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ADMINISTRAO
PBLICA
Autor:
Resumos
Assunto:
CONTEDO
A REFORMA E REVITALIZAO DO ESTADO
Administrao pblica: do modelo racional legal ao paradigma
ps-burocrtico
O ATENDIMENTO NO SERVIO PBLICO, SADE E QUALIDADE
DE VIDA NO TRABALHO.
Atendimento pessoal Atendimento telefnico
Do dever funcional de bem atender os administrados
ATENDIMENTO DE QUALIDADE
Decreto n 3.507/2000
QUALIDADE DO ATENDIMENTO AO CIDADO
Padres de Atendimento - Apresentao O que so padres
Avaliao da satisfao do cidado
TRABALHO EM EQUIPE
Liderana Focada na Equipe Conhea a si prprio Compreendendo
sua equipe:
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aparato administrativo do Estado, em sua dimenso organizacional. As
tendncias devem levar em con- siderao os aspectos estruturais do
servio pblico, e devero aperfeio-lo no sentido de torn-lo mais
eficiente e democrtico.
Ressalte-se que uma efetiva modernizao no se resume apenas aos
aspectos que foram aqui tratados, devendo estar articulada em uma relao
de interde- pendncia com as questes da profissionalizao do servidor
pblico e do aprimoramento das institui- es polticas democrticas.
Portanto, a anlise aqui apresentada e as diretrizes sugeridas tomam como
pressuposto as outras dimenses, entendendo que a modernizao em um
campo no prescinde de aes decididas nos demais.
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e efetividade por parte da administrao pblica. Os mesmos mecanismos
que devem proporcionar-lhe impessoalidade e racionalidade tambm devem
ser os instrumentos para que se erija um aparelho adminis- trativo que
atenda da melhor maneira possvel aos fins que so a razo de sua
existncia.
Durante a dcada de 30 surge uma idia inovadora cujo escopo era a
implantao do modelo burocrtico de administrao. As primeiras medidas
no sentido de renovar a administrao foram de cunho saneador, visando o
saneamento das finanas. Isso se deu atravs da criao de novos servios
pela administrao federal, de novos ministrios, iniciando-se a
reestruturao burocrtica organizada. Alm disso, atuou-se inclusive no
prprio cenrio econmico.
Percebe-se que a administrao pblica estava atenta formao de uma
base de apoio, valendo-se do cortejo das massas, sem no entanto deslocar
a sua preocupao pelos grupos dominantes.
Com o golpe de Estado de 1937 institui-se um modelo coerente e
estruturado de administrao. Ocorreu, por um lado, a identificao entre a
Sociedade e o Estado e, por outro, houve uma modernizao no plano
econmico-administrativo, embora acompanhado, no plano institucional, de
centralizao excessiva. O ponto central dessa reestruturao deu-se com a
criao do DASP - Departamento Administrativo do Setor Pblico - em 1938.
Entre seus objetivos destacavam-se a centralizao das atribuies de
reforma e reorgani- zao do Setor Pblico, a promoo de uma poltica de
gesto de pessoal e a racionalizao de mtodos e processos
administrativos.
Essa reforma marcada pela utilizao dos conceitos da burocracia
existentes na obra de Max Weber. baseada em princpios racionais cujo
objetivo era combater o patrimonialismo, o clientelismo e o nepotismo existentes na estrutura brasileira.
A reforma burocrtica de 1938, porm, trata a admi- nistrao como
disciplina artificialmente sobreposta s reais condies do pas, imprimindo
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te Fernando Henrique Cardoso, foi submetido ao Congresso Nacional uma
emenda constitucional cuja proposta principal era a substituio do
engessamento burocrtico trazido pela Constituio de 1988 por uma forma
moderna de administrao, mediante a introduo do planejamento e da
gesto gerencial na vida pblica. Essa reforma, que leva o nome de Plano
Diretor da Reforma do Aparelho do Estado, centrada na questo da
reforma constitucional, na descentraliza- o dos servios do Estado e tem
tambm como projeto prioritrio do Ministrio da Administrao Federal e
Reforma do Estado - MARE - a complementao do processo de
profissionalizao do administrador pblico. Tem-se tambm como enfoque
a reforma da sistema de previdncia do servidor pblico, tida como
condio para a dedutiva superao da crise fiscal do Estado.
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poderia ainda no se ter percebido, e atenuar a gravi- dade de qualquer tipo
de reclamao.
2.
Como atender as chamadas dos clientes: O aten- dimento
telefnico deve transmitir uma imagem profissional, de eficcia e
capacidade de organiza- o. As regras seguintes devem ser obedecidas:
Identificar-se e utilizar o nome do cliente: ningum gosta de falar com uma
fonte desconhecida, por isso, o atendente da chamada deve identificar-se
assim que atende o telefone. Por outro lado, deve perguntar com quem est
falando e passar a tratar o cliente pelo nome; este toque pessoal faz com
que ele sinta que importante.
Assumir a responsabilidade pela resposta: a pessoa que atende o telefone
deve considerar o assunto como seu e garantir ao interlocutor uma resposta
rpida. Por exemplo: no se diz No sei, mas Vou imediata- mente saber
ou Daremos uma resposta logo que seja possvel. Se no lhe for mesmo
possvel resolver o assunto, dever apresentar formas alternativas para o
fazer, a saber: dar o nmero de telefone direto de um assistente capaz de
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Do dever funcional de bem atender os adminis- trados
Alm de os princpios da legalidade, da moralidade e da impessoalidade,
insertos no art. 37, caput, da nossa Carta Poltica, sinalizarem a senda de
um bom nvel de atendimento por parte dos servidores pblicos, preciso
tambm traar alguns comentrios ligados questo tica que envolve esta
temtica.
So, assim, estes lineamentos ticos de observncia impositiva:
1) A cortesia e a boa vontade, obviamente, caracteri- zam-se o esforo do
servidor pela boa assimilao do contido no conceito de disciplina;
2) Tratar mal uma pessoa que paga seus tributos, direta ou indiretamente,
cinge-se a causar-lhe um dano moral.
