2.

1 IMPORTANCIA DEL TALENTO HUMANO POR

COMPETENCIAS
Segn Alles (2009), La gestin de recursos humanos por
competencias es un modelo administrativo que permite
alinear el capital intelectual de una organizacin con su
estrategia de negocios, facilitando, simultneamente el
desarrollo profesional de las personas.
QU ES LA GESTIN POR COMPETENCIAS? Es un
modelo de gerenciamiento que permite evaluar las
competencias especficas que requiere un puesto de
trabajo de la persona que lo ejecuta, adems, es una
herramienta que permite flexibilizar la organizacin, ya
que logra separar la organizacin del trabajo de la
gestin delas personas
-Determinar a la persona que cumpla con estas

ORIENTACIN DE LAS PERSONAS

La orientacin de las personas es el primer paso para

competencias

Componentes de la cultura organizacional:

1. Artefactos: son los elementos concretos que cada uno ve,

-Favorecer el desarrollo de competencias tendientes a

mejorar an ms el desempeo superior
2.3 MODELO DE COMPETENCIAS TCNICAS
El modelo de las competencias tcnicas son aquellas
que estn referidas a las habilidades especficas
implicadas con el correcto desempeo de puestos de un
rea tcnica o de una funcin especfica y que
describen, por lo general las habilidades de puesta en
prctica de conocimientos tcnicos y especficos muy
ligados al xito de la ejecucin tcnica del puesto.
Se

estructura

en

base

tres

componentes

fundamentales:
EL SABER ACTUAR Es el conjunto de factores que
definen la capacidad inherente que tiene la persona para
poder efectuar las acciones definidas por la organizacin
EL

QUERER

ACTUAR

Es

otro

componente

emplearlas de manera adecuada en las diversas actividades

de la organizacin, pues se trata de provisionarlas en sus
labores en la organizacin y clarificarles su papel y objetivos.
CULTURA ORGANIZACIONAL
En el estudio de las organizaciones, cultura equivale al modo
de vida de la organizacin en todos sus aspectos: ideas,
creencias, costumbres, reglas tcnicas, etc. en este sentido,
todos los seres humanos estn dotados de cultura, pues
forman parte de algn sistema cultural.

oye y siente cuando se encuentra con una organizacin,

2. Valores compartidos: son los valores destacados que se
tornan importantes para las personas, los cuales definen las
personas para hacer lo que hacen.
3. Presupuestos bsicos: constituyen el nivel ms ntimo,
profundo y oculto de la cultura organizacional.
1. Valores

organizacionales: temas

que

deben

tener

prioridad en el proceso de decisin, en el comportamiento o en

la actitud de las personas en las organizaciones.
2. Valores

personales: ideales

expectativas

que

las

personas asumen como esenciales y primordiales.

3. Valor para el accionista: retorno que el accionista percibe
y evala en sus inversiones y transacciones financieras en la
organizacin.
4. Valor para el cliente: retorno que el cliente percibe y evala
en las transacciones con la organizacin al adquirir sus

fundamental de la competencia alude no slo al factor

productos o servicios.

de motivacin de logro intrnseco a la persona

Qu es cultura organizacional? 1. Lo cotidiano del

comportamiento observable: el lenguaje y los gestos, rituales,
rutinas y procedimientos. 2. Las normas o reglas que influyen
en los grupos y sus comportamientos: por ejemplo en los
momentos libres, comedores, entre otros.

EL PODER ACTUAR en muchas ocasiones la persona

sabe cmo actuar y tiene lo deseos de hacerlo, pero las
condiciones no existen para que realmente pueda
efectuarla
Las tcnicas de determinacin de competencias

SOCIALIZACIN ORGANIZACIONAL

son 5: Entrevista de incidentes crticos.- Inventario de

La misin, la visin, los objetivos organizacionales y la cultura

conductas exitosas.- Assessment de competencias.-

constituyen el contexto complejo en que trabajan y se

Panel de expertos. -Focus group.

relacionan las personas en las organizaciones. Los empleados

2.4 MODELO DE COMPETENCIAS CONDUCTUALES

Son aquellas que explican desempeos superiores o

aprenden la cultura organizacional de varias maneras: por

destacados en el mundo del trabajo y que generalmente

se verbalizan en trminos de atributos personales,
actitudes y comportamientos, ms que en estndares
mnimos de desempeo de una tarea en particular.
2.5 RECLUTAMIENTO DE Personas. El reclutamiento

historias * rituales y ceremonias * smbolos materiales *

lenguaje.

