Universidaddechimbote 130308174948 Phpapp01

Hctor Acua Surez
Contabilidad Gerencial
--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
UNIVERSIDAD LOS NGELES DE

CHIMBOTE
SISTEMA DE UNIVERSIDAD
ABIERTA
DOCENTE
: C.P.C. Hctor Acua Surez
E-MAIL
: rabbitrex@hotmail.com
TELEFONO
: 043- 315043
ATENCIN AL ALUMNO
: sea@uladech.edu.pe
TELEFAX
: 043-342698
CONTABILIDAD GERENCIAL
ESCUELA PROFESIONAL DE CONTABILIDAD
ESCUELA PROFESIONAL DE ADMINISTRACIN
CICLO X
--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Universidad Los ngeles de Chimbote / Sistema de

Universidad Abierta
Hctor Acua Surez

--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
Copyright SISTEMA DE UNIVERSIDAD ABIERTA - ULADECH

La Gua Didctica de Contabilidad Gerencial fue elaborada por:
CPC. Hctor Acua Surez
Edicin:
Lic. Manuel Antonio Cardoza Sernaqu
Universidad Los ngeles de Chimbote
Leoncio Prado 453
Chimbote (Per) www.uladech.edu.pe
Prohibida la reproduccin total o parcial de esta obra por cualquier medio o

procedimiento, sin previa autorizacin escrita de los titulares de copyright.

Universidad Abierta
Hctor Acua Surez

--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
NDICE
PRESENTACIN
CAPTULO I
I.
II.
III.
LA CONTABILIDAD GERENCIAL (ADMINISTRATIVA

GESTIN)
1. INTRODUCCIN........................................................
2. CONCEPTO................................................................
3. OBJETIVOS...............................................................
4. FUNCIONES DE LA CONTABILIDAD GERENCIAL.............
5. DIFERENCIAS ENTRE CONTABILIDAD GERENCIAL Y
LA CONTABILIDAD FINANCIERA...............................
6. SEMEJANZAS ENTRE LA CONTABILIDAD GERENCIAL Y
LA CONTABILIDAD FINANCIERA.................................
7. EL CONTADOR GERENCIAL.........................................
8. LA GERENCIA...........................................................
8.1 Concepto............................................................
8.2 Principios de la Gerencia.......................................
8.3 El Gerente del Siglo XXI.......................................
DE
11
11
11
11
12
12
12
13
13
13
13
HERRAMIENTAS DE APOYO A LA GESTIN GERENCIAL

1. GESTIN DEL CONOCIMIENTO.......................................
14
2. GESTIN DE CALIDAD PARA LA EXCELENCIA..................
14
3. GERENCIA ESTRATGICA............................................
14
3.1 Introduccin.........................................................
14
3.2 Definicin.............................................................
15
3.3 Importancia.........................................................
15
3.4 Modelo de Gerencia Estratgica..............................
15
4. LA ADMINISTRACIN.................................................
16
5. RECONCEPTUALIZACIN DE LOS NEGOCIOS................
17
5.1 Introduccin........................................................
17
5.2 El valor de la creatividad...................................... .
18
5.3 La labor de los lderes...........................................
18
5.4 Innovacin. La creatividad puesta en prctica...........
19
5.5 Las nuevas realidades...........................................
19
5.6 Imaginar el futuro...............................................
20
5.7 Reeducar a los directivos y al personal...................
21
5.8 Creando nuevos paradigmas.................................
21
5.9 El Efecto Fosbury................................................
22
5.10 La capacidad de cambio permanente...................
22
5.11 La tica y la moral............................................
23
5.12 El cambio de paradigma como estrategia..............
23
5.13 El Programa Neurolingustico como herramienta para
modificar las creencias...........................................
24
USO DE LOS ESTADOS FINANCIEROS PARA TOMAR DECISIONES
1. LOS ESTADOS FINANCIEROS DE LAS EMPRESAS...........
24
1.1El Balance General................................................
24

Universidad Abierta
Hctor Acua Surez

--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
2.
1.1.1 Concepto.....................................................
24
1.1.2 ANLISIS BSICO........................................
25
1.1.3Interpretacin del Balance General....................
25
CASO...................................................................
26
1.2 El Estado de Ganancias y Prdidas.....................
27
1.2.1Concepto.....................................................
27
1.2.2Relacin con el Balance General.......................
27
1.2.3Interpretacin del Estado de Ganancias y Prdidas......
28
TCNICAS
PARA
OBTENER
DATOS
DE
LOS
ESTADOS
FINANCIEROS..................................................................
29
2.1 Introduccin................................................................
29
2.2 Anlisis vertical............................................................
29
2.2.1 Funcin del Anlisis Porcentual Vertical...................
29
CASO..............................................................................
30
2.3 Anlisis Horizontal......................................................
32
2.3.1Funcin del Anlisis Horizontal...............................
32
CASO..............................................................................
33
2.4 Mtodo de Reduccin al Tanto por Ciento.......................
36
2.5 Mtodo de Tendencias Porcentuales...............................
36
CASO..............................................................................
37
2.6 Mtodo de Ratios o Indicadores.....................................
41
CASO..............................................................................
41
CAPTULO II
IV.
ADMINISTRACIN GERENCIAL
1. CONSIDERACIONES............................................................
47
2. ADMINISTRACIN...............................................................
47
3. FUNCIONES........................................................................
47
3.1Planeamineto y Control Financiero..................................
47
3.2Obtencin de Fondos y Determinacin de Estructura de Capital47
3.3Detrminacin de la Estructura del Activo........................... 47
3.4 Papel del Contador con Aportes de Informacin Gerencial... 47
4. ADMINISTRACIN DEL CAPITAL DE TRABAJO........................
49
4.1Concepto.....................................................................
49
4.2Componentes...............................................................
49
CASO............................................................................... 49
4.3 Importancia................................................................
49
4.4 Financiacin y Tamao del Activo Corriente.....................
51
CASO..............................................................................
51
4.5 Uso de Razones para analizar el Capital de Trabajo........... 51
4.6 Riesgos del Pasivo Corriente y Pasivo No Corriente........... 52
4.7 Relacin entre Act. Corriente, Act. No Corriente y Produccin 53
4.8Alternativas del Activo Corriente para calcular Rentabilidad del
Activo........................................................................... 53
5.
4.9 Sensibilidad de la Rentabilidad....................................... 54

4.9.1 Riesgo por variaciones en Activos y Pasivos Corrientes 54
CASO................................................................................. 56
ADMINISTRACIN DEL EFECTIVO DE UNA EMPRESA.................. 56
5.1 Comentario.................................................................... 56
5.2 Liquidez......................................................................... 56
5.3 Tendencias Actuales........................................................ 56
5.4 Motivos para contar con Efectivo....................................... 57

Universidad Abierta
Hctor Acua Surez

-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------5.5 Ciclo de Caja.................................................................. 57
CASO.................................................................................. 57
5.6 Rotacin de Caja............................................................ 57
5.7 Como determinar el Mnimo de Caja en Empresa............. 57
5.8 Costos que generan tener Saldos en Caja....................... 58
CASO.............................................................................. 58
5.9 Recomendaciones para mejorar el Eftvo. de Empresas...... 58
5.10Tcnicas para disminuir necesidad de Saldos Preventivos.. 59
CASO............................................................................... 59
5.11Cmo enfrentar problemas de Flujo de Caja en las
Empresas.................................................................. 60
5.11.1 Consideraciones............................................... 60
5.11.2 Estrategias para enfrentar Problemas de Flujo
de Caja........................................................... 60
5.12 El Flujo de Caja o Presupuesto de Caja......................... 60
5.12.1 Consideraciones............................................... 62
5.12.2 Instructivo para confeccionar un Flujo de Caja...... 63
CASO ....................................................................... 64
6. ADMINISTRACIN DE LAS CUENTAS POR COBRAR................ 66
6.1 Concepto................................................................... 66
6.2 Importancia............................................................... 66
6.3 Consideraciones para las Polticas de Crdito.................. 67
6.4Evaluacin de Costos y Beneficios de los Crditos............. 67
CASO............................................................................. 70
CASO............................................................................. 71
7. ADMINISTRACIN DE LAS EXISTENCIAS............................. 71
7.1 Concepto................................................................... 71
7.2Contingencia o Riesgo de mantener saldos de
Existencias o Inventarios............................................ 71
CASO............................................................................. 72
7.3 Objetivo de la Administrac. de Existencias o Inventarios.. 73
V.
USO DE LOS COSTOS PARA TOMAR DECISIONES EN LAS EMPRESAS

1. INTRODUCCIN................................................................ 73
2. COSTOS DE CALIDAD........................................................ 73
3. COSTOS ESTRATGICOS................................................... 73
4. COSTOS EN LAS EMPRESAS................................................ 74
5. TIPO DE COSTOS................................................................ 74
5.1 Costos Fijos.................................................................. 74
CASO................................................................................ 74
5.2 Costos Variables........................................................... 75
CASO.............................................................................. 75
5.3 Costos Totales............................................................. 76
5.4 Reduccin de Costos..................................................... 76
5.4.1 De los Costos Fijos................................................ 76
5.4.2 De los Costos Variables.......................................... 76
5.5 Costo Unitario.............................................................. 77
5.5.1 Clculo del Costo Unitario...................................... 77
5.6 Punto de Equilibrio........................................................ 78
5.6.1 Conceptos a considerarse....................................... 79
6. PROBLEMAS EN LA TOMA DE DECISIONES............................. 80
6.1 Aceptar una Orden Especial........................................... 80
6.2 Hacer o comprar una parte o pieza.................................. 81

Universidad Abierta
Hctor Acua Surez

-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------6.3 Eliminar una lnea o producto.........................................
CASO...............................................................................
81
81
7. CASOS PRCTICOS DE APLICACIN QUE AYUDAN A TOMAR

DECISIONES.................................................................
82
CASO N1...................................................................
82
CASO N2...................................................................
83
CAS0 N3...................................................................
84
CASO N4..................................................................
85
CASO N5...................................................................
87
CASO N6..................................................................
89
CASO N7..................................................................
90
8. COSTOS EMPRESARIALES Y DETERMINACIN DE COSTOS UNITARIOS
EN LOS DIFERENTES TIPOS DE EMPRESAS.....................
92
8.1 Consideraciones......................................................
92
8.2 Clasificacin de los Costos Empresariales..................
92
8.3 Tcnica para determinar el costo unitario..................
93
8.3.1 Costo Unitario en Empresa Industrial...............
94
8.3.2 Costo Unitario en Empresa Agropecuaria..........
94
8.3.3 Costo Unitario en Empresa Comercial................
95
8.3.4 Costo Unitario en Empresa de Servicios.............
96
CASO...................................................................
97
8.4 Como establecer Precios al Menudeo........................
99
8.4.1 Introduccin.................................................
99
8.4.2 Establecimiento de Precios para el Pequeo
Comerciante..................................................
99
8.4.3 Tcnicas generales para el establecimiento de
precios.........................................................
99
8.4.4 Estableciendo Precios en Empresas de Servicio al
Menudeo........................................................
99
CASO....................................................................
106
8.4.5 Gua para
polticas
y estrategias en el
establecimiento de precios al menudeo.............
107
9. ANLISIS DE COSTO-VOLUMEN-UTILIDAD Y DE CONTRIBUCIN
9.1 Fundamentos del Anlisis de Contribucin..................
109
CASO..........................................................................
110
9.2 Anlisis de Equilibrio.................................................
110
CASO..........................................................................
114
9.3 Supuestos bsicos en los que se apoyan los Anlisis de
Contribucin y de Equilibrio......................................
114
9.4 Consideraciones de Precios de Venta y de la Mezcla de
Ventas..................................................................
114
CASO..........................................................................
116
9.5 Polticas de la Administracin.....................................
117
9.6 Problemas especiales en el Anlisis de COSTO - VOLUMEN UTILIDAD...............................................................
118
9.7 Uso y Aplicacin del Anlisis de Equilibrio y Evaluacin de
Alternativas...............................................................
119
CAPTULO III
VI.
SISTEMAS DE CONTROL GERENCIAL

Universidad Abierta
Hctor Acua Surez

-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------1.
2.
3.
4.
5.
CONTROL..................................................................
123
FACTORES DEL CONTROL............................................
123
IMPORTANCIA DEL CONTROL.......................................
123
REAS DEL CONTROL.................................................
123
TCNICAS DE CONTROL.............................................
124
5.1 Tcnicas de Control Gerencial ms utilizadas.............
124
5.1.1 Presupuesto................................................... 124
5.1.2 Balance General comparativo...........................
124
5.1.3 Estado De Ganancias y Perdidas.......................
125
5.1.4 Auditora Financiera........................................
125
5.1.5 Auditora Administrativa................................... 125
5.1.6 El Punto de Equilibrio....................................... 126
5.1.7 Reporte informes.......................................... 126
5.2 Los Presupuestos....................................................
126
5.2.1 Funciones de los Presupuestos..........................
126
5.2.2 Importancia de los Presupuestos........................ 126
5.2.3 Clasificacin de los Presupuestos........................ 126
5.2.4 El Presupuesto de Tesorera............................... 128
MODELO.................................................................
130
5.2.5 El Presupuesto Maestro..................................... 131
CASO...................................................................... 132
5.3 Los Estados Financieros Proyectados o Proformas......... 138
5.3.1 Introduccin...................................................... 138
5.3.2 Utilidad............................................................ 138
CASO....................................................................... 138
5.4 El Punto de Equilibrio como herramienta de Control....... 142
5.4.1Importancia...................................................... 142
CASO....................................................................... 143
5.4.2 El Margen de Contribucin y el Punto de Equilibrio.. 145
CASO........................................................................ 145
5.4.3 Otras formas de determinar el Punto de Equilibrio... 146
CASO........................................................................ 147
5.4.4 Utilizacin del Punto de Equilibrio en la Planeacin de
Utilidades.......................................................... 150
CASO........................................................................ 150
6. CMO IMPLANTAR UN SISTEMA DE CONTROL DE GESTIN.... 157
6.1 Introduccin............................................................... 157
6.2 Consecuencias de no contar con Sistema de Control de
Gestin....................................................................... 157
6.3Para que sirve y qu aporta el Sistema de Control de
Gestin?..................................................................... 158
6.4 Pasos necesarios para el diseo y puesta en marcha del
Sistema de Control de Gestin..................................... 158
6.5 Informes del Sistema de Control de Gestin................... 159
6.6 El control de proyectos en el Sistema de Control de
Gestin..................................................................... 159
BIBLIOGRAFA.............................................................................. 161

Universidad Abierta
Hctor Acua Surez

--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
Dedicada a los seres

ms queridos de mi
vida : Mi esposa y
mis hijos.

Universidad Abierta
Hctor Acua Surez

--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
PRESENTACIN
El presente texto est dirigido a los directivos y funcionarios de las diferentes

organizaciones, que diariamente toman decisiones y controlan su gestin, con
la finalidad de lograr que la organizacin bajo su direccin logre los beneficios
planeados para un determinado periodo, con un desarrollo socialmente
responsable y sostenible en el tiempo. Tambin es una herramienta de
consulta para los estudiantes de Contabilidad Gerencial que necesitan conocer
el uso de las diferentes herramientas administrativas de control gerencial
como apoyo para tomar decisiones oportunas y orientar correctamente la
marcha exitosa de las empresas.
Para los gerentes, contadores, administradores, etc., el proceso de toma de
decisin es sin duda uno de los mayores retos y responsabilidades, en la
direccin de las empresas. Liderar la inteligencia colectiva para la generacin
creativa de ideas, y apoyar firmemente la labor de los individuos en la
organizacin es una de las principales funciones y roles del ejecutivo del siglo
XXI.
Para tomar una decisin correcta debe contarse con las herramientas
adecuadas al tipo de organizacin y luego seleccionar cuidadosamente la que
mejor resultado le dara para obtener ventajas competitivas, porque de estas
decisiones depende el xito o el fracaso de las organizaciones.
En el presente texto se sugieren el uso de algunas herramientas prcticas ms
usuales que ayudan a tomar decisiones, as como tambin se muestra
informacin que ayuda al Sistema de Control de Gestin en las Empresas,

Universidad Abierta
Hctor Acua Surez

-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------como por ejemplo el uso de la Contabilidad Financiera, Costos, Presupuestos,
Punto de Equilibrio, etc.
Hoy el incesante avance tecnolgico, cientfico y cultural con los efectos que
ellos tienen en el mundo de los negocios hacen necesario reconceptualizar y
recrear nuestra visin de los mismos. Los paradigmas (conjunto de juicios e
ideas a travs de las cuales concebimos y juzgamos la realidad) que sirvieron
para tomar decisiones y resolver problemas en una poca, ya no son tiles en
esta nueva era signados por nuevas realidades en los procesos y tcnicas de
produccin, y en las necesidades individuales y sociales.
En la toma de decisin no se debe desestimar el futuro. La desestimacin del

futuro es, en parte, la explicacin de los dficits presupuestarios
gubernamentales, la destruccin ambiental y la infraestructura urbana
decadente. Muy por el contrario, de las organizaciones que dan gran valor a
las consideraciones de largo plazo para la toma de decisiones, podemos citar a
los japoneses quienes son reconocidos por el xito de sus organizaciones.
El Autor
--------------------------------------------------------------------------------- 10
------------------------------------------Universidad Los ngeles de Chimbote / Sistema de
Universidad Abierta
Hctor Acua Surez

--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
CAPTULO I
I. LA CONTABILIDAD GERENCIAL (ADMINISTRATIVA O DE GESTIN)
1. INTRODUCCIN
El mundo actual de los negocios a experimentado grandes y profundos
cambios en los ltimos aos debido, entre otro factores, a la creciente
automatizacin de las empresas y a la mayor competencia que enfrentan los
productos en el mercado, por la globalizacin de las economas. Esto a trado
consigo efectos en la forma en que los gerentes conducen sus Empresas o
negocios, lo que a su vez ha impactado profundamente a la Contabilidad
Gerencial. Los dirigentes y ejecutivos empresariales, se encuentran en
bsqueda de nuevas maneras de administrar y dirigir sus empresas. Ante
estas necesidades surge la Contabilidad Gerencial con la finalidad de facilitar
informacin til, clasificada y analizada, necesaria para la toma de decisiones
gerenciales, usndose como una herramienta importantsima para el manejo
de las empresas gubernamentales o privadas.
2. CONCEPTO
Es un sistema de recopilacin de informacin relevante con una correcta
interpretacin, para la toma de decisiones de los gerentes, administradores,
propietarios, accionistas, con la finalidad de que el uso eficiente de los
recursos en la empresa optimicen la generacin de valor.
3. OBJETIVOS
El objetivo de la Contabilidad Gerencial es entregar la informacin como
herramienta necesaria para una correcta y acertada toma de decisiones que le
permitan lograr las metas, objetivos y misiones de su responsabilidad,
efectuando las correcciones en forma oportuna.
--------------------------------------------------------------------------------- 11
Universidad Abierta
Hctor Acua Surez

-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------4. FUNCIONES DE LA CONTABILIDAD GERENCIAL
La Contabilidad Gerencial est destinada para el uso de la Gerencia
contribuyendo a:
La Planeacin: para decidir qu acciones se deben tomar en el futuro para
hacer que la organizacin logre sus objetivos.
El Pronstico: para estimar lo que suceder en el futuro.
La Organizacin: para decidir la estructura organizacional con sus polticas y
procedimientos que deben sujetarse a las diversas dependencias de la
empresa, con la finalidad de lograr los objetivos planeados.
El Control: para velar porque la organizacin funcione exactamente de
acuerdo con los planes generales establecidos para la empresa.
La Toma de Decisiones: para que se oriente correctamente las operaciones
de la empresa y se logre las metas planeadas.
5. DIFERENCIAS
ENTRE
CONTABILIDAD
GERENCIAL
Y
LA
CONTABILIDAD FINANCIERA
La Contabilidad Gerencial proporciona informacin interna para que la
gerencia de una empresa tome las decisiones pertinentes, como son:
elaborar, mejorar y evaluar las polticas de la empresa; conocer dentro de
la empresa las reas que son eficientes o ineficientes; planear y controlar
las operaciones diarias, conocer los costos de los diferentes productos o
procesos para su optimizacin.
La Contabilidad Financiera se usa para fines externos segn modelos
uniformes de CONASEV, SUNAT, acreedores, accionistas, inversionistas,
etc.
La Contabilidad Gerencial est enfocada hacia el futuro con la finalidad de

planificar beneficios para la empresa, mientras que la Contabilidad
Financiera proporciona informacin histrica de la empresa que ayuda a la
Contabilidad Gerencial para proyectarse al futuro.
La Contabilidad Gerencial no est regulada por normas o principios de

Contabilidad, se ajusta a la informacin requerida por cada gerente para
tomar decisiones. La Contabilidad Financiera con fines externos se elabora
de acuerdo a principios y normas contables, existe uniformidad en su
presentacin y est regulada por CONASEV y la Contadura Pblica de la
Nacin.
6. SEMEJANZAS
ENTRE LA CONTABILIDAD GERENCIAL
Y LA
CONTABILIDAD FINANCIERA
Ambas se apoyan en el mismo sistema contable de informacin,
modificando ciertos datos segn las necesidades para las que se quiera
utilizar.
Ambas exigen responsabilidad sobre la administracin de los recursos a
cargo de los gerentes.
Ambas se basan en la informacin que reportan los Estados Financieros de
la Contabilidad Financiera.
7. EL CONTADOR GERENCIAL
En el proceso de toma de decisiones gerencial, el contador gerencial juega un
papel decisivo, por cuanto es responsable de suministrar la informacin
--------------------------------------------------------------------------------- 12
Universidad Abierta
Hctor Acua Surez

-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------necesaria con cada una de las etapas del proceso para la solucin de
problemas gerenciales, segn se indica:
El Contador Gerencial debe disear y luego poner en funcionamiento un

Sistema de Control de Gestin que sea capaz de medir el resultado de la
gestin que adems ayude a detectar e identificar problemas, para que la
Gerencia tome los correctivos pertinentes.
El Contador Gerencial que se ha familiarizado con las caractersticas del

problema, debe determinar si un modelo existente, como uno para
comprar o uno de orden especial, es apropiado.
El Contador Gerencial debe buscar y elaborar una lista de todas las

alternativas viables, por cuanto la ausencia de alguna opcin podra llevar
a la toma de una decisin inferior a la ideal.
La calidad de la informacin relevante entregada por el Contador Gerencial

genera la calidad de la toma de decisiones. La inclusin de un concepto
irrelevante o la omisin de una relevante puede llevar a una decisin
errnea y muchas veces costosa.
El Contador Gerencial prepara informes, debiendo seleccionarse un formato

adecuado de manera que el informe comunique a la Gerencia al nivel en el
cual sta pueda comprender los datos cualitativos y cuantitativos
relevantes, para cada una de las alternativas del modelo escogido para
resolver el problema detectado. Si el reporte no es comprensible, el
proceso de solucin de problemas, ser un fracaso y el Contador Gerencial
ser el responsable.
El Contador Gerencial debe proveer un proceso de evaluacin posterior a

la decisin, para verificar si los beneficios proyectados superan los costos
proyectados.
8. LA GERENCIA
8.1 Concepto
Al hablar de Gerencia estamos hablando de las funciones bsicas de prever,
planear, organizar, integrar, dirigir y controlar que una persona (gerente)
debe realizar dentro de una organizacin. Adems, debe recordarse que a la
alta direccin de la empresa, como el presidente, gerente general, directores,
etc., les corresponde tomar decisiones en gran magnitud e importancia para el
buen funcionamiento de la empresa.
8.2 Principios de la Gerencia
El management es una ciencia aplicable a los seres humanos. El papel de
quien lo ejerce es hacer que stos trabajen juntos. Al respecto debemos
recordar que no todos podemos ser jefes, sino que depende de nuestros
atributos personales, actitudinales y sociales el desempearnos como buenos
jefes. En muchas ocasiones, por el buen desempeo de un tcnico se le
asciende al nivel de jefatura y sucede que "se pierde un buen tcnico y se
gana un mal jefe", historia muy comn en nuestras empresas.
--------------------------------------------------------------------------------- 13
Universidad Abierta
Hctor Acua Surez

-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------El management est inmerso en la cultura. Se necesita ser capaz de identificar
las partes de su propia historia y tradicin que servirn de ladrillos para
construir el futuro.
Todos los empleados deben comprometerse con los valores y propsitos de la
empresa, lo cual constituye el basamento de la cultura organizacional. Deben
buscarse los mecanismos necesarios para que todos los empleados de la
empresa se involucren positivamente en la bsqueda de la excelencia, debe
hacrseles sentir que son parte importante en el cumplimiento de las metas
organizacionales, y sobre todo, que la empresa pertenece a ellos.
No buscar resultados dentro de la empresa. Los importantes slo existen fuera
de ella. Toda empresa surge por y para sus clientes, para satisfacer
necesidades humanas, y el enfoque de este principio es precisamente ese, el
mantener a nuestros clientes satisfechos nos augura una permanencia
duradera en el mercado.
8.3 El Gerente del Siglo XXI
En la actualidad, los cambios constantes en que vivimos, la incertidumbre del
maana, el ciberespacio, la globalizacin, etc. hacen que los gerentes de todo
el mundo se mantengan atentos a la realidad, informados y listos para actuar.
Ante esta modificacin de la economa mundial, caracterizada por:
- Estructuras organizacionales ms giles.
- Apalancamiento por medio de un excelente servicio.
- Aprovechamiento de las ventajas competitivas.
- Madurez en el mercado.
- Diversificacin de productos.
Muchos autores coinciden en proponer el siguiente perfil del Gerente del Siglo
XXI:
1-Poseer los conocimientos y madurez acadmica para cumplir a cabalidad con
todos los proyectos que se le asignen.
2-Tener habilidades en la conduccin del equipo ejecutivo y convertirse en un
lder dentro del grupo.
3-Ser una persona positiva, tener carcter y autoridad con su equipo, pero
adems, reconocer y felicitar cuando las cosas se hacen bien.
4-Maximizar los valores ticos y morales, promover el respeto por el ser
humano, complementar las acciones con el buen ejemplo, tanto en el
ambiente laboral como en el social y familiar (ser siempre la misma persona).
Para cubrir este nuevo rol, el nuevo gerente debe romper tres paradigmas de
la gerencia basada en las viejas costumbres:
La administracin del personal basada en el castigo, la persecucin, la
intolerancia y el regao constante, lo que lo llevara a trabajar solo, con un
equipo desmotivado que no lo apoya.
Por el contrario, el gerente actual tiene que contagiar a sus colaboradores de

entusiasmo, ensearles a planificar y organizar eficientemente su trabajo y
lograr que lleguen cada da deseosos de enfrentar los nuevos retos.
Dedicar demasiado tiempo a pequeos detalles, desconfiando de lo que

hacen sus colaboradores. Dejar de correr ante lo urgente. La administracin
fracasa cuando lo urgente no da tiempo a lo realmente importante.
II.
HERRAMIENTAS DE APOYO A LA GESTIN GERENCIAL
--------------------------------------------------------------------------------- 14
Universidad Abierta
Hctor Acua Surez

-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------1. GESTIN DEL CONOCIMIENTO
Es el esfuerzo de una organizacin por conseguir organizar, distribuir y
compartir conocimientos entre todo su personal, dando un valor relevante
al capital humano para conseguir los objetivos planeados.
2. GESTIN DE CALIDAD PARA LA EXCELENCIA
En un mundo de constantes cambios las tcnicas y mtodos de gestin
deben adaptarse a estas evoluciones, utilizando la creatividad para generar
nuevas y poderosas herramientas de gestin en las empresas, para que los
productos o servicios se hagan bien desde el primer intento y se satisfaga
plenamente las exigencias del consumidor.
Un sistema de Gestin de Calidad resalta en primer lugar la importancia de
mejorar las relaciones humanas en la empresa como base para
implementar los sistemas de calidad.
Para el logro de un mayor nivel de calidad, debe implementarse reduccin
de costos para un ptimo nivel competitivo, se deber tambin utilizar
sistemas preventivos y programas medioambientales. Para el caso de los
factores crticos mayores y menores de clientes y consumidores, debe
prestarse atencin mediante medidas preventivas. La prevencin es una
obligacin para las empresas que deseen mayores niveles de rendimiento
sobre su inversin, valor agregado por empleado, satisfaccin de los
clientes y mayor participacin en el mercado, todo esto sin afectar el
medioambiente de nuestro planeta para el futuro.
3. GERENCIA ESTRATGICA
3.1 Introduccin
Es una herramienta importante de la Contabilidad Gerencial. Un objetivo
central de la administracin estratgica consiste en investigar por qu
algunas organizaciones tienen xito y otras fracasan. Las decisiones
estratgicas determinan el rumbo futuro y la posicin competitiva de una
empresa durante mucho tiempo. Las decisiones para expandirse
geogrficamente o para diversificarse son ejemplos de decisiones
estratgicas. Las decisiones estratgicas se toman en todo tipo y tamao
de organizacin. La existencia y el trabajo de muchas personas se ven
afectadas por las decisiones estratgicas, por lo que la toma de decisiones
deben ser correcta.
3.2 Definicin
La Gerencia Estratgica puede definirse como la formulacin, ejecucin y
evaluacin de acciones que permitirn que una organizacin logre sus
objetivos. La formulacin de las estrategias incluye la identificacin de las
debilidades y fortalezas internas de una organizacin. La determinacin de
las oportunidades y amenazas externas de una empresa, el establecimiento
de misiones, fijacin de objetivos, el desarrollo de estrategias alternativas,
el anlisis de dichas alternativas y la decisin correcta de cuales escoger.
3.3 Importancia
El proceso de Gerencia Estratgica permite a una organizacin aprovechar
oportunidades claves en el medio ambiente, minimizar el impacto de las
--------------------------------------------------------------------------------- 15
Universidad Abierta
Hctor Acua Surez

-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------amenazas externas, utilizar las fortalezas internas y vencer las amenazas
internas. Este enfoque en la toma de decisiones es un mtodo efectivo
para sincronizar un funcionamiento en equipo entre la Gerencia y los
empleados, logrndose empresas de xito.
3.4 Modelo de Gerencia Estratgica
Para estudiar y aplicar el proceso de Gerencia Estratgica se menciona a
continuacin un enfoque prctico y claro para la evaluacin de estrategias.
El modelo o proceso de Gerencia Estratgica se resume en doce pasos que
presentan una interrelacin entre los componentes ms importantes del
proceso:
i. Establecer los objetivos, estrategias y la misin actual.
ii. Realizar investigacin externa con el objeto de identificar amenazas y
oportunidades ambientales.
iii. Realizar investigacin interna con el objeto de identificar fortalezas y
debilidades de la empresa.
iv. Fijar la misin de la empresa.
v. Llevar a cabo anlisis de formulacin de estrategias con el objeto de
generar y evaluar alternativas factibles.
vi. Fijar objetivos.
vii. Fijar estrategias.
viii. Fijar metas.
ix. Fijar polticas.
x. Asignar recursos.
xi. Analizar bases internas y externas para estrategias actuales.
xii. Medir los resultados y tomas las medidas correctivas del caso.
4.
LA ADMINISTRACIN
FUNCIN
Planificacin
DESCRIPCIN
Planificacin consiste en realizar todas aquellas
actividades gerenciales que se relacionan con el
hecho de prepararse para el futuro. Las tareas
especficas incluyen hacer pronsticos, establecer
objetivos, disear estrategias, elaborar polticas y
fijar metas.
Organizacin Organizacin incluye

todas
las
actividades
gerenciales que producen una estructura de tareas
En qu etapa del
proceso
de
la
Administracin de
estrategias est el
punto
ms
importante?
Estrategia de
Formulacin.
Estrategias de
Implantacin.
--------------------------------------------------------------------------------- 16
Universidad Abierta
Hctor Acua Surez

-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------y relaciones de autoridad. Las reas especficas
incluyen diseo de la organizacin, especializacin
del puesto, descripcin del puesto, especializacin
del trabajo, tramo de control, unidad de mando,
coordinacin, diseo de puestos y anlisis de
puestos.
Motivacin
Integracin
de personal
Control
Motivacin incluye los esfuerzos para dar forma al

comportamiento humano. Los temas especficos
incluyen liderazgo, comunicacin, grupos de
trabajo, modificacin de conductas, delegacin de
autoridad, enriqueciendo el trabajo, satisfaccin
con el trabajo, satisfaccin de necesidades,
cambios organizacionales, moral de los empleados
y moral de los gerentes.
Las actividades de la integracin de personal giran
en torno a la administracin de personal o recurso
humano. Incluyen administracin de sueldos y
salarios,
prestaciones
para
empleados,
entrevistas,
contrataciones,
despidos,
capacitacin, desarrollo de gerentes, seguridad de
los empleados, acciones afirmativas, igualdad en
las
oportunidades
de
empleo,
relaciones
sindicales, desarrollo de carreras, investigaciones
de personal, polticas de disciplina, procedimientos
para quejas y relaciones pblicas.
Control se refiere a todas las actividades
gerenciales que pretenden asegurar que los
resultados reales sean consistentes con los
resultados proyectados.
Las reas clave de inters incluyen control de
calidad, control financiero, control de ventas,
control de inventarios, control de gastos, anlisis
de variaciones, recompensas y sanciones.
Estrategias de
Implantacin.
Estrategias de
Implantacin.
Estrategias de
Evaluacin.
5.RECONCEPTUALIZACIN DE LOS NEGOCIOS

5.1Introduccin
En una era de muy rpidos cambios los conceptos ayer adquiridos, hoy ya no
sirven, han dejado de ser tiles. Si la imprenta de Gutenberg constituy un
hecho revolucionaria al reducir los costos de publicacin y por lo tanto permiti
a un mayor nmero de personas adquirir conocimientos, hoy Internet permite
con un costo bajsimo y a nivel global hacer llegar nuevas ideas, conceptos,
productos y servicios. La conjuncin de la computacin y las comunicaciones
han revolucionado la esfera del conocimiento, ampliando con ello los lmites de
la accin. Por lo tanto ha llegado la hora de no atenerse a los lmites, sino
trabajar con ellos a travs de la imaginacin.
La imaginacin es el arma ms poderosa que posee el hombre. La
imaginacin sumada al esfuerzo han permitido logros impresionantes. Ese
--------------------------------------------------------------------------------- 17
Universidad Abierta
Hctor Acua Surez

-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------enorme caudal de energa puede volcarse para el bien o para el mal. La
imaginacin del hombre superando todos los lmites, inclusive los lmites
morales hizo factible tanto las fbricas de la muerte durante la Segunda
Guerra Mundial, como tambin dio lugar a comienzos de ste nuevo siglo a la
destruccin en minutos de las Torres Gemelas el 11 de septiembre de 2001
utilizando para ello aviones comerciales.
Estas ideas o conceptos que poseemos acerca del mundo, y de los negocios en
particular, son como las lentes a travs de la cual percibimos el entorno y
nuestro propio ser. Somos en gran medida lo que pensamos, y
pensamos en funcin de lo que somos y sentimos. Tomar conciencia de
ello, y a partir-de all adoptar una actitud sistemtica de poner a prueba cada
concepto que tengamos individual y grupalmente en materia de negocios,
administracin, procesos, sistemas, productos, calidad y diseos entre otros,
dando con ello lugar a la posibilidad de nuevas realidades es el objetivo
fundamental de este desarrollo.
Hoy el incesante avance tecnolgico, cientfico y cultural con los efectos que
ellos tienen en el mundo de los negocios hacen necesario crear un mtodo o
sistema destinado a reconceptualizar y recrear nuestra visin de los
mismos. Los paradigmas (conjunto de juicios e ideas a travs de las cuales
concebimos y juzgamos la realidad) que sirvieron para tomar decisiones y
resolver problemas en una poca, ya no son tiles en esta nueva era signados
por nuevas realidades en los procesos y tcnicas de produccin, y en las
necesidades individuales y sociales.
El recrear implica crear nuevamente nuestra visin y forma de hacer
las cosas, o sea dar lugar a nuevas formas de realizar y desarrollar la
forma de administrar, producir, vender, dirigir, motivar, planificar, disear y
generar valor en la actividad empresarial.
Quines sern los vencedores en el nuevo mercado global signado
por la ultracompetencia? Sern aquellos que tengan la capacidad y
osada a travs de una actitud revolucionaria de concebir y generar
nuevas realidades. Ms que una actitud preventiva, se requiere de
actitudes proactivas, ms que adelantarse a los hechos, se requiere
generar las nuevas realidades. Es aqu donde toma forma la necesidad
de trabajar con los lmites. En un mundo donde los productos poseen
ciclos de vida cada da ms cortos se requerir de una revolucin
permanente. Lo que hoy es una gran innovacin dejar de ser tal cosa
no en 10 20 aos como ocurra hasta hace un tiempo, sino en un
ao, en meses y en algunos casos hasta en semanas.
5.2 El valor de la creatividad
Para los individuos poseer creatividad significa diferenciarse de los dems.
Para las empresas u organizaciones tener individuos creativos implica alcanzar
ventajas estratgicas. Para las sociedades fomentar y proteger debidamente
la creatividad implica mejorar el nivel de vida de sus ciudadanos en su
conjunto?. En un mundo donde todo se produce en serie, donde todos los
procesos se estandarizan y copian, la educacin ha pasado tambin a generar
individuos que piensan sino igual en materia profesional, s semejante o muy
parecido. Si todos se parecen, la pregunta es: quin triunfar? El ms
creativo. Aquel que tenga la capacidad de generar nuevas ideas para
--------------------------------------------------------------------------------- 18
Universidad Abierta
Hctor Acua Surez

-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------producir un mayor valor agregado. En un campo de educacin masiva, con
abundante cantidad de Contadores, Administradores, Ingenieros, Mdicos,
postgraduados, master y doctores, han de sobresalir aquellos que generen
nuevas ideas, aquellos que sean realmente creativos tanto en la produccin de
nuevos productos y servicios, como en las nuevas formas de ofrecerlos,
venderlos y satisfacer a los clientes y consumidores.
La creatividad puesta al servicio de la estrategia de negocios marca
claramente la diferencia entre las empresas y profesionales de excelencia de
aquellos que no lo son.
Son los creativos quienes tienen la mayor posibilidad de posicionarse
en los puestos de vanguardia, se trate de individuos o empresas. El
trabajo en equipo tiene la capacidad de combinar los conocimientos y
experiencias de muchos y variados individuos que as, mediante una
transaccin de ideas y experiencias, pueden generar nuevos
productos, servicios, procesos y soluciones de problemas. Liderar la
inteligencia colectiva para la generacin creativa de ideas, y apoyar
firmemente la labor de los individuos en la organizacin es una de las
principales funciones y roles del ejecutivo del siglo XXI.
5.3 La labor de los lderes
Los nuevos lderes que requieren las empresas y organizaciones en el siglo XXI
son aquellos involucrados con la revolucin permanente. Aquellos
dispuestos a destruir sus propios conceptos para generar otros nuevos
y ms poderosos. Los lderes deben privilegiar el pragmatismo por sobre los
dogmatismos que los llevarn a ellos y a sus empresas a la desaparicin. As
las misiones y valores de las empresas deben reconsiderarse continuamente a
la luz de las nuevas realidades. La misin que en otro momento pudo llevar a
una empresa a los primeros lugares, hoy puede significar llevarla al sepulcro.
El lder debe tener la capacidad de crear y recrear constantemente las
ideas y conceptos que guan a la empresa. Un individuo no puede
contentarse con ser un creativo en una etapa de su vida. La realidad actual
requiere de una creatividad constante, y si ya no posee esa fuerza deber dar
lugar a otros creativos para que continen con el proceso pasando l a un
puesto de consejero o asesor. De tal modo la empresa conservar la fuerza de
crear, pero adems mantendr dentro suya la rica experiencia de los
anteriores lderes.
El lder moderno no slo debe sobresalir por su creatividad, sino que
adems debe fomentar y apoyar la creatividad de sus subordinados.
5.4 Innovacin. La creatividad puesta en prctica
Innovar implica introducir algo nuevo, lo que significa crear nuevos
conceptos e ideas, en este caso en el mundo de los negocios, que
originen nuevos procesos, productos, servicios y estrategias en el
campo empresario. De tal forma, la innovacin es la creatividad puesta en
prctica, o sea crear nuevas ideas y llevar stas al campo de la produccin.
Los lderes y estrategas deben comprender que mientras slo se posea una
idea, por ms buena que sta sea, representa tan slo una potencialidad. La
labor del lder es hacerse de los recursos y administrarlos eficazmente
para transformar esas ideas en negocios concretos. Pensemos en
--------------------------------------------------------------------------------- 19
Universidad Abierta
Hctor Acua Surez

-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------cualquier campo de la alta tecnologa, desde la farmacutica a la informtica,
tener la mejor idea y no pasarla rpidamente a la prctica puede ser quedarse
slo con papeles, pues en el mundo actual super-informatizado e
hipercomunicado, muchos investigadores y empresas trabajan con ideas
semejantes al mismo tiempo. De ello tenemos una nueva e importante regla:
no slo se debe ser creativo sino que adems las ideas generadas
deben ponerse rpidamente a rodar en el campo de los negocios.
Vivimos en una poca en la cual ya se mide el tiempo en nanosegundos,
mostrando an ms lo valioso que es. En un mundo totalmente
intercomunicado el tiempo tiene un gran valor.
5.5 Las nuevas realidades
A nuevos entornos, corresponden nuevas ideas y paradigmas. Tratar de seguir
viendo, analizando y tomando decisiones a la luz de conceptos que
correspondieron a otras circunstancias, es no poseer la suficiente flexibilidad ni
capacidad mental para adaptarse a las nuevas realidades. Debemos aceptar
pues que todo cambia. Como dijo el filsofo griego Herclito La
existencia es la corriente de un ro, en el cual no podemos baamos
dos veces en las mismas aguas". Pero si bien el cambio siempre existi,
hay fases de la historia en las que dichos cambios se aceleran, y actualmente
estamos atravesando por uno de esos momentos de fuerte aceleracin,
ocasionados por algunos hechos de impacto mundial.
La cada del comunismo signific la terminacin de luchas ideolgicas, dando
lugar a un fuerte crecimiento industrial y comercial del Sudeste Asitico. As,
hoy acompaan a Corea del Sur, Hong Kong, Singapur y Taiwn, el fuerte
crecimiento de Indonesia, Filipinas, Malasia, Tailandia, e inclusive Vietnam. Si
a stos pases, se le agrega China Continental, ms el despertar de la India
(pas cuyas proyecciones apuntan a superar en nmero de habitantes
a la mismsima China para dentro de 15 aos) tenemos la aparicin de
nuevos supermercados, tanto a la hora de colocar productos, como a
la hora de competir. Pases que carecen de una historia sindical que
los limite en materia reglamentaria, pases con fuertes necesidades de
crecimiento y desarrollo para alimentar a una gran masa humana, nos
ofrecen la capacidad de generar bienes con un muy bajo costo de
mano de obra.
A lo anterior debe agregarse la fenomenal cada en los costos tanto
del transporte como de las comunicaciones, producto de las nuevas
tecnologas. Debemos sumar a ello la aparicin de nuevos materiales
surgidos de la ingeniera de materiales, los cuales reemplazan a
productos naturales como minerales bsicos y productos derivados de
animales. No menos auspicioso es el avance de la aplicacin de la
gentica y de las biotecnologas al desarrollo agrcola, lo cual genera
mayores rendimientos productivos por hectrea, adems de la
posibilidad de producir en climas y tipo de suelos hasta este momento
no aptos o de escasos rendimientos.
Otro aspecto fundamental es la revolucin informtica que permite rpidas y
amplias comunicaciones a un bajo costo, y de una manera cada vez ms
eficaz. Adems la teleinformtica ha permitido dar lugar tanto al surgimiento
de las empresas virtuales, como as tambin al teletrabajo (llamado tambin
--------------------------------------------------------------------------------- 20
Universidad Abierta
Hctor Acua Surez

-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------trabajo a distancia). El trabajo a distancia hace factible que profesionales,
empresas de servicios e individuos en general puedan producir servicios desde
su lugar de residencia y comercializarlos en lugares muy distantes. Hoy da ya
se estn efectuando operaciones quirrgicas a control remoto, o bien se
procesan informaciones en un pas y se transfieren los resultados a un pas
distante, entre muchsimas ms alternativas que estn teniendo hoy lugar.
El reconocimiento de estos profundos cambios implica la necesidad no
slo de modificaciones profundas en las estrategias nacionales, sino
adems en las de las empresas.
Sumado a todo lo descrito, est la cada de las barreras aduaneras y el
surgimiento de un gigantesco mercado internacional de capitales, de los cuales
participan adems de los pases centrales los llamados pases emergentes, ello
facilitado por los modernos sistemas de informacin, lo cual genera enormes
desplazamientos de capitales entre pases, como as tambin la aparicin de
fuertes crisis monetarias y cambiarias (Mxico, Brasil, Sudeste Asitico, Rusia,
Argentina).
As tenemos que estos grandes cambios en el mbito mundial que
semejan a grandes movimientos y desplazamientos continentales,
generan la fuerte necesidad de repensar las estrategias de la empresa
vinculadas tanto al marketing, las finanzas, los costos y la produccin,
como tambin a la investigacin y desarrollo. Hoy ya no slo se compite
con los inventores, creadores e innovadores de Europa, Japn, Estados Unidos
y Canad, sino tambin con los millones de creativos de China, India, Corea,
Brasil y el Sudeste Asitico. Basta con pensar en marcas de automotores y
productos electrnicos de la India y Corea del Sur hasta hace poco
impensadas en Occidente y hoy hechas realidad.
Hoy la capacidad competitiva de una nacin ya no est dada por sus
recursos naturales, sino por su conocimientos, y su capacidad de
generan: nuevas ideas comercializables en los mercados.
Las empresas se ven as en la necesidad imperiosa de agregar, cada da
nuevos valores a sus productos y servicios para diferenciados de los
competidores. Las diferencias estarn dadas por mejores niveles de calidad,
menores costos, mejor atencin y capacidad de respuesta, satisfaccin total
del cliente y capacidad de diversificacin (adaptacin a segmentos particulares
en lugar de estndares generales).
5.6 Imaginar el futuro
Imaginar es representar o crear idealmente algo. As es como debern pensar
y repensar el futuro cercano y distante aquellos lderes que pretendan lograr el
xito de sus compaas. Pensar y repensar, crear y recrear constantemente el
presente y futuro de las empresas es el deber que tienen los gerentes. Pensar
que repitiendo lo que antes llev al triunfo volver a generarlo en el presente
y en el futuro es un gravsimo error. Continuar administrando la empresa con
los conceptos que correspondan a otras realidades polticas, sociales,
econmicas, tecnolgicas, y cientficas constituye un enorme y grave error. Un
gerente errado no puede dirigir una empresa, es como una brjula que no
funciona, conduce irremediablemente a la corporacin a un desfiladero. No es
posible resolver problemas importantes en el mismo nivel de pensamiento en
--------------------------------------------------------------------------------- 21
Universidad Abierta
Hctor Acua Surez

-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------que esos problemas han surgido. Para resolver un problema que parece no
tener solucin, es preciso ante todo cambiar el nivel de pensamiento, es decir,
variar de paradigma. A cada nuevo problema, corresponde una nueva visin
del mundo, o sea un nuevo paradigma. Ello trae a colacin otro hecho
importante: "al cambiar de paradigma, el conocimiento anterior no sirve de
nada".
El nuevo lder, el lder para esta nueva era de los negocios
globalizados, necesita no slo capacidad de razonamiento y de anlisis
lgico-cuantitativo, sino adems deber tener la capacidad de
imaginacin e intuicin suficiente para generar nuevas ideas, impulsar
la innovacin y resolver creativa y eficazmente los problemas
generados por las nuevas realidades. Un nuevo entorno dar origen a
nuevos problemas, problemas cuya misma existencia y, por lo tanto,
soluciones, no fueron vistas ni en la universidad, ni en su anterior experiencia.
5.7 Reeducar a los directivos y al personal
Nuestro cerebro est compuesto de dos hemisferios: el izquierdo y el derecho.
Por regla general, la educacin que nos dan en la escuela privilegia el
desarrollo del hemisferio izquierdo, que es la parte lgica y analtica del
cerebro. El hemisferio derecho, donde residen la intuicin y la creatividad,
queda en segundo plano en el desarrollo intelectual del alumno. Resultado?
Aprendemos a pensar slo con un lado del cerebro, y no aprovechamos
plenamente la capacidad de nuestro cerebro, por lo tanto, no slo debe
repensarse los contenidos de la educacin primaria, secundaria y universitaria,
sino que es fundamental mientras tanto reeducar a nuestros directivos
y al personal. Entre dos empresas, aquella que posea personal con
mayor capacidad intuitiva y creativa tendr el plus de obtener una
ventaja en los mercados.
5.8 Creando nuevos paradigmas
Si los directivos y gerentes no estn preparados para identificar y
aprovechar una oportunidad, con toda seguridad otro lo har por ellos,
alguien mejor preparado, que mire ms all de lo que los dems
simplemente miran, alguien que ha tenido xito en cambiar su
paradigma.
El paradigma nos explica cmo es el mundo, y con ello, nos ayuda a predecir
su comportamiento. El paradigma es para el ser humano lo que el agua es
para el pez, que no sabe que vive dentro de ella hasta que lo sacan fuera. La
educacin y la sociedad hacen que veamos el mundo de una forma
masificada, estndar. La moda nos dice cmo vestir; la publicidad, qu
consumir. El mundo influye en nuestra manera de pensar, creando y
fortaleciendo paradigmas en nuestra mente. El empresario y directivo que
consigue cambiar este estado de cosas y modificar sus paradigmas,
empezar a ver lo que los dems no ven, y entonces surgirn las
oportunidades para alcanzar el xito.
Conocer los paradigmas es fundamental para los negocios. Suiza es un pas
conocido por sus relojes. En 1970, Suiza controlaba' el 90% del mercado
mundial de relojes. Un da un tcnico de una de las mayores empresas de
relojera mostr a sus jefes un nuevo modelo que acababa de inventar. Se
trataba de un reloj electrnico de cuarzo. Su superior observ el prototipo y le
--------------------------------------------------------------------------------- 22
Universidad Abierta
Hctor Acua Surez

