Liderazgo

El liderazgo es el conjunto de habilidades gerenciales o directivas que un individuo tiene

para influir en la forma de ser de las personas o en un grupo de personas determinado,
haciendo que este equipo trabaje con entusiasmo, en el logro de metas y objetivos.
Tambin se entiende como la capacidad de tomar la iniciativa, gestionar, convocar,
promover, incentivar, motivar y evaluar un proyecto, de forma eficaz y eficiente, sea ste
personal, gerencial o institucional (dentro del proceso administrativo de la organizacin).
El liderazgo entraa una distribucin desigual del poder. Los miembros del grupo no
carecen de poder; dan forma a las actividades del grupo de distintas maneras. Aunque, por
regla general, el lder tendr la ltima palabra.
Otro de los conceptos que est ganando terreno en los ltimos aos es el de
neuroliderazgo, el cual hace referencia a una disciplina derivada de la neuroeconoma que
se apoya en conocimientos derivados de la psicologa y la neurociencia para formar
mejores lderes y lograr una mejor gestin empresarial.

Tipos de liderazgo[editar]

Estilos de Liderazgo segn la madurez de los seguidores.

En opinin de expertos en Desarrollo Organizacional, existen muchos tipos de

liderazgo.1 En opinin de otros, no es que existan varios tipos de liderazgo: el
liderazgo es uno y, como los lderes son personas (individuos con caractersticas
personales definidas), las clasificaciones corresponden a la forma como ejercen o han
adquirido la facultad de dirigir, circunstancia que no necesariamente implica que sea
un lder.
Segn Max Weber hay tres tipos puros de liderazgo:

Lder carismtico: es el que tiene la capacidad de generar entusiasmo. Es

elegido como lder por su manera de dar entusiasmo a sus seguidores. Tienden a
creer ms en s mismos que en sus equipos y esto genera problemas, de manera

que un proyecto o la organizacin entera podran colapsar el da que el lder

abandone su equipo.

Lder tradicional: es aqul que hereda el poder por costumbre o por un cargo
importante, o que pertenece a un grupo familiar de lite que ha tenido el poder
desde hace generaciones. Ejemplos: un reinado.

Lder legtimo: Podramos pensar en "lder legtimo" y "lder ilegtimo". El

primero es aquella persona que adquiere el poder mediante procedimientos
autorizados en las normas legales, mientras que el lder ilegtimo es el que
adquiere su autoridad a travs del uso de la ilegalidad. Al lder ilegtimo ni siquiera
se le puede considerar lder, puesto que una de las caractersticas del liderazgo es
precisamente la capacidad de convocar y convencer, as que un "liderazgo por
medio de la fuerza" no es otra cosa que carencia del mismo. Es una
contradiccin, por

si lo

nico

que

puede

tenga seguidores: sin seguidores no hay lder.

distinguir

un lder es

que

La palabra "liderazgo" en s misma puede significar un grupo colectivo de lderes, o

puede significar caractersticas especiales de una figura clebre (como un hroe).
Tambin existen otros usos para esta palabra, en los que el lder no dirige, sino que se
trata de una figura de respeto (como una autoridad cientfica, gracias a su labor, a sus
descubrimientos, a sus contribuciones a la comunidad).
Junto con el rol de prestigio que se asocia a lderes inspiradores, un uso ms
superficial de la palabra "liderazgo" puede designar a entidades innovadoras, aquellas
que

durante

un

perodo

toman

la

delantera

en

algn

mbito,

como

alguna corporacin o producto que toma la primera posicin en algn mercado.

Arieu define al lder como "la persona capaz de inspirar y asociar a otros con un
sueo". Por eso es tan importante que las organizaciones tengan una misin con alto
contenido trascendente, ya que es una manera muy poderosa de reforzar el liderazgo
de sus directivos.
Existe una regla fundamental en el liderazgo que es la base para que un buen lder,
cualquiera que ste sea, lleve a cabo un liderazgo efectivo. La mayora de los autores
la nombran la regla de oro en las relaciones personales, y es fcil, sencilla y muy
efectiva: "No pongas a las personas en tu lugar: ponte t en el lugar de las personas".
En pocas palabras, as como trates a las personas, as ellas te tratarn.

Liderazgo desarrollador
De acuerdo con esta clasificacin, existen varios estilos de liderazgo:

Lder autcrata: un lder autcrata asume toda la responsabilidad de la toma de

decisiones, inicia las acciones, dirige y controla al subalterno.

Lder emprendedor: un lder que adopta el estilo participativo utiliza la consulta

para practicar el liderazgo. No delega su derecho a tomar decisiones finales y
seala directrices especficas a sus subalternos, pero consulta sus ideas y
opiniones sobre muchas decisiones que les incumben.

Lder liberal: mediante este estilo de liderazgo, el lder delega a sus subalternos
la autoridad para tomar decisiones.

