tipo de atividade
que representa uma forma historicamente mais avanada do tipo
de atividade e pode ser usada como modelo no desenvolvimento da
atividade central. Os tipos bsicos de interdependncia funcional
entre sistemas de atividade so ilustrados na Figura 3.3.
Se a atividade educacional, em uma escola, for tomada como a
atividade central a ser estudada e desenvolvida, ento ser fcil
identificar as atividades de administrao escolar como aquelas que
produzem regras para a escola, o ensinamento dos professores como
a atividade primria na produo de sujeitos para essa atividade e as
vrias atividades de pesquisa pedaggica e produo de livros-texto e
ferramentas de ensino como as atividades produtoras de
instrumentos. Tambm evidente que h formas diferentes de
atividade educacional; algumas so mais avanadas do que outras,
de modo que os envolvidos na atividade local podem obter ideias a
partir de uma forma mais avanada da atividade educacional.
Figura 3.3.. Um sistema de atividade como ncleo em uma rede de sistemas

funcionalmente interdependentes de atividade (Baseado em Engestrm, 1987, p. 89)
92
Podemos pensar a atividade de estudo dos alunos como

atividade objeto/cliente da atividade dos professores na escola e nos
lembrar que os professores produzem ferramentas e regras para a
atividade de estudo dos alunos. Contudo, no incomum que
diversas atividades estejam envolvidas na realizao de um objeto
parcialmente compartilhado. Assim, algumas formas de atividade
educacional so ilustradas mais precisamente como formas de
coconstruo de um objeto potencialmente compartilhado (ver
Figura 3.4). Isso pode acontecer, especialmente, em vrias formas de
aprendizagem escolar baseadas na pesquisa e no desenvolvimento
conjuntos. Nesse caso, a criao de conhecimento um objeto
parcialmente compartilhado da atividade educacional dos professores
e da atividade dos estudantes de se socializar na sociedade.
Instrumento
Instrumento
Objeto potencialmente
compartilhado
Sujeito
Sujeito
Objeto 1
Regras
Comunidade
Objeto 2
Comunidade
Regras
Figura 3.4. Dois sistemas de atividade envolvidos na coconstruo de um objeto

potencialmente compartilhado (Engestrm, 2009b, pg. 305; reproduzida com
permisso de Cambridge University Press)
Diviso
Divis
a estrutura hierrquica da atividade humana

O objeto de uma atividade a sua motivao (social)
verdadeira, que lhe d uma direo determinada (Leontiev, 1978, p.
62). Ele define o significado social da atividade. Porm, o objeto e a
motivao da atividade no determinam diretamente as aes dos
indivduos, em razo da diviso de trabalho entre os indivduos
que participam da atividade. A posio do indivduo na diviso de
trabalho da atividade conjunta determina os tipos de ao que ele
deve fazer no mbito dessa atividade. Cada indivduo envolvido
tem uma perspectiva diferente do objeto e pode participar da
93
atividade por razes diferentes: por dinheiro, para fazer algo

interessante e valioso ou para ascender em uma carreira.
Consequentemente, Leontiev (1978, p. 91) distingue entre o
significado social de uma atividade e o sentido pessoal de um
indivduo que nela participa com base na relao da atividade com
sua vida e suas motivaes individuais. Em uma atividade, as aes
dos atores centradas no objeto so sempre, explicita ou
implicitamente, caracterizadas por ambiguidade, surpresa,
interpretao, construo de sentido e potencial de mudana. O
significado cultural e o sentido pessoal de uma ao individual
somente podem ser decifrados mediante a observao dessa ao
no contexto da atividade que ela realiza (Engestrm, 2001a).
Segundo Leontiev, a caracterstica central de uma ao a
sua orientao consciente no sentido de um objetivo que esteja
ligado ao tempo e local certos. As aes so executadas por meio de
operaes que so realizadas sem ateno consciente. As operaes
so aes que se tornaram procedimentos automatizados por
intermdio de repetio e prtica. Uma ferramenta pode ser
entendida como uma encarnao material de uma operao
recorrente nas atividades humanas. As ferramentas so maneiras
de efetuar operaes e no aes, podendo servir a muitos objetivos
diferentes. Elas permitem que se alcancem certos objetivos, mas
no os determinam. A teoria dos nveis sistmicos de atividade
humana de Leontievs (1978, pp. 66-67) ilustrada na Figura 3.5.
Nvel sistmico
Efetuada por
Orientada para
Atividade
Comunidade
Objeto, motivao social
Ao
Indivduo ou grupo
Objeto especico restrito a

tempo e lugar
Operao, rotina
Rotina subconsciente
ou mquina
Condies
Figura 3.5. A organizao hierrquica da atividade humana
94
As relaes entre atividade, ao e operao so internas e

dialticas. Realiza-se uma atividade conjunta mediante as aes dos
indivduos, mas as aes dos indivduos tambm formam a atividade
conjunta. De modo similar, o objetivo da ao determina quais
operaes so necessrias; mas, por outro lado, as operaes disponveis
afetam quais objetivos podem ser estabelecidos e alcanados.
O modelo apresentado na Figura 3.5 tambm ilustra a lgica
da anlise de uma atividade em um Laboratrio de Mudana.
Tipicamente, comeamos com uma anlise acerca das aes tpicas
recorrentes de indivduos e grupos e acerca dos vnculos duplos,
das perturbaes e dos problemas experienciados pelos atores na
execuo dessas aes. Em seguida, a anlise ascende ao nvel do
sistema da atividade e descende s operaes e instrumentos
especficos mediante os quais se efetuam as aes. A anlise da
atividade se concentra nas mudanas histricas que ocorreram no
objeto e em outros elementos do sistema da atividade, levando em
considerao as mudanas resultantes no modo de mediao das
relaes de interao do sistema de atividade.
Vygotsky (1978, pg. 86) definiu a zona de desenvolvimento
proximal (possvel) de um indivduo como a distncia entre o
nvel real de desenvolvimento, tal qual determinado pela resoluo
independente de problemas, e o nvel de desenvolvimento potencial,
tal qual determinado por meio da resoluo de problemas segundo
a orientao de um adulto ou em colaborao com pares mais
capazes. A colaborao social e os meios culturais disponveis a
para o indivduo lhe abrem uma zona de desenvolvimento proximal.
Engestrm (2000, p. 157) redefiniu esse conceito centrado
individualmente a fim de analisar as possibilidades de
desenvolvimento de atividades coletivas. De acordo com ele, a zona
de desenvolvimento proximal de uma atividade a distncia ou a
rea entre o presente experienciado individualmente e o futuro
prximo gerado coletivamente.
95
Quadro 3.2. Uma discrepncia entre o objetivo e as operaes para sua execuo
Em um estudo do trabalho de inspetores de segurana do trabalho, as discusses
dos inspetores no local de trabalho foram registradas em vdeo. Um inspetor que iria
inspecionar uma oicina de pequenos barcos de fbra tica explicou, ao ser entrevistado
antes dessa inspeo, porque a irma era pequena e o empresrio talvez no soubesse
muito acerca dos riscos e das maneiras de promover segurana no trabalho, eles teriam
um dilogo incentivador de resoluo conjunta de problemas. Ele comeou a discusso
da inspeo de forma amigvel, primeiro pedindo ao empresrio que lhe contasse se o
negcio ia bem e s ento passando ao aspecto da segurana desse trabalho. Logo, todavia,
a estrutura e o tom da discusso mudaram. O inspetor levantou questes especicas
s quais o empresrio tentou responder. Posteriormente, ao assistir gravao em
vdeo da inspeo, o inspetor icou chocado e envergonhado com a mudana do tom da
discusso. Ele no foi capaz de entender como, estando naquela situao, pode ter falhado
totalmente em seu objetivo de travar um dilogo genuno para ins de resoluo conjunta
de problemas.
Uma anlise cuidadosa do vdeo revelou que o instrumento mais importante do inspetor
era uma lista de questes a levantar e itens a inspecionar. A estrutura da discusso mudou
imediatamente quando ele pegou essa lista e comeou a perguntar acerca dos itens ali
presentes. Cada uma das questes suscitadas pela lista, a qual o empresrio no podia ver,
vinha para ele como surpresa. A discusso, de um dilogo, tornou-se um interrogatrio. A
ferramenta levara o inspetor a operaes que no eram compatveis com o objetivo de sua
ao. Mais tarde, um grupo de inspetores desenvolveu uma nova maneira de organizar a
discusso, que possibilitou o dilogo e a resoluo conjunta de problemas. Nela, o inspetor
e a pessoas do local de trabalho inspecionado produziam conjuntamente uma lista de
riscos segurana e de problemas a serem discutidos antes de passar a uma conversa
sobre os detalhes.
Os MediadOres CUltUrais da aO COMO

GeneraliZaes
a interao entre o situacional e

o Cultural na ao humana
Mediao significa que uma contradio resolvida por
meio do acrscimo de um terceiro elemento entre os polos opostos.
Em um caso simples, um indivduo resolve uma contradio entre
o seu objetivo e a situao usando um objeto como ferramenta para
alcanar um objetivo que, de outro modo, seria inalcanvel.
Mediao cultural da ao humana significa que os atores humanos
usam artefatos que evoluiram culturalmente e que interagem com
os objetos que encontram por meio de duas rotas: a rota direta da
percepo imediata e a rota indireta, por meio do artefato cultural
mediador (Pelaprat & Cole, 2011). Um mediador no , de todo,
96
nem causa e nem consequncia, mas une dois fenmenos em um

processo de coevoluo (Latour, 1996, p. 304). No caso da mediao
cultural, os fenmenos que se unem so, alm do objetivo do ator e
do objeto em questo, as experincias individuais imediatas e o
aprendizado cultural prvio da comunidade. Os artefatos culturais
trazem situao especfica de ao generalizaes que se baseiam
nas observaes, experincias e intuies de outros seres humanos,
sobre os quais o ator pode se amparar e avanar no desenvolvimento.
Uma necessidade de aprendizagem posterior surge quando as duas
rotas de interao, as quais normalmente so inseparveis e vigoram
simultaneamente nas aes, contradizem uma outra. Isso pode
ocorrer porque a maneira de usar um artefato mediador no
determinada apenas pelo artefato, mas tambm pelo objeto e pela
situao de uso. Tal discrepncia leva o agente a reformular o
artefato ou a procurar por um que seja mais adequado.
As ferramentas so mediadores culturais que se usam para
modificar o mundo externo. Em si mesmos, carregam generalizaes
acerca de relaes de causa e efeito e das propriedades internas dos
objetos. Vygotsky (1978, p. 55) caracteriza os signos como
ferramentas psicolgicas que as pessoas usam para controlar os
seus prprios comportamentos e processos psicolgicos e as
prprias interaes sociais. Elas criam signos e sinais para si
mesmas, para fins memorativos ou para realizar cadeias complexas
de raciocnio. Os signos tambm tm um papel importante na
gerncia de conflitos de motivao e construo de vontade e ao.
Eis como Vygotsky (1997, p. 212) descreve isso:
A pessoa, usando o poder das coisas ou dos estmulos, controla
por meio delas o seu prprio comportamento, agrupando-as,
coadunando-as, encurtando-as. Em outras palavras, a grande
unicidade da vontade reside no fato de que o homem no tem
outro poder sobre o seu comportamento seno aquele que as
coisas tm sobre esse comportamento. Mas ele sujeita a si mesmo
o poder das coisas sobre o comportamento, f-las servir aos seus
propsitos e as controla da maneira que deseja. Ele muda o
ambiente com sua atividade externa e, desse modo, afeta o seu
comportamento, sujeitando-o sua prpria autoridade.
97
Vygotsky usa como exemplo disso o lanamento de uma moeda

para se fazer uma escolha entre duas motivaes igualmente fortes
com a ajuda de um artefato: cara, fao A; coroa, fao B (1997, p. 215).
O conjunto de signos mais importante so as palavras da
linguagem natural e os conceitos aos quais se referem. A linguagem
e os outros sistemas de signos evoluem historicamente na interao
social e no trabalho colaborativo em comunidades humanas. Os
indivduos internalizam os signos e conceitos culturalmente
desenvolvidos no processo de sua socializao. Como resultado da
aprendizagem cultural, desenvolvem-se ferramentas psicolgicas
novas e mais eficazes para pensar, rememorar e organizar
colaboraes (Donald, 2001).
Todos os elementos do sistema de atividade (ver Figura 3.2)
abarcam generalizaes ou nelas se baseiam. Essas generalizaes
possibilitam o domnio sobre um certo tipo de variedade e sobre a
sua proporo na atividade. Por exemplo, em um asilo para idosos,
todas as estruturas da atividade se fundamentaram na generalizao
de que os clientes eram pessoas idosas relativamente saudveis e
independentes. Contudo, a clientela do asilo mudou ao longo dos
anos, de modo que somente uma pequena maioria era capaz de se
locomover ou de lidar com as tarefas dirias sem auxlio. A
contradio agravante entre o objeto atual e a generalizao a
respeito do objeto, sobre a qual se baseavam todos os outros
elementos do sistema da atividade, causou tanto perturbaes no
trabalho dirio quanto a perda do sentido pessoal original do
trabalho da parte dos trabalhadores que vieram para trabalhar
com idosos relativamente saudveis (Mkitalo, 2005).
nveis e tipos de artefatos Culturais Mediadores
Em vez de apenas um artefato mediador, tipicamente se
empregam diversos artefatos complementares em uma ao.
Segundo Bguin e Rabardel (2000), o uso de um artefato como
instrumento em uma ao requer uma forma especfica de
autorregulao comportamental mediante uma ferramenta
psicolgica relacionada um esquema de utilizao que orienta o
uso instrumental do artefato. Normalmente, esses esquemas
98
existem primeiro como formas de interao social e somente mais

tarde se internalizam como ferramentas psicolgicas dos indivduos
e, posteriormente, como modos automatizados de pensar e de se
comportar. Por exemplo, um programa de computador se torna
um instrumento de ensino apenas quando o professor aprende a
operar o computador e o programa, ou seja, quando ele adquire as
ferramentas psicolgicas necessrias de autorregulao das aes
com base no uso do computador. A prpria pessoa tambm muda
nesse processo de apropriao como instrumento de um artefato
culturalmente existente.
De acordo com M. Wartofsky (1979, p. 202), h uma
hierarquia de artefatos usados como instrumentos na atividade
humana. Os artefatos primrios so aqueles usados na atividade
produtiva atual, como vrios tipos de ferramenta e as habilidades
adquiridas concernentes ao seu uso. Por exemplo, o quadro-negro
e o giz ou o computador e programa, os quais o professor usa ao
ensinar, so algumas de suas ferramentas primrias. Os artefatos
primrios so as representaes das maneiras de produzir e usar
artefatos primrios como livros-texto e manuais de instruo.
Manuais do usurio e programas so exemplos de artefatos
secundrios. Engestrm (1990, pp. 170-196) elaborou o conceito de
artefato secundrio, dividindo esses artefatos em duas categorias:
ferramentas de modo, que dizem como proceder, e ferramentas
de explanao, que explicam por que o objeto de uma atividade se
comporta de tal ou qual maneira. Uma ferramenta de explanao
seria uma teoria acerca de por que uma certa maneira de ensinar
aprimora o aprendizado dos estudantes.
Alm desses dois nveis de artefatos que esto atrelados a
prticas correntes, h um terceiro tipo de artefato e uma terceira
forma de usar artefatos que no est atrelada prtica corrente, mas
se usa para construir e imaginar mundos e futuros possveis que
diferem do presente. Por exemplo, o modelo do sistema de atividade
apresentado na Figura 3.2 pode ser usado como ferramenta para
estudar e projetar novos tipos de sistemas de atividade, mudando, na
imaginao, o contedo especfico dos elementos do modelo.
99
Os Conceitos como Mediadores do Pensar e do agir

Os conceitos enquanto generalizaes. Os seres humanos
regulam processos naturais e sociais por meio de suas aes e
atividades conjuntas, a fim de os adequar s necessidades humanas.
Uma lei importante no que diz respeito a toda regulao a lei de
variedade necessria (Ashby, 1956, pp. 206-213). Dito de maneira
simples, essa lei abstrata diz que o regulador precisa ter sua
disposio uma variedade de formas diferentes de impactar o que
se regula que seja superior variedade dos estados possveis do
regulado. Por exemplo, em uma partida de tnis, um jogador tem
de ser capaz de executar uma variedade de rebates diferentes que
seja superior variedade de maneiras com que a bola chega at o
seu campo. Aprender a jogar tnis , em parte, aprender a realizar
uma grande variedade de rebates, a fim de controlar a variedade
criada pelo outro jogador.
Aprender significa identificar a variao em uma situao de
tarefa e domin-la por meio da coleta de regularidades identificadas
e conexes internas, de modo a selecionar uma forma apropriada de
impactar e controlar a situao (Marton & Trigwell, 2000).
Entretanto, a variao pode levar tanto aprendizagem genuna
quanto supersticiosa (Lewitt & March, 1988). Considere-se um
processo que oscila por natureza, como fazem as atividades
econmicas da sociedade. A correlao de aes e fases da oscilao
no processo podem dar a impresso equivocada de que o ator regula
a variao. Quando a taxa de atividade econmica est baixa, o
governo poder tomar uma medida especfica para ativ-la. Quando
ocorre o crescimento natural da atividade, parece que a medida foi
bem-sucedida e no mais necessria. A baixa da oscilao natural
pode acontecer logo aps o governo cancelar sua medida de ativao,
dando assim a impresso de que a deciso do governo causou a baixa.
A longo prazo, as aes do governo que visam a nivelar a oscilao
podem, com efeito, amplific-la (Forrester, 1961).
Como tem relao com a seleo de uma alternativa
apropriada a partir de um conjunto de alternativas, o aprendizado
tambm depende da gama de alternativas disponveis. Gregory
Bateson (1972, pp. 287-293) sugeriu uma teoria dos nveis de
aprendizagem que se baseia nessa ideia. Segundo ele, o primeiro
100
nvel de aprendizagem e domnio sobre a variao aprender a

corrigir erros na seleo da resposta certa a partir de um dado
conjunto de alternativas, como no caso em que uma pessoa aprende
a aplicar uma ferramenta corretamente a um objeto a fim de
alcanar um certo objetivo. O segundo nvel de aprendizado diz
respeito s mudanas corretivas na forma de produzir conjuntos de
alternativas. Isso ocorre por tentativa e erro e pela habituao e
acumulao relacionada de conhecimento tcito, mas tambm por
experimentao consciente (Engestrm, 1987, pp.145-153). O
terceiro nvel de aprendizagem ocorre como mudanas no segundo
nvel, isto , nas mudanas corretivas na forma de produzir
conjuntos de respostas alternativas. Passar do segundo ao terceiro
nvel de aprendizagem significa ascender do nvel da ao individual
ao seu contexto em um sistema de atividade conjunta e na
transformao colaborativa dos atores quanto estrutura do
sistema, com o propsito de solucionar problemas que a ao dos
indivduos, por si mesma, no resolve.
Podem-se entender os conceitos como cristalizaes
culturalmente evoludas de generalizaes e de conhecimento acerca
das formas de variao que so importantes em atividades humanas,
testadas na prtica humana. Eles podem ser usados como ferramentas
intelectuais para regular e dominar processos que so importantes
nas atividades humanas. Na linguagem da teoria de Bateson, os
conceitos definem os conjuntos de alternativas dentre os quais o ator
pode escolher ou, de maneira mais precisa, conjuntos de operaes
mediante os quais o ator pode produzir um conjunto e alternativas.
A esse respeito, a mudana em nvel conceitual, em uma organizao,
muda o conjunto de alternativas disponveis para o seu
desenvolvimento. A formao de um novo conceito implica a
mudana na forma de produzir e definir as possibilidades. Todavia,
a gama de possibilidades e a zona relacionada de desenvolvimento
possvel dependem da natureza e do poder gerativo das generalizaes
inerentes aos conceitos utilizados.
Generalizao emprica e terica. Cada generalizao se
produz mediante operaes e aes generalizantes especficas, isto
, de abstrao do que essencial e geral a partir daquilo que
aleatrio e no essencial na variao observada. O uso de uma
101
generalizao criada tambm exige certas operaes e aes prticas

e cognitivas especficas. Por exemplo, para identificar uma planta
na categorizao de vegetais de C. Lineu, o espcime em questo
deve ser comparado s caractersticas distintivas das diferentes
espcies do sistema de Lineu. Logo, a generalizao no reside no
termo que a ela se refere, nem no artefato ou na representao
generalizada sob cuja forma se fixa, mas nas operaes prticas e
intelectuais especficas que se executam com seu auxlio.
A lgica formal tradicional no diferencia entre noo e
conceito. Nela, a formao de conceitos foi entendida como um
processo de lidar com a variao em observaes empricas do
mesmo modo que fez Lineu ao criar sua nomenclatura para os
vegetais. Um conceito emprico se cria pela comparao de
caractersticas externas dos objetos e abstrao, a partir dessa
totalidade, daquelas caractersticas que so comuns a um grupo de
objetos e os distinguem de outros objetos. Definem-se aquelas
qualidades que so essenciais para identificar objetos pertencentes
ao grupo, e se anexa um termo a essa combinao de atributos
gerais (Davydov, 1990, pp. 19-21). As noes ou os conceitos
empricos criados dessa maneira so usados para descrever,
catalogar, relacionar e agrupar, nas definies, aquilo que dado
imediato e perceptvel.
Contudo, as relaes funcionais essenciais entre diferentes
fenmenos e objetos no se podem observar diretamente. Somente
podem ser reveladas pelo estudo de seu desenvolvimento histrico
e mediante transformaes e experincias prticas. Tais relaes
so o contedo especfico e o objeto dos conceitos tericos. Um
conceito terico apreende um sistema de relaes funcionais
essenciais de complementaridade e interao, o qual unifica objetos
diversos e foras opostas em um sistema funcional e determina sua
mudana e seu desenvolvimento. As caractersticas externas dos
elementos de um sistema assim e os instantes de sua reproduo
podem diferir tanto quanto uma borboleta difere de sua larva. A
fim de discernir as interaes essenciais, o pensamento terico
deve considerar o sistema historicamente, em seu processo de vir
luz. Um conceito terico que revela relaes funcionais essenciais
permite o exame de possibilidades que ainda no se concretizaram.
102
Esses conceitos se expressam, primeiramente, em mtodos de

atividade intelectual, como a realizao de experimentos mentais,
a interpolao do desenvolvimento de processos atuais no futuro e
coisas similares, mas tambm se expressam em modelos que servem
de instrumentos nessa atividade intelectual, isto , no pensamento
terico (Davydov, 1990, pp. 118-122). Os conceitos de novos tipos
de sistemas tcnicos que se criam em design e em processos de
engenharia tm, com frequncia, o carter de um conceito terico
tal como o definimos aqui , no sentido de que modelam uma
organizao de relaes funcionais de interao que formam um
sistema. Logo, poderamos falar em conceitos tericos e conceitos
de design que cristalizam relaes funcionais essenciais, em
contraste aos conceitos empricos e classificatrios (sobre os
conceitos de design, cf. Kroll, Condoor, & Jansson, 2001).
A distino traada acima, referente diferena entre os
conceitos empricos (classificatrios) e os conceitos tericos ou de
design, e as operaes intelectuais de sua criao e uso so
apresentadas, de forma esquemtica, na Tabela 3.1.
Tabela 3.1 Dois tipos de conceitos e as operaes intelectuais relacionadas
Tipo de
generalizao
Generalizao
Emprica (conceito
emprico/noo)
Geeneralizao
Terica (conceito
terico)
de design)
Artefato/representao
generalizada
Operaes de generalizao e
uso de generalizaes
Uma classiicao/
distino, uma classe, um
nome, um termo.
Identiicao de aspectos que

separam uma classe de objetos
de outros objetos. Incluso
dos objetos em certas classes,
mediante o reconhecimento
dos aspectos principais de uma
categoria em um caso individual.
Um modelo de relaes
funcionais formadoras de
sistemas e elementos de um
sistema.
Identiicao de relaes
formadoras de sistemas por
meio do rastreamento do
desenvolvimento de um sistema
e pela transformao prtica e
experimentao.
A distino entre conceitos empricos e tericos e suas

operaes intelectuais e formas de pensamento relacionadas
importante porque, enquanto ferramentas intelectuais, esses
diferentes tipos de conceitos possibilitam o domnio sobre diferentes
103
tipos de variao. Grosso modo, podemos dizer que os conceitos

empricos nos permitem dominar a variao no mbito das prticas
existentes, ao passo que os conceitos tericos ou de design so
necessrios para a criao de novas prticas. Os instrumentos do
Laboratrio de Mudanas foram criados para serem usados como
instrumentos do pensamento terico ou de design; ou seja, trata-se
de instrumentos para analisar as relaes internas de interao de
um sistema e entre sistemas de atividade, bem como para projetar
novas estruturas sistmicas. Obtm-se a nova estrutura pela
realizao de experimentos transformadores, em pensamentos e
prticas, repletos de maneiras de solucionar contradies internas
atuais no sistema da atividade.
O conceito terico central no Laboratrio de Mudana, o
modelo geral de organizao da atividade humana (Figura 3.2),
um instrumento de pensamento terico relativo ao desenvolvimento
e s possibilidades de desenvolvimento da atividade dos profissionais
e tambm de modelagem de sua estrutura e suas contradies
internas. Ele serve como instrumento para o desenvolvimento de
hipteses e experimentos intelectuais acerca das causas sistmicas
das perturbaes que os profissionais experienciam em sua
atividade e das possibilidades de super-las. Embora seja um
instrumento de pensamento terico e design, o modelo de um
sistema de atividade, em si mesmo, no nos informa a respeito de
como deve ser usado. Com efeito, ele s vezes utilizado como
estrutura esttica de classificao, a fim de ilustrar os elementos de
um sistema de atividade sem analisar as relaes de interao entre
eles e as contradies possveis dentro do sistema ou sem a realizao
de experimentos intelectuais com o propsito de explorar as suas
possibilidades de desenvolvimento.
Ascenso do abstrato ao concreto. Em intervenes, uma
questo central que precisa ser respondida : at que ponto e como
se sustentam os resultados da interveno e podem ser considerados
gerais e aplicveis a outros contextos? Conforme a discusso acima,
tanto os conceitos empricos quanto os tericos abstraem algo que
geral, mas sua generalidade distinta. Nos conceitos empricos e
no pensamento, geral significa algo que verdadeiro em todos os
casos, ou na maioria deles, dentro de um grupo. o posto de nico
104
e aleatrio. Se uma interveno de mudana produzir um novo

mtodo, sua generalidade emprica significaria que o mtodo
funciona no apenas no contexto original, mas tambm em outros
contextos comparveis. O modo de demonstrar tal generalidade
realizar experimentos de objeto aleatrio: emprega-se o mtodo
em alguns casos selecionados aleatoriamente e se comparam os
resultados a casos comparveis em que no se utilizou o mtodo.
Ele considerado geralmente vlido se h uma diferena
estatisticamente significativa entre os casos em que se usou e os
casos em que no se usou o mtodo (Mosteller & Boruch, 2002).
A generalidade de um conceito terico ou de design tem
natureza diferente. Esses conceitos ilustram a organizao de um
sistema funcional. Um nico prottipo funcional o bastante para
demonstrar a generalidade de um princpio tcnico e da organizao
relacionada de um sistema. A quantidade de experimentos de
objeto aleatrio com um prottipo, digamos, de um novo tipo de
motor eltrico no eleva a confiabilidade da generalidade do
princpio demonstrado com um s prottipo. Nada do que
historicamente novo surge como emprica e estatisticamente geral.
Pelo contrrio, como ressalta Ilyenkov (1982, p. 83-84):
Na realidade, sempre ocorre que um fenmeno que
posteriormente se torna universal emerge originalmente como
um fenmeno individual, particular e especfico, como uma
exceo regra. Com efeito, ele no pode surgir de nenhuma
outra maneira. Do contrrio, a histria teria uma forma
bastante misteriosa. Logo, cada nova melhora no trabalho,
cada novo modo de ao produtiva do homen, antes de se tornar
geralmente aceita e reconhecida, emerge primeiro como um
certo desvio com relao a normas previamente aceitas e
codificadas. Assim, tendo surgido como exceo individual
regra de trabalho de um ou diversos homens, a nova forma,
ento, assumida por outros, tornando-se, com o tempo, uma
nova norma universal. Se a nova norma no tivesse aparecido
originalmente dessa maneira exata, jamais poderia se tornar
uma forma realmente universal e existiria apenas na fantasia.
A generalidade de um conceito terico ou de design precisa

ser compreendida como um processo de emergncia de um sistema
que se inicia com uma nova constelao de relaes dinmicas
105
bsicas de interao e gradualmente se expande, enriquece e

generaliza (Ilyenkov, 1977, pp. 344-369). Esse processo de ascenso
da clula germinativa abstrata e isolada de um sistema at a
realidade multifacetada concreta pode ser facilmente compreendido
no processo de surgimento de um novo sistema tcnico6. T. P.
Hughes descreve, da seguinte forma, o desenvolvimento da ideia do
inventor A. E. Sperry com relao a um novo tipo de dispositivo:
Ele transformou a ideia em uma inveno e, ento, em um
dispositivo desenvolvido e pronto para o mercado mediante a
modificao contnua da ideia original com o propsito de
adapt-la a ambientes cada vez mais complexos, at que
funcionasse como dispositivo ou processo no ambiente real em
que se pretendia que fosse usada. O processo de invenodesenvolvimento envolveu, com frequncia, anotaes iniciais
em cadernos de equaes matemticas de previso quanto
performance. Em seguida, houve a construo de um modelo,
feita talvez por um construtor profissional de modelos, que se
usou em testes de laboratrio (Hughes, 1987, p. 173).
O processo de ascenso da abstrao terica do princpio at

uma realidade concreta baseada nele no cessa aps a criao do
novo dispositivo, mas continua na forma de transformao de
prticas sociais pelo uso do novo dispositivo. Bruno Latour (1999,
pp. 156-164) descreveu bem a ideia da concretude envolvida nesse
processo. Segundo ele, um fenmeno tanto mais real e estvel
quanto mais tem ligaes com outros fenmenos e outras coisas.
Um sistema emergente ainda no adquiriu necessidade, generalidade
universal ou completude e estabilidade internas. Ele ainda no
6 O princpio de ascenso do abstrato ao concreto foi primeiro apresentado por

Hegel, que o entendia como o processo histrico escalar de superao de pontos de
vista unilaterais e de desenvolvimento de conhecimento quanto a todos os aspectos
e momentos necessrios de um fenmeno complexo em suas interligaes. O
concreto, para ele, no era o que se experiencia imediatamente, mas a compreenso
histrica de um fenmeno em todas as suas relaes essenciais e fases de
desenvolvimento. Marx salientou que abstrato e concreto so aspectos do
desenvolvimento do mundo material real que se refletem na conscincia humana.
Por conseguinte, ascender do abstrato ao concreto significa o crescimento de uma
totalidade material real a partir da primeira ocorrncia isolada de uma nova relao
funcional, bem como a reproduo cientfica de tal desenvolvimento nos conceitos
(Ilyenkov, 1982, pp. 135-178).
106
inteiramente real, mas existe apenas como uma possibilidade

baseada em um sistema especfico de relaes de interao.
Frequentemente, isso tambm vale para as invenes criadas nas
intervenes do Laboratrio de Mudana: elas se tornam reais
gradualmente, mediante sua aplicao, seu enriquecimento e seu
desenvolvimento posterior.
O desenVOlViMentO hUManO
enQUantO re-MediaO
Pensamento Criativo Concreto

Conforme se desenvolvem, a variao e as diferenas dentro
dos sistemas crescem, de modo que aquilo que inicialmente
apenas uma diferena ou um elemento secundrio pode crescer e
comear a mudar as relaes existentes, amplificando as tendncias
contraditrias internas aos sistemas. As pessoas denotam os objetos
e fenmenos com palavras que as definem o que so esses objetos e
fenmenos. O pensamento cotidiano se baseia no princpio de
lgica formal de que uma caracterizao do objeto ou verdadeira
ou falsa e contraditria. Isso, no entanto, s verdade se
desconsideradas a mudana e a interao entre objetos. Qualquer
elocuo que expressa um processo de transio inelutavelmente
atribui caracterizaes explcita ou implicitamente contraditrias
ao objeto em transformao, caracterizaes acerca do que o objeto
ainda e do que ele j em parte, mas no inteiramente. No
momento da transio, o objeto se mostra, mais claramente, como
uma identidade de opostos (Ilyenkov, 1982, p. 251). Os objetos
revelam suas propriedades somente na interao com outros
objetos, e todas as caracterizaes de um fenmeno ou de um
objeto captam apenas alguns de seus aspectos. As caracterizaes
contraditrias no so necessariamente erros no pensamento
lgico, mas podem refletir aspectos contraditrios de um objeto
que aparecem em sua mudana e em suas vrias interaes com
outros objetos. O pensamento criativo terico sensvel ao observar
tais aspectos e lados de um objeto, fenmeno ou sistema que os
107
conceitos presentes no captam adequadamente. Segundo Ilyenkov

(2007), esse pensamento opera mediante a explicao e elaborao
dos aspectos contraditrios do objeto do pensamento, trazendo a
diferena a um pice, sob a forma de duas afirmaes contraditrias
acerca do objeto e, ento, buscando por um mediador que abarque
ambos os elementos contraditrios, por meio do estudo da realidade
emprica. Tal mediador permite solucionar ou gerenciar a
contradio, criando um novo sistema funcional que une as foras
ou os elementos opostos7.
Quadro 3.3. A contradio enquanto desafio resoluo criativa de problemas
Em um Laboratrio de Mudana realizado em uma escola secundria na Finlndia, os
professores viam os alunos como apticos. Quando se discutiu isso, um dos professores
notou ter aprendido que os alunos eram competentes e trabalhavam duro quando
envolvidos com seus hobbies. Os pesquisadores, ento, explicaram as diferentes
observaes do professores como uma contradio: os estudantes so apticos versus os
estudantes so competentes. Duas qualidades contraditrias se podiam ver no mesmo
estudante em dois contextos diferentes, a escola e o hobby. Uma das novas solues que os
professores criaram foi um novo tipo de projeto inal que os estudantes deviam preparar
em seu ltimo semestre. Os pesquisadores caracterizam esse novo artefato do seguinte
modo (Engestrm et al., 2002a, p. 220):
O projeto inal () abriu novas possibilidades de motivao e de notas. Ele
introduziu o trabalho motivado pelo orgulho de se realizar algo que esteja alm das
exigncias do currculo. Mas, em vez de separar essa oportunidade dicotomicamente
das notas, o projeto inal oferece aos estudantes a chance de tomar aquele trabalho
de que se orgulham e us-lo tambm para aprimorar suas notas.
O projeto inal unia as qualidades do hobby com o trabalho escolar, ajudando assim a
mudar os sentimentos pessoais dos estudantes quanto ao trabalho escolar e superar a
contradio entre os sentimentos pessoais dos estudantes e o signiicado social de
trabalho escolar, a qual havia criado a experincia dos professores com relao apatia
dos estudantes.
a remediao enquanto Processo de transformao de um

artefato em um instrumento - o Processo de estimulao dupla
O comportamento biologicamente determinado dos animais
foi estudado experimentalmente mediante o fornecimento de estmulo
7 Genrich Altshuller (1984, 2007), na rea do design tcnico, transformou esse

princpio, interessantemente, em uma cincia exata da criatividade.
108
aos animais e o registro de suas reaes a ele. Esse esquema de estmuloresposta tambm foi usado no estudo da psicologia humana. Ele,
entretanto, no possibilita o estudo dos meios e instrumentos que os
indivduos usam para organizar seu comportamento de maneira a
lidar adequadamente com um problema que enfrentam (Vygotsky,
1999, p. 59). Para estudar o uso dos meios internos e externos de
comportamento, Vygotsky sugeriu o emprego do mtodo da
estimulao dupla, em que se apresentam aos sujeitos dos experimentos
dois estimulos diferentes (Sakharov, 1990). Ele descreve esse mtodo
de estimulao dupla da seguinte forma:
A tarefa que a criana depara no contexto experimental est,
via de regra, alm de suas capacidades presentes e no pode
ser solucionada pelas habilidades existentes. Em tais casos,
coloca-se um objeto neutro prximo criana, e frequentemente
somos capazes de observar como o estmulo neutro puxado
para a situao e assume a funo de um signo. Assim, a
criana incorpora ativamente esses objetos neutros tarefa de
resoluo de problemas. Podemos dizer que, quando surgem
dificuldades, os estmulos neutros tomam a funo de signos e,
desse ponto em diante, a estrutura da operao assume um
carter essencialmente diferente (Vygotsky, 1978, p. 74).
Ressaltando a neutralidade do segundo estmulo, Vygotsky

salientou a significao criativa que ocorre quando o indivduo
conecta um artefato (o segundo estmulo) ao problema e inventa
uma forma de usar esse artefato como instrumento na execuo da
tarefa. Em vez de fornecer um segundo estmulo, o experimentador
tambm poderia esperar at que o indivduo tomasse
espontaneamente algum artefato como instrumento no processo
de soluo de problemas. Vygotsky observou que a resoluo da
situao problemtica acontece em duas fases. A primeira fase se
caracteriza pela hesitao e pela busca por um segundo estmulo.
Ela continua at que o indivduo encontre, adote ou construa um
segundo estmulo. A segunda fase de atuao se caracteriza pela
ao agentiva e determinada do sujeito. O envolvimento de um
segundo estmulo como instrumento no processo de resoluo de
problemas significa que o indivduo, tornando o segundo estmulo,
que neutro, em uma nova ferramenta psicolgica no processo de
resoluo de problemas ou seja, re-mediando o processo ,
109
substitui a ferramenta psicolgica previamente internalizada que

era inadequada para solucionar o problema em questo.8
interessante notar que o experimento da estimulao dupla muito
se assemelha estrutura geral da resoluo de problemas e do
raciocnio baseado em hipteses (abdutivo) que tipicamente se
encontram em pesquisas cientficas, em design e no trabalho de
detetives, em que uma analogia ou uma cadeia de acontecimentos
imaginados so tomados como explicaes possveis para uma
observao paradoxal.
Quadro 3.4. O experimento da situao sem sentido
Esse experimento clssico, no qual Vygotsky desenvolveu seu paradigma alternativo de

psicologia, foi uma repetio e reinterpretao do experimento da situao sem sentido
criado por Kurt Lewin:
Em um conjunto de experimentos, por exemplo, o experimentador deixou o
indivduo e no retornou, passando a observ-lo de uma sala diferente. Em geral,
os indivduos, nesse experimento, esperavam por cerca de 10 ou 20 minutos.
Ento, no compreendendo o que deveriam fazer, permaneciam por um tempo em
um estado de oscilao, confuso e indeciso. Quase todos os adultos buscaram
por algum ponto externo de apoio. Um sujeito, por exemplo, deiniu suas aes
em funo do bater do relgio. Olhando para seu relgio, ele pensou: Quando o
ponteiro chegar posio vertical, vou sair Esse sujeito transformou a situao
dessa maneira, estabelecendo que esperaria at s 2h30min e ento sairia. Chegada
a hora, a ao ocorreu automaticamente. Alterando o campo psicolgico, o sujeito
criou, para si mesmo, uma nova situao nesse campo. Ele transformou a situao
sem sentido em uma que tinha um sentido claro (Vygotsky, 1987, p. 356).
Para Vygotsky, esse experimento foi um instrumento para examinar como as pessoas
transformam a situao inicial mediante a atribuio de um signiicado situacional
especico a um estmulo inicialmente neutro, criando assim um signo para si mesmas.
Dessa maneira, externalizam o problema psicolgico interno. Segundo Vygotsky, essa
experincia mostra como nascem as aes e a agncia humanas voluntrias (Vygotsky,
1999, p. 60). Recentemente, Sannino, Laitinen e Engestrm replicaram esse experimento
e realizaram diferentes variaes. Eles descobriram que, em vez de um nico processo de
estimulao dupla, os indivduos podem proceder resoluo da situao problemtica
por meio de uma cadeia de primeiros (o problema) e segundos (instrumento) estmulos
(Engestrm, Sannino, Laitinen, no prelo; Laitinen, 2012).
8 Cole e Griffin (1983, pg. 70) descrevem a re-mediao como uma mudana nos
objetos que medeiam nossa interao com o mundo. Como exemplo histrico
primordial, descrevem a substituio de silabrios, na escrita, por alfabetos. O alfabeto
tornou possvel uma explicitao que teve um poderoso efeito de potenciao sobre a
habilidade das pessoas de regular suas atividades e criar conhecimento comum.
110
O experimento de Vygotsky destaca a re-mediao situacional

da ao de um indivduo. A re-mediao de atividades colaborativas
estabelecidas um processo mais complexo e demorado, que envolve
cadeias de estimulao dupla. Ademais, ela exige uma colaborao
organizada entre os atores envolvidos na atividade; uma interveno
do Laboratrio de Mudana pode ser entendida exatamente como
esse tipo de processo (Engestrm, 2007a). No Laboratrio de
Mudana, o princpio da estimulao dupla aplicado em diversos
nveis. Em primeiro lugar, o interventor apresenta aos profissionais
um espelho das situaes e dos aspectos problemticos de sua prtica
atual, a fim de estimul-los a encontrar e construir um primeiro
estmulo compartilhado, uma conscincia quanto a um problema
que precisa ser resolvido. Como segundo estmulo, o interventor
pode fornecer conceitos aos profissionais que eles podem usar como
instrumentos para analisar os dados especulares. Na medida em que
a anlise aprimora a ilustrao da situao problemtica (primeiro
estmulo), o interventor fornece o modelo geral de organizao da
atividade humana (Figura 3.2) como segundo estmulo, o qual os
participantes podem transformar em uma ferramenta psicolgica
para no somente compreender as relaes entre observaes e
construir um entendimento sistmico da atividade, bem como para
descobrir as contradies internas do sistema que produzem os
problemas encontrados pelos profissionais em seu trabalho cotidiano.
Por fim, como resultado da interveno do Laboratrio de Mudana,
cria-se um novo modelo da atividade, que funciona como um
instrumento (segundo estmulo) na transformao da atividade, de
modo que se possa superar a situao problemtica (primeiro
estmulo) ali presente (Engestrm, 2011).
Esse processo difere essencialmente do processo de uma
interveno de mudana linear com relao ao papel central que o
processo de significao dos atores e sua agncia desempenham ali.
Os segundos estmulos da interveno funcionam, em primeiro
lugar, como ferramentas psicolgicas para a anlise e o
desenvolvimento colaborativos e conduzem, ento, a um novo
conceito, que funciona como uma ferramenta psicolgica para
transformar o sistema da atividade a fim de superar as contradies
internas, que causam perturbaes, rupturas, conflitos e situaes
e conflitos de vnculo duplo em sua atividade cotidiana.
111
Esse processo de aprimoramento de agncia por meio da remediao traz uma nova camada s relaes causais da atividade
colaborativa. A primeira camada se baseia no conhecimento e na
interpretao dos indivduos no tocante s relaes causais e
regularidades entre fenmenos. Os atores levam em conta que,
conforme uma lei ou regra, o fenmeno Y se segue ao fenmeno X.
A segunda camada, que contraditria, manifesta-se nas aes
frequentemente imprevisveis dos atores, mediante as quais eles
tentam satisfazer as motivaes contraditrias que os animam
enquanto membros de uma atividade coletiva. A terceira camada,
que agentiva, surge quando os atores, enquanto indivduos
potenciais e agentes coletivos, realizam aes transformadoras
intencionais, inventando e usando artefatos para controlar suas
aes desde fora (Engestrm, 2011, p. 610).
a re-mediao em atividades Coletivas:
a aprendizagem expansiva e a Formao de Conceitos
No experimento da estimulao dupla, o pesquisador fornece
ao sujeito experimental o primeiro estmulo, que o criador do
problema, e o segundo estmulo. Mas, nas atividades produtivas da
vida real, a situao mais complicada; em vez de um problema
claramente definido, o ator frequentemente depara perturbaes,
rupturas, conflitos e outros sintomas incertos de uma contradio
interna subjacente do sistema da atividade. Os profissionais
envolvidos experienciam esses problemas e reagem a eles de diferentes
maneiras, ignorando-os, negando-os e atribuindo-lhes significados
distintos. Logo, antes mesmo de que se possa empreender a busca
por um segundo estmulo instrumental, muito trabalho tem de ser
feito. A re-mediao no um evento singular e no se pode basear
em um nico instrumento novo. Com efeito, necessita-se de uma
sequncia de aes especficas de criao de conhecimento e
transformao do sistema de atividade que efetuam a ascenso do
abstrato ao concreto, isto , que conduzem revelao da contradio
central de desenvolvimento do sistema da atividade, descoberta ou
construo de uma maneira de mediar essa contradio que possa
se tornar a clula germinativa de um novo princpio e de uma nova
112
forma da atividade e generalizao da aplicao do novo princpio.

Na sequncia, descrevemos os tipos de aes de aprendizagem
expansiva que satisfazem essa condio, sem entrar em detalhes no
que diz respeito natureza especfica da teoria ou da pesquisa
relacionadas. Os achados de anlises empricas recentes dessas aes
e de seus subtipos sero revisados posteriormente, no Captulo 10.
Os principais tipos de aes de aprendizagem expansiva so os
seguintes (Engestrm & Sannino, 2010, pp. 7-8):
1. Aes de questionamento, crtica ou rejeio de alguns aspectos
da prtica aceita e da sabedoria existente ou de um plano atual.
2. Aes de anlise da situao. A anlise envolve a transformao
mental, discursiva ou prtica da situao, com o propsito de
descobrir origens e mecanismos explanatrios. As aes de
anlise compreendem tanto a anlise histrica quanto a anlise
emprica atual da prtica corrente.
3. Aes de modelagem de uma nova relao explanativa em algum
meio publicamente observvel e transmissvel. Isso significa a
construo de um modelo explcito e simplificado da nova
ideia, uma clula germinativa, que explique a situao
problemtica e oferea uma perspectiva para resolv-la ou
transformar.
4. Aes de exame do modelo, de sua execuo, de sua operao ou
de experimentao com relao a ele, a fim de apreender
completamente sua dinmica, seu potencial e suas limitaes.
5. Aes de implementao do modelo, de sua concretizao por
meio de aplicaes prticas, enriquecimentos e extenses
conceituais.
6. Aes de reflexo acerca do processo de aprendizagem expansiva
e de sua avaliao, visando a identificar necessidades de
aprendizagem e desenvolvimento posteriores e a tirar
concluses relacionadas ao mtodo de aprendizagem.
7. Aes de consolidao e generalizao dos resultados do processo
de aprendizagem, transformando-os em uma nova forma
estvel de prtica.
113
No Laboratrio de Mudana, a transio da anlise

modelagem de uma nova prtica normalmente ocorre em duas
etapas: a modelagem das contradies internas centrais do sistema
de atividade, que explicam a situao problemtica, e a modelagem
de uma nova estrutura possvel da atividade, que oferea uma
perspectiva de soluo ou gerncia aprimorada da contradio.
A palavra modelo tem muitos significados. O aspecto crucial
aqui que o modelo objetiva uma ideia de mediao da contradio
em forma publicamente observvel e transmissvel, de modo que ela
possa se tornar objeto de escrutnio e testes colaborativos. Essa forma
pode ser um grfico conciso ou uma representao material de relaes
importantes, mas tambm pode ser um espcime ou caso prototpico
observveis que tragam tona tais relaes, ou mesmo uma nova
forma de ao de exemplifique o novo princpio.
As aes de aprendizagem expansiva formam, conjuntamente,
um ciclo de aprendizagem expansiva, ao passo que os tipos de aes
que possuem um nmero ordinal inferior na lista apresentada
acima tornam possveis e instigam as aes que se seguem a eles na
lista (ver Figura 3.6).
Figura 3.6. O modelo de ciclo de aprendizagem expansiva

(Engestrm, 1999, p. 384; reproduzida com permisso de
Cambridge University Press; alterada com a permisso do autor)
114
a dinmica de desenvolvimento
expansivo em um sistema de atividade
O ciclo de aes de aprendizagem expansiva efetua o processo
de ascenso do abstrato ao concreto, conforme descrito acima. Na
melhor das hipteses, o modelo da nova soluo um conceito
terico ou de design que cristaliza as relaes iniciais bsicas que
compem um novo princpio de satisfao de uma necessidade
social; trata-se de uma clula germinativa que suscita uma nova
estrutura e forma de uma atividade e gera as diversas manifestaes
concretas do princpio inicial (Davydov, 1990; Engestrm,
Nummijoki, & Sannino, 2012). Entretanto, o desenvolvimento de
um sistema de atividade consiste em ciclos de aprendizagem
expansiva com diferentes escopos. O ciclo mais fundamental de
aprendizagem expansiva consiste em uma transformao qualitativa
completa de um sistema de atividade. Tal transformao um
processo complexo que tipicamente leva vrios anos e abarca
inmeros ciclos sucessivos menores e paralelos de aprendizagem
expansiva, os quais conduzem a uma re-mediao de alguma parte
do conjunto do sistema de atividade (ver Figura 3.7). Esses ciclos
menores de aprendizagem expansiva compreendem ciclos ainda
menores de aprendizagem expansiva que produzem invenes
necessrias para o progresso do processo mais amplo. A expansividade
dos ciclos menores apenas um potencial, cuja realizao depende
de progressos posteriores da aprendizagem expansiva e transformao
do sistema da atividade (Engestrm, 2008, p. 130).
Nos processos de aprendizagem e desenvolvimento
expansivos, h uma dialtica entre as mudanas materiais objetivas
e as mudanas na compreenso e na agncia dos atores. As anlises
histrica e emprica atual fixam o pensamento e a busca dos atores
por uma nova soluo para situao objetiva da atividade, a qual,
ento, eles mudam por meio de suas aes prticas. Nesse processo,
as mudanas no sistema de atividade criam contradies internas
em seus elementos e em suas relaes com outras atividades e entre
eles. Essas contradies criam a dinmica da transformao
expansiva do sistema de atividade. A localizao e a natureza das
115
contradies internas9 mudam conforme a transformao

prossegue criando desafios de aprendizagem e criao posteriores
de solues expansivas.
As contradies internas no sistema de atividade no podem
ser observadas diretamente, mas se tornam conhecidas somente por
meio de uma anlise histrica das mudanas na estrutura da
atividade e de uma anlise emprica atual acerca de suas manifestaes
nas aes cotidianas dos profissionais e de sua coordenao. Elas se
manifestam como perturbaes, rupturas e desperdcio no processo
mediante o qual se realiza a atividade, bem como conflitos e
discordncias entre indivduos, dilemas de indivduos e suas
experincias de conflitos paralisantes de motivao e situaes de
vnculo duplo (Engestrm & Sannino, 2011).
Em uma economia de mercado moderna, todos os elementos
do sistema da atividade pertencem simultaneamente a dois sistemas
diferentes de relacionamentos, que definem suas propriedades. Nos
mercados respectivos, eles tm um valor de troca especfico. Dentro
do sistema da atividade, tm uma funo especfica e um valor de
uso relacionado. H uma contradio e um tradeoff entre o valor de
troca e o valor do uso de todos os elementos do sistema da atividade.
Cada forma histrica da atividade uma maneira de gerenciar e de
resolver temporariamente essa contradio preliminar. A resoluo
h de se romper quando ocorrerem grandes mudanas no mercado,
nas necessidades que a atividade satisfaz ou nos elementos e na
estrutura do sistema da atividade. Tais mudanas transformam a
contradio preliminar em contradies secundrias entre alguns
elementos do sistema da atividade. Uma contradio secundria
significa que dois elementos dentro do sistema de atividade so
incompatveis e estabelecem exigncias contraditrias para aes
dos indivduos no sistema. Por exemplo, isso significaria que o
controle de um objeto de mudana necessitaria de algo que as
9
Para entender o conceito de contradio interna em um sistema de
atividade, precisamos ter em mente que o sistema se baseia na ao contnua dos
atores, por meio da qual eles produzem repetidamente o resultado e regeneram o
sistema. Da perspectiva de um ator, uma contradio interna significa que duas
coisas que determinam a sua ao ou que dois processos dos quais a ao faz parte
no sistema puxam a ao para direes opostas.
116
regras atuais negam, ou de algo que no pode ser obtido com as

ferramentas disponveis. Superar contradies secundrias
possvel com uma reconceituao expansiva do objeto e da
motivao da atividade e a criao de novas ferramentas
correspondentes e de outros elementos do sistema da atividade. A
implementao prtica do modelo novo e dos elementos novos na
atividade conduz a contradies tercirias em todos os elementos
do sistema da atividade, contradies entre sua forma existente e as
aplicaes do novo modelo. A nova forma da atividade evolui com
a resoluo dessas contradies. Quando a atividade for
transformada, vo emergir contradies quaternrias entre a
atividade e outras atividades de que funcionalmente dependente
ou que dependam delas funcionalmente. A resoluo das
contradies quaternrias estabilizar a nova forma da atividade. A
figura 3.7 sumaria a sequncia, descrita acima, de emergncia e
resoluo dos diferentes tipos de contradies internas na
transformao expansiva de um sistema de atividade.
Figura 3.7. O ciclo de transformao expansiva de um sistema de atividade

(baseada em Engestrm, 1987, p. 322)
O modelo apresentado pela figura 3.7 descreve o processo de

aprendizagem expansiva descrito na figura 3.6 de uma perspectiva
diferente, que destaca as mudanas no sistema da atividade em vez
de salientar as vrias aes de aprendizagem expansiva que fazem
117
progredir o processo de transformao. Embora todos os tipos de

aes de aprendizagem expansiva ocorram e sejam necessrios para
o progresso da transformao, espera-se que a freqncia relativa e a
importncia dos vrios tipos de aes de aprendizagem expansiva
mudem ao longo da transformao. Ao realizar as aes nas diferentes
fases, os atores encontram tipos diferentes de contradies internas
no sistema da atividade, conforme descrito no modelo.
Quadro 3.5. Identificando e superando uma contradio interna no
sistema de atividade de uma equipe
As companhias de telecomunicaes fornecem conexes digitais por meio das quais

as pessoas podem conectar seus computadores internet. Nos anos 90, uma operadora
inlandesa comeou a fornecer tais conexes usando a tecnologia ISDN. A empresa
anunciou internamente que estabeleceria uma equipe dos tcnicos para realizar
instalaes ISDN em domiclios e pediu que os tcnicos em telefonia interessados se
inscrevessem para o treinamento em tecnologia ISDN, a im de se tornarem tcnicos
em ISDN. A primeira equipe de tcnicos em ISDN aprendeu o trabalho nas primeiras
instalaes de teste. Quando as vendas comearam, a demanda por conexes era baixa,
e os tcnicos poderiam usar o tempo na locao dos clientes para encontrar solues aos
problemas na instalao e aprender mais. Tiveram tambm de se reunir com o propsito
de discutir os problemas e as solues, que auxiliaram tanto a aprendizagem individual
quanto a coletiva.
Logo, entretanto, a demanda para as instalaes aumentou drasticamente. Novos
tcnicos foram contratados para estabelecer equipes novas de instalao. primeira
equipe foi dada no apenas a responsabilidade do controle de qualidade e de auxiliar
os os tcnicos recentemente empregados, bem como de realizar as instalaes mais
difceis e de desenvolver os mtodos de instalao. Entretanto, ainda se esperava deles
que izessem um nmero suiciente de instalaes o bastante para que cumprissem suas
metas econmicas. A equipe j no tinha tempo para aprender com a busca por solues
na locao dos clientes e para discutir problemas e solues. Os seus membros sentiram
fortemente um vnculo duplo; se focalizassem apenas uma de suas diversas obrigaes,
inevitavelmente negligenciariam as demais. Nessa fase, a equipe se voluntariou para uma
interveno do Laboratrio de Mudana.
O pesquisador-interventor, acompanhando um tcnico em uma instalao para um
cliente, coletou dados sobre perturbaes no processo de trabalho. Ao discutir as suas
observaes, os membros da equipe puderam identiicar inmeros tipos de perturbaes
recorrentes no trabalho e diversas maneiras de as prevenir. Analisaram tambm o
desenvolvimento histrico de sua atividade e as mudanas que haviam ocorrido.
Mediante essas anlises, eles perceberam que uma contradio interna agravante
tinha evoludo entre o objeto expandido de sua atividade e sua maneira tradicional de a
dominar, isto , aprendendo com tentativas individuais e resoluo conjunta de problemas.
Negociaram mudanas em sua colaborao com algumas outras equipes a im de eliminar
as fontes das perturbaes. Desenvolveram tambm um sistema de coleta de dados acerca
de problemas de instalao relacionados a todos os tcnicos e de produo de soluespadro por meio de um novo sistema interno de especializao. Assim, criaram um novo
princpio de realizao de sua atividade e de seu aprendizado comum que lhes permitiu
dominar a demanda rapidamente crescente por instalaes (Virkkunen & Ahonen, 2011).
118
A sequncia de contradies descrita na figura 3.7 pode ser

compreendida como uma sequncia temporal das fases de
transformao de um sistema de atividade e como um processo de
ascenso do abstrato ao concreto, efetuado pela realizao de aes
de aprendizagem expansiva. Ao fazer essas aes, os atores
encontram os vrios tipos descritos acima de contradies internas
no sistema da atividade.
Um laboratrio da mudana representa, tipicamente, um
ciclo mediano de aprendizagem expansiva que ajuda os participantes
a darem um passo notvel no sentido de uma transformao
expansiva mais ampla da atividade. Assim, por exemplo, o grupo
de pesquisa do prof. Engestrm realizou o primeiro Laboratrio de
Mudana em um hospital. As mudanas nesse hospital levantaram
problemas na colaborao entre representantes do cuidado de
sade bsica e diversos hospitais especializados no cuidado de
enfermos crnicos com molstias mltiplas. Uma interveno do
Laboratrio de Mudana Interfronteiras foi planejada e exectuada,
focalizando esse problema. Nesse processo, um novo conceito foi
desenvolvido para a coordenao do cuidado de enfermos crnicos
com molstias mltiplas. A execuo desse modelo novo foi
facilitada e estudada em um Laboratrio de Mudana de
Implementao (Kerosuo, 2006). De modo parcialmente similar, o
Laboratrio de Mudana de Trabalho em Conhecimento,
mencionado no Captulo 2, foi a continuao de um processo da
mudana de um Laboratrio de Mudana realizado previamente
na mesma escola (Engestrm et al., 2002a, 2002b). No Laboratrio
de Mudana executado na escola e em um Laboratrio de Mudana
executado no correio finlands, os pesquisadores chegaram
concluso de que essas atividades estavam em um estado de
necessidade. Na anlise dos processos do Laboratrio de Mudana
relativo equipe de tcnicos em telefonia (ver, acima, o Quadro
3.5), uma contradio secundria foi revelada no sistema da
atividade. Ento, o objeto da atividade foi reconceituado e novas
ferramentas foram construdas para super-la. Por outro lado, em
um Laboratrio de Mudana conduzido no departamento de
notcias locais de um jornal dirio, os pesquisadores-interventores
e os participantes perceberam que uma grande mudana havia
119
ocorrido recentemente no objeto da atividade e que muitos dos

problemas em sua prtica diria podiam ser explicados por meio de
contradies tercirias entre o modo antigo de trabalhar e o novo.
tiPOs histriCOs de traBalhO
No desenvolvimento de formas de atividades de trabalho

coletivo, ocorrem processos complexos da re-mediao, em que
no somente novos mediadores individuais como ferramentas,
regras e formas de diviso de trabalho substituem os velhos, mas
tambm mudam o conceito bsico da atividade e a natureza das
generalizaes ali criadas e a ela aplicadas (Pihlaja, 2005). Bart
Victor e Andrew Boynton (1998) apresentaram um modelo
condensado de cinco tipos histricos de trabalho: artesanato,
produo em massa, aprimoramento de processo, personalizao
em massa e trabalho de coconfigurao, os quais representam
objetos de trabalho qualitativamente diferentes e princpios de sua
organizao. Yrj Engestrm (2008) refinou esse modelo,
explicando as dimenses internas e externas que so centrais
tomada de deciso estratgica de cada tipo de atividade e incluindo
a produo social como um sexto tipo histrico. As diferenas
qualitativas entre tipos histricos de trabalho refletem, ademais,
diferenas no tipo de variao dominado e na natureza das
generalizaes com que se domina a variao na atividade e em que
se baseiam os elementos do sistema da atividade. A ordem histrica
do desenvolvimento dos tipos de trabalho descrita na Figura 3.8.
120
Foco nos processos e

no prprio produto
Produtos open source,
bens pblicos
Integrao entre
produo e
inovao
Foco nos problemas e

consequncias sociais
PRODUO SOCIAL
Cliente inteligente
produtos e servios
Integrao entre clientes,
produto e empresa
Modulao
PRODUO CENTRADA NA
INOVAO: COCONFIGURAO
Preciso
Processo
Envolvimento do cliente
PERSONALIZAO EM
MASSA
Produo
Qualidade
Rede
PRODUO ENXUTA:
APRIMORAMENTO DE PROCESSO
Controle
Commodity
Compra
PRODUO DE MASSA
Tradio e
inovao
Independncia
ARTESANATO
Figura 3.8. Tipos histricos de trabalho (Engestrm, 2008, p. 232; reproduzida com
permisso de Cambridge University Press)
O trabalho artesanal se baseia em uma tradio e realizado

por indivduos ou pequenos grupos. O objetivo da atividade
produzir produtos tradicionais ou novos produtos originais de
artesanato. As generalizaes aplicadas no ofcio so configuraes
tipicamente situacionais de conjuntos de ferramentas e de materiais
usados para efetuar tarefas especficas. Essas generalizaes podem
ser caracterizadas como situacionais e perceptivo-funcionais
(Luria, 1976). A variao bsica que tem de ser dominada no
artesanato a variao no objeto, no processo de transformao e
nas ferramentas. Os mtodos tradicionais de trabalho usados no
artesanato so preservados como habilidades individuais que so
aprendidas, enquanto se aprendiz, mediante participao na
atividade e, mais tarde, na prtica individual. A tenso estratgica
entre os aspectos internos e externos da atividade reside entre o
controle (interno) e a independncia (externa).
121
Na medida em que cresciam a troca de mercado e a

demanda por produtos, o trabalho artesanal individual foi
substituido, primeiramente, por manufaturas, em que o trabalho
artesanal se dividia entre muitos trabalhadores que executavam
repetidamente as mesmas subtarefas do processo de produo
relativas aos mtodos tradicionais. Nessa fase, criavam-se mais
e mais conceitos classificatrios, usados para dominar a variao
das subtarefas, aprofundar a diviso de trabalho e criar grupos
ocupacionais especializados.
O grande nmero de grupos ocupacionais diferentes e a
variao na maneira como os indivduos realizavam uma tarefa se
transformaram em um problema crescente no desenvolvimento da
produo em massa com base em mquinas. Uma mudana notvel
na generalizao relacionada ao trabalho ocorreu com o
desenvolvimento da mensurao de trabalho, que foi usada para
definir a melhor maneira de realizar uma determinada tarefa.
Ento, isso foi escrito na forma de instrues de trabalho e ensinado
aos trabalhadores (Taylor, 1911/1998). A racionalizao e a
padronizao isto , o estudo sistemtico da variao nos
produtos e nos mtodos de trabalho com a finalidade de determinar
a soluo geral tima para uma variedade de usos e aplicaes
formaram a base da produo industrial em massa. Alm disso, ele
caracterizado por uma diviso de trabalho funcional profunda,
por procedimentos explcitos unificados e por um controle
hierrquico forte. Na produo em massa, as perguntas estratgicas
so relacionadas s escolhas entre fabricar uma parte do produto
ou compr-la de terceiros.
A primeira forma geral da produo em massa era eficaz em
produzir um produto padronizado. Entretanto, era impossvel
dominar mudanas qualitativas na demanda e na variao da
qualidade dos produtos por causa do erro humano. Ento, uma
nova forma de produo em massa flexvel foi desenvolvida em uma
fbrica de automveis da Toyota. Esse conceito de produo
centrada na qualidade tornou possvel a dominao de uma
variao mais ampla nos produtos que so produzidos, mediante a
aplicao de uma nova forma de generalizao. Os trabalhadores
analisam constantemente as perturbaes e o desperdcio nos
122
processos de produo e buscam, de maneira colaborativa, por

modos de eliminar suas causas por meio do refinamento das
instrues de trabalho. As perguntas estratgicas relacionadas aos
lados interno e externo da atividade so vinculadas aos
relacionamentos entre o desenvolvimento dos processos internos e
o desenvolvimento da rede de fornecedores e de sua atividade.
Quadro 3.6. Um exemplo histrico de aprendizagem expansiva
O desenvolvimento do trabalho de aprimoramento de processo na Toyota um bom

exemplo de um processo de aprendizagem expansiva (Ohno, 1995). Aps a Segunda Guerra
Mundial, em 1945, os proprietrios da empresa Toyota perceberam a grande necessidade
de carros no Japo e quiseram iniciar a produo de carros. Porm, era impossvel aplicar
o modelo de Detroit de produo em massa de carros, que era muito centrado no capital,
nos mercados menores do Japo. A nica possibilidade era produzir tipos diferentes de
carros seguindo a mesma linha e faz-lo de uma maneira que exigisse muito menos capital
do que no modelo de Detroit. A soluo no era produzir carros para estocar, mas produzir
apenas os carros que fossem encomendados, eliminar toda a reconstituio de produtos
por meio da preveno de defeitos e diminuir a quantidade de capital preso mediante
a eliminao da estocagem desnecessria de peas. O desenvolvimento do novo sistema
de produo, que ocorreu entre 1945 e 1971, compreendeu diversos ciclos paralelos e
sequenciais de aprendizagem expansiva, nos quais se reduziu o tempo de instalao do
maquinrio de aproximadamente 3 horas para 15 minutos. Alm disso, um novo sistema
de manipulao de mquinas, um sistema de melhoria contnua e um novo sistema de
produo baseado na ordem foram criados, os quais, juntamente, formaram o novo
conceito de produo.
Embora seja possvel produzir, no sistema flexvel de produo

em massa, produtos de qualidade de maneira econmica, tambm
esse sistema ainda lida com a variao nas necessidades do cliente
por meio do fornecimento de um conjunto de produtos padronizados.
A personalizao em massa uma forma de trabalho em que essa
variao dominada por um tipo novo de generalizao, que define
a estrutura geral de um produto e um conjunto de mdulos variveis
para partes diferentes do produto, dentre os quais o cliente tem
liberdade de escolha. Esse sistema de produtos plataformas-mdulos
se constri sobre generalizaes acerca das diferenas mais
importantes nas necessidades e nos interesses dos clientes, sobre as
possibilidades de dividir produtos inteiros em conjuntos de mdulos
opcionais e tambm sobre generalizaes (padres) acerca das
interfaces entre mdulos, de modo que todas as combinaes de
mdulos sejam funcionais. Essa estrutura possibilita que se
123
satisfaam as necessidades especficas de cada cliente de modo mais

preciso do que na produo em massa tradicional, conquanto o grau
de personalizao seja limitado. A personalizao em massa uma
forma de produo em massa flexvel e individualizada que se baseia
em ICT, na qual se cria, para o cliente, uma soluo individual
mediante a combinao de mdulos produzidos em massa que
satisfaa as necessidades especficas do cliente. Ela tambm exige um
novo tipo de rede flexvel de produo a fim de produzir as diversas
verses dos mdulos. As decises estratgicas relativas
personalizao em massa se relacionam internamente
modularizao do produto e externamente ao envolvimento do
cliente na criao de um produto personalizado.
O trabalho de coconfigurao uma forma de trabalho
historicamente recente e promissora, embora exigente, que permite
que se dominem as mudanas tanto nas necessidades dos clientes
quanto no conhecimento e nos meios do produtor. Um prrequisito crtico da coconfigurao a criao de produtos ou
servios inteligentes, que se adaptem s necessidades variveis dos
usurios. Victor e Boynton descrevem assim essa forma de trabalho:
O trabalho da coconfigurao envolve construir e sustentar
um sistema inteiramente integrado que possa captar a
experincia individual do cliente e responder e se adaptar a
ela. Quando uma empresa faz trabalho de coconfigurao,
cria um produto que possa aprender e se adaptar, mas constri
tambm um relacionamento contnuo entre cada par clienteproduto e a firma. A realizao da personalizao em massa
exige que se projete, ao menos uma vez, um produto para cada
cliente. Esse processo de design requer que a empresa detecte as
necessidades individuais do cliente e responda a elas. Todavia,
o trabalho de coconfigurao eleva esse relacionamento em
um grau ele introduz o valor de um produto inteligente,
capaz de se adaptar. A companhia continua ento a trabalhar
com esse par cliente-produto para fazer o produto mais reativo
para cada usurio. Logo, o trabalho de personalizao se
torna contnuo (Victor & Boynton, 1998, p. 195).
Diferentemente das formas prvias de trabalho, a

coconfigurao jamais resulta em um produto acabado. Em vez
disso, desenvolve-se uma rede viva e crescente entre clientes,
124
produtos e o produtor. O modelo da Figura 3.4, localizado acima,

descreve esse tipo de trabalho. Muitos dos primeiros exemplos do
trabalho de coconfigurao foram baseados em tecnologia
avanada de informao. Contudo, a tecnologia de informao no
o elemento mais importante desse tipo de atividade, e sim uma
nova ferramenta e um processo dialgico de anlise quanto s
necessidades do cliente e de negociao do contedo do produto ou
servio. No trabalho de coconfigurao, a generalizao toma a
forma de uma negociao. Internamente, os desafios estratgicos
centrais se relacionam integrao da produo e da inovao e,
externamente, integrao entre cliente, produto e empresa. Podese dizer que as generalizaes, no trabalho de coconfigurao,
dizem respeito compreenso e ao domnio tericos da
interdependncia entre as necessidades dos clientes individuais e os
recursos disponveis para as satisfazer. Um bom exemplo desse
processo de negociao de generalizaes o modelo de knotworking
desenvolvido por Engestrm no projeto do Laboratrio de Mudana
Interfronteiras, que mencionei anteriormente, realizado na unidade
de sade; ele pode ser visto como uma maneira de efetuar o trabalho
de coconfigurao. De acordo com a necessidade, diversas
combinaes de especialistas da rede provedora repersonalizam
repetidamente o servio para o cliente, com base em uma anlise
das mudanas na situao e nas necessidades do cliente, bem como
nas solues disponveis (Engestrm, 2004; Victor & Boynton,
1998; Virkkunen, 2006b).
A mais nova forma emergente de trabalho a produo
social, em que o objetivo um bem pblico. Ela se baseia no
desenvolvimento coletivo e voluntrio de uma inveno bsica ou
de um sistema inicial, como o sistema operacional Linux ou a
enciclopdia Wikipdia. Uma alternativa a esse foco interno no
produto e colaborao na rede uma orientao no sentido de um
problema social especfico.
O modelo da Figura 3.8 descreve os tipos de transformao
expansiva que ocorreram e ainda ocorrem em atividades de
trabalho. As formas historicamente posteriores de trabalho sempre
permitiram aumentar o volume de produo e dominar uma gama
mais ampla de variao na atividade de produo. De acordo com
125
Victor e Boynton (1998), o desenvolvimento de um sistema de

produo local tem de atravessar as etapas descritas no modelo,
porque o conhecimento, as habilidades e os instrumentos de
dominao da variao na forma precedente de trabalho criam as
bases para que se passe etapa seguinte. Cada uma dessas formas
de trabalho, uma vez desenvolvidas em um certo lugar, foi aplicada
em inmeras atividades locais, com mltiplas variveis. Isso foi
possvel porque todas possuem um mtodo especfico de produo
dos tipos de generalizaes sobre as quais cada forma se baseia,
como o mtodo de anlise e otimizao de tarefas de trabalho de F.
Taylor ou o mtodo de aprimoramento contnuo de processo na
produo flexvel em massa (Pihlaja, 2005). Embora seja til na
anlise de mudanas e de camadas qualitativas no trabalho, o
modelo de Victor e Boynton oferece uma imagem bastante simples
e linear do desenvolvimento, que pode nos levar a negligenciar sua
natureza complexa e contraditria.
O processo da aprendizagem e de desenvolvimento no
mbito de um certo tipo de trabalho completamente diferente
daquele de se mover de um tipo para o outro ou daquele de criar
um tipo historicamente novo. No ltimo caso, as novas formas de
generalizao e os novos conceitos tm de ser desenvolvidos. Os
ciclos vitais dos conceitos de produto, produo e negcios so,
atualmente, mais curtos do que antes e se encurtam cada vez mais,
acelerando o ritmo geral da mudana em nvel conceitual. O que
agora tem de ser dominado no apenas a variao em um conceito
estabelecido, mas tambm os conceitos de produto, produo e
negcios, que esto em contnua mudana. As alteraes em nvel
conceitual aceleradas no trabalho e nas organizaes exigem uma
melhora no domnio dos processos de aprendizagem expansiva.
126
127
CAPTULO 4
Preparando a Interveno do
Os trs nVeis de PlaneJaMentO de

UMa interVenO dO laBOratriO de MUdana
O planejamento de uma interveno do Laboratrio de

Mudana pode ser dividido em trs nveis e fases em funo da
especificidade das decises a serem tomadas. A tarefa do nvel mais
geral construir, em um dilogo com os representantes da
organizao-cliente, uma ideia inicial compartilhada do objeto da
interveno e negociar o comando para efetuar a interveno.
Nessas discusses, a interveno vindoura se enraza na situao e
nos problemas atuais da atividade e da gerncia da organizao
cliente. Os resultados dessa etapa so a aprovao da gerncia
quanto a um esquema do projeto, o qual define a interveno e o
apoio preliminar ao projeto da parte dos profissionais que
participaro do processo do Laboratrio de Mudana.
O prximo estgio da preparao, que mais especfico, diz
respeito ao processo real de interveno. Aqui, o trabalho pode ser
dividido, grosso modo, em duas subtarefas. A primeira a coleta de
dados necessrios para um maior planejamento da interveno e a
criao do espelho da atividade para os profissionais que estaro
envolvidos no Laboratrio de Mudana. A segunda o planejamento
128
e o agendamento da sequncia das sesses do Laboratrio de