-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------dijo: "Esto no es un reloj. No tiene resortes ni rubes", y no dio ninguna
importancia
al
descubrimiento.
Pero
los
japoneses
y
los
estadounidenses s se la dieron. Y el mundo entero tambin. Pusieron
a la venta el reloj de cuarzo, y en 1982, el 90% del mercado que
controlaban los suizos, se redujo al 15%. Perdieron el liderazgo y
cincuenta mil puestos de trabajo por culpa de la nueva tecnologa,
inventada por un suizo! El problema es que cuando se cambia de tecnologa
-en el caso suizo, de relojes mecnicos a electrnicos-, la tecnologa anterior,
adquirida a lo largo de aos de esfuerzos e investigaciones, se convierte en
humo. Es preciso empezar de nuevo, y por eso es tan difcil cambiar. Pero el
mercado mundial es extraordinariamente competitivo. Una empresa
que tarda en cambiar de paradigma, pierde mercado a favor de otra
que cambia ms deprisa. El mundo est en permanente
transformacin, o las empresas cambian con l, o tienden a quedarse
atrs.
Para las empresas, tanto como para los directivos y profesionales es
mucho ms fcil continuar con la vieja visin del mundo, haciendo lo
que siempre se ha hecho, que adoptar una nueva y hacer lo que todava no
se ha aprendido. El problema es que la gente vive inmersa en su propio
paradigma y no se da cuenta de ello.
Todos tendemos a pensar que vemos las cosas como son, que somos
objetivos. Pero no es as. Vemos el mundo, no como es, sino como somos
nosotros, o como se nos ha condicionado par que lo veamos.
5.9 El Efecto Fosbury
Durante muchos aos la forma ms comn de realizar el salto de altura era el
"salto de rodillo"; el atleta corra hasta la barra y se lanzaba hacia delante
efectuando un movimiento de rodillo. Durante los juegos celebrados en
Mxico durante 1968, el atleta Dick Fosbury sorprendi al mundo al establecer
una nueva marca olmpica y ganar la medalla de oro con una nueva tcnica en
la que haba trabajado durante varios aos: el "salto Fosbury" consistente en
correr hacia la barra y sobrepasarla lanzndose de espalda. Fosbury "cambio
el modelo" en el salto de altura, sustituy un modelo por otro nuevo en su
totalidad. Aplicando estos conceptos al rea de la produccin,
administracin y direccin de empresas, es menester adoptar las
nuevas tcnicas si se quiere mantener a la empresa en competencia,
ya no sirve perfeccionar los viejos mtodos.
En estos tiempos el mayor peligro es la posibilidad de que un competidor
cambie las reglas bsicas del juego en la industria en la cual este insertada la
empresa. Si la empresa sigue jugando conforme a las viejas reglas
(paradigmas), la fuente de su ventaja competitiva podra desaparecer.
5.10 La capacidad de cambio permanente
La vida es un ro y cada da todos tenemos que tomar una decisin acerca de
cmo navegaremos en l. La forma en que el ro corre est cambiando. En el
pasado el ro por lo general era tranquilo, bastante predecible y
moderadamente manejable. Pero el ro del futuro es ms turbulento,
generalmente impredecible y mucho menos manejable.
--------------------------------------------------------------------------------- 23
Universidad Abierta
Hctor Acua Surez

-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Quien toma las decisiones con xito al navegar por esa corriente, necesita ser
comprensivo y positivo acerca de esa incertidumbre. El mundo moderno, al
igual que el ro de hoy, cambia constantemente. El tomador de decisiones de
sta nueva era, debe ser capaz de cambiar, igual que lo hace el medio
ambiente. Sabemos cmo tomar decisiones racionales, lineales, para un ro
tranquilo y predecible, pero sabemos cmo manejar las partes
extraordinariamente complicadas y al azar de un ro turbulento? Necesitamos
algunas estrategias que no sean racionales, que no sean lineales. Requerimos
de tcticas decisivas tanto para la estabilidad como para lo inesperado;
necesitamos los conocimientos y actitudes para manejar tanto el orden como
el caos, la estabilidad como la inconsistencia. Necesitamos flexibilidad y
equilibrio.
El mundo es cada da ms turbulento, y debemos aprender
rpidamente a manejamos en l. En un mundo con nuevas reglas de
juego, quin no modifique sus estrategias de juego a estas nuevas
circunstancias dejar de ser competitivo, pasar a un segundo plano,
y correr el riesgo de desaparecer.
5.11 La tica y la moral
Ante un mundo en constante cambio, los paradigmas ticos y morales
cambian como resultado de las nuevas visiones y valores que el hombre va
adoptando. Por otra parte, lo que resulta una conducta moral para
determinada civilizacin o cultura en un momento dado puede resultar inmoral
en otra civilizacin o momento. Ello es de fundamental importancia en la
economa globalizada, pues los directivos en la constante interrelacin con
agentes de otras naciones o pases debern ser capaces de reconocer las
diferencias de paradigmas a los efectos de mejorar sus relaciones de negocios.
En cuanto al cambio en las reglas, un empresario o directivo puede cambiar
las reglas relativas a las formas de ver o comercializar un producto, o la
manera del procesado o diseado. Pero no puede modificar el sentir
interno de los consumidores, clientes, empleados y la comunidad en
su conjunto. Deber estar siempre alerta tratando de evitar entrar en
choque con el pensamiento social en cuanto a valores morales,
respetando la libertad de conciencia. Debe tener en cuenta que la tica
en los negocios est pasando a ser cada da un componente de mayor
trascendencia, por la importancia que tiene en materia de respeto al
medio ambiente, como por la rapidez con que las malas conductas son
dadas a conocer por medio de los actuales sistemas de informacin.
5.12 El cambio de paradigma como estrategia
La revisin constante de nuestros paradigmas, analizando qu tanto
concuerdan con la realidad, con los cambios del entorno, y con nuestras
posibilidades de subsistencia, pasa a ser un metodologa fundamental a la
hora de planear las estrategias competitivas.
Piense usted como empresario, directivo o profesional de qu otra
forma puede realizar un proceso, producto o servicio, o bien imagine
qu nuevo producto o servicio puede ofrecer. Piense en aquellas
reglas que usted sigue pero que no est obligado a respetar, a
aquellas otras formas en que puede disear sus negocios. En ello
encontrar la ventaja competitiva total. Tendr en sus manos la
--------------------------------------------------------------------------------- 24
Universidad Abierta
Hctor Acua Surez

-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------posibilidad de fijar las nuevas reglas, en lugar de atenerse a las reglas
ya fijadas. Piense la forma en que puede ejecutar o realizar un negocio
en funcin de sus fortalezas y de las debilidades de los contrarios.
5.13 El Programa Neurolingustico como herramienta para modificar las
creencias
La Programacin Neurolingstica (PNL) es el estudio de los factores que
influyen sobre nuestra forma de pensar, de comunicamos y comportamos. Es
un modo de codificar y reproducir la excelencia y nos permite obtener de
manera consistente los resultados que deseamos en nuestra vida, trabajo o
empresa.
El mundo de los negocios est cambiando a pasos tan acelerados que la
demanda de especializacin se ha visto reemplazada por la de aprendizaje y
diferenciacin. Cada da hay ms entidades interesadas en crear una
organizacin discente: una organizacin capaz de aprender, en la que los
individuos que la componen gestionen su propio desarrollo, aprendan a
desplegar sus habilidades y exploten su potencial al mximo. Sin embargo,
esto no puede lograrse con mtodos del pasado. Si continuas haciendo lo de
siempre, acabars igual que siempre! La clave del futuro descansa en los
individuos. La capacidad para gestionar sus pensamientos, resolver
conflictos y percibir experiencias ser, en ltima instancia, lo que
marque la diferencia entre aquellos individuos y organizaciones que se
abran paso hacia un nuevo futuro, interesante, creativo y cooperativo,
y los que se queden estancados.
(*) Tomado para fines educativos, de Gestipolis.com / Mauricio Len Lefcovich
III.
USO DE LOS ESTADOS FINANCIEROS PARA TOMAR DECISIONES

1-LOS ESTADOS FINANCIEROS DE LAS EMPRESAS
Son los cuadros elaborados con el fin de informar en forma sistematizada la
situacin econmica y financiera de las empresas en un determinado periodo
de gestin, de acuerdo al Plan Contable General Revisado, Principios de
Contabilidad Generalmente Aceptados y a las Normas Internacionales de
Informacin Financiera.
Los Estados Financieros de las Empresas son el Balance General, Estado de
Ganancias y Prdidas por Funcin y Naturaleza, Estado de Flujos de Efectivo,
Estado de Cambios en el Patrimonio Neto y las Notas a los Estados
Financieros.
Los principales Estados Financieros son el Balance General y el Estado de
Ganancias y Prdidas o Estado de Resultados, que son los que trataremos
por razones prcticas y didcticas.
1.1 El Balance General
1.1.1 Concepto
Es el estado fundamental, es la presentacin sistemtica de la ecuacin
fundamental de la Contabilidad (ACTIVO = PASIVO + PATRIMONIO).
Presenta a una fecha determinada las Fuentes de las cuales se han
obtenido los Fondos que se usan en las operaciones de una Empresa
--------------------------------------------------------------------------------- 25
Universidad Abierta
Hctor Acua Surez

-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------( Pasivo y Patrimonio), as como las clases de bienes en que estn
invertidos dichos fondos.
EMPRESA ACUA S.A.A.
BALANCE GENERAL AL 31/12/06
PASIVOS
ACTIVOS
Propiedades de bienes
Acreedores*
PATRIMONIO NETO
Propietarios*
* LOS ACREEDORES Y
PROPIETARIOS TIENEN
DERECHOS SOBRE LOS ACTIVOS
1.1.2 Anlisis Bsico

Al evaluar un Balance General, para informarse a la Gerencia, siempre se
consideran para su estudio tres aspectos fundamentales, con los que se
logra la comprensin de este Estado Econmico de la Empresa:
SOLVENCIA O LIQUIDEZ: Financieramente nos muestra los
distintos grados de liquidz, esto es los recursos econmicos
existentes para cancelar el Pasivo a favor de terceros.
SITUACIN PATRIMONIAL: Nos informa sobre su Capital, su grado

de endeudamiento y la inversin de capitales propios o ajenos en
los rubros del Activo.
SOLIDEZ O ESTABILIDAD DE EMPRESA: Se nota debido a las

inversiones voluminosas en Activos Fijos, con lo cual ofrece mayor
garanta para un endeudamiento a largo plazo.
1.1.3 Interpretacin del Balance General

La lectura nos permite conocer los componentes, luego aplicando el anlisis
por separado a las partes del Balance General, podemos conocer la situacin
actual y proyectarla hacia el futuro. De estos anlisis se puede determinar la
capacidad de pago de las acreencias, la suficiencia del capital de trabajo, etc.
Los usuarios de la informacin contable tienen muchas interrogantes acerca
de la marcha de los negocios, las respuestas se obtienen de los Estados de la
Contabilidad Financiera mediante el anlisis, interpretacin e informe a la
gerencia de lo siguiente:
-
La situacin crediticia es favorable?

La empresa tiene capacidad de pago de obligaciones a corto plazo?
Tiene suficiente Capital de Trabajo?
Existe exceso de inversin en Existencias y Activo Fijo?
La utilidades obtenidas justifican el capital invertido?
El capital invertido a sido correctamente utilizado?
La empresa est decayendo o progresando?
--------------------------------------------------------------------------------- 26
Universidad Abierta
Hctor Acua Surez

-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- La Empresa cumple con el pago oportuno de sus obligaciones laborales y
tributarias?
El examen de la Estructura y Evolucin de los Activos comprende de 5 grupos
bsicos:
ACTIVO CTE:
El estudio de este rubro permite observar el comportamiento del capital de
operacin de la empresa, las variaciones de este capital son indicadores de
los efectos que produce la poltica ejercida en el rea financiera. Los saldos
de estas cuentas, debidamente analizadas, son factores importantes en el
anlisis por coeficientes financieros.
ACTIVO NO CTE:
Est constituido por inversiones permanentes de la empresa, as como por
otros bienes para efectos del anlisis de la estructura se considera tambin
los rubros inversiones en valores, Inversiones en Intangibles, etc.
PASIVO CTE:
Agrupa cuentas que significan deudas contradas de la empresa como :
Sobregiros Bancarios, Proveedores, Tributos por pagar, etc.
Al analizarse, por ejemplo, la existencia de sobregiros bancarios denota en
muchos casos incapacidad de pago y esta generando mayores gastos
financieros. Tambin con el anlisis de este rubro nos permite determinar la
capacidad de endeudamiento de la empresa.
PASIVO NO CTE:
El decrecimiento de este pasivo supone un potencial incremento de los
medios de pago y que est permitiendo cumplir con el pago de las
obligaciones.
PATRIMONIO:
La estructura y evolucin del Patrimonio, para el anlisis es trascendente
porque en l se revela el efecto que produce la gestin financiera, si se
obtienen utilidades se incrementa el Patrimonio y cuando es negativo o se
producen prdidas, este decrece.
CASO :
Dada la siguiente informacin al 31 12 2006 de la Empresa CHINO
S.A.A.
- Saldo en caja
S/ 20.000
- Sobregiro Bancario
S/ 10.000
- Facturas por cobrar
S/ 25.000
- Facturas por cobrar del 31 12 05
S/ 2.000
- Mercaderas
S/ 53.000
- Seguros pagados por adelantado
S/ 1.000
- Equipos
S/ 30.000
- Maquinaria
S/ 90.000
- Vehculos
S/ 20.000
- Depreciacin acumulada
S/ 60.000
- Facturas por pagar
S/ 20.000
- Letras por pagar
S/ 5.000
- Impuestos por pagar
S/ 43.000
--------------------------------------------------------------------------------- 27
Universidad Abierta
Hctor Acua Surez

--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
CTS
CTS de ao 2001
Capital Social
Reservas acumuladas
Resueltos acumulados
Resultado del ejercicio
S/ 15.000
S/ 20.000
S/ 29.000
S/ 10.000
S/ 17.000
S/ 10.000
SE SOLICITA:
a) Ordenar las cuentas segn el Plan Contable General Revisado y preparar el
Balance general por el mtodo de Liquidez y Exigibilidad.
b) Interpretar y opinar acerca de la situacin de la empresa.
SOLUCIN
a)
EMPRESA CHINO S.A.A.
ACTIVO
ACT. CTE
Caja y Bancos
Cts x cobr. Comerc.
Prov. Cobr. Dudosa
Existencias
Gastos pagado x anticip.
20.000
27.000
2.000
53.000
1.000
99.000
ACTIVO NO CTE.
Inm. Maq. y Eq.
140.000
(Deprec. y Amort. acum.) 60.000
80.000
179.000
PASIVO Y PATRIMONIO
PASIVO CTE
Sobregiro Bancario
Cts. x Pagar Comerc.
Otras Cts. x Pag.
Provis. Benefic. Soc.
PASIVO NO CTE
Deudas a largo plazo
PATRIMONIO NETO
Capital
Reservas
Resultado Acumulado
Resultado Ejercicio
10.000
25.000
43.000
15.000
93.000
20.000
29.000
10.000
17.000
10.000
66.000
179.000
b) La empresa se encuentra con un elevado saldo en Caja y Bancos debiendo

evaluarse su inmediata inversin en Activos de alto rendimiento y rpida
recuperacin, pero antes debe cubrir inmediatamente los sobregiros bancarios
con la finalidad de evitar el pago de elevados costos financieros. Tambin cuenta
con un elevado saldo en las Existencias, lo cual amerita una evaluacin de la
poltica de ventas para darle mayor flexibilidad y se pueda disminuir los saldos.
1.2 El Estado de Ganancias y Prdidas
1.2.1Concepto
Es un estado que nos demuestra los resultados de la Gestin de la Gerencia en
un periodo determinado, es decir, si se ha ganado o perdido. Es un estado
demostrativo de la explotacin de negocio, presenta un cuadro de las
actividades comerciales emprendidas con la finalidad de lograr beneficios.
--------------------------------------------------------------------------------- 28
Universidad Abierta
Hctor Acua Surez

-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------1.2.2Relacin con el Balance General
El Balance General es un estado de posicin en determinada fecha, es esttico.
El Estado de Ganancias y Prdidas es un Estado de progreso o cambios
ocurridos durante un periodo dado, es dinmico. Para efectos de la Contabilidad
Gerencial, el resumen del Estado de Ganancias y Prdidas, es por lo tanto, un
instrumento de gestin de mayor importancia en el gobierno interno de una
empresa.
Ambos Estados Financieros se complementan, ninguno por s slo presenta un
cuadro completo de la situacin de la marcha de la empresa, por lo tanto, para
la presentacin de cualquier informe econmico financiero a la Gerencia,
generalmente se presentan juntos.
Segn el requerimiento de la Gerencia o iniciativa del contador puede
presentarse tambin Estados de Ganancias y Prdidas comparativamente de la
misma empresa durante diferentes ejercicios o del mismo ejercicio entre varias
empresas de la misma actividad econmica.
Dependiendo el tipo de empresa, hay varios modelos de presentacin de este
Estado Financiero. Un tipo de presentacin muy usado para hacerse conocer la
informacin a la Gerencia y a los accionistas consta de dos partes, una para
rubros de ingresos y la otra para todos los gastos y costos del periodo. Ejm:
EMPRESA CARMEN S.A.A.
ESTADO DE GANANCIAS Y PRDIDAS
AL 31/12/2006
INGRESOS
Ventas Netas
Otros Ingresos
TOTAL INGRESOS
COSTOS Y GASTOS
Costo de mercaderas vendidas
Gastos de ventas
Gastos generales y administrat.
Depreciacin y amortizacin
Gastos de intereses
Cargas diversas
Impuesto a la renta
xx
xx
------xx
xx
xx
xx
xx
xx
xx
xx xx
--- ----UTILIDADES NETAS
xx
===
1.2.3Interpretacin del Estado de Ganancias y Prdidas

Para efectos de informar a la Gerencia, se pretende observar entre otras cosas
el comportamiento de las Ventas, verificar si el volumen obtenido est acorde
con lo que la empresa esperaba vender en un periodo determinado, observar
cmo han fluctuado las Ventas en comparacin a periodos anteriores, si la
tendencia es fluctuar a la baja, a la alta, a mantener una constante o fluctuar
bruscamente, siendo responsabilidad del contador determinar las posibles
causas recomendando las acciones correctivas que permitan alcanzar los
objetivos trazados por la Gerencia.
--------------------------------------------------------------------------------- 29
Universidad Abierta
Hctor Acua Surez

-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Analizando el Costo de Ventas se puede lograr establecer si ste es razonable o
no o quizs resulte excesivo debido a la baja produccin o que la empresa
adquiera sus materias primas a costos demasiados elevados, muchas pueden
ser las causas, pero lo importante en la Contabilidad Gerencial es llegar a
determinarlas y proponer las soluciones tomando como base la Contabilidad
Financiera.
Otra de las situaciones que la Contabilidad Gerencial debe analizar e informar es
la situacin de los Gastos de Ventas, Gastos de Administracin, Gastos
Financieros, si son elevados y no permiten a la empresa obtener las utilidades
deseadas por la Gerencia.
2. TCNICAS PARA OBTENER DATOS DE LOS ESTADOS FINANCIEROS
2.1Introduccin
- La finalidad de todo proceso contable es hacer posible la preparacin de
Estados Financieros. Este proceso contable en s se compone de Dbitos y
Crditos, por lo tanto para aprender dicho proceso es necesario conocer el
mecanismo de los Dbitos y los Crditos.
-
Los Estados Financieros son el resultado final del Proceso Contable. Son los
medios por los cuales apreciamos los aspectos financieros de una empresa ya
sea a una fecha determinada (Balance General) o a travs de un periodo de
tiempo (Estado de Ganancias y Prdidas). Independientemente que estn bien
preparados o no estos Estados Financieros el Gerente sacar poco provecho de
ellos si no es asesorado mediante tcnicas y procedimientos para analizar los
datos que contienen estos Estados Financieros.
Existen innumerables tcnicas y procedimientos para interpretar sistemtica y

adecuadamente los Estados Financieros, pero para efectos de preparar la
informacin a la Gerencia, se utilizarn las tcnicas ms simples y efectivas que
contribuyan a que el gerente tome las decisiones ms correctas para la buena
marcha de la empresa
2.2Anlisis vertical
Es la tcnica utilizada para medir las relaciones que existen entre las diferentes
cifras de un solo Estado Financiero, por lo que se le denomina Anlisis Esttico,
debido a que se analizan solamente cifras de un ao determinado.
Para el uso de esta tcnica, se toma un solo Estado Financiero (Balance o
Estado de Ganancias y Prdidas) y se relaciona las partes que lo componen con
alguna cifra base del mismo. Para el caso del Balance se puede efectuar un
anlisis vertical de los Activos, para determinar qu porcentaje del total de estos
corresponde a cada Activo individual.
Estos anlisis tambin pueden subdividirse efectundose una comparacin del
porcentaje de los Activos Corrientes Individuales con el total de los Activos
Corrientes (Base 100%). De igual forma tambin puede efectuarse para los
Pasivos y el Patrimonio.
2.2.1 Funcin del Anlisis Porcentual Vertical
El anlisis porcentual provee ms informacin que la que ofrecen las cifras
absolutas. Cuando se efecta un anlisis vertical, deben conocerse ya ciertos
patrones o relaciones con los que se pueda comparar los resultados del anlisis
--------------------------------------------------------------------------------- 30
Universidad Abierta
Hctor Acua Surez

-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------que se est efectuando, entonces el anlisis vertical resultar til. De esta
forma, cada una de las cifras individuales de los Estados Financieros se
entender mucho ms, simplemente porque se ha relacionado con otras cifras
en trminos de porcentajes.
Ejm: las Cuentas por Cobrar de una Empresa Industrial es de S/ 1000, significa
simplemente que las Cuentas por Cobrar es de S/ 1000, si es pequea o grande
la cifra, como saberlo? Pero si conocemos que representa el 70% de los Activos
Corrientes entonces sabramos que la cifra es elevada y que la situacin es
mala, pero si la empresa es del sector financiero este porcentaje de Cuentas por
Cobrar puede ser normal.
CASO:
ACUA S.A.A
Balance General
Al 31 de diciembre de 2006 y de 2005
2006
2005
%
S/.
S/.
ACTIVO
ACTIVO CORRIENTE
Caja y Bancos
Cuentas
por
Comerciales
Existencias
Cobrar
Otros Activos Corrientes

Total Activo Corriente
ACTIVO NO CORRIENTE
Cuentas
por
Cobrar
vinculadas a Largo Plazo.
Inversiones Permanentes
Inmueble,
Maquinaria
y
Equipo Neto
Intangibles Neto.
Otros Activos No Corrientes
Total Activo no Corriente
Total activo
PASIVO Y PATRIMONIO
Pasivo Corriente
Cuentas
por
Pagar
Comerciales
Cuentas
por
Pagar
a
Principal y Vinculadas
Participacin
de
los
Trabajadores por Pagar
Porcin Corriente de la
Deuda a Largo Plazo
Total Pasivo Corriente
729,854
16.6%
510,854
12.3%
277,970
6.3%
299,802
7.2%
347,986
104,605
1,460.415
7.9%
2.4%
33.3%
390,516
334,350
1,535.522
9.4%
8.1%
37.1%
78,782
1.8%
78,240
1.9%
7,075
0.2%
4,661
0.1%
2,306,925
52.6%
2,156,863
52.1%
500,475
34,636
2,927,893
4,388,308
11.4%
0.8%
66.7%
100.0%
323,673
40,630
2,604,067
4,139,589
7.8%
1.0%
62.9%
100.0%
183,376
4.2%
233,231
5.6%
6,840
0.2%
9,518
0.2%
15,003
0.3%
33,055
0.8%
423,562
9.7%
83,956
2.0%
628,781
14.3%
359,760
8.7%
941,175
21.4%
1,113,861
26.9%
66,739
1.5%
70,474
1.7%
111,353
2.5%
82,053
2.0%
1,119,267
1,748,048
25.5%
39.8%
1,266,388
1,626,148
30.6%
39.3%
PASIVO NO CORRIENTE
Deudas a Largo Plazo
Cuentas
por
Pagar
a
Principal y Vinculadas.
Impuesto a la Renta y
Participacin
de
los
Trabajadores Diferidos
Total Pasivo no Corriente
Total Pasivo
PATRIMONIO NETO
--------------------------------------------------------------------------------- 31
Universidad Abierta
Hctor Acua Surez

-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Capital
Acciones de Inversin
Prima de Capital
Reserva para Reinversin
Utilidades Acumuladas
Total Patrimonio Neto
Total Pasivo y Patrimonio
Neto
398,278
83,398
193,091
785,261
1,180,232
2,640,260
9.1%
1.9%
4.4%
17.9%
26.9%
60.2%
398,278
83,398
193,091
785,261
1,053,413
2,513,441
9.6%
2.0%
4.7%
19.0%
25.4%
60.7%
4,388,308
100.0%
4,139,589
100.0%
INTERPRETACIN DEL ANLISIS VERTICAL DEL BALANCE GENERAL

Las partidas que contribuyen en mayor parte a cada seccin del Balance General
son las siguientes:
En la seccin de las cuentas del Activo tenemos que las partidas que representan
un mayor peso en cada ao han sido Caja y Bancos, ya que en el ao 2006 sta
partida representa el 16.6% del activo total, mientras que en el ao 2005 es el
12.3% del mismo rubro. Tambin se observa que Inmuebles, Maquinaria y Equipo
es la partida que representa ms de la mitad del activo total ya que en el 2006
constituye un 52.6% y en el ao 2005 expresa un 52.1%.
En la seccin del Pasivo que representan el mayor porcentaje de las obligaciones a
propietarios y terceros lo constituyen las Deudas a Largo Plazo con una 21.4%, en
el ao 2006, y un 26.9% en el ao 2005, le sigan las Cuentas por pagar
comerciales con un 4.2% y un 5.6% respectivamente.
En las cuentas patrimoniales los porcentajes ms altos de participacin lo
constituyen las Utilidades Acumuladas con 26.9% por el 2006 y 25.4% por el ao
2005; asimismo las Reservas para Reinversin expresan el 17.9% y 19.0%
respectivamente, en tercer orden se encuentra el Capital con una participacin del
9.1% en el ao 2006 y un 9.6% en el ao 2005.
Ventas
ACUA S.A.A
Estado de Ganancias y Prdidas.
Por los aos terminados al 31 de diciembre de 2006 y de 2005
2006
2005
%
%
S/.
S/.
2,263,005
100.0%
2,472,965
100.0%
Costo de Ventas
Utilidad Bruta
(1,460,490)
- 64.5%
(1,407,881)
- 56.9%
802,515
35.5%
1,065,084
43.1%
66,059
2.9%
71,188
2.9%
100,220
4.4%
105,940
4.3%
24,920
1.1%
22,026
0.9%
204,880
9.1%
252,247
10.2%
(396,079)
17.5%
(451,401)
18.3%
406,436
18.0%
613,683
24.8%
(83,493)
- 3.7%
(41,742)
- 1.7%
GASTOS OPERATIVOS
Gastos de Ventas
Gastos de Administracin
Gastos de Explotacin
Depreciacin y Amortizac.
Total de Gastos operativ
Utilidad Operativa
OTROS (GASTOS)
INGRESOS
Financieros, Neto
--------------------------------------------------------------------------------- 32
Universidad Abierta
Hctor Acua Surez

-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------10,951
0.5%
582
0.0%
(8,744)
- 0.4%
(2,301)
- 0.1%
la
los
del
325,150
14.4%
570,222
23.1%
Participacin de los Trabaj.
(23,691)
- 1.0%
(44,771)
- 1.8%
Impuesto a la Renta.
(71,312)
- 3.2%
(135,322)
- 5.5%
Utilidad Neta
230,147
10.2%
390,129
15.8%
Otros Ingresos, neto.

Prdida por Exposicin a la
Inflacin.
Utilidad
antes
de
Participacin
de
Trabajadores
y
Impuesto a la Renta
INTERPRETACIN DEL ANLISIS VERTICAL DEL ESTADO DE GANANCIAS Y

PRDIDAS
El Costo de Ventas del ao 2006 representa un 64.5% de las ventas del mismo ao
contra un 56.9% del ao 2005, sobre las Ventas de dicho ao. Esto quiere decir
que el margen de esta compaa se ha disminuido en el ltimo ao, posiblemente
por la presencia de competidores o como puede ser tambin por precios ms altos
de los proveedores por problemas de financiamiento. Esta variacin afecta
directamente la utilidad bruta comparada de un ao con otro.
La Utilidad Operativa disminuye en 6.4% en el ao 2006 con respecto al ao 2005;
a pesar de que los gastos operativos casi se han mantenido constantes en lo que se
refiere a la relacin de stos con las ventas de su respectivo ao.
En el ao 2006 se ha obtenido una Utilidad Neta que representa el 10.2% de las
ventas, mientras que en el ao 2005 dicha relacin fue de 15.8%. esto es
bsicamente por la diferencia de un ao con otro entre los aos 2006 y 2005.
CONCLUSIONES
Del anlisis efectuado al Balance General y el Estado de Ganancias y Prdidas,
apreciamos lo siguiente:
No es muy satisfactorio decir que el Costo de Ventas tuvo un incrementa, esto
debido a la reduccin de las ventas.
La empresa tiene una buena liquidez.
Tuvo un buen margen de utilidades aunque decreci con respecto al ao 2005.
RECOMENDACIONES
Se recomienda implementar lo siguiente:
Control en la poltica de ventas.
Un mayor otorgamiento de crditos.
Bajar el Costo de Ventas.
Controlar los Gastos Operativos.
2.3 Anlisis Horizontal
Es un tipo de anlisis que se ocupa de los cambios en las cuentas individuales de
un periodo a otro; se usa diferentes periodos para el anlisis en un mismo Estado
Financiero. Se conoce tambin como ANLISIS DINMICO.
Una vez que se han determinado los aumentos y disminuciones entonces se
convierten en % con el fin de que sus impactos puedan ser ms entendibles.
2.3.1Funcin del Anlisis Horizontal
En el anlisis de los Estados Financieros uno de los problemas ms esenciales es
determinar qu cifras merecen atencin especial y cules no. Una tcnica para
--------------------------------------------------------------------------------- 33
Universidad Abierta
Hctor Acua Surez

-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------resolver estos problemas es trabajando con ms de un periodo y hacer primero un
Anlisis Horizontal con el fin de determinar los cambios de un periodo a otro y el
contador gerencial slo concentrar su atencin en cifras que se califica de
cambios extraordinarios.
El procedimiento en s del Anlisis Horizontal es el inicio de lo que es una
investigacin analtica larga para una informacin gerencial significativa.
CASO:
ACUA S.A.A
Balance General
Al 31 de diciembre de 2006 y de 2005
ACTIVO
Aumento
(disminucin)
Soles
Aumento
(disminucin)
2006
S/.
2005
S/.
729,854
510,854
219,000
42.9%
277,970
299,802
(21,832)
- 7.3%
347,986
104,605
1,460.415
390,516
334,350
1,535.522
(42,530)
(229,745)
(75,107)
- 10.9%
- 68.7%
- 4,9%
78,782
78,240
542
0.7%
7,075
4,661
2,414
51.8%
2,306,925
2,156,863
150,062
7.0%
500,475
34,636
2,927,893
4,388,308
323,673
40,630
2,604,067
4,139,589
176,802
(5,994)
323,826
248,719
54.6%
- 14.8%
12.4%
6.0%
183,376
233,231
(49,855)
- 21.4%
6,840
9,518
(2,678)
- 28.1%
15,003
33,055
(18,052)
- 54.6%
423,562
83,856
339,606
404,5%
628,781
359,760
269,021
74.8%
941,175
1,113,861
(172,686)
- 15.5%
66,739
70,474
(3,735)
- 5.3%
ACTIVO CORRIENTE
Caja y Bancos
Cuentas
por
Comerciales
Existencias
Cobrar
Otros Activos Corrientes

ACTIVO NO CORRIENTE
Cuentas
por
Cobrar
vinculadas a Largo Plazo.
Inmueble,
Maquinaria
y
Equipo Neto
Intangibles, Neto.
Otros Activos No Corriente
Total activo
PASIVO Y PATRIMONIO
Pasivo Corriente
Cuentas
por
Pagar
Comerciales
Cuentas
por
Pagar
a
Principal y Vinculadas
Participacin
de
los
Trabajadores por Pagar
Porcin Corriente de la
Deuda a Largo Plazo
PASIVO NO CORRIENTE
Cuentas
por
Pagar
Principal y Vinculadas.
--------------------------------------------------------------------------------- 34
Universidad Abierta
Hctor Acua Surez

-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Impuesto a la Renta y
Participacin
de
los
Trabajadores Diferidos
Total Pasivo no Corriente
Total Pasivo
111,353
82,053
29,300
35.7%
1,119,267
1,748,048
1,266,388
1,626,148
(147,121)
121,900
- 11.6%
7.5%
398,278
83,398
193,091
785,261
1,180,232
2,640,260
398,278
83,398
193,091
785,261
1,053,413
2,513,441
0
0
0
0
126,819
126,819
0.0%
0.0%
0.0%
0.0%
12.0%
5.0%
4,388,308
4,139,589
248,719
6.0%
PATRIMONIO NETO
Capital
Acciones de Inversin
Prima de Capital
Reserva para Reinversin
Utilidades Acumuladas
Total Pasivo y Patrimonio
Neto
INTERPRETACIN DEL ANLISIS HORIZONTAL DEL BALANCE GENERAL

Las principales variaciones que se presentan en el Balance General de esta
compaa estn dadas por el rubro de Caja y Bancos que en el ao 2006 se ha
incrementado en S/. 219.000, lo cual representa un 42.9% con respecto a los que
se mostraba en el ao 2005, asimismo muestra una disminucin muy significativa
el rubro de Existencias el cual ha disminuido con respecto al ao 2006 en un 10.9%
que nominalmente representa S/. 42,530. El rubro de mayor variacin que se
observa y en forma negativa es el de otros Activos Corrientes, que en el ao 2006
ha disminuido en S/. 229,745; que viene a ser el 28.7% de lo que se tena en el
ao 2005. Estas han sido las variaciones en lo que corresponde al Activo Corriente,
el cual en su conjunto representa una variacin del 4.9% representando una
disminucin nominativa de S/. 75, 107.
En lo que corresponde al Activo no Corriente, los rubros de mayor variacin lo
constituye el de Inversiones Permanentes que muestra un aumento del 51.8/ en el
ao 2006 con respecto al 2005 y que nominalmente representa S/. 2.414; tambin
se eleva significativamente el rubro de Intangibles con S/. 176,802, lo que
representa un 54.6% del ao anterior. Otros activos no corrientes disminuyen en
S/.5.994 que representa un 14.8% de los saldos a comienzos de ao.
En las cuentas de Pasivo y Patrimonio lo que ms ha variado son las Cuentas por
Pagar Comerciales con con una disminucin de S/. 49,855 que nominalmente
representa un 21.4% con respecto al ao 2005. Tambin, se observa una variacin
significativa de las Cuentas por Pagar a Vinculadas, ms que nada en trminos
porcentuales, lo cual representa una variacin del 28.1% menos que el ao 2005.
Las participaciones de los trabajadores disminuyen en un 54.6% equivalente a S/.
18,052, de menos entre 2006 y el ao anterior. La parte corriente de las Deudas
por Pagara a Largo Plazo se ha incrementado considerablemente, ya que en el ao
2006 se muestra una variacin hacia arriba de S/. 339,606, que en trminos
porcentuales representan un 404.5% de ms con respecto al ao 2005.
En el Pasivo no Corriente ha disminuido las Deudas a Largo Plazo en un 15.5%
equivalente a un monto de S/. 172, 686; posiblemente sea por la transferencia a la
parte corriente de dichas deudas. Tambin se ha incrementado el Impuesto a la
--------------------------------------------------------------------------------- 35
Universidad Abierta
Hctor Acua Surez

-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Renta y la corriente de dichas deudas. Tambin se ha incrementado el Impuesto a
la Renta y la Participacin de los Trabajadores diferidos en S/. 29,300 con respecto
al ao anterior.
Las cuentas del Patrimonio se mantienen constantes, observndose que slo se han
modificado los resultados acumulados de un ao con otro. Estos se incrementan en
el ao 2006 en S/. 126,819 que constituye un 12% de ms con respecto al ltimo
ao.
CONCLUSIONES
Del anlisis efectuado, se aprecia lo siguiente:
Aumento de la cuenta Caja y Bancos.
Aumento del Inmuebles, Maquinaria y Equipo.
Disminucin de las Deudas a Largo Plazo.
Aumento de la parte corriente de las Deudas a Largo Plazo.
Disminucin de las Cuentas por Pagar, debido a nuestras bajas ventas.
RECOMENDACIONES
Se recomienda efectuar lo siguiente:
Revisar la poltica de ventas.
Financiar la parte corriente de las Deudas a Largo Plazo.
Control de Inventarios.
Acceder a una nueva cartera de proveedores para acceder a mejores
descuentos y menores intereses.
ACUA S.A.A
Estado de Ganancias y Prdidas.
Por los aos terminados al 31 de diciembre de 2006 y de 2005
Ventas
Costo de Ventas
Utilidad Bruta
Aumento
(disminucin)
Soles
Aumento
(disminucin)
%
2,472,965
(209,960)
- 8.5%
(1,460,490)
(1,407,881)
(52,609)
3.7%
802,515
1,065,084
(262,569)
- 24.7%
66,059
71,188
5,129
7.2%
100,220
105,940
5,720
5.4%
24,920
22,026
(2,894)
- 13.1%
204,880
252,247
47,367
18.8%
(396,079)
(451,401)
55,322
- 12.3%
406,436
613,683
(207,247)
- 33.8%
(83,493)
(41,742)
(41,751)
100.0%
10,951
582
10,369
1781.6%
(8,744)
(2,301)
(6,443)
280.0%
325,150
570,222
(245,072)
- 43,0%
2006
S/.
2005
S/.
2,263,005
GASTOS OPERATIVOS
Gastos de Ventas
Gastos de Explotacin
Depreciacin y Amortizac.
Total de Gastos operativ
Utilidad Operativa
OTROS (GASTOS)
INGRESOS
Financieros, Neto
Otros Ingresos, neto.
Prdida por Exposicin a la
Inflacin.
Utilidad
antes
de
Participacin
de
Trabajadores
y
Impuesto a la Renta
la
los
del
--------------------------------------------------------------------------------- 36
Universidad Abierta
Hctor Acua Surez

-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Participacin de los Trabaj.
(23,691)
(44,771)
21,080
- 47.1%
Impuesto a la Renta.
(71,312)
(135,322)
64,010
- 47.3%
Utilidad Neta
230,147
390,129
(159,982)
- 41.0%
INTERPRETACIN
DEL
ANLISIS HORIZONTAL DEL ESTADO
DE
GANANCIAS Y PERDIDAS
Las ventas de ACUA S.A.A. en el ao 2006 han disminuido en S/. 209,960, lo
cual representa un 8.5% de las ventas del ao 2005, al respecto debe analizarse el
motivo de dicha variacin negativa, puesto que la tendencia en toda empresa es el
incremento en sus ventas, e inclusive debe preocupar cuando la variacin es
positiva pero muy ligeramente, en consecuencia los ejecutivos de la Compaa
deben analizar los motivos de dicha disminucin para reformular la polticas de
venta y la captacin de nuevos mercados.
El costo de ventas se incrementa en S/. 52,609, lo que representa un 37% con
respecto al costo de ventas del ao 2005. Esto es contradictorio, porque las ventas
han disminuido, lo cual indica que tambin disminuyeran las ventas en unidades,
por lo tanto el costo de ventas tambin debe disminuir. Puede ser que la empresa
haya optado por vender por debajo del margen de ganancia que obtena en el ao
2005.
Los gastos operativos han bajado en S/. 55,322 que representa un 12.3% menos
de lo que se obtuvo como gastos operativos en el ao 2005. la razn de dicha
disminucin debe haber sido de una racionalizacin en los gastos como
consecuencia de la contraccin de las ventas y del margen bruto.
La utilidad obtenida, antes de participacin de los trabajadores e impuestos
disminuye en el ao 2006 en S/. 245,072 que representa un 43% de la utilidad
obtenida en el ao 2005. se observa pues a pesar de haberse aplicado una poltica
de austeridad, por la reduccin de los Gastos Operativos, sta no ha sido suficiente,
por eso se obtiene dicho resultado.
La variacin en la Utilidad Neta ha sido de 41% en forma negativa, que en trminos
nominales representa S/. 159,982 menos que lo obtenido en el ao 2005. Debe
reformularse la poltica de obtener resultados, puesto que la tendencia en el ltimo
ao no es la ms recomendable.
CONCLUSIONES
De anlisis se aprecia lo siguiente:
La gestin de la empresa fue desfavorable.
El Costo de Ventas aument, lo que conlleva a que la utilidad operativa
disminuya.
La Utilidad Neta disminuy a pesar que las Participaciones y el Impuesto a la
Renta disminuyeron, con respecto al ao 2005.
RECOMENDACIONES
Se recomienda efectuar lo siguiente:
Examinar las perspectivas de la gerencia.
Evaluar los gastos financieros.
Evaluar la poltica de ventas.
--------------------------------------------------------------------------------- 37
Universidad Abierta
Hctor Acua Surez

-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------2.4 Mtodo de Reduccin al Tanto por Ciento
Este mtodo consiste en convertir las cifras de los aos que se estn comparando,
en porcentajes, pero para esto se toma como base las consideraciones
especificadas en el Mtodo del Anlisis Vertical.
2.5 Mtodo de Tendencias Porcentuales
Para este mtodo se toma como base del 100% el ao ms antiguo y luego se
obtiene las variaciones porcentuales de los aos actuales.
CASO PARA MTODOS 2.4 Y 2.5 :

SUAREZ S.A.A.
Balance General Comparativo
(Expresado en Nuevos Soles)
31/12/06
31/12/05
31/12/04
31/12/03
31/12/02
143,878.50
125,558.23
93,776.81
65,771.90
3,000.00
2,000.00
2,500.00
1,000.00
146,878.50
127,558.23
96,276.81
66,711.60
333,656.38
316,261.97
296,959.60
282,818.67
220,639.77
94,065.05
71,175.47
54,222.88
45,554.14
28,371.93
ACTIVO
ACTIVO CORRIENTE
Caja y Bancos
Cuentas
por
Cobrar
Comerciales
Total Activo
Corriente
ACTIVO
NO
CORRIENTE
68,645.26
800.00
69,445.26
INMUEBLE,
MAQUINARIA Y EQUIPO
Inmuebles
Muebles y Enseres
Trabajos en Curso
Inmueble, Maquinaria y
Equipo.
DEPRECIACIN
ACUMULADA
15,871.01
427,721.43
387,437.44
351,182.48
328,372.81
264,882.71
Inmuebles
(48,082.93)
(37,088.28)
(24,976.92)
(15,302.98)
(6,619.20)
Muebles y Enseres
(25,887.89)
(19,923.83)
(12,444.96)
(22,447.74)
(9,434.84)
Depreciacin Acumulada
(73,970.72)
(56,012.11)
(37,421.88)
(22,447.74)
(9,434.84)
--------------------------------------------------------------------------------- 38
Universidad Abierta
Hctor Acua Surez

-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Inmuebles, Maquinaria
y Equipo Neto
353,750.71
331,425.33
313,760.60
305,925.07
255,447.87
904.12
865.99
2,660.85
2,534.14
2,274.81
3,977.42
2,470.81
3,988.93
2,960.13
358,632.25
334,753.13
320,410.38
311,419.34
257,722.68
505,510.75
462,311.36
416,687.19
378,191.24
327,167.94
3,043.97
2,514.93
3,422.10
3,418.03
20,554.44
3,043.97
2,514.93
3,422.10
3,418.03
20,554.44
179.94
155.14
116.86
85.56
56.46
179.94
155.14
116.86
85.56
54.46
3,223.91
2,670.07
3,538,96
3,503.59
Capital
335,417.06
317,930.86
298,526.63
284,311.08
255,216.41
Resultados Acumulados
166,869.78
141,710.43
114,621.60
90,376.57
51,340.63
Total Patrimonio
502,286.84
459,641.29
413,148.23
374,687.65
306,557.04
Total Pasivo y
Patrimonio
505,510.75
462,311.36
416,687.19
378,191.24
327,167.94
Activos Intangibles
Part. Trab. e Imp. a la
Renta Diferido Activo.
Total Activo no
Corriente
Total activo
PASIVO
PASIVO CORRIENTE
Otras Cuentas por Pagar
Total Pasivo
Corriente
PASIVO
NO
CORRIENTE
Provisin de Beneficios
Sociales.
Total Pasivo no
Corriente
Total Pasivo
20,610.90
PATRIMONIO
SUAREZ S.A.A.
Estado de Ganancias y Prdidas Comparativo
31/12/06
Ventas Netas
156,335.11
31/12/05
154,799.22
31/12/04
139,599.34
31/12/03
167,069.35
31/12/02
146,552.29
Costos de Ventas
(7,816.32)
(6,940.96)
(6,815.14)
(6,597.35)
(6,246.18)
Utilidad Bruta
148,518.79
147,858.26
132,748.20
160,472.00
140,306.11
Gastos Administrativos
(94,251.91)
(93,215.23)
(82,994.99)
(88,528.30)
(64,833.77)
Utilidad Operativa
OTROS INGRESOS
EGRESOS.
54,266.88
54,643.03
49,789.21
71,943.70
75,472.34
Gastos Excepcionales
Resultados
por
Exposicin a la Inflacin
Utilidad
antes
de
Participaciones
e
Imp. Renta.
(4,214.52)
(7,159.10)
(8,330.98)
(3,608.93)
(5,442.12)
(2,128.58)
42,893.26
46,312.05
(3,608.93)
(5,442.12)
(2,128.58)
Impuesto a la Renta
12,867.98
(13,893.62)
(13,864.08)
(19,950.47)
(22,003.13)
Utilidad del Ejercicio
30,025.28
32,418.44
32,326.20
46,551.11
51,340.63
Se solicita:
a) Aplique el Mtodo de la Reduccin al Tanto por Ciento a los Estados Financieros.
--------------------------------------------------------------------------------- 39
Universidad Abierta
Hctor Acua Surez

-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------b) Aplique el Mtodo de Tendencias Porcentuales a los Estados Financieros.
SOLUCION :
a) Reduccin a por Cientos a los Estados Financieros.
SUAREZ S.A.A.
(Expresado en Porcentajes)
31/12/06
31/12/05
31/12/04
31/12/03
31/12/02
28.46
27.16
22.51
17.39
20.98
0.59
0.46
0.60
0.26
0.24
29.05
27.59
23.11
17.65
21.22
Inmuebles
66.00
68.41
71.27
74.78
67.44
Muebles y Enseres
18.61
15.40
13.00
12.05
8.67
Trabajos en Curso
--
ACTIVO
ACTIVO CORRIENTE
Caja y Bancos
Cuentas
por
Cobrar
Comerciales
Total Activo
Corriente
ACTIVO
NO
CORRIENTE
INMUEBLE,
MAQUINARIA Y EQUIPO
Equipo.
DEPRECIACIN
ACUMULADA
--
--
--
4.85
84.61
83.81
84.27
86.83
80.96
Inmuebles
(9.51)
(7.81)
(5.99)
(4.05)
(2.02)
Muebles y Enseres
(5.12)
(4.31)
(2.99)
(1.89)
(0.86)
(14.63)
(12.12)
(8.98)
(5.94)
(2.88)
69.98
71.69
75.29
80.89
78.08
0.18
0.19
0.64
0.68
0.70
0.79
0.53
0.96
0.78
--
70.95
72.41
76.89
82.35
78.78
100.00%
100.00%
100.00%
100.00%
100.00%
0.60
0.54
0.82
0.90
6.28
0.60
0.54
0.82
0.90
6.28
0.04
0.03
0.03
0.02
0.02
0.04
0.03
0.03
0.02
0.02
0.64
0.57
0.85
0.92
6.30
Depreciacin
Acumulada
Inmuebles, Maquinaria
y Equipo Neto
Activos Intangibles
Total Activo no
Corriente
Total activo
PASIVO
PASIVO CORRIENTE
Total Pasivo
Corriente
PASIVO
NO
CORRIENTE
Sociales.
Total Pasivo no
Corriente
Total Pasivo
--------------------------------------------------------------------------------- 40
Universidad Abierta
Hctor Acua Surez