Lder proactivo: este tipo de liderazgo promueve el desarrollo del potencial de

las personas, de la forma que un jardinero cuida y potencia su jardn.

Lder audaz: este tipo de persona es capaz de relacionarse con muchas

instituciones y personas, persuasivo, crtico, con mirada positiva. Tiene la
capacidad de consultar a las dems personas para luego tomar decisiones.

Segn la formalidad en su eleccin

Liderazgo formal: preestablecido por la organizacin.

Liderazgo informal: emergente en el grupo.

Segn la relacin entre el lder, sus seguidores y subalternos.

Liderazgo dictador: fuerza sus propias ideas en el grupo en lugar de permitirle

a

los

dems

integrantes

hacerse

responsables,

permitindoles

ser

independientes. Es inflexible y le gusta ordenar. Destruye la creatividad de los

dems.

Liderazgo autocrtico: el lder es el nico en el grupo que toma las decisiones

acerca del trabajo y la organizacin del grupo, sin tener que justificarlas en ningn
momento. Los criterios de evaluacin utilizados por el lder no son conocidos por el
resto del grupo. La comunicacin es unidireccional: del lder al subordinado.

Liderazgo democrtico: el lder toma decisiones tras potenciar la discusin del

grupo, agradeciendo las opiniones de sus seguidores. Los criterios de evaluacin y
las normas son explcitas y claras. Cuando hay que resolver un problema, el lder
ofrece varias soluciones, entre las cuales el grupo tiene que elegir.

Liderazgo onomatopyico: el lder, a la vez que reflexiona sobre la visin que

ha de mover al grupo liderado hacia su objetivo deseado, se expresa a travs de
simples onomatopeyas verbales que favorecen notablemente el entusiasmo del
grupo.

Liderazgo paternalista: no tiene confianza en sus seguidores, comnmente

toma la mayor parte de las decisiones, entregando recompensas y castigos a la
vez. Su labor consiste en que sus empleados trabajen ms y mejor,
incentivndolos, motivndolos e ilusionndolos a posibles premios si logran el
objetivo.

Liderazgo liberal (laissez faire): el lder adopta un papel pasivo, abandona el

poder en manos del grupo. En ningn momento juzga ni evala las aportaciones
de los dems miembros del grupo. Los miembros del grupo gozan de total libertad,
y cuentan con el apoyo del lder slo si se lo solicitan.

Segn el tipo de influencia del lder sobre sus subordinados

Liderazgo transaccional: los miembros del equipo reconocen al lder como

autoridad y como lder. El lder proporciona los recursos considerados vlidos para
el equipo de trabajo.

Liderazgo transformacional o carismtico: el lder tiene la capacidad de

modificar la escala de valores, las actitudes y las creencias de los colaboradores.
Las principales acciones de un lder carismtico son: discrepancias con lo
establecido y deseos de cambiarlo, propuesta de una nueva alternativa con
capacidad de ilusionar y convencer a sus colaboradores, y el uso de medios no
convencionales e innovadores para conseguir el cambio y ser capaz de asumir
riesgos personales.

Liderazgo autntico: es aquel lder que se concentra en liderarse en primer

lugar a s mismo. Es un lder con mucho autoconocimiento, ecunime, espiritual,
compasivo y generoso. Solo una vez que se lidera la propia mente se puede
liderar a los dems.

Liderazgo lateral: se realiza entre personas del mismo rango dentro de una
organizacin u organigrama o tambin se puede definir como el proceso de influir
en las personas del mismo nivel organizacional para lograr objetivos en comn con
la organizacin.

Liderazgo longitudinal: tambin llamado "liderazgo piramidal", es el que se

realiza entre personas separadas por grados jerrquicos, de tal modo que la
influencia del lder hacia los liderados se fundamenta en la autoridad y
conocimientos del lder. Este estilo es extensamente utilizado en poltica y en
algunos grupos milicianos.

Liderazgo en el trabajo: en los negocios se evalan dos caractersticas

importantes en los ejecutivos, con la intencin de verificar su capacidad de
direccin: por un lado, la aptitud y, por otro, la actitud. La primera se obtiene con el
aprendizaje de nuevos mtodos y procedimientos; por ejemplo, la capacidad de
construir un balance, un flujo de caja, distribucin de planta o un plan
de marketing. Pero en muchos casos estos conocimientos no son aplicables,
porque los gerentes carecen de una buena actitud, es decir, de un comportamiento
adecuado que intente implementar dichos mtodos. Entre las actitudes ms
solicitadas y requeridas est la habilidad de liderazgo, la misma que puede
cultivarse pero que, segn muchos autores, es parte de la personalidad individual.
Cmo saber si nosotros estamos configurados como lderes y, en caso contrario,
cmo desarrollar estas habilidades en nuestra persona? Es un tema de amplio
debate y estudio, pero es necesario descubrir si tenemos algo de lderes y qu
cosas nos faltan para lograr serlo a cabalidad.