de personal es un conjunto de procedimientos orientado

a atraer candidatos potencialmente calificados y
capaces de ocupar cargos dentro de la empresa.
El reclutamiento de personal es interno cuando,
existiendo determinado puesto, la empresa trata de
cubrirlo mediante la promocin de sus empleados o

Mtodos de socializacin organizacional1. Proceso

selectivo.

transferirlos o an transferidos con promocin puede

2. contenido del cargo 3. Supervisor como tutor: 4. Grupo de

incluir:

trabajo 5. Programa de integracin

El reclutamiento de personal es externo cuando,

habiendo determinado la vacante, se pretende cubrirla

Principales elementos de un programa de socializacin:

con candidatos externos que son atrados por las

a) Asuntos

tcnicas de reclutamiento aplicadas. El reclutamiento

c) Relaciones d) Deberes del nuevo miembro:

externo recae sobre candidatos reales o potenciales,

disponibles o colocados en otras organizaciones.

DESCRIPCIN Y ANLISIS DEL CARGO

La descripcin y el anlisis del cargo constituyen el inventario

2.6 SELECCIN DE PERSONAS

de los aspectos intrnsecos (contenido del cargo) y extrnsecos

Organizacionales

b) Beneficios

ofrecidos:

(requisitos que el cargo exige a su ocupante, tambin llamados

El proceso de seleccin consta de pasos especficos

factores de especificacin) del cargo.

que se siguen para decidir cul solicitante cubrir el

puesto vacante
Tres Elementos Esenciales Los departamentos de

PROGRAMA DE INTEGRACIN
Programa formal e intensivo de entrenamiento inicial destinado

personal. - La informacin que brinda el anlisis de

a los nuevos miembros de la organizacin, para familiarizarlos

puesto - candidatos que son esenciales para disponer

con el lenguaje usual de la organizacin, los usos y

de un grupo de personas entre las cuales

costumbres internos (cultura organizacional), la estructura de

se puede escoger.

la organizacin (reas o departamentos), principales productos

Bsqueda Interna Los desafos internos generados por

y servicios, misin de la organizacin y los objetivos

la organizacin misma presentan el siguiente dilema:

organizacionales, etc

Los gerentes tienden a esperar a que se produzca una

VENTAJAS DEL PROGRAMA DE ORIENTACIN 1 Reducir

la ansiedad de las personas 2 Reducir la rotacin 3
Economizar tiempo 4 Para desarrollar expectativas realistas

vacante para proceder a llenar una solicitud de personal

nuevo.
Razn de Seleccin Contar con un grupo grande y bien
calificado de candidatos para llenar las vacantes
disponibles constituye la situacin ideal del proceso de
seleccin.
Recepcin preliminar de solicitudes * Empleados Y
Empresas * Pruebas de Idoneidad-* Preguntas
Claves
El Proceso de Entrevista

Preparacin del entrevistador

Creacin de un ambiente de confianza
Intercambio de informacin
Terminacin
Evaluacin

EVALUACIN DEL DESEMPEO

La Evaluacin del Desempeo constituye uno de los subsistemas de la Gestin de Recursos Humanos, siendo un proceso
de vital importancia para la organizacin, pues a travs de este se determinan las deficiencias que limitan los resultados
individuales que tributan al logro de los objetivos generales de la organizacin y de igual forma al logro de la meta.
Se realiza un anlisis del proceso de evaluacin del desempeo, donde se valoran los elementos indispensables a tener en
cuenta para la aplicacin consecuente de este instrumento de gestin, de manera que se logre el incremento permanente
de las competencias de los trabajadores, tributando as al alcance de los objetivos generales de la organizacin, la meta.
PROPSITOS DE LA EVALUACIN DE DESEMPEO
La evaluacin de desempeo tiene la finalidad primordial de determinar el valor del trabajo desplegado por el empleado en
la organizacin, a la vez sirve para medir el nivel competitivo de la empresa ya que la suma de todos los puestos con buen
desempeo refleja eficiencia y logro de los objetivos de las unidades y de la empresa en su conjunto.

Otra finalidad importante dice Santiago Mora: es que la evaluacin de meritos busca tanto expresar el reconocimiento
empresarial a los mejores colaboradores, como alentar a los dems a emularlos, generando a su una espiral que apunta a
elevar la actuacin en su conjunto.
La evaluacin del desempeo en la organizacin tiene varias finalidades adicionales; siendo las ms importantes las
siguientes:

Efectuar la medicin del potencial humano en el desarrollo de sus tareas.

Establecer criterios y estndares para medir la productividad de los trabajadores.

