Tabla de contenido

i.

Introduccin

vii

1.

Recoleccin de datos

1.1.
1.2.
1.3.
1.4.

1
1
2
2

2.

3.

4.

Introduccin
Exploracin interna
Exploracin externa
Lluvia de ideas

Diagrama de afinidad

2.1.
2.2.
2.3.
2.4.
2.5.
2.6.

5
5
5
6
7
12
13

Introduccin
Definicin
Objetivo
Caractersticas
Representacin grfica y elaboracin
Usos del mtodo KJ
Ejercicios

Diagrama de relaciones

15

3.1.
3.2.
3.3.
3.4.
3.5.
3.6.

15
15
16
16
17
24
25

Introduccin
Definicin
Objetivo
Caractersticas
Representacin grfica y elaboracin
Usos del diagrama de relaciones
Ejercicios

Diagrama de rbol

27

4.1.
4.2.
4.3.
4.4.
4.5.
4.6.

27
27
28
28
29
42
43

Introduccin
Definicin
Objetivo
Caractersticas
Representacin grfica y elaboracin
Usos del diagrama de rbol
Ejercicios

5.

6.

7.

8.

Matriz de relaciones

45

5.1.
5.2.
5.3.
5.4.
5.5.
3.6.

45
45
46
46
46
61
62

Introduccin
Definicin
Objetivo
Caractersticas
Representacin grfica y elaboracin
Usos de la matriz de relaciones
Ejercicios

Matriz de priorizacin

63

6.1.
6.2.
6.3.
6.4.
6.5.
6.6.

63
63
63
64
64
69
70

Introduccin
Definicin
Objetivo
Caractersticas
Representacin grfica y elaboracin
Usos de la matriz de priorizacin
Ejercicios

Diagrama de flechas

71

7.1.
7.2.
7.3.
7.4.
7.5.
7.6.

71
72
72
72
73
91
92

Introduccin
Definicin
Objetivo
Caractersticas
Representacin grfica y elaboracin
Usos del Diagrama de Flechas
Ejercicios

Diagrama de contingencia

93

8.1.
8.2.
8.3.
8.4.
8.5.
8.6.

93
93
94
94
95
100
102

Introduccin
Definicin
Objetivo
Caractersticas
Representacin grfica y elaboracin
Usos del diagrama de contingencia
Ejercicios

Bibliografa

103

Introduccin

Las siete herramientas administrativas

Para cumplir con el objetivo fundamental del Control Total de Calidad (CTC), la
satisfaccin de todas las personas (Falconi 1992) es necesario reformar la empresa en
cinco reas: 1) desarrollo de productos con potencial, 2) planeacin seria hacia el futuro,
3) atencin seria en los procesos, 4) priorizacin y atencin a los problemas y 5)
enfoque a los sistemas administrativos.
Por 10 tanto, todos y cada uno dentro de la empresa deben enfocar sus esfuerzos hacia
estos puntos si en realidad se desea que la empresa cumpla con sus obligaciones como
tal, y al mismo tiempo lograr su objetivo fundamental.
Adems de enfocar los esfuerzos, se necesita tener cuatro elementos muy bien
definidos:

. metas a largo plazo;

. medios para lograr la metas;
. sistemas administrativos giles y flexibles;
. uso de mtodos y herramientas para el control de la calidad.

Estos elementos estn .interrelacionados, por 10 que es necesario manejarlos de manera

simultnea y correcta para tener buenos resultados. Para esto, se espera que la gente
aporte su pensamiento y creatividad, rompiendo con sus ideas tradicionales acerca de
como hacer las cosas.
Gente con ideas nuevas son una necesidad debido a una sociedad cambiante, que
demanda un crecimiento econmico estable, conservacin de las fuentes de energa
(tarea de todas las empresas), satisfaccin de las necesidades cada vez ms sofisticadas
del cliente, etc. Esta serie de cambios y demandas han originado 10 que el Dr. Shigeru
Mizuno llam "la nueva era de la calidad", la cual pone cmo primer requisito el dar
"valor agregado" a las necesidades del cliente.

Dar valor agregado significa, entre otras cosas, descubrir sus necesidades latentes y
satisfacerlas anticipadamente, Y para esto, se necesita por parte de la empresa, gente
con ideas nuevas Y creativas.
Por otro lado, la satisfaccin de las necesidades del cliente debe hacerse dentro de un
marco de operacin, es decir, la empresa debe ser capaz de trabajar con una serie de
restricciones, como lo son, un uso eficiente de los recursos, evitar contaminar el medio
ambiente, vender productos o servicios libres de fallas, etc., es decir, pasar de un CTC
defensivo, a un CTC ofensivo.
Poner en el mercado nuevos productos con todas las restricciones existentes implica
desarrollar nuevos sistemas administrativos, mtodos de trabajo, etc., ya que no es
posible, por ejemplo, disminuir drsticamente los costos, con la misma gente utilizando
los mismos sistemas Y los mismos mtodos de trabajo.
Lo anterior., trae consecuencia poner fuerte nfasis en la planeacin de cualquier
actividad, teniendo la conviccin de que las fallas son inaceptables desde el inicio, es
decir, no deben aceptarse fallas desde el desarrollo o diseo de un nuevo producto. Hay
que recordar que "no existe una segunda oportunidad para una primera buena
impresin", esto significa que hoy en da es inaceptable colocar en el mercado un
producto de mala calidad y que no lo demande el cliente.
Debido a estas necesidades, las siete herramientas administrativas fueron propuestas con
la esperanza de estimular a la gente a pensar creativamente y en equipo, enfocando sus
esfuerzos en la planificacin para la prevencin de los errores.
Tradicionalmente han existido problemas en la etapa de planificacin, debido, entre
otras cosas, a que se maneja informacin cualitativa o verbal, la cual representa el
pensamiento (visin del futuro) de las personas involucradas, por lo tanto, se necesita
desarrollar la habilidad para manejarla. Conforme se vayan conociendo y dominado
estas herramientas se podr ir manejando esta informacin, haciendo ms efectiva y
eficiente la etapa de planeacin en cualquier rea de una organizacin.

Antecedentes histricos
Las siete herramientas administrativas fueron propuestas por el comit para el desarrollo
de herramientas para el control de calidad en el ao de 1977. Este comit fue fundado
en abril de 1972 Y forma parte de uno de los grupos de la Unin de Cientficos e
Ingenieros Japoneses (JUSE).

El comit estudi gran cantidad de herramientas, con la esperanza de que fueran

efectivas dentro del CTC. Se seleccionaron alrededor de 300 herramientas de diferentes
reas, como Ingeniera del Valor, e Investigacin de Operaciones. La mayora de ellas
fueron probadas dentro de las empresas, Y al mismo tiempo se investigaron gran
cantidad de aplicaciones dentro de la literatura existente. Despus de un gran esfuerzo
de prueba y error, se seleccionaron las siete herramientas hoy conocidas.
Estas herramientas fueron desarrolladas con la finalidad de dar respuesta a la serie de
cambios, que estn sucediendo en el medio ambiente de las empresas, a travs de una
mayor difusin e implantacin efectiva del CTC. Esto, a travs de que jefes,
administradores, personal, etc., las utilicen cotidianamente, ya que su papel dentro del
CTC no slo es analizar datos obtenidos de una situacin problemtica, sino que
tambin proponer nuevas alternativas para resolver y prevenir los problemas. Por esta
razn, los administradores son responsables de analizar informacin cuantitativa y
cualitativa recolectada dentro y fuera de la empresa Y aadirle su creatividad a los
resultados analizados.
Se espera que conforme se vayan conociendo los resultados de utilizar las herramientas,
se difunda su uso, para hacer ms efectiva la implantacin del CTC dentro de las
empresas Y con esto hacer frente a la situacin que se avecina.

Las siete herramientas administrativas Y el ciclo de control

El ciclo de control, mostrado en la siguiente figura es una derivacin del mtodo
cientfico, razn por la cual es de gran utilidad en infinidad de situaciones.

A pesar de su utilidad y adaptabilidad, no se lleva a la prctica de forma cotidiana, esto

se debe entre otras cosas a que:

desde la poca de Frederick Taylor las funciones de planeacin y evaluacin han

sido separadas del hacer. Esto debido a la creencia que dentro de una empresa
los especialistas tcnicos eran los nicos capaces de planear el trabajo, mientras
que los trabajadores slo eran capaces de ejecutarlo. Esto llev a la divisin del
trabajo o especializacin, prctica que an prevalece en gran cantidad de
empresas;

la planeacin siempre ha sido considerada muy terica, alejada de la realidad, o

demasiado subjetiva. Por esta razn, los ejecutores de la tareas se han
considerado como los que realmente trabajan y los administradores como
"planeadores";

haba falta de herramientas que facilitaran el trabajo para hacerlo ms simple y

efectivo.

Las herramientas administrativas fueron desarrolladas para satisfacer estas necesidades,

para hacer realidad la etapa de planeacin del ciclo de control, para conectarla a la
realidad, y al mismo tiempo, con la esperanza que la mayora de la gente dentro de la
organizacin planifique su trabajo.

Las siete herramientas administrativas y las 7 HB

Las siete herramientas administrativas son:

Diagrama de afinidad.

Diagrama de relaciones.

Diagrama de rbol.

Matriz de relaciones.

Matriz de priorizacin.

Diagrama de contingencia.

Diagrama de flechas.

La caracterstica bsica de estas herramientas es que consisten en una serie de

representaciones grficas de un conjunto de datos descriptivos o cualitativos. Son
usadas principalmente para planear las diferentes actividades dentro del CTC, por
ejemplo, en el anlisis de situaciones complejas, para desplegar los medios de solucin
y para especificar un programa de actividades, a diferencia de las 7 HB (las siete
herramientas bsicas para el control de calidad) que se utilizan para analizar datos
cuantitativos para identificar las causas de un problema o los factores que influyen en un
resultado. Esto no quiere decir que las herramientas administrativas sustituyen a la 7
HBs, sino que se complementan.
Las ya conocidas siete herramientas bsicas para el control de calidad son:

Diagrama de Pareto.

Diagrama de Ishikawa.

Hoja de verificacin.

Diagrama de dispersin.

Histograma.

Estratificacin.

Grficas de control.

Estas han probado su eficacia en la solucin de problemas dentro de los procesos de

manufactura. De acuerdo al Dr. Kaoru Ishikawa, cerca del 95 porciento de los
problemas de calidad se pueden resolver con las herramientas bsicas1. Sin embargo, los
administradores deben considerar las relaciones complejas entre detalles tcnicos, o
departamentos, Y posteriormente organizar la informacin para despus desarrollar un
plan de implantacin de las actividades de control de calidad. En este momento las
herramientas administrativas y las bsicas se estn complementando para llevar un
control efectivo de la calidad dentro de toda la empresa.
Las herramientas administrativas, al igual que las bsicas, estn interrelacionadas por lo
que son ms eficientes cuando se usan de sta forma. Adems las herramientas
administrativas no sustituyen o contradicen a las ya existentes 7 HB; ms bien son un
complemento. Por otro lado, es difcil establecer un flujo para indicar la secuencia de
uso de estas herramientas, sin embargo, se espera que a travs de los ejercicios
propuestos, se vaya descubriendo la forma en la cual las herramientas se pueden ligar y
los beneficios que se obtienen de sto.

Kaoru Ishikawa, Qu es el control total de calidad? La modalidad japonesa, Editorial

Norma, Colombia, 1986.

Este texto fue desarrollado con la esperanza de que la gente conozca Y utilice las
herramientas. Conforme se vaya adquiriendo experiencia en su manejo, se irn
reconociendo las ventajas de la planificacin, como una parte fundamental de cualquier
trabajo.
En cada captulo se explica de manera detallada cada una de las herramientas, as
mismo, se hace una breve resea del proceso de recoleccin de datos.
Por lo tanto, los temas tratados son:

La recoleccin de datos.

Diagrama de rbol.

Matriz de relaciones.

Matriz de priorizacin.

Diagrama de flechas.

Diagrama de contingencia.

As mismo se presentan algunos ejercicios y ejemplos con la finalidad de mostrar las

diferentes situaciones en las que se pueden usar estas herramientas.