Otras clasificaciones
Una clasificacin de la tipologa del liderazgo es la formal, que representa la direccin
de un grupo de trabajo de forma oficial o designada; otra menos evidente es el
reconocimiento por los miembros de la institucin de una manera informal de que tiene
gran influencia, pero de una manera libre, sin nimo retributivo y de forma carismtica.
En los estudios sociolgicos de desarrollo comunitario por observacin participativa,
estas personas son claves para el trabajo de campo. En la dcada de 1970, varios
socilogos espaoles estudiaron el tema del papel de los 'lderes informales', como un
tema relevante de la sociologa de la organizacin.
El liderazgo tambin puede clasificarse as:

liderazgo individual (ejemplo a seguir)

liderazgo ejecutivo (planeamiento, organizacin, direccin y control de un

proyecto)

liderazgo institucional

liderazgo consensual

Cuando el liderazgo es necesario, comnmente por el cargo, en una organizacin,

hablamos de lderes formales. As, este lder debe tener ciertas capacidades: habilidad
comunicacional, capacidad organizativa y eficiencia administrativa, lo que equivale a
decir que un buen lder es una persona responsable, comunicativa y organizada; un
buen lder es aquel que tiene la habilidad de la Atencin y Escucha en todo momento.
El concepto de liderazgo se transforma, vinculado con ideologas de diferentes signos
y orientaciones y el concepto de poder o capacidad de influir sobre otros.
Lder carismtico, es aquel a cuya causa se entregan sus seguidores. El carisma de
los precursores revolucionarios o conservadores seduca a sus liderados. El lder
saba dnde ir y cmo hacerlo, exiga disciplina y obediencia. En Amrica Latina, los
caudillos/dictadores carismticos, algunos considerados hroes, otros como villanos,
marcan las historias nacionales y locales, y generan muchas prevenciones, pues la
gente se resigna al paternalismo por temor al riesgo.
Lder servidor, es el que prioriza satisfacer las necesidades sociales. Segn Robert
Greenleaf los profetas poseen liderazgo carismtico, adems de ser servidores; los
buscadores de guas, los seguidores, destinatarios, beneficiarios o poblacin
objetivo, hacen a los profetas.
Lder gerencial, es el que gerencia eficazmente los recursos, especialmente los
humanos. En toda organizacin existen liderazgos fuera de las posiciones formales de
conduccin. Los gerentes deberan ser lderes, pero tambin se debe detectar y
promover a los lderes que no son gerentes, para que sepan gerenciar y sean
promovidos a posiciones organizativas visibles.
Lder transformador, es el que impulsa, produce y consolida cambios sociales u
organizacionales, enfrenta problemas y conflictos y facilita soluciones desde el
colectivo, es imaginativo, se adapta a los procesos, es servicial, orienta, es tico,
escucha, se actualiza y comunica, motiva, se arriesga, comprende la interdisciplina y
la multiactoralidad, comparte un ideario y cdigos grupales en el ambiente conocido,
es integrador, cooperativo, creativo y propositivo, rota los roles, diversifica,

democratiza los procesos, garantiza horizontalidad y consenso, asume derechos y

deberes.
Lder estructural, es el que brinda propuestas para la organizacin de sus instituciones
o proyectos, definen la estructura, la estrategia y la respuesta en funcin del entorno.
Crean las condiciones y el marco de soporte para un momento histrico.
Lder centrado en la gente, es el que se apoya en las relaciones, y en sus emociones,
conflictos y esperanzas, atraen participacin, comparten informacin e incorporan a los
dems en la toma de decisiones, sirven a la gente y las orientan hacia el proyecto de
desarrollo compartido.
Lder con orientacin poltica, es el que procura espacio y poder para la organizacin,
genera alianzas y coaliciones. Si es necesario utiliza la presin o la coercin. Si el
poder es para el lder se acerca al liderazgo carismtico, autocrtico o directivo.
Lder simblico, es el que utiliza smbolos para articular el mensaje y la prctica,
debido a la carencia de explicaciones a los fenmenos, en medio de la incertidumbre y
la confusin, los seres humanos crean smbolos, mitos, ritos, ceremonias y artefactos
que intentan dar sentido.

La Filosofa del liderazgo

Julio Cesar, lder del Imperio Romano

La bsqueda de los rasgos de lderes han sido una constante en todas las culturas
durante

siglos.