Implementar polticas salariales y de compensaciones, basados en el desempeo.

Detectar necesidades y programar actividades de capacitacin y desarrollo.

Evaluar la productividad y la competitividad de las unidades y la organizacin.

Establecer polticas de promocin, ascensos y rotaciones adecuadas.

OBJETIVOS DE LA EVALUACIN DEL DESEMPEO

El objetivo principal de la evaluacin de desempeo es medir el rendimiento y el comportamiento del trabajador en su

puesto de trabajo y de manera general en la organizacin y sobre esa base establecer el nivel de su contribucin a los
objetivos de la empresa.Indirectamente sirve para establecer el sistema de evaluacin con las respectivas normas para su
aplicacin. La evaluacin del desempeo tiene a la vez los siguientes objetivos especficos:

Verificar el cumplimiento de los objetivos y los estndares individuales en cuanto a productividad, cantidad y
calidad del trabajo.

Valorar peridicamente la importancia del aporte individual de cada trabajador y de las unidades o grupos de
trabajo.

Medir y determinar con precisin el rendimiento de los trabajadores y sobre esa base asignar bonificaciones e
incentivos.
ETAPAS DE LA EVALUACION DE DESEMPEO

1.-Preparacin.
En esta etapa se deber de definir cada paso a seguir y dar tiempos a todo el proceso de ejecucin de la evaluacin de 360
grados. Se debern de analizar las competencias laborales clave por rol o por tipo de puesto, as como las conductas
observables que evaluarn las competencias. En esta etapa hay que definir formatos de evaluacin, evaluadores,
evaluados, calendario, lder de proceso, entre otros aspectos ms. El 80% del xito de un proyecto de 360 radica en esta
etapa, porque en ella se define los 6 pasos subsecuentes.
2.- Sensibilizacin.
El objetivo del proceso de sensibilizacin es que los evaluados como los evaluadores comprendan los beneficios de la
evaluacin 360 as como el impacto organizacional. Reducir la tensin emocional del evaluado ocasionada por ser
observado y evidenciado es muy importante para el xito del proyecto. En este proceso es donde vendes la idea y das
todos los argumentos lgicos necesarios para que te la compren, si este proceso se omite, es muy probable que la
implementacin de una evaluacin de 360 grados no tenga los resultados deseados.
3.- Proceso de evaluacin.
Esta es la parte del proceso en que se envan a los evaluadores los formatos de evaluacin, para que de acuerdo al rol que
juegan en relacin al evaluado, puedan dar una retroalimentacin objetiva.
4.- Recoleccin de datos.
Una vez que los evaluadores han hecho sus evaluaciones, es necesario recolectar todas las evaluaciones hechas para
posteriormente procesarlas. Es necesario hacer monitoreo constante del avance que est teniendo cada evaluador y avisar
si tiene algn atraso o revisar si se est presentando alguna anomala.
5.- Reporteo.
El reporteo es la parte del proceso donde se recolecta toda la informacin, se sintetiza y se acomoda de tal manera que nos
pueda dar informacin estadstica de tendencias y resultados de cada evaluado. Es importante comprender que en un
proceso de evaluacin de 360 grados, una persona es evaluada por 9 o ms evaluadores (podran ser menos),
comnmente 3 pares, 3 colaboradores, 3 clientes internos, un jefe y una autoevaluacin. Debemos de sintetizar la
informacin de tal manera que se presente de manera lgica y estructurada el resultado para que tenga el impacto
esperado a la hora de la retroalimentacin.
6.- Retroalimentacin.
Todo el proceso de evaluacin de 360 grados, puede ser echado a la basura si no se retroalimenta de manera correcta y
con un enfoque positivo al evaluado. Asemejo el proceso de retroalimentacin al proceso de extraer un diamante, imagine
usted todo el trabajo que representa extraer algunos gramos de una piedra tan preciosa y que despus de haberlos
extrado, trabajado y detallado, a la hora de entregarlo lo aventemos en la cara de la persona a la que se lo queremos

regalar, le hagamos dao en alguna parte de su rostro. La retroalimentacin de una evaluacin de 360 grados debe de
verse como un regalo, ya que ayuda a crecer profesional y personalmente al evaluado, el proceso de obtencin de datos es
muy laborioso, la manera como se presente influye mucho en la reaccin y aceptacin del evaluado.
7.- Planes de desarrollo.
Una vez hecho el proceso de evaluacin de 360 grados debemos de desarrollar planes de crecimiento para los evaluados,
procesos de mejora que les permitan desarrollar aquellas oportunidades detectadas. Las deficiencias pueden estar en 4
elementos: Conocimientos, actitudes, habilidades y valores. Cualquiera puede ser modificado, siempre y cuando exista
actitud. Si una persona no sabe: la enseamos, si no puede: la entrenamos, pero si no quiere es difcil hacer algo ya que es
una decisin interna.
(Human mart)
VENTAJAS DE LA EVALUACION DE DESEMPEO

Para la jefatura
Evaluar mejor el desempeo y el comportamiento de los subordinados con base las variables y los factores

escogidos, por medio de un sistema valido, confiable y objetivo.