Captulo 1
Recoleccin de datos

1.1 Introduccin
Para lograr una aplicacin efectiva de las siete herramientas administrativas que a partir
de este momento sern llamadas 7 HA, es necesario tomar en cuenta la recoleccin de
los datos, y stos pueden ser cualitativos o verbales, tales como ideas, opiniones,
problemas, etc., que requieren un manejo especial y diferente a los datos numricos.
El objetivo de la recoleccin de datos es tener gran cantidad de ellos, sobre un TEMA
en particular, sin tomar en cuenta prcticamente ningn orden o lineamiento. Como se
desea la mayor cantidad de informacin posible, debe evitarse cualquier inhibidor de la
creatividad.
Posterior a la generacin de los datos, se hace un registro de ellos, el cual debe hacerse
de forma compacta, pero sin perder el verdadero significado de la informacin.
Para la generacin de datos existen diferentes mtodos, las cuales se pueden clasificar
en dos grupos: los mtodos de exploracin interna y los de exploracin externa. En la
exploracin interna, los datos son generados por una persona, mientras que en la externa
son generados por ms de una persona a travs de diferentes tcnicas.

1.2 Exploracin interna

Los datos son generados por medio de una lluvia de ideas individual, y son obtenidos a
partir de recordar experiencias pasadas o a travs de la reflexin. Recordar experiencias
es una tcnica muy buena en situaciones que dependen de la experiencia, como es el
caso de estructurar un texto, es decir, el contenido es enlistado y posteriormente
organizado. Esta tcnica no es muy buena para el tratamiento de temas desconocidos.
Reflexionar es la tcnica para explorar ideas no convencionales o innovadoras. Por esta
razn, es usada para temas nuevos o desconocidos, como por ejemplo, generar ideas
para desarrollar un nuevo producto.

1.2 Exploracin externa

La exploracin externa es cuando ms de una persona participa en la 61 generacin de
los datos. Para esto existen diferentes formas, tales como:

Entrevistas. Cuando el interesado entrevista a otras personas que pueden ayudar

a generar ideas sobre el tema de inters. Las opiniones que se obtengan son
usadas como datos.

Investigacin bibliogrfica. Cuando los trabajos publicados o conclusiones de

los mismos son usados como datos.

Lluvia de ideas. Cuando un grupo de personas que pueden contribuir a dar

opiniones acerca del tema se reunen en sesiones especialmente organizadas para
la generacin de ideas.

Esta ltima forma, la lluvia de ideas en grupo, es la ms' utilizada dentro del contexto de
las 7 HA, por lo que es la recomendada en el presente texto.

1.4 Lluvia de ideas

Las tcnicas de exploracin interna, dependen de la persona, de su conocimiento,
paciencia y su dedicacin. Las tcnicas de exploracin externa como las entrevistas Y la
investigacin bibliogrfica dependen de la habilidad del entrevistador Y del
investigador.
La lluvia de ideas en grupo no depende de alguien en particular, sino que depende del
grupo. Si es usada adecuadamente, se puede recolectar datos realmente interesantes Y
tiles. Dentro de los beneficios alternos que se tienen, es que promueve la participacin
de todos y la integracin del grupo.
Esta tcnica busca estimular la creatividad, separando la generacin de las ideas de su
evaluacin Y organizacin. Fue propuesta por Alex F. Osborne con el nico propsito
de generar una lista extensa de ideas, que ayude al desarrollo de un tema particular.

Esta metodologa se recomienda en las siguientes situaciones:

generacin de un nmero grande de idea;

exploracin de mejores alternativas;

identificacin de oportunidades detectadas por las personas que estn ms cerca

de la actividad;

generacin de nuevos medios para lograr una nueva meta.

Como esta tcnica depende del manejo de las sesiones para la lluvia de ideas, es
importante seguir las tres fases para conducirlas exitosamente.
I.

Preparacin. Es la etapa previa a las sesiones y est constituida por los

siguientes pasos:
a). Seleccin de los participantes. Deben ser personas que realmente puedan
aportar ideas que contribuyan al tema propuesto. Al mismo tiempo hay que
recordar que no necesariamente o exclusivamente se van a considerar a los
especialistas en el tema, pueden incluirse a personas que estn ligados de
manera indirecta al tema.
b). Dar a conocer anticipadamente el tema. Circular previamente entre los
participantes la redaccin preliminar del tema, para que se familiaricen con
el.

II.

Manejo de las sesiones. El xito de la sesin depende de la forma en que se

maneje, para lo cual hay que tomar en cuenta:
a). Presentacin de las reglas. Para el xito de la sesin es indispensable que
todo mundo conozca y obedezca las siguientes reglas:

Prohibido criticar cuando alguien proporciona una idea. Criticar ocasiona

que los participantes no hablen, inhibiendo su creatividad y aportacin.

Arrojar cualquier idea, por descabellada que parezca. Estas ideas despus
de evaluarse pueden transformarse en excelentes soluciones o
aportaciones.

Generar la mayor cantidad de ideas posible. En una primera fase lo ms

importante es la cantidad ms que la calidad. A mayor cantidad de ideas
es ms probable que surjan ideas realmente originales.

Aprovechar las ideas de los dems. Ideas generadas por otros deben
usarse como "trampoln" para generar nuevas o mejores aportaciones.
Esto es posible porque la creatividad se estimula conforme se observan
ideas ajenas.

b). Determinacin del tema. El equipo clarifica el tema previamente circulado Y

es colocado en un lugar visible a todos para recordarlo constantemente
durante la generacin de ideas.
c). Generacin de las ideas. Despus de haber entendido las reglas anteriores, se
procede a obtener las ideas, por medio de los mtodos:
c.1. por rondas: cada persona genera una idea. Se sigue algn orden
establecido para que todos participen. Este proceso" continua hasta que
todos agoten sus aportaciones.
c.2. generacin espontnea: las ideas son presentadas de forma espontnea
por los participantes conforme van surgiendo. No existe ningn orden o
secuencia. En esta metodologa hay que cuidar que todos participen.
d). Registro de ideas: todas las ideas generadas deben ser registradas de manera
fiel, es decir sin perder el verdadero significado. Se prohbe hacer
interpretaciones de las ideas, es mejor proponer una nueva idea.
.
III.

Registro final de las ideas. Esta etapa bsicamente consiste en transcribir las
ideas generadas en tarjetas de cartn o papel de tal manera que se puedan
manejar con facilidad.

Las tcnicas mencionadas en este captulo, son medios para la recoleccin de datos
cualitativos, pero esto no significa que sean los nicos. Sin embargo, se hace hincapi
en la lluvia de ideas, debido a su gran adaptabilidad Y utilidad para recoger informacin
en diferentes situaciones. Con un manejo eficiente de ste mtodo y a travs de las 7
HA, se obtienen las mejores soluciones. Este manejo de la informacin es el tema de los
siguientes siete captulos del presente texto.

Captulo 2
Diagrama de afinidad (Mtodo KJ )

2.1 Introduccin
El diagrama de afinidad se origin del mtodo KJ desarrollado por el Dr. Jiro Kawakita
y fue diseado para ayudar a identificar un problema, estructurar una situacin
determinada, o facilitar el concebir una idea, integrando informacin lingstica con
afinidad1 mutua.
De manera ms especfica, este mtodo expresa los hechos, opiniones o ideas de una
situacin catica en palabras para, despus estructurarlos de tal manera que se
comprenda la situacin, y posteriormente encontrar el problema, visualizar un futuro o
concebir una idea. Lo anterior permite definir al diagrama de afinidad 1 de la siguiente
manera.

2.2 Definicin
Herramienta que recolecta gran cantidad de informacin lingstica (ideas, opiniones,
experiencias, etc.] y las organiza en grupos en base a una relacin natural entre cada una
de ellas, o en alguna otra funcin o asociacin que las identifique. Esto es un proceso
altamente creativo ms que un proceso lgico.

2.3 Objetivo
En la actualidad, uno de los grandes problemas en .la planeacin de las mejoras son el
xito o fracaso del pasado. Se sigue pensando que, lo que funcion o fall en el pasado
puede seguir funcionando en el presente. Esto es consecuencia de la costumbre que se
tiene de perpetuar patrones de pensamiento, los cuales pueden ser o no apropiados. Sin
embargo, hoy en da se requiere que nuevos patrones lgicos de pensamiento sean
explorados, para dar mejores respuestas a las situaciones cada vez ms complejas que se
estn viviendo.

En este texto se utilizar indistintamente diagrama de afinidad o mtodo KJ

El mtodo KJ es un excelente medio para hacer que la gente explore nuevos patrones de
pensamiento ya que las obliga a pasar de un nivel netamente creativo a un nivel ms
lgico e intelectual. Este mtodo. Toma el "pensamiento creativo" de las personas Y las
organiza de manera lgica. dndole mayor significado al conjunto de ideas.
Por lo tanto, los objetivos del diagrama de afinidad son los siguientes:

despertar la creatividad en la gente;

promover el trabajo en equipo;

descubrir nuevas alternativas a una situacin determinada;

clarificar una situacin catica. a travs de reunir informacin verbal

(organizacin del pensamiento);

clarificar un problema y direccionar la solucin;

organizar las causas de un problema;

eliminar patrones de pensamiento obsoletos.

Es evidente que los anteriores son slo algunos de los objetivos del mtodo. pero
conforme se vaya dominando. se pueden ir descubriendo nuevas aplicaciones.

2.4 Caractersticas

El diagrama de afinidad promueve el descubrimiento mediante procesos de

creatividad de trabajo en equipos interdisciplinarios.

Utiliza gran cantidad de informacin desordenada Y confusa (caos), que ha sido

recopilada a travs de actividades como lluvia de ideas, entrevistas, encuestas.
etc.

No es una herramienta lgica. ni analtica, sino creativa, que busca reorientar

ideas tradicionales ante situaciones complejas.

Permite identificar la fase inicial para la promocin de un plan, creando

conciencia y comn acuerdo entre personas de diferentes departamentos.

2.5 Representacin grfica y elaboracin

La figura 2.1., muestra la idea bsica de un diagrama de afinidad. Su interpretacin es
de la siguiente manera: la idea "a" tiene afinidad con las ideas "c" y "d". Estas tres ideas
forman un grupo afn llamado "A". Los grupos A y B tambin forman un grupo afn. El
nombre de cada grupo afn tambin se le conoce como encabezado. Este debe ser
representativo del conjunto de ideas a las que agrupa, es decir, es un resumen de ellas.
Conforme se van agrupando encabezados, se dice que se incrementa el nmero de
niveles en el diagrama. En este caso, se tiene un diagrama con tres niveles (ver fig. 2.1).
Como se puede ver en la grfica, los niveles se contabilizan del nivel externo hacia los
internos.

Cabe aclarar que esta herramienta no es exclusivamente para la estructuracin de ideas,

sino que sirve tambin para la generacin de nuevas ideas.
La construccin del diagrama de afinidad es un trabajo de equipo, es por esta razn que
un diagrama como ste que, aparentemente es muy sencillo en realidad no 10 es, ya que
implica entre otras cosas captar la esencia de las ideas por cada una de las personas y
posteriormente llegar a un acuerdo de la organizacin de las mismas. Esto, si se maneja
inadecuadamente, puede tomar mucho tiempo por discusiones, ocasionando un desgaste
y fastidio en el grupo de trabajo.