Escrituras

las Vidas de Plutarco han

distinguen a un lder?.

explorado

filosficas
una

como

pregunta

la Repblica de Platn o

bsica:

Qu

cualidades

En el pensamiento occidental los tradicionalistas de tipo autocrtico dan al papel del

liderazgo una similitud con la figura romana del Pater familias. Por otra parte otros

pensadores ms modernos se oponen a estos modelos patriarcales, con los modelos

matriarcales que dan un mayor valor a la orientacin emptica y consensual del lder.
La teora de los rasgos se explor a fondo en una serie de obras del siglo XIX. con los
escritos de Thomas Carlyle y Francis Galton, cuyas obras han llevado a dcadas de
investigacin. Carlyle identifica los talentos, habilidades y caractersticas fsicas de los
hombres que llegaron al poder y Galton, examin las cualidades de liderazgo en las
familias de los hombres poderosos, concluyo que los lderes nacen.
A mediados del siglo XX, sin embargo, una serie de exmenes cualitativos de estos
estudios llev a los investigadores a tener una visin radicalmente diferente de las
fuerzas impulsoras detrs de liderazgo. En la revisin de la literatura existente,
encontraron que mientras que algunos rasgos son comunes a travs de una serie de
estudios, la evidencia general sugiere que las personas que son lderes en una
situacin puede no necesariamente ser lderes en otras situaciones. (liderazgo
situacional)
Mientras en Occidente el liderazgo se estudia desde perspectivas democrticas y
autocrticas, en Oriente se desarroll segn el confucionismo la idea del lder como un
ser erudito y benvolo, apoyado por una gran tradicin de piedad filial. Como dice Sun
Tzu en El arte de la guerra:5
El liderazgo es una cuestin de inteligencia, honradez, humanidad, coraje y disciplina...
Cuando uno tiene las cinco virtudes todas juntas, cada una correspondiente a su funcin,
entonces uno puede ser un lder.

Lecciones de liderazgo
Segn Colin Powell, muy pocas veces encontramos material que aporte algunas cosas
a nuestros principios y criterios ya establecidos, sin embargo debemos reflexionar
cada quien en nuestro nivel sobre nuestro desempeo profesional que cada persona
est obligada a realizar, debemos tener presente que para tener xito tenemos que
conocer algunas lecciones de liderazgo que nos sern de mucha utilidad en nuestra
mbito laboral.
1. Ser lder implica diferir con las ideologas de la mayora ya que implica tener
responsabilidad para argumentar y debatir para inspirar seguridad. Tener un
buen liderazgo implica responsabilidad para el bienestar del grupo, por tal
motivo algunas personas se enojaran por sus acciones y decisiones, querer
ganarse la simpata de todos es un signo de mediocridad.

2. Cuando sus subordinados dejen de presentarle sus problemas, ese da ha

dejado de ser su lder. le han perdido la confianza para que los pueda ayudar o
piensan que a usted ya no les importa. Los lderes verdaderos se muestran
accesibles y se ponen a su disposicin.
3. Procure retar a los profesionales, no tenga miedo. Debe aprender de los
profesionales, bsquelos como sus socios, obsrvelos detenidamente.
4. El liderazgo es solitario. Sea usted el presidente o gerente general de una gran
empresa, director de un proyecto, la nica responsabilidad es nicamente
suya, aun cuando motive la participacin de sus subalternos, la decisin que
se tome nicamente ser suya, aun cuando sean decisiones difciles e
inequvocas que influirn en el destino de la colectividad.

Liderazgo para la calidad

Segn Llorens y Fuentes (2005), El Comit de Motivacin de la Calidad de la
Asociacin Espaola para la Calidad (1987), describe un programa de calidad total,
como una secuencia de actividades cuya finalidad es elevar el nivel de calidad global
de todas las operaciones de una empresa
En la etapa primera, se realizan actividades de organizacin y planificacin, las cuales,
se realizarn una nica vez. Las actividades de anlisis, prevencin, mejora y
seguimiento de la calidad total, debern incorporarse de manera permanente al
sistema de gestin de la empresa, a travs de programas anuales, y as, crear
conciencia y espritu de mejora de la calidad de la empresa en los niveles ms altos.
Las actividades de la direccin como planificacin, organizacin y toma de decisiones
slo sern efectivas cuando el lder, motive y dirija a los empleados a la consecucin
de los objetivos. El lder, es la persona capaz de influir en las actitudes, opiniones y
acciones de los dems miembros de un colectivo, sin necesidad de estar dotado de
autoridad formal. Al lder, se le juzga y se le admira por su eficacia, atractivo y por su
bondad.
Todos los expertos, destacan la importancia del lder como apoyo necesario para la
mejora de la calidad, puesto que a travs de su poder, y desde los niveles superiores,
consigue un clima de cambio. Segn James (1997), Mintzberg y Pfeffer definen el
poder como la capacidad de afectar al comportamiento de los dems. Podemos
distinguir dos tipos de poder: el poder legtimo, quien puede formar la base para el
poder de recompensa, coercitivo e informativo (refleja la posicin que ostenta un
individuo en una organizacin) y el poder basado en la experiencia, quien puede

