ESTRATEGIAS DE OPERACIONES PARA LA

COMPETITIVIDAD
Juan Bosco Rodrguez Mndez
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#1

Ingeniera Industrial, Instituto Tecnolgico de Estudios Superiores de Zamora.

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juan_whats@hotmail.com

Resumen La estrategia de operaciones se refiere a la

elaboracin de polticas y planes para la utilizacin de los
recursos de la empresa en apoyo de la competitividad de la firma
a largo plazo. La palabra estrategia implica siempre un
proceso a largo plazo tendiente a fomentar la realizacin de
cambios necesarios para la mejor adecuacin y respuesta de la
empresa ante los cambiantes requerimientos del contexto, o sea la
realizacin de objetivos de carcter permanente en medio de
circunstancias variables.
Las operaciones aluden sobre todo a actividades de manufactura
y otras relacionadas directamente con ellas, vale decir, al proceso
de transformacin de las materias primas y otros factores
productivos en productos terminados. En las empresas de
servicios, las operaciones presentan en cuanto a su estrategia
algunas similitudes (sobre todo si el servicio tiene un fuerte
componente de soporte material) y varias diferencias especficas,
que luego veremos.
La estrategia de operaciones coordina las metas operativas con
las metas de la organizacin en su conjunto, a una escala ms
amplia. Esas metas generales de la firma cambian con el tiempo,
de modo que la estrategia de operaciones debe ser diseada de
manera que anticipe necesidades futuras.
En ese sentido, las capacidades operativas de una firma deben
ser vistas como un portafolios de recursos que se adaptan a las
cambiantes necesidades de producto y / o servicio de los clientes.
Entre las caractersticas ms salientes de una estrategia
empresarial global podemos mencionar su carcter total (para
toda la organizacin) con presencia en todos los niveles y
tiempos, tanto el largo plazo como el da a da, su orientacin
dominante hacia el muy largo plazo, su encauzamiento de las
energas organizacionales hacia la construccin de una ventaja
competitiva durable, sus efectos significativos y prolongados y su
concentracin de los esfuerzos en poco objetivos priorizados.
Palabras clave Estrategias, mercado, operaciones, cambios,
competitividad.

I. INTRODUCCIN
En el siguiente artculo se mencionara sobre las estrategias
de operaciones, como se pueden implementar dentro de una
empresa de manufacturacin o servicios para hacer cambios,
lo importante que es para la produccin de una empresa, y
como es que nos ayuda para ser competitivos globalmente.
Se hablara de cmo hacer un anlisis de mercado para as
poder analizar correctamente y poder realizar o planear

buenas decisiones para implementar buenas estrategias para la

llegar al objetivo de ser competitivos.
Al final del trabajo se podr tener ms claro cules son las
prioridades o herramientas que debemos utilizar para llegar al
objetivo de utilizar las estrategias e identificar las necesidades
de los clientes externos y as poder tomar ventajas
competitivas, tambin se podr observar las acciones que se
tienen que realizar para poder ser competitivos dentro del
mercado global y no solo local y poder tener un alcance
mucho mayor.
II.

ESTRATEGIAS DE OPERACIONES EN LA ORGANIZACIN.

Para poner en prctica la estrategia de operaciones, debe

de existir una interaccin continua entre las distintas
funciones.
Tiene como objetivos:

Resultados que se esperan de operaciones a largo

plazo referidos a costo, calidad, flexibilidad y
entrega.
Se expresan en trminos cuantitativos, especficos
y medibles.
La estrategia corporativa considera una organizacin
como un sistema de partes que est interconectado, o reas
funcionales cada una trabajando en armona con las dems
para alcanzar las metas deseadas. La estrategia de
operaciones, que sustenta a la estrategia corporativa, tambin
exige una conexin estrecha entre las reas funcionales. Una
de las reas clave es la de sistemas de informacin para la
gerencia, que disea los sistemas que proporcionan datos del
mercado e informacin sobre la competencia en el entorno
global desde el proveedor hasta que el producto o servicio
llega al cliente final. Una de las principales claves para esta
misma es el sistema de informacin para la gerencia, la cual
proporciona informacin del estado del mercado y como se
encuentra la competencia en el entorno global. Por ejemplo
si se desea emplear un nuevo producto al mercado marketing,
debe de informar a las operaciones para que este autorice si la
empresa tiene la capacidad de respaldar dicha accin. Si se
agrega un nuevo producto o servicio sin que la empresa tenga
la capacidad puede resultar un desempeo muy deficiente,
debido a la falta de capacidad y esto por ende traer una baja