3) Deixar o servidor que pessoas fiquem esperando- o, sem justa causa, e,
por isso mesmo, ocasionar longas filas, ou qualquer outra forma de atraso
na prestao do servio, equivale, no s a um desvio tico, mas,
igualmente, um grave dano moral aos usurios do servio pblico em
questo. Este as- pecto, alm de dar cunho lira no sentido de uma
conotao tica, merece, similarmente, comentrio legal, ou seja, retardar
ou deixar de praticar, inde- vidamente, ato de ofcio, causa de capitulao
no delito de improbidade.
4) dever funcional resolver as suas atribuies, procurando, inclusive, dar
prioridade quelas procrastinatrias, evitando-se filas ou quaisquer atrasos
na atividade funcional. Enfim, haver de tratar cuidadosamente os usurios
do servio p- blico, aperfeioando os meios de comunicao e contato com
o pblico.
5) Deve, o servidor pblico, ao lidar com os usurios, respeitar as limitaes
individuais de cada um, sem qualquer espcie de preconceito.
6) Manter-se atualizado com relao s instrues e normas que regem a
atividade pblica, retirando dvidas, se existentes, junto ao setor jurdico
es- pecializado;
7) vedado ao servidor deixar de utilizar-se dos avanos tcnicos e cientficos
a seu alcance para o atendimento de seu mister.
8) A explicitao dos atos administrativos haver de vir em despachos
fundamentados, sob pena de nu- lidade. Sobre a motivao, em atos
administrativos, cumpre lembrar que ela quem traduz o motivo da prtica
deles, e, sabidamente, o motivo um dos requisitos estruturais da prpria
essncia dos atos administrativos.
DECRETO N 3.507/2000
O Decreto n 3.507, de 13 de junho de 2000, dispe sobre o
estabelecimento de padres de qualidade do atendimento prestado aos
cidados pelos rgos e pelas entidades da Administrao Pblica Federal
direta, indireta e fundacional, e d outras providncias.
O art. 1 do decreto dispe que ficam definidas as diretrizes normativas
para o estabelecimento de padres de qualidade do atendimento prestado
pelos rgos e pelas entidades da Administrao Pblica Federal direta,
indireta e fundacional que atendem diretamente aos cidados, enquanto o
art. 2 deter- mina que esses padres de qualidade do atendimento devero
ser observados na prestao de todo e qualquer servio aos cidadosusurios; avaliados e revistos periodicamente; mensurveis; de fcil
compreenso; e divulgados ao pblico.
Por sua vez, o art. 3 estabelece que os rgos e as entidades pblicas
federais devero estabelecer padres de qualidade sobre:
2.
- a ateno, o respeito e a cortesia no tratamento a ser dispensado aos
usurios;
3.
- as prioridades a serem consideradas no atendimen- to;
4.
- o tempo de espera para o atendimento;
5.
- os prazos para o cumprimento dos servios;
6.
- os mecanismos de comunicao com os usurios; VI - os procedimentos para
atender a reclamaes; VII - as formas de identificao dos servidores;
7.
- o sistema de sinalizao visual; e
8.
- as condies de limpeza e conforto de suas depen- dncias.
Vejamos o texto integral do citado decreto:
Dispe sobre o estabelecimento de padres de qualidade do atendimento prestado aos
cidados pelos rgos e pe- las entidades da Administrao Pblica Federal direta, indireta e
fundacional, e d outras providncias.
O PRESIDENTE DA REPBLICA, no uso da atri- buio que lhe confere o art. 84, inciso VI,
da Consti- tuio,
DECRETA:
Art. 1 Ficam definidas as diretrizes normativas para o estabelecimento de padres de
qualidade do atendimen- to prestado pelos rgos e pelas entidades da Administra- o Pblica
Federal direta, indireta e fundacional que atendem diretamente aos cidados.
Art. 2 Os padres de qualidade do atendimento a que se refere o artigo anterior devero ser:
9.
- observados na prestao de todo e qualquer servio aos cidados-usurios;
10.
- avaliados e revistos periodicamente;
8
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11.
- mensurveis;
12.
- de fcil compreenso; e V - divulgados ao pblico.
Art. 3 Os rgos e as entidades pblicas federais deve- ro estabelecer padres de qualidade
sobre:
13.
- a ateno, o respeito e a cortesia no tratamento a ser dispensado aos
usurios;
14.
- as prioridades a serem consideradas no atendimen- to;
15.
- o tempo de espera para o atendimento;
16.
- os prazos para o cumprimento dos servios;
17.
- os mecanismos de comunicao com os usurios; VI - os procedimentos para
atender a reclamaes; VII - as formas de identificao dos servidores;
18.
- o sistema de sinalizao visual; e
19.
- as condies de limpeza e conforto de suas depen- dncias.
Art. 4 Fica institudo o Sistema Nacional de Avalia- o da Satisfao do Usurio dos Servios
Pblicos, a ser implantado sob a coordenao da Secretaria de Gesto do Ministrio do
Planejamento, Oramento e Gesto.
1 Os critrios, as metodologias e os procedimentos a serem utilizados no Sistema sero
estabelecidos pela Secretaria de Gesto, no prazo de um ano, a contar da data de publicao
deste Decreto.
2 Os rgos e as entidades pblicas federais devero aferir o grau de satisfao dos seus
usurios com o aten- dimento recebido, pelo menos anualmente.
3 As metodologias a serem utilizadas para avaliar a satisfao dos usurios devero ser
homologadas por um comit de certificao, a ser constitudo no mbito do Sistema.
Art. 5 Os rgos e as entidades pblicas federais deve- ro divulgar, pelo menos uma vez por
ano, os resultados da avaliao de seu desempenho, em relao aos padres de qualidade do
atendimento fixados.
Art. 6 Os rgos e as entidades pblicas federais devero implementar os padres de
qualidade do atendimento, de acordo com as diretrizes estabelecidas neste Decreto, no prazo
de um ano, a contar da data de sua publica- o, bem como divulgar amplamente esses padres
de qualidade junto aos cidados-usurios.
Art. 7 Secretaria de Gesto compete fornecer as orientaes para o cumprimento das
diretrizes estabe- lecidas neste Decreto e realizar o controle de seu aten- dimento.