formar la base para el poder informativo y de referencia. En una organizacin

orientada a la calidad, el poder legtimo, se har evidente cuando existan problemas
en grupos disfuncionales. Segn Llorens y Fuentes (2005), los autnticos lderes, son
quienes: -Tienen una visin de su negocio y razn de ser -Comunican su visin de
negocio a travs de la comunicacin (reuniones de personal, hojas informativas,
contacto con clientes y empleados), mostrando su compromiso con la calidad y
premiando a los empleados hroes, que llevan cumplen las normas y objetivos del
servicio. -Son emprendedores, siempre buscan el cambio. -Estn obsesionados con la
excelencia.
Divulgar las lecciones aprendidas, tanto positivas como negativas para la
organizacin. Reforzar la comunicacin y cooperacin entre grupos frente a solucin
de problemas La calidad superior requiere un liderazgo inspirado a todos los niveles
de la organizacin, con lo cual, se debe hacer llegar el mandato de calidad a los
directivos medios, adems de crear un clima organizativo que les aliente a ser lderes
tambin. Los directivos medios ofrecern su apoyo y compromiso si estn incluidos en
la planificacin del programa, anlisis de progresos, compartir ideas e informacin.
Para Showalter y Mulholland (1992), el lder deber:
La provisin de un liderazgo de apoyo, requiere: Identificar al personal clave e
implicarlo en la toma de decisiones. Recomendar la utilizacin de un lenguaje
simblico Crear cultura de mejora continua, a travs de recompensas y nimos.
Demostrar constancia del fin u objetivo que se pretende. Gestionar diferentes niveles
de cambio para asegurar la unidad de trabajo u uniformidad. Con ello, el lder
organizador dirigir a la organizacin hacia la rentabilidad y mayor productividad.
Gonzlez y Guilln (2000), destacan, que la implantacin plena de los principios que
integran la GCT no es posible sin el liderazgo de la direccin, es decir, requiere una
cierta dosis de liderazgo directivo para su implantacin.
La GCT, se divide en tres grupos: 1. Diseo y conformidad de procesos y productos,
gestin por procesos y administracin por hechos. Puede ser implantado por directivos
o estn apoyados en su capacidad tcnica. 2. Satisfaccin del cliente: a travs de la
cooperacin de clientes y proveedores, formacin, donde se requiere accin e
influencia del lder. 3. Mejora contnua, participacin, compromiso de los miembros y
cambio cultural. Su implantacin requiere del concurso necesario de la figura del lder.
A medida que nos desplazamos del primer al tercer grupo, existe mayor importancia a
la dimensin tica del liderazgo.

8 CARACTERSTICAS DEL LIDERAZGO

PRINCIPIOS DE STEPHEN COVEY

CENTRADO

EN

Caracterstica #1: El lder centrado en principios aprende continuamente.

Existe una gran diferencia entre los verdaderos lderes y los que slo estn por
su posicin. Los lderes de posicin creen que lo saben todo y construyen su
valor en mostrar su sabidura a otros. Los lderes centrados en principios son
personas que entienden que a medida que crece su crculo de conocimiento,
tambin crece su nivel de ignorancia. A medida que abren una puerta ms del
conocimiento, se dan cuenta que existe un vasto terreno nuevo por recorrer.
El lder centrado en principios lee, investiga, tiene una pasin por el
conocimiento y la sabidura, toma clases, asiste a charlas, escucha a otros y
tiene una gran pasin por expandir sus lmites de lo conocido aventurndose a
lo desconocido.
Caracterstica #2: El lder centrado en principios es orientado a servir.
Este tipo de lder entiende que su rol tiene que ver con llevar a las personas a
donde quieren o deben llegar a travs del servicio. El servicio puede ser
abrirles puertas a las cuales ellos no tienen acceso, conectarlo con otras
personas de influencia, servir de mentor, corregirlos, retarlos y a veces hasta
confrontarlos.
Para este lder el liderazgo no es una carrera, es una misin de vida.
Caracterstica #3: Irradia energa positiva
El lder centrado en principios es una persona optimista que irradia felicidad. Su
espritu est lleno de entusiasmo y con esperanza sobre un futuro cada vez
mejor. Las personas positivas atraen personas positivas y neutralizan a las
personas negativas.
Caracterstica #4: Creen en las otras personas
El lder centrado en principios comprende que existe una diferencia entre el
desempeo actual y el potencial a futuro. ste tipo de lder no reacciona
negativamente a los comportamientos errneos, crtica y debilidad. Por el

contrario, aprovecha dichas experiencias para ayudar a su equipo a crecer al

siguiente nivel.
Creer en el potencial an no visto genera un clima de crecimiento y
oportunidad.
Caracterstica #5: Se mueve en balance
Este tipo de lder entiende que los extremos no llevan a su organizacin a un
mejor lugar. Entiende que existen diferencias y conflictos, pero los maneja de la
mejor manera para lograr los objetivos prioritarios del equipo. Logra mantener
un balance entre el aprendizaje del pasado, la sensibilidad en el presente y la
visin hacia el futuro. (Para leer el artculo El Balance de los Tiempos dale click
aqu).