Los pasos sugeridos para la elaboracin del diagrama de afinidad, son los siguientes:
Paso 1
Definicin del tema. Este deber ser relativamente amplio y neutro, para despertar la
creatividad del equipo. Se recomienda no dar explicaciones detalladas, estas pueden
generar restricciones inhibidoras, ya que la tendencia de las personas es dar ideas que se
apeguen estrictamente a la explicacin. Cuando el tema es vago, sugiere a los
participantes que toda idea es vlida, despertndo1es su creatividad, y sto es 10 que se
desea.
Una vez entendido el tema, debe redactarse Y colocarse en un sitio, de tal manera que
sea visible para todos los participantes, con la finalidad de recordar en cualquier
momento el motivo de la sesin.
Ejemplo:

TEMA:
"Elementos necesarios para elaborar
una buena taza de caf"
Paso 2
Recoleccin de la informacin. La recoleccin de la informacin puede ser hecha a
travs de una lluvia de ideas en grupo (ver captulo 1).
Anotar cada una de las ideas en tarjetas (se recomienda un tamao de 5 cm x 10 cm
aproximadamente). Anotar slo una idea por tarjeta.
Es recomendable que la informacin no contenga ms de seis palabras, de preferencia
un verbo y un sustantivo. Esta informacin al mismo tiempo, no debe ser muy ambigua,
para que se pueda captar con facilidad su significado. Evite el uso de trminos
abstractos y expresiones complicadas. es mejor utilizar expresiones cotidianas.
Ejemplo:
- taza
- aroma del grano
- sabor del grano
- tueste del grano
- cantidad de caf
- cuchara

- crema
- plato
- variedad de caf
- cantidad de azcar
- temperatura adecuada
- color de grano

- leche ,
- agua ,
- caf
- azcar
- licor

La cantidad de informacin vara de acuerdo al tema, sin embargo se recomienda tener

entre 50 y 100 datos. El nmero tpico de ideas por persona varia entre 12 y 15, esto no
es una regla, pero si es un patrn observado en trabajos de este tipo.
Paso 3
Distribuya aleatoriamente las tarjetas sobre una mesa.
Ejemplo:

Paso 4
Organizacin de las ideas.
a- Tomar una tarjeta y encontrar otra con la cual tenga alguna relacin; colocarlas
por separado. Buscar otras tarjetas que tengan alguna relacin con las anteriores
y agruparlas.
Recuerde SIEMPRE iniciar de sta manera. NO iniciar colocando en primer
lugar los nombres de los grupos, para posteriormente colocar las ideas bajo este
nombre.
Ejemplo:

b- Repetir el proceso hasta que todas las tarjetas se hayan colocado en algn grupo.
Es importante que no se trate de colocar una tarjeta de algn grupo al que no
pertenezca. Cada tarjeta debe aparecer en slo un grupo.
c- En caso de que existan tarjetas con el mismo significado, elimnelas dejando
slo una, preferencia la que sea ms explcita. Por otro lado, es muy comn que
en el proceso de agrupacin, algunas tarjetas queden "solas", es decir no tienen
afinidad con ningn grupo. En estos casos, hay que dejarlas aisladas y no forzar
el proceso e introducirlas en algn grupo.
d- Asignar un nombre a cada grupo de tarjetas. Este nombre debe ser representativo
del conjunto de ideas agrupadas, en caso de que esto se dificulte, es sntoma de
que existen ideas que no son afines, por lo tanto, hay que eliminarlas del grupo.
Evitar nombres demasiado ambiguos, de preferencia usar un sustantivo y un
verbo.
Ejemplo:

e- Dependiendo del objetivo por el cual se esta usando este mtodo, puede o no
repetir el paso anterior, pero con los nombres asignados a los grupos de ideas. Es
decir, agrupar de manera afn los encabezados o nombres obtenidos en el paso
anterior para aumentar el nmero de niveles.
f- Una vez terminados los pasos anteriores, se recomienda en primer lugar, revisar
de manera crtica la organizacin de las ideas. Es vlido reorganizarlas. En
segundo trmino, preguntarse, Qu otra idea puede incluirse en el diagrama de
afinidad? En caso de que se obtengan nuevas ideas, anotarlas en algn grupo
afn o formar uno nuevo, y por ltimo, es recomendable que alguien externo al
grupo revise el trabajo para validar la organizacin.

Paso 5
Dibujar el diagrama terminado. Trasladar las ideas a un papel o documento en el que se
muestre la relacin o afinidad de las ideas a travs de una grfica (Ver figura 2.5.)
Ejemplo:

Algunos comentarios acerca de la elaboracin del diagrama son:

la metodologa aqu presentada no es exactamente la propuesta por el Dr. Jiro

Kawakita, sino que ha sido modificada de acuerdo a la experiencia prctica que
se ha tenido;

es altamente recomendable el uso de tarjetas adheribles, ya que esto facilita el

manejo y organizacin de las ideas;

dentro del proceso de lluvia de ideas, cualquier idea es vlida. No se permite

eliminarla inmediatamente. por "parecer inadecuada", en caso de ser as, el
proceso mismo la eliminar.

2.6 Usos del mtodo KJ

Es indudable que este mtodo tiene infinidad de aplicaciones, y que estas se
incrementarn conforme se vaya dominando dicho mtodo, sin embargo, de manera
resumida el mtodo KJ es muy til en las siguientes situaciones:

Situacin catica: Es decir, es muy compleja, es muy grande para su

comprensin, o simplemente no se conoce. En estas situaciones es conveniente
hacer un "mapa" de , la situacin, o en otras palabras un diagrama de afinidad.

Innovacin en los conceptos: Es decir, en situaciones donde es necesario

olvidarse de las soluciones o respuestas tradicionales a una situacin
determinada. Para poder olvidar las ideas antiguas, es necesario despertar la
creatividad de la gente a travs de una metodologa sistemtica como la utilizada
en el diagrama de afinidad.

Dar apoyo a una solucin para que sea implementada: el mtodo KJ en conjunto
con el diagrama de relaciones2 muestran en primer lugar la estructuracin de una
situacin y posteriormente se determina el origen o causa de algn efecto
(problema), y al visualizar esto, se puede encontrar y validar una solucin
adecuada.

Ver captulo 3

Ejercicio 1
Siguiendo la metodologa propuesta, elaborar, un diagrama de afinidad para el siguiente
caso:

Qu se debe hacer dentro de su empresa para hacerla competitiva a nivel

internacional?

Ejercicio 2
Elaborar un diagrama de afinidad para el siguiente caso:

Cules son las acciones a realizar para promover la operacin efectiva de los
crculos de calidad?

Captulo 3
Diagrama de relaciones

3.1 Introduccin
Al planear la solucin de problemas es obvio que no es suficiente tener una gran
cantidad de informacin, inclusive estructurada, es necesario identificar claramente las
variables o elementos que intervienen, saber cmo estn interrelacionadas, as como
identificar a que elemento o variable estn afectando. Una vez identificados estos
elementos, se puede determinar si se pueden manipular o no, as como los medios para
manipularlas para obtener un resultado deseado.
La "causalidad" es el tipo de relacin que se pretende determinar entre elementos de un
problema. La habilidad que se tenga para conceptualizar estas conexiones causales entre
lo que se hace y se quiere es la habilidad que se tendr para la solucin de problemas.
Por lo tanto, es necesario observar patrones dentro de la informacin, que permitan
encontrar las "causas races" de los problemas, y al mismo tiempo, diferenciarlas de los
"efectos". La herramienta que facilita el proceso anterior se le conoce como diagrama de
relaciones, y se define de la siguiente manera.

3.2 Definicin
Herramienta que permite identificar "causas o efectos" principales de un conjunto de
informacin lingstica, a travs de identificar las relaciones lgicas (causa-efecto) entre
ellas. Para lo anterior, se necesita que la informacin haya sido estructurada
previamente.

3.3 Objetivo
Como se mencion, la realidad es extremadamente compleja, por lo tanto, los
problemas a los que nos enfrentamos diariamente, tienen esta misma naturaleza. El
mtodo del diagrama de relaciones fue diseado para ayudar a resolver problemas
complejos a travs de identificar las relaciones entre los elementos que los forman.
Por lo tanto, el diagrama de relaciones tiene los siguientes objetivos:

identificar la causa fundamental' de un problema;

seala claramente la relacin entre un efecto y sus factores (causas),

clarificndose la estructura del problema;

ayuda a descubrir los medios para el logro de un propsito.

3.4 Caractersticas

Puede utilizar como punto de partida la informacin generada y estructurada

(nombres o encabezados) en el diagrama de afinidad.

La secuencia lgica se representa mediante flechas direccionales causa-efecto.

Es un medio til para organizar problemas que tienen interrelaciones complejas.

Requiere de un equipo de personas con conocimientos profundos de la situacin

que se est manejando.

Revela los factores clave en tomo a una idea, problema o fenmeno i central,
descubriendo sus races. .

En ocasiones el diagrama resultante puede ser muy complejo, dificultando su

interpretacin. En stas situaciones, es indispensable el uso de la matriz de
entradas y salidas.

Debido a que el diagrama no est restringido a una estructura especfica, la

concepcin y desarrollo de ideas se facilita.

3.5 Representacin grfica y elaboracin

La figura 3.1. muestra la idea bsica de un diagrama de relaciones. Su interpretacin es
la siguiente: cuando dos elementos se encuentran unidos por una flecha significa que
existe una relacin causal entre ellos, el elemento de donde parte la flecha se considera
la causa y el elemento donde llega la flecha se considera el efecto. Es en extremo
importante establecer una relacin causal donde realmente exista, ya que muchos
fracasos en la 'solucin de problemas han resultado de suponer una conexin causal
donde no existe.

Dentro del diagrama es deseable encontrar patrones de comportamiento como los

mostrados a continuacin:

Causa Central. Es deseable encontrar un elemento con esta particularidad, ver figura 3.2
en donde gran cantidad de flechas emergen, ya que tiene influencia sobre un sinnmero
de efectos. Para fines de solucin de: un problema, significa que eliminando esta causa
se elimina gran parte del problema. Sin embargo, hay que tener cuidado, ya que un
patrn como este puede deberse a que la idea es muy general o ambigua, como por
ejemplo, '1alta de recursos". Ideas como sta, por su naturaleza, tienen una relacin
causa-efecto aparente con la mayora de los elementos.

Efecto secundario. Elemento en el cual inciden gran cantidad de flechas, ver figura 3.3.
Significa que es susceptible a gran cantidad de factores, por lo que hay que ponerle
mucho cuidado, especialmente cuando es vital. En ocasiones, puede considerarse como
una mejor definicin del tema original o problema. Como en el patrn anterior, hay que
tener cuidado en la naturaleza de la idea.
La construccin del diagrama de relaciones es un trabajo de equipo, a travs del cual se
facilita el consenso. Al igual que en el diagrama de afinidad, hay que evitar consumir
mucho tiempo en discusiones.
El mtodo del diagrama de relaciones es un proceso lgico, basado en el conocimiento
tcnico de la situacin, a diferencia del diagrama de afinidad, el cual se construye a
travs de un proceso creativo.
Los pasos sugeridos para la elaboracin del diagrama de relaciones, son:
Paso 1
Las ideas, elementos, etc., que se vayan a relacionar, transcribirlas en tarjetas, de
preferencia adheribles (Post-itsTM). Escribir una idea, I elemento, etc. (no confundir
con "una palabra") por tarjeta.

Ejemplo:
Considere la situacin en la cual se van a relacionar diferentes elementos para
identificar entre estos, los "verdaderos requerimientos" (efectos) del cliente para una
cerveza.

Paso 2
Distribuir las tarjetas de manera aleatoria sobre una hoja grande de papel, por ejemplo,
una hoja para rotafolios. Una vez distribuidas, numerarlas.

Paso 3
Determinar las relaciones causales. Se recomienda seguir el procedimiento descrito a
continuacin:
a- Relacionar el primer elemento con los dems, siguiendo la secuencia de la
numeracin. La pregunta a responder es:
Existe una relacin causal entre el primer elemento y el segundo?
Respuestas:

si la respuesta es afirmativa, determinar el sentido de la relacin;

si la respuesta es negativa, pasar a relacionar otros dos elementos.

Ejemplo:
La figura 3.6. muestra las relaciones causales (donde existen) entre el primer
requerimiento, quite la sed, con todos los dems. Se puede observar que este
requerimiento est en funcin del sabor, el contenido de alcohol, la ligereza y el
contenido de gas de la cerveza.

b- Una vez terminado el ciclo anterior, tomar el segundo elemento y repetir el proceso.
El diagrama hasta este momento, tendra la forma que se muestra en la figura 3.7.
Ejemplo:

c - Continuar de esta manera, hasta terminar con todos las relaciones posibles entre los
elementos. En caso de que un elemento no tenga relacin causal, puede quedar
aislado como por ejemplo el color de la etiqueta.

Paso 4
Afinar el diagrama. Una vez terminadas las relaciones, hay que revisarlo de manera
"critica" para depurarlo, es decir, cuestionar si las relaciones establecidas son realmente
causa-efecto. Hecho lo anterior, se procede a r dibujar el diagrama definitivo.

Paso 5
Construir la matriz de entradas y salidas. Tiene como objetivo mostrar claramente la
informacin contenida en el diagrama de relaciones.
Consiste en una matriz tipo L y una simbologa para determinar si el elemento es causa
o efecto. La figura 3.9 muestra dicha matriz.

La construccin se hace de la siguiente forma:

Se escogen dos elementos con una relacin causal, por ejemplo el uno y el dos.
Preguntar: del elemento uno hacia el dos, que sentido tiene la flecha?

Dependiendo de la respuesta, se determina el tipo de flecha y se coloca en la

interseccin de los dos elementos. El significado de las flechas es el siguiente: cuando
una flecha incide, el elemento es un efecto y cuando emerge, se considera una causa.
Ejemplo:
A continuacin se muestra la matriz resultante del diagrama de relaciones.