Art. 8 Este Decreto entra em vigor na data de sua pu- blicao.
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Como devem ser os padres? Os padres devem ser uma descrio sucinta,
objetiva e de fcil entendimen- to das caractersticas do atendimento que o
usurio dever receber da organizao. Esses compromissos assumidos pela
organizao precisam ser factveis e realistas, adequados situao de
cada organizao, no devendo gerar nos usurios expectativas que no
possam de fato ser atendidas.
Como estimular a participao do cidado? A partici- pao do cidado
uma estratgia essencial na busca da melhoria do atendimento prestado
pelo setor pblico ao cidado. necessrio que as organizaes pblicas
federais estabeleam canais de comunicao com os usurios, para que
estes possam manifestar-se quan- do os padres de qualidade estabelecidos
no forem cumpridos, bem como que as organizaes definam
procedimentos para o atendimento das reclamaes e sugestes feitas por
seus usurios. Exemplos desses canais so as ouvidorias, call-center, caixas
de suges- tes/reclamaes, etc.
Avaliao da satisfao do cidado
necessrio, ainda, que as organizaes pblicas federais realizem
consultas aos cidados a respeito de sua satisfao com o atendimento
recebido, por meio de pesquisa, pelo menos anualmente, e divulguem o
resultado dessa consulta sociedade, conforme deter- mina o Decreto
Presidencial.
Equipe so pessoas fazendo algo juntas, e o trabalho em equipe apresenta
as seguintes vantagens:
o
aumento de produtividade;
o
melhoria de comunicao: informaes compar- tilhadas e
trabalho delegado. Equipes realizam tarefas que grupos comuns no podem
fazer. H conhecimentos demais para que uma nica pessoa ou turma de
funcionrios possa saber tudo e com- petir com uma equipe de integrantes
versteis;
o
melhor uso dos recursos: as equipes focalizam seus recursos
mais importantes diretamente nos proble- mas, com base no princpio de
que nada pode ser desperdiado;
o
mais criatividade e eficincia na resoluo de pro- blemas:
alm de estarem mais motivadas, esto mais prximas dos clientes e
combinam-se. Elas invariavelmente sabem mais sobre a estrutura da
organizao;
o
decises de alta qualidade: vem do princpio do conhecimento
compartilhado;
o
melhores produtos e servios: as equipes aumentam o
conhecimento que, quando aplicado no momen- to certo, a chave para a
melhoria contnua;
o
processos melhorados: apenas as equipes, que pos- suem o
conhecimento de todas as funes, podem remover os obstculos e acelerar
o ciclo;
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equipe que elas queriam, e por isso elas decidiro no ser membros
entusiasmados;
3.
Aquiescncia: Uma poca na qual os papis so aceitos; chega-se a
um novo alinhamento e aceita- o dos papis na equipe. O sucesso
experimentado durante o estgio de aquiescncia um sucesso marcado
por contradies, de que o grupo se torna mais forte medida que os
indivduos cedem em suas defesas-chave, reconhecem pontos fracos e
pedem a ajuda das pessoas como formas de com- pensao. Os
relacionamentos que comearam no estgio da formao tm a
oportunidade de se aprofundarem durante a aquiescncia, na qual as
arestas no tratadas do conflito comeam a ceder, porque as agendas
ocultas pelos membros durante a tormenta foram desmascaradas ou
perderam importncia;
4.
Realizao: neste estgio nveis timos so final- mente alcanados.
Realizao a admisso por cada membro da equipe de que ele no pode
fazer o trabalho sozinho. Trata-se de um nvel de compromisso genuno com
as metas e objetivos da empresa. A realizao um perodo de grande
crescimento pessoal entre os membros da equipe. Com o compartilhamento
de experincias, senti- mentos e idias de outros membros da equipe que
advm de um novo nvel de conscincia.
Tendo-se conseguido um bom caminho para a equipe, tem-se que achar
formas de conserv-la e evitar que se desgaste. A equipe sobrevive ao
sucesso lutando para manter o mesmo nvel de ateno a seus prprios processos que mantinha quando comeou a ter xito. O ponto de referncia a
melhoria contnua, a idia de que o processo pode ser melhorado
indefinidamente. No basta que os membros de equipe se renam e
discutam com detalhes suas metas e vises em um determinado dia; eles
tm que continuar mantendo aquele entendimento novo e claro no dia
seguinte, um dia aps o outro. A clareza contnua significa enumerar
continuamente as coisas que levam a equipe ao sucesso e perguntar se elas
esto funcionando ou se precisam ser trabalhadas de alguma forma.
A razo para se ter uma equipe hoje explorar o conhecimento e a
inteligncia das pessoas. A razo para se t-la ao longo do tempo fazer
com que o conhecimento e a inteligncia cresam, se disseminem e se
multipliquem.
Quando uma equipe se v com dificuldades o pro- blema normalmente est
na liderana. H muitos modelos de liderana de equipes, desde a
tradicional conduo com mo-de-ferro at os vrios graus de auto-direo.
A liderana forte no serve para nada se as pessoas que seguem o lder so
incompetentes ou desinteressadas na tarefa da equipe. Os lderes devem
ser selecionados em consonncia com a tarefa que a equipe tenha recebido
e com a espcie de equipe com qual ir trabalhar. O sucesso da equipe
interessa equipe, mas o sucesso da equipe, seja conduzido pelo lder ou
no, insignificante se a tarefa sair errada, se for duplicada em outra parte,
se for um desperdcio ou se no tiver uma finalidade.
A liderana em um ambiente de equipe pode apa- rentar uma equipe
chefiada por um lder bom, mas antiquado, de estilo hierrquico e atuando
de cima para baixo. O lder o chefe e todos os demais devem fazer o que o
chefe manda. Ou, no lado oposto do es- pectro, podem ocorrer as chamadas
equipes sem lder, ultra-horizontais, viradas pelo avesso e moleculares
(liderana compartilhada). Nenhum indivduo est acima de qualquer outro,
mas todos atuam visando mant-la focalizada e no caminho certo. Nenhum
modelo nico de liderana est absolutamente errado, e nenhum outro
estar absolutamente certo. Em cada um dos extremos do espectro,
encontramos lderes bons e ruins.