-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------PATRIMONIO
Capital
66.35
68.78
71.64
75.18
78.01
33.01
30.65
27.51
23.90
15.69
Total Patrimonio
99.36
99.43
99.15
99.08
93.70
100.00%
100.00%
100.00%
100.00%
100.00%
Total Pasivo y
Patrimonio
SUAREZ S.A.A.
31/12/06
31/12/05
Ventas Netas
100.00%
Costos de Ventas
5.00%
4.48
Utilidad Bruta
95.00%
Utilidad Operativa
OTROS INGRESOS
EGRESOS.
100.00%
31/12/04
100.00%
31/12/03
31/12/02
100.00%
100.00%
4.88
3.95
4.26
95.52
95.12
96.05
95.74
60.29%
60.22
59.45
52.99
44.24
34.71%
35.30
35.67
4.56%
5.38
27.44%
43.06
51.50
2.59
3.26
1.45
29.92
33.08
39.80
50.05
8.23%
8.98
9.93
11.94
15.01
19.21%
20.94
23.15
27.86
35.04
Resultados
por
Utilidad
antes
de
Participaciones
e
Imp. Renta.
Impuesto a la Renta
2.70%
b) Mtodo de Tendencias Porcentuales

SUAREZ S.A.A.
ACTIVO
ACTIVO CORRIENTE
Caja y Bancos
31/12/06
31/12/05
31/12/04
31/12/03
31/12/02
210
183
137
96
100
375
250
313
125
100
212
184
139
96
100
Inmuebles
151
143
135
128
100
Muebles y Enseres
332
251
191
161
100
Trabajos en Curso
--
--
--
--
100
Equipo.
161
146
133
124
100
Cuentas
por
Cobrar
Comerciales
Total Activo
Corriente
ACTIVO
NO
CORRIENTE
INMUEBLE,
MAQUINARIA Y EQUIPO
--------------------------------------------------------------------------------- 41
Universidad Abierta
Hctor Acua Surez

-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------DEPRECIACIN
ACUMULADA
Inmuebles
726
545
377
231
100
Muebles y Enseres
919
708
442
254
100
Depreciacin Acumulada
784
594
397
238
100
Inmuebles, Maquinaria
y Equipo Neto
138
130
123
120
100
40
38
117
111
100
134
83
135
100
--
139
130
124
121
100
155
141
127
116
100
15
12
17
17
100
15
12
17
17
100
319
275
207
152
100
319
275
207
152
100
16
13
17
17
100
Capital
131
125
117
111
100
325
276
223
176
100
Total Patrimonio
164
150
135
122
100
Total Pasivo y
Patrimonio
155
141
127
116
100
Activos Intangibles
Total Activo no
Corriente
Total activo
PASIVO
PASIVO CORRIENTE
Total Pasivo
Corriente
PASIVO
NO
CORRIENTE
Sociales.
Total Pasivo no
Corriente
Total Pasivo
PATRIMONIO
SUAREZ S.A.A.
31/12/06
31/12/05
31/12/04
31/12/03
31/12/02
Ventas Netas
107
106
95
114
100
Costos de Ventas
125
111
109
106
100
Utilidad Bruta
106
105
95
114
100
145
144
128
137
100
72
72
66
95
100
--
--
--
--
--
100
--
--
--
--
336
391
170
256
100
58
63
63
91
100
Utilidad Operativa
OTROS INGRESOS
EGRESOS.
Resultados
por
Utilidad
antes
de
Participaciones
e
Imp. Renta.
--------------------------------------------------------------------------------- 42
Universidad Abierta
Hctor Acua Surez

-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Impuesto a la Renta
58
63
63
91
100
58
63
63
91
100
2.6 Mtodo de Ratios o Indicadores

Mtodo muy utilizado en la evaluacin de la gestin econmico financiera de las
empresas, ya sea de un solo ao o de varios aos en forma comparativa. Tambin
es muy utilizado con la finalidad de comparar resultados o metas con otras
empresas de la competencia del mismo sector, con cuya informacin se mejora la
gestin gerencial.
CASO:
JESSICA S.A.C
2004
2005
ACTIVO
ACTIVO CORRIENTE
Caja y Bancos
2006
483,316
261,080
380,468
Valores Negociables
162,222
98,751
154,365
Cuentas por Cobrar Comerciales
812,843
888,622
605,612
90,629
317,000
194,099
4,293
1,506
972
1,093,913
1,037,274
1,013,284
16,997
8,265
14,334
2,664.213
2,612,498
2,363,134
48,000
314,872
191,899
1,800
2,000
2,541
63,089
47,627
68,541
2,000
3,800
1,800
114,889
368,299
264,781
2,779,102
2,980,797
2,627,915
639,482
876,604
945,026
12,905
52,780
22,306
1,209,816
364,787
200,275
1,862,203
1,294,171
1,167,607
26,578
70,820
32,575
48,400
51,697
59,956
1,937,181
1,416,688
1,260,138
Otras Cuentas por Cobrar

Existencias
Gastos Pagados por Anticipado
Cuentas por Cobrar a Vinculadas
ACTIVO NO CORRIENTE
Cuentas por Cobrar a vinculadas a
Largo Plazo.
Inmueble,
(Neto)
Maquinaria
Equipo
Intangibles, Neto.
Total activo
PASIVO Y PATRIMONIO
Pasivo Corriente
Cuentas por Pagar Comerciales
Parte Corriente de las Deudas a
Largo Plazo
Impuesto
a
la
Participacin Diferidas
Total Pasivo
Renta
--------------------------------------------------------------------------------- 43
Universidad Abierta
Hctor Acua Surez

-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------PATRIMONIO NETO
807,198
837,872
819,439
643,607
494,513
29,422
30,540
29,868
5,301
52,090
23,957
841,921
1,564,109
1,367,777
2,779,102
2,980,797
2,627,915
Capital
Capital Adicional
Reservas Legales
Total Pasivo y Patrimonio Neto
JESSICA S.A.C
2004
Ventas
2005
2006
3,195,358
3,085,717
2,777,667
Costo de Ventas
(1,644,277)
(2,174,126)
(1,613,776)
Utilidad Bruta
1,551,081
911,591
1,163,891
Gastos de Ventas
(232,006)
(217,163)
(217,325)
(747,652)
(602,851)
(431,908)
571,423
91,577
514,658
38,800
48,095
37,075
Gastos Financieros
2,081
1,291
3,081
Otros Ingresos
6,041
5,900
4,100
Otros Gastos
6,800
3,000
5,800
128
478
356
625,273
150,341
565,070
Utilidad Operativa
OTROS INGRESOS Y EGRESOS.
Ingresos Financieros
Resultado por Exposicin a la Inflacin

REI
Resultado antes de Participacin e
Impuesto
Participaciones de los Trabajadores
Impuesto a la Renta
Utilidad Neta
(50,022)
(12,027)
(56,507)
(155,318)
(37,345)
(152,569)
419,933
100,969
355,994
Indicadores Financieros que se van a utilizar con la finalidad de evaluar

financieramente a la empresa, cabe indicar que en la prctica estos ndices
los proporciona la CONASEV.
INDICES FINANCIEROS
PROMEDIO DEL SECTOR

2006
1.
Liquidez Corriente
2.66
2.
Liquidez Severa
1.32
3.
Liquidez Absoluta
0.37
4.
Capital de Trabajo
5.
Rotacin de Existencias
6.
Promedio de Crditos Otorgados
32 das
7.
Promedio de Pagos
59 das
S/. 26,000
99 veces
--------------------------------------------------------------------------------- 44
Universidad Abierta
Hctor Acua Surez

-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------8.
Rotacin del Capital de Trabajo
7 veces
9.
Rotacin del Activo Fijo
9 veces
10. Rotacin del Patrimonio
6 veces
11. Apalancamiento Financiero
37%
12. Solvencia Patrimonial a Largo Plazo
32%
13. Solvencia Patrimonial
45%
14. Margen de Utilidad Bruta
32%
15. Margen de Utilidad Neta
11%
16. Rentabilidad Patrimonial
23%
17. Rentabilidad del Activo
10%
18. Rentabilidad de Capital
19%
Se
a.
b.
c.
solicita:
Efecte la evaluacin financiera, acompae los papeles de trabajo.
Emita su diagnstico financiero.
Informe a la Gerencia
SOLUCIN
a) Evaluacin Financiera
JESSICA S.A.C.
PAPELES DE TRABAJO DE LA EVALUACIN FINANCIERA
NDICES FINANCIEROS
2004
2005
2006
PROMEDIO DEL
1.43
2.02
2.02
2.66
Regular
Bueno
0.83
1.21
1.14
1.32
Regular
Bueno
SECTOR
EVALUACIN
FINANCIERA
LIQUIDEZ
1.
2.
Liquidez Corriente
Activo Corriente
Pasivo Corriente
Liquidez Severa
Act. Cte. Exist. Gtos. Pag. Antic
Pasivo Corriente
--------------------------------------------------------------------------------- 45
Universidad Abierta
Hctor Acua Surez

-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------3.
Liquidez Absoluta
Caja y Bancos
Pasivo Corriente
0.26
0.20
0.33
0.37
Regular
Bueno
S/.802.010
S/1,318,327
S/1,195,527
S/ 26,000
Bueno
Bueno
1 vez
2 veces
2 veces
99 veces
Malo
Malo
92 das
104 das
78 das
32 das
Malo
Malo
402 das
373 das
476 das
59 das
Bueno
Bueno
4 veces
2 veces
2 veces
7 veces
Malo
Malo
51 veces
65 veces
41 veces
9 veces
Bueno
Bueno
4 veces
2 veces
2 veces
6 veces
Malo
Regular
70%
48%
48%
37%
Regular
Regular
3%
5%
2%
32%
Bueno
Bueno
230%
91%
92%
45%
Malo
Regular
49%
30%
42%
32%
Bueno
Bueno
13%
3%
13%
11%
Bueno
Regular
50%
6%
25%
23%
Bueno
Regular
4. Capital de Trabajo
Activo Corriente Pasivo Corriente
GESTIN
5. Rotacin de Existencias
Costo de Ventas
Stock Promedio
6. Promedio de Crditos (Otorgados)
Cuentas por Cobrar

Ventas al Crdito
360
7. Promedio de Pagos
Cuentas por Cobrar
Ventas al Crdito
360
8. Rotacin del Capital de Trabajo
Ventas
Capital de Trabajo
9. Rotacin del Activo Fijo
Ventas
Capital de Trabajo
10. Rotacin del Patrimonio
Ventas
Patrimonio
SOLVENCIA
11. Apalancamiento Financiero
Pasivo Total
Activo Total
12.Solvencia
Plazo
Patrimonial

Patrimonio
13.Solvencia Patrimonial
Pasivo Total
Patrimonio
Largo
RENTABILIDAD
14. Margen de utilidad Bruta
Utilidad Bruta
x 100
Ventas Netas
15. Margen de Utilidad Neta
Utilidad Neta
x 100
Ventas Netas
16. Rentabilidad Patrimonial
Utilidad Neta
x 100
Patrimonio
--------------------------------------------------------------------------------- 46
Universidad Abierta
Hctor Acua Surez

-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------17. Rentabilidad del Activo
Utilidad Neta
x 100
Total Activo
18. Rentabilidad de Capital
Utilidad Neta
x 100
Capital Social
15%
3%
14%
10%
Bueno
Regular
52%
12%
43%
19%
Bueno
Bueno
b) Diagnstico Financiero
RESUMEN
PROMEDIO
EVALUACIN FINANCIERA
1. Bueno
TOTAL
9
2. Regular
3. Malo
APRECIACIN
5
Bueno
Diagnstico de la situacin de la empresa: Bueno

ANEXOS
2004
2005
2006
1,097,086
1,065,594
1,025,279
3,195,358
3,085,717
2,777,667
1,637,931
2,117,487
1,589,786
573.276
35%
846,995
40%
715,404
45%
1. Stock Promedio de existencias

Inv. In. Existencias + Inv. Final Existencias
2
2. Las Ventas son al Crdito

3. Compras
Consumo (Costo Ventas) + Inv. Final Inv. Inicial
4. Compras del Crdito
c) Informe a la Gerencia
JESSICA S.A.C.
INFORME N 026-GA-SGC-07
A
De
Asunto
Fecha
:
:
:
:
Gerente General
Subgerencia de Contabilidad
Diagnstico Financiero de la Empresa.
Chimbote, 14 de Febrero del 2007
--------------------------------------------------------------------------------- 47
Universidad Abierta
Hctor Acua Surez

-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Seor Gerente General, por el presente hago de su conocimiento que se ha
concluido con el cierre definitivo de la informacin contable al 31/12/2006 y cumplo
con informar a usted que al efectuar la evaluacin financiera de la empresa, se ha
tenido como resultado de la gestin las cifras mostradas con los indicadores
financieros siguientes:
1.
Liquidez: La Liquidez General que muestra estabilidad, es razonable debido a

que puede cubrir sus obligaciones y est por debajo pero muy cercano del
sector.
2.
Gestin: En trminos generales es desfavorable, el promedio de los crditos

otorgados en mucho mas que el promedio del sector pero el promedio de pagos
es favorable debido a que es ms alto.
3.
Endeudamiento: Los indicadores arrojan un nivel de endeudamiento alto y

principalmente en el corto y mediano plazo, es decir la empresa recurre a
financiamiento externo comnmente.
4.
Rentabilidad: La gestin de la empresa ha sido muy buena.
DIAGNSTICO
El ndice de Liquidez Corriente nos muestra que es bueno ya que puede cumplir
con sus obligaciones corrientes, ya que en 2006 es de 2.02 y es superior a la
unidad.
La Liquidez Severa as como la absoluta muestran lo mismo.
El Capital de Trabajo es muy favorable frente al promedio del sector.
La gestin de la empresa es muy desfavorable ya que la rotacin de existencia
es muy lenta.
Con respecto al Apalancamiento, la empresa muestra una situacin estable, lo
cual indica que depende financieramente de terceros en el corto plazo hasta por
el 48% del activo pero tiene poca deuda a largo plazo.
La rentabilidad de la empresa es muy buena y regular.
RECOMENDACIONES
Elaborar un flujo de caja, priorizando los pagos a corto plazo.
Reestructurar la poltica de cobranzas y ventas para incrementar liquidez,
disminuir deudas a corto plazo e incrementar utilidades.
Efectuar inventario fsico semestrales de las Existencias, con la finalidad de
determinar las Existencias que no tienen movimiento y ofertarlas mediante
campaas de liquidaciones.
Efectuar inventario fsico semestrales de Activo Fijo para detectar los bienes
deteriorados y obsoletos, o con mantenimiento costoso para la empresa.
Atentamente,
Contador General
CAPTULO II
IV.
ADMINISTRACIN GERENCIAL
1. CONSIDERACIONES
Ya hemos recordado, en clases anteriores, cmo se agrupan y ubican los conceptos
en el Balance y en el Estado de Ganancias y Prdidas, conocemos su presentacin
--------------------------------------------------------------------------------- 48
Universidad Abierta
Hctor Acua Surez

-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------para su anlisis en forma de RAZONES, PORCENTUALMENTE comparativo y
mediante INDICADORES. Ahora veremos qu aspectos fundamentales debe tener
en cuenta el Contador para un correcto asesoramiento a la Gerencia y se logre una
mejor gestin en las empresas.
2. ADMINISTRACIN
La Administracin gerencial consiste bsicamente en proveer de recursos
necesarios, a las diferentes reas de una Empresa, controlando el uso ptimo de
estos recursos con la finalidad de generar utilidades para los propietarios.
3. FUNCIONES
3.1Planeamineto y Control Financiero
- Tomar conocimiento de todas las Operaciones de la Empresa y evaluando.
- Analizar Planes a Corto y Largo Plazo.
- Institucin y modernizacin de maquinaria y equipos.
- Identificar gastos que generan fuertes desembolsos.
- Planear polticas de Crdito y Cobranzas.
-Proyectar los flujos de efectivo, considerando los factores Exgenos
(Inflacin, devaluacin, polticas econmicas de gobierno, etc).
- Utilizar planeacin flexible para afrontar riesgos externos.
3.2 Obtencin de Fondos y Determinacin de Estructura de Capital
Los recursos deben obtenerse dentro o fuera de la empresa, con el mnimo
costo. Dentro de empresa con incremento del Capital Social y fuera en el
Mercado Financiero con diferentes tasas. El contador decida cual ser la
estructura del financiamiento o del capital, es decir el Pasivo a Largo Plazo o
Patrimonio Neto para la empresa.
3.3 Determinacin de la Estructura del Activo
- Elegir que tipo de estructura se desea.
- Determinar si se aplica ms fondos a los Activos Corrientes para generar
mayor liquidez o se aplica a los Activos No Corrientes en ayuda de la
rentabilidad o productividad de la Empresa (decidir que Activos Fijos se
adquieren o se reemplazan).
3.4 Papel del Contador con Aportes de Informacin Gerencial
El contador general es el ejecutivo de laempresa que aporta con la informacin
gerencial como soporte para la gestin administrativa de una empresa,
debiendo conocer el correcto manejo de:
a) Tesorera:
Manejar el efectivo, debiendo coordinar las entradas y salidas

del mismo, implementando el Flujo de Caja o Cash Flow.
b) Planeamiento Financiero: Conocer el Planteamiento Financiero, mediante

la preparacin de los Presupuestos y sus correspondientes
Control y Evaluacin.
c) Crditos y Cobranzas: Proponer al gerente las principales estrategias en
torno al otorgamiento de los crditos, previos anlisis de los
clientes antiguos y potenciales. Tambin debe evaluar el nivel
de las cobranzas y establecer su aceleracin o flexibilizacin.
--------------------------------------------------------------------------------- 49
Universidad Abierta
Hctor Acua Surez

-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------d)Anlisis Financiero: Analizar permanentemente la situacin econmica
y financiera de la empresa mediante la aplicacin de Razones
o Ratios Financieros, al Balance General, al Estado de
Ganancias y Prdidas, etc.
e)Banca
f)Seleccin
Valores: Mantener permanentes relaciones con bancos,

financieras, compaas de seguros y empresas corredoras
de valores. Negociar los prstamos y evaluar las fuentes de
financiamiento, coordinar con el Gerente las lneas de crdito,
supervisar las emisiones de acciones y bonos, controlar y
evaluar las inversiones de la empresa en valores,
determinando qu valores se debern vender o comprar
de
manera de maximizar la inversin.
de una forma de Organizacin Empresarial: Es
muy importante orientar al gerente en la seleccin de un
tipo
de
empresa,
considerando
tres
factores
muy
importantes, que deben ser evaluados cuidadosamente:
Finanzas: La forma de la empresa debe estar de acuerdo a la
cantidad de recursos financieros necesarios para financiar la
empresa. En el caso de empresas cuyos fondos son elevados,
pueden orientarse hacia las formas de sociedades ms que a
empresas unipersonales, adems en las sociedades las ms
comunes son las Sociedades Annimas en las cuales el
incremento de capital se realiza con relativa facilidad
emitiendo y colocando un mayor nmero de acciones, dicho
crecimiento en el capital determinar una mayor posibilidad de
endeudamiento ya que la empresa cuenta con una mayor
garanta, otra caracterstica de las Sociedades Annimas es la
facilidad para transferir el Patrimonio, el cual se realiza
mediante la venta de las acciones.
Riesgo: Si se elige una Empresa de Responsabilidad Ilimitada,
presenta un elevado riesgo para el inversionista, frente a una
probable prdida, ya que las obligaciones se cubren hasta con
los recursos personales. Para el acreedor es muy favorable
este tipo de empresas debido a la mayor garanta de
recuperacin de los crditos concedidos.
Control: En una empresa individual se tendr el total control
sobre ella, en las sociedades, el control es nulo si el accionista
posee un nmero reducido de acciones.
g)Entorno Tributario: El Contador General debe estar actualizado del

entorno tributario debido a la importancia que representa en
las empresas y la responsabilidad que asumen los Gerentes
frente a la Administracin Tributaria. Por ejemplo: las utilidades
estn afectadas a un tributo, las ventas, las compras y otras
operaciones de la empresa tambin estn afectadas a
impuestos, por lo que debe orientarse al Gerente su control y
financiamiento para que tales obligaciones tributarias sean
cumplidas en los plazos establecidos por la SUNAT.
--------------------------------------------------------------------------------- 50
Universidad Abierta
Hctor Acua Surez

-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------4. ADMINISTRACIN DEL CAPITAL DE TRABAJO
4.1Concepto
Denominado tambin Fondo de Maniobra es la diferencia entre el Activo
Corriente y el Pasivo Corriente de una Empresa. Tambin se le llama Capital de
Trabajo Neto. Es el exceso de los Activos Corrientes sobre los Pasivos
Corrientes; es la capacidad de la empresa para pagar sus Pasivos Corrientes.
4.2Componentes
EL ACTIVO CORRIENTE, conformado por:
El efectivo en Caja y Bancos, Valores Negociables (bonos a corto plazo),
Cuentas por Cobrar y los Inventarios o Existencias ), es decir los conceptos que
son efectivo o que se convertirn en efectivo en un periodo de Corto Plazo (un
ao).
EL PASIVO CORRIENTE, conformado por:
Los Sobregiros Bancarios, Prstamos Bancarios, Cuentas por Pagar a
Proveedores, Remuneraciones por Pagar, Tributos por Pagar, etc.; importes que
deben pagarse tambin en un periodo de Corto Plazo (un ao).
El Activo Lquido y Pasivo de Tesorera:
ACT. CTE
-
PAS. CTE.
Caja y Bancos
Valores
Negociables.
Ctas. x Cobrar
Existencias
CT
Activo
Lquido
__
Sobregiro
Bancarios
Prestamos
Bancarios.
Proveedores
Otras Ctas. x
Pagar
Pasivo de
Tesorera
Si AC > PC CT Es Positivo, la empresa est en buena situacin.

Si AC = PC CT. Es 0 o nulo, es decir la empresa no tiene Capital de Trabajo.
Si AC< PC CT es negativo, puede presentarse en empresa que tienen elevada
rotacin de Inventarios o empresas con principios de Insolvencia Tcnica.
El CT es la parte de los Activos Corrientes que se financian con recursos a Largo
Plazo o Pasivos No Corrientes y con Patrimonio Neto (con Aporte Accionariado o
Aporte de Capital).
CASO:
Con los siguientes datos, preparar el Balance General de la Empresa ACUA
S.A.A., analizando el Capital de Trabajo y explicando al Gerente el resultado del
anlisis
-
Capital Social
Caja y Bancos
Otras cuentas x Pagar
Inm., Maq. y Equipo.
Existencias
Es el doble de la deuda largo plazo

200,000
400,000
Es el triple del Activo Corriente
600,000
--------------------------------------------------------------------------------- 51
Universidad Abierta
Hctor Acua Surez

--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
Ctas. x cobrar
300,000
Sobregiro Bancario
150,000
Proveedores
450,000
Valores Negociables
400,000
Deudas a Largo Plazo 1500,000
Resultado del Ejercicio Determinarlo
SOLUCIN
ACUA S.A.A.
Balance General al 31/12/2006
PASIVO CTE.
ACTIVO CTE.
Caja y Bancos
200,000
Sobregiro Bancario
150,000
Valores Negociables
400,000
Proveedores
450,000
Ctas x Cobrar
300,000
Otras Ctas. x pagar
400,000
Existencias
600,000
Total Pasivo Cte.
Total Act. Cte.
1500,000
ACT. NO CTE.
Inm, Maq. y Equi.
Total Activo No Cte.
PASIVO NO CORRIENTE
4500,000
4500,000
Total Pasivo No Corriente
6000,000
1500,000
1500,000
PATRIMONIO
Capital Social
Total Activo
1,000,000
3000,000
500,000
Total Patrimonio
3500,000
Total Pas.y Patr.Neto
6000.000
El Pasivo Corriente de S/. 1000,000 segn dicho balance no ha sido suficiente para
financiar el Activo Corriente de S/ 1500,000 completando la financiacin con
recursos de largo plazo. Como el Pasivo Corriente representa una fuente de Fondos
a Corto Plazo, cuando el Activo Corriente es > que el Pasivo Corriente, el monto
excelente se financia con Recursos a Largo Plazo.
El Capital de Trabajo es la inversin de la empresa en Activo Corriente o a Corto
Plazo:
- Efectivo en Caja y Bancos
- Valores Negociables
- Cuentas por cobrar
- Existencias
Debido a que en la mayora de empresas el Activo Corriente representa una
inversin muy importante del Total del Activo, debe tenerse una atencin
permanente por el contador para informar a la Gerencia.
--------------------------------------------------------------------------------- 52
Universidad Abierta
Hctor Acua Surez

-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------4.3. Importancia
El CT es de mucha importancia para la administracin y la empresa. Permite
dirigir las actividades operativas, pudiendo afrontar los problemas financieros y
posibilitar el pago oportuno de las deudas y obligaciones, asegurando la
seriedad y credibilidad de le Empresa.
Un CT excesivo (especialmente si est en efectivo) es tan desfavorable, como
un CT insuficiente. El CT est determinado por la inversin de la empresa en
Activos Corrientes (AC) y en Pasivos Corriente (PC) (endeudamiento a corto
plazo) pero lo cual la Gerencia a tomado decisiones con asesoramiento y aporte
del contador.
Una empresa puede tener bajo CT o CT negativo con lo cual se correr el riesgo
de llegar a la INSOLVENCIA TCNICA.
Empresarialmente la insolvencia, se produce cuando activo es menor que el
pasivo. Tambin se puede producir la Insolvencia Tcnica, es decir, cuando la
empresa no puede cumplir con el pago de sus obligaciones fijas mensuales en
efectivo a medida que van venciendo. El anlisis del CT se usa frecuentemente
para medir el Riesgo de la Insolvencia Tcnica.
4.4 Financiacin y Tamao del Activo Corriente
Generalmente se asume que una empresa financia su AC exclusivamente con PC
(Corto Plazo) y su Act. Fijo o Act. No Cte. con Pasivo No Cte. y Aporte
Accionario.
El AC decrece e inmediatamente se incrementa con nuevo financiamiento va
PC. EL Act. No Cte. se incrementa permanente y se financia con Pas. No Cte. y
Aporte Accionario.
CASO:
Establecer una cobertura de deuda que reduzca al mnimo el riesgo de la
INSOLVENCIA TCNICA. Ejm.: una empresa espera vender sus existencias en
30 das, sta puede financiarse con un prstamo o sobregiro bancario a 30 das.
Si se trata de comprar maquinaria que dura 5 aos, entonces debe buscarse
financiamiento a 5 aos. No es correcto que el AC se financie con recursos a
largo plazo por que la empresa estara pagando intereses por fondos no
utilizados en ciertos periodos.
En ambas
empresas
asciende a 50,000 el CT y
4.5 Uso de Razones para analizar
el Capital
de Trabajo
aparentemente tienen el mismo CT. Sin embargo las
posiciones de sus CT son muy diferentes ya que la
CASO A:
Empresa San Pedro S.A. relacin entre los AC y los PC es diferente y esta
relacin es la que interesa al contador para informar
A. C. 100,000
correctamente a la Gerencia.
P. C.
50,000
C. T.
50,000
Por lo tanto, conocer simplemente la diferencia del CT
de una empresa es no saber casi nada de su CT, mucho
CASO B:
Empresa ULADECH S.A. ms til es conocer la Razn de su CT.
A. C. 200,000
Para conocer la Razn se divide el total de los AC entre
P. C. 150,000
el total PC.
C. T.
50,000
Esta RAZN nos dice el margen que existe entre los AC
y los PC, si este margen o Razn es grande, mayor es
la garanta de que la empresa pueda cumplir con sus
--------------------------------------------------------------------------------53
obligaciones a corto plazo.

Universidad Abierta
Hctor Acua Surez

-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------100
=2 a1
50
200
= 1.33 a 1
150
Los AC son el doble de los PC.

La posicin del CT es ms dbil, tendr dificultades para
conseguir prstamos a Corto Plazo.
Para los prestamistas la Razn de 2 a 1 es cercana a la razn correcta, pero

vara segn el tipo de empresa, lo cual debe analizar el contador
detenidamente.
El anlisis por el contador, del CT en base a razones comparando con otras
empresas tambin tiene sus limitaciones por la composicin de los AC, de
mucho mayor valor que calcular simplemente la razn del CT es revisar la
composicin de los AC de la empresa.
4.6 Riesgos del Pasivo Corriente y Pasivo No Corriente
El activo de una empresa puede financiarse de dos fuentes de fondos: a Corto
Plazo y a Largo Plazo.
Con frecuencia las tasas de inters (Costo de Financiamiento) se presentan:a
Corto Plazo y a Largo Plazo.
Sucede cuando se estima que las tasas de i futuras se van a incrementar. Si se
estima que ocurrir lo contrario entonces a Largo Plazo i menor que a Corto
Plazo, es decir que en el futuro las tasas de i disminuirn.
Fuentes de Fondos
a Corto Plazo
Dadas por el Pasivo
Corriente:
Sobregiros
Bancar.
Prstamos
Bancar.
Ctas. x Pag.
Comerc.
Pasivos
Acumulad.
Fuentes de Fondos
a Largo Plazo
Dadas por el Pasivo
No Corriente:
Obligaciones a
Largo Plazo.
Aporte
Accionario.
El PC es una fuente barata de recursos

financieros, por cuanto solamente los sobregiros
y Prstamos Bancarios y las Letras por Pagar
tienen un costo y las dems Cuentas por Pagar y
Pasivos Acumulados generalmente no estn
sujetos a intereses.
El PC tiene usualmente financiamiento ms

barato que el Pas. No Cte., se corre el riesgo que
el mayor uso del PC como fuente de
financiamiento ocasione a la empresa la cada en
la INSOLVENCIA TCNICA, que s se financiara
con el Pas. No Cte.
--------------------------------------------------------------------------------- 54
Universidad Abierta
Hctor Acua Surez

--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
El riesgo de endeudarse a Corto Plazo se debe a dos razones:

1. Si Empresa se financia a Largo Plazo con Pas. No Cte., el costo de la deuda ser
relativamente estable en el tiempo, pero si se financia a corto plazo con PC, los
costos por intereses pueden excederse peligrosamente para la Empresa
2.
Si Empresa asume deudas fuertes a Corto Plazo, se arriesga a caer en la

INSOLVENCIA, por ser incapaz de poder cancelar la deuda contrada.
4.7 Relacin entre Activo Corriente, Activo No Corriente y Produccin

El contador al Asesor a la Gerencia para establecer nivel correcto de AC debe tomar
muy en cuenta el equilibrio entre Rentabilidad y Riesgo. Los recursos financieros
de la empresa se aplican o usan en AC y Act. No Cte. (rubros considerados de
Inversiones). Cuando una empresa incrementa la inversin en AC (especialmente
en Activo Lquido: Caja y Bancos Y Valores Negociables) mientras se mantiene
constante la Inversin en Act. No Cte., se reduce el riesgo de la empresa.
4.8 Alternativas del Activo Corriente para calcular Rentabilidad del Activo
Alternativa A : Conservadora
Alternativa B : Media
Alternativa C : Agresiva
Para calcular la Rentabilidad del Activo Total (AC y A No C) tenemos:
DATOS
EMPRESA ANGIE S.A.A.
- Pronstico de Ventas 40,000 unidades.
- Precio de Venta por unidad S/. 10.00.
- Utilidad antes de Impuestos, deseada 10% = S/.40,000.
- Inversin en A. No C. S/. 100,000.
- El contador evala las alternativas de mantener AC en:
* Alternativa A por S/. 120,000
* Alternativa B por S/. 100,000
* Alternativa C Por S/. 80,000
SOLUCIN
EMPRESA ANGIE S.A.A.
EVALUACIN DE LA RENTABILIDAD DEL ACTIVO TOTAL
BAJO ALTERNATIVAS DE ACTIVO CORRIENTE
CONCEPTO
1. Ventas
1.1.
1.2.
ALTERNATIVAS
A
CONSERVADORA
B
MEDIA
C
AGRESIVA
40,000 u
S/ 400,000
40,000 u
S/ 400,000
40,000 u
S/ 400,000
S/ 40,000
S/40,000
S/ 40,000
3. Act. Cte.
S/ 120,000
S/ 100,000
S/ 80,000
4. Act. No Cte.
S/ 100,000
S/ 100,000
S/ 100,000
S/ 220,000
S/ 200,000
S/ 180,000
Unidades
Soles
2. Util. Antes de Imp. (10%)
5. ACTIVO TOTAL
--------------------------------------------------------------------------------- 55
Universidad Abierta
Hctor Acua Surez

-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------6. Razn de liquidez AC/ ANC.
7. Rotacin del Activo (Ventas/
Act. Total)
8. Tasa de Rendimiento (til.
Antes Imp./ Act. Total)
1.20
1.00
0.80
1.82
2.00
2.22
18.18
20.00
22.22
ANLISIS
- La razn del AC/ANC es mayor cuando es mayor la proporcin del AC dentro del
Activo Total.
- La alternativa A presenta mayor liquidez y el menor riesgo.
- Debido a que la tasa de rendimiento es menor, cuando mayor es la proporcin del
AC dentro del Activo Total, la alternativa A tiene menor tasa de rendimiento.
- La alternativa C (agresiva) tiene mayor riesgo pero la ms alta tasa Rendimiento
(22.22).
Esta relacin permite al contador evaluar la relacin que existe entre la
Rentabilidad y el Riesgo a cualquier nivel de AC y la empresa no se perjudique.
4.9 Sensibilidad de la Rentabilidad
4.9.1Riesgo por variaciones en Activos y Pasivos Corrientes
Si una empresa incrementa Rentabilidad, debe por lo tanto incrementar su Riesgo y
si desea disminuir Riesgo entonces debe disminuir Rentabilidad.
SE ASUME QUE:
RENTABILIDAD
RIESGO
= Utilidades antes de intereses e impuestos.

= Probabilidad de caer en Insolvencia Tcnica.
Por las variaciones de los niveles de AC y PC existe una sensibilidad o efecto en la

Rentabilidad y el Riesgo.
a) Variaciones en AC
Para evaluar la sensibilidad de la Rentabilidad Riesgo, generalmente se usa la
AC
Razn = ACT . TOTAL = % de AC de Empresa

CASO:
EMPRESA GABRIELA S.A.A.
Balance General al 31/12/2006
ACTIVO
PASIVO Y PATRIMONIO
ACT. CTE
1500,000
PAS. CTE.
1000,000
ACT. NO CTE.
4500,000
PAS. NO CTE.
1500,000
PATRIMONIO
3500,000
ACT. TOTAL
6000,000
PAS. Y PAT. TOTAL
6000,000
- Rentabilidad 5% de AC
- Rentabilidad 30% de A No C
- Asumir que el PC es constante.
Aumento de AC :
--------------------------------------------------------------------------------- 56
Universidad Abierta
Hctor Acua Surez

-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- Se invierte S/ 500,000 en AC y disminuye en el mismo importe en A No C
(Ejm. Venta Activo Fijo), la razn ser
1'500, + 500,
= 0.33%
6'000,
- El K de W 2000,000 1000,000 = 1000,000

- Rentabilidad
del Act. Total
5% de 2000,000 AC = S/. 100,000

30% de 4000,000 A No C = S/
S/1300,000
1200,000
Disminucin de AC :
Se invierte S/ 400,000 en A No C y disminuye AC en el mismo importe (Ejm.
Compra Activo Fijo).
A.C.
1'100
=%=
= 0.18%
Act. Total
6'000
- El Capital de Trabajo = 1100,000 1000,000 = S/ 100,000
- Rentabilidad5% de 1100,000 AC = S/ 55,000
del Act. Total
30% de 4500,000+400,000=4900,000 A No C = S/1470,000
- Total Rentabilidad S/ 1525,000
EVALUACIN DE SENSIBILIDAD DE LA RENTABILIDAD RIESGO
CONCEPTO
1. Razn AC/ Act. Total.

3. Rentabilidad del Act. Total

(AC + A No C)
ESTADO ACTUAL
0.25
S/ 500,000
5% de AC = S/ 75,
30% de A No C = S/1350,
S/ 1425,
CONSECUENCIAS
AUMENTO
AC
0.33
DISMINUCIN
AC
0.18
S/ 1000,000
S/ 100,000
S/ 1300,000
S/ 1525,000
CONCLUSIONES PARA INFORMAR AL GERENTE

1. A medida que disminuye AC la Razn de AC/Act.Total disminuye.
2. La Rentabilidad sobre el Act. Total aumenta con la disminucin del AC.
3. Se incrementa peligrosamente el Riesgo, de disminuir el Capital de Trabajo.
4. El aumento en el AC es el ms adecuado a pesar que es menos rentable.
b) Variaciones en PC
Cuando Aumenta PC
Por lo general se usa la razn PC/Act.Total
CASO :
Usando los datos de Balance General de Empresa Gabriela S.A.A. y
asumiendo que el AC ser constante y que el mantenimiento del PC
cuesta el 10% y el costo promedio del P No C es del 35%, el gerente
toma las siguientes decisiones:
--------------------------------------------------------------------------------- 57
Universidad Abierta
Hctor Acua Surez

-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- Aumenta el PC al invertir S/ 400,000 en A No C al crdito corto plazo,
entonces :
1'400,000
= 0.22%
6'400,000
- Capital de Trabajo = 1500,000 1400,000 = s/ 100,000.

- Costo Financiamiento
10% de 1400,000 = S/. 140,000
del Pasivo Total
35% de 1500,000 = S/. 525,000
S/ 665,000
Cuando Disminuye PC
- Disminuye el PC S/ 200,000, refinanciando una deuda a largo plazo
800,000
= 0.13%
6'000,000
- Capital de Trabajo = 1500,000 - 800,000 = S/ 700,000
- Costo Financiamiento
del Pasivo Total
10% de 800,000 = S/. 80,000

35% de 1700,000 = S/. 595,000
S/ 675,000
EVALUACIN DE SENSIBILIDAD DE LA RENTABILIDAD RIESGO
CONCEPTO
1. Razn PC/ Act. Total.

3. Costo de Financiamiento
Total
ESTADO ACTUAL
0.17
S/ 500,000
S/ 625,000
CONSECUENCIAS
AUMENTO
PC
0.22
DISMINUCIN
PC
0.13
S/ 100,000
S/ 700,000
S/ 665,000
S/ 675,000
CONCLUSIONES PARA INFORMAR AL GERENTE

1- Al disminuir el PC la Razn de PC/Act.Total disminuye de 0.17 a 0.13.
2- El RIESGO por el nivel de Capital de Trabajo disminuye, al incrementarse el
Capital de Trabajo de S/ 500,000 a S/ 700,000. Se incrementa peligrosamente
el Riesgo, de disminuir el Capital de Trabajo.
3- El Costo para financiar las deudas totales aumenta de S/ 625,000 a S/ 675,000 y
con esto se perjudica la empresa por que disminuye utilidades.
5. ADMINISTRACIN DEL EFECTIVO DE UNA EMPRESA
5.1 Comentario
Es una determinada empresa por lo general se necesita que se cuente con dinero
disponible para cancelar fcilmente las deudas, pero tambin se necesita utilizar
ms dinero en las actividades operativas para maximizar la Rentabilidad o
Productividad Empresarial, para tomar la mejor decisin gerencial se requiere el
asesoramiento del contador profesional utilizando la Contabilidad Gerencial.
5.2 Liquidez
La liquidez esta representada por el efectivo en Caja y Bancos y los Valores
Negociables (acciones, bonos, etc.), siendo uno de los elementos ms
--------------------------------------------------------------------------------- 58
Universidad Abierta
Hctor Acua Surez

-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------importantes en la gestin a corto plazo de una empresa, por lo cual el contador
deber orientar correctamente su uso a la Gerencia.
El efectivo en Caja y Bancos es el activo ms lquido de la empresa, es un medio
de pago inmediato, se deben mantener en cuentas corrientes o ahorros a
excepcin del fondo de la caja chica o Fondo Fijo que se mantiene en efectivo en
la empresa a cargo de una persona responsable.
Los Valores Negociables o Valores Realizables o Inversiones Temporales, son
Ttulos Valores en los que se tienen derechos patrimoniales, pueden negociarse y
se convierten fcilmente en efectivo en corto plazo.
5.3 Tendencias Actuales
La tendencia actual es tener la menor cantidad posible de efectivo, invirtiendo los
excedentes en Activos que generen mayor rentabilidad en lugar de mantener
dinero ocioso. Esta tendencia se debe a que se puede perder el poder adquisitivo,
por las bajas tasas de intereses que pagan los bancos por los ahorros y el elevado
costo de mantenimiento de las cuentas corrientes en los bancos.
5.4 Motivos para contar con Efectivo
La empresa debe mantener un nivel de efectivo por los siguientes motivos:
a)OPERATIVO: Debe contar con efectivo para afrontar actividades operativas
como: Comprar materia prima, pago de mano obra directa, pago renumeraciones
y gastos operativos de Administracin y Ventas.
b)PREVENTIVO: Por previsin, la empresa debe tener una reserva de efectivo
para afrontar incremento de costos de materia prima, demora en la
recuperacin de las deudas, etc. Cuanto ms seguridad se tiene de predecir el
presupuesto de efectivo menor ser la necesidad de prevenir para mantener
dinero en efectivo.
c)ESPECULATIVO: Dispone dinero adicional para aprovechar oportunidades
de inversin: adquirir maquinaria, introducir nuevo producto, adquirir una
empresa, aprovechar baja temporal de valores negociables para comprar,
propuesta de fusiones, etc.
5.5 Ciclo de Caja
Se define como el periodo transcurrido desde que la empresa efecta realmente
un egreso de caja por compra de insumos hasta el momento en que se
recupera por la venta de productos.
CASO : Empresa GABRIELA S.A.A.
- Compras al crdito 30 das.
- Ventas al crdito 30 das.
- Segn la inventario de materiales primas stas estn en la empresa desde que
se compran hasta que se vende el producto terminado, en promedio 60 das
(periodo promedio inventario).
- Egreso real de dinero de caja 32 das.
- Ingreso real de dinero a caja 63 das.
POR LO TANTO:
63 32 =31 das
--------------------------------------------------------------------------------- 59
Universidad Abierta
Hctor Acua Surez

-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Existe un periodo de 31 das entre el egreso real de caja y la recuperacin de la
cobranza.
5.6 Rotacin de Caja
Es el nmero de veces que la Cuenta Caja rota al ao.
SE CALCULA:
Rotacin de caja =
360
= 360 = 11.61
Ciclo de caja
31
Cuanto ms elevado sea la ROTACIN DE CAJA, la empresa requiere menos

caja. El resultado debe ser el ms alto posible, debe maximizarse la
recuperacin de las ventas en el menor nmero de das posibles a partir de las
compras de la materia prima, teniendo en consideracin que el objetivo no es
quedarse sin caja.
5.7 Como determinar el Mnimo de Caja en Empresa
Para calcular la caja mnima o nivel mnimo que debe tener una empresa se
obtiene de la siguiente manera:
Desembolsos de Caja Anuales Proyectados
CAJA MNIMA = -----------------------------------------------Rotacin de Caja
Caja Mnima = S/. 500,000 = S/. 43,066.32
11.61
Significa que si al inicio del ao 2007 la empresa cuenta con saldo en caja de
S.43, 066.32 cuenta con la suficiente liquidez para cancelar sus deudas a
medida que vencen, sin recurrir a prstamos.
5.8 Costos que generan tener Saldos en Caja
Cuando no se administra correctamente los saldos de caja puede generarse
costos con los saldos insuficientes o saldos excesivos.
a) Saldos Insuficientes
Los saldos son insuficientes por faltante de dinero en caja, para su trmite de
obtencin de fondos se genera un costo. Por ejemplo: por la venta de valores
negociables (Bonos, Acciones) se paga comisin a corredor o Agente de Bolsa
para que tramite la venta; Para obtener un prstamo, tambin se genera un
interes.
Tambin por la falta de saldos en caja, se genera un costo adicional por las
compras al crdito as mismo se pierde los importes por descuentos por pago al
contado.
CASO:
El gerente de la Empresa SOFIA S.A.A., recibe ofertas de proveedor para
adquirir materia prima, con las siguientes condiciones:
- Por compra al contado 4% de descuento, pago en 5 das
- Por compra al crdito a 45 das el 100 % del importe.
SOLUCIN
--------------------------------------------------------------------------------- 60
Universidad Abierta
Hctor Acua Surez

-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------*45 das 5 das = 40 das adicionales de crdito por el cual se paga 4%
adicional.
*Luego:
_______360________=
F. vcmto.- Perodo dcto.
*Costo = ___% de dcto.___

(100 - % de dcto.)
____360____ = __360__= 9 Perodos

45 5
40
____4____
100 - 4
__ 4 ____
96
= 0.0417.
*0.0417 X 9 Perodos = 0.3753 X 100= 37.53%

CONCLUSIN
- Costo Anual por no aprovechar descuento es del 37.53%.
- Estos costos se incrementaran cada vez que la empresa tenga menos efectivo.
a) Saldos Excesivos
El dinero ocioso por la mala administracin gerencial, hace que la empresa no
aproveche oportunidades de invertir los excedentes con lo cual generara
mayores ingresos. Los saldos excesivos tambin generan costos. Ejemplo: La
Gerencia decide contar con saldos de s/. 100,000 mensuales por precaucin, si
tasa de inters es 1% para colocaciones, entonces se tendr una prdida de
oportunidad de s/. 1,000 mensuales y muy por el contrario si se mantienen los
saldos en cuentas corrientes generan un costo por mantenimiento de cuentas.
Otro caso se presenta cuando existe deficiencias en la preparacin de
presupuesto de efectivo, en el cual se mostraba aparentemente que no se
contaba con suficiente liquidez y se tramit un prstamo, pero despus se
comprueba que se cuenta con exceso de saldos y el prstamo est generando
intereses.
5.9 Recomendaciones para mejorar el Efectivo de las Empresas
Mediante polticas correctas de cobranzas se debe determinar las gestiones para
acelerar la recuperacin de las cobranzas:
- Emitir los comprobantes de pago oportuna y exactamente
- Programar descuentos por pronto pago, lo que significa ahorro para el cliente.
- Facilidades para que cancelen en bancos.
- Retrazo razonable en los pagos, sin que se genere recargos.
- Uso del flotante (cheques girados y no cobrados)
- Aceptacin de letras por pagar, con uso de plazos de cancelacin.
5.10 Tcnicas para disminuir necesidad de Saldos Preventivos
Acciones que la Gerencia debe utilizar para disminuir necesidad de saldos
preventivos, los que se crean como colchn de seguridad para asumir
emergencias.
a) Sobregiros Bancarios: Se usa montos predeterminados que exceden el
saldo en cuenta corriente. Este sobregiro tiene un costo que es el inters, por lo
cual el contador debe evaluar el costo de sobregiro con la opcin de mantener
saldos preventivos
b) Lneas de Crdito: Prstamo negociado con anticipacin para ser utilizado
en cualquier momento. Debe evaluarse si su costo es mejor que opcin de
mantener saldos preventivos.
--------------------------------------------------------------------------------- 61
Universidad Abierta
Hctor Acua Surez