Caracterstica #6: Enfocan su vida como una gran aventura

El lder centrado en principios ve la vida como una gran expedicin donde
necesita conquistar territorios nunca antes explorados. Este tipo de lder no
est seguro de lo que va a encontrar, sin embargo, est convencido de que las
barreras y conflictos valen la pena. Su seguridad no necesariamente viene de
la abundancia de sus recursos o algo externo, sino de su iniciativa personal,
creatividad, voluntad, coraje y su inteligencia (interno).
Caracterstica #7: Entiende y practica la sinergia
Sinergia significa que el poder de un equipo es mucho mayor que la suma de
ejecuciones y fortalezas individuales. El lder entiende que las fortalezas y las
debilidades en un equipo se complementan. Para lograr este estado el lder
desarrolla una excelente comunicacin en el equipo (Vase Los 5 Aspectos de
un Equipo Disfuncional para mayor informacin).
Los dos pilares de la sinergia son la comunicacin y la cooperacin. El lder
escucha, reflexiona, responde y coopera.
Caracterstica #8: Practica la renovacin personal
El lder centrado en principios comprende la importancia de la constante
renovacin personal. Constantemente se desarrolla en los siguientes cuatro
pilares:

Cuerpo: Se ejercita para desarrollar fortaleza, flexibilidad y resistencia

fsica

Alma: Ora, medita y reflexiona. Lee buena literatura, arte o msica.

Mente: Lee, se educa, investiga, aprende, se embarca en nuevos

territorios.

Corazn: Trabaja en desarrollar una conexin emocional y empata con

otras personas.

Estas son las 8 caractersticas que Stephen Covey desarrolla en su libro

Liderazgo centrado en principios.En tu opinin, Existe alguna otra
caracterstica del liderazgo que vale la pena agregar? Por favor
comprteme tu opinin y experiencia en el rea de comentarios abajo.

Caractersticas de un Lder En General

Un buen liderazgo depende mucho de la personalidad del lder
Personas que tienen ciertas caractersticas, tienen tambin el potencial para
ser lderes, por ejemplo: disposicin para trabajar, responsabilidad, inteligencia,
juicio, habilidad para adaptarse y para comunicarse, decidido y carisma. Esta
personalidad se compone sobre todo de caractersticas connatas y
caractersticas inculcadas.
Las caractersticas personales del lder son clave
El estilo de liderazgo individual se compone de las necesidades centrales y los
patrones de percepcin del individuo y sus competencias. Buenos lderes
cumplen con competencias en tres reas centrales:
1.

2.
3.

Competencias personales (orientado hacia el xito, autoconfianza,

energa y eficacia en el trabajo)
Competencias sociales (influencia, conciencia poltica y empata)
Competencias cognitivas (pensamiento
analticas, vista general)

conceptual,

habilidades

Sobre todo las siguientes caractersticas son indispensables para lideres

exitoso:

Vivacidad / Desparpajo: Un lder tiene que ser testarudo, tener el afn

para lograr algo y tiene que saber cmo lo va a lograr. Personas vigorosas
son dominantes, energticas, y extremadamente orientadas al rendimiento.
Son personas de accin con chispa que tambin logran que otros arriesguen
algo o que intenten algo nuevo.

Habilidades sociales: Exitosos lderes saben manejar ser humanos.

Receptividad: Un buen lder siempre est abierto para nuevas ideas y

experiencias.

Tolerancia: Lideres efectivos son personas agradables, amables y

cooperativos en el trato personal, flexibles y simpticas.

Fiabilidad: Se puede confiar en un buen lder. Tiene una conciencia y

cumple sus promesas.

Inteligencia analtica: La mayora de los lderes buenos poseen de una

inteligencia analtica por encima del promedio y piensan estratgicamente.

Inteligencia Emocional: Lideres exitosos saben controlar sus

sentimientos y interpretan las emociones de otras personas correctamente.
Evalan sus propias fuerzas y debilidades realsticamente y son estables
emocionalmente. Establecen y mantienen relaciones humanas

Las 12 cualidades del liderazgo que generan un clima motivador.

Hoy las empresas necesitan ser dinmicas para ser competitivas y este
dinamismo se consigue con una mejora continuada, delegacin de tareas,
formacin de equipos y promoviendo la creatividad y la participacin.

El xito de una empresa depender principalmente de cmo trabaje su gente.

Muchos lderes gestionan

su equipo "controlando
y
mandando". Vigilan atentamente todo lo que sucede y toman la mayora
de decisiones importantes. Es la forma tradicional de direccin. No obstante
actualmente es inadecuado y difcil mantener este estilo. Hoy las empresas
necesitan ser dinmicas para ser competitivas y este dinamismo se consigue
con una mejora continuada, delegacin de tareas, formacin de equipos
y promoviendo la creatividad y la participacin.

Es un cambio radical en el estilo de direccin y el lder ms que nunca ha de

conseguir que su equipo lo acepte y lo sig como tal.