O lder deve seguir sabendo das necessidades das pes- soas e ajudando-as
a conseguir satisfaz-las. Uma fora de trabalho frustrada no consegue
competir. Lderes de equipe agregam valor alavancando os recursos e resultados de uma organizao alm das expectativas. O resultado desta
liderana que agrega valor um desem- penho melhorado em quatro
dimenses distintas:
1.
Os lderes de equipe alavancam a si mesmos e aos outros; para tanto,
eles projetam a energia, ou seja, fornecem motivao, o esprito e o
estmulo para a tarefa; esto envolvidos, envolvem e investem os demais de
empowerment; sem colocar obstculos, eles se espalham pela organizao
orientando, ajudando e fazendo perguntas. O resultado de toda esta
atividade um sentido maior de envol- vimento por toda parte; auxiliam na
evoluo e na mudana, orientando, facilitando e ajudando os outros a
esquematizar e a explorar os caminhos da oportunidade; usam persuaso e
perseverana; identificam obstculos e os removem. Entretanto, em vez de
derrubarem as pessoas, eles abrem o ca- minho trazendo para seu lado
aquelas que serviam de obstculos.
2.
Os lderes de equipe alavancam a conscientizao e a escolha; para
tanto, conseguem enxergar alm do bvio, valorizam a busca de informao
e a melhor escolha vivel entre as alternativas; mantm a perspectiva, os
olhos fixos na meta e propiciam uma viso sistmica para orientar a
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3.
Os lderes de equipe alavancam o foco e a integra- o. O foco a
capacidade da equipe em fixar sua ateno em uma meta ou tarefa, e a
integrao a capacidade dos membros de equipe individuais de acertar o
passo com o programa. Os lderes ma- ximizam o foco e a integrao de
sua equipe. Para tanto, direcionam energia para as oportunidades de
sucesso, auxiliando os membros de equipe e os demais a escolher os
caminhos certos e estabelecer as prioridades certas; propiciam a ligao
entre tarefas, criando um lao comum com outras equi- pes e um sentido de
destino e de oportunidade compartilhados; influenciam a ao cooperativa
muitas vezes as organizaes fracassam porque os indivduos ou as
unidades simplesmente no conseguem cooperar.
4.
Os lderes de equipes alavancam a inovao e o desempenho. Para
tanto, apiam a criatividade, apresentando aos membros de equipe o
desafio para que invistam tempo, talento e recursos na emprei- tada;
tomam iniciativa; esquivam-se da negativi- dade, acentuando o que
positivo, desafiando-se e aos membros da equipe a manter um ambiente de
trabalho do qual as pessoas esto contentes em participar; nunca se
acomodam, porque o esprito de liderana de equipe o de melhoria
contnua.
Viso de equipe - Viso o que existe para ser feito e deve ser definida de
forma ambiciosa - tudo o que a liderana faz acontecer. Sem viso de
equipe, a equipe no tem razo de ser. O problema de viso que mais afeta
as equipes o que est fundamentalmente fora de seu controle: a equipe
tem uma viso, mas o empreendimento no tem. Ter uma viso claramente
comunicada, por outro lado, permite aos funcionrios e membros de equipe
medir seus valores e comporta- mentos em comparao com o padro da
empresa. papel da liderana empresarial empolgar a alta gerncia com a
viso da empresa. papel do lder, ou lderes de equipe, manter a viso no
nvel de equipe.
Desgaste da confiana - Um nico ato de traio, e um lder bem
intencionado afastado. A confiana alvo verdadeiramente racional, que
pode ser descrita como a dinmica psicolgica do que chamamos de
closure, ou seja, a complementao da informao com fatos negativos. Em
uma situao de equipe, a perda de confiana significa ostracismo
instantneo para uma regio para fora do crculo mais interno da equipe. A
melhor de todas as formas de reestabelecer um vnculo de confiana que se
rompeu no deixar que ele seja rompido de incio. Se isso no for mais
uma opo, voc tem uma longa estrada sua frente, para ganhar
novamente a confiana das pessoas. Como pr-requi- sito para construir
confiana, os lderes e membros de equipes devem: ter metas claras e
consistentes;
serem abertos, justos e estarem dispostos a escutar; serem decisivos,
porque, algumas vezes, a confiana se dissolve no por causa de
negligncia nas decises, mas porque a equipe se ope forma pela qual
foi tomada a deciso; apoiarem todos os outros membros da equipe;
assumirem responsabilidade pelas aes da equipe; darem crdito aos
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realizveis a curto prazo, que onde est o possvel imediato. Focalizar o
factvel permite a uma equipe atingir compreenso perfeita e instantnea, e
agir com golpes rpidos.
Tomada de decises - As equipes iniciam pelo apren- dizado e atingem seu
ritmo quando agem. A maneira pela qual a ao detonada varia conforme
a ao em questo. Decises certas so decididas do modo certo. Ainda
mais perigoso a longo prazo confiar constantemente no processo errado
para chegar a decises. A seguir, relacionamos sete opes de como tomar
deciso:
LEITURA COMPLEMENTAR
Liderana Focada na Equipe, por Maria Ins Felippe
Sua ao deve corresponder a sua fala. Trabalhe em equipe
Nenhum homem uma ilha - voc j ouviu isso antes? Pois , podemos
perceber que viver socialmente uma necessidade inerente dos seres
humanos, algo que os caracterizam. Porm, muitas vezes, negligenciam
estas habilidades atravs do uso de diversas tecnologia, tais como: Correio
eletrnico, Internet, Fax, etc.
Chega a ser at uma contradio, pois vivemos numa sociedade baseada
nas realizaes individuais e o ho- mem com necessidades sociais.
No entanto, percebemos mudanas, pois algumas organizaes tm
estabelecidos seu planos de salrio, incentivos, onde se remunera tanto
pelas aes indi- viduais quanto pelas grupais.
Mas trabalhar em equipe no to fcil e simples, pois somos competitivos
e estamos acostumados a trabalhar individualmente. Para trabalharmos em
equipe, pre- cisaremos treinar muito. Muitas vezes, mais fcil e rpido
Resumos
Um grupo coeso torna-se mais determinado, criativo, alm da interao
entre seus membros ser mais rpi- da e no necessitar de superviso
constante. Mas em contrapartida, por vezes, o grupo reluta mais as novas
idias e geralmente mais reivindicador.