-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------c) Valores Negociables: Para disminuir saldos ociosos de efectivo, es
conveniente mantener valores negociables a corto plazo.
CASO :
El Gerente de la empresa Surez S.A.A. solicita al contador general que
determine el ciclo de caja, la dotacin de caja, el monto mnimo que debe tener
en caja en enero 2007; con sus respectivos comentarios.
DATOS:
- Compras al crdito
45 das
- Ventas al crdito
60 das
- Periodo desde la compra de materia prima hasta que se vende como producto
terminado 90 das (periodo promedio inventario).
- Egreso real de dinero de caja
40 das
- Ingreso real de dinero a caja
150 das.
SOLUCIN
-Ciclo de Caja = 150 40 = 110 das (periodo entre el egreso real a caja y la
recuperacin de la cobranza)
- ROTACIN CAJA =
___360___ = 3.27 veces
110
- Desembolso de s/. 1000,000 en gastos operativos segn presupuesto 2007.
MONTO MNIMO NECESARIO = S/. 1000,000 = S/. 305, 810.
3.27
5.11 Cmo enfrentar problemas de Flujo de Caja en las Empresas
5.11.1 Consideraciones
Uno de los problemas financieros ms usuales que enfrentan las
empresas hoy en da es la falta de fondos para financiar sus actividades
corrientes. La recesin econmica que vive el pas no slo golpea la
demanda de los productos o servicios de las empresas, sino que tambin
hace ms difcil la gestin de cobro de las cuentas por cobrar
comerciales. Esto ltimo adems, tiene un fuerte efecto multiplicador, ya
que el retraso por parte de una empresa en el pago de sus deudas,
afecta en su capacidad de pago a sus acreedoras, quienes a su vez se
retrazan con sus acreedores y as sucesivamente. De esa forma, se
genera una cadena que puede poner en serios aprietos financieros sobre
todo a las empresas ms dbiles.
Los problemas de flujo de caja pueden durar pocos das o convertirse en
un problema de mayor plazo. Usualmente son difciles de pronosticar y,
en consecuencia, se debe estar preparado para actuar de forma rpida y
decisiva para atacarlos.
Las empresas no necesariamente quiebran por tener prdidas
pero s pueden desaparecer por no poder afrontar sus pagos
corrientes. Si bien los problemas de flujo de caja son bastante comunes
en todas las empresas, cada una tiene unas posibilidades y vas
diferentes de solucionarlos. Nadie conoce mejor a la empresa que sus
propios gerentes y por ende son ellos quienes estn en capacidad de
determinar qu pueden hacerse en estos casos.
5.11.2 Estrategias para enfrentar Problemas de Flujo de Caja
Existen algunos pasos que pueden ser tiles al disear una estrategia de
manejo del flujo de caja:
--------------------------------------------------------------------------------- 62
Universidad Abierta
Hctor Acua Surez

-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- Posponga el desarrollo de nuevos productos: Considere congelar
las inversiones en ideas novedosas que pueden tener un alto grado de
riesgo. En cambio concentre sus esfuerzos en los productos o servicios
que actualmente ofrece, explore nuevos mercados para los productos
existentes o adptelos de forma tal que satisfagan de mejor forma las
necesidades de los clientes.
- Concntrese en sus clientes actuales: Ellos son quienes conocen
mejor a su empresa y por ende se requiere menos esfuerzo y tiempo
para llegar a ellos y realizar una venta. Es importante mejorar la relacin
identificando sus nuevas necesidades, su nivel de satisfaccin con sus
productos o servicios. Mantener un alto nivel de calidad en la atencin de
las rdenes de compra, la calidad del producto y la prontitud en el
despacho, constituyen un estmulo positivo en el cliente en su relacin
con la empresa.
- Mantngase atento al inventario: El adecuado manejo de los
inventarios es crucial en el nivel de efectivo de la empresa. Una prctica
favorable es revisar los movimientos del inventario con bastante
frecuencia. En particular se debe eliminar aquellos productos que tienen
poco movimiento o que representen muy poco margen de utilidad. As se
minimizan los costos de mantener Inventarios como son los seguros,
costos de oportunidad, obsolescencia, espacio, etc. Ofrezca oferta para
este tipo de productos (pagaderos en efectivo). Para aquellos productos
con una alta rotacin deben negociarse descuentos por volumen con los
proveedores.
- Aumente la productividad de la fuerza laboral: Un mejor
rendimiento de la fuerza de trabajo se traduce en una reduccin del costo
laboral y en una mejora de la calidad de las actividades de la empresa.
En principio mantenga un sistema de evaluacin del trabajo que realizan
los trabajadores y establezca metas que permitan alcanzar un mayor
nivel de ventas. Por ejemplo, monitoree el trabajo de la fuerza de ventas
estableciendo incentivos para aquellos que consigan superar las metas
fijadas. Todos los incentivos deben ser establecidos en base a que la
empresa haya recibido los fondos correspondientes a la base del
incentivo, es decir, sobre las ventas efectivamente cobradas en su
totalidad.
Es importante, siempre que sea posible, eliminar todos aquellos cargos
que no son absolutamente necesarios o cuyas actividades pueden ser
asignadas a otros empleados sin afectar el desenvolvimientos de estos.
En estos casos es importante que toda la organizacin entienda el gran
riesgo que significa el no sincerar el nmero de empleados y las
consecuencias que poda acarrear para todos el no eliminar un pequeo
nmero de cargos no necesarios.
- Tome en cuenta el Impuesto General a las Ventas: En nuestro pas
se declara el IGV an cuando no se haya efectuado el cobro. En
consecuencia, se debe tener en cuenta el potencial problema que se
genera si se otorga un crdito a los clientes y no se tienen los fondos
para cancelar este impuesto productos de esas ventas.
--------------------------------------------------------------------------------- 63
Universidad Abierta
Hctor Acua Surez

-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- Optimice el manejo de las cuentas por cobrar: Buena parte del
trabajo efectivo en el manejo de las cuentas por cobrar se debe hacer
antes de que stas se generen. El punto de partida bsico radica en la
adecuada fijacin de las condiciones de crdito que se establecen para los
clientes. En muchos casos, ante la necesidad de realizar ventas, se
otorga facilidades de pago a los clientes que ven ms all de lo
apropiado, creando as un potencial problema de incobrabilidad que
podra generar prdida a la empresa. Por ejemplo, si tenemos un margen
de utilidad de 20%, una cuenta incobrable de 2 millones genera la
prdida del beneficio de unas ventas de 10 millones. Es claro, entonces,
que de fijar unos estndares de crdito realistas que sean aplicados de
forma consistente y analizar debidamente la capacidad de crdito de los
clientes es una tarea fundamental en el manejo de las cuentas por
cobrar.
En cuanto a la actividad de cobranzas, debemos recordar que mientras
mayor es el vencimiento de las acreencias, ms difcil es cobrarlas. Por
esta razn, la cobranza debe ser realizada de forma constante y actuar
tan rpido como sea posible. Si existe alguna disputa con el cliente que
est obstaculizando la cobranza, encuentre rpidamente la razn y origen
y resulvala de forma inmediata.
Aunque parezca slo un trmite administrativo, cuidar la emisin de los
documentos que respaldan el crdito (factura comercial o letras de
cambio) de tal forma que tenga validez legal, representa un aspecto
primordial a la hora de tener que tomar medidas extremas en la
cobranza.
- Controle las salidas de efectivo: Identifique y elimine los gastos no

necesarios o superfluos, trate de aprovechar las ventajas de crdito que
puedan ofrecer los proveedores y trate de sincronizar los pagos con los
cobros; utilice los instrumentos financieros que ofrece la banca para
hacer rendir lo mximo posible el efectivo en bancos; utilice la figura del
arrendamiento
de
equipos
en
lugar
de
comprarlos;
revise
cuidadosamente los pagos realizados por concepto de comisiones,
reembolso de gastos y viticos.
Mantenga un control exhaustivo de las compras de materiales antes de
realizar los pagos correspondientes. En esencial este atento a :
(1) El producto fue recibido en perfecto estado,
(2) La factura est elaborada en forma correcta (cantidad, precio, etc.),
(3) Se han reflejado los descuentos pertinentes
(4) El impuesto es aplicable y se ha calculado adecuadamente.
- Planifique: Elabore un presupuesto de efectivo en el cual se proyecten
los futuros ingresos y desembolsos de efectivo de la empresa. Dado que
con esta informacin se puede conocer que cantidad de efectivo es
probable que tenga la empresa, cundo y durante cunto tiempo, el
presupuesto sirve como base para la planeacin y control del efectivo. El
clculo del saldo ptimo de caja debe tomar en consideracin un monto
para cubrir las operaciones corrientes, un monto para posibles
imprevistos y un monto representado por un porcentaje del total a deuda
a corto plazo.
Mientras ms pronto sean detectados los potenciales problemas de flujo
de caja, ms pronto se puede empezar a trabajar en resolverlos. Tomar
una actitud previsiva en lugar de reactiva ayudar a que la empresa lleve
--------------------------------------------------------------------------------- 64
Universidad Abierta
Hctor Acua Surez

-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------adelante sus actividades sin tener la presin de no contar con los
recursos lquidos necesarios.
5.12 El Flujo de Caja o Presupuesto de Caja
5.12.1 Consideraciones
En toda empresa en marcha se produce una circulacin continua de
dinero. Este fluir monetario generado por la propia actividad del
negocio se puede incrementar por fuentes diferentes como por
ejemplo: incrementos de cobranzas, prstamos o aumentos de
capital.
Debe tenerse suficiente efectivo en el tiempo y lugar adecuado para
hacer frente a obligaciones financieras de la empresa, si no se
cumple este objetivo puede tener serias consecuencias como el
descrdito, incremento de costos financieros por prstamos de
financiamientos, e incluso la quiebra.
El empresario necesita informacin sobre los balances y
movimientos de caja, con el fin de estar capacitado para adoptar
determinadas normas de conducta respecto a la mejor
administracin del efectivo que tiene la empresa, para un
determinado periodo, siendo de mucha utilidad el FLUJO DE CAJA o
PRESUPUESTO DE CAJA como tambin le denominan algunos
autores.
5.12.2 Instructivo para confeccionar un Flujo de Caja

a) INGRESOS
- Saldo Inicial: Es el dinero disponible al inicio del periodo a
detallar en la planilla Ej.: Si fuera el 1 de enero, cuanto tengo al
comienzo de ese da en la caja.
- Cobranzas por ventas: Siempre consignar el monto total sean
estos provenientes de actividades declaradas o no, o sea, en blanco
o no. Aqu incluya el monto en soles que espera cobrar en el mes,
por las ventas de contado, ms lo que cobre como consecuencia de
ventas a plazo, efectuadas en meses anteriores y que ingresarn a
la caja en el mes considerado.
- Otros ingresos: Otros ingresos de la actividad que no provengan
de ventas del producto y, de haberlos, los ingresos provenientes de
otras actividades del emprendedor cuando sean actividades
unipersonales.
- Prstamos recibidos: Importe solicitado en la presente solicitud
de crdito. A los efectos de la proyeccin de Ingresos futuros
debemos considerarlo como tal.
--------------------------------------------------------------------------------- 65
Universidad Abierta
Hctor Acua Surez

-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------b) EGRESOS
- Pago a proveedores de materias primas: El importe que se
calcula, ser pagado por la compra de materias primas de contado
del mes ms los pagos por compras efectuadas en meses anteriores
cuyo pago haya sido diferido para el mes considerado.
- Sueldos y jornales: Sueldos o jornales pagados a empleados o
colaboradores, ya sea que estn en declarados o no, es decir, en
blanco o no.
- Electricidad: Consumo de energa elctrica mensual en soles.
- Combustible: Consumo de combustible en soles por mes.
- Telfono: Importe que se paga por dicho servicio.
- Otros servicios: Consumo de gas, agua u otro servicio que abone
por la actividad.
- Seguros: Importe que se abona por mes por las plizas de
seguros (de autos, contra incendio, de la empresa, la vivienda, etc.)
- Correo y publicidad: Pago mensual
publicidad, envo de correspondencia, etc.
por
promociones
- Movilidad: Pago mensual de fletes, viticos. Etc.

- Materiales de oficina: Pago mensual de los gastos en papelera,
librada, y todo servicio del rea administrativa de la empresa.
- Alquileres: Pago de alquiler mensual de la empresa, local, el
sitio afectado a la actividad.
- Impuestos: Pago mensual de los impuestos a la SUNAT tasas
municipales, etc.
- Cuota del prstamo: Pago de la cuota mensual del prstamo que
corresponda.
- Otros gastos: Cualquier otro gasto necesario para la produccin y
venta del producto o servicio que no est contemplado en el detalle
anterior. Importante detallar el concepto.
- Inversiones: La aplicacin del prstamo debe quedar reflejada en
este flujo. Esta puede ingresarse en la lnea de materia prima, o
como inversiones. Tenga en cuenta que si usted comprara materia
prima para 6 meses, en el mes 1 se realizar todo el gasto y en los
cinco meses siguientes no tendr gastos de materias primas.
- Saldo final de Caja : Asegrese que el saldo final de caja sea un
importe positivo porque de lo contrario su empresa requerir un
aporte de capital propio u otra fuente de financiamiento adicional.
--------------------------------------------------------------------------------- 66
Universidad Abierta
Hctor Acua Surez

-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------CASO :
EL Gerente de la Empresa ACUA S.A.A. reuni informacin de las
operaciones con la finalidad de solicitar al Contador el Flujo de Caja o
Presupuesto de Caja para el I Semestre 2007:
-Saldo Caja y Bancos al 01-01-07
S/.12, 000
-Gastos de Personal mensual
32,000
-Gastos de Caja Chica mensual
300
-Intereses mensuales
400
-Prstamos de Terceros pagadero en junio
30,000
-Impuesto a la Renta convencimiento en marzo
5,100
-Compra Bienes de Activo Fijo en mayo
30,000
Adicionalmente se tiene que:
MESES
VTAS. COTDO
Enero
S/. 15,000
Febrero
14,000
Marzo
16,000
Abril
14,000
Mayo
12,000
Junio
17,000
VTAS. CRDTO
S/.70,000
60,000
70,000
80,000
90,000
90,000
COMP. CRDTO.
S/. 30,000
36,000
33,000
36,000
27,000
30,000
Las ventas al crdito se cobran slo el 95 % al mes siguiente a la venta y

el 5% se considera para cobranza dudosa.
Las compras al crdito se pagan de la siguiente forma:
1/3 en el mes de la compra
2/3 en el mes siguiente
Las ventas al crdito de diciembre de 2006 fueron de S/. 50,000. Las
compras al crdito en diciembre de 2006 fueron de S/. 36,000. La Caja
Mnima de la empresa se estima en S/. 10,000.
La empresa tiene una lnea de crdito hasta por S/. 40,000 mensual para
cubrir necesidades de efectivo. El prstamo puede cancelarse al final de
cualquier mes sin afectar la Caja Mnima de
S/. 10,000. Los Intereses
Bancarios ascienden a 2% mensual.
SOLUCION
ANEXO 1: COBRANZA DE LAS VENTAS
DETALLE
E
F
M
Vtas. Contado
15,000
14,000 16,000
Vtas.Crdito
47,500
66,500 57,000
95%
TOTAL 62,500
80,500 73,000
S/.
A
14,000
66,500
M
12,000
76,000
J
17,000
85,500
80,500
88,000
102,500
487,000
ANEXO 2: PAGO COMPRAS AL CRDITO

DETALLE
1/3
2/3
TOTALS/.
E
10,000
24,000
34,000
F
12,000
20,000
32,000
M
11,000
24,000
35,000
A
12,000
22,000
34,000
M
9,000
24,000
33,000
J
10,000
18,000
28,000
196,000
ANEXO 3: OTROS CONCEPTOS
--------------------------------------------------------------------------------- 67
Universidad Abierta
Hctor Acua Surez

-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------DETALLES
Gastos
Personal
Caja
Chica
Intereses
Compra
Act. Fijo
Imp.
Renta
Pago
Prstamo
TOTAL
E
32,000
F
32,000
M
32,000
A
32,000
M
32,000
J
32,000
300
300
300
300
300
300
400
400
400
400
400
400
30,000
5,100
32,700
32,700
37,800
32,700
62,700
30,000
62,700
261,300
EMPRESA ACUA S.A.A.

FLUJO DE CAJA PROYECTADO AL I SEMESTRE 2007
CONCEPTO E
F
M
A
M
J
TOTAL
Saldo Inicial
12,000 10,000 23,556 23,756
37,556
29,856
12,000
INGRESOS :
Cbza. Vtas.
62,500 80,500 73,000 80,500
88,000
102,500 487,000
EFTVO.DISP. 74,500 90,500 96,556 104,256 125,556 132,356 499,000
EGRESOS :
Pago Compra 34,000 32,000 35,000 34,000
33,000
28,000
196,000
Otros pagos
32,700 32,700 37,800 32,700
62,700
62,700
261,300
TOTAL EGRES 66,700 64,700 72,800 66,700 95,700 90,700 457,300
SALDO
7,800
25,800 23,756 37,556
29,856
41,656
41,700
Pret. Bancario 2,200
2,200
Pago Prest.Ba
(2,200)
(2,200)
Pago Interes
( 44)
( 44)
SALDO
10,000 23,556 23,756 37,556 29,856 41,656 41,656
FINAL S/
6. ADMINISTRACIN DE LAS CUENTAS POR COBRAR
6.1Concepto
Son los crditos que la empresa otorga a sus clientes, tambin se llaman
Cuentas por Cobrar Comerciales. Generalmente se considera las facturas y
letras por cobrar, en este rubro.
En la actualidad, las empresas efectan la mayor parte de sus Ventas al crdito.
Se encuentran en el Activo Corriente, dentro del Capital de Trabajo.
Representan un costo para las empresas por privarse de fondos;
considerndose una inversin inmovilizada por el tiempo existente entre la
venta y el ingreso de efectivo.
6.2Importancia
Debido a que las Cuentas por Cobrar son un rubro importante del Activo
Corriente, se requiere poltica eficiente de cobranzas, por el beneficio que
representa en el CICLO DE CAJA.
El contador debe evaluar y proponer el nivel o importe de las Cuentas por
Cobrar en la empresa. Debido a la crisis econmica en el mundo, las Cuentas
--------------------------------------------------------------------------------- 68
Universidad Abierta
Hctor Acua Surez

-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------por Cobrar en las empresas se ha incrementado, tambin se han incrementado,
paralelamente, la Cobranza Dudosa.
Las Cuentas por Cobrar son una herramienta que ayudan en la promocin o
incremento de las Ventas. La eficiencia de la Administracin de las Cuentas por
Cobrar radica en una correcta poltica de crditos y poltica de cobranzas.
6.3Consideraciones para las Polticas de Crdito
Si la empresa vende slo al contado no tendr costo de cobranza, si otorga
crdito slo a clientes seleccionados como las ms fuertes no tendr prdidas
por Cobranza Dudosa o Incobrable pero probablemente pierda ventas y deje de
generar utilidades, por lo cual debe establecer normas para obtener un nivel
correcto de crditos, debido a que va acompaado de un riesgo, por lo que debe
evaluarse :
- Cumplimiento de pago : Constituyen promesas de pago, es un factor moral
de credibilidad. Este factor es muy importante para las empresas en la
evaluacin del riesgo de los crditos.
- Capacidad de pago : Accin subjetiva de la empresa para evaluar las
posibilidades de los clientes en la cancelacin de sus deudas, considerndose
tambin la historia del cliente, verificacin de la empresa del cliente, de su
almacn, su gestin comercial evaluando liquidez en efectivo, en cuentas por
cobrar y las existencias, por cuanto el cliente recurrir a estos rubros para
cancelar sus deudas contradas.
- Capital : Se evala situacin financiera general de empresa del cliente
aplicndose los Indicadores, Razones o Ratios Financieros, especialmente las
cuentas de Patrimonio Neto (Capital Social, Reserva Legal, Utilidades
Retenidas).
- Otros : Se evalan garantas colaterales, las cuales estn representadas por
los Activos generalmente que garantizan los crditos recibidos.
6.4 Evaluacin de Costos y Beneficios de los Crditos

Si la empresa determin la poltica de crditos con la finalidad de promover
ventas y generar utilidades, entonces debe evaluar los costos que generaran
estos crditos.
Costos:
- Costos de Cobranza:
Dependiendo el volumen de las ventas al crdito debe crearse una oficina de
cobranzas con un responsable, personal auxiliar, mantenimiento de oficina,
tiles de oficina, servicio telefnico, movilidad, etc. Debe evaluarse, por que
si bien los costos de cobranza se incrementan, no debe ser proporcional al
incremento de ventas que debe generarse con esta poltica.
- Costos de Financiamiento:
Se denominan tambin costos de capital. Se genera por las ventas al crdito,
debido a lo cual la empresa tiene que asumir pagos al personal de
produccin, a los proveedores, gastos de administracin, gastos de ventas,
hasta que se logre el cobro de la venta de crdito, para lo cual debe
--------------------------------------------------------------------------------- 69
Universidad Abierta
Hctor Acua Surez

-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------agenciarse de fondos internos o externos con un costo elevado. Los costos
de financiamiento aumentan mientras permanezcan las cuentas ms tiempo
sin cobrar.
- Costos por demora en Pagos:
Se incurre en costos para remitir comunicaciones para hacer recordar pagos,
llamadas telefnicas. Como consecuencia de estos retrasos se pierden
oportunidades de inversin, debido a que se inmovilizan recursos.
- Costo de Cobranza Dudosa:
Es conocido como costo de Incobrables, se produce cuando el cliente no
cancela su deuda. La empresa pierde el costo de las ventas no pagadas
cancelndose contablemente la venta.
Beneficios :
Los beneficios de la acertada poltica de crditos, bsicamente se muestran
con el incremento de ventas, incremento de utilidades, acompaado
razonablemente con una generacin de liquidez en caja.
El incremento de las ventas puede generar mayores problemas en cobranzas
dudosas y falta de liquidez.
CASO :
El gerente de la Empresa Surez S.A.A. solicita al contador analice los costos y
beneficios marginales, as como evalu la rentabilidad por las polticas de crdito
propuestas, sin considerar el riesgo de Cuentas de Cobranza Dudosa.
DATOS:
- No existe Riesgo de Incobrables.
- Costo de Productos S/. 20 = la unidad (Precio de venta unitario)
- Costos variables por unidad S/. 14.00
- Ventas en ao 2006 por 48,000 unidades, al crdito, a S/ 18.00 cada uno (costo
fijo ms variable).
- El gerente como poltica alternativa propone incrementar periodo promedio de
cobro de 30 a 90 das.
- Se espera incrementar 50% las ventas.
- Se requiere un rendimiento mnimo de inversin de 30%.
El contador antes de tomar decisin para informar al gerente, debe evaluar el
efecto de las propuestas calculando:
a) Utilidad Marginal en las ventas.
b) Promedio de Cuentas por cobrar.
c) Inversin Promedio en Cuentas por Cobrar.
d) Inversin Promedio Marginal en Cuentas por Cobrar.
e) Costo de la Inversin Promedio Marginal en Cuentas por Cobrar.
SOLUCIN
a) Clculo de Utilidad Marginal en las Ventas :
CONCEPTO
POLTICAS DE CRDITO
ACTUALES
POLTICAS DE CRDITO
PROPUESTAS
--------------------------------------------------------------------------------- 70
Universidad Abierta
Hctor Acua Surez

-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Ventas
48,000 Un x S/20 c/u =S/ 960,000
72,000 Un x S/20c/u =S/1440,000
Costos Variables Totales
48,000 Un. X S/ 14 c/u = (672,000)
72,000Un x S/14c/u = S/(1008,000)
Margen Contribuc. Total

a Costos Fijos y a las
Utilidades.
288,000
48,000 Un x S/ 4 c/u = (192,000)
------------S/ 96,000
Costos Fijos Totales

Utilidad Marginal en
Ventas
b)
432,000
(192,000)
------------S/ 240,000
S/. 144,000
Vtas. Anuales al Crdito
Promedio de Cuentas por Cobrar = Rotacin Ctas. x Cobrar

El promedio de Cuentas por Cobrar, en este caso, es el valor en libros de las
Cuentas por Cobrar. En el ao actual la Rotacin de Cuentas por Cobrar fue: 12
360
= 12 ), es decir la empresa cobraba 12 veces al ao. Con la
30
360
= 4 veces
nueva poltica propuesta:
90
veces al ao (
PROMEDIO DE CUENTAS POR COBRAR

POLTICA DE CRDITO
Ao Actual
CALCULO
S/.
Propuesta
S/.
PROMEDIO DE CTAS. POR

COBRAR
960,000
12 veces
S/ 80,000
1'440,000
4 veces
S/ 360,000
c) Inversin Promedio en Cuentas por Cobrar: Segn el cuadro, considerando que

el precio de venta unitario de S/20 se considera constante, entonces debido a que
las Cuentas por Cobrar se obtienen considerando el precio de venta de los
productos, es necesario que se ajusten.
COSTO TOTAL PROMEDIO POR UNIDAD

CONCEPTO
1. Costos Variables Totales
(48,000 x S/14)
2. Costos Fijos Totales
(48,000 x S/4)
3. Costos Totales (1 + 2)
4. N Unidades
5. Costo Total Promedio por
Unidad (3/4)
POLTICAS DE CRDITO
AO ACTUAL
POLTICAS DE CRDITO
ALTERNATIVA
S/672,000
S/. 1008,000
S/. 192,000
S/. 192,000
S/. 864,000
S/. 1200,000
S/. 48,000 Un
S/. 72,000 Un
S/. 18.00
S/. 16.67
--------------------------------------------------------------------------------- 71
Universidad Abierta
Hctor Acua Surez

-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Despus se calcula el % entre el Costo Total Promedio por Unidad entre el precio de
Venta Inicial que para este caso se considera constante.
COSTO DE LAS CTAS POR COBRAR (%)
POLTICA DE CRDITO
CLCULO
PORCENTAJES
18.00
x 100
20.00
16.67
x 100
S/.
20.00
AO ACTUAL
S/.
PROPUESTA
90.00%
83.35%
A continuacin para obtener la Inversin Promedio en Cuentas por Cobrar para la

propuesta, se multiplica los porcentajes :
CALCULO DE LA INVERSIN PROMEDIO EN CUENTAS POR COBRAR
POLTICA DE CRDITO
CLCULO
AO ACTUAL
PROPUESTA
INVERSIN PROMEDIO EN
CUENTAS POR COBRAR
90% x S/. 80,000
S/. 72,000
83.35 x S/. 360,000
S/. 300,000
d) Inversin Promedio Marginal en Cuentas por Cobrar:

Es la cantidad adicional de dinero que la empresa debe invertir en las Cuentas
por Cobrar, se determina mediante la diferencia entre la: INVERSIN
PROMEDIO EN CUENTAS POR COBRAR AO ACTUAL INVERSIN PROMEDIO
EN CTAS POR COBRAR DE PROPUESTA.
S/. 72,000 S/. 300,060 = S/. 228,060
e) Costo de Inversin Promedio Marginal en Cuentas por Cobrar :
Para encontrar el costo de invertir S/. 228,060 en Cuentas por cobrar, se
multiplica este importe por el RENDIMIENTO MNIMO DE INVERSIN del 30%
indicado al inicio del Ejercicio: 30% x S/ 228,060 = S/ 68,418, siendo este
resultado el Costo Marginal en Cuentas por Cobrar.
EVALUACIN DE POLTICA ALTERNATIVA DE CRDITO PARA TOMAR

DECISIN ( SIN RIESGO DE CUENTAS DE COBRANZA DUDOSA)
CONCEPTO
1. Utilidad Marginal en Ventas (24,000 Un. X S/ 6 )
(72,000-48,000=24,000 u) (S/20-S/14=S/6)
2. Promedio de Cuentas por Cobrar
2.1 Ao Actual
2.2 Alternativa
REFERENCIA
IMPORTE
144,000
b
b
80,000
360,000
--------------------------------------------------------------------------------- 72
Universidad Abierta
Hctor Acua Surez

-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------3. Inversin Promedio en Cuentas por Cobrar
3.1 Ao Actual
3.2 Alternativa
c
c
72,000
300,060
4. Inversin Promedio Marginal en Ctas. x Cobrar (3.2 3.1)
228,060
5. Evaluacin.
A-Utilidad Marginal versus Costos Marginales
A.1 Costo de la Inversin Promedio Marginal en Ctas. x
Cobrar (30% de S/228,060)
A.2 Aumento Neto
en Utilidades (S/ 144,000
S/ 68,418)
B-Rendimiento Mnimo Requerido por Empresa (30% de S/
228,060)
(68,418)
75, 582
68,418
Para decidir si es pertinente FLEXIBILIZAR la Poltica de Crditos, el contador

evaluar los resultados, mediante los siguientes criterios:
A- Comparamos las Utilidades Marginales de la Poltica Alternativa planteada por el
gerente, que es de S/ 144,000 (Cuadro a), con el Costo de la Inversin
Promedio Marginal (Letra e) que es de S/ 68,418, notndose que las utilidades
marginales son mayores que los costos marginales:
144,000 68,418 = S/ 75,582
Lo cual incrementar las utilidades de la empresa, sugirindose a la Gerencia, se
implemente la Alternativa de Crdito, flexibilizando sus normas de crdito,
incrementando su periodo promedio de cobro de 30 a 90 das.
B- Evaluar que el Rendimiento Mnimo de Inversin de 30% de S/ 228,060 (letra
e) es 68,418. Este es el rendimiento mnimo requerido por la empresa para
aceptarse su alternativa, se compara con la Utilidad Marginal en Ventas que es
de S/ 144,000, si esta Utilidad Marginal en Ventas es mayor que Rendimiento
Mnimo, se aceptar esta nueva alternativa. Si ocurre lo contrario se
reemplazar por otra alternativa.
MEDICIN DEL RIESGO DE CTAS. POR COBR. DUDOSA O INCOBRABLES
Las Cuentas por Cobrar Dudosa o Malas Deudas se generan en las empresas por
incumplimiento de los clientes en el pago. La empresa debe aperturar la Cuenta de
Cobranza Dudosa por las Ventas que se consideren de dudoso cobro o incobrables.
La Provisin deber ceirse a lo estipulado en la Ley del Impuesto a la Renta y su
Reglamento.
CASO :
Adicionar a los datos del caso anterior, que en el ao actual la Empresa SUAREZ
S.A.A. tuvo una Cobranza Dudosa del 1% de las ventas y con la nueva alternativa
se espera que crezca al 3%.
SOLUCIN:
EVALUACIN DE POLTICA ALTERNATIVA DE CRDITO
(CON RIESGO DE CUENTAS DE COBRANZA DUDOSA)
CONCEPTO
REFERENCIA
SUB TOTAL
TOTAL
--------------------------------------------------------------------------------- 73
Universidad Abierta
Hctor Acua Surez

-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------1. Utilidad Marginal en Ventas
(24,000 Un. x S/ 6 )
2. Promedio de Ctas. x Cobrar.
2.1 Ao Actual
2.2 Alternativa
3. Inversin Promedio en Ctas. x Cobrar.
3.1 Ao Actual
3.2 Alternativa
144,000
b
b
80,000
360,000
c
c
72,000
300,060
4. Inversin Promedio Marginal en Ctas.x Cobrar
228,060
5. Costo de la Inversin Promedio Marginal en

Ctas. x Cobrar. (30% de S/ 228,060)
6. Costo de las Ctas. Cobr. Dudosa Marginales.
6.1 Ao Actual (1% de S/ 960,000)
6.2 Alternativa (3% de S/ 1440,000)
7. Costos Marginales Totales (5 + 6)
8. Aumento Neto en las Utilidades (1 + 7)
(68,418)
9,600
43,200
(33,600)
(102,018)
S/ 41,982
CONCLUSIN
La Utilidad Marginal en las Ventas de S/ 144,000 es mayor a los Costos Marginales
Totales de S/ 102,018, por lo que la poltica de Alternativa de Crdito con Riesgo de
Cuentas de Cobranza Dudosa es razonable, por cuanto se adicionar a la utilidad un
importe de (144,000 102,018) S/ 41,982. Bajo el criterio de Rendimiento Mnimo
Requerido de Inversin de la empresa, tambin es razonable la Alternativa
Propuesta por cuanto debido a que al deducirse a la Utilidad Marginal en Ventas S/
144,000, el Costo de las Cuentas de Cobranza Dudosa Marginales S/ 33,600, se
obtiene un importe del S/110,400, lo cual excede al Rendimiento Mnimo Requerido
por la empresa para la Inversin que es de S/68,418 (30% de S/ 228,060).
7. ADMINISTRACIN DE LAS EXISTENCIAS
7.1 Concepto
Las Existencias o Inventarios son los bienes que se mantienen dentro de los
almacenes de la empresa, para su consumo en la produccin o para su venta. En
las empresas industriales se incluye dentro de las Existencias, adems de los
productos terminados, las materias primas y auxiliares y los productos que se
encuentran en proceso de elaboracin.
Las Existencias se convierten en efectivo normalmente en el transcurso de un
ao, siendo este el motivo de estar considerado dentro del Balance en el ACTIVO
CORRIENTE y representa una parte importante del Activo de la empresa.
7.2 Contingencia o Riesgo de mantener saldos de Existencias o
Inventarios
El riesgo est dado principalmente por la probabilidad que sufran obsolescencia o
deterioro fsico por el tiempo o por otras causas naturales, como la humedad,
cambio de temperatura, etc. En algunos casos deber rematarse para evitar
prdidas.
La OBSOLENCIA de las existencias se da generalmente por: la moda, la estacin,
gustos de los consumidores, diseos, etc. Cuando las Existencias o Inventarios de
Productos Terminados o Materias Primas que se usarn directa o indirectamente
en la produccin, resultan deterioradas u obsoletas, pueden efectuar la provisin
que cubra el costo de adquisicin o produccin que se ha desvalorizado.
--------------------------------------------------------------------------------- 74
Universidad Abierta
Hctor Acua Surez

-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------CONTROLES:
La Ley del Impuesto a la Renta establece los mtodos de evaluacin aceptados
tributariamente y de los cuales puede optar la empresa de acuerdo a la actividad
que desarrolle, el mtodo debe aplicarse uniformemente de ejercicio en ejercicio,
entre las ms usadas tenemos:
1. PEPS
2. Promedio Ponderado o Mvil.
CASO :
El gerente de la Empresa CARMEN S.A.A. planea introducir nuevos mtodos a su
proceso productivo con la finalidad de lograr productos mejor elaborados para la
exportacin, solicitando al contador general su evaluacin, a partir de la siguiente
informacin:
DATOS:
- Se desea que los costos de produccin disminuyan en S/ 3,000
-Actualmente la Rotacin de Inventarios de Productos Terminados es de 10 veces
anuales.
- Se desea disminuir la Rotacin de Productos Terminados a 6 veces anuales.
- Los ingresos por ventas no se incrementarn.
- El costo de ventas contine en un nivel de S/ 240,000.
- Se desea obtener un costo mnimo del 30 % sobre la inversin.
SOLUCIN
1- Calcular la Inversin Promedio en el Inventario de Productos Terminados:
Situacin Actual
240,000
S/ 10 veces = S / 24,000
Situacin Propuesta
240,000
S/ 6 veces = S / 40,000
2- Calcular la Inversin Marginal Promedio :

Se obtiene de las diferencias entre la
Inversin Promedio de Productos
Terminados de situacin Actual y Situacin Propuesta.
S/ 40,000 S/ 24,000 = S/ 16,000
3-Calcular el Costo Mnimo requerido por el gerente :
Se obtiene multiplicando el porcentaje solicitado por la Inversin Marginal
Promedio.
30% x S/ 16,000 = S/ 4,800
EVALUACIN:
El Costo Mnimo es de S/ 4,800 y el ahorro en costos deseado es de S/ 3,000.
La Propuesta del Gerente debe rechazarse, debido a que la diferencia de S/
1,800 (S/ 4,800-S/3,000) sera una prdida para la empresa.
7.3 Objetivo de la Administracin de las Existencias o Inventarios
--------------------------------------------------------------------------------- 75
Universidad Abierta
Hctor Acua Surez

-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------El contador general debe conocer la correcta administracin de las Existencias
con la finalidad de asesorar a la Gerencia, para lo cual se sugiere tener las
siguientes consideraciones :
a) Minimizar la Inversin en Inventario:
Lo ideal es tener Inventario cero, pero no es posible, salvo que la empresa
trabaje bajo el sistema de rdenes de Produccin o Pedidos Especiales.
La mayora de Empresas deben tener Inventarios de Productos Terminados para
cubrir de inmediato las demandas de los clientes caso contrario se irn a la
competencia, de igual forma deben tener suficiente Inventario de Materia Prima
y Auxiliares que aseguren cumplir con los Programas de produccin, el contador
deber evaluar el nivel mnimo.
b) Satisfacer la demanda de Productos terminados en niveles ptimos
previamente
evaluados, debido a que los costos de mantener recursos (existencias)
inmovilizadas u ociosos son elevados, pudiendo invertirse en otras alternativas
rentables.
c) Evitar demora y paralizaciones en el programa de produccin, evaluando el
nivel adecuado de materia prima que debe tenerse en stock.
d) Eliminar materiales sin movimiento, deteriorados u obsoletos, evalundose
peridicamente los Inventarios Fsicos.
V. USO DE LOS COSTOS PARA TOMAR DECISIONES EN LAS EMPRESAS
1. INTRODUCCIN
Todas las empresas dependen del control de sus costos para fijar precios
competitivos en el mercado y si stos no son controlados correctamente corrern el
riesgo de desaparecer por la globalizacin y dura competencia en los mercados.
Los clientes estn exigiendo niveles de calidad cada vez mayores a precios
competitivos en los productos y servicios que compran. La calidad y el tiempo son
reas importantes donde las empresas compiten en el mercado. Muchos ejecutivos
califican a la administracin de la calidad total como uno de los temas ms
importantes de la actualidad por lo cual han surgido las normas internacionales de
calidad denominadas ISO desarrollada por la Internacional Organization for
Standerdization (Organizacin Internacional de Normalizacin).
2. COSTOS DE CALIDAD
Son los costos en los cuales se incurre para evitar pobre calidad en los productos y
distinguindose 4 categoras:
- Costos de Prevencin : Para evitar fabricar productos que no se apegan a las
especificaciones adquiridas.
- Costos de Evaluacin : Para detectar cual de los productos individuales no se
apega a las especificaciones adquiridas.
- Costos de Falla Interna : Cuando se detecta que un producto no se apega a las
normas, antes de enviarse al cliente.
- Costo de Falla Externa : Cuando se detecta que un producto no se apega a las
normas, despus de enviarse a los clientes.
3. COSTOS ESTRATGICOS
Actualmente han aparecido en las empresas el Anlisis de Costos Estratgicos, que
viene a ser el Anlisis de Costos en un entorno donde los elementos estratgicos se
--------------------------------------------------------------------------------- 76
Universidad Abierta
Hctor Acua Surez

-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------vuelven explcitos y formales, usndose la informacin de costos para desarrollar
estrategias superiores a fin de ganar una ventaja competitiva en el mercado.
4. COSTOS EN LAS EMPRESAS
La determinacin de costos es una parte importante para lograr el xito en
cualquier negocio. Con ella podemos conocer a tiempo si el precio al que vendemos
lo que producimos nos permite lograr la obtencin de beneficios, luego de cubrir
todos los costos de funcionamiento de la empresa.
Los costos nos interesan cuando estn relacionados directamente con la
productividad de la empresa. Es decir, nos interesa particularmente el anlisis de
las relaciones entre los costos, los volmenes de produccin y las utilidades.
La determinacin de costos permite conocer:
- Cul es el costo unitario de un artculo, esto es, lo que cuesta producirlo.
- Cul es el precio al que debemos venderlo.
- Cules son los costos totales en que incurre la empresa.
- Cul es el nivel de ventas necesario para que la empresa, aunque no tenga
utilidades, tampoco tenga prdidas. Es decir, cul es el punto de equilibrio.
- Qu volumen de ventas se necesita para obtener una utilidad deseada.
- Cmo se pueden disminuir los costos sin afectar la calidad del artculo que se
produce.
- Cmo controlar los costos.
5. TIPO DE COSTOS
5.1 Costos Fijos
Son peridicos. Se suele incurrir en ellos por el simple transcurrir del tiempo.
Por ejemplo: alquiler del local, salarios, gastos de mantenimiento,
depreciaciones y amortizaciones, cualquiera sea el volumen de produccin que
se pretenda lograr no se pueden evitar. Son independientes del nivel de
produccin.
*CASO DE LOS COSTOS FIJOS
El siguiente ejemplo permitir que nos demos cuenta de algunas caractersticas
del comportamiento de los costos fijos.
Don Hctor Acua ha decidido establecer una pequea fbrica de zapatos.
Alquila un local, contrata trabajadores, compra mquinas, etc. Al cabo de un
ao de trabajo se percata de que el primer mes no produjo ningn artculo, pues
a pesar de que tena todo listo, an no contaba con el permiso de fabricacin de
los zapatos cuya marca debla registrar. En febrero produjo 500 pares, en marzo
800, en abril 1,000 y de mayo a diciembre produjo 1,200 pares cada mes.
Con la informacin anterior, elabor un reporte para analizar el comportamiento
de los costos del alquiler, los salarios, los servicios pblicos, etc. Todos estos
suman la cantidad de S/ 6,000 Nuevos Soles mensuales. Obtuvo el siguiente
resultado:
--------------------------------------------------------------------------------- 77
Universidad Abierta
Hctor Acua Surez

-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------MES
Costo Fijo
Produccin
Enero
Febrero
Marzo
Abril
Mayo
Junio
Julio
Agosto
Septiembre
Octubre
Noviembre
Diciembre
TOTAL
6,000
6,000
6,000
6,000
6,000
6,000
6,000
6,000
6,000
6,000
6,000
6,000
72,000
0
500
800
1,000
1,200
1,200
1,200
1,200
1,200
1,200
1,200
1,200
11,900
Costo fijo
par
6,000
12
7.5
6
5
5
5
5
5
5
5
5
por
Como puede observarse, el importe total del costo fijo mensual no se modifica.
Igual cost en el mes de enero en el que no se produjo nada, que durante los
meses en los que se produjeron diversas cantidades: 500, 800, 1000 y 1200
pares, respectivamente.
Esto nos indica por lo menos dos cosas:
- Los costos mnimos de la empresa estn determinados principalmente por los
costos fijos.
- Si son los mismos costos fijos se puede producir un mayor volumen de
artculos, entonces los costos fijos de cada
artculo
producido
sern
menores, pues se prorratearn todos los costos en un mayor nmero de
unidades.
5.2 Costos Variables
Son los que estn directamente involucrados con la produccin y venta de los
artculos, por lo que tienden a variar con el volumen de la produccin. Por
ejemplo:
Las materias primas, salarios a destajo o por servicios auxiliares en la
produccin, servicios auxiliares, tales como agua, energa elctrica, lubricantes,
refrigeracin, combustible, etc., comisiones sobre ventas.
La suma total de ambos son los COSTOS TOTALES.
* CASO DE COSTOS VARIABLES
Don Hctor Acua debe adquirir un conjunto de materias primas para elaborar
los zapatos: cuero, tela, pegamento, solventes, agujas, etc. Toda esta materia
prima llega a convertirse en parte del producto terminado. Por eso los costos de
esos insumos, se cargan directamente a las unidades del producto, sin utilizar el
prorrateo: es decir que cada unidad producida tendr (debera tener) el mismo
costo en lo que se refiere a materiales. Esto significa que si en un par de
zapatos se invierten S/.10 en materia prima, 2 pares costarn S/20 en materia
prima, y 1,000 pares costarn S/10,000 en materia prima, y as sucesivamente.
En otras palabras: al crecer el volumen de los artculos que se producen crecen
tambin los costos variables.
--------------------------------------------------------------------------------- 78
Universidad Abierta
Hctor Acua Surez

--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
5.3 Costos Totales

Por definicin, y como se mencion anteriormente, los costos totales incurridos
en la operacin de una empresa durante un periodo dado, se cuantifican
sumando sus costos fijos y variables, expresndose esta relacin segn se
indica a continuacin:
COSTOS TOTALES = COSTOS FIJOS + COSTOS VARIABLES

As, en el ejemplo que nos ocupa, Don Hctor Acua hizo el siguiente reporte,
ilustrando el comportamiento de los costos fijos, variables y totales de la
empresa durante el ao de operacin.
MES
Enero
Febrero
Marzo
Abril
Mayo
Junio
Julio
Agosto
Septiembre
Octubre
Noviembre
Diciembre
Costo Fijo
6
6
6
6
6
6
6
6
6
6
6
6
C. Variables
0
5
8
10
12
12
12
12
12
12
12
12
Costos Totales
6
11
14
16
18
18
18
18
18
18
18
18
191,000
5.4 Reduccin de Costos

Algunas posibilidades de reducir los costos consisten en lo siguiente:
5.4.1 De los Costos Fijos
Los costos fijos se realizan para mantener una capacidad instalada de
produccin. Por ello las mejores formas de reducirlos pueden ser:
*Aprovechar al mximo la capacidad instalada :
- Por produccin masiva
- Por uso de tcnicas diferentes.
- Por cambios administrativos.
- Por cambio de maquinarias y equipos.
*Mejorar la productividad del personal:
- Con una mejor comunicacin
- Con incentivos que los estimulen.
- Con evaluaciones y controles peridicos.
5.4.2 De los Costos Variables
--------------------------------------------------------------------------------- 79
Universidad Abierta
Hctor Acua Surez

-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Se incurre en costos variables para adquirir la materia prima (y otros insumos)
que se transformar. Por ello, las formas de reducir los costos variables pueden
ser:
*Planear la produccin masiva que permita realizar compras en
volmenes con los que se pueda obtener descuentos.
*Investigar los precios de mercado en las materias primas y comprar al
proveedor que ofrezca el costo ms econmico con la misma calidad.
* Mejorar el rendimiento de las materias primas :
- Mediante el control de desperdicios y artculos defectuosos.
- Mediante diseos que optimicen el empleo de la materia prima.
5.5 Costo Unitario
Si los costos totales de la empresa son igual a costos fijos ms variables, no es
difcil suponer que el costo total unitario es igual a la suma del costo fijo unitario
ms el costo variable unitario.
COSTO TOTAL UNITARIO = COSTO FIJO UNITARIO + COSTO VARIABLE UNITARIO

Estimar el costo total unitario es muy importante, porque consiste en la
cotizacin que se suele hacer para establecer el precio de venta del artculo que
se produce. Generalmente se estiman antes de que se realice la produccin y
entrega de productos. Por eso se les conoce como costos estndar.
Los costos totales unitarios o estndar son los que deben efectuarse en
condiciones normales de fabricacin del producto. Tienen una importancia
destacada en el proceso de planeacin de la produccin y en el proceso de
control, ya que implican una conducta normativa y, sealan cul debe ser el
esfuerzo empleado para lograr lo que debiera ser el propsito de produccin de
la empresa.
Los costos unitarios totales dependern de:
- El costo de las materias primas.
- El rendimiento de las materias primas.
- El costo de los salarios.
- La eficiencia de la mano de obra.
- Los beneficios de la especializacin productiva.
- El presupuesto de gastos.
La estimacin del costo unitario permite al empresario elaborar
presupuestos de operacin de la empresa, as como establecer el
programa tentativo de produccin.
Conocer el costo total unitario me permite elaborar mi poltica de
precios, sin arriesgarme a tener prdidas y nos indica lo que cuesta
producir un artculo en nuestra empresa.
5.5.1 Clculo del Costo Unitario
El clculo del costo variable unitario se realiza como ya se especific. Si es
necesario conviene que lo revise antes de continuar. El costo fijo unitario se
puede efectuar de varias formas.
--------------------------------------------------------------------------------- 80
Universidad Abierta
Hctor Acua Surez

-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Se puede tomar el total de los costos fijos realizados el mes anterior. Esta
cantidad se divide entre el nmero de productos elaborados en el mismo mes o
por la cantidad de productos que se estima se lograrn producir durante el mes
que se programa.
Este es un clculo del costo fijo unitario muy sencillo. Sin embargo, no es el
nico tipo de clculo. Hay otras formas de calcularlo, que son empleadas por la
cantidad de informacin que proporcionan y, las ayudas que proporcionan para
el control del rendimiento de los trabajadores.
Se puede calcular mediante la suma de todas las horas de trabajo empleadas.
Por ejemplo, Don Hctor Acua tiene tres trabajadores empleados en el proceso
de produccin. Cada uno de ellos trabaja 40 horas a la semana, por lo que al
mes cada uno trabaja aproximadamente 140 horas. En total, los tres empleados
trabajan 520 horas mensuales.
Los costos fijos de la empresa se dividen entre el total de horas trabajadas, con
lo que se obtiene el costo fijo por hora trabajada.
Luego, se calcula la cantidad de tiempo que se requiere para que se
transformen las materias primas en el producto terminado. Por ejemplo, puede
ser que para la fabricacin de un par de zapatos se empleen dos horas.
Finalmente, se multiplica el costo fijo por hora trabajada por la cantidad de
horas necesarias para producir la unidad del artculo. El resultado es el Costo
Fijo Unitario.
Como se puede apreciar en ambas formas de calcular el costo fijo unitario se
efecta un prorrateo; es decir, se reparte proporcionalmente la cantidad de los
costos totales de la empresa entre los productos elaborados. Los costos se
pueden prorratear cuando se producen unidades homogneas (todas iguales). Si
se producen unidades diferentes debe hacerse un clculo para cada clase de
producto.
Una vez que se tienen el costo fijo unitario y el costo variable unitario, se calcula
el costo total unitario, sumando ambos. Luego se puede calcular la Utilidad
Neta:
UTILIDAD NETA UNITARIA = PRECIO DE VENTA COSTO TOTAL