El lder ser aquel que sepa potenciar lo mejor de cada unode los
colaboradores, le ayude a desarrollar sus capacidades y muy especialmente
consiga entusiasmarle con el proyecto u objetivo que se quiera alcanzar.

Hablar de motivar a los dems no es del todo correcto, porque siempre

es uno mismo quien se motiva y decide si se pone o no se pone en accin y
esto sucede cuando confluyen factores motivadores.

Por ello es mejor hablar de crear un clima motivador.

Cmo se logra crear este clima? Qu cualidades debe tener un buen lder?
Cmo consigue que le sigan?

Actualmente para las organizaciones, el factor ms importante para conseguir

ser competitivas es su gente, su motivacin y compromiso con la empresa.
La falta de motivacin o el descontento incidirn negativamente en la forma
de tratar a los clientes y en la obtencin de resultados mediocres.

Algunas cualidades del buen lder:

1.- Ser un modelo a imitar

La gente presta ms atencin a lo que alguien hace, que a lo que ese

alguien le dice que haga. Los directivos tienen quepracticar en su
comportamiento diario lo que predican. Ser un modelo implica que la manera
de hacer de uno tiene una enorme influencia en la manera de hacer de los
dems. Por tanto esta caracterstica abarca todas las cualidades que debe
poseer un lder.

2.-Conocerse a s mismo

Ha de reconocer sus debilidades para intentar paliarlas y potenciar

sus puntos fuertes. No puede dirigir eficazmente a los dems si no ha
aprendido a dirigirse y controlarse a s mismo.

3.-Ser aprendiz

Estar abiertos siempre a aprender y desarrollarse. Muchos lderes creen que

deben fingir que lo saben todo para no perder prestigio. Precisamente sta
es una parte esencial del modelo que predican, la apertura a nuevos
sistemas, la innovacin y la creatividad son la base para el desarrollo de
cualquier organizacin actual y los lderes son los primeros que debern
apuntarse a aprender continuadamente.

4.- Disposicin a los cambios

El lder eficaz trabaja inmerso en el cambio en vez de resistirse a l. Quizs

el cambio ser la nica constante en el futuro y el lder debe aceptar como
un reto el trabajar en continuo avance y aprendizaje.

5.-Tener visin

El buen lder tiene una visin clara de lo que puede y quiere conseguir la
organizacin y la transmite. No se trata de mejoras incrementales sino
de saltos hacia adelante en la prctica, los procesos y las posibilidades.
Necesita para ello emplear la lgica, la imaginacin y la inspiracin. Los
buenos lderes tienen ideales para el futuro; estos ideales ayudan a desarrollar
una dinmica de progreso y mejora hacia el objetivo.

6.-Ser consciente de la realidad presente

Para dirigirse hacia el ideal se ha de tener muy claro dnde se est situado en
el presente. Reconocer los puntos dbiles de un proceso, las dificultades y
los medios de que se dispone, han de servir para producir un desarrollo
activo. La tensin que se genera y que redefiniremos como la energa que nos
impulsa fuera de la zona de confort hacia una zona desconocida para lograr
hacer realidad la visin, se llama Tensin creativa, definida as por Peter
Senge. En ningn caso es provechoso considerar esta tensin como un motivo
para rebajar los objetivos, pues esto llevara a una regresin en lugar de un
progreso.

7.-Tener una escala de valores

Rasgos
como
la integridad y
la tica son
valores
que
grupo percibe como muy importantes a la hora de considerar a un lder.

el

8.-Utilizar el pensamiento sistmico

El pensamiento sistmico implica ser consciente de cmo funcionan

los procesos y separar las causas de los sntomas. Deming deca que los
problemas laborales eran debidos a los sistemas, no a la gente. Segn Senge:
La caracterstica que define a un sistema es que no puede ser entendida
como una funcin de sus componentes aislados. El comportamiento del
sistema no depende de lo que cada parte est haciendo, sino de
la manera en que cada parte se relaciona con el resto. Con este enfoque se

logra estudiar el sistema de organizacin en si mismo, aparte de las personas

que lo constituyen y permite obtener una perspectiva a ms largo plazo.

9.-Ser buen comunicador

Ser capaz de transmitir clara y congruentemente un mensaje. Expresarse de

forma ntida y sencilla, de forma que los dems puedan comprender que se
les dice y que se espera de ellos.

10.-Pensar positivamente

Ver las posibilidades, afrontar los problemas como retos, tener una
visin positiva de las cosas y buen sentido del humor ayudan a
mantenerse centrado en los objetivos, a pesar de las dificultades.

11.-Ser entusiasta

Es una cualidad contagiosa que atrae a los dems y ayuda a soportar

situaciones complicadas y a seguir confiando en lograr el xito en lo
propuesto.