competitividad de nuestra empresa en el nuevo mercado tan

exigente.
Ejemplos:
Desarrollar sistemas flexibles de manufactura
usando tecnologa apropiada para asegurar
productos necesarios.
Mantener una estructura organizacional que
estimule la actividad individual y grupal.
Ofrecer reconocimiento a las labores que muestren
resultados, dando oportunidades de ascenso y alto
nivel de satisfaccin personal
III. DESARROLLO DE UNA NUEVA ESTRATEGIA DE OPERACIN
IMPULSADA POR EL CLIENTE.
La formulacin de una estrategia de operaciones
comienza con una estrategia corporativa, que coordina las
metas generales de la empresa con los procesos centrales.
Determina los mercados que la empresa atender y cmo
reaccionar ante los cambios en el entorno. Proporciona los
recursos para desarrollar las competencias y procesos
centrales de la empresa, e identifica la estrategia que sta
pondr en prctica en los mercados internacionales.
La formulacin de la estrategia de operaciones de una
empresa es un proceso continuo porque las capacidades de la
empresa para cumplir las prioridades competitivas deben
revisarse peridicamente y si existe alguna falla en el
desempeo, sta debe resolverse en la estrategia de
operaciones. Hablaremos del anlisis de mercado y las
prioridades competitivas con mayor detalle, ms adelante en
este mismo captulo.
IV. ESTRATEGIA CORPORATIVA.
Las estrategias corporativas poseen dimensiones de
liderazgo que son las encargadas de anlisis del entorno
externo a nivel corporativo, y las administrativas que van
dirigidas a disear la estructura administrativa y de gestin.
La estrategia corporativa marca la direccin general que
servir como marco de referencia para la realizacin de las
funciones de la organizacin. Especifica el o los negocios a lis
que se dedicara la compaa, aisla las nuevas oportunidades y
amenazas del entorno e identifica los objetivos de
crecimiento.
La definicin de la estrategia corporativa implica tres
consideraciones: vigilar los cambios en el entorno de negocios
y adaptarse a ellos; identificar y desarrollar las competencias
centrales de la empresa y desarrollar los procesos centrales de
la empresa.
1. Exploracin ambiental. El entorno externo de negocios
en el que compite una empresa cambia continuamente y es
preciso que la organizacin se adapte a esos cambios. La
adaptacin empieza con una exploracin ambiental, el proceso
mediante el cual los gerentes observan las tendencias dentro
del entorno (es decir, la industria, el mercado y la sociedad)
para detectar posibles oportunidades o amenazas. Una razn

crucial por la que se realiza la exploracin ambiental es

anticiparse a la competencia
2. Competencias centrales. Las empresas prosperan
cuando aprovechan todo aquello que pueden hacer
especialmente bien; es decir, las fortalezas peculiares de la
organizacin. Las competencias centrales son los recursos y
las fortalezas peculiares de una organizacin que la gerencia
toma en consideracin para formular la estrategia; reflejan el
aprendizaje colectivo de la organizacin, en especial la forma
de coordinar los procesos e integrar las tecnologas.
3. Procesos centrales. Las competencias centrales de una
empresa deben determinar los procesos centrales. En el
captulo 1 se habl de cuatro procesos centrales: relaciones
con los clientes, desarrollo de nuevos servicios o productos,
surtido de pedidos y relaciones con los proveedores. Muchas
compaas tienen los cuatro procesos.
V. ESTRATEGIAS GLOBALES.
Para identificar las oportunidades y amenazas, en la
actualidad se requiere una perspectiva mundial. Una estrategia
global puede incluir comprar partes o servicios en el exterior,
combatir las amenazas que plantean los competidores
extranjeros o planear la forma de incursionar en mercados ms
all de las fronteras nacionales tradicionales. Aunque es
necesario estar en guardia ante las amenazas de la
competencia mundial, las empresas tambin deben tratar
activamente de penetrar en los mercados extranjeros. Dos
estrategias globales eficaces son las alianzas estratgicas y la
instalacin de centros de operaciones en el extranjero.
1. alianzas estratgicas. Una de las opciones de que
dispone una empresa para abrir mercados extranjeros es crear
una alianza estratgica. Una alianza estratgica es un acuerdo
con otra empresa, que adopta una de tres formas. Una forma
de alianza estratgica es el esfuerzo de colaboracin, que
surge a menudo cuando una empresa tiene competencias
centrales que otra necesita, pero que no desea (o no puede)
duplicar. Estos convenios surgen comnmente de las
relaciones entre compradores y proveedores.
2. localizacin en el extranjero. Otra forma de
introducirse en los mercados globales consiste en instalar un
centro de operaciones en un pas extranjero. Sin embargo, los
gerentes deben reconocer que lo que funciona bien en su
propio pas tal vez no resulte tan eficaz en otros lugares. El
entorno econmico y poltico o las necesidades de los clientes
pueden ser muy diferentes.
VI.