UNITARIO
El manejo de toda esta informacin, a travs de la determinacin de costos que
usted implante en su microempresa, le permitir establecer precios
adecuados a sus productos. En la unidad de ventas, tendr informacin sobre
cmo calcular los precios.
5.6 Punto de Equilibrio
Con tantos problemas econmicos, ya no s cunto es lo mnimo que tengo que
producir y vender para poder salir adelante.
--------------------------------------------------------------------------------- 81
Universidad Abierta
Hctor Acua Surez

-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------El punto de equilibrio de una empresa industrial, es aquel en el que a un
determinado nivel de operacin, sta no obtiene utilidades pero tampoco incurre
en prdidas. Asimismo, este concepto presenta dos variantes: el Punto de
Equilibrio Operativo (PEO), el cual se desarrolla a continuacin, y el Punto de
Equilibrio Financiero (PEF), el cual veremos ms adelante.
En la prctica, el anlisis del punto de equilibrio de una empresa, en funcin de
la informacin disponible, se realiza considerando un periodo determinado,
normalmente un ao.
5.6.1 Conceptos a considerarse
Contribucin Marginal por Unidad: Entendida sta como la diferencia
entre el precio de venta de la unidad y los costos variables incurridos
para producirla. Se expresa por la relacin:
Contribucin Marginal = Precio Vta. Unit. Costo Variable
Unitario por Unidad
Punto de Equilibrio Operativo (PEO) en unidades fsicas:

representa la cantidad de unidades fsicas que es necesario producir y
vender, a fin de alcanzar el nivel de operacin de la empresa sin
utilidades ni prdidas. Esta relacin se expresa por:
Punto de Equilibrio Operat. (PEO) en unidades fsicas = Costos
fijos
Contribucin marginal por unidad
Punto de equilibrio operativo (PEO) en unidades monetarias:

Resulta de multiplicar el punto de equilibrio operativo en unidades fsicas
por el precio de venta unitario. La expresin a considerar es:
Punto de Equilibrio Operativo (PEO) en unidades monetarias:
PEO unidades fsicas x Precio de venta unitario
Su interpretacin es similar a la del concepto anterior, considerando
nicamente el cambio en la cantidad de unidades fsicas (productos) a
monetarias.
* ANLISIS DEL PUNTO DE EQUILIBRIO OPERATIVO (PEO)

- Se determina que cada par de zapatos se vende a S/ 30.
- Los costos variables por cada par son de S/ 16.05 por unidad, resultado
obtenido del cociente entre los costos variables totales y el nmero de unidades
producidas en el perodo de un ao; esto es:
S/ 191.000
----------- = S/ 16.05 por par
11,900 pares
Segn se indic en su momento, independientemente del volumen de unidades
producidas, para la operacin de la
empresa los costos fijos se mantienen
en un nivel constante durante el periodo considerado.
--------------------------------------------------------------------------------- 82
Universidad Abierta
Hctor Acua Surez

-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Una vez precisadas las cifras de las consideraciones a emplear, en ese momento
es posible determinar algebraicamente el PEO, tanto en unidades fsicas como
monetarias, para lo cual observaremos los siguientes pasos:
Determinacin de la contribucin marginal por unidad:

Contribuc. Marginal por Unidad = Precio vta. Unit.- Costo variable
unitario
Contribucin Marginal por Unidad = S/ 30 S/ 16.05 = S/ 13.95 por unidad
Clculo del punto de equilibrio operativo (PEO)
En unidades fsicas:
PEO en unidades fsicas = Costos fijos del periodo
Contribucin marginal por unidad
PEO en unidades fsicas = S/72,000
--------- = 5,162 Unidades
S/13.95
En unidades monetarias:
PEO en unidad. monetarias = PEO en unidad. fsicas x Precio
unitario
vta.
PEO en unidades monetarias = 5,162 unidades x S/ 30 = S/ 154,860

REPORTE DE PRODUCCIN, VENTAS, COSTOS FIJOS Y COSTO TOTAL
Produccin
Ventas
Costo Fijo
Costo Total
0
0
6000
6000
1000
30000
6000
7605
2000
60000
6000
9210
3000
9000
6000
10815
4000
12000
6000
12420
5000
15000
6000
14025
6000
18000
6000
15630
7000
21000
6000
17235
8000
24000
6000
18840
9000
27000
6000
20445
10000
30000
6000
22050
6. PROBLEMAS EN LA TOMA DE DECISIONES
--------------------------------------------------------------------------------- 83
Universidad Abierta
Hctor Acua Surez

-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------6.1 Aceptar una Orden Especial
En ocasiones se le presenta a la Empresa un Pedido Especial el cual requiere que se
venda a un precio menor que el de mercado.
En general esta orden especial se debera aceptar s:
- Los ingresos adicionales son mayores que los costos adicionales al aceptar la
orden especial.
- Si existe capacidad ociosa en la empresa, la orden especial no produce un
aumento en los costos fijos y su precio es mayor que los costos variables.
- Adems los descuentos especiales que se ofrecen a los pedidos especiales no
generen descontento en los antiguos clientes.
CASO: Una empresa de vestuario, posee un precio de venta de sus camisas de S/
5,500, sus costos variables ascienden a S/ 4,800. Si un cliente ofrece pagar
S/5,000 por 12,000 camisas y la empresa posee suficiente capacidad ociosa
Conviene aceptar esta oferta? Comentar.
Solucin: Conviene aceptar la oferta en trminos econmicos, pues se posee
capacidad ociosa en la empresa y adems cada producto genera un margen de
contribucin unitario de S/ 200 (S/5,000-S/ 4,800), aunque hay que estudiar el
efecto que generar aceptar la oferta entre los actuales clientes.
6.2 Hacer o comprar una parte o pieza
Todo depender de la capacidad que posea la empresa para producir una pieza en
forma tan eficiente como su proveedor potencial e incorporando los costos
alternativos.
Muchas compaas que no cuentan con costos directos utilizan estimaciones
generales sobre costos que arrojan prdidas, y otras consideran que si el precio de
compra es igual al costo de fabricacin, el producto se deber elaborar en vez de
adquirirlo afuera.
6.3 Eliminar una lnea o producto
Una lnea o producto sern eliminados o sustituidos, si la reduccin o ahorro en los
costos superan los ingresos perdidos. Cabe destacar que para evaluar esta
alternativa es muy importante no confundirse con el tratamiento de los costos fijos,
ya que en ocasiones productos que parecen no rentables se deben a la asignacin
que se les hace de costos fijos.
CASO: La Empresa SOFIA S.A.A. posee lo siguiente:
Ingresos de Explotacin
Costos de Explotacin
Asignacin de Costos
Fijos
A
S/. 180,000
S/. (80,000)
S/. ( 60,000)
B
S/. 120,000
S/.( 90,000)
S/.( 50,000)
Total
S/. 300,000
S/.(170,000)
S/. (110,000)
S/. 40,000
S/.( 20,000)
S/.( 20,000)
Resultado Operacional
Esta empresa desea eliminar el producto B debido a su bajo resultado. Si los dems
tems no variarn al eliminar este producto, es decir no se alterarn los ingresos
variables, costos variables y costos fijos Qu decisin tomara?
SOLUCION
--------------------------------------------------------------------------------- 84
Universidad Abierta
Hctor Acua Surez

-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Uno tiene que ver cual ser el efecto de eliminar el producto B, lo veremos a travs
del Estado de Ganancias y Prdidas.
A
Ingresos de Explotacin
Costos de Explotacin
Asignacin de Costos Fijos
Resultado Operacional
S/. 180,000
S/. ( 80,000)
S/. (110,000)
S/.(10,000)
Claramente podemos apreciar que el resultado total cay pasando de S/. 20,000 en
la situacin con 2 productos a S/.(10,000) en la situacin en la que slo existe un
producto, debido a que no cambiarn los ingresos variables, costos variables y
costos fijos. En la situacin con dos productos, al producto B se le asignaba S/
50,000 de costos fijos, posteriormente se elimin el producto B, por lo tanto estos
costos fijos ahora debern ser asignados al producto A; pasando de S/ 60,000 a S/
110,000.
7. CASOS PRACTICOS DE APLICACIN QUE AYUDAN A TOMAR DECISIONES
CASO N1.
Aqu se presenta la situacin de comprar un producto a travs de un
proveedor externo o producirlo en forma interna, optando por aquella
alternativa que represente una mayor utilidad para la empresa.
La empresa SUAREZ S.A.A. produce motores pequeos. Los motores se venden a
fabricantes que los instalan en diversos productos. La compaa produce todas las
piezas, pero estudia la posibilidad de adquirir las piezas a un proveedor externo que
desea suministrar las vlvulas que se usa en ellos.
Las vlvulas en la actualidad se fabrican en la Seccin 2 de SUAREZ S.A.A. Los
costos relacionados con la Seccin 2 fueron los siguientes:
Materiales directos
Mano de obra directa
Gastos Indirectos
Total
S/.
S/.
S/.
S/.
200,000
200,000
500,000
900,000
Durante los ltimos 12 meses la Seccin 2 produjo 150,000; el costo promedio para
las vlvulas de los motores se calcula en S/. 6.00. Un anlisis adicional de los
gastos indirectos de fabricacin mostr la siguiente informacin: Del total de Gastos
Indirectos informados solo el 25% se considera variable. De los costos fijos, S/.
187,500 representan una asignacin de los gastos indirectos generales de fbrica
que permanecera sin cambios si se abandonara la produccin de las vlvulas. Se
pueden evitar S/. 125,000 adicionales de los gastos fijos si se suspende la
fabricacin propia de las vlvulas de los motores. El saldo de los gastos fijos
actuales S/. 62,500, corresponde al sueldo del gerente de la Seccin 3. Si se
suspende la fabricacin propia de las vlvulas de los motores el gerente de la
Seccin 2 ser transferido a la Seccin 3 con el mismo sueldo. Esto le permitira a
--------------------------------------------------------------------------------- 85
Universidad Abierta
Hctor Acua Surez

-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------la compaa ahorrar S/. 50,000 que de lo contrario tendra que pagar para atraer a
este puesto a alguien del exterior.
SE SOLICITA:
1-Sofa Electronics ha ofrecido suministrar las unidades de las vlvulas de los
motores S/4.80 por unidad. Puesto que este precio es inferior al costo promedio
actual S/6.00 por unidad, el gerente de produccin est deseoso de aceptar esta
oferta externa. Se debe aceptar esta oferta externa?
2- Cmo cambiara, si es que hace su respuesta al requerimiento 1 si la compaa
pudiera utilizar el espacio de la fbrica que quedara libre para almacenamiento, y al
hacerla evitar el pago de S/. 50,000 por cargos de almacenaje en el exterior en
que incurre en la actualidad? Por qu esta informacin es relevante o no lo es?
SOLUCIN
1-Si se produce internamente, el total de costos es de S/ 900,000.
Si se compra al proveedor externo 150,000 vlvulas, el resultado es el siguiente:
Compra:
Gastos generales (no evitables)
Sueldo del gerente de Seccin 2
Ahorro en el sueldo del exterior
Total
S/. 720,000
187,500
62,500
(50,000)
S/. 920,000
Si evitamos el pago de almacenamiento quedara lo siguiente:

Compra:
Gastos generales (no evitables)
Sueldo del gerente de Seccin 2
Ahorro en el sueldo del exterior
Ahorro en almacenamiento
S/. 720,000
187,500
62,500
(50,000)
(50,000)
S/. 870,000
Total
CASO N 2.
Este ejercicio plantea el problema de producir internamente un producto o
adquirirlo a travs de un proveedor externo, con lo cual se debe incluir en
la comparacin, los ingresos y costos relevantes de ambas alternativas.
Una empresa tiene los siguientes costos unitarios, correspondientes a un nivel de
capacidad de 50,000 unidades.
Produccin
Materia Prima directa

CIF variable
CIF fijo
Variable
S/ 6.60
3.30
0.70
1.10
S/ 3.30
--------------------------------------------------------------------------------- 86
Universidad Abierta
Hctor Acua Surez

-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Adm. y Vta
Fijo
1.30
Se sabe que el precio de venta es de S/22.00 y que podra comprar a un proveedor

externo a un precio de S/17.60, pudiendo de esta manera arrendar la planta en S/
75,000 y tomando esto al arriendo de una bodega por S/37,500. Se sabe que la
empresa estara dispuesta a comprar una cantidad igual a su nivel de capacidad y
que sta tendra unos costos fijos inevitables de S/ 54,000.
SE SOLICITA :
Evaluar cual decisin ser la ms conveniente para la empresa.
SOLUCIN
Compararemos lo que sucede:
Alternativa de Producir Internamente
INGRESOS
COSTOS
S/
S/
MARGEN DE EXPLOTACIN
1100,000
(815,000)
S/.
285,000
Alternativa de Comprar al Proveedor Externo

INGRESOS
Ventas
Arriendo de planta
S/. 1175,000
S/. 1,100,000
S/.
75,000
EGRESOS
Arriendo de Bodega
Compras al proveedor
Costos
fijos
Inevitable
MARGEN DE EXPLOTACIN
S/. 37,500
S/. 880,000
S/. 54,000
S/. 971,500
S/. 203,500
CAS0 N 3.
En este ejercicio, se presenta una situacin en la que se presentan dos
productos, solicitando a usted si conviene optar por uno de los productos
(2. producir ambos), teniendo presente que existen restricciones en las
horas mquina.
La Empresa ANGIE S.A.A. produce dos tipos bsicos de motores elctricos, Z y W. A
continuacin se presenta la siguiente informacin:
--------------------------------------------------------------------------------- 87
Universidad Abierta
Hctor Acua Surez

-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------POR UNIDAD
Z
Precio de venta
Costos y gastos:
Materiales directos
Gastos indirectos de fabric. variables
Gastos indirectos de fabricacin fijos
Gastos de venta
S/. 150.00
S/. 108.00
S/.
S/.
S/.
S/.
S/.
S/.
S/.
S/.
S/.
S/.
Total de costos y gastos
S/. 135.50
S/. 97.40
Margen Neto
S/.
S/. 10.60
37.50
25.50
12.00
23.00
37.50
14.50
21.60
43.20
6.00
11.50
15.10
NOTA: Los gastos indirectos de fabricacin se aplican sobre la base de las horas
mquina.
La solicitud de motores es tanta que se podra vender la cantidad suficiente tanto
del motor Z como del W para mantener la planta operando a plena capacidad. Los
dos productos se procesan a travs de los mismos centros de produccin.
SE SOLICITA:
1-Qu producto se debe producir? Si se debe producir ms de uno, seale las
proporciones de cada uno.
SOLUCIN
1-En este caso la restriccin son las horas mquina y si asociamos esto con los
gastos de fabricacin fijos y variables, nos podemos percatar que el motor W ocupa
la mitad de horas mquina que el motor Z, por lo tanto, si producimos una unidad
del motor Z tenemos un margen neto de S/14.50 en cambio si producimos 2
unidades de W tendremos un margen neto de S/ 21.20.
Por lo tanto se debe producir el motor W.
CASO N 4.
Cuando tomar una decisin de abandonar o no una Lnea de Productos
La Empresa ACUA S.A.A. tiene dos lneas de productos Alfa y Beta. A continuacin
presentamos un Estado de Resultados por lneas para el ao que termin el 31 de
diciembre del 2006.
Alfa
Beta
Total
Ventas
S/. 50,000
S/. 10,000
S/. 60,000
-----------------------Costos:
Material Directo
S/. 20,000
S/. 2,000
S/ 22,000
Mano de obra direct S/. 5,000
S/.
900
S/ 5,900
Gastos variab. Indir. S/. 4,000
S/.
700
S/ 4,700
Gastos fijos Indirect. S/. 7,500
S/. 5,000
S/ 12,500
Vtas. Y Adm. Variab. S/. 1,000
S/.
400
S/ 1,400
Vtas. Y Adm. fijos
S/. 4,000
S/.
2,000
S/ 6,000
--------------------------Costos Totales
41,500
11,000
52,500
---------------------------
--------------------------------------------------------------------------------- 88
Universidad Abierta
Hctor Acua Surez

-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Utilidad Neta
S/
8,500
S/. (1,000)
S/ 7,500
---------------------------El precio de venta del producto de la lnea Alfa es de S/. 25.00 por unidad y de
S/. 10,00 por unidad para la lnea Beta.
SE SOLICITA:
1-Determinar por cada lnea de producto, los costos variables, margen de
contribucin y costos fijos en el Estado de Resultados.
2-Calcular los puntos de equilibrio de la lnea Alfa, Beta y de toda la empresa.
3-Efectuar el Anlisis Diferencial.
4-Opinar si debe abandonarse la lnea Beta al haberse obtenido prdida
SOLUCIN
1Empresa ACUA S.A.A.
Estado de Resultados al 31-12-2006
Alfa
Beta
S/. 50,000
S/. 10,000
------------------
Ventas
(-)Costos Variables:
Materia Prima
Mano de obra
Gastos de Fabric.
Vtas. y Adm.
Total
Margen de Contrib.
(-)Costos Fijos:
Gastos de Fabric.
Vtas. Y Adm.
(20,000)
( 5,000)
( 4,000)
( 1,000)
---------(30,000)
---------20,000
( 7,500)
( 4,000)
---------Total
(11,500)
Utilidad (Prdida) Neta S/.
8,500
======
Total
S/. 60,000
----------
(2,000)
( 900)
( 700)
( 400)
----------(4,000)
----------6,000
(22,000)
( 5,900)
( 4,700)
( 1,400)
----------(34,000)
----------206,000
(5,000)
(2,000)
----------(7,000)
S/. (1,000)
======
( 12,500)
( 6,000)
----------( 18,500)
S/. 7,500
======
2-Clculo del Punto de Equilibrio

Alfa:
P.E S/.=
Costos Fijos
_____________________
1 - Costos Variables
________________
--------------------------------------------------------------------------------- 89
Universidad Abierta
Hctor Acua Surez

-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Ventas
P.E S/.=
P.E S/
11,500
________________
1 30,000
__________
50,000
28, 750
Beta:
7,000
________________
1 4,000
_______
10,000
Toda la Empresa:
P.E S/.=
P.E S/.=
P.E S/. 11,667
18,500
________________
1 34,000
__________
60,000
P.E S/. 42,692
3-Anlisis diferencial
Efectos de abandonar una Lnea de Productos
TOTAL CON BETA
BETA
Ventas Netas
Costos Variables
Costos Fijos
S/. 60,000
34,000
18,500
------------Costos Totales
52,500
------------Ingresos Netos
S/. 7,500
=======
Rentabilidad de vtas.
12.5%
7,500
------- x 100 = 12.5%
60,000
DIFERENCIA
S/. (10,000)
4,000
0
----------4,000
-----------S/ (6,000)
=======
(9.5%)*
TOTAL
SIN
S/. 50,000
30,000
18,500
----------48,500
----------S/. 1,500
======
3%
*Se obtiene por

diferencia.
4-Opinin sobre el resultado

No se debe abandonar la Lnea Beta, porque la prdida de la contribucin marginal
actual hecha por el producto antes mencionado, a parte de reducir las utilidades
(9.5%), podra convertirla en prdidas importantes para la empresa en un futuro
cercano.
Antes de tomar una decisin sobre el abandono de una lnea de producto, debe
considerarse tambin otros factores distintos al aumento mximo inmediato de
utilidades tales como: aumento del volumen de ventas en funcin de la capacidad
de planta y la competencia en el mercado.
CASO N 5.
Decisin de aceptar o no un Pedido Especial evaluando la Rentabilidad
--------------------------------------------------------------------------------- 90
Universidad Abierta
Hctor Acua Surez

-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------La Empresa CHINO S.A.A. produce abrelatas de lujo y tiene una gran demanda, por
lo que se espera que las ventas para el presente ao alcancen la marca de
1000,000 de unidades
La capacidad total de la planta es de 1150,000 unidades; sin embargo la
produccin de 1000,000 de unidades considerada como capacidad normal para el
presente ao. El siguiente desglose respecto a precio unitario de ventas y costos es
aplicable para 2007:
Por Unidad
Precio de Venta
S/. 22.50
----------Menos: Costos de Manufactura:
Materias Primas
S/.4.50
3.50
Gastos de fabricacin: Variables
2.00
Fijos
3.00
----------Total de costos de produccin
13.00
----------Utilidad bruta
9.50
Menos: Gastos de venta y de administracin

De venta:
Variable
Fijos
De administracin fijos
Empaquetado Variable*
Total de gastos de venta y de adm.
Utilidad neta antes de impuestos
Costo de los Empaques :
De Lujo
S/
Normal
Corriente
1.25
1.00
1.50
0.75
----------4.50
-----------5.00
======
0.75 por unidad

0.50 por unidad
0.25 por unidad
Durante el mes de enero de 2007 la empresa recibi tres pedidos especiales de

varias compaas. Estas rdenes no forman parte de las ventas presupuestadas de
1000,000 de unidades de ventas para 2007, sin embargo la Gerencia de la
empresa considera que s existe suficiente capacidad para aceptar uno de los
siguientes pedidos:
Pedido N 1 :75,000 abrelatas, a S/. 20.00 por unidad; empaquetado de lujo
Pedido N 2 :80,000 abrelatas a S/18.00 por unidad; empaquetado normal
Pedido N 3 :125,000 abrelatas, a S/. 15.75 por unidad; empaquetado corriente.
Puesto que estos pedidos sern entregados directamente en la misma empresa, no
habr de incurrirse en costos variables de ventas.
--------------------------------------------------------------------------------- 91
Universidad Abierta
Hctor Acua Surez

-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------SE SOLICITA :
1-Analizar la Rentabilidad de cada uno de los tres pedidos especiales.
2-Cul de los pedidos especiales debe ser aceptado?
SOLUCIN
1-Analice respecto a Precio Unitario de ventas, Costos y Gastos aplicables para
2007.
Abrelatas
De Lujo
Normal
Corriente
Precio de Venta
S/. 20.00
S/. 18.00
S/. 15.75
(-)Costos de Produccin:
Materia Prima
S/. 4.50
S/. 4.50
S/.4.50
3.50
3.50
3.50
Gastos de fabric. Variables
2.00
2.00
2.00
Gastos de Fabric. Fijos
3.00
3.00
3.00
--------------------------Total de costos de produccin
13.00
13.00
13.00
-------------------- ---------Utilidad bruta
7.00
5.00
2.75
(-)Gastos de Vta. y Administ.
De venta: Variable
0
0
0
Fijos
1.00
1.00
1.00
De Administ. fijos
1.50
1.50
1.50
Empaquetado Variable*
0.75
0.50
0.25
-------------------------Total Gastos Vtas. y Adm.
3.25
3.00
2.75
------------------------Utilidad neta antes impuestos S/ 3.75
2.00
0
=====
=====
=====
Rentabilidad sobre Ventas
18.8%
11.1%
0
3.75
------- x 100 = 18.8%
20
2-Se debe aceptar el pedido especial sobre la fabricacin del abrelatas de lujo, por
ser el que ofrece mayor rentabilidad a la empresa. De manera conservadora se
puede producir el abrelatas normal, descartndose la produccin del abrelatas
corriente, ya que no reporta ninguna rentabilidad para la empresa.
CASO N6.
La Gerencia de la empresa Manufacturera ERNESTO S.A.A. dedicada a la venta de
polos, proyecta la siguiente informacin para Enero 2007.
Material Usado
Material Directo --------------------------------------------------Material Indirecto ------------------------------------------------Planilla de Sueldos y Salarios
Mano Obra destajo s/. 1.00 c/u producida
Sueldo contador de costos -----------------------------------------------Sueldo Administracin ----------------------------------------------------Sueldo de Ventas ---------------------------------------------------------
S/
7,250
1,370
2,200
2,100
1,700
--------------------------------------------------------------------------------- 92
Universidad Abierta
Hctor Acua Surez

-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Otros
Alquiler Edificio (el dpto de produccin usa del edificio) -------------1,700
Alquiler mq. Remalladora (por mes ms s/. 0.20 por unidad producida) -400
Derecho por el uso de patentes (calculados sobre la base unidades producidas
a razn de s/. 0.10 por unidad)
Contribuciones y Aportaciones Sociales del mes 50% produccin, 30%
Administracin, 20% ventas ---------------------------------------------685
Gastos Varios
Produccin -----------------------------------------------------------------2,980
Ventas ---------------------------------------------------------------------1,320
Administracin ------------------------------------------------------------1,680
La empresa produce en el mes 20,000 polos, el
precio de venta de cada producto sera ------------------------------------5.00
SE SOLICITA :
1-Determinar el costo primo y costo de conversin (proyectado).
2-Determinar el costo de Produccin y Costo Unitario.
3-Elabore el Estado de Ganancias y Prdidas proyectado para Enero 2007; opinar
sobre el resultado de la decisin gerencial.
SOLUCIN
1-a) Costo Primo
Material Directo --------------------Mano Obra --------------------------S/. 1.00 x 20.000 =
Costo Primo
b) Costo de Conversin
Mano Obra (S/.1,00 x 20,000 polos)
Gastos Fabricacin:
Material Indirecto
Sueldo del Contador de Costos
Alquiler del Edificio 1,700 / 2
Alquiler de remalladota S/. 0,20 x 20, 000 + 400
Derecho uso patentes S/. 0.10 x 20,000
Gastos varios de produccin
Contribuciones Sociales
S/. 20,000
Costo de Conversin
2-a) Costo Produccin
Material Directo
Mano Obra Directa
Gastos de Fabricacin
Costo de Produccin
S/. 7, 250
S/. 20,000
-------------S/. 27,2500
1,370
2,200
850
4,400
2,000
2,980
343
----------
14,143
-----------S/. 34,143
7, 250
20,000
14,143
S/. 41,393
b) Costo Unitario
Costo de Produccin =
41,393
Unidades Producidas
20, 000
= 2,07.
Costo Unitario = S/. 2.07
--------------------------------------------------------------------------------- 93
Universidad Abierta
Hctor Acua Surez

-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------3ERNESTO S.A.A.
Estado de Ganancias y Prdidas (Proyectado)
Del 01-01-2007 al 31-01-2007
Ventas (S/. 5.00 x 20,000)
Costo de Vtas (Costo Produccin)
Utilidad Bruta
100,000
(41,393)
---------58,607
Gastos de admin. (Gastos 1680, Sueldos 2,100;

Contribuc. Soc. 30% de 685 y Alquil. Edif.. 1,700 / 2)
Gastos de Ventas (Gastos varios 1,320, Sueldos 1,700;
Contribuc. Soc. 137)
Utilidad Proyectada
(7,835)
(3,157)
---------S/. 50,615
4-OPININ: Con la acertada decisin de la Gerencia es conveniente ejecutar la

propuesta, por cuanto generar utilidad a la empresa.
CASO N 7.
La Empresa Industrial GABRIELA S.A.C fabrica diversos modelos de cocinas
industriales. A travs de su contador gerencial, presenta la siguiente informacin
del perodo 2006.
Recursos invertidos:
Costos variables
Costos fijos
Precio de venta
S/. 120
S/. 5000,000
S/. 200
La empresa vendi 120,000 cocinas del modelo econmico

La Gerencia solicita al contador para el ao 2007:
1-Elabore el Estado de Ganancia y Prdidas, mostrando el % de Utilidad sobre las
ventas y la Contribucin Marginal.
2-Considerando el caso propuesto, asuma que se efecta una publicidad agresiva a
travs de la TV. Peridicos, etc; cuyo importe ser de S/. 500,00 anual, lo cual
permitir incrementar la venta de cocinas de modelo Econmico a 150,000
unidades.
3-Comentar si el resultado contribuye a generar valor a la empresa.
SOLUCIN
1.-
GABRIELA S.A.C
Estado de Ganancias y Prdidas al 31.12.2006
Ventas (120,000 x S/. 200)
S/. 24000,000
Costos variables (120,000 x S/. 120)
(14400,000)
--------------------------------------------------------------------------------- 94
Universidad Abierta
Hctor Acua Surez

-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Contribucin marginal
Costos fijos
Utilidad
Utilidad Neta sobre ventas
(a)
Contribucin marginal sobre ventas (b)
(a)
4600,000
=
0.19 x 100 = 19%
24000,000
(b)
9600,000
=
0.40 x 100 = 40%
24000,000
2.-
-------------------9600,000
( 5000,000 )
------------------4600,000
19%
40%
GABRIELA S.A.C
Estado de Ganancias y Prdidas al 31.12.2006
Ventas (150,000 x S/. 200)
S/. 30000,000
Costos variables (150,000 x S/. 120)
(18000,000)
-------------Contribucin marginal
12000,000
Costos fijos
(5500,000)
------------Utilidad
6500,000
Utilidad Neta sobre ventas
(a)
22%
Contribucin marginal sobre ventas (b)
40%
(a)
6500,000
=
0.22 x 100 = 22%
30000,000
(b)
12000,000 =
0.40 x 100 = 40%
30000,000
3.- Al analizarse el caso propuesto, se puede apreciar que se incrementa las
utilidades en S/. 1900,000; generando un valor adicional a la empresa con esta
acertada decisin.
8. COSTOS EMPRESARIALES Y DETERMINACIN DE COSTOS UNITARIOS EN
LOS DIFERENTES TIPOS DE EMPRESAS
8.1 Consideraciones
Hay numerosas definiciones del trmino costos empresariales.
Generalmente suele asocirselo a las erogaciones que efecta el empresario
para llevar a cabo su actividad.
Los costos representan el consumo de los factores utilizados en el proceso
productivo (capital, trabajo, recursos naturales y riesgo empresarial) y se
incorporan al nuevo valor que representa el bien producido.
No todas las erogaciones que realiza el empresario para desarrollar la
actividad pueden ser consideradas costos, porque si bien son necesarias para
la misma, no agregan valor al producto final y son los denominados gastos.
La importancia de identificar claramente qu conceptos son costos y cules
son gastos est dada por dos motivos:
- Establecer claramente el costo del producto a los efectos de la fijacin de
su precio de venta.
- Identificar cules gastos pueden ser producidos para incrementar el
beneficio.
--------------------------------------------------------------------------------- 95
Universidad Abierta
Hctor Acua Surez

-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Cuando la competencia en el mercado se plantea directamente en funcin de
los precios de venta, la alternativa es resignar parte de la ganancia o bien
disminuir los costos. Si tenemos identificados claramente los costos y los
gastos podremos comenzar por disminuir los gastos que no incorporan valor
al producto final. La disminucin de los costos tiene que ver, en cambio, con
otras causas como:
- Disminuir el costo de las materias primas y materiales utilizados (lo cual
puede significar disminuir la calidad del producto).
- Incrementar la cantidad producida (eficientizar la produccin) de manera
que se logre una incidencia menor de los costos en cada producto obtenido.
Lograr una disminucin de los gastos y de los costos, es algo que no siempre
queda en manos de empresario, porque tiene que ver con las relaciones que
ste establece con los otros operadores del mercado (proveedores, clientes,
competidores, etc.). Por ello, la mejor manera de competir ser la
incorporacin de servicios al cliente que diferencien de manera valorable por
el cliente al producto ofrecido.
8.2 Clasificacin de los Costos Empresariales
a) Segn la funcin que desempeen:
- Costo de produccin:
los vinculados estrictamente al proceso de
transformacin.
- Costos comerciales: los vinculados a la etapa comercial.
- Costos administrativos: Las tareas de gestin propiamente dichas.
- Costos financieros: el costo del dinero obtenido de terceros.
b) Segn que su monto vare en funcin de la variacin del volumen
de produccin:
- Fijos: permanecen invariables cualquiera sea el nivel de ventas alcanzado
(Alquiler del local de produccin, sueldos y jornales de operarios,
amortizaciones de maquinarias, Impuestos sobre la propiedad de produccin,
etc.).
- Variables: varan en proporcin directa con el nivel de produccin
alcanzado o la cantidad de produccin obtenida (materias primas,
mercaderas, envases, energa elctrica, gas, etc.).
c) Segn que la empresa desembolse dinero para su imputacin o
no:
- Erogables: son aquellos que implican una salida de dinero.
- No Erogables: no implican salida de dinero (Ejm: amortizaciones)
d) Segn puedan ser identificados claramente en el producto final o
no:
- Directos: cuando se identifica claramente la cantidad de insumo utilizado
en el producto (materias primas, materiales y mano de obra).
- Indirecto: cuando es necesario realizar un prorrateo para imputar a cada
producto el monto de costo correspondiente (alquiler local de produccin,
energa elctrica, gas, etc.).
--------------------------------------------------------------------------------- 96
Universidad Abierta
Hctor Acua Surez

-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Los gastos son siempre erogaciones que realiza la empresa en el
desempeo de sus funciones, pero no agregan ningn valor al
producto final:
Telfono, Impuestos, Alquiler del local de ventas, Publicidad y promocin,
Sueldos y jornales de administracin, Comisiones sobre ventas, Viticos, etc.
8.3 Tcnica para determinar el costo unitario
Para establecer el costo unitario del producto obtenido (sea un bien tangible
o un servicio) debemos establecer un importe total de costos y un volumen
de produccin.
El monto total de costos lo obtendremos mediante la sumatoria:
Costos fijos totales + Costos variables totales*
*costo variable unitario x cantidad producida
Para obtener el monto total de costos variables, se debe establecer en
primer lugar, un presupuesto de produccin fundamentado en las
posibilidades de mercado, es decir, en la cantidad que se considere factible
de venderse.
Este volumen de produccin estar limitado, por otro lado, por la capacidad
de produccin mxima (permitido por la tecnologa utilizada) y la capacidad
de produccin mnima (la produccin necesaria para cubrir todos los costos
fijos).
Como el costo total unitario deber determinarse al inicio y deber
permanecer inamovible (excepto el caso de un aumento significativo del
costo de algn factor), se debe establecer un volumen estndar de
produccin, es decir, se debe presumir una determinada capacidad
productiva que se denomina capacidad productiva aplicada. Esta capacidad
se sita en un nivel intermedio entre la mxima y la mnima y est
fundamentada por las perspectivas de venta en el mercado.
Una vez establecido este volumen de produccin, se deber imputar a cada
unidad una porcin de costos fijos, esto se efecta dividiendo los costos
totales por la cantidad de unidades:
COSTOS FIJOS
Cantidad producida
Este clculo es muy simple de obtener en el caso de empresas industriales y
agropecuarias, pero no lo es tanto en el caso de la produccin de servicios,
porque stos no tienen una base slida que tomar como referencia.
Por eso, se debe estimar la cantidad de prestaciones que pueden efectuarse
en condiciones normales (cantidad
de empleados, instalaciones,
equipamiento) teniendo en cuenta el tiempo que insume la prestacin y
llegar a una aproximacin de costo fijo unitario.
COSTO UNIT. TOTAL = COSTO FIJO UNITARIO + COSTO VARIABLE

UNITARIO
--------------------------------------------------------------------------------- 97
Universidad Abierta
Hctor Acua Surez

-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------El costo fijo unitario surge dividiendo el costo fijo total por la cantidad de
produccin estimada. El costo variable unitario surge directamente
vinculando una unidad de producto con la cantidad de insumos utilizados
(unidades, kilos, litros, etc.).
LOS COSTOS FIJOS ESTN VINCULADOS A LA ESTRUCTURA

PRODUCTIVA O COMERCIAL DE LA EMPRESA
8.3.1 Costo Unitario en Empresa Industrial

COSTOS FIJOS:
Amortizaciones de maquinarias
400
Alquileres
700
Sueldos y jornales
300
Seguros
200
Mantenimiento de maquinarias
50
TOTAL
S/1,650
COSTOS VARIABLES :
Materias primas
S/ 100
Materiales
50
Energa elctrica
60
Envases
30
TOTAL
S/ 240
Supongamos que la empresa fabrica pastas y las cantidades insumidas
permiten obtener 500 kg. de producto, el costo unitario por kg. de pasta
sera:
Costo fijo unitario: S/1,650/500=
S/ 3.30
Costo variable unitario: S/ 240/500 = S/ 0.48
Costo unitario total:
S/3.78
8.3.2 Costo Unitario en Empresa Agropecuaria
COSTOS FIJOS:
Impuestos sobre tierras
S/ 100
Sueldos obreros
200
Amortizacin instalaciones
50
Energa elctrica
30
TOTAL
S/ 380
COSTOS VARIABLES :
Semillas
S/ 150
Abonos
100
Envases
50
Transporte
60
TOTAL
S/ 360
El caso planteado corresponde a la produccin de hortalizas, habindose
obtenido un total de 1,000 kg. de lechuga.
Costo fijo unitario: S/ 380/1,000 =
S/ 0.38
Costo variable unitario: S/ 360/1,000 =
S/ 0.36
Costo total unitario:
S/ 0.74
--------------------------------------------------------------------------------- 98
Universidad Abierta
Hctor Acua Surez

-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------8.3.3 Costo Unitario en Empresa Comercial
COSTOS FIJOS :
Alquiler del local de ventas
S/ 400
Sueldos y jornales vendedora
300
Energa elctrica
100
Telfono
100
Impuestos
73
Honorarios Contador
21
TOTAL
S/ 1,000
COSTOS VARIABLES :
Costo de mercaderas
S/ 300
Comisin sobre ventas
10%
Impuestos sobre ventas
4.1%
Como se puede observar, en el caso de una empresa comercial la casi
totalidad de los costos son fijos, es decir, que deben afrontarse
independientemente del volumen de ventas alcanzado.
El costo de cada unidad vendida estar determinada principalmente por el
costo de adquisicin de la mercadera (que incluye el valor facturado por el
proveedor ms el costo del transporte) y un margen que debe cubrir los
costos fijos.
Este margen puede establecerse considerando la cantidad de mercadera en
stock que se espera vender en un perodo normal (segn la rotacin que
tenga el producto) para asegurarse que cada unidad vendida recupere parte
de esos costos fijos.
Si el caso planteado se tratara de una empresa que comercializa productos
de tocador, y el stock promedio de rotacin es de 15,000 unidades (sin
distinguir de qu tipo de productos se trata), el clculo sera:
Costo fijo unitario: S/ 1,000/15,000 = S/ 0.06
Costo variable unitario: S/300/15,000 = S/ 0.02
Costo unitario total:
S/ 0.08
Como veremos ms adelante, el precio de venta depende de otros factores
adems del costo, por lo tanto, los costos que estn predeterminados por
porcentajes, se detraern del precio de venta fijado y no desde el costo.
Ejm: Precio de venta unitario
S/ 2.00
Comisin sobre venta
S/ 0.20
Impuestos sobre ventas
S/ 0,082
Precio de venta real :
S/ 1.718
Costo total unitario = S/ 0.08 + S/ 0.20 + S/0.082 = S/ 0.362
Cuanto ms masivo sea el producto mayor ser la cantidad vendida y menor
el precio, por lo tanto la incidencia de los costos fijos en el costo unitario
total ser proporcionalmente mayor o menor cuanto ms rotacin posea la
mercadera.
La importancia de estimar este costo unitario total est dado por el hecho de
conocer el precio mnimo a que deber venderse la mercadera para
asegurar la cobertura de todos los gastos comerciales.
--------------------------------------------------------------------------------- 99
Universidad Abierta
Hctor Acua Surez

-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Si la cantidad vendida en el perodo fuera superior a la rotacin estimada, la
diferencia representar un beneficio extra (por recuperar en exceso los
costos fijos).
8.3.4 Costo Unitario en Empresa de Servicios
a) Los Costos de Servicio
En la prestacin de servicios es importante la determinacin de los costos a
fin de poder establecer precios competitivos y ofrecer mejor calidad de
atencin a los usuarios. A mayor nmero de usuarios satisfechos
aumentarn los ingresos entre las empresas de transporte, las de alquiler de
maquinaras, las empresas de hospedaje (hoteles y restaurantes) los talleres
de reparacin etc.
b) Aplicacin del Costo del Servicio
Estos costos se aplican atendiendo a los elementos que intervienen:
Los Suministros : Estos son los costos incurridos en la adquisicin de todos
los suministros hasta ponerlos a disposicin de uso en el taller o lugar donde
se ofrecen los servicios. Son todos los elementos que se consumen en la
prestacin de servicio Ejemplo. En un taller de reparaciones seran las
Grasas, los lubricantes, los carburantes, las soldaduras; Wype o trapo
industrial, la franela, etc;
La Mano de Obra: Es el costo del personal tcnico y auxiliar que interviene
directamente en la prestacin del servicio. Incluye todo concepto
remunerativo, aportaciones a Seguro Social, y otros conceptos similares.
Gastos Indirectos del Servicio: Son todos los costos que indirectamente
concurren para la prestacin del servicio tales como consumo de energa
elctrica para el taller, agua, depreciaciones, etc.
Gastos adicionales: Aqu podemos considerar los gastos de administracin
y ventas del servicio tales como: remuneracin del propietario, sueldo de
secretaria y dems personal oficina, leyes sociales; telfono, alquileres,
electricidad y agua; etc.
c) Costos Totales del Servicio
Consideramos Costo Total a la acumulacin de todos los costos de los
elementos que intervienen en la prestacin del servicio, a la que deber
agregarse la utilidad deseada y establecer el precio en condiciones de
competitividad y con buena calidad de atencin a los usuarios.
Siendo as, tenemos:
Costo Suminist.+ Mano Obra + Gastos Indirect. + Utilid. - Valor de Servicio.
Para hacer un anlisis de costos es importante disponer del Estado de
Ganancias y Prdidas, que es el informe contable en el que se reflejan los
ingresos, los costos y los gastos, adems de cualquier otra informacin que
permitan su anlisis.
CASO: La empresa Transportes "GABRIELA S.A.C." cuenta con 8 unidades
vehiculares para el traslado de pasajeros en esta ciudad. Durante diciembre
---------------------------------------------------------------------------------100
Universidad Abierta
Hctor Acua Surez

-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------2006 su estado de Prdidas y Ganancias ha presentado el siguiente
movimiento.
Empresa Transporte "GABRIELA S.A.C."
Estados de Ganancias y Prdidas al 31-12-2006
Ventas
79,500
Costo Servicio
(53,973)
---------Utilidad Bruta
25,527
Gastos Administ.
( 4,857)
----------Utilidad Antes Impuestos
20,670
======
El anlisis de Estado Prdidas y Ganancias, es como sigue:
Ingresos
Unidad
Valor
TIPO Boletos
Vend.
Unit.
Total
A
Psje.Univ
15,000
0.50
7,500
B
Psje. Escol. 30,000
0.40
12,000
C
Psje. Adult. 60,000
1.00
60,000
--------79,500
======
Costos
Remuneraciones
9,725
Combustible
24,855
Lubricantes
8,100
Depreciacin
7,293
Suministros
4,000
53,973
Impresos
800
Combustible
1,200
Sueldos
2,500
Utiles de Oficina
357
4,857
SE SOLICITA:
1-Determinar el Costo Total Unitario de Produccin por Boleto.
2-Determinar el Margen de Utilidad y verificar el Valor Venta por Cada Tipo
de Servicio.
3-Determinar el Punto de Equilibrio donde la empresa recupera sus Costos.
4-Determinar el Punto de Equilibrio diario por unidad vehicular.
SOLUCIN :
1-Determinacin del Costo Total Unitario de Produccin.
Datos:
Costo Total
Ingresos
Costos Operac.
53,973
Costos Adm.
4,857
Vtas.79,500.
58,830
---------------------------------------------------------------------------------101
Universidad Abierta
Hctor Acua Surez

-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------a) Clculo del Factor de Produccin:
fp= Costo Total
58,830
=
0.74
Ventas
79,500
b) Determinacin del Costo Total Unitario por Tipo de Servicio.
Tipo Valor
fp
Costo Total
Serv.
por boleto
A
0.50
0.74
0.37
B
0.40
0.74
0.296
C
1.00
0.74
0.74
2-Determinar Margen de Utilidad y verificar el Valor de Venta
Venta
a) Mrg = ----------------- - 1
Costo Total
79,500
----------- - 1 = 0.3514 35.14%
58,830
Tipo
Serv.
A
B
C
Costo
Total Boleto
0.37
0.296
0.74
%
Utilid.
35.14
35.14
35:14
Margen
0.13
0.1040
0.2600
Valor
Venta Boleto
0.50
0.40
1.00
3. Determinar el Punto de Equilibrio donde la Empresa recupera sus Costos.

PE = fp x. Unids. Vends. (Boletos)
Tipo
Unidas.
Serv. Vend.
Fp.
A
15,000
B
30,000
C
60,000
PE
(N Boletos)
0.74
11,100
0.74
22,200
0.74
44,400
77,700
Rp. Ser necesario vender 77,700 boletos para recuperar el costo total
de S/. 58,830
Tipo
Serv.
A
B
C
(Boletos)
Valor
Unids.
Venta
De P.E.
Unit
11,100
0.50
22,200
0.40
44,400
1.00
Costo Total
Costo
Total.
5,550
8,880
44,400
58,830
4. Determinar el Punto de Equilibrio diario por Unidad vehicular.