Paso 6
Identificar las causas y efectos. Una vez terminado el diagrama, identificar los patrones
que son de inters: Causa Central y Efecto Secundario.
Ejemplo:
Al analizar el diagrama o la matriz, se obtiene la siguiente conclusin:
Causas centrales:
Entrada Salida
3 Color de la botella
0
3
5 Contenido de gas
0
3
6 Contenido de alcohol
0
3
Efectos secundarios:
Entrada Salida
3 Quite de sed
4
0
5 Buen sabor
4
1
6 No produzca resaca
2
0
Esto significa que para darle al cliente una cerveza con buen sabor y que no le ocasione
resaca, hay que controlar la cantidad de alcohol y hay que envasarla en una botella que
ayude a conservar el sabor.
Algunos comentarios acerca de los pasos para la elaboracin del diagrama son:

el procedimiento mostrado para determinar las relaciones. es con el fin de

facilitar su construccin, especialmente en situaciones donde se tenga un nmero
relativamente grande de elementos;

recordar que la elaboracin del diagrama es un proceso lgico y en equipo.

3.6 Usos del diagrama de relaciones

Se ha encontrado que este diagrama puede ser adaptado o utilizado en situaciones muy
especficas, como es el caso de la identificacin de los verdaderos requerimientos de
calidad del cliente de una cerveza, o para situaciones ms generales, como es el caso de
la identificacin de factores que contribuyen al logro de la misin de una empresa.
A manera de resumen, esta herramienta puede utilizarse en las siguientes situaciones:

Situacin catica, donde es muy difcil ver como estn interrelacionados los
elementos.

Se requiere de una secuencia lgica en las acciones para la solucin de un

problema.

Existe la idea de que el problema es slo un sntoma.

Se dispone de tiempo para llevar a cabo un estudio de este tipo.

Ejercicio 1
Tomar los encabezados del diagrama de afinidad del ejercicio 1, captulo 2, y elaborar
con ellos un diagrama de relaciones y establecer conclusiones.

Ejercicio 2
Construir un diagrama de relaciones para los encabezados del diagrama de afinidad del
ejercicio 2, captulo 2.

Captulo 4
Diagrama de rbol

4.1 Introduccin
El diagrama de rbol, tambin llamado diagrama sistemtico o dendograma, ha sido
utilizado desde hace varios aos dentro de las organizaciones, pero de manera aislada,
es decir, no se ha utilizado como parte de un sistema de herramientas dentro de Un
contexto como por ejemplo el de la calidad.
Por otro lado, es comn encontrarse en situaciones en donde el objetivo que se pretende
lograr est bien claro, sin embargo, se tienen problemas para identificar de manera
precisa los medios para alcanzar dicho objetivo, as como su secuencia lgica.
El diagrama de rbol, es la herramienta que soluciona la problemtica anterior, ya que
muestra detalladamente los caminos a seguir para alcanzar un objetivo. Por medio del
diagrama de rbol, es posible "desdoblar" o desplegar el objetivo bsico y poder
identificar las actividades necesarias para su cumplimiento. Esto ayuda a reducir la
tendencia natural de ir directamente de la meta u objetivo a la solucin (el mtodo de
"listos ... apunten ... fuego!"), tendencia que por lo general conduce a soluciones
improvisadas y al fracaso.
Cuando se utiliza este diagrama, la situacin problemtica se observa de manera ms
"cmoda", ya que reemplaza el caos aparente mostrado en el diagrama de afinidad y el
de relaciones por una estructura ordenada. Por lo tanto, el diagrama de rbol se define
de la siguiente manera.

4.2 Definicin
Herramienta que muestra sistemticamente todas las "rutas" y actividades que necesitan
llevarse a cabo para cumplir un objetivo. En el contexto japons original, esta
herramienta describe los "mtodos" por los cuales cada "propsito" es logrado.

4.3 Objetivo
De acuerdo a la definicin, a travs del diagrama de rbol se busca determinar la forma
ms apropiada y efectiva de cumplir una meta especfica, por lo tanto, sus objetivos son:

mostrar bajo una estructura lgica las actividades necesarias para lograr una
meta u objetivo;

desplegar un objetivo en sus diferentes sub-objetivos;

evitar omitir actividades "bsicas" que puedan ocasionar problemas en el

cumplimiento de la meta;

desarrollar planes para una posterior evaluacin.

4.4 Caractersticas
Algunas de las caractersticas de este diagrama son:

traduce un objetivo general o bsico en acciones necesarias para lograrlo;

inicia con una causa central obtenida de un diagrama de relaciones, de los

encabezados o nombres de un diagrama de afinidad, o bien con cualquier otro
tema u objetivo;

logra el mayor grado de detalle posible (acciones) a travs de identificar

relaciones lgicas entre las acciones intermedias;

se desarrolla en forma estructurada, de lo general a lo especfico.

4.5 Representacin grfica y elaboracin

La figura 4.1. muestra la idea bsica de un diagrama de rbol. Al observar la figura se
puede notar que tiene cierta semejanza con un rbol. Su tronco principal (objetivo
bsico) se divide en varios troncos primarios (objetivos de primer nivel), y estos a su
vez se dividen en troncos secundarios, y as sucesivamente, hasta llegar a actividades
especficas y ejecutables.

La construccin del diagrama de rbol es un trabajo de equipo, basado en un proceso

lgico y en la experiencia o conocimiento de la situacin que se est manejando.
La construccin del diagrama se puede hacer a travs de varios mtodos:
I. Por Asociacin
II. Lluvia de ideas y el diagrama de afinidad
III. Lluvia de ideas y el diagrama de Ishikawa
El mtodo de construccin seleccionado es indistinto, lo que s es muy importante es
que las ideas provengan de diferentes personas, es decir, desde diversos puntos de vista,
aprovechando su conocimiento y experiencia, a travs de tcnicas como la lluvia de
ideas.

Como se comprobar posteriormente, independientemente del mtodo usado, los tres

tienen como punto comn de arranque la definicin del objetivo bsico. Por 10 tanto, la
diferencia en los mtodos radica en la forma en que se determinan los medios.
A continuacin se muestra el mtodo llamado por asociacin, en donde adems de los
pasos para la construccin se muestra la forma en la cual de verifica la lgica en la
secuencia de las actividades.

I Mtodo por Asociacin:

Paso 1
Definir el objetivo bsico. Este debe ser expresado en forma clara y concisa, con una
frase sencilla y fcil de entender por todos los miembros del equipo. De preferencia
debe redactarse usando un verbo ms un complemento.
Se recomienda que antes de continuar, se responda o clarifique a los integrantes del
equipo el PORQUE es importante lograr el objetivo. Esto garantiza el disipar dudas, la
cooperacin de la gente y tambin de que fue establecido correctamente.
Para iniciar el diagrama, el objetivo bsico se coloca del lado izquierdo de la hoja o
superficie donde se va a construir. El objetivo debe esta enmarcado por un cuadro de
doble lnea.
Ejemplo:
Considere la situacin en la que se desea determinar las actividades necesarias para
"bajar de peso".

Este objetivo bsico (fig. 4.2) puede ser tomado de un diagrama de relaciones, ya sea
una causa central o un efecto secundario, o tambin puede ser el TEMA de un diagrama
de afinidad o un subgrupo afn.
Paso 2
Definir los medios. El mtodo aqu presentado es iterativo, ya que se debe repetir
cuantas veces sea necesario, hasta tener actividades especificas y ejecutables.
Los medios para lograr el objetivo, se recomienda sean escritos en Post-its TM para una
mejor manipulacin.
a- Definicin de los medios primarios:
A partir: del objetivo bsico, se definen los medios que estn directamente
ligados a dicho objetivo. La definicin se realiza respondiendo a las siguientes
preguntas:
i.

Pregunta:
Respuesta:

Qu hacer?
La respuesta es el objetivo bsico.

ii.

Pregunta:
Respuesta:

Cmo lograr el objetivo?

La respuesta debe ser un "camino" en direccin del
objetivo.

El esquema de este proceso se muestra a continuacin en la figura 4.3.

Ejemplo:
Determinacin de los medios primarios para "bajar de peso"
i.

Pregunta:
Respuesta:

Qu hacer?
Bajar de peso.

Pregunta:
Respuestas:

Cmo bajar de peso?

- Incrementar el metabolismo.
- Eliminar alimentacin.
- Tener buenos hbitos alimenticios.
- Tener actitud saludable.

El proceso anterior se muestra en la figura 4.4.

Antes de considerar a una respuesta como un medio, es necesario llevar a cabo una
evaluacin en cuanto a su adecuacin al objetivo y su factibilidad de realizacin. Los
medios que no son adecuados al objetivo, hay que eliminarlos. En cuanto a la
factibilidad, los medios pueden clasificarse en:
O Factibles
A Necesario evaluarlo
X No factible
Aquellos medios que se marcan con un A, es necesario evaluarlos inmediatamente para
ser clasificados como factibles (O) o no factibles (X). Los medios marcados con una X
despus de su evaluacin deben ser descartados Y' eliminarlos del diagrama.

Al evaluar los medios, vale la pena tener en mente lo siguiente:

. Evitar evaluaciones superficiales y descartar propuestas de manera apresurada.

. Existen ideas (medios) que a primera vista parecen no factibles, sin embargo,
pueden refinarse o combinarse con otras y convertirse en factibles.

. Las ideas "raras" tienden a considerarse como no factibles, sin embargo,

cuando son evaluadas cuidadosamente, pueden arrojar resultados excelentes.

. Es comn que surjan nuevas ideas en la etapa de evaluacin, por 10 que hay
que estar abierto a ellas.

Ejemplo:
Evaluacin de los medios para bajar de peso (ver figura 4.5)

Despus de la evaluacin de los medios, el primer nivel del diagrama de rbol quedara
de la siguiente forma (ver figura 4.6):

b- Definicin de los medios secundarios

Por lo general, los medios primarios no son ejecutables, por lo tanto, es
necesario desdoblar estos medios a un siguiente nivel de detalle, y con esto tener
los medios secundarios. Para hacer este nuevo desdoblamiento cada medio
primario se considera como un objetivo bsico y se repite el proceso de
preguntar: Qu hacer? Y Cmo hacerlo?
Ejemplo:
Determinacin de los medios secundarios para "bajar de peso".
i.

Pregunta:
Respuesta:

Qu hacer?
Incrementar el metabolismo.

ii.

Pregunta:
Respuesta:

Cmo incrementar el metabolismo?

- Llevar a cabo un programa de ejercicios.
- Asistiendo a parques recreativos.
- Uso de equipo deportivo.

Las respuestas obtenidas en este proceso definen los medios secundarios para alcanzar
el nuevo objetivo, e indirectamente el objetivo bsico. En esta etapa se puede observar
que se est ms cerca de acciones especficas y ejecutables. De igual manera que en el
paso anterior, estos medios deben ser evaluados, eliminando los que no sean factibles de
llevar a cabo o simplemente detener su despliegue.
Este mismo proceso se debe repetir para cada una de las ramificaciones de primer nivel
que se tienen. Grficamente el despliegue de los medios secundarios, una vez
evaluados, quedara de la siguiente manera:

c- Definicin de los medios de orden superior

Si los medios secundarios an no son medios ejecutables, hay que i transformar
cada uno de ellos en un objetivo y repetir el proceso de preguntar Qu? y
Cmo? para desplegarlos. Este proceso se debe repetir cuantas veces sea
necesario hasta tener acciones ejecutables.

El procedimiento de construccin de un diagrama de rbol mencionado anteriormente se

puede resumir conceptualmente en la siguiente grfica:

La construccin de un diagrama de rbol es realiza a travs de responder

secuencialmente a las preguntas: Qu hacer?, Cmo hacer10? Durante este proceso
puede suceder que algunas respuestas no sean adecuadas, y por tanto los medios son
inadecuados. Una vez terminado el diagrama, es necesario verificar la lgica para tener
la certeza de que su construccin es correcta. Esto se realiza a travs de la lectura crtica
del diagrama.
Paso 3
Lectura crtica del diagrama. Consiste en recorrer el diagrama en sentido opuesto a su
construccin, iniciando en los medios de orden superior o de mayor detalle. La lectura
crtica del, diagrama tiene como nica finalidad confirmar que cada una de las lneas o
caminos del diagrama realmente lleven a una accin, que en el momento de ser
ejecutada contribuya lograr el objetivo bsico. A cada uno de estos medios se les hace
las siguientes preguntas:
Pregunta:
Respuesta:

Qu hacer?
La respuesta deber ser el medio sobre el que se pregunta.