ANLISIS DE MERCADO.

Una de las claves del xito al formular una estrategia de

operaciones centrada en el cliente, tanto para las empresas
manufactureras como para las de servicios, es comprender lo
que el cliente quiere y cmo proporcionrselo. En el anlisis

de mercado, primero se divide la clientela de la empresa en

segmentos de mercado y despus se identifican las
necesidades de cada segmento.

Segmentacin de mercado. Es el proceso de

identificar grupos de clientes con suficientes
caractersticas en comn u homogneas como para
hacer posible el diseo y la presentacin de
productos o servicios que ese grupo necesita en
general.
Valoracin de necesidades. Se trata de identificar
las necesidades de cada segmento y valorar como
se posicionan los competidores frente a ellas con
el fin de diferenciarse de sus competidores.

Evaluacin de las necesidades:

Necesidades referentes al servicio o producto.

Atributos del servicio o producto, como precio,
calidad y grado de personalizacin.

Necesidades referentes al sistema de entrega.

Atributos de los procesos y los sistemas de
soporte, as como de los recursos necesarios para
entregar el servicio o producto, como
disponibilidad, comodidad, cortesa, seguridad,
precisin, formalidad, rapidez en la entrega y
fiabilidad de la misma.

Necesidades de volumen. Atributos de la

demanda del servicio o producto, como volumen
alto o bajo, grado de variabilidad del volumen y
grado en que ste puede preverse.

Otras necesidades. Otros atributos, como buena

reputacin y nmero de aos en el negocio,
asistencia tcnica despus de la venta, capacidad
para invertir en los mercados financieros
internacionales y servicios jurdicos competentes.

VII.
PRIORIDADES Y CAPACIDADES COMPETITIVAS.
Una estrategia de operaciones centrada en el cliente
requiere un esfuerzo interfuncional de todas las reas de la
empresa para entender las necesidades de los clientes externos
y especificar las capacidades de operacin que la empresa
necesita para superar a sus competidores. Dicha estrategia
tambin debe ocuparse de las necesidades de los clientes
internos porque el desempeo general de la empresa depende
del desempeo de sus procesos centrales y de apoyo.
Nos centraremos en nueve dimensiones competitivas
generales, que se clasifican en cuatro grupos:
Costo
1. Operaciones de bajo costo
Calidad
2. Calidad superior
3. Calidad consistente
Tiempo
4. Velocidad de entrega
5. Entrega a tiempo
6. Velocidad de desarrollo
Flexibilidad
7. Personalizacin

8. Variedad
9. Flexibilidad de volumen

Las prioridades competitivas deben planificarse para los

procesos y la cadena de valor que los creo. Son capacidades
que son primordiales y deben de estar presentes para mantener
o crear la participacin de mercado o permitir que otros
procesos internos de la empresa tengan xito. No todas la
nueve dimensiones mencionadas con anterioridad son
primordiales para un proceso ya establecido. Las prioridades
competitivas son las dimensiones de costo, calidad, tiempo, y
flexibilidad que un proceso o cadena de valor posee y puede
ofrecer en realidad.
1. Costo. Las operaciones de bajo costo entregan un
servicio o producen un bien al menor costo posible y a la
satisfaccin de los clientes externos o internos del proceso o
cadena de valor. Para reducir los costos, los procesos deben
disearse y operarse de modo que sean eficientes, usando un
riguroso anlisis de los procesos que toma en consideracin la
fuerza de trabajo, mtodos, desperdicio o reelaboracin,
gastos generales y otros factores para reducir el costo unitario
del servicio o producto.
2. Calidad. La calidad es cumplir con requerimientos y
especificaciones que el cliente ha definido, ya sea de un
producto o servicio. Hay dos prioridades competitivas
importantes se refieren a la calidad: calidad superior y
calidad consistente.