Mudana, incluindo sesses de acompanhamento, auxlio e
desenvolvimento posterior das novas solues criadas.
A deciso referente ao nmero, durao e frequncia das
sesses do Laboratrio de Mudana fornece o contexto para o
planejamento das sesses individuais. Essa tarefa abarca a
preparao de tarefas que estimulem os participantes a realizar
aes de aprendizagem expansiva nas sesses do Laboratrio de
Mudana e tambm a preparao das agendas para as sesses. A
agenda de cada sesso tem de ser planejada com base em uma
anlise da sesso anterior. Por conseguinte, somente a agenda da
sesso seguinte pode ser planejada em detalhes. No entanto,
aconselhvel, ademais, que se prepare um plano preliminar para as
sesses posteriores, a fim de que se possam deslocar de modo
flexvel as tarefas para sesses mais prximas ou mais longnquas,
a depender de como progride o trabalho.
O processo de criao de conhecimento em um projeto de
interveno do Laboratrio de Mudana comea desde o primeiro
contato com a organizao-cliente. Ele ocorre na forma de um
dilogo entre os pesquisadores-interventores, os gerentes e os
profissionais da organizao cliente. Esse dilogo se pauta pela
interrelao entre os conceitos tericos dos pesquisadores, as ideias
e conceitos da gerncia e dos profissionais e os dados empricos
coletados acerca da atividade. O desafio dos pesquisadoresinterventores manter vivos essa interrelao e esse dilogo ao
longo de todo o processo.
Nas prximas sesses, descrevem-se as tarefas de planejamento
de uma interveno do Laboratrio de Mudana e os trade-offs
relacionados. Apresentam-se as ferramentas conceituais e prticas
que podem ser usadas para executar as tarefas e se discute o papel do
pesquisador-interventor na preparao e na execuo da interveno
do Laboratrio de Mudana e na avaliao de seu progresso.
129
neGOCiandO O COMandO da interVenO dO

laBOratriO de MUdana e enraiZandO-a nO
COntextO OrGaniZaCiOnal
A necessidade de um esquema do projeto. Independentemente

de como surgiu, primeiramente, a ideia de usar o mtodo do
Laboratrio de Mudana, ele deve ser concretizado e especificado.
Isso pode tomar a forma de preparao de um esquema do projeto.
Essa preparao tem trs funes principais. Em primeiro lugar,
trata-se de uma ferramenta para construir o objeto da interveno
de desenvolvimento, isto , para identificar os problemas e os
desafios que exigem anlises posteriores e novas solues criativas.
Em segundo, uma ferramenta para revelar as ligaes entre a
interveno vindoura do Laboratrio de Mudana e as estruturas e
prticas da organizao, seu discurso corrente quanto a diretrizes e
estratgia e, tambm, os processos de mudana em andamento e os
projetos paralelos de desenvolvimento. Em terceiro, o esquema do
projeto define o propsito e a estrutura geral da interveno do
Laboratrio de Mudana.
O esquema do projeto preparado em dilogo e negociao
entre os representantes da organizao-cliente e os pesquisadoresinterventores. Conquanto diga respeito primariamente ao
delineamento e configurao da futura interveno, ele tambm
j uma fase inicial do processo de aprendizagem expansiva que
ser efetuado conjuntamente. Embora a negociao tenha elementos
similares aos de qualquer negociao de compra, como a definio
do escopo, dos custos, do tempo de entrega, da diviso de trabalho
e das responsabilidades, a interveno do Laboratrio de Mudana
no uma mercadoria fixa que o cliente pode comprar, [e sim] um
instrumental e uma estrutura de colaborao de desenvolvimento
entre os membros da organizao e os pesquisadores-interventores.
Por conseguinte, as negociaes focalizam a construo de uma
compreenso compartilhada do objeto da empreitada conjunta de
desenvolvimento. O cliente, com frequncia, no tem uma ideia
muito clara do problema, ou sua formulao estrita demais.
Assim, preciso construir, no dilogo, uma compreenso
compartilhada mais ampla, mediante o uso dos recursos de ambas
as partes. O recurso especfico dos pesquisadores-interventores a
130
abordagem histrica e sistmica aos problemas. Conforme descrito

mais adiante no Quadro 4.3, necessrio, ocasionalmente, um
breve estudo de exequibilidade a fim de definir o objeto da
interveno. Na sequncia, discutem-se questes e temas que
normalmente tm de ser levados em conta na preparao do
esquema do projeto.
Quadro 4.1. Criao de conhecimento nas negociaes preparatrias
As discusses e negociaes preparatrias que deinem o comando da interveno

raramente se relatam em publicaes de pesquisas, ainda que delimitem, de forma
importante, o contexto do problema e a interveno. Costumeiramente, no possvel
registrar essas primeiras discusses, e facilmente se esquece seu contedo medida que
o projeto progride. Todavia, nessas primeiras negociaes, veiculam-se informaes
importantes cujo valor os pesquisadores-interventores talvez sejam capazes de perceber
apenas mais tarde, em funo da quantidade sobrepujante de novas informaes que
recebem nas primeiras reunies.
Notas de campo, como aquelas usadas em pesquisas etnogricas, so teis para
tornar mais eicaz, nas primeiras negociaes, o processo de criao de conhecimento.
Imediatamente aps uma discusso com um representante da organizao cliente ou uma
visita locao, o pesquisador-interventor faz anotaes breves, contendo:
data, hora e local
os nomes dos participantes e uma descrio concisa do acontecimento
notas acerca das discusses, com citaes curtas e diretas de expresses, termos e
conceitos interessantes que tipiicam a linguagem social da atividade em questo
as impresses imediatas do pesquisador-interventor, suas questes, suas
inferncias e suas ideias para as prximas etapas da preparao.
Definio preliminar da necessidade da interveno e seu

objeto. H, comumente, dois pontos de vista diferentes nas
negociaes, os quais dizem respeito necessidade e ao objeto da
interveno e, assim, podem ser chamados tema e atividade. Na
organizao-cliente, h sempre uma razo especfica para o incio
das conversas sobre uma interveno. Na maior parte dos casos,
essa razo se expressa na forma de um tema especfico de
necessidade e problema, como a soluo de problemas de
produtividade, o aprimoramento da segurana e do bem-estar no
trabalho, a implementao de uma mudana especfica e similares.
Para o pesquisador-interventor, a questo-chave nas negociaes
a identificao e o delineamento do sistema da atividade ou da
relao entre os sistemas de atividade que sero o objeto da
interveno. Para tanto, essencial que se comece tentando
131
compreender o que o objeto da atividade e qual a necessidade

social que a ela subjaz, uma vez que o objeto separa uma atividade
das demais e a chave para apreender o conjunto do sistema da
atividade e as funes de seus vrios elementos. Com frequncia,
as negociaes, em que se discutem tanto o tema problemtico
quanto a atividade, culminam na definio de uma unidadepiloto, na qual o tema problemtico mais agudo e h prontido
para o desenvolvimento.
A necessidade de transformar a atividade e de uma
interveno do Laboratrio de Mudana pode ser mapeada
mediante a discusso:
das mudanas mais importantes que ocorreram, ocorrem
ou devem ocorrer na atividade em questo;
da opinio da gerncia acerca da situao e de seus
objetivos estratgicos;
das observaes referentes falta de sucesso, insatisfao dos
clientes, aos problemas e s dificuldades experienciadas na atividade;
das iniciativas e ideias correntes importantes e dos debates
a respeito do desenvolvimento da atividade; e
das unidades em que as mudanas e os novos desafios so
mais acentuados.
O delineamento preliminar do sistema de atividade que ser
o objeto da interveno de desenvolvimento permite ao pesquisadorinterventor buscar, no apenas por fontes de conhecimento
concernentes aos modelos, aos conceitos e s teorias existentes com
relao s maneiras de executar esse tipo de atividade, como
tambm por exemplos avanados da atividade que possam fornecer
ideias e ferramentas para o desenvolvimento local.
Explicando o princpio especfico de desenvolvimento envolvido
no mtodo do Laboratrio de Mudana. Tendo em vista que o
Laboratrio de Mudana se baseia em uma teoria especfica de
desenvolvimento e mudana que diverge das ideias comuns e
correntes, importante discutir a natureza do mtodo do
Laboratrio de Mudana e sua relao com os projetos anteriores
de desenvolvimento realizados na organizao. Diferentes
abordagens do desenvolvimento se fundamentam sobre ideias
diferentes quanto ao equilbrio de custos e ganhos do trabalho de
132
desenvolvimento. Na implementao hierrquica de solues

preparadas de forma centralizada, os custos do planejamento de
especialistas so avaliados contra o uso da soluo em muitas
unidades. Entretanto, surgem custos adicionais, porque a soluo
preparada de forma centralizada no convm adequadamente a
todas as unidades, e as comunidades locais de trabalho permanecem
passivas no progresso do desenvolvimento da soluo (Ciborra,
2002, pp. 35-53; Hubbard, Mehan, & Stein, 2006, p. 258). No
desenvolvimento participativo local, como o caso nas intervenes
de pesquisa-ao, os custos podem se manter baixos mediante o
uso limitado dos recursos especializados. Por outro lado, nessas
abordagens, o desenvolvimento se concentra em solues ad hoc e
melhorias graduais nas prticas correntes, e no em mudanas em
nvel conceitual que visem ao futuro. Ademais, as solues,
frequentemente, so especficas situao local e dificilmente se
generalizam para outras locaes.
A ideia do Laboratrio de Mudana identificar uma
contradio interna geral na forma presente da atividade e criar
para ela uma soluo local expansiva. A soluo local pode ser
importante estrategicamente enquanto prottipo de um princpio
geral de soluo que ajude a superar a contradio. No Laboratrio
de Mudana, os custos relativamente altos de tempo e esforo para
o desenvolvimento local tm de ser pesados contra o novo
conhecimento que ele cria e a nova perspectiva de desenvolvimento
que oferece. Os custos adicionais advm do fato de que o novo
modelo no uma soluo-padro que se pode multiplicar sem
alteraes, e sim uma primeira realizao limitada de um novo
princpio, que precisa ser desenvolvido posteriormente quando
aplicado em outras instncias locais da atividade.
A generalizao, na interveno do Laboratrio de Mudana,
no feita, portanto, mediante a cpia e a multiplicao de uma
soluo, mas mediante a expanso da aplicao de um novo
princpio e de uma nova ferramenta. Esse mesmo novo princpio,
ento, aplicado gradativamente em conceitos cada vez mais
amplos, a fim de resolver as contradies e os problemas que
surgem em sua implementao. A ideia do Laboratrio de Mudana
encontrar e criar uma nova soluo radical para uma atividade
133
local em que haja a necessidade de tal aprendizagem expansiva e a

prontido para a realizar. Na Figura 4.1, apresenta-se o Laboratrio
de Mudana como uma soluo contradio entre as abordagens
ascendente (do topo da hierarquia sua base) e descendente
(inversa) de desenvolvimento. Esse modelo pode ser usado para
discutir a natureza especfica do Laboratrio de Mudana.
Implementao de cima abaixo de
conceitos e solues para realizar
uma reforma.
Desenvolvimento participativo
de baixo para cima de prticas
de trabalho.
Criando localmente um novo

modelo prototpico da atividade
para superar uma contradio
geral de desenvolvimento.
Aplicando, enriquecendo e
generalizando o novo modelo.
Figura 4.1. Trs abordagens do desenvolvimento de uma atividade
Selecionando a unidade-piloto em que ser realizado o Laboratrio

de Mudana. Como j discutido, o propsito de um Laboratrio de
Mudana no somente resolver um problema local, mas tambm
revelar uma contradio interna na atividade que explique os
problemas e as perturbaes recorrentes e criar um modelo
historicamente novo da atividade, que seja capaz de superar essa
contradio central. Essa tarefa melhor se executa em uma unidade na
qual as mudanas no objeto da atividade ou outros desafios
transformao sejam experienciados de forma mais intensa.
A prontido para o desenvolvimento expansivo e a
capacidade de realiz-lo variam entre instncias locais da mesma
atividade. A fim de produzir um novo modelo que possa ser
elaborado posteriormente em outras unidades, necessita-se de
uma unidade local que manifeste o interesse e a capacidade
necessrios para o desenvolvimento. Na administrao de escolas,
por exemplo, comum que algumas delas sejam selecionadas
para funcionar como vanguarda de novos desenvolvimentos. O
Laboratrio de Mudana uma boa ferramenta para esse trabalho
134
de desenvolvimento, desde que seu objetivo no seja definido de

modo muito limitado.
Ao selecionar a unidade (ou as unidades)-piloto para o
processo de desenvolvimento, as seguintes questes ou similares
tm de ser discutidas:
qual unidade ou instncia local da atividade experiencia a
necessidade mais intensa de mudana ou de mudar antes das
demais;
qual unidade ou atividade se encontra em uma posio
central diante da ampliao e do desenvolvimento posteriores de
um novo modelo da atividade;
em qual unidade a gerncia e os funcionrios se encontram
interessados em desenvolver um novo modelo da atividade e
capazes para isso, com o auxlio dos pesquisadores-interventores
externos; e
em qual unidade a situao est estabelecida e estvel o
bastante para que se execute ali o processo do Laboratrio de
Mudana?
Selecionando os participantes do Laboratrio de Mudana. O
princpio-chave na seleo dos participantes para o Laboratrio de
Mudana que estejam lidando com o mesmo objeto em seu
trabalho dirio e envolvidos na realizao do mesmo resultado
final, a despeito de diferenas em ocupao, tarefa ou posio
hierrquica. Em uma escola, todo o quadro de funcionrios, e no
apenas os professores que lecionam as mesmas matrias, devem ser
convidados para o Laboratrio de Mudana.
O princpio de convidar todos aqueles que trabalham com o
mesmo objeto s vezes contradiz a necessidade de fomentar a
discusso aberta e direta no Laboratrio de Mudana. Se o nmero
de participantes for superior a 15 ou 20 pessoas, eles no podero
trabalhar de maneira eficaz ao longo do processo e tero de ser
divididos em grupos menores durante algumas partes do processo.
Em um Laboratrio de Mudana Interfronteiras, natural que,
aps uma introduo comum, os participantes que representam
organizaes diferentes trabalhem parcialmente em grupos
separados e se renam para discutir suas propostas, para criar o
novo modelo e para planejar a sua implementao conjunta.
135
Definindo o escopo e a frequncia da interveno. Para ser bemsucedido, o processo do Laboratrio de Mudana deve ser contnuo
e intensivo. A ideia de trabalho intensivo implica que o nmero de
sesses tem de ser definido anteriormente ao comeo da interveno.
O processo mais tpico abarca de cinco a doze sesses semanais de
duas horas, em semanas seguidas, e um perodo que dura de quatro
a seis semanas para a primeira experimentao com as solues
recm-produzidas, aps o qual h um nmero de sesses de
acompanhamento. Com frequncia, h forte presso para se reduzir
a quantidade de tempo destinada ao processo. Todavia, a experincia
mostra que a reduo do nmero de sesses precisa ser compensada
por um trabalho mais intensivo entre elas e uma contribuio mais
slida da parte dos pesquisadores-interventores. Por exemplo, um
segundo Laboratrio de Mudana, realizado no mesmo contexto,
em uma escola similar, pode ser parcialmente encurtado mediante o
recurso ao conhecimento criado e s experincias acumuladas
durante o primeiro Laboratrio de Mudana.
s vezes, a organizao cliente deseja ou reduzir o nmero de
sesses, tornando mais longa cada uma delas, ou prolongar o
intervalo entre sesses. Ambas as solues so problemticas.
Embora as sesses possam durar um pouco alm de duas horas, a
tentativa de executar o contedo de diversas sesses em poucas
sesses curtas elimina aquele intervalo entre sesses que
importante tanto para os pesquisadores-interventores quanto para
os participantes, uma vez que ambos necessitam de tempo para
reflexo e preparao. Aumentar o intervalo entre sesses, por
outro lado, reduz a intensidade do processo a ponto de fazer com
que a aprendizagem expansiva pretendida no ocorra. Por causa da
necessidade de trabalho intensivo, a frequncia do processo do
Laboratrio de Mudana importante. Uma ruptura na anlise e
no processo de design, como a causada pelas frias de vero, pode
prejudicar muito o processo e trazer a necessidade de recomear.
Naturalmente, o escopo da interveno do Laboratrio de
Mudana tambm depende das fontes de financiamento. Quando
h financiamento de pesquisa disponvel, pode-se usar mais
tempo no trabalho preparatrio e na anlise do material coletado.
Quando a organizao cliente financia a interveno, h
136
frequentemente uma forte presso seja para encurtar o processo,

seja para dividi-lo em uma srie de intervenes menores,
realizadas em diferentes tempos. Essa soluo pode ser vlida,
especialmente se h uma colaborao prolongada entre os
pesquisadores-interventores e a organizao cliente.
Quadro 4.2. Anlise e design em cinco sesses do Laboratrio de Mudana
Em 2006, Engestrm, Kerosuo e Kajamaa realizaram um processo do Laboratrio de
Mudana na Unidade Cirrgica Central do Hospital da Universidade de Oulu (descrito
em detalhe no captulo 7), criando, em cinco sesses de anlise e design, um novo modelo
de organizao e gerncia para atividade. Depois que o novo modelo foi implementado, a
unidade igurou no topo de uma lista comparativa das unidades cirrgicas nacionais com
relao a muitos indicadores importantes de efetividade.
Nesse caso, diversas razes possibilitaram que se obtivesse resultado to notvel em
apenas cinco sesses de anlise e design:
1. Os proissionais tinham uma motivao forte para mudar o sistema de sua atividade
e grande envolvimento emocional nessa mudana, uma vez que percebiam que seu
sistema atual no atendia a seus valores proissionais e se encaminhava no sentido
de uma grave crise.
2. Havia presso externa para a mudana, porque a unidade no satisfazia os critrios
concernentes ao tempo de espera dos pacientes.
3. Os atores principais tinham experincia prvia com o mtodo do Laboratrio de
Mudana, e alguns dos participantes tinham comparecido recentemente a um
curso sobre metodologia de Pesquisa em Desenvolvimento de Trabalho.
4. O grupo estava avidamente comprometido com o desenvolvimento da atividade e
trabalhou intensamente no intervalo entre as sesses.
5. Os funcionrios da unidade haviam discutido anteriormente os problemas da
atividade e suas possveis solues, embora nada houvesse mudado. Tinha sido
tentada uma soluo em uma interveno prvia de racionalizao de processo, a
qual no obtivera xito em resolver os problemas.
6. O material do espelho que os pesquisadores apresentaram no Laboratrio
de Mudana atingiu o ncleo dos problemas e ajudou os proissionais a se
concentrarem neles.
7. O gerente da unidade resultante tambm estava envolvido no processo de mudana
e comprometido com ele.
8. Em uma das primeiras fases do processo do Laboratrio de Mudana, o grupo
principal comeou a escrever um documento que descrevia o novo modelo; esse
rascunho se tornou uma importante ferramenta para debater e elaborar o novo
modelo (Kerosuo, 2011; comunicao pessoal de Kerosuo; Kerosuo, Kajamaa,
Engestrm, 2010).
Conectando o processo do Laboratrio de Mudana gerncia da

atividade. O Laboratrio de Mudana um processo de aprendizagem
em organizaes que somente pode ser efetivo quando conectado
discusso em curso acerca da gerncia estratgica da atividade. Uma
prtica comum estabelecer um grupo de aconselhamento e
direcionamento para auxiliar os pesquisadores-interventores e guiar
e controlar o processo de interveno. Os profissionais tm de ser
137
capazes de se concentrar, sem interferncias, no trabalho do

Laboratrio de Mudana. Por outro lado, a gerncia e os outros
participantes precisam estar bem-informados quanto ao seu
progresso e aos seus resultados intermedirios. Uma ferramenta para
manter os participantes e os gerentes informados tornar pblicas
na organizao as minutas das sesses. Uma outra maneira discutir
o processo, em certas fases do trabalho, no grupo de aconselhamentodirecionamento ou travar um dilogo entre os participantes do
Laboratrio de Mudana e a gerncia. oportuno criar tal discusso
especialmente em trs pontos cruciais do processo: aps a fase de
anlise, aps a preparao de uma viso relativa ao modelo futuro
pelo grupo do Laboratrio de Mudana e aps a preparao de
sugestes de novas ferramentas e formas de ao a serem testadas.
importante que a gerncia esteja envolvida na experimentao de
novas solues.
Quadro 4.3. Usando os dados especulares para construir
o objeto da interveno em conjunto com a gerncia
Na preparao de uma interveno de desenvolvimento, os pesquisadores entrevistaram
algumas equipes de trabalho. Eles se surpreenderam ao descobrir que, ao passo que os
membros de uma equipe tinham orgulho de seu trabalho e constantemente discutiam
formas de o desenvolver, uma outra equipe que efetuava o mesmo trabalho em outra rea
explicou que trabalhavam apenas pelo dinheiro e que ansiavam o dia todo pela volta para
casa. Os pesquisadores apresentaram a diferena ao grupo de direcionamento do projeto,
sem revelar a identidade das equipes. O grupo de direcionamento, ento, teve uma
discusso intensa acerca das possveis causas dessa diferena. Tal discusso foi uma fase
importante na construo de uma compreenso compartilhada do objeto da interveno.
Tenhunen executou um conjunto complexo de Laboratrios de Mudana em uma
escola especial para crianas deicientes ou neurologicamente enfermas. Antes de
escolher o conjunto de intervenes do Laboratrio de Mudana nos departamentos da
escola, a gerncia desejava discutir a necessidade da mudana. A interventora coletou
dados especulares referentes trajetria da educao e re-habilitao de um estudante
selecionado como exemplo de caso. Ela apresentou os dados do caso ao grupo de
gerncia da escola, que ento analisou as rupturas e perturbaes que observaram na
trajetria. Essa anlise preliminar ajudou a gerncia a optar pela interveno mais ampla
do Laboratrio de Mudana, que inalmente levou a uma nova forma de realizar a rehabilitao e educao na escola (Virkkunen & Tenhunen, 2010).
O contedo do esquema do projeto. As negociaes descritas

acima fornecem as bases para a concretude do esquema do projeto,
que especifca os aspectos importantes da interveno planejada,
tais como:
a necessidade de preparar a interveno e o impulso para tanto;
138
a atividade que deve ser desenvolvida;

a necessidade de transformao na atividade: os seus
problemas e desafios centrais e suas manifestaes;
os participantes e atores envolvidos na execuo do projeto;
os pesquisadores-interventores;
os contatos e os especialistas da organizao-cliente que
participam do processo de planejamento;
a organizao do direcionamento do projeto e sua
coordenao a outras atividades de desenvolvimento;
a sequncia das sesses do Laboratrio de Mudana e os
participantes do Laboratrio de Mudana;
a coleta de dados e a preparao do processo do Laboratrio
de Mudana;
os custos estimados da interveno, incluindo a necessidade
antecipada de horas de trabalho e de outros recursos do pesquisadorinterventor, dos participantes e dos parceiros-colaboradores.
Dado que o Laboratrio de Mudana um processo ilimitado
de pesquisa e aprendizagem, no possvel definir de antemo qual
ser exatamente o seu resultado. Podem-se estabelecer objetivos,
tais como identificar as causas principais dos problemas
cotidianos e criar um novo modelo, mas no se pode definir
precisamente qual ser o resultado da anlise e que tipo de novo
modelo ser criado.
difcil estimar quanto tempo de trabalho os pesquisadoresinterventores tm de destinar ao processo do Laboratrio de
Mudana. A realizao das sesses do Laboratrio de Mudana
apenas uma parte do trabalho aproximadamente 15 ou 25 por
cento de toda a necessidade de tempo. A coleta dos dados especulares
e a preparao das sesses exige tempo, e importante que os
pesquisadores reservem tempo suficiente para essas tarefas.
139
PreParandO O PrOCessO
dO laBOratriO de MUdana
envolvendo os Participantes no Processo

do laboratrio de Mudana
O processo do Laboratrio de Mudana demanda motivao
e flexibilidade aos participantes. Logo, sua execuo em uma
unidade deve ser voluntria para os profissionais que participem
do processo. Depois de feita uma escolha preliminar da unidade
em que vai ser executado o Laboratrio de Mudana, a ideia do
processo do Laboratrio de Mudana tem de ser explicada
cuidadosamente para os funcionrios dessa unidade. Isso lhes
permite tomar uma deciso informada quanto a se juntar ao projeto
e realizar o processo do Laboratrio de Mudana.
Quadro 4.4. Grupo de planejamento
Normalmente, os pesquisadores do Instituto Finlands de Sade Ocupacional, que usam
o mtodo do Laboratrio de Mudana, formam um pequeno grupo de planejamento
a im de envolver os participantes e os principais participantes no processo. O grupo
comenta a respeito da sesso anterior, bem como do plano, das tarefas e das ferramentas
intelectuais preparados para a sesso seguinte. O grupo avalia a exequibilidade do plano
e a relevncia e a clareza das ferramentas intelectuais que os pesquisadores planejam
fornecer aos participantes. As composies, os papis e as formas de trabalho dos grupos
variam. Essa prtica tem ajudado os pesquisadores a averiguar o potencial de mudana nas
organizaes. Em um certo caso, dois especialistas externos da indstria em questo, que
foram convidados para o grupo de planejamento, tiveram mais tarde um papel importante
na obteno dos resultados do Laboratrio de Mudana quanto a uma discusso mais ampla
de diretrizes e ao incio de desenvolvimentos posteriores, os quais, de outro modo, no
teriam sido possveis dentro da organizao em que se executou o Laboratrio de Mudana.
Aps a deciso de realizar o Laboratrio de Mudana, a

prxima tarefa assegurar que os participantes possam comparecer
realmente s sesses e usar seu horrio de trabalho, nos intervalos
entre as sesses, para as tarefas propostas. Consequentemente, o
nmero, a frequncia e a durao exata das sesses e a quantidade
de trabalho entre as sesses tm de ser discutidos com os
participantes e integrados a seus planos de trabalho.
140
Coletando dados para o Processo

O desafio central preparao de um Laboratrio de Mudana
assegurar que ele se concentra em problemas atuais e essenciais e
em possibilidades reais de desenvolvimento posterior na atividade.
Para enfrentar esse desafio, os pesquisadores-interventores precisam
coletar dados para dois usos interrelacionados: em primeiro lugar,
para orientarem a si mesmos com relao fase de desenvolvimento
e aos problemas centrais da atividade, para planejarem o processo do
Laboratrio de Mudana e para serem capazes de discutir com os
profissionais nas sesses do Laboratrio de Mudana. Em segundo,
precisam fornecer um espelho para os profissionais referente aos
aspectos problemticos de sua atividade, de modo que possam
identificar os problemas importantes na atividade, analisar
conjuntamente as suas causas sistmicas e procurar uma soluo. Os
mesmos dados podem ser usados, parcialmente, para ambos os
propsitos, mas o uso de dados como espelho nas sesses do
Laboratrio de Mudana estabelece diversas exigncias especficas
quanto sua forma que no so importantes quando se usam esses
dados para a orientao dos pesquisadores-interventores. Ambos os
conjuntos de dados, bem como os dados das sesses do Laboratrio
de Mudana, so empregados em anlises cientficas feitas durante a
interveno e depois dela.
De um lado, coletam-se dados antes do incio do processo do
Laboratrio de Mudana e, por outro, entre as sesses e pelos
participantes que fazem parte do processo. O escopo e a quantidade
de dados que se podem coletar variam em funo dos recursos
disponveis. Quando coletam dados, os pesquisadores-interventores
devem ser sensveis s mudanas em curso na atividade, de maneira
que possam captar tanto os aspectos antigos e j estveis da
atividade quanto os novos fenmenos emergentes e talvez
excepcionais que podem desestabilizar as prticas vigentes e levar a
seu questionamento. A coleta de dados para a interveno tem
carter de explorao, o que significa que no h um modo de
assegurar que todos os dados coletados se mostrem relevantes para
o processo do Laboratrio de Mudana. Contudo, a relevncia dos
dados pode ser aprimorada se, em etapas posteriores, sua coleta
puder se basear em uma anlise preliminar dos dados j coletados.
141
A melhor forma de coletar dados para orientar os

pesquisadores entrevistar os gerentes, profissionais e clientes da
atividade e observar os seus principais processos de trabalho. Para
os atores, o modo mais eficaz e natural de fornecer informaes ,
com frequncia, fazer referncia ao que fazem, a que tipo de
desenvolvimentos, na sua opinio, levou fase atual da atividade e
aos problemas que percebem nela presentemente. A seguinte lista
heurstica de aspectos das atividades pode ajudar os pesquisadores
a planejar sua orientao na atividade:
A origem e a histria da forma atual da atividade;
O objeto da atividade:
As opinies variveis de profissionais e gerentes acerca do
objeto e propsito da atividade;
Dados quantitativos a respeito do nmero e da variedade
de clientes e dos produtos produzidos, bem como das mudanas
concernentes a eles;
As opinies de profissionais e gerentes quanto eficcia
presente da atividade na satisfao de sua necessidade social;
Mudanas em curso importantes no tocante aos clientes e
s suas necessidades;
O domnio atual do objeto da atividade:
Os problemas e as perturbaes experienciados no trabalho
cotidiano;
Os incidentes crticos que refletem ou nos contam acerca
dos problemas e riscos na atividade;
Os novos tipos emergentes de clientes e de necessidades dos
clientes que criam problemas;
As teorias e concepes concorrentes quanto melhor
forma de executar a atividade, bem como as tecnologias nela usadas
e as mudanas nessas tecnologias;
A composio da comunidade que realiza a atividade:
nmero de funcionrios, profissionais importantes e outros grupos
dentro da comunidade;
A distino principal na diviso de trabalho horizontal
(especialidades) e vertical (autoridade, responsabilidade de
gerncia) na organizao e mudanas recentes;
142
Regras oficiais e extraoficiais importantes:

Que regulam a interao dos atores com os objetos da
atividade e com os clientes;
Que regulam sua colaborao mtua;
Os temas do debate interno da comunidade da atividade e
os assuntos que dividem as opinies dos profissionais;
As possibilidades e ideias de desenvolvimento que ocupam
a mente dos profissionais, assim como as ameaas a ele;
As mudanas importantes que afetam a atividade e que
esto ocorrendo atualmente ou que se sabe que sero implementadas
no futuro prximo;
As ideias variveis dos profissionais e gerentes quanto ao
futuro da atividade e necessidade e s possibilidades de seu
desenvolvimento.
Conquanto seja bom que obtenha uma perspectiva ampla a
respeito da atividade, o pesquisador-interventor no deve se envolver
em debates de alto nvel acerca do desenvolvimento e do futuro da
atividade, mas, em vez disso, deve se concentrar nos problemas
concretos atuais relativos ao domnio de seu objeto. Logo, a
observao etnogrfica da interao dos profissionais com o objeto
de seu trabalho e as entrevistas com eles no local de trabalho so
importantes para a orientao dos pesquisadores-interventores.
Ao se coletarem dados para a criao do espelho da prtica
presente dos participantes, um bom princpio geral para os
pesquisadores-interventores a concentrao no objeto da
atividade conjunta, nas necessidades dos clientes e da sociedade a
que deve atender e no processo de produo do resultado. Tambm
uma boa ideia que se d voz ao objeto da atividade mediante
entrevistas com clientes. No Laboratrio de Mudana, a entrevista
e os dados etnogrficos funcionam melhor como espelho da
atividade quando apresentados na forma de registros breves em
vdeo. Devem-se coletar dados especulares relativos viso dos
profissionais quanto quilo que novo e/ou problemtico no
objeto da atividade. Tipicamente, o objeto de uma atividade existe
tanto como casos individuais quanto como um conjunto e
nmero de casos. No espelho produzido para os profissionais, o
objeto da atividade pode ser esclarecido no apenas de ambas
143
essas perspectivas, mas tambm da perspectiva dos diferentes

atores e de suas aes principais.
Quadro 4.5. A coleta de dados j pode funcionar como uma interveno
Na preparao de um Laboratrio de Mudana em uma escola vocacional, o pesquisador
registrou em vdeo uma aula que no se realizou como a professora havia antecipado.
Posteriormente, essa professora explicou: Comecei a pensar nisso apenas porque voc
[o pesquisador] gravou aquela minha aula e considerei por que [o modo de ensinar] no
funcionou. Primeiramente, culpei a sua presena com a cmera de vdeo e depois analisei
melhor a situao. (Koli, 2011, p. 34.)
A presena de outro adulto e a gravao em vdeo de seu trabalho izeram a professora
perceber com novos olhos a situao usual de ensino. A gravao funcionou como
uma interveno, que desencadeou um processo de resoluo de problemas na mente
da professora. Por isso, ela examinou por que o ensinamento no correu conforme
o planejado. Esse processo interno de pensamento possibilitou que a professora
reestruturasse o problema e compartilhasse a experincia problemtica, mais adiante,
com outros professores, em uma sesso do Laboratrio de Mudana.
A fim de analisar o domnio conjunto dos profissionais no

tocante a diferentes tipos de casos de objetos, so necessrios dados
a respeito da variedade e das frequncias de ocorrncia dos
diferentes tipos de casos de objetos, bem como das mudanas
nesses casos. Dados acerca de casos novos e/ou especialmente
desafiadores so, frequentemente, os mais frutferos. O espelho
pode ser construdo, primeiramente, por meio da anlise da
variao e da composio de diferentes tipos de casos de clientes e,
ento, pela seleo para anlise mais cuidadosa de casos individuais
extrados daqueles tipos que os profissionais experienciam como
problemticos ou como representantes de um novo grupo crescente
de casos de clientes. Para analisar a variao nos casos de objetos, o
pesquisador-interventor pode discutir, junto aos profissionais, a
diferena qualitativa entre velho e novo no que tange ao objeto
e atividade e, se possvel, at mesmo fazer o rascunho de um
modelo das principais dimenses da mudana histrica no objeto,
produzindo conceitos provisrios para os diferentes tipos de casos
de objetos. Essa tipologia pode, ento, ser usada para selecionar
casos individuais para anlise mais cuidadosa.
144
Quadro 4.6. O mesmo cliente, mas conceituaes diferentes do objeto da atividade
Na escola para crianas deicientes e neurologicamente enfermas, mencionada no Quadro
4.3, professores, enfermeiros e uma variedade de terapeutas especializados forneciam
amparo s crianas. Cada grupo proissional havia trazido escola as prticas e formas
tpicas de descrio do cliente de sua proisses. Os professores lecionavam aulas de 45
minutos, como faziam em escolas normais. Os terapeutas realizavam as consultas dos
estudantes como faziam em hospitais, e os enfermeiros haviam implementado o sistema
dedicado aos pacientes que usado nos hospitais. Eles tambm usavam os conceitos
e modelos de deinio de objetivos que eram tpicos de suas proisses respectivas. A
anlise da trajetria histrica escolar e teraputica de uma nica criana mostrou que
havia inconsistncias e mesmo contradies entre os objetivos deinidos pelos diferentes
proissionais quanto reabilitao das crianas, assim como rupturas na coordenao do
trabalho dos diferentes proissionais. Percebendo isso, os proissionais reconceituaram
o objeto de seu trabalho conjunto, a im de tornar reabilitadora a vida cotidiana dos
estudantes, e comearam a analisar de forma colaborativa as necessidades e possibilidades
de reabilitao (Virkkunen & Tenhunen, 2010).
Na preparao de um Laboratrio de Mudana Interfronteiras, Hannele Kerosuo
(2010) analisou pormenorizadamente as diferentes interpretaes e conceituaes de
diferentes mdicos especializados com relao aos problemas de sade de um mesmo
paciente e tambm os problemas na transmisso das observaes de um mdico para
outro, em outra organizao. Os dados foram usados como espelho em um Laboratrio
de Mudana, que levou a um novo modelo de cuidado colaborativo entre proissionais de
medicina que trabalhavam em diferentes organizaes para com pacientes com mltiplas
doenas crnicas.
O espelho tambm pode ser construdo mediante a coleta de

dados acerca da trajetria de um ou de poucos casos exemplares
que representam um tipos emergentes novos e problemticos de
objetos. Assim, seriam coletados dados relativos a um objeto
individual atravs das diferentes fases, do comeo ao resultado
final, por meio da descrio das aes e das razes subjacentes a
elas relativas aos vrios atores que contriburam para o processo.
Esse tipo de dado no revela apenas rupturas e perturbaes tpicas
no processo, mas tambm as tentativas individuais inovadoras de
melhor domin-lo.
Quadro 4.7. Um exemplo de processo de trabalho como espelho da prtica corrente
A im de criar um espelho para os proissionais envolvidos em um Laboratrio de Mudana
relativo a tcnicos em telefonia que instalam conexes de internet em domiclios, a
pesquisadora acompanhou um desses tcnicos desde a obteno de uma responsabilidade
de instalao at a realizao da instalao e o relatrio concernente a ela. Ela registrou
todos os contatos que o tcnico fez durante o processo, bem como todos os acontecimentos
e problemas inesperados que o tcnico encontrou durante sua tarefa. Ento, fez um
desenho da jornada e marcou nele todas as suas observaes. Quando, no Laboratrio
de Mudana, os tcnicos discutiram o processo com o auxlio do desenho, mecionaram as
suas prprias experincias de perturbaes e problemas similares (Virkkunen & Ahonen,
2004). Esse exemplo mostra como um espcime bem-selecionado da atividade para o
espelho pode desencadear o processo de construo de um segundo estmulo, de uma
concepo acerca dos problemas que tm de ser resolvidos.
145
Uma terceira perspectiva a partir da qual se pode fazer um

espelho uma ao ou aes-chave na atividade, como, por
exemplo, a gravao em vdeo de um encontro com um cliente,
combinada a entrevistas com ambas as partes e seus comentrios
sobre esses encontros. O espelho ser ainda mais informativo se
tambm se puderem coletar dados acerca do planejamento da ao
mediante a entrevista com o ator, antes da ao, a respeito de seu
plano e mediante a coleta de possveis documentos de planejamento.
As aes-chave no compem um espelho especialmente bom,
porque, ao registr-las, o pesquisador obtm informaes
respeitantes ao modo como as ferramentas em uso, a diviso de
trabalho, as relaes de colaborao e as regras determinam o
planejamento e a realizao da ao.
O princpio mais importante na coleta de dados referentes
atividade para o espelho da atividade presente focalizar as relaes,
em vez de elementos ou aspectos isolados da atividade. O pesquisadorinterventor precisa tentar manter as opinies e interpretaes
subjetivas dos atores conectadas aos fatos e aos seus planos objetivos
documentados que esto ligados sua realizao. Ademais, as ideias
dos atores devem ser relacionadas aos artefatos fsicos que empregam
na execuo de aes e s vrias aes e interpretaes de outros
atores quanto ao mesmo acontecimento. As quatro maneiras mais
relevantes de se coletar dados so as seguintes:
Entrevistas agendadas com os gerentes e profissionais mais
importantes.
Observao e registro em vdeo de aes e prticas
importantes, em combinao com entrevistas improvisadas acerca da
atividade em curso.
Anlise de documentos.
Manter um dirio de perturbaes tambm uma boa
maneira para os profissionais coletarem dados a respeito dos
aspectos problemticos da atividade. (Apresentamos um exemplo
de dirio de perturbaes no Apndice 2.)
Frequentemente se obtm os melhores dados para o espelho
por meio da combinao desses mtodos distintos; documentos
selecionados podem ser usados a fim de estimular comentrios em
uma entrevista. O pesquisador-interventor pode mostrar aos
146
profissionais as suas prprias aes registradas em vdeo e lhes

pedir que comentem a respeito do que veem ali e do que pensaram
nas vrias fases de execuo da ao. Pedir aos profissionais que
expliquem a histria, o significado e a forma de empregar uma
forma ou ferramenta usada frequentemente pode desvendar
relaes entre funes diferentes na atividade. Para o espelho da
prtica corrente, frequentemente so mais frutferos os dados
qualitativos com muitas perspectivas acerca de uns poucos casos
do que os dados quantitativos acerca de alguns indicadores que
descrevem aspectos especficos da atividade. A seleo de espcimes
da atividade para o espelho, no Laboratrio de Mudana, ser
discutida mais detalhadamente no prximo captulo, na seo
relativa preparao de tarefas para estimular as aes de
aprendizagem expansiva dos profissionais.
Quadro 4.8. Uma situao problemtica dramtica como espelho da atividade
Naquele Laboratrio de Mudana em uma unidade cirrgica de um hospital, discutida no
Quadro 4.2, a manifestao mais dramtica dos problemas da unidade foi o fechamento dos
auditrios de operao, a despeito do fato de que havia pacientes esperando por uma operao.
Os pesquisadores coletaram dados acerca de uma situao concreta de fechamento de um
auditrio de operao e os apresentaram aos participantes como espelho. Esse espelho
desencadeou uma discusso muito intensa e frutfera acerca do problema a partir do
ponto de vista dos diferentes proissionais envolvidos na atividade cirrgica (H. Kerosuo,
comunicao pessoal).
delineando a sequncia das sesses

A ideia da sequncia das sesses do Laboratrio de Mudana
executar colaborativamente um ciclo de aes de aprendizagem
expansiva e dar um importante passo frente, partindo da fase
atual da atividade em seu desenvolvimento expansivo geral (ver
Figura 3.7). No Laboratrio de Mudana, as aes de aprendizagem
expansiva ocorrem em dois nveis. Todo o processo pode ser
dividido em fases em que um domina um certo tipo de aes de
aprendizagem expansiva: uma fase de questionamento, uma fase
de anlise e uma fase de modelagem. Porm, em cada fase se
realizam diferentes aes de aprendizagem. O questionamento
desencadeia e motiva a anlise, mas a anlise pode levar a
questionamentos posteriores. A modelagem de uma nova soluo se
147
baseia na anlise, mas pode conduzir a novas intuies que

complementam ou alteram a anlise inicial; o exame do modelo pode
levar a modificaes nele; e a implementao do modelo com
frequncia leva ao questionamento de certos aspectos da prtica
corrente que no foram questionados no comeo, bem como a um
aprofundamento da anlise e da elaborao do modelo. A Figura
4.2 ilustra uma relao possvel entre as sesses do Laboratrio de
Mudana e as aes de aprendizagem expansiva.
Figura 4.2. Aes de aprendizagem expansiva no processo do Laboratrio de Mudana
O processo se inicia com sesses de anlise e design em que o

foco o questionamento, a anlise, a modelagem da causa sistmica
do problema atual e a nova soluo, assim como o exame do modelo
criado. A modelagem das contradies internas do sistema da
atividade, que explicam os problemas experienciados, pode ser
vista como o primeiro passo na modelagem da nova soluo. Entre
o exame do novo modelo e a sua implementao, h, tipicamente,
uma fase de concretizao do novo modelo na forma de novos tipos
de aes e ferramentas. A implementao do novo modelo tem
lugar, a princpio, como uma experimentao prtica com esses
elementos. Alm de ser necessrio certo tempo para a efetuao de
aes de aprendizagem expansiva, tambm se precisa de tempo,
nas sesses, para introduzir os participantes e organizar o mtodo
do trabalho conjunto. Ademais, deve haver tempo para nomear um
148
relator para as sesses, o qual dever anotar, nas superfcies de

documentao, os pontos principais da discusso, e um criador de
minutas, que deve documentar o contedo principal de cada sesso.
Um exemplo de possveis contedos das sesses de anlise e design
apresentado na Tabela 4.1. Todavia, as sesses tm de ser planejadas
separadamente, de acordo com a situao em cada caso.
Um perodo de implementao experimental do novo
modelo e das novas ferramentas se segue s sesses de anlise e
design. Aplicam-se os novos conceitos e as novas ferramentas a fim
de executar novos tipos de aes. A fase de implementao
experimental do novo modelo o primeiro passo inicial no sentido
de testar as ideias do grupo do Laboratrio de Mudana quanto a
uma maneira possvel de resolver as contradies internas do
sistema de atividade e realizar sua viso quanto forma futura da
atividade. Ao mesmo tempo, trata-se de uma parte essencial do
ciclo de aprendizagem expansiva. Ela contribui para um
entendimento mais aprofundado acerca das contradies internas
bsicas da atividade e da possibilidade de as superar.
149
Tabela 4.1. Um exemplo de uma estrutura de sesso possvel na fase de anlise e design
de uma interveno do Laboratrio de Mudana
Sesso
Contedo
1.
Explicar a maneira de pensar no Laboratrio de Mudana.

Introduzir os pesquisadores e participantes.
Nomear os relatores e criadores de minuta para as sesses.
Comear o processo de aprendizagem expansiva mediante a discusso de
dados especulares relativos aos aspectos problemticos da prtica corrente;
questionando e problematizando aspectos dessas prticas.
2.
Continuar o trabalho com dados especulares acerca de perturbaes e

problemas.
3.
Resumir as principais reas problemticas na forma atual da atividade por

meio da deinio de tarefas de anlises posteriores.
Entre
3. e 4.
Os participantes coletam dados a respeito de mudanas histricas no sistema

da atividade.
4.
Coletar e discutir os dados especulares relativos a mudanas no sistema da

atividade.
5.
Analisar o desenvolvimento do sistema da atividade (anlise histrica)

identiicando os perodos desse desenvolvimento.
Modelar a forma anterior da atividade.
Modelar a forma presente da atividade e as suas principais contradies
internas, que explicam as perturbaes e os problemas.
Testar o quo bem as contradies internas putativas explicam os problemas e
as perturbaes resumidos na sesso 3.
Entre
5. e 6.
Discutir com a gerncia os resultados preliminares da anlise. Coletar dados

adicionais acerca das relaes entre as contradies e as principais reas
problemticas, se necessrio.
6.
Buscar por ideias concernentes a maneiras possveis de mediar a contradio,

de modo a resolv-la ou a melhor gerenci-la.
Esboar uma viso da forma futura da atividade.
Entre
6 e 7.
Elaborao posterior de ideias sobre os novos elementos do sistema da

atividade.
7.
Examinar as ideias para um novo modelo por meio de experimentos mentais.

Modelar a nova forma da atividade.
Entre
7. e 8.
Preparar um plano de implementao experimental das novas solues.
8.
Elaborar o plano de implementao experimental do novo modelo.

Organizar a implementao experimental do novo modelo.
Entre
8. e 9.
Preparar um plano de implementao experimental das novas solues.
9.
Elaborar o plano de implementao experimental do novo modelo. Organizar

a implementao experimental do novo modelo.
Entre
9. 10.
Negociar com a gerncia o comando e a organizao da implementao

experimental do novo modelo.
10.
Elaborar o plano de experimentao com base nas negociaes.

Planejar o modo como os experimentos sero acompanhados e avaliados.
Agendar as sesses de acompanhamento.
150
Usualmente, alguns indivduos pioneiros ou um pequeno

grupo comeam a executar o novo tipo de aes. Ainda fazem isso,
porm, no contexto do sistema existente da atividade e, por
conseguinte, esto fadados a experienciar perturbaes e problemas
causados pelas contradies entre o velho e o novo princpio de
realizao da atividade. Essas perturbaes e esses problemas
produzem conhecimento acerca das mudanas que precisam ser
feitas subsequentemente no sistema da ativdade ou no novo modelo,
a fim de que as novas formas de ao se mantenham. A Figura 4.3
ilustra essa situao de implementao experimental do novo modelo.
O sujeito (o indivduo pioneiro ou o pequeno grupo) efetua um novo
tipo de ao produtiva com a ajuda de uma nova ferramenta. Essa
nova ferramenta altera a interao dos sujeitos com o objeto da
atividade de uma forma que corresponde nova ideia acerca do
objeto e do propsito da atividade. Ao executar a ao, o sujeito
talvez precise divergir das regras existentes da atividade. A execuo
da ao tambm pode significar uma mudana nas relaes do
sujeito com outros atores e na diviso de trabalho atual. Logo, ao
realizar esse novo tipo de ao, o sujeito precisa fazer uma
negociao respeitante divergncia das prticas correntes e ao
reajuste de outras aes relacionadas.
151
Instrumentos
- Uma nova conceituao
do objeto da atividade
Uma nova ferramenta
Sujeito
Produo
Objeto
Que tem um novo tipo de

relacionamento com o
objeto atravs da nova
ferramenta
Visto e trabalhado de uma

nova maneira
Troca
Distribuio
Regras
Comunidade
Diviso do trabalho
Uma nova regra especfica que os

membros da comunidade seguem
no seu trabalho individual e na
sua colaborao mtua
Novos membros possveis

na comunidade trabalhando
com o objeto
Uma mudana especfica forma

atual de dividir o trabalho entre
membros da comunidade que
trabalham com o objeto
Figura 4.3. Implementao experimental do novo modelo:

mediante um novo tipo de ao produtiva no sistema da atividade
Durante e aps o perodo experimental, necessria uma

srie de sesses do Laboratrio de Mudana para acompanhamento
dos experimentos, para mantimento do processo de mudana e,
ademais, para fazer ajustes e alteraes nas novas ferramentas e
prticas de trabalho que foram projetadas. Algumas dessas sesses
podem ser mais breves do que aquelas das fases de anlise e design.
Ao fim da fase de implementao experimental, necessria uma
sesso para decidir quais sero, aps as correes e elaboraes, a
viso da forma futura da atividade e a verso final das novas
ferramentas e para preparar um plano quanto ao modo de difuso
e consolidao do uso das novas ferramentas e formas de ao.
Nessa sesso, o grupo do Laboratrio de Mudana prepara uma
sugesto para a gerncia concernente ao futuro do desenvolvimento.
Um aspecto do futuro , alm disso, a maneira como o mtodo do
Laboratrio de Mudana dever ser usado posteriormente na
organizao. A questo : a primeira experincia do Laboratrio de
Mudana pode levar, na organizao a uma forma mais contnua
152
de aprendizagem e desenvolvimento da atividade, de modo que,

em lugar das sesses de acompanhamento, o Laboratrio de
Mudana se estabelea como o mtodo da comunidade de trabalho
para enfrentar novos desafios de desenvolvimento?
Quadro 4.9. Um processo alternativo do Laboratrio de Mudana
Heli Ahonen sugeriu uma estrutura alternativa do processo, a qual se baseia em um
papel mais ativo dos participantes e uma colaborao mais intensa entre pesquisadores
e participantes na coleta de dados para anlise. Nesse modelo, os participantes formam,
na primeira sesso, trs grupos de trabalho para a coleta de dados. Um desses grupos se
concentra na anlise de perturbaes na prtica corrente e em produzir dados especulares
relativos a isso. Um segundo grupo se concentra na anlise das mudanas histricas
no objeto da atividade e no sistema da atividade, produzindo, ento, dados especulares
histricos. O terceiro grupo se concentra na anlise do modo como as teorias e os modelos
de execuo da atividade se desenvolveram historicamente e de que tipos existem de ideias
concorrentes quanto maneira de a realizar. Os pesquisadores-interventores auxiliariam
e guiariam os grupos, fornecendo-lhes ferramentas conceituais e discutindo o melhor
modo de efetuar o trabalho.
Os grupos de trabalho apresentam seus resultados em sesses posteriores, nas quais o
material produzido usado, primeiramente, para uma anlise conjunta das contradies
internas centrais ao sistema de atividade e, ento, para modelar sua nova forma e
examinar esse modelo. A concretizao do modelo e o planejamento dos experimentos
podem ser realizados novamente em grupos de trabalho, ao passo que a deciso sobre
a experimentao e a avaliao dos experimentos exigem sesses com todo o grupo do
153
CAPTULO 5
Preparando e Realizando as
Sesses do Laboratrio
de Mudana
Os trs asPeCtOs dO PlaneJaMentO das sesses
O propsito das sesses do Laboratrio de Mudana ajudar

os participantes a realizarem, colaborativamente, aquelas aes de
aprendizagem expansiva que so necessrias para efetuar um ciclo
de aprendizagem expansiva. O interventor pode orientar a
implementao das aes por meio da definio das tarefas que
devero ser executadas pelo grupo do Laboratrio de Mudana.
Assim, o planejamento das sesses consiste de duas tarefas
interligadas: o planejamento da agenda e do cronograma gerais da
sesso e a preparao das tarefas que, nela, cumpriro os participantes.
Desde a primeira sesso, essas duas tarefas so efetuadas com base
em uma terceira, a de analisar o processo e o discurso da sesso ou
das sesses anteriores (de preferncia, usando registros em vdeo
dessas sesses). Na parte inicial do processo do Laboratrio de
Mudana, as tarefas so pr-planejadas e propostas pelo pesquisadorinterventor. Posteriormente, os participantes tomam cada vez mais a
iniciativa de estabelecer as tarefas a serem executadas.
154
O desafio central no planejamento das agendas das sesses

fazer com que as aes necessrias sejam efetuadas no tempo
limitado de que se dispe, sem atrapalhar a discusso e o
pensamento dos participantes ou sem os impedir de estabelecer
novas tarefas espontaneamente no curso do processo mediante o
avano apressado com relao agenda. A fim de enfrentar esse
desafio, o uso do tempo nas sesses tem de ser planejado
detalhadamente. Com frequncia, as primeiras ideias acerca de
como organizar a execuo de uma ao de aprendizagem tm de
ser transformadas em ideias menos dispendiosas, tendo em vista o
tempo disponvel. Um plano pormenorizado e as ideias quanto a
maneiras opcionais de proceder tambm so importantes para
permitir ao pesquisador-interventor que adapte flexivelmente o
processo de modo a discutir as observaes e os problemas
emergentes e a realizar as tarefas que os participantes consideram
importantes. As divergncias concernentes ao plano iniciadas pelos
participantes constituem uma parte essencial da aprendizagem
expansiva no Laboratrio de Mudana. Elas so manifestaes da
agncia transformadora dos participantes (Engestrm & Sannino,
2012; Engestrm, Rantavuori, & Kerosuo, 2012). Essa flexibilidade
e as respostas improvisadas ocasionais dos pesquisadoresinterventores aos desenvolvimentos do processo apenas so
possveis efetivamente quando eles tm uma viso clara quanto ao
que se pode mudar do cronograma pr-planejado. No Apndice 1,
fornecemos um formulrio para a preparao da agenda de uma
sesso do Laboratrio de Mudana.
Todo o processo do Laboratrio de Mudana se baseia na
ideia da estimulao dupla. Apresentando-se um espelho dos
aspectos problemticos da atividade, os participantes so ajudados
a encontrar problemas atuais no sistema da atividade e a construir
um primeiro estmulo compartilhado. O segundo estmulo, que
apresentado aos participantes, um conceito ou uma ideia que eles
podem usar como instrumento na anlise e estruturao da
situao problemtica postulada pelo primeiro estmulo. Tendo em
vista que o grupo de pessoas que participam do Laboratrio de
Mudana heterogneo, o espelho dos problemas da atividade e os
segundo estmulos so ferramentas importantes para a construo
155
de um objeto compartilhado para a anlise e o desenvolvimento

conjuntos dos participantes quanto atividade.
O material central no planejamento de uma sesso so os
dados previamente coletados a respeito da atividade e as hipteses
preliminares dos pesquisadores-interventores com relao aos
problemas centrais e s contradies internas do sistema da atividade.
boa prtica gravar em vdeo cada sesso, para anlise imediata e
posterior. Os pesquisadores-interventores podem avaliar o progresso
do processo de aprendizagem expansiva na sesso por meio da
anlise dos registros em vdeo. Ento, podem analisar quais foram os
temas importantes que surgiram e conseguiram que os participantes
se envolvessem e notas, demais, quais manifestaes de contradies
internas do sistema da atividade apareceram na discusso dos
participantes durante a sesso. (As diversas manifestaes de
contradies internas no discurso do Laboratrio de Mudana se
discutem no Captulo 10.) Com base nessa anlise, os pesquisadoresinterventores decidem os temas que necessitam de elaborao
subsequente, o tipo de dados especulares adicionais que talvez sejam
necessrios e o tipo de conceitos analticos que podem auxiliar os
profissionais a progredir em seu processo de aprendizagem expansiva
no Laboratrio de Mudana.
as tareFas dOs PartiCiPantes nas sesses dO
a estrutura das tarefas nas sesses

Entre o reconhecimento inicial dos problemas correntes e a
criao de um novo modelo para a atividade, h um processo
complexo de reconceituao e reformulao do problema de
desenvolvimento, assim como uma elaborao de ideias para
resolv-lo. Esse processo pode ser auxiliado, passo a passo, mediante
a aplicao do mtodo da estimulao dupla no com o propsito
de encontrar uma soluo direta para o problema, mas por meio da
156
transformao do problema inicial em problemas secundrios de

anlise e planejamento, que possibilitam a descoberta de uma
soluo expansiva para o problema primrio. O pesquisadorinterventor pode orientar esse processo, estabelecendo tarefas que
estimulem os participantes a realizar as aes necessrias de
aprendizagem expansiva. Uma tarefa pode ser composta dos
seguintes elementos:
1. Um espelho da atividade para os participantes: evidncias
ou materiais potencialmente problemticos ou situaes
contraditrias na atividade que podem levar os participantes
a encontrar problemas essenciais e/ou podem ser usados como
material para anlise pormenorizada.
2. Uma questo ou tarefa, colocada para os participantes, acerca do
material do espelho e da situao ilustrada nele, a fim de suscitar
sua reflexo e de os estimular a construir o primeiro estmulo,
isto , um problema que sintam necessidade de resolver.
3. Um segundo estmulo, uma ferramenta analtica ou um
mtodo (conceitual e/ou prtico) que os participantes possam
usar para lidar com materiais problemticos. (Conforme
descrito anteriormente, s vezes o pesquisador-interventor no
fornece um segundo estmulo, mas espera que os participantes
o produzam durante a discusso. medida que avana o
processo de aprendizagem, os participantes acabaro por
construir seu prprio segundo estmulo.)
4. A organizao social da ao de aprendizagem: todos os
participantes estaro atuando ao mesmo tempo, estaro
divididos em subgrupos ou estaro agindo individualmente?
5. O modo pelo qual os indivduos ou os subgrupos possam
melhor documentar os resultados de sua ao de aprendizagem.
6. Uma forma pr-planejada para que todo o grupo discuta os
resultados do trabalho dos indivduos ou dos pequenos grupos,
faa inferncias a partir deles e registre os resultados da discusso.
Por exemplo, em um Laboratrio de Mudana realizado em
uma escola, o pesquisador-interventor apresenta, como dadoespelho, um registro em vdeo de uma aula (1. o material que espelha
a prtica atual) e pede aos participantes que analisem a mensagem
157
que a gravao veicula acerca dos problemas da prtica corrente (2.

questo). Para auxiliar os participantes na anlise, o interventor
explica os conceitos analticos de ruptura e perturbao (3.
ferramenta conceitual, segundo estmulo) e sugere que os
participantes vejam se so capazes de encontrar rupturas e
perturbaes no vdeo da aula. O grupo do Laboratrio de Mudana
se divide em trs subgrupos que analisam paralelamente as rupturas
e perturbaes no caso (4. organizao social) e anotam suas
descobertas, com algumas poucas palavras explanatrias, em um
cavalete (5. modo de documentar os resultados do grupo). Depois
que os grupos efetuaram essa anlise, o grupo todo discute os
resultados e determina quais rupturas e perturbaes observadas so
importantes, tpicas e recorrentes na forma atual da atividade. Em
seguida, anotam suas inferncias na superfcie Ideias/Ferramentas/
Presente do Laboratrio de Mudana (6. discusso de todo o grupo).
Planejando tarefas para estimular os Participantes a
realizar aes Questionadoras de aprendizagem expansiva
Como descrito anteriormente, questionar significa criticar
ou rejeitar alguns aspectos de prtica, plano ou sabedoria. No se
trata, primariamente, de uma crtica intelectual distanciada, mas
ela reflete uma observao ou antecipao alarmante e
emocionalmente envolvida quanto a algo que vai contra os valores
e compromissos dos atores. Significa uma lacuna no fluxo fluente
da atividade e uma fissura na unanimidade do grupo e em sua
confiana na prtica ou no plano presentes. O questionamento
ocorre, normalmente, quando algum diverge das premissas
predominantes e olha a situao de uma outra perspectiva a
perspectiva de outro ator, de outra atividade ou de outra ideia.
A ao de questionar se pode dividir em trs fases. Ela comea
quando algum aponta algo que parece contradizer o modo
predominante de pensar e a prtica ou o plano atuais. Tipicamente,
isso desperta a energia emocional e desencadeia um debate acerca da
veracidade e notabilidade da observao que experienciada como
negativa. Tal observao tambm altera o equilbrio mental dos
indivduos envolvidos e inicia neles um processo de experimentao,
158
isto , um trabalho interno cujo propsito retomar o equilbrio

mental perdido temporariamente (Vasilyuk, 1988, p. 18). Esse processo
pode abarcar tentativas de defender a prtica e o modo de pensar atuais
e de eliminar a ameaa implcita. Os participantes podem usar muitos
tipos de argumento para essa finalidade, como: O que se observou, na
verdade, uma rara exceo; ou: Trata-se de um daqueles erros
inevitveis que sempre acontecem em todas as atividades humanas.
Invocam-se frequentemente vrios tipos de mitos, a fim de neutralizar
um comentrio questionador, ou as tentativas dos participantes de
restaurar seu equilbrio mental os leva a moralizar e a culpar indivduos
(eles mesmos e outros) por erros e m conduta. Todavia, o equilbrio
mental tambm pode ser reestabelecido pela aceitao preliminar da
observao desagradvel e pelo incio da anlise da situao, para que
melhor se possa compreend-la e ao seu contexto. Com frequncia,
tanto a defesa pela moralizao e culpa, por um lado, quanto a anlise
da situao, por outro, ocorrem como aspectos interagentes do mesmo
discurso na sesso (ver Quadro 2.1). Esse acontecimento constri um
reconhecimento compartilhado do problema que precisa ser resolvido
e se torna o primeiro estmulo da resoluo de problemas conjunta dos
participantes. A tarefa do pesquisador-interventor transformar o
envolvimento emocional em motor da anlise intelectual, direcionando
a discusso no sentido das causas sistmicas da situao problemtica,
e no moralizando ou culpando indivduos, o que interrompe o
processo de aprendizagem. Na Figura 5.1, ilustram-se um fluxo e uma
dinmica possveis de uma ao questionadora.
159
SISTEMA DE ATIVIDADE CONJUNTA
Envolvimento
emocional:
ansiedade,
irritao e
excitao
Evidncia de
situao que
contradiz
expectativas e
valores
- fracasso
- perturbao
-falta de coordenao
- ruptura na comunicao
- discordncia
Repdio e
anulao da
evidncia
Analisando a origem e
contexto do problema no
sistema de atividade
Enfrentando o
problema, questionando alguns aspectos
da prtica e do
pensamento atuais
Moralizao
- atribuindo culpa a
indivduos
- repetindo boas
intenes e
princpios abstratos
Tentando mudar o
comportamento dos
indivduos
AO DOS INDIVDUOS
Figura 5.1. Fluxo e dinmica possveis da ao questionadora
Quadro 5.1. Induzindo a experimentao entre

os participantes do Laboratrio de Mudana
Em um Laboratrio de Mudana realizado em uma escola italiana, Sannino (2010b) pediu
aos professores, ao im da primeira sesso, que escrevessem um relato autobiogrico que
contivesse suas relexes acerca dos problemas concretos que encontraram na avaliao
e gerncia das aulas. Ento, esses relatos autobiogricos foram usados como material
de espelho nas sesses do Laboratrio de Mudana. Sannino observou que esses textos
induziram eicazmente a experimentao entre os professores.
Assim, o principal desafio em auxiliar os participantes na

realizao de aes questionadoras a criao de envolvimento
emocional com aspectos problemticos da atividade e, ento, o
seu equilbrio com a anlise intelectual distanciada. Uma
ferramenta importante para neutralizar a culpabilizao e reduzir
o fardo emocional dos indivduos salientar o papel das
ferramentas e dos outros elementos do sistema da atividade na
emergncia da situao negativa.
A prontido dos profissionais para lidar com perturbaes e
problemas varia de acordo com a forma e a cultura da atividade local.
160
Em uma organizao em que diferentes indivduos vm a realizar,

em equipes, os mesmos papis rigidamente definidos de trabalho, as
diferenas entre distintos responsveis pela mesma funo so fceis
de se ressaltar, ao passo que se tende a considerar autoevidente a
estrutura da atividade. Por outro lado, em organizaes e locais de
trabalho em que os profissionais esto envolvidos no planejamento e
na gerncia da atividade conjunta, fcil, para eles, observar os
problemas em seu contexto sistmico e lidar com eles de forma
pblica e colaborativa (ver um modelo de diferentes culturas quanto
ao modo de lidar com perturbaes no Apndice 3).
Quadro 5.2. Diferentes culturas de lidar com problemas
L. M. McNail (1986) observou, em seu estudo etnogrico de quatro escolas mdias
estadunidenses, que, na maioria das escolas, a administrao era separada da atividade
educacional dos professores e que esses trabalhavam individualmente, em suas salas
de aula. Essa estrutura criou uma cultura caracterizada por uma anlise limitada dos
problemas e por um modo de lidar com eles parte e sem discusso aberta. No entanto,
em uma das escolas estudadas,os professores e os administradores trabalhavam em
colaborao no desenvolvimento da atividade educacional. Nessa escola, os problemas
eram contextualizados dentro da estrutura do sistema da atividade e de sua mudana
contnua. Eles eram enfrentados publica e colaborativamente, de uma maneira que
fomentava o dilogo entre professores e administradores e uma interao entre as suas
diferentes perspectivas.
As tarefas para estimular aes de questionamento se preparam

com base na viso preliminar do pesquisador-interventor acerca da
natureza dos problemas atuais centrais atividade e da conscincia
que os participantes tm desses problemas. O pesquisador-interventor
seleciona, para usar como espelho da atividade nas sesses do
Laboratrio de Mudana, aquelas partes dos dados coletados que
parecem refletir as reas problemticas da atividade. Para as tarefas
de questionamento, normalmente no h necessidade de um segundo
estmulo. Para estimular os participantes a realizar aes de
questionamento, basta, frequentemente, levantar questes como:
Vocs veem um problema aqui?, Qual o problema?, Por que
pensam que isso um problema?, Podem especificar a natureza do
problema? e Isso uma situao nica ou vocs j experienciaram,
em outros momentos, problemas similares? O pesquisadorinterventor precisa se certificar de que o material seja discutido
pormenorizadamente e de que as diferentes opinies sejam ouvidas
e debatidas. s vezes, os problemas apresentados no material de
161
espelho no so bvios, e os conceitos de perturbao e ruptura

podem ser usados como estmulos secundrios, a fim de auxiliar os
profissionais a notar aspectos problemticos nos espcimes da prtica
corrente que esto no espelho. Se o material selecionado no desperta
o interesse e o envolvimento dos participantes, os pesquisadoresinterventores tm de fornecer mais material de espelho relativo aos
aspectos problemticos da atividade. Alm do material de espelho
que o pesquisador-interventor traz situao, os relatos dos
participantes quanto a perturbaes e acontecimentos problemticos
experienciados recentemente tambm podem funcionar como
espelho (ver Quadro 2.1).
Planejando tarefas para estimular os
Participantes a analisar seu sistema de atividade
Como ilustrado na Figura 5.1, o prximo passo aps o
questionamento, naturalmente, perguntar: Quais so as causas e
as condies que criam esse aspecto problemtico (questionado) da
atividade e qual a sua origem? A resposta produzida mediante
uma anlise emprica atual da prtica corrente, na qual o problema
se insere em seu contexto mais amplo dentro da estrutura do
sistema de atividade, e mediante uma anlise histrica do
desenvolvimento do objeto e da estrutura do sistema de atividade,
a qual permite a identificao de contradies internas nesse
sistema. Essas duas anlises favorecem uma outra. A anlise
histrica fornece um panorama e uma hiptese acerca das
contradies internas da atividade, que favorecem e direcionam a
anlise da prtica atual. Frequentemente, difcil reconhecer os
elementos importantes do sistema de atividade sem conhecer as
mudanas histricas que nele ocorreram: a natureza atual dos
elementos pode ser caracterizada por meio de seu contraste com
suas formas anteriores. A identificao das contradies passadas
que foram solucionadas pela implementao desses elementos
tambm pode ajudar os participantes a compreender e avaliar o seu
propsito original e a sua relevncia atual.
O propsito da anlise desvelar as estruturas e contradies
internas no sistema da atividade que produzem e explicam as
162
situaes problemticas encontradas no trabalho cotidiano. Por

conseguinte, as anlises apresentam estreita relao com a
modelagem as contradies internas do sistema de atividade.
Mediante a anlise, os profissionais deixam para trs aqueles
problemas que esto na superfcie da atividade presente e chegam a
uma representao concisa de suas causas sistmicas subjacentes
como contradies na estrutura do sistema da atividade.
Anlise histrica do desenvolvimento do objeto e da forma da
atividade. O ponto de partida da anlise histrica um espelho
histrico da atividade, isto , so dados referentes a acontecimentos
de mudana e mudanas claramente identificveis que ocorreram
gradativamente no objeto e em outros elementos do sistema da
atividade e alteraram sua estrutura (ver Apndice 4 sobre os
mtodos de coleta de dados acerca de mudanas histricas no
sistema de atividade). Embora os pesquisadores-interventores
possam coletar dados a respeito do desenvolvimento do sistema da
atividade antes do incio das sesses do Laboratrio de Mudana, a
coleta de dados e observaes quanto a mudanas histricas na
atividade um elemento essencial da anlise colaborativa no
Laboratrio de Mudana. Os mtodos de coleta de dados variam
em funo dos materiais e recursos disponveis. De qualquer modo,
importante no fundamentar inteiramente a anlise histrica nas
memrias espontneas dos participantes e coletar tambm
documentos que possam estimular sua rememorao e corrigir
falsas concepes com relao ao passado. Tambm interessante
preparar uma estrutura para documentar as observaes acerca
das mudanas que ocorreram no sistema da atividade.
Quadro 5.3. Uma linha do tempo vivente como modo de coletar dados sobre a histria
Engestrm et al. (2002a) descrevem da seguinte maneira o modo como realizaram a
anlise histrica em um Laboratrio de Mudana que teve lugar em uma escola:
O processo do Laboratrio de Mudana, ento, passou a rastrear as razes
histricas dos problemas atuais, com o propsito de modelar as diferentes fases
de desenvolvimento da escola. Fizemos isso mediante a diviso dos professores
em grupos, de acordo com a dcada em que comearam a trabalhar na escola: o
grupo dos anos 70, dos anos 80, dos anos 90 e o grupo dos recm-chegados. Cada
grupo empreendeu uma descrio da escola e de seus problemas em suas dcadas
respectivas. () Os prprios professores produziram um relato acerca da sua [dos
problemas] origem e de qual era o histrico dos problemas atuais
163
Uma possvel sequncia de operaes que formam a ao de

anlise histrica ilustrada na Figura 5.2. A ao comea com a
coleta de dados sobre as mudanas histricas e com sua apresentao
no espelho. A fase seguinte ordenar os dados sobre as ocorrncias
de mudana segundo uma escala temporal que vai do presente ao
passado, por exemplo, de cinco em cinco anos, e identificar os pontos
dessa escala temporal em que uma mudana gradual produziu uma
diferena qualitativa notvel em algum elemento. O instrumento
para isso pode ser uma simples linha do tempo, sob a qual se possam
organizar as observaes. A prxima operao identificar
preliminarmente os perodos qualitativamente distintos do
desenvolvimento da atividade e classificar as mudanas em um ou
dois dos perodos mais recentes, com base nos elementos do sistema
da atividade que sofreram mudana. Uma ferramenta que se pode
usar para essa operao a matriz de mudana, em que uma
dimenso descreve a linha do tempo do presente ao passado e a outra
dimenso os elementos do sistema da atividade (ver Apndice 5).
Para captar a dinmica real do desenvolvimento, importante que o
objeto da atividade seja descrito de maneira concreta. s vezes, a
mudana no objeto acontece como emergncia de novos tipos de
casos de objeto ou como mudana na frequncia de vrios tipos, em
virtude da qual o que antes era exepcional passa a ser norma.
A matriz de mudana produzida fornece a base para a
interpretao dos dados relativos mudana. O modelo do ciclo de
transformao expansiva de um sistema de atividade (ver Figura 3.7)
pode ser explicado aos profissionais e usado colaborativamente,
como instrumento para interpretao desses dados. Ele ajuda os
participantes a analisar melhor o perodo mais recente de
desenvolvimento, identificando fases no desenvolvimento do sistema
da atividade, e a interpretar a natureza da fase atual. Tipicamente, as
mudanas no modo como o objeto da atividade conceituado
ocorrem durante o ciclo de transformao expansiva, aps as fases
de estado de necessidade e de vnculo duplo. As fases de implementao
do novo objeto/modelo e sua consolidao se seguem a esse ponto
crtico do desenvolvimento. Tendo chegado a uma interpretao
acerca da natureza da fase atual do desenvolvimento do sistema da
atividade, os participantes se encontram em condies de modelar o
164
sistema passado da atividade, isto , a forma da atividade anterior

s ltimas grandes mudanas, e as contradies internas centrais que
essas mudanas criaram.
Figura 5.2. Uma sequncia possvel de operaes na anlise histrica
As vrias operaes da ao de anlise histrica se podem

realizar em diferentes combinaes de atribuies de tarefas aos
participantes, a serem executadas entre as sesses e durante as
sesses. A interpretao dos dados tem de ser efetuada em dilogo
entre os participantes e o pesquisador-interventor, j que o
pesquisador mais experiente em aplicar os modelos tericos.
Contudo, importante que o pesquisador-interventor no
interprete sozinho os dados histricos para os participantes, mas os
envolva na interpretao terica, uma vez que o processo de
interpretao to essencial quanto o seu resultado.
165
Quadro 5.4. A recordao coletiva como forma de coletar dados referentes histria
Em um projeto de desenvolvimento realizado no departamento de terapia ocupacional
da Universidade de Cincias Aplicadas de Helsinki, os dados para anlise histrica foram
coletados mediante a recordao coletiva. A pesquisadora convidou professores atuais e j
aposentados para uma sesso de recordao e lhes pediu que trouxessem consigo alguns
suvenires da poca em que trabalhavam no departamento. Ela havia coletado fotograias
que ilustravam a educao de terapeutas ocupacionais de anos anteriores e preparou
um formulrio para que os participantes pudessem prover suas informaes de contato
quanto ao perodo em que trabalharam no departamento. Ela tambm preparou um
mapa de memria para auxiliar na estruturao e documentao da recordao coletiva.
Esse mapa era uma variante da matriz histrica (ver Apndice 5), em que se apresentavam
uma linha do tempo e os elementos do sistema de atividade usando palavras que eram
familiares aos professores. O mapa de memria foi desenhado em papel e dependurado na
parede da sala, e uma cpia dele tambm circulou entre os participantes.
Ao todo, oito professores compareceram sesso. Quando entrava na sala, cada professor
comentava sobre as fotos e discutia brevemente os acontecimentos recentes do departamento.
A pesquisadora, ento, explicava o formulrio e pedia que os participantes o preenchessem
com os seus dados. Depois de recolher os formulrios, ela pedia aos participantes que
escrevessem as suas iniciais sobre a linha do tempo do mapa de memria, a im de indicar
quando estiveram envolvidos na atividade. Ento, explicava o mapa de memria e se
oferecia para atuar como relatora. Em seguida, os participantes individuais comeavam a
recordar alguns aspectos da atividade durante o tempo em que estiveram trabalhando no
departamento. Primeiramente, um participante falou sobre o ensino de artesanato em metal
quando esse curso fazia parte do currculo. Isso levou os demais a considerar alguns aspectos
da estrutura da atividade poca. Na sequncia, uma das participantes falou acerca do
uso de bonecas e marionetes, um mtodo que ela havia usado com seus colegas em um
hospital para crianas. Isso suscitou uma discusso acerca da incluso do ensino baseado
em projetos no programa de treinamento e, ademais, acerca dos efeitos da locao no
contedo do ensino. Um dos participantes trouxera consigo uma fotograia de uma
demonstrao de alunos, o que desencadeou uma discusso sobre os alunos antigos
e os atuais. Uma das professoras trouxera consigo um artigo que escrevera para uma
publicao qu se preparou em funo do vigsimo aniversrio do programa de educao
de terapeutas ocupacionais. Isso conduziu a uma discusso a respeito das mudanas na
terapia ocupacional, das vrias doutrinas de terapia ocupacional que estiveram em voga
em diferentes pocas e tambm do processo de educao e dos sucessos dos estudantes
na vida de trabalho. O grupo discutiu ento no apenas as realizaes e os problemas da
educao, como tambm as suas perspectivas futuras.
Os artefatos que os participantes trouxeram consigo estruturaram, em grande medida,
a recordao de memrias. Ao falar sobre eles, os professores tambm descreveram seu
estilo pessoal de ensinar e suas motivaes e aspiraes. Na discusso, outros participantes,
tipicamente, continuavam e expandiam os relatos do professor que falava no momento.
Tendo em vista que os participantes haviam estudado na mesma instituio, muitas de
suas memrias se referiam s suas pocas de estudante, mais do que de professores.
Dentre os participantes, havia professores que lecionaram para alguns dos professores
recm-contratados. Os professores mais jovens discutiam sobre o que o ensinamento dos
professores mais velhos signiicara para eles. Por im, a pesquisadora dirigiu a ateno
de todos para o mapa de memria e registrou sobre ele algumas observaes (Konkola,
2000).
166
Anlise emprica atual. O propsito da anlise da prtica atual

a produo de uma imagem mais detalhada quanto s causas das
perturbaes e dos problemas encontrados no trabalho cotidiano e
ao papel dos vrios elementos do sistema da atividade em seu
surgimento. Concomitantemente, a anlise deve criar germes de
novas prticas e solues inovadoras que apontam para as
possibilidades de desenvolvimento expansivo da atividade. Por
conseguinte, a anlise precisa estar ligada, retrospectivamente, tanto
a uma perspectiva histrica acerca da origem dos problemas atuais
quanto, prospectivamente, aos desenvolvimentos futuros possveis.
Os registros em vdeo de entrevistas e de aes de trabalho
dos profissionais podem ser material de espelho para a anlise
emprica atual, assim como gravaes e dados relativos a sequncias
de aes de diferentes profissionais que digam respeito ao mesmo
caso. As gravaes de aes podem ser aprofundadas com registros
em vdeo de entrevistas, realizadas no trabalho com os atores
envolvidos, a respeito de suas interpretaes da situao e de suas
razes para suas escolhas de ao.
Para auxiliar os profissionais a se distanciar do material de
espelho, que emocionalmente envolvente, o pesquisador-interventor
fornece conceitos analticos que os participantes podem usar como
instrumentos na anlise dos dados especulares. Dependendo da
natureza da atividade e do pr-entendimento acerca da natureza de
seus problemas, podem-se usar diferentes conceitos analticos. Em
seguida, discutiremos trs tipos de conceitos analticos que so usados
frequentemente na anlise emprica atual de uma atividade. Eles
incluem as divergncias com relao a um curso esperado de ao, os
modos de colaborao e os tipos histricos de atividade de trabalho.
Divergncia com relao ao curso esperado de ao: Processos de
perturbao. Para que sejam observadas as divergncias com relao
ao fluxo esperado de aes, necessrio um conceito para descrever
o esperado, como roteiro ou plano. Um roteiro uma ordem
habitual, antecipada tacitamente, das aes e operaes dos
participantes interagentes, segundo a qual se realizam as aes.
Plano se refere a uma inteno consciente de efetuar uma
sequncia de aes e operaes (Schank & Abelson, 1977). Uma
perturbao uma divergncia negativa com relao ao roteiro ou
167
plano que pe em risco a efetivao bem-sucedida de um trabalho

colaborativo. Uma ruptura na execuo do roteiro ou plano ou em
uma comunicao relacionada um mal-entendido ou uma falha
em fornecer ou receber informaes que pertinente ao processo ou em
efetuar uma ao ou operao necessria. Uma ruptura na
comunicao, com frequncia, leva a uma perturbao. Uma ao
inovadora uma divergncia positiva com relao ao roteiro, como
a tentativa que faz um indivduo, agindo de maneira nova, de
aprimorar o processo. O significado das vrias divergncias
observadas com relao ao roteiro se torna mais claro se os
profissionais analisam os elos causais entre elas e constroem uma
imagem do processo de perturbao que formam conjuntamente
(Engestrm, 2008, pp. 52-63). Uma ruptura pode levar a uma
perturbao, uma perturbao pode levar a outra que, por sua vez,
pode levar a uma inovao, na medida em que os atores tentam
fazer o processo retomar o seu curso, ou uma inovao pode levar
a uma ruptura e a uma perturbao, se os outros atores no forem
capazes de reagir adequadamente a ela.
Coordenao atravs
de tecnologias IC
Hierarquia, diviso
de trabalho baseada
em funes
Responsabilidades e
objetos de trabalho
expandidos
Coordenao por
contatos imediatos
face a face
168
Quadro 5.5. Adotando uma perspectiva histrica quanto s perturbaes atuais
Em um Laboratrio de Mudana Interfronteiras condensado, realizado por pesquisadores
no Instituto Finlands de Sade Ocupacional em 2008, atores que representavam diferentes
funes em uma rede de atividades de obteno de madeira estudaram as perturbaes na
obteno e modelaram a mudana qualitativa que havia ocorrido, nos anos recentes, no
sistema de obteno. Os pesquisadores-interventores usaram quatro campos, criados
pelo cruzamento das dimenses problemas nicos/recorrentes e problemas eternos/novos
problemas, a im de estruturar as observaes respeitantes s perturbaes. Em uma entrevista
preliminar, os atores falaram repetidamente acerca das tarefas de trabalho que haviam pretendido
efetuar, mas que no haviam sido feitas por causa de alguma incumbncia urgente na qual
tiveram de se concentrar, em lugar das planejadas. Os participantes identiicaram isso
como novos tipos de problemas recorrentes. A anlise histrica da obteno de madeira
revelou que a coordenao de funes que anteriormente se baseara na comunicao
pessoal agora se realizava quase inteiramente por meio de sistemas compartilhados de
informao. Concomitantemente, algumas funes se haviam terceirizado para empresas
independentes, e boa parte das tarefas de planejamento e gerncia haviam sido delegadas
aos funcionrios de operao.
Os pesquisadores-interventores usaram trs modelos para ilustrar essa mudana. Em
primeiro lugar, ilustraram-na por meio do modelo de quatro campos que se encontra abaixo,
que mostrava que os novos problemas podiam ser entendidos como resqucios da organizao
hierrquica passada e das prticas de coordenao face a face, as quais contradiziam os novos
princpios de delegao de autoridade e coordenao em rede baseada em tecnologias. Para
tornar essa mudana mais palpvel para os participantes, os pesquisadores-interventores
pediram a todos os principais atores que ilustrassem a mudana em seus prprios trabalhos
com a ajuda do modelo triangular de sistemas de atividade, indicando as mudanas que
ocorreram em seus elementos. Por im, construiu-se uma matriz em que iguravam as tarefas
passadas e presentes dos diversos atores, a qual revelava quantas tarefas haviam sido delegadas
a nveis inferiores da hierarquia (Ala-Laurinaho, Schaupp, & Kariniemi, 2009).
Uma variao da anlise do processo de perturbao se