Pregunta:
Respuesta:

Por qu hacer esto?

La respuesta deber ser el medio inmediato anterior.

En caso de que la respuesta (medio) no tenga lgica con la pregunta, significa que el
diagrama no est bien construido.
Ejemplo:
A continuacin se ejemplifica con tres medios secundarios la lectura crtica del
diagrama de rbol cuyo objetivo bsico es "bajar de peso".
1-

Pregunta:
Respuesta:

Qu hacer?
Llevar a cabo un programa de ejercicios.

Pregunta:
Respuesta:

Por qu hacer esto?

Para incrementar el metabolismo.

Pregunta:
Respuesta:

Qu hacer?
Asistir a parques recreativos.

Pregunta:
Respuesta:

Por qu hacer esto?

Para incrementar el metabolismo.

Pregunta:
Respuesta:

Qu hacer?
Uso de equipo deportivo.

Pregunta:
Respuesta:

Por qu hacer esto?

Para incrementar el metabolismo.

.
2-

3-

El proceso anterior se muestra a continuacin en la fig. 4.10.

En resumen, un diagrama de rbol se construye y se valida de la siguiente manera (ver

fig. 4.11):

II Lluvia de ideas y el Diagrama de Afinidad

Este mtodo se divide en cuatro pasos:
Paso 1
Definicin del objetivo bsico. La definicin de este objetivo debe seguir las mismas
reglas mencionadas en el paso uno del mtodo por Asociacin.
Paso 2
Generacin de ideas. Teniendo como punto de partida el objetivo bsico, se generan
"soluciones" a travs de la tcnica de lluvia de ideas, en donde cada una de estas
responde a un "cmo" representa un "medio" para lograr dicho objetivo. La figura
4.12 muestra grficamente un resumen de este paso.

Paso 3
Estructuracin de ideas. Esto se lleva a cabo por medio de un diagrama de afinidad,
como el mostrado en la figura 4.13. (para detalles acerca de diagrama de afinidad, ver
captulo 2).

Paso 4
Elaboracin del diagrama de rbol. Este paso consiste en pasar la estructura obtenida en
el diagrama de afinidad a una estructura de rbol, como se observa en la figura 4.14.

Este mtodo tiene la ventaja de que obliga a todos los integrantes del equipo a participar
en la construccin del diagrama, gracias a la lluvia de ideas y al diagrama de afinidad.

III Lluvia de ideas y el Diagrama de Causa-Efecto

Ms que mostrar un mtodo alterno para construir el diagrama de rbol, podemos
observar cmo puede utilizarse despus de haber construido un diagrama causa-efecto
en el anlisis de una situacin particular.
El uso del diagrama de rbol surge de algunos pequeos inconvenientes del diagrama
causa-efecto, sin dejar de reconocer su sencillez y efectividad. Los inconvenientes se
encuentran cuando se tienen situaciones donde:

las causas necesitan ser comparadas, examinadas y evaluadas;

una causa ha sido evaluada y cuantificada;

el nmero de causas es muy grande;

las causas fundamentales necesitan ser examinadas en relacin a mediciones

necesarias, procedimientos necesarios, o una lista de estndares.

En estas situaciones, la solucin es ordenar las causas en un diagrama de rbol, que por
su estructura permite aadir la informacin necesaria. Este diagrama en particular se le
conoce como diagrama de rbol (o sistemtico) de causa-efecto.
En la figura 4.15 se muestra la relacin entre estos dos diagramas.

La grfica anterior se considera auto explicativa, slo basta con observarla

cuidadosamente para entender la relacin entre los dos diagramas.
Algunas recomendaciones acerca de los pasos para la elaboracin del diagrama son:

. la superficie utilizada para construir el diagrama sea lo suficientemente grande;

. recordar que .la elaboracin del diagrama es un proceso lgico y en equipo.

4.6 Usos del diagrama de rbol

Como se ha mencionado a lo largo de este captulo, el diagrama de rbol, sirve para
identificar los medios para lograr un objetivo determinado. De manera general, este
diagrama puede utilizarse situaciones donde:

se necesita traducir una necesidad u objetivo a caractersticas operacionales;

la implantacin de las actividades es bastante compleja;

ante una situacin no es posible estructurar "mentalmente" las actividades y es

difcil determinar el punto de arranque;

es muy peligroso dejar de hacer una actividad "bsica";

se necesita visualizar todos los medios para el logro de un objetivo, e identificar

los factibles y los no factibles.

Ejercicio 1
Siguiendo el mtodo por asociacin, elaborar un diagrama de rbol para el efecto
secundario del diagrama de relaciones obtenido en el ejercicio 1, captulo 3.

Ejercicio 2
Elaborar un diagrama de rbol tomando como objetivo bsico alguna directriz de su
empresa, como por ejemplo la reduccin de costos por departamento, reduccin de
quejas, etc.

Captulo 5
Matriz de relaciones

5.1 Introduccin
Como se vi en el captulo 3, el diagrama de afinidad sirve para organizar un conjunto
de ideas, para darles un mayor significado, as como para un mejor entendimiento de la
situacin. Posteriormente se explic la naturaleza del diagrama de relaciones, donde se
mostr que ayuda a diferenciar las causas de los efectos en base a relaciones causales.
Esto, para fines de solucin 'de una situacin problemtica es de gran utilidad, sin
embargo, hasta este punto existen ciertas debilidades.
Estas debilidades bsicamente son dos: 1) Cuando se tiene una gran cantidad de
elementos interrelacionados, es conveniente mostrarlos en una estructura (de acuerdo a
relaciones causales) , fcil de entender, y 2) en el diagrama de relaciones no se muestra
la "fuerza" de la relacin. La herramienta que estructura los elementos de manera fcil
de entender y al mismo tiempo muestra la "fuerza" de las relaciones, es la matriz de
relaciones tambin llamada diagrama matricial.
Esta herramienta permite identificar del conjunto de elementos los pocos vitales, a
travs de asignar un peso a las relaciones. Este proceso de priorizacin se mostrar ms
adelante en el presente captulo. Por lo tanto, la matriz de relaciones se define de la
siguiente manera.

5.2 Definicin
Herramienta que organiza en dos o ms vectores gran cantidad de informacin, tales
como caractersticas, funciones, tareas, actividades, etc., para posteriormente
conectarlas de manera lgica (relaciones). Estas relaciones ayudan a identificar, en caso
de ser necesario, los pocos elementos vitales. Estas conexiones lgicas o relaciones
entre dos elementos y la fuerza de esta relacin son mostradas por medio una matriz y
una simbologa previamente establecida.

5.3 Objetivo
Es comn tener una gran cantidad de problemas o situaciones por resolver, necesidades
de clientes por satisfacer, etc., y al mismo tiempo tener recursos limitados, por lo que es
necesario identificar cules son las actividades vitales a realizar. Una herramienta que
ayuda en este proceso es la matriz de relaciones.
De acuerdo a lo anterior, los objetivos de esta herramienta son:

identificar los factores principales de un conjunto de elementos que afectan la

situacin bajo estudio;

identificar los "pocos vitales" de una gran cantidad de elementos, tareas,

actividades, etc.;

sealar claramente la relacin entre un elemento (efecto) y un conjunto de

elementos que lo influyen (causas).

5.4 Caractersticas
Algunas de las caractersticas de la matriz son:

El conjunto de informacin dentro de los vectores de la matriz puede ser

agrupada por afinidad.

Se puede detectar la dependencia entre conjuntos de variables, mostrando las

relaciones crticas.

Se identifican los grados de importancia de columnas y renglones a travs de

acumular las relaciones correspondientes.

Constituye un mtodo grfico que facilita el anlisis de informacin entre

mltiples elementos.

Debido a su gran versatilidad, es una herramienta muy utilizada.

5.5 Representacin grfica y elaboracin

Aunque existe gran cantidad de tipos de matrices, todas tienen la misma estructura
bsica. Enseguida se mostrarn algunos ejemplos de las diferentes formas que puede
tomar esta herramienta. La forma y dimensiones de la matriz depender de la situacin
donde se est utilizando.

Una matriz de relaciones surge de tener situaciones como la mostrada a continuacin, en

la cual, es muy difcil ver claramente la relacin entre dos conjuntos de elementos.

La solucin a la situacin anterior es colocar los dos vectores en un formato de matriz

(ver figura 5.2), y la relacin entre dos elementos en la interseccin de ambos.

La relacin entre estos dos elementos se representa colocando un smbolo en la

interseccin de ambos. Al mismo tiempo, es posible diferenciar la fuerza de esta
relacin utilizando diferentes smbolos. La simbologa ms usada es la siguiente:

Esta grfica permite que relaciones muy complejas sean descritas y fcilmente
interpretadas con un poco de experiencia. La situacin compleja mostrada en la figura
5.1 puede ser descrita fcilmente en un formato como el mostrado a continuacin.

Bsicamente a travs de una matriz como la anterior, se desea identificar dos cosas:

la relacin que existe entre dos elementos y

la "fuerza" de la relacin.

Ahora bien, esta relacin puede:

ser una relacin causa-efecto (quiz la ms usada dentro de las matrices);

representar una responsabilidad, por ejemplo de un rea de una empresa con una
funcin;

representar un efecto negativo de un factor sobre otro.

Clasificacin de la matriz de relaciones

La primera razn por la cual la matriz de relaciones es ampliamente usada es su
flexibilidad, ya que el "contenido" de los vectores es prcticamente ilimitado. Como
segunda razn, es que existen al menos cinco formatos estndar que permiten mostrar la
relacin entre dos, tres o cuatro conjunto de variables, ya sea en dos dimensiones
(mostrando la relacin entre dos variables en el tiempo), o en tres dimensiones
(mostrando la relacin entre tres variables simultneamente). A continuacin se
muestran estos formatos estndar.
MATRIZ TIPO L
La matriz tipo L es la ms sencilla y por lo tanto la ms utilizada. En sta, dos conjuntos
de elementos o variables se encuentran interrelacionadas en un formato de renglones y
columnas. En la interseccin se muestra, a travs de smbolos, la relacin entre dos
elementos.

MATRIZ TIPO T
La matriz tipo L muestra la relacin de dos variables, sin embargo, en ocasiones se
desea obtener mayor informacin a travs de un tercer conjunto de elementos. La matriz
tipo T no crea una tercera dimensin, pero si aade una tercera columna (vector) que
permite analizar las relaciones entre tres conjuntos de elementos. En esta matriz, en
realidad se analiza la relacin entre dos elementos, la relacin con el tercer i elemento
solo puede inferirse, ya que no se muestra directamente.

MATRIZ TIPO X
La matriz tipo X es un formato rara vez usado. Como se puede observar, muestra la
relacin entre cuatro conjuntos' de elementos, pero slo permite analizar dos conjuntos
al mismo tiempo. Esta resulta de aadir un eje a la matriz tipo T o de combinar dos
matrices tipo L.

MATRIZ TIPO C
Esta matriz hace posible representar la relacin entre tres conjuntos de elementos
simultneamente. A pesar de su cualidad, es poco utilizada. Esto se debe a que es difcil
tanto su construccin (necesario software) como su lectura.

MATRIZ TIPO ESTRELLA

Esta matriz como puede observarse muestra la relacin entre cinco conjuntos de
elementos, mostrando la relacin de dos en dos conjuntos. Al igual que la matriz tipo X,
es un formato poco utilizado.

Construccin
A continuacin se listan una serie de pasos para la construccin de una matriz tipo L,
aunque son bsicos para la construccin de cualquier tipo de matriz.
Paso 1
Determinar los factores. El primer paso para la construccin de una matriz, es
determinar los factores y por lo tanto los datos o los fenmenos que conformarn las
columnas o vectores de la matriz. Algunos ejemplos de esta informacin pueden ser los
siguientes:

Necesidades del consumidor para un determinado producto.

Caractersticas substitutas de un producto.

Tipos de defectos.

Ejemplo:
Considerar la situacin en que se realiz una investigacin de mercado para identificar
los requerimientos o necesidades del cliente para una pizza. La investigacin arroj la
lista de requerimientos mostrados en la figura 5.10. Esta informacin estructurada por
medio de un diagrama de afinidad, forma el primer vector de la matriz.