12.-Ser inteligente

En realidad las anteriores cualidades pueden ser trabajadas y desarrolladas,

son habilidades que todo lder debe intentar implementar para ser eficaz, pero
sta ltima se refiere a ser jefe de personas. Ah es donde juega su papel la
Inteligencia Emocional; la capacidad de comprender a los dems; saber qu
los motiva, cmo operan, cmo relacionarse adecuadamente con el
grupo, reconocer y
reaccionar
ante
el humor, el temperamento y
las emociones de los otros, es el catalizador que propicia sacar lo mejor de
cada miembro del equipo e impulsarle a la accin.

AUTORES MAS IMPORTANTES DE LIBROS DE LIDERASGO

No hay nada ms importante para los profesionistas que iniciar el ao con
una mejor y perfeccionada actitud, fundamental para cualquier lder y ejecutivo.
Estos libros sobre liderazgo y management tienen nuevos consejos para ser un
mejor lder en sus organizaciones. A continuacin los cinco ttulos que
pueden acompaarte en estas fechas:
El desafo del liderazgo (James M. Kouzes, Barry Z. Posner)
Este libro ha sido considerado como un best-seller en varios pases europeos
gracias a su profunda investigacin, pues est escrito basado en el estudio de
diversos casos de empresas pblicas y privadas en el mundo, haciendo de sus
recomendaciones una prueba fehaciente de lo que puede y no puede ocurrir en
el mundo del liderazgo. Galardonado con numerosos premios, este trabajo
editorial encapsula los retos que enfrentan los lderes ante los cambios
constantes en la gestin de los Recursos Humanos. Kouzes y Posner aseguran
que el liderazgo es cosa de todos. Si desea saber las claves para ser un buen
lder y gestionar de manera adecuada, este libro es una de las mejores
opciones para estas vacaciones decembrina.
The Practice of Management (Peter Drucker)
Si lo que desea es una gua completa para una buena gestin de la gerencia
en las empresas, Peter Drucker la tiene, asegura, Adolfo Tun, director y
fundador de @MesaConsultores. A lo largo de 29 captulos, el autor pretende
plasmar en el lector la importancia de construir una gerencia slida que sepa
sus responsabilidades y cmo realizarlas. Desde el significado de gerencia
hasta el futuro del management, el autor desglosa de manera minuciosa las
tareas principales de las gerencias en las empresas, su verdadera aportacin
para las organizaciones y la necesidad de perfeccionar modelos humanos que
permitan el crecimiento de las empresas. La gerencia es la responsable de
asegurar que las acciones y decisiones en la empresa aseguren un futuro
estable para la organizacin. Recomendable para ejecutivos y directores de
rea.
Te One Minute Manager (Ken Blanchard y Spencer Johnson)
La bsqueda para encontrar a un gerente que pueda ser grandioso en el
cumplimiento de objetivos y que a su vez sea un excelente gestor con sus

recursos humanos, an es un mito para muchas empresas. A travs de una

narrativa diferente para los libros de liderazgo, estos autores emprenden una
bsqueda del manager perfecto a travs de la historia de un joven. Dejar claros
los objetivos y metas, premiar los esfuerzos de los colaboradores, corregir los
errores al momento y darse un momento para ver cmo caminan los
resultados, son las estrategias que este libro emplea para ser un buen manager
en un minuto.
La quinta disciplina: cmo construir una organizacin inteligente (Peter M.
Senge)
Este libro es catalogado por algunos como uno de los libros de cabecera para
los lderes y ejecutivos de las empresas. Peter M. Senge ensea al lector que
no necesita una infraestructura impresionante para poder guiar una empresa, lo
que se necesita es saber cmo hacerlo. A travs de 11 captulos, el autor
pretende que los profesionistas aprendan a generar ideas y a llevarlas a cabo
con la ejecucin de pasos fundamentales en la gerencia. Saber que los
gerentes son los creadores del cambio en sus organizaciones, es el objetivo de
esta obra literaria.
Good to Great (Jim Collins)
Qu es lo que hace que una empresa sea ms exitosa que otra? Cmo
podemos hacer de nuestras organizaciones unas empresas excepcionales? La
respuesta es: con lderes de nivel 5, saber para qu, cmo y por qu trabajan
estos lderes es el paso inicial para que una empresa tenga xito. A travs de
siete principios, el autor asegura que la fe en el xito y una cultura de disciplina,
puede hacer de una empresa una empresa excepcional. Esta lectura,
recomendada por Eduardo Lan, director de @MesaConsultores, es ideal para
ejecutivos y directores de rea que deseen mejorar sus objetivos y pulir sus
mtodos.

BIBLIOGRAFIA
http://www.altonivel.com.mx/25463-cinco-libros-de-liderazgo-y-managementpara-estas-vacaciones.html
http://manuelgross.bligoo.com/20130224-las-12-cualidades-del-liderazgo-quegeneran-un-clima-motivador
http://www.liderazgohoy.com/8-caracteristicas-del-liderazgo-centrado-principiosstephen-covey/

http://www.liderazgo24.com/caracteristicas-de-un-lider-2/
https://es.wikipedia.org/wiki/Liderazgo
http://definicion.de/liderazgo/