PE u/d = (____PE ___) / 30
(__77,700__) / 30 PE u/d = S/ 323.75
UNID. Vehicular
8
NOTA : Cada unidad vehicular deber generar ingresos diarios iguales a S/
323.75.
Arriba de este Punto de Equilibrio, cada vehculo gana. Con ingresos debajo
de S/ 323.75 se origina prdidas.
---------------------------------------------------------------------------------102
Universidad Abierta
Hctor Acua Surez

-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------8.4 Como establecer Precios al Menudeo
8.4.1Introduccin
La meta primordial de la mayora de los negocios es la de obtener una
ganancia. Existen muchos factores afectan la rentabilidad de un negocio, tales
como el manejo, la localizacin, que el costo de la mano de obra, la del
producto o servicio, la demanda del mercado y la competencia. En nuestro
sistema de libre empresa el derecho de establecer los precios es suyo. La
demanda del mercado controla la respuesta de su producto o servicio.
Se debe entender el mercado del producto o servicio que se est
comercializando, los canales de distribucin,
la competencia, antes de
establecer cualquier precio. Se deben conocer todos los costos y analizarlos
cuidadosamente. El mercado responde rpidamente a los avances
tecnolgicos, por lo que constantemente se debe estar al corriente de todos
los factores que afecten el establecimiento de los precios y estar listo para
hacer los cambios necesarios. Este tema est relacionado al establecimiento
de precios al menudeo, para empresas de servicios y para empresas de
consultara.
8.4.2Establecimiento de Precios para el Pequeo Comerciante
En un negocio exitoso los costos y precios al menudeo se establecen con el
objetivo de cubrir la totalidad de costos ms algn margen de ganancia. En un
negocio al menudeo, dos tipos de costo estn asociados al producto: el costo
de la adquisicin de los bienes, llamado costo de los bienes o productos, y los
costos de operar la empresa para vender dichos bienes, llamados gastos
operativos.
El costo de los bienes incluye el precio pagado por la mercanca ms el flete,
tarifas de importacin y otros costos de manejo de la mercanca. El costo de
los bienes puede ser reducido si se aprovechan los descuentos por cantidad de
compra o los descuentos por pronto pago (pagar antes de la fecha lmite).
Los gastos operativos incluyen salarios, publicidad, los salarios del personal
administrativo, renta, papelera, pago de servicios (agua, luz, telfono). La
mayora de estos costos no se le atribuyen directamente a ninguno de los
productos, como por ejemplo a una sola bolsa de mano, deben ser repartidos
entre todos los artculos vendidos en un periodo de tiempo dado.
8.4.3Tcnicas generales para el establecimiento de precios
El margen de ganancia sobre el costo se calcula aadiendo un porcentaje del
costo al costo de los bienes (envo de mercanca).
Ejemplo:
TIENDA DE BOLSAS ERNESTO

Clculo del precio de venta
---------------------------------------------------------------------------------103
Universidad Abierta
Hctor Acua Surez

-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Costo de una bolsa
*Porcentaje de ganancia
= Ganancia
Costo de una bolsa
+ Ganancia
= Precio de Venta
S/ 12.00
33%
S/4.00
S/12.00
S/4.00
S/16.00 x bolsa
El 33% de incremento debe cubrir todos los costos de operacin del negocio
(sueldos, renta, publicidad, dejar algn margen de ganancia. Por ejemplo, la
tienda de bolsas ERNESTO pudo haber calculado un 10% de sueldos, 6% de
renta, 4% de publicidad y 13% de ganancia o utilidad.
El incremento en el precio algunas veces es expresado como un porcentaje de
las ventas o del precio al menudeo en lugar de un porcentaje del costo. La
mayora de los minoristas prefieren expresar su margen con un porcentaje del
precio al menudeo. Usando el ejemplo anterior, usted determinar el
incremento porcentual el precio al menudeo como se muestra a continuacin:
S/4.00 = incremento de la cantidad en Soles = 4/16x100=25% de incremento
en el precio al menudeo.
S/16.00 = precio al menudeo.
Un negocio tiene la opcin de utilizar un porcentaje de incremento estndar en
todos los productos, o puede establecer diferentes incrementos para diferentes
tipos de productos. Un problema con el incremento estndar en todos lo
productos es que no reconoce que existen diferencias significativas en el costo
de diferentes productos. Si el producto A tiene un costo ms elevado de
publicidad o venta que el producto B, un incremento porcentual estndar
podra producir una prdida en el producto A y una ganancia arriba del
promedio en producto B.
Es importante mantener un porcentaje de incremento promedio para obtener
las ganancias que usted estableci. Tambin se debe tener en cuenta que
debe permitirse una rebaja en los precios. De esta manera, debe establecer un
incremento porcentual inicial, el cual se convierte en el incremento promedio.
El incremento inicial se calcula a continuacin:
% incremento inicial = costos de operacin + ganancia esperada dividido entre
las ventas netas.
Punto de Equilibrio
El punto de equilibrio es simplemente el punto en el que todos los costos son
cubiertos y se est listo para generar utilidades. Una vez que se ha establecido
el incremento promedio, se puede determinar el punto equilibrio. Existen
varias formas de calcular el punto de equilibrio. Una de las ms simples se
muestra a continuacin, pero recomendamos que investigue con su contador o
en algn texto de contabilidad la manera de calcular el punto de equilibrio que
mejor se adapte a las necesidades de su negocio y pueda tener un
conocimiento ms claro de esta herramienta.
Punto de equilibrio = (Gatos de operacin) / (Porcentaje de incremento)
Ejemplo:
S/50,000 Gastos de operacin
---------------------------------------------------------------------------------104
Universidad Abierta
Hctor Acua Surez

----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- = 30% incremento
S/166,666.67 Punto de equilibrio
PE = S/50,000 = S/166,666.67
0.30
El punto de equilibrio se calcula de la misma manera tanto para una empresa
de servicios como para una empresa productora. Sin embargo muchos
empresarios prefieren calcular puntos de equilibrio individuales para cada
producto o servicio, de esta manera pueden decidir cules productos promover
y cules descontinuar.
Precio al menudeo sugerido. Una prctica de precios comnmente utilizada
por los pequeos negocios es seguir la sugerencia del fabricante. Esto permite
a la empresa pasar por todo el proceso de toma de decisiones y el problema
de monitorear a la competencia. El precio al pblico sugerido es fcil de usar,
pero puede ocasionar problemas. Puede crear una mala imagen de precios, y
no considera a la competencia.
La posicin competitiva se refiere a una estrategia en la cual una empresa fija
los precios en base a los precios de la competencia. Un pequeo minorista
debe comparar sus precios con los que tienen negocios similares y no trate de
competir con los precios que tienen los grandes minoristas, ellos pueden
comprar en grandes volmenes por lo que les resulta en un precio unitario
menor al que usted puede conseguir. En lugar de esto, observe aspectos que
no tienen que ver con el precio. Por ejemplo, compare los servicios que ofrece
su competencia. Por lo general, los consumidores pagarn ms por la
mercanca si obtienen el tipo de servicio estn buscando.
Establecer precios debajo de los de la competencia significa vencer el precio
de su competidor. Muchos vendedores han sido sumamente exitosos al utilizar
esta estrategia de precios, porque han incrementado enormemente sus
ventas. Ya que esta estrategia de precios reduce el margen de ganancia por
venta, una empresa necesita incrementar sus ventas y reducir sus costos,
para lo cual debe considerar :
- Comprar la mercanca al menor costo posible.
- Ubicar el negocio en un rea o instalacin que no castigue los costos.
- Riguroso control de inventarios.
- Limitar las lneas de producto a aquellas ms dinmicas.
- Dirigir su publicidad hacia las ofertas.
- Ofrecer pocos o nulos servicios adicionales.
Tener precios por debajo de la competencia es una poltica de precios difcil de
mantener, ya que cada componente del costo debe ser monitoreado y
ajustado constantemente. Tambin expone al negocio a enfrascarse en una
guerra de precios en la que su competidor tratar de igualar sus precios,
dejndolos a los dos sumamente desgastados.
Establecer precios por arriba de la competencia es posible cuando aspectos
diferentes al precio son sumamente importantes para los consumidores.
Aspectos diferentes al precio que pueden ser de importancia para los
consumidores y justificar el aumento en los precios pueden ser:
---------------------------------------------------------------------------------105
Universidad Abierta
Hctor Acua Surez

-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- Consideraciones en el servicio, tales como tiempos de entrega, rapidez en el
servicio, servicio al domicilio, conocimiento amplio del producto o servicio y
una actitud amable y de ayuda al cliente.
- Una ubicacin conveniente o exclusiva.
- Productos exclusivos. Tener lnea de productos de alta calidad o marcas de
renombre que no se encuentren en cualquier lugar. La tienda debe obtener
marcas especficas para reas de mercado muy delimitadas. Los acuerdos de
exclusividad evitan la competencia de precios.
Las rebajas o reducciones de precios son un aspecto importante a la hora de
hacer negocios, ya que los saldos de inventario pueden llegar a ser muy altos
como resultado de una sobre compra, mercanca estacional, mercanca
deteriorada, mal calculo en cuanto a la respuesta del mercado, deficiencia en
la venta personal de promocin y publicidad o una reduccin de los precios de
la competencia en la misma mercanca.
Existen algunas teoras acerca de cundo es conveniente reducir los precios.
Esta es una decisin que vale notablemente dependiendo el tipo de mercanca,
cantidad de competencia, temporada del ao y cantidad de inventario
disponible. Cualquier empresa debera evitar quedarse con grandes cantidades
de mercanca de temporada que le ser muy difcil de vender.
La alineacin de precios se refiere a una estrategia de mercadotecnia basada
en el precio. Esta estrategia se enfoca a un segmento especfico del mercado
ofreciendo productos dentro de un solo rango de precios. Ejemplo, una tienda
quiz desee atraer a consumidores que estn dispuestos a pagar ms de S/50
por un bolso de mano. El alineamiento de precios tiene muchas ventajas,
entre ellas las siguientes:
- Reduce errores cometidos por el personal de ventas.
- Facilita la seleccin para los clientes.
- Inventario reducido ya que limita el nmero de artculos en cada categora.
-Reduce costos de almacenamiento como resultado de la reduccin de
inventarios.
- Facilita la seleccin de mercanca.
- Mercanca enfocada a la clientela.
Una desventaja en la alineacin de precios es que el excesivo enfoque en el
precio puede hacer que se pase por alto aspectos tales como calidad y hbitos
de compra del consumidor. Tambin limita la habilidad de la empresa a igualar
los precios de la competencia.
Los precios desiguales, con nmeros cuya terminacin es 5, 7 y ms
comnmente 9, son usados por razones psicolgicas. Los consumidores
tienden a redondear un precio de S/39.95 a S/39 en lugar de S/40. Sin
embargo, ya no es considerado tan efectivo como lo era en el pasado.
Precios mltiples es la prctica de promover cierto nmero de unidades a un
solo precio. Por ejemplo: decir que cuesta S/1.98. Esto es til principalmente
en productos de bajo costo y alta rotacin tales como el shampoo y la pasta
de dientes. Muchas tiendas opinan que esta es una buena estrategia para
vender y para sacar mercanca de temporada.
---------------------------------------------------------------------------------106
Universidad Abierta
Hctor Acua Surez

-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------8.4.4 Estableciendo Precios en las Empresas de Servicio al Menudeo
Establecer precios en las empresas de servicios es ms complicado que en las
empresas detallistas; de cualquier forma el precio se obtiene de la misma
manera, costos ms gastos de operacin ms la utilidad deseada. Poner precio
a los servicios es ms difcil ya que es ms difcil estimar los costos en los que
se incurre, as como tambin la comparacin con la competencia.
Costos y Precios en las empresas de servicios
Cada servicio tiene costos diferentes. Muchas pequeas empresas de servicios
se equivocan al analizar costos incurridos en cada servicio y por lo tanto se
equivocan al poner un precio al servicio para que sea redituable. Se puede
obtener una utilidad en ciertos servicios y perder dinero en otros, sin saber
cual es el correcto. Por medio del anlisis de costos asociados con cada
servicio, se pueden establecer precios para maximizar las utilidades y eliminar
servicios no rentables.
Componentes del Costo para los servicios
El costo de producir cualquier servicio est compuesto de tres partes:
- Materiales
- Mano de obra
- Gastos Generales (GG)
Materiales se refiere al costo de los materiales utilizados directamente en el
producto final, tales como empaques para reparar un motor. Insumos como
papel para las manos son parte de los gastos generales de los materiales. El
costo de los materiales debe ser determinado y actualizado frecuentemente.
Se debe usar lista de costos para preparar una propuesta o cotizar un trabajo.
Si existen costos de envo, manejo y resduo de materiales, stos se deben
incluir en el costo total de materiales.
Mano de obra es el costo del trabajo aplicado directamente a un servicio,
como el trabajo de un mecnico cuyo trabajo no aplicado directamente al
servicio, como limpiar, es un gasto general. Los costos de mano de obra
indirecta se derivan de multiplicar el costo de la mano de obra por hora, por el
nmero de horas requeridas para completar el trabajo. El uso de tarjetas de
tiempo y un reloj determinan el nmero de horas trabajadas en el servicio.
Recuerde incluir no solo la cantidad pagada directamente al trabajador,
tambin los beneficios adicionales. Estos incluyen el seguro social,
compensacin al trabajador y cualquier otro beneficio tal como seguro y
ahorro para el retiro.
Ejemplo:
PENSIN GRAHAM
Costo de mano de obra por hora
Salario por hora =
Beneficios adicionales =
Costos totales =
S/ 10.00/HR
S/ 3.00/HR (o 30%)*
S/13.99/HR
*30% es un porcentaje comn para los beneficios adicionales.
---------------------------------------------------------------------------------107
Universidad Abierta
Hctor Acua Surez

--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
En los gastos generales se incluyen todos los costos que no sean mano de
obra directa y materiales. Los gastos generales son el costo indirecto del
servicio. Usualmente existe personal en la compaa que realiza servicios de
soporte, los cuales no son cargados a la mano de obra directa pero que deben
ser incluidos como un costo. Algunos ejemplos de este tipo de servicios son
trabajo de oficina, de nomina, legales, conserjera y proveedores. Los seguros,
contabilidad, depreciacin, renta, impuestos, artculos de oficina, pago de
servicios (agua, luz, telfono) y transporte son considerados tambin como
parte de los gastos generales.
Una cantidad razonable de los gastos generales debe ser prorrateada entre la
totalidad de los servicios desempeados. El prorrateo de los gastos generales
puede ser expresado como un porcentaje o una tarea por hora.
En muchos negocios, el equipo ms costoso es utilizado por los empleados
mejor remunerados; es por eso que, los gastos generales estn ms
estrechamente relacionados con el costo de mano de obra que con horas
trabajadas. En esta situacin, los gastos generales son prorrateados en
relacin al costo de la mano de obra directa y expresada como porcentaje:
Prorrateo de GG = Total de GG/Total de mano de obra directa
Este formato es ms comnmente utilizado en negocios como vendedores de
maquinaria, talleres automotrices y talleres de trabajo por pedido. Cuando
existe una diferencia relativamente pequea entre los salarios promedio de los
empleados, o muy poca relacin entre la habilidad de los empleados y el
equipo utilizado, se usa la siguiente formula:
Prorrateo de GG = Total de GG Total de horas de mano de obra directa
Los siguientes ejemplos muestran los dos tipos de clculos para
prorratear los gastos generales:
PENSIN GRAHAM
Clculo del porcentaje de prorrateo de gastos generales :
% de GG = total de GG/Total de mano de obra directa
= S/40,000.00 / S/50,000.00 = 0.8 u 80%
Gastos generales (en hrs.) = total de GG / Total de horas de mano de obra
directa
= S/ 40,000.00 / 4,000 Horas = S/ 10.00 por hora de mano de obra directa.
Para determinar los Gastos Generales es importante no depender de los
costos del ao pasado. Cualquier cargo debe ser revisado para que refleje los
costos actuales, incluyendo la inflacin y beneficios extras ms altos. Es mejor
si se proyectan los costos para los prximos seis meses y se incluye un
incremento en los salarios as como cualquier otro costo proyectado.
Ejemplos de clculos de costos
Aqu hay un ejemplo combinando los componentes del costo para determinar
el costo total de un trabajo:
---------------------------------------------------------------------------------108
Universidad Abierta
Hctor Acua Surez

-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------PENSIN DE GRAHAM
Costo total para arreglar el automvil del Sr. HECTOR ERNESTO:
Costo del material = Material utilizado + costo de envo
= S/ 18.00 + 2.00 = S/ 20.00
Costo de mano de obra directa = costo por hora de mano de obra directa x
horas requeridas
= S/ 13.00 / HR x 3 HR = S/ 39.00
Se han discutido dos casos de gastos generales. Usaremos ambos en el
ejemplo para calcular el total de gastos generales:
GG = Costo de mano de obra directa x porcentaje
= S/ 39.00 x 80% = S/ 31.20
O tambin:
Gastos generales = HR de mano de obra directa x costo por HR
= 3 HR x S/ 10.00 / HR = S/ 30.00
Ya que la PENSION DE GRAHAM utiliza el mtodo de porcentaje, se usara la
cantidad de S/31.20 en lugar de S/30.00. El costo total de la reparacin se
detalla a continuacin:
- Costo de los materiales (MP) = S/20.00
- Mano de obra directa (MOD) = S/39.00
- Gastos generales (GG) =
S/31.20
Total = S/90.20
El clculo de la utilidad
La utilidad se puede calcular de varias maneras. Una de ellas es aadiendo un
porcentaje a cada uno de factores del costo, por ejemplo:
Costo
Porcentaje
Utilidad
Costo
Utilidad
Precio
MP
MOD
GG
TOTAL
20.00
15%
3.00
39.00
25%
9.75
31.20
25%
7.80
90.20
20.00
3.00
23.00
39.00
9.75
48.75
31.20
7.80
38.70
20.55
20.55
110.75
Otra manera es si se decide obtener una utilidad de 20%. Entonces se puede

aadir 20% a cada uno de costos (S/90 de costo mas 20% = S/18; el precio
total es de S/108).
Puede haber situaciones en las que se adquieren materiales a un costo mas
bajo de lo normal y por esa razn pueden generar mayor utilidad.
El clculo de costos y utilidades para un servicio de consultora
Ponerle precio a los servicios de consultora, donde el trabajo de uno es el
principal insumo, es de alguna manera diferente a ponerle precio a un servicio
que utiliza materia prima y mano de obra de otros. La mayora de los
consultores ponen precio a sus servicios por hora. Si son consultores expertos,
---------------------------------------------------------------------------------109
Universidad Abierta
Hctor Acua Surez

-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------cobrarn ms por su propio tiempo que por usar a consultores ms jvenes y
con menos experiencia. La tarifa vara dependiendo la naturaleza de la tarea y
la experiencia y habilidad del consultor. Sin embargo, es importante que se
cobre un adecuado nmero de horas. El tiempo de viaje tambin debe ser
incluido en el precio, por lo general los gastos de viaje son un cargo extra.
Algunas veces se le pide al consultor que ponga un precio a sus servicios por
contrato. El contrato debe tomar en cuenta el tiempo de servicio, soporte
tcnico, uso de computador y otros servicios especiales (como impresiones) y
gastos generales (renta, equipo, insumos, gastos de verificar mercadotecnia,
seguros y beneficios adicionales).
ANGIE y GABRIELA. Abogadas
Cargos por servicios en el mes de agosto
Cargos por servicios profesionales
Consultor Sr.
Consultor Jr.
Oficina
Total
10
15
7
32
HR
HR
HR
HR
S/ 75.00
S/ 35.00
S/ 18.00
S/ 750.00
S/ 525.00
S/ 126.00
S/1,401.00
Gastos generales: S/10,300 anuales/1,030 HR por ao = S/10.00 por hora

S/10.00 x 32 HR = S/320.00
Gastos de viaje:
Tarifa area a S/ 275.00 x 2 personas = S/ 550.00
Gastos diarios a S/120.00 x 3 das =
S/ 375.00
Total
S/ 925.00
Total del contrato = S/2,646.00
Cuando de vende consultora y otros servicios profesionales es improbable que
se le cobre a los clientes 100% del tiempo invertido. Es por eso que los
trabajos por hora o por contrato son lo suficientemente substanciales para
cubrir los costos durante los periodos de baja demanda. Por ello adems la
mitad del total de horas de trabajo se emplee en calcular los gastos generales.
Es recomendable que se contrato a largo plazo o mensualmente cuando sea
posible.
Un error comn entre los consultores nuevos o sin experiencia es sobreestimar
el nmero de horas o los gastos extras en los que se puede incurrir. Si la
poltica es cobrar solo una tarifa por hora ms viticos, se debe considerar el
seguro que la tarifa cubrir, los requerimientos salariales, los gastos de
operacin y el porcentaje de utilidades que se desea.
8.4.5Gua para polticas y estrategias en el establecimiento de precios
al menudeo
La siguiente lista de preguntas le ayudar a seleccionar las polticas y
estrategias en el establecimiento de precios que mejor se adapten a su
negocio, permitindole seguir siendo competitivo y proporcionndole las
utilidades deseadas:
a)-Usted establece los precios a todos sus productos a un nivel que le provea
un adecuado margen de ganancia? Si no, por qu?
---------------------------------------------------------------------------------110
Universidad Abierta
Hctor Acua Surez

-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------b)-Monitorea usted constantemente sus costos y modifica los precios para
obtener ganancias continuamente, particularmente en periodos de crisis?
c)-Usted establece sus precios para cubrir sus costos variables y fijos?
d)-Es su meta encontrar la combinacin precio-volumen-utilidad que
maximice sus ganancias?
e)-Cuando establece una estrategia de precios, toma en consideracin los
siguientes factores:
-Canales de distribucin?
-Fuerzas de la competencia o fuerzas legales?
-Volumen anual o volumen en el ciclo de vida del producto?
-Oportunidades para promocionarse en mercados especiales?
f)- Su precio es congruente con la imagen del producto?
g)- Ya que los consumidores comparan la calidad de productos desconocidos
con su precio, usted establece sus precios de acuerdo a esto?
h)- Usted reduce sus precios cada vez que el exceso en el volumen resultante
de la reduccin en los costos fijos produce las suficientes ganancias para cubrir
el aumento en los costos variables ocasionados por el aumento en la
produccin?
i)- Cuando usted reduce sus precios, toma en consideracin las posibles
reacciones de sus competidores?
j)- Desea que su empresa sea lder en precios?
k)- Sus aumentos iniciales en precios cubren:
-gastos de operacin, particularmente gastos de venta?
-ganancias?
-subsecuentes reducciones de precios?
-Su compaa analiza los costos por producto para establecer sus precios
eficientemente?
-Su compaa practica el alineamiento de precios?
-Su compaa practica el establecimiento de precios por lnea de productos?
-Para evitar el asecho de la competencia, ha intentado ofrecer otra clase de
servicios extremos como otorgar garantas o pagar los gastos de
transportacin en lugar de bajar sus precios?
-Se ha dado cuenta que las instalaciones tiene ciertos costos inclusive si no
se les da uso?
Utilice una hoja en blanco para apuntar las preguntas que hagan referencia
especfica o sean de especial inters para las estructuras de precios de su
negocio.
9. ANLISIS DE COSTO-VOLUMEN-UTILIDAD Y DE CONTRIBUCIN
9.1 Fundamentos del Anlisis de Contribucin
El anlisis de contribucin implica el empleo de una serie de tcnicas analticas
para determinar y evaluar los efectos sobre las utilidades, de: los cambios en
el volumen de venta (esto es, en las unidades vendidas), en los precios de
venta, en los costos fijos y en los costos variables. Se enfoca en el margen de
contribucin, que es el ingreso por ventas menos los costos variables.
Las compaas que identifican y miden por separado los componentes fijos y
variables del costo, a menudo utilizan un enfoque del margen de contribucin
en sus estados peridicos de resultados que preparan para uso interno de la
administracin.
---------------------------------------------------------------------------------111
Universidad Abierta
Hctor Acua Surez

-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Tales estados de resultados proveen datos financieros que son particularmente
tiles para los propsitos de planificacin por la gerencia, a causa del nfasis
sobre los costos fijos y variables. La mayora de las decisiones de la
administracin que se relacionan con las operaciones (ya sea directa o
indirectamente) se basan, de algn modo, en el conocimiento de los
componentes fijo y variable del costo. En el recuadro 1 se ilustra un estado
simplificado del margen de contribucin. Para fines de instruccin,
supongamos que Surez Industrial vende un solo producto y que el nivel
planificado de ventas es de 10,000 unidades.
CUADRO 1
SUREZ INDUSTRIAL Plan anual de utilidades. Estado de resultados, bajo el
enfoque del margen de contribucin
==================================================
TOTAL
BASE UNITARIA
ABREV. IMPORTE %
S/
%
--------------------------------------------------------------------------------------------Ingreso por ventas (10,000 unidades)
IV
S/100,000 100% S/10
100%
Menos costos variables
CV
60,000 60%
6
60%
Margen de contribucin
MC
40,000 40%
4
40%
Menos costos fijos
CF
30,000
Utilidad
U
S/10,000
__________________________________________________________________
Observe, en el cuadro 1, que el estado de resultados se basa en un mtodo del
margen de contribucin y que el MARGEN DE CONTRIBUCIN = INGRESOS COSTO VARIABLE. El margen total de contribucin se ver alterado si cambia
alguna de las siguientes variables:
a)-El volumen (unidades vendidas)
b)-El precio de venta o
c)-La relacin del costo variable
Para la SUAREZ INDUSTRIAL, el porcentaje (o la razn) del margen de contribucin
ser siempre de 40%, a menos que cambie el precio de venta o la relacin del
costo variable. Asimismo, los costos fijos totales sern siempre de S/30 dentro del
intervalo relevante de actividad, a no ser que la administracin tome decisiones
discrecionales que impacten a los costos fijos. Un estado de resultado
presupuestado bajo el enfoque del margen de contribucin, permite responder a
numerosas preguntas cuando hay variaciones de los componentes de los costos,
tomando los datos del cuadro 1.
CASO A- Cul sera la utilidad si el volumen (unidades) disminuyera en 5% (o sea
en 9,500 unidades)?
Respuesta :
Utilidad S/10 000 - (MC, S/40,000 x 5% = S/2,000) = S/8,000
Note que disminuyeron tanto el ingreso por ventas como los costos variables.
CASO B- Cul sera la utilidad si el precio de venta se incrementara en 5% (o sea
a S/10.50)?
Respuesta :
Utilidad S/. 10,000 + (ventas S/100,000 x 5% = S/5,000) =
S/15,000
Note que no se modificaron los costos.
---------------------------------------------------------------------------------112
Universidad Abierta
Hctor Acua Surez

-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------CASO C- Cul sera la utilidad si los costos fijos se aumentaran en S/3,000 ( o sea
en 10%)?
Respuesta :
Utilidad S/10,000 CF S/. 3,000 = S/. 7,000
Ntese que no se modificaron ni el ingreso ni los costos variables
CASO D- Cul sera la utilidad si los costos variables se redujeran en un 5% ( o
sea a S/. 5.70)?
Respuesta:
Utilidad S/. 10,000 + (CV S/. 60,000 X 5% = S/. 3,000) = S/. 13,000
Ntese que no cambiaron ni el ingreso por ventas ni los costos fijos
CASO E- Cul sera la utilidad si tuviesen lugar los cuatro cambios que se indican
en los casos anteriores?
Respuesta:
__________________________________________________________________
Ingreso por ventas (10,000 unidades x 95%) X (S/10 x 105%)
S/99,750
Menos costos variables (9,500 unidades X (S/6 x 95%)
54,150
Margen de Contribucin
45,600
Menos costos fijos
33,000
Utilidad
S/12,600
__________________________________________________________________
CASO F- Qu tanta utilidad presupuestada hay en cada unidad vendida segn el
cuadro 1? Ignore los casos del A al E
Respuesta :
El margen de contribucin ganado es de S/4 por unidad, pero no se percibir
ninguna utilidad sino hasta despus de que la totalidad de los costos fijos
(S/30,000) sean recuperados (pagados), lo cual requerir ventas de 7,500
unidades ; CF S/30,000/MC por unidad S/4 = 7,500 unidades o S/75,000. A esto se
le denomina el punto de equilibrio (es decir, que no hay ni utilidad ni prdida).
Para fines internos de la administracin, es preferible un estado de resultados
bajo el enfoque del margen de contribucin. En el cuadro 2 se enfatiza las
diferencias entre los estados de resultados tradicionales y los que se basan en
el margen de contribucin. Cabe hacer notar que el estado de resultados
tradicional es esttico, en tanto que el estado de resultados bajo el mtodo
provee los datos que se necesitan para responder con facilidad a casi todas las
preguntas , como las que se ilustran en los anteriores ejemplos.
El mtodo tradicional es el que se estudia en los cursos de Contabilidad
Financiera que se enfocan sobre los informes para uso interno. Este mtodo no
aplica el concepto de la variabilidad de los gastos. En cambio, un estado de
resultados formulado bajo el enfoque del margen de contribucin, enfatiza la
variabilidad de los gastos, a causa de su relevancia en las responsabilidades
de la funcin administrativa de planificacin y control.
CUADRO 2
Estado de resultados SUAREZ INDUSTRIAL
Comparacin del mtodo tradicional con el margen de contribucin
---------------------------------------------------------------------------------113
Universidad Abierta
Hctor Acua Surez

-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------MTODO TRADICIONAL DE LA CONTABILIDAD
FINANCIERA PRESENTACIN DE LOS COSTOS
POR FUNCIONES
Ingreso por ventas
Menos costo
vendidos *
de
los
artculos
Utilidad bruta
S/90,000
MTODO
DEL
MARGEN
DE
CONTRIBUCIN
PRESENTACIN
POR
SEPARADO DE LOS COSTOS FIJOS Y
VARIABLES
Ingreso por ventas
S/90,000
S/40,500
Menos costos variables:
S/49,500
Costo de produccin
Menos gastos de operacin:
S/24,300
Costos de administracin
S/ 1,800
S/
Gastos de administracin *
S/15,300
Costos de distribucin
Gastos de distribucin *
S/25,200
Total costos variables
S/27,000
Menos costos fijos :
Costos de produccin
Total costos fijos
Utilidad (prdida) neta
S/63,000
Total gastos de operacin *

S/40,500
Utilidad (prdida) neta
S/ 9,000
* Comprende tanto costos fijos como
variables. Si se tratara de una compaa
comercial o de servicio, el costo de los
artculos vendidos sera variable en su
totalidad.
900
S/16,200
S/13,500
S/24,300
S/54,000
S/ 9,000
9.2 Anlisis de Equilibrio

El anlisis de costo - volumen - utilidad comprende tanto el anlisis del
margen de contribucin como el anlisis de equilibrio. El segundo emplea los
mismos conceptos que el anlisis del margen de contribucin, sin embargo,
pone nfasis en el nivel de produccin o de actividad productiva, en el cual los
ingresos por ventas son exactamente iguales a los costos: no hay ni utilidad ni
prdida. El anlisis del punto de equilibrio se apoya en el fundamento de la
variabilidad de los costos - la identificacin y la medicin separada de los
componentes fijo y variable del costo. El anlisis de equilibrio se aplica
normalmente sobre una base de la "compaa en su conjunto".
El anlisis de equilibrio por lo general comprende tanto:
- El anlisis del punto de equilibrio.
- Las grficas del punto de equilibrio.
El cuadro 3 muestra un estado de resultados por el mtodo del margen de
contribucin, para la Empresa GABRIELA COMPANY y que usaremos para
ilustrar varias aplicaciones del anlisis de equilibrio.
CUADRO 3
GABRIELA COMPANY, Plan anual de utilidades
Estado de resultados, bajo el enfoque del margen de contribucin
===================================================
Ingreso por ventas (volumen 200,000 unidades x S/25)
S/5000,000 (100%)
Menos costos variables:
Material directo
S/. 900,000
---------------------------------------------------------------------------------114
Universidad Abierta
Hctor Acua Surez

-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Mano de obra directa
1000,000
Gastos indirectos de la fabricacin
300,000
100,000
300,000
Total costos variables
Menos costos fijos:
Gastos indirectos de la fabricacin
700,000
600,000
500,000
S/2600,000 (52%)
2400,000 (48%)
Total costos fijos

1800,000
Utilidad
S/. 600,000
===================================================
Datos adicionales :
a. Capacidad de produccin: 240,000 unidades
b. Intervalo relevante: 140,000 a 220,000 unidades
Preparacin de grficas de Punto de Equilibrio
Para presentar los conceptos en los que se basa el anlisis de equilibrio,
primero reduciremos a una grfica el estado de resultados, bajo el enfoque del
margen de contribucin que se ilustra en el cuadro 3. La grfica
correspondiente se muestra en el cuadro 4. La escala vertical en la grfica
representa el monto, en Soles, del ingreso y del costo. La escala horizontal
representa la base de actividad -volumen o produccin-, en este caso medida
en unidades de volumen. Las tres lneas que representan los costos fijos
totales, los conceptos totales y las ventas, pueden ubicarse fcilmente
marcando verticalmente el plan de utilidades a un volumen de 200,000
unidades y marcando, tambin, el nivel presupuestal de:
1) Los costos fijos (S/1.8 millones).
2) Los costos totales (S/4.4 millones).
3) El monto de las ventas (S/5.0 millones).
La lnea del costo fijo se traza horizontalmente, a la altura del punto del
costo fijo de S/. 1.8 millones. La lnea del costo total se traza:
1) Desde la interseccin de la lnea del costo fijo con la escala vertical
izquierda.
2) Hasta el punto del costo total de $4.4 millones, en la lnea vertical punteada
que cae sobre 200,000 unidades.
La lnea de ventas se traza desde el punto de origen, en la esquina
inferior izquierda, hasta el punto de las ventas presupuestadas (S/5.0
millones) en la lnea vertical punteada antes mencionada. Si se toma la misma
distancia sobre la escala horizontal, para el volumen de ventas, que sobre la
escala vertical, para el ingreso de ese volumen, la lnea de ventas conectar
las esquinas opuestas de la grfica.
El punto en el que se intersectan las lneas del ingreso por ventas y del costo
total, es el punto de equilibrio (S/. 3.75 millones). El rea entre las dos lneas
a la derecha de ese punto, representa el potencial de utilidades y el rea entre
las dos lneas a la izquierda, representa el potencial de prdidas. Observe que
los costos variables se representan en la grfica por encima de los costos fijos.
---------------------------------------------------------------------------------115
Universidad Abierta
Hctor Acua Surez

-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------CUADRO 4
Grfica de Punto de Equilibrio GABRIELA COMPANY
6.0
5.56.0
Potencial de utilidad
Potencial prdidas
5.0
4.5
3.75
4.00
3.5
3.0
Lnea costo total
Costos e
Ingresos en
millones de dlares
2.5
1.8
2.0
1.555
Punto de equilibrio
Lnea costo fijo
1.0
Lnea ventas
0.5.0
0
20
40
60
80
100 120 140 160 180 200 220 240
Clculo del Punto de Equilibrio

El punto de equilibrio, as como otra importante informacin, puede calcularse
usando sencillos procedimientos matemticos. Pueden emplearse varias
frmulas para estos clculos, las dos ms comnmente utilizadas son las
siguientes:
---------------------------------------------------------------------------------116
Universidad Abierta
Hctor Acua Surez

-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Clculo del punto de equilibrio con base en totales del presupuesto:
Costos fijos
PE = ----------------------------------- =
Razn del margen de contribucin
Costos fijos
-------------------------------Costos variables
1 - ------------------------------Ventas
correspondientes
Substituyendo los datos que se dan en el cuadro 3, tenemos:
S/1.8 millones
S/1.8 millones
$1.8 millones
PE =------------------- = ----------------- = ---------------------------S/2.6 millones
1 - 0.52
0.48 (razn margen de
contribucin)
1- -------------S/. 5.0 millones
= S/. 3.75 millones (punto de equilibrio en Soles)
= S/. 3.75 millones / S/25 = 150,000 (punto de equilibrio en unidades)
A menudo este clculo se simplifica como sigue:
PE = Costos fijos / Margen de contribucin
= S/. 1.8 millones / 0.48
= S/. 3.75 millones (o 150,000 unidades)
La frmula anterior nos permite dar un vistazo a las caractersticas del anlisis
de equilibrio. Dividiendo los costos variables entre las ventas, se obtiene la
razn de los costos variables. Por ejemplo, la de 0.52 (S/2.6 millones / S/5.0
millones) en los clculos desarrollados antes, muestra que los costos variables
son el 52% de las ventas o, para expresarlo en otra forma, se necesitan
S/0.52 de cada Sol de ventas para recuperar ntegramente los costos
variables. Restando de uno la razn de los costos variables, se obtiene la
razn del margen de contribucin. Por ejemplo la razn del margen de
contribucin significa que 0.48 (1 - 0.52), -que se deriva de la anterior
ilustracin indica que se dispone del 48% de las ventas para cubrir los costos
fijos (y para generar una utilidad) o, puesto en otra forma, se dispone de S/.
0.48 de cada Sol de ventas para cubrir primero, los costos fijos y despus
lograr una utilidad. La utilidad en el punto de equilibrio es de cero. Por lo
tanto, si dividimos los costos fijos entre la razn del margen de contribucin
(0.48) (conocida tambin como la razn de UN), se obtiene el nmero de
Soles del ingreso por ventas necesario para recuperar exactamente los costos
fijos (es decir, S/1.8 millones / 0.48 = S/. 3.75 millones). Este clculo puede
comprobarse como sigue (vea el cuadro 3):
CUADRO 5
Ventas de equilibrio (segn el clculo)
Menos costos presupuestados:
Costos fijos
Costos variables (S/3750,000 x 0.52)
Costos totales
3750,000
S/. 3750,000
S/. 1800,000
1950,000
---------------------------------------------------------------------------------117
Universidad Abierta
Hctor Acua Surez

-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Utilidad
0
=========
El clculo del punto de equilibrio que se muestra antes se bas en los datos de
las ventas y los costos totales. Cuando existe un solo producto, el clculo del
punto de equilibrio puede basarse en los precios y costos unitarios, como
sigue:
Precio unitario de venta (S/5.0 millones / 200,000 unidades)
Costo variable unitario (S/2.6 millones / 200,000 unidades)
Contribucin de cada unidad vendida para cubrir los costos
fijos y las utilidades
S/25
13
S/12
Costos fijos de S/1.8 millones a recuperarse, divididos entre la recuperacin

de S/12 por unidad, da un volumen de equilibrio de 150,000 unidades. El
punto de equilibrio, en Soles, es entonces: 150,000 x 25 = S/3.75 millones.
Estos clculos pueden establecerse, como frmula, de la siguiente manera:
a) Ventas = costos variables + costos fijos + utilidad
Adaptndola a un ejemplo:
Supongamos que X = Unidades en el punto de equilibrio
Por lo tanto:
S/25X = S/13X + S/1800,000 + S/0
S/12X = S/1800,000
X = 150,000 (unidades en el punto de equilibrio)
Los clculos que se basan en los precios y costos unitarios pueden usarse
nicamente cuando se trata de un solo producto o, en el caso de mltiples
productos, para cada producto separadamente.
9.3 Supuestos bsicos en los que se apoyan los Anlisis de Contribucin
y de Equilibrio
El anlisis de contribucin y el anlisis de equilibrio se basan en una serie de
supuestos que deben ser claramente comprendidos. A saber:
a)Que el concepto de la variabilidad de los costos es vlido; por lo tanto, los
costos pueden clasificarse y medirse en forma realista como fijos y variables.
b)Que existe una escala relevante de validez (es decir, de actividad) para usar
los resultados del anlisis.
c)Que el precio de venta no cambia al cambiar el nmero de unidades en las
ventas.
d)Que existe un solo producto o, en el caso de productos mltiples, que la
mezcla de ventas entre los productos se mantiene constante.
e)Que las polticas bsicas de la administracin relativas a las operaciones no
cambiarn sensiblemente en el corto plazo.
f)Que el nivel general de los precios (es decir, la inflacin o la deflacin)
seguir esencialmente estable en el corto plazo.
---------------------------------------------------------------------------------118
Universidad Abierta
Hctor Acua Surez

-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------g)Que los niveles de ventas y de produccin estn sincronizados; es decir, el
inventario se mantiene esencialmente constante o bien es de cero.
h)Que la eficiencia y la productividad por persona se mantendrn sin
alteracin en el corto plazo.
Si cualquiera de estos supuestos es modificado, se necesitar un
presupuesto corregido (vea el cuadro 1) para un nuevo anlisis.
9.4 Consideraciones de Precios de Venta y de la Mezcla de Ventas
El anlisis de costo - volumen - utilidad, presume un precio unitario de
ventas constante; por lo tanto en la grfica, la lnea de ingreso es recta. Se
establece este supuesto simplificador por dos razones prcticas. En primer
lugar, deben mostrarse el efecto del precio de venta presupuestado. En
segundo lugar, puesto que la lnea de ventas muestra los resultados
combinados del volumen (unidades) y el precio de venta, en cualquier intento
por mostrar el efecto de los cambios de los precios unitarios de venta, sobre el
volumen de las ventas, tendra que aplicarse la teora de los precios y la
demanda.
Sin embargo, si fuera posible hacer una estimacin confiable del efecto neto
de un aumento o una disminucin en los precios, sobre las unidades que
podran venderse, el anlisis estara en la posibilidad de representar en la
grfica, un plan de ventas no lineal, con una lnea de ventas, que tampoco
fuera recta. No existe razn por la que la lnea de ventas no pueda expresarse
como una curva o en forma escalonada, siempre y cuando pueda lograrse una
determinacin realista de las caractersticas de la lnea nueva de ingresos.
Los anlisis de contribucin y equilibrio, pueden desarrollarse separadamente
para cada producto o para productos mltiples. Si se considera un solo
producto o varios productos similares, se evita la complicacin de la mezcla de
ventas. La mezcla de ventas se refiere a las cantidades y los importes
relativos, de los distintos productos vendidos por una compaa durante un
periodo dado. El cuadro 6, caso 1, muestra el presupuesto original para una
compaa, con la mezcla de ventas en cantidades de 10 a 7.5, los efectos de
esta mezcla de ventas en particular, se incluyen en los importes
presupuestados de las ventas, los costos fijos, los costos variables y la
utilidad.
Observe que el punto de equilibrio es a S/. 13,640, y la utilidad es de S/3,500.
Suponga ahora, que la administracin est considerando el efecto de un
cambio en la mezcla de ventas. Uno de los objetivos es determinar qu
productos deben ser "impulsados". La observacin casual de los datos del
presupuesto, no da ninguna pista directa respecto a cul de los productos es
potencialmente ms redituable. De hecho, tal vez parezca que todos ellos son
iguales en cuanto a potencial de utilidades (S/0.20 de utilidad por unidad, para
cada producto) y que la mezcla de ventas es apropiada. Para demostrar el
efecto de un cambio en la mezcla de ventas, suponga que el contralor
desarroll los casos 2 y 3 que comprenden el cuadro 6.
---------------------------------------------------------------------------------119
Universidad Abierta
Hctor Acua Surez

-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------El anlisis de la mezcla de ventas, en el cuadro 6, muestra que impulsar el
producto A (caso 2) produjo un aumento en las utilidades. Sin embargo, sera
conveniente impulsar el producto B porque:
1. En el caso 3 se muestra una utilidad ms alta que en el caso 2, y
2. El punto de equilibrio es ms bajo que en el caso 1 o el caso 2.
Cabe observar que pueden desarrollarse nuevos anlisis de contribucin y de
equilibrio para cada nueva razn de la mezcla de ventas, en los que los
importes (y las lneas grficas) tanto de las ventas como de los costos, se
basen en la nueva razn de la mezcla de ventas o en la proporcin de las
cantidades entre los dos productos, en todos los puntos a lo largo de la escala
de volumen. Esta aplicacin proporciona informacin til, que muestra cmo
la promocin de los productos ms redituables puede afectar a la
utilidad y al punto de equilibrio.
Por lo tanto, si se les mira apropiadamente, los supuestos en la mezcla de
ventas, inherentes en el anlisis de costo - volumen - utilidad,
representan una ventaja en vez de una desventaja. Los puntos de
equilibrio sumados para los dos productos calculados en forma separada (lo
que supone independencia) no darn el mismo punto de equilibrio basado en
los datos combinados (que suponen una dependencia impuesta por la mezcla
de ventas presupuestada).
CUADRO 6
Anlisis de los cambios en la mezcla de ventas
__________________________________________________________________
CASO 1 : Presupuesto original
(Mezcla de ventas: producto A, 10,000 unidades; producto B, 7,500 unidades)
PRODUCTO A
PRODUCTO B
TOTAL
UNIDADES
IMPORTE UNIDADES IMPORTE
Ventas planificadas
10,000
S/10,000
7,500
S/10,000 S/20,000
Costos presupuestados:
Fijos
2,000
5,500
7,500
Variables
6,000
3,000
9,000
Total
8,000
8,500
16,500
Utilidad
S/2,000
S/ 1,500
S/3,500
======
=====
=====
_________________________________________________________________
_________________________________________________________
CASO 2 : Aumento de 20% en las unidades del producto A; ningn cambio en el
producto B.
---------------------------------------------------------------------------------120
Universidad Abierta
Hctor Acua Surez

-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------__________________________________________________________________
PRODUCTO A
PRODUCTO B
UNIDAD. P/UNID. IMPORTE UNIDADES POR UNID. IMPORTE TOTAL
Ventas 12,000 S/1.00 S/12,000
7,500
S/1.33 1/3 S/10,000 S/22,000
Costos:
Fijos
2,000
5,500
7,500
Variables
0.60
7,200
0.40
3,000
10,200
Total
9,200
8,500
17,700
Utilidad
S/2,800
S/1,500 S/4,300
======
===== =====
_______________________________________________________________
CASO 3 : Aumento de 20% en las unidades del producto B; y ningn cambio en el
producto A.
__________________________________________________________________
PRODU CTO A
PRODUCTOB
UNIDAD P/UNID. IMPORTE UNIDAD P/UNID.
IMPORTE
TOTAL
Ventas 10,000 S/1.00 S/10,000 9,000 S/1.33 1/3 S/12,000
S/22,000
Costos:
Fijos
2,000
5,500
7,500
Variables
0.60
6,000
0.40
3,600
9,600
Total
8,000
9,100
17,100
Utilidad
S/2,000
S/ 2,900 S/ 4,900
=======
===== =====
_________________________________________________________________
Comparacin de resultados
PRESUPUESTO
ORIGINAL
Utilidad
S/ 3,500
Cambio
porcentual en la
utilidad
(aumento
disminucin)
Punto
Equilibrio
de
20% DE AUMENTO
EN EL PRODUCTO
A
20%
DE
AUMENTO EN EL
PRODUCTO B
S/ 4,300
S/ 4,900
23%
S/13,640
S/13,980
40%
S/13,300
9.5 Polticas de la Administracin

El anlisis de costo - volumen - utilidad, implica algunos supuestos sobre las
polticas bsicas de la administracin.
Los datos de los ingresos que se emplean en los clculos, sugieren polticas
definidas sobre aspectos tales como: precios de venta, mezcla de ventas y
productos. Los datos de los costos fijos, encierran polticas especficas sobre
conceptos tales como: escalas de salarios, nmero de empleados indirectos a
---------------------------------------------------------------------------------121
Universidad Abierta
Hctor Acua Surez

-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------sueldo fijo, mtodos de depreciacin, coberturas de seguros, investigacin,
publicidad y capacidad de planta; es decir, aquellas polticas que determinan la
estructura de los costos fijos de una compaa. Los datos de los costos
variables sugieren polticas especficas que determinan la estructura de los
costos variables de una empresa, tales como: la calidad de las materias
primas, la tecnologa de la produccin, las cuotas salariales para los
empleados de mano de obra directa y las comisiones de ventas.
Ahora bien, dado que el anlisis de equilibrio entraa una serie definida de
polticas de la administracin que afectan a las caractersticas de los ingresos y
los costos de una compaa (y est es una de sus ms importantes
aplicaciones), de hecho le dice a la administracin: "He aqu los resultados
aproximados que han de esperarse a los distintos niveles del volumen de
operacin, presumiendo una serie especfica de polticas y decisiones". Por
ejemplo, si una compaa se est acercando al punto de equilibrio en las
operaciones o, las utilidades estn declinando, debe emprenderse la accin
administrativa para bajar ese punto de equilibrio, antes de que sea alcanzado.
Es importante esta distincin porque la administracin debe conocer cul es el
efecto financiero de las actuales polticas, con el fin de saber, tambin, cundo
y por qu deben modificarse, cmo deben modificarse y cul sera el efecto
probable. Una serie de anlisis de contribucin y de equilibrio, bajo variados
supuestos polticos de la administracin, puede ser de gran ayuda para la
toma de decisiones.
Evaluacin de los supuestos
Los ltimos tres supuestos (estabilidad de precios, niveles estables de
inventarios y eficiencia de los trabajadores) tienen por lo general un efecto
nfimo en los anlisis de costo - volumen - utilidad, porque se trata de anlisis
de corto plazo, los cuales comnmente suponen un nivel general de precios
estable. Este supuesto, obviamente, no es vlido cuando la inflacin o la
deflacin adquieren un grado considerable.
El supuesto de la eficiencia y la productividad, por persona, es particularmente
importante a la larga. Sin embargo, tales factores rara vez cambian en forma
significativa en el corto plazo. No obstante, si ello llegara a ocurrir, cambiarn
las relaciones existentes entre el volumen y los costos y se requerir un nuevo
anlisis.
Si se contemplare un cambio importante en el inventario, durante el periodo
presupuestal, deber hacerse el ajuste apropiado en los clculos para el
aumento o disminucin en el inventario, de acuerdo con los lineamientos que
se sugieren en una seccin posterior del presente captulo.
La mayor parte de las crticas a los anlisis de costo - volumen - utilidad, se
dirigen a uno o ms de los ocho supuestos. Si bien algunos de ellos se
justifican en situaciones especficas, ninguno est fuera del alcance de una
resolucin razonable. El que puedan o no validarse en un caso concreto
depender, en gran medida, de las aptitudes y del juicio del analista.
9.6 Problemas especiales en el Anlisis de COSTO - VOLUMEN UTILIDAD
Los anlisis de costo - volumen - utilidad se aplican a:
---------------------------------------------------------------------------------122
Universidad Abierta
Hctor Acua Surez

-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------a)- Productos o partes individuales de un negocio,
b)- Todos los productos o actividades combinados.
En el segundo caso se pueden presentar tres problemas diferentes:
a)-La base de actividad
b)-Los cambios en el inventario
c)-Los gastos e ingresos no operacionales.
Base de Actividad
Cuando dos o ms productos o actividades se combinan para efectos del
anlisis de equilibrio, la base de actividad es generalmente el monto de las
ventas netas. Es preferible usar las unidades del producto, si el anlisis se
aplica a un solo producto. Cuando se trata de mltiples productos, la base de
actividad debe ser en unidades adicionables, utilizando un comn denominador
del volumen o la produccin. Por lo tanto, para una compaa en su conjunto,
el monto de las ventas netas es normalmente el nico comn denominador
satisfactorio, porque las actividades de manufactura, ventas y administracin
se expresan en combinacin.
Si se usan presupuestos flexibles de gastos, pueden sumarse para fines de los
anlisis de costo volumen- utilidad. Este proceso tal vez provoque algunas
complicaciones, porque los distintos presupuestos flexibles departamentales se
relacionan con diferentes bases de actividad. Por ejemplo: los gastos de venta
quiz se relacionen con el importe de las ventas; los gastos indirectos de
fabricacin, con el costo de la mano de obra directa o las horas mquinas; y
los costos del departamento de energa elctrica, con los kilowatts - hora. Para
sumar los importes de los presupuestos flexibles de gastos, debe suponerse
que los factores de la actividad departamental se correlacionan
razonablemente bien con la base de actividad global seleccionada para los
propsitos de anlisis de equilibrio. El procedimiento habitual al desarrollar el
anlisis de equilibrio con base en los presupuestos flexibles de gastos, es
sumar los componentes del costo fijo que se muestran en las cifras de los
presupuestos flexibles y tratar como variables los dems costos (determinados
restando los primeros de los costos totales).
Ingresos y Gastos no Operacionales
Si su monto es de consideracin, los ingresos (ganancias) y los gastos
(prdidas) no operacionales, as como las ganancias y prdidas
extraordinarias, originan otro problema en el anlisis de costo - volumen utilidad. El punto bsico, es si deben incluirse o no en el anlisis. Las
ganancias y prdidas extraordinarias son no recurrentes y no usuales; por lo
tanto, deben excluirse. Los ingresos (y las ganancias) y los gastos (y las
prdidas) no operacionales. Por ejemplo, el ingreso y el gasto por intereses,
as como las ganancias y las prdidas en las ventas de activos fijos
operacionales, se consideran como partidas no operacionales.
Generalmente se les excluye en los anlisis de costo - volumen - utilidad. Sin
embargo, si se les excluye, es preferible incluir el valor neto de otros ingresos
y otros gastos. Si el valor neto es un gasto, debe sumarse a los gastos fijos;
en cambio, si el excedente es un ingreso, debe deducirse de los gastos fijos.
Cuando se representan grficamente, el efecto de estas partidas debe
indicarse mediante lneas adicionales, para mostrar las caractersticas
econmicas de la empresa, antes y despus de las partidas no operacionales.
---------------------------------------------------------------------------------123
Universidad Abierta
Hctor Acua Surez