Agora, para que o grupo realmente funcione satisfato- riamente, preciso
que seus integrantes tenham:
Certa independncia.
Desafios
Coeso
Comprometimento
Responsabilidade
Estmulos
Motivao
As diversas habilidades de seus componentes devem ser usadas da melhor
forma possvel, apesar da viso diferenciada que cada um, possui, pois s
assim po- deremos colher frutos neste novo cenrio. A falta de coordenao
pode levar a conflitos, duplicidade de funo e ineficincia, ou seja, a
organizao precisa preparar-se para os Times de trabalho.
Portanto necessrio identificar pontos que podem bloquear aes
criativas, trabalhos em equipe, e desmistificar a competitividade. Para isso
torna-se importante uma comunicao adequada e uma lide- rana eficaz.
E como ser que est a equipe de funcionrios dentro da sua empresa? e
seus lderes? Ser que realmente sabem o significado da sua empresa, seus
objetivos, da importncia e da interdependncia das diversas reas
interdependncia. Seus trabalhos so reconhecidos? Voc pensou sobre
isso?
Tipos de inteligncias.
Diversidade de temperamento.
Diversidade de reao.
Graus de cultura.
Interesses dominantes.
Sentimentos.
Observe o seu grupo de trabalho. Caractersticas do Time perdedor:
Objetivos indefinidos.
Atuaes confusa.
Individualismos.
Falta de direcionamento.
Comunicao confusa.
Resumos
o
o
Conflitos.
Faltas de feedback.
Inexistncia de comprometimento.
Doenas psicossomticas.
Atrasos e faltas constantes. Caractersticas do Time vencedor:
Confiana mtua.
Auto sustentao.
Objetivos definidos.
Comunicao vertical, horizontal e transversal.
Aproveitamento das habilidades individuais.
Comprometimento.
Feedback constante.
Trabalhos com quantidade e qualidade.
Liberdade de expresso.
Criatividade e inovaes.
Buscando sucesso atravs da sua equipe
A obteno do sucesso est tambm relacionada s atitudes e as
habilidades do Administrador designado para, juntamente com a sua
equipe, atingir os objetivos traados pela organizao.Inicialmente, ele deve
levar a sua equipe obteno do sucesso. Para isso, dever:
Integrar - Resgatar a vontade pelo trabalho, princi- palmente, considerando
as experincias traumticas obtidas nos processos de reengenharia, e de
corte de pessoal; que levou os funcionrios a se sentirem totalmente
instveis no trabalho. Integr-lo ao novo contexto. Mantendo uma
uniformidade.
Desenvolver - Planejar e acompanhar o desenvol- vimento do trabalho a ser
executado, motivando a equipe e promovendo o auto- conhecimento.
Adequar - Aproveitar e desenvolver as habilidades de cada funcionrio,
aproveitando utilizando-se de recur- sos como conhecimentos sobre
liderana, motivao, viso global dos acontecimentos, propiciando assim
condies para que as metas sejam alcanadas. Busque a sinergia grupal.
Buscar resultados - O xito na execuo das tarefas em equipe est
diretamente ligado ao sucesso que a organizao visa alcanar tendo bem
claro o seu propsito.
Identificar e respeitar - Desenvolver o ritmo de cada profissional, pois as
pessoas no so iguais. Saiba ouvir. Cada profissional tem o seu ritmo, suas
habilidades. O Administrador cabe identific-lo alm de aproveitar o que
cada profissional tem de melhor, e de propiciar o desenvolvimento das
habilidades faltantes.
Coeso - Para se manter um time em pleno funciona- mento deve-se criar
ambiente onde as metas e objetivos individuais possam se materializar.
Abertura - Comunicao livre e aberta, estimulando e premiando novas
idias, levando-as concretizao; propiciando assim a participao e
comunicao aberta.
Objetivar - Estabelecer de perspectivas atravs da Administrao por
objetivos, onde as funes e atri- buies de trabalho tornem-se claras.
Respeitar - As caractersticas individuais, posiciona- mentos, limitaes,
buscando sempre desenvolv-las.
Quebrar paradigmas - Os mais famosos: Errar hu- mano, Cachorro velho
no aprende novos truques, Vassoura nova sempre varre melhor, Santo de
casa no faz milagre, Em casa de ferreiro o espeto de pau, Querem
mudanas mas tudo continua a mesma coisa, Funcionrios s querem
moleza, Patro s sabe explorar etc.
Criatividade - Estimular a gerao de idias, novos produtos, solues de
problemas etc.
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Faa esse exerccio na sua empresa:
1.
Rena sua equipe.
2.
Determine ou estabelea com o grupo um objetivo.
3.
Pea para que analisem quanto sua viabilidade.
4.
Quais as estratgias que podem ser criadas?
5.
Quais as etapas?
6.
Quais as reas envolvidas?
7.
Quem ser o responsvel por cada uma dessas reas?
8.
O que ser preciso?
9.
Qual o prazo necessrio? 10.Determine o prazo final. 11.Acompanhe
o trabalho da equipe. 12.Cobre resultados.
13.Reavalie.
14.Refaa o exerccio para outros objetivos.
Observao
Sempre que propuser algo a sua equipe, estimule a criatividade, sempre
fazendo com que o grupo traga pontos convergentes e divergentes s idias
estabeleci- das. Voc pode se utilizar desta tcnica para solues criativas
de problemas etc. O importante que voc tambm trabalhe em equipe, e
no apenas fale sobre
a sua importncia.
Participe, fornea ajuda, eleve a auto estima do grupo.