El segundo vector de la matriz est formado por las soluciones cmos a estos
requerimientos. Al igual que el vector anterior, est organizado por afinidad.

Paso 2
Determinar la forma de la matriz. La forma de la matriz est en funcin del nmero de
vectores que se desea relacionar. Estos se asocian a un formato que permita visualizar
fcilmente dicha relacin.
Ejemplo:
Para los vectores anteriores, por ser dos, arrojan por consecuencia una matriz tipo L. La
matriz resultante, (llamada matriz de calidad) se muestra a continuacin:

Paso 3
Establecer las relaciones. En este paso se identifican las relaciones entre los elementos
de los vectores, en este caso, entre Qus y Cmos. En el cuatro paso, se har la
determinacin de las relaciones que es de gran importancia porque permite priorizar la
importancia de los elementos de los vectores.
Ejemplo:
A continuacin se muestra las relaciones (causales) entre los requerimientos del
consumidor para una pizza y los medios (requerimientos de diseo) para satisfacerlos.
Se utiliz la simbologa mostrada en la figura 5.3.

Paso 4
Anlisis de la matriz. Como se mencion en el paso anterior, la matriz sirve para
identificar los "puntos clave" de la situacin que se est analizando. Estos puntos,
bsicamente se determinan por medio de la ponderacin de los datos o elementos de
cada vector, a travs del peso dado a cada una de las relaciones.
Para la cuantificacin existen diferentes escalas. A continuacin se muestran dos
ejemplos de estas.

A continuacin se muestra un ejemplo para clarificar este proceso de priorizacin. En

estos ejemplos se tomo la escala (b) mostrada en la figura 5.14.
a- Priorizacin basada nicamente en las relaciones:
En este caso, 10 que se hace es sumar los pesos de las relaciones para cada
columna de la matriz. El significado es que mientras ms grande sea el peso,
mayor efecto tiene ese "cmo" sobre los requerimientos. En otras palabras,
significa que ese cmo es solucin a varios requerimientos del consumidor.

Ejemplo:
En este ejemplo, de acuerdo a la ponderacin hay que tomar dos acciones, mejorar la
textura de la pasta y el 'ancho de la orilla de la pizza. Con estas dos acciones se resuelve
aproximadamente el 40 % de las demandas del cliente.

b- Priorizacin basada en las relaciones y el grado de importancia de los

requerimientos del consumidor.
El grado de importancia es la ponderacin numrica que le da el cliente a sus
requerimientos. Se utiliza una escala del uno al cinco. La importancia aumenta
conforme aumenta la ponderacin numrica. Un requerimiento con ponderacin
de uno es un requerimiento sin importancia para el cliente, pero un
requerimiento con un cinco es extremadamente importante.
Para priorizar los cmos se multiplica el peso de cada una de las relaciones de
cada cmos con el grado de importancia de los qus con los cuales se tiene
relacin. Estos nuevos pesos se suman para cada cmo, obtenindose la
ponderacin de cada uno de ellos.
Ejemplo:
A continuacin se muestra la metodologa para ponderar los cmos utilizando
las relaciones y el grado de importancia.

El proceso de priorizacin para todos los cmos se muestra a continuacin en la matriz

de la figura 5.17.

Como se puede ver, los cmos a realizar son la textura, el ancho de la orilla y controlar
la temperatura. Con estas tres acciones se satisface un poco ms del 50% de los
requerimientos del cliente

El resultado de ambos mtodos es prcticamente el mismo, sin embargo, el segundo se

considera ms completo, ya que la ponderacin garantiza que los esfuerzos sern
enfocados a los requerimientos ms importantes del cliente.
Este ejemplo de priorizacin se ve muy simple, sin embargo considerando el caso donde
se tienen ms de cincuenta requerimientos y una cantidad similar de soluciones, es
prcticamente imposible priorizar sin un mecanismo. En estos casos es de extrema
ayuda usar la matriz de relaciones.
Algunos comentarios acerca de la elaboracin de la matriz son:

Cuando la matriz muestra relaciones causales, la determinacin de estas puede

ser hecha utilizando un diagrama de Ishikawa.

Debido a la versatilidad de la matriz, es difcil establecer que tipos de datos

manejar dentro de los vectores.

Dependiendo de la situacin donde se va a utilizar, se decidir la forma de la

matriz.

5.6 Usos de la matriz de relaciones

La matriz por su constitucin se aplica en infinidad de situaciones, con diferentes
propsitos. Conforme se comprenda la estructura de la matriz, su adaptacin ser ms
fcil. Por lo tanto, es difcil decir qu usos se le pueden dar, sin embargo, se mencionan
dos de ellos con la finalidad de ejemplificar.

Esta matriz es ampliamente usada en el proceso del QFD (Quality Function

Deployment) o despliegue de la funcin de calidad.

Utilizada dentro la Administracin por Directrices, especficamente en el

despliegue de directrices (metas y medios).

Ejercicio
Elaborar una matriz de relaciones a partir de 2 diagramas de rbol, en donde uno de
ellos corresponde al despliegue de una meta de su departamento y el otro corresponda al
despliegue de medios para lograr dicha meta.
La siguiente figura resume el procedimiento a seguir.

Captulo 6
Matriz de priorizacin

6.1 Introduccin
Hasta este punto se han mostrado herramientas que permiten identificar problemas,
encontrar sus causas, as como las actividades especificas a realizar para su solucin, o
simplemente identificar una gran cantidad de problemas que se deben resolver. En este
momento surgen las preguntas Qu actividades son prioritarias?, Qu problema se
debe resolver inmediatamente? La herramienta que ayuda en este proceso de identificar
el punto de arranque en funcin de un criterio es la matriz de priorizacin, la cual se
define de la siguiente manera.

6.2 Definicin
Herramienta que prioriza tareas, actividades, elementos, productos, problemas, etc.,
utilizando uno o ms criterios.

6.3 Objetivo
Esta herramienta tiene gran similitud con la matriz de relaciones en cuanto a la funcin
de identificar de un conjunto de actividades cules son las ms importantes. La
diferencia radica en que la matriz de priorizacin utiliza uno o ms criterios para
priorizar, por ejemplo los recursos financieros, tiempo de implantacin de las
soluciones, etc., y la matriz de relaciones bsicamente lo hace en funcin de relaciones
causales.
Por lo tanto, una matriz de priorizacin tiene los siguientes objetivos:

Herramienta que permite identificar los "pocos vitales" de una gran cantidad de
elementos, tareas, actividades, etc., que afectan la situacin bajo estudio.

Ayuda a determinar la secuencia en la cual deben de ejecutarse un conjunto de

actividades.

Permite la asignacin de recursos (limitados) a travs de identificar las

actividades prioritarias.

6.4 Caractersticas

Puede combinarse con un diagrama de rbol.

Para establecer prioridades de un conjunto de elementos, se comparan entre ellos

por pares de acuerdo a un criterio. Una matriz es la mejor estructura para hacer
esto.

6.5 Representacin grfica y elaboracin

La figura 6.2 muestra la estructura bsica de la matriz de priorizacin. Como se puede
observar, est formada por una matriz tipo L, adaptada a una situacin muy particular:
la de priorizar.

Los pasos para la construccin y anlisis de la matriz son:

Paso 1
Determinar los elementos a priorizar y el criterio de priorizacin. En funcin de este
ltimo se determinar la secuencia e importancia de los elementos.
Ejemplo:
Considerar la situacin de una planta termoelctrica, la cual se encuentra en una etapa
de reduccin de costos y dentro del rea de produccin se tienen los siguientes
problemas:

Granulometra inadecuada del carbn.

Alto porcentaje de humedad del carbn.
Alto porcentaje de cenizas en el carbn.

Por lo tanto:
CRITERIO:
Elementos a priorizar:

COSTO
En este caso los elementos a priorizar
son los problemas' arriba mencionados.

Paso 2
Determinar la importancia relativa de cada problema, comparando cada elemento con
todos los dems. Para esto, se necesita:

Listar los problemas en el eje X y en el Y de la matriz de priorizacin.

Comparar la importancia (por renglones) de cada elemento con la de los dems.

El mtodo para determinar la importancia es contestando la siguiente pregunta.
Pregunta:

Qu tan importante es el problema A (elemento, etc.) con

respecto al B, para satisfacer el CRITERIO?

Respuesta:

Deber ser cualquiera de las siguientes respuestas

Como se puede ver, cada una de estas respuestas est asociada a un peso, ste es
colocado dentro de la matriz en la interseccin de los dos elementos que se estn
comparando. .
Ejemplo:
A continuacin se muestra la priorizacin de los problemas, siguiendo la metodologa
propuesta anteriormente.

Paso 3
Seleccionar los elementos prioritarios. Esto se hace al leer los pesos de los renglones de
la matriz. El significado es que mientras ms grande sea el peso, el elemento es ms
relevante o de mayor impacto para el criterio.
Ejemplo:
Para el caso que se est manejando, el que tiene mayor peso es "alto porcentaje de
humedad", por lo tanto, es el ms impactante en el costo. Esto indica que es necesario
enfocar los esfuerzos en primer lugar en este problema. y posteriormente en los dems.

Existen otras formas de matrices con las que se llega a la obtencin del elemento
prioritario. El siguiente formato es uno de estos.
La elaboracin de esta matriz inicia con la definicin de los diversos factores o criterios
para los problemas candidatos, cada uno de ellos se pondera segn una escala definida;
en este caso, la escala es del 1 (poco importante) al 5 (muy importante).
Enseguida se efecta un proceso de votacin entre los miembros del grupo, donde cada
uno de ellos opina si hay o no una relacin fuerte entre el problema y un factor dado. En
caso de votar a favor de la relacin, se asigna un voto; esto se hace para cada uno de los
problemas y se anota en la esquina superior derecha de cada celda, hasta agotar todos
los factores (direccin horizontal de la matriz), y problemas (direccin vertical).

Luego se hace la multiplicacin de ese voto por el valor de ponderacin y se anota el

resultado en la esquina inferior izquierda de cada celda. Finalmente se suman estos
nmeros, para obtener el total de cada I problema. Aquel problema que resulte con la
suma ms alta es el prioritario.
Ejemplo:
En la siguiente matriz se tienen cuatro problemas candidatos, y se han definido cinco
factores; la tabla se ha dejado con celdas en blanco para facilitar la ilustracin.

Se plantea la siguiente situacin: para determinar un proyecto de mejora se realiz

primeramente una sacudida de problemas en el departamento qumico. Los problemas
resultantes se encuentran mencionados en la siguiente matriz de priorizacin en la
columna izquierda as como los factores en el rengln superior. .

A travs de la matriz se seleccion como proyecto de mejora el reducir la concentracin

del HMFS ya que obtuvo la mayor suma, la cual refleja que este problema tiene mayor
impacto sobre los factores ms importantes escogidos para hacer la priorizacin.
Como se dijo anteriormente hay ms formas de obtener un elemento prioritario, lo
importante es tener cuidado de no manipular los mtodos de priorizacin para obtener
un resultado que se crea es el correcto, y que puede desviar nuestra atencin de algn
elemento que realmente es prioritario.
Algunos comentarios acerca de la elaboracin de la matriz son:

Recordar que la matriz es slo un elemento auxiliar en la toma de decisiones,

por lo tanto, si los resultados no son satisfactorios o parecen ilgicos, revisar el
proceso o tomar el resultado como un elemento ms dentro de la toma de
decisiones

La escala de priorizacin puede cambiarse, dependiendo de la experiencia en el

manejo de las mismas

6.6 Usos de la matriz de priorizacin

La matriz es una herramienta que reduce de forma racional el nmero de tems,
elementos, etc., que sern implantados, adems de establecer un orden en su
implantacin. Por estas razones, se usa en las siguientes situaciones:

Los puntos claves de un tema, problema, etc., estn identificados, sin embargo,
no todos sern implantados.

Existe un desacuerdo en la secuencia de solucin de problemas.

Se tienen recursos limitados para la solucin de varios problemas.

Ejercicio 1
Elaborar un listado de problemas dentro del rea de trabajo e identificar a travs de una
matriz de priorizacin aquel problema que tenga mayor impacto en el COSTO (criterio).
Ejercicio 2
.
Priorice los problemas listados en el ejercicio 1 en funcin de los siguientes factores:

Relacin con polticas de la empresa.

Calidad.

Daos fsicos al cliente.