concentra especialmente na relao entre intenes e aes factuais
e nos fatores do sistema da atividade que fazem com que as aes
factuais apresentem divergncias essenciais com relao s
intenes dos atores. Por exemplo, no estudo etnogrfico de McNei
(1986, pg 157), alguns professores do ensino mdio disseram que
seu propsito era estimular a aprendizagem ilimitada e de longo
prazo dos estudantes, por meio de discusses e pesquisas profundas;
porm, o contedo que apresentavam em suas lies, com
frequncia, era limitado a respostas corretas breves, de fcil
transmisso, fcil resposta, fcil avaliao. A ideia da anlise
emprica atual, nesse caso, revelar aquilo que, nas ferramentas,
nas regras e na diviso do trabalho, levou discrepncia observada
entre inteno e ao (veja Quadro 3.2).
Modos de colaborao. Os conceitos de roteiro e perturbao so
especialmente relevantes na anlise de interao e colaborao
referente ao trabalho, isto , das relaes dos sujeitos agentes com
169
os objetos do trabalho e com os demais sujeitos. A. Raethel (1983)

e B. Fichtner (1984) sugeriram trs modos de colaborao:
coordenao, cooperao e comunicao. Engestrm (2008, pp. 4852) elaborou essa ideia e modelou esses conceitos de modo a
viabilizar seu uso na anlise de prticas de trabalho. Coordenao
o fluxo normal de interao, segundo um roteiro, em que cada ator
age em seu objeto separado de acordo com os papis definidos dos
atores e a sequncia de suas aes no roteiro. O roteiro coordena as
aes dos atores como uma conveno tcita que no se explica,
questiona ou discute (Figura 5.3.A). As perturbaes na coordenao
ocorrem ou quando os objetos e os papis dos atores entram em
conflito ou quando h roteiros concorrentes (Figura 5.3.B).
Objeto 1 Objeto 2
Objeto 3
Objeto 1 Objeto 2 Objeto 3
Ator
Ator
Ator
Ator
Ator
Ator
Script
Script 1
A COORDENAO
Objeto compartilhado
Script 2
B Perturbao na
coordenao
Objeto compartilhado
Script
SCRIPT
Script
Ator
Ator
Ator
Ator
Ator
Ator
C Cooperao
D Comunicao
Figura 5.3. Diferentes modos de colaborao (as fronteiras pontilhadas indicam que os
atores no refletem de modo consciente sobre essas entidades) (Engestrm 2008, pp.
50-51; reproduzida com permisso de Cambridge University Press)
170
Cooperao uma forma de interao em que os atores, em vez

de focalizar seus respectivos objetos individuais e agir conforme seus
papis respectivos, concentram-se em um problema compartilhado,
tentando encontrar uma maneira aceita mutuamente de o conceituar
e solucionar. A soluo do problema se torna, por um momento, o
objeto compartilhado das aes dos participantes, em funo do
qual vo mais alm das fronteiras do roteiro. Todavia, eles no
dedicam ateno ao roteiro (Figura 5.3.C). Comunicao um modo
de colaborao em que os atores reformulam conscientemente os
seus papis e o roteiro de sua interao no tocante a um objeto
compartilhado constante. A transio da colaborao coordenao
e cooperao e, ainda, comunicao ocorre quando h perturbaes
na interao. Essas podem levar ou a uma confuso e retirada ou a
uma redefinio colaborativa do objeto da colaborao e passagem
ao modo de comunicao.
Esses conceitos podem ser usados como ferramentas na
anlise dos dados especulares concernentes s interaes que so
importantes na atividade, como a interao com os clientes ou a
interao em reunies internas. Os membros do Laboratrio de
Mudana podem caracterizar o roteiro da colaborao e os objetos
dos atores envolvidos e, ademais, identificar perturbaes na
interao e as maneiras de as apaziguar. Ento, podem caracterizar
a natureza da colaborao e das situaes em que a colaborao
passa da coordenao cooperao e, ainda, talvez comunicao.
Quadro 5.6. Condies de cooperao
Em um estudo de desenvolvimento com relao ao trabalho de inspetores de proteo
trabalhista, revelou-se que a interao dos inspetores com os representantes dos locais
de trabalho ocorriam principalmente no modo de coordenao. Contudo, a colaborao
surgia em situaes em que os atores discutiam problemas de segurana relacionados ao
uso de uma mquina ou tinham um mapa ou desenho do objeto de sua discusso. Essa
observao ressalta a importncia dos instrumentos compartilhados de ilustrao do
objeto da discusso e da colaborao (Virkkunen, 1995).
Tipos histricos de atividades de trabalho. Em muitos casos,

uma anlise do desenvolvimento das teorias e dos modelos da
atividade em questo pode ser usada para criar um modelo
condensado dos tipos histricos dessa atividade. Isso s pode ser
feito por meio da escolha entre duas dimenses e tendncias
171
centrais, porm contraditrias, ao desenvolvimento dos ideais

respeitantes ao modo de realizao da atividade. Um modelo
idealizado dos tipos histricos pode, ento, ser descrito mediante o
cruzamento dessas dimenses. Com frequncia, tal modelo produz
tambm uma ideia relativa a uma forma exequvel, mas ainda no
efetiva, da atividade, a qual uniria aqueles objetivos que foram
considerados contraditrios. Esse modelo tambm pode ser usado
como segundo estmulo em uma anlise emprica atual, mas pode
tambm favorecer a modelagem de uma nova forma da atividade.
Controle
indireto
Atividade de
inspeo de
segurana no
trabalho
Controle
corretivo
2
Inspeo de 1
condies de
trabalho
Aumento do domnio
sobre a produo
(segurana de um
trabalho de qualidade)
Controle
preventivo
3 Controle e orientao
da renovao do
sistema de produo
do ponto de vista da
segurana no
trabalho
Controle
direto
Quadro 5.7. Um modelo dos tipos histricos da atividade enquanto ferramenta analtica
No estudo de desenvolvimento supracitado, referente ao trabalho de inspetores de
proteo trabalhista, construiu-se um modelo dos tipos histricos de inspeo de
segurana no trabalho com base na literatura da rea. Os inspetores usaram esse modelo
para analisar, episdio a episdio, o contedo e a natureza das discusses apresentadas
em inspees gravadas em vdeo. A anlise revelou perturbaes na coordenao, que
foram causadas por conlitos entre dois diferentes roteiros relativos aos diferentes tipos
histricos de inspeo: A inspeo das condies de trabalho e a inspeo da atividade
de segurana no trabalho (campos 1 e 2 do modelo).
A ao de aprendizagem expansiva que a anlise emprica

das prticas atuais da atividade pode proceder, por exemplo,
conforme as trs etapas seguintes. Na primeira etapa, os dados
especulares e o conceito analtico so introduzidos, e os profissionais
aplicam os conceitos a fim de fazer observaes quanto aos dados.
Na segunda, as observaes, ento, so coletadas e ordenadas
usando um modelo de classificao ou um modelo de processo,
172
como no caso da construo do processo de perturbao. No

terceiro, relaciona-se o resumo das observaes ao modelo do
sistema da atividade e hiptese tocante s suas contradies
internas centrais.
Modelo / Viso
Ideias / Ferramentas
Espelho
Conceitos analticos que

podem ser usados como
ferramentas para anlise
dos dados
Registro de uma
sequncia de aes dos
proissionais
Observaes analticas
concernentes sequncia de
ao
3
Modelo das
contradies
internas no
presente
sistema de
atividade
Viso mais especica

testada e enriquecida
acerca do modo pelo qual as
contradies reaplicam os
problemas encontrados nas
aes dirias. Ideias para o
desenvolvimento do sistema
Figura 5.4. Uma possvel estrutura da ao de aprendizagem

expansiva que a anlise emprica atual
Planejando tarefas para estimular os Participantes

a Modelar a nova Forma da atividade
Na anlise histrica, a compreenso inicial dos problemas
experienciados na prtica diria fora transformada e aprofundada
pela revelao das contradies internas centrais ao sistema de
atividade que as havia produzido. A compreenso dessas causas
sistmicas de problemas foi enriquecida na anlise emprica atual,
mediante observaes referentes ao papel dos vrios artefatos
usados como instrumentos na atividade e tambm forma de
diviso de trabalho e s regras na ocorrncia de perturbaes. Essas
observaes conectam a hiptese relativa s contradies internas
centrais ao sistema de atividade, a qual foi a criada mediante anlise
histrica das perturbaes observadas na anlise emprica do
trabalho dirio. A cristalizao da principal causa de problemas
173
como contradies internas no sistema de atividade, assim como as

observaes empricas factuais a respeito dos modos como as
contradies se manifestam na prtica cotidiana definem o
problema de design quanto criao da nova forma da atividade.
Na busca por um novo modelo, importante prestar
ateno natureza em camadas histricas da atividade e sua
transformao. Uma contradio secundria no sistema da
atividade significa, normalmente, que um elemento da atividade
j se alterou, fornecendo assim um ponto de partida potencial
para o design do novo modelo. s vezes, como no caso da obteno
de madeira, descrito no Quadro 5.5, h muitos elementos da
atividade que representam um novo objeto e princpio, em
evoluo, da atividade, de modo que o desafio explicar o novo
princpio e focalizar o desenvolvimento daqueles elementos que
ficam para trs com relao ao desenvolvimento. Ocasionalmente,
os novos desafios exigem uma expanso do objeto mediante a
criao de uma nova camada para o objeto e para a atividade, em
vez de uma transformao completa do objeto. Por exemplo, pode
haver a necessidade de se criar um servio personalizado e
coconfigurado para um grupo especial de clientes e de se encontrar
uma estrutura para o combinar ao servio em massa existente
(Engestrm et al., 2012). Outras vezes, necessita-se de um conceito
e princpio totalmente novos.
Conforme descrito anteriormente, o processo bsico de
encontrar um novo modelo a cristalizao da contradio de
forma to definida quanto possvel e, ento, buscar, na realidade
emprica, por um objeto ou processo que contenha em si ambos os
lados da contradio e que, por conseguinte, permita que ela seja
resolvida ou gerenciada. Encontrar um tal novo mediador possvel
mediante a expanso da busca, ampliando a definio atual do
objeto da atividade ao seu contexto em dimenses vrias. Essas
seriam as dimenses socioespacial (Quem mais deveria ser
includo?), antecipatrio-temporal (Que etapas prvias e
vindouras deveriam ser consideradas?), moral-ideolgica
(Quem responsvel e quem decide?) e sistmico-desenvolutiva
(Como nos preparamos para o futuro?.) (Engestrm, 2001b).
174
Quadro 5.8. Benchmarking como forma de auxiliar a axpanso moral-ideolgica
Em um Laboratrio de Mudana realizado em uma escola inlandesa de ensino mdio, o
acesso dos estudantes aos computadores era uma questo central construo do novo
modelo. Os professores no acreditavam que os alunos manteriam os computadores em
boas condies.
Os professores tiveram uma discusso intensa em que concluam repetidamente
que os computadores seriam destrudos imediatamente pelos estudantes se
deixados desprotegidos nos corredores (). Prximo ao im da discusso, um
jovem professor que havia se transferido recentemente de uma outra escola de
ensino mdio apresentou um ponto de vista diferente. ()
Professor 1: Na minha antiga escola, e devo dizer que l os estudantes no eram
mais comportados do que aqui, havia terminais de computador nos corredores.
Pesquisador: Eles eram usados?
Professor 1: Eles eram usados constantemente. Instalaram-se terminais antigos.
A observao desse professor nos fez contactar a escola qual ele se referira e pedir ao
professor de computao dessa escola que gravasse um vdeo de seus computadores
e o enviasse para ns, a im de que assistssemos a ele e o discutssemos na prxima
sesso de interveno. O professor de computao fez o que pedimos. No vdeo,
ele explicou muito pormenorizadamente que os computadores no haviam sido
vandalizados e que tinham se tornado uma caracterstica permanente da escola.
(Engestrm 2009a, pp. 28-29).
Alm da definio da contradio a ser solucionada, usamse, como instrumentos na busca de um novo modelo exemplos,
modelos, conceitos tericos e propostas disponveis relativos s
formas opcionais de organizar a atividade. Com frequncia, essa
busca produz diversas ideias concorrentes que precisam ser
comparadas para que se possam identificar seus pontos fortes, suas
fraquezas e suas limitaes com relao superao das contradies
internas centrais ao sistema da atividade. Dimenses essenciais de
diferenas qualitativas ou princpios importantes podem ser usados
como ferramentas na comparao, mediante a localizao das
ideias em uma matriz criada pelo cruzamento entre as dimenses
de diferenas qualitativas nas ideias de soluo. Tomam-se e se
combinam ideias e conceitos promissores a fim de construir o novo
modelo (Engestrm, 1995, p. 146).
175
Quadro 5.9. Modelando a viso futura da atividade
Engestrm et al. (2002a, p. 2014) descrevem, da seguinte forma, a construo do modelo
futuro da atividade dos professores no Laboratrio de Mudana realizado em uma escola,
mencionado no Quadro 5.3.
Pedimos a cada professor que levasse para casa uma cpia do modelo geral de
sistemas de atividade (Engestrm, 1987, 78) e que preenchessem o modelo com
elementos que pudessem descrever sua viso acerca de como a escola deveria
funcionar no ano de 2003. Com base em seus contedos, dividimos as 27 vises em
trs grupos: vises de curto prazo, de mdio prazo e de longo prazo. Os professores
concordaram que, em vez de serem concorrentes ou mutuamente excludentes, os
trs grupos eram complementares. As vises de curto prazo se concentravam em
ampliar e aprimorar os meios existentes de trabalho escolar. As de mdio prazo
introduziam as noes de aprender a aprender, projetos, autoconiana e
ambiente aberto de aprendizado. A viso de longo prazo propunha a fuso das
matrias escolares existentes, a ligao da instruo ao mundo do trabalho, o
ensino fora da escola e o uso de redes e especialistas externos. Essa viso em trs
fases pode ser resumida como uma progresso:
Ampliao e aprimoramento dos recursos presentes
Implementao, na escola, de uma pedagogia centrada na aprendizagem
A criao de redes e alianas entre a escola e o mundo externo.
O modelo bidimensional de expanso no desenvolvimento

histrico de atividades de trabalho e o modelo dos quatro tipos
histricos de trabalho e organizao (Engestrm, 1995, pg. 28),
apresentados na figura 5.5, podem ser usados para avaliar as ideias
referentes ao desenvolvimento futuro da atividade.
Coletividade crescente
2 Trabalho e
organizao
hierrquicos e
burocrticos,
centrados no
procedimento
4 Trabalho e
organizao
baseados em
equipes de
redes, centrados
na inovao
Flexibilidade
1 Trabalho e
organizao
artesanais,
centrados na
tradio
3 Trabalho e
organizao
empreendedores,
centrados no
resultado
crescente
Figura 5.5. Tipos histricos de trabalho e organizao, ilustrados em funo de

dimenses de coletividade e lexibilidade crescentes
176
Na Figura 5.5, o Campo 1 representa o trabalho individual

de tipo artesanal. O Campo 2 representa o princpio de economias
de escala, isto , a reduo de custos de unidades por meio da
padronizao dos elementos da atividade. O Campo 3 representa o
princpio de delegao de tomada de decises a unidades de
resultado semi-independentes e a terceirizao. O Campo 4
representa o princpio de economias de escopo, ou seja, o ganho de
vantagens e a reduo geral dos custos por meio da descoberta de
sinergias entre as funes e as atividades. Uma forma avanada
dessa soluo sinrgica a coconstruo entre diversas atividades,
ilustrada na Figura 3.4. Um modelo de dimenses qualitativas mais
especfico do que aquele apresentado na Figura 5.5 pode ser criado
mediante a anlise dos modelos e das teorias acerca do tipo de
atividade em questo (Quadro 5.8). A tarefa apresentada aos
participantes, ento, a ordenao dos exemplos encontrados e das
sugestes feitas na discusso ao longo das duas dimenses e a
identificao de seus pontos fortes e fraquezas. Um modelo novo e
factvel da atividade pode ento ser compilado pela integrao dos
bons elementos dos exemplos em uma estrutura coerente, que
ajuda a superar as contradies internas centrais que foram
identificadas na anlise. Isso frequentemente ocorre em duas
etapas: em primeiro lugar, selecionam-se algumas ideias boas,
porm contraditrias, e, ento, concebe-se uma maneira de resolver
as contradies entre elas.
O desenvolvimento do novo modelo requer muitos nveis
complementares de design e representao. De um lado, um novo
tipo de ao tem de ser desenvolvido, assim como os seguintes itens
relacionados: uma nova ferramenta, um novo princpio de diviso
de trabalho e novas relaes colaborativas e talvez uma nova
regra que torne possvel essa nova ao (Engestrm, Pasanen,
Toiviainen, & Haavisto, 2005). Por outro, o padro futuro de todo
o sistema da atividade precisa ser modelado. Esse modelo funciona
como um instrumento de orientao (segundo estmulo) para os
profissionais quando esto experimentando novos tipos de ao e
transformando o sistema da atividade. Com frequncia, a ao
passa do design de uma ferramenta concreta nova e de uma forma
de ao a uma viso mais ampla acerca da forma futura do sistema
177
de atividade. A Figura 5.6 ilustra, de forma idealizada, uma

sequncia possvel de construo do novo modelo, conforme
refletida nas superfcies do Laboratrio de Mudana, comeando
do presente e ascendendo at o futuro.
Spinosa, Dreyfus e Flores (1997) descreveram trs tipos de
operaes que ocorrem na construo de um novo modelo. Esse
processo envolve articulao isto , coleta de ideias dispersas
concernentes atividade e sua reordenao mediante a salientao
do que mais e menos importante , apropriao cruzada de ideias
e prticas de outros contextos e mundos sociais e, ademais,
reconfigurao isto , a reorganizao dos elementos existentes na
atividade. O primeiro passo da Figura 5.6 pode consistir em uma
apropriao cruzada. O segundo passo consiste no uso de um
modelo como instrumento de organizao e articulao de ideias.
O terceiro passo consiste da reconfigurao do sistema da atividade
e de algumas ferramentas centrais a ele. Todavia, Spinosa, Dreyfus
e Flores no prestam ateno interrelao dialtica entre os
conceitos baseados em experincia dos profissionais e os conceitos
que se trazem discusso a partir de cima, isto , por gerentes,
consultores e pesquisadores, a qual, com frequncia, essencial
para o processo de construo de um novo conceito para a atividade.
178
Modelo / Viso
Futuro
3 Criao de um modelo visionrio

da forma futura do sistema de
atividade
4 Modelagem dos novos elementos-chave
da atividade tal como um novo tipo de
ao com uma nova ferramenta
2 Localizao das ideias em um grico

de quatro campos das dimenses de
desenvolvimento. Identiicao de seus
pontos forte e fracos com vistas a resolver
a contradio interna ao sistema de
atividade.
Presente
Modelo do sistema
atual de atividade
e de atividade e de
suas contradies internas.
1 Coleta de ideias e sugestes de soluo

concernentes a um novo modelo.
Figura 5.6. Uma possvel sequncia de passos na construo do novo modelo
179
Quadro 5.10. O uso de benchmarking crtico na busca por um novo modelo
Benchmarking geralmente se compreende como uma aprendizagem por meio da
comparao entre a performance e as prticas de uma organizao com as de outras. Desde
os primeiros casos registrados, na dcada de 40, surgiu uma grande variedade de formas
de benchmarking (Watson, 1993; Moriarty & Smallman, 2009). O tipo de benchmarking
que mais frutfero na busca por um novo modelo para a atividade pode ser caracterizado
como benchmarking crtico. O objetivo do benchmarking encontrar informao sobre
contradies e solues comparveis em organizaes similares, seja no pas prprio ou
no exterior. Em vez de transferir as melhores prticas individuais, que frequentemente so
o objeto do benchmarking, o benchmarking crtico visa a construir um modelo que ajude
os participantes do Laboratrio de Mudana a criar um mapa das solues existentes
que podem usar para esclarecer aqueles que creem ser os requerimentos essenciais
que um novo modelo precisa preencher. Com frequncia, nesse tipo de benchmarking,
os exemplos negativos so to valiosos quanto os positivos, j que ambos auxiliam os
participantes a orientar sua busca e fornecem concretizao para argumentos e contraargumentos, em vez de uma soluo pronta. Isto ocorreu em um Laboratrio de Mudana
relativo aos gerentes de cuidados domiciliares da cidade de Helsinki:
() os participantes renuniram informaes acerca de solues recentes de cuidado
domiciliar vindas da Sucia e do Reino Unido, coletadas da internet, de relatrios de
visitas a sites, de documentos oiciais de diretrizes, de artigos de jornais e publicaes
especializadas e de contatos pessoais como fontes de conhecimento. Esse conhecimento
de benchmarking foi analisado e usado como trampolim, especialmente para
identiicao de riscos a serem evitados no design do modelo prprio dos participantes.
(Engestrm & Sannino, 2010, pp. 17-18).
O resultado da anlise foi condensado em um diagrama de quatro campos, criado pelo
cruzamento entre duas dimenses de desenvolvimento: de um lado, a disponibilidade, a
segurana e a clareza crescentes; de outro, a possibilidade crescente de tomada de decises
e escolha independentes. O modelo retrata dois modelos modernos que se desenvolveram
em funo do cuidado pelos pobres. Trata-se do modelo igual para todos, orientado pela
disponibilidade, e o modelo britnico de oramentos pessoais, orientado pela escolha:
() os participantes identiicaram como a principal ameaa a tendncia poltica
e econmica neoliberal privatizao e lgica do lucro, exempliicada no modelo
britnico recente dos chamados oramentos pessoais. Essa tendncia alimentada
pela insatisfao que surge em virtude da inlexibilidade do modelo existente de
produo em massa, que hierrquico. Nesse sistema, a contradio primria entre
valor de uso e valor de troca se manifesta principalmente na empreitada de economizar
dinheiro. No modelo privatizado, a transformao do cuidado em mercadoria daria
um grande salto adiante e a contradio se manifestaria cada vez mais no abandono
completo dos idosos merc do mercado (Engestrm & Sannino, 2010, p. 19)
Nesse exemplo, o benchmarking ajudou os participantes a deinir o que almejavam,
auxiliando-os a deinir o que no almejavam. Eles precisavam encontrar um modelo que
inclusse a tomada de decises e a escolha independentes de seus clientes sem diminuir a
disponibilidade, a segurana e a clareza do sistema.
Planejando tarefas para estimular os

Participantes a examinar e testar o novo Modelo
Ao modelar uma nova soluo, os participantes do
Laboratrio de Mudana realizam experimentos mentais referentes
s possveis mudanas no sistema de atividade. O exame e o teste
180
do novo modelo ocorrem primeiramente sob a forma de

experimentos mentais, mas, nesse caso, o foco reside na
exequibilidade do novo modelo e na antecipao de tudo o que
pode auxiliar a mudana, bem como dos obstculos que se podem
encontrar em sua implementao. Com frequncia, a ao de
modelar uma nova soluo e examinar o modelo do Laboratrio de
Mudana se fundem em um processo contnuo de desenvolvimento
de uma ideia para um novo modelo mediante a produo de verses
e modificaes das ideias originais, examinando-as at que se
chegue a um modelo aceitvel.
O problema colocado aos participantes na tarefa de examinar
e testar o novo modelo est relacionado exequibilidade desse
modelo e relao entre o novo modelo e o sistema presente da
atividade. O pesquisador-interventor pode concretizar o problema
pedindo aos participantes que imaginem situaes que possam
funcionar como marcas de teste para o novo modelo, assim como
situaes que poderiam concretizar a diferena entre o velho
modelo e o novo. Desse modo, os participantes podem explicar as
implicaes do novo modelo e antecipar e prevenir proativamente
os riscos envolvidos em sua implementao, por meio da
modificao e da elaborao do modelo e do plano de sua
implementao experimental.
Um instrumento que pode ajudar os profissionais a examinar
e testar o novo modelo uma matriz simples em que h duas
colunas, uma para a velha prtica e outra para a nova, e diversas
colunas que representam os aspectos e fases importantes da
atividade. O ponto de partida para os definir pode ser os elementos
do sistema da atividade (ver Figura 3.2), mas, para muitos dos
elementos, pode se necessitar de uma descrio mais detalhada. A
tarefa dos profissionais, ento, descrever a diferena entre velho e
novo, preenchendo os quadros na matriz e imaginando a aplicao
do novo modelo.
Em um Laboratrio de Mudana Interfronteiras, diferentes
unidades organizacionais lidam com os mesmos objetos concretos,
embora tenham pontos de vista diferentes e usem diferentes
conceitos. Nesses Laboratrios de Mudana, o exame do novo
modelo significa que os representantes das diferentes unidades
181
examinam a exequibilidade da soluo proposta pelos representates

de outras unidades e desenvolvem, nas negociaes, um modelo
factvel para ambas as partes.
importante notar que o exame e o teste do novo modelo
no devem se restringir queles que participam do Laboratrio de
Mudana. Pelo contrrio, o exame do modelo pode, em parte,
tomar a forma de entrevistas e negociaes da nova soluo com a
gerncia e com aqueles com quem os profissionais colaboram.
Quadro 5.11. Examinando o novo modelo organizacional
Em um Laboratrio de Mudana, realizado no departamento de notcias locais de um jornal
dirio, o trabalho tinha sido dividido, tradicionalmente, entre jornalistas que chegavam
para o trabalho e o deixavam em momentos diferentes. Em funo disso, dispendia-se
grande esforo para comunicar o trabalho em progresso para os que chegavam mais tarde.
Aps estudar vrias solues possveis, os jornalistas participantes criaram a ideia de que
uma equipe de jornalistas iria assumir a responsabilidade de preparar, durante a tarde, as
pginas de notciais locais para o jornal do dia seguinte, usando as matrias produzidas
durante o dia. Quando os participantes concordaram com essa nova organizao, um
pequeno grupo de participantes recebeu a tarefa de contabilizar se o modelo de equipes
poderia ser efetivado dentro do acordo existente de salrios. O grupo calculou as opes
com uma planlha e descobriu que a soluo de equipes era possvel. Um outro grupo
alocou os jornalistas individuais em equipes, levando em conta, tanto quanto possvel,
as preferncias dos indivduos. Aps esse planejamento detalhado, rapidamente se
implementou a nova estrutura de equipes (Engestrm et al., 1996).
A alocao da fora de trabalho em uma nova estrutura organizacional se tornou uma
questo importante quando os participantes do Laboratrio de Mudana, realizado no Centro
Cirrgico Central da Universidade de Oulu, examinaram o novo modelo organizacional
que haviam criado. Nesse caso, o exame do modelo abarcou, em grande parte, a avaliao
de sua exequibilidade a partir dos pontos de vista dos diferentes grupos proissionais
(Kerosuo, 2008):
Enfermeiro Chefe: Ontem, quando nos reunimos com essas
[sugestes escritas], que essas sugestes suas [refere-se ao cirurgio],
elas so boas como sugestes vindas de um cirugio. Esses mdulos so
bastante regulares e devem ser divididos, de maneira simples e clara,
em partes e pilhas. E ento comeamos a contar e ver como esse plano
funcionaria para os enfermeiros e tambm com relao diviso de
trabalho... Ns no chegamos to longe, mas tivemos ideias e tambm
tivemos a sensao de que a paleta geral muito complexa e de que
h muitos aspectos da atividade que tm um efeito sobre os outros.
Conhecemos esses efeitos agora, mas, quando comeamos a mud-los,
h muitas incertezas que precisam ser levadas em conta, ao menos em
alguma medida. (CL 12.10.2008)

implementar experimentalmente o novo Modelo
Quando o processo do Laboratrio de Mudana est na fase de
implementao experimental do novo modelo, a agncia no processo
182
de desenvolvimento, em grande parte, j passou para as mos dos

participantes e dos membros da organizao cliente. A tarefa do
pesquisador-interventor , sobretudo, auxiliar os participantes a
organizar a implementao experimental de tal modo que no seja
uma mudana separada e nica, mas que ela se torne um primeiro
passo na superao da contradio interna central ao sistema da
atividade e na criao da nova forma da atividade. Para que isso
acontea, as trs seguintes etapas so importantes. Em primeiro
lugar, alguns dos participantes precisam assumir a responsabilidade
de organizar a implementao experimental e buscar o suporte
necessrio para isso dos gerentes e colegas da organizao de trabalho.
Com frequncia, a implementao experimental pode ser dividida
em algumas poucas tarefas separadas que representam diferentes
aspectos do novo modelo, e pode-se atribuir uma fora-tarefa a cada
uma. Em segundo lugar, tendo em vista que, durante essa fase, a
ideia do novo modelo ainda muito geral, muitos problemas prticos
de sua implementao tm de ser resolvidos e muitos aspectos do
modelo tm de ser concretizados durante o experimento. Parte da
tarefa de implementao experimental, portanto, continuar o
design do novo modelo no nvel dos detalhes. Em terceiro, preciso
coletar material de espelho acerca das experincias com a
implementao experimental, para que se possa avaliar o novo
modelo e as ferramentas e experincias de sua implementao e
refletir sobre isso.
Na implementao do novo modelo, perturbaes, rupturas
e aes inovadoras surgiro a partir das contradies entre o velho
modo de agir e o novo. Para auxiliar o processo de implementao
e, posteriormente, o de reflexo, so necessrios dados a respeito
do progresso da implementao e questes como: Que obstculos
foram encontrados, que novos tipos de perturbaes e rupturas
emergiram durante a aplicao das novas solues e novas
possibilidades e perspectivas que se abriram no processo de
implementao? Tambm preciso coletar dados para descobrir se
alguns dos riscos esperados com relao ao novo modelo se
materializaram e como os efeitos negativos podem ser combatidos
e diminudos. Com base nesses dados, os profissionais podem
corrigir e elaborar melhor o novo modelo e as ferramentas nas
sesses de acompanhamento do Laboratrio de Mudana.
183
Quadro 5.12. O Laboratrio de Mudana de Implementao
Engestrm, Engestrm, & Kerosuo (2003) realizaram um Laboratrio de Mudana de
Implementao para auxiliar a adoo e o desenvolvimento posterior de um novo conjunto
de instrumentos chamados de acordo de cuidados. Esse acordo foi desenvolvido para o
cuidado colaborativo, entre proissionais mdicos que representam diferentes instituies,
de pacientes com doenas crnicas. A implementao no era compreendida como um
processo mecnico de comear a usar um instrumental que j se havia projetado em outra
parte, mas um processo criativo de design, experimentao e adaptao contnuos. Coletouse material de espelho referente a casos de pacientes em que os novos instrumentos foram
ou deveriam ter sido usados e referente a um grupo piloto de proissionais; ademais, os
envolvidos no cuidado do caso desse paciente analisaram colaborativamente o material
em sesses de laboratrio, durante um ano. A tarefa era arregimentar as experincias
obtidas no processo de cuidado e moldar todo o conjunto de ferramentas necessrio para
que o cuidado colaborativo atendesse s necessidades da medicina interna e, enim, do
cuidado de todos os pacientes com mltiplas doenas crnicas. Na citao a seguir, os
pesquisadores explicam o processo.
Para cada sesso do Laboratrio de Implementao, os pesquisadores
entrevistavam um paciente e registravam em vdeo a entrevista; acompanhvamos
os pacientes nas suas consultas e gravvamos os encontros; entrevistvamos os
proissionais cuidadores do paciente em vdeo; e coletvamos todos os registros
mdicos e outros documentos relevantes com relao ao paciente. A coleta
de dados a respeito de um nico paciente, normalmente, levava cerca de dois
meses. Ento, editvamos os dados em um conjunto de excertos de vdeo que
manifestavam os problemas e as lacunas que identiicvamos tentativamente na
colaborao de cuidados. Cada sesso de laboratrio cobria dois casos de pacientes
e durava cerca de duas horas. As sesses eram gravadas e transcritas para anlise.
Subsequentemente, os participantes recebiam um memorando com base nas notas
tomadas por um relator durante a sesso, em quadros brancos ou cavaletes. (op.
cit., pp. 291-292)
Em cada sesso, os participantes primeiro se apresentavam, e ento se assistia
conjuntamente aos excertos em vdeo, que eram discutidos. O mdico responsvel
apresentava o calendrio de cuidados do paciente (cronograma de consultas) e o mapa de
cuidados (vrias instituies cuidadoras envolvidas) que havia composto junto ao paciente.
Seguia-se uma discusso detalhada acerca do caso e das necessidades de melhoras e
mudanas nos instrumentos de cuidado colaborativo que o caso revelara. No processo,
desenvolveram-se inmeras ferramentas complementares que foram desenvolvidas para
auxiliar a adoo do novo modelo de colaborao.
Planejando tarefas para estimular os Participantes

a refletir sobre o Processo de aprendizagem
A ao de refletir sobre o processo de aprendizagem expansiva
um passo importante que faz prosseguir a transformao expansiva
da atividade, partindo da implementao do novo modelo at chegar
consolidao e generalizao da nova prtica criada. Assim, reflexo
significa olhar para trs a fim de se preparar para seguir em frente.
Como na implementao experimental do novo modelo, na ao de
reflexo acerca do processo, a agncia j est majoritariamente nas
184
mos dos participantes e dos outros atores da organizao. O papel do

pesquisador-interventor ajudar a definir o tipo de material de espelho
necessrio, coletar e fornecer parte dos dados necessrios para a
reflexo, definir as tarefas de reflexo acerca do processo e fornecer
ferramentas conceituais para a reflexo. Segundo a teoria de
aprendizagem expansiva, as aes de reflexo a respeito do processo
so efetuadas na fase de transformao da atividade, em que os
problemas so causados, cada vez mais, pelas contradies em suas
relaes externas com outras atividades.
Pode-se observar o processo de aprendizagem expansiva e se
refletir sobre ele tanto da perspectiva de algum externo quanto da
perspectiva dos atores envolvidos; ele pode se concentrar tanto em
resultados e consequncias quanto no processo em si. Nas intervenes
lineares de mudana, a reflexo sobre o processo e sua avaliao,
tipicamente, so realizadas a partir da perspectiva de algum externo,
focalizando o cumprimento de objetivos predefinidos de soluo de
problemas especficos e de efetuao de mudanas especficas, assim
como a fidelidade do processo ao plano original. Tyack e Cuban (1995,
pp. 61-62) argumentam que a focalizao na fidalidade ao plano e o
cumprimento de objetivos predeterminados, sem ateno a
consequncias no pretendidas, mascaram alguns erros. E, o que
mais importante, essa abordagem no revela o que foi aprendido. Alm
dos resultados prticos da resoluo de problemas e da efetivao de
mudanas, um processo importante e um resultado do Laboratrio de
Mudana a reconceituao dos problemas e a formao de novos
conceitos e de uma nova compreenso quanto atividade e sua fase
presente de desenvolvimento. O foco em resultados imediatos e na
fidelidade ao plano tambm no ajuda os profissionais a perceber o
que no foi aprendido, isto , que contradies importantes
continuaram sendo desafios descoberta de novos meios de meditao.
Na reflexo sobre o processo, os resultados da aprendizagem so vistos a
partir da perspectiva dos fatores que auxiliaram ou atrapalharam a
aprendizagem expansiva nas diferentes fases do processo. Para que se
aprenda com o processo de aprendizagem expansiva e se avalie a nova
fase de desenvolvimento que ele possibilitou, so necessrios dados
acerca das consequncias esperadas e inesperadas, tanto na prtica
quanto na reconceituao dos problemas e da atividade. Um tipo de
185
consequncia positiva do processo que, da perspectiva de algum

externo, pode ser difcil captar, no Laboratrio de Mudana, consiste
dos processos de desenvolvimento profissional individual e
desenvolvimento de agncia transformadora individual e coletiva.
As questes centrais reflexo acerca do processo so: o que se
aprendeu sobre as contradies internas centrais ao sistema da
atividade e sobre as possibilidades de se super-las; quais novos
problemas e possibilidades se tornaram visveis e quais aes, e de
quem, so necessrias para favorecer maiores progressos no
desenvolvimento da atividade?
A Figura 5.7 apresenta uma estrutura possvel das aes de
reflexo acerca do processo no Laboratrio de Mudana. A
recordao coletiva do processo e o compartilhamento de suas
experincias em seus vrios estgios, bem como suas observaes,
so usados como material de espelho no processo de reflexo. O
pesquisador-interventor pode auxiliar a reflexo sobre esse material
com um simples modelo de quatro campos, feito pelo cruzamento
entre duas dimenses: mudanas prticas/mudanas na
compreenso e nos conceitos, de um lado, e processo versus
resultados do Laboratrio de Mudana, por outro. As experincias
e observaes so inseridas nos campos do modelo como primeiro
passo na extrao de concluses e criao de ideias para o futuro.
Para se chegar a essas concluses, tambm til prestar ateno
diferena entre a aprendizagem realizada e o processo de
desenvolvimento e projetos anteriores de desenvolvimento, bem
como aprendizagem e s prticas de desenvolvimento predominantes
na organizao. Com base nessa comparao, os participantes
podem identificar ideias e recursos obtidos para o aprimoramento
das prticas internas de aprendizagem e desenvolvimento em sua
comunidade de trabalho.
186
Modelo / Viso
Futuro
Modelo visionrio da
forma futura do sistema
de atividade
Espelho
Os novos elementos-chave
da atividade e os novos
conceitos e ideias
3 Tirando concluses
e criando ideias
concernentes ao
a) ensino futuro e
s mudanas no
desenvolvimento
b) desenvolvimento do
ensino e as prticas de
desenvolvimento na
atividade.
Presente
Modelo do sistema
de atividade atual
e suas contradies
internas.
2 Organizando as
observaes.
1 Coletando narrativas
dos participantes
acerca de suas
experincias no
Entendendo a
processo e suas
conceituao
observaes
Entendendo a
a respeito do
processo e de suas
Processo
Resultado
consequncias.
ndendo a
Prtica
Figura 5.7. Uma possvel sequncia de passos na execuo

de aes de aprendizagem expansiva de reflexo sobre o processo
187
Quadro 5.13. A relao entre reflexo, consolidao e generalizao da nova prtica
Em um projeto de Pesquisa em Desenvolvimento do Trabalho, realizado em um distrito
de Inspeo de Segurana do Trabalho, os proissionais desenvolveram uma nova maneira
de efetuar inspees, baseada em equipes, que substituiu a forma prvia de trabalho dos
inspetores, que era individual. Eles tambm criaram uma nova ferramenta para planejar
a atividade de inspeo. A nova ferramenta e o novo mtodo foram implementados,
primeiro, em um dos setores da atividade do distrito. Ao reletir sobre os processos de
aprendizagem e de desenvolvimento, a gerncia e os proissionais do distrito descobriram
que a nova ferramenta e o novo mtodo podiam ajud-los a superar a contradio interna
central atividade, entre o vasto e heterogneo campo de locais de trabalho a serem
inspecionados e os recursos limitados dos inspetores. Ento, eles decidiram implementar
o novo modelo em todos os setores. Os inspetores que haviam desenvolvido o novo
modelo ajudaram os inspetores de outros setores a implementar a nova ferramenta e a
forma relacionada de trabalho em equipes. Contudo, medida que a atividade se baseava
cada vez mais no novo sistema de equipes, os gerentes experienciaram problemas e
rupturas crescentes na gerncia e coordenao do uso de recursos. Isso ocorreu porque
os membros das novas equipes de inspeo vinham de departamentos diferentes e eram
geridos por chefes diferentes de departamento. Os gerentes, ento, comearam um novo
projeto, para desenvolver um sistema de gerncia que comportasse o trabalho em equipes.
O novo modelo foi consolidado mediante a implementao do novo sistema de gerncia
(Virkkunen & Kuutti, 2000).

Consolidar e Generalizar a nova Prtica
Com base nos resultados da reflexo sobre o processo, os
participantes podem agir de modo a consolidar e generalizar a
nova prtica. A consolidao e a generalizao ocorrem em trs
nveis: primeiramente, no nvel das decises organizacionais
relativas a novas regras, a arranjos organizacionais, implementao
e ao uso de ferramentas; em segundo lugar, no nvel da cristalizao
do novo conceito ou dos novos conceitos que as reformas prticas
refletem; em terceiro, no nvel da terminologia. Em muitos casos, o
ato de consolidao significa explicar e resumir o novo modelo em
um documento escrito, o qual usado como concretizao das
decises da gerncia com relao adoo do novo modelo e das
decises relacionadas referentes a novas regras, arranjos
organizacionais e ferramentas. Esse documento tambm usado
para informar e instruir aqueles que no estiveram envolvidos no
Laboratrio de Mudana a respeito do novo modelo e de sua
aplicao (Pihlaja, 2005, pp. 209-231; Kerosuo, 2008). Embora
possa ser feita em um esforo nico, a criao do documento
tambm pode ser uma objectificao vivente e em constante
desenvolvimento da aprendizagem coletiva. Cole (2001, p. 7)
188
apresentou um argumento acerca de sistemas-modelo de atividade

educacional que pode muito bem ser generalizado para as novas
formas de atividade criadas nas intervenes do Laboratrio de
Mudana. Ele afirma que importante que os pesquisadores [e os
profissionais] continuem tentando formular quaisquer princpios
que lhes paream essencial operao do sistema, expandindo e
modificando o conjunto conforme avanam. Um segundo
estmulo que prtico para essa generalizao seria uma tabela
simples, com colunas para os velhos e para os novos princpios da
atividade e com fileiras para os elementos bsicos do sistema de
atividade, enriquecidas com subttulos relevantes que ilustrem os
elementos especficos da atividade em questo.
A consolidao da nova prtica no deve ser entendida de
modo esttico, como um congelamento, e sim dinamicamente,
como uma estabilizao das novas formas de colaborao, ideias
centrais e intuies e ferramentas para a adaptao e o
desenvolvimento contnuos da prtica. Como se pode ver a partir
do exemplo presente no Quadro 5.14, a utilizao dos resultados de
uma interveno de desenvolvimento em uma atividade pode
exigir um processo de desenvolvimento e uma mudana em outra
atividade com que tenha relao estreita. A compreenso dinmica
da consolidao e da sustentabilidade dos resultados implica um
sistema de desenvolvimento posterior contnuo da atividade. O
instrumental do Laboratrio de Mudana bom para esse
propsito, mas, quando os pesquisadores-interventores externos se
vo, frequentemente surge uma contradio entre a necessidade de
maiores desenvolvimentos e a falta de organizao e recursos para
tal desenvolvimento, uma vez que, em muitas organizaes, o
sistema de gerncia foi criado para gerir a atividade em sua forma
atual, mas no para gerenciar o trabalho em segundo nvel de
desenvolvimento contnuo e sistemtico da forma da atividade
(Engestrm, Kerosuo, & Kajamaa, 2007b). Encontrar recursos e
uma forma organizacional factvel para esse propsito e superar a
descontinuidade e a desintegrao tpicas do desenvolvimento
baseado em projetos pode ser um elemento importante na
consolidao e generalizao dos resultados do Laboratrio de
Mudana (Engestrm et al., 2007b).
189
As consequncias e os resultados positivos de uma

interveno do Laboratrio de Mudana tendem a se concentrar na
unidade local em que ele foi realizado e pode desaparecer se no
houver apoio da gerncia. As aes de aprendizagem expansiva de
consolidao e generalizao devem ser executadas em colaborao
com a gerncia e outros importantes participantes na interveno,
a fim de identificar os tipos de aes que so necessrios para que
se interliguem os esforos distintos de mudana (Kajamaa, 2011, p.
126). Como segundo estmulo instrumental, um modelo estilo
mapa rodovirio pode ser usado, no qual os profissionais
retratam as iniciativas recentes e presentes de mudana com relao
atividade, e os desafios futuros e os recursos adquiridos para lidar
com o que vir.
diriGindO a aPrendiZaGeM disCUrsiVa
e O PrOCessO de desenVOlViMentO nas
sesses dO laBOratriO de MUdana
Os diversos Papis do Pesquisador-interventor na Conduo

do trabalho das sesses do laboratrio de Mudana
Conquanto o tpico seja que haja mais de um pesquisador
envolvido na realizao de uma interveno do Laboratrio de
Mudana, importante que a conduo do trabalho nas sesses
esteja claramente nas mos de uma nica pessoa. O pesquisadorinterventor encontra um objeto complexo de trabalho nas sesses
do Laboratrio de Mudana: o grupo participante, sua relao com
a atividade e o processo de aprendizagem expansiva dos
participantes, que deve ser instigado e fomentado. Os participantes
formam um grupo heterogneo de pessoas, que possuem diferentes
histricos. Elas diferem quanto a seu status na organizao de
trabalho, seus sentimentos pessoais de envolvimento na atividade e
suas perspectivas acerca da atividade e de seus problemas atuais e
suas possibilidades de desenvolvimento. Alguns dos participantes
podem estar dispostos a efetuar mudanas na atividade, ao passo
que outros so relutantes e cticos. O nvel de familiaridade mtua
190
e simpatia entre os participantes tambm varia. O desafio do

pesquisador-interventor orquestrar essas diferenas em um
esforo coletivo e polifnico de pesquisa e trabalho de
desenvolvimento, no qual as diferenas se tornem recursos e no
obstculos.
Obviamente, o principal objetivo de conduzir o trabalho nas
sesses do Laboratrio de Mudana instigar o processo de
aprendizagem expansiva e a sustentao de sua dinmica e seu
progresso. Isso s pode ser feito mediante a criao de uma
atmosfera aberta e sbria de investigao e um dilogo polifnico
em que todos os participantes sintam que suas opinies e
contribuies so apreciadas. A criao dessa atmosfera uma das
tarefas centrais para o pesquisador-interventor que conduz o
trabalho nas sesses.
No Laboratrio de Mudana, o espelho e as discusses
podem suscitar, entre os participantes, emoes fortes e conflitos
de motivao. Eles tambm desencadeiam, nos participantes,
processos internos de relacionamento com seus conflitos de
motivao e com a reconstruo de seus sentimentos pessoais com
relao sua participao na atividade. O pesquisador-interventor
precisa ter sensibilidade quanto necessidade dos participantes
com relao a esse processamento interno e encoraj-los a expressar
abertamente suas dvidas pessoais, seus sentimentos contraditrios
e sua indeciso e a lidar com tudo isso.
191
Quadro 5.14. A interrelao entre significado social e sentimento pessoal na anlise e
na mudana do sistema da atividade conjunta
A teoria da atividade, motivao e personalidade de A. N. Leontev (1978) nos ajuda a
entendermos a dinmica entre mudana coletiva e individual no Laboratrio de Mudana.
A atividade diria dos participantes no Laboratrio de Mudana tem um signiicado
social objetivo em virtude de sua capacidade de satisfazer uma necessidade social. Cada
atividade individual tambm tem um sentido objetivo em funo da realizao mais ou
menos efetiva da atividade conjunta. Concomitantemente, a participao na atividade
tem um valor pessoal especico para cada indivduo envolvido nela. A relao entre
o sentimento pessoal do trabalho e seu signiicado social varia. Em uma vocao, o
sentimento pessoal e o signiicado objetivo do trabalho podem estar intimamente ligados,
ao passo que, em um trabalho, em que h pouco sentido alm do ganha-po, essa relao
pode ser mais fraca. O sentimento pessoal do trabalho, para um indivduo, tambm se
relaciona mudana histrica da atividade: a mudana do signiicado social objetivo da
atividade, s vezes, pode levar a uma perda do sentimento pessoal do trabalho para um
indivduo que se iniciou na atividade antes dessa mudana. Por outro lado, os sentimentos
dos individuos que se baseiam em uma viso de um novo signiicado social da atividade
podem ser importantes como recurso no desenvolvimento da atividade.
A atividade conjunta e as aes dos indivduos sempre servem simultaneamente a
diversas motivaes. Nem sempre um indivduo est consciente das motivaes que
afetam suas aes. Elas s aparecem como matiz emocional de uma situao e como
mudana de humor. Essas emoes funcionam como sinais internos acerca das relaes
entre as motivaes do indivduo e o sucesso ou a expectativa de realizar aes que as
satisfaam. A observao dos dados especulares no Laboratrio de Mudana, bem como
o discurso sobre a necessidade e o contedo das mudanas, evoca necessariamente uma
multido de motivaes nos indivduos participantes, exigindo assim uma reorganizao
de prioridades, uma superao de conlitos entre motivaes e a criao de novas
motivaes. Esse processo no fcil e envolve tenso emocional, resistncia, hesitao e
dvidas. Logo, a aceitao rpida de novas ideias pode, s vezes, indicar que uma pessoa
no est pessoalmente envolvida em lidar com o problema, mas trata dele apenas em nvel
intelectual.
Como lider da aprendizagem discursiva conjunta e do processo

de desenvolvimento no Laboratrio de Mudana, o pesquisadorinterventor tem diversos papis diante dos participantes. Como
organizador e supervisor do trabalho coletivo no Laboratrio de
Mudana, o pesquisador-interventor prepara as agendas das sesses
e planeja as tarefas para os participantes. Ele tambm organiza o
trabalho durante as sesses, garantindo assim que o relator e o
criador de minutas sejam selecionados e que sejam encontradas
formas funcionais de dividir os participantes em grupos para a
realizao de diversas tarefas ao longo do processo. O pesquisadorinterventor responsvel pelo cronograma e pelas transies de um
modo de trabalho a outro; alm disso, toma decises quanto a
desvios com relao agenda e ao cronograma preparados, com o
propsito de abrir espao para as iniciativas dos participantes e para
aes que no esto inclusas em seu plano. Esses desvios e o
192
questionamento dos participantes com relao ao contedo e ao

processo da interveno podem ser importantes para se chegar ao
carter autorreflexivo e argumentativo da aprendizagem expansiva.
Algumas dessas aes podem at mesmo mudar o objeto do trabalho
colaborativo e formar um roteiro concorrente que, se endossado pelo
pesquisador-interventor e pelos demais participantes, pode levar a
discusses frutferas e negociaes a respeito dos dois objetos
(Engestrm, Rantavuori, & Kerosuo, 2012).
Quadro 5.15. Um desvio com relao ao roteiro dos pesquisadores-interventores
No Laboratrio de Mudana realizado no departamento de notcias locais de um jornal
dirio, um dos temas que os pesquisadores-interventores consideraram importantes foi o
planejamento do trabalho. Os jornalistas tendiam a pensar que as notcias no podiam ser
planejadas, uma vez que simplesmente ocorrem. Entretanto, muito do contedo do jornal
era preparado durante longo tempo e apenas uma pequena frao consistia de notcias que
haviam acabado de acontecer. Os pesquisadores presumiram que alguns dos problemas
correntes no trabalho do departamento podiam ser resolvidos mediante uma maior
preparao proativa do material durante o dia. Para analisar a relao entre o material
atual e o material pr-planejado nas pginas do jornal, os pesquisadores dependuraram na
parede as pginas mais recentes que o departamento havia preparado. A ideia era discutir
a respeito de quais matrias poderiam ter sido preparadas mais cedo e quais eram de um
tipo tal que somente poderiam ter sido escritas e editadas no inal da tarde, logo antes
da impresso. Todavia, antes disso, os pesquisadores iniciaram uma discusso acerca do
progresso do trabalho com o Laboratrio de Mudana. Nessa discusso, revelou-se que
havia ocorrido uma grande perturbao do processo na tarde anterior e que a matria
cuja preparao causara essa perturbao estava em uma das pginas dependuradas.
Em vez de discutir a possibilidade de ampliar o planejamento proativo, a perturbao e
a organizao do trabalho se tornaram o objeto da discusso no Laboratrio de Mudana
(ver tambm Quadro 2.1).
Como diretor da discusso, o pesquisador-interventor d a

palavra aos participantes e cuida para que todos possam expressar
suas opinies e ser ouvidos. Ele assegura que as ideias dos
participantes sejam entendidas, sugerindo ou pedindo
esclarecimentos para ideias expressadas sem clareza, fazendo
resumos intermedirios da discusso, ressaltando questes e temas
abertos, clarificando as principais linhas de raciocnio e
argumentao que foram apresentadas e, por fim, fomentando o
dilogo entre diferentes pontos de vista. medida que progride o
trabalho, a responsabilidade pela funo de direo se torna cada
vez mais compartilhada entre os participantes. O papel de relator
importante para auxiliar o grupo todo a controlar o progresso da
discusso. No comeo, o pesquisador-interventor precisa salientar,
com frequncia, aquilo que o relator deve anotar nas diversas
193
superfcies de documentao; mas, conforme se tornam

familiarizados com o sistema, os participantes passam a cuidar
disso cada vez mais.
Como condutor do processo conjunto de aprendizagem
expansiva, o pesquisador-interventor frequentemente desempenha
o papel de desafiante ou provocador, que, com a ajuda dos dados
especulares, impele os participantes a confrontar problemas,
questionar o que se julga autoevidente e defender as suas opinies.
Nesse papel, o pesquisador-interventor necessita ser sensvel s
vrias manifestaes de contradies internas do sistema da
atividade no discurso dos participantes, como em expresses de
impossibilidade, vnculo duplo, conflitos e dilemas, e trazer a
oposio entre as necessidades, motivaes e presses divergentes a
um ponto crtico. Isso necessrio para prevenir que os participantes
se satisfaam com opinies no analisadas e solues aproximadas.
Consequentemente, o pesquisador-interventor ajuda os
participantes a passar da superfcie da prtica diria s razes dos
problemas presentes na estrutura do sistema da atividade. Nesse
papel, o pesquisador-interventor precisa dedicar ateno e amparo
s expresses da agncia dos participantes. Na parte inicial do
processo, a agncia pode tomar a forma de uma resistncia ao
pesquisador-interventor ou gerncia, mas posteriormente pode
assumir outras formas. A agncia transformadora dos participantes
pode se manifestar como crtica e nfase da necessidade de
mudana, explicao de novas possibilidades, concepo de novos
modelos da atividade, comprometimento com aes concretas que
visem a mudar a atividade e tomada de aes consequentes a fim de
mudar a atividade (Engestrm, 2011, pp. 622-624).
Um aspecto importante da aprendizagem expansiva em um
Laboratrio de Mudana a quebra das generalizaes abstratas e
dos mitos dos participantes e o auxlio em faz-los ver o objeto de
sua atividade de maneira mais histrica e concreta, em seu contexto
mais amplo. Por meio desse processo, os participantes se aproximam
do objeto de seu trabalho (Engestrm, 2011; Engestrm, Engestrm,
& Suntio, 2002a, 2002b; Sannino, 2010a). Embora ocorra
especialmente na experimentao com novas formas de ao, isso
comea j na anlise da atividade com o apoio de dados especulares.
194
Como pessoa que documenta e analisa o Laboratrio de

Mudana, o pesquisador-interventor responsvel pelo registro em
vdeo das sesses e pela coleta dos documentos criados para uma
anlise, antes da sesso seguinte e tambm aps a interveno, com
propsitos cientficos. Ele tambm ajuda os participantes a registrar
contedos importantes de suas discusses e a retratar e modelar
alguns aspectos de sua atividade.
Fomentando a dinmica do Processo
de aprendizagem expansiva
A dinmica do processo de aprendizagem expansiva que
surge durante as sesses do Laboratrio de Mudana se baseia na
interrelao e no movimento dialtico entre o envolvimento
emocional com a atividade e a anlise intelectual distanciada do
sistema de atividade. A motivao para a mudana suscitada
apenas mediante o envolvimento e o comprometimento emocionais,
mas as novas solues criativas s podem ser obtidas por meio da
anlise e do planejamento intelectuais distanciados. Quando
conduz o trabalho nas sesses do Laboratrio de Mudana, o
pesquisador-interventor desafiado a instigar essa interrelao, a
sustent-la e a assegurar sua presena contnua em ambas as partes.
Ao fazer isso, ele est pronto para lidar com diferentes desafios nas
fases subsequentes do processo de aprendizagem, porque cada tipo
de ao de aprendizagem expansiva tem sua prpria dinmica
especfica. As dualidades e tenses que criam os desafios conduo
das sesses do Laboratrio de Mudana sero discutidas a seguir.
Dualidades e tenses potenciais no questionamento.
Inicialmente, os participantes vm a uma sesso do Laboratrio de
Mudana com um entendimento mais ou menos claro acerca de
seu propsito de analisar e desenvolver o sistema de sua atividade
conjunta. Eles tm expectativas e motivaes individuais diferentes
com relao resoluo de problemas que encontram em seu
trabalho dirio ou realizao de mudanas especficas. Nesse
estgio, tipicamente, h uma discrepncia entre o propsito
geralmente compreendido do Laboratrio de Mudana e os
sentimentos muito especficos dos indivduos quanto a participar
195
nele e s suas ideias e aos seus objetivos concernentes a mudanas

necessrias. O primeiro desafio do pesquisador-interventor fazer
os participantes abandonar a ideia de uma busca imediata por
solues e canalizar seus interesses especficos a fim de alavancar a
anlise da atividade.
No comeo do Laboratrio de Mudana, a fora e o contedo
das motivaes e das ideias iniciais dos participantes no tocante
mudana necessria so diferentes em cada caso. s vezes, j existe
uma conscincia forte de uma ameaa de crise e de uma necessidade
de mudana, a qual funciona como um primeiro estmulo
compartilhado para os participantes; outras vezes, o pesquisadorinterventor precisa trabalhar muito para fazer com que os
participantes vejam e deparem problemas que exigem uma
mudana na atividade, mesmo quando so muito bvios e graves.
Descobrir informaes negativas a respeito de uma atividade que se
efetua nunca fcil, e os participantes, com frequncia, negam a
realidade e a significncia da evidncia de problemas presentes nos
dados especulares ou encontram justificativas para a situao,
mantendo assim a prtica atual.
Os argumentos que os participantes apresentam em favor da
irrelevncia e desimportncia do caso ou da situao apresentados
como espelho revelam muito acerca do modo subjacente de pensar,
das ideias e dos valores inerentes prtica atual. Frequentemente os
participantes erigem uma barreira de afetao, com generalizaes
abstratas e mitos, que impede a pesquisa concreta. Por exemplo,
Wodak (1996) descobriu, em seu estudo em um hospital, que os
enfermeiros, cujos dias de trabalho eram cheios de perturbaes,
insistiam em preservar um mito de um dia normal que lhes
permitia interpretar as perturbaes como excepcionais, embora,
de fato, os dias que consideravam normais fossem excees muito
raras. Pode haver muitas razes para tal negao dos problemas e
de uma necessidade de pesquisar. Elas podem refletir uma
necessidade de manter uma fachada de eficcia (Engestrm, 2008,
pp. 36-47), o medo dos participantes de parecerem maus ou de
revelarem suas prprias vulnerabilidades (Argyris, 1985) ou sua
dificuldade em mudar o foco do trabalho produtivo para a anlise
do sistema da atividade (Wertsch, 1985, p. 213).
196
Uma discusso polifnica pode ajudar a superar uma atitude

defensiva. A forte negao de um participante quanto aos problemas
frequentemente provoca os demais a avaliarem a situao de forma
mais cuidadosa e a recordarem os casos relacionados de sua prpria
experincia. Se isso acontece, ento uma fissura j se fez na barreira,
e a atitude defensiva distanciada e no envolvida pode ser eliminada.
Por outro lado, se o espelho apresentado no suscita qualquer
discusso ou interesse, pode ser porque ou todos os participantes
negam um problema ou o pesquisador-interventor interpretou os
dados erroneamente e eles no refletem um problema central
atividade presente. Em ambos os casos, seria necessrio uma maior
quantidade de dados especulares.
O pesquisador-interventor pode fomentar a disposio dos
participantes ao questionamento de duas maneiras: em primeiro
lugar, criando uma atmosfera segura em que os participantes
possam expressar seus sentimentos e ideias pessoais no Laboratrio
de Mudana. Uma maneira de criar uma atmosfera segura , por
exemplo, pedir aos participantes que, ao se apresentarem no
comeo do processo, comentem tambm sobre o que lhes
pessoalmente importante no trabalho e sobre o que os preocupa
nos desenvolvimentos recentes da atividade. Em segundo lugar, o
pesquisador-interventor pode solicitar aos participantes que
avaliem a cultura de resoluo de problemas e de desenvolvimento
em sua comunidade de trabalho, usando o modelo de quatro
campos, apresentado no Apndice 3, relativo ao modo como se lida
com problemas em culturas diferentes.
Dualidades e tenses potenciais na anlise. Na anlise emprica
atual, a primeira dualidade que precisa ser equilibrada aquela entre
defrontao emocional e anlise intelectual distanciada. A
heterogeneidade do grupo ajuda o pesquisador-interventor a equilibrar
essas tendncias, uma vez que o forte envolvimento emocional de uma
pessoa e sua tendncia relacionada culpabilizao podem fazer com
que os demais assumam uma posio mais distanciada e analtica. Na
anlise histrica, tentar manter um equilbrio entre a profuso de
detalhes concretos e um retrato analtico geral do desenvolvimento da
atividade um grande desafio. Com frequncia, h nas organizaes
ideias generalizadas, porm falsas, quanto ao passado, as quais tm de
197
ser confrontadas e corrigidas com a ajuda de dados acerca dos fatos

reais (Engestrm, Brown, Engestrm, & Koistinen, 1990). Por outro
lado, na anlise histrica, fcil mergulhar em uma multido de fatos
de uma maneira que impede a construo de um panorama geral. A
anlise histrica, frequentemente, muito recompensadora para os
participantes to recompensadora, com efeito, que pode se
transformar em uma recordao nostlgica que toma o lugar da
anlise. Quando se alcana um equilbrio entre esses diferentes
aspectos, comum que os participantes comecem a falar sobre a
nossa atividade, em vez de falar sobre as suas tarefas individuais de
trabalho, o que indica que seu foco est passando das aes atividade.
Dualidades e tenses potenciais, tenses na construo do novo
modelo. O estabelecimento de um processo conjunto envolvido de
resoluo de problemas uma etapa importante do Laboratrio de
Mudana. Contudo, os profissionais, naturalmente, primeiro tentam
solucionar os problemas por meio da aplicao de seus princpios
costumeiros e conceitos atuais de resoluo de problemas. O desafio
do pesquisador fazer o questionamento avanar, com a ajuda de
dados especulares e experimentos mentais, de forma a incluir os
conceitos existentes e o modo tradicional de solucionar problemas.
Na busca por uma nova soluo, surgem ideias diferentes e
at mesmo contraditrias. A tolerncia com relao a ideias
contraditrias e a pacincia quanto a seu processamento so um
aspecto essencial do desenvolvimento de um novo modelo.
Conforme descrito acima, a identificao de uma contradio e a
sua expresso em uma elocuo paradoxal que combine duas ideias
ou objetivos contraditrios so um passo importante na criao de
um novo conceito. Essas expresses paradoxais cumprem a curiosa
tarefa de definir o que ainda no se sabe e o que ainda precisa ser
aprendido (Rheinberger, 1997, p. 28). O desafio do pesquisadorinterventor, ao conduzir a discusso no Laboratrio de Mudana,
rebater a tendncia comum das pessoas a classificar ideias e
sugestes com base em suas similaridades e diferenas externas e,
em vez disso, salientar relaes funcionais entre elas e ligaes at
mesmo entre ideias e objetivos contraditrios. Frequentemente,
observa-se uma contradio entre os conceitos gerais trazidos
discusso a partir de nveis mais altos da hierarquia por
198
consultores, pesquisadores e pela gerncia e os conceitos dos

prprios participantes, que refletem suas prticas de trabalho.
Engestrm et al. (2005) sugerem que a formao de um novo
conceito no Laboratrio de Mudana tem o carter de preencher
uma lacuna entre esses dois tipos de conceitos, alm de fazer o
acordo entre conceitos contraditrios, conceituaes concorrentes
e solues parciais. Obviamente, o desafio do pesquisadorinterventor fomentar essa interrelao entre diferentes conceitos
e impedir seu encerramento prematuro.
Uma dualidade e uma tenso importantes tambm podem
existir entre o desenvolvimento de um modelo visionrio geral da
forma futura do sistema de atividade e o design de novas ferramentas
e formas de ao concretas. Ambos os aspectos do novo modelo so
importantes, mas raramente surgem ao mesmo tempo, e difcil que
os profissionais se concentrem em ambos simultaneamente. Em
alguns casos, o modelo visionrio define os tipos de novas ferramentas
e formas de ao que precisam ser projetados e, em outros, o trabalho
de design passa de uma nova ferramenta e forma de ao a um modelo
mais abrangente da nova forma da atividade. O design das novas
ferramentas e formas de ao crucial para o progresso do processo
de aprendizagem expansiva. Ele pode ser um desafio to difcil e, ao
mesmo tempo, motivador que a discusso tocante aos outros aspectos
do novo modelo precisa ser adiada at que se tenha completado a
experimentao com essas novas ferramentas.
199
Quadro 5.16. A concorrncia entre o antigo princpio e o novo
Em um Laboratrio de Mudana Interfronteiras entre os cuidados bsicos de sade e o
cuidado especializado, os participantes reconheceram como grave problema as rupturas
nos cuidados de pessoas com doenas crnicas. O que se segue uma verso abreviada
(Engestrm et al., 2005, p. 54) de uma descrio da disputa e da coexistncia entre o
princpio antigo e o novo de resoluo desse problema.
O conceito existente de coordenao de cuidados era o caminho crtico, o qual
tinha sido projetado para guiar a transferncia de um paciente com um certo
diagnstico dos cuidados bsicos para o cuidado especializado. Casos de pacientes
que exibiam trajetrias de cuidado e diagnsticos mltiplos e desconexos levaram
a um esforo intenso para projetar um novo conceito para o cuidado colaborativo
negociado, chamado acordo de cuidados. A introduo de um novo conceito
no signiicava a simples rejeio dos conceitos-chave anteriores. Ao contrrio, o
conceito antigo e o novo coexistiam, concorriam e disputavam um com o outro e
tambm com a realidade viva que deviam captar:
Mdico de hospital 1: Aqui temos, para comeo de conversa o cuidado para
asma e ento h o cuidado para alergia alimentar. Assim, no caso de uma
criana, isso no pode realmente ser apresentado sob uma categoria,
como isso funciona
Mdico-chefe (em tom preocupado): Mas no muito comum que crianas
com alergias tenham esses outros problemas? Ento certamente eles,
certamente voc vai planejar algum tipo de processo que assegure que
essas crianas no pertenam a muitos caminhos crticos, mas?
Mdico de hospital 2: Bem, infelizmente essas crianas vo mesmo pertencer a
mltiplos caminhos crticos
Nesse caso, a nova conceitualizao surgiu, gradativamente, a partir de contradies
identiicadas nas maneiras presentes de conceituar o cuidado dos pacientes. () De
modo paradoxal, essa discusso relativamente tardia da sesso sete representa uma
fase de desenvolvimento muito inicial. A formao de conceitos no ocorre de forma
linear. Os conceitos-chave de caminho crtico e acordo de cuidados continuaram a
coexistir at o im das sesses do Laboratrio de Mudana Interfronteiras. Com
efeito, esse tipo de disputa e coexistncia continuar por anos a io, mesmo aps o
antigo conceito estabelecido ser substitudo oicialmente pelo novo.
Dualidades e tenses potenciais na avaliao do modelo. Criar

e avaliar o novo modelo no so processos puramente intelectuais.
Eles tambm so processos em que os participantes se comprometem
a encontrar uma nova soluo e a preparar suas aes futuras. Esse
aspecto do processo de aprendizagem se torna central, especialmente
quando o novo modelo avaliado. A surge, tipicamente, uma
tenso entre dois pontos de vista referentes avaliao do modelo.
Primeiramente, seus elementos, suas implicaes e sua
exequibilidade so examinados, a partir do ponto de vista do
desenvolvimento objetivo da atividade. Concomitantemente, os
participantes tambm examinam o novo modelo do ponto de vista
de suas prprias motivaes e de seus interesses, compondo assim
seus sentimentos pessoais com relao a ele. Um novo modelo pode
restaurar o valor pessoal do trabalho para alguns participantes, ao
200
passo que, para outros, ele os desafia a encontrar um novo sentido

pessoal para sua participao na atividade. As aes de avaliar o
novo modelo e de planejar e preparar a experimentao tambm
so importantes para ajudar os participantes a construrem seus
sentimentos pessoais quanto mudana prospectiva e ao seu
trabalho futuro.
Uma questo importante na avaliao do modelo diz respeito
ao momento da implementao e disposio da comunidade para
a mudana. Surge, normalmente, uma tenso entre o que seria
possvel no futuro e o que imediatamente exequvel. Em funo
de tais tenses, o novo modelo com frequncia se divide em etapas
de desenvolvimento posterior (ver Quadro 5.10).
Dualidades e tenses potenciais na implementao do novo
modelo. As primeiras aplicaes e a primeira concretizao do novo
conceito levam, invariavelmente, a disputas entre os elementos novos
e velhos da atividade. Quando os participantes buscam solues para
essas disputas, h frequentemente uma tenso entre a necessidade de
se comprometer e de ajustar a nova soluo estrutura atual, de um
lado, e, por outro, a necessidade de desenvolver melhor a nova
soluo, de maneira expansiva. Ento uma boa explicao e descrio
do novo princpio so instrumentos importantes que auxiliam os
profissionais a reconhecer os tipos de concesso que enfraquecem ou
mesmo destroem a ideia da nova soluo e os tipos de concesso que
a mantm viva e possibilitam que o desenvolvimento prossiga a
despeito de retrocessos momentneos. E, o que mais importante,
essa explicao ajuda a esclarecer as contradies entre o velho e o
novo e a transform-las em desafios a inventar solues que
enriqueam ainda mais o novo modelo.
Dualidades e tenses potenciais no processo de reflexo e na
consolidao e generalizao da nova prtica. O Laboratrio de
Mudana pode ser visto como um projeto de desenvolvimento que
se executa uma vez e produz um certo resultado. Entretanto, a
implementao e a consolidao do resultado, tipicamente, exigem
novas formas de colaborao dentro da organizao e entre
organizaes. Essas novas formas de colaborao frequentemente
abrem uma perspectiva em que o processo realizado do Laboratrio
de Mudana no visto como um evento nico, mas como um
201
experimento- piloto de uma nova forma de desenvolver a atividade.

A reflexo do processo, ento, no se dirige apenas ao que foi
alcanado, mas tambm ao modo como a forma com que se
realizaram objetivos pode ser aplicada no futuro. O pesquisadorinterventor pode fomentar esse tipo de reflexo voltada para o
futuro ajudando os participantes a perceber a diferena entre aquilo
que fizeram no Laboratrio de Mudana e o mtodo predominante
de desenvolver o trabalho na organizao.
a dialtica do Pensamento Coletivo
no laboratrio de Mudana
A dinmica do processo de aprendizagem expansiva criada,
no Laboratrio de Mudana, por meio do movimento dialtico de
uma observao, interpretao ou sugesto para outra. Essas
complementam uma outra, mas tambm concorrem entre si e se
contradizem. Uma contradio entre conceituaes leva a uma
busca por uma ideia de um objeto ou processo que possa fazer a
mediao entre os opostos. No Laboratrio de Mudana, esse
processo no ocorre primariamente no nvel verbal, como um
processo retrico, e sim como uma pesquisa centrada no objeto em
que as ideias se ancoram nos dados concernentes atividade e a
uma viso histrica de seu desenvolvimento.
O pesquisador-interventor pode usar uma variedade de
ferramentas e sondas discursivas a fim de auxiliar o movimento
dialtico do pensamento coletivo de uma opinio para uma outra,
diferente ou oposta, e da para uma reconceituao expansiva da
situao problemtica e para a busca por uma soluo. Esse mtodo
de pensamento coletivo ser descrito agora como um processo em
quatro etapas.
O pesquisador-interventor pode usar uma variedade de
ferramentas e sondas discursivas a fim de auxiliar o movimento
dialtico do pensamento coletivo de uma opinio para uma outra,
diferente ou oposta, e da para uma reconceituao expansiva da
situao problemtica e para a busca por uma soluo. Esse mtodo
de pensamento coletivo ser descrito agora como um processo em
quatro etapas.
202
A primeira etapa o levantamento e o esclarecimento das

observaes, opinies e sugestes dos participantes. O pesquisadorinterventor pede aos participantes que as expressem: O que voc
v aqui (nos dados especulares)? O que pensa sobre isso? O que
os outros pensam? X, voc no comentou sobre isso; O que
poderia ser feito? Ele tambm solicita esclarecimentos quanto ao
significado e ao sentido das ideias apresentadas e das relaes entre
elas. O pesquisador-interventor pode pedir aos participantes que
olhem para o problema a partir de diferentes pontos de vista e
imaginem suas possveis consequncias imediatas e posteriores:
Por que isso seria importante? Como isso afetaria a situao?
Como isso afetaria X? O que isso significa para o futuro?
A segunda etapa elaborar as diferenas e oposies entre
ideias: Qual a diferena entre essas ideias? Isso compatvel
com a ideia de X? De onde vem essa ideia?. Como essas so
perguntas difceis, deve-se dar tempo aos participantes para que
pensem, antes de se prosseguir.
A terceira etapa trazer uma oposio de ideias a um ponto
crtico, de modo que os participantes no negligenciem a
incompatibilidade entre essas ideias, mas comecem a procurar um
modo de super-la expansivamente. O pesquisador-interventor
pode fazer isso forando os participantes a formular a contradio
entre opinies de forma clara e coletando material do espelho e das
discusses a fim de acentuar as opinies opostas. Ento o
pesquisador-interventor deve neutralizar as tendncias gerais das
pessoas a evitar conflitos e, assim, no questionar as ideias dos
demais ou ascender, na discusso, a um nvel mais abstrato,
classificando ideias potencialmente contraditrias sob um conceito
abstrato geral. Ele deve rejeitar as sugestes de mover a discusso
para o nvel das abstraes classificatrias e insistir na anlise
concreta de relaes funcionais de interao e das foras e tendncias
contraditrias ali presentes. Isso significa que os atores e os seus
papis no processo esto includos na anlise.
A quarta e ltima etapa na sequncia dialtica a formulao
da relao oposta entre ideias como uma tarefa de resoluo criativa
de problemas que deve ser efetuada pelos participantes mediante
uma considerao mais ampla do problema em seu contexto e o
203
teste das possibilidades de transformao de seus vrios

componentes e de suas relaes mtuas, alm da descoberta, na
realidade e na prtica, de formas de mediar a contradio.
Quadro 5.17. As operaes lgicas no pensamento criativo
Contrariando a opinio comum, Franz Loeser (1968) mostrou que o pensamento criativo
e a resoluo de problemas envolvem operaes lgicas de pensamento, mediante as quais
se transforma o objeto do pensamento. Ele identiicou dez operaes desse tipo:
1) combinao de partes e elementos de outros objetos ou outras situaes, com o propsito
de formar o modelo de uma situao ou um objeto novos;
2) transformao das relaes entre caractersticas e elementos de uma situao ou um
objeto existente, com o propsito de formar uma situao ou um objeto novos, como
na construo de uma caricatura;
3) variao da ordem espacial ou temporal dos elementos, com o propsito de criar uma
nova estrutura;
4) projeo progressiva e continuao de uma linha, um movimento ou uma tendncia
observada de desenvolvimento;
5) criao de tipologias por meio da abstrao de dimenses de diferena e criao de tipos
pela combinao de caractersticas;
6) idealizao, isto , criao de um modelo, uma imagem ou um conceito de um novo
objeto mediante a descrio de uma combinao de qualidades ou funes preferveis,
porm ainda no realizadas;
7) simbolizao, isto , criao de uma igura ou um modelo que cristalizem a essncia e o
signiicado de um assunto;
8) contraste, isto , realce das caractersticas essenciais de um objeto ou de uma situao,
por meio da construo de seu oposto completo;
9) transplante, relocao e insero de caractersticas ou elementos de outro objeto ou
outra situao para o objeto ou a situao em questo; e
10) descoberta de analogias, isto , explicao de caractersticas de um objeto ou uma
situao mediante a sua justaposio a objetos e situaes que tm caractersticas
similares.
s vezes se afirma que o pesquisador-interventor no deve

expressar as suas opinies quanto aos assuntos que os participantes
discutem ou com relao aos quais tomam posio no debate, porque,
quando fazem isso, os participantes aceitam, ento, a ideia de uma
autoridade externa, em vez de chegar s suas prprias concluses. Isso
solaparia a agncia dos participantes, e uma soluo produzida desse
modo no se sustentaria, segundo se afirma. Essa viso ressalta um
problema genuno, mas o formula de uma perspectiva estrita, focada
na relao de poder, e omite a relao das ideias com a realidade dos
participantes. Em vez de evitar a tomada de posies e a expresso de
suas ideias, o pesquisador-interventor, ocasionalmente, deve propor
outra perspectiva ou sugerir outra ideia a fim de que o pensamento dos
participantes inicie seu movimento dialtico. O pesquisadorinterventor pode expressar as suas prprias ideias em condies
204
especficas. Em primeiro lugar, a opinio ou interpretao precisa

contribuir para a continuao da pesquisa e do pensamento coletivos.
Isso significa que deve haver outra ideia ou outras informaes com as
quais a ideia do pesquisador se relaciona e que permitam a disputa
entre ideias e observaes. Em segundo lugar, a ideia ou sugesto do
pesquisador-interventor necessita estar relacionada realidade da
atividade dos participantes e discusso anterior do Laboratrio de
Mudana. Ela pode ser uma interpretao terica potencialmente til,
ou um conceito, ou um modelo. Como contribuio discusso, a
ideia do pesquisador-interventor est sujeita avaliao e crtica
coletiva, assim como todas as demais ideias.
intrOdUO dOs exeMPlOs de CasO
Nos trs prximos captulos, so apresentados trs exemplos

diferentes de casos de interveno do Laboratrio de Mudana.
Esses Laboratrios de Mudana foram realizados em diferentes
pocas, em tipos diferentes de organizaes, para superar diferentes
desafios. Aspectos distintos da interveno tambm so ressaltados
nas descries dos casos.
O primeiro caso um Laboratrio de Mudana executado
em setembro e outubro de 2008, em uma grande escola de esino
mdio localizada na rea rural de Botsuana. Essa interveno fez
parte de um projeto mais amplo, que se concentrava no
aprimoramento das habilidades computacionais dos professores e
em seu uso pedaggico dos computadores. O projeto foi financiado
pela Academia da Finlndia. Os participantes do Laboratrio de
Mudana eram membros do grupo recm-estabelecido de TCI da
escola, que consistia de professores de diferentes matrias que
estavam interessados no uso de TCIs no ensino, mas que no
tinham experincia com isso. A administrao e a diretoria da
escola no estiveram diretamente envolvidas com o processo. O
Laboratrio de Mudana foi realizado por pesquisadores europeus,
os autores deste livro, com o auxlio da Dra. Ritva Engestrm, em
colaborao com a escola local de administradores e representantes
do Departamento de Tecnologia Educacional da Universidade de
Botsuana, os professores Paul Nleya e Dr. Tsepo Batane. O caso est
205
contextualizado na discusso mais ampla acerca da implementao

de TCIs em escolas e do uso pedaggico das novas tecnologias. O
objetivo da descrio do caso, baseada sobretudo nos protocolos
transcritos das sesses, fornecer um retrato detalhado do
progresso do processo, assim como dos planos dos pesquisadoresinterventores para as sesses.
O segundo exemplo a interveno do Laboratrio de
Mudana realizada na Unidade Cirrgica Central do Hospital da
Universidade de Oulu, em 2006 e 2007, pelo professor Yrj
Engestrm, pesquisador, com a Dra. Hannele Kerosuo e a estudante
de doutorado Anu Kajamaa. Essa interveno se concentrou na
reorganizao da atividade cirrgica e de sua gerncia. Os
participantes eram representantes dos cirurgies, anestesiologistas,
enfermeiros cirrgicos e enfermeiros anestesistas que trabalham
na unidade, dos mdicos-chefes de cirurgia e anestesiologia e,
ademais, o gerente da unidade de resultados mais ampla, da qual a
unidade cirrgica era uma parte. O ponto de partida da interveno
foi uma crise na unidade. Na descrio do caso, o foco reside na
mudana tocante s estruturas de organizao e gerncia da
atividade. Uma caracterstica especial desse caso no apenas a
colaborao duradoura e multifacetada entre os pesquisadores, a
gerncia e os profissionais, bem como o longo perodo de
acompanhamento intensivo e auxlio implementao do novo
modelo criado. Ao fim da descrio, apresenta-se um resumo das
anlises dos pesquisadores com relao ao processo e suas
concluses referentes discusso terica sobre mudana na
gerncia. Com base no caso, ser discutida a relao entre uma
viso terica de organizao e uma viso terica de atividade
quanto diviso de trabalho.
O terceiro exemplo de caso uma interveno do Laboratrio
de Mudana Interfronteiras realizada, em 2003, pelo primeiro autor
deste livro e a estudante de doutorado Kirsi Kallio, na Metso
Automation, uma firma internacional que fornece sistemas de
automao para indstrias. O objeto especfico dessa interveno foi
uma atividade relativamente nova: o fornecimento de sistemas de
software para a otimizao automtica de processos de produo de
polpa. Essa atividade interessante do ponto de vista do
206
desenvolvimento geral de formas de trabalho, j que representa o

trabalho relativamente novo, porm generalizante, de coconfigurao.
O ponto de partida da interveno foi, por um lado, uma mudana
estratgica que estava em andamento na firma e, por outro, um
ponto crtico no desenvolvimento da atividade. Essa atividade
envolveu alguns engenheiros de desenvolvimento de produtos do
Grupo de Polpa da firma e engenheiros de servio da organizao
independente de servio da firma. Os participantes do Laboratrio
de Mudana Interfronteiras eram representantes desses dois grupos.
O propsito da interveno era criar um modelo para a prxima fase
do desenvolvimento da atividade, na qual se esperava que o
cruzamento de fronteiras entre desenvolvimento, a instalao e a
manuteno de produtos seriam fundamentais. Na apresentao do
caso, ser explicada a natureza especfica do processo do Laboratrio
de Mudana Interfronteiras. O desenvolvimento histrico da
atividade ser descrito, tanto para tornar compreensvel o surgimento
da necessidade de um cruzamento de fronteiras quanto para discutir
as caractersticas especficas do trabalho de coconfigurao. O caso
ser relacionado discusso, na teoria de organizaes, acerca das
tentativas de uma organizao de dominar, simultaneamente, tanto
a operao efetiva da forma atual de atividade quanto o
desenvolvimento de uma nova forma, mediante a criao de uma
organizao ambidestra.
207
CAPTULO 6
Um Laboratrio de Mudana
em Uma Escola em Botsuana
Em 2005, o Governo da Botsuana hospedou, em Gaborone, o

World Information Technology Forum (WITFOR). Um dos
subtemas discutidos do foro foi a educao, e o contedo dessa
discusso se baseou em um relatrio de um grupo de especialistas,
chamado de declarao de Stellenbosch: TCI na Educao: faa-as
funcionarem. A declarao fazia diversas recomendaes. Ela
salientava a importncia de uma educao duradoura e a
necessidade de usar TCI para integrar a educao ao mundo real e
para superar a brecha entre tecnologia e pedagogia. Inspirado pelas
discusses do foro, um grupo internacional de pesquisadores
preparou uma proposta de pesquisa que se concentrava em
fomentar a competncia em TCI de professores da Comunidade
para o Desenvolvimento da frica Austral. Em 2006, a Academia
da Finlndia concedeu financiamento para uma parte dessa
proposta. O plano foi elaborado com base em discusses de oficinas
das quais participaram os professores e administradores de escola
de diferentes partes da administrao escolar da Botsuana. Alguns
pesquisadores da Universidade de Helsinki e da Universidade da
Botsuana negociaram a implementao do plano com os
representantes do Ministrio de Educao e Desenvolvimento de
Habilidades e o Ministrio de Comunicao, Cincia e Tecnologia
da Botsuana. O plano compreendia o uso do mtodo do Laboratrio
208
de Mudana no desenvolvimento do uso pedaggico de TCI nas

escolas. O governo da Botsuana havia selecionado previamente dez
escolas para serem a vanguarda do uso de TCI na educao escolar.
Em cada escola, formou-se um grupo heterogneo de professores, a
fim de supervisionar a implementao das solues de TCI. Foi
decidido que o primeiro processo do Laboratrio de Mudana seria
realizado em uma das dez escolas-piloto, a Escola Secundria
Superior Molefi, na vila de Mochudi, prxima capital. Na
sequncia, descreveremos o processo do Laboratrio de Mudana.
Antes, contudo, faremos uma reviso da discusso terica acerca
dos desafios e potenciais da TCI na educao escolar.
a reVOlUO tCi - UM desaFiO
de desenVOlViMentO esCOlar
tecnologia de Comunicao e informao digital Uma revoluo de Mdia

Logo aps a introduo do primeiro microprocessador, em
1971, circuitos integrados como esse viriam reduzir o custo das
funes eletrnicas milionsima parte do que haviam sido. Essa
diminuio radical dos custos alavancou a propagao e o
desenvolvimento surpreendentes de novas tecnologias digitais e
uma sequncia de descobertas tecnolgicas revolucionrias (Perez,
2002, p. 3). Uma nova fase desse desenvolvimento se iniciou em
meados dos anos 80, com o surgimento e o crescimento da internet,
que possibilitaram s pessoas um acesso informao em
propores antes inimaginveis (Slj, 2010, p. 54).
Uma ideia central s primeiras aplicaes das novas
tecnologias era amplificar a inteligncia humana mediante a
delegao s mquinas dos aspectos mais mecnicos do pensamento
(Ashby, 1956, pp. 206-213; Rheingold, 2000, p. 17); porm, como
apontam Cole e Griffin, a metfora da amplificao enganosa. Os
computadores podem melhorar a performance, mas no o fazem
especialmente pela amplificao das maneiras atuais de realizar
209
tarefas, e sim pela mudana da natureza das tarefas realizadas.