-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------9.7 Uso y Aplicacin del Anlisis de Equilibrio y Evaluacin de
Alternativas
El anlisis de equilibrio permite profundizar en el examen adicional de las
caractersticas econmicas de una compaa. Puede usarse para evaluar el
efecto aproximado de distintas alternativas. El anlisis de equilibrio se
basa normalmente en los datos planificados y puede calificarse
apropiadamente como un mtodo de "regla de clculo" que puede
emplearse para desarrollar y probar, con mnimo esfuerzo, el efecto
aproximado que las diversas clases de la administracin producen sobre los
costos y las utilidades.
El anlisis de equilibrio puede indicar las siguientes caractersticas econmicas
de una compaa:
a)Los gastos fijos, los gastos variables y los gastos totales, a diferentes
volmenes.
b)El potencial de utilidades y prdidas antes y despus de impuestos, a
diferentes volmenes.
c)El margen de seguridad; es decir, la relacin de las ventas presupuestadas a
las ventas de equilibrio.
d)El monto de las ventas de equilibrio (a menudo llamadas el punto de
equilibrio).
e)El punto de los dividendos preferentes o punto de equilibrio; es decir, aquel
punto debajo del cual no se ganan los dividendos preferentes.
f)El punto muerto; es decir, el monto de las ventas al cual la compaa gana
nicamente la tasa corriente.
g)El punto de los dividendos comunes o punto no saludable; esto es, el monto
de las ventas por debajo del cual las ganancias son insuficientes para pagar
los dividendos preferentes y el dividendo esperado sobre las acciones
comunes.
Todas estas caractersticas y otras ms, pueden calcularse si se dispone de
datos sobre la variabilidad de los costos.
Evaluacin de Alternativas
En numerosos casos resulta til efectuar el anlisis del costo - volumen utilidad, por producto, planta o alguna otra subdivisin. El incidente de la vida
real que se menciona enseguida dramatiza esta clase de aplicacin. Cierto
ejecutivo de la divisin de ventas, cuya razn de gastos variables a las ventas
era de 75%, estaba viendo venir un incremento en los gastos fijos
divisionales. El presidente le pregunt cules deban ser las ventas para
mantener la actual posicin de las utilidades, despus del aumento en los
gastos fijos.
El ejecutivo de ventas respondi que, por cada sol de aumento en los gastos
fijos, tendra que aumentarse el volumen de ventas de un sol, para mantener
el mismo monto de la utilidad. Huelga decir que el ejecutivo de ventas estaba
---------------------------------------------------------------------------------124
Universidad Abierta
Hctor Acua Surez

-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------muy lejos de sentirse entusiasmado para aumentar los gastos fijos, cuando el
controlador le inform que, "por cada S/1 de aumento en los gastos fijos,
el volumen de ventas debera incrementarse en S/4, con el fin de
mantener exactamente la actual posicin del monto de la utilidad (S/1
/25% = S/. 4)".
El anlisis del equilibrio por subdivisiones organizacionales o por producto,
plantea un problema especial a causa de los cargos indirectos. Un cargo o
gasto indirecto es aquel que no tiene una relacin identificable con el rea o
centro de responsabilidad en particular que se ste considerando. Por ejemplo,
los gastos de administracin son indirectos cuando se consideran reas de
responsabilidad de ventas y de produccin.
Generalmente es preferible desarrollar un anlisis antes y despus de la
asignacin (distribucin) de los gastos indirectos. A menudo pueden lograrse
mejores asignaciones si la base de distribucin empleada para los gastos fijos,
es diferente de la que se emplea para los gastos variables. Esto es a causa de
las diferentes caractersticas de estas dos clases de gastos.
Mrgen de Seguridad
El margen de seguridad es la relacin de las ventas planificadas (o de las
ventas reales) a las ventas de equilibrio. Indica a la administracin que tan
cerca del punto de las ventas de equilibrio est operando la compaa. Por
ejemplo, suponga los siguientes datos para dos compaas:
CONCEPTO
COMPAA A
Ventas planificadas
S/100,000
Costos planificados:
Fijos
70,000
Variables
20,000
Utilidad planificada
S/10,000
Punto de equilibrio (ventas) S/87,500
COMPAA B
S/100,000
20,000
70,000
S/10,000
S/66,667
A pesar de que ambas compaas planificaron el mismo monto de utilidad,

existe una diferencia bsica en sus caractersticas econmicas. En efecto, la
compaa A est ms cerca del punto de las ventas de equilibrio que la
compaa B. Por otra parte, mientras la compaa A operar con prdida si las
ventas descienden en ms de 12 1/2%, la compaa B percibir una utilidad
an cuando las ventas llegaran a bajar ms de 33 1/3%.
En otras palabras, tienen diferentes mrgenes de seguridad. El margen de
seguridad puede expresarse como la razn o porcentaje de la diferencia entre
las ventas planificadas y las ventas de equilibrio. Las siguientes cifras ilustran
el concepto para las compaas A y B.
CLCULO:
Expresado mrgen de seguridad como el porcentaje de la
diferencia entre las ventas planificadas y las ventas de equilibrio:
COMPAIA A : (S/100,000 S/87,500 = S/12,500) / S/100,000
=
12
1/2%
COMPAIA B : (S/100,000 S/66,667 = S/33,333) / S/100,000 = 33 1/3%
---------------------------------------------------------------------------------125
Universidad Abierta
Hctor Acua Surez

-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Otra ampliacin del anlisis de costo - volumen - utilidad, es el
concepto de apalancamiento operacional, que se emplea para medir la
sensibilidad de la utilidad en operacin, a los cambios en el volumen de
ventas. El grado de apalancamiento operacional especifica en cunto cambiar
la utilidad, producido un aumento o disminucin en el ingreso. La compaa A
y la compaa B nos sirven nuevamente de 10% en las ventas:
Ventas
Costos:
Fijos
Variables
Utilidad
Apalancamiento
Operacional
=
COMPAA A
S/90,000
70,000
18,000
S/2,000
8.0
COMPAA B
S/90,000
20,000
63,000
S/7,000
3.0
% de cambio en la utilidad
-----------------------------% de cambio en las ventas
La medida del apalancamiento operacional puede interpretarse como el

cambio porcentual en la utilidad, para un cambio de 1% en las ventas. En el
caso de la compaa A, las ventas disminuyeron 10%, la influencia operacional
es de 8, de modo que sera de esperar que las utilidades cambiaran en (-10 x
8), o en 80%.
---------------------------------------------------------------------------------126
Universidad Abierta
Hctor Acua Surez

--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
CAPTULO III
VI. SISTEMAS DE CONTROL GERENCIAL
1. CONTROL
Proceso para asegurar que las actividades reales se ajusten a las actividades
planificadas. Permite mantener a la organizacin o sistemas en la lnea correcta.
2. FACTORES DEL CONTROL
Existen cuatro factores que deben ser considerados al aplicar el proceso de control:
---------------------------------------------------------------------------------127
Universidad Abierta
Hctor Acua Surez

-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Cantidad, Tiempo, Costo y Calidad.
Los tres primeros son de carcter cuantitativo y el ltimo es eminentemente
cualitativo. El factor cantidad se aplica a actividades en la que el volumen es
importante. A travs del factor tiempo se controlan las fechas programadas. El
costo es utilizado como un indicador de la eficiencia administrativa, ya que por
medio de l se determinan las erogaciones de ciertas actividades. La calidad se
refiere a las especificaciones que debe reunir un cierto producto o ciertas funciones
de la empresa.
3. IMPORTANCIA DEL CONTROL
Establece medidas para corregir las actividades, de tal forma que se alcancen los
planes exitosamente. Se aplica a todo: a las cosas, a las personas y a los actos.
Determina y analiza rpidamente las acusas que pueden originar desviaciones para
que no vuelvan a presentarse en el futuro: localiza los sectores responsables de la
administracin, desde el momento en que se establecen medidas correctivas.
Proporciona informacin acerca de la situacin de la ejecucin de los planes,
sirviendo como fundamento al reiniciarse
el proceso de la planeacin. Reduce
costos y ahorra tiempo al evitar errores. Su aplicacin incide directamente en la
racionalizacin de la administracin y, consecuentemente, en el logro de la
productividad de todos los recursos de la empresa.
4. REAS DEL CONTROL
El control acta en todas las reas y en todos los niveles de una empresa.
Prcticamente todas las actividades de una empresa estn bajo alguna forma de
control o monitoreo.
Preferentemente debe abarcar las funciones bsicas y reas clave de resultados
como:
a)Control de produccin. La funcin del control en esta rea busca el incremento
de la eficiencia, la reduccin de costos, y la uniformidad y mejora de la calidad del
producto, aplicando tcnicas como estudios de tiempos y movimientos,
inspecciones, programacin lineal, anlisis estadsticos y grficas.
b)Control de calidad. Se refiere a la vigilancia que debe hacerse para comprobar
una calidad especfica tanto en materias primas como en los productos terminados;
establece lmites aceptables de variacin en cuanto al color, acabado, composicin,
volumen, dimensin, resistencia, etc.
c)Control de inventarios. Se encarga de regular en forma ptima las existencias
en los almacenes tanto de refacciones como de herramientas, materias primas,
productos en proceso y terminados; protegiendo a la empresa de costos
innecesarios por acumulamiento o falta de existencias en el almacn.
d)Control de compras. Esta funcin verifica el cumplimiento de actividades como:
-Seleccin adecuada de los proveedores.
-Evaluacin de la cantidad y calidad especificadas por el departamento solicitante.
-Control de los pedidos desde el momento de su requisicin hasta la llegada del
material.
-Determinacin del punto de pedido y reorden.
-Comprobacin de precios.
e)Control de mercadotecnia. Se efecta mediante el estudio de informes y
estadsticas donde se analiza si las metas de mercadeo se han cumplido o no;
---------------------------------------------------------------------------------128
Universidad Abierta
Hctor Acua Surez

-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------comprende reas tales como ventas, desarrollo de productos, distribucin,
publicidad y promocin.
f)Control de ventas. Los pronsticos y presupuestos de ventas son esenciales
para el establecimiento de este control. La funcin de este sistema sirve para medir
la actuacin de la fuerza de ventas en relacin con las ventas pronosticadas y
adoptar las medidas correctivas adecuadas.
g)Control de finanzas. Proporciona informacin acerca de la situacin financiera
de la empresa y del rendimiento en trminos monetarios de los recursos,
departamentos y actividades que la integran.
h)Control de recursos humanos. Su funcin es la evaluacin de la efectividad en
la implantacin y ejecucin de todos y cada uno de los programas de personal y del
cumplimiento de los objetivos de este departamento, aplicando la evaluacin al
reclutamiento y seleccin, capacitacin y desarrollo, motivacin, sueldos y salarios,
seguridad e higiene y prestaciones.
5. TCNICAS DE CONTROL
Tcnica: Conjunto de procedimiento, propios de un arte, ciencia u oficio. Habilidad
con que se utilizan esos procedimientos. Mtodo, habilidad, tctica. Tomando en
cuenta la definicin de la palabra tcnica, se puede definir a las tcnicas del control
como todos los procedimientos o mtodos usados en una organizacin para
controlar o supervisar un proceso automatizado o actividad humana.
Existen diferentes tcnicas de planeacin - control que usa un ejecutivo.
Por ejemplo, las normas administrativas que son un tipo de planeacin importante
tambin se usan para propsitos de control. En forma similar los presupuestos son
planes, y su uso, adecuadamente llamado formulacin de presupuestos, es
esencialmente una funcin de control, as como los estudios de evaluacin de
personal estn realizados de acuerdo con el proceso de control.
5.1 Tcnicas de Control Gerencial ms utilizadas
5.1.1 Presupuesto
Un mecanismo ampliamente usado para el control administrativo es el
presupuesto. Es la formulacin de planes para un determinado periodo
futuro en trminos numricos. Son estados de resultados anticipados, en
trminos financieros -como en los de ingreso y capital- o en aspectos no
financieros -como en el caso de horas de mano de obra directa, materiales,
volumen fsico de ventas o unidades de produccin-.
5.1.2 Balance General comparativo
Son especialmente tiles en el control del funcionamiento general de la
empresa. En l pueden observarse los cambios que se efectan y
analizarse los desarrollos generales.
Un resumen de las partidas del balance general que abarque un perodo
relativamente largo, muestra importantes tendencias y permite que el
gerente obtenga una apreciacin amplia de la actuacin general y de lo que
pudiera ameritar algunas modificaciones.
5.1.3 Estado de Ganancias y Prdidas
---------------------------------------------------------------------------------129
Universidad Abierta
Hctor Acua Surez

-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Muestran en forma breve el monto del ingreso, las deducciones y el ingreso
neto. Los Estados de ganancias y prdidas comparativos permiten al
gerente localizar dificultades y efectuar los correctivos pertinentes.
Se pueden crear Estados de Ganancias y Prdidas Pro forma, Tentativos o
Proyectados, utilizndolos como metas hacia las cuales llegar. La actuacin
se mide con referencia a esas metas, que equivalen a normas para fines de
control.
Este tipo de instrumento se aplica ms comnmente a una empresa
completa o, en el caso de una corporacin, a sus subsidiarias. Cualquiera
sea la empresa, el gerente deber tener suficiente autoridad para
manejarlo, porque de otra manera, ste no revelar ntegramente las
actividades sobre las cuales pueda l ejercer control y, por lo tanto, no
ser un buen medio de control.
5.1.4 Auditora Financiera
La auditora financiera es la inspeccin peridica de los registros contables,
para verificar que estos hayan sido adecuadamente preparados y estn
correctos, adems ayuda al control general de la empresa.
Se realiza para hacer comprobaciones de la exactitud de los registros y al
mismo tiempo revisa y evala los proyectos, actividades y procedimientos
de la empresa.
Permite hacer comparaciones entre lo que se esperaba lograr (estndar) y
lo que en realidades est logrando. Pone en evidencia cualquier desviacin
y se ofrecen sugerencias de acciones correctivas.
Este tipo de auditoria de registros contables y reportes de la misma rea,
debe ser realizada por una firma externa de contadores pblicos.
Saber que los registros son precisos, ciertos y de acuerdo con las prcticas
contables aprobadas forma una base confiable para los propsitos de un
buen control gerencial.
5.1.5 Auditoria Administrativa
Es la confrontacin peridica de la planeacin, organizacin, ejecucin y
control administrativo de una compaa. Revisa el pasado, presente y
futuro de empresa. Adems, chequea las diferentes reas de la compaa
con el fin de verificar si ests logrando el mximo resultado de sus
esfuerzos.
Solo se puede realizar una auditora administrativa a una organizacin que
tenga suficientemente tiempo funcionando. Esto ayuda a establecer un
patrn de su comportamiento.
Los beneficios de este tipo de auditora son: a) Revisin de las nuevas
polticas y prcticas, tanto respecto a su conveniencia como a su
cumplimiento, b) Identificacin de reas dbiles dentro de la organizacin,
que requieren mayor apoyo, c) Mejor comunicacin esto permite informar a
los empleados del estado de la compaa, d) Mide el grado de efectividad
de los controles administrativos actuales, e) La auditora administrativa se
ocupa del punto de vista general, no evala el funcionamiento personal.
5.1.6 El Punto de Equilibrio

Es un interesante mtodo de control gerencial, ilustra la relacin entre las
ventas y los gastos de manera que indica qu volumen de ingresos cubre
en forma exacta los gastos. Un volumen inferior de las ventas con respecto
---------------------------------------------------------------------------------130
Universidad Abierta
Hctor Acua Surez

-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------al punto de equilibrio ocasionara prdidas y uno superior genera utilidad.
El punto de equilibrio tambin puede venir expresado en unidades de
artculos vendidos, porcentaje usado de la planta o en trminos similares.
5.1.7 Reporte informes
Son todos aquellos que facilitan el proceso de control, por ejemplo los
reportes de produccin, informes de embarque, reportes financieros etc. El
estudio de los datos que ellos arrojan y su comparacin con otros reportes
similares, ayudan al gerente a la toma de decisiones y a un mayor
conocimiento del estado de la empresa.
5.2 Los Presupuestos
Es un plan de accin dirigido a cumplir una meta prevista, expresada en
valores y trminos financieros que, debe cumplirse en determinado tiempo y
bajo ciertas condiciones previstas, este concepto se aplica a cada centro de
responsabilidad de la organizacin.
5.2.1 Funciones de los Presupuestos
-La principal funcin de los presupuestos se relaciona con el control
financiero de la organizacin.
-El control presupuestario es el proceso de descubrir qu es lo que se est
haciendo, comparando los resultados con sus datos presupuestados
correspondientes para verificar los logros o remediar las diferencias.
-Los presupuestos pueden desempear tanto roles preventivos como
correctivos dentro de la organizacin.
5.2.2 Importancia de los Presupuestos
-Son tiles en la mayora de las organizaciones como: empresa privadas,
agencias gubernamentales, grandes y pequeas empresas.
-Los presupuestos son importantes porque ayudan a minimizar el riesgo en
las operaciones de la organizacin.
-Sirven como mecanismo para la revisin de polticas y estrategias de la
empresa y direccionarlas hacia lo que verdaderamente se busca.
-Cuantifican en trminos financieros los diversos componentes de su plan
total de accin.
-Las partidas del presupuesto sirven como guas durante la ejecucin de
programas de personal en un determinado periodo de tiempo, y sirven
como norma de comparacin una vez que se hayan completado los planes
y programas.
-Los vacos, duplicaciones o sobre posiciones pueden ser detectadas y
tratadas al momento en que los gerentes observan su comportamiento en
relacin con el desenvolvimiento del presupuesto.
5.2.3 Clasificacin de los Presupuestos
a) Segn la flexibilidad
Rgidos, estticos, fijos o asignados: Son aquellos que se elaboran para
un nico nivel de actividad y no permiten realizar ajustes necesarios por la
variacin que ocurre en la realidad. Dejan de lado el entorno de la empresa
(econmico, poltico, cultural, etc.). Este tipo de presupuestos se utilizaban
anteriormente en el sector pblico.
---------------------------------------------------------------------------------131
Universidad Abierta
Hctor Acua Surez

-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Flexibles o variables : Son los que se elaboran para diferentes niveles de
actividad y se pueden adaptar a las circunstancias cambiantes del entorno.
Son de gran aceptacin en el campo de la presupuestacin moderna. Son
dinmicos adaptativos, pero complicados y costosos.
b) Segn el periodo de tiempo
A corto plazo: Son los que se realizan para cubrir la planeacin de la
organizacin en el ciclo de operaciones de un ao. Este sistema se adapta
a los pases con economas inflacionarias.
A largo plazo: Este tipo de presupuestos corresponden a los planes de
desarrollo que, generalmente, adoptan los Estados y las grandes
empresas.
c) Segn el campo de aplicacin en la empresa
De operacin o econmicos : Tienen en cuenta la planeacin detallada
de las actividades que se desarrollarn en el perodo siguiente al cual se
elaboran y su contenido se resume en un Estado de Ganancias y Prdidas.
Entre estos presupuestos se pueden destacar:
-Presupuestos de Ventas: Generalmente son preparados por meses,
reas geogrficas y productos.
-Presupuestos de Produccin: Comnmente se expresan en unidades
fsicas. La informacin necesaria para preparar este presupuesto incluye
tipos y capacidades de mquinas, cantidades econmicas a producir y
disponibilidad de los materiales.
-Presupuesto de Compras: Es el presupuesto que prevee las compras de
materias primas y/o mercancas que se harn durante un determinado
periodo. Generalmente se hacen en unidades y costos.
-Presupuesto de Costo-Produccin: Algunas veces esta informacin se
incluye en el presupuesto de produccin. Al comparar el costo de
produccin con el precio de venta, muestra si los mrgenes de utilidad son
adecuados.
-Presupuesto de flujo de efectivo: Es esencial en cualquier compaa.
Debe ser preparado luego de que todos los dems presupuestos hayan sido
completados. El presupuesto de flujo muestra los recibos anticipados y los
gastos, la cantidad de capital del trabajo.
-Presupuesto Maestro: Este presupuesto incluye las principales
actividades de la empresa. Conjunta y coordina todas las actividades de los
otros presupuestos y puede ser concebido como el "Presupuesto de
presupuestos".
Financieros: En estos presupuestos se incluyen los rubros y/o partidas
que inciden en el balance. Hay dos tipos: el de Caja o Tesorera y el de
Capital o erogaciones capitalizables.
---------------------------------------------------------------------------------132
Universidad Abierta
Hctor Acua Surez

--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Presupuesto de Tesorera: Tiene en cuenta las estimaciones previstas
de fondos disponibles en caja, bancos y valores de fcil realizacin. Se
puede llamar tambin presupuesto de caja o de flujo de fondos porque se
utiliza para prever los recursos monetarios que la organizacin necesita
para desarrollar sus operaciones. Se formula por cortos perodos mensual o
trimestralmente.
-Presupuesto de erogaciones capitalizables: Es el que controla,
bsicamente todas las inversiones en activos fijos. Permite evaluar las
diferentes alternativas de inversin y el monto de recursos financieros que
se requieren para llevarlas a cabo.
d) Segn el sector de la economa en el cual se utilizan
Presupuestos del Sector Pblico: Son los que involucran los planes,
polticas, programas, proyectos, estrategias y objetivos del Estado. Son el
medio ms efectivo de control del gasto pblico y en ellos se contempla las
diferentes alternativas de asignacin de recursos para gastos e inversiones.
Presupuestos del Sector Privado: Son los usados por las empresas
particulares, Se conocen tambin como presupuestos empresariales.
Buscan planificar todas las actividades de una empresa.
5.2.4 El Presupuesto de Tesorera
a) Introduccin: El presupuesto de tesorera recoge las entradas y salidas
de fondos lquidos. Esta previsin indica, mediante diferencias de cobros y
pagos, la liquidez de la empresa en cada momento, por lo que quedan
definidas las necesidades de financiacin a corto plazo de la empresa.
Los presupuestos son planes cuantificados de ingresos y gastos. Su
diferencia nos dar el beneficio o prdida esperada en cobros y pagos.
Tambin nos indicar en que momento existirn supervit o dficit de
dinero efectivo en inversiones realizadas y la forma en que se han
financiado. Mediante la elaboracin de los presupuestos se intenta
establecer cul ser el escenario ms verosmil de la empresa en el
horizonte que contempla el plan presupuestario. A partir de la definicin de
este escenario se realiza la planificacin, mediante la cual la empresa trata
de proyectar el futuro que desea alcanzar, identificando los recursos que
necesitar para lograrlo. De esta forma se pretende anticipar posibles
dificultades que se pueden presentar, prever estrategias para afrontarlas
con el tiempo suficiente.
En la elaboracin de los presupuestos no se debe tener en cuenta
solamente las tendencias que muestra la informacin histrica de la
empresa y la previsible evolucin del entorno, sino las acciones a
desarrollar y su cuantificacin en trminos de inversin para alcanzar los
objetivos fijados.
Durante el ejercicio, es recomendable no entrar en la revisin del
presupuesto (excepto el de tesorera que debe ajustarse a la realidad
permanentemente) dada la desorientacin y complejidad administrativa
que ello puede suponer, a no ser que se produzcan cambios importantes y
---------------------------------------------------------------------------------133
Universidad Abierta
Hctor Acua Surez

-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------con muchos visos de permanencia a lo largo del ejercicio (ejemplo: crisis
de ventas, etc.).
Con la planificacin presupuestaria, se intenta alcanzar una serie de
objetivos previamente definidos (realistas, pero que se requiera un
esfuerzo significativo para alcanzados) elaborando para ello hiptesis sobre
la evolucin previsible de determinadas variables sobre las que la empresa
no puede incidir y deber adaptarse (evolucin de la demanda, estrategia
de competencia y proveedores, innovacin tecnolgica: etc.). El hecho de
detectarse desviaciones significativas y con visos de permanencia en estas
variables puede llevar a un replanteamiento general de los objetivos
marcados, ya que no cabe la posibilidad de introducir acciones correctoras;
por ello resulta recomendable definir varios escenarios posibles en la
evolucin de estas variables (optimista, realista y pesimista), con el fin de
adaptarse a los cambios que realmente se produzcan, con estrategias
previamente definidas. Lgicamente, si contemplamos escenarios distintos,
los objetivos tambin sern distintos para cada uno de ellos, siendo stos
ms o menos ambiciosos en funcin de que el escenario sea el optimista o
el pesimista.
b) Ventajas que ofrece el presupuesto :
-Cuantificar los medios de que debe disponer la empresa para alcanzar los
objetivos.
-Permitir el desdoblamiento por centros de responsabilidad.
-Contrastar la realidad con la previsin, ya que se detecta con rapidez a
qu rea de la empresa pertenecen los desequilibrios y a la vez se facilita
la aplicacin de medidas de correccin en su momento.
-Permitir anticipar las necesidades financieras de la empresa, al programar
con antelacin las acciones que se deben desarrollar para cubrirlas o
porque replantean los objetivos propuestos, si ya no es posible alcanzarlos
con los medios de los que disponemos.
c) Elaboracin del Presupuesto de tesorera:
Refleja la influencia de las distintas actividades previstas de la empresa en
la liquidez, por lo que su realizacin ser ms o necesaria en la medida en
que se prevean que pueden existir dificultades de liquidez.
El presupuesto de tesorera se realiza mediante la anotacin sistemtica en
forma de columnas de los cobros y pagos previstos para cada periodo
considerado (meses, recomendablemente con periodicidad quincenal o
semanal si existen serios problemas de liquidez), se utiliza como criterio de
clculo exclusivo el de entradas y salidas de dinero efectivo y lquido, su
propsito es detectar con la antelacin suficiente si se va a necesitar ms
dinero del que proporcionan las operaciones normales de la empresa y
cunto se va a necesitar en cada momento, con el objeto de poder tener
en cuenta los aspectos siguientes:
-Programar las necesidades de crditos que hay que obtener, por periodos
e importes determinados.
-Obtener rentabilidad para los excedentes de tesorera a corto plazo.
En su forma simplificada, el presupuesto de tesorera de un periodo
determinado se confecciona anotando:
---------------------------------------------------------------------------------134
Universidad Abierta
Hctor Acua Surez

-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Saldo final de tesorera = Saldo inicial de tesorera +Cobros del
periodo - Pagos del periodo
Con objeto de clarificar el anlisis, los cobros y pagos se separan en
funcin de su naturaleza:
1-De explotacin (movimientos de tesorera directamente relacionados
con la actividad propia del comercio).
2-Financieros (movimientos de tesorera que tendrn como objetivo
cubrir los dficits y lograr rentabilidad a los supervits que proporcionan las
operaciones de explotacin).
Simplificando, el Presupuesto de Tesorera de un periodo se confecciona :
Saldo Final de Tesorera del Periodo = Saldo Inicial de Tesorera
+Saldo de Explotacin +Saldo Financiero
Estructura del Presupuesto:
Se presenta en forma matricial (de tabla), las columnas representan los
periodos en los que se divide el horizonte temporal considerado del Plan
Financiero. En las filas figuran los distintos conceptos o causas que originan
movimientos de entrada o salida de dinero efectivo y lquido (de tesorera),
dos filas ms hacen referencia, una de ellas al saldo Inicial del perodo (que
coincidir con el saldo inicial del mes anterior), y la otra al saldo final del
periodo (que coincidir con el saldo inicial para el mes siguiente).
PRESUPUESTO DE TESORERA
CONCEPTO
ENERO
FEBRERO MARZO
A. Saldo Inicial
Cobros por:
Ventas
Capital
Subvenciones
Prstamos
Otros
B. Total Cobros
Pagos por:
Proveedores
Gastos de intereses por deudas
Arrendamiento y cnones
Reparaciones y conservacin
Servicios profesionales
Transportes
Servicios bancarios
Publicidad y propaganda
Suministros
Tributos
Sueldos y salarios
Seguridad social
Gastos financieros
Inversiones
Amortizacin de las deudas
Otros
DICIEMBRE
---------------------------------------------------------------------------------135
Universidad Abierta
Hctor Acua Surez

-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------C. Total Pagos
D. Saldo Neto (B C)
E. Saldo Final (A+D)
Mensualmente, semanalmente, o incluso diariamente, se podrn establecer
previsiones de los cobros y de los pagos, haciendo un seguimiento de
los saldos y orgenes de las desviaciones. Para ello, se propone
sistematizar la informacin con un cuadro como el siguiente:
DATOS
PRESUPUESTADO
S
CONCEPTO
DATOS
EJECUTADOS
DESVIACIONES
A. Saldo Inicial
Cobros:
B. Total Cobros
Pagos:
C. Total Pagos
D. Saldo Neto (BC)
E.
Saldo
(A+D)
Final
5.2.5 El Presupuesto Maestro

a) Introduccin: En la contabilidad gerencial el principal objetivo es
asegurar que la obtencin y empleo de los recursos se realicen en forma
efectiva y eficiente, por esta razn se asegura en implementar un acertado
sistema de control gerencial. En este sistema uno de los pasos a seguir,
dentro de un proceso formal es la utilizacin de los presupuestos, los
cuales se miden cuantitativamente, y se puede traducir en trminos de
responsabilidad. Debemos tener en cuenta que las ms importantes o al
menos las ms exitosas empresas, reparan presupuestos; con la finalidad
de obligar a los responsables de la gestin, a pensar acerca del futuro, a
proyectar tendencias y desarrollar estrategias apropiadas y oportunas: la
principal idea al momento de la preparacin de los presupuestos es que
debemos saber a dnde nos dirigimos y cmo nos habremos de ajustar a
los cambios en el mercado, de no hacerlo es probable que nuestras
operaciones actuales pronto se conviertan en obsoletas. As pues la
implementacin de un sistema formal de presupuesto habr de
garantizarnos que hemos dado al menos cierta consideracin al futuro.
---------------------------------------------------------------------------------136
Universidad Abierta
Hctor Acua Surez

-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------b) Definicin del Presupuesto Maestro: Bajo esta conceptualizacin
podemos establecer que el presupuesto maestro no es ms que un
presupuesto que proporciona un plan global para un ejercicio econmico
venidero o prximo; generalmente se fija a un ao, donde se incluye el
objetivo de utilidades y el programa coordinado para lograrlo. Cabe
precisar que como la preparacin de un presupuesto maestro consiste en
prever sobre un futuro incierto, involucra algn riesgo. Mientras ms
exacto sea el presupuesto, mejor se presentar el proceso de planeacin
fijado por la alta direccin de la empresa.
c) Estimacin en el Presupuesto Maestro: Como sabemos el presupuesto
es elaborado sobre la base de estimaciones, las cuales presentan varias
incertidumbres en su determinacin; no obstante, para contrarrestar
dichas inconveniencias, tenemos que una de las tcnicas ms importantes
que se utiliza en el presupuesto es la combinacin de pronsticos de los
expertos o los pronsticos por consenso con alguna tcnica matemtica de
pronosticar. Asimismo, tenemos que las empresas trabajan basndose en
la experiencia de sucesos anteriores, ya sean propios o de terceras
empresas. La consulta a las personas encargadas de las distintas reas de
la empresa, tales como los ingenieros, abogados, contadores, publicistas
entre otros, tambin constituye un elemento importante en la estimacin
de los montos presupuestados.
d) Preparacin del Presupuesto Maestro: Debe tenerse en cuenta que
la preparacin del presupuesto maestro constituye un proceso
relativamente mecnico por la estructura que presenta; no obstante,
detrs de los datos que se muestran, no puede haber manipulacin dado
que presentara informacin distorsionada de las metas que desea alcanzar
una empresa.
CASO PRCTICO DE UN PRESUPUESTO MAESTRO
El Gerente General de la Empresa Industrial Hctor Acua S.A.A., solicita a
su contador la elaboracin del Plan Maestro del ejercicio 2007, para lo cual
proporciona la informacin solicitada por el contador:
ACT.CTE
Caja y Bancos
Ctas x cobrar
Mat. Prima
Product Termin.
Total
Terrenos
Maq. y equipo
Deprec. Acumul
Total Activo
Empresa Hctor Acua S.A.A.

Balance General al 31-12-2006
PAS. CTE.
S/. 50,000
Trib. x pagar
S/. 50,000
S/. 50,000
Ctas. x pagar
S/. 50,000
S/. 80,050
Otras ctas x pagar S/. 100,000
S/.150,000
Total S/. 200,000
S/.330,050
Deuda largo plazo
S/. 150,000
S/.550,000
Total pasivo
S/. 350,000
S/.1'000,000
Patrimonio
(50,000) Capital
S/.1'393,793
Result. Acumulado S/. 86,257
S/.1'830,050
Total PAS. y PAT. S/. 1'830,050
REQUERIMIENTOS DE PRODUCTOS
"D"
"D1
"Z"
---------------------------------------------------------------------------------137
Universidad Abierta
Hctor Acua Surez

-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Material A
Material B
Material C
Horas mano obra
15 gr.
6 gr.
9 gr.
3 hr.
13 gr.
7 gr.
4 gr.
1 hr.
10 gr.
6 gr.
5 gr.
2 hr.
La mano de obra cuesta S/. 10.00, los gastos indirectos de fabricacin se aplican
con base en horas de mano de obra (costo unitario de gastos de fabricacin por
cada producto en funcin de hora consumida en la elaboracin del producto
planeado).
INFORMACIN DE INVENTARIOS
CONCEPTO
INV.INICIAL
Material A
10,000 gr.
Material B
15,000 gr.
Material C
5,000 gr.
Producto "D"
Producto "D1"
Producto "Z"
INV. FINAL
8,000 gr.
4,000 gr.
3,000 gr.
10,000 und.
5,000 und.
5,000 und.
COSTO DE PRODUCTOS:
"D"
Precio de venta
S/.200.00 c/u
Ventas planteadas
15,000 und.
COSTO
S/. 2.00/gr.
S/. 2.67/gr
S/. 4.00/gr.
7,000 und.
3,000 und.
2,000 und.
"D1 "
S/. 100.00 c/u
10,000 und
"Z"
S/. 150.000 c/u
10,000 und
PRODUCTOS EN PROCESO
Para el Presupuesto Maestro no tiene importancia y no se tendr en cuenta.
GASTOS DE ADMINISTRACIN Y VENTAS
Depreciacin
S/. 10,000
Sueldos y salarios
S/. 200,000
Comisiones
5 % sobre las ventas planeadas
Varios
S/. 10,000
Intereses por deudas a largo plazo
S/. 30,000
GASTOS DE FABRICACIN INDIRECTOS
Depreciacin
S/.100,000
Seguros
S/. 5,000
Mantenimiento
S/. 50,000
Energa y Agua
S/. 40,000
Varios
S/. 10,000
INFORMACIN ADICIONAL
1. En 2007 se adquirir una mquina valuada en S/.50,000
2. La tasa de Impuesto a la Renta es 30 %
3. La tasa de participacin utilidades es 10 %
4. En 2007 se cobrar todas las cuentas x cobrar de 2006
5. En 2007 se pagarn todas las cuentas x pagar de 2006
6. En 2007 se pagar solo el 60 % del valor de los materiales comprados.
7. El 90 % de las ventas del 2007 se cobrar en dicho periodo, el saldo en 2008
---------------------------------------------------------------------------------138
Universidad Abierta
Hctor Acua Surez

-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------SOLUCIN
1-PRESUPUESTO DE VENTAS
PRODUCTOS
D
D1
Z
UNIDADES
POR
VENDER
15,000
10,000
10,000
PRECIO
DE
VENTA
200.00
100.00
150.00
PRESUPUESTO
DE VENTAS
PLANEADAS
3000,000
1000,000
1500,000
S/ 5500,000
=======
2-PRESUPUESTO DE PRODUCCIN
CONCEPTOS
D1
VENTAS
PLANEADAS
Ventas planeadas
15,000 unid. 10,000 unid. 10,000 unid. 35,000 unid.
+ Inv. Final Prod. Term. 7,000 unid.
3,000 unid.
2,000 unid. 12,000 unid.
_________________________________________________
SUB TOTAL
22,000 unid. 13,000 unid. 12,000 unid. 47,000 unid.
-Inv.Inic.Prod.Term.
10,000unid.
5,000unid.
5,000unid.
20,000unid.
______________________________________________________________
PPTO. PRODUCCION
12,000 unid. 8,000 unid.
7,000 unid.
27,000 unid.
3- PRESUPUESTO DE REQUERIMIENTOS
A) PPTO. MAT. PRIMA (Se toma como base el Ppto. Produccin)
PROD
PRODUCC.
PLANEADA
MATERIAL
A
12,000 x
15 gr/ unid
D1
8,000 x
13 gr/ unid
MATERIAL
B
MATERIAL
C
180,000 gr
6 gr/unid = 72,000 gr
9 gr/unid = 108,000 gr
104,000 gr
7 gr/unid = 56,000 gr
4 gr/unid = 32,000 gr
6 gr/unid.= 42,000 gr
170,000 gr.
5 gr/unid = 35,000 gr
175,000 gr.
Z
7,000 x
10 gr/ unid
70,000 gr
PPTO.CONS.MAT.PRIMA PLANEA.354,000 gr.
COSTO UNITARIO POR GRAMO
S/. 2.00
PPTO.MAT.PRIMA VALORIZADO S/. 708,000
699,000 gr
S/. 4.00
S/. 2.67S/. 453,900
S/. 700,000
1861,900
B) PRESUPUESTO COMPRA DE MATERIA PRIMA (se toma como base el Ppto. de

Mat. Prima)
CONSUMO MAT. PRIMA PLANEADA 354,000 gr.
170,000 gr.
(+) INV. FINAL MAT. PRIMA

8,000 gr.
ABASTECIMIENTO
S/. 362,000 gr.
(-) INV. INIC. MAT. PRIMA
(10,000 gr)
PPTO.REQUERIM.MAT.PR.(COMPRA) 352,000 gr.
COSTO
S/. 2,00
4,000 gr.
174,000 gr.
(15,000 gr)
159,000 gr.
S/. 2.67
175,000 gr.
3,000 gr.
178,000 gr.
( 5,000 gr.)
173,000 gr:
S/. 4.00
---------------------------------------------------------------------------------139
Universidad Abierta
Hctor Acua Surez

----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- -------------PPTO.COMP.MAT.PRIMA PLANEADA S/704,000
S/424,000
1820,530
========= ========
--------------S/692,000
========
C) PPTO. MANO OBRA POR HORA (Se toma como base el Ppto. Produccin)
CONCEPTO
D1
H.PPTADAS
12,000 X 3h=36,000 h
8,000X1h=8,000 h
7,000X2h=14,000h
58,000 h
S/. 10.00
S/. 10.00
S/. 10.00
S/.10.00
S/ 360.000
S/. 80.00
S/. 140,000
S/580.000
COSTO
PPTO.M.O.
4- PRESUPUESTO GASTOS FABRICACIN

GASTOS FABRICACIN INDIRECTOS:
Depreciacin
S/. 100,000
Seguros
5,000
Mantenimiento
50,000
Energa y Agua
40,000
Varios
10,000
Total
S/. 205,000
5- PRESUPUESTO GASTO DE VENTAS
PPTO.VTAS. PLANEADAS S/. 5500,000 X 5% comisin = S/. 275,000
6- PRESUPUESTO GASTOS DE ADMINISTRACIN
GASTOS DE ADMINISTRACIN:
Depreciacin
S/. 10,000
Sueldos y Salarios
S/. 200,000
Varios
10,000
Intereses x deuda largo P.
30,000
Total
S/. 250,000
7- COSTO DE VENTAS
INV. INIC. PROD. TERMIN.
(+) Costo de Produccin:
Materia Prima
Mano obra
Gastos Fabricacin
(Dato Balance 2004)
150,000
(PPTO. Mat.Prima) 1861,900

(PPTO. M.Obra)
580,000
(PPTO. Gast. Fabr.)
205,000
2646,900
Sub Total
2796,900
(-) INV. PRODUCT. TERMIN. (Anexo)
( 1247,090)
Costos Ventas
S/. 1549,810
---------------------------------------------------------------------------------140
Universidad Abierta
Hctor Acua Surez

--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
ANEXOS
DETERMINACIN COSTO UNITARIO DE PRODUCCIN
(Para valorizar los Productos Terminados)
MATERIALES (M.P)
15 gr. X s/. 2.00
A
13 gr. X s/. 2.00
10 gr. X s/. 2.00
D
S/. 30.00
-------------
D1
--------S/. 26.00
---------
Z
----------------s/. 20.00
6 gr. X s/. 2.67

7 gr. X s/. 2.67
6 gr. X s/. 2.67
S/. 16.02
-------------
---------s/. 18.69
----------
9 gr. X S/. 4.00

4 gr. X S/. 4.00
5 gr. X S/. 4.00
S/. 36.00
-------------
---------S/. 16.00
----------
----------------S/. 20.00
Mano Obra
3 h. x S/. 10.00
1 h. x S/. 10.00
2 h. x S/. 10.00
S/. 30.00
-------------
---------S/. 10.00
----------
------------------S/. 20.00
Gastos de Fabric.
----------------s/. 16.02
PPTO. G.F = s/ 205.00 =S/3.53/h

h/ hombre
58,000h
3h x S/. 3.53
S/. 10.59
-------------------1h x S/. 3.53
-------S/. 3.53
----------2h x S/. 3.53
-----------------S/. 7.06
_______________________________________________
COSTO UNIT. PRODUCC.
S/. 122.61
S/. 74.22
S/. 83.08
----------------------------------------------------------------------------------------VALORIZACIN FINAL DE PRODUCTOS TERMINADOS:
PRODUCTO
TOTAL
D
D1
Z
STOCK FINAL
COSTO UN. PROD.
7,000 un
S/. 122.61
3,000 un
S/. 74,22
2,000 un
S/. 83,08
Costo Produccin (INV. FIN. PROD. TER.)
DETERMINACIN DEL INV. FINAL DE MAT. PRIMA :

INV. INIC. MAT. PRIMA ( segn Balance 2004)
(+) COMPRAS (PPTO. COMPRAS)
MAT. PRIMA DISPONIBLE
COSTO
S/. 858,270
S/. 222,660
S/. 166,160
S/.1247,090
========
s/.
80,050
s/. 1820,530
s/. 1900,580
---------------------------------------------------------------------------------141
Universidad Abierta
Hctor Acua Surez

-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------(-) USO DE MATERIAS PRIMAS (PPTO. MAT. PRIMA)
INV. FINAL MAT. PRIMAS
s/.(1861,900)
S/.
38,680
==========
8- PRESUPUESTO DE GANACIAS Y PRDIDAS:

Estado de Resultados Presupuestado al 31-12-2007
Ventas
(-) Costo de ventas
Util. Bruta
(-) Gastos Admin.. y de Vtas.
Util. Antes de Partc. Y Deducc.
(-) 10% Participacin de Util.
Util. Antes de Impuestos
(-) Imp. Renta 30%
Util. Neta
s/. 5500,000 (Ppto. Vtas.)

(1549,810) (Ppto. Costo. Vtas.)
------------3950,190
( 525,000) (Ppto. Vtas. Y Adm.)
------------3425,190
342,519
------------3082,671
( 924,801)
------------S/ 2157,870
========
9- PRESUPUESTO DE CAJA
Saldo Inicial (Balance 2006)
s/. 50,000
(+) Ingresos en efectivo :
Cobro ctas. Balance 2006
50,000
Cobro 90% vtas. 2007 (90% de 5500,00)
(saldo10%xcobr)
TOTAL INGRESOS
s/5050,000
(-) Egresos en Efectivo :
Pago Compras Mat. Prima 2007 (60% de 1820,530)
(Saldo40%xpag)
Pago Ctas. Balance 2006 (Pas.Cte)
200,000
Pago Compra Act. Fijo (Maquin.)
50,000
Pago Mano Obra (Ppto. Mano Obra)
580,000
Pago Gasto fabricac. (Ppto. Gastos Fabr. sin Depreciac.)
105,000
Pago Gast. Adm. y Vtas. (Ppto. Adm. y Vtas sin Deprec.)
515,000
TOTAL EGRESOS
s/ 2542,318
SALDO FINAL (Balance 2007)
s/ 2507,682
========
4950,000
1092,318
---------------------------------------------------------------------------------142
Universidad Abierta
Hctor Acua Surez

--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
10- BALANCE GENERAL PROYECTADO

Balance General Presupuestado al 31-12-2007
ACTIVO
PASIVO
CTE.
CTE.
Caja y Bancos
2507,682
Tributos x pagar
924,801 (I. Renta 30%)
Ctas. x cobr. Comerc 550,000
Ctas. x pagar
728,212 (40% de 1820,530)
Mat. Prima
38,680
Re. Y Part.x pagar 342,519 (E.G.y P. 2007)
Product. Terminados 1247,090
Total
1995,532
Total
4343,452
NO CTE.
Terrenos
550,000
Deuda a largo plazo 150,000 (Balance 2006)
Maq. Y equipo
1050,000
Total
150,000
Depreciacin
( 160,000)
Total Pasivo 2145,532
Total
1440,000
PATRIMONIO
Capital Social
1393,793 (Balance 2006)
Resultados Acumul.2244,127(B. I. + EGP07)
Total
3637,920
----------------------TOTAL ACTIVO 5783,452
TOTAL PAS Y PAT. 5783,452
=======
=======
5.3 Los Estados Financieros Proyectados o Proformas
5.3.1Introduccin: Despus de completar el presupuesto de ventas, se
determina si la empresa puede soportar financieramente esa proyeccin de
ventas, proyectando los Estados Financieros a perodos futuros. Estos
Estados Financieros pronosticados se conocen como Estados Financieros
Pro Forma. Estos Estados Financieros Pro formas muestran cmo ser la
empresa si en verdad los pronsticos o proyecciones de ventas se llegan a
cumplir y se llevan a cabo los planes de la gerencia.
Mediante el anlisis de los Estados Financieros proyectados, los Gerentes
pueden decir si estarn disponibles los fondos necesarios para hacer las
compra, si la empresa estar en capacidad de realizar pagos de prstamos
a tiempo, si ser necesaria una financiacin externa que retornos sobre la
inversin esperan los accionistas, etc.
5.3.2Utilidad: Los Estado Pro Forma son tiles en el proceso de
gerenciamiento de una empresa para la planificacin de los resultados y en
la consecucin de prstamos futuros.
---------------------------------------------------------------------------------143
Universidad Abierta
Hctor Acua Surez

-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------CASO PRCTICO: El Gerente de la Empresa SUAREZ S.A.A solicita al
contador la proyeccin de los estados financieros para el III trimestre del
ejercicio 2007, para lo cual cuenta con la siguiente informacin:
ACTIVO
Caja y Bancos
s/. 17,000
Clientes
255,000
Anticipo a proveedores
18,000
Mercaderas
150,000
Inm, maqin. Y Equipo (Neto)
200,000
PASIVO Y PATRIMONIO NETO
Tributos por pagar
5,000
Proveedores
75,000
Cuentas por pagar diversas
20,000
Capital
500,000
40,000
Datos Adicionales:
1.- Proyeccin de ventas
MESES
PRECIO VTA.
Mayo
s/. 150,000
Junio
180,000
Julio
250,000
Agosto
300,000
Septiembre
300,000
Octubre
280,000
Noviembre
350,000
PAGO PROVEED.
s/. 130,000
170,000
165,000
178,800
241,200
221,000
150,000
2-las condiciones de cobro al crdito son 50% a 30 das y el saldo a 60 das.