O Trabalho em Equipe, por Carlos Haroldo Pian- castelli, Horcio Pereira de
Faria e Marlia Rezende da Silveira
o boicote.
conjunto ou grupo de pessoas que partilham de um mesmo objetivo
Nesse conceito, o fundamental que as pessoas tenham o mesmo objetivo,
no importando como cada um pretende alcan-lo. como uma equipe de
futebol amador em que os jogadores tm o mesmo objetivo (ganhar o jogo),
mas no tm um esquema ttico para venc-lo.
conjunto ou grupo de pessoas que ao desenvolver uma tarefa ou trabalho,
almejam um objetivo nico, obtido pelo consenso/ negociao
Esse conceito amplia o anterior na medida em que o objetivo do trabalho
no definido externamente ao grupo ou por parte dos seus componentes.
O objetivo resultante da discusso/negociao entre todos os membros da
equipe.
conjunto ou grupo de pessoas que tem objetivos comuns e est engajado
em alcan-los de forma compartilhada
Esse conceito avana um pouco mais, na medida em que as pessoas tm o
mesmo objetivo e querem alcan- lo de forma compartilhada.
Provavelmente, neste caso, a equipe tem um plano para atingir o seu
objetivo.
conjunto ou grupo de pessoas com habilidades complementares,
comprometidas umas com as outras pela misso comum, objetivos comuns
Resumos
Nesse conceito, reconhece-se a diversidade de conheci- mentos e
habilidades entre os membros da equipe, que se complementam e
enriquecem o trabalho como um todo, contribuindo desta maneira para que
a equipe tenha mais chances de atingir seu objetivo. E mais, o grupo tem
um projeto de como alcan-lo.
Atualmente tem-se agregado, ainda, a idia de que, no desenvolvimento do
processo de trabalho e na busca de seus objetivos, os componentes da
equipe devero criar as condies necessrias ao crescimento individual e
do grupo.
O funcionamento da equipe
Quando nos referimos a um determinado tipo de trabalho como sendo de
equipe, necessrio que te- nhamos claro que no h como conceber
equipe como algo que se passa margem do processo de trabalho.
O funcionamento das equipes pode apresentar dife- renas significativas em
funo do tipo de trabalho que est sendo executado. Este, por sua vez,
determina os conhecimentos e habilidades essenciais para o seu desenvolvimento, e a necessidade de uma coordenao e de um plano de
trabalho ora mais, ora menos flexveis. Tomemos, a ttulo de exemplo, dois
tipos de equipe: o time de futebol e uma orquestra sinfnica.
O time de futebol: os componentes desta equipe tm objetivos comuns
marcar gols, vencer jogos e ganhar campeonatos , habilidades diferentes
(o goleiro, o beque, o atacante), uma coordenao (o tcnico) e um plano de
trabalho (o esquema ttico). Quando observamos atentamente o seu
funcionamento, perce- bemos alguns detalhes que a fazem um tipo de
equipe bastante singular, seno vejamos:
o
Embora as habilidades e at as caractersticas fsicas de um
beque sejam diferentes, se comparadas s de um atacante, nada impede
que o beque marque gols, nem que o atacante ajude no trabalho da de- fesa
ou que ambos substituam o goleiro. Podemos dizer que existe uma certa
inespecificidade no trabalho dos jogadores.
o
A atuao do tcnico (coordenao), no momento de uma
partida, pode ser prescindido, sem que isto signifique necessariamente o
fracasso da equipe. Temos vrios exemplos nos quais o tcnico no es- tava
presente (tinha sido expulso) e o time ganhou a partida. Observamos ainda
que, no decorrer de um partida, alguns jogadores podem assumir a
coordenao da equipe na execuo de uma tarefa especfica, por exemplo:
organizar a defesa quando o time est sendo atacado, comandar o ataque,
preparar uma jogada, etc.
o
O plano de trabalho bastante flexvel e pode mu- dar de
acordo com as circunstncias, sem que isto implique na derrota da equipe.
Alis, justamente
esta flexibilidade que permite ao time adaptar-se a uma nova realidade, no
transcorrer de uma partida, como por exemplo quando da expulso de um
dos seus jogadores ou quando se faz necessrio assegurar um resultado que
seja considerado satisfatrio.
Orquestra sinfnica: os componentes desta equipe tm um objetivo comum
executar uma sinfonia , conhecimentos e habilidades diferentes (o
Resumos
dos resultados;
a percepo de que o fracasso de um pode signi- ficar o
fracasso de todos e que o sucesso de um fundamental para o sucesso da
equipe;
OS TIPOS
DE PERSONALIDADE HUMANA
EM EQUIPE, POR ADRIANO MILTON PREISLER,
E JLIO CESAR BATTIROLA
TRABALHO
JADSON ALBERTO BORBA
E
Introduo
A mundializao inevitvel da atividade econmica tem exigido dos
administradores brasileiros, cada vez mais, melhores resultados e
contribuio de seus subordinados.
O conjunto de habilidades, conhecimentos e atitudes inerentes ao papel
desempenhado por esses lderes os tm transformados, muitas vezes, em
mquinas de sucesso.
Como entender, ento, que muitos desses lderes fi- cam pelo meio do
caminho pelo simples fato de no conseguirem levar as suas equipes a
atingir as metas necessrias para os seus negcios?
Normalmente, fcil ouvir de algum lder de equipe ou colega de trabalho
expresses como fulano uma pessoa de muita personalidade, sicrano
tem uma
personalidade forte ou ainda beltrano no tem personalidade.
So exatamente essas caractersticas, presentes em todos os membros das
equipes, que podem levar ao crescimento ou ao fracasso.
A resposta parece estar no fato de que uma equipe formada de indivduos,
cada qual com a sua persona- lidade e viso do mundo, sendo ento
necessrio que o administrador conhea as formas de pensamento e ao
de seus subordinados, em decorrncia das dimenses culturais que formam
a sua personalidade enquanto pessoas e profissionais.
Os tipos de personalidade
Por toda a vida preza-se por liberdade de expresso de idias e
sentimentos, de escolha quanto ao caminho profissional a seguir, de decidir
como conduzir a vida pessoal, os compromissos, a educao dos filhos.