Com o auxlio da internet, pode-se transformar algumas tarefas
individuais, por exemplo, em tarefas coletivas, que sero
solucionadas por meio da comunicao aberta e do desenvolvimento
colaborativo posterior da ideia (Benkler, 2006; Fischer, 2011;
Tappscot & Williams, 2006). A Wikipdia um bom exemplo
disso. O grande desafio do uso de TCI na educao ajudar
professores e estudantes a aprender como reformular tarefas e
problemas de aprendizagem e educao de um modo que permita
a utilizao das novas tecnologias e o desenvolvimento de novas
formas qualitativas de aprendizagem.
O estudo das formas de fomentar a aprendizagem e a
instruo pelo uso de novas tecnologias se tornou uma importante
rea de pesquisa e desenvolvimento. Uma ideia era desenvolver
micromundos artificiais que permitissem aos estudantes explorar
e aprender a compreender algumas leis e relaes da natureza e da
sociedade (Kurland & Kurland, 1987). Esses micromundos digitais
possibilitam algum tipo de experimentao; no entanto, facilmente
se tornam mundos fechados que isolam o estudante do resto do
mundo (Engestrm, 2009a). Os computadores tambm podem ser
usados como meio e recurso para os processos colaborativos de
pesquisa e aprendizagem (Bannon, 1995; Koschman, 1999;
Koschman, Myers, Feltovich, & Barrows, 1994; Scardamalia,
Bereiter, & Lamon, 1994). Isso abre a perspectiva de traspassar as
fronteiras tradicionais entre matrias escolares, bem como aquelas
entre a escola e a comunidade que a envolve.
Todavia, os computadores e as tecnologias digitais, por si
mesmos, no aprimoram necessariamente as prticas educacionais
e, quando o fazem, isso no se d de maneira uniforme (Slj, 2010,
p. 55). Mehan, Moll e Riel (1983, p. 226) observaram, em seu antigo
estudo, que as escolas pressupunham, de modo acrtico, que as
prticas curriculares existentes formavam um contexto apropriado
para o uso de computadores, embora essas mesmas prticas tenham
produzido um fracasso acadmico muito difundido. O uso de
novas tecnologias para efetuar velhas prticas um fenmeno
comum. Quando uma pessoa aprende uma nova lngua, tipicamente
ela pensa em sua lngua materna, de incio, e ento traduz seu
210
pensamento para a nova lngua. Somente mais tarde que ela

aprende a pensar na nova lngua e a usar seus recursos sem fazer
referncia lngua materna. Ocorre um desenvolvimento similar
no uso de novas tecnologias de comunicao e informao digital.
Primeiramente, as pessoas tendem a pensar nas maneiras possveis
de utilizar as novas tecnologias em funo de suas prticas e
conceitos de aprendizagem atuais. Somente depois, na medida em
que suas experincias com as novas tecnologias aumentam, que
comeam a ver as novas possibilidades genunas de satisfazer
necessidades humanas que essas tecnologias abrem, fora dos limites
das prticas atuais (Perez, 2005, p. 13).
A fase mais recente da revoluo digital se tornou uma
revoluo de mdia no sentido em que a comunicao da
humanidade e sua memria cultural se baseiam cada vez mais
nessa tecnologia e no em documentos impressos (Rckriem, 2010,
pp. 35-36). Segundo Slj, isso tambm afeta nossa concepo
acerca da aprendizagem e da educao:
Ao transformar a ecologia comunicativa de nossas prticas
atuais e a forma como interagimos com os recursos coletivos de
nossa memria social, a tecnologia contribui para a transformao de nossas concepes quanto ao que aprendizagem:
as nossas expectativas acerca daquilo que as pessoas devem
dominar e de como as habilidades humanas devem ser cultivadas. (Slj, 2010, p. 56)
A revoluo de mdias digitais a terceira revoluo de

mdias na histria humana. A primeira foi a transio de uma
cultura oral, na qual o legado cultural era armazenado, para alm
dos artefatos materiais, na memria das pessoas e em suas narrativas
e seus provrbios, para uma cultura escritural, em que a escrita e os
textos tinham um papel especfico limitado como parte de
atividades religiosas, administrativas e comerciais e como suporte
da apresentao oral (Giesecke, 1990). A primeira forma de escola
e o papel distintivo de professores e estudantes emergiram como
elementos de um sistema para ensinar escribas a desenhar as letras
de modo exato. As primeiras escolas tambm produziram a ideia
de que aprender a habilidade de reproduzir exatamente o que
fazia o professor. A inveno e o desenvolvimento da escrita criaram
211
uma nova maneira de acumular a memria social que seria

fundamental para a aprendizagem em muitos nveis e sentidos,
especialmente para a transformao da habilidade de externalizar
e objetivar a experincia humana (Slj, 2010, p. 57).
A segunda revoluo de mdias foi a transio da cultura
escritural para a cultura do livro, que comeou com a inveno da
imprensa. Alm da padronizao das lnguas nacionais com formas
escriturais e orais especficas, a imprensa tornou o conhecimento
historicamente acumulado da humanidade e suas realizaes
culturais acessveis a uma parte da populao muito mais ampla do
que antes. Tornou-se possvel para as pessoas no apenas a
assimilao daquilo que outras pessoas haviam descoberto e criado,
mas tambm a elaborao dessas ideias em escala muito mais
ampla. Aprendendo a ler e escrever, indivduos e grupos
desenvolveram novas habilidades de construo de sentido, as
quais lhes permitiram interagir com partes selecionadas da
memria social, mediadas por textos. Entretanto, a viso
reprodutiva da aprendizagem continuou a influenciar a instruo
escolar (Slj, 2010, p. 58).
Do mesmo modo que a cultura do livro substituiu a cultura
escritural, a cultura digital agora est substituindo a cultura do
livro. A digitalizao um processo de transformao irreversvel
que afeta todos os pases e regies, todos os estados nacionais, todas
as sociedades e vilas, em todos os continentes, sem exceo ou
diferena entre pases altamente desenvolvidos e pases em
desenvolvimento. Em seu longo curso, cada sistema pessoal, social
e cultural existente ir adotar uma nova forma, novas funes e
novos significados sociais. Ningum poder evitar seu impacto,
uma vez que ela esteja estabelecida. A digitalizao pode ser a causa
principal das mudanas, mas ela no determina seu contedo.
Com efeito, ela possibilita novas formas de ao humana que
produzem certos tipos de mudanas (Rckriem, 2010).
Ao passo que a cultura do livro favorece formas
preestruturadas, monolgicas, assncronas e hierrquicas de
conhecimento e de desenvolvimento do conhecimento, a cultura
digital favorece um desenvolvimento do conhecimento que
dialgico, sincrnico, horizontal, colaborativo e auto-ordenador.
212
As escolas no mais tm controle sobre a informao. Os estudantes

tm acesso a fontes alternativas de informao acerca das matrias
ensinadas na escola, as quais desafiam a autoridade do livro-texto
e do professor. A TCI muda a relao entre instruo e aprendizagem,
porque fomenta uma busca pelo conhecimento e uma criao de
conhecimento que so independentes. Torna-se cada vez mais
difcil manter a velha concepo da aprendizagem como reproduo
e ver o resultado final da aprendizagem como devoluo daquilo
que j se sabe. A TCI altera inevitavelmente no apenas as relaes
entre professores e estudantes, bem como a aprendizagem
colaborativa e individual dos alunos.
O uso de TCI tambm muda a relao entre habilidades
bsicas e aprendizado avanado. Todo o conhecimento e todas as
habilidades humanas pressupem operaes que se automatizaram
em um processo de ensaio. As novas tecnologias tornam obsoletas
ou menos importantes algumas habilidades bsicas antigas e
ressaltam novas habilidades, como a datilografia em teclados
QWERTY e outras habilidades que envolvem o uso de computadores
e de software. Essas habilidades, ademais, so melhor aprendidas,
com frequncia, no contexto de uma atividade em que so
necessrias, e no como objetos separados de aprendizagem
(Griffin & Cole, 1987; Engestrm, Engestrm, & Suntio, 2002b).
O valor de uso especfico da educao escolar muda conforme
muda a sociedade. Aps a Segunda Guerra Mundial, o valor de uso
central foi a alfabetizao tecnolgica e cientfica: a habilidade de
ler uma vasta gama de diferentes tipos de texto, como instrues
tcnicas, declaraes pblicas, jornais e literatura. O uso de
manuais um modelo desse tipo de letramento: uma pessoa l uma
instruo, compreende o que l e realiza as aes recomendadas
(Resnick, 1977 apud Slj, 2010, p. 59).
Crianas entre as idades de dez e 12 anos aprendem a
sustentar suas opinies em um debate e a reconhecer os fundamentos
especficos subjetivos de seu pensamento quando deparam outras
ideias em um debate. Esse nvel de reflexo pode ser alcanado
mediante o uso de conceitos do cotidiano. Porm, o uso de conceitos
tericos no pensamento e na resoluo de problemas exige um
nvel superior de reflexo e de conduo e avaliao conscientes das
213
prprias operaes mentais. Crianas novas podem aprender a

efetuar operaes aritimticas muito bem, sem serem capazes de
explicar como chegaram a seus resultados ou de verificar se
procederam corretamente. impossvel, no entanto, solucionar
problemas algbricos sem estar constantemente consciente das
sucessivas operaes mentais e sem controlar o prprio processo de
pensamento (Tulviste, 1991, p. 102). A habilidade de pensar usando
conceitos tericos e de acompanhar e pensar o prprio processo de
pensamento, de conduzi-lo de maneira eficiente e de avali-lo
usando conceitos tericos uma habilidade importante que se
aprende na escola (Tulviste, 1991, pp. 102-108).
Na resoluo de problemas e no pensamento cientficos, h
duas formas complementares que exigem diferentes tipos de reflexo
e podem ser aprendidas em diferentes formas de atividade. Na
resoluo de problemas algortmicos, o problema bem-definido e
h apenas uma ou poucas solues apropriadas conhecidas, assim
como na resoluo de equaes matemticas. Pensamento reflexivo
significa que uma pessoa sabe a cadeia de operaes mentais
necessria e pode acompanhar e avaliar as etapas de seu pensamento
a fim de descobrir se o processo est correto ou errado. Aprender a
resolver esses tipos de problemas, em muitas reas diferentes, requer
uma enorme quantidade do tempo da aprendizagem escolar. Em
problemas abertos ou traioeiros, todavia, no h uma definio
clara do problema e as ideias de solues podem ser produzidas de
diferentes formas. No h solues corretas, mas apenas formulaes
do problema e sugestes de soluo mais ou menos adequadas (Rittel
& Webber, 1973). A resoluo desse tipo de problemas exige um
outro tipo mais complexo de pensamento reflexivo, a habilidade de
analisar criticamente os prprios pontos de partida e pressupostos,
de reconstruir a cadeia que levou a uma via sem sada na resoluo de
problemas e de construir novas hipteses e rotas de pensamento. Ao
passo que na resoluo de problemas algortmicos o pensamento
precisa seguir um caminho previamente estipulado, na resoluo de
problemas abertos de design, o pensamento reflexivo se baseia, com
efeito, no uso de conceitos e modelos tericos. Um modelo ajuda o
indivduo a acompanhar, no pensamento, as relaes essenciais do
objeto e a inferir como uma mudana em uma parte do sistema
afeta, por meio das relaes modeladas, as suas demais partes.
214
A revoluo de mdias digitais salienta a importncia de

resolver problemas complexos de design, ao passo que se delega
cada vez mais a resoluo de problemas algortmicos ao computador.
Ela tambm est modificando as prticas de construo de sentido
das pessoas. Novos tipos de textos esto disponveis, em que a
informao se organiza de modo diferente daquele da cultura do
livro e nos quais imagens e textos interagem de formas mais
complexas. A leitura de uma pgina multimodal em uma tela se
torna mais uma questo de impor ordem e relevncia ao que
apresentado. Assim, o leitor assume cada vez mais uma posio de
co-designer. A metfora da leitura como design enfatiza o elemento
criativo das atividades interpretativas dos aprendizes, que vai alm
da devoluo do que j est ali. Aprender significa produzir uma
verso do que se v que seja significativa para algum propsito.
(Slj, 2010, p. 60)
A revoluo digital de mdias tambm est ampliando a
importncia da motivao centrada no contedo e continuada,
assim como das habilidades de pesquisa e criao de conhecimento
que so importantes para o desenvolvimento de expertise profunda.
Essas exigncias, contudo, esto em contradio acentuada com a
viso tradicional da aprendizagem reprodutiva, que ainda
predomina nas escolas. Nesse sentido, a nova TCI tende a criar uma
contradio secundria entre o objeto em transformao da
atividade educacional (a preparao dos estudantes para o futuro
na cultura digital) e os seus instrumentos tradicionais,
especialmente a compreenso da aprendizagem como reproduo
do que est dado. Essa contradio desafia os educadores a
desenvolver novas ferramentas para a atividade educacional e novas
formas dessa atividade.
a aplicao de tCi nas escolas
A importncia da TCI na educao escolar no diz respeito
ao aprimoramento da forma atual de aprendizagem, e sim
adaptao da aprendizagem escolar ao modo como essas novas
tecnologias mudam a natureza da aprendizagem e do conhecimento
na sociedade. Embora, com frequncia, as pessoas acreditem que a
215
mudana ocorre de maneira linear, partindo da aprendizagem dos

professores, passando pelo uso da nova tecnologia e pela capacidade
gradativa de expandir sua utilizao, at chegar, enfim,
transformao da atividade educacional das escolas, o processo
provavelmente muito mais iterativo e variado. Ele ocorre pela
alternncia entre a construo da infraestrutura de TCI e da
habilidade dos professores em usar os computadores, de um lado, e
a transformao da atividade educacional, por outro. O melhor
modo nem sempre se concentrar intensamente na tecnologia. Em
verdade, a transformao da atividade educacional pode se iniciar,
e as pr-condies para um uso significativo da nova tecnologia
podem ser construdas mesmo antes de seu uso real.
As ideias e a expertise necessrias para o desenvolvimento da
atividade educacional nas escolas esto distribudas ao longo de
diversas instituies e atividades diferentes que tm diferentes
perspectivas acerca do desenvolvimento escolar e diferentes
prioridades com relao a ele. Est claro que no h uma nica
perspectiva e rea de expertise que possam dominar o
desenvolvimento da atividade educacional nas escolas. preciso
colaborao e aprendizado mtuo. Uma forma nova e mais eficaz de
atividade educacional, em uma escola, no o resultado da
implementao de uma nica inveno, e sim da integrao
habilidosa de diferentes recursos e invenes. No entanto, isso
somente possvel por meio de uma atividade continuada de
desenvolvimento na escola, em colaborao com outros autores. Tal
processo de desenvolvimento acontece em uma matriz condicional,
na qual as consequncias das aes realizadas em um contexto se
tornam condies para as aes realizadas em outros contextos
(Datnow, Hubbard, & Mehan, 1998; Hall & McGinty, 1997, p. 461).
A agncia transformadora dos professores um fator central
ao desenvolvimento da atividade educacional na escola. Seu
contedo e sua intensidade no esto dados e no so fixos, mas so
moldados pelo modo como o processo de desenvolvimento se
organiza e se efetua e, por sua vez, molda esse mesmo processo.
Antes de serem capazes de contribuir efetivamente para o
desenvolvimento da atividade educacional das escolas, os
professores precisam elevar sua ateno da tarefa individual de
216
ensino para o sistema de atividade educacional, na sua inteireza,

que realizam colaborativamente. H limites profundos e obstculos
embutidos aprendizagem e ao desenvolvimento auto-ordenado,
colaborativo e expansivo nas escolas. Esses incluem o trabalho
isolado dos professores enquanto profissionais individuais em suas
salas de aula, a tradio de as escolas funcionarem como unidades
fechadas e a estrutura temporal do trabalho escolar que se baseia
em lies distintas e sequncias temporais padronizadas e
relativamente curtas de trabalho, pontuadas por testes e exames.
Junto com as notas, que so a motivao dominante no trabalho
escolar, essa estrutura tende a levar reificao dos estudantes e
sua classificao nas categorias fraco e competente ou passivo
e ativo (Engestrm et al., 2002a).
INSTRUO SE ABRE
PARA O EXTERIOR
TCNICAS E
RESPOSTAS
CERTAS
SALA DE AULA E
ESCOLA
ENCAPSULADAS
PRINCPIOS E
QUESTES
217
Quadro 6.1. Usando o Laboratrio de Mudana para auxiliar professores a
reconceituar o objeto e a forma de sua atividade educacional
Engestrm et al. (2002a, 2002b) realizaram duas intervenes sucessivas do Laboratrio de
Mudana em uma escola de ensino fundamental, na Finlndia, com os professores e o diretor.
No primeiro Laboratrio de Mudana, os professores viam os estudantes como apticos e
desinteressados em seu trabalho escolar, mas reconheciam, ao mesmo tempo, que eram ativos
em seus hobbies. Uma das novas prticas desenvolvidas foi um projeto inal, que os estudantes
preparavam durante seu ltimo semestre. Ao deixar a escola, os alunos levavam consigo os
resultados de seus projetos inais, dos quais podiam se orgulhar. Essa nova prtica permitia
que os estudantes colaborassem em um projeto inal ao longo de um semestre inteiro e forava
os professores colaborao, ultrapassando a diviso pontual do tempo por lies e testes e
tambm as fronteiras das matrias. Isso mostrou, segundo os autores, a possibilidade de mudar
a forma como os professores constroem os estudantes como objetos de seu trabalho, mediante
o design e a implementao de novas ferramentas (nesse caso, o projeto inal) que tm o
potencial expansivo de continuar a mudana e de novas vozes entre os professores (nesse caso,
os professores inovadores de alunos imigrantes).
No segundo Laboratrio de Mudana, os professores desejavam se concentrar
especiicamente no uso de TCI na instruo. Grupos de dois a quatro professores
selecionaram unidades curriculares em que aplicavam TCI para facilitar a mudana
pedaggica desde a base. As realizaes das lies das nove unidades-piloto que os
professores haviam formado foram registradas em vdeo antes das sesses do Laboratrio
de Mudana. Os professores e os estudantes reletiram e comentaram criticamente sobre as
lies, tanto separada quanto conjuntamente. Nas sesses do Laboratrio de Mudana, os
professores assistiram a excertos selecionados das lies e dos comentrios e os discutiram.
Com base nessas discusses, eles projetaram novas unidades curriculares para funcionar
como vanguarda da mudana. As novas unidades foram implementadas e novamente
avaliadas em conjunto.
Os pesquisadores forneceram a professores e estudantes as ferramentas conceituais
para projetar e analisar as unidades curriculares como um modelo de quatro campos,
encontrado abaixo (Engestrm, Engestrm, & Suntio, 2002b, pg. 216), no qual a instruo
e a aprendizagem so problematizadas 1) em uma dimenso cognitiva, que vai de exerccios
centrados em procedimentos produo de conhecimento centrada em problemas e
princpios, e 2) em uma dimenso socio-motivacional, que vai do trabalho fechado de sala
de aula aprendizagem em rede, em parcerias entre a escola e organizaes externas.
Quando do desenvolvimento das novas unidades e de sua anlise no Laboratrio de
Mudana, os professores encontraram novas oportunidades de mover sua instruo na
direo do quarto quadrante do modelo em quatro campos.
O laBOratriO de MUdana
na esCOla seCUndria sUPeriOr MOleFi
Preparando o Processo do laboratrio de Mudana

O Laboratrio de Mudana piloto realizado na Escola
Secundria Superior Molefi foi efetuado por pesquisadores da
Universidade de Helsinki. O Departamento de Tecnologia
Educacional da Universidade de Botsuana e o Departamento de
218
Treinamento e Desenvolvimento de Professores do Ministrio de

Educao e Desenvolvimento de Habilidades prepararam o acesso
dos pesquisadores escola. O grupo de TCI da escola foi selecionado
para participar no Laboratrio de Mudana. O grupo consistia de
nove professores e um chefe de casa que representavam diferentes
disciplinas; todos eles estavam interessados no uso de TCI no
ensino. Dois representantes do Centro de Mdia Mochudi
acompanharam o processo como observadores.
Os pesquisadores enviaram direo da escola e aos futuros
participantes do Laboratrio de Mudana uma carta que explicava
a ideia do Laboratrio de Mudana. A segunda autora deste livro,
que coletou os dados etnogrficos para o Laboratrio de Mudana
na Botsuana, explicou o processo do Laboratrio de Mudana com
maiores detalhes e comeou a envolver os participantes medida
que coletava dados sobre a atividade educacional na escola.
Coletando dados preparatrios para o processo do Laboratrio
de Mudana. Anteriormente visita do pesquisador escola, a
equipe do projeto decidiu que se deviam obter dados a respeito de:
Professores: abordagem pedaggica, relao com TCI, acesso
a computadores e uso dos mesmos.
Crianas: interesse na escola e relacionamento com ela,
expectativas, uso do espao social, conhecimento e percepo
quanto s tecnologias de comunicao e informao.
TCI: disponibilidade de computadores e acesso internet na
escola, nos lares e na comunidade.
School: diviso de trabalho e regras, critrios dos professores
e avaliao escolar.
Pais: relacionamento com a escola, expectativas, conhecimento
e percepo quanto s tecnologias.
Uma vez que os pesquisadores-interventores vinham de uma
cultura diferente, planejou-se a coleta preliminar de dados para
que fosse ampla e explorativa. Entretanto, quando da visita de
campo, a escola estava em poca de provas, o que impediu que se
obtivessem dados em vdeo com relao ao trabalho dos professores
e histricos de caso das trajetrias dos estudantes. Esses dados
teriam sido diretamente teis, no Laboratrio de Mudana, como
espelho da prtica atual na anlise colaborativa da atividade
educacional dos professores.
219
A pesquisadora iniciou a coleta de dados etnogrficos

mediante uma reunio com o diretor da escola e a obteno de sua
aceitao no tocante ao projeto. Ento, ela foi apresentada ao chefe
do conselho da cidade e discutiu com ele os detalhes do projeto.
Dessas duas pessoas, a pesquisadora obteve permisso para andar
livremente pela escola e gravar entrevistas com a equipe de
professores, com estudantes e com membros da comunidade da
cidade. Ela, ento, teve uma reunio com o grupo de TCI da escola,
cujos membros a colocaram em contato com outros membros do
corpo docente da escola.
A Escola Molefi tinha 1.800 estudantes, dos quais 600 eram
residentes. A escola se dividia em departamentos por disciplinas.
Com base em suas notas em cincias na Escola Fundamental, os
estudantes eram divididos em grades curriculares cientficas
simples, duplas e triplas, que, como os nomes indicam, diferiam
umas das outras em funo do nmero de disciplinas de cincias
que os estudantes estudavam. A administrao da escola havia sido
reorganizada recentemente, e os antigos departamentos haviam
sido divididos em unidades menores, chamadas casas, a fim de
facilitar a execuo de atividades pastorais relacionadas aos
estudantes. Foram entrevistados treze professores de diferentes
departamentos e quatro grupos de professores baseados em reas
disciplinares ensinadas. Esses incluam o vice-diretor, os chefes das
casas, os professores efetivos e os coordenadores estudantis. Os
estudantes foram entrevistados individualmente e em grupos.
As entrevistas ocorreram nas dependncias da escola. O
bibliotecrio, o jardineiro e os chefes das casas tambm foram
entrevistados. Essas entrevistas se concentraram no conhecimento
sobre computadores e em seu uso, bem como no interesse em
aprender como funcionam e em us-los. Alm disso, foram
entrevistados, fora das dependncias da escola, grupos de pais e
familiares dos estudantes, assim como pessoas que trabalhavam no
cyber caf da regio.
As entrevistas eram transcritas no mesmo dia e analisadas
para encontrar dados e questes faltantes que os dados registrados
revelavam, de modo a orientar a coleta de dados subsequente.
Normalmente, um entrevistado mencionava algo que captava o
220
interesse do pesquisador, e esse ento agia de acordo com seu

palpite at que a pista se esgotasse. Ao final do dia, antes de deixar
a escola, o pesquisador traava um plano para o prximo dia e
organizava os horrios das entrevistas que aconteceriam.
Os dados revelavam que os professores pensavam ser
incapazes de motivar muitos de seus estudantes. Como causas da
falta de motivao, mencionavam problemas sociais como o abuso
de lcool e drogas e a gravidez prematura. Havia um nmero
crescente de estudantes que, segundo acreditavam os professores,
no tinham interesse na escola. Eles culpavam o histrico social
das crianas e seus pais por seus problemas com os estudantes:
Chefe de moradia10 : Observamos que muitos de nossos
problemas com nossos estudantes advm de seu histrico
social ou de estudantes populares que se ausentam da escola,
que se atrasam, que brigam, que no usam seu uniforme e que
no fazem seus trabalhos. Quando olhamos para seu histrico,
vemos que h uma forte relao entre esse histrico e a
[performance acadmica]. () Percebemos, ento, que
aqueles alunos que vo bem na escola vm de lares cuja
liderana feminina... So mes que tm uma forte relao
[com seus filhos], vm () escola, ns temos uma poltica de
portas abertas, para que se veja como os filhos vo () Culpo
os pais por todos os problemas.
As entrevistas com os alunos revelaram uma falta de

comunicao entre estudantes e professores e indicaram que as trs
grades curriculares da escola haviam se tornado, entre professores
e alunos, uma forma de categorizar os estudantes.
Pesquisador: Os seus pais no podem ajudar voc a entender
matemtica e cincia? . .
Estudante 1. Podem sim e, s vezes, me levam a aulas particulares
e aulas de reforo.
Pesquisador: Isso ajuda?
10 Usamos a seguinte notao na transcrio de entrevistas e discusses:... =

pausa no discurso, () = parte do texto foi eliminada, = turno ou turnos de
discurso foram eliminados entre aqueles citados, [ ] = explicao ou esclarecimentos
dos autores.
221
Estudante 2: Sim.
Estudante 1: s vezes sim, mas, hum... voc paga muito dinheiro
por aulas particulares e elas so feitas por hora, e s
vezes voc no tem tempo para estudar todas as horas
adicionais de que precisa e, se voc no tem estabilidade
financeira, tambm no pode arcar com todas as horas
necessrias.
Pesquisador: E os seus professores, e se voc ficasse na sala aps
a aula e pedisse por uma ajuda extra?
Estudante 1: No cheguei a pedir ajuda a eles.
Pesquisador: Voc no acha que seria uma boa ideia?
Estudante 1: Pode ser uma boa ideia, mas, s vezes, voc tem
medo de perguntar.
Estudante 3: Por que voc vai se sentir intimidado?
Estudante 1: Voc vai se sentir intimidado.
Estudante 3: Especialmente quando voc s faz uma cincia,
eles sentem que precisam dar prioridade aos que fazem
trs ou talvez duas e, se voc disser que faz s uma, eles
s vo falar: Ei, voc, .
Estudante 1: Depois, vejo voc depois.
Estudante 1: , s vezes a gente se sente intimidado de perguntar
mesmo, especialmente quando tem alunos que s
fazem cincias ali, e eles e o professor fazem voc se
sentir intimidado ()
Estudante 3: Eles do aulas de reforo para quem faz trs
cincias.
Estudante 1: Mas no para quem s faz uma.
Dados tambm foram coletados acerca do uso de
computadores e dos problemas relacionados a ele. Os professores
sentiam que no havia computadores suficientes na escola, e os que
estavam ali foram infectados por vrus e no recebiam cuidados. O
funcionrio de manuteno falava que esses computadores eram
inteis e, por isso, o ministrio no mais cuidava deles. Dizia-se
que faltava uma alfabetizao computacional a professores e
estudantes, conforme observamos na seguinte citao.
222
Diretor do comit de TCI da escola: Bem, como eu disse, h

cerca de 80 estudantes apenas [fazendo aulas de computao
bsica], 40 do primeiro ano e 40 do segundo. Em nosso comit,
uma das responsabilidades que gostaramos de comear a
familiarizao com os computadores, que apenas o bsico...
ou uma introduo aos computadores. E, se comearmos a
familiarizao com computadores, ento podemos chegar a
algum lugar.
Professor 1: At agora, os outros estudantes que no esto
aprendendo computao no tm acesso a computadores.
Diretor do comit de TCI da escola: Sim, eles no tm
Pesquisador: Eles nem mesmo tm familiaridade?
Professor de computao: Mas presume-se que eles tenham
iniciado a familiarizao com computadores no Ensino
Fundamental.
Diretor do comit de TCI da escola: , acho que isso
mesmo.
Professor 2: E quanto sua diretriz; voc prope uma
continuidade?
Diretor do comit de TCI da escola: Sim, essa nossa
proposta, basicamente, mas no temos recursos suficientes;
temos somente um laboratrio de computao e apenas cerca
de 10 computadores em D&T [design e tecnologia] e cerca de
cinco no departamento de artes e trs na educao especial.
Os argumentos sobre a falta de computadores e de

conhecimento para os usar levaram o pesquisador a entrevistar as
trs pessoas encarregadas das TCIs, dos cursos de computao para
professores e dos programas de software. Essas trs pessoas
afirmaram que os professores haviam recebido treinamento em
computao e que os problemas com os computadores eram
causados por uma falta de empenho com relao a eles. Isso colocou
em evidncia no somente outra falha de comunicao no sistema,
bem como uma falta de treinamento adequado de TCI para as
diferentes partes envolvidas.
Os dados etnogrficos revelaram que havia problemas em
diversos nveis, os quais eram interligados e levavam a um
sentimento de fadiga e desnimo entre professores e estudantes,
223
especialmente aqueles que cursavam apenas uma cincia. Como

visto anteriormente, as entrevistas produziram dados acerca da
atmosfera geral da escola e de problemas amplos relativos aos
contextos histrico e social e a rupturas na comunicao, mas
poucos dados concretos e especficos sobre as prticas reais de
ensino e estudo e as perturbaes recorrentes nessas prticas.
Estudos precedentes, publicados dez anos antes, relatavam
que, embora uma pedagogia centrada no aprendiz houvesse sido
introduzida nas escolas de Botsuana na dcada de 80, a qualidade
do ensino no mudara muito se comparada do estilo didtico e
autoritrio, que enfatiza o estudo individual dos alunos e no os
trabalhos e projetos em grupo e que, ademais, no reconhece o
potencial do aprendiz para construir conhecimento ativamente.
Tabulawa descreve, da seguinte forma, as prticas de ensino de
uma outra escola secundria, localizada prximo Escola
Secundria Superior Molefi (Tabulawa, 1998, p. 256):
Outro fator [alm da exposio] que apareceu de modo
predominante nas aulas de geografia foi o ensino massificado,
ou seja, o processamento dos estudantes en masse [itlico do
original], como um coletivo homogneo (Everhart, 1983). Os
professores tinham o mnimo de contato com os alunos. Por
essa razo, pouqussimo dilogo ou interao verbal se podia
observar entre os professores e seus alunos. () Exceto em
discusses de grupo, as interaes estudante-estudante
estavam notavelmente ausentes.
Tabulawa concluiu, em seu estudo qualitativo das prticas de

ensino, que os professores e alunos viam o conhecimento escolar como
uma commodity que os professores cediam aos alunos, e a preocupao
dos professores em manter o controle sobre a sala de aula efetivamente
impedia que aplicassem a pedagogia centrada no estudante. Em
funo desse ponto de vista sobre o conhecimento, os estudantes
resistem a qualquer envolvimento com discusses de grupo:
Envolv-los em uma discusso de grupo , em um certo sentido,
pedir-lhes que construam conhecimento. Mas sua viso
quanto natureza do conhecimento a de que se trata de algo
externo, uma commodity possuda pela escola e encarnada nos
professores e nos manuais, a qual, se eles desejam passar em
suas provas, devem obter mediante essas fontes. Assim, as
224
tentativas de conduzi-los construo de conhecimento na sala

de aula seriam uma perda de tempo, e, portanto, h resistncia
s discusses em grupo. (Tabulawa, 1998, p. 262)
Delineando a sequncia das sesses do Laboratrio de Mudana.

Antes que o processo do Laboratrio de Mudana se iniciasse, foi
organizada uma oficina para alguns professores das dez escolaspiloto. A histria do sistema escolar de Botsuana e o mtodo do
Laboratrio de Mudana foram discutidos nessa oficina. Os
pesquisadores-interventores haviam agendado uma outra oficina
que seria realizada com o mesmo grupo aps a stima sesso do
Laboratrio de Mudana, de modo que seus resultados pudessem
ser discutidos na comunidade mais ampla das dez escolas-piloto.
Em razo de uma falta de dados especficos acerca das
prticas de ensino em Molefi, grande parte das anlises do
Laboratrio de Mudana teve de se basear nas opinies e avaliaes
dos participantes e no em gravaes em vdeo das prticas reais.
Por causa da possibilidade limitada de estadia em Botsuana por
parte dos interventores, o nmero de sesses precisou se restringir
a sete, o que significa que no houve muito tempo para auxiliar a
experimentao com as novas solues e o seu desenvolvimento
posterior. Pela mesma razo, duas sesses foram agendadas por
semana, uma s segundas e outra s teras, de 10 a 12h. A ideia
preliminar quanto ao uso do tempo para as sesses apresentada
abaixo, na Tabela 6.1.
225
Tabela 6.1. O plano das sesses do Laboratrio de Mudana na Escola Molefi
Sesso
Hora
Contedo
1.
Introduo dos participantes, o mtodo do LM e como

trabalhar no LM.
2.
Questionando a prtica atual e pensando: As alegrias e

preocupaes no trabalho dos professores participantes.
1.
Questionando a prtica atual e pensando: O ponto de vista

dos pupilos e da famlia.
Deinindo desaios centrais ao desenvolvimento.
2.
Coletando dados sobre as mudanas na atividade.
Analisando o desenvolvimento do sistema da atividade.
Modelando as contradies centrais ao sistema da atividade
Comeando a procurar por um novo modelo para o sistema

da atividade.
Procurando ideias para superar as contradies.
Discusso e elaborao das ideias de mudana produzidas.
Discusso de ideias no mbito da comunidade escolar.

Previso de problemas, obstculos e fontes de auxlio.
Modelando a nova forma da atividade. Concretizando as

ideias de novas prticas para experimentao.
Discusso dos experimentos propostos com a gerncia.
Planejando a experimentao e a implementao.
Planejando a realizao e a avaliao de experimentos de

mudana.
Selecionando o coordenador do experimento.
1.
2.
Aps as sesses
Oicina dos grupos de TCI das dez escolas-piloto.

Implementao experimental do novo modelo.
Coleta de dados subsequentes.
1. Sesso de
acompanhamento
Avaliando e desenvolvendo melhor as novas solues.

Solucionando problemas de implementao.
2. Sesso de
acompanhamento
Avaliando e desenvolvendo melhor as novas solues.

Solucionando problemas de implementao.
226
executando a fase de anlise e

design do Processo do laboratrio de Mudana
Primeira Sesso
O plano dos pesquisadores para a primeira sesso era usar o
tempo para que os participantes se familiarizassem uns com os
outros, para explicar a forma de se trabalhar no Laboratrio de
Mudana, assim como para revisar o cronograma das sesses, de
modo que esse no conflitasse com algum outro evento do qual os
professores tivessem de participar. Decidiu-se que a tarefa para
estimular as aes questionadoras de aprendizagem expansiva
seriam includas na agenda da primeira sesso. (O formulrio para
o planejamento das sesses e os planos que os pesquisadores
prepararam para conduzir as sesses se encontram no Apndice 1).
A Escola Secundria Superior Molefi uma instituio
grande, e os participantes vieram de seus diferentes departamentos.
Eles somente haviam sido designados como membros do grupo de
TCI da escola recentemente. Logo os pesquisadores presumiram
que eles no se conheciam muito bem de antemo. A sesso
comeou com a introduo do mtodo e dos participantes. Os
pesquisadores queriam evidenciar a relao pessoal dos
participantes com seu trabalho e seus alunos na primeira sesso.
Eles tambm desejavam estimular os participantes a entender os
pontos de vista uns dos outros e facilitar a discusso aberta.
Preparou-se uma tarefa em que os participantes entrevistavam os
colegas sentados ao seu lado acerca das alegrias e frustraes em
seu trabalho e de experincias recentes que os haviam inspirado ou
preocupado. Subsequentemente, cada participante apresentava o
colega entrevistado para todo o grupo. As questes lhes foram
dadas em uma folha de papel na qual havia espaos em branco para
registrar as respostas. A fim de tornar a discusso concreta, pediuse aos participantes que mencionassem um caso concreto para
exemplificar suas afirmaes gerais. O relator anotava, na superfcie
Espelho/Presente (um cavalete), as preocupaes, alegrias e novas
experincias que inspiravam ou frustravam os participantes. Para
facilitar a tarefa do relator, foram preparados cabealhos e espaos
para registrar as respostas na superfcie Espelho/Presente.
227
Questes para entrevista aos colegas:

1. Diga-me, por favor, que tipos de acontecimentos e situaes
lhe do alegria em seu trabalho?
2. Que tipo de situao o frustra em seu trabalho?
3. Pode me dar um exemplo de um tipo novo e recente de
tarefa ou experincia de trabalho que inspirou voc?
4. Pode me dar um exemplo de um tipo novo e recente de
experincia que fez voc se preocupar em seu trabalho?11
O princpio central do processo do Laboratrio de Mudana
acompanhar o objeto e lhe dar uma voz. A aprendizagem dos
estudantes o objeto da atividade de trabalho dos professores. A
coleta de dados anterior ao Laboratrio de Mudana havia
produzido informaes acerca de como os estudantes se sentiam
com relao a seu trabalho. Os pesquisadores pensaram que seria
importante discutir a atividade escolar tambm da perspectiva de
alunos e pais. Assim, decidiram apresentar, na primeira sesso, um
espelho dos pensamentos dos estudantes.
A relao dos professores para com seu trabalho. O relator
anotava, na superfcie Espelho/Presente, as alegrias, frustraes e
novas experincias preocupantes e inspiradoras, enquanto os
participantes apresentavam seus colegas. Depois que as entrevistas
eram relatadas, o pesquisador pedia aos participantes que olhassem
o contedo da superfcie Espelho/Presente e selecionassem as
fontes comuns mais importantes de alegrias e frustraes em seu
trabalho, assim como as experincias inspiradoras ou preocupantes
recentes. O relator ento anotava essa seleo na superfcie Ideias/
Ferramentas/Presente.
11
Revelou-se, na primeira sesso, que as palavras usadas nas questes (tipos de

incidentes, tipos de situaes) em parte estavam levando os participantes a
falar em um nvel bastante geral.
228
Figure 6.1. Alegrias, frustraes e novas experincias

inspiradoras e frustrantes dos professores
Algumas das alegrias e preocupaes expressadas eram

discutidas de uma forma calma, distanciada e desengajada. Mas
isso no acontecia quando se discutiam as alegrias que surgiam
da colaborao com os colegas, a importncia do progresso dos
alunos, as boas relaes com os estudantes ou a dificuldade em se
lidar com alunos pouco capacitados ou que no cooperavam. A
meno alegria pela chegada das frias certamente est
relacionada ao fato de que alguns dos professores, durante o
semestre, viviam longe de suas famlias, em virtude da diretriz
governamental de transferncia de professores.
Embora a falta de equipamento, a burocracia e a elevada
carga de trabalho fossem mencionadas em tom crtico, no houve
muito envolvimento nessas discusses. Contudo, o tom foi diferente
quando dois participantes questionaram o novo cronograma de
estudos que seria adotado:
Pesquisador: Quais outras experincias recentes so
preocupantes para voc?
Participante 1: O plano de estudos um desafio e tanto.
Pesquisador: Mas isso no est aqui [apontando para a
superfcie Espelho/Presente].
229
Participante 1: Est sim, especialmente para os alunos que

cursam apenas uma cincia.
Pesquisador: E que tipo de situao isso cria?
Participante 1: Como ela explicou recentemente [apontando
para sua colega], ns temos estudantes com diferentes
capacidades e habilidades. Com os mais capacitados moleza,
eles podem desenvolver os planos e voc vem e verifica,
moleza, mas com esses alunos de uma s cincia, eles tm de
fazer exatamente a mesma coisa que os mais capacitados, mas
no conseguem nem escrever um plano simples. Se eles no
tm um plano, no podem fazer o experimento; espera-se que
eles faam um plano (), mas eles no conseguem desenvolver
um, mesmo que voc tente ajudar; muito difcil.
Pesquisador: E o que voc acha que poderia ser feito?
Participante 1: Estamos pensando que isso s poderia ser
dado aos alunos de trs cincias e para os melhores de duas
cincias, deixando de lado os alunos de uma s, porque no
achamos que eles precisem da experincia prtica com a
cincia para o que se espera deles.
Pesquisador: Ento voc acha que se tomou a deciso errada
quanto a essa nova diretriz?
Participante 1: Sim.
Os sentimentos dos estudantes. Aps a discusso das alegrias e

preocupaes dos professores no trabalho, o pesquisador direcionou
a discusso para os estudantes. Ele perguntou: O que os professores
acham que torna a escola agradvel para os alunos? Um dos
professores comentou que para os rfos a refeio escolar era uma
fonte importante de contentamento. Outros falaram: professores
motivados, boas notas, recursos adequados (como calculadoras,
etc.), e toda a atmosfera da escola secundria superior.
Como fontes das frustraes dos estudantes, os participantes
indicaram a m performance dos alunos. Um dos participantes
levantou o problema da punio fsica.
Participante 3: Mas acho que o que mais frustra [os alunos]
a palmatria [demonstra um castigo], a punio fsica.
Pesquisador: Ento eles apanham na escola?
Participantes: Sim, permitido.
Participante 2: Eu bati em alguns pela manh [rindo].
230
Tambm se notou que os estudantes ficam frustrados quando

os professores faltam escola e deixam de lecionar uma aula.
Participante 3: Mas, quando voc falta a uma aula, eles
acham bom.
Participante 1: Nem todos. Depende da qualidade dos alunos;
so os bons estudantes que ficam frustrados quando o professor
falta, mas, para os pouco capacitados, eles no ligam.
Participante 4: Mas, quando eles acham que voc vai faltar e
voc chega, a que percebe que eles tinham ficado frustrados,
mesmo os pouco capacitados. Quando eles tm problemas,
dizem apenas, ah, o professor nunca vem aula; a que voc
percebe que eles ficaram frustrados.
A TCI tambm foi apresentada como uma fonte de frustrao

para os alunos :
Participante 1: Mas o problema com TCI que todos eles
fizeram isso na Escola Secundria Bsica, mas, quando
chegam aqui na Escola Secundria Superior, somente alguns
alunos que mexem com isso, ento isso muito frustrante
para eles.
Participante 2: Isso deve mesmo ser uma frustrao.
Discutiram-se brevemente as alegrias e preocupaes dos

pais. Os participantes acreditavam que elas dependiam do sucesso
e do comportamento dos filhos na escola. Aps essa discusso, o
pesquisador mostrou, como espelho, uma gravao em vdeo de
uma entrevista com um grupo de estudantes (a entrevista com os
estudantes citada anteriormente). O pesquisador perguntou como
os participantes se sentiam com relao aos dados-espelho sobre os
sentimentos dos estudantes que cursavam apenas uma cincia.
Participante 5: Acho que eles vm tendo uma frustrao; eles
acham que, se cursam apenas uma cincia, no recebem tanta
ateno dos professores quanto os que cursam trs. Eles se
sentem negligenciados porque fazem somente uma cincia.
Pesquisador: Voc acha que eles esto certos ou errados em se
sentir assim?
Participante 5: Isso um pouco delicado, na verdade [falando
para o pesquisador]. Voc perguntou para quantos
estudantes? Quantos foram entrevistados?
231
Pesquisador: Trs, um de trs cincias, um de duas e outro de

uma s.
Participante 5: Se voc pudesse fazer mais isso, por favor, se
tiver tempo, faa mais isso para que possa obter [mais
respostas] deles. Eles no diriam isso para ns, professores,
necessariamente, mas talvez digam para voc, que eles no
consideram como um de ns. Mas um pouco delicado ouvilos dizer: Sinto-me negligenciado, dessa forma, e no vou
perguntar porque sei que ficarei intimidado. Isso demonstra
muita frustrao.
Participante 1: Mas, ao mesmo tempo, eles no esto muito
interessados. Quando voc lhes d uma tarefa, eles nunca a
fazem. Mas, se voc der uma tarefa para os alunos de trs
cincias, eles a iro realizar.
As vozes dos estudantes esquentaram o ambiente e

problematizaram a viso simplista quanto s capacidades dos
estudantes que cursavam apenas uma cincia, levando a Participante
1 a defender seu ponto de vista mediante a atribuio da culpa a
esses estudantes, por eles no fazerem as tarefas dadas por ela. O
Participante 5 pediu aos pesquisadores que coletassem mais dados,
a fim de testar a impresso dada pelo vdeo da entrevista com os
estudantes. Outros participantes apoiaram essa iniciativa.
Segunda Sesso
A forma como os professores falavam sobre o calibre
acadmico dos alunos e sobre os estudantes cooperativos e no
cooperativos havia chamado a ateno dos pesquisadores, assim
como a enfase aparentemente unilateral dos professores quanto ao
progresso acadmico formal como base da motivao dos
estudantes, a custo do interesse na matria. sabido que as atitudes
dos professores para com seus alunos afetam a interao professoraluno de uma forma que refora, em vez de corrigir, as prconcepes dos professores com relao aos estudantes (Jussim &
Harber, 2005; Rosenthal & Jacobson, 1992). Como isso tambm
poderia estar acontecendo no ensino de cincias simples, os
pesquisadores decidiram continuar a discusso sobre esse tema na
segunda sesso. Eles prepararam um modelo preliminar do sistema
de atividade dos professores, a fim de ajudar a resumir as discusses
232
da primeira sesso. Tambm pensaram, de modo otimista, que

poderiam modelar a atividade dos estudantes nessa sesso e
continuar a mapear a situao mediante a discusso da relao dos
pais com os estudos de seus filhos. Ademais, acharam necessrio
repetir os princpios para o trabalho no Laboratrio de Mudana.
O plano da segunda sesso ser apresentado no Apndice 1.
Conforme combinado na primeira sesso, a pesquisadora
que havia entrevistado os estudantes coletou mais dados acerca dos
sentimentos dos alunos que cursavam apenas uma cincia. Ela
pediu que duas classes de estudantes permanecessem na sala de
aula aps a lio e escrevessem algumas linhas a respeito de seus
sentimentos com relao a serem alunos de uma nica cincia, aos
problemas que encontravam e solues que podiam conceber.
Discusso da primeira sesso na segunda sesso. No comeo da
segunda sesso, o pesquisador indagou dos participantes acerca de
seus sentimentos quanto sesso anterior.
Pesquisador: O que voc acha da ltima sesso?
Participante 1: Foi interessante.
Pesquisador: Ns progredimos de alguma maneira?
Participante 1: Yeah.
Participante 2: Com relao aos estudantes.
Participante 4: s vezes ns simplesmente vamos para a sala
de aula e fazemos o que temos de fazer, o que se espera de ns.
Ns temos de nos sentar e refletir sobre os estudantes e suas
atitudes.
Pesquisador: Com relao ao que importa, vocs acham que

tocamos [na sesso anterior] em coisas ou problemas sobre os
quais vale a pena discutir mais?
Participante 4: Acho que precisamos conhecer as frustraes
de nossos clientes; precisamos ouvi-los.
Pesquisador: Mais sobre os estudantes?
Participante 4: O que os faz feliz, de modo que todos possamos
alcanar um nvel a partir do qual possamos prosseguir.
Pesquisador: Vocs tm outros temas que desejam manter em
discusso?
Participante 1: Minha observao que h muitas coisas que
233
podem estar preocupando ou frustrando os estudantes das

quais ns, professores, no temos conscincia, e a maior parte
dessas frustraes no fim das contas vem toda para ns,
porque as frustraes dos estudantes levam s nossas
frustraes. Por exemplo, se eles no tm tempo suficiente
para estudar todas as oito disciplinas que esto cursando ou se
experimentam alguma dificuldade, especialmente quando
precisam fazer todas as tarefas assim, ento eles no fazem
muito porque esto frustrados, e isso vai nos frustrar em
matria de resultados.
Participante 2: Eu tentei entrevistar alguns estudantes,

especialmente os que cursam uma cincia. No consegui obter
nenhuma informao da parte deles, na verdade, o que mostra
que eles no esto muito abertos para ns, ento precisamos
encontrar um modo, enquanto professores, de fazer com que se
abram conosco. No sei como podemos fazer isso. ()
Ento, tudo o que eles dizem : No, no h nada errado,
professor; tudo est bem.
Participante 4: Se posso acrescentar algo a isso, algumas vezes
a forma como o currculo est organizado, j que alguns

estudantes ficam muito frustrados quando tm de cursar
disciplinas s quais no so favorveis, mas, por causa de seus
resultados acadmicos, so simplesmente canalizados para
essas disciplinas em que precisam estudar, precisam fazer
essas matrias com as quais no se sentem confortveis. Devo
ser honesto e dizer que, s vezes, mais fcil para ns classificlos sem levar em considerao as suas dificuldades, aspiraes
e coisas similares, e isso realmente os frustra muito.
Pesquisador: O estudante enquanto pertencente a uma
categoria e o estudante enquanto indivduo; ento essa a
tenso com a qual vocs tm de lidar em seu trabalho [os
professores concordam].
A discusso mostrou que os participantes continuaram

pensando acerca dos sentimentos dos estudantes. Um dos
professores havia at tentado conseguir mais informaes sobre os
sentimentos dos estudantes de uma cincia e expressou um
sentimento de vnculo duplo com relao tentativa fracassada de
uma comunicao aberta com esses alunos.
234
Modelando o sistema da atividade dos professores. Os

pesquisadores apresentaram o rascunho de um modelo do sistema
da atividade dos professores, que haviam preparado com base nas
discusses que ocorreram na primeira sesso (Figura 6.2). Esse
rascunho foi usado como plataforma para anotar os contedos da
discusso de elaborao que se seguiu. O modelo ressaltava dois tipos
diferentes de interao professor-aluno, assim como as grades
curriculares como forma de controlar o grande nmero e a variao
de estudantes. Aps explicar o rascunho do modelo, o pesquisador
solicitou aos participantes ideias sobre os tipos de ferramentas que
levavam a interaes positivas professor-aluno e aqueles que levavam
a interaes negativas. A apresentao do rascunho levou a uma
breve discusso acerca das formas de motivar e ajudar os estudantes.
Figura 6.2. Modelando o sistema atual da atividade dos professores
Depois da discusso a respeito do modelo, os pesquisadores

mostraram uma gravao em vdeo de uma entrevista com um
grupo de alunos de cincia nica e outro de cincia dupla e uma das
pequenas redaes coletadas junto aos estudantes de cincia nica.
Essa redao apresentada abaixo.
235
Pelo tempo que estive aqui, acho que a escola no boa em

comparao com aquela de onde eu vim. Mas eu gosto muito de
vir para a escola, mas o fato que, mesmo se no erramos, a
gente apanha, e sobre as cincias nicas, por isso que a gente
fracassa, porque perdemos a esperana em ns mesmos, que ns
estamos fazendo s uma cincia, no faz sentido a gente estar
aqui na escola. E acho que todo mundo deveria ter aulas sobre
computadores; deveria haver aulas () de computao. O que
eu acho que deveria ser feito que no deveria haver cincias
nicas, somente duplas e triplas, para que a gente possa ser
encorajado porque estamos na sala das pessoas inteligentes; isso
significa que teramos de estudar muito, porque no queremos
deix-las no topo. Nas cincias nicas, ns dizemos: O.K., no
somos inteligentes, e ento a gente relaxa. por isso que outras
pessoas se envolvem com abuso de lcool e drogas; elas esto
tentando remover esse estresse e essa vergonha, porque seus
amigos esto rindo delas. Acho que as nicas deveriam ser
abolidas em todas as escolas, no apenas em Molefi. (Redao
de um estudante de cincia nica)
A maior parte dos 39 estudantes que escreveu uma redao

falou sobre os mesmos problemas: a vergonha e a sensao de
injustia por apanhar e no ter a chance de explicar, a degradao
de se estar em uma classe de cincia nica, assim como a falta de
apreo e amparo.
Na entrevista com dois alunos de cincias duplas, os
estudantes afirmaram que acreditavam serem os estudantes de
cincias nicas tmidos demais para pedir ajuda aos professores e que
os alunos de cincias duplas e triplas se riam deles, porque eram inteis
e estavam destinados a fracassar. Contudo, ao ser entrevistado, um
estudante de cincias triplas disse que os alunos de cincias nicas
o haviam ajudado a passar em matrias nas quais no era bom.
Estudante de cincias triplas: Ah, cincias nicas na
verdade, eles nos ajudam em matrias como agri; eles no vo
bem em matemtica e cincias.
Pesquisador: Ento, como eles te ajudam?
Estudante de cincias triplas: Ah, a gente s vai at eles e
pergunta a respeito dos problemas que temos.
236
Pesquisador: Ento eles te ajudaram a fazer isso, ento voc

acha que os alunos de cincias triplas so bons em algumas
coisas e os de cincias nicas so bons em outras?
Estudante de cincias triplas: Sim.
O relator anotou na superfcie Espelho/Presente as observaes

acerca das entrevistas e da redao do estudante (ver Figura 6.3).
Figura 6.3. As preocupaes dos estudantes
O espelho dos sentimentos dos estudantes apresentado criou,

nas mentes dos participantes, conflitos de motivao relacionados ao
tratamento dado aos estudantes de cincias nicas na escola, ao
ensino de TCIs e ao uso de punies fsicas. Os participantes falaram
mais sobre esses conflitos na discusso que se seguiu. Processar
conflitos de motivao e valores na forma de discurso prepara a
passagem da fala para a ao (Sannino, 2008). Nas citaes abaixo,
podemos ver uma inter-relao dinmica entre, por um lado, um
compromisso emergente com aes para mudar a situao e, por
outro, a justificao do status quo e da inao. O Participante 2 notou
que a categoria cincia nica limitava as possibilidades dos
estudantes e colocava a maioria deles em uma posio desvantajosa,
alegando que ns precisamos fazer algo quanto a isso.
237
H algo que eu percebi no vdeo, que, de alguma forma, fazer

s uma cincia limita esses estudantes quando chegam terceira
srie, especialmente com relao s cincias. Se isso verdade,
ento temos de fazer algo a respeito. Porque, no fim das contas,
eles esto aqui, tm suas prprias aspiraes, querem ser pilotos,
como eles dizem, e podem fazer outros cursos relacionados a
cincias no futuro, e se ns, aqui na escola, ainda tivermos um
sistema em que h currculo de cincia nica, isso deixa a
maioria de nossos estudantes em desvantagem.
O Participante 5 apoiou esse curso de ao de forma indireta,

referindo-se a uma mudana que estava ocorrendo.
Bem, o governo percebeu alguns problemas com o programa
de cincia nica e decidiu remov-lo de uma nica escola,
para que s haja cincias duplas e triplas. Mesmo aqui em
nossa escola, reduzimos 11 aulas de cincias nicas para as
cinco que temos atualmente, ento tambm estamos tentando
resolver o mesmo problema.
Anteriormente, esse participante j havia dito: interessante

que at mesmo os estudantes, assim como esses, esto sugerindo
que nos livremos das cincias nicas. O Participante 1 apoiou a
eliminao da categoria cincia nica, referindo-se a outras escolas
que fizeram isso com sucesso.
S quero confirmar uma coisa. Em algumas escolas
secundrias, s tem duplas e triplas. No sei como eles
fazem isso, mas, em outras escolas, eles se livraram das
cincias nicas e sua performance muito boa.
O Participante 3 questionou o foco em cincias do sistema
da escola.
Acho que o outro problema que o prprio sistema enfatiza
a importncia da cincia e de nada mais, de modo que os
estudantes sabem que, para subir na vida, precisam passar
em cincias; eles no tm outra alternativa. Ento, por isso
que eles acabam desistindo, acho. Ento, pode ser que,
enquanto professores de estudantes de cincias nicas,
devemos tentar lhes fornecer, apresentar as possveis carreiras
que podem seguir e as disciplinas que esto cursando que
poderiam ajud-los nesse sentido, alm das cincias.
238
Por outro lado, os participantes 1 e 4 explicaram a situao

atual e ofereceram justificativas para ela.
Participante 1: Notas em cincias, eles so colocados nessas
categorias com base em suas notas em cincias. A maneira
como eles percebem isso como se estivessem sendo
categorizados em funo de todas as matrias, ento eles se
concentram muito nas matrias de cincias, mas so bons em
outras matrias, s que no se esforam nelas. Quando vemos
os estudantes de cincias triplas, como ele disse, nas matrias
em que eles so fracos, eles procuram ajuda, mas com os outros
alunos de cincias nicas, mesmo nas reas em que so bons
eles no se esforam; naquelas em que so fracos, nunca
procuram ajuda, s porque acham que no so bons em
nenhuma matria.
Participante 4:... falta de compreenso com relao ao
sistema da parte dos estudantes, por isso acredito que, se eles
fossem orientados e entendessem o que est realmente
acontecendo, mudariam sua atitude.
interessante que, embora tenham questionado a categoria

cincia nica, os professores no questionaram o sistema curricular
e o princpio de categorizao de estudantes.
Um debate similar entre argumentos acerca da necessidade de
mudana e justificativa da prtica atual foi aparente na discusso das
punies fsicas. O Participante 5 afirmou que h muito disso.
Esse parece ser um sentimento muito generalizado entre os
estudantes. Logo antes de vir para esta oficina, encontrei alguns
alunos e perguntei a eles essa questo, e eis o que eles disseram:
punio injusta; eles esto apanhando; uma punio injusta e
os frustra, ento deve ser muito realmente; deve estar
acontecendo muito, e os estudantes esto frustrados com isso.
Os Participantes 4 e 6, contudo, deram justificativas diferentes

para seu uso da punio fsica. Somente o Participante 7 comentou a
respeito do tpico dos estudos de computao:
Partindo do texto, acho que concordo com eles que deveriam
fazer estudos de computao ou, ao menos, familiarizao
com computao para os que no sero examinados e estudos
de computao para os que sero. Ento, os que no esto
fazendo cincia da computao deveriam pelo menos ter
239
aulas de familiarizao em suas escolas superiores. Em outras

escolas superiores () h alguns que fazem familiarizao
com computao e outros que fazem estudos de computao.
Os pontos de vista dos pais. Para expandir a discusso para a

colaborao com os pais, os pesquisadores apresentaram um vdeo
de uma entrevista com um grupo de mes, no qual elas descreviam
seus problemas com seus filhos adolescentes. Os participantes
comentaram que, nos bons e velhos tempos, os professores
conheciam todas as famlias e podiam conversar com os pais caso
houvesse problemas. Agora eles tm tanto alunos que no dispem
de tempo para contactar as famlias. Atualmente, esses contatos
eram feitos durante os dias de consulta e criou-se um novo sistema
para acompanhar problemas que precisavam ser discutidos com as
famlias. Os professores reconheceram que os problemas que
encontravam na escola com os adolescentes eram similares queles
que os pais encontravam em casa.
Participante 6:...Porque os mesmos problemas que eles [os
pais] enfrentam com seus filhos [a respeito de sua educao],
ns tambm enfrentamos. Eles ainda so indisciplinados
quando precisam ser educados, eles no prestam ateno, todas
as coisas que eles fazem em casa tambm apresentam aqui.
O Participante 1 sugeriu que a situao de vida dos adolescente

havia mudado de forma to radical que a escola e os pais precisavam
encontrar novas maneiras de colaborar.
() Voc sabe, essa tecnologia trouxe muitas coisas com as
quais no somos capazes de lidar, tanto ns professores quanto
os pais, ento acho que, como pais e professores, devemos nos
reunir, APPs [conselho da vila] para encontrar uma soluo
para lidar com esses desafios que estamos enfrentando. H
muitas mazelas sociais das quais no sabemos tratar.
O contraste entre o mundo de vida dos estudantes

adolescentes, o qual fortemente afetado pela mdia, e as tarefas de
estudo na escola encontram-se refletidos adequadamente nos
cadernos dos estudantes, cobertos de fotos de celebridades (Figura
6.6). A lacuna de gerao em Botsuana agravada pelo contedo
miditico, j que os pais dos estudantes, geralmente, tm um estilo
de vida bastante rural.
240
No entanto, essa discusso no levou ao questionamento das

prticas atuais ou elaborao da ideia de que os professores, os
pais e o conselho da vila deviam se reunir para encontrar solues,
segundo a sugesto do participante 1.
Figura 6.4. A capa e o contedo dos cadernos de dois estudantes
Tarefa para anlise histrica das mudanas no sistema de

atividade. No final da segunda sesso, o pesquisador apresentou a
tarefa de coletar dados acerca das mudanas histricas na atividade.
Ele deu aos participantes uma tabela para coletar esses dados e
pediu que cada participante a preenchesse com aquilo que sabia e
lembrava a respeito das mudanas na atividade. Tambm pediu aos
participantes que, se possvel, discutissem as mudanas com outros
professores que trabalham na escola h mais tempo e que
consultassem os antigos anurios para tentar encontrar alguns
documentos que dessem indcio das mudanas ocorridas na
atividade dos professores na escola.
241
Terceira Sesso
A ideia dos pesquisadores, na terceira sesso, era focalizar a
anlise histrica da atividade. Na sesso anterior, alguns professores
falaram da dificuldade de se prestar ateno a um aluno em
particular durante as aulas para grupos grandes. Um dos
participantes conhecia um professor que tinha fama por dominar
esse desafio com excelncia e pediu aos pesquisadores que
entrevistassem esse professor. O vdeo dessa entrevista, ento, seria
usado para aprofundar a discusso sobre formas de resolver esse
problema. O plano dos pesquisadores para a terceira sesso
apresentado no Apndice 1.
Discutindo a sesso anterior. O pesquisador comeou a
terceira sesso, como todas as sesses anteriores, apresentando
uma sugesto quanto agenda e pedindo ao relator que apresentasse
as minutas da sesso anterior. No pas dos pesquisadores, um dos
participantes era responsvel por escrever as minutas da sesso, as
quais seriam ento impressas e copiadas para todos os participantes.
Isso no era possvel para os professores que participavam desse
laboratrio. Logo, o relator selecionava pontos importantes de suas
anotaes, e os demais participantes os complementavam:
Participante 1: As frustraes para os estudantes: eles odeiam
apanhar; no parecem gostar de como so categorizados em
funo das cincias, isso o que depreendemos do udio. E
eles tambm ficam frustrados com as notas ruins que recebem.
Participante 4: Hum, uma outra coisa da qual me lembro

que a categorizao dos estudantes em cincias nicas, duplas
e triplas teve um impacto negativo em seu esforo com relao
s experincias de aprendizado. () Outra coisa interessante
que, como professores, nunca temos noo de que os alunos
de cincias triplas buscam realmente ajuda dos estudantes de
cincias nicas. Damos por suposto que se trata de uma
atividade unilateral, em que os alunos de uma cincia
procuram a ajuda dos [alunos] de trs cincias, mas
descobrimos que ocorre [tambm] esse tipo de colaborao.
Depois os participantes ressaltaram, mais do que antes, o efeito

dos problemas sociais dos estudantes sobre o seu progresso acadmico.
242
Participante 2: Acho tambm que foi ali que identificamos

uma contradio, especialmente no que toca ao que fazemos
enquanto professores; especialmente quando temos um grande
nmero de alunos em uma sala.
Participante 1: , como a gente diz, esses estudantes que

encontramos tm muitos problemas, que surgem sobretudo de
seus histricos; embora os encontremos para trabalho
acadmico, ainda temos de lidar com muitos de seus problemas
sociais.
Participante 1: E mais, se um professor tem um grupo maior,

ento as vezes a coisa fica difcil.
Uma gravao em vdeo de uma entrevista com o professor que

tinha fama de saber levar em conta as necessidades individuais dos
alunos levou a uma discusso acerca das maneiras pelas quais os
professores poderiam atenuar os efeitos da classificao dos estudantes.
Participante 1: Minha outra observao que, como
estudantes de cincias nicas, so mais desafiadores do que os
de cincias triplas. Quero dizer, essa minha observao,
porque estou olhando para o fato de que eles tm mais desafios
em casa; academicamente, o esteretipo deles que so de
cincias nicas. Quero dizer, acho que eles tm muitos desafios
e que so um grupo de estudantes desafiador.
Pesquisador: Ento, um professor precisa ter habilidades para
lidar com eles.
Participante 1: Sim, honestamente, precisa-se de um professor
muito comprometido.
Nessa discusso, a contradio secundria entre o grupo

grande e heterogneo de alunos e os instrumentos dos professores
para lidar com esses grupos foi elaborada de duas maneiras.
Primeiro, apresentou-se uma variante positiva de agrupamento de
estudantes, em contraste com a categorizao que exclua os alunos
de cincias nicas. Em seguida, a viso do objeto e da
responsabilidade dos professores foi ampliada, do trabalho
puramente acadmico ao tratamento dos problemas sociais dos
alunos, que tambm agravavam a contradio secundria entre o
objeto e os instrumentos dos professores no sistema de atividade.
243
Identificando problemas importantes e desafios ao

desenvolvimento. O pesquisador pediu aos participantes que
revisassem individualmente as anotaes, nas superfcies Espelho e
Ideias/Ferramentas, relativas s discusses prvias e que, com base
na discusso anterior e em suas observaes, sugerissem quais
eram, segundo eles, os desafios ao desenvolvimento mais
importantes em sua atividade.
O primeiro tema abordado foi a relevncia do currculo para
o futuro dos estudantes.
Participante 3: Temos de lidar com o currculo, abrir o
currculo e oferecer disciplinas que estejam alinhadas com as
aspiraes e carreiras desses estudantes.
Participante 4: O que estou dizendo que, como esto as
coisas, no h preocupao com o que os alunos iro fazer
aps terminar a escola. Gosto da ideia de que estou falando
por observao isso se baseia sobretudo em uma finalidade
de obter melhores resultados, de modo que olhamos para os
estudantes fracos e procuramos disciplinas nas quais podem
passar facilmente, sem considerar necessariamente aquilo que
eles iro fazer no futuro.
Pesquisador: Ento, nesse sentido, h uma ruptura entre a
escola e a vida.
Participante 1: O que observei quanto ao currculo,
especialmente no que tange familiarizao com computao,
que h uma brecha entre o Ensino Fundamental e o Mdio:
no mdio, isso no oferecido. Nessa ltima semana, notei...
uma oferta de trabalho que exige algum que tenha cursado o
terceiro ano e tenha algumas habilidades computacionais
bsicas... Se os alunos de terceiro ano que no conseguiram
entrar na universidade quiserem se inscrever para esse
trabalho, mas no foram familiarizados com essas habilidades
de computao, o que ento devem fazer? Assim, acho que
essa lacuna, em si mesma, afeta os estudantes depois [da
escola] mais do que pensamos.
Aqui, os participantes 3 e 1 questionaram o foco limitado a

resultados acadmicos, sem preocupao com o futuro dos alunos.
O participante 6, que era o diretor do grupo de TCIs da escola,
disso que o grupo iria planejar uma forma de organizar, para todos
os estudantes, o ensino de familiarizao com computao.
244
Os participantes apontaram muitos desafios ao

desenvolvimento, alguns dos quais advinham da discusso prvia,
outros de outras partes: motivao dos alunos, alocao de recursos,
questes sociais, proporo entre professores e alunos, disciplina,
lentido no aprendizado, colaborao entre professores, opes
curriculares e racionalizao da estrutura curricular todos esses
itens foram levantados como desafios ao desenvolvimento.
Conquanto a lista de desafios parea grande, no difcil perceber
que a maior parte deles girava em torno da contradio secundria
entre o objeto e os instrumentos da atividade dos professores.
Anlise histrica. Em seguida, o pesquisador iniciou a anlise
histrica das mudanas no sistema de atividade dos professores, a
fim de identificar a origem dos problemas observados e as
contradies internas ao sistema de atividade que os explicariam.
Nessa anlise, a primeira tarefa foi coletar observaes concernentes
a mudanas nos elementos do sistema da atividade e registr-las na
superfcie Espelho/Passado. A matriz de mudanas produzida
apresentada na Figura 6.7.
Ainda que os participantes no tenham sido capazes de
coletar dados abrangentes relativos a mudanas na atividade e que
no houvesse dados disponveis acerca de mudanas anteriores aos
meados da dcada de 90, os dados coletados forneceram uma
imagem geral adequada das mudanas na atividade. A matriz
mostra que haviam ocorrido muitas mudanas nos ltimos cinco
anos, a partir de 2003. A maior dessas mudanas fora no objeto da
atividade educacional: os grupos de alunos a serem educados. O
progresso dos alunos do Ensino Fundamental para o Ensino Mdio
havia se tornado mais leniente, a fim de realizar a poltica
governamental de educao bsica em dez anos, e consequentemente
a variao no nvel de conhecimentos e habilidades dos estudantes
se tornara maior do que antes.
Participante 1: Acho que, antes, a regra era que recebamos
apenas estudantes de qualidade, bons estudantes com
boas atuaes.
Pesquisador: Logo, o progresso era baseado na performance?
Participante 1: Ento agora, bem, ainda se baseia em
performance, mas agora eles reduziram os critrios.
245
Participante 2: Acho que todas essas mudanas so um

resultado das necessidades da sociedade. Ento, talvez agora o
foco seja no resultado, em que tipo de aluno sai de uma escola
primria para uma escola jnior; que tipo sai de uma escola
jnior para uma superior e, claro, que tipo de aluno sai de
uma escola superior para uma instituio terciria, seja local
ou no? () E, por causa da presso sobre o governo para que,
provavelmente, todos os alunos frequentem uma escola
superior, eles provavelmente no so filtrados. () Ento,
mesmo que eles no digam isso, quase uma educao para
todos, at o nvel das escolas superiores e juniores.
Tempo
1994 1998
1999 2003
2004 2008
Elemento do sistema
de atividade
Estudantes
selecionados
mais ou menos
rigorosamente 6/40
rfos
Estudos sociais
Trabalho curricular
em cincias
Habilidades em
negcios
Objeto: Os estudantes
e as condies de
vida dos estudantes,
situao familiar
Os estudantes vo
da vila escola
Disciplinas a serem
lecionadas
Resultados
educacionais
Nova categorizao
de disciplinas
Introduo
de estudos de
computao
Tema: professores,
atualizao do ensino
Localizao de
professores
Necessidade
de melhores
qualiicaes
Falta de professores
qualiicados
Ferramentas: ideias e
modelos pedaggicos,
ferramentas de ensino
Aumento das
moradias estudantis
Avaliao formativa
contnua
Trabalho de projeto
Um (nmero) maior
de professores e
alunos
Comunidade:
funcionrios
Diviso de trabalho:
novos tipos de tarefa
Regras
Especializao
de educao
essencial.
Introduo de
educao especial
em Molei
Diviso de notas
Sistema de moradia
estudantil
Sistema de avaliao
por pontos
Marcao de local
Avano automtico
Monitoramento da
performance dos
professores
Cronograma de seis
dias
Taxas escolares
Figura 6.5. O Espelho/Presente na forma de matriz

de mudanas nos elementos do sistema de atividade
246
Por volta da poca em que a poltica de avano automtico