Captulo 7
Diagrama de flechas

7.1 Introduccin
Adicionalmente a la calidad, la consideracin del tiempo es vital en la administracin de
las actividades de control de calidad. La planeacin de programas y el monitoreo de su
progreso son muy importantes en actividades administrativas, tales como la planeacin
y produccin de cierta cantidad de productos dentro de cierto tiempo.
La grfica de Gantt ha sido utilizada a menudo para la planeacin de programas y la
administracin de proyectos. Esta grfica es un excelente mtodo para planes no
detallados, sin embargo tiene limitantes, por ejemplo, no indica las relaciones de
subordinacin entre actividades. Por lo tanto, herramientas como el diagrama de flechas.
el PERT (Program Evaluation and Review Technique) y el CPM (Critical Path
Method), son utilizadas para complementar dicha grfica.
Estos ltimos son el origen del diagrama de flechas: el mtodo PERT, desarrollado por
la Armada de los Estados Unidos en 1957, para monitorear los tiempos de ejecucin de
diversas actividades de proyectos espaciales, ya que tenan necesidad de terminarlos en
determinados intervalos de tiempo.
El CPM, desarrollado tambin en los Estados Unidos en el ao de 1957 por una
compaa de investigacin de operaciones para las firmas Dupont y Remington Rand.
buscaba optimizar los costos de produccin mediante la planeacin adecuada de las
actividades.
Ambos mtodos aportaron elementos administrativos para desarrollar el diagrama de
flechas, utilizando el monitoreo de tiempos de ejecucin, para lograr que el proyecto
total fuera ejecutado en el menor tiempo posible. Por lo tanto el diagrama de flechas se
define de la siguiente manera.

7.2 Definicin
Herramienta utilizada para programar las actividades necesarias para el cumplimiento
de una tarea compleja, en el menor tiempo posible, controlando el progreso de cada una
de estas.

7.3 Objetivo
Entre los objetivos del diagrama estn los siguientes:

determinar el tiempo ptimo de ejecucin (camino crtico) de una tarea

compleja;

cumplir con el tiempo ptimo de ejecucin;

identificar las actividades necesarias para lograr el cumplimiento;

hacer un plan completo y detallado;

revisar un plan en la etapa de p1aneacin;

juzgar cules son las prioridades del proyecto.

7.4 Caractersticas
Algunas de las caractersticas del diagrama son:

se utiliza en la administracin de proyectos, cuando hay poco margen de error en

la duracin estimada;

es similar a un diagrama de flujo en cuanto a que muestra las actividades en

secuencia de ejecucin, pero incluye el factor tiempo como variable a controlar;

coordina tareas simultneas para optimizar la solucin del plan;

permite minimizar la duracin de un proyecto haciendo un uso ptimo de los

recursos disponibles;

permite la evaluacin peridica y objetiva de un proyecto.

7.5 Representacin grfica y elaboracin

La figura 7.1 muestra el esquema bsico de un diagrama de flechas. Su interpretacin es
la siguiente: para poder lograr que el evento 6 se d es indispensable que se realicen las
actividades de la A a la G siguiendo una determinada secuencia, por ejemplo las
actividades B y C empiezan cuando se termine A. En el diagrama tambin se muestra la
duracin de cada actividad y nos ayuda a monitorear el progreso de las actividades.

Para la construccin del diagrama, se necesita tomar en cuenta los siguientes elementos:
a- Smbolos. Para la construccin del diagrama se utilizan cuatro smbolos
principales, los cuales se muestran en la figura 7.2

Evento o Nodo: Son los puntos que indican el principio o final de una actividad
o trabajo.
Actividad o trabajo: Se representan por' flechas que unen dos eventos e indican
que hay consumo de tiempo en la actividad o trabajo que hay que realizar para ir
de un evento a otro.
Nmero del Evento o Nodo: Es el nmero escrito en el interior de cada evento o
nodo, el cual sirve para identificacin y para llevar un cierto orden.
Liga: Es una flecha punteada que indica cuando una actividad tiene una
interrelacin o continuacin con otra, pero no indica consumo de tiempo.
b- Actividades Anteriores y Posteriores. Cuando entre las actividades A y B existe
una interrelacin tal que la actividad A se tiene que realizar para poder ejecutar
la actividad B o que la actividad B solo puede comenzar cuando se termine A,
entonces se dice que A es una actividad anterior de B y que B es una actividad
posterior de A. Esta relacin se ilustra en la figura 7.3.

c- Actividades Paralelas. Cuando dos actividades o trabajos A y B se pueden

ejecutar simultneamente, se dice que son actividades paralelas. Su
representacin en el diagrama de flechas se muestra en la figura 7 .4.

d- Uso de la Liga. Entre dos eventos solo se dibuja una actividad. Cuando se de el
caso en el que dos eventos tengan dos .o ms actividades entre s, se agregan
eventos y se hace uso de las ligas como se ilustra en la figura 7.5 a). As, cuando
se hable de la actividad entre los eventos 1 y 2 todos entiendan de cul actividad
se trata, y no como se muestra en la figura 7.5 b) donde no se puede definir si se
hace referencia a la actividad

e- La misma actividad o trabajo, es decir una actividad ejecutada en el mismo lugar

y tiempo, slo puede aparecer una vez en el diagrama de flechas. En la figura 7.6
se muestra (a) la forma correcta de poner una misma actividad en el diagrama de
flechas y (b) muestra cmo no se debe poner una misma actividad ms de una
vez.

f- Una actividad B solo puede ser una actividad anterior o posterior a pero no
ambas. Si en un diagrama de flechas aparece una trayectoria cerrada (ver figura
7.7) eso quiere decir que una misma i actividad es anterior y posterior a otra,
entonces hay que revisar la secuencia entre esas actividades para determinar qu
relacin hay entre ellas.

g- El uso de las Ligas es para sealar la interrelacin entre dos eventos, pero su uso
innecesario solo aumenta la complejidad del diagrama. Un ejemplo de esto es
cmo al diagrama 7.8 a) se le pueden agregar ligas innecesarias y as obtener un
diagrama ms complejo como el de la figura 7.8 b).

h- Numeracin de los Eventos o Nodos. A cada evento o nodo del diagrama se le

asigna un nmero para propsitos de identificacin. Este nmero debe ser un
entero positivo. En el evento de inicio de una actividad se utiliza un nmero
menor al que se utiliza en el evento de terminacin, por lo que i<j en la figura
7.9.

Construccin del diagrama por medio de tarjetas

El uso de tarjetas para organizar las actividades o trabajos y hallar la secuencia entre
ellos, es una de las metodologas ms tiles para construir un diagrama de flechas
cuando se trabaja en grupo.
Para utilizar esta metodologa es necesario preparar el siguiente material: una o varias
hojas o cartulinas donde ir acomodando las tarjetas, de 50 a 100 tarjetas del tamao de
una tarjeta de presentacin y varias plumas o marcadores.
Los pasos a seguir para la construccin del diagrama de flechas por medio de tarjetas
son:
Paso 1
Obtencin de actividades o trabajos. Por medio de una discusin en grupo, enlistar en
una hoja todas las actividades o trabajos necesarios para realizar el proyecto.
Ejemplo:
Considere que se quiere hacer un diagrama de flechas para planear una boda. Se hace
una lista de todas las actividades necesarias para llevar a cabo la boda, desde la solicitud
de la mano de la novia, hasta el viaje de bodas.

En la figura 7.10 se muestran las actividades para realizar la boda. :

Paso 2
Preparacin de las tarjetas de actividades. Dibujar una lnea horizontal que divida cada
tarjeta en dos partes y anotar en la parte superior de cada tarjeta una de las actividades
encontradas en el paso anterior. No escribir nada en la parte inferior de la tarjeta, ya que
este espacio es para colocar el nmero de das que se requieren para efectuar la
actividad o trabajo.
Ejemplo:
Para las actividades de la boda las tarjetas se haran de la siguiente forma:

Las tarjetas o las actividades pueden tener un cdigo de color para identificar a el
departamento o persona encargada de cada actividad o trabajo.

Paso 3
Correlacin de las tarjetas de actividades. Cuando todas las tarjeta estn completas, se
acomodan en las hojas de rotafolio o cartulinas, de acuerdo a la interrelacin que hay
entre ellas: actividades anteriores, posteriores o paralelas.
Ejemplo:
Para las actividades de una boda, la primera actividad es pedir la mano de la novia, ya
que no hay ninguna actividad anterior a ella. Las actividades posteriores a pedir la mano
de la novia son:

y de estas actividades posteriores se puede decir que son paralelas ya que todas pueden
ejecutarse al mismo tiempo, despus de haber solicitado la mano de la novia.

Tomando como siguiente actividad el alquilar la casa, las actividades posteriores a ella
son:

.
En esta etapa se puede descubrir si falta alguna actividad necesaria para lograr el
proyecto, o que se indic alguna actividad o trabajo que realmente no es necesario.
Ejemplo:
Para poder comprar los muebles y acondicionar la casa, es necesario conseguir algn
prstamo para financiar estas actividades, por 10 que se agrega una tarjeta para esta
actividad, la cual ser precedente a las tarjetas de comprar muebles y acondicionar la
casa, y paralela a la de alquilar de la casa:

Paso 4
Determinar la colocacin de las tarjetas de actividades. Colocar las tarjetas de
actividades utilizando el siguiente criterio:
a- Encontrar el proceso en el cual se puedan colocar el mayor nmero de tarjetas de
actividades en serie o en lnea. Colocarlas de acuerdo a la relacin de actividades
anteriores o posteriores, dejando entre tarjetas un espacio suficiente para dibujar
entre ellas un evento o nodo (aproximadamente 3 cm.).

b- Las tarjetas que contengan actividades o trabajos paralelos, se deben colocar a la

misma altura o alineadas en el sentido vertical con las tarjetas de la lnea ms
larga, o lnea principal que se obtuvo en el , inciso anterior. Obviamente se
colocarn encima o por debajo de aquellas actividades con las que estn ms
relacionadas, considerando que dichas actividades paralelas son de menor
duracin que las actividades de la lnea principal con las que se relacionan.
Despus dibujar con lpiz los eventos o nodos, las flechas de las actividades y
las ligas. Decidir la posicin definitiva de todas las tarjetas y pegarlas al papel o
cartulina.
Ejemplo:
Siguiendo las instrucciones del inciso 4 (a) se tiene que la serie o lnea de actividades
ms larga para la realizacin de la boda es la siguiente:

Despus se colocan todas las dems tarjetas de actividades paralelas, como se muestra
en la figura 7. 16 siguiendo las instrucciones del paso anterior. Despus de colocadas las
tarjetas en su posicin definitiva, se procede a dibujar los eventos o nodos colocando en
su interior el nmero de evento correspondiente, luego se unen los nodo s con las
flechas que representan a las actividades y por ltimo se colocan las ligas que unen a
los eventos que tienen interrelacin. Despus de esto el diagrama queda como lo
muestra la figura 7. 17.
Paso 5
Anlisis para establecer los tiempos requeridos. En este paso se hace un anlisis del
tiempo requerido para realizar cada actividad o trabajo del diagrama de flechas y se
coloca esta informacin en la parte inferior de cada tarjeta. Para el ejemplo de la boda,
los tiempos se muestran en la figura 7.18.

Paso 6
Clculo de tiempo para cada evento o nodo. Cada evento o nodo del diagrama de
flechas cuenta con dos tiempos, el mnimo y el mximo para que la actividad que inicie
en el nodo i pueda comenzar y se expresan por tmn y tmx respectivamente. Estos dos
tiempos, tmn y tmx , se colocan en el diagrama de flechas como lo indica la figura 7.19

El clculo del tiempo mnimo (tmn,i) es el siguiente:

a- En el diagrama de flechas el nodo de inicio tiene un tiempo mnimo igual a cero,
ya que no tiene ninguna actividad o trabajo precedente.
Tmn.1 = O
b- Cuando el evento o nodo j slo tiene una actividad o trabajo anterior, el tiempo
mnimo de este evento puede ser calculado por:
Tmn,1 = tmn,i + tij
donde: tmn,i = el tiempo mnimo del nodo i que antecede al evento o nodo j.
tij

= el tiempo que se requiere para realizar la actividad que hay

entre los eventos i y j.

c- Si el evento o nodo j tiene varias actividades o trabajos anteriores, el tiempo

mnimo de este evento esta dado por:
Tmn,j = mximo(tmn,i + tij)

Ejemplo:
En la figura 7.20 se muestran algunos clculos de tiempos mnimos para el diagrama de
flechas relacionado con las actividades para realizar una boda.
Por definicin, para el evento inicial el tmin,1 = O. Para el evento nmero 2 se observa
que tiene slo una actividad anterior, por lo que su tiempo mnimo se calcula como:
tmn.2 = tmn.1 + t1,2 = 1 + 1 = 2
En el caso del evento nmero 15, tiene dos actividades anteriores, una entre los eventos
2 y 15 Y otra entre los eventos 13 y 15, por lo que se toma el tiempo ms grande de:
tmn,2 + t2,15 = 1 + 10 = 11

tmn,13 + t13, 15 = 6 + O = 6

Recordar que una liga no representa consumo de tiempo sino que indica una
interrelacin entre dos eventos, por lo que la liga que une los eventos 13 y 15 tiene un
tiempo igual a cero, es decir, t13,15 = O.