Como, no entanto, as pessoas, de repente, vem-se aprisionadas em
hbitos estreitos e/ou posturas nega- tivas? difcil constatar que suas
escolhas se baseiam mais em atitudes repetitivas do que num verdadeiro
livre arbtrio. Por essas razes, descobrir-se numa de- terminada tipologia de
personalidade pode ser, inicial- mente, uma experincia chocante. Mas,
medida que se identificam as fraquezas, certamente fica mais fcil superlas. , por isso, que o estudo da personalidade se torna fator fundamental
na conduo de trabalhos de formao de equipes. Sem a escolha das
pessoas adequadas para tal composio, pode-se estar fadado ao
insucesso. Diante disso, expem-se, abaixo, os tipos de personalidades
definidos no estudo do professor Nelson Marinz de Lyra, denominados
Eneagrama, a fim de que, posteriormente, se faa uma relao com os
resultados das equipes.
O perfeccionista ou empreendedor
Este tipo tem um grande objetivo de vida: no errar. De preferncia, nunca.
fixado na ordem e na perfeio, mas, geralmente, sente-se preso na
imperfeio. Acu- mula inmeros projetos ao mesmo tempo e, quando
finaliza um deles com uma qualidade desejvel, acaba no se perdoando.
Dificilmente o perfeccionista vai relaxar. Ao contrrio, seu alto grau de
exigncia com relao a ele mesmo e aos outros o faz permanecer em
constante estado de alerta. Este tipo tem um carter inabalvel: norteado
pelo pensamento correto e pela tica. Por outro lado, comum sentir-se
moralmente superior e no direito de censurar os outros. Os verbos
preferidos de pessoas com este tipo de personalidade so dever,
precisar e ter de.
Focos de ateno
1.
Na busca da perfeio, esquiva-se do erro e do mal.
19
Resumos
impulsivo e seu impulso tem pouca durao.
Enfatiza virtudes prticas como trabalho, econo- mia, honestidade e
esforo.
4.
Por ser empreendedor, pode chegar a ser um workaholic contumaz,
tendo dificuldade de har- monizar famlia com o trabalho, o que o leva a
bloquear sentimentos inaceitveis.
5.
Quando
suas
necessidades
no
so
satisfeitas,
pode,
inconscientemente, sentir raiva e ressentimento.
6.
) No raro, o perfeccionista pode assumir pensa- mentos
maniquestas, levando-o a uma postura intransigente, em que no h meiotermo. Deixa de ser professor, que uma de suas caractersti- cas, e passa
a ser pregador, por vezes irritando o ouvinte.
7.
Quando criticado, por mais que assuma uma nova postura, pode ficar
ressentido por anos.
O dador ou prestimoso/prestativo
Pessoas com este tipo de personalidade concentram- se nas necessidades
dos outros o que no quer dizer que toda essa disposio em ajudar seja
totalmente desinteressada. Ainda que seja sob a forma de afeio e
aprovao. Serem amadas e apreciadas uma questo fundamental para
pessoas com essa personalidade. Para isso, do apoio, agradam, so
conselheiras e prestativas. Obviamente, tm facilidade extrema para atrair
pessoas para prximo de si, possuindo um excelente poder de
relacionamento. Dessa forma, seu empenho acaba por torn-las presena
indispensvel em vrios crculos de relacionamentos. Tm uma coleo de
eus, que vai mostrando conforme a pessoa com quem se relacio- na.
Possuem dificuldades no processo de tomada de deciso e no gostam de
assumir lideranas, por isso apiam as pessoas que as tm.
Focos de ateno
8.
Para agradar aos outros, muitas vezes, abre mo de suas prprias
necessidades. Alis, nem sempre as v.
9.
Ao mesmo tempo, sente-se confinado pelo apoio que d aos outros.
10.
V como nica forma de ganhar ou reter o amor de algum adaptarse aos seus desejos.
2.
3.
20
Resumos
Resumos
Focos de ateno
11
Os confrontadores se preocupam com a justia, mas desprezam a
fraqueza, nem conseguem encarar as prprias.
11
O patro um exagerado no estilo pessoal.
11
Para ele, tudo ou nada. Isso leva-o a perceber as situaes em
pontos extremos.
11
Como tem dificuldade de controlar os impulsos, necessita estabelecer
limites.
O mediador ou preservacionista ou pacificador
Os dois lados de uma mesma questo esto sempre presentes na vida de
pessoas com este tipo de perso- nalidade. Deseja possuir uma relao
harmnica com o mundo, sendo, dessa forma, grandes pacifistas. Sua
capacidade de ver sob um ngulo de 360 graus, torna-o precioso, um sbio
na arte de apontar solues. Uma forte necessidade de agradar as outras
pessoas leva o mediador, muitas vezes, a esquecer seus prprios desejos.
No exagero dizer que este tipo conhece melhor desejos e necessidades
dos outros do que os prprios. Se solicitado para ajudar, est ali presente
prontamente desde que no exijam dele uma pos- tura. Equilibra-se em
cima do muro. Sim, talvez, muito pelo contrrio so expresses que
fazem parte do seu repertrio.
Focos da ateno
2.
Facilmente
substitui
necessidades
essenciais
por
coisas
desnecessrias.
3.
A pessoa com esta personalidade enfrenta dificul- dades nas
mudanas. Para ela, mais fcil saber o que no quer do que o que quer.
4.
O preservacionista no consegue dizer no. Tomar iniciativas
quanto separao tambm motivo de angstia para ele.
5.
Perde o senso com facilidade e,para amortecer a energia fsica e a
raiva,desvia-se para trivialidades.
6.
A dificuldade de assumir uma posio pessoal tam- bm desenvolve a
capacidade de identificar o que essencial para a vida de outras pessoas,
podendo, assim, ajud-las.
Eficcia no Comportamento Interpessoal
No ambiente de trabalho, importante manter con- tatos saudveis, que
gerem sentimentos positivos, facilitando no s a harmonia entre as
pessoas, com tambm a produtividade e a eficcia.
Quando duas ou mais pessoas esto unidas harmo- nicamente, nasce uma
fora maior, que o esprito de equipe.
Para se alcanar bons resultados pessoais ou organiza- cionais, deve-se
compartilhar o interesse em atingir o mais alto nvel de qualidade nos
servios oferecidos, e isso se consegue atravs do trabalho conjunto.