foi adotada, a categorizao de disciplinas tambm mudou:
Participante 1: Antes as disciplinas de cincias eram ()
classificadas em cincias combinadas, cincias fsicas e
cincias combinadas. Agora isso mudou para cincias nicas,
duplas e triplas.
Participante 2: () esta uma poca em que experienciamos
muita indisciplina da parte dos alunos, talvez porque at
mesmo os estudantes mais fracos foram aceitos. Ento, acho
que qualifico isso mais ou menos como uma contradio,
conforme ela dizia.
Pesquisador: Entre o objeto e as ferramentas?
Novas ferramentas e regras se haviam instaurado, como a

avaliao formativa contnua, avaliao de desempenho de alunos
e professores, trabalhos curriculares e ensino de projetos. Os TCIs
foram mencionados como uma disciplina a ser ensinada, mas no
como uma ferramenta potencial para os professores. Isso refletia a
situao atual na escola: no havia computadores o bastante para
que fossem utilizados no ensino de outras disciplinas, alm da
cincia da computao e da familiarizao com computadores.
Quarta Sesso
Na quarta sesso, o plano dos pesquisadores era focalizar a
modelagem das contradies internas centrais ao sistema atual da
atividade e examinar as relaes importantes entre os elementos
desse sistema. Eles planejavam aprofundar a discusso acerca das
relaes entre o nmero crescente e a variedade de estudantes e os
instrumentos dos professores. O plano dos pesquisadores referente
sesso 4 apresentado no Apndice 1.
Examinando as relaes entre elementos do sistema de atividade
dos professores. Uma das principais observaes na anlise histrica
foi a mudana notvel no objeto da atividade educacional dos
professores os seus alunos. A discusso dessa quarta sesso se
concentrou nessa mudana e na sua relao com outros elementos
do sistema da atividade. Em primeiro lugar, os participantes
discutiram a relao entre a mudana nos estudantes e nas
247
ferramentas dos professores. Eles notaram que novas ferramentas

haviam sido introduzidas mediante oficinas de treinamento em
servio obrigatrias, as quais, no entanto, no foram implementadas
na prtica. Ademais, eles observaram que o cronograma rgido no
lhes permitia usar formas de ensino centradas no estudante e
individualizadas e que no havia computadores o bastante para o
nmero de estudantes.
Participante 4: A outra contradio est nos mtodos de ensino; agora, estamos tentando focalizar os mtodos individualizados e centrados no estudante de ensinar, de modo que possamos dar ateno aos alunos individualmente, porque agora
h [estudantes em nossos grupos] menos talentosos. (), mas
agora temos um problema com as turmas grandes; no possvel dar essa ateno individual quando temos turmas de 40
a 45 alunos.
Participante 3: Outro exemplo ter de mudar do mtodo de

ensino centrado no aprendiz... quero dizer, centrado no professor para o centrado no aprendiz; voc lhes d tarefas para
fazer, tarefas que os ajudariam a aprender, mas, quando os
encontra, eles no fizeram as tarefas, o que significa que no
fizeram sua parte do aprendizado, e isso significa que a responsabilidade sua. Em funo do tempo, pois voc tem um
cronograma a cumprir, voc acaba retornando ao mtodo antigo de ensinar, dando a eles aquilo que deveriam ter descoberto por si mesmos.
Assim, a contradio entre o objeto (grupos de estudantes

diferentes, mais heterogneos) e as ferramentas (nesse caso,
mtodos de ensino) foi agravada pelas regras relacionadas ao tempo
disponvel e presso para cobrir todo o currculo. Outro
participante elaborou a discusso sobre esse problema:
Participante 5: Tem outra coisa espera-se de ns que
tenhamos bom desempenho e obtenhamos boas notas [dos
estudantes], e essa expectativa nos pressiona muito para que
tenhamos bom desempenho, o que significa que agora so os
resultados contra a metodologia. Agora estamos inclinados a
nos concentrar em faz-los passar nas provas e no em ensinar
o material.
Pesquisador: Ento h uma contradio entre o
248
desenvolvimento individual, o ensino individualizado e a

presso do currculo e o nmero de estudantes.
Participante 5: Estamos tentando cumprir o currculo dentro
desse tempo limitado.12
Em seguida, o pesquisador perguntou se os professores, no

mbito de sua diviso de trabalho atual, conseguiam lidar com aqueles
alunos cujas habilidades eram cada vez mais diferenciadas em funo
de problemas sociais crescentes e de outras necessidades especiais e se
havia uma possibilidade de aumentar a colaborao entre professores
para, ainda que parcialmente, atenuar esses problemas.
Participante 6: Acho que os dois; poderiam ser todas as
atividades, porque, no material de ensino, talvez haja reas
pelas quais, como professor, voc no tem tanto interesse ou
tanta desenvoltura. Percebo que, como professor, h alguns
tpicos com relao aos quais voc no se sente bem e poderia
chamar um colega que estivesse mais interessado.
Participante 4: Eu ia dizer algo muito parecido com o que ele
disse.
Participante 6: E tambm com relao ao aspecto social, h
momentos em que, como na minha aula, h momentos em
que acredito que alguma outra pessoa poderia falar melhor
com um aluno sobre certas questes sociais, e alm disso
alguns alunos se sentem mais vontade com alguns professores
do que com outros. Ento, talvez, poderia haver uma
colaborao nessas reas. () Acho que pode melhorar,
porque a colaborao () na qual voc pode discutir os
problemas dos estudantes feita com menos frequncia,
raramente feita, mesmo informalmente. Em outras palavras,
raramente nos sentamos para conversar e dizer: Este aluno
tem um problema; como podemos ajudar? Normalmente
apenas como acontece com os alunos indisciplinados, sobre
os quais voc diz: Ah, esse aluno bagunceiro.
12 O que os participantes descrevem aqui corrobora a viso de Tabulawa, de que
h uma contradio interna na poltica educacional revisada de Botsuana, a qual, de
um lado, fomenta a pedagogia centrada no aluno, mas, por outro, implementa
objetivos comportamentais estritos e um controle quanto realizao desses
objetivos (Tabulawa, 2009). Em um artigo anterior, Tabulawa (1998) notou que, na
dcada de 80, o modo do governo de implementar a pedagogia centrada no estudante
havia fracassado, porque no levara em conta, de maneira adequada, as opinies dos
professores e as suas situaes de trabalho complexas.
249
Os participantes observaram que o sistema de classe dos

professores, que deveria fomentar esse tipo de colaborao docente,
no funcionava conforme o planejado. Tambm se revelou que a
colaborao entre os professores comuns e os professores de
educao especial tambm precisava ser desenvolvida.
As facetas interna e externa da aprendizagem e do ensino. Nas
sesses anteriores, as discusses haviam girado sobretudo em torno
da motivao e do comportamento dos estudantes. Aps a discusso
sobre as contradies internas atuais do sistema da atividade, os
pesquisadores desejaram ampliar a busca por solues, abarcando
o contedo e o significado dos estudos para os alunos. O pesquisador
apresentou e explicou, na forma de um modelo dicotmico, a
distino conceitual entre os aspectos interno (cognitivo e
motivacional) e externo (comportamental) do ensino e da
aprendizagem (adaptado de Engestrm, 1994, p. 10). Sua vontade
era salientar a importncia, na aprendizagem, da motivao
intrnseca e relacionada ao contedo. O plano de fundo era o
conhecimento sobre o crculo vicioso de aumento de controle que,
com frequncia, est ligado ao foco excessivo na produo de bons
resultados em provas (Berliner & Nichols, 2008; McNeil, 1986).
Eles tambm pediram aos participantes que avaliassem, do ponto
de vista dos dois aspectos do ensino e da aprendizagem, a natureza
dos novos elementos recentes no sistema da atividade.
Essa distino conceitual tomou forma concreta com a
apresentao de uma gravao em vdeo, na qual um professor
relatava a experincia de sua prpria escola e falava sobre o quanto
sua experincia com o apoio individual de um antigo professor e
sua experincia de dominar uma tarefa haviam sido importantes e
at mesmo vitais para ele. Sua histria esclareceu a importncia do
aspecto interno da aprendizagem e da experincia de dominar o
contedo. Sabe-se que a autoeficincia dos alunos, isto , sua crena
em sua prpria capacidade para dominar uma tarefa, tem um papel
crucial no desenvolvimento da motivao e da disposio para
gastar energia e vigor nos estudos (Bandura, 1997, p. 247; Bandura,
2002; Schunk, 1990). No foi difcil para os participantes, todos
professores experientes, concordar com essas ideias e perceber a
importncia de apoiar individualmente os alunos. Entretanto,
250
como isso era difcil para eles na prtica, em funo do tempo, da

presso por desempenho e da falta de ferramentas para a
individualizao do ensino, essa discusso acentuou a experincia
de vnculo duplo dos professores, causada pela contradio objetoferramenta no sistema atual de sua atividade.
O pesquisador pediu aos participantes que avaliassem em
que medida os novos elementos de seu sistema de atividade se
concentravam nos aspectos externo ou interno de ensino e
aprendizagem. Eles concluram que a avaliao formativa contnua
podia ser uma ferramenta com a qual os professores podiam
trabalhar o lado interno do processo de aprendizagem, embora os
estudantes, s vezes, sentissem-na como uma presso externa, ao
passo que o trabalho curricular e a administrao de desempenho
dos professores se concentravam no lado externo.
Buscando maneiras de superar a contradio central. Aps a
discusso sobre as contradies centrais ao sistema de atividade
dos professores, o pesquisador pediu aos participantes que fizessem
um intervalo de cinco minutos, a fim de refletirem silenciosamente
acerca das possibilidades de superar a contradio entre o aumento
em nmero e variedade de estudantes e as ferramentas e regras de
sua atividade que no permitissem muito apoio individualizado
aprendizagem dos alunos e acerca do uso de mtodos centrados no
estudante que pudessem ativar a criatividade e a curiosidade dos
alunos. Cada ideia produzida foi listada na superfcie Ideias/
Ferramentas/ Futuro, para que pudesse ser elaborada na sesso
seguinte. Pediu-se aos participantes que, dessa lista, selecionassem
aquelas ideias que achavam mais importantes e que acreditavam
ser pontos de partida ou materiais apropriados para o planejamento
de um novo modelo para sua atividade.
Quinta Sesso
O principal objetivo dos pesquisadores para a quinta sesso
era passar das diversas ideias separadas para alguns poucos objetos
de desenvolvimento e mudana no sistema da atividade que fossem
compreendidos conjuntamente, alm de organizar o trabalho
posterior de design. Mas, antes disso, eles desejavam complementar
a anlise histrica mediante uma discusso das mudanas ocorridas
251
nas disciplinas a serem ensinadas. O plano dos pesquisadores para

essa sesso apresentado no Apndice 1.
A principal mudana nas disciplinas a serem ensinadas havia
criado uma maior especializao dos professores. Em vez de um s
professor ensinar fsica, qumica e biologia, agora cada uma dessas
matrias tinha um professor especializado. Embora a maioria dos
professores acreditasse que isso era uma melhoria, um deles relatou
que a mudana diminuira seu contato com os estudantes de cincias
nicas a tal ponto que se tornara mais difcil ensin-los.
Como um primeiro passo no sentido de definir os objetos de
desenvolvimento, o pesquisador sugeriu que os participantes
criassem agrupamentos de ideias que eles sentissem que tinham
uma inter-relao funcional.
Da reduo no tamanho das turmas organizao do ensino
de reforo e da colaborao entre professores. Em primeiro lugar, os
participantes discutiram as diferentes maneiras de reduzir o tamanho
das turmas, mas concluram que no podiam fazer muito com
relao a isso desde dentro da escola. No entanto, conforme
observou o participante 1, eles podiam influenciar as escolhas de
disciplinas por parte dos alunos e melhorar o ensino de reforo:
Participante 1: Em nvel escolar, acho que o que podemos
fazer com isso, para as habilidades vocacionais, como
discutimos da outra vez, tentar fazer com que os estudantes,
ao selecionar suas disciplinas no primeiro ano, tentem
identificar suas habilidades, conduzindo-os assim a escolher
aquilo com relao ao qual acreditem poder apresentar melhor
desempenho. Acho que isso ajudaria.
Pesquisador: Ento, isso talvez tambm ajudasse com a
motivao.
Participante 1: O.K., presso por bom desempenho ou presso

para cumprir o currculo. Ento o que podemos fazer ,
embora isto () no v ser recebido [positivamente] por
muitos professores, pode haver aulas extra no perodo da
tarde. Geralmente, tarde, temos apenas estudos, e somente
alguns professores supervisionam esses estudos de acordo com
os dormitrios, ento podemos utilizar esse tempo para tentar
avanar no currculo ou para tentar esclarecer melhor aqueles
conceitos que pensamos ser de difcil apreenso para os alunos.
252
Pesquisador: Para ajudar, de alguma maneira...

Participante 1: Sim, para ajudar aqueles alunos com
deficincias acadmicas ou mesmo [explicar] conceitos que
so difceis para os estudantes.
Depois disso, a discusso se voltou para os problemas prticos

relativos coordenao do ensino de reforo para diferentes
disciplinas e para o melhor modo de motivar os estudantes a
participar dessas aulas. Posteriormente, a discusso levou a uma
nova ideia acerca da colaborao entre professores.
Participante 3: Gostaria que voltssemos ao item nmero
dois, a reduo dos tamanhos das turmas. Ns concordamos
em coloc-lo na lista, ento o que estamos dizendo agora,
porque acaba que isso no vai realmente nos ajudar. A nica
coisa que acho que vai ajudar nosso desenvolvimento ter
mais professores.
Participante 1: Mas no temos o controle sobre isso.
Pesquisador: Mas, ento, quando falamos sobre a motivao
dos professores nas primeiras sesses, voc disse que uma das
coisas de que gostava em seu trabalho como professor era a
colaborao com outros professores. Logo, como voc poderia
fazer algo nesse sentido? ()
Participante 5: Acho que, na verdade, isso depende dos
departamentos e tambm do cronograma, de outro modo
algo possvel, essa colaborao entre professores, ou talvez usar
o ensino em equipes ou ainda achar uma nova maneira de
atender a [muitos] estudantes ao mesmo tempo.
Pesquisador: () Poderamos colocar ou o ensino colaborativo
ou o trabalho colaborativo em um s agrupamento?
Participante 1: , acho que pode dar; acho que se relaciona
muito com isso. Mesmo padronizando os critrios de notas e
essas coisas, porque s vezes voc precisa... () Acho que com
isso eles podem aprender com outros professores. Fazendo
esquemas e tudo o mais, o ensino colaborativo...
Pesquisador: O que os outros pensam sobre essa colaborao
entre professores?
Participante 4: Acho que ela pode ficar em um agrupamento
prprio, porque acredito que tambm faamos esse tipo de
colaborao em que, possivelmente, uma pessoa marca um
teste, mas, antes que ele seja produzido, precisa ser discutido
primeiro com outros professores; ento o teste aprovado e s
253
depois impresso.
Pesquisador: Agora, vocs ainda no usam muito os
computadores, mas, quando os usam, ento h necessidade de
colaborao, porque algum precisa ensinar aos alunos como
operar o computador e ento o outro professor pode confiar
nessa habilidade dos estudantes de usar o computador como
ferramenta para alguns outros estudos.
Relator: Eu estava pensando sobre o cronograma. ()

possvel fazer os professores trabalharem em grupo () para
que possam ensinar ao mesmo tempo, e ns no estamos
usando [essa possibilidade] em nossas principais disciplinas.
Participante 6: Ao dar aulas ao mesmo tempo, voc est
ensinando as mesmas disciplinas [esclarecendo para o
participante 3]
Participante 3: O que timo, porque permite a troca de turmas.
Implementao de novas polticas e de novos conhecimentos.

Outro problema discutido foi o nmero de oficinas das quais os
professores participam. O novo conhecimento que cada professor
adquire nessas oficinas no foi implementado adequadamente e
tampouco usado para auxiliar os estudantes. O novo sistema
pastoral, criado recentemente, foi mencionado como um exemplo
disso. O sistema abrangia muitas ideias boas e deveria envolver
todos os participantes, pais e alunos no processo de tomada de
decises. A implementao de novas polticas e de novos
conhecimentos exigiria um trabalho interno de desenvolvimento
que no fora realizado. Os participantes definiram isso como um
objeto de desenvolvimento.
Das habilidades de estudo dos alunos identificao das
necessidades individuais dos estudantes. Uma das ideias para se
controlar a contradio foi a de ensinar habilidades de estudo aos
alunos. Contudo, a discusso dessa ideia levou a uma interpretao
mais ampla:
Participante 1. Habilidades de estudo para os alunos, na
minha opinio, eu acho que as habilidades de estudo devem
ser ensinadas de tal modo que, em primeiro lugar, voc precisa
fazer uma anlise; voc precisa saber quais so os problemas
dos estudantes em todas as disciplinas escolares. Talvez,
254
enquanto professores, saber mais a respeito de seus problemas

domsticos, ao menos para saber o que podemos fazer. s
vezes, voc descobre que um aluno vem de um lar em que no
h comida o bastante; eles no tm nada; talvez, ao fim do
dia, eles no podem estudar em casa porque no h parafina
[para um lampio] e coisas assim, e, quando eles chegam
escola, o pouco tempo que eles tm ali para estudar no basta.
Assim, voc entende que vai ser capaz de pensar em novas
maneiras para os alunos estudarem.
Essa rodada de discurso interessante, dado que o falante

sugeriu que os professores se dedicariam aos problemas individuais
dos alunos, tanto nos estudos quanto, de forma mais ampla, em
suas vidas.
Organizando o trabalho de desenvolvimento relativo aos objetos
de desenvolvimento criados. Nas discusses acima, revistas
brevemente, os participantes discursaram sobre o significado
relacionado s ideias de desenvolvimento, sobre as suas implicaes
e tambm sobre os seus possveis obstculos. Eles encontraram
ligaes entre ideias e, por meio disso, construram as primeiras
compreenses compartilhadas quanto aos objetos de
desenvolvimento. Em funo dessa discusso, os objetos tinham
em si, agora, mais contedo e encontravam-se melhor
fundamentados na realidade do que as ideias iniciais. Apesar disso,
ainda estavam incertos e at mesmo apresentavam contradies
internas. Os objetos de desenvolvimento foram representados
como combinaes de ideias inter-relacionadas e no como
princpios especficos de solues. O pesquisador tentou evitar
uma fixao e um estreitamento prematuros dos objetos de
desenvolvimento, a fim de ajudar os participantes a manter em
mente as diversas ligaes entre as ideias separadas e o trabalho
cotidiano que fora mencionado na discusso. Um exemplo desse
tipo de definio preliminar do objeto apresentado na Figura 6.6.
O ttulo do objeto Motivao dos estudantes, mas, segundo se
pode ver na coleo de ideias, esse objeto abarcava muitos aspectos
e muitas ideias que tinham relaes tnues.
Em vez de agrupar ideias, o pesquisador podia ter
sugerido que os participantes organizassem essas ideias com
base em sua relevncia para a superao da contradio central
255
e talvez com base em sua exequibilidade imediata. Entretanto, o

pesquisador sentira que as ideias no haviam sido discutidas
pormenorizadamente e que elabor-las em grupos de trabalho
ajudaria os participantes a passar desses agrupamentos de ideias
para uma ideia factvel de desenvolvimento.
Em primeiro lugar, os participantes definiram trs objetos
potenciais para desenvolvimento posterior na forma de agrupamentos
de ideias. Aps isso, decidiram acrescentar, como quarto objeto
potencial, a motivao dos professores Depois que os agrupamentos
de ideias foram definidos como objetos potenciais de desenvolvimento,
o pesquisador pediu aos participantes que escolhessem o objeto que
desejariam elaborar e planejar melhor. Os grupos de trabalho
formados usaram o resto do tempo da sesso para discutir como
proceder para concretizar as ideias na forma de um objeto factvel de
desenvolvimento posterior, antes da sesso seguinte.
Figura 6.6. Uma definio preliminar de um objeto de desenvolvimento como um

agrupamento de ideias com ligaes tnues
256
Sexta Sesso
A principal tarefa da sexta sesso era concretizar, elaborar e
avaliar as solues. A ideia do pesquisador era modelar o sistema
futuro da atividade depois que os grupos de trabalho tivessem
apresentado suas sugestes e elas fossem discutidas. Alm disso, o
pesquisador pensou em propor uma discusso acerca do tipo de
escola futura que os participantes queriam desenvolver. Para esse
propsito, preparou-se um modelo que representava diferentes
tipos histricos de atividade escolar. A fim de relembrar os
participantes sobre alguns dos pontos principais da sesso anterior,
os pesquisadores prepararam vdeos curtos de partes que
consideravam especialmente importantes da discusso ocorrida na
quinta sesso. O plano dos pesquisadores para a sexta sesso
apresentado no Apndice 1.
Aps recobrar mentalmente as discusses da sesso anterior
mediante as gravaes dessa sesso e mediante as minutas, os
grupos de trabalho exibiram os resultados de seu empreendimento.
Uma ferramenta para aumentar a motivao dos estudantes.
Em vez de integrar ideias, o primeiro grupo, que estava trabalhando
em agrupamentos de ideias para aumentar a motivao dos
estudantes, discutira a respeito de como realizar cada ideia
separadamente. Sua ideia principal, contudo, era desenvolver uma
ferramenta de questionrio para coletar informaes acerca dos
histricos, dos interesses, das habilidades e dos possveis obstculos
ao estudo dos novos alunos, assim como de problemas e necessidades
especiais. Esse questionrio deveria ser preenchido pelos alunos
junto a seus pais.
Na discuso que se seguiu, os participantes refletiram sobre
os problemas prticos de se utilizar esse questionrio. Todavia, o
participante 1 questionou a prpria ideia de um questionrio.
Participante 1: Eu estava olhando para a palavra
questionrio. A prpria palavra sugere que as questes
sero distribudas e depois respondidas na ausncia do
professor. Ento, eu estava pensando que, em vez de colocar
essa informao em um questionrio, por que no fazemos
isso com uma entrevista, embora ainda reste a dvida de onde
encontraremos os pais e os alunos, aqui na escola ou em casa,
257
mas uma entrevista sugere que eu deva ir pessoalmente,

enquanto professor da escola.
Pesquisador: Podem-se tentar diferentes maneiras de fazer
isso.
Participante 1: De modo que no deixemos isso nas mos dos
estudantes.
Participante 6: A entrevista poderia ser feita, quero dizer, o
questionrio acarreta a pergunta relativa ao que desejamos
saber dos pais, mas isso no significa necessariamente que
tenhamos de distribuir um questionrio para os pais
preencherem, porque a forma mais efetiva de coletar
informao dos respondentes uma discusso cara a cara.
A ideia de coletar informao quanto s necessidades e aos

interesses dos alunos se transformou em um novo problema: como
resolver a contradio entre a necessidade de coletar os dados cara
a cara, de um lado, e, de outro, a escassez de tempo?. Nessa sesso,
o problema ainda no encontrou soluo.
Participante 5: () sobre o tamanho das turmas, eu tambm
estava observando isso. Quanto tempo se vai gastar somente
com as entrevistas e discusses? Porque isso vai levar muito
tempo, temos de admitir. Fico contente que eles tenham dito
isso, porque o professor de sala o nico que pode faz-lo ()
voc tem aqueles 45 alunos em uma sala e acredito que todos
eles, provavelmente, devem pedir a seus pais que venham para
a escola ou seu professor deve ir sua casa para essas discusses.
Queremos ter informaes sobre cada um dos alunos; no
podemos deixar ningum de fora. Ento isso requer muito
comprometimento, muitas horas extras de trabalho.
Colaborao entre professores. A tarefa do segundo grupo de

trabalho era desenvolver a ideia de colaborao entre professores. O
grupo havia revisado as formas existentes de colaborao entre
professores e analisado as possibilidades de integrao disciplinar
por meio da colaborao entre professores, sobretudo entre a
educao especial e outras disciplinas.
Participante 2: Sim, estvamos pensando que, se testssemos
um projeto, se uma classe em que h estudantes com necessidades
especiais estivesse envolvida, isso seria ideal, porque conjugaria
diferentes profissionais para trabalhar em conjunto, a fim de
258
melhorar o desempenho de todos os alunos. () Ento, tambm

nesse caso, quando observamos a parte de coensino, estamos
agora observando a colaborao entre o professor de educao
especial e o professor normal, fazendo preparaes conjuntas
para as aulas, e os professores de cada disciplina trazendo sua
expertise nessa disciplina e os professores de educao especial
ajudando com a adaptao e a modificao da atividade de
ensino tambm temos os assistentes de professores, eles
tambm devem ser parte da colaborao. (...) Ento suporte, o
suporte dos professores. Ento tambm observamos o
compartilhamento de ferramentas, em que h computadores
a serem usados.
O grupo de trabalho havia mapeado os obstculos potenciais

colaborao e salientado a necessidade do apoio da gerncia
quanto a isso. Na discusso que se seguiu, tambm foi sugerido que
os professores compartilhassem as ferramentas de ensino e que se
desenvolvesse uma ferramenta especial de observao dos colegas,
para ajudar os professores a desenvolver seus mtodos. Tambm se
notou que a colaborao entre professores poderia atenuar o
problema do tamanho das turmas, tornando possvel a unio
flexvel de grupos.
Motivao dos professores. O tema da motivao dos
professores fora levantado ao fim da sesso anterior, mas no
discutido. Tambm no foi relacionado de modo claro contradio
a ser superada. O grupo que trabalhou esse tema produziu uma
lista longa de questes s quais a liderana escolar deveria dar
ateno, assim como de comportamentos colegiais que poderiam
aprimorar a motivao dos professores sem propor nenhuma nova
soluo concreta. Na discusso que se seguiu, o pesquisador sugeriu
que essa ideia poderia ser transformada em uma ideia para
desenvolver suportes audiovisuais de ensino, juntamente ao centro
de audiovisual. Essa ideia trouxe muito entusiasmo a todos os
professores presentes.
Implementao de novas polticas e novos conhecimentos. O
grupo de trabalho que havia comeado a elaborar as ideias relativas
implementao de novas polticas e novos conhecimentos
reconheceu que o governo estava implementando um sistema de
recompensa com base em desempenho (PMS). Alm do novo
259
sistema, eles sugeriram desenvolver uma soluo e ferramenta

interna para melhor planejamento da implementao de ideias e
novos conhecimentos adquiridos em oficinas, alm de um
acompanhamento e monitoramento da implementao. Essa
ferramenta j havia sido usada em um caso, de modo que a tarefa
era elaborar e generalizar essa soluo. As ideias diversas que os
grupos de trabalho produziram so apresentadas como elementos
de um modelo para uma nova forma do sistema de atividade dos
professores (Figura 6.7).
Figura 6.7. As ideias de novas solues localizadas preliminarmente no modelo do

sistema de atividade dos professores
Pediu-se que os grupos de trabalho preparassem um plano

detalhando como e quando testariam a nova soluo criada. A fim
de discutir, na prxima sesso, a perspectiva mais ampla de
desenvolvimento da atividade da escola, os pesquisadores
apresentaram um modelo idealizado dos tipos de atividade escolar
(uma modificao desse modelo est explicada no Quadro 6.1) e
pediram aos participantes que pensassem sobre o tipo de escola
que gostariam de desenvolver.
260
Stima Sesso
A stima sesso foi a ltima antes da oficina com os
representantes das dez outras escolas e do teste das novas solues.
Os participantes tinham a tarefa de elaborar e concretizar melhor
suas ideias de soluo e seu plano quanto maneira de organizar o
experimento. A principal tarefa da sesso era determinar que novas
solues fossem testadas, discutir como elas afetavam o sistema de
atividade dos professores e ajudar a superar suas contradies
internas. A experimentao tinha de ser organizada, e era necessrio
que todos concordassem com relao a um cronograma para a
realizao dessa experimentao e de seu acompanhamento.
Aps uma discusso inicial acerca da direo geral do
desenvolvimento da escola, reservou-se um tempo na sesso para
que os grupos de trabalho finalizassem suas ideias e as apresentassem
como mudanas no sistema da atividade. Os pesquisadores
propuseram que um dos membros de cada grupo de trabalho se
concentrasse em visualizar a soluo no modelo grfico, enquanto
um outro deveria entrevistar os demais e lhes pedir que explicassem,
da forma mais concreta possvel, os detalhes da soluo. Uma vez
que os pesquisadores no poderiam participar das preparaes
posteriores para a experimentao, eles compuseram instrues e
um formlario para que os participantes especificassem os
experimentos. O plano dos pesquisadores para a stima sesso
fornecido no Apndice 1.
A viso de uma escola capaz de desenvolver comunidade. A
stima sesso comeou com uma discusso sobre o modelo em
quatro casos de tipos histricos de escola, apresentado pelos
pesquisadores. Os participantes discutiram acerca do fato de que os
diferentes tipos de escola podem ser mutuamente excludentes e
notaram que o desenvolvimento da escola depende das polticas
governamentais e no de suas vontades. No entanto, eles preferiram
o tipo de escola que desenvolve comunidade, em que a escola
aberta para a comunidade e os alunos lidam com problemas da
vida real, e concordaram que esse ideal representava sua direo
predileta para maiores desenvolvimentos. Eles tambm
identificaram alguns desenvolvimentos recentes e similares.
261
Participante 4: Temos um pouco disso no DSV13 neste

momento, porque ali os alunos so encorajados a observar
suas comunidades, descobrir as necessidades delas e tentar
suprir essas necessidades em seus projetos.
A nova ferramenta para aumentar a motivao dos estudantes.

A ideia para uma nova ferramenta que poderia aumentar a motivao
dos estudantes mudou radicalmente ao longo das discusses. Na
sexta sesso, os participantes haviam reconhecido a necessidade de
entrevistas cara a cara com os alunos e a dificuldade de se fazer isso
em razo do grande nmero de estudantes. Embora no tivesse
resolvido esse problema, o grupo havia desenvolvido melhor a ideia.
Em vez de conceituar a nova ferramenta como uma ferramenta dos
professores para obter informaes sobre os alunos, eles a viam,
agora, como uma ferramenta mais colaborativa para discutir a
situao e os estudos dos alunos e os auxiliar a determinar suas
preferncias de disciplinas e a estabelecer objetivos para o trimestre
seguinte. Os professores tambm poderiam discutir as escolhas de
disciplinas dos estudantes e agrup-los em funo desses planos.
Participante 1: Em ferramentas, () temos aquele plano de
estudo que envolve tanto os professores quanto os alunos, de
modo que se possam descobrir os seus pontos fortes e fracos.
Ento, aps isso, todos podemos usar esses pontos fracos e
fortes dos alunos e tambm dos professores a fim de classificar
os estudantes conforme esses agrupamentos. Logo () vamos
obter informaes sobre cada estudante em particular. Ento,
dos estudantes, voltaremos nossa ateno s suas escolhas de
disciplinas. Assim vamos ter aqueles estudantes comprometidos
e concentrados. A partir da, tambm vamos obter o histrico
social e acadmico dos alunos. () Tanto os estudantes
quanto os alunos estaro envolvidos na execuo desse plano.
Colaborao entre professores. O grupo de trabalho que

preparou a ideia de colaborao entre professores a apresentou da
seguinte maneira:
Participante 4: () Nosso grupo ser heterogneo, o que
significa que poderemos ter um aluno com uma deficincia
13
Diploma de Estudos Vocacionais
262
fsica, como aqueles que usam o braile, aqueles que precisam

de letras grandes para ler e aqueles que tm habilidades em
computao. () Vamos nos concentrar em problemas que
afetam a comunidade. () Pretendemos consolidar os
programas dos estudantes, () Ao final de nossos projetos,
pretendemos produzir uma revista que destacar, claro, as
habilidades de nossos estudantes. Mas essa revista tambm ir
conter os programas que afetam a comunidade. Os professores
iro distribuir [aos alunos] diferentes tarefas, ensinando o que
deve ser fixado e ento lhes dando tarefas para ver se
entenderam ou no o que aprenderam. Haver estudantes
responsveis por monitorar os diferentes projetos dentro do
grande projeto. () Os alunos precisam estar comprometidos
quando se tm essas atividades prticas. () Os professores
sero responsveis por compor o programa e depois se
separarem ao entregar as instrues e supervisionar e
monitorar o projeto, os miniprojetos, o grande projeto.
Esse plano interessante por apresentar um conceito de

ensino baseado em projetos estudantis realizados colaborativamente
que so relevantes para a comunidade, os alunos e a escola e que so
executados em contato com membros da comunidade. O ensino
conduzido por uma equipe de professores, auxiliada por um
profissional de TI. Uma vasta gama de ferramentas usada nesse
ensino, incluindo os computadores. O modelo flexvel e pode ser
melhor desenvolvido na medida em que apaream mais
oportunidades de usar os computadores na escola.
Implementao de polticas. O terceiro grupo de trabalho
estivera lidando com a implementao de polticas. Seu
representante apresentou os planos do grupo usando o modelo
triangular de sistema de atividade, como vemos a seguir:
Participante 2: () como objeto [da implementao de
polticas] colocamos TCIs e outros comits, como o
desenvolvimento de funcionrios e esse outro () no caso das
ferramentas que so as oficinas, os professores devem passar
por essas oficinas, ou quem quer que deva estar envolvido
nessa poltica. (...) a poltica pode ser efetivada por meio de
professores especializados, sejam especializados quanto ao
cargo ou quanto s disciplinas que lecionam. (...) Os
cronogramas tambm poderiam fazer parte das regras que
esto por vir. Ns (...) mencionamos um exemplo de uma
263
poltica, referente a nosso desejo de oferecer familiarizao

com TI a nossos alunos. Esse poderia ser um exemplo de uma
poltica; estamos dizendo: O.K., todos os alunos devem ter ao
menos um pouco de conhecimento acerca de TI. Essa poltica
poderia facilmente ser implementada usando esse modelo,
assim como muitas outras polticas.
Essa ideia de um sistema de implementao de polticas

ainda muito geral. Sua relevncia para a superao da contradio
interna identificada entre as turmas cada vez mais heterogneas
dos professores e as ferramentas deles depende do contedo dessas
polticas. Por outro lado, essa iniciativa implica o desenvolvimento
da atividade interna de desenvolvimento da escola, o que pode
contribuir indiretamente para a superao da contradio.
Organizando a experimentao das novas solues. Assim
como os grupos de trabalho expressaram suas ideias quanto s
novas solues a serem testadas, o pesquisador explicou a natureza
da experimentao, no processo do Laboratrio de Mudana, e deu
aos participantes um formulrio para explicaram as novas solues.
Ele sugeriu que os grupos que haviam preparado novas solues
tambm se responsabilizariam por experiment-las. Os grupos
concordaram, e os participantes passaram ao planejamento do
cronograma da experimentao e das sesses de acompanhamento.
A discusso desse planejamento concluiu as fases de anlise e de
planejamento do processo do Laboratrio de Mudana.
Discusso com o diretor. Ao final da ltima sesso, os participantes
e pesquisadores se reuniram com o diretor da escola. Os participantes
explicaram o processo e as novas solues que foram produzidas. O
diretor encorajou decididamente os participantes a continuar com o
processo e prometeu todo o seu apoio.
Os comentrios dos participantes sobre
os processos de anlise e design
Os pesquisadores solicitaram aos participantes que escrevessem
um breve comentrio, em uma folha de papel A5, acerca de como
haviam experienciado o processo e de quo til julgavam ser a nova
maneira possvel de trabalho. Suas respostas mostram a disposio
264
ativa e otimista e a autoconfiana dos participantes nesse estgio e

sua apreciao quanto ao modo colaborativo e no autoritrio de
anlise e planejamento embora alguns dos participantes tivessem
sentido que o processo fora aberto demais. As respostas dos
participantes tambm ressaltaram os erros cometidos e os problemas
que surgiram ao longo do processo do Laboratrio de Mudana. As
datas no foram propcias do ponto de vista dos professores, mas os
pesquisadores estrangeiros no tiveram muita escolha. A gerncia e
os demais participantes deveriam ter se envolvido mais com o
processo. O perodo de colaborao entre os profissionais e os
pesquisadores fora muito curto.
Poucas semanas aps a ltima sesso, quando experimentava
o novo processo de planejamento de estudos, uma das professoras
explicou que sua participao no Laboratrio de Mudana havia
transformado sua atitude para com seus alunos e que isso havia
comeado a mudar sua interao com eles:
Professora: Na verdade, eu aprendi bastante desde que o projeto comeou. Sou uma pessoa que muito severa ou que era
muito severa (alunos do risadas).
Eu estava falando com a outra () turma ontem. Eles estavam vindo da minha antiga escola; eu estive em uma Escola
Secundria de Ensino Fundamental e a turma estava muito
tensa. uma turma de cincias triplas, 4D, e eu estava esperando uma reao muito boa, uma turma muito animada,
porque eu estava em outra turma, 4R, que uma turma de
cincias duplas, [sobre] o mesmo tpico que eu estava lecionando aqui. A aula foi muito animada, ento eu esperava
resultados ainda melhores na outra turma, mas eles estavam
muito tensos. Reconheci alguns rostos que eu,... que vieram da
minha antiga escola. Por que vocs esto to tensos hoje? Eu
perguntei. Por que esto to tensos? porque algumas pessoas lhes disseram que eu sou muito severa? Sim, senhora, responderam os alunos. Cus, eu poderia ter mudado a essa altura. Eu mudei; essa no sou mais eu. Eu aprendi muito, muito,
mas vocs veem a mudana no to rpida, mas eu estou
tentando; estou tentando muito.
265
testando as novas solues

Um desenvolvimento posterior da ferramenta para melhorar a
motivao dos estudantes: o desenvolvimento de uma ideia de um
planejamento de estudos dialgico. Aps as sete sesses do Laboratrio
de Mudana na Escola Secundria Superior Molefi, organizou-se
uma oficina para os representantes das dez escolas-piloto que
participaram do projeto. A finalidade era discutir problemas e ideias
que surgiram no Laboratrio de Mudana em Molefi e os problemas
relacionados ao uso de TCIs em escolas. A nova ferramenta para
melhorar a motivao dos alunos tambm foi discutida. Os
professores de Molefi que usavam essa ferramenta ainda no haviam
solucionado o problema de como realizar discusses cara a cara com
o enorme nmero de alunos que teriam. Na oficina, os pesquisadores
lhes forneceram um segundo estmulo, baseado em um mtodo
usado no desenvolvimento organizacional, e descreveram como
algumas ideias desse mtodo poderiam ser colocadas em prtica. Os
estudantes seriam divididos em pequenos grupos em que, por sua
vez, ajudariam uns aos outros a analisar sua situao e seus interesses
e ento estabeleceriam objetivos de desenvolvimento de acordo com
um conjunto de temas preplanejados.
Os professores, que estavam preparando a nova ferramenta,
pegaram essa ideia e elaboraram uma lista de temas que poderiam
ajudar os estudantes a mapear sua situao de estudo. Eles ento
experimentaram com o processo em que os estudantes ajudariam
uns aos outros na anlise de seus estudos e situaes de vida e na
preparao de planos de estudo. O experimento foi interessante em
diversos sentidos. Em primeiro lugar, os professores que estavam
acostumados a um estilo bastante diretivo e autoritrio de interao
com os estudantes tentaram assumir o papel menos autoritrio de
facilitador do processo de grupo dos alunos. Em segundo, eles
prepararam os temas para que os alunos discutissem entre si e no
com os propsitos usuais de avaliao. Os resultados do primeiro
experimento foram, ao mesmo tempo, encorajadores e
problemticos. Os professores perceberam um potencial nesse
modo de processar a situao e os planos dos estudantes, mas
tambm notaram que haviam preparado temas demais para os
alunos na primeira verso do mtodo.
266
Passados quatro meses, o segundo autor deste livro retornou

escola. Os professores que haviam desenvolvido o processo
dialgico de planejamento de estudo tinham negociado o uso de
aconselhamento estudantil e de aulas de trabalho social a fim de
incrementar o mtodo. Eles tambm fizeram outras modificaes
no mtodo, com o propsito de adapt-lo ao tempo disponvel.
Implementao de polticas. A ideia principal desse design era
aprimorar a implementao de polticas na escola mediante o
desenvolvimento e a implementao de um sistema de monitoramento
de polticas. O grupo de professores decidiu testar sua ideia com a
implementao de uma nova poltica de autoavaliao. Eles
projetaram ferramentas para monitorar a velocidade de
implementao da nova poltica. O experimento mostrou que as
ferramentas que eles haviam projetado tinha potencializado a adoo
da nova poltica. Os resultados foram enviados ao ministrio, que
decidiu utilizar o projeto em todas as escolas.
Colaborao entre professores. Os professores conseguiram
executar seu experimento referente ao ensino colaborativo por dois
perodos por semana, entre o departamento de matemtica e os
departamentos de educao especial. Eles usaram um esquema
comum de trabalho e consultaram uns aos outros com relao ao
contedo a ser ensinado. Praticou-se o ensino paralelo e o ensino
alternante a fim de atender s necessidades individuais de todos os
aprendizes, incluindo aqueles com necessidades especiais. Os
professores tiveram de lidar com a falta de tempo para implementar
e revisar completamente o experimento. Outros professores,
todavia, como os professores de lnguas, interessaram-se pelo
modelo e o adotaram.
Ferramentas audiovisuais de ensino. O grupo (professores e
tcnicos de mdia) organizou uma oficina de trs dias para que os
demais professores aprendessem a usar gravaes em vdeo na
preparao de material de ensino. Esses professores se
familiarizaram com as cmeras, com a gravao e com outras fases
e tarefas da produo de suportes de ensino em vdeo. Os
participantes fizeram vdeos e receberam crticas e conselhos
prticos. Segundo eles, a oficina foi uma experincia emocionante
e til. Posteriormente, no entanto, alguns problemas com os
267
computadores e o equipamento de vdeo atrapalharam a

continuidade do progresso.
aValiaO dO PrOCessO
dO laBOratriO de MUdana
Uma interveno do Laboratrio de Mudana pode produzir

diversos tipos de resultados, como, por exemplo: 1) conhecimento
e compreenso acerca das mudanas e possibilidades de
desenvolvimento da atividade em questo; 2) agncia
transformadora individual e coletiva; 3) formao de novos
conceitos, novas ferramentas e novas formas organizacionais; e 4)
mudana e desenvolvimento da atividade e de indivduos. Na
sesso a seguir, os resultados do Laboratrio de Mudana na Escola
Secundria Superior Molefi sero revisados em funo desses
quatro critrios.
Conhecimento e compreenso quanto aos desafios e s
possibilidades de desenvolvimento da atividade educacional. Como
resultado da anlise da prtica atual e do desenvolvimento histrico
da atividade, os pesquisadores e o grupo do Laboratrio de
Mudana identificaram como contradio interna principal na
atividade aquela contradio entre a populao mais heterognea
de estudantes com problemas mais sociais do que antes e as
ferramentas dos professores, que se baseavam predominantemente
no ensino em massa, no permitindo que se prestasse a ateno
devida s necessidades e aos interesses especficos de cada aluno.
A principal ferramenta usada pelos professores para
administrar o grupo cada vez mais heterogneo de alunos e os
critrios de desempenho, anteriormente, era a categorizao dos
estudantes em grupos de percurso curricular de cincias nicas,
duplas e triplas, fazendo assim com que os professores concentrassem
seus esforos nos dois ltimos grupos. A contradio era agravada
por causa do efeito desmoralizante da categorizao sobre os
estudantes de cincias nicas e porque a variao no desempenho
dos alunos era provocada cada vez mais por problemas sociais. A
escola estava desenvolvendo um novo sistema pastoral e uma nova
organizao de dormitrios a fim de lidar com os problemas
268
sociais, mas essas reformas no eliminaram os efeitos negativos da

categorizao dos alunos. O foco predominante na motivao
instrumental de estudo que Tabulawa (1998) observara em outra
escola de Botsuana e que tambm ficou aparente nas discusses
do Laboratrio de Mudana intensificava o problema, uma vez
que negligenciava o cultivo da motivao substantiva de estudo dos
alunos, baseada em seu interesse pelo contedo das disciplinas. Os
professores participantes do Laboratrio de Mudana discutiram
esse problema no sentido de tentar ajudar os alunos a selecionar
disciplinas que eram de seu interesse e tambm de ampliar os
estudos informais. Os dados-espelho apresentados no Laboratrio
de Mudana tornaram os professores mais conscientes no tocante a
esse problema e os estimularam a encontrar solues para ele.
bvio que a difuso da cultura de TCI ir acentuar essa
contradio entre as necessidades e os interesses dos estudantes e as
ferramentas de ensino dos professores. A forma didtica de ensino
pode ser aplicada na transmisso de conhecimento livresco sobre
TCI, mas no na aprendizagem do uso criativo da internet e de
TCIs para a busca por solues para problemas em aberto. As
tentativas de fomentar o uso criativo de TCIs iro se chocar com
essa tradio de ensino e a necessidade relacionada dos professores
por controlar os estudantes mediante uma comunicao unilateral
(Hardman, 2005, 2007; Tabulawa, 1998).
Quando ocorreu esse Laboratrio de Mudana, a
implementao de computadores na escola estava em um estgio em
que uma renovao em larga escala dos processos pedaggicos com
o auxlio de TCIs ainda no era possvel e em que, se ocorresse essa
renovao, as TCIs seriam antes um objeto do que uma ferramenta
de ensino. Os professores se interessavam por computadores e por
seu uso no trabalho escolar, mas os computadores ainda
desempenhavam um papel perifrico em sua atividade e, com
frequncia, eram uma fonte de frustraes, em virtude da falta de
equipamento e de problemas na infraestrutura. Entretanto, era
possvel observar que mesmo o uso conservador de TCIs por parte
dos professores exigiria um novo tipo de colaborao entre
professores, tcnicos em TCI e especialistas do centro de mdia.
269
Agncia transformadora coletiva e individual. Como se pode

ver na descrio do processo do Laboratrio de Mudana, os
participantes assumiram cada vez mais sua responsabilidade de
desenvolver novas solues. Todos os grupos realizaram ao menos
um experimento e, em parte desses experimentos, o trabalho
conjunto de desenvolvimento prosseguiu para alm das sesses.
Como as cartas de avaliao indicam, o envolvimento com o processo
foi uma experincia importante para a maioria dos participantes.
Passados cinco meses das sesses do Laboratrio de Mudana,
alguns membros do grupo relataram que estavam continuando com
a experimentao das novas ferramentas. Somente o desenvolvimento
das ferramentas audiovisuais de ensino havia sido interrompido, por
causa de uma falta de apoio do centro de mdia. Eles relataram que
estavam planejando estabelecer uma nova estrutura que pudesse
assegurar que os experimentos continuariam a ser realizados e que
havia um relatrio de progresso a cada quinzena acerca dos desafios
futuros e presentes a serem superados.
Formao de novos conceitos, novas ferramentas e novas formas
organizacionais. Das novas solues desenvolvidas, a mais radical
foi a ferramenta dialgica de planejamento de estudo e o processo
relacionado a isso. Tratou-se de uma tentativa sria de obter uma
ferramenta que ajudasse os professores a lidar com as diversas
necessidades e os diversos interesses dos alunos, incluindo seus
problemas sociais. Tambm foi uma ruptura notvel com o papel
predominante dos professores, que era autoritrio e unilateral, e
um movimento em direo ao dilogo e resoluo conjunta de
problemas, que acarretava uma mudana, a um s tempo, tanto na
interao professor-estudante quanto na interao estudanteestudante. Conforme afirmado anteriormente, uma das professoras
que trabalhou no desenvolvimento dessa ferramenta declarou que
seu envolvimento nessa experincia havia produzido uma mudana
considervel em suas relaes com seus alunos. Esse experimento
tambm demonstra, de maneira precisa, a ideia de re-mediao por
trs da experimentao no Laboratrio de Mudana, como
ilustrado na Figura 4.3. Isto , uma nova ferramenta modifica a
viso que o sujeito agente tem do objeto (aqui, os estudantes), a
interao sujeito-objeto, e tambm o papel, a autocompreenso e a
270
identidade do sujeito. Uma vez que a ideia da nova ferramenta

evoluiu progressivamente, partindo de um conjunto de ideias
relacionadas motivao e s habilidades de estudo do aluno, ela
no recebeu um nome que pudesse cristalizar sua essncia. Os
participantes falavam sobre ela em funo do problema que ela fora
projetada para solucionar: a motivao dos estudantes. O conceito
existia na forma daquela ferramenta complexa que abarcava a lista
de temas a serem discutidos, a descrio do processo e a
fundamentao do processo no cronograma escolar. Posteriormente,
os pesquisadores deram o nome descritivo planejamento dialgico
de estudos nova ferramenta. A falta de um nome, em alguma
medida, retardou maiores desenvolvimentos dessa ideia,
especialmente antes da primeira descrio do processo.
A ideia de ensino de reforo, assim como a ideia de acrescentar
ao currculo disciplinas excetuando as cincias que fossem
relevantes para os interesses vocacionais dos estudantes, foi uma
resposta direta contradio central ao sistema da atividade, mas
os professores no a elaboraram melhor durante o Laboratrio de
Mudana. O planejamento dialgico de estudos foi a nova ideia
que, alm da colaborao entre professores, tratou da contradio
interna de forma mais direta e que menos se afastava da prtica
atual. Logo, ela era, concomitantemente, a que tinha o potencial de
causar as mudanas mais profundas na prtica atual e a mais
vulnervel, porque sua lgica era a que mais diferia da lgica
predominante. Quando do ltimo relatrio de acompanhamento
dos professores, eles estavam trabalhando para integr-la ao
cronograma escolar e para modificar seus contedo. Nesse estgio,
ela ainda era mais como um prottipo do que um novo mtodo ou
uma nova prtica estvel. Os pesquisadores no tm dados de
acompanhamento acerca do que ocorreu com seu desenvolvimento
aps isso, mas certamente o grupo que estava desenvolvendo essa
ferramenta ter se beneficiado de um grupo de apoio com
pesquisadores locais aps o primeiro experimento.
Outro novo conceito que surgiu e tambm uma nova
ferramenta foi o ensino colaborativo. Ele tinha um nome muito
claro desde o comeo, mas o conceito foi se desenvolvendo
gradualmente durante a experimentao. Os professores que
271
haviam assumido a responsabilidade de desenvolver essa ideia

comearam pela rea mais bvia e fcil de colaborao entre
professores de disciplinas e professores de educao especial. Ento
eles ampliaram a experimentao e tiveram a ideia de lev-la
adiante. A colaborao foi realizada dentro do quadro de referncia
do currculo atual e no compreendeu uma ideia clara de uma
unidade temtica nova e mais ampla como objeto de ensino
colaborativo. No entanto, os professores desejavam combinar o
ensino colaborativo com uma abordagem de ensino mais centrada
no estudante, com base nos projetos dos alunos, ao menos
parcialmente. Isso pode ser visto como uma clula germinativa de
uma nova abordagem de ensino que possibilita o uso criativo de
TCIs em projetos colaborativos de alunos e que necessria para
esse uso. A prtica nova do ensino colaborativo tem o potencial
para mudar as prticas na escola, uma vez que rompe os limites
entre as disciplinas e cria formulrios novos de colaborao e
planejamento conjuntos entre professores.
De acordo com Tabulawa (2009), a Diretriz Revista de
Educao de Botsuana, emitida em 1994, baseia-se em dois
conceitos contraditrios: um que ressalta o objetivo de produzir
personalidades independentes, inovadoras e flexveis e outro que
um modelo comportamentalista de reviso de currculo. Essa
dualidade pode ser vista nos projetos de desenvolvimento que o
grupo do Laboratrio de Mudana havia criado. O planejamento
dialgico de estudo e o ensino colaborativo correspondem
claramente ao primeiro conceito da diretriz. Os outros dois, a
implementao de polticas e o desenvolvimento de suportes
audiovisuais de ensino, esto mais de acordo com o segundo
conceito, ainda que os suportes audiovisuais possam mais tarde se
tornar ferramentas de pesquisa dos alunos.
O conceito criado para a implementao de polticas no
um novo conceito e tampouco se relaciona claramente com a
contradio principal entre o grupo heterogneo de alunos e as
ferramentas dos professores. Entretanto, a contradio no pode
ser superada por meio de uma mudana nica, mas requer
aprendizagem e desenvolvimento interno contnuos na comunidade
da escola. O novo sistema que os professores criaram pode ser visto,
272
de um lado, como uma elaborao e implementao do sistema

tradicional e autoritrio de desenvolvimento escolar em Botsuana.14
Por outro lado, tambm pode ser visto como um passo na direo
do desenvolvimento de um sistema de resoluo interna de
problemas e de desenvolvimento na escola, que um pr-requisito
para a superao da contradio. Por causa do Laboratrio de
Mudana, havia na escola, paralelamente, a implementao
autoritria de polticas e os projetos democrticos nascentes de
desenvolvimento criados no Laboratrio de Mudana, mas a nova
ideia de implementao de polticas no parecia combinar as duas
coisas e produzir um dilogo entre os conceitos criados a partir da
prtica e aqueles recebidos do ministrio.
A ideia de produzir novos suportes audiovisuais de ensino,
pela colaborao entre professores e o centro de mdia local, pode
ser vista como uma abertura importante para uma nova forma de
desenvolvimento local da educao. Infelizmente, ela foi
abandonada logo aps as primeiras reunies, em virtude da
transferncia de funcionrios.
Integrando a implementao de TCIs e a transformao da
escola. Contrariamente s abordagens predominantes para trazer
TCIs at as escolas, o processo do Laboratrio de Mudana no se
concentrou nas novas tecnologias, e sim na atividade pedaggica
dos professores. Os dados coletados previamente ao Laboratrio de
Mudana indicavam que havia problemas na implementao e no
uso de TCIs nas escolas. Todavia, esses problemas no foram
tomados como ponto de partida do Laboratrio de Mudana,
porque isso significaria uma focalizao em uma ferramenta
potencial, e no no objeto da atividade dos professores.
Depois que o Laboratrio de Mudana descrito acima foi
realizado, houve uma discusso intensa, no grupo condutor no
oficial do projeto, sobre o papel do Laboratrio de Mudana no
14 De acordo com Tabulawa (1998, pp. 250-252), o modelo predominante de

administrao de mudanas pedaggicas, em Botsuana, tem se baseado em uma
abordagem autoritria, tcnica e centrada em especialistas que ignora as vises,
experincias e vozes dos professores e os coloca no papel de aceitao e
implementao passivas de estratgias de ensino desenvolvidas por especialistas,
sem a contribuio dos professores.
273
desenvolvimento da escola. Houve duas linhas de discusso: uma

que salientava a implementao de TCIs e defendia seu uso e outra
que ressaltava o desenvolvimento pedaggico mais amplo da
atividade educacional da escola. De ambos os lados, houve uma
notvel falta de referncia a qualquer desafio especfico ao
desenvolvimento do trabalho escolar, desafios esses que as TCIs
podiam e deviam ser usadas para enfrentar, e tampouco direo
do desenvolvimento desse trabalho.
O processo do Laboratrio de Mudana mostrou que a
concentrao no objeto e nas mudanas histricas da atividade podia
revelar os desafios centrais ao desenvolvimento da atividade e suas
necessidades, que as novas tecnologias podiam ajudar a enfrentar.
Alm de produzir um novo conceito de ensino, o processo fomentou
a agncia dos professores no desenvolvimento de sua atividade,
incluindo o uso de TCIs. Entretanto, essa agncia transformadora
dos professores somente pode se manter e se ampliar por meio de
uma colaborao cada vez maior entre os professores e aquelas
pessoas que os podem ajudar a resolver problemas prticos de TCI e
a desenvolver o uso pedaggico de TCIs.
A dialtica objeto-ferramenta, em muitos sentidos,
importante para trazer as TCIs at a escola. Aprender a dominar
uma nova ferramenta, especialmente uma to geral quanto o
computador, pode abrir uma ampla perspectiva de desenvolvimento
expansivo para os atores. Novos conceitos de ensino e de pedagogia
escolar no so criados do nada, mas exigem o questionamento dos
conceitos atuais e a sua transformao. Eles tampouco so criados
unicamente por meio de curiosidade e interesse intelectual. A
motivao para os desenvolver surge de uma possibilidade de superar
uma contradio interna central atividade presente. Esse aspecto,
com frequncia, negligenciado pelas abordagens centradas na
tecnologia para trazer as TCIs at a escola. O mrito especfico do
mtodo do Laboratrio de Mudana, alm da amplificao da
agncia transformadora dos profissionais, focar o esforo de
desenvolvimento em medidas de desenvolvimento expansivo que
os profissionais podem tomar. Com bastante frequncia, as ideias
relativas ao uso de TCIs ou esto alm das possibilidades realsticas
do desenvolvimento expansivo da atividade ou aqum delas,
274
fornecendo assim nada mais que uma maneira alternativa de

continuar a abordagem pedaggica predominante.
A colaborao crescente entre professores e profissionais de
TCI, assim como o desenvolvimento de diversos tipos de papis
hbridos de especialistas em TCI orientados para a pedagogia e
professores orientados para TCIs, uma linha natural de
desenvolvimento posterior (Barowy & Jouper, 2004). A unidade de
desenvolvimento no uso pedaggico de TCIs, ento, no uma
escola ou uma rede de escolas, mas uma rede heterognea de escolas
e agncias de desenvolvimento pedaggico e tcnico. luz da
experincia do processo do Laboratrio de Mudana descrito
acima, parece que um processo do Laboratrio de Mudana em
escolas e o estabelecimento de objetos de desenvolvimento
pedaggico conjunto pode ser um timo primeiro passo na
construo dessa colaborao.
275
CAPTULO 7
Um Laboratrio
de Mudana na Unidade
Cirrgica Central do Hospital
da Universidade de Oulu
15
a atiVidade da Unidade CirrGiCa Central
O Hospital da Universidade de Oulu o hospital central em

um distrito de assistncia mdica especial que abarca a parte austral
da Finlndia e tem aproximadamente 729.000 habitantes. O
hospital da universidade responsvel por fornecer, nesse distrito,
servios altamente especializados de assistncia mdica, como
cirurgia de corao, neurocirugia e radioterapia. A unidade de
15
A descrio da organizao e da interveno do Laboratrio de Mudana se

baseia no relatrio dos pesquisadores desse projeto (Engestrm, Kerosuo, &
Kajamaa, 2007a), que a fonte caso no se indique o contrrio, nos cinco artigos
dos pesquisadores, em que relatam suas anlises quanto a diversos aspectos do
processo do Laboratrio de Mudana (Engestrm, 2011; Engestrm et al., 2010;
Kajamaa, 2011b; Kerosuo, 2011; Kerosuo, Kajamaa, & Engestrm, 2010) e em
uma dissertao (Kajamaa, 2011a) e uma transcrio de conferncia (Kerosuo,
2008) que discutem a interveno, bem como em informaes pessoais
complementares fornecidas pelos pesquisadores.
276
emergncia do hospital trabalha em planto 24 horas por dia,

cobrindo todas as reas de assistncia mdica especializada
(Kajamaa, 2011b, p. 95). poca da interveno, em 2006, a
Unidade Cirrgica Central era uma parte da unidade cirrgica e
tratamento intensivo de resultados do hospital, composta de
aproximadamente 200 enfermeiros e 100 mdicos que
representavam vrias especialidades cirrgicas e a anestesiologia.
Os pacientes transferidos para a Unidade Cirrgica Central vinham
principalmente das alas comuns e unidades de emergncia. A
unidade tinha 16 anfiteatros em uso para diversos tipos de cirurgia
e duas salas de recuperao para o cuidado ps-operatrio dos
pacientes. Anualmente, ela executava cerca de 10.000 operaes
eletivas e 5.000 de emergncia. A cirurgia ambulatria era realizada
em outra unidade.
O trabalho da unidade extremamente desafiador, j que ela
conduz as operaes mais difceis desse grande distrito de assistncia
mdica especializada. Situaes difceis e inesperadas ocorrem
frequentemente em suas atividades cotidianas. Segundo os
pesquisadores, a administrao da unidade de resultados se
concentrava em garantir a disponibilidade e a acessibilidade da
assistncia e no no trabalho cotidiano de atendimento, em que
diferentes grupos profissionais e, sobretudo, os enfermeiros e
mdicos mantm seus prprios papis profissionais e identidades
distintas. Ambos os grupos profissionais se dividem ainda de acordo
com diferentes reas de cirurgia e anestesia (Engestrm et al., 2010,
pp. 9-10). A administrao da unidade se baseava em uma estrutura
de matriz com linhas verticais de comando dos grupos profissionais
de cirurgies, anestesistas, enfermeiros de cirurgia e anestesia, e
tambm em nove linhas horizontais de diferentes tipos de cirurgia
realizados nos anfiteatros reservados para operaes. Os cirurgies,
que tambm trabalhavam em alas cirrgicas e clnicas de pacientes
externas unidade, juntavam-se Unidade Cirrgica a fim de
realizar operaes. A combinao de pessoas que trabalhavam em
uma equipe cirrgica nos anfiteatros de operao mudava
constantemente. O gerente de operaes, um anestesista de profisso,
coordenava a atividade cotidiana da Unidade Cirrgica Central, em
conjunto com dois enfermeiros-chefes que representavam a anestesia
277
e a cirurgia e a seis enfermeiros de equipe. A coordenao era

realizada a partir de um espao reservado chamado sala de controle
e administrava o fluxo de pacientes, o agendamento de operaes e a
formao das equipes de operao com base nos funcionrios das
unidades profissionais.
Quando da interveno, a unidade estava funcionando sob
presso cada vez maior para que realizasse as operaes e exigncias
de eficcia organizacional. A necessidade de cirurgias e de
tratamento intensivo havia aumentado, e a assistncia tinha se
tornado mais desafiadora. Um novo decreto havia entrado em
vigor recentemente, o qual estipulava tempos mximos de espera
para que os pacientes tivessem acesso a uma avaliao quanto sua
necessidade de assistncia e recebessem os cuidados cirrgicos
necessrios. A unidade tinha enormes dificuldades em cumprir a
nova demanda e corria o risco de incorrer em sanes em virtude
das filas de pacientes e tempos de espera excessivos. Segundo os
pesquisadores, a unidade estava beira de uma crise e sofria de
escassez de funcionrios qualificados e de carga horria excessiva,
o que levava a fechamentos temporrios de alguns dos anfiteatros
de operao (Engestrm et al., 2010, p.2). A administrao da
unidade estava ciente de que seus problemas tinham uma longa
histria e provavelmente no podiam ser eliminados mediante
ajustes rpidos (Engestrm, 2011, p. 613).
a interVenO dO laBOratriO de MUdana
O contanto entre a gerncia e os pesquisadores se deu em

funo dos contatos prvios entre os pesquisadores e o hospital.
Nas negociaes com a gerncia, concordou-se que os pesquisadores
preparariam e realizariam uma interveno do Laboratrio de
Mudana na unidade, concentrando-se na administrao de sua
atividade. Os pesquisadores caracterizaram a interveno como
um processo coletivo, em que os problemas seriam diagnosticados
e se buscaria uma soluo holstica de longo prazo (Engestrm,
2011, p. 14). A primeira reunio de negociao entre os representantes
da unidade e os pesquisadores ocorreu em maio de 2006, e o plano
da interveno foi definido no outono de 2006; as cinco sesses de
278
anlise e design do Laboratrio de Mudana, cada qual com duas

horas de durao, seriam conduzidas ao longo de dois meses, no
final de 2006. As sesses de acompanhamento foram marcadas
para junho e novembro de 2007. Os pesquisadores continuariam a
acompanhar o desenvolvimento aps essas datas.
Coleta de dados anterior interveno
A fim de coletar dados sobre a atividade e seus problemas, as
pesquisadoras de campo Kerosuo e Kajamaa entrevistaram alguns
representantes da gerncia e dos funcionrios da unidade (foram
agendadas 17 entrevistas com informantes oriundos de diferentes
nveis organizacionais). Durante um perodo de cinco dias, elas
observaram o trabalho cotidiano na sala de controle e nas salas de
recuperao e seguiram o gerente de operaes. A estudante de
doutorado Kajamaa acompanhou os processos de tratamento de
trs pacientes, observando a ocorrncia de rupturas e perturbaes
nesses processos (Kajamaa, 2010, 2011, pp. 95-98). Enquanto
observavam, as pesquisadoras tambm entrevistaram de improviso
os atores envolvidos, com o propsito de esclarecer o que estavam
fazendo e por que estavam fazendo o que faziam, e pediram suas
opinies e interpretaes quanto ao trabalho em curso e situao
da atividade. Mediante essa coleta de dados, as pesquisadoras se
familiarizaram com a estrutura e o modo de funcionamento da
unidade e formaram uma hiptese inicial acerca da natureza dos
problemas da atividade.
De acordo com as pesquisadoras, o trabalho na sala de
controle se assemelhava ao de uma torre de controle em um
aeroporto. Era um espao de portas abertas em que dois enfermeiros
se ocupavam da coordenao geral da atividade cirrgica,
envolvendo atender a telefones, receber informao sobre pacientes
emergenciais e pacientes a serem transferidos para a unidade desde
fora, agendar as pausas para descanso dos funcionrios, encontrar
substitutos para o caso de ausncias inesperadas de funcionrios e
tambm realizar as reorganizaes necessrias para restaurar o
processo de trabalho em caso de outras perturbaes. Junto ao
gerente de operaes, elas preparam a lista geral de pacientes a
279
serem operados, usando um sistema de computador em que a lista

ficava disponvel para o gerente de operaes, os enfermeiros
superiores e os representantes das especialidades cirrgicas, que
tinham sua prpria lista de pacientes a serem operados nessa
especialidade. A lista das operaes do dia seguinte era preparada
de manh, de modo que as decises acerca do programa de
operaes do dia seguinte pudessem ser finalizadas antes de 15h. A
lista definia os pacientes a serem operados no prximo dia, os
anfiteatros de operao que seriam usados, os cirurgies que fariam
as operaes, os anestesistas e os enfermeiros cirrgicos e de
anestesia que participariam das operaes. Os enfermeiros que
trabalhavam na sala de controle tambm imprimiam as fichas dos
pacientes do dia para as pessoas envolvidas em executar as
operaes. Com frequncia, eles contactavam pessoas nas salas de
operaes sobre necessidades de substituies, liberao de pessoal
para almoo e estimativas de durao de uma operao em curso.
O gerente de operaes visitava frequentemente a sala de controle
para checar a situao dos funcionrios, determinar a urgncia
relativa dos pacientes, as operaes dos funcionrios e, se necessrio,
para tomar decises acerca do fechamento temporrio de um
anfiteatro de operaes.
As necessidades de desenvolvimento que emergiram durante
a coleta de dados estavam relacionadas especialmente s dificuldades
em coordenar as atividades cirrgicas cada vez mais versteis e
volumosas da unidade, alm da falta de capacidade para o
atendimento de recuperao e ps-operatrio. O notvel aumento
recente no trabalho de emergncia e no nmero de operaes
emergenciais, em especial, criava presses sobre a unidade e
alongava as filas de pacientes esperando por uma operao. Outras
causas de dificuldades eram o envolvimento crescente dos
anestesistas da unidade com processos de atendimento e exame
fora da unidade, em outros departamentos do hospital, a falta de
enfermeiros de anestesiologia, o grande nmero de licenas tiradas
por funcionrios de enfermaria em razo de doenas e a alta
rotatividade de funcionrios.
280
O Plano da interveno
A gerncia da unidade selecionou 21 pessoas, representantes
de toda a gama de profissionais que trabalhavam na unidade, para
participar do processo do Laboratrio de Mudana. O grupo era
composto por: o administrador da unidade de resultados, o mdicochefe da unidade, quatro cirurgies, quatro anestesistas (sendo que
um deles atuava como o gerente de operaes de toda a unidade),
trs enfermeiros cirrgicos, quatro enfermeiros de anestesia
(incluindo o enfermeiro-chefe da unidade), um administrador, um
secretrio e um porteiro (Engestrm, 2011, p. 613). Planejou-se que a
interveno teria cinco sesses de anlise e design com duas horas de
durao e duas sesses de acompanhamento. O planejamento das
sesses para a interveno apresentado na Tabela 7.1.
281
Tabela 7.1. O plano das sesses do Laboratrio de Mudana na Unidade Cirrgica
Central (Engestrm et al., 2007a, pp. 30-32, adaptada)
Sesso do LM
Contedo principal
Material a ser usado
Os desaios e problemas na
atividade atual. Propostas
preliminares de solues.
Observaes advindas do
acompanhamento do trabalho
do gerente de operaes e da
sala de controle de operaes,
entrevistas e documentos.
2.
Anlise mais pormenorizada

dos problemas e de seu
histrico. Experincias de
solues similares em outros
hospitais. Elaborao de
propostas de solues.
Resultados de uma pesquisa

por email com os funcionrios
da unidade. Entrevistas com o
professor e o enfermeiro-chefe
de anestesiologia.
Questes enviadas por email
a respeito dos projetos de
desenvolvimento anteriores
ao grupo do LM. Dados
do acompanhamento do
tratamento de trs pacientes.
3.
Deinio das contradies

internas a serem resolvidas e
busca por modelos timos de
soluo.
As principais percepes obtidas

nas duas primeiras sesses.
4.
Avaliao e desenvolvimento
da soluo planejada.
5.
Finalizao da nova
organizao e do novo
sistema de administrao.
Planejamento da
implementao do modelo
e acordo com relao ao
acompanhamento.
Primeira sesso de
acompanhamento
Experincias com a
implementao da nova
estrutura. Avaliao do
modelo e planejamento das
mudanas possivelmente
necessrias.
Descobertas advindas da
observao do trabalho
na antiga sala de controle.
Entrevistas.
Segunda sesso de
acompanhamento
Experincias com a
implementao da nova
estrutura de organizao e
administrao. Avaliao do
modelo e planejamento das
mudanas possivelmente
necessrias.
Descobertas advindas
do acompanhamento da
experimentao, entrevistas
de acompanhamento e
acompanhamento e anlises
de processos de tratamento de
pacientes.
1.
282
Na sequncia, descrevemos o contedo principal das sesses

do Laboratrio de Mudana. Aps isso, as caractersticas especficas
desse processo do Laboratrio de Mudana sero discutidas.
Primeira Sesso
Os pesquisadores haviam identificado quatro reas principais
de problemas na atividade da unidade, com base nos dados coletados:
1. Fechamentos temporrios de anfiteatros de operao.
2. Sobrecarga da sala de recuperao.
3. Problemas no agendamento de operaes em funo da
relao entre trabalho de emergncia e operaes eletivas.
4. Expanso do trabalho de anestesistas para fora da unidade,
em outras partes do hospital.
Os dados apontavam claramente a dificuldade de coordenao
das atividades da unidade.
No comeo da primeira sesso, o lder do grupo de
pesquisadores, o Professor Engestrm, apresentou os membros do
grupo de pesquisadores e explicou os princpios do Laboratrio de
Mudana. Os participantes ento se apresentaram. Em seguida, os
pesquisadores forneceram aos participantes um espelho dos
problemas da atividade, mostrando-lhes alguns dos dados coletados
referentes a cada uma das reas problemticas supracitadas. Eles
exibiram trechos de entrevistas registradas em vdeo, projetados
sobre uma parede, em que os participantes exprimiram sua
preocupao quanto falta de funcionrios, carga horria
excessiva, s longas listas de pacientes em espera por cirurgias e aos
fechamentos dos anfiteatros de operao.
O espelho apresentado dos aspectos problemticos da
atividade atual desencadeou uma discusso valiosa. Boa parte da
discusso que ocorreu na primeira sesso revolveu em torno das
experincias de perda de sentido no trabalho, que se expressou em
trs correntes temticas de discusso: o crculo vicioso de
fechamentos temporrios necessrios de anfiteatros de operao e
a lista crescente de pacientes em espera, maus pacientes, isto ,
pacientes difceis de se operar, e a perda de controle sobre o objeto
de trabalho por parte dos profissionais.
283
Pesquisador: () isso um problema, que eles tenham de

fechar os anfiteatros de operao?
Anestesista, gerente de operaes: um problema na medida em
que h pacientes na lista de espera que precisam de uma operao,
e h muita presso, do outro lado, para que eles sejam tratados.
Isso pode ser visto na mdia. Ento, voc est entre a cruz e a
espada o tempo todo. Isso d a sensao de que estamos
fracassando constantemente, ainda que trabalhemos mais do que
nunca; estamos mal do mesmo jeito, porque no conseguimos
fazer a fila de espera andar. (Engestrm, 2011, p. 614)
Na discusso, ficou claro que a crise da atividade no dizia

respeito apenas eficincia das operaes, mas tambm
responsabilidade, identidade, ao respeito prprio e ao orgulho
profissional dos funcionrios. Os participantes expressaram fortes
sentimentos de desespero e vnculo duplo:
Pesquisador: Sim, e o que os cirurgies sentem quanto aos
anfiteatros fechados?
Cirurgio 1: um mau sinal.
Cirurgio 2: muito ruim.
Cirurgio 1: todo o mal que pode haver na terra.
Cirurgio 2: No faz sentido educar as pessoas para trabalhar
se no as deixamos trabalhar, e h mais pacientes doentes do
que podemos contar, e ento eles no so tratados, ento um
sistema completamente idiota. Geralmente a razo para
fundar hospitais podermos tratar dos pacientes.
Gerente de operaes (anestesista): E isso tambm no fcil
para mim, acho uma situao louca que tenhamos de fazer as
coisas assim. (Kerosuo, 2011, p. 4)
O gerente de operaes disse que, s vezes, ele sente que as

pessoas no se interessavam pela realizao bem-sucedida de todo
o processo, mas apenas se concentravam em fazer aquilo que lhes
diziam que fizessem, do modo que o cuidado com o todo era
relegado ao pequeno grupo que trabalhava na sala de controle
(Engestrm, Kerosuo, Kajamaa, & Laurila, 2010, p. 19).
Os participantes notaram que o tamanho, a organizao
funcional e a complexidade do trabalho tornavam extremamente
difcil a administrao da unidade.
284
Enfermeiro-chefe, anestesista: E o nmero de funcionrios

grande, e, na verdade, como eu disse, a rea de responsabilidade
grande () a administrao difcil e a comunicao
muito difcil, e reunir o grupo extremamente difcil, e a
motivao difcil () e a gesto de conhecimento difcil.
No entanto, nosso grau de profissionalismo altssimo, ento
isso bom. E o esprito comum bom; isso se tornou aparente.
(Engestrm et al., 2010, p. 17)
Eles tambm reconheceram a natureza sistmica e viciosa

dos problemas.
Cirurgio cardiaco e torcico: um espiral descendente, no
? Primeiro, perdemos as pessoas que lideram a unidade e
ento o trabalho com os pacientes se torna cada vez mais
difcil; depois a atmosfera piora muito e ento ningum mais
quer vir trabalhar aqui. (Engestrm et al., 2010, p. 17)
Uma das razes pelas quais os anfiteatros de operao

tinham sido fechados temporariamente foi a falta de enfermeiros e
anestesistas. A discusso a respeito disso levou os participantes a
considerar as maneiras possveis de fazer com que a unidade se
tornasse um lugar de trabalho mais atrativo e, depois, a uma
discusso sobre a motivao dos profissionais para o trabalho. Os
cirurgies percebiam que, embora exigisse muito esforo, o
trabalho tambm era recompensador. Porm, isso no era verdade
para os funcionrios anestesistas, os quais, ao contrrio, sentiam
que experimentavam apenas os aspectos duros do trabalho e muito
raramente a recompensa de se realizar algo. Os processos de
trabalho dos anestesistas eram fragmentados em tarefas, e os
membros da equipe no percebiam os resultados amplos de seu
trabalho. A tarefa de se manter a par dos novos conhecimento e de
familiarizar e treinar os recm-chegados tambm era sentida como
problemtica pelos enfermeiros de anestesia e cirurgia. Suas
dificuldades residiam parcialmente no fato de que eles precisavam
de expandir sua competncia para trabalhar em mais de uma
especialidade mdica. Tornou-se bvio, durante a discusso, que a
anestesiologia e a cirurgia constituiam dois sistemas prprios de
atividade, baseados na histrica e nas prticas das duas profisses
(Kerosuo, Kajamaa, & Engestrm, 2010, p. 123).
285
Figura 7.1. Uma sesso do Laboratrio de Mudana

na Unidade Cirrgica Central, Hospital da Universidade de Oulu
J durante a primeira sesso, levantaram-se solues possveis

para os problemas observados. Alguns participantes sugeriram que
um aumento dos recursos da equipe ajudaria a encurtar a lista de
pacientes em espera. Outros disseram que os novos membros da
equipe precisavam de mais apoio e aconselhamento em seu
trabalho. Tambm foi sugerido que a identidade da Unidade
Cirrgica Central precisava ser redefinida, de modo a atrair novos
membros para a equipe. Os participantes tambm propuseram
uma melhoria na alocao de recursos, um esclarecimento da
identidade perdida da unidade e uma melhoria na familiarizao e
na educao dos recm-chegados. A sugesto dada por um cirurgio
cardiovascular dividir a unidade em unidades menores tornou-se
o foco da discusso subsequente. Ficou claro, posteriormente, que esse
cirurgio j havia expressado a ideia bsica da nova soluo:
Cirurgio cardiotorcico: Sim, como ela [a enfermeira
encarregada] disse, nossa unidade grande demais e, por
causa disso, difcil de se administrar. Ento, por que no a
dividimos? A ortopedia teria sua prpria unidade, a cirurgia
a laser teria sua prpria unidade e tambm a cirurgia
cardiovascular teria a sua prpria unidade, ento nossa
unidade seria dividida em trs. Cada rea teria seus prprios
enfermeiros e mdicos, de modo que teramos unidades
286
menores, que seriam mais fceis de se administrar. Seria

melhor construir uma identidade correspondente para cada
uma e mais fcil de recrutar novas pessoas. As reas seriam
mais como especialidades, reas de expertise, em que cada
pessoa estaria fazendo coisas mais ou menos determinadas e
uma identidade clara seria formada em cada uma dessas
reas. Isso no seria mais funcional? (Primeira sesso do
Laboratrio de Mudana) (Engestrm et al., 2010, p. 18)
A diviso da unidade em reas menores, com uma estrutura

organizacional mais clara, tambm potencializaria a criao de
identidade e aumentaria a conscincia dos funcionrios quanto ao
conjunto da atividade, fomentando assim a colaborao necessria.
Ao fim da sesso, acertou-se que os pesquisadores deveriam coletar
informaes sobre a situao atual da cirurgia em outros hospitais
universitrios e que a gerente de operaes apresentaria uma anlise
dos desafios de coordenar o trabalho na unidade.
Uma teleconferncia entre os
Pesquisadores e a administrao
O gerente-chefe da unidade de resultados no pde
comparecer primeira sesso. Entre a primeira e a segunda sesses,
os pesquisadores e os representantes da gerncia da unidade de
resultados fizeram uma teleconferncia, na qual discutiram no
apenas a atmosfera da sesso e os temas e observaes que surgiram
no discurso, bem como o nvel de mudana que a administrao
estava preparada para realizar.
Segunda Sesso
No comeo da segunda sesso, os pesquisadores ajudaram os
participantes a recordar e revisar as discusses da sesso anterior,
mostrando-lhes gravaes em vdeo do que, julgavam os
pesquisadores, foram os episdios e questes mais importantes
nessa sesso: os fechamentos dos anfiteatros de operaes como
um desafio ao desenvolvimento da atividade, a expanso da
anestesia e as dificuldades relacionadas sala de recuperao. Eles
falaram sobre a entrevista de benchmarking que haviam realizado
287
com os representantes da unidade cirrgica de um outro hospital

universitrio. Esse hospital, por algum tempo, havia conseguido
compensar pela falta de anestesistas aumentando os salrios e o
nmero de vagas, mas em breve faltaram anestesistas para cirurgias
outra vez, j que se precisava cada vez mais de anestesistas nos
exames conduzidos nas alas regulares do hospital, e tambm houve
uma falta de enfermeiros de anestesia.
Os pesquisadores apresentaram, ento, os resultados de uma
pesquisa realizada por e-mail com os funcionrios. Somente 10%
deles havia respondido pesquisa, de modo que os resultados
foram apenas sugestivos. Aqueles que responderam achavam que a
unidade era muito grande e sua atividade era desordenada, at
mesmo catica, em razo das diversas funes paralelas. As
respostas continham muitas observaes relevantes acerca das
causas dos problemas, alm de sugestes para melhorias futuras.
O gerente de operaes, ento, descreveu os desafios que
enfrentava na coordenao do trabalho da unidade. Ele achava que
os encargos de gerente de operaes eram muito pesados e sugeriu
que parte desse trabalho fosse delegado aos responsveis pelas
especialidades cirrgicas. A discusso subsequente se concentrou em
quatro temas: a separao das atividades de operao emergencial e
de operao eletiva, a colaborao entre cirurgies e anestesistas, a
falta de enfermeiros e os horrios em que as operaes de emergncia
eram realizadas durante o dia. Os participantes decidiram convidar,
para a prxima sesso, um cirurgio que, nos tempos recentes,
estivera planejando o desenvolvimento das tarefas de emergncia no
hospital, para que ele pudesse apresentar suas ideias referentes ao
modo de organizar essas tarefas de forma mais produtiva.
Aps discutir os desafios e problemas da atividade, o grupo
voltou sua ateno a alguns modelos eficazes de atividade que j
existiam no hospital e ao benchmarking desses modelos. A unidade
urolgica, com suas trs salas de operaes, foi vista como um bom
exemplo. Ela funcionava de maneira eficiente e flexvel. Nessa
pequena unidade, os profissionais se sentiam responsveis pelo
conjunto da atividade, ao passo que, nas unidades maiores, eles
tendiam a enxergar apenas sua prpria rea de responsabilidade.
Entretanto, essa unidade cuidava de menos operaes de emergncia
288
do que as outras reas de especializao, o que tornava mais fcil a

sua gesto. Os participantes discutiram a respeito de se as mesmas
vantagens das pequenas unidades poderiam ser obtidas em toda a
Unidade Cirrgica Central se essa fosse subdividida em unidades
menores e se podiam ser mantidas, ao mesmo tempo, os benefcios
do tamanho e da integridade da unidade. O pesquisador-chefe
apresentou a ideia da unidade cirrgica central como uma
organizao ambidestra, em que a mo esquerda seria pequena e
inovadora e a mo direita se ocuparia do grosso das formas bemestabelecidas da atividade.
Ao fim da sesso, o pesquisador-chefe pediu ao grupo que
selecionasse, entre os participantes, algumas pessoas para preparar
uma proposta relativa ao modo de diviso da unidade em partes
menores. Pediu-se ao gerente de operaes que delineasse a
organizao atual da unidade e fizesse um rascunho de sua nova
organizao. O enfermeiro-chefe e os enfermeiros encarregados,
ento, iriam avaliar o rascunho e comentar a seu respeito, do ponto
de vista da administrao e da diviso de trabalho da enfermagem,
antes da prxima sesso. Solicitou-se tambm ao gerente de
operaes que determinasse como a unidade poderia ser dividida
em unidades menores de forma significativa e como poderiam ser
organizados o trabalho de emergncia, a recuperao e as funes
da sala de controle. Os pesquisadores haviam planejado apresentar
suas observaes quanto s rupturas e perturbaes nos trs
processos de tratamento que haviam acompanhado, mas no houve
tempo para tanto e a apresentao dessas observaes foi adiada.
Terceira Sesso
Os pesquisadores iniciaram a sesso com a reviso das
minutas da sesso anterior e com a apresentao de gravaes de
trechos das discusses que consideravam importantes. O
pesquisador-chefe exibiu ento uma anlise da atividade da
unidade que os pesquisadores haviam preparado. Nessa anlise, a
unidade era composta de quatro sistemas de atividade, como
ilustrado na Figura 7.2. Esses sistemas eram: cirurgia, anestesia,
alas regulares e uma unidade centralizada de emergncia. Os
sistemas de atividade da cirurgia e da anestesia eram compostos,
289
cada um, por duas comunidades: mdicos e enfermeiros. A unidade

recebe pacientes para operaes que vm de atividades de externas,
como as alas regulares e a unidade centralizada de emergncia.
Fechamento dos
anfiteatro de operao
Cirurgies e
enfermeiros
cirrgicos
Pacientes na fila a Pacientes a serem

serem operados
anestesiados
Anestesistas e
Paciente 2
enfermeiros
Funcionrios
da cirurgia 1
Paciente 3
Sala da
recuperao
Funcionrios da anestesia
Disperso de trabalho
Paciente 1 /
Paciente 4
Ala Regular
Emergncia
Figura 7.2. Os sistemas de atividade na