Para calcular los tiempos mximos de cada evento o nodo (tmx) se siguen estos pasos:
a- El tiempo mximo para el ltimo evento o nodo del diagrama (tmx,n) debe ser
igual al tiempo mnimo de ese evento (tmn,n), es decir:
tmx,n = tmn,n
b- Cuando el evento o nodo i solo tiene una actividad o trabajo posterior, entonces
el tiempo mximo del evento i (tmx,i) se calcula de la siguiente manera:
tmx,i = tmx,j tij
donde:

tmn,j

el tiempo mximo del evento o nodo j que precede

al evento i.

tij

el tiempo que se requiere para realizar la actividad

que hay entre los eventos i y j.

c- Cuando al evento o nodo i tiene dos o ms actividades o trabajos posteriores, el

clculo del tiempo mximo del evento i (tmx,i) esta dado por:
tmx,i = mnimo(tmx,j tij)
Ejemplo:
El clculo los tiempos mximos para cada evento del diagrama, se muestra en la figura
7.21.
Por definicin, el tiempo mximo del ltimo evento es igual al valor de su tiempo
mnimo, es decir:
tmn,n = tmx,n
donde "n" es el nmero del evento que tiene el mayor tmn en el diagrama que, en este
caso es el evento nmero 9.
En el caso del evento 16, no tiene una actividad posterior sino que esta ligado al evento
9, pero se supone que la liga es una actividad con duracin de cero das, por lo que el
tiempo mximo del evento 16 esta dado por:
tmx,16 = tmx,9 - O = 40.5 -O = O

Del evento nmero 15 se desprenden dos actividades posteriores, una entre los eventos
15 y 16 Y otra entre los eventos 15 y 17, por 10 que el tiempo mximo del evento 15 se
calcula como el mnimo tiempo entre:

tmx,16 t15,16 = 40.5 - 10 = 30.5

tmx,17 t15,17 = 40.5 - 20 = 20.5

Una forma de poder detectar rpidamente errores en los clculos de tiempos es

revisando que para un mismo evento o nodo el tiempo mnimo sea menor o igual al
tiempo mximo, es decir:
tmn,i tmx,i
Un resultado importante del clculo de los tiempos para cada evento o nodo es que se
identifica fcilmente cul es la sucesin crtica de actividades o trabajos, es decir
aquella sucesin de actividades precedentes y subsecuentes, desde el inicio hasta el final
del proyecto, en la cual un retraso o anticipacin de tiempo en una de sus actividades
afecta la duracin de todo el proyecto.
La sucesin critica de actividades es fcil de identificar ya que todos los eventos o
nodos que se encuentran en ella cumplen con la siguiente relacin:
.

tmn,i = tmx,i

y una vez identificada esta sucesin de actividades, en el diagrama de flechas se realzan

las flechas de las actividades hacindolas ms gruesas.
Ejemplo:
En la figura 7.22 se muestra el diagrama de flechas ya terminado en donde se puede ver
que la sucesin crtica de actividades coincidi con la sucesin de actividades ms larga
que se tom como base para construir el diagrama, pero esto no quiere decir que
siempre ocurra as, ya que una sucesin de pocas actividades, puede contener
actividades que tengan una gran duracin y entonces convertirse en la sucesin de
actividades criticas.
Algunos comentarios acerca de la elaboracin del diagrama son:

la construccin parece ser muy tediosa, sin embargo los beneficios son muy
grande;

su construccin implica el conocer los tiempos de cada actividad;

obliga a determinar la secuencia lgica de las actividades.

7.6 Usos del diagrama de flechas

El campo de accin para esta herramienta es muy amplio, dada su flexibilidad y
adaptabilidad a cualquier proyecto grande o pequeo. Para obtener los mejores
beneficios debe aplicarse a proyectos cuando

sea necesario ejecutar todo el proyecto o parte de l en un tiempo mnimo, sin

variaciones, es decir, en un tiempo critico;

el tiempo de retraso del proyecto implica altos costos, debido por ejemplo a
penalizaciones por parte del cliente;

haya que hacer frente a cambios en los planes o situaciones despus de haber
implementado el plan inicial;

haya que obtener rpidamente informacin sobre la influencia de un retraso en

una de las etapas del programa y su impacto en todo el proyecto;

haya que obtener una visin completa del proyecto, cuando este es de gran
tamao.

Algunas reas especficas o proyectos en los que tradicionalmente se ha utilizado este

diagrama son en la construccin de presas, carreteras, edificios, calderas, barcos,
ampliaciones de fbricas, etc.

Ejercicio 1
Siguiendo la metodologa de tarjetas, construir un diagrama de lechas para desarrollar
un nuevo producto.

Ejercicio 2
Construya un diagrama de flechas con las actividades del ltimo nivel del diagrama de
rbol del ejercicio 1, captulo 4.

Captulo 8
Diagrama de contingencia

8.1 Introduccin
En la administracin por directrices y el control total de calidad en general, se hace un
esfuerzo por planear exhaustivamente para alcanzar ciertos objetivos, sin embargo,
debido a las condiciones cambiantes en el medio ambiente, es frecuente que se tengan
que realizar cambios en los planes.
A estos cambios se puede tomar dos actitudes:

responder con anticipacin, debido a que ya se tiene un conocimiento previo del

cambio o

no responder con una solucin previamente estudiada, debido a que no se cuenta

con la suficiente informacin, ni se conoce el comportamiento del cambio que se
presenta.

En un mundo donde la competencia entre empresas se vuelve ms intensa, se requiere

responder de manera rpida a cualquier situacin irregular que se presente. Las
metodo10gas tradicionales de control de calidad, en donde se analizan contingencias,
comnmente proveen muy tarde la solucin.
Por esto, resulta necesario no slo una herramienta que anticipe soluciones sino que
tambin pueda responder a las condiciones cambiantes. El diagrama de contingencia
ayuda a manejar estas situaciones, el cual se define de la siguiente manera.

8.2 Definicin
El diagrama de contingencia planea el avance hacia un objetivo, anticipando en lo
posible aquellas condiciones indeseables y proponiendo contramedidas a stas. Su fin es
el de sacar a relucir eventos y contingencias que ocurren al llevar a' cabo cualquier plan
de implementacin.

8.3 Objetivo
Los objetivos del diagrama son:

prevenir que ocurra una condicin indeseada;

estar preparado para enfrentar una condicin indeseada en caso de que sta se
presente.

Aunque lo deseable es prevenir cualquier contingencia, las condiciones del medio

ambiente causan situaciones indeseables, que alteran los planes para lo cual se debe
estar preparado. El diagrama obliga a mostrar las debilidades de un plan y evita que se
trabaje con l sin considerar las contramedidas. Por lo tanto, un buen plan incluye las
contingencias y sus contramedidas.

8.4 Caractersticas
Algunas de las caractersticas del diagrama son:

promueve el descubrimiento de posibles problemas al implementar un plan;

se desarrolla en forma secuencial, bajo un sistema estructurado similar al

diagrama de rbol;

utiliza la informacin del primero o segundo nivel de un diagrama de rbol; .

requiere del conocimiento y gran cantidad de informacin para determinar

correctamente las contingencias.

8.5 Representacin grfica y elaboracin

En la figura siguiente se muestra la estructura que tiene un diagrama de contingencia.

Como se puede observar, bajo la meta estn colocadas, en orden de implementacin, las
actividades a realizar para lograr dicha meta. Definido el orden, se analiza cada una de
estas hacindoles la pregunta, qu puede salir mal?, las respuestas se colocan por
debajo de cada actividad. En el ltimo rengln, se generan las contramedidas a las
situaciones indeseadas, estas contramedidas posteriormente son evaluadas para conocer
si son factibles de llevar a cabo.
A pesar de que la elaboracin del diagrama es un proceso metdico, existen pocas guas
acerca de su construccin y estructura. Independientemente de la forma, es muy
importante que muestre claramente las desviaciones del plan, as como sus
contramedidas.
Los pasos para construir el diagrama son:
Paso 1
Determinar el flujo de las actividades a realizar. Generar por medio de un diagrama de
rbol, las actividades necesarias para cumplir con una meta u objetivo, as como la
secuencia de implementacin.

En este paso se tiene que cuidar de no desglosar las actividades en exceso de detalle, es
decir, utilizar el sentido comn al expresar las actividades a llevar a cabo. La figura 8.2
muestra un ejemplo de una misma tarea desglosada en dos diferentes niveles de detalle,
el primer caso se considera correcto, y el segundo incorrecto debido al exceso de
detalle.

Ejemplo:
Considerar el caso que se desea pintar una casa. Se tiene slo un fin de semana para
realizarlo y se cuenta con poca experiencia en esta tarea. Por lo tanto, resulta til
plantear un diagrama de contingencia.
Para pintar la casa se llevan a cabo las siguientes actividades:
1.
2.
3.
4.
5.

Seleccionar el color.
Comprar el material.
Conseguir una escalera y herramientas necesarias.
Revisar las paredes.
Pintar.

Una vez desarrollado los pasos hay que trasladarlos al formato del diagrama (ver figura
8.3).

Paso 2
No abusar del detalle. No se debe ir ms all de un segundo nivel de detalle, de otra
manera es fcil perderse en un mar de informacin. Se sugiere en lo posible dejar el
diagrama en el primer nivel, o como mximo en un segundo nivel (ver figura 8.4)

Paso 3
Determinar las contingencias. Para cada uno de los pasos se hace la pregunta, qu
puede salir mal? o qu eventos inesperados pueden surgir en el proceso? Las
respuestas a estas preguntas representan las contingencias. Hay que' tener cuidado en
este paso de no complicar la situacin.' planteando eventos o problemas con pocas
probabilidades de ocurrencia. .

Las respuestas generadas a las preguntas anteriores se agregan al ltimo nivel del
diagrama.

Paso 4
Establecer contramedidas. Son determinadas a travs de una lluvia de ideas y son
colocadas bajo su respectivo problema con un marco que las identifique.

Paso 5
Evaluacin. Por ltimo, evaluar cada una de las medidas planteadas para ver si pueden
ser utilizadas. Las contramedidas factibles son sealadas con un crculo y a las no
factibles con una cruz. (ver figura 8.8)

Un diagrama de contingencia continuamente se debe estar analizando y modificando,

agregando aquellas dificultades que hayan surgido y que no fueron anticipados.
Conforme se le agregan problemas reales se va complementando, volvindose ms
efectivo, ya que se est mejor preparado para afrontarlos.
El diagrama, al igual que las dems herramientas mostradas en este libro, tiene la
caracterstica de generar innovacin a travs de la bsqueda de respuestas sencillas a
preguntas sencillas.

8.6. Usos del diagrama de contingencia

Para usar un diagrama de contingencia se necesita que exista cierto grado de
incertidumbre, aunque sta es inherente a cualquier plan. Sin embargo, esta herramienta
debe usarse en las siguientes situaciones.

Cuando a una tarea conocida, repetitiva y dominada se le agrega un cambio, el

cual la convierte en una tarea nueva.

El plan de implementacin es muy complejo. Si la implementacin implica

pocos pasos o los problemas posibles son fciles de manejar, entonces el
desarrollar un plan de contingencia sera una prdida de tiempo.

La posibilidad de fracaso de la implementacin es alto.

Existe la necesidad de implementar el plan con la mayor eficiencia posible. Si se

tienen la meses para realizar un plan de 2 meses, entonces se cuenta con tiempo
suficiente para manejar cualquier situacin indeseada.

Ejemplo del uso del diagrama de contingencia.

Ejercicio 1
Elaborar un diagrama de contingencia para la siguiente meta:

Salir de vacaciones
Con la familia.

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