3-La utilidad bruta normal de la empresa es del 40%.
4-La tasa de depreciacin es del 1% mensual sobre los bienes del activo fijo
existente al inicio del periodo. Los bienes adquiridos se deprecian al mes
siguiente de su adquisicin (funcionamiento).
5-Durante agosto se pagarn honorarios profesionales a la empresa abc por
la promocin de un producto por s/30,000 los cuales se diferirn en 3 meses
a partir de agosto.
6-La poltica de pago a proveedores es al contado y del monto s/241,200 del
mes de septiembre se paga en septiembre s/. 157,200 y saldo queda
pendiente. En septiembre se efecta un pago de octubre por s/ 21,000 por
adelantado.
7-En septiembre se comprar Activo Fijo por s/70,000 y se cancelar en el
mismo mes.
8-Los gastos de distribucin son: julio s/6,000 agosto s/11,000 Septiembre s/
16,000, pagndose en dichos meses.
9-La tasa del Impuesto a la Renta
es de 30% y la participacin de
trabajadores 5%. El impuesto pendiente al 30.06.07 se pagar en agosto
2007.
10-La empresa tiene posibilidades de acceder a prstamos de corto plazo por
periodo no menor de 30 das ni mayor de 60 das, al 20% mensual directo
sobre el prstamo. La empresa desea mantener Caja Mnima de s/10,000 al
finalizar cada mes.
---------------------------------------------------------------------------------144
Universidad Abierta
Hctor Acua Surez

-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------11-El inventario final de mercaderas se estima en s/168,000 y se regulariza el
anticipo a proveedores del 30/06/07 por s/18,000.
SE SOLICITA:
1-El flujo de caja para los meses de julio, agosto y septiembre 2007.
2-El Estado de Resultados Proyectado al 30/09/07
3-El Balance General Proyectado al 30/09/07
SOLUCIN
ANEXO 1: COBRANZA DE VENTAS
MESES
MAY
JUN
JUL
AGO
SET
JULIO
75,000
90,000
0
0
0
AGO
0
90,000
125,000
0
0
SET
0
0
125,000
150,000
0
TOTAL
75,000
180,000
250,000
150,000
0
DIFERIDO
0
0
0
150,000
300,000
TOTAL
165,000
215,000
ANEXO 2: PAGO PROVEEDORES
275,000
655,000
450,000
MESES
JUL
AGO
SET
OCT
SET
0
0
157,200
21,000
TOTAL
165,
178,800
157,200
21,000
DIFERIDO
0
0
84,000
21,00(*)
178,200
552,000
JULIO
165,000
0
0
0
AGO
0
178,800
0
0
TOTAL
165,000
178,800
(*) Anticipo a Proveedores (Act. Cte.)
ANEXO 3: GASTOS OPERATIVOS
GASTOS DE VENTAS
Gastos de Distribucin
JUL
6,000
AGO
11,000
SET
16,000
S/ 33,000
GASTOS ADMINIST.
---------------------------------------------------------------------------------145
Universidad Abierta
Hctor Acua Surez

-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Depreciacin (200,000 x 1% x 3) 6,000
Honorarios (30,000/3 x 2)
20,000
ANEXO 4: RESULTADOS ACUMULADOS
Saldo Inicial
(+) Resultado de Ejercicio
Saldo Final Balance Proyectado
S/. 26,000
S/. 40,000 (segn Balance)
S/. 185,535
S/.225,535
1.- FLUJO DE CAJA PROYECTADO

CONCEPTO
Saldo Inicial
(+) Entradas Eftvo :
Cobr. Vtas (Anexo1)
JUL
17,000
AGO
11,000
SET
11,200
TOTAL
17,000
165,000
215,000
275,000
655,000
---------------------------------------------------------EFECTIVO DISPONIBLE S/ 182,000
226,000
286,200
672,000
---------------------------------------------------------(-) Salidas Eftvo.
Pago Proveed. (Anexo2) 165,000
178,800
178,200
522,000
Publicidad (Enunc.5)
0
30,000
0
30,000
Compra Act. Fijo (Enunc.7) 0
0
70,000
70,000
Gastos Distribuc. (Enunc.8) 6,000
11,000
16,000
33,000
Imp. X Pag. (Enunc.9)
0
5,000
0
5,000
----------------------------------------------------------TOTAL SALIDAS EFTVO. S/ 171,000
224,800
264,200
660,000
----------------------------------------------------------SALDO ANTES DE PRTMO. 11,000
1,200
22,000
12,000
Prst. Bancario
0
10,000
0
10,000
Prst. Cancelado
0
0
(10,000)
(10,000)
Inters Bancario
0
0
( 2,000)
( 2,000)
------------------------------------------------------------SALDO FINAL
11,000
11,200
10,000
10,000
_________________________________________
2.- ESTADO RESULTADOS PROYECTADO

EMPRESA SUAREZ S.A.A.
Estado de Resultados Proyectado al 30 09 2007
Ventas
850,000 (Vtas. Jul/Set. Numeral 1 Enunc.)
(-) Costo de Ventas
510,000 (60% de vtas. Numeral 3 Enunc.)
---------------------------------------------------------------------------------146
Universidad Abierta
Hctor Acua Surez

-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Utilidad Bruta
Gastos de Ventas
Gastos admin..
Result. Operac.
Gastos financieros
Util Ant. De Part. e Imp.
(-) Partic. Trabaj.
(-) Imp. Renta
Result. Ejercicio
340,000
( 33,000) (Anexo 3)
( 26,000) (Anexo 3)
281,000
( 2,000) Flujo caja
279,000
(13,950) Item 9 Enunciado
(79,515) Item 9 Enunciado
185,535
=======
3.- BALANCE GENERAL PROYECTADO

EMPRESA SUAREZ S.A.A.
Balance General Proyectado al 30 09 2007
ACT. CTE.
PAS. CTE.
Caja Bancos
10,000 (Balance)
Proveedores
84,000 Anexo2
Clientes
450,000 Anexo 1
Tributos
79,515 EG y P.
Anticipo Proveed.
21,000 Anexo 2
Rem. part.Pag. 13,950 EG y P.
Mercaderas
168,000 Enunc.11
Ctas. x Pag Div. 20,000 Balance
Cargas Diferidas
10,000 Enunc.5
Total Pas. Cte. 197,465
Total Act. Cte.
659,000
Inv. Maq. Y Eq.
270,000 Bal +comp.
PATRIMONIO
Depreciac. Acumul ( 6,000) Anexo 3
Capital
500,000 Balance
Result. Acum. 225,535 Anexo 4
725,535
Total activo
923,000
Total Pas.y Pat. 923,000
======
======
5.4 El Punto de Equilibrio como herramienta de Control
5.4.1Importancia
Es una herramienta de gestin financiera que permite determinar el
momento en el cual las ventas cubrirn exactamente los costos,
expresndose en valores, porcentaje y/o unidades, adems muestra la
magnitud de las utilidades o prdidas de la empresa cuando las ventas
excedan o caen por debajo de este punto, de tal forma que ste viene a
ser un punto de referencia a partir del cual un incremento en los
volmenes de venta generar utilidades, pero tambin un decremento
ocasionar perdidas, por tal razn se debern analizar algunos aspectos
importantes como son los costos fijos, costos variables y las ventas
generadas.
---------------------------------------------------------------------------------147
Universidad Abierta
Hctor Acua Surez

-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Para la determinacin del punto de equilibrio debemos en primer lugar
conocer los costos fijos y variables de la empresa; entendiendo por costos
variables aquellos que cambian en proporcin directa con los volmenes
de produccin y ventas. Por ejemplo: materias primas, mano de obra a
destajo, comisiones, etc.
Por costos fijos, aquellos que no cambian en proporcin directa con las
ventas y cuyo importe y recurrencia es prcticamente constante, como son
la renta del local, los salarios, las depreciaciones, amortizaciones, etc.
Adems debemos conocer el precio de venta de l o los productos que
fabrique o comercialice la empresa, as como el nmero de unidades
producidas. Para obtener el punto de equilibrio en importes, se considera la
siguiente formula:
Costos Fijos
P.E. S/ = -----------------Costos Variables
1 - -----------------Ventas Totales
CASO : Costos Fijos S/295,000, Costos Variables S/395,000, Ventas
Totales S/ 815,000, Unidades producidas 2,250
S/295,000
P.E. S/ = -------------- = S/572,440
S/395,000
1 - ----------S/815,000
El resultado obtenido se interpreta como ventas necesarias para que la
empresa opere sin prdidas ni ganancias, si las ventas del negocio estn
por debajo de esta cantidad la empresa pierde y por arriba de la cifra
mencionada son utilidades para la empresa.
Cuando se requiere obtener el punto de equilibrio en porcentaje, se
manejan los mismos conceptos, pero el desarrollo de la frmula es
diferente:
Costos Fijos
P.E. % = ----------------------------------- X 100
Vtas. Totales - Costos Variables
Al ser los mismos valores se ubican de acuerdo como lo pide la formula
para obtener el resultado deseado:
S/. 295,000
P E % = --------------------------- X 100
= 70%
S/. 815,000 S/. 395.000
El porcentaje que resulta con los datos manejados, indica que de las
ventas totales el 70% es empleado para el pago de los costos fijos y
variables, y el 30% restante es la utilidad neta que obtiene la empresa.
El otro anlisis del Punto de Equilibrio se refiere a las unidades,
empleando para este anlisis los costos variables, as como el Punto de
---------------------------------------------------------------------------------148
Universidad Abierta
Hctor Acua Surez

-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Equilibrio obtenido en valores y las unidades totales producidas, empleando
la siguiente formula:
Costos Fijos x Unidades Producidas
P.E.u = ----------------------------------------Ventas Totales - Costos Variables
Por lo tanto el resultado indicar el monto de unidades a vender:
S/295,0000 x 2,250
P.E.u = ------------------------- = 1,580
S/815,000 S/395,000
Para que la empresa est en un punto en donde no existan perdidas ni
ganancias, se debern vender 1,580 unidades, considerando que conforme
aumenten las unidades vendidas, la utilidad se incrementar. El anlisis
que resulta del Punto de Equilibrio en sus modalidades, ayuda a la
gerencia a la toma de decisiones en las tres diferentes vertientes
sobre las que cotidianamente se tiene que resolver y revisar el
avance de una empresa, al vigilar que los gastos no se excedan y
ventas no bajen de acuerdo a lo planeado en el presupuesto.
CASO:
En el ao 2007, la empresa SOFIA S.A.C. planifica obtener
ingresos por concepto de ventas de S/. 6750,000, en el mismo periodo sus
costos fijos sern de S/. 2130,000 y los costos variables de S/. 3420,000
S/. 2130,000
Vtas. en P.E. =------------------ = S/4346,938
S/. 3420,000
1 - -------------S/. 6750,000
El nivel de ventas para no ganar ni perder es de S/. 4346,938, este es el
Punto de Equilibrio para la empresa.
El porcentaje del costo variable en el Punto de Equilibrio est dado
por la relacin existente entre los costos variables y el nivel de ventas, as:
Costo Variable
Porcentaje de costo variable = ----------------- X 100
Ventas
S/. 3420,000
Porcentaje de costo variable = --------------- X 100
S/. 6750,000
51%
Los costos variables en el Punto de Equilibrio son S/. 4346,938 X 51% =

S/ 2216,938.
Comprobacin del Punto de Equilibrio
Ventas
( - ) Costos variables
51%
= Utilidad Bruta en Ventas
( - ) Costos fijos
4346,938
2216,938 -----4346,938 x
2130,000
2130,000
---------------------------------------------------------------------------------149
Universidad Abierta
Hctor Acua Surez

-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------= Utilidad neta
0
=======
Aplicacin del Punto de Equilibrio

En la prctica, el Punto de Equilibrio sirve para calcular el volumen de las
ventas que debe realizar una empresa para obtener un porcentaje de
utilidad determinado. La frmula es la siguiente:
Ventas = Vtas. en P.E.+ % de Utilidad deseada+ % de Costo
variable.
CASO : La empresa ERNESTO S.A.A. desea obtener una utilidad del 20%
sobre el punto de equilibrio. Determinar el volumen de ventas necesario
para obtener dicha utilidad. (Utilizando los datos de los ejemplos
anteriores).
Ventas = Vtas. en P.E.+ % de Utilidad deseado + % de Costo variable
Ventas = S/4346,938 + 20% (4346,938) + 51% (4346,938)
Ventas = S/4346,938 + 869,387 + 2216,938
Ventas = S/7433,263
Aplicacin
Ventas
( - ) Costos variables
= Utilidad Bruta en Ventas
( - ) Costos fijos
= Utilidad neta
7433,263
3790,000 ----7433,263 x 51%
3642,299
2130000
1512,299
======
5.4.2 El Margen de Contribucin y el Punto de Equilibrio
a) Margen de contribucin : Es la ganancia incremental que se obtiene
por cada unidad producida y vendida. Se determina restando al precio de
venta unitario los costos variables unitarios. Esto permite determinar
cunto contribuye cada unidad vendida a cubrir los costos fijos.
El margen de contribucin total se calcula multiplicando el margen de
contribucin unitario por el total de unidades producidas y vendidas.
El margen de contribucin es de suma importancia para tomar
decisiones estratgicas de costos.
MARGEN DE CONTRIBUCIN = MC = (Pvu - Cvu)
Pvu = Precio de venta unitario
Cvu = Costo variable unitario.
b) Relacin del MC con el Punto de Equilibrio en unidades: Es el nivel
de unidades vendidas que te permiten cubrir el costo total de tu producto.
Es decir, se llama Punto de Equilibrio porque es el punto donde los ingresos
igualan a los costos totales. Muchas veces los empresarios tienen la
sensacin de que estn trabajando con prdidas pero no lo saben
realmente y eso les crea incertidumbre.
Este mtodo de control ayuda a determinar el nmero de unidades que te
permite cubrir los costos fijos, adems de ya haber cubierto tus costos
variables, es decir, te permite saber cuntas unidades debes vender
---------------------------------------------------------------------------------150
Universidad Abierta
Hctor Acua Surez

-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------para cubrir tus costos totales, con lo cual - al menos- no vas a
perder. Si vendes ms, empiezas a ganar.
P.E. = COSTOS FIJOS TOTALES / MARGEN DE CONTRIBUCIN
PE = CFt / (Pvu - Cvu)
PE = Punto de equilibrio en unidades
CFt = Costo fijo Total
Pvu = Precio de venta unitario
Cvu = Costo variable unitario
El Punto de Equilibrio tambin se utiliza para calcular los precios de
equilibrio a distintos niveles de venta. Los niveles de venta reemplazan en
la frmula ocupando la posicin del Punto de Equilibrio. Despejando queda:
Pvu = (CFt + Cvu x Nivel de ventas) / (Nivel de ventas)
CASO : La empresa "CARMEN" S.A.C. vende polos de punto a S/. 5 la
unidad. Cada producto se vende a S/5.95 (incluido el IGV) y tiene un costo
de S/1.00 de materia prima y le paga a los obreros S/. 2.00 por cada
unidad producida.
La empresa gasta todos los meses:
-Luz
S/. 500.00
-Agua
S/. 100.00
-Alquiler
S/. 400.00
Costos Fijos (CF): Luz + Agua + Alquiler
CF = 500 + 100 + 400 = S/1,000.00
Margen de Contribucin (MC): Precio unitario (quitndole el IGV) - Costos
Variables Unitarios
MC = 5 - 1 - 2 = S/. 2.00
Entonces, el punto de equilibrio lo calculas as:
P.E. = Costos Fijos Totales / Margen de Contribucin
P.E. = S/1,000 / 2.00 = 500 unidades
Esto quiere decir que se va a tener que vender 500 unidades para que se
logre, por lo menos cubrir tus costos totales. Si se vende ms, se empieza
a ganar. Si se vende menos, se tendr prdidas.
5.4.3 Otras formas de determinar el Punto de Equilibrio
Es el punto donde los ingresos totales son iguales a los costos totales; es
decir, el volumen de ventas con cuyos ingresos se igualan los costos
totales y la empresa no reporta utilidad pero tampoco prdida.
Tambin llamado Punto Muerto o Umbral de Rentabilidad, es la situacin
que se produce cuando la empresa no tiene ni utilidad ni prdida, los
ingresos son iguales a los costos. Este punto nos dice el nivel a alcanzar de
ventas para que la empresa empiece a dar utilidades: es el mnimo de
actividad a partir del cual la empresa empieza a ser rentable.
Punto de Equilibrio = Ingresos Totales Costos Totales = 0

--------------------------------------------------------------------------------151
Costos Totales
= Costos fijos + Costos variables
Universidad Abierta
Hctor Acua Surez

-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------As:
VENTAS NETAS = costos fijos + costos variables

Los costos fijos se producen con independencia de la cifra de ventas del
negocio (Luz, Alquiler, Agua), los costos variables dependen directamente
de las ventas, y aumentan o disminuyen proporcionalmente a la cifra de
stas. ( Materias primas, suministros).
Concepto de Costo Variable
Precio de
venta
deseado
Costos fijos totales

+
Utilidad deseada
Costo Variable de
Produccin
+
Gastos variables de
ventas y
administrativos
Margen de
Utilidad Bruta
Costo Variable
El Umbral de Rentabilidad de una empresa puede disminuir aumentando el

precio de venta de lo productos vendidos, o reduciendo los costos de la
empresa. Para calcular este punto lo podemos utilizar el margen comercial
porcentual, de la siguiente manera:
UMBRAL DE RENTABILIDAD = Costos Fijos / Margen Comercial
MARGEN COMERCIAL = Ventas - Costos Variables / Ventas

Tabla para calcular el mes en que alcanzamos
Equilibrio:
Para calcular el momento en que se llega a este punto hay
previsiones, de la forma ms real posible, de cules van
ingresos y gastos a los largo del tiempo. Adems
especialmente en tres circunstancias:
el Punto de
que hacer unas
a ser nuestros
nos fijaremos
1.- Los gastos de personal (hacer la previsin mes a mes, para que las
responsabilidad del pago se pueda hacer da a da, teniendo cuidado
con las pagas extras).
2.- Los impuestos (preveeremos cundo han de pagarse y su incidencia
directa en el disponible).
---------------------------------------------------------------------------------152
Universidad Abierta
Hctor Acua Surez

-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------3.- Los meses de baja facturacin (hay que tener en cuenta que en
diversas pocas algunos negocios ven disminuir sus ingresos)
a) Mtodo de la Ecuacin :
CASO : La empresa Industrial SUAREZ S.A.A., fabrica un slo artculo y
desea conocer el punto en el cual su nivel de ventas es igual a sus costos
totales, considerando la siguiente informacin:
Precio de venta por unidad S/.

50.00
Costos variables por unidad S/.
30.00
Costos fijos Totales
S/. 30 000.00
El estado de ganancias y prdidas se puede expresar como una ecuacin

en la forma siguiente:
UTILIDAD ANTES DE IMPUESTOS = Ventas Costos Variables Costos Fijos
O Bien:
Utilidad antes
De impuestos = Precio de venta
Por unidad x unidades
Costos Variables por unidad x

unidades - Costos fijos
Si: X = Nmero de unidades a vender para alcanzar el punto de equilibrio

ENTONCES:
S/.50.00 X S/ 30.00 X S/. 30,000 = 0

S/. 20.00X = S/. 30,000
X = S/. 30,000
S/ 20.00
X = 1,500 Unidades.
b) Mtodo del Margen de Contribucin
Este mtodo maneja el concepto de contribucin marginal o utilidad
marginal. La contribucin marginal es igual a los ingresos por ventas
menos los costos variables de produccin y operacin.
Siguiendo con el ejemplo anterior tendremos:
Contribucin Marginal por unidad:
Precio de venta
(-) Costos Variables
Contribucin Marginal
S/.
S/.
S/.
50.00
30.00
20.00
Ahora podemos determinar el Punto de Equilibrio en trminos de unidades

vendidas. Si sabemos que cada unidad vendida reporta S/20.00 de
---------------------------------------------------------------------------------153
Universidad Abierta
Hctor Acua Surez

-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------contribucin marginal, la pregunta ser cuntas unidades se necesita
vender para cubrir S/. 30,000 de costos fijos?
Y tenemos:
PE (unid) =
Costos Fijos (CF)

---------------------------------------Contribucin marginal (CM)
Costos Fijos (CF)

PE (S/.) = -------------------------------------% CM
Donde:
PE
= Punto de Equilibrio
% CM = Contribucin marginal entre precio de venta = 20/50
PE = S/ 30,000
-------------S/. 20.00
PE = 1,500 unidades
Para determinar el punto de equilibrio en trminos de ingresos tenemos:
PE = S/. 30,000
-------------0.4
PE = S/. 75.000
PE = 1,500 unidades
Comprobacin:
INDUSTRIAL SUAREZ S.A.A
Estado de Ganancias y Prdidas
Del 1 al 31 de enero de 2007
Ventas (1,500 unidades a S/. 50.00 por unidad

Costos Variables (1,500 Unidades a S/. 30.00 por unidad)
Contribucin Marginal
Costos Fijos Totales
Utilidad Antes de Impuestos
75,000
45,000
30,000
30,000
0
MS CASOS PRCTICOS DEL PUNTO DE EQUILIBRIO

CASO : Una Empresa Editorial, tiene costos fijos de S/. 100,000. Esta
empresa slo edita un modelo de libro, tiene un costo variable de S/. 20 y
su precio de venta S/. 30.
---------------------------------------------------------------------------------154
Universidad Abierta
Hctor Acua Surez

-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------SE SOLICITA :
1.-Determinar el Margen que la empresa obtiene de cada libro.
2.-Determinar el Punto de Equilibrio en unidades y en importes.
3.-Interpretar el resultado
SOLUCIN
1.- Margen = P.V C.V = 30 20 = S/ 10
2.- P.Eu = C.F/MC = 100,000 / 10 = 10,000 unidades
Margen = (P.V C.V) / P.V = (30 20) / 30 = 0.3333333
P.E
= C.F/MC = 100,000 / 0.3333333 = S/ 300,000
3-S la empresa vende 10,000 libros no obtiene beneficios ni prdida, si

vende menos obtendr prdida y si vende ms obtendr beneficios.
CASO : Una Empresa Editorial vende varios productos (libros, revistas y
material de oficina). El margen de los libros es del 33.3 %, de las revistas
el 25% y de material de oficina el 15%. Las ventas de libros suponen el
50% del total, las de revistas el 30% y las de material de oficina el 20%.
Los costos fijos son S/100,000.
SE SOLICITA :
1.-Determinar el Margen Ponderado
2.-Hallar el Punto de Equilibrio en importe
3.-Interpretar el resultado.
SOLUCIN
1.-Margen Ponderado = (33.3 x 0.5) + (25 x 0.3) + (15 x 0.2)
= 16.65 + 7.50 + 3.00 = 27.15%
2.-P.E. = C.F / M.P
= S/100,000 /0.2715 = S/ 368,324.
3.-El importe exacto para cubrir sus costos totales es de S/ 368,324. Si sus
ventas se incrementan, entonces podr obtener utilidades, si por el
contrario las cifras disminuyen con respecto a este punto de equilibrio,
entonces la empresa obtendr prdidas.
CASO : Una fbrica de lmparas, fabrica tres modelos. El modelo fantasa
tiene un costo variable de S/60 y su precio de venta es de S/90, el modelo
paraso tiene un costo variable de S/75 y su precio de venta es de S/100.
El modelo asombro tiene un costo variable de S/100 y su precio de venta
es de S/150. La venta se distribuye 30% del total, 50% del total y 20% del
total, respectivamente. Los costos fijos de la empresa ascienden a
S/600,000.
SE SOLICITA :
1-Determinar el Margen Ponderado
2-Hallar el punto de Equilibrio
3-Interpretar el resultado
SOLUCIN
1-Margen
P.V C.V / P.V
---------------------------------------------------------------------------------155
Universidad Abierta
Hctor Acua Surez

-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------=
=
=
Margen Ponderado
0.20)
90 60 / 90
= 0.33333
100 75 / 100 = 0.2500
150 100 / 150 = 0.3333
= (0.3333 x 0.30) + (0.2500 x 0.50) + (0.3333 x
= 0.09999 + 0.12500 + 0.06666 = 0.29165
2- P.E. = C.F / M. P = S/600,000 / 0.29165 =
S/2057,260
3- El Punto de Equilibrio obtenido corresponde al importe que vender

obligatoriamente la fbrica de lmparas, si desea cubrir al menos sus
costos fijos y variables, de no llegar a vender este importe, obtendr
prdidas en el periodo correspondiente.
5.4.4Utilizacin del Punto de Equilibrio en la Planeacin de
Utilidades
CASO:
COMPAA VALERY S.A.A

Estado de Resultados
Del 1 enero al 31 de diciembre de 2007
Ventas (50.000 uds. x S/ 600)
Costos y Gastos
Variable (50.000 uds. x S/ 400) S/ 20000,000
Fijos
7000,000
Costos Totales
Unidad Operacional
S/30000,000
S/27000,000
S/ 3000,000
==========
SE SOLICITA :
1-Cuntas unidades se deben vender en el punto de equilibrio?
2-Cuntas unidades se deben vender para duplicar la utilidad?
3-Hasta dnde podra disminuirse el precio, ante un aumento en el
volumen del 50%, s la poltica es mantener el mismo margen de utilidad?
SOLUCIN
1-PUNTO DE EQUILIBRIO EN UNIDADES:
C.F.
S/7000,000
PEu = --------- = ---------------- = 35,000 unidades.
Pv - Cv
S/600 S/400
2-UNIDADES A VENDER PARA DUPLICAR LA UTILIDAD :
Utilidad
= Ventas
- Costo variable - Costo Fijo
---------------------------------------------------------------------------------156
Universidad Abierta
Hctor Acua Surez

-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------2(3000,000) = S/600/u.X - S/ 400/u.X
S/200 x = S/13000,000
X = 65,000 Unidades.
- S/ 7000,000
3-NUEVO PRECIO DE VENTA ANTE UN CAMBIO EN EL VOLUMEN Y

MANTENIENDO EL MARGEN DE UTILIDAD:
Margen de utilidad
Inicial
= S/3000,000 =
S/30000,000
0.10
Utilidades
Ventas
Utilidad = Ventas - Costo Variable - Costo Fijo

Incremento del volumen de ventas en 50% = 50,000 x 50% = 25,000
Unid.
0.10 (75,000u x) = 75,000u x (S/400/u)(75,000u) S/7000,000
75,000u x S/400(75,000u) S/7000,000 = 0.10(75,000u x)
75,000u x = S/37000,000 + 7,500u x
x = S/548.15 c/u
CASO:
Vajillas CARMENCITA S.A.A. es una cadena expendedora de
vajillas que a crecido poco a poco, hasta tener una buena posicin en el
mercado. Tiene un capital de S/15000,000 y el gerente prevee posibles
incrementos.
Los pasivos de la empresa son, en su mayora, deudas a proveedores que
representan el 15% del capital. El gerente se encuentra planeando las
ventas del prximo perodo, por lo que solicita al contador de gerencia que
determine la cantidad de unidades que hay que vender de cada lnea para
obtener una utilidad despus de impuestos del 20% sobre activos. La tasa
impositiva o Impuesto a la Renta es del 30 %.
Informacin adicional:
CONCEPTO
Penetracin en el mercado
Precio de venta
Costos variables
Costos Fijos
A
40%
300
130
170
B
15%
500
195
305
C
45%
100
50
50
S/1000,000
SE SOLICITA:
1-Determinar la cantidad de unidades que deber vender la empresa para
lograra una utilidad del 20% sobre el Activo despus de impuestos.
2-Cuntas unidades de cada lnea deber vender.
SOLUCIN
ACTIVO
S/17250,000
=
=
PASIVO
2250,000
RENDIMIENTO DESEADO
RD
+
+
PATRIMONIO
15000,000
=
=
20% DEL ACTIVO

20% de S/17250,000
S/3450,000
---------------------------------------------------------------------------------157
Universidad Abierta
Hctor Acua Surez

-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Utilid. Deseada desp. Imp.
Costos Fijos + ----------------------------1t
UNIDADES A VENDER = ---------------------------------------------Margen de Contribucin Ponderado
3450,000
1000,000 + -----------1 0.30
U. a V. = ----------------------------------------------(170 x 0.40) + (305 x 0.15) + (50x 0.45)
a) Unidades a vender = 43,512
b) Venta por
A =
B
=
C
=
cada lnea de
43,512 x
43,512 x
43,512 x
producto:
0.40 =
0.15 =
0.45 =
17,405 unidades
6,527 unidades
19,580 unidades
COMPROBACIN:
A
B
C
TOTAL
Ventas 17,405u.x S/300 = 5221,500
3263,500
1958,000
10443,000
Cto.Var17,405u.x S/130 = (2262,650) (1272,765) (979,000)
(4514,415)
------------------------------------------------2958,850
1990,735
979,000
5928,585
Costos Fijos --------------------------------------------------------------(1000,000
UTILIDAD IMPONIBLE
---------------------------------------------- 4928,585
Impuesto Renta 30% ---------------------------------------------------- (1478,576)
UTIL.DESPUS IMP.---------------------------------------------------- S/ 3450,009*
========
*Importe resultante siempre es aproximado
CASO : Hctor Ernesto tiene pensado vender un cohete de juguete en la
feria de San Pedrito de Chimbote para el mes de junio 2007. Puede
comprar estos cohetes a 50 centavos cada uno, con el privilegio de poder
devolver todos los cohetes que no haya logrado vender. La renta del local
es de S/200 pagadera por adelantado. Los cohetes se vendern a 90
centavos cada uno.
SE SOLICITA:
1- Determinar cuntos cohetes deben venderse para no ganar ni perder
en el negocio?
2- Determinar cuntos cohetes deben venderse para que rindan una
utilidad de operacin del 20 %?
SOLUCIN
1-Cuntos cohetes deben venderse para no ganar ni perder en el negocio?
Tcnica de la Ecuacin :
Vtas. = Gastos variables
+ Gastos Fijos + Utilidad
---------------------------------------------------------------------------------158
Universidad Abierta
Hctor Acua Surez

-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Esta ecuacin puede adaptarse a cualquier situacin de punto de
equilibrio o de estimacin de resultados.
Supongamos que X = Nmero de unidades que han de venderse para
alcanzar el Punto de equilibrio
S/. 0.90 X = S/. 0.50 X + S/. 200 + 0
S/. 0.40 X = S/. 200
X = 500 unidades
Tcnica del margen de contribucin:
Un segundo mtodo para la solucin de este problema es la tcnica del
margen de contribucin o de utilidad marginal. El margen de contribucin
es la diferencia entre las ventas y los gastos variables.
Precio unitario de Venta
Gastos variables por unidad.
Margen de contribucin por unidad
S/0.90
S/0.50
S/. 0.40
=====
Los Gastos fijos, S/200, se dividen entre S/0.40 y se obtienen 500

unidades.
2-Cuntos cohetes deben venderse para que rindan una utilidad de
operacin del 20 por ciento?
Supongamos que X = Nmero de unidades que han de venderse para obtener la utilidad deseada.
Ventas = Gastos variables + Gastos fijos + Utilidad
S/0.90 X =S/0.50 X + S/200 + 0.20 (S/0.9OX)
S/0.90 X =S/0.50 X + S/200 + S/0.18 X
S/0.22 X = S/200
X = 910 unidades
COMPROBACIN :
Ventas
= 910 x S/0.90
Gastos variables = 910 x S/0.50 S/455
Gastos fijos
200
Utilidad neta
S/819
100%
655
S/164
===
80%
20%
===
Mtodo del margen de contribucin:

Precio de venta
Gastos variables
Utilidad deseada (20% x S/0.90)
Margen de contribucin por unidad
S/0.90
0.18
S/0.50
0.68
S/0. 22
=====
---------------------------------------------------------------------------------159
Universidad Abierta
Hctor Acua Surez

-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Los gastos fijos (S/. 200) divididos entre S/. 0.22, dan un resultado de 910
unidades. La diferencia entre las ventas y los gastos totales, a ese
Volumen, es la utilidad de S/. 164.
CASO : La Empresa GABRIELA S.A.C. muestra su Estado de Resultados al
31/12/2006:
Ventas netas
S/. 500,000
Menos gastos:
Variables
S/. 350,000
Fijos
250,000
600,000
Prdida Neta
100,000
======
Supngase que los gastos variables permanecern siempre proporcionales
a las ventas.
SE SOLICITA :
1-Si los gastos fijos se aumentan en S/100,000, con qu monto de ventas
lograr la firma su punto de equilibrio?
2-Con el aumento propuesto en los gastos fijos, qu importe de ventas
rendir una utilidad de S/50,000?
SOLUCIN
No se da ninguna informacin sobre el nmero de unidades.
1-Supongamos que S = Valor de las ventas para alcanzar el punto de

equilibrio.
S = Gastos variables + Gastos fijos
S = S/350,000 S + (S/250,000 + S/100,000)
S/500,000
S = 0.70 S + S/350,000
0.30 S = S/350,000
S = S/1166,667
2-Supongamos que S = Valor de las ventas necesarias para ganar
S/50,000.
S = 0.70 S + S/350,000 + S/50,000
0.30 S = S/400,000
S = S/1333,333
Ntese que el 30 % de cada sol de ventas sirve para cubrir los gastos fijos
y obtener una utilidad Esta razn del margen de contribucin (razn
variable de utilidad o porcentaje de contribucin) se calcula restando el
porcentaje de gastos variables (70% del 100%. Esta relacin constituye la
base de las siguientes frmulas comnmente utilizadas:
P.E
Gastos Fijos
=--------------------
Gastos Fijos
-----------------------------
---------------------------------------------------------------------------------160
Universidad Abierta
Hctor Acua Surez

-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Gastos Variables
1 - ------------------Ventas
P.E
S/350,000
=--------------------S/350,000
1 - ------------S/500,000
Razn del Marg. Contrib.
S/350,000
----------------------0.30
P.E. = S/1166,667
Gastos Fijos + utilidad deseada
= ------------------------------------Razn del margen de contribucin
S/400,000
VR = --------------0.30
VR
= S/1333,333
Ventas requeridas (VR)
Estos ejemplos demuestran algunos conceptos fundamentales acerca del

punto de equilibrio. El punto ms importante es la nocin del margen de
contribucin, esto es la idea de que cada sol de ventas contiene la misma
contribucin destinada a la recuperacin de los costos fijos y la obtencin
de una utilidad.
CASO DE APLICACIN A EMPRESA APCOLA :
Se pretende analizar desde el punto de vista econmico, una explotacin
apcola denominada "La Abeja Maya" que se ubica en Cajamarca.
Esta explotacin cuenta actualmente con 100 colmenas "tipo Jumbo". En el
manejo de sus colmenas, el propietario emplea el sistema Nmada o en
movimiento, movilizando sus apiarios hasta cuatro veces en un ciclo anual.
La produccin de miel estimada por colmena es de 40 litros. La miel en el
mercado (envasada y etiquetada) tiene un precio promedio de S/. 40.00/
litro.
Los costos anuales, calculados para esta explotacin apcola, son
los siguientes:
1-Combustible. Se estiman alrededor de 30 visitas a los apiarios con un
desembolso de S/. 150.00/ visita.
2-Alimentacin artificial, se les otorga dos veces en el ao a las 100
colmenas y se consideran S/. 40.00 de cada una (las dos veces).
3-Cambio de abejas reina en el total de colmenas S/. 65.00 de cada una.
4-El control y tratamiento contra Varroasis. Esta se lleva a cabo una vez en
el ao, con un costo de S/. 45.00 por colmena.
5-Renta del extractor. Se lleva a cabo el pago y uso de extractor 4 veces
en el ao, con un costo de S/. 1,500.00 cada ocasin.
6-Se adquieren 4,000 envases cada ao para el envasado de miel, con
valor S/. 3.00 c/u.
7-El etiquetado para el total de litros de miel producida tiene un costo de
S/ 3,000.
---------------------------------------------------------------------------------161
Universidad Abierta
Hctor Acua Surez

-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------8-La mano de obra permanente, representa S/. 25,000.00 soles en el ao.
9-Pago de agua mensual es de S/. 160.00
10-El pago de luz bimestral es de S/. 250.00
SE SOLICITA :
Determinar el punto de equilibrio en ingresos y productivo para la
explotacin.
1-Clasificamos los costos:
Costos Variables:
Combustible
S/4,500.00
Alimentacin
S/8,000.00
Abejas reinas
S/6,500.00
Medicamentos
S/4,500.00
Envases
S/12,000.00
Etiquetas
S/3,000.00
Total de
S/38,500.00
Variables
Costos Fijos:
Renta de Extractor
S/ 6,000.00
M. de obra perman S/25,000.00
Pago de agua
S/ 1,920.00
Pago de luz
S/ 1,500.00
Total de Fijos
S/34,420.00
2-Determinamos el valor de nuestras variables:

CFt
Cvu
PVu
S/ 34,420.00
S/9.625*
S/40.00
* El Costo Variable unitario se obtiene de dividir:

Costo Variable total
S/. 38,500
Cvu = -------------------------------- = ------------- = S/. 9.625
Total de unidades producidas
4,000 litros
3-Aplicamos las Frmulas:
P.E.s/ =
S/34,420.00
-------------- =
S/. 9.625
1 - ----------S/. 40.00
S/. 34,420.00
S/. 34,420.00
--------------- = --------------1 - 0.24
0.76
P.E.s/ = S/45,289.00
P.E.p
S/45,289.00
= -------------- = 1,132 litros
40 litros
Resultados Finales:
Volumen de produccin de Miel:
4,000 Litros
Ingresos Totales:
S/160,000.00
Costos Totales:
S/72,920.00
---------------------------------------------------------------------------------162
Universidad Abierta
Hctor Acua Surez

-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Punto de Equilibrio Econmico:
Punto de equilibrio Productivo:
S/45,289.00
1,132 Litros
La empresa por encima de los ingresos y volumen de produccin

representados por el Punto de Equilibrio tendr utilidades. En contraparte,
cuando se encuentre por debajo del Punto de Equilibrio habr de operar
con prdidas.
NOTA :De acuerdo con los resultados obtenidos, la empresa analizada
opera con rendimientos excelentes.
6. COMO IMPLANTAR UN SISTEMA DE CONTROL DE GESTIN
6.1 Introduccin
En la actualidad las empresas u otro tipo de organizaciones tienen la necesidad
de poder controlar su actividad y ms concretamente los resultados obtenidos,
para ello es necesario que exista un sistema de control de gestin que permita
medir, valorar e informar sobre el cumplimiento y evolucin de los objetivos
fijados y que, adems, permita prever la evolucin futura de los mismos y
ayude a mejorar el cumplimiento de estos a los diferentes responsables.
6.2 Consecuencias de no contar con Sistema de Control de Gestin
No definir las estrategias para conseguir unos objetivos implica no tener el control
sobre la actuacin de los diferentes responsables ni el control sobre los resultados
a conseguir.
No tener un responsable de control de gestin implica no disponer de un sistema
de informacin independiente, eficaz y completo para controlar la evolucin del
negocio.
No disponer de un programa integrado de gestin implica dedicar ms recursos
administrativos y de otros departamentos para obtener toda la informacin
necesaria para la gestin de la empresa.
Las consecuencias de no tener un sistema de costes eficaz y til puede generar
ms gastos de los previstos y no poder controlar la rentabilidad de los productos
o servicios de la forma adecuada.
El hecho de que la empresa no disponga de un sistema de seguimiento, reduccin
y contencin de gastos puede hacer que estos alcancen un nivel tan elevado que
despus intentar reducirlos sea muy difcil.
Toda organizacin empresarial est sometida a distintos tipos de riesgos los
cuales deberan estar identificados y cuantificados, de lo contrario el futuro de la
empresa puede verse comprometido.
La fijacin de objetivos y las estrategias para conseguirlos deben estar plasmados
en un presupuesto que involucre a toda la organizacin, si no existe este
documento o es poco eficiente es muy difcil poder alcanzar los resultados
previstos y medir la actuacin de los diferentes responsables.
Si no se identifican y controlan de forma razonable los aspectos clave del negocio,
el sistema de informacin es muy poco eficiente.
El sistema de indicadores es necesario para poder medir el grado de
cumplimiento de los diferentes objetivos; no disponer de estos deja a la empresa
sin un control eficaz.
Las empresas deberan disponer de un sistema de retribucin variable por
objetivos que afecte a todos los empleados, si no es as la consecucin de
resultados puede verse afectada por el sistema retributivo actual.
---------------------------------------------------------------------------------163
Universidad Abierta
Hctor Acua Surez

-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------No disponer de un proceso de cierre fiable y rpido en la generacin de la
informacin hace que la empresa tenga poca capacidad de respuesta para
detectar y disminuir los efectos de los problemas que pueden ir surgiendo.
Si se dispone de un reporting de control de gestin poco preciso, muy general e
incompleto en su contenido, dejar a los responsables o directivos con poco
margen de maniobra para disminuir los efectos de las desviaciones que se
produzcan respecto a los objetivos fijados.
6.3Para que sirve y que nos aporta el Sistema de Control de Gestin?
El Sistema de Control de Gestin nos va a permitir:
ASPECTOS FUNCIONALES
ASPECTOS PRCTICOS
Evaluar la eficacia de la funcin

de control de gestin.
Comprobar
que
el
presupuesto
contiene toda la informacin necesaria
y sin errores.
Controlar la evolucin del negocio.
Revisar que realmente es eficaz y til

el proceso de cierre mensual.
Implantar
variable.
Facilitar el sistema de reporting de

gestin toda la informacin clave para
una adecuada actuacin de los
diferentes responsables y la toma de
decisiones.
Conseguir tener los informes ms

adecuados
para
los
diferentes
responsables.
Revisar que el sistema de costes

proporciona
toda
la
informacin
adecuada.
Conseguir
objetivos.
el
Ayudar a la toma de decisiones.
Anticipar problemas futuros.
un
cumplimiento
sistema
de
retribucin
Dar soporte al cuadro de mando y a

los indicadores clave.
Controlar
mejor
consumidos.
los
recursos
Asignar responsabilidades evaluar su

cumplimiento.
Comprobar la efectividad
planificacin estratgica.
de
su
6.4 Pasos necesarios para el diseo y puesta en marcha del Sistema de

Control de Gestin:
a) Principales objetivos del diseo y puesta en marcha del Sistema de
Control de Gestin:
-Conocer el significado del Sstema de Control de Gestin y el nmero de
componentes necesarios para que funcione.
-Describir las diferencias ms importantes de los sistemas de control en
empresas de diferentes sectores.
-Entender todo el proceso de diseo, puesta en marcha y seguimiento del
sistema de control.
-Analizar qu barreras existen cuando se quiere implantar un sistema de
control.
-Conocer el valor aadido que aporta un sistema de control de gestin y por qu
es conveniente implantarlo en la empresa.
---------------------------------------------------------------------------------164
Universidad Abierta
Hctor Acua Surez

--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Conocer las ventajas que aportan todos los componentes del sistema de
control.
b) Contenido del diseo y puesta en marcha del Sistema de Control
Gestin:
Es necesario conocer en detalle los componentes del Sistema de Control
Gestin, el estado en que se encuentran y cmo afectan segn el tipo
empresa al diseo del sistema de control. Se debe conocer todo el proceso
implantacin puesta en marcha, las dificultades y las ventajas de implantar
Sistema de Control de Gestin integrado.
de
de
de
de
un
6.5 Informes del Sistema de Control de Gestin

a) Principales objetivos del diseo de informes:
-Conocer mediante ejemplos los tipos de informes necesarios para las diferentes
reas de gestin empresarial.
-Conocer los diferentes formatos que pueden existir de las cuentas de
explotacin por naturaleza y analtica, para poder informar mejor del resultado
de la actividad de la empresa.
b) Contenido del diseo de informes:
Se trata de poder disear los informes clave por reas o responsables de
comercial, produccin, personal, administracin y calidad. As como poder
disear cuentas de explotacin de diferentes tipos.
6.6 El control de Proyectos en el Sistema de Control de Gestin
a) Principales objetivos del diseo del control de proyectos:
-Conocer los temas principales que afectan a la gestin de un proyecto.
-Entender la definicin de proyecto, las funciones de sus responsables y conocer
los diferentes tipos de proyectos que existen.
-Analizar todos los pasos a seguir para poder realizar el presupuesto de un
proyecto.
-Cmo realizar el anlisis y el control de un proyecto por el responsable.
-Cmo realizar el control de gestin del proyecto con los indicadores y los
trabajos realizados por el Controller.
-Conocer los efectos del anlisis econmico y de las desviaciones de un
proyecto.
b) Contenido del control de proyectos:
El control de gestin de proyectos abarca principalmente la forma de gestionar
un proyecto (tanto a nivel operativo como econmico), conocer las funciones del
responsable del proyecto, adems de poder analizar el presupuesto y los
resultados reales. Y por ltimo, realizar el diseo de indicadores para que el
Controller pueda analizar los resultados obtenidos en el proyecto.
---------------------------------------------------------------------------------165
Universidad Abierta
Hctor Acua Surez

--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
---------------------------------------------------------------------------------166
Universidad Abierta
Hctor Acua Surez

--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
BIBLIOGRAFA
PARA FINES DIDCTICOS Y EDUCATIVOS SE REVIS
INFORMACIN DE LAS SIGUIENTES WEB Y TEXTOS :
COMPLEMENTO
1. www.gestiopolis.com
2. www.aulafacil.com
3. www.ganaropciones.com
4. www.joseacontreras.net
5. www.members.tripod.com
6. www.sba.gov
7. www.uas.mx
8. www.tesoreria.com
9. http://docencia.udea.edu.co
10.Contabilidad de Costos - CPC Mario Apaza Meza, CPC Alfonso Santa Cruz
Ramos- Instituto de Investigacin El Pacfico Edicin 2001.
11.Administracin Financiera Pedro Alberto Bellido Snchez Editorial Escuela
Nueva S.A. del 30/09/1989.
12.Contabilidad Gerencial CPC Jaime Flores Soria Centro de Especializacin en
Contabilidad y Finanzas CECOF ASESORES Edicin 2003.
13.Contabilidad Administrativa Jos Lugo Abn.
14.Contabilidad de Costos en la Direccin de Empresas Horngren, Charles T.
15.Informativo Contable Informativo Caballero Bustamante.
---------------------------------------------------------------------------------167
Universidad Abierta

Universidaddechimbote 130308174948 Phpapp01

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Universidaddechimbote 130308174948 Phpapp01

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

Hctor Acua Surez

UNIVERSIDAD LOS NGELES DE

: C.P.C. Hctor Acua Surez

--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Universidad Los ngeles de Chimbote / Sistema de

Hctor Acua Surez

Copyright SISTEMA DE UNIVERSIDAD ABIERTA - ULADECH

Prohibida la reproduccin total o parcial de esta obra por cualquier medio o

--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Universidad Los ngeles de Chimbote / Sistema de

Hctor Acua Surez

LA CONTABILIDAD GERENCIAL (ADMINISTRATIVA

HERRAMIENTAS DE APOYO A LA GESTIN GERENCIAL

--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Universidad Los ngeles de Chimbote / Sistema de

Hctor Acua Surez

4.9 Sensibilidad de la Rentabilidad....................................... 54

--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Universidad Los ngeles de Chimbote / Sistema de

Hctor Acua Surez

USO DE LOS COSTOS PARA TOMAR DECISIONES EN LAS EMPRESAS

--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Universidad Los ngeles de Chimbote / Sistema de

Hctor Acua Surez

7. CASOS PRCTICOS DE APLICACIN QUE AYUDAN A TOMAR

SISTEMAS DE CONTROL GERENCIAL

--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Universidad Los ngeles de Chimbote / Sistema de

Hctor Acua Surez

--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Universidad Los ngeles de Chimbote / Sistema de

Hctor Acua Surez

Dedicada a los seres

--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Universidad Los ngeles de Chimbote / Sistema de

Hctor Acua Surez

El presente texto est dirigido a los directivos y funcionarios de las diferentes

--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Universidad Los ngeles de Chimbote / Sistema de

Hctor Acua Surez

En la toma de decisin no se debe desestimar el futuro. La desestimacin del

Hctor Acua Surez

Hctor Acua Surez

La Contabilidad Gerencial est enfocada hacia el futuro con la finalidad de

La Contabilidad Gerencial no est regulada por normas o principios de

Hctor Acua Surez

El Contador Gerencial debe disear y luego poner en funcionamiento un

El Contador Gerencial que se ha familiarizado con las caractersticas del

El Contador Gerencial debe buscar y elaborar una lista de todas las

La calidad de la informacin relevante entregada por el Contador Gerencial

El Contador Gerencial prepara informes, debiendo seleccionarse un formato

El Contador Gerencial debe proveer un proceso de evaluacin posterior a

Hctor Acua Surez

Por el contrario, el gerente actual tiene que contagiar a sus colaboradores de

Dedicar demasiado tiempo a pequeos detalles, desconfiando de lo que

HERRAMIENTAS DE APOYO A LA GESTIN GERENCIAL

Hctor Acua Surez

Hctor Acua Surez

Organizacin Organizacin incluye

Hctor Acua Surez

Motivacin incluye los esfuerzos para dar forma al

5.RECONCEPTUALIZACIN DE LOS NEGOCIOS

Hctor Acua Surez

Hctor Acua Surez

Hctor Acua Surez

Hctor Acua Surez

Hctor Acua Surez

Hctor Acua Surez

Hctor Acua Surez

Hctor Acua Surez

USO DE LOS ESTADOS FINANCIEROS PARA TOMAR DECISIONES

Hctor Acua Surez