Unidade Cirrgica Central e suas contradies internas
A Figura 7.3 descreve a trajetria de um paciente que parte de

uma ala regular (1) para chegar unidade cirrgica (2), onde o
anestesista, antes da operao, aplica-lhe uma anestesia, e, depois
da operao, (3) vai para a sala de recuperao e ento (4) retorna
para a ala regular. A figura tambm ilustra as contradies internas
centrais aos sistemas de atividade. Essas contradies explicam
muitos dos problemas do trabalho cotidiano: a primeira
contradio, entre o objeto (pacientes na fila para serem operados)
e ferramentas (anfiteatros de operao fechados) na atividade
cirrgica, e a segunda, entre o objeto e a comunidade (que se havia
expandido, com o efeito de que o trabalho dos anestesistas tinha se
dispersado) na atividade dos anestesistas. Essas duas contradies
internas estavam interligadas, uma vez que a longa lista de espera
por uma operao era causada parcialmente pela falta de
anestesistas, pois esses estavam cumprindo suas obrigaes
externas unidade. Cada operao exigia boa coordenao e
diviso de trabalho entre essas atividades. O modelo resumiu as
discusses anteriores e no suscitou muitos comentrios. Os
290
participantes, no entanto, ressaltaram que os fechamentos dos

anfiteatros de operao tambm eram causados por licenas de
funcionrios doentes. Em seguida, o gerente de operaes
apresentou modelos da estrutura presente e futura da organizao
(Figuras 7.3 e 7.4, Engestrm et al., 2010, pp. 12, 15).
As pessoas que haviam preparado sugestes de mudanas
explicaram ento suas sugestes. Elas haviam escrito tais sugestes
na forma de memorandos. Aps isso, a incrementao e a alterao
do texto que descrevia o novo modelo se tornaram uma ferramenta
importante na coautoria da mudana dos participantes (Kerosuo,
2008). Essas sugestes abarcavam duas formas opcionais de se
dividir a unidade em partes menores, uma resultando em 3 e a
outra em 4 ou 5 subunidades, assim como duas possibilidades de
organizar a coordenao das operaes, em que a diviso de
trabalho entre a coordenao geral e as novas unidades menores
seria diferente. Embora os participantes tivessem gostado das
sugestes, eles salientaram que havia muitas incertezas e detalhes
que precisavam ser examinados melhor, como a funcionalidade da
ala compartilhada de emergncia e a alocao de pessoal para novas
unidades. O grupo tambm discutiu sobre como se poderiam
estruturar as tarefas de emergncia e recuperao.
Unidade de Resultados para Cirurgia e Tratamento Intensivo
Departamento de
pacientes
externos
Pequena
cirurgia
Alas
Operao
cirrgica
Tratamento
intensivo
Servios
Funes
compartilhadas
Anestesia
externa
Ortopedia e traumatologia
Cirurgia plstica
Cirurgia de mo
Urologia
Cirurgia cardiotorxica
Neurocirurgia
Cirurgia vascular
Gastroenterologia
Cirurgia geral
Outras clnicas
Figura 7.3.Um modelo idealizado da estrutura de matriz baseada em processos da

Unidade de Resultados para Cirurgia e Tratamento Intensivo
291
Primeiro
gerente
Anestesistachefe
Equipe lder
Mdio encarregado
2 enfermeiros encarregados
(anestesia, cirurgia)
Enfermeiro
encarregado
Grupo executivo
de operaes
Equipe especial
Enfermeiros de 16
escalas de operaes
ou de PACU
Equipe gastrourolgica
Equipe torcico vascular
1 cirurgio encarregado
1 anestesista encarregado
1 enfermeiro de equipe
Cirurgies, anestesistas,
enfermeiros e ajudantes
6 salas de operao
5 salas, Raio-X
Equipe neurocirurgia,
ortopedia, cirurgia plstica
e de mo
6 salas
Equipe PACU
Enfermeiros
23 leitos
Figura 7.4. O modelo proposto para a nova organizao da unidade
A sala de recuperao havia acumulado muitas funes

diferentes ao longo do tempo, o que tornara muito difcil sua
gesto. O grupo acreditava que ela podia se transformar na operao
interna da unidade ou em uma unidade de observao intensiva
que serviria a todo o hospital. Ao final da sesso, os participantes
decidiram formar um grupo menor de planejamento, a fim de
elaborar os modelos e as ideias apresentados na terceira sesso.
Grupo de Planejamento
O grupo de planejamento de sete dos participantes do
Laboratrio de Mudana teve uma reunio com os pesquisadores
entre a terceira e a quarta sesses. O propsito da reunio era discutir
a diviso planejada em unidades menores do ponto de vista de toda
a Unidade de Resultados de Cirurgia e Tratamento Intensivo, bem
como do ponto de vista da atividade do novo posto aberto de sade
do hospital, que estava sendo construdo. O propsito tambm era
chegar a uma deciso quanto ao nmero e s responsabilidades das
novas unidades menores e, ademais, quanto estrutura futura de
292
administrao e coordenao, organizao do trabalho de

emergncia, recuperao e ao trabalho dos enfermeiros.
Aps uma reviso das minutas da terceira sesso do Laboratrio
de Mudana, os pesquisadores relataram os resultados de suas
entrevistas com as pessoas que estavam planejando o novo posto de
sade do hospital. Depois disso, os participantes se concentraram na
elaborao do modelo futuro da unidade. Eles decidiram propor que
a unidade fosse dividida em trs reas funcionais, com base nas
especializaes cirrgicas: (1) gastro-urolgica, (2) cardiotorcica e
(3) ortopdica, plstica, neurolgica e de mo. A recuperao seria a
quarta rea funcional semi-independente.
Quarta Sesso
O objetivo da quarta sesso era avaliar e elaborar o novo
modelo proposto. Com base nas discusses, o grupo de
planejamento havia escrito um documento chamado Proposta
para reformar a atividade da Unidade Cirrgica Central, que
apresentava em detalhes o modelo proposto. Essa proposta
ocasionou uma discusso intensa acerca da suficincia de recursos
e sua alocao justa entre as reas funcionais. Os participantes
enfatizaram a necessidade de se ampliar a competncia dos
enfermeiros. Para realizar isso, seria criado um sistema de rotao
lenta, que permitiria aos enfermeiros aprender a dominar
completamente o trabalho de uma especialidade antes que
passassem a trabalhar em outra. Decidiu-se que os enfermeiros
poderiam escolher por si mesmos sua linha de especializao.
Esperava-se que essas mudanas aumentassem a atratividade da
unidade como local de trabalho. Os participantes salientaram que
as limitaes no deveriam impedir o uso flexvel de recursos. Eles
tambm sugeriram novas prticas que possibilitassem um melhor
domnio das situaes tpicas de sobrecarga.
As sugestes anteriores de organizao da sala de controle
foram rejeitadas, e construiu-se um novo modelo, baseado na ideia
de que os lderes de equipe trabalhassem juntos na sala de controle.
Os participantes tambm decidiram que deveria ser estabelecido
um grupo de comando de enfermeiros, flexvel e extremamente
habilitado, para ajudar com necessidades severas de recursos nas
293
reas funcionais. O mdico-chefe tomaria decises sobre o uso

desse recurso. Por causa das mudanas, a composio da equipe de
administrao tambm teria de ser reavaliada. Aps as discusses
detalhadas sobre o novo modelo, os participantes finalmente o
aceitaram. Nesse estgio, tornou-se bvio que o novo modelo de
liderana e gerncia havia se tornado um objeto compartilhado da
atividade de desenvolvimento do grupo (Kerosuo, Kajamaa, &
Engestrm, 2010, p. 127).
A discusso acerca das salas de recuperao foi adiada at a
prxima sesso. Ao final da sesso, o pesquisador-chefe pediu ao
grupo de planejamento que preparasse um cronograma e um conjunto
de marcos para a mudana da estrutura de organizao e administrao.
reunio de Funcionrios
Aps a quarta sesso, a gerncia organizou uma reunio entre
todos os funcionrios, para apresentar as sugestes preparadas e para
discuti-las e aperfeio-las. A nova equipe de administrao e o novo
grupo de comando foram apresentados aos funcionrios. A
gerncia e os representantes do grupo do Laboratrio de Mudana e
os pesquisadores forneceram um plano de fundo para a discusso
geral, explicando as razes e objetivos das mudanas planejadas,
assim como o contedo do novo modelo e o plano de sua
implementao, incluindo a nova organizao do trabalho de
emergncia. O enfermeiro-chefe de anestesia apresentou a viso dos
funcionrios de enfermagem sobre a situao atual das unidades, a
necessidade de mudana e tambm as sugestes de reforma do grupo
do Laboratrio de Mudana e seus possveis efeitos. A pesquisadora
Hannele Kerosuo indicou quais eram, do ponto de vista dos
pesquisadores, os aspectos principais do novo modelo: comunidade
colaborativa e flexibilidade, responsabilidade geral pelos pacientes e
comunidades multiprofissionais de competncia e responsabilidade
pelo desenvolvimento da atividade. Ela tambm listou os resultados
esperados da mudana, como a reduo no fechamento dos
anfiteatros de operao, na rotatividade de funcionrios e nas
licenas por doena, alm de um recrutamento facilitado de
funcionrios, o encurtamento dos tempos de espera dos pacientes e
294
reduo nas perturbaes. Nas discusses que ocorreram durante

essa reunio, esclareceram-se os detalhes do plano e os membros da
equipe apontaram aquilo que viam como meritos e riscos possveis e
necessidades para elaborao futura do plano.
Quinta Sesso
Na ltima sesso de anlise e design, os participantes
elaboraram detalhes do novo modelo e especificaram e alocaram
tarefas para elaboraes posteriores. Isso foi feito, sobretudo,
mediante mudanas no texto do documento que descrevia o novo
modelo. Nesse modelo, a Unidade Cirrgica Central fora dividida
em quatro reas de atividade, conforme sugerido pelo gerente de
operaes na terceira sesso do Laboratrio de Mudana. A diviso
do trabalho entre estas reas funcionais e a organizao do
atendimento de emergncia foram especificadas no plano. Os
participantes viram que o sucesso do novo modelo dependia
principalmente de melhorias na funo de recuperao. Portanto, a
diminuio do caos nas salas de recuperao se tornou um objeto
central de ateno da nova equipe de gesto e um critrio para
avaliar a mudana.
O cronograma, em trs fases, de implementao experimental
e teste do novo modelo tambm foi detalhado na sesso. A
implementao estava marcada para comear em maro de 2007.
Os participantes agendaram tambm duas sesses de
acompanhamento, uma que ocorreria em 2007 e a outra na
primavera de 2008. Eles tambm decidiram preparar um plano de
avaliao. A deciso final de se mudar para o novo modelo seria
feita aps a ltima sesso de acompanhamento. Os pesquisadores e
a gerncia da unidade de resultado realizaram uma teleconferncia,
aps a quinta sesso, para discutir o processo e o contedo da parte
concluda do processo de desenvolvimento.
acompanhamento da implementao
experimental do novo Modelo
Durante a implementao, os membros da gesto operacional
e os funcionrios contriburam ativamente para o desenvolvimento
295
das prticas na atividade. No entanto, as pessoas com uma longa

histria de trabalho na unidade, em especial, resistiram s mudanas.
Os pesquisadores coletaram dados sobre o andamento da
mudana mediante entrevistas com os profissionais e observao
do trabalho e dos processos de tratamento dos pacientes, mais ou
menos da mesma forma que fizeram antes da interveno. Dessa
vez, todavia, eles coletaram dados especialmente sobre as mudanas
no domnio do processo como um todo, no ambiente de trabalho e
nas experincias que os profissionais tinham das mudanas. Alm
disso, a gesto e os representantes das novas reas funcionais
coletaram dados sobre as experincias referentes ao novo modelo
para a sesso de acompanhamento.
A primeira sesso de acompanhamento foi realizada cerca de
trs meses aps o incio da implementao do novo modelo. Alm
do grupo original do Laboratrio de Mudana, os representantes
das novas reas funcionais foram convidados para essa sesso.
A equipe de administrao averiguou que a colaborao
dentro da unidade havia se tornado mais ntima e que as pessoas
entendiam melhor os trabalhos das outras. Informar e gerenciar o
fluxo de informaes tornou-se mais complicado: a rede se havia
ampliado e se tornara difcil saber quem tinha e quem no tinha
recebido uma determinada informao. Assim, foi necessrio
desenvolver uma prtica adequada de comunicao.
O novo modelo de gesto do pessoal de enfermagem era
difcil para os enfermeiros responsveis por ele. Os funcionrios de
enfermagem de anestesia e cirurgia, anteriormente, eram geridos
separadamente, mas, nas novas reas funcionais, uma nica pessoa,
vinda de qualquer grupo profissional, tornava-se responsvel pela
gesto de funcionrios tanto de enfermagem cirrgica quanto de
anestesia. Contudo, essa pessoa tinha familiaridade apenas com a
tradio e os critrios de seu grupo profissional original.
Por causa da falta de funcionrios, a nova estrutura de
coordenao e a ideia do grupo de comando de enfermeiros no
foram implementadas. O nmero de recm-chegados que
precisavam ser familiarizados e treinados continuou a ser excessivo
em relao ao nmero de funcionrios experientes. Os mdicosadministradores estavam to envolvidos com o trabalho cirrgico
296
que no tinham tempo para lidar com as novas polticas ou para

desenvolv-las. Um desenvolvimento positivo foi o aprofundamento
da colaborao entre cirurgies e anestesistas e entre a unidade
cirrgica e as alas regulares. Entretanto, os enfermeiros anestesistas
acreditavam que essa rea funcional era uma especialidade muito
estreita em face de seu desenvolvimento profissional e desejavam
uma rotatividade maior com outras tarefas. Os funcionrios
haviam percebido que os turnos de trabalho estavam distribudos
de forma injusta entre as reas funcionais. Os enfermeiros
assistentes, que eram responsveis pelo setor de enfermagem da
sala de controle, no tiveram um representante no Laboratrio de
Mudana e, inicialmente, resistiram ao novo modelo, mas vieram a
aceit-lo com o tempo. Porm a colaborao entre as pessoas
encarregadas fora boa, e os cirurgies-chefe das diversas reas
haviam trabalhado ativamente para cumprir suas novas
responsabilidades. Tornou-se mais fcil para os enfermeiros
assistentes encarregados das reas funcionais avaliar as habilidades
dos enfermeiros de cirurgia, j que havia menos variao nos tipos
de operaes realizadas.
O nmero de pessoas em licena por adoecimento continuara
alto. A rea funcional 2, em especial, tivera muitos problemas, em
virtude de seu pequeno tamanho. Os participantes discutiram a
possibilidade de combinar as reas funcionais 1 e 2 a fim de reduzir
os encargos do trabalho de emergncia e criar maior variao nos
turnos de trabalho. Todavia, essa deciso no foi tomada, porque a
mudana tornaria mais difcil a administrao de operaes. Os
participantes decidiram preparar uma avaliao e um plano de
opes de melhoria para serem debatidos quando se tivesse
acumulado mais experincia.
Consequncias a longo Prazo do novo Modelo
A segunda sesso de acompanhamento, que fora adiada por
razes prticas, finalmente foi realizada em fevereiro de 2008.
Nessa sesso, o grupo ampliado de participantes revisou os dados
de acompanhamento e as mudanas feitas no modelo original
durante a implementao. A coordenao da atividade diria havia
297
mudado. Agora era realizada por dois enfermeiros de equipe, em

vez dos quatro preconizados no modelo original, uma vez que o
modelo com quatro enfermeiros de equipe, como se veio a perceber,
fragmentava a coordenao geral em partes pequenas demais. Na
sesso, os participantes refletiram sobre as consequncias a longo
prazo da mudana no modelo do sistema da atividade.
Chefe de anestesia: Agora temos provas de que as licenas por
doena dos enfermeiros anestesistas foram reduzidas
drasticamente. Outra coisa que explica o progresso talvez seja
o fato de que prestamos muita ateno ao desenvolvimento de
habilidades e gesto do conhecimento. Desenvolvemos a
familiarizao com o trabalho, de modo que os enfermeiros
sintam que o trabalho se tornou possvel de administrar. Alm
disso, agora discutimos esses assuntos com mais frequncia.
Enfermeiro anestesista: Acho que esse novo modelo de
atividade trouxe boas coisas. Agora um mdico e um
enfermeiro de equipe assumem a responsabilidade geral por
nossa sala de recuperao. Agora somos capazes de analisar as
coisas no cotidiano, de decidir a melhor forma de transferir
pacientes para as alas e em que ordem faz-lo. Tambm
tivemos reunies colaborativas com todas as alas cruciais.
(Engestrm et al., 2010, p. 21)
A situao da unidade, em 2008, estava visivelmente diferente

daquela de 2006. A unidade havia superado completamente o
problema ocasional de fechamento dos anfiteatros de operao. O
nmero total de operaes realizadas, que fora 27.030 em 2006,
subira para 28.313. A frequncia de utilizao dos anfiteatros de
operao estava mais alta do que nunca, tanto para operaes
eletivas quanto para emergenciais. O intervalo entre operaes
tambm havia melhorado significativamente desde 2006: 85% dos
intervalos, em 2008, levavam menos de 30 minutos. Como o chefe
de anestesia notou na citao acima, havia ocorrido uma reduo
significativa no nmero de funcionrios em licena por
adoecimento. Entre 2006 e 2008, a queda foi de 30%. Uma pesquisa
comparativa foi realizada, em 2008, entre 22 unidades cirrgicas
comparveis em diferentes partes da Finlndia. A unidade foi a
melhor na frequncia de utilizao das salas de operao nos dias
de semana e durante as horas de operao e tinha a taxa mais baixa
298
de ociosidade dos anfiteatros de operao no perodo da tarde

(Engestrm et al., 2010, pp. 22-23).
Os pesquisadores realizaram entrevistas de acompanhamento,
coletaram dados e tiveram contato com a unidade at 2010. Em sua
entrevista de acompanhamento em abril de 2009, o gerente de
operaes deu a conhecer sua preocupao aguda com relao a
alguns problemas no funcionamento das alas regulares e seu
impacto sobre a unidade cirrgica. Os processos de tratamento,
nos quais a unidade cirrgica desempenhava um papel central,
estavam se estendendo a alas que careciam de funcionrios e leitos
para receber pacientes operados, formando assim um gargalo que
desacelerava o processo e causava perturbaes nele. O
desenvolvimento da atividade interna da unidade cirrgica
trouxera consigo um novo desafio de responsabilizao colaborativa
com outras unidades organizacionais para o funcionamento e
desenvolvimento desse processo mais amplo de assistncia
hospitalar (Engestrm et al., 2010, p. 23).
asPeCtOs MetOdOlOGiCaMente interessantes nO
PrOCessO dO laBOratriO de MUdana
da Unidade CirrGiCa Central
O processo supramencionado do Laboratrio de Mudana na

Unidade Cirrgica Central coloca em evidncia diversos aspectos
importantes da teoria de fundo do mtodo do Laboratrio de
Mudana, assim como muitas prticas boas na aplicao do mtodo.
Uma mudana qualitativa bastante profunda foi desencadeada em
apenas cinco sesses de anlise e design. Ns j analisamos
anteriormente os fatores que tornaram isso possvel (Quadro 4.2). Na
sequncia, trs conceitos tericos relativos ao caso sero discutidos: a
diferena entre uma diviso organizacional e um objeto de atividade,
mudanas na estrutura da estimulao dupla e a natureza dos
estmulos do processo do Laboratrio de Mudana e a relao entre
trabalho administrativo e operacional no processo do Laboratrio de
Mudana. Todas essas discusses tericas se relacionam ao conceito de
objeto da atividade. Sero mencionados dois aspectos da maneira de
realizar a interveno que provavelmente contriburam para seu
299
sucesso: a natureza da colaborao pesquisador-profissional e o

acompanhamento continuado, o papel da escrita de documentos na
formao e estabilizao do novo modelo.
a diferena entre os Conceitos de tarefa Organizacional
e Objeto de atividade
O pesquisador-chefe caracterizou um aspecto proeminente da
crise na atividade cirrgica da Unidade Cirrgica Central como uma
perda de objeto (Engestrm, 2011, p. 614). Como tal situao pode
ocorrer? Como que pessoas que tm uma tarefa clara de realizar
operaes cirrgicas perdem o objeto de sua atividade? Segundo a
teoria da atividade de Leontevs (1978), o objeto da atividade conjunta
sua motivao verdadeira como meio para atender a uma necessidade
na sociedade; nesse caso, a cura dos pacientes por meio de operaes
cirrgicas. Leontev tambm distingue entre atividade colaborativa
centrada no objeto e as aes individuais mediante as quais a atividade
realizada. A complexidade do trabalho da unidade se originava no
grande nmero de aes inter-relacionadas de diversas pessoas
especializadas que eram necessrias para realizar uma operao.
Especializao significa que uma pessoa desenvolvera o conhecimento
e as habilidades necessrios para dominar uma variedade especfica de
aes. O desenvolvimento do controle e das tcnicas e ferramentas
relativas a esse controle pode ser objeto da atividade conjunta de
desenvolvimento dos profissionais especializados.
Na organizao e na administrao de atividades de trabalho,
os objetos de atividades vrias e a diviso de trabalho entre unidades
e profissionais, tipicamente, so delineados com o auxlio de
conceitos classificatrios. Na Unidade Cirrgica Central, cada
operao exigia uma combinao diferente de especialistas. Logo,
uma combinao diferente de pessoas realizava cada operao.
Conquanto fosse flexvel, esse sistema levava a uma situao em
que o trabalho dos especialistas, sobretudo dos anestesistas e
enfermeiros, carecia de perspectiva no tocante a um objeto
compartilhado mais estvel e a uma motivao da atividade
cirrgica. Essa situao se manifestava como uma falta de
recompensas no trabalho e de responsabilidade pela atividade
300
conjunta, alm de uma taxa alarmante de ausncias por licenas de

sade entre os enfermeiros anestesistas.
Embora a diviso da unidade em trs reas funcionais (trs
especialidades cirrgicas e a sala de recuperao) parea apenas
uma nova classificao dos tipos de cirurgia com o propsito de
definir as tarefas das unidades menores, ela era mais do que isso.
Essa classificao pode ser feita do ponto de vista de um forasteiro,
de uma pessoa que no participa na atividade. Um objeto de
atividade, em contraste, define-se por meio de uma relao sujeitoobjeto: um grupo de indivduos concretos compartilha um objeto
de atividade colaborativa, devota-se a um trabalho contnuo nessa
atividade e aprende e se desenvolve em funo de seu trabalho com
ela. Uma classificao abstrata pode ser necessria, mas no
suficiente para definir um objeto de atividade conjunta. Necessitase de uma ideia do significado e das possibilidades futuras da
atividade conjunta que seja mais concreta e voltada para o futuro.
A diviso da unidade cirrgica em reas funcionais definiu objetos
com significncia mdica da atividade cirrgica multiprofissional
para as combinaes de especialistas que estavam prontos a assumir
a responsabilidade pela rea. A diviso estabeleceu uma nova
relao entre aes individuais e atividade conjunta nas reas
funcionais, possibilitando que os indivduos assumissem
responsabilidade no apenas por suas tarefas e especialidade
individuais, mas tambm pelo objeto da atividade cirrgica
conjunta na rea funcional. A diviso tambm permitiu combinar
os objetos secundrios da manuteno e do desenvolvimento
posterior da habilidade e competncia profissional em uma dada
especialidade mdica, com o objetivo primrio de realizar
operaes para curar pessoas afetadas por certos tipos de molstia.
Isso tambm fez com que trabalhar em uma rea funcional fosse
mais significativo do que trabalhar no modelo anterior, do ponto
de vista da carreira profissional dos indivduos. (Para uma anlise
mais elaborada do contraste entre o conceito de uma tarefa
organizacional e o objeto de uma atividade, ver Blackler, 2009.)
301
Mudanas na estrutura de estimulao

dupla no Processo do laboratrio de Mudana
O novo modelo da atividade da Unidade Cirrgica Central
pode muito bem ser visto como uma inovao, em funo das
melhorias que trouxe atividade. Por outro lado, a ideia das
unidades menores e mesmo os critrios mdicos usados em sua
formao no eram completamente novos. Em outros processos do
Laboratrio de Mudana, aconteceu de uma velha ideia, discutida
anteriormente na comunidade: levar a uma forma nova e inovadora
da atividade. Pode-se perguntar, portanto, o que h no Laboratrio
de Mudana que faz com que uma velha ideia leve a uma mudana
inovadora no sistema da atividade?
O Laboratrio de Mudana se baseia na ideia de estimulao
dupla, de Vygotsky, a qual parte de sua teoria da mediao cultural
das aes humanas: quando uma pessoa depara um obstculo ou
situao problemtica, ela procura por um objeto ou artefato que
possa ser transformado em um instrumento para solucionar essa
situao problemtica. No Laboratrio de Mudana, no se trata de
estimulao dupla em aes individuais, e sim em atividades
conjuntas. Constelaes flexveis de estimulao dupla evoluem na
medida em que o trabalho progride nessas atividades. O ponto de
partida um conjunto difuso de problemas e perturbaes
individuais cujas relaes mtuas no so facilmente percebidas
pelos participantes. No Laboratrio de Mudana, os problemas que
os indivduos experienciam em seu trabalho cotidiano so
transformados em primeiros estmulos compartilhados, mediante
a demonstrao desses problemas e de suas diversas facetas e
interdependncias mtuas, assim como mediante o auxlio aos
participantes para que as vejam. A problematizao e o
questionamento iniciais de aspectos da atividade atual criam os
desafios iniciais compartilhados, se bem que ambguos e
contraditrios, ao desenvolvimento, isto , os primeiros estmulos.
Ento, os pesquisadores fornecem artefatos, tais como conceitos
analticos e um modelo do sistema da atividade, para que sirvam de
segundos estmulos e ferramentas psicolgicas potenciais com as
quais os participantes podem estruturar o campo catico de
problemas e resolver os principais problemas. Como resultado da
302
aplicao dos segundos estmulos instrumentais e do primeiro

estmulo, o desafio problemtico adquire uma nova camada
explicativa, sob a forma de hiptese respeitante s contradies
internas ao sistema de atividade ou entre sistemas interdependentes
de atividade, como no caso da Unidade Cirrgica Central. O passo
seguinte encontrar um segundo estmulo instrumental para
organizar o processo de encontrar uma soluo. nessa fase que
uma velha ideia tambm pode servir como um segundo estmulo
instrumental que organiza o trabalho de construo do novo
modelo. Essa ideia se torna relevante por causa do primeiro
estmulo compartilhado. No caso cirrgico descrito acima, foi a
ideia de dividir a unidade em unidades menores que funcionou
como uma hiptese de trabalho para uma soluo possvel. Essa
hiptese de trabalho usada como um instrumento na construo
de um modelo concreto novo e detalhado da atividade, que torna
possvel superar a situao problemtica inicial. O modelo
detalhado resultante usado, ento, como segundo estmulo
instrumental na transformao do sistema da atividade.
Na sequncia de transformao do primeiro e do segundo
estmulos que acabamos de descrever, podem-se perceber trs
camadas: na camada inferior, esto os problemas e as perturbaes
presentes nas aes cotidianas dos indivduos; na camada do meio,
esto os segundos estmulos, quer dizer, os artefatos transformados
em sinais e instrumentos psicolgicos significativos para a soluo
dos problemas e para o design de uma nova forma da atividade. Na
camada superior, est o desenvolvimento de um novo conceito da
atividade. No caso da unidade cirrgica, Engestrm descreve essas
camadas da seguinte maneira:
() a construo do segundo estmulo necessita de que um
artefato ambguo e, com frequncia, em estado de esboo
seja preenchido gradualmente com um significado cada vez
mais rico. Em nosso caso, o novo esquema de organizao
foi apresentado, inicialmente, como um diagrama de uma
nica pgina. Esse esquema foi modificado diversas vezes,
e seus vrios elementos foram elaborados em discusses
verbais e com o auxlio de textos escritos. Afinal, isso levou
formulao coletiva de um documento de dez pginas que
detalhava a nova organizao e suas implicaes. De certo
303
modo, a ambiguidade inicial se foi substituindo com uma

preciso cada vez maior. No entanto, o modelo de
administrao e organizao jamais foi totalmente fixado e
estabilizado. Os participantes estavam conscientes do
carter experimental e aberto de seu modelo e continuaram
a modific-lo e a desenvolv-lo ainda melhor, por ao menos
trs anos aps o fim das sesses do Laboratrio de Mudana.
(Engestrm, 2011, p. 621)
interessante notar a similaridade entre essa descrio do

planejamento da nova estrutura de organizao na Unidade
Cirrgica Central e a descrio supracitada acerca de como o inventor
Sperry, elaborando sua ideia original, transformara essa ideia em
uma inveno e, depois, em um dispositivo tcnico pronto para ser
comercializado. Tambm importante observar que o segundo
estmulo construdo para a transformao da atividade era
internamente contraditrio. Ele fomentava, ao mesmo tempo, a
especializao, que implica concentrao em um campo mais estreito,
e uma profundidade maior e responsabilidade holstica quanto
cadeia inteira de tratamento do paciente, que implica um foco
coletivo em um campo mais abrangente (Engestrm, 2011, p. 619).
Pode-se pensar que essa contradio interna no segundo estmulo
instrumental um fator importante na preveno de um fechamento
prematuro e uma perda de dinmica no processo de desenvolvimento.
No caso da Unidade Cirrgica Central, a terceira camada foi o
desenvolvimento do conceito de responsabilidade holstica
compartilhada quanto cadeia inteira de tratamento do paciente
(Engestrm, 2011, p. 620), que envolura no processo de criao do
novo modelo da unidade cirrgica e de transformao de seus
sistemas de atividade, de modo que as necessidades opostas de
especializao e responsabilidade abrangente puderam ser unificadas.
Essas trs camadas de primeiro e segundos estmulos interagem e
coevoluem no processo do Laboratrio de Mudana. A nova soluo
se desenvolveu, simultaneamente, em duas direes: no sentido de
um plano cada vez mais rico e detalhado da nova organizao, de
um lado, e, por outro, no sentido de um conceito cada vez mais puro
e cristalino de responsabilidade holstica compartilhada sobre a
cadeia de tratamento do paciente, primeiramente nos objetos
medicinalmente significativos das novas unidades e, posteriormente,
em sua colaborao com as alas regulares.
304
superando a divisa administrao-Profissional

na transformao da atividade
Existe uma dualidade acentuada nas teorias e nos modelos
de realizar transformaes em organizaes, entre abordagens
autoritrias e centradas na administrao mudana orientada por
conceitos e abordagens participatrias e centradas na comunidade
de Desenvolvimento Organizacional (DO). Nas primeiras, o
processo controlado pela administrao, que tenta obter aprovao
dos funcionrios, no processo de implementao, para um novo
modelo abrangente; nas ltimas, os funcionrios so envolvidos na
criao de solues, mas sobretudo em problemas separados na
atividade. A tomada de decises da administrao e o
desenvolvimento das prticas de trabalho ocorrem como processos
distintos. O Laboratrio de Mudana na Unidade Cirrgica Central
interessante, sem dvida, do ponto de vista da administrao de
mudanas dado que foi obviamente capaz de unir esses dois
processos que, normalmente, encontram-se separados. Tanto a
administrao executiva quanto a intermediria e os profissionais
participaram do processo e contriburam para ele, o que tornou
possvel a implementao de resultados sem a necessidade de um
processo distinto de venda, para os funcionrios, de um modelo
aprovado pela administrao, embora tenha sido necessrio algum
coeficiente de venda para os que no tiveram representatividade
no grupo do Laboratrio de Mudana.
Ao longo do processo de desenvolvimento, o controle passou,
de maneira natural, dos profissionais para os gerentes e vice-versa,
o que ajudou a engastar as solues criadas prtica. A primeira
transferncia de controle ocorreu quando a gerncia da unidade de
resultados se comprometeu com o processo. O controle passou
para os profissionais quando eles comearam a desenvolver
ativamente o novo modelo de administrao e organizao no
Laboratrio de Mudana. Ocorreu uma terceira transferncia de
controle quando a administrao apresentou o processo e os
resultados como seus, na reunio de funcionrios. A quarta
transferncia de controle, novamente da gerncia para os
profissionais, teve lugar quando os profissionais implementaram o
novo modelo (Engestrm, Kerosuo, & Kajamaa, 2007a, p. 72).
305
asPeCtOs esPeCFiCOs da
iMPleMentaO da interVenO
Colaborao Multifacetada e Contnua

entre Pesquisadores, administradores e
Profissionais da Unidade Cirrgica Central
Uma caracterstica especial da interveno descrita acima a
colaborao contnua e multifacetada e o cruzamento de fronteiras
entre pesquisadores, administradores e profissionais. O Laboratrio
de Mudana e a coleta de dados e a preparao relacionadas se
tornaram um foro para um novo tipo de colaborao entre trs
partes, na qual o Laboratrio de mudana e os pesquisadores
funcionaram como catalizadores e mediadores de um novo tipo de
colaborao administrao-profissionais para o desenvolvimento do
novo modelo de administrao e organizao da unidade. Os
pesquisadores negociaram ativamente tanto o processo quanto o
novo modelo das sesses de interveno. Parece que a reunio do
grupo de planejamento, da qual os pesquisadores participaram, foi
um episdio importante e intensivo dessa colaborao. Participar no
desenvolvimento de uma soluo em um grupo menor do que aquele
das sesses do Laboratrio de Mudana permite aos pesquisadores
que contribuam para o desenvolvimento da nova soluo de forma
diferente do que ocorre nas sesses do Laboratrio de Mudana.
escrevendo um documento do
novo Modelo de administrao e Organizao
A funo das superfcies de representao e da escrita das
minutas das sesses um suporte para o pensamento coletivo no
Laboratrio de Mudana. No Laboratrio de Mudana na Unidade
Cirrgica Central, uma ferramenta adicional importante nesse sentido
foi o processo colaborativo de escrever, elaborar e revisar um
documento que descrevesse o novo modelo de administrao e
organizao da unidade. Esse processo objetivou os resultados da
discusso de forma acessvel a todos os participantes do Laboratrio de
306
Mudana e ao resto dos funcionrios. O documento encorajou os

participantes a participar do design do novo modelo de organizao e
administrao e possibilitou a apresentao e a integrao de diferentes
perspectivas profissionais, bem como dos diferentes pontos de vista
dos administradores e dos funcionrios de operao. Acompanhamento
Contnuo e Colaborao Pesquisador-Profissional.
acompanhamento Contnuo e
Colaborao Pesquisador-Profissional
Novos problemas e novas possibilidades surgem quando os
profissionais comeam a implementar experimentalmente o novo
modelo de administrao e organizao. Sempre h uma presso
para se voltar s velhas prticas quando aparecem obstculos.
Ocorreu uma situao assim na interveno na unidade cirrgica,
quando a temporada de frias de vero impediu a implementao
do novo modelo de administrao e organizao. Os dados de
acompanhamento coletados pelos pesquisadores e sua contribuio
nas duas sesses de acompanhamento ajudaram a sustentar o
processo de aprendizagem expansiva e a encontrar solues para as
novas contradies que surgiram no curso do processo de
transformao. Nas cinco sesses de anlise e design do Laboratrio
de Mudana na Unidade Cirrgica Central, encontrou-se uma
soluo para as contradies secundrias aos sistemas de atividade
da unidade cirrgica. De acordo com a teoria da aprendizagem
expansiva, a implementao de uma soluo para uma contradio
segundria leva a contradies tercirias entre o novo e o velho
modelo, a qual se manifesta em todos os elementos do sistema da
atividade como problemas e perturbaes. O novo modelo evolui e
se estabiliza quando essas contradies so resolvidas, levando a
novas contradies entre a atividade central e as atividades
relacionadas. A colaborao pesquisador-profissional continuou,
nesse caso, por toda a fase de contradies tercirias. Quando a
colaborao foi concluda, a contradio principal j havia se
tornado uma contradio quaternria entre a atividade da unidade
cirrgica e a atividade das alas regulares.
307
CAPTULO 8
Um Laboratrio de Mudana
Interfronteiras em uma Firma
de Sistemas de Automao
a OrGaniZaO e a atiVidade
Na sequncia, vamos descrever um Laboratrio de Mudana

Interfronteiras que foi realizado, em 2003, na diviso de Automao
da Metso Corporation, uma grande firma internacional. Em
primeiro lugar, descreveremos o plano de fundo da interveno.
Aps isso, trataremos da natureza da atividade em que a interveno
foi realizada. Finalmente, detalharemos o processo do Laboratrio
de Mudana Interfronteiras. Os resultados da interveno e a
relao dos problemas tratados no Laboratrio de Mudana para
com a discusso terica sobre o trabalho de coconfigurao e sobre
organizaes ambidestras sero explorados.
A gesto corporativa da Metso Automation comeou uma
mudana estratgica em 2000, focando em colaborao sustentada
com os clientes na manuteno pr-ativa de seu maquinrio e no
desenvolvimento de seus processos de produo. O gerente de
pessoal da empresa estava procura de uma forma participativa de
apoiar a implementao da nova estratgia. Ele havia ouvido falar
308
sobre o mtodo do Laboratrio de Mudana e desejava test-lo. Os

investigadores sugeriram que o teste deveria ser realizado em uma
unidade que estivesse frente da execuo dos princpios dessa
nova estratgia. Nas discusses internas da empresa, decidiu-se que
a atividade de automao de otimizao de processamento do
Grupo de Produtos de Celulose cumpria esse critrio. A unidade
tambm estava disposta a realizar um Laboratrio de Mudana
Interfronteiras j que o desenvolvimento de sua atividade havia
chegado a um ponto crtico, exigindo assim uma reavaliao da
organizao e das prticas de trabalho. Isso ficava evidente
especialmente na diviso do trabalho e na colaborao entre os
engenheiros do Grupo de Produtos de Celulose e os engenheiros da
organizao de servios da firma que estavam envolvidos na
atividade de otimizao de processamento de celulose. No que se
segue, a natureza da produo de celulose e os dois nveis de sua
automatizao sero explicados brevemente, bem como o
surgimento da necessidade de cruzar os limites tradicionais entre o
desenvolvimento do produto, a instalao e a manuteno de
sistemas de automao.
a Produo de Celulose e os dois nveis de sua automao
A polpa de fibra de madeira uma matria-prima importante
na produo de papel. Na produo qumica de celulose, as fibras
de madeira so mecnica e quimicamente separadas a partir de
lignina e outros componentes de madeira que diminuem a
qualidade do papel. Uma fbrica de celulose consiste tipicamente
de duas linhas de processamento e de uma central eltrica que
utiliza os subprodutos da produo de celulose para a produo de
energia para a fbrica. A linha da fibra comea a partir da
manipulao mecnica e do corte da madeira. Em seguida, o
processo passa por cinco estgios at chegar ao produto final. Os
produtos qumicos usados na linha da fibra so processados para
reutilizao na linha de recuperao de produtos qumicos, que
consiste de quatro fases (Metso, 2012).
A automao do processo qumico de produo de celulose
pode ser dividida em automao bsica, que se compe de
309
dispositivos de medio e controle, de um computador e um

software que regula a alimentao de materiais, a temperatura e
outros parmetros do processo, e automao sequencial, que
controla o transporte de materiais de fase a fase. A automao de
otimizao de processamento regula as configuraes da automao
bsica a fim de otimizar o uso de materiais e de energia de modo a
garantir a estabilidade do processamento, a minimizar custos e a
manter a alta qualidade do produto. Devido s grandes quantidades
de materiais usados no processo, os sistemas de software de
otimizao podem gerar uma economia notvel e, a um s tempo,
melhorar e estabilizar a qualidade do produto final. At mesmo
alguns problemas no maquinrio fsico de produo podem ser
compensados com softwares de otimizao eficazes, evitando,
assim, um investimento em mquinas caras.
No sistema de automao de otimizao, os instrumentos de
medio produzem dados sobre o processo de produo real. Esses
dados so ligados a um modelo das principais relaes entre os
parmetros importantes de processamento. Com base nos dados
das medies e no modelo, o software constri, em tempo real, uma
imagem de diagnstico do progresso do processo de produo e
intervm nesse processo mediante alteraes nas configuraes da
automao de nvel inferior. Tanto os operadores da fbrica de
celulose quanto os especialistas da organizao fornecedora podem
acompanhar as alteraes nos parmetros de processamento e nas
configuraes em suas telas de computador, mas os operadores no
tm acesso ao raciocnio do software de otimizao, isto , ao
modo com que se passa das entradas de medio s alteraes nas
configuraes da automao bsica, por meio do modelo.
Para a automao da otimizao da produo de celulose,
sistemas de software especficos so criados para cada fase das duas
linhas de produo. tpico que uma fbrica de celulose tenha um
sistema de software de otimizao apenas em certas partes dessas
fases. Para cada combinao de matria-prima e tipo de produto, a
fbrica de celulose aplica uma receita e um modo de funcionamento
da fbrica diferentes. Portanto, so necessrios diferentes sistemas
de software de otimizao para diferentes combinaes de matriasprimas e produtos.
310
as diferentes lgicas do Fornecimento de sistemas

Bsicos de automao e de automao de Otimizao
No fornecimento de sistemas bsicos de automao, os
sistemas so projetados usando as especificaes exatas dadas pelo
comprador. Uma vez que o cliente define os requisitos, no h
necessidade de o fornecedor entender completamente o processo
de produo especfico no qual o sistema vai ser instalado. Precisase apenas de expertise em tecnologias gerais de automao e
controle. O provedor produz e instala os equipamentos e deixa a
fbrica do cliente quando os testes mostram que o sistema atende
aos requisitos acordados. Depois disso, a manuteno do sistema
normalmente entregue a uma empresa de servios, que, muitas
vezes, uma organizao independente de servios do prprio
fornecedor do sistema.
Diferentemente do fornecedor de sistemas de automao
bsica, um desenvolvedor de software de otimizao precisa ter um
conhecimento profundo tanto das tecnologias gerais de automao
quanto dos fenmenos qumicos e fsicos especficos envolvidos no
processo de produo a ser otimizado. A otimizao tanto mais
bem-sucedida quanto mais o modelo criado apreenda as relaes
essenciais que existem no processo de produo. Na maior parte,
esses so comuns maioria das fbricas de celulose, mas cada
fbrica tem caractersticas idiossincrticas que afetam o processo
de produo e tornam nicas as relaes em questo. Portanto, a
construo do modelo e o software de otimizao no podem ser
baseados apenas no conhecimento geral sobre as relaes tpicas do
processo, mas tambm devem incluir o conhecimento referente s
maneiras com que as caractersticas especficas da fbrica moderam
as relaes gerais. Essas so reveladas pelo estudo do processamento
da fbrica e precisam ser includas no modelo do processo. Um dos
desenvolvedores caracterizou esse processo da seguinte forma:
Desenvolvedor de produto 2: Bem, ns no vendemos carros,
telefones celulares, ou programas de software que possam ser
fornecidos em um CD e instalados e usados, mas [nosso produto]
adaptado ao cliente. Sempre so projetos individuais. Pode
haver problemas incrveis, ou ento pode tudo correr de maneira
surpreendentemente fcil, mas h surpresas a cada vez.
311
Por causa da importncia do conhecimento do processo, a

maior parte do desenvolvimento do produto levada a cabo nas
fbricas dos clientes.
Desenvolvedor de produto 1: () no nos sentamos no
nosso... [escritrio] aqui, fazendo um desenvolvimento de
produto em uma mesa, mas nosso desenvolvimento de
produto... tipicamente feito sempre em algum lugar por ali
[na fbrica de um cliente]... a tarefa-piloto de um cliente.
ali onde fazemos o desenvolvimento do produto e ali podemos
fazer prottipos, testar ideias, para ver se funcionam ou no.
(Kallio 2010, p. 29)
Grande parte das informaes necessrias sobre o processo do

cliente existe apenas como conhecimento tcito dos operadores
locais. Portanto, a instalao e o ajuste do software de otimizao
devem ser realizados em estreita colaborao com o pessoal de
produo do cliente. Os representantes do fornecedor e do cliente se
encontram regularmente para avaliar os resultados da otimizao e
para tomar decises quanto necessidade de alteraes no modelo e
no software em funo de mudanas nas especificaes de materiais,
equipamentos e produtos do processo do cliente. Nessas reunies, o
tema das discusses a relao entre o processo de produo do
cliente e o software de otimizao, e no o software em si. O fornecedor
tambm pode treinar os funcionrios do cliente e prestar consultoria
a eles. Assim, o fornecedor no apenas fornece um produto, como
tambm uma combinao de produto e servios relacionados.
A prestao de otimizao de processamento para a produo
qumica de celulose um bom exemplo do que Victor e Boynton
(1998, pp. 193-297) chamam de trabalho de coconfigurao.
Engestrm (2007b, p. 24) desenvolveu ainda mais sua caracterizao
dessa nova forma de trabalho em prestao de servios. As seguintes
caracterizaes tambm se aplicam ao nosso caso de automao de
otimizao de processamento:
combinaes de produtos/servios adaptveis e adequados a
cada cliente em particular
relaes contnuas de intercmbio mtuo entre cliente e
produtores, mediadas pela combinao produto/servio
312
configurao e personalizao contnuas da combinao

produto/servio ao longo de grandes perodos de tempo
envolvimento ativo do cliente com a configurao e suas
opinies sobre ela
mltiplos produtores colaboradores que precisam operar em
redes dentro de organizaes e entre elas, e
aprendizagem mtua a partir de interaes entre as partes
envolvidas nas aes de configurao.
Alm disso, como Victor e Boynton notam: Com a
organizao do trabalho no mbito da coconfigurao, o cliente
torna-se, em certo sentido, um verdadeiro parceiro do produtor
(Victor & Boynton, 1998, p. 199). O trabalho de coconfigurao
exige um novo tipo de colaborao interfronteiras entre a organizao
fornecedora e a usuria e, no mbito da organizao fornecedora,
entre o desenvolvimento, a produo e a manuteno de produtos.
O PrOPsitO e O PlanO da interVenO
De acordo com o plano, a interveno foi para desenvolver e

concretizar a nova estratgia da empresa, baseada na colaborao
de longo prazo com seus clientes. Mais especificamente, esperavase que a interveno
identificasse os desafios atuais centrais e possibilidades para o
desenvolvimento ulterior da colaborao de desenvolvimento
continuada das unidades com os clientes,
definisse que tipos de novos arranjos organizacionais e de
novas ferramentas so necessrios para o desenvolvimento
da colaborao de desenvolvimento continuada com os
clientes, e
proporcionasse um mtodo para que a empresa fomentasse a
mudana estratgica em outras unidades.
Foi decidido que o foco seria antes o cruzamento de fronteiras
dentro da empresa do que entre a empresa e seus clientes.
313
Caractersticas especficas de um
laboratrio de Mudana interfronteiras
O Laboratrio de Mudana Interfronteiras focaliza o
desenvolvimento de colaborao e comunicao entre duas atividades
interligadas que esto servindo os mesmos clientes ou que constituem
partes de um objeto mais amplo. O conceito de cruzamento de
fronteiras pode ser explicado por meio dos conceitos de Midgley
(2000, p. 143) relativos s fronteiras primrias e secundrias de um
sistema. Limites entre sistemas s podem existir dentro de um
sistema mais amplo que define o que considerado pertinente do
ponto de vista do sistema e o que no considerado pertinente.
Dentro dessa rea, um sistema delineado atravs de sua fronteira
principal, que define quais elementos dessa rea mais ampla esto
includos e quais so excludos do sistema. Do ponto de vista da
teoria da atividade, trata-se da conceituao do objeto da atividade.
O cruzamento de fronteiras pode ser entendido como uma ampliao
e uma reconceitualizao dos limites dos objetos de atividades
interligadas de uma forma que os conecte como partes de um objeto
mais amplo e parcialmente compartilhado, objeto esse que as duas
atividades realizam em conjunto (ver Figura 3.4).
No Laboratrio de Mudana, apresenta-se um segundo
estmulo que os participantes podem usar para organizar e
solucionar uma situao problemtica em sua atividade. Em
Laboratrio de Mudana Interfronteiras, os primeiros estmulos
so situaes problemticas que esto relacionadas a rupturas e
perturbaes na coordenao dos objetos separados das duas
atividades que os atores de ambos os lados da fronteira encontram,
embora os experimentem e interpretem de forma diferente. Nos
termos da teoria da atividade, o objeto material dado de ambas as
atividades o mesmo, como um paciente que recebe atendimento
para duas doenas em dois hospitais diferentes. No entanto, o
mesmo objeto material conceituado como um objeto de atividade,
nas duas atividades, separadamente e de maneiras diferentes, sem
referncia s interdependncias entre os dois objetos delineados das
duas atividades distintas. O cruzamento de fronteiras necessrio
quando essas interdependncias criam distrbios que no so
gerenciveis dentro das concepes vigentes dos objetos das duas
314
atividades. As sugestes de solues criadas pelos representantes de

uma atividade tornam-se estmulos secundrios que os
representantes da outra atividade podem usar para organizar e
resolver o problema que esto experimentando. Como raramente
pode ser aplicado diretamente, um novo, um segundo estmulo
compartilhado tem que ser criado por meio de negociaes entre os
representantes das atividades separadas. O novo modelo criado
pode, ento, ser usado como um segundo estmulo instrumental
para a reorganizao e o desenvolvimento da colaborao, com a
finalidade de melhor dominar as interdependncias.
Coleta preparatria de dados
Dois grupos de atores estavam envolvidos na atividade de
automao de otimizao: os desenvolvedores de produtos, que
desenvolveram e mantiveram a desenvolver os sistemas de software
para as vrias fases da produo de celulose no Grupo Pulp da Metso
Automation, e os engenheiros de organizao de servios da Metso
Automation, que foram envolvidos na instalao e manuteno dos
sistemas de software. Dentro da empresa, o apelido de padrinho foi
usado extraoficialmente para expressar a relao de carinho dessas
pessoas para com os clientes que utilizavam um dos pacotes de
software de otimizao da empresa. Os desenvolvedores dos sistemas
de software de otimizao eram chamados de padrinho cabea e os
engenheiros da unidade de servios locais envolvidos na sua
instalao e manuteno padrinho local. As prprias pessoas e
outros membros da organizao ainda estavam em busca de
condies mais adequadas no momento da interveno.
A diviso do trabalho entre estes dois grupos de especialistas
em colaborao com clientes mudava de forma flexvel de acordo
com a fase do relacionamento com o cliente. Os pesquisadores
entrevistaram no s a maioria das pessoas que estiveram
envolvidas no desenvolvimento do contrato de automao de
otimizao de processamento de celulose, bem como alguns
representantes de fbricas-clientes. Kirsi Kallio acompanhou de
perto um engenheiro de manuteno local que estava instalando o
software de otimizao para um novo cliente e entrevistou in loco
315
tanto o engenheiro de manuteno quanto os gestores e operadores

da fbrica-cliente (Kallio, 2010). Os temas da entrevista abarcavam
a histria da atividade, os seus problemas atuais e seu futuro
prximo. Os participantes do Laboratrio de Mudana tambm
foram convidados a manter um dirio sobre suas tarefas dirias de
trabalho e sobre as perturbaes que eles experimentaram. Para a
anlise histrica, uma matriz de mudanas com fileiras que
representam anos passados, a partir do presente, e colunas que
representam os vrios elementos de um sistema de atividade foi
colocada na pgina de intranet das unidades, e os participantes
foram solicitados a preencher na matriz suas observaes e
memrias referentes a mudanas especficas ocorridas na atividade
durante o tempo em que nela estiveram envolvidos.
As entrevistas preparatrias forneceram uma imagem
bastante unitria dos problemas atuais e de suas possveis solues.
Os problemas se agruparam em torno dos quatro seguintes focos:
1. A situao de trabalho contraditria dos desenvolvedores de produtos.
A expertise referente a cada sistema de software de otimizao
de processamento ainda se constitua, em grande medida, do
conhecimento individual e da habilidade da pessoa responsvel
por seu desenvolvimento. Por isso, era difcil delegar tarefas.
Os padrinhos-chefe tinham a responsabilidade de atualizar e
desenvolver os produtos, mas no dispunham de tempo suficiente
para fazer isso, porque estavam comprometidos com projetos de
instalao, muitas vezes no exterior, o que tambm dificultava a
comunicao com os engenheiros de manuteno. O sistema de
contabilidade no reconhecia o tipo de desenvolvimento contnuo
em pequena escala que era necessrio para manter o software
operante e atualizado. Esperava-se que os desenvolvedores de
produtos vendessem os sistemas de software, mas no podiam
faz-lo, porque no havia pessoas que poderiam continuar as
obras vendidas e no era possvel contratar mais pessoas por
causa da falta de vendas.
2. O papel incerto dos engenheiros de manuteno envolvidos
na atividade de automao de otimizao. Alm dos trs
engenheiros de manuteno que participavam do Laboratrio de
Mudana, os quais estavam trabalhando em tempo integral na
316
instalao e manuteno de sistemas de software de otimizao,

diversos engenheiros da organizao de servios da empresa
ocasionalmente estavam envolvidos no trabalho. Essas pessoas
no tinham compromisso e viso por causa de seu envolvimento
limitado. Os engenheiros de manuteno juntavam-se aos
processos de instalao tarde demais para aprender com eficcia
sobre o processo do cliente. Eles sentiam tambm que podiam
contribuir mais para o desenvolvimento de processos dos clientes
e do software.
3. Falta de colaborao. Informao e novas solues no estavam se
espalhando de forma otimizada entre os envolvidos no negcio.
Especializao estreita e prticas de trabalho idiossincrticos
criavam obstculos para uma colaborao eficaz. Pessoas
especializadas em uma das linhas de produo de celulose no
sabiam o suficiente sobre a outra linha, e as prticas entre as
pessoas diferiam de uma forma que atrapalhava a colaborao.
4. Rupturas no compartilhamento de informaes. O uso do software
de otimizao exigia uma nova atitude e um novo compromisso
com relao colaborao na organizao-cliente. Os clientes
nem sempre passavam informaes de modo eficaz, dentro de
sua prpria empresa e para a empresa contratada, acerca de
mudanas ocorridas. Nem sempre a empresa contratada era
informada, por exemplo, sobre mudanas na produo que
afetavam o funcionamento do software de otimizao e, portanto,
tambm na renda do fornecedor.
Os entrevistados tambm propuseram muitas solues,
como a automao e padronizao de rotinas e o desenvolvimento
de ferramentas, o treinamento cruzado para a ampliao das
competncias dos funcionrios, a alterao da diviso de trabalho
entre os desenvolvedores de produtos e os engenheiros de
manuteno, de modo que os primeiros pudessem assumir um
papel mais semelhante ao de consultores internos, e a formao de
funcionrios do cliente.
317
Participantes e Planejamento de sesses

do laboratrio de Mudana interfronteiras
Os dois grupos de atores envolvidos na realizao do contrato
do software de otimizao da empresa foram convidados a
participar do Laboratrio de Mudana Interfronteiras e aceitaram.
O primeiro grupo era composto pelo gerente de suporte de
aplicativos e por cinco especialistas em processos de produo de
celulose do Grupo de Produo de Celulose, os quais haviam
desenvolvido e continuavam a desenvolver os pacotes de software
de otimizao. O outro grupo era formado por trs engenheiros de
manuteno de uma unidade local da organizao de servios da
empresa que estavam envolvidos na instalao dos pacotes de
software e, posteriormente, na regulao e manuteno do sistema
de software em colaborao com os clientes, os padrinhos locais.
Os pesquisadores sugeriram que, depois de informar os
membros da organizao sobre a interveno, o processo do
Laboratrio de Mudana Interfronteiras teria incio em agosto de
2003, com duas sesses realizadas separadamente com os dois
grupos. Nessas sesses, os participantes iriam analisar
separadamente os problemas atuais na atividade e sua origem
histrica separadamente. Aps essas sesses, haveria trs sesses
conjuntas em que os participantes analisariam conjuntamente os
problemas e suas causas histricas e sistmicas. Nessas sesses, os
envolvidos tambm discutiriam os objetivos de ambos os grupos
com relao ao desenvolvimento posterior da atividade. Os grupos,
ento, irian elaborar separadamente as suas sugestes para a forma
futura da atividade, a ser discutida e elaborada em trs sesses
conjuntas sucessivas. Nessas sesses, seriam projetados no apenas
um modelo compartilhado da atividade futura, como tambm
uma srie de novas ferramentas e prticas. Ambos os grupos iriam
preparar a implementao do novo modelo, primeiro separadamente
e, depois, em conjunto. As experincias de implementao da nova
soluo seriam discutidas, valendo-se dos dados de
acompanhamento, nas duas sesses de acompanhamento que
ocorreriam na primavera de 2004.
Um grupo de coordenao foi definido para o projeto de
interveno, o qual se compunha de dois membros do grupo do
318
Laboratrio de Mudana (um desenvolvedor de produto e o chefe

de servios de suporte especializado), dos chefes do Grupo de
Produo de Celulose e da organizao de servios da Metso
Automation, do gerente que estava coordenando a mudana
estratgica, dos pesquisadores, do gerente de pessoal e de um
especialista em desenvolvimento de recursos humanos. Ficou
decidido que o grupo de coordenao se reuniria para discutir o
progresso e as sugestes em trs fases diferentes durante o processo
de anlise e design.
De acordo com o plano, o processo comearia com uma
coletiva dos membros da organizao sobre a interveno. Uma
viso geral do planejamento das sesses da interveno fornecida
na Figura 8.1. As sesses esto numeradas no plano a partir do
ponto de vista dos participantes. Para cada sesso, o objetivo e
plano principais relativos aos materiais e s ferramentas analticas
a serem usados tambm esto dados no plano. Complementamos a
descrio de sesses pela adio de materiais cujo uso foi decidido
tardiamente no processo.
319
Os desenvolvedores de produto do Grupo

de Produtos de Celulose
Propsito
Materiais/Ferramentas Analticas
Dirio de trabalho
1. Questionamento
Anlise dos problemas Resumo das entrevistas
Grfico em quatro campos
da atividade atual
das prioridades
Matriz
de mudana
2. Anlise histrica
Modelo do ciclo de aprendizagem
Rascunho do novo
expansiva e do sistema de atividade
modelo
Modelo do ciclo de vida de um
relacionamento com o consumidor
Os engenheiros de manuteno
da organizao de servios
Propsito
1. Questionamento
Anlise dos problemas
da atividade atual
Dirio de trabalho
Vdeo da reunio com o cliente
Resumo das entrevistas
Grfico em quatro campos das
prioridades
2. Anlise histrica
Rascunho do novo
modelo
Matriz de mudana
Modelo do ciclo de aprendizagem
expansiva e do sistema de atividade
Modelo do ciclo de vida de um
relacionamento com o consumidor
Reunio do grupo diretor

Sesses conjuntas
Propsito
3. Anlise
Resumo das discusses anteriores
Sugestes
dos grupos
Design do novo
Entrevistas com clientes
modelo
4. Design do novo Histria de um relacionamento com um cliente
Modelo do ciclo de vida de um relacionamento
modelo
com um cliente
5. Design do novo Pontos de concordncia e discordncia
modelo
Entrevista com cliente
Os engenheiros de manuteno
da organizao de servios
Os desenvolvedores de produto do Grupo

de Produtos de Celulose
Propsito
6. Exame e anlise
do modelo
Preparao da
implementao
Propsito
Propostas e argumentos
Etapas de implementao
6. Exame e anlise
do modelo
Preparao da
implementao
Propostas e argumentos
Etapas de implementao
Sesses conjuntas
Benchmarking das informaes
7. Elaborao do novo modelo
Propsito
8. Elaborao do novo modelo
A opinio do gerente da unidade

Sesses conjuntas
9. Planejamento da implementao das novas solues
Figura 8.1. O plano do Laboratrio de Mudana Interfronteiras na Metso Automation
320
eFetUandO a interVenO
anlise das Causas dos Problemas nas atividades

O processo de interveno comeou com duas sesses em
que os dois grupos analisaram separadamente os problemas atuais
em sua atividade e o desenvolvimento histrico dessa atividade.
Nessas sesses, eles tambm criaram ideias para o desenvolvimento
da atividade de automao de otimizao. Os problemas e desafios
dos desenvolvedores de produtos foram discutidos na primeira
sesso separada, com base nos dirios de trabalho que esses
profissionais haviam mantido durante a semana anterior, e em um
resumo dos problema e das sugestes apresentados nas entrevistas
conduzidas pelos pesquisadores. Os desenvolvedores de produto
primeiro identificaram, a partir dos dirios de trabalho, os
principais tipos de tarefas em que empenhavam seu tempo de
trabalho. Mais de 70% do tempo dos padrinhos-chefes era utilizado
na realizao de projetos de instalao e no apoio aos padrinhos
locais para a realizao de tais projetos e no trabalho com contratos
de clientes. Restava apenas cerca de 13% do tempo de trabalho para
o desenvolvimento de produtos e 13% para o suporte de vendas, o
que os participantes consideravam ser muito pouco.
Os investigadores haviam condensado os resultados das
entrevistas preparatrias em duas listas: uma lista dos problemas
que foram identificados nessas entrevistas e outra de propostas de
melhoria apresentadas pelos entrevistados. Eles pediram aos
participantes para localizar os problemas em um grfico de quatro
campos, mediante o cruzamento entre a dimenso de importncia
e atualidade, de um lado, e, por outro, a dimenso do grau de
mudana nas prticas que a resoluo desses problemas exigiria. Os
desenvolvedores de produtos consideraram as competncias
estreitas e a rgida diviso de trabalho como problemas muito
importantes e agudos, mas no acreditavam que esses problemas
provocassem uma necessidade de grandes mudanas na atividade.
A nica coisa necessria seria a ampliao de competncias por
meio de treinamentos cruzados. Eles tambm ressaltaram a
321
necessidade de uma melhor distribuio dos resultados de

desenvolvimentos ulteriores de pequena escala nos pacotes de
software. Segundo eles avaliaram, isso exigiria uma grande
mudana na maneira de realizar a atividade de automao e de
otimizao de processamento. Ademais, eles viam como problemas
importantes a falta de compreenso, da parte dos clientes, quanto
utilidade do software de otimizao e a falta de habilidade para
utiliz-lo. Seria necessrio aprimorar as habilidades dos clientes e
construir com eles um entendimento compartilhado, assim como
uma melhoria no fluxo de informaes dentro da organizaocliente e entre os clientes a empresa fornecedora do software. Ao
final da primeira sesso, o pesquisador explicou a matriz de
mudana e pediu aos participantes que a preenchessem com
informaes referentes a mudanas especficas ocorridas na
atividade de automao de otimizao desde que ela comeou.
No incio da segunda sesso dos desenvolvedores de produtos,
o anotador de minutas leu a ata da sesso anterior. Em seguida, os
pesquisadores exibiram trechos da gravao em vdeo de sua sesso
anterior a fim de ajudar os participantes a se recordarem da
discusso. Isso levou os participantes a discutir a necessidade de
padronizao e ampliao de competncias na atividade. Em
seguida, o grupo estudou os dados que foram reunidos na matriz
de mudana, sobre mudanas em seu sistema de atividades.
Durante a discusso, a matriz foi melhor elaborada, e os
pesquisadores a complementaram com dados das entrevistas que
haviam realizado. O pesquisador, ento, pediu aos participantes
que identificassem pontos crticos e perodos qualitativamente
distintos no desenvolvimento do sistema de atividade. A natureza
da fase atual do desenvolvimento da atividade foi caracterizada
com a ajuda do modelo de ciclo de transformao expansiva de
uma atividade (ver Figura 3.7). Os desenvolvedores de produtos
concluram que sua atividade havia passado por todo o ciclo de
desenvolvimento expansivo, do estado de necessidade e desafios
criados pela saturao dos mercados bsicos de automao, da
busca por um novo objeto de atividade at o desenvolvimento de
uma nova forma da atividade de fornecimento de sistemas para
otimizao das fases de produo de celulose. Eles concluram que
estavam na fase inicial de um novo ciclo.
322
No final da segunda sesso, as discusses foram resumidas e

elaboradas por meio do modelo de sistema de atividade. O
entendimento comum dos participantes era que o objeto de sua
atividade consistia no desenvolvimento, na instalao e na
reconfigurao de pacotes de software de otimizao para as vrias
fases do processo de produo de celulose. Suas principais ferramentas
eram uma compreenso profunda dos processos qumicos e fsicos
relativos s fases especficas da produo de celulose. O trabalho era
dividido entre os desenvolvedores de produto e os engenheiros de
manuteno, primariamente, com base nas linhas e fases de produo
de celulose e, secundariamente, nos nveis de expertise e nas tarefas.
Os problemas centrais para os desenvolvedores de produtos eram
criados pelas exigncias incompatveis que suas diferentes tarefas lhes
impunham. Eles tambm achavam que precisavam realizar trabalhos
de configurao e especificao que deveriam ter sido feitos por outras
pessoas da empresa ou das organizaes-clientes e que tinham muito
pouco tempo para analisar os processos dos clientes e desenvolver
ainda mais a sua prpria competncia. Manter o software atualizado
exigia um desenvolvimento contnuo em pequena escala, para o qual
no havia nenhum cdigo no sistema de contabilidade e que, portanto,
era feito em segredo. Ao final da segunda sesso, o pesquisador pediu
ao grupo que preparasse uma ideia preliminar da nova forma da
atividade para a prxima sesso conjunta.
As duas primeiras sesses dos engenheiros de manuteno
foram realizadas no mesmo dia, pois a unidade de servio local em
que eles trabalhavam se localizava cerca de 370 quilmetros ao norte
do Grupo de Produo de Celulose, onde os desenvolvedores de
produtos operavam. Os problemas no trabalho dos engenheiros de
manuteno foram discutidos primeiramente com base em uma
gravao em vdeo de uma reunio mensal de reviso, que acontecia
na organizao-cliente, com os representantes dessa organizao
(ver Figura 8.2). O vdeo provocou uma acalorada discusso sobre
problemas na lgica de ganhos escrita nos contratos com os clientes.
Os engenheiros de manuteno sentiam que, quando o software de
otimizao funcionava bem, eles no precisavam fazer muito e os
ganhos do cliente na produtividade tambm geravam dinheiro para
a empresa fornecedora. No entanto, quando havia problemas no
323
funcionamento do software de otimizao, os padrinhos locais

precisavam trabalhar duro, os ganhos de produtividade dos processos
de produo do cliente eram pequenos e a empresa no ganhava
muito. Eles sentiam que os contratos concentravam sua colaborao
com o cliente de forma presa queles aspectos do processo que
haviam sido definidos como critrios de acompanhamento nos
contratos com os clientes. Com uma base diferente de cobrana aos
clientes, eles poderiam ver o processo de produo do cliente de
maneira mais ampla e vender mais produtos e servios.
Em seguida, os dirios de trabalho que mantiveram foram
analisados em conjunto. Os engenheiros de manuteno concluram
que usavam mais de 60% do seu tempo com os projetos de
instalao de pacotes de software nos processos dos clientes e apenas
30-40% para trabalhos relacionados aos contratos de
desenvolvimento, o que eles viam como sua principal tarefa. Um
modelo do sistema de atividades dos engenheiros de manuteno
foi elaborado, ento, com a ajuda do modelo geral de organizao
de um sistema de atividade. Os engenheiros de manuteno viam a
anlise dos problemas nos processos de produo dos clientes e seu
desenvolvimento em conjunto com os clientes como o objeto de
seu trabalho: O cliente percebe um problema, ns o analisamos, e
o cliente faz as melhorias necessrias. Eles viam o software de
otimizao e as conexes distantes atravs das quais poderiam
acompanhar as mudanas nos parmetros dos processos de
produo dos clientes como seus principais instrumentos. Os
engenheiros de manuteno se viam como membros de duas
comunidades. Sua comunidade primria era a unidade local de
organizao de servios da Metso Automation, mas, na atividade
de automao de otimizao, o funcionrio de contato e os
operadores do cliente, bem como os desenvolvedores dos sistemas
de software de otimizao, formavam outra comunidade. As regras
da sua atividade eram definidas pelo sistema de contabilidade da
empresa e pelos contratos de desenvolvimento de desempenho com
os clientes. No entanto, esses eram baseados em diferentes lgicas
de ganhos. Os contratos com os clientes se baseavam na partilha
dos ganhos obtidos com a ajuda do software de otimizao, mas o
sistema de contabilidade ainda se baseava em produtos, e no em
324
relacionamentos com clientes e compartilhamentos de ganhos. O

sistema de contabilidade classificava a instalao do software e o
trabalho referente aos contratos de desenvolvimento de desempenho
como produtos separados, coisa que os engenheiros de manuteno
viam como disfuncional, porque os dois estavam intimamente
interligados. A contabilidade baseada no produto tambm
desconsiderava a opo dos engenheiros de realizar um trabalho
complementar para o cliente e no refletia adequadamente a
natureza de seu trabalho e sua relao com o cliente. Contabilizar a
rentabilidade de uma relao com um cliente conforme um perodo
de tempo mais longo refletiria, de modo mais preciso, a natureza
da atividade. Isso seria reconhecer os resultados do trabalho de
preparao e do trabalho de vendas que os padrinhos locais
realizavam em sua colaborao com os clientes.
Aps essa anlise dos problemas dos engenheiros de
manuteno e de seu sistema de atividade, os pesquisadores
apresentaram o mesmo resumo das entrevistas realizadas que
haviam apresentado aos padrinhos-chefes. Os engenheiros de
manuteno avaliaram os problemas e as solues, em sua sesso,
de maneira praticamente idntica dos desenvolvedores de
produtos, mas atriburam uma prioridade maior rentabilidade
dos contratos de desenvolvimento de desempenho com o cliente e
ao desenvolvimento contnuo em pequena escala dos pacotes de
software. Eles tambm consideraram como um problema, mais do
que os desenvolvedores de produto, o alto nvel de especializao
dentro da empresa.
Em seguida, os participantes analisaram a matriz de mudana
que um deles havia preenchido. Os participantes identificaram uma
contradio entre as regras e o objeto de sua atividade, bem como
entre o objeto e a diviso rgida de trabalho. As regras centradas no
produto eram contraditrias com a necessidade crescente de ver o
objeto da atividade conforme um perodo de tempo mais longo, tal
como o ciclo de vida de um relacionamento com um cliente; a diviso
oficial de trabalho rgida era contraditria com a necessidade de
formas variadas de colaborao interna e diviso de trabalho nas
diferentes fases da colaborao com o cliente, com base no software
de otimizao. No final da segunda sesso, os participantes
325
elaboraram um modelo do ciclo de vida de um relacionamento com

o cliente com base na utilizao de pacotes de software de otimizao.
O pesquisador pediu ao grupo que elaborasse esse modelo e
preparasse novas ideias para o desenvolvimento da atividade, a serem
apresentadas na prxima sesso conjunta.
No incio da primeira sesso conjunta, o pesquisador
apresentou um resumo das anlises do desenvolvimento da
atividade e uma hiptese sobre as causas histricas e sistmicas dos
problemas encontrados na mesma. A seguir, encontra-se
reproduzido o panorama que foi criado, referente ao
desenvolvimento histrico da atividade.
Os resultados da anlise histrica
At a ltima parte da dcada de 1980, o objeto dos negcios
de automao da empresa era o fornecimento de sistemas bsicos
de automao para indstrias de processamento. A atividade se
baseava em uma diviso sequencial clara do trabalho entre o
desenvolvimento do produto, a instalao e a manuteno dos
sistemas instalados, que eram responsabilidade de unidades
organizacionais distintas. Como os mercados de sistemas bsicos
de automao em indstrias de processamento comeou a se tornar
saturado no final da dcada de 80, a empresa expandiu o negcio
atravs do desenvolvimento de um novo tipo de software de
otimizao para a produo de celulose. Jovens engenheiros foram
contratados para desenvolver o sistema de software de otimizao
para cada fase da produo de celulose. Os desenvolvedores estavam
altamente motivados e envolvidos com seu trabalho de vanguarda.
Nele, combinavam uma expertise geral em automao de processos
e uma profunda compreenso da fsica, da qumica e dos processos
tecnolgicos envolvidos na fase de produo de celulose para a qual
estavam desenvolvendo o software de otimizao.
A nova diviso de trabalho com base em fases da produo
de celulose evoluiu e substituiu a diviso anterior, que era sequencial,
j que agora a mesma pessoa desenvolvia e instalava o software de
otimizao em colaborao com um cliente e estava at mesmo
envolvida com sua manuteno. Cada sistema de software de
326
otimizao tinha de ser personalizado de acordo com as condies