Calidad superior. Se entiende entregar un servicio o

producto sobresaliente. Esta prioridad puede requerir
un alto nivel de contacto con el cliente y altos niveles
de actitud de servicio, cortesa y disponibilidad de los
empleados en un proceso de servicio.

Calidad consistente. Se entiende producir servicios

o productos que cumplen con las especificaciones de
diseo de manera consistente. Los clientes externos
quieren servicios o productos que invariablemente
cumplan con las especificaciones que contrataron,
han llegado a esperar o vieron anunciadas.

3. Tiempo. Algunas compaas operan a la velocidad

de Internet, en tanto que otras prosperan porque cumplen
sistemticamente con las fechas de entrega prometidas.
Tres prioridades competitivas se relacionan con el tiempo
la velocidad de entrega, la entrega a tiempo y la velocidad
de desarrollo.

Velocidad de entrega: Es la rapidez con la que se

surten los pedidos de los
Clientes: La velocidad de entrega aumenta cuando se
reduce el tiempo de espera.

La entrega a tiempo: sta consiste en cumplir con las

fechas de entrega prometidas.
Velocidad de desarrollo: La velocidad de desarrollo
es la rapidez con que se introduce un nuevo servicio
o producto.
Competencia basada en el tiempo: Muchas
compaas se centran en las prioridades competitivas
de velocidad de entrega y velocidad de desarrollo en
sus procesos.

directamente con las operaciones de la empresa, como la

asistencia despus de la venta.
Es posible que se necesite un buen desempeo con respecto
a un subconjunto de criterios ganadores de pedidos, que
abarque criterios tanto operativos como ajenos a las
operaciones, para realizar una venta.

4. flexibilidad. La flexibilidad es una caracterstica de los

procesos de una empresa que le permite reaccionar con
rapidez y eficiencia ante las necesidades de los clientes.
Algunos procesos requieren uno o ms de los siguientes tipos
de flexibilidad: personalizacin, variedad y flexibilidad de
volumen.

Las prioridades competitivas son una herramienta til para

llevar a la prctica las metas de la estrategia corporativa en los
procesos. La palabra clave es prioridades porque se trata de
objetivos que las operaciones de la empresa deben alcanzar no
slo para ganar clientes en el presente, sino tambin en el
futuro. Las prioridades competitivas apropiadas que reflejan
las necesidades de los clientes internos tambin deben
asignarse a los procesos centrales y de apoyo.

Personalizacin. Es satisfacer las necesidades

especficas de cada cliente la modificacin del diseo
de los servicios o productos.
Variedad. Es manejar un amplio y variado de
servicios o productos con eficiencia.
Flexibilidad de volumen. Es la capacidad que tiene
una empresa para cambiar rpidamente a los cambios
diversos del mercado.

.
VIII.

GANADORES Y CALIFICADORES DE PEDIDOS

Las prioridades competitivas se centran en lo que las

operaciones pueden hacer para ayudar a una empresa a ser
ms competitiva. Otra forma til de examinar la capacidad de
una empresa para alcanzar el xito en el mercado es identificar
a los ganadores de pedidos. Un ganador de pedidos es un
criterio que los clientes usan para diferenciar los servicios o
productos de una empresa de los de otra. Los ganadores de
pedidos incluyen el precio (que sustentan las operaciones de
bajo costo) y la mayora de las dimensiones de calidad, tiempo
y flexibilidad ya tratadas. Sin embargo los ganadores de
pedidos tambin incluyen criterios no relacionados

IX. USO DE LAS PRIORIDADES COMPETITIVAS.

X. CONCLUSIONES
Se puede concluir que las estrategias de operaciones nos
sirven para planear, organizar, gestionar, dirigir, tomar
decisiones y controlar las operaciones de los negocios ya sea
local o globalmente. Son las decisiones que se toman y que
forman las capacidades de largo plazo para cualquier
operacin las cuales nos ayudan a tener un mejor desempeo
en el mercado y al mismo tiempo incrementan nuestra
competitividad y a su vez estas se consiguen adecuando un
buen plan de negocios dentro de la compaa y desarrollando
factores como mejorar la calidad, disminuir costos y tiempos y
dems herramientas que se nos mencionan anteriormente en
este artculo. Para de esta forma cumplir las metas propuesta
para que la compaa llegue a tener el xito deseado.
REFERENCIAS
[1]

krajewski yritzman, administracion de las operaciones capitulo 2 pag.

45-55.