Identifica y detecta las necesidades de capacitacin de su personal.

Le permite proponer medidas y disposicin para mejorar el rendimiento del personal.

Permite la comunicacin con los subalternos para hacer que comprendan la mecnica de evaluacin del

desempeo.

Para los subordinados

Conocer los aspectos del comportamiento y del desempeo que la empresa valora ms en los trabajadores.

Conocer cules son las expectativas de su jefatura acerca de su desempeo y sus fortalezas y debilidades.

Conocer las medidas correctivas del jefe con el fin de mejorar su desempeo.

Permite la autoevaluacin y autocritica para su autodesarrollo y autocontrol.

Para la empresa
Evaluar su potencial humano a corto, mediano y largo plazo y definir la contribucin de cada empleado.

Puede identificar los empleados que necesitan y/o perfeccionamiento en determinadas reas de actividad y

seleccionar los empleados que tienen condiciones de promocin o transferencia.

Puede dar mayor dinmica a su poltica de recursos humanos, ofreciendo oportunidades a los empleados,

estimulando la productividad y mejorando las relaciones humanas en el trabajo.

MTODOS DE EVALUACIN BASADOS EN EL DESEMPEO A FUTURO Se centran en el desempeo venidero

mediante la evaluacin del potencial del empleado o el establecimiento de objetivos de desempeo.

Autoevaluaciones: llevar a los empleados a efectuar una autoevaluacin puede constituir una tcnica muy til,
cuando el objetivo es alentar el desarrollo individual. Es mucho menos probable que se presente actitudes
defensivas. Cuando las autoevaluaciones se utilizan para determinar las reas que necesitan mejorarse, pueden
resultar de gran utilidad para la determinacin de objetivos personales a futuro. El aspecto ms importante de las

autoevaluaciones radica en la participacin del empleado y su dedicacin al proceso de mejoramiento.

Administracin por objetivos: consiste en que tanto el supervisor como el empleado establecen conjuntamente
los objetivos de desempeo deseables. Lo ideal es que estos objetivos se establezcan por mutuo acuerdo y que
sean mensurables de manera objetiva. Los empleados se encuentran en posicin de estar ms motivados para
lograr los objetivos por haber participado en su formulacin, ya que pueden medir su progreso y efectuar ajustes

peridicos para asegurarse de lograrlos. A fin de poder efectuar estos ajustes, sin embargo, es necesario que el
empleado reciba retroalimentacin peridica. Los empleados obtienen el beneficio de carcter motivacional de
contar con una meta especfica. Los objetivos ayudan tambin a que empleado y supervisor puedan comentar

necesidades especficas de desarrollo por parte del empleado.

Evaluaciones psicolgicas: cuando se emplean psiclogos para las evaluaciones, su funcin esencial es la
evaluacin del potencial del individuo y no su desempeo anterior. La evaluacin consiste en entrevistas en
profundidad, exmenes psicolgicos, conversaciones con los supervisores y una verificacin de otras
evaluaciones. El psiclogo prepara a continuacin una evaluacin de las caractersticas intelectuales,
emocionales, de motivacin y otras ms, que pueden permitir la prediccin del desempeo futuro. El trabajo de un
psiclogo puede usarse sobre un aspecto especfico o puede ser una evaluacin global del potencial futuro. A
partir de estas evaluaciones se pueden tomar decisiones de ubicacin y desarrollo. Debido a que este

procedimiento es lento y costoso, generalmente se reserva a gerentes jvenes y brillantes.

Mtodos de los centros de evaluacin: son una forma estandarizada para la evaluacin de los empleados, que
se basa en tipos mltiples de evaluacin y mltiples evaluadores. Esta tcnica suele utilizarse para grupos
gerenciales de nivel intermedio que muestran gran potencial de desarrollo a futuro. Con frecuencia, se hace venir
a un centro especializado a los empleados con potencial y se les somete a una evaluacin individual. A
continuacin, se selecciona a un grupo especialmente idneo para someterlo a entrevista en profundidad,