especficas da fbrica do cliente, em colaborao com o prprio
cliente. O principal parceiro de colaborao na organizao-cliente
era agora o gerente de produo, e no o engenheiro de automao,
como tinha sido no fornecimento de sistemas bsicos de automao.
Os participantes salientaram que, nos primeiros anos do
desenvolvimento dos sistemas de software de otimizao, a primeira
prioridade da empresa no era tanto o resultado econmico
imediato e sim a obteno de boas referncias de clientes com
relao ao novo produto.
Em 1990, a nova atividade comeou a se estabilizar. Gerentes
de produtos foram nomeados para liderar o desenvolvimento de
softwares de otimizao para as duas linhas de processamento da
produo de celulose. Um repositrio de solues de controle
comeou a se acumular, o qual poderia ser usado como uma
ferramenta em projetos posteriores. Os desenvolvedores de
produtos comearam a transferir seus conhecimentos e habilidades
para os engenheiros da organizao de servios da empresa e cada
vez mais os envolviam nos projetos de instalao dos pacotes de
software de otimizao. O novo papel de engenheiro de manuteno
de software de otimizao comeava a evoluir.
A partir de 1996, os problemas na manuteno dos pacotes
de software de aumentaram. Os clientes fizeram mudanas em seus
equipamentos de produo, em suas matrias-primas e em suas
receitas, e os especialistas da empresa passaram a ser chamados
repetidamente para ir e reajustar os softwares de otimizao. Essa
tarefa, que era cobrada com base em horas de trabalho, no era
rentvel. Para resolver esses problemas, a empresa desenvolveu um
novo tipo de acordo de partilha de ganhos com os clientes, chamado
de contrato de desenvolvimento (de performance). Esses novos
contratos mudaram radicalmente as regras de cooperao com
clientes, a partir de 1998. Em primeiro lugar, embora o cliente
estivesse pagando um preo de base (20%) para obter o pacote de
software, 80% do preo desse software estavam condicionados
realizao de metas de melhoria de comum acordo, relativas a
alguns parmetros do processo de produo de celulose do cliente.
Se as metas fossem atingidas durante o perodo definido no
327
contrato, o cliente pagaria o preo total; caso contrrio, seria pago

um preo reduzido. De acordo com o contrato, o cliente e a empresa
deveriam fazer mudanas no software consensualmente, a fim de
alcanar as metas de desempenho estabelecidas.
Em 2000, um maior nmero de pessoas foi empregado para
realizar a atividade. O contrato de desenvolvimento de performance
sofreu maiores desenvolvimentos. Embora o acordo existente s
durasse 12 meses, acrescentou-se no contrato uma frase que
afirmava que a inteno de ambas as partes era uma colaborao
contnua. Em seguida, tambm foi acordado que o cliente e os
especialistas da empresa teriam uma reunio de reviso duas vezes
por ano, para avaliar o progresso e planejar novas aes.
Figura 8.2. Uma reunio de reviso entre representantes da firma fornecedora e da

fbrica de celulose sobre o funcionamento do software de otimizao na fbrica
O resultado global das alteraes descritas acima foi um

novo padro de colaborao entre as empresas, que difere muito do
simples fornecimento de sistemas e equipamentos bsicos de
automao. No era possvel separar o desenvolvimento do produto,
a instalao do sistema e a sua manuteno de forma to clara
quanto ocorria no fornecimento de sistemas bsicos de automao,
uma vez que o desenvolvimento de produtos tambm ocorria
durante a instalao do sistema e que sua manuteno tambm
podia exigir desenvolvimentos posteriores do software.
328
Os representantes dos clientes viam o desenvolvimento de

sua produo, e no a manuteno do software, como o principal
objeto da colaborao. A remunerao pelo servio tambm estava
condicionada a melhorias na produo do cliente, mas no ao
funcionamento do software em si. Nesse sentido, o provedor e o
usurio do sistema de software de otimizao compartilhavam, em
parte, o objetivo de desenvolver o processo de produo do cliente,
embora percebessem esse objetivo segundo pontos de vista
diferentes (Virkkunen, 2006b, p. 71).
Na poca da interveno, em 2003, a atividade parecia ter
chegado a uma nova fase de seu desenvolvimento. Um sistema de
software de otimizao havia sido desenvolvido para todas as fases
das duas linhas de produo de celulose. O nmero de sistemas de
software de otimizao instalados e de acordos de desenvolvimento
de performance aumentou, ressaltando a necessidade de racionalizar
o trabalho e de desenvolver as ferramentas para sua realizao. No
entanto, no havia capacidade suficiente para continuar esse
trabalho. O foco dos desenvolvedores de produtos havia mudado
do desenvolvimento de novos produtos para a melhoria dos
produtos j existentes e, mais notavelmente, para a manuteno
dos contratos de desenvolvimento de performance existentes. Havia
uma presso econmica para que se vendessem contratos de
desenvolvimento de performance a clientes novos e atuais. Ao
mesmo tempo, houve tambm um aumento da presso para que se
expandisse a otimizao de fases separadas da produo para linhas
inteiras e para todo o processo de produo de celulose.
Desenvolvedor de produto: Depois de ter atingido a fase em
que j passamos desse nvel, os valores de desempenho so to
bons que difcil melhorar to radicalmente.
Engenheiro de manuteno: A rea de bnus [os valores de
desempenho pelos quais a empresa recebe uma compensao
integral] se move em uma direo o tempo todo. Em uma
nica fase, os valores de distribuio [dos parmetros a serem
otimizados na fase de produo] esto dentro de limites to
estreitos que [a distribuio dos valores] j no uma boa
medida [de melhoria]... se continuarmos com o sistema que
temos agora, os valores iro sempre se tornar cada vez mais
estreitos e assim por diante, e em breve estaremos sem nada
para fazer. (Virkkunen, 2006b, p. 73)
329
A anlise histrica ajudou todos a compreender a natureza dos

problemas atuais. Como a nova atividade de software de automao
de otimizao havia se expandido e estabilizado, algumas
contradies quaternrias (ver Figura 3.7) entre a atividade de
software de otimizao e as atividades circundantes haviam se
agravado. Tanto os desenvolvedores de produtos quanto os
engenheiros de manuteno tinham problemas em sua atividade que
pareciam provir da incompatibilidade da lgica da atividade de
software de otimizao, e a lgica de fornecimento de automao
bsica, baseada no produto, ainda trazia consequncias para a lgica
do sistema de contabilidade. O sistema de contabilidade no
reconhecia a necessidade de colaborao com o cliente a longo prazo
e o desenvolvimento contnuo do produto, tpico do trabalho
coconfigurao. Alm disso, o novo tipo de atividade no se
encaixava bem na diviso linear de trabalho entre o desenvolvimento
do produto, a instalao e a manuteno, devido maior sobreposio
e interdependncia dessas fases. O software de otimizao criou uma
contradio secundria entre o objeto as e ferramentas da atividade
dos operadores dos clientes, que no conseguiam entender como o
software de otimizao funcionava e, portanto, no confiavam que
ele iria corrigir uma tendncia negativa. Consequentemente, eles s
vezes intervinham desnecessariamente e desligavam o sistema de
otimizao, o que perturbava o seu funcionamento e reduzia o lucro
da Metso (Kallio, 2010).
O crescimento no nmero de clientes e de pacotes de software de
otimizao instalados, tal como no nmero de atores envolvidos,
tambm levava a uma contradio agravante entre a expertise artesanal
majoritariamente individual, as ferramentas e os meios de comunicao
dos desenvolvedores dos produtos, de um lado, e, por outro, o
crescimento e a diversificao do objeto da sua atividade. O objeto de
sua atividade agora inclua um nmero crescente de pacotes de software
de otimizao em um nmero crescente de fbricas-clientes de
celulose, em vrias fases do processo de produo dos clientes e em
diferentes fases de sua instalao e seu desenvolvimento. Alm disso, a
comunidade das pessoas que foram envolvidas na atividade de
processo de otimizao nas organizaes clientes atravs dos contratos
de desenvolvimento tinha crescido. Portanto, era cada vez mais difcil
330
gerenciar a comunicao necessria, atravs de contatos pessoais

diretos. A contradio entre o objeto e as ferramentas manifestou-se
no nmero cada vez maior de distrbios e problemas relacionados
documentao insuficiente dos sistemas e dos processos de trabalho. A
insuficincia da documentao mantinha a dependncia da atividade
em indivduos e prejudicava a delegao de tarefas dentro da
organizao da empresa. Ela tambm criava problemas nas
organizaes clientes. Os desenvolvedores de produtos experimentavam
essa contradio como situaes de vnculo duplo, sendo conduzidos
em direes contraditrias por suas vrias obrigaes. Eles sentiam
uma presso crescente para desenvolver ferramentas para a realizao
mais eficaz da atividade e para aumentar as vendas, ao mesmo tempo
que ficavam cada vez mais presos s tarefas relacionadas aos contratos
de desenvolvimento existentes.
Alm disso, uma contradio secundria estava evoluindo entre
o objeto em expanso e a diviso do trabalho e especializao, que se
baseava nas fases da produo de celulose, j que um nmero crescente
de clientes tinham pacotes de software de otimizao em vrias fases
de seu processo de produo, e os desenvolvedores de produtos que se
concentravam em uma fase nem sempre percebiam as relaes mtuas
entre as duas fases. Um cliente reclamou, por exemplo, de que tinha de
agir como intermedirio para mediar a transferncia de conhecimento
de um dos especialistas da Metso para outro. O progresso na otimizao
de fases distintas tambm diminuiu gradualmente os ganhos que se
poderiam obter a partir de uma maior otimizao dessas fases e criou
uma presso para expandir o objeto da otimizao de fases distintas de
produo para o desenvolvimento de linhas inteiras e de todo o
processo de produo.
Foram feitas tentativas para superar essas contradies, com
o treinamento de engenheiros de manuteno e a padronizao e
automatizao de tarefas de trabalho relacionadas s relaes com
os clientes. Houve tambm um plano para construir uma
plataforma para a partilha de ferramentas e informaes, tanto
internamente, entre os especialistas da empresa, quanto
externamente, entre esses especialistas e pessoas envolvidas na
utilizao dos sistemas de software de otimizao em organizaesclientes. Esse Centro de Celulose tambm funcionaria como um
331
canal de comunicao atravs do qual os clientes poderiam fazer

perguntas e os especialistas da empresa lhes poderiam responder.
desenvolvimento do novo Modelo
Na primeira sesso conjunta, aps uma discusso sobre o
resumo das anlises, os dois grupos apresentaram as suas ideias
para a nova forma da atividade.
As propostas dos engenheiros de manuteno. Os engenheiros
de manuteno apresentaram suas sugestes em primeiro lugar.
Eles sugeriam uma nova organizao: na unidade de servio local
em que eles trabalhavam seria criado um centro de competncia e
coordenao que iria apoiar os engenheiros de manuteno que
estavam parcialmente envolvidos no trabalho de otimizao de
automao e coordenar os recursos para o trabalho relacionado aos
acordos de desenvolvimento com os clientes. Os desenvolvedores
de produtos, alm de realizar seu trabalho habitual, tambm
atuariam como consultores internos de suporte instalao e
manuteno dos pacotes de software de otimizao. Eles tambm
propuseram um sistema que contemplava trabalhos adicionais,
cobrados com base em horas de trabalho, a serem feitos para os
clientes. Finalmente, eles sugeriram um modelo de ciclo de vida
para a gesto das relaes com os clientes. A quantidade de trabalho
e a renda a serem oradas para a atividade iriam variar de acordo
com a fase do ciclo de vida de cada relacionamento com cliente e a
rentabilidade da atividade seria computada com base em todo esse
ciclo de vida. O ciclo de vida do relacionamento com o cliente
incluiria perodos de manuteno pautados por projetos de
desenvolvimento ulterior. A colaborao com o cliente iria incidir
no s sobre os parmetros do processo acordados, mas tambm
sobre as necessidades imprevistas dos clientes.
As propostas dos desenvolvedores de produtos. A proposta
principal dos desenvolvedores de produto era dividir o contrato de
desenvolvimento de performance com os clientes em duas partes:
uma parte de manuteno, que diria respeito manuteno do
nvel alcanado de desempenho, e uma parte de desenvolvimento,
que diria respeito elevao do nvel de desempenho. Eles revisaram
332
todas as tarefas relacionadas a essas duas partes e concluram que a

maioria dos problemas presentes em ambas as partes eram
relacionados aos elementos artesanais restantes na atividade e
problemas relacionados de comunicao. Sua segunda proposta era
a acelerao do desenvolvimento do Centro de Celulose supracitado.
Isso ajudaria a superar as duas primeiras contradies internas,
aquela entre o objeto ampliado e as ferramentas ainda em grande
parte individuais e artesanais e aquela outra entre a comunidade
secundria ampliada e essas mesmas ferramentas. O ritmo mais
acelerado de desenvolvimento que isso permitiria poderia diminuir
o tempo necessrio para relatrios de rotina, mantendo o processo
de otimizao na localizao dos clientes e resolvendo problemas
inesperados. Esse instrumental tambm favoreceria a aprendizagem
cruzada, aceleraria as anlises necessrias dos processos de
produo dos clientes e ajudaria a controlar a validade de medidas
importantes relativas a esses processos. Como parte do
desenvolvimento do Centro de Celulose, novos softwares seriam
desenvolvidos para a gesto das verses dos pacotes de software de
otimizao. A terceira proposta dos padrinhos-chefes foi a de criar
um sistema e recursos para testar novas solues de otimizao.
Sua quarta proposta era uma extenso da ideia da diviso do
contrato em manuteno e desenvolvimento. A ideia era criar um
roteiro de longo prazo para a melhoria do domnio do processo de
produo de um cliente em conjunto com especialistas do cliente.
O roteiro incluiria uma anlise de gargalos no processo, os critrios
para a priorizao de problemas e tambm como um projeto de
metas de procedimento na melhoria do processo. A fim de ser
capaz de propor tal esforo colaborativo para os clientes, a empresa
teria de desenvolver os seus instrumentos para medir vrios
parmetros do processo de produo de celulose.
Antes de os dois grupos discutirem e avaliarem as propostas
de cada um, os pesquisadores apresentaram um vdeo de uma
entrevista com um gerente de produo de uma empresa cliente. O
gerente de produo destacou o papel dos padrinhos-chefes como
os principais especialistas tecnolgicos. Ele desejava apenas uma
melhor coordenao interna e um melhor compartilhamento de
informaes entre os especialistas da Metso Automation.
333
Negociao e desenvolvimento colaborativo do novo modelo. Os

grupos concordaram no somente sobre a importncia do
desenvolvimento de ferramentas, solues padronizadas e automao
de tarefas recorrentes, como tambm de consulta aos clientes e
treinamento cruzado para ampliar a competncia dos engenheiros.
No incio, os engenheiros de manuteno no aceitaram a ideia de
dividir o contrato de desenvolvimento em duas partes. Eles temiam
que isso levasse a uma situao em que acabariam realizando
trabalhos rotineiros e desinteressantes de manuteno. Os
desenvolvedores de produtos no aceitaram a ideia dos engenheiros
de manuteno de criao de uma unidade de coordenao no
escritrio local em que trabalhavam, pois ela estaria localizada muito
longe do seu escritrio. Eles tambm criticaram fortemente a ideia de
cobrar clientes com base em horas de trabalho, dizendo se tratar de
uma regresso a um prtica velha, intil e j ultrapassada. Essa crtica
tornou a atmosfera tensa na sesso.
Na quarta sesso, os membros dos dois grupos comearam a
trabalhar de forma colaborativa no modelo futuro. Os padrinhoschefe pediram desculpas por sua crtica afiada na sesso anterior e
salientaram os pontos de concordncia. Devido centralidade da
ideia do ciclo de vida de um relacionamento com o cliente e ao fato
de que um nmero crescente de clientes tinha pacotes de software de
otimizao em vrias fases do seu processo de produo, os
pesquisadores sugeriram que um dos participantes reconstruisse
toda a histria de um relacionamento com o cliente. Essa reconstruo
foi discutida na sesso. Os participantes se concentraram
especificamente nas vrias ferramentas que usam na gesto do
relacionamento com o cliente. A seguir, eles as dividiram, segundo a
proposta dos padrinhos-chefes, entre aquelas que servem para
manuteno e aquelas usadas para elevar o nvel de performance do
software de otimizao do cliente. Eles descobriram que apenas dois
dos sete instrumentos identificados estavam relacionados com a
elevao do nvel de desempenho. A anlise levou a uma discusso
aprofundada sobre as possibilidades de mudar as regras e prticas
relativas s relaes com os clientes e tambm de preparar, para cada
cliente, um plano de manuteno e desenvolvimento que incluiria
uma anlise de gargalo de processos e treinamento de operadores do
334
cliente, como os padrinhos-chefes haviam sugerido. Eles tambm

discutiram formas de garantir que os clientes informassem Metso
sobre mudanas em seus processos de produo, j que isso vital
para a manuteno da otimizao automtica. Os participantes
decidiram continuar a discusso sobre as regras e prticas relativas
ao relacionamento com o cliente na prxima reunio. Os
pesquisadores prometeram convidar um representante do cliente
para a sesso, a fim de obter sua opinio sobre a ideia.
No incio da quinta sesso, o pesquisador apresentou uma
sntese e uma sistematizao das ideias sobre a hiptese de preparar,
com os clientes, um plano de desenvolvimento para os processos de
produo dos clientes. Os participantes ressaltaram a necessidade de
um tal plano e observaram que, se envolvessem outras unidades da
empresa na elaborao do plano de desenvolvimento, o valor poderia
ser aumentado. Seriam feitos planejamentos anuais com base em um
plano de desenvolvimento a longo prazo. O trabalho com o plano
exigiria uma demarcao clara entre manuteno e desenvolvimento,
bem como maior automatizao de tarefas de manuteno.
A ideia de preparar, com o cliente, um plano de desenvolvimento
para o processo de produo do cliente era vista como importante e
promissora, mas, ao mesmo tempo, bastante desafiadora. Grande
parte da discusso girou em torno da viabilidade de tal processo e da
possibilidade de tambm envolver as unidades bsicas de automao
da empresa nesses projetos do cliente. Os participantes percebiam
muitas vantagens nessa nova forma de colaborao com os clientes.
Ela lhes permitiria personalizar ainda mais as vendas de produtos e
servios a clientes da empresa, ampliava o mbito e o tempo til de
colaborao e dava aos engenheiros da empresa a oportunidade de
aprender mais sobre os processos dos clientes. Uma grande parte dessa
colaborao seria baseada em trabalho pelo qual o cliente pagaria.
O representante do cliente no foi capaz de participar da
sesso como fora planejado, mas deu uma entrevista que foi gravada
em vdeo. Ele acolheu as ideias de planejamento colaborativo
quanto ao desenvolvimento do processo de produo do cliente e o
papel dos especialistas da Metso Automation como consultores
nesse planejamento.
335
Engenheiro entrevistado de uma fbrica-cliente de celulose:

Hoje em dia, no basta que o fornecedor entregue equipamentos
e, depois disso, eles simplesmente sejam... [deixados] aos
operadores fbrica. Eu me certificaria de que essas coisas
sejam pensadas em conjunto regularmente: ... Para onde
estamos indo na introduo de novos equipamentos ou
softwares ou qualquer outra coisa? Quais os problemas que
tivemos, o que devemos melhorar no futuro e como que
vamos decolar no futuro?
De acordo com o representante do cliente entrevistado,

importante para o cliente aprender com as solues e experincias
tcnicas de outras fbricas de celulose mediante o amplo contato
dos especialistas da Metso Automation com outras fbricas do
setor, j que as solues tcnicas individuais podem ser transferidas
livremente de fbrica para fbrica. Do ponto de vista do cliente,
importante, igualmente, que os especialistas da Metso Automation,
com quem o cliente trabalha, estejam bem informados sobre o
processo do cliente. Ele tambm destacou a necessidade de uma
boa documentao e partilha de conhecimentos dentro da Metso
Automation, para que mais de uma pessoa seja capaz de auxiliar o
cliente na resoluo de problemas relacionados utilizao dos
pacotes de software de otimizao.
No final da sesso, o grupo analisou quais problemas atuais
a preparao de planos de desenvolvimento para os processos dos
clientes seria capaz de resolver e quais no seria capaz de resolver.
Examinando o novo modelo. Em seguida, os dois grupos de
participantes avaliaram e elaboraram as novas solues sugeridas em
suas prprias sesses e prepararam as suas sugestes para
implementao. Os participantes haviam convidado um especialista
da linha de negcios em energia da firma para vir prxima sesso
conjunta e falar sobre suas experincias de desenvolvimento
colaborativo de processos de clientes. O especialista relatou um caso
em que um grupo de trabalho composto por especialistas tanto da
empresa quanto do cliente tinha sido estabelecido para planejar o
desenvolvimento do processo de produo desse cliente. Ele tambm
afirmou que alguns clientes queriam ampliar o mbito da colaborao
e aprofund-lo. Essse benchmarking das prticas de outra linha de
negcios trouxe muitas ideias para os participantes. Eles salientaram,
em especial, o papel crescente do servio de consultoria.
336
Depois de discutir com o especialista visitante, os

participantes formaram dois grupos, compostos tanto de
desenvolvedores de produtos quanto engenheiros de manuteno,
para finalizar as ideias da forma futura da atividade: um dos grupos
trabalhou no desenvolvimento de contratos e o outro nas novas
ferramentas necessrias. A prxima sesso conjunta foi dedicada
aos contratos de clientes e possibilidade de incluir neles a
preparao de um plano de desenvolvimento para o processo do
cliente. O gerente da unidade foi convidado para a prxima reunio,
a fim discutir essas ideias de desenvolvimento.
A preparao de um plano de implementao. Na prxima sesso
conjunta, os participantes ouviram a opinio do gerente da unidade
quanto ao desenvolvimento futuro da atividade e discutiram suas
ideias com ele. Eles concordaram sobre os pontos principais. O grupo
concordou que a diviso do trabalho entre os desenvolvedores de
produtos e os engenheiros de manuteno devia ser alterado atravs da
criao de uma nova unidade na organizao de servios da Metso. A
nova unidade iria executar os negcios de acordos de desenvolvimento
e prestar apoio aos engenheiros de manuteno que trabalhavam com
os pacotes de software de otimizao de processamento. Ela tambm
seria responsvel pela utilizao dos recursos e pelo resultado
econmico da atividade e seu desenvolvimento ulterior. Diferentemente
do que os engenheiros de manuteno haviam proposto, ela no seria
localizada em sua unidade local, mas nas imediaes do escririo dos
desenvolvedores de produtos.
Os participantes elaboraram um plano em trs etapas da
elaborao e implementao de novas ideias:
1. Passo
executar primeiro pequeno teste do plano de desenvolvimento
mais amplo;
dividir o contrato de desenvolvimento em partes de
manuteno e desenvolvimento;
desenvolver a ferramenta e o canal de comunicao Centro
de Celulose, e
organizar o treinamento de clientes.
Essas reformas seriam discutidas com um cliente interessado e com
a organizao de vendas.
337
2. Passo
estabelecer a nova unidade na organizao de servio, a fim
de coordenar o trabalho nos contratos de desenvolvimento
existentes;
transferir os negcios de desenvolvimento de contratos para a
organizao de servio;
desenvolver melhor o produto de otimizao de software e os
servios relacionados, e
estudar os processos dos clientes (a fim de testar a
exequibilidade da ideia do roteiro de desenvolvimento e
melhor desenvolv-la).
3. Passo
transferir a instalao de pacotes de softwares para a
organizao de projetos da firma, e
comear a traar o roteiro para o desenvolvimento do
domnio sobre o processo de produo do cliente, junto aos
especialistas desse cliente.
O grupo decidiu apresentar essas propostas ao grupo diretor
do projeto de interveno.
O grupo de diretor aceitou as trs propostas principais: a
construo da nova unidade de coordenao, o desenvolvimento
do instrumental Centro de Celulose e o desenvolvimento de planos
para os processos de produo dos clientes. No entanto, ele destacou
a necessidade de vender mais pacotes de otimizao e o fato de que
os recursos para a criao da unidade de coordenao dependeriam
do volume de atividade. O grupo diretor tambm relatou que,
devido difcil situao econmica da empresa, no seria possvel,
em um futuro prximo, contratar a nova pessoa necessria para
gerenciar a nova unidade.
A ltima reunio conjunta foi dedicada a uma discusso sobre a
implementao e, especialmente, sobre o procedimento de mudana
dos contratos dos clientes. Essa sesso foi presidida pelo chefe de
servios especializados de suporte da unidade, e no pelo pesquisador.
338
a implementao do novo Modelo

e os resultados do laboratrio de Mudana
poca da interveno do Laboratrio de Mudana, a situao
econmica da empresa havia se deteriorado drasticamente e um
programa de negociaes-padro foi realizado. Uma reavaliao da
estratgia tambm tinha ocorrido. Portanto, a ideia anterior, de
utilizar o mtodo do Laboratrio de Mudana na implementao da
estratgia, no era mais atual. Pela mesma razo, os primeiros passos
para a realizao do plano em trs etapas tiveram de ser adiados,
ficando para alm do escopo do contrato dos pesquisadores com a
empresa. Portanto, os pesquisadores no estavam envolvidos no
acompanhamento e no desenvolvimento das ideias criadas. Muitos
anos depois, um dos participantes comentou sobre o processo,
dizendo que as ideias criadas no Laboratrio de Mudana eram
demasiado ambiciosas em relao ao conhecimento e s habilidades
do grupo naquele momento, mas que a atividade se desenvolveu
principalmente como prevista no Laboratrio de Mudana, embora
de uma forma muito mais complicada.
Esperava-se que a interveno identificasse os principais
desafios e as principais possibilidades no desenvolvimento da
colaborao de desenvolvimento contnuo com os clientes e
definisse que tipos de novos arranjos organizacionais e novas
ferramentas eram necessrios para o desenvolvimento dessa
colaborao. A anlise das contradies internas atividade e as
trs propostas principais, juntamente com a sua fundamentao
mediante a anlise histrica, cumpriu claramente essas expectativas.
A anlise histrica tambm evidenciou o modo como a nova
lgica da atividade foi desenvolvida por etapas, mediante a
superao das contradies que surgiram no sistema de atividade
como resultado dos esforos de desenvolvimento dos atores. Assim,
ela mostrou uma viso alternativa e mais realista da mudana
estratgica da atividade, em contraste com uma implementao
direta, hierrquica, de um novo conceito. Na verdade, a reavaliao
da estratgia da empresa ocorreu em parte por causa da resistncia
causada pela tentativa de implementao hierrquica da nova
estratgia da gesto.
339
A interveno tambm levou observao de que produo

de coconfigurao que envolve a aprendizagem mtua contnua do
cliente e do fornecedor tem uma tendncia a se expandir e,
provavelmente, no pode continuar por muito tempo sem expanso.
Essa observao se assemelha de Hirschhorn (1986, pp. 124-151),
de que as chamadas fbricas sociotcnicas tinham de se manter em
constante aprendizagem ou, do contrrio, regrediriam produo
em massa tradicional.
A nova unidade que
assumiria a
responsabilidade pela
atividade de acordo de
desenvolvimento
Apliando a escala
mediante a extenso
da base de clientes
Desenvolvendo o
Centro de Celulose
O novo plano de
desenvolvimento de
processo, de aprendizagem
cruzada e de treinamento
dos operadores de processo
dos clientes
Expandindo o escopo da atividade
Figura 8.3. Os novos elementos propostos para a atividade em relao extenso da

escala e ampliao do escopo da atividade
Uma caracterstica interessante na situao da atividade e

nas solues desenvolvidas pelos participantes era o carter dual do
crescimento do negcio de softwares de otimizao. Na produo
em massa, a principal direo de crescimento a ampliao
quantitativa da quota de produo, de vendas e presena no
mercado, muitas vezes caracterizada como economias de escala.
Isso tambm foi importante nesse caso. Alm dessa ampliao,
houve a necessidade de expandir o objeto, das distintas fases de
produo a linhas inteiras e a todo o processo de produo, a fim
de aprimor-lo atravs de uma melhor integrao das fases de
produo e desenvolvimento, expanso essa a que muitas vezes se
340
chama de economias de escopo (Cusumano, 2010, p. 104-146). As

trs principais sugestes que participantes desenvolveram no
Laboratrio de Mudana Interfronteiras favoreceriam de formas
diferentes essas duas direes de crescimento, a ampliao e a
expanso (Figura 8.3. Essa dualidade j foi previamente discutida
na teoria da organizao como a necessidade de uma organizao
ambidestra, ou seja, de uma organizao que seja capaz, ao mesmo
tempo, de explorar os seus recursos atuais e de explorar e desenvolver
novos recursos (March, 1991; Raisch, Birkinshaw, Probst, e
Tushman, 2009; Tushman e OReilly, 1996; Venkatraman, Lee, &
Iyer, 2007). O caso mostra como esses dois objetivos se fundem no
trabalho de coconfigurao.
341
CAPTULO 9
Comparao Entre os Trs

Exemplos de Casos
No que se segue, os trs exemplos de casos prticos so, em

primeiro lugar, comparados destacando-se as diferenas na sua
realizao prtica e nos processos de aprendizagem interpretados
teoricamente. Depois disso, os desafios de desenvolvimento
enfrentados nas atividades locais que surgiram nas intervenes do
Laboratrio de Mudana so comentados sob a tica de discusses
tericas relacionadas. A comparao dividida em duas partes. Em
primeiro lugar, os casos so comparados do ponto de vista da
realizao prtica das intervenes e, em seguida, a partir da
perspectiva terica na qual se baseia o Laboratrio de Mudana.
diFerenas na realiZaO PrtiCa das trs
interVenes dO laBOratriO de MUdana
As diferenas na realizao prtica dos trs casos sero

discutidas com base nos quatro itens seguintes: a iniciativa e o
ponto de partida da interveno inicial; a colaborao entre a
gerncia, os pesquisadores e os praticantes; o nmero e o tipo das
sesses; a durao e o escopo da interveno e os seus resultados
observveis. A comparao da realizao prtica dos casos de
intervenes apresentada de forma concisa na Tabela 9.1.
342
As principais diferenas em ponto de partida e iniciativa entre

os casos de interveno foram o papel relativo de impulsos e de
motivao internos e externos para a realizao da interveno do
Laboratrio de Mudana. No caso da Escola Molefi, a iniciativa veio
de fora da escola. O motivo foi a poltica do governo para aumentar
o uso de computadores na educao escolar. O Laboratrio de
Mudana foi contratado para testar a utilizao do mtodo do
Laboratrio de Mudana como um dos meios de implementao
dessa estratgia. Um consrcio internacional de pesquisa havia
sugerido o uso do Laboratrio de Mudana como maneira de
desenvolver uma forma pedagogicamente significativa do uso de
computadores na educao. Os pesquisadores tiveram financiamento
para o projeto. Nem os administradores da escola, nem o diretor e os
professores tinham uma ideia clara quanto natureza do processo
do Laboratrio de Mudana. Muitos dos atores envolvidos no
percebiam a implementao de TCI na escola como uma mudana
em nvel conceitual na atividade educacional da instituio.
No caso da Unidade Cirrgica Central do Hospital da
Universidade de Oulu, uma recente mudana na legislao havia
agravado os problemas na atividade e salientado a necessidade de
mudana, que os gestores e profissionais j sentiam anteriormente
como forte. Quando os pesquisadores contactaram a unidade e
apresentaram seu projeto, os gerentes da unidade viram que eles lhes
forneciam o mtodo necessrio para prosseguir na busca de uma
soluo. Um processo anterior de racionalizao de processos havia
mostrado aos gestores que agilizar processos individuais no
resolveria seus problemas; portanto, eles foram orientados no sentido
de uma mudana em nvel conceitual. A unidade tinha experincia e
conhecimento prvios com relao ao mtodo do Laboratrio de
Mudana, o que ajudou na elaborao do plano de interveno. Os
pesquisadores dispunham de financiamento para o projeto, mas a
unidade cobriu os custos de seus funcionrios que participaram.
No caso da Metso Automation, a inteno estratgica geral
da alta administrao foi importante para a definio do ponto de
partida da interveno. A iniciativa partiu do gerente de pessoal,
que tinha ouvido falar sobre o Laboratrio de Mudana e contactou
os pesquisadores. Como no caso da escola Molefi, tambm no
343
havia a ideia de usar o Laboratrio de Mudana como uma forma

de fomentar uma mudana pretendida. A motivao era obter
conhecimento acerca de como contribuir para a implementao da
nova estratgia acarretava uma mudana em nvel conceitual nas
atividades da empresa. A atividade de automao de otimizao do
Grupo de Produo de Celulose era vista como perfeito exemplar
da ideia da nova estratgia. Os gestores responsveis pela atividade
de automao de otimizao e os profissionais estavam dispostos a
realizar o processo do Laboratrio de Mudana como meio de
encontrar uma nova forma para a atividade, embora eles tivessem
muito conhecimento sobre o mtodo. A empresa financiou a
interveno, mas tambm recebeu apoio financeiro do Programa
Nacional de Desenvolvimento do Trabalho.
Tabela 9.1. Comparao entre a realizao prtica das trs intervenes
Aspectos de
comparao/
Casos
Iniciativa
e ponto de
partida
Colaborao
entre
pesquisadores,
proissionais e
gerentes
O nmero e o
foco das sesses
e a durao da
interveno
Resultados
concretos
O caso da
escola Molei
Iniciativa e
motivao
externas
Pesquisadores
e proissionais
nas sesses.
Gerentes
aguardando por
resultados.
Sete sesses de
anlise e design
em um ms.
Suporte posterior e
acompanhamento
mnimos.
Quatro novas
prticas a serem
testadas
O caso da
Unidade
Cirrgica
Central
Iniciativa e
motivao
da prpria
unidade
Colaborao
entre as
trs partes:
pesquisadores,
gerentes e
proissionais
Cinco sesses de
anlise e design
e duas sesses de
acompanhamento
em um ano e meio
Implementao
de um novo
modelo de
organizao e
gerncia
O Caso
da Metso
Automation
Iniciativa
externa e
motivao da
unidade
Os
pesquisadores e
os proissionais
relataram os
progressos
gerncia
Trs sesses
separadas para
cada um dos dois
grupos e seis
sesses conjuntas
em um perodo de
trs meses
Novo modelo
da atividade
e trs novas
ferramentas
a serem
implementados
A estrutura de colaborao entre os pesquisadores, a gerncia e

os profissionais diferiram notavelmente entre os trs casos. No caso da
344
Escola Molefi, o grupo de coordenao do projeto esteve muito distante

da escola e o diretor no estava ativamente envolvido no processo. No
entanto, um dos participantes do Laboratrio de Mudana era um
chefe de moradia, ou seja, um gerente mdio na escola. Os
pesquisadores colaboraram com os profissionais principalmente nas
sesses e tiveram pouca colaborao com a gesto escolar no tocante
busca por um novo modelo. No caso da Unidade Cirrgica Central,
houve vida colaborao entre os pesquisadores, a gerncia e os
profissionais, porque, em parte, o foco era a estrutura de gesto. Os
pesquisadores tambm participaram do desenvolvimento do novo
modelo, que ocorreu entre as sesses, e a colaborao continuou
durante a implementao e a consolidao desse novo modelo. A
estrutura de colaborao no caso da Metso Automation reside entre as
duas anteriores. A gesto acompanhou o processo e realizou debates
com os pesquisadores e com os representantes do grupo do Laboratrio
de Mudana que estavam no grupo diretor. Alm disso, o chefe da
unidade e a pessoa responsvel pelo servio estiveram envolvidos na
formao do novo modelo.
Os processos de interveno, nos exemplos de casos, tambm
diferiram notavelmente. No caso da Escola Molefi, os participantes
representavam posies diferentes no mesmo sistema de atividade.
As sete sesses, que foram realizadas durante o perodo de um ms,
focalizaram a anlise da atividade educacional dos professores e a
concepo de novas solues. Os pesquisadores tinham poucas
opes de acompanhamento e suporte implementao. Os
participantes da Unidade Cirrgica Central representavam dois
sistemas de atividades e vrias profisses, mas o processo foi
realizado sem reservar sesses separadas para os diferentes grupos.
O processo na Unidade Cirrgica Central difere tambm dos
outros dois por seu longo perodo de tempo. As cinco sesses de
anlise e design foram realizadas durante o outono de 2006. Uma
sesso de acompanhamento foi realizada cerca de seis meses aps a
ltima sesso de anlise e design, e outra um pouco mais de um ano
depois. Os pesquisadores acompanharam e auxiliaram ativamente
a implementao. Na atividade de otimizao de processamento de
celulose da Metso Automation, as nove sesses de anlise e design
do Laboratrio de Mudana Interfronteiras decorreram ao longo
345
de um perodo de trs meses. Trs sesses foram realizadas

separadamente com cada um dos dois grupos; seis das sesses
foram sesses conjuntas, em que ambos os grupos participaram. A
colaborao entre pesquisadores e a empresa terminou aps as
sesses de anlise e design devido a mudanas na empresa, e o
suporte implementao do novo modelo e seu acompanhamento,
que haviam sido planejados, no foram completados.
Como resultados imediatos e concretos, o Laboratrio de
Mudana na Escola Molefi produziu quatro novas prticas que os
participantes puderam experimentar e implementar aps as
sesses. O Laboratrio de Mudana no produziu um modelo claro
para a forma futura da atividade, embora os participantes tivessem
concordado com a direo geral prefervel para o futuro
desenvolvimento de sua atividade. O Laboratrio de Mudana na
Unidade Cirrgica Central produziu um novo modelo de
organizao e gesto da atividade da unidade. Novos tipos de aes
de gesto e coordenao foram desenvolvidos durante a
implementao do novo modelo por causa das mudanas, mas eles
no foram discutidos durante as sesses de design. Os pesquisadores
acompanharam a implementao do novo modelo, que levou a
melhorias notveis no desempenho da unidade.
A interveno na atividade de otimizao de processamento
da Metso Automation produziu um modelo de organizao e da
forma de atividade, o qual compreendia uma proposta de um novo
arranjo organizacional que permitia o domnio do crescente
nmero de combinaes cliente-software, com base nos contratos
de desenvolvimento de performance, e que tambm possibilitava
um novo servio. Esse novo servio significaria uma grande
expanso no objeto da atividade e um grande desafio para os atores.
Embora o Laboratrio Mudana tivesse aumentado a prioridade do
desenvolvimento de novas ferramentas de software para a atividade,
o contedo especfico dessas ferramentas no foi discutido em
detalhes. Assim, grande parte da concretizao do modelo criado
foi deixada para ser feita aps interveno.
346
UMa PersPeCtiVa da teOria de atiVidade sOBre as

diFerenas entre as trs interVenes dO
Do ponto de vista da teoria da aprendizagem expansiva, a

atividade, que o objeto da interveno, est, no momento da
interveno do Laboratrio de Mudana, em uma fase especfica de
seu desenvolvimento histrico. A natureza dessa fase pode ser
analisada com o auxlio do modelo idealizado de transformao
expansiva de atividades, apresentado na Figura 3.7. No Laboratrio
de Mudana, os participantes realizam esse tipo de anlise por
meio de aes de aprendizagem expansiva (ver Figura 3.6). Eles
tambm impulsionam, em certa medida, o desenvolvimento de
longo prazo do sistema de atividade, com a implementao do novo
modelo e as novas ferramentas desenvolvidas por eles. As
intervenes do Laboratrio de Mudana diferem tanto com
relao fase do desenvolvimento histrico de longo prazo das
atividades em que so realizadas quanto com relao ao avano do
processo de aprendizagem expansiva na interveno do Laboratrio
de Mudana. A seguir, os trs exemplos de casos e as suas diferenas
so caracterizados a partir desses dois pontos de vista, com foco no
ltimo. Um resumo da comparao apresentado na Tabela 9.2.
No caso da Escola Molefi, as tentativas individuais dos
professores de mudar os mtodos de instruo, o seu interesse na
utilizao de TCI e as iniciativas do governo, como o novo sistema
pastoral, podem ser vistos como indicadores de um estado de
necessidade na atividade. No Laboratrio de Mudana desse caso,
o objetivo do ministrio de aumentar o uso de computadores na
escola entrava em confronto com a situao escolar real, em que os
professores tinham pouca oportunidade de usar computadores,
mas estavam lutando com problemas relativos a um aumento na
variedade das habilidades bsicas dos alunos e a seus problemas
sociais. Nos termos da teoria da atividade, a poltica governamental
de desenvolvimento nacional levou, no nvel da escola, a um foco
em uma possvel ferramenta e motivao baseadas em um
empurro tecnolgico, e no nos atuais problemas concernentes
ao domnio do objeto da atividade educacional. Os primeiros
estmulos foram os problemas que surgiram a partir das dificuldades
347
de dominar a instruo e a educao dos grupos de alunos

heterogneos, com um nmero cada vez maior de alunos com
graves problemas sociais. Os dados de espelho e as discusses do
Laboratrio de Mudana direcionaram as necessidades de carter
individual para uma experincia parcialmente compartilhada de
vnculo duplo, que no era relacionada utilizao de TCI, e sim a
uma inadequao dos mtodos de ensino unificados e da
categorizao dos estudantes como meios de satisfazer as diferentes
necessidades dos alunos. O Laboratrio de Mudana aumentou a
conscincia dos participantes quanto necessidade de uma
mudana e sua vontade de procurar uma nova soluo. Alm disso,
o Laboratrio de Mudana produziu quatro segundos estmulos
instrumentais para reconceituar o objeto da atividade dos
professores e transformar a atividade: a prtica de planejamento
dialgico de estudo, que representou uma tentativa de individualizar
o ensino, a prtica de coensino, que tambm ajudaria a superar a
contradio, a prtica sistemtica de implementao de diretrizes
e, alm disso, o desenvolvimento de ferramentas AV de
aprendizagem. Os dois primeiros desses estmulos materializaram
uma ideia de uma pedagogia mais individualizada e colaborativa.
A sua aplicao viria a ressaltar a diferena entre essa pedagogia e o
princpio predominante de ensino. Os profissionais no chegaram
a explicitar claramente o novo princpio e a nova estrutura
relacionada de sua atividade educacional durante as sesses de
anlise e design, embora houvessem concordado quanto direo
geral prefervel de seu desenvolvimento.
Em contraste, a atividade da Unidade Cirrgica Central j
estava em uma situao de crise eminente, caracterstica da segunda
fase da transformao expansiva de uma atividade. Os primeiros
estmulos que definiram o problema foram as experincias dos
praticantes de perda de controle sobre seu trabalho, a falta de
funcionrio e os fechamentos de anfiteatros de operao. No
laboratrio-mudana, os profissionais e os pesquisadores identificaram
como principal causa dos problemas a contradio entre o fluxo
amorfo de pacientes e as ferramentas e a diviso de trabalho
fragmentado na unidade. Eles construram um novo modelo de
organizao e gesto da atividade que funcionava como um conjunto
348
de segundos estmulos instrumentais para a realizao da

transformao da atividade. No processo, os segundos estmulos no
somente foram enriquecidos e elaborados na forma de um plano
detalhado da nova estrutura, mas tambm se cristalizaram como um
novo conceito de responsabilidade holstica compartilhada para a
cadeia de atendimento dos pacientes Esses foram implementados e
aprimoraram notavelmente o desempenho da unidade.
Na atividade de software de otimizao, no caso da Metso
Automation, havia uma forte necessidade de mudana e um forte
interesse. Fornecer sistemas de automao de otimizao para a
produo de celulose e desenvolver, em conjunto com os clientes,
os seus processos de produo com essa nova ferramenta eram
objetos e propsitos relativamente novos na atividade de
fornecimento de sistemas de automao. O novo objeto da atividade
j havia levado a mudanas na diviso de trabalho e nas regras com
o intuito de solucionar as contradies entre a lgica nova da
atividade e a velha. A atividade estava em uma fase de consolidao
e generalizao dessa nova forma. No entanto, ao mesmo tempo,
um novo estado de necessidade estava emergindo, relacionado ao
limite da otimizao baseada em fases. Apesar da diferena nas
tarefas e funes dos membros dos dois grupos, eles tinham
problemas parcialmente semelhantes: demandas contraditrias
colocadas por suas diferentes tarefas e obrigaes, assim como
problemas e frustraes decorrentes de rupturas na comunicao
com os clientes e entre os prprios especialistas da empresa.
349
Tabela 9.2. Comparao entre processos de aprendizagem expansiva nos trs casos
Aspectos
A fase de
de
desenvolvimento
comparao/
da atividade
Casos
Primeiros
estmulos
Contradio
interna central
Segundo
estmulos
instrumentais
criados
Entre a primeira
e segunda fases:
um estado de
necessidade.
O baixo calibre
acadmico dos
estudantes e
seus problemas
sociais. A
frustrao dos
estudantes
em funo
de sua
categorizao.
Grupos cada
vez mais
heterogneos
de estudantes
versus mtodos
uniicados
de ensino e
classiicao de
estudantes.
Planejamento
dialgico de
estudos,
coensino,
implementao
sistemtica
de diretrizes e
ferramentas AV
de ensino.
O caso da
Unidade
Cirrgica
Central
Segunda fase:
contradies
secundrias
agravadas e
vnculo duplo.
Experincias de
falta de
controle sobre
o trabalho,
escassez de
funcionrios,
fechamento de
aniteatros de
operao.
Fluxo disforme
de pacientes
versus
ferramentas
e diviso
de trabalho
fragmentadas.
Novo modelo
de organizao
e gesto com
base em reas
funcionais
menores e
signiicativas do
ponto de vista
mdico.
O caso
da Metso
Automation
Quinta fase:
consolidao e
generalizao
dos resultados
do cclo anterior;
e primeira
fase: estado de
necessidade de
um novo ciclo.
O caso da
escola Molei
A clientela
Novo modelo
crescente e a
Vnculos duplos
de organizao
presso por
entre obrigaes
da atividade,
expanso versus
concorrentes,
desenvolvimento
uma diviso
rupturas na
de ferramentas
de trabalho
comunicao.
compartilhadas
baseada em
Trabalho no
e de um canal
fases e um
reconhecido na
de comunicao,
conhecimento
contabilidade.
modelo de um
de tipo
servio ampliado.
artesanal.
No Laboratrio de Mudana na Metso Automation, os

problemas podiam ser explicados, em primeiro lugar, por uma
contradio entre o crescente nmero de pacotes de software
instalados que precisavam ser mantidos e desenvolvidos e a
organizao e a expertise departamentalizadas que, em grande
parte, ainda eram individuais e tcitas, caracterstica que impedia
a delegao de tarefas e prejudicava a colaborao. Em segundo
lugar, eles poderiam ser explicados por uma contradio entre a
nova lgica, centrada no cliente, da atividade de software de
otimizao e o sistema de contabilidade, que refletia a lgica
baseada em produtos do fornecimento de sistemas bsicos de
350
automao. A implementao do software de otimizao mudou

radicalmente o objeto dos operadores de processamento das
fbricas-clientes de celulose, criando uma contradio agravante
entre o software e as ferramentas intelectuais dos operadores para
administrar a produo otimizada automaticamente. Essa
contradio levou a erros no uso do software nas fbricas-clientes,
criando perturbaes e rupturas na atividade do fornecedor e
salientando a necessidade de treinar os operadores das fbricasclientes (Kallio, 2010). Os segundos estmulos que os praticantes
criaram no Laboratrio de Mudana forneceram uma perspectiva
de superao das contradies, mas, como no caso da escola, a
interveno no cobria as ltimas trs aes de aprendizagem
expansiva: a implementao do novo modelo, a reflexo sobre o
processo e a generalizao e consolidao dos resultados.
a relaO das OBserVaes Feitas
nas trs interVenes Para COM as
disCUsses teriCas relaCiOnadas
A interveno de Laboratrio de Mudana um ponto de

contato entre o mundo de uma atividade especfica de trabalho local e
aquele de uma pesquisa. A seguir, sero caracterizadas as relaes dos
desafios ao desenvolvimento das atividades locais que surgiram nas
intervenes do Laboratrio de Mudana para com as discusses
tericas sobre tpicos relacionados na literatura de pesquisa. As
interpretaes e perspectivas tericas para as quais as observaes
feitas nas intervenes poderiam contribuir tambm sero assinaladas.
O Laboratrio de Mudana da Escola Molefi foi
encomendado originalmente como parte de um projeto que
visava ao desenvolvimento da competncia em TCI dos professores
no uso de TCI em sua atividade. A interveno suscitou a questo
da relao entre a ferramenta e objeto no uso pedaggico das
novas tecnologias. Grande parte da discusso sobre o uso de TCI
nas escolas tem se baseado em opinies quanto ao que pode ser
feito e alcanado com essas novas tecnologias; no entanto, pouca
anlise concreta havia sido feita no que diz respeito aos desafios
atuais que os professores encontram em sua atividade diria. O
351
novo objeto da ao educacional dos professores s pode evoluir

em funo do descobrimento das novas formas de educar que se
tornaram possveis com o uso das novas tecnologias. Portanto,
avanos no aproveitamento das novas tecnologias na educao
tm necessariamente de ocorrer em dois turnos distintos: o
desenvolvimento do domnio sobre as novas tecnologias e a
reconceituao do objeto da ao educacional e a alterao
subsequente de sua estrutura. O Laboratrio de Mudana na
escola pode ser visto como um suporte parcial viso de que a
rotao entre avanos nessas duas direes tambm pode comear
com a reconceituao e a expanso do objeto. Esse Laboratrio de
Mudana trouxe luz, ademais, o problema, que tem sido muito
discutido, da categorizao de alunos e seus efeitos sobre a
aprendizagem (Rosenthal e Jacobson, 1992) e contribuiu para a
compreenso das possibilidades de superao da categorizao
disfuncional de alunos (Virkkunen, Newnham, Nleya, e
Engestrm, 2012).
Por outro lado, em suas anlises do Laboratrio de Mudana
na Unidade Cirrgica Central, os pesquisadores relacionaram o
processo especificamente a teorias da mudana e gesto de
mudanas (Kajamaa, 2011; Kerosuo, Kajamaa, e Engestrm, 2010).
Eles mostraram como o Laboratrio de Mudana ajudou a superar
a oposio entre a abordagem de mudana centrada na comunidade
e a centrada no processo e forneceram uma viso mais ampla que
abrangia ambas as abordagens como parte do processo de ampliao
do objeto de atividade. Alm disso, eles mostraram como a
propriedade do processo de mudana passou da administrao
para os profissionais durante as diferentes fases do processo de
resoluo de problemas, superando a separao tpica entre as
intenes de desenvolvimento dos gerentes e as dos profissionais
(Hubbard, Mehan, & Stein, 2006; Ahonen & Virkkunen , 2003).
O Laboratrio de Mudana Interfronteiras na atividade de
otimizao do processamento de celulose lanou luz sobre a
natureza da produo de coconfigurao e do equilbrio entre o
funcionamento real da atividade atual e o desenvolvimento de uma
nova forma de atividade, o que tem sido discutido na literatura
como um problema de equilbrio entre explorao e descobrimento
352
(March, 1991), e a criao de uma organizao ambidestra, que

pode realizar as duas aes (Tushman e OReilly, 1996). Uma
questo levantada na discusso sobre a organizao ambidestra diz
respeito aos mritos relativos da ambidestreza simultnea e
sucessiva. Ambas tm sido descritas como opes dentre as quais a
gerncia pode escolher (Venkatraman et al., 2007). A anlise do
ciclo de desenvolvimento expansivo da atividade de automao de
otimizao mostrou como a importncia relativa e o contedo da
explorao das competncias existentes e descobrimento do
novo podem ser entendidos mediante a concentrao na
transformao e no agravamento de diferentes tipos de contradies
internas atividade. Com base nessa anlise, o que importa no
saber se a explorao e o descobrimento simultneos ou sucessivos
so melhores, e sim entender o tempo certo e a natureza de ambos,
enquanto momentos do desenvolvimento expansivo de uma
atividade. A explorao da ideia e da expertise de otimizao
colaborativa, baseada em software, nas diversas fases de produo
de celulose criava a necessidade de descobrir, junto ao cliente, as
possibilidades de desenvolvimento do conjunto do processo desse
cliente. Esse descobrimento seria praticamente impossvel caso a
empresa j no produzisse pacotes de software de otimizao para
todas as fases de produo e caso os limites de otimizao posterior
das fases j no houvessem se tornado visveis.
353
CAPTULO 10
O Futuro do Mtodo do
O laBOratriO de MUdana enQUantO nOVa Fase

nO desenVOlViMentO da MetOdOlOGia de PesQUisa
de desenVOlViMentO eM traBalhO
Como descrito nos captulos dois e trs, o mtodo do

Laboratrio de Mudana parte da metodologia mais ampla da
Pesquisa em Desenvolvimento do Trabalho (PDT), que se baseia na
teoria da aprendizagem expansiva. Alm de uma metodologia, a
pesquisa em desenvolvimento do trabalho foi e uma forma de
atividade de pesquisa e desenvolvimento realizada com a ajuda da
metodologia, a atividade de pesquisa em desenvolvimento do trabalho.
Este captulo retoma a narrativa histrica da origem do mtodo do
Laboratrio de Mudana e reconstri os ciclos de aprendizagem
expansiva da atividade de pesquisa em desenvolvimento do trabalho
e o lugar do mtodo do Laboratrio de Mudana nessa atividade. O
desenvolvimento desse tipo de pesquisa de interveno e atividade
de desenvolvimento dividido em dois ciclos de aprendizagem
expansiva: o ciclo da criao da metodologia de Pesquisa em
Desenvolvimento do Trabalho e o ciclo de desenvolvimento da
pesquisa e da colaborao em desenvolvimento entre pesquisadores
e profissionais, com base no Laboratrio de Mudana.
354
O Ciclo de Criao da Metodologia de

Pesquisa em desenvolvimento do trabalho
A origem da metodologia de Pesquisa em Desenvolvimento
do Trabalho pode ser atribuda a uma onda de reformas
administrativas que teve lugar em 1970 e 1980, tanto em empresas
do setor pblico e quanto do privado, na Finlndia. Burocracias e
formas tradicionais de modos de trabalho artesanais e individuais
foram substitudos por grandes organizaes e gerenciamento
centralizado de funes, que eram levadas a cabo com a ajuda de
novos sistemas administrativos. Os mtodos de construo das
formas novas e mais coletivas de atividades de trabalho se baseavam,
naquele tempo, em uma combinao de reformas estruturais e
treinamento de indivduos. Cursos e oficinas eram organizados
para ensinar as novas formas padronizadas de realizao de tarefas
que os especialistas haviam projetado. No entanto, uma observao
comum na poca era que as mudanas estruturais e o treinamento
de indivduos muitas vezes no eram suficientes para trazer a
mudana pretendida nas prticas reais de trabalho e que a
racionalizao das funes e tarefas criavam novos tipos de
problemas. Buscaram-se, ento, novas formas de contribuir para a
mudana nas prticas. Uma das formas aplicadas mais amplamente
foi a combinao de mtodos psicolgicos e sociais e da pesquisaao, denominada Desenvolvimento em Organizao (French &
Bell, 1973). Ao mesmo tempo, tornou-se cada vez mais evidente
que a mudana de trabalho e qualificaes no podia ser entendida
com base no modo tradicional, centrado no indivduo e no
histrico de se compreender o trabalho e que novas abordagens,
mais histricas e sistmicas, precisavam ser desenvolvidas
(Projectgruppe Automation und Qualificao, 1987; Toikka, 1984).
A metodologia de Pesquisa em Desenvolvimento do Trabalho
foi desenvolvida na Finlndia e reconceituou o objeto da pesquisa e
do desenvolvimento do trabalho como a investigao conjunta de
profissionais e pesquisadores acerca dos desafios de desenvolvimento
e as possibilidades da atividade de trabalho e acerca do
desenvolvimento e da implementao de novos instrumentos
prticos e conceituais de trabalho para dominar esses desafios. Yrj
Engestrm explicou o novo modelo, a metodologia da Pesquisa em
355
Desenvolvimento do Trabalho, em sua dissertao Aprendendo

por Expanso", em 1987. Essa metodologia era nica em seu foco
no objeto e na motivao da atividade e em sua viso sistmica e
dialtica com relao ao desenvolvimento de atividades de trabalho.
O desenvolvimento da nova metodologia e as suas primeiras
implementaes j haviam comeado no incio da dcada de 80.
Nos anos 80 e 90, foi realizada uma srie de grandes projetos de
Pesquisa em Desenvolvimento do Trabalho (Engestrm, 1990;
Engestrm & Engestrm, 1984; Miettinen, 1993; Virkkunen, 1995;
Virkkunen & Kuutti, 2000). Os problemas em atividades de
trabalho encontrados nesses projetos estavam relacionados
principalmente a dois fenmenos: primeiro, transio do trabalho
individual artesanal para formas de trabalho mais coletivas e
integradas e, segundo, aos problemas relativos aplicao do
modelo de produo em massa no domnio do crescimento de uma
organizao por meio da centralizao, da gesto funcional e da
racionalizao e padronizao de tarefas de trabalho. Na alternativa
dos projetos de PDT, eram criadas formas de trabalho mais
dialgicas e colaborativas. Na Figura 10.1, as setas negras ilustram
a direo geral de transformao do trabalho na Finlndia quela
poca. A seta cinzenta retrata as principais direes da
transformao do trabalho em projetos de PDT.
A aplicao da metodologia de PDT nos primeiros projetos
no levou a conflitos fortes e manifestos entre o novo modelo e as
antigas formas de desenvolver atividades, em parte porque foram
realizados por pesquisadores externos em colaborao com os
profissionais e no desafiaram diretamente as prticas de
desenvolvimento nas organizaes-clientes. A contradio entre a
velha e a nova forma de desenvolver o trabalho se manifestou mais
no modo como a gerncia das organizaes recebeu os resultados.
Em organizaes com especializaes funcionais, a continuao
dos processos de desenvolvimento e generalizao dos resultados
revelou-se difcil, porque os resultados normalmente atravessavam
fronteiras funcionais (Engestrm et al., 2007b; Kajamaa et al.,
2010). Na academia, essa contradio se manifestou em debates
entre a nova abordagem e a abordagem da pesquisa acadmica
tradicional e da pesquisa-ao. Nas organizaes de trabalho, ela
356
se mostrou como um conflito entre a nova abordagem e formas

variadas de gesto por objetivos e processos de racionalizao.
Figura 10.1. A direo de transformao em atividades

de trabalho nos primeiros projetos de PDT
Um ato importante de generalizao e reflexo nesse ciclo do

desenvolvimento da PDT foi o livro de Engestrm (1995), no qual
ele analisou os estudos de Pesquisa em Desenvolvimento do
Trabalho que haviam sido realizados. O estabelecimento do Centro
multidisciplinar de Teoria da Atividade e Pesquisa em
Desenvolvimento do Trabalho, em 1994, na Universidade de
Helsinki, e do programa de doutorado em Pesquisa em
Desenvolvimento do Trabalho (http://edu.utu.fi/sivustot/kasva/
pt/subprogramas/dwrae/) e Educao de Adultos foram passos
importantes na consolidao da nova abordagem de pesquisa e
desenvolvimento. Engestrm evocou muito dos conhecimentos
empricos e tericos sobre o trabalho adquiridos nesse primeiro
ciclo de pesquisa baseada em PDT em seu livro From teams to knots
(2008). Seu amplo estudo comparativo de equipes, relatado nesse
livro, foi, a um s tempo, o fim desse primeiro ciclo de
desenvolvimento de atividade de PDT e o incio do ciclo seguinte.
357
O Ciclo da atividade de Pesquisa em desenvolvimento

do trabalho Baseada no laboratrio de Mudana
Aps o final da dcada de 80, a forma mais comum de lidar
com a rigidez e com os problemas das organizaes funcionalmente
centralizadas e com o tipo de trabalho de produo em massa e
racionalizado era a descentralizao e terceirizao de funes para
empresas independentes ou semi-independentes. Ao mesmo
tempo, os processos de especializao flexvel levaram no apenas
a um aumento nas parcerias entre empresas especializadas, bem
como criao de novos tipos de redes de empresas que realizam
seus negcios em estreita colaborao. Na dcada de 90, novos
desafios de desenvolvimento de trabalho foram criados pela
contradio entre, de um lado, os objetos de atividade cada vez
mais complexos e interligados, que mudavam cada vez mais rpido,
e, por outro, as formas existentes de diviso de trabalho baseada
em funes e especializaes e a distribuio de responsabilidade
relacionada. Ao mesmo tempo, tornava-se cada vez mais difcil
construir o tipo de projeto demorado de PDT que foi realizado na
primeira gerao. Tambm havia se tornado bvio que a abordagem
exigia um sujeito de pesquisa mais coletivo e no, como no caso
dos primeiros projetos de PDT, um pesquisador individual.
As mudanas no objeto das atividades de pesquisa e de
desenvolvimento e as observaes e os resultados das pesquisas
comparativas de Y. Engestrm sobre a aprendizagem expansiva em
equipes levaram quela reconceituao da forma de fazer pesquisa
em desenvolvimento do trabalho que se cristalizou no mtodo do
Laboratrio de Mudana. Em paralelo ao desenvolvimento do
mtodo do Laboratrio de Mudana, houve um crescente foco em
problemas de colaborao interorganizacional e em formas de
aprimorar o cruzamento necessrio de limites entre organizaes,
funes e profisses (Kajamaa, 2011; Kerosuo, 2006). Para lidar
com esses problemas, o modelo com dois sistemas de atividade com
um objeto parcialmente compartilhado, descrito na Figura 3.4,
mostrou-se uma conceituao mais adequada do objeto da pesquisa
em desenvolvimento do trabalho do que os modelos de um sistema
nico de atividade (Figura 3.2) e de rede de sistemas de atividade
funcionalmente inter-relacionadas (Figura 3.3). A mudana no
358
objeto da pesquisa em desenvolvimento do trabalho que ocorreu

da dcada de 90 em diante ilustrada na Figura 10.2. As setas pretas
na Figura 10.2 retratam as principais mudanas nas organizaes
de trabalho poca: a separao das burocracias centralizadas
funcionais por meio da especializao e terceirizao de funes e
a construo de novos tipos de redes de organizao flexveis e
centradas no objeto. As setas cinzentas na Figura 10.2 retratam
alteraes efetuadas em projectos de PDT naquela poca.
Figura 10.2. As direes das transformaes de atividades de trabalho aps a dcada de 90
Os Laboratrios de Mudana vm sendo implementados

desde 1996, em vrios contextos e com quantias variveis de
recursos, por pesquisadores acadmicos e tambm por consultores
e desenvolvedores internos em organizaes. Nas organizaes de
trabalho, a contradio entre o novo conceito de interveno de
desenvolvimento, representado pelo Laboratrio de Mudana e as
prticas existentes de desenvolvimento do trabalho tm se
manifestado como problemas no cruzamento de fronteiras com
base nas divises de trabalho funcionais e hierrquicas existentes.
Houve, tambm, uma tendncia a definir a interveno do
Laboratrio de Mudana em funo do modelo tradicional e linear
de interveno de mudana e limit-la ou a uma funo ou a uma
359
esfera de operaes, sem reconhecer seu potencial como ferramenta

de gesto estratgica e de tomada de decises em nvel de polticas.
Assim, tambm houve uma forte presso para encurtar o processo
e reduzir a coleta de dados. No mundo da pesquisa, a contradio
entre a pesquisa disciplinar tradicional e a abordagem que o
Laboratrio de Mudana representa vem sendo parcialmente
atenuada atravs de um novo tipo de programa de doutorado
multidisciplinar. Nesse programa, os representantes de diferentes
reas cientficas aprendem a aplicar a teoria da atividade e a
metodologia da PDT e a usar o mtodo do Laboratrio de Mudana
como forma de possibilitar a colaborao pesquisador-profissional
em seus campos especficos.
Quadro 10.1. As difuses internacionais do mtodo do Laboratrio de Mudana
Nos ltimos anos, tem havido um crescente interesse no uso do mtodo do Laboratrio
de Mudana fora da Finlndia. Pesquisadores da irma de pesquisa WEB-pesquisa e
consultoria na Nova Zelndia usaram o mtodo para criar uma nova poltica de fora
de trabalho entre agncias na Nova Zelndia (Hill et al., 2007; Bodrozic, 2008, pp. 267345). A. Sannino (2010) usou o mtodo na Itlia para o desenvolvimento do trabalho dos
professores. M. Mukute (2010; Mukute & Lotz-Sisitka, 2012) usou o mtodo na frica
do Sul e Zimbbue para desenvolver a aprendizagem de agricultura orgnica no local
de trabalho. Em Taiwan, Chen, Shi e Hsiau (2011) usaram o mtodo para analisar as
contradies em educao ambiental relacionadas economia de energia, usando uma
feira ambiental escolar como estudo de caso. Na Srvia, Z. Bodroi usou o mtodo para o
desenvolvimento de um novo modelo de negcio para uma editora (Bodroi & Stepanovi,
2012). Na Irlanda, McCarthy e ODriscoll (no prelo) aplicaram o mtodo para transformar
as prticas interinstitucionais entre o trabalho social e de tratamento de dependncia, em
um projeto de pesquisa chamado Aprendizagem em Trabalho Interinstitucional no Reino
Unido, liderado por H. Daniels e A. Edwards, em que tambm oicinas de PDT inspiradas
no Laboratrio de Mudana foram usadas como mtodo de interveno (Daniels,
2010; Daniels, Leadbetter, e Warmington, 2007). Montoro e Hampel (2011) usaram o
mtodo no Mxico para analisar os problemas na implementao de aprendizagem de
linguagem auxiliada por computador. Na Sua, Newnham (no prelo) utilizou o mtodo
do Laboratrio de Mudana para desenvolver a atividade de professores voluntrios
de ajudar mes imigrantes a auxiliar os estudos de seus ilhos na escola. No Canad,
Barma, Lemieux e Laferrire (2013) tm usado o mtodo para desenvolver treinamento
de empreendedorismo escolar para alunos com diiculdades de persistncia na escola e
analisar as contradies dentro das atividades envolvidas e entre elas. Em 2012, um novo
Laboratrio de Estudos de Atividades, liderado por Yuri Lapshin na Universidade Estatal
de Psicologia e Educao de Moscou comeou sua primeira interveno do Laboratrio
de Mudana em duas escolas, para ajudar as comunidades escolares a elaborar um
novo conceito para essas escolas. Pesquisadores da Universidade de So Paulo e da
Universidade Federal do Paran organizaram treinamentos para criar a capacidade de
efetuar intervenes do Laboratrio de Mudana nas reas de segurana no trabalho
e sade ocupacional. A expanso da rede de pesquisadores que utilizam o mtodo abre
novas oportunidades para colaborao e anlise e comparao comparativas das vrias
aplicaes do Laboratrio de Mudana em diversos contextos culturais.
360
Um passo importante na consolidao e na generalizao da

nova forma de realizao de Pesquisa em Desenvolvimento de
Trabalho foi a fuso do Centro de Pesquisa em Teoria da Atividade
e Pesquisa em Desenvolvimento do Trabalho, no final de 2008,
com o Centro de Pesquisa em Aprendizagem em Rede e Construo
de Conhecimento, para formar uma nova unidade de pesquisa, de
orientao internacional, o Centro de Pesquisa em Atividade,
Desenvolvimento e Aprendizagem (CRADLE). Aps a fuso, o
programa de doutorado em Pesquisa em Desenvolvimento do
Trabalho e Educao de Adultos tambm se tornou internacional,
uma vez que recebe a maior parte de seus estudantes de doutorado
de outros pases, e no da Finlndia.
Por causa da implementao do mtodo do Laboratrio de
Mudana tanto como parte dos processos mais amplos de pesquisa
quanto como um mtodo de desenvolvimento de trabalho nas
organizaes, a rede de especialistas, atravs do mtodo, cresceu e
se diversificou na Finlndia e em outros pases de uma forma que
possibilita novos cruzamentos de fronteira entre pesquisa e prtica.
Surgiu, ento, um grupo de consultores que usavam o Laboratrio
de Mudana ativamente em suas prticas. Esses consultores e
desenvolvedores contratados podem atuar como intermedirios
entre a pesquisa acadmica e o desenvolvimento das organizaes
de trabalho. O programa de doutorado internacional em Pesquisa
em Desenvolvimento do Trabalho e Educao de Adultos tornou
possvel para os profissionais a entrada em uma comunidade
acadmica dentro da qual podem realizar pesquisas e trabalhos de
desenvolvimento sobre os desafios de desenvolvimento de sua
prpria especialidade profissional e das empresas em que trabalham.
Isso permite que eles estejam, ao mesmo tempo, tanto no mundo
da prtica e quanto nos mundos da pesquisa acadmica, ou seja,
que estejam no mundo de seu campo profissional especfico e nos
mundos da teoria da atividade e da PDT. Isso no significa que as
tenses criadas pelo duplo objeto de pesquisa em desenvolvimento,
do desenvolvimento das prticas de trabalho e da contribuio
simultnea ao conhecimento cientfico tenham desaparecido. Se os
pesquisadores servem a dois senhores, isso significa que os
projetos muitas vezes tm de ser apresentados de forma diferente
361
para o pblico acadmico e para a organizao em que trabalham,

e grande parte do desenvolvimento prtico de atividades nos
projetos permanece fora das publicaes acadmicas.
No momento, o ciclo da atividade de pesquisa em
desenvolvimento do trabalho baseada no Laboratrio de Mudana
chegou a uma fase em que as aes de reflexo sobre o mtodo se
tornaram cada vez mais possveis e necessrias. O nmero de
publicaes que relatam anlises de intervenes do Laboratrio de
Mudana ainda pequeno, mas aumenta de forma constante. A
seguir, os aspectos dos processos de aprendizagem expansiva em
intervenes do Laboratrio de Mudana sero discutidos, com
base em anlises relatadas. Essas anlises iro enriquecer a nossa
compreenso dos processos de aprendizagem expansiva: alguns
dos resultados das anlises podem ser usados como ferramentas
conceituais no planejamento e na execuo de intervenes do
estUdOs de asPeCtOs da aPrendiZaGeM
exPansiVa eM laBOratriOs de MUdana
Formao de Conceitos
Um resultado importante dos processos do Laboratrio de
Mudana pode ser o desenvolvimento de um novo conceito
funcional que contribui para a forma como os participantes
organizam o seu entendimento sobre o que esto fazendo (Greeno,
2012, p. 311). A formao de tais conceitos transcende a diviso
entre o mental e o material. Tais conceitos no apenas operam com
smbolos, palavras e linguagem, como tambm so fundamentados
na ao corporificada e na atuao no mundo material mediada
por artefatos (Engestrm, no prelo).
A anlise dos processos de formao de conceitos em dois
Laboratrios de Mudana diferentes (Engestrm et al., 2005)
demonstraram que um novo conceito de atividade, orientado para
o futuro, foi construdo em um processo gradual e tensional de
362
contestao e complementao de diferentes conceituaes: aquelas

dadas, de cima a baixo, por gerentes, designers e pesquisadores e
aquelas vindas de baixo, das experincias dos profissionais. Esses
processos no estavam confinados dentro de domnios existentes
de conhecimento, mas, ao contrrio, estavam construindo uma
ideia do futuro da atividade colaborativa que atravessava fronteiras
entre domnios do conhecimento.
Em sua anlise da formao de conceitos em um Laboratrio
de Mudana no atendimento domiciliar de idosos em Helsinki,
Engestrm, Nummijoki e Sannino (2012, p. 304) compararam o
processo ideia terica de ascenso do abstrato para o concreto.
Eles mostraram como a simples ao de uma pessoa idosa ao ficar
de p funcionava como uma clula germinativa de uma srie de
desenvolvimentos posteriores. Essa ao carregava em si a
contradio fundamental da atividade de vida dos idosos, uma
contradio entre segurana e autonomia. Ao analisar a transcrio
de uma gravao em vdeo de uma visita de atendimento domiciliar,
os pesquisadores identificaram trechos que representam aquele
tipo de aes epistmicas que so caractersticas do processo de
ascenso do abstrato para o concreto.
Em sua anlise comparativa dos processos de formao de
conceitos em dois Laboratrios de Mudana, Engestrm (no prelo)
aplicou um modelo bidimensional de formao de conceitos no
mbito das atividades de trabalho. A primeira dimenso descreve o
nvel de estabilizao de um conceito, que varia entre emergente e
bem-definido. A segunda dimenso diferencia entre vrias
modalidades de representao de conceitos, que vo desde atuadas
e corporificadas a textuais. Em ambos os Laboratrios de Mudana,
o processo de formao de conceito comeou com um conceito
emergente e passou estabilizao. No entanto, isso aconteceu de
forma diferente nos dois casos. No caso do atendimento domiciliar
ao idoso, o processo se iniciou com uma nova forma de ao
material arraigada e procedeu no sentido da estabilizao textual.
No caso do Laboratrio de Mudana Interfronteiras em uma
biblioteca universitria, o ponto de partida foi uma noo textual
emergente que se estabilizou medida que era contextualizada,
atuada e incorporada como parte da prtica da atividade.
363
dimenses e Formas de expanso na

aprendizagem expansiva em laboratrios de Mudana
A idia central do Laboratrio de Mudana encontrar uma
maneira de superar as contradies internas do sistema de atividade
mediante a ampliao do objeto. Tal ampliao pode se dar em
vrias dimenses, como as dimenses socioespacial, antecipatriotemporal, moral-ideolgica ou sistmico-desenvolvimentista
(Engestrm, 2001b).
Em um Laboratrio de Mudana realizado em uma
Universidade de Cincias Aplicadas, essa ampliao ocorreu como
ciclos sucessivos e expansivos de aes de aprendizagem expansiva. No
primeiro ciclo, o conceito atual semiacadmico e a forma da tese
final foi interrogado e um novo conceito foi criado, que permitiu
maior variao no contedo e na forma da tese. A implementao
desse novo tipo de tese levou os mdicos a questionar as prticas e
estruturas organizacionais relacionadas com a superviso e
marcao das teses finais. A mudana dessas levou ainda ao
questionamento do conceito da atividade de pesquisa e
desenvolvimento no instituto e criao de uma nova maneira de
integrar as teses dos alunos nos projetos de pesquisa e
desenvolvimento da Universidade de Cincias Aplicadas
(Hyrkknen, 2007). Os sucessivos ciclos de aprendizagem expansiva
tambm podem ser vistos como um movimento na zona de
desenvolvimento prxima, que a melhor maneira de descrever a
expanso do Laboratrio de Mudana relativo compra de madeira,
descrito no Quadro 5.6.
Uma forma importante e interessante de expanso por
enriquecimento e concretizao ocorreu, em alguns Laboratrios
de Mudana, na forma de um abandono de uma conceituao
abstrata e mtica do objeto da atividade em favor de uma viso e
um entendimento mais ricos e concretos desse objeto. No
Laboratrio de Mudana em uma escola finlandesa de Ensino
Mdio (Engestrm et al., 2002a), os professores se moveram para
alm de uma imagem negativa e cnica em que os estudantes eram
vistos como apticos para descobrir o potencial dos alunos e
criaram uma nova maneira de trabalhar com eles. A mudana
tambm ficou visvel em um aumento na diversidade de temas
364
relacionados aos alunos no discurso do Laboratrio de Mudana.