A interao em situaes de trabalho d-se num ciclo de atividadeinterao-sentimentos, no tendo re- lao direta com a competncia
tcnica de cada um, pois funcionrios competentes podem render muito
abaixo de seu potencial em funo da influncia do grupo. Isso ocorre
porque a maneira de lidar com dife- renas individuais cria um clima entre
as pessoas que influencia a vida do grupo, podendo o comportamento
interpessoal tornar-se harmonioso, permitindo o tra- balho em equipe, ou
tornar-se muito tenso, levando diviso de energias e deteriorao do
desempenho do grupo.
A competncia interpessoal tem dois componentes b- sicos: a percepo e
a habilidade de lidar com solues interpessoais. A percepo precisa ser
treinada para o exerccio de receber feedback, de modo que possibilite a
sada dos limites restritos da conduta estereotipada do dia-a-dia. A
habilidade engloba: (a) flexibilidade perceptiva e comportamental (ver a
situao de vrios ngulos e atuar de forma no rotineira), que permite o
desenvolvimento da capacidade criativa e de propostas menos
convencionais; e (b) dar e receber feedback.
A relao interpessoal na educao tem dado um enfoque muito
interessante formao do eu, com- preenso do indivduo, tanto da
percepo de suas qualidades, como das condies de vida dos grupos.
V-se aqui, claramente, o condicionante entre o indiv- duo e o grupo, em
que a identidade de um dependen- te da identidade do outro, pois, nesse
contexto, cada um representa um smbolo diferente. V-se, assim, que a
habilidade interpessoal guarda vnculos mais e mais estreitos com a
sobrevivncia em sociedade e com a perspectiva de se obter uma posio
no grupo social, j que todos vivem em funo da apreciao um do outro e
esto sendo avaliados em tempo integral. Essa relao comea na famlia,
mas toma caractersticas de sociedade, no seu sentido mais amplo, na
escola. um rito de passagem em decorrncia do qual padres culturais so
transmitidos e um padro de comporta- mento estabelecido.
Para finalizar, pode-se dizer que o homem age conforme os padres
culturais que so definidos pela sociedade a que pertence, tendo na escola
Resumos
Embora isso no deva ser confundido com a obriga- o de que todos
opinem, ou com a obrigao de que todos tenham reconhecido o direito de
fazer parte da opinio pblica, necessrio que se possa opinar e discutir
livremente ou em condies de suficiente liberdade. A universalidade da
opinio no condio, por conseguinte, para a formao de uma opinio
que possa ser adjetivada com pblica.
Esta poder existir, e de fato tem sido assim, mesmo quando seja fruto de
uma minoria. O que ser condi- o para a universalidade do objeto ou a
necessidade de que aquilo sobre o que se opina e discuta seja relevante
poltica ou socialmente.
Norberto Bobbio afirma que estar comprometido com o segredo significa o
dever de no revel-lo; e o dever de no revel-lo implica na obrigao de
mentir. Da mesma maneira, esta legitimidade ou ausncia de justificativa do
segredo de Estado coincide, em linhas gerais, com o que Bobbio denomina
poder invisvel, o Estado duplo, ambos incompatveis com a democracia e
srios obstculos opinio pblica.
Uma nova imagem para o servidor pblico, por Srgio Amorim dos Santos,
membro da diretoria colegiada do Sintrajufe/SC
Durante as ltimas dcadas, o Servidor Pblico foi alvo, por parte da mdia,
de um processo deliberado de formao de uma caricatura, que
transformou sua imagem no esteretipo do cidado que trabalha pouco,
ganha muito, no pode ser demitido e in- variavelmente malandro e
corrupto. Com rarssimas excees, presentes alis em qualquer profisso
ou ramo social, sabemos que tal imagem falsa e ardilo- samente
mentirosa.
Sabemos tambm que difcil contrapor, mesmo com argumentos
verdadeiros e inteligentes, a tantos anos de bem feita propaganda negativa
pela mdia. Essa verdadeira lavagem cerebral levada a cabo a mando de
segmentos sociais privilegiados, que sentem-se prejudicados em no poder
exercer plenamente os desmandos do capital e do poder. O bloqueio das
inge- rncias dessa classe dominante d-se, visivelmente, por conta do
herosmo das diversas instituies do poder pblico e seus servidores, as
quais somente conduzidas e representadas por servidores pblicos estveis,
capa- citados e bem remunerados, podem refutar os ataques subversivos da
alternncia do poder e do crescimento e concentrao do capital.
Assim urge necessria uma nova estratgia, permanente e progressiva, de
esclarecimento da sociedade civil, a fim de desmistificar a funo pblica,
mostrando o porqu de sua existncia e necessidade, o porqu de sua
necessria e constante valorizao.
O cidado, mesmo bem atendido por um servidor
Resumos
para positivar a imagem do servidor pblico e acabar com o esteretipo do
palet na cadeira, pipocam por este pas, nos mais diversos setores do
servio pblico. Porm, so aes que, de forma isolada, dificilmente
surtiriam algum efeito positivo, o que as faz se dissi- parem antes mesmo
de postas em prtica.
O que faz falta a canalizao e aprimoramento des- ses assuntos por uma
equipe multidisciplinar, a fim de transformarem-se idias em iniciativas
positivas e, na prtica, de forma lenta, sistemtica e contnua, atravs da
utilizao dos vrios mecanismos de con- vencimento e de mdia, iniciar o
tcnico deve julgar, muitas vezes, ser preciso estabele- cer limites ou
restries para garantir a segurana do paciente ou das pessoas adjacentes.
Compreender implica simultaneamente ser capaz de estabelecer limites,
quando necessrio.
O cultivo da habilidade de compreender no obra do acaso. a
combinao ativa de qualidades e habili- dades pessoais de ajustamento
emocional, de amor ao prximo, de possuir senso equilibrado de autoestima e autocrtica e de avaliar inteligentemente as necessi- dades das
outras pessoas.
Entretanto, assim como h fatores que influenciam a disposio para ser
mais compreensivo, por outro lado h outros que dificultam igualmente. Um
destes o egocentrismo ou egosmo pessoal do profissional, o excesso de
auto-preocupao ou a dificuldade de discernimento do conceito de que
certo ou erra- do que pode bloquear as tentativas de empatizar-se com
os outros.