Sannino (2010b) observou, em um outro tipo de interveno, um
processo semelhante de descoberta progressiva dos alunos como
objeto concreto da atividade de ensino de professores estagirios,
em vez de uma percepo desses estudantes mediada por uma
abstrao classificatria. Uma viso concreta e enriquecida do
objeto da atividade um pr-requisito importante da aprendizagem.
Uma expanso de desenvolvimento sistmica do objeto da
atividade pode ser realizada em um laboratrio de mudana atravs do
desenvolvimento de novas ferramentas e prticas de aprendizagem
colaborativa e criao de conhecimento (Virkkunen & Ahonen, 2004).
Em muitas intervenes do Laboratrio de Mudana, a
expanso tomou a forma de um cruzamento da fronteira e a formao
de conceitos relacionada, como foi o caso no Laboratrio de Mudana
Interfronteiras entre as instituies de assistncia que forneciam
vrias formas de cuidados mdicos para pacientes com mltiplas
doenas crnicas na regio de Uusimaa, na Finlndia (Engestrm,
Engestrm, & Vhaho, 1999; Kerosuo, 2006). A expanso mediante
o cruzamento de uma fronteira especfica tem sido central em muitas
intervenes do Laboratrio de Mudana, como o cruzamento das
fronteiras entre o desenvolvimento de produtos e a engenharia de
manuteno no fornecimento de sistemas de automao (Virkkunen,
2006), entre grupos profissionais (Virkkunen & Tenhunen, 2010),
entre a educao profissional e as organizaes de trabalho
(Virkkunen, Mkinen, & Lintula, 2010), bem como entre empresas e
agncias estatais (Hill et al., 2007).
O cruzamento de fronteiras significa a criao de uma
especializao horizontal, onde os profissionais devem se mover
para alm das fronteiras a fim de procurar e prestar ajuda, a fim de
encontrar informaes e ferramentas onde quer que elas estejam
disponveis (Engestrm, Engestrm, & Krkkinen, 1995, p. 332).
Ela exige que os atores entrem em domnios desconhecidos. ,
essencialmente, um esforo criativo, que envolve a formao
coletiva de conceitos (Engestrm, 1996; Engestrm et al., 2005).
365
Quadro 10.2. Pragas no respeitam fronteiras Um Laboratrio de Mudana

Interfronteiras entre produtores de tomate e pepino
Na rea de Nrpi, na Finlndia ocidental, a difuso de moscas brancas (Trialeurodes
vaporariorum ) de uma estufa para outra era um problema grave, j que a produo anual
havia se tornado mais comum na regio e que a praga podia se reproduzir continuamente
nas estufas. O aumento das relaes comerciais tambm levou disseminao de novas
espcies de pragas. A localizao prxima das estufas de diferentes produtores tambm
contribuiu para o problema.
Um pesquisador de controle de pragas props um Laboratrio de Mudana
Interfronteiras em que produtores sazonais e anuais, assessores e representantes de uma
empresa embaladora e os pesquisadores pudessem analisar em conjunto o problema e criar
uma soluo. A anlise mostrou que, embora os produtores, pesquisadores e consultores
estivessem trabalhando com o mesmo objeto, a mosca-branca, eles conceituavam e
abordavam esse objeto de formas diferentes, o que tornava difcil a colaborao. Eles
estavam trabalhando de forma isolada, sem o compartilhamento de informaes e sem
coordenar suas aes. Por exemplo, os produtores no informavam a seus vizinhos
quando limpavam sua estufa (o que faz as moscas brancas se moverem), de modo que os
vizinhos pudessem impedir que as moscas brancas entrassem em suas prprias estufas.
Durante as trs primeiras sesses do Laboratrio de Mudana, foi construdo um
modelo que descrevia a reproduo e propagao das pragas na rea e foi criada uma
hiptese acerca das contradies histricas por trs do crescente problema de pragas:
uma contradio entre a informao factual usada para a tomada de decises quanto
ao controle da mosca branca (ferramenta) e a multiplicao explosiva e imprevisvel da
praga (objeto), e outra entre a diviso de trabalho, de acordo com a qual cada produtor
tomava medidas apenas no mbito de sua fazenda, e a caracterstica da praga de no
se importar com fronteiras. Os participantes desenvolveram uma soluo baseada em
quatro elementos:
1. Monitoramento e compartilhamento de informaes sistemticos com relao a
pragas entre produtores
2. Uma ferramenta para compartilhamento de informaes acerca das pragas
3. Colaborao entre produtores, assessores e pesquisadores na produo do
conhecimento necessrio para a tomada de decises concernente ao controle de
pragas, e
4. Reunies regulares com representantes de produtores, assessores e pesquisadores,
para acompanhar e analisar a situao e planejar as prximas aes necessrias.
Os participantes resolveram o problema das diferentes conceituaes e abordagens
utilizando um sistema de monitoramento que tinha sido criado para ins de pesquisa.
Esse sistema foi terceirizado para um assessor local e os produtores contrataram o
servio. Em vez de usar a pgina de internet que os pesquisadores haviam preparado,
os produtores decidiram usar sua velha tradio de reunies entre os produtores para
compartilhar informaes e tomar decises conjuntas sobre as pragas. (Vnninen, et al.,
2011; Vnninen, 2012)
Manifestaes de Contradies internas no sistema de

atividade dos Participantes do laboratrio de Mudana em
suas discusses no laboratrio de Mudana
O conceito de contradio fundamental para a compreenso
da dinmica do desenvolvimento de um sistema de atividade. um
conceito filosfico fundamental que est relacionado diferena
366
entre a superfcie imediatamente observvel de atividade e as

relaes internas de sua estrutura sistmica. No deve ser
confundido com as suas muitas manifestaes, como paradoxos,
tenses, contradies, conflitos, dilemas ou vnculos duplos no
nvel das experincias imediatas dos atores e da superfcie observvel
da atividade. Contradies internas tm uma origem histrica e
devem ser seguidas em seu desenvolvimento histrico real.
Engestrm e Sannino (2011) estudaram as vrias maneiras com
que as contradies internas no sistema de atividade dos
participantes do Laboratrio de Mudana se manifestam em seus
discursos durante as sesses. O progresso na identificao e na
compreenso dos modos pelos quais as contradies podem se
manifestar nessas discusses pode ajudar o pesquisador a
interpretar e compreender as foras dinmicas no mbito das quais
os profissionais atuam em seu trabalho dirio. Engestrm e
Sannino (2011, pp. 6-7) analisaram a ocorrncia de quatro tipos de
manifestaes de contradies internas no sistema de atividade dos
participantes em seus discursos nas sesses do Laboratrio de
Mudana: dilemas, conflitos, conflitos crticos e vnculos duplos.
Com dilema, os autores se referem a uma expresso ou troca
de avaliaes incompatveis, seja entre pessoas, seja no discurso de
uma nica pessoa. Expressa-se comumente na forma de ressalvas e
hesitaes, como de um lado... por outro lado e sim, mas.... Um
conflito ocorre quando um indivduo ou grupo se sente negativamente
afetado por um outro indivduo ou grupo, por exemplo, devido a
uma divergncia percebida de interesses, ou por causa do
comportamento incompatvel de outrem. Expresses comuns de
conflito no discurso so no, eu discordo e isso no verdade.
Em conformidade com Vasiljuk, os autores descrevem os
conflitos crticos como situaes em que as pessoas enfrentam dvidas
internas que as paralisam quando diante de motivaes contraditrias,
insolveis pelo prprio sujeito. Segundo os autores, a resoluo
discursiva de conflitos crticos envolve testemunhos pessoais com
grande carga emocional e moral. A resoluo de conflitos crticos
assume a forma da descoberta de um novo sentido pessoal e da
negociao de um novo significado para a situao inicial.
367
Em conformidade com Bateson, os autores caracterizam os

vnculos duplos como processos em que os atores enfrentam
repetidamente alternativas urgentes e igualmente inaceitveis em
seu sistema de atividade, sem sada aparente. No discurso, vnculos
duplos so, de acordo com eles, normalmente expressos por meio
de perguntas retricas, indicando um impasse, uma necessidade
premente de fazer alguma coisa e, ao mesmo tempo, uma
impossibilidade percebida de ao. O vnculo duplo tipicamente
uma situao que no pode ser resolvida por um indivduo sozinho,
mas exige ao coletiva, cuja necessidade urgente apresentada em
expresses como devemos, ns temos de, vamos fazer isso, e
vamos dar um jeito.
Engestrm e Sannino (2011) usam a metfora de descascar
uma cebola para caracterizar a anlise das contradies a partir
dos dados de discurso. A camada externa da cebola constituda
por pistas lingusticas rudimentares, ou seja, palavras simples,
como mas e no, ou formas um pouco mais vagas mas ainda
relativamente simples, como narrativas temperadas com metforas
e perguntas retricas. Identific-las pode ajudar a localizar
potenciais manifestaes discursivas. Por exemplo, aglomerados de
mas podem levar o pesquisador a dilema, e aglomerados de ns
podem levar a conflito, embora as pistas lingusticas rudimentares
no correspondam mecanicamente s manifestaes especficas. A
alta freqncia de algumas expresses-chave em algumas partes do
discurso pode ser uma indicao de algo importante no discurso
que necessita uma anlise mais aprofundada.
Em sua anlise do Laboratrio de Mudana realizado no
atendimento domiciliar a idosos em Helsinki, os pesquisadores
descobriram que, nas primeiras sesses da interveno, as frequncias
de dilemas e vnculos duplos foram relativamente elevados e se
reduziram nas sesses posteriores, o que, de acordo com eles, significa
que as contradies nesse sistema de atividade eram bastante
maduras, quando no graves, de modo que puderam ser explicitadas
j no incio. A frequncia de conflitos foi elevada ao longo de todo o
processo. No entanto, os conflitos no se transformaram em conflitos
crticos, mas mantiveram-se bastante impessoais. Segundo os
pesquisadores, isso pode indicar uma barreira especial resoluo de
368
conflitos que eram experimentados de maneira pessoal nesse

contexto, o que eles veem como um desafio para o futuro
desenvolvimento da metodologia de interveno.
Nos Laboratrios de Mudana analisados, os dois conflitos
importantes que os pesquisadores identificaram lanaram luz
sobre a natureza da contradio principal da atividade, ao passo
que os vnculos duplos apontados foram decisivos para a formulao
da hiptese dos pesquisadores sobre as contradies secundrias.
No entanto, os pesquisadores no afirmam que essas conexes
sejam encontradas em geral. Eles concluem que, nos esforos de
mudana organizacional, transies de dilemas e conflitos para
conflitos crticos e vnculos duplos podem levar articulao e
especificao histrica das contradies que os atores esto
enfrentando, embora as contradies sistmicas identificadas a
partir de dados discursivos sejam apenas hipteses, que devem ser
testadas e vertidas em aes prticas transformadoras. Para um
pesquisador-interventor que realiza uma interveno do
Laboratrio de Mudana, essas observaes sobre as manifestaes
discursivas de contradies internas a um sistema de atividade
proporcionam uma boa ferramenta heurstica para analisar, depois
de uma sesso, a gravao em vdeo da sesso, a fim de desenvolver
uma hiptese acerca da natureza das contradies no sistema de
atividade dos profissionais.
Mudana na Maneira de Pensar dos Participantes
A expanso por enriquecimento, descrita acima, que teve lugar
no Laboratrio de Mudana que ocorreu na escola, tambm pode ser
vista como uma mudana, na forma de pensar, do abstrato ao mais
histrico e concreto, o que os autores interpretam como um processo
de aproximao dos professores com relao ao objeto de seu
trabalho. Schaupp (2011) analisou a mudana de pensamento dos
participantes em um Laboratrio de Mudana com a equipe de
gesto de uma empresa de construo de estradas, que se concentrou
na construo de capacidades. Ela utilizou a distino de Tolman
(1981) com relao a trs ontologias e modos bsicos de explicar
fenmenos: uma ontologia baseada em uma ideia de objetos
369
independentes e em explicaes fundamentadas em suas

propriedades, outra baseada nas relaes entre objetos e uma terceira
que no baseada em objetos separados, mas em sistemas que se
desenvolvem dialeticamente e em relaes internas dentro desses
sistemas. Ela considerou o nmero de ocorrncias de declaraes de
problemas e de sugestes que representam essas diferentes ontologias
como uma funo dos modelos utilizados no Laboratrio de
Mudana para descrever a construo de capacidades na empresa.
Na primeira discusso, 73% das declaraes de problemas
representavam a ontologia de propriedades e 27% a ontologia de
relacionamentos. Interpretaes recorrentes baseadas na propriedade
de causas de problemas atuais foram atitudes erradas dos
trabalhadores ou o excesso de informao nos sistemas de TI. O
mesmo padro foi observado em sugestes de soluo, embora neles
a ontologia de relaes fosse a que aparecia com mais frequncia. A
autora argumenta que isso se deveu, em grande parte, representao
usada, que focalizava elementos distintos do desenvolvimento de
capacidades. Na segunda sesso, a discusso foi baseada em casos
concretos. Nessa sesso, a maioria (70%) das declaraes de
problemas e quase todas as sugestes de soluo (91%) representaram
a ontologia de relaes. Os participantes levantaram diferentes
fatores que afetavam as capacidades. Na terceira discusso, os
participantes elaboraram dois casos exemplares, utilizando um
modelo de ciclo de vida do desenvolvimento de capacidades. Esse
modelo ajudou os participantes a perceberem as capacidades como
fenmenos que se desenvolvem historicamente nas interaes entre
os elementos de um sistema de atividade. A ontologia dialtica de
sistemas em desenvolvimento (65%) e a ontologia de relacionamentos
(34%) dominaram a discusso. O movimento da ontologia de
propriedades para a ontologia de relacionamentos e, finalmente,
para a ontologia dialtica de sistemas em desenvolvimento representa
uma transio expansiva no pensamento dos participantes. O estudo
destaca a importncia da forma dos modelos utilizados como
segundos estmulos no Laboratrio de Mudana e mostra que eles
afetam a maneira de pensar dos participantes quando eles tentam
conceituar e resolver problemas complexos.
370
Ciclos de aes de aprendizagem

expansiva no laboratrio de Mudana
Engestrm, Rantavuori e Kerosuo (2012) analisaram as aes
de aprendizagem expansiva que os participantes realizaram em um
Laboratrio de Mudana no qual os trabalhadores de uma biblioteca
universitria, em conjunto com seus clientes, redefiniram tanto os
servios que a biblioteca oferece a grupos de pesquisa quanto a
forma de organizar o trabalho na biblioteca. Os pesquisadores se
propuseram a tarefa de identificar que tipo de aes de aprendizagem
expansiva e de aprendizagem no expansiva poderiam ser
identificados nas transcries das sesses de interveno e se o tipo
de ciclicidade na sequncia de aes de aprendizagem que a teoria
sugere existia. Delimitar aes de aprendizagem expansiva em
dados empricos no era tarefa simples. A aprendizagem, no
contexto do Laboratrio de Mudana, um empreendimento
altamente colaborativo e discursivo em que as aes de aprendizagem
so efetuadas principalmente atravs da fala, acompanhada de
gestos, postura, olhar, e do uso de artefatos fsicos, incluindo
representaes textuais e grficas. Aes de aprendizagem
normalmente envolvem trocas, muitas vezes uma troca demorada,
entre os interlocutores, embora at mesmo uma enunciao
singular possa ser considerada como uma ao de aprendizagem
em casos especficos. Para que uma aco de aprendizagem ocorra,
os participantes tm de adotar uma tarefa, esteja ela explicitamente
formulada ou seja abordada de forma tcita e fragmentada.
Nos dados coletados, a aprendizagem expansiva aparecia
como um processo intercalado com aes no expansivas frequentes,
como um caminho emergente em meio a uma trama de diversos
subcaminhos, ou como uma melodia tomando forma em meio a
sons de fundo e melodias complementares, talvez at concorrentes.
O pesquisadores encontraram trs tipos de aes de aprendizagem
no expansiva, ou seja, informar, esclarecer e resumir. Essas aes no
eram hostis ou contrrias aprendizagem expansiva, mas
simplesmente no eram necessrias para o seu progresso.
Os pesquisadores conseguiram identificar uma srie de
subtipos de aes de aprendizagem expansiva. Para interrogatrio,
eles descobriram os subtipos de desafiar os participantes a questionar,
371
criticar a prtica existente e questionar o desenvolvimento proposto.

Eles encontraram cinco subtipos de anlise: necessidades e ideias,
articulao da anlise histrica , articulao de problemas ou desafios,
identificao de contradies e elaborao de solues alternativas.
Foram identificados cinco subtipos de modelagem: esboar a idia
inicial de um modelo, explorar os modelos existentes, nomear e definir
o modelo, fixao do modelo em forma material ou grfica e variao
e adaptao do modelo. Havia dois subtipos de exame do modelo:
discutir o modelo de forma crtica e enriquecer o modelo. Quatro
subtipos de implementao foram: demonstrao da implementao,
preparao da implementao, uso efetivo do novo modelo e
elaborao de relatrios sobre o uso do novo modelo. Em vez de
afirmar terem criado uma categorizao completa dos subtipos, os
autores preferiram destacar as diferenas epistemolgicas
significativas que podiam existir dentro dos vrios tipos de aes
de aprendizagem expansiva.
A anlise da ciclicidade da aprendizagem expansiva no
Laboratrio de Mudana revelou que as duas primeiras sesses do
Laboratrio de Mudana haviam sido dominadas pelo questionamento
e pela anlise, ao passo que, na terceira sesso, as aes de modelagem
se tornaram dominantes, juntamente com a anlise. Na quinta e sexta
sesses, os modelos foram examinados e suas implicaes foram
analisadas, e as aes de implementao apareceram pela primeira vez.
O padro est em grande parte de acordo com a sequncia geral do
modelo terico do ciclo de aprendizagem expansiva. No entanto, a
mudana na direo da implementao no prosseguiu. Em vez disso,
o nmero de aes de questionamento e de modelagem, que so
esperadas no incio do ciclo, aumentou novamente no final. Na oitava
sesso, o nmero de aes de modelagem manteve-se elevado e as
aes de exame do modelo aumentaram consideravelmente. Assim, a
anlise da ciclicidade revelou um ciclo iterativo dentro do ciclo global
de aprendizagem expansiva no Laboratrio de Mudana. A observao
das duas fases de questionamento um pouco semelhante observao
de Virkkunen (2006a, p. 57) com relao s duas fases de interrogatrio,
nas quais os participantes primeiro questionam uma prtica atual de
trabalho e, mais tarde, depois de terem tentado resolver o problema da
maneira tradicional, percebem os limites dessa soluo e tambm
questionam a maneira habitual de resolver problemas.
372
O desenvolvimento da atuao transformadora dos

Profissionais no laboratrio de Mudana
Um dos objetivos das intervenes formativas do Laboratrio
de Mudana apoiar o desenvolvimento da agncia transformadora
do profissional participante. Virkkunen (2006a) analisou os
motivos de oposio e as tendncias relacionadas ao desenvolvimento
da agncia transformadora que emergem tipicamente nas diversas
fases de aprendizagem expansiva em um Laboratrio de Mudana.
Engestrm (2011, pp. 622-625) identificou cinco principais formas
da agncia transformadora emergente dos participantes nas
intervenes do Laboratrio de Mudana, que parecem ser bastante
especficas e caractersticas desse tipo de interveno.
Posteriormente, essas formas foram estudadas empiricamente em
Haapasaari, Engestrm e Kerosuo (no prelo) e Vanninen (2012).
Foram identificadas as seguintes formas de agncia transformadora
emergente dos participantes:
1) Resistncia ao interventor ou gerncia. Essa resistncia pode
assumir a forma de crticas, perguntas, oposio ou rejeio.
Oposio e rejeio tm sido muitas vezes interpretadas como
manifestaes gerais de resistncia s mudanas e vistas como um
obstculo que o agente de mudana tem de superar (Dent &
Goldberg, 1999). Contudo, Kindred (1999) e Sannino (2010a)
demonstraram o potencial positivo envolvido na resistncia.
Kindred (1999) sugere que o uso da resistncia no sua represso
ou a sua evaso fundamental para que ocorram mudanas
cognitivas profundas que reflitam a integrao de conhecimento, e
no uma sobreposio de novas informaes expertise prvia.
Essa ao importante para os tipos de mudanas participativas
que contribuem para a mudana organizacional prtica e real
(Kindred, 1999, pp. 198-199). Ela afirma ainda:
() Como uma forma de ateno aguda, a resistncia, apesar
do estilo negativo de sua expresso, uma porta de entrada
para um processo dialgico e potencialmente exploratrio.
() com efeito, ela pode ser uma forma, bem como um sinal,
de envolvimento e aprendizagem intensos. Na simultaneidade
da negao e da expresso, ela um dilogo ativo entre o
passado contestado e o futuro no escrito, entre a prtica e a
possibilidade. (Kindred, 1999, p. 218)
373
Sannino (2010a) aponta que a resistncia no est apenas

relacionada com as relaes externas, mas tambm com os conflitos
internos dos indivduos. Ela usa o conceito de experincia de
Vasilyuk (1988), que ela interpreta como trabalho coletivo em
ambos os motivos dilemticos das tenses sistmicas individuais e
contraditrias no nvel da atividade em que os indivduos atuam.
Os conflitos de motivao dos indivduos aparecem em suas aes
situadas, ao passo que as contradies sistmicas esto situadas no
nvel das relaes internas de um sistema e nas relaes entre
sistemas e tm um ciclo de vida muito mais longo. Na viso de
Sannino, o processamento dos indivduos referente s relaes
dilemticas entre as suas motivaes e a busca de uma soluo para
uma contradio interna no sistema de atividade esto relacionados
e se amparam um ao outro. Por isso, importante no apenas que
um interventor conceba a resistncia de ao positivamente, mas
tambm que a alimente na prtica.
Em uma interveno em que os profissionais so auxiliados a
exteriorizar e enfrentar seus conflitos internos, as discusses
devem ser solidrias tambm quanto expresso de conflitos.
O linguajar da experincia um linguajar muito ntimo, que
toca a identidade profissional do indivduo e salienta suas
fraquezas e incoerncias. () A fim de exteriorizar conflitos,
um sujeito tem de sentir apoio no dilogo. O paradoxo dos
interventores que, embora estejam sendo desprezados mediante o ato de resistncia, ao mesmo tempo tm de facilitar,
de forma solidria, essa abertura discursiva para a expresso
de conflitos. (Sannino, 2010b, p. 844)
2) Sugesto de uma tarefa a ser realizada ou de um objeto de

discusso no Laboratrio de Mudana. Embora os pesquisadoresinterventores planejem, inicialmente, a agenda e as tarefas a serem
realizadas de forma colaborativa durante as sesses do Laboratrio de
Mudana, os participantes podem mostrar protagonismo e iniciativa
no controle do processo. Por exemplo, na primeira sesso do
Laboratrio de Mudana na Escola Molefi, um dos participantes pediu
aos pesquisadores que obtivessem mais dados sobre os sentimentos
dos alunos de cincias nicas a fim de continuar a anlise.
374
Professor 5: Se vocs pudessem fazer mais isso [entrevistar

alunos], por favor, se vocs tiverem tempo, faam mais isso,
para que voc possa obter mais dos alunos. Eles no
necessariamente diriam essas coisas para ns, os professores, e
talvez eles digam a vocs, que sentem no so parte de ns.
Mas um pouco tocante ouvi-los dizer: Eu me sinto
negligenciado, desse jeito, e Eu no vou perguntar, porque
eu sei que vou me sentir intimidado. Isso que frustrao.
No exemplo, o professor no se ope concluso a que apontam

os dados de espelho, mas quer confirmar a sua ocorrncia. Ele ainda
no mostra atuao em mudar a situao, mas sim na realizao de
uma anlise mais aprofundada no Laboratrio de Mudana.
3) Explicitao do novo potencial da atividade. Isso pode assumir
a forma de um relato de experincias positivas do passado como
evidncia de um potencial no reconhecido ou, mais geralmente,
de uma caracterizao do objeto problemtico como uma fonte de
novas possibilidades e desafios emocionantes. Ao descrever esses
tipos de manifestaes da atuao emergente dos participantes,
Engestrm (2011) refere-se anlise de um Laboratrio de Mudana
realizado por Sannino em uma escola na Finlndia (Engestrm,
Engestrm, e Suntio, 2002a). Durante a discusso de uma das
novas prticas a serem testadas, um novo tipo de projeto final, os
professores de alunos imigrantes apoiaram a ideia, referindo-se s
suas experincias positivas do passado com relao a alteraes
anteriores semelhantes em sua prtica docente para argumentar
que a nova soluo era vivel:
Ns tivemos algo semelhante para estudantes imigrantes
russos (professor 8, turno 23).
Todos eles fizeram um pequeno projeto final. Fiz isso h dois
anos. Eram dez a quinze pginas, muito grande. Eram textos
escritos mo, no entanto. Eles foram convidados a escolher
tpicos sobre a Finlndia ou qualquer coisa, tudo por que eles
se interessavam. Foi muito bom. Erros foram abundantes. Eu
no dou a mnima para os erros. Eles fizeram o projeto final
(professor 6, turno 35). (Sannino, 2008, p. 248)
A explicao do potencial tambm pode se referir aos

possveis efeitos negativos da atual forma da atividade, como no
turno de fala citado anteriormente, de um dos professores que
375
participaram do Laboratrio de Mudana na Escola Molefi

(discurso de atuao sublinhado).
Professor 2. H algo que eu peguei do videoclipe l, que, de
alguma forma, fazer uma cincia nica limita esses alunos
quando eles chegam ao ensino superior, especialmente quando
se trata de cincia, para dizer, se verdade, ento ns temos de
fazer algo a respeito disso. Porque, no final do dia, eles esto
aqui, eles tm as suas prprias aspiraes, eles querem ser pilotos,
como eles dizem, e talvez fazer outros cursos relacionados a
cincias, e se ns aqui na escola ainda temos um sistema em
que temos uma cincia nica, isso uma desvantagem para a
maioria de nossos alunos.
Professor 1. S quero confirmar algo. Em algumas escolas
secundrias, s dupla e tripla. Eu no sei como eles fazem
isso, mas em outras escolas eles acabaram com a cincia nica
e seu desempenho muito bom. Eu no sei como eles fizeram
para acabar com a cincia nica.
4) Prevendo novos padres ou modelos de atividade. Isso pode

variar entre sugestes preliminares parciais e apresentao e anlise
de modelos abrangentes para o futuro. No Laboratrio de Mudana
da Unidade Cirrgica Central, a primeira formulao do novo
modelo foi hesitante, cheia de condicionais, e terminou com uma
pergunta em aberto (Engestrm, 2011, p. 624).
Cirurgio 1: () E se a dividssemos em partes? A ortopedia
receberia seu prprio departamento, assim como a cirurgia de
tecidos moles, a cirurgia cardiotorcica e a cirurgia vascular.
Em trs partes, para que cada uma tenha seus prprios
enfermeiros, seus prprios mdicos ali, de modo que teramos
unidades menores, mais fceis de gerenciar, e seria mais fcil
construir uma identidade para cada uma e mais fcil de
recrutar novas pessoas. Isso no seria mais funcional?
No Laboratrio de Mudana na Escola Molefi, descrito no Captulo

6, o Professor 3 sugere uma mudana no currculo:
Professor 3: Temos de lidar com o currculo, abrir o currculo
e oferecer disciplinas, em conformidade com as aspiraes de
carreira desses alunos.
376
5) Compromisso com aes concretas destinadas a mudar a

atividade. Isso pode ocorrer por meio de atos de fala comissivos,
em que o orador expressa a sua inteno de agir de uma maneira
especfica (Sannino, 2008, p. 247). No Laboratrio de Mudana na
Escola Molefi, no houve muito compromisso individual com aes.
Em vez disso, os participantes conceberam novas solues em
pequenos grupos e, na apresentao, parte deles se comprometeu
com aes concretas, como o grupo que planejou a colaborao de
professores (atos de fala comissivos sublinhados):
Agora comeamos a focar em lnguas, como abranger diferentes
lnguas, como setswana e ingls. Pretendemos (...) colaborar
nisso, em conjunto com o professor de educao especial e um
funcionrio de TI; esses seriam nossos temas.
() vamos nos concentrar em questes que afetam a
comunidade. (...) temos a inteno de consolidar os programas
dos alunos. () No final de nossos projetos, temos a inteno
de produzir uma revista que vai destacar todas as habilidades
relevantes dos nossos alunos.
6) Realizao de aes consequentes para mudar a atividade. Nos

processos do Laboratrio de Mudana, as aes consequentes para a
mudana so realizadas principalmente na atividade produtiva, depois
das sesses do laboratrio e entre elas. Mais tipicamente, pode-se ver
essa forma de atuao na preparao e execuo de experincias com
as ferramentas e prticas desenvolvidas recentemente. De particular
interesse, so as ocasies em que tais aes consequentes especficas se
fundem, com uma concepo e uma modelagem da atividade futura
mais amplas (Engestrm, 2011, p. 624).
Desenvolvimento da agncia transformadora do indivduo.
uma observao comum nos Laboratrios de Mudana que o papel
do indivduo no empreendimento colaborativo muda durante o
processo, de modo que uma pessoa que resiste ao processo no
comeo pode ser a mesma pessoa que pe as novas ideias em prtica
ao fim. Uma pessoa que est entusiasmada no incio perde o
interesse quando mudanas concretas so discutidas. No entanto,
apenas uma nica anlise sistemtica de um tal processo de
transformao est disponvel. Annalisa Sannino (2010a) analisou
como um professor, em um Laboratrio de Mudana realizado por
377
ela em uma escola, passou de uma posio de resistncia a uma

colaborao construtiva. Uma fase importante nesse
desenvolvimento foi a transferncia de foco de um problema
externo para o conflito interno de motivaes do professor e uma
necessidade relacionada de encontrar uma soluo. Procurar uma
soluo levou o professor de volta contradio externa e sistmica,
cuja superao agora tinha um sentido pessoal claro para o
professor. Esse estudo destaca a interao entre o pensamento e a
soluo de problemas colaborativos do grupo do Laboratrio de
Mudana e o processamento interno dos indivduos participantes
com relao a suas motivaes (ver tambm Kerosuo, 2011).
A descrio acima quanto ao tipo de anlise dos vrios
aspectos da aprendizagem expansiva no Laboratrio de Mudana
obtm seu verdadeiro significado apenas quando est conectada
anlise histrica do contedo e da natureza das contradies
internas na atividade e da expanso de seu objeto.
a ZOna de desenVOlViMentO PrOxiMal da PesQUisa
eM desenVOlViMentO dO traBalhO Baseada nO
Como descrito acima, o mtodo do Laboratrio de Mudana

iniciou um novo ciclo de aprendizagem expansiva na atividade de
pesquisa em desenvolvimento do trabalho. Alm da contradio
principal geral entre o valor de uso e o valor de troca dos projetos
de PDT, existe uma contradio interna bsica no objeto desse tipo
de pesquisa. Existe uma separao entre, de um lado, as pesquisas
que compreendem a elaborao terica de problemas, a coleta de
dados, a anlise sistemtica de dados e a sua interpretao terica e,
por outro lado, a transformao prtica das prticas de trabalho e
dos sistemas de atividade. Essa uma contradio dialtica interna,
no sentido de que os resultados de pesquisa das possibilidades
envolvidas no podem ser alcanados sem a mudana prtica de
atividades e que o sucesso da mudana prtica depende do nvel e
da qualidade da pesquisa relacionada.
De acordo com a anlise e a interpretao apresentadas
acima, o mtodo do Laboratrio de Mudana foi criado para
378
superar a contradio entre os desafios mutveis do desenvolvimento

do trabalho, de um lado, e, por outro, as ferramentas e as regras da
atividade de pesquisa em desenvolvimento do trabalho de primeira
gerao. O mtodo do Laboratrio de Mudana tambm abre uma
perspectiva de melhor domnio sobre as exigncias contraditrias
da pesquisa e do desenvolvimento de prticas de trabalho. Ele
fornece um novo ponto de partida para uma busca mais profunda
por maneiras de superar a barreira da prtica de pesquisa, mediante
a criao de conhecimento sobre as formas opcionais de realizar
intervenes formativas do Laboratrio de Mudana em atividades
de trabalho e uma melhor compreenso dos processos de
aprendizagem expansiva nessas intervenes. A pesquisa revisada
acima contribui para isso e fornece ferramentas conceituais para
estudos comparativos de processos do Laboratrio de Mudana.
Na sequncia, discute-se a zona de desenvolvimento proximal
da atividade de pesquisa em desenvolvimento do trabalho baseada
no Laboratrio de Mudana. Em primeiro lugar, os diferentes
empregos do mtodo do Laboratrio de Mudana so elaborados
usando duas dimenses de variao, a extenso e a complexidade
do objeto da interveno e a ligao da interveno com polticas e
estratgias. Por fim, avaliam-se as perspectivas quanto ao
desenvolvimento futuro da atividade de pesquisa em
desenvolvimento do trabalho baseada no Laboratrio de Mudana.
Ao cruzar as duas dimenses supracitadas, entre as quais variam
os objetos de intervenes do Laboratrio de Mudana, desenvolve-se
um modelo esquemtico de quatro diferentes usos e tipos de
Laboratrios de Mudana (Figura 10.3): Laboratrio de Mudana
para desenvolvimento de estratgia e mudana estratgica em uma
organizao; 2) Laboratrio de Mudana dedicado, com propsito
especial; 3) Laboratrio de Mudana de cruzamento de fronteiras e
de trabalho coconfigurao, e 4) Laboratrio de Mudana para o
desenvolvimento interinstitucional de polticas e cruzamento de
fronteiras (ver a Figura 10.3).
379
Relevncia para polticas

e significncia estratgica
crescentes do Laboratrio
de Mudana
Laboratrio de
Mudana para
polticas e
desenvolvimento
de colaborao
inter-institucionais
Laboratrio de
Mudana para
desenvolvimento
de estratgias e
mudana
estratgica
Laboratrio de
Mudana
dedicado com
propsito
especfico
Laboratrio de
Mudana para
trabalho de
cruzamento de
fronteiras e de
configurao
Ampliao do escopo
e aumento da
complexidade do
objeto de interveno
Figura 10.3. Tipos de Laboratrios de Mudanas
As primeiras intervenes do Laboratrio de Mudana foram

processos singulares de pesquisa e desenvolvimento realizados por
pesquisadores acadmicos. O ponto de partida foi, tipicamente,
uma reconhecida necessidade de mudana estratgica ou a
implementao e elaborao de uma nova estratgia. A conexo
pesquisa-prtica normalmente era construda separadamente para
cada projeto (Tipo 1 na Figura 10.3). Embora os desafios
estratgicos, tais como o aproveitamento do potencial das
tecnologias digitais de informao e comunicao, fossem
superados dentro de uma nica organizao, esses desafios
raramente eram nicos na indstria ou na economia.
Intervenes de pesquisa intensiva do Laboratrio de
Mudana so dispendiosas, e as possibilidades de realiz-las
tambm so limitadas pela disponibilidade e capacidade dos
pesquisadores acadmicos para dominar o mtodo e a metodologia.
Por conseguinte, tem havido uma necessidade de incrementar a
utilizao do mtodo do Laboratrio de Mudana e de diminuir os
custos das intervenes. Em uma srie de projetos antigos do
Laboratrio de Mudana, esse problema foi resolvido, de modo que
os pesquisadores primeiramente realizavam um Laboratrio de
Mudana em uma unidade ou algumas unidades de uma grande
380
organizao. Eles projetavam, ento, uma verso mais curta e mais

padronizada, adaptada aos desafios especficos de mudana na
organizao, com base nos resultados e observaes obtidos com a
primeiro Laboratrio de Mudana. Em seguida, treinavam pessoas
que trabalhavam na organizao para a realizao dessas
intervenes mais curtas do Laboratrio de Mudana em outras
unidades da organizao. Verses dedicadas do mtodo do
Laboratrio de Mudana tambm foram criadas para atender a
necessidades e funes especficas, tais como lidar com problemas
de sade ocupacional e bem-estar, gerenciar conhecimento e
construir capacidades e desenvolver novos conceitos para
organizaes de mdia (Tipo 2 na Figura 10.3).
Muitas vezes, os problemas revelados no Laboratrio de
Mudana dedicado a processos especficos e as solues criadas nele
no permanecem nos estreitos limites do tema inicial e da funo
dedicada do Laboratrio de Mudana. Portanto, o desenvolvimento
de verses dedicadas e mais padronizadas do Laboratrio de
Mudana para lidar com problemas especficos acabou por se revelar
uma faca de dois gumes. Os Laboratrios de Mudana dedicados, em
muitos casos, cumpriram as funes para as quais foram
desenvolvidos e, em alguns casos, trouxeram tona problemas em
nvel estratgico e levaram a uma expanso da colaborao
pesquisador-profissional. Por outro lado, a dedicao e a padronizao
da interveno tambm pode limitar as oportunidades de analisar
problemas e desenvolver solues e, o que mais importante, o
aprofundamento da aprendizagem expansiva na organizao.
Alguns dos profissionais treinados foram muito bons interventores e
realizaram com sucesso as intervenes do Laboratrio de Mudana,
mas outros no foram capazes de aplicar as ideias e os princpios
bsicos do Laboratrio de Mudana. Esse modelo de utilizao do
Laboratrio de Mudana exige colaborao contnua entre os
profissionais treinados para usar a verso dedicada do Laboratrio
de Mudana e os pesquisadores que conhecem a metodologia
(Virkkunen & Schaupp, 2011).
Por causa das mudanas na sociedade e na economia, os
problemas para os quais uma interveno do Laboratrio de
Mudana contratada esto cada vez mais localizados em uma
381
rea cinzenta entre os domnios das organizaes existentes. Elas

tambm podem estar relacionados necessidade de dominar um
objeto complexo, em constante mudana, atravs de uma
colaborao entre duas ou mais organizaes. s vezes, o foco a
transposio de fronteiras e o desenvolvimento de formas novas e
inovadoras de colaborao fornecedor-cliente e de coconfigurao
de produtos e servios. Esse foi o caso do Laboratrio de Mudana
Interfronteiras de Engestrm, Rautavuori e Kerosuo (2013),
realizado em uma biblioteca universitria em que uma nova forma
de colaborao foi criada entre a biblioteca e os grupos de pesquisa
(Tipo 3 na Figura 10.3). s vezes, o foco est em problemas ainda
mais amplos, como em um Laboratrio de Mudana Interfronteiras
entre agncias estatais e vrios agentes privados da indstria de
ma na Nova Zelndia, que foi realizado por Hill, Capper,
Whatman, Wilson e Wong (2007), a fim de resolver os problemas
relacionados ao uso ilegal, feito pela indstria, de trabalho episdico
(Tipo 4 na Figura 10.3).
A relevncia das distines apresentadas na Figura 1.3 no
fornecer uma tipologia descritiva, e sim mostrar a natureza dinmica
do contexto das intervenes do Laboratrio de Mudana e as
direes de movimento possvel nos processos de desenvolvimento.
Um processo que comea com um dos quatro tipos pode levar a
intuies e passos posteriores na colaborao de desenvolvimento
entre pesquisadores e profissionais que sero realizados mediante
um outro tipo de interveno do Laboratrio de Mudana. Um
Laboratrio de Mudana limitado pode revelar uma necessidade de
desenvolvimento com relao a uma colaborao interorganizacional,
alm de possibilidades para uma nova estratgia. Ademais, um
Laboratrio de Mudana, que cria uma forma nova de atividade que
estrategicamente importante, pode necessitar de uma interveno
de acompanhamento do Laboratrio de Mudana para sua
implementao e elaborao posterior.
Em 1995, discutindo o futuro da Pesquisa em Desenvolvimento
do Trabalho, Yrj Engestrm (1995, pg. 237) apresentou um modelo
de sua zona prxima de desenvolvimento que ainda relevante (ver
Figura 10.4). Ao criar o modelo, ele aplicou o modelo geral de
desenvolvimento de atividades de trabalho.
382
Figura 10.4. A Zona de desenvolvimento proximal da atividade de pesquisa em

desenvolvimento do trabalho
No entanto, em um aspecto, o mtodo do Laboratrio de

Mudana alterou a perspectiva desenvolvimentos ulteriores da
atividade de pesquisa em desenvolvimento do trabalho. O mtodo
pode ser aplicado por diversos atores, situados em posies
intermedirias entre a pesquisa acadmica e o desenvolvimento de
prticas de trabalho, como consultores e desenvolvedores,
profissionais de extenso rural e projetistas de sistemas. Assim,
alm de uma rede interativa de grupos de pesquisa, formas mais
coletivas e flexveis da atividade de pesquisa em desenvolvimento
do trabalho podem ser criadas, com base na colaborao de longo
prazo entre pesquisadores acadmicos em tempo integral e grupos
de profissionais que desempenhem esses papis intermedirios. Na
Finlndia, a possibilidade de tal colaborao evoluiu, pois h um
nmero crescente de consultores e desenvolvedores internos que
conhecem a teoria da atividade e a metodologia da Pesquisa em
Desenvolvimento do Trabalho e tm experincia na realizao de
intervenes do Laboratrio de Mudana. Isso cria a possibilidade
de intensificar a colaborao em pesquisa e desenvolvimento do
mtodo do Laboratrio de Mudana e seu uso. H um certo nmero
383
de maneiras pelas quais isso pode ser implementado. Uma maneira

promissora o movimento de pessoas entre os dois mundos. Dessa
forma, os desenvolvedores, que normalmente ocupam aquela
posio intermedirio entre a pesquisa e a prtica, podem vir para
efetuar uma educao complementar na unidade de pesquisa. Eles
realizam uma interveno do Laboratrio de Mudana em seu
campo de atividade e analisam os dados como parte de seus
estudos, supervisionados por pesquisadores mais experientes. Esses
processos do Laboratrio de Mudana e os dados produzidos se
tornam, em seguida, objetos compartilhados de pesquisa e
desenvolvimento tanto dos pesquisadores acadmicos que
supervisionam o trabalho quanto dos desenvolvedores. Outra
possibilidade seria a realizao conjunta de anlises secundrias de
dados coletados nos processos do Laboratrio de Mudana
realizados por pesquisadores acadmicos e naqueles realizados
pelos desenvolvedores. Um desafio futuro estender essa
colaborao em intervenes isoladas do Laboratrio de Mudana
de modo a abarcar um processo mais contnuo de aprendizagem
expansiva e transformao de uma atividade. A sequncia de
Laboratrio de Mudana, Laboratrio de Mudana Interfronteiras
e Laboratrio de Mudana de Implementao, realizada em uma
colaborao de longo prazo entre o grupo de pesquisa liderado pelo
professor Engestrm e a organizao de sade pblica da cidade de
Helsinki, aponta para a possibilidade de tal colaborao contnua.
A colaborao, em todas as fases, foi construda em torno de objetos
concretos, como doentes crnicos cujo atendimento exige
integrao de cuidados ou idosos enfermos que vivem em casa e
precisam de servios holsticos para lidar com a perda de
mobilidade, memria e laos sociais. O mtodo do Laboratrio de
Mudana tornou possvel realizar o desenvolvimento como um
processo de coconfigurao entre vrios grupos e especialistas,
incluindo os prprios pacientes, mediante a troca de ideias,
conhecimentos e percepes das diversas partes envolvidas.
384
aPndiCe 1: FOlha de PlaneJaMentO de sesses
FOlha de PlaneJaMentO de
sesses dO laBOratriO de MUdana
Sesso de mudana de laboratrio
N:o
Fazer lista para preparao

Objetivo principal
Tempo
Minutos TEMAS
TAREFAS DOS PARTICIPANTES PARA A NOVA SESSO
PARA A ATENO DO MODERADOR
FERRAMENTAS, ESPELHO,
2. ESTMULO
385
O PlaneJaMentO dOs PesQUisadOres

Para a PriMeira sessO dO laBOratriO de
MUdana na esCOla MOleFi
SESSO DO LABORATRIO DE MUDANA
1 Escola Molei
LISTA DE ITENS NECESSRIOS PARA A PREPARAO

Cpias
- questes das entrevistas
- folheto de apresentao do Laboratrio de Mudana
O PROPSITO PRINCIPAL DA SESSO NO CICLO DE APRENDIZAGEM EXPANSIVA
Apresentao, mapeamento da situao, questionamento
FERRAMENTAS,
ESPELHO,
2os ESTMULOS
Hora
Min.
TEMAS
10:00
15
Apresentao do LM
- ideia de pesquisa conjunta
acerca da necessidade de
desenvolvimento e das
possibilidades da atividade
- design conjunto da nova forma
de trabalho
Superfcies
- espelho, ideias/ferramentas,
modelo/viso
- cronograma
Apresentao dos pesquisadores
As sesses e seu cronograma
Encarregados do LM
- Relator
- Anotador de minutas (anota os
pontos principais da discusso,
apresenta na sesso seguinte)
5
10:20
Apresentao da tarefa de entrevista em

pares e apresentao dos colegas, questes
sobre o processo do LM
Questes de
entrevista para
cada participante,
em papel
Entrevistas
Primeira pessoa
Segunda pessoa
Intervalo
Apresentao dos colegas
11:00
15
15
10
30
11:30
25
Quais so as principais fontes de alegria,

frustrao, inspirao e preocupao para os
professores?
Pontos principais
anotados na
superfcie espelho/
presente
Apresentao da tarefa para a prxima sesso
Quadro de tarefas
120
Fim da sesso
12:00
TAREFAS DOS PARTICIPANTES PARA A PRXIMA SESSO

As alegrias e preocupaes dos alunos e de suas famlias
ATENO DO MODERADOR
Cronograma apertado
386
Para a seGUnda sessO dO laBOratriO de

MUdana na esCOla MOleFi
2 Escola Molei
LISTA DE ITENS NECESSRIOS PARA A

PREPARAO
* Cpia da imagem de contexto do LM para
os participantes
* Impresso do plano
* Anotao da agenda
* Preparao dos modelos das atividades dos
professores e dos estudantes
Vdeo das entrevistas com as mes

Trecho da gravao das entrevistas com
os estudantes
Entrevista em vdeo sobre TCI
Chefe de alojamento entrevista sobre
TCI
Campo ideias/ferramentas - esquema:
principais desaios de desenvolvimento

Questionamento e anlise
Hora
Min.
TEMAS
Sesso anterior
Impresses, sentimentos
quanto sesso anterior
Repetio dos mtodos/

campos do LM
Escolha do relator e do
anotador de minutas
Minutas da sesso anterior
Discusso das minutas
10
Delineamento das duas

formas de interao
professor-aluno
10:00
2os ESTMULOS
O que voc achou da maneira de trabalho

na sesso anterior?
Imagem do contexto do LM
Minutas, distribudas/lidas em voz alta
Questo: o que foi importante na ltima
sesso?
Modelando a atividade
dos professores
Modelo-rascunho dos pesquisadores 1
Rascunho dos
pesquisadores
Grico em quatro campos relativo a

ideias/ferramentas da sesso 1
Discusso do modelo
Aspectos internos e externos

do trabalho dos professores
Modelando a atividade
dos estudantes
Modelo-rascunho dos pesquisadores 2
Rascunho dos
pesquisadores
Textos dos alunos de cincias nicas
10
Discusso e elaborao do
modelo
Trecho de vdeo da entrevista com os

alunos
387
11:00
10
5
5
10
15
5
12:00
Intervalo
TCI na diviso de
trabalho e regras
Trecho de vdeo da entrevista com as mes

Espelho/presente: alegrias e frustraes
Regras e diviso de trabalho dos pais
no sistema da atividade
Pontos de vista dos pais
Principais desaios de
desenvolvimento na
atividade
Resumo dos temas
discutidos at agora
Aps essas discusses,
quais voc acha que so
os principais desaios
de desenvolvimento na
atividade?
Discusso sobre os
principais desaios de
desenvolvimento
Tarefa para a prxima
sesso
Entrevista em vdeo sobre TCI
Entrevista com alunos de cincia da

computao
Campo modelo/presente, modelo da
atividade dos professores
Esquema dos principais desaios de
desenvolvimento para o campo ideias/
ferramentas
Papel da Tarefa 2
120

Coletar dados sobre mudanas histricas na atividade
ATENO DO MODERADOR
Se no houver tempo o suiciente, a modelagem da atividade dos alunos pode ser
postergada e a discusso acerca dos principais desaios de desenvolvimento pode ser
adiada para a sesso 3
388
O PlaneJaMentO dOs PesQUisadOres Para a terCeira

sessO dO laBOratriO de MUdana na esCOla MOleFi
3 Escola Molei


Hora
Min.
10:00
10
10
10
5
10
15
11:00
10
30
5
TEMAS
2os ESTMULOS

Vdeo sobre lecionar para alunos
de cincias nicas
Discusso sobre o vdeo
Desaios de desenvolvimento
(reas problemticas em que algo
tem de ser feito)
Repetio das principais reas de
discusso
Identiicao dos desaios de
desenvolvimento centrais na
atividade escolar
Coleta das ideias dos indivduos
acerca dos desaios de
desenvolvimento
Intervalo
Anlise da histria
Coleta de observaes sobre
mudanas
Identiicao de mudana na lgica
de desenvolvimento, perodos
Ideias/Ferramentas/
Presente: principais desaios
de desenvolvimento
Reviso individual dos campos
Espelho e Ideias/Ferramentas,
que esto pregados na parede
Formulao dos desaios na
tabela ideias/ferramentas
Espelho do passado: A matriz
histrica
Ideias e ferramentas: perodos
baseados na mudana da lgica
de desenvolvimento
Modelagem do sistema
de atividade e de suas
contradies internas
12:00
Seleo do tempo do passado e o

tempo de mudanas crescentes
10
Modelagem das principais

contradies secundrias
120
Modelo/Presente: modelo
triangular
Fim da sesso

ATENO DO MODERADOR
389
O PlaneJaMentO dOs PesQUisadOres Para a QUarta

4 Escola Molei

Modelo dos aspectos internos e externos do ensino (imprimir e copiar)
Vdeo de uma experincia que mudou uma vida
Esquema do modelo triangular
Modelo dos tipos histricos de atividade escolar (imprimir e copiar)
Tarefa para a 5a sesso (imprimir e copiar)
Modelagem da atividade atual e de suas contradies centrais, anlise do modelo
Hora
10:00
Min. TEMAS
10
15
15
10
11:00
10
12:00
Minutas da 3a sesso
Estudo do modelo das contradies
internas da atividade escolar:
1- a relao objeto-ferramenta
- o objeto
- as ferramentas
- o papel da categorizao dos
estudantes na tentativa de superar a
contradio entre o grupo de alunos
amplo e heterogneo
- aspectos internos e externos do
ensino e da aprendizagem
- a natureza e a utilidade das
reformas pedaggicas recentes
2- a relao objeto-diviso de
trabalho
- o objeto
- a diviso de trabalho
3- a relao objeto-regras
- o objeto
- as regras
Intervalo
Resolvendo a contradio objetoferramenta
Produo individual de ideias
15
Coleta das ideias individuais e sua

insero no tringulo
15
Modelo em quatro campos dos tipos

histricos de escolas: pontos fracos e
fortes dos quatro tipos para a soluo da
contradio
Tarefa para a prxima sesso
10
120
2os ESTMULOS
Esquema do modelo triangular

para o Modelo/Presente
Folheto sobre os aspectos
internos e externos do ensino e
da aprendizagem
Vdeo sobre uma experincia que

mudou uma vida
O modelo em quatro campos dos

tipos histricos de escola
Fim da sesso

Que elementos presentes na discusso precisam ser tomados como material e base
para o design do novo modelo da atividade?
ATENO DO MODERADOR
390
O PlaneJaMentO dOs PesQUisadOres Para a QUinta

5 Escola Molei

Hora
10:00
Min. TEMAS
20
Avaliao
2os ESTMULOS
Ciclo de aprendizagem
expansiva e sesses no
cavalete
Como voc v o processo at agora? Acha

que izemos progresso?
Discusso da sesso anterior
5
Minutas
5
5
Esclarecimento acerca do signiicado

da contradio principal
Ideias para uma nova forma da
atividade escolar
11:00
25
Discusso sobre as ideias dos indivduos
10
Intervalo
25
Criando agrupamentos de ideias
10
Organizando grupos de trabalho para

elaborar os agrupamentos de ideias
15
12:00 120
Planejando o contedo dos agrupamentos e

o trabalho posterior dos grupos
Fim da sesso

Os grupos de trabalho devem produzir uma sugesto para seu agrupamento de
ideias
ATENO DO MODERADOR
391
O PlaneJaMentO dOs PesQUisadOres Para a sexta

6 Escola Molei

Preparar trechos de vdeo das partes importantes das sesses anteriores,
questes no cavalete, esquema do modelo do sistema de atividade para
modelar a atividade futura
Modelagem da nova soluo
Min.
10:00
10
Vdeo
Trechos de vdeo da sesso anterior
Questes no cavalete
15
15
15
11:00
12:00
15
TEMAS
2os ESTMULOS
Hora
Proposta elaborada do
primeiro agrupamento
de ideias
segundo agrupamento
de ideias
terceiro agrupamento
de ideias
quarto agrupamento
de ideias
- por que til resolver a

contradio bsica?
- que tipo de novo sistema de
atividade a proposta ajuda a
construir?
10
Intervalo
20
Desenvolvimento do modelo
triangular da atividade futura
Esquema do modelo triangular do

10
Discusso sobre o tipo de escola

que os participantes desejam
desenvolver
Modelo em quatro campos dos

tipos de escola
Distribuio da tarefa para a

prxima sesso
120

Elaborao de planos para experimentos de mudana
ATENO DO MODERADOR
392
O PlaneJaMentO dOs PesQUisadOres Para a stiMa

7 Escola Molei

Instrues para o experimento. Ficha de avaliao. Certiicados para os
participantes.
Modelagem da nova soluo
TEMAS
FERRAMENTAS,
ESPELHO,
2os ESTMULOS
10
Discusso sobre o tipo de escola a ser

desenvolvido
Modelo em quatro campos

dos tipos de escola
Repetio da contradio e a relao

das ideias com a contradio
O que os participantes deviam fazer e o

que ser feito nesta sesso
Como os participantes veem a situao,

o que eles prepararam
30
Inserindo as novas solues no modelo

triangular do sistema de atividade
10
Ch
10
Explicao da ideia do experimento
15
Organizao do experimento
15
Agendando o experimento e as sesses

de acompanhamento
20
Escrevendo uma avaliao do processo
Papel de tarefa
Entrega dos certiicados
Certiicados
Hora
Min.
11:00
11:55
Instrues para o
experimento
Calendrio
Discusso com o diretor

ATENO DO MODERADOR
393
aPndiCe 2: diriO de PertUrBaes

(Essa forma de dirio de perturbaes foi usada por pesquisadores do
Instituto Finlands de Sade Ocupacional em uma interveno do
Laboratrio de Mudana; Launis, Koli, & Rauas-Huuhtanen, 2010.)
instrUes Para esCrita de
UM diriO de PertUrBaes
A ideia do dirio de perturbaes. Em todo trabalho, h

situaes problemticas, perturbaes e dificuldades. A sua discusso
conjunta cria uma oportunidade de obter novas percepes e
melhorar as prticas de trabalho. Problemas e perturbaes
recorrentes no desaparecem por si mesmos. Faz-se necessrio,
portanto, uma ferramenta para sua anlise conjunta. A ideia de um
dirio de perturbaes coletar informao acerca dos problemas
enfrentados na prtica diria que requerem solues inovadoras.
Escrevendo o dirio de perturbaes. O dirio de perturbaes
deve ser escrito individualmente. Pode-se descrever uma situao
das semanas recentes, se ainda houver boa recordao da mesma,
ou selecionar uma semana futura durante a qual h de se descrever,
na tabela abaixo, as disturbaes que ocorrerem. Devem-se
documentar na tabla ao menos duas ou trs situaes problemticas.
H um exemplo na tabela a seguir, mas tambm possvel escrever
de forma mais detalhada sobre um problema encontrado.
1. Tpico
2. Diiculdade/
perturbao/
surpresa/ situao
problemtica
3. Meios disponveis de
se progredir diante da
situao
4. Ideias para eliminar esse

tipo de perturbao
Recomendamos que se comece pela coluna 2. Descreva, nessa

coluna, a dificuldade, perturbao ou situao problemtica. Descreva
as situaes da forma mais concreta possvel; isto , descreva a situao,
o que aconteceu, quem estava presente, o que voc fez, etc. Voc
tambm pode descrever a sua prpria experincia nessa situao, o que
nela lhe foi irritante ou lhe chateou ou mesmo enervou.
394
Na coluna 3, escreva como poderia prosseguir com seu

trabalho nessa situao.
Na coluna 4, voc pode anotar as suas ideias acerca de como
se poderia eliminar a ocorrncia desse problema de seu trabalho e
do processo compartilhado de trabalho. Embora voc j tenha
solucionado a situao problemtica de alguma maneira (Coluna
3) e tenha sido capaz de continuar a trabalhar, essa soluo no
eliminou necessariamente a possibilidade de que o mesmo
problema ocorra outra vez.
Por fim, na Coluna 1, se voc quiser, pode dar um nome ao
tema mais amplo ao qual o problema pertence, na sua opinio.
Por favor, devolva o formulrio preenchido ao pesquisador
at o dia xx.xx.xxxx.
395
Dirio de perturbaes (h primeiro alguns exemplos; continue aps eles
1. Tpico
2. Diiculdade/
perturbao/
surpresa/ situao
problema
3. Meios disponveis
de se progredir
diante da situao
4. Ideias para eliminar

esse tipo de perturbao
(Um exemplo
tirado do
trabalho de um
professor)
Comportamento
estudantil
Eu estava
supervisionando o
intervalo. Vi alunos
saindo para fumar.
Eles se recusaram a
me dar seus nomes.
Tentei identiicar os
alunos por meio das
fotos do anurio.
Difcil e frustrante.
Como prevenir isso,

segundo a proposta da
associao de estudante?
(Um exemplo
do trabalho de
um operador
de mquina de
cortar)
Marcando
os objetos de
preservao
natural
De manh, fui para

o local de trabalho.
Nas instrues,
mencionavam-se
Entrei na loresta
vrios objetos de
com o mapa, procurei
preservao natural,
pelos objetos e os
os quais, entretanto,
marquei com uma
no estavam
goma plstica.
marcados no terreno.
Comecei a cortar as
Estava escuro e eu
rvores.
no conseguia ver, da
minha cabine, onde
exatamente estavam
os objetos.
Uma discusso sobre

a diviso de trabalho
como gerente de
departamento. Se
ele no pode marcar
os objetos, ento
deve informar os
trabalhadores para que
possam se antecipar ao
problema.
396
aPndiCe 3: CUltUras de trataMentO de

PertUrBaes e PrOBleMas eM OrGaniZaes
No modelo de quatro campos apresentado abaixo, exibe-se
um resumo das descobertas empricas concernentes s diferenas
no tratamento de perturbaes e problemas em organizaes de
trabalho (Engestrm, 1995, p. 193). As principais dimenses
segundo as quais diferem as maneiras de lidar com perturbaes
so 1) o nvel de abertura e colaborao pblica no tratamento de
perturbaes e 2) o nvel de contextualizao da perturbao ou do
problema discutidos. O entrecruzamento dessas dimenses produz
um modelo de quatro maneiras de lidar com problemas em
organizaes de trabalho.
A amplitude
da contextualizao
do problema
Lidando com as
causas sistmicas
de problemas
solitariamente,
em privado
Lidando com as
causas sistmicas
de problemas
aberta
colaborativamente
2
1
Lidando com
problemas
isolados
solitariamente,
em privado
4
3
Lidando com
problemas isolados
aberta e
colaborativamente
Nvel de abertura
e colaborao no
tratamento de
problemas
Quatro tipos de culturas organizacionais de tratamento de problemas
No Laboratrio de Mudana, o pesquisador-interventor pode

pedir aos participantes para localizar no modelo a cultura de
tratamento de problemas de sua empresa e, ento, para embasar suas
opinies. A discusso dessas avaliaes individuais pode ajudar a
criar no Laboratrio de Mudana uma atmosfera que fomente um
debate aberto dos problemas e um questionamento das prticas
dominantes. Com a ajuda do modelo, o pesquisador pode explicar o
modus operandi do Laboratrio de Mudana como um tratamento
aberto e colaborativo das causas sistmicas de problemas.
397
aPndiCe 4: MtOdOs de COleta de dadOs

histriCOs de esPelhO
Os mtodos usados para coletar dados histricos de espelho
para o Laboratrio de Mudana precisam se adaptar aos recursos
disponveis. Assim, podem variar entre recordaes in loco at
pesquisas sistemticas. Abaixo, descrevemos alguns mtodos que
diferem quanto necessidade de recursos, os quais se podem usar
isoladamente ou em combinao.
anlise de dOCUMentOs
Em muitas organizaes, h uma srie de documentos que

descrevem a atividade, como anurios, minutas de reunies da
equipe de gerncia ou do corpo de diretores, resenhas externas e
avaliaes. Os participantes do Laboratrio de Mudana podem
dividir a tarefa de leitura desses documentos com base no ano de
publicao de cada um. Ao realizar a leitura, devem registrar:
mudanas quantitativas ou qualitativas nos clientes, no
objeto da
atividade, no quadro de funcionrios, na organizao, em
tecnologia, nos mtodos e conceitos
(contedo de oficinas internas) e regras e
nos problemas discutidos.
Ademais, eles devem relatar aquilo que acharam interessante
e inesperado. Os coletores de dados tambm podem selecionar
citaes diretas de partes do texto que parecem caracterizar os
tipos de problemas, ideias e discusses em diferentes perodos.
entreVistas COM FUnCiOnriOs
atUais e aPOsentadOs
Outro mtodo, o qual pode ser usado independentemente ou

como forma de complementar a anlise de documentos, entrevistar
as pessoas que estiveram envolvidas com a atividade em diferentes
pocas e pedir a elas que descrevam a atividade e as mudanas que
398
vivenciaram nessa atividade durante suas carreiras. O melhor modo

de conduzir a entrevista estimular o entrevistado a recordar e
construir os significados colaborativamente (Holstein & Gubrium,
1995). A recordao do entrevistado pode ser aprimorada com um
pedido para que encontre, em seus arquivos pessoais, algumas fotos
ou documentos que possam ser levados para a entrevista. A
recordao pode ser estruturada com o auxlio de uma linha do
tempo aproximada em que fotos e documentos representem
diferentes estgios. O papel do entrevistador estimular a narrativa
e especificar os dados com ajuda de questes esclarecedoras acerca de
elementos e aspectos do sistema da atividade (ver a lista de itens a ser
registrados na anlise de documentos).
reCOrdaO eM GrUPO COM FOCO estrUtUradO
A recordao da histria, em vez de ser feita mediante

entrevistas individuais, pode ser realizada em um grupo de pessoas
que tenham experienciado a atividade a partir de diferentes pocas e
posies. O mtodo dessa entrevista pode ser similar ao da entrevista
individual, mas o entrevistador precisa estruturar o processo de
forma mais rigorosa. Uma maneira de estruturar a recordao
pedir aos participantes que se posicionem fisicamente na sala em
funo da poca em que entraram na atividade. O entrevistador,
ento, interrogaria os participantes individuais ou os subgrupos,
partindo dos mais antigos para os mais recentes, e lhes pediria que
discutissem sobre o estado da atividade quando de seu ingresso e
sobre as mudanas importantes que ocorreram ao longo do tempo.
O entrevistador deve tentar esclarecer cuidadosamente quais
elementos da atividade se alteraram em razo das mudanas
mencionadas pelos entrevistados, sem forar o curso de seu
pensamento no sentido de uma estrutura predeterminada. A
organizao dos dados em uma matriz de mudanas deve ser relegada
a um estgio separado, posterior coleta desses dados iniciais.
Se houver suficiente variao na extenso histrica da
experincia da atividade entre os participantes do Laboratrio de
Mudana, o processo de recordao descrito acima pode ser executado
mediante a recordao conjunta das mudanas por parte dos
399
participantes durante uma sesso do Laboratrio de Mudana. Por

outro lado, se houver lacunas importantes na recordao referentes a
certos perodos do desenvolvimento da atividade, pode-se convidar
para a sesso algum que estivera envolvido com a atividade poca e
essa pessoa tambm poder apresentar suas memrias.
O processo pode ser registrado em vdeo ou udio para uso
posterior, mas, ainda assim, interessante pedir a algum que tome
notas durante as sesses. Anotar os pontos centrais em uma prancheta
ajuda os participantes a acompanhar o desenvolvimento do processo
e lhes permite que acrescentem mais detalhes futuramente.
Podem-se obter informaes adicionais se, posteriormente,
alguma das pessoas entrevistadas a respeito das mudanas histricas
analisar e comentar a matriz de mudanas que os pesquisadores e os
participantes construram com base nos dados coletados.
400
aPndiCe 5: MatriZ de MUdanas
Tempo
Ano atual
ltimo e
penltimo anos
Anos -4 -7
Anos -8 -12
Anos -13 -19

Anos -20 -30
Anos -31 -50
Mais de 50 anos atrs
Mudanas
no objeto >
resultado
(o que foi
transformado, o
que foi produzido)
Sujeito
(quem,
que tipo
de pessoa
realiza o
trabalho)
Instrumentos
(que conceitos,
mtodos e
ferramentas so
usados)
Comunidade
(quem participa
da atividade,
a que unidade
os sujeitos
pertencem)
Diviso de
Trabalho (como
o trabalho se
divide, que novas
especializaes
surgem)
Regras
(que
precisam ser
seguidas)
Problemas
Centrais
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ndiCe reMissiVO
A
ao de aprendizagem expansiva
anlise histrica 24, 45, 46, 66, 73, 74, 75, 76, 78, 81, 97, 21, 23, 25, 27, 5, 12, 17,
18, 38, 42
exame do modelo 38
implementao 39
modelagem 38
questionamento 38
agncia transformadora xii, 11, 13, 69, 90, 95, 5, 38, 41, 39, 42
emergente 39
aprendizagem cultural 32, 36
aprimoramento de processo 49, 51
artesanal 3, 24, 50, 83, 13, 25, 29
Ascenso do abstrato ao concreto 40
atividade 34
ao 34
operao 34
atos de fala comissivos
como signos de agncia 41
C
clula germinativa 29, 40, 45, 46, 40, 33
Centro de Teoria da Atividade e Pesquisa em Desenvolvimento do Trabalho 30
ciclo de aprendizagem expansiva 46, 28, 34
Cincia da Ao 7
coconfigurao 51, 52, 102, 3, 13, 18, 26, 43, 44, 46
trabalho de 2, 49, 51, 52, 103, 1, 3, 19
coconstruo vii, 33, 83
colaborao pesquisador-profissional 23, 56, 60, 31, 44
comando da interveno 54
conceito
conceito de design 40
conceito emprico 38, 39
conceito terico 38, 39, 40, 46
formao de conceitos 27, 38, 99, 33, 34
generalidade 40, 41
conflitos de motivao 36, 93, 18, 40
contradio ix, 19, 24, 28, 35, 36, 42, 44, 45, 46, 47, 48, 49, 55, 56, 66, 81, 82, 84, 86,
88, 92, 97, 100, 101, 4, 22, 23, 25, 26, 27, 29, 30, 32, 35, 38, 39, 40, 41, 50, 58, 60,
10, 13, 24, 25, 29, 30, 31, 33, 35, 36, 37, 40, 42, 6, 8, 9, 11
contradio interna viii, 16, 18, 19, 32, 39, 44, 45, 46, 47, 48, 65, 66, 68, 70, 73, 75,
80, 81, 82, 84, 85, 90, 91, 23, 25, 26, 30, 34, 45, 50, 57, 14, 17, 26, 34, 36, 37, 42, 4,
6
CRADLE xii, xv, 23, 32, 23
cruzamento de fronteiras 4
416
D
Desenvolvimento em Organizao 28
design
experimento de design 9
pesquisa de design 7
E
economias de escopo 83, 18
engenharia social 6, 7
entrevista
estimular comentrios 64
equilbrio quase estacionrio 6
estado de necessidade 49, 75, 9, 23, 24, 25
estimulao dupla 27, 42, 43, 44, 69, 70, 56, 57
experincia 40
experimento da situao sem sentido 43
F
ferramentas psicolgicas 36, 44, 57
formas de pensamento 39
G
generalizao
generalizao emprica 29
generalizao terica 29, 30
gesto de mudanas 26
gesto do conhecimento 44
gesto estratgica 31
gesto por objetivos 29
Grupo de planejamento ix, 60
H
hierarquia de artefatos 36
I
Implementao de um novo modelo 22
interveno de mudana vii, 7, 9, 10, 40, 44, 31
interveno formativa 1, 3, 8, 9, 10, 11, 12, 15, 30
417
K
knotworking 25, 52, 22
L
escopo da interveno 57, 20
espao do 16
Interfronteiras 1, 4
Laboratrio de Mudana Cultural 26
Laboratrio de Mudana de Competncia 25
participantes ix, xii, xiii, 12, 13, 15, 16, 17, 18, 19, 20, 22, 26, 44, 48, 49, 53, 54,
57, 58, 59, 60, 61, 62, 64, 65, 66, 68, 69, 70, 71, 72, 73, 74, 75, 76, 77, 78, 79, 83,
86, 87, 88, 89, 90, 91, 92, 93, 94, 95, 96, 97, 98, 99, 100, 101, 102, 103, 7, 10, 11,
12, 13, 14, 15, 16, 18, 19, 20, 21, 22, 23, 25, 26, 27, 28, 29, 30, 31, 33, 34, 36, 38,
39, 46, 47, 48, 49, 50, 52, 53, 54, 55, 57, 58, 60, 4, 5, 6, 8, 9, 10, 11, 15, 16, 17,
18, 22, 23, 24, 33, 35, 36, 37, 38, 39, 40, 41, 42, 3, 9, 11, 15, 16, 17
processo do vii, xv, 17, 18, 53, 57, 58, 59, 60, 61, 65, 69, 74, 88, 103, 1, 7, 10, 12,
36, 39, 41, 42, 44, 45, 56, 58, 1, 6, 20, 21
Tipos 43
Laboratrio de Mudana de Implementao 49, 89, 46
Laboratrio de Mudana Interfronteiras viii, ix, 2, 25, 48, 52, 57, 63, 78, 87, 99, 102,
1, 4, 6, 7, 18, 23, 26, 34, 35, 44, 46
lgica formal
contradio na 41
formao de conceitos 38, 41
M
manifestaes de contradies internas
conflito crtico 36, 37
dilema 36
matriz de mudanas 5
mediao cultural 27, 31, 35, 57
mediador 27, 30, 31, 35, 49, 59
mtodo de interveno 3, 5, 15, 32
mudana centrada em conceitos 8
mudana em nvel conceitual 4, 11, 38, 52, 20, 21
N
nveis de aprendizagem 37
notas de campo 54
418
O
objeto da atividade ix, 10, 18, 31, 49, 55, 56, 61, 62, 63, 67, 68, 74, 82, 12, 24, 25, 41,
56, 57, 4, 10, 23, 24, 34
objeto da interveno ix, 7, 29, 53, 54, 55, 59, 23, 43
Oficina de Mudana 26
ontologia de propriedades 37
ontologia dialtica 28, 38
organizao ambidestra 49, 18, 26
P
perturbaes ix, 4, 9, 15, 16, 18, 19, 20, 24, 25, 34, 36, 39, 44, 46, 48, 50, 56, 59, 61,
63, 64, 66, 68, 71, 72, 73, 76, 78, 79, 80, 81, 88, 96, 9, 43, 49, 53, 56, 57, 58, 60, 4, 5,
25, 13, 14, 15
dirio de perturbaes 64, 13
Pesquisa em Desenvolvimento do Trabalho 1, 22, 23, 24, 26, 92, 28, 29, 30, 32, 45
pesquisa-ao 6, 7, 55, 28, 29
pesquisa-ao participativa 7
prticas de aprendizagem 25, 34
processos de racionalizao 29
produo em massa 4, 6, 49, 50, 51, 86, 18, 29, 30
economias de escala 83, 18
programa de doutorado em Pesquisa em Desenvolvimento do Trabalho 30, 32
R
raciocnio abdutivo 43
racionalizao de processo 58, 20
resistncia s mudanas 39
revoluo digital 3, 26, 2, 4
S
sade ocupacional e bem-estar 26, 44
segundo estmulo 43, 44, 63, 69, 70, 71, 73, 80, 84, 92, 93, 37, 57, 58, 4
significado social ix, 33, 42, 94
sistema autopoitico 29
estrutura do 29
organizao do 29
manifestaes de contradies internas 70, 95, 36
rede de sistemas de atividade 30, 32, 30
relaes internas 28, 29, 32, 39, 36, 37, 40
situao sem sentido ix
419
T
trabalho artesanal 50
transformao expansiva vii, 12, 16, 19, 46, 47, 48, 52, 74, 90, 8, 23, 24
U
unidade de anlise 24, 27, 29
unidade-piloto 15, 55, 56
V
vnculo duplo 34, 44, 47, 48, 75, 95, 16, 27, 46, 13, 24, 25, 36, 37
viso dialtica do desenvolvimento 27, 28
vontade 36, 26, 27, 24
Z
zona de desenvolvimento proximal 34, 42, 43
420
Fabrefactum
linha editorial
A Fabrefactum publica obras que revelam como fatores

sociais contribuem para a produo de fatos cienticos e artefatos
tecnolgicos. Multidisciplinar em sua proposta, a Fabrefactum
acolhe trabalhos de uma ampla gama de disciplinas, tais como
sociologia, ilosoia, histria, antropologia, cincias polticas,
economia, psicologia e educao.
Estudos de controvrsias cienticas e da construo social da
tecnologia descrevem o trabalho cotidiano da cincia e tecnologia
em laboratrios e empresas. Eles evidenciam, tambm, as habilidades e os saberes de cientistas, tcnicos e usurios, que constrem e
sustentam os fatos cienticos e os artefatos. Os estudos sociais de
cincia e tecnologia se contrapem aos modelos cannicos de cincia e tecnologia, que desconsideram o saber emprico e as habilidades prticas dos atores sociais, as intuies baseadas na experincia,
o conhecimento tcito e os juzos de valor implcitos em qualquer
fazer humano.
Verdades cienticas e timos tecnolgicos so sempre
criados dentro de um contexto social: o que funciona sempre julgado em relao s necessidades de uma comunidade particular e
pode parecer bem diferente quando julgado por outra perspectiva.
O fechamento de uma controvrsia cientica ou tecnolgica s
ocorre quando o grupo vitorioso capaz de estabilizar os mundos
sociais e naturais e impor um paradigma dominante. O estudo de
421
como as controvrsias so fechadas ilustra de que modo conhecimentos e prticas, antes contingenciais, so reiicadas como resultado inevitvel do progresso cientico e tecnolgico. Pelo menos a
esse respeito, no existem diferenas essenciais entre a produo de
fatos cienticos nas cincias sociais e nas cincias da natureza.
As obras publicadas pela Fabrefactum examinam como o conhecimento acordado, disputado, modiicado e transmitido. A
produo de novos conhecimentos a produo de novos acordos
sociais sobre o que se deve considerar como sendo certo ou errado. Isso implica reconhecer as dimenses cognitiva e subjetiva da
prtica cientica e o saber tcito dos agentes sociais envolvidos, sejam eles cientistas, tecnlogos ou cidados que detenham saberes
especicos. Pretende-se questionar os mitos da cincia e tecnologia,
sem com isso negar a importncia do conhecimento especializado.
As obras da Fabrefactum tambm aprofundam a compreenso da recorrente questo da natureza do trabalho humano e sua
substituio por mquinas, focando, em especial, os limites e possibilidades do uso da inteligncia artiicial e de sistemas especialistas.
Em termos prticos contribuem para o projeto de tecnologias
orien tadas para a atividade, ao mostrar o papel das pessoas em fazer
possvel o uso rotineiro, a manuteno e atualizao de qualquer
tec nologia. A socializao e a imerso em formas de vida se tornam centrais na transferncia de tecnologia e gesto do conhecimento tcito.
A compreenso da natureza social do conhecimento cientico e tecnolgico tem implicaes em outras esferas da vida. A desmitiicao da cincia lhe retira a autoridade e o poder advindos de
uma posio supostamente privilegiada de acesso realidade absoluta. Abre-se, assim, um espao onde indivduos que detm uma
expertise baseada na experincia, mas no necessariamente titulaes acadmicas, possam contribuir para o desenvolvimento de polticas pblicas. A participao popular em questes cienticas e
tecnolgicas passa a ter valor tanto epistmico como poltico. Essas
mudanas trazem um novo desaio: como deinir critrios de incluso, excluso e de contribuio de cada grupo social problema
que se mostra ainda mais agudo quando se tem uma controvrsia
que ainda no foi fechada.
422
Por im, as obras publicadas pela Fabrefactum pretendem

contribuir para a educao em cincias e a compreenso destas
pelo pblico. O modelo cannico de cincia se sustenta no mito da
infalibilidade do mtodo cientico, ao ensinar que a verdade
cientica o resultado de um mtodo impessoal e objetivo que
iniciantes tm de aprender a valorizar e aplicar. Ao mesmo tempo
em que no se nega a importncia desse modelo como uma aspirao, os estudos sociais da cincia mostram que ele no uma
descrio idedigna de como cincia e tecnologia so produzidas.
O ensino de cincias s pode melhorar se as ideias tradicionais forem complementadas por uma compreenso das maneiras pelas
quais controvrsias cienticas e tecnolgicas emergem, so fechadas e reabertas.
Compreender a cincia e tecnologia como instituies sociais
e assim abrir a possibilidade de propostas alternativas um pr-
-requisito essencial para o desenvolvimento de um dilogo efetivo e
crtico entre cincia, tecnologia e sociedade. A Fabrefactum espera,
com suas publicaes, contribuir para esse movimento.
423
Sobre o livro
Tiragem: 1.000 exemplares
Formato: 15,5x22,5 cm
Mancha: 10,8x18,6 cm
Tipologia: Texto Minion Regular (corpo 11,5 pt)
Ttulos Ottawa Bold (corpo 11,5 pt)
Subttulo 1 Ottawa Bold (corpo 11,5 pt)
Papel: Miolo Off-set 90 g/m2
Capa Carto Supremo 250 g/m2
1 Edio: 2015
Impresso: Prol Editora Grfica Ltda
424

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Jaakko VIRKKUNEN | Denise Shelley NEWNHAM

Srie Cincia, Tecnologia e Sociedade

Srie Trabalho e Sociedade

Srie Confiabilidade Humana

Dra. Maria Cristina Guimares

2013. Sense Publishers

Fabrefactum Editora Ltda.

Jaakko Virkkunen & Denise Shelley Newnham

3. A BASE TERICA DO MTODO DO LABORATRIO DE

6. UM LABORATRIO DE MUDANA EM UMA ESCOLA EM

Lista de Figuras e Tabelas

Figura 1. Intervenes formativas no campo de pesquisa em cincias

Quadro 2.1.A interrelao entre a confrontao emocional e a anlise

com muita satisfao que apresentamos a primeira edio

1 Acidente de Trabalho: da anlise scio tcnica construo social de mudanas.

equipe do Centro de Pesquisa em Atividade, Desenvolvimento e

Em projetos de pesquisa anteriores apoiados pela FAPESP2,

2 Vilela RAG. Aes interinstitucionais para o diagnstico e preveno de acidentes

poder de agir. Estvamos ento diante do desafio de mudar e no

fragmentadas, que no conseguem alcanar os determinantes

4 Virkkunen J, Vilela RAG, Querol MAP, Lopes MGR. O Laboratrio de

So Paulo, Maro de 2015

O mundo parece estar mais fora de controle do que jamais

Isso implica que, em vez de controlarmos o mundo,

Bronfenbrenner concluiu que a pesquisa a respeito da ecologia

Figura 1. Intervenes formativas no campo de pesquisa em cincias sociais

A metodologia formativa interventiva, conforme encarnada

estabilizante e conhecimento de possibilidade dinmica

de nascimento do Laboratrio de Mudana, o CRADLE [BERO],

Bronfenbrenner, U. (1977). Toward an experimental ecology of human

Prefcio dos Autores

variedade de exemplos de solues aplicadas nos processos factuais

em desenvolvimento. No se trata de um utenslio pr-fabricado, e

Alm do fato de que o contedo desse livro se constri sobre

especialmente ao oficial do ministrio Sr. Masomo Thheszh

Os desafios da aprendizagem nas organizaes de trabalho

Prof. Yrj Engestrm, vanguardista nessa rea, uma vez que se

O captulo cinco descreve, em detalhes, o planejamento e a

e as ideias apresentados no livro somente ganham vida quando se

Este captulo comea com uma discusso acerca dos novos

Com frequncia, caracteriza-se nossa sociedade como uma

como observam Freeman e Loua (2001, p. 132), todas as sociedades

A aprendizagem e a criao de conhecimento se baseiam na

prejudicial ao ambiente. A transio da venda de fertilizantepadro para o fornecimento de um servio personalizado de

nas mos da gerncia. Isso cria algo que se pode chamar de

Intuies e inovaes estrategicamente importantes vm

constantemente intervm nas atividades uns dos outros, buscando

agente externo. Outras teorias percebem a mudana mais

Figura 1.1. Quatro tipos de interveno e mtodos de interveno

Na Figura 1, os quadrantes A e C representam dois tipos

de forma veemente, a combinao entre pesquisa e desenvolvimento

foras de inrcia: ele a chama de Cincia da Ao. A ideia de

Muitos dos mtodos de interveno que se baseiam na

atividade (ver quadrante D na Figura 1.1.). Em uma tal situao, a

despi-los, especialmente no inverno, quando se necessita de roupas

comprometidos com a soluo, porquanto no foram envolvidos

a atividade, como um todo, responsabilidade da gerncia. Embora

perspectiva holstica referente ao desenvolvimento de longo prazo

Encontrando um caminho para

Figura 1.2. A diferena relativa aos processos de resoluo de problemas

As intervenes para melhoria e resoluo de problemas

pesquisadores-interventores produziram, em colaborao com os

tradicional de aplicar fertilizantes. Assim, viram a viabilidade de

efetividade e eficcia, alm daqueles julgados importantes